Podstawy zarządzania projektem

wykład 4

dr inż. Agata Klaus-Rosińska

1

Planowanie projektu

Planowanie projektu można podzielić na kilka podprocesów, a mianowicie na:

1. podział projektu

2. kwantyfikację

3. ustalenie kolejności działań

4. harmonogramowanie

5. budżetowanie

2

Logika procesu planowania… C

ELE

/ E

FE

KT

Y

PR

OJE

KT

U

ZA

DA

NIA

HARM

ON

OG

RAM

ZA

SO

BY

BUDŻET

ZAKRES CZAS KOSZT

3

HARMONOGRAMOWANIE

4

Harmonogramowanie

• Po ustaleniu kolejności działań występujących w projekcie, można przejść do etapu sporządzania jego harmonogramu.

• Punktem wyjścia harmonogramowania jest ustalenie przewidywanego czasu trwania zadań tworzących strukturę projektu, a następnie określenie terminów ich realizacji w powiązaniu z zapotrzebowaniem na niezbędne do tego środki.

• Wyznaczenie terminów rozpoczęcia i zakończenia każdego z zadań składających się na projekt jest równoznaczne z określeniem terminu rozpoczęcia i zakończenia całego projektu.

5

Harmonogramowanie

Obliczanie czasu trwania zadań

• Obliczenia czasu trwania zadań będą się różnić w zależności od tego , czy dane zadanie będzie ograniczone czasowo czy zasobowo.

6

Harmonogramowanie

Obliczanie czasu trwania zadań • Większość zadań projektów jest ograniczona zasobowo.

Do obliczania czasu trwania tego typu zadań stosuje się następującą formułę:

czas trwania = wkład pracy / liczba godzin dziennie / ilość zasobów

• W przypadku obliczania czasu trwania zadań

ograniczonych czasowo sprawa jest znacznie prostsza. Po prostu czas stanowiący ograniczenie użyty zostaje jako czas trwania zadania.

7

Harmonogramowanie

• Przed przystąpieniem do ustalania harmonogramu należy zdecydować od jakiej daty rozpoczną się rozważania.

• Najczęściej za punkt wyjściowy rozważań przyjmuje się datę rozpoczęcia projektu, jednak można ustalać harmonogram także względem planowanego terminu zakończenia.

8

Harmonogramowanie

Po obliczeniu czasu trwania dla każdego z zadań oraz ustaleniu daty rozpoczęcia projektu należy rozważyć wszelkie możliwe kwestie, które mogą wpłynąć na modyfikację harmonogramu. Są to mianowicie:

• dni wolne od pracy (soboty, niedziele, ustawowe dni wolne

od pracy, planowane zatrzymania produkcji, sesje szkoleniowe pracowników, wyjazdy służbowe, itp.)

• ograniczenia dotyczące terminu wykonania projektu (ograniczenia te określają, że konkretne zadanie musi zostać rozpoczęte lub zrealizowane w określonym terminie)

• punkty krytyczne • przeciążenie zasobów

9

BUDŻETOWANIE

10

Budżetowanie

• Tworzenie i przestrzeganie budżetu jest jednym z najważniejszych etapów planowania projektu.

• Często projekt ocenia się jako sukces lub porażkę w zależności od tego, jak realizowany jest budżet. Przekroczenie budżetu może mieć bowiem poważne konsekwencje nie tylko dla samego projektu, ale także dla całego przedsiębiorstwa.

11

Budżetowanie

• Budżetowanie poprzedzone jest próbą oszacowania kosztów związanych z projektem.

• Szacowanie kosztów polega na określeniu przybliżonej wartości kosztu zasobów niezbędnych do realizacji działań w projekcie, czyli daje odpowiedź na pytanie:

jakie koszty poniesie organizacja, aby wytworzyć wyrób lub dostarczyć usługę będącą celem

projektu?

12

Angażowanie zasobów do projektu

Wewnętrzne Zewnętrzne

Zasoby

rzeczowe

materialne

Budynki, pomieszczenia,

maszyny, urządzenia,

itp., będące własnością

organizacji

Budynki, pomieszczenia,

maszyny, urządzenia,

itp., wynajęte przez

organizację

niematerialne Własne patenty, prawa

autorskie, znaki

handlowe

Obce patenty, prawa

autorskie, znaki

handlowe.

Nabyte usługi

zewnętrzne.

Zasoby ludzkie Pracownicy organizacji Eksperci zewnętrzni

Zasoby finansowe

(źródła finansowania projektu)

Posiadana gotówka i lokaty

bankowe

Kredyty

Dotacje

Wpłaty sponsorów

13

Budżetowanie

Metody szacowania kosztów

• Szacowanie wstępujące (bottom – up) - polega na szacowaniu kosztów szczegółowych elementów, a następnie sumowaniu otrzymanych szacunków w celu uzyskania łącznego kosztu projektu

• Szacowanie poprzez analogię (top – down) -wykorzystuje rzeczywiste koszty poprzednich, podobnych projektów jako podstawę do estymacji kosztów projektu bieżącego

14

Przypisywanie zasobów do zadań PROJEKT

3

2

1

3.2

3.

1

2.3

2.2

2.

1 1.

2

1.1

Zasoby ludzkie Zasoby rzeczowe

::::::::::::::::::

::::::::::::::::::

:::::::::::::::::: ::::::::::::::::::

::::::::::::::::::

::::::::::::::::::

:::::::::::::::::: ::::::::::::::::::

:::::::::::::::::: ::::::::::::::::::

:::::::::::::::::: ::::::::::::::::::

:::::::::::::::::: ::::::::::::::::::

:::::::::::::::::: ::::::::::::::::::

15

Metody szacowania kosztów Szacowanie wstępujące (bottom-up)

• Dekompozycja projektu na „najmniejsze składowe”

• Szacowanie kosztów na poziomie szczegółowych elementów

• Sumowanie kosztów „od szczegółu do ogółu” • Dokładność oszacowania rzędu 5% • Metoda bardzo pracochłonna, zwłaszcza w

pierwszych oszacowaniach • Dobre zdokumentowanie analizy może być

wykorzystane w przyszłych projektach (kapitalizacja wiedzy)

16

Do szacowania kosztów metodą bottom-up

• Potrzebne są dokładne informacje o

– Zasobach rzeczowych potrzebnych do realizacji poszczególnych zadań

– Zasobach ludzkich

– Wszystkich wydatkach (też administracyjnych)

17

Pakiet „Szalowanie i usunięcie szalowania”, metoda bottom-up

•Robocizna bezpośrednia 920 h * 10$

•Robocizna pośrednia 900 h * 20$

•Materiały 180 j * 100$

18

Metody szacowania kosztów Poprzez analogię (top-down)

• Jeżeli oszacowanie oparte jest na „podobnym” projekcie z przeszłości – średni błąd oszacowania wynosi +/- 15% w przeciwnym przypadku błąd jest rzędu +/- 35%

• Wymaga „banku wiedzy” o kosztach różnego typu projektów (kapitalizacja wiedzy o zrealizowanych projektach)

19

Metody szacowania kosztów Modelowanie parametryczne

• Szukane koszty projektu (podprojektu, zadań) są zadane

wzorem analitycznym • Wystarczy podstawić do wzoru odpowiednie wartości

(parametry) Przykłady parametrów:

w budownictwie: np. powierzchnia, objętość w informatyce: ilość instrukcji w kodzie źródłowym w każdej dziedzinie: złożoność projektu, innowacyjność,

stopień znajomości (trudności) klienta Modele parametryczne wymagają przetestowania na

wielu projektach Zweryfikowane modele są bardzo użyteczne

20

Metody szacowania kosztów Ocena ekspercka

• Pojedynczy ekspert może się bardzo pomylić (do 70%), dlatego uśrednia się oceny wielu ekspertów

• Dokładność oszacowania rzędu 15-20% zapewnia udział około 70 ekspertów (!)

• Metoda droga

21

Kto powinien podawać oszacowania kosztów?

• Wykonawcy?

• Zewnętrzni eksperci?

• Ceny zakupu materiałów – dział zaopatrzenia

Estymacja zdecentralizowana, przez wykonawców – system formularzy, spotkań

22

Estymacja powinna być rzetelna

• Jeśli zawsze zbyt optymistyczna – przewiduje się rezerwy (czy potrzebne?)

• Jeśli zawsze pesymistyczna – uśpiona czujność

• Niska cena przy optymistycznej estymacji – nie opłaca się na dłuższą metę

23

Metody szacowania kosztów

• Dokładna estymacja nie zawsze jest możliwa!

Dokładność estymacji

Koszt estymacji

24

Budżet przykładowego projektu

25

1 STAN "0" 41 730 zł

2 A - Roboty budowlane 30 995 zł

3 Pomiary przy robotach ziemnych ... 144 zł

4 Odbiór kwalif_1 0 zł

5 Ręczne usuniecie warstwy ziemi ... 981 zł

6 Wykopy jamiste ze skarpami ... 1 735 zł

7 Wykopy ciągłe ... 781 zł

8 Podkład na podłożu gruntowym ... 224 zł

9 Stopy fundamentowe żelbetowe ... 962 zł

10 Odbiór kwalif_6 0 zł

11 Stopy fundamentowe schodkowe ... 2 722 zł

12 Odbiór kwalif_7 0 zł

Budżet przykładowego projektu

26

Budżet w czasie

• Budżet wiąże się z harmonogramem

• W oprogramowaniach zwykle założenie o równomiernym zużyciu zasobów w danym zadaniu

• Użytkownik może to zmienić

27

Krzywa S

0

20

40

60

80

100

Czas [miesiące]

Ilo

ść

za

so

bó

w

(sk

um

ulo

wa

na

)

28

Etapy/fazy zarządzania projektem

• Rozpoczęcie (uruchomienie) projektu

• Planowanie projektu

• Realizacja projektu

• Zamknięcie projektu

29

Czas Rozpoczęcie

Realizacja Kontrola

Zakończenie

Planowanie

Realizacja projektu

Przygotowanie do realizacji projektu 1) Potwierdzenie deklaracji dotyczących

dostępności zasobów

• Kierownik projektu powinien poprosić opiekunów poszczególnych zadań o przeprowadzenie ich weryfikacji (sprawdzenie kompletności)

• Tworzenie list zawierających informacje określonego typu

30

Realizacja projektu

Przygotowanie do realizacji projektu

1) Potwierdzenie deklaracji dotyczących dostępności zasobów

Jeżeli rezultaty planowania nie są zadowalające należy zweryfikować opracowany harmonogram.

Możliwości na tym etapie są już ograniczone, jednak możliwe jest osiągnięcie satysfakcjonujących

rozwiązań. Działanie takie nazywa się „dobudowywaniem planu” wraz z postępem prac.

31

Realizacja projektu

Przygotowanie do realizacji projektu 2) Opracowanie planu komunikacji

• Nieefektywna komunikacja jest najważniejszym

źródłem potencjalnych konfliktów. Dlatego też przed rozpoczęciem prac nad realizacją projektu, kierownik projektu powinien zadać sobie pewne, konkretne pytania

• Powinny zostać opracowane odpowiednie listy dystrybucyjne, być ustanowione zasady przekazywania raportów na temat stanu i przebiegu prac

32

Realizacja projektu

Przygotowanie do realizacji projektu

2) Opracowanie planu komunikacji

• Skuteczny monitoring prac nad projektem uzależniony jest od efektywnej komunikacji wewnątrz zespołu projektowego, między kierownikiem projektu a zespołem, między kierownikiem projektu a interesariuszami

33

Realizacja projektu

Przygotowanie do realizacji projektu 3) Raporty dotyczące postępów prac nad projektem

• Najważniejsi interesariusze oczekują regularnych sprawozdań

dotyczących postępów prac nad projektem. • Częstotliwość i forma ich przekazania zależy od ustaleń pomiędzy

stronami. • Wszelkie mierniki zawarte w raportach powinny być zdefiniowane. • Kierownik projektu powinien wskazać, jakiego rodzaju danych

dotyczących postępów prac nad projektem oczekuje • Zalecenie: warto opracować jednostronicowy szablon formularza,

który służy raportowaniu prac

34

Realizacja projektu

Przygotowanie do realizacji projektu 4) Jakie spotkania należy zwoływać

• Przykłady niezbędnych spotkań: spotkania w cztery oczy z

realizatorem projektu, spotkania w cztery oczy z poszczególnymi członkami zespołu projektowego, spotkania z zespołem projektowym dotyczące postępu prac, spotkania poświęcone rozwiązywaniu problemów, spotkanie z interesariuszami służące omówieniu projektu

• Wszystkie spotkania muszą mieć precyzyjnie wyznaczony cel … • Zalecenie: Kierownik projektu powinien ustalić ze

współpracownikami harmonogram zwoływania spotkań i nanieść daty na wykres Gantta

35

Realizacja projektu

Modyfikacje planu w trakcie realizacji projektu • Drobne odchylenia od przyjętych założeń można

wykryć dzięki prowadzeniu monitoringu prac. Powinno się na nie szybko reagować, podejmując odpowiednie działania korygujące.

• Istotniejsze zmiany planu to poważniejsza kwestia, wymagająca znacznie większej uwagi. Zmiany takie mogą być skutkiem: działań podejmowanych przez klientów, działań podejmowanych przez użytkowników finalnych, działań podejmowanych przez realizatora projektu, wystąpienia problemów technicznych

36 Modyfikacja planu projektu i zakresu prac

Realizacja projektu

Modyfikacje planu w trakcie realizacji projektu

• Zalecenie: Wszelkie odchylenia, które mogą zrodzić konieczność poprawienia planu lub spowodować wydłużenie czasu realizacji projektu powinny być rozpatrywane w sposób formalny

• Zalecenie: Przed podjęciem działań mających na celu wprowadzenie modyfikacji do planu projektu wszelkie zmiany muszą zostać zatwierdzone przez klientów i realizatora projektu

37

Realizacja projektu

Spotkanie rozpoczynające realizację projektu

• Kierownik projektu powinien zorganizować spotkanie wszystkich osób zainteresowanych i zaangażowanych w realizację prac nad projektem i dosyć szczegółowo przedstawić im opracowany wcześniej plan

• Zachowanie spójności planu – kierownik powinien zapobiegać wprowadzaniu poprawek do planu, musi tym samym reagować na pojawiające się nowe informacje dotyczące projektu…

38

Realizacja projektu

Kontrola otoczenia

• Na kontrolę otoczenia składają się trzy podstawowe grupy działań:

Pomiar – określanie postępów prac przybierają postać formalnych i nieformalnych sprawozdań

Ocena – określanie przyczyn występowania odchyleń od planu

Korygowanie – podejmowanie działań korygujących

39

Realizacja projektu

Opracowanie systemu kontroli • Celem systemu kontroli jest udostępnienie

kierownikowi projektu oraz członkom jego zespołu informacji umożliwiających precyzyjną ocenę postępów prac

• Najlepszymi systemami kontroli są systemy najprostsze. Podstawowymi danymi na bazie których wykonywane są kontrole są założenia harmonogramu i rzeczywiste rezultaty prac…

• Zalecenie: wykorzystanie punktów kontrolnych czyli punktów krytycznych projektu

40

Realizacja projektu

Monitorowanie postępów prac • Monitorowanie przebiegu prac nie ogranicza się jedynie do

przyjmowania od współpracowników raportów/sprawozdań dotyczących postępów w realizacji zadań.

• Kierownik projektu powinien z własnej inicjatywy poszukiwać informacji dodatkowych: obserwować wydarzenia, rozmawiać z ludźmi.

• Celem jest zgromadzenie oraz weryfikacja danych dotyczących projektu

• Monitoring jest więc działaniem sprawdzającym o określonej istocie

41

Realizacja projektu

Pomiar postępów prac

• Kierownik projektu (wraz z zespołem projektowym) ustala najlepsze metody mierzenia postępów prac.

• W tym celu uzgadniane są:

Kryteria pomiaru każdego z zadań

Wyznaczniki, jakie należy przyjąć w celu potwierdzenia wykonania zadania

Częstotliwość pomiarów i sposób dokumentowania ich wyników

Zasady przedkładania sprawozdań dotyczących odchyleń od planu

42

Realizacja projektu

Rozwiązywanie wynikłych problemów

• Cel: szybkie likwidowanie istniejących zagrożeń, aby uniknąć lub zminimalizować ewentualne szkody

• def. – Problem – każde zdarzenie lub seria powiązanych ze sobą zdarzeń, który stałe się realną przeszkodą zagrażająca spójności projektu

• Zarządzanie problemami przypomina zarządzanie ryzykiem (wymaga wynotowania pojawiających się problemów oraz planowania działań zaradczych)…

43

Realizacja projektu

Klasyfikacja problemów

• Właściwe zaklasyfikowanie danego problemu jasno wskazuje, kto jest odpowiedzialny za opracowanie planów działań zaradczych.

• Pojawiające się problemy klasyfikuje się według kryterium ich wpływu na projekt oraz ich potencjalnych skutków: Kolor czerwony – duży problem, poważne konsekwencje

dla projektu, szybka decyzja co do dalszych działań prowadzących do jego rozwiązania. Jednostka odpowiedzialna: zespół kierujący programem lub realizator projektu.

44

Realizacja projektu

Klasyfikacja problemów • Kolor żółty – problem mający znaczący wpływ na projekt,

jeżeli nie zostanie rozwiązany spowoduje opóźnienia w osiąganiu punktów krytycznych. Jeżeli działania nie zostaną podjęte – problem stanie się „czerwony”. Jednostka odpowiedzialna: realizator projektu.

• Kolor zielony – problem mający skutki tylko dla niektórych elementów projektu, brak potencjalnych skutków dla innych projektów. Jeżeli nie zostanie rozwiązany w określonym czasie i w związku z tym nie da się uniknąć opóźnień w realizacji projektu, problem stanie się „żółty”. Jednostka odpowiedzialna: kierownik projektu.

45

Realizacja projektu

Obserwacja projektu • Polega na dokonywaniu pomiarów postępów prac nad projektem na

podstawie danych zgromadzonych przez monitorowanie. • Cel: upewnienie się, że w przypadku wprowadzenia zmian do

projektu (spowodowanych pojawieniem się problemów lub podjęciem pewnych działań przez klientów) reakcja nastąpi odpowiednio szybko

• Punktem odniesienia jest w tym przypadku ostateczna wersja harmonogramu

• Wraz z wykonywaniem kolejnych zadań kierownik projektu nanosi odpowiednie informacje na wykresy, przedstawiając tym samym postępy prac nad projektem.

46