IURZD - repo.pw.edu.pl

Gospodarka cyfrowa 2016. Zarządzanie, innowacje, społeczeństwo i technologie

Gospodarka cyfrowa 2016

Zarządzanie, innowacje,

społeczeństwo i technologie

praca zespołowa

redakcja:

Artur Gąsiorkiewicz

Kamil Sitarski

Olga Sobolewska

Michał Wiśniewski

Warszawa 2017

Pobrano z http://repo.pw.edu.pl / Downloaded from Repository of Warsaw University of Technology 2022-01-13


2

Redakcja:

dr inż. Artur Gąsiorkiewicz

dr inż. Kamil Sitarski

dr inż. Olga Sobolewska

mgr inż. Michał Wiśniewski

Rada naukowa:

prof. dr hab. Grażyna Gierszewska (recenzent)

prof. dr hab. Jerzy Kisielnicki (recenzent)

prof. dr hab. inż. Wiesław Kotarba (recenzent)

prof. dr hab. inż. Tadeusz Krupa (recenzent)

prof. dr hab. inż. Jerzy Lewandowski

prof. dr hab. Jan Monkiewicz

prof. dr hab. Katarzyna Szczepańska

dr hab. inż. Lech Gąsiorkiewicz, prof. PW

dr hab. inż. Ewa Górska, prof. PW

dr hab. inż. Krzysztof Szczypiorski, prof. PW

dr hab. inż. Janusz Zawiła – Niedźwiecki, prof. PW (recenzent)

dr hab. inż. Tadeusz Grzeszczyk, prof. PW (recenzent)

dr hab. inż. Anna Kosieradzka, prof. PW

dr hab. inż. Katarzyna Rostek (recenzent)

© Copyright by Wydział Zarządzania Politechniki Warszawskiej

All Rights Reserved

Printed in Poland

Publikacja w całości ani we fragmentach nie może być powielana ani rozpowszechniana za pomocą urządzeń elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych bez pisemnej zgody właściciela praw autorskich.

ISBN 978-83-63370-02-2

Projekt okładki:

Łukasz Pojezierski

Druk:

Wydawnictwo Naukowe Instytut Technologii Eksploatacyjnej – PIB

26-600 Radom, ul. K. Pułaskiego 6/10, tel.: (48) 364-42-41, fax (48) 364-47-65

e-mail: [email protected] http://www.itee.radom.pl



3

SPIS TREŚCI

Wstęp ......................................................................................................................................... 4

Gospodarka cyfrowa 2016 - Zarządzanie .............................................................................. 7

ROLA MEDIÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH W PROCESIE UCZENIA SIĘ NA STANOWISKU PRACY ....................................................................................................... 8

WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ WE WSPÓŁCZESNYCH ORGANIZACJACH ............................................................................................................. 19

ZAUFANIE KONSUMENCKIE DO MARKI GLOBALNEJ ............................................ 38

INSTYTUCJE NAUKI JAKO ORGANIZACJE SIECIOWE – DROGA KU SIECI ........ 47

Gospodarka cyfrowa 2016 – Społeczeństwo i technologie .................................................. 57

WYKORZYSTANIE CYFRYZACJI W INNOWACYJNYM ROZWOJU MSP .............. 58

PREOBRAŻENIE RYNKU USŁUG W DOBIE GOSPODARKI CYFROWEJ ............... 67

DECYZJE INWESTYCYJNE W ZAKRESIE INFORMATYZACJI BIZNESU ............... 78

WYBRANE ASPEKTY WDRAŻANIA SYSTEMÓW KLASY ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT W PRZEDSIĘBIORSTWIE ............................................... 88

WYBRANE ZAGADNIENIA BEZPIECZEŃSTWA DANYCH I USŁUG W MODELU CLOUD COMPUTING ................................................................................. 98

Gospodarka cyfrowa 2016 - Innowacje .............................................................................. 109

AKTYWNOŚĆ INNOWACYJNA PRZEMYSŁU ŚREDNIO-WYSOKIEJ I WYSOKIEJ TECHNIKI W POLSCE Z PERSPEKTYWY WYBRANYCH GRUP ODBIORCÓW .................................................................................................................... 110

INNOWACYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRZEMYSŁOWYCH W POLSCE .......... 119

WYKORZYTANIE INTERNETU PRZEZ HURTOWY RYNEK PRODUKTÓW ROLNYCH „SHUVAR” .................................................................................................... 133

ZALETY I WADY ZASTOSOWANIA TECHNOLOGII RFID W SYSTEMACH AUTOMATYCZNEJ IDENTYFIKACJI ........................................................................... 147

KONCEPCJA METODY ZARZĄDZANIA ZGODNOŚCIĄ PROCESÓW LOGISTYCZNYCH Z OBOWIĄZUJĄCYMI AKTAMI NORMATYWNYMI ............. 154



4

WSTĘP

Od dawna już nie jest przesadą powiedzieć, że gospodarka cyfrowa zmienia świat. Nie jest też przesadą twierdzić, że zmienia go w stopniu i tempie, w jakim nie miało to miejsca nigdy dotąd. Rozwój technologii teleinformatycznych jest nie tylko jednym z czynników o największym wpływie na sposób funkcjonowania biznesu, ale wywiera także istotny wpływ na globalne procesy ekonomiczne. Zarządzanie przedsiębiorstwem w gospodarce cyfrowej wymaga obecnie interdyscyplinarnego podejścia, które obok okresowego redefiniowania paradygmatów zarządzania, nakazuje monitorować i uwzględniać aktualny stan wiedzy w zakresie innowacyjności, technologii i zjawisk społecznych.

Tym właśnie zagadnieniom poświęcona była, zorganizowana z inicjatywy Wydziału Zarządzania Politechniki Warszawskiej (WZ), konferencja DEMIST’16 – Digital Economy – Managing, Innovation, Society & Technology. Odbyła się ona 24 listopada 2016 r., w gościnnych salach Centrum Zarządzania Innowacjami i Transferem Technologii Politechniki Warszawskiej (CZIiTT), które było także współorganizatorem wydarzenia. Konferencja, której patronowało m. in. Ministerstwo Cyfryzacji oraz Prezes Urzędu Komunikacji Elektronicznej, zgromadziła ponad dwustu uczestników. Znaleźli się wśród nich przedstawiciele nauki (z 17 ośrodków naukowych), administracji, oraz biznesu.

Efektem konferencji był szereg publikacji w czasopiśmie „Foundations of Management”, wydawanym przez WZ. Podczas rozmów pokonferencyjnych – obok wniosku o konieczności nadania konferencji cyklicznego charakteru – pojawiła się propozycja opracowania monografii, która zaprezentuje w spójny sposób najważniejsze – zdaniem autorów – zagadnienia dla gospodarki cyfrowej w 2016 r., w podziale na obszary tematyczne zbieżne z tematyką konferencji DEMIST’16. Na zaproszenie do publikacji odpowiedziało 19 autorów. Napisane przez nich rozdziały składają się na trzy podobszary tematyczne monografii: zarządzanie, społeczeństwo i technologie, oraz innowacje.

Rozważania w zakresie zarządzania w gospodarce cyfrowej otwiera rozdział dra hab. Jacka Bendkowskiego, prof. Politechniki Śląskiej, poświęcony roli mediów społecznościowych w procesie uczenia się na stanowisku pracy. Jak zauważa autor – zmianom podlega obecnie paradygmat organizacyjnego uczenia się. W miejsce centralnie zaplanowanego staje się ono zdecentralizowane, charakteryzujące się samoorganizacją i dostosowane do indywidualnych potrzeb jednostek. Autor wskazuje znaczenie mediów społecznościowych dla procesu tej zmiany, także w kontekście efektywności działań indywidualnych i grupowych na stanowisku pracy. Kolejny rozdział, którego autorką jest prof. dr hab. Grażyna Gierszewska (WZ), dotyczy zagadnienia wspomagania zarządzania wiedzą we współczesnych organizacjach. W rozdziale autorka koncentruje się na takich metodach wspomagania zarządzania wiedzą, które określane są mianem miękkiego zarządzania. I chociaż nie wszystkie one wiążą się z wykorzystaniem technologii teleinformatycznych, to zaliczają się do dobrych praktyk gospodarczych, ważnych także z punktu widzenia przedsiębiorstw zdigitalizowanych. Omówione metody zostały zilustrowane interesującymi przykładami. W rozdziale trzecim – dr inż. Anna Rybak (Politechnika Częstochowska) prezentuje kolejne zagadnienie szczególnie istotne dla gospodarki cyfrowej z punktu widzenia zarządzania. Jest nim problem zaufania konsumenckiego do marki globalnej. Autorka wskazuje problemy, z jakimi muszą się zmierzyć osoby odpowiedzialne za kreowanie marki na rynku globalnym, a także trendy,



5

które panują w tym obszarze (np. mass-customization). Interesujące zagadnienie stało się także przedmiotem rozważań w czwartym rodziale podobszaru tematycznego „Zarządzanie”. Autorki, którymi są dr inż. Olga Sobolewska (WZ) i dr inż. Małgorzata Waszkiewicz (WZ) zauważyły, że często poruszanym ostatnio tematem jest transfer wiedzy i innowacji z obszaru nauki do przedsiębiorstw. Partnerzy naukowi nierzadko stanowią część tymczasowych organizacji sieciowych. Żeby jednak móc spełniać swoje zadania, muszą adaptować się do nowych warunków współpracy sieciowej, co wymaga niejednokrotnie zmian dotychczasowych metod zarządzania.

Podobszar tematyczny „Społeczeństwo i technologie” otwiera rozdział dr inż. Ewy Kempy (Politechnika Częstochowska). Autorka podjęła się omówienia sposobu wykorzystania technologii cyfrowych w innowacyjnych działaniach małych i średnich przedsiębiorstw. Co istotne – chodzi tu o takie działania, które uwzględniają także potrzeby i zachowania klientów (co jest obecnie jednym z kluczowych aspektów budowania wartości dla klienta w modelach biznesu). W rozdziale drugim dr inż. Anna Wallis (Politechnika Koszalińska) omówiła wpływ postępu w dziedzinie technologii cyfrowych na rynek usług. Dr inż. Katarzyna Lange-Sadzińska (Uniwersytet Łódzki), w rozdziale trzecim, przedstawiła wybrane aspekty podejmowania decyzji z zakresu informatyki w organizacji gospodarczej. Autorka podkreśla, że decyzje informatyczne powinny być podejmowane w kontekście celów firmy i jej potencjału. Treść rozdziału została wzbogacona o wyniki badań przeprowadzonych przez autorkę. Kolejny rozdział, którego autorem jest dr Radosław Wójtowicz (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu), dotyczy zagadnienia zarządzania treścią i dokumentami związanymi z procesami realizowanymi przez organizację. Autor omawia wykorzystanie w tym celu systemów klasy Enterprise Content Management oraz omawia najistotniejsze aspekty prac wdrożeniowych, związanych z zastosowaniem tego typu systemów w przedsiębiorstwie. Istotnego i szeroko ostatnio dyskutowanego problemu bezpieczeństwa danych i usług w chmurze dotyczy piąty rozdział, którego autorem jest dr Artur Rot (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu). W rozdziale przedstawione zostały modele chmur obliczeniowych oraz wskazane potencjalne korzyści i zagrożenia związane z ich użytkowaniem (w szczególności z perspektywy bezpieczeństwa danych i usług).

Ostatni podobszar tematyczny – „Innowacje” – otwiera rozdział dra inż. Piotra Dzikowskiego (Uniwersytet Zielonogórski), w którym zaprezentowane są wyniki badań autora nad wpływem typu odbiorcy na aktywność innowacyjną przedsiębiorców działających w obszarze przemysłu średnio-wysokiej i wysokiej techniki. Zbliżonym tematem, ale w szerszym ujęciu, zajęła się autorka drugiego rozdziału – dr inż. Danuta Rojek (WZ). Zwraca ona uwagę, że rola innowacji urasta w warunkach współczesnej gospodarki cyfrowej do rangi czynnika o kluczowym znaczeniu rozwojowym i konkurencyjnym, tymczasem badania polskich przedsiębiorstw wskazują na ograniczoną aktywność w tym obszarze, co stanowi wyzwanie dla krajowej gospodarki. W tym kontekście bardzo interesujący jest kolejny rozdział autorstwa prof. dra hab. Vasyla Lypchuka oraz mgr Katarzyny Kiliańskiej (reprezentujących Politechnikę Świętokrzyską), mający charakter studium przypadku z rynku ukraińskiego i prezentujący innowacyjny model hurtowego rynku rolnego. Omówienia innego rodzaju innowacji technologicznej podjęli się zaś autorzy czwartego rozdziału: prof. dr hab. inż. Waldemar Izdebski (WZ), mgr inż. Piotr Kryś (WZ) oraz dr inż. Jacek Skudlarski (Szkoła



6

Główna Gospodarstwa Wiejskiego). Przedmiotem ich rozważań było zastosowanie technologii RFID w systemach automatycznej identyfikacji. W rozdziale dokonano analizy literaturowej dotyczącej zasad funkcjonowania i skuteczności zastosowania technologii radiowej identyfikacji w logistycznych systemach automatycznej identyfikacji. Omówione zostały także zalety i wady technologii oraz przykładowe zastosowania w przemyśle. Ostatni, piąty rozdział napisany został przez grono autorów reprezentujących WZ: mgra inż. Michała Wiśniewskiego, dra inż. Cezarego Szweda oraz dr inż. Olgę Sobolewską. Rozdział ma charakter praktyczny, a omówiono w nim koncepcję metody zarządzania zgodnością procesów logistycznych w administracji publicznej z obowiązującymi aktami normatywnymi. Kluczem, wiążącym prezentowane zagadnienie z szeroko rozumianą gospodarką cyfrową, jest podejście procesowe, które stało się punktem wyjścia dla przypadku omówionego w rozdziale.

Całość publikacji stanowi swoisty katalog powiązanych ze sobą zagadnień z zakresu gospodarki cyfrowej, o których często dyskutowano w 2016 roku. Wyrażam nadzieję, że Czytelnicy znajdą w tej publikacji inspirację i zachętę do dalszych badań, przede wszystkim zaś do wzięcia udziału w kolejnej edycji konferencji – tym razem pod nazwą DEMIST’17 (www.demist.eu), do czego – w imieniu komitetu organizacyjnego – serdecznie zapraszam.

dr inż. Artur Gąsiorkiewicz



7

GOSPODARKA CYFROWA 2016 - ZARZĄDZANIE



8

ROLA MEDIÓW SPOŁECZNOŚCIOWYCH W PROCESIE UCZENIA SIĘ NA STANOWISKU PRACY

Jacek Bendkowski

Politechnika Śląska

e-mail: [email protected]

Streszczenie: Postępująca wirtualizacja procesów gospodarczych doprowadziła do powstania nowych form organizacji pracy i produkcji, wymagających nowej wiedzy i sposobów uczenia się dla rozwiązania problemów organizacyjnych. W konsekwencji zmianie ulega paradygmat organizacyjnego uczenia się z centralnie zaplanowanego do zdecentralizowanego, charakteryzującego się samoorganizacją i dostosowanego do indywidualnych potrzeb jednostek, którego celem jest zwiększenie efektywności działań jednostkowych i grupowych. W rozdziale przedstawiono rolę mediów społecznościowych w kontekście uczenia się na stanowisku pracy.

Słowa kluczowe: wirtualizacja, współkonfiguracja, uczenie się na stanowisku pracy, media społecznościowe, sieci społeczne.

Wprowadzenie

W literaturze przedmiotu wskazuje się, że w ostatnich latach nastąpiło wiele istotnych zmian dotyczących warunków funkcjonowania organizacji. Za najważniejsze uznaje się postępującą automatyzację i wirtualizację gospodarki oraz powstałe wskutek tego nowe metody pracy i produkcji [Victor, Boynton, 1998, s. 6], a także powstanie nowego rodzaju organizacji relacji społecznych, jakim jest uspołecznienie sieciowe oraz związany z tym rozwój nowych mediów społecznościowych [Wittel, 2001, s. 51]. W tych warunkach realizacja celów organizacyjnych wymaga nieustannego inicjowania procesów uczenia się, którego istota polega na tworzeniu wiedzy głównie poprzez łączenie różnych kontekstów i poszerzanie przedmiotu współdziałania [Sannino, Engeström, 2010, s. 1]. Szczególną rolę w tym procesie odgrywają media społecznościowe stanowiące interfejs pomiędzy sieciami społecznymi i tworzącymi je jednostkami, nazywanymi w perspektywie sieciowej aktorami, a technologicznej użytkownikami.

Celem niniejszego rozdziału jest przedstawienie roli mediów społecznościowych w kontekście uczenia się na stanowisku pracy.

1. Determinanty zmian w środowisku pracy

Za główny czynnik zmian w środowisku pracy należy uznać postępującą automatyzację i wirtualizację gospodarki. W ich rezultacie przedsiębiorstwa ulegają stopniowemu przeobrażeniu w inteligentne fabryki (ang. Smart Factories), zbudowane z komunikujących się ze sobą, samosterujących i autonomicznych systemów cyberfizycznych (ang. Internet of Things) [Auf dem Weg Zu Industrie 4.0, 2016]. Dostęp do informacji i usług internetowych



9

(ang. Cloud Computing, Big Data) pozwala im na tworzenie inteligentnych łańcuchów wartości przy zachowaniu wysokiej elastyczności wyrażającej się masową indywidualizacją produkcji. Zdaniem Barleya i Kunda [Barley, Kund, 2001, s. 82] wymaga to odejścia od tradycyjnych metod organizacji opartych na liniowym modelu biurokratycznym na rzecz nowych form organizacji pracy i produkcji, takich jak np. współkonfiguracja.

Przez współkonfigurację (ang. co-configuration) rozumie się historycznie nową organizację pracy, którą charakteryzuje [Engeström, 2008, s. 23]:

tworzenie adaptujących się oraz wysoce zindywidualizowanych produktów i/lub usług w sieci współpracujących ze sobą producentów,

nieprzerwany ciąg interakcji zachodzących pomiędzy klientami, producentami i serwisem,

nieustannie zachodzący proces dostosowywania i indywidualizacji produktu lub usługi wraz ze zmieniającymi się potrzebami odbiorców,

silne zaangażowanie klientów w proces dostosowywania (personalizacji) produktu/usługi,

wzajemne uczenie się poprzez współdziałanie w ramach interakcji pomiędzy stronami zaangażowanymi w działania dostosowawcze.

Współkonfiguracja dokonuje się w ramach sieci powiązań pomiędzy organizacją, produktem i użytkownikiem jako wynik procesów uczenia się na poziomie jednostkowym, grupowym i organizacyjnym. Zdaniem Engeströma [Engeström, 1999, s. 392] w przypadku współkonfiguracji powstaje często konieczność wyjścia poza tradycyjny zespół roboczy. Chodzi o podlegającą szybkim zmianom, wirtualną i częściowo improwizowaną orkiestrację działań pomiędzy luźno powiązanymi aktorami i ich systemami organizacji pracy w celu udzielenia wsparcia klientowi. Tego typu sytuacja wymaga jednostek zdolnych do szybkiego zlokalizowania przydatnej wiedzy, wykazujących gotowość do współpracy we współtworzeniu nowej specjalistycznej wiedzy w szybko zmieniającym się środowisku pracy [Engeström, Middleton, 1996]. Powstaje ona w procesie grupowego konstruowania wspólnych zadań, rozwiązań, wizji i innowacji w drodze współpracy i dyskursu. Warunkiem sukcesu jest dialog, w którym strony opierają się na informacji zwrotnej uzyskiwanej w czasie rzeczywistym dotyczącej ich aktywności. Negocjacje, a także sama interpretacja i synteza tego typu informacji wymaga z jednej strony narzędzi opartych na dialogu i refleksji, a z drugiej zdefiniowania przez grupę wspólnych norm działania [Engeström, Ahonen, 2001, s. 118].

2. Paradygmat uczenia się w inteligentnej fabryce

Realizacja bieżących zadań (celów organizacyjnych) w warunkach nowej organizacji pracy i produkcji wymaga od każdego pracownika ciągłego inicjowania procesów uczenia się, aktualizacji posiadanej wiedzy oraz uzyskania błyskawicznego dostępu do konkretnych rozwiązań. Oznacza to konieczność odmiennego podejścia do procesów uczenia się, niż to ma miejsce w przypadku organizacji tradycyjnej. Nowy paradygmat organizacyjnego uczenia się zakłada:

poszerzenie przestrzeni organizacyjnego uczenia się w wyniku usieciowienia pracowników,



10

promocję współdziałania w sieci społecznej,

stwarzanie pracownikom okazji do samodzielnego inicjowania procesów uczenia się w zależności od indywidualnych potrzeb,

zapewnienie pracownikom autonomii działania w odniesieniu do uczenia się na stanowisku pracy,

usprawnienie działań, zwiększenie produktywności i efektywności działań na poziomie jednostkowym, grupowym i organizacyjnym.

Gwałtowny rozwój technologii komunikacyjnych, powstanie i masowe upowszechnienie się urządzeń mobilnych z oprogramowaniem przeznaczonym zarówno do użytku osobistego, jak i pracy oraz nauki, a także związana z tym możliwość daleko idącej wirtualizacji procesów uczenia się spowodował, że pracownicy w coraz większym zakresie wykorzystują je do rozwiązywania problemów organizacyjnych. W konsekwencji znacznemu poszerzeniu uległa przestrzeń organizacyjnego uczenia się. Pracownicy przychodzą do organizacji nie tylko jako członkowie określonych jednostek funkcjonalnych organizacji (działów, wydziałów), ale także jako aktorzy różnych sieci społecznych. W rezultacie stanowią oni łącznik pomiędzy organizacją a sieciami społecznymi. Przynależność do sieci społecznych pozwala im na dostęp do zasobów sieciowych, którymi dzielą się ze swoimi współpracownikami z obszaru funkcjonalnego i wykorzystują dla realizacji pierwotnych celów organizacyjnych. Zapewnia to z jednej strony szybki transfer wiedzy cichej i jawnej pomiędzy różnymi obszarami funkcjonalnymi organizacji, z drugiej natomiast wzrost pozycji najbardziej wartościowych aktorów (twórców wiedzy) w sieci organizacji macierzystej [Bendkowski, 2016, s. 11].

Wraz z wysokim stopniem usieciowienia pracowników zmianie ulega natura ich wzajemnych interakcji. Badacze i praktycy wskazują, że w sieciach współdziałanie jest ważniejsze od współpracy [Downes, 2016]. Współpraca ma miejsce wokół określonego planu, danej struktury, podczas gdy współdziałanie zakłada, że jednostka ma wybór i może samodzielnie podjąć decyzję dotyczącą przyłączenia się i zaangażowania w określone działania. Istotą współdziałania jest dzielenie się z innymi. Ma to decydujące znaczenie dla pozycji danej jednostki w sieci, tj. jej postrzeganej atrakcyjności, co przekłada się na jej możliwości działania.

W inteligentnej fabryce pracownicy są indywidualistami, którzy potrafią samodzielnie zidentyfikować, pozyskać i wykorzystać wartościową wiedzę. Autonomia działania oznacza, że w związku ze swoimi aktualnymi potrzebami pracownik może samodzielnie wybrać sposoby i narzędzia, a także najbardziej odpowiadające mu metody uczenia się. Poza tym autonomia działania jest najlepszym motywatorem, który prowadzi do zaangażowania pracownika w realizację zadań.

W warunkach współkonfiguracji efektywne uczenie się zakłada stwarzanie możliwości do uczenia się, a nie transfer przygotowanej uprzednio wiedzy jawnej, np. w formie tradycyjnego kursu, czy warsztatów. Zdaniem Conner, Pontrefact i Brown [Conner, Pontrefact, Brown 2016] kierowanie procesami w nowoczesnej organizacji wymaga: (1) zapewnienia pracownikom nieskrępowanego dostępu do źródeł informacji, (2) promowania różnych metod i narzędzi formalnego i nieformalnego uczenia się na poziomie indywidualnym, grupowym i organizacyjnym oraz (3) zarządzania portfelem informacji zgodnie z indywidualnymi



11

potrzebami pracowników. Polega ono na zbieraniu, filtrowaniu i porządkowaniu najważniejszych informacji, a następnie dostarczaniu ich pracownikowi w użytecznej formie.

Celem uczenia się nie jest nauka sama w sobie, lecz stworzenie pracownikom okazji do samodzielnego wykreowania wiedzy zgodnie z indywidualnymi potrzebami w wyniku współdziałania w ramach prywatnych i zawodowych sieci społecznych dla osiągnięcia wyższej efektywności działań jednostkowych i grupowych. Szczególną rolę w tym procesie odgrywają media społecznościowe stanowiące interfejs pomiędzy sieciami społecznymi i tworzącymi je jednostkami.

3. Media społecznościowe jako nowa przestrzeń uczenia się

Terminem „media społecznościowe” (ang. Social Media), określa się ogół technologii internetowych i mobilnych, umożliwiających kontakt pomiędzy użytkownikami poprzez wymianę informacji, opinii i wiedzy [Słownik Języka Polskiego, 2016]. Dzięki wszechobecnej dostępności i skalowalności mają one wpływ na procesy powstawania i rozwoju sieci, a także ich strukturę i charakter relacji pomiędzy aktorami sieci społecznej.

Media społeczne powstały wraz z rozwojem technologii Web 2.0 w związku z wyłonieniem się nowego rodzaju organizacji relacji społecznych jakim jest uspołecznienie sieciowe [Wittel, 2001, s. 51] (Tab. 1). Struktury tego typu charakteryzuje [Olcoń-Kubicka, 2009, s. 79]:

otwartość,

brak stałej przynależności,

szybka integracja,

natychmiastowość,

wysoka intensywność, elastyczność i tymczasowość relacji pomiędzy uczestnikami,

połączenie pracy z dobrą zabawą,

zacieranie się sfery prywatnej i publicznej.

Ponieważ uspołecznienie sieciowe, w przeciwieństwie do tradycyjnych struktur społecznych, opiera się na szybkiej wymianie informacji a nie na wspólnej historii, w tego typu relacjach ludzie są przede wszystkim zainteresowani konkretnymi zasobami jednostki, jej dostępem do informacji i kontaktów. Podstawową funkcją sieci społecznych jest przede wszystkim stałe poszerzanie horyzontów, otwieranie przed jednostką nowych możliwości realizacji celów. W tym kontekście Wellman [Wellman, 2001, s. 227] wskazuje na zjawisko sieciowego indywidualizmu polegającego na tym, że jednostki budują prywatne sieci społeczne, które pozwalają im na realizację określonych celów. Różnią się one od siebie charakterem relacji pomiędzy uczestnikami oraz przedmiotem współdziałania [Knorr-Cetina, 1997, s. 23].

Tab. 1 Główne założenia Web 1.0 i Web 2.0 Web 1.0

Technologie internetowe Web 2.0

Technologie społeczne statyczne strony internetowe dzielenie się informacjami i wiedzą

niewielkie możliwości interakcji współdziałanie i uczenie się przez współdziałanie społeczne uczenie się

TREŚĆ LUDZIE (źródło: opracowanie własne)



12

Jak wcześniej wspomniano media społecznościowe stanowią interfejs pomiędzy sieciami społecznymi i tworzącymi je jednostkami. Obejmują one następujące technologie:

społecznego usieciowienia (ang. social networking), które umożliwiają nawiązywanie i budowanie wirtualnych relacji z innymi jednostkami,

krótkich wiadomości (ang. micro-sharing, micro-blogging, micro-updating, micro -messaging), które umożliwiają wysyłanie, otrzymywanie i odpowiedź krótkich wiadomości z innymi użytkownikami w czasie rzeczywistym,

zakładek społecznych (ang. social bookmarking), które umożliwiają gromadzenie odnośników (zakładek) do stron internetowych w ramach danej sieci społecznej,

dzielenia się plikami (ang. file-sharing), które pozwalają na dzielenie się plikami we wszystkich formatach: zdjęć, filmów, prezentacji, dokumentów itd.,

komunikacji (ang. communication tools), które umożliwiają komunikację synchroniczną i asynchroniczną z innymi użytkownikami,

współpracy (ang. collaborative tools), które pozwalają na wspólną pracę nad dokumentami, prezentacjami itd.,

blogowania (ang. blogging), która umożliwia czytanie, pisanie i komentowanie wpisów na blogu, tj. strony internetowej składającej się z samodzielnych, specyficznych, różnorodnych, odrębnych oraz uporządkowanych chronologicznie wpisów,

tworzenia podkastów (ang. podcasting), która pozwala na tworzenie i odsłuchiwanie plików audio.

4. Media społecznościowe jako narzędzie uczenia się na stanowisku pracy

Z punktu widzenia uczenia się na stanowisku pracy można wyróżnić następujące funkcje mediów społecznościowych (Rys. 1):

usieciowienie jednostek,

zapewnienie ciągłego dostępu do wartościowych źródeł wiedzy oraz jej stałej aktualizacji,

społeczne uczenie się poprzez rekombinację wiedzy,

zwiększenie produktywność i efektywności działań na poziomie jednostkowym, grupowym i organizacyjnym.



13

Rys. 1. Funkcje mediów społecznościowych w procesie uczenia się na stanowisku pracy (źródło: opracowanie własne)

4.1. Usieciowienie

Zjawisko usieciowienia jest najczęściej analizowane w literaturze przedmiotu z perspektywy kapitału społecznego z punktu widzenia wymiaru strukturalnego, relacyjnego i poznawczego [Bendkowski, 2016, s. 13]. W wymiarze strukturalnym uważa się, że media społecznościowe pozwalają na jednoczesne utrzymywanie relacji o silnym i słabym charakterze. Słabe więzi umożliwiają dostęp do użytkowników różniących się cechami demograficznymi, posiadaną wiedzą i zainteresowaniami, co może skutkować zwiększoną innowacyjnością użytkowników. Silne więzi natomiast stanowią manifestację długotrwałych intensywnych kontaktów, realizacji zasady wzajemności oraz udzielania wsparcia, co warunkuje transfer tzw. wiedzy lepkiej, tzn. zależnej od kontekstu, złożonej i ukrytej [Hansen, 1999, s. 91]. W odróżnieniu od organizacji tradycyjnych, w których przeważają kontakty bezpośrednie, media społecznościowe umożliwiają jednoczesne tworzenie wielu wirtualnych skupisk relacji o silnych i słabych więzach funkcjonujących w dłuższym okresie czasu [Constant, Sproull, Kiesler, 1996, s. 24]. W wymiarze relacyjnym wskazuje się, że z punktu widzenia tworzenia kapitału ludzkiego bardziej cenne od relacji prostych są relacje złożone, tj. relacje wielowymiarowe i wielopłaszczyznowe. Wynika to z faktu, że relacje złożone zapewniają dostęp do zróżnicowanych informacji i grup społecznych, a czas spędzony w sieci wspomaga dodatkowo procesy budowania więzi emocjonalnych, tworząc poczucie jedności i przynależności do wspólnoty. W rezultacie powstają więzy emocjonalne, pozwalające na udzielanie pomocy pozostałym użytkownikom i utrzymywanie z nimi bliskich kontaktów. Media społecznościowe wspierają powstawanie relacji złożonych, co je odróżnia od formalnych struktur organizacyjnych. Wymiar poznawczy kapitału społecznego obejmuje wspólny kontekst stanowiący przesłankę procesów grupowego uczenia się. Składają się na to wspólne doświadczenia, mapy mentalne, symbole i kody językowe. Umożliwiają one interpretację znaczenia danej informacji oraz jej odniesienie do struktur wiedzy istotnych

•Dzielenie się zasobami

•Współtworzenie treści

•Środowisko wiedzy

•Identyfikacja wiedzy

•Aktualizacja wiedzy

•Efektywność jednostkowa, grupowa i organizacyjna

Zastosowanie wiedzy

Lokalizacja wiedzy

Rekombinacja wiedzyUsieciowienie



14

z punktu widzenia jej implementacji. Media społecznościowe umożliwiają podział obszarów zainteresowania na subdomeny. Istnienie wąskich grup zainteresowań wspomaga powstawanie specjalnych relacji pomiędzy użytkownikami oraz wymianę specjalistycznej wiedzy i doświadczeń. Ponadto użytkownicy mogą uczestniczyć jednocześnie w różnych subdomenach w różnym zakresie i charakterze, w zależności od swoich zainteresowań i motywacji do uczestnictwa.

4.2. Lokalizacja wiedzy

Sukces w kompleksowym i dynamicznym otoczeniu jest uzależniony od zdolności pracowników do uczenia się na bieżąco w trakcie pracy. Tradycyjne formy doskonalenia kompetencji, takie jak np. szkolenia mają w tym względzie ograniczoną wartość, ponieważ jak wcześniej wspomniano, nie ma możliwości wcześniejszego określenia zakresu wiedzy, jaka będzie potrzebna pracownikowi do wykonania określonego zadania. Kluczowe znaczenie ma zatem zdolność do szybkiej lokalizacji źródeł wartościowej wiedzy. Media społecznościowe pozwalają na szybką identyfikację źródeł wiedzy ze względu na wspólny obszar zainteresowania i posiadane kompetencje. Oferują one także możliwość wielokryterialnej oceny źródła wiedzy, np. ze względu na jego kompetencje (np. ranking, gwiazdki), czy popularność w sieci (ilość postów itp.).

Szybkość zmian powoduje konieczność ciągłego i systematycznego aktualizowania posiadanej wiedzy zawodowej. Tradycyjne metody i narzędzia, jak np. udział w konferencjach lub lektura czasopism fachowych są w tej sytuacji mało skuteczne. Media społecznościowe pozwalają pracownikom na automatyczną aktualizację wiedzy poprzez:

utrzymywanie stałego kontaktu z siecią zaufanych osób (kolegów, przyjaciół),

uczestnictwo w seminariach internetowych (ang. webinars),

regularny dostęp do najważniejszych treści publikowanych na blogach czołowych przedstawicieli danej profesji oraz do zestawów informacji sprofilowanych ze względu na ich indywidualne potrzeby za pomocą narzędzi do zarządzania treścią.

4.3. Rekombinacja wiedzy

Jak wcześniej wspomniano, głównym celem uczestnictwa jednostek w określonej sieci społecznej za pośrednictwem mediów społecznościowych jest uzyskanie dostępu do określonych zasobów sieciowych. Mają one najczęściej charakter niematerialny, jak w przypadku informacji lub materialny, gdy chodzi wiedzę w postaci ugruntowanej w formie dokumentu, pliku filmowego lub dźwiękowego. Media społecznościowe pozwalają na dzielenie się informacjami i wiedzą na bardzo wiele sposobów, np. poprzez:

tworzenie wspólnych map wiedzy (np. bibliotek odnośników do linków, zakładek sieciowych),

tworzenie wpisów (blogów) na określony temat, poradników, baz wiedzy (wiki),

użycie narzędzi krótkiej komunikacji,

użycie narzędzi komunikacji jednostronnej (np. podkasty),

informowanie o aktualizacjach subskrybowanych materiałów (np. RSS),

dzielenie się prezentacjami i filmami online, zamieszczonymi na blogu lub stronie internetowej.



15

Podobnie jak w przypadku dzielenia się wiedzą media społecznościowe wspierają współtworzenie treści na bardzo wiele sposobów, np. poprzez:

użycie narzędzi współpracy nad wspólnymi dokumentami lub przeprowadzenia burzy mózgów,

zastosowanie krótkich wiadomości tekstowych do prowadzenia rozmów (w czasie rzeczywistym) na temat problemów pojawiających się w pracy, zadawania pytań oraz dołączania do grup roboczych,

stworzenie strony, za pośrednictwem której pracownicy mogą tworzyć, dzielić się lub znajdować, odsłuchiwać podkasty, podglądać dokumenty etc. które mogą oceniać dla innych.

4.4. Efektywność jednostkowa, grupowa i organizacyjna

Dostęp do źródeł wiedzy uzyskany za pomocą mediów społecznościowych wpływa nie tylko na procesy jednostkowego uczenia się, ale przede wszystkim stanowi ułatwienie w codziennej pracy. Szybciej można znaleźć źródła wiedzy, łatwiejszy jest dostęp do informacji, a informacja zwrotna zmniejsza ryzyko popełnienia błędów i przyspiesza rozwiązywanie problemów [Orr, 1995]. Wg Burta [Burta, 1992] z dostępem do informacji związane są trzy korzyści: dostęp, czas i referencje. To ostatnie oznacza, że w organizacji macierzystej oraz mediach szybko rozchodzą się informacje na temat najbardziej aktywnych jednostek, tj. gatekeeperów. Zaangażowanie, rozwój kompetencji wynikający z przynależności do sieci oraz zwiększona produktywność w miejscu pracy mogą wpłynąć na ocenę pracownika, z tym samym na zwiększenie jego szans na awans [Snyder, 1996, s. 207].

W związku z silnym rozproszeniem wiedzy efektywne rozwiązywanie problemów wymaga rozeznania, kto w organizacji dysponuje wartościową wiedzą z danego obszaru tematycznego. Wysoka transparentność wiedzy charakteryzująca wirtualne sieci społeczne pozwala za pośrednictwem mediów społecznościowych na szybkie znalezienie rozwiązania codziennych problemów i uzyskania efektu synergii. W związku z tym unika się dublowania pracy, tym samym zwiększa się efektywność działania. Ponadto wskutek interakcji skraca się czas konieczny do przyuczenia nowych pracowników do pracy [Lesser, Storck, 2001, s. 83]. Szybkość lokalizacji wartościowej wiedzy oraz możliwość adaptacji istniejących rozwiązań powoduje, że problemy rozwiązuje się efektywniej przez co wzrasta produktywność pracowników. Kontakty ze źródłami wartościowej wiedzy spoza własnej sieci społecznej umożliwiają pracownikom dostęp do nowych, nieredundantnych informacji, przydatnych w wykonywaniu codziennych zadań. Dzięki temu możliwe jest zwolnienie zasobów na potrzeby innych pracowników, co prowadzi do optymalizacji procesów i działań.

W odniesieniu do mediów społecznościowych w literaturze przedmiotu podkreśla się, że uczenie się jest przede wszystkim procesem grupowym [Wenger, 1998, s. 1]. Nowa wiedza powstaje głównie wskutek wymiany i rekombinacji istniejącej wiedzy. Interakcje za pośrednictwem mediów społecznościowych i towarzyszące im uczenie się poprzez imitację zmniejsza zapotrzebowanie jednostek na nowe doświadczenia, co prowadzi do znacznego skrócenia czasu uczenia się [Zboralski, 2007, s. 254]. Efekt krzywej doświadczeń jest przede wszystkim wynikiem współdziałania, dzięki czemu użytkownicy mediów społecznościowych mogą korzystać i uczyć się na podstawie doświadczeń innych. W konsekwencji potrafią szybciej i lepiej rozwiązywać problemy, co wpływa na wzrost ich produktywności.



16

Duże znaczenie ma fakt, że przedmiotem dyskusji w ramach nieformalnej sieci są nie tylko najlepsze rozwiązania, ale także popełniane błędy (np. przyczyny niepowodzeń). Dzięki temu wiedza podlega „przefiltrowaniu”, co znacznie podnosi jej wartość.

W literaturze przedmiotu wskazuje się na znaczenie atmosfery współpracy dla uczenia się i kreatywności w mediach społecznościowych. Brak konkurencji we wzajemnych relacjach w połączeniu z wysokim poziomem tożsamości grupowej, zaufaniem i zrozumieniem stanowią czynnik stymulujący dyskusję i wymianę pomysłów. W tego typu otoczeniu jednostki są bardziej skłonne do wyrażania „ukrytych” założeń i sposobów myślenia oraz do kwestionowania własnych poglądów. Użytkownicy potrafią przyznać się do błędów i nie trwają twardo przy własnym zdaniu [Henschel, 2001, s. 84]. Wysoki poziom usieciowienia, relacje interpersonalne charakteryzujące się dużym poziomem zaufania oraz wspólny kontekst tworzą warunki lepszej współpracy pomiędzy użytkownikami mediów społecznościowych, ekspertami oraz członkami organizacji formalnej. Otwarta komunikacja pomiędzy różnymi sieciami również przyczynia się do lepszej współpracy pomiędzy członkami organizacji [Klinke, Gundert, Nagler, 2011, s. 32].

Podsumowanie

Powstanie nowych form organizacji pracy i produkcji, takich jak współkonfiguracja, wymaga od każdego pracownika ciągłego inicjowania procesów uczenia się, aktualizacji posiadanej wiedzy oraz uzyskania błyskawicznego dostępu do konkretnych rozwiązań. Oznacza to konieczność odmiennego spojrzenia na procesy uczenia się, niż to ma miejsce w przypadku tradycyjnej organizacji.

Na poziomie indywidualnym powstaje kwestia niezbędnych kompetencji umożliwiających realizację zadań w inteligentnych fabrykach. Oprócz wysokiej motywacji do pracy i wysokiego poziomu profesjonalizmu tzw. „inteligentny pracownik” powinien cechować się: inteligencją społeczną, zdolnością do kreatywnego i adaptacyjnego myślenia, kompetencjami interkulturowymi, umiejętnością interdyscyplinarnego myślenia, umiejętnością wykorzystania nowoczesnych technologii oraz zdolnością do pracy w przestrzeni wirtualnej.

Implementacja przedstawionych w niniejszym rozdziale założeń nowego paradygmatu organizacyjnego uczenia się stanowi również wyzwanie dla samych organizacji. Może się to okazać zbyt trudne w przypadku organizacji przyzwyczajonych do normowania wszelkich przejawów aktywności swoich pracowników. Natomiast dla organizacji funkcjonujących w warunkach współkonfiguracji stanowi szansę na wykorzystanie indywidualnego kapitału społecznego pracowników dla efektywnej realizacji celów jednostkowych, grupowych i organizacyjnych.



17

Bibliografia

[1] Auf dem Weg Zu Industrie 4.0: Lösungen Aus Dem Spitzencluster It’s Owl, www.its-owl.de, data odczytu 14.09.2016r.

[2] Barley S. R., Kunda G., 2001. Bringing work back in. Organization Science, 12(1). [3] Bendkowski J., 2016. Jednostkowe korzyści z uczestnictwa w nieformalnych sieciach

wiedzy. Zeszyty Naukowe Politechniki Śląskiej, Organizacja i Zarządzanie z. 89, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej.

[4] Bendkowski J., 2012. Interaktywno-sieciowy model kształtowania wspólnot działań w rozwoju współczesnych organizacji. Wydawnictwo Politechniki Śląskiej: Gliwice.

[5] Burt R. S., 1992. Structural Holes: The Social Structure of Competition. Harvard University Press: Cambridge.

[6] Conner M., Pontefract D., Brown K., 2016. Revolutionize Corporate Learning. Beyond formal, mobile, social dichotomies. www.danpontefract.com, data odczytu 15.09.2016r.

[7] Constant D., Sproull L. S., Kiesler S., 1996. The kindness of strangers: The usefulness of electronic weak ties for technical advice. Organization Science, Vol. 7, No. 1.

[8] Downes S., komentarz do artykułu „The transition to networked accountability”, jarche.com/2009/05/the-transition-to-networked-accountability/#comment-188049, data odczytu 15.09.2016r.

[9] Engeström Y., 2008. From teams to knots: Activity-theoretical studies of collaboration and learning at work. Cambridge University Press: Cambridge.

[10] Engeström Y., 1999. Innovative learning in work teams: analysing cycles of knowledge creation in practice. [w] Engeström Y., red., 1999. Perspectives on Activity Theory. Cambridge University Press: Cambridge.

[11] Engeström Y., Ahonen H., 2001. On the materiality of social capital: An activity -theoretical exploration. [w] Hasan H., Gould E., Larkin P., Vrazalic, L., red., 2001. Information systems and activity theory. Vol. 2: Theory and practice. University of Wollongong Press: Wollongong 2001.

[12] Engeström Y., Middleton D., red., 1996. Cognition and Communication at work. Cambridge University Press: Cambridge.

[13] Hansen M. T., 1999. The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge Across Organization Subunits. Administrative Science Quarterly, Vol. 44

[14] Henschel A., 2001. Communities of Practice: Plattform für individuelles und kollektives Lernen sowie den Wissenstransfer. Difo-Druck: Bamberg.

[15] Klinke S., Gundert H., Nagler B., 2011. Konzepte von Vertrauen und Kultur im Unternehmen. Theoretische und empirische Konstrukte. Forschungszentrum Nachhaltigkeit. Universtität Bremen, Artec: Bremen.

[16] Knorr-Cetina, K., 1997. Sociality with objects. Social relations in post-social knowledge societies. Theory, Culture and Society, Vol. 14, No. 4.

[17] Lesser E. L., Storck J., 2001. Communities of Practice and Organisational Performance. IBM Systems Journal, Vol. 40, No. 4.

[18] Olcoń-Kubicka M., 2009. Indywidualizacja a nowe formy wspólnotowości. Wydawnictwo Naukowe SCHOLAR: Warszawa 2009.

[19] Orr J., 1995. Talking about Machines: An Ethnography of a Modern Job. Dissertation. Cornell University.



18

[20] Sannino A., Engeström Y., 2010. Studies of expansive learning. Foundation, findings and future challenges. Educational Research Review, Vol. 5.

[21] Słownik Języka Polskiego, sjp.pwn.pl/ciekawostki/haslo/media-spolecznosciowe; 5579207.html, data odczytu 22.12.2016r.

[22] Snyder W. M., 1996. Organizational learning and performance: An exploration of linkages between organizational learning, knowledge, and performance. Disseratation, Faculty of the Graduate School, University of Southern California: Los Angeles.

[23] Victor B., Boynton A., 1998. Invented here: Maximizing your organization’s internal growth and profitability. Harvard Business School Press: Boston.

[24] Wellman B., 2001. Physical place and cyber place: The rise of networked individualism. International Journal for Urban and Regional Research, Vol. 25.

[25] Wenger E., 1998. Communities of Practice – Learning as a Social System. The System Thinkers, Vol. 9, No. 5.

[26] Wittel A., 2001. Towards a network sociality. Theory, Culture and Sociality, Vol. 18, No. 6.

[27] Zboralski K., 2007. Wissensmanagement durch Communities of Practice. Eine empirische Untersuchung von Wissensnetzwerken. Deutscher Universitäts-Verlag: Wiesbaden.

THE ROLE OF SOCIAL MEDIA IN WORKPLACE LEARNING

Summary: The progressing virtualization of economic processes enabled new forms of work and production that require new type of learning and knowledge to solve organizational problems. Consequently, the existing paradigm of organizational learning is changing from the traditional centralized towards more decentralized approach that is self-organized and addresses the individual needs of each employee. The chapter presents the role of social media within the context of the workplace learning.

Keywords: virtualization, co-cofiguration, workplace learning, social media, social networks.



19

WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA WIEDZĄ WE WSPÓŁCZESNYCH ORGANIZACJACH

Grażyna Gierszewska

Wydział Zarządzania Politechnika Warszawska


Streszczenie: Zarządzanie wiedzą wymaga gromadzenia, przechowywania, tworzenia i dzielenia się informacjami oraz wiedzą dla osiągania korzyści przez wszystkich uczestników tych procesów. Trawestując znaną prawdę – zarządzanie wiedzą jest w gruncie rzeczy dostarczaniem odpowiedniej wiedzy we właściwym czasie, konkretnym osobom, które jej w tym momencie potrzebują. W procesach wdrażania zarządzania wiedzą, przedsiębiorstwa stosują wiele metod takich jak: repozytoria wiedzy, katalogi ekspertów, data mining system, fuzzy logic system, internet, intranet, zarządzanie relacjami z klientami – CRM, metody wspierające współpracę, systemy pracy grupowej, mapowanie myśli (wspomagające uczenie się organizacji), systemy wczesnego ostrzegania w tym system informowania kierownictwa (SIS), e-learning i wiele innych metod także wspomaganych przez systemy informatyczne. W rozdziale autorka koncentruje się na takich metodach wspomagania zarządzania wiedzą, które określane są mianem miękkiego zarządzania: wspólnoty praktyków, wizyty studyjne, coaching i mentoring, budowanie struktury hipertekstowej jako krok do wdrożenia zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Mini case studies w rozdziale ilustrują większość tych metod. Ważne jest aby pamiętać o tym, że zarządzanie wiedzą nie jest sztuką dla sztuki.

Słowa kluczowe: zarządzanie wiedzą, e-learning, coaching, mentoring, CRM.

Wprowadzenie

Metody zarządzania wiedzą nie są celem samym w sobie, ale mają służyć osiąganiu innych celów, należy je postrzegać w perspektywie roli, jaką odgrywają w procesach organizacyjnych. R. Ruggles uważa, że można je zdefiniować jako technologie, które wspomagają generację, kodyfikację i transfer wiedzy [Ruggels, 2006]. Opierają się one zazwyczaj na technologiach informatycznych (IT) i są kosztowne. Jednak kartka papieru i długopis mogą równie skutecznie służyć generacji, kodyfikacji i transferowi wiedzy, podobnie jak tak proste narzędzia jak telefon czy karteczki post-it.

Eksperci, praktycy i badacze starają się znaleźć złoty środek między personalizacją ludzi w procesach zarządzania wiedzą a umożliwianiem im korzystania z metod informatycznych służących głównie kodyfikacji wiedzy. Jedni radzą kupić ekspres do kawy i wygodne fotele, ustawić je w centralnym miejscu w firmie i stworzyć atmosferę do współpracy między ludźmi. Drudzy skupiają się na wymyślaniu map wiedzy, portali organizacyjnych, systemów zarządzania dokumentami, informatycznych bibliotek itd.



20

Celem rozdziału jest wskazanie jakie możliwości kryją się w metodach wspomagania zarządzania wiedzą i dlaczego jest to tak ważne dla współczesnych organizacji. Metody są tu rozumiane jako „sposoby rozwiązywania problemów związanych z funkcjonowaniem i rozwojem organizacji; opierają się na ściśle określonych zasadach i procedurach, umożliwiają też osiągnięcie pożądanego efektu” [Szczepańska, 2015, s. 21]. Przykłady z praktyki mają pokazać jak ważne jest indywidualne podejście do każdej nawet najdoskonalszej metody 1.

Kilka argumentów dlaczego należy poszukiwać adekwatnych metod wspomagających zarządzanie wiedzą we współczesnych organizacjach.

Wiek XXI już należy uznać za erę ludzkiego intelektu i to jest chyba najważniejszy argument. Wiedza, bardziej niż kapitał i praca, determinuje długość życia organizacji i wzrost jej dochodów. Wiedza jest pojęciem nadrzędnym i znacznie szerszym niż dane czy informacje, choć na nich bazuje. Wiedza to informacje i dane poddane kategoryzacji, sklasyfikowane, „oczyszczone”, uporządkowane, przeanalizowane. Paradoksem współczesności jest to, że mimo zalewu informacji i łatwości ich pozyskania poziom wiedzy organizacyjnej nie zwiększa się w sposób proporcjonalny. Oznacza to także, że w wyścigu konkurencyjnym wygrywać będą te przedsiębiorstwa, które w wyższym stopniu osiągną umiejętności przetwarzania informacji w wiedzę, co oznacza, że sukces przedsiębiorstwa zależy przede wszystkim od umiejętności człowieka.

Argumentem jest zacieranie się granic między tym co cyfrowe, fizyczne i biologiczne jako efekt czwartej rewolucji przemysłowej. Wymusza to konieczność nowego podejścia do wiedzy, informacji i sposobów gospodarowania nimi zarówno na poziomie makro, jak i mikro, czyli przedsiębiorstwa ale także przeciętnego człowieka. Na tylko jeden aspekt tego zjawiska, ale powodującego wiele różnorodnych konsekwencji, wskazuje Raport Światowego Forum Ekonomicznego „The Future of Jobs” (Przyszłość zawodów), w którym przewiduje się zniknięcie ok. 7 mln miejsc pracy w latach 2015–2020 [8 jobs etery…, 2016]. Z tej liczby dwie trzecie będzie dotyczyć pracowników wykonujących prace standardowe, łatwe do opisania w języku algorytmów. Raport równocześnie przewiduje zwiększenie liczby pracowników o 2 mln. Przede wszystkim zmiany te dotyczyć będą sektora teleinformatycznego. Będą potrzebni matematycy, architekci, inżynierowie, a także menedżerowie potrafiący przeprowadzić przedsiębiorstwa przez okres transformacji czwartej rewolucji przemysłowej. Prognozy wskazują, że 60% dzieci, które rozpoczynają teraz szkołę będzie pracować w zawodach, których dzisiaj nie ma.

Nie można pominąć też takiego argumentu, że Knowledge Management jest przyszłością dla zarządzania przedsiębiorstwami, ale generuje to pytanie: czy wiemy o czym mówimy? O strategiach zarządzania wiedzą, o procesach zarządzania wiedzą - pozyskiwaniu, przetwarzaniu, zachowywaniu, dzieleniu i ochronie wiedzy, kapitale intelektualnym, czy o wszystkich tych problemach łącznie. Nie miejsce w krótkim tekście na rozważania o wszystkim, dlatego pragnę skupić się na wybranych problemach związanych ze wspomaganiem zarządzania wiedzą w organizacji.

1 W wielu publikacjach z zakresu zarządzania wiedzą używa się zamiennie pojęć metody, techniki, narzędzia

nie zważając na poprawność semantyczną i metodyczną. Autorka także wpadła w tę pułapkę.



21

Możliwości, jakie oferują systemy IT są ograniczone ze względu na nieokreśloność wiedzy, jej silny związek z kontekstem i cichy wymiar 2. Metod wspomagających zarządzanie wiedzą jest tak wiele, że trudno jest je wszystkie wymienić, nie mówiąc o aplikacji. Przedsiębiorstwa zazwyczaj szybko przekonują się, że wzbogacanie wiedzy dzięki technologiom informatycznym jest trudne do osiągnięcia [McDermott, 1999]. Systemy IT same w sobie mogą zarządzać co najwyżej informacją. Ważne jest więc, aby nie koncentrować uwagi na samych metodach i wynikających z nich technikach, ale postrzegać je w kontekście zasad i sposobów ich wykorzystania, w przeciwnym razie tracimy szerszą, bogatszą perspektywę widzenia [Wensley, Verwijk-O’Sullivan, 2000, ss. 113-130.]. Metody są tylko częścią zarządzania wiedzą, dużo ważniejsi są ludzie, procesy i treść pracy, zarządzanie wiedzą nie postuluje, bowiem zastąpienia ludzi systemami IT.

Korporacyjna baza wiedzy powinna być tworzona w oparciu o technologię informacji, kulturę organizacyjną i ludzi, i to należy rekomendować przedsiębiorstwom [Jordan, 2001]. Systemy muszą umożliwiać lokalizację ekspertów i zapewniać swobodny kontakt między ludźmi, po to aby wiedza rozprzestrzeniała się. Jednocześnie system musi chronić wiedzę organizacyjną, kontrolować ją i porządkować. Technologie informatyczne służą prawie wyłącznie przetwarzaniu informacji i komunikacji [Zawilski, 2000, s. 50]. Nie zaobserwowano bowiem dodatniej korelacji między wartością inwestycji w systemy IT a efektywnością przedsiębiorstw mierzoną stopą zwrotu na kapitale. Niektóre badania wykazują wręcz odwrotną zależność - najwyższe zyski miały przedsiębiorstwa o niższym udziale wydatków na technologie informatyczne w inwestycjach ogółem [Carr, 2003]. Technologie są uznawane za pomocne ale służebne. Rzecz nie w wielkości inwestycji w rozwiązania np. informatyczne, ale w ich ekonomicznej racjonalności i prakseologicznej sprawności.

N.G. Carr formułuje tezę, że ponieważ podstawowe funkcje systemów IT, czyli przechowywanie, przetwarzanie i przesyłanie danych są ogólnie dostępne, a same systemy stały się towarem powszechnego użytku, nie mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej. Systemy IT są ważne, a ich brak może zagrozić pozycji firmy na rynku. Jednak nie fakt ich posiadania ma znaczenie, ale sposób zastosowania, czyli to czy systemy IT aktywnie wspierają strategię firmy czy służą tylko porządkowaniu chaosu. Ważna jest również możliwość dostosowywania posiadanych systemów do zmian w otoczeniu organizacji, czyli ich elastyczność [IT się Liczy, 2004].

Przy budowaniu systemu informatycznego przedsiębiorstwa popełniają często takie same błędy. Najpoważniejszym jest nadmierne rozbudowywanie systemów, wyposażanie ich w dodatkowe funkcje, z których w przyszłości nikt nie będzie korzystał i przez to tracenie z pola widzenia podstawowego celu, użyteczności dla końcowego użytkownika. Wskazuje się, że budując system IT trzeba mieć na uwadze dla kogo on powstaje i dopasować język systemu do języka jakim na co dzień posługują się jego użytkownicy. Wprowadzeniu

2 Rodzaje metod wspomagających zarządzanie wiedzą: zarządzanie dokumentami, metodyki w pakietach,

program najlepszych praktyk, baza wiedzy, automatyczna indeksacja, zarządzanie treścią, zarządzanie procesami operacyjnymi, wyodrębnianie wiedzy ukrytej, odwzorowywanie wiedzy, zespół wirtualny, portal informacyjny przedsiębiorstwa, benchmarking konkurencyjny, wspomaganie pracy grupowej, społeczności praktyków, wyszukiwanie ekspertów, zarządzanie relacjami z klientami, nauka na odległość, zarządzanie kapitałem intelektualnym, wartościowanie kapitału intelektualnego, zarządzanie innowacjami. Cyt. za Encyklopedia Zarządzania, Dziedziny zarządzania wiedzą. Grudzień 2016.



22

intranetu w przedsiębiorstwie i poczty elektronicznej musi towarzyszyć stworzenie „grup dystrybucyjnych wiedzy” [IT się Liczy, 2004]. Odpowiednie dane i informacje będą trafiać bezpośrednio do potrzebujących ich pracowników. Ideą jest tu myślenie kompleksowe a układ metod w systemach operacyjnych – informacji, raportów, odnośników do stron internetowych itp. powinien być czytelny. Oznacza to, że technologia nie może dominować czy umniejszać znaczenia pracowników organizacji i jej kultury.

C. Dell i C.J. Grayson formułują dwie zasady ważne dla wdrażania każdej metody wspomagania zarządzania wiedzą [Dell, Grayson, 1998, ss. 88-89]:

im cenniejsza wiedza, tym mniej wyrafinowane techniki czy technologie są niezbędne do jej wykorzystania,

do dzielenia się wiedzą formalną mogą wystarczyć maszyny, ale do dzielenia się wiedzą cichą potrzeba ludzi i tylko ludzi.

Najcenniejsza wiedza jest w posiadaniu pracowników wiedzy, specjalistów, ekspertów, czyli niewielu członków w większości organizacji. Im więcej wiedzy w organizacji zostanie zapisanej, skodyfikowanej tym bardziej zaawansowane metody zarządzania wiedzą, w tym informatyczne, można zastosować.

1. Jak wspomagać zarządzanie wiedzą?

Zarządzanie wiedzą może być wspomagane przez programy najlepszych praktyk, bazy wiedzy, zarządzanie procesami operacyjnymi i innowacjami, workflow, tworzenie zespołów wirtualnych, współpracę społeczności, e-learning, osobiste zarządzanie wiedzą. Na wiedzę niezbędną w przedsiębiorstwie należy także patrzeć z punktu widzenia rozszerzonego łańcucha wartości, co wymaga chociażby umiejętności gromadzenia i wykorzystania informacji o konkurentach, partnerskiej współpracy z dostawcami, zarządzania relacjami z klientami (CRM). Odrębnymi problemami są: zarządzanie kapitałem intelektualnym, aktywami niematerialnymi i własnością intelektualną. Integracja metod wspomagających te różne obszary „wiedzowe” to bardzo skomplikowane puzzle.

Jeśli wprowadza się w organizacji system wspomagania zarządzania wiedzą to trzeba to zrobić kompleksowo, a nie przypadkowo, kierując się np. modą. Można bowiem stracić już posiadaną wiedzę i odciąć się od wiedzy, którą można byłoby wykreować. Należy też dążyć do osiągnięcia efektów synergii z zastosowania różnych metod wspomagających procesy wiedzowe, a każde przedsiębiorstwo musi poszukać takich, które będą najbardziej adekwatne do jego potrzeb, uwzględniających uwarunkowania organizacyjne i społeczne: strategie, struktury, kulturę organizacyjną.

Takie podejście wybrali decydenci w bankach centralnych, którzy wdrażali w nich zarządzanie wiedzą [Królak, 2006]. W Banku Kanady za filary systemu uznano: ludzi (wdrożenie zarządzania talentami), systemy informatyczne i zarządzanie wiedzą generujące współpracę pracowników wszystkich szczebli hierarchii organizacyjnej.

Do krytycznych elementów decydujących o powodzeniu implementacji zaliczono:

Zadbanie o przywódców, których zadaniem miało być przełamanie starych przyzwyczajeń i stereotypów; docenianie mistrzów mogących pełnić rolę coachów czy mentorów. Kierownictwo miało dawać jasne sygnały potrzeby dzielenia się wiedzą.

Wspieranie indywidualnego zaangażowania w zmiany, np. umożliwienie pracownikom tworzenia baz wiedzy i „zachęty” nagradzające dzielenie się wiedzą.



23

Pracę w grupach sprzyjającą transferowi pomysłów i stworzenie warunków do poziomego przepływu wiedzy.

Budowanie metod zmniejszających wysiłek pracowników, ale i koszty dzielenia się wiedzą. Zaliczono do nich: bazy „dobrze poinformowanych”, czyli kto i jaką wiedzę posiada, zaawansowane formy wyszukiwania danych i informacji we wszystkich repozytoriach wiedzy w Banku.

Kształt banku przyszłości – Banku Kanady:

więcej inicjatyw i pomysłów, zarządzanie procesowe i zapewnienie odpowiednich metod zarządzania wiedzą,

zwiększenie dyscypliny konsekwentnego zapisywania tego co się robi w ustalonym formacie,

krzewienie „kultury transferu wiedzy” – ludzie rozumieją, że ich praca może być zastosowana przez innych i mają zaufanie do zgromadzonej wiedzy,

zbudowanie kultury, w której ceni się otwartość i współpracę,

intranet jako nowe, przyjazne środowisko pracy; uruchomiono strony pomagające pracownikom łatwe i szybkie załatwianie spraw administracyjnych, organizacyjnych, socjalnych, finansowych – efekty to poprawa wydajności pracy,

„sesje szczerych wyznań przy lunchu”, spotkania w swobodnej atmosferze sprzyjającej wymianie poglądów, pomysłów, propozycji – wymiana wiedzy i doświadczeń przez pracowników z różnych obszarów organizacji; takie sesje służą też wskazaniu błędów i poszukiwaniu rozwiązań; sesje są zapisywane i udostępnianie w intranecie – efekty – wzrost efektywności i zaufania ludzi; te sesje to jak wspomniany wcześniej „ekspres do kawy”,

budowanie platformy wiedzy, stworzenie „księgi wiedzy” – rodzaju banku wiedzy eksperckiej wspomaganego przez system zarządzania dokumentami elektronicznymi.

Zaprezentowany przykład ilustruje nie tylko konkretne wdrożenie, które zostało ocenione jako skuteczne i efektywne, ale także fakt, że wdrażanie zarządzania wiedzą to konieczność kompilacji metod „miękkich i twardych”. Jakkolwiek wspólne jest dla tego typu wdrożeń przekonanie, które pochodzi od Beniamina Franklina, że inwestowanie w wiedzę zawsze przynosi największe zyski i „tylko głupiec mógłby się z tym nie zgodzić”.

Przedsiębiorstwa bardzo często nie doceniają istniejących już systemów, które są niejako gotowe i wspomagają procesy zarządzania wiedzą [skyrme.com/resource/kmbasics]. Należą do nich: systemy zarządzania procesami i organizacją pracy służące automatyzacji procesów obiegu dokumentów, podnoszące efektywność procesów [Wensley, Verwijk -O’Sullivan, 2000, s. 121]. Zawierają w sobie wiedzę zakodowaną w postaci algorytmów, dzięki temu redukują powtórzenia i opóźnienia, co znacząco podnosi efektywność działania [Faber, 2006]. Systemy wspomagania decyzji z kolei pozwalają na tworzenie zestawień i analiz, a użytkownik może prowadzić „pewnego rodzaju rozmowę”. Zadawanie pytań i otrzymywanie odpowiedzi prowadzi do lepszego poznania stanu faktycznego (w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu), gdyż decydent ma dostęp do danych i informacji. Wymaga to jednak umiejętności zadawania pytań w analityczny sposób i w konsekwencji rozwija samego użytkownika systemu3.

3 Systemy te służą raczej wspomaganiu ludzi w ich procesach myślowych, ale istnieją także bardziej

zawansowane, które próbują te procesy w pewnym stopniu zastąpić, np. systemy oparte o algorytmy genetyczne, systemy samoorganizujące się, biodiversity systems, data mining systems, czy systemy oparte o sztuczną inteligencję jak sztuczne sieci neuronowe, systemy eksperckie, systemy hybrydowe. Por. L.T. Yick, The crucial roles of the artificial information systems web in intelligent human organizations, „Human Systems Management”, 2003 No 22.



24

Działające w oparciu o algebrę Boole’a i rachunek prawdopodobieństwa Fuzzy Logic Systems dają rozwiązania „mniej więcej”, ale są znane i stosowane np. w bankach do oceny kredytobiorcy, przez instytucje finansowe do wykrywania manipulacji rynkowych. Działają w oparciu o intuicję ekspertów danej dziedziny, kiedy zasady postępowania nie są do końca znane lub występuje dwuznaczność. Systemy wczesnego ostrzegania to bardzo dobrze oprzyrządowane, dość stare metody. Skanują otoczenie i mają za zadanie zidentyfikowanie trendów ekonomicznych, społecznych, demograficznych, technologicznych czy politycznych, zachowań klientów, dostawców czy partnerów, potencjalnych szans i zagrożeń oraz innych wydarzeń istotnych dla przyszłości organizacji. Ograniczają również chaos w informacjach napływających do organizacji, pozwalają lepiej zrozumieć zmiany w jej otoczeniu4.

Przedsiębiorstwa wdrażające zarządzanie wiedzą muszą zdecydować jakie metody są im potrzebne i warto to określić „śledząc procesy” zarządzania wiedzą.

Procesy generacji wiedzy wymagają metod, które wspomagają nabywanie, syntezę i tworzenie wiedzy, co umożliwia jednostce spojrzenie „poza granice swojego dotychczasowego horyzontu”. Internet i pochodne technologie umożliwiły dostęp do nieprzebranych pokładów informacji, ale także próbują rozwiązać problem proporcji ilości informacji do jej jakości. Wykorzystują w tych celach wielokryterialne sposoby wyszukiwania, organizowania informacji według słów kluczowych, nadawanie poszczególnym dokumentom stopnia ważności, czy „uczące się” wyszukiwarki, które zapamiętują wcześniejsze wybory indywidualnego użytkownika i dostosowują się do jego potrzeb. Proces syntezy, domena ludzkiego umysłu (jak na razie), polega na łączeniu wiedzy z różnych, często bezpośrednio niepowiązanych źródeł i tworzeniu nieoczekiwanych idei. Są to metody pomocne w tym procesie, poprzez na przykład tworzenie elastycznych map myśli. Taka graficzna prezentacja jakiejś koncepcji pomaga zaobserwować wiele związków i ułatwia syntezę. Tworzenie nowej wiedzy również jest ograniczone do ludzkiego umysłu, ale wspomagają je np. ćwiczenia przypadkowych skojarzeń umożliwiające jednostkom osiągnąć kreatywny stan umysłu i wyjść poza własne schematy widzenia rzeczywistości [Ruggles, 2006]. Pomocne są też repozytoria wiedzy gromadzące i udostępniające informacje, także bazy danych czy systemy zarządzania dokumentami.

Kodyfikacja wiedzy ma na celu „ocalenie” jej przed utratą i uczynienie dostępną dla innych. Wiedzę można zakodować w postaci algorytmu, czyli zasad postępowania; poprawny algorytm odpowiadając po kolei na poszczególne pytania daje nam np. warianty decyzyjne. Jednak napotykamy tu ograniczenia czego dobrym przykładem jest prawo, oparte na konkretnych zasadach postępowania. Teoretycznie istnieje więc możliwość stworzenia algorytmu opartego o te zasady i znalezienie jednoznacznej odpowiedzi na prawidłowo postawione pytanie. W praktyce interpretacja zasad prawnych wymaga ogromnych zasobów wiedzy i nie może być zakodowana w postaci jakiegokolwiek algorytmu

4 J.L. Morrison, Environmental Scanning, http://horizon.unc.edu/courses/papers/enviroscan/, grudzień 2016.

Pochodną takich systemów są Executive Information Systems (EIS), które są dopasowane do specyficznych potrzeb menedżerów wyższego szczebla. EIS są konstruowane tak, aby były łatwe w obsłudze i mogły być używane przez menedżerów bez asysty. Uwzględniają one potrzeby informacyjne konkretnego użytkownika, są zdolne tworzyć raporty, oferują wachlarz narzędzi analitycznych, dostęp do wewnętrznych i zewnętrznych baz danych oraz ich prezentację w formie graficznej. Por. K. Floyd, Executive Information Systems, www.123helpme!com, listopad 2016



25

[Wensley, Verwijk-O’Sullivan, 2000, s. 119]. Pomocą mogą być natomiast „katalogi ekspertów” umożliwiające sprawniejszą identyfikację i kontakt z osobami posiadającymi potrzebną wiedzą, a dzięki temu wspomagające strategię personalizacji wiedzy.

Kodyfikację wiedzy zazwyczaj wspomagają wszelkiego rodzaju prezentacje w formie tekstu, dźwięku, grafiki, filmu itp. Niezbędna jest jednak elastyczność, szczególnie wtedy, gdy wymaga to zapisu wiedzy cichej czy doświadczenia w postaci kilku zrozumiałych zasad. Typowymi metodami wspierającymi kodyfikację wiedzy są: bazy wiedzy, mapy wiedzy, organizacyjne słowniki i encyklopedie, symulatory, które działają w oparciu o skodyfikowane algorytmy [Wensley, Verwijk-O’Sullivan, 2000, s. 119].

To co służy kodyfikacji wiedzy zazwyczaj pomaga również w jej transferze. I tu właśnie naiwnością jest myślenie, że wiedza może być przekazana za pomocą systemu informatycznego, gdyż on może tylko uczynić właściwą informację czy dane dostępnymi. Trzeba pokonać główne bariery utrudniające transfer wiedzy takie jak: barierę czasu, przestrzeni i barierę społeczną. Odpowiednio dobrane metody wspomagające zarządzanie wiedzą pomagają przezwyciężyć i zminimalizować ograniczenia z nich wynikające.

Do transferu wiedzy dobrze przyczyniają się zespoły wewnętrznych ekspertów - specjaliści posiadający wiedzę i doświadczenie w ważnej dla organizacji dziedzinie potrafiący dzielić się nią z pozostałymi członkami organizacji. Przykładowo zarząd firmy przekazuje wiedzę kierownikom niższych szczebli podczas cyklu spotkań. W ten sposób ma też możliwość pokonania syndromu „nie wynalezione tutaj” (not invented here); zespoły są skłonne szybciej zaakceptować to, co zostało wytworzone przez innych. Metody wspierające współpracę, takie jak: systemy pracy grupowej, poczta elektroniczna, czat, komunikatory są już rozpowszechnione w przedsiębiorstwach.

Czas może być barierą w procesach zarządzania wiedzą z wielu powodów. Dopasowanie terminów pracy specjalistów nad konkretnym projektem jest na ogół trudne i często wymaga kompromisów. Rezultaty pracy wielu ludzi i powstanie przy realizacji projektu określonej wiedzy należy zachować, ale ważna jest świadomość, że dana wiedza może być przydatna w przyszłości. Przezwyciężaniu tego rodzaju problemom służą: fora dyskusyjne, czy oprogramowanie pracy grupowej. Zapisują one chronologicznie interakcje między pracownikami, dzięki czemu można zaobserwować ich rozwój i kontekst [Wensley, Verwijk-O’Sullivan, 2000, s. 119].

W pokonywaniu bariery przestrzeni pomocne są wideo konferencje, wirtualne pokoje, które umożliwiają komunikację bez względu na odległość. Dystans społeczny podczas transferu wiedzy jest natomiast wyjątkowo trudny do zniwelowania. Z tego powodu rozprzestrzenianie wiedzy za pomocą technologii informacyjnych przebiega najskuteczniej pomiędzy społecznościami, w których ludzie dzielą wspólne słownictwo, sposoby rozumowania, wartości i paradygmaty widzenia świata. Wspomagają zarządzanie wiedzą naturalne społeczności w przedsiębiorstwie, skupiające się nie na wiedzy jako takiej, ale na grupach, których komunikację mają wspierać [McDermott, 1999]. Systemy IT prowadzą niejednokrotnie do powstawania podziałów między różnymi społecznościami w organizacji - z jednej strony poprawiają współpracę wewnątrz wspólnot, ale hamują rozwój więzi społecznych między nimi.



26

Klasyfikacji informacyjnych (twardych) systemów wspomagania wiedzą jest wiele. W swojej autorskiej K. Klincewicz uwzględnia typy technologii informatycznych i opartych na nich rozwiązań [prezi.com]:

Business Intelligence,

systemy pracy grupowej,

systemy obiegu informacji,

zarządzanie relacjami z klientami (CRM),

portale internetowe i korporacyjne,

mechanizmy wyszukiwania.

David Skyrme Associates zidentyfikowało w 2006 r. ponad 80 kategorii metod zarządzania wiedzą, często pokrywających się [www.skyrme.com/resource/kmbasics.htm]. Trudno zatem wymienić je wszystkie czy nawet określić kilka podstawowych kategorii, szczególnie, że przez 10 lat pojawiło się wiele nowych. Przykładem mogą być nowe metody łączące wspomaganie wiedzy w przedsiębiorstwie i jednocześnie „dbające” o jej bezpieczeństwo ekonomiczne [Wyrębek, 2015]. Rozwiązaniem jest pokazanie przykładów, które ilustrują jak kreatywnie podchodzą konkretne przedsiębiorstwa do wdrażania zarządzania wiedzą.

2. Wybrane przykłady rozwiązań w zakresie wspomagania zarządzania wiedzą

Tak jak istnieje wiele różnorodnych klasyfikacji metod twardych wspomagających zarządzanie wiedzą, tak systematyzacji metod miękkich praktycznie nie ma. Można podjąć taką próbę i wyodrębnić:

systemy komunikacji wewnętrznej doskonalące tradycyjne formy przekazu, służące rozwijaniu wiedzy i jej transferowi,

systemy komunikacji zewnętrznej wspomagające aktywne pozyskiwanie, analizowanie i gromadzenie wiedzy z otoczenia organizacji,

metody umożliwiające przyswajanie nowej wiedzy.

Taki podział współcześnie nie może być już „czysty” i nie oprzyrządowany przez systemy informacyjne zarządzania [Walczak, 2003].

W rozdziale zaprezentowane są wybrane przykłady rozwiązań, które bardziej zaliczają się do sfery miękkiego wspomagania zarządzania wiedzą: wspólnoty praktyków, wizyty studyjne, coaching i mentoring, budowanie struktury organizacji hipertekstowej prowadzącej do tworzenia nowej kultury organizacji sprzyjającej dzieleniu się wiedzą. Nie omówiono natomiast znanych i praktykowanych w organizacjach szkoleń i benchmarkingu.

Wspólnoty praktyków

Popularnym rozwiązaniem wspomagania zarządzania wiedzą są wspólnoty (społeczności) praktyków (ang. communities of practice), zwane też „wspólnotami strategicznymi”. Nieformalne grupy pracowników spotykają się, aby dyskutować tematy zawodowe. Grupy te tworzą się spontanicznie i często są odpowiedzią na rozbicie istniejącej sieci kontaktów między pracownikami na skutek restrukturyzacji [Tomczak, Markowski, 2004.]. Wspólnoty praktyków są na ogół nieformalnymi grupami pracowników wewnątrz przedsiębiorstwa, które powstają w celu dzielenia się cennym doświadczeniem i wiedzą pochodzącymi od ekspertów dziedzinowych. Funkcjonują głównie w dużych korporacjach.



27

Wspólnoty praktyków to grupy rodzące się samoistnie, nie są narzucone formalnie, powstają w rezultacie wzajemnych interakcji, na bazie wiedzy i doświadczeń, oparte są na odpowiedzialności członków wspólnoty i mają na celu poszukiwanie przełomowych idei i rozwiązań. Ludzie ci mają podobne zainteresowania, są chętni do współpracy i dlatego tak efektywny jest proces uczenia się.

E.C. Wenger i W.M. Snyder postrzegają wspólnoty praktyków jako sposób na tworzenie wartości dodanej dla organizacji [Wenger, Snyder, 2000, s. 140]. Wspólnoty ułatwiają bowiem formułowanie i wdrażanie strategii, tworzenie nowych linii produktów, a wymiana doświadczeń i wiedzy owocuje nowymi pomysłami. Ważne jest, że umożliwiają zatrzymanie w organizacji największych talentów. Ułatwiają rozwój umiejętności pracowników - powstaje rodzaj spirali wymiany doświadczeń, wiedzy, obejmującej coraz więcej ludzi w organizacji. We wspólnocie praktyków wiadomo np. do kogo zwrócić się o pomoc w znalezieniu informacji, czy nawiązaniu kontaktu z kluczowym decydentem. Wspólnoty potrafią też doprowadzić do rewolucyjnych zmian struktur organizacyjnych.

Społeczności praktyków są skutecznym sposobem tworzenia wiedzy w organizacji dzięki łączeniu kluczowych umiejętności, które znajdują się we wspólnotach praktyków. Tworzone są one zarówno wewnątrz, jak i na zewnątrz organizacji [Kodama, 2003, ss. 77-85]. Wspólnoty strategiczne składają się wtedy z pracowników firm, jak i z zewnętrznych jednostek, w których skład wchodzą klienci oraz instytucje niezależne od firmy, ale z nią współpracujące, np. jednostki badawcze, czy taż uczelnie wyższe. Z tego względu umiejętności i wiedza, reprezentowane przez wspólnoty strategiczne są różne, ponieważ pochodzą z odmiennych źródeł.

Przykładem takiej wspólnoty praktyków jest Centrum Kompetencji Puławy.

Centrum Kompetencji PUŁAWY to platforma współpracy i wymiany informacji dla przedsiębiorców rolnych, doradców rolnych, instytucji nauki i szeroko rozumianego biznesu [ckpulawy.com]. Misją Centrum Kompetencji PUŁAWY jest dostarczanie dodatkowych wartości uczestnikom rynku rolnego.

Centrum Kompetencji działa w formie konsorcjum, w skład którego wchodzą: Zakłady Azotowe Puławy S.A., jako Koordynator Konsorcjum, Instytut Nowych Syntez Chemicznych, Instytut Uprawy Nawożenia i Gleboznawstwa — Państwowy Instytut Badawczy w Puławach, Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie, Uniwersytet Marii Curie-Skłodowskiej w Lublinie, Krajowa Stacja Chemiczno-Rolnicza w Warszawie, Krajowe Zrzeszenie Producentów Rzepaku i Roślin Białkowych, Krajowa Federacja Producentów Zbóż, Stowarzyszenie Przemysłu Wapienniczego, Krajowy Związek Plantatorów Buraka Cukrowego, INTERMAG Sp. z o.o. i ADOB. Dwie ostatnie to firmy produkcyjne.

Firma INTERMAG Sp. z o.o. zaliczana jest do największych producentów nawozów i biostymulatorów, a także produktów prozdrowotnych dla zwierząt w Europie Środkowo-Wschodniej. Ambicją firmy (jak sama o sobie pisze) jest stać się zapleczem najnowocześniejszych rozwiązań dla rolników i pomóc im zwiększać plony zgodnie z zasadą „Skuteczność dzięki wiedzy”

ADOB jest dystrybutorem surowców chemicznych oraz producentem i dystrybutorem nawozów dolistnych na licencji niemieckiej firmy Basf.

Podstawowe cele Centrum Kompetencji to:

kształtowanie i promowanie modelu nowoczesnego przedsiębiorcy rolnego,

podnoszenie kompetencji rolników w zakresie efektywności gospodarowania,

popularyzacja badań dotyczących nawożenia,

budowa nowych relacji między biznesem a nauką.



28

Cele są realizowane na wiele sposobów: organizację i przepływ informacji między sferami produkcyjną i naukowo-badawczą, rekomendowanie kierunków prac badawczo-rozwojowych, wymianę doświadczeń z partnerami branżowymi i instytutami naukowymi, tworzenie nowej wiedzy, która będzie wykorzystywana w przemyśle nawozowym i działach gospodarki ściśle z nim związanych, implementację i komercjalizację nowych projektów naukowych do przemysłu, organizowanie szkoleń, doradztwo rolne i pogłębianie wiedzy fachowej dla klientów.

Ostatnia inicjatywa Centrum Kompetencji Puławy to ogłoszenie 24 listopada 2016 r. konkursu na najciekawszą pracę badawczą lub projekt rozwojowy dotyczący nawożenia i agrotechniki.

J. Fazlagić wymienia zalety wspólnot praktyków, do których zalicza szybsze upowszechnianie wiedzy, poprzez znajomość kanałów przekazywania informacji wewnątrz takich grup pracowników [Fazlagic, 2015, s. 124]. Grupa docelowa jest łatwa do zidentyfikowania, w związku z czym informacja trafia do właściwych odbiorców i jest ona bardziej wiarygodna, niż ta przekazywana kanałami formalnymi. Wiadomości są lepiej rozumiane, a wspólnoty profesjonalistów poprawiają komunikację, dbają również o odpowiednią kulturę komunikacji w organizacji. Wiele organizacji lekceważy istnienie takich sieci, a w nich tkwi ogromny potencjał wiedzy. Nie doceniają faktu, że także członkowie przedsiębiorstwa uczestniczą w takich strukturach. Sieci ekspertów powstają, bowiem w różnych dziedzinach życia, są nieformalne, ale posiadają duże zasoby informacji i wiedzy, a ich członkowie dzięki sprawnemu systemowi komunikacji potrafią się wiedzą dzielić. Przykładem są chociażby koła absolwentów, stowarzyszenia hobbystów, fora dyskusyjne w Internecie itp.

Niestety postęp technologiczny, globalizacja, zwiększone obciążenie ludzi w organizacji pracą i związana z tym presja czasowa - mogą niweczyć sukcesy wspólnot. Przykładem jest nieformalna grupa ekspercka w dużym podlondyńskim przedsiębiorstwie inżynierii wodnej [www.hbrp.pl/b/jak-skutecznie-wykorzystac-nieformalne-sieci.../GwXxPF7k]. Na początku lat 90. XX w. specjaliści zaczęli spotykać się co tydzień, aby omawiać strategie projektowania nowych instalacji do uzdatniania wody. Debaty były tak ożywione i pouczające, że przyciągały tłumy obserwatorów. Grupa działała nieoficjalnie i miała wiele sukcesów na swoim koncie, np. zredukowano koszty i czas instalacji urządzeń. Społeczność straciła jednak rację bytu z braku oficjalnych struktur, gdyż zarządzający uważali, że ingerencja w jej funkcjonowanie zniszczyłaby jej kolektywny charakter. Spotkał ją typowy los: członkowie grupy uzyskali przez Internet dostęp do bardziej wyrafinowanych metod projektowych i obszernych zasobów danych, globalna wymiana informacji sprawiła, że „zniknęły nadzieje, że będzie nadal generować rewolucyjne i mające dużą siłę oddziaływania pomysły”. Jej członkowie przestali mieć czas na spontaniczne, nieformalne spotkania i wymianę wiedzy, a społeczność praktycznie się rozpadła.

Inny, tym razem pozytywny przykład może być zaskoczeniem, a mianowicie dotyczy tworzenia wspólnoty praktyków w wymiarze sprawiedliwości. Powstał w ramach projektu Krajowej Szkoły Sądownictwa i Prokuratury „Edukacja w dziedzinie zarządzania czasem i kosztami postępowań”. Opracowano wiele różnych metod i technik wsparcia organizacyjnego uczenia się takich jak: poprawa zarządzania przepływem spraw i sprawnością postępowań, opracowanie skutecznej polityki informacyjnej sądów oraz zarządzania komunikacją wewnętrzną i zewnętrzną a także poprawa wykorzystania narzędzi IT w organizacji wymiaru sprawiedliwości [Banasik, 2014]. Diagnoza wykazała niskie



29

usieciowienie i brak mechanizmów wymiany informacji i dzielenia się wiedzą w organizacji wymiaru sprawiedliwości (skala makro) oraz w ramach sądu (skala mikro). W ramach pilotażu w sześćdziesięciu wybranych sądach powszechnych (rejonowych, okręgowych i apelacyjnych), przy wsparciu ekspertów zewnętrznych, wdrożono usprawnienia zarządcze w obszarach komunikacji, zarządzania zasobami ludzkimi oraz wykorzystywania nowoczesnych technologii do monitoringu przepływu spraw przez sąd i finansów. Zidentyfikowano innowacje procesowe, organizacyjne i społeczne. Zorganizowano także warsztaty z zakresu podnoszenia jakości obsługi interesantów, zarządzania przepływem spraw i obciążeniem pracą w wydziale, zastosowania nowoczesnych technologii w wymiarze sprawiedliwości, organizacji pracy w referacie sędziego, zarządzania kadrami i finansami w sądach oraz nowoczesnego przywództwa w wymiarze sprawiedliwości. Powstały również wspólnoty praktyków - prezesów i dyrektorów sądów pilotażowych, którzy zaczęli spotykać się regularnie i dobrowolnie w celu wypracowania rozwiązań zarządczych optymalnych z punktu widzenia organizacji wymiaru sprawiedliwości.

Wizyty studyjne

Wizyty studyjne są bardzo popularną formą wspomagania zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie. Nazwa metody nie wymaga specjalnych wyjaśnień, posłużę się więc przykładami z praktyki, a tych jest wiele.

W latach 2009-2014 zrealizowano projekt „Partnerskie wizyty studyjne Norwegia - Polska - kontrola, zarządzanie i kształtowanie warunków środowiskowych dla dziedzictwa kulturalnego współfinansowanego ze środków strukturalnych UE Mechanizmu Finansowego Europejskiego Obszaru Gospodarczego oraz Ministerstwa Kultury i Dziedzictwa Narodowego [wawel.krakow.pl].

Działania miały na celu zorganizowanie wizyt studyjnych, spotkań oraz warsztatów pozwalających na wymianę wiedzy i informacji nt. kontroli, zarządzania i kształtowania warunków środowiskowych dla dziedzictwa kulturalnego, co pozwoliło również na dzielenie się, przekazywanie wiedzy i doświadczeń oraz najlepszych praktyk dotyczących prowadzenia projektów międzynarodowych: zarządzania, organizacji i procedur, finansowania i rozliczania a także podjęcie nowych inicjatyw i rozszerzenie współpracy partnerskiej.

W realizację projektu zaangażowano specjalistów ze strony polskiej, przedstawicieli partnera norweskiego, a także ekspertów z zewnętrznych instytucji naukowych i kulturalnych.

Program wizyt pozwolił zebrać polskim ekspertom doświadczenia i wiedzę przydatne dla zarządzania i ochrony zespołów zabytkowych na Wawelu, w Pieskowej Skale, Muzeum w Wieliczce.

Projekt był kontynuowany w latach 2015-2016. W październiku 2015 r. odbyły się wizyty studyjne w Polsce obejmujące: Zamek Królewski na Wawelu, drewniane kościoły w Łopusznej Harklowej, Dębnie i Grywałdzie; Zamki w Czorsztynie i Niedzicy, Pieskowej Skale oraz w Muzeum Narodowym i Historycznym w Krakowie.

W lipcu 2016 r. polscy muzealnicy wizytowali obiekty w Norwegii – w Trondheim i Oslo. Mieli możliwość zapoznania się ze sposobami ochrony dziedzictwa narodowego Norwegii w różnych warunkach i o różnej problematyce, zarówno w warunkach muzealnych i z unikatowymi obiektami architektonicznymi, np. zespołów miejskich oraz poznania najlepszych praktyk z tej dziedziny.

Powodzenie projektów zaowocowało kontynuacją wizyt studyjnych – Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego ogłosiło nabór na nowe wizyty studyjne w ramach Funduszu Współpracy Dwustronnej dla programu promowanie różnorodności kulturowej i artystycznej. Wnioski należy składać do 30 marca 2017 r. Celem jest nawiązanie współpracy z instytucjami kultury z Norwegii, Islandii i Liechtensteinu, wymiana wiedzy i doświadczeń z zakresu zarządzania kulturą, dziedzictwem kulturowym, działalnością artystyczną [www.eog2016mkidn.gov.pl].



30

Fundacja Rozwoju Systemu Edukacji zrealizowała w latach 2007-2014 program wizyt studyjnych mających na celu wspomaganie rozwoju edukacji w Polsce dzięki współpracy i wymianie doświadczeń oraz dobrych praktyk z decydentami i ekspertami z krajów europejskich [Frse.org.pl]. Koordynatorem działań było Centrum Rozwoju Kształcenia Zawodowego (CEDEFOP) w Salonikach w Grecji. Narodowe agencje współpracowały przy tworzeniu katalogu wizyt, rekrutacji uczestników i upowszechnianiu rezultatów. Wizyty studyjne miały charakter międzysektorowy, a program propagował kompleksowe podejście do uczenia się przez całe życie i wypracowania rozwiązań umożliwiających i usprawniających różne formy edukacji i tworzenie efektów synergii między edukacją ogólną, kształceniem zawodowym, szkolnictwem wyższym i uniwersytetów trzeciego wieku. Na realizację wizyt studyjnych wydano 1,5 mln. euro, a dofinansowano blisko 1000 wniosków.

Wizyty studyjne nie muszą przynosić rewolucyjnych odkryć na miarę przełomowych wynalazków, ale są bardzo przydatne przy wdrażaniu różnorodnych usprawnień także osiąganiu oszczędności. Ich znaczenie systematycznie wzrasta o czym świadczy chociażby fakt wyspecjalizowania się instytucji we wsparciu takich przedsięwzięć. Eksperci uczą wszystkiego od wyboru partnera poprzez przygotowanie takiej wizyty, na co zwrócić uwagę od strony merytorycznej, ale także organizacyjnej, jak utrzymywać komunikację z partnerami, szczególnie zagranicznymi. Mają też propozycje dotyczące trybu spotkań, ustalania ról partnerów i koordynatorów czy moderatorów, nawet doboru tłumaczy. Wskazują, że wizyty studyjne grup jednorodnych, specjalizujących się w danej dziedzinie są łatwiejsze do zorganizowania niż dla grup złożonych z przedstawicieli różnych branż, gdzie niezbędny jest moderator. Ważne jest dobre przygotowanie: harmonogramu, programu, dyskusji merytorycznych, spotkań panelowych itd. Doświadczeni eksperci mogą być bardzo pomocni przy zorganizowaniu wizyt studyjnych [www.e-solidarityfund.pl/dobrapraktyka/organizujemy wizytę studyjną - projekty 2016].

Coaching i mentoring

Metodą wspierającą zarządzanie wiedzą, przede wszystkim tworzenie i przekazywanie wiedzy jest coaching. Rolą coacha jest wskazanie pracownikowi kierunków działania i sposobów poszukiwania niezbędnych informacji. Metoda ta pozwala na zindywidualizowanie kontroli postępu w rozwoju pracowników i ułatwia wdrożenie nowych osób do pracy. Coaching to forma nauki, w której jedna osoba - coach wspiera drugą – ucznia, którym może być każdy pracownik, w nauce i rozwoju osobistym w sposób dla niego najkorzystniejszy. Dzięki temu rosną indywidualne kompetencje, ale zwiększa się też zasób wiedzy w organizacji. Coaching znacząco poprawia komunikację wewnętrzną, rozwija formy pracy zespołowej, zwiększa stopień identyfikacji ludzi z organizacją. Prowadzi też do wzrostu poziomu innowacyjności i kreatywności pracowników.

Coaching „jest rodzajem praktycznego kształcenia w miejscu pracy, polegającym na tym, że każdemu uczniowi przydzielony zostaje coach, mający za zadanie opiekowanie się nim, udzielanie wskazówek, dostarczanie informacji i asystowanie przy wykonywaniu trudnych zadań” [Bieda, 2006, s. 234]. Analizy trendów wskazują na coaching, jako coraz częściej stosowaną formę rozwoju pracowników, która służy podnoszeniu efektywności pracy i optymalizacji działań [Talenty i Coaching, 2007].

Coaching można określić jako dwustronny proces rozwoju personelu firmy wykorzystujący wiedzę i doświadczenie pracowników w połączeniu z systematyczną oceną zapewniającą sprzężenie zwrotne. Dobry coach stosuje połączenie obserwacji, zadawania pytań, słuchania



31

i informacji zwrotnej, aby prowadzić rozmowę, w wyniku czego uczeń podnosi swoje umiejętności i wyciąga wnioski. Coach umożliwia uczniowi odkrycie nowych sposobów rozwiązywania problemów, osiągania lepszych wyników i łatwiejszego dochodzenia do wyznaczonych celów [Starr, 2011, ss. 269-274].

Czym coaching nie jest?

To nie jest ustrukturyzowane szkolenie, np. nauka na kursie; nie jest terapią, psychoanalizą, psychoterapią.

Firmy doradcze są prekursorami we wdrażaniu zarządzania wiedzą. Stosują też godne naśladowania strategie implementacji wiedzy i metody wspomagania zarządzania wiedzą. Należą do nich coaching i mentoring służące pogłębianiu wiedzy i umiejętności pracowników w zakresie realizacji powierzonych im zadań oraz motywacyjnym oddziaływaniu na psychiczne uwarunkowania rozwoju ludzi w organizacji [Mann, 2015]. Do korzyści coachingu zaliczają:

wyczucie kierunku i koncentrację na wyznaczonych celach,

zdolność budowania relacji z innymi i wywierania na nich wpływu,

zwiększoną motywację i chęć do podejmowania się nowych wyzwań,

pogłębienie znajomości samego siebie, samoświadomość,

umiejętność radzenia sobie ze zmianami życiowymi,

zwiększoną skuteczność osobistą, np. skoncentrowany wysiłek,

wygenerowanie nowych pomysłów czy perspektyw,

przełamywanie własnych słabości.

Mentoring jest uważany za metodę pokrewną coachingowi. Jest to proces, w którym odpowiednio przeszkolone osoby udzielają rad i wskazówek swoim podopiecznym. Stanowi często uzupełnienie formalnego szkolenia. Doświadczeni menedżerowie pomagają w zakresie: samokształcenia, budowania programów rozwoju własnego, problemów administracyjnych, technicznych, społecznych, kultury organizacji, realizacji projektów itp. [Armstrong, 2011, s. 192].

Metoda uczenia się przez działanie jest w wielu przedsiębiorstwach połączeniem coaching i mentoringu. Polega na stworzeniu kilkuosobowych zespołów menedżerów, którym zostaje przydzielony do rozwiązania konkretny problem. Są oni pod stałą opieką i obserwacją doradcy z zewnątrz. Podstawą tej metody jest to, iż ludzie uczą się szybciej i więcej, gdy coś robią, a dzięki wspólnej pracy uczą się od siebie nawzajem.

Metodę mistrz – uczeń doprowadzono do perfekcji w Japonii. Zasada „sempai-kohai” mówi o ścisłym związku dwóch osób: starszej, a więc bardziej doświadczonej (sempai) i młodszej (kohai)” [Zimniewicz, 2009; Kuraś, 2010].

Nowozatrudnionemu pracownikowi przydziela się mentora, który wprowadza tę osobę do pracy i spędza z nią też dużo czasu wolnego. Skutkuje to wymianą wiedzy cichej między mentorem i uczniem. Jest to możliwe, gdyż między ludźmi w procesach bezpośredniej współpracy i w relacjach nieformalnych wytwarzają się specyficzne więzi – przyjaźni, sympatii, a to sprzyja dzieleniu się wiedzą.



32

Żorska Izba Gospodarcza jest współtwórcą i realizatorem projektu intermentoringu, czyli stworzenia płaszczyzny współpracy międzypokoleniowej. Zatrzymaniu wiedzy ma właśnie służyć intermentoring. Jednocześnie jest metodą na przebudowę relacji pomiędzy pokoleniami pracowników tymi 50+ i tymi młodymi bezpośrednio po szkole. Człowiek z doświadczeniem zawodowym i wiedzą dzieli się nimi z młodszymi kolegami. Młody człowiek wspiera z kolei starszego kolegę w wykorzystywaniu np. technik informatycznych, z którymi nie jest on „dobrze oswojony”. Zamiast konfliktów buduje się zespoły ludzi skutecznie ze sobą współpracujących. Zastosowanie intermentoringu wymaga przełamania stereotypów i silnego wsparcia kierownictwa organizacji. Model intermentoringu to autorski pomysł S. Koczar-Sikory, który został zrealizowany w ramach programu Inicjatywy Wspólnotowej EQUAL [Koczar-Sikora, Sikora, 2013].

Specyficznym mentoringiem są Inkubatory AIP, które powstały w 2004 r. z inicjatywy trzech kolegów z Łukowa – Jacka Aleksandrowicza, Mariusza Turskiego i Dariusza Żuka [Inkubatory.pl]. Ich celem było stworzenie z Polski miejsca, gdzie można zacząć biznes w najłatwiejszy, najszybszy i najmniej ryzykowny sposób na świecie. Jest to rodzaj wspierania firm typu start-up, nazwany modelem preinkubacji AIP (Firma bez ZUS), polegający na udostępnianiu początkującym przedsiębiorcom osobowości prawnej fundacji AIP w celu realizacji swoich biznesów. Aktualnie istnieje 50 inkubatorów w 24 miastach w Polsce, a firma zdobyła wiele nagród i wyróżnień m.in. Parlamentu Studentów RP, Komisji Europejskiej, rządu polskiego.

Organizacja hipertekstowa

I. Nonaka i H. Takeuchi zaproponowali organizację hipertekstową jako syntezę dwóch struktur organizacyjnych: hierarchicznej i zadaniowej [Nonaka, Takeuchi, 2000, ss. 202-208]. Struktura hierarchiczna jest sformalizowana, wyspecjalizowana, scentralizowana i efektywna w przypadku pracy rutynowej. Struktura zadaniowa jest elastyczna, adaptacyjna, dynamiczna, partnerska, zmieniająca się w zależności od aktualnego zadania, jest szczególnie efektywna podczas realizacji dobrze zdefiniowanych celów z limitem czasowym. Organizacja hipertekstowa ma oferować sprawność i stabilność hierarchii oraz efektywność i dynamizm grup zadaniowych. Z perspektywy tworzenia wiedzy hierarchia jest skuteczna w celu nabywania, gromadzenia i wykorzystania wiedzy jednak hamuje indywidualną inicjatywę, ponieważ kładzie nacisk na kontrolę Nie jest efektywna podczas tworzenia, gromadzenia i wykorzystania wiedzy cichej i nie jest odpowiednia, aby stale i na dużą skalę rozprzestrzeniać wiedzę w organizacji, szczególnie wiedzę ukrytą.

K. Leja uważa, że dobrym przykładem organizacji hipertekstowej jest uniwersytet, gdzie mamy podstawę wiedzy, system uczelni i zespoły projektowe [Leja, 2013, s. 180]. Warstwą podstawową jest repozytorium wiedzy, system uczelni, czyli poziom środkowy, tworzą procedury umożliwiające realizację celów i zadań uczelni, a do zespołów projektowych wchodzą osoby zatrudnione na co dzień w różnych jednostkach organizacyjnych uniwersytetu i warstwie podstawowej wiedzy.



33

Rys. 1. Organizacja hipertekstowa (źródło: [Takeuchi, Nonaka, 2000, s. 205])

Takie trzy poziomy organizacji hipertekstowej budują nowy kontekst dla wiedzy, który pozwala ją uporządkować w inny sposób i ocenić jej użyteczność. Poziom środkowy, ukształtowany na wzór hierarchicznej piramidy, stanowi system biznesu, w którym zachodzą rutynowe działania. Poziom najwyższy to zespoły projektowe, członkowie zespołów pochodzą z różnych części organizacji i pozostają w nich do zakończenia projektu. Na samym dole znajduje się baza wiedzy, która stanowi oparcie dla całej organizacji: jest osadzona w wizji firmy, kulturze organizacyjnej, technologii, wskazuje drogę rozwoju, ukierunkowuje myślenie i działanie pracowników. Wiedza wytworzona w dwóch wyższych warstwach jest tu kategoryzowana, magazynowana, przetwarzana i kontekstualizowana. Unikalną cechą organizacji hipertekstowej jest współdziałanie całkowicie różnych warstw i kontekstów w ramach jednej organizacji oraz możliwość jej członków do przemieszczania się pomiędzy nimi, w zależności od potrzeb wywołanych zmianami wewnętrznymi lub zewnętrznymi. „Najistotniejszą cechą organizacji hipertekstowej jest zdolność jej członków do zmieniania kontekstów i możliwość poruszania się między kontekstami oraz przystosowywania się do sytuacji wewnątrz organizacji i poza jej granicami” [Madryas, 2012]. Ilustruje to przykład.



34

Sharp jako przykład organizacji hipertekstowej

Sharp postrzegana jest jako firma innowacyjna, dewizą właściciela w procesach tworzenia nowych produktów było „nie naśladuj”. Wyraża ona nie tylko kulturę organizacyjną, ale jest też podstawą wiedzy ukrytej i struktury wielowarstwowej. Taki był punkt wyjścia do stworzenia organizacji hipertekstowej, w której tworzenie wiedzy dokonuje się poprzez wykorzystanie trzech warstw: systemu biznesu, zespołu projektowania i podstawy wiedzy. Członek organizacji należy bądź do systemu biznesu, bądź też zespołu projektowania.

Warstwa biznesu to typowa struktura hierarchiczna, w której wiedza płynie z góry na dół. Dział badań i rozwoju składa się z:

korporacyjnej grupy badań i rozwoju zajmującej się problemami strategicznymi,

laboratoriów grupy biznesu pracującymi nad projektami nie dłuższymi niż trzy lata,

laboratoriów działu biznesu mających wyznaczone zadania bieżące, krótkookresowe. Skuteczność działań, koordynację i współpracę laboratoriów trzech szczebli wspomagają comiesięczne konferencje:

„generalna technologiczna”- zarząd i menedżerowie wyższego szczebla, ustalają jakie prace powinny być prowadzone przez poszczególne laboratoria na przestrzeni roku,

dyrektorów laboratoriów - menedżerowie obu laboratoriów, grup i biznesu podejmują szczegółowe decyzje,

strategii rozwoju technologicznego - zwoływana w każdej grupie biznesu i adresowana przede wszystkim do członków laboratoriów grup biznesu. Służy ona ustalaniu, które technologie są istotne dla poszczególnych grup biznesu.

Warstwa zespołu projektowania określana mianem niezależnej, paralelnej struktury organizacyjnej, typowej struktury projektowej. Do tzw. zespołów Pilnego Projektu rekrutuje się pracowników z poszczególnych wydziałów spółki, które otrzymują złotą odznakę władzy i przez kolejny rok lub dwa lata pracują nad produktem lub technologią i mają najwyższe uprzywilejowanie w dostępie do organizacyjnych udogodnień i sprzętu oraz w nabywaniu materiałów. Dla wszystkich pracowników firmy Sharp w celu zaznajomienia ich z ideą istnienia Systemów Pilnego Projektu organizowane są specjalne comiesięczne spotkania Strategii Nowego Życia i Spotkanie Strategii Produktu5.

Podstawy wiedzy dostępnej i ukrytej - wiedza wytworzona w warstwach biznesu i projektowania jest kategoryzowana i analizowana pod kątem korporacyjnej wizji optoelektroniki, bo za podstawę wiedzy dostępnej uważa się optoelektroniką i to ona określa obszar badań, na bazie których powstają najistotniejsze produkty korporacji. Zapisana w kulturze organizacyjnej zasada „nie naśladuj” zapewnia tworzenie unikalnych produktów.

Tak zdefiniowana kultura organizacyjna wpływa także na dobór pracowników, gdyż w procesie rekrutacji duży nacisk kładzie się na twórcze, koncepcyjne myślenie.

Centrum Twórczego Stylu Życia zbiera opinie klientów, interpretuje dane rynkowe i tworzy pomysły nowych produktów, przenoszone następnie do sekcji planowania różnych wydziałów biznesu oraz sekcji badań i rozwoju. Ciągła penetracja i rozpoznawanie potrzeb rynku to przykład budowania przewagi konkurencyjnej. W Centrum przebadano sześciuset głównych klientów, począwszy od studentów po osoby starsze, co pozwoliło dotrzeć do trudnodostępnych informacji i przewidzieć długookresowe tendencje rynkowe.

Ilustracją aktywnej współpracy korporacji z otoczeniem jest System Kreacji na Żywo, odpowiedzialny za przeprowadzenie „eksperymentu w terenie”. Osoby zaproszone do badania miały wypróbować nowe, niekompletne jeszcze produkty. W doświadczeniu brały udział nawet dzieci, a ich opinie stanowiły ważne źródło inspiracji dla projektantów.

5 Określane są one pojęciem NEWIG co oznacza wysiłek na rzecz stworzenia nowego rynku. System Pilnego

Projektu zaowocował wprowadzeniem na rynek wiele udanych produktów, przykładowo: elektroniczny notatnik, nowoczesne odbiorniki TV, klimatyzator. Ibidem.



35

Zamiast podsumowania

Trudno jest sformułować wnioski, a tym bardziej recepty jakie metody wspomagania zarządzania wiedzą są skuteczne, jakie mniej, a jakie są na tyle archaiczne, że nie należy „ich polecać”. Zarządzanie wiedzą musi być mocno osadzone w kulturze organizacyjnej i jej systemach oraz dostosowane do umiejętności zatrudnionych pracowników. Oznacza to dla każdego przedsiębiorstwa odmienne „wytyczne” do wdrażania strategii zarządzania wiedzą. Metody informatyczne wspomagające gromadzenie i udostępnianie wiedzy współcześnie mają ogromny potencjał służący do przechowywania danych, informacji i wiedzy, ich aktualizowania, ale unikania też dezaktualizacji, jak również zapewnienia dostępu do wiedzy osobom jej potrzebujących.

Wprowadzanie zarządzania wiedzą musi być kompleksowe i na pewno nie można kierować się modą, gdyż zachodzi duże prawdopodobieństwo, że przedsiębiorstwo straci już posiadaną wiedzę. Konieczne jest natomiast myślenie systemowe uwzględniające efekty synergii, sprzężenia zwrotne, ewolucję organizacji i jej różnorodność. Przedsiębiorstwo musi poszukiwać metod, które będą adekwatne do jego potrzeb. Dostosowując systemy informatyczne, mające wspomagać zarządzanie wiedzą, trzeba uwzględniać preferencje samych użytkowników i nie można zapominać, że zmiana może napotkać na opór. Warto też zapoznać się z barierami na jakie napotkały inne przedsiębiorstwa przy wdrażaniu metod wspomagających zarządzanie wiedzą; są one dobrze opisane w literaturze [Kisielnicki, Sroka, 2005; Evans, 2005; Szeptuch, 2008; Szyjewski, Nowak, Grabara, 2004]. Wyposażenie organizacji w metody nawet najbardziej zaawansowane technologicznie nie wystarczy, gdyż trzeba nauczyć pracowników jak się nimi posługiwać. Zamiast budowania nowych systemów trzeba ocenić jak można wykorzystać już istniejące. Dobrze jest też przetestować nowe metody na małej, ale reprezentatywnej grupie użytkowników.

Systemy wspomagania zarządzania wiedzą we współczesnych organizacjach muszą być wykorzystywane świadomie i celowo. Powinny umożliwiać i kreować skuteczne sposoby współdziałania ludzi (także zespołów) do systematycznego generowania nowej wiedzy i powiększania wiedzy organizacji, podnoszenia kwalifikacji pracowników i wzbogacania zasobów wiedzy ludzi. Przedsiębiorstwa, chcące być konkurencyjnymi, czy to na globalnych, czy lokalnych rynkach, muszą być innowacyjne, posiadać umiejętności adaptacji do zmieniających się warunków w otoczeniu, ale muszą także antycypować zmiany. Do tego wszystkiego niezbędna jest wiedza, a co się z tym nierozerwalnie wiąże umiejętności wspomagania zarządzania wiedzą.

Bibliografia

[1] Armstrong M., 2011. Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wolters Kluwer, Warszawa. [2] Banasik P., 2014. Wspólnoty praktyków w organizacji wymiaru sprawiedliwości

- nowoczesny model doskonalenia zawodowego dla kadry zarządzającej sądownictwa, E-Mentor, nr (57) 2014.

[3] Bieda J., 2006. Rozwój kariery i sukcesja, w: System zarządzania zasobami ludzkimi, praca zbiorowa pod redakcją H. Bienioka, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice.

[4] Evans Ch., 2005. Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa.



36

[5] Faber M., Praktyka zarządzania wiedzą, [w:] www.biznesnet.pl/a/5947/1, data odczytu 02.2006.

[6] Fazlagic J., 2015. Kreatywni w biznesie, Poltext, Warszawa. [7] Floyd K., Executive Information Systems, www.123helpme!com, listopad 2016. [8] IT się liczy. Debata redakcyjna., „Harvard Business Review Polska”, data odczytu

03.2004. [9] Jordan M.R., 2001. Knowledge management tools: Are you up for the challenge?,

„IT Support News”. [10] Kisielnicki J., Sroka H., 2005. Systemy informacyjne biznesu. Informatyka dla

zarządzania, Placet, Warszawa. [11] Koczar-Sikora S., Sikora P., 2013. Idea intermentoringu dla utrzymania osób 50+ na

rynku. Uwarunkowania organizacyjne i psychologiczne, Zeszyty Naukowe Warszawskiej Wyższej Szkoły Informatyki, Warszawa 2013 nr 10.

[12] Kodama M., 2003. Knowledge creation trough the synthesizing capability of networked strategic communities: case study on new product development in Japan, „Knowledge Management Research & Practice", 2003, nr. 1,

[13] Kuraś P., Japońskie podejście do ekonomii i technik zarządzania, Piotr -kuras.www.interia.pl, data odczytu 05.2010.

[14] Leja K., 2013. Zarządzanie uczelnią. Koncepcje i współczesne wyzwania, Oficyna Wolters Kluwer business, wyd. II Warszawa.

[15] Madryas W., 2012. Komunikacja w organizacji hipertekstowej. Od paratekstualności do sieciowości, Kwartalnik Internetowy „Komunikacja Społeczna” 2012, nr 4.

[16] Mann C., 2015. Development of Internal Coaching at the Big Four Accountancy Firms: Deloitte, EY, KPMG and PWC – Ridler&Co.

[17] McDermott R., 1999. Why Information Technology Inspired But Cannot Deliver Knowledge Management, „California Management Review”.

[18] Morrison J.L., Environmental Scanning, horizon.unc.edu/courses/papers/enviroscan, data odczytu 12.2016.

[19] Nonaka I., Takeuchi H., 2000. Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa. [20] Ruggles R., Knowledge Tools: Using Technology to Manage Knowledge Better,

Ernst&Young LLP Center for Business Innovations, Working Paper; www.cs.toronto.edu/~mkolp/lis2103/kmtools.pdf, data odczytu 02.2006.

[21] Starr J., 2011. Podręcznik coachingu, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa. [22] Szeptuch A., 2008. Badanie skuteczności metod informacyjnych w zarządzaniu wiedzą

na uczelniach wyższych, praca doktorska, Wydział Organizacji i Zarządzania Politechniki Śląskiej w Gliwicach, Zabrze.

[23] Szyjewski Z., Nowak J., Grabara J., 2004. Strategie informatyzacji i zarządzania wiedzą, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa.

[24] Borkowska S., 2007. Talenty i Coaching - konferencja w cyklu Konwent, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, 2007 nr 7.

[25] Tomczak P., Markowski P., 2004. Gdybyśmy wiedzieli co wiemy…, Efektywne zarządzanie wiedzą organizacji, raport Bernard Bruhles Polska, Warszawa.

[26] Walczak, 2003. Zastosowanie informatyki w procesach organizacyjnego uczenia się, „Zarządzanie Zasobami Ludzkimi” , 2003 nr 1.



37

[27] Wenger E.C., Snyder W.M., 2000. Communities of Practice. The Organizational Frontier, „Harvard Business Review”.

[28] Wensley A.K.P., Verwijk-O’Sullivan A., 2000. Tools for Knowledge Management, [w:] Knowledge Horizons. The Present and the Promise of Knowledge Management, pod red. Ch. Despers, D. Chauvel, Butterworth&Heinemann, Boston.

[29] Yick L.T., 2003., The crucial roles of the artificial information systems web in intelligent human organizations, „Human Systems Management”, 2003 No 22.

[30] Zaliwski A., 2000. Korporacyjne bazy wiedzy, PWE, Warszawa. [31] Jemielniak D., Koźmiński A.K., red., 2000. Zarządzanie wiedzą, Wydawnictwa

Akademickie i Profesjonalne, Warszawa. [32] Zimniewicz K., 2009. Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.

KNOWLEDGE MANAGEMENT IN CONTEMPORARY ORGANIZATIONS

Summary: Knowledge management usually involves storing, organizing and sharing information, and knowledge, so that every individual in the organization together with its customers could greatly benefit from its use. Knowledge management is providing to right person with the right knowledge at the right time. In processes concerning the implementation of knowledge management, companies use many methods such as: knowledge repositories, expert directions, data mining systems, fuzzy logic systems, intranet, internet, customer relationship management – CRM, collaborative tools, groupware, mind mapping (supporting processes of learning in company), early warning systems and executive information systems - EIS, e-learning and many other methods supported by information technology systems. In the chapter the author focus on these knowledge management methods, which are called “soft management”: community of practice, study visits, coaching and mentoring, and building hypertext structure as a step to implement knowledge management in a company. Mini case studies in the chapter illustrate most of the above mentioned. It is crucial to remember that knowledge management is not about managing knowledge for knowledge’s sake.

Keywords: knowledge management,, e-learning, coaching, mentoring, CRM.



38

ZAUFANIE KONSUMENCKIE DO MARKI GLOBALNEJ

Anna Rybak

Instytut Zarządzania Przedsiębiorstwem Politechnika Częstochowska


Streszczenie: W rozdziale przedstawiono wpływ zaufania na sposób postrzegania marki globalnej przez konsumentów. Starano się uwzględnić różne podejście do marki globalnej, jako godnej zaufania. Przedstawiono również badania na temat tożsamości marki i jej wpływu na zaufanie konsumentów. Wśród badaczy panuje jednoznaczne przekonanie, że marki globalne wzbudzają coraz większe zainteresowanie, lecz sposób ich postrzegania zależy od wielu czynników, wśród których zaufanie jest najistotniejsze.

Słowa kluczowe: marka globalna, zaufanie, tożsamość marki, mass customization.

Wprowadzenie

Marka stała się elementem wyróżniającym przedsiębiorstwo. W współczesnym świecie poprzez markę opisuje się wyobrażenia, obietnice i marzenia, jakie, za znakiem, są ukryte. Wraz z rozwojem technologii informacyjnej, gdzie wiadomość jest rozpowszechniana w rzeczywistym czasie wśród miliarda użytkowników mobilnych sieci, innego znaczenia nabrało zaufanie do marki zwłaszcza globalnej. Wielu autorów [m.in. Paliszkiewicz, 2013; Dryl, 2012; Grudzewski i inni.,2009] badało rolę jaką pełni zaufanie w relacjach biznesowych i wizerunkowych, zarówno w skali mikro jak i makro. Istnieją jednak trendy, które bezpośrednio wpływają na zaufanie do marek globalnych. Celem niniejszego rozdziału są rozważania literaturowe na temat zaufania, jakim konsument obdarza marki globalne.

Wzajemne stosunki na polu interesariusze i podmiot powinny opierać się na wzajemnym poszanowaniu praw oraz słuszności postępowania jednego wobec drugiego. Sprawiedliwe budowanie relacji pozwala na wzmocnienie więzi pomiędzy interesariuszami a przedsiębiorstwem. Jednak zaufaniu zawsze towarzyszy element ryzyka związanego z niepewnością oczekiwanych efektów. Stopień zaufania jakim obdarzony jest podmiot wśród interesariuszy bezpośrednio wpływa na ich decyzje.

Z perspektywy ekonomicznej można wyróżnić trzy podstawowe formy zaufania w biznesie [Ratnasingam, Phan, 2003, s.41]:

1. Zaufanie odstraszające (ang. Deterrence-based trust) – polegające na relacjach między partnerami handlowymi, gdzie konsekwencją nie respektowania umów handlowych będą nałożone szeroko pojęte kary. Odstraszenie od nieuczciwych praktyk biznesowych jest powodem wystarczającym by zaufać partnerowi. Zaufanie jest wkalkulowaną nagrodą za pozytywne doświadczenie.



39

2. Zaufanie oparte na wiedzy (ang. Knowledge-based trust) - odnosi się do wiedzy i doświadczenia własnego lub innych partnerów, którzy wchodzili w relacje biznesowe.

3. Zaufanie polegające na identyfikacji (ang. Identification-based trust) – odnosi się do empatii w relacji biznesowej. Wspólne wartości partnerów pozwalają na identyfikacji celów i potrzeb biznesowych, wchodząc w sprawiedliwy i uczciwy układ wzajemnego poszanowania praw.

Zaufanie konsumenckie jest szczególnym rodzajem zaufania. Konsument jest partnerem w akcji wymiany, która odbywa się na rynku. Lecz relacja, między klientem a przedsiębiorstwem, cechuje się mocną niesymetrycznością. Występuje z jednej strony jednostka (bądź zbiór jednostek) oraz z drugiej organizacja (czyli przedsiębiorstwo). Ta ostatnia ma przewagę przede wszystkim informacyjną, a także techniczną i finansową. Asymetryczność jest czynnikiem, który wyzwala nieufność co do samej transakcji. W tej sytuacji zaufanie konsumenta oznacza subiektywne przekonanie klienta, że przedsiębiorstwo nie wykorzysta swej przewagi przeciwko niemu [Grudzewski i in., 2009, s. 49].

Cuevas, Julkunen, Gabrielsson [Cuevas, Julkunen, Gabrielsson, 2015, ss. 149-159] badali zaufanie w relacji asymetrii konsument - przedsiębiorstwo. Stwierdzili oni, że zaufanie zależy przede wszystkim od zbieżności celów między podmiotem, a klientem, oraz wiedzy na temat racjonalności wspólnego postępowania. Podzielili oni odpowiedzialność za transakcję między klientem a sprzedawcą. Zaufanie w tej konfiguracji zależy od doświadczenia (wiedzy). Zauważyli oni bowiem, że klient podejmuje decyzję o działaniu, wówczas gdy widzi jej racjonalność (jest dla niego korzystna).

W kompozycję zaufania konsumenckiego wpasowuje się marka, jako swoisty bank informacji na temat produktu/przedsiębiorstwa wraz z jego historią oraz "osobowością" na rynku lub rynkach. Marka jako suma wyobrażeń o produkcie jego jakości, funkcjonalności i atrakcyjności. Według Ogilvy [Ogilv, 1985, s. 32]: marka to złożony symbol, nieuchwytna suma cech produktu, jego nazwa, opakowanie i cena, jego historia, reputacja oraz sposób w jaki jest reklamowany (...). Marka może być też definiowana przez konsumenckie odczucia i doświadczenia, tych, którzy ją używają i dzielą się nimi tworząc społeczeństwo skupione wokół niej.

1. Tożsamość marki

Aakard [Aakard, 2002, s. 52], który badał markę liderów rynku, wyróżnił następujące elementy marki:

element racjonalny, czyli funkcja podstawowa, jaką pełni produkt lub usługa sprzedawana pod nazwą marki: jej niezawodność, jakość, odpowiedzialność właściciela marki za to co obiecuje i dostarcza,

element porównawczy polega na dostarczeniu przez markę klientowi przesłanek wzmacniających autowizerunek klienta, sprawia, iż marka wyróżnia doznania klienta,

element emocjonalny odnosi się bardziej do aspiracji niż do potrzeb klienta.

Nadając tym elementom współczesny charakter należy położyć większy nacisk na atrybuty płynnych elementów marki. Wówczas racjonalność marki to temat opisujący produkt/usługę, nawiązujący do zagadnień, zainteresowań i aspiracji klientów. Racjonalność marki to więcej



40

niż tylko symbol lub znak własnej ekspresji, to połączenie kilku lub kilkunastu różnorodnych funkcji, które zostały przemyślane, przygotowane, obiecane, a przede wszystkim dotrzymane, by zrozumieć i pomóc klientom w ich życiu.

Porównywalność marki to cecha, która wyróżnia przedsiębiorstwo. Dzięki odmienności, którą obiecuje marka - klient decyduje się więcej zapłacić za produkt/usługę. Kreatywna odmienność, kryjąca się za symbolem - marką ma siłę perswazji wywołującą emocje. Klient porównuje wyobrażenie skrywane za marką, na tle konkurencji, podążając za swoimi marzeniami.

Emocjonalny charakter wzmacnia doznania, odczucia i ożywia lub sugeruje sytuacje, w których klient pragnie się znaleźć. Uczucia związane z marką pozwalają kreować i zmieniać ludzi oraz świat. Wywoływać emocje to pobudzać, inspirować i poruszać, lecz także zaskakiwać wzbudzać kontrowersje, ale przede wszystkim angażować.

Współczesna marka to kreatywna odmienność symbolizująca wyobrażenia człowieka o sobie i o otoczeniu pozwalająca wzmocnić jego aspiracje i marzenia, prowokująca do myślenia.

Tożsamość marki winna wypływać z wizji strategicznej przedsiębiorstwa. Widoczność jest często składnikiem wartości marki. Marka może być dostrzegana i lubiana nawet przez tych, którzy z niej nie korzystają. Jeżeli jest ona widoczna, ludzie mogą myśleć o jej właścicielu, jako o liderze rynku, uznając jej sukces i jakość oferowanych pod nią produktów i usług, a nawet pożądać emocji towarzyszących ich kupowaniu – to wszystko przygotowuje grunt pod wzrost sprzedaży. Markę można uczynić widoczną i silną, budując i wspierając jej wyrazistą tożsamość [Joachimsthaler, Aaker, 2006, s. 17]. Twórcy społecznej teorii identyfikacji [Tajfel, Turner, 1986, ss. 7-24] zauważyli, że klient, który identyfikuje się z marką jest bardziej zaangażowany w działania przedsiębiorstwa, wchodzi w trwałe relacje z firmą. Klient, a obecnie interesariusz (gdyż nie tylko klient, ale również pracownik, współpracownik, itd.), broni i chroni markę, buduje jej unikatowość wraz z działem marketingu.

Tożsamość marki można podzielić na trzy warstwy, mianowicie [Dinnie, 2008, s. 44]:

esencę lub jądro marki – idea, która jest stała, uniwersalna, niezależna od czasu i miejsca gdzie prowadzona jest działalność gospodarcza;

tożsamość podstawową – zbiór atrybutów marki wyróżniający ją na tle konkurencji;

tożsamość poszerzoną lub rozszerzoną – zbiór atrybutów marki, które są modyfikowane dla potrzeb nowych rynków, zarówno w sensie geograficznym, jak i branży, poszerzenia zakresu działania.

Inną poszerzoną treść tożsamości marki zaproponował Kapferer [Kapferer, 1997, s. 152] prezentując tzw. sześciokąt tożsamości marki (Rys. 1). Autor zaproponował bardziej rozbudowany schemat, który nie tylko pozwala na zidentyfikowanie marki, lecz daje możliwości budowania marki w kategoriach wyglądu, osobowości, relacji, kultury, odbicia i wizerunku.



41

Rys. 1. Sześciokąt tożsamości marki

(źródło: Kapferer, 1997, s. 156)

Wygląd – zewnętrzny atrybut, który kojarzy się z zdolnością do kreowania wartości dodanej – unikatowej, należącej jedynie do właściciela marki. Osobowość – to droga marki do doskonałości, to dusza, historia opisana przez symbol. Relacje – to unikatowe niewidzialne doznania, które daje marka klientowi, ale również klienci dają marce jej niepowtarzalną wartość, stanowiąc jej elitarność. Kultura – tu rozumiana jako forma reprezentowania przynależności do grupy, społeczności związanej i identyfikującej się z obietnicami składanymi przez markę i przez nią akceptowana. Marka jako odbicie ambicji i własnej tożsamości interesariuszy to wizerunek wewnętrznych potrzeb i relacji społecznych.

Upshaw [Upshaw, 1995, s.17] natomiast opisuje całkowitą wartość marki jako sumę wartości finansowej i tożsamości marki. Jest to koncepcja odmienna od dotychczas prezentowanych. Według niego tożsamość marki jest to konfiguracja słów, obrazów, idei i asocjacji tworzących całkowity obraz marki u nabywcy. Na tożsamość marki składają się: działanie produktu, świadomość nazwy, logo/projekt graficzny, pozycjonowanie, osobowość, komunikacja marketingowa, lojalność, strategie sprzedażowe, promocja sprzedaży oraz esencja marki. Takie podejście powoduje trudności w definiowaniu tożsamości marki globalnej dlatego też w rozdziale przyjęta zostanie definicja, że tożsamość marki globalnej



42

to specyficzna konfiguracja unikatowych cech produktu lub usługi zapisana pod postacią symboli (słów lub znaków) i sprzedawana na międzynarodowych rynkach.

Sprawą oczywistą jest, że tożsamość marki wywodzi się z samej kultury przedsiębiorstwa, z jego wnętrza, więzi między interesariuszami, i całym otoczeniem, zarówno wewnętrznym jak i zewnętrznym. Aby móc lepiej zrozumieć markę należy, poprzez jej unikalność, budować sprawiedliwe i uczciwe relacje, tworzące trwałe więzi społeczne.

2. Tożsamość marki globalnej, a zaufanie konsumenckie

Wraz z rozwojem teorii dotyczących strategii globalnych rozwinęło się pojęcie marki globalnej, dzięki której podmiot może osiągnąć wiele korzyści, mianowicie:

Wynikających z efektu ekonomii skali w B+R, produkcję, czy też marketing [Yip, 2004];

Wynikających z przyspieszenia czasu od innowacji do sprzedaży [Neff, 1999, ss. 22-28];

Stworzenia wizerunku lidera rynku w skali globalnej [Kapferer, 1997].

Marka, aby została uznana za globalną, powinna spełniać następujące warunki [Yip, 2004, s. 286]:

mieć szeroki zasięg geograficzny, tzn. być dostępna na większości kontynentów i większości krajów;

mieć zuniformizowany wizerunek i być podobnie rynkowo pozycjonowana na całym świecie;

być przez klientów postrzegana jako globalna.

Marka globalna jest często kojarzona z jakością, niezawodnością, światową charakterystyką eksploatacyjną lub innymi pozytywnymi cechami. Jednak nowsze badania wskazują, że aż 20% amerykanów nie ufa markom globalnym [Dimofte i in., 2008], a 10% klientów na całym świecie unika zakupów marek globalnych na rzecz produktów oferowanych pod marką lokalną [Holt i in., 2004, ss.68-81]. Te negatywne opinie pozwalają zidentyfikować grupy czynników ograniczających efektywność wykorzystania marki globalnej [Stonehouse i in., 2001, s. 212]:

Ograniczenia natury prawnej – w niektórych krajach marki zagraniczne mogą być albo zakazane, lub nakłada się na nie wyższe podatki; również niektóre regiony świata nie respektują praw dotyczących znaków zastrzeżonych (prawa patentowe, licencyjne, czy też własnościowe dotyczące marki).

Czynniki kulturowe i językowe – mogą prowadzić do mylących konotacji pewnych nazw markowych, co stwarza konieczność dostosowania marki. W niektórych branżach np. samochodowej producenci dostosowują swoje marki do poszczególnych krajów lub regionów, by zmniejszyć ryzyko złego postrzegania kraju pochodzenia marki. Kolejną barierą jest język, którym posługuje się marka. Natomiast badania prowadzone przez Spielmann i Delvert [Spielmann, Delvert, 2014, ss. 434-440] pokazują, że wykorzystanie języka Globish6 wzmacnia pozytywne postrzeganie marki.

6 Globish - uproszczony język angielski. Wykorzystując ten język zwiększa uwagę klientów zarówno marek

globalnych jak i lokalnych. Badania zostały przeprowadzone we Francji.



43

Jednorodność klienteli – zakres wykorzystania marki globalnej zależy od jednorodności klienteli na różnych rynkach (od zakresu zbieżności); ważne jest czy wartości, którymi kieruje się dana klientela są wspólne - jednorodne.

Ruchy antyglobalistyczne – postrzeganie firm globalnych, zarówno jak i ich marek jako agresorów ekonomicznych eksploatujących lokalne rynki, zagrażające lokalnej konkurencji i rozwojowi.

Jednym z kluczowych aspektów jest pozytywne postrzeganie marki. Liczne badania [m.in. Bennett, Haertel, McColl-Kennedy, 2005, ss. 97-107] prowadzone w tym zakresie są jednoznaczne, że liczba skojarzeń wpływa na lepsze postrzeganie marki. Istotą zagadnienia jest więc jak zbudować skojarzenia dla celów marki globalnej. Aaker [Aaker, 2002], czy Kapferer [Kapferer, 1997] zgadzają się, że marka potrzebuje:

jednoznacznych, wyróżniających się skojarzeń,

działań, które wzmocnią te skojarzenia u klientów lub ich nauczą.

W budowaniu tożsamości marki globalnej należy brać pod uwagę dwie odmienne, wykluczające się wzajemnie, przesłanki. Z jednej strony globalizm powoduje ujednolicenie potrzeb, oczekiwań i skojarzeń, z drugiej pobudza indywidualność i różnorodność. W wielu obszarach życia konsumenci doceniają i afirmują kreatywność, nonkonformizm i odmienność od powszechnie przyjętych standardów. Chcą się wyróżnić, ale w ramach obowiązujących wzorców konsumpcji. Sprzeczne potrzeby konsumentów w obszarze konformizmu i indywidualizmu sprawiają, że coraz trudniej zdefiniować ich oczekiwania. Wyrazem dostosowania się do dualizmu w zachowaniach nabywców jest koncepcja mass customization (MC). Koncepcja ta odnosi się do indywidualizacji na masową skalę [Janiszewska, 2012, s. 30]. Celem takiego podejścia jest wykorzystanie ekonomii skali przy jednoczesnej personalizacji potrzeb klienta. Wykorzystując badania literaturowe dotyczące definiowania MC [de Silveira i in., 2001, ss. 1-13] badacze stwierdzili, że można podejść do zagadnienia dwojako. Pierwsze podejście: wąski i praktyczne podkreślające role technologii, procesów i struktur w realizacji konkretnych potrzeb klienta. Drugie szerokie i wizjonerskie koncentrujące się na wykorzystaniu MC do dotarcia do masowych rynków, gdzie klienci traktowani są indywidualnie. Gilmore i Pine II [Gilmore, Pine, 1997] dzięki MC formułują cztery podstawy personalizacji marki globalnej, mianowicie: współpraca, adaptacja, kosmetyka i transparentność. Współpraca to prowadzenie dialogu z grupami konsumentów w celu pomocy wyartykułowania, zrozumienia potrzeb, które będą realizowane przez markę. Adaptacja oferowanie standaryzacji, ale tak, by klient mógł konfigurować sam, według własnych potrzeb. Kosmetyka, czyli podejście indywidualne do klienta, lecz z standardowym, podstawowym produktem. Transparentne podejście, polega na zaprojektowaniu marki pod indywidualne potrzeby grupy, lecz bez ich wiedzy na ten temat. Budowanie tożsamości marki sprawia, że niektóre elementy są trwałe i jednoznaczne, np. kraj pochodzenia marki globalnej. Skojarzenia, związane z krajem pochodzenia wzmacniają zaufanie lub powodują nieufność. Interesujące badania na temat zaufania do marki globalnej przeprowadził Riefler [Riefler 2012, ss.25-34]. Podzielił on marki globalne na dwie grupy: marki globalne wywodzące się z zagranicy i krajowe marki globalne, a następnie badał zaufanie do nich i ich postrzeganie przez konsumentów. Z jego badań wynika, że konsumenci, którzy są przeciwko globalizacji, również niełaskawie oceniają marki zarówno krajowe jak i zagraniczne.



44

Konsumenci, którzy pozytywnie oceniają działania globalistyczne, wówczas rośnie ich zaufanie przede wszystkim do krajowych marek globalnych. Zaufanie do krajowej marki globalnej pośrednio wpływa na decyzję zakupowe wzmacniając skojarzenia z jakością i niezawodnością produktu lub usługi. Wyniki te sugerują również, że konsumenci nie korzystają z krajowych marek by zająć stanowisko w debacie globalizacji. Zamiast tego, ich dodatnie (ujemne) postawy wobec integracji gospodarczej, przede wszystkim wpływają na ich oceny dotyczące globalnych marek, a ocena ta wpływa na ich postawy zakupowe. Zagraniczne globalne marki, przeciwnie, mogą bezpośrednio korzystać z globalizacji lub cierpią z powodu postaw konsumentów. Stąd wniosek, że globalne marki krajowe więcej korzystają z internacjonalizacji, ponieważ konsumenci krajowi kojarzą ją z światową jakością, zwiększając tym samym zaufanie. Budowanie pozytywnej atmosfery wokół globalnej marki sprzyja również zagranicznym markom, które mogą korzystać pośrednio z globalizacji. Dlatego tak ważna jest współpraca pomiędzy firmami lokalnymi i korporacjami mające na celu wzmocnienie pozytywnych postaw globalizacyjnych.

Podsumowanie

Zaufanie ma kluczowe znaczenie w relacjach konsumenckich, dlatego tak ważne jest jego budowanie i wzmacnianie, zwłaszcza na rynkach globalnych. Świat XXI wieku komunikuje się za pomocą znaków i symboli. Marka stanowi o przewadze konkurencyjnej jednego podmiotu nad drugim. Istotą jest umiejętne wykorzystanie marki do celów komercyjnych, tak by stała się zasobem trudnym do imitacji, a wzmacniającym doznania interesariuszy. Konsumenci ufają markom globalnym jeśli są zwolennikami globalizacji. Na tym polu można budować zaufanie do globalizacji, nie tylko jako eksploatującej rynek lokalny ale i wzmacniającej pozycje światowych korporacji. Przedstawione w pracy podejście do marki globalnej nie jest pozbawione ograniczeń. Brak jest badań dotyczących postrzegania marek globalnych poprzez branże. Można przyjąć tezę do dalszych badań, że zaufanie do marek w poszczególnych branżach jest różne. Kolejna kwestia dotyczy zmiany zaufania do marek w zależności od kanałów komunikacji i dystrybucji. Ważne są również, z punktu menadżera marki, trendy związane z zaufaniem w poszczególnych krajach. UE negocjuje umowę z USA o Transatlantyckim Partnerstwie w dziedzinie Handlu i Inwestycji (TTIP), która przyspieszy wejście na rynki europejskie markom amerykańskim, dlatego tak ważne są badania dotyczące trendów w relacjach między konsumentem a organizacją/przedsiębiorstwem.

Bibliografia

[1] Aakard D. A., Joahimstaller E., 2002. Brand Leadership. London: Simon & Schuster UK Ltd.

[2] Bennett R., Haertel C. E., McColl-Kennedy J. R., 2005. Experience as a moderator of involvement and satisfaction on brand loyalty in a business-to-business setting. Industrial Marketing Management, 34.

[3] Cuevas J. M., Julkunen S., Gabrielsson M., 2015. Power symmetry and the development of trust in interdependent relationships: The mediating role of goal congruence. Industrial Marketing Management, 48.

[4] Da Silveira G., Borenstein D., Fogliatto F.S., 2001. Mass customization: literature review and research directions. International Journal of Production Economics 72 (1).



45

[5] Dimofte C. V., Johansson J. K., Ronkainen I. A., 2008. Cognitive and affective reactions of U.S. consumers to global brands. Journal of International Marketing, 16(4).

[6] Dinnie K., 2008. Nation Brending. Concepts, Issues, Practice. Oxford: Elsevier Butteroworth – Neinemann.

[7] Dryl T., Zaufanie jako element zarządzania marką, jmf.wzr.pl/pim/2012_2_2_3.pdf data odczytu 5.12.2014.

[8] Gilmore J.H., Pine II B.J., The Four Face of Mass Customization, Harvard Business Review, hbr.org/1997/01/the-four-faces-of-mass-customization, data odczytu 10.01.2017.

[9] Grudzewski W. M., Hejduk I. K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., 2009. Zarządzanie zaufaniem w przedsiębiorstwie. Koncepcja, narzędzia, zastosowania, Kraków: Wolters Kluwer Polska – OFICYNA.

[10] Holt D. B., Quelch J. A., Taylor E. L., 2004. How global brands compete. Harvard Business Review, 82(9).

[11] Janiszewska K., Strategiczne znaczenie badań konsumenckich w kreowaniu tożsamości marki, Konsumpcja i rozwój, 2012. nr2(3).

[12] Joachimsthaler E., Aaker D. A., 2006. Jak stworzyć markę bez wykorzystani środków masowego przekazu. [W:] Zarządzanie marką. Harvard Business Review, Gliwice: Wydawnictwo Helion.

[13] Kapferer J. N. 1997. Strategic brand management (2nd ed.). Dover, NH: Kogan Page

[14] Neff J. ,1999. P&G and Unilever's giant headaches. Advertising Age, 70.

[15] Ogilvy D.,1985. Ogilvy on Advertising, First Vintage Book.

[16] Paliszkiewicz J., Orientacja przedsiębiorstwa na zaufanie w gospodarce opartej na wiedzy, www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2013/p082.pdf, data dostępu 9.9.2016.

[17] Ratnasingam P., Phan D D., 2003. Trading Partner Trust in B2B E-Commerce: A Case Study, Information System Management.

[18] Riefler R., 2012. Why consumers do (not) like global brands: The role of globalization attitude, GCO and global brand origin. International Journal of Research in Marketing, 29.

[19] Spielmann N., Delvert M., 2014. Adapted or standardized copy: Is non-cultural English the answer?, Journal of Business Research 67.

[20] Stonehouse G., Hamill J., Campbell D., Purdie T., 2001. Globalizacja, strategia i zarządzanie, Warszawa: Wydawnictwo Felberg SJA,

[21] Tajfel H., Turner J. C., 1986. The social identity theory of intergroup behaviour. [w:] S. Worchel & W. G. Austin (Eds.), Psychology of intergroup relation. (2nd ed) Chicago: Nelson-Hall.

[22] Upshaw L.B., 1995. Building Brand Identity – A Strategy for Success in a Hostile Marketplace, John Wiley & Sons.

[23] Yip G.S., 2004. Strategia globalna, Warszawa: PWE.



46

CONSUMER TRUST FOR THE GLOBAL BRAND

Summary: The chapter presents the impact of trust on the perception of global brand by consumers. Efforts were made to take into account the different approaches to global brand as trustworthy. It also presents a study on brand identity and its impact on consumer confidence. Among the researchers, there is a clear belief that global brands have become of greater interest, but the way they are perceived depends on many factors, among which the trust is most important.

Keywords: Global Brand, Trust, Brand Identity, Mass Customization.



47

INSTYTUCJE NAUKI JAKO ORGANIZACJE SIECIOWE – DROGA KU SIECI

Olga Sobolewska

Wydział Zarządzania Politechniki Warszawskiej


Małgorzata Waszkiewicz



Streszczenie: Pojęcie „sieć” na dobre zagościło w naszym aparacie pojęciowym jako dominujący model dla współczesnego zarządzania organizacjami. Funkcje zarządzania coraz częściej zmieniają swój kształt z liniowego na coraz bardziej sieciowy. Dzięki takim powiązaniom możliwe jest podejmowanie działań współpracy na wszelkich poziomach życia. Dotyczy to nie tylko sfery biznesowej, ale również sfery prywatnej, a także naukowej. Co więcej, takie podejście umożliwia spełnienie wymogów innowacyjności. Innowacja jest zjawiskiem nierozerwalnie związanym z przepływem danych, informacji i wiedzy. Transfer wiedzy pomiędzy uczestnikami sieci pozwala na wypracowanie nowych, niedostępnych wcześniej rozwiązań. Niniejszy rozdział wskazuje nowe kierunki rozwoju instytucji nauki, jako istotnych partnerów działających w sieciowych układach współpracy. Autorki omawiają pojęcie i rozwój organizacji sieciowych w realiach współczesnych organizacji i prezentują ewolucję form współpracy instytucji nauki z innymi podmiotami (w tym z współpracę z jednostkami o charakterze biznesowym). Ostatnim elementem jest wskazanie sposobu, w jaki instytucje nauki adaptują rozwiązania sieciowe, które zapewniają im przetrwanie i rozwój w burzliwym otoczeniu.

Słowa kluczowe: instytucje nauki, organizacje sieciowe, sieci, współpraca.

Wprowadzenie

W 2010 w nagłówku raportu The Economist “A world of connections” [Economist, 2010] pojawiło się twierdzenie, że internetowe sieci społecznościowe zmienią radykalnie sposób, w jaki ludzie się komunikują, pracują i bawią. Patrząc na problem z dzisiejszej perspektywy, trudno się z tym twierdzeniem nie zgodzić. Wszelkie przesłanki, składające się na ogromny wpływ sieci komputerowych na życie współczesnego człowieka pokazują, iż mamy do czynienia z rzeczywistą rewolucją o zasięgu globalnym. Zasięg tej rewolucji jest mierzony bezpośrednio poprzez analizę dostępu do sieci Internet. W 2016 jest on szacowany na 40% całej światowej populacji [Internet Live Stats, 2016]. Jest to niespotykany wcześniej postęp, gdyż zaledwie dwie dekady wcześniej, w 1995 roku, dostęp ten obejmował niespełna 1% światowej populacji. Rys. 1 obrazuje tempo rozwoju i nieustannie rosnącą liczbę użytkowników sieci Internet.



48

Rys 1. Rozwój liczby użytkowników sieci Internet (Źródło: [Internet Live Stats, 2016])

Początek XXI wieku to era gospodarki opartej o sieć i technologie informatyczne. Dostęp do sieci teleinformatycznej oraz rozwój i popularyzacja narzędzi internetowych stały się przyczynkiem do powstawania nowoczesnych form organizacyjnych, w tym do rozwoju znaczenia organizacji o charakterze sieciowym. Podejmowanie działań współpracy w formie sieci jest dla organizacji szansą na wykorzystywanie wiedzy, umiejętności i kompetencji nie tylko własnych, ale również partnerów. Dla organizacji jest to szansa na budowę lub umocnienie swojej pozycji rynkowej. Istotną rolę w układach sieciowych pełnią systemy informatyczne, które wspierają procesy tworzenia nowych modeli pracy, komunikacji i współdziałania. W efekcie coraz częściej można zaobserwować powstawanie różnorodnych sieci organizacyjnych w postaci „rozszerzonych organizacji” [Tubielewicz, 2013, s. 387]. Są to struktury silnie skoncentrowane na współdzieleniu, wymianie i tworzeniu wiedzy, umiejętności i kompetencji, przez co często są miejscem powstawania innowacyjnych rozwiązań. Sieć jest modelem lub metaforą, która opisuje system powiązań pomiędzy określoną liczbą jednostek. O ile w relacjach społecznych liczba ta może być bardzo duża (co można zaobserwować pod postacią portali społecznościowych), o tyle w relacjach gospodarczych liczba ta jest zazwyczaj wyraźnie określona. Powiązania te obejmują [Easton, 1992, ss. 3-25]:

związki i interakcje zachodzące pomiędzy jednostkami wchodzącymi w skład sieci, przy czym pod pojęciem związków kryją się relacje o charakterze długoterminowym, podczas gdy interakcje to relacje o zasięgu czasowym krótkoterminowym;

strukturę i pozycję rozumianą jako współzależność elementów tworzących sieć i - co się z tym wiąże - sposób kształtowania ich wzajemnych relacji;

proces, rozumiany jako zmiana więzi pomiędzy firmami zachodząca jako efekt wspólnie realizowanych zadań.

Znaczenie nieformalnych powiązań w organizacji sieciowej podkreślane jest przez J. Bowera [Bower, 2003], dla którego organizacja sieciowa jest w znacznie większym stopniu efektem połączenia sieci nieformalnych i celów (zadań, które członkowie organizacji sieciowej chcą zrealizować) niż struktur formalnych. G. Satell [Satell ,2015] podkreśla ten fakt zaznaczając,



49

że o sieciowości organizacji można mówić dopiero wtedy, gdy nie mieści się ona w granicach wyznaczonych przez formalną strukturę.

Organizacje sieciowe są organizacjami, które powstają jako efekt połączenia różnych, często niezależnych jednostek. U. Kąkol i A. Kosieradzka [Kąkol, Kosieradzka, 2014, ss. 1-10] wskazują na trzy podstawowe formy współpracy pomiędzy organizacjami: wielozadaniową, wieloorganizacyjną oraz wielojednostkową. Podział ten wskazuje na możliwość przedstawienia wariantów współpracy za pomocą trójwymiarowej macierzy, której poszczególne wymiary dotyczą liczby realizowanych zadań, liczby współdziałających ze sobą organizacji oraz liczby współpracujących jednostek w ramach organizacji (Rys. 2).

Rys 2. Możliwości współpracy organizacji (źródło: [Kąkol, Kosieradzka, 2014, s. 4])

Połączenie to może mieć charakter czasowy, często ograniczony do realizacji definiowanego, konkretnego zadania. Relacje współpracy zachodzące między organizacjami mogą mieć różnorodny charakter, mogą dotyczyć zarówno materialnych, jak i niematerialnych zasobów organizacji [Satell, 2015; Zott, Amit, 2010]. Podstawowym celem, który przyświeca tworzeniu tego typu struktur jest uzyskanie efektu synergii, szybsza, bądź bardziej efektywna realizacja, dzięki połączeniu zasobów, założonych celów. Stąd w strukturach sieciowych da się zauważyć szczególny nacisk na połączenia o charakterze informacyjnym [Bower, 2003; Maney i inn., 2011].

1. Instytucje nauki – droga ku współpracy

Instytucje nauki rozumiane są m.in. jako instytuty naukowe lub szkoły wyższe tworzące podstawy nowej wiedzy i kreujące na jej podstawie podaż pomysłów, rozwiązań technologicznych i organizacyjnych. Mają one do zrealizowania następujące cele [Bromski, 2013, s. 28]:

1. Cel naukowy (prowadzenie badań, które jest często uznawane za podstawowe zadanie uczelni).

2. Cel edukacyjny (w głównej mierze związany z prowadzeniem działalności dydaktycznej).

3. Cel społeczno-ekonomiczny (wspieranie rozwoju społecznego, w tym wsparcie gospodarki poprzez komercjalizację wyników badań).



50

Istotną kwestią dla instytucji nauki jest współpraca z biznesem. Współpraca ta pozwala na dynamizowanie rozwoju nauki i dostosowywanie badań do potrzeb nauki, pozyskanie źródeł finansowania, znalezienie partnerów biznesowych i odbiorców wiedzy wypracowanej w tych instytucjach. Wartością dodaną kooperacji nauki i biznesu jest podniesienie poziomu przedsiębiorczości i innowacyjności regionu, co umożliwia budowę gospodarki opartej na wiedzy [Bromski, 2013, s. 6].

Współpraca podejmowana przez jednostki naukowe przyjmuje różnorodne formy [Poznańska i in., 2012, ss. 10-11] od wspólnego prowadzenia procesu dyplomowania i prowadzenia praktyk studenckich poprzez realizację usług na zlecenie czy wspólną organizację seminariów, targów lub konferencji. Istotną formą współpracy jest współuczestnictwo różnego rodzaju podmiotów (przedstawicieli biznesu, jednostek o charakterze non-profit oraz innych instytucji nauki) w stowarzyszeniach branżowych czy izbach gospodarczych. Są to miejsca powstawania nie tylko formalnych struktur współpracy, ale również, co jest szczególnie istotne, okazje do nawiązywania kontaktów o charakterze niesformalizowanym, często towarzyskim, które jednak mogą, i w praktyce stanowią fundament dla dalszego współdziałania.

Istotną kwestią dla instytucji nauki jest właśnie współpraca z biznesem. Komisja Europejska już 10 lat temu wskazywała, że jednym z kluczowych czynników sukcesu szkół wyższych jest powszechne uznanie, że związek partnerski szkół wyższych ze środowiskiem biznesu ma znaczenie strategiczne dla obu stron tej współpracy oraz dla Unii Europejskiej. Ma on także za zadanie rozwijanie przedsiębiorczości wśród studentów, nauczycieli akademickich oraz wszystkich pozostałych osób pracujących na uczelni [Wawak, 2012, s. 469]. Liczne badania wskazują na szereg motywów deklarowanych przez środowiska naukowe w kwestii współpracy z biznesem. W tym zakresie najczęściej wymieniania się [Kulawczuk, Kulawczuk, 2009, s. 34]:

chęć opracowania nowych technologii i metod wytwarzania;

oczekiwanie na wsparcie finansowe (sponsoring) ze strony jednostek biznesowych, wsparcie prac badawczo-rozwojowych prowadzonych na uczelniach wyższych;

możliwość pozyskiwania informacji o oczekiwaniach biznesu na nowoczesne technologie i rozwiązania;

możliwość bycia informowanym o pracach badawczo-rozwojowych prowadzonych przez przedsiębiorstwa, o stopniu ich zaawansowania i o kierunkach dalszych planowanych działań.

Dla przedstawiciela drugiej strony, czyli jednostki zewnętrznej (np. partnera biznesowego) relacja taka może być strategią rozwoju swojej organizacji. Przedsiębiorca, którego strategia ma charakter długoterminowy i uwzględnia rozwój organizacji staje przed koniecznością poszukiwania różnych, dostępnych wariantów działania. Dla realizacji założonych działań, może rozwijać swoje możliwości produkcyjne poprzez zakup nowych technologii, maszyn bądź know-how. Może również rozwijać własne centra badawczo-rozwojowe albo skorzystać w tym względzie z istniejących już jednostek o charakterze badawczo-naukowym, czyli przedstawicieli uczelni i instytutów badawczych. To ostatnie staje się coraz bardziej dostępną opcją, dzięki ewolucji, którą da się zaobserwować w rozwoju i zmianach zachodzących w samych uczelniach wyższych.



51

2. Instytucje nauki – działanie w sieci

Uczelnie wyższe porzuciły swój historyczny model działania, który był całkowicie nastawiony na kształcenie i szerzenie wiedzy. Rozwijają się w kierunku realizowaniu celów edukacyjnych dzięki prowadzeniu badań i komercjalizacji swoich osiągnięć (Tab. 1). Zadaniem priorytetowym jest obecnie możliwość generowania wartości dodanej dla gospodarki oraz społeczeństwa. Dlatego odchodzi się od badań naukowych, które stanowią samodzielne „orbity”, a działalność naukowa ma prowadzić do wdrożenia wypracowanych rozwiązań w praktyce biznesowej (m.in. przemysłowej). Współczesna nauka pełni, w dużym stopniu, rolę służebną w stosunku do gospodarki. Rozwiązania, które stanowią cel i pożądany efekt prowadzonych badań i projektów naukowych, mają być rozwiązaniami użytecznymi, możliwymi do implementacji oraz rozwiązaniami dla rzeczywistych, pojawiających się problemów.

Tab. 1. Trzy generacje w rozwoju uniwersytetu

Cechy Uniwersytet

Łaciński, średniowieczny (I generacji)

Humboldtowski, badawczy (II generacji)

Przedsiębiorczy, kreatywny (III generacji)

Cel Kształcenie Edukacja i badania

Edukacja, badania i komercjalizacja wypracowanego know-how

Zadania Obrona prawdy i dogmatu

Poznanie praw rządzących światem

Generowanie wartości dodanej dla gospodarki i społeczeństwa

Metoda Scholastyka Badania naukowe Badania naukowe i poszukiwanie zastosowań

Horyzont oddziaływania Uniwersalny, panchrześcijański

Narodowy, regionalny (często nacjonalistyczny)

Globalny

Język komunikacji Łacina Narodowy Angielski

Struktura organizacyjna Gildie narodowe, kolegia, wydziały

Wydziały, hierarchia Sekcje interdyscyplinarne, sieci

Zarządzanie Kanclerz Naukowcy Menedżer (źródło: [Bromski, 2013, ss. 27-28])

Tendencje te uwidaczniają się w praktyce codziennego funkcjonowania instytucji nauki. Najbardziej znane i cenione uczelnie wyższe podejmują wspólne działania, które owocują licznymi publikacjami i projektami. Wskaźniki pokazujące intensywność współdziałania pomiędzy jednostkami nauki zawarte są w corocznym raporcie Nature Indeks (Tab. 2), w którym corocznie odnotowywana jest miara AC (ang. Article Count). Zgodnie z metodą liczenia współczynnika AC każdy z współautorów artykułów podnosi wartość współczynnika dla swojego kraju bądź jednostki, w której się afiliuje (w zależności od wybranego filtru prezentowania danych). Artykuły naukowe, które stanowią podstawę do obliczania wskaźnika AC stanowi 68 najbardziej cenionych czasopism naukowych, których lista jest nieustannie aktualizowana przez niezależne grono specjalistów (Nature, 2016).



52

Tab. 2. Pięć najsilniej współpracujących instytucji naukowych (uniwersytetów) w 2016 roku Miejsce

w rankingu w 2016

Nazwa instytucji AC 2013 AC 2014 AC 2015

1 Harvard University (USA) 2635 2702 2681 2 Stanford University (USA) 1353 1356 1583 3 University of Tokyo (Japonia) 1293 1265 1378 4 Massachusetts Institute of Technology (USA) 1569 1634 1701 5 Uniwersity of Oxford (UK) 1193 1179 1373

(źródło: [Nature, 2016])

Rys. 3. Rozwój koncepcji od liniowego modelu w kierunku międzynarodowych sieci innowacji (źródło: [Wise, Høgenhaven, 2008, s. 20])

Zjawisko ewolucji koncepcji dotyczących współpracy pomiędzy uczelniami i jednostkami zewnętrznymi pokazuje Rys. 3. Droga ku innowacji w ostatnim stuleciu ewoluowała z modelu liniowego ku sieciom współpracy. Wynika to z nowego sposobu patrzenia na zjawisko tworzenia wiedzy i innowacji, który nie koncentruje się, jak dotychczas, na aspekcie technologicznym, ale zmierza ku połączeniu działań i prac podmiotów z wielu, często odmiennych dziedzin nauki i biznesu. Współczesna innowacja nie polega już wyłącznie na efektywności operacyjnej lub zaawansowanej technologii, dzięki której firma tworzy przewagę konkurencyjną (model liniowy). Obecnie doskonałość opiera się na wielostronnej współpracy z różnymi jednostkami, zarówno z użytkownikami, jak i ze światem nauki [Wise, Høgenhaven, 2008, s. 20].

Sieci mają charakter globalny, dzięki zastosowaniu technologii informatycznych wręcz nieograniczony. W celu usprawnienia transferu danych, informacji i wiedzy standaryzacji uległ język komunikacji. Na czele układów sieciowych nie stoi osoba, która posiada określone inżynierskie lub finansowe przygotowanie, a menedżer, który potrafi podejmować decyzje, szacować ryzyko, przekazywać zadania do realizacji i sprawować funkcje kontrolne, a także który ma szereg innych cech kojarzonych z „miękkim” zarządzaniem.

Sieci innowacji

Klastry/Inicjatywy klastrowe (Michael Porter, 1990)

Trans-krajowe sieci innowacji/CIs

Model liniowy (Vannevar Bush,

1945)

Krajowe systemy innowacji

(Bengt-Ake Lundvall, 1985)

Produkcja oparta na wiedzy

(Gibbons, Limoges, Nowotny, 1994)

Regionalne systemy innowacji „Open Innovation” (Henry Chesbrough, 2003)

Potrójna spirala (helisa) (Henry Etzkowitz, 1997)

Innowacje zorientowane na użytkownika

(Rosted, von Hippel i in., ok. 2005)



53

Komercjalizacja wiedzy może następować poprzez zawieranie umów cywilnoprawnych lub przez założenie spółek prawa handlowego, gdzie wiedza stanowi wkład własny uczelni (spółki spin-off lub spin-out). Taka współpraca może być również realizowana za pomocą systemów i struktur sieciowych. Strukturą sieciową wykazują się m.in. klastry. Klaster to „geograficzne skupisko niezależnych podmiotów reprezentujących określoną specjalizację gospodarczą, współpracujących i konkurujących ze sobą w ramach łańcucha wartości. Współpraca w ramach klastra ma charakter sformalizowany, jest realizowana w wymiarze zarówno wertykalnym, jak i horyzontalnym i ukierunkowana na osiągnięcie założonych wspólnych celów” (Hołub-Iwan i Wielec, 2014, s. 9). Istotnym wyróżnikiem dla klastra, w stosunku do innych powiązań o charakterze gospodarczym jest to, że jednym z podmiotów wchodzących w jego skład jest partner naukowy. Zazwyczaj jest to uczelnia lub inna jednostka naukowa.

Coraz częściej występująca struktura sieciowa podmiotów gospodarczych, będących partnerami instytucji nauki wymusza niejako dopasowanie współpracy również w tym zakresie. Uczelnie o strukturze sieciowej są odpowiednim partnerem do prowadzenia projektów również o sieciowym charakterze. Obowiązkowym elementem takiej współpracy jest dzielenie się informacjami na temat problemów oraz ich rozwiązań, a budżet jest rozdzielany proporcjonalnie do osiąganych efektów. W ramach projektów następuje ujednolicenie baz danych dotyczących np. klientów. Działalność sieci nie powinna ograniczać się wyłącznie do kontaktów wirtualnych. Wskazane są regularne spotkania, na których przedstawione będą sprawozdania lub które będą realizować cele szkoleniowe. W pracy nad projektem o charakterze sieciowym wskazana jest otwartość oraz szybka reakcja na sytuacje kryzysowe.

Przykładem współpracy przy tego typu projektach jest zarejestrowana w Szwecji sieć Industrial Dynamics utworzona przez ośrodki badawcze i naukowe. Jej celem jest rozwiązywanie problemów technologicznych poprzez wyszukanie odpowiedniego partnera z MSP. Obecnie składa się ona z czterech uniwersytetów, pięć instytucji badań stosowanych i trzech regionalnych organizacji rozwojowych [Bromski, 2013, 34]. Zasada działania sieci jest dość prosta. Pierwszym krokiem jest zainicjowanie kontaktu z przedsiębiorcami oraz zaoferowanie im audytu w zakresie innowacyjności, rozwoju czy technologii. Sieć przydziela konsultanta, którego kompetencje są zbieżne z działalnością wybranego podmiotu gospodarczego. Usługi konsultanta są bezpłatne i zwykle polegają na wprowadzenie niewielkich zmian pokazujących oszczędności wynikających ze współpracy. Kolejnym krokiem jest przydzielenie konsultanta na stałe do firmy, który prowadzi projekty badawcze, pobierając z tego tytułu wynagrodzenie.

W 2009 roku dokonano oceny skuteczności działalności biznesowej przedsiębiorstw współpracujących z siecią Industrial Dynamics. Badanie wykazało, że 65% małych i średnich przedsiębiorstw biorących udział w działalności Industrial Dynamics [Industrial Dynamics, 2009] odnotowało wzrost rentowności, co z kolei skutkowało zwiększeniem nakładów na technologie oraz badania i rozwój (o 35%), a także spowodowało wzrost zatrudnienia w tych przedsiębiorstwach (wzrost o 21%). Sukces sieci Industrial Dynamics był możliwy do osiągnięcia głównie dzięki koncentracji na realizacji założonych celów oraz dzięki uzależnieniu przychodów od zrealizowanych w sieci usług. Przykład ten, jak podaje



54

publikacja PARP, wskazuje na kierunek zmian polskich uczelni i jej pracowników prowadzący do wypracowania proaktywnych narzędzi poszukiwania partnerów biznesowych oraz wzrostu innowacyjności.

Podsumowanie

Charakterystyka instytucji nauki poprzez współpracę musi naturalnie dopasować się do charakterystyki jednostek, z którymi współpracuje. Znaczna większość jednostek spoza sektora nauki wypracowało model współpracy realizowany w układzie sieciowym. Zidentyfikowane tendencje sieciowości są adaptowane przez instytucje nauki, jako wynik zmian zachodzących w procesach podejmowania współpracy.

Coraz częściej daje się zaobserwować swoisty dualizm, w którym standardowa działalność prowadzona jest w strukturze liniowej, natomiast kolejne przedsięwzięcia prowadzone są w ramach sieci. Podobne zjawisko można zaobserwować w przypadku uczelni wyższych. Istnienie formalnej struktury nie wyklucza, a wręczy wymusza na jej członkach, współpracę, która może być realizowana poprzez wzajemne powiązania.

Dzisiejsze realia wskazują na fakt, iż współczesne organizacje, a w szczególności te, o charakterze naukowym, żeby realizować swoje podstawowe cele, są zmuszone do podejmowania wielopoziomowych relacji współpracy. Wyzwania, które stawia przed uczelniami współczesna gospodarka, wymaga wyjścia poza liniowe struktury zarówno w realizacji ich funkcji edukacyjnej, jak i projektowej. Jest to efekt ograniczeń w dostępie do zasobów takich jak zasoby o charakterze materialnym (narzędzia pomiarowe, sprzęt itp.) oraz o charakterze niematerialnym (wiedza, umiejętności, doświadczenie). Nauka przestaje przyjmować formę silosów wiedzy, a zastępuje ją forma sieciowa, która pozwala na łączenie różnych dyscyplin i nauk.

Bibliografia

[1]. Benassi M., 2009. Investigating modular organizations, Journal of Management & Governance, Vol. 13.

[2]. Bower J.L., 2003. Building the Velcro Organization: Creating Value Through Integration and Maintaining Organization-Wide Efficiency, Ivey Business Journal, November/December.

[3]. Bromski K. (red.), 2013. Współpraca nauki i biznesu. Doświadczenia i dobre praktyki wybranych projektów w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka na lata 2007-2013, Warszawa: Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości.

[4]. Brynjolfsson E., McAfee A., 2016, Drugi wiek maszyny. Praca, postęp o dobrobyt w czasach genialnych technologii,Warszawa: MT Biznes.

[5]. Casadesus-Masanell R., Ricart J. E., 2010. “From strategy to business models and onto tactics”, Long Range Planning, Vol. 43, Iss. 2-3 (April-June).

[6]. Easton G., 1992. Industrial Networks: a review, w: Axelsson B., Easton G. (red.) Industrial Networks. A New View of Reality, London and New York: Routledge.

[7]. Economist, 2010. A world of connections, The Economist, 28.01.2010 www.economist.com/node/15351002, data odczytu 08.11.2016.

[8]. Gareis R. (2010), Changes of organizations by projects, International Journal of Project Management, vol. 28, Iss. 4.



55

[9]. Hołub-Iwan J., Wielec Ł., 2014. Opracowanie systemu wyboru Krajowych Klastrów Kluczowych, w: Raport I „Charakterystyka krajowego klastra kluczowego w oparciu o analizę źródeł wtórnych, Warszawa: PARP.

[10]. Industrial Dynamics Stats, 2009. www.interreg4c.eu/good-practices/practice -details/index-practice=729-industrial-dynamics-network&.html, data odczytu 02.12.2016.

[11]. Internet Live Stats, 2016. www.internetlivestats.com/internet-users, data odczytu 20.11.2016.

[12]. Kąkol U., Kosieradzka A., 2014. Systematyka organizacji o strukturze sieciowej w obszarze logistyki społecznej, Logistyka, Nr 5.

[13]. Kulawczuk E., Kulawczuk P., 2009. Oczekiwania pracowników nauki wobec przedsiębiorstw w zakresie współpracy badawczo-rozwojowej, w: Bąk M., Kulawczuk P. (red.), Warunki skutecznej współpracy między nauką a przedsiębiorstwami, Warszawa: IBnDiPP, KFKP.

[14]. Lindkvist L., 2008. Project organization: Exploring its adaptation properties, International Journal of Project Management, Vol. 26, iss. 1.

[15]. Maney K., Hamm S., O’Brien J. M., 2011. Making the World Work Better, International Business Machines Corporation, Upper Saddle River.

[16]. Nature Index, 2016. Country Collaboration Index, Top academic institutions, www.natureindex.com, data odczytu 05.12.2016.

[17]. Poznańska K., Zarzecki M., Matuszewski P., Rudkowski A., 2012. Innowacyjność przedsiębiorstw na Mazowszu oraz współpraca ze szkołami wyższymi, raport z badania pt. Diagnoza współpracy między szkolnictwem wyższym i sferą gospodarczą, w tym ekspertyza nt. innowacyjnych przedsiębiorstw na Mazowszu. Projekt Foresight regionalny dla szkół wyższych Warszawy i Mazowsza, Akademickie Mazowsze 2030.

[18]. Sattel G., 2015. What Makes an Organization “Networked”, hbr.org/2015/06/what -makes-an-organization-networked, data odczytu 16.11.2016.

[19]. Tubielewicz A., 2013. Koncepcja tworzenia organizacji sieciowej, w: Knosala R. (red.): Innowacje w Zarządzaniu i Inżynierii Produkcji, Opole: Oficyna Wydawnicza Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją.

[20]. Wawak T., 2012. Jakość zarządzania w szkołach wyższych, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.

[21]. Wise E., Høgenhaven C., (red.), 2008., User-Driven Innovation Context and Cases in the Nordic Region, Nordic Innovation Center.

[22]. Zott Ch., Amit R., 2010. Business model design: An activity system perspective, Long Range Planning, Vol. 43, Iss. 2-3.



56

INSTITUTIONS OF SCIENCE ORGANIZATIONS AS NETWORK – ROUTE OF THE NETWORK

Abstract: The term "network" had become in our conceptual apparatus the dominant model of the modern organizational management. Management functions are increasingly changing their shape from linear to the net. Due to such connections, it is possible to undertake the cooperation within all activities: not only in business, but also in the private life, as well as within the scientific research. Moreover, such an approach can meet the innovation requirements which is inextricably linked with the flow of data, information and knowledge. Transfer of knowledge between network participants allows to develop new solutions previously unavailable.

The chapter points the new directions of the scientific institutions development. Those institutions are crucial partners in the cooperation systems with a net architecture. The authors discuss the concept and development of network organizations. They also present the evolution of the relationships between scientific institutions and other entities (including cooperation with business). The last chapter identifies the way of networking solutions adaptation by the scientific institutions, what nowadays ensures their survival and development in a turbulent environment.

Keywords: scientific institutions, network organizations, networks, cooperation.



57

GOSPODARKA CYFROWA 2016 – SPOŁECZEŃSTWO I TECHNOLOGIE



58

WYKORZYSTANIE CYFRYZACJI W INNOWACYJNYM ROZWOJU MSP

Ewa Kempa

Wydział Zarządzania Politechnika Częstochowska


Streszczenie: W pracy przedstawiono problematykę związaną z postrzeganiem cyfryzacji w sektorze MSP i jej znaczeniem dla rozwoju gospodarki. Zwrócono uwagę na innowacyjne działania małych i średnich przedsiębiorstw podejmowane w oparciu o technologie cyfrowe. Dokonano również próby przedstawienia i oceny innowacyjnych działań przedsiębiorstw w e-commerce, uwzględniając potrzeby i zachowania klientów.

Słowa kluczowe: cyfryzacja, innowacje, e-commerce

Wprowadzenie

Przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają konieczność opracowywania i wdrażania innowacji, wynikającą między innymi z coraz krótszych cykli życia produktów. Dla małych i średnich podmiotów wprowadzanie innowacji może być sposobem na uzyskanie przewagi konkurencyjnej poprzez działania ofensywne i zajęcie pozycji lidera w wykorzystaniu nowych technologii cyfrowych. Stały się one nieodłącznym elementem codziennej działalności, z których chętnie korzystają małe i średnie przedsiębiorstwa, gdyż zwykle pozwalają im one na zaoszczędzenie czasu i gwarantują szybką satysfakcję. Rozwiązania cyfrowe na dobre zagościły w każdej sferze organizacji, co pozytywnie wpływa na jej zarządzanie i innowacyjność. Badaniu został poddany rynek innowacyjnych technologii cyfrowych z uwzględnieniem e-commerce w oparciu o dane Eurostatu. Celem rozdziału jest zwrócenie uwagi na potrzebę postrzegania cyfryzacji przez sektor MSP i sposób jej wdrażania w innowacyjny rozwój organizacji. Główną tezą jest przekonanie, że sektor MSP nie wykorzystuje w pełni możliwości, które niesie za sobą cyfryzacja.

1. Cyfryzacja w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw

Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią dominujące środowisko w przestrzeni gospodarczej. Wynika to z faktu, że ponad 99% wszystkich podmiotów w Polsce to małe i średnie przedsiębiorstwa, a początek działalności większości biznesów związany jest z reguły z niewielkim rozmiarem organizacji. Wiele z nich, z powodu ograniczonych zasobów albo strategicznego wyboru, nigdy nie rozwija się w duże podmioty gospodarcze.

Sektor MSP jest bardzo istotny z powodu rozwoju polskiej gospodarki, gdyż ma znaczący udział w generowaniu PKB, według PARP jest to 48,5% tego wskaźnika [Kostro, 2016, s. 13]. Dlatego ważne jest wsparcie tego sektora umożliwiające mu dalszy rozwój. Niektóre z małych i średnich podmiotów zakładane są przez osoby bez doświadczenia w biznesie, co często powoduje problemy z zarządzaniem spowodowane nieumiejętnością delegowania



59

obowiązków, zarządzania czasem, czy oceną ryzyka. Wielu zarządzających nie docenia również wagi związanej z opracowaniem i wdrożeniem strategii oraz potrzebą inwestowania w rozwój i technologie informatyczne. To właśnie wykorzystanie Internetu może być wsparciem w pokonaniu barier hamujących rozwój MSP, ale również sposobem na działania innowacyjne wspierające zarządzanie podmiotem.

Narzędzia online są coraz częściej i odważniej używane w prowadzeniu biznesu, co wskazuje również na wciąż niewykorzystany przez polskich przedsiębiorców potencjał, szczególnie w przypadku MSP. Obecność przedsiębiorstwa w sieci nie może się już ograniczać jedynie do posiadania strony www, skrzynki e-mail czy profilu w serwisie społecznościowym. W obliczu postępującej cyfryzacji będącej kluczowym motorem rozwojowym gospodarki przyszłości, cyfrowa edukacja przedsiębiorstw staje się podstawową potrzebą. Dzięki niej polski biznes będzie miał szansę na dynamiczny rozwój, możliwość konkurowania z europejskimi i globalnymi podmiotami oraz tworzenie nowych miejsc pracy [Biznes w sieci, 2016, s. 1].

W Polsce, przedsiębiorstwa z sektora MSP niejednokrotnie dopiero odkrywają potencjał technologii informatycznych, gdyż zaledwie niespełna 40% z nich można nazwać cyfrowymi. Konfederacja Lewiatan przeprowadziła badania, w których wyróżniono siedem prostych zastosowań technologii informacyjno-komunikacyjnych (ICT) w biznesie, takich jak [www.polskaszerokopasmowa.pl]:

obsługa klientów przez Internet z wykorzystaniem poczty elektronicznej,

posiadanie strony w mediach społecznościowych,

prowadzenie portalu on-line,

posiadanie mobilnej wersji strony www,

wystawianie e-faktur,

zarządzanie zasobami z wykorzystywaniem odpowiedniego oprogramowania,

przesyłanie danych w chmurze, które określają cyfrowy charakter przedsiębiorstwa.

W badaniu jako przedsiębiorstwa cyfrowe przyjęto te, które korzystają z co najmniej trzech zastosowań cyfrowych. Wyniki wskazują, że jedynie 55,2% badanych przedsiębiorstw kontaktuje się z klientami za pomocą poczty elektronicznej, a zaledwie 48,1% z nich posiada swoją stronę internetową. Wszystkie technologie są wykorzystywane przez 1,1%, a żadnych nie wykorzystuje ok. 25% spośród analizowanych MSP. W badaniu zauważono również, że na wykorzystanie cyfryzacji mają wpływ: wykształcenie menagerów oraz siedziba podmiotu. Technologie informatyczne chętniej stosowane są przez osoby z wyższym wykształceniem, które mają siedziby swoich przedsiębiorstw w większych miastach. Najczęściej wykorzystywanymi technologiami są: poczta elektroniczna, e-faktury oraz oprogramowanie do zarządzania zasobami firmy. Optymizmem napawa jednak to, że firmy stawiające na cyfryzację szybko odkrywają korzyści z niej płynące i robią następne kroki na tym polu. Dostępność technologii mobilnych na laptopach, tabletach i smartfonach pozwala na lepszy i szybszy kontakt z klientami, komunikację wewnętrzną, współpracę i wymianę wiedzy między pracownikami [www.polskaszerokopasmowa.pl].



60

Korzyści jakie przynosi cyfryzacja sektorowi MSP [www.sage.com.pl]:

1. Oszczędność czasu, którą można uzyskać, np. dzięki kontaktom z klientami przez strony internetowe, przechowywaniu i edytowaniu dokumentów w chmurze, przelewy internetowe itp.

2. Wzrost produktywności i efektywności pracy. Cyfryzacja pozwala podmiotom na utrzymywanie tych samych zasobów, wykonywanie większej liczby zleceń i jednoczesne uzyskanie zdolności przyspieszenia realizacji zamówień i procesów wewnętrznych.

3. Możliwość eliminacji opóźnień wynikających z braku płynnego przepływu informacji przy jednoczesnym ograniczeniu błędów operacyjnych.

4. Możliwość koncentracji na rzeczach ważnych dla przedsiębiorstwa. Uwolnienie czasu pracy menagerów i pracowników oraz digitalizacja ich działań pozwala bardziej koncentrować się na podnoszeniu jakości świadczonych usług i poszukiwaniu nowych kierunków rozwoju przedsiębiorstwa.

5. Poprawa komunikacji wewnętrznej i zewnętrznej. Organizacje wykorzystują technologie cyfrowe do usprawnienia komunikacji wewnętrznej między pracownikami i kadrą zarządzającą (np. poprzez wsparcie zdalnej pracy zespołowej czy telepracy), jak również w zewnętrznej poprzez budowanie dobrej relacji z klientami i zarządzając interakcjami z nimi.

6. Łatwiejszy i szybszy dostęp do danych. Nie ma znaczenia w jakim miejscu oraz o jakiej porze dnia czy nocy chcemy te dane uzyskać. Dzięki cyfryzacji eliminuje się papier oraz fizyczne przenoszenie i archiwizowanie dokumentów. Przy odpowiednim zabezpieczeniu danych przedsiębiorstwa ograniczają ryzyko związane z ewentualną ich utratą. Dzięki cyfryzacji jest łatwiejszy dostęp do danych wewnętrznych (przechowywanych w systemach), co ułatwia pracę zdalną, np. handlowców, którzy materiały wspomagające sprzedaż mogą mieć dostępne z poziomu urządzeń mobilnych). Można także w szybki i sprawny sposób uzupełnić system danymi, np. wprowadzić informacje o kliencie po rozmowie z nim.

7. Łatwiejsze zarządzanie danymi. Cyfryzacja umożliwia użytkownikom łatwiejsze poszukiwanie dokumentów i selekcjonowanie zawartych w nich informacji. Dodatkowo można znacznie taniej i szybciej aktualizować cyfrowe formy materiałów, którymi posługuje się organizacja.

8. Lepsze zarządzanie i administrowanie pracą. Pozwala na zbieranie informacji o tym, kto i kiedy wykonywał konkretne zadanie, co pomaga w zarządzaniu pracownikami. Jednocześnie cyfryzacja ułatwia optymalizację procesów biznesowych, takich jak: kolejność zleceń, ustalanie harmonogramu pracy, a także możliwość przewidywania wąskich gardeł w procesach zaplanowanych do realizacji.

9. Możliwość dzielenia się informacjami z klientami. Przechowywanie przez przedsiębiorstwo danych w chmurze, umożliwia udostępnianie ich zainteresowanym osobom, między innymi klientom i kontrahentom.

10. Większe bezpieczeństwo danych. Można je uzyskać dzięki kontroli dostępu do informacji, wersjonowaniu dokumentów, zabezpieczaniu danych na nośnikach



61

zewnętrznych (backup), a także monitorowaniu działań w obrębie systemów i konkretnych dokumentów.

11. Redukcja kosztów. Cyfryzacja w sektorze MSP pozwala na ograniczenie, a często nawet wyeliminowanie nieefektywnej pracy oraz konieczności utrzymywania papierowych wersji dokumentów.

Inwestycje małych i średnich przedsiębiorstw w nowe technologie cyfrowe wynikają z konieczności budowania przewagi konkurencyjnej i stanowią dla nich warunek przetrwania na rynku, a jednocześnie przynoszą wiele korzyści organizacyjnych.

2. Wykorzystanie technologii informatycznych w gospodarce a innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw

Innowacje stają się ważnym czynnikiem kształtującym konkurencję między krajami, regionami, branżami, koncernami czy nawet małymi podmiotami i coraz częściej zachodzą nie w przemyśle, a w sektorze usług. Tam zaś jedną z najbardziej innowacyjnych dziedzin jest biznes elektroniczny. Nowatorskie technologie spowodowały rozwój szans małych i średnich przedsiębiorstw poprzez korzystanie z wzorców biznesowych, gdyż dzięki niezwykłym i owocnym w skutkach ułatwieniom dla gospodarki, nauki i społeczeństwa, uważane są za jedną z największych innowacji w gospodarce.

Technologie cyfrowe mogą stać się głównym czynnikiem innowacji w każdym przedsiębiorstwie, a dokładniej środkiem wzmacniającym siły konkurencyjne nowych podmiotów. Mogą również przyczynić się do poszerzenie zakresu działalności, portfela produktów i usług oferowanych przez MSP działających na danym rynku [Kokkinakos i inn. 2016, s.13].

Wykorzystanie cyfryzacji w małych i średnich przedsiębiorstwach stwarza szanse na zwiększenie produktywności i przyspieszenie wzrostu gospodarczego, co może się odbywać na cztery sposoby [mckinsey.pl, ss. 8-9]:

1. Optymalizacja procesów. Wykorzystanie cyfryzacji do zaawansowanej analizy danych pozwala na optymalizację wielkości zasobów w przeliczeniu na jednostkę produktu. Znajduje to także rozwiązanie przy poprawie efektywności procesów poprzez cyfrowe zarządzanie łańcuchem wartości. Dzięki cyfryzacji można ocenić procesy zachodzące w MSP, jednak czasami wymaga to wcześniejszej automatyzacji. Dzięki analizie danych może nastąpić optymalne wykorzystanie zasobów, co w dłuższym okresie pozwoli Polsce na przejęcie z gospodarki konkurencyjnej kosztowo siły roboczej do gospodarki opartej na kompetencjach pracowników.

2. Dostęp do szerszego rynku. Dzięki cyfryzacji małe i średnie podmioty mogą nie tylko umocnić swoją konkurencyjność na obecnie obsługiwanych rynkach, ale także pozyskać nowych klientów działających na innych rynkach zbytu. Kluczowa dla tej kwestii może być znajomość obecnych trendów w cyfryzacji oraz preferencji wpływających na zachowanie klientów, które mogą się stać wyzwaniem ale także szansą dla wielu przedsiębiorstw. Cyfryzacja nie tylko ułatwia dostęp do nowych rynków, ale także przyczynia się do ich powstawania. Nawet małe i średnie przedsiębiorstwa uzyskują zasięg globalny, mogą docierać do niszowych klientów z całego świata, bez fizycznej obecności. Sklepy internetowe umożliwiają poszerzenie bazy klientów oraz dostępność



62

produktów. Dodatkowym atutem wpływającym na dostępność do szerszego rynku jest niewątpliwie możliwość analizy dany dotyczących potrzeb klientów oraz oceny interakcji klientów z marką. Dzięki temu podmiot ma możliwość dostosowania oferty sprzedażowej i poziomu obsługi klienta. Rozwój cyfryzacji w Polsce umożliwiający przedsiębiorcom pozyskiwanie nowych rynków pozytywnie wpłynie na wzrost eksportu, co jest korzystne dla całej gospodarki. Sektor MSP będzie mieć możliwość konkurowania w oparciu o jakość wyrobów i kompetencje, a nie w oparciu o finansowe możliwości budowania potencjału dystrybucji.

3. Innowacyjne produkty. Wdrażanie cyfryzacji w MSP wymaga wcześniejszej oceny obecnych procesów, co może być inspiracją do postawania innowacji, a w konsekwencji do zwiększenia produktywności. Innowacje mogą dotyczyć nowych modeli biznesowych oraz nowoczesnych metod komunikacji z klientami. Dzięki wykorzystaniu zasobów intelektualnych oferowanych przez polskich pracowników oraz umiejętność korzystania z cyfrowych narzędzi (np. Big Data), istnieje możliwość zwiększenia inicjatywy badawczo-rozwojowej, której efektem mogą być innowacje.

4. Wzrost aktywności zawodowej. Cyfryzacja ułatwia aktywność zawodową, gdyż daje możliwość pracy zdalnej (korzystnej szczególnie dla kobiet z małymi dziećmi oraz osób niepełnosprawnych), specjalizacji wynikającej z zaawansowanych procesów technologicznych lub nowych platform cyfrowych ułatwiających rozwijanie umiejętności. Podobnie jak przy innowacyjności, wykorzystując zasoby intelektualne można angażując niskie nakłady finansowe próbować wpłynąć na przyspieszenie polskiej gospodarki oraz zwiększenie jej konkurencyjności na rynkach międzynarodowych.

Zarządzający małymi i średnimi przedsiębiorstwami rozumieją, że stosowanie technologii cyfrowych jest dla nich nie tylko wyzwaniem finansowym ale także organizacyjnym, które jednak daje duże szanse rozwoju. Jak wynika z badania Ipsos MORI „Nowoczesne IT w MŚP 2016” przygotowanego na zlecenie Microsoft - 75% przedstawicieli sektora mikro, małych i średnich firm twierdzi, że innowacje są potrzebne aby z powodzeniem konkurować na rynku krajowym, a 2/3 zgadza się, że są konieczne aby osiągnąć sukces za granicą [news.microsoft.com/pl]. Udowadniają tym samym, że innowacyjność nie jest tylko domeną dużych przedsiębiorstw, gdyż małe i średnie mogą z nimi swobodnie konkurować na w tym obszarze.

3. Znaczenie rynku e-commerce w innowacyjności przedsiębiorstw

Wzrost konkurencji na rynku spowodował poszukiwania innowacyjnych rozwiązań nie tylko z sferze technologii, ale także w sprzedaży i kontaktach z klientem. Dużym ułatwieniem dla podmiotów okazały się technologie cyfrowe i inne rozwiązania oparte o Internet, np. e-commerce z którego korzystają również małe i średnie przedsiębiorstwa na rynkach globalnych.

Rynek e-commerce w Polsce i na świecie rozwija się bardzo szybko, dotyczy to wszystkich usług i technologii związanych ze sprzedażą. Wraz z rozwojem technologii oraz łatwiejszym dostępem społeczeństwa do informacji, zmianie uległy również potrzeby klientów, które z kolei wymusiły modyfikację strategii przedsiębiorstw. Rynek sprzedaży internetowej w dużym stopniu opiera się na korzystaniu z nowoczesnych technologii, nowatorskich



63

serwisach oraz szerokim dostępie do produktu lub usługi. Dobrym na to przykładem są urządzenia mobilne, które w branży e-commerce odgrywają coraz istotniejszą rolę.

Warto również pamiętać, że dokonywanie zakupów przez Internet daje duże możliwości, które cechuje nieograniczony dostęp do produktów z całego świata, informacji o nich oraz o ich sprzedawcach (np. poprzez rekomendacje poprzednich klientów, porównywarki cen, portale kupujących i sprzedających, itp.). Kupującym pomaga to w znalezieniu ciekawej oferty, a sprzedającemu w wypromowaniu siebie [Rybak, 2015, s. 118].

W chwili obecnej dobrze rozwijające się przedsiębiorstwa z sektora MSP odgrywają istotną rolę w poprawie i zwiększeniu indeksów e-handlu i gospodarce światowej. Korzystając z nowych i nowoczesnych metod wykorzystywanych w procesach handlowych, do których niewątpliwie zalicza się e-commerce, mogą one odegrać ważną rolę w sukcesie firm handlowych. W dzisiejszych czasach Internet stał się nieodzownym elementem gospodarki, a wielu ludzi na całym świecie przyznaje, że odgrywa on ważną rolę w ich życiu i niewątpliwie doprowadził do wytworzenia nowych miejsc pracy i ewolucji w biznesie i handlu [Choshin i Ghaffari, 2017, ss. 67-68].

Wykorzystując Internet i wychodząc naprzeciw ciągłemu „zabieganiu” klientów, którzy nie mają czasu robić zakupów w sklepach stacjonarnych, coraz więcej podmiotów decyduje się na sprzedaż swoich produktów online. Nie jest ona jeszcze tak popularną formą jak stacjonarna, ale nie tylko w Europie zyskuje coraz więcej zwolenników. W Tab. 1. pokazano jaki procent podmiotów w wybranych krajach europejskich, (które zatrudniają minimum 10 osób) prowadzi sprzedaż online.

Tab. 1. Procent przedsiębiorstw, zatrudniających co najmniej 10 osób w danych sektorach PKD, klasy wielkości NACE Rev 2 , w których odbywa się sprzedaż online w wybranych krajach UE oraz Norwegii.

Kraj 2014 2015 2016 2015=100

2016 = zmiana UE (28) 22 24 24 +0 Belgia 16 21 20 -1 Niemcy 24 31 x X Republika Czeska 54 56 62 +6 Francja 16 28 29 +1 Litwa 22 25 24 -1 Polska 12 11 19 +8 Słowacja 15 13 13 +0 Norwegia 27 36 30 -6 X – brak danych (źródło: http://ec.europa.eu/eurostat [dostęp 1.12.2016])

Wyniki zaprezentowane w Tab. 1 wskazują, że ilość podmiotów posiadających sklepy internetowe nieznacznie wzrasta w całej UE, a w ostatnich latach utrzymuje się mniej więcej na tym samym poziomie. Największy przyrost, bo aż o 8% w 2016 r. w stosunku do roku poprzedniego można odnotować w Polsce, a o 6% w Republice Czeskiej, która przez wszystkie badane lata zdecydowanie przodowała w ilości sklepów internetowych. W Norwegii natomiast, po dość dużym wzroście w 2015 r., w następnym odnotowano spadek o 6% w ilości przedsiębiorstw dokonujących sprzedaży online. W pozostałych badanych krajach z wyjątkiem Niemiec (brak danych za 2016 r.) ilość sklepów prowadzących sprzedaż online jest porównywalna w latach 2015 i 2016. Wyjątkiem były Polska i Słowacja, gdzie



64

w 2015 r. procent przedsiębiorstw prowadzących sprzedaż onlina zmniejszyła się, ale rok później pozostała taka sama (Słowacja) lub zwiększyła się (Polska).

Przedsiębiorstwa coraz częściej dostrzegają swoje szanse rozwojowe w innowacji a w wyniku globalizacji potrafią skutecznie konkurować nie tylko na rynkach krajowych, ale także na zagranicznych. Dotyczy to nie tylko dużych podmiotów, ale także tych z sektora MSP, które dzięki rozwojowi e-commerce, ale także odpowiednim umiejętnościom managerskim, zasobom ludzkim, potencjałowi finansowemu oraz wyborowi odpowiedniej strategii mogą konkurować na światowych rynkach dystrybucyjnych [Gostkowska-Dźwig, Mrozik, 2016, s. 71].

Dane zawarte w Tab. 1. sugerują, że jest jednak duża część klientów, którzy nie są zainteresowani kupowaniem w sklepach internetowych ponieważ, np. nie mają do nich zaufania, wolą zobaczyć i dotknąć towar, nie chcą czekać na wymarzony zakup (dzieci), albo po prostu nie umieją kupować online (osoby starsze). Zgodnie z badaniami Eurostatu osoby, które najczęściej robią zakupy online są w wielu od 16-74 lat bez względu na płeć (Tab. 2).

Tab. 2. Procent mężczyzn i kobiet w wieku 16-74 lat, korzystających z zakupów online w wybranych krajach UE oraz w Norwegii w latach 2013-2016 (do 20.12.2016)

Kraje 2013 2014 2015 2016 M K M K M K M K

UE (28) 79 75 82 77 83 79 85 82 Belgia 85 81 87 85 87 85 88 86 Niemcy 88 83 96 97 96 97 92 89 Republika Czeska 77 75 83 79 84 82 84 83 Francja 85 82 87 84 88 86 88 87 Litwa 69 69 73 73 72 73 75 76 Polska 66 64 70 69 71 69 76 74 Słowacja 81 81 83 83 82 79 84 81 Norwegia 96 95 98 95 97 97 98 98 (źródło: appsso.eurostat.ec.europa.eu dostęp 1.12.2016)

Dane zawarte w Tabeli 2 pokazują, że klientami sklepów internetowych są zarówno kobiety jak i mężczyźni, z niewielką przewagą tych ostatnich. Analizując badane lata można również zauważyć, że klientów sklepów online ciągle przybywa. Spośród wybranych krajów najwięcej zakupów w sieci robią Norwegowie, gdzie ponad 90% kobiet i mężczyzn w latach 2013-2016 robiło zakupy w sieci. Natomiast w: Belgii, Niemczech, Republice Czeskiej, Francji i Słowacji wielkość ta była zbliżona do średniej unijnej w poszczególnych latach. Natomiast w Polsce i na Litwie procent kobiet i mężczyzn w wieku 16-74 lat był wyraźnie niższy od innych badanych krajów. Może to wynikać z faktu, że w obu krajach pomimo dość szerokiej oferty sprzedaży online, ta forma zakupów ciągle nie jest jeszcze tak popularna jak w wielu krajach europejskich.

Przedstawiona analiza pokazuje, że aktywność e-commerce nabiera rozpędu w Europie, gdyż coraz więcej osób robi zakupy w sieci, a to z kolei wymusza zwiększenie podaży sklepów internetowych niezależnie od branży. Ciągle są jednak podmioty, które nie prowadzą sprzedaży produktów online i bardzo ostrożnie podchodzą do cyfryzacji swojej działalności.



65

Podsumowanie

Coraz więcej przedsiębiorców wykorzystuje Internet w swojej działalności gospodarczej, szczególnie do komunikacji z klientami, reklamowania swoich produktów i usług oraz do sprzedaży. Przeprowadzone badania wykazały jednak, że jest wśród nich spora grupa podmiotów (szczególnie z sektora MSP), które ograniczają się tylko do swojej strony www a pozostałe czynności wykonują w tradycyjny sposób nie wykorzystując potencjału jaki niesie ze sobą cyfryzacja, co zdaje się potwierdzać postawioną wcześniej tezę. Problem ten dotyka nie tylko rynku polskiego, ale także innych krajów europejskich, chociażby w zakresie sprzedaży internetowej.

Zastosowanie cyfryzacji w operacjach związanych z procesami gospodarczymi i handlowymi doprowadziły do powstania nowego, interdyscyplinarnego pojęcia e-commerce, który odgrywa wyjątkową rolę w globalnych sprawach gospodarczych. Niewątpliwie wykorzystanie Internetu w e-commerce jest jednym z najistotniejszych czynników wzmacniających efektywność handlu elektronicznego [Choshin, Ghaffari, 2017, ss. 67-68] i innowacyjność podmiotów. Ponadto dzięki cyfryzacji podmioty mogą ograniczać koszty związane z komunikacją, zatrudnianiem pracowników, archiwizacją danych, itp. Jest to szczególnie istotne dla małych i średnich przedsiębiorstw, które często nie posiadają środków na reklamę i marketing, czy punkt sprzedaży w dobrej lokalizacji i muszą poszukiwać innych alternatywnych rozwiązań na innowacyjność i komunikację z klientem.

Bibliografia:

[1]. Biznes w sieci. Cyfrowe narzędzia przedsiębiorczości – Raport 2016, IAB Polska, iab.org.pl/wp-content/uploads/2016/10/Rapor-IAB_Biznes-w-sieci_2016.pdf, dostęp 20.12.2016.

[2]. Choshin M. i Ghaffari A., 2017. An investigation of the impact of effective factors on the success of e-commerce in small- and medium-sized companies, Computers in Human Behavior, 66/2017, ss. 67-68, www.bg.pcz.pl, data odczytu 1.12.2016.

[3]. Cyfrowa Polska. Szansa na technologiczny skok do globalnej pierwszej ligi gospodarczej, McKinsey&Company we współpracy z Forbes – Raport 2016, mckinsey.pl/wp-content/uploads/2016/08/Cyfrowa-Polska.pdf, data odczytu 20.12.2016.

[4]. Gostkowska-Dźwig S. i Mrozik M., 2016. Polskie przedsiębiorstwa na rynku międzynarodowym. Wybrane problemy, Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej, Zarządzanie Nr 22 (2016).

[5]. Kokkinakos P., Markaki O., Koussouris S. i Psarras J., 2016. Digital technology and innovation trajectories in the Mediterranean region: A casualty of or an antidote to the economic crisis?, Telematics and Informatics (10/2016), www.bg.pcz.pl data odczytu 1.12.2016.

[6]. Kostro P., 2016. Największe bariery hamujące rozwój MSP, Puls Biznesu, data odczytu 13.12.2016.

[7]. Rybak A. 2015, Zaufanie jako determinant zakupów e-commerce, [w:] K. Brendzel -Skowera, K. Łukasik (red.) Wyzwania i perspektywy przedsiębiorczej organizacji. Funkcjonowanie i rozwój współczesnych przedsiębiorstw t. 5, Częstochowa: WWZPCZ.



66

[8]. www.appsso.eurostat.ec.europa.eu data odczytu 20.12.2016. [9]. www.ec.europa.eu/eurostat/tgm/table.do?tab=table&init=1&language=en&pcode=tin0

0112&plugin=1 data odczytu 20.12.2016. [10]. www.news.microsoft.com/pl data odczytu 20.12.2016. [11]. www.polskaszerokopasmowa.pl/artykuly/mikro-male-i-srednie-firmy-w-polsce-na-

bakier-z-cyfryzacja.html data odczytu 20.12.2016 [12]. www.sage.com.pl/strefa-dla-biznesu/zarzadzanie/cyfryzacja-w-msp-a-rozwoj-biznesu

data odczytu 20.12.2016.

THE USE OF DIGITALISATION INNOVATIVE DEVELOPMENT OF SMEs

Summary: The chapter presents the problems connected with the perception of digitization in the SME sector and its importance for economic development. Highlighted the innovative activities of small and medium-sized enterprises made based on digital technologies. The chapter also attempts to present and evaluate the innovation activities of enterprises in e-commerce, taking into account the needs and behavior of customers.

Keywords: digitization, innovation, e-commerce



67

PREOBRAŻENIE RYNKU USŁUG W DOBIE GOSPODARKI CYFROWEJ

Anna Wallis

Wydział Nauk Ekonomicznych Politechnika Koszalińska


Streszczenie: Celem niniejszego opracowania było zbadanie wpływu postępu w dziedzinie technologii informacyjnych na przeobrażenia rynku usług. W procesie badawczym oparto się głównie na analizie krytycznej literatury i na metodach opisowych. W rozdziale przedstawiono istotę usług, pojęcie e-usługi, znaczenie sektora usług dla gospodarki, wpływ technologii informacyjnych na działalność usługową.

Słowa kluczowe: e-usługi (elektroniczne usługi), gospodarka cyfrowa, rynek usług, usługi, sektor usług, technologia informacyjna

Wstęp

Gospodarka cyfrowa stwarza nowe możliwości prowadzenia biznesu, w tym także w sektorze usług. Wyłonił się segment elektronicznych usług zwany e-usługami. Rozwój elektronicznych usług związany jest z możliwościami jakie powstały dzięki postępowi technologicznemu, a także kształtowaniem się społeczeństwa informacyjnego, w którym dominującą rolę odgrywa wykorzystanie narzędzi informatycznych. Zarówno rozwój usług elektronicznych, jak i rozwój społeczeństwa informacyjnego determinowany jest przez rewolucją informatyczno-telekomunikacyjną.

Problemem badawczym niniejszego opracowania jest: jakie przeobrażenia rynku usług obserwuje się w dobie gospodarki cyfrowej. Celem opracowania jest ukazanie przeobrażeń na rynku usług głównie pod wpływem postępu w dziedzinie technologii informacyjnych. Postawiono następującą tezę: postęp w dziedzinie technologii informacyjnych wskazuje na nieuchronność wykorzystywania ich w oferowaniu usług. Proces badawczy oparto się głównie na analizie krytycznej literatury i na metodach opisowych.

1. Istota usług i ich znaczenie dla gospodarki

Pojęcie „usługa” jest różnie definiowane. Wynika to ze specyfiki działań wchodzących w zakres czynności usługowych, oraz pojawianie się coraz to nowych usług, co powoduje trudności w budowaniu takiej definicji, która mogłaby obejmować wszystkie przypadki działań nazywanych usługami [Szopiński, 2012, s. 9].

Sektor usług jest częścią gospodarki wytwarzającą towary niematerialne [Service Sector Definition – Investopedia, data odczytu 14.08.2016]. Amerykańskie Stowarzyszenie Marketingu określa usługi jako: aktywność, korzyści lub satysfakcję, które są oferowane na sprzedaż bądź dostarczane w powiązaniu ze sprzedażą innych towarów [Rosa, 2015, s. 15].



68

Usługa w sensie gospodarczym jest użytecznym produktem niematerialnym, który jest wytwarzany w wyniku pracy ludzkiej (czynności) w procesie produkcji, przez oddziaływanie na strukturę określonego obiektu (człowieka albo przedmiotu materialnego) w celu zaspokojenia potrzeb ludzkich [Daszkowska, 1998, s. 17]. Usługa to rodzaj działalności gospodarczej, która jest niematerialna, nie jest zapisywana i nie prowadzi do własności, jest konsumowana w punkcie sprzedaży [What is a service? definition and meaning – Investor Words, data odczytu 14.08.2016].

Istota usług jest najczęściej opisywana przez ich cechy. Najczęściej wymienianymi w literaturze atrybutami usług są [Filipiak i Panasiuk, 2008, s. 30]:

niematerialność – usługi nie mogą być oceniane przez potencjalnego nabywcę za pomocą zmysłów,

nierozdzielność, czyli jednoczesność procesu świadczenia i konsumpcji,

niejednolitość usług, ich różnorodność (trudności ich standaryzacji),

nietrwałość usług, czyli nie można ich inwentaryzować, przechowywać, magazynować ani wielokrotnie wykorzystywać,

brak możliwości nabycia usług na własność, co oznacza, że kupujący usługę, po zapłaceniu żądanej przez sprzedawcę ceny, nie staje się właścicielem tego produktu, nie może z reguły swobodnie nim rozporządzać,

substytucyjność i komplementarność; dobra substytucyjne [Dobro substytucyjne, data odczytu 15.01.2014], to takie towary i usługi, które ze względu na podobne cechy, funkcje (zastosowanie) czy właściwości zastępują się wzajemnie w zaspokajaniu określonej potrzeby, natomiast komplementarność [Komplementarność, data odczytu 15.01.2014] to uzupełnianie się dóbr, np. żeby skorzystać z samochodu, niezbędne jest paliwo (samochód osobowy i paliwo to komplementarne dobra konsumpcyjne).

Sektor usług odgrywa ważną rolę we współczesnej gospodarce światowej oraz wpływa na wzrost i rozwój krajów [Global Services Forum, Global Importance of services, data odczytu 14.08.2016]. Sektor ten jest ważnym elementem gospodarki każdego kraju, sprawia to bezpośredni i znaczący wkład w PKB oraz tworzenie miejsc pracy oraz dostarczanie istotnych nakładów na resztę gospodarki, także znaczący wpływ na ogólny klimat inwestycyjny, co jest istotnym czynnikiem wpływającym na wzrost i rozwój [OECD, Global Forum on International Investment, data odczytu 14.08.2016]. Sektor usług jest obecnie jednym z silniejszych filarów gospodarki.

Usługi zawsze były ważne w życiu człowieka, lecz gospodarka usługowa nie była dawniej tak rozwinięta jak współcześnie. W ostatnich dwóch dekadach XX wieku wzrosło znaczenie usług w krajach rozwiniętych i rozwijających się głównie za sprawą postępu naukowo -technologicznego, liberalizacji gospodarki i globalizacji rynków. W krajach tych ograniczono interwencjonizm państwa do niezbędnego minimum, wprowadzono wolny rynek sprzyjający rozwojowi handlu międzynarodowego. Globalizacja rynków to łączenie się różnych, początkowo niezależnych rynków w odmiennych państwach w ponadnarodowy rynek światowy [OECD, Global Forum on International Investment, data odczytu 14.08.2016]. Wraz z przekształceniem się rynków w jeden globalny rynek, konieczny stał się rozwój transportu. Z postępem naukowo-technologicznym nastąpił rozwój telekomunikacji,



69

edukacji, sektora finansowego (głównie bankowości), zaczęła się też tworzyć nowa cywilizacja naukowo-technologiczna, w której dominują technologie informatyczne. Przeobrażeniom uległy również procesy produkcji, świadczenia usług, zarządzania i logistyki. Obecnie ponad 50 % zatrudnionych w krajach rozwiniętych pracuje w usługach, a w gospodarkach najwyżej rozwiniętych udział zatrudnionych w usługach przekracza 70 % [Lichniak, 2010, s. 24].

O znaczeniu sektora usług świadczy jego udział w strukturze pracujących. Sektor I obejmuje: rolnictwo, leśnictwo, łowiectwo i rybołówstwo, II – przemysł i budownictwo, III – usługi. Udział poszczególnych sektorów w ogólnej liczbie pracujących w 2014 roku przedstawia Rys. 1. Jak to widać na wykresie 56,87% ogółu pracujących stanowią usługi.

Rys. 1. Pracujący według sektorów w 2014 roku w procentach (źródło: Obliczenia własne na podstawie: Pracujący w gospodarce narodowej 2014, GUS, Warszawa 2015, data odczytu 2015-11-29).

Rynek usług stale się rozwija, oferta usługowa jest coraz bogatsza i urozmaicona. Usługi pełnią ważną rolę w życiu społeczno-gospodarczym kraju. Są one nieodzownym środkiem zaspokajania wielu ludzkich potrzeb. Często dla konsumenta korzystanie z usług oznacza oszczędność czasu i pieniędzy, gdyż pomimo że usługi świadczone są odpłatnie, oszczędzamy na czasie, który musieliby poświęcić, aby czynności usługowe wykonać samodzielnie i ponieśliby prawdopodobnie większe koszty związane z wykonaniem tych czynności. Przedsiębiorstwa usługowe specjalizują się w wykonywaniu określonych usług i świadczą je w sposób profesjonalny i wydajny, wykonują czynności usługowe taniej, gdyż wykorzystują przy tym korzyści skali i korzyści z zespołowego wytwarzania.

W sektorze III – usługowym – zarejestrowanych jest 3 095 958 podmiotów usługowych, co stanowi 76,29% wszystkich podmiotów zarejestrowanych w systemie REGON [na podstawie www.stat.gov.pl/bip/389_5685_PLK_HTML.htm]. Z tej liczby podmiotów usługowych 96,14% to jednostki zatrudniające do 9 osób (mikroprzedsiębiorstwa).

O znaczeniu sektora usług dla rozwoju społeczno-gospodarczego świadczy także udział tego sektora w tworzeniu wartości dodanej brutto. Udział poszczególnych sektorów w wartości

rolnictwo, leśnictwo, łowiectwo i rybactwo;

16,77%

przemysł i budownictwo;

26,36%

usługi; 56,87%



70

dodanej brutto w procentach w 2015 roku był następujący: sektor I – 2,8%; sektor II – 34,2% i sektor III – 63% [Polska w Unii Europejskiej 2016, data odczytu 2016-09-04].

Przedsiębiorstwa usługowe, działając w otoczeniu zewnętrznym, zaspokajają jego potrzeby. Przyczyniają się do dobrobytu. Motorem ich rozwoju jest wzrost zapotrzebowania na usługi ze strony gospodarstw domowych, przedsiębiorstw oraz innych podmiotów [Rudawska, 2009, s. 68]. Podmioty usługowe ze względu na mniejszą liczbę zatrudnionych, co oznacza mniej skomplikowaną strukturę organizacyjną, i mniej skomplikowany proces wytwórczy niż w przypadku przedsiębiorstw produkcyjnych, charakteryzują się większą elastycznością działania i kreatywnością. Szybko potrafią się dostosowywać do warunków na rynku, wyszukiwać nisze rynkowe, jak również nawiązywać bliskie kontakty z klientami [Rudawska, 2009, s. 64].

Rola usług dla rozwoju społeczno-ekonomicznego kraju polega zatem na tym, że usługi oddziałują na dynamiczny wzrost gospodarczy (wpływ na wartość PKB), wspomagają rozwój produkcji, zaspokajają potrzeby konsumpcyjne ludności, ułatwiają życie i podnoszą jego poziom.

2. Wpływ technologii informacyjnych na działalność usługową

Dawniej podstawowym nośnikiem informacji był człowiek. Obecnie przy oprogramowaniu mierzonym w gigabajtach niezbędny jest komputer o bardzo dużej pamięci operacyjnej i trwałym nośniku do przechowywania danych [Plewka i Bednarczyk, 2008, s. 183]. Komputer jest urządzeniem opartym na technice cyfrowej – cyfrowym przetwarzaniu sygnałów.

Zasoby informacji stale się powiększają, są jednocześnie rozproszone i umieszczone na różnych nośnikach komputerowych współpracujących ze sobą w sieci. W sytuacji wielkiej ilości zasobów informacji, jak i jej rozproszenia, z pomocą przychodzi technologia informacyjna, która pozwala w sposób swobodny korzystać ze zgromadzonych danych.

Pojęcie technologia informacyjna to połączenie informatyki z technologiami pokrewnymi. Zawierają się w nim obszary takie jak: informacja, komputery, informatyka, oraz telekomunikacja. Technologia informacyjna obejmuje zespół nowoczesnych urządzeń wykorzystywanych w procesie komunikowania [Siemińska-Losko, 2007, s. 16].

Według innej definicji terminem technologii informacyjnych (Information Technology, w skrócie IT) określa się wiązkę branż powiązanych z technologiami informatycznymi. W tym ujęciu obejmuje ona więc: wytwarzanie sprzętu (hardware), produkcję oprogramowania (software), doradztwo w zakresie sprzętu komputerowego i oprogramowania, przetwarzanie danych i tworzenie baz danych oraz sprzedaż i serwis sprzętu i oprogramowania, a także edukację w zakresie technologii informatycznych [www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2010/117_Orzol_I.pdf, data odczytu 17.01.2014]. Są to branże wysoko nasycone technologicznie, od których zależy sprawność działania prawie wszystkich tradycyjnych dziedzin gospodarki. Wspomagają one większość przedsiębiorstw, w tym: sektor finansowy, administrację publiczną, transport, energetykę, telekomunikację, farmację, instytucje naukowe, przemysł spożywczy, sieci handlowe oraz wielu innych klientów instytucjonalnych, jak również odbiorców indywidualnych



71

[www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2010/117_Orzol_I.pdf, data odczytu 17.01.2014].

Technologia informacyjna ewoluuje w kierunku coraz lepszego dopasowania do odbiorców. Rozwój technologii informacyjnych to długotrwały proces doskonalenia wszelkich narzędzi wykorzystywanych przez człowieka do tworzenia, przesyłania, przechowywania, prezentowania i wykorzystywania informacji. Zmiany w zakresie technologii informacyjnej, jakie nastąpiły pod koniec XX i na początku XXI wieku, zwielokrotniają przepływ i wymianę informacji, a także redukują odległość geograficzną. Pod wpływem rozwoju technologii ulegają przemianie struktury i profile działalności organizacji.

Technologią wywierającą najsilniejszy wpływ na funkcjonowanie większości przedsiębiorstw jest Internet. Stanowi on siłę napędową współczesnej gospodarki, stwarzającą szanse i możliwości rozwoju przedsiębiorstw na całym świecie. Technologie internetowe rozwijają się intensywnie, systematycznie poprawia się jakość łączy telekomunikacyjnych, oferowane są coraz to nowe media dostępu do sieci Internet.

Obecnie wiele przedsiębiorstw oferuje produkty i usługi w Internecie. Takie przedsiębiorstwa wykorzystują sieć Internet jako dodatkowy kanał komunikacyjny do kontaktów z dostawcami czy odbiorcami oraz do przekazu treści reklamowych. Duża część przedsiębiorstw tylko zaznacza swoją obecność w sieci, umieszczając stronę zawierającą treści marketingowe, a inne przedsiębiorstwa te najczęściej branży usługowej przy wykorzystaniu kanału internetowego prowadzą działalność drogą elektroniczną, poprzez sprzedaż swoich produktów i świadczenie usług w sieci internetowej [www.sceno.edu.pl/konferencja/5_17.pdf, data odczytu 18.03.2013].

Wraz z rozwojem technologii informacyjnych wyłonił się nowy segment rynku usługowego nazywany e-usługami. E-usługi uznaje się jako efekt innowacji związany z rozwojem technologii. E-usługi zależą z jednej strony od sfery badań, rozwoju nauki, postępu technologicznego i innowacji, z drugiej zaś są impulsem dla rozwoju nauki, postępu technologicznego, badań i innowacji [Wolny, 2015, s. 1106].

W przypadku e-usług szczególne znaczenie mają umiejętności korzystania z technologii informacyjnych i komunikacyjnych (e-umiejętności). Pojęcie e-umiejętności (e-Skills) obejmuje kompetencje w zakresie tworzenia i użytkowania Technologii Informacyjnych i Komunikacyjnych (Słownik innowacji – leksykon haseł, data odczytu 12.09.2016]. Odpowiednio wykwalifikowani pracownicy to podstawa sukcesu przedsiębiorstwa. Ponadto odbiorcy e-usług również muszą odznaczać się odpowiednimi e-umiejętnościami, by móc z nich korzystać.

Dynamiczny rozwój technologii informacyjnych wpływa na warunki funkcjonowania przedsiębiorstw. Może oddziaływać na zmianę atrakcyjności danego sektora oraz zachowanie równowagi na rynku usług. A także ma wpływ na pojawianie się zupełnie nowych sektorów poprzez stwarzanie technicznych możliwości powstawania nowych rozwiązań, tworzenie zapotrzebowania na nowe dobra czy usługi. Ma duży wpływ na budowę wyróżniających się kompetencji firm i kształtowanie ich przewag konkurencyjnych. Przewaga konkurencyjna może wynikać ze zwiększenia zróżnicowania (masową indywidualizację), zmiany zasięgu



72

oddziaływania przedsiębiorstw, redukcji kosztów operacyjnych, z możliwości szybszego reagowania na zmieniające się warunki rynkowe.

W społeczeństwie informacyjnym bardzo rozwinięty jest sektor usług, wyłoniły się również nowego typu usługi zwane e-usługami, dużo przedsiębiorstw też świadczy usługi z zakresu technologii informacyjnych i komunikacyjnych (ICT, Information and Communication Technologies). Przykładowo w 2012 r. w sektorze ICT działało 1649 firm zatrudniających 10 osób lub więcej, natomiast liczba osób pracujących w sektorze ICT wyniosła 177,4 tys. [Społeczeństwo informacyjne w Polsce. Wyniki badań statystycznych z lat 2009-2013, GUS, 2013, s. 9]. Technologie informacyjne i komunikacyjne wywierają silny wpływ na rozwój społeczeństwa informacyjnego i są niezbędne, aby sprostać codziennym wyzwaniom cywilizacyjnym, kulturowym i ekonomicznym [Kutera i Machura, 2011, s. 223]. Uwolnienie rynków i wprowadzenie swobody gospodarczej (liberalizacja, demonopolizacja), powszechna unifikacja (standaryzacja) na skalę globalną, powszechna dostępność urządzeń techniki cyfrowej i rozwój sieci teleinformatycznych, a także inwestycje w rozwój wiedzy, umiejętność społeczeństwa posługiwania się technologiami informacyjno-komunikacyjnymi, to wszystko przyczyniło się do rozwoju i wzrostu znaczenia sektora usługowego. Sektor ten bardzo dynamicznie się rozwija dzięki wykorzystaniu nowoczesnych koncepcji, wiedzy i rozwiązaniom technologicznym. Wprowadzanie w życie koncepcji społeczeństwa informacyjnego radykalnie przyspieszyło ścieżkę zmian w tym sektorze.

Obecnie większość przedsiębiorstw jak i gospodarstw domowych wyposażone jest w komputery z dostępem do Internetu. Dzięki temu możliwe jest świadczenie usług elektronicznych (e-usług). Jest konsekwencją rozwoju społeczeństwa informacyjnego. Oferowanie i świadczenie e-usług odbywa się za pomocą takich narzędzi jak: Internet, urządzenia mobilne, telewizja cyfrowa lub satelitarna. E-usługi są często odpowiednikami takich samych usług świadczonych w sposób tradycyjny lub zawierają pewne komponenty charakterystyczne tylko dla gospodarki cyfrowej. Rozwinęły się one w szczególności w takich obszarach jak administracja, handel, komunikacja, bankowość, finanse, nauka, kultura czy turystyka. E-usługi z pewnością nadal będą się dynamicznie rozwijać, gdyż obserwuje się nie słabnące zainteresowanie nimi, i stale rośnie liczba klientów. Coraz częściej z e-usług korzystają również użytkownicy smartfonów i tabletów. Cała światowa populacja to 7.357 biliona, z czego liczba aktywnych użytkowników Internetu wynosi 3,175 biliona, natomiast jest 2.206 biliona aktywnych użytkowników mediów społecznościowych i 3,734 unikalnych użytkowników mobilnych [Simon, 2016, s. 19]. Przewiduje się, że baza smartfonów i tabletów wzrośnie dwukrotnie z 2,6 mld w stosunku do roku 2015 do 6,2 mld w 2020 r. [Simon, 2016, s. 19]. Smartfony stanowią obecnie ponad 40 procent aktywnych telefonów komórkowych na świecie. Zjawisko rozprzestrzeniania się ich nabrało tempa z powodu tańszych słuchawek i bardziej przystępnych połączeń danych, umożliwiając dostęp do szeregu nowych aplikacji. Smartfon (iPhone i rodzina Android) łączy w sobie zdolności PDA (Personal Digital Assistant – rodzaj przenośnego komputera osobistego – palmtop) z telefonem komórkowym co z kolei prowadzi do powszechnego zapotrzebowania na mobilny Internet.



73

3. Obszary świadczenia e-usług

Obecnie obserwuje się wzrost znaczenia elektronicznych środków przekazu (w tym Internetu) w zaspokajaniu potrzeb intelektualnych, emocjonalnych i duchowych w różnych dziedzinach konsumpcji [Szopiński, 2012, s. 28]. Zmiany technologiczne jakie zaszły pod koniec XX i na początku XXI wieku wywarły zasadniczy wpływ na funkcjonowanie rynku usług, sposób świadczenia usług, a także na sposób zaspakajania potrzeb przez konsumentów. Coraz więcej dyskutuje się na spotkaniach, forach internetowych i w publikacjach na temat usług elektronicznych, zwanych e-usługami.

„E-usługi można zdefiniować jako nową formułę świadczenia usług, a tym samym zaspokajania potrzeb przy wykorzystaniu internetu, od momentu kontaktowania się firmy z klientem (indywidualnym lub instytucjonalnym) celem przedstawienia oferty, poprzez zamówienie usługi, jej świadczenie i kontakt po wykonaniu usługi” [Dąbrowska i inn., 2009, s. 41]. Nie zupełnie można zgodzić się z tą definicją, bowiem autorki zawężają usługi elektroniczne tylko do usług świadczonych przy wykorzystaniu Internetu. E-usługi mogą być świadczone różnymi elektronicznymi kanałami, w tym głównie za pomocą Internetu.

E-usługi zazwyczaj rozumie się jako usługi świadczone drogą elektroniczną. Ustawa z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną podaje, że świadczenie usługi drogą elektroniczną to wykonanie usługi świadczonej bez jednoczesnej obecności stron (na odległość), poprzez przekaz danych na indywidualne żądanie usługobiorcy, przesyłanej i otrzymywanej za pomocą urządzeń do elektronicznego przetwarzania, włącznie z kompresją cyfrową, i przechowywania danych, która jest w całości nadawana, odbierana lub transmitowana za pomocą sieci telekomunikacyjnej (w rozum. ustawy z dnia 16 lipca 2004 r. Prawo telekomunikacyjne) [Dz.U. 2002 nr 144 poz. 1204].

E-usługi to usługi tworzone i konsumowane przez wykorzystanie sieci zbudowanych w oparciu o technologie informacyjno-komunikacyjne, takie jak na przykład systemy internetowe i rozwiązania mobilne [What is E-Services?, data odczytu 14.08.2016]. E-usługi są tworzone przy użyciu komputerów i interaktywnie oferowane za pośrednictwem mediów elektronicznych [E-service – IT Wissen.info, data odczytu 14.08.2016].

Rodzaje i przykłady e-usług w różnych obszarach ich wykorzystania przedstawia Tab. 1.



74

Tab. 1 Rodzaje i przykłady e-usług w wybranych obszarach ich wykorzystania

Obszar – e-usługi

Rodzaje działalności świadczone w formie e-usług

Przykłady

Administracja – e-administracja (e-government)

głównie załatwianie spraw urzędowych – administracyjnych przez Internet

ogólnokrajowe (epuap.pl) i regionalne (sekap.pl) platformy e-administracji; portale umożliwiające przesyłanie dokumentów (np. www.finanse.mf.gov.pl)

Bankowość – e-bankowość (e-banking)

bankowość elektroniczna: internetowa, terminalowa (bankomaty, elektroniczne terminale do akceptowania kart, kioski multimedialne), telefoniczna (w tym mobilna bankowość telefoniczna), modemowa (dedykowana) bankowość komputerowa, bankowość telewizyjna

portale świadczące usługi bankowości elektronicznej (np. www.ipko.pl, ww.aliorbank.pl)

Ubezpieczenia – e-ubezpieczenia (e-insurance)

ubezpieczenia przez Internet: kontakt z klientem, dostawa polisy e-mailem, płatność składki on-line na stronie www, zgłaszanie szkody poprzez internetowy formularz on-line, przypomnienie o kończącej się ochronie ubezpieczeniowej e-mailem

www.link4.pl, www.axadirect.pl, alianzdirect.pl, www.libertydirect.pl, www.pzu.pl

Handel – e-handel (e-commerce)

handel w Internecie (korzystanie ze sklepów internetowych, aukcji) – to zawieranie transakcji i płatności w Internecie, ale również sytuacje, kiedy za pomocą Internetu można szybko porównać oferty, zamówić towar lub usługę

www.ksiegarnia.beck.pl, allegro.pl

Edukacja – e-edukacja (e-learning)

nauczanie zdalne za pomocą Internetu strefakursow.pl, akademiarozwoju.com

Kultura – e-kultura (e-culture)

czytanie dzienników, tygodników, miesięczników w Internecie, oglądanie telewizji, klipów wideo, słuchanie radia w Internecie, a także tworzenie dzieł, oglądanie wirtualnych muzeów, zakup biletów i rezerwacje miejsc do kina, teatru, na koncerty, dostęp do bibliotek cyfrowych

www.radio.biz.pl, www.youtube.com, www.ebilet.pl

Ochrona zdrowia – e-zdrowie (e-health)

badania pomiary, bez wizyty u specjalisty za pomocą Internetu, korzystanie ze specjalistycznych serwisów medycznych, prasy medycznej w Internecie, konsultacje zdrowotne przez Internet, rezerwacja wizyt przez Internet

www.osoz.pl, esculap.com, mediclub.pl, mp.pl, pfm.pl, www.poradnikzdrowie.pl, rynekzdrowia.pl, nadcisnenie.pl, cukrzyca.pl

Turystyka – e-turystyka (e-tourism)

zamawianie biletów (podróży) przez Internet, rezerwacja noclegów – zakwaterowania w Internecie, korzystanie z Internetowych ofert podróży – wycieczek – wczasów, wirtualne spacery po miastach, elektroniczne mapy, przewodniki i lokalizatory miejsc

www.wakacje.pl, www.itaka.pl www.trivago.pl

(źródło: opracowanie własne)

E-usługi odgrywają kluczową rolę w wielu dziedzinach życia społeczno-gospodarczego, przede wszystkim pozwalają zaoszczędzić koszty i czas. Nie potrzeba dużych pomieszczeń, budowy nowych placówek, oszczędza się również na transporcie (koszty budowy



75

infrastruktury informatycznej są niższe niż koszt budowy infrastruktury tradycyjnej). Ta forma świadczenia usług sprzyja podniesieniu jakości i standardów świadczenia, ponadto technologia jest wykorzystywana do podniesienia konkurencyjności organizacji. Konsumentom natomiast daje dużą wygodę i pozwala na szybkie zdobywanie potrzebnych informacji.

Podsumowanie

Gospodarka usługowa nie była we wcześniejszych epokach tak rozwinięta jak współcześnie w epoce społeczeństwa informacyjnego. Wzrosło znaczenie usług w krajach rozwiniętych i rozwijających się głównie za sprawą postępu naukowo-technologicznego, liberalizacji gospodarki i globalizacji rynków. Koniec XX wieku i początek XXI wieku to okres dynamicznych zmian w społeczno-gospodarczej rzeczywistości, a w szczególności w usługach, powodowany rozwojem techniki i otwarciem się rynków na skalę globalną. W tym czasie dokonują się procesy, które zmieniają oblicze epoki w której żyjemy. Między innymi to zjawisko ujednolicania się standardów życia, rozwój technologii informacyjnych powodujący przemiany stylu życia, czy stosunków gospodarczych. Zmienia się sposób spędzania wolnego czasu czy sposób zaspokajania potrzeb konsumpcyjnych. Zmienia się bardzo rynek usług. Wyłonił się segment elektronicznych usług zwany e-usługami.

W przypadku e-usług szczególnego znaczenia nabierają umiejętności korzystania z technologii informacyjnych i komunikacyjnych (e-umiejętności), zarówno po stronie usługodawcy jak i usługobiorcy. Ostatnie lata przyniosły wiele zmian warunkujących możliwość rozwoju e-usług: tak w zakresie samych rozwiązań technicznych, jak i również w edukacji informatycznej społeczeństwa.

Rynek e-usług jest w fazie ekspansji i najprawdopodobniej nadal będzie się dynamicznie rozwijał, a wynika to z szybkiego tempa rozwoju technologicznego, który stworzył możliwości przyłączania do sieci Internet różnych urządzeń elektronicznych, takich jak: laptopy, telefony komórkowe, tablety, czy nawet aparaty fotograficzne. Urządzenia takie coraz częściej wyposażane są w moduły dające dostęp do Internetu. Ponadto zwiększa się funkcjonalność coraz to nowszych modeli urządzeń wypuszczanych na rynek i spadają ich ceny (spowodowane jest to produkcją masową). Niskie ceny to większa dostępność urządzeń elektronicznych i doskonałe warunki do rozwoju e-usług. Z poczynionych obserwacji i badań wynika, że przy tak dużym postępie technologicznym wydaje się nieuchronne wykorzystywanie technologii informacyjnych w oferowaniu usług.

Bibliografia

[1]. Daszkowska M., 1998. Usługi. Produkcja, rynek, marketing. Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

[2]. Dąbrowska A., Janoś-Kresło M. i Wódkowski A., 2009. E-usługi a społeczeństwo informacyjne, Difin, Warszawa.

[3]. E-service – IT Wissen.info, www.itwissen.info/definition/lexikon/E-Service-eService -electronic-service.html, data odczytu 14.08.2016.

[4]. E-service. Definition, meaning & more – Collins Dictionary, www.collinsdictionary.com/dictionary/english/e-service, data odczytu 14.08.2016.



76

[5]. Filipiak B. i Panasiuk A. (red.), 2008. Przedsiębiorstwo usługowe. Ekonomika, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

[6]. Global Services Forum, Global Importance of services, unctad.org/en/conferences /gsf/2013/pages/importance-of-services.aspx, data odczytu 14.08.2016.

[7]. Kłosiński K.A. i Masłowski A., 2005. Globalizacja sektora usług w Polsce, PWE, Warszawa.

[8]. Kutera R. i Machura P., 2011. Rola e-edukacji w dążeniu do e-integracji społeczeństwa informacyjnego, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 651, Ekonomiczne Problemy Usług nr 68, 2011.

[9]. Lichniak I. (red.), 2010. Serwicyzacja polskiej gospodarki, Oficyna Wydawnicza Szkoła Główna Handlowa w Warszawie, Warszawa.

[10]. OECD, Global Forum on International Investment, The Contribution of Services to Development and The Role of Trade Liberalisation and Regulation, www.oecd.org/investment/globalforum/40302909.pdf, data odczytu 14.08.2016.

[11]. Plewka Cz. i Bednarczyk H. (red.), 2008. Menedżer i kreator edukacji, ITE, Radom. [12]. Pracujący w gospodarce narodowej 2014, GUS, Warszawa 2015, stat.gov.pl/obszary

-tematyczne/rynek-pracy/pracujacy-zatrudnieni-wynagrodzenia-koszty-racy/pracujący -w-gospodarce-narodowej-w-2014-r-,7,11.html, data odczytu 29.11.2015.

[13]. Rosa G. (red.), 2015. Konsument na rynku usług, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.

[14]. Rudawska I. (red.), 2009. Usługi w gospodarce rynkowej, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

[15]. Service Sector Definition – Investopedia, www.investopedia.com/terms/s/service -sector.asp, data odczytu 14.08.2016.

[16]. Siemińska-Losko A., 2007. Internet w przygotowaniu nauczycieli do stosowania technologii informacyjnej, Adam Marszałek, Toruń.

[17]. Simon J.P., How Europe missed the mobile wave, Info, VOL. 18 NO. 4, 2016. [18]. Słownik innowacji – leksykon haseł, www.pi.gov.pl/parp/chapter_96055.asp?soid

=E340D9826BF143D6BDBCD2EA72BA5F6F, data odczytu 12.09.2016. [19]. Społeczeństwo informacyjne w Polsce. Wyniki badań statystycznych z lat 2004-2007,

2008. GUS, Warszawa. [20]. Społeczeństwo informacyjne w Polsce. Wyniki badań statystycznych z lat 2009-2013,

2013. Główny Urząd Statystyczny, Urząd Statystyczny w Szczecinie, Informacje i opracowania statystyczne, Warszawa.

[21]. Szopiński T., 20112. E-konsument na rynku usług, CeDeWu.pl Wydawnictwa Fachowe, Warszawa.

[22]. Ustawa z dnia 18 lipca 2002 r. o świadczeniu usług drogą elektroniczną, Dz.U. 2002 nr 144 poz. 1204.

[23]. What is a service? definition and meaning – Investor Words, www.investorwords .com/6664/service.html, data odczytu 14.08.2016.

[24]. What is E-Services? www.igi-global.com/dictionary/e-services/8918, data odczytu 14.08.2016.

[25]. Wolny R., 2015. Innowacje na rynku usług, a proces tworzenia wartości dla klientów, Logistyka, Logistyka – nauka, 2015, nr 2.



77

[26]. www.biznes.pwn.pl/haslo/3924623/komplementarnosc.html, data odczytu 15.01.2014. [27]. www.mfiles.pl/pl/index.php/Dobro_substytucyjne, data odczytu 15.01.2014. [28]. www.stat.gov.pl/gus/wskazniki_makroekon_PLK_HTML.htm, data odczytu

12.11.2013. [29]. www.stat.gov.pl/obszary-tematyczne/inne-opracowania/inne-opracowania-

zbiorcze/polska-w-unii-europejskiej-2016,16,9.html# , data odczytu 04.09.2016. [30]. www.ptzp.org.pl/files/konferencje/kzz/artyk_pdf_2010/117_Orzol_I.pdf, data odczytu

17.01.2014. [31]. www.sceno.edu.pl/konferencja/5_17.pdf, data odczytu 18.03.2013. [32]. www.stat.gov.pl/bip/389_5685_PLK_HTML.htm.

TRANSFORMATIONS OF THE SERVICES MARKET IN THE AGE OF DIGITAL ECONOMY

Summary: The aim of this study was to examine the impact of development in information technology on the transformations of the services market. The research process was based mainly on the analysis of critical literature and on descriptive methods. The chapter presents the essence of services, the concept of e-services, the importance of the services sector for the economy and the impact of information technology on service activity.

Key words: e-services (electronic services), digital economy, services market, services, services sector, information technology



78

DECYZJE INWESTYCYJNE W ZAKRESIE INFORMATYZACJI BIZNESU

Katarzyna Lange-Sadzińska

Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny Uniwersytet Łódzki e-mail: [email protected]

Streszczenie: W rozdziale przedstawiono wybrane aspekty podejmowania decyzji z zakresu informatyki w organizacji gospodarczej. Wskazano iż decyzje informatyczne podejmowane są w kontekście celów firmy i jej potencjału. Zaprezentowane treści uzupełniono wynikami badań przeprowadzonych przez autorkę.

Słowa kluczowe: systemy informatyczne, decyzje informatyczne, potencjał informatyczny

Wstęp

Organizację gospodarczą można scharakteryzować wskazując jej cele działania, potencjał i strategię. To implikuje decyzje jakie w tej organizacji będą podejmowane. Wśród nich główną rolę odgrywają decyzje inwestycyjne.

W pracy skupiono się na decyzjach inwestycyjnych w zakresie informatyki. Wykorzystano wyniki badań ankietowych: „Podejmowanie decyzji w zakresie inwestycji informatycznych w firmie” przeprowadzonych wśród pracowników 147 firm związanych z informatyką7 na terenie całego kraju8. Firmy liczyły odpowiednio do 10. pracowników – 40%, między 11 a 20 – 10%, między 21 a 50 osób – 25%, ponad 51 osób – 25%.

1. Cele działania firmy

Cele działania firmy zależą od jej specyfiki. Dlatego trudno przedstawić uniwersalny zbiór celów. Peter Drucker za nadrzędny cel biznesowy uznawał stworzenie klienta i służenie mu. W tym kontekście zysk, który często jest wymieniany jako podstawowy cel firmy w neoklasycznej teorii ekonomii, choć niezbędny, nie może być najważniejszym celem. Zysk nie jest wyjaśnieniem, przyczyną czy racjonalną przesłanką zachowań i decyzji biznesowych, lecz raczej testem ich zasadności.

7 Oczekiwano większej świadomości i doświadczenia pracowników tych firm w użytkowaniu systemów

informatycznych w porównaniu z innymi firmami. 8 Firmy związane z informatyką wybrano losowo, korzystając z portalu Panorama Firm. Wytypowano co

dwudziestą firmę z alfabetycznie uporządkowanej listy tworząc spis 1065 firm i wysłano do nich ankietę elektroniczną. W efekcie próba objęła 147 respondentów, którzy odpowiedzieli na tę ankietę.



79

Poniżej przedstawiono inne potencjalne cele firmy, ze świadomością, że nie wymieniono wszystkich, a uporządkowanie ich jest trudne, gdyż niektóre z nich są komplementarne lub współzależne:

zwiększenie własnej konkurencyjności i zwiększenie udziału w rynku (np. poprzez wprowadzenie nowych produktów i usług, poprawę jakości, obniżenie ceny, rozwijanie reklamy, promocję),

rozwój firmy (np. dzięki udoskonalaniu metod zarządzania),

wzrost innowacyjności (np. na skutek udoskonalania lub wprowadzania nowych technologii),

wzrost wydajności pracy m.in. poprzez poprawę warunków pracy pracowników,

rozwój zaplecza materialnego,

utrzymywanie płynności finansowej,

poprawę rentowności,

obniżenie kosztów, ograniczenie wydatków (co prowadzi m.in. do zwiększenia zysku).

Cel lub cele nadrzędne przedsiębiorstwa przekładają się na cele bardziej szczegółowe, tworząc hierarchię. Do osiągnięcia założonych celów cząstkowych, konieczne są środki finansowe i rzeczowe w postaci surowców, maszyn czy powierzchni produkcyjnych a także potrzebni są ludzie z odpowiednimi kwalifikacjami i wiedzą.

Prawidłowe, czyli „jasno określone, niesprzeczne, mierzalne i uwarunkowane czasowo” (Cypryjański, 2007, s.23) wyznaczenie celów ma bardzo ważne znaczenie zarówno dla przedsiębiorstw jak i dla tworzących je ludzi:

Cele stanowią wskazówkę i nadają jednolity kierunek działaniom ludzi.

Cele pozwalają zrozumieć sens – dokąd zmierza organizacja i dlaczego osiągnięcie pewnego celu jest dla niej aż tak ważne np. zajęcie pierwszego miejsca w branży.

Ustalanie celów wpływa na skuteczne planowanie.

Cele konkretnie sformułowane są źródłem motywacji dla pracowników (np. stosowne wynagrodzenie za pracę).

Cele dostarczają organizacji skuteczny mechanizm oceny i kontroli realizacji zaplanowanych zadań (np. cel sprzedaży został ustalony na 250 000 sztuk, podczas gdy właściwa sprzedaż ukształtowała się na poziomie 150 000 sztuk).

Cele stawiane przed firmą są liczne, konieczne jest ich klarowne określenie oraz identyfikacja relacji między nimi. Potwierdza to znany fakt, iż zarządzanie firmą jest bardzo złożone.

Aby skutecznie zarządzać firmą stosuje się trzy podstawowe szczeble zarządzania: strategiczny, taktyczny i operacyjny.

Strategiczny poziom zarządzania jest realizowany przez naczelne kierownictwo firmy poprzez podejmowanie decyzji o kierunkach polityki firmy i planach długofalowych. Na tym poziomie jest wiele celów do uwzględnienia. Ponadto informacja, jaka ma służyć podejmowaniu działań jest zróżnicowana i często nieustrukturyzowana.

Na szczeblu taktycznym na podstawie celów strategicznych formułuje się cele elementarne na potrzeby niższego szczebla.



80

Na szczeblu operacyjnym rozdziela się cele elementarne na konkretne zadania do wykonania dla pracowników.

2. Potencjał firmy

Czynniki, które budują potencjał firmy dotyczą wielkości organizacji, osób w nich działających, zarządzających nimi, ich kompetencji itp.

Na potencjał firmy składają się trzy podstawowe aspekty jej działania: wiedza, organizacja, finanse. Zatem możemy mówić odpowiednio o potencjale merytorycznym, organizacyjnym i ekonomicznym.

Potencjał merytoryczny stanowi wiedza, umiejętności i kwalifikacje ludzi w zakresie: prawidłowego formułowania problemów decyzyjnych, podejmowania decyzji, gromadzenia i interpretacji danych o czynnikach wpływających w przyszłości na cele firmy i sprawowania kontroli. Pracownicy muszą umieć realizować projekty (poprzez merytoryczną ocenę, pozyskiwanie środków na realizację i zarządzanie nimi) aby osiągnąć oczekiwane rezultaty.

Potencjał organizacyjny możemy rozumieć jako zdolność przedsiębiorstwa do sprawnego funkcjonowania i realizacji jego celów, przy [Guz, 2008, s. 127]:

odpowiednim wykorzystaniu wiedzy i umiejętności pracowników,

znajomości i świadomości obowiązków pracowników i organizacji,

stosowaniu metod oraz narzędzi zarządzania;

zdolności do pracy zespołowej, delegowania obowiązków i uprawnień.

Maksymalne wykorzystanie potencjału organizacyjnego może przełożyć się np. na wzrost efektywności produkcji i osiągnięcie jednego z generalnych celów przedsiębiorstwa.

Potencjał ekonomiczny rozpatrywany jest w aspekcie posiadanych środków i płynności finansowej [Guz, 2008, s. 127]:

dostępne środki własne,

możliwość zapewnienia płynności finansowej,

wiarygodność finansowa,

plany finansowe (planowane zadania),

możliwości kredytowe.

3. Inwestycje informatyczne

Przedsięwzięcie informatyczne określane również jako inwestycja informatyczna jest działaniem, które „ma na celu stworzenie, dostarczenie i wdrożenie produktu informatycznego wraz z towarzyszącymi temu przedsięwzięciu usługami” [Szyjewski, 2004, s. 13].

Cele przedsięwzięcia informatycznego w organizacji gospodarczej można zaliczyć do trzech grup [Lech, 2007, s. 126]:

cele gospodarcze – dla przedsięwzięć określających skutki ekonomiczne i mające charakter strategiczny lub/i operacyjny,

cele funkcjonalne przedsięwzięcia czyli wymagania funkcjonalne w stosunku do systemu informatycznego,



81

cele technologiczne określające czysto techniczne miary powodzenia projektu (jakość oprogramowania, czas dostępu do informacji itp.).

Jakie można podać powody podejmowania inwestycji informatycznych w organizacjach?

nowe priorytety stojące przed firmą (np.: wejście na nowe rynki, wzrost poziomu produkcji),

potrzeba obniżenia kosztów realizacji dotychczasowych celów,

realizacja nowych potrzeb zarządu,

nowa organizacja zarządzania w firmie,

dostarczanie na czas spójnej informacji,

zmniejszenie ilości generowanych błędów w porównaniu z obecnym systemem,

terminowa realizacja zamówień,

uzyskanie przewagi konkurencyjnej,

rozwiązanie problemów, których nie udało się rozwiązać przy wykorzystaniu obecnego systemu informatycznego,

konieczność podjęcia nowych wyzwań, możliwych do przeprowadzenia tylko przy podjęciu odpowiednich inwestycji informatycznych,

zmiana wizerunku firmy.

Cele inwestycji informatycznej wyrażone jako oczekiwania użytkowników9, wiążące się z wprowadzaniem nowych systemów informatycznych dotyczą głównie ułatwienia dostępu do informacji, skrócenia czasu przetwarzania danych i uproszczenia obsługi samego systemu (Tabela 1).

Tab. 1. Oczekiwane efekty wdrożenia systemu informatycznego Oczekiwane przez respondentów efekty

wdrożenia nowego systemu informatycznego Liczba respondentów,

którzy wskazali dany efekt Procent respondentów

Ułatwienie dostępu do informacji 108 73,5% Skrócenie czasu przetwarzania danych 73 49,7% Uproszczenie obsługi systemu 61 41,5% Skrócenie czasu przygotowywania danych wejściowych

43 29,3%

Poprawa wiarygodności informacji 34 23,1% Inne efekty 5 3,4% (źródło: opracowanie własne)

W opinii użytkowników rezultatem trafnych decyzji o podjęciu i wdrożeniu inwestycji w obszarze informatyki powinno być usprawnienie procesów zachodzących w firmie, wzrost zysków i ograniczenie kosztów, poszerzenie zakresu komunikacji między pracownikami i dostępu do informacji (Tabela. 2). W dalszym horyzoncie oczekuje się uzyskania przewagi konkurencyjnej na rynku oraz zmiany organizacji zarządzania (Tabela. 3).

9 Badania „Podejmowanie decyzji w zakresie inwestycji informatycznych w firmie”



82

Tab. 2. Oczekiwane rezultaty trafnych decyzji i wdrożeń w zakresie informatyki

Oczekiwane rezultaty trafnych decyzji i wdrożeń w zakresie informatyki

Liczba respondentów, którzy mają dane

oczekiwania Procent respondentów

Usprawnienia procesów zachodzących w firmie

109 74,1%

Efekty ekonomiczne 95 64,6% Rozszerzenie zakresu komunikacji pomiędzy pracownikami i szerszego dostępu do informacji

63 42,9%

Efekty techniczne (w tym wzrost szybkości i dokładności przetwarzania, precyzyjniejsza informacja),

39 26,5%

(źródło: opracowanie własne)

Widać zatem, że użytkownicy wiążą implementację systemu informatycznego ze zmianami w organizacji firmy. Należy jednak zwrócić uwagę, że pewne zmiany organizacyjne powinny poprzedzać wdrożenie systemu, aby uzyskać jak największą jego skuteczność.

Tab. 3. Powody wdrożeń informatycznych w firmie Powody wdrożeń informatycznych w firmie

– według respondentów Liczba respondentów, którzy

wskazali dany powód Procent respondentów

Uzyskanie przewagi konkurencyjnej 77 52,4% Obniżenie kosztów 76 51,7% Zmiana organizacji zarządzania 72 49,0% Zapewnienie wzrostu produkcji 43 29,3% Wejście na nowe rynki 28 19,0% Zmiana wizerunku firmy 17 11,6% Inne 14 9,5% (źródło: opracowanie własne)

Rys. 1. Informatyczne potrzeby inwestycyjne (źródło: opracowanie własne)

31,97%

51,70%

10,20%

4,76%1,37%

Jakie inwestycje w zakresie informatyki są obecnie potrzebne w Państwa firmie?

inwestycje polegające na wdrożeniu zupełnie nowych systemów informatycznych,

inwestycje polegające na modernizacji lub rozwoju istniejących systemów informatycznych,inwestycje dające niewielkie zmiany (np. nieco szybszy dostęp do informacji),

w mojej firmie nie są potrzebne inwestycje w zakresie informatyki,

trudno powiedzieć.



83

Przeprowadzone badania dowodzą, że inwestycje informatyczne mają bardzo dużą rangę w porównaniu z innymi inwestycjami podejmowanymi w firmach. Ankietowani uznali je za najważniejsze (72%) lub bardzo ważne (kolejne 15%). Prawie wszyscy (95,2%) deklarowali, że w ich firmach w ciągu 2 ostatnich lat miały miejsce inwestycje informatyczne. W tym kontekście nie dziwi stwierdzenie, że ponad 50% (Rys. 1) z nich za najbardziej potrzebne inwestycje w zakresie informatyki uznało rozwój istniejących systemów. Natomiast bardzo liczna grupa użytkowników (ponad 30%) twierdzi, że w ich firmach należałoby wdrożyć zupełnie nowe systemy informatyczne (Rys. 1) i deklaruje chęć podejmowania tych wdrożeń (Rys. 2).

4. Podejmowanie decyzji o inwestycjach w dziedzinie informatyki

Szybki rozwój technologii i silna konkurencja wymusza na organizacjach wdrażanie nowych systemów informatycznych i doskonalenie istniejących.

Jednakże podjęcie decyzji o inwestycji informatycznej podlega ograniczeniom. Podobnie jak w przypadku każdej inwestycji będzie to np. wysokość dostępnych środków. Bardzo wiele trudności powstanie przy wyborze systemu i jego dostawcy. Niewłaściwy wybór doprowadzi do wielu negatywnych skutków i kosztów.

Taka strategiczna inwestycja będzie decydowała o dalszych losach finansowych i organizacyjnych przedsiębiorstwa. Jeśli zakończy się powodzeniem, zaspokoi potrzeby informatyczne i pozwoli lepiej wykorzystać potencjał produkcyjny przedsiębiorstwa.

Jak wspomniano w punkcie 2, decyzje strategiczne wynikają z kierunków polityki całej firmy. Dlatego decydenci muszą szukać odpowiedzi na bardzo trudne pytania:

Jak nowe projekty przełożą się na wydajność i jakość procesów zarządzania?

W jakim stopniu inwestycje zaspokoją uświadomione i nieuświadomione potrzeby kadry zarządzającej (menedżerskiej)?

Jakie inne korzyści przyniosą inwestycje, poza zadeklarowanymi w projekcie?

O trudnościach w podejmowaniu decyzji o inwestycjach informatycznych świadczy fakt, że jedynie 39% wdrożeń kończy się sukcesem (Tab. 4) [Chaos Report 1994 – 2012].

Tab. 4. Efekty wdrożeń systemów informatycznych

Dane za rok Sukces Niepowodzenie częściowe Niepowodzenie całkowite

1994 16% 53% 31% 1996 27% 33% 40% 1998 26% 46% 28% 2000 28% 49% 23% 2002 34% 51% 15% 2004 29% 53% 18% 2006 35% 46% 19% 2008 32% 44% 24% 2010 37% 42% 21% 2012 39% 43% 18%

(źródło: Standish Group - Chaos Report 1994 – 2012)



84

5. Przesłanki podjęcia najlepszej decyzji

Poszukując przesłanek wyboru najlepszej decyzji w dziedzinie inwestycji informatycznych musimy wziąć pod uwagę jak najwięcej aspektów tej sprawy i rozważyć oszacowania efektywności decyzji z różnych punktów widzenia.

Po pierwsze – celowe jest wstępne oszacowanie efektywności decyzji informatycznych na potrzeby wyboru jednej z kilku możliwych. Na etapie podejmowania decyzji wydaje się to mało realne. Jednakże można tego dokonać, jak wskazują liczne źródła literaturowe, m.in. [Dudycz, 2006, s. 36; Dudycz, 2007, s. 284; Cypryjański, 2007, s. 30], stosując pytania, stawiane przy takich ocenach.

Propozycje pytań podane przez Helenę Dudycz i Mirosława Dyczkowskiego [Dudycz, 2006, s. 36]:

Jakie rozwiązania z zakresu technologii informacyjnych/systemów informatycznych mogą najlepiej wspierać bieżącą i przyszłą strategię firmy?

Czy i kiedy należy podjąć się realizacji konkretnego projektu i jakie są główne powody tej decyzji?

Czy tworzyć rozwiązania indywidualne czy też szukać i pozyskiwać systemy powtarzalne (powielarne, typowe, standardowe)?

Z oferty którego z dostawców produktów i/lub usług informatycznych (na bazie jakich kryteriów szczegółowych) skorzystać?

Po drugie – należy dokonać oceny przyszłej inwestycji informatycznej z punktu widzenia użytkownika. Pozwoli to sformułować bardzo istotne cechy, jakie ma posiadać rozwiązanie informatyczne (tzn. system informatyczny lub zastosowanie technologii informacyjnych). W rezultacie można będzie ocenić cechy niemierzalne, do których należy zadowolenie użytkownika z możliwości danego rozwiązania informatycznego. Często akcentuje się w literaturze przedmiotu fakt, iż zaspokojenie potrzeb10 użytkownika jest najważniejszym efektem inwestycji informatycznej, a na drugim miejscu stawia się korzyści mierzalne.

Po trzecie – należy ocenić przyszłą inwestycję informatyczną ze względu na rolę informacji w firmie. Pozwoli to na szersze spojrzenie na system informatyczny. To podejście polegać będzie na zajęciu się tymi cechami systemu informatycznego, które odnoszą się do informacji, czyli jego „surowca” i produktu.

Biorąc pod uwagę powyższe trzy aspekty – należy podjąć decyzję o wyborze takiej inwestycji informatycznej, która spowoduje dostarczenie odpowiedniej - precyzyjnej, aktualnej i spełniającej inne wymagania użytkowników, informacji. Ponadto należy oczywiście pamiętać o wiązaniu tej decyzji z ogólną strategią firmy, czego również oczekują użytkownicy.

Komentarzem do przesłanek wyboru najlepszej decyzji są wspomniane badania według których ponad 30% ankietowanych wskazuje na konieczność podjęcia zupełnie nowych inwestycji informatycznych w swoich firmach (Rys. 1).

10 Dotyczy to jednak potrzeb użytkownika związanych z posługiwaniem się rozwiązaniem informatycznym

w celu osiągnięcia podstawowych celów przedsiębiorstwa, a nie jedynie poprawienia komfortu własnej pracy



85

Dokładnie 83% ankietowanych deklaruje gotowość do realizacji kolejnej inwestycji informatycznej (Rys. 2), a 82% wskazuje, iż w ich firmach istnieją sprzyjające warunki organizacyjne, techniczne i finansowe do podejmowania takich działań (Rys. 3). Taka postawa użytkowników jest bardzo pozytywna, gdyż sprzyja rozwojowi zastosowań informatyki w firmie.

Rys. 2. Gotowość użytkowników do wdrożeń systemów informatycznych w firmie (źródło: opracowanie własne)

Rys. 3. Warunki sprzyjające inwestycjom informatycznym (źródło: opracowanie własne)

39,46%

43,54%

8,84%

1,36%6,80%

Czy bylibyście Państwo gotowi do realizacji kolejnego wdrożenia systemu informatycznego w firmie?

zdecydowanie tak,

raczej tak,

raczej nie,

zdecydowanie nie,

trudno powiedzieć.

23,13%

59,18%

11,56%

6,13%

w zupełności sprzyjają,

sprzyjają, choć mogłyby być lepsze,

raczej nie sprzyjają,

nie podejmujemy takich decyzji.

Czy istniejące w Państwa firmie warunki organizacyjne, techniczne i finansowe sprzyjają podejmowaniu decyzji inwestycyjnych w zakresie informatyki?



86

Ankietowani, stwierdzali, iż efekty wdrożeń systemów informatycznych w ich firmach przewyższały związane z nimi koszty i wysiłki (Rys. 4), zatem widzą konieczność wdrożeń.

Rys. 4. Opłacalność inwestycji informatycznej (źródło: opracowanie własne)

Podsumowanie

Należy zauważyć, że specyfika przedsięwzięcia informatycznego i jego wpływ na efektywność działania firmy powoduje trudności w jego ocenie. Podejmowanie inwestycji informatycznych w firmie jest zadaniem trudnym ze względu na to, że jest to decyzja strategiczna zarówno w dziedzinie informatyki jak i strategii całej firmy. Trudno oszacować wszystkie szeroko rozumiane koszty, które należy ponieść na realizację inwestycji w dziedzinie informatyki, jak i ocenić wszystkie korzyści jeszcze przed wdrożeniem.

Nie występuje też jedna, obiektywna i uniwersalna metoda, umożliwiająca ocenę efektywności przedsięwzięcia informatycznego. Dlatego ze względu na rozległość zagadnienia i rozmiar niniejszego rozdziału udało się zasygnalizować jedynie pewne problemy związane z rozważaną kwestią.

Bibliografia

[1]. Chaos Report 1994 – 2012, www.cio.com/article/495306/Recession_Causes _Rising_IT_Project_Failure_Rates, data odczytu 10.04.2016.

[2]. Cypryjański J., 2007. Metodyczne podstawy ekonomicznej oceny inwestycji informatycznych przedsiębiorstw. Szczecin: Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego.

[3]. Dudycz H., 2006. Ocena efektywności przedsięwzięć informatycznych. Tradycyjnie czy nowocześnie [w] H. Dudycz, M. Dyczkowski, J. S. Nowak (red.), 2006, Informatyka – ocena efektywności, Katowice: PTI-Oddział Górnośląski.

[4]. Dudycz H., 2013. Mapa pojęć jako wizualna reprezentacja wiedzy ekonomicznej. Wrocław: Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu.

[5]. Duraj J. i Papiernik-Wojdera M., 2010. Przedsiębiorczość i innowacyjność. Warszawa: Difin.

29,25%

21,09%

30,62%

12,24%

6,80%

zdecydowanie przewyższają,przewyższają,

są równe,

nie przewyższają,

nie mam zdania.

Czy Państwa zdaniem wysiłki i koszty wynikające z wdrożenia zintegrowanego (kompleksowego) systemu informatycznego przewyższają osiągnięte efekty?



87

[6]. Guz H., 2008. Zarządzanie projektami społecznymi. [w] D. Kwiecińska, A. i Pacut (red.), 2008. Budowanie kompetencji dla przedsiębiorczości społecznej. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie.

[7]. Jurek J., 2016. Wdrożenia informatycznych systemów zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

[8]. Kaplan R. i Norton D., 2016. Strategiczna karta wyników. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.

[9]. Korczak J. i Dudycz, H. (red.), 2011. Klasyfikacja organizacyjnych przedsięwzięć informatycznych w kontekście szacowania kosztów – ujęcie modelowe. Wrocław: Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu” nr 212.

[10]. Kubiak B. i Korowicki A. (red.), 2011. The Effectiveness of Software Systems Construction Models. Gdańsk: Prace i Materiały Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Gdańskiego” nr 3.

[11]. Lech P., 2007. Metodyka ekonomicznej oceny przedsięwzięć informatycznych wspomagających zarządzanie organizacją. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.

[12]. Lech P., 2013. Time, Budget, and Functionality? IT Project Success Criteria Revised. Information Systems Management, Volume 30, Issue 3.

[13]. Lech P., 2015. Risk Factors in IT Enterprise Systems’ Implementations – a Perspective of SAP Consultants. Przegląd Organizacji, Vol. 6.

[14]. Moszczyński P., 2010. Policzone ryzyka i korzyści. Warszawa: Computerworld, International Data Group Poland S.A.

[15]. Rytelewska K., Siemieniuk N. i Siemieniuk T., 2010. Problematyka zastosowania wybranych metod kontroli kosztów usług informatycznych w przedsiębiorstwie. Białystok: Uniwersytet w Białymstoku.

[16]. Wieczorkowski J. i Pawełoszek I., 2015. Innowacyjność wdrożeń systemów informatycznych wspomagających zarządzanie, [w:] M. Pluciński (red.), 2015. Cyfryzacja i wirtualizacja gospodarki. Szczecin: Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego nr 852.

[17]. Wielgórka D., 2012. Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa w okresie globalizacji. Częstochowa: Zeszyty Naukowe Politechniki Częstochowskiej. Zarządzanie Nr 5.

INVESTMENT DECISIONS OF BUSINESS COMPUTERISATION

Summary: The chapter presents some aspects of decision-making in the field of information technology in business organization. Information indicated that decisions are taken in the context of the objectives of the company and its potential. Presented content supplemented with the results of research conducted by the author.

Keywords: information systems, decision information, potential of information technology



88

WYBRANE ASPEKTY WDRAŻANIA SYSTEMÓW KLASY ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT W PRZEDSIĘBIORSTWIE

Radosław Wójtowicz

Katedra Technologii Informacyjnych Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu


Streszczenie: Głównym celem rozdziału jest zidentyfikowanie i zaprezentowanie najważniejszych zagadnień wiążących się z implementacją systemów klasy ECM w przedsiębiorstwach, Opisane treści są zarówno wynikiem badań literaturowych, jak również przede wszystkim bazują na doświadczeniach praktycznych. W pierwszej części zaprezentowano ogólną charakterystykę systemów klasy ECM. Zasadniczą treść rozdziału stanowi część druga, w której zawarta jest syntetyczna prezentacja najistotniejszych aspektów dotyczących przeprowadzania prac wdrożeniowych.

Słowa kluczowe: Enterprise Content Management, zarządzanie treścią przedsiębiorstwa, przedsięwzięcia informatyczne, zarządzanie dokumentami

Wprowadzenie

W rozdziale zostaną zaprezentowane wybrane zagadnienia dotyczące implementacji systemów zarządzania treścią w przedsiębiorstwie. Ta stosunkowo nowa klasa systemów informatycznych wydaje się być obecnie najistotniejszym elementem budowy kompleksowych systemów zarządzania informacją i wiedzą w różnych podmiotach gospodarczych. Coraz więcej praktycznych przykładów wdrożeń tego rodzaju systemów pokazuje, że warto zająć się zagadnieniami związanymi z systemami zarządzania treścią w sposób systemowy i taką próbą jest niniejszy rozdział, opierający się na badaniach literaturowych oraz doświadczeniach praktycznych.

1. Ogólna charakterystyka systemów klasy Enterprise Content Management (ECM)

Systemy klasy Enterprise Content Management można określić jako zestaw technologii wykorzystywanych do pozyskania, zarządzania, przechowywania, zachowywania oraz dostarczania treści i dokumentów związanych z procesami organizacji. Narzędzia i strategie ECM pozwalają na zarządzanie również nieustrukturyzowanymi informacjami organizacji, niezależnie od tego, gdzie się one znajdują [Misiak, 2010, s. 440-441].

Niektórzy autorzy podkreślają, że w skład współczesnego systemu ECM wchodzą narzędzia do zarządzania: dokumentami (Document Management System), rekordami (Record Management System) oraz zawartością webową (Web Content Management System). Do ECM coraz częściej zalicza się także narzędzia do korporacyjnej współpracy oraz SCM (Social Content Management), czyli narzędzia do zarządzania treściami tworzonymi przez portale społecznościowe. Coraz popularniejszy staje się również skrót DAM (Digital Asset



89

Management), który stanowi rozszerzenie dotychczasowego pojęcia CMS o materiały binarne w postaci wideo, zdjęć czy plików audio [Szczepaniak, 2012].

Natomiast organizacja Association for Information and Image Management (AIIM) zdefiniowała system Enterprise Content Management następująco:

Enterprise Content Management są to strategie, metody i narzędzia wykorzystywane do przechwytywania, zarządzania, przechowywania, utrzymywania oraz dostarczania treści i dokumentów związanych z procesami organizacyjnymi. ECM obejmuje zarządzanie informacjami w całym zakresie przedsiębiorstwa, niezależnie od tego, czy informacje są w formie dokumentu papierowego, pliku elektronicznego, ciągu danych czy nawet e-maila [AIIM, 2016].

AIIM określiła też pięć podstawowych komponentów ECM:

przechwytywanie (capture),

zarządzanie (manage),

przechowywanie (store),

zachowywanie (preserve),

dostarczanie (deliver).

W ramach tych obszarów można zidentyfikować następujące funkcje szczegółowe:

a. Skanowanie dokumentów oraz optyczne rozpoznawanie pisma (OCR). System ECM pozwala na skanowanie papierowych dokumentów oraz optyczne rozpoznawanie pisma w celu zamiany zeskanowanych obrazów na tekst. Zeskanowane dokumenty oraz dane tekstowe są wówczas łatwiejsze do odszukania niż papierowe dokumenty, np. w segregatorach.

b. Pozyskiwanie treści elektronicznych. Treści, które są już dostępne w formie elektronicznej, mogą być importowane lub dołączane do systemu ECM. Dzięki temu użytkownicy mogą przetwarzać treści zarówno z systemów informatycznych jak i dokumentów papierowych, wykorzystując ten sam interfejs systemu ECM.

c. Indeksowanie oraz wyszukiwanie treści. Treści zachowywane w systemie ECM są automatycznie indeksowanie – przygotowywane do przyszłego wyszukiwania, w tym wyszukiwania pełnotekstowego. Użytkownicy mogą wyszukiwać dokumenty poprzez wprowadzenie ciągu znaków, który będzie wyszukiwany w dowolnej części dokumentu.

d. Zarządzanie dokumentami. Dokumenty zarządzane przez system ECM mogą być edytowane, zapisywane w nowej wersji, blokowane w celu uniknięcia jednoczesnych zmian, przywracane lub porównywane z poprzednimi wersjami. Dla dokumentów Microsoft Office funkcje te są zintegrowane z systemem ECM i dostępne bezpośrednio z aplikacji Word, Excel itp.

e. Zarządzanie treściami internetowymi (CMS). System ECM pozwala również zarządzać treścią umieszczana na stronach firmowych lub portalach. Procesy, które wykorzystują treści internetowe, mogą wykorzystywać dostępne w systemie ECM funkcjonalności (takie jak kontrola dostępu, moderacja, konfigurowanie przepływu pracy).



90

f. Przepływ pracy, obieg dokumentów oraz zarządzanie procesami biznesowymi (BPM). Bardzo istotną cechą każdego współczesnego systemu klasy ECM jest zapewnienie mechanizmów zarządzania przepływem pracy (workflow), marszrutami (obiegami) dokumentów oraz procesami biznesowymi. Procesy biznesowe najczęściej mogą być modelowane za pomocą notacji BPMN, EPC i BPEL. Ta pierwsza stała się obecnie standardem, ponieważ (przynajmniej w założeniach) miała umożliwiać uruchamianie procesów, a wraz z językiem UML stanowi doskonale uzupełniające się narzędzie do tworzenia specyfikacji systemów informatycznych i procesów biznesowych. Po skonfigurowaniu procesów biznesowych system przydziela zadania oraz odpowiednie dokumenty odpowiedzialnym za nie pracownikom lub systemom informatycznym (zadania zautomatyzowane). Każdy proces może być monitorowany (np. jego postęp lub status) oraz analizowany (np. średni czas realizacji, nieefektywne miejsca w procesie).

Najogólniej mówiąc systemy ECM służą wiec do budowania, porządkowania, zarządzania i przechowywania bazy prac w formie cyfrowej na dowolnych nośnikach i w dowolnym formacie. Warto też zauważyć, że zarządzanie treścią stanowi pewną bazę infrastrukturalną dla zarządzania wiedzą.

Aplikacje na tym rynku obejmują jedną lub więcej spośród następujących funkcji [Kleu, 2013, s. 21]:

a. Gromadzenie i zapisywanie dokumentów i treści z innych nośników w zbiory danych za pomocą robotów przeszukujących lub innymi środkami zautomatyzowanymi i/lub ręcznymi oraz przeprowadzanie przechwytywania/wzbogacania metadanych, formatowania, przekształceń i/lub konwersji.

b. Porządkowanie i konserwacja informacji, w tym niektóre lub wszystkie z następujących funkcji:

indeksowanie, katalogowanie i/lub klasyfikacja informacji w systemie zarządzania treścią,

budowanie katalogów,

definiowanie przepływów roboczych do śledzenia dokumentów i zmian oraz wysyłanie ostrzeżeń, kiedy potrzebne jest podjęcie czynności,

ewidencjonowanie, audyt i rejestracja w logach,

aktualizacja i usuwanie treści,

wyszukiwanie informacji w systemie zarządzania treścią (mogą być udostępnione wbudowane narzędzia).

c. Zapewnienie bezpieczeństwa dokumentów poprzez zarządzanie prawami i zezwoleniami na tworzenie, edycję, umieszczanie i/lub usuwanie materiałów; zarządzanie dostępem użytkowników; oraz ochrona własności intelektualnej.

d. Zarządzenie treścią może wspierać organizację w poszukiwaniu istniejącej wiedzy w firmie, np. poprzez tworzenie tzw. map wiedzy – pracownik X w oddziale Y posiada wiedzę dotyczącą tematu Z itp. Jednak główna funkcja ECM to praca z informacją i dokumentami w formie elektronicznej. Enterprise Content Management obejmuje cały



91

cykl życia informacji (dokumentu), od momentu jej zaistnienia w firmie (np. poprzez zeskanowanie rachunku) aż do jej usunięcia.

Rozwiązania informatyczne klasy ECM ewoluowały bardzo szybko, pojawiały się więc wciąż nowe elementy tych systemów, np. związane z wersjonowaniem dokumentu, kiedy każde jego użycie generuje nowe metadane dotyczące treści. Informacje o tym, jak i kiedy zawartość została wykorzystana, pozwala na stworzenie w systemie nowych opcji filtrowania, ścieżek wyszukiwania, przydzielania, firmowych taksonomii i folksonomii, sieci semantycznych oraz decyzji odnośnie reguł zarządzania cyklem życia dokumentu. W procesach decyzyjnych wykorzystuje się obecnie bardzo często pocztę elektroniczną i komunikatory internetowe. Nowoczesny system klasy ECM może zapewnić dostęp do danych związanych z tego rodzaju komunikacją i wykorzystywać je w podejmowaniu decyzji biznesowych.

2. Wdrażanie systemów klasy ECM w przedsiębiorstwie

System ECM obejmuje praktycznie wszystkie procesy w organizacji, których celem jest wspieranie procesów gospodarczych poprzez: zbieranie (wyszukiwanie) istniejących informacji (treści), tworzenie nowych informacji, sortowanie informacji, zarządzanie informacją, dystrybuowanie (rozprowadzanie informacji). W związku z tym konieczne staje się zaplanowanie strategii i metodyki wdrożeniowej oraz stosowanie odpowiedniego zarządzania projektem. W trakcie opracowywania planu zarządzania tego rodzaju projektem wdrożeniowym w organizacji powinno się uwzględnić następujące czynniki [Boehn, 2014, s.11]:

cele i definicje projektu (czynniki sukcesu przedsiębiorstwa, co jest głównym celem),

analizę wymagań,

przepisy prawne (odpowiedzialność „zewnętrzna”, np. prawo handlowe, odpowiedzialność „wewnętrzna” , np. ochrona danych, odpowiedzialność za produkty i usługi itp.)

strategię IT (architektura sprzętu i oprogramowania, łatwość integracji z innymi aplikacjami, dostępność na rynku międzynarodowym, usability).

możliwości rynkowe i techniczne (obecna oferta na rynku, produkty powielarne vs. rozwiązania dedykowane).

Podejmowany problem zarządzania wdrożeniem systemów klasy ECM może mieć walor racjonalności teoretycznej i praktycznej po przyjęciu określonych założeń o charakterze postulatywnym, warunkujących pomyślny przebieg całego przedsięwzięcia. Założenia sprowadzają się do – umotywowanego „wiedzą w temacie” – przekonania, że możliwa jest realizacja trzech celów zasadniczych:

Identyfikacja głównych wyznaczników efektywnego wykonawstwa wdrożenia systemów ECM. Cel ten oznacza konieczność zdefiniowania podstawowych miar sukcesu projektu, jakimi z reguły są wyznaczony termin i zaplanowany budżet. W złożonych przedsięwzięciach, jakimi z reguły są wdrożenia systemów ECM należy także uwzględniać dodatkowe parametry, związane z jakością, zakresem i zasobami projektu.



92

Rozpoznanie narzędzi technologicznych wspomagających zarządzanie wdrożeniem. Bogata oferta oprogramowania wspierającego zarządzanie projektami, w tym projektami informatycznymi, obejmuje wspomaganie komunikacji między uczestnikami projektu, śledzenie postępów prac i symulowanie określonych zjawisk, jak również prowadzenie bieżących prac dokumentacyjnych związanych z realizacją wdrożenia.

Opracowanie modelowej koncepcji sprawnego i skutecznego zarządzania przebiegiem procesów wdrożeniowych. Koncepcja ta powinna uwzględniać zarówno ogólne zasady podejścia procesowego do zarządzania projektami, opracowanymi m.in. przez amerykańską organizację Project Management Institute, jak również założenia określonej metodyki, która jest stosowana przez przedsiębiorstwo przeprowadzające projekt wdrożeniowy.

Umiejętne zarządzanie przebiegiem zróżnicowanych procedur wdrożeniowych jest obwarowane w praktyce wieloma ograniczeniami, które stanowią swego rodzaju warunki brzegowe wyznaczające realną przestrzeń realizacji zadań wykonawczych. Skoncentrujemy się na trzech rodzajach uwarunkowań:

Warunki osobowe. U podstaw zarządzania wdrożeniami systemów ECM leży element ludzki, wyrażony „ilościowo-jakościowym” składem zespołu specjalistów, współuczestniczących w danym przedsięwzięciu. Tytułem przykładu można wymienić takie stanowiska, jak: sponsor projektu, kierownik projektu, szef zespołu wdrożeniowego, starszy konsultant, młodszy konsultant, sekretarz projektu.

Warunki rzeczowe. Są to te wszystkie czynniki o charakterze materialnym, które współtworzą technologiczno – kosztowo – czasowo – przestrzenne środowisko dokumentowania i komputerowego wspierania różnych cząstkowych procesów wdrożeniowych oraz sprawowania nad nimi fachowego nadzoru. Ograniczeniami o charakterze rzeczowym są np. lokalizacja stanowisk pracy, wydajność elementów sieci komputerowej, zakres funkcjonalny oprogramowania biurowego.

Warunki organizacyjne. Tym terminem określamy wszelkie uwarunkowania strukturalne i funkcjonalne wpływające na zakres, tempo i tryb koordynacji działań wykonawczych (rutyn dokumentacyjnych) oraz zarządczych (procesów kontrolnych, decydenckich). Do warunków organizacyjnych zaliczymy np. budowę hierarchii stanowisk, zakresy odpowiedzialności, uprawnienia do zarządzania zasobami, definicje marszrut dokumentów.

Za podstawowy kierunek zarządzania wdrażaniem systemów ECM uznajemy szerokie korzystanie z wszelkich dostępnych źródeł naukowych oraz sposobów doskonalenia umiejętności praktycznych. Należy oczekiwać, że tego typu aktywność zaskutkuje ostatecznie wypracowaniem (upowszechnieniem) pewnych standardów decydenckich i rutyn wykonawczych, determinujących skuteczność podejmowanych działań. Trend główny daje się rozpisać na kilka przykładowych kierunków szczegółowych:

Śledzenie osiągnięć teoretycznych. Chodzi o nowe i najnowsze teorie nauk o zarządzaniu, przydatne bezpośrednio lub pośrednio w przedmiocie badań. Należą do



93

nich: zarządzanie przez projekty, zarządzanie procesowe, reinżynieria procesów gospodarczych, zarządzanie przepływami pracy.

Rozpoznanie metodyk firmowych. Przedsiębiorstwa informatyczne realizujące projekty dysponują własnymi metodykami, które powinny być zgodne z ogólnymi zasadami prowadzenia projektów. Różnice między poszczególnymi podejściami do wdrażania dotyczą najczęściej rozplanowania tych samych czynności w różnych etapach projektu, odmiennego nazewnictwa, czy też zakresu wsparcia dedykowanymi lub ogólnodostępnymi narzędziami informatycznymi.

Implementacja doświadczeń praktycznych. Każde wdrożenie systemu informatycznego w organizacji wzbogaca wiedzę wszystkich uczestników projektu na temat prowadzenia tego rodzaju przedsięwzięć. Wiedza ta jest cennym zasobem, należy więc starać się ją odpowiednio dokumentować. Dzięki praktycznej weryfikacji w trakcie kolejnych wdrożeń, procesy dokumentowania powinny podlegać niejako samoczynnie ciągłemu doskonaleniu.

Metody zarządzania dokumentacją generowaną podczas wdrożenia systemu ECM powinny umożliwić zbudowanie bazy wiedzy na temat wszystkich przeprowadzonych przedsięwzięć. W związku z tym konieczne jest podjęcie działań związanych z analizą potrzeb i zastosowaniem odpowiedniej technologii:

Analiza potrzeb zarządzania systemowego. Obecnie podkreśla się ważną rolę, jaką w zarządzaniu organizacją, odgrywają procesy związane z zarządzaniem wiedzą. Potrzeby w tym zakresie obejmują konieczność identyfikowania, tworzenia, przekazywania, wykorzystania i przechowywania wiedzy, z myślą o realizacji podstawowych celów organizacji.

Ocena możliwości wspomagania komputerowego. Jeden z podstawowych obszarów zarządzania wiedzą stanowi komunikacja i praca grupowa, w ramach której mieszczą się zagadnienia związane z zarządzaniem dokumentami. Technologie wspomagające zarządzanie dokumentami stanowią podstawę budowy złożonych rozwiązań (np. portali korporacyjnych), integrujących wiedzę pochodzącą z różnych źródeł.

Reasumując przedstawione do tego miejsca ogólne rozważania warto podkreślić, że oczekiwane korzyści, płynące przede wszystkim z systemowego podejścia do opisywanego zagadnienia, można podzielić na [Forbes, 2012]:

Korzyści metodologiczne. Polegają na uściśleniu i pewnym sformalizowaniu modelowych procesów dotyczących obszaru zarządzania procesami wdrożeniowymi. Zwłaszcza odpowiednie zarządzanie dokumentacją projektową i komunikacją w projekcie może wzbogacić metodykę wdrożeniową o elementy, które były w niej nieobecne, w sposób niedostateczny zaakcentowane lub niedookreślone.

Korzyści poznawcze. Dzięki prawidłowemu zarządzaniu wdrożeniem wzrasta poziom wiedzy wszystkich pracowników na temat rzeczywistych przebiegów procesów wdrożeniowych. Wiedza ta może być z powodzeniem wykorzystana podczas kolejnych projektów.

Korzyści utylitarne. Zastosowanie systemów zarządzania treścią z reguły skutkuje dużymi i wymiernymi efektami ekonomicznymi. Są one związane przede wszystkim



94

ze zmniejszeniem kosztów składowania dokumentów, redukcją wydatków na zakup papieru, zmniejszeniem liczby osób uczestniczących w procesach przetwarzania dokumentów, a także skróceniem czasu realizacji zadań. Natomiast największy zwrot z inwestycji ma miejsce w przypadku zintegrowania procesów realizowanych przez systemy ERP i ECM.

Przejdziemy teraz do przedstawienia kliku uwag o charakterze bardziej praktycznym.

Z doświadczeń osób zajmujących się wdrożeniami systemów wspomagających pracę zespołową wynika, że warto w pierwszej kolejności przeprowadzić warsztaty planowania funkcjonalnego systemu z udziałem osób decyzyjnych, aby jasno określić cel i zakres takiego wdrożenia. Następnie, po przyjęciu określonych założeń, należy zrealizować szczegółową analizę przedwdrożeniową (Kubera, 2015, s.15). Analiza przedwdrożeniowa jest w przypadku systemów ECM niezwykle istotna, a niestety w przypadku wielu wdrożeń traktowana „po macoszemu”, co skutkuje wieloma trudnościami w następnych etapach projektu.

W przypadku systemów ECM nie sprawdzają się metodyki typu „wielki wybuch” (big-bang), ponieważ wprowadzałyby zbyt duży chaos w funkcjonowaniu przedsiębiorstwa. Otóż wdrożenie takiego systemu wymaga podejścia etapowego, zwiększającego stopniowo zakres funkcjonalny systemu działającego w danym podmiocie gospodarczym. Etapy wdrożenia systemu zarządzania treścią w przedsiębiorstwie mogą być następujące: zarządzanie tylko wybranymi dokumentami, zarządzanie obiegiem większości dokumentów przetwarzanych w kilku najważniejszych procesach gospodarczych, zarządzanie przepływem wszystkich dokumentów.

Zarządzanie wybranymi dokumentami sprowadza się do: zarządzania dostępem do niektórych dokumentów (za pomocą określania praw dostępu dla użytkowników), grupowania dokumentów według określonych zasad i tworzenia hierarchii dokumentów, automatycznego (i półautomatycznego) opisywania dokumentów i nadawania im unikalnych identyfikatorów, wyszukiwania i przeglądania oraz archiwizowania dokumentów.

Zarządzanie obiegiem większości dokumentów w wytypowanych procesach to kolejny etap wdrożenia systemu. Jego realizacja pozwala na: sprawną dystrybucję dokumentów do poszczególnych adresatów (zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych), śledzenie drogi dowolnego dokumentu wewnątrz firmy (kto i kiedy otrzymał dany dokument, kiedy się z nim zapoznał, co z nim zrobił itd.), natychmiastowe sprawdzenie u kogo znajduje się dany dokument i co się z tym dokumentem dzieje, otrzymywanie raportów dotyczących spraw nie załatwionych w terminie, czasów realizacji typowych zadań itp.

Etap zarządzania przepływem wszystkich dokumentów i zadań może być w praktyce zrealizowany wyłącznie przy wsparciu systemu ECM przez system (moduł) zarządzania przepływem pracy. W tym etapie następuje: określenie tzw. marszruty dokumentu, czyli drogi przepływu dokumentu wewnątrz firmy (od kogo do kogo jest on przekazywany, jakie warunki muszą być spełnione, aby dokument mógł być przekazany), zapewnienie obiegu dokumentów zgodnego ze zdefiniowanymi procedurami, co eliminuje dowolność istniejącą w przypadku ręcznego przekazywania dokumentów, automatyczne rejestrowanie zapisów dotyczących marszruty dokumentów, informowanie przez system jakie czynności mają być wykonane



95

przez pracownika przy realizacji danego kroku, lokalizowanie określonego dokumentu oraz sprawdzenie w jakiej fazie procedury znajduje się on w danym momencie.

Przejdziemy teraz do zaprezentowania przykładowego fragmentu wykazu najważniejszych prac wdrożeniowych, który zawiera najważniejsze etapy procesu implementacyjnego. Został on przedstawiony na Rys. 1.

Rys. 1. Wybrane prace wdrożeniowe dla systemu ECM. (źródło: opracowanie własne)

Należy zwrócić szczególną uwagę na zadania IV.4 i IV.5, a mianowicie te, które są związane z integracją systemu ECM z systemem ERP. Jest to jeden z newralgicznych punktów projektu wdrożeniowego, ponieważ z reguły wymaga ścisłej współpracy między dostawcami rozwiązań IT. W firmach najczęściej wypełnianymi dokumentami podlegającymi integracji z innymi systemami są wnioski urlopowe oraz wszelkie rozliczenia związane z delegacjami czy samochodami służbowymi (Marciniak, 2010). W przypadku dużych i złożonych systemów ERP takich, jak np. SAP konieczne często jest skorzystanie ze specjalistycznych rozwiązań np. SAP.NET Connector, Web Service Designer, iView, czy też Business Connectivity Services [Zacherl, 2015, s. 15].

Reasumując należy podkreślić, że istnieje kilka czynników wyróżniających systemy klasy ECM w stosunku do systemów klasy ERP czy CRM, które jednocześnie wpływają i determinują podejście do wdrożenia systemów ECM. Do najważniejszych z należą:

Występujący w praktyce wysoki stopień „niedookreśloności” zakresu wdrożenia systemu, zwłaszcza w początkowych etapach. Stąd postulowana wcześniej konieczność wykonywania dogłębnej analizy przedwdrożeniowej.

Stosunkowo niewielka wiedza na temat możliwości systemów klasy ECM wśród kadry menedżerskiej, co skutkuje często „tarciami” z zespołem wdrożeniowym podczas implementacji.



96

Konieczność dopasowanie procesów gospodarczych przedsiębiorstwa do możliwości konkretnego systemu klasy ECM, które to systemy często nie posiadają (przynajmniej w standardzie) odpowiednich parametrów zapewniających wysoką elastyczność.

Zmienność potrzeb i wymagań potencjalnych użytkowników systemu ECM występująca w trakcie wdrożenia, co wynika głównie z nieuświadomionych wcześniej (tzn, przed rozpoczęciem projektu) rzeczywistych przebiegów procesów gospodarczych. Skutkuje to koniecznością modyfikowania zakresu projektu wdrożeniowego właściwie na bieżąco.

Trudności realizacyjne w zakresie integracji systemów klasy ECM z innymi gospodarczymi systemami informatycznymi, ponieważ pomimo formalnego istnienia określonych standardów, wielu producentów i deweloperów systemów IT stosuje autorskie i zamknięte rozwiązania.

Podsumowanie

Projekty informatyczne dotyczące wdrażania systemów ECM są szczególnie wrażliwe na pojawiające się zmiany w ich otoczeniu, a także w wewnętrznym środowisku realizacji. Dlatego też istotne wydaje się opracowanie kompleksowej metodyki wdrożeniowej, która będzie uwzględniała specyfikę tej klasy systemów. Przedstawione w pracy rozważania należy więc traktować jako wprowadzenie w dziedzinę wdrażania systemów ECM, mające przede wszystkim charakter identyfikacyjny i systematyzacyjny, a które z pewnością będzie wymagało dalszych prac badawczych.

Bibliografia

[1]. AIIM, 2016, What is Enterprise Content Management (ECM)?, www.aiim.org/What-is -ECM-Enterprise-Content-Management.aspx, data odczytu 30.12.2016.

[2]. Boehn, M., 2014. Der Weg zum richtigen ECM-System. DMS/ECM-Loesungs-Guide, Isi Medien GmgH, München.

[3]. Forbes, 2012, Jak oszacować korzyści systemu do zarządzania dokumentami? www.forbes.pl/artykuly/sekcje/Strategie/jak-oszacowac-korzysci-systemu-do- zarzadzania-dokumentami,30183,1, data odczytu 30.12.2016.

[4]. Kleu, T. i Micheletti, G. i Roufka, M., 2013. Zarządzanie treścią w przedsiębiorstwie: Od chaosu do produktywności. White paper IDC.

[5]. Kubera G., 2016, Elektroniczny obieg dokumentów w firmie. Computerworld, nr 11/1064.

[6]. Marciniak M., 2010, Zintegrować wszystko ze wszystkim. Computerworld nr 38-2010. [7]. Misiak, Z., 2010. Systemy elektronicznego obiegu dokumentów WFM. [w] S. Wrycza

(red.), 2010. Informatyka ekonomiczna. Podręcznik akademicki. Warszawa: PWE. [8]. Szczepaniak P., 2012. ECM – zarządzanie treścią z wyższej półki. Computerworld,

www.computerworld.pl/news/379205/ECM.zarzadzanie.trescia.z.wyzszej.polki.html, data odczytu 30.12.2016.

[9]. Zacherl M., So funktioniert Microsoft Sharepoint als Drehscheibe fuer SAP-Daten. Computerwoche, Ausgabe 2015-12.



97

SELECTED ASPECTS OF IMPLEMENTING ENTERPRISE CONTENT MANAGEMENT CLASSES IN ENTERPRISE

Summary: The main objective of this paper is to identify and present the most important issues related to the implementation of the ECM systems in enterprises. Described content is both the result of the research literature, as well as mainly based on practical experience. The first part of the chapter presents the general characteristics of the ECM systems. The principal content of the chapter is the second part in which is contained a synthetic presentation of the most relevant aspects related to the implementation tasks.

Keywords: Enterprise Content Management, IT-projects, document management.



98

WYBRANE ZAGADNIENIA BEZPIECZEŃSTWA DANYCH I USŁUG W MODELU CLOUD COMPUTING

Artur ROT

Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu


Streszczenie: Cloud computing stanowi nowy paradygmat świadczenia usług IT, zmieniając dotychczasowy model zarządzania zasobami informatycznymi. Przetwarzanie w chmurze przedstawiane jest jako rozwiązanie podnoszące konkurencyjność firmy i pozwalające na szybkie, elastyczne reagowanie na zmiany w turbulentnym otoczeniu. Rozwiązanie to może sprzyjać obniżeniu kosztów działalności gospodarczej, zapewnić dostęp do większych mocy obliczeniowych, co sprzyja wzrostowi popularności tego modelu IT. Usługi w chmurze nie są jednak całkowicie pozbawione wad i niosą ze sobą pewne ryzyka. Najczęściej przywołuje się w tym miejscu kwestię bezpieczeństwa usług i danych. W pracy przedstawiono modele chmur obliczeniowych, wskazano potencjalne zyski i ryzyka związane z ich użytkowaniem. Głównym celem opracowania jest zaprezentowanie cloud computingu z perspektywy bezpieczeństwa danych i usług, a w szczególności wskazanie wyzwań stojących przed stosowaniem tego modelu. Zamierzeniem Autora jest również weryfikacja hipotezy, mówiącej, iż przetwarzanie w chmurze to efektywna metoda dostarczania usług, wspierających działania biznesowe przy zachowaniu bezpieczeństwa danych i oferowanych usług.

Słowa kluczowe: cloud computing, bezpieczeństwo, zarządzanie ryzykiem, mechanizmy i narzędzia bezpieczeństwa w chmurze

1. Model i architektura cloud computingu

Termin „cloud computing” jest pojęciem dość nowym, bywa również definiowany w różny sposób, dlatego nie istnieje jego jedna, ogólnie przyjęta definicja. W terminologii polskiej tłumaczy się go różnie, najczęściej używając określeń typu: „chmura obliczeniowa” czy „przetwarzanie w chmurze”. Jedna z najbardziej kompletnych definicji została zaproponowana przez amerykański Narodowy Instytut Standaryzacji i Technologii (NIST). Zgodnie z nią [Mell, Grance, 2011] cloud computing to model umożliwiający powszechny i wygodny dostęp na żądanie za pomocą sieci do współdzielonej puli konfigurowalnych zasobów teleinformatycznych (serwerów, pamięci masowych, aplikacji, platform, sieci) oraz ich szybkie pozyskanie i wydanie przy minimalnym wysiłku i interakcji z dostawcą modelu.

W publikacji tej zdefiniowano przetwarzanie w chmurze poprzez określenie 5 istotnych jej cech, 3 modeli usług oraz 4 modeli rozmieszczenia usług (Rys. 1). Jako najważniejsze cechy CC wymienione zostały następujące właściwości [Mell, Grance, 2011]:

Szeroki dostęp (Broad Network Access) – zasoby informatyczne są dostępne przez powszechnie istniejące mechanizmy takie jak smartfony, laptopy, komputery stacjonarne oraz tradycyjne usługi jak aplikacje i middleware.



99

Błyskawiczna elastyczność (Rapid Elasticity) – zasoby dostarczane w chmurze powinny być możliwe do wykorzystania w dowolnej ilości i w dowolnym czasie (możliwość skalowania infrastruktury w dowolnym czasie).

Mierzalność usług (Measured Service) – zasoby mogą być monitorowane i kontrolowane, a kryteria mierzalności zasobów to np.: moc obliczeniowa, pamięć, przepustowość, ilość przestrzeni dyskowej, liczba aktywnych użytkowników itp.

Samoobsługa na żądanie (On–Demand Self–Service) – klient może jednostronnie skorzystać z oferowanych zasobów zgodnie ze swoimi potrzebami, w sposób zautomatyzowany, bez konieczności interakcji z dostawcą.

Agregacja zasobów (Resource Pooling) – usługi świadczone w modelu chmury osiągają efekt skali poprzez agregację zasobów w obrębie wspólnej infrastruktury, koncepcja ta znana pod nazwą współdzielenia (multitenancy) rozdziela zasoby pośród wielu różnych klientów stosując separację i mechanizmy kontrolne, zapobiegające mieszaniu się danych.

W modelu cloud computing (CC) można wyróżnić 3 typu usług określanych jako stos SPI (Software, Platform, Infrastructure as a Service). Te podstawowe modele usługowe to:

oprogramowanie jako usługa (Software as a Service – SaaS) – udostępnienie klientowi potrzebnych mu funkcjonalności i oprogramowania, klient płaci jedynie za każdorazowe ich użycie, a dostęp do nich uzyskuje na żądanie. Klient korzysta z aplikacji dostawcy, ale nie zarządza i nie kontroluje podstawowej infrastruktury IT, ani poszczególnych właściwości aplikacji.

platforma jako usługa (Platform as a Service – PaaS) – udostępnienie gotowego (dostosowanego do potrzeb użytkownika) kompletu aplikacji, ujednoliconego środowiska pracy. Model ten umożliwia klientom instalację własnych aplikacji i systemów w infrastrukturze dostawcy.

infrastruktura jako usługa (Infrastructure as a Service – IaaS) – dostarczanie klientowi infrastruktury IT (sprzętu, oprogramowania, serwisowania).

Z punktu widzenia bezpieczeństwa ważne jest, aby przy wyborze modelu CC dokonać dokładnej analizy po czyjej stronie (odbiorcy czy dostawcy usługi) spoczywa odpowiedzialność za zarządzanie ryzykiem i implementację odpowiednich zabezpieczeń na każdej z warstw stosu SPI. Wymagania odnośnie bezpieczeństwa są jednakowe, ale poziom kontroli użytkownika nad zabezpieczeniami zmienia się w zależności od stosowanego modelu usług (Tab. 1).



100

Tab. 1. Porównanie podziału kontroli w modelu tradycyjnym i w modelach cloud computingu Model tradycyjny

(on-premise) Infrastructure as a Service

(IaaS) Platform as a Service

(PaaS) Software as a Service

(SaaS) Dane Dane Dane Dane Aplikacje Aplikacje Aplikacje Aplikacje Środowisko Środowisko Środowisko Środowisko Wirtualizacja Wirtualizacja Wirtualizacja Wirtualizacja Serwery Serwery Serwery Serwery Magazyn danych Magazyn danych Magazyn danych Magazyn danych Sieć Sieć Sieć Sieć Dane Dane Dane Dane Pod kontrolą użytkownika Pod wspólną kontrolą Pod kontrolą usługodawcy (źródło: [Pazowski 2014])

W zależności od umiejscowienia serwerów i sposobu przetwarzania danych istnieje kilka typów modeli wdrożenia chmury (IBM, 2014):

Chmura prywatna (Private Cloud) – rozwiązanie, które korzysta z infrastruktury i zasobów IT klienta, z jednoczesnym zapewnieniem wysokiej elastyczności i efektywności. Wszelkie dane oraz usługi są oferowane w ramach jednego przedsiębiorstwa (choć same serwery nie muszą się znajdować fizycznie w pobliżu korporacji, ze względów bezpieczeństwa mogą być rozlokowane w kilku miejscach).

Chmura Publiczna (Public Cloud) – firmy nie muszą utrzymywać własnej, często skomplikowanej i kosztownej infrastruktury oraz personelu do jej obsługi, a jednocześnie mogą podnieść elastyczność i dostępność systemów informatycznych. Jest to popularna forma występowania różnych centrów obliczeniowych. W tym modelu użytkownicy mogą korzystać z usług, które udostępniane są na serwerach należących do innych firm, zwykle koncernów, np. Amazon, Google, IBM, Google.

Chmura hybrydowa (Hybrid Cloud) – połączenie wymienionych wcześniej chmur prywatnych oraz publicznych. W praktyce część serwerów danej firmy może się znajdować wewnątrz korporacji, natomiast same usługi są zwykle ładowane ze zdalnych urządzeń należących do większych koncernów IT.

Chmura współdzielona/społecznościowa (Community cloud) – dzielenie pewnych usług chmurowych między kilka organizacji, które łączy wspólny cel. Fizycznie całość może być zarządzana wewnętrznie, ale również zewnętrznie (np. przez wspomnianych wcześniej producentów rozwiązań informatycznych).

Rys. 1. Model chmury według National Institute of Standards and Technology (NIST) (źródło: opracowanie własne na podstawie [Mell, Grance, 2011])



101

Można zauważyć, że sama idea udostępniania usług w modelu cloud computing nie jest nowa, gdyż odnosi się do początków ery informatyzacji, kiedy to wszystkie obliczenia dokonywane były na jednostkach centralnych, a terminale, pozbawione często jakiejkolwiek mocy obliczeniowej, służyły tylko do wprowadzania i odczytu danych [Parys, 2015]. Kilkadziesiąt lat później, w dobie przetwarzania bez granic (ang. ubiquitous computing), względy ekonomiczne oraz organizacyjne skłaniają firmy do powrotu ku tej idei sprzed lat.

2. Korzyści i ryzyka wynikające z zastosowania modelu przetwarzania w chmurze

Według Autora, firmy, które zdecydują się na przetwarzanie w chmurze publicznej, mogą uzyskać wiele korzyści i poprawić jakość funkcjonowania organizacji. Nie ponoszą one kosztów na własną infrastrukturę IT, korzystając z platform, infrastruktury i programów za pośrednictwem sieci. Zupełnie inaczej zaczynają funkcjonować współczesne komputery – stają się one terminalami do prezentacji wyników przetwarzania danych, które odbywa się w nowoczesnych centrach przetwarzania. Za pośrednictwem modelu CC zyskują one dostęp do olbrzymich przestrzeni dyskowych oraz mocy obliczeniowych [Rot, Sobińska, 2013a].

Głównym argumentem za wdrażaniem technologii CC w firmach są względy ekonomiczne. Model ten może dostarczyć korzyści, takich jak: brak wydatków kapitałowych na infrastrukturę, elastyczność, skalowalność, optymalne wykorzystanie zasobów oraz płatność za ich faktyczne wykorzystanie. Do istotnych korzyści związanych z zastosowaniem CC można zaliczyć [Dziembek, 2016; Wojciechowska-Filipek, 2015, s. 106-108]:

zarządzanie infrastrukturą i zapewnienie jej dostępności (ograniczenie czasu przestojów oraz niedostępności systemów) spoczywa na usługodawcy (serwery, które są udostępniane, są zgrupowane w przygotowanych i odpowiednio wyposażonych do tego miejscach – zapewnia się im odpowiednie warunki, jak również profesjonalne wsparcie techniczne i wykwalifikowaną obsługę),

szybki i powszechny dostęp do niezbędnych zasobów IT z dowolnego miejsca, a przez to wsparcie mobilności pracowników,

dostęp do najnowszych technologii i rozwiązań (często wcześniej dostępnych głównie dla dużych przedsiębiorstw) za ustaloną miesięczną opłatę,

wysoki poziom zabezpieczeń zasobów IT a przy tym brak konieczności zarządzania zabezpieczeniami (np. backupem danych),

relatywnie niższe koszty pozyskania, utrzymania i rozwoju zasobów IT,

wysoka skalowalność i wydajność udostępnianych zasobów,

brak kosztów początkowych instalacji i uruchomienia oprogramowania ani późniejszych wydatków inwestycyjnych, a przez to redukcja ryzyka inwestycyjnego w obszarze IT,

niższe jednostkowe koszty przetwarzania i składowania danych,

uproszczona instalacja, obsługa i utrzymanie systemów IT przy jednocześnie zwiększonej niezawodności i wydajności systemu.

Zdaniem Autora, wdrożenie CC może zapewnić prężność działania, której potrzebują firmy, aby rozwijać się w obecnych warunkach ekonomicznych [Rot, Sobińska, 2013]. Według badań przeprowadzonych w Polsce w 2014 r. na próbie 326 firm z sektora MŚP [Kapera, 2014], do głównych korzyści związanych z zastosowaniem CC respondenci zaliczyli:



102

oszczędność czasu (51% respondentów), niższe nakłady na IT (40%), szybszy dostęp do danych (40%), wzrost mobilności użytkowników (40%). Ponadto wskazywano, że model ten umożliwia elastyczne korzystanie z narzędzi IT (76% badanych podmiotów) oraz zwiększa możliwości działania i rozwoju firm (65%). Z kolei według badań KPMG przeprowadzonych w 2014 roku na około 800 firm będących liderami w branży IT, do głównych korzyści CC zalicza się: poprawa efektywności i produktywności (37%), redukcja kosztów (22%) oraz szybsze wprowadzanie innowacji (11%) [KPMG, 2015].

Jednakże usługi w chmurze nie są jednak całkowicie pozbawione wad i niosą ze sobą ryzyka. Najczęściej przywołuje się w tym miejscu kwestie związane z bezpieczeństwem danych. Korzystając z chmury i usług zewnętrznej firmy przekazujemy jej kluczowe informacje dotyczące firmy. Zagrożenia związane z usługami CC należy analizować w zależności od typu chmury (publiczna lub prywatna). Więcej wyzwań i problemów dotyczy publicznej chmury, wśród których można wyróżnić takie ryzyka i bariery jak [Dziembek, 2016]:

problemy związane z bezpieczeństwem gromadzonych i przetwarzanych danych (dotyczące np. miejsca przechowywania danych, separacji danych klientów, kontroli dostępu, szyfrowania i poufności danych, przywracania danych po awarii, itp.),

awarie sieci Internet uniemożliwiające korzystanie z zasobów IT,

częściowe lub całkowite uzależnienie od dostawcy,

trudności w zakresie adaptacji zasobów IT do potrzeb klienta i migracji danych,

ograniczone możliwości integracji lokalnych i zewnętrznych zasobów IT,

możliwość występowania problemów natury prawnej (odmienne przepisy w różnych krajach, niekorzystne zapisy w umowach, itp.).

Bezpieczeństwo danych wymaga znaczących nakładów na zapewnienie nieprzerwanego działania sprzętu, ciągłego dostępu do sieci, jak i automatyzację tworzenia kopii zapasowych. Chmura obliczeniowa ze względu na swoją architekturę oraz używane mechanizmy bezpieczeństwa zapewnia znacznie większy poziom niezawodności niż pojedynczy serwer. Pomocne są tu zapasowe łącza internetowe, rozproszenie fizyczne magazynów danych oraz mechanizmy wirtualizacji, pozwalające na uniezależnienie aplikacji od awarii pojedynczych elementów infrastruktury fizycznej [Fulmański, Wojczyk, 2014]. Jednakże pomimo argumentów przemawiających za wysokim bezpieczeństwem rozwiązań CC, według badań przeprowadzonych wśród 326 polskich przedsiębiorstw [Kapera, 2014], główne obawy odnośnie CC dotyczą właśnie bezpieczeństwa danych (50%), poufności danych (48%) oraz braku kontroli nad danymi (45%). W przypadku niektórych organizacji powyższe ograniczenia stają się istotnym czynnikiem powstrzymującym implementację omawianych rozwiązań.

3. Bezpieczeństwo przetwarzania w chmurze

Jak wcześniej wspomniano, według Autora niniejszego opracowania, jednym z najważniejszych zagadnień związanych z przetwarzaniem w chmurze jest bezpieczeństwo danych i usług IT dostępnych w tym rozproszonym środowisku. Przed wdrażaniem rozwiązań przetwarzania w chmurze powinny być brane pod takie kwestie mające wpływ na bezpieczeństwo, jak np. [Wojciechowska–Filipek, 2015]:



103

zarządzanie ryzykiem w firmie – jest związane z organizacją i pociąga za sobą kontrolę i nadzór nad działaniami służb w chmurze, migracja działalności do chmury wymaga szczególnej uwagi poświęconej na zarządzanie ryzykiem,

zgodność z przepisami – cyberprzestrzeń jest regulowana przez szereg norm i przepisów prawa, a dostawcy CC są zobowiązani do ich przestrzegania (należy też mieć na uwadze, w którym kraju następuje przetwarzanie, tak aby nie zostały naruszone przepisy prawne),

dzielenie zasobów – kwestia ta stanowi wyzwanie dla ochrony danych użytkownika przed nieautoryzowanym dostępem innych użytkowników prowadzących procesy na tych samych fizycznych serwerach,

zarządzanie informacją i bezpieczeństwo danych – obejmuje identyfikację i kontrolę danych; bezpieczeństwo realizowane jest poprzez ochronę sieci, zapewnienie integralności i segregacji danych, tworzenie kopii zapasowych i szyfrowanie; obszar ten powinien również obejmować ochronę danych przed nieautoryzowanym dostępem, zapobieganie utracie danych podczas ich migracji w chmurze; szczególnie ważne są uwierzytelnianie i wiarygodność nabytej informacji.

W chmurze obliczeniowej istnieje szereg narzędzi (Rys. 2), które w odpowiedni sposób wykorzystują tę technologię i nie tylko nie stanowią zagrożenia dla firm, lecz wręcz gwarantują im ochronę o wiele pewniejszą niż rozwiązania bazujące na wewnętrznych centrach danych. Dostawcy usług stosują zazwyczaj najbardziej sprawdzone i niezawodne metody zabezpieczania danych, wykorzystując dobrze rozpoznane mechanizmy i technologie, takie jak [Pałka, Zaskórski, Zaskórski, 2013]:

szyfrowanie danych (wdrażanie protokołów szyfrowania SSL, które zapewniają poufność i integralność transmisji danych, uwierzytelnienie serwera i klienta, wierzytelność i niezaprzeczalność transmitowanych danych),

tworzenie wirtualnych sieci lokalnych VPN, będących tunelami, przez które płynie ruch w ramach sieci prywatnej pomiędzy klientami za pośrednictwem publicznej sieci w taki sposób, że węzły tej sieci są przezroczyste dla przesyłanych pakietów, przy możliwości szyfrowania danych w celu podwyższenia poziomu bezpieczeństwa,

wdrażanie sprawdzonych, bezpiecznych i wydajnych urządzeń i systemów sieciowych (firewalle, filtry pakietów danych, odpowiednie systemy autentykacji itp.).

mechanizmy bezpieczeństwa fizycznego, odnoszące się do kompleksowego zabezpieczenia budynków, w których zlokalizowana jest infrastruktura CC (dostawcy usług powinni posiadać certyfikaty np. SAS 70).



104

Rys. 2. Podstawowe mechanizmy i narzędzia bezpieczeństwa w chmurze (źródło: opracowanie własne na podstawie [Pałka, Zaskórski, Zaskórski, 2013])

Również zdaniem A. Mateosa i J. Rosenberga środowisko CC może być bezpieczniejsze niż wewnętrznie zarządzane systemy IT, gdyż wiele ze znanych przeszkód można usunąć dzięki wykorzystaniu technologii, takich jak wspomniane szyfrowanie danych, wirtualne sieci lokalne (VLAN) oraz standardowe narzędzia: firewalle i filtry pakietów (zaszyfrowanie danych przed umieszczeniem w chmurze może być bezpieczniejsze niż używanie ich bez szyfrowania w lokalnym centrum danych). Ponadto można wprowadzić funkcjonalność kontroli i audytu jako dodatkową warstwę leżącą poza zasięgiem goszczącego systemu operacyjnego. Takie rozwiązanie upewnia klienta, że chmura może gwarantować większe bezpieczeństwo niż to, które potrafi zaprojektować i jest w stanie zakupić firma [Mateos, Rosenberg, 2011, s. 104]. Centralizacja danych w chmurze, w przeciwieństwie do tradycyjnego modelu, to też mniej wycieków (mniej danych na prywatnych laptopach) oraz łatwiejsze monitorowanie dostępu do scentralizowanych danych i ich wykorzystania.

W opinii Autora, jednym z istotniejszych wymagań w obszarze bezpieczeństwa jest zapewnienie ciągłej i stabilnej pracy systemu. Związane jest to przede wszystkim z odpowiednią konfiguracją całej infrastruktury IT, zarówno po stronie dostawcy, jak i po stronie użytkownika usług, począwszy od routerów, serwerów, aż do ostatnich elementów IT. Wszystkie te elementy powinny być redundantne, urządzenia powinny pracować równolegle i awaria jednego z nich nie powinna wpływać na pogorszenie jakości i dostępności usług.

Reasumując można stwierdzić, iż przeniesienie systemu zarządzania organizacją do chmury zmniejsza awaryjność systemów i ogranicza ryzyko utraty danych oraz ma szereg innych pozytywnych własności [Łapiński, Wyżnikiewicz, 2011]:

dostawca chmury odpowiada za stabilność działania infrastruktury – przechowywane informacje są kopiowane i znajdują się równolegle w kilku centrach przetwarzania, w razie awarii któregokolwiek z nich, automatycznie uruchamiana jest kopia zapasowa,

dywersyfikacja przez dostawcę geograficznych lokalizacji centrów przetwarzania jest również czynnikiem, zwiększającym bezpieczeństwo zasobów IT firmy,

mniejsza awaryjność zasobów IT nie tylko od strony fizycznej (fizyczne uszkodzenia, pożar, brak zasilania itp.), ale także czysto informatycznej, gdyż dostawca gwarantuje aktualizację, a w szczególności rozwiązania zwiększające bezpieczeństwo systemu,



105

większa odporność zasobów IT na ataki hackerskie i ograniczenie występowania sytuacji, w których może nastąpić wyciek danych.

Bezpieczeństwo danych w chmurze obliczeniowej to nie tylko procedury bezpieczeństwa wdrażane przez dostawcę usług lecz również konieczność zastosowania odpowiednich procedur przez jej użytkowników. Wśród najważniejszych elementów tej ochrony należy wymienić następujące mechanizmy [Pałka, Zaskórski, Zaskórski, 2013]:

konieczność organizowania i prowadzenia ciągłych szkoleń,

opracowanie i wdrożenie wewnętrznej polityki bezpieczeństwa,

przyznawanie użytkownikom certyfikatów bezpieczeństwa,

stosowanie właściwych metod dostępu użytkowników do danych z zastosowaniem uwierzytelnienia i mechanizmów poświadczania,

stosowanie mechanizmów logowania do systemu z użyciem specjalnych kluczy dostępowych, uwierzytelniających użytkownika,

stosowanie właściwych certyfikatów kryptografii dla zachowania bezpieczeństwa danych udostępnianych i przetwarzanych w chmurze.

Jak podkreślają analitycy Gartner, w celu minimalizacji ryzyka przetwarzania danych w chmurze firmy powinny decydować się na korzystanie tylko ze sprawdzonych rozwiązań, mając na uwadze, że pod względem bezpieczeństwa uzależnione są od stron trzecich.

4. Rynek usług cloud computingu w kontekście bezpieczeństwa

Rynek usług przetwarzania w chmurze jest dość dużych rozmiarów. Według badań IDG Research (IDG, 2015) wartość usług w modelu IaaS osiągnie w roku 2017 wartość do 5,4 mld USD, PaaS prawie 12 mld USD, a SaaS ponad 105 mld USD [Parys, 2015]. W perspektywie rozwoju rynku tych usług do roku 2020, wartości te będą stale rosły, natomiast największy udział w tych wzrostach będą miały usługi dostarczane w modelu SaaS. Szczegóły badania przedstawia Rys. 3.

Według raportu „Rynek przetwarzania danych w chmurze 2016”, opublikowanego przez firmę badawczą PMR, krajowy rynek usług chmury publicznej w 2015 r. wzrósł o blisko jedną trzecią, a prognozy zakładają utrzymanie tej dynamiki [PMR, 2016]. Według analityków firmy Deloitte, w ciągu dwóch lat większość firm z sektora MŚP w Polsce będzie migrować zasoby IT do chmury.

Jak już wspominano, największym problemem organizacji zainteresowanych CC są kwestie związane z ryzykiem utraty bezpieczeństwa danych. W badaniu PMR z 2016 roku, na czynnik ten wskazało 32% największych dostawców IT w Polsce [PMR, 2016]. Mimo wysokiego poziomu wykorzystania tych usług w Polsce, wątpliwości nadal ma 35% przedstawicieli sektora MŚP. Najczęściej dotyczą one właśnie możliwości utraty danych (72%). Warto jednak podkreślić, że w tym samym czasie, użytkownicy CC deklarują, że to kwestie bezpieczeństwa przekonały ich do tego modelu – skłoniło ich wyższe bezpieczeństwo danych (82%) oraz lepsze bezpieczeństwo on-line (82%) [PWC, 2014; Adamczewski, 2014].



106

Rys. 3. Prognoza wzrostu globalnego rynku usług dostępnych w chmurze publicznej do 2020 r. (źródło: opracowano na podstawie [Forrester Research, 2016; Parys 2015a])

Według badań Deloitte niemal jedna trzecia badanych organizacji wskazała CC, jako główne rozwiązanie technologiczne, które zadecyduje o przyszłości bezpieczeństwa informacyjnego. 60% badanych organizacji uważa, że strony trzecie (np. organizacje, z którymi wymieniają się informacjami lub którym je powierzają) są umiarkowanym lub dużym zagrożeniem dla ochrony danych, ale jedynie 31% firm sprawdza ich zabezpieczenia w tym zakresie. Zdaniem ekspertów, firmy powinny zrozumieć, że pod względem bezpieczeństwa coraz bardziej uzależnione są od stron trzecich i jeśli w organizacji obowiązują wysokie standardy dotyczące bezpieczeństwa, należy wymagać podobnych zabezpieczeń od podmiotów zewnętrznych i dostawców CC.

Podsumowanie

Według Autora, największe ryzyka dotyczące usług CC są związane z obszarami uwierzytelniania, bezpieczeństwa danych i prywatności, interfejsów z systemami wewnętrznymi, dostępności systemu, ciągłości działania oraz posiadania treści i wymogów prawnych. Wśród tych czynników, zdaniem Autora, bezpieczeństwo i prywatność stanowią najistotniejszy obszar, ponieważ dane w tym wypadku przechowywane są poza siedzibą organizacji. Przytoczone powyżej badania potwierdzają, że bezpieczeństwo przetwarzania w chmurze pozostaje nadal głównym wyzwaniem dla organizacji, a ponad połowa badanych firm twierdzi, że dostawcy tych usług muszą zapewniać satysfakcjonujące ich środki bezpieczeństwa. Z jednej strony model CC zapewnia większe bezpieczeństwo niż model tradycyjny, lecz z drugiej strony organizacja rezygnuje w pewnej części z kontroli nad swoimi zasobami IT. Ten właśnie aspekt przetwarzania w chmurze rodzi właśnie u potencjalnych użytkowników największe obawy, które są jednak często nieuprawnione, gdyż dzięki omówionym mechanizmom i technologiom, poziom bezpieczeństwa usług w chmurze jest często wyższy niż to ma miejsce w klasycznych rozwiązaniach. Zatem postawiona w opracowaniu, hipoteza mówiąca, iż przetwarzanie w chmurze to efektywna metoda dostarczania różnorodnych usług, wspierających działania biznesowe przy zachowaniu bezpieczeństwa danych i oferowanych usług jest prawdziwa. Istotne jest także, aby cały proces przetwarzania w chmurze był możliwie transparentny, a także aby w umowach o świadczenie tego rodzaju usług zawierane były odpowiednie zapisy, które by jednocześnie

2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020

SaaS ($) 5,56 8,09 13,4 21,21 33,09 47,22 63,19 78,43 92,75 105,5 116,4 125,5 132,6

PaaS ($) 0,05 0,12 0,31 0,82 2,08 4,38 7,39 9,8 11,26 11,94 12,15 12,1 11,91

IaaS ($) 0,06 0,24 1,02 2,94 4,99 5,75 5,89 5,82 5,65 5,45 5,23 5,01 4,78

0

20

40

60

80

100

120

140

160

War

tość

rynk

u us

ług

dost

ępny

ch

w c

hmur

ze p

ublic

znej

(mili

ardy

USD

)

SaaS ($)

PaaS ($)

IaaS ($)



107

zwiększały odpowiedzialność dostawcy i zabezpieczały interes firmy korzystającej z tych rozwiązań. Wtedy obawy te będą malały, a model CC będzie postrzegany jako rozwiązanie zapewniające wyższy poziom bezpieczeństwa niż model tradycyjny.

Bibliografia

[1] Adamczewski, P., 2014. Infrastruktura ICT dla sektora MSP w modelu cloud computing, Zeszyty Naukowe Uczelni Vistula nr 35/2014 MSP, Warszawa: Wyd. Akademii Finansów i Biznesu Vistula.

[2] Dziembek, D., 2016. Cloud computing – charakterystyka i obszary zastosowań w przedsiębiorstwach, [w] R. Knosala (red.), 2016 Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji 2016. T.2, Opole: Oficyna Wydawnicza PTZP.

[3] Forrester Research, 2016. Report: Sizing The Cloud, www.forrester.com/report /Sizing+The+Cloud/-/E-RES58161, data odczytu 28.11.2016.

[4] Fulmański, P. i Wojczyk, S., 2014. Potencjalne korzyści i zagrożenia związane z chmurą obliczeniową, Zeszyty Naukowe US Studia Informatica Nr 34/2014, Szczecin: Wyd. Uniwersytetu Szczecińskiego.

[5] IBM, 2014. SmartCloud Enterprise IBM, www–05.ibm.com/pl/cloud data odczytu 30.09.2015.

[6] IDG Enterprise Marketing 2015. Cloud Computing Survey 2015, www.idgenterprise.com/resource/research/2015–cloud–computing–study/ data odczytu 19.08.2016.

[7] Kapera, K., 2014. Raport. Badanie Comarch Cloud, www.comarch.pl /files_pl/file_8086/Cloud–Computing–20141.pdf data odczytu 06.09.2016.

[8] KPMG, 2015. The Changing Landscape of Disruptive Technologies, www.kpmg.com/PL/pl/IssuesAndInsights/ArticlesPublications/Documents/2015/KPMG–Global–TechnologyInnovation–Insights–Fall–2014–online–secured.pdf data odczytu dostęp 15.10.2016.

[9] Łapiński, K. i Wyżnikiewicz, B., 2011. Raport: Cloud Computing – wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw i gospodarkę Polski, Warszawa: Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową, www.ibngr.pl/Publikacje/Raporty–IBnGR/Cloud–Computing –elastycznosc–efektywnosc–bezpieczenstwo data odczytu 04.10.2016.

[10] Mateos, A. i Rosenberg, J., 2011. Chmura obliczeniowa. Rozwiązania dla biznesu, Gliwice: Helion.

[11] Mell, P. i Grance, T., 2011. The NIST Definition of Cloud Computing. Recommendations of the National Institute of Standards and Technology, NIST Special Publication 800-145, NIST U.S. Dept. of Commercenvlpubs.nist.gov/nistpubs /Legacy/SP/nistspecialpublication800-145.pdf, data odczytu 12.06.2016.

[12] Pałka, D., Zaskórski, W. i Zaskórski, P., 2013. Cloud computing jako środowisko integracji usług informatycznych, Zeszyty Naukowe WWSI Nr 9, Rok 7, Warszawa: Wyd. Warszawska Wyższa Szkoła Informatyki.

[13] Parys, T., 2015. Cloud computing – korzyści i bariery wdrożenia oraz ich przejawy w ocenie użytkowników, [w] R. Knosala (red.), Innowacje w zarządzaniu i inżynierii produkcji, Tom II, Opole: Oficyna Wydawnicza PTZP.



108

[14] Parys, T., 2015a. Korzyści z wdrożenia cloud computing dla organizacji w ocenie użytkowników, [w] Zeszyty naukowe US, Studia Informatica nr 38 (878/2015), Szczecin: Wyd. Uniwersytetu Szczecińskiego.

[15] Pazowski, P., 2014. Ekonomiczne aspekty wdrożenia modelu cloud computing, [w] Modern Management Review, vol. XIX, 21 (2/2014), Rzeszów: Wyd. Politechniki Rzeszowskiej.

[16] PMR, 2016. Rynek przetwarzania danych w chmurze w Polsce 2016. Analiza rynku i prognozy rozwoju na lata 2016–2021, Lipiec 2016, www.pmrpublications.com /product/Rynek–przetwarzania–danych–w–chmurze–w–Polsce–2016, data odczytu 28.11.2016.

[17] PwC, 2014. Bezpieczne informacje – bezpieczna przyszłość. Kluczowe obserwacje z wyników ankiety „Globalny stan bezpieczeństwa informacji 2014” (The Global State of Information Security Survey 2014), Warszawa: Pricewaterhouse Coopers, www.pwc.pl/pl/publikacje/assets/ giss_2014_polska.pdf, data odczytu 28.10.2016.

[18] Rot, A., Sobińska, M., 2013. IT security threats in cloud computing sourcing model, [w] M. Ganzha, L. Maciaszek, M. Paprzycki (red.) Proceedings of the 2013 Federated Conference on Computer Science and Information, Kraków: PTI, fedcsis.org/proceedings/2013/pliks/fedcsis.pdf, data odczytu 28.10.2016.

[19] Rot, A., Sobińska, M., 2013a. IT Security Risks in Modern Sourcing Models – Cloud Computing Example, Informatyka Ekonomiczna Nr 2(28), 2013, Wrocław: Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu.

[20] Wojciechowska-Filipek, S., 2015. Aspekty bezpieczeństwa przetwarzania danych w chmurze, [w] Raczkowski K., Wojciechowska-Filipek S. (red.) Zarządzanie ryzykiem w gospodarce, Tom XVI, Zeszyt 3, Łódź-Warszawa: Wyd. Społecznej Akademii Nauk.

SELECTED ISSUES OF DATA AND SERVICES SECURITY IN CLOUD COMPUTING MODEL

Summary: Cloud computing is a new paradigm of IT services, changing the existing model of IT resources management. It is presented as a solution improving the company competitiveness and allowing for fast, flexible response to changes in a turbulent environment. This solution can lower costs of economic activity and provide access to computing resources, which generates the growth of the popularity of this IT model. Cloud services are not completely free from disadvantages and bring certain risks. The most frequently mentioned is security of data and services. This work presents models of cloud computing, potential profits and risks associated with their use. The main objective of the study is to present cloud computing from the perspective of data security and services, and first of all to indicate the challenges facing the use of this model. The intention of the author is also to verify the hypothesis, claiming that cloud computing is an effective way to deliver services, supporting business operations while maintaining the security of data and services. Keywords: Cloud Computing, Security, Risk Management, Mechanisms and Tools of Security in the Cloud



109

GOSPODARKA CYFROWA 2016 - INNOWACJE



110

AKTYWNOŚĆ INNOWACYJNA PRZEMYSŁU ŚREDNIO-WYSOKIEJ I WYSOKIEJ TECHNIKI W POLSCE

Z PERSPEKTYWY WYBRANYCH GRUP ODBIORCÓW

Piotr Dzikowski

Wydział Ekonomii i Zarządzania, Uniwersytet Zielonogórski


Streszczenie: Rozdział przedstawia wyniki badania, którego celem jest pokazanie wpływu typu odbiorcy na aktywność innowacyjną. Studium oparto na analizie probitowej obejmującej 1355 przedsiębiorstw reprezentujących przemysł średnio-wysokiej i wysokiej techniki w Polsce. Prezentowany zakres badania dotyczy innowacji na poziomie firmy i uwzględnia dyfuzję do poziomu „nowość dla firmy”. Analizowany materiał badawczy obejmuje dziewięć grup odbiorców oraz trzy obszary działalności innowacyjnej takie jak: inwestycje, implementacje oraz współpracę innowacyjną. Największy wpływ na aktywność innowacyjną obserwuje się w grupie konsumenta końcowego i sektorze ochrony zdrowia. Najbardziej wrażliwym na oddziaływanie odbiorców obszarem aktywności innowacyjnej jest współpraca z instytucjami nauki.

Słowa kluczowe: odbiorcy, działalność innowacyjna, innowacja, MHT, HT, przemysł.

Wprowadzenie

W świecie hiperkonkurencji każdy nowy wyrób, który nie usatysfakcjonuje odbiorcy może sprawić, że przedsiębiorstwo stanie przed trudnym wyzwaniem rynkowym. Postęp technologiczny wymusza wprowadzanie nieustannych zmian, a tylko niewielka część firm prowadzi skuteczną działalność badawczo-rozwojową. Integralną częścią każdego procesu innowacyjnego są odbiorcy (klienci). To dzięki nim firmy się rozwijają i to dla nich opracowują i wprowadzają nowe wyroby i usługi. Celem każdego procesu innowacyjnego jest opracowanie takich wyrobów i usług, które będą w maksymalnym stopniu zaspokajały potrzeby nie tylko obecnych, ale i przyszłych odbiorców [Janasz, 2009, s. 42]. Odbiorcy są ważnym źródłem informacji dla innowacji [Prahalad, Ramaswamy, 2000, ss. 79-87; Vargo, Lusch, 2004, ss. 1-17; Mahr i in., 2014, ss. 599-615]. Ich aktywne zaangażowanie w proces projektowania i rozwijania nowych produktów może znacznie poprawić efektywność prowadzonych prac badawczo-rozwojowych [Thomke, von Hippel, 2002, ss. 74-81]. Zaangażowanie klientów jest istotnym źródłem nowych idei prowadzących do poprawy jakości i obsługi klienta [Feng i in., 2010, ss. 1384-1394] ale wymaga dużego zaangażowania ze strony przedsiębiorstwa [Stock, 2014, ss. 535-551], gdyż zbyt duża autonomia klientów może ograniczyć zdolność przedsiębiorstwa do prawidłowej koordynacji [Gruner i in., 2014, ss. 29-48]. Stąd też istotnym elementem tego procesu jest personel potrafiący zgromadzić wiedzę o potrzebach klientów i posiadający umiejętność twórczego stosowania



111

konceptualizacji tych potrzeb. Jest on kluczem do przekształcania potrzeb i problemów w innowacje [Souder i in., 1997, ss. 459-72, Mahr i in., 2014, ss. 599-615]. Zaangażowanie odbiorców ma pozytywny wpływ na sukces procesu wprowadzania produktu na rynek [Gruner, Homburg, 2000, ss. 1-14]. Różnorodność potrzeb odbiorców prowadzi do personalizacji produktów i usług [von Hippel, 1988, 2005; Hienerth i in., 2014, ss. 848-866]. Nawiązując współpracę z odbiorcami przedsiębiorstwa ograniczają ryzyko opracowania produktów i usług, których klienci nie zaakceptują.

Z uwagi na fakt, że punktem wyjścia w komunikowaniu swoich potrzeb i uwag są istniejące produkty, aktywne zaangażowanie klientów może przyczynić się do osłabienia kreatywności przedsiębiorstwa, a nawet zainicjowania zachowań imitacyjnych [Panne i in., 2003, ss. 309-338; Hoyer i in., 2010, ss. 283-296]. Heterogeniczność odbiorców sprzyja pozyskiwaniu różnorodnej wiedzy [Pittaway i in., 2004, ss. 137-168], która jednak wymaga odpowiedniego przetworzenia na nowe lub udoskonalone produkty i usługi [Nonaka, Konno, 1998, ss. 40-54]. Wiedza pozyskana od klientów skraca czas wymagany na wprowadzenie nowych produktów na rynek [Hansen, 1999, ss. 82-111]. Istotny wpływ na stymulowanie aktywności innowacyjnej ma stopień zaawansowania użytkownika, przy czym najwartościowszym źródłem pomysłów i informacji nie muszą być użytkownicy o największym doświadczeniu technicznym, gdyż ich potrzeby mogą nie odzwierciedlać potrzeb mniej zaawansowanych użytkowników [Gruner, Homburg, 2000, ss. 1-14, Candi i in., 2016, ss. 418-434]. Analogicznie współpraca z najbardziej kreatywnymi odbiorcami nie jest najważniejszym kryterium sukcesu planowanej innowacji. Natomiast bardzo duże znaczenie ma siła nabywcza odbiorców [Brockhoff, 2003, ss. 464-481]. Celem pracy jest zidentyfikowanie grup odbiorców, którzy aktywnie kształtują działalność innowacyjną przedsiębiorstw przemysłowych charakteryzujących się średnio-wysokim oraz wysokim poziomem techniki w Polsce.

1. Działalność innowacyjna przedsiębiorstw średnio-wysokiej i wysokiej techniki

Jednym z najczęściej stosowanych systemów klasyfikacji przemysłów jest klasyfikacja oparta na intensywności działalności badawczo-rozwojowej. Zgodnie z tym systemem definiuje się 4 rodzaje zaawansowania technicznego: niski, średnio-niski, średnio-wysoki i wysoki [Hatzichronoglou, 1996, s. 17). Przemysły średnio-wysokiej techniki to branże przeciętnie wydające od 2 do 4 procent swoich przychodów na działalność badawczo-rozwojową, podczas, gdy przemysły wysokiej techniki to branże przeciętnie wydające od 8-15% swoich przychodów na działalność badawczo-rozwojową [GUS, 2004]. Wyróżnia się następujące rodzaje działalności innowacyjnej: działalność badawczo-rozwojowa (B+R), zakup gotowej wiedzy w postaci patentów, licencji, usług technicznych, nabycie innowacyjnych maszyn i urządzeń niezbędnych do wytworzenia nowych procesów i produkcji nowych wyrobów [Janasz, 2011, s. 19]. Działalność innowacyjna wymaga nakładów na: prace badawczo rozwojowe, dotyczące przede wszystkim innowacji w obrębie produktów i procesów, technologie niematerialne (prawa do korzystania z patentów i wynalazków nieopatentowanych, licencje, know how, znaki towarowe,), zakup zaawansowanych maszyn, urządzeń, sprzętu lub oprogramowania komputerowego, a także gruntów i budynków (w tym ulepszeń i napraw), szkolenia personelu i marketing nowych oraz ulepszonych produktów,



112

pozostałe działania obejmujące prace projektowe, planowanie i testowanie nowych produktów i usług, procesy produkcyjne i metody dostarczania [Dwojacki, 2008, s. 49].

2. Metodyka badania

W celu określenia prawdopodobieństwa podjęcia współpracy innowacyjnej wykorzystano modelowanie probitowe [Liao, 1994, s. 10]. Modele spełniają następujące założenia: dane pochodzą z próby losowej, Y może przyjmować tylko dwie wartości: 0 lub 1, kolejne wartości Y są statystycznie niezależne od siebie, prawdopodobieństwo, że Y=1 zdefiniowane jest przez rozkład normalny (NCD) dla modelu probit lub rozkład logistyczny (LCD) dla modelu logit, oraz występuje założenie o braku współliniowości zmiennych niezależnych [Lipiec-Zajchowska, 2003, ss. 129-130]. Szacowanie parametrów jest obliczane za pomocą metody największej wiarygodności (MNW). Zgodnie z jej zasadami, poszukuje się wektora parametrów, który gwarantuje największe prawdopodobieństwo otrzymania wartości zaobserwowanych w próbie [Welfe, 1998, ss. 73-76]. Metoda MNW wymaga sformułowania funkcji wiarygodności i znalezienia jej ekstremum. W procedurze estymacji nieliniowej, oparto się na algorytmie quasi-Newtona, w celu odnalezienia minimum funkcji straty, dzięki czemu uzyskano zbiór najlepszych estymatorów dla danej funkcji straty [Stanisz, 2007, ss. 190-191]. Maksymalizacji funkcji wiarygodności dla modelu probitowego dokonuje się za pomocą technik używanych przy estymacji nieliniowej [Maddala, 2006, s. 373]. W analizie przyjęto, że zmienne zależne (nakłady i inwestycje) jak i zmienne niezależne (źródła informacji o innowacjach) mają postać binarną, a szukane relacje przyjmują postać równań liniowych. Dla każdego modelu istotnego statystycznie, wyznaczono prawdopodobieństwo P1 wystąpienia danego działania innowacyjnego dla wybranej grupy odbiorców oraz prawdopodobieństwo P2 jej wystąpienia dla pozostałych badanych grup. Każdorazowo dla modeli istotnych statystycznie podano asymptotyczny standardowy błąd estymatora parametru zmiennej niezależnej (BłSt).

3. Próba badawcza

Prezentowany zakres badania, dotyczy innowacji w przedsiębiorstwach należących do grupy przedsiębiorstw reprezentujących grupę średnio wysokiej i wysokiej techniki. Innowacje są rozpatrywane na poziomie przedsiębiorstwa i uwzględniają dyfuzję do poziomu „nowości w skali przedsiębiorstwa”. Badanie przeprowadzono w oparciu o ankietę wysyłaną emailem, która został uzupełniona o wywiad telefoniczny z właścicielem bądź menadżerem danego przedsiębiorstwa. Gromadzenie danych miało miejsce w okresie od 2008 do 2013 na terenie całej Polski. Do badania została zbudowana specjalna baza teleadresowa, do której zostały wprowadzone dane pochodzące ze różnych źródeł takich jak Teleadreson, PKT i szereg baz sektorowych. Poziom zwrotu wysłanych ankiet wyniósł około 15%. Otrzymano 1355 poprawnie wypełnionych ankiet w tym 981 (72,4%) od przedsiębiorstw reprezentujących sektor średnio wysokiej techniki i 374 od firm reprezentujących sektor wysokiej techniki 374 (27,6%). Tab. 1 obrazuje strukturę badanych przedsiębiorstw z perspektywy ich wielkości i sektora.



113

Tab. 1. Struktura badanych przedsiębiorstw ze względu na ich rozmiar i sektor Poziom technologiczny Mikro Małe Średnie Duże Razem

Średnio-wysoka technika 252 25,69% 350 35,68% 275 28,03% 104 10,60% 981 72,4% Wysoka technika 172 45,99% 103 27,54% 66 17,65% 33 8,82% 374 27,6% Razem 424 31,29% 453 33,43% 341 25,17% 137 10,11% 1355 100% (źródło: opracowanie własne)

Badanie wykazało, że 1105 (81,55%) przedsiębiorstw to jednostki posiadające krajowy kapitał, podczas, gdy przedsiębiorstw z kapitałem zagranicznym jest 142, co stanowi 10,48% wszystkich przebadanych przedsiębiorstw. Natomiast podmiotów z kapitałem mieszanym jest 108, co stanowiło 7,97% wszystkich przebadanych przedsiębiorstw. W Tab. 2 przedstawiono strukturę badanych przedsiębiorstw ze względu na ich przynależność do podsekcji PKD.

Tabela 2. Struktura badanych przedsiębiorstw ze względu na klasyfikacje PKD PKD (nazwa branży) % udział

29. Produkcja maszyn i urządzeń gdzie indziej nie sklasyfikowana 35,42 31. Produkcja maszyn i aparatury elektrycznej gdzie indziej nie sklasyfikowana 16,75 33. Produkcja instrumentów medycznych, precyzyjnych i optycznych, zegarków i zegarów 13,80 24. Produkcja wyrobów chemicznych bez produkcji wyrobów farmaceutycznych 11,51 34. Produkcja pojazdów mechanicznych, przyczep i naczep 6,05 24.4. Produkcja wyrobów farmaceutycznych 5,17 32. Produkcja sprzętu i urządzeń radiowych, telewizyjnych i komunikacyjnych 4,43 30. Produkcja maszyn biurowych i komputerów 3,84 35.5. Produkcja pozostałego sprzętu transportowego gdzie indziej nie sklasyfikowana 1,55 35.2. Produkcja lokomotyw kolejowych i tramwajowych oraz taboru kolejowego i tramwajowego 1,11 35.3. Produkcja statków powietrznych i kosmicznych 0,37 (źródło: opracowanie własne)

4. Znaczenie typu odbiorcy dla działalności innowacyjnej

Spośród 11 przebadanych grup odbiorców najczęściej wskazywanym typem odbiorcy okazał się konsument końcowy, który uzyskał ponad 33% wskazań. Natomiast najrzadziej wskazywanym typem odbiorców są finanse i ubezpieczenia, które otrzymały blisko 4% wskazań. W kolejnym kroku przebadano relacje zachodzące pomiędzy wybranym typem odbiorcy a podejmowanym rodzajem działalności innowacyjnej.

Tab. 3 przedstawia modele probitowe opisujące działalność innowacyjną w funkcji odbiorców reprezentujących ochronę zdrowia, rozrywkę i rekreację, edukację oraz konsumenta końcowego. Ogółem dla czterech opisanych grup odbiorców zbudowano 17 modeli, w tym 7 modeli dla konsumenta końcowego. Wpływ analizowanych odbiorców jest bardzo zróżnicowany i dotyczy nie tylko różnych obszarów działalności innowacyjnej, ale także ich kierunku oddziaływania (7 modeli posiada ujemny znak przed parametrem).

Odbiorcy reprezentujący sektor ochrony zdrowia inspirują do podejmowania współpracy innowacyjnej z instytucjami B+R, w tym z jednostkami Polskiej Akademii Nauk (0,09) oraz krajowymi (0,22) i zagranicznymi (0,06) jednostkami badawczo-rozwojowymi. Pod ich wpływem przedsiębiorstwa częściej implementują systemy około przemysłowe (0,46), ale rzadziej wprowadzają systemy wspierające (0,22). Odbiorcy wywodzący się z edukacji sprzyjają inwestycjom w oprogramowanie komputerowe (0,79). Pod ich wpływem firmy częściej nawiązują współpracę innowacyjną ogółem (0,63), w tym współpracę z odbiorcami (0,39). Odmienny wpływ mają odbiorcy z sektora rozrywki i rekreacji. Przedsiębiorstwa posiadające tego typu odbiorców są mniej skłonne do inwestycji w działalność badawczo



114

-rozwojową (0,40) oraz do inwestycji w dotychczas niestosowane środki trwałe ogółem (0,70).

Ostatnią analizowaną grupą odbiorców jest konsument końcowy. Ten typ odbiorcy negatywnie wpływa na inwestycje w środki trwałe ogółem (0,74), w tym inwestycje w budynki, lokale i grunty związane z wprowadzaniem w przyszłości nowych wyrobów lub procesów (0,24). Pod wpływem konsumentów końcowych przedsiębiorstwa częściej wprowadzają nowe lub istotnie ulepszone wyroby (0,69) oraz implementują systemy wspierające (0,41) ale rzadziej implementują nowe metody wytwarzania (0,44). Konsumenci końcowi osłabiają skłonność do współpracy innowacyjnej ogółem (0,46) ale sprzyjają podejmowaniu współpracy innowacyjnej z konkurentami (0,08).

Tab. 3. Działalność innowacyjna w funkcji odbiorców reprezentujących ochronę zdrowia, rozrywkę i rekreację, edukację oraz konsumenta końcowego

Rodzaj działalności innowacyjnej Ochrona zdrowia

Rozgrywka, rekreacja/Edukacja

Konsument końcowy

BłS P1 P2 BłS P1 P2 BłS P1 P2

Nakłady na działalność B+R -- -0,30

-- 0,13 0,40 0,52

Inwestycje w dotychczas niestosowane środki trwałe ogółem

-- -0,28 -0,23

0,13 0,70 0,79 0,08 0,74 0,81

Inwestycje w budynki, lokale i grunty związane z wprowadzeniem w przyszłości nowych wyrobów lub procesów

-- -- -0,20

0,08 0,24 0,30

Inwestycje w oprogramowanie komputerowe

-- +0,33

-- 0,14 0,79 0,69

Wprowadzanie nowych lub istotnie ulepszonych wyrobów

-- -- +0,20

0,08 0,69 0,61

Implementacja metod wytwarzania -- -- -0,18

0,07 0,44 0,51

Implementacja systemów około przemysłowych (w obszarze logistyki, dystrybucji, norm jakości)

+0,29 --

+0,19

0,1 0,46 0,35 0,07 0,41 0,33

Implementacja systemów wspierających (np. programów informatycznych w księgowości)

-0,30 -- --

0,11 0,22 0,32

Współpraca innowacyjna z konkurentami -- -- +0,32

0,11 0,08 0,04

Współpraca innowacyjna z jednostkami PAN

+0,67 -- --

0,15 0,09 0,02 Współpraca innowacyjna z krajowymi JBRmi

+0,38 - --

0,11 0,22 0,13 Współpraca innowacyjna z zagranicznymi JBRmi

+0,42 -- --

0,17 0,06 0,02

Współpraca innowacyjna z odbiorcami -- +0,45

-- 0,13 0,39 0,23

Współpraca innowacyjna ogółem -- +0,33 -0,20

0,15 0,63 0,50 0,07 0,46 0,54 Oznaczenia: BłS – błąd standardowy, P1 – prawdopodobieństwo wystąpienia danego zjawiska dla wybranej grupy odbiorców P2 – prawdopodobieństwo wystąpienia danego zjawiska dla pozostałych grup odbiorców (źródło: opracowanie własne)



115

Tab. 4 przedstawia wpływ odbiorców reprezentujących handel, transport, sferę publiczną, finanse i ubezpieczenia oraz budownictwo na działalność innowacyjną. W porównaniu do poprzednio analizowanych grup (górnictwo, przemysł i energetyka) liczba zbudowanych modeli istotnych statystycznie jest dużo mniejsza, gdyż dla 5 grup zbudowano 10 modeli istotnych statystycznie, w tym 2, które przyczyniają się do osłabienia aktywności innowacyjnej (ujemny znak parametru). Wpływ ten dotyczy też odmiennych działań innowacyjnych.

Odbiorcy reprezentujący handel inspirują do wprowadzania nowych lub istotnie ulepszonych wyrobów (0,68) oraz implementacji nowych lub istotnie ulepszonych procesów technologicznych ogółem (0,81), ale przyczyniają się do osłabienia współpracy innowacyjnej ze szkołami wyższymi (0,06). Pod wpływem odbiorców reprezentujących transport badane przedsiębiorstwa częściej podejmują współpracę innowacyjną z dostawcami (0,33) ale rzadziej współpracują ze szkołami wyższymi (0,10). Sfera publiczna sprzyja nawiązywaniu współpracy z krajowymi jednostkami badawczo-rozwojowymi (0,18). Sektor finansowo-ubezpieczeniowy wzmacnia inwestycje w oprogramowanie komputerowe (0,85) i implementacji systemów około przemysłowych (0,53). Odbiorcy wywodzący się z budownictwa wpływają pozytywnie na częstotliwość współpracy innowacyjnej ogółem (0,56), w tym współpracy innowacyjnej z dostawcami (0,32).

Tabela 4. Działalność innowacyjna w funkcji odbiorców reprezentujących handel, transport, sferę publiczną, finanse i ubezpieczenia oraz budownictwo

Rodzaj działalności innowacyjnej

Handel Transport/Sfera

publiczna Finanse i

ubezpieczenia Budownictwo

BłS P1 P2 BłS P1 P2 BłS P1 P2 BłS P1 P2 Inwestycje w oprogramowanie komputerowe

-- -- +0,54

-- 0,21 0,85 0,69

Wprowadzanie nowych lub istotnie ulepszonych wyrobów

+0,15 -- -- --

0,08 0,68 0,62

Implementacja nowych lub istotnie ulepszonych procesów technologicznych ogółem

+0,25

-- -- -- 0,08 0,81 0,74

Implementacja systemów około przemysłowych (w obszarze logistyki, dystrybucji, norm jakości)

-- -- +0,44

-- 0,18 0,53 0,35

Współpraca innowacyjna z dostawcami

-- +0,18

-- +0,19

0,09 0,33 0,26 0,08 0,32 0,26

Współpraca innowacyjna ze szkołami wyższymi

-0,30 -0,40 -- --

0,11 0,06 0,1 0,14 0,1 0,04 Współpraca innowacyjna z krajowymi JBRmi

-- +0,21

-- -- 0,11 0,18 0,13

Współpraca innowacyjna ogółem

-- -- -- +0,16

0,08 0,56 0,5 Oznaczenia: BłS – błąd standardowy, P1 – prawdopodobieństwo wystąpienia danego zjawiska dla wybranej grupy odbiorców P2 – prawdopodobieństwo wystąpienia danego zjawiska dla pozostałych grup odbiorców (źródło: opracowanie własne)



116

Podsumowanie

Przeprowadzona analiza wykazała, że wraz ze wzrostem liczby zbudowanych modeli istotnych statystycznie rośnie znaczenie danej grupy odbiorców dla działalności innowacyjnej w przemyśle średnio-wysokiej i wysokiej techniki w Polsce. Znaczenie poszczególnych grup odbiorców z perspektywy wybranych działań innowacyjnych jest różne, ale najwięcej pozytywnych modeli istotnych statystycznie otrzymano dla odbiorców reprezentujących konsumenta końcowego i ochronę zdrowia.

W obszarze inwestycji i nakładów na B+R impulsem rozwojowym w zakresie oprogramowania komputerowego są odbiorcy wywodzący się z edukacji oraz finansów i ubezpieczeń. Pozostałe modele pokazują negatywny wpływ odbiorców reprezentujących sektor rozrywki i rekreacji oraz konsumentów końcowych co pokazuje, że popyt generowany przez te grupy odbiorców jest niewystarczającym bodźcem dla intensyfikacji działań innowacyjnych w tym zakresie.

W obszarze implementacji konsumenci końcowi oraz handel stymulują przedsiębiorstwa do wprowadzania nowych lub istotnie ulepszonych wyrobów. Odbiorcy reprezentujący sektor zdrowia, konsumenta końcowego oraz finanse i ubezpieczenia inspirują do implementacji systemów około przemysłowych. Z drugiej strony konsument końcowy zmniejsza częstotliwość implementacji metod wytwarzania a odbiorcy wywodzący się z ochrony zdrowia osłabiają częstotliwość implementacji systemów wspierających (np. programów informatycznych w księgowości).

W obszarze współpracy innowacyjnej pozytywny wpływ na współpracę z dostawcami ma transport i budownictwo. Natomiast współpracy z odbiorcami sprzyjają odbiorcy z sektora edukacji a współpracę z konkurentami wzmacnia konsument końcowy.

Współpraca innowacyjna z jednostkami PAN i krajowymi JBR-mi jest stymulowana przez sektor ochrony zdrowia. Natomiast współpraca z odbiorcami wywodzącymi się z handlu i transportu zmniejsza częstotliwość współpracy z uniwersytetami.

Podsumowując współpraca z badanymi grupami odbiorców (z wyjątkiem ochrony zdrowia) nie sprzyja podejmowaniu współpracy ze światem nauki, co niekorzystnie wpływa na innowacyjność rodzimego przemysłu MHT i HT, gdyż brak krajowego zapotrzebowania na zaawansowane produkty technologiczne ze strony krajowych odbiorców sprawia, że innowacyjność przemysłu MHT i HT maleje. Otrzymane wyniki uwypuklają specyfikę rynku polskiego, którego konsumenci końcowi aż w 4 obszarach działalności innowacyjnej zmniejszają chęć przedsiębiorstw do podejmowania działań innowacyjnych. Niska częstotliwość kontaktów ze światem nauki pokazuje, że rodzima innowacyjność wciąż znajduje się w początkowej fazie rozwoju, a poszczególne grupy odbiorców (z wyjątkiem sektora ochrony zdrowia) tylko w wybranych obszarach stymulują badane przedsiębiorstwa do działań innowacyjnych. Zidentyfikowane związki pokazują, które grupy odbiorców mają największy potencjał popytowy i jaki jest jego zakres. Przeprowadzona analiza nie pokazuje dynamiki zmian wpływu odbiorców i ich wzajemnych związków. Pewien wgląd w tym obszarze dałoby powtórzenie przeprowadzonych badań w przyszłości lub zastosowanie alternatywnych instrumentów badawczych np. analizy sieciowej, która umożliwiłaby uwypuklenie relacji i ich wzorców zachodzących pomiędzy analizowanymi elementami np.



117

zbudowania sieci, której węzłami byłyby grupy odbiorców a powiązaniami byłyby podejmowane działania innowacyjne.

Bibliografia

[1]. Brockhoff K., 2003. Customers’ perspectives of involvement in new product development. International Journal of Technology Management, 26.

[2]. Candi M., Ende J., Gemser G., 2016. Benefits of Customer Codevelopment of New Products: The Moderating Effects of Utilitarian and Hedonic Radicalness. Journal of Product Innovation Management, 33(4).

[3]. Dwojacki P., Hlousek J., 2008. Zarządzanie innowacjami. Centrum Badawczo -Rozwojowe, Gdańsk.

[4]. Feng T., Sun L., Zhang Y., 2010. The Effects of Customer and Supplier Involvement on Competitive Advantage: An Empirical Study in China. Industrial Marketing Management, 39 (8).

[5]. Gruner K.E., Homburg C., 2000. Does Customer Interaction Enhance New Product Success?. Journal of Business Research, 49 (1).

[6]. Gruner K.E., Homburg C, Lukas B.A., 2014. Firm-hosted online brand communities and new product success. Journal of the Academy of Marketing Science, 42.

[7]. GUS Nauka i technika w Polsce w 2003 roku., 2004. Informacje i Opracowania Statystyczne, Warszawa: GUS.

[8]. Hansen M.T., 1999. The Search-Transfer Problem: The Role of Weak Ties in Sharing Knowledge Across Organization Subunits. Administrative Science Quarterly, 44 (1).

[9]. Hatzichronoglou T., 1997. Revision of the high-technology sector and product classification, Paris: OECD.

[10]. Hienerth C., Lettl C., Keinz P., 2014. Synergies among producer firms, lead users, and user communities: the case of the lego producer-user ecosystem. Journal of Product Innovation Management. 31(4).

[11]. Hoyer W.D., Chandy R., Dorotic M., Krafft M., Singh S.S., 2010. Consumer cocreation in new product development, Journal of Service Research, 13(3).

[12]. Lipiec-Zajchowska M., (red.), 2003. Wspomaganie procesów decyzyjnych. Ekonometria. Warszawa: Wyd. C.H. Beck, 31(4).

[13]. Janasz W., 2009. Innowacje w strategii rozwoju organizacji w Unii Europejskiej, Warszawa: Difin.

[14]. Janasz W., Kozioł-Nadolna K., 2011. Innowacje w organizacji. Warszawa: PWE.

[15]. Liao T.F., 1994. Interpreting probability models: Logit, probit, and other generalized linear models, Sage University Paper series on Quantitative Applications in the Social Sciences, series no. 07-101. DA: Sage, Thousand Oaks.

[16]. Maddala G. S., 2006. Ekonometria. Warszawa: PWN.

[17]. Mahr D., Lievens A., Blazevic V., 2014. The value of customer cocreated knowledge during the innovation process. Journal of Product Innovation Management, 31(3).

[18]. Nonaka I., Konno N.,1998. The concept of ‘ba’: building a foundation for knowledge creation. California Management Review, 40.

[19]. Panne G., van Beers C., Kleinknecht A., 2003. Success and failure in innovation: a literature review. International Journal of Innovation Management, 7.



118

[20]. Pittaway L., Robertson M., Munir K., Denyer D., Neely A., 2004. Networking and innovation: a systematic review of the evidence. International Journal of Management Reviews, 5/6.

[21]. Prahalad C. K., Ramaswamy V., 2000. Co-opting customer competence. Harvard Business Review, 78.

[22]. Souder W.E., Buisson D., Garrett T., 1997. Success Through Customer-Driven New Product Development: A Comparison of US and New Zealand Small Entrepreneurial High Technology Firms. Journal of Product Innovation, Management, 14 (6).

[23]. Stanisz A., 2007, Przystępny kurs statystki. vol. 2, Kraków: Statsoft.

[24]. Stock R.M., 2014. How should customers be integrated for effective interorganizational npd teams? An input—process-output perspective. Journal of Product Innovation Management, 31(3).

[25]. Thomke S., von Hippel E., 2002. Customers as innovators: a new way to create value, Harvard Business Review, 80, 2002.

[26]. Vargo S. L., Lusch R. F., 2004, Evolving to a new dominant logic for marketing. Journal of Marketing, 68(1).

[27]. von Hippel E., 2005. Democratizing Innovation. Cambridge, MA: MIT Press.

[28]. von Hippel E., 1988. The Sources of Innovation. New York: Oxford University Press.

[29]. Welfe A., 1998. Ekonometria, Warszawa: PWE.

INNOVATION ACTIVITY IN MHT & HT INDUSTRY IN POLAND FROM CUSTOMER’S PERSPECTIVE

Summary: This study is indented to observe the impact of customer’s sector on innovative activity. The chapter presents a probit analysis of 1355 enterprises representing medium-high and high technology industries in Poland. The survey covers a period from 2008 to 2013. The scope of the survey concerns innovation at the firm level and takes into account the diffusion to the "new to the company." The study comprises nine customers’ groups and covers three innovative activities areas: investments, implementation and innovative cooperation. The greatest impact on innovation activity has retail consumers (negative) and heath sector (positive). The most vulnerable area of innovation activity concerns innovation cooperation with universities.

Keywords: customers, innovation activity, innovation, MHT, HT, industry.



119

INNOWACYJNOŚĆ PRZEDSIĘBIORSTW PRZEMYSŁOWYCH W POLSCE

Danuta Rojek



Streszczenie: Wciąż rosnące oczekiwania klientów wymuszają wprowadzanie w przedsiębiorstwach innowacji, których rola urasta do rangi czynnika o fundamentalnym znaczeniu dla rozwoju gospodarki. Innowacyjność gospodarki kraju uwarunkowana jest poziomem innowacyjności przedsiębiorstw. W opracowaniu przedstawiono analizę innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce w latach 2010-2015 przeprowadzoną na podstawie danych Głównego Urzędu Statystycznego (GUS). Wykazano, że poziom innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych w badanym okresie jest niewysoki, a dynamika zmian jest niewielka pomimo wzrostu nakładów na działalność innowacyjną. Jej poprawa pozostaje wyzwaniem współczesnej polskiej gospodarki.

Słowa kluczowe: innowacje, innowacyjność przedsiębiorstw przemysłowych, transfer technologii.

Wprowadzenie

Wciąż rosnące oczekiwania klientów w cyfrowej gospodarce wymuszają wprowadzanie innowacyjnych produktów i procesów produkcji, usprawnianie organizacji i zarządzania firmą, doskonalenie metod marketingu. Rola innowacji urasta do rangi czynnika o fundamentalnym znaczeniu dla rozwoju gospodarki.

Przedmiotem opracowania jest przeprowadzona na podstawie danych Głównego Urzędu Statystycznego (GUS) analiza i ocena wybranych aspektów działalności innowacyjnej przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce w latach 2010-2015, na tle oceny poziomu innowacyjności gospodarki krajowej w odniesieniu do innych krajów europejskich.

1. Innowacyjność przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce na tle oceny poziomu innowacyjności kraju

1.1. Ocena poziomu innowacyjności Polski w europejskim rankingu

W świetle europejskiego rankingu innowacyjności państw (ang. European Innovation Scorebard), polska gospodarka jest mało innowacyjna.

Miarą stosowaną przez Komisję Europejską dla oceny innowacyjności gospodarek jest Sumaryczny Wskaźnik Innowacyjności SII (ang. Summary Innovation Index) obliczany corocznie dla każdego z państw członkowskich Unii Europejskiej. Wskaźnik ten jest indeksem kompozytowym składającym się z 25 subindeksów, pogrupowanych w trzy kategorie [Hollanders, Es-Sadki, 2014, za: Lorek, 2015, s. 93]:



120

możliwości innowacji (ang. enablers) – kategoria ta obejmuje podstawowe czynniki wpływające na innowacyjność, jak wskaźnik skolaryzacji, liczba promocji doktorskich, ilość publikacji naukowych oraz wydatki na prace badawczo-rozwojowe w sektorze publicznym,

działalność firm (ang. firm activities) – w tej kategorii ujęte są m.in. wysokość wydatków na prace badawczo-rozwojowe w sektorze prywatnym, liczba przyznanych praw patentowych dla przedsiębiorstw, liczba publikacji powstałych na skutek współpracy sektora publicznego i prywatnego,

efekty innowacji (ang. outputs) – do tej kategorii są zaliczane wielkości powiązane z ekonomicznymi skutkami udanych wdrożeń innowacyjnych rozwiązań. Zalicza się tutaj m.in. ilość przedsiębiorstw wprowadzających na rynek innowacyjne produkty lub stosujących innowacyjne metody produkcji, ilość przedsiębiorstw stosujących innowacyjne strategie marketingowe lub rozwiązania organizacyjne, zatrudnienie w przedsiębiorstwach z sektorów uznawanych za innowacyjne, udział produktów pochodzących z sektora wysokich technologii w bilansie handlowym, dochody ze sprzedaży praw licencyjnych i patentowych za granicę, zatrudnienie w zawodach wymagających wiedzy fachowej.

Ze względu na duże różnice występujące między krajami członkowskimi UE w zakresie poziomu innowacyjności, mierzonego wielkością wskaźnika SII, Komisja Europejska stosuje podział krajów na 4 grupy, które tworzą: liderzy innowacyjności (ang. innovation leaders), zwolennicy innowacji (ang. strong innovators), umiarkowani innowatorzy (ang. moderate innovators) i skromni innowatorzy (ang. modest innovators).

W ocenie dotyczącej innowacyjności państw w 2015 r. (opublikowanej w 2016 r.), Polskę ujęto na 23. miejscu wśród krajów UE (na szóstej pozycji od końca) w grupie państw: „umiarkowanych innowatorów” (Rys. 1). Na przestrzeni lat 2010-2015 Polska okresowo zmienia swoją pozycję w rankingu, plasując się albo na górnych pozycjach segmentu „skromnych innowatorów” albo na dolnych pozycjach „umiarkowanych innowatorów”. W 2015 r., w porównaniu z 2014 r., Polska poprawiła swoją pozycję przesuwając się o jedno miejsce, a w stosunku do wyników z 2013 r. – o dwa miejsca. Jednak nadal w stosunku do państw - liderów innowacyjności, którymi w 2015 r. są Szwecja, Dania, Finlandia, Niemcy i Holandia, Polskę nadal dzieli duży dystans (Rys. 1).

Wyrównywanie dystansu innowacyjnego Polski, wykazywanego w rankingach europejskich, wymaga wzrostu poziomu innowacyjności polskich przedsiębiorstw, w tym przedsiębiorstw przemysłowych.



121

Rys. 1. Ranking innowacyjności krajów UE w 2015 r. (źródło: Komisja Europejska, 2016, s. 6)

1.2. Pojęcie i mierniki innowacyjności przedsiębiorstw

Główny Urząd Statystyczny (GUS) wykorzystuje dla celów gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji metodykę, opracowaną przez Eurostat i OECD (ang. Organisation for Economic Co-operation and Development) zaprezentowaną w Podręczniku Oslo.

Według definicji Eurostat i OECD, innowacja to wdrożenie nowego lub znacząco udoskonalonego produktu (wyrobu lub usługi), procesu, nowej metody marketingowej albo nowej metody organizacyjnej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub stosunkach z otoczeniem (Podręcznik Oslo, 2008, s. 48). Klasyfikacja innowacji zaproponowana w cytowanym podręczniku, obejmuje innowacje:

w obrębie produktów (produktowe),

w obrębie procesów (procesowe),

organizacyjne,

marketingowe.

Innowację produktową (ang. product innovation) stanowi wprowadzenie wyrobu lub usługi, które są nowe lub znacząco udoskonalone w zakresie swoich cech lub zastosowań. Zalicza się tu znaczące udoskonalenia pod względem specyfikacji technicznych, komponentów i materiałów, wbudowanego oprogramowania, łatwości obsługi lub innych cech funkcjonalnych [Podręcznik Oslo, 2008, s. 50].

Innowację procesową (ang. process innovation), czyli innowację w obrębie procesów, stanowi wdrożenie nowej lub znacząco udoskonalonej metody produkcji lub dostawy. Do tej kategorii zalicza się znaczące zmiany w zakresie technologii, urządzeń lub oprogramowania. [Podręcznik Oslo, 2008, s. 51].

Natomiast innowacją organizacyjną (ang. organisational innovation) jest wdrożenie nowej metody organizacyjnej w przyjętych przez firmę zasadach działania, w organizacji miejsca pracy lub w stosunkach z otoczeniem. Celem innowacji organizacyjnych może być osiągnięcie lepszych wyników działalności poprzez redukcję kosztów administracyjnych lub



122

transakcyjnych, podniesienie poziomu zadowolenia (a tym samym wydajności pracy), uzyskanie dostępu do aktywów niebędących przedmiotem wymiany handlowej (takich jak nieskodyfikowana wiedza zewnętrzna) czy obniżenie kosztów dostaw [Podręcznik Oslo, 2008, ss. 53-54].

Z kolei innowacja marketingowa (ang. marketing innovation) dotyczy wdrożenia nowej metody marketingowej, wiążącej się ze znaczącymi zmianami w projekcie/konstrukcji produktu lub w opakowaniu, dystrybucji, promocji lub strategii cenowej. Celem innowacji marketingowych jest lepsze zaspokojenie potrzeb klientów, otwarcie rynków zbytu lub nowe pozycjonowanie produktu firmy na rynku dla zwiększenia sprzedaży [Podręcznik Oslo, 2008, s. 52].

Autorzy Podręcznika Oslo nie definiują innowacyjności przedsiębiorstwa, ale wiążą to pojęcie z określeniem innowacyjnej firmy. Jest to, według autorów cytowanego podręcznika, firma która wdrożyła przynajmniej jedną innowację (produktową, procesową, organizacyjną lub marketingową) w rozpatrywanym okresie [Podręcznik Oslo, 2008, ss. 22 i 61]. W piśmiennictwie spotyka się wiele definicji innowacyjności przedsiębiorstwa. Zdaniem A. Pomykalskiego, innowacyjność to zdolność do stałego poszukiwania, wdrażania i upowszechniania innowacji [Pomykalski, 2001, s. 18]. Inni autorzy określają innowacyjność jako zdolność przedsiębiorstwa do kreowania i efektywnego wdrażania innowacji technicznych, rynkowych, organizacyjnych, umożliwiających mu realizowanie celów strategicznych w konkurencyjnym otoczeniu [Haffer, Karaszewski, 2004, s. 341] albo jako skłonność i zdolność przedsiębiorstwa do rozwijania i przyswajania nowych i udoskonalonych produktów, świadczonych usług bądź stosowanych technologii [Janasz, Kozioł, 2007, s. 57].

Innowacyjność jest także określana jako skłonność i zdolność przedsiębiorstwa do tworzenia nowych produktów oraz podnoszenia jakości i nowoczesności już produkowanych wyrobów, nowych lub zmienionych procesów technologicznych i organizacyjno-technicznych oraz systemów zarządzania i motywacji [Kowalik, 2007, s. 288].

Dla celów opracowania przyjęto ostatnią z przywołanych definicji. Jednakże analiza i ocena innowacyjności przedsiębiorstw wymaga przyjęcia pewnych mierników.

W literaturze przedmiotu spotyka się różne sposoby pomiaru innowacyjności przedsiębiorstw, wśród których na pierwszy plan wysuwają się miary efektów działalności innowacyjnej. Często stosowanym sposobem pomiaru innowacyjności przedsiębiorstw jest liczba innowacji, wdrożonych w firmie w założonym okresie. W celu uznania danego przedsiębiorstwa za innowacyjne, często bierze się pod uwagę wprowadzenie co najmniej jednej innowacji w danym okresie, np. rocznym, trzyletnim.

Dla celów opracowania przyjęto następujące mierniki innowacyjności przedsiębiorstw:

liczbę wdrożonych w przedsiębiorstwie innowacji (produktowych, procesowych, organizacyjnych, marketingowych) w trzyletnim okresie, niezbędną do oceny czy przedsiębiorstwo jest innowacyjne w myśl wspomnianej wyżej definicji,

udział przedsiębiorstw innowacyjnych w ogólnej liczbie przedsiębiorstw przemysłowych,



123

udział przychodów przedsiębiorstw przemysłowych ze sprzedaży produktów nowych lub istotnie ulepszonych w przychodach ze sprzedaży ogółem,

udział przychodów przedsiębiorstw przemysłowych ze sprzedaży produktów nowych lub istotnie ulepszonych, będących nowymi dla rynku, w przychodach ze sprzedaży ogółem,

wielkość i dynamikę nakładów na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach przemysłowych.

1.3. Analiza i ocena innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce w latach 2010-2015

Istotnym źródłem informacji dotyczących innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce, w tym małych i średnich firm, są raporty Głównego Urzędu Statystycznego (GUS) z serii Działalność innowacyjna przedsiębiorstw. Dane, zawarte w tych raportach zostały wykorzystane przez autorkę opracowania. W raportach tych przyjęto, że przedsiębiorstwem innowacyjnym w zakresie innowacji produktowych i procesowych jest to przedsiębiorstwo, które w badanym okresie wprowadziło na rynek przynajmniej jedną innowację produktową lub procesową (nowy lub istotnie ulepszony produkt bądź nowy lub istotnie ulepszony proces). W przywołanych raportach GUS, badaniami objęte zostały przedsiębiorstwa przemysłowe o liczbie zatrudnionych powyżej 9, a zatem małe (10-49 zatrudnionych), średnie (50-249 zatrudnionych) i duże (250 i więcej zatrudnionych), prowadzące działalność zaliczoną do wymienionych poniżej sekcji PKD 2007 (Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 24 grudnia 2007 r.):

B - Górnictwo i wydobywanie,

C - Przetwórstwo przemysłowe,

D - Wytwarzanie i zaopatrywanie w energię elektryczną, gaz, parę wodną, gorącą wodę i powietrze do układów klimatyzacyjnych,

E - Dostawa wody; gospodarowanie ściekami i odpadami oraz działalność związana z rekultywacją.

Dane statystyczne dotyczące innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych na przestrzeni lat 2010-2015 a odnoszące się do przyjętych w opracowaniu mierników innowacyjności, przedstawiono w Tab. 1. Dane dotyczą przedziałów czasowych: 2010-2012, 2011-2013, 2012-2014 i 2013-2015. Wśród ogółu przedsiębiorstw przemysłowych (małych, średnich i dużych firm) w ostatnim badanym okresie tylko 17,6% stanowią firmy innowacyjne, które wprowadziły innowacje procesowe lub produktowe. Pozytywnie należy jednak ocenić nieznaczny, ale konsekwentny wzrost tego udziału na przestrzeni badanego okresu (Tab. 1).



124

Tab. 1. Wybrane dane statystyczne dotyczące innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych (małych, średnich i dużych) w Polsce w latach: 2010-2015

Wskaźnik udziału przedsiębiorstw innowacyjnych

w ogólnej liczbie przedsiębiorstw przemysłowych

2010-2012 2011-2013 2012-2014 2013-2015

%

Wdrożone innowacje produktowe lub procesowe 16,5 17,1 17,5 17,6 Wdrożone innowacje produktowe 11,2 11,0 11,7 11,8 Wdrożone innowacje procesowe 12,4 12,8 12,9 13,0 Wdrożone innowacje organizacyjne 10,3 8,3 8,4 8,1 Wdrożone innowacje marketingowe 10,2 7,5 7,6 7,1

(źródło: opracowanie własne na podstawie: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw, GUS)

Największy udział przedsiębiorstw, które wprowadziły innowacje produktowe lub procesowe w latach 2013-2015 wystąpił w dziale 19 sekcji C: Wytwarzanie i przetwarzanie koksu i produktów rafinacji ropy naftowej (45,0%) [Działalność innowacyjna przedsiębiorstw, 2016].

Odsetek przedsiębiorstw, które wprowadziły innowacje produktowe w ogólnej liczbie przedsiębiorstw przemysłowych (małych, średnich i dużych) w ostatnim badanym okresie wynosił 11,8%, podobnie jak w poprzednim okresie, kiedy to wynosił 11,7%. Wyższy udział mają firmy, które wprowadziły innowacje procesowe. W latach 2013-2015 udział ten wyniósł 13,0% i był wyższy o 0,1% w stosunku do okresu 2012-2014.

Natomiast nieznacznie zmniejszył się w ostatnim badanym okresie udział przedsiębiorstw, które wprowadziły innowacje organizacyjne i marketingowe. W przypadku innowacji organizacyjnych udział ten zmniejszył się o 0,3% i wyniósł 8,1%, natomiast w odniesieniu do innowacji marketingowych wyniósł 7,1%, co stanowi mniej o 0,5% (Tab. 1).

Dane zawarte w Tab. 2 pokazują, że udział przychodów ze sprzedaży produktów innowacyjnych, wprowadzonych przez przedsiębiorstwa przemysłowe w latach 2013-2015, w przychodach ogółem wyniósł 9,5%. Udział ten wzrósł w stosunku do poprzedniego okresu o 0,7%. Analiza struktury przychodów przedsiębiorstw przemysłowych ze sprzedaży innowacyjnych produktów w latach 2013-2015 pozwala na ocenę, że w przychodach ogółem przeważa udział przychodów ze sprzedaży produktów nowych lub istotnie ulepszonych tylko dla przedsiębiorstwa (4,5%), nad udziałem przychodów z tytułu sprzedaży produktów innowacyjnych dla rynku, na którym działa przedsiębiorstwo (4,0%).

Tab. 2. Udział przychodów przedsiębiorstw przemysłowych ze sprzedaży produktów nowych lub istotnie ulepszonych w przychodach ze sprzedaży ogółem w latach 2010-2015

Wyszczególnienie

Produkty wprowadzone na rynek: Ogółem nowe dla rynku

2010-2012

2011-2013

2012-2014

2013-2015

2010- 2012

2011- 2013

2012-2014

2013-2015

(w % przychodów ze sprzedaży ogółem) Przedsiębiorstwa przemysłowe

9,2 8,6 8,8 9,5 5,2 3,8 3,7 4,0

Liczba zatrudnionych: 10-49 1,9 3,2 2,4 2,2 1,2 2,4 0,9 1,1 50-249 4,7 5,2 5,3 5,1 2,3 2,6 2,4 2,4 250 i więcej 11,9 10,6 10,9 12,0 4,8 4,4 4,6 5,0

(źródło: opracowanie własne na podstawie raportów z serii: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw, GUS).



125

W przypadku małych i średnich przedsiębiorstw (o liczbie zatrudnionych 10-49 i 50-249), udział przychodów ze sprzedaży innowacyjnych produktów w przychodach ze sprzedaży ogółem wynosił w 2015 r. odpowiednio 2,2% i 5,1%. W odniesieniu do dużych firm, udział ten kształtował się na poziomie 12% w przychodach ze sprzedaży ogółem (Tab. 2), wykazując wzrost w stosunku do poprzedniego okresu o 1,1%. Innowacyjne produkty dużych przedsiębiorstw będące nowymi dla rynku miały udział tylko 5%, a zatem również w tej grupie przedsiębiorstw przemysłowych przeważają innowacje nowe dla firmy (Tab. 2).

Tab. 3. Nakłady na działalność innowacyjną w przedsiębiorstwach przemysłowych w okresie 2010-2015 Nakłady w cenach bieżących (w mln zł), poniesione w latach:

2010 2011 2012 2013 2014 2015 OGÓŁEM 23 757,8 20 821,1 21535,4 20958,9 24621,6 31094,1

Dynamika 2011/2010 2012/2011 2013/2012 2014/2013 2015/2014 % 88 103 97 117 126

(źródło: opracowanie własne na podstawie raportów z serii: Działalność innowacyjna przedsiębiorstw, GUS).

W Tab. 3, na podstawie danych zawartych w raportach GUS, przedstawiono wartość nakładów na działalność innowacyjną, poniesionych w przedsiębiorstwach przemysłowych w poszczególnych latach w okresie 2010-2015. Pokazano także dynamikę tych nakładów. Opracowane zestawienie pokazuje, że poziom nakładów ogółem od 2013 r. systematycznie wzrasta, co jest zjawiskiem korzystnym dla innowacyjności przedsiębiorstw. W 2015 r. dynamika w stosunku do 2014 r. wyniosła 126%.

Przeprowadzona analiza innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych pozwala zauważyć na przestrzeni lat 2010-2015 następujące niepokojące zjawiska:

relatywnie niski udział przedsiębiorstw innowacyjnych w grupie przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce,

zmniejszenie się w latach 2013-2015 udziału przedsiębiorstw przemysłowych wdrażających organizacyjne i marketingowe, w stosunku do stanu z okresu 2012-2014,

w przychodach ze sprzedaży innowacyjnych produktów - mniejszy udział stanowią innowacje nowe dla rynku, niż nowe dla przedsiębiorstwa.

Wnioski z przeprowadzonej analizy umożliwiają również dostrzeżenie pozytywnych trendów, dotyczących:

zwiększenia się w latach 2013-2015 udziału przedsiębiorstw przemysłowych wdrażających innowacje produktowe i procesowe, w stosunku do lat 2012-2014,

od 2014 roku - wyraźnego wzrostu wielkości nakładów ogółem na działalność innowacyjną przedsiębiorstw.

2. Transfer technologii w działalności innowacyjnej przedsiębiorstw przemysłowych wPolsce

Rozważania dotyczące innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych warto uzupełnić o ocenę procesów transferu technologii, zachodzących w tych firmach.



126

2.1. Technologia i jej transfer

G. Gierszewska zauważa, że nowoczesna technologia to niepodważalny atut rynkowy firmy, który jest elementem tworzenia przewagi konkurencyjnej [Gierszewska, 2000, s. 90].

W ujęciu zasobowym, technologia jest zasobem o charakterze zarówno niematerialnym, jako element wiedzy (parametry i sposoby wytwarzania produktów i usług), jak i uprzedmiotowionym - wyposażenie, urządzenia [Granstrand, 1998, ss. 465-489].

Według S. Gomułki, technologia to zespół wszystkich technik produkcji dostępnych w przedsiębiorstwie [Gomułka, 1998, s. 11]. Zdaniem T. Karpińskiego, technologia jest zbiorem czynności przekształcających myśl ludzką w konkretny wyrób [Karpiński, 2004, s. 13]. Natomiast K. Santarek określa technologię jako proces, składający się z wielu działań realizowanych w określony sposób i w określonej kolejności. Działania te – zdaniem cytowanego autora - powinny doprowadzić do przetworzenia dóbr wejściowych w wyroby gotowe, mogące spełniać potrzeby odbiorców [Santarek, 2008, s. 7].

Łańcuch technologii, przedstawiony na Rys. 2, składa się z pięciu ogniw. Badania podstawowe, jako pierwsze ogniwo - mają na celu wyjaśnienie dotychczas niezbadanych zjawisk, odkrycie praw naukowych. Celem badań stosowanych jest natomiast opracowanie założeń nowego wyrobu, wskazanie możliwości zastosowania nowych materiałów, technik wytwarzania. Badania te, prowadzone często przez wyspecjalizowane ośrodki badawczo-rozwojowe, prowadzą w efekcie do zdobycia wiedzy, która może być przedmiotem sprzedaży w postaci praw autorskich, patentowych i licencyjnych. Z kolei, prace rozwojowe mają na celu praktyczne zastosowanie wiedzy w aspekcie projektowania produktów i procesów, a więc przygotowanie do wytwarzania. Bezpośrednio z prac rozwojowych wynikają zastosowania, dotyczące wykorzystania wyników tych prac, a następnie ich komercjalizacji poprzez zaoferowanie produktu na rynku.

Rys. 2. Łańcuch technologii (źródło: Rokita, 2005, s. 220)

Przedsiębiorstwa są zainteresowane dostępem do technologii efektywnych, tzn. takich, które umożliwiają z tej samej ilości nakładów uzyskanie większej ilości produktów. Firmy poszukują możliwości doskonalenia technologii istniejących oraz pozyskania nowych, stwarzających nowe możliwości: wytwarzania nowych produktów, umocnienia własnej pozycji na rynkach istniejących, wejścia na nowe rynki, stosowania nowych sposobów prowadzenia biznesu [Santarek, 2008, ss. 7-8].

Wprowadzenie takich zmian w technologii, nowych dla przedsiębiorstwa, stanowi przykład innowacji. Nowe technologie (innowacje procesowe) umożliwiają wzrost wydajności, zmniejszenie zużycia materiałów i energii, skrócenie czasu wykonania, poprawę jakości i bezpieczeństwa pracy, wytwarzanie nowych wyrobów o nowych właściwościach [Santarek, 2008, s. 14].

Badania podstawowe

Badania stosowane Prace rozwojowe Zastosowania Komercjalizacja



127

Można wyróżnić następujące typy technologii z punktu widzenia przedsiębiorstwa:

technologie bazowe - będące rozwiązaniami powszechnie stosowanymi przez przedsiębiorstwa w ramach sektora,

technologie kluczowe - warunkujące odniesienie sukcesu w określonej sytuacji rynkowej,

technologie nadające tempo - które mogą zapewnić odniesienie sukcesu dopiero w przyszłości,

technologie wschodzące - które wymagają jeszcze dopracowania w długim okresie, zanim będą w stanie zapewnić przyszłościowy sukces.

Na Rys. 3 przedstawiono typologię technologii, wraz z zaleceniami postępowania dla przedsiębiorstw w stosunku do zidentyfikowanego typu technologii.

Rys. 3. Typologia technologii (źródło: Santarek, 2008, s. 97)

Przedsiębiorstwo może osiągnąć – w aspekcie posiadanych technologii - określoną pozycję konkurencyjną [Santarek, 2008, ss. 96-98]:

dominującą – pozwalającą nadawać tempo i wskazywać kierunek „najlepszych sposobów działania”; przedsiębiorstwo uznawane za lidera w sektorze zwykle ustanawia standardy postępowania,

mocną – dającą możliwość niezależnego (samodzielnego i niekiedy wyłącznego) stosowania technologii; przedsiębiorstwa posiadające taką pozycję ustanawiają często nowy kierunek umożliwiający uzyskanie przewagi konkurencyjnej,

korzystną - oznaczającą poziom równy z konkurentami, bez szczególnej przewagi, lecz również bez znaczących obszarów słabości.

Zagadnieniem istotnym dla innowacyjności przedsiębiorstw jest także sposób pozyskania przez firmę nowej technologii. Może ona pochodzić ze źródeł wewnętrznych, zewnętrznych (transfer technologii), jak i mieszanych.



128

Technologia pochodząca ze źródeł wewnętrznych jest efektem prac badawczo-rozwojowych (B+R), prowadzonych przez firmę. W niektórych przedsiębiorstwach tworzone są w tym celu samodzielne komórki organizacyjne, np. działy badawczo-rozwojowe. Dla prowadzenia tych prac niezbędne są jednak odpowiednie zasoby.

Natomiast transfer technologii można określić jako przekazywanie określonej wiedzy: technicznej i organizacyjnej (know-why) oraz praktycznej (know-how), w celu praktycznego jej wykorzystania (komercjalizacji) [Guliński, 2010, s. 12]. Transfer technologii może zachodzić pomiędzy przedsiębiorstwami, pomiędzy instytucją naukowo-badawczą a przedsiębiorstwem, czy też pomiędzy instytucjami naukowymi.

Z kolei o źródłach mieszanych można natomiast mówić wówczas, gdy pozyskaniu technologii ze źródeł zewnętrznych towarzyszą wewnętrzne prace badawczo-rozwojowe.

Porównanie podstawowych wariantów źródeł pozyskania technologii przedstawiono w Tab. 4. Należy zauważyć, że wybór wariantu pozyskania technologii jest uzależniony nie tylko od posiadanych przez przedsiębiorstwo zasobów, a także od wyników rachunku ekonomicznego.

Tab. 4. Mocne i słabe strony wariantów pozyskania technologii POZYSKANIE TECHNOLOGII ZE ŹRÓDEŁ WEWNĘTRZNYCH

MOCNE STRONY SŁABE STRONY Technologia jest wyłączną własnością

firmy. Technologia jest stworzona pod kątem

wymagań firmy.

Proces pozyskania technologii jest długotrwały.

Koszty utrzymania działu B+R, będące w znacznej mierze kosztami stałymi.

Znaczne ryzyko niepowodzenia. Konieczność posiadania i rozwoju

wysokich kompetencji technicznych. POZYSKANIE TECHNOLOGII ZE ŹRÓDEŁ ZEWNĘTRZNYCH

MOCNE STRONY SŁABE STRONY Szybkość pozyskania technologii. Szybkość pozyskania technologii. Niższy poziom ryzyka.

Konieczność przeprowadzenia działań adaptacyjnych.

Wiedza dotycząca technologii istnieje na zewnątrz firmy.

(źródło: opracowanie własne na podstawie: Głodek, Gołębiowski, 2006, s. 10)

Transfer technologii może przebiegać w układzie pionowym, zachodzącym między ośrodkami badawczo-rozwojowymi i przedsiębiorstwami. Może także przybierać formę transferu poziomego, zachodzącego pomiędzy przedsiębiorstwami. Transfer może być zarówno odpłatny, jak i nieodpłatny.

Według J. Wiśniewskiej, proces transferu technologii powinien opierać się na spełnieniu trzech istotnych warunków [Wiśniewska, 2009, s. 225]:

rozpoznanie i wybór tych technologii, które mogą i powinny być pozyskane, a także weryfikacja tych elementów technologii, które mogą być transferowane bezpośrednio oraz tych wymagających pozyskania dodatkowej wiedzy i zrealizowania działań przystosowawczych,

adaptowanie wybranych elementów transferowanej technologii do warunków systemu podmiotu, który ją importuje,

dążenie do utworzenia jak najlepszych warunków, które sprzyjać będą asymilowaniu pozyskiwanej technologii.



129

R. Żuber akcentuje, że transfer technologii obejmuje zarówno pozyskiwanie własności technologii, jak i wdrażanie technologii w przedsiębiorstwie [Żuber, 2008, s. 210]. Sam zakup odpowiedniej technologii nie daje bowiem gwarancji sukcesu.

Współczesny rozwój technologiczny prowadzi do dominacji technologii łącznych (converging technologies), określanych też mianem NBIC (nano-, bio-, informacyjne technologie, kognitywne nauki), obejmujących systemy wiedzy naukowej i technologie wspomagające się nawzajem w realizacji wspólnego celu [Rogut, Piasecki, 2008, ss. 23-24]. Rewolucja technologiczna, związana z technologiami informatycznymi i komunikacyjnymi (ICT - Information and Communication Technologies), jest motorem przemian współczesnej gospodarki. W aspekcie innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych, należy docenić znaczenie ICT m.in. dla szybkiej wymiany, selekcji i analizy informacji, wspomagania prac badawczo-rozwojowych i wdrożeniowych, sterowania procesami produkcyjnymi.

2.2. Transfer technologii na poziomie polskich przedsiębiorstw przemysłowych

Procesy transferu technologii, o charakterze dwustronnym, zachodzące w przedsiębiorstwach przemysłowych w Polsce stanowią przedmiot badań GUS. Gromadzone i analizowane dane dotyczą zakupu i sprzedaży:

licencji (z wyłączeniem licencji na standardowe oprogramowanie komputerowe),

prac badawczo-rozwojowych (B+R),

środków automatyzacji procesów produkcyjnych,

usług konsultingowych,

innych technologii.

Licencja to umowa zezwalająca na korzystanie z praw wyłącznych do wynalazku, wzoru użytkowego, wzoru przemysłowego i topografii układu scalonego lub dzieła, będącego przedmiotem prawa autorskiego [Matusiak, 2011, s. 154].

Prace badawczo-rozwojowe (B+R) związane są z opracowywaniem nowych lub istotnie ulepszonych produktów (innowacji produktowych) oraz procesów (innowacji procesowych) [Nauka i technika, 2015, s. 26].

Według danych GUS [Nauka i technika, 2015], najpopularniejszą forma transferu technologii wśród przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce w 2015 r. był zakup licencji. Licencje nabyło 2,8% przedsiębiorstw, a prace badawczo-rozwojowe – 1,2%. Wśród przedsiębiorstw przemysłowych w 2015 r. najbardziej aktywne w zakresie zakupu technologii były przedsiębiorstwa z sekcji C – Przetwórstwo przemysłowe. Najwięcej spośród badanych przedsiębiorstw przemysłowych zakupiło w 2015 r. wyżej wymienione technologie na rynku krajowym. Spośród licencji, nabywanych poza granicami kraju, największa liczba pochodzi ze Stanów Zjednoczonych [Nauka i technika, 2015, s. 134].

W większości województw dominowały przedsiębiorstwa, które zakupiły licencje. Wyjątek stanowiły województwa: dolnośląskie, lubuskie, mazowieckie, podkarpackie i śląskie, w których przeważały przedsiębiorstwa kupujące środki automatyzacji. W większości województw wyższa była liczba przedsiębiorstw, które zakupiły lub sprzedały nowe technologie w Polsce niż tych, które dokonały takich transakcji w krajach Unii Europejskiej.



130

Do krajów Unii Europejskiej przedsiębiorstwa najczęściej sprzedawały prace badawczo -rozwojowe, a do innych krajów europejskich – licencje [Nauka i technika, 2015, s. 134].

W 2015 r. przedsiębiorstwa przemysłowe korzystały z licencji krajowych (4344) i licencji zagranicznych (3 027), z których odpowiednio 80,3% i 90,3% wykorzystywanych było w przedsiębiorstwach z sektora prywatnego. Biorąc pod uwagę klasy wielkości jednostek, zauważyć można, iż 35,4% licencji krajowych było stosowanych przez małe przedsiębiorstwa (o liczbie pracujących 10-49 osób), a 58,3% licencji zagranicznych – przez przedsiębiorstwa duże, liczące powyżej 249 pracujących.

W 2015 r. przedsiębiorstwa przemysłowe sprzedały ogółem 3 316 licencji, z czego 72% w Polsce, a 28% za granicą. Największą liczbę licencji sprzedanych w Polsce i za granicą odnotowano w przedsiębiorstwach o klasie wielkości 10-49 pracujących, czyli firmach małych. We wszystkich województwach (z wyjątkiem lubelskiego i mazowieckiego) sprzedaży licencji dokonały wyłącznie jednostki należące do sekcji C - Przetwórstwo przemysłowe [Nauka i technika, 2015, ss. 135-136].

Podobnie sytuacja przedstawiała się w 2014 r., kiedy to najwięcej przedsiębiorstw zakupiło wyżej wymienione technologie w Polsce, przy czym najczęściej nabywano licencje. Poza granicami kraju najwięcej licencji zakupiono w krajach Unii Europejskiej oraz Stanach Zjednoczonych. Środki automatyzacji procesów produkcyjnych największa liczba przedsiębiorstw nabyła w krajach Unii Europejskiej oraz w innych krajach pozaeuropejskich. Zakupów technologii najczęściej dokonywały przedsiębiorstwa należące do sekcji C - przetwórstwo przemysłowe [Nauka i technika, 2014, s. 136].

Natomiast w 2014 r. przedsiębiorstwa przemysłowe korzystały z 3667 licencji krajowych i z 2935 licencji zagranicznych [Nauka i technika, 2014, s. 137].

Sytuacja w 2015 r. poprawiła się, ponieważ liczba wykorzystywanych licencji, jak omówiono wyżej, była wyższa. Jednak odsetek przedsiębiorstw przemysłowych, uczestniczących w procesach transferu technologii, jest niski.

Podsumowanie

Przedstawiona w opracowaniu analiza innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce w latach 2010-2015 pozwala na ocenę, że poziom jej jest relatywnie niski, aczkolwiek wzrastają w ostatnich latach wydatki na działalność innowacyjną. Innowacje nowe dla rynku stanowią mniejszość w strukturze przychodów firm z innowacyjnych produktów. Także procesy transferu technologii zachodzą w przedsiębiorstwach przemysłowych w Polsce w niewielkim stopniu. Procesy te mają istotne znaczenie dla dyfuzji innowacji, która przyczynia się do wzrostu gospodarczego kraju.

Poprawa innowacyjności przedsiębiorstw przemysłowych w Polsce poprzez wdrażanie całkowicie nowych, radykalnych innowacji, jak również transfer istniejących już technologii, wymaga strategicznych działań i mechanizmów gospodarczych



131

Bibliografia

[1] Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2010-2012, 2013. Warszawa: GUS.



[4] Działalność innowacyjna przedsiębiorstw w latach 2013-2015. Informacja sygnalna, 2016, październik. Warszawa: GUS.

[5] European Innovation Scoreboard, 2016, Komisja Europejska, www.knowledgetransferireland.com/About_KTI/Reports-Publications/European-Innovation-Scoreboard-2016.pdf, data odczytu 20.12.2016.

[6] Gierszewska G., 2000. Zarządzanie strategiczne. Warszawa: WSPiZ im. Leona Koźmińskiego.

[7] Głodek P., Gołębiowski M., 2006. Transfer technologii w małych i średnich przedsiębiorstwach. Vademecum innowacyjnego przedsiębiorcy. Warszawa: Ogólnopolska Sieć Transferu Technologii i Wspierania Innowacyjności.

[8] Gomułka, S., 1998. Teoria innowacji i wzrostu gospodarczego. Warszawa: CASE.

[9] Granstrand O., 1998. Towards a theory of the technology-based firm, „Research Policy” 27 (5) /1998.

[10] Haffer M., Karaszewski W., 2004. Czynniki wzrostu gospodarczego, Toruń: Wydawnictwo UMK.

[11] Janasz W., Kozioł K., 2007. Determinanty działalności innowacyjnej przedsiębiorstw, Warszawa: PWE.

[12] Karpiński T., 2004. Inżynieria produkcji, Warszawa: WNT.

[13] Kowalik J., 2007. Innowacje jako czynnik przewagi konkurencyjności polskich przedsiębiorstw [w] Sobolak L. (red.), Innowacyjne aspekty przedsiębiorstwa globalnego w zintegrowanej Europie. Częstochowa: Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej.

[14] Lorek P., 2015. Wskaźniki poziomu innowacyjności dla krajów Unii Europejskiej, „Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach” 212-2015/2015.

[15] Matusiak K.B., 2011. Innowacje i transfer technologii. Słownik pojęć. Warszawa: PARP.

[16] Matusiak K.B., Guliński, J. (red.), 2010. System transferu technologii i komercjalizacj wiedzy w Polsce – siły motoryczne i bariery. Warszawa: PARP.

[17] Nauka i technika w 2014 r., 2015, Warszawa: GUS, Urząd Statystyczny w Szczecinie.

[18] Nauka i technika w 2015 r., 2016, Warszawa: GUS, Urząd Statystyczny w Szczecinie.

[19] Podręcznik Oslo. Zasady gromadzenia i interpretacji danych dotyczących innowacji. Wydanie trzecie, 2008, OECD i Eurostat. Warszawa: MNiSW.

[20] Pomykalski A., 2001. Zarządzanie innowacjami, Warszawa-Łódź: Wydawnictwo Naukowe PWN.

[21] Rogut A., Piasecki B., 2008. Delphi. Technologie przyszłości. Łódź: Wydawnictwo SWSPiZ.



132

[22] Rokita J., 2005. Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi konkurencyjnej. Warszawa: PWE.

[23] Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 24 grudnia 2007 r. w sprawie Polskiej Klasyfikacji Działalności (Dz. U. Nr 251, poz. 1885).

[24] Santarek K. (red.), 2008. Transfer technologii z uczelni do biznesu. Tworzenie mechanizmów transferu technologii, Warszawa: PARP.

[25] Wiśniewska J., 2009. Technologia i procesy jej transferu w działalności przedsiębiorstw [w] Janasz W. (red.), 2009. Innowacje w strategii rozwoju organizacji Unii Europejskiej. Warszawa: Difin.

[26] Żuber R., 2008. Zarządzanie rozwojem przedsiębiorstwa. Warszawa: Difin.

INNOVATION OF INDUSTRIAL OF ENTERPRISES IN POLAND

Summary: The constantly increasing customer expectations force the companies to implement innovation, which becomes a factor of fundamental importance for the development of the national economy. The innovativeness of the economy of a given country is determined by the level of innovativeness of companies. This paper presents an analysis of the innovativeness of industrial enterprises in Poland in the years 2010-2015, carried out on the basis of data from the Polish Central Statistical Office. It was demonstrated, that the level of innovativeness of industrial enterprises in the analyzed period was low, and the rate of change in this regard was also low despite an increase in expenditures on innovative activities. Its improvement remains a major challenge for the contemporary Polish economy.

Keywords: innovation, innovativeness of industrial enterprises, transfer of technology.



133

WYKORZYTANIE INTERNETU PRZEZ HURTOWY RYNEK PRODUKTÓW ROLNYCH „SHUVAR”

Vasyl Lypchuk

Politechnika Świętokrzyska

e-mail:[email protected]

Katarzyna Kiliańska

Politechnika Świętokrzyska


Streszczenie: Celem rozdziału jest ukazanie specyfiki rynku rolnego Ukrainy, na którym mogą być zawierana transakcje, których przedmiotem są produkty rolne, a także ukazanie sposobów wykorzystania Internetu przez wybrany hurtowy rynek produktów rolnych. W rozdziale podjęto próbę scharakteryzowania cech rynku rolnego Ukrainy, określenia istoty hurtowych rynków produktów rolnych. Szczególną uwagę zwrócono na działanie rynku „Shuvar”. Praca zawiera wyniki badania ankietowego, mającego na celu scharakteryzowanie konsumentów korzystających z hurtowego rynku rolnego „Shuvar” według cech demograficznych i społecznych. Uzyskane wyniki badania pozwoliły na znalezienie odpowiedzi na pytania dotyczące motywów korzystania z hurtowego rynku rolnego „Shuvar”, częstotliwości dokonywania na nim zakupów, a także tego, jak konsumenci oceniają produkty oferowane na tym rynku. Autorzy w pracy zawarli również identyfikację cech różnicujących kupujących produkty na hurtowym rynku rolnym przez Internet oraz tych korzystających z niego w tradycyjny sposób, dokonując zakupów osobiście.

Słowa kluczowe: rynek hurtowy, rynek „Shuvar”

Wprowadzenie

Celem rozdziału jest ukazanie specyfiki rynku rolnego Ukrainy, na którym mogą być zawierana transakcje, których przedmiotem są produkty rolne, a także ukazanie sposobów wykorzystania Internetu przez wybrany hurtowy rynek produktów rolnych. W rozdziale podjęto próbę scharakteryzowania cech rynku rolnego Ukrainy, określenia istoty hurtowych rynków produktów rolnych. Szczególną uwagę zwrócono na działanie rynku „Shuvar”. Praca zawiera wyniki badania ankietowego, mającego na celu scharakteryzowanie konsumentów korzystających z hurtowego rynku rolnego „Shuvar” według cech demograficznych i społecznych.

1. Pojęcie i istota hurtowego rynku produktów rolnych

Z punktu widzenia rozważań podejmowanych w dalszej części pracy należy zdefiniować pojęcie rynek, rynek hurtowy oraz wyjaśnić jak należy rozumieć hurtowy rynek produktów rolnych. Pojęcia te nie mogą bowiem być stosowane zamiennie jako synonimy, ponieważ



134

mają różny zakres i obejmują określony rodzaj transakcji zawieranych między kupującym, a sprzedającym. Pierwsze z pojęć – rynek – definiuje się w literaturze jako ogół zamierzonych i zrealizowanych transakcji kupna-sprzedaży oraz warunków, na jakich są one proponowane i dokonywane (Śliwa, 2011, s.14). Innymi słowy na rynku dokonuje się konfrontacja popytu na dane dobro (reprezentowanego przez kupujących) z podażą tego dobra (reprezentowaną przez sprzedających). Konfrontacja ta oparta jest na ustalonych i obowiązujących obie strony zasadach i regułach (Pietrzak, Szymański, 1991, s. 9).

Jednym ze sposobów dywersyfikacji sprzedaży, służących uzyskaniu wyższych wolumenów sprzedaży jest oferowanie konsumentom produktów na rynku hurtowym. Jest to pojęcie węższe od terminu rynek, ponieważ obejmuje wybrane transakcje, a dokładniej te, które nie są transakcjami detalicznymi, gdzie dokonuje się zakupu pojedynczych lub niewielu sztuk produktów. W jednej z najprostszych definicji stwierdza się, że rynek hurtowy to miejsce, gdzie prowadzony jest handel hurtowy. Istotą jego działania jest prowadzenie zorganizowanego obrotu dużymi, standaryzowanymi pod względem jakości i ilości, jednorodnymi partiami produktów (Zieleniewski, Szczypiorski, 1962, s. 499). Na rynku hurtowym ma więc miejsce zakup dużych partii produktów od producentów (Woś, 1996, s. 67), a następnie odsprzedaż punktom sprzedaży detalicznej. Rynek hurtowy tworzą przede wszystkim pośrednicy kupujący produkty bezpośrednio od producentów, którzy następnie odsprzedają je detalistom. Na rynku hurtowym w zasadzie nie odbywa się sprzedaż produktów finalnym konsumentom, kupującym produkty, aby je skonsumować (Szulce,

Chwałek, Ciechomski, Mielczarczyk, 2011, s. 208).

W literaturze przedmiotu rynkowi hurtowemu przypisuje się następujące zadania (Ciesielski, 1999, s. 44):

prawidłowe zaopatrzenie placówek detalicznych,

dbałość o odpowiednią jakość towarów i ochrona ich wartości użytkowych,

organizowanie przebiegów towarowych,

wyrównywanie dysproporcji w czasie między wytworzeniem, a sprzedażą towarów (m.in. przez magazynowanie),

współpraca z producentami w zakresie kształtowania dostaw zgodnych ze strukturą popytu.

Szczególnym rodzajem rynku hurtowego jest hurtowy rynek produktów rolno- spożywczych (HRPR). Pod tym pojęciem rozumie się przedsiębiorcę, który w ramach swego przedsiębiorstwa organizuje i zarządza infrastrukturą w miejscu gdzie, na odpowiednio określonym i wyposażonym terenie, następuje koncentracja handlu hurtowego artykułami rolno-spożywczymi oraz koncentracja działań związanych z przechowywaniem, przetwarzaniem, pakowaniem, dystrybucją, handlem, kontrolą, racjonalizacją transportu oraz innych usług11. Można również powiedzieć, że HRPR to zorganizowane miejsce spotkań producentów oferujących hurtowe ilości produktów rolnych i klientów, którzy kupują je

11 Stanowisko Rządu do poselskiego projektu ustawy o rolno-spożywczych rynkach hurtowych, Art. 2 Projektu

ustawy o rolno - spożywczych rynkach hurtowych, orka.sejm.gov.pl/proc5.nsf/projekty/1619_p.htm, data odczytu 18.11.2016.



135

w ilościach hurtowych. W wyniku gry popytu i podaży na produkty rolne kształtują się ceny poszczególnych produktów, które są elastyczne i w czasie ulegają wahaniom.

Z powyższego opisu HRPR wynika, że pojęcie to jest węższe od rynku hurtowego, gdyż obejmuje tylko te transakcje, w których przedmiotem są tylko produkty rolno-spożywcze. Pozostałe zasady funkcjonowania rynków hurtowych i HRPR są takie same. Podmioty oferujące swoje produkty na HRPR mają szansę dotarcia nie tylko do klientów indywidualnych, jak ma to miejsce na rynku detalicznym, ale również do odbiorcy kupującego produkty w dużych ilościach. Rynek ten stwarza możliwość sprzedaży dużych ilości produktów przy każdej zawartej transakcji, czyli następuje zmniejszenie liczby zawieranych transakcji, przy jednoczesnym zachowaniu poziomu generowanych przychodów. Sprawia to, iż taki kanał zbytu dla producentów mających do sprzedania duże ilości produktów staje się często bardziej efektywny niż sprzedaż detaliczna.

Dokonywanie transakcji na HRPR umożliwia między innymi (Szymański, Krasowicz, 2000, s. 147-152):

Poprawę pozycji przetargowej producentów rolnych w stosunku do odbiorców wytworzonych przez nich towarów.

Standaryzację produkcji rolniczej.

Stabilizację relacji podażowo-popytowej.

Obniżenie kosztów transakcyjnych.

Wprowadzanie odpowiednich standardów jakościowych.

Usprawnienie przepływu informacji rynkowej.

2. Charakterystyka rynku rolnego na Ukrainie

Funkcjonowanie rynków rolnych we wszystkich krajach ma pewne wspólne elementy, czy sposoby działania, jednak mają również szereg cech różnicujących je względem siebie. Dlaczego tak jest? Otóż stawiane na poszczególnych rynkach hurtowych cele, określone zadania do wykonania, a także metody i sposoby ich realizacji muszą być dostosowane do lokalizacji konkretnego rynku, przyjętego w danym kraju sposobu zarządzania i kontroli. Czynniki determinujące funkcjonowanie rynków rolnych są odmienne w każdym kraju. Z uwagi na różnice występujące między poszczególnymi rynkami rolnymi, ta część rozdziału zostanie poświęcona charakterystyce rynku rolnego na Ukrainie.

Rynek rolny Ukrainy składa się z rynków hurtowych oraz detalicznych. Ujmowany jako całość może zostać opisany przez wyszczególnienie cech charakterystycznych. Pierwszą cechą jest z pewnością duża liczba małych producentów dostarczających na rynek produkty rolne, między innymi owoce, warzywa, czy mięso. Takie rozproszenie podaży powoduje, że pojedynczy producenci mają słabą pozycję konkurencyjną. Wynika to z tego, że producenci w zdecydowanej większości nie są nastawieni na produkcje jednego rodzaju produktów, a na wielokierunkową produkcję. Mała skala produkcji jednego dobra przekłada się na stosunkowo wysokie koszty wytwarzania. Mimo prowadzenia wielokierunkowej produkcji, asortyment rodzimych produktów na rynkach rolnych nie jest urozmaicony, przez co występuje dominacja rynkowa produktów zagranicznych. Ponadto producenci nie posiadają wysokiej zdolności do szybkiego reagowania na pojawiające się i ulegające zmianom w



136

czasie potrzeby zgłaszanych na rynku. Negatywnymi skutkami nie podejmowania działań mających na celu określenie potrzeb konsumentów oraz dostosowanie do nich oferty są przede wszystkim niższa ocena jakości oferowanych na rynku produktów. Oferta producentów, która nie jest adekwatna do potrzeb odczuwanych przez konsumentów powoduje powstawanie dużych strat w procesach: produkcyjnym, przetwarzania, transportu i magazynowania. Produkcja, dystrybucja i przechowywanie produktów wiąże się z kosztami, a kiedy produkt nie zostaje sprzedany, koszty te nie zostają pokryte z przychodów.

Na rynkach detalicznych i hurtowych występują znaczne wahania cen produktów rolnych i żywności, zależące od takich czynników jak pora roku, czy lokalizacji geograficznej konkretnego rynku. Na poziom cen wpływa również fakt braku stałych i stabilnych stosunków między ogniwami łańcucha dystrybucji: "producent-hurtownik-detalista-konsument". Sprzyja to dominacji niezorganizowanych pośredników, którzy narzucają producentom ceny zakupu poszczególnych produktów, a następnie zawyżając ceny płacone przez ostatecznych odbiorców.

Rynki rolne na Ukrainie borykają się również z problemem obrotu nielegalnymi produktami, które do kraju zostały przywiezione niezgodnie z procedurami i zapisami prawnymi. Nie ma dokładnych statystyk dotyczących wielkości takiego niekontrolowanego handlu, jednak przyjmuje się jego tendencję wzrostową. Powoduje to zwiększenie tzw. szarej strefy w obrocie produktami, zmniejszone wpływy do budżetu państwa z podatków i cła.

Powyżej wskazane cechy rynków rolnych wskazują na specyfikę ich działania na Ukrainie. Cechy te mają wpływ na to jak rynki funkcjonują, a także wskazują, jakie można podjąć działania w celu poprawy działania rynków rolnych. Pierwsza myśl, jaka nasuwa się autorom jest taka, że występujące rozdrobnienie producentów powinno spowodować zrzeszanie się ich w celu maksymalizacji skuteczności podejmowanych działań i zysków. Na Ukrainie faktycznie można takie zjawisko zaobserwować – producenci produktów rolnych współpracują ze sobą, lecz współpraca ta nie jest regulowana żadnymi umowami, ma charakter nieformalny. Polega ona przede wszystkim na tym, że jeden z producentów sprzedaje na rynku hurtowym produkty nie tylko swoje, ale również tych producentów, z którymi współpracuje. Minimalizuje to koszty dojazdu na rynek hurtowy, czy opłaty za samo stanowisko sprzedaży.

Na rynku produktów rolnych analiza potrzeb konsumenta powinna być podstawą wszelkich działań, gdyż jest kluczowa z punktu widzenia osiągnięcia sukcesu rynkowego. Potrzeby konsumentów są niejako kompasem wyznaczającym kierunek działań producentów. Tylko wtedy, kiedy producenci wyjdą naprzeciw oczekiwaniom dotyczącym produktu oraz całej transakcji, będą w stanie je spełnić (Tomaszewicz, 2010, s.19). Obecnie jednak producenci nie przywiązują szczególnej uwagi do identyfikacji i analizy potrzeb konsumentów, w celu lepszego i pełniejszego zaspokojenia ich.

Kolejną kwestią jest to, że producenci w przypadku rynku hurtowego sprzedają produkty niezorganizowanym pośrednikom, którzy następnie odsprzedają je detalistom. Pośrednicy swobodnie kształtują ceny tych produktów, co prowadzi do zawyżenia ceny detalicznej, a w konsekwencji przekłada się na wyższe koszty ponoszone przez konsumentów.



137

Ceny w zależności od pory roku, czy miejsca produkcji ulegają znacznym wahaniom. Jest to skutek między innymi tego, że poszczególne podmioty tworzące łańcuch dystrybucji produktów rolnych nie są powiązane trwałymi umowami. Handel produktami rolnymi opiera się głównie na kontaktach osobistych uczestników rynku i ma charakter spontaniczny. Gdyby producenci zawierali z pośrednikami trwałe umowy, mieliby zapewniony zbyt na swoje produkty, a ceny mogłyby ulegać mniejszym wahaniom z korzyścią dla ostatecznego, finalnego odbiorcy. Rząd Ukrainy powinien przeanalizować możliwości ograniczenia nielegalnego przewozu do kraju produktów rolnych. Wprowadzenie silniejszej kontroli w tym zakresie sprzyjałoby producentom krajowym, a także przyczyniłoby się do wzrostu wpływów do budżetu państwa.

3. Hurtowy rynek produktów rolno-spożywczych na Ukrainie

HRPR został utworzony w warunkach systemu administracyjno-nakazowego, zatem może być postrzegany jako system konserwatywny, który cechuje się niskim poziomem zorganizowania. Aby przyspieszyć powstawanie infrastruktury HRPR, stworzyć warunki zapewniające produkcję i sprzedaż produktów rolnych i żywności na tym rynku 6 czerwca 2000 r. Prezydent Ukrainy wydał dekret N 767/2000 "W sprawie przedsięwzięć zapewniających powstawanie i funkcjonowanie rynku rolnego". Dekret ten wskazuje na swego rodzaju ekonomiczny mechanizm działania hurtowego rynku rolnego, porusza kwestie ochrony zarówno producentów rolnych, jak i inwestorów12.

HRPR zorganizowany jest z uwzględnieniem pewnych zasad i reguł określonych przepisami prawa, w związku z czym można podać jego prawną definicję. W zapisach tych określa się go jako jednostkę gospodarczą, która została utworzona zgodnie z prawem, a której celem jest stworzenie niezbędnych warunków do zawierania transakcji kupna i sprzedaży produktów rolnych, umożliwienia zawierania umów sprzedaży w cenach ustalonych na podstawie gry podaży i popytu na produkty rolne13

Podkreślić należy, że hurtowy charakter transakcji zawieranych na Ukraińskim HRPR nie wyklucza sprzedaży detalicznej. Specyfika HRPR wyraża się m. in. w tym, iż sprzedaż produktów finalnym konsumentom stanowi znaczną część obrotów tego rynku.

Znaczenie HRPR można zawrzeć w stwierdzeniach:

Istnienie HRPR przyczynia się do zwiększenia możliwości producentów w zakresie zbytu produktów rolnych i spożywczych i dotyczy to zwłaszcza producentów sprzedających hurtowo. Analogicznie zwiększa się możliwość zaopatrywać się z potrzebne produkty przez kupujących hurtowo.

Dzięki transakcjom zawieranym na HRPR koszty ponoszone (z tytułu np. magazynowania, czy dystrybucji) przez producentów są niższe, aniżeli przed powstaniem tego rynku. Z uwagi na większe możliwości zbytu produktów, w mniejszym stopniu produkty ulegają zepsuciu w skutek zbyt długiego lub nieodpowiedniego przechowywania, co pozwala zwiększyć dochody producentów

12 Dekret Prezydenta Ukrainy, W sprawie przedsięwzięć zapewniających powstawanie i funkcjonowanie rynku

rolnego z dnia 06.06.2000 № 767/2000, zakon4.rada.gov.ua/laws/show/767/2000, data odczytu 15.11.2016. 13 Про оптові ринки сільськогосподарської продукції Верховна Радa України, zakon2.rada.gov.ua

/laws/show/1561-17, data odczytu 15.11.2016.



138

rolnych. HRPR umożliwia lepszą organizację procesu logistycznego dostarczania produktów finalnym konsumentom.

Rynek pozwala zmniejszyć wydatki konsumpcyjne mieszkańców kupujących na HRPR (ceny tam są niższe, aniżeli na rynku rolnym detalicznym). HRPR przyczynia się do poprawy jakości produktów oferowanych konsumentom. Sprawniej zachodzące procesy na tym rynku umożliwiają szybsze dostarczanie do konsumenta świeżych produktów rolnych.

W wyniku konkurowania producentów o odbiorców swoich produktów na HRPR, rynek ten mobilizuje do podnoszenia standardów jakości produktów. Mobilizacja dotyczy również specjalizowania się producentów produktów rolnych w działalności eksportowej, co umożliwi wprowadzenie produktów rodzimych na rynki światowe.

Na HRPR kształtują się ceny, które zwykle stanowią podstawę dla wyznaczania cen na detalicznym rynku rolnym.

HRPR jest swego rodzaju systemem gromadzącym informacje różnego rodzaju (dotyczące ilości, jakości produktów, proponowanych cen), z których korzystać mogą wszystkie zainteresowane podmioty.

4. Rynek Hurtowy Produktów Rolnych "Shuvar" jako przedmiot badań

Pierwszy HRPR powstał we Lwowie w 2000 roku. HRPR "Shuvar" został stworzony ze środków prywatnych i jest swoistym regionalnym centrum rolniczym, na którym oferowane i kupowane są produkty rolne i spożywcze. Na początku handel był prowadzony na obszarze 0,5 ha, w 2003 nastąpiło rozszerzenie powierzchni rynku do 2,5 ha, zaś w 2004 roku do 7,8 ha. Obecnie rynek "Shuvar" we Lwowie zajmuje 12 hektarów i jest drugim co do wielkości hurtowym rynkiem na Ukrainie, gdzie oferowane są produkty rolne (największy na Ukrainie, we Wspólnocie Państw Niepodległych i Europie Środkowej jest rynek "Stołyczny" funkcjonujący w Kijowie, zajmujący powierzchnię równą 160 ha). Rynek „Shuvar” znajduje się wśród dziesięciu największych HRPR w Europie. Na rynku „Shuvar” waga sprzedawanych produktów rolnych określana jest na 500 tys. ton rocznie14.

Z misji rynku "Shuvar" można wywnioskować, że jest to ukraińska spółka zamierzająca tworzyć zorganizowany rynek świeżych produktów rolnych. „Shuvar” sprawia, że z jednej strony producenci rolni wzbogacają się, a finalni konsumenci otrzymują bezpieczne produkty rolne o wysokiej jakości i w przystępnej cenie15. Handel na rynku „Shuvar” jest wspomagany wykorzystaniem maszyn – w razie potrzeby producenci oferujący na rynku swoje produkty mogą skorzystać np. z wózków widłowych. Handel produktami rolnymi jest prowadzony na specjalnie do tego wybudowanych blaszanych halach, które chronią przed czynnikami atmosferycznymi zarówno produkty, sprzedających, jak i kupujących.

Rynek hurtowy „Shuvar” to miejsce, gdzie można dokonać nie tylko kupna lub sprzedaży produktów rolnych, lecz można również skorzystać z usług obejmujących: przygotowanie produktu do sprzedaży, ważenie, pakowanie go, a także usługi transportowe. Uczestnik rynku

14 Dane uzyskane w rozmowie z administracją rynku „Shuvar”. 15 shuvar.com/?mode=pages&url=About&lang=ua, data odczytu 19.11.2016.



139

„Shuvar” może uzyskać także informacje dotyczące cen produktów, nowych technologii, a nawet uzyskać kredyt na zakup produktów rolnych i spożywczych.

Obecnie na rynku „Shuvar” działają dwa laboratoria, stale monitorujące i prowadzące kontrole weterynaryjne i jakości oferowanych produktów. Produkty są również poddawane kontrolom sanitarno- epidemiologicznym, dzięki czemu są bezpiecznie dla konsumenta i zgodne z międzynarodowymi standardami. Na terenie „Shuvar” działa również apteka, kawiarnia, kilka barów i punkt obsługi informatycznej, centrum informacyjne "Shuvar-info", gdzie telefonicznie można dowiedzieć się o cenach rynkowych konkretnych produktów, producenci mogą zarezerwować miejsce sprzedaży i uzyskać inne informacje dotyczące działania rynku.

Obecne HRPR są traktowane nie tylko jako miejsce dokonywania transakcji kupna-sprzedaży, ale jako swoiste regionalne centrum rolno-marketingowe, koncentrujące się nie tylko na podaży i popycie na produkty rolne. Wobec powyższego, „Shuvar” zajmuje się również prognozowaniem i analizowaniem informacji na temat rozwoju poszczególnych segmentów rynku i cen, świadczeniem usług doradczych, szkoleniowych, organizacją procesu zamawiania przez konsumentów produktów rolnych, świadczeniem usług celnych i bankowych.

5. Wykorzystanie Internetu przez rynek „Shuvar”

To, że Internet pomaga nawiązać i utrzymać relacje z konsumentami nie budzi niczyjej wątpliwości. Co więcej, Internet pozwala na interakcję z konsumentami, na zacieśnianie więzi przy każdym, kolejnym kontakcie (Ілляшенко, 2011, s. 64-74). Ponadto sprzedaż przez Internet niesie ze sobą wiele udogodnień i korzyści zarówno dla sprzedającego, jak i kupującego. Do najważniejszych z nich zalicza się: możliwość dotarcia do szerszej grupy klientów, obniżenie kosztów magazynowania (Chodak, 2010, s. 11), kształtowanie wizerunku, promocję usług, wsparcie sprzedaży, nawiązanie dialogu z klientami oraz gromadzenie danych o klientach (Dobiegała-Korona i Inn., 2004, s. 165), którzy mogą samodzielnie szybko i wygodnie wybierać produkty, formę dostawy i płatności.

W tej części rozważań należy podkreślić, że nie każdy HRPR wykorzystuje potencjał Internetu w swoim działaniu. Rynek „Shuvar” jest jedynym na Ukrainie HRPR, który używa Internetu do prowadzenia sprzedaży internetowej. Wykorzystuje do tego fakt, iż użytkownicy transakcji dokonywanych na tym rynku mają dostęp do niezbędnych urządzeń (np. urządzeń elektronicznych z dostępem do Internetu) i usług (świadczonych przez dostawcę sieci internetowej). Te dwa elementy są niezbędne ale i wystarczające do tego, by klient mógł złożyć zamówienie na HRPR. Według kompanii Gemius Ukraine 44% Ukraińców korzysta z Internetu, a ponad 10% dokonuje zakupów (sprzedaży) towarów w środowisku online.16 85% spośród korzystających z Internetu wykorzystuje go codziennie, a 13% kilka razy w tygodniu.17

16 Ukrainskyi rynok e-commerce 2012, proit.com.ua/news/internet/2013/07/01/140713.html, data odczytu

20.11.2016. 17 Аудитория Уанета Февраль 2011 г., www.gemius.com.ua, data odczytu 19.11.2016.



140

Od 16 lat rynek "Shuvar" prowadzi sklep internetowy „VIP-Service"18. Celem tej inicjatywy jest zapewnienie wysokiej jakości, świeżych produktów mieszkańcom Lwowa, którzy cenią swój czas i nie są w stanie dokonywać zakupów na rynku osobiście. Produkty kupione w sklepie internetowym są starannie dobrane, poddawane kontrolom prowadzonym przez laboratorium sanitarno-weterynaryjne, pakowane i dostarczane do konsumentów.

Inicjatywą podjętą przez rynek „Shuvar” w 2010 roku w ramach prowadzenia sklepu internetowego jest również projekt "Od rodziny do rodziny", którego głównym celem jest rozwój ukraińskiej wsi oraz wzrost dobrobytu rodzin rolników-producentów produktów rolnych. Projekt polega na tym, że konsument przez Internet może kupić dla swojej rodziny świeże, ekologiczne produkty rolne bezpośrednio od wybranego przez siebie rolnika -producenta tych produktów (opakowania są zapewniane przez rynek „Shuvar”). Producent, aby zostać zakwalifikowany do projektu musi spełniać narzucone z góry warunki, np: uprawiać ziemię w określony sposób, nie stosować niektórych pestycydów i nawozów, zapewniać dobre warunki hodowanym zwierzętom. W projekcie brane jest również pod uwagę to, czym zwierzęta są karmione, ponieważ ma to wpływ na jakość produktu. Obecnie projektem "Od rodziny do rodziny" objętych jest 16 rolników-producentów, którzy średnio miesięcznie uzyskują z tytułu sprzedaży produktów rolnych za pośrednictwem sklepu internetowego około 4000 hrn19.

6. Wyniki badań własnych

W tej części rozdziału zostaną przybliżone wyniki badania przeprowadzonego w maju i czerwcu 2016 r. z użyciem kwestionariusza ankiety. Badaniem objęto łącznie 301 konsumentów korzystających z rynku „Shuvar” i miało na celu znalezienie odpowiedzi na następujące pytania poznawcze:

Jakie są motywy korzystania z rynku „Shuvar” przez konsumentów?

Jaki asortyment produktów przez konsumentów jest najczęściej kupowany na rynku „Shuvar”?

Jak konsumenci oceniają jakość produktów oferowanych na rynku „Shuvar”?

Czy konsumenci dokonujący zakupów w sposób tradycyjny różnią się cechami demograficznymi, społecznymi od tych kupujących przez sklep internetowy rynku „Shuvar” VIP-Service?

Efektem przeprowadzonego badania było zebranie ankiet od 301 respondentów. Wśród nich znalazło się 48 osób, które dokonują zakupów na rynku „Shuvar” nie tylko osobiście, ale również przez sklep internetowy VIP-Service.

Respondenci zostali zapytani o to, jak długo korzystają z rynku „Shuvar”. Odpowiedzi obrazuje Rys. 1. Wynika z niego, iż najwięcej kupujących bezpośrednio na rynku korzysta z niego ponad 5 lat. Natomiast kupujący przez Internet najczęściej przyznawali, że z tej formy zakupów korzystają dłużej niż rok, lecz krócej niż 5 lat. Respondenci korzystający z rynku

18 Zob. vip.shuvar.com. 19 Dane otrzymane bezpośrednio od producentów produktów rolnych zakwalifikowanych do projektu "Od

rodziny do rodziny".



141

„Shuvar” krócej niż rok stanowią w obu grupach najmniejszy odsetek. Świadczy to o tym, że rynek „Shuvar” ma liczne grono stałych klientów.

Rys. 1. Czas korzystania z rynku „Shuvar” (%) (źródło: opracowanie własne)

Z Rys. 2 można odczytać, że hurtownicy zdecydowanie preferują zakupy przez Internet. Drobni hurtownicy oraz detaliści natomiast w większości dokonują zakupów bezpośrednio na rynku „Shuvar”. Może to wynikać z tego, iż osoby kupujące w mniejszych ilościach wolą osobiście wybrać produkty, zaś kupujący hurtowo cenią wygodę i oszczędność czasu, którą zapewniają zakupy przez Internet.

Rys. 2. Typ nabywców rynku „Shuvar” (%) (źródło: opracowanie własne)

W zakresie przyczyn, z jakich klienci dokonują zakupów na rynku „Shuvar”, nie zauważa się istotnych rozbieżności między ogółem respondentów, a tymi, którzy kupują produkty rolne i spożywcze przez Internet. Na Rys. 3 widać, że największa liczba wskazań w obu badanych grupach przypisana jest do odpowiedzi dotyczącej niskich cen produktów oferowanych na badanym rynku. Cechami, które respondenci uznali za ważną są kolejno: świeżość produktów, dogodna lokalizacja rynku „Shuvar” oraz wysoka jakość produktów tam oferowanych.

Rys. 3. Przyczyny dokonywania zakupów na rynku „Shuvar” (%) (źródło: opracowanie własne)



142

Respondenci, zapytani o cel dokonywania zakupów na rynku „Shuvar” wskazywali przede wszystkim odpowiedź wskazującą, że kupują produkty, aby zaspokoić potrzeby własnych rodzin. Wskazań tej odpowiedzi było zdecydowanie najwięcej zarówno w ogóle respondentów, jak i wśród tej części badanych, która dokonuje zakupów przez sklep internetowy VIP-Service. Zaskakujący na tle Rys. 2 jest fakt, iż dokonywanie zakupów w celu odsprzedaży zostało wskazane przez 17,28% ogóle badanych, podczas gdy hurtownicy stanowią łącznie ponad 60% wszystkich respondentów. Można przypuszczać, iż odpowiedź „potrzeby własne” wybierali zarówno detaliści, jak i hurtownicy, którzy w pierwszej kolejności produkty wykorzystują aby zaspokoić potrzeby swoich rodzin, a odsprzedaż produktów innym podmiotom jest celem realizowanym w drugiej kolejności.

Rys. 4. Cel dokonywania zakupów na rynku „Shuvar” (%) (źródło: opracowanie własne)

Respondenci zapytani o to, czy dokonują racjonalnych zakupów odpowiedzieli, że najczęściej tak robią. W obu grupach ta odpowiedź stanowi ponad 56% wskazań. Odpowiedź „rzadko dokonuję przemyślanych zakupów” wskazywano częściej w grupie osób kupujących przez Internet, niż w ogóle badanych. Może to wynikać z tego, że kupując osobiście na rynku „Shuvar” respondenci są bardziej narażeni na dokonanie zakupu impulsywnego, niż Ci, którzy kupują przez Internet.

Rys. 5. Racjonalność zakupów na rynku „Shuvar” (%) (źródło: opracowanie własne)

W obu grupach respondentów największy odsetek stanowią osoby, które na zakupy na rynku „Shuvar” przeznaczają od 5 do 20% wydatków na produkty spożywcze. Również w obu grupach drugą, najczęściej wskazywaną odpowiedzią była ta oznaczająca, że respondenci wydają więcej niż 20% środków na produkty spożywcze na rynku „Shuvar”.



143

Rys. 6. Udział wydatków na rynku „Shuvar” w wydatkach na produkty spożywcze (źródło: opracowanie własne)

Aby dowiedzieć się kim są osoby kupujące na rynku „Shuvar”, respondenci dzielili w ankiecie odpowiedzi na pytanie o swój status społeczny. Wśród kupujących przez Internet najwięcej wskazań dotyczyło odpowiedzi świadczących, że respondent jest: przedsiębiorcą prywatnym, jest pracownikiem takiego przedsiębiorstwa, lub pracuje w instytucji państwowej. Taka sama kolejność najczęstszych odpowiedzi dotyczy ogółu respondentów. Znacząca różnica w odsetku wskazań dotyczy emerytów- ponad 18% tej grupy w ogole respondentów i tylko 2% wśród klientów kupujących przez Internet.

Rys. 7. Status społeczny respondentów (%) (źródło: opracowanie własne)

Rys. 8 przedstawia dane dotycząe wieku i płci respondentów. Wsród respondentów w wieku do 50 lat zauważalna jest przewaga osób, które kupują produkty z rynku „Shuvar” za pośrednictwem Internetu. Respondenci w wieku powyżej 50 roku w większości dokonują zakupów bezpośrednio na tym rynku. Wynikać to może z tego, iż młodsi respondenci wykorzystują potencjał Internetu, i część codziennych czynności (jak chociażby zakupy) przenoszą do świata wirtualnego. Osoby starsze często nie poteafią dokonać zakupów przez Internet, nie ufają temu medium lub są zbyt przyzwyczajeni do kupowania produktów bezpośrednio na rynku „Shuvar”.



144

W obu grupach przeważają mężczyźni: w ogole respondentów stanowią ponad 55%, zaś wśród osob kupujących przez Internet ponad 52%.

Rys. 8. Wiek i płeć respondentów (źródło: opracowanie własne)

Ostatni, Rys. 9 pozwala określić, gdzie mieszkają respondenci. W obu grupach ponad połowa z nich mieszka w mieście Lwów. Wśród ogółu respondentów ponad 14% mieszka na przedmieściach tego miasta, a 19% w okolicy rynku „Shuvar”. Wśród kupujących przez Internet na przedmieściu mieszka ponad 18% respondentów, w okolicy rynku „Shuvar” tylko 10%, zaś w znacznej odległości od niego 14% (dla klientów mieszkających we Lwowie i w odległości do 10 km od miasta przy zakupach powyżej 300 hrywien (około 50 zł) dostawa jest bezpłatna, a kiedy zakupy mają wartość poniżej tej kwoty, kupujący za dostawę płaci tylko 20 hrywien (około 3-4 zł)).

Rys. 9. Miejsce zamieszkania respondentów (źródło: opracowanie własne)

Podsumowanie

Konkludując powyższe rozważania można wskazać główne funkcje pełnione przez rynek „Shuvar”. Po pierwsze stanowi on miejsce spotkań sprzedających i kupujących produkty rolne i spożywcze umożliwiając im zaspokojenie potrzeb z zakresie zbycia i kupna tych produktów. Po drugie, rynek zapewnia sprzedającym produkty rolne dostęp do infrastruktury potrzebnej w procesie sprzedaży hurtowych, ale i detalicznych ilości produktów np. dostęp do powierzchni magazynowej, maszyn potrzebnych do przewożenia produktów w ramach rynku i transportu do mniejszych punktów sprzedaży hurtowej i detalicznej. Na rynku „Shuvar” świadczone są także usługi takie jak: telefoniczne informowanie konsumentów przez Centrum Informacyjne "Shuvar-Info" o cenach i pochodzeniu produktów rolnych, dostępnym



145

asortymencie, promocjach i ważnych wydarzeniach. Na rynku dokonuje się określenie cen kształtowanych na rynku hurtowym w zakresie produktów rolnych, a także jest źródłem informacji na temat sytuacji i obserwowanych trendów na rynkach rolnych. Informacje te udostępniane są na stronie internetowej Shuvar.com oraz w czasopiśmie elektronicznym „Agroforum”. Na rynku grupowane są produkty rolne pochodzące z różnych źródeł produkcji, dzięki czemu łatwiej konsumentom kupić te, na których im zależy.

Rynek „Shuvar” jako jedyny z HRPR prowadzi sprzedaż produktów rolnych przez Internet. Jako, że sprzedaż Internetowa jest stosunkowo nową formą sprzedaży produktów rolnych, lojalność konsumentów z niej korzystających jest nieco niższa niż w przypadku konsumentów kupujących bezpośrednio na rynku. Niemniej jednak można stwierdzić, że rynek „Shuvar” ma liczne grono stałych kupujących bezpośrednio na rynku oraz przez Internet. Przez Internet kupują przede wszystkim osoby poniżej 50 roku życia, pracujące w instytucjach państwowych, w prywatnych przedsiębiorstwach lub samodzielnie prowadzące działalność gospodarczą. Na rynku „Shuvar” oferowane produkty są oceniane jako tanie, lecz wysokiej jakości i świeże. Konsumenci dokonujący zakupów przez Internet przeznaczają na nie większą część wydatków na produkty rolne i spożywcze ogółem, aniżeli ogół konsumentów. Świadczy to o tym, iż są oni przekonani o wysokiej jakości produktów, które mogą kupić za niewygórowaną cenę.

Do dokonywania zakupów z wykorzystaniem Internetu zachęca na różne sposoby: realizując projekt „Od rodziny do rodziny”, czy oferując bezpłatną dostawę dużych ilości produktów na terenie miasta Lwów oraz w odległości do 10km od niego, a także niski koszt dostawy małych ilości produktów. Bez względu na to, czy kupione zostały bezpośrednio na rynku, czy przez Internet. Jakość w połączeniu z niższymi iż u detalistów cenami powoduje, iż rynek „Shuvar” jest miejscem, gdzie konsumenci chętnie dokonują zakupów.

Bibliografia

[1] Аудитория Уанета Февраль 2011 г., www.gemius.com.ua, data odczytu 19.11.2016.

[2] Chodak G., Internet jako dodatkowy kanał dystrybucji–efekt synergii czy kanibalizm?, Gospodarka Materiałowa i Logistyka 2010, nr 9, PWE.

[3] Ciesielski J., Rolnictwo a rynek, Nowe Życie Gospodarcze 1999, nr 40.

[4] Dekret Prezydenta Ukrainy, W sprawie przedsięwzięć zapewniających powstawanie i funkcjonowanie rynku rolnego z dnia 06.06.2000 № 767/2000, zakon4.rada.gov.ua/laws/show/767/2000, data odczytu 15.11.2016.

[5] Dobiegała-Korona B., Doligalski T. i Korona B., Konkurowanie o klienta e-marketingiem, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2004.

[6] Ілляшенко С. М., Сучасні тенденції застосування інтернет-технологій у маркетингу, Маркетинг і менеджмент інновацій 2011, nr 4, tom ІІ.

[7] Pietrzak E. i Szymański K., Międzynarodowy rynek walutowy i finansowy, Uniwersytet Gdański, Gdańsk 1991.

[8] Про оптові ринки сільськогосподарської продукції Верховна Радa України, zakon2.rada.gov.ua/laws/show/1561-17, data odczytu 15.11.2016.



146

[9] Rynek Shuvar, shuvar.com/?mode=pages&url=About&lang=ua, data odczytu 19.11.2016.

[10] Stanowisko Rządu do poselskiego projektu ustawy o rolno-spożywczych rynkach hurtowych, Art. 2 Projektu ustawy o rolno - spożywczych rynkach hurtowych, orka.sejm.gov.pl/proc5.nsf/projekty/1619_p.htm, data odczytu 18.11.2016.

[11] Szulce H., Chwałek J., Ciechomski W. i Mielczarczyk Z., Ekonomika handlu. Podręcznik, WSIP, Warszawa 2011.

[12] Szymański W. i Krasowicz G., Modernizacja systemu dystrybucji produktów spożywczych w Polsce, FAPA, Warszawa 2000.

[13] Śliwa J., Finanse. Podręcznik dla studentów studiów licencjackich, Wszechnica Polska Szkoła Wyższa TWP w Warszawie, Warszawa 2011.

[14] Tomaszewicz D., Sprzedaż i profesjonalna obsługa klienta, UWM w Olsztynie, Olsztyn 2010.

[15] Ukrainskyi rynok e-commerce 2012, proit.com.ua/news/internet/2013/07/01 /140713.html, data odczytu 20.11.2016.

[16] Woś A., Agrobiznes. Makroekonomika, tom 1, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1996.

[17] Zieleniewski J., Szczypiorski S., Zasady organizacji i techniki handlu zagranicznego, PWE, Warszawa 1961.

THE USE OF THE INTERNET BY "SHUVAR" AGRICULTURAL

MARKET

Summary: This paper aims to show the characteristic of Ukraine's agricultural market, where trade of agricultural products is being done. Moreover it will be presented how wholesale market of agricultural products uses the Internet. The chapter attempts to characterize the features of the agricultural market of Ukraine and define the essence of wholesale markets for agricultural products. Particular attention was paid to the operation of the market "Shuvar." It contains the results of the survey, aiming to characterize consumers of wholesale agricultural market "Shuvar" in terms of demographic and social aspects. The results of the study allowed us to find answers to questions about the motives to use the wholesale agricultural market "Shuvar", frequency of purchases on it, as well as how consumers evaluate products offered on the market. Furthermore, the authors identified the differences between customers who buy products on the wholesale agricultural market via the Internet and those traditional, who purchases agricultural products in person. Keywords: wholesale market, “Shuvar” market.



147

ZALETY I WADY ZASTOSOWANIA TECHNOLOGII RFID W SYSTEMACH AUTOMATYCZNEJ IDENTYFIKACJI

Waldemar Izdebski

Politechnika Warszawska Wydział Zarządzania


Piotr Kryś

Politechnika Warszawska Wydział Zarządzania

e-mail: [email protected] Jacek Skudlarski

Wydział Inżynierii Produkcji Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego


Streszczenie: W rozdziale dokonano analizy literaturowej, której celem było przedstawienie zasad funkcjonowania i skuteczności zastosowania technologii radiowej identyfikacji (ang. Radio-Frequency Identification, w skrócie RFID) w logistycznych systemach automatycznej identyfikacji. Rozważono zalety i wady technologii oraz przykładowe zastosowania w przemyśle.

Słowa kluczowe: logistyka,, automatyczna identyfikacja, RFID.

Wprowadzenie

Zarządzanie łańcuchem dostaw pozwala na analizowanie i zarządzanie całą siecią powiązań między dostawcą i jego odbiorcami w sposób prowadzący do osiągania najlepszych wyników w całym systemie. Odpowiednie zarządzanie łańcuchem dostaw ma ogromny wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstw, dlatego też bardzo ważne jest prawidłowe zrozumienie i stosowanie odpowiednich strategii zarządzania oraz wspomagających strategie rozwiązań technicznych prowadzących do dostosowania działalności do zwiększających się wymagań rynku. W nowoczesnym zarządzaniu łańcuchem dostaw bardzo duże znaczenie mają nowoczesne technologie wspomagające zarządzanie, oparte o rozwiązania elektroniczne i informatyczne. W niniejszym rozdziale dokonano analizy literaturowej w celu przedstawienia technologii radiowej identyfikacji (ang. Radio-Frequency Identification, w skrócie RFID), oraz dokonano analizy zastosowań tej technologii w logistyce. Wyniki analizy potwierdzają, że RFID jest bardzo ważną technologią w zarządzaniu łańcuchem dostaw, stanowi także jeden z najważniejszych elementów wspomagających w wielu nowoczesnych strategiach zarządzania łańcuchem dostaw, związanych z systemami automatycznej identyfikacji (ang. Automatic Identification, w skrócie AI).



148

1. System automatycznej identyfikacji

Automatyczna Identyfikacja (ang. Automatic Identification, w skrócie AI) nazywana jest także ADC (automatyczne gromadzenie danych). Jest to [Ciesielski, 2009] „sposób identyfikacji dowolnego obiektu przez urządzenie z automatycznym wprowadzaniem uzyskanych danych o tym obiekcie do systemu informatycznego, przy równoczesnym wykorzystaniu bazy danych.” W systemie Automatycznej Identyfikacji informacje przekazywane są za pomocą różnorodnych znaczników, przygotowanych w sposób czytelny dla odmiennych systemów odczytu. Informacja odczytana ze znacznika może czasami być informacją pełną, zazwyczaj jednak wymaga porównania z bazą danych i przetworzenia odczytanych informacji.

Najważniejsze rodzaje nośników informacji stosowane w systemach Automatycznej Identyfikacji w logistyce chwili obecnej to:

kody kreskowe – [Janiak, 2000, s. 23] „kod kreskowy jest to wzór równoległych, prostokątnych, jasnych i ciemnych kresek lub komórek, uporządkowanych zgodnie z opisami poszczególnych symbolik w celu przedstawienia danych w postaci czytelnej maszynowo. Symbolika jest to standardowy sposób przedstawiania danych w postaci kodu kreskowego.” Odczyt kodu kreskowego następuje za pomocą układu optycznego dzięki kontrastowi nadruku. Sygnały, które odbiły się od tła trafiają do układu foto-elektronicznego, który dekoduje odczytany sygnał i dokonuje porównania z bazą danych. Kody kreskowe stanowiły podstawę pierwszych masowych systemów Automatycznej Identyfikacji wykorzystywanej w łańcuchach dostaw i nadal stanowią podstawowy rodzaj nośnika informacji wykorzystywanego w logistycznych systemach Automatycznej Identyfikacji.

transpondery (tagi, znaczniki RFID) – umożliwiają one wymianę informacji na odległość za pomocą fal radiowych, pozwalając na jednoczesny odczyt wielu tagów, a w konsekwencji na błyskawiczne odczytywanie nawet tysięcy etykiet. Technologia RFID została szczegółowo omówiona w kolejnym rozdziale.

Na systemy AI składają się także odpowiednie aplikacje i systemy informatyczne, umożliwiające sterowanie urządzeniami w systemie oraz współpracę z oprogramowaniem stosowanym w danej firmie. Częścią systemu są także sieci radiowe, umożliwiające bezprzewodową łączność z bazą danych.

Automatyczna identyfikacja zastosowana na masową skalę w łańcuchach dostaw pozwala na szybkie, automatyczne i charakteryzujące się dużą precyzją wykonywanie wielu procesów logistycznych – przykładowo przyjmowania produktów, inwentaryzacji, kompletacji czy identyfikacji towarów. Sprawne przekazywanie informacji poprzez współpracę systemów automatycznej identyfikacji z systemami bazodanowymi umożliwia automatyczne konfrontowanie danych i ich wprowadzanie do systemu komputerowego przy odczycie kodów kreskowych lub tagów RFID, co prowadzi do skracania czasu procesów, niezawodności, bezbłędności i automatyzacji. Oszczędności zarówno w czasie, jak i zmniejszenie ilości błędów przy wprowadzaniu danych za pomocą automatycznego odczytu są kolosalne, co jest szczególnie ważne w przypadku szybko rotujących produktów sprzedawanych w dużych ilościach, takich jak np. codzienna żywność.



149

2. Technologia radiowej identyfikacji

Technologia radiowej identyfikacji uważana jest za przyszłość rozwoju systemów automatycznej identyfikacji, zastępującą kody kreskowe. Nie jest to nowa technologia [Henrici, 2008, s. 9]. Wywodzi się ona jeszcze z czasów Drugiej Wojny Światowej, gdzie była używana w wojskowym systemie IFF (Identify Friend or Foe), którego zadaniem było wykrycie czy pojazd lotniczy należy do sprzymierzeńca czy wroga przez badanie sygnału radiowego. W latach 70-tych podobna technologia została zastosowana komercyjnie do identyfikacji bydła, zaś od lat 90-tych nastąpił dalszy rozwój technologii i jej rozwinięcie do innych dziedzin komercyjnych, w tym logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw.

„Technologia RFID do minimum ogranicza czas potrzebny na wprowadzenie danych do systemu, umożliwiając błyskawiczny odczyt setek, a nawet tysięcy etykiet jednocześnie. Dzięki temu eliminowane są błędy człowieka i uzyskuje się dużą oszczędność czasu. Kontrola towarów na półkach sklepowych i stanów magazynowych może się odbywać prawie w czasie rzeczywistym” [Kawa, 2009, s. 69]. Technologia RFID obecnie wykorzystywana jest przede wszystkim do znakowania pojemników zbiorczych towarów (np. palet) oraz trwałych środków magazynowych (np. wózków widłowych lub regałów), ma jednak także inne, bardziej wyspecjalizowane zastosowania – przykładowo system zapewnienia bezpieczeństwa pieszych pracowników w magazynach iTech PASS Proximity Alert System działa w oparciu o technologię RFID.

Podstawą działania systemu RFID są sygnały radiowe o niskiej mocy, służące do wymiany danych pomiędzy transponderem (tagiem, metką), czyli znacznikiem RFID, a specjalnym dekoderem. Odczyt odbywa się poprzez aktywację transpondera poprzez fale radiowe wysyłane z dekodera, po czym wysłanie w odpowiedzi danych z transpondera, również drogą radiową. Transpondery dzielimy na pasywne (do działania wykorzystują energię przekazywaną przez dekoder drogą radiową) i aktywne (zasilane z niezależnego źródła, zazwyczaj baterii). Tagi aktywne mają większy zasięg odczytu (nawet do kilkuset metrów), jednakże ich wadą jest wysoki koszt ich stosowania. Mogą one przechowywać większą ilość danych, oraz zbierać dane bez kontaktu z dekoderem. W przeciwieństwie do nich tagi pasywne mają znacznie mniejszy zasięg działania (od kilku centymetrów do kilku metrów), są jednak znacznie tańsze. Istnieją także systemy pośrednie, oparte na tagach pasywnych zawierających baterie zasilające procesor. Tag RFID [Waśniewski, Borucka, 2011, s. 237] „składa się z procesora spełniającego również rolę nadajnika (ang. Intergrated Circuit - IC) i anteny (zwykle napylanej na warstwie izolatora). Dane zapisywane są w pamięci podręcznej IC i transmitowane za pomocą anteny. Prędkość transmisji i zasięg zależą od wykorzystanej częstotliwości, wielkości anteny, mocy promieniowania i stopnia zakłóceń sygnału. Metki RFiD mogą występować w konfiguracjach RO (ang. read only - tylko odczyt), RW (ang. read write - odczyt i zapis) oraz WORM (ang. write once read many times - jednorazowy zapis, wielokrotny odczyt) część danych zapisana jest na stałe a część może być zmieniana przez użytkownika.” Dekoder RFID może być zintegrowany z przenośnymi terminalem lub zamontowane na stałe, np. postaci bramki kontrolnej (wykorzystywane np. w automatycznych sortowaniach) lub na wózkach widłowych. Ostatnim wymaganym elementem systemu jest kontroler, przyjmujący zazwyczaj postać komputera osobistego zawierającego bazę danych



150

i oprogramowanie do zarządzania stanami towarów. Zadania systemu obejmują przede wszystkim kontrolowanie łącznego stanu zapasów i informowanie o konieczności dokonania zamówień, oraz śledzenie przemieszczania się obiektów w systemie firmy.

Ze względu na techniczne różnice w realizacji identyfikacji RFID - rodzaj kodowania, wielkość pamięci znacznika, szybkość transmisji, rozróżnialność wielu znaczników w zasięgu czytnika występują różne standardy, a mianowicie [Waśniewski, Borucka, 2011, ss. 238-239]:

Tiris - jeden z pierwszych systemów, bazujący na transmisji FM; zastosowanie: handel itp.;

Unique - najprostszy i najpowszechniej stosowany obecnie system RFID; znaczniki pasywne, zapisywane unikalnym kodem podczas produkcji; częstotliwość pracy: 125 kHz, szybkość transmisji: 2 kb/s; zastosowanie: rejestracja czasu pracy itp.;

Hitag - do zastosowań przemysłowych, umożliwia zapis i odczyt wiadomości w znacznikach; znaczniki pasywne, 125 kHz, 4 kb/s, algorytm antykolizyjny, możliwość kodowania danych; zastosowanie: systemy pobierania opłat (na przykład wyciągi narciarskie), systemy oznaczania produktów, znakowanie zwierząt;

Mifare - możliwość stosowania zarówno prostych znaczników pamięciowych, jak i bardzo skomplikowanych, zawierających procesory obsługujące szyfrowanie;13,56 MHz, 100 kb/s; zastosowanie: karty bankowe (smart-cards), karty identyfikacyjne, bilety; standard opracowany przez firmę Philips;

Icode - charakteryzuje się bardzo płaskimi znacznikami, które umożliwiają zapis i odczyt (512 bitów pojemności); 13,56 MHz, możliwość obsługi do 30 znaczników na sekundę, zastosowanie: sprzedaż detaliczna, biblioteki, kontrola przepływu przesyłek, ewidencja wyposażenia;

Q5 - system wykorzystujący programowalne znaczniki, reagujące np. na hasło.

Do najważniejszych zalet technologii RFID zaliczamy:

odczyt w technologii RFID odbywa się praktycznie natychmiast po znalezieniu się oznakowanego obiektu w zasięgu dekodera - nie ma tutaj znaczenia orientacja obiektu względem dekodera, a liczy się jedynie odległość od niego,

możliwe jest jednoczesne odczytywanie i zapisywanie danych na wielu transponderach,

opakowanie nie stanowi przeszkody przy zapisie i odczycie, transponder może być umieszczony wewnątrz oznakowanego obiektu, lub na opakowaniach indywidualnych wewnątrz opakowania transportowego (dzięki przenikalności fal radiowych),

brak wymogu umieszczenia transpondera w miejscu widocznym przez czytnik pozwala dobrać dla niej miejsce bezpieczne a nawet niewidoczne - co zwiększa jej trwałość,

zapis na transponderze jest wielokrotnego zastosowania, można go wielokrotnie aktualizować,

transponder RFID działa w trudnych warunkach, takich jak przykładowo zabrudzenie, wysoka wilgotność, wysokie i niskie temperatury,

transpondery pasywne nie wymagają zasilania,

szybkość i łatwość zbierania danych minimalizują ilość błędów i czas pracy,



151

możliwość szyfrowania danych znacznie zwiększa bezpieczeństwo.

Niestety, pomimo wielu zalet technologia RFID posiada także znaczące wady:

znaczne kontrowersje związane z technologią z powodu możliwych zastosowań do inwigilacji i naruszania prywatności – warto tu zauważyć, że problem ten dotyczy także zastosowań technologii związanych z logistyką – wielu klientów obawiało się, że sieci sklepów będą mogły używać technologii RFID do śledzenia ich zakupów po opuszczeniu sklepów,

zagrożenie zdalnego odczytania informacji przez osoby niepowołane, co pozwala otrzymać informacje dotyczące stanów magazynowych i wysyłanych towarów oraz śledzenie ich tras,

znacznie wyższy koszt produkcji w porównaniu do kodów kreskowych (nawet do kilkuset razy w stosunku jeden tag do jednego kodu),

problemy z połączeniem systemu RFID z starymi systemami firm,

problemy techniczne w wykorzystaniu RFID w przypadku opakowań metalowych i szklanych, zawierających płyny zakłócające przepływ fal radiowych,

niewielka pojemność pamięci transpondera. 3. Bezpieczeństwo systemów RFID

Jak wspomniano wyżej, jednym z podstawowych problemów związanych z rozpowszechnianiem i szerokim wdrożeniem systemów Automatycznej Identyfikacji opartych o technologię RFID są obawy związane z bezpieczeństwem informacji zakodowanych w systemie. Podstawowym proponowanym rozwiązaniem jest zaprzestanie trzymania danych w samych tagach i umieszczanie w nich jedynie podstawowych informacji wymaganych do identyfikacji – szersze dane miałyby znajdować się jedynie w powiązanym systemie komputerowym, który może być znacznie lepiej zabezpieczony. Przy takim podejściu, jedyne dane pozostawione w tagu to unikatowy numer i ewentualne dane wymagane do spełniania przez niego dodatkowej roli (np. elektroniczny kod klucza).

Pozostawia to jednakże nadal problemy związane z możliwościami fałszowania (podrabiania) tagów, ich nielegalnego kopiowania oraz ochrony przed niepożądanym dostępem do systemu i/lub śledzeniu tagów. Z pierwszym problemem autorzy zalecają radzić sobie poprzez automatyczne sprawdzanie legalności taga podczas każdego jego odczytu (lub w przypadku mniej krytycznych systemów, podczas określonych kroków w systemie). Niepożądanemu dostępowi należy zapobiegać w podobny sposób jak w innych sieciach bezprzewodowych – poprzez wymaganie odpowiedniej identyfikacji i uwierzytelnienia podczas dostępu.

Najbardziej skomplikowanym problemem jest niepożądane wykrycie i śledzenie tagów przez osobę spoza systemu. Proponowane są tutaj dwa rozwiązania – konieczność zidentyfikowania się osoby łączącej się z tagiem zanim informacje zapisane w tagu zostaną przekazane do respondera lub używanie tagów, które przekazują swoje informacje bezpośrednio, jednak w sposób, który może być zidentyfikowany tylko przez legalnego odbiorcę.

Pierwsza metoda rozwiązania problemu ma dosyć ograniczone zastosowania, druga natomiast wymaga zastosowania odpowiednich metod szyfrowania kodu przekazywanego przez tag poprzez zawarcie w nim dodatkowych danych rozpoznawanych jako niepotrzebne przez



152

odpowiedni dekoder. Należy pamiętać przy tym, że dodatkowe elementy szyfrujące powinny być regularnie zmieniane.

4. Elektroniczny kod produktu

Koncepcja Elektronicznego Kodu Produktu (ang. Electronic Product Code, w skrócie EPS) została opracowana w 1999 przez organizację EPCglobal, która opracowała standardowy sposób zapisu i kodowania opisu obiektów. EPC stanowi połączenie technologii RFID z Internetem, umożliwiając jednoznaczną identyfikację produktu w skali globalnej. Zeskanowany tag zostaje zidentyfikowany z obiektem w Internecie, skąd zostają pobrane informacje o nim. Jest to możliwe dzięki językowi PML (ang. Physical Markup Language) i usłudze ONS (ang. Object Name Service). Organizacja EPCglobal jest odpowiedzialna za zarządzanie bazą uczestników, korzystających z tego standardu w ramach sieci EPCglobal Network. Warto przy tym zauważyć, że numer identyfikujący dany produkt jest zapisywany w 96-bitowym ciągu znaków, co pozwala na identyfikację wielokrotnie większej ilości produktów niż standardowy 13-znakowy kod kreskowy. Standardy EPC zostały w 2006 roku zaadaptowane przez ISO.

Podobnie jak w innych komercyjnych schematach numeracji (kodyfikacji), kod EPC zawiera m.in. dwa pola numeryczne: identyfikator producenta (dostawcy) i typu produktu. Ponadto kod EPC przewiduje stosowanie dodatkowego zbioru cyfr, aby opisać dodatkowe cechy produktu, takie jak np. numer seryjny. Kod EPC jest kluczem do informacji o produktach istniejących i identyfikowanych w ramach sieci EPCglobal Network. Tak więc, elektroniczny kod produktu EPC zawiera [Waśniewski, Borucka, 2011, s. 240]:

nagłówek, który identyfikuje długość, strukturę, wersję i numer generacji kodu EPC,

identyfikator zarządzającego kodem, który identyfikuje producenta lub jego jednostkę organizacyjną,

klasę obiektu (produktu), podobną do SKU,

numer seryjny, który jest specyficzną instancją klasy obiektu, podlegającego znakowaniu.

5. Przykładowe zastosowania technologii RFID

Przykładem wykorzystania możliwości dawanych przez technologię RFID w logistyce jest jedna z największych światowych firm logistycznych – DHL [Kawa, 2009, s. 91]. Przy zastosowaniu technologii RFID DHL opracował nowatorską technologię monitorowania transportu dla przemysłu farmaceutycznego. Opiera się ona na wykorzystaniu etykiety RFID z czujnikiem, co umożliwia kontrolowanie i udokumentowanie temperatury towarów podczas całego procesu ich transportowania. Dane z wykonanych pomiarów są dostępne dla każdego z punktów odczytu, można także w dowolnej chwili sprawdzić stan produktu. Etykiety z czujnikami zostały opracowane przy współpracy IBM i firmami farmaceutycznymi. Cały system stanowi istotny przykład podkreślający skuteczność połączenia systemów automatycznej identyfikacji i RFID, pozwalając na osiągnięcie do tej pory nieosiągalnych efektów i stanowiąc cenną pomoc w logistyce transportu i magazynowania.

Innym znaczącym przykładem zastosowania RFID [Hunt, Puglia, Puglia, 2007] jest amerykańska sieć supermarketów Wal-Mart Stores Inc., która w 2003 roku rozpoczęła wprowadzanie systemów RFID w firmie, przeprowadzając testowe wdrożenia w roku 2004,



153

zaś w 2005 roku wymagając już od stu najważniejszych dostawców stosowania tagów RFID. Stopniowo zwiększano zasięg systemu o kolejne towary i dostawców.

W roku 2007 Wal-Mart ujawnił informację, że wprowadzenie systemu RFID pozwoliło na zmniejszenie o 30% problemów związanych z wystąpieniem brakiem zapasów oraz z odwrotnym problemem - zbyt dużą ilością zapasów w innych przypadkach. Stosowanie tagów RFID stanowi także dodatkowe zabezpieczenie przed kradzieżami w sklepach firmy.

Podsumowanie

Technologia RFID jest coraz bardziej powszechna w logistyce stanowiąc znaczną pomoc dla wszelkiego rodzaju działań i systemów, szczególnie transportu i magazynowania. W połączeniu z systemami automatycznej identyfikacji RFID pozwala na osiągnięcie efektów, jakie nie były możliwe dotychczas przy pomocy kodów kreskowych, dlatego też pomimo wyższych kosztów stanowi ona przyszłość systemów automatycznej identyfikacji, znacząco usprawniając funkcje logistyczne w przedsiębiorstwach i przyczyniając się do redukcji kosztów związanych z przepływem materiałów.

Bibliografia [1] Bozarth C.C., Handfield R. B., 2006. Introduction to operations and supply chain

management. Upper Saddle River, New Jersey: Pearson Education. [2] Ciesielski M. (red), 2009. Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw. Warszawa:

Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. [3] Henrici D., 2008. RFID Security nad Privacy, Concepts, Protocols, and Architectures,

Berlin: Springer. [4] Hunt D.V., Puglia A., Puglia M., 2007. RFID-A Guide to Radio Frequency

Identification, Hoboken, New Jersey: John Wiley & Sons, Inc. [5] Fechner I., 2007. Zarządzanie łańcuchem dostaw. Poznań: Wyższa Szkoła Logistyki [6] Janiak T. (red), 2000. Kody kreskowe rodzaje standardy sprzęt zastosowania. Poznań:

Biblioteka Logistyka, wydanie 2. [7] Kawa A., 2009. Systemy automatycznej identyfikacji. W: Długosz J. (red). Nowoczesne

technologie w logistyce (ss. 75-96). Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne. [8] Krawczyk S. (red), 2011. Logistyka teoria i praktyka. tom 1, Warszawa: Dilfin S.A. [9] Orłowski K., 2010. Zastosowanie technologii RFID w wojskowym systemie śledzenia

zasobów. Systemy Logistyczne Wojsk (36). [10] Waśniewski T., Borucka A., 2011. Sieciowe rozwiązania w łańcuchu dostaw w oparciu

o technologię radiowej identyfikacji towarów. Systemy Logistyczne Wojsk (37).

ADVANTAGES AND DISADVATAGES OF RFID TECHNOLOGY USAGE IN AUTOMATIC IDENTIFICATION SYSTEMS

Summary: In the chapter a literature analysis has been performed, one aimed to present the rules of functioning and effectiveness of the usage of Radio-Frequency Identification (RFID) technology in logistic systems of automatic identification. The paper presents advantages and disadvantages of technology and its applications in industry. Keywords: logistic, Automatic identification, RFID.



154

KONCEPCJA METODY ZARZĄDZANIA ZGODNOŚCIĄ PROCESÓW LOGISTYCZNYCH Z OBOWIĄZUJĄCYMI AKTAMI

NORMATYWNYMI

Michał Wiśniewski



Cezary Szwed



Olga Sobolewska



Streszczenie: W rozdziale omówiono potrzeby jakie wynikają z realizacji procesów logistycznych w jednostkach administracji publicznej. Na ich podstawie opracowano koncepcję metody zarządzania zgodnością procesów logistycznych z obowiązującymi aktami normatywnymi. Metoda bazuje na podejściu procesowym. Jej funkcjonowanie zademonstrowano na przykładzie procesów logistycznych realizowanych w Biurze Logistyki Komendy Głównej Policji.

Słowa kluczowe: podejście procesowe, akty normatywne, zarządzanie zgodnością, administracja publiczna, procesy logistyczne

Wprowadzenie

Procesy logistyczne często zaliczane są do tzw. procesów pomocniczych, które pośrednio wpływają na sposób generowania wartości dodanej w przedsiębiorstwie poprzez działania ukierunkowane na wspieranie procesów podstawowych [Grajewski, 2012, s. 34]. Procesy pomocnicze nie tworzą bezpośrednio wartości dodanej, za którą klient jest skłonny zapłacić, jednak są niezbędne do jej powstawania. Z tego powodu dąży się do usprawniania procesów pomocniczych polegającego na redukcji kosztów lub zwiększeniu wydajności przy niezmienionym poziomie kosztów. Działania te wpisują się w nowy paradygmat zarządzania przejawiający się w chęci redukcji kosztów pośrednich działalności przedsiębiorstwa [Bitkowska, 2009, s. 12]. Współcześnie jednym z czynników wpływających na koszt realizacji procesów jest tempo zmian zachodzących w otoczeniu przedsiębiorstwa, do którego zalicza się m.in.: działania konkurencji, rozwój technologii oraz działalność legislacją organów państwa.

Obserwowanym faktem, dotyczącym całości polskiego ustawodawstwa, są nadmiernie obszerne, często nowelizowane i przesadnie szczegółowe przepisy prawne, co zostało



155

potwierdzone wynikami badań m.in. [Kędzierska, Banulska, Sobór, 2014, s. 134]. Częstotliwość zmian w aktach normatywnych oraz konieczność zachowania zgodności wewnętrznych procedur z aktami nadrzędnymi utrudnia funkcjonowanie firmy, ogranicza elastyczność procesów i podnosi koszty pośrednie przedsiębiorstwa. Problem zgodności procesów logistycznych z obowiązującymi aktami normatywnymi nabiera szczególnego znaczenia w sektorze organizacji finansowanych z budżetu państwa, do których zaliczają się np. służby mundurowe.

Działalność służb mundurowych nie generuje przychodów dla Państwa, ale jest niezbędna do jego prawidłowego funkcjonowania. Fakt ten sprawia, że funkcjonowanie służb mundurowych powinno być sprawne i generować możliwie niskie koszty. W sytuacji częstych zmian legislacyjnych realizowanie funkcji służb mundurowych w zgodzie z aktualnymi przepisami stwarza problemy, a śledzenie zmian, wprowadzanych kolejnymi aktami normatywnymi, generuje dodatkowe koszty. Możliwym rozwiązaniem tego problemu jest zastosowanie podejścia procesowego umożliwiającego przygotowanie schematu realizowanej procedury i tzw. zmapowanie go na obowiązujące przepisy prawne.

Celem pracy jest zaprezentowanie koncepcji metody zarządzania zgodnością procesów logistycznych z obowiązującymi aktami normatywnymi opracowanej w ramach projektu pt. Model optymalizacji organizacji zarządzania policji w obszarze kosztów, transportu i gospodarowania nieruchomościami, nr umowy 0040/2/R/T00/2010/11.

1. Procesy logistyczne w administracji publicznej

W literaturze przedmiotu logistyka jest definiowana jako zarządzanie działaniami przemieszczania i składowania produktów z miejsc pochodzenia do miejsc ich finalnej konsumpcji, a także zarządzanie przepływami informacji ich dotyczących, którego celem jest zaoferowanie klientom wymaganego poziomu usług przy optymalnych kosztach [Skowronek, 2008, s. 16]. Do typowych procesów logistycznych w przedsiębiorstwach zalicza się, m. in., prognozowanie i realizację zaopatrzenia, dokonywanie zamówień, magazynowanie i zarządzanie zapasami, dostarczanie materiałów, surowców i półproduktów do stanowisk pracy, pakowanie i kompletację zamówień, transport, gospodarkę opakowaniami, gospodarkę odpadami, serwis, gromadzenie, przetwarzanie i przepływ różnorodnych informacji związanych z powyższymi działaniami. W praktyce, metody i narzędzia logistyki są wykorzystywane w różnego rodzaju organizacjach, zarówno w sferze gospodarczej, bezpieczeństwa (wewnętrznego i zewnętrznego), jak i administracji oraz specjalistycznych agencjach rządowych.

Każdy proces produkcji lub usług wymaga surowców, półproduktów, maszyn, narzędzi oraz technologii produkcji. Działalność produkcyjna lub usługowa potrzebuje systemu zaopatrzenia oraz współpracy z innymi podmiotami z różnorodnych sektorów gospodarki i administracji. Definiuje to konieczność zarządzania łańcuchem dostaw, tworzonym przez różnorodne przedsiębiorstwa (wydobywcze, produkcyjne, usługowe, dystrybucyjne, handlowe i inne) współpracujące w różnych obszarach i zakresie, oraz ich klientów, pomiędzy którymi przepływają produkty, informacje oraz środki finansowe.

W organizacjach gospodarczych, mających na celu maksymalizację zysków, logistyka jest jednym z kluczowych aspektów prowadzonej działalności, koniecznych do spełnienia potrzeb



156

klientów przy dążeniu do maksymalnego możliwego ograniczania kosztów. Wymaga to wdrożenia i ciągłego doskonalenia systemów logistycznych obejmujących wskazane powyżej procesy logistyczne oraz stosowania zaawansowanych narzędzi informatycznych. Można stwierdzić, że w przedsiębiorstwach logistyka zasadniczo zmieniła sposób zarządzania, wspomagając przepływ dóbr i informacji zarówno wewnątrz organizacji jak i pomiędzy różnymi podmiotami z łańcucha dostaw. Nieustannie dostarcza ona również rozwiązań i wiedzy dotyczącej skutecznego i efektywnego funkcjonowania gospodarki i administracji.

W administracji publicznej (rządowej i samorządowej) zadania logistyki wspierają zarządzanie przepływem ludzi, zakupami i transportem dóbr oraz usług, magazynowaniem (sprzętu przeciwpożarowego, ratunkowego, obrony cywilnej oraz środków i materiałów biurowych), gromadzeniem oraz usuwaniem odpadów, zarządzaniem przestrzenią oraz, coraz częściej, stanowią bardzo ważny element w łańcuchach dostaw przedsiębiorstw. W tym przypadku procesy logistyczne zależą od zakresu odpowiedzialności działu administracji, jego kompetencji oraz realizowanych zadań. Do realizacji tych celów mogą być, m.in., wykorzystywane będące w dyspozycji organów administracji zasoby komunalne.

Dodatkowym zadaniem dla administracji staje się zlecanie do zewnętrznych przedsiębiorstw części zadań logistycznych. Wynika to z potrzeby poprawy efektywności działania sektora publicznego, utrzymania dyscypliny kosztów, zwiększenia elastyczności realizowanych funkcji w odpowiedzi na zmieniające się potrzeby obywateli oraz ich oczekiwań w zakresie jakości obsługi, których miarą jest poziom zadowolenia. W tym przypadku szczególnie istotnym elementem jest konieczność dążenia do minimalizacji kosztów, ze względu na fakt, że administracja jest finansowana z danin ponoszonych przez wszystkich obywateli, oraz spełnienie wymagań prawa, przede wszystkim ustawy prawo zamówień publicznych (PZP). Zadania logistyki w administracji mogą ponadto wykraczać poza klasyczny zakres wykonywany w przedsiębiorstwach, obejmując również, np. usługi finansowe, zarządzanie zasobami ludzkimi oraz usługi doradcze i konsultacyjne.

W organizacjach odpowiedzialnych za zapewnienie wewnętrznego bezpieczeństwa publicznego szczególnej uwadze są poddane potrzeby w zakresie zapewnienia obsługi materiałowej, technicznej i administracyjnej, organizacji transportu lądowego, powietrznego i wodnego, realizacji gospodarki kwatermistrzowskiej, wykonywania zadań z zakresu techniki policyjnej i uzbrojenia oraz gospodarowania nieruchomościami, w tym prowadzenia zadań eksploatacyjnych, remontowych i inwestycyjnych. Dodatkowo mogą być realizowane procesy z zakresu określania standardów i norm wyposażenia. Wszystkie te zadania muszą być realizowane przy spełnieniu, wymagań ustawy PZP.

Administracja publiczna lub organizacje odpowiedzialne za zapewnienie bezpieczeństwa często stają się dla przedsiębiorstw produkcyjnych, usługowych lub handlowych ważnymi odbiorcami, ze względu na fakt, że terminowo regulują swoje zobowiązania i praktycznie nie niosą w tym obszarze ryzyk jakie mogą wystąpić w relacjach z innymi podmiotami komercyjnymi. Również ze względu na kryterium uwiarygodnienia firmy i możliwości pozyskania referencji relacja z podmiotami publicznymi stanowi dla przedsiębiorcy istotną wartość. Podmioty publiczne są najczęściej ostatnim elementem łańcucha dostaw, lecz w praktyce jego znaczenia dla podmiotów gospodarczych nie można przecenić. Podmioty publiczne mogą też w ramach współpracy uzyskiwać od przedsiębiorców wiedzę



157

i innowacyjne rozwiązania, w różnych obszarach – logistyki, wykorzystywanych technologii, stosowanych systemów informatycznych oraz zarządzania.

Wyzwaniem dla administracji publicznej są zagadnienia logistyki w sytuacjach kryzysowych dotyczących zwalczania skutków powodzi, pożarów i innego rodzaju klęsk żywiołowych. Odpowiedzialność i kompetencje w tym zakresie są adresowane do specjalistycznych służb publicznych, takich jak straż pożarna i policja, a w szczególnie trudnych sytuacjach również do wojska. Koordynację działań służb powinny zapewniać odpowiednie organy administracji, posiadające w swoich strukturach specjalistyczne centra zarządzania kryzysowego. W kompetencjach tych komórek powinno też być zarządzanie zabezpieczeniem logistycznym działań w sytuacjach kryzysowych.

Przedmiot zainteresowania administracji publicznej w sytuacjach kryzysowych dotyczy zwykle mieszkańców i/lub przedsiębiorstw znajdujących się na danym obszarze. Podstawowym celem działania służb jest zapewnienie bezpieczeństwa ludności oraz likwidacja skutków klęski żywiołowej. Zadania realizowane w sytuacjach kryzysowych przez administrację publiczną i specjalistyczne służby obejmują przepływy ludzi i dóbr materialnych niezbędnych w akcjach ratunkowych, czasowe zabezpieczenie dla poszkodowanych miejsc pobytu oraz żywności i środków bytowych, zapewnienie zapasów na wypadek wystąpienia sytuacji kryzysowej, przygotowanie (wcześniejsze) i wykorzystywanie dedykowanych systemów informacyjnych oraz zabezpieczenie środków transportu i komunikacji [Szymonik, 2010, s. 39]. W tym zakresie brakuje obecnie szczegółowych przepisów odnoszących się do roli i zadań logistyki. Wypracowanie odpowiednich zasad może nastąpić w wyniku obserwacji, wyboru i opisu rozwiązań w najlepszy sposób sprawdzających się w praktyce.

W łańcuch logistyczny zarządzania kryzysowego włączone są również, w pewnych przypadkach, wybrane przedsiębiorstwa funkcjonujące na danym obszarze, poprzez ich służby przeciwpożarowe, ratownictwa chemicznego, energetycznego i inne. W sytuacjach kryzysowych od sprawnego i skoordynowanego działania różnego rodzaju podmiotów, w tym w zakresie procesów logistycznych, zależy zdrowie i życie poszkodowanych ludzi oraz ograniczenie strat w ich majątku.

2. Podejście procesowe

Klasyczne podejście do zarządzania działaniami różnego rodzaju organizacji korzystało z założenia, że należy tworzyć systemy działania możliwie najlepiej zrozumiałe dla wykonawców tych działań. Ze względu na fakt, że w przeszłości organizacje zatrudniały lub korzystały z usług nisko wykwalifikowanych pracowników, relacje między członkami organizacji były bardzo proste a uczenie się ról w organizacji wymagało długotrwałego powtarzania tych samych działań. Podział odpowiedzialności był ścisłe określony – na wykształconego i podejmującego decyzje przełożonego oraz wykonującego polecenia pracownika [Grajewski, 2012, s. 11].

Postępująca zmienność otoczenia, zwiększające się oczekiwania klientów oraz presja konkurencji wymaga obecnie od organizacji gotowości do elastycznego działania. Na najwyższym poziomie elastyczność należy rozumieć przede wszystkim jako zdolność dostosowywania przez organizację własnego sposobu funkcjonowania do zachodzących



158

w otoczeniu zmian, które wcześniej nie zostały przewidziane. Oznacza to, że organizacja powinna mieć zdolność do nauki, adaptacji do warunków otoczenia oraz szybkiego wewnętrznego przedefiniowania w zakresie realizowanych zadań, systemów i struktur.

Czynnikiem sprzyjającym tak zdefiniowanemu działaniu organizacji jest zmiana podejścia w jej zarządzaniu z klasycznego, funkcjonalnego na podejście procesowe. W tym drugim przypadku, w każdej organizacji można zidentyfikować zbiór realizowanych równolegle procesów, rozumianych jako ciąg powiązanych działań, w ostatecznym efekcie prowadzących do tworzenia wartości dla klienta organizacji. Projektując procesy organizacji należy przede wszystkim podporządkować tworzenie łańcucha wartości oczekiwaniom klienta. Drugim bardzo ważnym elementem tego podejścia jest zdolność do umożliwienia członkom organizacji zrozumienia ich roli w osiąganiu przez organizację zakładanych celów.

Elementami projektowania procesów są ich identyfikacja i modelowanie. Dominujący pogląd w literaturze wyróżnia trzy grupy procesów: podstawowe, pomocnicze i zarządcze. Procesy podstawowe (biznesowe, twarde, core'owe) tworzą wartość dodaną w działalności danej organizacji. Ich przykłady to procesy produkcji wyrobów i usług, ich dystrybucji, sprzedaży, marketingu, projektowania wyrobów i procesów technologicznych. Procesy pomocnicze (wsparcia) wspierają realizację procesów podstawowych. Zalicza się do nich procesy utrzymania ruchu, eksploatacji, kontrolingu, rachunkowości, zarządzania kadrami. Procesy zarządcze (zarządzania strategicznego) określają misję, wizję oraz strategię organizacji, wraz ze sposobem jej wdrożenia. Ich główna rola to organizowanie (systemowe), sterowanie i kontrola pozostałych procesów w celu ciągłego doskonalenia metod tworzenia przez organizację wartości dodanej.

Istotą modelowania procesów jest dążenie do zdefiniowania efektów jakie mają dostarczyć oraz wskazanie w organizacji sekwencji uporządkowanych działań (zadań, operacji) do tego prowadzących. Na podstawie modelu procesu można określić jakie koszty niesie za sobą realizacja poszczególnych działań oraz jak je zminimalizować (w odniesieniu do działań) i zoptymalizować (w odniesieniu do całego procesu). Modelowanie procesów jest realizowane z perspektywy potrzeb ich klientów (odbiorców produktów procesu). Dąży się przy tym do minimalizacji różnicy pomiędzy oczekiwaniami klienta zewnętrznego a aktualnym poziomem zaspokojenia jego potrzeb przez organizację. W praktyce można to osiągnąć przez poprawę skuteczności i efektywności działania organizacji w zakresie danego procesu lub, jeżeli to możliwe i akceptowalne przez klienta, urealnienie poziomu jego oczekiwań.

Literatura przedmiotu wskazuje na różnorodne praktyczne metody modelowania procesów w organizacjach, obejmujące ich opis, wskazanie danych wejściowych, wyjściowych, algorytmów ich przetwarzania, funkcji działań, sposobu wdrożenia oraz późniejszej eksploatacji. Metody modelowania są wspomagane przez narzędzia graficzne (diagramy łańcucha wartości, drzewa funkcji, diagramy relacji, organigramy itp.) oraz wspomagane informatycznie poprzez dedykowane pakiety oprogramowania. Kolejnym krokiem po zakończeniu modelowania jest opracowanie mapy procesów, czyli odwzorowanie przebiegu procesu przy pomocy charakterystycznych symboli. Identyfikacja, modelowanie oraz mapowanie procesów stanowią działania prowadzące do opracowania projektów procesów, umożliwiając ich implementację w organizacji i dalsze kreatywne doskonalenie.



159

3. Koncepcja metody zarządzania zgodnością procesów logistycznych z obowiązującymi aktami normatywnymi

Proponowana metoda zarządzania zgodnością procesów logistycznych z obowiązującymi aktami normatywnymi bazuje na omówionych w poprzednim rozdziale zasadach podejścia procesowego. W metodzie wyróżniono pięć kroków, które zilustrowano na Rys. 1.

Wykonanie mapy procesów

Wprowadzenie aktualizacjiWykonanie schematu

procesu

Porównanie z obowiązującymi aktami

normatywnymiOpis procesu

Działanie cykliczne wykonywane przy

podejrzeniu zmiany sytuacji prawnej

Rys. 1. Schemat działań wykonywanych w ramach metody zarządzania zgodnością procesów logistycznych z obowiązującymi aktami normatywnymi (źródło: opracowanie własne)

Wykonanie mapy procesów realizowanych w organizacji stanowi pierwszy krok omawianej metody. Mapa procesów pozwala na szybkie i intuicyjne zebranie w jednym miejscu wszystkich procesów realizowanych w danej organizacji. Następnie zebrane procesy należy połączyć w taki sposób aby połączenia odzwierciedlały wzajemny pływ procesów . Działanie to ma zapewnić rozpoznanie zależności występujących między procesami oraz identyfikację danych wejściowych niezbędnych do zainicjowania konkretnej procedury. Oprócz danych wejściowych identyfikuje się dane wyjściowe, które powinny zostać uzyskane w wyniku realizacji danego procesu.

Kolejnym krokiem metody zarządzania zgodnością procesów logistycznych z obowiązującymi aktami normatywnymi jest wykonanie szczegółowych schematów procesów zgromadzonych na mapie procesów przedsiębiorstwa. Wykonanie schematu procesu pozwala na wskazanie kluczowych działań jakie muszą zostać wykonane aby przekształcić dane wejściowe inicjujące proces w dane wyjściowe stanowiące produkt procesu. Szczegółowe rozpisanie czynności realizowanych w procesie poza ich zobrazowaniem ułatwia śledzenie przepływu pracy, odnajdowanie wąskich gardeł procesu oraz rozpoznawanie czynności zbędnych, które powinny zostać wyeliminowane z procesu



160

podnosząc jego efektywność i zdolność do szybkiego wprowadzania zmian determinowanych np. zmianą przepisów wewnętrznych lub zewnętrznych.

Graficzne odwzorowanie działań realizowanych w procesie ułatwia zrozumienie logiki jego organizacji jednak nie jest wystarczające do świadomego zarządzania. W zależności od celu jaki determinował opracowanie modelu procesu niezbędne jest opisanie go zestawem danych, który pozwoli ocenić bieżący stopień efektywności procesu oraz oceniać efekt wprowadzanych modyfikacji. Celem omawianej metody jest zapewnienie zgodności procesu z obowiązującymi aktami normatywnymi, z tego powodu w zestawie danych charakteryzujących proces znalazł się atrybut wskazujący na zapisy wewnętrznych lub zewnętrznych aktów normatywnych, które determinują umieszczenie działania w procesie (Tab. 1).

Posiadając opis procesu zawierający wykaz aktów normatywnych na podstawie, których został opracowany i wdrożony do realizacji możliwe jest porównanie go z obowiązującymi aktami normatywnymi. Nowo wprowadzane przepisy zawierają informację o aktach normatywnych lub konkretnych paragrafach/artykułach, które ulegają zmianie w wyniku wejścia w życie nowego aktu normatywnego. Zestawiając te dane z wykazem aktów normatywnych na podstawie, których opracowano model procesu szybko można zidentyfikować elementy wspólne obu zbirów i na tej odstawie orzec czy wprowadzenie nowego aktu normatywnego wpływa na realizację procesu. Jeśli elementy wspólne nie występują to proces może być realizowany bez zmian. W przeciwnym wypadku należy przejść do kolejnego kroku metody.

Wprowadzenie aktualizacji jest ostatnim krokiem omawianej metody. Jeśli zostaną zidentyfikowane obszary, które ulegają zmianie w wyniku wprowadzenia nowego aktu normatywnego to należy w czynnościach, których te zmiany dotyczą wprowadzić stosowne modyfikacje. Modyfikacje mogą dotyczyć np. wprowadzenia nowych wzorów formularzy wniosków/raportów inicjujących dane działanie lub będących wynikiem działania. Wówczas wprowadzenie nowego aktu normatywnego nie zmienia ogólnej struktury procesu. Innym przykładem zmian wprowadzanych aktami normatywnymi jest zmiana kompetencji jednostek organizacyjnych realizujących dany proces. Wówczas część działań realizowanych w procesie jest przesuwana do innych torów procesu, wyznaczających granice kompetencji konkretnych jednostek lub całkowicie usuwana z modelu procesu. Takie skutki wprowadzenia nowego aktu normatywnego wymagają ponownego wykonania modelu procesu. Oznacza to w praktyce ponowne wykonanie wszystkich kroków omówionej metody zarządzania zgodnością procesów logistycznych z obowiązującymi aktami normatywnymi. Co ważniejsze, skutkują rzeczywistą zmianą sposobu pracy określonych grup ludzi w organizacji.

4. Case study

Przykładem ilustrującym omawianą metodę zarządzania zgodnością procesów logistycznych z obowiązującymi aktami normatywnymi jest proces realizacji zakupu środków transportu. Przykład został przygotowany na podstawie „Wytyczne nr 1 Komendanta Głównego Policji z dnia 16 lutego 2010 r. – w sprawie zaopatrzenia jednostek organizacyjnych Policji w sprzęt, materiały i usługi”.



161

Rys. 2 ilustruje umiejscowienie procesu realizacji zakupu środków transportu wśród innych procesów realizowanych przez Biuro Logistyki KGP w 2011 r.

Rys. 2. Fragment mapy procesów realizowanych w Biurze Logistyki KGP (źródło: opracowanie własne na podstawie: Wytyczne nr 1 Komendanta Głównego Policji z dnia 16.02.2010 r. – w sprawie zaopatrzenia jednostek organizacyjnych Policji w sprzęt, materiały i usługi)

Zgodnie z zasadami podejścia procesowego mapa procesów służy do ogólnego zobrazowania zależności procesów między sobą. Z Rys. 2 wynika, że proces (PT 1.1) zakup środków transportu jest fragmentem większego procesu (PT 1) zarządzania środkami transportu Policji. Ponadto wynik realizacji procedury PT 1.1 stanowi dane wejściowe dla procesu (PT1.2) przydzielania środków transportu.

Uszczegółowieniem zapisów mapy procesów jest Rys. 3 obrazujący schemat procesu PT 1.1, który wraz z opisem (Tab. 1) stanowią model procesu. Model umożliwia realizację celu jakim jest utrzymanie zgodności działań realizowanych w procesie z obowiązującymi aktami normatywnymi.

Na schemacie oznaczono zadania (symbole z prefiksem C) wykonywane w ramach procedury zakupu środków transportu, podejmowane decyzje (symbole z prefiksem D) oraz dopuszczalne zakończenia procedury (symbole z prefiksem K). Na schemacie wskazano także punkt początku procedury (symbol z prefiksem S). Przyjmuje się, że każdy proces posiada jedno zdarzenie inicjujące i wiele zdarzeń kończących procedurę. Schemat proces PT 1.1 zawiera również informacje o odpowiedzialności za realizację poszczególnych elementów procedury odwzorowującą strukturę organizacyjną jednostki.

W Tab. 1 znajduje się opis elementów (zadania od C2 do C5, C8 oraz decyzja D1), wykorzystywanych w tej procedurze. Kolumna symbol elementu zawiera identyfikator elementu widoczny na schemacie procesu (Rys. 3). Dzięki temu łatwo odnaleźć wiersz charakteryzujący dany element ze schematu. Następnie kolumna opis elementu przechowuje szczegółowy opis czynności, określający procedurę jej wykonania. Kolejna kolumna dane wejściowe odnosi się do informacji, formularzy, wniosków, które powinny stanowić zdarzenie inicjujące wykonanie danej czynności. Z kolej kolumna dane wyjściowe określa jakie dane, formularze, wnioski, raporty powinny stanowić efekt wykonania danej czynności. W kolumnie źródło znajduje się informacja dotycząca aktu normatywnego na podstawie, którego wprowadzono czynność do procesu oraz artykuł/paragraf określający wytyczne wykonania danego zadania.



162

Rys. 3. Schemat proces PT1.1 - zakup środków transportu (źródło: Wytyczne nr 1 Komendanta Głównego Policji z dnia 16 lutego 2010 r. – w sprawie zaopatrzenia jednostek organizacyjnych Policji w sprzęt, materiały i usługi)



163

Tab. 5. Fragment opisu schematu procesu PT1.1 - zakup środków transportu Symbol

czynności Rodzaj

działania Nazwa Opis Dane wejściowe Dane wyjściowe Źródło

C3 czynność złożenie zamówienia Komenda główna Policji składa zamówienie publiczne na sprzęt, materiału lub usługi zgłoszone przez jednostki policji.

wnioski o dosprzętowienie

zamówienie publiczne

Wytyczne nr 1 Komendanta Głównego Policji z dnia 16 lutego 2010 r. – w sprawie zaopatrzenia jednostek organizacyjnych Policji w sprzęt, materiały i usługi §1 ust. 2

C5 czynność Rozpatrzenie wniosku

Dyrektor BLP KGP rozpatruje wniosek JP wniosek JP decyzja


C8 czynność złożenie zamówienia przez JP

Upoważniona jednostka policji składa zamówienie publiczne na sprzęt, materiały lub usługi

wniosek/wnioski JP o dosprzętowienie



D1 decyzja Czy zamówienie na obsługę lotnictwa Policji?

Jeżeli zamówienie jest na obsługę lotnictwa Policji zamówienie realizowane jest tylko i wyłącznie przez KGP

- -

Wytyczne nr 1 Komendanta Głównego Policji z dnia 16 lutego 2010 r. – w sprawie zaopatrzenia jednostek organizacyjnych Policji w sprzęt, materiały i usługi §1

C2 czynność Przyjęcie wniosku zapotrzebowania

KGP przyjmuje wnioski o dosprzętowienie od JP

Wnioski o dosprzętowienie



C4 czynność Złożenie wniosku i poinformowanie Dyr. BLP KGP

W zakresie zakupu sprzętu transportowego oraz sprzętu, materiałów i usług techniki kryminalistycznej określonych w załącznikach 2 i 3 do wytycznych jednostki Policji Każdorazowo z zastrzeżeniem § 3 i 4 Wytyczne nr 1 Komendanta Głównego Policji z dnia 16 lutego 2010 r. informują Dyr. BLP KGP o celowości udzielenia zamówienia wspólnego . Działania w tym zakresie koordynuje Dyrektor BLP KGP

wniosek/wnioski o dosprzętowienie JP

wniosek o samodzielne przeprowadzenie postępowania i udzielenie zamówienia publicznego


(źródło: opracowanie własne na podstawie: Wytyczne nr 1 Komendanta Głównego Policji z dnia 16 lutego 2010 r. – w sprawie zaopatrzenia jednostek organizacyjnych Policji w sprzęt, materiały i usługi)



164

Podsumowanie

Omówiona w niniejszej pracy koncepcja metody zarządzania zgodnością procesów logistycznych z obowiązującymi aktami normatywnymi bazuje na zasadach podejścia procesowego. Wykorzystanie tych zasad umożliwia wykonanie mapy procesów realizowanych w organizacji, dzięki czemu w prosty sposób można zobrazować zależności procesów między sobą. Uszczegółowieniem treści zawartych na mapie procesów są schematy graficzne poszczególnych procedur. Graficzna ilustracja ułatwia zrozumienie całości procesu przez osoby zaangażowane w jego realizację oraz ról pełnionych przez poszczególnych pracowników. Ponadto uzupełnienie schematów graficznych o szczegółowy opis procesu np. w postaci tabelarycznej daje możliwość konstrukcji modelu procesu zawierającego dane niezbędne do zarządzania nim.

W prezentowanym rozdziale celem zarządczym jest utrzymanie zgodności realizowanych procesów z obowiązującymi aktami normatywnymi. Umieszczenie w schemacie opisu procesu sekcji odpowiedzialnej za wskazanie aktu normatywnego na podstawie którego wprowadzono dany element do procesu pozwala w prosty sposób określić jej poprawność i zweryfikować aktualność przyjętych założeń. Wprowadzenie zmian w obowiązujących aktach normatywnych może być łatwo skonfrontowane z modelem procesu. Weryfikacja następuje przez porównanie wprowadzonych zmian z wykazem źródeł zadań realizowanych w ramach konkretnej procedury. Jeśli w wyniku tego porównania oba zbiory posiadają punkty wspólne, to oznacza to, że należy uaktualnić obowiązującą procedurę. W przeciwnym wypadku wprowadzone zmiany w aktach normatywnych nie dotyczą weryfikowanej procedury i można ją realizować na dotychczasowych zasadach.

Przedstawiona koncepcja oraz przykład jej zastosowania dowodzą, że w prosty sposób przygotowując modele realizowanych procesów można zapanowań nad koniecznością redefinicji realizowanych procedur wywołaną zmianami w aktach normatywnych. Ponadto przygotowane modele procesów można następnie wykorzystać przy okazji wdrażania narzędzi informatycznych, elektronicznego systemu obiegu dokumentów czy Systemu Zarządzania Jakością. Zaoszczędzony w ten sposób czas pracowników organizacji nie przekłada się bezpośrednio na oszczędności finansowe związane z zmniejszeniem kosztów działalności organizacji. Jednak zaoszczędzony czas pracownika może być spożytkowany przez przesunięcie go do innych zadań, które dotychczas nie mogły być przez niego realizowane. W ten sposób organizacja stosująca omówioną metodę zarządzania zgodnością procesów logistycznych z obowiązującymi aktami normatywnymi osiąga konkretną wartość dodaną w wyniku jej zastosowania.



165

Bibliografia

[1] Bitkowska A., 2009. Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, Warszawa.

[2] Grajewski P., 2012. Procesowe zarządzanie organizacją, PWE, Warszawa. [3] Kędzierska M., Banulska A., Sobór E., 2014. Zarządzanie kryzysowe w gminach

i powiatach – stan faktyczny i oczekiwania w świetle badań ankietowych, CNBOP – PIB, vol. 33.

[4] Skowronek C., Sarjusz-Wolski Z., 2008. Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa.

[5] Szymonik A., 2010. Logistyka w bezpieczeństwie, Difin, Warszawa. [6] Wytyczne nr 1 Komendanta Głównego Policji z dnia 16 lutego 2010 r. – w sprawie

zaopatrzenia jednostek organizacyjnych Policji w sprzęt, materiały i usługi.

CONCEPTION OF METHOD OF MANAGEMENT OF COMPATIBILITY OF LOGISTIC PROCESSES WITH NORMATIVE ACTS

Summary: The paper discusses the needs arising from the implementation of logistical processes in public administration units. Based on them has been development the concept of a method of managing the compatibility of logistic processes with the normative acts in force. The method is based on a process approach. Its operation was demonstrated on the example of logistic processes carried out at the Logistics Bureau of the Police Headquarters.

Keywords: process approach, normative acts, compliance management, public administration, logistical processes


IURZD - repo.pw.edu.pl

Documents

Transcript of IURZD - repo.pw.edu.pl