1

Podstawy zarządzaniawykład

Prof. Tadeusz Gospodarek

Wrocław, 2015/2016

Struktura wykładu

• Struktura poznania w obszarze zarządzania.

• Kontekst zarządzania.

• Zarządzanie jako uzasadniony byt.

• Podmiot i przedmiot zarządzania (organizacja).

• Definicja zarządzania, jego zakres i cele.

• Rys historyczny koncepcji i teorii zarządzania.

• Narzędzia i metody zarządzania.

• Aksjologia i aksjometria w zarządzaniu.

2

Struktura poznania w obszarze zarządzania

Jak bytuje dana ontologia?Jakie jest uposażenie ontyczne?

Jaka jest definicja?Co jest sądem prawdziwym?

Jakie są metody poznania?Jak postępować żeby wiedzieć o

tym co istnieje?

Co znaczy dobre zarządzanie?Jak ocenić postępowanie na

temat tego co wiemy o tym

co istnieje?

METODOLOGIAJak postępować?

EPISTEMOLOGIACo wiemy?

ONTOLOGIACo istnieje?

AKSJOLOGIAJak ocenić?

Jak definiować zakres wiedzy o zarządzaniu?

METODOLOGIA

Jak

postępować?

EPISTEMOLOGIA

Co i ja

k wie

my?

ONTOLOGIA

Co istn

ieje

?

AKSJOLOGIA

Jak

ocenić?

1. Metody zarządzania

2. Dobre praktyki

3. Szablony ocen

4. Modele semantyczne

5. Oceny jakościowe

6. Oceny ilościowe

7. Wzorce zachowań

8. Plany i strategie

9. Oddziaływania

10.Relacje

11.7777777..

3

Kontekst zarządzania, ekosystem biznesu, działalność gospodarcza

─ System społeczny z funkcjonującą wartością.─ Potrzeby, dobra i kapitał.─ Rynek i konkurencja─ Działalność gospodarcza.─ Analiza PESTLE (eLearning).─ Równowaga ekonomiczna (eLearning).─ Prawa ekonomii mikro i makro (eLearning).

System z funkcjonującą wartością

To, co pozwala określić wartość stanowi pewien układ:

– zbiór interesariuszy wartości posługujących się nią,

– zbiór korzyści rozumianych jako stany psychofizyczne lub emocjonalne systemu wynikające z pozyskania pozytywu,

– kapitał jako reprezentacja wymierna korzyści wnoszonych przez dany pozytyw (lub inna miara i skala umożliwiająca porównanie),

– zasoby (w tym wiedza i doświadczenie) jako źródła powstawania pozytywów użytecznych,

– zbiór użyteczności danego pozytywu, przekładających się na zbiór korzyści.

– zbiór informacji powiązanych z wartością, możliwych do uwiadomienia przez system w układzie wartości.

4

Układ wartości

Cztery elementyzaistnienia wartości

Potrzeby, dobra

Hierarchia potrzebA Maslow

Istnieje ścisła relacja pomiędzy potrzebami, a strukturą dostępnych dóbr, umożliwiających zaspokojenie potrzeb.

5

Układ relacji i mapainteresariuszyw układzie wartości

Jak powstaje wartość?

Model makro-

ekonomiczny.

Obiegi:kapitału,produkcji,dóbr, usług i pieniądza

6

Równowaga mikro-makro

Rynek i konkurencja (elementy kontekstu)

Konkurencja – ogół procesów wymiany wartości w otoczeniu, w których gestorzy wartości współzawodniczą ze sobą w zawieraniu transakcji jej wymiany poprzez przedstawianie korzystniejszej oferty.

Rynek - układ mechanizmów umożliwiający kontakt gestorów wartości i konsumentów.

─ Rynek stanowi całokształt transakcji wymiany wartości oraz układ warunków w jakich one przebiegają.

─ Konkurencja umożliwia ustalenia cen równowagi wymiany wartości orazilości dóbr na rynku dzięki konfliktowi podaży i popytu.

─ Rynek tworzy określony układ dysponentów wartości zainteresowanych dokonywaniem operacji jej wymiany z innymi interesariuszami.

─ Każdy rynek ma określoną strukturę i charakterystykę.

─ Na każdym rynku istnieje równowaga dynamiczna ilościowo-wartościowa dóbr, czego wynikiem jest parametr równowagi – cena.

7

Struktura rynku

Model działalności

gospodarczej

8

Łańcuch wartości

Porter M. E., “Competitive Advantage”, Free Press, 1985

Założenia teorii kontyngencji zarządzania

1. Organizacje generujące wartość stanowią systemy otwarte, które wymagają ostrożnego zarządzania w celu utrzymania równowagi wewnętrznej i dostosowania się do warunków otoczenia.

2. Nie istnieje jeden, najlepszy sposób budowy organizacji. Odpowiednia jej forma zależy od jej celów i zadań oraz możliwych oddziaływań z otoczeniem.

3. Zarząd musi być zainteresowanych przede wszystkim osiągnięciami dobrego dopasowania do zmienności środowiska.

4. Różne rodzaje lub formy organizacji są potrzebne w zależności od środowiska biznesowego.

1. Burns, T., Stalker, G. M., “The Management of Innovation” ;

2. Lawrence, P. R., Lorsch, J. W., “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration”

9

Model zarządzania organizacją

Gospodarek T., „Aspekty złożoności i filozofii nauki w zarządzaniu”.

Zasad optimum działania

Kostka prakseologiczna

10

Zasada LeChatêliera (reguła przekory)

• Organizacja (system generujący wartość) wraz z otoczeniem stanowi pewien układ społeczno – ekonomiczny pozostający w stanie równowagi dynamicznej mikro - makro.

• Na każde wychwianie z położenia równowagi, system reaguje

tak, aby zmniejszyć w jak największym stopniu skutki

zaistniałego zaburzenia.

– Zasada LeChatêliera jest przykładem ujemnego sprzężenia zwrotnego, które stanowi podstawową funkcjonalność każdego systemu (w tym systemu generującego wartość).

Przykład: Krzywa Laffera

Przykład działania reguły przekory

Po podwyższeniu akcyzy na papierosy, w ciągu 11 miesiący roku 2013 dochody podatkowe ze sprzedaży papierosów były o 1,9 proc., czyli 327 mln zł niższe niż rok wcześniej i sięgnęły prawie 16,8 mld zł, chociaż wg rządowych planów miały być wyższe.

11

Kierunki rozwoju w biznesie

• Ukierunkowane na rynek– Stabilizacja mikro-makro (usieciowanie lub LSC)– Innowacyjność (udział wiedzy w generowanej wartości)– Przedsiębiorczość (nowe inicjatywy)– Reorientacja produktowa (custom fit)

• Ukierunkowane na zasoby– Funkcjonalność i użyteczność (zasoby)– Ochrona unikalności zasobów VRIN– Zasoby inteligentne– Kapitał ludzki i intelektualny

• Ukierunkowane na produktywność– Optymalizacja operacyjności (procesy)– Reengeneering (sprzężenie technologii i zasobu ludzkiego)– Restrukturyzacja łańcucha wartości– Optymalizacja procesowo-zasobowa

• Rozwój TBL (PPP = People, Planet, Profit)– Biznesowy odpowiednik zasady zrównoważonego rozwoju

Zarządzanie jako uzasadniony byt

Zarys ujęcia ontologicznego i epistemologicznego

12

Perspektywa ontologiczna

• Zarządzać można jedynie jakąś uposażoną ontologiąpoprzez zmiany dowolnej jej cechy w czasie.

– Dokonujemy w tym miejscu rozróżnienia podmiotu od przedmiotu zarządzania, wskazując na możliwość wydzielenia cechy ontycznej (np. jakości towaru) z podmiotowego bytu.

– Ale zmienność wyizolowanej cechy w czasie ma charakter złożony ze względu na wpływ pozostałych cech na podmiot i stąd spodziewany wynik aksjologiczny na podstawie pomiaru zmian wyłącznie jednej cechy nie uprawnia do generalizacji wyniku na całość bytu.

• Co może być ontologią w zarządzaniu?

Zagadnienia zarządzania

Pod koniec lat 90-tych ukształtowało się sześć zasadniczych nurtów zarządzania:

1. Human resources (Zasoby ludzkie)

2. Operations management (Badania operacyjne)

3. Strategic management (Zarządzanie strategiczne)

4. Marketing management (Marketing)

5. Financial management (Zarządzanie finansami)

6. Information technology management (Zarządzanie IT)

13

Kluczowe pytania kierowane do zarządzania

• Co stanowi wartość generowaną przez system?

• Jakie dobra produkować i w jakiej ilości?

• Jak dobra wyprodukować?

• Dla kogo produkować i jak alokować na rynku?

• Jak i co optymalizować?

• Skąd wziąć zasoby i jak je zorganizować?

• Jak zbudować wiedzę i kluczowe kompetencje?

• Jak reagować na zmienność otoczenia?

• Jak ograniczyć niepewność?

• Jak przewidzieć przyszłość?

Imperatywy zarządzania

• Ograniczyć niepewność decyzji,

• Zmniejszyć ryzyko,

• Osiągnąć założony skutek działania w czasie,

• Osiągnąć zakładane cele,

• Pozostać na pozycjach złotej zasady postępowania,

• Przewidzieć skutki podejmowanych decyzji,

• Pozostać na poziomie kantowskiego imperatywu,

• Utrzymać równowagę mikro - makro,

14

Horyzont czasowy zarządzania

Podmiot i przedmiot zarządzania

− Organizacja jako zarządzany system generujący wartość.− Aspekty bytowania organizacji podlegające zarządzaniu.− Zbiory organizacji, sieci, łańcuchy dostaw. − Aspekty globalizacji w gospodarce.

15

Metaforyczne ujęcia organizacjiMetafora Rozumienie organizacji Charakterystyka

maszynaOrganizacja stanowi zespół dobrze spasowanych ze sobą części o ściśle określonych rolach i zadaniach.

Nadrzędnym celem jest sprawność, wydajnośćoraz optymalność. Człowiek jest elementem mechanizmu (trybikiem maszyny) a jego działania określają zadania.

organizm

Organizacja jako ontologia podatna na upływ czasu (narodziny, rozwój, dojrzałość, starzenie się, śmierć), działająca w otoczeniu i od niego zależna

Nacisk na adaptatywność do warunków zewnętznych i otoczenia. Organizacja jako system, elastycznie dostosowuje się do otoczenia i zaspokaja własne potrzeby.

mózgOrganizacja jest tworem świadomie działającym, samorefleksyjnym, uczącym się.

Nacisk na zdolność uczenia się. Ludzie stanowią najważniejszy zasób organizacji

kulturaOrganizacja jako system z symbolicznym sposobem porozumiewania się i działaniem, odmiennym od działania innych.

Nacisk na indywidualizację charakteru organizacji rozpoznawalnej w otoczeniu oraz unikatowość kreowanej wartości.

system polityczny

Organizacja jako system społeczny działający razem w celu osiągnięcia indywidualnychcelów

Władza ustala cele, reaguje na konflikty oraz zapobiega sprzecznym działaniom.

więzienie psychiczne

Organizacja jako narzędzie ucisku i zniewolenia, ograniczająca indywidualnośćjednostki.

Korporacyjne ograniczanie wolności jednostki poprzez narzucanie pożądanych postaw i zachowań grupowych.

Przepływ i transformacja

Organizacja jako zmienny układ relacji z otoczeniem, wpływający w sposób ciągły na jego zmiany i odwrotnie.

Zmienność strategiczna. Wykorzystanie okazji i scenariuszy do świadomego ustalania własnej pozycji w otoczeniu.

instrument dominacji

Organizacja jako sposób wyzysku, stale kontrolująca postępowanie i postawy jednostek nią związanych

Kontrolę i dominacja organizacji nad ludźmi, wykorzystywanie wszelkich możliwości do osiągania najlepszych wyników

Czy organizacja jest obiektem fizycznym?

• Organizacja składa się z szeregu bytów fizycznych (zasoby, dokumenty,…).

• Organizacja składa się z szeregu bytów abstrakcyjnych (wiedza, relacje, …).

• Organizacja formuje strukturę z dostępnych zasobów, relacji i wiedzy, umożliwiając tworzenie wartości.

• Organizacja stanowi zbiór procesów stanowiących sposób realizacji stawianych jej celów i zadań przy użyciu dostępnych zasobów, tchnologii oraz informacji.

Wniosek:Organizacja z punktu widzenia analiz metodologicznych

stanowi ontologię abstrakcyjną (obiekt niefizyczny).

16

Modele ontologiczne organizacji biznesowej

1. Zasobowe (zbiór wartościowych zasobów i kluczowych kompetencji).

2. Procesowe (zbiór procesów biznesowych, prowadzących do osiągnięcia celu).

3. Społeczne (zbiór interesariuszy, których oczekiwania mają byćzaspokojone).

4. Polityczne (układ władzy, umożliwiający wymuszenie określonych działań, prowadzących do celu).

5. Strukturalne (struktura zasobów, procesów oraz relacji stanowiąca system generujący wartość).

Organizację można rozpatrywać z punktu widzenia różnych ujęćepistemologicznych, nie uzyskując spójnego rezultatu rozważańnad sposobami optymalnego zarządzania nią. Są to ujęcia:

Każde z powyższych ujęć wnosi istotny wkład w procesy wyjaśniania dopasowania danej organizacji do jej ekosystemu biznesowego i popra-wy jej funkcjonalności pomimo różnych punktów wyjścia do analiz.

Cykl życia organizacji1. NARODZINY

– nowe przedsięwzięcie (pomysł, idea)– mobilizacja kapitału– Inicjacja lokalnego łańcucha dostaw

2. MŁODOŚĆ– wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji– Utworzenie łańcucha wartości organizacji– Optymalizacja łańcucha dostaw

3. WIEK ŚREDNI– Budowa równowagi mikro-makro– Zaistnienie kluczowych zasobów klasy VRIN– Optymalizacja łańcucha wartości

4. DOJRZAŁOŚĆ– Okres stabilności struktury i kapitału intelektualnego– Ochrona wartości organizacji– Wykorzystanie zasobów VRIN i kluczowych kompetencji

5. SCHYŁEK

17

Cykl życia organizacji a jej wielkośćW

IELKO

ŚĆ

ORG

AN

IZACJI

Mała

Duża

ETAP ROZWOJU ORGANIZACJI

Etap I Etap II Etap III Etap IV przedsiębiorcy wspólnoty formalizacji przekształcenia

Kreatywność

Wytyczenie kierunku

Potrzeba delegacji uprawnień i kontroli

Potrzeba przywództwa

Dodanie wewnętrznych systemów

Potrzeba walki z biurokracją

Rozwój pracy zespołowej

Potrzeba rewitalizacji

Nadanie kierunku, odrodzenie

Kontynuacja dojrzałości

Schyłek

Reprezentacje sformalizowane organizacji

• Organizacja jest modelem koncepcyjnym, który zakłada istnienie reprezentacji abstrakcyjnych struktury, zachowańoraz procesów.

– Reprezentacjami struktury są: obiegi dokumentów, hierarchia stanowisk w formie graficznej, plan rozmieszczenia środków trwałych, itp.

– Reprezentacjami procesów są procedury, decyzje, przepływy informacji, dokumentacje techniczne, instrukcje obsługi, itp.

– Reprezentacjami zachowań są: polityki, strategie, dokumenty planistyczne, itp.

18

Fundamentalne uogólnienia obserwacji

• Dotychczasowe badania struktury biznesu, oddziaływań ekono-micznych, zachowań organizacji oraz ekosystemów społeczno-ekonomicznych pozwalają postawić cztery tezy

• Nie istnieje jedyny uniwersalny:

– model struktury i działania organizacji,

– sposób zarządzania dowolną organizacją,

– cel działania dowolnej organizacji i sposób jego osiągnięcia,

– łańcuch wartości dowolnej organizacji.

Przy tym kluczowym elementem powyższych zdań jest słowo „jedyny”.

Rodzaje organizacji

• Komercyjne

• Społeczne

• Rządowe

• Pozarządowe

• Wyznaniowe

• Edukacyjne

• Wojskowe

• Organizacje kultury

• Systemowe– Rządowe i władzy– Franczyzowe– Licencyjne

• Jednopodmiotowe– Spółki handlowe– Przedsiębiorcy– Stowarzyszenia– Związki– Fundacje

• Wielopodmiotowe– Korporacje– Związki– Stowarzyszenia

• Sieciowe– Łańcuch dostaw– Sieć korporacyjna

Rodzaj działalności Typ struktury

19

Aspekty podejmowania decyzji

• Problem decyzyjny

• Aspekt czasowy decyzji

• Rodzaje decyzji w zarządzaniu

Podejmowanie decyzji

1. Określić zbiór rozwiązań alternatywnych2. Ustalić kryteria oceny alternatyw3. Oszacować alternatywy4. Zidentyfikować i zdefiniować problem5. Wybrać najlepsze rozwiązanie

6. Zastosować wybrane rozwiązanie7. Oszacować wyniki podjętej decyzji wyboru

Podjęcie decyzji

Rozwiązanieproblemu

Jak rozwiązać dowolny problem?

20

Aspekt czasowy decyzji

• Decyzje czasu rzeczywistego (modele online),

• Decyzje dotyczące przyszłych zdarzeń (prognoza).

• Decyzje w przedziałach czasowych (łańcuch Markowa).

• Decyzje oparte na prawdopodobieństwie (symulacja).

• Ciągi decyzyjne.

• Pakiety decyzji.

Menedżer zarządzając organizacją wykorzystuje różne rodzaje decyzji, osadzone w różnych realiach czasowych

Podział czasowy decyzji

Aspekt czasowy, przyczynowo-skutkowy umożliwia podziałdecyzji na:

• Decyzje strategiczne – wdrożenie odsunięte w czasie, podlegające określonym harmonogramom czasowo-zadaniowym. Skutki odległe w czasie. Dotyczą problemów globalnych organizacji.

• Decyzje taktyczne – wdrożenie wymaga pewnego, niezbyt odległego czasu. Skutki na ogół widoczne po wdrożeniu. Dotyczą korekt lub wspomagają decyzje strategiczne.

• Decyzje operacyjne – wdrożenie natychmiastowe. Skutki widoczne szybko. Dotyczą najczęściej optymalizacji.

21

Decyzje strategiczne

• Problem– Dobór dóbr i rynków w sposób maksymalizujący generowaną wartość.– Osiągnięcie innych celów, w tym trwałości struktury w czasie.

• Główne decyzje– Cele i zadania strategiczne– Dywersyfikacja – Ekspansja i wzrost– Ograniczenie ryzyka– Stabilizacja finansowa

• Główne charakterystyki– Centralizacja decyzji– Brak wymuszenia sytuacyjnego– Wizjonerstwo decyzyjne– Duży stopień niepewności– Odległość w czasie– Złożoność strukturalna decyzji

Alokacja wszystkich zasobów między

szanse produktowo – rynkowe

Decyzje taktyczne

• Problem– Optymalizacje (zasobów, struktury, relacji).– Dopasowanie harmonogramów do projektów i programów.– Uruchomienie nowych oddziaływań z otoczeniem.

• Główne decyzje poziomu– Podział władzy i odpowiedzialności – Budowa reprezentacji formalnych (obiegi informacji, mapy zadańT)– Dopasowanie zasobów do realizacji zadań, – Organizacja przepływów kapitałowych i dóbr,– Organizacja alokacji wartości i zasobów.– Organizacja struktury procesów.

• Główne charakterystyki– Sprzeczności między strategią a działaniami operacyjnymi,– Konflikt między celami organizacyjnymi a indywidualnymi,– Powiązania między zmiennymi ekonomicznymi a społecznymi,– Decyzje wynikające z autoadaptacji systemowej lub samorefleksji.

Organizacja procesów, akwizycje,

rozwój zasobów, autoadaptacje.

22

Decyzje operacyjne

• Problem– Budżetowanie, – harmonogramowanie, – nadzór, kontrola,– autoadaptacja operacyjna.

• Główne decyzje poziomu– Cele, zadania operacyjne i harmonogramy,– Ceny, wielkość produkcji,– Poziom zapasów,– Polityki i strategie operacyjne (marketingu, ryzyka, finansówT)– System kontroli jakości,

• Główne charakterystyki– Decyzje lokalne (zdecentralizowane),– Powtarzalność,– Niskie ryzyko i ograniczona niepewność,– Duża liczba decyzji, często nakładających się czasowo,– Optymalizacja lokalna ad hoc.

Optymalizacja realizacji, autoadaptacja

procesowa, sprzężenie zwrotne

Historyczny rozwój koncepcji zarządzania

Zarządzanie wykorzystuje koncepcje historyczne do budowania własnych

dróg metodologicznych rozwoju oraz stabilizacji rynkowej.

23

Zarządzanie produktywnością:1. Logistyka wewnętrzna i zewnętrzna

2. Usprawnienie procesów wytwórczych

3. Systemy jakości

4. Planowanie i kontrola

5. Zarządzanie produktem

6. Organizacja oparta na wiedzy

Produktywność organizacji

Przemysłowa szkoła zarządzania

Historyczne kroki milowe

Zarządzanie naukowe

1. Cykl studiów relacji pomiędzy człowiekiem i procesem produkcyjnym, w wyniku czego możliwym stało się redefiniowanie procesów produkcyjnych i ich optymalizacja pod kątem wydajności.

2. W. Taylor sformułował cztery zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa:• Analizuj sposoby, w jaki pracownicy wykonują zadania, gromadząc wiedzę,

eksperymentuj nad optymalizacją wykonania,• Zapisz nowe zadania do wykonania w formie instrukcji i reguł standaryzowanych,• Starannie dobierz pracowników pod względem posiadanych kwalifikacji do

wykonywanych zadań i naucz ich procedur,• Ustal minimalny poziom kwalifikacji i płać według osiągniętego rezultatu.

3. Po kilkunastu latach funkcjonowania zarządzania naukowego w praktyce zidentyfikowano kilka istotnych problemów:

• Praca wyspecjalizowana na taśmie była nudna i frustrująca, • Poprawa umiejętności i wydajności nie powodowała wzrostu wynagrodzenia,• Znacząca poprawa wydajności procesów produkcyjnych zwiększała bezrobocie,• Wraz z uproszczeniem czynność wzrastała ilość pożądanej pracy od pracownika,• Duża rotacyjność robotników pracujących na taśmie obniżała wynik ekonomiczny.

Rola pracownika w procesie produkcyjnym sprowadzona jest do roli dodatku do maszyny

24

Frederick Winslow Taylor

- pomiar pracy

- chronometrażowanie

- praca na akord

- 1902 shop management

Frank Bunker GilbrethLillian Evelyn (Moller) Gilbreth

- badania ruchów roboczych

- metoda cyklograficzna

- metoda chronocyklograficzna

- metoda filmowa

- katalog 17 mikroruchów (therbligów)

Zarządzanie naukowe

Henry Ford

- koncepcja linii produkcyjnej

- wzrost wydajności pracy

- podział operacji na najprostsze czynności

- możliwość zatrudnienia nisko-wykwalifikowanych pracowników

Henry Laurence Gantt

Zarządzanie naukowe

- System pracy akordowej

- Motywacja jako czynnik wzrostu wydajności

- Harmonogramowanie produkcji

- Wykres Gantta

Harrington Columbus Emerson

1. Jasno określony cel. 2. Zdrowy rozsądek. 3. Fachowa rada. 4. Dyscyplina.5. Uczciwe postępowanie.6. Niezawodne sprawozdania.

7. Czasowy plan przebiegu działania.8. Działanie powinno być ustalone. 9. Wzorce i normy.10. Przystosowanie warunków. 11. Wzorcowe metody pracy. 12. Nagroda za wydajność.

12 zasad wydajności (1913)

25

Kierunek jakość

Optymalizacja produktywności przez systemy jakości

Ku systemom zintegrowanym

William Edwards-Deming

Cykl Deminga

14 zasad jakości

• Wytrwale doskonal.• Przyjmij filozofię nowego.• Twórz jakość wraz z produktem.• Porzuć praktykę najniższej ceny.• Stale doskonal system produkcji i usług.• Wprowadź zasadę szkolenia pracowników.• Buduj przywództwo.• Usuń strach.• Usuń bariery pomiędzy wydziałami.• Porzuć slogany.• Eliminuj zarządzanie przez liczby.• Usuń bariery odczuwania dumy z pracy• Stwórz program edukacji i samodoskonalenia.• Transformacja to zajęcie dla wszystkich.

26

Walter Andrew Shewhart

- Statystyczna kontrola jakości (twórca),

- Karta kontrolna,

- Cykl Shewhartha Deminga

Kaoru Ishikawa

Model 5M+E

Joseph Juran

jakość trzeba zaplanować

planowanie

kontrolowanie

doskonalenie

TQM

10 Kroków TQM

1. Uświadomić potrzeby i szanse doskonalenia jakości. 2. Ustalić cele ciągłego doskonalenia. 3. Stworzyć organizację, która pomoże w realizacji

zaplanowanych celów.4. Przeszkolić wszystkich pracowników. 5. Przydzielić pracownikom zadania problemowe. 6. Informować o przebiegu procesu doskonalenia. 7. Okazywać uznanie pracownikom. 8. Ogłaszać wyniki doskonalenia. 9. Odnotowywać sukcesy. 10. Włączyć usprawnienia do procesów biznesowych.

27

Doktryna jakości 6σMichael J. Harry (Motorola)Bill Smith (Motorola)Jack Welch (GE)

• Doktryna Six Sigma stwierdza, że: – Ciągłe wysiłki na rzecz stabilnych i przewidywalnych wyników procesów (tj.

zmniejszenie zmienności procesu) mają kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy. – Procesy produkcyjne i biznesowych mają cechy, które mogą być mierzone,

analizowane, kontrolowane i ulepszane. – Osiągnięcie trwałej poprawy jakości wymaga zaangażowania całej organizacji,

szczególnie z kierownictwa najwyższego szczebla.

• Funkcje zawarte Six Sigma oprócz inicjatywy poprawy jakości obejmują: – Czyste skupienie się na osiągnięciu wymiernych korzyści finansowych z

każdego projektu Six Sigma. – Zwiększony nacisk na silną rolę przywództwa w zarządzaniu i wsparcie

procesów. – Klarowne zobowiązanie do podejmowania decyzji na podstawie danych

statystycznych i metod do sprawdzania, a nie założeń i domysłów.

Kierunek optymalność

− System Toyoty

− Lean manufacturing

− Kan Ban

− Kaizen

Japońskie systemy produkcji

28

Gemba KaizenKan Ban

Po 3 latach od wprowadzenia systemu produkcji kanban, Toyota osiągnęła wyniki:

− 30% wzrost produkcji,

− 60% redukcja wszelkich zapasów,

− 90% redukcja braków,

− 15% redukcja przestrzeni

produkcyjnej,

− 15% redukcja operatorów i

personelu administracyjno-

technicznego.

Najkrócej ideę KANBAN oddaje hasło „7 x żadnych”

1. żadnych braków,2. żadnych opóźnień,3. żadnych zapasów,4. żadnych kolejek – gdziekolwiek i

po cokolwiek,5. żadnych bezczynności,6. żadnych zbędnych operacji

technologicznych i kontrolnych,7. żadnych przemieszczeń.

Masaaki Imai

M. Imai, Gemba Kaizen, Zdroworozsądkowe,

niskokosztowe podejście do zarządzania, MT Biznes, Warszawa 2006.M. Imai, Kaizen, Klucz do konkurencyjnego

sukcesu Japonii, MT Biznes, Warszawa 2007.

Sakichi ToyodaKiichiro ToyodaEiji ToyodaTaiichi OhnoShingeo Shingo

Toyoda Kiichirō Toyoda Eiji Taiichi Ohno

System produkcyjny Toyoty

Japońska koncepcja organizacji i zarządzania produkcją oparta na „chudej organizacji”, sprawnej logistyce, redukcji marnotrawstwa oraz wysokiej jakości.

Shingeo Shingo

Toyoda Sakichi

29

System produkcyjny Toyoty

Zarządzanie optymalizacją organizacji:

1. Funkcjonalność zarządzania i organizacji

2. Rola managera i władza w organizacji

3. Optymalizacja struktury organizacyjnej

4. Planowanie, kontrola, pomiar

5. Aspekt socjologiczny, przywództwo i władza

6. Rola pracy grupowej i budowania społeczności

7. Organizacja oparta na wiedzy

Optymalizacja organizacji

Uniwersalistyczno-socjologiczna koncepcja zarządzania

Historyczne kroki milowe

30

Benjamin Seebohm Rowntree

1896 – 8 godzinny dzień pracy1906 – plan emerytalny1919 – 5 dniowy (44 godziny) tydzień pracy1919 – rady pracownicze1922 – poradnia psychologiczna1923 – nagrody z zysku

Oliver Sheldon

− Służba społeczeństwu to podstawowy cel i główna idea przemysłu.

− Przemysł to nie maszyna, którą można rozpatrywać w kontekście wydajności lecz złożona forma ludzkich relacji.

− Przewodzenie ludziom wymaga cierpli-

wości, odwagi i ponad wszystko sympatii.

Potrzeby człowieka w miejscu pracy

Max Weber Sformułował koncepcję idealnej struktury biurokra-tycznej, która umożliwia harmonijny rozwój organi-zacji przez możliwość pełnej kontroli

Idealna struktura powinna posiadać następujące cechy:

− Spisany system reguł i standardów zachowań pracowników,

− Czytelny system hierarchii i władzy,

− System selekcji i oceny pracowników,

− Jasno sprecyzowany układ zadań i ról.

Weber zaproponował również reguły idealnej biurokracji w biznesie:

1. Władza ma prawo wymagać od ludzi odpowiedzialności za swoje działania.

2. Pozycja w firmie powinna wynikać z kompetencji, a nie z kontaktów społecznych.

3. Obowiązki dla każdego stanowiska mają być wyraźnie określone, tak żeby ludzie

wiedzieli, czego się od nich oczekuje,

4. Linie podziału władzy powinny być jasno określone, tak że pracownicy wiedzą

kto podlega komu.

5. Zasady, standardy, procedury operacyjne i normy stanowią przewodnik

działalności firmy.

6. Rozdzielność własności środków produkcji od funkcji administrowania.

31

Jules Henri Fayol

1. Przewidywanie,2. organizowanie, 3. dowodzenie, 4. koordynowanie, 5. kontrolowanie.

Zmodyfikował koncepcję M. Webera doskonałej admi-nistracji. H. Fayol skupił uwagę na powinnościach menedżera i funkcjach zarządzania, proponując dla nich pięć kluczowych aspektów:

Funkcje przedsiębiorstwa

− techniczne − handlowe − finansowe− ubezpieczeniowe− rachuby − administracyjne

poznawcze

społeczne

technicznebrygadziści

dyrektorzy

Funkcje kompetencyjne w organizacji

administracja

14 zasad administracji

14 zasad administracji Henri Fayola I

1. Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i rozgraniczeniu funkcji.

2. Autorytet - Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy podlegają.(autorytet formalny – stanowisko, autorytet osobisty –wypracowany)

3. Dyscyplina - posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach między przedsiębiorcą a pracownikami.

4. Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze specjalistów (chorujących na brak władzy). Z jednością rozkazodawstwa wiąże się rozpiętość kierowania – jest to liczba podwładnych, którzy sąpodporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu.

5. Jednolitość kierownictwa – w każdym zespole ( organizacji ) powinien byćjeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich

6. Podporządkowanie interesu osobistego interesowi ogółu → z zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.

7. Wynagrodzenie sprawiedliwe – nagradzające pracownika i motywujące go do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.

32

14 zasad administracji Henri Fayola II

8. Centralizacja – stanu lub procesu. Stan jest to sytuacja, w której większośćdecyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach. Proces -przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.

9. Hierarchia – przełożeni i podwładni. Określa ona wynikającą z hierarchii drogę służbową komunikacji wzajemnej "w układzie pionowym". Jej stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Czas takiej komunikacji jest zwykle długi, ale można go skrócić stosując tzw. „kładkę Fayola”. Polega ona na upoważnieniu, podwładnych do dokonywania ustaleń między sobą, ale muszą oni informować szefa o treści uzgodnienia.

10. Ład – czyli właściwe miejsce dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji.

11. Ludzkie traktowanie pracowników.

12. Stabilizacja personelu – pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu zadań.

13. Inicjatywa – przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji, aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.

14. Harmonijne zgranie personelu – współpraca i synergia.

Fayol H., Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination, controle, H. Dunod et E. Pinat, Paris, 1918

Philip Selznick

Selznick, Philip (1948). "Foundations of the Theory of Organization". American Sociological Review 13 (1): 25–35

SWOT Teoria koopetycji

Macierz SWOT

33

Peter Ferdinand Drucker − Koncepcja zarządzania przez cele

− Koncepcja korporacji

− Rola zasobów w zarządzaniu

Drucker wyróżnił siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie:1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i

zadań, jednoczących uczestników organizacji.4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do

uczenia się.5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i

najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.

− Jedynym celem biznesu jest stworzenie klienta. − Najlepszą metodą przewidywania przyszłości

jest jej tworzenie.− Plany to tylko dobre chęci, chyba że

natychmiast przekształcają się w ciężką pracę. − Dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą

was swoją pomysłowością.

Michael Martin Hammer James A. Champy

Koncepcja reinżynieringu

Reengineering oznacza fundamentalne przemyś-

lenie od nowa i radykalne przeprojektowanie

procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej

(przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników

1993 – Reinżynieria korporacji: Manifest rewolucji w biznesie

Zasady reengineeringu definiowane są jako:

− Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie, przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces biznesowy

− Zastępowanie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową

− Zmianę roli pracowników z wykonawców na kreatorów rozwiązań(partnerstwo w procesie tworzenia produktu)

− Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii stanowisk w firmie

− Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność

− Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na koordynującą i inspirującą)

− Zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja procesów zarządzania)

− Gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych

34

Organizacja oparta na wiedzy (innowacyjność)

Ikujiro NonakaHirotaka Takeuchi

Nonaka I, Takeuchi H., „Kreowanie wiedzy w organizacji.

Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne”, Politext, Warszawa 2000.

model SECI

− Socialization,

− Externalization,

− Combination,

− Internalization)

Joe Orlicky – Material Requirements Planning (MRP)

Oliver W. Wight – Manufacturing Resource Planning MRPII

Zastosowanie informatyki w zarządzaniu

− Management Information Systems (MIS)− Integrated Information Systems (IIS)− Executive Information Systems (EIS)− Corporate Information Systems (CIS)− Enterprise Wide Systems (EWS)− Material Resource Planning (MRP)− Manufacturing Resource Planning (MRP II)− Money Resource Planning (MRP III)− Enterprise Resource Planning (ERP)

35

Kierunek kapitał społeczny

Problem władzy i przywództwa

Systemy społeczne

Układy relacji

Socjologiczne aspekty zarządzania

Hierarchiapotrzebwg Maslowa

Aby budować kapitał

ludzki konieczne jest

uwzględnienie

potrzeb pracownika.

36

Enid Mumford

Systemy socjotechniczne:

jeśli rozpozna się interakcje między technologią a ludź-mi i opracuje się systemy, które są zarówno technicznie efektywne, jak społecznie skuteczne, to pozwoli to na podniesienie poziomu zadowolenia z pracy.

Zadowolenie z pracy opiera się na następujących elementach:

− rozwoju wiedzy i umiejętności pracowników,− dopasowaniu psychologicznym pracy,− skuteczności pracy,− wyzwaniach związanych z pracą,− czynnikach etycznych.

Enid Mumford, Sociotechnical Systems Design: Evolving Theory and Practice (1985).

George Elton Mayo − Celem zarządzania jest zharmonizowanie logiki wydajności z logiką uczuć.

− Bardzo istotnym czynnikiem dążenia do wydajnoś-ci pracy jest przekształcenie zbiorowiska samotni-ków w grupę społeczną.

− Wydajność pracy silnie uwarunkowana jest niefor-malnymi powiązaniami pracowników

Teoria X,Y – D. McGregor

Menedżerowie powinni dążyć do decentralizacji władzy, przenosząc ją na pracowników i upewnić się, że posiadają oni niezbędne zasoby do osiągnięcia celów organizacyjnych.

Menedżerowie powinni tworzyć ścis-łe zasady pracy i wdrażać określony system nagród i kar w celu kontroli pracowników.

Aby umożliwić pracownikom pracęw interesie organizacji, menedże-rowie muszą tworzyć scenografiępracy, która umożliwia pracownikom wykazania inicjatywy i samoukierun-kowania. (System samorefleksyjny).

Żeby być pewnym, że pracownicy pracują wystarczająco ciężko, należy prowadzić ścisłą kontrolę. Ludzie wolą żeby nimi kierowano.

Pracownicy nie są z natury leniwi. Otrzymując szansę pracy, wykonająile się da dla dobra organizacji

Przeciętny pracownik jest leniwy, nie lubiący swojej pracy i stara sięwykonać jak najmniej.

Koncepcja YKoncepcja X

37

• W miejscu pracy powinno się stworzyć szansę do wykorzystania i rozwinięcia zdolności i talentów pracowników.

• Należy wspierać możliwości współdziałania i współpracy grupowej, by wyeliminować indywidualny egocentryzm.

• Należy zapewnić dostęp do dóbr i usług, zapewniających przyzwoity poziom egzystencji.

• Pracownika traktować należy całościowo, jak człowieka zaangażowanego w wiele dziedzin życia, nie zaś jako kolejne ogniwo łańcucha produkcji.

• Należy sprawiać, by praca była także przyjemnością, by dawała radość.• Należy dawać pracownikowi poczucie znaczenia.• Należy wzmacniać pozytywne zachowania pracowników.• Powinno włączać się wszystkich ludzi do procesu zarządzania.• Menedżer nie powinien tworzyć sztywnych struktur organizacji.• Należy dbać o otwartą i szczerą komunikację.

William G. Ouchi Koncepcja Z → Społeczeństwo MJak Ameryka może odpowiedzieć na japońskie wyzwanie? (1981)

Jak amerykańskie zespoły mogą przejąć konkurencyjne przewodnictwo?

zalecenia w stosunku do pracownika

Teoria cech

• Niezależnie od tego, czy pewni ludzie rodzą się, czy zostają przywódcami, różnią się oni od pozostałych, mając w sobie „coś”, czego nie mają inni.

• To „coś” określono poprzez sześć cech przywódcy [Kirkpatrick i Locke 1991]:

1. Determinacja,2. Uczciwość,3. Znajomość branży,4. Pragnienie bycia przywódcą,5. Pewność siebie,6. Wysoka inteligencja.

• Należy mieć na uwadze wysoki poziom subiektywizmu w ocenach cech przywódczych oraz brak miary i skali tego zjawiska społecznego w organizacjach.

38

Mary Parker Follet

− Władza to zdolność wywoływania zdarzeń, bycia sprawcą, a gdy okoliczności tego wymagają - inicjowania zmian.

− Władza jest niepodzielną właściwością danej osoby.

− Autorytet to władza formalna, wynikająca z wykonywania danej funkcji. Autorytet zatem przypisuje nie osobie a stanowisku.

− ludzie winni być odpowiedzialni nie przed kimś, ale raczej za coś

"Transformational Leadership"

Zasady koordynacji wg. M. Follet

Koordynacja:

− wymaga kontaktów bezpośrednich i indywidualnych.

− musi być prowadzona od początku realizacji przedsięwzięcia.

− powinna brać pod uwagę wszystkie czynniki mające wpływ na sytuację.

− powinna mieć charakter ciągły.

Robert J. HouseTeoria ścieżki celów liderzy powinni

motywować swoich naśladowców przez:

1. wyraźne definiowanie ścieżki do celów, które chcą osiągnąć,

2. usuwanie przeszkód, które na tej ścieżce się znajdują,

3. zwiększanie nagrody za zdążanie wzdłużwyznaczonej ścieżki.

Przywództwo wspierające - Lider rozpoznaje potrzeby naśladowców i tworzy środowisko działań im sprzyjające.

Przywództwo bezpośrednie - Lider wskazuje cele i daje wskazówki naśladowcom

Przywództwo uczestniczące - Lider konsultuje się z naśladowcami i bierze ich zdanie pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.

Przywództwo zorientowane na cele - Stawiając wysokie wymagania lider wyraża wiarę w umiejętności naśladowców.

Koncepcja przywództwa w organizacji

39

Typy przywództwa

Wizja wyłania się w grupie, stanowiąc ważny element kultury organizacji.

Wizja jest najważ-niejsza. Członkowie grupy mogą wnosićwłasny wkład w wizję.

Nie jest konieczna. Może się nigdy nie pojawić.

Wizja przywódcy nie jest koniczna aby zapewnić sobie posłuszeństwo

Wizja

Popieranie wartości i procesów wspólnych dla danej grupy; chęćsamookreślenia się.

Wspólna wizja: charyzma przywódcy, indywidualne podejście do członków grupy.

Wynegocjowane umowy, nagrody oraz oczekiwania.

Strach przed przywódcą lub szacunek dla niego. Dążenie do zdobycia nagrody lub uniknięcia kary

Źródło zaangażowania członków grupy

Wspólne interpretowa-nieotoczenia w grupie. Przywódcy mogąsię wyłaniać bez formalnej nominacji.

Emocje –przywódca inspiruje członków grupy i generuje innowacyjność lub przedsiębiorczość.

Wpływ wywierany na członków grupy w kontaktach osobistych oraz uwzględnianie ich opinii i odczuć.

Dominacja przywódcy przez szacunek i władzęw celu wydawania poleceń i kontrolowania

Podstawa przywództwa

Od roku 2000Od połowy lat 80-tych do 2000 roku

Od lat 70-tych do połowy lat 80-tych

Od starożytności do lat 70-tych

Okres dominacji

OrganicznyWizjonerskiTransakcyjnyKlasyczny

Zarządzanie systemami społeczno-ekonomicznymi:1. Funkcjonalność systemów i grup

2. Koncepcje behawioralne

3. Koncepcje adaptatywne

4. Ujęcie zasobowe

5. Systemy samoorganizujące się

Ujęcia systemowe zarządzania

Systemowa koncepcja zarządzania

Historyczne kroki milowe

40

Problematyka teorii systemów złożonych

Dyscypliny naukowe i me-todologie szczegółowe w

obrębie dziedziny wiedzy Systemy złożone

http://en.wikipedia.org/wiki/Complex_systems

Organizacja jako

system złożony

Александр Александрович Богданов

1. organizacja winna być rozpatrywana jako system

2. wszystkie systemy rządzą się tymi samymi prawami

3. wszystkie systemy mogą być określone poprzez ich strukturę

4. system to układ relacji między jego elementami

5. cybernetyka to nauka o działaniu organizacji

6. celem działania systemu winna być jego sprawność

1922: Tektologia Ogólna nauka o organizacji.− Podstawowym systemem jest kompleks, będący układem niezależnych i

autonomicznych części stanowiących sumę synergiczną.

− Zadaniem kompleksu jest pozostawanie w zgodzie z jego otoczeniem i adaptowanie się do niego.

− Stabilny kompleks to kompleks zdolny do przetrwania w swoim otoczeniu.

− Podstawową cechą kompleksu jest jego celowość.

− Pomiędzy celami i strukturami występuje relacja następstwa.

− Narzędziami kompleksu są: język, schematy organizacyjne oraz normy.

41

Harold J. Leavitt

Leavitt stwierdził, że grupy hierarchiczne o strukturach gwiazdy są skuteczniejsze w działaniu i podatne na kontrolę. Ale najbardziej kreatywne są grupy płaskie, o strukturze mesh (każdy z każdym). Pamiętać należy, że płaszczenie organizacji może doprowadzić do utraty nad nią kontroli.

W 1965 roku H.J. Leavitt sformułował model organizacji, który zwany jest "diamen-tem Leavitta" Organizacja jest złożonym uporządkowanym systemem zbudowanym z czterech składowych: zadań, techniki, struktury i ludzi.

Leavitt zauważył, że wszystkie elementy systemu są ze sobą powiązane i oddziały-wują między sobą. Zmiana jednego z elementów systemu prowadzi do zmiany pozostałych trzech (reguła przekory i sprzężenie zwrotne). Konsekwencją takiego rozumienia organizacji jest konieczność uwzględnienia wpływu oddziaływania planowanej zmiany na każdy z tych czterech elementów niezależnie.

Systemy socjo-techniczne STS

Teoria STS wprowadza aspekty społeczne oraz zachowań ludzkich do technicznych aspektów budowy organizacji i procesów organizacyjnych. Skupia się na procedurach i wiedzy z tym związanej. Dąży do optymalizacji równoległej w zakresie wydajności i jakości pracy, jak i w życiu ludzi.

• analiza pracy

• projektowanie pracy

• doskonalenie pracy

• wzbogacanie pracy

• powiększanie pracy

• rotacja pracy

• motywacja

Eric Trist, Ken Bamforth and Fred Emery

Zagadnienia STS

42

Kierunek behawioryzm

Ograniczona racjonalność

Sprzężenie zwrotne

Psychologia pracy

Adaptatywność i samorefleksja

Herbert Alexander Simon

Homo administrativus, dąży do realizacji swoich własnych celów, ale często nie wie, jakie one są. Jest świadomy istnienia kilku alternatyw decyzyjnych, ale bardziej dąży do podjęcia satysfakcjonującej decyzji na podstawie subiektywnie wybra-nych danych, niż kontynuowa-nia poszukiwań prowadzących do decyzji optymalnej.

Satysfakcja zamiast optymalności daje wystarczające podstawy do podjęcia decyzji przez managera. Stanowi ona krytyczny poziom maksymalizacji lub minimalizacji.

1978: nagroda Nobla

Aby organizacja przetrwała, musi posiadać cele, które znajdują uznanie u klientów

Teoria ograniczonej racjonalności

3 fazy podejmowania decyzji

43

James G. March

R. M. Cyert and J. G. March, „A Behavioral Theory of the

Firm”. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1963.

Teoria behawioralna organizacji

Richard Michael Cyert

− Znajdź motywujące problemy− Znajdź uogólniające problemy− Utwórz zespoły zadaniowe− Utwórz mechanizm nadzoru− Utwórz mechanizm zmian planu− Zwiększaj obszar aktywności− Utwórz więzi osobiste− Utwórz nowe formy nauczania− Utwórz nowa strukturę organizacyjną− Wykorzystaj nowoczesną technikę do nauczania

Organizacja jako koalicja polityczna

Postępowe organizacje muszą postawić na strategię rozwoju kariery jako elementu zarządzania ludźmi. Dodatkowo winny spłaszczać strukturę organizacyjną i inwestować w autonomiczne zespoły pracownicze.

Najważniejszymi cechami korporacji winna być elastycznośćoraz innowacyjność. Cechy te można osiągnąć korzystając z synergii cech jednostek i zespołów w organizacji. Warunkiem koniecznym w tej sytuacji jest wykreowanie wizji organizacji, która będzie motorem zmian w organizacji.

Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji

łączenie zasobów (pool)

sojusze z innymi organizacjami (ally)

wewnętrzne relacje organizacji (link)

− inwestycje długoterminowe

− ważność kontaktów między uczestnikami aliansów

− niezależność uczestników aliansu

− integracja procesów komunikacji w aliansie

− informacja o kierunkach zmian członków aliansu

− instytucjonalizacja aliansu

Rosabeth Moss Kanter

PAL

44

Nurt zasobowy

− Organizacja jako system zasobowy

− Kluczowe kompetencje

− Użyteczność jako cel organizacji

Teoria RBT

Niektórzy postmoderniści uwa-żają, że sam kapitał ludzki i wiedza mogą przenosić góry. Ale to nie wiedza i idee, a maszyny budowlane zmieniająfizycznie rzeczywistość, a lu-dzie poprzez pomysły jedynie wskazują, jakich zasobów użyći gdzie.

Pierwszą powinnością i nieus-tającym obowiązkiem mene-dżera przedsiębiorstwa jest dążenie do najlepszych, możli-wych do osiągnięcia wyników ekonomicznych przy wykorzys-taniu aktualnie zaangażowa-nych i dostępnych zasobów.

[P. Drucker].

Organizacja jako system zasobów

1. niepusty zbiór U obiektów, nazywany zasobem S,2. uporządkowany zbiór O dozwolonych działań w zbiorze U,3. niepusty zbiór R relacji określonych dla zbioru U,4. układ sterowania rozwojem struktury S w czasie,5. zbiór P procesów zmiany w czasie stanu struktury S, 6. zdefiniowane cele istnienia struktury S.

wówczas:

• Zbiór S stanowi system ekonomiczny o zdefiniowanym w danej chwili stanie użyteczności zasobów.

• Zarządzanie polega na zmianie stanu użyteczności zasobów U w czasie, w zakresie dozwolonych działań O oraz relacji R określonych w S przez realizację procesów ze zbioru P.

• Oddziaływanie S z otoczeniem polega na wymianie kapitału, zasobów lub wartości na zasadach gry dwuosobowej o sumie zero.

Niech będzie dana jakakolwiek struktura S = [U,O,R,P] określona na zbiorze obiektów ekonomicznych (zasobów)U zawierająca:

45

Zarządzanie systemami społeczno-ekonomicznymi:1. Ewolucja myśli w nurcie strategicznym

2. Koncepcje strategiczne

3. Szkoły strategii

4. Prognoza

5. Zmiana strategiczna

Nurt strategiczny

Strategiczna koncepcja zarządzania

Historyczne kroki milowe

Ewolucja myśliw strategicznym nurcie zarządzania

1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Levi

tt

Anso

ff

Chandle

r

Henders

on

Ohm

ae

Port

er

Min

tzberg

Chaffee

Abell

Magazi

ner

Ham

el

Pra

hala

d

Colli

ns

Barn

ey

Dave

nport

Selz

nik

46

Kluczowe pytania zarządzania strategicznego

• Decyzje strategiczne są oparte na intuicyjnej ocenie oddziaływania na środowisko i stanowią odpowiedź na pytania dotyczące sposobu konkurowania organizacji na rynku oraz jej trwania w czasie:

− Co jest wartością organizacji? − Kto jest klientem docelowym dla oferowanych produktów i usług? − Gdzie są klienci i w jaki sposób dokonują zakupów? − Co jest uważane za "wartość" dla klienta? − Które interesy, produkty lub usługi powinny być włączone lub

wyłączone z portfela organizacji? − Jaki jest zasięg geograficzny działalności? − Co odróżnia firmę od jej konkurentów w oczach klientów i innych

zainteresowanych stron? − Jakie umiejętności i zasoby należy rozwijać w firmie? − Jakie są najważniejsze szanse i zagrożenia dla organizacji? − Jak organizacja może wzrosnąć? − Jak firma może generować większą wartość dla inwestorów?− Jak osiągnąć optymalność łańcucha wartości?

Theodore Levitt

Autor terminu „globalizacja”

Zarządzanie strategiczne jest odpowiedzią na krótkowzroczność zarządzania marketingowego opartego na cechach produktu.

Rynek stanowi obszar zaspokajania potrzeb klientów, a nie obszar wprowadzania produktu.

Celem organizacji jest stworzenie swojego klienta i utrzymanie go w walce rynkowej.

„Jeśli nie myślisz o kliencie, to znaczy, że wcale nie

myślisz”.

Alfred duPont Chandler Jr

Chandler, Alfred D., Jr. 1962/1998, Strategy and Structure:

Chandler, Alfred D., Jr. 1977, The Visible Hand,

Podkreślił związki między strategią i strukturą firmy oraz doniosłą rolę strategii organizacji. Uważał, że aktywne działania zarządu firmy (widzialna ręka) sąbardziej skuteczne w realizowaniu celu firmy, jakim jest dostarczanie produktu klientom, niż ”niewidzialnaręka” rynku A. Smitha.

dźwignie strategiczne przedsiębiorstwa

47

Igor Harry Ansoffautor terminu strategia firmy

Model wyboru zachowania strategicznego jestokreślony przez następujące wymiary:

1. zachowanie budżetowe, tj. takie, w którego ramach nie występują zmiany strategiczne,

2. strategiczną adaptację, która jest zgodna z poprzednimi zmianami strategicznymi OSO („Organizacji Służącej Otoczeniu”),

3. strategiczną nieciągłość odrzucającądawniejsze doświadczenie.

Macierz Ansoffa

Ansoff definiuje cztery strategie podstawowe i przedstawia je w formie elementów macierzy 2x2 produkt – rynek, której wiersze tworząrodzaje produktów, a kolumny, typy rynków.

1. penetracji rynku: – wzrost udziału w rynku;2. rozwoju rynku: rozszerzenie rynków,

3. rozwoju produktu: – udoskonalanie funkcji produktu, rozszerzenie linii produktu, nowe produkty (innowacje) na tym samym rynku ,

4. dywersyfikacji: – nowe produkty na nowych rynkach,

Bruce D. HendersonAlokacja zasobów przedsiębiorstwa winna być zgodna z jego charakterystyką struktury udziałów i siły rynkowej w poszczególnych segmentach rynku.

Lider rynku musi obniżać ceny proporcjonalnie do obniżania się kosztów jednostkowych aby utrzymać swój poziom udziału w rynku.

- krzywa cenowa- krzywa doświadczenia- macierz BCG- Prawo 3&4

Henderson on Corporate Strategy. Harper Collins 1979Logic of Business Strategy. Harper Collins 1984,

Cn=C1�n-a

48

Macierz BCG

Aby odnieść sukces, organizacja powinna

posiadać portfel produktów o różnym po-

tencjale wzrostu i różnym udziale w rynku.

− Struktura portfela jest funkcją równo-

wagi pomiędzy przepływami

finansowymi.

− Produkty o wysokim potencjale wzros-

tu wymagają wkładu finansowego.

− Te o niskim potencjale, powinny

generować nadmiarowe przepływy.

− Oba rodzaje są konieczne.

Henry Mintzberg

1. wzajemne dostosowanie

2. bezpośredni nadzór

3. standaryzację procesów pracy

4. standaryzację celów

5. standaryzację umiejętności

6. standaryzacja norm

Struktura zarządzania

5 P strategii

Plan – strategia jako prognoza i planPloy – strategia jako taktyka i działaniePattern – strategia jako szablon działaniaPosition – strategia jako pozycja firmyPerspective – strategia jako perspektywa

H. Mintzberg (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners

Organizacja musi pogodzić dwie sprzeczne tendencje: podziału pracy i sprawnej koordynacji zadań przez:

49

Derek F. Abell strategie krótkookresowe• ścisłe planowanie• sterowanie działalnością

Dualizm strategiczny

strategie długookresowe• antycypacja• prognozowanie przyszłości

Trójwymiarowa definicja biznesu

Michael Eugene PorterKoncepcja 5 sił

Łańcuch wartości

Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy

Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage,

50

Kenichi OhmaeOhmae wprowadził pojęcie stopni swobody strategii, określając tak te parametry strategii, które można poddać radykalnej zmianie. Zwróciłuwagę, że o wiele bardziej cennym jest działanie innowacyjne niż ewolucyjna poprawa poszcze-gólnych parametrów.

Zmiana ewolucyjna czy rewolucyjna?

Trójkąt strategiczny Ohmae

The Mind of the Strategist (1975),The Borderless World (1990),The End of the Nation State.

Różnice pomiędzy japońskim a amerykańskim podejściem do strategii i zarządzania.

Strategia systemu Toyoty

Robert S. Kaplan

David P. Norton

The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, Jan.–Feb. 1992

Strategiczna Karta Wyników stanowi narzędzie pomiarowo-kontrolne zarządzania strategicznego. Daje możliwośćprzełożenia strategii i wizji na działania, przez definio-wanie celów i mierników w czterech perspektywach:

- finansowej,- klienta,- procesów wewnętrznych,- infrastruktury i rozwoju.

Strategiczna karta wyników jest metodą zarządzania, wspomagającą realizację strategii w długim okresie. Wykorzystuje system mierzenia efektywności wdrażania w następujących procesach:

The balanced scorecard

− dopracowanie wizji i strategii,− wyjaśnienie celów i mierników strategicznych oraz ich

integracja z systemami zarządzania,− planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie

inicjatyw strategicznych,− usprawnianie systemów monitorowania realizacji

strategii i uczenia się organizacji.

51

Anthony Stafford Beer

Model fabryki cybernetycznej

Stafford Beer (1967) Management Science: The Business Use of Operations Research

Badania operacyjne (Management Science) są interdisciplinarną dziedziną mate-matyki stosowanej poświęconą planowaniu optymalnych decyzji, silnie związaną z ekonomią, zarządzaniem, inżynierią oraz innymi naukami.

Wybrane zagadnienia zarządzania

Imperatywy menedżera

52

Tuzin imperatywów menedżera 1-6

1. Imperatyw imperatywów menadżera: „Pierwszą powinnością i nieustają-cym obowiązkiem menadżera przedsiębiorstwa jest dążenie do najlep-szych, możliwych do osiągnięcia wyników ekonomicznych przy wykorzys-taniu aktualnie zaangażowanych i dostępnych zasobów” [P. Drucker].

2. Imperatyw optymalizacji - zasada optymalności działania: „Najogólniejszą, najbardziej powszechną, głęboką i wyrazistą przyczynąwszystkiego jest optymalność.” [W. Pogorzelski].

3. Imperatyw braku ryzyka. Business to nie hazard i nie lubi ryzyka. Imperatywem zarządzającego jest redukcja ryzyka i obniżenie poziomu niepewności przy podejmowaniu decyzji.

4. Imperatyw wirtualizacji. „Każda firma, nowa czy stara, która nie dostrze-ga nowej technologii internetowej w swoim życiu biznesowym – dosłownie – jak oddychania, może się w krótkim czasie udusić”. [J. Welsch].

5. Imperatyw użyteczności działań. „Nie ma nic bardziej nieefektywnego niż robienie efektywnie czegoś, co nie powinno być robione wcale”[P.Drucker].

6. Imperatyw kwantyfikacji. „Biznes każdej firmy zaczyna się i kończy na dogłębnej analizie liczb. Niezależnie od tego, czym dana firma sięzajmuje, jeżeli nie umie wyciągnąć wniosków z faktów dotyczących własnej działalności i podejmuje decyzje oparte na powierzchownych informacjach lub intuicji, w ostatecznym rozrachunku zapłaci za to wysokącenę”. [B. Gates]

Tuzin imperatywów menedżera 7-12

7. Imperatyw wizerunku w biznesie. Dwadzieścia lat trwa budowanie reputacji, a 5 minut jej zrujnowanie. Gdy o tym pomyślisz będziesz postępował inaczej. [W. Buffet].

8. Imperatyw celu. „Firma, która zajmuje się wyłącznie zarabianiem pieniędzy to kiepska firma. Bacz wpierw na oddawanie usług, zanim spojrzysz na zysk.” [H. Ford].

9. Imperatyw łańcucha dostaw. Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobićwydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej niż my. [H. Ford].

10. Imperatyw postępowania z ludźmi. „Umiejętność postępowania z ludźmi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem”. [J.D. Rockefeller].

11. Imperatyw kontroli kosztów Pilnuj kosztów, zyski zatroszczą się same o siebie [A. Carnegie].

12. Imperatyw otwarcia na rynek. „Jest tylko jeden szef. Klient. On może zwolnić każdego w firmie, od prezesa w dół – po prostu wydając swoje pieniądze gdzie indziej.” [S. Walton].

53

Wybrane zagadnienia praktyczne

Jak uruchamiać wiedzę?

Wiedza w biznesie

– Menedżer oczekuje wsparcia decyzji przez wiedzę pewną lub wysoce uprawdopodobnioną.

– Istnieją zagadnienia w obszarze zarządzania, wymagające do ich analizy lub rozwiązania wiedzy pewnej (pomiaru).

– Istnieją w ekonomii i zarządzaniu metody ilościowe, gwarantujące uzyskanie wiedzy pewnej lub wysoce prawdopodobnej.

– Jednym z podstawowym zagadnień ekonomii i zarządzania jest optymalizacja, co wymaga zaangażowania wiedzy, doświadczenia oraz pomiaru.

– Wiedza na ogół stanowi zasób kluczowy systemu generującego wartość lub zbiór jego kompetencji kluczowych.

– Wiedza stanowi dobro w sensie ekonomicznym (może byćtowarem stanowiącym wartość).

Platon: wiedza jest to sąd prawdziwy, co do którego mamy przekona-nie, że tak jest i potrafimy tego dowodzić.

Wiedza w biznesie jako narzędzie, jako zasób i jako broń.

54

Znaczenie wiedzy w zarządzaniu

Wiedza jawna i ukryta

Istnieje znacznie więcej wiedzy ukrytej, niż jawnej. Ideą zarządzania jest konwersja wiedzy ukrytej do jawnej.Gospodarek T., „Aspekty złożoności

i filozofii nauki w zarządzaniu” str.101

55

Model SECI

Nonaka, Takeushi

Skutki użycia wiedzy

• Kastomizacja produktów (zmiana cech),

• Innowacyjność i kreatywność,

• Przedsiębiorczość i konkurencyjność,

• Optymalizacja łańcucha wartości,

• Optymalizacja relacji,

• Unikatowe zasoby wiedzy i kluczowe kompetencje.

Organizacja oparta na wiedzy

56

Wybrane zagadnienia praktyczne

Jak redukować niepewność?

Niepewność i ryzyko

• Niepewnością jest stan wiedzy decydenta przed podjęciem decyzji, co do którego możemy mieć pewność, że jest niekompletny lub ograniczony (ceteris paribus). – Niepewność wiedzy (epistemologiczna). – Niepewność ontologiczna.– Niepewność moralna (subiektywna).– Niepewność uregulowań i reguł.

• Ryzyko jest to stan świadomości na temat możliwości poniesienia pewnej straty wskutek podjęcia określonych działań przy niepełnej informacji (decyzje w stanie niepewności).– Postawy decyzyjne

• Pesymistyczna (L. Savage – minimum strat),• Optymistyczna (P. Laplace – maksimum korzyści),• Zrównoważona (A. Wald – minimax),• Racjonalna (L.Hurwicz – współczynnik optymizmu).

57

Skutki ryzyka

• Skutki zaistnienia ryzyka:– Przejście organizacji podejmującej działanie ryzykowne w niebyt.

– Zaistnienie niekorzystnych zmian w strukturze zasobów.

– Ograniczenie możliwości generowania wartości.

– Osłabienie relacji wewnętrznych.

– Osłabienie oddziaływań z otoczeniem.

– Obniżenie funkcjonalności zasobów.

– Obniżenie użyteczności i wartości zorganizowanej firmy.

– Uzyskanie negatywnej oceny ze strony obserwatorów zewnętrznych.

– Wywołanie niekorzystnych działań adaptatywnych u interesariuszy.

– Poniesienie kosztów nieplanowanych.

Ryzyko

Model ISO, AIRMIC, ALARM

58

Wybrane zagadnienia praktyczne

Prognoza, scenariusz, strategia

59

Wybrane zagadnienia praktyczne

Jak pracować z ludźmi? Zarządzanie HR

Koniec wykładu

Podstawy zarządzania