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Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci

Economia e gestione delle imprese

LA STRATEGIA CORPORATE

Capitolo 8

Daniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, Economia e gestione delle imprese © 2013 De Agostini Scuola SpA

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CASO FIAT

Oggi Fiat è un’impresa fortemente internazionalizzata e focalizzata sull’automotive

Opera in 50 paesi intrattenendo rapporti commerciali con clienti di 190 paesi

diversi

Avvio di una strategia di crescita tramite alleanze ed accordi strategici

(acquisizione della Chrysler) per rafforzare la propria posizione internazionale e

accedere a nuovi segmenti e tecnologie per valorizzare il proprio know-how

« L’iniziativa rappresenta una pietra miliare nello scenario in rapido cambiamento

del settore automotive e conferma l’impegno e la determinazione di Fiat e Chrysler

nel continuare a giocare un ruolo significativo nel processo globale; é un passo

fondamentale nello scenario del settore, che sta vivendo una fase di rapido

cambiamento, e conferma l’impegno e la determinazione di Fiat e Chrysler a

ricoprire un ruolo importante in questo processo globale » ( Marchionne)

Abbandono dell’idea di un gruppo fortemente diversificato


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OBIETTIVI DI APPRENDIMENTO Spiegare i concetti base legati alla strategia corporate

Spiegare cosa si intende per pianificazione strategica a livello di gruppo

Definire la strategia di diversificazione, illustrandone le diverse modalità espiegandone le principali motivazioni

Illustrare la strategia di integrazione verticale, mostrandone le principalimotivazioni, vantaggi e svantaggi associati

Spiegare le strategie di fusione ed acquisizione come modalità di crescitaesterna a livello di gruppo

Definire la strategia di internazionalizzazione, spiegando le varie sceltestrategiche ad essa associata


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LA STRATEGIA CORPORATE

Ha il fine di individuare le migliori soluzioni strategiche a livello di gruppo

complessivo per realizzare investimenti adeguati in termini di crescita

sostenibile nel tempo

Tesa all’adozione di un modello di crescita che caratterizza lo sviluppo

complessivo dell’impresa nel tempo:

o La strategia di diversificazione

o La strategia di integrazione verticale

o La strategia di fusione e acquisizione

o La strategia di internazionalizzazione


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LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE

L’impresa opera contemporaneamente in più settori

Differenti modalità:

o Percorso interno di crescita

o Percorso esterno di crescita tramite accordi

o Percorso esterno di crescita tramite acquisizione e fusione

Macroproblematiche:

o Capacità dell’impresa di saper sfruttare le varie interrelazioni tra i business in cui

opera

o Creazione di un valore unico superiore alla mera somma del valore specifico dei

singoli business


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LA STRATEGIA DI DIVERSIFICAZIONE

Diversificazione correlata

o L’impresa diversifica in ambiti competitivi simili da un punto di vista strategico ed

economico ( Es. De Cecco)

o Motivazione: Capacità di condivisione di risorse, competenze ed intenti strategici tra

i vari business, tanto da poter valutare anche l’opzione di investire direttamente le

proprie risorse organizzative nel nuovo business

Diversificazione conglomerata

o L’impresa si espande in settori sostanzialmente privi di alcun collegamento

industriale o di mercato con quelli originari ( Es. Gruppo Marcegaglia)

o Motivazione: Disponibilità di capitale finanziario in eccesso rispetto alle esigenze

specifiche del settore in cui si opera tradizionalmente

Per entrambe le diversificazioni l’impresa deve attuare delle strategie di tipo orizzontale


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PERCHE’ SI DIVERSIFICA


LA RICERCA DI POSSIBILITÀ DI CRESCITA

ECONOMIE DI AMPIEZZA

AUMENTO DEL POTERE DI MERCATO

DIVERSIF.

DEL RISCHIO

CREAZIONE DI UN MERCATO

INTERNO

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LA STRATEGIA DI INTEGRAZIONE VERTICALE


Un’impresa tende ad internalizzare le varie attività della catena del valore del suo

business e quindi della filiera produttiva

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Tante più attività un’impresa è capace di realizzare all’interno dei propri

confini, tanto più è integrata verticalmente

Classificazioni:

o Integrazione a monte (input)

o Integrazione a valle (output)

o Integrazione completa (autonomia)

o Integrazione parziale (autonomia vs collaborazione esterna)

Negli ultimi anni si è assistito a rapidi processi di disintegrazione verticale

(Es. hi-tech)

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Se l’impresa realizza un’attività ad un costo più basso rispetto a quello

sostenuto se si rivolgesse al mercato, dovrebbe prediligere una strategia

di integrazione verticale

Tuttavia, il criterio del costo è una condizione necessaria ma non

sufficiente

L’impresa deve risolvere il trade off vantaggi vs svantaggi

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Economie tecniche

Controllo dell’attività e dell’informazione

Costi di transazione

Costi di amministrazione e

coordinamento interno

Flessibilità strategica/organizzativa

Difficoltà di integrare attività

strategicamente differenti della catena

del valore

Difficoltà di integrare attività

differenti quanto a costi della catena

del valoreDaniela Baglieri, Giovanni Battista Dagnino, Rosario Faraci, Economia e gestione delle imprese © 2013 De Agostini Scuola SpA

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LE STRATEGIE DI CRESCITA ESTERNA:

I PROCESSI DI FUSIONE ED ACQUISIZIONE

Miglioramento della posizione competitiva attraverso l’allargamento delle

attività produttive

Risponde alla necessità di gestire in modo integrato combinazioni

produttive in precedenza afferenti a distinti soggetti giuridici


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Aumento di quote di mercato nel settore in cui si è presenti, attraverso una più efficace

penetrazione di mercato

Aumento della dimensione di impresa, qualora questo risulti fondamentale ai fini della

competizione in un settore

Penetrazione in segmenti di mercato nuovi (diversificazione), anche a monte o a valle

del business originario (integrazione verticale)

Accesso a fonti di conoscenze esterne significative o a tecnologie all’avanguardia

Modalità di entrata sui mercati esteri

Sfruttamento delle curve di esperienza e/o delle economie di scala con ricadute

positive in termini di riduzione dei costi o aumento della produttività

Effetti sinergici provenienti dalla combinazione di diversi processi produttivi,

organizzativi e tecnologici con ricadute positive sulla redditività e sul valore delle azioni


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Confrontare la performance del pre e post acquisizione o fusione non èsemplice

Questione delle scalate ostili

Un’acquisizione o una fusione produce sinergie reali solo se la gestioneconsente di:

o Minimizzare le risorse finanziarie o materiali necessarie per lo sviluppo

o Migliorare la performance gestionale, creando ad esempio elementi diinnovatività del servizio o di differenziazione del prodotto ai clienti

o Combinare e trasferire in modo eccellente il patrimonio conoscitivo fra le impreseintegrate


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LA STRATEGIA DI INTERNAZIONALIZZAZIONE


«La globalizzazione è un processo attraverso cui mercati e produzione nei

diversi paesi divengono sempre più dipendenti tra loro, a causa della dinamica

dello scambio di beni e servizi, e attraverso i movimenti di capitale e

tecnologia» (OCSE)

«La globalizzazione è un inesorabile integrazione dei mercati, nazioni e

tecnologie ad un livello mai sperimentato prima, che permette ad individui,

imprese e stati nazionali di interagire fra loro e con il mondo in maniera più

efficace, profonda, veloce ed economica» (Friedman, 2000)

«L’attuale fase di globalizzazione si fonda sulla caduta dei costi di

telecomunicazione che è stata consentita da microchip, satelliti, fibre ottiche ed

internet ... Le imprese possono collocare la produzione, la ricerca ed il

marketing in paesi diversi, mantenendo il controllo ed il coordinamento

attraverso computer e teleconferenze» (The Economist)

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Integrazione economica e politica di significative aree geografiche

Maggior velocità nella diffusione dell’innovazione tecnologica

Aumento delle dimensioni della mobilità e dell’integrazione dei mercati mondiali dei

capitali

Fattori specifici di impresa (endogeni)

Fattori specifici di contesto (esogeni)

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Sfruttare il vantaggio competitivo raggiunto a livello nazionale

(logiche tradizionali):

o Assicurarsi il controllo di risorse scarse sui mercati esteri

o Ampliamento dei mercati di sbocco

o Ricerca di fonti di efficienza globale

o Sfruttamento di capacità organizzative in surplus

o Perseguimento di strategie competitive di differenziazione a livello internazionale

o Implementazione di strategie di diversificazione e integrazione a livello globale

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Identificare nuove possibili fonti di vantaggio competitivo (logiche innovative):

o Collaborazione con attori globali per la condivisione di attività ai fini

dell’efficienza/efficacia dell’impresa

o Necessità di ampliare le vendite per diminuire l’impatto dei costi di ricerca e sviluppo

o Perseguimento di nuove opportunità di apprendimento

o Accesso ai vantaggi derivanti da specifiche localizzazioni (accesso a fonti di

conoscenza)

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Integrazione economica dei paesi

Integrazione politica dei paesi

Integrazione tecnologica dei paesi

Integrazione finanziaria dei paesi

Saturazione del mercato locale

Reazione competitiva verso un concorrente rivale

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L’impresa approccia in modo graduale l’espansione all’estero,

procedendo con cautela e monitorando i rischi della crescita

globale in modo prudenziale

L’impresa entra insieme in più mercati, anche molto differenti

dai punti di vista economico o culturale/sociale/istituzionale (ad

esempio, paesi molto distanti geograficamente) rispetto al paese

di origine

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L’impresa seleziona i paesi in cui entrare, considerando, sia le

caratteristiche del paese, sia l’analisi della concorrenza

internazionale presente

Due elementi principali:

o Attrattività del paese estero

o Accessibilità del paese in termini di barriere all’ingresso

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I modelli di sviluppo internazionale:

o Modello multinazionale

o Modello internazionale

o Modello globale

o Modello a rete o transnazionale

Forme di internazionalizzazione:

o Internazionalizzazione degli approvvigionamenti

o Internazionalizzazione commerciale

o Internazionalizzazione produttiva

o Internazionalizzazione della R&S

o Internazionalizzazione finanziaria

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Modalità di entrata:

o Esportazione indiretta

o Esportazione diretta

o Integrazione con il mercato estero (joint ventures, licenza, franchising)

Fattori che influiscono sulla scelta del canale:

o Volontà di controllo

o Restrizioni imposte dai paesi ospitanti

o Livello di rischio accettato

o Capitali, tecnologia e livello di know how disponibile

o Timing del processo di internazionalizzazione

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