Panorama 2000 - airbus.com · La fusion d’Aerospatiale Matra, de CASA et de Dasa a été très...

Panorama 2000

European Aeronautic Defence and Space Company EADS N.V.

EADS en 2000En millions d’euros (pro forma), sauf effectifs

Chiffre d’affaires 24 208

Prises de commandes 49 079

Carnet de commandes 131 874

Résultat opérationnel 1 399

Effectifs (nombre de salariés) 88 879

Profil Issue de la fusion des activités d’Aerospatiale Matra,DaimlerChrysler Aerospace AG (Dasa) et ConstruccionesAeronauticas SA (CASA) en juillet 2000, la sociétéEuropean Aeronautic Defence and Space Company EADSN.V. (“ EADS “), est le leader européen de l’industrie aéronautique, spatiale et de défense, et l’un des trois grands mondiaux du secteur. En termes de parts de marché, EADS compte parmi les deuxpremiers constructeurs mondiaux d’avions commerciaux,d’hélicoptères, de lanceurs commerciaux et de systèmes demissiles. EADS est également l’un des premiers fournisseursd’avions militaires et de satellites.

Airbus�Avions de Transport Militaire�Aéronautique�Espace�Systèmes Civils et de Défense

�CARNET DE COMMANDES PAR DIVISION�(en %)

�78

74

10

1

(avant dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels)

European Aeronautic Defence and Space CompanyEADS N.V.

SommaireMessage des Présidents 2

Lettredes Présidents Exécutifs 4

Chiffres clés 6

Gouvernement d’Entreprise 8

Organisation opérationnelle 10

Les voies de la croissance future 12

L’intégration, clé du succès 14

EADS sur les marchés financiers 16

Revue des activités 18Airbus 20

Avions de Transport Militaire 29Aéronautique 33

Espace 41Systèmes Civils et de Défense 47

Ressources humaines 52

Recherche et développement 54

Politique financière 56

Comptes consolidés pro forma 58

Adresses 62

Message des Présidents

2

Créer une entreprise pionnière à l’aube du troisième millénaire, c’était la placerd’emblée sous des auspices favorables.

C’est en juillet 2000 que nous avons transformé en réalité la vision que nous partagionsauparavant de l’Europe aérospatiale et de défense, par la création d’EADS (EuropeanAeronautic Defence and Space Company). Quelques mois ont suffi pour constaterles conséquences importantes de cet acte fondateur.

A l’heure où l’industrie de la défense et de l’aéronautique entre dans une ère nouvelle,nous sommes convaincus qu’EADS en sera un acteur essentiel : en définissant activementson rôle dans chacun de ses marchés, en recherchant des partenariats qui viendrontcompléter notre expertise et en étant soi-même un partenaire recherché par les principauxacteurs industriels du secteur.

La constitution de la société intégrée Airbus, le lancement officiel du très gros porteur A380 et la signature d’accords stratégiques avec Northrop Grumman dansle domaine de l’électronique de défense, avec Finmeccanica dans l’aéronautique etavec nos partenaires russes dans de nombreux domaines, témoignent de la mise enroute d’une formidable dynamique. Tout ceci n’existerait pas aujourd’hui sans lacréation d’EADS.

EADS est une entreprise solide qui attire naturellement des personnes de grandstalents, venues de toute l’Europe et même de plus loin.

Leur enthousiasme pour cette industrie aérospatiale bientôt centenaire est sincère et confère une dimension supplémentaire à notre entreprise. Tous nos salariés se

du Conseil d’Administration

3

par Manfred Bischoff et Jean-Luc Lagardère

sont engagés vers un unique objectif : mener encore plus loin le succès de notreentreprise, en concevant des produits qui seront les fers de lance de leur secteur eten offrant des services innovants à nos clients. Nous sommes fiers d’ouvrir ce nouveau chapitre de la conquête de l’air et de l’espace en permettant à nos équipestalentueuses de connaître encore davantage de succès grace au lancement de nouveauxprogrammes d’envergure comme le très gros porteur A380 ou l’avion de transportmilitaire A400M

Nous voulons nous adresser à l’ensemble de la communauté d’EADS, tant à l’intérieurqu’à l’extérieur du Groupe. Cette communauté rassemble nos actionnaires, nos salariés,nos clients et nos partenaires industriels.

Nous espérons que ce rapport annuel sera pour vous le carnet de bord d’un voyagepassionnant et qu’il vous donnera l’envie de nous rejoindre. Nous veillerons tousdeux à ce qu’un chaleureux accueil vous soit réservé à bord.

Les Présidents du Conseil d’Administration

A nos actionnaires

L’année 2000 marque un tournant dans l’histoire de l’industrie aérospatiale. Elle a vu naître la premièreentreprise européenne aéronautique, spatiale et de défense. Les leaders allemand, espagnol et français dusecteur ont réuni leurs forces, pour devenir ensemble un acteur international de premier plan sur ces marchés.

La fusion d’Aerospatiale Matra, de CASA et de Dasa a été très rapide : sept mois seulement séparent lasignature de l’accord initial entre les sociétés fondatrices de la création d’EADS, le 10 juillet 2000.

Cette remarquable performance n’aurait pu être réalisée sans la détermination des salariés d’EADS et lesoutien sans faille de nos actionnaires, dont les encouragements ont conforté nos efforts.

Fort de la confiance que lui témoignaient ses actionnaires, notre Groupe a enregistré des succès majeursau cours de l’année 2000. Nous avons conclu de nombreux accords de coopération et de partenariat,notamment avec l’Italien Finmeccanica, dans les domaines des avions militaires et des missiles, avec leBritannique BAE Systems pour créer la société intégrée Airbus, avec l’Américain Northrop Grummandans l’activité de maintenance, et avec l’industrie russe. Ces accords que nous avons signés vont accélé-rer notre croissance dans les années à venir.

L’année 2000 fut également exceptionnelle en termes de prises de commandes : elles s’élèvent à 49 mil-liards d’euros, soit une progression de plus de 50 % par rapport à 1999. Notre carnet de commandes a ainsiatteint un niveau record en fin d’année, représentant plus de 5 années d’activité.

Chacune des divisions de notre Groupe a franchi des étapes majeures en 2000 : le lancement du très grosporteur d’Airbus, A380, qui nous permettra de faire jeu égal avec notre principal concurrent, la signaturedu contrat d’industrialisation de l’hélicoptère de transport NH90, l’avancement du programme de productionde l’avion de combat Eurofighter, les décisions positives concernant le programme d’avion de transport militaire A400M, la signature de contrats importants dans le domaine des systèmes de missiles, ainsi quele remarquable essor des télécommunications numériques cryptées.

4

par Philippe Camus et Rainer Hertrich, Présidents Exécutifs

Lettre des Présidents Exécutifs

5

Ces bons résultats se sont reflétés dans la progression du cours de l’action EADS, qui, en fin d’année,avait augmenté de plus de 30 % depuis son introduction en Bourse, réalisant ainsi une performance supérieure à la moyenne du marché boursier qui enregistrait dans le même temps une baisse.

Plusieurs défis nous attendent en 2001, dont les plus importants sont la réussite du processus d’intégrationet la création de valeur. La valeur du Groupe EADS est entre les mains des femmes et des hommes qui leconstituent. Ces salariés, issus de cultures d’entreprise différentes, représentent un atout inestimable, carc’est leur diversité même qui alimente la créativité et le dynamisme de notre Groupe. Nous développonsau mieux ces échanges interculturels, par la mise en place d’équipes totalement intégrées autour de chaqueprojet.

En ce qui concerne la création de valeur, nous sommes engagés à poursuivre et atteindre nos objectifs. Nousavons identifié les projets devant générer plus de 600 millions d’euros de profits supplémentaires à l’horizon2004. Deux d’entre eux, concernant la restructuration des activités spatiales et de défense, ont déjà démarré. De même, le rôle et l’organisation des sièges administratifs seront revus, afin de créer une structure plusefficace et plus légère.

En outre, nous développons des initiatives dans le domaine des services et des technologies Internet pouroptimiser nos activités.

Notre ambition est de faire d’EADS le leader mondial du secteur aéronautique, de défense et de l’espace.Nous avons fait un grand pas dans cette direction en 2000. Il nous faut maintenant consolider ces succès,et lancer les nouveaux programmes, qui seront les moteurs de notre croissance au cours des premièresdécennies du XXIe siècle.

“Aller plus loin“ : notre devise n’a jamais été aussi vraie.

Les Présidents Exécutifs

6 Chiffres clés

CHIFFRE D'AFFAIRES�En millions d'euros (pro forma)

1999 2000

22 55324 208

RÉSULTAT OPÉRATIONNEL�En millions d'euros (pro forma)�* Hors plus-value sur la cession de Sextant.

1999 2000

1 263*1 399

R&D AUTOFINANCÉE �En millions d'euros (pro forma)

1999 2000

1 324 1 339

RÉSULTAT NET�En millions d'euros (pro forma)

1999 2000

(1 046)

(909)

(1)

Airbus�Avions de Transport Militaire�Aéronautique�Espace�Systèmes Civils et de Défense

�CHIFFRE D'AFFAIRES PRO FORMA�PAR DIVISION (en %)

�

5919

10

11

1

(1) Dans ce document, le terme ”Résultat opérationnel” est défini comme earnings before interest and taxes (EBIT) avant dotations aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.(2) Résultat opérationnel en pourcentage du chiffre d’affaires.

Le chiffre d’affaires consolidé pro formad’EADS sur l’ensemble de l’année 2000a augmenté de 7,3 %, pour atteindre24,2 milliards d’euros.

En 2000, la rentabilité d’EADS a pro-gressé, le résultat opérationnel(1) proforma s’élevait à 1,4 milliard d’euros, soit11 % de plus que l’équivalent en 1999 de 1,26 milliard d’euros (hors plus-valuede 182 millions d’euros résultant de lacession de la participation dans Sextant).Cette amélioration du résultat a été obtenue en même temps que la pour-suite d’efforts importants en recherche etdéveloppement, dont les coûts autofi-nancés ont représenté 5,5 % du chiffred’affaires.

Fort de ce résultat très prometteur,EADS continue de développer une solidestratégie de croissance pour l’avenir, etrelève son objectif de rentabilité opéra-tionnelle(2) à l’horizon 2004 de 8 % (objec-tif fixé avant l’introduction en Boursed’EADS) à 10 %.

EADS a enregistré une perte netteconsolidée pro forma de 909 millionsd’euros, qui résulte principalement,d’une part du montant élevé de la dota-tion aux amortissements des écarts d’ac-quisition (supérieure à 1 milliard d’eurosavant impôt), et d’autre part de l’applica-tion des principes de comptabilisationdes couvertures de change issues de pro-cédures mises en place avant la fusion. A compter de 2001, de nouvelles règlescomptables (IAS 39) permettront à EADSde réduire considérablement la volatilitédu résultat net liée aux fluctuations dudollar.

7

A la fin de l’année 2000, la position detrésorerie nette d’EADS était supérieureà 2 milliards d’euros - en progression de3 milliards d’euros par rapport à fin1999 - qui s’explique, à parts égales, parla très importante augmentation du fluxde trésorerie (qui a été pratiquement

multiplié par 8) et par l’augmentationde capital réalisée lors de l’introductionen Bourse.

Le montant des prises de commandespro forma en 2000 est de 49,1 milliardsd’euros, en progression de 50 %, démon-

trant notre exceptionnelle capacité àréaliser de nouvelles performances.Au 31 décembre 2000, la valeur du carnet de commandes s’élevait à 132 milliards d’euros, soit plus de cinq ansde chiffre d’affaires pro forma deniveau actuel.

POSITION NETTE�DE TRÉSORERIE�(ENDETTEMENT)�En millions d'euros (pro forma)

1999 2000

(946)

2 143

FLUX DE TRÉSORERIE�DISPONIBLE�En millions d'euros (pro forma)

1999 2000

198

1 531

PRISES DE COMMANDES�En millions d'euros (pro forma)

1999 2000

32 700

49 079

CARNET DE COMMANDES�En millions d'euros (pro forma)

1999 2000

102 400

131 874

Europe�Amérique du Nord�Reste du monde�Asie

�RÉPARTITION GÉOGRAPHIQUE�DU CHIFFRE D'AFFAIRES �(en %)

�

53

28

10

9

Civil�Militaire

RÉPARTITION �DU CHIFFRE D'AFFAIRES�PAR MARCHÉ�(en %)

�

80

20

Gouvernement d’Entreprise8

Conseil d’Administration, Présidents du Conseil

d’Administration etPrésidents Exécutifs

La Société est régie par le droit néerlan-dais et par ses statuts. Elle a opté pourune structure unique - le Conseil d’Ad-ministration -, qui réunit des membresexécutifs et non exécutifs. Le Conseild’Administration est l’organe de déci-sion le plus élevé après l’assemblée desactionnaires.

Le Conseil d’Administration est respon-sable des affaires de la Société. Son rôleest de veiller à ce que la Société mène sesactivités afin de maximiser sa valeurpour ses actionnaires dans le respect dela loi et des règles adoptées en matière deGouvernement d’entreprise, tout enmaintenant de bonnes relations avec sessalariés et ses clients.

Le Conseil d’Administration se composede onze membres, désignés et révo-cables par l’assemblée des actionnaires.Il comprend un nombre égal d’admi-nistrateurs proposés, respectivement parDaimlerChrysler et SOGEADE(1), unadministrateur proposé par SEPI(2) etdeux administrateurs indépendants.

Le Conseil d’Administration a nommé,parmi ses membres, deux PrésidentsExécutifs (CEOs), responsables de la gestion quotidienne de la Société. Il adésigné également les deux Présidentsdu Conseil d’Administration qui enassurent le bon fonctionnement etconseillent les Présidents Exécutifs,notamment lors de discussions straté-giques de haut niveau avec les parte-naires extérieurs.

Au-delà de l’application des contrainteslégales néerlandaises, le Conseil d’Admi-nistration a également adopté ses propresrègles internes de Gouvernement d’Entreprise. En particulier, ont étéconstitués deux comités permanentsparmi ses membres :• Le Comité d’audit, qui formule des

recommandations au Conseil d’Ad-ministration sur la désignation descommissaires aux comptes, l’approba-tion des comptes annuels et semes-triels et veille à la bonne applicationdes procédures internes en matière decontrôle et de “reporting” financieret comptable. Le Comité d’audit seréunit au moins deux fois par an.Il est présidé par Manfred Bischoffet Jean-Luc Lagardère, et comprend,en outre, Eckhard Cordes etLouis Gallois.

• Le Comité du personnel, qui formuledes recommandations au Conseild’Administration en ce qui concerneles nominations au Comité Exécutif,les politiques de rémunération et lesplans de rémunération à long terme.Il approuve également les contratsde travail et autres éléments contrac-tuels concernant les membres duConseil d’Administration et duComité Exécutif. Le Comité dupersonnel se réunit au moins deuxfois par an. Il est présidé par ManfredBischoff et Jean-Luc Lagardère, etcomprend, en outre, Philippe Camus,Eckhard Cordes, Louis Gallois etRainer Hertrich.

Les sujets discutés au cours desréunions du Conseil d’Administrationconcernent principalement la stratégied’EADS, les questions opérationnellesd’importance, les principaux projetsd’investissement, ainsi que les résultatsfinanciers et les prévisions.

(1) Lagardère, avec des institutions financières françaises, etSOGEPA (société holding d’État français).(2) Société holding d’État espagnol.

9

Membres du Conseil d’Administration

Manfred BischoffMembre du Directoire de DaimlerChrysler AGPrésident du Conseil d’Administration d’EADS

Jean-Luc LagardèreGérant commandité de Lagardère SCAPrésident du Conseil d’Administration d’EADS

Philippe Camus Président Exécutif d’EADS

Rainer Hertrich Président Exécutif d’EADS

Axel Arendt Directeur Financier d’EADS

Eckhard CordesMembre du Directoire de DaimlerChrysler AG

Pedro FerrerasPrésident de SEPI

Noël ForgeardPrésident d’Airbus

Jean-René FourtouVice-Président d’Aventis

Louis GalloisPrésident de la SNCF

Michael RogowskiPrésident du Conseil de Surveillance de J.M.Voith AG

Organisation opérationnelle

10Conformément à la structure légère de direction mise en place par EADS,

les directeurs des cinq Divisions opérationnelles du Groupe (Airbus, Avions deTransport Militaire, Aéronautique, Espace, Systèmes Civils et de Défense) rendent

compte directement aux Présidents Exécutifs. Chaque directeur de Division est responsable des résultats et de la réalisation

des objectifs de rentabilité de son activité.

Structure opérationnelle simplifiée d’EADS

EADS AirbusNoël Forgeard

EADS CASA (Division Avions

de Transport Militaire)Alberto Fernàndez

EADS ATR Jean-Michel Léonard

EADS LaunchVehicles

Philippe Couillard

Missiles MBDFabrice Brégier

Airbus Avions de Transport Militaire

Aéronautique Espace Systèmes Civilset de Défense

Aerospatiale MatraMissiles

Pierre Dubois

EADS DeutschlandMilitary AircraftAloysius Rauen

Missiles LFKWerner Kaltenegger

ASTRIUMArmand Carlier,

Joseph Kind,Klauss Ensslin

Defence ElectronicsStefan Zoller

Eurocopter Jean-François Bigay

Services Jacques Vannier

EFW Dierk Minke

TélécommunicationsJacques Payer

EADS Sogerma Yves Richard

EADS SocataPhilippe Debrun

11

Comité ExécutifLes Présidents Exécutifs sont assistés,dans la gestion quotidienne de la Sociétépar un Comité Exécutif constitué desdirigeants de chaque division opération-nelle et des directeurs des trois principalesDirections fonctionnelles de la Société.Le Comité Exécutif, présidé par lesPrésidents Exécutifs, se compose de onzemembres.

Membresdu Comité ExécutifPremier rang (de gauche à droite)

Axel Arendt Directeur Financier

Rainer HertrichPrésident Exécutif

Philippe CamusPrésident Exécutif

Alberto FernándezDivision Avions de Transport Militaire

Noël ForgeardPrésident d’Airbus

Deuxième rang (de gauche à droite)

Dietrich RussellDivision Aéronautique

François Auque Division Espace

Jean-Paul GutMarketing

Jean-Louis GergorinCoordination stratégique

Thomas Enders Division Systèmes Civils et de Défense

Gustav HumbertDirecteur Opérations Airbus

12

Les voies de la croissance future

Des nouvellesopportunités porteuses

Avec la création d’EADS,de nombreuses opportunités s’ouvrent

pour l’avenir du secteur aéronautique, spatial et de défense.

S’appuyant sur l’intégration réussie d’activités existantes et sur

la création de valeur qui en résulte,EADS fait face à trois grands défis :

la poursuite de la consolidation industrielle et commerciale

en Europe, l’établissement de lienstransatlantiques afin d’atteindre

une envergure mondiale et le lancement de nouvelles initiatives

dans les services clés en main et l’e-business.

Principales synergies issuesde la fusionLa création d’EADS constitue une étapedéterminante dans la consolidation du secteur de l’aviation commerciale : le processus d’intégration de la sociétéAirbus couronne en effet 30 ans decoopération. Ce grand pas en avant a étéune conséquence directe de la fusion detrois des quatre membres du GIE Airbusau sein d’EADS. La nouvelle sociétéAirbus sera détenue à 80 % par EADS età 20 % par BAE Systems. L’annonce desa création a permis le lancement du plusgros avion commercial de tous les temps,l’A380, dans une structure qui fédèreles forces et réduit les coûts.

Dans le même temps, les activités desystèmes de missiles d’EADS (MBD etAerospatiale Matra Missiles), déjà lesplus importantes d’Europe, ont été ren-forcées et étendues pour créer MBDA,constitué de l’apport d’AerospatialeMatra Missiles et des activités de systèmes de missiles d’Alenia MarconiSystems et pour consolider la positionde leader du Groupe sur ce secteur.

Au-delà de l’optimisation des partenariatsexistants, EADS négocie aussi une nouvelle alliance avec Finmeccanica enItalie, dont l’activité sera centrée sur lesavions militaires (European MilitaryAircraft Company - EMAC).

Première société européenne intégréed’aéronautique, spatiale et de défenseEADS contribue significativement àl’harmonisation des achats des gouverne-ments européens.

En matière de défense, on citera pourl’exemple les succès, dans un contexte deforte concurrence internationale, del’avion de transport militaire A400M oudu missile air-air moyenne portée de nouvelle génération Meteor.

EADS apparaît clairement comme leprincipal moteur et intégrateur du sec-teur aérospatial en Europe.

Liens transatlantiques, envergure mondiale et recherche et technologiesEn ce qui concerne les relations transat-lantiques, EADS a noué des partenariatsavec de grandes sociétés américainestelles que Northrop Grumman dansl’électronique de défense, la surveillanceaéroportée et la maintenance, ou encoreavec Boeing pour le missile Meteor.Enfin, EADS discute actuellement desaccords de coopération potentiels avecLockheed Martin et Raytheon.

EADS renforce également son enverguremondiale par des partenariats avec desolides leaders régionaux commeEmbraer et la mise en œuvre d’accordsde coopération globaux avec de grandspays comme la Russie.

Le contrôle direct des technologies stra-tégiques constitue un atout concurren-tiel essentiel pour EADS. Développer,contrôler et maîtriser les technologiesles plus pointues et les plus perfection-nées forment la première de nos priori-tés. La fibre de carbone, l’avionique, lesstructures adaptables et les télécommu-nications sont autant d’exemples detechnologies duales qui assureront àEADS un avantage déterminant dansles prochaines années.

Initiatives commercialesEn mettant l’accent sur les produits uti-lisant les compétences de plusieurs divi-sions (comme les avions de missions, les drones-/Unmanned Aerial Vehicles

Jean-Louis GergorinVice-Président ExécutifCoordination stratégique

Le premier volet de la restructuration du secteur européen aérospatial et dedéfense s’est achevé avec la créationd’EADS. Nous devons maintenant poursuivre la rationalisation de notre portefeuille, améliorer notre accès auxmarchés et augmenter notre avance technologique par rapport à la concurrencepour saisir plus d’opportunités commer-ciales profitables sur tous les grands marchés mondiaux.

(UAV) et les services aux passagers àbord, EADS développe des "solutionscomplètes", personnalisées permettant derépondre au mieux à l’évolution desbesoins de ses clients.

La gamme des plates-formes que nousproduisons nous confère la possibilité dejouer un rôle de maître d’œuvre et de lea-der dans la plupart des segments de notreactivité.

La croissance des services étant nettementsupérieure à la croissance industrielle,EADS a ainsi l’opportunité de développerencore ses activités actuelles et d’en élargir la base.

EADS se concentre sur les demandes de ses clients pour des solutions complètes de services. En particulier, la demande croissante de services par lesforces armées offre à EADS de nouvellesperspectives. Nous croyons également à la rentabilité des services de support à la clientèle ; c’est pour cela que nous prenons des initiatives visant àrépondre à ces besoins, y compris sinecessaire par des acquisitions.

Enfin, l’e-business est de la plus grandeimportance stratégique, pour l’améliora-tion des processus. C’est l’un des princi-paux moteurs du processus d’intégration,qui permet d’accélérer les flux d’informa-tion et de stimuler la productivité. C’est

De gauche à droite : structure ASAP5, Airbus A380, A400M.

ainsi qu’EADS se concentre sur le déve-loppement conjoint de ses produits etprogrammes, l’intégration de la chaîned’approvisionnement allant au-delà dusimple échange électronique de données(EDI), la gestion sur Internet des achatsde produits non stratégiques, la gestiond’approvisionnement des produits straté-giques, la fourniture en ligne de serviceset d’assistance à nos clients et l’améliora-tion de nos processus internes.

De gauche à droite : Ariane 4 et Ariane 5.

15

L’intégration, clé du succès

Ventes et marketing intégrésUne nouvelle structure de vente et demarketing entièrement intégrés a étéconstituée autour de directions de zonesrégionales et d’une direction centrale. Lesanciennes directions commerciales alle-mande, espagnole et française, et leursréseaux de représentation forment désor-mais une entité très compétitive auservice des filiales du Groupe, dédiée aurenforcement d’EADS sur les marchésd’exportation.

Collaborant étroitement avec les Divi-sions et les unités opérationnelles,EADS International a pour mission defournir les services avant et après-venteles plus performants aux clients duGroupe. Avec 32 bureaux couvrant 70pays, cette structure joue un rôle essen-tiel dans la réalisation de 70 % du chiffred’affaires consolidé qu’EADS génèresur des marchés à l’exportation etconstitue par conséquent un élément clédu succès de l’entreprise.

La création d’EADS Internationalconsolide nos activités mondiales etsuscite de nouvelles opportunités surde nouveaux marchés très prometteurscomme l’Australie, Singapour et leMoyen-Orient.

Fusion et intégrationUne équipe, chargée de l’Intégration ausein du Groupe, couvrant l’ensemble dela Société, a été constituée pour assurerla réalisation des objectifs de créationde valeur. Dans un premier temps, plusde 600 projets ont été identifiés, quitouchent à la quasi-totalité du Groupe.Tout le management d’EADS participepleinement à ce processus et l’équipedédiée poursuit sa mission d’accompa-gnement et de soutien des projets.

Harmonisation des achatsLa structure d’approvisionnement de laSociété a été remaniée pour constituerun réseau “achats”. Une stratégie d’approvisionnement commune a étédéfinie, de manière à harmoniser lesprocédures d’achat. Une importance particulière est accordée à des achatsgroupés, ainsi qu’à la gestion stratégiquedes relations avec les fournisseurs.

Globalement, ces actions seront à l’ori-gine de la moitié environ de la créationde valeur récurrente de 600 millionsd’euros, à l’horizon 2004.

Jean Paul GutVice-Président Exécutif

Président d’EADS International

16

EADS sur les marchés financiers

COURS DE L’ACTION DU 10 JUILLET AU 29 DÉCEMBRE 2000Base 100 le 10 juillet 2000

ÉVOLUTION DU COURS DE L’ACTION EADS DU 10 JUILLET AU 29 DÉCEMBRE 2000 (en euros)

Plus haut Plus bas 29 décembre 2000

Paris 25,20 16,05 23,66

Francfort 25,90 16,00 23,10

Marchés espagnols 25,10 16,10 23,30

■ Places boursières :Paris, Francfort, Marchés espagnols

■ Code Euroclear : 5730

■ Nombre d’actions émises :807 157 667

■ Valeur nominale : 1 euro

80

90

100

110

120

130

140

150

29/12/00��30/11/00��31/10/00��29/09/00��31/08/00��31/07/00��10/07/00

EADS CAC 40 IBEX DAX Secteur** BAE Systems, Boeing, Lockheed, Thales, SAAB, Finmeccanica, Embraer et Dassault.

Le titre EADS a réalisé de fortes per-formances depuis son introduction enBourse, tant en termes d’évolution ducours qu’en termes de volumes échan-gés quotidiennement.

Entre le 10 juillet et la fin de l’année2000, le cours de l’action a progressé de31,4 %, à 23,66 euros, comparé à soncours d’introduction de 18 euros pourles actionnaires individuels.

Au cours de la même période, la capita-lisation boursière d’EADS est passée de14 milliards d’euros à plus de 19 mil-liards d’euros, soit une création devaleur pour ses actionnaires supérieureà 5 milliards d’euros.

L’action EADS a surperformé l’indiceCAC 40 dont elle fait partie, indice quia enregistré un repli de 8,6 % durant lamême période.

Cette performance a été réalisée dansun contexte d’extrême volatilité et dedéception à l’égard des valeurs techno-logiques.

Elle constitue la reconnaissance, par lesmarchés boursiers, de la vision straté-gique qui a motivé la création d’EADS.

Dans un environnement très volatil,EADS a progressivement gagné laconfiance des marchés, et a recueilli lesfaveurs de nombreux investisseurs,grâce à son exceptionnelle visibilité(carnet de commandes couvrant 5 années d’activités) et à sa position deleader sur des marchés en croissance. Le titre est recommandé à l’achat par la grande majorité des analystes. Lesvolumes échangés ont égalementdémontré une liquidité satisfaisante, le volume des échanges quotidienss’établissant en moyenne autour de 1,8 million d’actions. Ceci démontre que le flottant de 30 %,bien que modeste, n’a pas été préjudi-ciable aux investisseurs.

Le Conseil d’Administration d’EADSsoumettra à l’Assemblée GénéraleAnnuelle des actionnaires le versementd’un dividende brut de 0,50 euro paraction au titre de l’exercice 2000.

17

DaimlerChrysler�SOGEADE : Lagardère avec des institutions financières�françaises et SOGEPA (société holding d'État français)�SEPI (société holding d'État espagnol)�Public (dont les salariés d'EADS et environ 3 % �détenus par DaimlerChrysler et l'État français)

STRUCTURE DU CAPITAL �AU 10 JANVIER 2001 (en %)

30,3

33,9

5,5

30,3

�

Une équipe dédiée de huit personnes, a été constituée en 2000 pour assurer l’information auprès des actionnaires individuels, salariés ou institutionnels.Pour remplir son rôle, la direction desRelations avec les Investisseurs et de laCommunication Financière a mis en placeune gamme variée de supports d’information.A partir d’avril 2001, la lettre trimestrielle,Aero-notes, donne des informations finan-cières, stratégiques et sur les produits duGroupe.

Un site Internet www.eads.net fournit éga-lement de nombreuses informations, notam-ment sur les questions financières. Nosactionnaires peuvent également appelerles numéros verts (appels gratuits)

de France 0 800 01 2001,d’Allemagne 00 800 00 02 2002,et d’Espagne 00 800 00 02 2002.

Les investisseurs des autres pays peuventappeler le +33/1 42 33 9094.

Une messagerie Internet est dédiée auxactionnaires qui souhaitent obtenir des ren-seignements complémentaires :[email protected]’Assemblée Générale Annuelle et lesréunions d’actionnaires organisées enAllemagne, en Espagne et en France, sont autant d’occasions supplémentaires de dialogue avec la Direction d’EADS.

RELATIONS INVESTISSEURS ET COMMUNICATION FINANCIÈRE

En 2000, EADS a créé de la valeur pour ses actionnaires

18 Revuedes activités

Classement mondial

Avions commerciaux No 2

Hélicoptères No 1

Lanceurs commerciaux No 1

Satellites No 3

Systèmes de missiles No 2

Avions militaires No 4

De gauche à droite : A340, NH90, Ariane 5, Mars Express, C295, Meteor, Eurofighter.

Franchir de nouvelles frontièresLors de sa création il y a 30 ans, l’ob-jectif d’Airbus était de réunir les capa-cités et les ressources technologiqueseuropéennes pour construire un appareilcapable d’assurer de manière fiable, économique et confortable, le transportdes passagers. A l’aube du XXIe siècle,Airbus a largement dépassé ses ambi-tions initiales, avec toute une familled’avions sophistiqués, répondant à cha-cun des besoins du marché aéronautiquemondial.

Avec le lancement de l’A380, Airbus aune fois encore apporté la preuve de sacapacité à se projeter toujours plus loin,en se mettant à l’écoute du marché,en réinventant le transport aérien avecimagination et compétence tout en uti-lisant des technologies éprouvées. Alorsque dans le monde entier, les passagersdécouvrent les plaisirs abordables d’unmonde sans frontières, ils bénéficientdans le même temps du concept entiè-rement nouveau du transport aérien,offert par les appareils Airbus.

Solidité sur un marchéen pleine expansionLes opérateurs de flottes Airbus sontdes inconditionnels de notre familled’avions. Airbus, dont le nombre deprises de commandes a dépassé celuides livraisons, porte ainsi sa capacité deproduction à des niveaux records. En2000, un total de 520 appareils a étécommandé, pour une valeur record de33,6 milliards d’euros. Pour la sixièmeannée consécutive, le carnet de com-mandes a continué à s’étoffer, pouratteindre le niveau inégalé de 1 626appareils, soit une valeur de 104 mil-liards d’euros et l’équivalent de plus decinq ans de production à son niveauactuel.

Le succès commercial du très gros por-teur A380 vient couronner ces perfor-mances exceptionnelles en matière deventes. Le tout nouveau A380, d’unecapacité de 555 passagers, assurera untransport plus rapide et plus confortablequ’aucun autre appareil. Il a fait l’objetde 50 engagements en 2000, provenantde compagnies aériennes de premierplan dans le monde entier (ces engage-ments de clients étant sous réserve de lasignature d’accords définitifs).

Ces compagnies optent pour l’A380parce qu’il leur permet d’augmenter lenombre de passagers transportés touten optimisant les coûts et en proposantl’avion de ligne le plus moderne et leplus spacieux du marché. Les aéroportsplébiscitent l’A380 parce qu’il apportela meilleure réponse à l’augmentationdu trafic aérien.

Enfin, les passagers apprécieront l’A380parce qu’il introduit un nouveauconcept de confort pour tous. Sa tech-nologie avancée en fait un appareil plusrespectueux de l’environnement. Enconclusion, c’est un produit gagnant !

Noël ForgeardVice-Président Exécutif d’EADS

Président d’Airbus,membre du Conseil

d’Administration d’EADS

DIVISION AIRBUS En millions d’euros (pro forma) 2000 1999 Variation en %

Chiffres d’affaires 14 856 12 639 + 18 %

Résultat opérationnel** 1 412 925 + 53 %

Prises de commandes 34 158 20 700 + 65 %

Carnet de commandes 104 387 79 500 + 31 %

Effectif en activité* 33 927 31 534 + 8 %* En nombre de salariés.** Avant dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

En nombre d’avions

Livraisons 311 294 + 6 %


21

Airbus

Grâce à ses excellentes performances commerciales et à l’augmentation des livraisons d’avions, le résultat opérationnelde la Division Airbus d’EADS a progressé de 53 %. Au total, à la fin de l’année 2000, le carnet de commandes d’Airbus s’élevait à1 626 appareils, couvrant cinq ans d’activitéà son niveau actuel, ce qui place Airbus aupremier rang mondial.

22 Déjà plus de 4 000 commandes... et ce n’est pas terminé

Une aérodynamique de nouvelle génération

Pour voler, il faut combiner vitesse et portance. Airbus a plus que

brillamment démontré sa capacité à combiner ces deux facteurs

au cours de son histoire. Aujourd’hui, le nom Airbus

est synonyme de coûts d’exploitationréduits pour les compagnies aériennes,

d’un plus grand confort pour les

passagers et d’une technologie de vol plus avancée : avec Airbus,

on vole plus vite, mieux et plus loin.

En pleine ascension — avec plus de 4 000 appareilsLe nombre total de commandes d’appa-reils Airbus depuis sa création a franchila barre des 4 000 l’an dernier, tandisque le carnet de commandes, avec untotal de 1 626 avions au 31 décembre2000, était équivalent à cinq annéesd’activité. Dans ce secteur très concur-rentiel du transport aérien, les compa-gnies peuvent difficilement se tromper :elles achètent les produits les mieuxadaptés du marché pour accroître leurpropre rentabilité. Pour ces compagniesaériennes, le choix idéal est clairementla famille Airbus. C’est pourquoiAirbus a constamment augmenté sesparts de marché depuis sa création.

Pourquoi ? L’efficacité opérationnelleest le maître mot qui permet d’analyserle succès exceptionnel remporté parAirbus. En effet, chaque appareilappartient à une même famille, possèdele même cockpit, les mêmes systèmes-ponts et pièces détachées, permettantaux opérateurs de réaliser des gains detemps et d’argent, notamment entermes de formation des pilotes et demaintenance. On compte désormais 188opérateurs de flottes Airbus - 10 deplus que l’an passé. Les livraisons ontatteint un niveau record de 311 appa-reils (6 % de plus qu’en 1999), avec untotal de 2 499 appareils livrés depuis lacréation d’Airbus, il y a 30 ans.

Cette performance souligne la capacitéd’Airbus à remplir des objectifs decroissance soutenue en augmentantrégulièrement son niveau de produc-tion.

Les principales étapes de la performance d’AirbusPlusieurs étapes importantes ont étéfranchies dans le cadre des derniers pro-grammes lancés par Airbus. Les modèlesA340, de grande capacité et de très longrayon d’action, sont entrés en phased’assemblage final, le premier A340-600ayant été achevé en septembre 2000.Après leur installation sur l’avion ennovembre 2000, les réacteurs Trent-500ont obtenu leur certification avant ladate prévue. La production des premiersA340-500 (dont les premières livraisonssont prévues en 2002) est bien avancée.A l’autre extrémité de la gamme, lespremières pièces ont été produitespour l’A318, le dernier et le plus petit des membres de la famille A320.L’industrialisation de cet appareil estactuellement en cours, le premier volétant prévu pour début 2002.

Une équipe de directionuniqueEn milieu d’année 2000, les actionnairesd’Airbus - EADS avec 80 % et BAESystems avec 20 % - ont annoncé leurdécision d’intégrer toutes les activitésd’Airbus en une société unique, qui rem-placerait la structure de groupement d’in-térêt économique (généralement désignéepar son acronyme GIE), qui ne convenaitplus à l’ampleur des opérations d’Airbus.Bien que le GIE ait constitué la formuleidéale pour mettre en commun les com-pétences et les ressources des partenairesd’Airbus et obtenir ainsi une position deleader sur un marché très concurrentiel,les actionnaires d’Airbus ont reconnuque la Société tirerait aujourd’hui unmeilleur parti d’une structure intégrée,contrôlant tous les aspects de son activité. La décision de lancer le projet de très gros porteur A380 souligne lapertinence de cette démarche .

FAITS MARQUANTS 2000

Gustav HumbertVice-Président Exécutif,

Directeur Opérations Airbus

23

UN LEADER INDUSTRIELAvec, en 2000, des livraisons et un chiffred’affaires records, Airbus a conforté sa position de leader du secteur. Les commandes de 520 appareils, pour unevaleur de 33,6 milliards d’euros, ont progressé de 9 % par rapport à 1999. Deplus, quatre nouveaux clients étaientaccueillis à bord. Le carnet de commandess’élevait au 31 décembre 2000 à 1 626 appareils, ce qui classe Airbus pour la première fois au premier rang mondial, avec une part de marché légèrement supérieure à 50 %.

UNE NOUVELLE STRUCTUREDE SOCIÉTÉ Les partenaires d’Airbussont convenus, en 2000, de transformer le GIE en une société intégrée, avec une direction unique, responsable des résultats de l’ensemble de son activité.Cette nouvelle structure permettra de réaliser des économies et d’améliorer la productivité d’Airbus.

DE NOUVEAU, NUMÉRO UNPour la troisième année consécutive, une enquête réalisée par Airfinance Journal,auprès d’opérateurs et d’investisseurs, a désigné l’avion A320 comme numéro un de sa catégorie. La famille A320 a recueilli les trois premières places de l’enquête, les appareils Airbus étantplébiscités par les personnes interrogées pour leur potentiel de “re-commercialisation”et leur valeur résiduelle élevée.

Dans la lignée de cette annonce, Airbus aentamé la restructuration de ses activités.Tous les actifs industriels (conception,ingénierie et production), situés enAllemagne, en Espagne, en France et auRoyaume-Uni seront apportés à la nou-velle société Airbus, qui sera gérée parune équipe de direction unique. Ce pro-cessus de consolidation s’est poursuivi ausecond semestre 2000, et la nouvellestructure était opérationnelle en fin d’année 2000.

La concrétisation formelle des accordsrelatifs à la société Airbus intégrée -

devenant une “Société par ActionsSimplifiée” de droit français - est prévuepour le premier semestre 2001, avec effetrétroactif au 1er janvier 2001.

Objectifs de création de valeurAinsi, outre les activités de marketing,de service à la clientèle, de gestion et decoordination des opérations de fabrica-tion et d’ingénierie (auparavant regrou-pées au sein du GIE), Airbus assumedésormais aussi la pleine responsabilitéde toutes les opérations de conception,d’ingénierie et de production. Avec cette

intégration totale, Airbus réalise desgains d’efficacité accrus par la concen-tration de son pouvoir d’achat, l’élimina-tion des doublons, une plus grande réac-tivité et un contrôle direct de ses coûts.L’objectif visé de création de valeurrécurrente issue des synergies s’élève à350 millions d’euros environ par an àpartir de 2004.

En consolidant sa position de leader dumarché, Airbus est en mesure de releverses nouveaux défis : satisfaire le client etdégager de la valeur pour l’actionnaire.

De gauche à droite : opération de maintenance, Airbus A320 et A321.

24

La famille A320 a connu une nouvelle année couronnée de succès,

en remportant 388 commandes fermes émanant de 35 clients (dont 41 commandes

pour l’A318- 107 sièges, récemment lancé). L’essentiel des commandes de l’année provenait de clients existants, ce qui souligne leur satisfaction

quant à l’exploitation de la famille Airbus. Dans l’ensemble, 130 compagniesaériennes et opérateurs ont choisi la famille A320, qui conserve sa position de

numéro un dans sa catégorie, avec 53 % de parts de marché.

La famille A330/A340 a enregistré 130 commandes, en provenance de 14 clients,pour ses avions, moyen et long courrier, ce qui lui confère une avance incontestable

sur son segment de marché. Les contrats les plus marquants ont été signés

avec la compagnie australienne Qantas, qui a commandé pour la première fois des avions Airbus, et la compagnie scandinave SAS, nouvelle cliente de la famille

Airbus en 2000. Les appareils à grande capacité et à très longs rayons d’actionA340-500 et A340-600 ont suscité un intérêt renouvelé,

les commandes des derniers-nés de la famille s’élevant à 124 appareils.

La famille A300/A310 a enregistré deux commandes dans sa version cargo (modèle A300-600R) et possède un carnet de commandes

de 30 appareils en fin d’année.

Airbus

Beluga.


500�

400�

350�

300�

250�

200�

150�

100

Sièges

Rayon d'action (en miles nautiques)2 000 4 000 6 000 8 000

A340-600

A380

A340-500

A340-200

A330-200

A340-300A330-300

A300-600R

A310-300

A321

A320

A319

A318

25

DES CLIENTS POUR LELANCEMENT DE L’A380Avec des engagements de clients portantsur 50 appareils (hors options), les clientsd’Airbus ont donné une forte impulsionau lancement de l’A380, le plus gros etle plus sophistiqué avion de ligne aumonde. Lors de son entrée en service en2006, ce produit phare du XXIe siècle,présentera un double pont d’une capacitéde 555 passagers et aura une autonomie de vol de 14 200 à 16 200 kilomètres.

UN LANCEMENT À GRANDE VITESSE La décisionde lancer l’A380 a été prise le 19 décembre2000, dans un délai record. Six mois seule-ment se sont écoulés entre l’autorisation decommercialisation de cet appareil et l’enreg-istrement de 50 engagements, émanant de six clients de renommée mondiale (dans l’ordre chronologique) : Emirates, Air France,ILFC, Singapore Airlines, Qantas et VirginAtlantic, ainsi que des options pour desappareils supplémentaires. Début 2001, le programme A380 a enregistré 12 engage-ments supplémentaires, en provenance de deux autres compagnies aériennes.

SUCCÈS DU JET D’AFFAIRES Qatar Airways estdevenu la première compagnie aériennecliente de l’Airbus Corporate Jetliner(ACJ), en passant une commande fermepour un appareil et en prenant une optionsur un autre. Avec un prix sensiblementcomparable à celui d’un jet d’affaires hautde gamme, l’ACJ présente à ce jour la cabine la plus grande et la plus évolutivedu marché, et possède les mêmes caractéristiques opérationnelles que lesautres membres de la famille A320.

Le concept de la famille Airbus : les programmes existants et futurs

26

Imaginer l’avenir du transport aérien

Lancé officiellement en décembre 2000,l’A380 est le plus évolué et le plus

spacieux des avions de ligne jamaisconçus. Il représente un point

culminant dans les efforts de conception,inaugurant ainsi une nouvelle page

de l’histoire du transport aérien.Lorsqu’il entrera en service début 2006,

l’A380 offrira aux passagers une

capacité plus importante et un confort supérieur à ceux des autres avions,

définissant par là-même un nouveaustandard dans le transport de passagers.

Une réponse à l’évolution du trafic aérienConstruit dans le respect des exigencesles plus récentes et les plus rigoureusesen matière de certification, l’A380 com-portera les technologies les plus avan-cées, pour un coût d’exploitation infé-rieur de 15 % à 20 % à celui du plus grosappareil actuellement en service, uneautonomie de vol supérieure de 10 % à 15 % (14 800 kilomètres de rayon d’action pour la version de base) et unecapacité d’accueil des passagers en haus-se de 35 % - jusqu’à 555 passagers répar-tis en trois classes - sur deux ponts plusspacieux de près de 50 %. Outre la première version passagers, des variantesen capacité (étendue ou réduite) et enrayon d’action seront mises à disposi-tion, selon la demande du marché.L’A380 a été conçu en étroite collabora-

tion avec 20 grandes compagniesaériennes et 50 aéroports, ainsi qu’avecde nombreux fournisseurs et partenairesindustriels, afin de garantir un produitrépondant aux besoins du marché.L’A380 est compatible avec les infra-structures prévues dans tous les grandsaéroports, et apportera la solution opti-male à la croissance du trafic aérien et àla congestion des couloirs aériens lesplus fréquentés.

Un nouveau marchépour AirbusUne analyse approfondie, menée parAirbus et la plupart des experts du sec-teur, fait ressortir l’existence d’un mar-ché estimé à 1 235 appareils de plus de400 sièges dans les deux prochainesdécennies, plus environ 315 avions cargocapables de transporter plus de 80tonnes. Airbus a été le premier à antici-per la segmentation du marché aérien etfournit déjà des modèles répondant auxcaractéristiques de chacun de ces seg-ments. Airbus a également su prévoir lebesoin incontournable de disposer d’untrès gros porteur entièrement nouveaupour les routes les plus fréquentées.Cette vision a depuis été confirmée parla réaction positive du marché à l’A380.

Airbus a pour objectif de gagner aumoins la moitié de ce marché de 1 550appareils, ce qui représenterait plus de 343 milliards de dollars de chiffred’affaires dans les 20 prochaines années.

Un concentré de haute technologie pour plus de compétitivitéToutes les technologies les plus sophisti-quées adoptées pour l’A380 ont été soi-gneusement étudiées pour en définir leseffets pendant toute la durée de vie del’avion. Pour être retenues, elles doivent

avoir fait leurs preuves, être parfaite-ment maîtrisées et être capables de géné-rer des gains à long terme pour l’opéra-teur. Tout un éventail de nouveauxmatériaux, de nouveaux procédés defabrication, de systèmes, de réacteurs etde conception aérodynamique permet-tront de réaliser des économies de massenon négligeables et de réduire la consom-mation de carburant, les émissions polluantes et les coûts d’exploitation.

40 % de la structure et des composantsde l’avion seront fabriqués avec desmatériaux composites en carbone et enalliage avancés, de dernière génération,offrant le double avantage d’un moindrepoids et d’une facilité d’entretien accrue.L’A380 sera le premier avion commer-cial à disposer d’un caisson central devoilure en fibre de carbone, tandis quel’empennage, les traverses de plancherdu pont supérieur, soumis à de fortespressions, seront en composites renforcésde fibre de carbone. Les thermoplas-tiques seront également très présents, etla partie supérieure du fuselage sera réa-lisée dans un nouveau matériau laminé àbase d’aluminium et de fibre de verre,qui permettra de réaliser des économiesde masse tout en offrant une résistanceaccrue à la fatigue, aux dommages, à l’in-cendie et à la corrosion.

Plusieurs techniques innovantes serontappliquées à la fabrication de l’A380.Par exemple, le soudage au laser (utilisépour fixer les raidisseurs de la partieinférieure du fuselage) éliminera l’utili-sation de rivets, réduira le poids, ren-forcera la résistance aux dommages et àla fatigue, tout en étant nettement plusrapide que les procédés de rivetage tra-ditionnels.

Utilisés pour la première fois sur unavion commercial, les générateurs élec-

Le très gros porteur du XXIe siècle


27

UNE INGÉNIERIE ET DES MATÉRIAUX AVANCÉSDe nouveaux matériaux tels que des fibresde carbone plastiques renforcées, desalliages complexes d’aluminium et lesthermoplastiques seront utilisés dans lafabrication de l’A380, ce qui permettra deréduire sa masse et d’améliorer ses per-formances aérodynamiques. Une massemoindre génère à son tour une consomma-tion réduite de carburant (ce qui réduit lesémissions) et des coûts d’exploitationmoindres.

UN PRODUIT MONDIALLes centres d’excellence Airbus, répartisdans toute l’Europe, allient leurs forcesavec d’autres sociétés d’envergure mondiale pour concevoir l’A380 ; à cejour, ont été signés des accords-cadresavec neuf partenaires qui partagent lesrisques de développement de cet appareil.Les réacteurs viendront du BritanniqueRolls Royce, et de l’Américain EngineAlliance (une société commune entreGeneral Electric et Pratt & Whitney).

triques à fréquence variable de l’A380seront plus simples, plus légers, plusefficaces et environ deux fois plusfiables que les générateurs traditionnelsà vitesse constante, tandis que le systè-me hydraulique disposera d’une pres-sion accrue de 5 000 psi, contre 3 000pour les systèmes traditionnels. Cesperformances supérieures conférerontles gains de puissance nécessaires auxcommandes de vol de l’A380, tandisque la réduction de la taille des compo-sants, des raccordements et des circuits

hydrauliques permettra, quant à elle, deréduire la masse de l’appareil et d’enfaciliter la maintenance.

Des objectifs de respect del’environnementLe programme A380 représente égale-ment une avancée en termes de respectde l’environnement. Tout en fournissantune énorme poussée, ses réacteurs secaractérisent par des niveaux de bruit,d’émissions polluantes et de consomma-tion de carburant réduits. Malgré sa

taille, l’A380 sera en fait plus silencieuxque le plus grand avion de ligne actuel-lement en service.

Avec une consommation de carburantpar passager inférieure de 15 % à celledes avions de sa catégorie, l’A380 mini-misera considérablement les émissionsde gaz polluants tant dans son cycle d’atterrissage-décollage, qu’en altitudede croisière.

Intérieur de l’A380.

De haut en bas : A400M - C295 - C212 Marine.

29

Avions de Transport Militaire

Une efficacité accruepour le déploiementdes forcesDurant les cinq dernières années, la Divi-sion Avions de Transport Militaire déte-nait une part de marché moyenne de 21 % pour le C-212 et de 45 % pour lessegments CN-235 et C-295. A la suitede la décision de lancement en 2000 duprogramme Airbus A400M (désignationofficielle de ce qui était connu comme“l’avion de transport futur” ou ATF),EADS accroîtra encore sa capacité à servir les forces armées et de maintien dela paix dans le monde entier.

Les produits de la Division couvrent unegamme complète d’avions de transportmilitaire tant tactiques que stratégiqueset d’avions de missions spécifiques,notamment destinés aux forces de police,mais aussi à des applications stratégiquesinternationales. Depuis son siège espa-gnol, la Division propose à ses clientsdes produits et services personnalisés.Elle joue un rôle stratégique au seind’EADS, concevant et produisant desavions de missions dérivés des plates-formes Airbus.

Satisfaction des besoins des clientsAu cours de l’année 2000, de nouveauxclients ont continué à trouver, chezEADS, des solutions compétitives pourleurs besoins de transport militaire.L’événement majeur, pour la Division aété la présélection du C-295 par l’arméede l’air suisse, malgré une forte concur-rence nord-américaine. La force de sécu-rité mexicaine a pris livraison d’un CN-235, et la flotte en service dans l’arméede l’air française atteignait 7 appareils en2000. Dans la famille du transport léger,les commandes de C-212 par l’arméedominicaine ont alimenté le carnet decommandes et ont augmenté le volumedes ventes réalisées en 2000.

A l’autre extrémité de la gamme et dansle domaine des services, la Division aété sélectionnée pour réaliser la moder-nisation de l’ensemble des avionslourds de patrouilles maritimes utiliséspar l’armée espagnole. Toujours dans ledomaine des services, la Division aobtenu, au cours de l’année 2000, la certification de ses nouveaux pro-

grammes de maintenance, tant enAmérique du Nord qu’en Europe, ce quipermettra de générer de nouvellessources de revenus.

La Division Avions de TransportMilitaire a vu son expertise et ses com-pétences reconnues à travers son rôle de gestion globale du programmeA400M pour le compte “d’AirbusMilitary Company”, maître d’œuvre du programme .

AVIONS DE TRANSPORT MILITAIREEn millions d’euros (pro forma) 2000 1999 Variation en %

Chiffre d’affaires 316 241 NC.**

Résultat opérationnel*** (63) (20) NC.**

Prises de commandes 493 600 NC.**

Carnet de commandes 873 700 NC.**

Effectif en activité* 3 548 3 201 NC.*** En nombre de salariés.** 1999 et 2000 ne sont pas des exercices comparables en raison de la variation

du périmètre de consolidation.*** Avant dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

La Division Avions de Transport Militaire a enregistré une diminution de son résultatopérationnel. Son futur programme, l’Airbus A400M, est encore en phase de prédéveloppement. Des investissementssupplémentaires sont engagés pour l’avionde transport militaire C295 et pour les activités d’aérostructures.

Alberto FernándezVice-Président Exécutif,

Avions de Transport Militaire Président du Conseil

d’EADS CASA

L’A400M : un programme européen

Une solution économique pour le déploiement des forcesConstituée autour du noyau des partenaires d’Airbus, auxquels se sont ajoutés de nouveaux partenaires, une société dédiée au transport militaire a été constituée en1999. Celle-ci, dénommée Airbus Military Company (AMC), comprend désormais des membres originaires de neuf pays de l’OTAN, ayant annoncé leur intention de commander l’avion militaire Airbus A400M. Le résultat : un important volume deproduction de l’A400M, le premier appareil d’un nouveau type d’avions de transport militaire et la première application des nouvelles procédures d’achats d’équi-pement de défense basées sur des pratiques commerciales civiles.


30

De gauche à droite : A400M and C295.

31

La réponse aux menacespesant sur la sécuritéEADS et BAE Systems, agissant à tra-vers Airbus Industrie ont créé, avec d’autres partenaires industriels (l’ItalienAlenia, le Belge Flabel et le Turc TAI),une société dénommée “Airbus MilitaryCompany” dédiée à la gestion du pro-gramme A400M.

Caractérisé par une autonomie de volimportante et une vitesse de croisièreélevée, cet appareil sera construit ens’appuyant sur une structure de gestionanalogue à celle utilisée par Airbus pourles appareils civils. Sur la base des commandes en cours, EADS assume autotal 65,5 % de la charge de travail de ce programme. Avec les autres projetslancés par EADS, l’A400M est l’un desgarants de la croissance rentable duGroupe dans l’avenir.

Les armées de l’air européennes utilisentaujourd’hui plus de 400 avions de trans-port militaire, dont la plupart ont plus de30 ans et ont besoin d’être remplacés.Sans l’A400M, ces armées de l’air ne dis-poseraient pas de solution européenne detransport tactique et stratégique. Enoutre, les solutions de remplacement pro-posées en dehors de l’Europe présententsouvent des lacunes en termes de taille,de capacité ou d’options de prix. Aucontraire, l’A400M, développé etconstruit par les industriels européens,est conçu pour répondre précisément auxexigences de ces forces armées.

L’application à ce programme militairedes procédés utilisés dans la conceptionet la production de programmes civilsAirbus sera bénéfique pour les budgetsde défense des Gouvernements euro-péens.

Par ailleurs, ce programme bénéficierades synergies liées à l’utilisation des

systèmes de gestion de vols et contrôlesinformatisés de la famille Airbus quiont déjà fait leurs preuves. Il bénéficieraen outre des innovations d’Airbus enmatière d’alliages, de structures compo-sites et d’aérodynamique, ainsi que d’unemaintenance intégrée de la surveillanceet du diagnostic des composants.

Des performances commerciales concurrentiellesConçu dans le strict respect du cahierdes charges défini par ses neuf clientsinitiaux, l’A400M a une longueurd’avance sur ses concurrents en termesde caractéristiques opérationnelles. Ilest capable d’atterrir et de décoller àpartir de pistes non préparées tout entransportant des charges utiles impor-tantes. Motorisé par quatre turbopro-pulseurs à grande vitesse, qui optimi-sent les performances au décollage et àl’atterrissage, l’A400M allie efficacitéen vol de croisière, descente rapide etmanœuvrabilité au sol. En outre, saconsommation de carburant par missionsera inférieure de 15 % par rapport àcelle des avions de transport militaireexistants.

Son autonomie de vol de 2 500 milesnautiques lui permet de fixer un nouveau standard pour les appareils detransport tactique. Il sera capable d’at-teindre rapidement n’importe quelledestination au monde, et pourra nonseulement être ravitaillé en vol, si néces-saire, mais aussi, dans sa version “avionravitailleur”, de fournir en vol du carbu-rant aux hélicoptères ou aux avions decombat.

Les engagements de nos clients permet-tront à l’A400M d’effectuer, commeprévu, son premier vol en 2005.

Patrouille maritimeLes avions de transport tactiqued’EADS sont caractérisés par une gran-de capacité d’adaptation leur permettantde participer à de nouvelles missions etde relever de nouveaux défis. Les appa-reils affectés aux missions maritimesbénéficient d’une extension de leurdurée de vie grâce à des programmes demodernisation. La Division mène actuel-lement un programme majeur demodernisation des avions P-3B Orion del’armée de l’air espagnole. L’expérienceacquise à cet égard constitue un avantagecommercial, pour les autres opérateursde flotte P-3 souhaitant mettre enœuvre de tels programmes de moderni-sation.

Par exemple, les garde-côtes américainstravaillent activement sur un program-me dénommé “Deepwater CapabilityRemplacement Project” afin derépondre à leurs besoins opérationnels.Ce projet “Deepwater” vise à rénover,ou remplacer l’intégralité de la flotte denavires et d’avions de patrouille desgarde-côtes, et à mettre en œuvre unsystème complet de gestion des inter-ventions maritimes ou aériennes danstous leurs aspects (logistique, mainte-nance...). Pour ce projet, EADS coopèreavec les industriels américains du sec-teur en proposant les avions CN-235 et leur système intégré de mission tactique. La coopération sur ce projetconstitue un nouvel exemple de lamanière dont EADS cherche à renforcerses relations transatlantiques avecdivers partenaires américains.

CERTIFICATION DES SERVICES PAR LA FAALa Federal Aviation Administration américaine et son homologue espagnol ont certifié les programmes de mainte-nance du C-295, tant pour des applica-tions militaires que civiles. Les armées de l’air autrichienne et française (toutesdeux utilisatrices du CN-235) ainsi que la marine espagnole (pour le C-212) ont retenu les nouvelles formules de support et de maintenance proposées parla Division et appelées “coût à l’heure de vol”.

TRANSFERT VERS LATURQUIE Le premier des neuf CN-235 devant sortir des chaînesd’assemblage turques entre dans sa phase finale. A la suite d’un accord de coopération industrielle soixante et unCN-235 seront assemblés et mis en service en Turquie.

DÉCISION POSITIVE SURL’A400M Ce programme a reçu, en milieu d’année 2000, un engagementofficiel des huit premiers pays partenaires, pour un montant total de 225 appareils. Depuis, le Portugals’est associé à ce programme, portant le “marché domestique“ à 229 appareils.

De haut en bas : Eurofighter - EC135 - ATR 72-500 - TBM 700.

33

Aéronautique

Maîtriser la puissance aérienneLes avions et hélicoptères destinés auxmarchés civils et de défense (à l’excep-tion d’Airbus et de l’activité Avions deTransport Militaire) ont été regroupésau sein de la Division Aéronautique.Cette Division s’affirme comme unintervenant de premier plan dans lestrois principaux programmes militairesen Europe : l’avion de combatEurofighter, fruit de la coopérationquadripartite (Allemagne, Espagne,Italie, Royaume-Uni), l’hélicoptère decombat Tigre d’Eurocopter et le pro-gramme d’hélicoptère de transport tac-tique NH90. L’expertise de la Divisions’étend également aux avions de trans-port régional et à l’aviation légère.

Les services de conversion, de moderni-sation et de maintenance constituentégalement une partie importante desactivités de la Division, tant dans ledomaine civil que militaire. Enfin, laDivision Aéronautique est l’un des pre-miers fournisseurs d’Airbus, en produi-sant des pièces détachées et des sous-ensembles pour l’intégralité de la famil-le Airbus.

Livraisons assurées à long termeLa Division Aéronautique a connu uneexcellente année 2000 avec un résultat

opérationnel en hausse de 47 % et unchiffre d’affaires en progression de prèsde 10 % par rapport à 1999. La décisionprise par quatre nations européennes(Allemagne, France, Italie, Pays-Bas)partenaires du programme NH90, d’enlancer la production de série a fortementaugmenté le carnet de commandes de laDivision. Après avoir enregistré 8,3 mil-liards d’euros de commandes supplémen-taires au cours de l’année, le carnet decommandes s’établissait, au 31 décembre,à 13 milliards d’euros, incluant les pro-grammes Eurofighter, NH90 et Tigre,clés de sa croissance future.

Eurocopter a consolidé sa position deleader mondial du marché des héli-coptères, détenant toujours environ 50 %du marché civil mondial. Eurocopter apoursuivi le lancement de nouveauxappareils, comme l’EC 635, versionmilitaire du modèle EC 135 lancé avecsuccès sur le marché civil.

Sur le segment des avions de combat,les livraisons en série de l’Eurofightervont démarrer et généreront de nou-veaux revenus pour le consortium dontEADS est le leader. La Division réalisenotamment la production du fuselagecentral, de l’aile droite et des systèmesde commandes de vol et réalise aussil’assemblage final des 267 appareilsEurofighter commandés par l’Allemagneet l’Espagne.

L’ensemble du programme représenteun total de 620 appareils commandéspar les clients de lancement.

Enfin, l’activité a augmenté significati-vement à la suite du lancement du pro-gramme de modernisation des “Tornado”de l’armée de l’air allemande.

Sur le marché des avions régionaux,EADS a conservé sa position de leaderdans le secteur des avions à turbopro-pulsion de 50 à 70 places, avec la livrai-son en 2000 de 22 ATR à 14 compa-gnies aériennes. L’aviation légère a éga-lement connu une progression due enparticulier au succès du TBM 700. Enoutre, les activités de services comme lamaintenance et la conversion de toustypes d’avions ont continué à progresseret devraient générer plus de 10 milliardsd’euros de chiffre d’affaires sur les dixprochaines années, sans compter lesopportunités qui apparaîtront sur denouveaux marchés.

AÉRONAUTIQUEEn millions d’euros (pro forma) 2000 1999 Variation en %

Chiffre d’affaires 4 704 4 280 + 10 %

Résultat opérationnel** 296 202 + 47 %



Effectif en activité* 23 091 22 716 + 2 %* En nombre de salariés.** Avant dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

La Division Aéronautique a connu un exercice 2000 couronné de succès, avec un résultat opérationnel en hausse de 47 %. L’activité Avions Militaires et l’activité Hélicoptères Civils ont en particulier rencontré un grand succès.

Dietrich RussellVice-Président Exécutif,Division Aéronautique

Une couverture totale du marché

Un carnet de commandes solide

Issu de la fusion des activités hélicoptèredes anciennes Sociétés Aerospatiale et

Dasa au début des années 1990,Eurocopter a pu augmenter ses parts

des marchés civils et militaires, devenant ainsi le numéro 1 mondial

dans son secteur. Dans le domaine militaire, cette stratégie porte

aujourd’hui ses fruits à l’heure où les forces armées européennes

annoncent leurs programmes de modernisation, et de remplacement

de leurs flottes d’hélicoptères par des appareils d’Eurocopter.

Notre gamme de produits couvre environ 85 % des besoins du marché.

En outre, un réseau international de services assure un flux de revenus

sur le long terme. Les clients situés hors des marchés domestiques

d’Eurocopter - la France et l’Allemagne - ont représenté près des

deux tiers des ventes réalisées en 2000. Grâce à ses technologies innovantes,

Eurocopter a obtenu une part

de marché de près de 50 % du marché civil mondial en 2000,

celui-ci représentant environ 500 livraisons par an.

Silencieusement en têtedu marchéEn 2000, Eurocopter a bénéficié, pourla seconde année consécutive, de com-mandes exceptionnelles. Les prises decommandes ont porté sur 531 hélicop-tères, dont un premier lot de 243 NH90.289 hélicoptères ont été livrés au coursde l’année, soit une augmentation de 20 % par rapport à 1999.

Les investissements effectués précédem-ment en recherche et développementont permis de produire des appareilsinnovants. L’EC130 qui a rejoint lafamille Écureuil, est bien positionné parrapport à la concurrence, grâce à denombreux avantages : l’ajout d’un siègepassager, une cabine plus spacieuse de23 % que celle des autres versions de lafamille et pouvant recevoir sept siègesde grand confort (ou huit dans sa confi-guration de densité moyenne).

Conçu pour se conformer aux nouvellesréglementations relatives à la limitationdu bruit des hélicoptères, l’EC 130 B4est l’un des appareils les plus silencieuxau monde et répond notamment auxnormes américaines définies pour lesappareils survolant le parc national duGrand Canyon. Cet appareil est équipéd’un système de contrôle automatiquede la vitesse de rotation des pales quis’adapte aux conditions de vol et garantitainsi la diminution du volume sonore.

Des plates-formes adaptéesaux opérations militairesLes deux produits phares d’Eurocopterdans sa gamme militaire - l’hélicoptèred’attaque de nouvelle génération, Tigreet l’hélicoptère de transport tactique etnaval, NH90 - s’avèrent être de grandssuccès sur leurs marchés respectifs,notamment parce qu’ils répondent auxmissions essentielles des forces armées.

Avec ces 2 programmes Tigre et NH90,Eurocopter s’est arrogé 38 % des com-mandes mondiales d’hélicoptères mili-taires en 1999, puis en 2000. Alors queles ventes militaires représentaient unpeu moins de la moitié du chiffre d’af-faires total réalisé par Eurocopter en2000, le NH90 et les autres hélicoptèresmilitaires d’Eurocopter ont représenté lesquatre cinquièmes en valeur des prises decommandes passées au cours de l’année.Les clients situés hors des marchésdomestiques français et allemandd’Eurocopter ont représenté près desdeux tiers du total des ventes.

Parmi les participants au projet NH90figurent, outre Eurocopter (avec uneparticipation de 66 %), l’Italien Agustaet le Néerlandais Stork Fokker. LeNH90 existe en deux versions de base -transport tactique (TTH) et marine(NFH) - dont les utilisations mer, terre,air sont prévues par l’ensemble desforces armées des quatre nations parte-naires. Les premières livraisons de laversion TTH devront intervenir en2004.

La conception du NH90 prend encompte les exigences les plus rigou-reuses définies conjointement par lesforces armées françaises, allemandes,italiennes et néerlandaises. Les diffé-rentes versions de cet appareil ont uneplate-forme de base commune et modu-laire en fonction des versions. Des équi-pements de missions spécifiques permet-tent une flexibilité optimale des opéra-tions. Les qualités de maniabilité excep-tionnelles de l’appareil sont amélioréespar un système de commandes de volélectriques (“fly-by-wire“), utilisé pourla première fois au monde sur un hélicoptère.


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CONTRAT DE PRODUCTIONDU NH90 Le 8 juin 2000, à l’occasion du salon aéronautique ILA2000 de Berlin, les gouvernements français, italien, allemand et néerlandaisont donné leur feu vert pour le lancementde la production en série de l’hélicoptèreNH90. Les intentions d’achat de cesquatre gouvernements portent au total sur595 appareils bimoteurs de la catégoriedes 10 tonnes, faisant appel aux dernièrestechnologies.

UNE STRUCTURE SIMPLIFIÉEEn septembre 2000, Eurocopter a changé de statut juridique : de sociétéanonyme, l’entreprise est devenue unesociété par actions simplifiée, dirigée par un président unique. L’opération, rendue possible par la création d’EADS,rationalise et simplifie l’organisation de lasociété et représente un nouveau pas dans le processus d’intégration.

CERTIFICATION DE L’HÉLICOPTER EC 130L’hélicoptère EC 130 a été certifié par la JAA en Europe et la FAA aux États-Unis en décembre 2000. Les premières livraisons de cet hélicoptère,conçu pour le plus grand respect de l’environnement, ont commencé au premier trimestre 2001.

Le Tigre respecte son calendrierL’hélicoptère de combat Tigre est déclinéen deux versions - antichar et appui/pro-tection. Toutes les deux sont actuelle-ment en cours de qualification par lesforces armées françaises et allemandes :chacun de ces pays a également com-mandé un premier lot de 80 Tigre etconfirmé le total de ses besoins portantrespectivement sur 215 et 212 appareils.Fin 2000, 90 % du développement duTigre avaient été réalisés et l’appareil aété testé par les équipes d’essais desforces françaises qui ont été impression-nées par ses remarquables qualités de volet les excellentes performances de sessystèmes d’armes. Outre sa maniabilité élevée, le Tigre se distingue par unefaible signature électromagnétique etthermique. Les étapes de développement

du programme se poursuivent conformé-ment au calendrier prévu. Le premierappareil de présérie a quitté la chaîned’assemblage et a effectué son premiervol en décembre 2000, à la date contrac-tuelle définie dans le cahier des charges.

La France et l’Allemagne doivent rece-voir leurs premiers Tigre en 2003.

Partie droite, de haut en bas : NH90 and EC130.

Des appareils de combat de nouvelle génération

Eurofighter honore ses promesses

Équiper les armées de l’air avec des avions de combat possédant

les dernières technologies constitue lamission des équipes “Avions de combat”

au sein de la Division Aéronautique.Bénéficiant d’installations en Allemagne

et en Espagne, les équipes d’EADSconstituent le noyau dur du programme

quadripartite Eurofighter, en veillant aurespect du calendrier de développement,des essais en vol et de lancement de la

production. La clientèle internationale et les programmes de modernisation

constituent également une part importante de leurs activités.

Un appareil multirôlesAvec 620 Eurofighter commandés parles armées de l’air allemande, italienne,espagnole et britannique, le programmeconnaît déjà un énorme succès et susciteun vif intérêt de la part d’autres nations.La participation initiale d’EADS dans leprogramme devrait augmenter de 49 % à62,5 % grâce à la création d’une sociétécommune, “European Military AircraftCompany”, avec l’Italien Finmeccanica.L’armée de l’air allemande prévoit deprendre livraison du premier appareil desérie au second semestre 2001. Lescadences de production augmenterontensuite régulièrement.

L’Eurofighter est un avion de combatmultirôle de hautes performances, conçupour bénéficier de la supériorité aérienne

dans l’ensemble des situations de com-bat. Il allie une capacité d’interceptionmissiles au-delà de l’horizon à une agili-té remarquable en combat rapproché.

Sa polyvalence, son agilité et ses per-formances d’exception en font un avionextrêmement attractif pour les arméesde l’air du monde entier. EADS proposeactivement son chasseur de nouvellegénération en répondant à des appelsd’offres en Europe et en Asie.

Les autres programmes d’avions de com-bat portent notamment sur un avionléger d’entraînement et de combat àhaute performance, le Mako, qui incor-pore des technologies de l’Eurofighter,ainsi que l’Aviojet C-101, un jet d’en-traînement et d’attaque au sol.

Programme de modernisationLes récentes interventions en matièrede maintien de la paix de l’OTAN ontfourni de précieuses données sur lesperformances des avions de combat,reposant sur des technologies plusanciennes, actuellement en service dansde nombreuses armées. Sur la base desrésultats et enseignements de ces inter-ventions, les équipes de la branche“avions de combat” d’EADS moderni-sent actuellement les chasseurs - bom-bardiers Tornado allemands, en lesdotant de systèmes d’armes intégrésmodernes.

Cet important programme de moderni-sation vise à améliorer les logicielsd’avionique, la précision de la naviga-tion, l’interface homme - machine et lescapacités d’autoprotection (notammentgrâce à l’intégration de missiles dehaute vélocité anti-radar). La Royal AirForce britannique a également demandéà EADS d’entreprendre un programmede modernisation mi-vie de 24 Tornado.

En Espagne, EADS a entamé les pro-grammes de modernisation mi - vie dela flotte de F-18 et F-5 de l’armée del’air. Sur la base de l’expérience acquiselors des programmes de modernisa-tion/adaptation aux standards OTAN etde maintenance des avions de chasseMiG de l’armée de l’air allemande, leGroupe examine les possibilitésd’étendre cette activité à d’autresclients. A cet effet, EADS a créé avecses partenaires russes une société com-mune dénommée MAPS.

Par ailleurs, nous avons achevé le pro-gramme de modernisation mi-vie de 17avions d’alerte aérienne avancée et decontrôle AWACS de l’OTAN, désormaisdotés des fonctionnalités suivantes :• Assistance électronique pour détec-

tion passive ;• Capacité de surveillance électronique

permettant de détecter et d’identifierdes émetteurs situés dans les airs eten surface ;

• Système commun de diffusion desinformations tactiques (JTIDS), four-nissant des communications sécuri-sées et antibrouillage ;

• Amélioration des capacités informa-tiques des systèmes pour répondreaux évolutions des systèmes embar-qués (JTIDS, EMS, etc...) ;

• Système de positionnement global(GPS) pour une navigation précise.


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EUROFIGHTER Le programmed’avion de combat quadripartite de la prochaine génération - Eurofighter (appeléTyphoon pour l’exportation hors d’Europe)est un programme fondamental de la branche“Avions de combat“ d’EADS. En 2000, la dernière étape de développement, à savoir lesessais en vol et le lancement de la productionen série, a été réalisée conformément aucalendrier. Toujours en 2000, EADS a renforcéson rôle clé dans le cadre du programme, enannonçant avec son partenaire Finmeccanica,la création d’une société commune responsablede 62,5 % du programme Eurofighter.

MODERNISATION DE L’AVION DE COMBATGREC Au titre d’un programme conjoint, portant sur l’amélioration des performances des F-4 Phantom II utilisé par l’armée de l’air grecque, EADS a déve-loppé avec son partenaire local HellenicAerospace Industry, un programme de modernisation de ce chasseur bombardierbimoteur tout-temps, notamment en numérisant des processus jusqu’alors analogiques. La phase d’essais doit s’acheveren mai 2001.

X-31/VECTOR Les États-Unis et l’Allemagne ont officiellement lancé le programme de recherche Vector en janvier2000. Ce programme est directement issudes résultats obtenus par le programme X31d’étude en matière d’hyper-manœuvrabilité.Développé et testé avec succès dans lesannées 1990, Vector a pour objectif d’amé-liorer la manœuvrabilité des avions de com-bat. EADS se concentre tout particulièrementsur les applications du système de commandesde vol intégrées et d’une nouvelle technologiede système de données de vol.

Systèmes futursConcernant les futurs systèmes d’arme-ment aériens, EADS mène actuelle-ment des programmes de recherches surles drones de combat (UCAV) et sur undémonstrateur de système de contrôle demission.

Nous travaillons par ailleurs activementsur des technologies du futur, commeles détecteurs multifonctions, l’avioniquemodulable, l’identification automatiséedes cibles et la réduction des signaturesradars.

De gauche à droite : avion Mako, pilote d’Eurofighter, Tornado et Eurofighter.

Une envergure mondiale


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Compétence en matière de maintenance et de reconversion d’avionsEn partenariat avec l’Italien Alenia Aerospazio, EADS a construit la famille ATR,des appareils de transport régional à turbopropulsion, dans la gamme des 50-74 pas-sagers, dont les versions cargo assurent également le transport du fret. Socata fabrique une gamme d’avions légers, destinés à l’aviation civile privée et des aérostructures. EADS figure parmi les plus importants fournisseurs de servicesde reconversion et de maintenance d’avions, tant aux compagnies aériennes qu’aux forces armées. Ces activités sont assurées par Sogerma (installée en France) et Elbe-Flugzeugwerke - EFW - (en Allemagne).

De haut en bas : ATR 42-500, TB20GT.

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Flexibilité accrue avec ATREn 2000, quatorze compagnies aériennesdesservant des destinations en Europe,en Afrique, en Asie et dans le Pacifiqueainsi qu’en Amérique Latine ont prislivraison de 22 appareils de la familleATR. Ces livraisons portent à plus de613 le nombre d’avions livrés aux com-pagnies aériennes depuis le lancementdu programme : 359 ATR 42 et 254ATR 72. ATR se classe ainsi au premierrang mondial du segment des 50 à 70sièges. En tout, une centaine de trans-porteurs ou opérateurs, dans plus de 65pays, ont fait confiance à cette familled’avions.

Le marché du transport aérien régionalconnaît une croissance annuelle de 10 %,tant en Europe qu’aux États-Unis. Sur cemarché, la demande d’avions à turbopro-pulsion s’est stabilisée, entre 50 et 70avions par an, dont ATR détient environ50 %. Par rapport aux avions à réaction,les modèles à turbopropulsion présen-tent plusieurs avantages : flexibilitésupérieure (tant en termes d’adaptationaux conditions météorologiques qu’àl’état des pistes, courtes et sans revête-ment), diminution des coûts d’exploita-tion, réduction des niveaux de pollutionet confort amélioré pour les passagers desavions régionaux de dernière génération.

Aviation légèrePour l’aviation civile, Socata fabriqueune gamme d’avions légers à pistons età turbopropulsion. En 2000, la société alancé sa nouvelle gamme d’avionsmonomoteur à piston TB GT. Socata aégalement renforcé ses activités auxÉtats-Unis (qui représentent 70 % dumarché mondial de l’aviation civilegénérale) en signant des contrats avecdeux nouveaux distributeurs situésdans le Nord-Est du pays.

En qualité de fournisseur de sous-ensembles pré-montés complets, Socatafournit également des aérostructures àd’autres entités du Groupe, commeAirbus et Eurocopter. Leur succès en2000 se retrouve dans la croissance deSocata. Son expertise pointue (qui per-met à Socata de proposer la conception etla production) porte sur les matériauxcomposites et des technologies fondéessur l’association de matériaux compo-sites et métalliques.

Maintenance et reconversionSogerma a nettement agrandi son sitede Bordeaux, afin de répondre à lademande croissante du marché. Lasociété réalise une vaste gamme de ser-vices, allant de la maintenance, l’entre-tien et la révision (MRO) au réaména-gement de cabines passagers, en passantpar la maintenance des réacteurs et destrains d’atterrissage.

Aux États-Unis, Sogerma s’est dévelop-pée par le biais d’une nouvelle sociétécommune qui fournit des services deMRO aux flottes Airbus qui sillonnentle ciel nord-américain, ainsi qu’àd’autres types d’appareils. La signatured’un contrat avec Continental Expressportant sur la totalité de son parc demoteurs Pratt & Whitney série 100 estvenue mettre un point d’orgue auchiffre d’affaires record réalisé sur lemarché de MRO pour des compagniesrégionales américaines.

Elbe-Flugzeugwerke (EFW) installé àDresde, en Allemagne, est le centre decompétence d’EADS en matière dereconversion d’Airbus version passa-gers en configuration cargo. La Sociétéest également responsable de la fabrica-tion des composants en fibres renfor-cées de toute la famille Airbus. En2000, le transporteur américain de plis

et colis Federal Express a décidé decontinuer le programme de conversionde sa flotte Airbus avec EFW. Cettedécision intervient à la suite d’une première reconversion de 41 A310-200déjà livrés à FedEx depuis 1994.

UN PARTENAIRE AMÉRICAIN DANS LE DOMAINE DE LA MAINTENANCE En octobre dernier, EADS Sogerma a signé avecNorthrop Grumman un accord afin decréer une société commune aux États-Unis chargée de la maintenance, del’entretien et de la révision (“Maintenance,Repair and Overhaul” : MRO) des grosavions commerciaux et afin d’élargir et de renforcer notre présence sur ce marché en pleine croissance.

DHL CHOISI ATR Le transporteurinternational de plis et colis DHL a étél’un des premiers clients du dernier-néde la famille ATR, un avion cargo, dérivéde l’ATR en version passagers. DHL a été suivi de près par Farnair,alliance en pleine expansion de transporteurs européens de fret, présentsnotamment sur les marchés d’acheminement express, d’affrètement ad hoc et des missions humanitaires.

UNE PRODUCTION JUSTE À TEMPS Depuis son sitede maintenance et de reconversion de Dresde, EFW a livré aux chaînes d’as-semblage final d’Airbus 100 000 m2 depanneaux sandwich produits selon laméthode “juste à temps” (une surfaceéquivalente aux façades du RockefellerCenter à Manhattan). Ces panneaux servent à équiper différents modèlesd’avions Airbus.

A gauche : Ariane 5 ; de haut en bas : Helios II, ISS, ATV.

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Espace

Une offre spatiale complèteEADS est le numéro un de l’industriespatiale européenne avec Astrium, né en2000 de la fusion entre Matra MarconiSpace et la Division Espace deDaimlerChrysler Aerospace. Astrium estcontrôlé à 75 % par EADS, et à 25 % parBAE Systems. La Division Espaced’EADS inclut par ailleurs dans son péri-mètre EADS Launch Vehicles, CASAEspacio, Space Services (toutes détenuesà 100 % par EADS), ainsi que Sodern etCilas dont EADS est l’actionnaire majo-ritaire.

L’activité spatiale d’EADS rassembleune famille de produits et de compé-tences : lanceurs, missiles balistiques,infrastructures orbitales, plates-formesde satellites, charges utiles et servicessatellites - tous personnalisés selon lesbesoins du client : observation ter-restre, science ou télécommunications.

Un rebond lié à la reprise de marchéLes six satellites commandés à Astriumpar des opérateurs majeurs - Intelsat,Eutelsat et Inmarsat - afin d’étendre et

de renforcer leur offre de télédiffusion,de radiodiffusion et de télécommunica-tions, attestent de la compétitivité denos produits.

Les douze lancements d’Ariane en 2000ont confirmé le leadership des lanceurseuropéens sur le marché civil et la fiabi-lité de la technologie de pointe d’Ariane.La fiabilité du nouveau lanceur Ariane 5a été confirmée par la réussite de nou-veaux tirs tandis qu’Ariane 4 réalisaitavec succès une livraison en orbite pour la 59e fois consécutive. En 2000,Arianespace a remporté seize commandesde satellites - soit la moitié des contratsdu marché civil mondial. Par ailleurs, lecontrat de développement de la nouvellegénération de missile balistique M-51 aété signé à la fin de l’année 2000. Enfin,les programmes de modernisation(“retrofit”) et de maintenance opération-nelle des missiles balistiques se sontpoursuivis.

Avec un montant total de prises decommandes de plus de 3 milliards d’eu-ros, en progression de 36 % par rapportà 1999, et un chiffre d’affaires de 2,5

milliards d’euros la Division Espaced’EADS a clôturé l’exercice 2000 avecun carnet de commandes total de 4,8milliards d’euros.

Nouvelles initiativesstratégiquesLe plan de restructuration des activitéslanceurs et infrastructures orbitales du Groupe a été lancé au cours dudeuxième semestre 2000. Le regroupe-ment de ces deux domaines d’activitéd’EADS Launch Vehicles et d’Astriumau sein d’une nouvelle entité unique,permettra au Groupe de mieux servirses clients en développant de nouvellessynergies et en améliorant ses processusindustriels.

ESPACEEn millions d’euros (pro forma) 2000 1999 Variation en %

Chiffre d’affaires 2 535 2 518 + 1 %

Résultat opérationnel*** 67** 97 - 31 %



Effectif en activité* 9 400 9 545 —* En nombre de salariés.** Dont 65 millions d’euros de charges exceptionnelles et de restructuration.*** Avant dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

Le résultat opérationnel de la DivisionEspace a été principalement affecté par lescoûts liés à des restructurations au sein de la Division. Le succès continu duprogramme Ariane et la progression de 36 %des prises de commandes attestent de la compétitivité de nos produits.

François AuqueVice-Président Exécutif,

Division Espace

De gauche à droite : Inmarsat 3 et Spot 5.

Des mises en orbites clés en main


Une force renouvelée avec la reprise du marchéL’espace : le domaine du quasi-vide qui abrite de plus en plus d’infrastructures dont les propriétaires ou opérateurs ont chacun des objectifs et des attentes spécifiques.Certains clients contrôlent eux-mêmes leurs systèmes de satellites après mise en orbite, tandis que d’autres apprécient la simplicité des services en orbite qui leur permettent de se concentrer sur leur métier de base. La Division Espace d’EADS est capable de répondre aux besoins technologiques, opérationnels ou financiers de chacun de ses clients avec des produits et des servicespersonnalisés, allant de la fourniture d’une charge utile et de plates-formes satellites jusqu’à la mise en œuvre d’un service de lancement ou encore la gestion des infrastructures orbitales.

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Un rôle prépondérant dans les programmeseuropéens d’observation terrestreAstrium a participé à la construction depresque tous les satellites européens detélédétection. Dans le domaine des pré-visions météorologiques, Astrium, four-nisseur des équipements des satellitesgéostationnaires (GEO) Météosat dedeuxième génération, est le maîtred’œuvre du nouveau système en orbitebasse (LEO) Metop. La série de satellitesd’observation Spot, construite parAstrium, pour le compte du CNES fran-çais, détient aujourd’hui 60 % du marchéde l’imagerie commerciale, le lancementde Spot 5 étant prévu en 2001. En outre,Astrium est également le maîtred’œuvre d’une nouvelle génération deconstellations, appelée Pléïades.

Le plus important satellite européen,Envisat, dont Astrium est le maîtred’œuvre pour le compte de l’AgenceSpatiale Européenne (ESA), collecterades données environnementales sur l’at-mosphère, les océans, la calotte polaire etles continents. Astrium fournira égale-ment le radar ainsi que de nombreux ins-truments utilisés au cours de cette mis-sion. Dans le cadre des prochains pro-grammes de satellites d’observationradar ou optique de la Terre, Astriumproduira une nouvelle génération deservices de géoinformation au profit declients phares dans les domaine de l’agri-culture, de la sylviculture, de la carto-graphie, de la sécurité, de l’explorationet de la gestion des risques.

Voir la terre et au-delà Le programme franco-italiano-espagnolHelios, premier système militaire euro-péen de reconnaissance par satellite, dontAstrium est le maître d’œuvre pour lesegment spatial et le segment sol scelle

l’indépendance technologique euro-péenne en matière de surveillance spatiale.L’Agence Spatiale Européenne utilise lesatellite d’observation solaire Sohod’Astrium pour observer directement lesoleil. Quatre satellites Cluster II, égale-ment construits par Astrium et lancéspar Starsem, viennent aujourd’hui com-pléter la mission Soho, en étudiant l’in-teraction entre le soleil et le champmagnétique terrestre. Plus loin encoredans notre galaxie, après un voyage dehuit ans, la sonde Rosetta de l’ESA,construite par Astrium, atteindra sonsujet d’étude, la comète Wirtanen, à lasurface de laquelle elle déposera unesonde.

Des satellites de télécommunications et de navigation compétitifsAyant produit plus de 50 satellites decommunications géostationnaires tantcivils que militaires, Astrium fournit dessystèmes complets clés en main, allantdu satellite et de ses équipements jus-qu’aux stations de contrôle de réseaux,en passant par les terminaux au sol et les services de télécommunications. Lasociété est aussi un fournisseur mondialde grands sous-systèmes et équipe-ments, dont notamment : antennes,générateurs solaires, unités de propul-sion et systèmes de contrôle d’altitude et d’orbite. De nouveaux équipements,dotés de processeurs numériques etd’antennes à faisceaux multiples assu-rent la flexibilité d’utilisation des satel-lites utilisés pour des applications multi-médias.

La série maintes fois plébiscitée de plates-formes Eurostar, une famille modulaired’engins de télécommunications hauteperformance, est bien positionnée pourrépondre aux attentes des clients, enproposant des services fixes, de la diffu-

sion de télévision et de radio jusqu’à desapplications mobiles, multimédia et enbande passante. En 2000, trois clients derenommée mondiale ont commandé àAstrium six satellites de télécommunica-tions civils, confirmant ainsi la compéti-tivité des plates-formes EADS. La nou-velle plate-forme Eurostar 3000 fournitla puissance la plus élevée aujourd’huidisponible pour des satellites et évolueen permanence pour répondre auxbesoins présents et futurs du marché,avec l’introduction progressive de nou-velles technologies testées.Etre à la pointe des technologies de télé-communications s’avère également vitalpour fournir aux forces armées les sys-tèmes et services sécurisés dont elles ontbesoin pour leurs communications.Premier fournisseur européen de satel-lites de télécommunications militaires,Astrium développe actuellement la nou-velle génération de systèmes de commu-nication sécurisés. Grâce à une approcheinnovante de financement privé appli-qué aux prestations de services satellites,Astrium Paradigm fournira à ses clientsnon seulement les segments spatiaux etterrestres, mais assurera également l’ex-ploitation des systèmes pendant touteleur durée de vie.Dans le domaine de la localisation et dela navigation, Astrium a fourni lescharges utiles des satellites Inmarsat 3,qui intègrent le premier système denavigation embarqué européen. Astriumjoue également un rôle de premier plandans la conception et le développementde Galileo, système de navigation satel-lite mondial proposé par l’UnionEuropéenne et l’Agence SpatialeEuropéenne. Astrium participera à partentière, non seulement à la fabricationdes satellites et de leurs charges utiles,mais aussi à la fourniture et à l’exploita-tion de services associés.

MOTEURS D’ACTIVITÉL’été 2000 a été marqué par un événe-ment majeur : la mise en orbite réussiepar Arianespace de trois satellites de télé-communications en l’espace d’un mois :Nilesat 102, le 17 août, qui assure desservices de télédiffusion et de télécommunications en Égypte et auMoyen-Orient ; Eutelsat W1, le 6 septembre, destiné aux télécommunica-tions intra-européennes et intercontinen-tales, et Astra 2B, le 14 septembre, utilisépour la télédiffusion multimédia par satellite.

STRATÉGIE SPATIALEEUROPÉENNE En novembre 2000,le Conseil des ministres de l’UnionEuropéenne et l’Agence SpatialeEuropéenne ont adopté une résolutioncommune en vue de définir une stratégieeuropéenne unique dans le domaine spatial. Cette stratégie vise notamment à développer et à mettre en œuvre des programmes majeurs, tels que le systèmeGalileo, destiné à fournir des services delocalisation et de navigation à usage civilpartout dans le monde et le GMES(Global Monitoring for Environment and

Security) dédié à l’observation et à la surveillance des ressources naturellesterrestres. Astrium est l’un des partenairesmajeurs de ces projets qui ouvrent de nouvelles perspectives en matière de programmes et services spatiaux.

44 La puissance, du pas de tir à la mise en orbite

Placer la charge utile d’un satellite sur la bonne orbite et l’y maintenir,

telle est l’une des missions essentielles de toute activité spatiale.

Mais étant donné que cette charge utilediffère d’une utilisation à l’autre,

les capacités de lancement doivent fairepreuve de souplesse. La Division Espace

d’EADS offre toute une gamme de solutions de mise en orbite, du lanceur

à grande puissance Ariane 5, leader de l’industrie, aux lanceurs plus petits dédiés à des lancements

spécifiques. Pour le compte des forcesarmées françaises, nous veillons également à maintenir l’avance

technologique des missiles balistiquesstratégiques, dérivés des compétences

que nous avons développées sur les lanceurs civils.

Des capacités de lancementcomplètes et flexiblesEn qualité de principal actionnaireindustriel d’Arianespace, EADS s’estfixé pour objectif de faire évoluer le lan-ceur Ariane 5 vers une famille de lan-ceurs adaptée aux enjeux des missionsspatiales du XXIe siècle. EADS LV estl’architecte industriel d’Ariane 4 etd’Ariane 5 et le maître d’œuvre des prin-cipaux étages. Astrium, responsabled’étages complets, de propulseurs, d’infrastructures et équipements électro-niques et avioniques, a joué un rôle danschacun des lancements d’Ariane à cejour.

Pour compléter sa gamme de lanceursAriane, EADS s’est associé à la sociétérusse Krunichev pour créer Eurockotafin d’offrir des services de lancementde satellites en orbite basse (égalementappelés LEO) en réponse, notamment, àla demande du marché des télécommu-nications mobiles et du commerce élec-tronique à haut débit. Dans le cadre d’unautre partenariat avec la Russie, Starsem(dont EADS détient 35 % du capital etArianespace 15 %) a procédé à quatre lan-cements en 2000 : deux tirs de qualifica-tions d’une nouvelle version de Soyouzet deux pour le lancement des satellitesd’observation terrestre Cluster II del’ESA. Ariane, Soyouz et Rockot sontintégrés à la gamme de lanceursd’Arianespace.

Tournée vers l’avenir, la Division Espaced’EADS participe également à desétudes sur des lanceurs de nouvellegénération - portant à la fois sur des lan-ceurs réutilisables ou à usage unique -afin de réduire le coût d’accès à l’espace.

La science de demain dans l’espace : l’ISSQualifiée de “second pas“ le plus impor-tant pour l’homme depuis qu’il a marchésur la lune en 1969, la Station SpatialeInternationale apportera des avancéesscientifiques significatives. Astrium estresponsable de la principale contributioneuropéenne à l’ISS, à savoir le laboratoi-re spatial Columbus, qui assure un envi-ronnement de recherche en apesanteur,ainsi que tout un éventail de moyensnécessaires aux chercheurs.

Notre installation permet aux ingénieurset scientifiques de tester des technologiesdans la robotique, le contrôle de l’envi-ronnement et des équipements de survie.L’initiative industrielle, menée sous l’im-pulsion d’Astrium, couvre l’ensemble desactivités et services nécessaires aux 12 à15 années de vie opérationnelle de la sta-tion spatiale, incluant notamment, unegamme complète de services destinés auxclients institutionnels et industriels.

Le Véhicule de Transfert Automatisé(ATV) illustre parfaitement la complé-mentarité des différents partenaires ausein d’EADS. L’ATV est un système detransport non habité, lancé par Ariane 5,qui replace l’ISS sur l’orbite désirée. Ilassure également le transport de son car-burant et de ses équipements, et fournitdes installations de recyclage de sesdéchets. A la demande de l’ESA il yquelques années, EADS LV est le maîtred’œuvre de l’ATV tandis qu’Astrium estresponsable des systèmes de “rendez-vous” dans l’espace, d’avionique et depropulsion, ainsi que de la production desérie. La future nouvelle entité d’EADS,spécialisée dans les lanceurs et les infra-structures orbitales, permettra notam-ment de rationaliser le programme ATV.


Ariane 5.

45

Une compétence exclusive en Europe : les missiles balistiques stratégiquesEADS LV assume la conception et laproduction de tous les missiles balis-tiques des forces françaises depuis ledébut des années 60.EADS LV offre à son client national desprestations de maintenance opération-nelle et de modernisation des missilesstratégiques. En décembre 2000, leMinistre français de la Défense a signéun contrat de développement d’un mis-sile de nouvelle génération, le M51,pour une valeur de 550 millions d’euros.

LA FIABILITÉ D’ARIANEAvec 100 % de réussite sur les 12 lancements effectués en 2000,Arianespace apporte, au fil de ses missions, la preuve de sa fiabilité et du niveau élevé de ses performances. Le 29 octobre dernier, le satellite de communications EuropeStar a été placé enorbite par Ariane 4. Ce lancement - le 100e pour Ariane 4 – est un nouveaurecord.

ARIANE 5 : UNE CHARGEUTILE RECORD Dans la nuit du 15 novembre 2000, Ariane 5 a mis enorbite le satellite de télécommunicationsPAS-1R et trois satellites auxiliaires. La charge utile, ainsi envoyée dans l’espace,s’élevait à 6 tonnes – un record que seuleAriane 5 avait la capacité de mettre en orbite.

STATION SPATIALE INTERNATIONALE : LIVRAISON PROCHAINEDans le cadre de la Station SpatialeInternationale (International Space Station-ISS), déjà en service mais toujours en cours de construction, EADS LV est le maître d’œuvre du Véhicule deTransfert Automatisé (ATV), qui estchargé de replacer ISS sur l’orbite désirée, de l’alimenter en carburant et en autres équipements, ainsi que de recycler lesdéchets.

De haut en bas : Eurofighter, Radar, Polyphem.

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Systèmes Civils et de Défense

Anticiper les tendancesLe chiffre d’affaires de l’exercice 2000(2,9 milliards d’euros) recule de 24 % parrapport à 1999 (3,8 milliards d’euros).Cette diminution s’explique notammentpar la déconsolidation des sociétés com-munes de télécommunications civiles,détenues conjointement avec NortelNetworks et la réduction de budgetsmilitaires.

Malgré la réduction des budgets dedéfense sur les marchés européens, nousavons confirmé notre position de premierfournisseur européen (et second mondial)de missiles tactiques ainsi que de numé-ro trois en Europe dans le domaine del’électronique de défense. En collabora-tion avec notre partenaire NortelNetworks et par le biais de la sociétéEADS Defense and Security Networks(EDSN) nouvellement constituée, nousavons également joué un rôle de premierplan parmi les sociétés multinationales detélécommunications sur les marchésparapublics et militaires.

Intégration au-delà des frontièresEn Europe, le secteur de la défense secaractérise par une stagnation, voire unecontraction, des budgets, tendance qui

devrait se poursuivre à moyen terme. LaDivision, qui traverse actuellement unepériode de transition entre les phases dedéveloppement et de production desprincipaux programmes de son carnet decommandes, a fait l’objet d’un audit stra-tégique et financier approfondi au coursdu second semestre 2000. A la suite decette étude, un plan de restructuration etd’amélioration a été lancé pour accroîtrela compétitivité des activités, tant civilesque militaires. Une première étape a étéfranchie avec la restructuration et l’inté-gration en quatre pôles transnationauxdes activités de la Division :

• Les systèmes de missiles qui rassem-blent les systèmes antichar, sol-air,air-sol, air-air et anti-navire autour dela création annoncée de MBDA ;

• L’électronique de défense qui englobela surveillance et la reconnaissance, lessystèmes C31, les technologies radar,l’avionique et les produits de guerreélectronique ;

• Les télécommunications qui s’articu-lent autour d’EDSN avec des produitsà utilisation duale, destinés au dévelop-pement et à l’installation de réseauxnumériques de communication sécurisés.

• Les services, qui comprennent dessolutions de test, des activités de support et d’ingénierie pour les forcesarmées et les services gouvernemen-taux, ainsi qu’une activité d’opérateurde services et d’Internet.

Cette nouvelle organisation a été conçuepour renforcer les synergies, améliorer larentabilité et faciliter la croissance à tra-vers des partenariats, des acquisitions etla valorisation des compétences internespour servir les marchés globaux.La croissance future étant adossée à unsolide carnet de commandes, la Divisions’est fixé pour objectif de renouer avec larentabilité en 2002.

SYSTÈMES CIVILS ET DE DÉFENSEEn millions d’euros (pro forma) 2000 1999 Variation en %

Chiffre d’affaires 2 909 3 830 - 24 %

Résultat opérationnel*** (110)** 86 —

Prises de commandes 3 857 4 300 - 10 %


Effectif en activité* 17 485 20 085 - 13 %* En nombre de salariés.** Dont 63 millions de charges de restructuration.*** Avant dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

La baisse du chiffre d’affaires de la Division Systèmes Civils et de Défense résulte principalement de la modification du périmètre de consolidation et de la répercussion des réductionsdes budgets militaires en Europe.Le résultat opérationnel négatif de la Division s’explique principalement par la mise en place d’un plan de restructurationet de réorganisation. Ce plan, conjointement avec le carnet de commandes en fin d’exercice, permettra de renouer avec la croissance et la rentabilité.

Thomas EndersVice-Président Exécutif,Division Systèmes Civils

et de Défense

Systèmes de missiles : un solide acteur mondial


Création de MBDADe nombreuses compétences en matière de systèmes de missiles et de technologies connexes sont situées en Allemagne, en France et au Royaume-Uni, tandis qu’AerospatialeMatra Missiles (AMM) est française, Matra BAe Dynamics (MBD) est une société com-mune franco-britannique entre EADS et BAE Systems, et LFK-LenkflugkörpersystemeGmbH (LFK) regroupe les activités missiles d’EADS en Allemagne. Les prises de commandes sont restées soutenues en 2000 avec des succès tant nationaux qu’à l’exportation, notamment le programme Aster pour l’Italie, la France et le Royaume-Uni, le missile ASMP-A pour la France, l’Exocet pour la Grèce et l’Afrique du Sud, ou encore le Scalp et le Mica en Grèce.Alenia Marconi Systems (AMS), filiale de Finmeccanica est en cours d’intégration au sein de MBD pour donner naissance à MBDA. Fort d’un portefeuille de produits très compétitifs, MBDA sera spécialisé dans la conception et la production de systèmes de missiles et de leurs sous-systèmes tels que les charges militaires, les systèmes de propulsion, les fusées de proximité et les systèmes de guidage. EADS et BAE Systemsdétiendront respectivement 37,5 % du capital de MBDA et Finmeccanica sera actionnaireà hauteur de 25 %. La signature des différents accords devrait intervenir en 2001.MBDA sera le deuxième fournisseur mondial de missiles et constituera à ce titre la pierreangulaire des activités d’EADS dans ce domaine.

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De gauche à droite : production du MICA, Storm Shadow et Trigat.

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LE ROYAUME-UNI CHOISITMETEOR Pour équiper ses forcesaériennes, le Royaume-Uni a choisi, aucours de l’année 2000, Météor, le futurmissile d’interception air-air. Ce missileavait déjà été sélectionné par cinq autrespays européens : la France, l’Italie,l’Allemagne, la Suède et l’Espagne.Meteor assurera la protection des avionsde combat Eurofighter, Rafale et Gripenau cours des vingt prochaines années.

SUCCÈS POUR STORMSHADOW Le premier tir entièrement téléguidé du missile de croisière air-sol, Storm Shadow/Scalp EG,s’est déroulé avec succès à la fin 2000. Lancé depuis un Mirage 2000N, le missilea exécuté toutes les phases de sa missionopérationnelle, de la phase de séparationde l’avion à l’identification et la destruction de la cible, en passant parles manœuvres de précision de recalage de son parcours en mer et sur terre.

COOPÉRATION AVEC DESPARTENAIRES AMÉRICAINSTandis que Boeing rejoignait le programmeMeteor, augmentant ainsi les chances desuccès sur le marché américain, EADS a signé un accord extrêmementprometteur avec Northrop Grumman dansle domaine de l’électronique de défense.

Systèmes de missiles air-airLes tirs d’essai de l’ASRAAM(Advanced Short-Range infrared homingAir-to-Air Missile) ont démontré l’effi-cacité de ce missile en présence decontre-mesures électroniques. Les pha-ses finales d’adaptation de ce programmeaux Tornado et Harrier britanniques,ainsi qu’aux F/A-18 Hornet australiens,se sont déroulées avec succès.

Le choix britannique en faveur duMeteor, le futur missile air-air conçu parMatra BAe Dynamics (MBD), a consti-tué l’un des faits marquants de l’exercice2000. C’est un succès déterminant quiconfirme notre capacité à fournir dessolutions européennes compétitives.Meteor, également retenu par la France,l’Italie, l’Allemagne, la Suède etl’Espagne, équipera les avions de combatde missiles air-air européens. Ce nou-veau système de missiles offrira àd’autres marchés mondiaux un systèmeinter-opérable et leur assurera l’indépen-dance. Globalement, le marché deMeteor est estimé à 15 milliards d’eurossur les vingt prochaines années, dont 8 milliards d’euros pour l’Europe et l’export, hors opportunités américaines.

L’intégration du Mica sur le Rafale F1est dorénavant terminée. Dans uncontexte d’achats importants d’avions decombat en 2000, EADS a équipé de mis-siles Mica les appareils de plusieursautres forces aériennes.

Systèmes de missiles air-solLa réussite à fin décembre 2000 du premier vol d’essai complet du StormShadow/ Scalp EG, le missile de croisièreair-sol de MBD, a marqué une étapeimportante pour EADS. Ce missile quisera produit en série fin 2001, a réponduà l’ensemble du cahier des charges de sa mission, notamment en termes de précision.

Le Royaume-Uni, la France et d’autrespays membres de l’OTAN ont passé

commande de 2 000 unités. Les pre-mières commandes de missiles Scalphors de l’Europe attestent de la compéti-tivité de cette famille de missiles.Depuis octobre 2000, la version Apacheanti-piste est produite pour le compte del’armée de l’air française. D’importantesétapes de développement ont égalementété franchies lors du second vol libreréussi du Taurus KEPD350, le systèmede missiles autonome germano-suédois,et du premier tir du missile air-solAutonomous Free Flight DispenserSystem (AFDS) depuis un appareil A-7,démontrant une fois encore notreexpertise en la matière.

Concernant l’ASMP/A, la DélégationGénérale de l’Armement française adonné son feu vert pour le développe-ment d’un nouveau missile air-sol super-sonique, d’une portée accrue et destiné àéquiper les Mirage 2000 et les Rafale desforces de dissuasion françaises.

Défense aériennePlusieurs marines d’Europe et d’autreszones ont sélectionné le PAAMS(Principal Anti-Aircraft Missile System),un programme qui associe la France,l’Italie et le Royaume-Uni et au seinduquel Aerospatiale Matra Missiles etMBD jouent un rôle prépondérant avecle missile Aster. Dans le cadre de ce pro-gramme, la Délégation Générale del’Armement française a attribué à EADSun premier contrat portant sur la pro-duction de 120 missiles Aster destinés àéquiper les deux premières frégatesHorizon française et italienne. Ce contratfranco-italien va permettre d’élargir lescapacités ATBM du missile Aster. Lespremiers contrats Aster conclus avec desclients tiers ont été signés en août 2000.

Missiles anti-navireCompte tenu de l’importance des com-mandes passées par des clients partoutdans le monde et de son carnet de com-mandes, les capacités de production de

l’Exocet ont été augmentées en 2000pour répondre aux besoins des diversesmarines. La famille Exocet figure parmiles concepts de missiles anti-navire lesplus réputés et les plus polyvalents aumonde. Ainsi en France, le Ministère dela Défense a décidé de prolonger de 20ans la durée de vie de l’Exocet en amé-liorant sa propulsion et son électronique,et en intégrant des récepteurs permettantd’utiliser les signaux de la flotte satelliteGPS (Global Positioning System).

Le système de missiles anti-navire SeaSkua a été présenté avec succès auxclients internationaux et le programmebritannique Sea Wolf a remporté d’im-portants contrats.

Missiles sol-airEn plus de ces succès, MBD a remporté en2000 un contrat pour des systèmes demissiles sol-air Mistral 2 VSHORAD. Parailleurs, la société a également fait unedémonstration réussie de ses produitscomme le système de défense anti-aérienRapier/Jernas devant une clientèle inter-nationale. Lenkflugkörpersysteme (LFK),qui fabrique sous licence le missile anti-aérien Stinger, a franchi la barre des 10 000 livraisons en 2000. Enfin, leMinistre de la Défense allemand a signéavec LFK un contrat pour prolonger ladurée de service des systèmes d’armementanti-aériens Roland.

Missiles polyvalentsPolyphem, le missile téléguidé par fibreoptique, a satisfait aux résultats attenduslors de son vol d’essai en 2000, ouvrantainsi la voie à son futur succès interna-tional. La famille de missiles Polyphemest particulièrement bien adaptée pourdes missions de gestion de crises ou desopérations de maintien de la paix grâce àsa précision de frappe, même à distancede sécurité, et à ses capacités de modifi-cation en vol de trajectoire.

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L’électronique dedéfense, garante de lachaîne d’informationLes forces armées du monde entier béné-ficient du large spectre de notre porte-feuille de systèmes de défense électro-nique qui couvre le renseignement, lasurveillance et la reconnaissance, le C3I,les radars terrestres et navals, les systèmesembarqués et les systèmes d’avionique.

Les champs de bataille futurs et les simu-lations de conflits virtuels, nécessitentdes solutions C4ISR fiables. Ainsi,l’OTAN a passé avec EADS un contratpour développer la planification des mis-sions du programme de modernisation deses systèmes de contrôle et de comman-dement aérien. Cet exercice 2000 s’estaussi caractérisé par une forte demandepour des systèmes de cartes numériques,de contrôle de systèmes d’armes et detranspondeurs-interrogateurs d’identifi-cation (Friend-Foe Identification). Lasignature d’un contrat portant sur lafourniture des transpondeurs standardsSTR2000 a largement contribué à l’acti-vité de défense électronique et constitueun tremplin solide pour une croissancefuture sur le marché de l’IFF. En sep-tembre 2000, EADS a été retenu par laMarine américaine pour la fourniture desous-ensembles des radars AN/APG-65dans le cadre du programme d’extensionde la durée de vie de ses avions de com-bat F/A-18 Hornet, soulignant une foisde plus la compétitivité du Groupe sur leplan mondial.

En novembre 2000, le parlement alle-mand a confirmé le besoin en 2001, souscertaines conditions, de sous-systèmesd’aide défensifs pour l’Eurofighter. Cette décision était particulièrementimportante pour l’avenir des systèmesembarqués d’alertes avancées.

Les relations avec Northrop Grumman sesont renforcées, en particulier dans lesdomaines du renseignement, de la sur-veillance et de la reconnaissance (ISR) etdes technologies radar. Un protocoled’accord a été signé afin de proposer auxforces européennes un drone de hautealtitude et de longue endurance (HALEUAV) remplissant des missions de recon-naissance et de renseignements électro-niques. Les deux sociétés projettent éga-lement de coopérer dans le domaine de lasurveillance air-sol. Enfin, NorthropGrumman et EADS sont convenus decoopérer sur le programme radar del’avion de transport militaire A400M.

Par ailleurs, la Division a signé uncontrat pour une nouvelle version dudrone CL 289 qui avait montré son effi-cacité lors de la campagne du Kosovo. Ence qui concerne les systèmes navals etterrestres, des systèmes de gestion et desoutien de mission ont été commandéspour le Tigre d’Eurocopter.

Ce rôle de leader dans le domaine duC4ISR a été doublement confirmé par lasignature avec l’armée de l’air américained’un contrat pour la fourniture de stationsol de satellite et par l’obtention du rôlede maître d’œuvre du programme SIR(système d’Information Régimentaire)des forces armées françaises. La Divisiona également conclu un accord de coopéra-tion avec le brésilien Embraer portant surla fourniture de systèmes C4ISR pour sesprogrammes. L’armée de l’air américainea annoncé l’achat supplémentaire de deuxstations mobiles Eagle Vision, ce pro-gramme devenant ainsi un modèle decoopération transatlantique en matière dedéfense.

Enfin, la Division a été chargée des seg-ments sol de collecte, de traitement etd’interprétation des données spatiales duprogramme Helios II.

Des télécommunicationsde pointeAfin de renforcer sa position dans lestélécommunications et de tirer parti dela forte croissance de ce marché, EADS adécidé en juin 2000 de regrouper toutesses activités dans ce domaine au seind’une seule filiale. EADS Defence andSecurity Networks (EDSN), société com-mune détenue à 55 % par EADS et à 45 %par Nortel Networks, est la pièce maî-tresse de l’activité télécommunicationsdu Groupe. Elle fournit des radiocom-munications mobiles civiles sécurisées(PMR) et des réseaux de communicationsécurisés (norme Tetrapol) aux forcesarmées et de sécurité qui utilisent lesavoir-faire de Nortel Networks dans ledomaine de la communication et destechnologies voix et données.EDSN affiche un excellent bilan sur lesmarchés français et allemand, mais sesprincipaux atouts se situent sur la scèneinternationale. La société a ainsi déployétrente réseaux sécurisés dans 18 pays. En2000, des clients implantés enRépublique tchèque, en France, auMexique et en Espagne ont passé d’im-portantes commandes. Ces succès attes-tent de la compétitivité d’EDSN etconfirment la croissance rapide dontbénéficient ces activités.

Les activités télécommunications d’EADSrassemblent également les anciennes enti-tés Dasa Communications Networks enAllemagne (spécialiste des réseaux mili-taires), Intecom aux États-Unis (spécialis-te des centres d’appels) et Sycomore enFrance (intégrateur de systèmes et SSII).Sycomore a signé avec le grand distribu-teur Auchan un contrat portant sur unearchitecture de système d’information, et avec Europol un contrat pour la four-niture d’un réseau sécurisé couvranttoute l’Europe.


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RADAR POUR LA MARINEAMÉRICAINE Dans le cadre de laseconde phase de son programme d’allongement de la durée de vie del’avion F/A-18 Hornet jusqu’en 2015, la Marine américaine a demandé à EADSde lui fournir des sous-ensembles des radars AN/APG-65. Cette commande,qui constitue un événement exceptionnelpour une société non américaine, soulignela compétitivité du Groupe sur le planinternational et devrait favoriser d’autresopportunités commerciales outre-Atlantique.

MAÎTRISE D’ŒUVRE DUS.I.R. La France a sélectionné EADSpour la fourniture d’un système d’information régimentaire (SIR) qui équipera jusqu’à 500 véhicules. Cettecommande sera réalisée par les ingénieursexpérimentés en C4ISR d’EADS(Commandement, Contrôle, Communication,Ordinateurs, Renseignement, Surveillanceet Reconnaissance). Cette sélection souligne les capacités d’EADS à répondreau mieux aux besoins opérationnels et auxexigences d’interopérabilité de ses clients.

SUCCÈS DE LA PMR EN RÉPUBLIQUE TCHÈQUEPréalablement à la réunion en septembre2000 du Comité du Fonds MonétaireInternational, la nouvelle société EDSN a déployé avec succès, en l’espace de sixmois seulement, un réseau numériquemobile de communication sécurisé (PMR),pour le compte des forces de sécuritétchèques. Ce réseau fiable, capable deprendre en charge 7 000 utilisateurs, a répondu à leurs attentes dans des situations réelles complexes.

L’activité télécommunications du Groupecomprend également des participationsdans Matra Nortel Communications (45 %)et Nortel Networks Germany (42 %).

Une approche inéditedes nouveaux marchésde servicesLa prestation de services aux forcesarmées représente un marché émergentet une activité non négligeable dans desdomaines tels que la maintenance et l’ex-ploitation d’infrastructures, la mainte-nance d’équipements et la formation.Cette dynamique répond à la demandecroissante des clients, pour des solutionscomplètes intégrant notamment des

modalités de financement flexibles et unsupport de leurs équipements. Desopportunités commerciales sur les marchés français et allemand ont étédécelées.

Les marchés inter-entreprises ont été lesprincipaux moteurs du développementde Matra Grolier Networks pour ses acti-vités Internet et d’opérateur. En matièrede conception industrielle et de fabrica-tion, les fortes ventes de CATIA (suiteintégrée d’outils de CAO/FAO quiapporte une solution d’ingénierie com-plète) ont fait progresser le chiffre d’af-faires 2000 de Matra Datavision de 62 %par rapport à 1999.

L’activité “tests et services connexes”vise à fournir des bancs d’essai et de testspour les équipements des compagniesaériennes et des forces armées. En 2000,18 bancs d’essai “ATEC Serie 6” ont étélivrés aux compagnies aériennes et auxéquipementiers pour les applicationsAirbus et Boeing. L’application CH47 del’Atec Series 6 a été livrée à son premierclient et l’application Mirage 2000-9 del’Atec 5000 est entrée en phase de déve-loppement. Par ailleurs, neuf bancs d’es-sai Sesar 3000 ont été livrés pour la pro-duction et la maintenance des avionsRafale. Enfin, le développement de laversion optronique de Sesar 3000 desti-née aux opérations militaires a été achevéavec succès.


Organisation du siège

PrésidentExécutif

Philippe Camus

PrésidentExécutif

Rainer Hertrich

Secrétairegénéral

Pierre-Henri Ricaud

CommunicationChristian Poppe

Ressources humaines

FranceJacques Massot

Ressources humainesAllemagne

Reinhart Havers

Ressources humainesEspagne

Javier Matallanos

AchatsHans-Erich Mundt

Affaires juridiquesEric Thomas

”ExecutiveManagement

Development”Birgit Quecke

Affaires politiques

FranceDenis Verret

Affaires politiquesAllemagne

Wolf-Peter Denker

Affaires politiquesEspagne

Carlos Grandal

CoordinationStratégique

Jean-Louis Gergorin

MarketingJean-Paul Gut

Directeur financierAxel Arendt

Stratégie &Planification

Wolf-Dieter Siebert

Contrôle de gestion

Hans-Peter Ring

Fusions et acquisitions

Marwan Lahoud

FinanceTrésorerie

Yolaine de Courson

Rechercheindustrielle ettechnologie

Jean-Marc Thomas

Relations avecles investisseurs

Marc Paganini

Comptabilité/Fiscalité

Joachim Feyel

Systèmes d’information

Andreas Groth

IntégrationFrance

Andreas Loewenstein

IntégrationAllemagne

Bert Stegkemper

IntégrationEspagne

Carlos Navarro

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Membres du Comité Exécutif.

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Davantage de ressourceshumainesTenir les engagements pris envers nosressources les plus précieuses, à savoirles femmes et les hommes du Groupe,voilà ce qui a motivé les Ressourceshumaines d’EADS tout au long de leurpremière année d’existence, en tant queGroupe unifié. Les années passées àconstruire un esprit d’équipe à travers dessociétés indépendantes ont constituéune plate-forme sur laquelle nous avonspu rapidement greffer de nouvelles ini-tiatives et services avec des avantagesimmédiats pour nos salariés et pour nosclients.

Nous avons ainsi innové en matière depolitique de ressources humaines encréant un Comité d’Entreprise Européen.Cet organe représentatif, composé desalariés d’EADS en Allemagne, enEspagne, en France et Royaume-Uni,protège les intérêts de tous ceux et cellesqui travaillent pour le Groupe en Europeet ailleurs. Ce comité facilite leséchanges au-delà des frontières entre sesreprésentants et leur base d’une part, etla Direction du Groupe d’autre part.

Stimuler la mobilitéEn France, en Allemagne et en Espagne,tous les salariés adhèrent à l’espritd’équipe qui marque l’appartenance àEADS : les postes sont ouverts à tous lesmembres du personnel, quelle que soitleur nationalité. Pour stimuler la mobilitétransnationale, des conditions de dépla-cement spécifiques ont été mises enplace pour favoriser notamment lesmutations entre les différents siègesadministratifs. Les salariés qui acceptentun poste en dehors de leur pays d’originebénéficient par exemple d’une formationinterculturelle. En outre, nombre desites proposent à leurs salariés d’autresformations spécifiques, notamment à lasuite de la décision d’EADS d’adopterl’anglais comme langue de travail.

Construire un esprit d’équipeLe succès transnational des ressourceshumaines d’EADS repose sur la volontéet l’engagement. Les spécificités et leslégislations nationales ont exigé d’im-menses efforts d’harmonisation des prin-cipes fondamentaux de gestion des res-sources humaines et des procédures yafférent. Ces aménagements n’ont pas étéapportés uniquement pour ceux de nossalariés qui fabriquent et vendent nosproduits, mais aussi pour l’encadrementet les dirigeants qui les commercialisent,définissent la stratégie et supervisent les

finances et la comptabilité. La coordina-tion des Ressources humaines à l’échelledu Groupe a été un défi passionnant auvu de l’ampleur des enjeux. La clé dusuccès réside dans l’esprit d’équipe etdans l’identification de nouveauxmoyens pour nourrir cet esprit.

A partir de 24 chantiers d’intégrationlancés en 1999, trois grands projets ontété lancés sur les thèmes suivants : lemanagement, les valeurs et pratiques duGroupe et la communication interne.Plus de 80 personnes ont ainsi travaillésur l’harmonisation de la gestion desRessources humaines au sein duGroupe, proposant de mettre en œuvredes solutions nouvelles.

Un atout concurrentiel : la flexibilitéPour pérenniser la rentabilité d’EADS,le Groupe encourage, avec un succèscroissant, la flexibilité du travail. Lanouvelle politique des Ressourceshumaines apporte des solutions à l’aug-mentation de la charge de travail par lebiais de mesures d’aménagement quipermettent aux salariés de gérer eux-mêmes leur temps de travail et decongés. Sur certains sites, le temps partielpratiqué par plusieurs centaines de sala-riés a dopé la compétitivité des chaînesde production.

LANCEMENT D’EADS EN JUILLET À AMSTERDAM800 salariés d’EADS, venus des 3 siègesadministratifs de Madrid, de Munich et deParis, se sont réunis pour célébrer ensemble une première européenne : la naissanced’un acteur mondial de l’aéronautique, de l’espace et de la défense. Cet événementdoit servir de modèle au renforcement deséquipes du Groupe en Europe.

LA CRÉATION D’UN COMITÉD’ENTREPRISE EUROPÉENComposé de 16 membres, tous salariés, originaires de quatre pays, le comité d’entreprise européen est une organisationpionnière répondant à la volonté de la direction d’EADS de dialoguer avec l’ensembledes salariés du Groupe. Il se réunit quatrefois par an, dont deux fois avec les PrésidentsExécutifs. Dans le cadre de ses missions, ce conseil a vocation à informer en détail, au plan local et national, sur les activités duGroupe. Ressources humaines

Construire un esprit EADS

PLAN D’ACTIONNARIAT SALARIÉ(ESOP) Comme les investisseurs individuels ou institutionnels, nos salariés ont prouvé leur adhésion à la création d’EADS en participant massivement au plan d’actionnariatsalarié qui leur était réservé. Ainsi, plus d’un quartdes salariés du Groupe en Europe sont devenus actionnaires de leur société lors de son introductionen bourse. Les 12 millions d’actions qui leurs étaientréservées ont été souscrites en quasi-totalité (à 96 %).

RESSOURCES HUMAINESEffectif au 31 décembre 2000

EADS 88 879

Airbus 33 927

Avions de Transport Militaire 3 548

Aéronautique 23 091

Espace 9 400

Systèmes Civils et de Défense 17 485

Sièges administratifs et centres de recherche 1 428

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Recherche et développement

Atouts technologiquesUn facteur commun regroupe l’ensemble

des succès commerciaux d’EADS.

Les technologies développées et maîtriséesdu Groupe, inégalées dans nos métiers,

se traduisent par des retombées positivespour nos clients. Ces progrès portent tant

sur les détecteurs, le traitement des données et les matériaux avancés

que sur les systèmes de contrôle optiqueset thermomécaniques et d’autres encore.

Parallèlement à ces avancées techniques,le Groupe a aussi progressé grâce au

déploiement de son réseau de recherche et de technologie.

Or, la technologie et l’esprit d’équipesont les deux moteurs du progrès non

seulement pour les clients d’EADS, mais aussi en termes de rentabilité.

Une recherche à vocation européenneEADS s’est fixé plusieurs objectifs enmatière de recherche : réduire les coûtset les cycles de développement des pro-duits, garantir le respect de l’environne-ment, améliorer les performances et lacompétitivité de ses produits, enfin,maintenir son avance technologique touten renforçant ses domaines d’excellence.

Compte tenu de leurs origines et deleurs ambitions, les centres communs derecherche et de technologie du Groupesont répartis dans toute l’Europe. Lescentres communs de recherche tra-vaillent sur trois sites, en France, enAllemagne et en Espagne. Des res-sources supplémentaires basées dansd’autres pays participent activement à lapérennité de l’avantage technologiquedu Groupe.

La politique de coordination et d’harmo-

nisation réalisée à l’échelle du Groupedans la recherche, l’ingénierie, la fabrica-tion et la qualité, a donné naissance à desréseaux de R&D qui centralisent toutl’éventail des compétences techniquesd’EADS.

La valeur ajoutée au rendez-vousLorsque les activités de R&D conju-guent leurs efforts, des synergies contri-buent à la croissance de l’activité. Les compétences se combinent et se ren-forcent au-delà de ce que l’on pouvaitattendre de la simple addition des deuxou trois éléments constitutifs. Les per-cées réalisées par l’un des sites valorisentcelles entreprises ailleurs.

Une coopération plus étroite va de pairavec un réseau de fabrication dédié, pourgarantir le passage maîtrisé des nouveauxprocédés vers les chaînes de productionet aboutir à une plus grande satisfactiondu client. Les représentants de nos uni-tés opérationnelles rencontrent lesmembres de nos bureaux d’étude etcentres communs de recherche pouraccroître encore les synergies et assurerun enrichissement réciproque. Les pro-cédés de fabrication sont examinésensemble pour développer les meilleurespratiques. Ce processus a démontré sonremarquable potentiel de création devaleur ajoutée.

Les laboratoires du Groupe figurentparmi les plus modernes du secteur.

Les principales sciences et applicationsportent sur les détecteurs et le traitementdes données, les microsystèmes et l’électronique, les matériaux avancés, lestechnologies et les tests de process, l’in-génierie et l’acoustique des structures, lessystèmes de contrôle électromagnétiques,optiques et thermomécaniques, enfin surles technologies de l’information appli-quées à l’ingénierie et aux calculs avancés.

Une longueur d’avanceLa conception assistée par ordinateur etla gestion de données produits représen-tent deux technologies clés, sélection-nées pour faire l’objet d’un audit visantà identifier les synergies potentielles ausein du Groupe. Ainsi, il sera possibled’harmoniser les procédures dans cesdomaines de manière à utiliser les tech-nologies les plus performantes dans lecadre de nouveaux programmes. Lesmatériaux composites et métalliquesconstituent également un des principauxaxes de recherche.

L’évaluation des besoins électroniques etinformatiques est également à l’étude.L’électronique représente 30 % des pro-duits d’EADS, ce qui justifie le recoursà des arbitrages entre des compétencesinternes ou des acquisitions.

Par définition, ceux d’entre nous quiparticipent à la recherche, au développe-ment, à la technologie et à l’ingénierieanticipent en permanence dans le but

RECHERCHE & DÉVELOPPEMENTEn millions d’euros (pro forma) 2000 1999

Chiffre d’affaires 24 208 22 553

R&D autofinancée 1 339 1 324

Ratio R&D autofinancéesur chiffre d’affaires en % 5,5 % 5,9 %

Suprématie technologique

Le total des dépenses engagées par EADS enrecherche et développement, dont la partfinancée par des tiers, s’est élevée à 3,35 mil-liards d’euros en 2000, soit 13,8 % du chiffred’affaires.

De gauche à droite : technologie de propulsion, simulateur.

FAITS MARQUANTS2000

LAURÉAT D’UN PRIX SCIENTIFIQUE EN ALLEMAGNE Les structurescomposites innovantes, développées par leschercheurs d’EADS ont été récompenséespar un prix scientifique décerné par ungrand groupe industriel allemand. Ce prix récompense les avancées réalisées en adaptronique, une science qui étudie l’intégration de la microélectronique dans les matériaux, afin de les rendre plus intelligents.

MISE EN RÉSEAU INTERNEL’année 2000 a permis de créer un réseauplus efficace entre les scientifiques,chercheurs, ingénieurs et techniciensd’EADS. En 2001, cette solide plate-forme de compétences tournée vers les besoins du marché développera ses contacts avec de nouveaux partenaires extérieursissus d’universités, d’instituts de recherche et du secteur dans son ensemble.

d’améliorer les procédés et produits pourmieux répondre aux attentes des clients.Cet objectif demeure au centre desinvestissements que le Groupe consacreaux ressources humaines et aux infra-structures qui apporteront à nos clientsles solutions, parfois à un horizon loin-tain, parfois en l’espace d’un mois oudeux et feront vraiment la différence.

L’A380 : un ensemblede haute technologieéprouvéeDes technologies éprouvées, qui ont étédéveloppées et testées dans les labora-toires d’EADS, équiperont le moindrerecoin du prochain nouveau membre dela famille Airbus, “l’avion à réaction duXXIe siècle”, l’Airbus A380. Ellesconcernent principalement les maté-riaux, procédés et systèmes, ainsi que ladimension écologique de l’appareil.

Matériaux : on estime que 40 % de lastructure et des composants de l’A380seront fabriqués à partir de compositesde nouvelle génération en fibre de car-bone, de matériaux métalliques et deprofilés : fibres de carbone pour le cais-son central de voilure, la dérive, le gou-vernail, l’empennage horizontal et les

ascenseurs, ainsi que pour les traverseset les cloisons de séparation ; des alliagesd’aluminium avancés seront utiliséspour la couverture des ailes et des pro-filés dans le fuselage. Les avantages por-tent entre autres sur une plus grandesolidité, des économies de poids, uneplus grande fiabilité et des réparationsplus efficaces.

Procédés : le soudage au laser rem-place les joints rivetés, d’où deséconomies de temps et de poids tout enéliminant la boulonnerie (source de cor-rosion et de fissures par fatigue) et uneamélioration de la fiabilité grâce à desfonctions automatiques d’inspectionintégrées.

Systèmes : pour la première fois dansl’histoire de l’aviation civile, la pressiondu système hydraulique sera portée à 5 000 livres par pied carré pour faciliterle maniement des commandes de vol etréduire le poids de l’A380. La chaîne du

système de commande en vol bénéficierad’une double architecture, tandis que lanouvelle conception du système derégénération d’air améliorera la souplesseau sol et l’environnement de croisière.

Environnement : si les progrès réal-isés dans les trois domaines précités con-tribuent à réduire les émissions en abais-sant le poids structurel par passager, latechnologie de l’aile et du train d’atter-rissage de l’A380 permettra de volerdans un environnement moins bruyantque celui des plus gros avions de ligneactuels. En fait, un A380, version pas-sager, générera la moitié du niveausonore d’un appareil de même catégorieaujourd’hui.

La politique financière d’EADS répond aux objectifs de création de valeur

pour les actionnaires et de réduction des risques. EADS applique également

des critères financiers rigoureux de prisede décisions au moment où nous poursuivons un rôle clé dans la

concentration du secteur en Europe

et où nous lançons les nouveaux programmes qui assurent la croissance

rentable future.

Relèvement de l’objectif de rentabilité en 2004Lors de l’introduction en Bourse, le 10 juillet 2000, EADS s’était fixé unobjectif de marge opérationnelle (corres-pondant au résultat opérationnel surchiffre d’affaires) de 8 % à l’horizon2004, après absorption des frais derecherche et développement de l’AirbusA380. Cet objectif reposait sur les pers-pectives de croissance de l’activité et dela productivité et sur les synergies issuesde la fusion, estimées à 580 millionsd’euros par an à partir de 2004, ou 600millions d’euros, compte tenu de laconsolidation à 100 % d’Airbus dans lepérimètre d’EADS à partir de 2001.

Depuis juillet 2000, l’équipe chargée del’intégration au sein du Groupe a identi-fié plus de 600 projets concrets qui vontpermettre de dépasser ce chiffre de 600millions d’euros. Dès 2001, EADS pré-voit de réaliser 10 % de son objectif quisera atteint en totalité en 2004.

57

Politique financière

La moitié environ de la création devaleur résultera de l’intégration desfonctions achats et de l’important pou-voir d’achat qu’EADS est dorénavantcapable de mobiliser vis-à-vis de sesfournisseurs, pouvoir d’achat encoreaccru par l’augmentation des volumesdécoulant du lancement de nouveauxprogrammes comme celui de l’A380. Lereste de cette création de valeur provien-dra de l’élimination des redondancesdans les domaines de la recherche etdéveloppement, de l’augmentation desopportunités commerciales due à unplus large accès aux marchés et de l’opti-misation de l’ingénierie financière.

La Direction d’EADS a relevé de 8 % à 10 % l’objectif de rentabilité à l’horizon2004 à la suite de plusieurs événements :le succès des projets d’intégration encours, la hausse significative de la crois-sance future du chiffre d’affaires tiréepar un carnet de commandes représen-tant cinq années d’activité et enfin lamise en place de couverture de change àdes taux favorables pour une grande partie de nos opérations futures libelléesen dollars américains. Ce nouvel objectifde rentabilité est calculé sur des basesidentiques à celles du précédent objectifet, par conséquent, tient compte desdépenses de recherche et développementliées au programme A380.

Meilleure maîtrise des variables de changeEADS réalise plus de chiffre d’affaireslibellé en dollars américains qu’elle n’ef-fectue de dépenses dans cette monnaie.La position nette en découlant (soit envi-ron 8 milliards de dollars américains en2000) est soumise aux fluctuations de laparité euro/dollar. C’est pour cette raison qu’EADS a misen place une stratégie de couverture dechange aux règles et procédures claire-ment définies pour protéger ses résultatscontre le risque de change tout en évitantla spéculation. Cette politique consiste àne couvrir qu’une partie des risquesfuturs induits par les engagementsfermes de son carnet de commandes. En2000, le Groupe a tiré parti d’un dollarfort pour couvrir une grande partie de sesrisques futurs à des taux (variant entre 1 euro = 0,95 USD et 1 euro = 1 USD),bien plus favorables que les hypothèsesprudentes initialement retenues aumoment de l’introduction en Bourse enjuillet 2000.De plus, à la suite de l’adoption de lanorme comptable IAS 39 (à partir du 1er janvier 2001), la Direction d’EADS adécidé d’affecter la quasi-totalité des cou-vertures de change, une par une, auxcontrats commerciaux sous-jacents. Ainsi,la quasi-totalité des contrats de couver-tures sera comptabilisée directement auniveau du résultat opérationnel ; il seradonc inutile de constituer au bilan uneprovision pour valoriser le portefeuille decouvertures à sa valeur de marché. La vola-tilité du résultat net, qui avait été observéedans les comptes pro forma des précé-dentes années, disparaîtra pratiquementtotalement à partir de 2001. Les milieuxfinanciers ont accueilli très favorablementl’application de la nouvelle règle IAS, quiconfère davantage de lisibilité auxcomptes et qui augmente la visibilité entermes de prévisions des bénéfices.

Des fusions etacquisitions créatricesde valeur En sa qualité de première société euro-péenne aérospatiale et de défense, EADSest le moteur des mouvements de concentration que connaît actuellementle secteur. Les opérations de fusion etacquisition sont et resteront un élémentessentiel de la stratégie du Groupe pourrenforcer le contrôle de ses activités etassurer une croissance rentable.

Seuls les transactions et les projets créa-teurs de valeur pour les actionnaires sontretenus ; afin de respecter ce critère dedécision, EADS s’est doté de comitésinternes qui rassemblent des compé-tences stratégiques, techniques et finan-cières. Ces comités étudient et évaluenttous les projets de fusions et acquisi-tions, et les appels d’offres dont le mon-tant dépasse certains seuils et/ou s’ac-compagne de risques financiers excep-tionnellement élevés.

Nouveaux programmes EADS a anticipé les tendances du marchéen lançant de nouveaux programmes(A380, Ariane 5 et Meteor, entre autres)qui soutiendront notre croissance pendantles premières décennies du XXIe siècle.Pour ces nouveaux programmes, uneéquipe d’experts en marketing et enfinance propose des schémas, notam-ment de financement, visant à éviter lesrisques de ces programmes et utilisantles meilleures compétences du Groupe.

Axel ArendtDirecteur Financier EADS,

Membre du Conseil d’Administration d’EADS

58

Comptes consolidés pro forma (non audités)

Pro forma 2000 Pro forma 1999

ACTIF

ACTIF IMMOBILISÉ 20 894 19 952

Immobilisations incorporelles 116 134

Immobilisations corporelles 8 120 7 693

Immobilisations financières 4 609 3 930

Écarts d’acquisition 8 049 8 195

ACTIF CIRCULANT 16 745 13 794

Stock (nets) 2 081 1 218

Créances clients 4 118 4 509

Autres créances et autres éléments d’actif 2 624 3 317

Valeurs mobilières de placement 4 682 1 575

Disponibilités 3 240 3 175

IMPÔTS DIFFÉRÉS - ACTIF 3 151 2 821

CHARGES CONSTATÉES D’AVANCE 654 651

Total Actif 41 444 37 218

Bilan consolidé

En millions d’euros

59


PASSIF

CAPITAUX PROPRES 10 250 9 377

INTÉRÊTS MINORITAIRES 221 212

PROVISIONS POUR RISQUES ET CHARGES 8 684 7 432

Fonds de pensions 2 986 2 916

Provisions pour impôts 88 77

Autres provisions pour risques et charges 5 610 4 439

TOTAL DETTES 18 247 16 117

Dettes financières 5 779 5 696

Dettes fournisseurs 4 268 3 856

Autres dettes d’exploitation 8 200 6 565

IMPÔTS DIFFÉRÉS - PASSIF 1 128 1 345

PRODUITS CONSTATÉS D’AVANCE 2 914 2 735

Total Passif 41 444 37 218

Consolidated balance sheet


60


COMPTE DE RÉSULTAT

CHIFFRE D’AFFAIRES 24 208 22 553

Coûts des ventes (20 072) (18 298)

MARGE BRUTE 4 136 4 255

Frais administratifs, commerciaux et autres charges (2 510) (2 213)

Frais de recherche et de développement (1 339) (1 324)

Autres produits d’exploitation 342 475

Dotation aux amortissements des écarts d’acquisition (goodwill) (429) (424)

Résultat opérationnel (bénéfices avant résultat financier, impôts sur les bénéfices et intérêts minoritaires) 200 769

Résultat des participations mises en équivalence 111 83

Intérêts nets 10 (13)

Autres résultats financiers (1 436) (1 916)

Total du résultat financier (1 315) (1 846)

RÉSULTAT COURANT (1 115) (1 077)

Impôts sur le résultat 220 33

Intérêts minoritaires (14) (2)

RÉSULTAT NET* PART DU GROUPE (909) (1 046)*Après charges de restructuration, amortissement des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels.

RÉSULTAT AVANT INTÉRÊTS,

IMPÔTS ET ÉLÉMENTS EXCEPTIONNELS 200 769

Dotation aux amortissements des écarts d’acquisition 429 424

Dotation exceptionnelle d’amortissements de la survaleur des immobilisations corporelles 176 169

Dotation exceptionnelle d’amortissements de la survaleur des stocks 483 0

Quote-part des résultats des sociétés mises en équivalence 111 83

Résultat opérationnel avant dotation aux amortissements des écarts d’acquisition et éléments exceptionnels 1 399 1 445

Comptes consolidés pro forma (non audités)

Compte de résultat consolidé


61


31/12/00 31/12/99

RÉSULTAT NET (909) (1 046)

Quote-part de résultat attribuable aux intérêts minoritaires 14 2

Résultat sur cessions d’immobilisations (77) (290)

Dotations aux amortissements et provisions pour dépréciation des immobilisations 1 540 1 272

Dotation exceptionnelle d’amortissement de la survaleur des stocks 483 0

Variations des provisions pour risques et charges 1 259 838

Variations des impôts différés (611) (23)

VARIATION DES AUTRES ÉLÉMENTS DU BESOIN EN FONDS DE ROULEMENT 1 460 785

FLUX DE TRÉSORERIE PROVENANT DES OPÉRATIONS D’EXPLOITATION 3 159 1 538

Investissements (nets) en immobilisations incorporelles, corporelles et financières (1 590) (1 456)

Incidence du changement du périmètre de consolidation sur la trésorerie (38) 116

FLUX DE TRÉSORERIE PROVENANT DES OPÉRATIONS D’INVESTISSEMENTS (1 628) (1 340)

Transfert de profits/dividendes aux actionnaires 0 (1 305)

Dividendes versés aux actionnaires (31) 0

Augmentation de capital 1 540 69

Augmentation des dettes financières 83 1 012

Autres activités 43 (51)

FLUX DE TRÉSORERIE PROVENANT DES OPÉRATIONS DE FINANCEMENT 1 635 (275)

Incidence des variations des taux de change 6 (27)

VARIATION DE LA TRÉSORERIE 3 172 (104)

Tableau des flux de financement


Adresses des principales filiales opérationnelles et des bureaux de représentation à l’étranger

62

Siège socialEuropean Aeronautic Defence

and Space Company EADS N.V.Drentestraat 24

1083 HK AmsterdamPays-Bas

Sièges administratifsEADS France 37, bd de Montmorency75016 PARISFRANCE

EADS Deutschland GmbH81663 MUNICHALLEMAGNE

EADS CASAAvda. de Aragon 40428022 MADRIDESPAGNE

Principales filiales

Airbus

EADS Airbus SAS37, bd de Montmorency - 75016 PARISFRANCE

EADS Airbus GmbHKreetslag 10 - 21129 HAMBOURGALLEMAGNE

EADS CASA (Division Airbus)Avda.Aragon 404 - 28022 MADRIDESPAGNE

Airbus Industrie (GIE)1, rond-point Maurice Bellonte31700 BLAGNACFRANCE

Avions de Transport Militaire

Airbus Military Company S.A.S.17, avenue Didier Daurat31700 BLAGNACFRANCE

EADS CASA (Division Avions de Transport Militaire)Avda. de Aragon 404 - 28022 MADRIDESPAGNE

Aéronautique

EADS ATR316, route de Bayonne 31060 TOULOUSEFRANCE

Avions de Transport Régional (G.I.E - A.T.R.)1, allée Pierre Nadot31712 BLAGNAC CEDEXFRANCE

EADS Deutschland GmbH Military Aircraft81663 MUNICHALLEMAGNE

EADS CASA (Division Avions de Transport Militaire)Avda.Aragon 404 - 28022 MADRIDESPAGNE

Eurofighter Jagdflugzeug GmbHAm Soldnermoos, 1785399 HALLBERGMOOSALLEMAGNE

EurocopterAéroport International de MarseilleProvence - 13725 MARIGNANEFRANCE

EFWGrenzstrasse 1 1109 DRESDE-KLOTZSCHEALLEMAGNE

EADS SOGERMAAéroport International BORDEAUX-MERIGNAC33701 MERIGNAC - FRANCE

EADS SOCATA Ste de Construction d'Avions de Tourismeet d'AffairesAéroport de Paris -Le Bourget - Le Terminal Bât. 41393350 LE BOURGET - FRANCE

Au 31 décembre 2000

63

Espace

EADS Launch Vehicles37, bd de Montmorency 75016 PARIS - FRANCE

EADS CASA (Division Espace)Avda. de Aragon 40428022 MADRIDESPAGNE

Arianespace Boulevard de l'Europe - BP 11791006 EVRY CEDEX FRANCE

StarsemTour Maine Montparnasse33, av. du Maine - B.P. 3075755 PARIS CEDEX 15FRANCE

Astrium GmbHLudwig-Bölkow Allee (Tor 2)85521 OTTOBRUNN ALLEMAGNE

Astrium LtdGunnels Wood Road-U.K - STEVENAGEHUFFORDSHIRE SGI 2ASROYAUME-UNI

Astrium SAS37, avenue Louis Bréguet78146 VELIZY-VILLACOUBLAYFRANCE

Systèmes Civils et de Défense

Aerospatiale Matra Missiles37, bd de Montmorency - 75016 PARISFRANCE

Bayern-Chemie Liebigstrasse 15-17 84544 ASCHAU AM INNALLEMAGNE

Dornier GmbHAn der Bundesstrasse 3188090 IMMENSTAAD/BODENSEEALLEMAGNE

EADS Defence and Security NetworksRue Jean-Pierre Timbaud 78180 MONTIGNY-LE-BRETONNEUXFRANCE

EADS Deutschland GmbHDefence ElectronicsWörthstrasse 85 - 89077 ULMALLEMAGNE

EADS Matra Datavision SA4, rue de Presbourg - 75116 PARISFRANCE

EADS Systèmes-Services-Telecom37, bd de Montmorency75781 PARIS Cedex 16 FRANCE

Euromissile12, rue de la Redoute92260 FONTENAY-AUX-ROSESFRANCE

Eurosam63, boulevard de la Liberté92230 CHATILLON-SOUS-BAGNEUXFRANCE

LFK-Lenkflugkörpersysteme GmbHLandshuter Strasse 2685716 UNTERSCHLEISSHEIMALLEMAGNE

Matra Bae Dynamics France4, rue de Presbourg - 75116 PARISFRANCE

Matra Bae Dynamics UKSix Hills Way - PO Box 060STEVENAGE HERT SG1A 2ADROYAUME-UNI

Matra Nortel Communications50, rue du Président Sadate29562 QUIMPER CEDEX 9 FRANCE

Nortel Networks Germany GmbH & Co KGAn der Bundessir. 31 Geschäftsgebäude :Werk 2 BG 88090 IMMENSTAAD/BODENSEEALLEMAGNE

Coordination Stratégique

EADS Belgium 75, avenue Cortenbergh1000 BRUXELLES - BELGIQUE

EADS USA1101, 15th Street N.Y., suite 800WASHINGTON DC.20005ETATS-UNIS

Dassault Aviation9, rond-point des Champs Elysées-MarcelDassault - 75008 PARIS - FRANCE

Bureaux de représentation d’EADSAmérique du Nord et partenaires européens

EADS Royaume-UniThe Economist Building - 25 St James’s StreetLONDON SW1A 1HA - ROYAUME-UNI

EADS ItalieVia Panama n. 58 - Int. 2 - 00198 ROMEITALIE

EADS Canada 275 Sparks Street Suite 902 - OTTAWAONTARIO K1R 7 X9 - CANADA

EADS Espagne Avda. de Aragon, 40428022 MADRID - ESPAGNE

Amérique Latine

EADS Mexique S.A. de C.V. - Av. Prolongación Paseo de laReforma No. 1240, Piso 8 - Col. Sta. FeC.P. 05109, MÉXICO D.F.DELEGACIÓN CUAJIMALPAMEXIQUE

EADS BrésilSCS, Q3, BI A, IJ 74/78 1O andara/c Banco Cidade703000-500 BRASILIA - BRESIL

64

EADS ChiliLa Concepcion, 322 - Oficina 904PROVIDENCIA - SANTIAGO DE CHILECHILI

Europe occidentale

EADS Portugal Av. da Liberdade 245/4O G1250-143 LISBONNE - PORTUGAL

EADS Hellas SA124, Kifissias Avenue15th Floor - 11526 ATHENESGRECE

EADS TurquieTuran Emeksiz Sokak A306700 G.O.P. - ANKARA - TURQUIE

EADS FinlandeFabianinkatu 3 B 210130 HELSINKI - FINLANDE

Europe centrale et orientale

EADS PologneIlmet Business CentreAL. Jana Pawla II 15 - 00-828 VARSOVIEPOLOGNE

EADS CroatieTrg N.S. Zrinskog 1 /IV10000 ZAGREB - REPUBLIQUE DE CROATIE

EADS République TchèqueBavorská 856 - 15541 Praha - STODULKYREPUBLIQUE TCHEQUE

EADS HongrieLövöház u. 30 - 1024 BUDAPESTHONGRIE

EADS BulgarieRebarska, 5 - 1510 SOFIA - BULGARIE

EADS RussieRepresentative Office RussiaBOLSHAJA ORDYNKA, 40/2109017 MOSCOU - RUSSIE

Moyen-Orient/Maghreb

EADS Emirats Arabes UnisThree Sails Centre - Office No 1605Corniche Road - ABU DHABI EMIRATS ARABES UNIS

EADS Arabie SaouditeP O Box 50 602 - 11533 RYADHARABIE SAOUDITE

EADS Egypte5 Dar El Shifa Street - Garden City LE CAIRE 11451 - EGYPTE

EADS KoweitJabriya - Area 5 - Street 2 - Villa 59KOWEIT CITY

Afrique

EADS Afrique du Sud P.O.Box 37 370001 PRETORIA - AFRIQUE DU SUD

Nord de l’Asie

EADS Japon Roppongi First Bldg. 9-9, Roppongi 1-chomeMinato-Ku - TOKYO 106 - JAPON

EADS Corée3rd Floor, Volvo Building726-173 Hannam-dong, Yongsan-kuSEOUL, COREE 140-210

EADS ChineSilver Tower 32F - Room 32102 Dong San Huan Bei Lu Chaoyang DistrictBEIJING 100027P. R. CHINE

EADS Taïwan14 Floor Bank Tower - Suite 1403205 Tuan Hua North RoadTAIPEI - TAIWAN

Sud de l’Asie

EADS Thaïlande Unit 2705-2706, 27th Floor River Wing EastEmpire Tower, 195 South Sathorn RoadYannawa, SathornBANGKOK 10120 THAILANDE

EADS SingapourSouth East Asia Pte. LtdAerospatiale Matra435 Orchard RoadWISMA ATRIA - SINGAPOUR 238877

EADS IndonésieDeutsche Bank Building8th Floor Suite 801B/DJI. Imam Bonjol No. 80JAKARTA 10310 INDONESIE

EADS Malaisie Suite 17-02, Level 17 - Wisma Kiapeng3, Jalan Kia Peng50450 KUALA LUMPUR MALAISIE

EADS AustralieLevel 24, AMP Centre50 Bridge Street - SYDNEY NSW 2000AUSTRALIE

EADS IndeAerospatiale House - 10A, Prithviraj Road110011 NEW DELHI - INDE

Numéros d’appel gratuit France :

0 800 01 2001Allemagne :

00 800 00 02 2002Espagne :

00 800 00 02 2002

www.eads.netMessagerie Internet :

[email protected]

Information Actionnaires

Copyrights :Airbus Industrie - Arianespace - Astrium - ATR - EADS CASA - EADS Launch Vehicles - EADS LFK

EADS Sogema - Eurocopter - Eurofighter - Matra Bae Dynamics - Socata.

Photographes EADS : Jullien, Marquardt, Nojaroff. Illustration (page 25) : ide

Conception et réalisation : Phénix Communication

European Aeronautic Defence andSpace Company EADS N.V.

Drentestraat 241083 HK Amsterdam

Pays-Bas

Ce document est également disponible aux adresses suivantes :EADS Deutschland GmbH : 81663 Munich - AllemagneEADS France : 37 boulevard de Montmorency - 75781 París cedex 16 - FranceEADS CASA : Avda de Aragón 404 - 28022 Madrid - Espagne

Panorama 2000 - airbus.com · La fusion d’Aerospatiale Matra, de CASA et de Dasa a été très...

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