Marketing przy Kawie (nr 13, marzec 2009)

Nr 1 LISTOPAD 2008m a r k e t i n g p r z y k a w i e . p l

P R Z Y K A W I E

MARZEC 2009Nr 13

P R Z Y K A W I E

ISSN 1733-8514

W W W . M A R K E T I N G - N E W S . P L

Cd. na str. 2

Cd. na str. 10

W wydaniu:Nie sprzedajemy produktów leżących na półce – wywiad z Tomaszem Piotrowskim z AmRest 2

To oni dyktują warunki – marketing młodzieżowy (7Days, Fanta) 4

Nadawcy kontrolowani – Dyrektywa Audiowizualna KE 6

Starbucks i Coca-Cola atakowane na ślepo 8

Kochanie... do budy! 9

Komunikacja mimo ograniczeń – farmamarketing 10

Szczytne idee za niską cenę – marki własne 14

Program lojalnościowy: elitarny czy masowy? 16

Handlowiec – istota samodzielna 18

Awanse 20

Zbędnik 22

Czy można powiedzieć, że AmRest, firma rozwi-jająca w Polsce i Europie Środkowo-Wschodniej sie-ci takich marek, jak KFC, Pizza Hut czy Burger King, jest firmą zorientowaną na marketing?

T omasz Piotrowski, Dy-rektor Marketingu Quick Service Restaurants, Am-

Rest: W tym biznesie najważ-niejsza jest sprawność opera-cyjna. Z drugiej strony trudno byłoby efektywnie rozwijać i prowadzić sieć restauracji bez sprawnego marketingu i jego kluczowego elementu, jakim jest doświadczenie klienta związane z pobytem w tego rodzaju lokalu. To spora róż-nica w porównaniu na przy-kład do produktu leżącego na sklepowej półce w otoczeniu innych, często identycznych

Nie sprzedajemy produktów leżących na półce

produktów danej kategorii. Wtedy opakowanie i to, co zapamiętaliśmy z przekazu marketingowego, są decydują-ce przy podejmowaniu decyzji zakupowej. Wyobraźmy sobie, że świetną kampanią rekla-mową przyciągamy klienta

do restauracji, w której jed-nak nie zostaje on obsłużony odpowiednio szybko, albo otrzymuje zimny posiłek. Cała sfera komunikacji i wydane na

Choć niektórzy eksperci twierdzą, że zawarte w no-

wych przepisach rozwiązania są antykonkurencyjne i godzą w interesy zarówno pacjen-tów, jak i przedsiębiorców, nie wydaje się, by miały one przy-nieść rewolucję w przemyśle farmaceutycznym. Przewrot-

Komunikacja mimo ograniczeń

nie mogą jednak natchnąć branżę do poszukiwania inno-wacyjnych kanałów marketin-gowych.

Utrudniony kontaktPrzedstawiciele firm far-

maceutycznych, oceniając pierwsze miesiące obowią-

zywania Rozporządzenia Mi-nistra Zdrowia z dnia 21 li-stopada 2008 r. w sprawie reklamy produktów leczni-

Trzeba walczyć o doznania klienta...

...nawet gdy państwo rzuca kłody pod nogi

Oczekiwaniu na nowelizację prawa farmaceutycznego to-warzyszył niepokój w branży, a w ożywionych dyskusjach nie brakowało słów ostrej krytyki dotyczącej kierunku zmian wyznaczonego przez Ministerstwo Zdrowia.

M A R Z E C 2 0 0 9�

Marketing przy Kawie MARKETING ZINTEGROWANY

nią pieniądze w takiej sytuacji idą w nie-pamięć. W tym biznesie 90 proc. wartości marki stanowi doświadczenie klienta po-wstające na miejscu, w lokalu.

Jaka jest niezależność w zakresie two-rzenia doświadczenia, o którym Pan mówi, w restauracjach globalnych bran-dów, którymi AmRest zarządza na zasa-dzie umowy franczyzowej?

Jesteśmy samodzielną spółką giełdową, więc zależność od franczyzodawcy jest bardzo luźna, nie ma mowy o relacjach korporacyjnych na zasadzie „centrala – oddział”. Musimy zbudować restauracje i serwować w nich produkty podstawo-we, których standardy, specyfika i smak określone są bardzo rygorystycznymi pro-cedurami. Właściciele marki zapewniają wsparcie, służą radą: mamy dostęp do informacji z lokali sieci na całym świecie. Inaczej niż w innych systemach franczy-zowych – mamy swobodę w rozwijaniu i adaptacji nowych produktów. Prowa-dzimy własny dział New Product Deve-lopment, realizujemy mnóstwo badań rynkowych, poczynając od rozpoznania ogólnych potrzeb klienta restauracji szyb-kiej obsługi, a kończąc na badaniach bar-dzo niewielkich segmentów konsumentów (np. takich, którzy chcą zjeść coś szybko, ale nie stać ich na wydanie na to więcej niż 5 zł). W Polsce tworzymy też komu-nikację marketingową, której rozwiąza-nia przenosimy na inne rynki, na których działamy (rynek czeski czy węgierski).

Czy w przypadku silnych marek global-nych takie zdecentralizowanie komuni-kacji marketingowej nie powoduje cha-osu? Wasz główny rywal, McDonald’s jakiś czas temu ujednolicił swój przekaz na całym świecie. Slogan „I’m lovin’ it”

obecny jest na wszystkich rynkach i na ulicach najważniejszych miast, od Tokio po Paryż.

To naturalne, że różne firmy różnie roz-

wiązują kwestie relacji między rynkami. Każdy styl zarządzania ma swoje mocne strony. Na przykład Yum! Brands, czyli właściciel marki KFC, stawia na decen-tralizację: 80 proc. restauracji wspomnia-nej sieci działa na zasadzie franczyzy, a mimo to udaje się utrzymać tożsamość marki, której wyróżnikiem jest smak potraw. Co ciekawe, wiele rozwiązań wdrożonych w Polsce stosuje się nawet w krajach, gdzie marka należy do innego franczyzobiorcy.

Podobno polskie działania marketingo-we marki KFC były dostrzegane nawet w centrali firmy.

Tak, kampanie z Polski były szeroko dyskutowane, dostały kilka nagród przy-znawanych przez Yum!, naszego franczy-zodawcę (na przykład kampania wprowa-dzająca sałatki). Jak każdy przedstawiciel rynku zagranicznego, co miesiąc jeste-śmy zobligowani do wysyłania do centrali podsumowań zrealizowanych kampanii marketingowych, które są oceniane we-dług wielu różnych kryteriów, przede wszystkim skuteczności. Zainteresowa-nie wynika też ze specyficznych polskich rozwiązań w tworzeniu przekazu marke-tingowego, w szczególności materiałów graficznych. Na rynku amerykańskim produkty widniejące na ulotkach, pla-katach czy menuboardach pokazane są w sposób bardzo naturalistyczny, choć nie najbardziej apetyczny. U nas wyglą-dają one smakowicie, są odpowiednio sfotografowane, podobnie jak potrawy w nowoczesnych książkach kucharskich.

Zresztą nie jest to nieuzasadnione – wy-nika z pozycjonowania KFC jako marki jedzenia o najlepszym smaku. Potrawy są przygotowywane ze świeżych, niemrożo-nych kurczaków, przyrządzane codzien-nie przez kucharzy w każdym lokalu we-dług naszych własnych receptur.

To, o czym Pan mówi, to wymiar ra-cjonalny marki. Jak w komunikacji uwi-daczniają się aspekty emocjonalne?

Szczególnie ważne jest dla nas budo-wanie takich emocji, jak radość, zabawa, optymizm i luz. Widać to w różnych ka-nałach docierania do odbiorców, choćby w obsłudze klienta. Szkolimy pracow-ników restauracji, aby nie zachowywali się zbyt formalnie, nie byli automatyczni w swoich wypowiedziach, wykazywali się poczuciem humoru. Podobnie rekla-my telewizyjne czy te w Internecie muszą wyróżniać się tym samym, specyficznym humorem. To buduje ciągłość, spójność przekazu, choć wymaga oczywiście du-żego wysiłku od pracujących dla nas agencji.

Czy poszukiwania nowej agencji, która zintegruje cały przekaz marketingowy poza ATL, mają na celu poprawę tej spój-ności?

Ostatnie dwa lata pokazały nam, jak duże znaczenie ma wciąganie klientów do aktywności w restauracjach, zaskaki-wanie ich. Tak było chociażby w czasie zeszłorocznych, pilotażowych mikrowy-

Cd. ze str. 1 Nie sprzedajemy produktów leżących na półce

Tomasz Piotrowski – Marketing Direc-tor QSR CEE, AmRest

Od 2002 r. związany z AmRest, odpowia-da za długofalową strategię marketingową i sprzedaż wszystkich marek Quick Service Restaurants (KFC, Burger King, Freshpoint i Starbucks) w krajach Europy Środkowo-Wschodniej. Wcześniej przez ponad siedem lat pracował w międzynarodowych agen-cjach reklamowych (m.in. jako Strategic Plan-ning Director w Ogilvy Group i TBWA War-szawa), gdzie kierował wieloma projektami z zakresu komunikacji marketingowej (m.in. dla Unilever, Kraft Foods, Nestlé).

W poszukiwaniu nowych doświadczeń nowych konsumentów (kampania „Whopper Virgins” pokazywała ślepe testy przeprowadzane w społecznościach nieznających hamburgerów. W testach porównywano smak Whoppera i Big Maca)

Źród

ło: A

mRe

st

Marketing przy Kawie

M A R Z E C 2 0 0 9 �

MARKETING ZINTEGROWANY


Adres redakcji:ul. Ariańska 8/10, 31-505 Krakówtel.: (12) 294 15 65, fax: (12) 294 15 [email protected]

Redaktor Naczelny: Jacek Szlak

Zespół redakcyjny: Anna Drabarz, Tomasz Gregorczyk, Joanna Midura, Jakub Müller, Ewa Paduch, Karolina Weresińska, Edyta Wilk, Maciej Wołk

Wydawca:Bridge Business Media Sp. z o.o. ul. Ariańska 8/10, 31-505 KrakówSąd Rejonowy dla Krakowa-Śródmieścia XI Wydział Gospodarczy KRSKRS: 0000159798, NIP 676-22-41-142 REGON 356721502 Kapitał zakładowy 50 000 zł

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. Wszelkie prawa zastrzeżone. Reprodukowanie i przedruk części lub ca-łości materiałów bez zezwolenia wydanego w formie pisemnej zabronione.

Przedruk materiałów lub ich części tylko za pisemną zgodą redakcji. Materiałów redakcyjnych wydaw-nictwo nie wysyła do autoryzacji. Za treść ogłoszeń reklamowych i artykułów autorskich redakcja nie odpowiada.

Redakcja zastrzega sobie prawo dokonywania skró-tów oraz nadawania tytułów i śródtytułów artykułom.

© By Bridge Business Media Sp. z o.o. All rights rese-rved. Reproduction in part or whole without permis-sion is strictly prohibited.

Od redaktora

Marketing jest jak wolność – musi znać swoje granice, aby je twórczo badać i umiejętnie poszerzać.

Ograniczenia prawne, które dotknę-ły z początkiem roku branżę farma-ceutyczną, nie tylko zmniejszą kolejki przedstawicieli handlowych w przy-chodniach – zmuszą do pogłębienia relacji z lekarzem innymi drogami. W tych warunkach widowiskowa re-klama nigdy nie będzie miała szans. Trzeba sięgać po nowatorskie narzę-dzia marketingu bezpośredniego.

Trudno dziś już jednak rozstrzygnąć, co jest komunikacją bezpośrednią, co reklamą masową, co zaś jeszcze czymś innym. Marketing to sztuka umiejętnego łączenia najskuteczniej-szych narzędzi – zawsze oczywiście pozostaje problem, co jest najsku-teczniejsze w danym czasie i okre-ślonej sytuacji.

Paradoksalnie, wielość kanałów i form komunikacji wprowadza skuteczną barierę w kontakcie z klientami. Potrzeba prawdziwie zintegrowanego marketingu, aby skomponować najskuteczniejszą mieszankę reklamową: tak wybu-chową, by przebiła się do pożądanej grupy docelowej. Wirtuoz i saper – oto prawdziwe oblicze współcze-snego marketera.

Jacek Szlak

Redaktor Naczelny

darzeń pt. „Photo Friends”. Klienci mieli wtedy możliwość oglądania na specjalnie ustawionych ekranach cyfrowych wła-snych zdjęć z wakacji i imprez. Wcześniej musieli je przesłać na specjalną stronę in-ternetową, gdzie dokonywana była selek-cja. Następowało przenikanie się dwóch sfer działań komunikacyjnych: z jednej strony materiały sprzedażowe, jak POS i ulotki, mające ułatwić wybór komuś, kto chce po prostu szybko zjeść, z drugiej digital signage dla kogoś, kto chciałby wy-pić kawę, być może byłby zainteresowany grą, której ściągnięcie na telefon będzie możliwe w lokalu – jednym słowem chce zaangażować się w kontakt z marką.

Współpracujemy z wieloma partnerami wyspecjalizowanymi w określonej dzie-dzinie, np. w marketingu internetowym. Sporo wysiłku kosztuje nas to, aby okre-ślona idea pokazywana była w różnych mediach w sposób spójny. Do tego do-chodzi działalność na kilku rynkach Eu-ropy Środkowo-Wschodniej, w tym w Ro-sji. Wszystko to sprawia, że dla poprawy efektywności konieczne jest odejście od współpracy z licznymi firmami lokalnymi.

Czy różnice między wspomnianymi rynkami, zmiany na nich – na przykład głęboki kryzys ekonomiczny w Rosji – nie utrudnią tworzenia przekazu mar-ketingowego przez jedną agencję?

Nie ma takiej możliwości. Zmieniamy i ujednolicamy długofalowe zasady współ-pracy, mamy jednolitą tożsamość i po-zycjonowanie marki, natomiast taktyka w określonych krajach może być różna. Tam, gdzie sytuacja ekonomiczna kon-sumentów jest gorsza, przekaz mocniej podkreśli wartość dla klienta, np.: „Korzy-stajcie z restauracji zamiast jeść w domu, bo to i tak się opłaci – cena jest przystęp-na, a zyskiem będzie spokój i czas”.

Czy w planach na najbliższą przyszłość znajduje się wprowadzenie bardziej ka-wiarnianego wystroju w lokalach i ser-wowanie produktów takich jak kawa czy ciastka? Robi tak wiele sieci fast food, bo to produkty o wysokich marżach.

Działamy dwutorowo. KFC oczywi-ście oferuje nowe produkty zgodnie ze zmieniającymi się preferencjami kon-sumentów, ale mamy zasadę, aby zdo-bywać udział w rynku za pomocą bran-dów wyspecjalizowanych, kojarzących się z pewną potrzebą. KFC to najlepszy smak, ale przede wszystkim kurczaków, a do Burger Kinga idę, kiedy mam ocho-tę na najlepszego burgera prosto z ognia. Jeśli chodzi o kawę, to w naszym portfo-lio mamy najsilniejszą markę na świecie – Starbucks.

O jej debiucie mówi się od dawna. Kiedy w końcu pojawi się na naszym rynku?

Nie chciałbym tego komentować ze względu na zobowiązania wobec part-nera, z którym mamy umowę, a także kwestie związane z giełdą. Na razie zade-biutowaliśmy w Pradze, gdzie uruchomi-liśmy już osiem kawiarni. Jest to zgodne z filozofią marki, która zawsze mocno zaznacza swoje wejście na rynek poprzez zajęcie prestiżowych lokalizacji, niekiedy w niewielkiej odległości od siebie. Tak było w Berlinie, tak jest też w stolicy Czech.

Problem w tym, że w Polsce liczba ta-kich lokalizacji jest ograniczona…

O to jesteśmy spokojni – sprzyjają nam uwarunkowania zewnętrzne, jak i we-wnętrzne. Te pierwsze to kryzys, a więc dobry moment na duże inwestycje dla tych, którzy mają odpowiednie środki. Rynek nieruchomości jest mocno prze-szacowany, wyśrubowane ceny będą spa-dać. Co więcej, wiele firm obecnych na rynku i posiadających lokale w prestiżo-wych miejscach będzie chciało lub mu-siało się ich pozbywać, AmRest zaś przy swojej strategii jest partnerem do takich ruchów. Warunki wewnętrzne z kolei to duże portfolio dotychczasowych restau-racji i tym samym możliwość przesunięć w ramach lokali naszych sieci.

Rozmawiał Jakub Müller

M A R Z E C 2 0 0 9�


Podstawowym błędem często popełnia-nym przez marketerów konstruujących komunikat skierowany do młodzieży jest próba „wniknięcia” w grupę docelową i naśladowania jej zachowań. Tymcza-sem, jak zauważa Krzysztof Albrychie-wicz, Dyrektor Strategiczny agencji G7, najlepszą strategią wiodącą do po-znania prawdziwych preferencji młodej generacji jest przyjęcie pozycji baczne-go obserwatora. Tę grupę najlepiej jest podpatrywać i podsłuchiwać. To daje zdecydowanie najlepsze rezultaty – pod-kreśla.

Na szczycie młodzieńczej hierarchii wartości znajduje się bowiem hermetycz-na i wyrazista społeczność, gwarantująca młodemu człowiekowi poczucie akcep-tacji i przynależności. Jednak, aby grupa była silna, musi być nieprzenikniona. Nie próbujmy więc wnikać w grupy. Nie próbujmy udawać, że jesteśmy kimś in-nym, bo lepiej być szczerym i autentycz-nym niż młodym za wszelką cenę – radzi markete-rom Albrychie-wicz. Zdecydowa-nie lepiej również kreować i urozma-icać, aniżeli bezpo-średnio kopiować język, jakim po-sługują się młodzi konsumenci.

Należy pamiętać, że młodzieżowa moda językowa szybko przemija i zużywa się w mia-rę popularyzacji najbardziej cha-rakterystycznych zwrotów. Istnieje zatem spore ry-zyko, że przekaz marki zbudowany na bazie chwilowego językowego trendu szybko utraci swą świeżość, a nawet sta-nie się obiektem szyderstw swoich adre-satów.

Trudny konsumentMłodzi ludzie w ogóle są niezwykle

krytyczni wobec przekazu reklamowego. Wyczuleni na fałsz, dużo skuteczniej niż

starsi konsumenci wyłapują wszelkie pró-by manipulacji, stąd też na wiele działań promocyjnych są doskonale uodpornieni. Współczesna młodzież, wychowana w erze Internetu, supermarketów i wszechobec-nej reklamy, doskonale zna mechanizmy rządzące systemem konsumpcji. To daje jej przedstawicielom wyjątkową pewność siebie. Czują się oni ekspertami w dzie-dzinie marketingu i swobodnie wyrażają swoją dezaprobatę wobec projektów nie spełniających ich oczekiwań. Zdają so-bie sprawę, że to oni dyktują warunki. Jednocześnie jest to grupa kochająca zmiany, otwarta na innowacyjne rozwią-zania i lubiąca eksperymentować. Szybko zmieniające się preferencje nastolatków wymagają jednak od firm i marketerów wielkiej czujności. Młodzi konsumenci szybko dekodują reklamy i równie szyb-ko ogarnia ich znudzenie. Staramy się w każdym cyklu kampanii puszczać nowy film reklamowy. Unikamy zbyt

częstych powtórek – mówi Krzysz-tof Albrychiewicz o strategii marketin-gowej marki 7Days. Konieczność zmian podkreśla również Maher Eldaly, Gro-up Brand Manager My Flavours z firmy Coca-Cola: Naszym zadaniem jako mar-keterów jest wyjść konsumentom na-przeciw i trochę roz-pieszczać ich inno-wacjami, bo marka – by była nieustannie interesująca i atrak-cyjna dla młodego konsumenta – musi być co jakiś czas od-nawiana.

Komunikat pozy-cjonujący markę (lub budujący jej świado-mość) w umysłach młodych konsumentów powinien być więc jasny – bo odbierają oni wszelkie docierające do nich treści dość powierzchownie i nie potrafią na dłu-żej skoncentrować się na przekazie (efekt nieustannego multitaskingu) – a zarazem ciekawy i oferujący kapryśnemu widzowi coś fajnego i nietypowego.

Rogal z pomysłemPozytywnym przykładem kreowania wi-

zerunku brandu młodzieżowego jest nie-wątpliwie kampania promocyjna 7Days, która przekształciła produkt długo po-strzegany jako nieautentyczny i niecieka-wy (pakowane rogaliki Croissant) w ide-alną przekąskę dla młodzieży.

Przekaz oparto na prostym koncepcie: rozkładając produkt na czynniki pierw-sze (składniki: mąka, masło, nadzienie kakaowe), powołano je do życia i ob-darzono zdolnością mówienia, a nawet specyficznym poczuciem humoru. Owe bezkształtne składniki rogala, stając się bohaterami krótkich, animowanych spotów reklamowych, zaczęły odtąd ro-bić zawrotną karierę i szybko zyskały sympatię w gronie młodych konsumen-tów. W gusta nastolatków trafiły rów-nież proste hasła: „7Days – dobre i bez gadania” oraz późniejsze „Jest 7Days, nie ma Głodzilli”.

Bardzo konsekwentnej stylistycznie kampanii wizerunkowej (obejmującej również outdoor, działania ambientowe w kinach oraz oczywiście intensywną reklamę on-line) towarzyszyło wyraźne umieszczenie marki w kontekście tema-tyki filmowej – na poziomie treści i kon-wencji spotów, poprzez lokalizowanie działań reklamowych oraz współpracę medialną z Cinema City i 4funTV, na an-tenie której realizowano projekt „7Days in Hollywood”. Powiązanie przekazu marki ze światem pasji i zainteresowań grupy docelowej dało okazję do stwo-rzenia idealnej płaszczyzny komunikacji z młodymi konsumentami.

Projektując kampanię promocyjną, nie zapomniano oczywiście o ogromnej, wciąż wzrastającej roli Internetu i no-

To oni dyktują warunki„Młodość to stan nieważkości, jedyny w całym życiu” – pisał Wiesław Myśliw-ski. Idealizowanie młodości właściwe jest tym, którzy bezpowrotnie ją utraci-li. Każdy kiedyś doświadczył burzy hormonów i niekontrolowanych porywów serca – każdy więc w jakimś stopniu jest w kwestii młodości ekspertem. Stwo-rzenie skutecznej komunikacji marketingowej ze współczesnym nastolatkiem stanowi jednak nie lada wyzwanie.

Krzysztof Albrychiewicz – Dyrektor Strategiczny, G7

MARKETING MŁODZIEŻOWY

Pomysłowe zabawy słowami i kontekstem zawsze są w cenie

Źród

ło:

Chip

ita


M A R Z E C 2 0 0 9 �

wych technologii w życiu współczesnego nastolatka. Internet i komórka stały się już niemal podstawowym narzędziem komunikacji ze światem. Przekaz marki młodzieżowej musi więc dotrzeć do kon-sumentów w najbardziej naturalnym dla nich środowisku oraz tam, gdzie spędzają oni najwięcej czasu. Wobec tego, że mamy pokolenie internetowe, postanowiliśmy bardzo moc-no zaistnieć w Sieci – podkreśla Albrychiewicz.

Internet na co dzieńDla młodej generacji Internet

staje się również głównym ka-nałem młodzieńczej ekspresji, dostarczając nieograniczonych możliwości autoprezentacji oraz ogromnej liczby środków wyra-zu. Jest to przestrzeń, gdzie wiele treści powstaje za sprawą samego użytkownika i gdzie kwitnie ama-torska twórczość. Do tej formy konsumenckiej aktywności odwo-łują się nie od dziś rozmaite mar-ki. Również w działaniach wokół 7Days angażowano młodych ludzi w zabawę wykorzystującą ich po-tencjał i naturalną potrzebę wy-rażania własnych emocji poprzez kreację. W ramach projektu filmo-wego (kontynuacja motywu całej kampanii) umożliwiono użytkow-nikom tworzenie własnych autor-skich dziełek audiowizualnych.

O istotnej roli Internetu, głów-nie jako przestrzeni kształtowania się nowych form swobodnej komunikacji i interakcji, mówi także Maher Eldaly, nawiązując do kampanii rebrandingo-wej napoju Fanta. Coraz więcej środków przeznaczamy na działania on-line. In-

ternet zapewnia wysoki zasięg w gru-pie docelowej marki Fanta (...), która należy też do najbardziej aktywnych w Sieci. Młodzi ludzie 17 proc. czasu poświęcanego na konsumpcję mediów spędzają właśnie w Internecie, a coraz więcej ich uwagi przyciągają również komunikaty reklamowe zamieszczane w tym medium.

Fanta za młodymiFanta to – podobnie jak 7Days – mar-

ka młodzieżowa, której ubiegłoroczne działania marketingowe miały za zadanie wykreować wyrazisty i atrakcyjny wize-runek. Poprzednie kampanie reklamowe „Bamboocha” i „Mu-zeum” przyniosły wprawdzie pożądany efekt sprzedażowy, jednak marka Fan-ta nie była utożsa-miana z żadnym konkretnym obsza-rem istotnym dla młodzieży. Wobec tego trzeba było zrobić coś, aby osiągnąć tzw. brand nail – postrzegany jako naj-ważniejsza cecha produktu, która po-zostaje w świadomości konsumentów – opowiada Eldaly.

Najnowsza kampania „Fanta Play” kon-centruje się więc na motywie nieskrępo-wanej zabawy. Nowy, towarzyski charak-ter marki oddawać miały dwa animowane spoty reklamowe, przedstawiające humo-

Maher Eldaly – Group Brand Manager My Flavours, Coca-Cola

rystyczne sytuacje łamania zasad w imię zabawy i wolności od zakazów nudnego świata dorosłych. Fanta, inspirująca na-stolatków do „zabawy bez ograniczeń”, ukazana została jako produkt, który w magiczny sposób zaraża optymizmem i młodzieńczym entuzjazmem nie tylko swoich konsumentów, ale także otaczają-cą ich rzeczywistość (świat zalewają po-marańczowe bąbelki).

Szeroko zakrojonej kampanii towarzy-szyły działania w mediach znanych mło-demu konsumentowi i najczęściej przez niego eksplorowanych – współpraca z ma-gazynem „Bravo”, obecność na portalach społecznościowych, gry on-line, strona

www.fanta.pl, udostępnianie ikonek Fanty jako komuni-katorów flirtu. Zwłaszcza ostatnia propozycja cieszyła się dużym zainteresowaniem młodych internautów (zda-niem Mahera Eldaly temat flirtu zawsze jest na czasie i zawsze dotyczy młodzie-ży). Integracja komunika-

cji telewizyjnej i internetowej poprzez platformę FLIRT okazała się świetnym krokiem – twierdzi Eldaly – zbudowała bowiem jeden jasny komunikat. Dzięki temu Fancie udało się osiągnąć istotny

cel marketingowy: nie tylko ugrun-tować swą pozycję w obszarze „Fun with Friends”, ale i uzyskać świeżą, rozpoznawalną tożsamość.

Różne drogi do sercKampanie 7Days i Fanty, choć

budowały świadomość tych marek poprzez odwołania do odmiennych obszarów aktywności młodego po-kolenia (7Days – kontekst filmowy i realizacja przez kreację; Fanta – za-bawa i tworzenie relacji towarzy-skich), wykazują wiele wspólnych cech zarówno na poziomie formuło-wania komunikatów, jak i przestrze-ni, w której odbywał się dialog.

Marka młodzieżowa musi być zwią-zana z konkretnym, atrakcyjnym dla młodych ludzi image’em. Wydaje się, że przemiany w wizerunkach obu marek przyniosły pożądane rezulta-ty. Dopiero jednak czas pokaże, jak trwałe będzie zainteresowanie mło-dych konsumentów tak odmienionymi brandami. Niewiele pewnego można bowiem powiedzieć o efektach działań kierowanych do grupy tak kapryśnej i przekornej, często nie artykułującej swoich przekonań wprost, a przy tym reagującej emocjonalnie i nie zawsze

przewidywalnej.Joanna Midura

Tekst powstał na podstawie wystąpień Krzysztofa Albrychiewicza oraz Mahera Eldaly, wygłoszonych podczas kongresu „Marketing młodzieżowy”; Warszawa, 23 – 24 października 2008 r.

Postać Fanty komentująca zawartość magazynu „Bravo”

Źród

ło:

Coca

-Col

a

MARKETING MŁODZIEŻOWY

W I Ę C E J o marketingu skierowanym do

młodzieży przeczytasz na stronie www.marketingmlodziezowy.pl.

Zarejestruj się bezpłatnie i korzystaj z naszej bazy wiedzy!

M A R Z E C 2 0 0 9�

Marketing przy Kawie TELEKOMUNIKACJA I MEDIA

Nowym regulacjom rynku audiowizu-alnego przyświecało kilka celów, przede wszystkim poprawa konkurencyjności tego rynku w Europie poprzez wyelimi-nowanie przeszkód w funkcjonowaniu wewnętrznego rynku unijnego. Dyrekty-wa ma zapewnić prawne ramy dla tego rynku. Jej ideą jest sprawienie, aby każ-demu podmiotowi, który spełnił kryteria i jest dostarczycielem usług audiowizu-alnych w jednym kraju, pozwolono robić to samo w innych państwach Unii – mówi Harald E. Trettenbrein, Szef Depar t amentu Polityki Audiowi-zualnej i Mediów Komisji Europej-skiej.

Aby ułatwienie w cyrkulowaniu treści audiowizu-alnych na unijnym rynku stało się faktem, koniecz-na jest zgoda co do minimalnego zestawu wspól-nych reguł, któ-re przestrzegane będą we wszyst-kich krajach – to ich zapisem ma być nowa dyrektywa. Po-przednim aktem prawnym regulującym te kwestie była obowiązująca od 1991 roku dyrektywa „Telewizja bez granic” („Televi-sion without Frontiers”), która przestała się sprawdzać w obliczu szybkich zmian technologicznych – przede wszystkim rozwoju Internetu, ale nie tylko. Pojawiły się na przykład technologie (jak personal video recorder), które postawiły znak za-pytania przy koncepcji telewizji finanso-wanej z przychodów z reklam – wyjaśnia Trettenbrein. Model biznesowy telewizji opartej na reklamach został zagrożony.

Problemy te uruchomiły serię konsul-tacji, w wyniku których postanowiono (w 2007 roku) zastąpić dyrektywę „Tele-vision without Frontiers” nową. Rozsze-rzono krąg podmiotów zobligowanych do przestrzegania przyjętych postanowień. Przede wszystkim wzięto pod uwagę nowy rodzaj usług – treści dostarczane na żądanie za pośrednictwem Internetu (vi-deo on demand). Wprowadzono regulację

stopniowalną z rozróżnieniem na media linearne (głównie tradycyjne telewizje) oraz nielinearne (przede wszystkim vi-deo on demand), gdzie widz sam wybiera i selekcjonuje treści. Sprowadza się to do różnicy między „programem” a „kata-logiem” – kwituje Trettenbrein. Istnieje pula reguł ogólnych – i dla tradycyjnych telewizji, i dla dostawców content on de-mand – dotyczących między innymi iden-tyfikacji nadawcy czy wyszczególnienia

reklam. Istnieją też zasady wystosowa-ne bądź do nadawców linearnych, bądź nielinearnych.

Zasadniczym kryterium decydującym o tym, czy dane medium w ogóle wcho-dzi w zakres działania nowych przepisów, jest dostarczanie „ruchomych obrazów”

informacyjnych lub rozrywkowych w pu-blicznych kanałach przekazu w ramach podstawowego celu działalności. Zasady dyrektywy nie dotyczą zatem takich pod-miotów, jak radio, poczta elektroniczna, niekomercyjne blogi bądź witryny inter-netowe, miejsca, w których treści audio-wizualne pojawiają się sporadycznie (np. internetowe wersje tytułów prasowych) oraz strony, w których nie sposób zasto-sować odpowiedzialności edytorskiej (jak platformy User Generated Content czy wyszukiwarki internetowe). Szczególnie ważna jest ostatnia pozycja – na tej zasa-dzie serwis YouTube, w którym właściwie nikt nie sprawuje kontroli nad tym, co, gdzie i kiedy będzie dostępne i publiko-wane, nie podlega nowej dyrektywie.

Wyjątkowo gorące dyskusje dotyczyły problemu objęcia dyrektywą operatorów telekomunikacyjnych, dość niechętnych nowym regulacjom. Konwergencja me-diów stała się jednak rzeczywistością:

operatorzy tele-komunikacyjni również nadają treści audiowi-zualne, których dotyczy zarzą-dzenie, stają się także ich provi-derami. Mimo to wielu z nich, funkc jonując głównie na ryn-kach lokalnych, narodowych, nie widzi korzyści w ujednol ica -niu prawa tego rodzaju usług. Zdaniem Tret-tenbreina głów-nym powodem umiarkowane-

go entuzjazmu operatorów jest obawa, że ich działalność podlegać będzie prawu obowiązującemu nadawców, które w ca-łej Europie było zazwyczaj dość restryk-cyjne. Istniało kilku nadawców, których poczynania państwo mogło ściśle kontro-lować, operatorzy tymczasem działali na

Nadawcy kontrolowaniDo grudnia 2009 roku kraje członkowskie Unii Europejskiej mają czas na przy-jęcie przepisów Dyrektywy Audiowizualnej Komisji Europejskiej (Audiovisual Media Services Directive). Jakie zmiany dla rynku usług audiowizualnych oznacza wprowadzenie nowej dyrektywy, wyjaśnia Harald E. Trettenbrein z Komisji Europejskiej.

Harald E. Trettenbrein – Szef Departamentu Polityki Audiowizualnej i Mediów, Dyrekcja Generalna ds. Społeczeń-stwa Informacyjnego i Me-diów Komisji Europejskiej

Odpowiedzialny za wdrożenie dyrektywy „O audiowizualnych usługach medialnych” oraz za realizację postanowień dyrektywy „Te-lewizja bez granic”. Były wykładowca prawa na Uniwersytecie w Klagenfurcie, pracownik kancelarii premiera Austrii oraz przedstawi-cielstwa Unii Europejskiej w Wiedniu.

Dwie różne metody dystrybucji, dwa różne stopnie odpowiedzialności

Źród

ło:

Euro

pean

Com

mis

sion

, Inf

orm

atio

n So

ciet

y an

d M

edia


M A R Z E C 2 0 0 9 �

TELEKOMUNIKACJA I MEDIA

zasadach dosyć liberalnych. Jednocześnie jednak Trettenbrein twierdzi, że dyrek-tywa nie powinna zachęcać narodowych prawodawców do wprowadzenia nowych licencji i wymagań.

Każdy nadawca (w tym również ope-rator telefoniczny) z chwilą, w której zaczyna dostarczać określone dyrekty-wą treści, zostaje obarczony „odpowie-dzialnością edytorską” – oznaczającą obowiązek sprawowania kontroli nad oferowanymi treściami. Telewizje są kon-trolowane bardziej restrykcyjnie, video on demand liberalniej, co, jak wyjaśnia Harald Trettenbrein, wynika z odmien-nego wpływu obu tych rodzajów usług na społeczeństwo.

Do najważniejszych kwestii ze wspól-nej puli postanowień należą: jasne od-dzielenie komunikacji komercyjnej od reszty programu, respektowanie godności ludzkiej i praw nieletnich, powstrzyma-nie się przed stosowaniem technik pod-progowych oraz specjalne ograniczenia w odniesieniu do reklamy produktów tytoniowych i farmaceutyków. Warto zwrócić uwagę na nowe reguły prowadze-nia relacji internetowych – w przypadku ważnych wydarzeń wolno relacjonować transmisje telewizyjne, nawet jeśli do-tyczą ich prawa wyłączności. Wreszcie powstały wspólne europejskie zasady do-tyczące stosowania product placement. Warunkiem dopuszczalności tej techniki (poza programami dla dzieci i informa-cyjnymi) jest umieszczenie choć mini-mum informacji o jej obecności, najlepiej na początku lub końcu przekazu. Jeśli reklama danej grupy produktów jest za-broniona, te same zasady odnoszą się do product placement.

Ze strony samej Komisji Europejskiej padła propozycja dotycząca ochrony nie-letnich. Nie oznacza to zakazu porno-grafii – państwa członkowskie muszą je-dynie zapewnić, że nieletni nie uzyskują łatwego dostępu do treści dla dorosłych. Dobrze widać tu różnice w traktowaniu telewizji i Internetu: regulacje obowiązu-jące tradycyjnych nadawców są o wiele ostrzejsze niż te odnoszące się do dostaw-ców internetowych. Komisja nie chciała ustalać europejskich standardów przy-zwoitości – zaznacza Trettenbrein – a je-dynie chronić dzieci przed szkodliwym przekazem.

Przedstawiciel Komisji podkreśla, że dy-rektywa jest wyłącznie ramą prawną do podjęcia pewnych działań. W dokumen-cie znajdują się między innymi sugestie na temat promocji kultury europejskiej (pomysł francuski) oraz wewnętrznej samoregulacji branży (m.in. w kwestii re-klam żywności bogatej w sól, tłuszcz i cu-kier, a także marketingu skierowanego do dzieci). Do państw członkowskich należy decyzja, jakich instrumentów użyć, aby osiągnąć cele dyrektywy (mogą sięgać na przykład do prawa karnego lub decyzji administracyjnych).

Krytycy nowych przepisów wskazują dwa główne zagrożenia: brak jednolitości w ich implementacji oraz ryzyko ucieczki spod jurysdykcji EU niektórych dostaw-ców treści. Jak będzie wyglądać wdro-żenie dyrektywy i jej funkcjonowanie? Przekonamy się w grudniu tego roku.

Tomasz Gregorczyk

Tekst powstał na podstawie wystąpienia Haralda E. Trettenbre-ina na Europejskim Forum Telekomunikacyjnym; Warszawa, 8 – 9 października 2008 r.

Źród

ło:

Euro

pean

Com

mis

sion

, Inf

orm

atio

n So

ciet

y an

d M

edia

Proces wprowadzania Dyrektywy Audiowizualnej KE jest już na ukończeniu

M A R Z E C 2 0 0 9�

Marketing przy Kawie INSPIRACJE

Zarządzający amerykańską marką FMCG Dunkin Donuts (kilka lat temu wycofała się z Polski) spostrzegli, że po-siadający 11 tys. kawiarni Starbucks (przy 7,5 tys. Dunkina) zaczyna zagrażać 55-letniej marce nawet w jej mateczniku, jakim zawsze było Wschodnie Wybrzeże USA. W tej sytuacji słusznie postanowio-no przyjąć agresywną taktykę marketin-gową.

W październiku ubiegłego roku, równo-cześnie z otwarciem 500 nowych punk-tów Dunkin Donuts, ruszyła kampania bezpośrednio uderzająca w lidera rynku. Na stronie dunkinbeatstarbucks.com („Dunkin pokonuje Starbucksa”) zapro-ponowano konsumentom udział w tzw. ślepym teście (ang. blind test). Chodzi o testowanie produktu dwóch różnych marek, gdy konsument nie wie, którego z nich w danej chwili próbuje. Wyniki ba-dania wskazują, że 54,2 proc. testujących preferuje smak kawy Dunkin, przy 39,3 proc. wskazań dla Starbucksa.

Kampania ataku na firmę z syreną w lo-go, choć zdaniem ekspertów jest o rok spóźniona (Starbucks ma już zbyt silną pozycję na rynku), przeprowadzana jest

zgodnie z zasadami pozycjonowania mar-ki względem konkurentów. Według nich lider powinien stosować reklamę w taki sposób, aby poszerzyć kategorię odbior-ców produktu.

Telekomunikacja Polska namawiała nas swego czasu do podtrzymywania relacji z bliskimi, czyli częstego korzystania z te-lefonu. „Telekomunikacja Polska. Bliżej” – głosił tagline. Nie było za to haseł typu:

„Najlepsza oferta na rynku”, „Numer jeden w Polsce” itd. Atakowany przez konkurentów lider nie może odpowiadać masową reklamą, bo robiąc to – uwiary-

Starbucks i Coca-Cola atakowane na ślepoCo łączy takie globalne marki, jak Coca-Cola i Starbucks? Między innymi sta-tus liderów atakowanych przez silnych konkurentów za pomocą wyników tzw. ślepych testów konsumenckich. Te wykazały, że produkty pretendenta smakują lepiej niż oferowane przez króla kategorii. Brzmi groźnie, ale podjęcie nagłośnionego kontrataku kończy się klęską (przykładem – największa wpadka marketingowa w historii Coca-Coli). Okazuje się, że najlepszą reakcją zaatako-wanego jest… brak reakcji. Tym bardziej że deklaracje ze ślepych testów często diametralnie różnią się od decyzji podejmowanych przy sklepowych półkach.

godnia rywali i ułatwia im przebicie się do świadomości konsumentów. Ewentu-alnymi reakcjami obronnymi mogą być: podjęcie precyzyjnie adresowanych dzia-łań PR lub dyskretne zmiany w składzie produktu.

W połowie lat 70-tych Pepsi nagłośniła w reklamie wyniki ślepych testów, które wykazały, że trzy na pięć osób preferuje słodszy (o ok. 9 proc.) smak pepsi, na niekorzyść coca-coli. Firma z Atlanty po-pełniła wówczas jeden z większych błę-dów w swojej historii: zaatakowana pu-blicznie, ogłosiła zmianę formuły napoju na słodszą, tworząc New Coke.

Blind testy „starej coli” i New Coke wykazywały miażdżące zwycięstwo tej drugiej: w stosunku 19 do 55 proc., przy 26 proc. niedostrzegających różnicy. Rze-czywistość rynkowa była jednak brutalna. New Coke sprzedawała się bardzo słabo, a testy smaku przeprowadzone z widocz-nym logo wykazały, że wciąż lepiej sma-kuje cola w wersji podstawowej.

Czy zatem w czasie ślepych testów kon-sumenci kłamią? Raczej nieświadomie mijają się z prawdą. Wszystko dlatego,

że tak naprawdę kupuje-my nie produkt, ale idee i emocje, w które wierzy-my i którym ulegamy. Wy-kazał to w eksperymencie prof. Baba Shiv, ekonomista behawioralny z Uniwersyte-tu Stanforda. Uczestnicy do-świadczenia pili wino ozna-czone jako droższe i tańsze (w rzeczywistości w obu naczyniach był ten sam tru-nek). Podczas picia tańszego wina ich mózgi wykazywały – wciąż nie wiemy dlaczego – większą aktywność obsza-

rów odpowiedzial-nych za odczuwanie przyjemności.

Podobnie marka produktu wpływa na nasze uczucia i zachowania. Choć wydaje się to absur-dalne, kawa z zie-lonym znaczkiem Starbucksa smakuje lepiej niż ta w zwy-kłym kubku, zaś de-klaracje w ślepych testach mogą być jedynie elementem agresywnej kampa-nii marketingowej, a nie dowodem rze-czywistych preferen-cji konsumentów.

Jakub Müller

J.Müller, Starbucks i Coca-Cola atakowane na ślepo, „MpK-A”, nr 273, 14-01-2009, http://www.marketing-news.pl/article.

W walce ze zmysłami może wygrać wyobraźnia, a ślepy test nie wskaże zwycięzcy

Źród

ło: D

unkin

Don

uts


M A R Z E C 2 0 0 9 �

INSPIRACJE

Motyw reklamy bazuje na stereotypie praktycznego i konkretnego mężczyzny, który darowuje tylko takie przedmioty, które jego zdaniem znacznie ułatwią ży-cie jego partnerce. I tak właśnie ujawnia się główne zarzewie konfliktu – kobiety nie takich podarków oczekują.

Główny bohater filmu, sprawca sporej prezentowej gafy, ląduje w miejscu, któ-rego część nadziemna jako żywo przy-pomina pokaźną psią budę. Ale to tylko wrota do prawdziwego czyśćca wyzutych z romantyzmu darczyńców, którzy prze-chodzą tu sąd, muszą dojść do etapu sa-mokrytyki, by wreszcie zyskać szansę po-prawy. Jedynym sposobem na powrót do normalnego świata jest podarowanie ko-biecie czegoś, co rzeczywiście ją uszczę-śliwi. Zmiana mentalności nie jest jednak sprawą łatwą...

Wyraźnie rozrywkowy, humorystycz-ny charakter filmu czyni go modelowym przykładem materiałów rozprzestrzenia-nych w Sieci w ramach marketingu wiru-sowego. Aspekt reklamowy z całą pewno-ścią nie jest tu nachalny, bo diamentowy drobiazg pojawia się na ekranie raz, i to raczej jako product placement, natomiast nazwa JC Penney obecna jest przez kilka sekund pod koniec spotu.

Kampania ta jest być może swoistą próbą poprawy wizerunku reklamodaw-cy, nadszarpniętego kontrowersyjnym filmem z lipca 2008 roku. „Speed dres-sing”, najpierw okrzyknięty artystyczną reklamą (Brązowy Lew w Cannes), został następnie uznany przez samą firmę za fake lub przynajmniej zbytnią samowolę agencji reklamowej (Saatchi & Saatchi), a wszystko przez wywołujący na wielu twarzach niezdrowe rumieńce motyw seksu nastolatków.

Uzupełnieniem filmu o „karnej budzie” jest przygotowana dla celów kampanii strona bewareofthedoghouse.com, będą-ca formą interaktywnej gry, w którą mogą włączyć się wszyscy miłośnicy zabawne-go spotu. Można tu oczywiście zobaczyć opublikowaną listę mężczyzn, których kobiety jednym kliknięciem wysłały do „doghouse”. Istnieje też możliwość wy-syłania ostrzeżeń przed skazaniem kogoś na to upokarzające zesłanie.

Na stronie obejrzymy pełną wersję filmu o tym, jak wygląda podziemne „pieskie życie”, ale co najważniejsze – zobaczymy, co zrobić, by zmienić swój los (rozwią-zaniem jest oczywiście kupno biżuterii JC Penney, możliwe w najszybszy sposób za pośrednictwem linków do stron sklepu

firmy).Bardzo ciekawa kam-

pania, w lekki i zabawny sposób nawiązująca do stereotypów na temat płci, łącząca w sobie ele-menty zwykłego filmiku rozrywkowego z pro-duct placement i wyko-rzystująca jako główne narzędzie marketing wirusowy. Ciekawe, jaki byłby efekt końcowy produkcji, gdyby scena-riusz reklamy dotyczył prezentów, jakie kobiety kupują mężczyznom? Czy na czarnej liście zamiast sprzętów do-mowych znalazłyby się np. skarpetki?

Ewa Paduch

Kochanie... do budy!Odkurzacz, sprzęt do ćwiczeń, dodatkowa pamięć do komputera – to zaled-wie początek listy „praktycznych” i znienawidzonych przez panie prezentów, jakie zdarza im się otrzymywać od swoich mężczyzn. Czego zatem pragną kobiety? Na to pytanie próbuje odpowiedzieć firma Saatchi & Saatchi w naj-nowszej kampanii „Beware of the Doghouse”, przygotowanej dla koncernu handlowego JC Penney, oferującego m.in. biżuterię. Czas świątecznej gorączki był zdecydowanie dobrym momentem na to, by przypomnieć panom, że naj-lepszym podarunkiem dla ukochanej niezmiennie pozostają diamenty.

Trzeba umieć dobierać prezenty (kadr z reklamy JC Penney)

M A R Z E C 2 0 0 910


czych (Dz. U. nr 210, poz. 1327), któ-rego przepisy w całości weszły w życie 1 grudnia 2008 r., stwierdzają, że jak dotąd nowe regulacje wręcz paraliżują ich pracę. Szczególnie uciążliwe okaza-ły się wprowadzone ograniczenia w ich kontaktach z lekarzami. Paragraf 13 rozporządzenia ustala bowiem, że od-wiedzanie przez przedstawicieli firm far-maceutycznych osób uprawnionych do wystawiania recept, tzn. świadczenio-dawców lub zatrudnionych np. w szpi-talu czy przychodni, możliwe jest tylko poza godzinami pracy lekarzy. Dodatko-wo zgodę na spotkanie musi wydać dy-rektor szpitala.

U podstaw wspomnianych restrykcji leżała troska o to, by spotkania nie od-bywały się kosztem pacjentów, faktycz-nym efektem jest jednak utrudnienie le-karzom dostępu do informacji o nowych produktach. Eksperci zwracają uwagę, iż spotkania z lekarzami rzeczywiście za-czną odbywać się w ich czasie wolnym, podczas gdy tendencja (m.in. ze względu na podejrzenia korupcji) powinna być odwrotna – tak jak to dzieje się w innych krajach unijnych. Ponadto, ze względu na obecny styl pracy wielu lekarzy (w kilku różnych miejscach i w zróżnicowanych godzinach), rozwiązanie takie z pewno-ścią ograniczy tę formę marketingu.

Zainteresowani muszą każdorazowo starać się u przełożonych lekarza o in-dywidualną i oddzielną, pisemną zgodę na wizytę, gdyż zezwolenie takie nie ma charakteru licencji. Trzeba też prowadzić ewidencję wydanych bezpłatnie próbek

leków, podpisywaną przez lekarza, któ-ry je otrzyma. Spełnianie tych wymo-gów pochłania sporo czasu i komplikuje cały proces kontaktu. Część dyrektorów szpitali już wprowadza do regulaminów specjalne procedury czy wręcz odmawia zgody na odwiedziny przez reprezentan-tów określonych firm. Niektórzy wpro-wadzają nawet opłaty „za wynajęcie sali” dla firm, które chcą spotykać się z leka-rzami na terenie szpitali. Rozporządzenie nie reguluje tego problemu, a resort zdro-wia deklaruje, że nie zamierza ingerować w stosunki przedstawicieli medycznych z dyrektorami szpitali, ale zobowiązał się wydać komunikat, w którym uściśli nie-jasne przepisy.

Dla bezpieczeństwa i jakościW rozporządzeniu określono na nowo

także kwestie dotyczące formy reklamy produktów leczniczych. Rozbudowano ostrzeżenia skierowane do pacjentów, które mają pojawiać się podczas spotów. Jednoczesne prezentowanie w reklamie produktów leczniczych zawierających różny skład substancji czynnych jest dopuszczalne, jeżeli reklama każdego z tychże produktów spełnia warunki określone w rozporządzeniu. Taki zapis oznacza więc w praktyce odejście od re-klamy porównawczej. Nie oznacza nato-miast, że mogą zniknąć gazetki reklamo-we wykorzystywane coraz powszechniej przez apteki. W tego rodzaju materiałach każdy artykuł czy ogłoszenie reklamowe powinny być traktowane jako oddzielna reklama.

Do tej pory Główny Inspektor Farma-ceutyczny nierzadko zmuszony był do wycofywania reklam, których treść roz-mijała się z charakterystyką produktu leczniczego, czyli dokumentem przed-stawianym podczas rejestracji leku. Te-raz reklamy leków muszą zawierać wie-le informacji w brzmieniu identycznym z charakterystyką produktu lecznicze-go. Niektórzy komentatorzy twierdzą, że przepisywanie prawie całej charaktery-styki może zabić reklamę leków – zwłasz-cza tę kierowaną do osób uprawnionych do wystawiania recept i prowadzenia obrotu lekami. Warto dodać, że reklamy nieodpowiadające nowym wymogom będą mogły być rozpowszechniane jesz-cze przez 6 miesięcy od momentu wej-ścia rozporządzenia w życie.

Od promocji do komunikacjiNowe zasady rozpowszechniania re-

klam produktów leczniczych nie powinny zahamować wydatków firm na marketing, a tendencja do zwiększania nakładów na

Cd. ze str. 1 Komunikacja mimo ograniczeń

Gabriela Abramczuk – Dyrektor Zarządzający, HealthWay

Tradycyjne sposoby docierania do lekarzy stają się nieskuteczne w obliczu coraz więk-szej złożoności otoczenia. My obecnie raczej kreujemy potrzeby lekarzy, niż je rzeczy-wiście zaspokajamy – konieczna jest zatem zmiana w podejściu. Rozporządzenie w spra-wie reklamy produktów leczniczych, doty-czące wizyt przedstawicieli medycznych po godzinach pracy lekarza sprawia, że komu-nikacja przenosi się do Internetu, a rozwią-zań takich jak choćby e-detailing (wirtualny przedstawiciel) nie da się już uniknąć. Aby dopasować przekaz do konkretnego lekarza, wykorzystuje się Closed Loop Marketing. W specjalnie zbudowanej, interaktywnej prezentacji możliwe jest zapisywanie i ana-lizowanie tego, co najbardziej zaciekawiło odbiorcę w trakcie spotkania. Pozwala to bu-dować kolejne przekazy w sposób dokładnie odpowiadający potrzebom lekarzy. Trzeba być jednak realistą i wiedzieć, do jakiej grupy odbiorców można docierać w ten sposób.

Nie o wszystkim do wszystkich można mówić wprost

FARMAMARKETING


M A R Z E C 2 0 0 9 11

promocję z pewnością się utrzyma. Bran-ża farmaceutyczna niewątpliwie staje jednak przed koniecznością zmiany spo-sobów porozumiewania się z odbiorcami. Sprawdzone strategie promocyjne coraz częściej ustępują miejsca próbom innego rodzaju komunikacji. Zasadnicza różnica polega na tym, że branża oczekuje na re-akcję odbiorców na przekazy i – śledząc ją – stara się dopasować przyszły komunikat do wymagań konsumenta. E-marketing, który stwarza najlepszą okazję do takiej interakcji, przestaje być tylko pobocz-nym nurtem reklamy. Firmy, dostrzegając jego wagę i konieczność rozwoju w tym kierunku, nierzadko formują w swoich strukturach specjalne działy odpowie-dzialne za promocję w Internecie.

Nadal obowiązuje zakaz reklamy pro-duktów leczniczych sprzedawanych na receptę, niemniej 2 października 2008 r. Forum Farmaceutyczne powołane przez Komisję Europejską opracowało raport na temat dostępności i jakości informa-cji kierowanych do pacjentów. Przewi-duje się w nim możliwość informowania o działaniu niektórych leków na receptę poprzez media oraz inne nośniki. Idealny kanał przekazywania informacji stanowią narzędzia e-health – wśród nich portale społecznościowe będące dobrą przestrze-nią dla PR, jak też kampanie word of mouth. Produkty lecznicze coraz częściej znajdują swoje miejsce również w obsza-rze social shopping. Porównywarki cen pozwalają na poznanie opinii klientów, ale także pokazują, jakie inne produkty

lecznicze kupują dodatkowo określeni pacjenci, co pomaga w pozycjonowaniu tych środków.

Na popularności zyskują specjalnie opracowane prezentacje leków w postaci interaktywnych programów komputero-wych. Taka właśnie forma dotarcia do le-karzy wydaje się skuteczną odpowiedzią na wprowadzone do prawa polskiego ograniczenia kontaktów z przedstawicie-lami firm farmaceutycznych. Informacje dotyczące produktu pozostają dostępne w każdej wybranej przez lekarza chwi-li. Równocześnie producent ma wgląd w sposób przeglądania prezentacji, a więc wie, co przykuło uwagę odbiorcy, co zaś nie wzbudziło jego wielkiego zaintereso-wania.

Pacjent konsumentemWarto także nadmienić, że segmentacja

odbiorców produktu nie odbywa się już przy użyciu tak oczywistych kategorii, jak „chory – zdrowy odbiorca”, czy też zasze-regowania do danej jednostki chorobo-wej. Obecnie bardziej istotna jest ocena sposobu życia pacjenta. Inny język prze-kazu i narzędzia trafiają bowiem do ludzi aktywnych, inne do osób mniej dbających o swoje zdrowie.

Z perspektywy agencji reklamowych farmaceutyki nie są już lekami, ale pro-duktami FMCG. Tak samo konstruuje się dotyczący ich przekaz i lokalizuje punkty styczności klienta z produktem. Promocją coraz rzadziej zajmują się przedstawiciele medyczni i lekarze, a w miejsce ich wcho-

dzą menedżerowie rekrutujący się z ryn-ku produktów szybkozbywalnych. Nadal jednak nie korzystają oni z marketingu zintegrowanego – w przypadku leków OTC różne podmioty działają w poszcze-gólnych kanałach promocji. Jednocześnie zachodzi też zbliżenie tych dwóch rynków przejawiające się w przeciwnej tendencji: firmy branży FMCG decydują się na za-trudnianie przedstawicieli medycznych, których zadaniem jest np. referowanie wyników badań naukowych dotyczących produktów (za przykład może posłużyć polecany przez lekarzy Actimel).

Podczas gdy rewolucja spod znaku e-medycyny zbliża się zdecydowanym krokiem, polski prawodawca niebawem postawi przed branżą farmaceutyczną kolejne wyzwania. Obecnie nadal trwają prace nad zmianami w ustawie Prawo far-maceutyczne. Zapisy dotyczące wprowa-dzenia stałych marż na leki refundowane, daleko idące obostrzenia względem pro-wadzenia aptek oraz zakaz ich reklamy – wszystko to może mieć poważny wpływ na kształtowanie się rynku farmaceuty-ków. W praktyce może to spowodować zaburzenie konkurencyjności aptek oraz hurtowni, ceny leków zaś z pewnością wzrosną. Najistotniejsze jednak pozosta-je to, by firmy potrafiły odnaleźć właściwy sposób komunikowania się z konsumen-tem – sposób, który nadążałby za zmia-nami w jego stylu życia.

Anna Drabarz

FARMAMARKETING

M A R Z E C 2 0 0 91�

Marketing przy Kawie FOTOREPORTAŻ

Kongres „Sieci 2009”Informedia Polska, 9 – 10 października 2008 r.

Agata Brzezińska, Neinver

Andrzej Maria Faliński – Dyrektor Generalny, Polska Organizacja Handlu i Dystrybucji

Andrzej Mrugała – Sklepy KOMFORT, Christophe Dubus – Leroy Merlin Polska, Andreas Gruss – OBI Polska, Stefan Vanoverbeke – IKEA Retail Polska

Marta Burek – Dyrektor, Retail Asset Management, Marek Cichocki – Pełnomocnik Zarządu ds. Ekspansji, VOX Industrie

Prelekcja Przerwa na kawę


M A R Z E C 2 0 0 9 1�

FOTOREPORTAŻ

M A R Z E C 2 0 0 91�


Marki własne to produkty opracowywa-ne na zlecenie i wyłączność konkretnej sieci handlowej. Opatrzone są najczęściej marką lub logo dystrybutora i charaktery-zują się niższą ceną sprzedaży w stosun-ku do produktów mar-kowych (o około 20–40 proc.). Niższa cena wy-nika przede wszystkim z unikania wysokich nakładów na promocję i reklamę oraz wyko-rzystania efektu skali. Gama oferowanych produktów jest szero-ka – nie dotyczy tylko FMCG, ale obejmuje również kosmetyki czy artykuły gospodarstwa domowego, a asorty-ment produktów marki własnej jest stale roz-szerzany.

Co istotne, udział ma-rek własnych w sprze-daży w dużym stopniu zależy od kategorii produktowych i zaangażowania konsu-mentów w zakup. Według badań Nielsen Polska wśród produktów spożywczych najniższy udział marek własnych obser-wujemy w ramach alkoholi oraz produk-tów dla dzieci. W kategorii produktów chemicznych najwyższy udział private labels występuje w kategoriach artyku-łów papierowych, natomiast najniższy udział marki własne osiągają w katego-riach cieszących się dużym zaufaniem konsumentów, takich jak leki OTC i ko-smetyki.

Idee przyświecające wprowadzeniu marek własnych są chlubne: oferować dobry jakościowo produkt za niską cenę. Zgodnie z założeniem rozwój marek własnych powinien przynosić korzyści producentowi, dystrybutoro-wi, a także konsumentowi. Producent

zyskuje umowę o stałej współpracy i związane z nią stałe, terminowe płat-ności. Ma też możliwość pełniejszego wykorzystania własnych zdolności pro-dukcyjnych. Korzysta również z efek-

tu skali, dzięki czemu koszty rozwoju jego produktów markowych są niższe. Dystrybutor ma szansę zdobyć przewa-gę nad konkurencją poprzez budowę

własnej marki. Jak mówi To-masz Mróz z Torf Corpora-tion – jest to zdecydowana korzyść: opracowanie cze-goś oryginalnego, czego nie będzie miał konkurent w tej lub innej sieci. Doc. dr Ur-szula Kłosiewicz-Górecka z Instytutu Badań Rynku, Konsumpcji i Koniunktur dodaje, że marka własna jest interesującym środkiem komunikacji silnie oddzia-

łującym na klienta, pozwalającym wzmocnić jego lojalność. Oferta pro-duktów atrakcyjna pod względem rela-cji jakości do ceny pozwala na zdobycie i utrzymanie klientów, tym samym zaś przyczynia się też do wzrostu sprzeda-ży. Produkty marki własnej stanowią korzyść także dla konsumenta – ma on szerszy wybór towarów na rynku i rze-czywiście otrzymuje dobry produkt za niską cenę.

Złe wprowadzenieDlaczego więc produkty tej kategorii

budzą tyle sprzecznych opinii? Według badań Nielsen Polacy, w porównaniu do respondentów z innych krajów europej-skich, najsłabiej oceniają jakość marek własnych. Uważają, że marki producen-tów są bardziej warte swojej ceny niż pri-vate labels. Większość Polaków jest też zdania, że marki własne są przeznaczone dla osób o ograniczonym budżecie.

Do niepochlebnych opinii przyczyniły się bez wątpienia strategie przyjęte przez sieci na początku wdrażania marek wła-snych. Wtedy cena zupełnie zdominowa-ła jakość. Producentom narzucano tak restrykcyjne warunki, że produkty nie mogły na dłuższą metę odpowiadać na prawdziwe potrzeby konsumentów. Sła-

ba pozycja przetargowa wobec sieci handlowych, a w skrajnych przypad-kach możliwość utraty kontraktu sprawiała, że dostawcy w początko-wej fazie współpracy czę-sto godzili się na żądania zleceniodawców, oczywi-ście kosztem jakości ofe-rowanych produktów. Na skutki takiej strategii nie trzeba było długo czekać – rozczarowanie konsu-mentów, przenoszenie negatywnych opinii na marki własne w ogóle oraz na oferującą je sieć.

Praktyka szybko zwery-fikowała teorię, że klient

przyjmie wszystko, co tanie. Sieci han-dlowe zostały zmuszone do tego, by prze-wartościować społeczne postrzeganie

Szczytne idee za niską cenęDo najbardziej charakterystycznych elementów współczesnego handlu należą bez wątpienia marki własne. Ich ekspansja na rynkach światowym i europej-skim była bardzo dynamiczna. W Polsce zostały wykreowane przez zagranicz-ne sieci handlowe i choć systematycznie zdobywają coraz więcej miejsca na półkach sieciowych sklepów, wciąż wzbudzają wiele kontrowersji. Dla kogo tak naprawdę przeznaczone są produkty sygnowane marką sieci – dla kon-sumentów mało zamożnych, kierujących się tylko ceną, czy dla rozsądnych, którzy oczekują określonej jakości, ale nie chcą przepłacać? Co w istocie kryje się pod nazwą private labels?

Polacy na tle respondentów z innych krajów europejskich najsłabiej oceniają jakość marek własnych

Źród

ło: N

iels

en

Źród

ło: N

iels

en

Polacy uważają, że marki producentów są bardziej warte swojej ceny niż marki własne

MARKI WŁASNE


M A R Z E C 2 0 0 9 1�

oferowanych przez siebie wyrobów. Ja-kość powoli zaczęła odgrywać należną jej rolę, dystrybutorzy zaś oferują dziś pod marką własną także produkty ze średnie-go oraz najwyższego segmentu cenowe-go. Jak podkreśla Tomasz Mróz: Nie stać nas (ani sieci, ani producentów) na to, żeby produkty były marnej jakości. Nie wstydzimy się swoich produktów.

Jakość zwyciężaTo rynek zatem niejako wymusił nowe,

pozytywne trendy, takie jak podnoszenie jakości czy wzrost innowacyjności pro-duktów. Wpłynął też na silniejszą współ-pracę pomiędzy dostawcami a sieciami handlowymi, co powoduje większą dba-łość o jakość, design i marketing w ca-łej kategorii produktów marki własnej. Zaczęto dostrzegać, że sama cena nie „sprzeda” produktu, a ponieważ akcje marketingowe dotyczące private labels muszą być sprowadzone do minimum, tym większy nacisk należy położyć na to, by promowały efektywnie. Sieci w dal-szym ciągu stawiają dostawcom twarde warunki współpracy, ale coraz częściej wychodzi się naprzeciw rzeczywistym po-trzebom i oczekiwaniom konsumentów.

Właśnie badania określające profil klienta sieci stają się punktem wyjścia do opracowania produktu szytego na miarę. Producenci mali i więksi (bo niejedno-krotnie także duże koncerny, niezależnie od swoich kluczowych marek, produkują na zlecenie sieci handlowych) uczą się powoli, jak i co negocjować z dystrybu-torem, by efekt ich pracy miał szansę się sprzedać. Obydwie strony przekonują się, że tylko współpraca w zakresie opraco-wania konceptu może doprowadzić do tego, by marki własne w trakcie decyzji klienta o zakupie rozważane były jako alternatywa, a nie smutna konieczność warunkowana zasobnością portfela.

Generalnie zjawiska zachodzące na polskim rynku sprzyjają rozwojowi marek własnych. Według Urszuli Kło-siewicz-Góreckiej wymienić tu można

takie czynniki, jak agresywne inwestowa-nie sieci hipermarke-tów i supermarketów również w mniejsze formaty sklepów, uru-chamiane w małych miejscowościach, roz-wój krajowych sieci handlowych, procesy integracji wśród rodzi-mych firm handlowych, dynamiczny rozwój sklepów dyskontowych czy stosunkowo duża wrażliwość konsumen-tów na cenę produktów

oraz rosnące przywiązanie klientów do sieci, w której najczęściej robią zakupy. Nie brak też jednak barier hamujących rozwój tego rodzaju marek. Do najważ-niejszych z nich zaliczyć można lojal-ność konsumentów wobec marki oraz przekonanie, że płacąc więcej za pro-dukt markowy, otrzymuje się gwarancję jakości.

Uznana marka przetrwaDla zagorzałych przeciwników marek

własnych, których nic nie przekona o do-brej jakości tego rodzaju artykułów, istot-nym pocieszeniem może być fakt, że nie zagrażają one uznanym markom produ-centów o ugruntowanej pozycji. Dopóki istnieje duże zróżnicowanie dochodów i oczekiwań konsumentów, dopóty na półkach będą znajdować się produkty obydwu kategorii. Niezależnie jednak od tempa rozwoju marek własnych jedno jest

pewne – nie znikną one z ryn-ku. Jak stwierdza Bernard Wę-gierek (ZPC Otmuchów): Nie oszukujmy się, że w naszych sklepach będą tylko produk-ty klasy premium. To jest po prostu niemożliwe. Muszą być produkty tańsze, a żeby

te produkty były tańsze, do ich wyrobu niestety trzeba używać tańszych, innych surowców. To nie znaczy, że surowców gorszych, niezdrowych, ale po prostu innych. Jeżeli ktoś ma dochody rzędu 1500 zł miesięcznie, trudno, żeby kupo-wał produkty klasy premium. Ale dla ta-kich ludzi też musimy stworzyć normal-ną, zdrową ofertę. Jeśli ta oferta naprawdę będzie „normalna i zdrowa”, marki wła-sne mają szansę nie tylko na dynamiczny rozwój, ale przede wszystkim na poprawę nadszarpniętej reputacji.

Edyta Wilk

Tekst powstał na podstawie wystąpień Wojciecha Zaremby, Toma-sza Mroza, Urszuli Kłosiewicz-Góreckiej oraz Bernarda Węgierka, wygłoszonych podczas kongresu Informedia Polska „Private Label 2008”; Warszawa, 10 – 11 kwietnia 2008 r.

MARKI WŁASNE

Perspektywy rozwoju marki własnej – analiza SWOT

Źród

ło: N

iels

en

M A R Z E C 2 0 0 91�

Marketing przy Kawie PROGRAMY LOJALNOŚCIOWE

Wiedza o klientachCzęsto czynnikiem wpływającym na cha-

rakter grupy docelowej programu lojalno-ściowego jest prezentowany przez organi-zatorów poziom wiedzy o klientach. Dla firm z branży handlowej lub producentów FMCG program lojalnościowy jest za-zwyczaj bardzo efektywnym narzędziem pozyskiwania informacji o zachowaniach

nabywczych, cechach demograficznych oraz zainteresowaniach klientów.

W takim wypadku duży wolumen trans-akcji realizowanych z wykorzystaniem karty lojalnościowej jest jak najbardziej pożądany (pomijamy tutaj dyskusję nad granicą opłacalności finansowej udzia-łu klientów programu lojalnościowego w całej sprzedaży, wynikającą z ro-

snących kosztów operacyjnych obsłu-gi dodatkowych członków programu). W najpopularniejszych programach pro-wadzonych przez sieci detaliczne każdy klient jest zachęcany do wyrobienia karty programu. Taki program może również realizować dodatkowe cele związane z podnoszeniem wartości klientów poprzez działania marketingu bezpośredniego. Znacząca skala gromadzonych danych wynikająca z szerokiej grupy docelowej przekłada się na wartość rynkową wiedzy o klientach. W dużych sieciach handlo-wych wiedza ta ma również dużą wartość rynkową dla innych podmiotów, np. do-stawców, i może być wykorzystana jako źródło finansowania samego programu lojalnościowego. W innych branżach – np. wśród operatorów telekomunikacyjnych czy instytucji finansowych – znaczenie programu lojalnościowego dla pozyski-wania wiedzy o zachowaniach klientów jest marginalne i program o szerokiej gru-pie docelowej jest z tego punktu widzenia mniej atrakcyjnym instrumentem.

Struktura portfolio klientówPrzedsiębiorstwa, których struktura

sprzedaży spełnia regułę Pareto, czyli ok. 80 proc przychodów jest osiąganych za sprawą 20 proc. najbardziej warto-ściowych klientów (rys. 1), mogą być bardziej skłonne do budowania progra-mów skoncentrowanych na klientach o najwyższej wartości. W takich wy-padkach najmniej wartościowi klien-ci często de facto przynoszą stratę, po uwzględnieniu wszystkich stałych i zmiennych kosztów utrzymania relacji z klientem.

Nie tylko nie warto oferować tym klien-tom dodatkowych korzyści, ale należy wręcz rozważyć wdrożenie dodatkowych wymagań dla zachowania preferencyj-

Program lojalnościowy: elitarny czy masowy? Podejmując się uruchomienia programu lojalnościowego, stajemy m.in. przed decyzją o wyborze jego grupy docelowej. Z jednej strony możemy ukierunko-wać go na szeroką grupę obecnych i potencjalnych klientów, z drugiej zaś mo-żemy koncentrować się wyłącznie na klientach o najwyższej dla nas wartości, budując programy VIP lub elitarne kluby klienta. W zależności od założonych celów biznesowych (przede wszystkim finansowych) i marketingowych dla programu, charakterystyki portfolio klientów oraz szeregu innych czynników wskazane może być bowiem rozszerzenie lub zawężenie grupy docelowej. Na co zwracać uwagę, rozstrzygając, czy w danej sytuacji lepszym rozwiązaniem jest program masowy, skierowany do większości klientów, czy też program elitarny, koncentrujący się na niewielkiej ich grupie? […]

Rys. 1 Struktura portfolio klientów to klasyczne 20/80: 20 proc. klientów przynosi 80 proc. przychodów. Istnieje grupa klientów wartościowych, do których warto kierować dodatkowe działania. Ponadto, jak pokazuje wykres skumulowanego zysku, na obsłudze ok. 50 proc. klientów przed-siębiorstwo traci. Warto optymalizować koszty współpracy z tymi klientami, podnosić ich wartość lub stawiać bariery we współpracy. Ci klienci nie powinni wejść do grupy docelowej programu lojalnościowego.

Rys. 2 Struktura klientów jest znacznie bardziej płaska, 80 proc. przychodów jest osiąganych za sprawą 50 proc. klientów. Ponadto przedsię-biorstwo ma niskie koszty operacyjne; jedynie w odniesieniu do 10 proc. klientów przychody nie pokrywają kosztów współpracy. W takiej sytu-acji uzasadnieniem dla wdrożenia programu lojalnościowego może być znaczny wskaźnik odchodzenia klientów (choć inną możliwość stanowi wówczas podjęcie targetowanych działań retencyjnych czy win-back). Jeśli jednak przedsiębiorstwo zdecyduje się na program lojalnościowy, jego grupa docelowa może być szersza.

Mariusz Trejtowicz – Senior Consultant, Client Vela


M A R Z E C 2 0 0 9 1�

PROGRAMY LOJALNOŚCIOWE

nych warunków współpracy (np. mini-malne wpływy środków pieniężnych przy zachowaniu bezpłatnej obsługi konta). Wymogi te sprawią, że albo współpraca stanie się zyskowna, albo dojdzie do jej zakończenia: klienci ci odejdą, zwięk-szając zysk przedsiębiorstwa, a zarazem tylko w niewielkim stopniu uszczuplając jego obroty. Koncentracja inwestycji mar-ketingowych na najbardziej wartościo-wych segmentach klientów może być tu skutecznym sposobem realizacji długofa-lowych celów biznesowych.

W innej sytuacji znajduje się przedsię-biorstwo oferujące produkty o niewielkim zróżnicowaniu cenowym, przekładającym się na portfolio klientów o mniejszym zróżnicowaniu wartości (rys. 2). Ponad-to, jeśli przedsiębiorstwo takie ma niskie koszty operacyjne, możliwa jest w nim pła-ska struktura zysków na kliencie, bez licz-nej grupy klientów o ujemnym zysku (po uwzględnieniu wszystkich kosztów stałych i zmiennych współpracy). W takiej konfi-guracji trudno w ogóle mówić o gronie naj-lepszych klientów. Program lojalnościowy może być tutaj efektywnym narzędziem marketingowym, ale powinien koncen-trować się na innym celu, np. utrzymaniu klientów poprzez przedłużenie cyklu ich relacji z firmą. Wskazana dla takiego pro-gramu będzie szeroka grupa docelowa.

Wartość klientów w relacji do kosztu programu w przeliczeniu na klienta

Firmy działające na rynkach dóbr luk-susowych, skoncentrowane na klientach z segmentu premium, mogą skłaniać się do uruchomienia programu lojalno-ściowego ukierunkowanego na szerszą (mniej wartościową) grupę klientów. Za takim rozwiązaniem często przemawia małe znaczenie samego programu lojal-nościowego dla zwiększenia sprzedaży

Piotr Krzeszowiak – Dyrektor Zarządzający, Client Vela

i zysku wśród najbardziej wartościowych klientów.

Bardziej sensowne wydaje się oferowa-nie tej grupie mocno zindywidualizowa-nych wartości dodanych, jak np. osobiste doradztwo czy specjalne usługi dodatko-we, które są rzeczywistymi narzędziami budowania lojalności i utrzymywania klientów premium. Przy jednoczesnym wdrożeniu „masowego” narzędzia nagra-dzania należy uważać, aby jego mechanika i komunikacja z uczestnikami programu nie kolidowały z interesami i preferen-cjami faktycznej grupy docelowej firmy, przyczyniając się do jej negatywnej reak-cji na tego typu działania (np. rozsyłane SMS-em zaproszenie na noc pięciopro-centowych rabatów, które może okazać się dosyć irytujące dla klientów premium). Z drugiej strony przedsiębiorstwa operu-jące na niższej marży produktowej powin-ny ostrożniej podchodzić do doboru form nagradzania oraz kanałów komunikacji, zabezpieczając się tym samym przed ry-zykiem subsydiowania poprzez program klientów o niskiej wartości.

Inaczej kształtuje się sytuacja, w której finansowanie programu zostanie wliczo-ne w marżę operacyjną, a sam program jest ważnym narzędziem budowania prze-wagi konkurencyjnej lub pozwala np. na gromadzenie dużej ilości wartościowych danych o klientach.

Za realizacją szerokiego programu lo-jalnościowego mimo niskich marż prze-mawiają także poparte empiryką efekty działania instrumentów lojalnościowych, jak wzrost wartości koszyka zakupowego oraz częstotliwości wizyt w sieciach han-dlowych, gdzie skala dodatkowej sprze-daży osiąganej dzięki programowi może być bardzo znacząca.

Branża i charakterystyka produktuCharakterystyka branży i oferowa-

nych usług czy produktów to również istotny czynnik wpływający na dobór grupy docelowej pro-gramu lojalnościowego. W wypadku programu branży energetycznej (oczywiście na realnie zliberalizowanym ryn-ku), branży paliwowej czy na rynku dostawców wody mineralnej do firm program bonusowy może stać się skutecz-nym narzędziem różnicowania tych w za-sadzie wymienialnych produktów.

W takich przedsiębiorstwach potencjał programu jako dodatkowej wartości ofe-rowanej klientom jest szczególnie duży. Na uwadze należy mieć naturalnie re-akcję konkurencji, która może zmienić nasze różnicujące pozycjonowanie przez wdrożenie własnych rozwiązań lojalno-ściowych.

Prosty w konsumpcji produkt wymaga mechanizmów lojalnościowych z jed-nej strony prostych, z drugiej jednak precyzyjnie określonych. Jeżeli chodzi o grupę docelową, sama charakterysty-ka branży narzuca zazwyczaj objęcie ko-rzyściami i dialogiem klienta masowego. Możliwe jest jednak ukierunkowanie programu na wybraną grupę docelową. Wówczas uczestnictwo w programie bę-dzie wartością dodaną, różnicującą pro-dukt przedsiębiorstwa tylko dla tej grupy (np. dostawca energii mógłby rozważyć wprowadzenie programu lojalnościowego tylko dla odbiorców z segmentu małych i średnich firm).

Zaangażowanie klientów w procesy biznesowe

Czy klienci mają dla nas potencjał do-radczy? Czy klienci mogą wnieść istotny wkład w rozwój naszych produktów, opi-niować wprowadzanie nowych narzędzi marketingowych i ofert rynkowych? Pro-gram lojalnościowy umożliwia firmom trudny do wypracowania w inny sposób dostęp do klientów. Jeśli jest to program skoncentrowany na klientach najbardziej wartościowych, najbardziej lojalnych i zaangażowanych we współpracę, może być on jednocześnie wykorzystany do pozyskiwania wiedzy np. do realizacji testów rynkowych i wsparcia rozwo-ju oferty produktowej. Funkcjonuje to częstokroć efektywnie w przedsiębior-stwach, które wdrożyły w swoich struk-turach takie narzędzia zarządzania, jak Customer Advisory Board lub Enterprise Feedback Management. Jeżeli firma chcia-łaby odnosić korzyści z takiej współpracy z klientami, bardziej odpowiedni wydaje się dla niej program lojalnościowy skie-rowany do zawężonej grupy docelowej, np. klub adwokatów marki. Ma to zna-czenie szczególnie wówczas, gdy oferta dotyczy produktu skomplikowanego, jak u producentów branży elektronicznej,

w branży motoryzacyjnej lub IT, gdzie kompetent-ne opiniowanie wymaga pewnego poziomu wiedzy o produkcie i rynku.

Wyodrębnione tutaj czynniki z pewnością nie wyczerpują tematu. De-cyzja o wyborze grupy

docelowej programu lojalnościowego, a tym samym jego mechanice i modelu biznesowym, za każdym razem zależna jest od wielu aspektów funkcjonowania przedsiębiorstwa, charakterystyk klien-tów, produktów przedsiębiorstwa oraz sytuacji w otoczeniu rynkowym.

Piotr Krzeszowiak, Mariusz Trejtowicz

Pełna wersja artykułu dostępna jest na stronie http://marketing-news.pl/theme.php?art=838.

W I Ę C E J o programach lojalnościowych

przeczytasz na stronie www.lojalnosc-klienta.pl.

Zarejestruj się bezpłatnie i korzystaj z naszej bazy wiedzy!

M A R Z E C 2 0 0 91�


Wspólne cele, indywidualne potrzebyDr Katarzyna Nizińska, Dyrektor ds.

Personalnych (Finanse, HR & Admini-stracja) w Coca-Cola HBC Polska, okre-śla motywację jako to, co skłania ludzi do wysiłku w realizacji celu; jako rodzaj energii, która jest efektem niezaspoko-jonej potrzeby i wytwarza napięcie słab-nące w chwili jej zaspokojenia – można zatem przedstawić ją w postaci sinusoidy. Dobrze więc, by pracownicy – zaspokaja-jąc swoje własne potrzeby – realizowali jednocześnie cele przedsiębiorstwa.

To powiązanie celów obu stron stanowi istotę sztuki motywacji. Do skuteczne-go określenia oczekiwań pracowników konieczny jest kontakt z nimi, dlatego główną rolę w motywowaniu (szczegól-nie pozapłacowym) handlowców odgry-wają menedżerowie. Po latach pracy w doradztwie widzę, że systemy moty-wacyjne oferowane przez firmy nie są w stanie zaspokoić w wystarczającym stopniu potrzeb pracowników, chyba że dochodzi do współpracy z bezpo-średnimi przełożonymi. Tam następuje domknięcie tego procesu – stwierdza Katarzyna Nizińska. Jak się jednak oka-zuje, w przypadku sprzedawców, którzy większość czasu w pracy spędzają poza firmą, stworzenie tego rodzaju bliskości nie jest takie proste.

Stopień motywacji określa to, na ile dany cel jest dla pracownika ważny i prawdopodobny do osiągnięcia. Ze względu na obecną sytuację na rynku często zdarza się, że cele wyznaczone wcześniej nie mogą zostać zrealizowane. Świadomość taka wpływa demotywująco na pracowników, którzy wiedzą, że nie otrzymają premii, nie starają się zatem osiągnąć nawet minimum. Wyznaczanie realnych celów pozwala na uniknięcie takiej sytuacji.

Oczywiste jest, że motywacja może mieć wymiar zewnętrzny, jak i wewnętrz-ny. Motywacja zewnętrzna powstaje przy stosowaniu kary lub nagrody, motywacja wewnętrzna płynie zaś z satysfakcji, jaką przynosi wykonywana praca. To drugie źródło ma wyjątkowe znaczenie w kształ-towaniu zaangażowania handlowców

w branży FMCG. Ich motywacja ma swój początek w dwóch podstawowych po-trzebach: kompetencji oraz autonomii. Im pracownik jest lepszy w tym, co robi, im bardziej pracodawca daje mu rozwijać umiejętności pozwalające osiągać cele, tym bardziej wzrasta jego zadowolenie. A jednocześnie – im mniejsze przekona-nie o tym, że jest się jedynie trybikiem w organizacji, im większa samodzielność oraz odpowiedzialność w zakresie swo-ich kompetencji, tym wyższy poziom mo-tywacji wewnętrznej.

Wzmacniaj kompetencje i autonomięO zasadniczej roli motywacji wewnętrz-

nej w dziale sprzedaży decyduje szcze-gólny charakter prowadzonej w nim dzia-łalności. Praca handlowca różni się od innych przede wszystkim swoim trybem: trzeba w niej samodzielnie planować czas i realizować cele w krótkich, najczęściej miesięcznych okresach, spirala motywa-cji funkcjonuje tu więc w odmienny spo-sób. Ponadto sprzedawcy stale utrzymują kontakty z klientami zewnętrznymi, co rzadziej występuje wśród pracowników innych działów firmy. Te spotkania i osią-ganie celu, jakim jest zadowolenie od-biorców, to także okazje do budowania satysfakcji. Na specyfikę pracy w dzia-łach handlowych składa się również fakt, że znacząca większość ich pracowników to mężczyźni.

Osoby, które pracują w handlu, mają dużo większą motywację osiągnięć – tzn. celów, jakie są im stawiane, oraz moż-liwości ich osiągnięcia – i dlatego mogą sprawdzać się wobec nich tak typowe metody, jak rankingi sprzedaży – pod-kreśla Katarzyna Nizińska. Sprzedawcy odczuwają też dużo silniejszą potrzebę jasno postawionych i mierzalnych celów, których osiągnięcie jest wynagradzane w krótkich odstępach czasu. W pewnych przypadkach można wręcz mówić o swo-istym uzależnieniu od takiego sposobu ewaluacji. Handlowcy przyzwyczajeni są do częstej komunikacji zwrotnej, także negatywnej, dotyczącej ich pracy.

Pracowników tego działu charaktery-zuje też mniejsza potrzeba przynależ-

ności do grupy. Elektroniczne narzędzia wspomagania sprzedaży pozwalają obec-nie na to, by rzadziej być fizycznie obec-nym w firmie, lepiej więc sprawdzają się w tym zawodzie osoby, które potrafią funkcjonować poza zespołem.

Dość oczywistym wnioskiem z takiej analizy jest stwierdzenie, że w moty-wowaniu sprzedawców menedżerowie powinni posługiwać się narzędziami wzmacniającymi kompetencje oraz sa-modzielne działania. Badania niestety pokazują jednak, że ich praktyka w bran-ży FMCG opiera się najczęściej na tzw. szkoleniowym stylu zarządzania. To sami menedżerowie, ewentualnie po konsul-tacji z handlowcami, podejmują decyzje. W długofalowej perspektywie uczy to pra-cowników bezradności, zabiera im szansę na kreatywność – stają się oni jedynie wy-konawcami poleceń przełożonych.

Rozpaczliwie poszukując talentówJuż sposób przeprowadzenia procesu

rekrutacji w firmie może, wbrew pozo-rom, stać się czynnikiem mającym wpływ na motywację pracowników. Wybieranie kandydatów, których predyspozycje są odpowiednio dopasowane do kompeten-cji, jakich będą musieli używać podczas pracy, decyduje o zadowoleniu zatrud-nionych i w rezultacie o dobrej retencji w przedsiębiorstwie. Rozważne i trafne tego typu wybory pozwalają firmie unik-nąć strat czasu i środków na szkolenia osób, które później okazują się nieodpo-wiednie na danym stanowisku. Niebaga-telne znaczenie ma również poświęcanie wystarczającej uwagi procesowi adaptacji nowych członków załogi. Jak wskazują badania, największy spadek zaangażowa-nia pracowników obserwuje się w pierw-szym roku zatrudnienia, czyli jeszcze podczas on-boardingu.

Zdaniem Katarzyny Nizińskiej przed-siębiorstwa powinny uwzględniać zmie-niające się oczekiwania rynku pracy, wynikające z jego struktury. Niż demo-graficzny sprawia, że krąg potencjalnych pracowników maleje, coraz trudniej tak-że o utalentowanego kandydata. W 2012

Handlowiec – istota samodzielnaWedług Hewitt Associates wśród pracowników polskich firm spadek zaanga-żowania w 2008 roku wyniósł 48 proc. Proces ten postępuje od kilku lat, a du-ża część działań podejmowanych przez pracodawców i mających zmierzać ku zwiększeniu motywacji nie przynosi istotnego efektu. Szczególnym wyzwa-niem staje się wdrożenie narzędzi, które okazałyby się efektywne w działach handlowych.

SPRZEDAŻ I MOTYWACJA

dr Katarzyna Nizińska – Dyrektor ds. Personalnych (Finanse, HR & Admini-stracja) Coca-Cola HBC Polska


M A R Z E C 2 0 0 9 1�

roku w Stanach Zjednoczonych różnica między popytem na kompetentnych pra-cowników a ich podażą wyniesie 6 milio-nów. Doprowadza to do sytuacji, w której pracownicy zaczynają dyktować warunki zatrudnienia. Należy też zwrócić uwagę na to, że zmienia się struktura rodzin: pracują i mężczyźni, i kobiety, co wpływa na wymagania obojga dotyczące czasu pracy. Zorientowani na większą swobodę w planowaniu karier pracownicy oczekują uwzględnienia życia rodzinnego w priory-tetach firmowych. Spora liczba kobiet na rynku pracy zmusza również do przysto-sowania stanowisk do ich potrzeb. Dodat-kowym utrudnieniem w kompletowaniu kadr jest stosunek do pracy młodych osób, z tzw. pokolenia MP3, rozpoczynających życie zawodowe. Spodziewają się one od razu wysokiego wynagrodzenia, szybkiego awansu i przywilejów, choć najczęściej nie idzie to w parze z oferowanymi przez nie umiejętnościami oraz predyspozycjami.

Dać coś, co doceniąCzęstokroć firmy w staraniach o motywa-

cję inwestują np. w lepsze narzędzia pracy czy samochody dla handlowców. Brak tych tzw. czynników higieny rzeczywiście łączy się z frustracją pracowników, lecz w mo-mencie ich zapewnienia przyjmowane są one jako coś oczywistego i w żaden sposób nie wzmagają zaangażowania. Podobny charakter mają czynniki takie jak polityka firmy, typ nadzoru, relacje interpersonalne, stałe wynagrodzenie, status, poczucie bez-pieczeństwa, warunki pracy oraz czas na życie osobiste. Jako elementy motywujące nie sprawdzają się więc wszelkie szkolenia zagraniczne i specjalistyczne, które nie wy-nikają z indywidualnego planu rozwoju pra-cownika i które nie dają mu wiedzy przydat-nej bezpośrednio w pracy, fundusz socjalny (dofinansowanie do rozrywki i rekreacji), kursy języków obcych (o ile oferowane są wszystkim pracownikom), rozsyłane do wszystkich listy pochwalne czy spotkania informacyjne. Tego rodzaju działania budu-ją integrację oraz poprawiają komunikację, lecz nie motywują.

Warto jednak podkreślić, że wśród osób, dla których praca sama w sobie jest moty-wująca, również czynniki higieny, uspraw-niające jej wykonywanie, mogą podnosić zaangażowanie. Zwraca na to uwagę Ka-tarzyna Nizińska, wskazując, że z reguły czynniki te mogą mieć realny wpływ na motywację tylko wtedy, gdy zaspokojone są potrzeby pracowników w następujących sześciu podstawowych obszarach (według powszechnie znanej teorii Herzberga):

1. osiągnięcia 2. uznanie 3. awans 4. praca sama w sobie5. możliwość osobistego rozwoju6. odpowiedzialność.

Z tym właśnie wiąże się fakt, że w dzia-łach handlowych branży FMCG doskona-le funkcjonują standardy wyników i oce-ny okresowe. Efektywny okazuje się tu system zarządzania przez cele (MBO).

Pracownicy chętnie uczestniczą w kon-ferencjach zawodowych, o ile nie biorą w nich udziału wszyscy, a tylko najlepsi sprzedawcy, wybrani według wcześniej ogłoszonych kryteriów. Ważne dla mo-tywowania może okazać się również ce-lebrowanie sukcesów firmowych oraz zespołowych. W Coca-Coli HBC w 2005 roku każdy pracownik otrzymał film zre-alizowany w związku z produkcją miliar-dowej skrzynki coca-coli w Polsce, a także odtwarzacz DVD. Zdarzenie to jest nadal często wspominane. Nie do przecenienia pozostaje rola, jaką odgrywa stworzenie możliwości osobistego rozwoju. W fir-mie Coca-Cola taką funkcję pełni m.in. coaching stosowany przez przełożonego, coaching zewnętrzny w zakresie rozwoju kompetencji, studia dyplomowe in-com-pany dla najbardziej utalentowanych pra-cowników, szkolenia będące częścią IDP, a także program szkoleniowo-projektowy adresowany do wybranych specjalistów, przygotowujący ich do ról menedżerów. Właściwie już na etapie rekrutacji osoba przyjmowana na stanowisko handlowca powinna zostać poinformowana, jak bę-dzie wyglądał jej dalszy rozwój w firmie, jej ścieżka kariery i jakie działania rozwo-jowe będą przygotowywały ją do ewentu-alnej roli lidera (Leadership Pipeline).

Z budowaniem indywidualnych planów rozwoju wiąże się coraz popularniejsze w organizacjach Forum Rozwoju. Jest to spotkanie odbywające się po okresie ocen rocznych i półrocznych, podczas którego menedżerowie danego działu, jak również na szczeblu kraju rozmawiają o talentach w swoich zespołach.

Bodźcem do rozwoju może stać się też zamiana stanowisk na określony czas. Czasowe zastępowanie przełożonego sprzyja głębszemu zrozumieniu zleca-nych zadań, jednocześnie zaś stymuluje odpowiedzialność sprzedawców.

Każda firma musi znaleźć własny zestaw narzędzi motywacyjnych. W przedsiębior-stwach znajdujących się w różnych sytu-acjach, działających na różnych rynkach, wreszcie w odniesieniu do różnych grup pracowników zadziałać mogą bowiem zupełnie odmienne czynniki motywujące. Nie dojdzie jednak do ich określenia, je-śli zabraknie właściwej identyfikacji po-trzeb, która z kolei zależna jest od stałej, dobrej współpracy między pracownikami a przełożonymi.

Anna Drabarz

Tekst powstał na podstawie prelekcji dr Katarzyny Nizińskiej, wygłoszonej podczas kongresu „Dział Sprzedaży 2009”; Warszawa, 20 – 21 listopada 2008 r.

SPRZEDAŻ I MOTYWACJA

M A R Z E C 2 0 0 9�0

Marketing przy Kawie AWANSE

Tomasz Czudowski – Dyrektor Marketingu, mBankBędzie odpowiadał za wszystkie działania związane z komunikacją marki (reklamę, PR, identyfikację wizualną i merchandising, mar-keting internetowy), a także za sprzedaż przez Internet. Do jego obowiązków należeć będzie rów-

nież dbanie o spójność wizerunku marki mBank w Czechach i na Słowacji. Ma blisko dziesięcioletnie doświadczenie zawodowe w marketingu, sprze-daży oraz budowaniu i prowadzeniu projektów internetowych. Zajmował się m.in. tworzeniem i realizacją strategii marketingowej podczas wpro-wadzania na rynek internetowego biura podróży fly.pl. Pracował również w Telekomunikacji Polskiej, gdzie jego zadaniem było rozwijanie internetowego kanału sprzedaży oraz obsługi klientów. W firmie AMG.net, jako Project Manager, zaangażowany był m.in. w tworzenie pierwszych serwisów interneto-wych mBanku oraz MultiBanku.

Artur Bednarz – Account Director, Ciszewski Public RelationsNa tym stanowisku będzie zajmo-wał się zarządzaniem procesami wewnętrznymi, zespołem konsul-tantów oraz pozyskiwaniem no-wych klientów. Jest osobą o wie-

loletnim doświadczeniu zawodowym. Początkowo pracował jako redaktor dodatku komputerowego do „Dziennika Polskiego”, następnie jako kierow-nik serwisu „Internet i Komputery” w Onet.pl, redaktor serwisu „Nowe Technologie” w Interia.pl oraz jako Senior Account Manager w Primum PR. W 2007 r. dołączył do zespołu CPR i jako Senior Account Manager od początku współtworzył i roz-wijał dział „Nowe Technologie”. Zarządza zespołem konsultantów zajmujących się klientami z sektora nowych technologii, obsługujących takie firmy, jak Kingston Technology, Mobilking, NEC, Infopraca oraz Związek Producentów Audio-Video.

Michael Heidtman – Creative Group Head, DEMO Effective LaunchingPrzez ponad 20 lat pracował w USA jako copywriter, producent i dyrektor kreatywny wielu agencji reklamowych. W latach 80-tych skierował swoje zainteresowania

zawodowe ku Europie. W 2004 r. przyjechał do Polski, aby objąć stanowisko doradcy strategiczne-go i dyrektora kreatywnego w jednej z krakowskich agencji reklamowych. W połowie 2006 r. przyjął propozycję utworzenia nowej agencji reklamowej w Kijowie, gdzie pracował 2 lata na stanowisku dy-rektora kreatywnego. Obecnie wrócił do Polski, aby dołączyć do zespołu DEMO Effective Launching. Na jego portfolio składają się m.in. projekty dla takich marek, jak Shell Oil, Motorola, Roca, Carlsberg, Di-sney, Novartis, BP, Philips, Sony Europe i Rainbow Tours. Jest zdobywcą wielu nagród, m.in. Telly i Ef-fie.

Natalia Szczygieł – Dyrektor Marketingu i PR Grupy Modo-wej, Gino RossiPełniąc nową funkcję, będzie czu-wać nad wizerunkiem, reklamą, Public Relations oraz strategią ko-munikacji całej Grupy Gino Rossi. Od wielu lat zajmuje stanowiska

menedżerskie związane z marketingiem i promocją. Do października 2008 r. była Dyrektorem Marke-tingu i PR w spółce Vistula & Wólczanka SA oraz Galeria Centrum Sp. z o.o., gdzie zajmowała się m.in. kreowaniem i wdrażaniem strategii marketin-gowych dla tych marek oraz budowaniem ich wize-runku poprzez kampanie reklamowe i promocyjne.

Małgorzata Grudzień – Account Director, Euro RSCG WarsawNa nowym stanowisku do jej głównych zadań należy zarządza-nie projektami i koordynacja prac podległego zespołu. Zaangażowa-

na jest w prace strategiczne przy przygotowywa-nych kampaniach oraz działania new business dla klientów z branży FMCG. Z Euro RSCG Warsaw związana od ośmiu lat; zajmowała dotąd stanowi-ska: Account Executive i Account Manager. Pracując w dziale obsługi klienta, nadzorowała projekty re-alizowane dla klientów agencji: w przeszłości były nimi m.in. firmy Maspex, Bongrain czy Kucharek. Obecnie pod opieką jej zespołu znajdują się marki z portfolio Reckitt Benckiser, Kraft oraz Lubelli.

Rafał Tatarek – Kierownik Działu Sprzedaży Agencyjnej, CormediaPokieruje trzyosobowym ze-społem; będzie odpowiadał za realizację powierzonych mu ce-lów sprzedażowych oraz rozwój relacji z domami mediowymi i agencjami reklamowymi we-

dług strategii rozwoju firmy. Z domem mediowym Cormedia jako Key Account Manager związany od listopada 2007 r. Wcześniej był Media Plannerem w sieci reklamy internetowej IDMnet. Od 2005 r. jako Kierownik Marketingu i Sprzedaży w firmie Fit.pl zajmował się wprowadzaniem nowej wersji jej portalu internetowego, wdrażaniem nowych usług, komercjalizacją strony, kontaktami z reklamodaw-cami i domami mediowymi, nadzorował również sprzedaż reklam oraz proces współpracy z innymi portalami tematycznymi.

Anna Durczyńska – Senior Media Planner Buyer, ZenithOptimediaOd grudnia w ZenithOptimedia, w zespole pracującym dla Cad-bury Wedel, zajmuje się obsługą budżetu Wedla. Do jej głównych

obowiązków należą: planowanie i zakup mediów, opracowywanie całorocznych strategii mediowych oraz kontakt z klientem. Przez ostatnie 2 lata pra-cowała w domu mediowym Initiative Warszawa, początkowo jako Media Planner Buyer, a następnie jako Senior Media Planner Buyer: zajmowała się ob-sługą budżetów TP i Orange. Wcześniej przez rok pełniła obowiązki Junior Account Plannera w firmie Carat. Jej głównymi klientami byli m.in.: Adidas, Peek & Cloppenburg, Fielmann, Neckermann, BZ WBK. Absolwentka zarządzania i marketingu na Politech-nice Łódzkiej oraz studiów inżynierskich w Odense University College of Engineering (Dania).

Krzysztof Chodaczyński – Dyrektor Działu Technologii, MRM WorldwideJego głównymi zadaniami są: roz-wój oferty technologicznej agen-cji, wyznaczanie i realizowanie kierunków rozwoju MRM w tym

zakresie, koordynacja i prowadzenie projektów technologicznych, a także zarządzanie zespołem IT i wzmacnianie go. Poprzednio przez blisko 7 lat pracował w Wydawnictwach Szkolnych i Pe-dagogicznych, gdzie od czerwca 2006 r. pełnił funk-cję Dyrektora IT. Do jego obowiązków należały: współtworzenie i realizacja strategii ogólnej GK WSiP SA, tworzenie i realizacja strategii IT dla GK, prowadzenie kluczowych projektów IT, zarządzanie rozwojem i utrzymaniem systemów biznesowych (ERP, CRM, BI, inne), zarządzanie utrzymaniem infrastruktury, zarządzanie Telco oraz wsparcie przy rozwoju nowych usług. Ukończył studia MBA w Wyższej Szkole Zarządzania w Warszawie – The Polish Open University.

Karolina Dulnik – Kierownik Biura Komunikacji/Rzecznik Prasowy, DPD Polska W ramach jej obowiązków znajdą się: budowanie systemu komunikacji wewnętrznej, dbałość o komunika-cję firmy z jej otoczeniem oraz rela-cje z mediami. Przez ostatnie półtora

roku pracowała na stanowisku Specjalisty ds. Komuni-kacji Wewnętrznej w IKEA Distribution Services Po-land SA. Wcześniej piastowała funkcję Menedżera ds. PR i Konferencji w The Report oraz Menedżera ds. PR w Makroconcert Media. Od roku 2001 zajmowała się komunikacją wewnętrzną w Servisco Sp. z o.o. Była również odpowiedzialna za komunikację wewnętrzną w początkowej fazie integracji Servisco i DHL (2003–2004). Ukończyła zarządzanie i marketing w WSPiZ im. L. Koźmińskiego w Warszawie.

Katarzyna Słońska-Flis – Senior Art Director, Arip Next Będzie czuwała nad poziomem ar-tystycznym prac tworzonych dla ta-kich klientów, jak Nutricia, Eden czy Bayer. Karierę w branży reklamowej rozpoczynała w 1999 r., w agencji Leo Burnett. Od 2008 r. jako Senior

Art Director pracowała również w VA Strategic Com-munications. Absolwentka Wydziału Grafiki warszaw-skiej ASP. W pracy łączy sztukę z reklamą; ma na swoim koncie nagrody kreatywne: (1999) Kreatura – „Statoil Walentynki GPC 5+ – Statoil Wielkanoc” oraz (2002) Golden Drum – Golden Watch, Effie – finalistka w ka-tegorii Household Maintenance, kampania prasowa Vizir „Pins” GPC 7+.

Joanna Krzenciessa – Mana-ging Director, \Sales LinkObecnie, po połączeniu agencji \Sales Link i działu DDS Tequila \Polska, kieruje nowo powstałą strukturą (jej nazwą pozostanie \Sales Link). Związana jest z agen-cją Tequila\Polska od około roku.

Jako DDS Director rozwijała współpracę m.in. z Em-pikiem, prowadziła również działania new business. Do agencji przeszła z firmy Europlant PhytoPharm, gdzie jako Marketing Manager zarządzała portfelem leków roślinnych OTC oraz suplementów diety. Po-przednio pracowała w agencji reklamowej Just na stanowisku Group Account Executive.

Dawid Szczepaniak i Piotr Friedberg zakładają agencję interaktywną Pride & Glory

Dawid Szczepaniak od czerwca 2004 r. związany był ze spółką Op-com Grupa Eskadra: początkowo jako Project Manager, Key Account Manager, od listopada 2007 r. jako Account Director, a przez ostatnie kilka miesięcy jako Creative Direc-tor. Prowadził projekty (m.in. Puma Create), koordynował działania mar-

ketingowe PO w Internecie przed ostatnimi wyborami. Brał udział w pozyskaniu kluczowych klientów: Big Star, Polkomtel, Procter & Gamble Polska, Procter & Gamble Geneva, Maspex Wadowice, Kompania Pi-wowarska.

Piotr Friedberg od 1 kwietnia 2008 roku: pełnił funkcję Dyrek-tora Strategicznego w Opcomie. Doświadczenie zdobywał w MRM Worldwide, odpowiadając za ko-ordynację projektów badawczych, współtworzenie strategii komuni-kacji on-line i pomiary efektywności

kampanii m.in. dla Polkomtela, Dureksa czy Microsoftu. W ciągu ostatnich dwóch lat jako Interactive Commu-nication Manager w Grupie Maspex Wadowice czuwał nad całościową komunikacją internetową marek Tym-bark, Kubuś, Lubella i innych.


M A R Z E C 2 0 0 9 �1

Z B Ę D N I K

M A R Z E C 2 0 0 9��

Salonowe PorscheChrom, frezowane żebra, sezonowane 40 lat drewno wrzośca i tytanowe wy-kończenie – fajka Porsche Design Mo-del 930, czyli substytut samochodu do domowego użytku. Dla wszystkich uza-leżnionych od ukochanej marki. Cena – 1550 złotych.www.porsche-design.com

Serene – owoc współpracy Bang & Olufsen i SamsungaWyjątkowa komórka o niespotykanym wyglądzie i niezwykłej elegancji. Otwiera się z wdziękiem, ma intuicyjną nawigację, choć bliżej jej do dawnej tarczy numerycz-nej niż klawiatury. Wszystko jest przemyślane i dopracowane: nawet specjalnie zaprojektowa-ne, dyskretne dźwięki dzwon-ka, nawet stacja dokująca. Cena – 1275 dolarów.www.serenemobile.com

Star Wars Force Trainer Dzięki nowej zabawce na licencji „Gwiezdnych wojen” każ-dy może posmakować życia niczym u boku mistrza Yody. Niewielkie urządzenie odczytuje i przekształca fale EEG na impuls poruszający piłeczką zamkniętą w plastikowej rurze. Im częściej trenujemy, tym ruchy piłeczki płynniejsze. Dobra zabawa na dwa, trzy długie zimowe wieczory gwarantowana. Cena – ok. 100 dolarów.www.neurosky.com

Mężczyzna dwurdzeniowyProcesory o czterech rdzeniach zyskują ostatnimi czasy na popularności. Tymczasem prawdziwemu mężczyźnie powinny w zupełności wystarczyć dwa. Po jednym na każdy mankiet. Cena – 12 dolarów.digiBling.etsy.com

Podręczny otwieraczMarka Guinness wychodzi naprzeciw oczekiwaniom tych, którzy na otwieraniu butelek z piwem zjedli zęby (dosłownie). Czapeczka bejsbolówka zaopatrzona w metalowy hak do zrywa-nia kapsli pozwala zaoszczę-dzić nie tylko miej-sce w kieszeni, lecz również czas i pie-niądze tracone bez-powrotnie u den-tysty. Przystępna cena 25 dolarów gwarantuje szyb-ki zwrot inwestycji.

Goatee SaverOchraniacz koziej bródki. Dla każdego mężczyzny, który pragnie zadbać o swój zarost. Wiadomo, że mężczyzna, inaczej niż kawał, z brodą wygląda znakomicie, kusząco i tajemniczo. Niewielka, regu-larna bródka uzyskana dzięki ochrania-czowi wpłynie znacząco na wizerunek jej nosiciela. Cena – 14,29 euro.www.goateesaver.com

Management przy Kawie

l i s t o p a d 2 0 0 8 23

M A R Z E C 2 0 0 9��


Marketing przy Kawie (nr 13, marzec 2009)

Documents

Transcript of Marketing przy Kawie (nr 13, marzec 2009)