1.4 Podstawowe parametry projektówZgodnie z przedstawioną definicją, istotą projektów jako

złożonych przedsięwzięć jest ich określoność. Dotyczy ona podstawowych wielkości charakteryzujących projekt, inaczej podstawowych parametrów projektu, takich jak16:

— spełnienie wymagań (performance),— koszty realizacji (cost),— czas realizacji (time).

Celem realizacji projektu jest osiągnięcie wszystkich określonych wyżej parametrów na założonym poziomie (rysunek 1.3). Sprowadza się to do prostej reguły: dobrze (spełnienie wymagań), tanio (koszty) i szybko (czas).

Spełnienie wymagań odnosi się do wymogów jakościowych dotyczących wyniku projektu. Ponieważ projekty dotyczą obiektów złożonych, wymagania stanowią w praktyce obszerne i złożone zestawy (katalogi) wymagań. W przypadku niektórych projektów — np. budowlanych — zakres i sposób opisu wymagań są sformalizowane. Istotne jest, aby były one sformułowane jednoznacznie, ale nie ograniczały inwencji twórczej wykonawców.

13 E. Frese, Grundlagen der Organisation, Verlag Gabler, Wiesbaden 1984, s. 463.14 Patrz: R.D. Archibald, Managing High-Technology Programs, John Wiley & Sons, New York

1976, s. 18; M. Rosenau, Project Management for Engineers, Lifetime Learning Publications, Balmont1984, s. 3.

15 Wprowadzenie do zarządzania programami, Coopers & Lybrand, Warszawa 1995.16 Patrz: J.R. Meredith, S.J. Mantel, Project Management — a ManagerUil Approach, John

Wiley & Sons, New York 2000, s. 4.

20

15.

RYSUNEK 1.3. Spełnienie wymagań, koszty i czas jako cel realizacji projektu

Spełnienie wymagań

>■ Koszty

Źródło: J.R. Meredith, S.J. Mantel, Pro/ect Management John Wiley & Sons, New York 2000, s. 4.

o ffianagertat Approack,

Parametr kosztowy jest najczęściej wyrażany w postaci limitu nakładów i kosztów, który nie powinien być przekroczony. Limit ten powinien także dotyczyć głównych części składowych projektu.

Czas jako parametr projektu można interpretować dwojako: 1) określa on okres, w którym projekt powinien być zrealizowany, 2) określa terminy kalen-darzowe realizacji projektu. Parametr ten, podobnie jak parametr kosztowy, można także odnieść do głównych części składowych projektu.

Niektórzy specjaliści ds. zarządzania projektami17

wprowadzają jako dodatkowy parametr zakres projektu (scope). Jest to istotne w przypadku przedstawiania zależności występujących między podstawowymi parametrami projektu (rysunek 1.4).

Koszty projektu są funkcją jego zakresu (Z), wymagań (W) oraz czasu (C), K=f(Z, W, C). Zakres projektu natomiast zależy od: wymagań odnośnie do wyników projektu, wyznaczonego limitu kosztów i czasu przeznaczonego na realizację projektu itd. Zależności przedstawione na rysunku 1.4 wskazują, że podstawowe parametry projektu są ze sobą ściśle powiązane. Nie mogą więc być określane autonomicznie, lecz z uwzględnieniem wzajemnych ograniczeń i od-działywań.

Patrz: J.P. Lewis, The Project Manager's Desk Reference, McGraw-Hill, New York 1999.

21

RYSUNEK 1.4. Zależności między podstawowymi parametrami projektu

Rodzaje projektówW praktyce mamy do czynienia z bardzo dużą różnorodnością projektów.

Jednak można uporządkować projekty, grupując je według specyficznych cech (rysunek 1.5).

Ze względu na pierwszą cechę różnicującą projekty — pochodzenie zlece-nia na opracowanie projektu — można wyróżnić zlecenia zewnętrzne lub we-wnętrzne18.

Zlecenia zewnętrzne pochodzą od klientów przedsiębiorstwa. Wówczas przed-miotem jego działania są unikatowe produkty, których wykonanie wymaga realiza-cji złożonych przedsięwzięć operacyjnych. Przykładowo są to projekty: obiektów budowlanych różnego rodzaju — budynków mieszkalnych, budynków użyteczno-ści publicznej, budowli przemysłowych, obiektów infrastruktury itd.; wytwarzania złożonych obiektów technicznych — statków, samolotów, dużych maszyn i urzą-dzeń itp.; produkcji filmów; przygotowania i realizacji wielkich kampanii promo-cyjnych; prowadzenia złożonych prac badawczych.

18 E. Frese określa te projekty jako podlegające i nie podlegające oddziaływaniom zewnętrznym — por.: E. Frese, Grundlagen..., jw., s. 465-468.

22

W—wymagania K— koszty C — czas Z—zakres

RYSUNEK , 1.5. Rodzaje projektów

Wedługpochodzenia

zlecenia

wewnętrzne

Projekty

zewnętrzne

Projektyzorientowane procesoweWedług

orientacji Projekty zorientowane

obiektowo

Rodzaje projektów

Projekty o niskim

Wedtug stopnianowości

stopniu nowości

Projektyo wysokim

stopniu nowości

Projekty

wielkie

Wedtug Projekty

rozmiaru duże

Projekty

matę

Zlecenia wewnętrzne to zlecenia kierownictwa przedsiębiorstwa wynikające z potrzeb własnych przedsiębiorstwa. Projekty takie są wykorzystywane do uspraw-nienia działalności przedsiębiorstwa, na przykład wewnętrzne projekty badawczo--rozwojowe, wprowadzanie nowych produktów na rynek, rozwój sieci dystrybucji, projektowanie oraz wdrażanie dużych systemów informatycznych, przygotowanie i wdrażanie projektów restrukturyzacyjnych oraz instalacja złożonego wyposażenia19.

Przebieg projektów wykonywanych na zlecenie zewnętrzne jest odmienny od tych wykonywanych na zlecenie wewnętrzne. Z jednej strony przedsiębiorstwa wykonujące projekty na zlecenia zewnętrzne są zazwyczaj lepiej przygotowane do

19 Por.: R.G. Schroeder, Operations Management. Decision Making in the Operations Function, McGraw-Hill, New York 1993, s. 531.

23

zarządzania projektami zarówno pod względem metodycznym, kadrowym, jak i organizacyjnym. Realizacja takich projektów angażuje przede wszystkim służby operacyjne przedsiębiorstwa. Z drugiej strony realizacja projektów wykonywanych na zlecenie zewnętrzne powoduje zwiększenie problemów i nakładów na koordy-nację projektów oraz wzrost niepewności planowania i realizacji tych projek-tów. Wynika to z konieczności komunikowania się przedsiębiorstwa ze zle-ceniodawcą, zapewnienia sprawnego obiegu informacji między tymi podmiotami, jednoznacznego podziału odpowiedzialności oraz właściwego kształtowania ter-minów i kosztów.

Drugą istotną cechą różnicującą projekty jest ich orientacja. Projekty mogą być zorientowane obiektowo lub zorientowane procesowo. Projekty zorientowane obiektowo mają na celu stworzenie lub zmianę obiektów materialnych. Są to obiekty różnego rodzaju: produkty, obiekty budowlane, systemy techniczne itd. Projekty zorientowane procesowo mają na celu stworzenie lub zmianę procesów i systemów działania. Są to procesy technologiczne, procesy informacyjno-decyzyj-ne, procesy dystrybucyjne, systemy organizacyjne20 itd.

Omawiany podział projektów jest istotny ze względu na zróżnicowane konsekwencje dla przedsiębiorstwa. Po zakończeniu realizacji projektów zorien-towanych obiektowo nie ma dalszych zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Przykładowo, projekt modernizacji technologicznej wydziału produkcyjnego wy-maga wprawdzie dokonania zmian w zakresie organizacji i zarządzania, jednak po jego zakończeniu dalsze istotne zmiany w tym zakresie nie są w zasadzie dokonywane. W przeciwieństwie do tego projekty zorientowane procesowo powo-dują zmiany w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa także po ich wdrożeniu. Przy-kładowo, projekt informatyzacji określonej dziedziny zarządzania przedsiębior-stwem — np. rachunkowości i finansów — pociąga za sobą zmiany organizacji i zarządzania w innych dziedzinach funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Przedstawione zróżnicowanie projektów powoduje zróżnicowanie zakresu, treści i znaczenia końcowych faz realizacji projektu, a mianowicie nadzoru nad realizacją projektu i wykorzystania projektu. Każdy rodzaj projektu stawia inne wymagania wobec organizacji działalności przedsiębiorstwa.

Trzecią cechą różnicującą projekty jest stopień ich nowości i oryginalności. Każdy projekt, zgodnie z definicją tego pojęcia, charakteryzuje się określonym poziomem oryginalności. Upraszczając, można podzielić projekty na dwie klasy: projekty o wysokim stopniu nowości i projekty o niskim stopniu nowości21. W tym

20 Por.:E. Frese, Grundlagen...,}*/., s. 466-468. J. Zieleniewski określa te dwa rodzaje procesówjako: „statyczne" projekty wytworu i „kinetyczne" projekty działań zmierzających do wytworzeniaprojektowanej rzeczy lub spełnienia usługi. Por.: J. Zieleniewski, Niektóre właściwości i rodzajeprojektowania, w: Metodologia projektowania inżynierskiego, praca zbiorowa pod red. W. Gaspar-skiego, PWN, Warszawa 1973, s. 85.

21 Por.: E. Frese, Grundlagen..., jw, s. 466-468.

24

miejscu należy zaznaczyć, że nie chodzi tu tylko o nowość w ogóle, lecz także0 nowość dla wykonawcy projektu.

Projektami o wysokim stopniu nowości (oryginalności) są na przykład projekty badawczo-rozwojowe dotyczące nowych, oryginalnych rozwiązań tech-nicznych (samochodu z napędem elektrycznym, budowli wznoszonej za pomocą nie stosowanych dotychczas technologii itp.), natomiast projektami o niskim stopniu nowości (oryginalności) są przykładowo projekty modernizacji samo-chodów o tradycyjnym napędzie benzynowym, projekty wznoszenia standardo-wych budowli (hal przemysłowych itp.).

Czwartą cechą różnicującą projekty jest ich rozmiar, mierzony zakresem czynności składowych, czasem realizacji, liczbą zaangażowanych wykonawców lub/i kosztami realizacji. Według tego kryterium projekty można podzielić na małe, duże i wielkie. Przykładem małego projektu jest budowa domu jednorodzinnego, dużego projektu — budowa hotelu, natomiast wielkiego projektu — budowa lotniska. H.-D. Litke podaje klasyfikację projektów według ich rozmiarów, opiera-jąc się na trzech kryteriach: liczebności zespołu projektowego, pracochłonności1 koszcie projektu (tablica 1.3).

TABLICA 1.3. Rodzaje projektów według ich rozmiarów>' Rodzaj projektów%<■:>. ' .

Liczebność zespołu projektowego

Pracochłonność projektu (osobolata)

Koszt projektu (min DEM)

Małe projekty

Średnie projekty

Duże projekty

<6 6-50

>50

<0,4 0,4-50 >50

<0,l 0,1-10 >50

Ź r ó d ł o : H.-D. Utke, Proje/ctmanogement. Methoden, Techniken, Verhaitensweisen, Carl Hanser Verlag, Miinchw/Wien 1995, s, 85.

Istotnym kryterium podziału projektów jest również dziedzina ich zasto-sowania. Według tego kryterium można wyróżnić przykładowo: projekty prze-mysłowe, projekty budowlane, projekty publiczne, projekty społeczne, projekty kulturalne, projekty sportowe itd. Podział ten może być kontynuowany, jeśli posłużymy się bardziej szczegółowym wyodrębnieniem dziedzin zastosowania projektów. Przykładowo, projekty budowlane można dalej podzielić na projekty budownictwa mieszkaniowego, projekty budownictwa przemysłowego, projekty infrastrukturalne itd.

25

1.6 Zarządzanie projektami

Realizacja projektów, podobnie jak funkcjonowanie przedsiębiorstwa, ob muje trzy rodzaje działań (rysunek 1.6): działania operacyjne (podstawow działania wspierające (pomocnicze) i działania kierownicze (zarządcze).

RYSUNEK 1.6. Rodzaje działań związanych z wykonawstwem projektów

Działania kierownicze (zarządcze)

Działania operacyjne (podstawowe)

Działania wspierające (pomocnicze)

__________________IDziałania operacyjne (podstawowe) polegają na transformacji

wielkości wejściowych projektu na oczekiwany jego rezultat. Inaczej mówiąc, są to działania bezpośrednio związane z powstawaniem przedmiotu projektu. Ich punktem wyjścia są konkretne potrzeby, a rezultatem zaspokojenie tych potrzeb. Wyróżnia się działania operacyjne projektowe22, polegające na sporządzeniu opisu przedmiotu projektu (zazwyczaj w postaci dokumentacji projektowej), i wykonawcze, polegające na materialnej realizacji przedmiotu projektu. Przykładowo, do działań operacyjnych można zaliczyć procesy projektowania budowli i jej wznoszenia.

Działania wspierające (pomocnicze) polegają na wspomaganiu działań operacyjnych oraz kierowniczych przez stwarzanie warunków do ich sprawnej i efektywnej realizacji. Zalicza się do nich obsługę prawną, księgową, informatyczną, administracyjno-biurową realizacji projektów itp.

Działania kierownicze (zarządcze) polegają na harmonizowaniu działań operacyjnych i wspierających. Obejmują one: wyznaczanie celów, planowanie, organizowanie, motywowanie, kontrolowanie i koordynowanie.

Uwzględniając podział działań, zarządzanie projektami można określić jako zespół działań kierowniczych związanych z realizacją projektów oraz zbiór wykorzystywanych w tych działaniach zasad, metod i środków. Jest to węższe,

12 Określenie „projektowe" odnosi się w tym przypadku do pierwotnego znaczenia pojęcia „projekt".

26

Wielkość wejściowa

Potrzeba Oczekiwany rezultatZaspokojenie '

jw t r zeb '

instrumentalne określenie zarządzania projektami. Szersze określenie traktuje zarządzanie projektami jako dziedzinę wiedzy teoretycznej i praktycznej znaj -dującej zastosowanie w zarządzaniu projektami.

Zarządzanie projektami — według definicji amerykańskiego Project Manage-ment Institute — to dziedzina zarządzania zajmująca się zastosowaniem dostępnej wiedzy, umiejętności, narzędzi oraz technik w celu spełnienia potrzeb i oczekiwań zleceniodawców projektów23. W. Kruger określa zarządzanie projektami jako koncepcję zarządzania złożonymi przedsięwzięciami24. Pomiędzy obydwoma okre-śleniami zarządzania projektami występują wzajemne, ścisłe związki: zarządzanie projektami jako dziedzina wiedzy tworzy źródło wiedzy dla zarządzania projektami w konkretnych sytuacjach.

Aby podkreślić specyfikę zarządzania projektami, warto przytoczyć na koniec charakterystykę zarządzania projektami podaną przez E. Turbana i J.R. Mereditha (tablica 1.4), która określa typowe cechy projektów, główne cechy zarządzania projektami oraz symptomy niewłaściwego zarządzania nimi.

TABLICA 1.4. Charakterystyka zarządzania projektamijfijtfCcchy charakterystyczne *-4. . projektów

Cechy charakterystyczne zarządzania projektami

Symptomy niewłaściwego zarządzania projektami

Wyjątkowość Niepewność Przekroczenie kosztów

Długotrwałość Nieprzewidywalność Odstępstwo od planu

|łoiono£ć Trudności realizacyjne Niespełnienie wymagań technicz-nych

Zsaczny udział wykonawców ze-* wnętrznych

Uzależnienie się od partnerów zewnętrznych

Problemy z egzekucją umów

%ensywne współdziałanie Trudności w zakresie planowa-nia

Zakłócenia komunikacyjne

ffietostronne zależności Konieczność wizualizacji Trudności koordynacyjnei

pysokie ryzykoI I

Szczególna kontrola ze strony naczelnego kierownictwa

Krytyka ze strony opinii publicz-nej, niechęć do odważnych de-cyzji

|pe potencjalne korzyści Szczególne zainteresowanie na-czelnego kierownictwa

Ataki ze strony konkurentów

ti i ł o: E.Turban, J.R. Meredith, Fundamentals of Monagement Science, Business Publications, Piano 1985,

;* W.R. Duncan, A Guide..., jw., s. 6.W. Krtiger, Projektmanagement, w: Handworterbuch der Betriebswirtschaft, Schaffer-Poeschel "Stuttgart 1993, s. 3359. Podobną definicję podają także i. Heizer, B. Render, Operations ent, Prentice Hali, Upper Saddle River 1999, s. 48.

27

1.7 Krótka historia zarządzania projektami

Zarządzanie projektami ma rodowód praktyczny. Do jego powstania i rozwoju przyczyniły się potrzeby planowania i kontroli realizacji wielkich projektów niemożliwych do zarządzania za pomocą tradycyjnych metod. Pierwszym impul-sem nowoczesnego zarządzania projektami była realizacja amerykańskiego projek-tu Manhattan poświęconego budowie bomby atomowej, rozpoczęta w 1941 r. Przy okazji tego projektu opracowano specjalne metody planowania i kontroli realizacji. Ze względu na tajemnicę wojskową metody te nie były początkowo upowszech-niane. Zastosowano je ponownie i udoskonalono przy okazji realizacji amerykań-skich programów wojskowych (np. projekt Polaris) oraz projektów kosmicznych (np. projekt Apollo).

Pierwsze cywilne zastosowania metod zarządzania projektami miały miejsce pod koniec lat 40. w związku z uruchomieniem amerykańskich programów pomocowych dla Europy (tzw. plan Marshalla). W następnych latach rozwój zarządzania projektami związany był z realizacją wielkich projektów (rysunek 1.7). Na przełomie lat 50. i 60. ubiegłego wieku zarządzanie projektami weszło szeroko

RYSUNEK 1.7. Projekty, których realizacja przyczyniła się do rozwoju zarządzania projektami

Jager' 90 Spacelab1990

Airbus A320

Komputer osobisty IBM

Reaktor SNR

Program rakietowy Ariane1980

Myśliwiec Tornado

1960 Program Apollo (NASA)

1950■^ Program Polaris (US-Navy) Telewizor kolorowy (USA)

1940 Manhattan Engineering District Project (bomba atomowa)

Lata

Źródło: H.-D. Utke, Projektmanagement Methotkn. Techniken, Verhaltensweisen, Carl Hanser Verla& Miinchen/Wien 1995.

28

1970

do zastosowań cywilnych. W tym okresie opracowano i udoskonalono podstawowe metody zarządzania projektami, czyli metody sieciowe 25:

— CPM (Critical Path Method) w 1957 r.,— PERT {Program Evaluation and Review Techniąue) w 1958 r.,— MPM {Metra Potential Method) w 1958 r.,— GAN {Generalized Activity Network) w 1962 r.,— PDM {Precedence Diagramming Method) w 1964 r.,— GERT {Graphical Evaluation and Review Techniąue) w 1966 r.

Momentem przełomowym dla rozwoju zarządzania projektami było opubli-kowanie w 1966 r. przez lotnictwo wojskowe USA serii poradników opisujących doświadczenia zarządzania projektami, znanych jako System Program Manage-ment26. Lata 70. ubiegłego wieku to okres intensywnego rozwoju zarządzania projektami, zarówno praktycznego, jak i teoretycznego. W tym czasie opracowano i zweryfikowano praktycznie główne rozwiązania instytucjonalne zarządzania projektami. Rozwój zarządzania projektami w latach 70. został zahamowany ze względu na barierę obliczeniową. Pokonanie jej stało się możliwe w latach 80. i 90. ubiegłego wieku w związku z pojawieniem się na rynku tanich i wydajnych komputerów. W tym okresie opracowano najważniejsze programy obliczeniowe z zakresu zarządzania projektami. Pod koniec ubiegłego wieku zarządzanie projektami wzbogacono o personalne oraz kulturowe problemy i ich rozwiązania.

Obecnie zarządzanie projektami stanowi rozbudowaną i kompletną dziedzinę zarządzania dysponującą sprawdzonymi praktycznie metodami zarządzania, roz-budowanym systemem kształcenia oraz licznymi stowarzyszeniami rozwijającymi i propagującymi wiedzę z tego zakresu. Potwierdzeniem odrębności zarządzania projektami jako samodzielnej dziedziny zarządzania jest pojawienie się nowej grupy zawodowej — menedżerów (kierowników) projektów.

1.8 Cykl życia projektów

Badania prawidłowości realizacji projektów zmierzają do opracowania cyklu życia projektu27, tj. modelu realizacji projektu w czasie, określającego zróż-nicowanie sytuacji występujących w trakcie jego realizacji. Sytuacje te nazwano fazami cyklu życia projektu. Badania te nie doprowadziły do jednego, powszechnie

35 G. Altrogge, Netzplantechnik, w: Handwórterbuch-., jw., s. 2908-26 USAF: System Program Management Procedures, „AFSCM 375" 1966, nr 5.27 Analogicznie do badania zachowania rynkowego produktu opisywanego za pomocą cyklu życia

produktów.

29

akceptowanego, uogólnionego modelu przebiegu realizacji projektów ze względu na ich różnorodność. Mając to na uwadze, autorzy poradnika z zakresu zarządzania projektami firmowanego przez amerykański Project Management Institute określili bardzo ogólny schemat cyklu życia projektu (rysunek 1.8).

RYSUNEK 1.8. Ogólny schemat cyklu życia projektu

Czas

Źródto: W.R. Duncan, A Cuide to the Project Monćgement Body of Knowledge, Project Management Institute, Four Campus Boulevard 1996.

Wielu specjalistów ds. zarządzania projektami podjęło próbę konkretyzacji tego modelu, dzieląc cykl życia projektu na mniej lub więcej faz. Obszerny przegląd koncepcji strukturalnych cyklu życia projektów przytacza E. Frese28. Zestawienie najnowszych koncepcji jest podane w tablicy 1.5. Odmienność poglądów co do struktury cyklu życia projektów wynika zarówno ze zróżnicowania obiektów, jak i z przyjęcia różnych podejść metodologicznych w zarządzaniu projektami29.

W niniejszym opracowaniu będziemy się posługiwali modelem cyklu życia projektu przedstawionym na rysunku 1.9. Zgodnie z nim cykl życia projektu dzieli się na cztery fazy: 1) definiowania projektu, 2) planowania i organizowania wykonawstwa projektu, 3) wykonawstwa projektu, 4) zakończenia projektu. Po-szczególne fazy różnią się od siebie co do: charakteru działalności, etapów wchodzących w ich skład, nakładów i kosztów na ich realizację oraz uczestników.

23 Patrz: E. Frese, Grundlagen..., jw., s. 465.29 Problem podejifcioetodycznych stosowanych w zarządzaniu projektami zostanie przedstawiony

w rozdz. 5.

30

TABLICA 1.5. Koncepcje faz cyklu życia projektuAutor koncepcji Fazy cyklu życia projektu

J.P. Lewis Koncepcja Definicja Projektowanie Rozwój Zastosowanie Zakończenie

R. Keeling Konceptualizacja Planowanie Wdrożenie (wykonanie)

Zakończenie

W. Kriiger Impuls Planowanie Realizacja Włączenie

R. Haberfellner Impuls Studia wstępne Studia główne Studia szczegółowe Budowa systemu

Wdrażaniesystemu

Wyłączenie z użytkowania

J.R. Meredith, S.J. Mantel Koncepcja Selekcja Planowanie, sterowanie, monitorowanie, kontrola

Ocena i zakończenie

Źródło: J.P. Lewis, The Project Manager s Desk Reference, McGraw-Hill, New York, s. 13-15; R. Keeling, Project Management. An International Perspecttoe, Sc. Martin Press, New York 2000, s. 9-17; W. Kriiger, Projektmanagemcnt, w. Handwórterbuch der Betriebswirtschaft, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1993, s. 3562; R. Haberfellner, Systems Engineering. Eine Methode zur Ldsung komplexer Probleme, „Zeitschift fiir Organisation" 1973; J.R. Meredith, S.J, Mantel, Project Management — o Manageriat Approach, John Wiley & Sons, New York 2000, s. 14-18.

— koszty łączne (K,) --------- koszty działalności wykonawczej (Kw)■ - - koszty działalności kierowniczej (K-\

1.9

Obszary problemowe zarządzania projektami

Problematyka zarządzania projektami jest zróżnicowana. W ramach podstawowego podziału wyodrębnia się cztery główne obszary problemowe:

— funkcjonalnego zarządzania projektami (rozdział 2),— instytucjonalnego zarządzania projektami (rozdział 3),

Model cyklu żyda projektu

Faza planowania' organizowaniawykonawstwa

projektu

Faza definiowania projektu

Charakter działalności

Działalność koncepcyjna

Działalność organizacyjna i planistyczna

Działalność wykonawcza,

kontrolna i koordynacyjna

Działalnośćwdrożeniowa

i sprawozdawczaOkreślanie struktury

projektuPlanowanie przebiegu

projektuPlanowanie zasobów

projektuOrganizowanie

wykonawstwa projektu

Wykonawstwo

projektuKontrola

wykonawstwaprojektu

Koordynacjawykonawstwa

projektu

Inicjowanie projektu Definiowanie projektu

Organizowanie zespołu projektowego

Niewielkie, wolno rosnące Wysokie,

rosnącedo maksymalnego

PoziomuZleceniodawca, kierownictwo'

przedsiębiorstwa specjaliści

odpowiedzialni

Zespół projektowy,kierownictwo

jednostek

Jednostkiwykonawcze,

zespół projektowy,

kierownictwoprzedsiębiorstwa,zleceniodawca'

Jednostki wykonawczewykonawczych zesPóf projektowy

(/g

32

— personalnego zarządzania projektami (rozdział 4),— metod zarządzania projektami (rozdział 5).

Podział problemowy zarządzania projektami przyjęto w niniejszej książce jako podstawę strukturyzacji jej treści.

Funkcjonalne zarządzanie projektami zajmuje się poszukiwaniem odpowiedzi na następujące pytania:

— Co jest przedmiotem projektu?— Jakie cele powinny być osiągnięte i jakie zadania muszą być w związku

z tym wykonane?— Kiedy i w jakiej kolejności powinny być wykonane zadania?— Jakie zasoby powinny być zaangażowane do realizacji projektu i po

szczególnych jego zadań?

Instytucjonalne zarządzanie projektami zajmuje się poszukiwaniem odpowie-dzi na następujące pytania:

— Jak powinny być podzielone zadania, kompetencje i odpowiedzialnośćw ramach projektu?

— W jaki sposób realizacja projektu powinna być włączona do strukturyorganizacyjnej przedsiębiorstwa?

— Jaki powinien być obieg informacji między elementami struktury?

Personalne zarządzanie projektami zajmuje się poszukiwaniem odpowiedzi na następujące pytania:

— Jakie wymagania odnośnie do wiedzy, umiejętności i motywacji uczestników realizacji projektu wynikają z zadań projektu i kto może je spełnić?

— Jakie dodatkowe zadania z zakresu szkolenia, rozwoju i motywacjipracowników należy zrealizować?

— Jakie charakterystyczne wartości, style kierowania i wzory zachowańpowinny obowiązywać przy realizacji projektu i jak się one mają dokultury przedsiębiorstwa?

W przypadku wszystkich przedstawionych obszarów problemowych istotne jest też poszukiwanie odpowiedzi na pytanie, jakie metody umożliwią rozwiązanie problemów funkcjonalnych, instytucjonalnych i personalnych zarządzania projek-tami. Bardziej szczegółowy podział zarządzania projektami na obszary problemowe zawarty jest w metodykach zarządzania projektami, omówionych w rozdziale 5 niniejszej książki.

ROZDZIAŁ 2

Funkcjonalne problemyzarządzania projektami

i ich rozwiązania

2.1 Model funkcjonalny zarządzania projektami

Każda działalność, także ta, której przedmiotem jest realizacja projektów, wymaga stworzenia odpowiednich ram działania w postaci procesowej (dynamicz-nej) i instytucjonalnej (statycznej1). W niniejszym rozdziale przedstawiono prob-lemy i rozwiązania realizacji projektów w ujęciu dynamicznym, określanym także jako funkcjonalne2.

Podstawowym, funkcjonalnym problemem zarządzania projektami jest okreś-lenie struktury realizacji projektu, tzn. składających się nań działań i ich powiązań. O rozwiązaniu tego problemu była mowa w podrozdziale 1.8, poświęconym cyklowi życia projektów. Szczegółowy opis struktury funkcjonalnej realizacji projektu, przyjęty jako podstawa dalszych rozważań, przedstawiony jest na rysun-ku 2.1. Obejmuje on, zgodnie z opisanym wcześniej podziałem działalności projektowej, działania trojakiego rodzaju: zarządzanie projektem, wykonawstwo projektu i wsparcie realizacji projektu.

Podstawową działalnością z zakresu realizacji projektu jest jego wykonaw-stwo, bowiem angażuje zdecydowaną większość czasu, zasobów ludzkich, rzeczo-

1 Podział na organizację statyczną i dynamiczną jest stosowany ze względu na niemożliwośćjednoczesnego ujęcia dynamicznych i statycznych aspektów organizacji. Patrz: J. Zieleniewski,Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa 1975, s. 268. W niemieckojęzycznej teorii organizacji tedwa aspekty są określane jako organizacja przebiegów (Ablaufarganisation) i organizacja struktury(Aufbauorganisation).

2 Określenie to pochodzi od pojęcia funkcji rozumianej jako powtarzalne działanie.

34

M l

t09

iiii «t

.£

iig e

0 JS

1 g S^ £ a

O) o

"o-O P

info

.92 -,

Iii.3 3

|fo. S i5 ra

ii§!o &

■« i1-

^ p

o iS

i*Tua n S.

f l silis#

__ .SL

wych i finansowych oraz decyduje o wynikach projektu. Sprawne i efektywne wykonawstwo projektów wymaga odpowiedniego wsparcia, które obejmuje takie działalności, jak: obsługa księgowo-finansowa, obsługa kadrowa, obsługa prawna, obsługa informatyczna i techniczna oraz obsługa administracyjno-biurowa.

Rolą zarządzania projektami jest harmonizowanie działalności wykonawczej i wspierającej. Zarządzanie projektami składa się z dwóch faz: działalności przygotowawczej, poprzedzającej wykonawstwo projektu, oraz z działalności kontrolno-koordynacyjnej towarzyszącej mu. Działania z zakresu zarządzania projektami stanowią realizację poszczególnych funkcji zarządzania: wyznacza-nia celów, planowania, organizowania, motywowania, kontrolowania i koordyno-wania.

W fazie przygotowawczej zarządzania projektami realizowane są następujące etapy:

— inicjowanie projektu,— definiowanie projektu,— wyznaczanie celów projektu,— powołanie i organizowanie zespołu projektowego,

j— określanie struktury projektu,

j— planowanie przebiegu projektu,

i— planowanie wykorzystania zasobów projektu,— organizowanie wykonawstwa projektu.

Działania te są kontrolowane i koordynowane, a więc ta faza zarządzania projektami obejmuje dodatkowo etapy:

— kontrolowania przygotowania wykonawstwa projektu,— koordynacji przygotowania wykonawstwa projektu.

W fazie kontrolno-koordynacyjnej zarządzania projektami realizowane są następujące etapy:

— kontrola wykonawstwa projektu,— koordynacja wykonawstwa projektu,— zamknięcie projektu.

Poszczególne działania są ze sobą powiązane, tworząc skomplikowaną struk-turę realizacji projektów (rysunek 2.1), Można więc powiedzieć, że zarządzanie projektami jest samo w sobie złożonym projektem.

W dalszej części niniejszego rozdziału omówiono poszczególne etapy zarzą-dzania projektami według kolejności ich występowania.

36

2.2 Inicjowanie projektu

Inicjowanie projektu obejmuje następujące czynności:

1. Analizę potrzeb.2. Formułowanie inicjatyw projektów.3. Zgłaszanie inicjatyw projektów kierownictwu.4. Analizowanie i ocenianie inicjatyw projektów.5. Przyjęcie inicjatywy projektu przez kierownictwo do dalszego opracowania

bądź jej odrzucenie.

Inicjowanie projektów może mieć miejsce poza przedsiębiorstwem realizują-cym projekt lub wewnątrz przedsiębiorstwa. Schemat postępowania jest w obu przypadkach podobny.

Ze względu na złożoność, kosztowność i długotrwałość projektów, a także związane z nimi ryzyko inicjatywy projektów muszą wynikać ze szczegółowych analiz potrzeb przedsiębiorstwa. Mogą to być analizy rynkowe, organizacyjne, ekonomiczne, społeczne i inne. Występują one w postaci planów działalności rynkowej, planów strategicznych, programów restrukturyzacji, planów marketin-gowych, programów poprawy jakości itp. Opracowania te zawierają zazwyczaj zestaw rekomendowanych działań usprawniających, mniej lub bardziej złożonych, krótko-, średnio- i długookresowych. Część z tych działań, złożonych i długo-okresowych, ma charakter projektów. Pojawienie się takich rekomendacji może być traktowane jako inicjatywa projektów. Stosunkowo rzadko zdarza się sytuacja zgłaszania inicjatyw projektów nie związanych z szerszymi planami przedsiębior-stwa. Może to dotyczyć mniejszych projektów odnoszących się do autonomicznych dziedzin działalności przedsiębiorstwa.

Aby inicjatywa projektu stała się przedmiotem dalszych rozważań, musi być odpowiednio sformułowana. Odpowiednio oznacza w tym przypadku „krótko i węzłowato". Sformułowanie inicjatywy projektu powinno się koncentrować przede wszystkim na uzasadnieniu konieczności podjęcia projektu, tzn. wykazaniu korzyści z jego realizacji i negatywnych konsekwencji jego zaniechania. Celowe jest również dokładne oszacowanie przewidywanych nakładów (kosztów, praco-chłonności, czasu itp.) na tyle, na ile jest to możliwe w tym stadium.

Zgłaszanie inicjatyw projektów polega na przedstawieniu ich kierownictwu lub innej wytypowanej w tym celu komórce organizacyjnej. Inicjatywy projektów poddawane są analizie i ocenie z punktu widzenia niezbędności realizacji projektu oraz możliwości jego realizacji (finansowych, ludzkich, organizacyjnych, technicz-nych itd.)-

Analizy i oceny projektów dokonywane są przez wytypowanych specjalistów. W przypadku wielkich projektów przeprowadzane są zazwyczaj zespołowo. Na podstawie analiz i ocen inicjatyw projektów kierownictwo przedsiębiorstwa podej-muje decyzję o przekazaniu ich do dalszego opracowania. Przyjęcie inicjatywy projektu nie rozstrzyga jeszcze o jego realizacji. Nastąpi to dopiero po przepro-wadzeniu szczegółowych analiz w dalszych etapach zarządzania projektami.

Procesy inicjowania projektów są słabo sformalizowane. W dużych instytu-cjach realizujących bądź finansujących wiele projektów, takich jak instytuty badawczo-rozwojowe, firmy konsultingowe, fundacje wspierające działalność kul-turalną oraz społeczną itp., mogą obowiązywać wewnętrzne regulacje dotyczące zgłaszania inicjatyw i wymagania co do formy ich opisu. Spośród uniwersalnych metod do inicjowania projektów stosowane są najczęściej techniki list kontrolnych oraz formularze.

2.3Strategia przedsiębiorstwa

jako podstawa wyznaczania celówProjekty powinny być zgodne z celami przedsiębiorstwa. W tym miejscu

należy wyjaśnić, jakie cele wyznacza sobie przedsiębiorstwo i na czym polega ich realizacja. Z punktu widzenia horyzontu czasowego cele przedsiębiorstwa można

RYSUNEK 2.2. Cele i poziomy zarządzania w przedsiębiorstwie

Cele przedsiębiorstwa

Cele krótkookresowe Cele średniookresowe Cele długookresowe

Zapewnienie ciągłościi sprawności bieżącego

funkcjonowaniaprzedsiębiorstwa

Zapewnienie korzystnego wyniku przedsiębiorstwa

Zapewnienie istnienia i rozwoju przedsiębiorstwa

-ciągłość sprzedaży-ciągłość produkcji- ciągłość wykorzystaniapotencjału

■ ciągłość dostaw-płynność finansowa

-wielkość sprzedaży- przychody ze sprzedaży-zysk- udział w rynku- rentowność- produktywność- wartość dla akcjonariuszy

- pozycja konkurencyjna- nowe obszary działalności- Innowacyjność- dezinwestowanie- sprawna struktura

działalności- sprzyjająca kultura

przedsiębiorstwa

Zarządzanie operatywne Zarządzanie taktyczne Zarządzanie strategiczne

38

podzielić na trzy grupy: cele krótkookresowe (do 1 roku), cele średniookresowe (od 1 roku do 3 lat) i cele długookresowe (od 3 do 5 lat i więcej).

Z poszczególnymi celami przedsiębiorstwa są związane odpowiednie poziomy zarządzania. I tak, zarządzanie zmierzające do osiągnięcia celów krótkookresowych określane jest jako zarządzanie operatywne, zmierzające do osiągnięcia celów średniookresowych jako taktyczne, a zmierzające do osiągnięcia celów długo-okresowych jako strategiczne. Powiązanie celów i poziomów zarządzanie przedsię-biorstwem przedstawione jest na rysunku 2.2.

Projekty jako długookresowe, kompleksowe i złożone przedsięwzięcia stano-wią w zdecydowanej większości instrumenty zarządzania strategicznego przedsię-biorstwem. Strategia przedsiębiorstwa powinna być traktowana, zgodnie z przyjętą w teorii i praktyce zarządzania strategicznego interpretacją, jako złożony, wielo-szczeblowy system opracowań strategicznych. System ten, przedstawiony na rysunku 2.3, obejmuje opracowania strategiczne trzech poziomów3.

Na najwyższym poziomie, tzn. na poziomie przedsiębiorstwa, jest opracowy-wana strategia ogólna przedsiębiorstwa, określana także jako strategia portfelowa. Ma ona odpowiedzieć na pytanie, w jakich dziedzinach działalności biznesowej (Strategie Business Unit — SBU) przedsiębiorstwo powinno działać w horyzoncie strategicznym lub, inaczej mówiąc, jaki ma być docelowy portfel (zestaw) działal-ności biznesowej przedsiębiorstwa. Odpowiedź na to pytanie wymaga określenia docelowej struktury działalności biznesowej przedsiębiorstwa, opcji strategicznych prowadzących do jej osiągnięcia, sposobu zrównoważenia struktury i możliwych efektów synergicznych.

Na niższym poziomie, tzn. na poziomie poszczególnych dziedzin działalności (SBU), są opracowywane strategie biznesowe. Mają one odpowiedzieć na pytanie, jak rozwijać poszczególne dziedziny działalności biznesowej. Wymaga to okreś-lenia szczegółowych zmian, oszacowania spodziewanych efektów i niezbędnych nakładów.

Realizacja strategii biznesowych wymaga dalszego uszczegółowienia roz-wiązań strategicznych na poziomie obszarów funkcjonalnych działalności przedsię-biorstwa. Wynikiem tego jest opracowanie następujących strategii funkcjonalnych: marketingowej, operacyjnej, kadrowej, organizacyjnej, finansowej itd. Ze strategii funkcjonalnych wynikają złożone przedsięwzięcia, których realizacja jest niezbęd-na, aby wdrożyć strategie, czyli projekty. Projekty te mogą być dwojakiego rodzaju: ograniczające się do jednego obszaru funkcjonalnego przedsiębiorstwa lub dotyczą-ce kilku takich obszarów (rysunek 2.3). Projekty stanowiące realizację strategii mogą być wykonywane własnymi siłami lub są zlecane jako projekty zewnętrzne wyspecjalizowanym firmom.

3 Por. W.L. Hill, G.R. Jonas, Strategie Management Theory. An lntegrated Approach, Houghton Mifflin, Boston 1995.

39

ra

ra 1=O) 03 c yj

£2OJ

to o.o

-o

TO

ar

'■&

u .s.•u) 'uo ■^

ipo

dzi

a

|, cc

coI

O)

cz"■&)

Mark

2.4 Definiowanie projektu

Definiowanie projektu jest realizowane przez służby oraz komórki przedsię-biorstwa kompetentne do jego analizy i oceny. W przypadku dużych, złożonych projektów może być powołany specjalny zespół analityczno-oceniający.

Etap definiowania projektu obejmuje następujące czynności:

1. Sprecyzowanie projektu.2. Analizę i ocenę ryzyka projektu.3. Ocenę nakładów i korzyści związanych z realizacją projektu.4. Podjęcie przez kierownictwo decyzji o realizacji projektu.5. Wyznaczenie celów realizacji projektu.

Definiowanie projektu rozpoczyna czynność sprecyzowania projektu, która polega na sporządzeniu takiego jego opisu, który byłby wystarczający do prze-prowadzenia niezbędnych analiz i ocen, a w ich rezultacie — do podjęcia decyzji o realizacji bądź zaniechaniu projektu. Sprecyzowanie projektu wymaga zgroma-dzenia interdyscyplinarnej wiedzy. Z tego względu jest dokonywane przez fachow-ców z dziedzin związanych z projektem. Do zbierania informacji stosowane są uniwersalne techniki gromadzenia informacji: np. analizy dokumentacyjne, ankiety, wywiady.

Istotą precyzowania projektu jest sporządzenie kompleksowego opisu najważ-niejszych okoliczności realizacji projektu. Zakres opisu powinien być dostosowany do specyfiki projektu — jego złożoności, stopnia nowości — a także przyjętych zasad opisu. W literaturze przedmiotu są opisywane różne techniki przydatne przy precyzowaniu projektu: techniki badania opinii ekspertów, listy kontrolne, pro-gramy postępowania, graf problemu itp.

Następną czynnością jest analiza i ocena ryzyka projektu. W teorii i praktyce zarządzania pojęcie ryzyka interpretowane jest w różny sposób. Przez pojęcie ryzyka rozumie się: po pierwsze, niebezpieczeństwo strat, możliwość powstania szkody lub niebezpieczeństwo nieudanego wyniku gospodarczego; po drugie, możliwość negatywnego odchylenia między planem a zrealizowanym wynikiem; po trzecie, mierzalną niepewność. W niniejszej publikacji przez pojęcie ryzyka rozumie się niebezpieczeństwo wystąpienia błędów w procesie zarządzania projek-tem, które może prowadzić do powstania negatywnych odchyleń między osiąg-niętym i zamierzonym wynikiem projektu4. Przyjmując tę definicję, można z jednej strony przypisać ryzyko do poszczególnych faz i etapów zarządzania projektami, z drugiej zaś — wskazać na różnorodne przyczyny powstania ryzyka.

* G. Vogler, Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, Westdeutscher Verlag, Opladen 1976, s. 114.

41

Zarządzanie ryzykiem jako wyodrębniona dziedzina zarządzania zostało?przejęte z działalności ubezpieczeniowej5. Obejmuje ono następujące zagadnienia:;;identyfikację ryzyka, szacowanie ryzyka, kontrolę ryzyka oraz ograniczanie ryzy-j:ka6. Zarządzanie ryzykiem projektu wykracza poza zakres etapu definiowania!projektu, w którym następuje identyfikacja i szacowanie ryzyka, natomiast kontrolafi ograniczanie ryzyka są dokonywane w następnych etapach. (

Ze względu na złożoność projektów łączne oszacowanie ryzyka projektu jest w zasadzie niemożliwe. Konieczne jest przeprowadzenie analizy ryzyka, tzn. jego podziału na elementy składowe, i dokonanie ich opisu oraz oddzielnego oszacowa-nia. Na łączne ryzyko projektu składają się — elementy rynkowe, organizacyjne, ■ techniczne, finansowe, kadrowe itd. Poza tym ryzyko występuje w różnych etapach I procesu realizacji projektu i wiąże się z rozmaitymi miejscami — zarówno z otoczeniem zespołu projektowego, jak i z jego stanowiskami oraz komórkami organizacyjnymi. Ryzyko projektu może być związane w różnym stopniu z po-szczególnymi elementami wyniku projektu: wymaganiami, kosztami i czasem projektu. Przedstawione rozważania wskazują na złożoność problematyki ryzykai projektu. Odpowiednio do tego powinny być zastosowane właściwe metody analizy ryzyka7.

Wyniki analizy i oceny ryzyka na tym etapie definiowania projektu służą dd zadecydowania o celowości realizacji projektu. W przypadku podjęcia decyzji o realizacji projektu konieczne jest opracowanie działań redukujących ryzyki (optymalizacja ryzyka), a w trakcie wykonawstwa projektu — kontrolowanii ryzyka i podejmowanie odpowiednich przeciwdziałań.

W przypadku projektów o wysokim ryzyku jakościowym co do osiągnięci, założonych wyników może być zastosowany system zapewnienia jakości podobn; do tych stosowanych w przedsiębiorstwach. Musi on być opracowany w f; przygotowania wykonawstwa projektu (planowanie jakości projektu), a zastosow ny w fazie wykonawstwa projektu (badanie jakości projektu oraz sterów jakością projektu). Zarządzanie jakością projektu, podobnie jak zarządzanie ry; kiem, stanowi odrębny, złożony problem opisany szczegółowo w obszerni literaturze przedmiotu8.

Przeprowadzone analizy stanowią podstawę oceny celowości realizacji projel tu, która opiera się na porównaniu spodziewanych korzyści i niezbędnych nakładó1

na realizację projektu. W przypadku projektów mamy do czynienia ze złożony:

5 W. Karten, Risk Management, w: Handworterbuch..., jw., s. 3825.6 G.D. Duncan, A Guide..., jw., s. 112.7 Obszerne omówienie problematyki ryzyka projektów można znaleźć w: Y.Y. Cho

E.M. Brown, Zarządzanie ryzykiem projektu, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 2001.8 Patrz np.: K. Szczepańska, Kompleksowe zarządzanie jakością TQM, Wydawnictwo

malizacyjne Alfa-Wera, Warszawa 1998 oraz W. Flis, System zarządzania zgodny z wymaganiami nor,ISO 9001:2000 w organizacji realizującej przedsiąwziecia, V Konferencja Project Management, SPASzczyrk 2001.

42

korzyściami i nakładami, obejmującymi zarówno elementy jakościowe, jak i iloś-ciowe (elementy dające się wyrazić pieniężnie i takie, których nie można wyrazić w ten sposób). W zależności od tego, jakie elementy korzyści i nakładów są włączone do oceny, mamy do czynienia z różnymi sytuacjami (tablica 2.1) oraz technikami oceny. Opis tych ostatnich można znaleźć w literaturze przedmiotu9.

TABLICA 2.1. Przegląd sytuacji i technik oceny projektów"^ - ^_^^ KorzySd Nie brane. •- Nie da&Ce się wyrazić Dające się wyrazić

■ k M a a y ^ ^ " ^ ^ - - - ^ pod uwagę w jednostkach pieniężnych w Jednostkadi pieniężnychSie są brane pod uwagę Analiza wartości użytko- Rachunek dochodów

wejAnaliza skuteczności

Mie dające się wyrazić Analiza nakładów Analiza wartości użytko-

w jednostkach pienięż- wej i nakładównych

Dające się wyrazić w jed- Rachunek kosztów Analiza wartości użytko- Rachunek zysków

nostkach pieniężnych wej i kosztów Rachunek inwestycyjnyAnaliza skuteczności i kosz-

tów

. Dusseldorf ------------------------------------------------

Na podstawie wyników analiz oraz ocen kierownictwo podejmuje decyzję o przystąpieniu do realizacji projektu. Decyzja ta musi być potwierdzona po zakończeniu fazy przygotowania projektu, w ramach której zostają skonkretyzowa-ne i sprecyzowane elementy wpływające na ocenę efektywności projektu.

Etap definiowania projektu kończy się wyznaczeniem celów realizacji projek-tu, które dotyczą, zgodnie z wcześniejszymi rozważaniami, trzech elementów: wymagań co do wyników projektu, kosztów i czasu realizacji projektu. Aby cele mogły być punktem wyjścia do realizacji projektu, muszą: być dokładnie opisane oraz osiągalne dla tych, którym zostały wyznaczone, uwzględniać powiązania z innymi celami i być mierzalne lub umożliwiać określenie stopnia ich spełnienia10. Cele spełniające te warunki są określane jako zoperacjonalizowane.

9 Patrz np.: H. Schmitz, Systemtechnik in Betrieb und Verwaltung. Teil 2: Verfahren undpraktische Beispiele zur Abwicklung komplexer Aufgaben, VDI-Verlag, Dusseldorf 1978.

10 REFA-Methodenlehre der Organisation fur Buro und Verwaltung. Teil 1: Grundlagen,Yorabauflage, Darmstadt 1981, s. 51.

43

2.5 Organizowanie zespołu projektowego

Etap organizowania zespołu projektowego obejmuje następujące czynności:

1. Wybór instytucjonalnej formy realizacji projektu.2. Powołanie kierownictwa projektu.3. Powołanie innych organów kierowniczych projektu.4. Organizowanie pracy zespołu projektowego.

f5. Pozyskanie pracowników zespołu projektowego.

\6. Opracowanie planu pracy zespołu projektowego.

{7. Zatwierdzenie organizacji i planu pracy zespołu projektowego przez j

kierownictwo.

Przez pojęcie instytucjonalnej formy realizacji projektu rozumie się zakres, i sposób powiązania organizacji projektowej z trwałą strukturą organizacyjną | przedsiębiorstwa realizującą jego powtarzalne działania. Wybór dokonywany jest. zazwyczaj spośród następujących, sprawdzonych praktycznie form:

— organizacji liniowej,— organizacji liniowo-sztabowej,— organizacji macierzowej,— „czystej" organizacji projektowej,— spółki-córki projektowej,— zewnętrznej organizacji projektowej.

Szczegółowe omówienie poszczególnych form instytucjonalnych realizacji projektów zawarto w rozdziale 3. Zestaw kryteriów podany w tablicy 2.2 ułatwia wybór formy. Następnie kierownictwo dokonuje powołania kierownika projektu, biorąc pod uwagę specyfikę projektu, jego znaczenie, formę instytucjonalną organizacji projektowej itp. W przypadku bardziej złożonych rozwiązań organiza-cyjnych może wystąpić konieczność powołania innych organów kierowniczych, np. komitetu sterującego. Kierownik projektu organizuje pracę zespołu projektowego i pozyskuje jego uczestników. Zagadnienia organizacji zespołu projektowego są przedstawione w rozdziale 4.

Typowy podział zadań stosowany przy realizacji projektu jest przedstawiony na rysunku 2.4.

W zarządzaniu projektami jest stosowany następujący podział ról: planista, decydent, użytkownik i obsługa (serwisant)11.

Planista prowadzi badania związane z projektem, określa słabe punkty istniejących systemów, projektuje, buduje i dokumentuje nowe systemy. W tym

11 W. Kriiger, Projektmanagement, w: Handwdrterbuch..., jw., s. 3564-3565.

44

l■S -o3

a

a

-9

N T3

•aa o o.

&■ST ■3o

1ffi

o-3

0

11!

■i&

■i uaa N

i i ru

1 aa- 9

■aia.

a

1 2

Io 73

o. 3

O

1 3 o

iu

I g

3o.

N

RYSUNEK 2.4. Typowy podział zadań stosowany przy realizacjiprojektu

Zleceniodawca projektu

— Inicjowanie projektu— określenie celów i priorytetów— kontrola oraz zmiana celów,

terminów i zasobów— uruchamianie kolejnych faz

projektu— informowanie opinii publicznej

i załogi— wybór alternatyw

Zespół informacyjny i uzgadniający

Uczestnicy:

— przedstawiciele fachowychdziedzin (użytkownicy)

— udziałowcy zewnętrzni(według potrzeb)

Kierownictwo projektu'—"opracowanie koncepcji rozwiązań'— sterowanie projektem aż do jego

wdrożenia— ocena rozwiązań— włączenie użytkowników— motywowanie zespołu

projektowegoZespół projektowy

- identyfikacja i analiza obszaruproblemowego

- analiza słabych i mocnych stron,projektowanie wariantówrozwiązań

- ocena i testowanie rozwiązań-budowa prototypu lub systemu■ instalacja/implementacja

Zadania:

— uzgodnienie skutków i wymagańfachowych w zakresiekompetencji

— wspieranie fachowezleceniodawcy projektu,kierownictwa projektu i zespołuprojektowego

— udział w dyskusji na tematrozwiązań całkowitych

i częściowych z punktu widzenia ich wykonalności ■zapewnienie akceptacji rozwiązań

Ź r ó d f o: W. Kriiger, Projektmanagement, w: HandwÓrterbuch der Betriebswirtschaft, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1993, s. 3564.

sensie planistami są kierownik projektu i zespół projektowy, w razie potrzeby wspierani przez zewnętrznych i wewnętrznych doradców.

Decydent inicjuje podjęcie prac nad projektem poprzez wystawienie zlecenia, określa założenia, cele, terminy oraz budżet, dostarcza zasoby do realizacji projektu, a także podejmuje decyzje pośrednie i końcowe. Decydentami mogą być zewnętrzni zleceniodawcy lub wewnętrzne instytucje i gremia.

Użytkownikiem jest osoba lub jednostka organizacyjna korzystające z wyni-

46

ków realizacji projektu, a więc te, dla których są projektowane rozwiązania. Użytkownikiem może być osoba lub instytucja zewnętrzna, a także jednostka wewnętrzna.

Obsługa obejmuje jednostki utworzone w celu wspierania realizacji dużych projektów lub wielu projektów (np. biura projektowe, asystenci projektu). Wykonu-je ona specjalne usługi, takie jak szkolenie, wsparcie metodyczne, dokumentacja, rozliczenie.

Podstawę działalności zespołu projektowego stanowi plan, którego ważnym elementem jest budżet realizacji projektu12. Organizacja i plan działalności zespołu projektowego podlegają zatwierdzeniu przez kierownictwo odpowiedzialne za realizację projektu.

2.6 Określenie struktury projektu

Struktura projektu, którą określa zespól projektowy, to zestaw czynności i ich wzajemnych powiązań. Określenie struktury projektu obejmuje:

1. Sprecyzowanie celów projektu.2. Zebranie dodatkowych informacji dotyczących projektu.3. Ustalenie kryteriów podziału projektu.4. Określenie struktury hierarchicznej projektu.5. Określenie struktury koordynacyjnej projektu.6. Zatwierdzenie struktury projektu przez kierownictwo.

Cele projektu określono ogólnie, definiując projekt. W tym etapie należy je sprecyzować, co może wymagać zebrania dodatkowych informacji, oraz podzielić na cele cząstkowe. Sprecyzowania celów projektu można dokonać za pomocą innych technik, m.in. techniki drzewa celów.

Strukturalizacja projektu może być prowadzona dwojako: odgórnie (top down) lub oddolnie (bottom up). Najczęściej stosowana jest strukturyzacja odgórna. W tym przypadku przed przystąpieniem do podziału projektu na części składowe należy określić kryteria podziału. W teorii organizacji i zarządzania jako kryteria podziału wymieniane są najczęściej: funkcja, obiekt, ranga, faza i cel. Jednak należy pamiętać, że podział projektu stanowi zaledwie pierwszy krok w określaniu jego struktury. Drugim krokiem jest synteza elementów projektu. Z tych względów należy dodatkowo uwzględnić kryteria syntezy, tzn. podmiot i środki pracy (w tym wykonawców, przestrzeń i czas)13. Przy doborze kryteriów należy pamiętać, że

li Ta czynność zarządzania projektami jest także określana jako integracja projektu. 13 E. Kosiol, Organisation der Unternehmung, Verlag Dr Th. Gabler, Wiesbaden 1962.

47

podział ten stanowi podstawę planowania realizacji projektu oraz kontroli i koor-dynacji jego wykonawstwa. Głębokość podziału zależy od złożoności projektu — obejmuje od dwóch nawet do kilkunastu szczebli (w przypadku bardzo złożonych projektów). Aby dokonać podziału, można się posłużyć techniką podziału G. Schmidta, omówioną w rozdziale 5.

Struktury projektów przedstawia się dwojako: jako struktury hierarchiczne lub struktury kooperacyjne.

Struktury hierarchiczne określane są relacjami nadrzędności, podrzędności i współrzędności części składowych projektu. Nadrzędność części składowych projektu wynika z faktu, że na ich realizację składają się części składowe o mniejszej złożoności, określane jako podrzędne. Wobec siebie są one częściami współrzędnymi. Im bardziej złożony projekt, tym więcej szczebli podziału, między którymi występują relacje nadrzędności i podrzędności. W rezultacie, tworzy się wieloszczeblowa struktura hierarchiczna projektu.

Struktury kooperacyjne określają zależności występujące między współzależ-nymi częściami projektu. Wynikają one z tego, że rozpoczęcie realizacji pewnych części projektu jest uwarunkowane zakończeniem innych jego części. Realizacja

RYSUNEK 2.5. Struktura hierarchiczna i struktura kooperacyjna projektu

A\

A2

>11.3 A2.2

struktura hierachiczna

■>■ struktura kooperacyjna 48

projektu oparta jest więc w tym ujęciu na współdziałaniu (kooperacji). W rezul-tacie, powstaje złożona struktura kooperacyjna projektu.Struktura projektu stanowi więc połączenie dwóch struktur (rysunek 2.5):

struktury hierarchicznej i struktury kooperacyjnej (work breakdown structure). W niektórych projektach dominuje struktura hierarchiczna, w innych struktura kooperacyjna. W zależności od tego, z jaką sytuacją mamy do czynienia, do planowania i kontroli realizacji projektu stosuje się różne metody. Planowanie i kontrola realizacji projektów opisanych za pomocą struktur hierarchicznych dokonywane są przede wszystkim z wykorzystaniem techniki LOB i technik drzewa zależności, natomiast projektów opisanych za pomocą struktur kooperacyj-nych z wykorzystaniem technik sieciowych i harmonogramów. Techniki te są szczegółowo omówione w rozdziale 5. W przypadku bardzo złożonych projektów ich struktury koordynacyjne mogą być tworzone na kilku szczeblach struktury hierarchicznej, W tej sytuacji mamy do czynienia z wieloszczeblowym systemem planowania i kontroli realizacji projektu.

Do opisu struktury projektów mogą być stosowane następujące techniki:

— listy strukturalne kooperacyjne,— listy strukturalne hierarchiczne,— graficzne schematy strukturalne: zwykłe i blokowe,— wykresy sieciowe pierwszego i drugiego rodzaju,— macierze i schematy powiązań,— wykresy Ishikawy.

Techniki te służą do przedstawienia zarówno struktury hierarchicznej, jak i kooperacyjnej projektów (tablica 2.3). Przegląd technik opisu struktury projektów przedstawiony jest w tablicy 2.4, a ich omówienie znajduje sie w rozdziale 5.

TABLICA 2.3. Obszary zastosowania technik opisu struktury złożonych przedsięwzięćObszary zastosowania

ęĄj,A .. - r ■ n t ;-- o p $ t t * , struktury hierachiczne struktury kooperacyjne

Listy strukturalne kooperacyjne Listy

strukturalne hierarchiczne Graficzne

schematy strukturalne zwykle Graficzne

schematy strukturalne blokowe Wykresy

sieciowe pierwszego rodzaju Wykresy

sieciowe drugiego rodzaju Macierze

powiązań Schematy powiązań Wykresy

Ishikawy

+

49

Struktura kooperacyjna projektu stanowi podstawowy instrument zarządzaniaprojektami: specyfikacji zadań, planowania wyników, terminów oraz kosztów,-kontroli realizacji projektu, raportowania, dokumentacji, podziału pracy między|wykonawców i tworzenia baz danych projektowych14. Czynności struktury koope-|racyjnej są szczegółowo opisywane co do wymagań i ograniczeń w postaci tzw.Jpakietów roboczych {work package). Stanowią one zalecenia robocze dla wyko-inawców szczegółowych czynności projektu. I

2.7 Planowanie jako podstawa

zarządzania projektamiPlanowanie jest najważniejszą funkcją zarządzania. Organizowanie działania

odbywa się na podstawie planu, wykonawstwo jest realizowane według przyjętego| planu, jego kontrola i koordynacja również opierają się na planie działania.

Plan, według T. Kotarbińskiego, to zaakceptowany „opis możliwego w przy-l szłości doboru i układu czynności zjednoczonych wspólnym celem lub możliwego) w przyszłości doboru i układu części składowych wytworu czynności tak zjed-| noczonych"15. T. Kotarbiński sformułował warunki dobrego planu następująco:

„Plan jest wtedy dobry, kiedy prowadzi do działania sprawnego, a w szczegół-] ności gdy jest:

— celowy, tzn. doprowadzający do postawionego celu,— wykonalny, tzn. możliwy do zrealizowania,— teoretycznie i praktycznie konsekwentny, tzn. zgodny wewnętrznie i nie,

zawierający sprzeczności,— operatywny, czyli przejrzysty i czytelny, tzn. nie sprawiający trui

w zrozumieniu (komunikatywny),— racjonalny, czyli ugruntowany poznawczo, tzn. oparty na rzetelnej wiedzy,— giętki, tzn. dopuszczający zmiany w trakcie realizacji,— optymalnie szczegółowy, tzn. nie za szczegółowy i niezbyt ogólny,— odpowiednio długodystansowy, tzn. obejmujący możliwie naj

przedział czasu,— czasowo określony, tzn. zawierający termin prekluzyjny (wyznacza

obowiązujący) wykonania,— kompletny, tzn. zupełny, obejmujący całość zadania i istotne jego względy

14 Patrz: BJ. Madauss, Handbuch Projektmanagement, Schaffer-Poeschel Verlag, Stuttgart!s. 193-194.

15 T. Kotarbiński, Traktat o dobrej robocie, Ossolineum, Wrocław 1982, s. 74.16 T. Kotarbiński, Sprawność i błąd, jw., s. 160-162.

52

Planowanie jako podstawa zarządzania stosowane jest ze względu na jego zalety jako wytycznej działania. Jednak należy pamiętać, że jest ono obarczone także licznymi wadami (tablica 2.5). Potencjalne wady planowania nie podważają celowości zastosowania go w zarządzaniu projektami. Jest ono niezbędne ze względu na złożoność i unikatowość obiektów powstających w trakcie realizacji projektów oraz związanych z tym problemów. Aby planowanie było skuteczne, musi być kompleksowe. Oznacza to objęcie nim wszystkich ważnych elementów działania.

TABLICA 2.5. Zalety i wady planowaniaZalet? Wady

Celowe działanie Wydatki

Podstawa sterowania Nakłady czasu

Możliwość delegacji uprawnień Ograniczenie elastyczności

Oszczędność Jednorazowe zdarzenia

Unikanie błędów Niepewne prognozy

Ż r 6 d I o; N.H. Nurman, Mmmistrative Action — The Ttcbniques af Organlzation and tAanagement, London 1963, s. 78.

Planowanie przedsięwzięć opiera się na następujących stwierdzeniach:

— na realizację projektu składa się wykonanie wielu zadań cząstkowych;każde z nich oznacza określone działanie myślowe (mentalne) lub/ifizyczne,

— każde zadanie odnosi się do określonego przedmiotu działania (obiektu)materialnego lub ludzkiego,

— każde zadanie wymaga zastosowania środków pomocniczych (rzeczowych) służących realizacji działania,

— każde zadanie jest realizowane w określonym czasie i w określonejprzestrzeni.

Z powyższego wynikają następujące czynności planistyczne17:

1. Podział celów projektu na cele cząstkowe i zadania (analiza zadań).2. Przyporządkowanie zadaniom właściwych działań (analiza czynności).3. Określenie obiektów działania (analiza obiektów działania).4. Przydział środków do poszczególnych działań (analiza zasobów).

11 E. Kosiol, Aufgabenanalyse, w. Handwdrterbuch der Organisation, C.E. Poeschel Verlag, Stattgart 1979, s. 201-202.

53

5. Określenie przebiegu działań w czasie (analiza czasowa przebiegu projektu)-!6. Określenie przebiegu działań w przestrzeni (analiza przestrzenna przebiegu]

projektu).

2.8 Planowanie przebiegu projektu

Podstawę planowania przebiegu projektu stanowi jego struktura, określona w poprzednim etapie. Przez pojęcie planowania przebiegu projektu rozumie się powiązanie elementów struktury projektu z czasem i miejscem ich realizacji". Planowanie to obejmuje następujące czynności:

1. Określenie czasu realizacji czynności projektu.2. Planowanie terminów realizacji czynności projektu.3. Obliczenie rezerw czasu.4. Określenie krytycznych elementów projektu.5. Weryfikację przebiegu projektu.6. Zatwierdzenie planu przebiegu projektu przez kierownictwo.

Punktem wyjścia jest określenie przewidywanego czasu trwania czynności) tworzących strukturę projektu. W przypadku projektów o niskim stopniu nowościl dysponujemy zazwyczaj bogatym doświadczeniem w realizacji podobnych czynno-j ści, co pozwala na dokładne (deterministyczne) określenie czasu trwania czynności.} W niektórych dziedzinach (np. w budownictwie) istnieją katalogi zawierając normatywy pracochłonności realizacji poszczególnych czynności opracowane na podstawie obliczeń analitycznych i uogólnienia doświadczeń praktycznych różnyc wykonawców. W przypadku projektów o wysokim stopniu nowości (np. w projek-j tach badawczych), gdzie brak jest doświadczeń w realizacji podobnych czynnościj muszą być stosowane inne, szacunkowe metody określania czasu trwania czynne ści. Zazwyczaj, aby zwiększyć ich wiarygodność, wykorzystuje się zasady rachii ku prawdopodobieństwa i w związku z tym są określane jako stochastyczne, określania nakładów czasu na realizację czynności projektu mogą być stosowa różnorodne techniki (tablica 2.6). W miarę dokładne określenie czasów trwa czynności projektu ma podstawowe znaczenie dla planowania i kontroli realizac projektów.

Główną czynnością etapu planowania przebiegu projektu w czasie je określanie terminów realizacji czynności projektu, dokonywane w neutralnyc (kolejnych) lub kalendarzowych jednostkach czasu. Terminy wyrażone w neut

18 O. Schneck, Lexikon der Betriebswirtschaft, Deutscher Tachenbuch Verlag, Miinchen 1993fs. 4.

54

TABLICA 2.6. Techniki określania czasu realizacji czynności projektu

Technika analityczna

Technika analogii Technika

multiplikacyjna Technika

oceny ważonej

Technika parametryczna

Technika procentowa

Technika punktów funkcjo-nalnych

Charakterystyka

Nakłady czasu są określane na podstawie obliczeń analitycznych czasów trwania elementów czynności

Nakłady czasu są określane na podstawie analogii do czynności zrealizo-wanych wcześniej podobnych projektów

Nakłady czasu są określane poprzez przemnożenie produktów/wyników cząstkowych czynności przez nakłady dla tych produktów

Nakłady czasu są określane poprzez zestaw czynników wpływających na czas trwania czynności, ustalenie ich wagi i obliczenie wyniku za pomocą specjalnych wzorów

Nakłady czasu są określane za pomocą analizy korelacji

Nakłady czasu są określane za pomocą struktury procentowej nakładów ustalonej na podstawie zrealizowanych wcześniej, podobnych projek-tów

Specjalna technika szacowania nakładów, opracowania oprogramowania

Źródło: H-D. Litke, Pro/ektmonogement..., jw.

nych jednostkach czasu określają terminy realizacji czynności projektu w od -niesieniu do terminu rozpoczęcia projektu. Na przykład termin 25 rozpoczęcia czynności A projektu oznacza, że powinna się ona rozpocząć w 25 jednostce czasu (np. w 25 dniu) od chwili rozpoczęcia projektu. Terminy wyrażone w kalen -darzowych jednostkach czasu określają konkretną (kalendarzową) datę realizacji czynności projektu, np. 12.12.2003 — termin rozpoczęcia czynności A.

Zazwyczaj najpierw terminy są planowane w jednostkach naturalnych, a na-stępnie określane w jednostkach kalendarzowych. Przejście z planu przebiegu określonego w jednostkach naturalnych do planu przebiegu określonego w jedno-ttkach kalendarzowych nie jest automatyczne ze względu na wynikające z kalen -darza przerwy w wykonywaniu czynności (święta, dni wolne od pracy itp.). Oczywiście dla kierownictwa zatwierdzającego plan przebiegu projektu jest istotny plan kalendarzowy, gdyż określa on rzeczywiste terminy realizacji projektu.

Planowanie przebiegu projektu różni się zasadniczo w zależności od rodzaju struktury przyjętej jako podstawa planowania — hierarchicznej bądź kooperacyj -nej. W przypadku struktury hierarchicznej planowanie przebiegu ma charakter bardzo ogólny. Wynika to z trudności oszacowania czasów realizacji czynności ■składających się na projekty. Planowanie przebiegu opiera się na określaniu wymaganych terminów realizacji poszczególnych czynności w powiązaniu z zapo-trzebowaniem na niezbędne do tego środki. Jest ono zorientowane przede wszyst -kim hierarchicznie, co oznacza, że jego głównym celem jest spowodowanie, aby

55

realizacja czynności niższego rzędu nie powodowała przekroczenia terminów realizacji czynności wyższego rzędu. W przypadku zagrożeń dokonywana jest alokacja i koncentracja środków, mające na celu dotrzymanie terminów krytycznej części projektu. Do planowania przebiegu projektów opartych na strukturze hierarchicznej stosowane są technika LOB i techniki drzewa zależności (patrz rozdział 5). W większości przypadków planowanie przebiegu projektów opiera się na strukturze kooperacyjnej projektu (ewentualnie wieloszczeblowej) opisanej za pomocą wykresów sieciowych. Inne formy opisu struktury kooperacyjnej, np. harmonogramy, mogą być stosowane jako pomocnicze lub uzupełniające.

Techniki planowania przebiegu projektu stanowią podstawowe instrumen-tarium zarządzania projektami, określające jego odrębność metodyczną od za-rządzania przedsiębiorstwem. Są one dobierane do specyfiki projektów. Decydują-ce są w tym przypadku następujące cechy charakterystyczne projektów:

— dominujący typ struktury projektu: hierarchiczna lub kooperacyjna,— określoność struktury projektu: deterministyczna lub stochastyczna,— określoność czasu realizacji czynności projektu: deterministyczny lubi

stochastyczny.

Przegląd technik planowania przebiegu projektów jest podany w tablicy 2.7. Najważniejsze techniki planowania przebiegu projektu są szczegółowo omówione) w rozdziale 5.

Określenie terminów rozpoczęcia i zakończenia wszystkich czynności składa-jących się na projekt jest równoznaczne z określeniem terminów rozpoczęci i zakończenia całego projektu. Pozwala to w niektórych przypadkach na wyliczenia rezerw czasu. Rezerwy czasu wynikają z układu czynności w strukturze projektUif czyli, inaczej mówiąc, ich zależności przyczynowo-skutkowych oraz związanyc z tym układem terminów rozpoczęcia i zakończenia czynności. W zależności zastosowanych technik planowania obliczane są różne rezerwy czasu. Pozwalaj

TABLICA 2.7. Przegląd technik planowania przebiegu projektów>v "" Struktura

N. projektu KooperacyjnaHierarchiczna ''

CzynnoJcf ^v arojektu N.

zdeterminowana stochastyczna

Zdeterminowane Technika LOB HarmonogramyTechniki drzewa zależności (wykresy Gantta)

PATTERN Technika sieciowaCPE CPM

Technika sieciowaMPM

Stochastyczne Techniki drzewa decyzyjnego Technika sieciowa PERT Technika sieciowa <

56

one na określenie krytycznych elementów projektu, co stanowi następną ważną czynność planowania przebiegu projektu. Elementami krytycznymi projektu są te jego elementy, których realizacja ma decydujące znaczenie dla realizacji celów projektu: spełnienia wymagań jakościowych, nieprzekraczania terminów oraz kosztów realizacji.

Konieczność określenia krytycznych elementów projektu wynika z jego złożoności. Projekt składa się, jak wiadomo, ze znacznej liczby elementów powiązanych hierarchicznie i/lub kooperacyjnie. Znaczenie ich z punktu widzenia celu projektu jest różne i zmienne w czasie. Ponieważ równoczesne szczegółowe kontrolowanie i koordynowanie wszystkich elementów projektu jest niemożliwe lub niecelowe ze względów ekonomicznych, w praktyce stosowana jest taktyka ich podziału według znaczenia dla realizacji celu ogólnego projektu. Następnie stosuje się zróżnicowane formy kontroli. Grupa elementów mająca decydujące znaczenie dla realizacji celu ogólnego projektu określana jest jako krytyczna. W strukturach kooperacyjnych grupa takich elementów jest nazywana ścieżką krytyczną projektu. Określa ona ciąg czynności projektu od jego początku do końca, który ma decydujący wpływ na dotrzymanie założonego terminu zakończenia projektu. W strukturach hierarchicznych za krytyczne uważa się te elementy projektu, których realizacja może negatywnie wpłynąć na realizację elementów wyższego poziomu. Odpowiednio wczesna identyfikacja elementów krytycznych, tzn. doko-nana już na etapie planowania, stanowi warunek skutecznej i efektywnej realizacji projektu. Drugim warunkiem jest określenie przyczyn wystąpienia sytuacji krytycz-nych. Do określenia przyczyn można się posłużyć schematem przyczyn po-wstawania problemów, a także arkuszem krytycznej oceny i analizy oraz wykresem fehikawy.

Analizy przebiegu projektu i jego krytycznych elementów powinny być wykorzystane do weryfikacji przebiegu projektu w czasie: uproszczenia przebie-gów, łączenia zbyt rozdrobnionych czynności i eliminowania sytuacji krytycznych. Wyznaczane są także najważniejsze terminy kontrolne realizacji projektów, okreś-lane jako „kamienie milowe" (mile stones). Plan przebiegu projektu podlega zatwierdzeniu przez kierownictwo odpowiedzialne za realizację danego projektu.

2.9 Planowanie zasobów projektu

Następnym etapem zarządzania projektami jest planowanie zasobów niezbęd-nych do realizacji projektu, które obejmuje następujące czynności:

1. Określenie zapotrzebowania na zasoby w trakcie poszczególnych czyn-ności projektu.

57

2. Planowanie zasobów ludzkich i materialnych projektu.3. Planowanie kosztów projektu.4. Planowanie finansowania projektu.5. Budżetowanie projektu.6. Zatwierdzenie planu zasobów projektu przez kierownictwo.7. Podjęcie decyzji o przystąpieniu do wykonawstwa projektu.

Etap ten jest często określany jako planowanie kosztów projektu. Wprawdzie koszty są ważnym, ale nie jedynym składnikiem zasobów. Oprócz nich istotne są j także zasoby ludzkie i materialne.

R. Keeling określa zestaw zasobów zużywanych do realizacji projektów j symbolem 7M19. Obejmuje on:

1) środki finansowe (money),2) materiały (mateńals),3) towary (merchandise),4) maszyny i urządzenia/wyposażenie (machinery),5) zasoby ludzkie (manpower),6) kierownictwo i specjalistów (management, professionals and speciatists),\7) ruch (movement).

Wykorzystanie zasobów jest zróżnicowane i zależy od projektu (tablica 2.8). |

TABLICA 2.8. Wykorzystanie zasobów w różnych rodzajach

projektów

^^-^^ " ■ ' . Rodzaje prefektów

Rodzaje zasobów '^"^^-^

Projekty konstruk-

cyjne

Projekty technolo-

giczne

Projekty , zmian zachowań uczestników' organizacji

Projekty arty-

styczne iŚrodki finansowe X X X X X 1

Materiały X X

Towary X

Maszyny X

Maszyny — wyposażenie specjalne X X

Zasoby ludzkie X X X

Kierownictwo i specjaliści X X X X x 1Ruch X X X X x 1Ź r ó d ł o : R. Keeling, Project..., jw., s. 67.

R. Keeling, Project..., jw., s. 67.

58

Etap planowania zasobów rozpoczyna określenie zapotrzebowania na zasoby ludzkie i materialne w trakcie poszczególnych czynności projektu. Do określenia zapotrzebowania na zasoby są zazwyczaj wykorzystywane szczegółowe opisy wymagań dotyczących realizacji czynności w postaci tzw.jjąkię.ków. roboczych.

Następna czynność planowania polega na przydziale zasobów do poszczegól-nych czynności. Problem planowania polega na tym, że każde działanie, a zwłasz-cza projekty, są realizowane w warunkach ograniczonych zasobów. Chodzi więc

RYSUNEK 2.6. Planowanie wykorzystania zasobówi) Zapotrzebowanie na zasoby

Poziom zasobów,

jakim dysponujemy

B

0 2 4 6

b) Wyrównanie wykorzystania zasobów

10 12 14 16 18 20 Czas

0 2 4 6 810

Źródło: H.-D. Litke, Projektmanagęment..., jw.

12 14 16

18

Poziomzasobów,

jakim dysponujemy

Czas

59

20

o to, aby projekt był wykonany zgodnie z zasadą ekonomiczności (oszczędności), czyli przy minimalnym zużyciu zasobów. Wymaga to optymalnej alokacji zasobów (rysunek 2.6). Wykorzystanie zasobów jest ściśle powiązane z czasem trwania czynności, dla której są przeznaczone. Z tego powodu planowanie wykorzystania zasobów jest dokonywane w powiązaniu z technikami planowania przebiegu (omówionymi w rozdziale 5), a wyniki planowania zasobów mogą powodować konieczność zmiany planu przebiegu projektu. W zasadzie wszystkie techniki planowania przebiegu mają rozszerzenia umożliwiające planowanie za ich pomocą zużycia zasobów. Przegląd technik planowania zasobów projektu podany jest w tablicy 2.9.

Plany zużycia zasobów projektu muszą być przeliczone na plan kosztów projektu, opracowywany za pomocą powszechnie stosowanych technik. W tym momencie należy porównać plan kosztów z szacunkami kosztów dokonanymi w etapie definiowania projektu. W przypadku stwierdzenia istotnych odchyleń trzeba powtórnie ocenić efektywność projektu.

Tylko niewielkie projekty bywają finansowane ze środków własnych przedsię-biorstwa. W większości przypadków konieczne jest pozyskanie środków zewnętrz-nych (pożyczki, kredyty, obligacje, konsorcja, udziały kapitałowe itp.). Określenie zapotrzebowania na środki oraz źródeł i warunków ich pozyskania stanowi treść następnej czynności — planowania finansowania projektu. Wykorzystane mogą być wszystkie sposoby finansowania uznane za celowe i efektywne.

Następną czynnością tego etapu jest sporządzenie budżetu projektu, czyli planu wydatków związanych z realizacją projektu20. Budżet uwzględnia podział środków na poszczególne czynności projektu i ich części składowe, rodzaje wydatków, odcinki czasu, podwykonawców itd. Stanowi on podstawę kontroli kosztów realizacji projektu. Do sporządzania budżetu projektu stosowane

TABLICA 2.9. Przegląd technik planowania zasobów projektu

Metody planowania ZasobyLudzkie i materialne

Nominalna! (nakłady, ko

Harmonogramy (wykresy Gantta)

Techniki sieciowe

Techniki drzewa decyzyjnego

Harmonogramy wykorzystania maszyn i urzą-dzeń, harmonogramy wykorzystania pracow-ników, harmonogramy zużycia materiałów (zapasów)

Technika planowania wykorzystania zasobów oparta na technice CPM i PERT

PATTERN CPE

CPM-COST PERT-COST

PATTERN CPE

20 Więcej na temat budżetu: P. Horv&th, Controlling, Verlag Franz Vahlen, MUnchen 19s. 255-274.

60

techniki budżetowania. Plan zasobów projektu (w tym budżet projektu) podlega zatwierdzeniu przez kierownictwo odpowiedzialne za realizację projektu. Na zakończenie tego etapu kierownictwo podejmuje decyzję o przystąpieniu do wykonawstwa etapu lub o rezygnacji z wykonawstwa projektu.

2.10 Organizowanie wykonawstwa projektuOrganizowanie wykonawstwa projektu polega na zapewnieniu sil i środków

niezbędnych do jego realizacji. Na etap ten składają się następujące czynności:

1. Pozyskanie środków finansowych na realizację projektu.2. Planowanie podziału zadań z zakresu wykonawstwa projektu.3. Poszukiwanie dostawców i podwykonawców projektu.4. Kontraktowanie dostaw i usług.5. Opracowanie systemów motywacyjnych wykonawstwa projektu.6. Opracowanie systemu zapewnienia jakości projektu.7. Zatwierdzenie przez kierownictwo organizacji wykonawstwa projektu.

y Pozyskanie środków finansowych na realizację projektu oznacza: podpisanie umowy pożyczki bądź umowy kredytowej, zawiązanie konsorcjum itd. W przypad-ka większych projektów zadania wchodzące w skład projektu tylko w części mogą tyć wykonane własnymi siłami przedsiębiorstwa. Zazwyczaj część zadań przeka-i aywana jest wyspecjalizowanym firmom (podwykonawcom). Na tym etapie należy iekonać analizy zadań z punktu widzenia możliwości ich wykonawstwa oraz ;;fltoeślić zarówno wykonawców wewnętrznych (z przedsiębiorstwa), jak i wyko-Sw zewnętrznych (spoza przedsiębiorstwa). Poza tym wykonawstwo projektu _jane jest z pozyskaniem różnego rodzaju dóbr: surowców, materiałów, łfabrykatów, wyposażenia itp., a zatem potrzebni są dostawcy. W ramach organizowania wykonawstwa projektu należy dokonać analizy cjalnych dostawców i podwykonawców, przesłać im zapytania ofertowe, J6 i przeanalizować oferty, a w końcu wybrać ograniczoną grupę dostawców dwykonawców do przeprowadzenia negocjacji. Gdy projekty są finansowane idków publicznych, do wyboru dostawców i podwykonawców muszą być vane specjalne, sformalizowane procedury opisane szczegółowo w ustawie ^jówieniach publicznych21.

IśisOpracowanie tzw. krótkiej listy potencjalnych dostawców i podwykonawców * podstawie przeprowadzonych analiz pozwala na podjęcie następnej czynności,

y, Realizacja projektów w sektorze publicznym a ustawa o zamówieniach publicznych, tncjaProject Management, SPMP, Szczyrk 2001.

61

Ć-;

tzn. kontraktowania dostaw i usług. Czynność ta obejmuje negocjacje oraz zawarcie odpowiednich umów z potencjalnymi dostawcami i podwykonawcami. Podstawą negocjacji są, z jednej strony, sformułowane wcześniej wymagania jakościowe z drugiej zaś — kalkulacje kosztów robót przeprowadzone w poprzednim etapie.

Zakres zleceń może być różny i zależy od specyfiki projektu oraz możliwości wykonawczych przedsiębiorstwa realizującego projekt. W niektórych dziedzinach, np. w budownictwie, obowiązują ściśle określone zakresy podziału między wyko-nawców i podwykonawców projektu. Jedną z takich form współdziałania może być zlecenie generalne22. W tym przypadku przedsiębiorstwo wykonuje projekt „pod klucz", tzn. odpowiada zarówno za wykonawstwo projektu, terminy oraz koszty jego realizacji, jak i za organizację wykonawstwa. System ten wymaga od przedsiębiorstwa sprawnych oraz kompetentnych służb przygotowania, kontroli i koordynacji wykonawstwa projektu. W systemie tym realizowane są wielkie projekty budowlane o znaczeniu strategicznym.

Inną formą realizacji projektów budowlanych są tzw. zlecenia całkowite, które obejmują pełny zakres rzeczowy projektu, zarówno projektowanie inżynierskie obiektu, jak i jego wykonawstwo. Specjalistyczne roboty budowlane mogą być zlecane podwykonawcom. Ten system realizacji projektów budowlanych wymaga kompetentnego nadzoru i koordynacji po stronie zleceniodawcy oraz wykonawcy.

Wreszcie trzecią formą realizacji projektów budowlanych są tzw. zlecenia dzielone. Realizacja projektu w tej formie jest podzielona na określoną liczbę robót przeznaczonych do wykonania przez wyspecjalizowane przedsiębiorstwa. Przedsię-biorstwa współpracują ze sobą na zasadzie współwykonawstwa, przy czym koor-dynacją działań poszczególnych współwykonawców zajmuje się odpowiednia służba zleceniodawcy. W przypadku dużych projektów koordynacją działań współ-wykonawców, z upoważnienia zleceniodawcy, może się zająć generalny wykonaw-ca inwestycji. Każdy ze współwykonawców może z kolei zlecić przydzielony mu zakres robót innemu podwykonawcy. W tej formie realizowane są bardzo skom-plikowane, wielkie projekty budowlane. Forma ta wymaga zarówno bardzo dobrego przygotowania służb nadzoru zleceniodawcy, jak i sprawnego współ-działania wszystkich uczestników projektu.

Kontraktowanie dostaw i usług stanowi obszerny podsystem, określany jako zarządzanie kontraktami (tak jest np. w metodyce Project Management Institute), Elementy tego podsystemu przedstawione są na rysunku 2.7. W razie potrzeby w ramach tego etapu opracowuje się system motywacyjny dla wykonawców projektu. O ile system zapewnienia jakości nie był określony wcześniej, a jest pożądany, może być opracowany w ramach tego etapu. Etap kończy zatwierdzenie organizacji wykonawstwa projektu przez kierownictwo odpowiedzialne za realiza cję projektu.

22 Cz. Linczowski, Z.B. Sobczyk, Organizacja i planowanie w budownictwie, Wyd. P.CL,] Częstochowa 1996, s. 54-58.

62

RYSUNEK 2.7. Zarządzanie kontraktamiUstalenie procesu

zarządzania kontraktami

Przygotowanie kontraktów

Standaryzacja kontraktów:

- merytoryczna -formalna

Zarządzanie kontraktami

Negocjacje kontraktów: - merytoryczne

- formalne

kontraktów Pozyskiwanie

kontraktów

Nadzór nad realizacją kontraktów:

- merytorycznyKontrola - formalne

realizacji kontraktów

Rejestracja

kontraktów

Archiwizowanie kontraktów

Rozliczenie kontraktów: - merytoryczne

-formalne

i—------------------------

;2ridło: Konn man Vortrage ten Juristen O»te*n?. „io-Man^ement Zeltschrift" 1997, nr .0, s. 59.

2.11Kontrola przygotowania i wykonawstwa projektu

W zarządzaniu projektami mają zastosowanie, obowiązujące także w innych izinach zarządzania, ogólne zasady kontroli. Kontrola w zarządzaniu projek-„obejmuje następujące rodzaje czynności:

63

— kontrolę terminów przygotowania i wykonawstwa projektu,— kontrolę zużycia zasobów w trakcie przygotowania i wykonawstwa projektu, j— kontrolę kosztów przygotowania i wykonawstwa projektu,— kontrolę dostaw i podwykonawstwa,— kontrolę ryzyka projektu,— kontrolę jakości projektu,— kontrolę pracy zespołu projektowego.

Proces kontroli przebiega tak, jak pokazano na rysunku 2.8.

RYSUNEK 2.8. Proces kontroli

Ustalanie wyników

Mierzeniewyników

Porównanie wyników z normami

Ocena wyników i reagowanie

r

Utrzymanie status quo

Korektaodchyleń

Zmiana i norm I

Ż r ó d t o: R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Wa 1996,5.590.

Przede wszystkim należy ustalić normy kontroli, czyli parametry, z któr porównywane będą późniejsze wyniki. Normy kontroli dla projektów ustala w fazie przygotowania projektu, głównie w etapach planowania. Są to:

— normy jakościowe wyników (ostatecznego i pośrednich),— normy ilościowe wyników,— normy czasowe (okresy realizacji, terminy),— normy zużycia zasobów (pracochłonność, zaangażowanie wyposz

materiałochłonność itd.),— normy kosztów (zużycie kosztów),— normy ryzyka.

Przegląd najważniejszych form kontroli jest zestawiony w tablicy 2.10.W zarządzaniu projektami ze względu na złożoność obiektu kontroli istc

jest zawężenie zakresu kontroli do najważniejszych elementów z punktu widz wyznaczonych celów. Polega to na określeniu kluczowych obszarów wynil

64

czyli tych czynności projektu, których skuteczność i efektywność decyduje o suk-cesie projektu, oraz strategicznych punktów kontroli, tzn. krytycznych punktów projektu, w których należy prowadzić intensywną kontrolę 23.

Porównanie wyników z normami prowadzi do stwierdzenia odchyleń. Jeśli poziom odchyleń nie zagraża osiągnięciu celów projektu, utrzymywane jest status quo. Jeśli odchylenia wymagają przeciwdziałania ze względu na potencjalne zagrożenie dla wyników projektu, wówczas dokonywana jest korekta odchyleń (za pomocą różnych instrumentów właściwych dla rodzaju i skali odchylenia) lub zmiana norm (planu).

Do kontroli realizacji projektów mogą być wykorzystywane zarówno uniwer -salne techniki kontrolne — np. listy kontrolne, schematy kontroli —jak i techniki specjalne zarządzania projektami: harmonogramy, technika LOB, techniki siecio -we, techniki drzewa zależności.

2.12Koordynacja przygotowania

i wykonawstwa projektuIstota koordynacji polega na scalaniu (integracji) czynności wchodzących

w skład projektu24. Konieczność scalania czynności projektu wynika z faktu, że gjojekty realizowane są w systemie pracy podzielonej między różnych wykonaw-ców. Znaczenie koordynacji jest szczególnie duże, gdy działania mają charakter merutynowy i trudno przewidywalny, zmieniają się dynamicznie czynniki otocze-lja oraz istnieje duża współzależność zadań25. Wszystkie te okoliczności występują W zarządzaniu projektami.

Koordynacja przygotowania i wykonawstwa projektu obejmuje następujące(aynności: 11 ?

1. Koordynację terminów przygotowania i wykonawstwa projektu.2. Koordynację zużycia zasobów w trakcie przygotowania i wykonawstwa

projektów.3. Koordynację kosztów przygotowania i wykonawstwa projektu.4; Koordynację dostaw i podwykonawstwa.5i Koordynację innych działań (ograniczanie ryzyka, działania projakościo-

we itp.). 6. Koordynację pracy zespołu projektowego.

13 J.A.F. Stoner, R.E. Freeman, D.R. Gilbert, Jr., Kierowanie..., jw., s. 543-544.M T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Ossolineum, Wrocław1.106.a J.A.F. Stoner, Ch. Wankel, Kierowanie..., jw., s. 226.

65

TABLICA 2.10. Przegląd najważniejszych form kontroli

Punkt odniesienia Forma kontroli Krotka charakterystyka

Obiekt kontrolowany

Proces kontroli

Kontrola obiektu Kontrola właściwości

Kontrola wstępna

Kontrola bieżąca

Kontrola końcowa

Sprawdzanie kompletności spełnienia wymagań ilościowych Kontrola jakości przedmiotów kontroli Wzrost znaczenia kontroli kierownika

Kontrolowane są oczekiwane wartości oparte na szacunkach i przewidywaniach Możliwość oddziaływania w trakcie trwania procesu Wzrastające znaczenie tej formy kontroliWarunki oraz podział procesu na kroki i operacjeW odniesieniu do kroków i operacji poprzedzających kontrola ta ma charakter kontroli końcowej, w odniesieniu

do kroków i operacji następujących — charakter kontroli wstępnej Zmniejszenie ryzyka i niedokładności realizacji procesu przy małych nakładach Możliwość precyzowania założeń dzięki kontroli czynników pośrednich W wypadku stwierdzenia odchyleń od oczekiwanych wyników istnieje wiele możliwości regulacji:

• podjęcie dodatkowych przedsięwzięć• zmiana następnych kroków• korekta kontrolowanych kroków• precyzowanie całego przebiegu procesu

Podstawę stanowią rzeczywiście uzyskane wartościZapobiega przekazywaniu błędnych wynikówZmniejszające się znaczenie tej formy kontroli w związku ze wzrostem kontroli wstępnej oraz samokontroli

Zakres kontroli Kontrola kompleksowa I Kontrola związana z dużymi nakładamiSpadek znaczenia na korzyść kontroli wycinkowej

" w odniesieniu do najważniejszych elementów

Powtarzalność kontroli

Katoda okrętowa tab wyrywkowa

Kontrola jednorazowa

Kontrola wielokrotna

j ^■>w

,-ją„,-. —— w wy}4ł?oowyco wypadkach .. 'tawmfai rea

lizacji cddw (dricki samokontroli)

oszczednofci czasu oraz skrócenie cyklu kontroli przez ograniczenie do określonych dziedzin Wybór decydującego momentu lab reprezentatywnej próby zależy od:

• zakresu, kompleksowości i złożoności projektu• znaczenia przedmiotu kontroli dla procesów następujących• czasu kierownika

Przeprowadzana najczęściej po stwierdzeniu zakłóceń lub na polecenie instancji nadrzędnych Wymagania zależne od sytuacjiRegularna, wielokrotna kontrola wymaga planowego, starannego przygotowaniaW przypadku operatywnej działaJnofciil" " " -

Zakres kontroli Kontrola końcowa

Kontrola kompleksowa

Kontrola wycinkowa

Podstawę stanowią rzeczywiście uzyskane wsZapobiega przekazywaniu błędnych wynikówZmniejszające się znaczenie tej formy kontroli w związku ze wzrostem kontroli wstępnej oraz samokontroli

Kontrola związana z dużymi nakładamiSpadek znaczenia na korzyść kontroli wycinkowejKontrola prowadzona w decydujących punktach procesu w odniesieniu do najważniejszych elementów

Powtarzalność kontroli

Obszar kontrolowany

Kontrola okresowa lub wyrywkowa

Kontrola jednorazowa

Kontrola wielokrotna

Kontrola jednostek or-ganizacyjnych

Kontrola przedsięwzięć

______zwiwana z dużymi nakładami, stosowana w wyjątkowych wypadkachCiągła kontrola realizacji celów (dzięki samokontroli)Znaczne oszczędności czasu oraz skrócenie cyklu kontroli przez ograniczenie do określonych dziedzinWybór decydującego momentu lub reprezentatywnej próby zależy od:

• zakresu, kompleksowości i złożoności projektu• znaczenia przedmiotu kontroli dla procesów następujących• czasu kierownika

Przeprowadzana najczęściej po stwierdzeniu zakłóceń lub na polecenie instancji nadrzędnych Wymagania zależne od sytuacjiRegularna, wielokrotna kontrola wymaga planowego, starannego przygotowaniaW przypadku operatywnej działalności kierowniczej występuje najczęściej kontrola wielokrotna, nieregularna

Kontrola prowadzona w przekroju jednostek organizacyjnych

Kontrola prowadzona w przekroju przedsięwzięć

ii*.

W zarządzaniu projektami mogą być stosowane różne formy koordynacji.; Z punktu widzenia momentu opracowania mechanizmów koordynacji może to presytuacyjna — tzn. taka, której mechanizmy dobrano! opracowano przed rozpoczęciem koordynowanej działalności — jak i sytuacyjnaf (ad hoć) — tzn. taka, w której mechanizmy te dobrano i opracowano w trakcie! koordynowanej działalności. Z punktu widzenia rodzaju zastosowanych mechanizj koordynacji może to być zarówno koordynacja polegająca na tworzeniu systemu współdziałania, jak i koordynacja polegająca na uzgadnianiu wspót| działania poszczególnych elementów (rysunek 2.9).

Ze względu na złożoność problemów koordynacyjnych koordynacja w ZE dzaniu projektami jest zazwyczaj opracowywana presytuacyjnie w postaci projek-| tów systemów działania i planów współdziałania. Koordynacja sytuacyjna (ad hot ma uzupełniające znaczenie w zarządzaniu projektami. Jak stwierdza J.C. Emei)| „koordynacja jest realizowana w zasadzie przez plany"26. Skuteczna koordynacji

RYSUNEK 2.9. Formy koordynacjiRodzaje mechanizmów koordynacji

tworzenie systemów współdziałania uzgadnianie współdziałania elementów

Ol a]

a. Ci

Koordynacja polegająca na

sytuacyjnym doborze systemów

współdziałania

Koordynacjapolegająca na sytuacyjnym uzgadnianiu

współdziałania elementów

Koordynacja polegająca na projektowaniu

systemów współdziałania (np. organizacji)

Koordynacja polegająca na

planowaniu współdziałania

Ź r ó d ł o : K. Bleicher, E. Meyer, Fubrung in der Untemehmung — Formen und Modeik, Reinbeck bei Hamburg 1976, s. 127.

26 J.C. Emery, Organizational Planning and Control Systems — Theory and Technology,] 1971, s. 28.

68

RYSUNEK 2.10. Sposoby skutecznej koordynacjiZastosowanie podstawowych, koordynacyjnych technik zarządzania: — schematy organizacyjne (organigramy) —wykresy funkcjonalne (kompetencyjne) — opisy stanowisk —reguły 1 procedury organizacyjne —techniki planistyczne

Zwiększenie potencjału koordynacji: — usprawnienie wymiany iniormacji — zastosowanie informatyki — powiązania poziome — instancje kolegialne itp.

Zmniejszenie potrzeb koordynacyjnych: —tworzenie zapasów i rezerw czasu — delegacja uprawnień — wielowymiarowa (macierzowa) koordynacyjna

Iridlo: R. Galbralth, Organization Design. An Information Processing View, „Interfaces" 1974, No. 3.

ote być realizowana na trzy sposoby, tzn. przez: zastosowanie podstawowych, iynacyjnych technik zarządzania, zwiększenie potencjału koordynacji oraz iejszenie potrzeb koordynacyjnych (rysunek 2.10).

2.13 Zamknięcie projektu

-^Ostatnim etapem zarządzania projektami jest zamknięcie projektu. Obejmuje następujące czynności:

1. Odbiór projektu przez zamawiającego.2. Rozliczenie projektu.3ś Opracowanie raportu z realizacji projektu. 4. Podjęcie decyzji o zakończeniu projektu. .Rozwiązanie zespołu projektowego.

projektu następuje wówczas, gdy osiągnięto założone wyniki jakoś-sktu. Może on być bezwarunkowy lub warunkowy, jeśli wyniki projektu ąją poprawy (jest to warunek ostatecznego odbioru projektu). Odbioru ; dokonują zazwyczaj specjaliści, czasem niezależni. Zasadą jest sporządze->kotu odbioru projektu. Po dokonaniu odbioru projektu następuje jego

69

RYSUNEK 2.11. Model decyzyjny zarządzania projektami O!

Gitana decyzju

Inicjowanie projektu Przyjęcie inicjatywy projektu do dalszego opracowania

Kierownictwo jednostki, dla której ma być realizowany projekt

Definiowanie projektu Podjęcie decyzjio przygotowaniu realizacji projektu,

wyznaczenie celów realizacji projektu

Kierownictwo jednostM, dla której ma być realizowany projekt

Organizowanie zespotu projektowego

Wybór formy instytucjonalnejrealizacji projektu Powołanie

kierownika projektu i ewentualnieinnych organów kierowniczych

Zatwierdzenie organizacji zespotu projektowego

Kierownictwo jednostkiodpowiedzialnej za

realizacje projektu

Określenie struktury projektu

Zatwierdzenie struktury projektu

Kierownictwo jednostkiodpowiedzialnej za

realizację projektu

Planowanie przebiegu projektu Zatwierdzenie planu

przebiegu projektu

Kierownictwo jednostkiodpowiedzialnej za

realizację projektu

Planowanie zasobów projektu

Zatwierdzenie planu zużycia zasobówdo realizacji projektu (w tym budżetu)

Zatwierdzenie sposobufinansowania projektu

Kierownictwo jednostkiodpowiedzialnej za

realizację projektu

Organizowanie wykonawstwa projektu

Podjęcie decyzjio wykonawstwie projektuZatwierdzenie organizacjiwykonawstwa projektu

(w tym zakresu kooperacji)

Kierownictwo jednostkiodpowiedzialnej za

realizację projektu

Wykonawstwo projektu Odbiór poszczególnych etapów

wykonawstwa projektu

Kierownictwo jednostki, dla kjest realizowany projektKierownictwo jednostki

odpowiedzialnej za realizację [Kierownictwo jednostek i

Kontrola przygotowania i wykonawstwa projektu

Decydowanie o sposobie reakcjina stwierdzone Istotne

odchylenia wykonawstwa projektuod jego planu

Kierownictwo projektu

Koordynacja przygotowania i wykonawstwa projektu

Decyzje koordynacyjne Kierownictwo projektu

Zamknięcie projektu Odbiór wyników projektu Zatwierdzenie rozliczenia projektu

Podjęcie decyzji o zakończeniu projektu

Kierownictwo jednostki, dli h jest realizowany pfojełl Kierownictwo jednostki

odpowiedzialni za realizację projekt!

ostateczne rozliczenie finansowe: inkasowanie należności za projekt, rozliczenie z dostawcami i podwykonawcami, rozliczenie z zespołem projektowym itd. Na zakończenie projektu jest sporządzany szczegółowy raport z jego realizacji. Funkcja tego raportu jest dwojaka. Po pierwsze, raport powinien służyć uźytkow-I nikowi wyników projektu, po drugie powinien stanowić podsumowanie wiedzy zdobytej podczas projektowania, możliwej do wykorzystania przez wykonawcę przy realizacji następnych podobnych projektów. Raport stanowi podstawę pod-jęcia decyzji o zakończeniu projektu przez kierownictwo, która powoduje roz-wiązanie zespołu projektowego.

2.14 Model decyzyjny zarządzania projektamiOmówiony szczegółowo model funkcjonalny zarządzania projektami może

J także przedstawiony jako model decyzyjny. Określa on główne decyzje iejmowane przez kierownictwo w poszczególnych etapach zarządzania projek-Ł Z jednej strony są to decyzje dotyczące kontynuacji lub zaniechania realizacji jektu, z drugiej zaś — określające kierunki i warunki realizacji projektu. Model Szyjny zarządzania projektami jest przedstawiony na rysunku 2.11.

no-