Jak ponieść porażkę w komunikacji - Antypodręcznik

ANTYPODRĘCZNIK

JAK PONIEŚĆ

PORAŻKĘ W KOMUNIKACJI

GFMP Management Consultants www.gfmp.com.pl

2


3

ANTYPODRĘCZNIK TO PRZEDE WSZYSTKIM

ANTYPORADY, WSKAZUJĄCE PROSTĄ DROGĘ DO

PORAŻKI. ZOSTAŁY STWORZONE NA BAZIE

EFEKTÓW PRACY WARSZTATOWEJ PODCZAS

KONFERENCJI FACE 2014, W KTÓREJ WZIĘLI

UDZIAŁ PRAKTYCY W OBSZARZE KOMUNIKACJI –

MENEDŻEROWIE I SPECJALIŚCI Z DZIAŁÓW PR,

KOMUNIKACJI I HR.

DODATKOWO WZBOGACILIŚMY TEN MATERIAŁ

O PRZYKŁADY DOBRYCH PRAKTYK, KTÓRE

W CAŁOŚCI MOGLI POZNAĆ UCZESTNICY

KONFERENCJI FACE 2014.

ŻYCZYMY INSPIRUJĄCEJ LEKTURY!

ZESPÓŁ GFMP MANAGEMENT CONSULTANTS

DOBRA KOMUNIKACJA WEWNĘTRZNA OPIERA

SIĘ NA KILKU PROSTYCH ZASADACH:

– WIEDZIEĆ, CO CHCE SIĘ OSIĄGNĄĆ

– ROZUMIEĆ SWOICH PRACOWNIKÓW

– UWZGLĘDNIAĆ POTRZEBY ODBIORCÓW

– SŁUCHAĆ, NIE TYLKO MÓWIĆ

– PAMIĘTAĆ, ŻE NIE MA SIĘ KONTROLI

OCZYWIŚCIE CAŁA TRUDNOŚĆ LEŻY W ICH

KONSEKWENTNYM STOSOWANIU PRZEZ

WSZYSTKICH KLUCZOWYCH NADAWCÓW

W FIRMIE.

W PRZECIWNYM RAZIE TRACIMY NAJPIERW

ZAINTERESOWANIE, POTEM ZAUFANIE, A NA

KONIEC – ZAANGAŻOWANEGO PRACOWNIKA.

PORAŻKA W KOMUNIKACJI CZASEM JEST

NIEDOSTRZEGANA. SŁABSZE WYNIKI MOŻNA

WYTŁUMACZYĆ NA WIELE SPOSOBÓW. ALE SĄ

MOMENTY, I TO WŁAŚNIE TE KLUCZOWE DLA

FIRMY, W KTÓRYCH NAGLE OKAZUJE SIĘ, ŻE JUŻ

JAKIŚ CZAS TEMU STRACIŁO SIĘ PRACOWNIKÓW.

TEGO NIKOMU NIE ŻYCZYMY.


4

JAK SPOWODOWAĆ, ŻE PRACOWNICY OBRÓCĄ SIĘ PRZECIWKO ZMIANIE?

Na serio: Niezależnie jednak od tego, czy zmiany dotyczą przetasowań w strukturze organizacyjnej, czy

tylko przeprowadzki jednego działu na inne piętro, kluczem do ich płynnego wdrożenia jest gotowość do

uprzedzającej, otwartej i dwustronnej komunikacji, która uwzględnia nastawienia i potrzeby odbiorców.

Bez tego ryzykujemy nie tylko niepełne wdrożenie lub całkowitą porażkę, ale przede wszystkim

permanentną utratę zaufania pracowników.

#1

1. ZMIANY PROJEKTUJ ZA ZAMKNIĘTYMI DRZWIAMI. PYTANIE O OPINIE I DYSKUTOWANIE O SPOSOBIE

WDROŻENIA TYLKO WSZYSTKO SKOMPLIKUJE I ZABURZY PIĘKNIE ZAPLANOWANE PROCESY.

2. PRACOWNIKÓW INTERESUJĄ FAKTY, WIĘC INFORMUJ DOPIERO, JAK WSZYSTKIE FAKTY BĘDĄ ZNANE –

NAJLEPIEJ PO FAKCIE.

3. JEŻELI WCZEŚNIEJ ZACZNĄ SIĘ PLOTKI, NIE POTWIERDZAJ I NIE ZAPRZECZAJ. BUDUJ ATMOSFERĘ

STRACHU I TAJEMNICY!

4. ZADBAJ O TO, BY PRACOWNICY MOGLI SIĘ DOWIEDZIEĆ O ZMIANACH NAJPIERW Z PRASY.

5. JEŻELI JEDNAK ZDECYDUJESZ SIĘ NA INFORMACJĘ DO PRACOWNIKÓW, POSTARAJ SIĘ BY BYŁA

MAKSYMALNIE OGÓLNIKOWA, NIE MÓWIŁA O PRZYCZYNACH ZMIAN, ICH CELACH I, BROŃ BOŻE,

KONSEKWENCJACH DLA PRACOWNIKÓW.

6. NIE ODPOWIADAJ NA PYTANIA, NIE REAGUJ NA ROZMOWY KORYTARZOWE, NIE ROZWIEWAJ

WĄTPLIWOŚCI – TO NA PEWNO TYLKO JEDNOSTKOWE PRZYPADKI MALKONTENTÓW. JEŻELI NIE

ZACZNIESZ O TYM MÓWIĆ GŁOŚNO, TEMAT SAM ZNIKNIE.

7. NA UPARCIE ZGŁASZANE UWAGI ODPOWIADAJ: „TAKIE BYŁO POLECENIE CENTRALI”.


5

DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI: RESTRUKTURYZACJARESTRUKTURYZACJARESTRUKTURYZACJARESTRUKTURYZACJA

Kluczem do sukcesu w przypadku trudnej transformacji, obejmującej

zmianę struktury i kultury organizacji, jest zaangażowanie całej kadry

kierowniczej. Metoda jest jedna – budzenie non stop refleksji nad własną

rolą i miejscem w firmie. W naszej firmie kluczowe było zbudowanie

zaufania między Zarządem, a resztą organizacji. W pierwszej kolejności

zawarliśmy kontrakt w ramach Zarządu – kilka zasad, które uzgodniliśmy

i których się trzymamy (m.in. zgadzamy się na zmiany, angażujemy się

osobiście i mówimy jednym głosem). To było proste. Dużo więcej czasu

poświęciliśmy na kolejne szczeble zarządzania. Wiele dni spędziliśmy

dyskutując podczas warsztatów z kolejnymi szczeblami: przedstawialiśmy

plan zmian, dyskutowaliśmy, dawaliśmy możliwość wpływu na ich kształt

i podpisywaliśmy kontrakt. Musieliśmy mieć pewność, że cała kadra

kierownicza jest przekonana i po tej samej stronie – to dawało szansę na

to, że uda się przeprowadzić trudne zmiany. Komunikując się następnie

z pracownikami, kierowaliśmy się zasadami: mówienie prawdy od

początku; informowanie z wyprzedzeniem; odpowiedzialność za

komunikację leży po stronie kierowników.

Robert Świerzyński, Wiceprezes Zarządu;

Marzanna Kierzkowska, Kierownik Biura

Komunikacji; ENERGA-OPERATOR


6

JAK ZNIECHĘCIĆ PRACOWNIKÓW DO WYKAZYWANIA INICJATYWY?

Na serio: Otoczenie firm, technologie, oczekiwania klientów i oferta konkurencji zmieniają się obecnie

błyskawicznie i wymagają od firm szybkiego reagowania na sygnały z rynku i wysokiej elastyczności.

Również ze strony pracowników widoczne są wysokie oczekiwania, by mieć wpływ na swoją organizację.

Dlatego coraz więcej firm dba o tworzenie klimatu sprzyjającego przepływowi idei od szeregowych

pracowników i tworzy platformy ułatwiające ten przepływ i szybkie podejmowanie działań na tej bazie.

#2

1. NIE PYTAJ O OPINIE I SUGESTIE – PO PROSTU MÓW, CO JEST DO ZROBIENIA. PO TO JESTEŚ NA

STANOWISKU, NA KTÓRYM JESTEŚ, ŻEBY WIEDZIEĆ LEPIEJ.

2. NOWE POMYSŁY SĄ GROŹNE. TO ZAWOALOWANY SPOSÓB KRYTYKI TWOJEGO DOTYCHCZASOWEGO

SPOSOBU DZIAŁANIA. NIE DAJ SIĘ NABRAĆ I POTRAKTUJ TO PERSONALNIE.

3. JEŻELI MIMO WSZYSTKO POJAWIĄ SIĘ POMYSŁY ZE STRONY PRACOWNIKÓW, ZIGNORUJ JE BEZ

WYJAŚNIANIA. SPRAWDŹ TYLKO, KTO JE MIAŁ – TO ZNAK, ŻE NIE BYŁ WYSTARCZAJĄCO OBŁOŻONY

ZADANIAMI.

4. NIE POZWÓL, BY PRACOWNICY ZAPOMNIELI, KTO TU RZĄDZI. NIECH PYTANIA I POMYSŁY ODCZEKAJĄ

STOSOWNY CZAS, PO CZYM UZYSKAJĄ ODMOWĘ LUB ODPOWIEDŹ „TAK, ALE” ALBO „TO SIĘ NIE UDA”.

5. ODPOWIEDZI NA POMYSŁY PRACOWNIKÓW NAJLEPIEJ UMIEŚĆ W JAKIMŚ CIEMNYM ZAKAMARKU

INTRANETU, ŻEBY PRZYPADKIEM NIKT ICH NIE ZNALAZŁ.

6. PORAŻKI PIĘTNUJ BEZWZGLĘDNIE – NIECH TO BĘDZIE PRZESTROGĄ DLA INNYCH,

ŻE EKSPERYMENTOWANIE I WYCHYLANIE SIĘ NIE SĄ MILE WIDZIANE.

7. JEŻELI CHCESZ MIEĆ PORZĄDEK, ROZWIJAJ PROCEDURY I INSTRUKCJE NA WSZYSTKO. JEDEN WYJĄTEK

I STOPNIOWO DOJDZIEMY DO TEGO, ŻE PRACOWNICY ZACZNĄ MYŚLEĆ.

8.


7

DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI: HIRESTORMHIRESTORMHIRESTORMHIRESTORM

Naszym celem było otrzymanie informacji zwrotnej od załogi na temat

jakości pracy działu personalnego. Wykorzystaliśmy do tego wewnętrzny

crowdsourcing, czyli wydarzenie angażujące pracowników jako

współtwórców wykorzystujące mądrość tłumu. Pracownicy mogli

określić, co warto zmienić, co można usprawnić

i jakie mają pomysły na zmianę. Robili to za pośrednictwem specjalnej

strony w intranecie, którą odpowiednio wypromowaliśmy. Stworzone

były cztery kategorie, w ramach których pracownicy zgłaszali pomysły. To

rzeczywiście zadziałało. Zyskaliśmy 100 oryginalnych pomysłów,

na bazie których powstało 29 projektów, nad którymi pracował następnie

dział personalny oraz osoby, które zgłaszały pomysły. Dodatkowe

korzyści z takiego podejścia to: (1) wyższa gotowość pracowników do

wykorzystywania rozwiązań, których byli autorami; (2) otwarcie

komunikacji – pracownicy do tej pory zgłaszają kolejne propozycje, bo

wiedzą, że firmie na tym zależy; (3) powstają postawy wspólnego dbania

o jakość marki Thomson Reuters jako pracodawcy.

Agata Witczak,

Dyrektor ds. Personalnych, Dyrektor Oddziału;

Karolina Majowicz-Prager,

Specjalista ds. Komunikacji

Thomson Reuters


8

JAK ZBUDOWAĆ MUR MIĘDZY PRACOWNIKAMI A TOP MANAGEMENT?

Na serio: Brak zaufania na linii pracownicy-top management ogranicza skuteczność zarządzania. Burzenie

tego muru nie jest łatwe – wymaga wiarygodności, komunikacyjnej aktywności, gotowości do dyskusji

i, nie ukrywajmy, jest emocjonalnie bardziej wymagające. Oznacza też konieczność przełamania

dominującego w Polsce stylu zarządzania. Nagrodą jest jednak wyższe zaangażowanie pracowników i, tak

niezbędny w trudnych momentach, kredyt zaufania ze strony załogi.

#3

1. AUTORYTET BUDUJ POPRZEZ NIEDOSTĘPNOŚĆ, NIEDOŚCIGŁOŚĆ I NIEOMYLNOŚĆ ORAZ LEPSZE MIEJSCA

PARKINGOWE I ODDZIELNE WINDY. NIECH KAŻDY WIE, GDZIE JEGO MIEJSCE.

2. Z TEGO WZGLĘDU KONIECZNIE UŻYWAJ SFORMUŁOWAŃ „MY” (ZARZĄD) I „WY” (RESZTA

PRACOWNIKÓW) W SŁOWIE MÓWIONYM I PISANYM.

3. NIE SPOUFALAJ SIĘ Z ZASOBEM LUDZKIM – ZACHOWAJ ZDROWY DYSTANS, KTÓRY PRZYDA SIĘ,

JAK TRZEBA BĘDZIE POZBYĆ SIĘ CZĘŚCI TEGO „KAPITAŁU” W POSZUKIWANIU LEPSZYCH WSKAŹNIKÓW.

4. NIE INTERESUJ SIĘ PRACOWNIKAMI W TZW. TERENIE. NIE ODWIEDZAJ ICH, NIE DOPYTUJ SIĘ O ICH

PERSPEKTYWĘ. CO CIEKAWEGO I NOWEGO MOGLIBY CI POWIEDZIEĆ?

5. NIE CHWAL ZANADTO PRACOWNIKÓW – JESZCZE POMYŚLĄ, ŻE SĄ ŚWIETNI. POZA TYM ZNAKOMITE

REZULTATY TO COŚ, ZA CO FIRMA IM PŁACI, WSZYSTKO PONIŻEJ ZASŁUGUJE WYŁĄCZNIE NA KRYTYKĘ.

6. WYKORZYSTUJ NARZĘDZIA KOMUNIKACJI WEWNĘTRZNEJ DO RELACJONOWANIA WYSTAWNYCH

IMPREZ, W KTÓRYCH UCZESTNICZY TOP MANAGEMENT. TO ZMOTYWUJE PRACOWNIKÓW

DO WIĘKSZEGO WYSIŁKU W DĄŻENIU NA SZCZYT.

7. INFORMUJ, OBWIESZCZAJ, NIGDY NIE DOPYTUJ O OPINIE I KOMENTARZE. JEDNOSTRONNA

KOMUNIKACJA TO GWARANCJA SKUTECZNEGO PRZEKAZANIA INFORMACJI.


9

DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI: FORUM PRACOWNIKAFORUM PRACOWNIKAFORUM PRACOWNIKAFORUM PRACOWNIKA

Nieprzerwanie od 2002 roku w naszej firmie działa Forum Pracownika.

Jego formuła przez te lata ewoluowała – stale ulepszaliśmy ją na bazie

dotychczasowych efektów i informacji zwrotnych od naszych

pracowników. Niezmienna jest jego idea – dialog, czyli umożliwienie

wszystkim pracownikom Providenta zadawania pytań i zgłaszania

propozycji bezpośrednio do dyrektorów i Zarządu. Reprezentanci Forum

są wybierani przez współpracowników w plebiscytach organizowanych

we wszystkich oddziałach firmy. Ich zadaniem jest przekazywać

decydentom pytania i pomysły pracowników, a następnie, w imieniu

Zarządu i dyrektorów, przekazać współpracownikom informację zwrotną

z konkretnymi odpowiedziami. Informacja trafia nie tylko do osoby, która

zadała pytanie – Reprezentanci w ramach cyklicznych spotkań,

organizowanych dla wszystkich pracowników w oddziałach, mają własne

panele, podczas których informują, o czym była mowa na Forum i jakie

decyzje podjęto. Korzyści z takiego podejścia to eliminacja filtrów

w komunikacji dół-góra oraz wiele nowych rozwiązań biznesowych,

socjalnych i pracowniczych.

Anna Kulawik, Dyrektor Biura

Komunikacji Wewnętrznej;

Tomasz Bąk, Koordynator ds. Dialogu

z Pracownikami; Provident Polska


10

JAK SPOWODOWAĆ, BY PRACOWNICY IGNOROWALI WSZELKIE KOMUNIKATY?

Na serio: Media firmowe mają obecnie ogromną konkurencję w walce o uwagę pracownika – m.in.

portale społecznościowe, czy urządzenia mobilne. Skrzynki pocztowe pracowników puchną codziennie od

setek e-maili, oni sami coraz częściej trwale doświadczają przeładowania informacyjnego. Dlatego tak

istotne jest, by przekazywane komunikaty były dopasowane do potrzeb pracowników oraz sposobu, w jaki

przetwarzają informacje, zarówno pod względem treści, jak i formy.

#4

1. PISZ DŁUGIE TEKSTY, UŻYWAJ FORMALNEGO I TECHNICZNEGO JĘZYKA, A WSZYSTKO PODLEJ SOSIKIEM

PRAWNEGO I KORPORACYJNEGO ŻARGONU. TAKA FACHOWOŚĆ ZDOBYWA UZNANIE CZYTELNIKA.

2. ZAANGAŻOWANIE PRACOWNIKÓW BUDUJ, PISZĄC W SPOSÓB WZNIOSŁY I PATETYCZNY, OGÓLNY

I Z SZEROKIEJ PERSPEKTYWY, W KTÓREJ BOHATEREM JEST FIRMA (I EWENTUALNIE ZARZĄDZAJĄCY)

A ZWYKŁY PRACOWNIK I JEGO NIEISTOTNE SPRAWY ZAJMUJĄ WŁAŚCIWE, ODLEGŁE MIEJSCE.

3. KAŻDY KOMUNIKAT DO PRACOWNIKÓW OZNACZAJ JAKO WAŻNY. SKORO JEST WYSYŁANY TO MUSI BYĆ

WAŻNY. DLATEGO WARTO GO ROZSYŁAĆ WSZYSTKIM I MULTIPLIKOWAĆ W WIELU MEDIACH.

4. SZCZEGÓLNIE CZĘSTO WYSYŁAJ INFORMACJE O SPRAWACH KORPORACYJNYCH I O NIEAKTUALNYCH

WYDARZENIACH. TO BUDUJE POCZUCIE IDENTYFIKACJI PRACOWNIKÓW Z FIRMĄ.

5. NIE UWZGLĘDNIAJ SPECYFIKI, ZAINTERESOWAŃ I POTRZEB ODBIORCÓW. NIE TŁUMACZ,

NIE WYJAŚNIAJ, NIE ZACIEKAWIAJ – NIE ZNIŻAJ SIĘ DO „ICH” POZIOMU.

6. W SYTUACJI WAŻNYCH I TRUDNYCH WYDARZEŃ PISZ GŁÓWNIE O SPRAWACH TRYWIALNYCH –

ZAPOBIEGNIESZ NIEWYGODNYM PYTANIOM. WSZYSTKO W SWOIM CZASIE.

7. KOMUNIKACJA SŁUŻY DO KOMUNIKOWANIA, A NIE ZBĘDNYCH DYSKUSJI. DLATEGO NIE PYTAJ

O ZDANIE, NIE PROŚ O KOMENTARZ I IGNORUJ PRÓBY NAWIĄZANIA KONTAKTU ZE STRONY

PRACOWNIKÓW – PO PROSTU OBWIESZCZAJ.


11

DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI: ZineINCZineINCZineINCZineINC

ZineINC to korporacyjny, spersonalizowany e-magazyn, który umożliwia

łatwe docieranie z informacjami do pracowników, ale jednocześnie

pozwala pracownikom ograniczać dopływ nieistotnych informacji. Jest to

rodzaj filtra tematycznego na newsy publikowane w intranecie. Można go

porównać do telewizji kablowej, w której pracownicy mogą dodawać

interesujące ich kanały i usuwać zbędne. Kilka kanałów jest

obowiązkowych: wiadomości HRowe lub listy od Prezesa, ale dodatkowo

do wyboru jest wiele innych od biznesowych po hobbystyczne lub kanały

zamknięte przeznaczone dla określonych grup pracowników. Kanały

prowadzone są przez administratorów z działu HR, ale większość tworzą

sami pracownicy-ochotnicy, którzy chcą pisać o bliskim im temacie.

Newsy z wybranych przez pracowników kategorii składają się

automatycznie w przyjazny dla oka magazyn, który może być czytany na

komputerze, tablecie czy smartfonie. Publikowane treści mogą być

oceniane, komentowane i polecane. Narzędzie sprawdza się dobrze

w przypadku konieczności docierania do pracowników z pilnymi

komunikatami oraz stanowi platformę do integracji rozproszonych

pracowników.

Katarzyna Grabowska, Ekspert ds. Szkoleń

i Rozwoju; Alior Bank


12

JAK ZAMKNĄĆ PRACOWNIKÓW W SILOSACH?

Na serio: Brak poczucia wspólnoty w firmie powoduje gorszą jakość procesów, więcej konfliktów

i mnóstwo zmarnowanej energii, zużywanej na codzienne rozgrywki między działami. Oznacza to wyższe

koszty i niższą sprawność organizacyjną. Z reguły problem leży na samej górze hierarchii. Spójne

rozumienie priorytetów i zgoda, co do podstawowych zasad działania, uzyskane na szczycie to warunek

uzyskania właściwych postaw w całej organizacji. Media społecznościowe umożliwiające bezpośredni

kontakt i wymianę wiedzy między pracownikami to dobre rozwiązanie, ale przykład musi pójść z góry.

#5

1. SKORO KAPITALIZM OPIERA SIĘ NA KONKURENCJI, TO STOSUJ JĄ RÓWNIEŻ WEWNĄTRZ

PRZEDSIĘBIORSTWA. IM SILNIEJSZA KONKURENCJA MIĘDZY DZIAŁAMI, TYM LEPSZE EFEKTY.

2. MÓW DUŻO O ZNACZENIU PRACY ZESPOŁOWEJ, ALE NAGRADZAJ I PROPAGUJ INDYWIDUALNE

OSIĄGNIĘCIA NIEZALEŻNIE OD TEGO, JAKIMI ŚRODKAMI ZOSTAŁY UZYSKANE.

3. MĄDRZE ZARZĄDZAJ KONFLIKTEM, CZYLI UTRZYMUJ JEGO ODPOWIEDNI POZIOM W FIRMIE.

ZNAKOMICIE SPRAWDZA SIĘ TU FAWORYZOWANIE, SPECJALNE PRZYWILEJE ORAZ AKCENTOWANIE

WAGI JEDNYCH DZIAŁÓW I NISKIEGO ZNACZENIA INNYCH.

4. DBAJ O TO, BY OGRANICZAĆ PRACOWNIKOM MOŻLIWOŚCI BEZPOŚREDNIEGO KONTAKTU. IM MNIEJ

WIEDZĄ O SOBIE WZAJEMNIE, TYM BARDZIEJ MOGĄ SIĘ SKUPIĆ NA SWOJEJ PRACY, ZAMIAST TRACIĆ

CZAS NA POGADUSZKI.

5. NIE ZACHĘCAJ DO DZIELENIA SIĘ WIĘDZĄ, NIE TWÓRZ KU TEMU OKAZJI. OD INTEGRACJI SĄ IMPREZY

INTEGRACYJNE. RESZTA TO STRATA CZASU.

6. W SYTUACJACH PROBLEMOWYCH SKUPIAJ SIĘ NA SZUKANIU WINNYCH. W KOŃCU TRZEBA UCZYĆ

ODPOWIEDZIALNOŚCI! TO PORZĄDKUJE KOMUNIKACJĘ: WSZYCY DBAJĄ O POSIADANIE E-MAILI-

PODKŁADEK.


13

DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI:DOBRE PRAKTYKI: ONBOONBOONBOONBOARDING INACZEJARDING INACZEJARDING INACZEJARDING INACZEJ

Mondelēz jest dużą, globalną i kompleksową organizacją, a więc

poznanie nas zajmuje trochę czasu. Chcemy ułatwić to nowym

pracownikom. Z jednej strony, uczulamy menedżerów na to, jak ważny

jest to proces i jaka jest w nim ich rola, ale, z drugiej strony, dajemy

naszym pracownikom narzędzie pozwalające szybko wejść w naszą

kulturę organizacyjną. Łączymy proces wdrażania, zachodzący

w rzeczywistości, ze sferą online w formie gry, odbywającej się

w intranecie. Pracownik loguje się na swoim koncie, czyta, ogląda

materiały video, rozwiązuje quizy i zadania, ucząc się w formie zabawy.

Na każdym etapie zdobywa punkty i nagrody. Mechanizmy gamifikacji

powodują, że to naprawdę wciągające. W trakcie procesu pracownicy

uczą się, jaką firmą jesteśmy (kultura i marki) a następnie poznają nas

również bezpośrednio – umawiając się na wspólną pracę z pracownikiem

działu sprzedaży. Zależy nam, by każdy, niezależnie, gdzie będzie

pracował, miał kontakt z rzeczywistością, w której powstaje zysk. Dlatego

też w momencie uruchamiania onboardingu, również obecnym

pracownikom umożliwiliśmy przejście tej samej drogi.

Katarzyna Perłowska, Talent & Organization

Effectiveness Manager; Anna Klimczuk,

HR Manager; Mondelēz International


14

więcej o nas:

www.gfmp.com.pl

http://www.gfmp.com.pl

http://blog.gfmp.com.pl/

https://www.facebook.com/gfmpcommunity

http://www.slideshare.net/gfmp

http://www.youtube.com/user/GFMPCOMMunity

http://pl.linkedin.com/company/gfmp-management-consultants/

Jak ponieść porażkę w komunikacji - Antypodręcznik

Documents

Transcript of Jak ponieść porażkę w komunikacji - Antypodręcznik