Kapitał ludzki w organizacji opartej na wiedzy – wyzwania ... · PDF fileGrzegorz...

Grzegorz ŁukasiewiczAkademia Ekonomiczna w Krakowie

Kapitał ludzki w organizacjiopartej na wiedzy – wyzwaniadla sprawozdawczości

1. Wprowadzenie

Lata 90. ubiegłego wieku oraz początek XXI w. to dla osób zajmujących sięzmianami w gospodarce światowej przede wszystkim okres tworzenia się nowejgospodarki, która zyskała miano gospodarki opartej na wiedzy (knowledge--based economy). W licznych publikacjach dotyczących tej problematyki pod-kreśla się, że w krajach wysoko rozwiniętych coraz wyraźniej zarysowuje sięnowy ład ekonomiczny, w którym głównym czynnikiem produkcji staje się wie-dza wykorzystywana w coraz większym stopniu na wszystkich poziomachw społeczeństwie. Wiedza jest z kolei nierozłącznie związana z pracownikami,którzy ją tworzą i rozpowszechniają. O ile kodyfikowanie, przechowywanie czyrozpowszechnianie wiedzy może odbywać się bez udziału pracowników, głów-nie poprzez systemy informatyczne, o tyle samo jej tworzenie trudno wyobrazićsobie bez udziału człowieka. Stąd też dochodzi się do wniosku, że dobrze wy-kształcony, doświadczony i zmotywowany personel (kapitał ludzki) w organiza-cjach funkcjonujących w nowej gospodarce stanowi główny czynnik, dzięki któ-remu organizacje te osiągają przewagę konkurencyjną. Z tego powodu corazczęściej pojawiają się propozycje mające na celu zwiększenie ilości informacjio zatrudnionym personelu, jakie przedsiębiorstwa powinny przekazywać intere-sariuszom, szczególnie zewnętrznym. Powodem wysuwania takich propozycjijest założenie, że skoro coraz więcej organizacji opiera się na wiedzy swoichpracowników, to interesariusze zewnętrzni, np. banki, inwestorzy instytucjonalni

Grzegorz Łukasiewicz190

lub prywatni, powinni dysponować większą ilością informacji na temat pracow-ników zatrudnionych w danych organizacjach. Te dodatkowe informacje, we-dług wielu badaczy, mają przyczynić się do podejmowania racjonalnych decyzjiinwestycyjnych. W wypadku banku może to być odpowiedź na pytanie: udzielićkredytu czy nie? W wypadku inwestorów: zainwestować w to przedsiębiorstwoczy nie?

2. Nowa gospodarka – nowa sprawozdawczość?

Problem niedostatecznych informacji o stanie kapitału ludzkiego organizacjizostał dostrzeżony nie tylko przez naukowców, ale przede wszystkim przezpraktyków gospodarczych. Już bowiem w 1994 r. Amerykańskie StowarzyszenieBiegłych Księgowych opublikowało raport zatytułowany Improving BusinessReporting – A Customer Focus. W tym dość obszernym raporcie został prze-dyskutowany problem wpływu nowej gospodarki na potrzebę modyfikacjiobowiązujących sprawozdań finansowych. We wstępie do raportu czytamy:„Wzrastająca konkurencja i szybkie tempo zmian technologicznych powodują,iż organizacje, aby przetrwać i zwyciężyć, muszą zmieniać dosłownie wszystko– sposób, w jaki są zorganizowane i zarządzane, sposób, w jaki projektująi wytwarzają swoje produkty, sposób, w jaki zarządzają ryzykiem i kontaktująsię z innymi organizacjami. Zwycięzcami na rynku zostają organizacje, któreskupiają swoją uwagę na konsumentach, rezygnują z działalności generującejniskie zyski, decentralizują proces podejmowania decyzji, redukują czas wyko-nywania kluczowych czynności, zawierają alianse z dostawcami, konsumentami,a nawet z konkurentami. Narzucają tempo innym, którzy aby dotrzymać im kro-ku, muszą podejmować podobne zmiany w swoim sposobie funkcjonowania.W odpowiedzi na rosnącą konkurencję i zachodzące zmiany w swoim otoczeniuorganizacje zmieniają wykorzystywany system informacji oraz rodzaje informa-cji, na podstawie których podejmowane są decyzje. Rozwijają systemy pomiaruefektów prowadzonej działalności skupiające się na długofalowej perspektywieoraz na kluczowych kompetencjach zwiększających poziom konkurencyjności.Systemy te obejmują pomiar zarówno finansowy, jak i niefinansowy. Czy wobectych zachodzących zmian sprawozdawczość finansowa może zostać obojęt-na?”1.

W dalszej części raportu w odpowiedzi na postawione pytanie czytamy, że„przyszła” sprawozdawczość finansowa powinna:

1 Improving Business Reporting – A Customer Focus, American Institute of Certified PublicAccountants, New York 1994, www.aicpa.org/members/div/acctstd/ibr/index.htm.

Kapitał ludzki w organizacji opartej na wiedzy... 191

– dostarczać więcej informacji, za pomocą których można bardziej precy-zyjnie przewidzieć przyszłość organizacji, np. plany biznesowe, okazje możliwedo wykorzystania, ryzyko itp.,

– skupiać się w większym stopniu na czynnikach tworzących wartośćprzedsiębiorstwa w dłuższej perspektywie poprzez uwzględnienie niefinanso-wych pomiarów kluczowych procesów,

– zostać wzbogacona o informacje występujące obecnie tylko w sprawoz-dawczości wewnętrznej.

Wspomniana luka informacyjna, jaka pojawiła się w obszarze kapitału ludz-kiego, nie jest jedynym problemem w sferze zatrudnienia, jaki związany jestz powstawaniem gospodarki opartej na wiedzy. W literaturze ekonomicznej sze-roko dyskutowana jest propozycja, aby część wydatków związanych z pracow-nikami (np. szkolenia) nie była traktowana tylko i wyłącznie jak koszty dlaprzedsiębiorstwa, ale jak inwestycje. Wydatki te zwiększałyby wartość zatrud-nionego personelu, która to, podobnie jak aktywa rzeczowe, ulegałaby stopnio-wej amortyzacji. Propozycje te, pomimo że nadal pozostają w fazie teoretycznej,wskazują na wiele problemów, jakie przynosi nowy ład ekonomiczny. W dalszejczęści artykułu przedstawione zostaną propozycje dotyczące wizualizacji kapi-tału ludzkiego w ramach teorii kapitału intelektualnego oraz postrzegania wy-datków związanych z zatrudnionym personelem nie tylko w kategorii kosztów,ale również inwestycji.

Na wstępie omawiania wspomnianych problemów należy zwrócić uwagę nakwestie terminologiczne dotyczące pojęcia kapitału ludzkiego. Często możnaspotykać się ze stwierdzeniem, że kapitał ludzki to strategiczny zasób, jakimdysponują organizacje oparte na wiedzy. W tym przypadku pojęcie to używanejest w kontekście zasobów. Znany ekonomista, I. Fisher, wartość zasobów istnie-jących w danym momencie określił mianem kapitału, zwracając przy tym uwagęna fakt, że wszystkie zasoby mogą być traktowane jako kapitał, jeśli są wyko-rzystywane przez firmę2. Z tego punktu widzenia możemy postawić znak rów-ności pomiędzy zasobami a kapitałem, co z kolei przekłada się na zamienneużywanie takich pojęć, jak zasoby ludzkie i kapitał ludzki.

Inaczej problematyka ta przedstawia się z punktu widzenia rachunkowości.W bilansowym ujęciu kapitał oznacza źródło finansowania składników majątkudanej jednostki, określając jednocześnie prawo własności do tego majątku, stądpodział występujący w bilansie na kapitał własny i obcy. Ponieważ w dalszejczęści artykułu nie będzie rozważana kwestia wyceny i umiejscowienia kapitałuludzkiego w bilansie jednostki, pojęcie kapitału ludzkiego będzie rozpatrywane

2 D. Dobija, Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, Wydaw-nictwo Wyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa2003, s. 119.


w ujęciu zasobowym. Również w przypadku rozważań na temat kapitału intelek-tualnego zostanie zastosowane ujęcie zasobowe.

3. Kapitał ludzki w teorii kapitału intelektualnegoorganizacji

Pomimo że termin „kapitał intelektualny” używany jest coraz częściej w lite-raturze ekonomicznej, to ciągle toczą się spory i dyskusje co do jego definicjii struktury3. Niejasności te powodują, że bywa on bardzo często traktowany jakosynonim takich terminów, jak aktywa niematerialne, aktywa intelektualne, akty-wa wiedzy czy własność intelektualna4. Nie ulega jednak wątpliwości, że terminten związany jest z wiedzą zawartą w organizacji, z jej tworzeniem, rozpo-wszechnianiem i zarządzaniem.

Definicje kapitału intelektualnego bardzo często zawierają wiele sprzeczno-ści, a przede wszystkim są bardzo ogólne. R. Dzinkowski, za Kanadyjskim Sto-warzyszeniem Księgowym, stwierdza, że kapitał intelektualny to aktywa opartena wiedzy, które są własnością przedsiębiorstwa i które są źródłem przyszłychdochodów firmy5. Według tego autora podstawowym składnikiem tak zdefinio-wanego kapitału jest kapitał ludzki (zatrudniony personel). T. Stewart definiujekapitał intelektualny jako materiał intelektualny: wiedzę, informacje, własnośćintelektualną i doświadczenie, które mogą być wykorzystane do tworzenia bo-gactwa. Do kapitału intelektualnego zalicza takie elementy, jak: patenty, procesy,umiejętności menedżerów, technologię, informacje o konsumentach, dostawcachitp.6

Z kolei pierwszy na świecie dyrektor ds. kapitału intelektualnego w firmieubezpieczeniowej Skandia, L. Edvinsson, za kapitał intelektualny uznaje różnice

3 J. Meer-Kooistra, S. Zijlstra, Reporting on Intellectual Capital, „Accounting, Auditing andAccountability Journal” 2001, vol. 14, nr 4; U. Johanson, M. Martensson, M. Skoog, Measuringand Managing Intangibles, Eleven Swedish Qualitative Exploratory Case, International Sympo-sium, Measuring and Reporting Intellectual Capital: Experience, Issues and Prospects, TechnicalMeeting, Amsterdam 1999 (materiały niepublikowane).

4 A. Jarugowa, J. Fijałkowska, Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym, kon-cepcje i praktyka, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2002, s. 57.

5 R. Dzinkowski, The Measurement and Management of Intellectual Capital: An Introduction,International Federation of Accountants, New York 1998.

6 T. Stewart, Brain Power. How Intellectual Capital is Becoming America’s Most ValuableAssets, „Fortune” 1997, June.


pomiędzy wartością rynkową przedsiębiorstwa a jego kapitałem finansowym(wartością księgową przedsiębiorstwa)7.

Najczęściej spotykaną klasyfikacją kapitału intelektualnego jest jego podziałna trzy kategorie:

1) kapitał ludzki,2) kapitał organizacyjny (struktura wewnętrzna, systemy),3) kapitał klientów (struktura zewnętrzna, rynek).Kapitał ludzki odnosi się do know-how, umiejętności, zdolności, motywacji

i doświadczenia członków organizacji. Stanowi on podstawę do tworzenia pozo-stałych elementów kapitału intelektualnego – organizacyjnego i klientów. W cen-trum tych trzech elementów leży wartość w postaci efektów ekonomicznychjednostki (rys. 1).

Wartości

Kapitałorganizacyjny

Kapitał ludzki

Kapitałklientów

Przepływwiedzy

Rys. 1. Elementy kapitału intelektualnego organizacjiŹródło: R. Dzinkowski, op. cit.

Kapitał organizacyjny to wszelkie mechanizmy i struktury przedsiębiorstwapomagające jednostkom w jak najefektywniejszym wykorzystaniu i pomnażaniuich kapitału ludzkiego. Przedsiębiorstwa z dużym kapitałem organizacyjnymw wypadku porażek lub błędów popełnianych przez pracowników będą starały

7 L. Edvinsson, M.S. Malone, Kapitał intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warsza-wa 2001.


się wyciągnąć z tego wnioski, wskazać rozwiązanie i nakłonić pracownika dopodjęcia jeszcze raz tego samego działania, ale już bez popełnienia błędu.W wypadku małego kapitału organizacyjnego porażki lub błędy pracownikówbędą akceptowane, a organizacja nie będzie skłaniać ich do poprawy swojegodziałania. Sukces takiej organizacji na konkurencyjnym rynku będzie stał podznakiem zapytania. Kapitał organizacyjny stanowi podstawę do tworzenia peł-nego kapitału intelektualnego, bez niego bowiem organizacja posiada tylko kapi-tał ludzki, który nie będzie miał możliwości efektywnego funkcjonowania.

Kapitał klientów utożsamiany jest z powiązaniami istniejącymi poza organi-zacją, dotyczącymi lojalności klientów, renomy przedsiębiorstwa czy relacjii kontraktów zawartych z dostawcami8. Jest on wynikiem zaangażowania kapita-łu ludzkiego wspomaganego przez kapitał organizacji, a jego efektem są wynikifinansowe przedsiębiorstwa. Kapitał ten jest jednocześnie najtrudniejszy takw zarządzaniu, jak i mierzeniu, jest on bowiem usytuowany poza przedsiębior-stwem.

Opierając się na teorii kapitału intelektualnego proponuje się, aby organiza-cje sporządzały specjalny raport, w którym możliwe byłoby przedstawienie sta-nu kapitału intelektualnego, jaki jest w ich posiadaniu. W pierwszej kolejnościraport ten byłby konstruowany i wykorzystywany tylko na potrzeby wewnętrzneorganizacji. Zwolennicy tej teorii przewidują, że z czasem raport ten będzie pu-blikowany i udostępniany na zewnątrz organizacji w celu dostarczenia interesa-riuszom zewnętrznym większej ilości informacji o kluczowych czynnikach,dzięki którym organizacje osiągają przewagę konkurencyjną. Zwraca się przytym uwagę, że kapitał ludzki stanowi główny składnik kapitału intelektualnegoorganizacji i przez to raport dotyczący kapitału intelektualnego dowolnej orga-nizacji powinien go uwzględniać. Najczęściej w raportach tych kapitał ludzkimierzony jest za pomocą metod niefinansowych, czyli poprzez stosowanie od-powiednio dobranych mierników i wskaźników ukazujących stan kapitału ludz-kiego w danej organizacji, takich jak:

– poziom wykształcenia,– reputacja pracowników przedsiębiorstwa u „łowców głów”,– liczba lat przepracowanych w danym zawodzie,– procentowy udział pracowników, którzy nie mają jeszcze dwuletniego do-

świadczenia,– satysfakcja pracowników z wykonywanej pracy,– procentowy udział pracowników, którzy przedstawili pomysł na ulepsze-

nie procesu pracy (liczba pomysłów, propozycji na jednego pracownika),– zdolność przedsiębiorstwa do przyciągania utalentowanych pracowników,

8 M. Bratnicki, Pomiar kapitału intelektualnego, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębior-stwa” 2000, nr 11.


– procentowy udział pracowników posiadających podstawową wiedzę natemat obsługi programów komputerowych,

– udział wydatków na rozwój personelu w kosztach pracy,– płynność kadr,– średni wiek pracowników.Przedstawione podejście do wizualizacji kapitału ludzkiego organizacji ze

strony teorii kapitału intelektualnego stanowi nadbudowę na już istniejące w tymzakresie regulacje prawne. Należy zauważyć, że polskie prawo daje możliwośćupublicznienia pewnych informacji związanych z kapitałem ludzkim na ze-wnątrz organizacji. Analizując polskie uwarunkowania prawne dotyczące spra-wozdawczości finansowej w Ustawie z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowościw art. 45 czytamy, że sprawozdanie finansowe jednostki składa się z następują-cych elementów9:

1) bilansu,2) rachunku zysków i strat,3) informacji dodatkowej, obejmującej wprowadzenie do sprawozdania fi-

nansowego oraz dodatkowe informacje i objaśnienia.Spośród wymienionych elementów na uwagę zasługuje trzeci, ustawodawca

bowiem dopiero w ostatnim punkcie przewidział miejsce na informacje dotyczą-ce zatrudnionych pracowników. Według ustawy informacja dodatkowa powinnazawierać istotne dane i objaśnienia niezbędne do tego, aby sprawozdanie finan-sowe w sposób rzetelny i jasny przedstawiało sytuację majątkową i finansowąjednostki. Dodatkowe informacje i objaśnienia powinny dotyczyć m.in.:

– pozycji bilansu, rachunku zysków i strat, zestawienia zmian w kapitale(funduszu) własnym oraz rachunku przepływów pieniężnych za okresy spra-wozdawcze objęte sprawozdaniem finansowym,

– proponowanego podziału zysku lub pokrycia straty,– podstawowych informacji dotyczących pracowników i organów jednostki,– innych informacji istotnych dla zrozumienia sprawozdania finansowego.Podstawowe informacje dotyczące pracowników bardzo często zawierają

dane na temat liczby zatrudnionych osób, poziomu ich wykształcenia czy sumpieniężnych przeznaczanych na szkolenia. Tego typu informacje faktycznie na-leży uznać za podstawowe, które w bardzo małym stopniu przyczyniają się dooceny kapitału ludzkiego organizacji. W celu zwiększenia ilości przekazywa-nych informacji w literaturze poświęconej temu zagadnieniu proponuje się, abyinformacje te były sporządzane:

– w formie broszur, dodatków do obowiązujących sprawozdań finanso-wych; jest to praktyka bardzo często stosowana przez wiele firm, które w tensposób próbują dostarczyć odbiorcom zewnętrznym informacji na temat stanu

9 Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (Dz.U. 2002, nr 76, poz. 694 z późn. zm.).


i struktury kapitału ludzkiego będącego w ich dyspozycji. Dane te mają w zde-cydowanej większości charakter niefinansowy. Wadą tego narzędzia, ze względuna brak przepisów prawnych regulujących tę kwestię, jest umieszczanie przezfirmy tak dobranych informacji, które kreują tylko i wyłącznie pozytywny wize-runek organizacji. W przypadku gdy firma nie ma się czym „pochwalić” lubmogłaby wypaść gorzej od konkurentów, przestaje publikować takie raporty;

– w formie bilansu aktywów niematerialnych; bilans ten stanowiłby dodatekdo obowiązujących sprawozdań finansowych i obejmowałby wszystkie inwesty-cje, jakie dokonuje organizacja w tzw. aktywa niematerialne, w tym równieżw kapitał ludzki. Propozycja ta ma na celu wizualizację nie tylko kapitału ludz-kiego, ale przede wszystkim całego kapitału intelektualnego organizacji;

– w formie odrębnych sprawozdań finansowych traktujących wydatki narozwój personelu jak inwestycje z odpowiednią ich amortyzacją w ciągu prze-widywanego okresu użytkowania; sprawozdania te stanowiłyby zmodyfikowanąwersję sprawozdań finansowych tworzonych według obowiązujących przepisówprawnych i dołączane byłyby do nich w formie dodatkowych informacji;

– w formie sprawozdań finansowych uwzględniających przepisy prawneoraz propozycje rachunkowości zasobów ludzkich; jest to propozycja ostateczna,idąca w kierunku modyfikacji obowiązujących przepisów prawnych w zakresiesprawozdawczości finansowej10.

Najczęstszą formą wizualizacji kapitału ludzkiego są broszury (dodatkoweraporty) dołączane do obowiązujących sprawozdań finansowych. W większościprzypadków maja one jednak charakter czysto marketingowy – ich celem jestpoprawienie wizerunku firmy w społeczeństwie. Pozostałe propozycje znajdująsię obecnie w fazie rozważań czysto teoretycznych i bardzo rzadko są spotykanew praktyce gospodarczej. Jednym z nielicznych przykładów w tej dziedzinie jestszwedzka firma telekomunikacyjna Telia, która w 1994 r. przedstawiła sprawoz-danie personalne składające się m.in. z bilansu oraz rachunku zysków i strat za-sobów ludzkich11.

4. Koszty czy inwestycje związane z zatrudnionympersonelem?

Bardzo ważną kwestią wspomnianą na wstępie artykułu jest postrzeganiewydatków związanych z zatrudnianiem pracowników głównie jako wydatkówtworzących koszty. Nie ulega wątpliwości, że w wypadku organizacji opartych

10 E. Flamholtz, Human Resource Accounting, Jossey-Bass Publ., Los Angeles 1985, s. 38.11 L. Zbiegień-Maciąg, Pracownicy jako kapitał, „Personel” 2002, nr 1.


na wiedzy kapitał ludzki stanowi ich główny (strategiczny) zasób, w który nale-ży inwestować. Stwierdzenie to oznacza, że organizacje ponosząc koszty zwią-zane z zatrudnianiem pracowników powinny postrzegać je bardziej przez pry-zmat inwestycji niż tylko i wyłącznie kosztów. W tym miejscu należy postawićpytanie, czy wszystkie koszty związane z zatrudnianiem pracowników należytraktować jak inwestycje. Jeżeli nie, to które pozycje z tych kosztów spełniająkryteria inwestycji.

Na wstępie analizy tego problemu należy jednak rozstrzygnąć takie pojęcia,jak koszty i inwestycje. D. Dobija pisze: „wszystkie wydatki związane z pra-cownikami (wynagrodzenia i inne koszty) są odpisywane w koszty w okresie,w którym zostały poniesione. Gdy ten wydatek związany jest faktycznie z bieżą-cym funkcjonowaniem firmy, takie postępowanie jest uzasadnione. Koszty bo-wiem powinny być raportowane w tym samym okresie co osiągnięte korzyści(zasada współmierności). Jednak wówczas, gdy korzyści z inwestycji rozcią-gnięte są w czasie (tak jak to jest w przypadku wydatków na szkolenia), takisposób raportowania powoduje różnice w cenie aktywów wymiernych i niewy-miernych. Koszty szkolenia w całości odejmowane są od przychodów w okresie,w którym zostały poniesione, podczas gdy koszty inwestycji w aktywa wymier-ne są amortyzowane w okresie ich wykorzystania”12. Za inwestycje należy więcuznać te wydatki, z których organizacja będzie czerpać korzyści w przyszłychokresach rozliczeniowych.

Odpowiadając na pytanie, czy wszystkie koszty związane z zatrudnionympersonelem należy uznać za inwestycję, opisana zostanie ciekawa propozycja,jaką w tym zakresie przedstawili Hai Ming Chen i Ku Jun Min w artykule pt.The Role of Human Capital Cost in Accounting13. Opierając się na koncepcjiE.G. Flamholtza dotyczącej pomiaru kosztów zasobów ludzkich metodą ichodtworzenia, wyróżnili trzy kategorie kosztów, jakie ponoszą organizacjew trakcie zatrudniania pracowników. Są to koszty pozyskania, dokształcaniaoraz koszty odejścia (rys. 2). We wszystkich grupach kosztów można wyróżnićkoszty bezpośrednie oraz koszty pośrednie. W wypadku kosztów pozyskania dokosztów bezpośrednich zalicza się m.in. płace pracowników zatrudnionych przyprocesie rekrutacji, koszty ogłoszeń prasowych, koszty związane z przygotowa-niem czy zakupem odpowiednich testów kwalifikacyjnych itp. Koszty pośredniezwiązane są natomiast z przemieszczeniami pracowników wewnątrz organizacjispowodowanymi obsadą wolnego miejsca pracy przez osobę z wewnątrz organi-zacji. W przypadku gdy wolne miejsce pracy usytuowane jest wysoko w struktu-rze organizacyjnej i jest ono obsadzane przez osobę pracującą o jeden poziom

12 D. Dobija, op. cit., s. 125.13 Hai Ming Chen, Ku Jun Min, The Role of Human Capital Cost in Accounting, „Journal of

Intellectual Capital” 2004, vol. 5, nr 1.


Koszty pozyskania

Koszty dokształcania

Koszty odejścia

Koszty pozyskania bezpośrednie

Koszty pozyskania pośrednie

– płace personelu odpowiedzialnego za rekrutację– koszty ogłoszeń prasowych, pocztowe– koszty podróży– koszty selekcji kandydatów– koszty przeprowadzki, mieszkaniowe

– koszty promocji pracowników wewnętrznych– koszty związane z przemieszczaniem pracowników

Koszty dokształcania bezpośrednie

– koszty związane ze szkoleniami pracownikóww zakresie strategicznych celów organizacji,wytwarzanych produktów i świadczonych usług,wykorzystywanych narzędzi itp.

– koszty ogólne szkoleń – szkolenia te nie są w bez-pośredni sposób związane z wykonywaną pracą, aleich efekty mogą uwidocznić się w przyszłości

Koszty dokształcania pośrednie

– koszty utraconych możliwości, w przypadku gdyszkolenie przeprowadzane jest w godzinach pracy

– koszty niskiej wydajności pracownika przedrozwiązaniem umowy o pracę

– koszty utraconych możliwości za okres, w którymmiejsce pracy pozostawało nieobsadzone

– koszty związane z dodatkowym wynagrodzeniempracownika, gdy jest zwalniany (odprawy)

Kosztodtworzenia

zasobówludzkich

Rys. 2. Struktura kosztu odtworzenia zasobów ludzkichŹródło: opracowanie własne na podstawie: E. Flamholtz, Human Resource Accounting:

Measuring Positional Replacement Costs, „Human Resource Management” 1973, vol. 12, nr 1;Hai Ming Chen, Ku Jun Min, op. cit.


niżej, np. na stanowisko kierownicze awansowana jest osoba będąca do tej poryzastępcą kierownika, powoduje to powstanie kolejnego wolnego miejsca pracyi rozpoczęcie nowego procesu rekrutacji.

Drugą pozycję kosztów stanowią koszty dokształcania. Również i w tymprzypadku wyróżnia się koszty bezpośrednie, takie jak wydatki związane z prze-prowadzeniem formalnych szkoleń wewnątrz organizacji, oraz koszty pośrednieobejmujące wynagrodzenie, jakie otrzymuje trener, który na stałe zatrudnionyjest w organizacji na innym stanowisku niż szkoleniowiec i w trakcie szkolenianie wykonuje swoich głównych obowiązków, czy koszty utraconych możliwo-ści, gdy szkolenia przeprowadzane są w trakcie godzin pracy. Trzecia grupakosztów związana jest z odchodzeniem pracowników z organizacji i obejmujeniższą wydajność pracownika przed wypowiedzeniem stosunku pracy, kosztyutraconych możliwości za okres, w którym miejsce pracy nie było obsadzone,czy różnego rodzaju odprawy na rzecz zwalnianych pracowników.

W celu przypisania opisanym wyżej kosztom charakteru inwestycji autorzywspomnianego artykułu posłużyli się klasyfikacją zasobów ludzkich zapropo-nowaną przez D. Lepaka oraz S. Snella14. Otóż według tej klasyfikacji zasobyludzkie organizacji można rozpatrywać na dwóch płaszczyznach: unikalnościi wartości. Wartość zasobu według D. Lepaka i S. Snella oznacza jego wpływ namożliwość realizacji strategii firmy, która prowadzi do zwiększenia wydajnościi efektywności organizacji, wykorzystania szans na rynku czy neutralizacji po-jawiających się zagrożeń. W wypadku zasobu, jakim jest kapitał ludzki, jegowartość dla organizacji jest tym większa, im bardziej jego potencjał przyczyniasię do osiągania przewagi konkurencyjnej czy rozwoju strategicznych kompe-tencji. Z kolei termin „unikalność” odnosi się do specyficznych cech kapitałuludzkiego, np. wiedzy oraz dostępności tych cech na wewnętrznym i zewnętrz-nym rynku pracy. Unikalność kapitału ludzkiego jest tym wyższa, im rzadziejdane cechy są dostępne na rynkach pracy. W wielu przypadkach w organizacjachistnieje świadomość, że pracownicy o wymaganych kwalifikacjach nie są do-stępni na rynku pracy, co wymusza na organizacjach poniesienie dodatkowychkosztów na wyposażenie swoich pracowników w odpowiednią wiedzę i kwalifi-kacje. W tych przypadkach unikalność kapitału ludzkiego jest najwyższai przyczynia się do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.

Opisywana klasyfikacja dzieli zasoby ludzkie na cztery kategorie, którychodpowiednikiem są cztery kwadraty przedstawione na rys. 3. Kwadrat czwartyobejmuje pracowników o wysokiej unikalności i niskiej wartości, takich jakprawnicy czy księgowi. Ze względu na posiadaną wiedzę i doświadczenie pra-cownicy ci charakteryzują się wysoką unikalnością, ale z punktu widzenia orga-

14 D. Lepak, S. Snell, The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human CapitalAllocation and Development, „The Academy of Management Review” 1999, vol. 24, nr 1.


nizacji ich wartość jest niska, gdyż nie przyczyniają się do rozwoju kluczowychkompetencji, a przez to w małym stopniu wpływają na osiąganie przewagi kon-kurencyjnej. Częstą formą zatrudniania takich pracowników jest alians, np. po-przez współpracę z kancelariami adwokackimi czy biurami rachunkowymi.

Kwadrat 4

Sposób zatrudniania: poprzez alianse

Koszt odtworzenia zasobów ludzkich(koszty lub inwestycja):– koszty pozyskania – koszty– koszty dokształcania – koszty– koszty odejścia – koszty

Kwadrat 1

Sposób zatrudniania: rozwójwewnętrznyKoszt odtworzenia zasobów ludzkich(koszty lub inwestycja):– koszty pozyskania – koszty– koszty dokształcania – inwestycja– koszty odejścia – inwestycja

Kwadrat 3

Sposób zatrudniania: kontraktowy

Koszt odtworzenia zasobów ludzkich(koszty lub inwestycja):– koszty pozyskania – koszty– koszty dokształcania – koszty– koszty odejścia – koszty

Kwadrat 2

Sposób zatrudniania: outsourcing

Koszt odtworzenia zasobów ludzkich(koszty lub inwestycja):– koszty pozyskania – koszty– koszty dokształcania – inwestycja– koszty odejścia – koszty

Wartość zasobów ludzkichniska wysoka

nisk

aw

ysok

aU

nika

lnoś

ć za

sobó

w lu

dzki

ch

Rys. 3. Klasyfikacja zasobów ludzkich organizacji z punktu widzeniaich unikalności i wartości

Źródło: Hai Ming Chen, Ku Jun Min, op. cit.

W kwadracie trzecim ujęci są pracownicy o niskiej unikalności i niskiejwartości. Do takich pracowników można zaliczyć sprzątaczki, ochroniarzy czyportierów. Dostępność osób na rynku pracy o podobnych kwalifikacjach jestbardzo duża, przez co ich unikalność jest niska. Również ich wartość dla organi-zacji jest niska z podobnych powodów jak w wypadku pracowników ujętychw kwadracie czwartym. W kwadracie drugim znajdują się natomiast osobyo niskiej unikalności, ale wysokiej wartości. Za przykład może posłużyć firmainformatyczna, w której część zatrudnionych informatyków może zostać przypi-sana do tego właśnie kwadratu. Przyjmując założenie, że na rynku pracy znajdu-je się dużo osób o wykształceniu informatycznym, to zatrudnieni w tej firmieinformatycy z małym doświadczeniem zawodowym charakteryzują się niską


unikalnością. Z kolei tworzą oni trzon załogi, który w największym stopniuwpływa na losy firmy, przez co ich wartość dla organizacji, pomimo że posiada-ją tylko podstawową wiedzę w swojej dziedzinie, jest wysoka. Gdy firma za-cznie inwestować w nowo zatrudnionych informatyków, wyposażać stopniowow nową wiedzę i umiejętności wykorzystywane tylko w tej firmie, wówczas zo-staną oni przypisani do kwadratu pierwszego. Pracownicy ci stają się bardzowartościowi dla firmy, a także wzrasta ich unikalność ze względu na wcześniejpoczynione inwestycje w ich kapitał ludzki. Pracownicy ujęci w kwadracie dru-gim zatrudniani są poprzez outsourcing, natomiast ujęci w kwadracie pierwszympoprzez rozwój wewnętrzny.

Przedstawiona klasyfikacja zasobów ludzkich posłużyła do przypisaniaokreślonym kosztom charakteru inwestycji, przy czym mianem inwestycji okre-ślono te koszty, które w przyszłości przyniosą organizacji określone efekty. Gdyefekty poniesionych kosztów, np. w postaci wyższej wydajności pracy, będą od-czuwane przez organizację w dłuższym okresie, wówczas koszty te należy trak-tować jak inwestycje. W kwadracie czwartym i trzecim wszystkie koszty zwią-zane z pozyskaniem, dokształcaniem i odejściem pracowników nie spełniająkryteriów inwestycji. Sytuacja ta zmienia się w przypadku pozostałych kwadra-tów. W kwadracie drugim organizacja powinna zaliczać do kosztów wydatkizwiązane z pozyskaniem i odejściem pracowników, natomiast dokształcanie,oprócz pozycji kosztowej, stanowi również inwestycję. Z kolei w kwadraciepierwszym za inwestycję uznaje się wydatki na rzecz dokształcania i odejścia,pozostałe koszty nie mają charakteru inwestycji.

Praktyczne wykorzystanie tego modelu sprowadza się do postrzegania przezmenedżerów wydatków związanych z zatrudnionym personelem przez pryzmatnie tylko kosztów, ale również inwestycji. W wypadku trudności finansowych,z jakimi bardzo często zmagają się organizacje, plany redukcji kosztów funkcjo-nowania organizacji obejmują cięcia w sferze szeroko rozumianych kosztówpracy. Gdy cięcia te dotyczyć będą ponoszonych kosztów na dokształcanie per-sonelu w kwadracie drugim i pierwszym, ich następstwem będzie obniżeniekonkurencyjności firmy. W długim okresie oszczędzanie na inwestycjach w ka-pitał ludzki może doprowadzić do całkowitego upadku firmy.

5. Zakończenie

Tworzenie się gospodarki opartej na wiedzy wymusza na przedsiębiorstwachdostosowywanie się do nowo powstałej sytuacji. W gospodarce tej wysoko wy-kształceni, z dużym doświadczeniem i zmotywowani pracownicy będą stanowićgłówny czynnik decydujący o przetrwaniu i rozwoju organizacji. Zachodzi więc


uzasadniona potrzeba zwiększenia ilości informacji na temat zatrudnionego per-sonelu nie tylko na potrzeby wewnętrzne organizacji, ale przede wszystkimw celu zaspokojenia potrzeb informacyjnych pojawiających się w jej zewnętrz-nym otoczeniu. Naprzeciw tym potrzebom wychodzi teoria kapitału intelektual-nego organizacji podając narzędzia, za pomocą których można przeprowadzićwizualizację kapitału ludzkiego. Narzędziem tym staje się raport kapitału inte-lektualnego, który oprócz informacji na temat kapitału ludzkiego zawiera rów-nież informacje dotyczące kapitału organizacyjnego oraz kapitału klientów.Trwają również dyskusje nad możliwością traktowania wydatków związanychz zatrudnianiem pracowników jak inwestycji. Obecnie wszystkie te propozycjedyskutowane są na płaszczyźnie teoretycznej, jednak w przyszłości należy spo-dziewać się wzmożonego zainteresowania tymi problemami zarówno ze stronyteoretycznej, jak i praktycznej.

Literatura

Bratnicki M., Pomiar kapitału intelektualnego, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”2000, nr 11.

Dobija D., Pomiar i sprawozdawczość kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa, WydawnictwoWyższej Szkoły Przedsiębiorczości i Zarządzania im. Leona Koźmińskiego, Warszawa 2003.

Dzinkowski R., The Measurement and Management of Intellectual Capital: An Introduction,International Federation of Accountants, New York 1998.

Edvinsson L., Malone M.S., Kapitał intelektualny, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa2001.

Flamholtz E., Human Resource Accounting, Jossey-Bass Publ., Los Angeles 1985.Flamholtz E., Human Resource Accounting: Measuring Positional Replacement Costs, „Human

Resource Management” 1973, vol. 12, nr 1.Hai Ming Chen, Ku Jun Min, The Role of Human Capital Cost in Accounting, „Journal of Intellec-

tual Capital” 2004, vol. 5, nr 1.Improving Business Reporting – A Customer Focus, American Institute of Certified Public

Accountants, New York 1994, www.aicpa.org/members/div/acctstd/ibr/index.htm.Jarugowa A., Fijałkowska J., Rachunkowość i zarządzanie kapitałem intelektualnym, koncepcje

i praktyka, Ośrodek Doradztwa i Doskonalenia Kadr, Gdańsk 2002.Johanson U., Martensson M., Skoog M., Measuring and Managing Intangibles, Eleven Swedish

Qualitative Exploratory Case, International Symposium, Measuring and Reporting IntellectualCapital: Experience, Issues and Prospects, Technical Meeting, Amsterdam 1999 (materiałyniepublikowane).

Lepak D., Snell S., The Human Resource Architecture: Toward a Theory of Human Capital Allo-cation and Development, „The Academy of Management Review” 1999, vol. 24, nr 1.

Meer-Kooistra J., Zijlstra S., Reporting on Intellectual Capital, „Accounting, Auditing andAccountability Journal” 2001, vol. 14, nr 4.

Stewart T., Brain Power. How Intellectual Capital is Becoming America’s Most Valuable Assets,„Fortune” 1997, June.

Ustawa z dnia 29 września 1994 r. o rachunkowości (Dz.U. 2002, nr 76, poz. 694 z późn. zm.).Zbiegień-Maciąg L., Pracownicy jako kapitał, „Personel” 2002, nr 1.


The Human Capital in a Knowledge-Based Organization. Challenges Facedby Reporting Systems

It is the human capital which gives knowledge-based organizations a competitive advantage.It is also the human capital which often determines the company’s value. Apart from those obviousstatements, information on the status of the human capital addressed to company stakeholders isscarce, or hardly ever communicated. Therefore, there is a need for conveying more informationon the employed staff, not only to satisfy the organization’s internal needs but mainly to meet theexternal environment’s demand for such information. The intellectual capital theory may offerassistance by providing appropriate tools to visualize the available human capital. The problem ofstaff expenses also arises, and the way in which they are viewed from the point of view of invest-ment projects.

Grzegorz Łukasiewicz – asystent w Katedrze Zarządzania Zasobami Pracy na Wydziale Zarządza-nia Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Studia wyższe ukończył na tej uczelni w 1999 r., uzyskująctytuł magistra. Obecnie pisze pracę doktorską nt. „Kapitał ludzki w realizacji funkcji personalnejprzedsiębiorstwa (metodyka pomiaru i sprawozdawczości)”.Zainteresowania naukowo-badawcze: zarządzanie personelem, kapitał ludzki, pomiar kapitału ludz-kiego, sprawozdawczość kapitału ludzkiego.Kontakt: Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, Katedra Zarządzania ZasobamiPracy, ul. Rakowicka 27, 31-510 Kraków, tel.: 0-12 293-74-49, fax: 0-12 293-53-58, e-mail: [email protected].

Kapitał ludzki w organizacji opartej na wiedzy – wyzwania ... · PDF fileGrzegorz...

Documents

Transcript of Kapitał ludzki w organizacji opartej na wiedzy – wyzwania ... · PDF fileGrzegorz...