Metody i techniki zarządzania jakością -...

1

Poznań, 11-12.2015

Metody i techniki zarządzania jakością

prowadząc y: JACEK ŁUCZAKjacek.luczak@u e .poznan .p l

Uniwersytet Ekonomiczny w PoznaniuKatedra Znormalizowanych Systemów Zarządzania

www.ue.poznan.pl1

Prezentacja procesu ciągłego doskonalenia – wymagania wstandardach systemów zarządzania, spirala Deminga,

Metody i techniki zarządzania – zasady doboru,

Identyfikacja problemu – 5H2W,

Prezentacja procedur oraz warsztaty szkoleniowe metod identyfikacjiprzyczyn i korelacji,

Burza Mózgów + Głosowanie wielokrotne

Schematy opisowe wykresy prezentacyjne??

Diagram Ishikawy

Metoda 5 Why oraz diagram Why - Why

agenda

agenda

2

2

Prezentacja procedur oraz warsztaty szkoleniowe dotyczące metod

oceny istotności:

analiza Pareto - Lorenza,

metoda ABCD [Suzuki],

analiza sił pola,

Prezentacja procedur oraz warsztaty szkoleniowe dotyczące metod

specyficznych dla branży motoryzacyjnej:

Metoda 5 PPJ,

Metoda 8D,

Prezentacja wymagań wybranych klientów branży motoryzacyjnej w

zakresie metod i technik zarządzania jakością.

agenda

3

Postępowanie z wyrobem niezgodnymDziałania korygujące

Działania zapobiegawczeCiągłe doskonalenie

4

3

Pomiar, analiza i doskonalenie

ISO 9001; 8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym

Organizacja powinna zapewnić, aby wyrób niezgodny z wymaganiami został identyfikowany i był nadzorowany tak, by zapobiec jego niezamierzonemu użyciu lub dostawie. Konieczne jest ustanowienie udokumentowanej procedury dla określenia nadzoru i związanych z nim odpowiedzialności i uprawnień dotyczących postępowania z wyrobem niezgodnym.

Jeżeli jest to właściwe, organizacja powinna postępować z wyrobem niezgodnym, wykorzystując jeden lub kilka sposobów podanych poniżej:

podjęcie działania w celu wyeliminowania stwierdzonych niezgodności,

dopuszczenie do użytkowania, zwolnienie lub przyjęcie w ramach zezwolenia udzielonego przez osobę uprawnionąi, gdy ma to zastosowanie, przez klienta,

podjęcie działania w celu uniemożliwienia jego pierwotnie zamierzonego wykorzystania lub zastosowania,

5


ISO 9001; 8.3 Nadzór nad wyrobem niezgodnym

jeżeli wyrób niezgodny został wykryty po dostawie lub po rozpoczęciu jego użytkowania, organizacja powinna podjąć działania odpowiednie do rzeczywistych lub potencjalnych skutków niezgodności.

Jeżeli wyrób niezgodny zostanie poprawiny, to należy poddać go ponownej weryfikacji w celu wykazania zgodności z wymaganiami.

Należy utrzymywać zapisy dotyczące charakteru niezgodności i wszystkich później podejmowanych działań, w tym udzielonych zezwoleń (patrz 4.2.4).

6

4


ISO 9001; 8.5 Doskonalenie

8.5.2 Działania korygujące

Organizacja powinna podjąć działania eliminujące przyczyny niezgodności w celu zapobiegania ich powtórnemu wystąpieniu. Działania korygujące powinny być dostosowane do skutków, jakie powodują napotkane niezgodności.

Należy wdrożyć udokumentowaną procedurę w celu określenia wymagań dotyczących:

przeglądu niezgodności (w tym reklamacji klienta),

ustalenia przyczyn niezgodności,

oceny potrzeby działań zapewniających, że niezgodności nie wystąpią ponownie,

ustalania i wdrażania niezbędnych działań,zapisów wyników podjętych działań (patrz 4.2.4), i

przeglądu skuteczności podjętych działań korygujących.7



8.5.3 Działania zapobiegawczeOrganizacja powinna określić działania eliminujące przyczyny potencjalnych niezgodności w celu zapobiegania ich wystąpieniu. Działania zapobiegawcze powinny być dostosowane do skutków potencjalnych problemów.

Należy ustanowić udokumentowaną procedurę w celu określenia wymagań dotyczących:

określenia potencjalnych niezgodności i ich przyczyn,

oceny potrzeby działań zapobiegających wystąpieniu niezgodności,

ustalania i wdrażania niezbędnych działań,

zapisów wyników podjętych działań (patrz 4.2.4), i

przeglądu skuteczności podjętych działań zapobiegawczych.

8

5



8.5.1 Ciągłe doskonalenie

Organizacja powinna ciągle doskonalić skuteczność systemu zarządzania jakością poprzez wykorzystanie polityki jakości, celów dotyczących jakości, wyników auditów, analizy danych, działań korygujących i zapobiegawczych oraz przeglądu zarządzania.

9

METODY I TECHNIKIZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

10

6

METODY I TECHNIKI

METODY STATYSTYCZNE

METODY NIESTATYSTYCZNE[HEURYSTYCZNE]

ANALIZA PRZYCZYN I KORELACJI

OCENA ISTOTNOŚCI DECYZJA

metody i techniki zarządzania jakością

11

NAZWA IPK OI D

Burza mózgów X

Diagram Ishikawy oraz diagram zależności X

Diagram macierzowy X

Głosowania wielokrotne X

Metoda Why-Why X

Analiza Pareto X X

Diagram drzewa

Metoda ABCD [Suzuki] X X X

Analiza sił pola X X

Metoda 5 Why X

Metoda szeregowania priorytetów X X

5 PPJ X X X

Metoda 8D X X X


12

7

Identyfikacja problemu

Audity wewnętrzne / zewnętrzne

Przeglądy systemu zarządzania

Niezgodności wewnętrzne

Informacje od pracowników

Informacje od klientów, w tym reklamacje

Wyniki monitorowania procesów

Przeglądy realizacji celów

Przykładowe obszary uruchomienia procesu doskonalenia:

Proces doskonalenia opiera się zarówno na rzeczywistychproblemach jak i problemach potencjalnych [obszary doskonalenia].


13

Najczęstsze problemy w ramach procesu rozwiązywania problemów:

osoby odpowiedzialne nie posiadają odpowiednich kompetencji,osoby odpowiedzialne nie posiadają odpowiednich uprawnień by zatwierdzić / wprowadzić zmiany,nie zapewniono wystarczających zasobów dla wykonania zadań [czas uczestników zespołu, zasoby finansowe związane z etapem analizy lub wdrożenia działań naprawczych],problem nie został odpowiednio zidentyfikowany,nie została zachowana kolejność etapów procesu rozwiązywania problemów,działania naprawcze nie zostały skierowane na przyczyny problemu.


14

8

Identyfikacja problemu

Wskazanie rozwiązania

Wdrożenie rozwiązania

Ocena skuteczności rozwiązania

Identyfikacja przyczyn

Opis problemu

PRACA ZESPOŁOWA


15

Zasady pracy zespołowej

Zapewnij uczestnictwo osób, które posiadają:czas na pracę w ramach zespołu,wiedzę na temat procesu / wyrobu,odpowiedzialność i uprawnienia,

Ustal cele funkcjonowania zespołu w postaci mierzalnej,

Wybierz lidera zespołu odpowiedzialnego ze realizację celów oraz koordynacje prac zespołu,

Rozwijaj zespół – zapoznawaj uczestników z metodamirozwiązywania,problemów, przekazuj informacje, ustalaj normy działania.

praca zespołowa

16

9

Zadania kierownika zespołu

Dobór członków zespołu,

Integracja zespołu,

Organizacja pracy w zespole,

Planowanie i przygotowywanie spotkań,

Nadzór nad przebiegiem prac,

Zapewnienie maksymalnej efektywności prac.

praca zespołowa

17

START

Określenie celów / projektów rozwojowych

Powołanie Zespołu Zadaniowego i

Kierownika Zespołu

Określenie zadań szczegółowych

Opracowanie harmonogramu prac

Realizacja zadań zgodnie z harmonogramem

Weryfikacja pracy zespołu; Meldunek o

realizacji zadań

Opracowanie raportu i prezentacja Zarządowi

Odbiór pracy Zespołu zadaniowego

KONIEC

Przykład procedury zarządzania zespołami roboczymi

praca zespołowa

18

10

Zalety grupowego podejmowania decyzji

Większa ogólna suma wiedzy lub informacji. Grupa dysponuje większą ilością informacji niż którykolwiek z jej członków. Stąd też w sytuacjach wymagających wiedzy decyzje grupowe powinny być lepsze od decyzji indywidualnych. Większa liczba podejść do problemu. Jednostki często myślą w sposób rutynowy, natomiast konfrontacja z członkami grupy o innych punktach widzenia stymuluje nowe poglądy i poszerza intelektualne horyzonty. Uczestnictwo w podejmowaniu decyzji zwiększa ogólną akceptację końcowego wyboru. Kiedy decyzję podejmuje grupa, większa liczba osób odczuwa i akceptuje odpowiedzialność za realizację wybranego kierunku działania. Lepsze zrozumienie decyzji. Udział w podejmowaniu decyzji ułatwia komunikację w trakcie jej realizacji.

praca zespołowa

19

Wady grupowego podejmowania decyzji

Nacisk społeczny. Dążenie do tego, aby być dobrym członkiem grupy i akceptowanym przez nią, wycisza nieporozumienia.Akceptacja pierwszego rozwiązania. Zwykle jest tak, że w grupie zostaje zaakceptowany pierwsze rozwiązanie. Lepsze kierunki działania, zgłoszone po zaakceptowaniu pierwszego, mają tylko niewielką szansę na poważną analizę i uwzględnienie.Indywidualna dominacja. W większości grup bez przywódcy (leaderless groups) wyłania się dominująca jednostka, która wywiera większy wpływ na treść decyzji, niż to wynikałoby z przypadającego na nią udziału. Konkurencja między decyzjami utrudniająca znalezienie najlepszego rozwiązania.Pojawienie się kilku alternatywnych kierunków działania często powoduje, że członkowie grupy dążą do wyboru zgodnego z ich preferencjami, niekoniecznie najlepszego. Czas niezbędny do podjęcia decyzji. G. Janner: Gdyby Mojżesz miał radę konsultacyjną, to Izraelici po dziś dzień tkwiliby w Egipcie.

praca zespołowa

20

11

METODA 5W2H

Nie staraj się zrozumieć wszystkiego, bo wszystko stanie się niezrozumiałeDemokryt z Abdery

21

Metoda analizy polegająca na zebraniu precyzyjnych informacji dotyczących problemu.

Who - Kto ?

What - Co ?

Where - Gdzie ?

When - Kiedy ?

How - Jak ?

How many - Ile ?

Why - Dlaczego ?

Pozwala w zidentyfikować cechy problemu w wielu aspektach. Jest wykorzystywana jako wprowadzenie do analizy przyczyn i wyboru rozwiązania. Pozwala jednoznacznie określić problem – również w przypadkupracy zespołowej.

identyfikacja problemu – metoda 5W2H

22

12

Who - Kto

Kogo problem dotyczy ?[stanowiska / komórki organizacyjne / cała organizacja / klient zewnętrzny / dostawca / środowisko / społeczeństwo itp]

What - CoCo jest problemem ?[opis problemu]

Where - GdzieCzy problem występuje w określonej lokalizacji w organizacji [stanowisko pracy / komórka organizacyjna lub obszar organizacji / cały teren zakładu]

When - Kiedy

Kiedy problem wystąpiłCzy problem ma charakter powtarzalnyJaka jest częstotliwość występowaniaCzy istnieją czynniki sprzyjające występowaniu problemu

How - Jak W jaki sposób problem się pojawia, jakie są etapy jego pojawienia się ?

How many - Ile Jak opisać problem w sposób mierzalny ?[ile razy, ile wyrobów, ile to kosztuje, ile czasu]

identyfikacja problemu – metoda 5W2H

23

PYTANIA IS / JEST IS NOT / NIE JEST

Who - Kto

What - Co

Where - Gdzie

[…]

IS / IS NOT – zebranie informacji dotyczących problemu poprzez pary pytań „jest” / „nie jest”. Metoda może być stosowana samodzielnie lub jako uzupełnienie metody 5W2H.

identyfikacja problemu – IS/IS NOT

24

13

BURZA MÓZGÓW

Prawdziwa wiedza to znajomość przyczynArystoteles

25

CHARAKTERYSTYKA METODY

Burza mózgów jest stosowana w celu znalezienia wielu pomysłów, w krótkim okresie czasu. Jest wykorzystywana w sytuacjach, kiedy zaistnieje potrzeba uzyskania szerokiego spektrum różnorodnych opcji, kiedy zachodzi potrzeba wskazania oryginalnych, twórczych pomysłów oraz kiedy wymagane jest zaangażowanie grupy pracowników.

Zastosowanie: wskazanie możliwie dużej liczby rozwiązań w stosunkowo krótkim czasie. Zarówno jako samodzielna metoda jak i w korelacji z innymi metodami zarządzania jakościąPrzede wszystkim:- w celu zidentyfikowania problemu [np. FMEA],- w celu zidentyfikowania przyczyn problemu,- w celu ustalenia działań doskonalących,- w celu ustalenia zasad wdrożenia działań doskonalących.

burza mózgów

26

14

ETAP

III

ETAP

II

Wybór uczestników

Wskazywanie rozwiązań przez

uczestników

Zaprezentowanie problemu

Dyskusja dotycząca rozwiązań

Wskazanie rozwiązania

STARTETAPY BURZY MÓZGÓW

I ETAP – PRACE PRZYGOTOWAWCZE:- zdefiniowanie tematu,- wybór zespołu i kierownika,- zorganizowanie spotkania,

II ETAP – KREOWANIE POMYSŁÓW - zachęcanie do przedstawiania pomysłów (lider),- wyrażanie pomysłów,- odnotowywanie pomysłów w sposób widoczny dla wszystkich uczestników,

- zakończenie etapu (lider),

III ETAP – WERYFIKACJA I PODSUMOWANIE- zestawienie i ocena pomysłów (wyjaśnienia i dyskusja)

- wybór najlepszych pomysłów.

burza mózgów

27

żadnego krytycyzmu, żeby nie była dokonywana ocena pomysłów przed ich wyjawieniem,

żadnych pochwał, co może wskazywać na to, że kolejny pomysł nie jest już taki dobry; kreatywność i ocena nie mogą iść ze sobą w parze,

im więcej pomysłów, tym lepiej ponieważ większe jest prawdopodobieństwo uzyskania pomysłów dobrych,niekonwencjonalność myślenia, nie ukrywanie żadnych pomysłów,

wykorzystywanie pomysłów innych uczestników dla kreowania własnych (pomysły powinny być odnotowywane aby były widoczne dla innych),

zachęcanie uczestników do szybkiego wyrażania pomysłów;również niekonwencjonalnych (brak logiki i realizmu),

dokumentowanie pomysłów w sposób umożliwiający wgląd wszystkich uczestników.

PODSTAWOWE ZASADY

burza mózgów

28

15

Zasady organizacji prac – metoda klasyczna burzy mózgówW skład zespołu w czasie pierwszej sesji powinno wchodzić od 10 do 20 osób. Ze względu na zanik kreatywności nie może być osób pozostających w związkach przełożony-podwładny. Każdy z uczestników powinien zostać powiadomiony o przedmiocie burzy mózgów.Najbardziej korzystnym układem dla przeprowadzenia burzy mózgów jest koło – żaden z uczestników nie posiada pozycji uprzywilejowanejW przypadku, gdy zasady doboru do zespołu celowo obejmują uczestnictwo osób nie znających zagadnienia [świeże spojrzenie/wzrost kreatywności] etap oceny pomysłów może być realizowany tylko przez część grupy. Dopuszczalne jest wydzielenie zespołu oceniającego nawet przy jednorodnej kompetencyjnie grupie.Notatki dotyczące zgłoszonych pomysłów powinny być przedstawieniem faktycznych wypowiedzi ich autorów – w przypadku stosowania skrótów dokonywana jest analiza informacji

burza mózgów

29

Zasady organizacji prac – metoda klasyczna burzy mózgówKażdy z uczestników powinien kolejno przedstawiać po jednym rozwiązaniu. Zakończenie prac na etapie kreowania pomysłów może nastąpić dopiero, gdy żaden z uczestników nie zgłosi kolejnego rozwiązania,W przypadku dyskusji w etapie oceny pomysłów obowiązek wyjaśnień spoczywa na autorze rozwiązania [alternatywnym rozwiązaniem jest brak odwoływania się do autora danego pomysłu],Rezultaty powinny być podane do wiadomości.

Zasady fakultatywneNa sesji otwierającej każdy z uczestników ma obowiązek przedstawić spisane rozwiązania problemu [zakładając, że został powiadomiony],W 24 godziny po sesji lista z pomysłami powinna wrócić do uczestników celem uzupełnienia,W czasie drugiej sesji dzieli się pomysły na gorące (do zastosowania w 1 tydzień), uzależnione od dodatkowych badań i analiz (1 m-c) i nieużyteczne (ponad 6 m-cy).

burza mózgów

30

16

Metoda 6-3-5 brainwriting

Zastosowanie: zagadnienia kontrowersyjne

Cele: - ukierunkowanie burzy mózgów na problem, wyeliminowanie wpływu

dominujących członków zespołu,- ułatwienie komunikacji w przypadku konfliktogennych zagadnień.

Procedura realizacji techniki 6-3-5:1) Zespół tworzy 6 osób, każda z nich rozpoczyna sesję z pustą kartką,2) Na kartce uczestnik notuje 3 rozwiązania problemu,3) Po 5 minutach przekazuje kartkę kolejnemu uczestnikowi i

otrzymuje kolejną,4) Po zapoznaniu się z zapisanymi na otrzymanej kartce rozwiązaniami

wskazuje kolejne 3,5) Sesja kończy się w momencie, kiedy uczestnicy otrzymają z

powrotem swoje kartki.

burza mózgów

31

Technika grupy nominalnej NOMINAL GROUP TECHNIQUE [NGT]

Zastosowanie: zagadnienia kontrowersyjne

Cele: - ukierunkowanie burzy mózgów na problem, wyeliminowanie wpływu

dominujących członków zespołu,- ułatwienie komunikacji w przypadku konfliktogennych zagadnień,- zapewnienie uczestnictwa każdego członka zespołu w podjętej decyzji.

burza mózgów

32

17

Procedura realizacji NGT: 1) członkowie grupy indywidualnie odnoszą się do problemu/zadania, w ciszy i bez dyskusji, [5 – 10 minut],2) następnie członkowie grupy przedstawiają w kolejnych rundach swoje pomysły, których zwięźle ujęta istota jest bez dyskusji jest zapisywana, eliminowane są powielone rozwiązania, 3) po zaprezentowaniu pomysłów przez wszystkich członków grupy następuje dyskusja w celu wyjaśnienia zapisanych pomysłów,4) spotkanie kończy odbywające się odrębnie i w ciszy głosowanie członków grupy dokonujących uszeregowania zgłoszonych pomysłów. Każdy z uczestników ocenia wskazane rozwiązania w ustalonej skali np. 1-5, gdzie 5 to rozwiązanie oceniane jako najlepsze.Przykładowo:

Decyzja „grupowa” wynika z podsumowania indywidualnych głosów.

Rozwiązanie c Uczestnik 1 Uczestnik 2 Uczestnik 3 Suma

A 5 4 3 12

B 4 5 5 14

C 3 3 1 7

burza mózgów

33

Wybór uczestników

Uczestnicy prezentują

rozwiązania

Uczestnicy ustalają

indywidualnie rozwiązania


Numeracja rozwiązań

Ustalenie ostateczne formy

rozwiązań

Przeprowadzenie głosowanie

Zliczenie wyników i wskazanie

rozwiązania

START

burza mózgów

34

18

Metoda delficka burzy mózgówOdmiana burzy mózgów polegająca na specyficznym doborze uczestników,Jest to metoda ekspercka, ankietowa. Jej uczestnicy (eksperci z różnych dziedzin) odpowiadają na pytania moderatora badania. Żaden z uczestników ankiety nie może wiedzieć, kto bierze udział w ankiecie. Każde kolejne pytanie jest formułowane na podstawie odpowiedzi respondentów [wzrost szczegółowości].

Metoda profanum burzy mózgówOdmiana burzy mózgów polegająca na specyficznym doborze uczestników,Osoby biorące udział w formułowaniu pomysłów nie są specjalistami w temacie stanowiącym problem do rozstrzygnięcia,Nieznajomość tematu nie ogranicza uczestników do samokrytyki co może skutkować dobrymi pomysłami, których nie wypowiedzieliby eksperci.

burza mózgów

35

Metoda 66 (Philips Buzz Session)Odmiana ta zakłada pracę 6 zespołów pracujących przez 6 minut nad jednym tematem,Przed rozpoczęciem sesji zespołów twórczych określa się temat spotkań a grupy rozpoczynają prace w odseparowanych pomieszczeniach. Ich zadaniem jest wytworzenie jak największej liczby pomysłów,Po 6 minutach zespoły spotykają się na sesji zbiorowej, na której koncepcje zostają przedstawione przez ich przedstawicieli,Następnie są uzupełniane i ponownie poddawane dyskusji w małych zespołach i przedstawione na sesji zbiorowej, Przebieg ten powtarza się wielokrotnie aż do momentu uzyskania odpowiednich pomysłów.

burza mózgów

36

19

CHARAKTERYSTYKA METODY

Wielokrotne głosowanie jest serią głosowań wykorzystywanych, aby pomóc zespołom zredukować listę zawierającą dużą liczbę pozycji do ilości możliwej do zarządzania.

Procedura:1) Głosowanie – każda osoba wskazuje pozycje najkorzystniejsze

[spełniające kryteria wyboru]. Liczba głosów jednego uczestnika jest zależna od liczby pozycji do wyboru. Na jedną pozycję uczestnik może oddać tylko jeden głos,

2) Pozycje, które otrzymały najwięcej głosów są przedmiotem kolejnego głosowania. W drugim głosowania każdy z uczestników ma mniejszą liczbę głosów np. równą połowie pozycji do wyboru,

3) Procedura jest ponawiana aż do momentu ustalenia odpowiedniej liczby pozycji [najczęściej 2-5]. Nie przeprowadza się głosowania, gdy pozostaje tylko jedna z pozycji.

głosowanie wielokrotne

37

DIAGRAM PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY ISHIKAWY

Nic się na Ziemi bez przyczyny nie dziejeArystoteles

38

20

Schemat przyczynowo skutkowy Ishikawy, tzw. diagram rybiej ości jest narzędziem, które pozwala odnaleźć i pogrupować przyczyny danego problemu oraz przedstawić je w czytelnej formie,

Diagram rybiej ości umożliwia rozpoznanie, zbadanie oraz przedstawienie w postaci graficznej wszystkich możliwych przyczyn danego problemu – „porządkuje” myślenie o przyczynach.

SKUTEK=

PROBLEM

Przyczyny

Przyczyny

diagram przyczynowo-skutkowy Ishikawy

39

SKUTEK=

PROBLEM

Grupy przyczyn

Główne przyczyny

Podprzyczyny


40

21

Podział ze względu na kategorię przyczyn

Podział ze względu na kolejne etapu procesu

[produkcyjnego]

SKUTEK=

PROBLEM

SKUTEK=

PROBLEM

Przyczyna A Przyczyna B Przyczyna C

Przyczyna D Przyczyna E Przyczyna F

Operacja A Operacja COperacja A


41

Cele:

Pozwala pogrupować przyczyny analizowanego problemu według odpowiednio dobranych kategorii,

Ukierunkowuje poszukiwania zgodnie z ustalonymi kategoriami przyczyn – nie pozwala na ominięcie analizą ustalonych kategorii przyczyn,

Ukazuje ewentualne braki wiedzy o problemie i obszary, w których powinny być prowadzone dalsze badania,

Pozwala w przejrzysty sposób przedstawić korelacje przyczynproblemu – zarówno dla uczestników zespołu jak i pozostałychpracowników, w tym decydentów.


42

22

Procedura realizacji : 1) Lider grupy opisuje problem, wskazując go na

tablicy / kartce [z prawej strony] oraz przygotowuje diagram,

2) Członkowie grupy dyskusji wspólnie ustalają podstawowe grupy przyczyn np. wykorzystując metodę 5M,

3) Członkowie grupy przedstawiają swoje pomysły dotyczące przyczyn przypisując je do odpowiednich grup wskazanych na diagramie [lub wskazują kolejne podstawowe grupy lub podgrupy] – nie stosowane są żadne oceny lub próby ograniczania pomysłów uczestników. Na tym etapie zalecane jest wykorzystanie wybranej techniki burzy mózgów. Etap jest zakończony, kiedy żaden z uczestników nie potrafi wskazać nowej przyczyny,

4) Po zakończeniu prac związanych z identyfikacją przyczyn dokonywane są ewentualne przegrupowania. To ostatnia faza opracowywania diagramu.

Wskazywanie przyczyn przez

uczestników


START

Narysowanie pustego

diagramu

Ustalenie grup /kategorii przyczyn

Ocena istotności[opcjonalnie]


43

Zasady:

Grupy przyczyn powinny zostać ustalone przez grupę przed rozpoczęciem analizy. Jeśli jest to problemem pierwszym etapemmoże być identyfikacja przyczyn problemu, a dopiero w następstwietego etapu ich pogrupowanie,

Diagram powinien być „żywym dokumentem” – uzupełnianym i aktualizowanym przez uczestników zespołu,

Zazwyczaj jest uzupełnieniem etapu poszukiwania rozwiązań burzy mózgów,

Ewentualnym zakończeniem prac związanych z diagramem może być wskazanie najważniejszych przyczyn / lub przyczyn możliwych do wyeliminowania przez wszystkich uczestników. Metodą wspomagającą może być głosowanie wielokrotne lub technika grupy nominalnej.


44

23

Diagram Ishikawy – metoda 5M

SKUTEK

METODA(method)

MATERIAŁ(material)

MASZYNA(machinery)

OTOCZENIE(management)

zarządzanie

CZŁOWIEK(manpower)Siła robocza


45

ELEMENTY 5 M [5M + E]

MAN POWER (Siła robocza) - kwalifikacje, przyzwyczajenia, zadowolenie z pracy, staż, samopoczucie, itp.

METHOD (Metoda) - procedury, instrukcje, zakres obowiązków, specyfikacje, normy, prawo, reguły, know-how, technologia, itp.

MACHINERY (Maszyna) - licencja, trwałość, nowoczesność, wydajność, precyzja, bezpieczeństwo, warunki pracy, itp.

MATERIAL (Materiał) - surowce wejściowe, półfabrykaty, elementy, substytuty, itd.

MANAGEMENT + ENVIRONMENT (Zarządzanie + Otoczenie) –struktura organizacyjna, organizacja pracy, zmianowość, warunki pracy, warunki środowiskowe itp.


46

24

PROBLEM Przyjęcie

wadliwej partii surowca

Ludzie Metoda Maszyna

Nieodpowiednia wilgotność / temp

Brak sprzętu k-p

Środowisko Materiały

Błędny pomiar

Brak komunikacji z

działem DJ

Badanieuszkodzonymsprzętem k-p

Brak wykonania kontroli / pobrania prób

Błąd wykonania kontroli / pobrania prób

Brak wiedzyBraksystemukontroli

Zła jakość odczynników

Błędna kalibracja / nastawa

Kontrola statystyczna

Diagram Ishikawy – przykład 1 [metoda 5M]

Drgania


47

PROBLEM Pękanie wałka

Kontrola materiału Obróbka cieplna Szlifowanie

Własności wytrzymałościowe Zbyt duży

posuw

Chłodzenie

Własności chemiczne

Parametry skrawania

Kontrola wymiarów

Obróbka cieplna Kontrola finalna

Badanie gładkości Badanie

struktury

Badanie wymiarów

Brak badań

Niezgodne

Kontrola wymiarów

Brak

Niezgodne

Parametryskrawania

Diagram Ishikawy – przykład 2 [pogrupowanie wg etapów]


48

25

wzrost wadliwości produktów

pracownik

niewystarczające umiejętności obsługi maszyny

nieefektywne szkolenia

nieuwaga pracownika

brak motywacji do dobrej pracy

zbyt niska płaca

zmęczenie

maszyna

niedokładność

błędy kalibracji

błędy konserwacji

nadmierna błąd nastaweksploatacja

materiał

złe magazynowanie

nadmierna wilgotność

wadliwe opakowania półfabrykatów

zarządzanie

brak odpowiedniego nadzoru

brak procedur

błąd systemu sterującego

zły stan maszyn

Diagram Ishikawy – przykład 3 [4M]


49

ĆWICZENIE

Przeprowadzanie analizy problemuz wykorzystaniem diagramu Ishikawy

50

26

METODA 5 WHY

Pierwsza mowa szatana do rodu ludzkiego zaczęła się najskromniej od słowa:dlaczego?

Adam Mickiewicz51

Metoda 5 Why [5 Dlaczego] jest typową metodą identyfikującą przyczyny problemu. W odróżnieniu od pozostałych metod takich jak burza mózgów, diagram Ishikawy itp. celem metody jest nie tylko wskazanie bezpośrednich przyczyn ale i źródłowe przyczyny problemu.

Jest uznawane za najłatwiejsze narzędzie zarządzania jakością [posługują się nim małe dzieci pytając „a czemu” lub „dlaczego”]

„Z powodu gwoździa koń zgubił podkowę, z powodu podkowy okulał koń, z powodu konia posłaniec nie zdążył przekazać informacji, z powodu braku informacji przegrano bitwę, z powodu przegranej bitwy upadło królestwo”

Z powodu gwoździa upadło królestwo !!!

metoda 5 Why

52

27

Metoda 5 Why musi obejmować dwa aspekty:

Dlaczego problem powstał ?Na tym etapie zastanawiamy się nad przyczynami wystąpieniaproblemu. Dlaczego dany defekt został wyprodukowany,

Dlaczego tego nie zauważyliśmy?Po drugie musimy się zastanowić dlaczego nasz obecny system /metody kontroli / nadzoru procesu nie wykryły problemu kiedy się jużpojawił (lub nie wykryły pojawienia się przyczyny problemu – kiedy już je poznamy).

metoda 5 Why

53

Procedura postępowania:1) Ustalenie/ zdefiniowanie problemu,2) Zadanie pytań Dlaczego:Dlaczego jest to problemem ? Dlaczego problem się

pojawia ?3) Po uzyskaniu odpowiedzi zadaj ponownie pytanie

DLACZEGO, tym razem odnośnie udzielnych odpowiedzi w poprzedniej sesji,

4) Powtarzaj proces zadawania pytań aż do momentu, gdy zespół nie będzie potrafił wskazać odpowiedzi lub zostanie zadane pytanie nr 5.

Metoda 5-Why polega więc na zadaniu pytania:„Dlaczego…<tu wstawiamy problem>”

i po otrzymaniu odpowiedzi zadajemy kolejne pytanie:„Dlaczego…<tu wstawiamy odpowiedz na poprzednio zadane

pytanie>”.

Wybór uczestników

Uczestnicy prezentują odpowiedzi

Postaw pytanie DLACZEGO [1]


START

Postaw pytanie DLACZEGO [5]

metoda 5 Why

54

28

PROBLEM: Brak otworu „A”

Pytanie 1: Dlaczego brakuje otworu „A”?Odpowiedz: Pominięto operacje - detal nie był poddany obróbce (wierceniu),Pytanie 2: Dlaczego operator pominął operacje i nie podał detaluobróbce?Odpowiedz: Detale przed i po wierceniu są obok siebie,Pytanie 3: Dlaczego detale przed i po wierceniu sa obok siebie?Odpowiedz: Nie ma jasno określonego miejsca przy maszynie, dla detaliprzed i po wierceniu otworu,Pytanie 4: Dlaczego nie ma jasno określonego miejsca przy maszynie dladetali przed i po wierceniu otworu?Odpowiedz: Technolog tego obszaru produkcji nie ustalił zasad identyfikacjidetali przed i po wierceniu,Pytanie 5: Dlaczego technolog tego obszaru produkcji nie ustalił zasadidentyfikacji detali przed i po wierceniu?Odpowiedz: Brak jasnych zasad (wytycznych) do oznaczania wyrobów przedi po danej czynności w całym zakładzie obróbki skrawaniem.

metoda 5 Why

55

PROBLEM: Dostawy do klientów nie zostały zrealizowane do godziny 16.00

Pytanie 1: Dlaczego tak się stało ?Odpowiedź: Ponieważ ruch pojazdów nie jest zoptymalizowany. Część samochodów wyjechało zbyt późno by dotrzeć na czas,Pytanie 2: Dlaczego ?Odpowiedź: Ponieważ wysyłki są przygotowywane do wysyłki przede wszystkim wg wielkości. Największe dostawy mają pierwszeństwo,Pytanie 3: Dlaczego ?Odpowiedź: Komputer automatycznie ustala zamówienia logistyczne, w którym pierwszeństwo posiadają duże dostawy.

metoda 5 Why

56

29

Specyficzną odmianą metody 5 Why są diagramy przyczynowo-skutkowe Why-Why,Diagram Why-Why wskazują główne [źródłowe] przyczyny problemu zgodnie z zasadą 5 Why – czyli do ustalonych przyczyn analizują przyczyny ich wystąpienia,Szerokie stosowanie tej metody zapewnia jest prostota i możliwość zastosowania w każdej sytuacji,Procedura postępowania:

1) Zidentyfikuj problem,2) Wskaż główne obszary które mogą prowadzić do powstania przyczyny [podstawowe przyczyny, które generują analizowany problem – wysoki poziom ogólności],3) Przeprowadź analizę podstawowych przyczyn szukając źródeł ich wystąpienia - zadając pytanie Dlaczego. Ewentualnie powtórz sesję zadając ponownie pytanie Dlaczego,4) Wskaż najważniejsze przyczyny wpływające na problem,5) Jeśli uważasz, że nie została zidentyfikowana źródłowa główna przyczyna problemu zadaj kolejne pytania Dlaczego [tylko dla przyczyn uznanych za najważniejsze].

metoda 5 Why

57

ĆWICZENIE

Przeprowadzanie analizy problemuz wykorzystaniem metody 5 WHY

58

30

DIAGRAM PARETO – LORENZA

Liczba jest istotą wszystkich rzeczyPitagoras

59

Diagram Pareto-Lorenza jest narzędziem umożliwiającym hierarchizację czynników wpływających na badane zjawisko. Pozwala wybrać najważniejsze problemy.Jest on graficznym obrazem pokazującym zarówno względny Jak i bezwzględny rozkład rodzajów błędów, problemów lub ich przyczyn,Wskazuje nierównomierność rozkładu skutek-przyczyna pozwalając wskazać stosunkowo niewielką liczbę przyczyn, które generują znaczącą większość skutków [np. kosztów, reklamacji, braków],

Diagram Pareto-Lorenza opiera się na prostym wykresie słupkowym (przedstawienie danych w porządku malejącym),na który nanosi się liniowy wykres wartości skumulowanych.

Diagram Pareto-Lorenza został rozpowszechniony przez Josepha M. Jurana który zajmował się analizą nierównomiernego rozkładu strat jakości.

diagram Pareto - Lorenza

60

31

W czasie swoich badań zetknął się z wynikami prac włoskiego ekonomisty i socjologa Vilfreda Pareto, który prowadził badania nad rozłożeniem zasobów kapitałowych w Europie początku XIXwieku.

Dowiódł on, że bogactwo było domeną nielicznych, natomiast biedota była zjawiskiem nad wyraz częstym. Na tej podstawie stworzyłregułę 80/20 – mówiącą, że występowanie większości zdarzeńmożna zaobserwować w małym fragmencie rzeczywiści.

W przypadku zastosowania Diagramu Pareto-Lorenza w praktyce zarządzania jakością, zgodnie z regułą 80/20 należy skupić się na przeprowadzeniu działań korygujących właśnie w stosunku do tych najistotniejszych 20% przyczyn niezgodności.


61

Zastosowanie:

Identyfikacja zjawisk o największej częstotliwości występowania,

Identyfikacja przyczyn [źródeł] tworzenia największych kosztów.

Określamy listę przyczyn danego problemu,Wybieramy kategorie wpływające na interesujące naszjawisko,Określamy przedział czasowy analizy,Gromadzimy dane,Tworzymy tabelę i skalujemy osie,Tworzymy wykres słupkowy (pamiętając o porządku malejącym),Obliczamy poszczególne wartości,Nanosimy wartości skumulowane na wykres,Analizujemy wykres.

Procedura stosowania diagramu Pareto-Lorenza:


62

32

Ustalenie przyczyn problemu

Obliczenie udziałów

procentowych

Ustalenie liczby wystąpień

poszczególnych przyczyn

Wybór reprezentatywnego

okresu oceny

Uszeregowanie na wykresie od najwyższych do

najniższych wartości

Przegrupowanie przyczyn wg

udziału

Wyznaczenie wartości

kumulacyjnych

Wskazanie najważniejszych

przyczyn

START

Ustalenie kosztów

poszczególnych przyczyn


63

Etap zbierania danych dotyczących ilości wystąpień można przeporwadzić za pomocą kart kontrolnych lub checklist. Narzędzia te pozwolą zebrać dane zgodnie z przewidywanymi grupami wad / przyczyn problemów itp.

Przykład: Przyczyny opóźnień w procesie produkcji – MONTAŻOWNIA

SYTUACJA LICZBA WYSTAPIEŃ

Brak dostępności personelu [ponad 5 minut] 4Awaria techniczna [15] 6Oczekiwanie na decyzję Działu Kontroli [15] 16Brak dostępności komponentów [5] 3Nieodpowiednie nastawy / brak zwolnienia 9Oczekiwanie na transport wyrobów gotowych [10] 2


64

33

Problem:

W firmie produkującej pojazdy użytkowe w ostatnich dwóch kwartałach stwierdzono znaczny wzrost kosztów reklamacji.

Jakie podzespoły generują największe koszty obsługi reklamacji?


65

I ETAP – Zidentyfikowanie przyczyn wpływających na interesujące nas zjawisko

Na podstawie kart reklamacyjnych wskazano podzespoły pojazdu, które były najczęściej reklamowane (przyczyny problemu):

- Wskaźniki,- Zawieszenie,- Rama,- Szyby,- Oświetlenie,- Pneumatyka,- Zbiornik paliwa,- Hydraulika,- Silnik,- Powłoka lakiernicza.


66

34

II ETAP – Określenie przedziału czasowego analizy

Biorąc pod uwagę liczbę reklamacji i działań serwisowych zdecydowano o przyjęciu dwóch kwartałów jako przedziału czasowego do analizy.


67

III ETAP – Zgromadzenie danych

GRUPA KONSTRUKCYJNA KOSZTY NAPRAWYSilnik 35.000,00 złZawieszenie 19.800,00 złWskaźniki 16.000,00 złPneumatyka 4.300,00 złZbiornik Paliwa 3.500,00 złOświetlenie 3.400,00 złRama 1.800,00 złSzyby 1.100,00 złHydraulika 900,00 złPowłoka lakiernicza 600,00 zł


68

35

IV ETAP – Sporządzenie tabeli

GRUPA KONSTRUKCYJNA KOSZTY NAPRAWY % kosztówSilnik 35.000,00 zł 40,51 %

Zawieszenie 19.800,00 zł 22,92 %

Wskaźniki 16.000,00 zł 18,52 %

Pneumatyka 4.300,00 zł 4,98 %

Zbiornik Paliwa 3.500,00 zł 4,05 %

Oświetlenie 3.400,00 zł 3,94 %

Rama 1.800,00 zł 2,08 %

Szyby 1.100,00 zł 1,27 %

Hydraulika 900,00 zł 1,04 %

Powłoka lakiernicza 600,00 zł 0,69%


69

V ETAP – Sporządzenie wykresu słupkowego w porządku malejącym


70

36

VI ETAP – Obliczenie poszczególnych wartości skumulowanych

GRUPA KONSTRUKCYJNA

KOSZTY NAPRAWY

% kosztów

% skumulowanych

kosztówSilnik 35.000,00 zł 40,51 % 40,51 %Zawieszenie 19.800,00 zł 22,92 % 63,43 %Wskaźniki 16.000,00 zł 18,52 % 81,94 %Pneumatyka 4.300,00 zł 4,98 % 86,92 %Zbiornik Paliwa 3.500,00 zł 4,05 % 90,97 %Oświetlenie 3.400,00 zł 3,94 % 94,91 %Rama 1.800,00 zł 2,08 % 96,99 %Szyby 1.100,00 zł 1,27 % 98,26 %Hydraulika 900,00 zł 1,04 % 99,31 %Powłoka lakiernicza 600,00 zł 0,69% 100 %


71

VII ETAP – naniesienie wartości skumulowanych na wykres

%


72

37

VIII ETAP – analiza wykresu

Ponad 80 % kosztów związanych z obsługą serwisu i reklamacjami generowanych jest przez działania zgrupowane w trzech kategoriach:

Silnik,Zawieszenie,Wskaźniki.


73

PODSUMOWANIE PRZYKŁADU

W analizowanym przykładzie okazało się, iż newralgicznymi grupami konstrukcyjnymi są: silnik, zawieszenie oraz wskaźniki,

Oznacza to, że w pierwszej kolejności należy zająć się tymi właśnie grupami konstrukcyjnymi, gdyż występujące usterki generują ponad 80% wszystkich kosztów obsługi reklamacji.

WNIOSKI

Wykres Pareto-Lorenza ułatwia identyfikację tych problemów które powinny być rozwiązywane w pierwszej kolejności,

Ten sam sposób podejścia można stosować w różnych przypadkach w dowolnych branżach i przy rozwiązywaniu różnych zagadnień.


74

38

ĆWICZENIE

Przeprowadzania analizy problemu z wykorzystaniem diagramu Pareto-Lorenza

75

METODA ABCD (SUZUKI)

Argumentów nie należy liczyć, lecz ważyćCyceron

76

39

Metoda ABCD służy do określenia ważności, rangi poszczególnych przyczyn wpływających na dane zjawisko,

Inna jej nazwa to metoda Suzuki, pochodząca od nazwiska osoby będącej jej pomysłodawcą,

Wskazane jest, aby z metody korzystał zespół pracowników związanych z analizowanym przypadkiem.

DEFINICJA

Określenie przyczyn problemu,

Uporządkowanie przyczyn,

Sporządzenie oraz wypełnienie tabeli indywidualnych wyborów rangi,

Sporządzenie oraz wypełnienie tabeli zbiorczej,

Uszeregowanie przyczyn wg ważności (rangi).

ETAPY METODY

metoda ABCD [Suzuki]

77

Dla określenia przyczyn problemu można wykorzystać inne metody i techniki zarządzania jakością, np. burza mózgów.10-cio osobowa grupa zastanawia się jakie przyczyny wpływają na trudności we wdrożeniu systemu zarządzania jakością:

- brak przeszkolenia załogi,- zła organizacja pracy przy wdrażaniu systemu,- zbyt skomplikowana dokumentacja systemowa.

I ETAP – OKREŚLENIE PRZYCZYN PROBLEMU

W celu uporządkowania przyczyn, które wywołują dany problem przyporządkowujemy każdej z nich (w dowolnej kolejności) kolejne cyfry lub kolejne litery alfabetu.Nadanie przyczynom kolejnych liter alfabetu:

A – brak przeszkolenia załogi,B – zła organizacja pracy przy wdrażaniu systemu,C – zbyt skomplikowana dokumentacja systemowa.

II ETAP – UPORZĄDKOWANIE PRZYCZYN


78

40

III ETAP – SPORZĄDZENIE ORAZ WYPEŁNIENIE TABELI INDYWIDUALNYCH WYBORÓW RANGI

Przyczyna Ranga (znaczenie) przyczyny

Symbol Nazwa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A ... X

B ... X

C ... X

Tabelkę uzupełnioną przyczynami i odpowiadającymi im symbolami rozdajemy wszystkim członkom zespołu,

Zadaniem każdego z nich jest indywidualne wypełnienie otrzymanej tabeli tzn. przypisanie każdej przyczynie odpowiedniego znaczenia (rangi) korzystając z dziesięciostopniowej skali oceny,

Bardzo ważne jest w tym miejscu, aby ocena ta była dokonywana z punktu widzenia rzeczywistego wpływu danej przyczyny na nasz problem,

Ocenę dokonuje się przez postawienie umówionego znaku w odpowiedniej kolumnie.


79

Sposób ocenyIm większy wpływ danej przyczyny, tym mniejszą wartość z naszej skali ocen jej przyporządkowujemy i odwrotnie, jeżeli przyczyna ma mniejsze znaczenie przyporządkowujemy jej większą wartość z naszej skali ocen.

Inny sposób ocenyKażdy z członków zespołu określając wpływ przyczyn na nasz problem wybiera dziesięć przyczyn, jego zdaniem najważniejszych i ustala ich hierarchię w skali od 1 do 10 punktów.Jednak przy tym sposobie wiele przyczyn z listy może zostać pominiętych w naszej dalszej ocenie, dlatego tez zaleca się stosowanie pierwszego sposobu oceny.


80

41

IV ETAP – SPORZĄDZENIE TABELI ZBIORCZEJ

Przyczyna RangaSkorygow

ana sum

a znaczeń

Liczba odpowiedzi

nie skreślonych

Wskaźnik rangiSymbol Nazwa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A ... 2 4 3 1

B ... 1 4 3 2

C ... 1 2 3 3 1


81

Przenosimy z tablic indywidualnych wyborów rangi na tablice zbiorczą informacje o symbolu, nazwie przyczyny i hierarchii ważności przyczyny. Skreślamy spośród przyznanych znaczeń po jednej odpowiedzi skrajnej, w celu wyeliminowania odpowiedzi chybionych.Obliczenie skorygowanej sumy znaczeń – sumy iloczynów liczby przyznanych znaczeń i rangi przyczyny.

Przyczyna Ranga

Skorygowana

suma znaczeń

Liczba odpowiedzi

nie skreślonych

Wskaźnik rangi

Symbol Nazwa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A ... 2 4 3 1 26 8 3,25

B ... 1 4 3 2 21 8 2,625

C ... 1 2 3 3 1 41 8 5,125

Skreślamy po jednej skrajnej odpowiedzi (8 nieskreślonych bo 10-cio osobowa grupa). Dla A: (1x2) + (4x3) + (3x4) = 2 + 12 + 12 = 26


82

42

V ETAP – USZEREGOWANIE PRZYCZYN WG WAŻNOŚCI (RANGI)

Ostatnim zadaniem jest ustalenie hierarchii ważności,

Następuje to poprzez uszeregowanie wskaźników rangi od wartości najmniejszej do największej,

Tak uszeregowanym wskaźnikom przypisujemy kolejne liczby porządkowe zaczynając od „jeden”, a kończąc na "n" , w zależności od liczby przyczyn.

Przyczyna Ranga

Skorygowana

suma znaczeń

Liczba odpow

iedzi nie skreślonych

Wskaźnik rangi

Ranga

Symbol Nazwa 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A ... 2 4 3 1 26 8 3,25 2

B ... 1 4 3 2 21 8 2,625 1

C ... 1 2 3 3 1 41 8 5,125 3


83

WNIOSKI

W analizowanym przykładzie najpoważniejszą przyczyną mającą wpływ na trudności we wdrożeniu systemu zarządzania jakością jest zła organizacja pracy przy wdrażaniu systemu.

W dalszej kolejności to brak przeszkolenia załogi oraz zbyt skomplikowana dokumentacja systemowa.


84

43

ĆWICZENIE

Przeprowadzanie analizy problemuz wykorzystaniem metody ABCD

85

ANALIZA SIŁ POLA

86

44

Metoda dotyczy wyboru pomiędzy dwoma rozwiązaniami danego problemu.

Dla każdej opcji określa się „plusy” oraz „minusy” danego rozwiązania, następnie zestawia się wyniki (analizuje się siłę pólczyli możliwych rozwiązań) i wybiera jedno rozwiązanie,

Często używana przy wprowadzaniu trudnych zmian, pozwala na spojrzenie na rozpatrywany problem z dystansu.

ETAPY

Zdefiniowanie wprowadzanej zmiany, analizowanego problemu,

Zdefiniowanie czynników wpływających pozytywnie na wprowadzaną zmianę (aktualnej sytuacji),

Uszeregowanie czynników wpływających pozytywnie na zmianę (poprzez głosowanie lub użycie innych metod- np. otwartejdyskusji).

DEFINICJA

analiza sił pola

87

Identyfikacja „minusów”- czynników mogących zahamować proces wprowadzania zmian,

Uszeregowanie „minusów” (poprzez przypisanie cyfr rosnąco lub malejąco czynnikom według ich ważności),

Określenie czy możliwe jest podjęcie działań mających na celu:

wzmocnienie efektu działania „plusów”,dodanie kolejnych czynników wpływających pozytywnie nazmianę,zmniejszenie znaczenia lub eliminację czynników negatywnych,wyeliminowanie działań powodujących „minusy”,

Rozwijanie strategii dotyczących zaproponowanych działań: odpowiedzi na pytania typu: kto, jak, gdzie, kiedy za ile, oraz jakie są spodziewane efekty.

analiza sił pola

88

45

W firmie handlowo-usługowej działającej na rynku komputerowym w I kwartale roku 2002 nastąpił znaczący wzrost liczby reklamacji i kosztów z tym związanych w porównaniu do okresu poprzedniego.

W wyniku analizy przy użyciu diagramu Pareto - Lorenza stwierdzono, że największy wpływ na zaistniałą sytuację ma:

- świadomość pracowników o jakości dostarczanych elementów,

- motywacja do pracy i kontroli dostaw,- brak staranności przy pakowaniu wyrobów.

PRZYKŁAD

analiza sił pola

89

Kierownictwo firmy po analizie stwierdziło, że konieczne jest szkolenie pracowników w celu wyeliminowania niezgodności oraz wzrostu świadomości pracowników w odniesieniu do ich pracy i zadowolenia klientów.Dwa możliwe wyjścia do rozważenia:

szkolenie wszystkich pracowników,szkolenie kadry kierowniczej przedsiębiorstwa.

MOŻLIWE ROZWIĄZANIA

ANALIZA PIERWSZEGO ROZWIĄZANIA – SZKOLENIE WSZYSTKICH PRACOWNIKÓW

„ + ” „ – ”

zwiększenie świadomości pracowników duży koszt

zmniejszenie awarii spowodowanych niewłaściwym montażem

nie każdy pracownik będzie chciał uczestniczyć

zwrócenie większej uwagi na klientanie wykonywanie podstawowych zadań w

czasie szkoleniaWiększe zaangażowanie w prowadzone działania

analiza sił pola

90

46

„ + ” „ – ”

mniejszy kosztbrak bezpośredniego kontaktu

z klientem

wydłużenie łańcucha informacyjnego –przekazanie informacji ze szkolenia

na niższe szczeble organizacji

Po przeprowadzeniu analizy „plusów” i „minusów” poszczególnych rozwiązań (sił poszczególnych pól) zdecydowano o przeszkoleniu wszystkich pracowników.

WYNIK

analiza sił pola

91

PRZYKŁAD 2

Analiza sił pola w problemie jakim jest publiczne wyrażanie swojego zdania. Plusy i minusy zabierania głosu w dyskusjach.

„ + ” „ – ”

wzrost pewności siebie wprowadzenie w zakłopotanie

pomoc w karierze strach przed popełnieniem błędu

przekazywanie pomysłów innym brak znajomości tematu

uczestnictwo w wypracowywaniu rozwiązań strach przed obojętnością innych

pomoc w dokonywaniu zmian strach przed urażeniem grupy

wzrost zaangażowania grupy okazywanie zbędnego zdenerwowania

rozpoznawalność aktywnych uczestników dyskusji

strach przed zapomnieniem co się chciało powiedzieć

analiza sił pola

92

47

UWAGI

Analiza sił pola stwarza możliwość spojrzenia na zaproponowaną zmianę z obu stron- zarówno jej „plusów” jak i „minusów”,

Wskazuje punkty startowe dla działań,

Elementem wyjściowym z analizy sił pola jest lista podejmowanych działań,

W konsekwencji powinien zostać wykonany szczegółowy plan działania.

UWAGI - analiza sił pola

93

ĆWICZENIE

Przeprowadzanie analizy problemuz wykorzystaniem metody analizy sił pola

94

48

METODA 8D

95

Metoda zespołowego rozwiązywania problemów –8D (Ford Global 8D / Eight Disciplines)

Przeznaczenie: istotne problemy dostawcy, których przyczyny nie są znane.problemy jakościowe (co nie jest równoznaczne dla problemów w systemie zarządzania jakością).

Metoda stosowana wewnątrz organizacji, której ewentualnie wyniki mogą zostać przedstawione klientowi.

metoda 8D

96

49

ETAP I – Powołanie zespołuDobór członków na zasadzie interdyscyplinarności,Ustanowienie ról i zasad pracy w ramach zespołu,Modyfikacja składu zespołu w trakcie prac.

ETAP II – Opis problemuPrecyzyjny opis problemu (np. poprzez dokumentację zdjęciową),Metody identyfikacji problemu (What, Where, When, How many),Czym jest problem / czym nie jest.

ETAP III – Tymczasowe działania naprawczeNatychmiastowe wyeliminowanie problemu / zabezpieczenie klientanp. selekcja stoków magazynowych klienta lub dostawcy, wprowadzenie dodatkowych kontroli, wykorzystanie dodatkowych narzędzi sprawdzających, przeszkolenie operatorów,Wyeliminowanie możliwości powtórzenia problemu w krótkim czasie kosztem zwiększenia nakładów.

metoda 8D

97

ETAP IV – Identyfikacja przyczynOkreślenie przyczyn problemu,Wykorzystanie metod zarządzania: Ishikawa, 5 Why, 5M.

ETAP V – Wybór działań korygującychZdefiniowanie działań eliminujących przyczyny problemu o charakterze stałym/powtarzalnym – zmniejszenie ryzyka wystąpienie problemu w przyszłości,Np. modyfikacja FMEA lub Planu kontroli, zmiana wyposażenia, szkolenia personelu, zmiana procesu produkcyjnego.

ETAP VI – Wdrożenie i ocena skuteczności działań korygującychWdrożenie działań i sprawdzenie trafności przyjętych rozwiązań.W przypadku negatywnej oceny zespół ponownie przystępuje do etapu 5 (lub etapu 4) aż do zakwalifikowania podjętych działań jako skuteczne.

metoda 8D

98

50

ETAP VII – Wprowadzenia akcji długoterminowychWdrożenie działań zmierzających do zabezpieczenia przed wystąpieniem problemu – niekoniecznie związanych ze zidentyfikowanymi problemami.

ETAP VIII – Zamknięcie działań Komunikacja w ramach organizacji / komunikacja zewnętrzna,Gratulacje dla zespołu.

metoda 8D

99

Grupa powołana do obsługi reklamacji klienta TS [pierwsze wyposażenie]Powołanie do grupy opiera się na zasadzie wielodyscyplinarności oraz braku stosunku podwładny – przełożony.

I ETAP – POWOŁANIE ZESPOŁU

Reklamacja klientaZnaleziono: wadliwy wymiar – długość mieszka FP5468: ok. 590 mm (wymiar nominalny to 609 mm w tolerancji +20, -0). W dostawie 672 sztuk, wadliwych było wg wskazań klienta 132 szt.)

II ETAP – ZDEFINIOWANIE PROBLEMU

metoda 8Dprezentacja przykładu

100

51

Przeprowadzenie kontroli wewnętrznych w magazynach oraztransporcie– weryfikacja stoku,

Weryfikacja procesu technologicznego, planów kontroli, instrukcji(kompletność, aktualność, dostępność),

Zdefiniowanie nominalnego wymiaru na etapie cięcia splisowanejbibuły (620 +/- 5) (zmiana w planie kontroli),

Szkolenie dla operatorów w szczególności w odniesieniu do etapuprzekładania z koszy (po wypalaniu) do kartonów (przed wysyłką),

Kontrola wymiarowa na etapie cięcia mieszka (przed wypalaniem,próba co 10 szt.),

100% kontrola wymiarowa wyrobu finalnego. Oklejanie naklejką„100% tested” na kartonach - wprowadzenie takiej naklejkiokresowo, na najbliższe wysyłki.

III ETAP – WDROŻENIE I WERYFIKACJA TYMCZASOWYCH DZIAŁAŃ NAPRAWCZYCH


101

Identyfikacja wszystkich przyczyn, które mogą powodować dany problem.

Analiza 5 M1M - komponenty (N)2M - człowiek (N)3M - maszyna, narzędzie (Y – 50%)4M - stabilność warunków wypalania (Y – 50%)5M – warunki środowiskowe hali (N)

Zidentyfikowane przyczyny:

1. brak wskazania nominalnego wymiaru – długości dla cięcia splisowenej bibuły, przed wypalaniem,

2. pakowanie ciepłych filtrów/ brak sezonowania,3. niedookreślona metoda pakowania (wkładania do kartonów)

mieszków.

IV ETAP – OKREŚLENIE I ZWERYFIKOWANIE PRZYCZYN


102

52

V ETAP – DOKONANIE WYBORU CIĄGŁYCH DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCHPrzez realizację programów przedprodukcyjnych należy upewnić się, że wybrane działania korygujące rzeczywiście rozwiążą problem klienta, oraz że nie wywołają niepożądanych efektów.

Ustalone działania korygującezmiana obecnego pieca (wypalanie) na urządzenienowocześniejsze (jednokierunkowe, monitorowanie parametrówwypalania etc.),korekta planu kontroli (wskazanie wymiaru nominalnego długościmieszka przed wypalaniem, ustanowienie kontroli po cięciu i nawyrobie finalnym, sezonowanie mieszków),ustanowienie standardu pakowania (przenoszenia z koszy dokartonów) oraz zmiana wzoru kartonu,opracowanie rysunku technicznego na plisowanie orazustanowienie zasad dozowania kleju,szkolenie operatorów, zwrócenie uwagi na dokonane zmianytechnologiczne.


103

VI ETAP – WDROŻENIE CIĄGŁYCH DZIAŁAŃ KORYGUJĄCYCHUstanowienie planu wdrożenia ciągłych działań korygujących oraz zdefiniowanie systemu ciągłego nadzoru nad ich skutecznością.Przydzielono odpowiedzialności i ustalono terminy dla poszczególnych zadań.

VII ETAP – ZAPLANOWANIA DZIAŁAŃ DŁUGOTERMINOWYCH

Modyfikacja, dostosowywanie systemu w niezbędnym zakresie szkolenia stanowiskowe operatorów,ppm, analiza zapisów z kart pomiarowych – ppm,monitorowanie procesu wypalania,monitorowanie dozowania kleju,zastąpienie obecnego pieca do wypalania filtra.

VIII ETAP – GRATULACJE DLA ZESPOŁUPrzekazanie informacji do Dyrektora Operacyjnego.


104

53

METODA 5 PPJ

105

Pięciostopniowy proces poprawy jakości jest narzędziem wspomagającym analizowanie i rozwiązywanie problemów związanych z jakością wyrobu. Celem 5PPJ jest poprawa jakości lub utrzymywanie wymaganego poziomu jakości wyrobu przez podanie metody rozwiązywania występujących problemów .

ZastosowanieMetodyka 5PPJ znajduje zastosowanie (w ramach działańkorygujących) do analizy i rozwiązywania problemówwewnętrznych związanych z jakością wyrobu,

Metodyka 5PPJ jest wykorzystywana w przypadkach kiedy należywdrożyć określone działania korekcyjne/korygujące lubprewencyjne.

metoda 5 PPJ

106

54

Procedura postępowania:

ETAP I. Identyfikacja niezgodnościNależy określić np. wykorzystując metodę 5W2H:

problem, z jakim mamy do czynienia,

miejsce występowania problemu,częstotliwość występowania problemu.

ETAP II. Natychmiastowe działanieWprowadzone zostają działania w celu jak najszybszego wyeliminowania wyrobów z wadami/zagrożeniami; należy:

wskazać natychmiastowe działania mające na celuniedopuszczenie do sprzedaży wyrobów z niezgodnościami któremogą być przyczyną reklamacji / wystąpienia zagrożeń,

sprawdzić czy zalecenia zostały wykonane.

metoda 5 PPJ

107


ETAP III. Przeprowadzenie szczegółowej analizy problemuNa tym etapie należy:

wyszczególnić wszystkie możliwe przyczyny problemu,

przeprowadzić analizę najbardziej prawdopodobnych przyczyn,wyznaczyć najważniejsze przyczyny.

ETAP IV Zaplanowanie i wdrożenie działań korygującychNa tym etapie należy:

przedstawić propozycje/ plan działań zmierzających do likwidacjiproblemu, który powinien obejmować wyeliminowanienajważniejszych przyczyn oraz ustalenie środkówzapobiegawczych przed ponownym wystąpieniem niezgodności,

zrealizować działania korygujące.

metoda 5 PPJ

108

55


ETAP V. Potwierdzenie realizacji działańNa tym etapie należy:

sprawdzić i potwierdzić wykonanie działań korekcyjnych/korygujących i osiągniętej poprawy jakości – weryfikacjawdrożenia i skuteczności podjętych działań,w przypadku oceny negatywnej przygotować nową propozycjędziałań.

metoda 5 PPJ

109

DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ

Prowadząc y: JACEK ŁUCZAK

jacek.luczak@u e .poznan .p l

Uniwersytet Ekonomiczny w PoznaniuKatedra Znormalizowanych Systemów Zarządzania

www.ue.poznan.pl

110

Metody i techniki zarządzania jakością -...

Documents

Transcript of Metody i techniki zarządzania jakością -...