Podstawy zarządzania - wykład 9

© Krzysztof Klincewicz© Krzysztof Klincewicz

Podstawy zarządzania- wykład 9

Studia DSM/MSEM Wydziału ZarządzaniaUniwersytetu Warszawskiego

prof. UW dr hab. Krzysztof Klincewicz

[email protected]

Zakład Teorii i Metod Organizacji (TiMO) WZ UW

www.timo.wz.uw.edu.pl

mailto:[email protected]

http://www.timo.wz.uw.edu.pl/

© Krzysztof Klincewicz

Organizacja jako maszyna (naukowe

zarządzanie Taylora, biurokracja Webera)

albo organizm (ruch Human Relations,

podejście sytuacyjne i podejście systemowe)


Ludwig von Bertalanffy

- twórca ogólnej teorii systemów


System to więcej niż suma elementów

(por. np.: zjawisko synergii w zespole)


System to więcej niż suma elementów

- analiza wyodrębnionych elementów nie

wystarczy dla zrozumienia systemu


Systemy otwarte – prowadzą wymianę z

otoczeniem (np. organizmy żywe, organizacje)


Organizacja jako system otwarty

– wejścia (ang. inputs), wyjścia (ang. outputs),

sprzężenie zwrotne


Organizacja jako system otwarty

• działalność organizacji = transformacja

czynników wejścia w czynniki wyjścia

• wymiana z otoczeniem = pobieranie

czynników wejścia, dostarczanie

czynników wyjścia

• konieczność zachowania równowagi

pomiędzy organizacją a otoczeniem


Organizacja musi zaspokajać potrzeby

otoczenia - a otoczenie musi zaspokajać

potrzeby organizacji (symbioza)


Sprzężenie zwrotne – mechanizm sterowania

systemem: podejmowanie działań w oparciu o

obserwacje wyników innych działań lub stanów

otoczenia


Pozytywne sprzężenie zwrotne (ang. positive

feedback) – im więcej… tym więcej…

(efekt kuli śniegowej / błędne koło)


Pozytywne sprzężenie zwrotne – nakręcanie

spirali zbrojeń


Negatywne sprzężenie zwrotne (ang. negative

feedback) – możliwości dostosowania do

warunków sytuacyjnych


Proces z opóźnieniem – odsunięte w czasie

konsekwencje działania


Efekt motyla – odsunięte w czasie i przestrzeni

konsekwencje działań

(Edward Lorenz)


Analizy pętli sprzężeń zwrotnych i

dalekosiężnych, nieintuicyjnych konsekwencji

podejmowanych działań

• archetypy systemowe – powtarzalne wzorce


Archetyp systemowy „Granice wzrostu” –

wzajemnie powiązane pętle pozytywnego i

negatywnego sprzężenia zwrotnego


„The limits to growth” (1972) - raport Klubu Rzymskiego

• zasoby naturalne są ograniczone

• ich wyczerpanie doprowadzi do upadku cywilizacji


Archetyp systemowy „Przerzucanie brzemienia”

rozwiązanie eliminujące symptomy a

rozwiązanie fundamentalne


Jay W. Forrester – twórca podejścia

dynamiki systemów (ang. systems dynamics)


Klasyczne modele dynamiki systemów –

skomplikowane sieci zależności obejmujące

pętle sprzężeń zwrotnych (trudności

obliczeniowe)


Peter Senge – popularyzator dynamiki

systemów – bestseller „Piąta Dyscyplina”


Ekwifinalność - zdolność osiągania

podobnych rezultatów na różne sposoby


Prawo niezbędnej różnorodności – wewnętrzne

mechanizmy sterowania systemu muszą być

przynajmniej tak różnorodne jak otoczenie, w

którym funkcjonują


Inercja (bezwładność) – system pozostaje

w swoim dotychczasowym stanie, jeśli nie

oddziałują na niego zewnętrzne siły lub

ich oddziaływanie równoważy się


Homeostaza – zdolność systemu do

utrzymywania stałości określonych

parametrów, zdolność samoregulacji

procesów wewnętrznych


Entropia – stopniowa utrata sprawności

systemu, prowadząca do jego upadku;

występuje, gdy system nie utrzymuje

homeostazy


Organizacja jako system społeczno-techniczny

(Harold J. Leavitt)


Analiza organizacji jako „czarnej skrzynki” (ang.

black box) – na różnych poziomach

szczegółowości, w oparciu o hierarchię

organizacyjną

• np. całość organizacji; tylko podsystem

strategiczny; wybrany dział; wybrany zespół

pracowników


Problem analiz systemowych – jak ustalić

granicę systemu? Czyli: co jest systemem, a co

jego otoczeniem?


Przykład: analiza cyklu życia (ang. Life

Cycle Assessment, LCA) – co należy

wziąć pod uwagę, a co wykluczyć z

zakresu analiz?

LCI (Life Cycle Inventory) – określa zakres analiz LCA


Analiza cyklu życia

(ang. Life Cycle Assessment, LCA)

• „od kołyski aż po grób”

(ang. cradle-to-grave)

• „od kołyski do bramy”

(ang. cradle-to-gate)

• „od bramy do grobu”

(ang. gate-to-grave)

• „od bramy do bramy”

(ang. gate-to-gate)


Tom Burns, George M. Stalker –

dwa typy systemów organizacyjnych

w zależności od specyfiki otoczenia

System mechani-styczny

System organiczny (adapta-tywny)O

tocz

enie

sta

biln

eO

toczen

ie bu

rzliwe


Otoczenie burzliwe (turbulentne)

a otoczenie stabilne

– różne doświadczenia różnych branż


Typy otoczenia (ang. environment)

Otoczenie dalsze (makro-

otoczenie) Otoczenie bliższe (mikro-otoczenie)

Analiza PESTAnaliza interesariuszyAnaliza 5 sił konkurencyjnych

(model 5 sił Portera)


Analiza PEST

• P: otoczenie polityczno-prawne


Analiza PEST

• E: otoczenie ekonomiczne


Analiza PEST

• S: otoczenie społeczno-kulturowe


Analiza PEST

• T: otoczenie technologiczne


Otoczenie bliższe, mikrootoczenie

• Czynniki, które wpływają na organizację i na

które organizacja jest w stanie wpłynąć

Analiza interesariuszy

Model 5 sił konkurencyjnych (Portera)


Interesariusze (ang. stakeholders) - strony

zaangażowane, mające związki z działalnością

danej organizacji


Michael Porter – najbardziej znany teoretyk

zarządzania strategicznego

• Model 5 sił konkurencyjnych

• Model strategii generycznych

• Model łańcucha wartości


Model 5 sił konkurencyjnych

(model 5 sił Portera)

Siła przetargowa dostawców

Siła przetargowa nabywców

Zagrożenie ze strony substytutów

Groźba nowych wejść

Intensywność rywalizacji w

sektorze


Wpływ działań instytucji rządowych

na organizacje

• Przepisy prawa i regulacja

• Zamówienia publiczne

• Pomoc publiczna

• System podatkowy

Uwaga: skrót myślowy „instytucje rządowe”obejmuje też parlament oraz instytucje UE


Wpływ organizacji na instytucje rządowe

• Konsultacje społeczne

• Lobbing

• Korupcja

• Udział w zamówieniach publicznych


Analiza SWOT

• Firma na tle konkurentów: Strengths –

przewagi / Weaknesses – słabości

• Tendencje w otoczeniu: Opportunities –

szanse / Threats – zagrożenia

Otoczenie zewnętrzne

Środowisko wewnętrzne

Podstawy zarządzania - wykład 9

Education

Transcript of Podstawy zarządzania - wykład 9