prof. dr hab. Krystyna Cholewicka-Go ździk

Istota zarządzania jakością

1. Dlaczego podj ęłam ten temat

Zarządzanie jakością nie jest dyscypliną nową. Pierwsze prace Shewarta

poświęcone statystycznej kontroli jakości opublikował autor w 1926 roku.

Po drugiej Wojnie Światowej nastąpił dynamiczny rozwój technik kontroli jako ści,

podkreślam termin kontroli, bo do tego sprowadzono wówczas zarządzanie jakością. Było

to konsekwencją zarówno gwałtownego rozwoju masowej produkcji wyrobów

przemysłowych, rodzącego potrzebę kontroli spełnienia zamierzonych standardów, jak

i konkurencji między firmami amerykańskimi i japońskimi. Japończycy odkryli, że ich

miejsce na światowych rynkach zależy od jakości ich produkcji i ze wszech miar dążyli do

spełnienia wymagań ówczesnej cywilizacji przemysłowej. Za wszelką cenę chcieli dogonić

ówczesny poziom techniczny wyrobów oferowanych przez przodujące firmy amerykańskie

i koncerny europejskie. Japonia nigdy nie była przed drugą wojną światową potęgą

przemysłową. Do nielicznych przedsiębiorstw japońskich o tradycjach sięgających lat

20-stych XX wieku należała Toyota, założona przez maniaków doskonałości, kolejnych

potomków rodziny Toyoda.

Japończycy pilnie studiowali nauki E. Deminga, J.M. Jurana, wielkich

amerykańskich guru jakości. Jeździli po świecie, podpatrywali co i jak inni produkują,

postawili na adaptację i doskonalenie zdobyczy światowej techniki, konsekwentnie

wprowadzali wszelkiego typu innowacje, by w końcu lat sześćdziesiątych XX wieku

wyrosnąć na światową potęgę w dziedzinie najnowszych technologii. To w Japonii powstał

Toyota Production System, stanowiący synonim współczesnego zarządzania jakością.

Amerykanie początkowo lekceważyli wysiłki i efekty osiągane przez Japonię.

Henry Ford II wsławił się powiedzeniem: „ .... nie będziemy przejmować się

jakością, bo nasi klienci i tak tego nie oczekują”. Było to w końcu lat 50-tych XX wieku. Nie

przypuszczał jak bardzo było to błędne podejście i że po 30 latach będzie uczyć się

japońskich technik, zapoczątkowanych w Toyocie, podobnie zresztą jak inni producenci

amerykańskich samochodów z General Motors na czele.

Poczynając od końca lat pięćdziesiątych zaczyna panować przekonanie, iż

zarządzanie jakością daleko wykracza poza inspekcję, kontrolę, selekcję dobrych tzn.

zgodnych z dokumentacją i niezgodnych egzemplarzy. Prace amerykanina Arnolda

Feigenbauma zapoczątkowały erę Total Quality Management (TQM), akcentującego, iż za

2

jakość w organizacji nie odpowiada dział kontroli technicznej, lecz wszyscy pracownicy, na

wszystkich stanowiskach poczynając od najwyższego kierownictwa. Lecz nie historia

zarządzania jakością jest przedmiotem tego artykułu.

Postanowiłam przedstawić moje stanowisko na temat racji uzasadniających pogląd

o traktowaniu zarządzania jakością jako synonimu strategicznego zarządzania

organizacją. W światowej i polskiej literaturze jest to powszechnie zrozumiane. Nawet

w ostatniej edycji norm ISO 9000 – 2000 przyjęto, iż zasady zarządzania jakością są

równoznaczne z zasadami strategicznego zarządzania przez najwyższe kierownictwo.

Podstawą systemu Toyoty jest przyjęcie założenia, że strategia firmy tożsama ze

strategią w dziedzinie jakości musi obejmować horyzont 25 lat.

Tymczasem w naszej Szkole należącej do czołowych szkół biznesu

w Europie Centralnej zarządzanie jakością traktowane jest po macoszemu. Od kilku lat

przedmiot ten został ograniczony do 20 – 30 godzin, (zależnie od typu studiów) tylko na

jednym kierunku „Zarządzanie”.

Wielu prominentnych wykładowców, profesorów traktuje zarządzanie jakością tak,

jakby czas zatrzymał się na epoce II wojny światowej. Zarządzanie jakością to kontrola

inspekcyjna mająca na celu ograniczenie zmienności parametrów produktu czy procesu.

Uważam za Demingiem, że taki pogląd może być słuszny tylko

w odniesieniu do tzw. jakości wykonania produktu w trakcie procesu i nie odzwierciedla

bogactwa i złożoności zarządzania jakością, nie odpowiada współczesnym standardom

zarządzania, które zmienność, elastyczność wprowadzenia innowacji, stałe doskonalenie

wszystkiego, tj. technik zarządzania, organizacji, technologii, produktów, relacji z klientem

i otoczeniem zewnętrznym, tzw. Interesariuszami organizacji czynią fundamentem

zarządzania jakością. Wiele lat temu dostrzegł to Edward Deming formułując tezę, iż „

....jakość wyrobu tylko w 15% zależy od udatności procesu, a w pozostałych 85% od tzw.

jakości typu, tj. poziomu technicznego, będącego konsekwencją innowacyjności

parametrów produktu, technologii, komponentów, materiałów, zaangażowanej wiedzy”.

2. Dlaczego zarz ądzanie jako ścią jest synonimem strategicznego zarz ądzania

W literaturze na temat współczesnego marketingu panuje zgodność, co do tego, iż

jakość jest najwa żniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej.

Dla wielu klientów wysoka jakość jest źródłem ich lojalności. Lojalność zapewnia

utrzymanie klientów umożliwia świadome zarządzanie cyklem życia klienta, realizację

wartości klienta w pełnym cyklu jego życia poprzez dostarczanie mu przekraczającej

oczekiwania klienta, propozycji wartości.

3 To nie jest gra słów.

W obecnym świecie wartość dla klienta daleko wykracza poza jakość samego produktu.

Pazerna konkurencja między dostawcami o utrzymanie klienta zmusza dostawcę

do troski o tzw. produkt całkowity. Wartość dla klienta, skłaniająca go do dokonania

zakupu kształtują:

• parametry produktu takie jak:

– uniwersalność jego zastosowań,

– podstawowe funkcje użytkowe

– bezpieczeństwo eksploatacji,

– wygoda obsługi,

– oddziaływanie na środowisko,

– estetyka,

– niezawodność,

– trwałość techniczna, której znaczenie coraz bardziej maleje wobec postępu

technicznego, dyktującego coraz krótszy okres trwałości ekonomicznej,

zwanej również zużyciem moralnym.

– koszty produkcji i koszty eksploatacji kształtujące w dużym stopniu cenę dla

producenta i odbiorcy,

• warunki dostawy, sposób przyjmowania zamówienia odbiorcy, termin i sposób

dostawy, ewentualna pomoc dostawcy w instalacji wyrobu i likwidacji produktu

po zakończonym procesie eksploatacji,

• warunki zapłaty, ewentualne kredytowanie przez dostawcę zakupu, stosowanie

cen promocyjnych, cen wyprzedaży,

• serwis usług posprzedażnych, tj. usług gwarancyjnych i po upływie gwarancji,

• dodatkowe bonusy udzielane przez dostawcę, których klient ma prawo się nie

spodziewać, ale które wywołują jego zachwyt i wpływają na lojalność,

• marka producenta i produktu, wielu klientów przy zakupie kieruje się

dotychczasowym zaufaniem do dostawcy, wynikającym z pozytywnych

doświadczeń z dotychczas użytkowanych produktów,

• miejsce dokonywania zakupu przy sprzedaży bezpośredniej, np. elegancki salon

sprzedaży, a nie stragan ulicznego sprzedawcy, nie posiadającego pewnych

rekomendacji,

• formy promocji, stanowiące element zarządzania relacjami

z klientem.

4

W 2000 roku ISO opublikowało trzecią edycję serii norm ISO 9000 – 2000, w której

po raz pierwszy w historii Międzynarodowej Organizacji Normalizacyjnej uznano, iż

wymienione w normie zasady zarządzania jakością (orientacja na klienta, przywództwo,

zaangażowanie, podejście procesowe, systemowe podejście da zarządzania, stałe

doskonalenie, proces decyzyjny oparty na faktach, wzajemnie korzystne relacje z

dostawcami) są przeznaczone dla najwyższego kierownictwa przesądzając

o strategicznym charakterze zarządzania jakością.

Wybór strategii firmy wymaga przeprowadzenia analizy SWOT jakości dotychczas

wytwarzanych produktów z uwzględnieniem wyników benchmarkingu pozwalającego na

ocenę naszych produktów na tle najbliższych lub najbardziej „groźnych” konkurentów.

Wybrana strategia firmy nie tylko konkretyzuje zamierzony sposób realizacji wizji

i misji firmy, ale również stanowi punkt wyjścia sformułowania polityki jakości.

W organizacjach stosujących system zarządzania jakością certyfikowany według

wymogów ISO 9000 – 2000 polityka jakości należy do najważniejszych dokumentów,

chętnie udostępnianych klientom, aby potwierdzić wiarygodność dostawcy i skłonić ich do

ulokowania zamówienia bądź dokonania zakupu.

3. Dlaczego zarz ądzanie jako ścią ma charakter kompleksowy

Kształtowanie wartości dla klienta jest rezultatem:

• po pierwsze działań podejmowanych we wszystkich ogniwach łańcucha wartości,

który osobiście utożsamiam z łańcuchem jakości. Łańcuchy te przebiegają od fazy

tworzenia bądź wydobycia surowców (pole uprawne, las, kopalnia) poprzez

przetwórstwo, dostawę, eksploatację aż po świadome unicestwienie wyrobu po

zakończonym użytkowaniu. Czyli zarządzanie jakością obejmuje pełny cykl życia

produktu we wszystkich jego fazach.

• Po drugie jest wynikiem procesu użytkowania, który tworzą sprzężenia zwrotne

między produktem – użytkownikiem – środowiskiem eksploatacji. Każdy produkt

posiada swoją genetyczną strukturę będącą źródłem potencjalnej wartości dla klienta

(użytkownika). Realizacja rzeczywistej wartości przez użytkownika jest rezultatem jego

indywidualnych subiektywnych potrzeb i wymagań, a także umiejętności posługiwania

się produktem i wykorzystania jego genetycznych właściwości oraz czynników

określających środowisko eksploatacji.

W skrócie można powiedzieć, że:

– środowisko eksploatacji budzi i kształtuje potrzeby użytkowników, rodzi

wymagania, które z natury mają charakter subiektywny, ponieważ każdy z nas

5

inaczej reaguje na zunifikowane siłą rzeczy produkty wytwarzane według

standardowych wzorców lub procedur.

Ponadto środowisko eksploatacji może być źródłem naturalnych ograniczeń

potencjalnej jakości produktu. Warunki przyrodnicze, normy prawne (np. ograniczenia

prędkości samochodów dostępu do określonych stref, esmisji zanieczyszczeń),

warunki techniczne (np. brak sieci telefonii komórkowej) decydują o faktycznych

możliwościach wykorzystania produktu przez potencjalnych użytkowników.

Złożony charakter procesu spełnienia wymagań odbiorcy, których on sam ma

prawo nawet nie dostrzegać, jest jednym z czynników decydujących o potrzebie

kompleksowego podejścia do planowania, projektowania, wytwarzania i użytkowania

jakości.

• po trzecie zarządzanie jakością obejmuje wszystkie funkcje spełniane

w organizacji, dotyczy wszystkich pracowników od najwyższego kierownictwa po

inżynierów serwisu. Bez zaangażowania najwyższego kierownictwa, które musi

określić strategię firmy, jej politykę jakości, docelowy segment klientów, zasoby, środki

niezbędne do realizacji wybranej, monitorowanej i rewitalizowanej strategii, a następnie

zakomunikować pracownikom cele firmy i ich zadania operacyjne,

przekonać ich o słuszności przyjętych celów – nie może być mowy o świadomym

zarządzaniu jakością.

Wszyscy pracownicy firmy muszą posiadać odpowiadające ich zadaniom –

kompetencje, stale doskonalić swoje umiejętności, szkolić się w najnowszych technikach,

wprowadzać innowacje technologiczne i organizacyjne. Zarządzanie jakością jest

zarządzaniem IV generacji. Każdy pracownik ma szanse i możliwości wykazania się

swoim zaangażowaniem. Nie jest traktowany jak przystawka do maszyny czy miejsca, aby

wykonywać jedną czynność przez cały czas pracy. Jak powiedział prezes firmy Panasonic

”... przemysłowy Zachód przegrywa, bo traktuje pracowników jak roboli do kręcenia

śrubokrętem w prawo przez cały czas pracy. Nasi pracownicy są kreatywni, mogą się

sprawdzić, zaspokoić swoje potrzeby samorealizacji. Każdy pomysł rodzący się na

stanowisku pracy może być źródłem wielkich zysków dla organizacji....” wiele przykładów

z firm japońskich, a także amerykańskich (np. Motorola) potwierdziły słuszność tej tezy.

4. Podstawowe zasady zarz ądzania jako ścią

Na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat powstało wiele systemów zarządzania

jakością, które scharakteryzuję na zakończenie. Mają one różne cele, odznaczają się

bardziej lub mniej ogólną możliwością zastosowań tj. ściśle branżowym lub

międzybranżowym charakterem, większym lub mniejszym stopniem sformalizowania.

6

Ich wspólną cechą jest przestrzeganie przytoczonych poniżej zasad:

Przy formułowaniu zasad opierałam się na dorobku wielu systemów zarządzania jakością

i wielu autorów zwłaszcza amerykańskich. Uważam, że mają one kluczowe znaczenie dla

realizacji strategicznych celów zarządzania jakością. Stanowią one rozszerzenie ośmiu

zasad zarządzania wymienionych w normie ISO 9000 – 2000, „Systemy zarządzania

jakością, Podstawy, terminologia”. Jestem przekonana, że będą wyodrębnione w kolejnej

edycji norm ISO 9000. A jeśli nawet to nie nastąpi to i tak przytoczone przeze mnie zasady

są charakterystyczne dla powszechnie stosowanych systemów zarządzania jakością

i osiągania doskonałości. (np. system Amerykańskiej Nagrody Jakości im. Malcolma

Baldridge'a, czy model Europejskiej Fundacji Zarządzania Jakością (EFQM).

4.1. Podejście strategiczne . Uzyskanie zamierzonego poziomu jakości jest

strategicznym celem organizacji, która realizuje przyjętą wizję, misję, dąży do

trwałej przewagi konkurencyjnej, pogłębienia i rozszerzenia rynków. Przykłady tzw.

firm wizjonerskich wskazują, że wiele z nich istnieje po to by poprzez stałe

wprowadzanie innowacji produktowych, procesowych, surowcowych,

organizacyjnych zaspakajać potrzeby klientów bardziej wszechstronnie,

skuteczniej, efektywniej. Firmy te dyktują standardy techniczne i organizacyjne, są

przedmiotem stałego benchmarkingu ze strony najpoważniejszych konkurentów,

naśladownictwa i wreszcie podziwu klientów i użytkowników.

4.2. Koncentracja na kliencie .

Wspólną cechą współczesnych systemów zarządzania jakością jest uznanie

prymatu klienta. Kształtowanie wartości dla klienta, dostarczenie mu produktu

będącego źródłem jego zachwytu stanowi o lojalności klienta, a tym samym o

dochodach firmy i jej konkurencyjnej pozycji na rynku.

Pięćdziesiąt lat temu Edward Deming, jako jeden z pierwszych guru IV generacji

zarządzania odkrył zależność, która obecnie wydaje się oczywista. Wyższa jakość

to niższe koszty, pewniejsze miejsce pracy, utrwalona pozycja firmy na rynku.

We współczesnym marketingu wyodrębniła się nowa stosunkowo dyscyplina

Customer Relationships Management (CRM), która wydaje się jednak

koncentrować przede wszystkim na elektronicznych technikach obliczeniowych, nie

zawsze sięgając do meritum.

Po to by klient był rzeczywistym królem i w efekcie pracodawcą – firma musi

dokonać analizy odpowiadającej,między innymi, na następujące pytania:

7

• kim są nasi klienci obecnie, docelowo,

• jaka struktura wartości oferowanej przez naszą firmę ma dla nich znaczenie, które

parametry produktu są dla nich najważniejsze,

• jak szybko zmieniają się wymagania klientów,

• w jaki sposób dowiadujemy się o zmianie wymagań klientów,

• jak spełniają wymagania klientów nasi konkurenci,

• czy jesteśmy zdolni „przechwycić” klientów naszych konkurentów, jakie bariery są

stosowane przez konkurentów, mające powstrzymać utratę ich klientów,

• jaka jest skuteczność i efektywność naszych programów lojalnościowych, jakie

środki angażujemy na utrzymanie klientów, czy znamy przyczyny, dla których

klienci nas opuszczają,

• jaka jest skuteczność i efektywność różnych form promocji,

• jaki zakres informacji posiadamy o naszych klientach (struktura wieku, płci,

wykształcenia, dochodów, religii, nawyków, zainteresowań) czy prowadzimy

ewidencję ich zakupów, czy oferujemy im nowości, które mogą stanowić przedmiot

ich zainteresowań (por. praktyki księgarni wysyłkowej Amazon com.)

• jak postępujemy z ewentualnymi zapytaniami czy reklamacjami, czy przestrzegamy

zasady dostarczenia klientowi wiarygodnych dowodów zaangażowania

w rozwiązanie nurtujących go problemów, czy w przypadku reklamacji staramy się

nie tylko w możliwie najkrótszym czasie rozstrzygnąć ją na korzyść klienta, ale

również dodatkowo mu ją wynagrodzić budząc jego zachwyt i lojalność,

• czy prowadzimy analizę przyczyn reklamacji, czy doceniamy fakt, iż reklamacja

klienta wymaga de facto identyfikacji problemu, naszego problemu będącego

konsekwencją naszych błędów skoro do klientów przekazano wadliwy produkt, czy

wyniki identyfikacji tego problemu stanowią źródło doskonalenia, działań

prewencyjnych mających zapobiegać podobnym zdarzeniom w przyszłości,

• czy prowadzimy, systematyczne badania satysfakcji klientów, czy wykorzystujemy

wyniki tych badań w doskonaleniu produktów, procesów, technologii, organizacji

i zarządzania,

• czy tak samo traktujemy klientów zewnętrznych i wewnętrznych tj. naszych

pracowników, którzy w łańcuchu jakości występują w potrójnej roli: odbiorcy

produktu z poprzedniej operacji, wytwórcy na swoim stanowisku i dostawcy do

następnej operacji (następnego ogniwa w łańcuchu jakości).

8

4. 3. Przywództwo

Naturalną konsekwencją rozwoju IV generacji zarządzania jest zastąpienie

kierowania przywództwem. Jako pierwszy potrzebę przywództwa odkrył E. Deming

formułując 14 zasad, które przesądziły o nowym podejściu do zarządzania. Legendarny

prezes General Electric Jack Welch przeszedł do historii zarządzania między innymi

dlatego, że głosił „ ...mniej zarządzania to lepsze zarządzanie...”. Praktyczna realizacja tej

tezy pozwoliła Welchowi na wyprowadzenie G.E. z kryzysu, miliardowych strat, które

koncern poniósł na początku lat 80-tych, gdy świat został zalany „podróbkami” z krajów

Dalekiego Wschodu, Tajwanu, Chin, Tajlandii o pozornie zbliżonym poziomie jakości, lecz

znacznie niższych cenach. Dzięki wprowadzeniu przywództwa Welch ograniczył pośrednie

szczeble zarządzania, skrócił czas i procedury podejmowania decyzji.

Na czym polega podstawowa różnica między przywództwem, a zarządzaniem.

Klasyczne zarządzanie to realizacja czterech funkcji: planowania, organizowania,

motywowania i kontroli. Przywództwo polega na wspieraniu, inicjowaniu, koordynowaniu

stwarzaniu warunków dla samorealizacji każdego pracownika, wyzwoleniu chęci stałego

podnoszenia kwalifikacji, kreatywności, dążenia do tworzenia i wprowadzania wszelkiego

typu innowacji samodzielnego podejmowania decyzji w ramach określonych kompetencji.

4.4. Zaangażowanie wszystkich pracowników

Zarówno w literaturze poświęconej różnym systemom zarządzania jakością, jak i w

normach ISO 9000 – 2000 zaangażowanie personelu traktowane jest, jako niezbędny

warunek skuteczności podejmowanych działań.

Początkiem wprowadzanych systemów jest zaangażowanie najwyższego

kierownictwa w opracowanie strategii i polityki jakości. Prezes, zarząd, dyrektor,

członkowie rady nadzorczej muszą:

• po pierwsze zdawać sobie sprawę z potrzeby wprowadzania systemu

zarządzania jakością,

• po drugie, zainicjowa ć stosowne działania ,

• po trzecie, zakomunikowa ć przyjęte cele pozostałym członkom załogi,

przekonać do słuszności przyjętych celów, stworzyć warunki dla utożsamiania

się pracowników z realizacją strategii i polityki firmy, między innymi poprzez

odpowiednie formy motywacji materialnej i pozamaterialnej.

Każdy pracownik musi być absolutnie przekonany o słuszności przyjętych celów

strategicznych i operacyjnych, rozumieć je i uznać za swoje. Bez zaangażowania

wszystkich zatrudnionych w kolejnych fazach procesu planowania, projektowania,

9

realizacji, użytkowania produktu nie może być mowy o sukcesie na rynku czy uzyskaniu

zachwytu klienta.

4. 5. Partnerstwo i praca zespołowa

Wyrazem zaangażowania pracowników jest między innymi ich partnerstwo

w realizacji przyjętych celów. Partnerstwo to może przybierać różne formy:

• Partnerstwo pionowe np. między kierownictwem, a szeregowymi pracownikami

operacyjnymi. Każdy z nich ma bezpośredni dostęp do kierownictwa, może

bezpośrednio przedstawić swoje pomysły, krytyczne uwagi na dowolne tematy

związane z działalnością organizacji, zgłosić propozycję doskonalenia procesów,

produktów zarządzania. Np. w Stanach Zjednoczonych jest regułą, iż wszyscy

zwracają się do siebie po imieniu, przyjaźnie klepią po ramieniu dając widoczny

sygnał o bezpośrednich kontaktach, likwidacji barier międzyludzkich, a zwłaszcza

eliminacji strachu.

• Partnerstwo poziome między zespołami w kolejnych ogniwach łańcucha jakości.

Np. między zespołem projektantów, konstruktorów, technologów, dostawcami

zewnętrznymi i wewnętrznymi realizatorami projektu, dystrybutorami czy dealerami,

reprezentantami finalnych użytkowników.

Obie formy partnerstwa zapewniają elastyczność systemu i skrócenie cyklu

produkcyjnego. Dzięki tego typu praktykom Toyota skróciła czas wprowadzenia nowego

modelu samochodu (Lexusa) do 1-go roku, podczas gdy amerykanom potrzeba było 3 lat.

• Szczególną formę stanowi partnerstwo z organizacjami lokalnymi, organami

samorządu i administracji rządowej, przejawiające się w świadczeniu specjalnych

serwitutów na ich rzecz, np. w udostępnianiu infrastruktury organizacji społeczności

lokalnej.

Również praca zespołowa ma duże znaczenie dla skuteczności, elastyczności

i efektywności podejmowanych działań. Zespoły tworzone są z pracowników o różnych

kwalifikacjach, zajmujących różne stanowiska w firmie, z reguły są powoływane na okres

realizacji przyjętych zadań. Członkowie zespołu są na ogół identycznie motywowani co

zapobiega ewentualnej zawiści na tle zróżnicowanych zarobków. Dzięki różnym

kwalifikacjom członków zespołu osiągany jest nie tylko efekt synergii, ale również możliwe

jest sprawniejsze rozwiązywanie problemów, które mogą powstać w każdym procesie.

10

4. 6. Podejście procesowe

Ojcem procesowego podejścia do zarządzania jakością jest Edward Deming.

W początkowym okresie swojego pobytu w Japonii, podczas szkolenia japońskich

menedżerów naszkicował mapę przykładowego procesu tłumacząc korzyści wynikające

z procesowego podejścia do zarządzania.

Prawie 50 lat upłynęło nim procesowe podejście stało się kanonem zarządzania

jakością, czego wyrazem jest wprowadzenie tej zasady do normy ISO 9000 – 2000

„Systemy zarządzania jakością – podstawy, terminologia”.

Zgodnie z definicją tej normy proces to sekwencja działań, między którymi

zachodzą wzajemne powiązania, przekształcające wejścia w wyjścia realizując określony

cel. Analizując atrybuty procesowego podejścia do zarządzania można wyodrębnić

następujące charakterystyczne cechy:

• zarówno wejścia, jak i wyjścia mogą być różnej natury, tzn. mogą je stanowić

surowce, półprodukty, wyroby gotowe, całkowicie przetworzone informacje,

licencje, technologie itp.,

• nadzór nad procesem sprawuje tzw. właściciel procesu, pełniący funkcję lidera.

Określa on cel procesu, mierniki przebiegu procesu, powołuje zespoły

realizujące proces, decyduje o doskonaleniu, koordynuje dodatkowe szkolenia,

• każdy proces ma swoich dostawców i odbiorców zewnętrznych

i wewnętrznych. Partnerska współpraca z obydwiema grupami jest często

warunkiem wykonania operacji, produktu, procedury, dobrze za pierwszym

razem i za każdym następnym razem,

• przebieg i rezultaty procesu muszą być poddawane permanentnej samoocenie i

ocenie. Miernikami skuteczności i efektywności procesu mogą być: czas

realizacji, zgodność z przyjętymi standardami, koszt realizacji, satysfakcja

klientów wewnętrznych (pracownicy) oraz zewnętrznych,

• podejście procesowe wyzwala elastyczność struktur organizacyjnych. Procesy

mogą być identyfikowane i wyodrębniane wraz z pojawiającymi się nowymi bądź

zrewitalizowanymi zadaniami. Umożliwia to likwidację sztywnej, pionowej

organizacji funkcjonalnej z charakterystycznym podziałem firmy na piony

i komórki odpowiedzialne tylko za realizację swoich wyodrębnionych zadań.

Podstawową wadą tego rozwiązania jest utrudniona komunikacja wewnątrz

firmy. Sztywny podział funkcjonalny stwarza bariery skutecznie hamujące

przepływ informacji wewnątrz firmy, uniemożliwia częstokroć wymianę

doświadczeń, pomysłów inspirujących innowacje, hamuje kreatywność, wydłuża

drogę i czas podejmowania decyzji.

11

Wyrazem praktycznej realizacji procesowego podejścia jest również fizyczna

likwidacja przegród we współczesnym wnętrzu przemysłowym. Np. Toyota po podjęciu

prac nad uruchomieniem produkcji Lexusa zgromadziła wszystkie zespoły pracowników,

inżynierów różnych specjalności, operatorów, przedstawicieli dostawców, dealerów

w jednej hali produkcyjnej, aby przyspieszyć i wyzwolić wewnętrzną komunikację,

wymianę doświadczeń, pomysłów, ułatwić rozwiązywanie problemów, skrócić cykl badań,

testów przeprowadzonych w różnych fazach tworzenia wyrobu, czyli zapewnić tzw.

współbieżność działań.

4. 7. Podejście systemowe

Złożoność czynności składających się na zarządzanie jakością, wielość ogniw

w łańcuchach jakości, które muszą być objęte oddziaływaniem, wielość funkcji

realizowanych w organizacji, kompleksowy charakter samego procesu zaspokojenia

potrzeb i wymagań użytkownika decydują o potrzebie traktowania zarządzania jakością,

jako systemu zarządzania organizacją. System ten tworzą wszystkie czynniki materialne

i niematerialne, ludzie ich wiedza, kwalifikacje, kompetencje, technologie, licencje know

how, patenty, programy komputerowe, maszyny, urządzenia tworzące wspólne struktury,

wzajemnie na siebie oddziaływujące i realizujące wspólnie te same cele strategiczne

i operacyjne.

W odniesieniu do nadrzędnego celu przedsiębiorstwa, jakim jest, co specjalnie

podkreślam, dostarczenie klientowi wartości przekraczającej jego wymagania

i oczekiwania, system ten pokrywa się praktycznie z systemem strategicznego

zarządzania.

4. 8. Decyzje oparte na faktach

Jednym z kanonów zarządzania jakością potwierdzonych w normie ISO 9000 – 2000, jest

konieczność zerwania z często stosowaną praktyką podejmowania decyzji w oparciu

o tzw. pobożne życzenia, przypuszczenia, nie poparte rzeczywistością. Praktyki takie

prowadzą do niskiej skuteczności i efektywności podejmowanych działań, hamują

realizację przyjętej strategii i polityki jakości. Stąd wśród technik i narzędzi stosowanych

w zarządzaniu jakością dużą wagę przywiązuje się do metod statystycznych, analizy

SWOT, wykorzystania strategicznej karty wyników (balanced scorecard), mapowania

procesów na miejscu ich realizacji, (nie przy pomocy elektronicznych technik),

ekstrapolacji trendów i analizy punktów ich przegięcia.

Realność danych uwzględnianych w procesie decyzyjnym ma zapewnić

skuteczność i efektywność systemu, wzmocnić pozycję konkurencyjną firmy wobec

wszystkich zainteresowanych (interesariuszy).

12

4.9. Stałe doskonalenie

Fundamentalną zasadą zarządzania jakością jest ciągłe doskonalenie, dotyczące

wszystkiego, co ma związek z działalnością organizacji, tj: procesów, produktów, licencji,

technologii, oprzyrządowania, elektronicznych technik obliczeniowych, stosowanych

materiałów, konstrukcji, kwalifikacji wszystkich pracowników z najwyższym kierownictwem

na czele, technik i narzędzi zarządzania, organizacji i relacji z dostawcami, klientami, czy

pozostałymi partnerami i interesariuszami.

Na potrzebę ciągłego doskonalenia, jako jeden z pierwszych zwrócił uwagę

w latach 50-tych Edward Deming. Przeszedł do historii między innymi, jako autor słynnego

cyklu P – D – C – A. (PIAN, DO, CHECK, ACT, Planuj, Wykonaj, Sprawdź, Działaj),

stanowiącego podstawę wszelkich podejmowanych działań, dzięki którym możliwe jest

osiąganie coraz korzystniejszych wyników. Cykl Deminga został uznany, jako podstawa

doskonalenia w normach ISO 9000 – 2000, a więc po kilkudziesięciu latach. W normie ISO

10014 Systemy zarządzania jakością, realizacja korzyści „finansowych i ekonomicznych”

stanowiącej praktyczny przewodnik zastosowania różnorodnych, możliwych do

wykorzystania technik i narzędzi pokazano wzajemne sprzężenia między poszczególnymi

członami PDCA, w realizacji wymienionych w ISO 9000 – 2000 zasad zarządzania

jakością.

Uznanymi w świecie mistrzami doskonalenia są Japończycy, których pierwotnym

źródłem sukcesów było doskonalenie otrzymanych od amerykanów po II wojnie światowej

– przestarzałych często licencji na produkty przemysłowe.

Doskonalenie, po japońsku – Kaizen operuje możliwością zastosowania wielu

technik i narzędzi, często stworzonych w Japonii i tam po raz pierwszy zastosowanych.

Należy do nich np. diagram przyczyn i skutków, stworzony w latach 60-tych przez Kaoru

Ischikawę profesora Politechniki w Tokio. Diagram ten, zwany również wykresem rybich

ości znalazł szerokie zastosowanie w różnych dziedzinach zarządzania.

Jego podstawowym celem jest stosunkowo szybkie znalezienie pierwotnej przyczyny

powstałego problemu, np. reklamacji, dzięki rozbiórce na czynniki pierwotne pięciu

potencjalnych źródeł niezgodności: błędu człowieka, błędu maszyn, nieodpowiednich

materiałów, metod wytwórczych, zarządzania.

Diagnoza przyczyny problemu jest pierwszym krokiem w usunięciu niezgodności

oraz podjęciu wszelkiego typu działań prewencyjnych, zapobiegających ich ponownemu

wystąpieniu w przyszłości.

W bogatej literaturze na temat zarządzania jakością, w normach ISO

w praktycznych przewodnikach dla zainteresowanych doskonaleniem wyodrębnia się

13

wiele technik i narzędzi możliwych do wykorzystania. Stąd nie będę dalej rozwijać tego

tematu.

4.10. Prewencja

W literaturze dotyczącej zarządzania jakością podkreśla się, że okres lat

sześćdziesiątych XX wieku, w którym uznano prewencję, za konieczny i niezbędny

warunek realizacji jakościowych celów organizacji, stanowi o początku drugiego etapu

w historii rozwoju systemów jakości. Pierwszy etap to inspekcja, kontrola, selekcja

zgodnych i niezgodnych egzemplarzy. Dynamiczny rozwój przemysłu zwrócił uwagę na

prewencję, na potrzebę podejmowania działań wyprzedzających powstanie niezgodności,

mających zapobiec marnotrawstwu usuwania wad, utracie reputacji firmy na rynku,

niezadowoleniu odbiorcy.

John Oakland, profesor Uniwersytetu w Bradford za Juranem, Feigenbaumem,

Crosbym utożsamia zarządzanie jakością z prewencją, z działaniami podejmowanymi

przed realizacją procesu, a nie po jego zakończeniu.

Znaczenie prewencji wyrażało się, między innymi w tym, iż drugi etap rozwoju

technik zarządzania jakością określa się mianem, zapewnienia określonego,

zamierzonego poziomu jakości.

Praktyka ostatnich kilkudziesięciu lat wykształciła wiele instrumentów, technik,

narzędzi podejmowanych w ramach działań prewencyjnych. Jednakże, doświadczenia

ostatniego dwudziestolecia potwierdziły, że zapewnienie jakości, dzięki działaniom

prewencyjnym jest niewystarczające. Utrzymanie przewagi konkurencyjnej na rynku,

osiągnięcie zachwytu klienta wymaga jednoznacznego uznania zarządzania jakością, jako

synonimu strategicznego zarządzania organizacją.

4.11. Komunikacja

O skuteczności całokształtu podejmowanych działań decyduje w dużym stopniu

wewnętrzna komunikacja, między najwyższym kierownictwem i wszystkimi pracownikami,

między zespołami realizującymi wyodrębnione procesy, między członkami zespołów,

między zewnętrznymi i wewnętrznymi dostawcami i odbiorcami, czy innymi grupami

interesariuszy.

Zgodnie z ISO 9000 – 2000 system zarządzania jakością musi być ustanowiony,

udokumentowany, zakomunikowany wszystkim pracownikom i przez nich zrozumiany.

Pracownicy muszą przyjąć strategiczne cele firmy i ich zadania operacyjne za swoje.

Muszą się utożsamiać z organizacją, muszą na bieżąco śledzić osiągane rezultaty.

14

Sprawna komunikacja umożliwia tzw. przejrzystość zadań i wyników, przyspiesza

podejmowanie decyzji, skraca czas realizacji, ogranicza konieczność tworzenia rezerw,

rozbudowanych magazynów, umożliwia zapewnienie ciągłego przepływu, realizację „just

in time”, stanowi poważne źródło oszczędności.

Oprócz tradycyjnych form komunikacji pisemnej, elektronicznej duże znaczenie

przypisuje się wszelkich formom komunikacji wizualnej.

Charakterystycznym jej przykładem jest umieszczenie na stanowisku pracy

operatora rzędu pionowych rurek z plexi. Zależnie od zauważonej przez operatora

niezgodności wrzuca on do poszczególnych rurek małe kulki (typu piłeczek

pingpongowych) w różnych kolorach. W efekcie powstaje histogram, nawet z dużej

odległości sygnalizujący powstałe, czy wykryte nieprawidłowości. Gdy wykonawca wykryje

poważny problem może jednym ruchem, pociągając za „hamulec bezpieczeństwa”

zatrzymać taśmę. Natychmiast podejmowane są działania korekcyjne. Inną formą

komunikacji wizualnej jest stosowanie tablic magnetycznych nad regałami magazynowymi,

które przy pomocy różnych znaków sygnalizują np. potrzebę uzupełnień.

W metodzie Lean, stanowiącej naturalne przedłużenie zarządzania jakością

powszechnie stosowane są karty kanban. Sygnalizują one potrzebę dostawy określonego

komponentu w ściśle określonym momencie i miejscu.

We współczesnych nowocześnie zarządzanych firmach hale produkcyjne dosłownie

oblepione są wszelkiego rodzaju tablicami komunikującymi, bieżące zadania zespołu,

obowiązujące procedury, wymagane parametry, stan ewentualnych reklamacji

wewnętrznych i zewnętrznych i ich skutków finansowych.

Znaczenia komunikacji nie można przecenić, tym bardziej, iż wraz

z rozwojem elektroniki pojawiają się nowe jej formy i relatywnie tanieją stosowane środki.

4.12. Samoocena

Rozwój systemów jakości wykształcił potrzebę samooceny stanu realizacji

przyjętych celów i zadań. Samoocena uznana jest, jako niezbędny instrument zarządzania

zarówno oceny doskonałości w biznesie według EFQM jak i w systemach Nagród Jakości,

Amerykańskiej Malcolma Baldridge’a, Europejskiej, Narodowych, a także opartych

o wymagania i zasady norm ISO 9000 i pochodnych. Każdy system ma swoje formularze

ułatwiające przeprowadzenie samooceny i umożliwiające porównywalność jej wyników.

Formularze te odpowiadają przyjętym kryteriom, które zresztą ulegają ewolucji wraz

z rozwojem technik i narzędzi zarządzania. Np. w najświeższej edycji normy ISO 10014

„Systemy zarządzania jakością – realizacja korzyści finansowych i ekonomicznych”

15

przytoczone są dwa odrębne formularze pytań stanowiących podstawę samooceny tzw.

formularz, szybkiej samooceny, zawierający trzy pytania dla każdej z ośmiu przyjętych

w normie zasad oraz rozwiniętej, obejmującej kilkanaście pytań szczegółowych.

Samoocena przeprowadzana jest zwykle w kilku etapach, po raz pierwszy przez

wewnętrznych auditorów, po raz drugi przez zespół reprezentujący jednostkę

certyfikującą, bądź kapitułę nagrody jakości.

W modelu Europejskiej Oceny Doskonałości EFQM stosowana jest graficzna forma

prezentacji rezultatów samooceny tzw. diagram RADAR, zalecany również przez

ustanowioną w roku 2007 normę ISO 10014. Wykres w formie koła podzielonego

promieniami, których liczba odpowiada ilości branych pod uwagę kryteriów, natychmiast

uświadamia aktualny stan realizacji poszczególnych zasad.

Samoocena jest niezmiernie przydatna dla diagnozy stanu zarządzania,

stanowiącej punkt wyjścia dla rewitalizacji strategii, polityki, czy bieżących zadań

operacyjnych.

4.13. Analiza kosztów jako ści

Wraz z rozwojem metod i technik zarządzania jakością następował rozwój

poglądów na temat potrzeby liczenia i analizy kosztów jakości. Jednym z pierwszych, który

w 1951 roku zwrócił uwagę na korzyści wynikające z tego rachunku był J. M. Juran, autor

modelu PAF, Prevention, Apraisal, Failure. Zgodnie z tym modelem z ogólnych kosztów

wytworzenia produktu należy wyodrębnić koszty związane z zapewnieniem jakości,

podzielone na trzy kategorie:

• koszty zapobiegania możliwościom powstania wad, tj. koszty prewencji,

• koszty oceny, w tym koszty samokontroli i kontroli podczas procesu,

• straty powstałe z tytułu wad wewnętrznych oraz zewnętrznych (reklamacji klientów

i utraty reputacji firmy na rynku).

Juran uważał, że między tymi trzema grupami kosztów zachodzi współzależność i że

opłacalne dla wytwórcy jest zwiększenie nakładów na prewencję powodujące

zmniejszenie strat z tytułu wadliwości, zwłaszcza wad zewnętrznych ujawnionych po

przekazaniu wyrobów odbiorcy.

Wada wykryta u odbiorcy jest źródłem wielokrotnie wyższych strat

w porównaniu z tymi, jakie obciążają producenta w momencie wykrycia wady w miejscu jej

powstania.

Zgodnie z teorią Jurana istnieje optymalny poziom kosztów jakości. Optimum to

wyznacza punkt przegięcia na krzywej kosztów jakości, tj. punkt poczynając, od którego

16

dalszy wzrost kosztów ponoszonych na doskonalenie parametrów jakości nie przynosi

odpowiednich przyrostów jakości. Zgodnie z ujęciem Jurana wewnętrzna struktura trzech

grup kosztów jakości jest sprawdzianem prawidłowości zarządzania jakością przez

najwyższe kierownictwo.

Odmiennie podchodził do rachunku i analizy kosztów jakości W. E. Deming. Uważał

on, że doskonalenie jest procesem ciągłym. Po skończonym cyklu działań doskonalących

należy powtórzyć cykl. Dotyczy to również kosztów jakości, które w procesowym podejściu

Deminga obejmują koszty zgodności ( z wymaganiami) i koszty niezgodności.

Odrębny przekrój rachunku i analizy kosztów jakości stanowią koszty

w cyklu życia produktu. Są one odzwierciedleniem kompleksowego podejścia do

zarządzania jakością obejmującego wszystkie fazy tworzenia i użytkowania produktu,

poczynając od projektowania, aż po likwidację eksploatacji.

Rachunek ten wskazuje częstokroć nieopłacalność nadmiernych oszczędności

w produkcji powodujących przyrost kosztów użytkownika.

Znajomość kosztów w cyklu życia produktu, jak również ich struktury znajduje

szerokie zastosowanie w praktyce cenotwórczej, może być podstawą racjonalnej

i uczciwej promocji, zwłaszcza gdy użytkownicy posiadają niezbędną wiedzę ekonomiczną

i zdają sobie sprawę, że zbyt niska cena zakupu musi być zrekompensowana

nieproporcjonalnie wyższymi kosztami u żytkowania.

4.14. Wzajemnie korzystna współpraca z dostawcami

Tajemnicą sukcesu wielu przedsiębiorstw przemysłowych są sprawdzeni,

odpowiedzialni dostawcy. Niektórzy liderzy przemysłu np. Toyota przywiązują wielką wagę

do partnerskich relacji z dostawcami. Przy wyborze źródeł zakupu kierują się zasadą

pomocy dla dostawcy, rozwiązywania problemów, które mogą powstać u dostawcy,

szkolenia ich, przekazywania nowych technologii wytwórczych i informatycznych mających

wpływ na doskonalenie procesów u dostawcy. Toyota nie zraża się zdarzającymi się

niepowodzeniami czy niezgodnościami dostaw. Wbrew powszechnej opinii, iż konkurencja

między dostawcami korzystnie wpływa na standard i termin wykonania zamówienia,

Toyota wychodzi z założenia, że pomoc okazywana dostawcy jest gwarantem

długoterminowych, obopólnych korzyści.

W systemie zarządzania jakością zgodnym z ISO 9000 uważa się, że realizacja

zasady korzystnej współpracy z dostawcami wymaga:

– skutecznego procesu oceny, wyboru i monitorowania partnerów łańcucha

dostaw,

– stałej komunikacji z dostawcami,

17

– wspólnego podejmowania działań doskonalących,

– wspólnego planowania rozwoju i wprowadzania innowacji technicznych,

informatycznych, organizacyjnych,

– dostarczania dostawcom informacji zwrotnych o spełnieniu przez dostawców

wymagań odbiorców,

– dostarczania wszelkiego typu informacji o zamierzonych innowacjach tak

wcześnie, jak to tylko możliwe, np. umożliwienie dostawcom

współuczestniczenia w projektowaniu nowych wyborów, aby przygotować ich do

nowych potrzeb i wymagań odbiorcy.

Zaprezentowane powyżej zasady zarządzania jakością potwierdzają tezę, iż

integruje ono wszelkie inne funkcje zarządzania oraz, że ewidentnie kształtuje wartość

organizacji, bez względu na formę wyrażania tej wartości. Najbardziej widoczny jest wpływ

rezultatów zarządzania jakością na rynkową wartość firmy, co potwierdzają przykłady

wielu organizacji notowanych na giełdach, oczywiście w długich okresach czasu.

5. Główne systemy zarz ądzania jako ścią w aktualnej praktyce

W okresie ostatnich dwudziestu, trzydziestu lat nastąpił dynamiczny rozwój

systemów zarządzania jakością międzybranżowych i branżowych dostosowanych do

specyfiki potrzeb i wymagań różnych dziedzin gospodarki.

Chronologicznie, jako pierwszy powstał system Toyoty, (TOYOTA PRODUCTION

SYSTEM), który z czasem został rozpowszechniony na całym świecie.

Wiele zasad, technik i elementów Toyoty zostało przejęte przez TQM, (Totał

Quality Management) , który w tym brzmieniu został opublikowany przez Arnolda

Feigenbauma w Stanach Zjednoczonych w latach sześćdziesiątych XX wieku.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT to koncepcja prowadzenia biznesu, to

wdrażanie kultury powszechnej troski o jakość, to proces zarządzania prowadzony przez

najwyższe kierownictwo przy zaangażowaniu całej załogi we wszystkich działach

przedsiębiorstwa i w całym cyklu życia produktu w celu:

• najwyższej, możliwej satysfakcji klienta,

• dostarczania na rynek konkurencyjnych produktów, w jak najkrótszym czasie,

przy możliwie najniższych kosztach.

Wiele organizacji, które wdrożyły TQM ubiega się o uzyskanie nagród jakości.

System nagród jako ści jest szczególnie popularny w USA. W 1987 roku ówczesny

sekretarz stanu stworzył nagrodę jakości, nazwaną jego imieniem: MALCOLM

BALDGRIDGE QUALITY AWARD . Amerykanie, którzy z natury są sceptyczni wobec

18

norm ISO uważając je za nadmiernie zbiurokratyzowane, traktują proces ubiegania się

o nagrodę, jako sprawdzenie procesu zarządzania jakością. Wymogiem jest samoocena,

potwierdzona następnie oceną auditorów, umożliwiającą stwierdzenie stopnia zgodności

z kryteriami nagrody obejmującymi dziewięć bloków, z których każdy wymaga odpowiedzi

na kilkanaście pytań. Tylko nieliczni otrzymują nagrodę. Pierwszą amerykańską firma,

która w 1988 roku ją uzyskała była Motorola, która pod kierownictwem Roberta Galwina

radykalnie poprawiła standard wykonania telefonów komórkowych.

Amerykanie uważają, że sam fakt przeprowadzania samooceny według wymaganych

kryteriów ma olbrzymi wpływ na doskonalenie zarządzania i może być traktowany, jako

wyraz systemowego podejścia do zarządzania jakością.

W Europie odpowiednikiem amerykańskiej nagrody jest model doskonało ści

w biznesie Europejskiej Fundacji Zarz ądzania Jako ścią. Fundacja ta została

utworzona w 1988 przez kilkanaście czołowych firm europejskich w celu przeciwdziałaniu

konkurencji amerykańskiej i japońskiej. Fundacja ta skupiająca obecnie około 1000

organizacji opracowała i opatentowała model doskonało ści w biznesie złożony również

z dziewięciu bloków kryteriów, obejmujących kilkadziesiąt szczegółowych wymagań.

Model ten jest podstawą Europejskiej Nagrody Jako ści , która obecnie posiada trzy

szczeble. Dwa pierwsze to przyznanie nagrody: „Uznanie za doskonalenie” oraz

„Zaangażowanie w doskonalenie”. Co roku nagrody te otrzymuje kilkanaście organizacji z

różnych dziedzin gospodarki i administracji, reprezentujących różne kraje.

Model Europejskiej Nagrody Jakości jest przeniesiony do niemal wszystkich państw

europejskich, przybierając formę krajowych nagród jako ści .

Firmy ubiegające się o uzyskanie nagrody nie muszą posiadać certyfikatów ISO,

chociaż na ogół się nimi legitymują.

CERTYFIKACJA ISO została zapoczątkowana w 1987 roku, gdy Międzynarodowa

Organizacja Normalizacyjna opublikowała pierwszą edycję norm ISO 9000 poświęconych

systemowi jakości. Aktualna trzecia edycja ukazała się w roku 2000, (drobne modyfikacje

wprowadzono w roku 2005). Seria ta jest stale uzupełniana, zgodnie z dorobkiem nauk

o zarządzaniu i rozwojem technik i narzędzi zarządzania. Biblioteka norm

międzynarodowych ISO obejmuje obecnie, co najmniej kilkadziesiąt dokumentów, przy

czym samych norm o charakterze poradników (seria ISO 10000) podpowiadających jak

stosować ISO 9000 jest kilkanaście.

Kluczowe znaczenie dla zarządzania jakością mają normy serii ISO 17000

ujednolicające podejście do oceny zgodności (z wymaganiami) oraz certyfikację systemów

zarządzania, produktów i kompetencji personelu.

19

Systemy bezpiecze ństwa żywno ści

Ostatnie dziesięciolecia XX wieku przyniosły dynamiczny rozwój metod

zapewnienia bezpieczeństwa zdrowotnego żywności, które zostały zapoczątkowane przez

NASA w latach 60-tych.

Obecnie metody te zostały usankcjonowane w ustawach międzynarodowych i Unii

Europejskiej oraz w normach ISO.

Synonimem bezpieczeństwa zdrowotnego żywności jest system HACCP (Hazard

Analysis and Critical Control Points – System Anali zy Zagro żeń i Krytycznych

Punktów Kontroli ), który powinien być stosowany we wszystkich ogniwach gospodarki

żywnościowej, przetwórstwie, gastronomii itp.

Wprowadzenie systemu HACCP powinno być poprzedzone przestrzeganiem

warunków wstępnych określonych w kodeksach dobrych praktyk oraz zasad zapisanych

w Codex Alimentarius (Kodeksie Żywnościowym.

Kodeksy Dobrych Praktyk to:

• Good Agriculture Practice – Dobra Praktyka Rolnicza , zobowiązująca rolników do

przestrzegania wszelkich zasad stosowania nawozów, środków ochrony roślin, leków,

karmienia zwierząt, itp.,

• Good Manufacturing Practice – Dobra Praktyka Produkcyjna zapewniająca

spełnienie wszelkich wymagań jakościowych dzięki skutecznemu nadzorowi

i efektywnym procedurom spełnienia wymogów Dobrej Praktyki Higienicznej (GHP)

oraz przepisów sanitarnych i weterynaryjnych.

• Dobra Praktyka Laboratoryjna (GLP) dotyczy przeprowadzania i dokumentowania

badań laboratoryjnych, stosowania wzorcowanej aparatury badawczej, standardowych

metod analitycznych.

Wdrożenie systemu HACCP wymaga przeprowadzenia następujących działań,

zwanych też zasadami:

1. Przeprowadzenia analizy zagrożeń, zidentyfikowania potencjalnych zagrożeń,

oceny prawdopodobieństwa ich wystąpienia w procesie i wskazania działań

zaradczych.

2. Określenia krytycznych punktów kontroli CCP, które powinny być kontrolowane w

celu wyeliminowania zagrożenia lub zminimalizowania prawdopodobieństwa jego

wystąpienia.

3. Ustalenia wartości krytycznych, które muszą być utrzymane w krytycznych

punktach kontroli.

4. Opracowania systemu monitorowania każdego krytycznego punktu kontroli CCP.

20

5. Ustalenia działań korygujących, które muszą być podjęte, gdy monitorowane

wartości odbiegają od ustalonych dla CCP.

6. Ustalenia procedury weryfikacyjnej, potwierdzającej, że system HACCP funkcjonuje

prawidłowo.

7. Prowadzenia dokumentacji dotyczącej wszystkich procedur i zapisów zgodnie

z powyższymi zasadami.

System zarz ądzania jako ścią produktów militarnych

W krajach należących do Paktu Północnoatlantyckiego NATO w odniesieniu do

uzbrojenia i wszelkiego typu sprzętu decydującego o zdolności obronnej, wymagane jest

spełnienie najwyższych standardów jakościowych. Wynika to, między innymi z wysokich

nakładów finansowych ponoszonych na potrzeby armii, postanowień kontraktów

międzynarodowych na dostawę produktów militarnych, a także rosnącej złożoności

systemów obronnych opartych o najnowsze zaawansowane technologie.

Producenci i dostawcy militariów muszą spełnić wymagania norm serii AQAP . Są

one spójne z wymaganiami ISO 9000, niemniej zawierają wymagania dodatkowe

dotyczące zarządzania ryzykiem, zarządzania konfiguracją oraz możliwości Rządowego

Nadzoru Jakości.

System Zarz ądzania Środowiskiem

Wiele organizacji w Polsce posiada wdrożony i certyfikowany System Zarz ądzania

Środowiskiem zgodny z wymogami normy ISO 14001 mający na celu minimalizację

negatywnego wpływu na środowisko. Celem tego systemu jest również prezentacja opinii

publicznej, działań w tym zakresie. Zarządzanie środowiskiem uzupełnia zarządzanie

jakością.

Norma ISO 14001 zawiera wymagania związane z ochroną środowiska w zakresie

redukcji wszelkiego rodzaju emisji (gazów, pyłów, cieczy, promieniowania

radioaktywnego), optymalnego wykorzystania energii, racjonalnej gospodarki odpadami,

czy ochrony zasobów naturalnych. System zarządzania środowiskiem odnosi się również

do kwestii związanych z bezpiecznym środowiskiem pracy, rozwojem bezpiecznych

produktów i procesów.

Wdrożenie systemu obejmuje etapy:

– przeprowadzenie wstępnej diagnozy aktualnych relacji przedsiębiorstwa ze

środowiskiem,

– stworzenie rejestru regulacji prawnych, odnoszących się do działalności

przedsiębiorstwa,

21

– opracowania programu zarządzania środowiskiem, udokumentowania rejestru

skutków oddziaływania na środowisko poszczególnych rodzajów działalności

przedsiębiorstw,

– opracowania procedur oceny kontroli i monitoringu oraz księgi zarządzania

środowiskiem.

Uzupełnienie systemów zarządzania jakością i środowiskiem stanowi zarządzanie

bezpiecze ństwem i higien ą pracy według wymogów normy PN-ISO 18001 . Te tezy,

systemy traktowane są jako tzw. „zintegrowany” system zarządzania. Należy

przypuszczać, że wraz z rozwojem metod i technik zarządzania również zintegrowany

system będzie uzupełniany i rozwijany.

Osobiście uważam, że w pierwszej kolejności zintegrowane zarządzanie obejmie

również zarządzanie wartością klienta w pełnym cyklu jego życia, ponieważ lojalność

klienta zachwyconego produktami organizacji jest najlepszym gwarantem trwałości pozycji

firmy na rynku i jej przewagi konkurencyjnej.

22

Bibliografia

Artykuł został opracowany na podstawie materiałów dydaktycznych autorki,

wykorzystywanych przy prowadzeniu zajęć dydaktycznych w WSPiZ im. Leona

Koźmińskiego ze szczególnym uwzględnieniem następujących pozycji.

1. Blatlberg R., Getz G., Thomas J., „Customer Equity”, Harvard Business School

Press, 2001

2. Collins J.C., Porras J., „Wizjonerskie organizacje”, J. Santarski Wyd. Biznesowe,

2003

3. Feigenbaum A. „Total Quality Control” McGrawHill, New York 1991r

4. Goetsch O.L., Davis S.B., „Quality Management”, Pearson Education Inter national,

2003

5. Imai M., „Kaizen”, MT Bizness, 2007

6. Juran J. M. „Quality Handbook”

7. Liker J. K., „Droga Toyoty”, MT Bizness, 2006

8. Oakland J., Morris P., „TQM a pictorial quide for managera”, wyd. CIM, 2001.

9. Normy serii ISO 9000 – 2000 wraz z późniejszymi uzupełnieniami.