MagazynR #4

042011

Profile osobowości Jak je wykorzystać w zarządzaniu zespołem?, str. 64

Komunikacja projektów HRKomunikacja jako sukces działań HR, str. 30

No commentsInspirujące ogłoszenia rekrutacyjne z UK , str. 52

Ile wart jest człowiek?

str. 6

MagazynHR październik 2011 w w w. m a g a z y n h r. p l

skład: Warsztat Estetyczny Patryk Matela

Wydawcą MagazynuHR jest HRstandard.pl

Redaktor naczelna:

Barbara [email protected]

Reklama w MagazynieHR i HRstandard.pl

Piotr Nejman [email protected]

tel. 602 377 027

2

http://estetyczny.net/design

październik 2011

Spis treści

5 6

16

20 30 4246

52

56 64

72

Wstęp: Być usłyszanym

Wywiad numeru: Jack Phillips o ROI, cz.2

Poznajmy się: Paulina Matysiak

Praktyki studenckie – jak w pełni wykorzystać

ich potencjał?

Komunikacja projektów HR

Badania HR

Ty jesteś OK, ja jestem OK, czyli o relacjach na linii pracodawca-kandydat

No comments: Inspirujące ogłoszenia rekrutacyjne

z rynku brytyjskiego

Case study - Program Twoja Perspektywa

Wywiad: Profile osobowości – jak je wykorzystać w zarządzaniu

zespołem oraz w coachingu?

Kartkówka HR: Z jak zaangażowanie

3

Chcesz wiedzieć jak najlepsi zarządzają personelem?Szukasz skutecznych rozwiązań w zakresie employer brandingu, zarządzania talentami, rekrutacji lub rozwoju pracowników?Chcesz być na bieżąco z najnowszymi trendami na rynku pracy?Szukasz informacji na temat aktualnych wydarzeń branży HR?

HRstandard.pl to miejsce dla Ciebie :)

HRstandard.plHRstandard.pl to rzetelne źródło informacji o rynku pracy, sprawdzonych metodach i efektywnych narzędziach zarządzania zasobami ludzkimi.

To miejsce dla wszystkich, którzy myśląo strategicznym znaczeniu działów personalnych

w nowoczesnych organizacjach.

HRstandard.pl to także przestrzeń dla osóbzainteresowanych rozwojem polskiej branży HR -

wymianą doświadczeń i podnoszeniem standardówzarządzania personelem.zarządzania personelem.

Wszystkich zainteresowanych budowaniem polskiejstrefy HR zapraszamy na HRstandard.pl

Każdego kto chciałby podzielić się swoim doświadczeniem, refleksją lub innowacyjnym

rozwiązaniem zapraszamy do kontaktu.

Kontakt:[email protected]@hrstandard.pl

www.hrstandard.pl

Szukaj nas również na Facebooku, GoldenLine i Blipie!

portal branży HR

http://hrstandard.pl

Wstępniak

Nie jest sztuką krzyczeć, aby zostać usły-szanym. Ta strategia ma zazwyczaj krótkie nogi – po pewnym czasie odbiorcy zaczy-nają nas ignorować, a my jako nadawcy komunikacji tracimy wiarygodność. Jakże błędna jest jednak strategia odwrotna, która zgodnie z polskim powiedzeniem, ”siedź cicho, a znajdą Cię”, każe robić swoje i nie chwalić się zanadto. Jednak w przypadku projektów HR komunikacja jest równie ważna co realizacja. Przecież większość projektów jest skierowana do ludzi (a wiec odbiorców komunikatu)i zależy od ich zaangażowania. Dlaczego zatem tak mało dbamy aby informacje o tym co robi HR w organizacji i jakie projekty prowadzi komunikujemy tak rzadko? Dlaczego tak mówimy o swoich sukcesach?!

Zdecydowanie polecam Państwu artykuł Katarzyny Biernackiej-Poszepczyńskiej z Axa Direct, która krok po kroku przeprowadzi Państwa przez zasady komunikacji projek-tów HR w organizacji i pokaże jak się chwa-lić, aby nie krzyczeć, ale być usłyszanym.

Kiedyś jeden z moich mentorów powiedział, że ciekawe życie ma ten, kto potrafi o nim ciekawie opowiadać :) Z życzeniami samych ciekawych opowieści o tym co robią Pań-stwo jako dział HR w organizacji, zapraszam do lektury październikowego MagazynuHR.

Być usłyszanym

.

Artykuł ekspercki

Ile wart jest człowiek?Jack Phillips o ROI, cz. 2

Wywiad numeru

6

Artykuł ekspercki

Rozmawiamy z Jac-kem Phillipsem, twórcą metodolo-gii ROI o tym jak recesja wpłynęła na wdrażanie ROI, w jakich organiza-cjach i projektach ROI jest najbardziej przydatny, jak wy-izolować efekty szkoleniowe i czy jest alternatywa dla ROI.

Jack, na początek chciałabym za-

pytać, jak oceniasz kondycję dzi-

siejszego biznesu? I czy miała ona

wpływ na zainteresowane rentow-

nością inwestycji?

Globalna recesja wpłynęła na

funkcjonowanie niemalże każdej

organizacji we wszystkich zakąt-

kach świata. Niektóre organizacje

poradziły sobie z tym wyzwaniem

całkiem dobrze, inne – niestety nie.

Sądzę, że powrót do stanu przed

kryzysem może zająć gospo-

darkom nawet dwa – trzy lata.

Recesja spowodowała trzy

główne konsekwencje dla ROI:

• Wykorzystywanie metodologii

ROI przez organizacje uległo

intensyfikacji podczas globalnej

recesji. Powód był bardzo

prosty - firmy stosowały ROI

w celu podjęcia decyzji, w jakie

programy warto inwestować,

z jakich zrezygnować i jakie

wziąć pod uwagę w przyszłości

• Recesja stała się stymulato-

rem do wprowadzania ROI

w organizacjach. Dowodem

na to jest fakt, iż na przestrzeni

ostatnich dwóch lat wydaliśmy

rekordową ilość certyfikacji ROI

• Kadra zarządzająca wymagała

przedstawienia ROI przed

podjęciem decyzji o wprowa-

dzeniu danego programu

Implikacje te sprawią, że

ROI stanie się w przyszłości

standardem, nawet w orga-

nizacjach, które wcześniej nie

podejmowano takich działań.

Czy Twoim zdaniem istnieje model

biznesowy, w którym ROI jest naj-

bardziej efektywny?

Generalnie można powiedzieć, że

ROI sprawdza się lepiej w firmach

o kulturach mocno skoncentro-

wanych na osiąganie rezultatów.

W takich warunkach wprowa-

dzanie ROI jest zdecydowanie

łatwiejsze. Okoliczności sprzyjające

występują więc zdecydowanie

częściej w sektorze prywatnym, niż

sektorze państwowym i pozarzą-

dowym. Nie oznacza to jednak, że

w tych sektorach ROI nie znajduje

zastosowania. Jest wręcz przeciw-

nie, obecnie ponad połowa pracy

konsultantów ROI Institute realizo-

wana jest w sektorach państwo-

wym i pozarządowym. Przyczyna

tego stanu jest bardzo prosta

- instytucje funkcjonujące w tych

sektorach koncentrują się na

rezultatach zdecydowanie bardziej

niż kiedykolwiek wcześniej. Jednak

Zasadnicze różnice, jakie dostrzegamy dotyczą poziomu zaufania i czynnika kultury organizacyj-nej.

Wywiad numeru

7

Wywiad numeru

upłynie jeszcze sporo czasu zanim

ulegnie zmianie ich kultura tak,

aby wspierać wprowadzanie ROI.

A jeśli chodzi o organizacje i branże

w których stosowanie ROI jest naj-

efektywniejsze?

Można powiedzieć, że ROI jest

najefektywniejsze w organizacjach

z sektora prywatnego. Powód

jest oczywisty, organizacje te

kładą duży nacisk na osiąganie

rezultatów finansowych. Meto-

dologia ROI stała się szczególnie

popularna w organizacjach,

w których wymagana jest wysoka

efektywność, a także tam, gdzie

ubiega się o dofinansowania

projektów ze środków zewnętrz-

nych. Metodologia ta jest również

popularna w branżach ulegają-

cych gwałtownym zmianom.

Jeśli spojrzymy na perspektywę

wewnątrz organizacji, ROI stosuje się najczęściej w obszarze zarzą-dzania rozwojem pracowników. Wynika to z faktu, iż działania

z zakresu szkolenia i rozwoju

bywają negatywnie postrzegane,

ponieważ odciągają pracowników

od ich codziennych obowiązków.

Konsekwencją tego jest ogromna

presja na wykazywanie zysku

z wprowadzania programów

szkoleniowo-rozwojowych.

Poza Human Resources ROI

jest często wykorzystywany

w obszarach marketingu i tech-

nologii. Zdecydowanie najrzadziej

stosuje się tę metodologię

w działaniach PR i komunikacji.

Czy obserwujesz różnice we wpro-

wadzaniu ROI w różnych rejo-

nach świata?

Dobra informacja jest taka, że ROI

sprawdza się w każdej kulturze

i kraju. Obecnie jesteśmy na

etapie wprowadzania metodo-

logii w 58 krajach, a w ramach

ciekawostki powiem, że ostatnio

do tego grona dołączył Liban.

Zasadnicze różnice, jakie dostrze-

gamy dotyczą poziomu zaufania i czynnika kultury organizacyjnej. Są kultury, których członkowie

wykazują chęć dostarczania

bardzo dokładnych i wiarygodnych

danych, a także bardzo akcentuje

się kwestię odpowiedzialności.

Przykładem będą tu Niemcy. Jakby

w opozycji znajdują się kraje, które

nie akceptują takiego poziomu

odpowiedzialności, i nie przykła-

dają dużej wagi do przekazywania

dokładnych danych. W krajach

Trzeciego Świata wprowadzanie

ROI jest zdecydowanie trudniejsze

z uwagi na braki infrastrukturalne

oraz właśnie mniejszy nacisk na

pomiar działań. Z taką sytuacją

mieliśmy do czynienia w Indonezji.

Sukces podczas wprowadzania

ROI zależy też często od wielkości

kraju (w mniejszych krajach proces

ten wydaje się być wprowadzany

z większymi sukcesami), zdolności

naszych partnerów (przedstawicieli

z ramienia organizacji) i wsparcia

rządu. W krajach, w których rządy

wspierają lub nawet sponsorują

działania z zakresu ROI wpro-

wadzanie metodologii odbywa

ROI stosuje się naj-częściej w obszarze zarządzania rozwo-jem pracowników.

8

Wywiad numeru

się zdecydowanie szybciej (na

przykład w Irlandii). Korzystną

sytuacją jest bowiem współpraca

pomiędzy biznesem, rządem

i instytucjami edukacyjnymi.

Jack, w obszarze zarządzania zaso-

bami ludzkimi ROI jest najczęściej

stosowany w celu pomiaru efektów

szkoleniowych. Czy efektywność

szkoleń to rzeczywiście dziedzina,

w której ROI szczególnie się sprawdza?

Tak, masz rację. Metodologia ROI

jest najbardziej znana w kontek-

ście pomiaru efektów szkoleń

i programów rozwojowych.

Jednakże istnieje wiele innych ob-

szarów, w których z powodzeniem

można stosować ROI. Na przykład,

działania marketingowe łączą się

z dużymi nakładami finansowymi

i w ocenie ich efektywności może

pomóc właśnie ROI. Podobnie jest

w przypadku projektów z zakresu

zrównoważonego rozwoju.

Wejdźmy zatem trochę głębiej

w samą metodologię. Czy jest

możliwe wyizolowanie efektów

szkolenia od innych czynników

związanych ze środowiskiem pracy?

Oczywiście, można wyizolować

efekty szkolenia. Co więcej,

jest to możliwe w przypadku

każdego programu lub procesu

w organizacji, nie tylko szkoleń.

Dokonuje się tego na kilka

sposobów. Pierwszą i najbardziej

rzetelna grupą metod są metody

badawcze bazujące na statystyce,

9

Wywiad numeru

takie jak tworzenie grup ekspery-

mentalnych i kontrolnych, analiza

trendów czy prognozowanie.

Kolejną grupą są metody pozwa-

lające na oceny efektów danego

programu na podstawie danych

zebranych od wiarygodnych

interesariuszy programu (uczest-

nicy, menedżerowie, eksperci,

klienci itp.). W metodologii ROI

stosujemy tego typu ocenę

jedynie w sytuacjach awaryjnych,

czyli wtedy, gdy nie jest możliwe

uzyskanie danych z innych źródeł.

Wtedy upewniamy się, czy uzy-

skaliśmy dane z najbardziej wiary-

godnych źródeł i czy proces ich

zbierania nie zaburzył wyników

(np. poprzez jakiś wpływ na osoby

udzielające odpowiedzi na nasze

pytania). Na koniec korygujemy

błędy w ocenie. Odpowiednie

zebranie danych i korekta błędu

daje bardzo rzetelne wyniki, które

są w stanie przekonać nawet dy-

rektorów finansowych organizacji.

Podczas naszych wieloletnich

badań zebraliśmy ogromną

ilość badań, które pokazują

zasadność wykorzystywania

metod szacowania. Jednak

zalecamy, żeby z nich raczej

nie korzystać, jeśli nie ma takiej

potrzeby. Jednym ze standardów

10

Wywiad numeru

wchodzących w skład metodo-

logii ROI jest bowiem izolowanie

efektów programów od innych

czynników. W innym przypadku

badanie nie będzie wiarygodne.

Czy zatem jest to metodologia

dedykowana tylko dojrzałym orga-

nizacjom?

Moja odpowiedź brzmi NIE. ROI

znajduje zastosowanie na każdym

etapie rozwoju organizacji. Można

wyróżnić określone korzyści

wynikające ze stosowania ROI

w przypadku organizacji rozwijają-

cych się, na przykład umożliwienie

tworzenia bardzo efektywnych

procesów. Jest to ważne, ponieważ

w przypadku dojrzałych firm

trudniej jest wprowadzić zmianę

w już realizowanych procesach.

Wprowadzenie metodologii

ROI do organizacji wymaga

zmiany podejścia do inicjowania

i planowania programów, usta-

lania celów (przeniesienia ich na

poziom 3 i 4), realizacji i wpływu

procesu. Zmianie ulega sposób

dostarczania niezbędnych infor-

macji, sposób, w jaki dokonuje

się podział odpowiedzialności

za pomiar i ewaluację programu,

a także sposób, w jaki wyko-

rzystuje się zebrane dane do

doskonalenia programów. Zmiana

jest zawsze zdecydowanie trud-

niejszym procesem w przypadku

dojrzałych organizacji, ponieważ

trudno jest ją zaakceptować.

Funkcjonuje opinia, że ROI jest

procesem niezwykle czasochłon-

nym, dlatego nie warto go stosować

w przypadku małych projektów.

Czy to prawda?

Rzeczywiście, stosowanie ROI

może być czasochłonne, jednak

możemy zmniejszyć nakłady czasu

wykorzystując gotowe narzędzia

i formularze, a także dokonując

podziału obowiązków pomiędzy

członkami zespołu HR. Należy

zwrócić uwagę na to, że ewaluacji

na poziomie ROI powinno podda-

wać się ograniczoną ilość progra-

mów. Na podstawie najlepszych

praktyk rekomendujemy, żeby:

• na poziomie reakcji ewalu-

ować wszystkie programy

• na poziomie uczenia się

ewaluować 80% programów

• na poziomie zastosowań


• na poziomie rezultatów


• na poziomie ROI ewalu-

ować 5% programów.

Innymi słowy, ewaluacji na

poziomie zastosowania po-

winno być poddawanych 30%

11

Wywiad numeru

programów, jedna trzecia z nich

powinna ulec również ocenie

na poziomie rezultatów, a po-

łowę z nich dodatkowo należy

poddać ocenie rentowności.

Z perspektywy biznesowej

istotne jest to, aby do pozio-

mu ROI wyselekcjonować

programy strategiczne, drogie

i angażujące duże zasoby.

Jack, czy widzisz alternatywę

dla ROI?

Ciekawe pytanie. Część osób

postrzega model Kirkpatrick’a

w kategoriach alternatywy dla ROI.

Uważam jednak, że nie jest to al-

ternatywa, tylko podstawa ROI. Po-

ziomy ewaluacji zaproponowane

przez Kirkpatrick’a są wbudowane

w metodologię ROI. Inni z kolei

sugerują, że alternatywą może być

metoda pozytywnych efektów

(Success Case Method – SCM)

zaproponowana przez Roberta O.

Brinkerhoff’a. W ramach tej metody

zbiera się informacje na temat

pracowników lub całych zespołów

osiągających największe sukcesy

w wyniku stosowania nowych

umiejętności nabytych podczas

np. szkolenia. Również to podejście

jest włączone w metodologię

ROI. Co więcej, stosując ROI gro-

madzi się także dane dotyczące

przypadków, które nie zakończyły

się sukcesem, więc łatwiej jest

zrozumieć, jakie działania można

podjąć, aby poprawić wyniki.

Na poziomie piątym analizy nie ma

alternatywy dla ROI. Metodologia

ROI rozwija się od ponad dwóch

dekad i obecnie jest najczęściej

stosowanym systemem do

ewaluacji programów na świecie.

Wykorzystuje ją ponad 4 000

organizacji, a naszym najwięk-

szym klientem jest Organizacja

Narodów Zjednoczonych.

Jaka jest różnica pomiędzy meto-

dologią ROI, a czwartym poziomem

w modelu Kirkpatrick’a?

Po pierwsze, poziomy ewaluacji

zaproponowane przez Kirkpatrick’a

są uwzględnione w metodologii

ROI (jako pierwsze 4 poziomy).

W latach 80. dodaliśmy piąty

poziom – ROI, który jest zwień-

czeniem ewaluacji. Poziomy

zaproponowane przez Kirkpatrick’a

to tylko konstrukty definicyjne,

nie ma tam systemu, procesu,

czy też określonych standardów.

Jest to bardzo podstawowa

perspektywa ewaluacji. Bywa tak,

że przed pomiarem rentowności

dokonuje się analizy poziomów

oceny zaproponowanych przez

Kirkpatrick’a. Nie jest to jednak

konieczne, ponieważ wszystkie

elementy tego modelu wbudo-

wane są w metodologię ROI.

Dobrze, co zatem oznacza skrót

ROE (Return on Expectation)?

Niestety, termin ROE jest nad-

używany w takich obszarach jak

zarządzanie zasobami ludzkimi,

rozwój pracowników, czy też bran-

ży eventowej. W tym kontekście

niektórzy (włączając do tego grona

Kirkpatrick’a) określają ROE jako

12

Wywiad numeru

zwrot z oczekiwań. Przeważnie

jednak jest to po prostu reakcja,

którą mierzy się za pomocą pytań

typu: Czy spełniliśmy Państwa

oczekiwania? , Czy są Państwo

zadowoleni z programu?. Uważam,

że o reakcji i zadowoleniu można

mówić jedynie w kontekście

poziomu pierwszego. Wszystko to,

co wykracza poza poziom reakcji

można określać odpowiednio

mianem uczenia się, zastosowania,

rezultatu lub ROI. Sugeruję stoso-

wanie wymienionych terminów,

ponieważ są one adekwatniejsze.

Sprawę dodatkowo komplikuje

Kirkpatrick, który sugeruje, że

ROE jest pomiarem rezultatów

(wyników dla firmy). Należy jednak

pamiętać, że wykorzystywanie

nieprecyzyjnych terminów robi

więcej złego niż dobrego podczas

prezentowania wyników pomiaru

kierownictwu. Dla finansistów

ROE oznacza bowiem zwrot

z kapitału własnego (Return on

Equity), więc traktując termin ten

jako zwrot z oczekiwań zafałszo-

wujemy przekaz. Zalecam więc

zaprzestanie takiego sposobu

interpretowania terminu ROE

i zamiast tego stosowanie termi-

nów reakcja, uczenie się, zasto-

sowanie, rezultat (wpływ) i ROI.

Dziękujemy za rozmowę!

Jack Phillips

Jack Phillips jest światowej sławy

ekspertem w zakresie pomiaru ren-

towności programów realizowanych

w organizacjach. Prowadzi szkolenia

oraz prelekcje na najważniejszych

konferencjach branżowych. Świadczy

usługi doradcze dla firm z całego

świata.

Posiada ponad 27-letnie doświadcze-

nie korporacyjne w zakresie pomiaru

i oceny programów. Pracował między

innymi jako menedżer ds. szkolenia

i rozwoju w dwóch firmach wymienia-

nych na liście „Fortune 500” oraz jako

kierownik działu zasobów ludzkich

w dwóch organizacjach.

Jest autorem i redaktorem ponad 50

książek. W Polsce najbardziej znana jest

wydana w ubiegłym roku publikacja pt.

„ROI czyli zwrot z inwestycji w szkolenia

i rozwój kadr”.

13

www.ebinstitute.pl

Rozwiązania największych pracodawców w obszarze rekrutacji i employer brandingu

ACR BRE Bank Danone Eli Lilly Eurobank GoldenLine.pl Google Play

K2 Internet Monster Pekao SAJeronimo Martins

DystrybucjaPwC Skanska TP SA Książek&Bigaj

ORGANIZATOR PARTNERZY STRATEGICZNI PARTNERZY PARTNERZY MEDIALNI

WARSZAWSKIE DNI REKRUTACJI

24-25 listopada 2011

NAJWAŻNIEJSZE WYDARZENIE O REKRUTACJI W POLSCE!

ZOBACZ ROZWIĄZANIA PRAKTYKÓW!

WYBIERZWYSTĄPIENIA

Z TRZECH ŚCIEŻEK TEMATYCZNYCH

WEŹ UDZIAŁ W WARSZTATACH

Z KOMUNIKACJI 25.11.2011

SPOTKAJ SIĘ Z GRONEM

300 SPECJALISTÓW I MANAGERÓW DS. REKRUTACJI

I EMPLOYER BRANDING

Sprawdź program konferencji!

http://ebinstitute.pl

8.00 – 9.15 REJESTRACJA

9.15 – 10.00 SESJA PLENARNA: Growing Google Marcin Smoliński – Lead Recruiter at Google Engineering

10.00 10.15 ZAPRASZAMY NA KAWĘ I STOISKA PARTNERÓW

SESJE TEMATYCZNE

WYZWANIA REKRUTERA TRENDY W REKRUTACJI MARKETING REKRUTACYJNY

10.15 – 11.00

Rekrutacja w branży kreatywnej

Katarzyna SzmidtSpecjalista ds. rekrutacji,

K2 Internet

Kolejne 3000 dni w rekrutacji

Szabolcs BudaDyrektor marketingu EE,

Monster Worldwide

Praktyki studenckie jako narzędzie w budowaniu wizerunku firmy

Anna Budzich Koordynator ds. Rekrutacji i Wizerunku PracodawcyWioletta Wierzbowska

Starszy Specjalista ds. Rekrutacji i Wizerunku Pracodawcy,

PwC

11.00 – 11.15 ZAPRASZAMY NA KAWĘ I STOISKA PARTNERÓW

11.15 – 12.00

Jak dotrzeć do pasywnych kandydatów – innowacyjne rozwiązania rekrutacyjne

GoldenLine.pl

Numer 1 wśród inżynierów, czyli budowanie wizerunku atrakcyjnego

pracodawcy

Aleksandra CzyżewskaEwa Razowska

SKANSKA

Rytuał Przyjęcia, czyli o zbiorowej rekrutacji do agencji mediowej

Kinga Nurska PR&Marketing Specialist,

agencja mediowa ACR


12.15 – 13.00 PANEL DYSKUSYJNY: Jakich pracodawców szukają profesjonaliści?

prezentacja wyników badania Kariera ProfesjonalistyEmployer Branding Institute

13.00 – 13.30 LUNCH

13.30 – 14.15

Pytania zakazane, czyli jakich informacji nie możemy domagać się

od kandydata na pracownika? dr Marcin Wujczyk

Wspólnik,Kancelaria Książek Bigaj Sp. K.

Asystent w Katedrze Prawa Pracy i Polityki Społecznej,

Uniwersytet Jagielloński

Zintegrowane działania EB jako część strategii firmy

Anita BujanowskaEkspert do spraw Employer Brandingu w obszarze HR,

BRE Bank

Marketing rekrutacyjny – efektywny sposób dotarcia i pozyskania

pasywnych kandydatów


14.30 – 15.15

Wyzwania w rekrutacji na przykładzie doświadczeń Eli Lilly

– Great Place to Work 2011

Barbara Maros Senior HR Associate,

Eli Lilly Polska

Pracodawcy na Facebooku

Łukasz Trzeszczkowski Specjalista ds. Budowania

Wizerunku Pracodawcy,Danone Polska

Różne oblicza, czyli strategia Employer Brandingu w Eurobanku

Katarzyna SobótkaSpecjalista ds. Personalnych,

Euro BankBarbara Kuźma

Dyrektor Zarządzający,InnovaGroup


15.30 – 16.10

Dyscyplina Zarządzania Sobą w procesie rekrutacji. Dlaczego

warto by osoba rekrutująca znała odpowiedzi na pytania, które zadaje INNYM podczas procesu rekrutacji?

Renata GutWykładowca,

Akademia Leona KoźmińskiegoInstytut Talentów Flashpoint

Strategia HR w pędzącej organizacji

Małgorzata BartlerHuman Resources Director,

Monika StołowskaBiznes Partner ds. Personalnych,

Play

Twoja Perspektywa – jak skutecznie budować zaangażowanie studentów

i pracowników?

Marcin MachockiKierownik wydziału Zapewniania

Zasobów Ludzkich,Michał Lewczuk

Starszy Specjalista w Wydziale Zapewniania Zasobów Ludzkich,

TP SA


16.20 – 17.00

Rekrutacja efektywna… czyli jak mierzyć rekrutację

Wojciech ŻytkowiakKierownik Działu Rekrutacji,

Kinga GałęckaHR Manager,

Jeronimo Martins Dystrybucja

Proces rekrutacji i selekcji wizytówką pracodawcy na rynku

pracy

Aneta SzymańskaKierownik Zespołu Rozwoju

Wizerunku Pracodawcy oraz Zespołu Programów Rozwojowych,

Bank Pekao SA

Sekcja „Kariera” – magia pierwszego wrażenia

Urszula PłosarekEkspert,

Employer Branding Institute

WARSZAWSKIE DNI REKRUTACJI24 listopada 2011, Warszawa, Akademia L.Koźmińskiego

Zgłoś się na www.ebinstitute.pl

Poznajmy się...Poznajmy się...

Imię i nazwisko:

Paulina Matysiak

Firma:

PepsiCo Poland

Stanowisko:

HR Specialist

Pracuję w HR, bo ...

lubię pracę z ludźmi. Poza tym, już studiu-jąc psychologię wiedziałam, że chciałabym być profesjonalnym wspar-ciem dla innych, szczególnie w obszarze zarządzania talentami i budowaniu ścieżek karier. Pracując w PepsiCo jestem obecnie odpowiedzialna za prowadzenie procesów rekrutacyjnych, szkoleniowych i komunika-cyjnych w Fabryce w Tomaszowie Mazowieckim, a także zarządzanie takimi projektami jak badania satysfakcji czy oceny pracownicze.

Najbardziej w swojej pracy lubię …

to, że daje mi możliwość rozwoju na wielu płaszczyznach. Nawet zagad-nienia z tzw. twardego HR nie są takie skomplikowane jak myślałam…trzeba tylko chcieć! Poza tym lubię być ciągle w ruchu, lubię działać, pomagać, dora-dzać… Jestem wtedy w swoim żywiole.

Najtrudniejsze w pracy HRowca …

jest przekonanie kadry zarządzającej do tego jak ważne są narzędzia i rozwiązania HR w realizacji wizji biznesowej oraz uświadomienie jak istotne jest budowanie motywacji w oparciu o indywidualne potrzeby pracownika.

Moje największe wyzwanie zawodowe to …

16


Myślę, że jest jeszcze przede mną :). Jak do tej pory najważniejszy jest projekt, w którym obecnie uczestniczę – w międzynarodowym zespole budu-jemy globalną platformę rekrutacyjną, tzw. ATS (applicant tracking system), która umożliwi nam elektroniczną ob-sługę potrzeb rekrutacji i pozwoli zarzą-dzać relacjami z kandydatami do pracy. Praca w tym projekcie jest doskonałą okazją do wymiany doświadczeń z ko-legami z innych krajów, aby stworzyć rozwiązanie na światowym poziomie.

Mój autorytet zawodowy to …

menedżerowie, którzy potrafią łączyć charyzmę lidera ze spek-takularnymi efektami. To ludzie, którzy wykonują swoją pracę z taką pasją, która potrafi inspirować.

W pracy jestem jak …

Ryba w wodzie. Cenię odpowiedzial-ność oraz zaangażowanie. Bardzo ważne jest dla mnie ciągłe doskona-lenie takich cech jak, kreatywność, inicjatywa oraz odwaga w podejmo-waniu decyzji. Myślę, że te cechy są dla mnie podstawą dalszego rozwoju.

Rzeczy, które mnie rozwijają to …

Nowe wyzwania, trudne problemy, budowanie relacji z innymi… Istotną rzeczą jest dla mnie praca w zespole. Możliwość konfrontacji własnych po-glądów z poglądami innych daje wiele tematów do przemyśleń, a także często

17


skuteczne rozwiązania, których sami nie dalibyśmy rady wypracować. Cenię sobie inspirujące i dynamiczne środo-wisko pracy w zespole HR w PepsiCo.

Polski HR …

Ciągle się rozwija. Coraz więcej firm korzy-sta z rozwiązań HR, dostrzegając wartość dodaną, jaką przynoszą ze sobą. Wraz z upływem czasu coraz lepiej widoczne są długoterminowe efekty pracy ekspertów HR w firmach. Wystarczy spojrzeć na to, jak rozwijały się systemy dodatkowych benefitów dla pracowników na przestrzeni ostatnich 15 lat. I nie mówię tutaj tylko o dodatkowych bonusach, ale także o wprowadzeniu takich rozwiązań, które są dopasowane do zmian pokoleniowych.

Przyszłość HR …

Jest w rękach mądrych ludzi. To połączenie nowych technologii i wypracowanych metod w obrazie zmian społecznych, z dogłębnym wglądem w dynamikę procesów interpersonalnych oraz ewolucji wartości, którymi kierują się ludzie.

Poza pracą lubię ...

Spędzać weekendy poza miastem… głównie w górach. Piesze wędrówki dają mi wiele satysfakcji, a także możliwość zdystansowania się od codzienności i nabrania nowej energii do działania. Uwielbiam też sport, biernie – piłkę nożną i siatkówkę, czynnie – jazdę na rowerze, a także aerobic.

18

http://www.benefitsystems.pl


19

http://www.benefitsystems.pl

Artykuł eksperckiArtykuł ekspercki

Jaką rolę mogą pełnić praktyki? Co zrobić, aby ich efektywność była jak najwyższa?

Praktyki studenckie – jak w pełni wykorzystać ich potencjał

20


Praktyki studenckie – jak w pełni wykorzystać ich potencjał

Praktyki studenckie cieszą się

obecnie dużą popularnością nie

tylko wśród korporacji i dużych

firm, ale również wśród mniejszych

przedsiębiorstw. Dla studentów

są świetną okazją do zdobycia

pierwszych doświadczeń zawo-

dowych i wzbogacenia swojego

CV, co może okazać się konieczne

przy szukaniu wartościowych

ofert pracy już po studiach. Dla

pracodawcy praktyki niosą duży

potencjał, niestety często nie

w pełni wykorzystywany ze wzglę-

du na nieodpowiednie podejście

do nich, a także brak właściwych

mechanizmów i narzędzi. Jaką

rolę mogą pełnić praktyki poza

dostarczaniem stosunkowo mało

kosztownego wsparcia dla pra-

cowników stałych? Co zrobić, aby

ich efektywność była jak najwyż-

sza? W dalszej części artykułu

postaram się odpowiedzieć na te

pytania korzystając z wieloletniego

doświadczenia mojej firmy w orga-

nizowaniu i prowadzeniu progra-

mów praktyk na całym świecie.

Rola praktyk stu-denckich

W wielu firmach w Polsce, łącznie

z dużymi przedsiębiorstwami

z bogatym doświadczeniem na

rynku, rola praktyk wciąż jest

postrzegana niemal wyłącznie

jako wsparcie dla pełnoetatowych

pracowników, w szczególności

w realizacji mało wymagających

zadań, czy też jako wypełnianie luk

kadrowych w okresie urlopowym.

Tymczasem rola ta może i powinna

być znacznie szersza, a bieżące

wsparcie biznesu wcale nie musi

być jej najważniejszą częścią.

Rolę praktyk można sprowadzić

do trzech głównych funkcji:

• Podstawowe źródło po-zyskiwania nowych pra-cowników do organizacji

Bez względu na ogólną sytuację

na rynku pracy, firmy stale rywa-

lizują o pozyskanie najlepszych

talentów na rynku. Aby mieć

równe szanse w tej walce, często

trzeba dotrzeć do nich już w okre-

sie studiów, ponieważ później

może już nie być okazji, bądź

może to być znaczenie bardziej

kosztowne. Student, który odbył

praktyki w innej firmie, otrzymał

tam ciekawą ofertę i podjął pracę

może nie być aktywny na rynku

pracy przez dłuższy czas,

co uniemożliwia, bądź znacznie

utrudnia, pozyskanie go do naszej

firmy. Kolejnym argumentem za

zatrudnianiem osób, które odbyły

praktyki w firmie i zostały pozy-

tywnie ocenione, jest redukcja

ryzyka nie sprawdzenia się takiego

pracownika po zatrudnieniu go

na stałe. Nawet najlepszy proces

rekrutacyjny nie jest w stanie

ocenić danej osoby lepiej niż

współpraca z nią przez kilka

miesięcy. Ponadto odpowiednio

zorganizowany program praktyk,

połączony z efektywnym syste-

mem planowania zatrudnienia,

potrafi dać znaczną oszczędność

czasu i funduszy na poszukiwanie

odpowiednich kandydatów

na stanowiska pracy stałej.

21


• Narzędzie Employ-er Branding

Nie trzeba chyba nikogo przeko-

nywać jak silny efekt (pozytywny

bądź negatywny) może mieć

marketing szeptany, nazywany również Word Of Mouth (WOM). Okres praktyk to z jednej strony

możliwość sprawdzenia przez

firmę kompetencji przyszłego kan-

dydata do pracy, ale jednocześnie

okazja dla niego do oceny firmy

jako pracodawcy. A tą oceną naj-

prawdopodobniej podzieli się ze

znajomymi na uczelni albo też ze

znacznie szerszą grupą za pomocą

portali społecznościowych, forów

internetowych itp. Przy wyborze

pracodawcy, studenci znacznie

częściej biorą pod uwagę tego

rodzaju informacje niż standar-

dową korporacyjną komunikację

Employer Branding. WOM ma

szczególnie silny efekt, gdy dana

firma pozyskuje pracowników

głównie z wąskiej grupy docelowej,

np. studentów czołowych uczelni

biznesowych, czy konkretnych kie-

runków politechnik. Opinie byłych

praktykantów to narzędzie, które

może pozwolić nam na zbudowa-

nie silnej pozycji jako pracodawca

w wybranej grupie docelowej

(albo znacznie tę pozycję osłabić).

• Wsparcie biznesu

Praca praktykantów może być

wykorzystana w znacznie szer-

szym stopniu niż symboliczne

parzenie kawy lub odciążanie

22


pracowników stałych od prostych

czynności biurowych. Świeże po-

mysły, zaangażowanie w realizację

powierzonych zadań, czy też inne

podejście do danego problemu

może stanowić cenne wsparcie

dla biznesu w realizowanych

zadaniach i projektach. Warunkiem

jest zapewnienie praktykantowi

odpowiedniego środowiska

pracy – wdrożenia do pracy na

danym stanowisku, opieki mene-

dżera, odpowiedniej wiedzy czy

dostępu do danych i systemów.

Elementy skuteczne-go programu praktyk

Jeśli chcemy aby praktyki w naszej

firmie spełniały z sukcesem

powyższe trzy funkcje, musimy

zadbać o stworzenie spójnego

programu praktyk, tzn. wpro-

wadzenie odpowiednich zasad

i mechanizmów, w ramach któ-

rych praktyki będą funkcjonowały.

Powinny one określać wszystkie

najważniejsze elementy praktyk,

od rekrutacji kandydatów przez

rodzaj zatrudnienia po sposób

oceny praktykanta. Ważne, aby

wyznaczone standardy były

w pełni przestrzegane i jednakowe

dla całej organizacji bez względu

na dział czy jednostkę biznesową

– praktykanci zwykle mają ze sobą

dobry kontakt i informacja, że nie-

którzy z nich mają lepsze warunki

niż inni na pewno nie będzie dla

nich pozytywnym komunikatem.

Pierwszym z tych elementów

jest ustalenie zasad rekrutacji kandydatów. Musimy ustalić, jakie

formalne kryteria muszą spełniać

kandydaci – jak rok czy kierunek

studiów, ale również, jakich

kompetencji będziemy szukać

w procesie rekrutacji oraz jakie

narzędzia doboru wykorzystywać.

Jeśli naszym celem jest pozyskanie

przyszłych pracowników spośród

praktykantów to kompetencje,

których u nich szukamy powinny

być zbieżne z kompetencjami

poszukiwanymi przy rekrutacji

pracowników stałych. W Procte-

r&Gamble stosujemy dokładnie

taki sam proces rekrutacji i te

same narzędzia doboru, a także

oceniamy te same kompetencje

przy rekrutacji praktykantów jak

przy rekrutacji na stanowiska pracy

stałej. Dzięki temu maksymalizuje-

my szanse zatrudnienia praktykan-

tów po okresie praktyk w firmie.

Kolejnym elementem jest

ustalenie zakresu obowiązków praktykanta oraz wyznaczenie jego przełożonego. Zdecydowa-

nie zalecane jest aby praktykant

posiadał jednego, przydzielonego

do niego menedżera. Wiele

firm z rozwiniętymi programami

praktyk organizuje pracę prakty-

kanta w formie projektów, za które

praktykant jest od początku do

końca odpowiedzialny (z jedno-

czesnym wsparciem menedżera

i innych osób z zespołu). Dzięki

temu praktykant ma poczucie, że

jego praca stanowi dla firmy war-

tość dodaną, czuje za nią większą

odpowiedzialność, jego wysiłek

Zdecydowanie zalecane jest aby praktykant posiadał jednego, przydzielo-nego do niego me-nedżera.

23


jest wykorzystywany bardziej

efektywnie, a efekty realizacji

danych projektów pozwalają na

bardziej wiarygodną ocenę jego

osiągnięć na koniec praktyk. Bar-

dzo przydatnym narzędziem jest

ujednolicony dokument, w którym

opisane są projekty praktykanta

wraz z oczekiwanymi rezultatami.

Projekty powinny bezpośrednio

nawiązywać do potrzeb bizneso-

wych firmy. Zlecanie praktykan-

towi projektów czy zadań, które

nie mają większej wagi lub nie

zostaną potem wykorzystane, po

pierwsze jest stratą pieniędzy dla

firmy, a po drugie - negatywnie

wpływa na motywację prakty-

kanta jak i ocenę praktyk przez

niego. Jeśli chcemy pozyskiwać

najlepsze talenty, powinniśmy dać

im możliwość wykorzystywania

swojego potencjału w realnym

środowisku biznesowym.

Okres praktyk trwa najczęściej

stosunkowo krótko – zazwyczaj

jest to kilka miesięcy. Dlatego

szczególnie istotny jest skuteczny

proces wdrażania praktykantów,

aby jak najszybciej osiągnęli oni

wysoki poziom efektywności

pracy. Standardowe szkolenia dla

nowych pracowników mogą nie

być dostosowane do potrzeb

praktykantów. Idealnym rozwiąza-

niem jest więc program wdroże-

niowy zaprojektowany specjalnie

dla nich. Jeśli mamy większą grupę

praktykantów, np. w czasie praktyk

wakacyjnych, warto zorganizować

dla nich wspólną sesję szkoleń

wstępnych obejmującą podsta-

wowe tematy, o których wiedza

jest konieczna każdemu pracowni-

kowi. Jednocześnie kluczową rolę

w tym procesie pełni menedżer

praktykanta, wdrażający go

w obszar jego obowiązków.

Aby praktyki były skutecznym

źródłem pozyskiwania pracowni-

ków, stałych musimy wykorzystać

ich czas na ocenę praktykantów

i decyzję, czy w przyszłości będzie-

my chcieli zatrudnić ich w firmie.

Bardzo ważnym elementem

programu praktyk jest więc rzetel-

ny i ujednolicony system oceny praktykantów. Przede wszystkim

pozwoli on zmaksymalizować

obiektywność procesu oceny.

Pamiętajmy, że ewentualne błędy

w takiej ocenie będą kosztowne

tak samo jak błędy procesie

rekrutacji. Dlatego odpowiedni

system oceny praktykantów

powinien bazować na modelu

kompetencji stosowanym w firmie.

Efekty realizowanych projektów

czy zadań są tu bardzo ważne, ale

finalnie należy ocenić kompeten-

cje osoby w oparciu o wykonaną

pracę, nie zaś jedynie realizację

samych projektów, ponieważ

mogą na nią wpływać również

zewnętrzne czynniki, niezależne

od praktykanta. Przejrzysty

i maksymalnie obiektywny system

oceny jest również ważny, gdy

chcemy zachować dobre wrażenie

u praktykantów, którym nie

będziemy chcieli po praktykach

złożyć oferty pracy. Pozwoli

zminimalizować ryzyko sytuacji,

w której poczują się oni ocenieni

niesprawiedliwie. Należy pamiętać

o otwartej komunikacji zasad oce-

24


ny już na początku okresu praktyk.

Finalną ocenę pracy praktykanta

również należy mu przekazać

w jasny i zrozumiały sposób.

Najlepiej, jeśli odbędzie się to

podczas sformalizowanej rozmo-wy z menedżerem wraz z wyja-

śnieniem powodów takiej oceny.

Organizacja i eg-zekucja programu praktyk – podział ról

Kluczowymi stronami odpowie-

dzialnymi za sukces programu

praktyk jest dział HR oraz mene-

dżer praktykanta. Istotne jest, żeby

znali oni dokładnie swoje role

i obowiązki w procesie.

Dział HR występuje tu jako

jednostka odpowiedzialna

za całość projektu. Do jego

obowiązków należy więc:

• Stworzenie programu prak-

tyk, ustalenie ram i zasad

jego funkcjonowania.

• Koordynacja całego programu.

• Promocja programu,

zarządzanie procesem po-

zyskiwania kandydatów.

• Koordynacja doboru prakty-

kantów, zastosowanie odpo-

wiednich metod rekrutacji.

• Edukacja biznesu, w szczegól-

ności menedżerów, w takich

obszarach jak: cele programu

praktyk, zasady jego funkcjo-

nowania, narzędzia wykorzy-

stywane do jego realizacji.

• Dostarczenie menedżerom

praktykantów odpowiednich

narzędzi (np. oceny).

• Stałe monitorowanie przebiegu

praktyk oraz przestrzegania

zasad programu przez mene-

dżerów oraz praktykantów –

interwencja w razie konieczności.

• Zbieranie informacji zwrotnych

od wszystkich stron zaanga-

żowanych w praktyki – stałe

ulepszanie programu.

Rolą menedżera prakty-

kanta jest natomiast:

• Stworzenie listy projektów/

wyznaczenie zadań zgodnie

z wytycznymi przekaza-

nymi przez dział HR.

25


• Wdrożenie praktykanta w dany

obszar pracy, wprowadzenie do

zespołu, zapewnienie odpowied-

nich kontaktów w miejscu pracy.

• Rozwój praktykanta poprzez

m.in.: coaching, udzielanie mu

na bieżąco informacji zwrot-

nych dotyczących jego pracy,

pomoc w usuwaniu barier.

• Zapewnienie praktykantowi

narzędzi i wiedzy koniecznej

do realizacji swoich zadań.

• Ocena praktykanta zgodnie

z zasadami przekazany-

mi przez dział HR.

W biznesowej rzeczywistości to

właśnie rola menedżerów często

okazuje się krytyczna dla sukcesu

praktyk. Kontakt z menedżerem

i jego podejście do programu

niejednokrotnie decyduje o final-

nym sukcesie praktykanta oraz

jego opinii o firmie. Może ona być

negatywna nawet przy najlepiej

zorganizowanym programie

praktyk. Dlatego tak ważna jest

edukacja menedżerów w obszarze

funkcjonowania praktyk oraz ich

celu dla firmy. Szczególnie że

menedżerowie mogą mieć ten-

dencję do stawiania na pierwszym

miejscu funkcji praktyk we wspar-

ciu biznesu i zapominając

o ich pozostałych funkcjach - jako

narzędzia Employer Branding

oraz pozyskiwania nowych pra-

cowników. Na pewno przydatne

będzie szkolenie realizowane przez

dział HR dla każdego menedżera

praktykanta przed rozpoczęciem

praktyk, na którym przedstawione

zostaną najważniejsze informacje

i zasady dotyczące programu.

Ocena efektywności praktyk

Efektywność praktyk powinniśmy

oceniać w kontekście realizacji

ich podstawowych funkcji.

Możemy do tego wykorzystać

różne miary, w zależności od

specyfiki organizacji. Mogą to być:

• Udział byłych praktykantów wśród nowo zatrudnionych osób w organizacji. Ta miara

pozwala nam zrozumieć ,jak

skuteczny jest nasz program

jako źródło pozyskiwania

nowych pracowników do firmy.

Pokazuje też, jak efektywni

jesteśmy w planowaniu liczby

praktykantów w stosunku do

naszych potrzeb kadrowych.

W biznesowej rze-czywistości to właśnie rola mene-dżerów często oka-zuje się krytyczna dla sukcesu praktyk.

26


• Liczba praktykantów, którzy uzyskują pozytywną ocenę po okresie praktyk w stosunku do ogółu praktykantów. Miara

ta pokazuje nam efektywność

rekrutacji i doboru kandydatów

oraz ogólną efektywność pro-

gramu i narzędzi w nim stosowa-

nych. Wysoka wartość świadczy

o pozytywnym funkcjonowaniu

wszystkich powyższych elemen-

tów . Niska jest dla nas sygnałem

do głębszego zbadania sytuacji,

aby zrozumieć, które z nich

nie funkcjonują prawidłowo.

• Ocena programu przez prak-tykantów. Ocena ta musi być

anonimowa, jeśli chcemy aby

była wiarygodna. Wykorzystując

kwestionariusze oceny, pytamy

praktykantów o poszczególne

elementy programu: relację

z menedżerem, efektywność

szkoleń, realizowane projekty itp.

Prosimy ich również o ogólną

ocenę praktyk oraz czy chcieliby

kontynuować karierę w naszej fir-

mie. Taka ocena jest doskonałym

źródłem wiedzy do ulepszania

programu w przyszłości. Jed-

nocześnie jej wyniki pozwalają

nam wnioskować, jak sprawdza

się nasz program jako narzędzie

Employer Branding – osoby

zadowolone z praktyk będą

najprawdopodobniej przeka-

zywać pozytywny komunikat

o firmie swojemu otoczeniu.

Najtrudniejszy do zmierzenia

jest efekt Word Of Mouth, co

jest związane z jego specyfiką.

Wspomniana powyżej anonimowa

ocena praktyk przez praktykantów

może nam częściowo pozwolić

ocenić ten efekt, ale jeśli chcemy

zbadać go dokładniej, musimy

wykorzystać bardziej skompliko-

wane narzędzia,

np. profesjonalne badanie

wizerunkowe w ramach grupy

docelowej, spośród której

rekrutujemy praktykantów.

Końcowy sukces

Realizując program praktyk nasza

firma, obok wyznaczonych celów

we wszystkich powyższych

miarach, ma zawsze cel nadrzęd-

ny – aby każdy praktykant, bez

względu na finalną ocenę jego

pracy i decyzję o złożeniu mu

oferty pracy w przyszłości, uważał

okres spędzony na praktykach

w P&G jako wartościowy dla niego

i mógł szczerze polecić praktyki

w P&G swoim znajomym. Fakt,

że w ostatnich latach corocznie

notujemy niemal sto procent po-

zytywnych odpowiedzi na pytanie:

„ Czy poleciłbyś praktyki w P&G

swojemu znajomemu” zadawane

anonimowo praktykantom, jest dla

nas wspaniałą nagrodą za wysiłek

związany z organizacją

i realizacją programu praktyk.

Tak samo jak moment, gdy

nasi byli praktykanci wracają

do firmy, by rozpocząć karierę

na stanowisku pracy stałej.

Jakub Obidziński,Talent Supply Manager, Procter & Gamble

Odpowiedzialny za rekrutację

i działania Employer Branding P&G

w Polsce i krajach bałtyckich. Studio-

wał Zarządzanie Zasobami Ludzkimi

w Szkole Głównej Handlowej oraz

w Ecole Superieure de Commerce

d’Amiens we Francji. Od początku

kariery związany z rekrutacją – do-

świadczenie zdobywał m.in. w Banku

Pekao S.A. oraz Manpower.

27


28

http://www.ebinstitute.pl


29

http://www.ebinstitute.pl


Komunikacjajako sukces działań HR

Nie chodzi o to by się chwalić, ale pamiętać o zasadzie: co nie podkreślone pracownikom, nie istnieje w ich świadomości.

30

Artykuł ekspercki


Efektywność komunikacji do

pracowników pozwala nam na

uspójnienie strategii organizacji

z motywacją pracowników

do udziału w realizacji celów

biznesowych firmy.

Odpowiedzialnością HR w ob-

szarze komunikacji jest nie tylko

wzmacnianie kultury organizacyj-

nej i zaangażowania pracowników

poprzez dbałość o efektywny

przepływ informacji dół-góra,

góra-dół, ale również skuteczna

komunikacja programów HR. Po-

zwala to na pozyskania akceptacji

zarządów do wdrożenia projektów,

wsparcie kadry menedżerskiej

przy ich realizacji oraz buduje

wśród pracowników wiarygodność

w postrzeganiu działań HR i chęć

udziału. Te elementy są niezbędne,

aby praca działów personalnych

miała sens. Jeśli nie zadbamy

o te kwestie, wszelkie działania

i projekty HRowe nie przyniosą

odpowiednie wartości dodanej.

Jedną z najczęstszych przyczyn

nieskutecznego wdrożenia pro-

gramów HR w firmach, pomimo

doskonałego programu i wysokich

kompetencji specjalistów personal-

nych – jest ich słaba komunikacja.

Należy również pamiętać, iż bez wsparcia kadry menadżerskiej, projekty HRowe mają ogra-niczony wpływ. Rolą działu

personalnego jest wspieranie

pracowników i kadry menadżer-

skiej, dostarczanie odpowiednich

narzędzi, ale to kadra kierownicza

jest głównym motorem, bez

których wsparcia i zaangażo-

wania nie odniesiemy sukcesu.

W związku z tym budowanie ich

odpowiedzialności za współreali-

zację jest niezbędna, a możemy

to osiągnąć poprzez budowanie

partnerstwa właściwą komunikacją.

Cele komunikacji HR

• Wspieranie ogólnej strategii firmy

• Wzmacnianie kultury

organizacyjnej

• Budowanie zaangażo-

wania pracowników

• Uspójnienie celów indy-

widualnych pracowników

z celami firmowymi

• Podnoszenie postrzeganej war-

tości produktów i usług HR jako:

• Strategicznie ważne

• Wiarygodne

• Innowacyjne

• Budowanie partnerstwa

z kadrą kierowniczą

• Pozyskiwanie wsparcia

i zaangażowania do reali-

zowania projektów HR

Wszystkie procesy HRowe powin-

ny być odpowiednio komuniko-

wane do pracowników. Zarówno

obszary twarde, typu regulamin

wynagrodzeń, system premio-

wania, dodatkowych benefitów,

jak również miękkie programy,

Jedną z najczęst-szych przyczyn nieskutecznego wdrożenia progra-mów HR w firmach jest ich słaba komu-nikacja.

31

Artykuł ekspercki

Artykuł ekspercki

typu zarządzanie talentami, plany

sukcesji. Nie chodzi o to by się

chwalić, ale należy pamiętać

o prostej zasadzie, jaką jest: co

nie podkreślone pracownikom,

nie istnieje w ich świadomości.

Pracownicy mają tendencję,

aby zapominać o pozytywnych

aspektach, które wydarzyły się

w firmie, do wyolbrzymiania

aspektów negatywnych, co łatwo

możemy obserwować w ramach

realizowanych badań satysfakcji

pracowników. Narzekanie jest

często głównym problemem psu-

jącym ogólne nastroje i atmosferę

w firmie. Poniżej przedstawiam

przykład, gdzie percepcja pra-

cowników nie zawsze jest zgodna

z rzeczywistością, w związku

z czym głównym celem naszych

działań jest praca nad transparent-

ną komunikacją w celu wzmoc-

nienia zaangażowania zespołów.

Case: Wyniki bada-nia zaangażowania / satysfakcji pracowni-ków

Niski wynik w obszarze odpowie-

dzialności społecznej

Jednym z najniższych wyników

w badaniu zaangażowania i satys-

fakcji pracowników w 2009 była

ocena obszaru odpowiedzialności

społecznej: „Moim zdaniem, firma

jest odpowiedzialna społecznie

32

Artykuł ekspercki

w środowisku lokalnym”. Jako

firma przyjęliśmy odpowiednią

strategię działania w tym obszarze,

w zgodzie z działalnością bizneso-

wą, którą prowadzimy, oparliśmy

też CSR na prawdziwej idei, czyli

na zaangażowaniu pracowników,

a nie na zewnętrznych działaniach

typu sponsoring. Podejmowane

przez firmę inicjatywy niemniej

jednak nie cieszyły się dużą

frekwencją, zatem możliwości ofe-

rowane przez organizację nie były

wykorzystywane przez pracowni-

ków. Słyszeliśmy również głosy, że

„firma nic nie robi”, a aktywność ze

strony pracowników była niewiel-

ka. Ponieważ powyższy obszar

w analizie statystycznej wskazy-

wał na wysoką wagę i wpływ na

ogólny wskaźnik zaangażowania

zespołu, podjęliśmy decyzję

o uwzględnieniu tego tematu

w planie działań na kolejny rok.

Postawiliśmy sobie 2 cele:

1. Budowanie odpowiedzialności

pracowników za działalność

CSR, a zatem wspieranie oddol-

nej inicjatywy pracowniczej.

2. Budowanie świadomości

pracowników, czym jest

CSR, jaka jest strategia firmy

oraz o działaniach realizo-

wanych zarówno lokalnie,

jak i na poziomie Grupy

Realizacja powyższych celów

opierała się na szeroko zakro-

jonej komunikacji poprzez:

• spotkania HR z menadżerami

• menadżerowie kaskadowali

informacje do pracowników

na spotkaniach zespołu

• wykorzystanie grupy osób

pracujących w ramach grup

warsztatowych opracowujących

plany działań po badaniu

zaangażowania pracowników do

przekazywania informacji dalej

• szeroko przedstawione informa-

cje w intranecie, gazetce firmo-

wej, mailach do pracowników

33


Nie podjęliśmy żadnych innych

działań poza komunikacją, po-

mimo tego, samo wzmocnienie

komunikacji przyczyniło się do

wzmocnienia wyniku o 13%,

większej frekwencji pracowników

w programach CSR organizowa-

nych przez firmę oraz podejmo-

wania nowych, wolontaryjnych

inicjatyw przez pracowników.

Powyższy przykład nie jest

odosobniony, w ramach planu

działań po wynikach zaangażo-

wania pracowników, znaczna ich

część koncentruje się na wzmoc-

nieniu komunikacji i budowaniu

świadomości pracowników w po-

szczególnych tematach, przede

wszystkim związanych ze strategią

firmy, procesami obsługi klientów

i przybliżaniu biznesowych zagad-

nień szerszej grupie pracowników.

Pamiętajmy o kilku głównych

aspektach zanim zaczniemy

wdrażać projekty w życie.

Typowe błędy w komunikacji

HR przy realizacji projektów:

• niezrozumienie wagi

projektu przez Zarząd

• brak przekazania wystarcza-

jących informacji o projekcie

kadrze menadżerskiej

• nieprzygotowanie kadry me-

nadżerskiej do przekazywania

danych informacji pracownikom

• brak uwzględnienia w harmo-

nogramie innych projektów

i obciążenia biznesu

• slogany korporacyjne, mało

konkretna, niewiarygodna

komunikacja do pracowników

34


• przyjmowanie założenia, że pra-

cownicy czytają maile i niedoce-

nianie komunikacji bezpośredniej

Przejdźmy do „narzędziowni”,

wylistowania poszczególnych

punktów, o których należy

pamiętać planując komuni-

kację, aby mieć pewność, że

plan będzie skuteczny.

Etapy planowania strategii komunikacji projektów HR

HR powinien stworzyć komplek-

sowy plan komunikacji za każdym

razem, kiedy dane informacje mają

wpływ na pracowników lub mó-

wią o zmianach w procesach czy

regulaminach. Należy pamiętać,

że proces komunikacji powinien

angażować nie tylko HR, ale rów-

nież zarząd, kadrę menadżerską

lub odpowiednich interesariuszy.

Krok 1: Zdefiniuj cele

Zadaj sobie kluczowe pytania:

I. Dlaczego komunikujemy?

Czy wprowadzamy nowe

produkty, usługi, politykę? Czy

zmiany HR, nowe projekty HR

dotyczące pracowników? Czy

ogłaszamy jakieś wydarzenia?

II. Co chcemy osiągnąć poprzez

komunikację?

Np. zmiana postaw pracowników,

zmiana ich postrzegania, wpływ

na zachowanie / zaangażowania

pracowników. Jaki jest stan

obecny, pożądany, czy może-

my jakoś ten cel zdefiniować

w kategoriach SMART?

35


III. Jakie bariery będą pracownicy

musieli pokonać, aby nasz cel osią-

gnąć?

IV. Jaki rodzaj informacji musimy

przedstawić, aby pomóc pracow-

nikom zmienić swoją percepcję,

postrzeganie, a co za tym idzie

postawy i zachowania?

V. W jaki sposób myślimy, że pra-

cownicy będą reagować na komu-

nikację?

Jakie są ich oczekiwania? Jak

to wpłynie na ich reakcje?

Przewidujemy pozytywny, czy

negatywny odbiór? Jak możemy

proaktywnie zarządzić reakcjami?

Krok 2: Zdefiniuj właściciela komuni-katu

W zależności od celu komunikacji,

zidentyfikuj osobę, grupę osób,

które mają największy autorytet

i będą miały największy

wpływ na odbiorców.

Krok 3: Wybierz formę, narzędzia komunikacji

W zależności od wagi komunikatu

oraz zasobów, wybierz narzędzia

komunikacji. W przypadku więk-

szych i ważniejszych projektów,

skuteczniejsze są spotkania pozwa-

lające na bezpośrednią wymianę

i możliwość odpowiedzenia na

wątpliwości. W przypadku ograni-

czeń czasowych lub budżetowych,

można posiłkować się narzędziami

wirtualnymi, ale pamiętając

o stworzeniu możliwości pracow-

nikom do wypowiedzenia się, czy

zadania pytań.

36


Rodzaj komunikacji:

Wirtualny, w jedną stronę, typu intra-net, e-mail, blogi:

Korzyści:

• łatwość dotarcia do wielu

odbiorców jednocześnie

• zapewnia spójność komu-

nikatu dla wszystkich

• niskobudżetowy

• efektywny

Zagrożenia:

• pracownicy mogą nie odebrać

prawidłowo tonu wypowiedzi

• nie pozwala pracownikom na

zadawanie pytań lub na zebra-

niu od razu informacji zwrotnej

• bezosobowa forma

• może nie być przeczytany,

lub waga niewystarcza-

jąco podkreślona

Wirtualne, interak-tywne, typu chaty, telekonferencje, vi-deokonferencje

Korzyści:

• umożliwia pracownikom

zadawanie pytań bezpo-

średnio, czasami w ano-

nimowym środowisku

• zapewnia spójne dostar-

czanie świadomości

Zagrożenia:

• Może być kosztowne

Obecnie mamy coraz więcej

narzędzi na rynku, które wymaga-

ją pewnej inwestycji kosztowej

na początku, niemniej jed-

nak, w przypadku wysokiej

częstości ich stosowania są

bardzo efektywne, pozwalają

na bezpośrednią wymianę

i dialog bez konieczności orga-

nizowania spotkań face to face.

37


Komunikacja bezpo-średnia, typu spo-tkania, warsztaty, konferencje

Korzyści:

• Pozwala na bezpośrednie

zebranie informacji zwrot-

nych od pracowników

• Pozwala HR na ocenę

reakcji pracowników

• Pozwala na dostosowanie

komunikatu do odbiorców,

odpowiadanie na reakcje

Zagrożenia:

• Może być czasochłonne,

jak również kosztowne

• Wymaga logistyki

• Obecność kadry mena-

dżerskiej może budować

obawy pracowników przy

wygłaszaniu wątpliwości

Krok 4: Stwórz tekst (zawartość)

Zidentyfikuj 2-3 główne prze-

słania, które chcesz przekazać

pracownikom i na tym zbuduj

38


komunikację. Skoncentruj się

na korzyściach dla odbiorców.

1. Zrozum odbiorców

Zidentyfikuj, co już wiedzą

odbiorcy, co ich motywuje,

jakie mają oczekiwania? W jaki

sposób wiadomość powinna być

zmodyfikowana w zależności od

różnych odbiorców, ze względu

na stanowiska , role, itp?

2. Wskaż korzyści dla odbiorców

W jaki sposób dana inicjatywa

będzie miała krótko-i długotermi-

nowy wpływ na pracowników?

Czy przedstawiono odpowiednią

ilość szczegółów? Czy informa-

cje odpowiadają na przyszłe

potrzeby pracowników? Czy

komunikat wyjaśnia, dlaczego

pracownicy powinni być

zainteresowani tematem?

3. Połącz z celami organizacji

Czy komunikat wskazuje na

uzasadnienie biznesowe de-

cyzji, zmian? Czy przedstawia

korzyści dla organizacji?

Krok 5: Dopasuj styl, ton i sposób dostarczenia

Ton i styl

Zbalansowany ton skoncentrowa-

ny na pozytywach—zweryfikuj

czy nie pojawiają się słowa

o negatywnej konotacji. Skon-

centruj się na pozytywach, ale

pamiętaj, że komunikat musi być

zbalansowany zawierający również

treści negatywne jeśli są, nie

ukrywając rzeczywistości, budując

tym samym wiarygodność.

Odnoś się do wartości pracowni-

ków — Treści, które są dostosowa-

ne do wartości pracownika, takich

jak szacunek, uznanie, rozwój, bez-

pieczeństwo, mają większy efekt.

Przedstawiaj fakty i prezentuj

logiczne treści—Komunikaty

uwzględniające fakty przedstawio-

ne w klarowny i logiczny sposób

mają większy wpływ i budują wie-

dzę pracowników. Bądź konkretny.

Dostosuj styl i ton w zależności od

informacji zwrotnych od pracow-

ników—dostosuj styl komunikacji

aby odpowiedzieć na reakcje

pracowników. Jeśli przykładowo

pierwszy komunikat koncentrował

się na pozytywnych informacjach

i zachęceniu pracowników, drugi

komunikat może wymagać bezpo-

średnio rozwiania obaw pracowni-

ków i odpowiedzenia na pytania.

Dostarczenie wiadomości

Czas komunikacji nie powinien

kolidować z kluczowymi

przedsięwzięciami biznesowy-

mi—Upewnij się, że komunikacja,

telekonferencje, spotkania, nie

odbywają się podczas gorącego

czasu biznesowego, jakim jest

zakończenie półrocza, kiedy

kierownicy, czy pracownicy nie

będą mieli zasobów aby uczest-

niczyć w spotkaniu lub poświęcić

uwagi na dane zagadnienie.

Wiadomości wysyła-ne krótko przed ini-cjatywą będą miały większy wpływ, ani-żeli w perspektywie długoterminowej.

39

Artykuł ekspercki

Katarzyna Biernacka-Poszepczyńska

Koordynator Programów Rozwojowych

w AXA DIRECT. Odpowiedzialna za

realizację projektów rozwojowych takich

jak: program talentów, plany sukcesji,

rozwój leadershipu, a także budowanie

zaangażowania pracowników poprzez

wdrażanie inicjatyw w odpowiedzi na

wyniki badania satysfakcji. Wcześniej

odpowiedzialna również za komu-

nikację wewnętrzną w firmie (m.in.

koordynowanie przepływu informacji,

redagowanie newslettera, wdrożenie

intranetu oraz opracowywanie planów

komunikacji przy realizacji projektów

HR). Wcześniej związana z firmami

doradztwa personalnego wspierając

organizacje w diagnozie potencjału,

kompetencji i rozwoju kadry menadżerskiej.

Krok 6: Ustal daty

Wiadomości wysyłane krótko

przed inicjatywą będą miały

większy wpływ, aniżeli w per-

spektywie długoterminowej.

Warto ustalić harmonogram

poszczególnych elementów

komunikacji, aby nie przeciążyć

ilością informacji. Warto skorzystać

z powolnego budowania napięcia.

Krok 7: Zmierz efek-tywność

Stwórz możliwość wypowiedzenia

się pracownikom, dostarczenia CI

informacji zwrotnej. Można

to osiągnąć różnymi sposobami:

informacja zwrotna od kierowni-

ków, od nieformalnych liderów,

grupy fokusowe, surveye.

Przed wysłaniem komunikacji,

lub po jej zakończeniu, warto

odpowiedzieć sobie, zadać

pytania, które zweryfikują, czy

osiągnęliśmy zamierzony cel.

• Twoim zdaniem, co jest głównym

celem niniejszego komunikatu?

• Czy na podstawie tego komu-

nikatu zmienisz zdanie w tej

kwestii? Jaka jest najbardziej

atrakcyjna części komunikatu?

• Jakich odpowiedzi na pytania

dostarcza ten komunikat, na jakie

wątpliwości odpowiada?

Jaka jest pierwsza reakcja

na ten komunikat?

• Czy komunikat ułatwił

zrozumienie tematu? Jakie

treści trudno zrozumieć?

• Czy byłeś wyposażony

w możliwość ustosunkowa-

nia się do wiadomości?

• Czy wiadomości zostały przeka-

zane w odpowiednim czasie?

• Jeśli mógłbyś zmienić coś

w tym, jak ten komunikat został

dostarczony, co byś zmienił?

40

Artykuł ekspercki

Można również zdefiniować

mierniki komunikacji, takie jak:

• Procent pracowników otrzymu-

jących komunikację (np. Ilość

wizyt na stronę intranetową,

liczba unikalnych użytkowników,

liczba pracowników uczęszcza-

jących na dane spotkania itp.)

• Procent pracowników rozu-

miejących / przyjmujących

komunikację, osiągnięcie celu

komunikacji (poziom satysfakcji

pracowników z danego obszaru,

feedback ze strony pracow-

ników, zmiana w poziomie

wiedzy pracowników, itp)

• Zakres komunikacji (ilość

postów w intranecie, ilość

telekonferencji, spotkań, itp.)

(Źródło: Corporate Leadership

Council, Process and Tactics for

Communicating Change, 2008)

Poniżej przedstawiam

przykładową formatkę, którą

można wykorzystać podczas

planowania procesu komuni-

kacyjnego do projektów HR

Komunikacja przekazywana przez

HR oraz kadrę kierowniczą, jeśli

skuteczna, ma działanie retencyjne,

budowanie kultury wewnętrznej

komunikacji ma wysoki wpływ na

chęć pracowników do pozostania

w firmie, jak również do wkładania

pracownicy wkładania dodatko-

wego wysiłku w realizację zadań.

Data Działanie Grupa docelowa

Narzędzie Cel i zawartość Format Sukces, jeśli.. Budżet

23 stycznia Prezentacja

założeń

Kadra kierownicza spotkanie Powody zmiany strategii

i główne założenia

Spotkanie z

kierownikami

- rozróżnienie założeń globalnych

korporacji i lokalnych spółki

w Polsce

0 pln

luty Opis zmian Pracownicy Intranet Powody zmiany strategii

i główne założenia

Strona www - znajomość zmian w strategii 0 pln

41

Badania HR

Badania HRBadanie 1: Praca po znajomości

Prawie 72% stanowisk ob-

sadzanych jest w polskich

mikro przedsiębiorstwach

w oparciu o kontakty osobiste

rekrutujących. Wynika to z ba-

dania zrealizowanego przez dr

Słoweckiego z Uniwersytetu

Ekonomicznego w Poznaniu.

Autor badania z niezwykłą skru-

pulatnością rozróżnia dwa rodzaje

tego, co określa jako rekrutację

poprzez kontakty społeczne.

• Pierwszy rodzaj, to sytuacje,

w których ktoś zatrudnia osoby

spośród swoich znajomych,

współpracowników, czy rodziny,

czyli osoby, które zna osobiście.

Autor określa je mianem

„kontaktów społecznych będą-

cych źródłem pracowników”.

W taki sposób obsadzane

jest blisko 42% stanowisk

w mikroprzedsiębiorstwach.

• Drugi rodzaj to przypadki,

w których znane komuś osobi-

ście osoby (rodzina, przyjaciele,

koledzy, współpracownicy)

rekomendują swoich osobistych

znajomych, jako kandydatów na

jakieś stanowisko. Według autora

omawianych badań dzieje się tak

w dalszych 30% przypadków.

42

Badania HR

To, że w funkcjonowaniu

mikroprzedsiębiorstw tak

dużą rolę odgrywa oparcie

się na naturalnych zasobach,

jakimi w tym akurat wypadku

są naturalne więzi społeczne,

w których sieci funkcjonuje każdy

przedsiębiorca, to nic nowego.

Fakt, że 70% stanowisk obsa-

dzanych jest w małych firmach

wyłącznie w oparciu o osobiste

kontakty i znajomości osób kieru-

jących tymi firmami (najczęściej

właścicieli), specjalnie nie szokuje.

Ciekawe może być to, że pozostaje

jednak 10-30 procentowy margi-

nes stanowisk, które obsadzane są

przy wykorzystaniu innych źródeł.

Jak wynika z badań dr Sławeckiego

mikroprzedsiębiorstwa dotychczas

nie korzystają z wyspecjalizo-

wanych firm pomagających

w rekrutacji pracowników.

A może mogłyby zacząć?

W końcu mikroprzedsiębiorstwa

w Polsce stanowią blisko 40%

wszystkich miejsc pracy!

* Badanie zrealizował dr Słowecki

z Uniwersytetu Ekonomicznego

w Poznaniu. Badaniem objął 250

losowo wybranych mikrofirm.

Przebadał 596 przypadków

rekrutacji na różne stanowiska.

Źródło: IPK

Badanie 2: Najsku-teczniejsze źródła pozyskiwania kan-dydatów

Zgodnie z wynikami Jobvite Social

Survey Recruiting 2011* okazuje

się, że najskuteczniejszym źródłem

pozyskiwania kandydatów są

programy referencyjne. Badani

określili skuteczność poszczegól-

nych źródeł w dziesięciopunkto-

wej skali. Programy referencyjne

uzyskały 8,5 pkt, natomiast trans-

fery wewnętrzne – 8,2 pkt. Niższe

wyniki osiągnęły: direct sourcing

(7,8 pkt), portale społecznościowe

(7,0 pkt), strony kariera (6,8 pkt),

outsourcing procesu rekrutacji

(6,4 pkt), rekrutacja na uczelniach

(6,4 pkt) i portale pracy (6,1 pkt).

Do korzyści wynikających

z wykorzystywania programów

referencyjnych należą m.in.:

• lepsze dopasowanie po-

tencjalnego pracownika do

kultury organizacyjnej,

• krótszy czas realizacji

procesu rekrutacji,

43

70% stanowisk obsadzanych jest w małych firmach wyłącznie w oparciu o osobiste kontakty i znajomości

• niższe koszty pozyska-

nia pracownika,

• większe zadowolenie menedże-

rów z nowych pracowników.

* Badanie Jobvite Social Survey

Recruiting 2011 przeprowadzono

w trybie online w okresie maj

– czerwiec 2011 r. Wzięło w nim

udział 800 respondentów z USA.

Źródło: Jobvite Social

Recruiting Survey 2011

Badanie 3: Naj-większe wyzwania stojące przed dyrek-torami HR

Badanie zrealizowane przez HR

Policy Association wykazało, że dy-

rektorzy HR uznają za największe

wyzwania następujące obszary:

• Rozwój kadry menedżerskiej

oraz planowanie sukcesji

• Zarządzanie talentami

• Wynagrodzenia i świadczenia

pozapłacowe skierowane

do kadry menedżerskiej

• Przekształcanie kultury

organizacyjnej

• Programy zdrowotne

• Zmianę organizacyjną

• Globalizowanie się rynku pracy

Źródło: HR Policy Association

Badania HR

44

Badania HR

http://www.controlfind.pl

Artykuł ekspercki

czyli o relacjachna linii pracodawca-kandydat

Ty jesteś ja jestem

Prawidłowo zaprojek-towany i przebiegający proces rekrutacyjny jest wizytówką firmy

46

Artykuł ekspercki

Rynek pracy często opisuje się przez pry-zmat „siły”, która akuratw danej sytuacji ma większe możliwości „dyktowania warunków”.

Prawidłowo zaprojektowany

i przebiegający proces rekrutacyjny

jako wizytówka firmy jest już stałą

częścią „podręcznika“ mówiącego

o budowaniu wizerunku organi-

zacji. Nie tylko w węższym ujęciu

związanym stricte z zagadnieniami

„employer brandingu”, ale również

wizerunku w oczach innych

zewnętrznych strategicznych

interesariuszy firmy, jakimi mogą

być nasi partnerzy biznesowi,

klienci, czy konkurencja. Posiada-nie bowiem statusu „kandydata” jest tymczasowe. Ludzie pojawiają

się w różnych rolach na styku linii

krzyżujących różne sfery biznesu.

Sytuacją szczególną jest moment,

w którym firma, aby osiągnąć

swoje założone cele, podejmuje

poszukiwania ludzi na rynku pracy

w sposób aktywny, sięgając po

metody dotarcia do pożądanych

kompetencji związane z szeroko

rozumianym head-huntingiem.

Taka specyficzna sytuacja wydaje

się, że powinna determinować

trochę inne podejście do procesu.

Wszystkie dobre praktyki zwią-

zane z rekrutacją jak najbardziej

mają w niej swoje zastosowanie.

Jednak czy nie stanowią one

warunku koniecznego, ale nie

wystarczającego? Organizacje

uczące się, świadome swojego

oddziaływania, nie pozostają na

poziomie samej tylko poprawności.

Jakie więc dodatkowe uwarun-

kowania warto uwzględnić?

Rynek pracy często opisuje

się przez pryzmat „siły”, która

akurat w danej sytuacji ma

większe możliwości „dyktowania

warunków”. I tak w różnych

momentach mówi się o „rynku

pracodawcy” lub też o „rynku

kandydata”. Ta dynamika jest

zmienna, w niektórych sektorach

z mniejszym natężeniem, mocno

związana z aktualną sytuacją

gospodarczą, trendami rynkowymi

itp. Takie podejście zawsze zakłada

jednak myślenie w kategoriach

„skośnych relacji”, czyli przyjmuje

się postawę, w której ktoś jest

zawsze „mniej OK”. Poza kwestiami

zwykłej podaży i popytu, które

regulowane są rynkowo, przyjęcie

nieadekwatnych postaw może

47

Artykuł ekspercki

stawać na przeszkodzie w osią-

gnięciu założonych celów. W tym

celów biznesowych organizacji.

Relacja zostaje zakłócona.

Patologie pojawiają się po każdej

ze stron, gdy nie ma równowagi.

Ale pojawiają się również stereo-

typy. Krążą następnie opowieści

o jednych i drugich, mniej lub

bardziej oficjalnie, czy to w kulu-

arach firm zatrudniających, czy

w wymianie zdań ludzi, którzy

akurat w danej chwili weszli

w rolę „kandydata”. I tak znamy

historie o niebotycznie zawyża-

nych oczekiwaniach finansowych,

o braku „pokory” w dążeniu do

budowania ścieżki zawodowej,

o niedotrzymywaniu postanowień

(„gentlemen’s agreement staje

się legendą…”) i znikających „tuż

sprzed ołtarza” kandydatach, czy

też rozgrywaniu kilku swoich

„gier biznesowych” na raz, w tym

podbijaniu pensji u aktualnego

pracodawcy mając w ręku

argument jakim jest „rozrywanie

przez head-hunterów”. Z drugiej

strony pojawiają się wyzysku-

jący pracodawcy, którzy nie

dotrzymują ustaleń z pierwszych

rozmów, „grobowa cisza” zamiast

informacji zwrotnej i feedbacku

nawet po kilku spotkaniach,

podchwytliwe i podstępne me-

48

Artykuł ekspercki

tody weryfikacji, mało efektywne

HRy. I tak dalej. Historii każdy zna

z jednej i z drugiej strony bez liku.

A wszystko chętnie, nie ukrywajmy,

podchwytują media i wzmacnia

tzw. marketing szeptany.

Być może jest to trochę już

zakorzeniona sytuacja, w której

pojawiają się przysłowiowi „my”

i „oni”. Jednak na pewno nie są

to role, w które koniecznie trzeba

wchodzić, bo nie ma innego

wyjścia. Warto zastanowić się nad

postawami, które czasem z przy-

zwyczajenia są przyjmowane

i bardziej świadomie starać się je

kształtować. Chociaż, jak wiemy,

o zmiany postaw najtrudniej.

Oceniając kandydata sprawdzamy

jego kompetencje zawodowe,

wiedzę, doświadczenie. Ale zanim

będziemy mogli przeprowadzić

proces oceny tych cech, trzeba

ich poszukać na rynku i dotrzeć

do nich. W aktywnych projektach

poszukiwań, tych z kategorii

„trudniejsze”, zdarza się, że sami

musimy zidentyfikować potrzebne

kompetencje, czasami nie zawsze

wprost przekładane na analogicz-

ne stanowiska w innej strukturze.

Nie w każdej organizacji tak samo

rozkładają się one w obrębie danej

funkcji biznesowej. Nie każda fir-ma również posiada taką wiedzę i takie umiejętności, jakie akurat nam w danej chwili są potrzebne. Jest to proces czasami mozolny,

wymagający odpowiedniej wiedzy

rynkowej czy branżowej. Często

znajomości sytuacji i kultury

organizacyjnej firm z danej branży.

Albo też umiejętności docierania

do takich informacji, które często

są „wiedzą ukrytą”, niełatwo

dostępną. To jest proces przygo-

towań, analizy rynku, weryfikacji

możliwości na zewnątrz firmy jakie

na dany moment mamy. Jest on

kosztochłonny i zazwyczaj trochę

trwa. Pracodawcy słusznie starają

się go uniknąć, szukając pożąda-

nych cech wewnątrz organizacji,

czy komunikując na zewnątrz, że firma akurat jest na etapie, w którym

szuka danych kompetencji i w ten

sposób licząc na aktywność po

stronie kandydatów, którzy sami

się zgłoszą. Zakładając jednak, że

w niektórych sytuacjach nie są to

metody efektywne lub z innego

powodu są niemożliwe do zasto-

sowania, zostaje podjęty wysiłek

i wydatkowana spora energia.

Kolejnym krokiem jest przejście

do fazy rozpoczęcia rozmów.

Często kiedy dochodzi do aktyw-

nych metod head-hunterskich,

pojawia się współpraca z firmą

zewnętrzną. Nie zawsze jednak,

czasami wystarczy dobrze funkcjo-

nująca wewnętrzna baza wiedzy

o pozyskanych już kandydatach,

w której nie tylko można sprawdzić

dane personalne i tak wyszukać

konkretne CV, ale gdzie można

też w sposób zaawansowany

wyszukać aplikacje, które mogą

spełnić konkretne oczekiwania.

Takie rozwiązania są już bardziej

zaawansowane i wymagają

również dokładnego i rzetelnego

kodowania na etapie wprowadza-

nia informacji. Wewnętrzne działy

HR mogą również samodzielnie

skorzystać z mniej „inwazyjnych”

Często kiedy dochodzi do aktywnych metod head-hunterskich, po-jawia się współpraca z firmą zewnętrzną.

49

Artykuł ekspercki

metod aktywnych poszukiwań,

jak np. „internet-hunting”.

Oczywiście proces jest wieloeta-

powy, mógłby zostać opisany

w bardziej szczegółowy sposób,

aby zilustrować nakład środków,

koniecznej wiedzy i tak dalej.

Jednak to, co wydaje się najważ-

niejsze i jednocześnie najbardziej

newralgiczne, to już same

rozmowy. Tutaj właśnie pojawia

się czasami problem stereotypów,

przyjmowania złych postaw, tutaj

często gubi się efektywność.

Na tym etapie pracodawca ocenia

również motywację kandydatów. Oczekuje mocno aktywnej

i przekonującej postawy, która

wskazuje na wysoką chęć podjęcia

pracy u niego. A często może

usłyszeć, że właściwie to dana

osoba jest zadowolona z obecnej

pracy, aktywnie nie szuka zmiany,

ale chętnie porozmawia o różnych

możliwościach. Pracodawca nie

natrafia na efekt „wow”. I często,

pomimo dużej świadomości

kontekstu, wychodzi jednak

z założenia, że to pracownik

powinien go teraz przekonać

do siebie. Tymczasem jest to

pracownik ciekawy, otwarty na

nowe możliwości, z interesującym

doświadczeniem zawodowym, ale

taki, którego trzeba trochę przeko-

nać, zachęcić. Zaprezentować się

z dobrej strony. Pracownik przecież

dobry, który potrzebuje uznania,

poczucia, że to, co osiągnął do

tej pory jest również cenne dla

potencjalnego pracodawcy. To

powinna być sytuacja, w której „ja

jestem OK, ty jesteś OK.” - Rozmo-

wa Dorosłych. Bardziej czasami

spotkanie biznesowe dwóch

potencjalnych kontrahentów,

w której celem jest układ „win-win”.

Co oczywiście nie oznacza, że należy dążyć do osiągnięcia go za wszelką cenę, trwa przecież proces weryfikacji w obie strony,

trzeba jednak dać sobie pole do

wzajemnej prezentacji i oceny.

Ludzie jako istotny czynnik prze-

wagi konkurencyjnej firmy – jest

to zagadnienie, które stanowi

wytyczną niejednej strategii

rynkowej. Pojawia się również

w sytuacji, kiedy organizacja

staje przed wyzwaniem, jakim

jest odpowiedź na pytanie – jak

zatrzymać cennego pracownika,

żeby nie chciał odejść? Z punktu

widzenia działów personalnych

jest to również kwestia opty-

malizacji kosztów rekrutacji oraz

ocena efektywności aktywnych

metod pozyskiwania pracowników.

Wydaje się, że jednym z aspektów,

na które warto zwrócić uwagę,

jest szacunek oraz umiejętność

przyjęcia realistycznej postawy.

Marta Donhefner-WojtkiewiczPartner w Precision HR Sp. z o.o.

Psycholog organizacji i zarządzania

(Uniwersytet Jagielloński), posiada

ponad 10 letnie doświadczenie

w obszarze doradztwa personalnego

i organizacyjnego. Specjalizuje

się w rekrutacji executive search.

Brała udział w projektach dorad-

czych (doradztwo organizacyjne)

m.in. audyt i tworzenie systemów

firmowych, badanie i planowanie

strategiczne rozwoju CRM, wdrażanie

Balanced Score Card oraz Open

Book Management. Współpracowała

również przy opracowaniu innowa-

cyjnych programów warsztatowych

i coachingowych dla menedżerów

w dziedzinie negocjacji, przywództwa

oraz umiejętności interpersonalnych.

50

Artykuł ekspercki

LINDA SHARKEYUSA

OPTYMALIZACJA ZARZĄDZANIA

TALENTAMI

BRUNO ROUFFAERBELGIA

LIDER 2020 ROKU – ZMIANY W PROFILU

PRAWDZIWEGO PRZYWÓDCY

ROB KAISERUSA

WSZECHSTRONNE PRZYWÓDZTWO

ZRÓWNOWAŻONYCH LIDERÓW

HELEN ROSETHORNWIELKA BRYTANIA

EMPLOYER BRANDING – SYMPATYCZNA IDEA

CZY POWAŻNA PRAKTYKA BIZNESOWA?

INNOWACJETRENDY

WYZWANIA

LISTOPADA 2011HOTEL MARRIOTT | KNOWLEDGE VILLAGE

WARSZAWA

KONTAKT: ANNA PRZYBYLAK | TEL. +48 22 314 14 21 | [email protected]

PANEL EKSPERTÓW 20 LAT HR–U W POLSCE NAJWIĘKSZE SPOTKANIE W OBSZARZE

HR W EUROPIE CENTRALNEJ BLISKO 1600 UCZESTNIKÓW

BLISKO 80 WYSTĄPIEŃ MIĘDZYNARODOWYCH I POLSKICH EKSPERTÓW

NAJNOWSZE STUDIA PRZYPADKÓW, TRENDY, WYZWANIA BRANŻY HR

GALA PROGRAMU INWESTOR W KAPITAŁ LUDZKI

V EXPO KADRY – EKSKLUZYWNA WYSTAWA DOSTAWCÓW ROZWIĄZAŃ DLA HR

WWW.KONGRESKADRY.PL

NAJBARDZIEJ PRESTIŻOWE WYDARZENIE BRANŻY HR

PARTNERZY STRATEGICZNI PARTNER JUBILAT SPONSORZY ORGANIZATORZY

PARTNER TECHNOLOGICZNY

http://kongreskadry.pl

No comments

Z myślą o dziełach HR, które nie wymagają komentarza

rozpoczynamy nowy cykl tematyczny No comments.

Znajdziecie tu inspirujące przykłady z obszaru HR

z całego świata. Chcemy pokazać, że HR

bywa sztuką, inspriracją i pasją.

Zapraszamy do podsyłania swoich propozycji

do tej sekcji tematycznej. W dzisiejszej

odsłonie No comments - Inspirujące

ogłoszenia rekrutacyjne

z rynku brytyjskiego.

No comments

52

No comments

53

No comments

54

No comments

55

Telekomunikacja Polska, Orange i inne spółki Grupy TP od lat

angażują się w inicjatywy po-

zwalające na budowanie wśród

studentów wizerunku atrakcyjnych

pracodawców. Podobnie jak

wiele firm z rynk u zewnętrznego

obecni jesteśmy w ogólno-

polskich konkursach, targach

pracy, dniach kariery, publikacjach

branżowych i studenckich.

W 2008 roku zrodził się pomysł

przygotowania autorskiego

programu, który skupiałby w sobie

większość wymienionych wyżej

inicjatyw. Potrzeba ta wpisywała

się z jednej strony w działania

employer-brandingowe firmy

kształtujące wizerunek zewnętrzny

oraz zaangażowanie pracowników,

a z drugiej w dążenie do zbliżenia

świata nauki i biznesu. Wspólnie

z Polskim Stowarzyszeniem Zarzą-

dzania Kadrami przygotowany zo-

stał program Twoja Perspektywa.

Program, który wspierając strategię

Grupy TP z roku na rok dociera do

coraz szerszego grona odbiorców

stając się obecnie największym

i najbardziej kompleksowym

przedsięwzięciem tego typu

w branży telekomunikacyjnej.

Dlaczego?

Celem Programu Twoja Perspek-

tywa jest zbliżenie świata nauki

i biznesu poprzez rozwijanie u stu-

dentów umiejętności i kompe-

tencji ważnych z punktu widzenia

przyszłej pracy oraz pokazanie im

możliwości rozwoju zawodowego


Program jest odpowiedzią firmy na

wyzwania, jakie młodym ludziom

Case study

56

Case study

stawia rynek pracy i pomaga

uczelniom w uzupełnieniu

praktycznej wiedzy biznesowej.

Dla firmy, jest to możliwość

pozyskania do pracy w firmie

nowych i dobrze przygotowanych

do zawodu młodych ludzi. Jest

to unikatowy projekt tego typu


Na czym polega?

Twoja Perspektywa to program

skierowany do studentów

kierunków technicznych i ekono-

micznych. Grupa TP organizuje go

razem z Polskim Stowarzyszeniem

Zarządzania Kadrami i Business

for Society. Od października 2010

do czerwca 2011 roku realizowana

była III edycja (rok akademicki

2010/11). Program składa się

z czterech podstawowych ele-

mentów: warsztatów, konkursu,

programu ambasadorskiego oraz

płatnych praktyk w Grupie TP.

Warsztaty

W czasie 35 warsztatów prowa-

dzonych przez praktyków oraz

trenerów wewnętrznych Grupy

TP na 13 uczelniach partnerskich

studenci mieli okazję poszerzyć

swoją wiedzę zarówno z zakresu

telekomunikacji (np. scenariusze

rozwoju sieci optycznych, nowe

trendy na rynku usług telekomu-

nikacyjnych), informatyki (np.

aplikacja Orange na iPhone/An-

droid – od pomysłu do projektu),

czy ekonomii (np. Invest or Not).

opracowanie własne autora

Spółki Grupy TP od lat angażują się w inicjatywy pozwa-lające na budowanie wśród studentów wizerunku atrakcyj-nych pracodawców.

57

Dodatkowo mogli wzbogacić swo-

ją wiedzę o miękkie umiejętności

takie jak przygotowanie prezentacji

czy prowadzenie negocjacji. W I

i II edycji warsztaty odbywały się

na Uniwersytecie Warszawskim,

Politechnice Warszawskiej, Łódz-

kiej, Szkole Głównej Handlowej

, Akademii Leona Koźmińskiego

i Polsko-Japońskiej Wyższej Szkole

Technik Komputerowych.

W III edycji warsztaty prowadzone

były również poza w/w wymie-

nionymi szkołami dodatkowo na

7 nowych: Politechnice Gdańskiej,

Śląskiej w Gliwicach, Lubelskiej, Po-

znańskiej, Akademii Górniczo–Hut-

niczej w Krakowie, Uniwersytecie

Technologiczno–Przyrodniczym

w Bydgoszczy i Uniwerystecie

Ekonomicznym w Poznaniu.

Uzupełnieniem oferty edukacyjnej

warsztatów były wizyty w Orange

Labs oraz centrum Nadzoru Sieci

Telekomunikacyjnej Grupy TP.

W tegorocznej odsłonie cyklu

warsztatów Twojej Perspektywy

wzięło udział ponad 700 stu-

dentów z 21 uczelni. Uczestnicy

warsztatów wyrażali swoją opinię

na temat sprawności organizacji

warsztatów, ich zawartości mery-

torycznej i przydatności przekazy-

wanej wiedzy poprzez e-ankietę.

Średnia ocen wszystkich warsz-

tatów wyniosła 4,26 (w skali 1-5).

Konkurs

Niezwykle ważną częścią progra-

mu jest ogólnopolski konkurs

Twoja Perspektywa skierowany

do młodych ludzi, których pasjo-

nują nowoczesne technologie

i ich zastosowanie w obszarach

biznesowych i życiu codziennym.

Konkurs jest wieloetapowy

i rozgrywany w trzech dziedzinach:

telekomunikacja, informatyka oraz

marketing i zarządzanie. Każdy

student, który zarejestrował się

poprzez stronę programu w ter-

W czasie 35 warszta-tów studenci zdobyli wiedzę z zakresu telekomunikacji, in-formatyki czy eko-nomii oraz miękkich umiejętności, np. negocjacji.

opracowanie własne autora

Case study

58

Case study

minie od 1 do 31 marca otrzymał

do rozwiązania 30-minutowy test

on-line z wybranej dziedziny. Test

składał się z 20 pytań zamkniętych,

wielokrotnego wyboru oraz

jednego pytania otwartego. Do

półfinału zakwalifikowanych

zostało 36 studentów z najlep-

szymi wynikami (po 12 z każdej

kategorii). Zadaniem półfinalistów

było przygotowanie rozwiązania

business case’u. Studenci mieli na

to 6 godzin pomiędzy 11 kwietnia

a 4 maja. W finale, który odbył się

27 maja 2011 roku w siedzibie TP

przy ulicy Twardej w Warszawie, 9

studentów (3 z każdej dziedziny)

zaprezentowało rozwiązanie

zadania półfinałowego przed

kapitułą konkursu. Spośród nich

wyłonionych zostało 4 Finalistów,

4 Laureatów i Zwycięzca Kon-

kursu. Nagrodę główną III edycji

konkursu, 10 000 zł oraz płatne

praktyki w Grupie TP, otrzymał

Artur Makutunowicz z Politechniki

Gdańskiej. Tegoroczny konkurs

Twoja Perspektywa odniósł wielki

sukces przyciągając rekordową

liczbę 2 472 studentów ze 197

polskich i zagranicznych uczelni.

Podczas gali finałowej podsumo-

wany został również Ruch Am-

basadorski Twojej Perspektywy.

Warsztat na Uniwersytecie Technologiczno-Przyrodniczym w Bydgoszczy

Finaliści konkursu Twoja Perspektywa

z Maciejem Wituckim, Prezesem

Zarządu TP oraz Jackiem Kowal-

skim, Członkiem Zarządu TP ds.

Zasobów Ludzkich podczas Gali

Finałowej konkursu, 27.05.2011.

59

Ruch Ambasadorski

Ambasadorzy Grupy TP podczas

Gali Finałowej konkursu, 27.05.2011.

Twoja Perspektywa to także Pro-

gram Ambasadorski Grupy TP, któ-

ry opiera się na ścisłej współpracy

firmy z uczelniami za pośrednic-

twem „Ambasadorów Grupy TP”

- studentów, wyłonionych według

ściśle określonych kryteriów na

partnerskich uczelniach. Rekrutacja

studentów odbywała się za po-

średnictwem Campus Recruitera

(pracownik PSZK) oraz koordy-

natorów regionalnych programu

(pracownicy Centrum Rozwoju

Kompetencji w Regionach GTP).

Poszukiwaliśmy najbardziej

aktywnych studentów, członków

studenckich kół naukowych, orga-

nizacji i stowarzyszeń studenckich,

którzy pełnią rolę opiniotwórczą

w społecznościach akademickich.

W III edycji Programu Amba-

sadorskiego uczestniczyło 27

Ambasadorów Grupy TP z 13

uczelni objętych programem

Twoja Perspektywa. Do zadań

Ambasadorów GTP należały m.

in. informowanie studentów

o programie, praktykach, pracy,

możliwościach kariery w Grupie TP

oraz najnowszych wydarzeniach

na rynku telekomunikacyjnym.

Ambasadorzy aktywnie wspierali

realizacje warsztatów oraz komuni-

kację z organizacjami studenckimi

i władzami swoich uczelni.

Studenci zaangażowani w różne

inicjatywy wewnętrzne, takie

jak warsztaty i szkolenia dla pra-

cowników GTP, grupy fokusowe

na temat produktów, pełnili

także role wspierającą i opiniująca

w programie. Dzięki wykorzystaniu

wielu kanałów komunikacyjnych

i narzędzi marketingowych

Case study

Ambasadorzy Grupy TP podczas Gali Finałowej konkursu, 27.05.2011.

60

Case study

Ambasadorzy dotarli do sze-

rokiego grona studentów.

Campus Recruiter

Campus Recruiter pełni rolę

koordynatora programu ambasa-

dorskiego oraz pierwszego punktu

kontaktu z władzami uczelni,

biurami karier oraz organizacjami

studenckimi na partnerskich

uczelniach. Zapewnia także obsłu-

gę logistyczną warsztatów oraz ich

promocję na danej uczelni. Cam-

pus Recruiter jest odpowiedzialny

za wyławianie talentów, współpra-

cę z władzami uczelni w zakresie

planów dydaktycznych oraz

współpracę pracowników Grupy

TP z uczelniami w zakresie zaan-

gażowania w proces dydaktyczny

i projekty badawczo rozwojowe.

Na uczelniach poza Warszawą

zadania te pełnią wyznaczeni

koordynatorzy programu – do-

radcy Centrów Rozwoju Kompe-

tencji w Regionach Grupy TP.

Praktyki

Moduł płatnych praktyk w Gru-

pie TP wynika bezpośrednio

z planów rekrutacyjnych oraz

strategii biznesowej firmy. Płatne

praktyki w wybranych obszarach

Spółek Grupy TP przeznaczone

są dla finalistów i laureatów

konkursu Twoja Perspektywa

oraz Ambasadorów Grupy TP.

Nadrzędnym celem programu jest

wyławianie talentów i ich zatrud-

nianie. Dzięki rocznej współpracy

z Ambasadorami i pogłębionych

wywiadach z uczestnikami konkur-

sów byliśmy w stanie zaoferować

studentom szyte na miarę oferty

praktyk i pracy. W tegorocznej

edycji Twojej Perspektywy

zorganizowaliśmy 17 praktyk

Ambasadorów, 5 Finalistów oraz 4

półfinalistów. Dodatkowo 5 osób

znalazło już zatrudnienie w struk-

turach Spółek Grupy TP.

Z pozostałymi Ambasadorami

i uczestnikami konkursu po-

zostajemy w stałym kontakcie

włączając ich do grona Alumnów

programu Twoja Perspektywa.

Korzyści i lekcje!

W III edycji programu dotarliśmy

z konkursem do 2572 studentów

z całej Polski.

W warsztatach organizowanych

na uczelniach partnerskich wzięło

udział ponad 700 studentów. Pro-

gram Twoja Perspektywa to rów-

nież budowanie zaangażowania

pracowników. Łącznie w III edycji

programu około 120 pracowników

aktywnie włączyło się w realizacje

programu. Wzmocniona została

także współpraca pomiędzy

poszczególnymi obszarami w or-

ganizacji. Dobrym przykładem jest

otwarcie Miasteczka Testowego na

Politechnice Warszawskiej podczas,

Nadrzędnym celem programu jest wyła-wianie talentów i ich zatrudnianie.

61

którego program Twoja Perspek-

tywa wspierał Orange Labs.

Program Twoja Perspektywa po-

zwala na promocję Spółek Grupy

TP jako atrakcyjnych i odpowie-

dzialnych pracodawców, anga-

żujących się w inicjatywy na linii

firmy-sektor edukacji. Realizacja

trzech edycji programu umożliwiła

zbudowanie efektywnego kanału

komunikacji ze studentami. Dzięki

programowi zainteresowaliśmy

ich życiem firmy i pobudziliśmy

do działania. Studenci aktywnie

zaangażowali się w organizację

i promocję warsztatów oraz kon-

kursu, utworzyli i administrowali

profil na Facebook’u, promowali

programu na YouTube. Grupa TP

uzyskała możliwość dotarcia do

najzdolniejszych i najbardziej

aktywnych studentów na klu-

czowych dla firmy kierunkach

i uczelniach. Najlepszym z nich

oferujemy praktyki oraz możliwości

zatrudnienia w Spółkach Grupy TP.

Wiemy również, że tego rodzaju

przedsięwzięcia nie mogą być

jednorazowym wydarzeniem.

Obserwowany stały progres

(ilość uczestników warsztatów,

uczestnicy konkursu) to efekty

trzyletniej pracy. Obserwując

cykl życia Twojej Perspektywy,

już teraz zastanawiamy się nad

kolejnymi odsłonami i być może

nową formułą. Jest to szczególnie

istotne przy planowaniu tego typu

przedsięwzięć łączących w sobie

działania z zakresu budowania

wizerunku pracodawcy oraz marki.

Michał Lewczuk

Starszy Specjalista w Wydziale

Zapewniania Zasobów Ludzkich

Telekomunikacja Polska S.A.

Case study

62

Case study

Reklama w HRstandard.pl

HRstandard.pl to jeden z największych w Polsce serwisów dedykowanych branży HR. Każdego dnia docieramy do specjalistów HR różnego szczebla. Jesteśmy stałym źródłem informacji o wydarzeniach i trendach.Dynamicznie rozwijamy się. Każdego dnia nowi Dynamicznie rozwijamy się. Każdego dnia nowi czytelnicy stają się naszymi stałymi i zaangażowanymi użytkownikami.Jesteśmy otwarci na ludzi, prowadzimy szeroką współpracę z organizacjami i firmami z całego świata.

PPotrafimy tworzyć skuteczne kampanie dla naszych klientów. Oferujemy profesjonalne wspracie i doradztwo w zakresie marketingu internetowego.

Dzięki elastycznemu podejściu jesteśmy w stanie tworzyć kampanie dostosowane do Twojego modelu działalności i oczekiwanych efektów.Pracujemy nie tylko na dużych budżetach.

Każda kampania dostaje odpowiednią opiekę. Na bieżąco informujemy o wynikach i ugerujemy dalsze działania. Na koniec otrzymasz od nas szczegółowy raport z kampanii. z kampanii.

Skontaktuj się z nami aby dowiedzieć się jak dzięki HRstandard.pl możesz skutecznie dotrzeć do specjalistów branży HR.

http://hrstandard.pl/[email protected]

http://hrstandard.pl/reklama


Profile osobowości

Jak je wykorzystaćw zarządzaniuzespołem orazw coachingu?

64


Czym są profile osobowości?

W jakich obszarach Zarządzania

Zasobami Ludzkimi można je

wykorzystać? Jakie korzyści ze

znajomości swojego profilu

ma pracownik, a jakie jego

przełożony? Jak można tą

świadomość efektywnie wyko-

rzystać w procesie coachingu?

A.D. Nowicka – Po co mam badać

swoją osobowość? Przecież jestem

dojrzała i świadoma, jaka jestem….

Monika Wikiera – Nikt, nawet pro-

fesor psychologii, nie wie o sobie

wszystkiego, nie ma 100% wglądu

w swoje „ja”. Bardzo ciekawie

zobrazowali to dwaj amerykańscy

psycholodzy: Joe Luft oraz Harry

Ingham poprzez Okna Johari.

Nadali im nazwę

od dwóch pierwszych liter swoich

imion. Narzędzie to jest używane

również w coachingu oraz psy-

choterapii. Pierwszy obszar przed-

stawia to, co jest jawne i wiadome

zarówno nam, jak i innym. Drugie

okno obrazuje to, co my wiemy

o sobie, ale inni tego nie wiedzą.

Trzecie okno mówi właśnie o tym,

czego my nie jesteśmy świadomi,

lecz inni to widzą. Ten obszar

możemy poznać jedynie z po-

mocą drugiego człowieka, dzięki

uzyskaniu od niego feedbacku

(informacji zwrotnej). Jest też

czwarte okno, ślepe – ani my sami

ani nie wiedzą, co w nim jest. Za-

wsze pozostaje bowiem w każdym

z nas obszar tak głęboko ukryty,

że nikt nie widzi jego zawartości.

Zarówno podczas sesji coachingu,

jak i udzielania informacji zwrotnej

(np. podczas okresowych ocen

pracowniczych) pomaga się danej

osobie w poszerzeniu wiedzy

o sobie samej i w konstruk-

tywnym jej wykorzystaniu do

realizacji założonych celów.

A.D. Nowicka – Zdarza się, że osoby

nie chcą wypełniać żadnych kwe-

stionariuszy psychologicznych.

Dlaczego?

Artur Tołłoczko - Zwykle wynika

to z negatywnych doświadczeń.

Dlatego tak ważne jest, aby dany

kwestionariusz przeprowadzały

jedynie osoby posiadające

uprawnienia do tego badania.

Nie istnieje specjalista, który ma

prawo przeprowadzać wszystkie

możliwe testy i kwestionariusze.

Niechęć do kwestionariuszy może

także wynikać z obawy o pouf-

Okna Johari

65


ność wyników. Dostęp do nich

powinna posiadać jedynie osoba,

która poddała się tej analizie oraz

przełożony i/lub wybrana osoba

z działu personalnego (czy też

zewnętrzny konsultant) – o ile

pracownik wyraził na to zgodę.

Ze względów etycznych nie

wolno nikogo zmuszać ani do

wzięcia udziału w jakimkolwiek

badaniu ani do udostępnienia

swoich wyników innym osobom.

A.D. Nowicka – Wypełnienie kwe-

stionariuszy osobowości zajmuje

zwykle do kilkunastu minut. Czy to

naprawdę wystarczy, aby trafnie

zbadać osobowość?

M. Wikiera - To nie ilość pytań

świadczy o trafności kwestionariu-

sza, ale ich dobór i metodologia.

A.D. Nowicka – Jakie obszary oso-

bowości można badać przy pomocy

kwestionariuszy osobowości?

A. Tołłoczko – To zależy od kwe-

stionariusza. Najczęściej analizuje

się osobowość pod kątem: intro-

wersja vs ekstrawersja, nastawienie

na ludzi i emocje vs nastawienie

na procesy i myślenie, sponta-

niczność vs uporządkowanie

(metodyczność), ugodowość vs

kompetencje przywódcze (zarów-

no ich nasilenie, jak i preferowany

styl przywództwa). W niektórych

kwestionariuszach profil oso-

bowości jest „zerojedynkowy”

np. wg MBTI (Myers-Briggs Type

Indicator) można być albo nasta-

wionym na myślenie (Thinking)

albo na odczuwanie (Feeling),

czy też albo ekstrawertykiem

albo introwertykiem. W innych

kwestionariuszach np. w profilach

osobowości RightPath4, każdy

wymiar osobowości jest widziany

jako kontinuum (ciągłość). Przy-

kładowo: jednym z mierzonych

wymiarów jest interakcja. Po jednej

stronie tego wymiaru znajdują się

osoby „z rezerwą”, zaś na drugim

końcu „angażujący się”. Cała ta

skala jest stopniowalna, czyli po

stronie „angażujący się” najpierw

znajdują się osoby „otwarte”,

dalej „przekonujące”. Zaś ci, którzy

osiągnęli maksymalny wynik na

tej skali są już „ekscytujący”. Im

większe natężenie danej cechy,

tym bardziej mogą dawać się we

znaki słabe strony im towarzyszą-

ce. Na wymiarze „zgodności” bycie

„elastycznym” brzmi dobrze, ale im

bardziej osoba jest elastyczna, tym

bardziej może popadać w podpo-

rządkowanie się, a nawet bierność.

Mierzone jest to, jak natężenie da-

nej cechy osobowości u konkretnej

osoby wygląda na tle tzw. rozkładu

normalnego tej cechy w populacji.

A.D. Nowicka – Na czym polega

rozkład normalny i jak to się ma do

cech osobowości?

A. Tołłoczko - Rozkład normalny

(krzywa Gaussa) najłatwiej wy-

tłumaczyć na przykładzie takiej

„cechy” jak wzrost. Równie mało

jest osób bardzo wysokich, jak

i bardzo niskich. Zdecydowana

większość z nas jest „średniego

wzrostu”, bliżej tych wysokich lub

niskich. Mówiąc dokładnie, 38%

ludzi znajdzie się w środkowym

obszarze, 31% uzyska wyniki po le-

wej stronie i 31% po prawej stronie

66


Każdy z nas posiada zdolność do dosto-sowania się do wa-runków, które nie są dla nas optymalne.

skali. Analogicznie jest z badaniem

rozkładu cech osobowości - nie-

wiele osób osiąga skrajne wyniki

na którejkolwiek ze skal. Świado-

mość swojego profilu jest nie-

zwykle ważna zwłaszcza dla osób,

które w danym wymiarze osiągną

skrajne wyniki. Przykładowo: jeśli

ktoś w kategorii „metodyczność”

jest niemal na końcu skali, musi

sobie zdawać sprawę, że takie

osoby rzadko występują w przy-

rodzie. Powinien więc nauczyć się

współpracować z ludźmi, którzy

nie są tak metodyczni jak on.

A.D. Nowicka – Czyli jeśli okaże się,

że nie jestem metodyczna, to szef

nie może tego ode mnie wymagać?

M. Wikiera - Znajomość profilu

osobowości służy poznaniu

oraz zrozumieniu mocnych

i słabych stron, nie zaś szukaniu

usprawiedliwień. Osoba, która

z natury nie jest metodyczna także

jest w stanie pracować zgodnie

z harmonogramem czy sporządzić

raport, choć oczywiście będzie to

wymagało od niej więcej wysiłku

niż od osoby z natury bardzo

uporządkowanej i metodycznej.

A.D. Nowicka – Czyli najlepiej jest

być na środku w każdym z wymiarów?

M. Wikiera - Faktycznie osoby,

które osiągnęły wyniki środko-

we są najbardziej elastyczne.

Równie blisko im np. do bycia

„zgodnym”, jak i „kierującym”.

Ale i równie daleko…

Każdy z nas posiada zdolność do

dostosowania się do warunków,

które nie są dla nas optymalne.

Jednak im bardziej musimy się

„naciągnąć”, tym bardziej nas to

boli, gdyż musimy włożyć świa-

domy wysiłek w dostosowanie.

A.D. Nowicka – Który profil osobo-

wości jest najlepszy?

A. Tołłoczko - Profile osobowości

to nie jest test, w którym trzeba

uzyskać jak najwyższy wynik.

Każdy typ osobowości jest tak

samo wartościowy, posiada liczne

mocne strony, ale też słabe punkty.

Sztuka polega na tym, abyśmy

wykonywali te zadania, które są

zgodne z naszymi naturalnymi

predyspozycjami. Osiągniemy

wtedy sukces i satysfakcję.

Wykonywanie pracy zgodnej

z profilem osobowości przynosi

też wymierne korzyści firmie, gdyż

taki pracownik czy menedżer

ma znacznie lepsze wyniki

i jest zmotywowany.

A.D. Nowicka – W jakich obszarach

analiza profili osobowości może

mieć zastosowanie?

A. Tołłoczko – To zależy od tego,

jakie cechy osobowości i w jaki

sposób bada dane narzędzie.

Mówiąc ogólnie, można je stoso-

wać w bardzo wielu obszarach:

• rekrutacja i selekcja: dzięki

trafnej analizie naturalnych kom-

petencji i predyspozycji można

dobierać ludzi, którzy sprawdzą

się na danym stanowisku pracy

i będą mogli w pełni wykorzy-

stać tam swoje talenty. Są jednak

kwestionariusze osobowości,

67


których ze względów etycznych

nie wolno stosować do rekruta-

cji, a jedynie do opracowywania

ścieżki rozwoju pracowników.

Tak jest w przypadku MBTI.

• budowanie ścieżki kariery: czyli

pomoc pracownikom w opra-

cowaniu takiej drogi zawodowej

wewnątrz firmy, która zarówno

przyniesie im osobistą satys-

fakcję, jak i korzyści firmie.

• tworzenie puli talentów: czyli

identyfikacja osób o ogromnym

potencjale, który będzie można

rozwinąć w celu przygotowania

nowej kadry menedżerskiej i kluczowych dla firmy ekspertów.

• rozwój umiejętności menedżer-skich. Dzięki zrozumieniu różnic

międzyludzkich i ich przełożenia

na pracę, menedżerowie będą

osiągać lepsze wyniki zarówno

biorąc pod uwagę ich osobiste

dokonania, jak i wyniki zarzą-

dzanych przez nich zespołów.

• podnoszenie satysfakcji pra-cowników. Właściwy pracownik

na odpowiednim miejscu jest

bardziej zaangażowany, kreatyw-

ny, osiąga lepsze efekty, rzadko

odchodzi z firmy (a mniejsza

rotacja to mniejsze koszty dla

pracodawcy). Jest zadowolony

z pracy. Czuje się odpowiednio

zmotywowany i doceniany.

• budowanie zintegrowanych i efektywnych zespołów.

Zwykle pierwszym krokiem

do akceptacji jest zrozumienie.

Zarówno w pracy, jak i w

życiu musimy współpracować

z ludźmi różniącymi się od

nas jeśli chodzi o charakter,

sposób działania i myślenia.

A.D. Nowicka – To faktycznie

ogromny obszar Zarządzania Zaso-

bami Ludzkimi…

A. Tołłoczko - Mówiąc w skrócie:

dzięki samoświadomości pracow-

ników oraz znajomości ich profilu

przez przełożonego można tak

przydzielać zadania i zarządzać

zespołem, aby pracownicy osiągali

najlepsze wyniki, byli zadowoleni

z pracy oraz z relacji między-

ludzkich. Nie ma też mowy

o efektywnym zarządzaniu

talentami bez uprzedniej analizy

profili osobowości i predyspozycji.

A.D. Nowicka – Czy można bu-

dować zespoły w oparciu o profi-

le osobowości?

M. Wikiera - Tak. Zespoły złożone

z ludzi o tych samych silnych

stronach nie są w stanie wyjść

poza typowy dla siebie styl

pracy i myślenia. Nie ma też kto

„zneutralizować” ich słabych stron

i braków. Zespół złożony z samych

„kreatywnych wizjonerów” nie

mógłby wdrożyć w życie swoich

pomysłów. Zabrakłoby osób,

które „twardo stąpają po ziemi”,

dokonują chłodnej analizy, umieją

realistycznie planować niezbędne

zasoby i czas realizacji. Jednak bez

marzeń, spontaniczności i śmiałych

wizji, które dla „realisty” są zbyt

odległe, nie byłoby rozwoju ani

budowania przewagi konkuren-

cyjnej opartej na innowacyjności.

Nie ma mowy o efektywnym zarzą-dzaniu talentami bez uprzedniej analizy profili osobowości i predyspozycji.

68


A.D. Nowicka – Jak analiza profili

osobowości ma się do koncepcji

zarządzania różnorodnością?

A. Tołłoczko - Idea zarządzania

różnorodnością (diversity

management) opiera się na

twórczym wykorzystaniu różnic

międzyludzkich i podniesieniu

efektywności oraz kreatywności

firm dzięki budowaniu zespołów

złożonych z osób z różnych grup

etnicznych, o odmiennych poglą-

dach, stylu pracy, doświadczeniu,

kompetencjach, płci czy wieku.

Jednym z kluczowych czynników

jest właśnie mądre wykorzystanie

naturalnych różnic osobowości.

A to właśnie umożliwia profesjo-

nalna analiza profili osobowości.

A.D. Nowicka – Jak można wykorzy-

stać znajomość profili osobowości

w coachingu?

M. Wikiera: Już od dłuższego

czasu wykorzystuję analizę profili

osobowości w procesach coachin-

gu, zarówno w life jak i w business

coaching. Osobiście uważam, że

narzędzie to bardzo usprawnia

moją pracę, a także przyczynia

się do lepszego poznania siebie

przez moich klientów w czterech

wymiarach funkcjonowania (kon-

trola, interakcja, konfliktowość/

tempo oraz uporządkowanie).

Jest to przysłowiowe „rzucenie

światła” na obszary, które często

są nieznane lub niedostatecznie

znane moim klientom. Po takim

„naświetleniu” wplecionym

w proces, często słyszę: „Nareszcie

poznałem swoje naturalne

potrzeby i predyspozycje,

teraz wiem jak mógłbym z nich

korzystać w życiu prywatnym

i zawodowym …” albo „Znajo-

mość siebie, swoich zasobów oraz

deficytów sprawia, że świadomie

mogę wziąć odpowiedzialność

i przejąć kontrolę nad własnym

życiem…” itp. To „naświetlenie

nieznanego”, a więc prawda

i wiedza na swój temat oraz

uświadomienie sobie naturalnych

cech własnych oraz zachowań,

powodują ogromnie ważny efekt

synergii w procesie coachingu.

A.D. Nowicka – Czy warto, aby

firma inwestowała w coaching dla

menedżerów? Jakie konkretnie

będą z tego korzyści biznesowe?

M. Wikiera - Według mnie to

najlepsza, najskuteczniejsza

i najszybsza metoda wprowadza-

nia zmian w organizacji. Coaching

ma bowiem na celu inicjowanie

nowych, jawnych zachowań oraz

postaw do praktyki, czyli wdro-

żenie w życie i pracę zamierzonej

69

Artykuł ekspercki

przemiany. Coaching to zwykle

proces coacha i menedżera „jeden

na jeden” w dłuższym okresie cza-

su, a więc indywidualne podejście

i zastosowanie najbardziej odpo-

wiednich do potrzeb danej osoby

metod, technik i warsztatów.

Jest to proces „szyty na miarę”.

Uczestniczący w procesie mene-

dżer oprócz tego, iż poprawia się

jego samoświadomość, osiąga

wyższą skuteczność w pracy,

nabywa umiejętności stawiania

właściwych celów, podejmowania

odpowiednich decyzji, odkrywania

talentów oraz drzemiącego w nim

i w podwładnych potencjału.

Ponadto nabywa cennych umie-

jętności, takich jak: ukierunkowanie

na wspólny cel, poprawa efek-

tywności komunikacji i metod

zarządzania oraz motywowania do

podjętych wyzwań itd. Jeśli nato-

miast chodzi o korzyści biznesowe

dla organizacji, to bez wątpienia

coaching menedżerów pozwala

pełniej wykorzystać indywidualny

potencjał osoby oraz powoduje

większe zaangażowanie i odpo-

wiedzialność za własny rozwój.

Firma to ludzie, więc oczywiście

przekłada się to na wydajność nie

tylko jednostek i zespołów, ale

przede wszystkim całej organizacji.

W efekcie końcowym zmierza

do rozwoju i wzrostu dochodów

całej organizacji. Pragnę dodać,

iż coaching bardzo motywuje

pracowników oraz ułatwia

przyswajanie nowych stylów

zarządzania i wdrażania kultury

organizacyjnej. Wpływa ponadto

na budowanie relacji i umacnia-

nie więzi interpersonalnych.

A.D. Nowicka – Skąd pracodawca

ma wiedzieć, którzy menedżerowie

potrzebują coachingu?

A. Tołłoczko - Najczęściej me-

nedżer potrzebuje coachingu

w sytuacjach, w których każdy

inny człowiek tego potrzebuje.

Są to sytuacje zmiany, nowych

wyzwań, pojawienia się pytań, na

które trzeba znaleźć odpowiedź

czy problemów, z którymi sami nie

możemy sobie łatwo poradzić. Są

to w praktyce najczęściej sytuacje

awansu, zmiany zakresu obowiąz-

ków, problemów komunikacyjnych

z innymi pracownikami, konfliktu,

konieczności podjęcia strate-

gicznych czy istotnych decyzji,

gdzie pomoc coacha w uporząd-

kowaniu procesu dochodzenia

do decyzji jest nieoceniona.

A.D. Nowicka – Firma, jako strona

opłacająca sesje coachigowe –

otrzymuje raport po jego zakończe-

niu. Co może znajdować się w takim

raporcie? Jak udaje się połączyć

poufność procesu coachingowe-

go z prawem firmy (płatnika) do

informacji o przebiegu i skutkach

zleconej usługi?

A. Tołłoczko - Zleceniodawca, czyli

firma ma określone cele do zre-

alizowania poprzez coaching. Są

one na ogół związane z rozwojem

pracownika. Zadaniem coacha jest

umiejętne powiązanie tych celów

z konkretnymi, indywidualnymi

potrzebami osoby coachowanej.

Na samym początku powinno

się ustalić z pracownikiem

podlegającym coachingowi, co

pozostaje poufne, a co zostanie

Zleceniodawca, czyli firma ma określone cele do zrealizo-wania poprzez co-aching. Są one na ogół związane z roz-wojem pracownika.

70

Artykuł ekspercki

zawarte w końcowym raporcie

dla pracodawcy. Firmę, najczęściej

w osobie dyrektora HR albo szefa,

interesuje odpowiedź na pytanie,

na ile w procesie coachingu udało

się zrealizować cele postawione na

początku procesu. I tylko to powin-

no znaleźć się w raporcie. Coach

na pewno nie zawrze w raporcie

wrażliwych, osobistych treści, które

pojawią się podczas coachingu.

Dziękuję za rozmowę.

Anna Daria Nowicka

Socjolog.

Od 2001 r. zawodowo zajmuje się

Społeczną Odpowiedzialnością

Biznesu (Corporate Social Responsibi-

lity), komunikacją korporacyjną, Public

Relations, marketingiem. Realizuje

także projekty doradcze związane

z Zarządzaniem Zasobami Ludzkimi

(audyty personalne, badania kultury

korporacyjnej, rekrutacje, analiza

kompetencji, employer branding).

Prowadzi szkolenia i wykłady. Członek

– współzałożyciel Stowarzyszenia

„Strefa inspiracji”.

Artur Tołłoczko

Współzałożyciel i Partner w firmie Global

Inspiration. Jako woluntariusz pracuje

w Poradni CEREO zajmując się coachin-

giem. Od wielu lat pracował na stanowi-

skach menedżerskich w czołowych na

rynku korporacjach farmaceutycznych;

odpowiadał tam za sprzedaż, marketing,

wdrażanie projektów, rozwój, kulturę

coachingową oraz zarządzanie zespołami

sprzedaży. Ukończył Wojskową Akademię

Medyczną na kierunku Zarządzanie

w służbie zdrowia, Akademię Menedżera

Regionalnego Harvard Business School,

kurs biznesu zorganizowany przez

amerykańską organizację rozwoju przed-

siębiorczości HighMark Inc. oraz szereg

kursów z zakresu sprzedaży, marketingu,

coachingu, komunikacji, wywierania

wpływu itp. Posiada międzynarodowy

certyfikat Coacha ICC. Ukończył również

szkolenie CoachWise Essentials. Aktualnie

zajmuje się coachingiem i szkoleniami.

Monika Beata Wikiera

Partner oraz Dyrektor Projektu

w firmie Global Inspiration, założy-

cielka i Vice Prezes Stowarzyszenia

Strefa Inspiracji. Posiada wieloletnie

doświadczenie eksperckie i mene-

dżerskie w branży bankowej oraz

spółkach. Ukończyła Bankowość,

Finanse, Rachunkowość, Gospodarkę

Społeczną oraz Handel Zagranicz-

ny. Zawodowo zajmuje się business &

life coachingiem (jest certyfikowanym

coachem ICC), szkoleniami i doradz-

twem w obszarze Human Resources.

Specjalizuje się w zarządzaniu zmianą,

w motywowaniu i wspieraniu ludzi,

aby mogli skutecznie wykorzystywać

swój potencjał zarówno na gruncie

prywatnym jak i zawodowym.

71

Odpowiada Magdalena MajewskaSpecjalista ds. personalnych w DB Schenker

72

Kartkówka HR: Sprawdzamy wiedzę ekspertów

Termin zaangażowanie pracowni-

ków na stałe wpisał się do słowni-

ka każdego HRowca wypierając

na dalszy plan satysfakcję pracow-

ników. Satysfakcja z pracy to po-zytywne uczucia w stosunku do wykonywanej pracy, zaś zaanga-żowanie to stopień przywiązania człowieka do firmy i identyfikacji z nią. Zaangażowanie pracow-

ników jest kluczowe dla firm

działających w konkurencyjnym

środowisku, które stale potrzebują

innowacji, ciągłego doskonalenia

procesów i wysokiej jakości aby

być krok przed konkurencją.

Zaangażowanie i satysfakcja

mogą, ale nie muszą iść w parze.

Znane są przykłady organizacji,

w których pracownicy wyka-

zują zadowolenie, ale brakuje

im zaangażowania. Oznacza to, że

w przypadku atrakcyjnej propo-

zycji z innej firmy odchodzą bez

dłuższego zastanowienia, gdyż

satysfakcja z pracy nie koreluje z lojalnością wobec pracodawcy.

Psycholodzy rozróżniają 3 typy

powodów, którymi kierują

się ludzie biorąc udział

w życiu firmy:

1. Zaangażowanie emo-cjonalne – „Pracuję tu, bo

chcę”. Identyfikuję się z firmą,

jej wartościami, a obowiązujące

normy uważam za własne. Pra-

ca w tej firmie wiąże się z pozy-

tywnymi emocjami np. z dumą.

2. Zaangażowanie trwania – „Pracuję tu, bo nie mam innego wyjścia”. Mam świa-

domość, że dużo straciłbym

odchodząc (np. zabezpie-

czenie emerytalne, poczucie

bezpieczeństwa socjalnego

itp.), nie mam alternatywnej

propozycji na rynku pracy.

3. Zaangażowanie nor-matywne – „Pracuję, bo powinienem”. Czuje się

zobowiązany w stosunku do

organizacji. Odczuwam

wdzięczność i moral-

ną powinność.

Jeśli szukamy

większej

sku-

73


teczności w realizacji celów firmy,

potrzebujemy osób, które pracują,

bo chcą, nie zaś tych, którzy pra-

cują, bo nie widzą innego wyjścia.

Stare polskie przysłowie już dawno

zdiagnozowało ten problem –

„z niewolnika nie ma pracownika”.

Wysoki poziom zaangażowania

obniża ryzyko fluktuacji pracow-

ników oraz poziom absencji.

Od osób emocjonalnie zaan-

gażowanych w pracę, możemy

spodziewać się postawy prospo-

łecznej i zachowań wspierających

innych. Takie osoby często zostają

liderami projektów wolontariac-

kich, chętnie biorą udział w pro-

gramach mentoringowych czy też

wdrażania nowych pracowników.

Kombinacja pomiędzy satysfakcją

z różnych praktyk hrowych a zaan-

gażowaniem, jest różna dla róż-

nych grup pracowników, dlatego

bardzo ważne jest aby analizować

wyniki badania zaangażowania

pracowników w podziale na różne

grupy pracowników. Jednakże

istnieją trzy zmienne, które są

związane z zaangażowaniem

wszystkich pracowników, nieza-

leżnie od ich funkcji w organizacji:

nagrody i uznanie, komunikacja oraz równowaga pomiędzy pra-cą zawodową i życiem prywat-nym. Oznacza to, że o te kwestie

trzeba dbać niezależnie od sytuacji

Jeśli szukamy więk-szej skuteczności w realizacji celów firmy, potrzebujemy osób, które pracu-ją, bo chcą, nie zaś tych, którzy pracują, bo nie widzą inne-go wyjścia.

74


Magdalena Majewska

Absolwentka Szkoły Głównej Han-

dlowej oraz Wydziału Psychologii

Uniwersytetu Warszawskiego.

Od początku związana z HR, a 4 lat

jako specjalista ds. personalnych

w DB Schenker odpowiada m.in. za

kompleksowe prowadzenie procesów

rekrutacyjnych, koordynację badania

zaangażowania i satysfakcji pracow-

ników oraz działań doskonalących

podjętych na podstawie uzyska-

nych wyników.

W 2010 roku uzyskała II miejsce

w konkursie „Rzeczpospolitej” i „Perso-

nelu Plus” na najlepszego polskiego

hrowca TOP Menedżer HR . Ukończyła

również Szkołą Trenerów Biznesu

Ośrodka Doradztwa i Treningu

Kierowniczego i prowadzi szkolenie

wdrażające nowych pracowników.

i osoby. Możliwość uczestniczenia

w procesach decyzyjnych tzw.

partycypacja pracownika jest

ważna dla menedżerów i spe-

cjalistów, ale, co ciekawe, nie ma

istotnego wpływu na zaangażo-

wanie szeregowych pracowników.

Zaangażowanie menedżerów

bezpośrednio wpływa na

modelowanie postaw pracow-

ników, zwłaszcza w obszarze

wyznawanych i prezentowanych

norm oraz wartości dlatego na

pierwszym miejscu należy zadbać

o zaangażowanie menedżerów.

Pracownicy bardziej identyfikują

się z firmą, której wartości są

najbliższe do ich własnych

dlatego dopasowanie pod tym

względem powinno być weryfi-

kowane już na etapie rekrutacji.

Zaangażowani pracownicy

podchodzą do pracy z energią

i oddaniem, często są chętni zrobić

więcej niż się od nich wymaga dla-

tego warto dbać o ludzi tak, aby

wciąż pozostawali zaangażowani.

Jednakże, nie można wymagać

100% zaangażowania każdego

dnia, ponieważ czasem praca po

prostu jest nudna i trzeba to zaak-

ceptować. Najważniejsze jest zaan-

gażowanie długoterminowe, które

przynosi sukcesy organizacjom.

75


MagazynR #4

Documents

Transcript of MagazynR #4