OUTSOURCING: wyższa jakość i lepsza kontrolaChcesz podnieść jakość procesów w swojej firmie i zwiększyć nad nimi kontrolę? Oddaj je w outsourcing!

Marcin Jurczak

S E K C J A S P E C J A L N A         dodatek promocyjny

  S 2 ▶

eszcze kilka lat temu firmy decy­dowały się na skorzystanie z usług outsourcingowych, gdy stawały przed koniecznością cięcia kosztów. Rezerwa przedsiębiorców wobec

tej formy współpracy wynikała z obaw o utratę kontroli nad częścią procesów i o spadek ich jakości. Dziś outsour­cing i cosourcing ze względu na wysoki poziom specjalizacji usługodawców zapewnia nie tyle spadek, co poprawę

jakości, a standardy i modele współpracy pozwalają na utrzymanie pełnej kontroli nad oddanymi na zewnątrz procesami.

Współczesny świat stawia przed nami niespotykane dotychczas wyzwania. Otoczenie zmienia się w tak zawrotnym tempie, że nie mamy czasu na samodzielne rozwiązywanie wielu spraw. Za pomocą pośredników kupuje­my już nie tylko vouchery na wyciecz­ki, bilety lotnicze, ale nawet do kina czy teatru, a wąsko wyspecjalizowani doradcy załatwiają za nas coraz prostsze rzeczy, którymi zajmują się na co dzień, a więc na których znają się lepiej od nas. W efekcie zlecamy na zewnątrz znaczącą część spraw w życiu prywatnym i równo­cześnie coraz lepiej zarządzamy relacja­mi z podwykonawcami, rozumiejąc plusy i minusy takiego rozwiązania.

Podobnie jak w życiu prywatnym, również w biznesie relacje stają się coraz płytsze, przez co firmy nie chcą wiązać się długoterminowymi umowami z inny­mi firmami, a niektóre też z pracownika­mi. Niepewna sytuacja na rynku sprawia, że wiele firm rezygnuje z inwestowania i utrzymywania rzeczy trwałych, a tak­że zawierania umów, z których nie można szybko się wycofać. Coraz mniej jest przedsiębiorstw decydujących się

na utrzymywanie rozbudowanych dzia­łów, z którymi ich biznes nie jest bezpo­średnio związany. Dla niektórych graczy na rynku decyzje o posiadaniu własnych aktywów stałych zakończyły się niepo­trzebną stratą kapitału i osłabieniem pozycji rynkowej.

Świadczy o tym przykład jednego z klientów EY, który poniósł duże straty wynikające z utrzymywania zagranicz­nych oddziałów, wymagających drogiej

obsługi – przede wszystkim księgowej, podatkowej i administracyjnej – której koszty były ponoszone na kilku rynkach. Te koszty odbiły się na sytuacji przed­siębiorstwa i gdy zarząd zdecydował się na ich restrukturyzację, postanowił skupić się na redukcji zatrudnienia, likwidacji szeregu najbardziej kapita­łochłonnych działów i oddał ten obszar w outsourcing. Przedsiębiorstwo nawią­zało tym samym transparentną relację outsourcingową, uznając, że zapewnia ona więcej bezpieczeństwa niż dotych­czasowe płytkie relacje ze stronami, nad którymi pozornie sprawowało formalną kontrolę. Praktyka szybko pokazała nie tylko, że jest to tańsze, ale również, że łatwiej kontrolować jednego partnera outsourcingowego niż wielu pracowni­ków w rozproszonych oddziałach i ich podwykonawców. Dzięki takiemu podej­ściu nasz klient znalazł się na najlepszej drodze, by odzyskać pełną kontrolę rów­nież nad swoimi finansami.

Ewolucja w postrzeganiu outsourcinguPodejście do outsourcingu zmienia się z roku na rok. Jeszcze kilka lat temu wielu traktowało go jako najprostszy ZD

JĘCI

A: J

OH

NER

IMAG

ES /

GET

TY IM

AGES

/ FL

ASH

PRE

SS M

EDIA

J

Firmy coraz częściej oddają na zewnątrz nie tylko obszary poboczne, ale również procesy zaawansowane, bliskie podstawowemu obszarowi ich działalności.

Dodatek promocyjny • OUTSOURCING

  S 3 ▶

konsumpcyjnych. Przedsiębiorstwa z sektora motoryzacji według raportu EY zlecają firmom zewnętrznym aż 42% ich usług IT (zobacz ramkę Outsourcing usług IT w poszczególnych branżach).

Procesy biznesowe są najczęściej przekazywane zewnętrznym firmom przez przedsiębiorstwa z branży konsul­tingu, a następnie wyrobów konsumenc­kich i przemysłu naftowo­gazowego. Najczęściej na zewnątrz zlecane procesy w przypadku tej grupy to obsługa pła­cowa, produkcja i rozwój (zobacz ramkę Outsourcing procesów biznesowych w poszczególnych branżach).

Podczas gdy organizacje w sekto­rach przemysłowych przekazują fir­mom zewnętrznym głównie obsługę IT, w przypadku przemysłu naftowo­

­gazowego jest inaczej. Tutaj na outsour­cing kierowana jest głównie obsługa procesów biznesowych, co może wynikać z tego, że funkcje IT w tych organiza­cjach są już rozwinięte i czasem bardzo specjalistyczne i ich outsourcing po pro­stu się nie opłaca.

Odcięcie nierentownych obszarówJeden z klientów EY jeszcze niedawno posiadał kilkanaście zagranicznych jednostek, których celem była sprzedaż i obsługa lokalnych klientów. Utrzyma­nie ich okazało się jednak na tyle kosz­towne, że biznes stawał się coraz mniej rentowny. Posiadanie takich struktur poza granicami rodzimego rynku, kiedy zarząd nie ma możliwości sprawowania nad nimi pełnej kontroli, jest jednak bardzo ryzykowne. Aby lokalne biura funkcjonowały sprawnie, potrzeba była nie tylko grupy wysoko wykwalifikowa­nych pracowników, ale także gwarancji, że jakość świadczonych przez nich usług się nie zmieni. Stąd zawierano do obsłu­gi prawnej, księgowej i organizacyjnej długoterminowe umowy z lokalnymi pracownikami i podwykonawcami, któ­re w czasach kryzysu są najprostszą drogą do utraty elastyczności i w efekcie prowadzą bezpośrednio do poważnych problemów finansowych.

tym kierunkiem. Raport EY pokazuje, że w nadchodzących latach coraz więcej firm w Europie będzie korzystało z out­sourcingu. Współpraca między dostawcą i odbiorcą usług outsourcingowych opiera się bowiem na obopólnych korzy­ściach. Pozwala zleceniodawcom na sku­pienie się na podstawowych obszarach działalności bez konieczności rozprasza­nia energii i zasobów na realizację proce­sów mniej istotnych z punktu widzenia strategii firmy.

Outsourcing usług jest relatywnie rzadko wykorzystywany przez organi­zacje z sektora czystych technologii i IT. Marże w sektorze czystych technologii są stosunkowo duże, sektor jest rozwojo­wy i wspierany przez rozwiązania praw­ne i dotacje, przez co nie ma tak silnej presji na redukcję kosztów, jak w innych branżach. Natomiast przedsiębiorstwa z branży IT same są dostawcą usług outsourcingowych w obszarze infor­matycznym i technologicznym, dlatego nie podzlecają zadań, w których same się specjalizują. Tradycyjnie na outsour­cing usług nie decydują się organizacje publiczne i rządowe, chociaż najnow­sze badania pokazują, że to się powoli zmienia. Najczęściej outsourcowane są funkcje IT w przemyśle motoryzacyj­nym, telekomunikacji i przemyśle dóbr

sposób na cięcie kosztów, ale równocze­śnie oddanie kontroli nad ważnymi dla organizacji funkcjami, a w konsek­wencji uzależnienie się od firm zewnętrznych. Tymczasem dziś outso­urcing usług coraz częściej postrzegany jest jako sposób na uzyskanie przewagi rynkowej. Oddanie procesów pobocznych zewnętrznemu podwykonawcy powodu­je, że firma może skupić się na obszarach związanych z podstawowym biznesem, dzięki czemu lepiej wykorzysta posia­dane zasoby, a także zaoszczędzi środki. A procesy oddane specjalistom nie tracą, a wręcz mogą zyskać na jakości.

Firmy coraz częściej oddają na ze wnątrz nie tylko obszary pobocz­ne, ale również procesy zaawansowa­ne, bliskie podstawowemu obszarowi ich działalności. Według najnowszego Raportu EY Outsourcing in Europe, głównymi przyczynami, dla których fir­my decydują się na korzystanie z usług outsourcingowych, są między innymi: redukcja kosztów, poprawa efektywno­ści, redukcja zatrudnienia, możliwość skoncentrowania się na głównym bizne­sie, a także poprawa jakości. Ten ostatni obszar jest przez polskie firmy wymie­niany znacznie rzadziej niż na dojrzałych rynkach Europy Zachodniej, ale pro­gnozuje się wzrost zainteresowania

35 65Telekomunikacja

31 69Dobra konsumpcyjne

0 50 100

13 87Sektor paliwowy

42 58Przemysł motoryzacyjny

zlecane na zewnątrz obsługiwane wewnętrznie

10 90IT

Outsourcing usług IT w poszczególnych branżach (%)

OUTSOURCING • Dodatek promocyjny

  S 4 ▪

klientów do centrali. Zleceniodawca nie musiał już martwić się o kwestie księgowo­podatkowe, związane z obsługą zagranicznych klientów, gdyż przekazał je podwykonawcy wyspecjalizowanemu w tym obszarze. Koszt outsourcingu księgowo­podatkowego przekazany EY okazał się zdecydowanie niższy niż korzy­stanie z usług lokalnych dostawców i zatrudnianie pracowników w oddziałach.

Stałe na długo przestanie być modneWraz ze zmieniającym się rynkiem zmie­nia się także nasze rozumienie doty­czące posiadania niektórych aktywów. Nawet dobrze prosperujące organizacje nie mogą już sobie pozwolić na tradycyj­ne zarządzanie wieloma działami. Kie­dyś wiele z nich było wspieranych przez rząd, przez co możliwe było na przykład posiadanie rozbudowanych działów księgowych czy podatkowych w firmach, które tym się nie zajmowały. W dwubie­gunowym świecie zimnej wojny wielkie organizacje były karmione rządowymi zamówieniami i dotacjami, w wyniku czego ukształtował się model uhierar­chizowanej firmy tytana z ciężkimi bilansami o wieloletnich strategiach.

Zarząd firmy, dążąc do odzyskania rentowności, podjął szereg działań restrukturyzacyjnych, a wśród nich zde­cydował się na zamknięcie zagranicznych jednostek. Dla wielu osób w organizacji decyzja ta była niezrozumiała i wiązała się przede wszystkim z utratą zaufania zagranicznych klientów. Firmy chcą mieć pozór stałości, co niestety, nie ma nic wspólnego z minimalizowaniem ryzy­ka i efektywnością. Jednak patrząc z perspektywy finansowej, odcięcie się od nierentownych elementów i przeka­zanie wykonywanych przez biura zadań zewnętrznemu podwykonawcy stało się jedyną szansą na redukcję rozdmu­chanych kosztów. I choć outsourcing pozornie jest częściową rezygnacją z kon­troli nad zasobem, to w zamian oferuje często lepszą jakość danego procesu i przewidywalną korzyść ekonomiczną. Ta pozorna utrata kontroli też jest złud­na – przecież łatwiej jest wywierać nacisk na jednego podwykonawcę, obsługujące­go firmę na kilku rynkach, niż na wielu rozproszonych pracowników i obsługują­cych ich firmach zewnętrznych.

Początkowo przedsiębiorstwo chciało zredukować wyłącznie procesy związane z księgowością i podatkami w zagranicznych oddziałach. Pracowało tam zaledwie po kilka osób, ale w dłu­goterminowej perspektywie łączne koszty okazały się niezwykle wysokie, na co wpływały właśnie koszty związane z obsługą prawną podatkową czy księgo­wą. Przekazanie tych funkcji EY pozwo­liło na znaczne zaoszczędzenie kosztów, nawet o kilkadziesiąt procent. Firma przekazała EY całą obsługę działów księ­gowości i podatków i oprócz oszczędno­ści zyskała w ten sposób nową jakość, bo wszystkie procesy zostały przejęte przez firmę globalną, która specjalizuje się właśnie w księgowości i podatkach.

EY przejął całą obsługę oddziałów poprzez stworzenie projektu księgowo­

­podatkowego, przejęcie kontroli nad usługami administracyjnymi, a w kolej­nym etapie – redukcję zatrudnienia, uproszczenie struktur organizacyjnych, rezygnację z części zagranicznych oddzia­łów i przeniesienie obsługi zagranicznych

Dziś to się zmienia. Świat nie ma już tylko dwóch biegunów, lecz stał się glo­balnym rynkiem, gdzie konkurują wszy­scy ze wszystkimi i gdzie relacje mają charakter doraźny i płytki. W takim świecie nie ma nic bardziej wirtualnego niż trzyletnia strategia. Dlatego firmy pozbywają się niepotrzebnych aktywów, redukują zatrudnienie i oddają część procesów na zewnątrz. Nasze doświad­czenie pokazuje, że właśnie relacja out­sourcingowa pozwala lepiej kontrolować ryzyko biznesowe.

We współczesnych realiach stajemy do konkurencji z wieloma silnymi gra­czami na całym świecie. To wpływa na kruchość relacji biznesowych i niechęć do wiązania się długoterminowymi umo­wami, a także wywołuje spadek zaufania do innych uczestników rynku. Dzisiaj nawet firmy, które mają dużo pieniędzy na swoim rachunku, przygotowują się na to, że za kilka lat mogą ich bardzo potrzebować. Sztuką budowania przewa­gi stała się więc umiejętność określenia tego, co może być wyróżnikiem firmy, a także tego, co można zlecić firmie na zewnątrz. JS

Marcin Jurczak, partner zarządzający działem outsourcingu w EY

7 93Sektor górniczy i metalowy

10 90Pozostałe

18 82Sektor paliwowy

25 75Usługi doradcze

21 79Dobra konsumpcyjne

0 50 100

zlecane na zewnątrz obsługiwane wewnętrznie

Outsourcing procesów biznesowych w poszczególnych branżach (%)

Dodatek promocyjny • OUTSOURCING