Primum non prodigere Wprowadzenie

Wojtek Luciejewski Marzec, 2010

2

Wstęp ............................................................................................................................ 2

Wprowadzenie ................................................................................................................ 4

Krótka historia organizacji „maszyny” .............................................................................. 10

Droga do optymalnej, humanitarnej organizacji ................................................................ 13

Optymalna organizacja .................................................................................................. 24

Filozofia System Narzędzia .................................................................................. 28

Yin - Yang .................................................................................................................... 33

Wstęp

Nasza doba życia składa się z pracy, ewentualnego czasu wolnego i może snu.

Snem ciągle jeszcze zajmują się psycholodzy i wróżbici a czas wolny to ostatnio

domena centrów handlowych. Ograniczymy się więc tylko do tej części naszego życia,

którą musimy bądź chcemy spędzać w pracy. Praca, gdy wliczymy dojazdy i kłębiące

się w naszych głowach myśli już w domu, zajmuje nam znacznie więcej niż połowę

naszego życia. Jeśli uda nam się coś zrobić w tej części naszego życia to ograniczymy

sytuacje negatywnego stresu, frustracje i depresje. Zyskamy my, nasze rodziny i

organizacje, których jesteśmy członkami.

Interakcje między dwojgiem ludzi to już organizacja. To samo dotyczy naszego

życia rodzinnego czy pracy. Organizacje gospodarcze w wyniku presji zmian próbują

desperacko różnych podejść mających im pomóc uzyskać możliwość przetrwania i

wzrostu. Popełniają w tych działaniach podstawowy błąd – często zapominają, że

zmiany, koniecznej w tych przypadkach, nie da się wymusić na ludziach, ale należy ich

przekonać i im pomóc by organizacja mogła odnieść korzyści.

Ta publikacja dotyczy głównie organizacji gospodarczych, a w szczególności

małych i średnich firmi, gdyż to one, będąc solą tej ziemi a nie mając w większości

pełnego dostępu do najnowszej wiedzy i praktyki zarządczej, dają przecież większości z

nas zatrudnienie i pensje.

Duże przedsiębiorstwa stać na zatrudnienie renomowanych firm konsultingowych

i, lepiej czy gorzejii, dają sobie radę z wprowadzaniem zmian i zastosowaniem

nowoczesnych metodyk zarządzania, choć nietrwałość tych posunięć jest zauważalna

na każdym kroku. W wielu renomowanych firmach po działaniach 5S, SMED czy Kaizen

pozostają tylko hasła na tablicach bądź ogłoszenia, co można a czego nie można i jaka

jest za to kara. Zapomnieli po prostu, albo nigdy do nich to nie dotarło, że ich

organizacje to ludzie i to od nich zależy czy zmiany się utrwalą i staną się kulturą.

Próbując poprawić coś w organizacji należy więc rozpocząć od siebie (a dotyczy

to wszystkich od pracownika liniowego do najgłówniejszego prezesa), od tego jak

myślimy i jak działamy, i dlaczego tak często wyniki tych działań nie przynoszą

oczekiwanych efektów tak nam osobiście jak i organizacji, której jesteśmy członkami.

Praktyka udowadnia, że tylko sekwencja „człowiek > pracownik > organizacja”

może dać trwałe rezultaty.

Człowiek jest indywidualnym bytem, ma swój temperament, dążenia i cele do

osiągnięcia. Człowiek staje się pracownikiem, gdy chce albo musi, i przenosi swoją

osobowość na zespół w którym pracuje i w konsekwencji na całą organizację. A

3

ponieważ organizacja to ludzie, więc ona też stanowi unikalną osobowość, a gdy jej

przypiszemy cechy ludzkie, to nie dziwmy się, że stwierdzimy konieczność

specjalnego, właściwego dla poszczególnego przypadku, podejścia do zmiany,

aby ta była skuteczna.

Publikacja ta składa się z Trzech Części – Wprowadzenie, Recepta na sukces

i Uzupełnienie. Podstawowym celem Części Pierwszej jest pożegnanie z honorami

organizacji „maszyny” i wskazanie potencjonalnego następcy. Z honorami bo w końcu

lepiej czy gorzej, ale jednak spełniła swoją rolę w epoce industrialnej. Ponieważ jednak

paradygmaty tej „maszyny” prawie powszechnie jeszcze obowiązują to należy

udowodnić, że tak dalej nie wolno.

Prześledzenie rozwoju myśli ludzkiej pozwoli nam zaproponować „ludzką”

organizację opartą na humanizmie, demokracji, poszanowaniu przyrody i dzięki temu

jednocześnie wystarczająco efektywnej by stawić czoła wyzwaniom XXI wieku.

Organizacja „ludzka” powinna z natury rzeczy być jak najbliższa człowiekowi. Czy jeśli

przyjmiemy za wzór organizację ludzkiego mózgu i ciała to czy można jeszcze bliżej?

Czy, gdy idziemy, to za każdym krokiem wydajemy dyspozycje lewej nodze

potem prawej itd.? Oczywiście, że nie, gdyż tym zajmuje się nasza podświadomość.

Procesy myślowe uruchamiamy, gdy, na przykład, mamy problem do rozwiązania.

Zrozumienie więc jak funkcjonują procesy myślowe i przejęcie maksymalnie kontroli

nad nimi jest krytyczne.

Marzeniem Taichi Ohno, twórcy Toyota Management System, było posiadanie w

systemie organizacyjnym Toyoty autonomicznego systemu nerwowego,

porównywanego do ludzkiego, tak by maksymalna ilość decyzji była podejmowana na

najniższym możliwie poziomie struktury a potrzebne informacje dochodziły do każdego

w trybie Just-in-Timeiii.

Część Druga to recepta na odniesienie sukcesu w pracy (i w życiu) dla

indywidualnego człowieka, niezależnego przedsiębiorcy jak i członków większych

organizacji. Podana jest kolejność kroków postępowania i dostarczone narzędzia do ich

realizacji by w wyniku tych działań mogli odnieść sukces. Przepis na sukces to

przekazanie wiedzy o doskonaleniu samego siebie, o organizacji pracy, nowoczesnych

metodykach i systemach organizacyjnych oraz podanie procedur postępowania przy

usprawnianiu organizacji i w ten sposób pomoże Wam byście mogli dokonać tego

samodzielnie bądź wiedzieli jakiej pomocy i kiedy zażądać. By to uzyskać nie unikniemy

sięgnięcia do najnowszej wiedzy a tę spróbujemy również dostarczyć.

Część Trzecia to konsekwencja twierdzenia, że wiedza jest i będzie siłą

napędową gospodarki. Jeśli tak to powinniśmy tę wiedzę z zakresu organizowania się,

po uprzednim jej skondensowaniu i uporządkowaniu, w jak najprostszej formie

dostarczyć wszystkim, którzy jej łakną. Zamieszczamy najlepszą, dostępną obecnie,

wiedzę na temat samodoskonalenia i rozwoju osobistego - wyniki przemyśleń Boyda,

Korzybskiego, Hayakawy i Haalena; omówienie nowoczesnych metodyk zarządzania –

Lean Management, Teorii Ograniczeń i adekwatnych metod rachunkowości.

Ustosunkujemy się także do zagadnienia systemów informatycznych mających

wspomagać zarządzanie. Omówimy również najważniejsze narzędzia, tak „miękkie” jak

i te „twarde”, które mogą być pomocą w usprawnianiu działania.

Książka ta jest efektem ponad 45-letniego borykania się autora z problemami

zarządzania w przemyśle. Kierowanie zespołami ludzkimi, organizacja od podstaw

4

przedsiębiorstw, wdrażanie nowych technologii, implementowanie systemów

informatycznych wspomagania zarządzania i metodyk zarządczych to dziedziny, które

wypełniły ten czas.

Wielokrotnie, z braku wystarczającej wiedzy, a potrzeba znalezienia rozwiązania

nie chciała czekać, wynajdywane były „koło bądź proch” a po latach okazywało się, że

mogłem powiedzieć, jak pan Jourdain ze sztuki Moliera, - „U licha! Już przeszło 40 lat

mówię prozą, nic o tym nie wiedząc”.

Proszę więc wybaczyć zdeklarowanemu praktykowi toporny, czasami trochę

zawiły a czasami frywolny język i tendencję do filozofowania, która kompletnie nie

przystoi klasycznemu inżynierowi. Intencja jest jednak szczytna – pomoc w formie

„podręcznika” tym, którzy muszą „tu i teraz” znaleźć rozwiązanie gorącego problemu.

Najczęściej stosowana w takich przypadkach metoda prób i błędów (lepsza szybka zła

decyzja niż żadna) prowadzi do niepotrzebnych strat czasu i pieniędzy.

A więc jeśli jesteś indywidualnym przedsiębiorcą, właścicielem firmy,

profesjonalistą, studentem kierunku zarządzania, kierownikiem bądź dyrektorem

oddziału w korporacji czy pracownikiem; jeśli w codziennej pracy napotykasz

przeszkody czy wręcz bariery i zastanawiasz się co można by z tym fantem zrobić to ta

publikacja jest dla ciebie.

Wprowadzenie

W tej części spróbujemy przedstawić możliwość istnienia organizacji

humanitarnej, gdzie pracownicy i pracodawcy znajdą porozumienie a kreatywne

elementy chaosu staną się naszymi sprzymierzeńcami. Organizacji, która nie

szkodząc środowisku będzie jednocześnie elastyczną i efektywną. Spróbujemy

udowodnić, że nie można czekać i trwać, zorganizowani według reguł

obowiązujących w XIX wieku, tylko już teraz należy wybrać rozwiązanie mające

szanse przetrwania przez najbliższe dekady. Nie unikniemy jednak elementów z

pogranicza filozofii, socjologii i psychologii, gdyż tylko na takiej bazie można

wyciągać konstruktywne wnioski.

Na początek pokażemy pokrótce historię człowieczeństwa, którego integralną

częścią jest historia rozwoju metod organizacyjnych, gdyż by przeżyć musieliśmy

działać w grupach czyli organizować się. Przez długi okres miało to stabilny charakter,

gdy połączeni w rodziny, plemiona a później królestwa mieliśmy jasne rozgraniczenie

odpowiedzialności i uprawnień. Gdy wzrost liczby ludności uniemożliwił zdobywanie

żywności polowaniem na zwierzęta zaczęliśmy uprawiać rolę, budować miasta,

niektórzy z nas nauczyli się pisać i liczyć a cały ten czas zajmowaliśmy się głównie

wojnami między sobą.

Dotrwaliśmy mimo wszystko do XIX wieku i stała się rewolucja przemysłowa.

Pojawiły się maszyny i zaczęły się schody. Wyobrażono sobie, że dobra organizacja

powinna być wzorowana na maszynie i wystarczy tylko dobrze nasmarować koła zębate

i będzie „chodzić” jak szwajcarski zegarek. I to przekonanie niestety trwa do dzisiaj

powodując rozliczne kłopoty w zarządzaniu firmą, konflikty wewnętrzne i brak

sukcesów w próbach usprawniania organizacji.

Czy istnieje w takim razie alternatywa dla tego paradygmatu maszyny? Wydaje

się oczywistym, że jest to powrót do natury czyli istoty naszego człowieczeństwa, a by

usprawniać nasze działania nie powinniśmy używać Reengineeringu a w zamian

Rewitalizacji.

5

W ostatnich latach obserwujemy globalne przyśpieszenie zmian we wszystkich

aspektach życia. Najbardziej zauważalny jest gwałtowny rozwój informatyki i

telekomunikacji, który w gruncie rzeczy umożliwił, a następnie nałożył się na

wszechogarniającą globalizację.

W technice kosmicznej przeszliśmy drogę od sputnika, przez szczekającą rozpaczliwie

w Kosmosie Łajkę, potem pierwszego człowieka i stację na orbicie, i wizytę na Księżycu

do sond na Marsa i Wenus. Okryliśmy ostatnio wodę na Marsie i Księżycu co daje

nadzieję entuzjastom na podbój Kosmosu.

W medycynie przeszliśmy od penicyliny, przez operacje serca i układu krążenia do

transplantacji całych organów włącznie z twarzą (tylko w USA przeszczepia się ponad

2000 serc rocznie). Zlikwidowane zostało wiele chorób nękających ludzkość od wieków.

Można powiedzieć, że 50 lat temu nie było praktycznie komputerów. Jako pierwszy

komputer osobisty uznaje się ten z IBM-u z roku 1982. Od tego czasu miniaturyzacja i

wzrost mocy obliczeniowej komputerów rozwinęły się niebotycznie. Osobiście

uczestniczyłem w rozwoju pamięci komputerowych od bębnowych przez taśmowe,

kasetowe, dyskietki miękkie i dyski twarde do dysków optycznych i USB flash driver –

od 640 Kilobajtów do mnóstwa Gigabajtów.

Rozwój technologii, wynikły w dużym stopniu z rozwoju komputerów,

spowodował lawinowy rozwój nowych produktów i dziedzin gospodarki. Mamy do

dyspozycji telefony komórkowe, kamery cyfrowe, przyrządy do pomiaru ciśnienia

tętniczego, drukarki laserowe, nawigatory GPSiv itp. Te gadgety pozwalają nam

wykonywać samodzielnie rzeczy, które jeszcze niedawno mogli wykonać tylko wysokiej

klasy specjaliści.

Rozwój mediów, z kolei, to kolorowe dzienniki, produkowanie na świecie ponad

1000 książek dziennie, przejście od jednego kilkugodzinnego, czarnobiałego, lokalnego

programu telewizyjnego do setek kolorowych programów z całego świata; od wielkiego

pudła z 14 calowym ekranem do płaskiego telewizora, którego wielkość ogranicza tylko

rozmiar ściany na której wisi.

Wynaleziono i zastosowano, niestety nie tylko pokojowo, energię jądrową.

Pojawia się czysta energia w różnej postaci: wiatrakiv, energia słoneczna, energia fal i

najświeższy wynalazek - wykorzystanie zjawiska osmozy do produkcji energii.

W 1953 odkryto strukturę DNA a w roku 2001 ustalono genom człowiekavi. Przy

pomocy genetyki zlikwidowano zagrożenie głodu w krajach trzeciego świata.

Rozwój Internetu i generalnie informatyki zrewolucjonizował nasze życie. Już

inaczej się komunikujemy, pracujemy, dokonujemy zakupów i otrzymaliśmy za darmo

dostęp do niesamowitej ilości wiedzy.

6

Powyższy diagram pokazuje, że przyspieszenie rozwoju naszej cywilizacji

przyjęło raptowny zwrot dopiero w drugiej połowie ostatniego tysiąclecia, ale teraz

obserwujemy już tylko ciągłe zwiększanie się tempa zmian.

Sześć tysięcy lat potrzebowaliśmy by po wynalezieniu pługa dojść do początku

drugiej rewolucji agrarnej, ale już tylko około 200 lat minęło od początku rewolucji

przemysłowej do pojawienia się człowieka na Księżycu. Ciągłe zmiany (a więc chaos)

będą nam już teraz towarzyszyć na stałe i musimy się jak najszybciej nauczyć jak

pływać w tej wodzie. Równolegle następuje raptowny wzrost populacji ludzkiej.

Każdego roku ubywa 0.5 mln hektarów gruntów rolniczych. Czyż nie powinniśmy się

zastanowić do czego to doprowadzi?

Rodzaj ludzki ma wspaniałe osiągnięcia, ale… To „ale” tworzy jednak różnicę,

gdyż każdy kij ma dwa końce i każdy medal ma dwie strony.

Ludzie nie potrafią wystarczająco szybko akomodować się do tych zmian. Siła

tych żywiołowych zmian powoduje osobiste, psychologiczne i socjologiczne

konsekwencje od których nikt z nas nie może uciec. Niewielu z nas zdecyduje się

przecież, albo będzie mieć możliwość, na wybranie pustelniczego życia gdzieś w górach

Kaukazu.

Stosunki społeczne ulegają erozji. Występuje coraz głębsza desynchronizacja w

systemach społecznych ze względu na różną szybkość dostosowywania się

składających się na nie podmiotów. Biznesy osiągają największą szybkość zmian, ale

ich członkowie ludzie pozostają daleko z tyłu. Powstające jak grzyby po deszczu

organizacje pozarządowe wypełniają szybko próżnię powstałą w wyniku ospałości i

biurokracji instytucji rządowych. Edukacja nie dosyć, że nie nadąża za zmianami to

dodatkowo uparcie trzyma się archaicznego modelu napełniania mózgów wiedzą.

Służba zdrowia nie potrafi sprostać zwiększonym oczekiwaniom. Tylko w Europie cierpi

na ciężką depresję ponad 34 miliony ludzi. Ta cywilizacyjna choroba zajmuje obecnie

drugie miejsce po chorobach serca i układu krwionośnego.

7

W mentalności ludzkiej te dwa światy, ten sprzed 50 lat i ten obecny, zachodzą

na siebie.

Gdy otrzyma się list oczekujemy osoby, która ten list własnoręcznie napisała a

niestety większość urzędowych listów jest już generowana przez komputery. Niewielu

wie jak działa bankomat i pewnie oczekuje, że jednak wewnątrz ktoś siedzi a gdy ten

bankomat źle działa to wolelibyśmy mieć człowieka, żeby na niego naburczeć.

Zwiększa się co prawda liczba ludzi rozumiejących teorię względności Einsteina i

zasady fizyki kwantowej, ale czy potrafimy wyprowadzać z tego wnioski i czy czasem

nie czeka nas nowy podział klasowy, gdzie 5% ludzi myśli i wie, a pozostali mogą tylko

tę wiedzę pasywnie konsumować.

Obecny system edukacji powstał na początku XIX wieku by dać niezbędną ilość

wiedzy pracownikom przedsiębiorstw ery industrializacji. A takich przedsiębiorstw już

wkrótce być nie może i nie będzie. Nowa gospodarka to gospodarka wiedzy i to

olbrzymiej ilości wiedzy. Próba wciskania tej wiedzy w tradycyjny sposób doprowadza

do absurdu. Intuicyjnie wiemy, że musimy być bardziej kreatywni by umieć dotrzeć do

źródeł informacji i je prawidłowo używać. A co się obecnie robi w większości krajów?

Obniża się wiek rozpoczęcia szkoły i zwiększa się ilość czasu poświęcanego nauce

(dziecko w Japonii poświęca już na naukę dziennie do 11 godzin). Zajęci pracą rodzice

oczekują od szkolnictwa również wychowywania ich dzieci a nie tylko kształcenia. By

wkroczyć na rynek pracy nie wystarczy już matura, trzeba skończyć „jakieś” studia. I

to „jakieś” oznacza bardzo często niski poziom tych studiów i pakowaną tam w głowyvii

studentów chaotycznie wiedzę. Młody człowiek podejmuje po studiach pracę i musi

zacząć naukę na nowo.

Cogito ergo sum (myślę więc jestem) Kartezjusza ma już prawie 400 lat a dotąd

filozofowie i psycholodzy nie wiedzą jak powstaje myśl i nie potrafią precyzyjnie

zdefiniować świadomościviii, że o podświadomości już nie wspomnę. Układ nerwowy

człowieka w ciągu jednej sekundy odbiera z otoczenia aż 109 bitów informacji. Warto

przy tym pamiętać, że do świadomości dociera jednak minimalna ich część, bo jedynie

102 bitów na sekundę. To oznacza, że przytłaczająca większość informacji dociera

do mózgu i jest tam przetwarzana w sposób całkowicie dla nas nieświadomy a

więc i niekontrolowany.

Scio me nihil scire (wiem, że nic nie wiem) Sokratesa było pobudzeniem

obywateli Aten do krytycyzmu (w tym samokrytycyzmu) i samodzielności

intelektualnej. Ta maksyma jest w naszych czasach tym bardziej aktualna. Bronimy się

przed zmianami, nową wiedzą, intelektualnym wysiłkiem, wolimy iść na skróty

opierając się o wierzenia i „sprawdzone” rozwiązania. Uciekamy od

odpowiedzialności i wolnego wyboru kwalifikując się bądź do grupy Homo Sovieticus ix

na wschodzie Europy czy Homo Bildzeiticusx na zachodzie.

Żartobliwie (choć tak nie do końca) można wyróżnić inne Homo jak Stressicus,

Allergicusxi, Depressivus, Adipoesitus czy Informaticus. Jak widać to nie tylko systemy

totalitarne, sprytni politycy czy fałszywi prorocy ogłupiają ludzi. Nikt nie zrobi nam

takiej krzywdy jaką potrafimy zrobić sobie sami. Po prostu coś z nami jest nie tak.

Homo homini lupus (człowiek człowiekowi wilkiem) i związany z tym strach i brak

zaufania może być jednym z powodów panującej często w ludzkich środowiskach

wzajemnej wrogości jak i podtrzymywania systemu nakazowego. Atawizmy takie, jak

przyjmowanie pozycji obronnej (bądź ucieczka) w obliczu nieznanego (zmiany),

8

potrzeba mocnego przywódcy (hierarchii) czy wspólnota plemienna (preferowanie

interesów swojej grupy), w obliczu wyzwań naszych czasów są barierami bardzo

trudnymi do pokonania. Arthur Koestlerxii twierdził nawet, że mogą doprowadzić nas do

samozniszczenia.

Podcinamy gałąź na której siedzimy niszcząc świadomie i nieświadomie przyrodę.

Uspakajamy swoje sumienie próbując likwidować rezultaty naszych działań zamiast

likwidowania pierwotnych przyczynxiii.

Dokonujemy co prawda recyklingu, ale jednocześnie produkujemy niepotrzebnie

za dużo rzeczy, które opakowujemy ekstensywnie (torebka w torebce a w tej torebce

jeszcze jedna torebeczka). Na kiermaszach przedświątecznych nie znajdziemy

przedmiotów, które niezbędnie potrzebujemy a tylko różne bibeloty i ozdóbki. A taka

produkcja zużywa surowce i oczywiście energię.

Zakładamy schroniska dla osieroconych zwierząt zapominając, że to my,

zwiększając bezrozumnie ludzką populację, zabieramy zwierzętom ich środowisko

oferując w zamian ochronki, ogrody zoologiczne oraz niewolę i upodlenie w cyrkach.

Roślinność i zwierzęta są traktowane jak inne komercjalne rzeczy. Szczeniaki są

dawane dzieciom jako prezenty świąteczne, a gdy się dzieci nimi znudzą wyrzucane są

do lasu.

Inny przykład. Nie zdajemy sobie sprawy z tego, że tak przyjemny i tak przecież

niewinny zwyczaj obdarowywania się kwiatami spowodował powstanie przemysłu

zmanipulowanych genetycznie kwiatów i przez to zakłócanie naturalnego środowiska i

dodatkowe zmniejszanie zasobów przyrody. A to jest przykład jeden z wielu.

Przykładów nieodpowiedzialności jest wiele więcej. Traktujemy Ziemię jako

dostarczycielkę surowców i zapominamy, że nie jesteśmy jej właścicielami, a

tylko jej dziećmi. Proces ewolucji spowodował, że wydaje się nam, że mamy

władzę nad naturą. Takie wrażenie prawdopodobnie miały dinozaury a wiemy

jak się to skończyło. Dlaczego tak musi być, że gdziekolwiek jesteśmy, czy cokolwiek

robimy to w efekcie zawsze tylko nabroimy?

Pozacierały się granice między dziedzinami gospodarki, zawodami i

specjalnościami a my występujemy naprzemiennie raz jako producenci i krótko potem

jako klienci jak, nie przymierzając, Dr Jekyll i Mr. Hydexiv. Jako klienci jesteśmy

rygorystyczni odnośnie wysokiej jakości i niskiej ceny kupowanych przez nas

produktów i usług, ale za naszą pracę oczekujemy jak najwyższej płacy przy

minimalnym naszym wysiłku.

Doświadczamy więc chińskiego przekleństwa - „Obyś żył w ciekawych czasach”.

Zmiana goni zmianę i może być tylko gorzej. Czy zauważamy jednak, że te wszystkie

zmiany są głównie technicznej natury? W zakresie naszej świadomości i w ogóle wiedzy

humanitarnej nie osiągnęliśmy wiele więcej przez ostatnie setki a może i wiele tysięcy

lat. Zamieńmy więc negatyw w pozytyw. To, że ta wiedza i świadomość niewiele się

zmieniły może nam tylko pomóc, gdyż mamy do dyspozycji przemyślenia i wskazówki

potęg intelektualnych z okresu kilku tysięcy lat.

Dodatkowo daje się zauważyć rozdźwięk między naszą zdolnością pojmowania i

absorbowania nowej wiedzy a rozwojem techniki. Ułamek procenta populacji ludzkiej

wie jak działa komputer, Internet czy choćby jakikolwiek automat. Jest to wynikiem

ogromu nowych informacji, zbyt daleko posuniętej specjalizacji i ogromnego

przyspieszenia zmian. Ma to wpływ na umiejętność posługiwania się różnorodnymi,

9

często wirtualnymi, narzędziami i co gorsze trudnością rozróżnienia co jest filozofią

efektywnego działania, co metodyką postępowania a co tylko zwykłym narzędziem do

realizacji metodyki.

Czyżby czekał nas permanentny chaos? Jak w takim razie mamy się bronić? Czy

jest już aż tak źle, że nic się nie da zrobić tylko trzeba będzie jakoś trwać w tym

chaosie i dawać się wpychać na drogę prowadząca wprost do przepaści?

A gdybyśmy obudzili w sobie choć troszkę „głębokiego” instynktu

samozachowawczego i troszeczkę „Homo Proactivus” to może jednak da się coś

zmienić.

Na całym świecie poszukuje się rozwiązań problemu zachowań w wiosce

globalnej i nikt tak do końca nie zna wyniku. Dodatkowo wypadki z 11 września 2001 i

obecna wojna z terroryzmem wpływają na nasze losy. Chyba cała cywilizowana część

ludzkości została teraz rzucona na głęboką wodę. Jeśli tak to zachowujmy się

adekwatnie do sytuacji. Jeśli umiemy już pływać to płyńmy we właściwym kierunku,

jeśli nie to uczmy się jak najszybciej by jednak dotrzeć do lądu. Jeśli z kolei uznajemy

za słuszny fakt, że żyjemy w czasach o bardzo dużym tempie zmian, to by nadążyć

musimy wyprzedzać, a więc stosować rozwiązania na nadchodzący okres.

Odpowiedź jest jedna. Musimy powrócić do korzeni by się skorygować.

Zastanowić się dlaczego jesteśmy na tym świecie i gdzie jest nasze miejsce,

zrozumieć siebie jako części natury, postępować zgodnie z jej prawami i w ten sposób

osiągać sukcesy w pracy i w życiu. Powinniśmy zrozumieć, że jesteśmy

indywidualistami i uniformizacja nie może przynieść optymalnych rezultatów. Jeśli

zgadzamy się, że mamy indywidualne odciski palców to zgódźmy się również, że każdy

z nas jest inny i potrzebujemy do wspólnego działania jakiejś platformy

porozumienia.

Jesteśmy zwierzętami stadnymi. By przejść przez życie i jakoś egzystować

łączymy się w związki małżeńskie, rodziny, plemiona, organizacje, narody a więcej niż

połowę swego życia spędzamy w pracy.

10

A tylko szczęśliwi, bez kompleksów i spełnieni ludzie mogą być

pełnowartościowymi członkami rodzin i organizacji a więc powrót do korzeni

to zadbanie właśnie o to.

Powrót do korzeni to zadawanie pytań, – Dlaczego?, tak po dziecięcemu, aż

dojdziemy do pierwotnej przyczyny skutku. Pomóc nam mogą przemyślenia wielkich

umysłów ludzkich. Ale o tym potem czyli w następnym rozdziale. Wpierw jednak

popatrzmy czym charakteryzuje się ciągle „miłościwie nam panująca” organizacja

„maszyna”.

Krótka historia organizacji „maszyny”

Produkcja jako ludzka działalność towarzyszy nam od początku historii rodu

ludzkiego. Tuż po zejściu z drzew a może nawet już wcześniej zaczęliśmy przecież

produkować narzędzia i broń. Potrzebowaliśmy dużo czasu by w znaczący sposób

zauważyć przyspieszenie rozwoju w organizacji wytwarzania.

Stało się to dopiero w XIX wieku wraz z nadejściem rewolucji przemysłowej oraz

zdobywaniem przez osadników Dzikiego Zachodu w Nowym Świecie. Od tego czasu do

połowy XX wieku wyznacznikami rozwoju organizacji produkcji była powtarzalna

produkcja broni (E. Whitneyxv), standaryzacja i normalizacja produkcji (08/15xvi),

naukowa organizacja pracy (F. Taylorxvii) i pierwsze podejście do późniejszego Flow

Manufacturing (H. Fordxviii).

Do czasu wynalezienia maszyn, wpierw parowych później spalinowych i

elektrycznych, od czego zaczęła się rewolucja przemysłowa, istniało tylko rzemiosło.

Poza oczywistymi jego zaletami jak względnie wysoka jakość i personalna

odpowiedzialność (gwarancja wytwórcy) produkcja rzemieślnicza była droga,

pracochłonna i niepowtarzalna. Kolejne wynalazki, które zwykle powstawały w wyniku

nieprzepartej chęci ludzkości do wojowania, niewiele zmieniały. Dopiero wynalazek

napędu spowodował gwałtowne przyśpieszenie w rozwoju organizacji produkcji.

Wprowadzenie produkcji masowej było następnym kamieniem milowym.

Umożliwiło znaczne obniżenie kosztu, zatrudnianie niewykwalifikowanej siły roboczej,

powtarzalność produktów (wymienność części), ale przyniosło również obniżenie

jakości i brak zadowolenia robotników z wykonanej pracy.

II wojna światowa zmusiła do przeniesienia metod wytwarzania z samochodów i

innych cywilnych produktów na produkcję uzbrojenia, co usprawniło i podniosło na

wyższy poziom organizację produkcji. Szczególnie zyskała na tym jakość. W końcu to

miały być w miarę bezpieczne samoloty i statki. Dodatkowo kobiety uzyskały możliwość

udowodnienia swej przydatności nie tylko w kuchni. Znakomita większość zakładów

przemysłowych po obu stronach frontu zatrudniała z oczywistych względów kobiety.

Począwszy od końca lat 60-tych obserwujemy jeszcze większe przyśpieszenie

rozwoju. Duże organizacje zaczynają używać komputerów a wszystkie szukają lepszych

rozwiązań w zarządzaniu.

W latach 60-tych powstała metodyka MRP (Material Requirement Planning) –

planowanie produkcji poprzez śledzenie przebiegu materiału. Było to ostatnie

metodyczne podejście do organizacji produkcji możliwe do zastosowania bez

wspomagania systemem komputerowym. Było równocześnie pierwszą próbą odejścia

od tayloryzmu kładąc główny nacisk na ograniczenie kosztu materiałów.

11

Do nurtu przemian dołączyli Japończycy. Po klęsce próby wejścia na rynek

amerykański w latach 50-tych, czego głównym powodem była niska jakość, Toyota

przegrupowała szeregi, odrzuciła wierne kopiowanie osiągnięć USA i zastosowała

zgodną z ich kulturą filozofię działania. Powstał system TPS (Toyota Production

System), który zawierał w sobie zasadę Pullxix, metodykę Just-In-Time, TPM (Total

Preventive Maintenance) i Kanban. W tym samym czasie został zainicjowany TQM

(Total Quality Management). To Deming i Juran spowodowali, że japońskie firmy

zaczęły osiągać wysoką jakość po długim okresie produkowania taniej, niskiej jakości,

masówki. Eliyahu Moshe Goldratt z kolei zaproponował metodykę Teorii Ograniczeń

(Theory of Constraints – TOC).

W latach 80-tych, gdy nastąpiła eksplozja informatyczna, daliśmy się porwać

tym nowym możliwościom, mylnie oczekując od nich rozwiązywania problemów

organizacyjnych. Narzędzia informatyczne z natury rzeczy replikowały istniejące

systemy organizacyjne, które reprezentowały sobą poziom początku XX wieku, czyli

hierarchii typu wojskowego.

Dowodem na to jest stosunkowa łatwość zaabsorbowania przez gospodarkę

informatycznych systemów MRP II/ERP - Enterprise Resources Planning, które replikują

hierarchiczną organizację i nie wymagają od ludzi radykalnego przestawiania się na

inne myślenie.

Demokracja utrwaliła się na dobre w krajach uprzemysłowionych, –

dlaczego więc struktury organizacyjne przypominają te konserwatywne,

militarne? A na takich strukturach zostało oparte ERP (Enterprise Resource Planning).

Lata 90-te przyniosły nam globalizację, która w połączeniu z jeszcze szybszym

rozwojem informatyki wprowadziła mętlik w naszych głowach. Nastąpiło pomieszanie

pojęć, co jest metodyką a co tylko narzędziem do realizacji tej metodyki. Firmy

informatyczne idąc za ciosem, i obiecując panaceum na wszelkie bolączki

organizacyjne, po zainstalowaniu w przedsiębiorstwach tysięcy systemów do

wspomagania zarządzania typu ERP wciskały się w gospodarkę z nowymi „systemami”

typu e-Biznes.

Tym razem nie udało się tak dobrze jak dotąd. Chętnie podejmowały tę nowość

organizacje specjalizujące się w dystrybucji i sprzedaży, które łatwiej mogły

dostosować się do rynku, ale mimo to napotykały one barierę na styku z procesami

wytwarzania, które oparte są na systemach ERP. Dysproporcja w ilości zastosowań

między częścią finansowo-logistyczną a produkcyjną oprogramowania ERP jest bardzo

duża, szczególnie na operatywnym poziomie sterowania produkcją. Wygląda więc na

to, że przedsiębiorcy wykazali dużo zdrowego rozsądku nie próbując używać tego

oprogramowania w obszarach, gdzie elastyczność i natychmiastowe reagowanie na

zdarzenia odgrywa kluczową rolę.

Globalizacja (konkurencja światowa) wymusza jak najszybsze powstanie nowych

zasad organizacyjnych zastępujących dotychczasowe hierarchie i uwzględniających

znaczny wzrost poziomu wykształcenia i oczekiwań ludzi, uczestników tych wszystkich

procesów. Jest znamienne, że znowu mamy do czynienia z protestami – pierwsze miały

miejsce w czasie rewolucji przemysłowej a dziś nie należy trywializować

antyglobalistów, którzy mogą być objawem oporu przeciwko zbyt radykalnym zmianom

wykraczającym poza nasze możliwości absorpcji. Nie można również nie przyznać im

racji, gdy chodzi o zbytnią dominację punktu widzenia wielkich korporacji i światowej

finansjery. Wyraźnie brakuje głosów krajów słabszych, mniej zindustrializowanych, o

12

odmiennych tradycjach i kulturze. Dodatkowo dynamicznie rozwijająca się informatyka

powoduje, że najwięcej do powiedzenia zdają się mieć firmy informatyczne, w których

interesie na pewno nie jest, choć winno być, wyrównanie poziomu informacji w

zakresie filozofii zarządzania.

Patrząc na wykres obok można zauważyć, że znaleźliśmy się na rozstaju dróg.

Do głosu w nadmiernym stopniu doszły firmy informatyczne. Rozwiązania na prawo od

„Globalizacja & Internet”, poza Lean Enterprise, Six Sigma i Fractal Organization, to

dodatki do systemów informatycznych MRP II/ERP.

Firmy informatyczne gorączkowo poszukują rozwiązania problemu

nieadekwatności ERP, ale robią to z właściwą sobie arogancjąxx. Powstają więc

uzupełnienia ERP w rodzaju: APS (Advanced Planning System), FCS (Finite Capacity

Scheduling), CRM (Consumer Relationship Management) i tak dalej. Takie dodatki

głównie zwiększają dochody producentów oprogramowania i już w żadnym wypadku

nie rozwiązują problemów organizacyjnych małych i średnich firm.

Systemy ERP mogą być pomocne, gdy trafią na grunt dobrze

przygotowany, ale są szkodliwe lub wręcz paraliżujące organizację, gdy

zastosowane w przedsiębiorstwach niewystarczająco dobrze przygotowanych.

Taiichi Ohno (TPS) zalecał unikanie rozwiązań informatycznych i sygnalizował

potrzebę ewolucji w zarządzaniu przedsiębiorstwem, ale twierdził, że nie można tu nic

przyspieszyć. Podkreślał, że „rolniczy” umysł stwarza problemy w epoce industrialnej,

ale czy mamy jednym skokiem przejść do „komputerowego” umysłu? Między nimi jest

przecież umysł „industrialny”.

Ohno zdawał sobie więc sprawę z inercji ludzkiego umysłu, ale czy przy tak

radykalnych i szybkich zmianach stać nas na utrzymywanie tego dysonansu? Wiele

przedsiębiorstw uznało już potrzebę decentralizacji i spłaszczania hierarchii, włączania

w procesy decyzyjne załóg by wykorzystywać już anegdotyczny „każdy gram

inteligencji”, ale zwykle korzyści są chwilowe bądź ich brakuje ponieważ generalna

struktura organizacyjna jest ciągle w przeważającym stopniu industrialna.

13

Przypomnijmy w takim razie jakimi cechami charakteryzuje się taka

„maszynowa” organizacja:

Nakazowy system zarządzania. Gdy połączony z zasadą negatywnej selekcji

(lepsi miernixxi, ale wierni, bądź tracimy dobrego fachowca „zyskując” złego

organizatora) doprowadza do rozdźwięku między przyznanymi

kompetencjami a odpowiedzialnością. Próby jakichkolwiek zmian są

również przeprowadzane w trybie nakazowym i w związku z tym

skazane na porażkę.

Utrwalanie podziału na „umysłowych” i „fizycznych” i wpisany z tego powodu

w organizację permanentny konflikt. Większy wysiłek intelektualny i

menedżerskie decyzje są potrzebne przy obsłudze skomplikowanej maszynerii

niż przy wypełnianiu formularzy i bzdurnych sprawozdań.

Używanie terminu siła robocza jest znamienne. Pracowników traktuje się

jak trybiki maszynerii. Próbuje się zatrudniać ręce do pracy zapominając,

że są częścią człowieka i jego osobowości.

Kontrola wszystkiego i wszystkich, a wnioski z kontroli to zwykle kary.

Gdy pojawiają się kłopoty (np. korupcja) ustanawia się kontrolę kontroli a

gdy to nie pomaga to kontrolę kontroli kontroli itd.

Próbuje się wszystko zaplanować i to egzekwować zapominając, że każdy

plan z reguły wymaga zmian natychmiast po jego podpisaniu.

Z reguły firmy zorganizowane są funkcjonalnie (według specjalności

oddziałów) a w procesie, który poprzez nie przebiega występują „białe plamy”

zakłócające przepływ produktów. A może są to „czarne dziury” do których

wpadają i znikają produkty?

Tylko pionowa droga kariery i tylko dla „umysłowych”. W związku z tym im

więc więcej szczebli drabiny hierarchii tym lepiej.

Nałożenie zaś na taką strukturę systemu informatycznego utrwala te

cechy i uniemożliwia zmiany w kierunku koniecznej obecnie

maksymalnej elastyczności.

Gdy rozwój organizacji pójdzie w kierunku małych, prężnych, operatywnych jednostek

(Fraktali) połączonych w razie potrzeby w wirtualne korporacje pracujące w sieci to ten

dysonans może być pokonany. Jednostki takie powinny być, jak oddziały komandosów,

bardzo samodzielne, świetnie wyszkolone i wyekwipowane. Najlepiej, gdy z lewa i z

prawa będą mogły mieć przyjaciół (klientów i dostawców), a co najważniejsze muszą

ufać sobie (wysokie morale załogi). A że na przyjaciół trzeba zasłużyć, więc jedynym

wyjściem jest stosowanie odpowiedniej filozofii działania, która może dać gwarancję

sukcesu.

Droga do optymalnej, humanitarnej organizacji

Spróbujmy pokazać inną drogę dojścia do takich możliwości organizowania się,

żeby, unikając błędów prowadzących do ciągłej nieefektywności, zapewnić

pracownikom godziwe warunki udziału w przedsięwzięciach biznesowych i zniwelowania

odwiecznego konfliktu między pracownikami a pracodawcami. Dotychczasowe próby,

nieujmujące tych elementów, w większości nie doprowadziły do pozytywnych

rezultatów. Jeśli mówimy o powrocie do natury jako właściwej drodze do osiągnięcia

celu to pokażmy co równolegle, z „maszynowym” kierunkiem rozwoju organizacji,

nastąpiło w rozwoju myśli ludzkiej.

14

Z oczywistych powodów dobór faktów i autorów przedstawianych myśli i

koncepcji jest subiektywny. Przedstawieni są tu geniusze myśli, przemysłowcy,

naukowcy i nawet wojskowi.

Powinniśmy chyba zacząć od Karola Darwina, który zmienił wyobrażenie o

naszym pochodzeniu i pokazał, że nie jesteśmy jednak czymś nadprzyrodzonym, lecz

po prostu częścią natury i podlegamy jak wszystko ewolucji. Karol Darwin –

jeden z najważniejszych XIX-wiecznych biologów i jeden z pierwszych badaczy

ewolucji. Autor teorii ewolucji, będącej obecnie paradygmatem biologii. Opublikowana

w 1859 książka „On The Origin of Species by Means of Natural Selection”, w której po

raz pierwszy przedstawiono teorię ewolucji poza środowiskiem naukowym, wywołała

sensację. Żadne dzieło przyrodnicze XIX wieku nie wywarło w świecie nauki takiego

wrażenia, jak książka Darwina. Teoria ewolucji, choć w formie znacznie zmienionej w

porównaniu do pierwowzoru, jest podstawą współczesnej biologii.

Teza o posiadaniu wspólnego przodka z małpami człekokształtnymi

zapoczątkowała rewolucję światopoglądową, której wynikiem jest współczesne

postrzeganie gatunku ludzkiego jako części świata przyrody, w kontekście

historycznym jako zmiennego podmiotu procesów przyrodniczych. Często mówi się w

tym kontekście o rewolucji darwinowskiej przez analogię do przełomu

kopernikańskiego.

Dobry przykład niezależnej myśli poddał nam Ralph Waldo Emerson, który

ustanowił amerykańską intelektualną deklarację niepodległości. Ralph Waldo Emerson

był amerykańskim eseistą, filozofem, poetą i liderem ruchu transcendentalizmu na

początku XIX wieku. Jego nauki wpłynęły wprost na rosnący ruch „New Thought” w

połowie lat 1800. Emerson stopniowo odchodził od współczesnych mu religijnych i

społecznych przekonań formułując i wyrażając w eseju „Nature” filozofię

transcendentalizmu. Uznane to zostało jako amerykańska, intelektualna deklaracja

15

niepodległości (Intellectual Declaration of Independence). Emerson napisał w eseju

„The American Scholar": „Będziemy chodzić na własnych nogach; będziemy pracować

własnymi rękami; będziemy wyrażać nasze własne umysły ... Populacja ludzka

nareszcie zacznie istnieć bo każdy, inspirowany Świętym Duchem, który inspiruje

wszystkich ludzi, będzie wierzyć w siebie”. Emerson zakończył ten esej wołając o

rewolucję ludzkiej świadomości, która powstanie z nowej idealistycznej filozofii. Bóg

jest wszechobecny a więc jest i w nas; jest wszechwiedzący a więc mamy

dostęp do tej wiedzy; jest wszechmogący a więc i my mamy nieograniczoną

moc w sobie. Emerson zgłębiał podejście Idealizmu, gdzie naturalny świat i świat

mentalny są jednością. „Czy Orion jest na niebie czy namalowanym wyobrażeniem na

firmamencie duszy” nie ma wpływu na prawdę natury.

Jules Henri Poincare, z kolei, wyprowadził nas swoją pracą poza obszar

naszego globu i miał duży udział w rozwoju filozofii. Poincare był prekursorem teorii

względności, aczkolwiek do końca życia nie zdawał sobie z tego sprawy. Swoje badania

zaczął od studiowania praw Izaaka Newtona, stwierdzając, że są one wyjątkiem od

innych przyjętych zasad. Obliczenia którymi się zajmował nigdy nie zostały ukończone,

a teorię względności upowszechnił Albert Einstein. Zajmował się niemal wszystkimi

ówcześnie znanymi dziedzinami matematyki, w wielu osiągając znaczące wyniki, m.in.

w równaniach różniczkowych. Jest również współtwórcą współczesnej topologii

kombinatorycznej. Poglądy Poincarego z zakresu filozofii nauki cechuje

konwencjonalizm (którego był twórcą) wyrażający się przede wszystkim w ujęciu

języka nauki jako zespołu umownych znaków, których zadaniem jest interpretacja

danych doświadczenia (empiryzm).

Georg Kantor łączył umiejętności matematyczne, tworząc podstawy dla

ogarnięcia chaosu równaniami matematycznymi, z filozoficznym podejściem do życia.

Prace Kantora dotyczyły teorii liczb. Do stworzenia teorii mnogości doprowadziły go

prowadzone przez niego badania dotyczące szeregów trygonometrycznych.

Zagadnienia te doprowadziły Kantora do wprowadzenia pojęć równoliczności i mocy

zbioru (liczby kardynalnej) - obecnie podstawowych terminów w teorii mnogości.

Początkowo większość współczesnych Kantorowi matematyków odnosiła się do jego

badań bardzo krytycznie. Obecnie jednak jego wyniki są nie tylko w pełni akceptowane,

ale uznawane za przełomowe w historii matematyki. Dzięki nim mogły rozwinąć się

między innymi takie jej dziedziny jak topologia i teoria funkcji rzeczywistych. Pod

koniec życia zajmował się mistycyzmem – rozwijał koncepcję Absolutnej

Nieskończoności, którą utożsamiał z Bogiem. Z powodu choroby i niemożności

uniknięcia paradoksów zaprzestał publikowania prac naukowych.

Ojciec rozwoju osobistego Charles F. Haanel, autor “The Master Key System”,

przedstawił swoje myślenie tak: „95% ludzi próbuje zmieniać rezultaty. Gdy

zdarzy się coś co im się nie podoba to próbują zmienić tę sytuację. Szybko

stwierdzają jednak, że zmieniają jedną formę udręki na inną. Te pozostałe 5%

zajmuje się przyczynami. Wiedzą, że by zmienić coś trwale muszą znaleźć

pierwotną przyczynę. Wkrótce stwierdzają, że mogą kontrolować tę

przyczynę. Te 5% myśli a te 95% akceptuje myśli innych”. Haanel był

wyróżniającym się autorem i biznesmenem, ojcem rozwoju osobistego. The Master Key

System jest najbardziej precyzyjnym studiem samodoskonalenia, substancji umysłu i

wyższej świadomości kiedykolwiek napisanym, ujmującym wszystko od jak być

bogatym do jak być zdrowym. Haanel wyjaśnia precyzyjnie każde zagadnienie z logiką

16

i rygorem, co nie tylko pozwala czuć się dobrze, ale i myśleć dobrze. Ta książka

zakazana przez Kościół w 1933 obecnie znowu stała się hitem.

Polski matematyk Wacław Sierpiński był prekursorem geometrii fraktalnej. Kto

by pomyślał, że Sierpinski„s Triangle zapoczątkował całą nową dziedzinę wiedzy,

dzięki której zobrazować będzie można prawa ewolucji i Bing Bangxxii. Wacław

Franciszek Sierpiński - polski matematyk, jeden z czołowych przedstawicieli

warszawskiej szkoły matematycznej. Był jednym z twórców polskiej szkoły

matematycznej. W 1906 uzyskał stopień doktora filozofii. W lipcu 1908 roku habilitował

się na Uniwersytecie Lwowskim i rozpoczął tam w 1909 wykłady z teorii mnogości jako

osobnego przedmiotu.

Decyzją Międzynarodowej Unii Astronomicznej w 1976 roku imieniem Wacława

Sierpińskiego został nazwany krater na Księżycu. Trójkąt Sierpińskiego jest jednym z

najprostszych fraktali, znanym na długo przed powstaniem tego pojęcia (patrz Benoit

Mandelbrot). Konstrukcja tego zbioru była podana przez niego w 1915.

Trójkąt Sierpińskiego - Przez podzielenie boków trójkąta równobocznego na

połowy i połączenie liniami otrzymujemy mniejszy podobny trójkąt. Takie działania

możemy kontynuować w nieskończoność i zawsze otrzymamy podobne trójkąty.

Kolejny wkład do rozwoju myśli dostarczył Albert Einstein twórca szczególnej i

ogólnej teorii względności, współtwórca korpuskularno-falowej teorii światła. Einstein

wniósł też swój wkład do rozwoju filozofii nauki. Można powiedzieć, że następujące trzy

przekonania leżą u podstaw filozofii fizyki Einsteina:

Istnieją prawa przyrody, które można odkrywać – czyli Wszechświat jest

racjonalny.

Prawa przyrody są proste i spójne do tego stopnia, że wyrażające je teorie

same muszą być proste i spójne.

Prawa przyrody są prawami matematycznymi.

Teoria Einsteina okazała się tak rewolucyjna, bo po raz pierwszy w historii

opisywała, że energia i materia nie tylko są ze sobą powiązane, ale można je

wzajemnie na siebie przekształcać. Przełom Einsteina sprowadza się do jednego:

wszystko jest energią. Laureat Nagrody Nobla za wyjaśnienie efektu

fotoelektrycznego. Einstein był deterministą. W liście do Maksa Borna pisał tak: Ty

wierzysz w Boga, który gra w kości, ja w panowanie i porządek w świecie obiektywnie

istniejącym, który próbuję ująć na drodze dzikiej spekulacji.

Edward Lorentz zasłynął swoimi pracami z dziedziny meteorologii, zwłaszcza

odkryciem tzw. układu Lorenza. W roku 1963 Lorenz zbudował równania opisujące

zjawiska atmosferyczne, które udowodniły iż niewielka zmiana w jednym z punktów

17

atmosfery może być przyczyną wielkich zmian w innym jej obszarze. Stwierdził

wtedy, że nawet ruch skrzydeł motyla w Singapurze może wywołać burzę nad Karoliną

Północną w USA. Od tamtego czasu fakt, że niezwykle małe zaburzenia mogą

prowadzić w rezultacie do rewolucyjnych zmian w różnych dziedzinach nauki, zwykło

się nazywać „efektem motyla”. Prace Lorentza uświadomiły nam, że chaos jest

normalnością i że można go opanować.

Włodzimierz Sedlak - polski ksiądz, profesor Katolickiego Uniwersytetu

Lubelskiego, twórca polskiej szkoły bioelektroniki, elektromagnetycznej teorii życia oraz

pojęcia wszechpróżni. Sedlak był naukowcem, którego działalność obejmowała wiele

różnych dyscyplin: bioelektronikę (której jest jednym z twórców), archeologię,

geologię, paleontologię, paleobiochemię, paleobiofizykę i inne. Do najważniejszych

sformułowanych przez niego teorii należą:

Koncepcje powstania życia przy istotnym udziale związków krzemu

Koncepcja bioplazmy

Koncepcja elektromagnetycznej natury życia

W roku 1967 rozpoczął pracę nad bioelektroniką, według której reakcje

chemiczne i procesy elektroniczne w organicznych półprzewodnikach są związane

zależnościami kwantowo-mechanicznymi i stał się jednym z jej prekursorów na świecie.

W tym samym roku zasugerował możliwość istnienia bioplazmy – piątego stanu materii

obecnego jedynie w organizmach żywych. W 1969 roku sformułował koncepcję

elektromagnetycznej teorii życia mówiącą, iż wszystkie procesy życiowe zachodzą

na poziomie kwantowym dzięki sprzężeniom reakcji chemicznych z procesami

elektronicznymi w środowisku półprzewodnikowym takim jakim są białka i przejawiają

się emisją światła lub fal elektromagnetycznych i fononów.

Organizacje według Dee W. Hocka mogą być ni mniej ni więcej tylko sumą

przekonań ludzi będących jej członkami; ich charakterów, sądów, działań i

wysiłków. Dee W. Hock twórca VISA International i autor “Birth of the Chaordic Age”

tak sformułował zasady zarządzania, - „Organizacja, nieważne jak dobrze

zaprojektowana, jest tylko tak dobra jak ludzie, którzy w niej współuczestniczą”.

Wszystkie organizacje są tylko pojęciowym ucieleśnieniem bardzo starej i podstawowej

idei – idei społeczności. Hock twierdzi również, - Sukces organizacji zależy dużo

bardziej od jasności określenia wspólnego celu, wspólnych reguł oraz siły przekonań niż

majątku trwałego, wiedzy fachowej, operacyjnych możliwości czy kompetencji

zarządczych, jakkolwiek by one nie były ważne. Osiągnięcia nauk ścisłych i społecznych

jak i doświadczenia biznesu pozwalają na sformułowanie wspólnych spostrzeżeń:

Natura i ewolucja są lepszymi wzorami dla naszego dynamicznego i

nieprzewidywalnego świata niż wydajne, ale nieelastyczne maszyny, które

nadawały kształt instytucjom w epoce industrialnej.

Zcentralizowana kontrola jest archaiczna i samo-ograniczająca. Różnorodność i

nowatorstwo kwitną wtedy, gdy władza i informacja są w wysokim stopniu

zdecentralizowane.

Współzawodnictwo i współpraca, wolność i kontrola, indywidualność i

społeczność nie są przeciwnościami nie do pogodzenia. „Największą korzyść

otrzymujemy, gdy są one harmonijnie połączone bez straty ich

charakterystycznych mocnych stron.

Prawdziwe społeczności powstają na bazie etyki a nie siły; oraz poprzez ich

wspólne przekonania, cele i tożsamość.

18

Stwierdził również, że organizacje jako Systemy Emergentnexxiii powinny być:

otwarte, wielo-centrowe i samo-organizujące się, konstytucyjne, zdecentralizowane,

fraktalne i pełnomocne.

Dee Hock zaproponował nową nazwę Chaord łącząc Chaos i Order, a organizację

przyszłości nazywa Chaordic Organization. Dee Hock zdefiniował konieczne właściwości

organizacji emergentnych:

Utrzymywanie celów i zasad.

Zasilanie z peryferii, jednoczenie od rdzenia.

Istnienie dla upełnomocniania części składowych.

Sprawiedliwe rozłożenie władzy, praw, odpowiedzialności i nagród.

Płynne sieci współpracy i współzawodnictwa.

Nie mogą być zarządzane; mogą być tylko prowadzone.

Porównywalne z duchem ludzkim i biosferą.

Temat Złożonych Systemów Przystosowawczych (Complex Adaptive Systems) był

studiowany już od dawna w biologii, kardiologii, chemii, informatyce, demografii,

ekonomii, matematyce, fizyce, teorii gier i meteorologii. W latach 70-tych ubiegłego

wieku badacze z różnych dziedzin spostrzegli, że różnorodne ZSP mają wspólne cechy i mogą być owocnie analizowane i badane jako grupa, pomimo ich różnego pochodzenia.

Do tych systemów należą organizmy biologiczne, systemy sercowo-naczyniowe,

ekonomia, społeczeństwa ludzkie, system nerwowy, rynek giełdowy czy zjawiska

pogodowe, by ująć tylko kilka z nich. Zdecentralizowany, konkurencyjny rynek –

klasyczny przykład ZSP -„niewidzialna ręka rynku” Adama Smithaxxiv działa, gdy

uczestnicy rynku osiągną masę krytyczną samoorganizacji.

„Rynek według teorii neoklasycznej dąży w sposób naturalny do systemu równowagi

zakładając logiczność i racjonalność zachowań uczestników. Tego rodzaju myślenie

dedukcyjne może być słuszne tylko dla pewnych segmentów rynku w danym czasie,

gdyż współczesny rynek ma nie jeden, lecz wielu punktów równowagi. Złożoność

problemów w obecnych czasach zmusza więc do odejścia od myślenia dedukcyjnego.

Myślenie indukcyjne – uczestnicy rynku próbują rozpoznawać trendy, zależności i grupy zjawisk, a następnie przez analogię do minionych doświadczeń próbują

przewidywać rozwój sytuacji i poszukują optymalnych rozwiązań. Proces współewolucji

– system zmienia się - uczestnicy modyfikują swoje zachowania co z kolei ma wpływ

na zmianę systemu. W rzeczywistości trudno oczekiwać logiczności i racjonalności

zachowań uczestników rynku. Tworzą się więc różne modele działania graczy na rynku i

następuje ciągła ewolucja systemu.

Rynek należy więc spostrzegać jako Złożony System Przystosowawczy (Complex Adaptive System) i w związku z tym nie może być on systemem stabilnym (dążącym

do równowagi) a raczej przedstawia sobą drgający stan równowagi (okresy stabilności i

chaosu – stabilnej nierównowagi”xxv.

„Jakie są prawa współzawodnictwa balansując na krawędzi chaosu?” - Brown and

Eisenhardtxxvi.

Korzyść jest czasowa. Strategia jest różnorodna, ciągle zmieniana i skomplikowana.

Celem jest odnajdywanie się na nowo.

Żyj w teraźniejszości.

Zapomnij o przeszłości.

Sięgaj w przyszłość.

19

Ustalaj (dyktuj) tempo zmian.

Ciągle rozwijaj strategię.

Napędzaj strategię z poziomu biznesu.

Rekonfiguruj biznes do rynku.

Organizacja Krawędzi Chaosu ustala tempo zmian w swojej branży a jej

produkty i usługi ustalają standard. Taka organizacja nie tylko reaguje na wpływ

środowiska i sił na nią działających, lecz je współtworzy.

Kevin Kellyxxvii określił 10 strategii dla globalnego, połączonego w sieć świata

gospodarczego.

Potęga decentralizacji. Wielkie korzyści osiągane w nowej gospodarce w

najbliższych dziesięcioleciach będą wynikać w dużej mierze z badania i

wykorzystywania siły zdecentralizowanych, autonomicznych sieci.

Coraz większe zyski. Samonapędzający się sukces. Wartość sieci zwiększa się

proporcjonalnie do kwadratu liczby jej elementów.

Powszechność, a nie rzadkość. Cenne jest to, co mają wszyscy. W gospodarce

sieciowej im więcej jest jakichś rzeczy, tym bardziej stają się wartościowe.

Niech wszystko będzie za darmo. Dlaczego sieć wynagradza hojnych?

Ponieważ ceny zbliżają się do zera, najlepsze co można zrobić w gospodarce

sieciowej, to wyprzedzanie tego ruchu.

Najpierw nakarm sieć. To co dobre dla sieci, jest dobre dla jej uczestników. W

gospodarce sieciowej uwaga firmy powinna przesunąć się z maksymalizacji

własnej wartości na maksymalizację wartości sieci, w której działa.

Wspinaj się na szczyt. Po sukcesie – krok do tyłu. W nowej gospodarce

utknięcie na lokalnym wierzchołku jest rzeczą pewną. Porzucenie sukcesu po

osiągnięciu szczytu nie jest działaniem przeciwko doskonałości, lecz

przeciwko krótkowzroczności.

Przestrzeń zamiast miejsca. Inny sens bycia wielkim. Ludzie będą mieszkać w

miejscach, ale gospodarka będzie w coraz większym stopniu przenosić się do

przestrzeni (złożonych systemów przystosowawczych).

Żadnej harmonii – wszystko jest płynne. W poszukiwaniu stabilnej

nierównowagi. Jeżeli system osiągnie trwałą harmonię i równowagę, czeka go

prędzej czy później stagnacja i śmierć.

Technologia relacji. Zaczynaj od techniki, kończ na zaufaniu. Głównym

imperatywem ekonomicznym gospodarki sieciowej jest wzmacnianie relacji.

Relacja zakłada wcześniejszą inwestycję obu stron, jej wartość rośnie

dwukrotnie szybciej od inwestycji każdej z nich.

Możliwość jest ważniejsza od wydajności. Nie rozwiązuj problemów – szukaj

okazji. Znajdując nowe możliwości, zyskamy więcej niż optymalizując

możliwości istniejące.

Wkład Johna Boyda do strategii wojskowej i biznesowej jest nie do

przecenienia. Uświadomił nam, że zawsze posługujemy się cyklem decyzyjnym (pętlą

OODA), procesem poprzez, który jednostka (osoba bądź organizacja) reaguje na

zdarzenia. Według tej koncepcji kluczem do zwycięstwa jest mieć możliwość kreowania

sytuacji, gdzie można podjąć odpowiednią decyzję szybciej od oponenta (wejść w jego

OODA). Boyd był neodarwinistą i uważał, że organizacja jako żywy organizm musi

również, jak inne organizmy, podlegać prawom przyrody - rodzić się, rozwijać,

walczyć o przetrwanie, przekształcać się albo umierać.

20

Według Boyda w strategii biznesu, szybkość pozwala odpowiednio reagować na

warunki rynku. Oczywiście, ale jest to pasywne i prowadzące w złym kierunku, gdyż

reakcja już jest przesunięta w czasie. Zdolność zarządzania czasem daje sprawnej i

aktywnej organizacji możliwość kształtowania rynku i być kształtowanym przez rynek.

Efekty takiej strategii w biznesie są tak radykalne jak na wojnie.

Klienci takiej organizacji często są fanatycznie lojalni, zachwyceni poziomem

usług i wartości jaką otrzymują, i rekomendują ją przyjaciołom. Jako rezultat

organizacje o krótkim cyklu powstawania decyzji są liderami w osiąganiu zysku w ich

dziale gospodarki.

W biznesie jak na wojnie, sprawność i aktywność wyrasta z kulturowego

fundamentu. Sun Tzuxxviii, piszący gdzieś przed 400 p.n.e., zidentyfikował jako pierwszy

elementy kultury wysokiej sprawności działania. Spośród nich najważniejsze jest

Zaufanie. Wzajemne zaufanie jest obecnie uznane jako niezbędne przez wszystkich

zwolenników sprawności działania od US Marine Corps, przemysłowców japońskich do

General Electric.

Boyd przypisuje wielką wagę do implicytnejxxix komunikacji i przewodnictwa,

gdyż radykalnie przyspiesza to pętlę OODA.

Benoit B. Mandelbrot, francuski matematyk (urodzony w Warszawie),

sformułował w latach 70-tych tzw. Zbiór Mandelbrota i nazwał to fraktalem. Wynik

kolejnych iteracji prezentowanego wzoru pokazany jest obok.

W latach 1949-1957 mieszkał i pracował we Francji. Od 1957 roku pracował w

USA dla firmy IBM, miał zatem dostęp do najnowocześniejszych (na owe czasy)

komputerów. Mandelbrot dotarł do prac dwóch francuskich matematyków: Gastona Julii

i Pierre'a Fatou, którzy badali zachowanie się iteracji pewnych funkcji zespolonych.

Mandelbrot wykorzystał do tego celu komputery. Uzyskane przez niego wykresy

21

przerosły najśmielsze oczekiwania. Otrzymane rysunki miały fantastyczne kształty.

Niezależnie od powiększenia ukazywały coraz to nowe szczegóły. Były to Fraktale.

Odkrył w ten sposób „Zbiór Mandelbrota”.

Peter F. Drucker – ekspert zarządzania; zajmował się badaniem procesów w

zakresie organizacji i zarządzania w korporacjach oraz organizacjach non-profit.

Prezydent George W. Bush odznaczył Druckera w 2002 Medalem Wolności. Okrzyknięto

go wówczas „najwybitniejszym pionierem teorii zarządzania na świecie”. Peter Drucker

wyróżnia siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie:

Dotyczy przede wszystkim ludzi.

Jest głęboko osadzone w kulturze.

Wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań, jednoczących

uczestników organizacji.

Powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się.

Wymaga komunikowania się.

Wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.

Musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy rezultat,

jakim jest zadowolony klient.

Drucker był nazywany ojcem-założycielem zarządzania, lub papieżem

zarządzania. Drucker lansował tezę, że zarządzanie dotyczy przede wszystkim

ludzi, jest głęboko osadzone w kulturze a kwestie marketingu i innowacyjności są

ważniejsze od stanu finansów firmy.

Drucker twierdził, że jedyne „zasoby” zdolne do powiększania się to zasoby

ludzkie. Wszystkie inne podlegają prawom mechaniki. Można je wykorzystywać lepiej

lub gorzej, ale nie mogą one dać więcej, niż suma tego, co włożono. „My sami

określamy zazwyczaj szeregowego pracownika - w odróżnieniu od menedżera - jako

człowieka, który tylko wykonuje polecenia. Oznacza to, że traktujemy takiego

pracownika, jeżeli chodzi o jego wkład w przedsiębiorstwo, jak inne zasoby materialne

podlegające prawom mechaniki. Jest to poważne nieporozumienie. Tkwi ono jednak nie

w definicji pracy szeregowego robotnika, ale w tym, że nie dostrzega się, jak wiele

zadań szeregowego robotnika ma w rzeczywistości menedżerski charakter lub, że

byłyby one znacznie produktywniejsze, gdyby im taki nadać charakter.

Arne Naess, filozof norweski, przeszedł długą drogę, od alpinizmu przez

przykuwanie się do skał w proteście Zielonych, do sformułowania zasad Głębokiej

Ekologii (The Deep Ecology) próbując pokazać trzecią drogę między kontynuowaniem

ślepej industrializacji i co za tym idzie niszczeniem środowiska, a całkowitym

wstrzymaniem rozwoju. Uważał, że jest możliwe zachowanie miejsca człowieka w

przyrodzie i zapewnienie mu godziwego życia.

Næss ukończył filozofię na Uniwersytecie w Oslo w roku 1933, następnie

studiował matematykę i astronomię w Paryżu i Wiedniu. Był członkiem Koła

Wiedeńskiego. Doktoryzował się w Oslo w roku 1936 na podstawie rozprawy

poświęconej epistemologii poznania naukowego. W roku 1939 (w wieku 27 lat) został

profesorem. Zajmował się filozofią nauki i języka, logiką, semantyką i psychoanalizą,

rozwijał myśl Spinozy i Gandhiego.

Był autorem licznych książek i artykułów z filozofii, ekologii i logiki, z których

wiele stało się bestsellerami i podręcznikami akademickimi. Założył interdyscyplinarne

pismo filozoficzne „Inquiry”. W latach 60-tych i 70-tych XX wieku pod wpływem m.in.

22

książki Rachel Carson „Silent spring” stworzył teoretyczne zręby nurtu eko-

filozoficznego „głęboka ekologia”. Næss odrzucał antropocentryzm, różnorodność

biologiczna była dla niego wartością samą w sobie.

W roku 1970 zrezygnował z pracy na uniwersytecie i poświęcił się działalności w

ruchu ekologicznym. Brał udział w bezpośrednich działaniach na rzecz dzikiej przyrody.

W 1970 r. wraz z Sigmundem Kvaloyem wziął udział w demonstracji przeciwko

budowie elektrowni wodnej na wodospadzie Mardola, gdzie przykuł się do skał. W 1981

r. uczestniczył w protestach ekologów i ludu Samów przeciwko budowie tamy koło

miasta Alta. Apelował również do rządu Nepalu o zachowanie dziewiczości masywu

Gauri Shankar.

Był wielokrotnie nagradzany m.in. nagrodą Fridjofa Nansena (1983), nagrodą

Mahatmy Gandhiego (1994), the Nordic Prize Szwedzkiej Akademii (1996) i Królewską

Nagrodą św. Olafa w 2006 r. Jest bohaterem kilku filmów dokumentalnych m.in.

„Boxing Arne Naess”.

Jedna z jego ostatnich książek: „Filozofia życia” to pochwała emocji i pluralizmu,

nieskończonej złożoności, a także przyrody, która była dla niego niezwykle ważna. W

swojej twórczości i życiu, dawał wyraz przekonaniu, że możliwe jest zjednoczenie

ludzkich wysiłków i podejmowanie działań w celu ratowania zagrożonego bogactwa

przyrodniczego. A także, że nie są ważne przekonania religijne czy też filozoficzne, z

których te wysiłki i działania wynikają.

Hans-Jürgen Warnecke - niemiecki naukowiec, prezydent Fraunhofer

Institute, inicjator przedsiębiorstwa fraktalnego. Warnecke był prawdopodobnie

pierwszym (publikacja w 1993 roku), który odważnie zaproponował „fabrykę fraktalną”

jako rozwiązanie dla organizacji XXI wieku. Warnecke wysunął hipotezę

przedsiębiorstw fraktalnych jako niedalekiej przyszłości rozwoju organizacji, gdzie

samodzielne zespoły współpracują w sieci na zasadzie klient – dostawca tak wewnątrz

jak i na zewnątrz organizacji. Myślą przewodnią dla organizacji fraktalnej jest

stworzenie (w ramach ich zakresu kompetencji) samoregulujących się

organizacyjnych grup roboczych. Do dostrojenia wielkości wejściowych i

wyjściowych fraktali służy nadrzędny, komputerowo wspomagany system informacyjny

i komunikacyjny. Przedsiębiorstwo fraktalne tworzy nie tylko biznes w biznesie, ale

także biznesmenów w przedsiębiorstwie. Odpowiada to bardziej kulturze Zachodu

preferującej indywidualność – w odróżnieniu do kultury azjatyckiej. Prof. Warnecke nie

proponował praktycznych rozwiązań organizacyjnych. Należy jednak pamiętać, że pisał

na początku lat 90-tych, gdy Świat dopiero zaczął doznawać wpływu Internetu i

Globalizacji.

Sformułował on podstawowe charakterystyki funkcjonowania jednostek

fraktalnych:

Fraktal jest samodzielnie działającą jednostką przedsiębiorstwa, której cele i

produktywność mogą być jednoznacznie opisane.

Fraktale są samopodobne, każdy wykonuje usługi.

Fraktale same się organizują.

W procesie dynamicznym fraktale rozpoznają i formułują swoje cele, jak

również wewnętrzne i zewnętrzne stosunki.

Fraktale reorganizują (restrukturyzują) się, powstają na nowo i ulegają

rozkładowi.

23

System celów, który wynika z celów fraktali, jest niesprzeczny i musi służyć

osiągnięciu celów przedsiębiorstwa.

Fraktale są powiązane w sieć za pomocą wydajnego systemu informacyjnego

i komunikacyjnego. Same określają rodzaj i obszar swego dostępu do

danych.

Produktywność fraktali jest ciągle mierzona i oceniana.

Fraktale mają cechy systemów inteligentnych i reagują adaptacyjnie na

każdorazowe wpływy otoczenia.

Stephen William Hawking - brytyjski astrofizyk, kosmolog, fizyk teoretyk. Od

22 roku życia Hawking cierpi na stwardnienie zanikowe boczne. Choroba ta sprawiła, że

jest on prawie całkowicie sparaliżowany, porusza się na wózku inwalidzkim, a ze

światem zewnętrznym porozumiewa się przy pomocy syntezatora mowy – swoje

wypowiedzi wprowadza przez wirtualną klawiaturę. Pomimo tak zaawansowanego

inwalidztwa Hawking jest bardzo aktywny w fizyce, a także w życiu publicznym. Jego

popularnonaukowa książka „Krótka historia czasu” stała się bestsellerem. Z jego innych

znaczących dzieł należy wymienić również książki „Teoria Wszystkiego” oraz

„Wszechświat w skorupce orzecha”. 31 października 2008 r. brał udział w seminarium

Papieskiej Akademii Nauk nt. "Podejścia naukowego do ewolucji wszechświata i życia".

Stephen William Hawking w swojej bardzo popularnej publikacji „Krótka historia

czasu” nie tylko wyjaśnia w prosty sposób teorię względności, ale również stawia tezę,

że dopiero kompletna teoria ujmująca tak powyższą teorię jak i zjawiska zachodzące

na poziomie kwantowym doprowadzi nas do wiedzy skąd jesteśmy i gdzie

idziemy.

Co łączy tych tak różnych ludzi? Jeśli odpowiedź nie narzuci się sama po

poznaniu ich osiągnięć to znajdziemy ją w trakcie lektury następnych rozdziałów.

Spróbujmy podsumować w takim razie, co decyduje o tym, że możemy nazwać

organizację humanitarną i samodoskonalącą się, gdyż chyba zgadzamy się, że jest to

warunek konieczny do egzystencji i rozwoju przy obecnym tempie zmian. Organizacja

gospodarcza musi:

Zacząć wykorzystywać nową wiedzę powstałą w ostatnich latach.

Uznać i docenić wkład w działania dla jej dobra wszystkich bez wyjątku jej

członków.

Zadbać o to by ludzie mieli przekonanie, że pracują również dla siebie.

Pomagać swoim członkom w rozwoju osobistym.

Dbać o środowisko przyrodnicze i społeczność lokalną.

Tworzyć zręby organizacji chaordycznej i fraktalnej.

Posiadać w systemie zarządzania mechanizm sprzężenia zwrotnego, który

samoistnie naprowadza na właściwą drogę.

I dodatkowo.

Odwieczne pytanie: Dlaczego jedni są piękni, mądrzy, zdrowi i bogaci a inni

odwrotnie? Czy tak musi być, że bogaci stają się coraz bogatsi a biedni coraz

biedniejsi? Czyżby o tym decydowało jakieś Powszechne Prawo (Uniwersalny Klucz w

Pigułce)? Może powinniśmy spróbować odnaleźć w sobie wiarę w to prawo a może

nawet zastosować się do niego?

Niektóre źródła podają, że człowiek nie jest stworzony do pracyxxx. Nawet jeśli

tak jest, to nie zmienia to faktu, że prawie wszyscy musimy pracować i co gorsza

24

zajmuje nam to więcej niż połowę życia. Gdy mamy szczęście zajmować się czymś co

nas pasjonuje to ta praca często przynosi nam satysfakcję i wręcz radość, ale gdy

pracujemy już tylko dla zarobku to równie często może również przynieść stres,

frustrację a nawet chorobę.

Czy jest możliwe odnosić sukcesy w pracy, i przez to i w życiu, bez zbytniego

negatywnego i przez to szkodliwego stresu? W każdej organizacji naczelną rolę pełni

człowiek i dużo wody upłynie w rzekach do czasu, gdy będą dla nas pracowały już tylko

roboty a ostatni człowiek wychodzący z pomieszczenia wypełnionego robotami zgasi

światło bo one go nie potrzebują. W pracy występujemy bądź jako pracownicy bądź

pracodawcy, i bardzo często stajemy wobec siebie jako przeciwnicy, choć w gruncie

rzeczy interes jest przecież wspólny – chcemy godnie i szczęśliwie żyć. Ten paradoks

jest możliwy do rozwiązania i tym się zajmiemy w pierwszej kolejności.

Optymalna organizacja

Założenia

Prawie we wszystkich organizacjach, jeśli nie całkowicie to w jakimś stopniu,

obowiązuje ciągle nakazowy system zarządzania. Przyczyn tego stanu jest kilka, ale

podstawową była potrzeba organizacyjna wieku ekonomii industrialnej. Średni poziom

wykształcenia ludzi w końcu XIX wieku był na tyle niski, że usprawiedliwiał potrzebę

piramidy hierarchicznej do zarządzania gospodarką. Upowszechniła się, i

usankcjonowała tradycją, droga kariery. By otrzymać większe gratyfikacje i uznanie

jesteśmy ciągle zmuszeni piąć się po drabinie hierarchii. Ma to dodatkowe reperkusje

jak chociażby wspomniana negatywna selekcja.

System nakazowy tworzy z pracowników trybiki maszynerii, zabija

inwencję i nie pozwala wykorzystywać zbiorowej inteligencji. Już Lillian

Gilbrethxxxi zwracała na to uwagę, że elementy psychologii, jak motywacje pracowników

i nastawienie, wpływają na wynik procesu pracy.

System nakazowy zmusza do ekstensywnej kontroli. Próby zaś kontroli

wszystkiego i wszystkich powodują tylko wzrost biurokracji, bezwładność i

nieruchawość organizacji, obniżanie jakości pracy, ale najbardziej olbrzymie

marnotrawstwo ludzkich talentów. Sposób podejścia do pracy ludzi będących „na

swoim” najlepiej obrazuje różnicę w stosunku do pracy – ich nie trzeba

kontrolować.

Pieniądze zostały wynalezione już dawno i od tego czasu są sędzią naszych

działań szczególnie w biznesie. Dlaczego więc nie stworzyć w przedsiębiorstwie sieci

biznesów w biznesie (samodzielnych Fraktali) co uwolniłoby pracowników z kajdan

systemu nakazowego, wyzwoliło inwencję, większą efektywność i dało większe poczucie

wolności?

Dodatkowo należy wziąć pod uwagę, że obecny rozwój techniki pozwala na

automatyzację i robotyzację procesów produkcyjnych. Trend światowy to

przesunięcie wagi zagadnień zarządzania z obszaru produkcji (możliwa

automatyzacja i robotyzacja) do przygotowania tej produkcji czyli w gruncie

rzeczy usług (działania ludzkie). Przygotowanie produkcji będzie więc miało

kluczowe znaczenie w nowoczesnym przedsiębiorstwie.

25

A więc wszystkie czynności związane z zarządzaniem Strumieniem Wartości

(kolejne mapowania, stany obecne i projektowanie stanów docelowych) winny się

koncentrować głównie na tym obszarze.

Samoorganizacja

Utarty slogan, że ludzie boją się i wręcz nienawidzą zmian nie jest do końca

prawdziwy. W samoorganizującym się wszechświecie widzimy przecież zmiany jako

istniejącą siłę i dostępny potencjał. Żyjemy w świecie, który sam się organizuje. Życie

jest zdolne cały czas do tworzenia wzorów i struktur, i organizacji, bez świadomego

racjonalnego kierunku. Ma to duży wpływ na naszą wiarę o naturze tworzenia

interpersonalnych relacji, tak w organizacjach biznesowych, jak również w samej

naturze.

Naukowcy zgadzają się obecnie, że Życie prawdopodobnie pojawiło się prawie

natychmiast z utworzeniem planety. To jest bardzo ważne. To znaczy, że należymy do

całej planetarnej społeczności Życia i, że jesteśmy popierani w naszych własnych

małych wysiłkach przez naturalną historię czterech czy pięciu miliardów lat - Życie chce

zdarzyć się jako społeczność i jesteśmy wszyscy tego częścią.

Organizacje są żywymi systemami, a na pewno ludzie w nich żyjący są żywymi

systemami. Trudno ukryć zakłopotanie, gdy się o tym mówi, ponieważ wydaje się to

tak oczywiste. Obraz świata jako maszyny, która weszła do naszej świadomości w XVII

wieku był cudowną metaforą, która jednak wymknęła się spod naszej kontroli.

Ostatecznie uznaliśmy, że nie tylko świat jest maszyną ale, że ludzie mogą najlepiej

być zrozumiani jako maszyny. Kiedy mówimy, że organizacje, albo ludzie, są żywymi

systemami, mówimy, że, w przeciwieństwie do maszyny, ludzie mają inteligencję.

Ludzie są zdolni do zmiany, podczas gdy maszyny nie mają żadnej zdolności by się

zmienić. Maszyny nie mają inteligencji. Ta droga myślenia tak głęboko jest wbita w

naszej kulturze, że zajmie nam jakiś czas by zacząć myśleć inaczej.

26

Żyjemy we wszechświecie, który jest żywy, twórczy i cały czas

eksperymentujący, by odkrywać co jest możliwe. Widzimy to na wszystkich poziomach

skali, czy patrzymy na najmniejsze mikroby czy zaglądamy do galaktyk. Żyjemy w

świecie, który stale bada co jest możliwe, znajdując nowe kombinacje dla przetrwania,

ale jednocześnie bawi się i majstruje by znaleźć co jest możliwe.

Ludzie są inteligentni. Jesteśmy twórczy, przystosowujący się, szukamy

porządku, szukamy znaczenia w naszym życiu. Kiedy naprawdę zaczniemy to rozumieć,

kiedy naprawdę zaczniemy zmieniać naszą percepcję o tym kim są ludzie, wtedy zmieni

się nasze myślenie o organizowaniu się.

Co to jest to „samo”, które organizuje się w samoorganizowaniu się? Te dwa

słowa są jednakowo ważne. Życie organizuje spontanicznie i kreatywnie, ale organizuje

wokół „Ja” wręcz tworząc to „Ja”. To jest następny dowód, że świadomość jest we

wszystkim, ponieważ nie możesz zorganizować się wokół „Ja” bez posiadania

świadomości, że jesteś „Ja”. Więc kiedy widzimy samoorganizację, to widzimy

świadomość formującą siebie w różne identyfikowalne istoty.

Z drugiej strony, gdy jednostki znajdą się w grupie ich zachowania mogą się

zmieniać. Niezależnie jak długo będziemy badać i obserwować pojedynczego człowieka,

nigdy nie zobaczymy jego pełnego potencjału, który może się objawić dopiero w

działaniach grupowych.

Samoorganizacja na przykładach zachowań fraktalnych

Zespół jazzowy ma prowadzącego (lidera), gra skomponowany utwór, ale

nigdy nie gra go tak samo. Improwizacje poszczególnych członków w

zależności od ich umiejętności i samopoczucia w danej chwili są nie tylko

dozwolone , ale wręcz oczekiwane (ten grający solo przejmuje na jakiś czas

przewodzenie w ramach swojej specjalizacji – staje się liderem).

Członkowie zespołu pomagają soliście wykonać jego zadanie dostosowując się

do niego oraz do środowiska (atmosfery na widowni).

Drużyna sportowa ma cel – osiągnąć zwycięstwo konkurencyjne i

usatysfakcjonować klienta (własnych kibiców). Robiąc to drużyna musi

przestrzegać reguł gry. Lider (w gruncie rzeczy obieralny) odznacza się

doświadczeniem i odpowiednimi do tego celu umiejętnościami. Zadania

poszczególnych graczy często zmieniają się trakcie trwania spektaklu.

Orkiestra symfoniczna z kolei musi grać według partytury i oczekiwań lidera

(dyrygenta), ale rodzaje instrumentów i umiejętności jej członków są tak

dobrane by osiągać najwyższy poziom wygrywając w ten sposób konkurencję

z innymi orkiestrami oraz zadowalając klienta (widownię).

Drużyna „Marines” w nowoczesnej wojnie ma wyznaczony cel, desygnowane

zasoby, starając się przewidzieć ruchy przeciwnika stosuje technikę pętli

OODA a wszystkie operacyjne decyzje podejmuje samodzielnie.

W odcinku czasowym 4 – 5 godzin uczestnicy podróży z obu kierunków

Warszawa – Poznań biorą udział w śmiertelnej grze i w ten sposób stanowią

czasowo zespół. Występuje więc samopodobieństwo ich zachowań –

wyprzedzają się na 3 i 4-tego, ostrzegają o radarach a samoorganizacja jest

widoczna w ustępowaniu z drogi tych wolniejszych (zwykle Maluchy).

Jest zima i dużo śnieguxxxii. Mały samochodzik skręcając w boczną ulicę musiał

przejechać przez mocno ośnieżone tory tramwajowe, no i zawiesił się na

podwoziu. Inne samochody chcące użyć tego samego skrętu zablokowały

27

główną ulicę kompletnie. Często w takim przypadku bezrozumni kierowcy

trąbią siedząc w ciepłych samochodach. Teraz wyszli i wypchnęli malucha na

równą drogę i samoistnie usunęli korek pomagając tak jemu jak i sobie.

Ostatnio (do marca 2010) zdążyliśmy doświadczyć 3 trzęsień ziemi (Haiti,

Chile, Turcja). Od strony rządów były wyrazy ubolewania i obietnice pomocy,

ale prawdziwa pomoc rodziła się sama. Ludzie wiedzieli co robić by pomóc

innym, a liderzy pojawiali się samoistnie.

W kilku miastach w Europie (w Polsce też) zlikwidowano wszystkie znaki

drogowe na głównych skrzyżowaniach pozostawiając tylko regułę prawej

strony. Ilość stłuczek i groźniejszych wypadków spadła bardzo znacznie. Co

udowadnia, że potrzebujemy niewielu regulacji by istnieć i rozwijać się

jako społeczność.

Co w takim razie powinniśmy zrobić?:

Zaprojektować i wdrożyć odpowiadający potrzebie czasu system zarządzania.

Nadać obywatelstwo pracownikom (stworzyć społeczność) co umożliwi

odwrócenie piramidy odpowiedzialności.

Dać maksimum wolności zespołom w realizacji wizji przedsiębiorstwa

(organizacja fraktalna)

Maksymalnie zastąpić zależności hierarchiczne stosunkami Klient –

Dostawcaxxxiii a jakość i terminowość winny być miernikiem (najlepiej

finansowym) oceny.

System wynagrodzeń oprzeć o umiejętności (Matryca Umiejętności) i

przydatność dla organizacji a nie o pozycję w hierarchii.

Uświadomić wszystkim pracownikom, że wszystko co robimy przekłada

się na pieniądze (tak na zyski jak i straty).

Ustawicznie skracać cykle produkcyjne by wyprzedzać konkurencję.

Uwzględnić rozwiązaniem systemowym nieuniknioną zmienność rytmu

produkcji.

Czekają nas wyzwania:

Jak dostosować się do sezonowości zapotrzebowania rynku?

Jak być przygotowanym się na zmiany oczekiwań klientów?

Jak pokonać fluktuacje w procesach (np., brak części, absencja,

umiejętności)?

Ja doprowadzić do tego by bez „dokręcania śruby” skracać ustawicznie cykle

produkcji?

Jak pokonać postawy roszczeniowe pracowników?

Jak nie osłabić organizacji likwidując poziomy hierarchii?

Jak uniknąć negatywnej selekcji?

Czy, żeby było lepiej musi być wpierw gorzej (np., przejściowo prawdziwy

nakazowy system zarządzania, gdyż często mamy tylko połowę tego systemu

– przełożeni chcieliby rozkazywać, ale z przejęciem odpowiedzialności za złe

decyzje już nie jest tak dobrze)? Czy zastosowanie zasady Kozyxxxiv?

Należałoby zacząć od uporządkowania naszego myślenia, rozróżnienia co jest

filozofią działania, co systemem zarządzania a co narzędziem do realizacji uprzednich.

28

Filozofia System Narzędzia

Wiele przedsiębiorstw, nie wyłączając firm konsultingowych, które winny im

doradzać, popełnia błąd stosując na chybił trafił różne metodyki i narzędzia. Kończy się

to zawsze tak samo – brakiem sukcesu usprawnienia organizacji. Co należy w takim

razie robić by unikać takich sytuacji? Czym winniśmy się kierować próbując uniknąć

nadmiernego chaosu? Zacznijmy od filozofii.

Filozofia

Zawierać musi w sobie wszystkie elementy filozofii efektywnego działania by

mogła być stosowana w praktycznie każdej działalności człowieka. Winna bazować na

uniwersalnej wiedzy ludzkiej budowanej przez tysiąclecia, a więc być po prostu lepszą

stroną zdrowego rozsądkuxxxv. Czy jesteśmy w stanie nie zgodzić się, że rozpoczynając

jakiekolwiek działanie winniśmy wiedzieć, co chcemy osiągnąć, że najlepiej jest

wygrywać nie walcząc, i że maksymalny wynik powinien być osiągany przy

minimalnym wysiłku (zużyciu energii)?

Jeśli zgadzamy się z tym to ustalmy naszą wizję, misję, określmy jakie wartości

sobą przedstawiamy i stwórzmy strategiczny plan działania. W działalności eliminujmy

wszelkie marnotrawstwo zasobów tak materialnych jak i ludzkich. Ponieważ nie stać

nas na marnowanie ani jednego grama inteligencji, a decydującym czynnikiem w

organizacji jest zawsze człowiek-pracownik, więc szanujmy go, przekażmy mu jak

najwięcej kompetencji i odpowiedzialności.

W działalności rynkowej, a jest to szczególnie widoczne w dobie globalizacji,

klient jest sędzią naszego sukcesu, gdyż on decyduje o zapłaceniu bądź nie za nasz

produkt/usługę, a konkurent jest przeciwnikiem w „walce” o niego. „Niszczmy” więc

konkurentów wyprzedzając intelektualnie ich poczynania i starajmy się pozyskiwać

względy klientów dostosowując maksymalnie naszą działalność do ich oczekiwań.

Walka o rynek na zasadzie obniżania kosztów należy już do przeszłości, a więc powinno

się położyć nacisk na wyprzedzanie oczekiwań klientów i posunięć konkurentów

poprzez innowacje.

System

System zarządzania musi być zbudowany tak by uwzględniając warunki lokalne,

tak wewnątrz jak i na zewnątrz organizacji, realizował jej wizję i misję, osiąganie

perfekcji w działaniu, ciągłe obniżanie kosztów, podwyższanie poziomu jakości i

zadowolenia klientów.

Struktura organizacyjna musi być zmieniona z funkcjonalnej na procesową.

Proces wytwarzania (usług) musi być ukierunkowany na dodawanie wartości (bez

marnotrawstwa). Pociąga to za sobą radykalne zmiany. Hierarchia organizacyjna

spłaszcza się do niezbędnego minimum a w przedsiębiorstwie powstaje nowa kultura

zachowań/działania. W przedsiębiorstwie usługowym, które charakteryzuje się wysokim

stopniem interakcji z klientami (co z reguły nie występuje w przedsiębiorstwach stricte

produkcyjnych) upoważnienie załogi ma jeszcze większą wagę. System musi więc

uwzględnić ten element priorytetowo.

System informacji winien być zintegrowany z systemem zarządzania,

dostarczać wszystkim uczestnikom niezbędnych informacji na czas i to najlepiej

wizualnie. Wizualizacja dotyczy zresztą w