"Kryzys Emocji" Agnieszka Dietrich

Kryzys emocjiAgnieszka Dietrich

Biblioteka Szkoły Transformacji

copyright by

Szkoła TransformacjiWrocław 2009

BibliotekaSZKOŁY

TRANSFORMACJI

SHE WANTS

akryl płótno, 82x182 cm, 2007

AGNIESZKA DIETRICH

KRYZYS EMOCJI

ALBO ALBO


ISBN 978-83-926330-9-9

Kryzys emocji

5

SpiS treści

PRZEDMOWA

7

TRENINGEMOCJI

13

MENEDŻERW KRYZYSIE

– MYŚLI

19

MENEDŻERW KRYZYSIE– EMOCJE

25

MENEDŻER W KRYZYSIE – RELACJE

29

GŁÓWNEPRZYCZYNY

PORAŻKI

31

POZYTYWNE SKUTKINEGATYWNYCHDOŚWIADCZEŃ

37

CO POMAGAW PRZEZWYCIĘŻANIU

PORAŻKI?

41

AUTORKATRENINGU

55

AUTORKAOBRAZÓW

57

SZKOŁATRANSFORMACJI

61

DOES IT MATCH?


PRZEDMOWA

Program SKUTECZNOŚĆ to efekt kilkunastoletnich doświadczeń menedżerskich z prowadzenia lub nadzorowania wielkich polskich korporacji, jak Huta Katowice czy Polskie Sieci Elektroenergetyczne. Ta pozycja dała mi możliwość zebrania unikalnych i różnorodnych doświadczeń. Pozwoliła poznać i obserwować z bliska ludzi, od których zależał mój los, ale i los większości Polaków. Analiza tych wszystkich doświadczeń i lek-tur stała się podstawą do zdefiniowania zarządzania jako decydowania na podstawie informacji, a jego skuteczności jako osiągania zaplanowanego, a nie przypadkowego rezultatu, w wyniku podjętych decyzji. Albert Einstein twierdził, w co wierzę, że żadnego problemu nie da się rozwiązać na tym samym poziomie świadomości, na którym ten problem powstał. Stąd już prosta droga do wniosku, że jeśli można podnieść mene-dżerską skuteczność, a twierdzę że tak, to tylko zmieniając poziom dotychczasowej świadomości.

Zdefiniowałem obszary wpływu menedżerskiej świadomości na skuteczność zarządzania. Tak powstał autorski Program SKUTECZNOŚĆ, złożony z jedenastu tre-ningów, realizowany w Szkole Transformacji przez kilkunastu autorów. Zdanie tylko z pozoru niejednoznaczne. Pomysł autorski w tym przypadku polega na zdefiniowaniu, jakich treningów potrzebuje menedżer z formalnym wykształceniem, uzupełnionym stu-diami dodatkowymi i pewną praktyką, by w zarządzaniu osiągnąć skuteczność większą od swoich kolegów. Realizacja Programu przez kilkunastu autorów polega na powie-rzeniu wybitnym osobowościom, opracowania szczegółowych treningów dla każdego z etapów dochodzenia do skuteczności.

W rozmowach z autorami treningów, składających się na propozycję SZKOŁY TRANSFORMACJI, słyszałem ciągle to samo pytanie: jaka jest różnica pomiędzy ofer-tą rynku a Programem SKUTECZNOŚĆ? Wszystkich przekonał ten sam argument, że skuteczność to zdolność bardzo osobistego, indywidualnego łączenia wiedzy i do-świadczeń. A różnica pomiędzy ofertą rynku, a Programem jest taka, że rynek oferuje programy poprawne formalnie. Natomiast Program SKUTECZNOŚĆ jest skierowany do menedżerów, szukających indywidualnych treningów, pozwalających na osobisty roz-wój i skuteczność w sytuacjach, które są normą w realnym życiu, a o których nie mówi się otwarcie, szczególnie z katedry. Treningi w SZKOLE TRANSFORMACJI przekazują wiedzę autorów, ale i ich doświadczenia osobiste, także te wymykające się cenzurze przyjętej poprawności.

Menedżer nie musi korzystać ze wszystkich, oferowanych przez SZKOŁĘ TRANS-FORMACJI treningów, ale wybrać takie, które uzupełniają jego potrzeby, bo Program SKUTECZNOŚĆ jest jak szafa z garderobą menedżera, która powinna zawierać ubranie na każdą okazję. Oczywiście można iść na golfa w smokingu i jeśli nawet, czego dobry klub nie zrobi, menedżer zostanie wpuszczony na pole, jego skuteczność będzie rów-nie śmieszna jak wygląd.

YOU MUST PAINT MY DOG

akryl aksamit, 120x120 cm, 2007

Program SKUTECZNOŚĆ to: zarządzanie kryzysem, portret osobowości, świa-domość rzeczywistości, budowanie wizerunku, informacje, pamięć, etykieta, zarządza-nie zdrowiem, bezpieczeństwo decyzji, kryzys emocji, inwestycje alternatywne. Dlacze-go taki zbiór, a nie inny? Bo zawiera te wszystkie elementy skuteczności, dla których, na podstawie własnych doświadczeń, mogę wykazać związki pomiędzy przyczyną a skut-kiem. Miarą mojej racji w tym doborze, jest rzeczywisty efekt, a nie książkowe teorie.

Każdy z treningów opisany jest w oddzielnej książce. Każda z tych książek to nie tylko treść, ale i forma, która pokazuje dwa, realnie istniejące obok siebie, ale na co dzień niespecjalnie sobą zainteresowane światy – świat przedsiębiorczości i świat sztuki. A przecież te dwa światy coś jednak łączy. Zarówno w zarządzaniu jak i sztu-ce, z bardzo wielu rozwiązań, które się pchają do głowy, i menedżer, i artysta muszą wybrać to, które uznają za najlepsze. I w obu przypadkach rzeczywistość ten wybór bezwzględnie zweryfikuje.

Tak więc zapraszam do lektury, trzymanego w rękach egzemplarza, jak i do przejrzenia pozostałych publikacji SZKOŁY TRANSFORMACJI.

MIROSŁAW WRÓBELPrzewodniczący Rady Nadzorczej

Szkoły Transformacji

WE DON'T LOOK FOR


ZARZĄDZANIE KRYZYSEM INFORMACJE ZARZĄDZANIE

ZDROWIEM

PORTRET OSOBOWOŚCI

Program SKUTECZNOŚĆ

BEZPIECZEŃSTWO DECYZJI

ŚWIADOMOŚĆRZECZYWISTOŚCI PAMIĘĆ KRYZYS

EMOCJI

BUDOWANIE WIZERUNKU ETYKIETA INWESTYCJE

ALTERNATYWNE

Program SkutecznośćŹródło: Szkoła Transformacji

I LIKE COLORLESS PAINTINGS

akryl płótno, 82x 182 cm, 2007

Kryzys emocji

13

TRENING EMOCJI

Czy skuteczny menedżer potrzebuje być przygotowanym do radzenia sobie z kry-zysem? Czy można – i czy warto - całkowicie wyeliminować porażki z własnej drogi zawo-dowej? Czy skuteczność lidera bierze się z braku porażek czy z umiejętności ich przezwy-ciężania? Jak myślą i działają w obliczu porażki skuteczni menedżerowie? Co czyni ich skutecznymi w konfrontacji z porażką? Jakich największych kryzysów doświadczają liderzy, zarządzający w polskich warunkach gospodarczo-ekonomicznych? Które z ich rozwiązań pozwoliły pokonać istniejący lub zagrażający kryzys?

Kiedy odnosi się sukcesy, nie myśli się o porażce. Jednak osoby z dużymi osiągnię-ciami dobrze wiedzą, że sukces i porażka się przeplatają. Swoje sukcesy osiągnęli dzięki umiejętności podnoszenia się z niepowodzeń i przezwyciężania związanych z nimi kryzy-sów. Żyjąc w otoczeniu zafascynowanym sukcesem i zamkniętym na możliwość otwartego rozmawiania o przegranej, liderzy mają dodatkowo utrudnione zadanie. I tak powszechny już lęk przed niepowodzeniem jest dodatkowo napędzany bezwzględnie kreowanym wize-runkiem niczym niezmąconego sukcesu.

Oswojenie sytuacji kryzysowych, które mniej lub bardziej licznie pojawiają się w ży-ciu każdego człowieka oraz sformułowanie praktycznych wskazówek na temat rozumienia i pokonywania porażek doświadczanych w życiu zawodowym, to główne cele tej książki. Stanowi ona swoiste resume informacji i doświadczeń uzyskanych w wywiadach z prakty-kami - polskimi menedżerami, którzy na swojej ścieżce zawodowej przeżyli kryzys, zdołali go pokonać i udowodnili własną skuteczność.

Praktycznym rozwinięciem tego zagadnienia jest trening KRYZYS EMOCJI, przy-gotowujący do skutecznego radzenia sobie z emocjami, szczególnie w sytuacjach kry-tycznych. Zainteresowany zagadnieniem menedżer ma możliwość bezpiecznego (bo bez realnych konsekwencji) trenowania własnej skuteczności w podejmowaniu decyzji. Służą temu opracowane dla potrzeb treningu TESTY MENEDŻERSKIE. Testy te zawierają opisy autentycznych sytuacji problemowych wraz z możliwymi wariantami postępowania. Roz-wiązując Testy Menedżerskie, uczestnik pozna konkretne problematyczne zagadnienia z różnych szczebli zarządzania i będzie mógł skonfrontować wytypowane przez siebie roz-wiązanie z tym, które zostało realnie zastosowane. Możliwe będzie również wysłuchanie nagrań rozmów z menedżerami, którzy wyjaśniają dlaczego przyjęli dany sposób postępo-wania i jakie osiągnęli rezultaty.

Testy pogrupowane są tematycznie, a ich tematyka jest tak różnorodna - jak różno-rodne są problemy, z którymi styka się menedżer. Zaprezentowany test PRZESŁUCHANIE jest przykładem wybranego zagadnienia.

BRAK PEREŁ


Kryzys emocji

15

PRZYKŁAD TESTU - PRZESŁUCHANIE (częśc I)(należy zaznaczyć wszystkie prawidłowe odpowiedzi)

1. Czym podczas przesłuchania różni się rola świadka od roli oskarżonego?Niczym

Brakiem możliwości odmowy odpowiedzi na pytanie

Brakiem pomocy adwokata

Odpowiedzialnością za niezgodne z prawdą zeznania

Niepobieraniem odcisków palców

2. Jakiej roli może dotyczyć wezwanie na przesłuchanie?Świadka

Eksperta

Podejrzanego

Oskarżonego

Biegłego

3. Jakie wezwanie na przesłuchanie jest nieobowiązujące?Każde

Telefoniczne

Ustne

Pisemne bez podania podstawy prawnej

Każde nieformalne

4. Czy do przesłuchania można się przygotować?Na podstawie treści wezwania

Po uzyskaniu informacji od osoby przesłuchującej

Po uzyskaniu przez wynajętego pełnomocnika zgody przesłuchującego

Po ustaleniu zakresu pytań z przesłuchującym

Po uzyskaniu zgody na piśmie

OBRAZEK Z AMERYKI


Kryzys emocji

17

5. Czy zawsze przesłuchanie każdego wezwanego zaczyna się od pobraniaodcisków i zrobienia zdjęć?

Tylko świadka

Zawsze oskarżonego

Nigdy biegłego

Czasami podejrzanego

Czasami oskarżonego

6. Z jakich dokumentów podczas przesłuchania może korzystać przesłuchi-wany?

Z każdych przyniesionych

Z wcześniej ustalonych z przesłuchującym

Dopuszczonych przez przesłuchującego przed przesłuchaniem

Dopuszczonych przez przesłuchującego podczas przesłuchania

Zależnie od woli przesłuchiwanego

7. Czy podczas przesłuchania może zmienić się status przesłuchiwanego?Z eksperta na świadka

Ze świadka na podejrzanego

Z podejrzanego na oskarżonego

Ze świadka na biegłego

Z biegłego na podejrzanego

8. Czyją własnością jest protokół z przesłuchania?Uprawnionej do tego instytucji państwowej

Przesłuchującego

Przesłuchiwanego

Prowadzącego śledztwo

Nadzorującego przesłuchanie

GOOD PICTURE

akryl kolorowe płótno, 6 razy 40x40 cm, 2008

Fragmenty wywiadów, udzielonych Szkole Transformacji przez znanych menedże-rów, zawierają właściwe odpowiedzi na pytania zawarte w tym i innych testach, odpowiedzi wynikające z doświadczeń, które często różnią się od oficjalnych zasad, a nawet obowią-zujących przepisów.

Nie jest możliwe przewidzenie wszelkich problemów, mogących pojawić się na ścież-ce zawodowej menedżera i wyposażenie się w pakiet rozwiązań gotowych do zastosowania – nie aspiruje do tego niniejsza książka ani trening. Możliwe jest natomiast nabycie wiedzy i umiejętności, pozwalających na wypracowywanie własnych, skutecznych rozwiązań, two-rzących się sytuacji problemowych. Praktyka zarządzania w warunkach kryzysowych wskazu-je, że pokonywanie porażek, choć nie jest łatwe, jest możliwe i przynosi zaskakujące rezultaty.

MENEDŻER W KRYZYSIE – MYŚLI

Kryzysy i porażki można rozumieć w różny sposób. Można w nich widzieć wroga sukcesu i starać się ich unikać – na ile to możliwe. Z drugiej strony można traktować nie-powodzenia jako element procesu uczenia się i osiągania sukcesu, jego integralną część. Sposób, w jaki podchodzimy do porażki, wpływa na nasz sposób reagowania i zwrotnie – na rodzaj doświadczanych emocji. W praktyce porażkę rzadko przedstawia się jako zda-rzenie wyzwalające i przynoszące życiowe zmiany. Powszechny odbiór porażki jest bardzo negatywny. Większość osób boi się niepowodzeń i skupia się w swoim działaniu na tym, aby za wszelką cenę unikać błędów. Jeśli pozwalają, by obawa przed przegraną całkowicie powstrzymywała ich przed działaniem - umacniają tym swoje wewnętrzne bariery, które z czasem coraz trudniej przekraczać. Człowiek staje się wtedy ofiarą własnego myślenia - nie podejmując działań unika porażki, ale i pozbawia się możliwości odniesienia sukcesu.

WEWNĘTRZNY OBRAZ ŚWIATACzłowiek poznaje świat (otaczającą rzeczywistość) w takim stopniu, w jakim potrafi

go zinterpretować, opisać, wyjaśnić. Ten wewnętrzny obraz rzeczywistości jest tak realny i przekonywujący, że wywołuje prawdziwe przeżycia i konkretne działania. Znaczy to, że człowiek reaguje nie tyle na realne otoczenie, co na swój wewnętrzny obraz tego otoczenia. Reakcja na porażkę nie jest tu wyjątkiem – zależy od tego, jakie przekonania ma na jej temat dana osoba.

PRZEKONANIAPrzekonania, poprzez to że uruchamiają określone działania, mogą sprzyjać poko-

nywaniu trudności lub je utrudniać. Trafne przekonania pozwalają skuteczniej reagować na sytuacje zewnętrzne, tak samo jak dobra mapa pozwala lepiej zorientować się w terenie.

Kryzys emocji

19

Można dążyć do celu, ryzykując po drodze porażki,albo nie ryzykować, rezygnując z sukcesu.

11 EURO


Kryzys emocji

21

Błędne przekonania na temat porażek mogą uniemożliwić ich pokonywanie i tym samym odnoszenie sukcesów, nawet przy dużej motywacji i ogromnym wysiłku, podejmowanym w tym kierunku. Mówiąc obrazowo, sytuacja przypomina próbę dotarcia do konkretnego punktu danego miasta, w oparciu o złą (z powodu błędów drukarskich) mapę. Wiedza, jaką posiada człowiek o problemie, z którym się boryka i o kryzysie w ogóle, może zdetermino-wać skuteczność jego starań poprzez ukierunkowanie ich we właściwą bądź niewłaściwą stronę.

PORAŻKI NIE DA SIĘ WYELIMINOWAĆPowszechna niechęć do niepowodzeń może wynikać z mylnego przekonania, że ist-

nieją sposoby osiągania ważnych celów, sukcesów – w sposób prosty, szybki i z pominię-ciem błędów. Popełnianie błędów jest nieuchronne, a częste porażki i wysiłek to naturalny element procesu wspinania się na szczyt. Jeżeli ktoś nie przegrywa, to prawdopodobnie stoi w miejscu. Ci, którzy odnieśli sukces, nauczyli się nie tylko tolerować porażkę, ale do-strzegać w niej okazję do rozwoju i przekraczania własnych ograniczeń.

PORAŻKA NIE JEST SPRAWĄ OBIEKTYWNĄPo czym poznać porażkę? Po złych obliczeniach? Niedotrzymanym terminie? Za-

przepaszczonej transakcji? Po rozmiarze wywołanych problemów? Ilości straconych pie-niędzy? Czy ostrości otrzymanej krytyki? Nie ma reguł. Porażka jest rzeczą subiektywną. Człowiek sam i tylko sam może określić swoje działania mianem porażki. Decydujące jest to, co on sam uzna za porażkę i jak na nią zareaguje. Opinia innych nie ma tu znaczenia.

PORAŻKA TO NIE JEDNORAZOWE WYDARZENIEMoże się wydawać, że porażka przychodzi nagle. Tymczasem porażka to proces.

Zawalenie projektu to nie jednorazowe wydarzenie – ono świadczy o zaniedbaniu całego procesu, poprzedzającego ostateczny rezultat. To samo dotyczy sukcesu. Sukces to nie punkt docelowy, do którego pewnego dnia docieramy. To raczej podróż. Sukces to proces realizowany przez codzienne działania.

PORAŻKA NIE JEST WROGIEM Porażka buduje charakter dużo bardziej, niż jakiekolwiek inne doświadczenie. Moż-

na przyjąć, że błędy są rodzajem lekcji do nauczenia, lekcji powtarzanych aż do skutku. Znakiem odrobionej lekcji jest zmiana postawy. Porażka, widziana w ten sposób, służy doskonaleniu i podnoszeniu osobistej skuteczności w działaniu.

WYJŚCIE Z PUŁAPKI CIĄGŁYCH NIEPOWODZEŃZdecydowana większość osób ponoszących porażki nie zostaje pokonana, tylko

rezygnuje. Niektóre osoby od dłuższego czasu nie mogą osiągnąć tego, czego pragną i nie rozumieją dlaczego. Scenariusz ich działania okazuje się nieskuteczny.Takie scena-riusze biorą się ze skłonności do popadania w rutynę. Osoba tkwiąca w pułapce ciągłych

TO SIĘ NIE DODAJE

akryl plastik, 100x130 cm, 2007

Kryzys emocji

23

niepowodzeń, cały czas ma do wyboru dwie możliwości: udawać, że nic się nie stało i robić to samo lub uczyć się na błędach i rozpocząć świadome budowanie własnej pozycji.

Pierwszym krokiem wydostania się z kręgu niepowodzenia jest wzięcie pełnej odpo-wiedzialności za siebie i swoje błędy. Myślenie w kategoriach własnej odpowiedzialności kryje w sobie szansę na zmiany. Ci, którzy ją podejmą, uczą się na błędach i osiągają coraz wyższe cele. Ukrywając własne błędy, szukając wytłumaczenia – traci się możliwość roz-woju. Warunkiem skutecznego zarządzania, zwłaszcza w kryzysie, jest branie pełnej odpo-wiedzialności za swoje działania i świadomość ich konsekwencji. Powtarzanie tych samych działań będzie przynosiło wciąż te same rezultaty. Drogą do rezultatów nowych, innych niż dotychczasowe, jest zmiana działania.

ATRYBUCJA PORAŻKIPorażka przywołuje na myśl liczne wątpliwości, np. czy chcieliśmy więcej niż jeste-

śmy warci i czy sami nie sprowadziliśmy na siebie nieszczęścia. Niestety mechanizmy atry-bucji psychologicznej, czyli sposób wyjaśniania zjawisk – w tym porażek i sukcesów - nie sprzyjają ofierze. Z wielu badań wynika, że ludzie mają skłonność do zrzucania winy na ofiarę, a ofiara kryzysu ma skłonność do przyjmowania tego punktu widzenia i obwinia siebie. Tendencja do obwiniania jest rezultatem uproszczonego obrazu sprawiedliwości, który w sobie nosimy. Hipoteza „sprawiedliwego świata” polega na generalnym przeko-naniu, że świat jest sprawiedliwy, czyli jeśli kogoś coś spotyka, to zapewne dlatego, że na to zasłużył. To trudny moment, ale świadomość tendencji do samoobwiniania się i pogrą-żania w roli ofiary pozwoli nie ulec tej sytuacji. Potrzebna jest rzeczowa ocena problemu i odpowiedzialności, nie zaś odbieranie go w kategoriach kar czy zasług.

PROBLEMY KONTRA FAKTYWewnętrzna bitwa z porażką wymaga pozytywnego myślenia i pozytywnych czynów.

Same myśli, bez działania, nie wystarczą do przezwyciężania trudności. Chodzi jednak o to, aby swoją aktywność ukierunkować na obszary pozostające w kręgu naszego oddziały-wania. Jak wspominałam wcześniej – doświadczamy wielu różnych rzeczy, spośród których na jedne mamy wpływ, a na inne nie. Istnieje podstawowa różnica pomiędzy podejściem do problemów, a podejściem do faktów. Na te pierwsze możemy oddziaływać i rozwiązywać je, a te drugie możemy jedynie przyjąć do wiadomości i/lub zaakceptować. To niezwykle ważne odróżniać fakty od problemów. Awaria linii produkcyjnej jest faktem. Zastanawianie się dla-czego właśnie teraz się to stało i co by było gdyby się to nie stało, jest stratą czasu. Jeśli do tego firma nie posiada ubezpieczenia, to jest to kolejny fakt. Problemem wymagającym roz-wiązania, jest możliwie najszybsze doprowadzenie do wznowienia produkcji i zorganizowania środków na ten cel. Zwyciężanie problemów rozpoczyna się w głowie człowieka, przegrywa-nie też. To sprawa nastawienia i myślenia, z którego rodzi się bierność lub działanie. Sukces i porażka to stan umysłu. Umysł skrywa też ślady minionych wydarzeń: sukcesów i porażek. Pokonane kryzysy, zachowane w pamięci, mogą być źródłem siły i mądrości, pomocnej w radzeniu sobie z aktualnymi problemami.

DON’T SEND


MENEDŻER W KRYZYSIE – EMOCJE

Kryzys zawsze wiąże się z silnymi emocjami. Obserwowanie, jak rozpada się część własnej wizji, wywołuje ból i cierpienie. W swoim wnętrzu człowiek toczy trudną emocjonal-ną walkę. Na odczuwanie emocji nie mamy wpływu. Mamy wpływ na to, co pod ich wpły-wem robimy. To co czujemy, może być naszą siłą, impulsem do działania i mierzenia się z kryzysem. Część emocji popycha nas do działania, część przed nim powstrzymuje. Jaka jest zatem anatomia emocjonalnej strony porażki? Z jakimi emocjami ma się do czynienia? Jak z nimi postępować?

LĘK PRZED PORAŻKĄ Doświadczenie kryzysu i stresu z nim związanego może wywoływać chęć ucieczki

i odcięcia się od jego negatywnych skutków. Ucieczka może przynieść chwilową ulgę, ale nie przyniesie rozwiązania problemu.

Odzyskanie kontroli nad problemową sytuacją, możliwe jest dopiero w bezpośred-niej konfrontacji. Radzenie sobie ze stresem, z kryzysem nie polega na przywykaniu do niego, akceptowaniu go, ale na podjęciu zdecydowanych kroków w celu usunięcia jego źródła. Wymaga to przekroczenia wewnętrznej bariery strachu. Dopóki nie zdoła się prze-zwyciężyć lęku przed kolejnymi niepowodzeniami, tkwi się w błędnym kole.

BŁĘDNE KOŁO STRACHUCzłowiek ogarnięty poczuciem bezradności i strachem przed kolejnym niepowodze-

niem przestaje robić cokolwiek. Ta „wygodna bierność” okazuje się być bardzo kosztowna, z uwagi na utratę czasu, wydajności i potencjału. W perspektywie długofalowej, ryzyko i koszty związane z brakiem działania są większe, niż te związane z działaniem. Opiesza-łość jest bardzo wysoką ceną, jaką płaci się za strach przed porażką.

Poddanie się lękowi prowadzi do bierności. Nie podejmując działań i nie przezwy-ciężając przeszkód, tracimy możliwość zdobywania nowych doświadczeń i uczenia się. Brak doświadczenia utwierdza w bierności i strachu. Trudne emocje powstrzymują przed działaniem, a brak działań nasila odczuwane napięcie - i tak błędne koło się zamyka. Im dłużej funkcjonuje się w tym cyklu, tym trudniej się z niego wydostać.

Kryzys emocji

25

„Naszą największą słabością jest poddawanie się. Najpewniejszą drogą do sukcesu

jest zawsze próbowanie po prostu jeden, następny raz”.

Źródło: Thomas Edison

BEWARE


WYDOSTANIE SIĘ Z KOŁA STRACHUJak można wydostać się z błędnego koła strachu? Poprzez działanie. I to działanie

pomimo strachu – przy czym słowo „pomimo” jest tutaj kluczowe. Przekierowanie uwagi z emocji na działanie, umożliwia wyjście z impasu i odzyskanie wpływu na sytuację. Działa-nia, które podejmujemy zwrotnie, wpłyną na doświadczane emocje. Samo wyeliminowanie strachu nie jest możliwe, ale przezwyciężenie go działaniem - tak. Jedynym sposobem przełamania niszczącej bierności, jest podjęcie działań, niezależnie od doświadczanych emocji. Ta konfrontacja spowoduje odzyskanie kontroli nad sytuacją i stopniowe łagodze-nie lęku, na skutek coraz to nowych bieżących doświadczeń.

DOBRY ŻAL – ZŁY ŻALPorażka i rozczarowanie wywołują poczucie żalu – to naturalne. Osoby, które od-

budowują się po bolesnym kryzysie, nie pozwalają, by naturalne poczucie straty przero-dziło się w patologiczny żal. Większość z nas doświadczyła rozpaczy po stracie czegoś ważnego lub kogoś bliskiego, co mogło objawiać się w różny sposób: smutkiem, złością, letargiem, bezsennością, odrętwieniem emocjonalnym, powracaniem w myślach i w snach do utraconej rzeczy/osoby, złudzeniami, płaczem. Te naturalne reakcje mogą zamienić się w żal patologiczny, gdy intensywność doświadczanych symptomów jest niemożliwa do to-lerowania, a osoba nie jest w stanie wyzwolić się z poczucia straty i przejść nad nią do porządku dziennego.

Kryzys emocji

27

BIERNOŚĆBRAK

DOŚWIADCZEŃ

MENEDŻER

STRACH BEZRADNOŚĆ

Błędne koło strachu przed niepowodzeniem Źródło: na podstawie J. Maxwell (2008) „Nie oglądaj się na porażkę”.

PRZEMALUJ


Kryzys emocji

29

MENEDŻER W KRYZYSIE – RELACJE

Przywódca potrzebuje innych ludzi zawsze, ale w sytuacji kryzysowej szczególnie. Sieć kontaktów menedżera – jego przyjaciele i znajomi - odgrywają kluczową rolę w pro-cesie odbudowy kariery i są punktem oparcia w drodze powrotnej do życia zawodowego. To, czy lider odzyska swoją pozycję, w dużym stopniu zależy od tego, jak widzą go bliscy przyjaciele i znajomi.

BLISCY PRZYJACIELE W czasie kryzysu rodzina i przyjaciele są bezcenni. Gdy prowadzi się walkę, do-

brze jest mieć u boku sprzymierzeńców. Bliscy są potężnym źródłem oparcia i siły w walce z niepowodzeniami, co może znacznie ograniczyć poziom stresu. Utrzymywanie – i w mia-rę możliwości zacieśnianie – tych kontaktów pomaga osobie zmagającej się z kryzysem odbudować normalne interakcje społeczne. Jest to ważne zwłaszcza wtedy, gdy osoba odcina się od świata zewnętrznego. Przyjaciele i krewni mogą skutecznie wyprowadzić z poczucia izolacji, wyobcowania, a nawet depresji.

ZNAJOMIW wychodzeniu z kryzysu nie mniej ważni niż przyjaciele, są znajomi lidera, choć

pomagają oni w inny sposób niż bliscy. Znajomi otwierają nowe możliwości kariery w in-nych organizacjach, gdyż sieć luźnych znajomości ma szerszy zasięg, niż wąska grupa najbliższych przyjaciół. Większość ludzi ma znacznie więcej dalszych znajomych niż bli-skich przyjaciół. Poza tym najbliżsi przyjaciele często znają się nawzajem, więc zasięg ich kontaktów jest ograniczony. W przypadku znajomych jest inaczej: większość z nas ma wielu znajomych, którzy mają własne, różne sieci bliższych i dalszych kontaktów. Tak szeroka sieć kontaktów jest nieocenioną pomocą w odbudowie kariery.

STRATY PO STRONIE SPRZYMIERZEŃCÓWPorażka dotyka nie tylko samą osobę przegraną, ale i otaczających ją ludzi: ko-

chającą rodzinę, lojalnych przyjaciół i wystraszonych współpracowników. Bliscy, dając upadłemu menedżerowi wsparcie, dzielą z nim huśtawki nastrojów oraz triumfy i trage-die na drodze powrotnej do życia zawodowego. Im więcej czasu spędza z przyjaciółmi znajdujący się w kryzysie człowiek, tym mniej intensywny jest jego stres psychologiczny. Z drugiej strony, im dłużej człowiek pozostaje bez pracy, tym większy stres po stronie bliskich.

ZAABSORBOWANIE INNYMIInni ludzie to nie tylko osoby będące naszym wsparciem. To także osoby, któ-

rym to wsparcie możemy ofiarować. Doświadczenie upadku powoduje zaabsorbo-wanie własną osobą i koncentrowanie się na własnych przeżyciach, co dodatkowo zamyka menedżera w jego własnym świecie. Problem jednak trwa, gdyż egoizm rani

W AGENCJI SWAWOLI


Kryzys emocji

31

przede wszystkim skoncentrowanego na sobie człowieka. Nie pomaga mu w zbudowa-niu skutecznego podejścia do sukcesu. Lekiem na egoizm i zapatrzenie się na siebie jest pomaganie innym. Pielęgnowanie w sobie ducha dzielenia się, pomaga człowieko-wi w zdrowy i pozytywny sposób przezwyciężyć poczucie braku zaspokojenia niektó-rych własnych potrzeb.

GŁÓWNE PRZYCZYNY PORAŻKI

Wiele już napisano na temat tego, że porażki są nieodłącznym elementem rozwoju i że nie byłoby dobre, ani nawet możliwe wyeliminowanie ich. To prawda. Niezależnie jednak od tego, warto skorzystać z doświadczenia innych osób i dowiedzieć się, które czynniki indywidualne zmniejszają lub zwiększają prawdopodobieństwo niepowodzenia. Istnieją różne sposoby, w jakie ludzie mogą szkodzić sobie sami. Skupmy się na tych słabych stronach, które mają ścisły związek z doświadczaniem i pokonywaniem porażek. Opisane niżej właściwości mogą spowodować wiele szkód, jeżeli nie zostaną uświado-mione i skorygowane.

SŁABE UMIEJĘTNOŚCI POROZUMIEWANIA SIĘ Z LUDŹMISpośród przyczyn porażek menedżerów, najczęściej wymieniana jest nieumie-

jętność nawiązywania relacji z ludźmi. Inni ludzie wpływają na nasze życie zawodowe, mogą nam pomagać w odniesieniu sukcesu lub porażki, w zależności od tego jak wy-glądają nasze z nimi relacje. Ludzie chcą prowadzić interesy z osobami, które lubią. Właściwe obchodzenie się z ludźmi to umiejętność współpracy, szczerość i otwartość, uważne słuchanie i gotowość do realizowania potrzeb rozmówcy. Bez tego droga do sukcesu będzie nieustanną walką. Z kolei zdolność nawiązywania dobrych relacji przy-bliża do sukcesu bardziej, niż jakakolwiek inna umiejętność.

NEGATYWNE NASTAWIENIENastawienie i sposób reagowania na sytuacje życiowe ma ogromne znaczenie,

co prawdziwe i oczywiste. Można widzieć rozwiązanie w każdym problemie lub problem w każdym rozwiązaniu. Tylko to pierwsze podejście jest drogą do spełniania marzeń. Na-stawienie i sposób reagowania są rodzajem nawyku, więc niezależnie od dotychczasowych przyzwyczajeń, można je modyfikować i czynić bardziej sprzyjającymi.

NIEDOPASOWANIENiezależnie od nastawienia osoby, czasem główną przyczyną powtarzających

się porażek jest sama sytuacja: niedopasowanie możliwości, interesów, charakterów czy wartości. Wykonywanie zawodu lub praca w firmie, która nam nie odpowiada, jest frustrujące. W takiej sytuacji wzmożone zaangażowanie i przychylne nasta-wienie nie wystarczą – konieczna jest zmiana. Trwały sukces potrzebuje mocnego

I AM


Kryzys emocji

33

fundamentu, prawdziwej pasji, miłości do tego, co się robi. Musi to być coś, co się nie zachwieje przy pierwszych problemach, trudnościach i sytuacjach, których nie da się przewidzieć.

BRAKI MERYTORYCZNESkuteczne realizowanie zawodowych zadań wymaga wykształcenia i wyszkolenia.

Warunkiem koniecznym, choć niewystarczającym dla skutecznego realizowania zawo-dowych zadań, jest wiedza i umiejętności merytoryczne. Merytoryczne powody niepowo-dzenia nie wymagają omawiania – wymagają uzupełnienia. Kompetencje zawodowe są kluczem do trafnej oceny problemu i planowania strategii działania, dlatego bez nich nie można mówić o skutecznym radzeniu sobie z trudnościami.

BRAK KONCENTRACJIBrak koncentracji może przysporzyć niemałych kłopotów. Nie chodzi tu o pojedyn-

cze pomyłki, powstające na skutek dużej ilości zadań, ale o stan rozkojarzenia, wynikający z braku jasno sprecyzowanych priorytetów. Podejmowanie się wielu zadań jednocześnie, bez wcześniejszego sprecyzowania celów, prowadzi do chaosu i braku postępów, przy jednoczesnej stracie czasu, energii i innych zasobów. Ustalenie priorytetów jest konieczne, jeśli chce się uniknąć bezładu i skutecznie osiągnąć cele.

SŁABE ZAANGAŻOWANIEW każdym z nas tkwi skłonność do inercji, dlatego osiągnięcia kosztują tyle trudu.

Apatia jest wrogiem skuteczności, jej sprzymierzeńcem jest wysiłek i zaangażowanie. Dzię-ki zaangażowaniu porażka nie jest zamknięciem drogi do sukcesu, a jedynie odroczeniem go w czasie.

NIECHĘĆ DO ZMIANBrak elastyczności i opór wobec zmian, mogą prowadzić do zupełnie nieskutecz-

nych postaw i zachowań. Zmiany stanowią katalizator osobistego rozwoju, wytrącają z nawyków, zmuszają do nowego spojrzenia i zweryfikowania dotychczasowego kierunku działań. Nie trzeba ich kochać, ale trzeba je zaakceptować. Opieranie się zmianom, to opieranie się sukcesom.

SKŁONNOŚĆ DO CHODZENIA NA SKRÓTYSukces ma swoją cenę, a jedną z nich jest czas. Większość ludzi zbyt optymistycz-

nie szacuje czas, potrzebny do osiągnięcia czegoś wartościowego. W przepisie na sukces, posiadanie planu działania i konsekwentne realizowanie go, jest podstawowym składni-kiem w drodze do celu. Sukces jest dla wytrwałych. Dobitnie wyraził to Thomas Edison 1,

1 Thomas Alva Edison (1847-1931) – jeden z najbardziej znanych i twórczych wynalazców na świecie, przedsiębiorca. Do-robek założonych i administrowanych przez niego laboratoriów to około 5000 patentów, z których 1.093 wystawionych jest na jego nazwisko. Założyciel prestiżowego czasopisma naukowego „Science” (1880).

I HAVE NOTHING TO SAY


Kryzys emocji

35

wybitny wynalazca: „Ludzie nie chcą ciężko pracować, bo uroili sobie, że osiągną sukces bez podejmowania wysiłku. W większości wierzą, że któregoś dnia obudzą się i będą bo-gaci. Ale mają rację tylko połowicznie – z pewnością w końcu się obudzą”.

POLEGANIE WYŁĄCZNIE NA TALENCIETalent znaczy wiele, ale jego rola w osiąganiu sukcesów jest zwykle przeceniana.

Sam tylko talent nie jest wystarczający do zmagania się z przeciwnościami. Dopiero połą-czenie uzdolnień i wytężonej pracy daje szansę na zwycięstwo. Osoby obdarzone dużym talentem są narażone na ryzyko polegania tylko na nim, unikając przy tym codziennej pracy nad jego rozwijaniem. Z tego właśnie powodu największe sukcesy wcale nie należą do najbardziej utalentowanych.

REAKCJA NA NIEPEŁNE INFORMACJEPotrzeba zbierania informacji przed podjęciem decyzji jest o tyle oczywista, co

trudna do zrealizowania. Liderzy najczęściej pracują w warunkach niepewności i nie-ustannie muszą podejmować decyzje, nie mając potrzebnych informacji. Muszą ana-lizować wiele zdarzeń oraz czynników i oceniać, jak mogą one zagrozić organizacji. Muszą przewidywać wpływ wielu okoliczności na sytuację firmy. Wbrew pozorom, przy tym tempie życia i rozwoju gospodarczego, coraz trudniej pozyskiwać informacje 2 i je weryfikować.

Należy pamiętać, że działanie w warunkach ograniczonego dostępu do informacji jest obarczone dużym ryzykiem błędu i poważnych konsekwencji dla firmy. Poświęcenie czasu i energii na zgromadzenie niezbędnych informacji zbliża do celu, podobnie jak ich brak zbliża do porażki.

BRAK CELÓWTrudno o osiąganie celów, jeśli się ich nie ma. Świadomość własnych, osobistych

celów, prywatnych czy zawodowych, wcale nie jest sprawą oczywistą - wymaga poznania siebie. Jest to tak często przytaczany argument i tak pozornie oczywisty, że łatwo go po-minąć. Można powiedzieć, że zdefiniowanie celów może, i powinno, stać się pierwszym osobistym zadaniem.

Dla niektórych menedżerów cel wyznaczony był postanowieniem jak najlepszego wykonywania danego zadania na „tu i teraz”. Jeśli człowiek nie dowie się kim jest i dokąd zmierza, będzie chaotycznie dryfował lub nie mając własnej koncepcji, pozwoli wpisać się w czyjąś.

2 Temu tematowi poświęcił całą swoją książkę Bill Gates: „Biznes szybki j@k myśl”.

I AM PRETTY


Kryzys emocji

37

POZYTYWNE SKUTKI NEGATYWNYCH DOŚWIADCZEŃ

Niewiele osób zdaje sobie sprawę, że w przeciwnościach kryje się wiele korzyści. Powtarzanie czynności i możliwość uczenia się na błędach prowadzi do coraz lepszych wyników, czego przykładem jest poniższy eksperyment.

Wniosek z tej opowieści, podobnie jak z innych obserwacji praktycznych, jest taki, że w różnych dziedzinach: w sztuce, biznesie, religii, sporcie czy nawiązywaniu relacji z ludźmi – postęp rodzi się z popełnianych błędów i nie zatrzymywaniu się na nich, ale podejmowaniu kolejnych działań.

PRZECIWNOŚCI ROZWIJAJĄ DOJRZAŁOŚĆPorażka nie jest tym, co oddala człowieka od wielkości. Napotkane i przezwyciężone

problemy - o ile oczywiście nie popadnie się w rozgoryczenie - budują charakter, przyspa-rzają mądrości i dojrzałości w znacznie większym stopniu niż sukces. Ludzie, którzy wyszli z porażki obronną ręką, są bardziej przekonujący i wiarygodni, niż Ci, którzy deklarują same sukcesy. Raz przeżyta trudność pozwala w przyszłości skuteczniej stawić czoła podobnym problemom.

Kryzysy stanowią też punkt zwrotny, będący impulsem do rozwoju. Na przestrzeni jednego życia można spodziewać się trzech do dziewięciu takich punktów, czyli znaczą-cych zmian. Mogą to być przeżycia radosne lub nieprzyjemne, takie jak: utrata pracy, roz-wód, kłopoty finansowe, problemy zdrowotne albo śmierć kogoś bliskiego. Punkty zwrotne pozwalają na spojrzenie z perspektywy, dzięki której ważne zmiany postrzegamy w szer-szym kontekście i pozwalamy leczyć rany czasowi. Dzięki nauce, zdobywanej w punktach zwrotnych, podnosimy poziom życia osobistego i zawodowego.

PRZECIWNOŚCI MOGĄ PRZYNIEŚĆ NIEOCZEKIWANE KORZYŚCIBywa, że pomyłka poprzedza odkrycie. Niektóre wspaniałe sukcesy rozpoczę-

ły się właśnie od nieoczekiwanych korzyści, płynących z porażki. Jeden z wynalazków

Pewien nauczyciel sztuki użytkowej (garncarstwa) podzielił klasę na dwie grupy, informując przy tym jedną grupę, że będzie oceniana za ilość wykonanych prac, a drugą, że za jakość. Ostatniego dnia zajęć miała być przeprowadzona ocena prac. Grupa, pracująca na ilość, dostawała szóstkę za dwadzieścia pięć kilogramów, piątkę za dwadzieścia, itd. Uczniowie pracujący na jakość mieli za zadanie okazać jedną pracę, ale żeby otrzymać szóstkę – praca musiała być idealna. Rezultat był zdumiewający: wszystkie prace najlepszej jakości należały do osób pracujących na ilość. Możliwe wyjaśnienie tego zjawiska jest takie, że grupa pracująca na ilość, wykonując jedno naczynie za drugim, uczyła się na własnym błędach, przez co wykonywała coraz to lepsze naczynia. Tymczasem grupa „jakościowa” snuła teorie o doskonałym naczyniu i ostatecznie miała niewiele do zaprezentowania.

NIE ZNAM SIĘ


Kryzys emocji

39

Edisona – fonograf - jest owocem błędu, gdyż powstał podczas próby wymyślenia cze-goś zupełnie innego. Pomysł ręczników Scott zrodził się, gdy maszyna do robienia pa-pieru toaletowego połączyła ze sobą zbyt wiele warstw. Z kolei mydło Ivory unosi się na wodzie, bo pewnego razu masa mydlana zbyt długo pozostała w mieszarce i dostało się do niej więcej powietrza.

PRZECIWNOŚCI OTWIERAJĄ WIĘCEJ SZANSKryzysy są trudne i przysparzają zmartwień, ale z tych zmartwień powstają czasami

zupełnie nowe pomysły i rozwiązania. Historie niektórych liderów wskazują na to, że poko-nując kryzys, wspięli się na szczyt dużo wyższy niż ten, z którego spadli. Na przykład sieć znanych dziś sklepów Home Depot powstała dlatego, że przed laty syn biednego rosyj-skiego stolarza Bernie Marcus został zwolniony ze sklepu dla majsterkowiczów i wraz ze znajomym założył własny biznes.

PRZECIWNOŚCI ZACHĘCAJĄ DO INNOWACJINiezbędnym elementem sukcesu jest kreatywność, czyli zdolność do innowacji. Do

osiągania sukcesów potrzebne jest wprowadzanie poprawek do dotychczasowych metod działania i próbowanie ponowne. Kryzys wymusza poszukiwanie nowych rozwiązań, co może ostatecznie obrócić się na korzyść firmy. Chodzi o to, aby nauczyć się repetować i wykonywać ponowny ruch.

PRZECIWNOŚCI POZWALAJĄ PRZEKRACZAĆ GRANICEPokonane problemy budują śmiałość, pewność siebie i przekonanie, że przeciwno-

ści da się przeżyć. Bez takiego doświadczenia człowiek bardzo niechętnie zrywa z tradycją, nie dąży do nowatorskich rozwiązań i czuje wielki opór przed wykraczaniem poza własne ograniczenia. Porażka skłania do ponownego przemyślenia istniejącego stanu rzeczy. Po-myślnie przeżyte niepowodzenie umożliwia podjęcie większego ryzyka.

PRZECIWNOŚCI DODAJĄ MOTYWACJIPorażka może być jednym z najsilniejszych motywatorów. Przegrywanie, jeśli spo-

woduje całkowite skupienie uwagi na celu i przygotowaniach – może pomóc w osiągnięciu ostatecznego celu.

PODEJMOWANIE RYZYKA Zdolność podejmowania ryzyka jest istotną częścią sukcesu. Duże osiągnięcia

wiążą się z dużym ryzykiem. Ale nawet gdy nie dążymy do wielkich osiągnięć – też ryzykujemy. Życie samo w sobie jest ryzykowne. Pewna pisarka, rzeczniczka osób niepełnosprawnych, Helen Keller powiedziała: „Bezpieczeństwo to zwykły przesąd. Coś takiego w naturze nie istnieje (…). Na dłuższą metę unikanie niebezpieczeństw nie jest wcale bezpieczniejsze niż wystawianie się na nie. Życie, to albo niebezpiecz-na przygoda, albo nic”. Skoro wolność od ryzyka jest mitem, skoro nie możemy nie

PICTURE CAN'T BE:


Kryzys emocji

41

ryzykować – niech przynajmniej służy to jakiemuś celowi. I właśnie wartość celu, a nie strach czy prawdopodobieństwo sukcesu – wydaje się być najlepszą perspektywą oceny ryzyka.

CO POMAGA W PRZEZWYCIĘŻANIU PORAŻKI?

PROCES I REZULTATRealizowanie dowolnego celu można podzielić na dwa etapy: proces i rezultat. Przy-

kład: codzienne bieganie jest procesem – dobra kondycja fizyczna rezultatem. Stałe pale-nie tytoniu (proces) prowadzi do raka płuc (rezultat). Odkładanie trudnych spraw „na jutro” (proces) powoduje narastanie zaległości (rezultat).

Kołem napędowym działania jest wizja efektu końcowego (zależy mi na dobrej kon-dycji - biegam) lub zaprzestania działania (nie chcę zachorować na raka płuc – nie palę). Proces jest jedynie środkiem do celu, a sednem działania jest jego rezultat. Świadomość tej uproszczonej etapowości osiągania celów jest użyteczna w kształtowaniu wytrwałości i pokonywaniu porażek. Skupienie się na rezultacie końcowym, celu, który pragnie się osiągnąć, pozwala przetrwać czasem mało przyjemny proces i gorycz niepowodzenia. Przeszkody stają się widoczne najbardziej wtedy, kiedy przestaje się patrzeć na swój cel. Z punktu widzenia własnej skuteczności, kluczowa jest świadomość rezultatu, jaki przynio-są w długoterminowej perspektywie aktualne procesy i nawyki, a nie analizowanie tego, czy są one przyjemne.

Ludzie sukcesu skupiają swoją uwagę na REZULTACIE. Pozostali zajmują się cią-głym analizowaniem PROCESU. Próbką, pokazującą na czym skupiona jest osoba, jest język jakim się ona posługuje: „idę coś ROBIĆ” to nie to samo co „idę coś ZROBIĆ”. Jedno odnosi się do procesu, drugie do rezultatu. To drugie jest oczywiście dużo większym gwa-rantem skuteczności i zrealizowania przyjętego celu.

Posiadanie własnych, uskrzydlających celów 3 sprzyja sukcesom i pomaga znieść czasem mało przyjemny, a nawet trudny proces.

WOBEC RYZYKA MOŻNA PRZYJĄĆ JEDNĄ Z DWÓCH POSTAW:

Lepiej nie próbować niczego i nie odnosić sukcesu niż spróbować, ryzykując, że po-niesie się porażkę.

Lepiej próbować rzeczy wielkich, ryzykując porażkę niż nie próbować niczego i nie od-nieść sukcesu.

Samodyscyplina to pamiętanie o tym, czego tak naprawdę się chce.

3 Umiejętność konstruktywnego formułowania celów jest osobnym zagadnieniem, które zostanie w tym miejscu jedynie zasygnalizowane. Powszechnie znaną techniką budowania celów są cele SMART – osoby zainteresowane odsyłam do zapoznania się z tą tematyką.

NA CO SIĘ GAPISZ


Kryzys emocji

43

NIEBRANIE PORAŻKI DO SIEBIEOsoba stająca w obliczu porażki, oceniając przyczyny zaistniałej sytuacji, może

przypisać je czynnikom zewnętrznym (niezwiązanym z nią samą) i/lub czynnikom wew-nętrznym. Upatrywanie przyczyn niepowodzeń w sobie prowadzi w rezultacie do poczu-cia bezwartościowości. Obwinianie wydarzeń zewnętrznych pozwala zachować pozytywny obraz własnej osoby. Chodzi tu o zachowanie odpowiedniej perspektywy: przyjmowanie odpowiedzialności za swoje czyny, ale niebranie porażki do siebie osobiście.

REALISTYCZNE OCZEKIWANIAIm większych czynów chcemy dokonać, tym więcej potrzebujemy wytrwałości i men-

talnego przygotowania do przezwyciężania przeszkód. Tworząc plany, uwzględniające wa-runki i indywidualne możliwości, zmniejszamy prawdopodobieństwo błędu.

KONCENTRACJA NA MOCNYCH STRONACHZnając swoje mocne i słabe strony, możemy świadomie skupiać się na tym, co po-

maga zwyciężać. Zwycięzcy różnią się od przegranych tym, że cały czas skupiają się na tym, co potrafią robić, a nie na tym, czego nie umieją. Chodzi o to, by stale pamiętać o swoich sukcesach. Aby nie dać się porażce, potrzebne jest rozwijanie i maksymalizowa-nie swoich mocnych stron.

SZUKANIE NOWYCH SPOSOBÓW DZIAŁANIACzęść osób, zanim znalazła biznes, który zaprowadził ich na szczyt, podejmowała

się średnio kilkunastu różnych działalności. Robili próby i zmieniali branże, aż w końcu znaj-dowali coś, co się sprawdziło. Ludzie sukcesu charakteryzują się gotowością do zmieniania swojego podejścia do problemów.

SZYBKIE DOCHODZENIE DO SIEBIE PO BŁĘDACHRoztrząsanie niepowodzeń, branie ich do serca jest wrogiem sukcesu. Ludzie suk-

cesu nie zatrzymują się, niezależnie od tego, co się dzieje. Jest to możliwe, ponieważ nie zapominają, że porażka nie czyni z nich ludzi przegranych. Odbudowywanie po porażce rozpoczynają od przeanalizowania przyczyn i konsekwencji wydarzenia. Bez zrozumienia przyczyn odpowiedzialnych za spowodowanie kryzysu, nie byłoby możliwe użycie porażki jako odskoczni w dalszej karierze.

REAKCJE NA KRYZYSWażnymi czynnikami, które kształtują reakcję na kryzys, są: stres, troska i afiliacja,

zarządzanie reputacją, motywacja efektywnościowa, cel egzystencjalny. Kolejność czynni-ków nie odzwierciedla ważności ani kolejności występowania. Ważność i kolejność w du-żym stopniu zależą od cech indywidualnych. Tych pięć czynników pozwala przezwyciężyć tendencję do szukania winnych i chęć odizolowania się od bliskich i współpracowników, zachować pewność siebie, nie stracić szacunku do innych, utrzymać poczucie kontroli,

NA DUPACH JESZCZE MALUJCIE!


Kryzys emocji

45

nie stracić kompetencji i dążyć do mistrzostwa, a także optymistycznie – a nie z cynizmem – patrzeć w przyszłość. Zamiana porażki w triumf nie jest przypadkiem. Dokonuje się to za sprawą wielkiego uporu i podejmowania w niejasnych sytuacjach dobrych decyzji.

WALCZ, NIE UCIEKAJDo stresu można się przyzwyczaić i dostosować tak, by móc go znieść. Nie jest to

jednak ani jedyny, ani najskuteczniejszy sposób radzenia sobie z kryzysem, mimo że na koncepcji oswajania ofiary ze skutkami i przyczynami kryzysu bazuje część programów terapeutycznych. Innym sposobem radzenia sobie ze stresem (zamiast przyzwyczajania się do niego), jest redukowanie stresu przez działanie. Działanie i doświadczanie własnej skuteczności w pokonywaniu sytuacji stresowej jest czynnikiem silnie chroniącym. Jeżeli osobę w kryzysie traktuje się jak ofiarę i w niej samej lokuje się źródła problemu (pomi-jając czynniki zewnętrzne), wywoła to prawdopodobnie spadek, a nie wzrost samosku-teczności.

ANGAŻUJ INNYCHPotrzeba afiliacji jest jednym z kluczowych motywatorów ludzkiego działania.

Ludzie, odczuwający wstyd klęski i obawę, że inni uznają ich za słabych lub miernych, często stronią od swojej grupy wsparcia i nie proszą o pomoc. Jak na ironię, w sytu-acjach kryzysowych liderzy potrzebują innych i ich wsparcia bardziej, niż w sytuacjach normalnych – taktyka izolowania się od sprzymierzeńców i ukrywania bynajmniej nie działa na korzyść.

DBAJ O WIZERUNEKInni ludzie dają nam nie tylko wsparcie, ale pomagają nadać sens zdarzeniom – rów-

nież tym najtrudniejszym. Sztuka polega na tym, aby odnaleźć sens również niezasłużone-go cierpienia, pokonując ludzką tendencję do obwiniania ofiar (hipotezę sprawiedliwego świata), stroniąc od myślenia, że cierpienie jest karą za złe uczynki i budując radość z faktu, że wciąż jeszcze możemy iść naprzód.

UDOWODNIJ, ŻE WCIĄŻ MASZ TEMPERAMENTRozczarowania i porażki wywołują w nas poczucie bezsilności. Pokazując, że wciąż

mamy wpływ na otaczający nas świat, zwiększamy swoje szanse na pokonanie kryzysu. Takie nieustające dążenie do osiągania mistrzostwa określane jest jako motywacja efek-tywnościowa. Jej źródłem jest potrzeba pokazania, że mamy wpływ na otoczenie i że nie jesteśmy jedynie biernymi obserwatorami życia.

ODKRYJ NA NOWO BOHATERSKĄ MISJĘMisja to nić, która łączy doraźną rozpacz z tym, co jest poza nią. Można to zrozu-

mieć przez analogię, że noc nadaje sens światłu dnia. Aby tolerować doraźne cierpienie, musimy umieć dostrzegać w przyszłości jego cel. Konieczna jest także wola poszukiwania

PAINTING - NO!


Kryzys emocji

47

sensu, który wypełni egzystencjalną próżnię. Sytuacje ekstremalnie trudne udaje się poko-nać tym osobom, które potrafią odnaleźć sens dalszej egzystencji, pomimo beznadziej-nych okoliczności. Ludzkie poszukiwanie sensu jest podstawową siłą w życiu. Tym, co daje liderowi poczucie sensu w karierze, jest misja, którą on sam sobie wyznacza. Poczucie tej misji może być dla przeżywającego kryzys przywódcy ocaleniem, pod warunkiem że prze-niesie je do nowej organizacji i podejmie na nowo.

STOPNIE PRZEZWYCIĘŻANIA KRYZYSU Pokonywanie kryzysu wymaga od menedżera aktywności na różnych poziomach:

począwszy od relacji z otoczeniem, przez samoświadomość opartą na znajomości wła-snych zasobów (słabych i mocnych stron), aż na myśleniu strategicznym skończywszy. Zamiana porażki w triumf nie jest przypadkiem. Dokonuje się to za sprawą wielkiego uporu i podejmowania w niejasnych sytuacjach dobrych decyzji. Tych pięć etapów po-zwala menedżerowi zachować pewność siebie, utrzymać poczucie kontroli, nie stracić kompetencji i dążyć do mistrzostwa, a także optymistycznie – a nie z cynizmem – patrzeć w przyszłość.

Zawarte w tabeli uwarunkowania i działania opisują stan obiektywny, który podczas treningu będzie indywidualizowany tak, by odpowiadał subiektywnym cechom każdego z trenujących menedżerów.

Gdyby jednym zdaniem wyrazić istotę radzenia sobie z porażką, byłoby to bronienie własnego wizerunku w oczach otoczenia i swoich własnych. Lider, znający uwarunkowania kryzysu i wykorzystujący je dla radzenia sobie z nim, jest w stanie skutecznie obronić swój wizerunek – co zwrotnie pomaga mu w wyjściu z kryzysu emocjonalnego.

WARUNEK DZIAŁANIE

Otoczenie Stałe komunikowanie się z otoczeniem. Podtrzymywanie lub zdobywanie na nowo zaufania i wiarygodności. Kon-takty z ludźmi, jako sposób dystansowania się do stresu.

Słabe strony menedżera Świadome neutralizowanie słabych stron osobowości po-przez skupianie uwagi i działania na mocnych stronach.

Mocne strony menedżera Akcentowanie swoich kompetencji i dążenie do mistrzos-twa. Znajomość własnych mocnych stron daje menedże-rowi szansę na odzyskanie pewności siebie.

Samoświadomość Określenie i świadomość własnej drogi życiowej i zawo-dowej – z jasno zdefiniowanym celem, co pozwala na po-strzeganie kryzysu jako elementu przemijającego.

Myślenie strategiczne Rozpatrywanie kryzysu jako odchylenia od drogi, prowa-dzącej do wyznaczonego sobie celu.

Stopnie przezwyciężania kryzysuŹródło: Szkoła Transformacji

OBRAZY W SEPII I BŁĘKICIE SPRZEDAJĄ SIĘ ZNAKOMICIE


PRZEKONANIE O SPRAWOWANIU OSOBISTEJ KONTROLIOsoba świadoma własnego wpływu na zdarzenia, los, własne reakcje lepiej radzi

sobie w konfrontacji ze światem. Człowiek pragnie wpływać na własne życie – a im silniej-sze ma to pragnienie, tym bardziej stresujące jest dla niego doświadczenie braku poczu-cia kontroli nad dziejącymi się sprawami. Chcąc wpływać na negatywne skutki sytuacji, ma się do dyspozycji określone działania (kontrola behawioralna) i/lub ukierunkowywanie uwagi (kontrola poznawcza). Kontroluję sytuację, jeśli wiem co mogę zrobić i na czym mam się skoncentrować. Naturalnie, kontrola sytuacji nigdy nie jest całkowita, nie na wszystko w życiu ma się wpływ. Najkorzystniejsza wydaje się dla człowieka umiarkowana wewnątrzsterowność.

Kryzys emocji

49

Zarządzaniekryzysem

Ochronai zdobywanie

informacji

Zarządzaniezdrowiem

Bezpieczeństwo decyzji

BUDOWANIEWIZERUNKU

Portretosobowości

Świadomośćrzeczywistości Etykieta Pamięć

Obszary aktywności menedżerskiej niezbędne do budowy i obrony wizerunkuŹródło: Szkoła Transformacji

PAINT SOMETHING NICE


POCZUCIE KOHERENCJITym, co umożliwia zachowanie równowagi, mimo przeżywania czasem nawet skraj-

nych doświadczeń życiowych, jest wysoki poziom poczucia koherencji (Aaron Antonow-sky). Jest ona ogólną orientacją człowieka, obejmującą jego przekonanie o przewidywal-ności środowiska wewnętrznego i zewnętrznego i oczekiwanie, że z dużym prawdopodo-bieństwem sprawy przyjmą tak pomyślny obrót, jakiego można oczekiwać na podstawie racjonalnych przesłanek.

OSOBOWOŚĆ ODPORNA

NIEPOSPOLITE UMYSŁY

Dokonując zestawienia wymienionych modeli cech, związanych ze skutecznym funkcjonowaniem w trudnych warunkach, można powiedzieć, że każdy z nich wskazywał na znaczenie następujących obszarów: ocena siebie, ocena sytuacji i traktowanie niepo-wodzeń jako wyzwania.

Kryzys emocji

51

Osoby nie poddające się porażkom, wyróżniają się kombinacją cech, tworzących osobowość, określaną jako szczególnie odporną (Suzanne Kobasky):

zaangażowanie (wiara we własne siły i sens działania),

poczucie kontroli (przekonanie o sprawowaniu kontroli),

reagowanie na stres w kategoriach wyzwania (traktowanie sytuacji trudnych, jako okazji do rozwoju, czegoś co może wywoływać pozytywne skutki).

W książce „Niepospolite umysły” (Howard Gardner) opisane zostały trzy cechy – zdolności, wspólne ludziom, którzy zapisali się na kartach historii (takim jak: W. Mozart, Z. Freud, M. Gandhi):

zdrowa samoocena w zakresie własnych mocnych i słabych stron,

trzeźwa analiza sytuacji,

obracanie porażek z przeszłości w przyszłe sukcesy.

Niepowodzenia dawały tym ludziom zapał do tworzenia czegoś nowego i lepszego.

?

akryl płótno, 82x182 cm. 2007

Kryzys emocji

53

ZASOBY OSOBISTEIstnieje wiele zasobów osobistych, umożliwiających zachowanie równowagi w obli-

czu nawet bardzo trudnych wydarzeń, np. wiara, wiedza, inteligencja, intuicja, aktywność, doświadczenie, racjonalność, realizm, samoświadomość, zdrowie, empatia, asertywność, poczucie humoru. Część z nich, choć wydaje się banalna, chroni przed przeciążeniem – nie wyłączając sytuacji kryzysowych – pomaga je przetrwać, a nawet rozwiązywać.

Angażując się we wzmacnianie u siebie odpowiednich cech i umiejętności, przejmu-jemy kontrolę nad sobą, zamiast pozostawiać ją sytuacjom losowym.

Starą prawdą jest, że najlepiej uczymy się na błędach. Na szczęście nie wszystkie błędy musimy popełnić, aby posiąść daną wiedzę – możemy ją czerpać z doświadczeń innych osób. Wiadomym jest, że mądrość, zdobyta wraz z doświadczeniem i nierozłącznie z nim związanymi kryzysami, stanowi cenny zasób osobisty i nie każdy skłonny jest się nim dzielić.

LiteraturaCovey, S. (1996). 7 nawyków skutecznego działania.Czerw, A. (2001). Analiza struktury optymizmu. [w:] Czasopismo Psychologiczne, 7 (1).Franken, R. (2005). Psychologia motywacji.Freud, Z. (2001). Żałoba a melancholia. [w:] Pisma Psychologiczne. Dzieła, 7.Huntsman, J. (2008). Zwycięzcy nie oszukują.Levinson, H. (2008). Psychologia przywództwa.Maxwell, J. (2008). Nie oglądaj się na porażkę. Seligman, M. (1996). Optymizmu można się nauczyć.Sonnenfeld, J., Ward, A. (2007). Powrót do kariery. Jak wielcy liderzy naprawiają złamane kariery?Suchańska, A. (1995). Behawioralne wskaźniki pośredniej autodestruktywności a styl wyjaśniania zdarzeń. [w:] Czasopismo Psychologiczne, 1 (1-2).

Mam świadomość, że zapraszam do poznania wiedzy nie tyle „tajemnej” co wartościowej, bo wynikającej z menedżerskiej praktyki i gotowości podzielenia się tym doświadczeniem.

Oczywiście, można samodzielnie zdobywać przez latate wszystkie doświadczenia. Pytanie tylko po co, skoro można je posiąść znacznie szybciej dzięki treningom. Menedżer może

przygotować się do tego, czego uniknąć nie zdoła - do kryzysów - i zwiększyć swoje szanse na wyjście z nich obronną ręką,

a resztę czasu poświęcić na cieszenie się własnymi sukcesami.

ŁADNA


Kryzys emocji

55

AUTORKA TRENINGU

AGNIESZKA DIETRICH

PSYCHOLOGZARZĄDZANIA

Pracę magisterską na temat kosztów psychologicz-nych i wypalenia zawodowego obroniła na Uniwersy-tecie Wrocławskim - kierunek psychologia, specjaliza-cja psychologia zarządzania.

Ukończyła Szkołę Terapii Gestalt.

Kontynuuje podnoszenie kwalifikacji w Szkole Terapii Systemowej.

PRAKTYK Prowadzi: warsztaty doskonalące umiejętności komunikacyjne,

terapie grupowe i indywidualne osób dorosłych,

szkolenia dla kadry kierowniczej w zakresie przepro-wadzania ocen okresowych pracowników,

treningi dla menedżerów przygotowujące do skutecz-nego radzenia sobie z emocjami, szczególnie w sytu-acjach krytycznych.

Współtworzy systemy motywacyjne w przedsiębior-stwach.

EKSPERT Wybrane specjalności:leczenie następstw zaniedbania (emocjonalnego, psychicznego, fizycznego), przemocy (słownej, sek-sualnej, fizycznej) i strat prokreacyjnych,

metody antystresowe, relaksacja, techniki wyobraże-niowe,

oceny okresowe pracowników w procesie zarządza-nia rozwojem kapitału ludzkiego.

DON’T


Kryzys emocji

57

AutorKA obrAzów

ANKA MIERZEJEWSKA - XY

Zajmuje się malarstwem i fotografią. W latach 1991-92 przebywała jako stypendyst-ka w USA, studiując w The College of St. Catherine w St. Paul, MN. Absolwentka Wydziału Malarstwa i Rzeźby Akademii Sztuk Pięknych we Wrocławiu. W latach 1992-98 studiowała grafikę w pracowni litografii prof. Basaja i prof. Frąckiewicza. Dyplom z malarstwa sztalugo-wego uzyskała w 1998 r. u prof. Konrada Jarodzkiego. Brała udział w 89 wystawach indywi-dualnych i zbiorowych. Jej malarstwo jest niezwykle zaskakujące i ekspresyjne, wyróżnia je zdecydowana linia i odważne kolory. Tworzy cyklami – najbardziej znane to KOBIETY, KWIA-TY, SAMOLOTY, SPORT, GIMNASTYCZKI, MASZYNY.

Obrazy prezentowane w tym wydawnictwie należą do cyklu NIE BO NIE. Projekt ten powstał w latach 2007-2009 r i był realizowany przy pomocy finansowej Ministra Kultury i Dziedzictwa Narodowego.

Te obrazy, to duet malarstwa z pisanymi komentarzami.Autorka stworzyła go, ponieważ nie mogła pogodzić się z reakcjami ludzi, którzy decydując o wyborze obrazu do własnego domu, są obojętni na jego wartość artystyczną. Nie szukają sztuki, tylko dekoracji. O wyborze obrazu decyduje wielkość, kolor i to czy pasuje do tapety. W tych pisanych obrazach malarka rejestruje to, co usłyszała od odbiorców. Wśród komentarzy są również cytaty wypowiedziane przez właścicieli galerii i krytyków sztuki.

Źródło: Lila Dmochowska

Dowcipny ton namalowanych na płótnie cytatów i towarzyszące im karykatury ludzi, psów, Myszki Miki, nie mają jednak zabawnego przesłania. Przewrotnie i ironicznie komentują dzisiejszy, raczkujący w Polsce rynek sztuki, na którym wciąż mało jest miejsca na odwagę, bezkompromisowość, swobodny potok myśli i gestu. A właśnie te cechy są dla XY najważniejsze. I taką drogą podąża ona konsekwentnie w każdym nowym cyklu obrazów.

Źródło: Marta Czyż

W OGÓLE MYŚLEĆ NIE LUBIĘ


Kryzys emocji

59

Wybrane wystawyindywidualne:

Pokaz na targach Grand Marche d’Art Contemporain, Paryż, 2009..i co z tego?, Zachęta Częstochowa, 2008Pomidor, BWA Awangarda, Wrocław, 2008Chcecie kwiaty macie kwiaty, Warszawa, 2007Zrób sobie Nazwisko, pokaz prac na otwarcie pracowni przy ul. Cybulskiego, Wrocław, 2007Malarstwo, Galeria Miejska, Wrocław, 2006Playground, galeria Entropia, Wrocław, 2004Nie dokazuj, Kraków, 2002

Za swoją twórczośćotrzymała wielenagród i wyróżnień.Między innymi:

Stypendium Ministra Sztuki i Dziedzictwa Narodowego na realizację 4 projektów, 2006II miejsce i 8 wyróżnień w konkursie: Dobra wiadomość w fotografii, Mazowieckie Centrum Kultury, Warszawa, 2003

Wybranewystawy zbiorowe:

Malarz napisał, galeria Appendix 2, Warszawa, 2009Figures in the Street, galeria Pokusa, Wiesbaden, 2009Entropia Rośnie, Entropia Wrocław, 2008Malarstwo Polskie XXI w., Zachęta Narodowa Galeria Sztuki, Warszawa, 2006XXI Festiwal Polskiej Sztuki Współczesnej, Szczecin, 200637 Biennale malarstwa Bielska jesień, BWA, Bielsko Biała, 2005Obraz Roku 2002, wystawa finalistów konkursu, Warszawa, 2002Co dalej, Arsenał, Wrocław, 2002Pokaz Galerii Bezdomnej w Gdańskiej Stoczni, 2002Obraz Roku 2001, Królikarnia, Warszawa, 2001

WE ARE NOT LOOKING


Kryzys emocji

61

TEL. +48 71 785 48 15 TEL. +48 71 784 40 21

KOM. +48 602 704 704KOM. +48 602 703 703

FAX +48 71 784 40 26 [email protected]

SZKOŁA TRANSFORMACJI S.A.

www.szkolatransformacji.pl

53-314 WrocławPl. Powstańców Śląskich 16-18

DO YOU CALL THIS ART.?

akryl aksamit, 120x140 cm, 2009. Ten sam obraz na stronie tytułowej.

Kryzys emocji

63

KoncepcjaMirosław Wróbel

RedakcjaJustyna Pietrzak-Wróbel

Projekt graficzny i składBogdan Wańczyk

KorektaBeata Kawka

Okładka

Obraz Pawła Trybalskiegoz cyklu Fałdyliery

Druk i oprawa

ZG Colonel - Kraków

Współpraca

Galeria na SolnymDorota Wrzesińska

Wydawca

Wydawnictwo Trans - Wrocław

Wszystkie prawa autorskie do Programu Skuteczność oraz do opisanego treningu Kryzys emocji należą do Szkoły Transformacji. Każde naruszenie tych praw bez wiedzy i pisemnej zgody właściciela, a w szczególności wykorzystanie programu lub treningu w całości, czy po modyfikacji – będzie ścigane i zaskarżane, jako kradzież własności intelektualnej.

ISBN 978-83-926330-9-9

"Kryzys Emocji" Agnieszka Dietrich

Documents

Transcript of "Kryzys Emocji" Agnieszka Dietrich