Pracownik IT przyszłości - Deloitte United States...z perspektywy walki o talenty, co z...

Pracownik IT przyszłości

Stereotypy demograficzne i pokoleniowe często wysuwają się na pierwszy plan w dyskusjach na temat trendów w sferze zatrudnienia i motywowania pracowników. I słusznie, bowiem tendencje na poziomie makro, na przykład starzenie się pracowników, prawdopodobnie wpłyną na to, jak będzie wyglądać kadra IT przyszłości. Przykładowo, oczekuje się, że do 2025 roku 75 procent pracowników będą stanowić przedstawiciele generacji Y – czyli ludzie urodzeni po 1983 roku.1 Do 2020 roku odchodzące na zasłużoną emeryturę osoby z pokolenia powojennego - urodzone w czasie wyżu demograficznego - prawdopodobnie zwolnią 31 milionów miejsc pracy.2 Brak równowagi między płciami to ciągle bolączka w dziedzinie zatrudnienia – jedynie 30 procent stanowisk związanych z technologią zajmują kobiety.3 Choć ilość absolwentów kierunków technologicznych określanych z języka angielskiego skrótem STEM (z dziedzin nauk ścisłych, technologii, inżynierii i matematyki) wzrosła w ciągu ostatniej dekady o ok. 100 000, większość tych osób nie pracuje w wyuczonym zawodzie. Bazując na powyższych tendencjach, amerykański urząd ds. statystyki pracy przewiduje, że do roku 2020 nie znajdą się chętni na około milion ofert pracy dla programistów w Stanach Zjednoczonych.4 Choć te trendy są ważne, to tylko część problemu.

Nowa bariera technologiczna Pewne zmiany, które miały miejsce niedawno wywarły przemożny wpływ na pracowników działów informatyki. Tempo przekształceń technologicznych od samego początku stanowi przedmiot dyskusji w ramach naszych corocznych raportów technologicznych. Każdy nowy temat łączy się z zapotrzebowaniem na nowe umiejętności. Jednak formalne metody kształcenia i umiejętność zapewniania dostosowania programu edukacyjnego do bieżących potrzeb z trudnością nadążają za tym zapotrzebowaniem, bo nie przystają do tak dynamicznego otoczenia.

Co więcej, tradycyjne kwalifikacje mogą nie mieć zastosowania w nowych warunkach. Z perspektywy nowopowstających technologii nic nie znaczą certyfikaty i lata doświadczenia. Dokonania i umiejętności zdobyte w praktyce, niekoniecznie rozwinięte dzięki pracy wykonywanej w sposób tradycyjny czy instytucjom naukowym, często okazują się dziś znacznie ważniejsze. Predyspozycje i łatwość zdobywania nowych umiejętności być może, w przyszłości okażą się równie istotne co baza wiedzy, którą już posiadamy. Większość wiodących firm najprawdopodobniej stworzy sobie kulturę wspierającą

Pracownik IT przyszłości Nowa rasa

Niedobór specjalistów z dziedzin nauk ścisłych to poważny problem w wielu branżach; w niektórych organizacjach braki takie dotyczą różnych aspektów działalności. Pracownicy posiadający umiejętności z obszarów, które kiedyś najbardziej ceniono na rynku pracy odchodzą dziś na emeryturę, a organizacje walczą o pracowników obeznanych z najnowszymi przełomowymi technologiami. Aby poradzić sobie z tymi wyzwaniami, firmy muszą wykształcić nowy rodzaj pracownika IT posiadającego nawyki, motywację i umiejętności zupełnie różne od dzisiejszych.


111

ciągłe uczenie się i wspomagającą nakierowywanie pracowników działów IT na nowe trendy.

Jednocześnie kontakt, jaki mamy dziś z nowoczesnymi technologiami oraz nasze oswojenie z nimi sięga poziomów, jakich dotąd nie odnotowywano i to bez względu na grupę wiekową, położenie geograficzne czy poziom wykształcenia.5 Wszechobecność tanich lub wręcz bezpłatnych technologii w połączeniu z rozkwitem ducha przedsiębiorczości dały początek ruchowi tzw. makerów – ludzi, którzy „stawiają na siebie”.6 Ruch ten zachęca do zdobywania wiedzy w praktyce nie tylko w ramach rozwoju oprogramowania, ale również poprzez łączenie kodowania z naukami ścisłymi i sprzętem. Produktem ubocznym jest tu platforma Raspberry Pi – uniwersalne urządzenie wielkości karty kredytowej, dostępne za 35 USD, które uczy nowicjuszy programowania i inżynierii produktowej, w tym wykorzystywania czujników, robotyki oraz innych dodatków sprzętowych. Kultura makerów zachęca do majsterkowania, eksperymentowania czy tworzenia prototypów, najlepiej w dziedzinach powiązanych z codziennymi obowiązkami pracownika. Do komercyjnych sukcesów wywodzących się z tego ruchu należą: Pebble Smartwatch, drukarka 3D MakerBot czy gogle do prezentacji wirtualnej rzeczywistości Oculus Rift.

Jednak zdemokratyzowana innowacyjność nie jest wyłącznie domeną firm dopiero zaczynających działalność na rynku czy też inkubatorów - trzeba pamiętać, że nowatorskie myślenie jest równie ważne z perspektywy walki o talenty, co z perspektywy walki o rozwój i wzrost firmy. Według wyników badania Millennial Survey przeprowadzonego przez Deloitte, reputacja firmy w zakresie promowania innowacyjności to bardzo ważne kryterium uwzględniane przez przedstawicieli pokolenia Y przy podejmowaniu decyzji o zatrudnieniu: to jeden z priorytetów dla 78 procent wszystkich respondentów z całego świata i dla ponad 90 procent respondentów wywodzących się z rynków wschodzących, takich jak Chiny czy Indie.7

Charakter zatrudnienia sam w sobie również ulega teraz zmianie. Pomimo zakazu wykonywania pracy z domu wprowadzonego przez koncerny, takie jak Yahoo8, firmy coraz częściej umożliwiają pracę w środowisku wirtualnym przedkładając elastyczność nad tradycyjne motywatory. Zgodnie z niedawno przeprowadzonym badaniem, 53% pracowników IT

zgodziłaby się na obniżenie pensji o 7,9% w zamian za możliwość wykonywania swoich obowiązków zdalnie.9 Technologie, takie jak wirtualne tablice, roboty mobilne czy transmisja obrazu wbudowana do platform komunikacyjnych łączą członków zespołów, którzy fizycznie znajdują się na różnych kontynentach. Organizacje coraz szerzej czerpią z crowdsourcingu – rośnie ilość osób dołączających do zasobów pracowniczych wykorzystywanych w ramach crowdsourcingu, a firmy oczekują, że crowdsourcing zapewni im odpowiednie zasoby i rozwiązania. Stanowiska pracy mogą być zorientowane na konkretne zadania i korzystać z lokalnych czy też globalnych zbiorów sprawdzonych specjalistów angażując ich do wykonywania prostych, czasem bardzo niewdzięcznych prac. Alternatywnie, mogą też koncentrować się na wysoko wyspecjalizowanych obszarach, takich jak inżynieria oprogramowania, analityka danych, projektowanie kreatywne czy nawet zarządzanie ryzykiem przedsiębiorstw.10 Zgodnie z wynikami badania Bersin & Associates11, dziś ponad 32 procent zatrudnionych to osoby pracujące na część etatu lub pracownicy kontraktowi. Coraz więcej z dostępnych stanowisk zajmują osoby zwerbowane poprzez platformy crowdsourcingowe, takie jak GigWalk, Freelancer, oDesk, Kaggle, Tongal, czy inne.12

Design, czyli projektowanie jako dziedzina Design zakorzenił się w samym sercu pracownika IT przyszłości. Nacisk na projektowanie wymaga wprowadzenia nowego zestawu umiejętności do poszerzonego zespołu IT, w którego szeregach mogą znaleźć się projektanci graficzni, inżynierowie ds. obsługi klienta, antropolodzy kultury czy psychologowie behawioralni. W efekcie, skrót STEM oznaczający nauki ścisłe, technologię, inżynierię i matematykę należałoby zamienić na STEAM poszerzając go o jedną literę odpowiadającą sztukom plastycznym – w przypadku języka angielskiego, będzie to litera A symbolizująca „Fine arts”. Projektowanie atrakcyjnych rozwiązań wymaga talentu twórczego; kreatywność jest również potrzebna do ideacji - kształtowania idei i pojęć – czyli pomocy przy tworzeniu wizji przewartościowanych struktur pracy lub przy wypracowywaniu przełomowych technologii wdrażanych za pośrednictwem scenopisów obrazkowych, podróży użytkownika, szkieletów projektu czy map typu persona map. Niektóre organizacje posunęły się nawet do zatrudniania pisarzy science fiction oczekując, że oni pomogą

Trendy technologiczne 2015: Połączenie biznesu oraz IT

112

Źródło: a Dennis Vilorio, “STEM 101: Intro to tomorrow’s jobs,” Occupational Outlook Quarterly, wiosna 2014 r., http://www.bls.gov/careerout-look/ 2014/spring/art01.pdf, data dostępu: 13 stycznia 2015 r. b Change the Equation, “What are your state’s STEM vital signs?,” lipiec 2013 r.,http://changetheequation.org/sites/default/files/About%20Vital%20Signs.pdf, data dostępu: 13 stycznia 2015 r. c United States Department of Commerce, “The state of our union’s 21st century workforce,” 6 lutego 2012 r., http://www.commerce.gov/blog/2012/02/06/ state-our-union%E2%80%99s-21st-century-workforce, data dostępu: 13 stycznia 2015 r.

inżynier ds. user experience

psycholog behawioralny

grafik

Rosnące zapotrzebowanie na specjalistów z dziedzin nauk ścisłych, technologii, inżynierii i matematyki (z angl. STEM) powoduje, że rośnie znaczenie takich ekspertów dla biznesu. W latach 2009 – 2012 ogólny stosunek liczby osób poszukujących pracy do ofert pracy zamieszczanych w internecie wynosił 3,8:1; podczas gdy stosunek ten w grupie pracowników z kręgu STEM oceniono na 1:1,9.b Ponadto, Urząd Statystki Pracy Stanów Zjednoczonych przewiduje, że w latach 2008-2018 ilość stanowisk STEM wzrośnie o 17%, podczas gdy wartość procentowa wzrostu dla pozostałych stanowisk wyniesie 9,8%.

Cieszące się dużym powodzeniem zawody z kręgu STEM: prognozowany wzrost w latach 2012-2020a

Nowy pracownik IT jest ukierunkowany technicznie, świadomy potrzeb klienta i kreatywny, może też posiadać nietradycyjne umiejętności.

STEAM: Zestaw umiejętności artystycznych jako uzupełnienie kompetencji zespołu IT

Analitycy ds. bezpieczeństwa danych

tempo wzrostu

37%

zatrudnienie

2012 2022

102 500

Analitycy systemów komputerowych

tempo wzrostu

25%

zatrudnienie

2012 2022

648 400

Twórcy aplikacji

tempo wzrostu

zatrudnienie

2012 2022

23%

752 900

Twórcy systemów

tempo wzrostu

20%

zatrudnienie

2012 2022

487 800

Specjaliści ds. wsparcia użytkownika

tempo wzrostu

20%

zatrudnienie

2012 2022

658 500

artystapisarz science fictions

antropolog kultury


113

w wypracowywaniu i wyjaśnianiu ambitnych i ultranowoczesnych sposobów myślenia.13

Design może również stanowić bazę dla bardziej elastycznych technik zarządzania i realizacji w sferze IT, uwzględniających sygnały i informacje zwrotne płynące od podwładnych dzięki zaszczepieniu w organizacji kultury opartej na użyteczności – nie tylko skupionej na tym, jak wygląda i sprawuje się interfejs użytkownika, ale biorącej pod uwagę pierwotne warstwy architektoniczne. Projektowanie może wspierać DevOps koncentrując się na wspólnej wizji udoskonalonego całościowego designu i wygody użytkownika końcowego – tempie reagowania, niezawodności, skalowalności, bezpieczeństwie oraz możliwości utrzymywania usprawnionych i zautomatyzowanych umiejętności budowania i prowadzenia.

Uświadom sobie, że czas na zmianyWiele działów IT doskonali swoje zdolności wyławiania nowych trendów i reagowania na nie oraz umiejętności w zakresie modernizacji starych systemów i modeli usługowych. Rzeczywiste zrozumienie kadry pracowniczej jest ważne: kogo mamy do dyspozycji, jakimi umiejętnościami dysponują te osoby, czy jednostki te w wystarczającym zakresie wybiegają myślą w przyszłość jeśli chodzi o wykorzystanie technologii celem przewodzenia organizacji na drodze do innowacyjności? Należy rozważyć nowe zestawy umiejętności i wzory postępowania pracownika IT przyszłości. Taktycznym przykładem jest obserwowana niedawno tendencja polegająca na posługiwaniu się własnymi, prywatnymi narzędziami czy urządzeniami w pracy.

Siedemdziesiąt procent przedstawicieli pokolenia Y przyznaje, że w celu usprawnienia swojej pracy używa własnych, przynoszonych spoza firmy aplikacji14 – prawdopodobnie skala tego zjawiska będzie wzrastać w miarę, jak rozszerzy się zakres ofert usług mobilnych, analitycznych i pracy w chmurze dostępnych dla pracowników. Organizacje muszą ustalić wewnętrzne procedury, aby pokierować oraz wesprzeć kadrę firmy w ewoluującym procesie adaptacji zewnętrznych urządzeń, aplikacji, danych oraz współpracy z nimi.

Tworzenie zespołów, w ramach których współpracują ze sobą pracownicy reprezentujący różne pokolenia pomaga młodym w uzyskiwaniu doświadczenia w pracy ze starymi systemami oraz zachęca pracowników o dużym dorobku do poszerzania swoich umiejętności. Wyizolowane, traktowane w kategoriach towarów umiejętności z pewnością będą w przyszłości wykonywane poza firmą lub z czasem ulegną automatyzacji dzięki systemom uczącym się, sztucznej inteligencji czy zaawansowanej robotyce – takie rozwiązania zastąpią pracowników fizycznych, umysłowych oraz tzw. „profesjonalnych”.15 W następstwie tych zmian, znaczenie programistów, architektów i inżynierów wzrośnie jeszcze bardziej, a jednostki posiadające wiele umiejętności i dogłębną wiedzę branżową nadal będą niezwykle ważne. Trzeba zidentyfikować przedstawicieli tej nowej rasy, troszczyć się o nich i rozpleniać ich, wprowadzać zmiany stopniowo, zespół po zespole, projekt po projekcie.

Firmy powinny kierować swoje wysiłki na przyciąganie, stawianie wyzwań i nagradzanie odpowiednich rodzajów pracowników zamiast ulegać presji starych struktur organizacyjnych, które nie mają już dziś racji bytu. Rozwiąż ręce i daj swobodę w biznesie pracownikom IT przyszłości.


114

Jak ubezpieczyć przyszłość?AIG zdaje sobie sprawę, że w stale ewoluującej epoce cyfrowej wiodące organizacje IT muszą znaleźć punkt równowagi między wspieraniem bieżących operacji biznesowych a uwzględnianiem w działaniach firmy nowych perspektyw i wschodzących technologii. Zachowanie tej równowagi oznacza pracowanie i uczenie się w inny sposób niż dotychczas oraz rozwijanie kadry pracowniczej nowego pokolenia, która będzie w stanie sprostać tak starym jak i nowym wyzwaniom.

Mark DeBenedictus, wiceprezes i dyrektor AIG Global Services (AIGGS) właśnie wdraża program Technology Career Acceleration Program (TCAP), który ma to osiągnąć. Program jest skierowany do studentów studiów licencjackich o największym potencjale - zapewnia im rozwój zawodowy i osobisty poprzez umożliwienie zbierania nietradycyjnych doświadczeń zawodowych w sferze IT. Pierwsza edycja TCAP w AIG ma na celu przyciągnięcie młodych talentów, zaznajomienie ich z zasadami biznesu oraz stworzenie dla nich wspaniałych możliwości odkrywania i uczenia się.

Program trwa 28 miesięcy; kandydaci są wynajdywani poprzez oferty pracy i praktyk ogłaszane na kampusach. Następnie, uczestnicy TCAP biorą udział w tradycyjnych szkoleniach wewnętrznych i zewnętrznych, samodzielnie i w we własnym tempie przechodzą szkolenia internetowe, uczestniczą w projektach grupowych, ćwiczeniach symulacyjnych oraz rotacyjnie pracują w wielu jednostkach, dzięki czemu zaznajamiają się z różnymi elementami struktury firmy i IT. Celem, jaki wyznaczył Mark DeBenedictus jest, aby program szkolenia był szeroko zakrojony i dogłębny, ze szczególnym naciskiem i przewagą praktycznego rozwoju nad uczeniem się w pomieszczeniach dydaktycznych.

Pracując w grupach uczestnicy są zmuszeni co dzień rozwijać wiedzę i umiejętności poprzez doświadczenie zdobywane w realnym świecie oraz ustrukturyzowany coaching. Aby wzmóc skuteczność coachingu, na równi z uczestnikami program angażuje osoby

wywodzące się z różnych działów i części organizacji, w tym kierownictwo AIGGS, przedstawicieli HR, doradców programowych, liderów różnych pionów. Uczestnicy też mają kontakt z kadrą kierowniczą firmy.

Zważywszy, że uczestnicy TCAP pracują ramię w ramię z doświadczonymi pracownikami AIGGS, program przynosi również korzyści obecnej kadrze firmy, co jest integralnym celem projektu. Uczestnicy programu to w przeważającej większości przedstawiciele pokolenia Y, którzy stanowią zalążek zmian, zastrzyk nowej wiedzy i stylów pracy w organizacji dający doświadczonym pracownikom możliwość odświeżenia umiejętności i zbadania nowych technologii – począwszy od mediów społecznościowych i narzędzi współpracy, po przetwarzanie w chmurze i urządzenia do noszenia na ciele.

Mark DeBenedictus rozumie, że przy wdrażaniu nowych technologii rzadko można pozwolić sobie na tworzenie nowych systemów od zera i całkowitą rezygnację ze starych. Działy IT muszą działać opierając się na łączeniu nowych technologii z wcześniejszych rozwiązań. Program TCAP ma na celu wspieranie AIGGS na drodze do zyskania pozycji wiodącej organizacji IT, która może wszystko, a także która będzie w stanie przystosować się do zmian, jakich jeszcze nie przewidziano. Pierwsza tura programu rozpoczyna się w roku 2015 – w ten sposób AIGGS tworzy bazę pracowników IT przyszłości.

Rozwój fundamentów federalnychAmerykański Generalny Urząd ds. Usług (the United States General Services Administration, GSA) powstał w 1949 roku, gdy skonsolidowano sześć agencji tworząc dużą organizację, której zadaniem było usprawnienie prac administracyjnych rządu federalnego. Na przestrzeni lat organizacja się rozrastała i poszerzał się zakres jej obowiązków. Dziś GSA dzieli się na biura i regiony, a każde z nich posiada własne kierownictwo, infrastrukturę i procesy. Kierownictwo GSA zdaje sobie sprawę, że aby urząd

Wnioski z pierwszej linii frontu


115

mógł spełniać swoją misję w XXI wieku, musi funkcjonować bardziej efektywnie. Osiągnięcie tego celu prawdopodobnie będzie wymagać zrewidowania reguł organizacji pracowników GSA, tego, jak pracują i obsługują klientów oraz – co równie ważne – w jaki sposób dział IT w GSA może wspierać nowe strategie operacyjne.

W sferze technologii Sonny Hashmi, dyrektor do spraw informatyki w GSA, opracował mapę drogową odnośnie pozornie mało ważnych inwestycji, która stanowiła podstawę konsolidacji, standaryzacji i poprawy użyteczności. Zamiast porywać się na całościową restrukturyzację, Hashmi skoncentrował się na inicjatywach, które dział IT był w stanie zainicjować, a które często wiązały się z obszarami o dużym ładunku emocjonalnym. Projekty związane z pocztą elektroniczną, zarządzaniem dokumentacją i współpracą to jego pierwsze sukcesy. Wiele z tych inicjatyw bazowało na rozwiązaniach opartych na pracy w chmurze, które poprawiły jakość obsługi klienta jednocześnie redukując koszty i poziom złożoności. Inicjatywy te pomogły również w stworzeniu nowego środowiska technologicznego odwołującego się do innowacyjności i współpracy, które Hashmi obecnie wykorzystuje w celu wychowania nowego pokolenia pracowników IT przyszłości. GSA znalazł się wśród prekursorów wykorzystywania pracy w chmurze, rozwiązań cyfrowych i open source torując tym samym drogę dla wdrażania nowych technologii w amerykańskim rządzie federalnym.

To szczególnie ważne zważywszy, że GSA nadal modernizuje swoją infrastrukturę informatyczną. Obecnie urząd pracuje nad masowym wprowadzeniem inicjatywy modernizacyjnej obejmującej dziesięciokrotne usprawnienie ponad 1000 aplikacji. Takie uproszczenie systemu bazowego pozwoli na przekierowanie części zasobów do pracy na rzecz wykorzystywania innowacji i wschodzących technologii. Hasimi inwestuje też w szkolenia i wzmocnienie kapitału pracowniczego przygotowując swoich ludzi „nie tylko do nowych umiejętności taktycznych, ale również do nowego modelu zmiany sposobów realizacji usług IT”.

Obecnie zespoły informatyczne GSA zasiadają przy jednym stole ze swoimi klientami wewnętrznymi

współpracując przy wykorzystaniu otwartych platform. Dbają o wygodę użytkownika, stosują DevOps i pracę w chmurze celem wypracowania nowych umiejętności, które będą stanowić uzupełnienie wypróbowanych procesów. GSA zaczął też przekształcać wygląd swojej siedziby likwidując ściany działowe, rezygnując z przydzielania stałych miejsc pracy i tworząc otwarte sale spotkań. Zmiana podejścia do organizacji przestrzeni przyczyniła się do zwiększenia elastyczności, usprawnienia technik pracy oraz wzmożenia współpracy między zespołowej. Przy użyciu technologii mobilnych pracownicy mogą teraz podłączyć się do najważniejszych systemów organizacji niezależnie od pory czy miejsca, w którym się znajdują. Przyniosło to już pozytywne efekty podczas huraganu Sandy, kiedy wystarczyło znaleźć połączenie z Internetem – w lobby hotelowym, parku czy centrum handlowym – by umożliwić pracownikom terenowym działanie. Sonny Hashimi pomógł również w założeniu agencji usług cyfrowych zwanej 18F – wewnętrznego węzła innowacyjnego – która składa się z uczestników programu Presidential Innovation Fellows.

Hashimi zmienia podejście do rekrutacji i zatrudniania specjalistów IT w GSA. Z powodzeniem zwerbował ekspertów z Doliny Krzemowej, którzy posiadają umiejętności i doświadczenie wymagane, aby rozwiązać najtrudniejsze problemy rządu. W szeregach jego zespołu jest dziś dwunastu technologów wywodzących się z Doliny Krzemowej, którzy cieszą się na nowe wyzwania, wpływ, jaki mogą wywrzeć ich działania i poczucie spełnienia obywatelskiego obowiązku, które towarzyszy wypełnianiu nowych ról.

Reorientacja departamentu ITDział Information Technology Services (ITS) w Deloitte LLP odpowiada za infrastrukturę wspierającą sieć ok. 210 000 fachowców Deloitte. Ta globalna infrastruktura składa się z szerokiej gamy aplikacji działających na wielu różnorodnych urządzeniach należących do firmy i będących własnością poszczególnych pracowników.

W ciągu ostatnich pięciu lat na Deloitte - podobnie jak na wielu klientów tej firmy - oddziaływały różne tendencje technologiczne, między innymi dominacja rynku konsumenckiego w dziedzinie wykorzystywania technologii informacyjnych, wdrażanie wielu nowych aplikacji i urządzeń mobilnych, praca w chmurze


116

i wielkie zbiory danych. Szybkie tempo zmian technologicznych będące efektem tych tendencji zdopingowało dział ITS Deloitte do przekształcenia swojej organizacji i modeli operacyjnych w taki sposób, aby pomóc w usprawnieniu i przyspieszeniu projektów rozwojowych. Pod względem procesów, oznaczało to zastosowanie dynamicznych technik, w ramach których duże programy inwestycyjne podzielono na małe i średnie etapy, tym samym umożliwiając niewielkim zespołom pracę grupową oraz ułatwiając wdrożenie i przystosowanie się do zmian wprowadzanych w toku procesu na podstawie informacji zwrotnych otrzymywanych w czasie rzeczywistym od klientów i użytkowników. Choć bardziej tradycyjne techniki wodospadowe nadal są przydatne w przypadku starszych projektów i ich utrzymywania, do nowych inicjatyw ITS stosuje podejście oparte na elastyczności i dostosowaniu.

Dział ITS zmienił też stosowany schemat pracy i strukturę zasobów odchodząc od modelu opartego na pracy w miejscu w tworzonych na bazie kompetencji Centrach Doskonałości (Centers of Excellence CoE) oraz wielozadaniowości, na rzecz nowego wzorca (studyjnego), zgodnie z którym zespoły zasobów wewnętrznych, zewnętrznych i zamiejscowych ściśle współpracują w ramach niezależnych jednostek realizacyjnych. Przyjmując taki studyjny model pracy ITS zmienił również swoje podejście do werbowania nowych pracowników. Kiedyś biegła znajomość języka angielskiego była zasadniczym wymogiem dla większości stanowisk zamiejscowych, co ograniczało grono potencjalnych kandydatów. W modelu studyjnym jedynie członkowie małego studyjnego zespołu lustrzanego, który regularnie komunikuje się z zarządczym zespołem studyjnym w centrali muszą dobrze władać językiem angielskim. Dzięki tej zmianie ITS może zatrudniać najlepszych specjalistów, niezależnie od ich umiejętności językowych.

Ponadto, ITS zatrudnia obecnie osoby, które wnoszą ze sobą coś więcej niż tylko doświadczenie informatyczne i techniczne stopnie naukowe. Oczekuje się dziś, że potencjalni pracownicy będą charakteryzować się trzema zasadniczymi cechami, które mogą pomóc zespołom w opracowywaniu projektów bardziej skoncentrowanych na potrzebach klienta: ukierunkowaniem na empatię, ciekawością poznawczą i biegłością w swoim fachu (jaki by nie był). W efekcie, świeżo zatrudnieni wywodzą się z wielu różnych środowisk - to osoby dwunastu różnych narodowości, posiadające 22 stopnie naukowe i specjalizujące się w wielu różnych dziedzinach, np. informatyce, systemach informatycznych, projektowaniu graficznym, psychologii, antropologii, historii sztuki i socjologii. Co więcej, ITS szkoli pracowników w nietypowych dziedzinach, takich jak sztuka empatii i projektowanie z perspektywy użytkownika, aby praca członków zespołu lepiej wpisywała się w metodologię studia projektowego. W rezultacie, powstał multidyscyplinarny zespół, który łączy w sobie dbałość o wygodę użytkownika, inżynierię i wiedzę funkcjonalną w celu zwiększenia kreatywności i innowacyjności. W trosce o to, aby stosowane rozwiązania były przyjazne dla użytkownika studyjne zespoły zlokalizowane w centrali organizują badania i sesje burzy mózgów celem lepszego zrozumienia potrzeb klientów, przeprowadzają rozmowy z użytkownikami końcowymi, aby lepiej zrozumieć ich zachowanie i motywacje, całościowo badają procesy, starają się zrozumieć dane i poszukują modeli w świecie zewnętrznym.

Po transformacji, odsetek projektów zrealizowanych terminowo wzrósł z poniżej 70% do 94%; poprawiło się także zaangażowanie i przystosowanie użytkowników do nowych rozwiązań oraz ogólny poziom zadowolenia w dziale.


117

Nationwide chce stać się organizacją, która bazuje na procesach uczenia, dobrze przystosowuje się do zmian w zapotrzebowaniu biznesowym i trendach technologicznych, a nawet je wyprzedza – te plany stanowią ważny element strategii informatycznej naszej firmy. Zważywszy na niesamowite tempo zmian technologicznych, zdajemy sobie sprawę, że należy zrewidować tradycyjne przyrostowe podejście do rozwoju i planowania kadr. Czujemy się zobowiązani do zapewnienia, że wewnętrzny dział informatyki będzie posiadać właściwe kompetencje. Jednocześnie wiemy, że w przyszłości zespół IT będzie zupełnie inny niż dzisiaj, zarówno pod względem rozmiarów jak i zestawu wymaganych umiejętności. Z tego względu oceniamy obecnie przydatność różnych wzorów i procedur, również w zakresie rekrutacji i szkolenia pracowników,

zarządzania dostawami czy współpracy z dostawcami.

Dział IT w Nationwide współpracuje z działem HR oraz zespołami ds. zaopatrzenia

i zarządzania dostawcami, aby zyskać świeże spojrzenie na potrzeby pracowników i na

optymalizację organizacyjną oraz aby osiągnąć gotowość na zmiany. Wspólnie pracujemy nad lepszym zrozumieniem naszego procesu pozyskiwania kadry oraz sposobów rozlokowywania i uruchamiania zasobów wewnętrznych i zewnętrznych. Naszym celem jest zyskanie umiejętności lepszej oceny tego, jak radzą sobie nasi dostawcy, a także wypracowanie mechanizmów

wsparcia, które pomogą liderom i szeregowym pracownikom wzmocnić

ich pozycje w procesie zmian. Zapewniwszy sobie zaangażowanie pracowników,

koncentrujemy się na możliwościach rozwoju ich kariery. W konsekwencji, dzięki wszystkim

wysiłkom i działaniom, jakie podejmujemy, poziom retencji, produktywności i lojalność wobec naszej firmy wzrosły. Korzyści są obustronne – zyski czerpią pracownicy i Nationwide, a wszystko sprowadza się do zaangażowania i aktywnej postawy wobec naszych pracowników, która stanowi podstawową wartość naszej organizacji.

Trendy technologiczne powodują daleko idące zmiany w sposobie, w jaki pracownicy IT podchodzą do swojej pracy. Na przykład przejście z oprogramowania opracowywanego na zamówienie na gotowe pakiety i rozwiązania programowe oparte na modelu usługowym (SaaS) zmienia metody pracy naszych zespołów ds. opracowywania aplikacji. Również rezygnacja z tradycyjnej infrastruktury opartej na schemacie: serwer-pamięć-sieć na rzecz struktur w wysokim stopniu zwirtualizowanych, ustandaryzowanych, zautomatyzowanych i opartych na pracy w chmurze zmienia sposób, w jaki zespoły ds. infrastruktury projektują i wspierają nasze wieże technologiczne.

Planowanie na przyszłość ułatwi dokonanie zmian, zarówno z perspektywy firmy jak i naszych pracowników. Udało nam się określić zestaw umiejętności, jakie w przyszłości będą wymagane w ramach naszych dziewięciu specjalizacji informatycznych - wiążą się one ze sferami technologicznymi, takimi jak architektura, rozwój aplikacji i zarządzanie projektami. Dzięki zrozumieniu przyszłych potrzeb i umiejętności informatycznych możemy opracować mapę drogową, przygotować się do zmian, jak również kształcić naszych pracowników. Nasi liderzy uaktualniają wytyczne dot. ścieżek kariery, prowadzą formalne szkolenia i nieformalne sesje szkoleniowe, stwarzają możliwości zdobywania wiedzy i doświadczenia w praktyce. Badamy też szanse, jakie otwierają się dla naszych ludzi poza firmą, aby poszerzyć zakres doświadczeń pracowników i przyspieszyć ich aktywizację.

Przekształcenie Nationwide w organizację, która się uczy ma kluczowe znaczenie przy kreowaniu wzorca przyszłego pracownika IT. Wśród naszych ludzi chcemy zaszczepić pogląd, że uczenie się to klucz do awansu i swoboda działania, zarówno z perspektywy organizacji jak i jednostki. Angażowanie świetnych pracowników i wyposażanie ich w odpowiednie narzędzia pozwalające im na uczenie się przez całe życie jest istotne, więc pracujemy nad wszechstronnym podejściem do kształcenia ukierunkowanym na uczenie się w czasie rzeczywistym na różnych obszarach IT, które dotrzyma też kroku zmianom w technologii.

Zarządzanie potrzebami kadrowymi nie ogranicza się do kwestii związanych z Nationwide. W Columbus w Ohio zasiadam w radzie Columbus 2020 - organizacji non-profit zrzeszającej liderów lokalnych przedsiębiorstw, ośrodków akademickich i instytucji rządowych, która postawiła sobie za cel stymulowanie rozwoju gospodarczego w regionie. Za pośrednictwem jednostki o nazwie Columbus Collaboratory pracujemy nad poprawą ścieżek rozwoju zawodowego w środkowym Ohio oraz rozwojem umiejętności obecnej kadry na obszarach takich jak cyberbezpieczeństwo i analityka wielkich zbiorów danych. Choć istnieje wiele nowatorskich sposobów na zlikwidowanie deficytu w puli talentów informatycznych, warto zacząć od jasnego sformułowania przyszłych wymagań i potrzeb na obszarze IT.

Mój punkt widzenia

Michael Keller, Wiceprezes i Dyrektor Działu Informatyki, Nationwide Mutual Insurance Company


118

Technologia wkroczyła w erę użyteczności, otwartości i wygody. Użytkownicy końcowi oczekują, że proponowane rozwiązania będą proste, intuicyjne i łatwe w użytkowaniu, nie tylko z perspektywy przyszłego pracownika IT, ale wszystkich pracowników przyszłości.

Jednocześnie, nie od dziś rośnie znaczenie i zagrożenia związane z cyberbezpieczeństwem i ochroną danych, co sprawia, że zarządzanie ryzykiem informatycznym dawno trafiło na listę priorytetów strategicznych różnych branż. Mimo to, tradycyjne techniki, takie jak złożone hasła dostępu, podwójne uwierzytelnienie czy weryfikacja CAPTCHA potencjalnie mogą zakłócać doświadczenie użytkownika. W konsekwencji, sfrustrowani użytkownicy czasem szukają skrótów, czy też alternatywnych sposobów prowadzenia biznesu, w efekcie omijając mechanizmy kontrolne, a tym samym tworząc nowe słabe punkty. Protokoły bezpieczeństwa są na tyle skuteczne, na ile są przestrzegane przez użytkowników.

W świetle powyższych uwag niezwykle ważne jest znalezienie złotego środka między potrzebą bezpieczeństwa a koniecznością zapewnienia wygody użytkownika tworząc dobrze zintegrowane i dyskretne ramy praktyk zabezpieczających, nie tracąc jednocześnie z oczu tego, jak powinno wyglądać doświadczenie użytkownika. W dobrym systemie atrybuty bezpieczeństwa powinny być tak dobrze zintegrowane, że ledwo dostrzega się jak subtelnie nakierowują uwagę użytkownika na wzorce czujnego i bezpiecznego postępowania. Przykładowo, nowe mechanizmy z dziedziny weryfikacji odcisków palców, rozpoznawania twarzy czy wykrywania głosu wbudowywane do powszechnie używanych dziś sprzętów dostarczają ochrony bez zakłócania interakcji między użytkownikiem a urządzeniem.

Jednak mariaż wygody obsługi i zarządzania ryzykiem informatycznym ma swoją ciemną stronę. Nowe zagrożenia często celują w słabe punkty konkretnych osób z kadry pracowniczej – na przykład poprzez fałszywe wezwania do aktualizacji aplikacji mobilnych ze złośliwym oprogramowaniem lub uszkodzonym linkiem udające wiadomości z mediów społecznościowych. Łatwe w obsłudze, intuicyjne, dobrze zabezpieczone systemy tu nie wystarczą – równie ważna jest edukacja i świadomość kadry. Oprócz wymuszania na pracownikach odpowiedniego stosowania wprowadzonych w firmie zasad i regulaminów, należy postrzegać zarządzanie ryzykiem w sieci jako strategiczny filar oraz wspólny problem na poziomie kultury organizacyjnej, o którym trzeba pamiętać przez cały cykl eksploatacji różnych rozwiązań informatycznych oraz procesów operacyjnych. Szersza struktura zarządzania przedsiębiorstwem może pomóc, przekazując informację o znaczeniu i celach stosowania środków bezpieczeństwa w sieci. Pracowników należy nauczyć jak identyfikować i radzić sobie z ryzykiem, a nie tylko jak stosować poszczególne mechanizmy kontroli czy przepisy wewnętrzne.

Połączenie i przyjaznego dla użytkownika a zarazem świadomego zagrożeń środowiska z programami edukacyjnymi może podnieść stopień bezpieczeństwa i prywatności ponad poziom, który zazwyczaj osiąga się dzięki działaniom obronnym i podejmowanym w odpowiedzi na pojawiające się zagrożenia. Trzeba też pamiętać, że pracownicy IT nie są jedynie użytkownikami końcowymi. To również twórcy i zarządcy systemów i platform, które sprzyjają rozwojowi biznesu. Cyberbezpieczeństwo i poufność powinny być zintegrowane z pracą oprogramowania, utrzymywaniem systemów i przeprowadzaniem procesów biznesowych. W miarę wyłaniania się nowych modeli organizacji i realizacji usług informatycznych nowoczesny stosunek do bezpieczeństwa, poufności i prywatności powinien się wykształcić i oddziaływać na poziomie nieświadomym. Przyszli pracownicy IT mogą stać się nową, kompetentną, dobrze wyposażoną i umocowaną linią obrony – od frontu i od zaplecza.

Konsekwencje w zakresie cyberbezpieczeństwa


119

W każdej organizacji okres zmian może być nieprzyjemny i stresujący. Z perspektywy działu informatyki zrównoważenie wymagań jutra z realiami dnia dzisiejszego to trudny orzech do zgryzienia, szczególnie jeśli weźmie się pod uwagę troskę, utrzymanie i zasilanie jakiego wymagają istniejące infrastruktury IT leżące u podstaw działalności biznesowej. Opisanie przyszłego pracownika działu IT jest niełatwe, a pobudzanie organizacji do zmian, które są wymagane w celu realizacji tej wizji może wydawać się wręcz niemożliwe. Poniżej proponujemy kilka metod, jak zabrać się do dzieła

• Znajdź właściwych liderów. Stworzenie kultury, w której dobrze będzie funkcjonować pracownik IT przyszłości zaczyna się od góry. Jaką reputacją cieszy się dział IT na rynku i w branży? Czy technolodzy o wąskich specjalizacjach są cenieni czy traktowani przedmiotowo? Stanowiska kierownicze w całej strukturze organizacji powinny zajmować osoby, które są godnymi do naśladowania wzorami, co po części należy oceniać przez pryzmat tego, w jakim stopniu potrafią zaktywizować otaczające ich środowisko. Ścisłe trzymanie się hierarchii i kanałów sprawozdawczych ma mniejsze znaczenie niż kultywowanie łączności, kształcenia oraz rozwoju opartego na umiejętnościach twórczych, projektowych i technicznych, które są kluczowe z punktu widzenia strategii firmy.

• Inaczej rekrutuj pracowników. Krótkie staże, tzw. externships umożliwiają kandydatom odbycie praktyk w okrojonej wersji. Można je również wykorzystać, aby poszczególne osoby mogły spróbować swoich sił w różnych działach organizacji – metoda taka przynosi obustronne korzyści, ponieważ pozwala sprawdzić i dobrze zrozumieć potencjał, predyspozycje i poziom zainteresowania. Niektóre firmy wprowadziły zwyczaj organizowania tzw. sprintów programistycznych (z angl. hackathons) – konkursów trwających np. przez weekend, w trakcie których uczestnicy wspólnie prowadzą badania, przygotowują prototypy i wymieniają się pomysłami. Spotkania tego typu nie są już wyłącznie domeną zaawansowanych

technologicznie nowych firm czy gigantów branży; samorządy oraz rządy, a także spółki takie jak 7-Eleven, Aetna, czy Walgreens wykorzystują sprinty programistyczne, aby zdopingować swoich programistów do działań innowacyjnych.16 Decyzje o zatrudnieniu można opierać na namacalnych wynikach, a nie na tym jak imponujące wydaje się resume czy umiejętności manewrowania podczas rozmowy kwalifikacyjnej. Należy też rozważyć możliwość przeszkolenia pracowników nieposiadających wykształcenia technicznego – 38% firm poszukujących kandydatów na stanowiska IT już to robi.17 Projektanci, artyści, antropolodzy kultury, psychologowie behawioralni i inni specjaliści mają fantastyczne zaplecze do rozwijania tak pożądanych umiejętności jak te z zakresu analityki danych, zapewniania wygody i przyjaznego środowiska dla użytkownika, mobilnych aplikacji i wielu innych. Dołożenie literki „A” do priorytetów STEM, o czym była już mowa, to zasadniczy wyróżnik, szczególnie jeśli weźmiemy pod uwagę, że design urasta dziś do rangi ważnego aspektu działalności departamentów IT.18

• Zindustrializuj innowacyjność. Zaprząż siłę swoich pracowników na nowym obszarze – daj ujście ich energii i stwórz narzędzie, które pozwoli im testować nowe, atrakcyjne umiejętności. Nie każda organizacja może – tak jak Google19 czy Netflix20 pozwolić sobie na to, by nie ograniczać czasu, jaki pracownicy przeznaczają na działania i myślenie innowacyjne. Mimo to, firmy powinny wprowadzić procedurę składania, badania i potencjalnie również rozwijania nowych pomysłów. Począwszy od stale prowadzonych konkursów na nowe pomysły po targi, na których kojarzy się jednostki zainteresowane nowymi umiejętnościami ze sfery technologii, przedsiębiorstwa powinny zachęcać swoich pracowników do rozwoju i realizacji pasji w życiu zawodowym.

• Weź pod rozwagę, że istnieje świat wirtualny. Stwórz kulturę i dostarcz narzędzi, które będą wspierać pracowników wykonujących swoje obowiązki zdalnie. Biorąc pod uwagę globalny

Od czego zacząć?


120

charakter wielu zespołów, narzędzia komunikacji, produktywności i współpracy mają zasadnicze znaczenie. Firmy powinny udostępniać je pracownikom zatrudnionym na cały etat i na część etatu, a także na określony czas - wybranym stronom trzecim. Aby doświadczenie zdobyte w firmie mogło nadal pracować na jej korzyść organizacje powinny rozważyć możliwość wprowadzenia specjalnych kontraktów dla starszych pracowników oferując im pracę na część etatu za niższe wynagrodzenie i przy ograniczonym pakiecie socjalnym.

• Sprowadź świat zewnętrzny do siebie. Aby móc osiągać pozytywne rezultaty, organizacje prawdopodobnie będą musiały korzystać również z zewnętrznych środowisk pracy. Zdefiniuj strategię firmy w zakresie crowdsourcingu, która ureguluje wykorzystywanie platform crowdsourcingowych przy rozwiązywaniu problemów organizacji, zezwól swoim pracownikom na udział w konkursach zewnętrznych, zarówno w ramach pracy, jak i w czasie prywatnym. Inkubatory i nowe przestrzenie współpracy poszukują sponsorów – dają one możliwość kojarzenia pracowników z wynalazcami i przedsiębiorcami, którzy testują nowe możliwości. Singularity University, MIT Media Lab i inne instytucje tego typu oferują programy edukacyjne oraz możliwości nawiązywania współpracy z wiodącymi naukowcami na obszarach takich jak zaawansowane technologie, sztuczna inteligencja, medycyna, media społecznościowe czy wielkie zbiory danych. Proaktywnie angażuj swojego dostawcę i otoczenie w organizację spotkań informacyjnych i sesji ideacyjnych – dzięki

temu dla dobra firmy można wykorzystać oprogramowanie, sprzęt myślenie w kategoriach integracji i partnerstwa biznesowego.

• Zapal latarnię, żeby talenty mogły trafić do ciebie. Obecna kadra jest niezwykle ważna z punktu widzenia przyciągania do firmy pracowników IT przyszłości. 70% przedstawicieli pokolenia Y dowiaduje się o ofertach pracy od znajomych; 89% inżynierów oprogramowania złożyło mniej niż dwa podania o pracę w ciągu ostatnich pięciu lat.21 Wiodące organizacje powinny być importerem netto talentów i pamiętać, że cały proces zaczyna się od obecnych pracowników. Przekaż swoją wizję organizacji, konsekwentnie przestrzegaj strategii w zakresie talentów, inwestuj w inicjatywy mające na celu zwiększenie retencji i dobre referencje.

• Przekształć funkcję HR. To nie drobnostka. Nie każdy będzie pracował w firmie do emerytury, a pracownik IT przyszłości (a także kadra z innych departamentów) prawdopodobnie będzie wymagał innego rodzaju obsługi, wsparcia i rozwoju niż to, co oferuje się mu dzisiaj. Dział kadr może stać się bronią w walce o talenty dzięki skróceniu czasu potrzebnego do wykształcenia pracownika IT przyszłości.22 Być może, dział HR - podobnie jak dział IT - będzie wymagać generalnej restrukturyzacji poprzez przesunięcie akcentu z zarządzania ludźmi i procedurami na przyciąganie i rozwój talentów. Inicjatywy w zakresie transformacji HR nie mogą ograniczać się do istniejącej bazy pracowników, ale powinny wziąć pod uwagę pracownika IT przyszłości.


121

Autorzy

Catherine Bannister, dyrektor w Deloitte Consulting LLP

Judy Pennington, dyrektor w Deloitte Consulting LLP

John Stefanchik, dyrektor, Deloitte Consulting LLP

Wniosek

Pracownicy IT mogą stać się solidną bazą dla firmy i jej możliwości konkurowania z innymi w erze gwałtownego rozwoju technologii. Jednak dyskusje o braku talentów to często czcza retoryka – niewiele organizacji inwestuje w przyciąganie, zatrzymanie w firmie i rozwój umiejętności. Choć organizacje będą w stanie pozyskać umiejętności (postrzegane w kategoriach towarowych) dzięki różnorodnym metodom, innowacyjność i rozwój zależy od pracowników, którzy posiadają zdolności i wizję potrzebne do osiągania wszystkiego, co tylko możliwe w granicach narzuconych przez istniejące systemy, dane oraz zrozumienie wschodzących, multidyscyplinarnych technologii. Technologie przyszłości nie są może dostępne już dziś, ale jasno widać potrzeby, a ich potencjał jest ogromny. Słowem, już czas przekwalifikować osoby zatrudnione w dziale informatyki w pracowników IT przyszłości.


122

Przypisy końcowe

1. Dr. Tomas Chamorro-Premuzic, “Why Millennials want to work for themselves,” Fast Company, 13 sierpnia 2014 r., http://www.fastcompany.com/3034268/the-future-of-work/why-millennials-want-to-work-for-themselves, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

2. Allie Bidwell, “Report: Economy will face shortage of 5 million workers in 2020,” U.S. News and World Report, 8 lipca 2013 r., http://www.usnews.com/news/articles/2013/07/08/report-economy-will-face-shortage-of-5-million-workers-in-2020, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

3. Sohan Murthy, “Revisiting gender inequality in tech,” LinkedIn Today, 8 lipca 2014 r., https://www.linkedin.com/pulse/article/20140708151101-72012765-revisiting-gender-inequality-in-tech, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

4. Christopher Mims, “Computer program-ming is a trade; let’s act like it,” Wall Street Journal, 3 sierpnia 2014 r., http://online.wsj.com/articles/computer-programming-is-a-trade-lets-act-like-it-1407109947, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

5. Aaron Smith, “U.S. views of technology and the future,” Pew Research Internet Project, 17 kwietnia 2014 r., http://www.pewinternet.org/2014/04/17/us-views-of-technology-and-the-future/, data dostępu: 10 listopada 2014 r.; “Emerging nations embrace Internet, mobile technology,” Pew Research Global Attitudes Project, 13 lutego 2014 r., http://www.pewglobal.org/2014/02/13/emerging-nations-embrace-internet-mobile-technology/, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

6. John Hagel, John Seely Brown, and Duleesha Kulasooriya, A movement in the making, Deloitte University Press, 24 stycznia 2014 r., http://dupress.com/articles/a-movement-in-the-making/, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

7. Deloitte, Big demands and high expectations: The Deloitte Millennial Survey—Executive summary, styczeń 2014 r., http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-dttl-2014-millennial-survey-report.pdf, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

8. Julianne Pepitone, “Marissa Mayer: Yahoos can no longer work from home,” CNN Money, 25 lutego 2013 r., http://money.cnn.com/2013/02/25/technology/yahoo-work-from-home/, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

9. Michael Ventimiglia, “Study: Tech employ-ees willing to take 7.9% pay cut to work from home,” GetVOIP, 30 września 2013 r., http://getvoip.com/blog/2013/09/30/study-tech-employees-pay-cut, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

10. Deloitte Consulting LLP, Tech Trends 2014: Inspiring disruption, 6 lutego 2014 r., http://dupress.com/periodical/trends/tech-trends-2014/, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

11. Deloitte Consulting LLP acquired Bersin & Associates w styczniu 2013 r.

12. Josh Bersin, “Enter the virtual workforce: TaskRabbit and Gigwalk,” Forbes, 14 kwietnia 2012 r., http://www.forbes.com/sites/joshbersin/2012/04/14/enter-the-virtual-workforce-taskrabbit-and-gigwalk/, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

13. Rachael King, “Lowe’s uses science fiction to innovate,” CIO Journal by The Wall Street Journal, 20 lipca 2014 r., http://blogs.wsj.com/cio/2014/07/20/lowes-uses-science-fiction-to-innovate/, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

14. TrackVia, Rebels with a cause, 2014, http://www.trackvia.com/overview/resources/rebels-with-cause-millennials-lead-byod-byoa-trends/, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

15. James Bessen, “Some predict comput-ers will produce a jobless future. Here’s why they’re wrong,” Washington Post, 18 lutego 2014 r., http://www.washingtonpost.com/blogs/the-switch/wp/2014/02/18/some-predict-computers-will-produce-a-jobless-future-heres-why-theyre-wrong/, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

16. See 7-Eleven, “7-Eleven® turns to ‘idea hub,’ hackathon for new smartphone app capabili-ties,” 28 marca 2013 r., http://corp.7-eleven.com/news/03-28-2013-7-eleven-turns-to-idea-hub-hackathon-for-new-smartphone-app-capabilities; Reed Smith, “How to advance health technology?,” Social Health Institute, 15 grudnia 2011 r., http://www.socialhealthinstitute.com/2011/12/


123

how-to-advance-health-technology/; Walgreens, “hackathon,” https://devel-oper.walgreens.com/blog-tag/hackathon, data dostępu: 10 stycznia 2015 r.

17. Lindsay Rothfield, “How your company can attract top tech talent,” Mashable, 28 czerwca 2014 r., http://mashable.com/2014/06/28/attract-tech-talent-infographic/, data dostępu: 10 listopada 2014 r.

18. Deloitte Consulting LLP, Tech Trends 2013: Elements of postdigital, 2013, rozdział 4.

19. Soren Kaplan, “6 ways to create a culture of innovation,” Fast Company, 21 grudnia 2013 r., http://www.fastcodesign.com/1672718/6-ways-to-create-a-culture-of-innovation, data dostępu: 17 grudnia 2014 r.

20. Netflix, “Freedom & responsibility culture (version 1),” 30 czerwca 2011 r., http://www.slideshare.net/reed2001/culture-2009, data dostępu: 17 grudnia 2014 r.

21. Rothfield, “How your company can attract top tech talent.”

22. Deloitte Consulting LLP, Global Human Capital Trends 2014, 2014, http://dupress.com/periodical/trends/global-human-capital-trends-2014/, data dostępu: 10 listopada 2014 r.


124

Pracownik IT przyszłości - Deloitte United States...z perspektywy walki o talenty, co z...

Documents

Transcript of Pracownik IT przyszłości - Deloitte United States...z perspektywy walki o talenty, co z...