podręcznik opisy stanowisk pracy RT - gurkl.plgurkl.pl/attachments/article/124/podręcznik opisy...

Opisy stanowisk pracy w praktyce

Rostysława Tomaszewska

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego GURKL.pl


© Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego, all human rights reserved 3

Kolegium recenzentów:

Jolanta Fryzurska – Fiok

Rostysława Tomaszewska – Przewodniczący kolegium recenzentów

Wiktor A. Nalicz

Anna Audycka – Złapalska

Hanna M. Ancypancka

Andrzej Kontrolski

Marianna Trend

Iwona Human – Kapitalska

Projekt graficzny okładki, skład i łamanie

Mammaca Projects

© Copyright by Główny Urząd ds. Rozwoju Kapitału Ludzkiego w Warszawie 2010

All human rights reserved

Wydane przez:

Wydawnictwo Rozwoju Kapitału Ludzkiego

Adres redakcji i biblioteka

www.gurkl.pl

Licencja:

Właściciele praw autorskich nie wyrażaja zgody na jakiekolwiek wykorzystanie całości niniejszego opracowania, ani jego fragmentów dla celów komercyjnych bez pisemnej zgody.

Powyższe dotyczy przede wszystkim firm szkoleniowych, doradczych i badawczych oraz organizacji pozarządowych realizujących projekty z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim finansowane ze środków publicznych.

✔ Uwaga!!!

Kopiowanie elektroniczne rozwija czytelnictwo – polecaj nasze publikacje!!!

✔ Uwaga!!!

Drukowanie kosztuje – czytaj z monitora!!!



Spis treści

Cele tworzenia opisów stanowisk ................................................................................. 5

Zakres opisu stanowiska pracy...................................................................................... 6 Nazwa stanowiska pracy ........................................................................................................6 Miejsce stanowiska w strukturze organizacyjnej ...................................................................8 Cel stanowiska pracy i zadania realizowane na stanowisku pracy ........................................8 Wymagania stanowiska, a cechy osób je zajmujących ........................................................10 Inne elementy opisów stanowisk pracy................................................................................11

Opis stanowiska pracy a funkcje ZKL ........................................................................ 12 Opis stanowiska pracy i jego spójność ........................................................................ 13

Odpowiedzialność za tworzenie opisów stanowisk pracy........................................... 14 Uwagi praktyczne........................................................................................................ 15

Najczęstsze patologie i metody ich zwalczania........................................................... 15 Problem 1 – nazwy stanowisk „na wyrost”..........................................................................15 Problem 2 – zróżnicowane nazwy stanowisk.......................................................................16 Problem 3 – niewłaściwie ujednolicone nazwy stanowisk ..................................................16 Problem 4 – bardzo długie nazwy stanowisk .......................................................................17 Problem 5 – brak jasnego celu i miernika dla stanowiska pracy i realizowanych zadań.....17 Problem 6 – wiele szczegółowych zadań .............................................................................18 Problem 7 – inne polecenia przełożonego............................................................................18 Problem 8 – zaniżone wymagania stanowiska pracy ...........................................................19 Problem 9 – zawyżone wymagania stanowiska pracy .........................................................19

Przykłady wzorców opisów stanowisk........................................................................ 20 Wzorzec opisu stanowiska do Uniwersalnej Metody Klasyfikacyjnej ................................21 Wzorzec opisu stanowiska do Metody NPNW ....................................................................24 Wzorzec opisu stanowiska do Metody KPRM ....................................................................27



Cele tworzenia opisów stanowisk W praktyce można wyróżnić dwa główne cele opracowywania opisów stanowisk pracy:

cele organizacyjne oraz cele z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim.

Organizowanie, to porządkowanie. Sprawianie, aby organizacja przestawała być jedynie luźną konfederacją osób skoncentrowaną wokół liderów. Efektem organizowania jest działanie przewidywalne, zmierzające w jasno zdefiniowanym kierunku. Organizacja jest zespołem logicznie powiązanych i prakselologicznie poprawnie zbudowanych celów i zadań, które są realizowane przez poszczególne osoby – pracowników. Oczywiście nie ogranicza to roli liderów organizacji. Przeciwnie, sprawne organizowanie służy realizowaniu wyznaczonych przez nich celów. Jednak określa im pewne ramy działania wynikające z celów organizacji i optymalnego z punktu widzenia zarówno krótkookresowych korzyści, jak długookresowego sukcesu organizacji sposobu podziału zadań pomiędzy stanowiska.

Opisy stanowisk pracy służą zatem optymalizacji procesów pracy i koncentracji wysiłku na realizacji celów organizacji, a dopiero w następnej kolejności służą zidentyfikowaniu i zapewnieniu organizacji kompetencji niezbędnych do zrealizowania zoptymalizowanych procesów pracy tj. działaniom z obszaru zarządzania kapitałem ludzkim.

W tym miejscu należy wyraźnie wskazać, że stanowisko nie jest pojęciem tożsamym z miejscem pracy. Podobnie nie może być utożsamiane z osobą wykonującą zadania. Stanowisko to logicznie uzasadniony zbiór celów, czy zadań, które powinny zostać zrealizowane dla sukcesu organizacji. Nie jest związane z miejscem, gdyż zadania mogą być wykonywane w różnych miejscach jednocześnie. Nie jest związane z osobą, gdyż w innym przypadku nie możliwe byłoby awansowanie, ani, tym bardziej, umożliwienie pracownikowi na odejścia z organizacji.

Opisy stanowisk są podstawowym narzędziem zarządzania kapitałem ludzkim, które może, a nawet powinno być wykorzystywane we wszystkich obszarach ZKL:

1. budowa organizacji a. ustalanie wartości i hierarchii stanowisk b. określanie mierników efektywności stanowisk, zespołów itp.

2. wynagradzanie 3. dobór pracowników

a. planowanie doboru b. rekrutacja c. selekcja d. wdrożenie do zadań (adaptacja)

4. ocena i planowanie rozwoju pracowników 5. wewnętrzny i zewnętrzy ruch kadr

a. transfer wewnętrzny (awansowanie, przeszeregowanie, degradacja) b. derekrutacja pracowników.



Przyjmowanie jedynie perspektywy zarządzania kapitałem ludzkim jest błędem. Ograniczanie procesu przygotowywania opisów stanowisk wyłącznie do „technicznie właściwego” sformułowania odpowiedniego dokumentu oznacza w praktyce utrwalenie obecnego stanu organizacji poprzez jego opisanie. Proces tworzenia opisów stanowisk pracy jest przede wszystkim procesem usprawniającym funkcjonowanie organizacji. Bez krytycznej analizy obecnego sposobu organizacji pracy niemożliwe jest jej usprawnianie, a inaczej mówiąc bez uwzględnienia konieczności stałego doskonalenia organizacji opisywanie stanowisk może służyć utrwalaniu patologii w organizacji. W takim przypadku im lepiej prowadzone są działania z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim tym większą szkodę przynoszą organizacji.

Zakres opisu stanowiska pracy W praktyce opisy stanowisk znacząco różnią się od siebie, a przynajmniej powinny się różnić. Różnice w przyjętych wzorcach opisów stanowisk wynikają m.in. z:

różnego etapu rozwoju organizacji (organizacje w pierwszych fazach rozwoju potrzebują opisów znacznie uproszczonych wobec potrzeb organizacji dojrzałych),

różnych koncepcji tworzenia dokumentacji w organizacji (opisy stanowisk mogą stanowić kompendium wiedzy o stanowisku pracy, ale mogą także być jednym z dokumentów określających znaczenie stanowisk i być uzupełniane o inne dokumenty),

specyfiki branży (opisy stanowisk powinny być bardziej szczegółowe w branżach silnie regulowanych przy pomocy prawa),

sposobu konkurowania (opisy stanowisk pracy powinny być mniej szczegółowe w organizacjach, które źródeł przewagi konkurencyjnej poszukują w kreatywności, czy elastyczności pracowników)

koncepcji zarządzania kapitałem ludzkim w organizacji (np. poprzez wyraźne odróżnienie funkcji organizacyjnej (job analysis) i funkcji ZKL opisu (job description)).

Poniżej omówione zostaną podstawowe, najczęściej spotykane elementy opisów stanowisk wraz ze wskazaniem ich znaczenia dla poszczególnych funkcji zarządzania kapitałem ludzkim przy założeniu, że dobrze opracowany opis stanowiska pracy pozwala na jego wykorzystanie w praktyce wprost (metodą „kopiuj – wklej”) w realizacji poszczególnych procesów ZKL.

Nazwa stanowiska pracy Nazwa stanowiska pełni ważną funkcję komunikacyjną. Powinna pozwalać na łatwe zidentyfikowanie jego znaczenia dla organizacji oraz zadań jakie realizuje. Niestety język polski nie sprzyja skrótowemu określeniu istoty stanowiska pracy. Dla niektórych profesji można stosunkowo łatwo określić nazwę, która oddaje znaczenie stanowiska pracy w organizacji (np. Radca Prawny). W wielu wypadkach jednak na skutek szkodliwego, krótkowzrocznego przekonania, że zmiana nazwy stanowiska pracy pozwala nadać mu wyższy prestiż utracono, prawdopodobnie na zawsze, możliwość jednoznacznego przedstawienia znaczenia stanowisk poprzez jego rozpoznawalną nazwę. Wobec tego faktu korzystny jest powrót do tradycyjnych dwuczłonowych nazw stanowisk, gdzie część pierwsza (np. Główny Specjalista – „najlepszy ekspert”) odpowiada za określenie znaczenia



stanowiska dla organizacji, a część druga poprzedzona określeniem „do spraw” (ds.) wskazuje na specjalizację stanowiska w ramach organizacji. Tego rodzaju konstrukcja umożliwia rozpoznanie znaczenia konkretnego stanowiska zarówno przez pracowników tej organizacji, jak też jej partnerów.

Nazwa stanowiska pracy powinna oddawać prawdziwe znaczenie stanowiska – w innym przypadku jej podstawowa funkcja zostanie utracona.

Znaczenie tego elementu opisu stanowiska dla poszczególnych funkcji ZKL prezentuje poniższa tabela.

Tabela nazwa stanowiska pracy, a funkcje ZKL

Nazwa stanowiska pracy

Budowa organizacji Utrwalenie struktury organizacji poprzez jasne skomunikowanie znaczenia stanowiska dla organizacji i jego specjalizacji.

Pierwszy człon nazwy stanowiska jest pochodną wyniku ustalania wartości pracy1.

Nazwy stanowisk są najlepszą charakterystyką pozwalającą na różnicowanie stanowisk dla wszelkich analiz ZKL w organizacji.

Wynagradzanie Wynagrodzenia w organizacji muszą być zróżnicowane. Ten oczywisty fakt może wzbudzać w pracownikach wątpliwości co do sprawiedliwości podziału środków na wynagrodzenia. W sytuacji, gdy osoby zajmujące stanowiska o tej samej pierwszej części nazwy uzyskują porównywalne korzyści z pracy zagrożenie wystąpieniem niezadowolenia wynikającego z poczucia niesprawiedliwości jest zdecydowanie mniejsze.

Dobór pracowników Nazwa stanowiska jest elementem koniecznym każdego typu ogłoszenia o poszukiwaniu pracownika. W przypadku, gdy nazwa stanowiska sugeruje znacząco wyższe znaczenie stanowiska dla organizacji proces selekcji może zakończyć się rozczarowaniem kandydata i nie przyjęciem propozycji zatrudnienia w szczególności w przypadku, gdy oferowane wynagrodzenia oddają obiektywną wartość pracy.

Ocena i planowanie rozwoju pracowników

Dla motywacji pracownika do rozwoju istotna jest różnica pomiędzy prestiżem (i innymi elementami) obecnego stanowiska i stanowiska, które może zajmować w przyszłości. Różnice te powinny być rzetelnie podkreślane przez nazwę stanowiska.

Wewnętrzny i zewnętrzny ruch kadr

Spójne dla całej organizacji nazwy stanowisk pozwalają na łatwe określenie z jakim zjawiskiem z zakresu ruchu kadr mamy do czynienia (awansowanie, przeszeregowanie, degradacja).

1 Przykładowo: „Starzy Specjalista ds. ...“ to stanowisko, którego wartość określono przy pomocy metod wartościowania jako wyraźnie wyższą niż wartość stanowiska „Specjalista ds. ...“



W powyższym zestawieniu pomięto ważną, ale stosunkowo trudno uchwytną właściwość ujednoliconych nazw stanowisk dla kultury i komunikacji w organizacji. Jednak w organizacjach, które stosują ujednolicone nazwy stanowisk zwroty te szybko stają się elementem specyficznego dla organizacji języka jakim posługują się jej pracownicy.

Źródło: opracowanie własne

Miejsce stanowiska w strukturze organizacyjnej W praktyce organizacje często wskazują miejsce stanowiska w hierarchii poprzez zamieszczenie w opisie informacji jakiemu stanowisku podlega opisywane stanowisko i jakie stanowiska podlegają opisywanemu stanowisku. Korzystne jest także zamieszczanie informacji z jakimi stanowiskami podejmowana jest najczęściej współpraca. Pozwala to pracownikom zajmującym konkretne stanowisko na identyfikację miejsca stanowiska w łańcuchu tworzenia wartości organizacji. Inną drogą do uzyskania tego efektu jest zamieszczanie fragmentu schematu organizacji jako załącznika do opisu stanowiska pracy.

W związku z coraz częściej występującymi macierzowymi strukturami organizacyjnymi coraz trudniejsze jest wskazanie nie tylko zakresu współpracy stanowiska, ale nawet jego podległości.

Cel stanowiska pracy i zadania realizowane na stanowisku pracy Każde stanowisko w organizacji musi posiadać nadrzędny cel własnego istnienia. W przeciwnym przypadku jest stanowiskiem „bezcelowym” co oznacza bezzasadność ponoszenia wydatków na jego utrzymanie. Niemożność ustalenia głównego celu istnienia stanowiska pracy jest jedną z kluczowych przesłanek dla jego likwidacji. W praktyce najtrudniej jest określić cele stanowisk realizujących funkcje wspierające w organizacji.

Z punktu widzenia zarządu organizacji wskazanie celu utworzenia stanowiska pozwala na szybką identyfikację źródeł wszelkich sukcesów i porażek organizacji. Dlatego konieczne jest uwzględnienie mierników w określaniu głównego celu istnienia stanowiska.

Każde, nawet najprostsze, stanowisko pracy dla zrealizowania głównego celu wymaga realizacji szeregu mniej istotnych celów / zadań. Ich krótka lista pozwala na bardziej precyzyjne wyjaśnienie przyczyn sukcesów i porażek.

Główny cel stanowiska pracy pozwala pracownikom zajmującym konkretne stanowisko na ustalanie priorytetów w ramach bieżącej pracy oraz zrozumienie szerszej perspektywy dla realizowanych przez siebi, często prostych i powtarzalnych zadań.

Lista zadań realizowanych na konkretnym stanowisku nie może być zbyt długa. W praktyce oznacza to, że nie powinna ona przekraczać 8. Podobnie jak główny cel stanowiska, zadania, czy cele szczegółowe powinny zawierać mierniki pozwalające na ocenę poziomu realizacji zadań / celów szczegółowych. Poziom szczegółowości opisu poszczególnych zadań powinien być dostosowany do poziomu w hierarchii organizacji stanowiska. Zadania realizowane na wyższych stanowiskach powinny być określane mniej szczegółowo niż zadania realizowane na stanowiskach wykonawczych. Na wyższych stanowiskach mamy także do czynienia z trudniejszymi do szczegółowego opisania zadaniami. Ważnym powodem dla odpowiedniego



doboru poziomu szczegółowości dokonywania opisu zadań do poziomu w hierarchii organizacji stanowiska jest konieczność zapewnienia większej swobody działania osobom zatrudnianym na wyższych stanowiskach, gdyż określa to ich zdolność do działania w organizacji i umożliwia delegowanie uprawnień.

Niezależnie od poziomu w hierarchii stanowiska pracy konieczne jest pozostawienie pracownikom pewnego marginesu swobody licząc na ich kreatywność, zdolność do uczenia się i wypracowywania nowych rozwiązań.

Poniższa tabela prezentuje znaczenie głównego celu stanowiska pracy oraz zadań realizowanych na stanowiskach pracy dla poszczególnych funkcji ZKL.

Tabela Cel stanowiska pracy i zadania stanowiska pracy, a funkcje ZKL

Cel stanowiska pracy i zadania stanowiska pracy

Budowa organizacji Określenie głównych i szczegółowych mierników efektywności dla poszczególnych stanowisk.

Wynagradzanie Określenie rynkowej wartości stanowiska pracy.

Określenie głównego celu systemu premiowania (wynagrodzeń zmiennych) dla stanowiska.

Dobór pracowników Elementy ogłoszenia rekrutacyjnego:

„głównym celem stanowiska pracy jest...”

„do zadań na stanowisku pracy należy: ...”.

Cel i zadania stanowiska pracy są podstawą do ustalenia oczekiwań wobec kandydatów i pytań w wywiadzie selekcyjnym, czy zadań w ramach assessment centre.


Cel i zadania stanowiska pracy są podstawą do ustalenia oczekiwań wobec pracowników - ustalania celów i kontroli ich realizacji.

Cel i zadania innego niż obecnie zajmowane stanowisko pracy są podstawą do ustalenia działań rozwojowych jakie powinny zostać podjęte, aby zrealizować plan rozwoju.

Wewnętrzny i Zewnętrzy ruch kadr

Ponadstandardowe realizowanie celu i głównych zadań stanowiska pracy może być jedną z przesłanek do planowania rozwoju pracownika w organizacji.

Brak realizacji głównych celów stanowiska może być podstawą do zakończenia współpracy.




Z punktu widzenia praktycznego zarówno główny cel utworzenia stanowiska pracy, jak zadania / cele szczegółowe stanowiska powinny być formułowane syntetycznie w taki sposób, aby określić:

co? (ma zastać zrealizowane) po co? (ma zostać zrealizowane) jak zweryfikować wyniki? (miernik / mierniki realizacji celów / zadań).

Wymagania stanowiska, a cechy osób je zajmujących Opisy stanowisk pracy są podstawą ustalania wartości pracy dlatego powinny obejmować wszystkie kryteria jakie są niezbędne do jej ustalenia tj. takie, jakie zakłada konkretna metoda wartościowania. Wobec ogromu dostępnych metod wartościowania stanowisk pracy, w tym metod tworzonych na potrzeby konkretnych organizacji niezwykle trudnym zadaniem jest określenie skończonego zakresu cech stanowiska jakie mogą obejmować opisy stanowisk.

Błędem, który może być łatwo popełniony jest przygotowanie opisów stanowisk przed wyborem konkretnej metody wartościowania.

Metody wartościowania stanowisk zazwyczaj obejmują tradycyjne kryteria wartościowania stanowisk pracy – kwalifikacje. Jednak kryteria te nie wyczerpują wszystkich cech pożądanych u osób, które mają realizować cele stanowiska. W przypadku wyboru takiej właśnie metody określania wartości pracy należy pozostawić miejsce we wzorze opisu stanowiska pracy na uzupełnienie listy cech oczekiwanych od pracowników, a w przypadku istnienia w organizacji systemu kompetencyjnego korzystne jest wskazanie także kryteriów kompetencyjnych we wzorze opisu stanowiska pracy. W dalszej części niniejszego opracowania zamieszczono przykładowe wzorce opisów stanowisk uwzględniające konkretne kryteria przyjmowane przez różne metody wartościowania stanowisk pracy.

Biorąc pod uwagę fakt, że dla uzyskania pełnej efektywności pracy niezbędne jest zazwyczaj pozyskanie doświadczenia i konkretnych kompetencji typowych dla organizacji korzystne jest rozdzielenie wymagań koniecznych do rozpoczęcia pracy na danym stanowisku oraz kompetencji niezbędnych do właściwego realizowania zadań.

Poniższa tabela prezentuje znaczenie wymagań kwalifikacyjnych / kompetencyjnych dla poszczególnych funkcji ZKL.



Tabela Wymagania kwalifikacyjne i kompetencyjne, a funkcje ZKL

Wymagania kwalifikacyjne / kompetencyjne

Budowa organizacji Określenie głównych i szczegółowych mierników jakości kapitału ludzkiego organizacji.

Wynagradzanie Określenie rynkowej lub historycznej wartości kapitału ludzkiego (metod odtworzeniowa lub metoda kosztów historycznych pozyskiwania konkretnych cech).

Określenie jednego z dwóch (obok efektywności pracy) warunków różnicowania wynagrodzeń (regulacje wynagrodzeń (podwyżki, ograniczanie wynagrodzeń)).

Dobór pracowników Elementy ogłoszenia rekrutacyjnego:

1. „od kandydatów oczekujemy: ...”, 2. „dodatkowym atutem poszukiwanych przez nas

kandydatów będzie: ...”


Głównymi kryteriami oceny pracowników (obok efektywności pracy) są niezbędne i pożądane cechy wskazane w opisach stanowisk.

Różnice w oczekiwaniach w zakresie cech pracowników pomiędzy różnymi stanowiskami wskazują na potencjalne drogi rozwoju w organizacji, ułatwiają planowanie kariery i definiują kryteria sukcesu w zakresie realizacji Indywidualnych Planów Rozwoju Zawodowego.

Wewnętrzny i Zewnętrzy ruch kadr

Posiadanie przez pracowników lepiej rozwiniętych cech niż wskazane w opisie stanowiska lub innych, dodatkowych tworzy możliwość bardziej korzystnego dla organizacji i pracownika wykorzystania ich (awansowanie i przeszeregowanie).

Brak cech niezbędnych do realizacji głównych celów stanowiska może być podstawą do zakończenia współpracy.


Inne elementy opisów stanowisk pracy Ogromne zróżnicowanie organizacji i ich potrzeb powoduje, że niemożliwe jest wskazanie wszystkich elementów, które potencjalnie mogą być częścią opisu stanowisk pracy, a także sposobów ich wykorzystania przez inne funkcje w organizacji niż ZKL. Przykładowo, praktyka wskazuje na duże znaczenie właściwie opracowanych opisów stanowisk dla problematyki zarządzania jakością, czy zarządzaniem bezpieczeństwem pracowników w organizacji.

Wśród elementów opisów stanowisk pracy nie wskazanych powyżej można wymienić: informacje o wyposażeniu stanowiska pracy, zagrożeniach dla zdrowia pracowników



zajmujących opisywane stanowiska, zakres formalnych uprawnień, przysługujących poszczególnym stanowiskom dodatkowym benefitom (świadczenia pozapłacowe) itp..

Opis stanowiska pracy a funkcje ZKL Poniżej w formie graficznej przedstawiono wybrane, podstawowe związki pomiędzy opisami stanowisk pracy, a poszczególnymi funkcjami ZKL.

Schemat Opis stanowiska pracy a funkcje ZKL


Komunikacja znaczenia stanowiska w organizacji

Wyjaśnienie zróżnicowania wynagrodzeń

„organizacja branży X poszukuje kandydatów na stanowisko...”

Realny prestiż stanowiska i realizowanych zadań

Awans? Przeszeregowanie? Degradacja?

nazwa

gł. cel i zadania

cechy

Określenie mierników efektywności

Główny cel premiowania

„głównym celem stanowiska pracy jest...”

„do zadań na stanowisku pracy należy...”

Ocena efektywności

Planowanie rozwoju

Warunki konieczne awansowania i derekrutacji

Określenie mierników jakości KL

Warunek różnicowania stanowisk

„od kandydatów oczekujemy...”

„dodatkowym atutem kandydatów będzie...”

Ocena jakości

Planowanie rozwoju

Warunki konieczne awansowania i derekrutacji



Opis stanowiska pracy i jego spójność W praktyce działania zazwyczaj informacje o nazwie stanowiska pracy i jego miejscu w hierarchii prezentowane są jako pierwsze jednak z punktu widzenia spójności opisu stanowiska pracy najistotniejsze są informacje o głównym celu stanowiska pracy.

Analiza głównego celu stanowiska pozwala na wyodrębnienie celów cząstkowych / zadań stanowiska. Z kolei analiza realizowanych zadań pozwala na określenie cech, jakie powinni posiadać pracownicy zatrudnieni na konkretnym stanowisku. Określenie wartości zadań i cech niezbędnych do ich realizacji pozwala na określenie miejsca stanowiska w hierarchii stanowisk pracy i nadanie nazwy stanowisku najlepiej oddającej znaczenie i specyfikę realizowanych zadań.

Poniższy schemat prezentuje sposób budowy opisu stanowiska pracy.

Schemat budowa opisu stanowiska pracy


Najbardziej ogólnie definiuje stanowisko jego nazwa. Główny cel stanowiska wskazuje na najbardziej istotny obszar odpowiedzialność, który jest następnie uszczegóławiany poprzez opis zadań / celów szczegółowych, zaś pozostałe elementy określają cechy pracowników niezbędne do ich zrealizowania. Jedną z metod weryfikacji jakości opisów stanowisk, a przede wszystkim uniknięcia zagrożenia zawyżenia lub zaniżenia oczekiwanego od pracowników zajmujących poszczególnych stanowisk natężenia cech jest odwrócenie tego procesu i próba odpowiedzi na pytanie, czy wskazane w opisie stanowiska cechy pozwalają na zrealizowanie określonych zadań / celów szczegółowych oraz czy suma zadań / celów szczegółowych jest właściwie syntetycznie zdefiniowana poprzez główny cel stanowiska pracy. W ten sposób możliwe jest ponowne zweryfikowanie spójności opisu stanowiska pracy.

Weryfikacji powinna obejmować także określenie spójności grup opisów stanowisk poprzez odpowiedź na pytania, czy zadania określone w ramach poszczególnych stanowisk w pełni odzwierciedlają wcześniej określone zadania dla zespołu jako całości.

Przy zachowaniu jednolitego sposobu tworzenia opisów stanowisk i jednolitego zakresu wykorzystywanych określeń możliwe jest także zidentyfikowanie nakładających się na siebie zadań poszczególnych jednostek organizacyjnych oraz luk w zadaniach tj. istnienia takich zadań, które nie zostały jednoznacznie przypisane do konkretnych jednostek organizacyjnych.

Gł. cel Zadania Cechy Wartość Nazwa



Tego rodzaju analiza wykazuje także zadania, które zostały przypisane do konkretnych zespołów w sposób nielogiczny.

Odpowiedzialność za tworzenie opisów stanowisk pracy W praktyce opisy stanowisk pracy mogą być tworzone przez osoby zajmujące konkretne stanowiska pracy. W takim przypadku osoby tworzące opisy mają możliwość pełnego utożsamiania się z opisem i jednocześnie opisy są tworzone przez osoby, które najlepiej znają specyfikę konkretnych zadań. Jednocześnie należy liczyć się z szeregiem negatywnych konsekwencji, z których najważniejsze to:

niespójność opisów stanowisk pracy w organizacji, a nawet wewnątrz jednej jednostki organizacyjnej,

niespójność celów i zadań stanowiska z celami organizacji, zawyżanie wymagań stanowiska pracy, koncentracja opisu na osobie zajmującej stanowisko i tworzącej opis.

Tego rodzaju zjawiska wydają się naturalne i wynikają najczęściej z autentycznego przekonania pracownika o dużej roli realizowanych przez siebie zadań, czy z przekonania o pełnej znajomości celów organizacji, a więc o posiadaniu przez pracownika takich cech, które powszechnie i słusznie uznawane są za cenne.

Innym rozwiązaniem jest przygotowywanie opisów stanowisk przez osoby odpowiedzialne za zarządzanie osobami zajmującymi opisywane stanowiska. W takim przypadku możemy liczyć z jednej strony na gruntowną znajomość specyfiki stanowisk, a z drugiej strony z lepszą niż w przypadku pracowników szeregowych znajomością celów organizacji. Jednak także w tym przypadku mamy zazwyczaj do czynienia z problemami wymienionymi powyższej, ale występującymi na poziomie zespołu, a nie poszczególnych pracowników. Potencjalnym atutem takiego rozwiązania jest możliwość ustalenia przez przełożonego optymalnego sposobu podziału pracy w zespole. Jednak uznanie tego rozwiązania za atut lub zagrożenie zależy w największej mierze od kompetencji poszczególnych osób sporządzających opisy stanowisk w zakresie organizowania pracy.

Innym rozwiązaniem jest zlecenie przygotowywania opisów stanowisk zewnętrznym konsultantom. Na rzecz takiego rozwiązania przemawia zazwyczaj duże doświadczenie zewnętrznych doradców, jednak nie znają oni specyfiki organizacji, a efekty ich pracy łatwo mogą zostać uznane za bezużyteczne niezależnie od obiektywnej oceny jakości ich pracy i zaangażowania.

Ostatnim wartym rozważenia rozwiązaniem jest stworzenie zespołu pracowników odpowiedzialnych za opracowanie opisów stanowisk w organizacji. Podstawową wadą tego rozwiązania jest jego czasochłonność i wysoki koszt, w tym koszt szkolenia wewnętrznych ekspertów. Atutem tego rozwiązania są: spójność opisów w skali organizacji oraz dogłębne poznanie organizacji przez osoby sporządzające opisy stanowisk. Dlatego rozwiązanie takie należy polecać przede wszystkim organizacjom realizującym programy zarządzania talentami przygotowujące pracowników do zajmowania stanowisk menedżerskich. Zarówno umiejętność opracowywania narzędzi organizowania pracy, jak i szczegółowa znajomość samej organizacji są trudnymi do przecenienia atutami młodych menedżerów.



Uwagi praktyczne Umiejętność opracowania opisu stanowiska pracy powinna być powszechna zarówno wśród ekspertów zarządzania kapitałem ludzkim, jak menedżerów. W praktyce, a w szczególności w praktyce funkcjonowania dużych organizacji zadanie polegające na przygotowaniu opisów stanowisk pracy jest zadaniem, do którego należy się właściwie przygotować. Przygotowanie to powinno obejmować m.in. określenie:

1. misji, wartości, kompetencji kluczowych pracowników, głównych celów organizacji, 2. zasad wyodrębniania poszczególnych jednostek organizacyjnych, 3. zasad zapewnienia odpowiedniej współpracy pomiędzy jednostkami

organizacyjnymi, 4. zasad współpracy wewnątrz zespołów, 5. zasad tworzenia stanowisk, 6. zasad funkcjonowania systemu zarządzania kapitałem ludzkim (w tym m. in. wyboru

metody wartościowania stanowisk), 7. wzorca opisu stanowiska pracy, 8. słowników – zakresu określeń wykorzystywanych przy tworzeniu opisów stanowisk, 9. zasad weryfikacji i zatwierdzania opisów stanowisk, 10. zasad pozwalających na uzyskanie pewności zapoznania się wszystkich pracowników

z opisami ich stanowisk pracy, 11. zasad udostępniania pracownikom opisów stanowisk, 12. zasad utrzymywania aktualności opisów stanowisk pracy, 13. zasad dokonywania zmian w opisach stanowisk.

Najczęstsze patologie i metody ich zwalczania Obserwacja praktyki dostarcza stale zarówno przykładów dobrych praktyk i inspirujących rozwiązań, ale także irytujących patologii, które utrudniają realizację zadań i celów organizacji i przeszkadzają pracownikom efektywnym w dążeniu do rozwoju własnego kapitału ludzkiego. Z racji znaczenia opisów stanowisk zarówno dla właściwego organizowania pracy jak przebiegu najważniejszych procesów zarządzania kapitałem ludzkim skuteczne zwalczanie patologii w zakresie jest szczególnie istotne. Poniżej przedstawiono kilka najczęściej występujących problemów, najczęstszych powodów ich występowania i metod zwalczania. Poniżej zamieszczono krótkie opisy problemów wraz z najbardziej prawdopodobnymi przyczynami ich powstania oraz rekomendacjami do rozwiązania problemów.

Problem 1 – nazwy stanowisk „na wyrost” Przykład: z analizy głównego celu stanowiska, zadań szczegółowych i oczekiwanych cech wynika, że trafną nazwą dla stanowiska jest: Przedstawiciel Handlowy obecnie osoby pracujące na tym stanowisku posiadają wizytówki „Key Account Manager” co jest odzwierciedleniem zapisu w umowie o pracę.

Diagnoza

Przełożeni uwierzyli w motywacyjną rolę nazwy stanowiska pracy lub inaczej mówiąc wyobrażeń nad faktami.

W efekcie uzyskali m.in.:



żądania podwyżki od pracowników zajmujących opisywane stanowisko (po publikacji artykułu w gazecie na temat zarobków osób obsługujących kluczowych klientów organizacji),

konieczność nadania stanowiskom służącym obsłudze kluczowych klientów nazwy „Key Account Director”,

konieczność wyjaśniania przez pracowników dlaczego nie tylko nie zarządzają zespołem będąc „managerem”, ale także sobą samym w czasie realizując wyznaczone szczegółowo zadania dotyczące obsługi klientów.

Rozwiązanie

Zmiana nazwy stanowiska na: „Przedstawiciel Handlowy” lub, utrzymując tradycję nadawania anglojęzycznych nazw stanowisk, „Sales Representative” jednocześnie promując w organizacji znaczenie Przedstawicieli Handlowych dla sukcesu organizacji poprzez wskazanie udziału procentowego tej grupy stanowisk w ogólnym wolumenie sprzedaży.

Problem 2 – zróżnicowane nazwy stanowisk Przykład: z analizy opisów wynika, że stanowiska realizujące te same zadania noszą nazwy m.in.: pracownik obsługi klienta, specjalista ds. obsługi klienta, starszy specjalista ds. obsługi klienta, główny specjalista ds. obsługi klienta, konsultant klienta, starszy konsultant klienta, doradca klienta, starszy doradca klienta itp.

Diagnoza

Przełożeni wyższego szczebla nie panują nad organizacją oraz Bezpośredni przełożeni nie posiadają odpowiednich narzędzi motywowania pracowników (lub nie potrafią z nich korzystać – dlatego zmieniają nazwy stanowisk podległych pracownik jako ekwiwalent gratyfikacji finansowej) i/lub pracownicy mają wybujałe ambicje nie poparte faktami.


niejasne ścieżki karier, w organizacji panuje przekonanie o niesprawiedliwości w przyznawaniu korzyści z pracy

w tym „awansów”.

Rozwiązanie

Ujednolicenie nazw stanowisk ze wskazaniem jasnej ścieżki rozwoju np. młodszy X (stanowisko utworzone celem obsługi klientów wyłącznie w ramach typowych problemów), X (stanowisko utworzone celem obsługi klientów w ramach zróżnicowanych problemów), starszy X (stanowisko utworzone celem obsługi klientów w ramach bezprecedensowych problemów i wdrażania do zadań nowych, niedoświadczonych pracowników).

Problem 3 – niewłaściwie ujednolicone nazwy stanowisk Przykład: w organizacji istnieje stanowisko „Analityk kredytowy”, jednak zadania jednej (dużej) grupy analityków obejmują analizę zdolności kredytowej klientów pragnących zakupić sprzęt AGD na raty, a innej grupy analityków – zdolności kredytowej przedsiębiorstw planujących wybudowanie nowych fabryk.

Diagnoza

Przełożeni skoncentrowali się na wykonywanych zadaniach bez uwzględnienia znaczenia tych zadań dla organizacji.




niechęć do zajmowania się „trudniejszymi” zadaniami w przypadku, gdy wynagrodzenia na stanowisku „Analityka kredytowego” zostały ujednolicone,

podejrzenia o niesprawiedliwe traktowanie pracowników w przypadku, gdy uzyskiwane wynagrodzenia odzwierciedlają rzeczywistą trudność pracy.

Rozwiązanie

Zróżnicowanie nazw stanowisk ze wskazaniem jasnej eksperckiej ścieżki rozwoju np. analityk kredytowy, starszy analityk kredytowy itp. w zależności od trudności zagadnień, jakimi zajmują się poszczególne grupy analityków lub (gorzej) rozszerzenie nazwy stanowiska np. Analityk Kredytowy ds. Kredytów Konsumpcyjnych, Analityk Kredytowy ds. Kredytów Korporacyjnych.

Problem 4 – bardzo długie nazwy stanowisk Przykład: w organizacji istnieją stanowiska: „Specjalista ds. kontroli półproduktów spożywczych, jakości środków technicznych i urządzeń” oraz „Starszy specjalista ds. kontroli prawidłowości i zgodności ze określonymi standardami transakcji finansowych”.

Diagnoza

W pierwszym przypadku przy nadawaniu nazw stanowiskom przełożeni skoncentrowali się na szczegółowych, zazwyczaj niezrozumiałych dla pracowników innych jednostek organizacyjnych zagadnieniach, a w drugi przypadek stanowi dowód na opisowość języka polskiego i niechęć do syntetycznego wyrażania myśli.


niezrozumienie rzeczywistej treści pracy na stanowiskach przez osoby spoza jednostki organizacyjnej,

niemożność wydrukowania dla pracowników innych niż rozwijane wizytówek dla pracowników zajmujących stanowiska oraz trudności w przygotowaniu im imiennych pieczątek.

Rozwiązanie

Skrócenie nazw stanowisk poprzez eliminację elementów całkowicie zbędnych (w przykładzie drugim „prawidłowości i zgodności ze określonymi standardami”) oraz opracowanie ścieżek rozwoju bazujących na zakresie kompetencji pracowników. Przykładowo młodszy specjalista posiada kompetencje w jednej z następujących specjalizacji: kontrola półproduktów spożywczych, kontrola jakości środków technicznych, kontrola jakości urządzeń. Specjalista posiada kompetencje w dwóch, a Starszy Specjalista w trzech obszarach wskazanych powyżej.

Problem 5 – brak jasnego celu i miernika dla stanowiska pracy i realizowanych zadań Diagnoza

Stanowisko jest bezcelowe – realizuje zadania nie mające nic wspólnego z celem organizacji lub wykonuje jedynie zadania o charakterze pomocniczym.

W efekcie m.in.:



niemożliwe jest rozliczenie pracowników z realizacji zadań, niemożność opracowania systemu premiowego.

Rozwiązanie

Inne wykorzystanie kompetencji pracownika: zlikwidowanie stanowiska i przekazanie pracownikowi innego zakresu celów i zadań lub wykorzystanie określenia „gwarantuje” odwołującego się do .

Problem 6 – wiele szczegółowych zadań Przykład: w organizacji istnieją stanowiska, dla których opracowano powyżej 12, szczegółowo opisanych zadań zawierających opisy sposoby osiągania celów.

Diagnoza

Przełożeni liczą na to, że opis stanowiska pracy zastąpi szczegółowe wyjaśnienie pracownikowi jego zadań. Przełożeni nie mają zaufania do kreatywności i zdolności do samodzielnego myślenia pracowników.


koncentrację na realizacji procedur zamiast osiągania efektów, apatię i niechęć do podejmowania nowych wyzwań i inicjatywy, konieczność częstej modyfikacji opisów stanowisk pracy.

Rozwiązanie

Wyeliminowanie opisów sposobów osiągania celów i koncentrację na określeniu precyzyjnego miernika wskazującego na to co ma zostać osiągnięte oraz zwiększenie roli bezpośredniej komunikacji z pracownikami.

Problem 7 – inne polecenia przełożonego Przykład: w organizacji istnieją stanowiska, dla których ostatnim zadaniem jest realizacja innych poleceń przełożonego.

Diagnoza

Przełożeni obawiają się, że jeśli jakieś drobne zadanie nie zostanie ujęte w opisie stanowiska pracy to pracownicy odmówią jego wykonania.


oczekiwanie przez pracowników na polecenia, obawy o konieczność wykonywania nieetycznych lub poniżających zadań.

Rozwiązanie

Wyeliminowanie tego zadania jako nie wnoszącego treści do opisu – każda prośba przełożonego jest w praktyce poleceniem, przy czym formuła prośby jest skuteczniejsza niż polecenie. Brak gotowości pracownika do realizacji próśb przełożonych związanych z realizacją celów organizacji nie jest bezpieczne dla utrzymania przez niego zatrudnienia w organizacji.



Problem 8 – zaniżone wymagania stanowiska pracy Przykład: w organizacji istnieją stanowiska, dla których opis cech jest wyraźnie zaniżony wobec trudności zadań.

Diagnoza

Przełożeni są przekonani, że „za te pieniądze nie znajdziemy odpowiednich pracowników”.


możliwość nieustannego, kosztownego szkolenia pracowników, możliwość wyręczania pracowników z realizacji najtrudniejszych zadań, których

pracownicy nie są w stanie wykonać w wyniku braku kwalifikacji / kompetencji.

Rozwiązanie

Opis oczekiwanych przez pracowników cech zgodny z rzeczywistymi wymaganiami. Określenie rzeczywistych kosztów kształcenia i utrzymania pracowników jako rozwiązania substytucyjnego wobec oszczędności w procesie doboru pracowników.

Problem 9 – zawyżone wymagania stanowiska pracy Przykład: w organizacji istnieją stanowiska, dla których opis cech jest wyraźnie zawyżony wobec trudności zadań.

Diagnoza

Przełożeni są przekonani, że lepszy jest nadmiar niż niedobór kompetencji.


krótkotrwałe zatrudnienie sfrustrowanych poprzez niemożność wykorzystania kompetencji pracowników w sytuacji gdy korzyści z zatrudnienia są dostosowane do opisu cech lub

niemożność zatrudnienia pracowników w sytuacji, gdy oferta zatrudnienia jest dostosowana do opisu rzeczywiście realizowanych zadań, a nie cech pracowników.

Rozwiązanie

Opis oczekiwanych przez pracowników cech zgodny z rzeczywistymi wymaganiami. Określenie różnicy w kosztach pozyskania i utrzymania w organizacji osoby o optymalnych i osoby o zawyżonych kompetencjach.



Przykłady wzorców opisów stanowisk



Wzorzec opisu stanowiska do Uniwersalnej Metody Klasyfikacyjnej

Miejsce Stanowiska w Strukturze Organizacyjnej

Departament

Dział

Bezpośredni Przełożony

Bezpośrednio Podlegli Pracownicy

Główny Cel Stanowiska

Cel Miernik

Główne Zadania Stanowiska

Zadanie Miernik

Informacje Ogólne

Nazwa stanowiska

Oznaczenie

Osoba Dokonująca Opisu

Osoba Akceptująca Opis

Data 20...... - ... ... - ... ...



Analiza pracy

Wykształcenie

Dodatkowe kwalifikacje

Wiedza specjalistyczna / zawodowa

Wpływ

Rozwiązywane problemy

Doświadczenie zawodowe



Miejsce stanowiska w hierarchii

Pełniona funkcja w organizacji

Wielkość kierowanego zespołu

Zakres uprawnień kierowniczych

Samodzielność w realizacji zadań / nadzór

Inne wymagania poziom minimalny Inne wymagania poziom optymalny

1.

2.

3.

4.

Podpis Pracownika Podpis Przełożonego



Wzorzec opisu stanowiska do Metody NPNW

Miejsce Stanowiska w Strukturze Organizacyjnej

Departament

Dział

Bezpośredni Przełożony

Bezpośrednio Podlegli Pracownicy

Główny Cel Stanowiska

Cel Miernik

Główne Zadania Stanowiska

Zadanie Miernik

Informacje Ogólne

Nazwa stanowiska

Oznaczenie

Osoba Dokonująca Opisu

Osoba Akceptująca Opis

Data 20...... - ... ... - ... ...



Analiza pracy

Wykształcenie

Doświadczenie

Cel kontaktów zewnętrznych

Częstotliwość kontaktów zewnętrznych

Pozycja w hierarchii

Liczebność i złożoność kierowanego zespołu

Typ decyzji

Znaczenie podejmowanych decyzji

Poziom wpływu komórki organizacyjnej



Poziom wpływu stanowiska

Innowacyjność

Samodzielność

Czynniki utrudniające pracę

Częstotliwość występowania czynników utrudniających pracę

Inne wymagania poziom minimalny Inne wymagania poziom optymalny

1.

2.

3.

4.

4.

Podpis Pracownika Podpis Przełożonego



Wzorzec opisu stanowiska do Metody KPRM

3.1.DATASPORZĄDZENIAOPISU:

3.2.OSOBABEZPOŚREDNIONADZORUJĄCADANESTANOWI

……………………………………………..……………………………………. (imięinazwisko,dataorazpodpis)

3.3.ZATWIERDZIŁ:……………………………………………………………………..……(imięinazwisko,dataorazpodpis)

3.4.ZAPOZNAŁSIĘ:…………………………………………………………………….…… (imięinazwisko,dataorazpodpisosobyzajmującejopisywanestanowiskopracy)

1.1.NAZWAINSTYTUCJI

1.2.KOMÓRKA

ORGANIZACYJNA

URZĘDU

1.3.AKTUALNE

STANOWISKOPRACY

1.4.STANOWISKODOSPRAW

(SKRÓTOWEOKREŚLENIE CELUISTNIENIA

STANOWISKAPRACY)

1.5.SYMBOLOPISU STANOWISKAPRACY

2.MIEJSCESTANOWISKAPRACYWSTRUKTURZEORGANIZACYJNEJURZĘDU

2.1. Stanowisko pracy pośrednionadzorujące

2.2.Stanowiskopracy

bezpośrednionadzorujące

2.3. Liczba podległychpracowników



UWAGA: Informacje w opisie stanowiska odnoszą się do zakresu stanowiskapracy,zewzględunajegomiejsceifunkcjęworganizacji.

4.CELISTNIENIASTANOWISKAPRACY

(niewięcejniżtrzyzdania,bezpodawaniapodstawyprawnej)

5.GŁÓWNEZADANIAREALIZOWANENASTANOWISKUPRACY

Zadanie1…………………………………………………………………………...…………………………………

…………………………………………………...…………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………..................................................................

Rola: A B C D E F G HI

Zadanie2…………………………………………………………………………...…………………………………

…………………………………………………...…………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………..................................................................


Zadanie3…………………………………………………………………………...…………………………………

…………………………………………………...…………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………..................................................................


Zadanie4…………………………………………………………………………...…………………………………

…………………………………………………...…………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………..................................................................


Zadanie5…………………………………………………………………………...…………………………………

…………………………………………………...…………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………..................................................................




Zadanie6…………………………………………………………………………...…………………………………

…………………………………………………...…………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………..................................................................


Zadanie7…………………………………………………………………………...…………………………………

…………………………………………………...…………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………..................................................................


Zadanie8…………………………………………………………………………...…………………………………

…………………………………………………...…………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………..................................................................


7.ZŁOŻONOŚĆ/KREATYWNOŚĆ

……………………………………………………………………………………………….….…………………………

………………………………………………………………….….....……………………………………………………

……………………………………..………...……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………….….…………………………

………………………………………………………………….….....……………………………………………………

……………………………………..………...……………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………….….…………………………

………………………………………………………………….….....……………………………………………………

……………………………………..………...……………………………………………………………………………

6.DODATKOWEUPOWAŻNIENIA



Przykłady:

8.KONTAKTYZEWNĘTRZNE:

1. …………………………………………………………………………..……………….

…………………………………………………………………………..……………….

kilkarazydzienniekilkarazywtygodniukilkarazywmiesiącukilkarazywroku

2. ……………………………………………………………………………………….….

…………………………………………………………………………..……………….


3. ……………………………………………………………………………………….….

…………………………………………………………………………..……………….


9.NIEZBĘDNASAMODZIELNOŚĆIINICJATYWA:

……………………………………………………………………………………………….….………………………………

…………………………………………………………….….....………………………………………………………………

…………………………..………...…….………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………….….………………………………

…………………………………………………………….….....………………………………………………………………

Przykłady:



10.WARUNKIPRACY

1. ……………………………………………….

2. ……………………………………………….

3. ……………………………………………….

4. ……………………………………………….

5. ……………………………………………….

11.WYMAGANEKOMPETENCJE

KOMPETENCJE WYMOGINIEZBĘDNE WYMOGIDODATKOWE

Wykształcenie

Przeszkolenie

Szczególneuprawnienia

Znajomośćjęzykówobcych

Językobcy:

1.………….........

2.………….........

3.………….........

Poziom:

………….........

………….........

………….........

Językobcy:

1.………….........

2.………….........

3.………….........

Poziom:

………….........

………….........

………….........

Innekompetencje,wiedzalubumiejętności

12.WYMAGANEDOŚWIADCZENIEZAWODOWE

DOŚWIADCZENIE

ZAWODOWEWYMOGINIEZBĘDNE WYMOGIDODATKOWE

Długośćw miesiącach lublatach

Rodzajdoświadczenia

podręcznik opisy stanowisk pracy RT - gurkl.plgurkl.pl/attachments/article/124/podręcznik opisy...

Documents

Transcript of podręcznik opisy stanowisk pracy RT - gurkl.plgurkl.pl/attachments/article/124/podręcznik opisy...