Instrumenty zarz dzania przedsi biorstwem w dobie „new ...

Skowron Łukasz; Instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem w dobie „new economy”, Zarządzanie: doświadczenia i problemy, [w:] praca zbiorowa pod red. W. Sitko, Lublin 2009

1

Dr inż. Łukasz Skowron

Instrumenty zarządzania przedsiębiorstwem w dobie „new economy”

Streszczenie

Wszystkie firmy niezależnie od rozmiarów i sektorów w jakich działają wymagają odpowiednich systemów

generowania i przetwarzania informacji oraz efektywnych modeli kierowniczo-decyzyjnych. Pozyskiwane

informacje powinny pozwolić zarówno na dokonywanie trafnych decyzji w bieżących obszarach działalności jak

i umożliwiać lokalizowanie szans i zagrożeń w dłuższej perspektywie rozwojowej. Modele kierowniczo-

decyzyjne stają się zatem fundamentem procesu zarządzania każdą nowoczesną organizacją wieku rewolucji in-

formacyjnej.

W obecnej dobie globalnej i dynamicznej gospodarki wszystkie organizacje niezależnie

od rozmiarów i sektorów w jakich działają dla zapewnienia przetrwania na rynku i dalszego

rozwoju zmuszone są do posiadania odpowiednich systemów generowania i przetwarzania in-

formacji. Większość spośród aktualnie stosowanych systemów w przeważającej mierze oparta

jest na danych stricte finansowych, pozwalających na analizę przeszłych sytuacji lecz nie od-

noszących się do obecnych i przyszłych stanów. Tymczasem w warunkach narastającej dy-

namiki zmian o jakości zarządzania w dużej mierze świadczy elastyczność i możliwość szyb-

kiego reagowania na fluktuacje otoczenia oraz umiejętność przewidywania i wykorzystywa-

nia owych zmian. Niestabilność otoczenia rynkowego i dynamika zmian preferencji konsu-

mentów na rynku stanowią dziś najbardziej realne wyzwania dla każdego przedsiębiorstwa, są

przyczyną tego, że nawet firmy o bardzo dobrych wynikach finansowych, pozbawione odpo-

wiedniego systemu informacyjno-decyzyjnego mogą „z dnia na dzień” znaleźć się na krawę-

dzi bankructwa. To wszystko sprawia, że tradycyjne systemy sprawozdawczo - informacyjne

są niewystarczające i nie dostarczają wszystkich niezbędnych danych. Menedżer decydujący

o strategicznych celach firmy i planach na przyszłość potrzebuje danych o zdecydowanie bar-

dziej kompletnym charakterze. Sama dobra sytuacja finansowa przedsiębiorstwa nie daje pod-

stawy do oceny potencjału organizacji zarówno w zakresie wprowadzania innowacyjnych

rozwiązań operacyjnych jak również kształtowania relacji na płaszczyznach klient-firma oraz

firma-pracownicy. Przykłady takich firm jak Enron, Xerox czy Parmalat pokazują, że wartość

księgowa oraz sprawozdania finansowe mogą ulegać licznym manipulacjom, praktycznie

ukrywając prawdziwy obraz kondycji analizowanych przedsiębiorstw.

Powyższa sytuacja wraz z dynamicznym rozwojem gospodarczym ostatnich lat wskazują,

że tradycyjne systemy sprawozdawcze są zdecydowanie niewystarczające dla podmiotów


2

funkcjonujących w tak zwanej „new economy”.1 Dostrzegalna jest narastająca potrzeba

stworzenia bardziej całościowego systemu oceny potencjału organizacji niż jedynie analiza

wyników finansowych.2

Znaczenie „nienamacalnych” aktywów przedsiębiorstwa

„Nienamacalne” obszary (image, zadowolenie i motywacja pracowników, poziom satys-

fakcji i lojalności klientów, siła marki, kapitał intelektualny, kultura organizacyjna itd.) stają

się kluczowymi elementami każdej nowoczesnej organizacji.

Badania przeprowadzone zarówno w USA jak i w Danii pokazują, że wyjaśniają one na

niektórych rynkach nawet ponad 80% wartości rynkowej analizowanych przedsiębiorstw.

Wyniki różnią się w zależności od sektora gospodarki (wykres 1) oraz podmiotów operują-

cych w tym samym lub różnych sektorach (wykresy 2 i 3).

Wykres 1. Wartość rynkowa firm w wybranych sektorach (NYSE) luty 2001

69%79%

86% 85%

21%31%

14% 15%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Sprzęt komputerowy Sprzeda ż detaliczna Usługi telekomunikacyjne Gastronomia

Wartość czynników "nienamacalnych" Wartość księgowa

Źródło: Kai Kristensen, Hans J. Juh, Jacob Eskildsen, Models that mater, International Journal of Business Performance Management Vol. 5 No. 1 2003

Wykres 2. Wartość rynkowa wybranych firm duńskich, luty 2001

98%

2%12%

83%88%

30%

60%62%70%

40%38%

17%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Oticon Novo P.Moller Carlsberg Danske Bank Danisco


Źródło: Kai Kristensen, Managing and measuring intangibles, niepublikowane materiały przygotowane dla International Foundation For Customer Focus

1 Kristensen K.; Westlund A.H., „ Management and external disclosure of intangible assets”, European Quality

Vol. 8 No. 4, 2001. 2 Hakes C., „The Corporate Self-Assessment Handbook”, Capman & Hall, 1997.


3

Wykres 3. Wartość rynkowa wybranych firm międzynarodowych, luty 2001

2%

91%81% 78%

9%19%

22%

98%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Nokia Safeway McDonald's Xerox


Źródło: Kai Kristensen “Managing and measuring… op. cit. Zatem można zauważyć, że wartość księgowa firmy jest daleka od bycia reprezentatywną

dla oceny jej rzeczywistej wartości.3 Skoro niematerialne czynniki mogą stanowić nawet

około 80% wartości rynkowej firmy, istnieją zasadne argumenty, aby zmienić istniejący

system sprawozdawczy i uwzględnić w nim w formie przyjętych standardów wartość

obszarów „nienamacalnych”.

Nowa sytuacja rynkowa sprawiła, że wiele firm zaczęło poszukiwać bardziej efektywnych

systemów generowania informacji oraz modeli kierowniczo-decyzyjnych. Najpopularniej-

szymi modelami o charakterze kierowniczo-decyzyjnym (i wynikającymi z nich systemami

informacyjnymi) są modele stanowiące podstawę dla narodowych lub międzynarodowych na-

gród jakości, takie jak4: EFQM Excellence Model, The Malcolm Bridge National Quality

Model, The Deming Price, Polska Nagroda Jakości, Japan Quality Award czy The Australian

Quality Award for Business Excellence. Ponadto, szerokie zastosowanie znajdują modele o

charakterze kierowniczo-decyzyjnym przeznaczone do kompleksowego zarządzania przed-

siębiorstwem takie jak: Zrównoważona Karta Wyników (BSC) oraz Duński Diament. Badania

pokazują5, że organizacje stosujące takie modele osiągają znacznie korzystniejsze wyniki od

innych, nie używających żadnych modeli kierowniczych, począwszy od zwiększenia zaan-

gażowania oraz satysfakcji i lojalności swoich pracowników oraz klientów, a na wynikach fi-

nansowych kończąc. Za największą zaletę powyższych modeli podaje się szczególne akcen-

3 Kristiansen K., Westlund A.H., „Management and measuring... op. cit. 4 Porter L., Tanner S., „Assessing Business Excellence”, Butterworth Heineman Ltd., 1998; Johnson M.D.

„Customer Orientation and Market Action” National Quality Research Center, University of Michigan Business School, Prince Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458

5 Johnson M.D., Anderson E.W., Fornell C., “Rational and Adaptive Performance Expectations in a Customer Satisfaction Framework”, Journal of Consumer Research, 1995, no 4; Johnson M.D. „Customer Orientation and Market Action…op. cit., Johnson M.D., Gustaffson A., Andreassen T.W., Lervik L., Jaesung Cha, „The Evolution and Future of National Satisfaction Index Models”, Journal of Economic Psychology 22, 2001; Kristensen K., Westlund A.H., „Performance Measurement and Business Results”, Total Quality Management, Vol. 15, No. 5-6; Haffer R., Kristensen K., „Developing versus developed companies in Business Excellence initiatives”, Total Quality Management, Vol. 19, No. 7-8, 2008


4

towanie zainteresowania organizacji jej klientami oraz skoncentrowanie działań innowacyj-

nych w celu dostosowania procesów do idei systemów ciągłych udoskonaleń (continous im-

provement).

W dalszej części niniejszego artykułu zostaną poddane szczegółowej analizie modele

EFQM, „Duński Diament” oraz Zrównoważona Karta Wyników jako najczęściej stosowane i

najlepiej udokumentowane modele kierowniczo-decyzyjne.

EFQM Excellence Model6

Model kierowniczo-decyzyjny zbudowany w oparciu o europejską formułę nagrody jako-

ści EFQM (The European Foundation for Quality Management) można traktować jako narzę-

dzie biznesowe służące poprawie wyników każdej organizacji. W procesie opracowywania i

ostatecznego kształtowania modelu (okres ten trwał około dwa lata zanim model został za-

twierdzony w 1991 roku) było zaangażowanych wiele przedsiębiorstw i instytucji z różnych

państw europejskich, w szczególności: AB Electrolux (Szwecja); Netas (Turcja); PSA, Peu-

geot, Citroen (Francja); IBM oraz PriceWaterhouseCoopers (Włochy); Lloyds TSB Group,

the Council for Business Excellence, Post Office Counters oraz BT (Wielka Brytania); Renfe

(Hiszpania); Nestle Belgium oraz Honeywell Europe (Belgia); the Jellinek Centre (Holandia);

Xerox i Joh. Vaillant (Niemcy); the University of St. Gallen (Szwajcaria) oraz Nestle Oy

(Finlandia).

Rysunek 1. Model kierowniczo-decyzyjny EFQM Business Excellence

Źródło: The EFQM Excellence Model 1999, The European Foundation for Quality Management

6 opracowanie na podstawie: Skowron Ł., „EFQM Excellence Model jako skuteczne narzędzie zarządzania

współczesnym przedsiębiorstwem”, Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej no.79, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006, s. 415-422.


5

Model holistyczny (całościowy) EFQM (rysunek 1) zakłada, że każdą organizację można

przedstawić za pomocą dziewięciu obszarów podzielonych na dwie zasadnicze grupy: czyn-

niki (przywództwo, personel, polityka i strategia, partnerzy biznesowi i zasoby oraz procesy)

oraz rezultaty (wyniki w zakresie rozwoju personelu, wyniki związane z klientami, wyniki

społeczne oraz kluczowe wyniki przedsiębiorstwa).

Organizacja stosująca model EFQM musi przestrzegać pewnych zasad odnośnie każdego

z wyżej wymienionych obszarów w celu zapewnienia spójności całego systemu i możliwości

osiągnięcia „doskonałości” w obszarze zarządzania.

Wytyczne odnośnie każdego z obszarów uwzględnionych w modelu można najogólniej

scharakteryzować w następujący sposób (tabela 1)

Tabela 1. Zasady samooceny organizacji według modelu EFQM

Obszary modelu

Główny problem

Przywództwo

Obszar opisuje, w jaki sposób przedstawiciele kadry kierowniczej rozwijają i uczestniczą w realizacji misji i wizji organizacji, kreują wartości niezbędne do osiągania długoterminowych sukcesów oraz wdrażają owe rozwiązania poprzez odpowiednie zachowania i działania.

Polityka i strategia

Obszar opisuje jak organizacja powinna formułować i weryfikować swoją poli-tykę i strategię, jak ją rozwijać oraz za pomocą jakich instrumentów przekładać ją na procesy operacyjne oraz systemy komunikacyjne

Personel

Charakteryzuje jak organizacja i jej kierownictwo rozwijają i wykorzystują wie-dzę oraz potencjał swojego personelu, zarówno na poziomie indywidualnym, grupowym jak i ogólno-organizacyjnym. Dodatkowo, obszar ten opisuje, w jaki sposób owe działania powinny być zintegrowane z polityką i strategią organizacji oraz jego głównymi procesami.

Partnerzy i zasoby

Kryterium partnerów i zasobów identyfikuje, na ile efektywnie i celowo są wykorzystywane zasoby organizacji w aspektach wspierania polityki i strategii oraz efektywnego wspomagania jej kluczowych procesów.

Procesy Obszar określa, w jaki sposób organizacja identyfikuje, zarządza i doskonali klu-czowe procesy w celu wspierania polityki i strategii oraz podnoszenia poziomu satysfakcji swoich pracowników, klientów i udziałowców

Wyniki związane

z klientami

Obszar odpowiada za pomiar stopnia satysfakcji zewnętrznych klientów organizacji

Wyniki w zakresie rozwoju

personelu Obszar odpowiada za pomiar stopnia satysfakcji personelu

Wyniki społeczne

Obszar pozwala na pomiar, w jakim stopniu organizacja odpowiada na potrzeby i oczekiwania społeczności lokalnej, narodowej lub międzynarodowej (w zależności od charakteru prowadzonej przez nią działalności). Chodzi o podejście organizacji do jakości życia, ochrony środowiska i globalnych zasobów naturalnych, a także o wewnętrzne mierniki przyjmowane przez samą organizacje odnośnie oceny wyżej wymienionych obszarów. W zakres tych pomiarów wchodzą również stosunki z administracją państwową oraz innymi organizacjami odpowiedzialnymi za regulowanie działalności przedsiębiorstw.


6

Kluczowe wyniki

i osiągnięcia

Obszar określa, w jakim stopniu organizacja osiąga planowane cele operacyjne i odpowiada na potrzeby oraz oczekiwania wszystkich współpracowników, partnerów oraz udziałowców zainteresowanych stanem jej finansów

Źródło: opracowanie własne na podstawie: Brilman J. „Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania”; PWE Warszawa 2002.

Model EFQM najlepiej sprawdza się w przedsiębiorstwach dużych, zatrudniających po-

nad 50 pracowników. Dzieje się tak ze względu na stosunkowo duże zróżnicowanie obszarów

będących obiektami zainteresowania modelu. Można wówczas bardzo łatwo określić, które

działy lub piony decyzyjne są odpowiedzialne za wyniki osiągane w poszczególnych obsza-

rach modelu. W firmach małych bardzo często obszary pokrywają się ze sobą lub nawet du-

plikują, co znacznie utrudnia procesy ich oceny i samokontroli. Szczegółowe wytyczne odno-

śnie każdego kryterium zawarte w modelu EFQM, oraz szereg pytań na które musi odpowie-

dzieć organizacja podczas procesu samooceny, stanowią doskonałe narzędzie umożliwiające

lokalizację nieefektywnych procesów i obszarów wewnątrz niej. Model EFQM pozwala do-

statecznie wcześnie identyfikować zmiany zarówno wewnątrz organizacji, jak i w jej otocze-

niu. Wiedza ta jest niezbędna dla efektywnego funkcjonowania każdej firmy na dzisiejszym

niezwykle dynamicznym rynku i stanowi kluczowy czynnik jej sukcesu.

Badania przeprowadzone przez naukowców Aarhus School of Business dowodzą, że fir-

my, które otrzymały nagrodę EFQM Quality Award osiągają w różnych obszarach sprawoz-

dawczych znacznie lepsze wyniki od ich bezpośrednich konkurentów rynkowych (wykres 4).

Wykres 4. Średnie zmiany wyników w wybranych obszarach przedsiębiorstwa

119%

91%

69%

8%23%

79%75%

43% 32%

0%7%

37%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

140%

Cena akcji Przychódoperacyjny

Sprzeda ż Zwrot zesprzeda ży

Liczbapracowników

Aktywa

Zwycięzca nagrody Główni konkurenci rynkowi

Źródło: nie publikowane materiały dydaktyczne z Aarhus School of Business

Duński Diament

„Duński Diament” (rysunek 2) można najprościej scharakteryzować jako uproszczoną

wersję modelu EFQM. Badania przeprowadzone w Aarhus School of Business pokazały, że


7

EFQM jako kompleksowy model zarządzania organizacją jest mało efektywnym i trudnym do

zastosowania narzędziem w obszarze małych i średnich firm.

Rozwiązaniem powyższego problemu okazało się zastosowanie tak zwanego „Duńskiego

Diamentu”. Analogicznie do EFQM składa się on z dziewięciu podstawowych

obszarów badawczych, jednakże „Duński Diament” przyporządkowuje je nie do dwóch

(w EFQM są nimi czynniki i rezultaty), lecz do czterech głównych kategorii modelu (zarzą-

dzanie, ludzie, systemy oraz wyniki). Zastosowanie takiego rozwiązania znacznie upraszcza

całą procedurę kontrolną i zdecydowanie lepiej dopasowuje się do specyfiki małych i śred-

nich firm.

Rysunek 2. Model „Duński Diament”

Źródło: J. Eskildsen, K. Kristensen, The relationship between holistic management models and corporate performance, Center of Corporate Performance, Aarhus School of Business, Dania

W modelu „Duńskiego Diamentu” poszczególne obszary odpowiadają za:

• Przywództwo – badanie czy wdrożono odpowiedni program (np. wizja, misja) zapewnia-jący rozwój danego podmiotu;

• Polityka i strategia – badanie czy określono cele zarówno dla wyników finansowych jak i poza finansowych, które zakładano osiągnąć w danym, określonym horyzoncie czasu;

• Personel – jasne określenie zadań i obowiązków na poszczególnych stanowiskach oraz dopasowanie owych wymogów do aktualnej polityki i strategii organizacji;

• Wyniki w zakresie rozwoju personelu – badanie czy zostały spełnione czynniki, które umożliwiają pracownikom uzyskanie satysfakcji z wykonywanej pracy;

• Partnerstwo i zasoby – koordynacja i efektywność kooperacji z podmiotami zewnętrz-nymi takimi jak dostawcy, konsultanci, eksperci oraz inne jednostki, biorące udział w łańcuchu wytwarzania danego dobra lub usługi;

• Procesy – badanie, czy wszystkie procesy niezbędne dla efektywnego funkcjonowania organizacji, zostały prawidłowo zidentyfikowane i opisane;


8

• Wyniki związane z klientami – badanie czy zostały spełnione czynniki, które umożli-wiają klientom korzystającym z danych produktów lub usług, uzyskanie oczekiwanego (lub wyższego) poziomu satysfakcji;

• Wyniki społeczne – badanie czy systematycznie zmniejsza się zużycie surowców oraz poprawia dbałość o środowisko naturalne;

• Kluczowe wyniki i osiągnięcia – badanie czy kluczowe wyniki i osiągnięcia uległy poprawie na przestrzeni ostatnich lat (perspektywa czasowa badania zmian jest uzależ-niona od sektora gospodarki w jakim działa organizacja, jak również od jej wielkości i charakteru).

W celu wykazania istotności wzajemnego wpływu poszczególnych obszarów modelu

przeprowadzono badania7 w około 1000 duńskich organizacji w okresie 1998-2005 (na ry-

sunku 3 opisane symbolem DK) oraz w 79 polskich firmach (symbol PL) w okresie 2005

roku8. Wyestymowane poziomy korelacji pomiędzy poszczególnymi, głównymi kategoriami

modelu „Duńskiego Diamentu” prezentuje rysunek 3.

Rysunek 3. Wyestymowane poziomy korelacji pomiędzy poszczególnymi kategoriami modelu Duńskiego Diamentu”

Źródło: Eskildsen J., Kristensen K., The relationship between holistic management…op. cit. oraz Haffer R., Kristensen K., „Developing versus developed…op. cit.

Prezentowane na rysunku 2 wyniki badań dla duńskich przedsiębiorstw dowodzą istnienia

priorytetowej roli kryterium „ludzi” dla efektywnego funkcjonowania organizacji. Obszar

„ ludzi” kształtuje w statystycznie istotnym stopniu zarówno obszary „systemów” jak i „ wyni-

ków” przedsiębiorstwa.

Analiza wyników prezentowanych dla polskich przedsiębiorstw dostarcza odmiennych

spostrzeżeń. Główne różnice dotyczą zdecydowanie niższego bezpośredniego wpływu ob-

7 Eskildsen J., Kristensen K., „ The relationship between holistic management models and corporate

performance”, Center of Corporate Performance, Aarhus School of Business, Dania – materiały wewnętrzne Aarhus School of Business.

8 Haffer R., Kristensen K., „Developing versus developed companies in Business Excellence initiatives”, Total Quality Management, Vol. 19, No. 7-8, 2008


9

szaru „ludzi” na „wyniki” przedsiębiorstw. Sytuacja ta świadczy o tym, że polskie przedsię-

biorstwa znajdują się obecnie w fazie, w której osiąganie zamierzonych wyników odbywa się

głównie poprzez rozwiązania natury systemowej a nie poprzez odpowiednie budowanie rela-

cji firmy z jej interesariuszami (jest to jedna z głównych różnic pomiędzy przedsiębiorstwami

wywodzącymi się z państw rozwiniętych – takich jak Dania – a państw rozwijających się –

np. Polska).

Zrównoważona karta wyników (BSC) 9

Według oficjalnej definicji CIMA (The Chartered Institute of Management Accountants)

Zrównoważoną Kartę Wyników (Balanced Score Card - BSC) określa się jako: „podejście do

dostarczania (zapewniania) informacji pionowi zarządzającemu w celu wspomagania procesu

tworzenia strategii oraz jej realizacji”10. Rozwinięcie tej definicji znajdujemy u De Busk’a

i Crabtree’a,11 którzy w swojej pracy przedstawiają BSC jako, system finansowych i niefina-

nsowych mierników, które ukazują równowagę pomiędzy wiodącymi i pomocniczymi wskaź-

nikami wyników oraz pomiędzy miernikami rezultatów i czynnikami wpływającymi na klu-

czowe wyniki organizacji. Owe mierniki są dobierane w taki sposób, by współgrały z przyjętą

strategią organizacji.

Główne przesłanie logiki BSC jest stosunkowo klarowne i zrozumiałe12. Głosi ono, że

mierniki (a co za tym idzie, również wyniki) finansowe są, i zawsze będą niezwykle istotnymi

składnikami charakteryzującymi daną organizację, lecz muszą być one wspomagane przez

wiele dodatkowych mierników/czynników (głównie o charakterze „nienamacalnym”, takich

jak np. zadowolenie, lojalność, image itd.), które zapewnią w przyszłości utrzymanie wyni-

ków finansowych na zadawalającym poziomie13.

Kluczowym elementem modelu BSC (rysunek 4) jest obszar zawierający wizję oraz

strategię organizacji. W tym aspekcie przejawia się największa odmienność BSC w stosunku

9 Kaplan R.S., Norton D.P., „Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działanie., PWN, Warszawa

2007, s. 75 10 Anonim, „CIMA Official Terminology”, CIMA Publishing, 2005. 11De Busk G.K., Crabtree A.D., „Does the Balanced Scorecard Improve Performance?”, Management

Accounting Quarterly, Fall 2006, vol. 8, no. 1, s.44; 12 R.S. Kaplan i D.P. Norton w swojej pracy porównują BSC do zegarów, komputerów, wskaźników oraz

różnych innych przyrządów umieszczonych w kokpicie pilota samolotu. Podobnie do pilotowania samolotu, dzisiejsze zarządzanie, również potrzebuje możliwości analizy wielu danych i informacji dotyczących różnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa. Skoncentrowanie się tylko na nielicznych, wybranych danych mogłoby mieć – podobnie jak w przypadku samolotu - tragiczne konsekwencje dla bezpieczeństwa przedsiębiorstwa. Por. Kaplan R.S., Norton D.P., „The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, July-August 2005, s. 174

13 Niven P.R., „Driving Focus and Alignment With the Balanced Scorecard. Why organizations Need a balanced Scorecard”, The Journal for Quality and Participation, Winter 2005, s. 24.


10

do tradycyjnych systemów zarządzania, które w centrum uwagi stawiają kontrole wyników fi-

nansowych.

Zrównoważona karta wyników, oprócz finansowych mierników wyników przeszłych, za-

wiera dodatkowo mierniki, które pozwalają monitorować to, co wpływa na osiągane wyniki

w przyszłości (czynniki przyszłego sukcesu organizacji). Cele i mierniki analizowane w kar-

cie wyników wynikają bowiem z wizji oraz strategii organizacji14.

Rysunek 4. Schemat Zrównoważonej Karty Wyników

Źródło: Kaplan R. S., Norton D. P., Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System,

Harvard Business Review, January-February 1996, s. 76

Perspektywa finansowa odzwierciedla długoterminowy cel organizacji, jakim jest wysoki

zwrot z zaangażowanego kapitału. BSC powinna precyzyjnie wyrażać cele finansowe i dopa-

sowywać je do poszczególnych faz życia organizacji. Czynniki przyszłego sukcesu uwzględ-

nione w perspektywie finansowej powinny być dostosowane do specyfiki danej branży, oto-

czenia konkurencyjnego oraz strategii. Zasadniczo dotyczą one 3 głównych tez strategicznych

(na płaszczyźnie finansowej) realizowanych przez każdą organizację:

• osiąganie wymaganego wzrostu oraz struktury przychodów,

• redukcja kosztów i zwiększanie wydajności,

• zwiększanie wykorzystania aktywów oraz efektywności inwestycji.

14 Kaplan R.S., Norton D.P., „Strategiczna karta wyników..., op. cit., s. 27


11

Perspektywa klienta umożliwia precyzyjną identyfikację oraz pomiar wartości oferowanej

docelowym klientom oraz segmentom rynku. Mierniki podstawowe w perspektywie klienta

są wspólne dla wszystkich typów organizacji. Grupa ta obejmuje15:

• udział w rynku – odzwierciedla jaką część danego rynku opanowało przedsiębiorstwo.

Może być wyrażany liczbą klientów, wartością lub ilością sprzedaży.

• utrzymanie klientów – obrazuje w wartościach względnych lub bezwzględnych, w jakim

stopniu utrzymuje się trwałe relacje z klientami.

• zdobywanie klientów – mierzy w wartościach względnych lub bezwzględnych, w jakim

tempie pozyskuje się nowych klientów.

• satysfakcja klientów – określa satysfakcję klientów w zależności od poszczególnych

kryteriów kreowanej wartości.

• rentowność klientów – mierzy zysk netto generowany przez klienta lub segment rynku

z uwzględnieniem specyficznych kosztów związanych z obsługą danego klienta.

Wszystkie, wymienione powyżej, podstawowe mierniki można połączyć w łańcuch relacji

przyczynowo-skutkowych (rysunek 5).

Rysunek 5. Łańcuch relacji podstawowych mierników w perspektywie klienta

Źródło: Kaplan R. S., Norton D. P., Strategiczna karta wyników...op. cit. Perspektywa procesów wewnętrznych identyfikuje kluczowe procesy, w których organiza-

cja musi dążyć do doskonałości, by realizować założone cele strategiczne, będące pochodną

oczekiwań akcjonariuszy oraz kluczowych klientów16. Identyfikacja celów oraz mierników w

perspektywie procesów wewnętrznych stanowi jedną z najbardziej wyrazistych różnic pomię-

dzy BSC a tradycyjnymi systemami mierzenia efektywności17. Najnowsze trendy zachęcają

15 Kaplan R.S., Norton D.P., „Strategiczna karta wyników... op. cit., s. 74. 16 Bible L., Kerr S., Zanini M., „The Balanced Scorecard: Here and Back”, Management Accounting Quarterly,

Summer 2006, vol. 7, no. 4, s. 21 17 Np. Johnson H. T., Kaplan R. S., „Relevance Los. The Rise and Fall of Management Accounting”, Harvard

Business School Press, Boston 1987; Kaplan R. S., „Limitations of Cost Accounting in Advanced Manufacturing Environments”, Harvard Business School Press, Boston 1990 s. 15-38; Niven P. R., „Driving Focus… op. cit., s. 21-43; Kaplan R. S., Norton D. P., „The Balanced Scorecard: Measures… op. cit., 2005, s.


12

organizacje do mierzenia efektywności procesów, takich jak przygotowanie zamówień,

zaopatrzenie, planowanie i kontrola produkcji – obejmujących różne komórki organizacyjne.

Perspektywa uczenia się i rozwoju tworzy bazę, dzięki której możliwa jest realizacja za-

mierzeń ujętych w trzech pozostałych perspektywach. Jako główne jej elementy można przy-

jąć:

• potencjał kadrowy,

• możliwości systemów informacyjnych,

• poziom motywacji, decentralizacji i zbieżności celów.

Mierniki w owej perspektywie bywają często niezwykle trudne do określenia, gdyż opi-

sują najbardziej „nienamacalny” obszar funkcjonowania każdej organizacji – szeroko rozu-

miany poziom jej kapitału intelektualnego18. Można przyjąć, że pomiar realizacji celów w

perspektywie uczenia się i rozwoju dotyczy kapitału ludzkiego, organizacyjnego i informa-

cyjnego, wpływających na sprawne i efektywne wykonywanie kluczowych procesów oraz ich

doskonalenie19.

Organizacja stosująca BSC musi być świadoma korelacji występujących pomiędzy opi-

sywanymi perspektywami. W przypadku wprowadzenia udoskonaleń w jednej perspektywie

można się spodziewać wyników również w innych perspektywach. Niektóre firmy komuni-

kują BSC każdemu pracownikowi z osobna poprzez wprowadzanie osobistych kart wyników

(OKW).

BSC w świecie zarządzania zaistniała jako przydatne narzędzie pozwalające analizować

wydajność i efektywność organizacji, które zmieniło sposób jej prowadzenia oraz nadało od-

mienny charakter procesowi oceny finansowych i niefinansowych obszarów20. Liczne publi-

kacje oraz przeprowadzone badania wykazują jednoznacznie, że kompleksowe stosowanie

BSC (aplikacja modułów BSC w możliwie wszystkich pionach organizacyjnych) wpływa po-

zytywnie na poprawę wyników osiąganych przez daną organizację21.

172-180.; Kaplan R.S., Norton D.P. „The Balanced Scorecard: Translating strategy into action” Harvard Business School Press, Boston, Mass, 1996

18 Kaplan R. S., Norton D. P., „Strategiczna karta wyników... op. cit. 19 Brzozowski A., „Zrównoważona Karta Wyników: narzędzie i metoda zarządzania”, Harvard Business Review

Polska, kwiecień 2004, s. 87. 20 Rickards R. C., „Setting benchmarks and evaluating balanced scorecards with data envelopment analysis”,

Benchmarking: An International Journal 10 (3), 2003, s. 226-245. 21Hoque Z., James W., „Linking Balanced scorecard measures to size and market factors: Impact on

organizational performance”, Journal of Management Accounting Research 12, 2000, s. 1-17; Kaplan R.S., Norton D.P., „The Balanced Scorecard… op. cit., s. 172-180; Malina, M. A., Selto F. H., „Communicating and


13

Obrazują to wyniki badań przeprowadzonych przez Institute of Management Accounts22

(na grupie 1000 podmiotów, które wdrożyły BSC jako system zarządzania). Według nich

88% badanych firm zanotowało poprawę w osiąganych wynikach operacyjnych prowadzonej

działalności, zaś 66% dodatkowo osiągnęło wzrost zysku. Znacząca liczba przedsiębiorstw

(61%) wykazała również poprawę w osiąganych końcowych wynikach finansowych (bottom-

line financial results).

Ponadto BSC poważnie ułatwia przepływ informacji wewnątrz organizacji poprzez ciągłe

określanie wspólnych celów, wartości oraz przekonań;23 jak również wzmacnianie kultury

i określanie pożądanych zachowań organizacyjnych. Stosowanie BSC implikuje równoległe

stosowanie głównych mierników o charakterze zarówno finansowym, jak i niefinansowym,

które oddziaływają w sposób przyczynowo-skutkowy na obszar strategii oraz komunikacji or-

ganizacji24.

O skali zainteresowania BSC najlepiej świadczą badania przeprowadzone przez magazyn

Fortune 1000, według którego około 50% największych firm amerykańskich używa BSC jako

narzędzia zarządzania całym przedsiębiorstwem lub różnymi jego obszarami25. Dodatkowo

fakt niezwykle szerokiego uznania BSC dla praktyki kierowniczej spowodował, że czasopi-

smo Harvard Business Review uznało w 1997 roku, że koncepcja Zrównoważonej Karty Wy-

ników należy do grona 75 najbardziej wpływowych idei biznesowych 20 wieku26.

Reasumując, można powiedzieć, że omówione modele kierowniczo-decyzyjne wypełniają

próżnię obecną w wielu aktualnie wykorzystywanych systemach zarządzania. Często

współczesnym przedsiębiorstwom brakuje usystematyzowanego procesu pozyskiwania i

wykorzystywania informacji zwrotnych jak również monitorowania oraz zbilansowanego

zarządzania zarówno „namacalnymi” jak i „nienamacalnymi” aktywami organizacji. Modele

controlling strategy: An empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard”, Journal of Management Accounting Research 13, 2001, s. 47-90; Majidul Islam, Kellermanns F. W., „Firm and Industrial – Level Determinants of Balanced Scorecard Usage”, Canadian Accounting Perspective, 2006, Vol. 5, no. 2, s.181-207.

22 De Busk G. K., Crabtree A. D., „Does the Balanced Scorecard… op. cit., s.46. 23 Wiecej na ten temat w: Goodman M. B., „Corporate communications for executives”, Albany, NY: Sunny

Press, 1998; Tucker M. L., Meyer G. D., Westerman J. W., „Organizational communication: Development of internal strategic competitive advantage”, Journal of Business Communication 33 (1), 1996, s. 51-69.

24 Więcej na ten temat w: Ritter M., „The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate communication”, Corporate Communications 8, 2003, s. 44-59; Malmi T., „Balanced scorecard in Finish companies: A research note”, Management Accounting Research 12 (2), 2001, s. 207-220; Bible L., Kerr S., Zanini M., „The Balanced Scorecard: Here… op. cit., s. 18-23; Frigo M. L., „Strategy, value creation and the CFO”, Strategic Finance 84 (7), 2003, s. 7-10.

25 Salterio S., Webb A., „The balanced scorecard”, CA magazine, August 2003, s.39-41. 26 Niven P., „Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results”, John Wiley

& Sons, New York, 2002


14

kierowniczo-decyzyjne stają się zatem fundamentem procesu zarządzania każdą nowoczesną

organizacją wieku rewolucji informacyjnej.

Bibliografia 1. Bible L., Kerr S., Zanini M., „The Balanced Scorecard: Here and Back”, Management Ac-

counting Quarterly, Summer 2006, vol. 7, no. 4. 2. Brilman J. „Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania”; PWE Warszawa 2002. 3. Brzozowski A., „Zrównoważona Karta Wyników: narzędzie i metoda zarządzania”,

Harvard Business Review Polska, kwiecień 2004. 4. De Busk G.K., Crabtree A.D., „Does the Balanced Scorecard Improve Performance?”,

Management Accounting Quarterly, Fall 2006, vol. 8, no. 1. 5. Eskildsen J., Kristensen K., „ The relationship between holistic management models and

corporate performance”, Center of Corporate Performance, Aarhus School of Business, Dania

6. Frigo M. L., „Strategy, value creation and the CFO”, Strategic Finance 84 (7), 2003. 7. Goodman M. B., „Corporate communications for executives”, Albany, NY: Sunny Press,

1998. 8. Haffer R., Kristensen K., „Developing versus developed companies in Business Excel-

lence initiatives”, Total Quality Management, Vol. 19, No. 7-8, 2008 9. Hakes C., „The Corporate Self-Assessment Handbook”, Capman & Hall, 1997. 10. Hoque Z., James W., „Linking Balanced scorecard measures to size and market factors:

Impact on organizational performance”, Journal of Management Accounting Research 12, 2000.

11. Johnson H. T., Kaplan R. S., „Relevance Los. The Rise and Fall of Management Account-ing”, Harvard Business School Press, Boston 1987.

12. Johnson M.D. „Customer Orientation and Market Action” National Quality Research Center, University of Michigan Business School, Prince Hall, Upper Saddle River, New Jersey 07458

13. Johnson M.D., Anderson E.W., Fornell C., “Rational and Adaptive Performance Expecta-tions in a Customer Satisfaction Framework”, Journal of Consumer Research, 1995, no 4

14. Johnson M.D., Gustaffson A., Andreassen T.W., Lervik L., „The Evolution and Future of National Satisfaction Index Models”, Journal of Economic Psychology 22, 2001

15. Kaplan R. S., „Limitations of Cost Accounting in Advanced Manufacturing Environ-ments”, Harvard Business School Press, Boston 1990.

16. Kaplan R. S., Norton D. P., „Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System”, Harvard Business Review, January-February 1996.

17. Kaplan R.S., Norton D.P. „The Balanced Scorecard: Translating strategy into action” Harvard Business School Press, Boston, Mass, 1996.

18. Kaplan R.S., Norton D.P., „Strategiczna karta wyników. Jak przełożyć strategię na działa-nie., PWN, Warszawa 2007.

19. Kaplan R.S., Norton D.P., „The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance”, Harvard Business Review, July-August 2005.

20. Kristensen K., Juh H.J., Eskildsen J., Models that mater, International Journal of Business Performance Management Vol. 5 No. 1 2003

21. Kristensen K., Westlund A.H., „Performance Measurement and Business Results”, Total Quality Management, Vol. 15, No. 5-6,


15

22. Kristensen K.; Westlund A.H., „ Management and external disclosure of intangible as-sets”, European Quality Vol. 8 No. 4, 2001

23. Majidul Islam, Kellermanns F. W., „Firm and Industrial – Level Determinants of Bal-anced Scorecard Usage”, Canadian Accounting Perspective, 2006, Vol. 5, no. 2.

24. Malina, M. A., Selto F. H., „Communicating and controlling strategy: An empirical study of the effectiveness of the balanced scorecard”, Journal of Management Accounting Re-search 13, 2001.

25. Malmi T., „Balanced scorecard in Finish companies: A research note”, Management Ac-counting Research 12 (2), 2001.

26. Niven P., „Balanced Scorecard Step-by-Step: Maximizing Performance and Maintaining Results”, John Wiley & Sons, New York, 2002

27. Niven P.R., „Driving Focus and Alignment With the Balanced Scorecard. Why organiza-tions Need a balanced Scorecard”, The Journal for Quality and Participation, 2005.

28. Porter L., Tanner S., „Assessing Business Excellence”, Butterworth Heineman Ltd., 1998. 29. Rickards R. C., „Setting benchmarks and evaluating balanced scorecards with data

envelopment analysis”, Benchmarking: An International Journal 10 (3), 2003. 30. Ritter M., „The use of balanced scorecards in the strategic management of corporate

communication”, Corporate Communications 8, 2003, s. 44-59; 31. Salterio S., Webb A., „The balanced scorecard”, CA magazine, August 2003. 32. Skowron Ł., „EFQM Excellence Model jako skuteczne narzędzie zarządzania współcze-

snym przedsiębiorstwem”, Nowe tendencje w nauce o organizacji i zarządzaniu, Prace Naukowe Instytutu Organizacji i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej no.79, Oficyna Wydawnicza Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2006, s. 415-422.

33. The EFQM Excellence Model 1999, The European Foundation for Quality Management 34. Tucker M. L., Meyer G. D., Westerman J. W., „Organizational communication: Develop-

ment of internal strategic competitive advantage”, Journal of Business Communication 33, 1996.

All companies, regardless of their size and sectors in which they are operating, require ap-

propriate systems of information generation and transformation as well as efficient business

excellence models. Acquired information should make it possible to take correct decisions in

current business areas as well as to reveal opportunities and threats in a long-term develop-

mental perspective. Business excellence models are becoming therefore foundations of the

management process of any modern organizations in the present century of informative revo-

lution.

Instrumenty zarz dzania przedsi biorstwem w dobie „new ...

Documents

Transcript of Instrumenty zarz dzania przedsi biorstwem w dobie „new ...