1

Optymalizacja IT

2

3

Optymalizacja jest koniecznością

5 kroków budowania zespołu wg Łukasza KruczkaBarbara Mejssner, it-manager.pl

Redukcja kosztów w IT

Jak mierzyć efektywność ITStanisław Matczak

Efektywne zarządzanie informacją to największy kapitał w biznesieRafał Jakubowski

Przewaga dzięki specjalizacjiPiotr Rojek, DSR Sp z o.o.

Outsourcing: prościej, bezpieczniej, taniejRobert Paszkiewicz, ATM S.A.

Optymalizacja, oszczędności i transformacja w obszarze danychUrszula Jaworska

Najważniejsze są relacjeKrzysztof Jarosz w rozmowie ze Stanisławem Bochnakiem oraz Robertem Jesionkiem

Lean IT – doskonalenie na wiele sposobów Rafał Nessel, Deloitte Polska

Pięć kroków skutecznej restrukturyzacji ITAsish Ramchandran, Joseph Joy, Varun Joshi, Shomic Saha, Deloitte Consulting LLP

6

12

15

18

22

28

34

38

42

46

50

Spis treści

4

54

54

55

55

56

56

57

Redaktor naczelny: Robert Jesionek

Współpraca redakcyjna: Barbara Mejssner

Projekt graficzny i skład: Monika Bucoń

Optymalizacja na portalu it-manager.pl

Model usług telco do przedefiniowania

Hamulec cyfrowej transformacji

Lean IT – produktywność i efektywność w organizacji

Jak obniżyć koszty backupu

Miliony stracone na licencjach

Szukając większej efektywności

Innowacyjność a wyniki finansowe

Więcej niż dyskusja o IT

www.it-manager.pl/deloitte/cio-programme

© 2014 Deloitte Polska

Styczeń 2015

5

Więcej niż dyskusja o IT

www.it-manager.pl/deloitte/cio-programme

© 2014 Deloitte Polska

6

Optymalizacja jest koniecznością

Firmy z Europy Środkowo-Wschodniej w dalszym

ciągu odczuwają skutki ostatniej recesji na

świecie i kryzysu w strefie euro. Po niedawnym

spowolnieniu gospodarki, przedsiębiorstwa

wprowadziły ścisłą kontrolę wydatków, zadbały

o wsparcie procesów biznesowych, a także

wyeliminowały programy i projekty niemające

bezpośredniego związku z zyskiem.

Trudne środowisko sprawiło, że firmy ponownie

analizują swoje priorytety biznesowe i strategiczne.

Kładą przy tym większy nacisk na optymalizację

środowisk informatycznych i procesów.

W połączeniu z szybszym tempem opracowywania

technologii jest to źródłem zasadniczej zmiany

roli dyrektora ds. informatycznych (CIO), który

ma już nie tylko wspierać rozwój biznesowy

i innowacyjność, ale wręcz być ich motorem.

Badanie IDC

Firma IDC zrealizowała niedawno badanie

z udziałem 180 dużych przedsiębiorstw, w ramach

którego przeprowadzono 200 ankiet z dyrektorami

ds. informatycznych i dyrektorami generalnymi (CEO)

podmiotów działających w Europie Środkowo-

Wschodniej. Celem badania była analiza aktualnych

strategii informatycznych i sposobów stosowanych

przez dyrektorów ds. informatycznych, aby sprostać

konieczności optymalizacji infrastruktury IT,

a jednocześnie wspierać szersze strategiczne

potrzeby biznesowe swoich firm.

Analitycy IDC stwierdzili, że budżety IT są

wprawdzie w dalszym ciągu pod ścisłą kontrolą,

a normą wciąż są standardowe, przyrostowe

poprawki i aktualizacje posiadanej infrastruktury,

jednak dyrektorzy dążą do bardziej kompleksowego

przekształcenia środowisk informatycznych w skali

całego przedsiębiorstwa. Taka transformacja

ma im pozwolić dotrzymać kroku nieprzerwanie

zmieniającym się potrzebom biznesowym firm.

Badanie wykazało, że czołowe priorytety

strategiczne w regionie na nadchodzący rok

to przede wszystkim optymalizacja procesów

biznesowych, na dalszych miejscach znalazły się:

redukcja kosztów oraz kwestia poprawy jakości.

Stwierdzono także, iż dyrektorzy IT są skłonni

zrestrukturyzować swoje środowiska IT, aby lepiej

sprostać wyzwaniom nowych czasów. Taka

transformacja może być dokonana za pomocą

szerokiej adaptacji najnowszych osiągnięć IT –

takich, jak chmura, mobilność, big data oraz

nowoczesna platforma bazodanowa, która

poradzi sobie z czekającą nas w najbliższym

czasie eksplozją danych.

Kontrola kosztów przez optymalizację

Należy zaznaczyć, że w tle wszystkich

wymienionych priorytetów kryje się nacisk

na zyski, przez co współczesnym dyrektorom

ds. informatycznych trudno jest niekiedy sprostać

stawianym przed nimi wyzwaniom. Oczekuje się

od nich, że przez poprawę procesów biznesowych

pomogą zwiększać przychody. Jednocześnie muszą

jednak utrzymać koszty niezbędnej infrastruktury

i rozwiązań pod ścisłą kontrolą. Nawet jeśli sytuacja

gospodarcza się poprawia, budżety działów

informatycznych rosną o nie więcej niż 1–2%,

przy czym nawet ta skromna podwyżka wynika

Badanie IDC przeprowadzone na zlecenie firm Oracle oraz Intel wskazuje, że na pierwszym

miejscu priorytetów dyrektorów IT w regionie Europy Środkowo-Wschodniej na rok 2015

znajduje się optymalizacja procesów biznesowych.

7

w głównej mierze z faktu, że po latach obniżek

nie można już dalej ignorować pewnych potrzeb.

Typową metodą na kontrolowanie kosztów było

zawsze negocjowanie niższych cen z dostawcami

rozwiązań IT. Z danych IDC wynika, że umowy

dotyczące świadczenia usług informatycznych

w Europie Środkowo-Wschodniej mają dziś

krótszy okres obowiązywania i stały się bardziej

ukierunkowane – dotyczą pojedynczych kwestii

lub wyzwań biznesowych bądź informatycznych.

Takie podejście jest jednak krótkowzroczne i zaczyna

ograniczać elastyczność działów IT, ponieważ

kupowanie rozwiązań na podstawie udzielanych

rabatów przyczyniło się do pofragmentowania

środowisk informatycznych. Co więcej, podejście

to nie koncentruje się aktywnie na obszarach,

które mogą pomóc w generowaniu przychodów.

Jak wskazuje badanie IDC, wśród przedsiębiorstw

pojawia się ostatnio bardziej perspektywiczny

sposób myślenia. Aby zrobić więcej – lub wykonać

nowe zadania – mniejszym kosztem, można

zrestrukturyzować i zoptymalizować środowisko IT.

Źródłem transformacji jest ewolucja

Połączenie kontroli kosztów i konieczności

zwiększania prężności działania przedsiębiorstwa

przyczyniło się do zmiany sposobu myślenia wśród

decydentów z działu IT. Charakteryzuje się on

naciskiem na to, aby robić więcej – i wykonywać

nowe zadania – mniejszym kosztem.

Natychmiastowa zmiana jest jednak dla większości

przedsiębiorstw z Europy Środkowo-Wschodniej

trudna. Powszechnie stosowane są starsze systemy,

oceniane jako „wystarczająco dobre”. Stworzone

w firmie i na zamówienie aplikacje mogą być

trudne do zintegrowania ze standardowymi

rozwiązaniami. Większość dyrektorów

ds. informatycznych stawia więc na podejście

długofalowe. Z badania IDC w regionie

Europy Środkowo-Wschodniej wynika, że CIO

prowadzą swoje środowiska w kierunku większej

optymalizacji przez m.in. następujące działania:

• Upraszczanie. W Europie Środkowo-

Wschodniej firmy muszą się dziś zmierzyć

z prawdziwym tsunami usystematyzowanych

i nieusystematyzowanych danych napływających

z lokalizacji zdalnych. Liczne badania dowodzą,

że same koszty pamięci masowej mogą

sięgnąć nawet 10% wydatków działu IT.

Aby sprostać ilości, szybkości napływania

i różnorodności danych, przedsiębiorstwa

stawiają na upraszczanie, które stało się ich

głównym priorytetem. Jak skomentował dyrektor

ds. informatycznych z jednego z polskich

przedsiębiorstw energetycznych, „infrastruktura IT

i liczne starsze systemy oznaczają wysokie koszty

serwisowania”. Sytuacja ta często prowadzi

do powstania wąskich gardeł w procesach

informatycznych i biznesowych. Aby poradzić

sobie z tą sytuacją, dyrektorzy ds. informatycznych

zmniejszają liczbę systemów i tworzą środowiska

oparte na usługach internetowych.

• Konsolidacja – jako strategiczna reakcja

na nadmierne rozrastanie się infrastruktury

informatycznej i konieczność wymiany starszych

systemów. Zwykle rozpoczyna się ona od planu

zgromadzenia serwerów i pamięci masowej

w jednej lokalizacji. Jej celem jest też zmniejszenie

całkowitej ilości zasobów informatycznych.

Ok. 86% ankietowanych przedsiębiorstw

skonsolidowało już swoje centra przetwarzania

danych w jednej lokalizacji. Konsolidacja tego

typu może poprawić stopień wykorzystania

pojemności, wyeliminować zbędną nadmiarowość

oraz duplikację systemów i pamięci masowej,

a także zmniejszyć zużycie energii.

Kluczowym elementem konsolidacji jest

wirtualizacja serwerów i pamięci masowej,

ponieważ może ona pomóc usprawnić

8

administrowanie systemami i umożliwia

korzystanie z konsoli, monitorowanie,

pomiary i obciążanie opłatami. Wszystko to

stwarza podstawy dla wdrażania zasobów

informatycznych w chmurach prywatnych

i publicznych, w których można efektywnie

łączyć aplikacje (bezpośrednio lub przez

warstwę pośrednią) z bazą danych i źródłami

informacji napływających w czasie rzeczywistym,

co pozwala przeprowadzać złożone analizy

ukierunkowane na poprawę obsługi klienta.

Ok. 46% dyrektorów ds. informatycznych

z regionu jako najważniejszą zaletę chmury

wskazało większą elastyczność, wielu wydaje się

też myśleć perspektywicznie i prowadzić swoje

systemy w tym kierunku.

• Samoobsługa. Dyrektorzy ds. informatycznych w dużej mierze dostrzegają, że automatyzacja procesów i zapewnienie praw administracyjnych menedżerom spoza obszaru IT może znacznie zwiększyć efektywność tworzenia kont użytkowników, przyznawania uprawnień i udostępniania podstawowych narzędzi. Ponad 60% ankietowanych wdrożyło pewną formę samoobsługowego udostępniania zasobów, a 40% – katalog usług.

Nowe wyzwania, nowe możliwości

Ponad 80% ankietowanych dyrektorów IT przyznało, że rozwiązania informatyczne są kluczowe dla obniżania kosztów biznesowych. Wyjaśnia to, dlaczego wdrażanie i modernizację systemów ERP, CRM, HCM oraz innych aplikacji biznesowych wymienia się wśród najważniejszych priorytetów działu IT. Rozwiązania te odgrywają decydującą rolę w optymalizacji procesów biznesowych i pośrednio wpływają na obniżanie kosztów, a należy pamiętać, że oba te zagadnienia należą do najważniejszych priorytetów firm.

Co więcej, 38% przedsiębiorstw w Europie Środkowo-Wschodniej inwestuje w oprogramowanie do analizy danych biznesowych i przeprowadzania innych analiz (w tym analiz big data), aby móc łatwiej wskazywać możliwości optymalizacji funkcjonowania przedsiębiorstwa i procesów. Narzędzia do analizy danych biznesowych stosowane dla systemu CRM, systemu do zarządzania procesami czy systemów finansowych, a także danych dotyczących poziomu wykorzystania infrastruktury lub szczegółowych informacji od klientów, mogą być też jednak wdrażane równolegle we wszystkich tych systemach.

Istotne inwestycje wiążą się też z mobilnością – ok. jedna trzecia dyrektorów ds. informatycznych stwierdziła, że jest to w ich wydatkach jeden z najważniejszych priorytetów. Narzędzia mobilne

86%

79%

72%

58%

43%

Stan transformacji przedsiębiorstw

Konsolidacja

Wirtualizacja

Monitorowanie i mierzenie

Samoobsługowe udostępnianie zasobów

Samoobsługowe udostępnianie katalogu usług

Źródło: IDC, 2014 – na podstawie 186 ankiet

9

można wykorzystać nie tylko do zapewnienia dostępu do systemów przedsiębiorstwa z odległych lokalizacji, ale także do generowania dodatkowych informacji na temat wydajności zespołów handlowych i łączności, a także wydatków na komunikację.

Nadchodzi rewolucja

Choć wielu dyrektorów ds. informatycznych, którzy wzięli udział w ankiecie IDC, niechętnie używa terminu „chmura”, liczby sugerują, że firmy idą w kierunku wdrażania technologii cloud computing. Coraz więcej, bo 32%, korzysta już ze środowiska chmury prywatnej lub hybrydowej, 16% używa natomiast infrastruktury chmury publicznej i/lub aplikacji udostępnianych w chmurze tego typu. Choć tylko nieco poniżej 10% ankietowanych przyznaje, że stosuje aplikacje dostępne w chmurze publicznej, oprogramowanie jako usługa (SaaS) stanie się w najbliższych latach nowym modelem podstawowym.

Oprócz znacznego uproszczenia administrowania aplikacjami, platformami (w tym bazami danych)

i infrastrukturą, modele oparte na chmurze umożliwiają szybkie opracowywanie i wdrażanie aplikacji biznesowych. Niezależnie od tego, czy odbywa się to wewnętrznie, czy za pośrednictwem dostawcy rozwiązań informatycznych – chmura otwiera drzwi eksperymentom, innowacjom i ściślejszej integracji oprogramowania z infrastrukturą, co może prowadzić do wypracowania trwałej przewagi nad konkurencją i znacznie zwiększyć zyski przedsiębiorstwa. Proces ten oznacza więc w ostatecznym rozrachunku uproszczenie, które pozwala wymienić mało wydajne maszyny i systemy przy jednoczesnym ograniczeniu ich liczby.

Społecznościowe narzędzia biznesowe, Internet i konsumeryzacja branży informatycznej w wyniku dużego wzrostu popularności smartfonów i tabletów sprawiły, że w przedsiębiorstwach pojawił się nowy typ użytkownika, który jest przyzwyczajony do mobilności, nieustannego kontaktu ze znajomymi, rodziną i firmą oraz dostawania tego, co chce – wtedy, gdy tego potrzebuje. Wśród firm działających w segmencie B2C wywołało to

Korzyści z chmury publicznej lub prywatnej

Większa elastyczność

Mniejsza bariera wejścia

Szybkie wdrożenie

Mniejsze koszty osobowe w dziale IT

Niższy całkowity koszt posiadania (TCO)

0% 10% 20% 30% 40% 50%

Źródło: IDC, 2014 – na podstawie 186 ankiet

10

olbrzymią presję na zapewnienie klientom obsługi za pośrednictwem wszystkich kanałów. Banki, sklepy detaliczne, operatorzy telekomunikacyjni, usługodawcy, przedsiębiorstwa komunalne i zakłady komunikacji miejskiej, linie lotnicze, hotele – wszystkie te firmy i instytucje muszą w czasie rzeczywistym udostępniać informacje w swoich serwisach internetowych, aplikacjach, telecentrach, kioskach, komunikatorach i za pośrednictwem swoich pracowników w oddziałach. Działanie w dowolnym punkcie musi być natychmiast rejestrowane we wszystkich pozostałych obszarach, aby zapewnić klientowi płynną obsługę również przy zmianie kanału.

Tak więc kolejną rewolucyjną zmianą w działaniu przedsiębiorstw jest takie przekształcenie systemów, aby uzyskać maksymalną szybkość reagowania, która musi być zapewniona w dwóch aspektach: w przypadku transakcji (lub transmisji danych) i zdolności błyskawicznego opracowywania nowych produktów i usług.

Perspektywa IDC: przychody w chmurze

Przedsiębiorstwa w regionie Europy Środkowo-Wschodniej są jeszcze na początkowym etapie transformacji swoich środowisk IT. Rynek chmur publicznych i rozwiązań SaaS rośnie jednak o ok. 30% rocznie, IDC spodziewa się więc, że za trzy lub cztery lata sytuacja będzie całkiem odmienna. Dyrektorzy ds. informatycznych, którzy stawiają na model oparty przede wszystkim na chmurze i go wdrażają, pomagają swoim przedsiębiorstwom (i swoim karierom zawodowym) wyraźnie wyprzedzić konkurencję.

Duże międzynarodowe przedsiębiorstwa z branży IT poświęciły lata na opracowanie gotowych produktów służących konkretnym potrzebom biznesowym. Nawet przy stosunkowo atrakcyjnych kosztach pracy w Europie Środkowo-Wschodniej wewnętrzne opracowywanie i obsługiwanie systemów może kosztować więcej niż skorzystanie z usług firmy zewnętrznej. Aplikacje zawsze będzie trzeba dostosowywać do niestandardowych potrzeb, jednak systemy HCM, SCM, CRM oraz rozwiązania podatkowe i księgowe, narzędzia do zarządzania dokumentami, bazy danych, platformy, pamięć masowa i inne rozwiązania infrastrukturalne można zwykle skonfigurować i uruchomić znacznie szybciej, gdy wszystkim tym zajmie się doświadczony dostawca zewnętrzny.

średni roczny wzrost usług chmurowych w krajach CEE należących do UE

wzrost rozwiązań społecznościowych na rynkach Unii Europejskiej

tyle razy szybciej rosną wydatki na big data w porównaniu do wzrostu rynku IT

obywateli krajów CEE posiada smartfony

Źródło: IDC, 2014

CEE = kraje Europy Środkowo-Wschodniej

Szybkie tempo transformacji

Opracowano na podstawie IDC White Paper: Driving Business Growth and Innovation: The Next Step for CIOs in Central and Eastern Europe

11

Optymalizacja IT to bardzo szeroki temat, którym zajmuje się także dział Asysty Technicznej Oracle. Każdy użytkownik naszych rozwiązań, który ma aktywną usługę Oracle Premier Support, ma do dyspozycji kilka ścieżek pozwalających na optymalizowanie zarówno systemu jako całości, jak też jego poszczególnych komponentów. Dział Oracle Support stosuje w swojej pracy podejście proaktywne, co oznacza, że nie tylko reaguje na określone zgłoszenia od użytkowników, ale proponuje rozwiązania problemów, zanim jeszcze one wystąpią. W większości umów mamy ustalony taki poziom usługi, że po znalezieniu możliwości usprawnienia systemu, odpowiednie czynności są od razu wykonywane.

Jednym z procesów optymalizacji które oferujemy, jest możliwość korzystania z modelu samoobsługi, dzięki której wiele zadań związanych z utrzymaniem systemów Oracle odbywa się automatycznie. Pracujące u klientów nasze instalacje, posiadają wyspecjalizowane narzędzia pakietu Oracle Configuration Manager, które analizują konfigurację systemu IT i potrafią zasugerować użytkownikom zmiany zwiększające jego poziom optymalizacji. Dodatkowo Asysta Techniczna Oracle otrzymuje zdalnie sygnał o problemie i sugeruje strojenie systemu, informując użytkownika drogą mailową o podjętych czynnościach. Może to być zmiana parametrów systemu lub instalacja odpowiednich aktualizacji, dzięki którym system będzie działał sprawniej. Oprócz stosowania aktualizacji fabrycznych, dostarczanych przez Korporację, mamy możliwość przygotowania sprofilowanej aktualizacji dla konkretnego użytkownika, z uwzględnieniem wszystkich uwarunkowań i specyficznych cech pracującego u niego systemu.

Bardzo szeroko stosujemy także metodę kształcenia użytkowników do obsługi rozwiązań Oracle, wierząc że w każdej organizacji dobrze wyszkolony zespół IT potrafi najlepiej zarządzać procesami optymalizacji własnych systemów. Udostępniamy bezpłatnie setki szkoleń online, dzięki którym użytkownicy mogą na bieżąco aktualizować swoją wiedzę na temat produktów Oracle, jakie u nich są zainstalowane.

Od niedawna dostępna jest także specjalna ścieżka szkoleń, należąca do grupy zwanej Akredytacją. Szkolenia tej kategorii kończą się swego rodzaju egzaminem, potwierdzającym konkretne umiejętności specjalistów działu IT klienta. Certyfikat akredytacyjny jest świadectwem, że inżynier posiada wiedzę pozwalającą najskuteczniej korzystać z narzędzi Oracle Support, dla jeszcze sprawniejszego rozwiązywania wszystkich problemów z optymalizacją systemów i jego elementów.

W ramach Asysty Technicznej działa zespół Oracle Advanced Customer Support (ACS), który ma jeszcze większe możliwości optymalizowania systemów u klientów. Ponieważ ACS udostępnia użytkownikowi dedykowanych ekspertów, opiekujących się konkretną instalacją i posiadających dogłębną wiedzę na jej temat, każde działanie wykonywane jest znacznie szybciej. Ponadto w ramach swoich usług ACS może wykonać dla klienta tzw. Proof of Concept, aby sprawdzić nowe możliwości optymalizacji jego systemu IT. Dzięki temu jest możliwe przetestowanie wielu zaawansowanych możliwości optymalizowania – takich, jak wdrożenie modelu chmury prywatnej, czy wirtualizacja.

Paweł Szymczak,

Dyrektor Działu Oracle Support odpowiedzialny za Polskę

12

5 kroków budowania zespołu wg Łukasza Kruczka

Jak zaangażować wszystkich członków zespołu

do zwycięstwa? Na to pytanie szukają odpowiedzi

zarówno menedżerowie biznesu, jak i trenerzy

sportowi. Łukasz Kruczek stosuje w swojej pracy

5 kluczowych zasad zarządzania zespołem

wyrastających ze Strategii Lean. Prowadzą one

do wzrostu determinacji i motywacji całej drużyny,

co stanowi klucz do ciągłej poprawy wyników.

1. Jeden zespół, jedna droga

Łukasz Kruczek mówi: W pracy trenerskiej dążę do

tego, by drużynie przyświecała myśl „jeden zespół,

jedna droga” – co oznacza, że wszyscy jedziemy na

tym samym wózku. Podstawą są jasno zdefiniowane

cele, dzięki którym mamy przejrzyste kryteria

zwycięstwa. Powtarzam zawodnikom, że każdy ma

wpływ na wynik innej osoby z zespołu. Skoczkowie

są dla siebie nawzajem trenerami. Wspierają się

i motywują, a także w razie czego instruują.

Dzięki temu mają poczucie odpowiedzialności

i dążą do wspólnego sukcesu.

Współpraca między zawodnikami jest przykładem

dobrych praktyk, które warto przenieść na

płaszczyznę biznesu. Przy wdrażaniu Strategii

Lean zadaję menedżerom pytanie, jaki jest cel

ich organizacji i jaka jest strategia jej rozwoju,

najczęściej wskazują na cele indywidualnych

departamentów – mówi Radosław Drzewiecki,

prezes Leanpassion. Firmy są podzielone na szereg

silosów wertykalnych, takich jak: sprzedaż, operacje,

HR, finanse. Problem w tym, że nie mają one

świadomości wspólnych celów. Bariera występuje nie

tylko pomiędzy departamentami, ale także między

kadrą menedżerską, a resztą pracowników. Dlatego

warto na początek usiąść razem i niczym drużyna

skoczków określić wspólne cele.

2. 100% zaangażowania to podstawa

– Jeśli zawodnik jest zaangażowany na 90% to nie

może osiągnąć wyniku w sporcie. Dotyczy to nie

tylko skoczków, co całego zespołu – przekonuje

Kruczek. – Jeśli jedna osoba odpuszcza, odbija się

to na całej grupie. Wszyscy biorą odpowiedzialność

za swoją pracę i muszą pamiętać, że od ich

efektów zależy sukces drużyny. Zadaniem trenera

jest natychmiastowa ocena po każdym oddanym

skoku. W ten sposób zaangażowanie nie słabnie,

a zawodnik może na bieżąco poprawiać swoje wyniki.

Wg wyników badań przeprowadzonych przez

Instytut Gallupa* tylko 13% pracowników odczuwa

Wraz z nadejściem okresu zimowego rozpoczął się sezon wyjątkowych emocji na skoczniach

narciarskich. Choć aktualnie polska reprezentacja nie święci triumfów na zawodach, trener

Łukasz Kruczek nie ustaje w wysiłkach, by zawodnicy stanęli na najwyższym podium.

Szkoleniowiec wie, że wynik jest efektem nie tyle dobrego startu jednego sportowca,

co wytrwałej pracy całego zespołu. Dokładnie zaplanowany trening oparty na szczegółowej

analizie każdego skoku, testowanie nowych technologii i poszukiwanie ciągłych usprawnień

przez wszystkich członków drużyny sprzyja budowaniu zespołu. Metody zarządzania stosowane

przez doświadczonego trenera to nic innego jak wykorzystywanie elementów Strategii Lean,

czyli zaangażowanie wszystkich członków zespołu w budowanie przewagi konkurencyjnej.

Barbara Mejssner, it-manager.pl

13

satysfakcję z pracy. Statystyki wskazują również, że 85% respondentów przychodzi do pracy, ponieważ nie mają innego wyjścia i po prostu muszą, a ich główną motywacją są pieniądze. Co ciekawe, badania wyraźnie pokazują korelację pomiędzy stopniem zaangażowania pracowników, a wynikami finansowymi. Średni wskaźnik EBIT w firmach charakteryzujących się wysoką satysfakcją zespołu jest trzykrotnie wyższy niż w pozostałych organizacjach. Radosław Drzewiecki mówi: Sięgając do Strategii Lean, poziom satysfakcji zespołu rośnie wówczas, gdy menedżerowie „są bezpośrednio w procesie”, rozmawiają z pracownikami i zadają pytania dotyczące jego realizacji. W ten sposób można wyeliminować charakterystyczną dla relacji menedżer–pracownik asymetrię informacji oraz różne postrzeganie celów firmy.

3. Zwycięski skok to nie zawsze dobry skok

– Gdy wraz z zespołem analizujemy zwycięskie skoki, zdarza się, że choć są one dalekie, często daleko im do perfekcji. Zwycięzcy są często lepsi od konkurencji, ponieważ po prostu popełniają mniej błędów. Szczegółowa analiza skoku pozwala wychwycić szereg szczegółów, które można poprawić,

a tym samym dążyć do ciągłego usprawniania pracy

skoczków. Gdybyśmy oparli naszą ocenę na opiniach

z zewnątrz, już dawno byśmy przestali trenować –

a konkurencja tylko na to czeka.

Często w praktyce biznesowej spotykamy się

z sytuacją, w której menedżerowie prowadzą

długie dyskusje, na temat tego, kto ma rację,

a nikt nie pokusi się o zadanie pytania, jakie są

fakty – mówi Drzewiecki. Na pytanie, jaka jest

motywacja pracowników, najczęściej odwołujemy

się do opinii a nie faktów, generalizując, że jest

ona: mała, średnia lub duża. Odpowiednio

zadane pytanie o to, jaki procent pracowników

i kto konkretnie odczuwa brak satysfakcji,

pozwala określić problem i wprowadzić działania

naprawcze, które wzmocnią motywację

i zaangażowanie pracowników.

4. Mistrza wyróżnia stopień determinacji

– Mistrz zawsze dojdzie na szczyt. Znajdzie swoją

własną ścieżkę. Wynika to z jego determinacji.

Średniego gracza trzeba na ten szczyt wprowadzić

– mówi Kruczek. – To co charakteryzuje mistrzów

to właśnie determinacja do zwyciężania. Cierpliwość

i konsekwencja w pracy towarzyszą im na co dzień.

14

Wokół Strategii Lean narosło szereg mitów, które sprawiają, że jej wprowadzanie może wiązać się ze sprzeciwem. Nie polega bowiem ona na zmuszaniu ludzi do cięższej pracy. Nie sprawia również, że zespół będzie pracował szybciej. Rolą menedżera jest budowanie świadomości celów, kreowanie atmosfery zaangażowania i otwartości do zgłaszania problemów – wyjaśnia Drzewiecki. Praktyka wskazuje, że najczęściej menedżer okazuje szacunek swoim pracownikom poprzez sam kontakt z procesem, współuczestnictwo i obserwowanie postępów.

5. Skok to nie tylko moment wybicia z progu

– Każdy skok to proces złożony z wielu bardzo ważnych elementów, a nie tylko moment wybicia z progu – mówi na koniec Łukasz Kruczek.

Dlatego jestem zwolennikiem codziennego trenowania i nieustannego szukania problemów. Zostawiamy szerokie pole do eksperymentowania i poszukiwania nowych rozwiązań, które mogą zdecydować o zwycięstwie. Nie mam tu na myśli tylko pracy skoczka, ale również spraw najprostszych – kształtu i wygody buta, stosowanej diety, układu wiązania.

Wydaje się oczywiste, że doskonalenie zespołu to nieustający proces, a nie kolejny projekt, za który jest odpowiedzialny określony dział w firmie. Drzewiecki konkluduje: Powodzenie Strategii Lean jest możliwe tylko wtedy, gdy wszyscy pracownicy są zaangażowani w proces doskonalenia. Najczęstszy błąd menedżerów polega na przekonaniu, że wystarczy powołać komórkę ds. Lean, a samemu można skoncentrować się na prowadzeniu biznesu.

* Instytut Gallupa (ang. The Gallup Organization) – najstarszy instytut badania opinii społecznej na świecie

dostarczający różnorodnych informacji na temat opinii publicznej w kwestiach aktualnych wydarzeń.

15

Redukcja kosztów w IT

Nie dopuść do tego, aby polityka firmy powstrzymała realizację inicjatyw mających na celu redukcję kosztów IT

Konflikty pomiędzy bezpośrednimi podwładnymi CIO, bardzo często wynikające z faktu, że każdy z nich broni swojego terytorium, mogą udaremnić plany redukcji kosztów związanych z utrzymaniem i zarządzaniem funkcją IT w firmie. Bez względu na koniunkturę gospodarczą, dyrektorzy IT muszą bardzo często realizować projekty optymalizacji kosztów.

Konieczność redukowania kosztów IT wynika nierzadko z ogromnej presji finansowej lub konkurencyjnej – ponieważ wyniki spółki w danym kwartale nie są najlepsze, prezes domaga się redukcji kosztów w całym przedsiębiorstwie, aby uspokoić udziałowców. Niekiedy inicjatywy mające na celu optymalizację kosztów IT podejmowane są przez CIO w ramach wprowadzanych przez nich zmian lub w celu wykazania ich bezpośredniego wpływu na organizację funkcji IT. Zdarza się również, że CIO dąży do wyeliminowania określonych wydatków w celu pozyskania środków na nową inwestycję.

Identyfikacja możliwości ograniczenia kosztów w obszarze IT jest stosunkowo prostym zadaniem, czego nie można już niestety powiedzieć o samej jego realizacji. Jak przekonuje Anthony Stephan, dyrektor działu Technology Strategy & Architecture w Deloitte Consulting LLP, polityka organizacyjna, sprzeczne priorytety czy brak dedykowanych zasobów sprawiają, że realizacja wielu inicjatyw z zakresu redukcji kosztów IT jest opóźniona, zaniechana lub nie przynosi oczekiwanych rezultatów.

Walka o wpływy wewnątrz organizacji może okazać się najpoważniejszym wyzwaniem stojącym przed CIO. Konieczność ograniczania kosztów przeraża nawet najbardziej trzeźwo

myślących pracowników działu IT. Ich obawy

związane są przede wszystkim z możliwością

negatywnego wpływu projektów optymalizacyjnych

na ich wizerunek liderów. Z tego też względu

podejmują często działania o charakterze

samozachowawczym, które mogą zniwelować

najlepsze intencje CIO.

Istnieje wiele sposobów przeciwdziałania

oporowi oraz zachowaniom samozachowawczym

pracowników. Już na samym początku CIO może

przybrać łagodny ton, ogłosić, że inicjatywa ma

strategiczne znaczenie dla przedsiębiorstwa,

wyznaczyć jasne, mierzalne cele czy też

wprowadzić system zachęt dla pracowników.

Nie pokazuj jak bardzo ci zależy

Stephan twierdzi, że polecenie cięcia kosztów

informatycznych wydane CIO przez prezesa

lub dyrektora finansowego firmy wywiera na

niego ogromną presję. CIO czują bezpośrednią

presję, ponieważ wyznaczane im cele są

zazwyczaj niezwykle ambitne i sprzeczne

z innymi projektami o charakterze doraźnym.

W rezultacie, ich stres często udziela się

podwładnym – zauważa Stephan.

Osoby, które nie potrafią zapanować nad

nerwami, potęgują jednak dodatkowo uczucie

niepokoju wśród bezpośrednio podległych im

pracowników, w wyniku, czego zaczynają oni

kierować się instynktem samozachowawczym.

Zdaniem Stephana, poczucie lęku w środowisku

pracy staje się problematyczne z dwóch

względów. Po pierwsze, źle wpływa na

produktywność. Bezpośredni podwładni CIO

tracą cenny czas aby „ratować swoją skórę”

zamiast podjąć działania związane z redukcją

kosztów. Po drugie, wypracowanie wspólnego

podejścia oraz budowanie zaangażowania

zespołu wymaga dodatkowego trudu.

16

Jeśli CIO rozpoczyna projekt w napiętej atmosferze, dążąc następnie do osiągnięcia określonego wyniku, konieczne jest wyeliminowanie źródła niepokoju oraz budowanie pasji i optymizmu związanego z realizacją projektu – podkreśla Stephan. Niepokój, który początkowo towarzyszy podwładnym zaangażowanym w realizację projektu, sprawia, że jest im trudniej wyrazić poparcie dla wizji dyrektora, bez względu na to, jak bardzo jest ona przekonująca.

Nadaj projektom odpowiednie znaczenie

Zdaniem Stephana, to, czy dana inicjatywa przyniesie spodziewane efekty, zależy przede wszystkim od zdolności przywódczych osoby zarządzającej działem IT, a w szczególności od umiejętności przedstawienia wizji projektu w przekonujący sposób. W wielu przypadkach niezbędne jest „odczarowanie” cięcia kosztów w taki sposób, aby nie było ono postrzegane wyłącznie jako bezwzględne działanie mające na celu ograniczenie zatrudnienia, ale jako strategiczna inicjatywa umożliwiająca rozwój nie tylko działu IT, ale również całej firmy.

Informując pracowników o projektach mających na celu redukcję kosztów informatycznych, CIO powinni skupić się na najważniejszym celu, jakim jest zwiększanie możliwości rozwojowych oraz wspieranie innowacyjności przedsiębiorstwa. Powinni również pokazać, w jaki sposób konkretne działania, jakie mają zamiar zrealizować, uatrakcyjnią pracę działu lub zdejmą z pracowników ciężar wykonywania niektórych obowiązków towarzyszących ich codziennej pracy – tłumaczy Stephan.

Rzecz jasna, zmiana negatywnego postrzegania przez pracowników inicjatyw mających na celu redukcję kosztów IT wymaga od CIO pewnej siebie postawy oraz przekazywania spójnych informacji. Nie wystarczy poinformować pracowników

o planowanym projekcie optymalizacji kosztów

jednorazowo, na jego początku – dodaje Stephan.

Przekaz ten należy wzmacniać w całym okresie

jego realizacji.

Wyznacz jasne cele

Baris Sarer, starszy menedżer w dziale Technology

Strategy & Architecture Deloitte Consulting LLP,

proponuje, aby CIO wyznaczali jasne cele w zakresie

cięcia kosztów dla każdego obszaru podległej

im funkcji wraz z terminami ich realizacji, a także

monitorowali osiągane w tym zakresie postępy.

I chociaż taka wskazówka może wydawać się

trywialna, Sarer i Stephan twierdzą, że w praktyce

niewielu dyrektorów IT się nią kieruje.

Dyrektorzy ds. informatyki potrafią zazwyczaj

przedstawić uzasadnienie biznesowe projektu

redukcji kosztów. Zdarza się jednak, że nie

monitorują rezultatów w trakcie jego realizacji,

co stanowi jedną z największych przeszkód

na drodze do sukcesu – twierdzi Sarer.

Zdaniem Sarera, równie ważne jest określenie

strat, na jakie dział informatyczny jest narażony

na skutek odwlekania decyzji lub działań

związanych z realizacją określonych inicjatyw

mających na celu optymalizację kosztów.

W przypadku klienta rozważającego możliwość

skorzystania z usług outsourcingowych

świadczonych przez podmiot zagraniczny, kwota

ta wynosiła 100.000 dolarów tygodniowo.

Przy takim poziomie szczegółowości w odniesieniu

do potencjalnej redukcji kosztów oraz oszczędności,

można z łatwością wyznaczyć cele, które

pracownicy powinni osiągnąć – twierdzi Sarer.

Nawet jeśli pracownicy czują się zagrożeni, mają

wyznaczony wspólny cel. Bieżące monitorowanie

działań podejmowanych w tym zakresie sprawia,

że jest im trudniej zlekceważyć nałożone

na nich obowiązki.

17

System zachęt: pieniądze motywują do działania

Zachęty finansowe są skutecznym narzędziem, które CIO mogą zastosować, aby zapobiec ostremu sprzeciwowi oraz walkom o wpływy, skupiając jednocześnie uwagę pracowników na konieczności osiągnięcia celów z zakresu optymalizacji kosztów.

Jeśli inicjatywa mająca na celu cięcie kosztów koliduje z bieżącą pracą osób pełniących funkcje kierownicze w dziale IT i nie zostanie uwzględniona w planach motywacyjnych, osoby te nie będą szczególnie zainteresowane jej realizacją – zauważa Sarer. Początkowo mogą podjąć pewne działania

mające na celu ograniczenie kosztów, ale realizacja

całego programu, od analizy po osiągnięcie

zamierzonych korzyści, wymaga wprowadzenia

odpowiedniego systemu zachęt.

Ludzie są w stanie zrobić bardzo wiele,

jeśli ich premia zostanie uzależniona od

osiąganych wyników oraz realizacji inicjatywy

o charakterze strategicznym – dodaje Stephan.

Nie zachowują się już jak ofiary, ale jak zwycięzcy.

Zamiast przyjmować pozycję obronną, konkurują

ze sobą, aby osiągnąć jak najlepsze rezultaty.

Systemy motywacyjne związane z osiąganymi

wynikami potrafią zdziałać cuda.

Dodatkowe informacje: „When Should You Restructure IT”, „5 Steps to IT Restructuring Success”

Tłumaczenie artykułu, który ukazał się 26 sierpnia 2014 r. na stronie: http://deloitte.wsj.com/cio/

18

Jak mierzyć efektywność IT

Stanisław Matczak

Efektywność – to takie ładne słowo…

Wszyscy chcieliby, żeby praca – zarówno osobista,

jak i działanie całej firmy czy organizacji – była

efektywna. Wysoka efektywność z reguły związana

jest ze sprawnym działaniem, brakiem marnowania

czasu na niepotrzebne aktywności, skupieniem

się na tym co najważniejsze, dostarczaniem

właściwych rezultatów czy produktów, wysoką

motywacją do pracy, oraz – last but not least –

dochodowością przedsiębiorstwa.

To wszystko brzmi pięknie – natomiast kiedy

próbujemy odpowiedzieć na pytanie, czy praca

naszych działów czy zespołów wytwarzających

oprogramowanie jest efektywna, to z reguły

pojawia się problem. A jeszcze większy problem

pojawia się w momencie, kiedy chcemy tą

efektywność jakoś zmierzyć…

Po co nam mierzenie efektywności?

Zanim przejdziemy do samego mierzenia, dobrze

jest zastanowić się przez chwilę po co jest nam

potrzebna miara naszej efektywności. Jaka jest

nasza motywacja do tego, aby inwestować w to

mierzenie – bo tak naprawdę podwody mierzenia

efektywności mogą być bardzo różne.

Być może chcemy mierzyć efektywność, po to,

aby pochwalić się w jakimiś ładnymi liczbami

czy wskaźnikami w jakimś raporcie. W tym

przypadku nie trzeba się mocno zastanawiać nad

wyborem metody mierzenia – bierzemy po prostu

taką metodę, która da nam najlepsze wyniki.

I cieszymy się tym wynikami do czasu, aż ktoś

nie zacznie drążyć, co tak naprawdę się za tymi

wskaźnikami kryje…

Być może mamy kilka osób czy zespołów, które

pracują razem i chcemy porównać ich efektywność

ze sobą – po to, aby nagrodzić najlepszych

i dać sygnał „hej, powinniście się poprawić”

tym gorszym. W tym przypadku musimy być

szczególnie ostrożni z wyborem metody pomiaru. Informatycy (wbrew pozorom) nie są głupi i wybranie złej metody oceniania będzie miało dwie konsekwencje. Po pierwsze spowoduje efekt odwrotny do zamierzonego, czyli demotywację pracowników: „po co mam się starać w pracy, skoro jestem oceniany przez tak idiotyczne kryteria?”. A po drugie, bardzo szybko pracownicy nauczą się tak organizować swoją pracę, aby raportować wysokie wskaźniki efektywności, nawet jeżeli ich praca nie będzie efektywna…

I jest jeszcze jedna motywacja – w moim odczuciu najbardziej sensowna. W wielu firmach podejmowane są różnorakie wysiłki mające na celu zwiększenie efektywności pracy. Wprowadzanie tych zmian zawsze wiąże się z jakimiś kosztami – albo są to koszty bezpośrednie, albo pośrednie, kiedy to musimy zmienić nasze przyzwyczajenia, wprowadzić jakieś nowe narzędzie, przekonać się do niego… I tak naprawdę czasami trudno jest stwierdzić, czy wprowadzenie danej zmiany przyniosło więcej kosztu czy pożytku. Ba, często różne osoby mają różne zdania na temat tej samej zmiany: „wprowadzenie wiki pomogło nam aktualizować na bieżąco naszą dokumentację” vs. „wprowadzenie wiki sprawiło, że mamy dodatkową robotę z utrzymywaniem tego narzędzia”. Dlatego też dobrze byłoby zmierzyć, czy po wprowadzeniu zmiany efektywność pracy faktycznie nam wzrosła. Czy faktycznie jest lepiej – bo może też być tak, że koszty zmiany przeważają nad zyskami z jej wprowadzenia.

Problem z licznikiem równania

Jeżeli mamy coś mierzyć, to najlepiej jest zacząć od określenia definicji wartości mierzonej… Proponuję wziąć najprostszą definicję efektywności, która mówi, że efektywność można określić jako stosunek uzyskanych efektów (na przykład wytworzonych produktów) do poniesionych nakładów (najczęściej włożonej pracy lub kapitału).

19

Im więcej wytwarzamy – tym efektywność jest większa. Im większy jest koszt wytwarzania – tym efektywność mniejsza. Banalne, nieprawdaż?

Mając takie równanie, z reguły w projektach IT nie mamy większych problemów z określeniem jego mianownika. Koszt wytworzenia oprogramowania możemy bardzo łatwo zmierzyć w poniesionych wydatkach (np. koszt sprzętu) oraz w czasie pracy, który również możemy przeliczyć na pieniądze. Problem natomiast pojawia się w mierzeniu efektu pracy – jaka jest „wartość” czy „ilość” stworzonego przez nas oprogramowania. Jak ją zmierzyć? I tutaj właśnie zaczynają się schody…

Próbujemy coś zmierzyć od strony klienta…

Pierwszym pomysłem jest określenie wartości oprogramowania z perspektywy klienta. Czyli próba odpowiedzi na pytanie: co nowy system (albo zmiana w istniejącym systemie) daje klientowi? Na ile klient wycenia taką zmianę?

I tutaj trafiamy na pierwszy problem: wartość oprogramowania dla klienta jest czasami zupełnie niewspółmierna do nakładów koniecznych do wytworzenia tego oprogramowania! Może być tak, że to, co klient zamawia, można mieć „prawie za darmo” – możemy to wykonać używając gotowego i darmowego systemu lub składając razem kilka dostępnych komponentów. Tak może być na przykład przy tworzeniu prostych serwisów internetowych – jeżeli klient chce założyć sobie bloga firmowego, to można taki serwis stworzyć w ciągu pół godziny. Ale może też być tak, że klient wymaga implementacji specyficznych funkcjonalności w specyficznej technologii (np. wymaga zmiany w systemie, który jest napisany specjalnie dla niego) i tutaj koszt zmiany jest duży. Może być też tak, że stosunkowo prosta zmiana wymaga upgrade’u lub wymiany całego systemu, z którego korzysta klient – a wtedy koszt jest ogromny…

Co więcej, nawet w ramach zmian w obrębie jednego systemu, niektóre zmiany mogą być wprowadzone względnie łatwo (bo jest to np. zmiana parametryzacji), natomiast inne zmiany wymagają głębokiej przebudowy tego systemu. Czasami rodzi to sporą konfuzję po stronie klienta – skoro zmiana A kosztuje mnie 1 jednostkę czasu/pieniędzy, to dlaczego porównywalna funkcjonalnie zmiana B ma mnie kosztować 100 takich jednostek?

Kod posiada linie

Skoro nie udało nam się wyprowadzić jednostki wartości oprogramowania od strony klienta, to może zmieńmy punkt widzenia i spróbujmy spojrzeć na problem od strony technologicznej?

Metodą pomiaru ilości pracy, która była kiedyś popularna i czasami jeszcze powraca w różnych kontekstach, jest liczenie linii kodu tworzonych przez programistę. Pomysł na pozór wydaje się bardzo kuszący – ilość linii kodu jest to metryka bardzo prosta do pomiaru, intuicyjna, zrozumiała (nawet dla menedżerów…) oraz w pewien sposób związana z dostarczanymi funkcjonalnościami. Nic, tylko wziąć i stosować.

Tyle, że tak naprawdę średnio zdolny programista jest w stanie wyprodukować dowolną ilość linii kodu w ciągu dnia i, co więcej, wytworzony w ten sposób kod przy pierwszej konieczności jego zmiany, będzie nadawał się tylko i wyłącznie do wyrzucenia i napisania na nowo… Często też praca najzdolniejszych programistów polega na refaktoryzacji kodu, w wyniku czego otrzymujemy… ujemną liczbę stworzonych linii kodu. Nie rozwijając tego tematu – ocenie efektywności pracy programisty poprzez ilość napisanych linii kodu mówimy nasze stanowcze i zdecydowanie „nie”. A więcej o różnych aspektach pomiarów linii kodu można przeczytać na przykład tutaj: „It’s Not About Lines of Code”.

20

Takie różne pointy…

Jeżeli nie linie kodu są miarą wartości

oprogramowania, to co? Dawno, dawno temu,

bo już w 1979 pojawiła się koncepcja obliczania

punktów funkcyjnych (Function Point Analysis –

FPA), czyli liczenia wartości, która ma wyrażać

złożoność oraz wartość oprogramowania. Koncepcja

jest ciekawa, pojawiają się w niej definicje, wzory,

algorytmy i wszystko wygląda bardzo mądrze

i naukowo… Tylko że, tak jak podobno ta metoda

jest popularna w USA, tak w Polsce nie spotkałem

się z żadnym projektem, który by tę metodę

stosował. Wpadamy tutaj trochę w błędne

koło: nie stosujemy punktów funkcyjnych,

bo nie widzimy z tego korzyści; nie widzimy

korzyści z punktów funkcyjnych, bo ich nie

stosujemy. Więcej o punktach funkcyjnych można

przeczytać np. w pracy Ewy Magiery. A jeżeli

ktoś próbował kiedyś stosować punkty funkcyjne

w jakimś praktycznym projekcie – będę wdzięczny

za kontakt i podzielenie się doświadczeniami…

Koncepcją z pozoru troszkę podobną do punktów

funkcyjnych są story points stosowane w metodykach

lekkich, np. w Scrumie. Podobieństwo polega na

tym, że zarówno punkty funkcyjne, jak i story

points, są to wartości bezwymiarowe, to znaczy

nie mające bezpośredniego przełożenia na

czas czy koszt wytworzenia oprogramowania.

Ale zupełnie inna jest filozofia wyznaczania

tych wartości. Za punktami funkcyjnymi stoją

pomiary i wyliczenia – czyli podejście inżynierskie:

„Zmierzmy w naszym systemie wejścia, wyjścia,

pliki, interfejsy i inne cuda, a potem wyliczmy z tego

złożoność oprogramowania używając do tego

bardzo skomplikowanych wzorów”. Koncepcja

wyznaczania story points wychodzi z diametralnie

innego założenia i mówi tak: „Te wszystkie pomiary

są bardzo pracochłonne i żmudne, a ich wynik

jest nie zawsze pewny. Dlatego też dajmy sobie

spokój z tym mierzeniem, zrezygnujemy z pięknych

teorii, które w praktyce nie działają i bazujmy

na doświadczeniu naszego zespołu, który już pewne zmiany wykonał i potrafi szacować, ile następne zmiany zajmą nam czasu”.

Story points sprawdzają się bardzo dobrze w projektach prowadzonych za pomocą metodyk lekkich i pozwalają na branie do iteracji odpowiedniej ilości zadań oraz pozwalają na oszacowanie, ile iteracji pozostało nam do końca projektu. Ale nie są one wskaźnikiem, który pozwala na porównywanie między sobą zespołów, które pracują nad różnymi systemami i w różnych technologiach, ani też nie wskażą nam efektywności całej organizacji.

A może nie mierzyć wcale?

I w tym momencie wiele osób mówi tak: story points u nas nie zadziałają, bo nie jesteśmy Scrumowi. Nie chcemy albo nie mamy czasu na eksperymenty z punktami funkcyjnymi. Żadnych innych sensownych miar też nie udało nam się skonstruować. No to trudno, zróbmy inaczej. Zrezygnujmy z mierzenia efektywności całej organizacji – zamiast tego uwierzmy w to, że nasze subiektywne poczucie „na ile jest dobrze” jest prawdziwe. Starajmy się poprawić efektywność tam, gdzie widzimy problemy. Natomiast jeżeli chodzi o ocenę efektywności pracy poszczególnych osób – niech zajmą się tym ich bezpośredni przełożeni. Kierownik przydziela swoim pracownikom zadania, niech zatem również ocenia, czy pracownik wykonuje te zadania efektywnie.

Takie podejście jest stosowane w wielu firmach – ale zauważmy, że takie rozwiązanie wymaga, aby kierownik zespołu posiadał co najmniej taki sam poziom wiedzy i umiejętności technicznych co jego podwładni. A nie zawsze tak jest – często bywa tak, że kierownik zespołu zarządza zadaniami, współpracuje z klientem, sporządza różne raporty i robi milion innych rzeczy, które sprawiają, że nie nadąża w rozwoju technicznym za swoimi

21

podwładnymi. Dotykamy tutaj skomplikowanej kwestii roli kierownika w zespole IT – bo bardzo często oczekuje się, że ma być to osoba, która będzie super-programistą, znawcą wszystkich niuansów systemu, wyrocznią architektoniczną, a jednocześnie będzie to osoba zapewniająca skuteczną komunikację, prezentująca wizje, pracująca nad motywacją zespołu, zapewniająca coaching pracowników, zarządzająca konfliktami, oceniająca wyniki pracy, dbająca o rozwój zespołu i robiąca masę innych rzeczy. W pewnym momencie trzeba podjąć decyzję – czy kierownik zespołu ma bardziej rozwijać się w kierunku technicznym (jest wtedy super-programistą i ocena efektywności pracy podwładnych jest dla niego o tyle prosta, że robi na co dzień to samo), czy też może ma się rozwijać bardziej w kierunku zarządzania (wtedy prowadzi zespół, ale niekonieczne może być w stanie ocenić efektywność pracy podwładnych, bo ci mogą mieć większą wiedzę techniczną od niego).

I na zakończenie…

Zaczęliśmy od efektywności, a skończyliśmy na oczekiwaniach co do kierownika zespołu… Znak to, że pora już kończyć ten tekst.

I na koniec o jeszcze jednym sposobie mierzenia i „poprawiania” efektywności. W pewnej małej firmie normą pracy programisty była ilość spędzonych godzin przy pisaniu kodu. A żeby dopilnować postępów pracy, właściciel firmy co jakiś czas wpadał do pokoju programistów i sprawdzał, czy wszyscy mają ręce na klawiaturach i stukają w klawisze… Historia wydaje się absurdalna, ale jest, niestety, prawdziwa.

A czy w Twoim zespole czy firmie stosuje się jakiś pomiar efektywności pracy? Jeżeli tak – będę wdzięczny za przesłanie informacji o nim na mojego maila (dostasia@gmail.com).

Stanisław Matczak

Od początku swojej kariery zawodowej pracuje przy rozwoju i utrzymaniu dużych systemów informatycznych. W przeszłości analityk, programista, projektant, project manager, lider zespołów. Obecnie kierownik zespołu odpowiedzialnego za optymalizacje systemów informatycznych w Nordea IT Polska.

Założyciel i współtwórca portalu „Trzecia kawa” (www.trzeciakawa.pl), który gromadzi artykuły dotyczące różnych zagadnień wytwarzania oprogramowania.

Prywatnie zajmuje się prowadzeniem warsztatów komunikacyjnych dla małżeństw i jest fanem nocnych imprez na orientację.

Artykuł pierwotnie ukazał się na blogu: http://www.trzeciakawa.pl/

22

Efektywne zarządzanie informacją to największy kapitał w biznesieEuropejscy managerowie w międzynarodowym badaniu firmy Canon na temat znaczenia informacji

Rafał Jakubowski

Wyszkolona produktywność

Jak wynika z raportu przygotowanego na zlecenie

Canon, pracownicy w przedsiębiorstwach –

bez względu na wielkość organizacji, sektor

gospodarki oraz jej lokalizację geograficzną –

w coraz większym stopniu czują się przytłoczeni

ilością informacji, z którą mają do czynienia

podczas wykonywania codziennych obowiązków.

To niestety przekłada się na procesy biznesowe,

które stają się coraz mniej efektywne. Badanie wykazało, że istnieją trzy podstawowe czynniki wpływające na produktywność: sformalizowane szkolenia, standardowe procesy oraz centralne systemy pamięci masowych.

Spośród tych trzech, kluczową rolę odgrywają

szkolenia – w szczególności dotyczące tego,

w jaki sposób optymalnie wykorzystywać

technologie biznesowe, a także jak przechowywać

i współdzielić informacje. Mają one największe

znaczenie dla pracowników na niższych szczeblach

hierarchii organizacyjnej. Nieco mniejszą wagę

przypisują im właściciele firm i przedstawiciele

zarządów. Ich zdaniem, dla zwiększania

produktywności równie ważne co szkolenia (39%)

są protokoły przechowywania i współdzielenia

informacji oraz ich realizacja w praktyce (37%).

Pracownicy, którzy swoje obowiązki wykonują zdalnie

większą rolę przypisują standardowym sposobom

przechowywania informacji i zarządzania nimi.

Biorąc to pod uwagę, wydaje się, że ta sytuacja

to doskonała okazja dla CIO na przejęcie sterów

w organizacji w obszarze systemów zarządzania

informacją. Z wniosków zawartych w raporcie

ICM dla firmy Canon wynika, że zwiększenie

produktywności można zrealizować w trzech

stosunkowo prostych krokach:

Przedsiębiorstwa na całym świecie stoją przed wyzwaniem codziennego przetwarzania rosnącej ilości informacji. Jednak niektóre firmy radzą sobie w tej sytuacji lepiej niż inne, osiągając korzyści dla organizacji. Zarządzają one informacjami w taki sposób, że wzrasta produktywność, a biznes lepiej odpowiada na potrzeby klientów. Kluczowe znaczenie mają dla osiągnięcia tego celu sformalizowane szkolenia pracowników z wykorzystania technologii biznesowych oraz standaryzacja procesów i praktyk – m.in. takie wnioski płyną z badania przeprowadzonego przez brytyjski instytut ICM na zlecenie firmy Canon na grupie 3800 managerów w całej Europie. Celem projektu było zidentyfikowanie czynników kształtujących produktywność, poznanie relacji pomiędzy zarządzaniem informacjami a wynikami finansowymi firmy oraz znaczenia standardowych procesów i praktyk biurowych dla efektywności, a także odkrycie tego, co ogranicza zwrot z inwestycji w rozwiązania IT. Analiza danych pozwoliła na wyodrębnienie czterech kluczowych zagadnień.

23

• wprowadzając lub rozbudowując

sformalizowane programy szkoleń pracowników,

• działając na rzecz standaryzacji procesów,

• wdrażając scentralizowane systemy pamięci

masowych.

Informacja to pieniądz

Relacja łącząca informacje z zyskownością to

kluczowy element wpływający na efektywność

organizacji. Pracownicy na wszystkich szczeblach

powinni mieć świadomość, że wszelkie

podejmowane przez nich działania, w których

centrum znajduje się informacja, mają kluczowe

znaczenie dla zwiększania zyskowności

przedsiębiorstwa.

Badanie ICM na zlecenie Canon pokazuje,

że im niższy szczebel organizacyjnej hierarchii,

tym mniejsze zrozumienie związku, jaki zachodzi

pomiędzy informacjami a zyskiem. Jednocześnie,

stosunkowo niska świadomość tej relacji

charakteryzuje pracowników wykonujących swoje

obowiązki zdalnie oraz pracowników sektora

edukacyjnego i ochrony zdrowia.

Z badań wynika, że tylko nieco ponad połowa

pracowników na niższych stanowiskach

rozumie wpływ informacji na zyski. To oznacza,

że przedsiębiorstwa mają jeszcze spore możliwości do zwiększania swoich zysków,

pod warunkiem, że zapewnią swoim pracownikom

szkolenia koncentrujące się wokół kwestii informacji

oraz danych posiadanych przez organizację.

Co ciekawe, pracownicy, którzy zostali przeszkoleni

w zakresie technologii biznesowych oraz

zarządzania informacjami o wiele częściej zdają

sobie sprawę z relacji pomiędzy informacjami

a zyskami niż osoby, które nie uczestniczyły

w szkoleniach. Jednocześnie, im szkoleń było

więcej tym były bardziej treściwe.

Priorytety:

większa produktywność

27% procesy/protokoły

52%szkolenia

pracowników

systemy pamięci masowych

22%

Źródło: Badanie instytutu ICM na zlecenie firmy Canon

Badanie

Badanie wykonała brytyjska firma ICM na zlecenie firmy Canon. W ramach projektu przeprowadzono 3,8 tys. wywiadów w 24 krajach Europy, Azji oraz Afryki (w tym 200 wywiadów w Czechach, na Słowacji i Węgrzech oraz w Polsce). Większość badanych to pracownicy biurowi na niższych i średnich szczeblach hierarchii organizacyjnej w małych i średnich firmach (tylko 24% badanych to firmy zatrudniające powyżej 5 tys. pracowników) zajmujący się obsługą klienta, sprzedażą i marketingiem, finansami i księgowością, zasobami ludzkimi, kwestiami administracyjnymi oraz innymi.

24

Maksymalny ROI

Tylko nieco ponad połowa ankietowanych

wie, jak wykorzystać w pełni technologie

biznesowe.

Co więcej, blisko połowa uważa,

że odpowiedzialność za nauczenie się

korzystania z technologii biurowych spoczywa

na użytkownikach końcowych i pracownikach.

Podobna liczba bazuje na szkoleniach

technologicznych organizowanych

przez zewnętrzne podmioty.

Jedna osoba na trzy przyznaje, że nie

została formalnie przeszkolona w zakresie

przechowywania i zarządzania informacjami.

Dotyczy to w szczególności mniejszych

organizacji oraz pracowników, którzy większość obowiązków wykonują poza biurem. 36% pracowników zdalnych twierdzi, że nie uczestniczy w szkoleniach, ponieważ nie pracuje na co dzień w biurze.

Największe zaniedbania, a zarazem największy potencjał mają szkolenia koncentrujące się wokół oprogramowania i procedur związanych z bezpieczeństwem. Ponad połowa ankietowanych nie została objęta szkoleniami w tym obszarze.

Brak sformalizowanych szkoleń może często oznaczać, że technologia nie jest w pełni zoptymalizowana. To jednocześnie okazja do lepszego zarządzania procesami i implementacji standardów postępowania mających na celu zwiększenie efektywności.

Źródło: Badanie instytutu ICM na zlecenie firmy Canon

64%70% 71% 72% 73%

Rozumie, w jaki sposób wytwarzane

lub przetwarzane informacje wpływają

na zyskowność organizacji

(57% ankietowanych na niższych stanowiskach nie-kierowniczych)

Zrozumienie relacji w grupie osób, które zostały przeszkolone w zakresie:

znaczenia informacji i danych

dla organizacji

obsługi systemów zarządzania

dokumentami/polityki

przechowywania dokumentów

obsługi oprogramowania

z zakresu bezpieczeństwa/

polityki zapisywania plików

procedur przechowywania/

współdzielenia informacji

25

Biurowe standardy

Standardy praktyk biurowych mają fundamentalne znaczenie dla zwiększania produktywności przy wykorzystaniu technologii biznesowych. Brak konsekwencji w tym obszarze oznacza mniejszą produktywność działania. Według danych zaprezentowanych przez firmę Canon zdecydowana większość organizacji przechowuje informacje na centralnych serwerach. Niestety jednocześnie ponad 40% pracowników przechowuje informacje na pojedynczych urządzeniach. Dotyczy to w szczególności małych firm.

Ponad połowa badanych nie uważa, że systemy pamięci masowych w ich organizacji są dobrze zorganizowane i efektywne. Oceniają, że straty czasowe z tym związane wahają się od 25 do 30 minut dziennie. Kluczowe problemy to brak standardowych formatów papierowych i niestandardowe sposoby zapisywania.

40% uważa, że standardowe sposoby zapisywani plików ułatwiłyby współdzielenie informacji.

Ponad połowa firm nie ma standardów w obszarze nazywania plików, przechowywania maili i udostępniania dokumentów do przeszukiwania. Choć duże firmy posiadają centralne serwery czy chmury, to pracownicy są w mniejszym stopniu świadomi standardów w obszarze nazywania i zapisywania plików. 7 na 10 ankietowanych odpowiada, że doświadczyło problemów podczas poszukiwania starszych dokumentów.

Standardowe procesy mają szczególne znaczenie w przypadku pracowników zdalnych. Dwie trzecie firm posiada takich właśnie pracowników. Większość z nich przyznaje, że zdalny dostęp jest wystarczający, ale brak procesów efektywnego zarządzania współdzieleniem informacji prowadzi do utraty informacji i przeładowania systemów pocztowych.

Charakterystyka regionalna i organizacyjna

W krajach Europy Północnej, Zachodniej i Środkowej przedsiębiorstwa posiadają technologie do przechowywania i współdzielenia informacji, ale ich słabością są nieefektywne systemy zarządzania informacją. W Rosji, w Afryce i na Bliskim Wschodzie mniejsza liczba organizacji wykorzystuje scentralizowane systemy pamięci masowych, a brak standardowych praktyk wpływa negatywnie na produktywność.

Małe firmy są stosunkowo dobrze wyposażone w technologie biznesowe, ale brakuje w nich formalnych szkoleń dla pracowników. Kluczowe znaczenie dla optymalizacji współdzielenia informacji mają w tej grupie działania zmierzające do rozwoju systemów pamięci masowych. W dużych przedsiębiorstwach istnieją formalne szkolenia i technologie pozwalające przechowywać informacje w centralnym systemie. Największe wyzwania dotyczą działań mających na celu większą standaryzację pracy, która przełoży się na wzrost efektywności.

26

Standaryzacja przepływu informacji oraz edukacja pracowników w zakresie wykorzystania technologii biznesowych stanowią kluczowe czynniki wpływające na efektywność przedsiębiorstw w 2015 roku. To główny wniosek badań opracowanych przez niezależny ośrodek badawczy ICM na zlecenie firmy Canon. Dostrzegając zmiany w sposobie zarządzania, Canon podkreśla konieczność wsparcia menedżerów w ich dążeniu do wypracowania nowej definicji efektywności opartej na standaryzacji procesów, łatwym dostępie do danych oraz innowacyjnych technologiach.

Po pierwsze: optymalizacja

Pracownicy najniższego szczebla hierarchii organizacyjnej podkreślają potrzebę edukacji w obszarze optymalnego wykorzystania technologii biznesowych w firmie. 1/3 badanych przyznaje, że nie została formalnie przeszkolona w zakresie przechowywania informacji i zarządzania nimi. To wyraźny sygnał dla CIO, którzy powinni traktować rozwój umiejętności szeregowych pracowników w zakresie obiegu dokumentów, jako jeden z kluczowych elementów poprawy efektywności funkcjonowania poszczególnych oddziałów i całej firmy.

Anna Krupińska,

Dyrektor Marketingu BIG w Canon Polska

Według danych zaprezentowanych przez firmę Canon

78%organizacji

ma centralne serwery do przechowywania informacji

przechowuje informacje na indywidualnych urządzeniach

41% pracowników minut

tyle czasu średnio każdego dnia jest tracone na poszukiwanie historycznych dokumentów

czytaj dalej

27

Mając świadomość potrzeb przedsiębiorstw, Canon od lat rozwija i wdraża technologie wspierające konsolidację infrastruktury druku i automatyzację procesu obiegu dokumentów. Wpływają one na podniesienie efektywności i zyskowności procesów, m.in. poprzez oszczędność materiałów czy czasu pracy. W związku z tym dyrektorzy ds. IT w bezpośredniej współpracy np. z dyrektorem finansowym powinni wziąć większą odpowiedzialność za proces integracji obszaru technologicznego i biznesowego firmy w oparciu o najnowsze narzędzia informatyczne. Przyczyni się to do lepszego zrozumienia wymagań klienta zarówno przez top menedżerów, jak i pracowników szczebla podstawowego.

Po drugie: dostępność

Popularność modelu BYOD (Bring Your Own Device) sprawiła, że rolą CIO w nowoczesnych przedsiębiorstwie nie jest już „stanie na straży” informacji. Odpowiadają oni za tworzenie pracownikom warunków do możliwie łatwego dostępu do danych, zwłaszcza jeśli wykonują obowiązki poza biurem. Według raportu Canon, aż 2/3 ankietowanych firm zatrudnia personel działający w terenie. Model współpracy oparty na integracji aplikacji i narzędzi biznesowych umożliwiających dostępność danych off-line wymaga jednak zapewnienia szczególnego bezpieczeństwa. Dlatego przy wyborze dostawcy tego typu usług, dyrektorzy IT powinni wziąć pod uwagę z jednej strony niezawodność i innowacyjność proponowanych rozwiązań, z drugiej zaś doświadczenie i ekspercką wiedzę dostawcy. Canon, jako partner biznesowy największych światowych organizacji posiada ogromne doświadczenie we współpracy przy najbardziej złożonych projektach i doskonale łączy najwyższą jakość technologiczną z praktyką.

Po trzecie: standaryzacja

O ile ogromna większość przebadanych podmiotów posiada centralne serwery lub korzysta z rozwiązań chmurowych, o tyle aż 40% ankietowanych przechowuje informacje na pojedynczych urządzeniach. Bez wspomnianej już optymalizacji technologicznej opartej na jasnych standardach np. dla obiegu dokumentów, może to generować poważne problemy z archiwizacją, wyszukiwaniem czy współdzieleniem firmowych danych.

Z przedstawionymi powyżej wyzwaniami muszą zmierzyć się praktycznie wszystkie organizacje działające w erze cyfrowej transformacji. Praktyka wskazuje, że zastosowaniu innowacyjnych technologii powinna towarzyszyć przejrzysta wizja zmian, której wprowadzenie stanowi obecnie nadrzędny cel każdego nowoczesnego dyrektora odpowiedzialnego za procesy cyfrowe.

Jak możemy wspierać Twój sukces?

W Canon rozumiemy wyzwania związane z zarządzaniem dokumentacją i informacjami, dlatego od lat wspieramy firmy w optymalizacji procesów poprzez wdrożenie rozwiązań umożliwiających: konsolidację infrastruktury druku i zarządzanie nią, automatyzację procesu obiegu dokumentów, przechowywanie dokumentów, druk i dystrybucję.

Wierzymy bowiem, że wykorzystując potencjał technologii można zmieniać organizacje i zwiększać ich efektywność.

Więcej inspiracji znajdą Państwo na blogu Canon BUSINESS BYTES.

Wojciech WyszyńskiSales&Business Development ManagerCanon Business Services Canon PolskaTel. + 48 22 500 21 44e-mail: Wojciech.wyszynski@canon.pl

Zachęcamy do kontaktu z naszym przedstawicielem oraz śledzenia naszych kanałów społecznościowych:

28

Przewaga dzięki specjalizacjiBadania na temat wykorzystania systemów APS do wsparcia procesu planowania produkcji

Piotr Rojek, DSR Sp z o.o.

Klasyczny system ERP pozwala jedynie na

podstawowe harmonogramowanie produkcji

nawet w średnio skomplikowanych procesach

wytwórczych. Częstym obejściem stosowanym

przez planistów, aby „wycisnąć” jak najwięcej

z ERP, jest ograniczenie harmonogramowania

tylko do wybranych poziomów w strukturze

złożenia produktu (Bill Of Material1). Korzyści

systemu specjalizowanego APS są zauważalne

praktycznie „od ręki”, ponieważ pozwalają

wyeliminować koszty związane z „ręcznym”

układaniem planów i przestojami. Zwiększają

elastyczność planowania produkcji dając możliwość

realizacji zleceń specjalnych. Wpływają również

na lepszą obsługę klientów zapewniając

szczegółową informację dla odbiorców.

Umożliwiają także pełne dostosowanie pracy

personelu do faktycznych potrzeb.

1 Bill of Material – zapis drzewiastej struktury produktu – od drobnych elementów na najniższym poziomie, poprzez półprodukty które na końcu „schodzą” się w produkt gotowy.

Główne wnioski wynikające z badania

Spółka DSR, czołowy dostawca rozwiązań informatycznych dla firm produkcyjnych, przeprowadziła badania wśród firm z sektora wytwórczego dotyczące korzyści wynikających z krótkoterminowego planowania produkcji. Analizie poddano również narzędzia informatyczne stosowane do wsparcia tego procesu. Wyniki diagnozy pokazują standardy planowania produkcji w polskich przedsiębiorstwach, a także wskazują na potrzeby spółek produkcyjnych w tym obszarze.

• Kluczową korzyścią, której spodziewają się użytkownicy tworzący plany produkcji w oparciu o narzędzia IT jest zachowanie odpowiedniej terminowości. Przyznało tak ¾ respondentów.

• Dla 46% respondentów minimalizacja kosztów jest szczególnie istotnym czynnikiem wynikającym z wprowadzenia rozwiązań do krótkoterminowego planowania produkcji.

• Rośnie wykorzystanie zaawansowanych aplikacji do harmonogramowania produkcji klasy APS, które posiada 13% ankietowanych firm.

• Systemy ERP wspierają jedynie główne planowanie produkcji (63%) oraz tradycyjne planowanie potrzeb materiałowych (60%).

Powszechne zastosowanie systemów wspomagających zarządzanie klasy ERP spowodowało,

że firmy zbudowały podstawy sprawnego środowiska wymiany informacji w przedsiębiorstwie.

W tym momencie pada pytanie o faktyczną optymalizację kluczowych procesów organizacyjnych

w kontekście budowania przewagi nad konkurencją. W sytuacji, gdy wszystkie firmy dysponują

podobnymi rozwiązaniami o większej skuteczności procesów decydują specjalizowane aplikacje

dziedzinowe. Pokazują to przykłady firm produkcyjnych, które budują skuteczne środowisko wsparcia

biznesu oparte na aplikacjach wspomagających kluczowe obszary, takie jak planowanie produkcji.

29

Planowanie na kilka etatów

Według opinii 38% przedstawicieli firm uczestniczących w badaniach, w proces tworzenia krótkookresowego planu produkcji jest zaangażowanych 4-5 lub więcej osób. Niemal połowa respondentów przyznała, że do tego zadania zatrudnia 2-3 osoby.

Menedżerowie odpowiedzialni za planowanie produkcji muszą sprostać licznym wyzwaniom wynikającym ze złożoności tego procesu oraz silnej presji finansowej, organizacyjnej i rynkowej. Kluczowa okazuje się szybka reakcja na wszelkie zmiany: popytu, podaży, dostępności surowców i parku maszynowego. Badania wyraźnie pokazują, że w cały proces zaangażowanych jest wiele osób, co z jednej strony podkreśla znaczenie tego obszaru, z drugiej zaś wskazuje na braki związane z automatyzacją samego planowania.

„W terminie i po niskich kosztach”

Zdaniem ankietowanych zdecydowanie najważniejszą spodziewaną korzyścią płynącą z wykorzystania rozwiązań IT do operacyjnego planowania produkcji jest zapewnienie terminowości dostaw. Potwierdziło to aż 75% ankietowanych.

Wiąże się ona pośrednio z kwestią skrócenia cyklu produkcyjnego, która jest bardzo istotna (+2) dla 38% badanych i istotna (+1) dla 40%. Dla zapewnienia wysokiej terminowości znaczenie ma również minimalizacja czasów przezbrojeń – dla 42% pytanych jest to cel istotny (+1).

Niezwykle ważne są także kwestie związane z oszczędnościami. Minimalizacja kosztów produkcji (dla 46% ankietowanych jest celem najważniejszym) i maksymalizacja wykorzystania zasobów (44% oznaczyło to pytanie symbolem +2).

1 osoba15%

2-3 osoby 49%

4-5 osób 17%

powyżej 5 osób19%

Minimalizacja kosztów produkcji

-2 4%

-1 0%

0 23%

+1 27%

+2 46%

Maksymalizacja wykorzystania zasobów

-2 0%

-1 0%

0 23%

+1 33%

+2 44%

Terminowość

-2 0%

-1 0%

0 8%

+1 17%

+2 75%

Minimalizacjaczasu produkcji

-2 0%

-1 0%

0 23%

+1 40%

+2 38%

Minimalizacja czasów przezbrojeń

-2 0%

-1 8%

0 21%

+1 42%

+2 29%

-2 – najmniej ważne+2 – najbardziej ważne

30

Firmy są zmuszone do planowania zleceń

produkcyjnych w środowisku swoich prawdziwych,

ograniczonych zasobów, a co za tym idzie

informować klientów o realnym terminie

wykonania. Często przedsiębiorstwa

przechodzą z planowania tygodniowego

na harmonogramowanie dzienne, godzinowe,

a czasami jeszcze dokładniejsze. Niezmiennie,

muszą optymalizować przebiegi w celu obniżenia

kosztów. Używane do tego celu oprogramowanie

najczęściej nie jest w stanie odwzorować realnych

ograniczeń występujących w procesie produkcji.

Celem, na który firmy zwracają najmniejszą

uwagę jest minimalizacja wielkości partii/serii

produkcji. Dla 61% respondentów nie ma on

większego znaczenia, natomiast aż 19% uznało

go za zupełnie nieistotny. Minimalizacja stanów

magazynowych i minimalizacja pracy w toku,

to według odpowiednio 18% i 19% cele mało

lub bardzo mało znaczące.

Gdzie ERP nie może, tam APS dotrze

Badanie koncentrowało się również na analizie

narzędzi wykorzystywanych do wspierania

procesu tworzenia okresowego planu produkcji

w przedsiębiorstwie. Okazuje się, że aż 77%

ankietowanych korzysta z rozwiązań klasy ERP/

MRPII. Co ciekawe podobna liczba (71%)

nadal wspomaga się arkuszami kalkulacyjnymi.

Może to wskazywać na korzystanie z danych

zgromadzonych w systemach ERP, aby później

realizować zadania planistyczne z użyciem tych

danych w Excelu. 19% korzysta z systemu realizacji

produkcji MES, a 5% pracuje na własnych aplikacjach

dedykowanych. 13% przedsiębiorstw wykorzystuje

narzędzia dedykowane do zaawansowanego

harmonogramowania produkcji, czyli systemy APS.

– O ile rynek systemów ERP możemy uznać w Polsce

za dojrzały oraz nasycony, o tyle rynek systemów APS

(Advanced Production Scheduling) wychodzi

Rozwiązania IT wykorzystywane w przedsiębiorstwie

MRPII/ERP (planowanie zasobówprzedsiębiorstwa)

Arkusze kalkulacyjne MS EXCEL

MES (system realizacji produkcji)

APS (zaawansowane planowanie iharmonogramowanie)

Własne aplikacje dedykowane

EDI (elektroniczna wymiana danych)

BI (Business Intelligence)

SFC (system sterowania produkcją)

DRP (planowanie zasobów dystrybucyjnych)

Inne

10%

10%

6%

19%

13%

71%

77%

2%

2%

2%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%

31

dopiero z początkowego stadium rozwoju. Badania

wskazują, że część firm produkcyjnych podjęła

już decyzję o wprowadzeniu zaawansowanych

narzędzi planistycznych traktując je jako kluczowy

element budowania przewagi nad konkurencją.

13% firm biorących udział w ankiecie jest w swoistej

awangardzie firm produkcyjnych, czerpiąc szereg

korzyści, takich jak lepsza reakcja na zmiany,

przyspieszenie procesu planowania, czy lepsze

wykorzystanie zespołu – podkreśla Paweł Koprowski, Dyrektor Sprzedaży DSR.

Systemy ERP wykorzystywane są jedynie

do głównego planowania produkcji (63%)

i tradycyjnego planowania potrzeb

materiałowych (60%).

Jeżeli chodzi o najczęstsze metody dystrybucji

okresowych planów produkcji to cały czas

wykorzystywane są najprostsze formy takie

jak arkusze kalkulacyjne (65%) i papierowe

przewodniki produkcyjne (42%). Moduły

systemów klasy MRP/ERP funkcjonują w 29%

przedsiębiorstw. Trochę inaczej sytuacja prezentuje

się w przypadku zbierania danych dotyczących

realizacji krótkoterminowego planu produkcji,

gdzie najwięcej firm wykorzystuje systemy MRP/

ERP (54%). Z arkuszy kalkulacyjnych korzysta 46%,

a z przewodników produkcyjnych 35%.

– Badania potwierdzają, że firmy wciąż stosują

uniwersalne narzędzia wspomagające układanie

harmonogramów, takie jak arkusze kalkulacyjne.

Problem w tym, że nie uwzględniają one kontroli

materiałowej lub stosują uproszczone rozwiązania.

Złożoność procesu harmonogramowania już w średnio

skomplikowanych procesach produkcyjnych zmusza

planistów do ograniczenia harmonogramowania

tylko do wybranych poziomów w strukturze

złożenia produktu (Bill Of Material) – narzędzia

o ograniczonych możliwościach nie pozwalają

na śledzenie zależności pomiędzy poziomami

złożenia produktu – dodaje Paweł Koprowski.

Podsumowanie

Dla firm wytwórczych w procesie planowania

operacyjnego najważniejsza jest terminowość

i optymalizacja kosztów. Mniej istotna jest

minimalizacja stanów magazynowych i pracy w toku,

a za najmniej ważny cel zostały uznane kwestie

z związane z minimalizacją wielkości partii/serii.

Elementy planowania produkcji wspierane przez system ERP

Główne planowanie produkcji

Planowanie potrzeb materiałowych

Zagregowane planowanie produkcji

Brak

Szeregowanie i harmonogramowanie

Bilansowanie zdolności produkcyjnych

60%

63%

21%

19%

17%

25%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70%

32

O DSR

Powstała w 2005 roku spółka DSR Sp z o.o. (Dynamika Synergia Rezultat) jest dostawcą rozwiązań informatycznych wspierających organizację i zarządzanie przedsiębiorstwem w obszarze produkcji i logistyki. DSR proponuje firmom wytwórczym szeroki zakres usług: od konsultingu biznesowego, poprzez wdrożenia ERP aż do sterowania operacyjnego wspieranego przez: APS, Automatyczna Identyfikacja – kody kresowe i systemy MES. Klienci DSR to zarówno duże korporacje jak i firmy lokalne. Wyróżnikiem DSR jest konsekwentna identyfikacja procesów Klienta, w których inwestycja w IT przyniesie najlepsze efekty (ROI).

Piotr Rojek

Jest prezesem zarządu DSR. Odpowiada za kształtowanie strategii rozwoju spółki, współpracę z partnerami technologicznymi, koordynację obszaru R&D oraz doradztwo w zakresie poprawy efektywności firm produkcyjnych. Zarządza procesem tworzenia nowych rozwiązań informatycznych. Karierę zawodową rozpoczynał w firmie QAD, gdzie odpowiadał za obsługę kluczowych klientów firmy. Realizował projekty informatyczne i doradcze m.in. dla takich firm, jak 3M, AB, JTT Computers, TIM SA, Zetkama. Jest absolwentem Politechniki Wrocławskiej. Odebrał również dyplom MBA Helsinki School Of Economics i Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu.

– Zauważalnym trendem w dziedzinie

zaawansowanego planowania produkcji jest

nacisk na czas dostaw – mówi Paweł Koprowski.

To czynnik wpływający na konkurencyjność

producentów. Zawsze bardzo ważny – szczególnie

dla rynku polskiego określanego jako „wrażliwy

cenowo” – jest aspekt kosztowy. Firmom zależy

na utrzymaniu niskiego kosztu wytworzenia,

co sprawia, że ich towary są cenowo konkurencyjne.

Tu oczywiście nic się nie zmieniło – presja cenowa

jest cały czas mocna, jeśli nie mocniejsza niż kiedyś.

Przedsiębiorstwa do opracowania planów

wykorzystują narzędzia MRP/ERP i arkusze

kalkulacyjne MS EXCEL. Te drugie są głównym

narzędziem wykorzystywanym do dystrybucji

okresowych planów produkcji. Obserwujemy

tendencję wielu firm do poszukiwania

nowych, skuteczniejszych narzędzi planowania

i harmonogramowania produkcji.

Dostawcy ERP zarówno globalni jak i lokalni,

oferują rozwiązania jedynie wspomagające

harmonogramowanie. Są to proste produkty

nie mające cech systemów APS, jedynie

pomagające planistom poprzez proste metody

harmonogramowania, wizualizację obciążenia

zasobów, itd. Ich zastosowanie co prawda pomaga

w utrzymaniu spójności danych (w przeciwieństwie

do rozwiązań opartych na arkuszach kalkulacyjnych),

jednak nie wprowadza jakościowej zmiany

w systemie harmonogramowania.

Ankieta jest dostępna na stronie: http://www.dsr.com.pl/aktualnosci/wypelnij-ankiete-odbierz-nagrode

33

1

Optymalizacja ITIdee na czas zmiany

Przeczytaj pierwszą edycję raportu

34

Outsourcing: prościej, bezpieczniej, taniej

Wspomniana optymalizacja dotyczy m.in.

przechowywania i przetwarzania danych.

Zapewnienie bezpieczeństwa i ciągłości dostępu

do danych nie jest kwestią wyboru, a czysto

biznesową kalkulacją. Prostym sposobem

jest relokacja zasobów teleinformatycznych

przedsiębiorstwa do zewnętrznego centrum

danych, a więc outsourcing. Jednak aby

przeprowadzić ten proces z sukcesem, należy się

do takiej zmiany odpowiednio przygotować.

Outsourcing tak, ale kiedy i jak?

O outsourcingu firmy powinny myśleć cały czas,

choć decyzja o powierzeniu zasobów podmiotowi

zewnętrznemu może być poprzedzona różnymi

innymi decyzjami czy warunkami. Jednym z nich

może być efekt skali. W większej organizacji

wymagania związane z własną infrastrukturą

sieciową i serwerową rosną w szybszym tempie.

Z kolei mniejsze przedsiębiorstwa nie chcą mnożyć

kosztów, utrzymywać sztabu specjalistów i chętnie

korzystają z outsourcingu.

Dynamiczny rozwój firmy oznacza często

konieczność rozszerzenia kadry, w tym zespołu IT.

Im bogatsze portfolio świadczonych usług i więcej

obsługiwanych klientów, tym silniejsza potrzeba

stabilnego i bezpiecznego przechowywania danych,

szybkiego dostępu do sieci, ale też usprawnienia

wszystkich procesów z tym związanych. To z kolei

rodzi potrzebę skorzystania z usług specjalistów,

którzy skutecznie zapanują nad wszystkimi

działaniami nawet wtedy, gdy firma powierzy swoje

zasoby IT zewnętrznemu partnerowi. Przeczy to

powszechnej opinii, że outsourcing wiąże się

z redukcją etatów w firmie.

W przypadku firm średniej wielkości potrzeba

zatrudnienia managera, który będzie nadzorował

pracę zespołu specjalistów IT, delegował zadania,

wyznaczał cele i kontrolował ich realizację – nie

wykonując przy tym pracy operacyjnej – może być

sygnałem do rozpoczęcia poszukiwań partnera

do zarządzania zasobami IT firmy.

Bywa, że sugestia bądź rekomendacja

powierzenia firmowej infrastruktury IT

zewnętrznemu dostawcy wychodzi od osoby

lub działu zajmującego się finansami. Należy

bowiem pamiętać, że infrastruktura sieciowa

to żywy organizm. W sensie dosłownym,

bo należy zatrudnić kompetentnych specjalistów,

którzy będą sprawować pieczę na całością,

Dynamiczny wzrost ilości danych generowanych w ostatnich latach wymusza na firmach

i instytucjach poszukiwanie nowych, tańszych rozwiązań IT i alternatywnych modeli

działalności biznesowej. Dotyczy to przedstawicieli praktycznie wszystkich sektorów

rynkowych. Rozwiązania dedykowane działom IT, które sprawdzały się jeszcze kilka lat temu,

dzisiaj stają się dla przedsiębiorstw ciężarem zwiększającym koszty. Postępująca transformacja

rynku IT, której jesteśmy świadkami sprawia, że zarówno małe przedsiębiorstwa, jak i duzi

gracze stanęli przed wyzwaniem tworzenia nowych strategii. Strategii, dzięki którym możliwa

będzie przede wszystkim optymalizacja procesów operacyjnych, a w dalszej perspektywie

także redukcja kosztów.

Robert Paszkiewicz, ATM S.A.

35

ale też w sensie technicznym. Sprzęt bywa zawodny,

ulega awariom, starzeje się – to oznacza kolejne

inwestycje. W przypadku średnich i dużych firm

jest tylko kwestią czasu, aż kadra odpowiedzialna

za płynność i stabilność finansową zwróci uwagę

na generujący coraz większe koszty dział IT.

Plan działania

Po podjęciu decyzji o outsourcingu zasobów

należy określić potrzeby przedsiębiorstwa.

Chodzi tu o sprecyzowanie celów biznesowych

i – przede wszystkim – wymagań wobec dostawcy,

takich jak: zakres współpracy i świadczonych

usług, czas realizacji czy jasne określenie obszarów

odpowiedzialności. Ponadto warto zadbać

o niezbędne szkolenia dla kadry IT, aby przyszła

współpraca była płynna i bezproblemowa.

Najczęściej takie szkolenia, już od pierwszego

etapu projektu, zapewnia partner, który będzie

świadczył usługę kolokacji lub hostingu.

Przygotowując plan należy także określić obszar

największego ryzyka. W przypadku przenoszenia

zasobów do centrów kolokacyjnych dostawcy, będą

to oczywiście dane firmy. Zarówno te o charakterze

wewnętrznym, a więc dotyczące działalności

samego przedsiębiorstwa, jak i zewnętrzne –

dane klientów, akcjonariuszy czy partnerów.

Bardzo ważnym elementem jest także włączenie

w cały proces pracowników, którzy potem będą

odpowiedzialni za kontakt z firmą świadczącą

usługę outsourcingu. Mowa tu o wszystkich

etapach projektu – od fazy początkowej

po fizyczne przeniesienie zasobów. Tak samo

istotne jest jasne określenie osób odpowiedzialnych

za projekt po stronie partnera outsourcingowego,

w tym ich zakresu obowiązków. W biznesie,

gdzie w grę wchodzi bezpieczeństwo poufnych

i wrażliwych danych, wzajemne zaufanie powinno

być priorytetem.

Kierunek: centra danych

Związany z potrzebą optymalizacji procesów

biznesowych, outsourcing usług do centrów

danych spowodowany jest kilkoma dodatkowymi

czynnikami. Z pewnością jest to postępująca

digitalizacja zarówno biznesu, jak i sektora

publicznego, rozwój i standaryzacja technologii

LTE, rozwój modelu e-commerce, wzrost liczby

urządzeń mobilnych i ilości przesyłanych danych

oraz rosnące zapotrzebowanie na transmisje

wideo w jakości HD/UHD, rozwój gier i mediów

społecznościowych. Coraz większy wpływ

na popyt na usługi w centrach danych mają

też rozwiązania chmurowe.

Z terminami: kolokacja, hosting czy cloud

computing polski rynek zdążył się już oswoić.

Nie wywołują już one takich emocji i wątpliwości,

jak jeszcze kilka lat temu. Firmy zrozumiały,

że zarządzanie rosnącymi w ekspresowym

tempie wolumenami danych jest często ponad

ich możliwości organizacyjne i infrastrukturalne.

Dość powiedzieć, że do 2020 roku ilość

wygenerowanych przez ludzkość danych wyniesie

40 bilionów gigabajtów. To aż dziesięciokrotnie

więcej niż dziś. Coraz bardziej istotna staje

się ochrona tych wszystkich informacji przed

dostępem przez niepowołane osoby.

Budować czy wynajmować?

Alternatywą dla przeniesienia swoich zasobów

do wybranego centrum danych jest oczywiście

stworzenie własnej serwerowni i powierzenie

zarządzania nią wykwalifikowanemu personelowi IT.

Jednak wybudowanie serwerowni średniej

wielkości, która spełni wszystkie standardy

bezpieczeństwa, to koszt kilkudziesięciu milionów

złotych. Do tej kwoty należy jeszcze dodać

przyszłe wydatki związane z utrzymaniem obiektu.

Nie wszyscy są w stanie sprostać tak wysokiemu

progowi inwestycyjnemu.

36

To z kolei przekłada się na dynamiczny wzrost zainteresowania usługami kolokacji i hostingu. W tym modelu firma zewnętrzna świadczy usługę na określonych w kontrakcie warunkach i w zamian za wynegocjowaną stawkę oferuje parametry usługi regulowane przez SLA (Service Level Agreement). Daje tym samym gwarancję jakości i ułatwia kontrolę wydatków ponoszonych na funkcjonowanie środowiska IT. Na niej spoczywa także utrzymanie zasobów, ale i wsparcie rozwoju biznesu klienta poprzez gotowość do zaspokojenia jego zmieniających się potrzeb. U elastycznego dostawcy klient w miarę swojego rozwoju nie musi rozbudowywać własnej infrastruktury, ale na życzenie otrzymuje do swojej dyspozycji odpowiednią ilość nowych zasobów. Ponadto korzystanie z takich produktów, jak serwery dedykowane w zewnętrznych centrach danych, pozwala też na elastyczność w doborze konfiguracji sprzętowej i swobodę ewentualnej rezygnacji z usługi w dowolnym momencie.

Jeśli wynająć, to od kogo?

Przed podjęciem decyzji o tym, komu powierzymy nasze zasoby, warto dobrze przyjrzeć się ofercie rynkowej i sprawdzić, które obiekty są nowoczesne i utrzymują najwyższe standardy. Powód jest prosty. Centra danych są różne, a o bezpieczeństwie decydują często detale. Warto więc sprawdzić referencje dostawców i wybierać tych wypróbowanych i posiadających odpowiednie doświadczenie. Czego więc oczekiwać?

Poza przytoczoną wcześniej optymalizacją kosztów, kluczowe dla każdej firmy jest bezpieczeństwo danych oddawanych „pod opiekę” zewnętrznego dostawcy. Warto więc sprawdzić, czy centrum danych jest wyposażone m.in. w redundantną klimatyzację oraz niezależne tory zasilania miejskiego i wewnętrznego z podtrzymaniem UPS i dodatkowym agregatem prądotwórczym. Równie ważna jest łączność telekomunikacyjna w obiekcie, w tym niezawodny dostęp do Internetu, umożliwiający szybki i stabilny transfer danych. Atutem dostawcy jest też dysponowanie powierzchnią kolokacyjną w różnych lokalizacjach, co jest niezbędne do świadczenia usługi typu DRC (DisasterRecovery Center). Dzięki temu usługodawca może zapewnić klientowi nieprzerwany dostęp do danych nie tylko na poziomie pojedynczych systemów, ale i całego obiektu.

Ponadto należy sprawdzić mechanizmy, które zapewniają właściwy poziom kontroli dostępu do danych i informacji oraz dostępu fizycznego do kluczowych elementów infrastruktury teleinformatycznej. Powinna to być nie tylko ochrona i system kontroli dostępu, w tym monitoring CCTV, ale też utrzymanie systemu gaszenia oraz opieki operatorskiej i serwisowej. Poziom bezpieczeństwa dodatkowo podnoszą: możliwość wymiany w krótkim czasie podzespołów lub uszkodzonego serwera, ochrona sieci (w tym rozwiązania firewall) i system anty-DDoS, a także backup danych i zabezpieczenie dostępu do paneli

37

administracyjnych za pomocą certyfikatu SSL,

który szyfruje i chroni przed przechwyceniem

poufne dane przesyłane pomiędzy serwerem

a użytkownikiem.

Firma dokonująca wyboru zewnętrznego

centrum danych powinna dowiedzieć się także,

czy jego lokalizacja jest właściwa ze względu

na polskie i unijne prawo w zakresie ochrony danych osobowych. Jednocześnie warto zawrzeć z dostawcą usług centrów danych umowę typu SLA (Service Level Agreement), która pozwala zdefiniować m.in. zakresy odpowiedzialności po stronie dostawcy i użytkownika oraz podnosić poziom jakości i bezpieczeństwa usług w oparciu o najlepsze praktyki.

Robert Paszkiewicz

Od blisko 10 lat związany z branżą IT, w firmach technologicznych zdobywał różnorodne doświadczenie na styku biznesu i techniki, specjalizując się w zarządzaniu produktami hostingowymi, rozwiązaniami w obszarze bezpieczeństwa i usługami w centrach danych. Obecnie, jako Dyrektor Marketingu w firmie ATM S.A., oferującej usługi telekomunikacyjne pod markami ATMAN i Thinx Poland, tworzy strategię marketingową i produktową spółki. Wcześniej pracował m.in. w home.pl S.A., prowadząc działania promocyjne firmy jako Marketing Manager, a jako Kierownik Produktu „Bezpieczeństwo” odpowiadał za wdrożenia nowych rozwiązań zwiększających bezpieczeństwo stron www i chroniących komputery klientów. Prywatnie pasjonat górskich wycieczek i miłośnik fotografii.

38

Optymalizacja, oszczędności i transformacja w obszarze danych

Urszula Jaworska

Cały ten cyfrowy zgiełk

Współczesny biznes często boryka się z szumem informacyjnym. Chaosem wynikającym z napływających danych. Ich ilość, źródła i formaty są tak wielorakie, że rodzi to zupełnie nowe problemy operacyjne. Niespodziewanie powstają także nowe szanse dla modernizacji biznesu. Cyfrowy wszechświat, obejmujący ogół danych wytworzonych przez ludzkość, podwaja się co dwa lata. Pomiędzy rokiem 2013 a 2020 wzrośnie dziesięciokrotnie – od 4,4 bilionów gigabajtów do 44 bilionów gigabajtów1. Dwie trzecie danych jest generowane lub rejestrowane przez konsumentów lub pracowników, ale odpowiedzialność za 85 proc. światowych danych ponoszą przedsiębiorstwa. Według IDC liczba urządzeń lub przedmiotów, które można połączyć z Internetem, zbliża się obecnie do 200 mld, a 7 proc. z nich (14 mld) jest już podłączonych do Internetu i komunikuje się. IDC przewiduje, że do 2020 r. liczba podłączonych do sieci urządzeń wzrośnie do 32 miliardów i będzie wytwarzać 10 proc. światowych danych2. Zmiana ilości doprowadziła do zmiany jakości. Zmiana skali spowodowała zmianę statusu. Taki rozwój wypadków przewidywał Bob Metcalfe. Prawo Metcalfe’a mówi, że użyteczność sieci zwiększa się proporcjonalnie do kwadratu ilości węzłów podłączonych do niej.

Dane, informacje, wiedza

Przetwarzamy dane ponieważ niosą użyteczne dla biznesu informacje. Informacje zinterpretowane w kontekście posiadanej wiedzy, przez doświadczonego managera mogą przynieść

1 badanie Digital Universe firmy EMC2 według IDC

biznesowi nową wiedzę. Skoro 2/3 danych generują nasi klienci i pracownicy, to wiedza ta może mieć wartość biznesową. Przetwarzamy duże zbiory danych także dlatego, że już można. Legendarny naukowiec–przedsiębiorca, Oren Etzioni, zajmujący się rozkręcaniem biznesów operujących ogromnymi ilościami danych, zwraca uwagę, że kilka lat temu przetwarzanie big data byłoby niemożliwe. Przetwarzanie i gromadzenie danych było zbyt drogie. Ponieważ koszty operowania danymi spadły, możliwe jest także operowanie na danych, które przestały już być użyteczne. Przydatność danych nie kończy się już z chwilą osiągnięcia celu, dla którego są gromadzone… Duże, zmienne, różnorodne i niestrukturyzowane zbiory danych powodują, że ich przetwarzanie i analiza jest bardziej złożona, ale jednocześnie wartościowa. Lapidarnie ujmuje to slogan: „śmieci na wejściu, wartość na wyjściu” (ang. garbage in, value out).

Big data – jak zacząć

Klasycznym sposobem wyłuskiwania informacji i wiedzy z baz danych są w przedsiębiorstwach hurtownie danych (ang. data warehouse (mining)). Krzysztof Sobieszek podczas spotkania Warsaw Hadoop User Group stwierdził, że big data zaczyna się kiedy „złamie się” łopata do data miningu. Kiedy ilość (ang. volume), zmienność (ang. velocity) i różnorodność (ang. variety) są na tyle duże, że klasyczne podejście ukazuje swoją słabość. Typowy nietrywialny projekt hurtowni danych trwa co najmniej 1 rok3. Wymaga zdefiniowania celów biznesowych i modelu biznesowego pod kątem hurtowni danych, przeniesieniu modelu biznesowego na poziom modelu danych, opracowaniu strategii budowy hurtowni,

3 ocena eksperta Sean’a Kelly

39

założeniu centralnego repozytorium metadanych, wyborze „tematu” dla pierwszej hurtowni danych, identyfikacji potrzeb informacyjnych możliwych do zaspokojenia z poszczególnych źródeł oraz zdefiniowaniu danych wejściowych do hurtowni wraz z algorytmami kontroli ich jakości. Trudno takie „narzędzie” zmodyfikować, by nie wspomnieć o podstawowej trudności – jak przetwarzać dane, których znaczenie i model biznesowego wykorzystania mamy dopiero odkryć...

W klasycznym podejściu (ang. business intelligence) analizuje się przeszłość w kontekście znanego modelu biznesowego i jego potrzeb informacyjnych. Tworzone raporty, przekroje danych, wizualizacje mogą dostarczyć wartościowych informacji o kondycji przedsiębiorstwa. Jeśli zależy nam na optymalizacji i utrzymaniu biznesu już istniejącego, badaniu obecnych klientów jest to podejście wystarczające. Jeśli biznesowi zależy na poszukiwaniu nowych dróg rozwoju, analizie klientów potencjalnych, poszukiwaniu nowych transformacji można dokonać właśnie wprowadzając podejście big data. Wszystko zaczyna się więc od odpowiedzi na pytanie – na czym zależy biznesowi?

Data Science w Polsce

Podejście big data bliższe jest rozwiązywaniu dochodzeniom Sherlocka Holmes’a. Wymaga także odpowiednich predyspozycji. W metodzie tej analityk (ang. data scientist) wykorzystując wielorakie zbiory danych, różnych formatów, różniące się strukturą, korzystając przy tym z różnych narzędzi dedukuje jakie zachodzą pomiędzy nimi związki i jakie biznesowe konsekwencje z tego wynikają. W metodzie tej liczy się szczególnie umiejętność tworzenia nowych pytań, poszukiwanie odpowiedzi (raczej niż raportowanie), prognozowanie, interakcja z danymi. Wyróżnikiem jest również to, że big data

często dotyczy danych napływających na bieżąco (ang. real-time) a nie tylko danych przeszłych.

Z drugiej strony ogromna ilość danych badanych powoduje, że niekoniecznie trzeba skupiać się na dokładnym wyniku. Często przybliżony wynik mówi wystarczająco dużo o ile analiza nie wykaże, że wyjątki mają znaczenie i mówią o czymś zupełnie innym, albo zwracają uwagę na szczegół dotychczas niezauważany. Wbrew pozorom big data wymaga solidnego przygotowania i wiedzy, bo często korelacja pomiędzy danymi nie oznacza związku przyczynowo – skutkowego (ang. correlation is not causation). Przykładowo prawdziwa jest taka oto korelacja, że Szwajcarzy spożywają najwięcej czekolady i mają także najwięcej noblistów. Nie wynika z tego jednak, że jeśli zwiększymy spożycie czekolady mamy większą szansę na Nobla.

40

Istnieją także nieoczywiste, zaskakujące związki wynikania. Brytyjski tygodnik The Economist ustalił mianowicie, że porównanie cen Big Maca w różnych krajach do jego ceny w USA pozwala na ustalenie, czy waluty danych krajów są przewartościowane czy niedowartościowane. The Economist wprowadził Wskaźnik Big Maca w 1986 r. i od tamtego czasu raz do roku publikuje jego obliczenia.

W Polsce możliwość wymiany doświadczeń w obszarze big data oferują spotykające się regularnie grupy skupiające entuzjastów big data, np.: Data Science Warsaw, Warsaw R User Group Meeteup, Warsaw Hadoop User Group czy Warsaw Cassandra User. Jak mówi chińskie przysłowie podróż tysiąca kroków zaczyna się od postawienia pierwszego.

Urszula Jaworska

Analityk biznesowy i data scientist.

Z wykształcenia fizyk cząstek elementarnych, zawodowo związana z branżą usług IT. Drogę zaczynała jako Kierownik Projektów (m. in. projekt STAREO dla ING Bank Śląski – pierwsze w Polsce masowe wdrożenie nowego standardu placówek detalicznych banku), obecnie zajmuje się analizą biznesową i zagadnieniami big data. Brała udział w projektach wdrożeniowych w bankowości (PKO BP, Nordea), sektorze publicznym (PKP PLK S.A., PKP Centrala, ZUS), konsultingowych – metodyki zarządzania projektami (kolejnictwo, gazownictwo), Data Governance (ZUS). Zainteresowania: „poszukiwanie diamentów” w dużych zbiorach danych; wędrówki górskie.

41

1

Mobilność

1

Nowoczesnecentrum danych

1

Bezpieczeństwo IT

Raporty i ich omówienia na portalu it-manager.pl

42

Najważniejsze są relacje

Stanisław Bochnak, Robert Jesionek: W jaki sposób się dzisiaj oszczędza? Jakie możliwości ma do dyspozycji CIO?

Krzysztof Jarosz: Oszczędzać można zasadniczo

na dwa sposoby. W pierwszej kolejności poszukujemy

maksymalnie prostych rozwiązań, natomiast innym

sposobem jest spojrzenie na całość procesów i jego

kosztów oraz możliwych oszczędności, nie tylko

w obszarze wsparcia informatycznego tego procesu.

Jest kilka sposobów na oszczędzanie, np.: w zakresie

umów suportowych, liczby osób zaangażowanych

w realizację procesów, czy automatyzacji procesów.

Możemy również przeprowadzić inwentaryzację

oprogramowania i szukać oszczędności w tym

obszarze, albo w przypadku umowy suportowej,

zamiast kupować u producenta, można zrobić zakupy

u partnera, gdzie nie tracąc na jakości, uzyskamy

efekt ekonomiczny. Te oszczędności po prostu

trzeba zrealizować. Prawdziwe oszczędzanie,

prawdziwa praca zaczyna się później.

Niezbędne w oszczędzaniu są zmiany strukturalne.

Czy tego chcemy czy nie, informatyka jest obszarem

wspierającym. Wyjątkami są bankowość, czy handel

elektroniczny, gdzie IT jest siłą napędową biznesu,

bez której nic nie można zrobić. Znajduje to

odzwierciedlenie w hierarchii organizacyjnej:

w tych branżach są członkowie zarządu

odpowiedzialni tylko i wyłącznie za IT.

Procesowy model oszczędzania, który rozpoczyna

się od spojrzenia na sposoby wspierania biznesu,

pozwala na optymalizację w skali całej organizacji. Weźmy za przykład procesy księgowe, w które są zaangażowane nie tylko osoby z księgowości, nie tylko sam system, ale także osoby składające zamówienia, potwierdzające wykonanie usług, czy przyjmujący towar do magazynów itd. Dzięki wykorzystaniu w konkretny sposób technologii możemy oszczędzić koszty całego procesu. To nie są koszty stricte IT, bo czasem trzeba najpierw zainwestować w automatyzację procesu, żeby całość informacji była lepsza, bardziej wiarygodna. Obniża to istotnie koszt procesu. Oszczędności w firmie to nie tylko temat IT czego nie chcą zrozumieć niektórzy CFO, ja akurat mam szczęście.

No właśnie, czy pomysły na oszczędzanie powinny wychodzić od IT czy od biznesu?

Osobiście chyba nigdy nie wyszedłem z takim pomysłem. Nigdy nie rzuciłem hasła: oszczędzajmy! Raczej proponowałem poszukiwanie optymalizacji procesów, usprawnianie przepływu informacji. Dokładnie tak to wyglądało, kiedy ostatnio prowadziliśmy w firmie dyskusje dotyczące wdrożenia platformy zakupowej. Inne znaczenie ten projekt miał dla działu zakupów, inne dla mnie. Kiedy przyszedłem do organizacji proces zaopatrzeniowy nie miał odzwierciedlenia systemowego, nie było wystarczających informacji. Pewne trudności w tym obszarze są zrozumiałe, ale powinny mieć charakter wyjątków, a nie stanowić standard. Próba przekonania biznesu do rozpoczęcia projektu polega na pokazaniu, co takie rozwiązanie może dać firmie, np.: czy przynosi controllingowi,

Czasem, kiedy IT wychodzi z pomysłem optymalizacji, to często kończy się na niczym.

Biznes źle się z tym czuje. Pojawiają się nawet zarzuty, że IT jest ogonem i ten ogon chce

kręcić psem. Dlatego prawdziwą sztuką jest zainspirowanie biznesu, żeby zgłosił pomysł

wymyślony przez IT. Raz to się udaje, a innym razem nie – mówi Krzysztof Jarosz, CIO w firmie

PLL LOT, zdobywca tytułu Diament CIO „Strażnik transformacji” w konkursie CIO Roku 2014

w rozmowie ze Stanisławem Bochnakiem (Deloitte) oraz Robertem Jesionkiem (it-manager.pl).

43

czy zarządzającym płynnością informacje na temat cashflow i przewidywanych wydatków. Wprowadzenie rozwiązań systemowych pozwala uwolnić się od ręcznego wprowadzania danych.

Bezpośrednią przyczyną inicjatywy z mojej strony była faktura, która trafiła do mnie, żebym zatwierdził ją do płatności. Za chwilę dostałem kolejną, i kolejną, i kolejną… To spowodowało u mnie reakcję chyba dość oczywistą: po co ja to robię? Jaka jest wartość dodana z tego, że dyrektor biura zatwierdza faktury do płatności? Według mnie żadna. Jeśli faktura jest zgodna z zawartą wcześniej umową, to po co to robić? Próba pokazania stronie księgowej, że być może nie trzeba uzyskiwać tych potwierdzeń, została skwitowana stwierdzeniem: taka jest procedura… No, ale przecież procedura to coś, co można zmienić. Życie rządzi procedurą, a nie odwrotnie – jeśli oczywiście zachodzi taka potrzeba.

Jak ostatecznie udało się Panu przekonać księgowość?

W takich działaniach ważną rolę mają do odegrania sojusznicy wewnętrzni. Czasem to jest łatwiejsze,

czasem trudniejsze. Absolutnie kluczowa jest także znajomość biznesu. Bardzo często podnoszona przez oponentów.

Zawsze próbowałem działać tak, że jeśli przychodzili do organizacji ludzie, którzy nie znają biznesu – w tym wypadku lotnictwa – to ja ich namawiałem, żeby angażowali się we wszelkiego typu inicjatywy. Przykładowo, w inicjatywach na poziomie Star Alliance zawsze są nasi przedstawiciele. Nawet jeśli nie mamy w danym obszarze wiedzy, to przecież możemy ją tam zdobyć. Właśnie po to, żeby później z biznesem rozmawiać ich językiem. Może nie poznamy nigdy biznesu idealnie, ale też nie taka jest nasza rola. Nie musimy być lepsi, wystarczy, że będziemy partnerem dla biznesu.

Na poziomie back office LOT niczym się nie różni od innych firm. Natomiast prawdziwe różnice pojawiają się na poziomie operacji lotniczych. To nie jest biznes, który jest podobny do energetyki, czy chemii. Po przyjściu do firmy, przez pierwsze kilka miesięcy codziennie bolała mnie głowa. Od ilości przyjmowanych informacji. Teraz jest lepiej, choć nadal nie rozumiem tego biznesu idealnie.

44

Natomiast rozumiem go na tyle, że przynajmniej poruszam się po organizacji swobodnie. Z podziwem patrzyłem na szefów IT w innych spółkach należących do Star Alliance, w jaki sposób poruszają się w tym biznesie. To jednak przykłady osób, które pracują w lotnictwie przez wiele, wiele lat. Moje doświadczenie zdobywane w innych branżach, daje mi tę przewagę, że jestem bardziej otwarty, elastyczny na sposoby realizowania zadań.

Czy jako dyrektor IT zawsze zwracał Pan uwagę na oszczędzanie? Czy przełożeni zawsze wywierali taki nacisk na oszczędzanie? Czy jednak zjawiska z tym związane nasiliły się ostatnio?

Z natury jestem oszczędny, w dodatku skończyłem ekonomię. Liczenie jest więc dla mnie sprawą naturalną. Ale kiedy coś jest ważne i przyniesie organizacji wartość dodaną, wtedy nie oszczędzam. Czy podejście moich szefów w tym zakresie się zmieniało? Wszędzie gdzie pracowałem liczono pieniądze, w jednej organizacji mniej, w drugiej bardziej skrupulatnie. Często tych oszczędności szukano w procesach, w usprawnianiu biznesu. Tak było w spółce chemicznej, która po ciężkiej terapii szokowej przygotowywała się do wejścia na giełdę.

Warto dodać, że pieniądze to jest jedyna rzecz, która broni się zawsze. Do każdego CFO i CEO docierają przede wszystkim liczby. Gorzej jest kiedy przełożeni oczekują wyniku wyrażonego w liczbie, kiedy tak naprawdę proste oszczędności już zostały zrobione. Wtedy pojawia się konieczność przejścia na poziom, na którym dyskutujemy koszty procesów, a nie tylko koszty IT. Kiedy to się nie udaje, pojawia się poważny problem.

Znowu wracamy do kwestii relacji. Jak zabierać się do zmian strukturalnych, żeby osiągnąć sukces?

Bardzo dużo zależy od indywidualnych relacji między ludźmi. Jedne są lepsze, inne gorsze.

Początki zwykle są łatwe. Po przyjściu do nowej

organizacji dysponujemy kredytem zaufania. Później

zaczyna się robić trudniej. Zwłaszcza, jeśli nie ma

jeszcze konkretnych efektów, może pojawiać się

nieufność. Kiedy w biznesie istnieje silna koalicja

przeciw danemu projektowi, to bez względu

na to co się chce zrobić, to i tak się nic nie zdziała.

Relacje budujemy, po to żeby mieć wzajemne

zaufanie i móc współpracować. Komunikacja

i rozmowa, złapanie czegoś, czasem wystarczy

jedno spotkanie, kilka słów, wokół których

można coś zacząć budować.

A czy dostrzega Pan różnice w komunikacji CIO z różnymi dyrektorami w zależności od tego czym się zajmują? Czy CIO jest bliżej do CFO niż np. do dyrektora sprzedaży, czy kadr?

Myślę, że bardziej to zależy od osobowości

niż pełnionych funkcji. Czy nam się to podoba

czy nie, to pracujemy z ludźmi. Możemy niektórych

traktować jako nie do końca rozsądnych,

ale pracujemy z nimi. Są rożne sposoby

postępowania w takiej sytuacji.

Szef marketingu może być taki, że CIO zbuduje

z nim relację lub nie. Z drugiej strony, z niektórymi

przedstawicielami biznesu współpracujemy częściej,

bardziej intensywnie i w tym sensie może być nam

do nich bliżej, bo relacje z nimi musimy budować.

To np. szef finansowy, bo zwykle to nasz przełożony.

Relacja z CEO, który ma wpływ na całą organizację

jest niezbędna. Podobnie COO ma często dużo do

powiedzenia jak działa organizacja. CIO starają się

budować relacje z tymi osobami. Co ważne, te relacje

się zmieniają i będą się zmieniać. Niektóre funkcje

będą w przyszłości ważniejsze dla CIO niż są obecnie.

W konkursie CIO Roku 2014 został Pan wyróżniony tytułem Diament CIO „Strażnik transformacji”. Co zadecydowało o przyznaniu tego tytułu?

45

Można powiedzieć, że projekt IT, który jest elementem procesu restrukturyzacji Spółki. Każdy proces restrukturyzacyjny jest bowiem pewnego rodzaju projektem. To, co było istotne z punktu widzenia mojej organizacji, to była zmiana obszaru IT tak, żeby stanowił on wsparcie dla biznesu. Sądzę, że wyróżnienie zostało przyznane za całokształt działania.

Po pierwsze, cały obszar IT został scentralizowany. Istnieje jedna odpowiedzialność za informatykę – proces zarządzania umowami jest scentralizowany. Po drugie, zaczęliśmy mierzyć organizację. Wszystkie procesy zostały opisane, a usługi zdefiniowane. Po trzecie – ten element trwa – powolna zmiana rozwiązań, żeby były bardziej dopasowane do oczekiwań biznesu i tego, co można dzięki temu uzyskać. Np. podniesienie niezawodności rozwiązań przy mniejszych kosztach.

Udało się zdefiniować usługi, przypisać parametry SLA, to nie znaczy jednak, że wszystko zostało zrobione. Mam wizję gdzie chcę iść. Wiele nadal przed nami. Przykładowo wdrożenie pełnego modelu chargé back, żeby biznes w pełni rozliczać za korzystanie z usług IT. Zostało jeszcze sporo trudnych rzeczy do zrealizowania. Bez tego da się żyć, ale dzięki nim będziemy mogli wejść na wyższy poziom, by żyło nam się łatwiej.

Jaka jest geneza projektu restrukturyzacyjnego w IT?

Specyfika organizacji sprawiła, że często zmieniały się zarządy i szefowie IT. Obecny zarząd odczuwał, że nie jest tak jak potrzeba. Kiedy przychodziłem do firmy, to komunikat był taki, żebym się przyjrzał i zaproponował zmiany. Bo IT nie działa idealnie.

Nie była to propozycja zewnętrznej organizacji. Wraz z Zespołem zrobiliśmy analizę, przygotowaliśmy plan i zaczęliśmy go realizować. Kluczowe było to, że nikt nam nie pomagał, ale też nikt nie przeszkadzał. Chyba dzięki temu udało się tak wiele zrobić.

Krzysztof Jarosz

Aktualnie odpowiedzialny za stworzenie, a następnie realizację strategii IT w PLL LOT S.A. Współtwórca sukcesu związanego z zastosowaniem przy budowie strony internetowej Polskich Linii Lotniczych LOT oraz przy tworzeniu aplikacji na smartfony i tablety technologii tzw. Cloud Computing. LOT jest jedną z pierwszych linii lotniczych na świecie, która skorzystała z tej metody, co docenił magazyn Computerworld, który uhonorował polskiego przewoźnika w konkursie „Best in Cloud”.

W latach 2009 – 2011 pełnił funkcję Dyrektora Departamentu Teleinformatyki w Polskiej Grupie Energetycznej S.A., a także funkcję Prezesa Zarządu PGE Systemy S.A. gdzie zbudował Centrum Usług Wspólnych w zakresie IT poprzez przejęcie odpowiedzialności za obszar IT w kilku spółkach Grupy Kapitałowej PGE oraz opracował – w celu optymalizacji rozwiązań IT oraz podnoszenia efektywności kosztowej świadczenia usług informatycznych – usługowy model współpracy IT z jednostkami biznesowymi (w tym katalog usług oraz umowy SLA wraz ze stosownymi parametrami świadczenia usług).

W latach 2004 – 2007 w Ciech S.A. powołał do życia Centrum Usług wspólnych na bazie spółki Chemia.com oraz zakończył z sukcesem wdrożenie wspólnej platformy systemowej (na bazie rozwiązań Oracle E-business Suite) wspierającej procesy biznesowe w obszarze finansów, controlingu, sprzedaży, zaopatrzenia, gospodarki magazynowej w trzech Spółkach Grupy tworzących Dywizję Sodową oraz produkcji i remontów w dwóch Spółkach Grupy. Dzięki wdrożeniu tej platformy możliwa stała się całościowa analiza łańcucha wartości w zakresie przekrojowych analiz zarządczych zarówno poziomu operacyjnego, jak i strategicznego.

W wielu organizacjach przeprowadził zmiany i restrukturyzacje funkcji IT osiągając wymierne efekty ekonomiczne i jakościowe. Odpowiadał za realizację projektów informatycznych w tym z zakresu rozwiązań klasy ERP. Posiada również doświadczenie z pracy po drugiej stronie – u integratora rozwiązań informatycznych.

Ukończył Szkołę Główną Handlową na kierunku Zarządzanie i Marketing, w roku 2004 uzyskał dyplom MBA w Centrum Kształcenia Managerów przy Uniwersytecie Warszawskim, zaś w latach 2001 – 2004 uzupełniał swoją wiedzę w Polsko-Japońskiej Wyższej Szkole Technik Komputerowych i Szkole Wyższej Psychologii Społecznej.

46

Zasady Lean IT:

• Wartość dla klienta – identyfikacja i dostarczanie klientom tego, co stanowi dla nich wartość

• Strumień wartości – zrozumienie całego procesu, identyfikacja, gdzie tworzona jest wartość, eliminacja marnotrawstwa

• Przepływ bez zakłóceń – optymalizacja przebiegu procesów, eliminowanie opóźnień, koncentracja na kluczowych czynnościach

• Sterowanie przez popyt – dostarczanie usług wyłącznie w odpowiedzi na stwierdzone potrzeby klienta

• Dążenie do doskonałości – ciągłe doskonalenie usług i procesów, identyfikowanie i rozwiązywane problemów

• Szacunek dla ludzi – zaufanie, rozwój pracowników oraz ich zaangażowanie w proces doskonalenia

Powyższa definicja nie pokazuje również potencjału korzyści wynikających z zastosowania koncepcji Lean w zarządzaniu IT, ani różnorodności możliwych zastosowań. W Deloitte podkreślamy, że Lean IT to wszechstronne ramy dla stworzenia trwałego nastawienia na ciągłe doskonalenie IT w celu poprawy efektywności, jakości, czasu dostarczania rozwiązań oraz uczynienia funkcjonowania IT bardziej przewidywalnym i niezawodnym.

Podsumowując, Lean IT to z jednej strony fundamentalne zasady, niekiedy określane nawet filozofią Lean, z drugiej strony zestaw licznych narzędzi, które mogą być wykorzystane do praktycznego wdrożenia tych zasad. Ani poszczególne zasady, ani tym bardziej narzędzia w większości istniejące przed pojawieniem się Lean, nie są specyficzne dla Lean IT. Jednak spójne połączenie ich razem daje nowe możliwości świadomego doskonalenia funkcjonowania IT w organizacji. Oba komponenty wzajemnie się uzupełniają. Zasady zapewniają kontekst, ukierunkowanie, motywację, nadają sens zastosowaniu poszczególnych narzędzi i praktyk. Natomiast narzędzia pozwalają na operacyjne wdrożenie usprawnień wspierających realizację tych zasad.

Dlaczego Lean IT?

Obecnie działy IT stoją przed szeregiem wyzwań. Nadal mają ograniczenia budżetowe i dużą presję na efektywność. Napotykają trudności z zatrudnianiem i zatrzymaniem wykwalifikowanych i zaangażowanych pracowników. Zarazem biznes oczekuje nie tylko stabilności i niezawodności rozwiązań IT, ale szybkiego wdrażania zmian w odpowiedzi na potrzeby biznesu, zmiany na rynku i nowe możliwości dostarczane przez błyskawiczny postęp technologiczny1.

1 Badanie CIO 2013

Lean IT – doskonalenie na wiele sposobów

Rafał Nessel, Deloitte Polska

Jest wiele różnych definicji Lean IT, zapewne tyle, ile publikacji na ten temat. Najprościej

mówiąc – jest to zastosowanie koncepcji Lean, czyli szczupłego zarządzania, w obszarze IT

z uwzględnieniem jego specyfiki. Bez znajomości „zasad Lean” lub dodatkowego komentarza

niewiele to jednak wyjaśnia.

47

Koncepcje Lean pomagają skupić się na tym, co najważniejsze (dostarczanie wartości dla biznesu i klientów), poprawiać efektywność (eliminacja marnotrawstwa – zarówno w aspekcie kosztów jak i ograniczonego czasu zespołu IT), przyspieszyć dostarczania zmian i zapewnić ciągłą poprawę jakości usług IT.

Podejście do wdrożenia Lean IT

Zakres wdrożenia zasad Lean w obszarze IT oraz wspierających je rozwiązań może być bardzo różny. Zależy od potrzeb organizacji, jej sytuacji, priorytetów, poziomu dojrzałości oraz współpracy pomiędzy IT a biznesem. Na początku może skupiać się na wewnętrznym doskonaleniu funkcjonowania departamentu IT. Większy potencjał poprawy ma uwzględnienie kontekstu biznesu oraz doskonalenie całych procesów bez ograniczania zmian do działu IT.

Powodzenie wdrożenia zmian zgodnie z zasadami Lean IT wymaga efektywnego połączenia dobrego zrozumienia Lean oraz znajomości funkcjonowania IT i wykorzystywanych w IT metodyk i standardów. Zrozumienie natury działalności IT pozwala na dobranie odpowiednich narzędzi, np. Lean Six Sigma może być odpowiednia do działalność operacyjnej w IT, wymagającej wysokiej niezawodność i obejmującej wiele powtarzalnych procesów, ale niekoniecznie do przedsięwzięć innowacyjnych.

Umożliwia to również przełożenie abstrakcyjnych koncepcji Lean na realia IT. Np. ograniczanie produkcji w toku w IT jest możliwe poprzez odpowiednie zarządzanie portfelem zmian i projektów, by były zatwierdzane do realizacji z uwzględnieniem zarówno priorytetów i dostarczanej wartości, jak i możliwości implementacyjnych. W efekcie można uzyskać mniej przełączania się pomiędzy różnymi projektami i szybsze ich kończenie. Podobnie

w odniesieniu do działalności operacyjnej, Lean w dużym stopniu przypomina znane, ale często niestosowane koncepcje. Np. w ITIL wbudowane są mechanizmy doskonalenia, nie tylko w wersji 3, gdzie ciągłe doskonalenie usług stało się jedną z pięciu głównych części, ale już wcześniej w postaci rozróżnienia pomiędzy incydentami wymagającymi jak najszybszego przywrócenia usługi oraz problemami, których rozwiązanie pozwala zapobiegać ponownemu pojawianiu się podobnych incydentów. Jednak w praktyce mierzone wskaźniki zazwyczaj koncentrują się na pomiarach dotyczących incydentów, a na zajęcie się problemami często brakuje czasu.

Lean anty-IT?

Koncepcje Lean miały źródła w produkcji. Co ciekawe, konsekwencje wdrożeń Lean skupionych na optymalizacji strumienia wartości, optymalizacji i upraszczaniu procesów, często miały konsekwencje niemal „anty-IT”, gdy okazywało się, że do wsparcia procesu nie potrzeba złożonych systemów informatycznych, a wystarczają formularze na jednej kartce lub tablica. Gdy wiele projektów wdrożeniowych się opóźnia, a znacząca część implementowanej funkcjonalności nie jest używana, warto wrócić do wykorzystania koncepcji Lean właśnie na styku z biznesem, najpierw upraszczając procesy, a następnie zapewniając wsparcie informatyczne w niezbędnym zakresie.

Dobrze zwrócić uwagę również na zakres przetwarzanych informacji. Wiele ze zbieranych i przetwarzanych danych nie jest potrzebne. Chociaż wiele informacji może się wydawać przydatne, to jednak nie są niezbędne. Problemy spotykamy zarówno w IT (np. obszerne formularze zgłoszeń serwisowych z dziesiątkami pól – w dużej części niewypełnianych przez użytkowników), jak i w biznesie (np. zbieranie bardzo wielu informacji o kliencie, które może wręcz zniechęcać go do skorzystania z usługi, czy też liczne obszerne

48

raporty, które są utrzymywane, testowane, ale nie zawsze wykorzystywane). Przesłanki do ograniczania danych można znaleźć w wielu źródłach, przykładem może być koncepcja strategicznej karty wyników – ograniczenie liczby wskaźników biznesowych do istotnych dla danego modelu biznesowego przy jednoczesnym pokryciu wszystkich aspektów. Niestety wybór tych informacji, które są naprawdę istotne nie jest łatwy.

Lean IT w epoce Big Data

O ile same dane gromadzone w organizacji przy znacznych nakładach pracy i kosztów są w dużej części niewykorzystywane, to nowe możliwości korzystania z tzw. wielkich danych pochodzących z różnych źródeł zewnętrznych, z Internetu, śledzenia portali społecznościowych, czy zbierania dodatkowych informacji o aktywności klientów, są ograniczone tylko przez wyobraźnię i pomysłowość biznesu. Niestety koszty i złożoność przetwarzania tych danych również nie mają granic. Lean IT przypomina zasadę dostarczania wartości – analizujmy tylko te dane, które są przydatne i mogą pomóc w podejmowaniu lepszych decyzji, a samo wykorzystanie danych niech będzie włączone w strumień dostarczania wartości. Można to osiągnąć poprzez systematyczny proces wykorzystania Big Data zgodnie z zasadami Lean2.

Lean IT & User Experience

Jednym z przykładów zastosowania Lean w praktyce jest obszar User Experience. W czasie coraz szerszego wykorzystania rozwiązań IT, w tym aplikacji mobilnych, do dostarczania usług klientom staje się to szczególnie ważne. User Experience to nie tylko funkcjonalność, która jest potrzebna użytkownikowi, projekt interfejsu

2 Big data – Time for a lean approach in financial services. A Deloitte Analytics paper

użytkownika, jego intuicyjność i łatwość obsługi, czy estetyczna grafika. To przede wszystkim proces bliskiej współpracy z użytkownikami od początku tworzenia rozwiązania, nastawienie na zrozumienie ich potrzeb, gotowość do szybkiego zbierania informacji zwrotnej. Ponadto to zestaw narzędzi, które niewielkim kosztem pozwalają walidować pomysły rozwiązań, w tym np. papierowe makiety. Pozwala to na ograniczenie kosztów zaawansowanych prototypów, skrócenie czasu dostarczenia rozwiązania, lepsze dostosowanie do faktycznych potrzeb i uniknięcie znaczących strat wynikających z dużych modyfikacji, które nieraz okazywały się konieczne po zaprezentowaniu użytkownikom gotowego oprogramowania wytworzonego w tradycyjny sposób.

IT jako Lean Startup

Lean Startup3 wykorzystuje koncepcje Lean dla nowych przedsięwzięć. Czy może mieć znaczenie dla działu IT w dużej, dojrzałej organizacji z wieloletnią historią? Jeśli musi ona tworzyć nowe, innowacyjne produkty lub usługi w warunkach niepewności – to jak najbardziej. Istotne jest, by poza praktykami zgodnymi z Lean w obrębie IT (w tym np. w postaci podejść agile w procesie wytwórczym) również cały proces tworzenia nowego produktu czy usługi, którego komponentem jest rozwiązanie IT, korzystał z zasad Lean. Pozwala to na większą innowacyjność, szybkie weryfikowanie pomysłów oraz elastyczność w odpowiadaniu na nowe informacje i zmieniające się wymagania.

Lean IT – jak zacząć?

Lean IT to droga ciągłego doskonalenia, a nie jednorazowy projekt. Kompleksowa transformacja IT zgodnie z Lean może zająć 2 – 3 lata. Jednak

3 Metoda Lean Startup. Wykorzystaj innowacyjne narzędzia i stwórz firmę, która zdobędzie rynek, Eric Ries

49

każdą podróż należy zacząć od pierwszego kroku. Zgodnie z Lean Change Method4 proponujemy na początek małe projekty rozwiązujące konkretne, zidentyfikowane problemy w obszarze IT z wykorzystaniem zasad i wybranych narzędzi Lean. W ich trakcie zespoły projektowe zdobywają wiedzę i praktyczne doświadczenia. Zarazem pierwsze, szybkie, nieraz spektakularne sukcesy pokazują możliwość poprawy i pomagają uzyskać wsparcie dla większej inicjatywy transformacji. Po tej fazie taktycznych zmian konieczna jest jednak faza strategiczna z silnym wsparciem najwyższego kierownictwa oraz szerokim zaangażowaniem pracowników.

Wdrożenie Lean w IT najlepiej realizować zgodnie z zasadami Lean. Oznacza to w szczególności:

• Skupienie na zmianach, które przyniosą wartość. Nie należy wdrażać Lean dla samego wdrożenia.

4 The Lean Change Method, Jeff Anderson

• Bliską współpracę z biznesem i doskonalenie całych procesów przekraczając granice jednostek organizacyjnych.

• Elastyczność w trakcie procesu transformacji i gotowość do reagowania na zmiany w otoczeniu.

Ponadto nie należy dublować analogicznych wysiłków. Warto zwrócić uwagę, że wiele elementów Lean IT może być już wdrażane bez odwoływania się do pojęcia „Lean”. Dotyczy to np. rożnych programów doskonalenia efektywności i jakości w IT czy wprowadzania podejścia agile w projektach.

Lean IT zapewni nie tylko opisane wcześniej korzyści, ale też narzędzia i odpowiednie nastawienie do świadomego podejmowania nowych wyzwań. Co to będzie? Może tzw. „Internet rzeczy”. Zanim podejmiemy decyzję o podłączeniu poprzez Internet naszych produktów, zadajmy najpierw pytanie, po co – jaką wartość dla naszych klientów będzie miało takie rozwiązanie.

Wysłuchaj także podcastu, w którym autor opowiada o kluczowych zasadach Lean IT

50

Omówmy następujący scenariusz: Zarząd zamierza ograniczać koszty w całej firmie, co oznacza, że Dział IT, tak jak pozostałe działy, będzie musiał dostosować model operacyjny oraz dokładnie przyjrzeć się finansom, aby zrealizować krótko i długoterminowe cele dotyczące wydatków.

Ale zanim jako Dyrektor ds. informatyki zaczniesz redukować personel i zakres usług, zadaj sobie dwa pytania: 1) W jaki sposób mogę podejść do restrukturyzacji, aby odpowiednio ograniczyć koszty jednocześnie nie rezygnując z najważniejszych usług oraz 2) Jak mogę wykorzystać proces restrukturyzacji, aby zidentyfikować i wykorzystać możliwości usprawnienia i rozwoju usług informatycznych w przyszłości?

Krok pierwszy: Zrozumieć cele projektu. Spółki decydują się na restrukturyzację przede wszystkim, aby ograniczyć koszty i zwiększyć efektywność. Jednak w zależności od okoliczności powodujących konieczność restrukturyzacji, czyli np. transakcji fuzji lub przejęcia, wdrożenia nowej, złożonej technologii lub nowej strategii biznesowej, zarząd może stawiać sobie szereg konkretnych celów dotyczących działu IT. Jeżeli na przykład Dyrektor Finansowy zamierza ograniczyć wydatki działu IT o 20 mln USD w ciągu najbliższych trzech lat lub musi pokazać analitykom trzydziestomilionowy wzrost przychodów w skali roku, możesz stworzyć plan restrukturyzacji, który pozwoli zrealizować takie założenia. Aby twoje zaangażowanie w proces restrukturyzacji

przyniosło oczekiwane rezultaty, musisz najpierw zrozumieć uzasadnienie biznesowe restrukturyzacji. Jeżeli na przykład firma potrzebuje większej elastyczności, trzeba wprowadzić zmiany systemowe, które pozwolą zrealizować taki cel. Jednak jeśli spółka koncentruje się na zwiększaniu bezpieczeństwa, należy zastosować inne podejście. Aby w pełni zrozumieć uzasadnienie biznesowe restrukturyzacji i mieć wpływ na decyzje dotyczące działania departamentu IT powinieneś blisko współpracować z kierownictwem firmy od najwcześniejszych etapów planowania zmian.

Krok drugi: Zrozumieć obecną sytuację działu IT. Aby przygotować szczegółowy plan restrukturyzacji, który doprowadzi do realizacji zamierzeń, najpierw powinieneś dokładnie przeanalizować budżet działu IT i poszczególne wydatki, przyjrzeć się realizowanym projektom i korzyściom, jakie przynoszą firmie oraz pożytkom płynącym z poszczególnych zasobów działu informatycznego. Dopiero wtedy możesz zdecydować, w jaki sposób należy przeprowadzić restrukturyzację działu IT bez uszczerbku dla najważniejszych usług niezbędnych do wprowadzenia zmian w całej firmie. Powinieneś również zastanowić się, jak oceniasz swój dział na tle podobnych działów w branży oraz w innych sektorach gospodarki. Czy wykorzystujesz technologie i procesy zazwyczaj stosowane w Twoim sektorze? Czy firmy w innych branżach, szczególnie zaawansowanych technologicznie, wprowadzają innowacje, które mogłyby okazać się użyteczne w działalności Twojej spółki? Oceniając obecną działalność, określ technologie,

Pięć kroków skutecznej restrukturyzacji IT

Asish Ramchandran, Joseph Joy, Varun Joshi, Shomic Saha, Deloitte Consulting LLP

Stosując odpowiednie podejście, dyrektorzy ds. informatyki mogą poprawić jakość i zakres

usług, jednocześnie inwestując w przyszłość działu IT.

51

których utrzymanie nie znajdowało się wysoko

na liście Twoich priorytetów. Które technologie

mogą przestać spełniać swoją rolę w najbliższej

przyszłości? Jeżeli tak się stanie, ile będzie

kosztowała naprawa lub wymiana? Nie musisz

zajmować się wymianą technologii w ramach

restrukturyzacji, ale powinieneś przygotować

plan działania na wypadek, gdyby wydarzyło się

coś nieoczekiwanego.

Krok trzeci: Określić oczekiwany zakres

usług na przyszłość. Rozumiejąc bieżące

wydatki działu, oferowane usługi i możliwości

oraz korzyści z projektu możesz ocenić cele

biznesowe na najbliższy rok lub półtora

realizowane w ramach planu restrukturyzacji.

Stwórz listę usług i możliwości niezbędnych

do realizacji strategii spółki. W większości

przypadków spółka nie szuka najnowszych,

wyrafinowanych technologii przyszłości.

Potrzebuje raczej sprawdzonych narzędzi

i systemów, które pozwolą osiągać określone

cele biznesowe. Taka lista usług przełoży się

na listę projektów realizowanych w ramach

restrukturyzacji i pomoże Ci podjąć decyzje

dotyczące ograniczania lub optymalizacji

wybranych obszarów IT. Posłuży również

jako podstawa do stworzenia szczegółowego

planu restrukturyzacji określającego

potrzeby i możliwości nowego środowiska IT

w przyszłości.

Krok czwarty: Wykonać szybko i sprawnie.

Restrukturyzacja w dziale IT może stać się

uciążliwa dla całej firmy. Często wiąże się

z restrukturyzacją zatrudniania, która, jeśli

zostanie przeprowadzona nieumiejętnie,

może niekorzystnie wpływać na atmosferę

w firmie. Jasna komunikacja i szybkie zmiany

kadrowe pomogą ograniczyć negatywne

skutki restrukturyzacji. Jeżeli jesteś zmuszony

zmniejszać zatrudnienie w dziale, zrób to

od razu po ogłoszeniu planu restrukturyzacji.

Pozostawianie pracowników w niepewności nieuchronnie doprowadzi do katastrofy. Pamiętaj również, że wszystkie decyzje kadrowe należy zsynchronizować ze zmianami niezbędnymi do sprawnego działania działu IT. Wybierz najważniejszych, niezbędnych pracowników i w konkretny sposób zadbaj o to, aby zostali w zespole. Nie zapomnij również regularnie informować kierownictwo w firmie o postępach. Ich sukces w osiąganiu celów zależy do pewnego stopnia do Ciebie i Twojego zespołu.

Krok piąty: Ocenić dodaną wartość i korzyści. Łatwo jest wprowadzić szybkie korekty budżetowe, aby zrealizować cele zamierzone w procesie restrukturyzacji w krótkim okresie. Jednak istotne i trwałe zmiany, których celem jest długotrwałe ograniczenie kosztów, wymagają zdecydowanie więcej wysiłków i planów. Takie zmiany, zazwyczaj najbardziej pożądane przez kierownictwo planujące restrukturyzację, wiążą się zwykle z szerszą strategią biznesową i przynoszą efekty stopniowo, przez okres kilku lat. Tworząc plany restrukturyzacji, określ proste kluczowe czynniki efektywności, którymi będziesz mógł łatwo zmierzyć istotne zmiany i ocenić korzyści finansowe przemian w dziale IT.

Przeszkody i przyszłe sukcesy

Każdy chciałby ograniczyć koszty pod warunkiem, że nie zmniejszy to jego zdolności do zarabiania pieniędzy. Z tego względu, restrukturyzacja w dziale IT powoduje problemy, z którymi poradzić może sobie jedynie Dyrektor ds. informatyki. Ograniczenie kosztów IT może na przykład wpłynąć na usługi, z których korzysta cała firma. Rolą Dyrektora IT jest poinformować pracowników, co się zmieni, kiedy to nastąpi i w jaki sposób przemiany wpłyną na sposób funkcjonowania firmy.

52

Dyrektor IT powinien również znaleźć sposób na to,

by wykorzystać oszczędności uzyskane w procesie

restrukturyzacji i zainwestować je w przyszłość

informatyczną spółki. Restrukturyzacja może

oczywiście przynieść korzyści dla organizacji

w obszarze kosztów i przychodów, ale może

również wyzwolić nową energię pojawiającą się

podczas przygotowań do realizacji nowych celów.

W końcu restrukturyzacja działu informatycznego daje

szefom IT okazję, by porównać ich sposób działania

z metodami stosowanymi przez konkurentów.

Na koniec restrukturyzacyjnej podróży, Dyrektor

ds. informatyki powinien być w stanie zaoferować

określony zakres usług po konkurencyjnych

cenach oraz na poziomie skuteczności podobnym

do osiąganego przez liderów w branży.

Asish Ramchandran, Szef Pionu, Deloitte Consulting LLP;

Joseph Joy, Dyrektor, Deloitte Consulting LLP;

Varun Joshi, Starszy Manager, Deloitte Consulting LLP;

Shomic Saha, Lider zespołu specjalistów, Deloitte Consulting LLP.

Dodatkowe informacje: “When Should You Restructure IT?”

Powyższy tekst jest łumaczeniem artykułu, który ukazał się 8 października 2012 roku na stronie http://deloitte.wsj.com/cio/

53

Optymalizacja na portalu

54

Model usług telco do przedefiniowania

Dzisiejszy model biznesowy funkcjonowania usług telekomunikacyjnych wymaga przedefiniowania – uważa Piotr Muszyński, wiceprezes Orange Polska. Dostawcy treści i usług powinni – jego zdaniem – ponosić część kosztów dostarczania im usługi przez operatorów telekomunikacyjnych. W innym wypadku operatorom skończą się środki na inwestycje i będą ich szukać u odbiorców końcowych, podwyższając im ceny usług.

Hamulec cyfrowej transformacji

Jak wynika z badania, w ciągu ostatnich trzech lat liczba decydentów IT uważających, że ich biznes wykorzystuje więcej aplikacji niż tego potrzebuje, zwiększyła się z jednej trzeciej (34%) do połowy (48%) badanych. Tylko 37% ankietowanych uważa, że większość używanych aplikacji jest krytyczna dla ich biznesu. Prawie trzy czwarte (73%) sądzi, że przynajmniej jedna piąta aplikacji w ich firmach dostarcza zbliżonej funkcjonalności, która mogłaby zostać skonsolidowana, a kolejnych 57% przyznaje, że przynajmniej jedna piąta aplikacji powinna być wycofana lub zastąpiona innymi.

Czytaj całość

Czytaj całość

55

Lean IT – produktywność i efektywność w organizacji

Czas od stworzenia pomysłu do jego wejścia na rynek wciąż się skraca. Biznes oczekuje, że zmiany w istniejących produktach i usługach będą wprowadzane od ręki. Liczy się „time to market”. W tym dynamicznym świecie znakomicie sprawdzają się zwinne metodyki projektowe (agile), które obiecują „dowieźć” sukces w budżecie i na czas.

Jak obniżyć koszty backupu

Backup backupowi nierówny. A co za tym idzie, i jego koszty. Wydatki poniesione przez firmę na system centralnego backupu i jego utrzymanie to spory wydatek, przez wielu przedsiębiorców postrzegany jako koszt, który nigdy się nie zwróci. Ale czy na pewno tak jest?

Czytaj całość

Czytaj całość

56

Miliony stracone na licencjach

Zdecydowana większość polskich firm posiada oprogramowanie komputerowe, z którego nie korzysta, a 32 proc. płaci za jego utrzymanie, choć nie ma uprawnień, by go używać. Jednocześnie jak wynika z analizy przeprowadzonej przez firmę doradczą Deloitte, aż dwie trzecie firm ma zaległości w opłacaniu licencji za używane programy, co może grozić roszczeniami ze strony ich dostawców i poważnie zachwiać firmowymi budżetami. Zdaniem ekspertów Deloitte tylko optymalne zarządzanie licencjami i regularne audyty pozwalają uchronić przedsiębiorstwa przed zbędnymi wydatkami.

Szukając większej efektywności

Malejące budżety oraz nacisk na osiągnięcie określonego zwrotu z inwestycji dotyczą w równym stopniu biznesu, jak i IT, które wspólnie odpowiadają za wynik finansowy organizacji. Są dwie możliwe odpowiedzi na nowe wyzwania: poprawa efektywności działania biznesu na rynku (ang. IT for the business) lub poprawa wydajności działania organizacji IT (ang. the business of IT).

Czytaj całość

Czytaj całość

57

Innowacyjność a wyniki finansowe

Aż 96 proc. menedżerów z firm, będących liderami w zarządzaniu łańcuchem dostaw, uważa innowacyjność za kwestię priorytetową dla rozwoju swoich organizacji. Jak wskazuje raport przygotowany przez firmę doradczą Deloitte „Supply chain leadership. Distinctive approaches to innovation, collaboration, and talent alignment” innowacje to nie zawsze wynalazki i nowe produkty.

Czytaj całość