INNOWACJA I SYNERGIA W SI£ACH ZBROJNYCH RP

ISBN978-83-936098-0-2 (ca³oœæ)

978-83-936098-1-9 (t. 1)978-83-936098-2-6 (t. 2)

INN

OW

AC

JA

I SY

NE

RG

IA W

SI£

AC

H Z

BR

OJN

YC

H R

P - T

OM

1

INNOWACJA I SYNERGIAW SI£ACH ZBROJNYCH RP

TOM 1

BYDGOSZCZ 2012

Innowacja i synergia w Si ach Zbrojnych RP

Tom 1

CENTRUM DOKTRYN I SZKOLENIA SI ZBROJNYCH im. gen. broni W adys awa Sikorskiego


Tom 1

Redakcja naukowa

Andrzej Lis Robert Reczkowski

Bydgoszcz 2012

CENTRUM DOKTRYN I SZKOLENIA SI ZBROJNYCH im. gen. broni W adys awa Sikorskiego


Tom 1

Redakcja naukowa

Andrzej Lis Robert Reczkowski

Bydgoszcz 2012

Recenzenci prof. dr hab. Adam Marcinkowski prof. dr hab. Marek J. Stankiewicz p k prof. dr hab. in . Jaros aw Wo ejszo prof. dr hab. Eugeniusz Zab ocki p k nawig. dr hab. Eugeniusz Cie lak dr hab. Bohdan Godziszewski p k dr hab. Wojciech Nyszk p k dr hab. Andrzej Polak dr hab. Wojciech Pop awski p k dr hab. Marek Wrzosek dr hab. in . Andrzej yluk Adiustacja mjr dr Robert Reczkowski Projekt ok adki mjr dr Robert Reczkowski Zdj cie na ok adce chor. Adam Roik Sk ad komputerowy Wydawcy Korekta (j zyk polski) mgr Agata Cyganek mgr Ma gorzata Malinowska Korekta (j zyk angielski) mgr Aneta Wilewska Artyku y zawarte w monografii wyra aj osobiste pogl dy Autorów © Copyright by Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych ISBN: 978-83-936098-0-2 (ca o )

978-83-936098-1-9 (t. 1) 978-83-936098-2-6 (t. 2)

Przygotowanie do druku, druk i oprawa: Drukarnia Wydawnictw Specjalnych SG WP Zam. 1487. 2012

5

SPIS TRE CI Wst p ....................................................................................................................................... 9

Cz I

STRATEGICZNE WYZWANIA ROZWOJU I PROWADZENIE OPERACJI PO CZONYCH PRZEZ SI Y ZBROJNE RP

gen. Mieczys aw Cieniuch Wymagania wobec Si Zbrojnych RP w wietle nowych wyzwa dla bezpiecze stwa ... 15 gen. dyw. w st. spocz. W odzimierz S siadek pp k mgr Tomasz Kaca a Koncepcja prowadzenia przysz o ciowych operacji po czonych ..................................... 34 p k dr in . Marek Strzoda mgr Olga Fra czak Zarz dzanie strategiczne rozwojem Si Zbrojnych RP ..................................................... 62

Cz II WYMAGANIA OPERACYJNE I KIERUNKI ROZWOJU SI ZBROJNYCH RP

pp k mgr Tomasz Kaca a Tendencje rozwojowe wspó czesnych dzia a psychologicznych prowadzonych przez Si y Zbrojne RP ..................................................................................................................... 87 mjr dr Robert Reczkowski mjr mgr Andrzej Skiba Bezpiecze stwo pa stwa w kontek cie zagro e z cyberprzestrzeni .............................. 119 dr Rados aw Ty lewicz Znaczenie wspierania dzia a zbrojnych w rejonie mi dzynarodowej misji stabilizacyjnej narodowym potencja em ekonomicznym na przyk adzie do wiadcze PKW Irak i Afganistan ....................................................................................................... 143 p k dr Tadeusz Zieli ski Zdolno ci operacyjne Si Zbrojnych RP w kontek cie inicjatywy Smart Defence ........ 158

Cz III KIERUNKI ZMIAN W SYSTEMIE SZKOLENIA SI ZBROJNYCH RP

p k mgr Jaros aw Jab o ski pp k dr Andrzej Lis Szkolenie specjalistów wykorzystania do wiadcze w zakresie identyfikowania obserwacji ............................................................................................................................ 179

6

gen. bryg. pil dr Jan Rajchel, gen. dyw. rez. dr Krzysztof Za ski Nowa koncepcja kszta cenia now jako ci szkolenia podchor ych Wy szej Szko y Oficerskiej Si Powietrznych? ........................................................................................... 203 p k dr hab. Marek Wrzosek Dowódczo-sztabowe przygotowanie oficerów profesjonalnej armii z perspektywy Akademii Obrony Narodowej ............................................................................................ 222

Cz IV TEORIA I PRAKTYKA ZARZ DZANIA I DOWODZENIA

W SI ACH ZBROJNYCH RP

pp k dr in . Tomasz Ca kowski Zarz dzanie projektami na potrzeby rozwoju Si Zbrojnych – podstawowe za o enia 247 dr Zbigniew Ciekanowski Pozyskiwanie pracowników i ich ocenianie w organizacji ............................................... 268 p k nawig. dr hab. Eugeniusz Cie lak Pu apki innowacyjno ci w Si ach Zbrojnych: Wykorzysta do wiadczenia sojuszników 288 p k mgr in . Artur D bczak pp k mgr in . Leszek Kuchnowski Wykorzystanie procesu rozwoju koncepcji i eksperymentowania do kreowania innowacji w resorcie Obrony Narodowej w warunkach nowych wyzwa rodowiska bezpiecze stwa .................................................................................................................... 303 p k nawig. dr in . Bogdan Grenda Uwarunkowania rozwoju narodowego systemu dowodzenia Si Powietrznych ............ 320 p k dr in . Rafa Harmoza mgr Maciej Nawrot Zastosowanie zarz dzania procesowego w doskonaleniu funkcjonowania organizacji wojskowych ......................................................................................................................... 338 dr hab. in . Stanis aw Kowalkowski Innowacyjno w przedsi wzi ciach i projektach na rzecz obronno ci: Ocena wniosku projektowego a jego przygotowanie ................................................................................. 359 mgr Kinga Krupca a Znaczenie zarz dzania czasem w podejmowaniu decyzji przez dowódc ..................... 394 dr hab. in . Stanis aw Sirko Zmieniaj ce si si y zbrojne – wybrane aspekty .............................................................. 410 mgr ukasz Szarpak Wspó praca cywilno-wojskowa w sytuacjach kryzysowych ........................................... 420

7

p k prof. dr hab. in . Jaros aw Wo ejszo Przeprowadzanie zmian w organizacji zhierarchizowanej (na przyk adzie dowództw szczebla taktycznego wojsk l dowych) ............................................................................. 433

Cz V INNOWACJE TECHNICZNE

gen. dyw. pil. dr Leszek Cwojdzi ski p k dr in . Miros aw Adamski ppor. mgr in . Jerzy leziak Modernizacja adaptera bombardierskiego do samolotu F-16 ........................................ 461

9 9

WST P

Dynamiczne i z o one rodowisko bezpiecze stwa pocz tku XXI wieku stawia przed

Si ami Zbrojnymi RP nowe wyzwania 1 . Ich konsekwencj s procesy profesjonalizacji,

transformacji i modernizacji polskiego wojska. Obecnie, gdy przewagi strategiczne w coraz

wi kszym stopniu oparte s na zasobach niematerialnych, a wiedza i informacja staj si dla

nowoczesnych si zbrojnych kluczowymi czynnikami sukcesu, szczególnego znaczenia

nabieraj procesy innowacji. Innowacje, rozumiane jako wysi ek organizacyjny

ukierunkowany na rozwój nowych rozwi za lub doskonalenie tych ju istniej cych 2 ,

stanowi fundament budowania zdolno ci operacyjnych niezb dnych si om zbrojnym do

uzyskania trwa ej przewagi w wymiarze strategicznym. Jednocze nie, zjawisko

„po czono ci” dzia a coraz silniej determinuje wspó czesne operacje wojskowe i wymaga

harmonijnego wspó dzia ania pomi dzy komponentami si zbrojnych oraz wspó pracy

z interesariuszami niemilitarnymi. Kooperacja jest warunkiem sine qua non efektu

synergicznego generuj cego warto dodan poprzez efektywne wykorzystanie zasobów

wspó pracuj cych organizacji3.

W konsekwencji zidentyfikowanych powy ej zjawisk wychodz c naprzeciw

wyzwaniom otoczenia oraz maj c na uwadze potrzeb doskonalenia organizacyjnego, w 2011

roku sformowane zosta o Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych (CDiS SZ). Jego misj

jest wspieranie procesów transformacji polskiego wojska. Swoje zadania CDiS SZ realizuje

poprzez: zarz dzanie procesami organizacyjnego uczenia si w ramach systemu

wykorzystania do wiadcze , prowadzenie analiz wspieraj cych procesy decyzyjne na

szczeblu strategicznym, opracowywanie i weryfikowanie koncepcji, eksperymentowanie

i prowadzenie bada opartych o najnowsze metody naukowe oraz opracowywanie

narodowych dokumentów doktrynalnych. Ambicj CDiS SZ jest, aby wnosi do Si

Zbrojnych RP now , lepsz jako oraz kreowa innowacyjne rozwi zania s u ce rozwojowi

zdolno ci operacyjnych. Jedn z dróg wiod cych do tego celu jest tworzenie warunków do

naukowej dyskusji oraz wymiany pogl dów pomi dzy teoretykami zajmuj cymi si

problematyk bezpiecze stwa narodowego i obronno ci oraz dowódcami szczebla

1 Por.: Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie, MON, Warszawa 2011, s. 29-81. 2 Por. R.W. Griffin, Podstawy zarz dzania organizacjami, PWN, Warszawa 2005, s. 424. 3 Por.: R. Koch, Strategy. How to create, pursue and deliver a winning strategy, Prentice Hall, Harlow 2011, s. 349.

1010

strategicznego, operacyjnego i taktycznego. Pierwszym owocem tego dzie a jest niniejsza

ksi ka, któr oddajemy do r k Czytelników.

My l przewodni przy wiecaj c powstaniu publikacji by o poszukiwanie

odpowiedzi na pytanie: Jak rozwija innowacyjno i synergi w Si ach Zbrojnych RP

w kontek cie wspó czesnych wyzwa rodowiska bezpiecze stwa? Nasze zaproszenie do

udzia u w naukowej dyskusji przyj li dowódcy z pierwszym o nierzem Rzeczypospolitej –

szefem Sztabu Generalnego WP na czele, do wiadczeni oficerowie sztabowi oraz pracownicy

naukowi wojskowych i cywilnych uczelni. Dzi ki ich twórczemu zaanga owaniu wspartemu

cennymi wskazówkami Recenzentów powsta pierwszy tom publikacji zatytu owanej

Innowacja i synergia w Si ach Zbrojnych RP.

Problematyka, jak podj li Autorzy poszczególnych rozdzia ów, obejmuje pi

obszarów tematycznych. W cz ci pierwszej analizie poddane zosta y strategiczne wyzwania

stoj ce przed Si ami Zbrojnymi RP, zarz dzanie procesami ich rozwoju oraz zasady

prowadzenia operacji po czonych w kontek cie do wiadcze sojuszniczych. W cz ci

drugiej sprecyzowane zosta y wymagania operacyjne i kierunki rozwoju Si Zbrojnych RP

w wybranych obszarach. Cz trzecia dotyczy problematyki szkolenia, a uwaga

skoncentrowana zosta a w szczególno ci na kszta ceniu i szkoleniu obecnych i przysz ych

oficerów oraz szkoleniu specjalistów wykorzystania do wiadcze , którzy maj by

„ambasadorami innowacyjno ci” w swoich jednostkach i instytucjach wojskowych. Cz

czwarta traktuje o szeroko rozumianej teorii i praktyce zarz dzania i dowodzenia w Si ach

Zbrojnych RP. Obejmuje ona tematyk z zakresu zarz dzania projektami i zarz dzania

procesowego oraz zarz dzania wiedz , zmianami i innowacjami. Znalaz y w niej swoje

miejsce artyku y poruszaj ce problemy podejmowania decyzji przez dowódc oraz

uwarunkowa rozwoju systemów dowodzenia. Cz pi ta po wi cona jest innowacjom

technicznym. Modernizacja adaptera bombardierskiego do samolotu wielozadaniowego F-16

zaproponowana przez Autorów artyku u stanowi przyk ad konkretnego rozwi zania

o charakterze innowacyjnym, który wnosi wymiern warto dodan z punktu widzenia Si

Zbrojnych RP.

W imieniu Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych oraz w asnym dzi kujemy

wszystkim, którzy przyczynili si do powstania niniejszego tomu. Szczególne podzi kowania

kierujemy w stron Autorów za pozytywny odzew na nasze zaproszenie do naukowej

dyskusji oraz twórczy wysi ek i zaanga owanie. Jeste my wdzi czni Recenzentom za cenne

11 11

wskazówki doskonal ce prace nad tekstem publikacji. Dzi kujemy wreszcie Pracownikom

Drukarni Wydawnictw Specjalnych Sztabu Generalnego WP oraz Kolegom i Kole ankom

z CDiS SZ, którzy wspierali nas w pracy redakcyjnej i administracyjnej. Jednocze nie mamy

zaszczyt poinformowa naszych Czytelników, e projekt naukowy pod tytu em Innowacja

i synergia w Si ach Zbrojnych RP b dzie kontynuowany. Zainteresowanie, z jakim spotka a

si inicjatywa Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych sprawi a, e podj li my ju

dzia ania zmierzaj ce do wydania kolejnego tomu publikacji.

Andrzej Lis

Robert Reczkowski

14

13

Cz I

STRATEGICZNE WYZWANIA ROZWOJU

I PROWADZENIE OPERACJI PO CZONYCH

PRZEZ SI Y ZBROJNE RP

15

15

genera Mieczys aw CIENIUCH1

WYMAGANIA WOBEC SI ZBROJNYCH RP W WIETLE NOWYCH WYZWA DLA BEZPIECZE STWA

Wprowadzenie

Zmiany zachodz ce w rodowisku bezpiecze stwa, w tym realne i potencjalne

zagro enia, zawsze s uwzgl dnianie w kolejnych cyklach procesu planowania rozwoju Si

Zbrojnych RP. Ta planistyczna konieczno wynika z faktu bezpo redniej zale no ci tre ci

wymaga strukturalno-modernizacyjnych od przewidywanej charakterystyki przysz ego

rodowiska bezpiecze stwa. rodowisko to determinuje proces opracowania wymaga wobec

si zbrojnych.

Zanim przejd do scharakteryzowania wspó czesnych i przysz ych wyzwa dla

bezpiecze stwa, które determinuj wymagania wobec rozwijanych zdolno ci operacyjnych,

chcia bym podkre li , e niezale nie od zmieniaj cych si wyzwa Si y Zbrojne RP musz

by gotowe do zagwarantowania przede wszystkim bezpiecze stwa i integralno ci

terytorialnej naszego pa stwa. Pomimo pojawiaj cych si negatywnych prognoz w kwestii

zmniejszaj cej si roli kolektywnej obrony w ramach Artyku u 5 uwa am, e ka da dyskusja

o mo liwych niekonwencjonalnych formach zaanga owania wojskowego powinna si

rozpoczyna od potwierdzenia zdolno ci do kolektywnej obrony. Artyku 5 jest bowiem

fundamentem istnienia Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego, a obrona Ojczyzny jest fundamentem

narodowego systemu bezpiecze stwa.

Nie znaczy to oczywi cie, e nie trzeba dokona pewnej ewolucji my lenia

o obronno ci pa stwa. Zmiany w tym zakresie zachodz ju teraz. Obrona pa stwa jest

postrzegana w szerszych kategoriach jako element bezpiecze stwa narodowego stanowi cego

sum wszystkich cywilnych i wojskowych przedsi wzi , które maj na celu zapobieganie

wszelkim potencjalnym, w tym równie i pozamilitarnym, zagro eniom dla bezpiecze stwa

pa stwa. Skuteczne przeciwdzia anie wspó czesnym zagro eniom i wyzwaniom wymaga

kompleksowego podej cia. Synergia wykorzystania wszystkich instrumentów pa stwa, takich

1 Szef Sztabu Generalnego WP.

16

16

jak dyplomacja, status ekonomiczny, wska niki wzrostu, infrastruktura, potencja

intelektualno-naukowy i wojskowy, pozwoli na identyfikacj , zapobieganie oraz

rozwi zywanie wspó czesnych i przysz ych konfliktów.

1. Wyzwania i zagro enia dla bezpiecze stwa RP

Wspó czesne rodowisko bezpiecze stwa jest bardzo z o one i niesie ze sob szereg

wyzwa i zagro e . Okres globalizacji, w którym yjemy, nie pozostaje bez konsekwencji dla

wiata i cz owieka. Najwa niejsze z nich dotycz gospodarki, polityki, ekologii, demografii

i technologii, a tak e bezpiecze stwa i obronno ci.

Rozwój naszej cywilizacji ma charakter wieloaspektowy. Z jednej strony post puje

globalizacja i rosn ca wspó zale no pa stw, a z drugiej – narasta niejasno , niepewno

i nieprzewidywalno dalszego rozwoju sytuacji w wymiarze regionalnym, kontynentalnym

i globalnym. Proces ten charakteryzuje w du ym stopniu tak e „wspó zale na niestabilno ”,

czyli powolne przenoszenie zjawisk kryzysowych z jednego regionu, czasem odleg ego,

do drugiego, a w konsekwencji tak e do Polski.

Obecny porz dek na wiecie ukszta towa si w wyniku procesów, jakie mia y miejsce

na prze omie XX i XXI wieku. Polska jest suwerennym i demokratycznym pa stwem

o znacz cym potencjale demograficznym, politycznym i ekonomicznym. Cz onkostwo

w NATO i UE oraz sojusz ze Stanami Zjednoczonymi zapewniaj nam wysoki poziom

bezpiecze stwa oraz stanowi fundament rozwoju spo ecznego i gospodarczego naszego

kraju. Polska jest tak e pa stwem granicznym NATO i Unii Europejskiej, a jej terytorium

stanowi obszar o istotnym znaczeniu strategicznym. Bezpiecze stwo Polski jest dodatkowo

wzmacniane przez jej rosn cy potencja ekonomiczny, rozwój dobros siedzkich stosunków,

udzia w innych systemach bezpiecze stwa zbiorowego lub kooperatywnego (ONZ i OBWE),

systemach kontroli zbroje , a tak e we wspó pracy regionalnej w ramach Trójk ta

Weimarskiego, Grupy Wyszehradzkiej (V4) i Rady Pa stw Morza Ba tyckiego.

Analiza otoczenia mi dzynarodowego pozwala postawi tez , e Polska jest krajem

bezpieczniejszym ni kiedykolwiek w swojej historii, poniewa nie ma obecnie

bezpo redniego zagro enia zewn trznym u yciem si y. Dzi ki wprowadzeniu wspólnoty

interesów i warto ci jako nadrz dnych czynników kszta tuj cych stosunki mi dzy pa stwami

17

17

na obszarze Unii Europejskiej, mo liwo tzw. klasycznego konfliktu wojennego zosta a

sprowadzona niemal e do zera. Niewielkie jest wi c prawdopodobie stwo konfliktu

zbrojnego mi dzy wielkimi mocarstwami i wojny na skal kontynentaln lub wiatow .

Bardziej prawdopodobne b d konflikty o charakterze regionalnym oraz lokalnym,

w które Polska nie b dzie bezpo rednio zaanga owana. Ich przebieg i skutki mog jednak

stwarza sytuacje kryzysowe, nios ce gro b rozszerzenia si i przerodzenia w wojn . Polska

musi by gotowa do reagowania na takie kryzysy. Na bezpiecze stwo naszego kraju i jego

obywateli, czyli zdolno pa stwa i narodu do zapewnienia przetrwania, integralno ci

terytorialnej, niezale no ci politycznej, stabilno ci wewn trznej oraz jako ci ycia, maj

obecnie wp yw procesy i zjawiska zarówno w jej bezpo rednim otoczeniu, jak i procesy

globalne.

W tym kontek cie nale y podkre li , e zmienia si charakter bezpiecze stwa.

Klasyczne zagro enia wojskowe wypierane s przez zagro enia o charakterze

asymetrycznym. Nowe wyzwania w obszarze bezpiecze stwa s tak e wynikiem z o onych

i sprz onych ze sob procesów politycznych, ekonomicznych i spo ecznych o zasi gu

zarówno narodowym, jak i ponadnarodowym. Dodatkowo obserwujemy, e na powstawanie

konfliktów na wiecie ma obecnie wp yw coraz wi cej czynników. Dawniej wojny

najcz ciej wywo ywa y i prowadzi y pa stwa. Dzisiaj sytuacja jest bardziej z o ona,

poniewa oprócz klasycznych konfliktów mi dzypa stwowych, kryzysy wywo uj

stosunkowo niewielkie organizacje narodowe i mi dzynarodowe oraz upadaj ce pa stwa.

Pomimo zakorzenienia w strukturach euroatlantyckich i ogólnego bezpiecze stwa

w skali europejskiej bezpiecze stwo Polski podlega ewolucji w miar , jak rodowisko

mi dzynarodowe dynamicznie i szybko zmienia si , reaguj c na zagro enia i wyzwania

nierzadko nowego typu. Nale do nich pog biaj ce si ró nice ekonomiczne i spo eczne,

wyczerpywanie si dotychczasowych róde wzrostu gospodarczego, bunt m odego pokolenia

przeciwko istniej cemu status quo, zmiany klimatyczne, terroryzm, zagro enia

cybernetyczne, proliferacja broni masowego ra enia, transgraniczna przest pczo

zorganizowana, globalizacja kryzysu ekonomicznego i finansowego, a tak e wy anianie si

nowych pot g zmieniaj cych uk ad si . Przyk adem tego jest BRICS, skupiaj cy grup

pa stw pr nie rozwijaj cych si (Brazylia, Rosja, Indie, Chiny, RPA). Czynniki te mog ,

przy niekorzystnym splocie okoliczno ci, doprowadzi do os abiania pozycji Polski

w mi dzynarodowym rodowisku bezpiecze stwa oraz zmniejszenia jej roli w regionie.

18

18

Z perspektywy naszego kraju kluczowe znaczenie w wymiarze globalnym ma

zw aszcza kszta towanie nowego porz dku globalnego po upadku ZSRR. Po za amaniu si

systemu dwubiegunowego w skali globalnej nie ukszta towa si tak e zapowiadany system

wielobiegunowy. Oznacza to, e yjemy w okresie przej ciowym, a pozycja Zachodu i Polski

w nowym porz dku pozostaje spraw otwart . Tak e w wymiarze europejskim

bezpiecze stwo Polski nie jest pozbawione wyzwa . Najwa niejszymi z nich s gro ba

pog bienia kryzysu finansowo-ekonomicznego i politycznego UE, powrót do rywalizacji

mocarstw, ograniczenie zaanga owania USA w Europie, przejawy renacjonalizacji polityki

obronnej pa stw NATO oraz niepewno zwi zana z rozwojem sytuacji na obszarze by ego

ZSRR.

Celem polskiej polityki bezpiecze stwa jest osi gni cie stabilnego stanu

bezpiecze stwa pa stwa w wymiarze zewn trznym i wewn trznym, utrzymanie zdolno ci

obronnych adekwatnych do zagro e , umocnienie gwarancji bezpiecze stwa NATO,

zwi kszenie efektywno ci Wspólnej Polityki Bezpiecze stwa i Obrony, skuteczne

i skoordynowane z sojusznikami przeciwstawianie si nowym wyzwaniom i zagro eniom,

zapewnienie prawid owego funkcjonowania Sojuszu i tzw. strategicznych relacji z USA oraz

mocnej pozycji Polski w rodowisku mi dzynarodowym.

Polska, podobnie jak inne pa stwa, jest stale poddawana kilku kluczowym procesom,

które nios ze sob zró nicowane skutki dla naszego bezpiecze stwa. Jednym

z najwa niejszych jest globalizacja. Przynosi ona korzy ci w gospodarce, komunikacji

i edukacji. Towarzysz jej jednak niekorzystne zjawiska, które mog mie negatywny wp yw

na bezpiecze stwo. Przede wszystkim ograniczaj one tradycyjnie rozumian suwerenno .

Wewn trzne kryzysy polityczne, gospodarcze i finansowe oraz terroryzm, zagro enia

w cyberprzestrzeni, zorganizowana przest pczo , korupcja, handel ywym towarem

i narkotykami, pranie brudnych pieni dzy, piractwo morskie rozprzestrzeniaj si szybko

w skali ca ego globu z jednego regionu do drugiego. O dzisiejszych konfliktów przenosi si

tak e coraz cz ciej z relacji mi dzy krajami na stosunki wewn trz pa stw.

Przejawem tego zjawiska jest m.in. istnienie pa stw upad ych i upadaj cych, które nie

s w stanie ustabilizowa w asnej sytuacji wewn trznej. Cz sto ich niestabilno wewn trzna

dzia a negatywnie na sytuacj s siednich regionów (przyk adem tego jest wojna z Talibami

w Afganistanie i Pakistanie, wojna narkotykowa w Meksyku, piractwo u wybrze y Somalii),

a tak e na sytuacj w skali globalnej. Konflikty te wybuchaj na ogó lokalnie z powodów

19

19

wewn trznych, np. etnicznych, religijnych i spo ecznych, ale maj wp yw na sytuacj

bezpiecze stwa na ca ym wiecie, w tym i w Polsce. Ich intensywno wzmacniaj

nierówno ci w dost pie pa stw do surowców i wody.

Zmiany zachodz ce w rodowisku bezpiecze stwa zwi zane s z pojawianiem si

nowych asymetrycznych zagro e , a tak e zmian charakteru ju istniej cych. W tym

kontek cie do najwa niejszych zagro e dla bezpiecze stwa naszego kraju nale y zaliczy

proliferacj broni masowego ra enia, rozpowszechnienie si ró nych systemów broni

rakietowej, terroryzm i zagro enia cybernetyczne.

Proliferacja broni masowego ra enia mo e doprowadzi do rozpadu wiatowego

systemu nieproliferacji (opartego na Traktacie o Nierozprzestrzenianiu Broni J drowej –

NPT), destabilizacji pa stw b d cych w posiadaniu broni j drowej (np. Pakistan) lub u ycia

przez terrorystów adunku j drowego. Rozwój ira skiego programu j drowego unaoczni

s abo re imu nieproliferacji i samego Traktatu NPT oraz wywo a reakcj a cuchow

w ca ym regionie Bliskiego Wschodu, w którym coraz wi cej pa stw okazuje

zainteresowanie pozyskaniem technologii nuklearnych. Negatywne oddzia ywanie zarówno

w skali regionalnej, jak i globalnej, maj równie pó nocnokorea skie próby j drowe. KRL-D

oraz Pakistan mog dostarcza technologie i materia y do innych pa stw zainteresowanych

wej ciem w posiadanie broni atomowej wbrew NPT. Nie mo na wykluczy tak e u ycia

przez terrorystów adunku j drowego w postaci tzw. brudnej bomby.

Rozpowszechnianie si ró nych systemów broni rakietowych jest czynnikiem

szczególnie destabilizuj cym w skali regionalnej i globalnej, gdy prowokuje dzia ania

wyprzedzaj ce. Szybki rozwój broni rakietowej nast puje zw aszcza w regionach

niestabilnych, ogarni tych d ugotrwa ym kryzysem polityczno-militarnym. Na przyk ad Iran

i Syria rozwin y systemy zdolne do ra enia celów w Izraelu oraz baz ameryka skich

rozmieszczonych w regionie Bliskiego Wschodu. W po czeniu z nuklearnymi ambicjami

Iranu grozi to nieprzewidywalnymi reakcjami Izraela, który posiadaj c, cho nieoficjalnie,

bro j drow , intensywnie rozwija obron rakietow i mo e podj dzia ania wyprzedzaj ce

o trudnych do okre lenia nast pstwach.

Terroryzm pozostaje jednym z czo owych zagro e dla bezpiecze stwa

mi dzynarodowego i wewn trznego. Jest on narz dziem prowadzenia walki politycznej

i stanowi jedno z g ównych wyzwa dla spo eczno ci mi dzynarodowej. Zagro enia zwi zane

z dzia alno ci terrorystyczn przejawiaj si w kilku formach.

20

20

Szczególne zagro enie stanowi terroryzm motywowany radykaln ideologi islamsk ,

któr kieruje si Al-Kaida. Jej sie sk ada si g ównie z autonomicznych komórek

dzia aj cych w ró nych regionach wiata oraz posiadaj cych wspólny cel strategiczny, jakim

jest zniszczenie cywilizacji zachodniej. Post puj ca ekspansja „ wiatowego d ihadu”

charakteryzuje si opracowywaniem coraz bardziej wyrafinowanych metod i taktyk dzia ania,

wykorzystuj cych luki w systemach zabezpiecze stale doskonalonych przez s u by

bezpiecze stwa zagro onych krajów. Mimo os abienia zdolno ci operacyjnych tej organizacji

m.in. w wyniku wyeliminowania g ównych liderów, a tak e zniszczenia wielu obozów

szkoleniowych g ównie na pograniczu afga sko-pakista skim, Al-Kaida nadal pozostanie

powa nym zagro eniem dla bezpiecze stwa mi dzynarodowego.

Odmienny w swych korzeniach i motywach ideologicznych jest odradzaj cy si

terroryzm skrajnie lewicowy, ultraprawicowy i nacjonalistyczno-separatystyczny. Stanowi on

zagro enie g ównie dla krajów europejskich i ma swoje ród o m.in. w ideologiach

ekstremistycznych, ksenofobii, niech ci do imigrantów oraz kryzysie ekonomicznym

i finansowym. Marginalizowane dotychczas dzia ania o pod o u skrajnie prawicowym

i nacjonalistycznym stanowi rosn ce zagro enie dla stabilno ci systemów pa stw

demokratycznych. Coraz bardziej popularna staje si idea walki z islamizacj Europy, ide

wielokulturowo ci i otwarto ci, promowan w ostatnich latach w wi kszo ci krajów

zachodnich. Stwarza to niebezpieczny trend si gania po terroryzm jako metod walki oraz

manifestowania radykalnych pogl dów antyimigracyjnych i konserwatywnych, czego

przyk adem by y zamachy w Oslo i masakra na wyspie Utoya w lipcu 2011 roku.

Istotne znaczenie ma tak e cyberterroryzm. Dotychczas przestrze wirtualna na

szerok skal wykorzystywana by a g ównie do dzia a propagandowych, szkoleniowych

i rekrutacyjnych. Obecnie nasilaj si tendencje przenoszenia dzia a stricte terrorystycznych

do cyberprzestrzeni poprzez atakowanie sieci teleinformatycznych i systemów

technologicznych maj cych strategiczne znaczenie dla pa stw. W przypadku Polski

zagro enie masowymi aktami terrorystycznymi jest obecnie niewielkie, przynajmniej

w porównaniu z krajami zachodnioeuropejskimi i USA, chocia zaanga owanie Si

Zbrojnych RP w operacje militarne prowadzone w krajach muzu ma skich mo e

spowodowa okresowy wzrost zagro enia.

Wydarzenia na arenie mi dzynarodowej determinowane s przez poszerzaj ce si

spektrum wyzwa i zagro e wzajemnie ze sob powi zanych. Do czynników

21

21

konfliktogennych nale problemy demograficzne, bieda, g ód, generowane przez nie

niepokoje spo eczne oraz masowe migracje ludno ci poszukuj cej lepszego bytu. Du e

znaczenie maj tak e post puj ce zmiany klimatyczne oraz wiatowy kryzys finansowy.

Szczególne obawy w tym zakresie wzbudza dynamika zmian demograficznych

w wiecie. Wed ug prognoz populacja Ziemi licz ca obecnie siedem miliardów ludzi

wzro nie do 2050 roku do dziewi ciu miliardów. Prawie ca y przyrost przypadnie na kraje

rozwijaj ce si , które nie b d w stanie upora si z problemem zapewnienia swoim

mieszka com ywo ci, mieszka , opieki medycznej, edukacji i podstawowych warunków

egzystencji. Skutkowa to mo e nasileniem niekontrolowanej emigracji do bogatszych

krajów, zw aszcza Europy i Ameryki Pó nocnej. Zjawisko to wyst pi o podczas konfliktów,

np. w czasie „Arabskiej Wiosny” lub wojny domowej w Libii w 2011 roku, powoduj c m.in.

zak ócenia w funkcjonowaniu Unii Europejskiej. Zmiany demograficzne w po czeniu

z innymi negatywnymi zjawiskami globalnymi, np. kryzysami gospodarczo-finansowymi lub

przemianami klimatycznymi, zawieraj w sobie powa ny potencja zagro e , zw aszcza

e istniej ce struktury mi dzynarodowe nie s w stanie im sprosta .

Powa nym wyzwaniem dla bezpiecze stwa wiatowego jest globalny kryzys

finansowy. Implikuje on zagro enia zwi zane z niewyp acalno ci lub bankructwem pa stw

i wzrostem niezadowolenia obywateli. Sytuacja taka mo e niekorzystnie wp yn na stan

bezpiecze stwa pa stwowego, zbiorowego, a nawet globalnego.

Zagro enia wynikaj ce ze zmian klimatycznych s trudne do uchwycenia, gdy maj

charakter globalny i transgraniczny. Zauwa aln tendencj jest globalne ocieplenie w wyniku

narastania efektu cieplarnianego. Zmiany klimatyczne mog powodowa negatywne

konsekwencje dla infrastruktury przemys owej oraz komunikacyjnej poszczególnych krajów

oraz ich sprawnego funkcjonowania. Ekstremalne zjawiska pogodowe cz sto powoduj

awarie elektrowni, sieci energetycznych, grzewczych i wodoci gowych, a tak e zak ócenia

w realizacji transakcji bezgotówkowych oraz w transporcie. W Europie, w tym tak e na

obszarze naszego kraju, zmiany klimatu powoduj tak e pojawienie si nowych chorób

i epidemii. Zmiany klimatu mog przyczyni si do pog biania istniej cych problemów

spo ecznych, marginalizacji niektórych grup spo ecznych, os abiania regulacyjnej funkcji

pa stw, pog biania dysproporcji w poziomie rozwoju, itd. To za mo e stanowi zarzewie

konfliktów, w szczególno ci o surowce i dost p do zmniejszaj cych si zasobów wody,

a tak e o dost p do szlaków komunikacyjnych. Coraz wi kszego znaczenia nabiera tak e

22

22

zaostrzaj ca si rywalizacja o Arktyk i jej zasoby, w kontek cie globalnego ocieplenia

i topnienia pokrywy lodowej, pojawienia si nowych mo liwo ci eglugowych, podniesienia

geostrategicznego znaczenia pó nocnego regionu i aktywno ci na tym obszarze.

Ta rywalizacja rozci ga si te na basen Morza Ba tyckiego.

Potencja wyzwa i zagro e dla bezpiecze stwa Polski nios w sobie liczne ogniska

konfliktów i napi poza Europ , o zró nicowanym charakterze. Ich liczba ro nie,

przekraczaj c zdolno spo eczno ci mi dzynarodowej do utrzymywania regionalnej

stabilno ci. Dotyczy to takich ognisk zapalnych, jak Afganistan i Pakistan, Afryka Pó nocna

i Bliski Wschód („Arabska Wiosna”, Syria, konflikt izraelsko-palesty ski), a tak e Pó wysep

Korea ski.

Z perspektywy bezpiecze stwa Polski niekorzystn sytuacj jest fakt, e w jej pobli u

po o one s najwa niejsze europejskie punkty zapalne – potencjalne i realne. W rejonie

Morza Czarnego istniej cztery zamro one konflikty (Abchazja, Po udniowa Osetia, Górski

Karabach i Naddniestrze), a tak e silne tendencje separatystyczne oraz napi cia etniczne

(Krym, Pó nocny Kaukaz). U granic Polski znajduje si Obwód Kaliningradzki, najbardziej

zmilitaryzowany obszar w Europie.

Obecnie coraz trudniej jest zlokalizowa ród o, miejsce, czas i skutki zagro enia.

Zachodz ce zmiany w rodowisku bezpiecze stwa, a przede wszystkim jego zmienno ,

nieprzewidywalno , zmniejszenie wagi klasycznych zagro e militarnych na rzecz zagro e

o charakterze asymetrycznym, maj bezpo redni wp yw na okre lenie wymaga dla si

zbrojnych, a tym samym tak e na kierunki rozwoju Si Zbrojnych RP.

2. Wymagania wobec Si Zbrojnych RP

Si y Zbrojne RP maj charakter obronno-ekspedycyjny. Ich misja i zadania w zakresie

kszta towania bezpiecze stwa pa stwa musz przek ada si na ich sk ad, struktur

organizacyjn , uzbrojenie i sprz t wojskowy oraz dyslokacj jednostek. Wojsko Polskie musi

by w pe ni przygotowane do reagowania na ca e spektrum zagro e oraz utrzymywa

zdolno skutecznego dzia ania w trzech zasadniczych obszarach. Pierwszym z nich jest

obrona RP i udzia w obronie sojuszników. Drugim – uczestnictwo w operacjach

23

23

stabilizacyjnych oraz humanitarnych. Trzecim – wspieranie organów administracji centralnej

i terenowej pa stwa oraz udzielanie pomocy spo ecze stwu.

Zmiany rodowiska bezpiecze stwa, w tym potencjalne zagro enia i wyzwania,

s uwzgl dnianie w kolejnych cyklach wypracowywania wymaga wobec Si Zbrojnych RP

w procesie planowania ich rozwoju. Rosn ca dynamika tych zmian oraz ich poszerzaj ce si

spektrum wymaga znacz cej rewizji podej cia do procesu planowania.

Aby okre li przysz e wymagania wobec Si Zbrojnych RP, nale y przyj

hipotetyczne scenariusze planistyczne, obejmuj ce wszystkie prawdopodobne mo liwo ci

u ycia si zbrojnych, a nast pnie za pomoc odpowiednich modu ów kalkulacyjnych okre li

potrzeby, które generuj wymagania. Nale y wi c odpowiedzie na szereg pyta : co mo e

spotka Si y Zbrojne w przysz o ci, jakim rodzajom konfliktów b d musia y stawi czo o

i jakie obszary transformacyjne b d mia y zasadnicze znaczenie dla ich skuteczno ci

i wiarygodno ci?

Przeciwnik oraz zagro enia trac swoj wyrazisto . Nawet w przypadku zbrojnej

napa ci, o której mowa w Artykule 5, wa niejsz kwesti pozostanie wp ywanie na

wiadomo ludzi ni uzyskanie zdobyczy terytorialnych. Walka informacyjna, a w tym

utrzymanie wsparcia opinii publicznej, b d odgrywa kluczow rol w ka dym konflikcie.

Co wi cej, przysz e konflikty b d mia y charakter hybrydowy. Hybrydowo nie jest jedynie

synonimem dzia a nieregularnych czy stabilizacyjnych. Chodzi tu o totaln zmian

wiadomo ci przeciwnika, który nie zawaha si u y ca ej gamy technik i taktyk

asymetrycznych. Sytuacja taka prowadzi do podstawowego dylematu, przed którym stoj

plani ci wojskowi. Z jednej strony, konflikty maj nieprzewidywalny, chaotyczny charakter.

Z drugiej, ca y aparat planistyczny opiera si na uporz dkowanym i racjonalnym procesie

wydatkowania rodków w perspektywie d ugoterminowej. Jak wida okre lenie wymaga

wobec si zbrojnych jest jednym z wyzwa , któremu musz sprosta plani ci i decydenci.

Planowanie nale y prowadzi w wieloaspektowym i wzajemnie powi zanym

rodowisku, w którym wiele rzeczy opiera si na za o eniach i szacunkach. Trzeba d y do

uzyskania wzgl dnie najlepszej skuteczno ci w rodowisku asymetrycznym tak, aby w ka dej

sytuacji Si y Zbrojne RP posiada y zdolno ci do przej cia inicjatywy i elastycznej reakcji na

zdarzenia trudne do przewidzenia. W przesz o ci wystarczy a przewaga technologiczna.

Prawdopodobnie po roku 2020 oparcie si na przewadze technologicznej ju nie wystarczy.

24

24

Nale y tak e minimalizowa ryzyko podj cia b dnych decyzji, co zwi zane jest

z du ymi kosztami. Nie mo na ca kowicie wyeliminowa ryzyka pope nienia b du. Zawsze

istnieje mo liwo zaj cia zdarzenia, które nie zosta o uwzgl dnione w procesie planowania

i nie b dziemy posiada odpowiednich zdolno ci, aby w a ciwie na nie zareagowa . Pomimo

to nie mo emy zaprzesta planowania. Konflikty i wojny b d pojawia si w przysz o ci.

Nie ma alternatywy dla nadania procesowi analizy zagro e pewnych cech

racjonalno ci, tak aby móc rozpocz proces planowania potrzeb i wymaga . Robimy to,

b d c wiadomi trudno ci w przekszta caniu naszych planów w zwarty zestaw zada .

Spektrum konfliktów ewoluuje. Precyzyjne uderzenia oraz koncepcja szybkiego

efektu, które s charakterystyczne dla ostatniej dekady XX wieku w ramach tzw. rewolucji

w dziedzinie wojskowo ci (RMA – Revolution in Military Affairs), staj si obecnie

kontrowersyjne. Okaza o si , e nie wystarczaj one do prowadzenia dzia a operacyjnych na

w asnych warunkach. Przeciwnik do szybko dopasowa si do nowej sytuacji. Nawet

najlepsze osi gni cie rewolucji w dziedzinie wojskowo ci – sieciocentryczno , nie by o

w stanie rozproszy mg y wojny, a skuteczno szybkiego efektu nie zawsze by a

wystarczaj ca. Wiara, e maj c przewag technologiczn , nie b dzie trzeba anga owa

wi kszych si , sta a si iluzj . Konflikt nie jest zdeterminowanym i ci le okre lonym

modelem.

Zmniejszenie skuteczno ci przewagi technologicznej spowodowane by o

przesuni ciem awangardy zmian technologicznych w kierunku sektora komercyjnego.

Dlatego te nowoczesne technologie s atwiej dost pne dla potencjalnego przeciwnika.

Dla utrzymania przewagi powinni my ponownie postawi na czynnik ludzki. Mo na

tego dokona przez odpowiednie szkolenie i edukacj . o nierz powinien zaj kluczowe

miejsce w systemie obronnym. Posiadanie wysokiej klasy specjalistów zdolnych do

samodzielnego wykonywania zada w ka dych warunkach oraz optymalnego wykorzystania

posiadanego sprz tu i uzbrojenia b dzie determinantem utrzymania inicjatywy.

Rozpocz a si era spo ecze stwa informacyjnego i jej wp yw na prowadzenie dzia a

operacyjnych jest znacz cy. Jednym z celów dzia a bojowych jest przewaga informacyjna.

Nasi potencjalni przeciwnicy ju dawno zauwa yli znaczenie kszta towania opinii publicznej

i wypracowali odpowiednie metody wp ywania na ni . Bitwa narracyjna, która nie ogranicza

si do public affairs, znalaz a miejsce w rozproszonej sieci internetowej, na wolnym rynku

idei i opinii, które zmi kczaj lub nawet wypaczaj sygna y przekazywane przez g ówne

25

25

rozg o nie. Zdarzenie b dzie w czasie rzeczywistym transmitowane do odbiorcy bez

rz dowego filtra. Nowoczesne technologie transmisji jeszcze zwi kszaj ten efekt.

Wiadomo ci rozchodz si szybciej ni rz dowe komunikaty. Drobne incydenty wojskowe

mog urosn do rangi bardzo wa nych wydarze .

W przysz ych konfliktach przeciwnik po czy dzia ania konwencjonalne, nieregularne

i asymetryczne, realizowane w tym samym czasie i oddalone znacznie w przestrzeni. Konflikt

mo e jednocze nie rozgrywa si globalnie i lokalnie. B dzie to mieszanka niepokojów

spo ecznych, dzia a terrorystycznych, partyzantki oraz aktów kryminalnych. Taktyka,

techniki i u yte technologie b d si przeplata y tak, aby osi gn efekt przek adaj cy si nie

tylko na struktury wojskowe, ale przede wszystkim na spo ecze stwo, ekonomi , finanse,

system prawny oraz rodki oddzia ywania dyplomatycznego.

Musimy zmieni nasze konwencjonalne my lenie o konfliktach. Przeciwnik

wykorzysta nasze media dla w asnych korzy ci, b dzie zmienia odpowiednio do swoich

potrzeb tempo, intensywno i taktyk dzia a . Je eli chcemy utrzyma inicjatyw

operacyjn , b dziemy zmuszeni operowa inaczej, w sposób asymetryczny i hybrydowy.

Cechami charakterystycznymi obszaru dzia a operacyjnych pozostan zag szczenie, nie ad,

ekstremalne zagro enia i ograniczenia.

Zag szczenie dotyczy wszystkich domen: l dowej, morskiej, powietrznej,

elektromagnetycznej, cybernetycznej. Nie nale y wyklucza nieskoordynowanego dzia ania

uzbrojonych band. Ataku b dzie si mo na spodziewa z ka dej strony. Na morzu operowa

b dzie du a liczba jednostek p ywaj cych, wojskowych i cywilnych. Dzia ania b d

prowadzone g ównie na wodach przybrze nych, w cie ninach, portach i kana ach. Przestrze

powietrzna nasycona b dzie rodkami bezpilotowymi. Pasmo elektromagnetyczne b dzie

zag szczone i przesuni te na wy sze pasma cz stotliwo ci.

Trudno b dzie wydzieli z nieuporz dkowanego, chaotycznego t a cele do uderze ,

wyró ni zdarzenia, rozpozna w asne elementy. Taka charakterystyka u atwia

przeciwnikowi maskowanie i znacz co ogranicza efektywno naszych sensorów. Przeciwnik

wtopi si w rodowisko, wykorzystuj c obiekty cywilne do ukrycia. Bardzo trudno b dzie

unikn przypadkowych zniszcze (collateral damage). Innego wymiaru nabiera równie

legalizacja dzia a . Charakterystyka nie adu b dzie równie dotyczy a innych obszarów,

takich jak cyberprzestrze , pasmo elektromagnetyczne, itp.

26

26

Przeciwnik wykorzysta wszystkie asymetryczne rodki – pu apki, ywe bomby,

improwizowane adunki wybuchowe (IED), miny, terror oraz w a ciwo ci rodowiska w celu

opó nienia lub ograniczenia swobody manewru. Upowszechnienie nowoczesnych technologii

oraz innowacyjne u ycie obecnych rodków jeszcze pot guje to wyzwanie.

W z o onym rodowisku przysz ego pola walki normy prawne i spo eczne,

respektowane przez zachodnie demokracje b d ogranicza y swobod naszych dzia a .

Utrudnione rozró nienie pomi dzy przeciwnikiem a cywilami wymaga bardziej z o onej

procedury ustalania celów do ra enia. Znaczenia nabiera prawne i moralne uzasadnienie

dzia a . Ograniczeniom takim nie jest poddany nasz potencjalny przeciwnik, co daje mu,

w pewnym sensie, przewag . Podobne etyczne i moralne kontrowersje b dzie budzi o

zastosowanie nowych technologii bojowych, takich jak uzbrojone platformy bezza ogowe,

bro laserowa i nanotechnologia.

Ta nowa charakterystyka konfliktów stanowi znacz ce wyzwanie dla struktury si

zbrojnych, która w wi kszo ci przypadków jest przygotowana do bardziej tradycyjnych form

u ycia. Przy rosn cym spektrum zagro e musi równie wzrasta spektrum mo liwych

reakcji. Wymaga to jednak znacz cych inwestycji i nak adów.

Technologiczna i sprz towa supremacja nie zapewnia ju bezwarunkowej przewagi na

polu walki. Dlatego te najlepszym rozwi zaniem jest oparcie si na czynniku ludzkim.

Musimy postawi na personel, odpowiednio wykszta cony, zmotywowany i wy wiczony. Si y

zbrojne potrzebuj ludzi z odpowiednimi umiej tno ciami, gotowych do dzia ania w ró nych

okoliczno ciach i warunkach. Wi ksz uwag powinni my po wi ci problemom w a ciwej

rekrutacji, utrzymania intelektualnego potencja u i przygotowania. Edukacja powinna

zapewnia umiej tno reakcji na niespodziewane zdarzenia i sytuacje. Szkolenie, zarówno

indywidualne, jak i zbiorowe, powinno uwzgl dnia now charakterystyk konfliktów,

ich z o ono i wieloaspektowo . Bez zaznajomienia si z najlepszymi praktykami nasza

reakcja na zdarzenia b dzie opó niona i przez to ma o skuteczna.

Naszym nadrz dnym celem jest przygotowanie Si Zbrojnych RP do wymaga wobec

przysz ego pola walki. Aby prowadzi dzia ania we wszystkich obszarach – na l dzie,

w powietrzu i na morzu, b dziemy potrzebowali ró nych typów jednostek. Po czenie ich

dzia a w jednym spójnym systemie kierowania i dowodzenia, umo liwiaj cym komunikacj

w systemie sojuszniczym i koalicyjnym, ma kluczowe znaczenie.

27

27

Natura wojny si zmienia. Wojny terytorialne na du skal b d zanika y.

W zamian b dziemy wiadkami mniejszych, asymetrycznych konfliktów, które mog by

równolegle prowadzone w znacznej od siebie odleg o ci. Armia jutra potrzebuje zdolno ci do

szybkiego, strategicznego rozwini cia, równie na du e odleg o ci, a tak e szybkiego,

dynamicznego wycofania, w zale no ci od potrzeb.

Przysz e systemy walki musz spe nia cztery g ówne wymagania. Po pierwsze,

musz zapewni strategiczn mobilno . Du e statyczne jednostki czy sprz t, których

rozwini cie i operacyjne u ycie jest liczone w miesi cach, nie b d w stanie wystarczaj co

szybko zareagowa na dynamicznie zmieniaj ce si zagro enia i potrzeby.

Po drugie, musz umo liwi zmniejszenie komponentu logistycznego. Wsparcie

logistyczne jest konieczne, aby utrzyma zdolno operacyjn jednostek. D ugie linie

zaopatrywania, pot ne wozy zaopatrzenia (paliwo, cz ci zamienne i amunicja) oraz

potrzeba utrzymania du ych sk adów obni aj znacz co strategiczn mobilno i s

najs abszym punktem w systemie ochrony wojsk. Modernizacja w zakresie minimalizacji

ogona logistycznego jest wyzwaniem wspó czesno ci.

Po trzecie, musz umo liwi zmniejszenie kosztów operacyjnych i zaopatrzeniowych.

Utworzenie jednorodnych sprz towo jednostek, które bazuj na standardowych cz ciach

zamiennych, zwi ksza mo liwo ci utrzymania ich zdolno ci operacyjnej. Takie rozwi zania

zredukuj komponent logistyczny. Oparcie systemów walki na mniejszych i l ejszych

pojazdach zmniejszy znacz co koszty operacyjne (zu ycie paliwa, koszty pancerza). Dzi ki

wykorzystaniu technik maksymalnie utrudniaj cych wykrycie obiektu (technologia stealth)

oraz zmniejszenie gabarytów sprz tu znacz co obni ymy straty. L ejsze pojazdy s atwiejsze

równie do transportu, co zwi ksza ich strategiczn mobilno .

Po czwarte, trzeba zwi kszy skuteczno uderze i wzmocni system ochrony wojsk

w asnych. o nierz jutra powinien by zdolny do zniszczenia obiektu przy minimalnych

stratach w asnych. Rozwój w tym zakresie doprowadzi do sytuacji, e b dzie mo na

zmniejszy ilo jednostek zaanga owanych do niezb dnego minimum, co z kolei umo liwi

redukcj komponentu logistycznego.

Niezale nie od rodzajów przysz ych systemów walki baz ich funkcjonowania b dzie

rodowisko sieciocentryczne. Takie rodowisko zapewni ka dej jednostce i ka demu

o nierzowi dost p w czasie rzeczywistym do informacji, która b dzie konieczna do

28

28

koordynacji manewru oraz bardziej skutecznej reakcji na zdarzenie. Pozwoli to na podj cie

w a ciwej decyzji w krótkim czasie.

G ównym komponentem rodowiska sieciocentrycznego powinien by wspólny

system czno ci radiowej. Wyeliminuje to konieczno korzystania z du ej gamy

specjalistycznych systemów czno ci, które konsumuj znaczn cz pasma cz stotliwo ci

i wykorzystuj ró ne, niekompatybilne systemy kodowania.

System czno ci powinien obj wszystkie rodzaje Si Zbrojnych. Standaryzacja

powinna równie dotyczy aplikacji softwarowych oraz systemów transmisji danych. Chodzi

tu o wspóln baz technologiczn , elastycznie reaguj c na zmiany modernizacyjne,

która obejmie równie funkcje nawigacji, pozycjonowania, lokalizacji, identyfikacji oraz

zapewni wymian informacji zarówno w relacjach ziemia-ziemia, jak i ziemia-powietrze

i powietrze-powietrze.

Oprócz strategicznej mobilno ci du ego znaczenia nabiera równie mobilno

taktyczna, co zwi zane jest z wykorzystaniem l ejszych, szybszych i mniejszych gabarytowo

pojazdów bojowych. Chocia wspó czesne czo gi wytrzymuj uderzenie wi kszo ci typów

rodków przeciwpancernych, rozwijanie broni pancernej budzi coraz wi ksze kontrowersje

specjalistów.

Na przysz ym polu walki b dzie mo na spodziewa si uderzenia z ka dego kierunku.

Wzro nie tak e skuteczno rodków przeciwpancernych. W tej swoistej rywalizacji rodków

ochrony ze rodkami oddzia ywania pancerz jest na straconej pozycji. Lepiej postawi na inne

technologiczne rozwi zania zmniejszaj ce skuteczno rodków przeciwpancernych.

Wykorzystanie nowych materia ów oraz zmniejszenie gabarytów utrudni zniszczenie. U ycie

aktywnego systemu wydechowego obni y dodatkowo ca konstrukcj w stosunku do

powierzchni ziemi. Lepszym rozwi zaniem ni wzmacnianie pancerza jest rozwój reaktywnej

os ony i rodków maskuj cych.

Bior c pod uwag mobilno strategiczn , mniejsza liczba o nierzy (pododdzia ów)

b dzie musia a realizowa znacz co wi ksz liczb zada bojowych. Mo na b dzie tego

dokona z wykorzystaniem bezza ogowych pojazdów, platform bojowych oraz robotów.

Nowe rozwi zania powinny tak e d y do pe nej automatyzacji czynno ci i funkcji, co mo e

doprowadzi do redukcji osobowej za ogi. W zwi zku z ograniczeniem zabezpieczenia

logistycznego du y potencja tkwi w wykorzystaniu energooszcz dnych, o niskim zu yciu

paliwa silników i si owników wykorzystywanych w sprz cie bojowym.

29

29

Przysz e pole walki b dzie naszpikowane ca gam sensorów. B d one spe nia y

funkcje wartownicze oraz wykrywa y materia y chemiczne, radioaktywne i biologiczne.

Mog one tak e stanowi dodatkowe modu y retransmisyjne wykorzystywane w czno ci

oraz aktywnie oddzia ywa po zidentyfikowaniu jednostek przeciwnika.

Przeprowadzone do wiadczenia potwierdzi y znaczenie rodków bezpilotowych

ró nych klas – od lekkich, przenoszonych – po bezpilotowe rodki wielko ci samolotów lub

mig owców. Poza rodkami powietrznymi wspó czesne pole walki nasycone b dzie

bezza ogowymi pojazdami naziemnymi. Jednym z jego przejawów mog by bezza ogowe

rodki pancerne. Bezza ogowy czo g z wykorzystaniem wszelkich danych, wyposa ony

w dzia o kalibru 120 mm, o ci arze nieprzekraczaj cym 20 t spe nia wymagania wobec

przysz ego pola walki. Robotyzacja mo e równie dotyczy innego rodzaju pojazdów, w tym

logistycznych. Znanym z pokazów medialnych robotem jest tzw. MULE (Multifunctional

Utility Logistic Equipment). Ten wa cy 2,5 t wehiku jest w stanie pokonywa du e

odleg o ci w trudno dost pnym terenie. Mo na tutaj równie wspomnie o bezza ogowych

pojazdach, takich jak platformy artyleryjskie, rozpoznawcze, dowodzenia i czno ci,

ewakuacji medycznej oraz remontowe.

Indywidualne wyposa enie o nierza b dzie ostatnim elementem przysz o ciowych

systemów bojowych. Dzi ki wykorzystaniu wynalazków wspó czesnej my li wojskowej,

takich jak kamizelki kuloodporne, osobiste komputery i wbudowane rodki czno ci,

o nierz b dzie móg wykorzysta w pe ni „operacyjn wiadomo ”, aby szybko

i efektywnie wykona ka dy rozkaz.

3. Transformacja Si Zbrojnych RP

Przystosowaniu Si Zbrojnych RP do wymaga wobec nowego rodowiska

bezpiecze stwa s u y prowadzony obecnie proces transformacji. Cztery g ówne obszary

transformacji Si Zbrojnych RP obejmuj personel, struktury dowodzenia, edukacj

i szkolenie, a tak e modernizacj . Wszystkie te elementy s ze sob ci le powi zane

i wspó zale ne.

Pierwszy obszar transformacji to personel. Istotny wp yw na rozwój naszej armii

mia o wdro enie Programu Profesjonalizacji Si Zbrojnych. Armia zawodowa jest bardziej

30

30

ekonomiczna, mobilna, dyspozycyjna, wyszkolona i uzbrojona, daje wi ksz r kojmi

powodzenia ni w przypadku armii z poboru, a tak e lepiej b dzie s u y realizacji interesów

i polityki bezpiecze stwa RP, zak adaj cej zarówno obron , jak i reakcj na ró nego typu

zagro enia asymetryczne, nietradycyjne, tak e poza granicami Polski.

Profesjonalizacja wymusi a przeprowadzenie wielu istotnych zmian organizacyjnych,

które dotyczy y praktycznie ka dej jednostki wojskowej. o nierz zawodowy jest kluczowym

elementem potencja u Si Zbrojnych RP. Jego kwalifikacje, aktywno i motywacja b d

decydowa o warto ci si zbrojnych jako ca o ci oraz ich poszczególnych komponentów.

Zapewnienie odpowiednio przygotowanego personelu stanowi najwi ksze wyzwanie

zwi zane z budow nowego modelu Si Zbrojnych RP.

Drugi obszar transformacji to struktury dowodzenia. Rozdzielenie funkcji

planistycznych, szkoleniowych, zaopatrzeniowych i kierowniczych w znacz cy sposób

poprawi o zdolno ci naszej armii do prowadzenia operacji po czonych. Nowy model si

zbrojnych to przewarto ciowanie ilo ci w jako . W tym celu za o ono, e wielko

i struktura Si Zbrojnych RP b d adekwatne do nowych wyzwa , dzi ki czemu b dzie

mo na szybciej reagowa na zagro enia. Doprowadzi to do przesuni cia rodka ci ko ci

realizacji zada z elementów wspieraj cych na elementy walcz ce. Realizacja tych za o e

sprawi, e nasze si y zbrojne b d efektywniejsze i charakteryzowa si b d wysok

specjalizacj oraz zdolno ci do tworzenia modu ów zadaniowych. B d lepiej przygotowane

do przerzutu i udzia u w operacjach poza terytorium kraju, wsparcia i zabezpieczenia

logistycznego wojsk oraz ewakuacji medycznej.

Pod aj c za zmianami strukturalnymi Si Zbrojnych RP, dokonano tak e zmian

systemu edukacji i szkolenia Si Zbrojnych, który jest trzecim obszarem transformacji.

Wprowadzany jest nowy model szkolenia wojsk. Przyj te w nim systemy szkolenia s

uniwersalne i kompatybilne w szkoleniu wojsk oraz dowództw i sztabów wszystkich

rodzajów si zbrojnych i inspektoratów. Systematycznie w stosunku do potrzeb i zmian

organizacyjnych Si Zbrojnych RP dostosowana jest równie baza szkoleniowa.

Opracowywane s programy szkolenia dopasowane do nowego modelu profesjonalnej armii.

Szkolnictwo wojskowe w okresie najbli szych lat tak e poddane zostanie zmianom

maj cym na celu m.in. dostosowanie liczby placówek szkoleniowych i ich struktury do

potrzeb Si Zbrojnych RP oraz zracjonalizowanie zasad ich funkcjonowania. Kolejnym

wyzwaniem jest system edukacji przysz ych si zbrojnych. Jego istot musi by profesjonalne

31

31

przygotowanie szeregowych, podoficerów i oficerów s u by czynnej i si rezerwowych do

obj cia stanowisk s u bowych i realizacji stawianych im zada . System edukacji wojskowej

musi sprosta wyzwaniom generowanym przez rodowisko operacyjne i rozwój

technologiczny. Standardem powinno by wykorzystywanie techniki cyfrowej i systemów

symulacyjnych na wszystkich poziomach kszta cenia personelu wojskowego.

Czwarty obszar transformacji to modernizacja techniczna. Przewaga techniczna

i technologiczna pozostanie jednym z podstawowych kryteriów strategii obronnej bogatych

pa stw. O nowoczesno ci czo owych armii wiata decyduje dzi informatyzacja, GPS i bro

precyzyjna – dzia aj ce w jednej sieci. O nowoczesnych si ach zbrojnych b dziemy mogli

mówi wtedy, gdy do czymy do klubu pa stw zdolnych do zaadoptowania prze omowych

rozwi za technologicznych. Zintegrowane systemy sieciocentryczne, cyberprzestrze , rodki

bezza ogowe, praktycznie nielimitowane zdolno ci ra enia, nowa jako czasu i przestrzeni

oraz inne czynniki powoduj , e coraz trudniej b dzie o tradycyjny podzia na wojska

„walcz ce” i „zabezpieczaj ce”. Zanika b dzie równie tradycyjny podzia na rodzaje si

zbrojnych. Wynika st d konieczno odpowiedniego wyposa enia si oraz przygotowania

o nierzy do dzia a zintegrowanych i ekspedycyjnych zarówno w wymiarze narodowym, jak

i mi dzynarodowym. Wyzwania w ró nych dziedzinach dzia ania si zbrojnych czy szybki

post p naukowo-techniczny.

Wyznacznikami kierunków modernizacji naszej armii s misje i zadania si zbrojnych

oraz do wiadczenia z operacji poza granicami kraju. Modernizacja jest procesem ci g ym,

wymagaj cym sta ych nak adów finansowych oraz przemy lanych rozwi za , które

w konsekwencji wp ywaj na potencja i zdolno ci naszej armii. Prowadzona jest ona

w oparciu o programy operacyjne oraz w ramach umów wieloletnich. Programy operacyjne s

zbiorem wzajemnie ze sob powi zanych i skoordynowanych przedsi wzi we wszystkich

obszarach dzia alno ci Si Zbrojnych RP. Obj te nimi zosta y wszystkie najwa niejsze

obszary funkcjonowania, a ich realizacja zapewnia osi ganie po danych zdolno ci. Wa nym

celem transformacji jest tak e racjonalizacja wydatków obronnych prowadzona w celu

likwidacji zapó nie , luk technologicznych i dysproporcji jako ciowych w stosunku do

wspó czesnych standardów.

Mówi c o kierunkach rozwoju Si Zbrojnych RP, nie mo emy zapomnie o szeroko

poj tym planowaniu i programowaniu, którego celem jest dostosowanie wszystkich

elementów struktury organizacyjnej i funkcjonalnej oraz zdolno ci operacyjnych wojska do

32

32

realizacji okre lonych misji i zada . Aktualnie trwa kolejny cykl planistyczny, którego

efektem b dzie Program rozwoju Si Zbrojnych RP w latach 2013 – 2022. Wa nym

elementem by a i nadal jest skuteczna synchronizacja sojuszniczych i narodowych procesów

planistycznych, tak aby zachowa priorytet dla osi gania celów narodowych. Zasadnicz

zmian jako ciow jest te rozwijanie zdolno ci we wspó pracy wielonarodowej.

Transformacja si zbrojnych jest nieko cz cym si procesem prowadzonym

w celu rozwoju ich zdolno ci. D enie do zwi kszania efektywno ci armii to droga, któr

kroczy powinno nie tylko nasze pokolenie, ale i kolejne generacje. Musimy kszta towa ,

a nie reagowa , zmienia , a nie dostosowywa si , maksymalizowa w asne zdolno ci

wp ywania na przebieg procesów i zjawisk zachodz cych na wspó czesnym polu walki.

Zako czenie

Przed si ami zbrojnymi w XXI wieku stoj nie lada wyzwania. Skuteczna reakcja na

pojawiaj ce si zagro enia oraz sprostanie okre lonym priorytetom wymaga b dzie od Si

Zbrojnych RP rozwijania i utrzymania szeregu zdolno ci operacyjnych. Realizowane

przedsi wzi cia w ramach transformacji zapewniaj naszej armii zdolno do sprostania

potrzebom narodowym i sojuszniczym, przez co Polska sta a si wiarygodnym cz onkiem

NATO i UE. Pomy lne zako czenie profesjonalizacji Si Zbrojnych RP wraz z modernizacj

techniczn pozwoli na posiadanie nowoczesnych i profesjonalnych si XXI wieku. Nasz

udzia w operacjach poza granicami kraju dostarcza niezwykle cennych do wiadcze i wiedzy

pozwalaj cej usprawnia zdolno ci operacyjne si zbrojnych.

Wierzymy, e b dziemy w stanie sprosta tym wyzwaniom, a do roku 2022 nasze si y

zbrojne b d bardziej mobilne i zdolne do szybkiego przerzutu oraz operowania poza

granicami kraju, lepiej wyposa one, przygotowane do b yskawicznego w czenia si do

wielonarodowych operacji po czonych.

Abstrakt: Jednym z determinantów planowania rozwoju Si Zbrojnych RP s zmiany zachodz ce w rodowisku bezpiecze stwa. W artykule scharakteryzowano przysz struktur zagro e , by na tym tle przedstawi wymagania wobec Si Zbrojnych RP, które okre laj kierunki wojskowej transformacji. Analiza otoczenia mi dzynarodowego pozwala postawi tez , e Polska jest krajem bezpieczniejszym ni kiedykolwiek w historii, niemniej jednak

33

33

globalizacja, wieloaspektowo i jako ciowo nowa struktura zagro e wymusza rewizj podej cia do procesów planowania rozwoju oraz okre lania parametrów gotowo ci do skutecznego reagowania na kryzysy, czy konflikty o charakterze regionalnym. Globalizacji towarzysz niekorzystne zjawiska, ograniczaj ce tradycyjnie rozumian suwerenno : mi dzy innymi wewn trzne kryzysy polityczne, gospodarcze i finansowe oraz terroryzm, zorganizowana przest pczo , zagro enia w cyberprzestrzeni. Wieloaspektowo zagro e generuje anga owanie si wojska w kryzysy, które tradycyjnie by y traktowane jako domeny pozawojskowe: niepokoje spo eczne, masowe migracje, bieda, g ód. Symbolem nowej jako ci s zagro enia asymetryczne i hybrydowe. Nowe wymagania wobec si zbrojnych powinny zapewni mi dzy innymi supremacj informacyjn , mobilno , modu ow struktur jednostek, operacyjn szybko , skuteczno uderze , elastyczn logistyk . Wi kszego ni do tej pory znaczenia nabiera czynnik ludzki, wszechstronnie wykszta cony i zdolny do prowadzenia dzia a w rodowisku sieciocentrycznym. Musimy sprosta nowym wyzwaniom XXI wieku, aby nasza armia pozosta a wiarygodnym cz onkiem NATO i UE.

S owa kluczowe: rodowisko bezpiecze stwa, wymagania dla si zbrojnych, zagro enia bezpiecze stwa, konflikty regionalne, kryzys, terroryzm, cyberprzestrze , sieciocentryczno , wojna informacyjna, transformacja.

Abstract: Changes in security environment are one of the Polish Armed Forces development planning determinants. This article describes the future structure of threats, what enables the presentation of requirements for the Polish Armed Forces determining the directions of military transformation. The analysis of multinational environment allows for the proposition of the thesis that Poland is a country safer than ever before. Nevertheless, globalisation, the multiplicity of aspects and the qualitatively new structure of threats enforce the revision of an approach to development planning processes and the determination of parameters characterising readiness for effective response to a regional crisis or conflict. Globalisation is accompanied by unfavourable phenomena restricting traditionally understood sovereignty such as: internal political, economic, and financial crises, terrorism, organized crime, cyberspace threats. Multiplicity of threats results in the military engagement in crises that have traditionally been treated as non-military domains: civil unrest, mass migrations, poverty, and famine. Asymmetric and hybrid threats are the symbol of new quality. New challenges to armed forces should provide, among other things, information supremacy, mobility, modular structure of units, operational speed, effectiveness of strikes, and flexible logistics. Human factor, comprehensively educated and capable of conducting operations in the Network-Centric Environment, gains increased importance nowadays. We need to face the new challenges of the 21st century in order to maintain the image of our military as a reliable member of NATO and the EU.

Keywords: security environment, requirements for the armed forces, threats to security, regional conflicts, crisis, terrorism, cyberspace, Network-Centric Capability, information warfare, transformation.

3434

gen. dyw. w st. spocz. W odzimierz S SIADEK1 pp k mgr Tomasz KACA A2

KONCEPCJA PROWADZENIA PRZYSZ O CIOWYCH OPERACJI PO CZONYCH

Wprowadzenie

Szeroko poj ta problematyka bezpiecze stwa narodowego nabiera szczególnego

znaczenia w epoce narastaj cego kryzysu ekonomicznego, rozprzestrzeniaj cych si

ekstremizmów politycznych i fundamentalizmów religijnych, a tak e niezwykle

dynamicznego rozwoju technologii w zakresie komunikowania spo ecznego. Samo poj cie

bezpiecze stwa doczeka o si szeregu definicji, interpretacji i typologii. Zajmuje si nim

szereg instytucji, organizacji i podmiotów naukowo-badawczych. Sposoby definiowania

poj cia bezpiecze stwa sprowadzaj si do postrzegania go w sposób statyczny jako stan

lub dynamiczny jako proces. Wspó czesne pojmowanie bezpiecze stwa w odniesieniu do

z o onych podmiotów, takich jak pa stwa, sk ania do cznego uwzgl dniania wymienionych

cech podczas jego definiowania3.

Reakcj wi kszo ci pa stw na zaistnia sytuacj jest wdro enie programów

modernizacji lub rozwoju rodzimych si zbrojnych. Jest tak te w przypadku Si Zbrojnych

RP. Dokumentem finalizuj cym prace w ramach tego procesu jest Program rozwoju Si

Zbrojnych RP w latach 2013 – 2022. Wspomniany program jest konsekwencj procesu

legislacyjnego wyra aj cego si w uchwaleniu Ustawy z dnia 6 grudnia 2006 roku

o zasadach prowadzenia polityki rozwoju oraz Ustawy z dnia 25 maja 2001 roku

o przebudowie i modernizacji technicznej oraz finansowaniu Si Zbrojnych RP, a tak e

stanowi kontynuacj realizacji zamierze uj tych w Programie rozwoju Si Zbrojnych

w latach 2009-2018. Sam proces programowania rozwoju Si Zbrojnych polega na

prze o eniu celów zawartych w Strategii Rozwoju Systemu Bezpiecze stwa Narodowego

Rzeczypospolitej Polskiej, w cz ci dotycz cej Si Zbrojnych RP, na dzia ania niezb dne

do pozyskania okre lonych zdolno ci operacyjnych w okre lonych obszarach: doktryn,

struktury organizacyjnej, szkolenia, modernizacji technicznej, kszta cenia i szkolenia zasobów

ludzkich, infrastruktury, przywództwa oraz interoperacyjnosci. Dokumentem wynikowym

1 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 2 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 3 J. Karpowicz, Bezpiecze stwo pa stwa. Wybrane problemy, WSOSP, D blin 2012, s. 9.

35 35

wspomnianego procesu jest w a nie program rozwoju, który umo liwia identyfikacj

i realizacj przedsi wzi zwi zanych z osi gni ciem, utrzymaniem i rozwojem zdolno ci

operacyjnych si zbrojnych, m.in. poprzez reorganizacj struktur, wymian uzbrojenia

i sprz tu wojskowego, doskonalenie procedur dzia ania i metod szkolenia oraz wykorzystanie

do wiadcze 4.

Inicjowanie tego rodzaju aktywno ci resortu Obrony Narodowej uwarunkowane jest

potrzeb okre lenia determinantów rozwoju Si Zbrojnych RP, wskazania kierunku ich

dalszego rozwoju oraz sposobu implementacji wypracowanych rozwi za w formie

rozwi za narodowych. Aby realizowa proces modernizacji si zbrojnych, nale y si

zapozna z szerszym kontekstem ich funkcjonowania, w tym z trendami obowi zuj cymi

aktualnie w rodowisku mi dzynarodowym, a tak e prognozowanymi kierunkami rozwoju

zaobserwowanymi w tym rodowisku. Jest to bowiem wiedza niezb dna do nadania

wspomnianym zmianom charakteru innowacji, a tym samym umo liwiaj ca osi gni cie

zamierzonych celów modernizacji.

1. Rozwój koncepcji bezpiecze stwa i obrony w wybranych pa stwach

Wyrazem rosn cego zainteresowania problemami zmieniaj cego si rodowiska

bezpiecze stwa s inicjatywy podejmowane przez szereg pa stw – np. Francj , Wielk

Brytani , Niemcy, Rosj i Stany Zjednoczone – w zakresie teorii i praktyki sztuki wojennej.

Znajduj one swoje odzwierciedlenie m.in. w obszarze sztuki operacyjnej. Dotyczy to przede

wszystkim, ale nie tylko, opracowania nowych koncepcji planowania oraz prowadzenia

operacji5.

Zmiany zachodz ce we francuskiej my li wojskowej wynikaj przede wszystkim

z roli polityczno-militarnej jak spe nia Francja zarówno w Europie, jak i na wiecie. Pomimo

decyzji o powrocie do wojskowych struktur Sojuszu Francja zastrzega sobie prawo do pe nej

niezale no ci nuklearnej, zarówno w aspekcie zdolno ci, jak i strategii. Ponadto kraj ten

zak ada zachowanie pe nej swobody oceny zagro e , u ycia si y oraz prowadzenia dzia a

wywiadowczych i rozpoznawczych. Dodatkowo Francja deklaruje zachowanie pe nej

4 Zob. Metodyka planowania i programowania rozwoju SZ RP w latach 2013-2022, SG WP, Warszawa, marzec 2011. 5 J. Joniak, Ewolucja sztuki operacyjnej wybranych pa stw europejskich na pocz tku XXI wieku, Zeszyty Naukowe AON, 2010, nr 4(81), s. 419.

3636

swobody podejmowania decyzji, szczególnie w zakresie uczestniczenia w operacjach

sojuszniczych i wydzielania si do struktur NATO6.

Aktualnie obowi zuj ce dokumenty dotycz ce polityki obronnej i narodowego

bezpiecze stwa wyszczególniaj pi funkcji, których wype nienie z jednej strony zapewni

szeroko rozumiane bezpiecze stwo pa stwa, a z drugiej strony nakre li kierunki rozwoju

elementów systemu bezpiecze stwa w tym si zbrojnych. Determinuj one równie rozwój

my li wojskowej w przewidywanej przysz o ci. Tymi funkcjami s :7

1) wiedza i przewidywanie,

2) zapobieganie,

3) odstraszanie,

4) ochrona,

5) interwencja.

Zgodnie z za o eniami francuskie si y zbrojne maj by przygotowane do operacji

wojennych i operacji innych ni wojna, bior c pod uwag wszelkie zagro enia

konwencjonalne oraz niekonwencjonalne.

Z kolei analizuj c brytyjskie opracowania i dokumenty dotycz ce koncepcji

prowadzenia operacji, nale y stwierdzi , e tak e Brytyjczycy nie zadowalaj si tym, czym

dysponuj obecnie i równie dostrzegaj nowe wyzwania oraz zagro enia wspó czesnego

rodowiska bezpiecze stwa. Podstaw polityki bezpiecze stwa Wielkiej Brytanii jest

utrzymanie bezpiecze stwa i stabilizacji w Europie oraz wi zi transatlantyckiej8.

Jednym z fundamentalnych elementów polityki bezpiecze stwa Wielkiej Brytanii jest

zdolno do u ycia si wojskowych w operacjach wsparcia pokoju, a tak e w operacjach

interwencyjnych. Wynika z tego g ówny cel polityki bezpiecze stwa tego kraju

sprowadzaj cy si do zapewnienia bezpiecze stwa obywatelom Wielkiej Brytanii i jej

zamorskim terytoriom (w czaj c w to walk z terroryzmem) i umacniania

mi dzynarodowego pokoju i stabilizacji. Konsekwencj powy szych za o e by y decyzje

dotycz ce wdro enia programu modernizacji, którego g ówne wytyczne zosta y zawarte

w dokumencie zatytu owanym: Zapewnienie bezpiecze stwa w zmieniaj cym si wiecie.

Przysz e zdolno ci9.

6 J. Peter Pham, France’s New Recipe, http://www.nationalinterest.org, [dost p: 28.10.2012 r.]. 7 French White Paper on Defence and National Security, Paris 2008, s. 17. 8 J. Joniak, op. cit., s. 427. 9 Delivering Security in a Changing Word: Future Capabilities, Secretary of State for Defence, Londyn, lipiec 2004.

37 37

G ównym celem prowadzonej transformacji jest sprostanie wyzwaniom w sferze

szeroko rozumianej obronno ci i bezpiecze stwa poprzez udoskonalenie struktur

organizacyjnych oraz znaczne zwi kszenie mo liwo ci bojowych sprz tu i uzbrojenia

w kierunku poprawy ich skuteczno ci i mobilno ci w przysz ych operacjach. Zdaniem

ekspertów, zmiany w strategicznym otoczeniu, post p technologiczny, jak i potrzeba

natychmiastowego rozwijania si militarnych maj istotny wp yw na wymagania dotycz ce

prowadzenia operacji w przysz o ci. Z tego powodu po o ono nacisk na dysponowanie si ami

l ejszymi i bardziej mobilnymi. Sprowadza si to do wykreowania optymalnych zdolno ci si

zbrojnych i sposobów ich u ycia tak, aby mog y one zrealizowa swoje zadania i osi gn

zak adane cele w przysz ych operacjach wojskowych. Transformacja ta ma na celu

przekszta cenie brytyjskich si zbrojnych w nowoczesne si y XXI wieku. Odpowiedzi na

powy sze wyzwania jest szereg dokumentów koncepcyjnych, z których najwa niejsze to:

Future Land Operational Concept (FLOC) – koncepcja dotycz ca przysz ych dzia a

wojsk l dowych10;

Towards on Army 2025 – koncepcyjna wizja wojsk l dowych po 2025 r. cz ca

w sobie wyniki ca o ci prac zwi zanych z kszta tem tych wojsk w przysz o ci11;

Future Maritime Operational Concept – koncepcja dotycz ca przysz ych dzia a si

morskich12;

Future Navy Vision 2006 – koncepcja dotycz ca marynarki wojennej13;

High Level Operating Concept (HLOC) – koncepcja obejmuj ca problematyk

planowania i prowadzenia dzia a na szczeblu operacyjnym spajaj ca aspekty u ycia

wszystkich rodzajów si zbrojnych w przysz ych operacjach14.

Powy sze koncepcje dotycz ce przysz ych operacji stanowi w pewnym sensie baz

dla wszystkich prac maj cych na celu dostosowanie brytyjskich si zbrojnych

do wspó czesnych i przysz ych uwarunkowa . Podkre laj one wymóg sprawnego

i terminowego dzia ania w celu zapobie enia lub zlikwidowania kryzysu (konfliktu) przez

odpowiednio szybko rozwijane si y militarne. Z tego wzgl du zdaniem strategów brytyjskich

si y zbrojne powinny by ekspedycyjne i mobilne, a wi c zdolne do przegrupowania

w dowolny obszar oraz posiada zrównowa one zdolno ci15.

10 Future Land Operational Concept 2008, General Development, Concepts and Doctrine, Swindon 2008. 11 Towards on Army 2025, ECAB, 2007. 12 Future Maritime Operational Concept 2007, General Development, Concepts and Doctrine, Swindon 2007. 13 Future Navy Vision 2006, Chief of Naval Staff, 2006. 14 High Level Operating Conceptual Framework, General Development, Concepts and Doctrine, Swindon 2007. 15 J. Joniak, op. cit., s. 429.

3838

Brytyjczycy d do posiadania si uniwersalnych, które b d zdolne do osi gania

celów w ka dym rodzaju operacji. Dotyczy to potrzeby stworzenia takich si , które b d

zdolne do przystosowania si do stale zmieniaj cego si i niepewnego otoczenia

strategicznego. Cechami tak postrzeganej uniwersalno ci s wed ug ekspertów brytyjskich:

– elastyczno w zale no ci od otrzymanego zadania,

– wszechstronno i u yteczno w stosunku do ró nego rodzaju dzia a ,

– zdolno do natychmiastowej i skutecznej reakcji na nowe zagro enie,

– zdolno do przystosowania doktryn i procedur do nowych okoliczno ci.

Reasumuj c, mo na stwierdzi , e wspó czesne kierunki rozwoju sztuki operacyjnej

w Wielkiej Brytanii skupiaj si na podkre leniu znaczenia po czono ci, roli informacji oraz

planowaniu i prowadzeniu dzia a , które bazuj na oczekiwanych efektach. Wynikiem

takiego podej cia s tak e nowe rozwi zania organizacyjno-strukturalne i wprowadzenie

nowych technologii do systemów uzbrojenia i wyposa enia. Zmiany te wi si z wysi kami

podejmowanymi w celu dostosowania brytyjskich si zbrojnych do wspó czesnych oraz

przysz ych zada .

Natomiast nieco odmienna jest koncepcja ewolucji niemieckich si zbrojnych.

Tamtejsi eksperci wojskowi twierdz , e w daj cej si przewidzie przysz o ci terytorium

niemieckiemu nie zagra a agresja ze strony si konwencjonalnych. Uwa aj oni,

e najbardziej prawdopodobne operacje, w których si y zbrojne mog by zaanga owane,

to operacje reagowania kryzysowego, w tym wszelkie formy zwalczania terroryzmu16.

Nie zapomina si jednocze nie o zobowi zaniach sojuszniczych i zdolno ci do udzia u

zgodnie z Artyku em 5 Traktatu Waszyngto skiego. Podkre lenia wymaga tu nowe podej cie

do zagadnienia, jakim jest obrona i zapewnienie bezpiecze stwa pa stwa. Uwa a si bowiem,

e w obecnych uwarunkowaniach polityka obronna nie zale y ju od ogranicze czynnika

geograficznego, a si y militarne powinny si skupi na zapobieganiu konfliktom i kryzysom.

Jednym z zasadniczych zada si zbrojnych, postrzeganych jako instrument polityki

bezpiecze stwa i obrony Niemiec jest zabezpieczenie skuteczno ci dzia ania niemieckiej

polityki zagranicznej, wnoszenie wk adu do zapewnienia stabilizacji obszaru europejskiego

i w skali globalnej, zapewnienie bezpiecze stwa i obrony w wymiarze narodowym,

sojuszniczym oraz d enie do integracji i wspó pracy wielonarodowej. Z o ono

potencjalnych operacji reagowania kryzysowego oraz konieczno ci g ej interakcji militarnej

z du liczb organizacji mi dzynarodowych, rz dowych, pozarz dowych i prywatnych

16 W. Brockmann, Kszta t i rola Bundeswehry po roku 2008, Raport Wojsko Technika Obronno , wydanie specjalne 2003, s. 12.

39 39

powoduje, e koordynacja dzia a mi dzy tymi wszystkimi organizacjami jest jednym

z najtrudniejszych wyzwa . Skuteczne rozwi zywanie kryzysów i konfliktów jest

wspó cze nie mo liwe tylko przy holistycznym, a wi c ca o ciowym podej ciu przy u yciu

zarówno cywilnych (politycznych, gospodarczych, dyplomatycznych itp.), jak i wojskowych

narz dzi17.

Zdaniem niemieckich teoretyków i praktyków si y zbrojne obecnie i w przysz o ci

powinny posiada zdolno do prowadzenia dzia a w regionach po o onych w du ej

odleg o ci od terytorium Niemiec, co wymaga stworzenia ca kowicie odmiennego

od poprzednich, nowego profilu dzia ania. W praktycznym wymiarze oznacza

to transformacj , której celem jest stworzenie mniejszych, lecz efektywniejszych si

zbrojnych, których struktura, wyposa enie i system szkolenia b d adekwatne do wymogów

dzia a prowadzonych poza terytorium Niemiec. Tworz c now struktur , wzi to pod uwag

pe ne spektrum zadaniowe, które powinno korespondowa ze zdolno ciami operacyjnymi bez

wzgl du na ograniczenia geograficzne oraz intensywno dzia a . W konsekwencji przysz e

niemieckie si y zbrojne maj by :

zdolne do realizacji wszystkich przypisanych im zada ,

odpowiednio wyposa one,

mobilne,

ekspedycyjne w swojej naturze.

Ich zdolno ci musz by tak dopasowane, aby zapewni swobod dzia ania, która

wyra a si w mo liwo ci u ycia okre lonych si i rodków w zale no ci od zadania. Wa nym

czynnikiem jest tu tak e umiej tno dzia ania zarówno w rodowisku narodowym,

jak i mi dzynarodowym18.

Kolejnym z analizowanych pod k tem rozwoju koncepcji bezpiecze stwa i obronno ci

pa stw jest Rosja. G ównym celem najwi kszej w ostatnim dziesi cioleciu reformy si

zbrojnych Federacji Rosyjskiej jest przywrócenie Rosji statusu mocarstwa wiatowego

w wymiarze militarnym19. Wspomniana reforma oparta jest na za o eniu, e do 2020 roku

Federacja Rosyjska b dzie mia a nowoczesne, mobilne i profesjonalne si y zdolne

do przeciwdzia ania zagro eniom oraz ich wyeliminowania. Rosja chcia aby by postrzegana

17 Existing Crisis Management Practices and the Future Development of Comprehensive Crisis Management in Germany, [w:] Seminar Publication on Comprehensive Approach. Trends, Challenges and Possibilities for Cooperation in Crisis Prevention and Management, Helsinki 2008, s. 144. 18 J. Joniak, op. cit., s. 437. 19 M. Na cz, Reforma Si Zbrojnych Federacji Rosyjskiej, Kwartalnik Bellona, 2012, nr 1, s. 76.

4040

jako pa stwo maj ce wp yw na sytuacj wojskowo-polityczn na poziomie nie tylko

regionalnym, lecz tak e globalnym.

Nowa edycja strategii bezpiecze stwa narodowego Federacji Rosyjskiej nie jest

wy cznie przed u eniem koncepcji polityki zagranicznej oraz jej zasad, ale stanowi równie

podstaw do stworzenia ram strategicznych dla kolejnych dokumentów programowych,

mi dzy innymi doktryny wojskowej Rosji (podpisanej 05.02.2010 r. przez ówczesnego

prezydenta Federacji Rosyjskiej Dmitrija Miedwiediewa i pozostawionej bez zmian przez

W adimira Putina). Jako punkt wyj cia autorzy koncepcji bezpiecze stwa przyj li, e

w ostatnich latach uda o si Rosji pokona wiele przeciwno ci i stworzy podstawy do

dynamicznego rozwoju i zmierzania do przekszta cenia jej w pa stwo b d ce jednym

z liderów w zakresie post pu technicznego, jako ci ycia spo ecze stwa oraz wp ywu na

procesy wiatowe20.

Prezydent Federacji Rosyjskiej ustali nast puj ce priorytety w zakresie reformy si

zbrojnych: zwi kszenie zdolno ci operacyjnej si zbrojnych (nawet kosztem ich wielko ci),

utrzymywanie odpowiednich nuklearnych si odstraszania, rozwijanie mo liwo ci projekcji

si y na postsowieck „blisk zagranic ” i pacyfikowanie wszelkich wewn trznych oraz

wyst puj cych w bezpo redniej blisko ci granic niepokojów i ruchów separatystycznych,

a tak e utrzymywanie cz ci zdolno ci do oddzia ywania w oddalonych rejonach wiata.

Za najwa niejsze przedsi wzi cia w ramach reformy uznano:

zmniejszenie liczebno ci si do miliona o nierzy do ko ca 2012 roku, przy czym

za o ono kontynuowanie s u by zasadniczej i zwi kszenie liczby o nierzy

zawodowych (docelowo rosyjskie si y zbrojne maj by ca kowicie zawodowe);

zmniejszenie liczby kadry oficerskiej (w tym generalicji) o 200 tys. etatów;

wyeliminowanie jednostek zb dnych z operacyjnego punktu widzenia,

a pozostawienie jednostek ca kowicie obsadzonych i gotowych do u ycia w krótkim

czasie;

skrócenie struktury dowodzenia – zrezygnowanie ze struktur dywizyjnych na rzecz

wzmocnionych i bardziej elastycznych brygad podporz dkowanych po czonym

dowództwom operacyjnym;

podniesienie poziomu szkolenia i gotowo ci bojowej oraz zapewnienie sta ej

modernizacji systemów uzbrojenia.

20 J. Górski, Analiza Strategii Bezpiecze stwa Narodowego Federacji Rosyjskiej, CDiS SZ, Bydgoszcz 2012, s. 3.

41 41

Podsumowuj c, nale y stwierdzi , e wraz z reorganizacj si zmieniono rosyjsk

doktryn wojskow . Obecnie obowi zuj ca doktryna nawi zuje do rosyjskich aspiracji bycia

mocarstwem, ale ujmuje t kwesti do realistycznie. Mniej akcentuje globalne aspiracje

Moskwy, ale bardziej podkre la sfer rosyjskich wp ywów polityczno-militarnych

w postsowieckiej Eurazji. Mimo e rosyjscy politycy ciep o wypowiadaj si o wspó pracy

z Zachodem, w doktrynie wspomniano o ekspansji NATO na Wschód jako najwa niejszym

zagro eniu bezpiecze stwa Rosji w przysz o ci21.

Ameryka ska koncepcja prowadzenia przysz o ciowych operacji po czonych22

opisuje i definiuje sposób prowadzenia dzia a , za pomoc której si y po czone b d po 2020

roku broni y Stanów Zjednoczonych przed ca ym spektrum zagro e i wyzwa pojawiaj cych

si w obszarze bezpiecze stwa. Wspomniana koncepcja zawiera wytyczne dotycz ce rozwoju

si zbrojnych, którego celem s Si y Po czone 2020. Si y, do których odnosi si nowa

strategia obronna zatytu owana Utrzymanie globalnego przywództwa Stanów Zjednoczonych:

Priorytety obrony XXI wieku23.

Ameryka ska koncepcja przedstawia zaprogramowan wizj funkcjonowania

si zbrojnych w przysz o ci. Nie zawiera ona jednak e szczegó owych wytycznych

i wskazówek niezb dnych do wdro enia idei Si Po czonych 2020. Opisuje natomiast

przysz e rodowisko strategiczne, a tak e nowe zaawansowane koncepcje operacji

po czonych oraz próbuje przewidzie i zdefiniowa atrybuty si zbrojnych w przysz o ci.

Stanowi ona tym samym swoisty cznik pomi dzy nowymi wytycznymi strategicznymi

a koncepcjami powi zanymi i podrz dnymi wytycznymi dotycz cymi rozwoju si oraz

doktrynami b d cymi wynikiem powy szych opracowa .

Stratedzy ameryka scy skupiaj si na nowych i nieznanych dotychczas elementach,

które mog wyst pi w rodowisku strategicznym w przysz o ci. Opieraj si oni na

wcze niejszych analizach i ekspertyzach oraz uwzgl dniaj fakt, e wiele konfliktów

wyst puj cych na ca ym wiecie ma charakter trwa y. Wojny nadal stanowi zderzenia

pomi dzy wrogimi, niezale nymi i niedaj cymi si pogodzi stronami, z których ka da

próbuje zdominowa drug za pomoc si y. Przeciwnicy nadal b d poszukiwa

i podejmowa próby wykorzystania s abych punktów pa stw silniejszych politycznie,

militarnie i ekonomicznie. U ycie najbardziej zaawansowanych technologii podczas dzia a

wojennych nie zmienia faktu, e prowadzenie operacji wojskowych jest w istocie 21 M. Na cz, op. cit., s. 79. 22 Capstone Concept for Joint Operations (CCJO): Joint Force 2020, Joint Chiefs of Staff, 10 September 2012. 23 Sustaining U.S. Global Leadership: Priorities for 21st Century Defense, Department of Defense, January 2012.

4242

dzia alno ci podejmowan przez cz owieka przeciwko innemu cz owiekowi. Nowa

ameryka ska koncepcja uznaje równie fakt, e si y militarne s tylko jednym z elementów

pot gi narodowej. W wielu przypadkach sukces strategiczny stanowi b dzie impuls

do wspólnego dzia ania i wspó pracy pomi dzy ró nymi resortami rz dowymi, rz dami

pa stw sprzymierzonych oraz ich si ami zbrojnymi, a tak e partnerami pozarz dowymi

w przysz ym rodowisku bezpiecze stwa.

2. Przysz e rodowisko bezpiecze stwa

Teoretycy identyfikuj dziesi g ównych obszarów zadaniowych, za pomoc których

si y po czone b d broni y interesów narodowych pa stw w przysz o ci:24

przeciwdzia anie terroryzmowi oraz dzia aniom nieregularnym (ang. irregular

warfare);

powstrzymywanie agresji;

demonstrowanie pot gi pomimo zagro e dla dost pu do okre lonego terenu/obszaru

A2/AD (ang. anti-access/area denial);

przeciwdzia anie rozprzestrzenianiu broni masowego ra enia;

funkcjonowanie i wojskowa obecno w przestrzeni kosmicznej oraz cyberprzestrzeni,

utrzymanie odstraszaj cego potencja u nuklearnego;

obrona granic terytorium pa stwa oraz wsparcie w adz cywilnych;

obecno stabilizacyjna;

prowadzenie operacji stabilizacyjnych i dzia a przeciwpartyzanckich;

prowadzenie operacji humanitarnych, operacji usuwania skutków kl sk ywio owych

i katastrof.

Si y po czone b d realizowa y te zadania w rodowisku bezpiecze stwa

charakteryzuj cym si kilkoma trwa ymi trendami takimi jak:

proliferacja broni masowego ra enia;

rywalizacja pomi dzy pa stwami;

brutalny ekstremizm;

niestabilno regionalna;

ponadnarodowa dzia alno przest pczo-kryminalna;

konkurencja w dost pie do surowców naturalnych. 24 Ibidem, s. 4-6.

43 43

Jest to oczywi cie charakterystyka rodowiska bezpiecze stwa dokonana z punktu

widzenia supermocarstwa jakim s Stany Zjednoczone. Wymienione trendy w du ej cz ci

pokrywaj si z kluczowymi wyzwaniami dla rodowiska bezpiecze stwa zidentyfikowanym

przez wspólnot europejsk . Opublikowane wcze niej, ale ci gle aktualne dokumenty

normatywne UE dotycz ce strategii bezpiecze stwa wymieniaj terroryzm, proliferacj broni

masowego ra enia, konflikty regionalne, upadek pa stw oraz zorganizowan przest pczo

jako kluczowe zagro enia dla bezpiecze stwa europejskiego. Stwierdzaj one jednocze nie,

e agresja na du skal skierowana przeciwko któremukolwiek pa stwu cz onkowskiemu

Unii Europejskiej wydaje si by ma o prawdopodobna25.

Inny sposób postrzegania zagro e mo na zauwa y w obowi zuj cej polskiej

Strategii bezpiecze stwa narodowego RP. W dokumencie tym wymienia si szereg wyzwa

i zagro e dla bezpiecze stwa narodowego Polski. Nale do nich: m.in. zmiany

demograficzne i migracja ludno ci, konieczno doko czenia transformacji systemu

politycznego, w tym systemu prawnego pa stwa, uzale nienie energetyczne Polski

od jednego ród a zewn trznego, potencjalne za amanie procesu integracji europejskiej,

umocnienie porz dków autorytarnych na kontynencie oraz nasilenie si postaw

konfrontacyjnych, zorganizowany terroryzm mi dzynarodowy, a tak e zorganizowana

przest pczo w skali mi dzynarodowej26. Ró nice odnosz si tu przede wszystkim do

wskazania obszarów pozamilitarnych (polityka, demografia, energetyka i stosunki

mi dzynarodowe) jako potencjalnych obszarów ród owych potencjalnych konfliktów

oraz zagro e dla bezpiecze stwa Rzeczypospolitej Polskiej.

Niezale nie od perspektywy, z której nast puje ocena rodowisko bezpiecze stwa,

stwarza ono b dzie zarówno warunki do powstania konfliktów zbrojnych, jak i warunki

do nawi zania i utrzymania wspó pracy oraz prowadzenia pokojowej rywalizacji. Nale y

przewidywa , e niektóre z wymienionych powy ej trendów b d sta e, natomiast inne mog

ulega niewielkim modyfikacjom. Dyfuzja tj. rozprzestrzenianie si zaawansowanych

technologii w wiatowej gospodarce oznacza, e podmioty wojskowe o rednim znaczeniu

oraz podmioty niepa stwowe mog gromadzi uzbrojenie dost pne niegdy tylko dla

wiatowych mocarstw. Rozpowszechnienie broni kosmicznej oraz broni wykorzystywanej

w cyberprzestrzeni, precyzyjna amunicja, rakiety balistyczne oraz zapewnienie dost pu

do terenu (okre lonego obszaru) umo liwiaj zadawanie dotkliwych strat potencjalnemu

przeciwnikowi.

25 A Secure Europe in a Better World. European Security Strategy, EU, Brussels, 12 December 2003, s. 3-5. 26 Strategia bezpiecze stwa narodowego RP, Warszawa 2007, s. 8-10.

4444

Istnieje jednak e mo liwo pojawienia si zagro e w sferze dost pu do przestrzeni

okre lanej jako global commons, czyli przestrzeni wykorzystywanej przez wszystkie pa stwa,

ca ludzko (np. przestrze kosmiczna, atmosfera, powierzchnia oceanów). Zagadnieniu

temu po wi cony jest tzw. Wielonarodowy Eksperyment 7 – Dost p do obszarów globalnych.

Podstawowy problem badawczy tego eksperymentu jest wyra ony w formie stwierdzenia,

e pa stwa i organizacje potrzebuj jasno okre lonych zasad dzia ania oraz zdolno ci

do przewidywania, zapobiegania, ochrony oraz reagowania na zak ócenia lub odmowy

dost pu do niezarz dzanych obszarów globalnych i zapewnienia swobody dzia ania w tych

obszarach, przy uwzgl dnieniu ich wzajemnych relacji i powi za . Zak ada si , e w wyniku

narodowego zaanga owania w MNE 7 stworzone zostan warunki do:

okre lenia sposobów dzia ania w zakresie dost pu do obszarów globalnych, w tym

wykorzystania rodków militarnych, w aspekcie pojawiaj cych si zagro e ;

wypracowania wspólnych (mi dzyresortowych) zasad i procedur planowania dzia a ,

których g ównym celem b dzie przeciwdzia anie wspó czesnym zagro eniom

militarnym oraz pozamilitarnym;

rozwi zywania problemów w prowadzeniu wielonarodowych i wielopodmiotowych

operacji oraz okre lenia kierunków rozwoju si zbrojnych;

opracowania narodowych dokumentów dla Si Zbrojnych RP (koncepcje, doktryny,

wytyczne, podr czniki) w zakresie wykorzystania obszarów globalnych podczas

prowadzenia dzia a nieregularnych, stabilizacyjnych i rekonstrukcyjnych.27

Zagro enia tego typu mog pojawi si nie tylko podczas przerzutu i rozmieszczania

si w rejonie operacji, ale nawet w miejscu ich stacjonowania w czasie pokoju. Tymczasem

potencjalni przeciwnicy nadal b d poszukiwa asymetrycznych sposobów walki,

wykorzystuj c zarówno prymitywne metody, jak i zaawansowane technologie przeciwko

wra liwym lub s abym stronom mocarstw takich jak Stany Zjednoczone. Najlepszym tego

przyk adem by atak przeprowadzony na Stany Zjednoczone 11 wrze nia 2001 roku. Pomimo

dysponowania pot nym wywiadem funkcjonuj cym w wymiarze globalnym i krajowym,

sprawnych s u b granicznych, imigracyjnych oraz policyjnych, posiadania dominuj cej

pozycji w dziedzinie potencja u wojskowego ameryka skie supermocarstwo otrzyma o

pot ny cios w symbol swojej pot gi ekonomicznej i militarnej. W konsekwencji, przewaga

jak USA dotychczas posiada o nad potencjalnymi przeciwnikami mo e w przysz o ci ulec

27 W pe ni uzasadnione jest wobec tego zaanga owanie Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych do udzia u we wspomnianym przedsi wzi ciu.

45 45

zmniejszeniu. Przeciwnicy nie tylko b d posiadali bardziej zaawansowane i rozwini te

zdolno ci w poszczególnych obszarach (domenach), ale tak e wi kszo z nich b dzie

dysponowa zdolno ci do prowadzenia walki symultanicznej tj. równocze nie w wielu

domenach.

W nadchodz cych latach szczególnie istotn rol odgrywa b dzie przestrze

kosmiczna i cyberprzestrze . Te obszary aktywno ci cz owieka wydaj si zyskiwa na

militarnym znaczeniu. Operacje w nich prowadzone z jednej strony b d mia y pionierski

charakter, z drugiej za stanowi b d integraln cz dzia a bojowych prowadzonych do

tej pory na l dzie, morzu i w powietrzu. Przyszli przeciwnicy mog nawet zdecydowa si na

atak wy cznie w cyberprzestrzeni, gdzie sieci teleinformatyczne oraz krytyczna

infrastruktura wojskowa s podatne na zdalny atak, a wszelkie wrogie dzia ania s trudne do

monitorowania. Problem nasilaj cych si d e o uzyskanie dost pu i dominacj

w przestrzeni kosmicznej i cyberprzestrzeni zosta tak e zauwa ony przez w adze cywilne

i wojskowe Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego28.

Rozpowszechnianie si technologii, która powoduje zmiany w sposobie prowadzenia

dzia a wojennych, powoduje równie zmiany w polityce globalnej. Media spo eczno ciowe

mog s u y do b yskawicznego inicjowania protestów, których wywo anie wymaga o

kiedy czasu liczonego w miesi cach lub nawet w latach. Powszechno mobilnej technologii

telekomunikacyjnej, zw aszcza w krajach rozwijaj cych si , istotnie wp ywa na wzrost liczby

ludno ci, która ma atwy dost p do informacji i szybko j udost pnia innym. Wszechobecno

urz dze osobistych wyposa onych w aparaty i kamery video oraz dysponuj cych

mo liwo ci dost pu do wiatowej sieci internetowej umo liwia obserwowanie zdarze

w rzeczywistym czasie ich wyst powania. Czynnik ten nale y wzi pod uwag podczas

realizacji przysz ych operacji o charakterze militarnym, gdy b d one bardziej nara one

na monitorowanie ze strony potencjalnie niezaanga owanych i niezainteresowanych stron.

Przyk ady Iraku i Afganistanu pokazuj , jak szybko dzia ania wojenne poddawane s przez

media szczegó owej analizie, co mo e mie kluczowe znaczenie dla dalszego przebiegu

operacji. Wynika to mi dzy innymi z faktu stosowania obowi zuj cej w pa stwach

demokratycznych zasady zachowania odpowiednich standardów w zakresie informowania

opinii publicznej. Jest to bowiem jeden z podstawowych obowi zków dowództw zarówno

NATO, jak i innych pa stw zachodnich29.

28 Zob. J. Gryz, Adaptacja NATO do rodowiska bezpiecze stwa, Kwartalnik Bellona, 2011, nr 1. 29 J. Lipi ska, G os armii, Zeszyty Naukowe, AON 2011, nr 3(84), s. 384.

4646

Pewnego rodzaju odpowiedzi na rozwój technologii komunikacyjnych, coraz szerszy

dost p odbiorców do przekazu medialnego, a nawet ich realny wp yw nie tylko na

rzeczywisto wirtualn , ale tak e realny kszta t, wymiar spo eczno-polityczny

wspó czesnego wiata jest wci rozwijaj ca si , mi.in. w Si ach Zbrojnych RP koncepcja

komunikacji strategicznej. Warto tu nadmieni , e instytucj wiod c w zakresie opracowania

wspomnianej koncepcji jest Centrum Doktryn i Szkolenia SZ w Bydgoszczy. Innowacyjno

polskich rozwi za narodowych w tym obszarze wi za si b dzie z wdro eniem nowej

koncepcji w oparciu o zdolno ci ju istniej ce – dzia ania psychologiczne, informowanie

opinii publicznej/s u b prasow czy pion wychowawczy – których zadania zostan

przedefiniowane w reakcji na wyzwania wspó czesnego i przysz ego rodowiska

informacyjnego.

Technologia cyfrowa znacz co zmienia tak e proces dowodzenia elementami

wojskowymi i kierowania dzia aniami w rodowisku cywilnym. Dowódcy maj lepsz

czno ze swoimi podw adnymi, a dowództwa narodowe uzyskuj mo liwo

monitorowania prowadzonych operacji po czonych.

Wi kszo wyzwa i zagro e z obszaru bezpiecze stwa ma swoje ród a w danym

miejscu lub regionie, jednak e wiele z nich b dzie mia o wp yw na dynamik stosunków

mi dzynarodowych w znacznie wi kszej skali. W wiecie, gdzie kluczowa infrastruktura ma

po czenie z Internetem, a sabota i terroryzm wywo uj g bokie oraz trwa e skutki,

potencjalni przeciwnicy mog atwo inicjowa i eskalowa konflikty. W takim wiecie

wymiar i charakter poszczególnych zagro e w obszarze bezpiecze stwa wychodzi poza

istniej ce granice pa stwowe. Tak z o one pod o e wspó czesnych konfliktów zbrojnych oraz

wzajemne przenikanie si odmiennych zagro e i metod walki wymusza na pa stwach

i organizacjach mi dzynarodowych konieczno kompleksowego podej cia do rozwi zywania

konfliktów i szerokiego udzia u podmiotów cywilnych w budowie bezpiecze stwa30.

W wyniku tego, zasady prowadzenia wojen ulegaj modyfikacji. W epoce dominacji

technologii cyfrowych okre lenie tego, kto jest stron walcz c i z czego sk ada si przestrze

walki staje si zadaniem niezwykle trudnym.

Uwzgl dniaj c wszystkie te czynniki, mo na dostrzec przysz y obraz rodowiska

prowadzenia dzia a , które najprawdopodobniej b dzie trudniejsze do przewidzenia, bardziej

z o one i potencjalnie bardziej niebezpieczne ni dzisiaj. Rosn ce tempo zmian dotycz cych

wielu aspektów rodowiska bezpiecze stwa b dzie w przysz o ci wymaga zmiany tempa

30 Strategia obronno ci RP. Strategia sektorowa do Strategii bezpiecze stwa narodowego RP, Warszawa 2009, s. 5.

47 47

planowania i realizacji operacji wojskowych. W przypadku wyst pienia konfliktu zdolno ci

i taktyka przeciwnika podlega b d szybszym zmianom ni dotychczas.

Bior c pod uwag fakt, e coraz wi cej podmiotów ma dost p do tzw. technologii

destrukcyjnych, nale y zaznaczy , e si y zbrojne b d potencjalnie nara one na wi ksze

zagro enie ze strony przeciwnika, a poziom niepewno ci b dzie znacznie wy szy. Pomimo

tego, e istniej pewne mo liwo ci w zakresie przewidywania trendów dotycz cych sposobu

prowadzenia dzia a wojennych, nie b dzie mo liwe przewidzenie tego, kiedy, gdzie

i w jakim zakresie zostan u yte si y po czone.

U ycie si po czonych uzale nione jest od narodowych uwarunkowa finansowych.

Chocia w niektórych kluczowych obszarach b dzie mo na zauwa y znaczny wzrost

inwestycji, trendem dominuj cym nadal b d oszcz dno ci w odniesieniu do resortu obrony,

co skutkowa b dzie redukcjami w ca ej strukturze si zbrojnych. Zak ada si zmniejszenie

liczebno ci si zbrojnych, jednak e nie oznacza to zmniejszenia ich zdolno ci do dzia ania.

Wy ania si zatem swoiste wyzwanie operacyjne, które przyjmuje form nast puj cego

pytania: Jak przysz e, dysponuj ce ograniczonymi zasobami si y po czone b d w stanie

broni interesów narodowych poszczególnych pa stw przed przeciwnikami posiadaj cymi

coraz bardziej zaawansowane zdolno ci w niepewnym, z o onym i szybko zmieniaj cym si ,

a jednocze nie coraz bardziej przejrzystym wiecie?

3. Nowa koncepcja operacji po czonych 31

Nowa koncepcja prowadzenia operacji po czonych zawarta g ównie

w opracowaniach ameryka skich okre la sposób przygotowania si po czonych

umo liwiaj cy sprawne funkcjonowanie w rodowisku bezpiecze stwa w nadchodz cej

przysz o ci. Koncepcja wymusza na si ach po czonych przyj cie takiego trybu dzia ania,

który umo liwia szybk transformacj lub po czenie ró nych zdolno ci zarówno w ramach

si po czonych, jak i w odniesieniu do partnerów operacyjnych na wszystkich poziomach,

we wszystkich obszarach – l dowym, morskim i powietrznym – bez wzgl du na granice

geograficzne czy relacje lub powi zania organizacyjne. Te swoiste sieci sk adaj ce si

z si militarnych i partnerów niemilitarnych b d formowa si , ewoluowa , rozwi zywa

i ponownie formowa w ró nych konfiguracjach, w czasie i przestrzeni w sposób bardziej

elastyczny ni obecne si y po czone.

31 Opracowano na podstawie: Capstone Concept for Joint Operations, op. cit., s. 4-8.

4848

Istot si po czonych zawsze by o czenie unikalnych zdolno ci poszczególnych

rodzajów si zbrojnych w celu zademonstrowania i utrzymania dominuj cej pot gi militarnej.

Tworzenie zgrupowa wojskowych charakteryzuj cych si zastosowaniem koncepcji

„po czono ci” by o nierozerwalnie zwi zane z charakterem prowadzonych dzia a ,

czyli operacjami po czonymi32. Nowa koncepcja operacji po czonych ma na celu

przyspieszenie wdro enia oraz rozszerzenie stosowania idei si po czonych posiadaj cych

tzw. moc decyduj c (rozstrzygaj c ). Podstaw tej koncepcji jest integracja rozwijaj cych

si zdolno ci – w szczególno ci obejmuj cych operacje wojsk specjalnych, dzia ania

w cyberprzestrzeni oraz szeroko rozumian dzia alno rozpoznawcz – z uwzgl dnieniem

nowych sposobów walki oraz nowych partnerów. Celem nadrz dnym tej koncepcji jest

osi gni cie wy szych poziomów skuteczno ci dzia a b d cych reakcj na najbardziej

prawdopodobne zagro enia. Zgodnie z now koncepcj mo na wyró ni osiem kluczowych

elementów operacji po czonych.

Po pierwsze, operacje po czone wymagaj u ycia techniki dowodzenia, który okre la

si jako „dowodzenie poprzez cele”33. Dowodzenie tego rodzaju jest najbardziej w a ciwym

sposobem dowodzenia w coraz bardziej niepewnym rodowisku, poniewa umo liwia

poszczególnym dowódcom dokonanie wyboru sposobu wykonania zadania. Wykorzystywany

jest w tym przypadku czynnik ludzki podkre laj cy znaczenie takich cech jak zaufanie, si a

woli czy kreatywno . Bardzo istotn zasad tego rodzaju dowodzenia jest zasada

decentralizacji dowodzenia. Upowa nia ona podleg ych dowódców do realizacji zamiarów

swoich prze o onych za pomoc najbardziej skutecznych rodków b d cych w ich

dyspozycji. Nowa generacja technologii cyfrowej pozwala na realizacj dowodzenia przez

cele w sposób jeszcze bardziej efektywny. Mobilne urz dzenia teleinformatyczne pozwalaj

dowódcom oraz ich sztabom na blisk wspó prac pomimo dziel cych ich odleg o ci.

Powstanie i rozwój sieci informatycznych, które cz w sobie ró ne sposoby komunikacji,

poszerza kr g podmiotów zaanga owanych i wspieraj cych dan operacj , umo liwiaj c

wszystkim jej uczestnikom prowadzenie analizy w czasie rzeczywistym, tj. w czasie trwania

operacji. Dowodzenie przez cele b dzie polega na wymianie inicjatywy, informacji

zwrotnych (feedback) oraz adaptacji do okre lonych warunków przy za o eniu, e my l

przewodni b dzie skuteczno i efektywno dzia a .

Nale y zauwa y , e pomimo faktu, i dowodzenie przez cele to trend g ówny

i preferowany, nie zawsze jest to odpowiedni sposób realizacji funkcji dowódczych. Niektóre

32 Por. A. Czupry ski, Operacje czy dzia ania po czone?, Przegl d Wojsk L dowych, 2008, nr 1(007). 33 J. Kr cikij, J. Wo ejszo (red.), Podstawy dowodzenia, AON, Warszawa 2007, s. 54.

49 49

dzia ania wymagaj bardziej szczegó owej kontroli i kierowania (np. wykorzystanie broni

nuklearnej, kontrola ruchu powietrznego czy dzia ania skupiaj ce si na skutecznej

synchronizacji zasobów).

Po drugie, tak definiowane operacje musz zapewni mo liwo przej cia

i utrzymania inicjatywy w ró nych obszarach aktywno ci cz owieka. Kontrolowanie tempa

operacji jest kluczem w utrzymaniu przewagi militarnej. Jest to szczególnie widoczne

podczas konfliktów rozgrywaj cych si jednocze nie w kilku wymiarach. W takich

przypadkach zaplanowanie kampanii umo liwi podejmowanie decyzji i kierowanie

dzia aniami w sposób szybszy, ni zrobi to potencjalny przeciwnik. Kieruj c si zasadami

realizacji dowodzenia przez cele, nale y tak przygotowa przysz ych liderów

i dowódców, aby posiadali umiej tno ci w a ciwego zrozumienia rodowiska dzia a ,

potrafili dokona wizualizacji rozwi za operacyjnych oraz obra w a ciwy kierunek

dzia ania w celu osi gni cia powodzenia operacyjnego. Wymagania dotycz ce modyfikacji

procesu kszta cenia zosta y równie okre lone w odniesieniu do polskiego systemu

doskonalenia kadr. Dzia ania zmierzaj ce do modyfikacji sposobu kszta cenia przysz ych

liderów zosta y ju podj te m. in. w Akademii Obrony Narodowej w ramach najwy szej

formy kszta cenia oficerów jak s Podyplomowe Studia Polityki Obronnej. Dostrzegaj c

potrzeb kszta towania umiej tno ci w a ciwej interpretacji sytuacji oraz czynników

warunkuj cych prowadzenie dzia a w zró nicowanym i nieprzewidywalnym rodowisku,

podj te zosta y kroki zmierzaj ce do umi dzynarodowienia wspomnianych studiów oraz ich

integracji z innymi formami kszta cenia34.

Po trzecie, przysz o ciowe operacje po czone opieraj si na tzw. globalnej

sprawno ci – oznacza to, e mog by realizowane w ten sam sposób w ka dym miejscu na

ziemi. Obecnie wi kszo operacji po czonych rozpoczyna si z chwil utworzenia baz

operacyjnych i prowadzone s one w oparciu o si y wydzielane z jednostek wojskowych,

które s nast pnie przerzucane i rozmieszczane w rejonie operacji. Jednak e, du a dynamika

zdarze zachodz cych na wiecie wymaga w a ciwej odpowiedzi militarnej. W tym celu si y

po czone musz posiada i wykorzystywa zdolno ci takie jak atak w cyberprzestrzeni

czy uderzenie w dowolnym miejscu na wiecie. Ugrupowania bazuj ce na masowym u yciu

si i rodków nadal stanowi b d pewn opcj u ycia si zbrojnych, jednak e b dzie to opcja

coraz mniej preferowana. Inne rozmieszczenie si oraz zintensyfikowanie wykorzystania

zasobów logistycznych pozwoli na zwi kszenie zasi gu prowadzonych operacji.

34 Zob. D. Kozerawski, R. Nied wiecki, A. Brzozowski, Jak kszta ci strategicznie? Koncepcja podyplomowych studiów bezpiecze stwa narodowego, Kwartalnik Bellona, 2012, nr 1.

5050

Sprawniejszy i bardziej zaawansowany system dowodzenia pozwoli na p ynne

dystrybuowanie wszystkich si i rodków pomi dzy walcz cymi dowódcami w miar

ewolucji priorytetów strategicznych. W rezultacie powstan si y po czone zdolne

do ze rodkowania, roz rodkowania i zmiany ugrupowania w zale no ci od potrzeb.

Po czwarte, operacje zintegrowane globalnie b d si opiera na zaanga owaniu

pozosta ych uczestników operacji (partnerów). Pozwoli to na integracj analiz i ekspertyz

powstaj cych w ramach szerokiego i zró nicowanego kontekstu operacyjnego. Z o one

wyzwania pojawiaj ce si w przysz o ci w obszarze bezpiecze stwa prawie zawsze wymaga

b d czego wi cej ni jedynie interwencji militarnej. Si y po czone musz posiada

zdolno skutecznej integracji z innymi agencjami rz dowymi danego pa stwa, partnerami

regionalnymi lub lokalnymi i ich si ami zbrojnymi. Integracja ta musi zachodzi na

wszystkich poziomach i obejmowa zarówno zdolno wykorzystania ekspertyzy

opracowanej przez partnera niewojskowego, jak i tworzenie koalicji podczas prowadzenia

operacji wielonarodowych.

Po pi te, operacje po czone zapewniaj wi ksz elastyczno w tworzeniu

i wykorzystaniu posiadanych si oraz rodków. Obecnie obowi zuj ce doktryny definiuj si y

po czone jako si y powstaj ce w wyniku oddzia ywania czynników geograficznych,

funkcjonuj ce w ci le okre lonym rejonie/obszarze, którego granice mog ulega zmianom

w zale no ci od potrzeb. W przysz o ci zak ada si , e zagro enia bezpiecze stwa nie b d

wi za y si z czynnikiem geograficznym. Si y po czone przysz o ci b d zatem

organizowane jako reakcja na okre lone zagro enia i wyzwania. Mo na tego dokona

globalnie, czego przyk adem jest synchronizacja operacji przeciwdzia ania terroryzmowi

realizowana przez Dowództwo Si Specjalnych USA lub te mo na tego dokona ,

dostosowuj c dzia ania do specyficznych warunków, np. po czone si y zadaniowe

funkcjonuj ce w ró nych rejonach geograficznych, których celem jest realizacja okre lonego

zadania i eliminacja okre lonego zagro enia. Zamiarem nadrz dnym jest wypracowanie

rozwi za hybrydowych, czyli cz cych w sobie ró ne sposoby dowodzenia tak,

aby zapewni y one wi ksz elastyczno w realizacji zada przez si y po czone.

Wyró niaj c cech nowych rozwi za hybrydowych b dzie konieczno wspó pracy.

Wi ksze wykorzystanie si po czonych, które zosta y powo ane na potrzeby realizacji danego

zadania, zwi kszy prawdopodobie stwo tego, e wielu dowódców prowadzi b dzie swoje

dzia ania blisko siebie. Relacje mi dzy dowódcami stan si zatem bardziej z o one.

Na przyk ad okre lony dowódca mo e wspiera innego dowódc w pewnym zakresie,

pozostaj c dowódc przez niego wspieranym w innym obszarze problemowym.

51 51

Obaj dowódcy stan si wówczas dowódcami wzajemnie si wspieraj cymi. Potrzeba

wspó pracy podczas przysz ych operacji po czonych oraz koncepcja wzajemnie si

wspieraj cych dowódców jest jednym z wiod cych wniosków wynikaj cych z nadrz dnej

koncepcji operacji po czonych CCJO. Dowodzenie opieraj ce si na zasadzie wzajemnego

wspierania si jest w wielu aspektach swoistym przed u eniem praktyki wywodz cej si

z d ugoletniego do wiadczenia prowadzenia po czonych dzia a bojowych, w której

uprawnienia dowódcy si po czonych oraz jego relacje z innymi dowódcami by y ci le

okre lone przez organ powo uj cy si y po czone.

Po szóste, przysz e si y po czone b d wykorzystywa lepsz integracj posiadanych

si i rodków celem podniesienia poziomu wspó pracy pomi dzy poszczególnymi obszarami

(wymiarami) rodowiska dzia a . Zdolno ci, które pojawi si w przysz o ci

najprawdopodobniej umo liwi osi gni cie wspomnianego efektu na ni szych poziomach

dowodzenia (poziom taktyczny). Przysz e si y po czone zostan wi c rozwini te w taki

sposób, aby wykorzysta nawet niewielk przewag w jednym obszarze celem stworzenia lub

zwi kszenia przewagi w innych obszarach. Efekt synergii, czyli wspó dzia anie, kooperacja

czynników, skuteczniejsza ni suma ich oddzielnych dzia a 35 mi dzy poszczególnymi

obszarami dzia a jest szczególnie istotny dla pokonania rodków ograniczaj cych dost p do

okre lonego rejonu/obszaru i uniemo liwiaj cych kontrol kluczowych szlaków

komunikacyjnych (szlaków wykorzystywanych do transportowania surowców naturalnych)

opisanych w Joint Operational Access Concept36. W zwi zku z tym zasada synergii powinna

si sta fundamentaln zasad prowadzenia wszystkich operacji po czonych.

Po siódme, zdolno do dzia ania w cyberprzestrzeni, przestrzeni kosmicznej, operacje

specjalne, zdolno do wykonania uderzenia w skali globalnej oraz dzia alno rozpoznawcza

b d odgrywa kluczow rol w przysz ych dzia aniach po czonych. Zdolno ci te stanowi

unikalne ród o przewagi militarnej wszystkich przysz o ciowych armii. Cho sta y si one

bardziej widoczne w ostatnich latach, si y zbrojne wci stosuj je jako dodatek, a nie jako

integralny sk adnik operacji po czonych. My l c o przysz o ci, nale y stwierdzi ,

e ich pe niejsza integracja b dzie rozwija potencja bojowy ka dej armii na wiecie. Tak jak

mia o to miejsce w przypadku si specjalnych i si ogólnowojskowych, dalsze integrowanie

zdolno ci w ramach ca ych si zbrojnych ma szans znacznie zwi kszy skuteczno

wykorzystania innych istniej cych zdolno ci. Nowe zdolno ci równie przyczyni si

35 W. Kopali ski, S ownik wyrazów obcych i zwrotów obcoj zycznych z almanachem, wiat Ksi ki, Warszawa 2000, s. 484. 36 Joint Operational Access Concept, Department of Defense, 17 January 2012.

5252

do osi gni cia elastyczno ci si i podj cia w a ciwej reakcji na wyst puj ce zagro enia

zarówno w ma ej, jak i du ej skali. Umo liwi one szybkie rozmieszczenie

si i rodków, a tak e prowadzenie dzia a niezale nie od zewn trznego wsparcia

logistycznego (w oparciu o organiczne zdolno ci logistyczne). B d mia y ponadto zasi g

operacyjny oraz trwa y charakter. I co by mo e jest tu najwa niejsze, ich u ycie nie zawsze

stanowi b dzie nieodwracalne zobowi zanie polityczne.

Po ósme, przysz e operacje po czone b d d y do coraz wi kszej selektywno ci

w doborze celów ra enia po to, aby zminimalizowa niezamierzone konsekwencje (np. straty

w ród ludno ci cywilnej). Wi ksza przejrzysto przysz ego rodowiska bezpiecze stwa

zwi ksza potrzeb dok adnego i selektywnego u ycia rodków ra enia. Dzia ania bojowe

nie b d wi c obejmowa wy cznie u ycie minimalnej si y stosowanej z chirurgiczn

precyzj . Pokonanie zdeterminowanego przeciwnika zazwyczaj wi e si z wywo aniem

fizycznych zniszcze na szerok skal . Si y zbrojne mog by stosowane w szerokim

zakresie, ale ich dzia anie musi by ograniczone do zamierzonych celów. Cho jest to

najbardziej widoczne w przypadku prowadzenia ognia, selektywno dotyczy równie

operacji manewrowych i informacyjnych. W przysz ym rodowisku dzia a nasyconym

informacjami nawet drobne uchybienia w stosowaniu rodków ra enia ogniowego mog

powa nie nadszarpn mi dzynarodow reputacj si zbrojnych.

Wspólne zastosowanie tych o miu elementów tworz cych now koncepcj operacji

po czonych b dzie wykorzystywa tera niejsze i przysz e ród a przewagi militarnej

zaanga owanych pa stw. Operacje zintegrowane globalnie umo liwi dowódcom sprostanie

wymogom przysz ej przestrzeni dzia a . Rozwin one w dowódcach umiej tno

dostosowania rozmiaru i struktury anga owanych si do aktualnej sytuacji. Wspomog

te dowódców wszystkich poziomów w przej ciu i utrzymaniu inicjatywy oraz

koordynowaniu dzia a w lokalnym rodowisku przy jednoczesnym zrozumieniu szerszego

obrazu sytuacji.

W szerszym znaczeniu przysz o ciowe operacje po czone b d stanowi form

promocji wspó pracy w ramach si po czonych oraz wspó pracy z partnerami tych si

w ramach prowadzonych operacji. Pozwoli to wszystkim uczestnikom dzia a na zapoznanie

si z ró nymi punktami widzenia i zdolno ciami, z jakimi przyjdzie im si zmierzy

w z o onych operacjach. Kolejn korzy ci jest zwi kszenie skuteczno ci w wymiarze

wojskowym, nawet w obliczu zmniejszania si liczebno ci ameryka skich si zbrojnych.

Pozwoli to lepiej zarz dza finansami publicznymi i jednocze nie broni kraju oraz swoich

interesów narodowych. Naturalnie wdro enie nowej koncepcji prowadzenia operacji

53 53

po czonych wi za si b dzie z okre lonymi zmianami w szeroko poj tym rodowisku

prowadzonych dzia a . Nast pstwa te, okre lane te mianem implikacji, dotyka b d szeregu

wymiarów (obszarów) aktywno ci si zbrojnych.

4. Wybrane implikacje dla koncepcji si po czonych po roku 202037

Koncepcja przysz o ciowych operacji po czonych poci ga za sob okre lone

implikacje dla ca o ciowo rozumianego rozwoju si zbrojnych. Najprawdopodobniej obejm

one obszar dowodzenia, rozpoznania, ra enia ogniowego, ruchu i manewru, ochrony wojsk

oraz podtrzymanie dzia a , a tak e wspó dzia anie. Nale y tutaj zaznaczy , e wi kszo

aktualnie obowi zuj cych dokumentów po wi conych zasadom prowadzenia operacji

stosunkowo du o uwagi po wi ca w a nie ró nego rodzaju implikacjom. Jest tak te

w przypadku dokumentu kluczowego dla kszta towania wspó czesnych i przysz ych operacji

prowadzonych przez NATO, czyli AJP-01 Allied Joint Doctrine, który prezentuje implikacje

w odniesieniu do trwa ego charakteru wybuchaj cych wspó cze nie konfliktów, ewoluuj cej

natury operacji wojskowych, zaanga owania Sojuszu we wdro enie podej cia

kompleksowego, wspó pracy, konfrontacji i konfliktu, ewolucji kampanii, rodzajów operacji

i innych dzia a 38.

W dziedzinie dowodzenia w operacjach po czonych ka dy rodzaj si zbrojnych

wdra a swoiste opcje dowodzenia poprzez cele. Istniej jednak pewne ró nice wynikaj ce

z charakteru realizowanych zada . Zapewnienie stosowania zasad dowodzenia poprzez cele

na poziomie danego rodzaju si zbrojnych w ramach operacji po czonych wymaga

jednakowego interpretowania ró nych jego przejawów i sposobu, w jaki wspomniane zasady

ze sob wspó graj . Zasadnicze znaczenie ma zatem ponowne skupienie si na rodowisku

dowodzenia w wojskowym kszta ceniu zawodowym. Dowodzenie poprzez cele musi by

rozumiane szerzej w kontek cie nowoczesnego rodowiska informacyjnego obejmuj cego

rozwój technologii dowodzenia i kierowania oraz jej wady i zalety. Kszta cenie dowódców

i pozosta ego personelu w celu dostosowania filozofii dzia ania do konkretnych wymaga

okre lonego zadania jest równie wa ne, podobnie jak wpajanie dowódcom pow ci gliwo ci,

poniewa technologie komunikacyjne mog zwi ksza sk onno do zarz dzania

charakteryzuj cego si wysokim poziomem szczegó owo ci.

37 Opracowano na podstawie: Capstone Concept for Joint Operations, op. cit., s. 8-13. 38 Zob. AJP-01 (D) Allied Joint Doctrine, NSA, December 2012.

5454

Uwzgl dniaj c efekty rewolucyjnych zmian zachodz cych w mobilnych

technologiach teleinformatycznych, nowe platformy dowodzenia i kontroli umo liwi

dowódcom dowodzenie poza centrum dowodzenia, jednocze nie zwi kszaj c ich zdolno

do budowania wiadomo ci sytuacyjnej, opracowania planów i kierowania dzia aniami.

Technologie te powinny umo liwia dowódcom i innym osobom dost p do zobrazowania

przestrzeni dzia ania oraz innych informacji dotycz cych aktualnej sytuacji.

W przypadku istotnego wzrostu zdolno ci przeciwnika do zak ócenia, degradacji lub

zniszczenia systemów funkcjonuj cych w cyberprzestrzeni i przestrzeni kosmicznej,

niezb dne staje si efektywne dzia anie si po czonych podejmowane pomimo zak ócenia

funkcjonowania tych systemów. Techniczna architektura struktury dowodzenia musi

charakteryzowa si wi ksz odporno ci , a si y zbrojne musz regularnie szkoli si

do dzia ania w warunkach informatycznie zdegradowanego rodowiska.

W kontek cie coraz bardziej z o onych wyzwa dla bezpiecze stwa operacje

po czone mog wymaga tego, aby przysz e si y po czone tworzone by y w coraz wi kszym

stopniu w odniesieniu do charakteru tego wyzwania, a nie wcze niej ustalonych zobowi za .

Nale y zacz eksperymentowa ze wspólnym dowodzeniem i hybrydowymi, czyli cz cymi

w sobie elementy wojskowe oraz cywilne, architekturami dowodzenia i kierowania.

Interoperacyjno jest cech kluczow , która umo liwia dowódcom osi gni cie

wspomnianego ju efektu synergii w operacjach po czonych. Poj cie to odnosi si nie tylko

do zasobów materia owych, ale równie do zagadnie doktrynalnych, organizacji, szkolenia

i rozwoju liderów. Interoperacyjno powinna by powszechna w ramach si po czonych.

Powinna by te obecna na wszystkich poziomach dowodzenia i we wszystkich rodzajach si

zbrojnych. Mo na stwierdzi , e interoperacyjno jest warunkiem zasadniczym wszelkich

wspó cze nie prowadzonych dzia a , szczególnie tych prowadzonych w wymiarze

wielonarodowym (np. w ramach NATO lub UE).

Wysoki poziom skutecznej integracji si ogólnowojskowych i si specjalnych

osi gni ty w ci gu ostatniej dekady, jak równie integracja operacji oraz dzia a

rozpoznawczych, zapewni y poziom wspó dzia ania umo liwiaj cy si om po czonym

zdominowanie przeciwników w aktualnie toczonych konfliktach. Aby sprosta przysz ym

wyzwaniom, odpowiedni poziom integracji poszczególnych rodzajów si zbrojnych musi by

utrzymany i w miar mo liwo ci rozwijany.

Kolejnym obszarem jest rozpoznanie wojskowe. Aby w a ciwie zareagowa na

wyzwania i zagro enia w zakresie bezpiecze stwa, si y po czone musz rozwija zdolno ci

analityczne zapewniaj ce podmiotowi decyzyjnemu szerszy zakres danych z rozpoznania.

55 55

Obecnie si y zbrojne pozyskuj znaczn ilo danych, które mog by przechowywane

w formie cyfrowej. Istnieje potrzeba wdro enia lepszych technik, które umo liwi yby

wykorzystanie danych w ramach realizacji poszczególnych potrzeb operacyjnych. Niezb dny

jest tu jednak post p w dziedzinie zautomatyzowanego przetwarzania danych i interakcji typu

maszyna-cz owiek.

W sferze ra enia ogniowego niezwykle istotne jest zapewnienie zdolno ci koordynacji

wsparcia ogniowego, które integruje wszystkie rodzaje ognia, w tym ataki cybernetyczne.

Kluczem do maksymalizacji efektu wspó pracy pomi dzy ró nymi obszarami b dzie

wdro enie systemu planowania, wywo ywania i kierowania wszystkimi dost pnymi

rodzajami ognia tak, aby ka dy element si po czonych mia dost p do najbardziej

odpowiedniego systemu wspieraj cego. Rozwijanie potencja u si po czonych b dzie

wymaga o dost pno ci do zdolno ci wcze niej nieznanych takich jak ofensywna bro

cybernetyczna. Kolejnym istotnym zagadnieniem jest w tej sferze zdolno utrzymania

dost pu do okre lonego obszaru i zapewnienie swobody dzia ania wojskom w asnym.

W obszarze manewru i ruchu wojsk kluczowe znaczenie ma zdolno do szybkiego

u ycia si w szerszej skali. Natomiast posiadanie zdolno ci zmasowanego u ycia si i rodków

z pewno ci b dzie jednym ze sposobów realizacji celów operacji. Uniwersalno odgrywa

tutaj istotn rol . Efektywnie pozycjonowane oraz dostosowane do ró nego rodzaju zada si y

maksymalizuj szanse w a ciwego przygotowania pa stwa do nadchodz cego kryzysu

militarnego. Rozwijaj ce si zdolno ci transportowe, zmniejszaj ce si wymagania w zakresie

podtrzymywania dzia a oraz umiej tne wykorzystanie posiadanego sprz tu mog zwi kszy

stopie mobilno ci na poziomie strategicznym i operacyjnym. Po dekadzie ukierunkowania

na jednoznacznie okre lone granice operacji stabilizacyjnych i dzia a przeciwpartyzanckich

nadszed czas na przywrócenie si om po czonym – a zw aszcza ich elementom l dowym –

zdolno ci do wykonywania manewru na odleg o . Naturalnie wymaga to b dzie

innowacyjnego podej cia do procesu szkolenia. Istotn rol odgrywa w tym kontek cie

odpowiednia synchronizacja dystrybucji si i rodków transportowych. Osi gni cie

sprawno ci w tym zakresie w maksymalnej skali wymaga odpowiednich zdolno ci

transportowych oraz mo liwo ci szybkiego udost pnienia portów morskich i lotniczych

znajduj cych si w obszarze operacji lub w jego pobli u. Rozwijanie tych zdolno ci b dzie

kluczowe dla pomy lnej realizacji przysz ych operacji po czonych. Ostatnim z elementów

tego obszaru problemowego jest standaryzacja procedur obowi zuj cych w dowództwach

bior cych udzia w operacjach. Zdolno do p ynnego przemieszczenia si ze struktur jednego

dowództwa do drugiego wymaga okre lonego poziomu standaryzacji. Si y zbrojne musz

5656

stale wiczy i stosowa standardowe procedury zarówno w ramach szkolenia po czonego,

jak i w a ciwego dla danego rodzaju si zbrojnych. D enie do standaryzacji nie powinno

wp ywa na konkretne wymagania dowódców bior cych udzia w danej operacji.

Kolejny obszar uj ty we wspomnianej koncepcji to ochrona wojsk. Bior c pod uwag

siln zale no si po czonych od sieci komputerowych i infrastruktury cywilnej nale y

zapewni zdolno tych si do obrony kluczowych systemów i zapewnienia ci g o ci

krytycznych funkcji sieciowych, tak e w obliczu wyst puj cych zak óce . Si y po czone s

tak e zale ne od systemów operuj cych w przestrzeni kosmicznej. W zwi zku z tym istotne

jest, aby si y po czone mog y chroni swoje zdolno ci w tym zakresie. Obejmuje to równie

integracj systemów przysz o ciowej obrony przeciwrakietowej. W miar rozwoju

i rozpowszechniania si technologii rakietowej, pociski stan si powa nym zagro eniem dla

si rozmieszczonych w teatrze dzia a , a nawet dla si pozostaj cych w miejscu sta ej

dyslokacji. Nowa koncepcja prowadzenia operacji po czonych wymaga zdolno ci

do ochrony przed takim zagro eniem. Integracja istniej cych zdolno ci z kompleksowym

systemem obrony b dzie wobec tego równie wa na jak rozwój nowych zdolno ci.

Nie mniej wa n sfer poruszan w omawianej koncepcji jest podtrzymywanie

dzia a . Po czone wsparcie logistyczne decyduje o osi gni ciu odpowiedniego poziomu

sprawno ci w skali globalnej. Poprzez u atwiony wgl d w procesy, zasoby

i wymagania logistyczne, wsparcie tego rodzaju b dzie obejmowa o wydajne i elastyczne

zarz dzanie zasobami. Jest to naturalnie zwi zane ze zmniejszeniem potrzeb energetycznych

i rozwojem alternatywnych róde energii, która jest najwa niejszym elementem

w dzia aniach logistycznych. Bardziej efektywne wykorzystanie energii przez zaanga owane

si y i rodki jest wynikiem zredukowanego zapotrzebowania na paliwa p ynne oraz

zmniejszenia ilo ci rodków, które s przeznaczone do transportu wojsk. Efektywno

energetyczna wzmocni wytrzyma o i zwi kszy mobilno operacyjn . Zmniejszenie zu ycia

energii oraz rozwój jej alternatywnych róde pozwoli na zwi kszenie ilo ci opracowanych

wariantów dzia ania.

Ostatnim, ale nie mniej wa nym obszarem wspomnianej koncepcji jest

wspó dzia anie. Nale y poszukiwa najlepszych sposobów wspó pracy ze wszystkimi

potencjalnymi partnerami. Osi gni cie wysokiego poziomu wspó pracy w ramach

partnerstwa wymaga b dzie dog bnego poznania podmiotów, z którymi si y po czone b d

wspó pracowa y najcz ciej, a nast pnie wypracowanie wspólnych procedur

koordynacyjnych oraz standardów interoperacyjno ci. Dlatego te wa ne jest wykorzystanie

rodowiska informacyjnego w celu u atwienia integracji z innymi partnerami zewn trznymi.

57 57

Si y po czone b d posiada y bardziej zaawansowany system dowodzenia i kierowania

ni którykolwiek z partnerów. Zatem ca y ci ar zwi zany z utworzeniem rodowiska

informacyjnego u atwiaj cego integracj z potencjalnymi partnerami spoczywa na si ach

po czonych. Wspomniane rodowisko powinno zapewnia mo liwo wspó pracy na

ró nych poziomach bezpiecze stwa bez potrzeby anga owania dodatkowego sprz tu

komputerowego.

Wymienione powy ej konsekwencje (implikacje) wdro enia koncepcji

przysz o ciowych operacji po czonych, jak ka de zmiany wprowadzone w okre lonym

wymiarze rodowiska bezpiecze stwa, s nierozerwalnie zwi zane z szeregiem wyzwa oraz

potencjalnych zagro e .

5. Zagro enia i wyzwania zwi zane z prowadzeniem przysz o ciowych

operacji po czonych39

Wymagania dotycz ce czno ci i informatyki zawarte w analizowanej koncepcji

mog by trudne do zrealizowania. Najwi kszym zagro eniem dla zaawansowanych sieciowo

si po czonych jest to, e dost p do komunikacji w skali globalnej mo e by uniemo liwiony

w wyniku dzia a podejmowanych przez potencjalnego przeciwnika, ci bud etowych lub

innych ogranicze . Zdolno si po czonych do efektywnego dzia ania b dzie

uwarunkowana liczb podmiotów dysponuj cych dost pem do ró nego rodzaju sieci

komputerowych. Zapewnienie ró norodno ci czy teleinformatycznych oraz odpowiedniego

szkolenia z zakresu wykorzystania alternatywnych systemów czno ci i informatyki

znacz co zredukuje to zagro enie.

Potencjalni partnerzy mog nie dysponowa zdolno ci do dzia ania w ramach

wspomnianej wcze niej wspó pracy. Istnieje wiele powodów, dla których dany partner nie

b dzie w stanie zintegrowa si z si ami po czonymi. Mog one mie charakter przyczyn

technicznych, politycznych, prawnych, finansowych, kulturowych oraz przyczyn

z obszaru bezpiecze stwa. Dlatego te istnieje ryzyko wyst pienia sytuacji, w której wybrane

kontyngenty pa stw zaanga owanych w dan operacj nie b d zdolne do integracji z si ami

sojuszników. W takich przypadkach u yteczno tej koncepcji ulega znacznej redukcji.

D enie do pozyskania zaawansowanych technologii mo e okaza si zbyt kosztowne.

Omawiana koncepcja przewiduje, e si y po czone b d zdolne do zastosowania

39 Opracowano na podstawie: Capstone Concept for Joint Operations, op. cit., s. 14-15.

5858

zaawansowanych technologii podczas dzia a w obszarze globalnej komunikacji, operacji

sieciowych, przestrzeni kosmicznej, cyberprzestrzeni, robotyki oraz transportu. Technologie

te, szczególnie w dobie ograniczonych bud etów przeznaczonych na cele obronne, mog

okaza si zbyt kosztowne do opracowania i stosowania.

Si y zbrojne mog nie by w stanie osi gn wymaganego poziomu sprawno ci.

Podstawowe za o enie tej koncepcji opiera si na tym, e si y po czone dysponuj ce

mniejszym zakresem zdolno ci ogólnych nadal mog spe nia wymagania poprzez swoj

zwi kszon sprawno . B dzie to zale a o od kilku czynników. Najwa niejszym z nich jest

fakt, e si y te s zdolne do szybkiego rozmieszczenia i przerzutu na du e odleg o ci.

Standaryzacja mo e doprowadzi do zmniejszenia ró norodno ci, elastyczno ci,

wszechstronno ci i ostatecznie, efektywno ci dzia aj cych si . Standaryzacja mo e równie

doprowadzi do ujednolicenia rozwi za stosowanych w ca ych si ach zbrojnych, co stanowi

zagro enie dla samej idei po czono ci si b d cej de facto sposobem wykorzystania

ró norodnych zdolno ci poszczególnych rodzajów si zbrojnych. Eliminacja tego rodzaju

ró norodno ci mo e prowadzi do os abienia potencja u operacyjnego zaanga owanych si

i rodków. Nadmiar w niektórych obszarach mo e zosta zredukowany bez wywierania

negatywnego wp ywu na efektywno operacyjn . Zredukowanie nadwy ek mo e

spowodowa mniejsz elastyczno dzia ania si po czonych oraz zwi kszenie

ich podatno ci na dzia anie przeciwnika.

Po o enie nacisku na organizacyjn elastyczno si zbrojnych mo e zmniejszy ich

efektywno . Przysz o ciowe operacje po czone k ad du y nacisk na elastyczno

operacyjn wyra aj c si zdolno ci ka dego podmiotu do integracji z innymi. Jednak e

prawdziwie efektywna integracja rodzajów si zbrojnych wymaga zaufania, pracy zespo owej

w czasie wspólnych wicze , jak równie w a ciwego czenia okre lonych zdolno ci. Si om

zbrojnym nie wolno zwi ksza ich modu owo ci kosztem efektywno ci realizowanych zada .

Wobec tego musi zaistnie równowaga pomi dzy elastyczno ci operacyjn a mo liwo ci

integracji si .

Zako czenie

Przysz e si y po czone b d dzia a y w coraz bardziej z o onym, niepewnym i szybko

zmieniaj cym si , ale jednocze nie przejrzystym rodowisku charakteryzuj cym si

wyst powaniem wyzwa z obszaru bezpiecze stwa. Konflikty mog wyst pi pomi dzy

59 59

pa stwami lub rosn cymi w si podmiotami niepa stwowymi dysponuj cymi dost pem

do zaawansowanej technologicznie broni.

Nowa koncepcja prowadzenia operacji po czonych zg bia zagadnienie operacji

po czonych, opisuj c wyzwania operacyjne wynikaj ce z przysz ego rodowiska

bezpiecze stwa. Pododdzia y, oddzia y i zwi zki taktyczne/operacyjne si po czonych

rozlokowane w du ej odleg o ci od siebie potrafi szybko czy si ze sob lub z innymi

partnerami operacyjnymi w celu p ynnej harmonizacji zdolno ci we wszystkich obszarach,

uwzgl dniaj c jednocze nie granice geograficzne i przynale no organizacyjn . Sieci te b d

si tworzy , rozwija , rozwi zywa i zmienia w ró nych konfiguracjach w czasie

i przestrzeni w sposób znacznie bardziej elastyczny i p ynny ni obecne si y po czone.

Mocn stron si po czonych by o zawsze wykorzystanie specyficznych zdolno ci

we wspólnych dzia aniach. Przysz e si y zbrojne b d wykorzystywa kombinacje

zró nicowanych zdolno ci cz ciej ni kiedykolwiek wcze niej. Dzia ania tego typu b d

podejmowane w celu osi gni cia odpowiedniego poziomu efektywno ci oraz synergii.

Uzasadnione wydaje si twierdzenie, e poprzez przysz o ciowe operacje po czone si y

po czone b d w stanie chroni narodowe interesy sprzymierzonych i to pomimo faktu

dysponowania ograniczonymi zasobami.

Przysz o ciowe operacje po czone opieraj si na dowodzeniu poprzez cele,

co zapewnia odpowiednie zdolno ci adaptacyjne oraz w a ciwe tempo wymagane

w przysz ych operacjach. Niezb dne jest wobec tego zapewnienie zdolno ci do przej cia,

utrzymania oraz wykorzystania inicjatywy w czasie i przestrzeni.

Operacje tego typu wykorzystywa b d udzia ró nego rodzaju partnerów.

Charakteryzuj si bardziej elastycznym podej ciem do tworzenia si po czonych

i umo liwiaj osi gni cie efektu synergii mi dzy poszczególnymi obszarami na coraz

ni szych poziomach dzia a . Kolejnym za o eniem jest tak e wykorzystanie cyberprzestrzeni,

przestrzeni kosmicznej, operacji specjalnych, globalnego uderzenia oraz szeroko poj tego

rozpoznania. Obszary te odgrywa b d znacznie wa niejsz rol w przysz ych operacjach

po czonych, co pozwoli w coraz wi kszym stopniu rozró nia ra one cele/obiekty

i minimalizowa niezamierzone konsekwencje z tym ra eniem zwi zane.

Literatura 1. Brockmann W., Kszta t i rola Bundeswehry po roku 2008, Raport Wojsko Technika

Obronno , wydanie specjalne 2003. 2. Czupry ski A., Operacje czy dzia ania po czone?, Przegl d Wojsk L dowych, 2008,

nr 1(007).

6060

3. Existing Crisis Management Practices and the Future Development of Comprehensive Crisis Management in Germany, [w:] Seminar Publication on Comprehensive Approach. Trends, Challenges and Possibilities for Cooperation in Crisis Prevention and Management, Helsinki 2008.

4. Górski J., Analiza Strategii Bezpiecze stwa Narodowego Federacji Rosyjskiej, CDiS SZ, Bydgoszcz 2012.

5. Gryz J., Adaptacja NATO do rodowiska bezpiecze stwa, Kwartalnik Bellona, 2011, nr 1. 6. Joniak J., Ewolucja sztuki operacyjnej wybranych pa stw europejskich na pocz tku XXI

wieku, Zeszyty Naukowe AON 2010, nr 4(81). 7. Karpowicz J., Bezpiecze stwo pa stwa. Wybrane problemy, WSOSP, D blin 2012. 8. Kopali ski W., S ownik wyrazów obcych i zwrotów obcoj zycznych z almanachem, wiat

Ksi ki, Warszawa 2000. 9. Kozerawski D., Nied wiecki R., Brzozowski A., Jak kszta ci strategicznie? Koncepcja

podyplomowych studiów bezpiecze stwa narodowego, Kwartalnik Bellona, 2012, nr 1. 10. Kr cikij J., Wo ejszo J., Podstawy dowodzenia, AON, Warszawa 2007. 11. Lipi ska J., G os armii, Zeszyty Naukowe AON, 2011, nr 3(84). 12. Na cz M., Reforma Si Zbrojnych Federacji Rosyjskiej, Kwartalnik Bellona, 2012, nr 1. 13. Peter Pham J., France’s New Recipe. Wojskowe dokumenty normatywne 1. AJP-01 (D) Allied Joint Doctrine, NSA, December 2010. 2. A Secure Europe in a Better World. European Security Strategy, EU, Brussels,

12 December 2003. 3. Capstone Concept for Joint Operations (CCJO): Joint Force 2020, Joint Chiefs of Staff,

10 September 2012. 4. Delivering Security in a Changing World: Future Capabilities, Secretary of State for

Defence, Londyn, lipiec 2004. 5. French White Paper on Defence and National Security, Paris 2008. 6. Future Land Operational Concept 2008, General Development, Concepts and Doctrine,

Swindon 2008. 7. Future Maritime Operational Concept 2007, General Development, Concepts and

Doctrine, Swindon 2007. 8. Future Navy Vision 2006, Chief of Naval Staff, 2006. 9. High Level Operating Conceptual Framework, General Development, Concepts and

Doctrine, Swindon 2007. 10. Joint Operational Access Concept, Department of Defense, 17 January 2012. 11. Metodyka planowania i programowania rozwoju SZ RP w latach 2013-2022, SG WP,

Warszawa, marzec 2011. 12. Strategia bezpiecze stwa narodowego RP, Warszawa 2007. 13. Strategia obronno ci RP. Strategia sektorowa do Strategii bezpiecze stwa narodowego

RP, Warszawa 2009. 14. Sustaining U.S. Global Leadership: Priorities for 21st Century Defense, Department of

Defense, January 2012. 15. Towards on Army 2025, ECAB, 2007. Abstrakt: Nadrz dna koncepcja prowadzenia operacji po czonych przez Si y Zbrojne USA okre la wizj Kolegium Po czonych Sztabów SZ USA dotycz c tego, w jaki sposób si y po czone USA b d prowadzi y operacje w przysz ym rodowisku bezpiecze stwa i wskazuje zdolno ci jakich b d potrzebowa y do prowadzenia operacji w perspektywie 2020

61 61

roku. Zgodnie z przedstawion koncepcj przysz e rodowisko bezpiecze stwa b d cechowa y nast puj ce trendy: proliferacja broni masowego ra enia, pojawienie si przeciwników pa stwowych posiadaj cych nowoczesny potencja zbrojny, brutalne ekstremizmy, niestabilno regionalna, transgraniczna dzia alno kryminalna i rywalizacja o dost p do zasobów naturalnych. We wspomnianej koncepcji szczególn rol przypisuje si cyberprzestrzeni i przestrzeni kosmicznej. S owa kluczowe: koncepcja, operacje zintegrowane globalnie, si y po czone, rodowisko bezpiecze stwa, proliferacja broni masowego ra enia, ekstremizm, niestabilno , cyberprzestrze , przestrze kosmiczna. Abstract: Capstone Concept for Joint Operations: Joint Force 2020 defines the Joint Chiefs of Staff’s vision concerning the way the US joint forces will conduct operations in the future security environment and indicates the capabilities they will require in order to carry out operations beyond 2020. According to the CCJO, the future security environment will be characterised by the following trends: the proliferation of weapons of mass destruction, the rise of modern competitor states, violent extremism, regional instability, transnational criminal activity, and competition for resources. Space and cyberspace play a particularly important role in the concept. Keywords: concept, globally integrated operations, joint force, security environment, proliferation of weapons of mass destruction, extremism, instability, cyberspace, space.

6262

p k dr in . Marek STRZODA1 mgr Olga FRA CZAK2

ZARZ DZANIE STRATEGICZNE ROZWOJEM SI ZBROJNYCH RP

Wst p

Si y Zbrojne RP stanowi wa ny element funkcjonowania pa stwa. Ich rola oraz

potencja powoduj , e coraz wi kszego znaczenia nabiera sposób, w jaki nast puje

modelowanie ich rozwoju. Jest to szczególnie istotne w odniesieniu do zewn trznych

warunków ich funkcjonowania oraz wymaga wewn trznych. Rozstrzyganie o kluczowych

problemach dzia alno ci si zbrojnych, ich funkcjonowaniu i rozwoju ze szczególnym

uwzgl dnieniem oddzia ywa otoczenia i w z owych czynników w asnego potencja u

realizowane jest w toku procesu informacyjno-decyzyjnego – zarz dzania strategicznego3.

Przyjmuje si , e podstawowymi dzia aniami w ramach zarz dzania strategicznego s :

badanie otoczenia, prognozowanie kierunków zmian i rozwoju zachodz cych w nim

procesów i zjawisk, analiza sytuacji i mo liwo ci tkwi cych wewn trz organizacji, rozwijanie

w asnego potencja u oraz dokonywanie wyboru i realizowanie okre lonych zwi zków

przedsi biorstwa z otoczeniem. W powy szym kontek cie zarz dzanie strategiczne – to

proces wspomagany funkcjami planowania, organizacji i kontroli, którego celem jest

zwrócenie si ku przysz o ci Si Zbrojnych RP. Wymaga on przeanalizowania przemian, jakie

b d dokonywa si w kolejnych latach w ich otoczeniu i jakie b d wobec nich wymagania

pa stwa. Wynika st d konieczno przyj cia w planowaniu ich rozwoju filozofii zarz dzania

przysz o ci .

1. Zarz dzanie strategiczne w administracji rz dowej

1.1. Istota i za o enia systemu zarz dzania rozwojem kraju

Post puj ca integracja wojska ze spo ecze stwem spowodowa a jednocze nie,

e udzia em si zbrojnych, w wi kszym lub mniejszym stopniu, sta y si wszystkie wyzwania

rozwojowe, a jednocze nie problemy pa stwa. Dotyczy to zw aszcza aspektów

1 Zespó Zarz dzania Strategicznego Dyrektora Generalnego Ministerstwa Obrony Narodowej; Niepa stwowa Wy sza Szko a Pedagogiczna w Bia ymstoku. 2 Zespó Zarz dzania Strategicznego Dyrektora Generalnego Ministerstwa Obrony Narodowej. 3 Na podstawie: M. uczak, Strategie w dzia alno ci przedsi biorstwa, Wy sza Szko a Ekonomiczna, Warszawa 2003.

63 63

ekonomicznych, które skutkuj np. dyskusj dotycz c poziomu finansowania si zbrojnych4

oraz w czenia wojskowego systemu emerytalnego do systemu powszechnego. Doprowadzi o

to do sytuacji, w której resort Obrony Narodowej sta si elementem systemu zarz dzania

rozwojem pa stwa.

System ten to zbiór elementów i zespó dzia a zmierzaj cych do efektywnego

wykorzystania zasobów ludzkich i rodków materialnych realizowanych w skoordynowany

sposób przez jednostki administracji publicznej ró nych szczebli we wspó pracy

z przedstawicielami organizacji spo eczno-gospodarczych oraz organizacji pozarz dowych,

w oparciu o zasad partnerstwa, w celu osi gni cia wcze niej za o onych celów. Inspiracj

jego wdro enia by o za o enie, e zasadniczym, obok rodków finansowych, a w d u szej

perspektywie nawet daleko bardziej istotnym czynnikiem decyduj cym o rozwoju kraju jest

funkcjonowanie systemu zarz dzania w sektorze publicznym. Sposób i jako

funkcjonowania tego systemu w ca o ci oraz na poszczególnych szczeblach zarz dzania

decyduje w du ej mierze o zdolno ci do odpowiedniego reagowania pa stwa na strategiczne

wyzwania pojawiaj ce si we wspó czesnym wiecie.

W przyj tym przez Rad Ministrów 27 kwietnia 2009 roku dokumencie Za o enia

systemu zarz dzania rozwojem Polski przedstawiono propozycj modelu systemu zarz dzania

rozwojem. Zasadniczym celem tego modelu jest zwi kszenie skuteczno ci programowania

i wdra ania polityki rozwoju, podniesienie jako ci funkcjonowania instytucji publicznych

oraz poprawa jako ci i efektów zarz dzania przez pa stwo polityk rozwoju, na miar

wyzwa przed jakimi stoi Polska oraz oczekiwa stawianych przez spo ecze stwo.

Zaprezentowany model ma stanowi podstaw dla dalszych dzia a reformuj cych sposób

prowadzenia i realizacji polityki rozwoju, która wed ug znowelizowanej Ustawy z 6 grudnia

2006 roku o zasadach prowadzenia polityki rozwoju stanowi zespó wzajemnie powi zanych

dzia a podejmowanych i realizowanych w celu zapewnienia trwa ego i zrównowa onego

rozwoju kraju, spójno ci spo eczno-gospodarczej, regionalnej i przestrzennej, podnoszenia

konkurencyjno ci gospodarki oraz tworzenia nowych miejsc pracy w skali krajowej,

regionalnej i lokalnej5. Polityka rozwoju obejmuje w z owe obszary tematyczne zarówno

te b d ce w zakresie odpowiedzialno ci poszczególnych resortów, jak i te, które s obszarami

ponadresortowymi. Na polityk rozwoju sk adaj si wi c polityki publiczne odnosz ce si do

4 Dotyczy to zw aszcza utrzymania finansowania Si Zbrojnych RP na poziomie 1.95% PKB zagwarantowanego ustawowo.5 Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, Dz.U. 2006, nr 227, poz. 1658, art. 2.

6464

poszczególnych sektorów oraz dziedzin, regionów i przestrzeni. Istotne dla realizacji polityki

rozwoju jest zapewnienie, aby wszystkie polityki publiczne by y spójne wzgl dem siebie,

a ich zakresy si uzupe nia y.

Wdra anie w administracji pa stwowej modelu zarz dzania rozwojem wynika o

ze zidentyfikowania s abo ci dotychczasowych rozwi za oraz stwierdzenia, e brak jest

kompleksowych rozwi za w tym zakresie6. Dobieraj c i charakteryzuj c elementy tego

modelu, przyj to tak e za o enie, e nie b dzie on mia „sztywnego”, zamkni tego charakteru

i b dzie ewaluowa oraz dostosowywa si stosownie do uwarunkowa zewn trznych

i wewn trznych potrzeb. Tym samym d y si b dzie do podejmowania dzia a w oparciu

o analiz mocnych i s abych stron oraz w maksymalnym stopniu wykorzystywa pojawiaj ce

si szanse, przy aktywnym minimalizowaniu zagro e . Dzia ania te b d podejmowane

w procesie zarz dzania we wszystkich jego funkcjach: planowaniu, organizowaniu,

podejmowaniu decyzji, delegowaniu zada , koordynacji, monitorowaniu i ewaluacji.

Prowadzi to powinno do poprawy efektywno ci zarz dzania w ca ej sferze publicznej –

pocz wszy od umiej tno ci prowadzenia analiz strategicznych uwarunkowa i scenariuszy

rozwoju – poprzez formu owanie misji i wizji, zdolno ci do koordynacji poziomej i pionowej

dzia a ró nych instytucji publicznych, wypracowanie celów i okre lanie strategii ich

osi gania, a po opracowanie programów rozwojowych, zapewnienie ich finansowania oraz

monitorowanie i ewaluacj wszystkich etapów dzia ania.

Osi gni cie celów zak adanych dla modelu systemu zarz dzania rozwojem wymaga

spe nienia szeregu wymaga . Za zasadnicze uznano konieczno dokonania zmiany my lenia

o polityce rozwoju zarówno przez decydentów, jak i administracj publiczn . Dotyczy to

przede wszystkim spojrzenia na dzia ania rozwojowe w d ugiej perspektywie oraz skupienie

si na kluczowych dla danego obszaru aspektach przez pryzmat korzy ci oraz znaczenia, jakie

maj one dla ca ego pa stwa.

Kolejnym wa nym wymaganiem w zakresie kszta towania polityki rozwoju jest

przygotowanie nowej generacji strategicznych dokumentów pa stwa. Powinny one

odpowiada potrzebom kompleksowo zarysowanej polityki rozwoju i koordynacji

w kluczowych obszarach zarz dzania pa stwem. Jednocze nie powinny by tak opracowane,

aby ci le powi za g ówne dokumenty strategiczne pa stwa z innymi dokumentami

6 Za o enia systemu zarz dzania rozwojem Polski, dokument przyj ty na posiedzeniu Rady Ministrów w dniu 27 kwietnia 2009 r., MRR, Warszawa 2009, s. 3.

65 65

strategicznymi tworzonymi dla poszczególnych dziedzin lub dla sektorów gospodarki.

Wzmocni oby to koordynacj dzia a rozwojowych i poprzez synergi przynios o wi ksze

efekty w wymiarze spo eczno-gospodarczym, regionalnym i przestrzennym.

1.2. Zakres i hierarchia dokumentów strategicznych

Istotnym przedsi wzi ciem jest w tym zakresie proces porz dkowania

obowi zuj cych dokumentów strategicznych. Wpisuje si on w szersz inicjatyw

zmierzaj c do stworzenia efektywnego systemu zarz dzania rozwojem kraju, a jednocze nie

jest kontynuacj rozpocz tych przez Ministerstwo Rozwoju Regionalnego dzia a

zmierzaj cych, m.in. do wyeliminowania, uchylenia lub uznania za nieobowi zuj ce

dokumentów nierealizowanych, dubluj cych si , sprzecznych ze sob czy te niezgodnych

z celami polityki rozwoju. Jednocze nie d y si do ograniczenia liczby dokumentów

strategicznych, co pozwoli na wi ksz przejrzysto procesu programowania strategicznego,

bardziej efektywne wydatkowanie rodków z bud etu pa stwa oraz w konsekwencji

skuteczniejsz realizacj celów rozwojowych kraju w perspektywie d ugo-

i redniookresowej. Egzemplifikacj dzia a w tym zakresie by przyj ty 27 listopada 2009

roku przez Rad Ministrów dokument pt. Plan uporz dkowania strategii rozwoju7. Zawiera

on koncepcj zoptymalizowania liczby obowi zuj cych strategii rozwoju poprzez

ograniczenie liczby obowi zuj cych 42 dokumentów do 11.

W my l Ustawy o prowadzeniu polityki rozwoju polityk t prowadzi si na podstawie

strategii rozwoju, przy pomocy programów s u cych osi ganiu celów, o których mowa w

art. 2 ustawy, z wykorzystaniem rodków publicznych8 oraz instrumentów prawnych

i finansowych okre lonych w odr bnych przepisach. Strategiami rozwoju s :

d ugookresowa strategia rozwoju kraju;

redniookresowa strategia rozwoju kraju;

inne strategie rozwoju.

D ugookresowa strategia rozwoju kraju jest dokumentem okre laj cym g ówne trendy,

wyzwania i scenariusze rozwoju spo eczno-gospodarczego kraju oraz kierunki przestrzennego

7 Plan uporz dkowania strategii rozwoju, tekst uwzgl dniaj cy dokonane w dniu 10 marca 2010 r. oraz 30 kwietnia 2011 r. reasumpcje decyzji Rady Ministrów z dnia 24 listopada 2009 r., Warszawa 2011. 8 Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, Dz. U., 2006, nr 227, poz. 1658, art. 4.1.

6666

zagospodarowania kraju, z uwzgl dnieniem zasady zrównowa onego rozwoju, obejmuj cym

okres co najmniej 15 lat. redniookresowa strategia rozwoju kraju to dokument okre laj cy

podstawowe uwarunkowania, cele i kierunki rozwoju kraju w wymiarze spo ecznym,

gospodarczym, regionalnym i przestrzennym, obejmuj cy okres 4–10 lat, realizowany przez

strategie rozwoju oraz przy pomocy programów, z uwzgl dnieniem okresu programowania

Unii Europejskiej. Inne strategie rozwoju s to za dokumenty okre laj ce podstawowe

uwarunkowania, cele i kierunki rozwoju w danych obszarach wskazanych

w redniookresowej strategii rozwoju kraju, odnosz ce si do rozwoju regionów, rozwoju

przestrzennego, sektorów lub dziedzin, realizowane przy pomocy programów.

Zgodnie z przyj tymi za o eniami strategie rozwoju maj stanowi spójny system,

który umo liwi sprostanie wyzwaniom rozwojowym otoczenia, a jednocze nie pozwoli

umiej tnie wykorzysta potencja pa stwa. D ugookresowa i redniookresowa strategia

rozwoju kraju s dokumentami horyzontalnymi i kompleksowymi, które ujmuj ca e

spektrum funkcjonowania pa stwa. Kolejny poziom dokumentów strategicznych stanowi za

strategie rozwoju, które odnosz si do obszarów wskazanych w SRK. Strategie rozwoju

powinny by spójne ze redniookresow strategi rozwoju kraju

i okre la w szczególno ci:

diagnoz sytuacji w odniesieniu do zakresu obj tego programowaniem strategicznym

z uwzgl dnieniem stanu rodowiska oraz zró nicowa przestrzennych;

prognoz trendów rozwojowych w okresie obj tym strategi ;

okre lenie celów rozwoju w zakresie obj tym strategi ;

wska niki realizacji;

okre lenie kierunków interwencji, odpowiednio do rodzaju strategii, w uj ciu

wojewódzkim lub terytorialnym;

systemy realizacji i ramy finansowe.

Pocz tkowo przyj to, e strategii rozwoju na tym poziomie b dzie osiem9. Jednak

w toku prac nad ich szczegó owym zakresem podj ta zosta a decyzja o rozszerzeniu tego

zbioru o strategi zrównowa onego rozwoju wsi i rolnictwa10. W kszta cie przyj tym na

pocz tku 2010 roku uznano, e strategie te stanowi b d podstawowe instrumenty realizacji

redniookresowej strategii rozwoju kraju i b d nimi odpowiednio (por. rys. 1):

9 Sposób uporz dkowania strategii rozwoju, MRR, Warszawa 2009. 10 Plan uporz dkowania strategii rozwoju, tekst uwzgl dniaj cy dokonane w dniu 10 marca 2010 r. reasumpcje decyzji Rady Ministrów z dnia 24 listopada 2009 r., Warszawa 2010.

67 67

strategia innowacyjno ci i efektywno ci gospodarki;

strategia rozwoju kapita u ludzkiego;

strategia rozwoju transportu;

bezpiecze stwo energetyczne i rodowisko;

sprawne pa stwo;

strategia rozwoju kapita u spo ecznego;

krajowa strategia rozwoju regionalnego 2010-2020. Regiony, miasta, obszary

wiejskie;

strategia bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej;

strategia zrównowa onego rozwoju wsi i rolnictwa.

Rys. 1. System dokumentów strategicznych pa stwa11

Dla opracowania ka dej ze strategii zosta wyznaczony koordynator, który kieruje

pracami nad przygotowaniem dokumentu i ich organizacj , we wspó pracy z innymi,

w a ciwymi resortami, tak aby w kompleksowy sposób uj dan problematyk . Jednocze nie

11 Polska 2030, Kalendarz realizacyjny D ugookresowa Strategia Rozwoju Kraju, MRR, Warszawa 2010.

6868

opracowano tabel opisuj c przyporz dkowanie obowi zuj cych i planowanych strategii

rozwoju/polityk.

W pracach nad porz dkowaniem dokumentów strategicznych przyj to tak e za o enie,

e odzwierciedleniem priorytetów zawartych w redniookresowej strategii rozwoju kraju oraz

realizuj cych je strategiach rozwoju b dzie uk ad Wieloletniego Planu Finansowego Pa stwa

(WPFP) w cz ci dotycz cej celów rozwojowych12. Za cznikiem WPFP powinien by

wykaz programów rozwoju, które zostan wskazane w przygotowywanych docelowo

strategiach rozwoju jako instrumenty realizacyjne. Ma to na celu zapewnienie rodków

finansowych na realizacj dzia a rozwojowych w perspektywie wieloletniej (4 lata).

Dokumentami o charakterze operacyjno-wdro eniowym ustanawianymi w celu

realizacji redniookresowej strategii rozwoju kraju oraz strategii rozwoju, o których mowa

w art. 9 pkt 3 Ustawy o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, okre laj cymi dzia ania

przewidziane do realizacji zgodnie z ustalonym systemem finansowania i realizacji s

programy. Programy przyjmuje si w drodze uchwa y lub decyzji odpowiedniego organu.

1.3. Rz dowy projekt modernizacji systemu zarz dzania

„W 2010 roku Departament Analiz Strategicznych Kancelarii Prezesa Rady Ministrów

rozpocz realizacj projektu Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji

w administracji rz dowej szczebla centralnego. Inspiracj do podj cia dzia a w tym zakresie

by y analizy dotycz ce systemu zarz dzania administracj rz dow szczebla centralnego,

które wskazywa y na wyst powanie licznych problemów i niesprawno ci ograniczaj cych

zdolno opracowania efektywnych polityk oraz ich skutecznej implementacji13. Za g ówny

cel projektu uznano okre lenie warunków i kierunków poprawy efektywno ci tworzenia

i wdra ania polityk pa stwa w administracji rz dowej szczebla centralnego, w szczególno ci

poprzez popraw celowo ci, skuteczno ci i efektywno ci g ównych procesów zachodz cych

12 W sierpniu 2010 roku przyj ty zosta Wieloletni Plan Finansowy Pa stwa 2010-2013, Warszawa 2010. 13 Opis przedmiotu zamówienia do post powania o udzielenie zamówienia publicznego w przetargu nieograniczonym na opracowanie diagnozy i rekomendacji dotycz cych zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego oraz przygotowanie zmian i przeprowadzenie pilota y. Projekt Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, KPRM, Warszawa 5 sierpnia 2010.

69 69

pomi dzy urz dami, wewn trz urz dów oraz optymalizacj otoczenia formalnego tych e

procesów.

Realizowany projekt skonstruowano w taki sposób, aby z jednej strony zapewni

mo liwie szeroki zakres analiz obecnego stanu zarz dzania strategicznego, a zw aszcza

planowania i realizacji polityk pa stwa, z drugiej za – zaproponowa i wdro y konkretne

usprawnienia. W zwi zku z tym projektem obj to 20 ministerstw (w tym Ministerstwo

Finansów, Ministerstwo Spraw Wewn trznych i Administracji, Ministerstwo Gospodarki)

i urz dów pe ni cych funkcj koordynatora obszarów strategicznych albo odgrywaj cych

istotn rol w ich wdra aniu”14.

W wyniku prac projektowych przygotowano przekrojow analiz problemów

zarz dczych, usprawnie oraz systemowych dzia a naprawczych w administracji rz dowej.

Przebieg prac projektowych oraz otrzymane wyniki uj te zosta y w dokumentacji projektu15.

Na rys. 2 przedstawiono przyj ty do prac projektowych cykl polityk pa stwa.

Rys. 2. Przebieg cyklu polityk pa stwa16

Przyj ty w projekcie model cyklu polityk pa stwa zosta zaproponowany na podstawie

do wiadcze z krajów uznawanych za liderów pod wzgl dem skuteczno ci dzia a

administracji. Model ten zak ada istnienie powi za pomi dzy jego poszczególnymi

14 Sprawozdanie z realizacji I etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012. 15 M.in.: Raport nt. priorytetów Opracowanie diagnozy i rekomendacji dotycz cych zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego oraz przygotowanie zmian i przeprowadzenie pilota y, KPRM, Warszawa 2011. 16 Projekt Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, Streszczenie, KPRM, Warszawa 2011, s. 2.

7070

elementami: metaprocesami i procesami (tabela 1), a w szczególno ci przep yw informacji

pomi dzy poszczególnymi procesami.

Tabela 1

Metaprocesy i procesy w ramach cyklu polityk pa stwa17

Metaproces Proces

1. Planowanie strategiczne (w ró nych horyzontach czasowych)

1.1. Identyfikacja wyzwa i formu owanie celów strategicznych 1.2. Analiza i opracowanie opcji dzia a strategicznych 1.3. Tworzenie skoordynowanych dokumentów planowania strategicznego 1.4. Analiza procesu tworzenia polityk sektorowych lub horyzontalnych pod

k tem dostosowania do realizacji

2. Tworzenie polityk

2.1. Identyfikacja wyzwa i formu owanie celów w obszarze sektorowym i horyzontalnym

2.2. Analiza i opracowywanie opcji dzia a w obszarze sektorowym lub horyzontalnym

2.3. Tworzenie koncepcji aparatu interwencji (zasoby, struktury, procesy, procedury, zasady wsparcia), narz dzi oraz planów wdro enia

3. Wdra anie polityk

3.1. Opracowanie legislacji 3.2. Opracowanie procesów i procedur 3.3. Wdro enie zasobów (ludzie, finanse, metodologie, procedury, inne

zasoby) 3.4. Planowanie operacyjne (rzeczowe i finansowe) 3.5. Realizacja polityk przez urz d, agencje lub urz dy wykonawcze 3.6. Raportowanie przez komórki organizacyjne urz du, agencje lub urz dy

wykonawcze wyników merytorycznych i finansowych 4. Monitorowanie i

ewaluacja (w tym kontrola i nadzór)

4.1. Nadzór 4.2. Weryfikacja stanu realizacji 4.3. Monitorowanie i ewaluacja

2. Model zarz dzania strategicznego rozwojem Si Zbrojnych RP

2.1. Za o enia budowy modelu

Przyst puj c do budowy modelu zarz dzania strategicznego rozwojem Si Zbrojnych

RP, d ono do odpowiedzi na pytanie: Jak wygl da powinien sposób zarz dzania

strategicznego Si ami Zbrojnymi RP? Zasadniczym wymaganiem w tym zakresie by o, aby

model ten by powi zany z narodowym systemem planowania rozwoju. Szczegó owe

wymagania w tym zakresie obejmowa y:

1. Wprowadzenie mechanizmów precyzyjnego definiowania rednio- i d ugookresowych

celów dla resortu Obrony Narodowej – cele takie powinny stanowi podstaw

17 Ibidem, s. 3.

71 71

krótkookresowego planowania pracy i wynikowego rozliczania poszczególnych

jednostek i komórek organizacyjnych z zada rocznych i wieloletnich.

2. Modyfikacj struktury organizacyjnej resortu przez wprowadzenie profesjonalnie

zarz dzanych komórek organizacyjnych odpowiedzialnych za nadzór i wspomaganie

wewn trzresortowego procesu planowania, bud etowania, opracowywania legislacji

oraz procedur wspó pracy z innymi instytucjami rz dowymi i parlamentem.

3. Konstrukcj efektywnych mechanizmów motywacyjnych dla departamentów,

zespo ów i konkretnych stanowisk, mechanizmów dostosowanych do specyfiki

danego resortu/instytucji.

4. Istotne podniesienie jako ci planowania, efektywno ci operacyjnej i skuteczno ci

dzia ania poprzez wdro enie:

a. planowania zadaniowego;

b. przejrzystej „rozliczalno ci” konkretnych osób i jednostek organizacyjnych;

c. efektywnego systemu wynagrodze .

5. Przej cie od tradycyjnej administracji publicznej na zarz dzanie responsywne.

6. Uzyskanie przez wdro enie zarz dzania strategicznego zdolno ci do skutecznej reakcji

na nieoczekiwane wyzwania w otoczeniu krajowym i mi dzynarodowym.

7. Przej cie do administracji procesów i rezultatów, które wp ywaj na taki sposób jej

funkcjonowania, w którym g ównym celem jest koncentracja dzia a wokó potrzeb

i oczekiwa interesariuszy.

8. Umiej tne tworzenie dokumentów strategicznych – celów rozwojowych,

uwzgl dniaj cych dynamik zmian geopolitycznych, spo ecznych i ekonomicznych.

9. Umiej tne przek adanie celów strategicznych na strategie dzia ania i plany pracy.

10. Ci g e doskonalenie rozwi za instytucjonalnych i podnoszenie mo liwo ci

wykonawczych (m.in. optymalizacja procesów, wprowadzenie nowoczesnych metod

zarz dzania).

11. Wbudowanie w mechanizmy administracji ci g ego procesu uczenia si

i doskonalenia metod dzia ania.

12. Nabycie umiej tno ci podejmowania ryzyka przy w a ciwej jego ocenie

(wprowadzenie na sta e do dzia ania ca o ciowej analizy kosztów i korzy ci co ma

pozwoli na popraw adekwatno ci dzia a ).

7272

2.2. Elementy modelu zarz dzania strategicznego

2.2.1. Planowanie strategiczne

Celem planowania strategicznego jest opracowanie i przyj cie zestawu celów

strategicznych systemu obronnego pa stwa oraz wskazanie sposobów ich osi gania.

Odpowiedzialno Ministra Obrony Narodowej za planowanie strategiczne i uprawnienia

z tym zwi zane jest jednym z podstawowych mechanizmów cywilnego zwierzchnictwa nad

si ami zbrojnymi, umo liwiaj cym prze o enie celów politycznych na zadania dla

poszczególnych elementów systemu obronnego, w tym jego cz ci militarnej. W a ciwie

zorganizowane planowanie strategiczne stwarza podstawy do dokonania adekwatnych

i uzasadnionych alokacji zasobów rzeczowych i finansowych, uwypuklaj c celowo

ponoszonych wydatków – co jest niezwykle istotnym kryterium we wdra anym aktualnie

systemie bud etowania zadaniowego.

Planowanie strategiczne musi by zsynchronizowane z cyklem aktualizacji

redniookresowej Strategii Rozwoju Kraju i w zwi zku z tym realizowane b dzie co najmniej

raz na cztery lata (z czasem trwania obliczonym na oko o dwa lata). Równolegle, musz

zosta zapewnione relacje pomi dzy planowaniem narodowym i planowaniem w wymiarze

sojuszniczym i unijnym. Ze wzgl du na w asne harmonogramy prac planistycznych NATO

i UE, nie mo na zak ada pe nej synchronizacji czasowej prowadzonych w tym zakresie

dzia a . Nale y jednak zapewni mo liwo bezpo redniego wykorzystania dokumentów

narodowych do planowania sojuszniczego i zapobiega zb dnemu rozpraszaniu wysi ku

poprzez dublowanie czynno ci realizowanych na rzecz obu procesów.

W planowaniu strategicznym powinny by realizowane cztery procesy, których cele

i produkty zosta y przedstawione w tabeli 2. Produkty ka dego z procesów stanowi b d

bezpo redni podstaw do zainicjowania kolejnego procesu, co zapewni sekwencyjno ,

synchronizacj i korelacj dzia a . Zak ada si jednocze nie, e wyniki kolejnych etapów prac

planistycznych, a w szczególno ci przygotowane rekomendacje, prezentowane b d

Ministrowi Obrony Narodowej do akceptacji, co umo liwi mu bezpo redni monitoring stanu

zaawansowania i jako ci prac planistycznych i zagwarantuje bezpo redni wp yw na

podejmowane dzia ania. Stworzenie przejrzystego schematu post powania u atwi zarazem

planowanie strategiczne, ograniczaj c liczb decyzji o charakterze dora nym.

73 73

Tabela 2

Planowanie strategiczne – procesy, ich cele i produkty18

Numer i nazwa procesu Cel procesu Produkt procesu

1.1. Analiza strategiczna systemu obronnego pa stwa

Identyfikacja uwarunkowa zewn trznych

i wewn trznych rozwoju systemu obronnego pa stwa

Zestawienie konfiguracji czynników wewn trznych i zewn trznych,

umo liwiaj cych wyznaczenie opcji strategicznych

1.2. Formu owanie celów strategicznych i opcji ich osi gania dla systemu obronnego pa stwa

Zdefiniowanie zestawu celów strategicznych oraz opracowanie wariantów dzia a dla osi gni cia

tych celów

Wizja rozwoju systemu obronnego pa stwa

1.3. Opracowanie strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa

Stworzenie skoordynowanych dokumentów planowania

strategicznego

Projekt strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa przygotowany do

uzgodnie mi dzyresortowych

1.4. Ewaluacja ex ante opracowywanych dokumentów strategicznych

Ocena i weryfikacja planowanych dzia a pod k tem mo liwo ci

wykonania oraz zasobów

Projekt strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa przekazany do

Ministerstwa Rozwoju Regionalnego i Rady Ministrów

Analiza strategiczna obejmuje analiz otoczenia i samej organizacji oraz badanie ich

wzajemnych relacji. Jest pierwszym krokiem do okre lenia d ugoterminowej wizji,

a nast pnie zbudowania strategii rozwojowej, która wytycza cele strategiczne i pokazuje

sposób ich osi gania. Wskazuj c na u yteczno analizy strategicznej Si Zbrojnych RP jako

elementu inicjuj cego ich rozwój, wskaza nale y, e powinien by on traktowany jako

ekspercka podstawa ca ego procesu zarz dzania strategicznego oraz by punktem wyj cia do

opracowania kolejnych dokumentów strategicznych – wizji, strategii oraz programu rozwoju.

Nie jest to kwestia wype nienia teorii zarz dzania. Wr cz przeciwnie nale y mie na

wzgl dzie pragmatyzm dzia ania. W a ciwe, profesjonalne definiowanie celów strategicznych

jest potrzebne do tego, aby przyst pi do programowania i bud etowania. Powy sze dzia ania

s niezb dne do zachowania spójno ci wszystkich etapów zarz dzania strategicznego od

etapu planowania, tj. definiowania celów strategicznych, a do etapu wdra ania.

Wizja rozwoju Si Zbrojnych RP powinna by odpowiedzi na niepewno

w otoczeniu organizacyjnym, szybko , zakres oraz skal zachodz cych w nim zmian.

Stanowi ona opis po danego stanu w perspektywie d ugookresowej, opracowany po

18 Sprawozdanie z realizacji II etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012, s. 7.

73

Tabela 2










tych celów




strategicznego
























73

Tabela 2










tych celów




strategicznego
























7474

wyborze strategicznego kierunku transformacji. Zawiera d ugoterminowe cele rozwoju

Si Zbrojnych RP. St d te wynika konieczno okre lenia sposobu jej urzeczywistnienia w

strategii, a nast pnie konsekwentnego i systematycznego d enia do jej realizacji poprzez

program rozwoju.

Koniecznym i trudnym przedsi wzi ciem jest przej cie z d ugoterminowej

perspektywy rozwoju – charakterystycznej dla wizji – na perspektyw rednioterminow

w a ciw dla programu rozwoju. Elementem umo liwiaj cym to przej cie powinna by

strategia rozwoju, przek adaj ca zapisy wizji na strategiczne i szczegó owe cele rozwojowe

w redniej perspektywie czasowej wraz ze wska nikami realizacji, nakre lonym systemem

realizacji oraz ramami finansowymi.

13 listopada 2007 r. Prezydent RP Lech Kaczy ski zatwierdzi , na wniosek Prezesa

Rady Ministrów, Strategi bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej19.

Dokument ten zosta wydany w oparciu o art. 4a ust.1, pkt.1 Ustawy z dnia 21 listopada 1967

roku o powszechnym obowi zku obrony Rzeczpospolitej Polskiej i jest skorelowany

ze strategiami sojuszniczymi – Koncepcj Strategiczn NATO oraz Europejsk Strategi

Bezpiecze stwa. Stanowi on podstaw do opracowania wykonawczych dyrektyw

strategicznych, a w szczególno ci Polityczno-Strategicznej Dyrektywy Obronnej RP.

Jednocze nie mia on stanowi podstaw do opracowania strategii poszczególnych dziedzin

bezpiecze stwa narodowego, strategicznych planów reagowania obronnego i zarz dzania

kryzysowego oraz wieloletnich programów transformacji systemu bezpiecze stwa pa stwa,

w tym programów pozamilitarnych przygotowa obronnych i programów rozwoju si

zbrojnych20.

W odniesieniu do powy szych za o e w 2009 roku opracowana zosta a i przyj ta

Strategia obronno ci RP21. Jest to jedyny dokument konkretyzuj cy oraz rozwijaj cy zapisy

dotycz ce obronno ci zawarte w Strategii bezpiecze stwa narodowego RP. Strategia

obronno ci okre la zadania i struktur systemu obronnego pa stwa oraz wyznacza g ówne

kierunki rozwoju poszczególnych jego podsystemów. Postanowienia Strategii stanowi

wytyczne do opracowania dokumentów z dziedziny obronno ci tworzonych na ni szych

szczeblach.

19 Strategia bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007. 20 Ibidem, pkt. 5, s. 3. 21 Strategia obronno ci Rzeczypospolitej Polskiej. Strategia sektorowa do Strategii bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2009.

75 75

Opracowuj c w 2010 roku za o enia porz dkowania dokumentów strategicznych

w pa stwie, przyj to, e jedn ze strategii sektorowych b dzie Strategia bezpiecze stwa

narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, a jej koordynatorem b dzie Prezes Rady Ministrów.

Rozwi zanie takie wywo a o dyskusj na temat roli i relacji pomi dzy Prezydentem RP

a rz dem. Przedstawione za o enia porz dkowania dokumentów strategicznych dotyczy y

odpowiedzialno ci Rady Ministrów. Natomiast Ustawa z dnia 21 listopada 1967 roku

o powszechnym obowi zku obrony Rzeczypospolitej Polskiej, w art. 4a wskazuje,

e Prezydent RP zatwierdza, na wniosek Prezesa Rady Ministrów, Strategi bezpiecze stwa

narodowego.

Wynikiem prowadzonej dyskusji by a decyzja o kolejnej22 reasumpcji Planu

uporz dkowania strategii rozwoju. Przyj to, e rz dowym dokumentem strategicznym

w obszarze bezpiecze stwa narodowego b dzie Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa

narodowego Rzeczypospolitej Polskiej. Jednocze nie funkcjonowa b dzie przygotowana

przez Biuro Bezpiecze stwa Narodowego i przyjmowana przez Prezydenta RP Strategia

bezpiecze stwa narodowego. Relacje pomi dzy tymi dokumentami strategicznymi wskazuje

rysunek 3.

Rys. 3. Miejsce Strategii rozwoju systemu bezpiecze stwa narodowego RP w hierarchii

dokumentów strategicznych pa stwa23

22 Plan uporz dkowania strategii rozwoju, tekst uwzgl dniaj cy dokonane w dniu 10 marca 2010 r. oraz 30 kwietnia 2011 r. reasumpcje decyzji Rady Ministrów z dnia 24 listopada 2009 r., Warszawa 2011. 23 Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa narodowego RP 2011-2022, projekt z dnia 20.06.2011, MON, Warszawa 2011.

7676

Przyjmuje si , e punktem ci ko ci Strategii rozwoju systemu bezpiecze stwa

narodowego Rzeczypospolitej Polskiej b d aspekty tzw. twardego bezpiecze stwa,

gdy zagadnienia mi kkiego bezpiecze stwa (wewn trznego, obywatelskiego, spo ecznego,

ekonomicznego, ekologicznego i informacyjnego) s ju rozwijane w pozosta ych strategiach

zintegrowanych. Docelowo Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa narodowego

Rzeczypospolitej Polskiej obejmie swoim zakresem nast puj ce tematy:

a) strategiczne cele rozwoju (transformacji) systemu bezpiecze stwa narodowego oraz

wymagania operacyjne wobec tego systemu wynikaj ce z zada strategicznych

pa stwa ustalonych w strategii bezpiecze stwa narodowego;

b) zdolno pa stwa do obrony – rozwój Si Zbrojnych RP i doskonalenie

pozamilitarnych przygotowa obronnych, konsolidacj przemys owego potencja u

obronnego, rozwój s u b specjalnych;

c) ochron infrastruktury krytycznej i budow systemu rezerw strategicznych w celu

przeciwdzia ania zagro eniom bezpiecze stwa narodowego;

d) baz naukow , potencja naukowo-badawczy, problematyk integracji rozwoju

spo eczno-gospodarczego i bezpiecze stwa narodowego;

e) tworzenie warunków do rozwoju zintegrowanego systemu bezpiecze stwa

narodowego – doskonalenie systemu kierowania bezpiecze stwem narodowym,

koordynacj i wspó prac elementów systemu bezpiecze stwa narodowego,

bezpiecze stwo informacyjne i telekomunikacyjne w kontek cie potrzeb

zintegrowanego systemu bezpiecze stwa narodowego, integracj systemu narodowego

z sojuszniczymi i mi dzynarodowymi systemami bezpiecze stwa, tworzenie

i aktualizacj aktów prawnych dotycz cych systemu bezpiecze stwa narodowego.

Przyj cie uchwa Rady Ministrów strategii definiuj cej cele strategiczne dla systemu

obronnego pa stwa ko czy b dzie etap planowania strategicznego.

2.2.2. Programowanie rozwoju

Zdefiniowanie celów rozwoju si zbrojnych w strategii powinno umo liwia

programowanie rozwoju Si Zbrojnych RP, którego istota wyra a si w przetworzeniu celów

zdefiniowanych podczas etapu planowania na zestaw przedsi wzi o charakterze

organizacyjnym i rzeczowo-finansowym, pozwalaj cych na osi gni cie po danych

zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP i zdolno ci pozamilitarnych. Etap programowania

77 77

rozwoju powinien by zainicjowany bezpo rednio po akceptacji przez Ministra Obrony

Narodowej zestawu celów strategicznych dla systemu obronnego pa stwa (w procesie 1.2.

„Formu owanie celów strategicznych i opcji ich osi gania dla systemu obronnego pa stwa”).

Równoleg a realizacja cz ci planowania strategicznego oraz programowania rozwoju wydaje

si konieczna ze wzgl du na ograniczenia czasowe, wynikaj ce np. z konieczno ci

zapewnienia warunków do pó niejszego wdra ania strategii i programów w ramach

sporz dzanych (ze stosownym wyprzedzeniem) planów dzia alno ci i bud etów.

W toku programowania rozwoju Si Zbrojnych RP oraz uk adu pozamilitarnego

powinny by realizowane nast puj ce procesy:

1. Przegl d Potrzeb dla Zdolno ci Operacyjnych Si Zbrojnych RP, którego celem jest:

identyfikacja potrzeb Si Zbrojnych RP niezb dnych dla osi gni cia po danych

zdolno ci operacyjnych (proces 2.1).

2. Przegl d Potrzeb dla Zdolno ci Pozamilitarnych, którego celem jest: identyfikacja

potrzeb organów administracji rz dowej i organów samorz du terytorialnego

niezb dnych dla osi gni cia po danych zdolno ci pozamilitarnych (proces 2.2).

3. Opracowanie wariantów Modelu Si Zbrojnych RP, którego celem jest: wybór opcji

rozwoju Si Zbrojnych RP w perspektywie rednioterminowej (proces 2.3).

4. Opracowanie wariantów osi gni cia zdolno ci pozamilitarnych, którego celem jest:

wybór opcji rozwoju elementów systemu pozamilitarnego w perspektywie

rednioterminowej (proces 2.4).

5. Opracowanie programu rozwoju Si Zbrojnych RP, którego celem jest: przygotowanie

skoordynowanych dokumentów programowania rozwoju Si Zbrojnych RP (proces

2.5).

6. Opracowanie planów rozwoju zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP, którego

celem jest: przygotowanie skoordynowanych dokumentów rozwoju zdolno ci

operacyjnych Si Zbrojnych RP (proces 2.6).

7. Opracowanie programu rozwoju zdolno ci pozamilitarnych, którego celem jest:

przygotowanie skoordynowanych dokumentów programowania rozwoju zdolno ci

pozamilitarnych (proces 2.7).

8. Opracowanie planu strategicznego dla Ministerstwa Obrony Narodowej, którego

celem jest: ustalenie strategicznych kierunków dzia ania Ministerstwa Obrony

Narodowej (jako urz du administracji rz dowej) (proces 2.8).

7878

2.2.3. Wdra anie strategii i programów

Istotnym etapem zarz dzania strategicznego jest wdra anie strategii i programów.

Jego istota wyra a si w alokacji rodków finansowych w odniesieniu do realizacji

przedsi wzi zdefiniowanych na etapie programowania w perspektywie okre lonej

wymaganiami bud etu zadaniowego. W toku wdra ania strategii i programów realizowane

b d nast puj ce procesy:

1. Opracowywanie i opiniowanie projektów aktów prawnych, którego celem jest:

stworzenie podstaw formalno-prawnych do realizacji celów systemu obronnego

pa stwa oraz identyfikacja potrzeb Si Zbrojnych RP niezb dnych dla osi gni cia

po danych zdolno ci operacyjnych (proces 3.1).

2. Opracowanie i aktualizacja procesów realizowanych w MON, których celem jest

dostosowanie procesów realizowanych w MON dla osi gni cia celów (proces 3.2).

3. Opracowanie planów ewentualno ciowych, których celem jest ustalenie zestawu

zada operacyjnych oraz si i rodków niezb dnych do ich wykonania na czas

kryzysu i wojny (proces 3.3).

4. Opracowanie wieloletnich planów rzeczowych, którego celem jest identyfikacja

zada rzeczowych zwi zanych z osi ganiem celów i adekwatna alokacja rodków

finansowych, w perspektywie redniookresowej (do 10 lat) (proces 3.4).

5. Planowanie dzia alno ci Ministerstwa Obrony Narodowej i Si Zbrojnych RP,

którego celem jest identyfikacja celów krótkookresowych i delegowanie zada dla

komórek organizacyjnych MON i jednostek organizacyjnych resortu ON (proces

3.5).

6. Udzia w opracowaniu Wieloletniego Planu Finansowego Pa stwa, którego celem

jest zapewnienie warunków finansowych dla skutecznej i efektywnej realizacji celów

systemu obronnego pa stwa, w perspektywie krótkookresowej (4 lat) (proces 3.6).

7. Opracowanie i wykonywanie bud etu Ministerstwa Obrony Narodowej, którego

celem jest zapewnienie warunków finansowych dla skutecznej i efektywnej realizacji

celów systemu obronnego pa stwa, w perspektywie rocznej (proces 3.7).

8. Opracowanie i realizacja centralnych planów rzeczowych (rocznych), którego celem

jest identyfikacja zada rzeczowych zwi zanych z osi ganiem celów i adekwatna

alokacja rodków finansowych, w perspektywie krótkookresowej (do 3 lat) (proces

3.8).

79 79

9. Realizacja zobowi za mi dzynarodowych i innych przedsi wzi wynikaj cych

ze wspó pracy mi dzynarodowej, którego celem jest stworzenie warunków

do skutecznej i efektywnej realizacji zobowi za mi dzynarodowych RP w obszarze

polityki obronnej (proces 3.9).

10. Wdra anie zmian dyslokacyjnych i organizacyjno-strukturalnych, którego celem

jest dostosowanie struktury organizacyjnej Si Zbrojnych RP i dyslokacji jednostek

wojskowych adekwatnie do potrzeb wynikaj cych z rozwoju systemu obronnego

pa stwa (proces 3.10).

11. Przygotowanie sprawozda z realizacji planów dzia alno ci, którego celem jest

ocena stopnia realizacji celów krótkookresowych (proces 3.11).

12. Przygotowanie sprawozda z realizacji bud etu MON, którego celem jest ocena

realizacji wydatków bud etowych MON (proces 3.12).

2.2.4. Monitorowanie i ewaluacja

Etapem spinaj cym poszczególne etapy zarz dzania strategicznego jest

monitorowanie i ewaluacja. Monitorowanie to zorganizowany sposób obserwacji (badania)

danego dzia ania, projektu, planu lub strategii, prowadzony w celu pozyskiwania

odpowiednich informacji. Dokonywane jest to na potrzeby ewaluacji, która stanowi

systematyczn i obiektywn ocen trwaj cego lub zako czonego dzia ania, projektu, planu

lub strategii z punktu widzenia przyj tych kryteriów, w celu jego usprawnienia lub rozwoju.

Celem etapu monitorowania i ewaluacji jest ocena u yteczno ci polityki obronnej oraz

efektywno ci i skuteczno ci osi gania celów strategicznych. Jest on inicjowany przez

uruchomienie realizacji strategii rozwoju systemu obronnego pa stwa, ko czy go za

opracowanie rekomendacji do kolejnego cyklu planowania strategicznego. Etap ten jest

realizowany w sposób ci g y w okresie realizacji strategii. Monitorowanie i ewaluacja jest

niezb dnym elementem cyklu realizacji polityki obronnej, obejmuj cym mechanizmy

gromadzenia informacji o osi ganiu celów strategicznych i realizacji zada przez komponenty

systemu obronnego oraz wypracowywania na ich podstawie dzia a koryguj cych (por.

Tabela 3). Ponadto, realizacja monitorowania i ewaluacji dostarcza informacji niezb dnych

8080

do rozpocz cia kolejnego cyklu planowania strategicznego, umo liwiaj c definiowanie

celów strategicznych w sposób adekwatny do istniej cych uwarunkowa zewn trznych

i wewn trznych.

Tabela 3

Monitorowanie i ewaluacja – procesy, ich cele i produkty24

Numer i nazwa procesu Cel procesu Produkt procesu 4.1 Nadzór nad realizacj zada

obronnych przez Si y Zbrojne RP oraz organy administracji pa stwowej, instytucje pa stwowe, samorz dy, przedsi biorców i inne podmioty

Ocena poziomu gotowo ci do realizacji zada obronnych przez

SZ RP oraz elementy uk adu pozamilitarnego

4.2 Koordynacja dzia alno ci kontrolnej Ministra Obrony Narodowej

Ocena dzia alno ci komórek organizacyjnych MON i jednostek organizacyjnych resortu ON pod

wzgl dem legalno ci, gospodarno ci, celowo ci

i rzetelno ci realizowanych dzia a

4.3. Monitorowanie osi gania celów strategicznych systemu obronnego pa stwa

Ocena stopnia realizacji celów oraz projektowanie i wdra anie na bie co dzia a koryguj cych

Zestaw dzia a koryguj cych

4.4. Ewaluacja ex post realizacji polityki obronnej Ocena u yteczno ci prowadzenia

polityki obronnej Raport ewaluacyjny realizacji

polityki obronnej

4.5. Przygotowywanie mechanizmów ukierunkowanych na popraw skuteczno ci i efektywno ci realizacji polityki obronnej

Eliminowanie dzia a nieskutecznych i nieefektywnych,

korygowanie dzia a nieefektywnych, ale skutecznych

lub nieskutecznych, ale efektywnych oraz definiowanie

nowych zada w zakresie osi gania celów polityki obronnej

Zadania do wdro enia rekomendacji w procesach g ównych, wspieraj cych

i zarz dzania

Podsumowanie

Model zarz dzania strategicznego rozwojem Si Zbrojnych RP s u y wypracowaniu

najlepszych i najbardziej efektywnych rozwi za stanowi cych jednolit platform

planowania, programowania, wdra ania oraz monitorowania i ewaluacji rozwoju

Si Zbrojnych RP. Analogicznie jak w wielu organizacjach dbaj cych o efektywno dzia ania

zarz dzanie strategiczne powinno by narz dziem zarz dzania przysz o ci , czyli budowania

polityki rozwoju.


80



i wewn trznych.

Tabela 3















polityki obronnej







i zarz dzania

Podsumowanie






polityki rozwoju.


80



i wewn trznych.

Tabela 3















polityki obronnej







i zarz dzania

Podsumowanie






polityki rozwoju.


81 81

Urz d Ministra Obrony Narodowej powinien posiada zdolno do prowadzenia

skutecznej i efektywnej polityki obronnej pa stwa poprzez realizacj czterech etapów

(w podej ciu procesowym – metaprocesów): planowania strategicznego, programowania

rozwoju zdolno ci obronnych (zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP oraz zdolno ci

w obszarze pozamilitarnych przygotowa obronnych), wdra ania strategii i programów

(planowanie dzia alno ci oraz alokowanie zasobów rzeczowych i finansowych) oraz

monitorowania i ewaluacji.

Analiza przebiegu procesów obecnie realizowanych w Ministerstwie Obrony

Narodowej, przeprowadzona za pomoc ankiet ewaluacyjnych pozwoli a stwierdzi , e etap

(metaproces) planowania strategicznego jest realizowany wybiórczo oraz nie posiada

w a ciciela. Planowanie strategiczne ma charakter niesformalizowany (aktualnie nie ma

dokumentu, który regulowa by kompleksowo metodyk tego procesu) i bazuje w du ej

mierze na dora nych ustaleniach, przekazywanych w formie korespondencji bie cej mi dzy

komórkami organizacyjnymi. W tym wzgl dzie nie ma procedury o charakterze

uniwersalnym. Z tego powodu, ka dy z przygotowanych w ostatnich latach dokumentów

strategicznych opracowywany by w innym trybie. W metaprocesie planowania

strategicznego opracowywany i przyjmowany powinien by zestaw celów strategicznych dla

systemu obronnego pa stwa oraz sposoby ich osi gania. Z powy szego wynikaj nast puj ce

wnioski:

1. W a ciwie przeprowadzony proces planowania strategicznego, tj. poprawne

zdefiniowanie celów i priorytetów strategicznych, jest podstaw procesu

programowania rozwoju i stanowi jego kluczowy czynnik sukcesu (brak poprawnie

zdefiniowanych celów skutkuje brakiem mo liwo ci zaprojektowania konkretnych

tj. celowych i mierzalnych przedsi wzi ).

2. Wyniki procesu programowania rozwoju Si Zbrojnych RP, tj. zestawu przedsi wzi

o charakterze organizacyjnym i rzeczowo-finansowym, s podstaw do zbudowania

bud etu zadaniowego, a nie odwrotnie (najpierw zaplanowanie i zaprogramowanie

dzia a a nast pnie ich wycena, a nie „dopasowanie” dzia a do przydzielonych

funduszy).

3. Ju na etapie planowania i programowania nale y zaprojektowa system

monitorowania i ewaluacji stopnia osi gania za o onych celów oraz oceny

skuteczno ci i efektywno ci podejmowanych dzia a .

8282

Literatura 1. Fra czak O., Strzoda M., Analiza strategiczna Si Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej,

Kwartalnik Bellona, 2011, nr 3. 2. uczak M., Strategie w dzia alno ci przedsi biorstwa, Wy sza Szko a Ekonomiczna,

Warszawa 2003. 3. Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej

szczebla centralnego, Streszczenie, KPRM, Warszawa 2011.4. Opis przedmiotu zamówienia do post powania o udzielenie zamówienia publicznego

w przetargu nieograniczonym na opracowanie diagnozy i rekomendacji dotycz cych zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego oraz przygotowanie zmian i przeprowadzenie pilota y. Projekt Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, KPRM, Warszawa 5 sierpnia 2010 r.

5. Opracowanie diagnozy i rekomendacji dotycz cych zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego oraz przygotowanie zmian i przeprowadzenie pilota y, KPRM, Warszawa 1 lipca 2011 r.

6. Plan uporz dkowania strategii rozwoju, tekst uwzgl dniaj cy dokonane w dniu 10 marca 2010 r. oraz 30 kwietnia 2011 r. reasumpcje decyzji Rady Ministrów z dnia 24 listopada 2009 r., Warszawa 2011.

7. Polska 2030. Kalendarz realizacyjny D ugookresowa Strategia Rozwoju Kraju, MRR, Warszawa 2010.

8. Sposób uporz dkowania strategii rozwoju, MRR, Warszawa 2009. 9. Sprawozdanie z realizacji I etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów

i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012. 10. Sprawozdanie z realizacji II etapu prac zespo u projektowego ds. przegl du procesów

i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012. 11. Strategia bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007. 12. Strategia obronno ci Rzeczypospolitej Polskiej. Strategia sektorowa do Strategii

bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2009.13. Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne w nowoczesnym pa stwie.

Raport, MON, Warszawa 2011. 14. Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa narodowego RP 2011-2022 – projekt, MON,

Warszawa 2011. 15. Ustawa z dnia 6 grudnia 2006 r. o zasadach prowadzenia polityki rozwoju, Dz.U. 2006,

nr 227, poz. 1658. 16. Za o enia systemu zarz dzania rozwojem Polski, MRR, dokument przyj ty na

posiedzeniu Rady Ministrów w dniu 27 kwietnia 2009 r., MRR, Warszawa 2009.

Abstrakt: Na osi ganie sukcesu przez wspó czesne organizacje ma wp yw wiele czynników. Z uwagi na z o ony i nieprzewidywalny charakter otoczenia, kluczowe staje si w tych warunkach umiej tne zarz dzanie organizacj . Dotyczy to tak e si zbrojnych, które z uwagi na posiadany potencja , ponoszone nak ady oraz realizowane zadania odgrywaj w pa stwie szczególn rol . Skuteczne i efektywne funkcjonowanie si zbrojnych nie jest wspó cze nie mo liwe bez w a ciwie zorganizowanego systemu zarz dzania strategicznego. W szerszej perspektywie powinien on by pochodn systemu zarz dzania rozwojem pa stwa oraz systemu obronnego. Powinien tak e umo liwia prze o enie celów definiowanych dla systemu obronnego na cele strategiczne si zbrojnych odpowiednio z perspektywy d ugoterminowej na rednioterminow oraz cele dzia alno ci bie cej.

83 83

Przedstawione uwarunkowania powoduj , e Ministerstwo Obrony Narodowej, w odniesieniu do Si Zbrojnych RP, powinno posiada zdolno do prowadzenia skutecznej i efektywnej polityki obronnej pa stwa, poprzez realizacj czterech metaprocesów: (1) planowania strategicznego, którego efektem b dzie opracowanie strategii rozwoju; (2) programowania rozwoju zdolno ci obronnych (tj. zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP oraz zdolno ci w obszarze pozamilitarnych przygotowa obronnych), którego efektem b dzie opracowanie programu rozwoju; (3) wdra ania strategii i programów (poprzez odpowiednie planowanie dzia alno ci oraz adekwatne alokowanie zasobów rzeczowych i finansowych); oraz (4) monitorowania i ewaluacji.

S owa kluczowe: zarz dzanie strategiczne, planowanie strategiczne, programowanie rozwoju zdolno ci obronnych, wdra anie strategii, monitorowanie i ewaluacja wdro enia planów strategicznych.

Abstract: Achieving success by modern organisations depends on many factors. Due to the the complex and unpredictable nature of environment, effective management becomes the key success factor for contemporary organisations. The same applies to the armed forces, which, taking into account their potential, the amount of defence expenditures, and tasks, play a crucial role within the state structures. Nowadays, effective and efficient operations of the armed forces are not possible without a properly organised strategic management system. Within a broader perspective, such a system in the armed forces should derive from the state development management system and the defence system. It should facilitate the conversion of the defence system goals into strategic goals of the armed forces, and accordingly from the long term into medium and short term perspective. Because of the above mentioned conditions, the Ministry of National Defence should have the capability to conduct an effective and efficient defence policy by implementing the following processes: (1) strategic planning, resulting in drawing up a development strategy; (2) programming the development of defence capabilities (i.e. the capabilities of the Polish Armed Forces and non-military capabilities), aimed at the development program as the main product; (3) implementing strategy and programs (by appropriate short term planning and adequate allocation of resources); and (4) monitoring and evaluation.

Keywords: strategic management, strategic planning, programming the development of defence capabilities, implementing strategy, monitoring and evaluating strategic plans’ implementation.

Cz II

WYMAGANIA OPERACYJNE I KIERUNKI

ROZWOJU SI ZBROJNYCH RP

87 87

pp k mgr Tomasz KACA A1

TENDENCJE ROZWOJOWE WSPÓ CZESNYCH DZIA A PSYCHOLOGICZNYCH PROWADZONYCH PRZEZ SI Y ZBROJNE RP

Wst p

Aby móc scharakteryzowa wymagania operacyjne oraz kierunki rozwoju Si Zbrojnych

RP, nale y przyjrze si aktualnym trendom, ostatnim zmianom oraz koncepcjom rodz cym si

w poszczególnych dziedzinach funkcjonowania szeroko poj tego obszaru obronno ci

i bezpiecze stwa. Jednym z takich w a nie obszarów s dzia ania psychologiczne. Analizuj c

potencjalny kierunek rozwoju polskich dzia a psychologicznych, nie mo na pomin tre ci

zawartych w aktualnie obowi zuj cych dokumentach doktrynalnych takich jak opublikowane

w 2010 roku przez Sztab Generalny Wojska Polskiego Operacje Psychologiczne DD 3.10.1 (A).

W rozdziale pierwszym wzmiankowanego, posiadaj cego zasadnicze znaczenie dla analizowanej

problematyki dokumentu pojawi y si nowe tre ci dotycz ce wspó zale no ci dzia a

psychologicznych z ró nymi rodzajami dzia a wojskowych. Wyst puj cy w tym dokumencie

termin strategie pokrewne odnosi si do szeroko rozumianego obszaru rodowiska

informacyjnego i walki informacyjnej. Zarówno poj cie rodowiska informacyjnego, jak i walki

informacyjnej nie s , co prawda, poj ciami nowymi2, jednak e rosn ce znaczenie dzia a

psychologicznych w sferze ochrony i bezpiecze stwa wojsk (Force Protection - FP),

wspó pracy cywilno-wojskowej (Civil-Military Cooperation - CIMIC), a tak e dzia alno ci

prasowo-informacyjnej (Public Information - PI) niew tpliwie wiadczy o tendencji do

dostrzegania szerszego kontekstu prowadzenia dzia a psychologicznych. Jednak e na

szczególn uwag zas uguje tu uwzgl dnienie dzia a psychologicznych w obszarze procesów

strategicznych. Zgodnie z zapisami zawartymi w analizowanym dokumencie doktrynalnym

dzia ania struktur (jednostek, elementów) dzia a psychologicznych powinny opiera si na

dyrektywach i wytycznych otrzymanych z najwy szego szczebla politycznego i wojskowego.

Ma to na celu uzyskanie najbardziej efektywnego i odpowiedniego kierunku rozwoju strategii

informacyjnej pa stwa. Rozwa aj c istot wspomnianej strategii informacyjnej, uwzgl dni

nale y wspomniane ju dwie cz ciowo pokrywaj ce si koncepcje jej rozwoju: dzia ania

1 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 2 Zob. m. in.: G. Nowacki, Operacje informacyjne. Studium teoretyczne, AON, Warszawa 2001; R. Szpyra, Militarne operacje informacyjne, AON, Warszawa 2003.

88 88

(operacje) informacyjne oraz komunikacj strategiczn . Dok adna charakterystyka ka dego

z poj przedstawiona b dzie w dalszej cz ci niniejszego artyku u, nale y jednak e

definitywnie rozgraniczy oba poj cia z obszaru dzia a w sferze informacyjnej. Dodatkowo

nale y uwzgl dni fakt, e koncepcje te podlegaj aktualnie dynamicznym przemianom, st d te

mo liwo wyst pienia istotnych modyfikacji znaczeniowych w tym zakresie w niedalekiej

przysz o ci.

1. Dzia ania psychologiczne jako element sk adowy operacji informacyjnych

Prognozowanie kierunku zmian dotycz cych dzia a psychologicznych prowadzonych

przez Si y Zbrojne RP w ramach operacji informacyjnych wymaga precyzyjnego zdefiniowania

tego rodzaju operacji. Literatura po wi cona temu zagadnieniu zarówno dost pna w j zyku

polskim, jak i obcoj zyczna jest obszerna. Definicje i typologie operacji informacyjnych ró ni

si w zale no ci od potencja u militarnego i pozamilitarnego pa stwa lub organizacji, która dan

definicj formu uje, a tak e aktualnie dominuj cego sposobu interpretowania tego typu operacji.

Aby móc prognozowa dalszy rozwój koncepcji dzia a psychologicznych w ramach operacji

informacyjnych, nale y przeanalizowa genez samego poj cia operacje informacyjne.

Dzia ania realizowane w szeroko rozumianej sferze informacyjnej prowadzone by y

praktycznie od pocz tku historii dzia a o charakterze zbrojnym. Dotyczy o to m.in.

oddzia ywania na psychik o nierzy przeciwnika – przede wszystkim na ich morale, ch do

walki, dyscyplin i pos usze stwo wobec prze o onych (wodzów, dowódców) oraz wszelkich

form wprowadzania o nierzy i dowódców przeciwnika w b d (dezinformowanie). Dzia ania te

jednak e nie mia y wówczas charakteru dzia a zamierzonych, wynikaj cych z ustalonych

sposobów (zasad) post powania okre lanych obecnie mianem doktryn, regulaminów czy

instrukcji, a by y jedynie przejawem pomys owo ci i inicjatywy dowódców, mia y charakter

sytuacyjny3. Momentem prze omowym w rozwoju wspó cze nie rozumianych dzia a (operacji)

informacyjnych by a tzw. pierwsza wojna w Zatoce Perskiej (lata 1990-1991). Dostrze ona

zosta a wówczas szczególna rola dzia a w sferze informacyjnej, w tym dzia a

psychologicznych, w pokonaniu irackiego potencja u militarnego. Wed ug niektórych

szacunków oko o 70 tysi cy irackich o nierzy podda o si do niewoli w wyniku

przeprowadzonych dzia a psychologicznych. 98% je ców przyzna o, e zetkn o si

z ameryka skimi produktami psychologicznymi, a 70% stwierdzi o, e pod ich wp ywem

3 A. Podkowski, Si y, rodki i mo liwo ci oddzia ywania psychologicznego armii ameryka skiej podczas konfliktu zbrojnego, AON, Warszawa 1998, s. 15.

89 89

podj o decyzj o dezercji4. Jednak e nie tylko dzia ania psychologiczne przyczyni y si do

uzyskania przez Koalicj przewagi informacyjnej nad si ami irackimi. Szerokie zastosowanie

znalaz y tu równie przedsi wzi cia realizowane w ramach takich obszarów dzia a jak

niszczenie czy walka elektroniczna. Nadawanie programów radiowych i telewizyjnych by o

zak ócane przez fizyczne niszczenie infrastruktury telekomunikacyjnej Iraku. Pozwala o to na

wykorzystanie spektrum elektromagnetycznego przez ameryka skie elementy dzia a

psychologicznych. Natomiast zastosowane przez Koalicj si y i rodki walki elektronicznej

pozwala y na skuteczne pora enie systemu dowodzenia wojsk irackich, czego najlepszym

dowodem by o skuteczne zniszczenie systemu powietrznego Iraku5.

Najistotniejsz cech tak zestawionych zdolno ci wojskowych okaza a si synergia.

Nowa kategoria – operacje informacyjne – by a rodkiem osi gni cia przewagi informacyjnej

nad przeciwnikiem i stworzenia warunków do uzyskania powodzenia (osi gni cia zwyci stwa)

w wyniku odpowiedniej koordynacji poszczególnych jej komponentów. Realizuj c

przedsi wzi cia z zakresu operacji informacyjnych, uzyskano du elastyczno , synchronizacj

i szybko prowadzonych dzia a , krótki czas reakcji ogniowej i wysok precyzj ra enia

w skali dotychczas niespotykanej6.

Rodz ca si wówczas koncepcja operacji informacyjnych znalaz a swoje

odzwierciedlenie w pi miennictwie specjalistycznym. W 1992 roku Alan Campen zebra referaty

rozmaitych autorów, doda swoje wnioski i opublikowa ca o w formie ksi ki7. Niniejsza

publikacja by a po wi cona informacyjnemu aspektowi niedawno zako czonej kampanii, któr

autor uzna za „pierwsz wojn informacyjn ”. Analizie poddano w niej wp yw informacji oraz

rol systemów informacyjnych w prowadzeniu wspó czesnych dzia a zbrojnych.

Równolegle trwa y prace specjalistów wojskowych po wi cone rzeczonej problematyce,

które zaowocowa y wydaniem w 1993 roku przez ameryka skie Kolegium Szefów Sztabów

dokumentu Memorandum of Policy (MOP) No 30 (Command and Control Warfare).

Memorandum okre la o sposób oddzia ywania na systemy dowodzenia (ang. Command and

Control Warfare - C2W) potencjalnego przeciwnika przy jednoczesnej obronie potencja u

posiadanego w tym zakresie przez wojska w asne. Zgodnie z wymienionym dokumentem

dzia ania tego typu obejmowa y: wprowadzenie w b d przeciwnika (Deception), walk

4 G. Nowacki, Operacje informacyjne. Studium teoretyczne, AON, Warszawa 2001, s. 27. 5 O. Falicber, Shilka versus the B-52, Krasnaja Zwiezda, April 3rd 1991. 6 G. Nowacki, Operacje…, op. cit., s. 28. 7 A. Campen, The First Information War. The Story of Communications, Computers and Intelligence Systems in the Persian Gulf War, Fairfax 1992.

90 90

elektroniczn (Electronic Warfare), operacje psychologiczne (PSYOP), fizyczne niszczenie

systemów informacyjnych przeciwnika (Physical Destruction) oraz bezpiecze stwo w asnych

systemów i dzia a (Operations Security)8.

Kolejnym istotnym kamieniem milowym w rozwoju koncepcji operacji informacyjnych

by a publikacja Martina Libickiego z 1995 roku wydana przez Uniwersytet Obrony Narodowej

USA podejmuj ca w swoim tytule problem zasadniczy, czyli pytanie: czym jest walka

informacyjna?9. Autor wysuwa w niej tez , e walka informacyjna nie stanowi odr bnego

sposobu prowadzenia wojny, poniewa jest to mozaika ró nych form walki w sferze

informacyjnej10. Libicki zalicza do wspomnianych form nast puj ce rodzaje walki: walk

o przewag w dowodzeniu, walk w sferze rozpoznania, walk elektroniczn , walk

psychologiczn , walk hakersk , walk ekonomiczn i cyberwalk . Jest to szczególnie istotne

z punktu widzenia definicji operacji informacyjnych oraz elementów, które zosta y w ich sk ad

zaliczone. Tak e polskie rodowisko naukowe mia o swój wk ad w rozwój studiów nad rol

dzia a informacyjnych. Du o wcze niej zwracano uwag na rol informacji jako jednego

z podstawowych czynników walki zbrojnej obok ra enia (ognia), ruchu (manewru) oraz

uderzenia11. Wspomniane koncepcje znalaz y swoje zastosowanie nie tylko w teorii, ale tak e

zosta y uwzgl dnione w praktyce szkoleniowej wojsk oraz w dydaktyce wojskowej na pocz tku

lat dziewi dziesi tych ubieg ego wieku12. Cennym wk adem polskiego rodowiska naukowego

w badania nad walk informacyjn by a publikacja L. Ciborowskiego z 1999 roku zatytu owana

Walka informacyjna13. Autor dokona w tej publikacji przegl du problematyki w perspektywie

historycznej, a tak e zaproponowa swoj koncepcj walki informacyjnej. Podstaw wysuni cia

wspomnianej propozycji by o podej cie bazuj ce na szerokim spektrum dziedzin naukowych

takich jak matematyka, cybernetyka oraz prakseologia. Za szczególnie cenne nale y uzna

naukowe uzasadnienie warto ci informacji w sferze militarnej. L. Ciborowski przedstawia

szeroki kontekst walki informacyjnej, odnosz c si m.in. do takich teoretyków sztuki wojennej

jak Sun Tzu. Jednak e nie nawi zuje w swoich rozwa aniach do ustale badaczy i teoretyków

zachodniej my li wojskowej, podczas gdy druga po owa lat dziewi dziesi tych to w praktyce

okres kszta towania si za o e doktrynalnych operacji informacyjnych w si ach zbrojnych

obszaru euroatlantyckiego.

8 G. Nowacki, Operacje…, op. cit., s. 36. 9 M. C. Libicki, What Is Information Warfare? Washington 1995. 10 R. Szpyra, Militarne operacje informacyjne, AON, Warszawa 2003, s. 13. 11 Zob. S. Koziej, Ci g o oddzia ywania na przeciwnika podczas natarcia, My l Wojskowa, 1978, nr 5. 12 Por. S. Koziej (red.), Dzia ania taktyczne wojsk l dowych, AON, Warszawa 1992. 13 L. Ciborowski, Walka informacyjna, Toru 1999.

91 91

W 1996 roku wspomniane ju ameryka skie Kolegium Szefów Sztabów publikuj c

wydawnictwo Strategia dla pokoju: Decyduj ce ostrze wojny, zainicjowa o zakrojon na szerok

skal dyskusj na temat walki informacyjnej14. Strategia zawiera a stwierdzenie, e walka

informacyjna obejmuje swoim zasi giem ca e spektrum dzia a militarnych oraz wszystkie

poziomy walki. Ponadto, pomimo tego, e walka informacyjna nie stanowi jedynego instrumentu

narodowej pot gi, to zdecydowanie przyczynia si do odstraszania agresji poprzez roz adowanie

napi i opó nianie lub nawet ca kowite eliminowanie u ycia si y militarnej. Celem defensywnej

walki informacyjnej jest integracja i zabezpieczenie w asnych informacji oraz systemów

informacyjnych, natomiast dzia ania podejmowane w ramach ofensywnej walki informacyjnej to

oddzia ywanie na informacj przeciwnika i zwi zane z ni systemy. Prze omowym wydarzeniem

stanowi cym nast pstwo wspomnianej publikacji by a dyskusja prowadz ca do wniosku,

e okre lenie walka informacyjna nie jest adekwatne do zakresu desygnatów przypisywanych

temu poj ciu, co wynika z faktu, i szeroka gama przedsi wzi sfery informacyjnej prowadzona

jest tak e w czasie pokoju i w zwi zku z tym trudno jest zakwalifikowa j jako walk 15.

W zwi zku z tym, zasadnym by o poszukanie bardziej odpowiedniego okre lenia na tego rodzaju

dzia ania, które jednocze nie nie b dzie budzi negatywnych skojarze . W wyniku konsultacji

uzgodniono, e okre lenie „operacje informacyjne” (information operations) b dzie najbardziej

odpowiednie. W tym samym roku wydane zosta y wytyczne do opracowania dyrektywy w tej

sprawie, które mia y s u y trzem celom: zapewnieniu szerokiego dost pu do obowi zuj cych

unormowa , co odpowiada o powszechnemu wówczas zainteresowaniu; zapewnieniu

jednolitego rozumienia wewn trz Departamentu Obrony USA oraz koordynacji mi dzy ró nymi

podmiotami rz dowymi, a tak e wskazaniu pe nego potencja u, którym dysponuje walka

informacyjna, szczególnie w odniesieniu do zachowania (utrzymania) pokoju i zapobieganiu

eskalacji konfliktu16. Rok 1996 to tak e moment wydania doktryny operacji informacyjnych

ameryka skich wojsk l dowych17. Dwa lata pó niej opublikowane zosta y doktryny po wi cone

operacjom informacyjnym prowadzonym przez ameryka skie si y powietrzne18 oraz

ameryka ska Po czona Doktryna Operacji Informacyjnych19.

Publikacja ameryka skiej militarnej doktryny operacji informacyjnych zosta a uznana za

wa ny moment w rozwoju tego typu dzia a 20. Na szczególn uwag zas uguje tu fakt, e takie

14 Zob. B. E. Fredericks, Information Warfare at the Crossroads, Joint Force Quarterly, 1997, Summer, s. 98. 15 R. Szpyra, op. cit., s. 92. 16 Tam e, s. 92-93. 17 FM 100-6, Information Operations, Department of the Army, August 1996. 18 Information Operations. Air Force Doctrine Document 2-5, 5 August 1998. 19 JP 3-13, Joint Doctrine for Information Operations, Joint Chiefs of Staff, 9 October 1998. 20 Zob. G. I. Seffers, Joint Chiefs Inaugurate Information Combat Era, Defense News, 1998, November.

92 92

operacje jak ataki na sieci komputerowe przeciwnika zosta y uznane za integraln cze

ameryka skiego potencja u militarnego, który mo e by wykorzystywany nie tylko w czasie

prowadzenia dzia a wojennych. Wprowadzenie tego typu zapisów do ameryka skiej doktryny

operacji informacyjnych by o wynikiem klarownej deklaracji niektórych krajów (np. Chin)

dotycz cej gotowo ci do wykorzystania tej sfery funkcjonowania ludzko ci do prowadzenia

walki informacyjnej. Jest to ponadto przes anka do wnioskowania o dysponowaniu przez Stany

Zjednoczone odpowiednim potencja em techniczno-organizacyjnym w tym zakresie21.

Aktualnie Departament Obrony USA definiuje tego rodzaju dzia ania jako „zintegrowane

u ycie kluczowych mo liwo ci w zakresie walki elektronicznej, operacji realizowanych

w odniesieniu do sieci komputerowych, dzia a psychologicznych, dezinformacji

i bezpiecze stwa dzia a zsynchronizowanych z okre lonymi mo liwo ciami wspieraj cymi

oraz powi zanymi, które realizowane s w celu wywarcia wp ywu, zak ócenia, uszkodzenia lub

przej cia kontroli nad procesem decyzyjnym przeciwnika zarówno realizowanym przez

cz owieka, jak i zautomatyzowanym, przy jednoczesnej ochronie w asnego potencja u w tym

zakresie”22. Pomimo tego, e w formu owaniu doktryn w tym zakresie przoduj Amerykanie, nie

oznacza to, i ameryka skie dokumenty doktrynalne stanowi jedyn obowi zuj c wyk adni

interpretacji terminu operacje informacyjne.

W dokumentach wydanych przez NATO dotycz cych przygotowania i prowadzenia

operacji informacyjnych (Dyrektywa C2W z pa dziernika 1995 roku oraz Koncepcja Operacji

Informacyjnych z kwietnia 1998 roku) by y one definiowane jako „akcje podejmowane w celu

osi gni cia celów politycznych i wojskowych przez oddzia ywanie na informacje przeciwnika,

jego systemy informacyjne, a tak e podejmuj cych decyzje podczas ochrony informacji

i systemów informacyjnych si w asnych”23. Z kolei w dokumencie doktrynalnym AJP-01 (B)

wydanym w 1999 roku koncepcja operacji informacyjnych wi za a strategi militarn ze

strategi polityczn oraz dyplomatyczn i wspó prac cywilno-wojskow , informowaniem

publicznym, a tak e innymi formami aktywno ci Sojuszu. Definicja zawarta w niniejszym

dokumencie okre la a operacje informacyjne jako „dzia ania podj te dla wp ywania na

decydentów w ramach wspierania procesu osi gania celów politycznych i militarnych, maj ce

charakter wp ywania na informacj , procesy informacyjne, systemy dowodzenia i kontroli oraz

21 R. Szpyra, op. cit., s. 94. 22 JP 3-13, Information Operations, 2006, s. IX. 23 G. Nowacki, Operacje…, op. cit., s. 30.

93 93

systemy komunikacyjno-informacyjne (CIS) przy eksploatowaniu i ochronie w asnej informacji

oraz systemów informacyjnych”24.

Kolejnymi dokumentami sojuszniczymi by a wydana w 2002 roku MC 422, Polityka

dzia a informacyjnych NATO oraz opublikowana rok pó niej AJP-3.10, Doktryna dzia a

informacyjnych NATO25. W aktualizacji Polityki z 2007 roku mo na odnale definicj

okre laj c operacje informacyjne jako „funkcj militarn zapewniaj c doradztwo

i koordynacj dzia a wojsk maj cych na celu osi gniecie po danego efektu w sferze woli

dzia ania (walki), postrzegania i mo liwo ci prowadzenia dzia a przez przeciwnika,

potencjalnego przeciwnika i innych stron konfliktu zatwierdzonych przez Rad

Pó nocnoatlantyck w ramach wsparcia celów misji realizowanej przez Sojusz”26. Powy sza

definicja zosta a zamieszczona tak e w Po czonej Sojuszniczej Doktrynie Operacji

Informacyjnych AJP-3.10 z listopada 2009 roku oraz w Informatorze nt. Operacji

Informacyjnych NATO/Bi-SC z marca 2010 roku. Najnowsze trendy w dziedzinie definiowania

poj cia dzia a informacyjnych mo na tak e odnale w dokumentacji dotycz cej

Mi dzynarodowego Eksperymentu numer 6 (Multinational Experiment 6 - MNE 6), gdzie s one

okre lone jako „funkcja militarna zapewniaj ca doradztwo i koordynacj w zakresie

przedsi wzi wp ywaj cych na informacj i systemy informacyjne, w tym zachowanie oraz

potencja (mo liwo ci) tych systemów, z zamiarem osi gni cia po danego efektu”27.

Wymienione dokumenty, przede wszystkim Polityka i Doktryna, podlegaj ci g ej aktualizacji,

jednak e wykazana konsekwencja w definiowaniu operacji (dzia a ) informacyjnych jako

„funkcji militarnej zapewniaj cej doradztwo i koordynacj ” pozwala na wnioskowanie, e jest to

wyraz sojuszniczego podej cia do istoty tego typu operacji.

Interesuj ce z punktu widzenia istoty prowadzonych rozwa a s niemieckie

i rosyjskie pogl dy na prowadzenie operacji informacyjnych. Niemieccy teoretycy, podobnie jak

polscy, równie dostrzegali znaczenie informacji dla prowadzenia wszelkich dzia a (operacji)

wojskowych, czego najlepszym przyk adem jest stwierdzenie, e „informacja sta a si

czynnikiem kluczowym w prowadzeniu wspó czesnych dzia a wojennych”, które pojawi o si

w po owie lat dziewi dziesi tych w niemieckiej prasie wojskowej28. Niemiecka definicja

„operacji informacyjnych”, wed ug niektórych autorów wzorowana na do wiadczeniach

24 R. Szpyra, op. cit., s. 95 za AJP-01 (B), Allied Joint Doctrine, NATO, 1999, s. 14-1. 25 G. Nowacki, Dzia ania informacyjne w operacjach po czonych. Rozprawa habilitacyjna, Zeszyty Naukowe AON, 2004, Dodatek. 26 MC 422/3, NATO Policy on INFO OPS, 2007, s. 2. 27 The Military Information Operations Function within a Comprehensive and Effects-Based Approach, Bonn 2009, s. 11. 28 Zob. K. Peterson, U. Pracht, Information warfare, Soldat und Technik, 1995, nr 12.

94 94

ameryka skich, okre la wspomniane operacje jako „wszystkie przedsi wzi cia, które s u do

zapewnienia przewagi w asnym si om zbrojnym w zakresie danych dotycz cych potencjalnego

przeciwnika29. W innym uj ciu to zespó przedsi wzi zwi zanych z pozyskaniem, obróbk

i rozpowszechnianiem danych s u cych do wsparcia w asnych operacji wojskowych”30. Z kolei

wed ug pogl dów rosyjskich tego rodzaju operacje, okre lane mianem operacji (dzia a )

informacyjno-psychologicznych, to „kompleks przedsi wzi obejmuj cych: wsparcie,

przeciwdzia anie i obron informacyjn , prowadzone wed ug jednolitej koncepcji i planu w celu

wywalczenia oraz utrzymania przewagi informacyjnej nad przeciwnikiem podczas prowadzenia

operacji wojskowych”31. Zarówno w uj ciu niemieckim, jak i rosyjskim zwraca uwag rola

przypisywana operacjom informacyjnym w osi gni ciu przewagi nad potencjalnym

przeciwnikiem.

Natomiast polska definicja okre la dzia ania informacyjne jako „przedsi wzi cia, których

celem jest wp ywanie na postrzeganie (pogl dy) i nastawienie okre lonych jednostek

i grup, prowadz ce do zachowa korzystnych z w asnego punktu widzenia. To przedsi wzi cia

maj ce wp yw na podejmowanie decyzji politycznych i wojskowych przez oddzia ywanie na

informacj , podstawowe procesy informacyjne oraz systemy dowodzenia, kierowania, czno ci

i informatyki przeciwnika, a tak e chroni ce w asne informacje, procesy i systemy

informacyjne”32. Analiza genezy wspó cze nie funkcjonuj cego w Wojsku Polskim poj cia

dzia a informacyjnych pozwala na stwierdzenie, i ma ono swoje korzenie w teorii rozpoznania

wojskowego33.

Wed ug pogl dów polskich teoretyków zajmuj cych si problematyk operacji

informacyjnych charakteryzuj si one szeregiem cech po cz ci zbie nych z cechami

definiuj cymi wspó czesne operacje prowadzone przez si y zbrojne. Nale do nich niepewno

sytuacji, wielowymiarowo pola walki, synergia i synchronizacja, nieliniowo dzia a ,

ci g o dzia a o du ej intensywno ci, zmienno sytuacji na polu walki oraz wszechobecna

precyzja ra enia zastosowanych rodków walki34. Niepewno sytuacji jest czynnikiem

niezwykle istotnym, warunkuj cym powodzenie dzia a realizowanych zarówno przez struktury

wojskowe, jak i organizacje cywilne. Stan taki zdaje si utrzymywa pomimo zastosowania

ca ego spektrum systemów zobrazowania sytuacji na polu walki. Wielowymiarowo pola walki,

czy w a ciwie przestrzeni prowadzonych dzia a , wi e si z zupe nie nowym sposobem 29 Por. G. Nowacki, Operacje…, op. cit., s. 47. 30 Ibidem. 31 G. Nowacki, Dzia ania …, op. cit., s. 95. 32 Regulamin dzia a wojsk l dowych, DWL wewn. 115/2008, Warszawa 2008, s. 325. 33 Por. Rozpoznanie wojskowe, Szt. Gen. 1531/2001, Warszawa 2001, s. 33. 34 G. Nowacki, Operacje …, op. cit., s. 79-80.

95 95

postrzegania takich czynników jak czas, informacja czy wreszcie spektrum elektromagnetyczne.

Poj cia synergii i synchronizacji dzia a wi si nie tylko ze wspó dzia aniem ró nych

rodzajów si zbrojnych oraz wojsk w ramach Sojuszu lub dora nie powo anej koalicji,

ale w coraz wi kszym stopniu wyra aj si w zaanga owaniu szerokiej gamy niewojskowych

rodków oddzia ywania. Kolejna cecha operacji informacyjnych to nieliniowo dzia a , która

wynika z faktu u ycia we wspó czesnej przestrzeni dzia a stosunkowo niewielkich si

(zgrupowa , zespo ów, grup bojowych) charakteryzuj cych si du mobilno ci i operuj cych

w ramach rozszerzonych rejonów (obszarów) odpowiedzialno ci lub zainteresowania. Du a

mobilno tych struktur skutkuje krótkim czasem ich reakcji i mo liwo ci praktycznie

natychmiastowego ich u ycia w wybranym punkcie rejonu/obszaru dzia a . Z kolei ci g o

dzia a o du ej intensywno ci wi e si z praktycznie nieprzerwanym ich prowadzeniem, tak jak

to mia o miejsce np. w trakcie Operacji „Pustynna Burza”, gdzie czas prowadzenia dzia a

wojennych liczony by w dziesi tkach godzin. Dzia ania o du ej intensywno ci prowadzone

s z regu y niezale nie od pory doby i warunków pogodowych. Natomiast zmienno sytuacji na

polu walki polega na wykonywaniu zada w okre lonej sekwencji i cz stego przechodzenia od

prowadzenia jednego rodzaju dzia a do innego. Ostatni z omawianych cech jest zastosowanie

rodków walki charakteryzuj cych si wysok precyzj ra enia i to zarówno w wymiarze

kinetycznym, jak i niekinetycznym. Precyzyjne ra enie jest mo liwe niezale nie

od analizowanego szczebla prowadzonych dzia a oraz odleg o ci i umiejscowienia celu

w ugrupowaniu bojowym wojsk przeciwnika lub w ramach elementów wrogiej infrastruktury.

Powy sze cechy charakterystyczne operacji informacyjnych odnale mo na tak e

w Regulaminie dzia a wojsk l dowych35.

Sfer operacji informacyjnych, która charakteryzuje si du ym stopniem zró nicowania

i szerokim spektrum proponowanych rozwi za jest sk ad komponentów, które tego typu

dzia ania obejmuj . Wed ug zapisów polskich dokumentów normatywnych operacje (dzia ania)

informacyjne obejmuj : niszczenie, walk elektroniczn , bezpiecze stwo dzia a , dezinformacj ,

dzia ania psychologiczne i rozpoznanie. Oprócz wymienionych elementów wspomina si tak e

o funkcjach wspólnych, czyli informowaniu opinii publicznej i wspó pracy cywilno-

wojskowej36. Nieco odmienny sposób doboru komponentów operacji informacyjnych prezentuje

NATO. Wed ug koncepcji przyj tej przez Sojusz do wspomnianych elementów nale y zaliczy :

niszczenie (fizyczne), walk elektroniczn , bezpiecze stwo dzia a , dezinformacj , dzia ania

(operacje) psychologiczne, dzia ania (operacje) prowadzone w odniesieniu do sieci

35 Regulamin dzia a wojsk l dowych…, s. 326. 36 Ibidem, s. 328-330.

96 96

komputerowych, dzia alno prasowo-informacyjn , wspó prac cywilno-wojskow , ochron

prawn (doradztwo prawne) oraz zaanga owanie (oddzia ywanie na) kluczowych przywódców37.

Natomiast ameryka ska koncepcja doboru elementów sk adowych operacji informacyjnych

wykazuje si bardzo du elastyczno ci . Szereg publikacji wskazuje na wyst powanie w ich

sk adzie takich tradycyjnych dziedzin operacji informacyjnych jak walka elektroniczna,

dzia alno prasowo-informacyjna, wspó praca cywilno-wojskowa czy bezpiecze stwo dzia a

lub dezinformacja, jednak e Stany Zjednoczone nie wahaj si doda do tego arsena u

elementów nowych, takich jak operacje prowadzone w odniesieniu do sieci komputerowych

czy wykorzystanie mediów spo eczno ciowych, chocia ostatni z instrumentów wzbudza z kolei

ywe zainteresowanie ekspertów z zakresu komunikacji strategicznej. W tym kontek cie na

szczególn uwag zas uguje rola przypisywana dzia aniom (operacjom) psychologicznym

w ramach ameryka skich operacji informacyjnych.

Zgodnie z najnowszymi trendami daj cymi si zaobserwowa w tej dziedzinie operacje

psychologiczne powinny by aktualnie okre lane mianem wojskowych operacji wsparcia

informacyjnego (Military Information Support Operations - MISO) i definiowane jako „planowe

dzia ania (operacje) prowadzone w celu przekazania wybranych informacji zewn trznym

(zagranicznym) audytoriom (odbiorcom) z zamiarem wp yni cia na ich emocje, motywacje,

obiektywnie prowadzone rozumowanie i w efekcie kszta towanie zachowania (dzia alno ci)

rz dów innych pa stw, zagranicznych organizacji, grup spo ecznych, a nawet jednostek”38.

Zadaniem tak zdefiniowanych wojskowych operacji wsparcia informacyjnego jest analizowanie

psychologicznego wp ywu wywieranego przez dzia ania (operacje) wojskowe w danych

obszarze (rejonie, przestrzeni), odstraszanie lub zniech canie potencjalnego przeciwnika,

dotarcie do szerokiego spektrum odbiorców w ramach realizacji postawionych (narodowych)

celów, os abienie lub nawet za amanie woli walki si zbrojnych przeciwnika jeszcze przed ich

przyst pieniem do dzia a , zredukowanie ilo ci si wymaganych do realizacji zadania, a tak e

wsparcie wszelkiego rodzaju dzia a prowadzonych w odniesieniu do zró nicowanych

kulturowo i etnicznie grup spo ecznych. Naturalnie tak zdefiniowane zadania nie powoduj

odej cia od zada wykonywanych dotychczas przez dzia ania psychologiczne, czyli doradzania

dowódcy i jego sztabowi, wywierania wp ywu na zagraniczne obiekty oddzia ywania,

informowania zagranicznej opinii publicznej, sprawowania funkcji „g osu dowódcy”

w kontaktach z ludno ci przebywaj c w rejonie (obszarze) operacji, a tak e zwalczania 37 Information Operations Handbook, Joint Warfare Centre, 2008, s. 13-17. 38 Definicja w asna opracowana na podstawie materia ów ze szkolenia XII zmiany PKW Afganistan na temat operacji informacyjnych prowadzonego w terminie 23-27.04.2012 r. w 12 BZ przez przedstawicieli 1st US Information Operations Command.

97 97

wrogiej propagandy, dezinformacji oraz informowania opinii publicznej prowadzonego przez

potencjalnego przeciwnika.

W tym kontek cie dzia ania informacyjne mog by zatem postrzegane jako swoista

walka o umys przeciwnika i czynników temu przeciwnikowi sprzyjaj cych, która wykracza

poza aspekt techniczny powy ej przytoczonych, modyfikowanych w ci gu ostatnich kilkunastu

lat definicji. Dzia ania informacyjne obejmuj ca e spektrum technik psychologicznych,

medialnych, dyplomatycznych i militarnych s u cych wp yni ciu na przeciwnika niezale nie,

czy jest to dowódca wojskowy, czy te ca a populacja. Jest to zgodne z koncepcj prowadzenia

operacji na zasadzie oczekiwanych rezultatów (Effect-Based Approach Operations - EBAO),

która na pierwszym miejscu stawia sfer psychologiczn . Niezwykle wa ne jest, aby zgodnie

z koncepcj prowadzenia operacji na zasadzie oczekiwanych rezultatów efektywnie

zaanga owa wszelkie dost pne czynniki zarówno polityczne, jak i wojskowe39. Zasada

oczekiwanych rezultatów jest wdra ana w sposobie planowania, podczas którego okre lenie

ostatecznego celu uwzgl dnia nie totaln destrukcj przeciwnika, ale spowodowanie, e b dzie

on dzia a zgodnie z nasz wol . U podstaw tej koncepcji le y przekonanie, e oddzia ywanie na

czynnik moralny (mentalny) jest efektywniejsze ni oddzia ywanie na element fizyczny40. Bior c

pod uwag dynamiczny rozwój stosunkowo nowego rodzaju operacji jakimi s niew tpliwie

operacje informacyjne, specyfik zasad ich prowadzenia, zró nicowanie zakresu komponentów

do tych operacji zaliczanych oraz najnowsze trendy w dziedzinie ich definiowania, nale y

stwierdzi , e dzia ania (operacje) psychologiczne zajmuj w tego rodzaju operacjach miejsce

szczególne. Z punktu widzenia oddzia ywania na poznawczy wymiar potencjalnych obiektów

oddzia ywania informacyjnego, operacje psychologiczne stanowi b d kluczowe narz dzie

realizacji celów operacji informacyjnych. Dominuj ca rola dzia a psychologicznych w ramach

przysz ych operacji informacyjnych bywa niekiedy niew a ciwie rozumiana, czego wynikiem

jest stawianie znaku równo ci pomi dzy tymi dwiema kategoriami. Problem ten zosta

zasygnalizowany m.in. przez Andrzeja Nowaka, który w swojej publikacji pt.: Dzia ania

psychologiczne w konfliktach zbrojnych wspomina o tym, e „prasa i opinia publiczna (…)

wyra aj zaniepokojenie, e u ycie terminu INFO OPS wydaje si wiadomym d eniem do

tego, aby dzia ania psychologiczne mog y by stosowane przez polityków w celu

zmanipulowania krajowej opinii publicznej i sk onienia jej do popierania s abych,

39 A. Kaczy ski, M. Banasik, Prowadzenie przysz ych operacji NATO na zasadzie oczekiwanych rezultatów. Cz I, My l Wojskowa, 2006, nr 4, s. 60 40 Zob. M. Ga zka, Koncepcja Effect-Based Approach to Operations - nowe wyzwanie, My l Wojskowa, 2006, nr 6.

98 98

niepopularnych posuni politycznych”41. Jest to wynik braku znajomo ci zasad prowadzenia

dzia a psychologicznych, które zosta y uzgodnione przez pa stwa demokratyczne skupione

w NATO i zawarte we wspomnianej ju doktrynie dzia a psychologicznych. Dzia ania

psychologiczne prowadzone bowiem s i b d w cis ej koordynacji z pozosta ymi

komponentami operacji informacyjnych, uzupe niaj c je, a nie zast puj c.

2. Dzia ania psychologiczne jako narz dzie komunikacji strategicznej

Kolejnym rodzajem aktywno ci prowadzonej przez si y zbrojne w sferze informacyjnej

jest koncepcja komunikacji strategicznej (Strategic Communication - StratCom). Wspomniana

koncepcja charakteryzuje si du dynamik zmian zachodz cych w ci gu zaledwie kilku lat.

Komunikacja strategiczna, której istot stanowi przedefiniowanie i ponowne zestawienie

procesów oraz struktur, a tak e przedsi wzi od dawna obecnych w przestrzeni publicznej –

szczególnie w jej aspekcie informacyjnym, opiera si na wykorzystaniu efektu synergii

osi gni tego w oparciu o dost pne zdolno ci informacyjne.

Pierwsze próby sprecyzowania poj cia „komunikacji strategicznej” zosta y podj te ju na

pocz tku ubieg ej dekady. Zdecydowanie najwi ksz aktywno w tym zakresie wykazywa y

Stany Zjednoczone. W 2006 roku Departament Stanu USA zdefiniowa komunikacj

strategiczn jako „skoncentrowane procesy i wysi ki podejmowane w celu zrozumienia oraz

zaanga owania kluczowych audytoriów (odbiorców) dla stworzenia, wzmocnienia lub

utrwalenia warunków korzystnych dla realizacji narodowych interesów i celów poprzez

zastosowanie skoordynowanych informacji, tematów, planów, programów oraz dzia a

zsynchronizowanych z przedsi wzi ciami realizowanymi przez pozosta e elementy w adz

pa stwowych”42. W tym samym czasie pojawi y si tak e inne definicje komunikacji

strategicznej wskazuj ce na dualizm wspomnianej koncepcji w aspekcie zarówno przekazu

informacyjnego, jak i dzia a podejmowanych w celu kszta towania wizerunku pa stwa43 oraz

potencjalne mo liwo ci odnosz ce si do wdra ania za o e politycznych, procesu decyzyjnego,

rozpowszechniania wiarygodnych informacji na temat podejmowanych decyzji i dzia a

stanowi cych ich nast pstwo, a tak e niezwykle istotnego, dostosowanego kulturowo

komunikowania si z odbiorcami44. Swoist syntez tworz cego si wówczas spektrum trendów

41 A. Nowak, Dzia ania psychologiczne w konfliktach zbrojnych, AON, Warszawa 2007, s. 122. 42 T. Kaca a, Komunikacja strategiczna - utopia czy konieczno ?(artyku dyskusyjny), Przegl d Wojsk L dowych 2010, nr 11(041), s. 11 na podstawie QDR Execution Roadmap for Strategic Communication, U.S. Department of State, 2006. 43 Zob. R. J. Josten, Strategic Communication: Key Enabler for Elements of National Power, IO Sphere 2006, s. 16. 44 J. G. Stavridis, Strategic Communication and National Security, JFQ, 2007, No. 46, s. 4.

99 99

pojawiaj cych si w sferze definicyjnej komunikacji strategicznej by o okre lenie jej jako

„funkcji integruj cej koalicyjne wysi ki informacyjne w celu zabezpieczenia ywotnych

interesów i osi gni cia celów oraz promowania spójno ci koalicji”45. Powy sza definicja zosta a

opracowana na potrzeby Wielonarodowego Eksperymentu numer 6 (MNE 6).

Komunikacja strategiczna, niezale nie od przyj tej definicji, obejmuje odpowiednio

ze sob skoordynowane dzia ania podejmowane w sferze informacyjnej. Ameryka ski

Departament Obrony w 2004 roku zakwalifikowa w sk ad komunikacji strategicznej

nast puj ce elementy: Operacje Informacyjne (Information Operations), Dyplomacj Publiczn

(Public Diplomacy), Mi dzynarodowe Us ugi w zakresie Nadawania Programów (International

Broadcasting Services) oraz Dzia alno Prasowo-Informacyjn (Public Affairs)46. Przyj ta na

potrzeby rozwa a o komunikacji strategicznej definicja Operacji (Dzia a ) Informacyjnych

znalaz a swoje odzwierciedlenie w publikacjach sojuszniczych, z których najwa niejsz jest

Polityka NATO w zakresie Operacji Informacyjnych, gdzie s one definiowane jako „funkcja

militarna zapewniaj ca doradztwo i koordynacj dzia a wojsk maj cych na celu osi gni cie

po danego efektu w sferze woli dzia ania (walki), postrzegania i mo liwo ci prowadzenia

dzia a przez przeciwnika, potencjalnego przeciwnika i innych stron konfliktu zatwierdzonych

przez Rad Pó nocnoatlantyck w ramach wsparcia celów misji realizowanej przez Sojusz”47.

Natomiast Dyplomacja Publiczna to poj cie od dawna obecne w przestrzeni publicznej, którego

domen odnosi si do wp ywu na postawy spo eczne i do kszta towania w tym kontek cie

polityki zagranicznej danego kraju w wymiarze stosunków mi dzynarodowych. Ponadto cech

szczególn Dyplomacji Publicznej jest wykorzystywanie rodków wykraczaj cych poza zakres

tradycyjnie pojmowanej dyplomacji. Bardzo istotnym elementem jest tu kszta towanie opinii

publicznej w innych krajach w oparciu o mechanizmy wykorzystywane przez marketing

gospodarczy oraz polityczny. Trzeci z wymienionych elementów – Mi dzynarodowe Us ugi

w zakresie Nadawania Programów Radiowych i Telewizyjnych – to sponsorowana przez rz d

(organy w adzy publicznej) dzia alno medialna polegaj ca na rozpowszechnianiu informacji,

emitowaniu audycji (przekazów) odpowiednich s u b prasowo-informacyjnych w ród

wyselekcjonowanych odbiorców (obiektów oddzia ywania) za po rednictwem telewizji, radia

i Internetu. Na uwag zas uguje fakt, e nadawane audycje nie musz mie charakteru ci le

informacyjnego. Dopuszcza si tak e wykorzystywanie szeroko rozumianej sfery rozrywki 45 Strategic Communication in Multinational Coalition Operations Within a Comprehensive Approach, Working Draft, Version 1.0, Strausberg, 30 November 2009, s. 29. 46 T. Kaca a, Propaganda marketingowa, Public Relations czy Public Affairs jako element komunikacji strategicznej?, Zeszyty Naukowe AON, 2010, nr 4(81), s. 353 na podstawie Report of Defense Science Board Task Force on Strategic Communication, U.S. Department of Defense 2004. 47 MC 422/3 NATO Policy on INFO OPS, 2007, s. 2.

100 100

medialnej48. Przyk adami us ug, które mo na zaliczy do tej kategorii s : G os Ameryki (Voice

of America), Radio Wolna Europa (Radio Free Europe/Radio Liberty), Radio/TV Sawa i Radio

Al Hurra49. Tak e polski sektor medialny obejmuje tego rodzaju dzia ania prowadzone w ramach

wspó pracy Ministerstwa Spraw Zagranicznych i Telewizji Polskiej S.A. Projekt ten nosi nazw

TV Bie sat. Ostatnim z elementów zaliczonych pocz tkowo do komponentów komunikacji

strategicznej jest Dzia alno Prasowo-Informacyjna, czyli Public Affairs, rozumiana jako

„informowanie spo eczne, przekazywanie informacji z poszczególnych dowództw oraz

budowanie relacji ze spo ecze stwem zarówno w wymiarze wewn trznym,

jak i zewn trznym”50.

Kamieniem milowym w rozwoju koncepcji komunikacji strategicznej by a og oszona

we wrze niu 2009 roku Polityka NATO w zakresie komunikacji strategicznej51. Publikuj c

niniejsz polityk , Sojusz potwierdza tym samym, e dostrzega znaczenie odpowiedniego,

terminowego, dok adnego i aktywnego sposobu komunikowania przez NATO ewoluuj cej roli

tej organizacji, przyj tych do realizacji celów oraz podporz dkowanych tym celom zada .

Komunikacja strategiczna zosta a uznana za integralny element wysi ków podejmowanych przez

Sojusz dla osi gni cia swoich celów politycznych oraz militarnych. Na szczególn uwag

zas ugiwa a w tym kontek cie Dyplomacja Publiczna kszta tuj ca mi dzynarodow opini

publiczn w perspektywie rednio- i d ugofalowo prowadzonych dzia a . Bardzo wyra nie

okre lony zosta we wspomnianym dokumencie wymóg wykorzystania przez NATO pe nego

spektrum dost pnych kana ów informacyjnych zarówno tradycyjnie rozumianych mediów,

mediów opartych na technologii internetowej, jak i bezpo redniego zaanga owania opinii

publicznej w celu tworzenia u odbiorców okre lonego poziomu wiadomo ci, zrozumienia

i w konsekwencji poparcia dla decyzji podejmowanych przez Sojusz oraz operacji, które s tych

decyzji nast pstwem. Tak jak ka de celowo podejmowane przez Sojusz w sferze informacyjnej

dzia ania, tak te i komunikacja strategiczna wymaga spójnego wewn trznie podej cia,

nieprzerwanej koordynacji wysi ków podejmowanych przez pa stwa cz onkowskie oraz

wszystkie zaanga owane podmioty instytucjonalne zgodnie z przyj t przez NATO polityk ,

zasadami oraz procedurami. Cechami komunikacji strategicznej NATO musz wobec tego by :

technologiczna innowacyjno , aktywno i zdolno do podejmowania szybkiej

(natychmiastowej) reakcji na zmiany zachodz ce w rodowisku informacyjnym w ka dym jego

48 T. Kaca a, Komunikacja strategiczna - wyzwanie dla w adzy wykonawczej?, Studia Politologiczne, Instytut Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2011, vol. 20, s. 300. 49 Report of Defense …, s. 12. 50 A. Antczak, Wojskowe s u by prasowe wybranych pa stw NATO, Kwartalnik Bellona, 2009, nr 1(656), s. 108. 51 PO (2009) 0141 NATO Strategic Communications Policy, NATO International Staff, 29 September 2009.

101 101

wymiarze i na ka dym analizowanym poziomie, spójno przekazu oraz maksymalna mo liwa

transparentno podejmowanych dzia a .

Istot wdro enia nowej polityki NATO w zakresie komunikacji strategicznej by o

d enie do podniesienia poziomu spójno ci mechanizmów komunikacji spo ecznej Sojuszu

zarówno wojskowych jak i cywilnych, poprawienia sposobu komunikowania si z obiektami

oddzia ywania oraz innymi podmiotami i organizacjami mi dzynarodowymi, a tak e optymalne

wykorzystanie posiadanych zasobów. Komunikacja strategiczna pozostaje zatem w pe ni

zintegrowanym w sferze opracowania i realizacji elementem polityki NATO, który znajduje

swoje odzwierciedlenie w prowadzonych operacjach i wykonywanych zadaniach. Natomiast

celem realizacji przedsi wzi z zakresu komunikacji strategicznej, niezale nie od okoliczno ci

i warunków charakteryzuj cych dany teatr dzia a , jest podniesienie wiadomo ci ogólnie

poj tej opinii publicznej, zrozumienie celów i wsparcie dzia a podejmowanych przez Sojusz.

Wi e si to z w a ciw interpretacj przez wspomnian opini publiczn (szeroko rozumiany

obiekt oddzia ywania, odbiorców przekazów informacyjnych) konkretnych dzia a

podejmowanych przez NATO. Naturalnie proces sojuszniczej komunikacji strategicznej nie

mo e by realizowany w oderwaniu od dzia a podejmowanych przez poszczególne pa stwa

cz onkowskie w sferze przyj tych przez nie narodowych rozwi za z zakresu komunikacji

strategicznej.

Jak ka de zorganizowane i celowe dzia anie tak e komunikacja strategiczna oparta jest

o pewne wypracowane kanony post powania zwane dalej zasadami. Polityka NATO

w zakresie komunikacji strategicznej dokonuje zestawienia zasad w problemowo zbie ne

zestawy (grupy)52. Pierwsz grup tworz dok adno , klarowno (przekazu) oraz terminowo .

S to w praktyce do oczywiste zasady wszelkiego rodzaju skutecznego dzia ania, w tym

dzia ania w sferze informacyjnej. Kolejn grup zasad stanowi istota wielop aszczyznowego

oddzia ywania informacyjnego, czyli konsekwencja w dzia aniu oraz spójno przekazu

dokonywanego na ka dym szczeblu dowodzenia (dzia ania). Nast pna zasada z o ona jest

z kilku elementów sk adowych, dotyczy bowiem aktywnego zaanga owania si w rodowisku

informacyjnym, w tym w obszarze elektronicznej komunikacji spo ecznej, ze szczególnym

uwzgl dnieniem tempa (dynamiki) realizowanego przekazu oraz reaktywno ci komunikacyjnej.

Bardzo wa nym czynnikiem warunkuj cym powodzenie przedsi wzi komunikacji

strategicznej jest zapewnienie w a ciwych, opartych na wzajemnym zaufaniu, relacji

z przedstawicielami mediów. Jest to mo liwe jedynie w przypadku stosowania si do kluczowej

52 Ibidem, s. 1-2.

102 102

zasady wszelkiego rodzaju dzia a o charakterze informacyjnym, czyli zasady zachowania

wiarygodno ci. Równie wa ne jest prowadzenie komunikacji strategicznej o odpowiednio

wysokim stopniu efektywno ci, inaczej mówi c skuteczne komunikowanie si z odbiorcami.

Niemniej wa n zasad jest tak e wielowymiarowo (wszechstronno ) podejmowanych

wysi ków, czyli maksymalne wykorzystanie posiadanych zdolno ci we wszystkich mo liwych

p aszczyznach komunikacyjnych w celu wzmocnienia rozpowszechnianego przekazu. Ostatni ,

ale niemniej wa n zasad prowadzenia komunikacji strategicznej, jest d enie do pozyskania

opinii publicznej i, je eli jest to konieczne, modyfikacja zakresu wysi ków podejmowanych

w ramach komunikacji strategicznej do osi gni cia zamierzonego celu.

Szczególny charakter omawianej publikacji nie wynika jednak e z podania celu, istoty

lub zasad realizacji komunikacji strategicznej. Wcze niej bowiem, w mniej lub bardziej

zbli onej formie, wszystkie te zagadnienia by y przedstawiane w rozmaitych artyku ach

i publikacjach. Istotnym novum sojuszniczej koncepcji komunikacji strategicznej wyra onym

w Polityce jest zakres i charakter zdolno ci zakwalifikowanych do domeny komunikacji

strategicznej. Zgodnie z t koncepcj komunikacja strategiczna to „skoordynowane

i odpowiednio dostosowane zastosowanie dzia a oraz zdolno ci komunikacyjnych NATO –

Dyplomacji Publicznej, Dzia alno ci Prasowo-Informacyjnej, Wojskowej Dzia alno ci Prasowo-

Informacyjnej, Operacji Informacyjnych oraz Dzia a (Operacji) Psychologicznych – w ramach

wsparcia sojuszniczej polityki, dzia a i operacji prowadzonych w celu osi gni cia celów

NATO”53. Uzupe nieniem definicji komunikacji strategicznej s definicje poszczególnych jej

elementów. Zgodnie z nimi istot Dyplomacji Publicznej s przedsi wzi cia z zakresu cywilnej

komunikacji NATO, uzupe nione o dzia ania i narz dzia pomocnicze, które promuj

wiadomo i buduj zrozumienie oraz wsparcie dla polityki przyj tej przez NATO, a tak e

krótko-, rednio- oraz d ugoterminowych dzia a i operacji prowadzonych przez Sojusz.

Cywilna Dzia alno Prasowo-Informacyjna to terminowe, dok adne, aktywne i reaktywne

zaanga owanie sektora cywilnego NATO w informowanie za po rednictwem mediów o polityce

NATO oraz wynikaj cych z jej za o e dzia a oraz operacji. Natomiast Wojskowa Dzia alno

Prasowo-Informacyjna stanowi funkcj zwi zan z odpowiedzialno ci za promowanie w ród

obiektów oddzia ywania wojskowych celów dzia a podejmowanych przez NATO w celu

podniesienia poziomu wiadomo ci i lepszego zrozumienia militarnych aspektów

funkcjonowania Sojuszu. Dzia alno ta obejmuje planowanie i realizacj za o e przyj tych dla

w a ciwych relacji z mediami, komunikacj wewn trzn oraz relacje ze spo eczno ci

53 Ibidem.

103 103

(spo eczno ciami). Wojskowa Dzia alno Prasowo-Informacyjna bezpo rednio wspiera

dowódc na ka dym szczeblu dowodzenia i dlatego uprawnienia w tym zakresie nie mog by

delegowane (przekazywane) lub podporz dkowane innym funkcjom sztabowym. Jest to wyra ny

sygna wskazuj cy na bezpo rednie wsparcie udzielane dowódcy ze strony tego typu

dzia alno ci, ale te na bezpo redni (osobist ) odpowiedzialno dowódcy w tym zakresie.

Kolejny z komponentów – Operacje Informacyjne – zosta zdefiniowany jako element

funkcjonalny, którego zasadniczym zadaniem jest doradztwo oraz koordynacja dzia a

realizowanych w sferze informacyjnej w celu osi gni cia po danych efektów w zakresie woli

dzia ania, zrozumienia i zdolno ci przeciwnika, potencjalnego przeciwnika oraz innych obiektów

oddzia ywania zatwierdzonych przez Rad Pó nocnoatlantyck w ramach wsparcia

prowadzonych operacji, a tak e zada i celów wyznaczonych przez Sojusz. Na szczególn

uwag zas uguje wyró nienie pi tego elementu sk adowego komunikacji strategicznej, czyli

Operacji (Dzia a ) Psychologicznych. Zgodnie z obowi zuj c m.in. w Si ach Zbrojnych RP

wyk adni normatywn tego typu dzia ania stanowi jeden z zasadniczych komponentów

Operacji Informacyjnych54. Polityka NATO w zakresie komunikacji strategicznej nadaje

Dzia aniom Psychologicznym rol szczególn , równowa n z ca o ciowo rozumian koncepcj

Operacji Informacyjnych. Operacje Psychologiczne s w niniejszym dokumencie definiowane

zgodnie z przyj tymi we wcze niejszych dokumentach za o eniami jako „planowe dzia ania

psychologiczne prowadzone z wykorzystaniem metod komunikacji oraz innych rodków

skierowanych do zatwierdzonych odbiorców (audytoriów) celem wp yni cia na (kszta towania)

sposob postrzegania (opinii), postaw i zachowa warunkuj cych osi gni cie celów politycznych

i wojskowych”55. Kolejnym wartym podkre lenia zapisem pojawiaj cym si

w tym kluczowym dla sojuszniczej komunikacji strategicznej dokumencie jest wyra ne

rozdzielenie funkcji Dzia alno ci Prasowo-Informacyjnej oraz Operacji Informacyjnych. Zasad

wynikaj c z za o e dotycz cych relacji pomi dzy tymi elementami (zdolno ciami) jest nakaz

zró nicowania obsady kadrowej personelu odpowiedzialnego za prowadzenie dzia a

w wymienionych obszarach – niedopuszczalne jest jednoczesne wykonywanie zada w tych

dwóch obszarach przez te same osoby funkcyjne (komórki sztabowe). Nale y jednocze nie

zaznaczy , e opinie dotycz ce wyalienowania komponentu Dzia alno ci Prasowo-

54 Por. Regulamin dzia a wojsk l dowych. 55 MC 402/1 NATO Military Policy on Psychological Operations, NATO International Military Staff, 19 March 2003, s. 2.

104 104

Informacyjnej z ca o ciowo rozumianego procesu planistycznego Operacji Informacyjnych

charakteryzuj si du ym zró nicowaniem56.

Omawiany dokument pe ni te niezwykle u yteczn funkcj w zakresie podzia u zakresu

kompetencji i obowi zków na o onych na poszczególne cia a (elementy strukturalne) Sojuszu

w zakresie komunikacji strategicznej. Kluczowym elementem kszta towania charakteru

komunikacji strategicznej NATO jest Rada Pó nocnoatlantycka. Organ ten odpowiada

za okre lenie ramowych wytycznych dla wszelkiego rodzaju wysi ków podejmowanych w sferze

komunikacji strategicznej, a tak e za wskazanie politycznych oraz strategicznych kierunków

zaanga owania Sojuszu w tym zakresie. Istot tych dzia a jest wdro enie przyj tej polityki,

a tak e weryfikowanie jej za o e w odniesieniu do realiów wykonywanych zada

(prowadzonych operacji). Organem wykonawczym jest natomiast Sekretarz Generalny NATO,

którego zadaniem jest opracowanie szczegó owych wytycznych dla poszczególnych organów

Sojuszu zarówno cywilnych, jak i wojskowych, w tym dowództw si sojuszniczych. Komitet

Wojskowy NATO jest odpowiedzialny za sformu owanie (opracowanie) dokumentów

wyra aj cych przyj t przez Sojusz polityk w zakresie Wojskowej Dzia alno ci Prasowo-

Informacyjnej, Operacji Informacyjnych oraz Operacji Psychologicznych. Natomiast Naczelny

Sojuszniczy Dowódca w Europie oraz Najwy szy Sojuszniczy Dowódca ds. Transformacji

opracowuj wytyczne w zakresie komunikacji strategicznej dla odpowiednio podleg ych

dowództw. Szczególn rol w realizacji dzia a z zakresu komunikacji strategicznej odgrywa

Asystent Sekretarza Generalnego NATO ds. Dyplomacji Publicznej (Assistant Secretary

General for Public Diplomacy - ASG PDD), który nadzoruje koordynacj wszelkich dzia a

z tego zakresu realizowanych przez cywilne i wojskowe organy NATO, a tak e kieruje

przedsi wzi ciami z zakresu Dyplomacji Publicznej (za wyj tkiem dzia a medialnych

pozostaj cych w gestii rzecznika prasowego NATO wyst puj cego w imieniu Sekretarza

Generalnego). W rzeczonym dokumencie zawarte zosta y równie sprecyzowane zakresy

obowi zków innych, istotnych z punktu widzenia komunikacji strategicznej, organów takich jak

rzecznik prasowy NATO, doradca ds. Dzia alno ci Prasowo-Informacyjnej Mi dzynarodowego

Sztabu Wojskowego (International Military Staff - IMS), komórki Operacji Informacyjnych

IMS, szefa komórki komunikacji strategicznej SHAPE oraz odpowiednich oficerów prasowych.

Zakresy kompetencyjne zosta y ponadto uzupe nione o szczegó owe zapisy reguluj ce wzajemne

relacje poszczególnych organów, wytyczne koordynuj ce i dekonfliktuj ce realizowane przez

nie przedsi wzi cia, a tak e odniesienia do wcze niej implementowanych dokumentów

56 Por. T. Kaca a, Propaganda…, op. cit., s. 355; A. Antczak, Strategia informacji i komunikacji spo ecznej NATO, Kwartalnik Bellona, 2008, nr 4(655), s. 98.

105 105

reguluj cych funkcjonowanie poszczególnych komponentów zakwalifikowanych do domeny

komunikacji strategicznej.

Innowacyjno Polityki NATO w zakresie komunikacji strategicznej wyra a si

w szczególnej roli przypisywanej przez ten dokument elektronicznej komunikacji spo ecznej.

Dostrzega si w nim bowiem znaczenie najnowszej technologii w procesie uzyskiwania

przewagi w rodowisku informacyjnym. Wykorzystanie tego rodzaju rodków komunikacji

spo ecznej wi e si jednak e nie tylko z mo liwo ciami, ale tak e z pewnymi wyzwaniami.

Ogólne zasady zwi zane z zakresem przys uguj cych poszczególnym organom uprawnie

pozostaj takie same. Zastosowanie najnowszej technologii wymaga od struktur cywilnych oraz

wojskowych Sojuszu dostosowania podejmowanych dzia a do ustale (zalece ) z obszaru

bezpiecze stwa prowadzonych dzia a (w tym bezpiecze stwa informacyjnego) i poprawno ci

formu owanego przekazu. Komunikacja strategiczna, jako proces, którego realizacja zwi zana

jest z potrzeb dost pu do wspomnianej powy ej, zaawansowanej technologii, w pewnych

swoich aspektach charakteryzuje si wymogiem posiadania okre lonej, znacznej ilo ci zasobów,

w tym zasobów finansowych. W zwi zku z tym, szczególnego znaczenia nabiera w tej sferze

nadzór odpowiednich organów finansowych NATO nad zasobami (osobowymi, technicznymi

i finansowymi) przeznaczonymi do prowadzenia efektywnej komunikacji strategicznej oraz do

realizacji przedsi wzi przygotowawczo-rozwojowych (przygotowanie infrastruktury

technicznej, szkolenie personelu w zakresie poszczególnych zdolno ci funkcjonalnych). Do

oczywiste jest zatem stwierdzenie zawarte w omawianym dokumencie mówi ce, e zasoby

niezb dne do wykonywania zada z zakresu komunikacji strategicznej b d pozyskiwane

(wykorzystywane) w ramach zatwierdzonego bud etu (uzgodnionej alokacji rodków

finansowych). Prawid owe i rzetelne sprawowanie nadzoru nad wykorzystaniem przydzielonych

rodków opiera si na regularnym pomiarze skuteczno ci (efektywno ci) przedsi wzi

komunikacji strategicznej. Ocena efektywno ci b dzie zatem obejmowa analiz wykonania

poszczególnych zada , dalszy rozwój (post p) w d eniu do osi gni cia okre lonego celu oraz,

je eli b dzie to niezb dne, redystrybucj przydzielonych wcze niej zasobów.

Polityka NATO w zakresie komunikacji strategicznej jest dokumentem ogólnym,

co wynika z charakteru tego rodzaju dokumentów sojuszniczych. Okre la bowiem ramowe

podstawy doktrynalne, wskazuje ogólne za o enia oraz kierunek dalszego rozwoju opisywanej

koncepcji. Nie rozwi zuje wszelkich potencjalnych problemów i w tpliwo ci, jednak e ujmuje

istot danego procesu (komunikacji strategicznej), podaje kluczowe definicje oraz komponenty

(Dyplomacja Publiczna, Dzia alno Prasowo-Informacyjna, Wojskowa Dzia alno Prasowo-

Informacyjna, Operacje Informacyjne oraz Dzia ania/Operacje Psychologiczne), a tak e okre la

106 106

cel, zasady prowadzenia opisywanych dzia a , relacje pomi dzy kluczowymi strukturami

dowodzenia (kierowania) wraz z zakresami ich obowi zków w przedmiotowym zakresie.

Wynikiem zainicjowania procesu modyfikacji koncepcji komunikacji strategicznej,

szczególnie w aspekcie zada wynikaj cych z zakresu obowi zków poszczególnych organów

strukturalnych, by o opublikowanie kolejnego istotnego dokumentu dotycz cego przedmiotowej

kwestii jakim jest Dyrektywa Sojuszniczego Dowództwa Operacji w sprawie komunikacji

strategicznej57. Celem powy szego dokumentu by o przedstawienie wytycznych dotycz cych

planowania i prowadzenia przedsi wzi z zakresu komunikacji strategicznej w ramach struktur

podleg ych Sojuszniczemu Dowództwu Operacji (Allied Command Operations - ACO). Istotnym

elementem stanowi cym warto dodan Dyrektywy, czyli kolejny etap rozwoju koncepcji

komunikacji strategicznej, jest przybli enie kluczowych wyzwa stoj cych przed Sojuszem

we wspó czesnym rodowisku informacyjnym. Wyra nie wskazano tutaj bowiem na

wykorzystanie przez potencjalnego przeciwnika informacji jako or a, rodka prowadzenia

walki, oddzia ywania na strony konfliktu. Sytuacj , w której wyzwania tego rodzaju nabieraj

szczególnego charakteru jest rodowisko zagro e asymetrycznych. Kolejnym istotnym

wyzwaniem jest utrzymanie poparcia w asnej opinii publicznej oraz elementów (osób)

kszta tuj cych t opini dla dzia a prowadzonych przez NATO oraz umo liwienie

prawid owego zrozumienia kroków podejmowanych przez si y Sojuszu w imieniu tej e opinii

w ramach prowadzonych operacji o zró nicowanym charakterze. Okre lenie wyzwa

wspó czesnego rodowiska prowadzonych dzia a stanowi podstaw do okre lenia roli

odgrywanej w tych dzia aniach przez komunikacj strategiczn . Zgodnie z Dyrektyw ,

komunikacja strategiczna odgrywa kluczow rol w trakcie wszystkich faz prowadzonych

operacji oraz w zarz dzaniu sposobem postrzegania wspomnianych dzia a . Komunikacja

strategiczna wnosi tak e swój bezpo redni wk ad w powodzenie dzia a prowadzonych przez

ACO poprzez integracj wszystkich aspektów planowania operacyjnego oraz planowania

polityki w tym zakresie, a tak e w odpowiednio skoordynowan realizacj zaplanowanych

przedsi wzi . Ogólna definicja komunikacji strategicznej zosta a zaczerpni ta

z wcze niej omawianej publikacji, jednak e dwa z elementów sk adowych komunikacji

strategicznej – Cywilna Dzia alno Prasowo-Informacyjna oraz Dyplomacja Publiczna – zosta y

wy czone spod podporz dkowania ACO. Dlatego te na potrzeby operacji prowadzonych przez

ACO komunikacja strategiczna zosta a okre lona jako skoordynowane i odpowiednio

dostosowane do sytuacji, prowadzone we wspó pracy z Kwater G ówn NATO, dzia ania

57 AD 95-2 ACO Directive - ACO Strategic Communications, Supreme Headquarters Allied Powers Europe, 19 November 2009.

107 107

obejmuj ce Wojskow Dzia alno Prasowo-Informacyjn , Operacje Informacyjne i Operacje

Psychologiczne, skoordynowane z innymi dzia aniami wojskowymi oraz realizowane zgodnie

z wytycznymi politycznymi Sojuszu z zamiarem osi gni cia celów operacji NATO. Dyrektywa

rozwija te koncepcj w zakresie celu prowadzenia komunikacji strategicznej, szczególnie

w aspekcie audytoriów, do których skierowany jest jej przekaz. Do odbiorców oddzia ywania

zaliczone zosta y spo ecze stwa (narody) pa stw cz onkowskich NATO, podmioty partnerskie

Sojuszu, a tak e audytoria funkcjonuj ce w obszarze zainteresowania. W dalszej cz ci

dyrektywy okre lone zosta y szczegó owe zakresy obowi zków, uprawnienia oraz relacje

pomi dzy poszczególnymi organami (strukturami) wchodz cymi w sk ad (podleg ymi) ACO.

Mo na zatem okre li te zagadnienia mianem zagadnie organizacyjnych. W kwestiach

merytorycznych Dyrektywa sporo miejsca po wi ca narracji prowadzonego przekazu. Podkre la

jednocze nie niezmienno promowanego wizerunku NATO stanowi cego „demokratyczny,

wielonarodowy sojusz zawarty ponad granicami w celu zapewnienia prowadzonej z odwag

i kompetencj obrony naszych domów (ojczyzn) przed zagro eniem”58. Kontynuuj c

promowanie powy szego wizerunku ACO, odgrywa rol wykonawcz w zakresie tematów

realizowanego przekazu informacyjnego. Ogólne wytyczne w zakresie tre ci przekazu okre lane

s przez Kwater G ówn NATO (kluczow rol pe ni tu Sekretariat Mi dzynarodowy oraz

Mi dzynarodowy Sztab Wojskowy). Natomiast ACO wspierane przez instrumenty komunikacji

strategicznej bierze aktywny udzia w procesie tworzenia tematów i formu owaniu przekazu,

które s nast pnie przedstawiane Radzie Pó nocnoatlantyckiej, rozpowszechnia je szybko i na

szerok skal w atwo dost pnej oraz zrozumia ej formie, zapewnia monitorowanie oraz

aktualizacj rozpowszechnianych tematów, a tak e powi zanie tre ci z prowadzonymi

dzia aniami, obserwuj c jednocze nie efekty prowadzonej komunikacji strategicznej. Dyrektywa

zawiera tak e wytyczne dotycz ce wspomnianych ju obiektów oddzia ywania,

wykorzystywanej technologii, zdolno ci i zasobów, a tak e oceny skuteczno ci prowadzonego

komunikowania oraz budowania potencja u w tym zakresie. Za cznik do Dyrektywy zawiera

wytyczne dotycz ce strukturalno-funkcjonalnej koordynacji przedsi wzi z zakresu

komunikacji strategicznej realizowanej na szczeblu ACO. Jest to tak e istotny czynnik

wp ywaj cy na rozwój koncepcji komunikacji strategicznej, poniewa dotychczas opisywane

funkcje realizowane w ramach tego procesu znajduj swoje odzwierciedlenie w systemie

strukturalnym dowództw, co pozwala m.in. na wyznaczenie osób (podmiotów)

odpowiedzialnych wy cznie za kwestie tak zinterpretowanego oddzia ywania informacyjnego

58 Ibidem, s. 9.

108 108

i unikni cie realizacji wspomnianych przedsi wzi w ramach tzw. obowi zków dodatkowych

(dual hatted functions/roles).

Dyrektywa Sojuszniczego Dowództwa Operacji w sprawie komunikacji strategicznej

stanowi kolejny krok w rozwoju komunikacji strategicznej. Nie zmienia ona zasadniczych

za o e zawartych w Polityce NATO w zakresie komunikacji strategicznej, lecz je uzupe nia,

uszczegó awia i doprecyzowuje. Jako dokument ni szego szczebla w hierarchii dokumentów

sojuszniczych szczegó owo okre la sposób wdro enia ustalonej przez NATO polityki w ramach

funkcjonowania struktur ACO.

Ostatnim z kluczowych, obowi zuj cych obecnie dokumentów jest opracowana przez

Sojusznicze Dowództwo ds. Transformacji (Allied Command Transformation - ACT) i wydana

w 2010 roku Wojskowa koncepcja komunikacji strategicznej NATO59. Jest to najobszerniejszy

jak dotychczas dokument po wi cony tej problematyce opublikowany przez Sojusz. Koncepcja

stanowi de facto podsumowanie dotychczas wypracowanych za o e komunikacji strategicznej.

W wyra ny sposób okre la powi zanie komunikacji strategicznej z zatwierdzon przez Rad

Pó nocnoatlantyck i tym samym przyj t do realizacji przez Sojusz strategi informacyjn ,

wskazuje na koordynacyjny charakter Operacji Informacyjnych i jednocze nie podkre la

wspominan wcze niej odr bno tych operacji oraz Dzia alno ci Prasowo-Informacyjnej.

Ponadto w dokumencie tym ponownie wspomina si o potrzebie integracji zarówno

planistycznej, jak i wykonawczej przedsi wzi z zakresu komunikacji strategicznej w ramach

wszechstronnie rozumianych operacji wojskowych. Dostrzegane jest równie znaczenie

przywództwa i odpowiedzialno ci dowódców wszystkich szczebli za w a ciwie prowadzone

komunikowanie si z obiektami oddzia ywania, a tak e potrzeby w zakresie modyfikowania

istniej cych struktur organizacyjnych, tak jak ma to miejsce w przypadku postulatów zmian

organizacyjnych b d cych rezultatem przyj cia przez Sojusz koncepcji dzia a

sieciocentrycznych. Istotn modyfikacj stanowi c rozwini cie wcze niejszych inicjatyw jest

po o enie nacisku na konieczno delegowania uprawnie z zakresu komunikacji strategicznej

(rozpowszechniania przekazu informacyjnego bazuj cego na s owie, d wi ku i obrazie) do jak

najni szego szczebla w a cuchu dowodzenia. Koncepcja sporo miejsca po wi ca zdolno ciom

warunkuj cym prowadzenie komunikacji strategicznej oraz odpowiedniemu poziomowi

przygotowania personelu – w zakresie szkoleniowym i kompetencyjnym – a tak e rozwijaniu

i budowaniu potencja u w tym zakresie.

59 NATO Military Concept for Strategic Communications, Allied Command Transformation, 27 July 2010.

109 109

Wojskowa koncepcja komunikacji strategicznej NATO jest kolejnym krokiem na drodze

do budowy rzeczywistego potencja u Sojuszu w sferze komunikacji strategicznej. Zwraca ona

uwag na kluczow rol odgrywan przez si y zbrojne w sferze realizacji zada z tego zakresu,

szczególnie na ni szych poziomach kierowania (dowodzenia). Komunikacja strategiczna stanowi

kluczowy element w szerokim spektrum przedsi wzi realizowanych w celu dotarcia do

odbiorców z okre lonym, zgodnym z celami i interesami Sojuszu przekazem. Strukturami, które

odgrywaj kluczow rol w budowaniu potencja u NATO w tym zakresie s : Sojusznicze

Dowództwo Operacji oraz Sojusznicze Dowództwo Transformacji.

Problematyka komunikacji strategicznej jest tak e szeroko dyskutowana na ró nego

rodzaju spotkaniach, konferencjach seminariach i grupach roboczych. Dotyczy to zarówno

spotka po wi conych bezpo rednio problematyce komunikacji strategicznej, jak i dziedzin

pokrewnych (dzia ania informacyjne/dzia ania psychologiczne). Przyk adem spotkania

po wi conego szeroko poj tej problematyce oddzia ywania informacyjnego jest po czona

konferencja operacji psychologicznych i informacyjnych, po której nast pi o spotkanie Grupy

Roboczej Komitetu Wojskowego NATO ds. Operacji Informacyjnych. Ca o przedsi wzi

odby a si w dniach 24–28 kwietnia 2012 r. w Kopenhadze. Si y Zbrojne RP by y

reprezentowane przez przedstawicieli Zarz du Planowania Operacyjnego P3 i Zarz du Analiz

Wywiadowczych i Rozpoznawczych P2 Sztabu Generalnego Wojska Polskiego, Centrum

Doktryn i Szkolenia SZ oraz Centralnej Grupy Dzia a Psychologicznych. G ównym celem

wspólnej konferencji obszarów operacji informacyjnych i dzia a psychologicznych by o

zaprezentowanie najnowszych kierunków rozwoju i zastosowania tre ci zwi zanych

z uzyskiwaniem i utrzymywaniem dominacji informacyjnej w rodowisku informacyjnym

(Information Environment - IE), ze szczególnym uwzgl dnieniem rodowiska dzia a

(Operational Environment - OE), w których Sojusz prowadzi operacje. Na szczególn uwag

z punktu widzenia problematyki komunikacji strategicznej zas ugiwa y nast puj ce tematy

poruszone w trakcie konferencji: dzia ania pozbawione przemocy oraz PSYOPS w wietle

wydarze w Tunezji i Egipcie, wykorzystanie szans w obszarze zaanga owania – w oskie

podej cie do uzyskiwania przewagi informacyjnej oraz szkolenie personelu w tym zakresie,

a tak e zrozumienie rodowiska mediów i ich nastawienia we wsparciu dzia a z zakresu

dyplomacji publicznej.

W trakcie spotkania Grupy Roboczej przedstawiciele szeregu pa stw przedstawili swoje

osi gni cia w zakresie wysi ków podejmowanych na rzecz wzmacniania obszaru

informacyjnego zaanga owania. Przedstawiciel Francji przedstawi za o enia reorganizacji si

zaanga owanych w odpowiednie kszta towanie rodowiska informacyjnego. Zgodnie z now

110 110

francusk doktryn podj te zosta y dzia ania maj ce na celu utworzenie centrum obejmuj cego

szerokie spektrum dzia a , w tym operacje informacyjne (INFO OPS), wojskowy publiczny

przekaz medialny (MPA), wspó prac cywilno-wojskow (CIMIC), dzia ania psychologiczne

(PSYOPS) oraz wojska specjalne (Special Operations Forces - SOF). Centrum ma nosi nazw

Centrum Oddzia ywania/Wp ywu (Influence Activities). Natomiast przedstawiciel Holandii

poinformowa o podj ciu wysi ków zmierzaj cych do utworzenia instytucji obejmuj cej swoimi

kompetencjami dzia ania z zakresu PSYOPS, CIMIC oraz budowania wiadomo ci kulturowej

rodowiska operacyjnego (dzia a ). Przedstawiciel Litwy przedstawi informacj dotycz c

utworzenia na szczeblu strategicznym Departamentu Komunikacji Strategicznej, który jest

podporz dkowany bezpo rednio szefowi obrony (Chief of Defence - CHOD) i obejmuje swoimi

kompetencjami obszar operacji informacyjnych oraz wojskowego publicznego przekazu

medialnego. Nale y tu wyra nie podkre li zadanie postawione wspomnianemu departamentowi

– ma on oddzia ywa na proces decyzyjny potencjalnego przeciwnika poprzez emisj

skoordynowanego przekazu informacyjnego (wywieranie wp ywu). Z kolei przedstawiciel

Wielkiej Brytanii zaprezentowa zmiany w za o eniach doktrynalnych oraz strukturze si

zbrojnych wynikaj ce z potrzeby dostosowania procesu planowania i prowadzenia operacji do

kluczowego elementu jakim jest w a ciwy przekaz informacyjny. Wed ug koncepcji brytyjskiej

nale y rozszerzy obszar informacyjnego zaanga owania i w ramach jednej funkcjonalnej

p aszczyzny (Information Activities - IA) skoordynowa operacje w mediach (Media

Operations), operacje informacyjne, wspó prac cywilno-wojskow oraz bezpiecze stwo

operacji (Operations Security - OPSEC). Natomiast na uwag zas uguje te nowa niemiecka

koncepcja utworzenia Centrum Komunikacji Operacyjnej na bazie Centrum Operacji

Psychologicznych (Informacyjnych). Decyzja dotycz ca wspomnianego Centrum zosta a podj ta

w oparciu o dwa istotne za o enia. Pierwsze z nich dotyczy pojawienia si nowych zagro e

wynikaj cych z rozwoju technologii informacyjnej stwarzaj cej nieograniczone mo liwo ci

potencjalnemu przeciwnikowi do manipulacji nastrojami spo ecznymi poprzez emisj w a ciwie

skonstruowanej informacji, czyli pozyskania zdolno ci do nieograniczonego oddzia ywania,

g ównie na narodowe i operacyjne, ale tak e mi dzynarodowe rodowisko informacyjne. Drugie

za o enie odnosi si do potrzeby efektywnego wykorzystania si zbrojnych na teatrze dzia a .

Osi gni cie po danych efektów w rodowisku dzia a uzale nione jest nie tylko od w a ciwego

sposobu postrzegania si wojskowych przez spo eczno lokaln , ale tak e, je li nie przede

wszystkim, od pozytywnego odbioru decyzji politycznych dotycz cych wys ania tych e si przez

spo ecze stwo w kraju. W obszar kompetencji Centrum Komunikacji Operacyjnej wejd

111 111

operacje informacyjne, operacje psychologiczne oraz cztery departamenty (dowodzenia,

operacyjny, si manewrowych/zdolnych do przerzutu oraz rozwoju i szkolenia).

Niezwykle istotnym tematem poruszanym w trakcie niniejszego spotkania by aktualny

status wytycznych zawartych w planie implementacji komunikacji strategicznej w NATO

(StratCom Implementation Guidelines - SCIG). Prace nad tym dokumentem s aktualnie

prowadzone pod przewodnictwem Asystenta Sekretarza Generalnego NATO ds. Dyplomacji

Publicznej. Wspomniany dokument podlega ocenie przez Komitet Wojskowy NATO

i zatwierdzeniu przez Rad Pó nocnoatlantyck . Ze wzgl du na zmiany podejmowane

w strukturze dowodzenia Sojuszu oraz nowelizacj dyrektywy ACO 95-2 dotycz cej

komunikacji strategicznej, pa stwa cz onkowskie zastrzeg y sobie mo liwo przeanalizowania

tego dokumentu i wystosowania uwag w ramach przedstawienia stanowisk narodowych podczas

Grupy Roboczej Komitetu Wojskowego po wieconej operacjom informacyjnym.

Przyk adem spotkania bezpo rednio zwi zanego z problematyk komunikacji

strategicznej jest coroczna konferencja dotycz ca wspomnianego obszaru NATO Strategic

Communications Conference, która w 2012 roku odby a si w Izmirze (Turcja). Stron polsk

w trakcie tej konferencji reprezentowali przedstawiciele Zarz du Planowania Operacyjnego P3

SG WP. G ównym celem konferencji by a kontynuacja dyskusji oraz wymiana do wiadcze

dotycz cych czynników kszta tuj cych wspó czesny wymiar procesu sojuszniczej komunikacji

strategicznej z punktu widzenia teorii i praktyki informacyjnego oddzia ywania na operacje

realizowane przez NATO. Konferencja obejmowa a nast puj ce bloki tematyczne: kierunki

rozwoju komunikacji strategicznej (polityka i doktryna NATO), rozwój spo eczno ci

komunikacji strategicznej w okresie przemian (transformacji Sojuszu), komunikacja strategiczna

na szczeblu strategicznym i operacyjnym (tera niejszo i przysz o ), integracja narracji

przekazu informacyjnego ze strategi informacyjn , targeting a pomiar skuteczno ci

prowadzonych dzia a , a tak e profesjonalizm, wspó praca i oddzia ywanie jako g ówne

kierunki aktywno ci w obszarze komunikacji strategicznej. Kluczowe dla w a ciwego

zrozumienia rozwoju koncepcji komunikacji strategicznej jest niew tpliwie zidentyfikowanie

wszelkich zjawisk, w tym negatywnych, charakteryzuj cych kszta towanie si tego procesu.

Dlatego te do czynników wp ywaj cych na aktualny stan post pu procesu rozwoju komunikacji

strategicznej w NATO zaliczono: niskie, niezapewniaj ce mo liwo ci oddzia ywania oraz

rozwoju osobistego oficerów, stopnie etatowe komórek organizacyjnych StratCom, które nie

pozwalaj na realne kszta towanie obszaru komunikacji strategicznej; zbyt ma e komórki

organizacyjne na wszystkich szczeblach dowodzenia; potrzeb uj cia problematyki komunikacji

strategicznej jako domeny odpowiedzialno ci dowódców; niewystarczaj ce przygotowanie

112 112

merytoryczne personelu; brak stosownych, obowi zuj cych dokumentów doktrynalnych; a tak e

zró nicowane podej cie do problematyki komunikacji strategicznej w poszczególnych krajach.

Podkre lony zosta te charakter komunikacji strategicznej, która powinna by rozumiana jako

proces obejmuj cy koordynacj i doradztwo, a nie jako element decyzyjny. Ponadto w trakcie

spotkania podnoszono tak e kwestie równowagi znaczeniowej pomi dzy oddzia ywaniem

niekinetycznym podejmowanym na wspó czesnym polu walki w ramach przedsi wzi

komunikacji strategicznej a dzia aniami kinetycznymi, pewnego rodzaju niezale no ci realizacji

procesu komunikacji strategicznej od aktualnej sytuacji operacyjnej – komunikacja strategiczna

wspiera bowiem wszelkiego typu dzia ania poprzez kszta towanie rodowiska dzia a , znaczenia

zaanga owania najwy szej rangi dowódców/przywódców (Key Leader Engagement - KLE)

podkre laj cych wa no przekazu. Zwrócono tak e uwag na konieczno wypracowania

mierników (wska ników) pozwalaj cych na rzetelne okre lenie efektów dzia a podejmowanych

w ramach komunikacji strategicznej oraz zale no powodzenia przyj tej narracji od spójno ci

przekazu z za o eniami strategii informacyjnej.

Reasumuj c, mo na stwierdzi , e stosunkowo nowa koncepcja komunikacji

strategicznej w ci gu ostatnich kilku lat przesz a szereg zasadniczych zmian. Jednak e pomimo

przedefiniowania zakresu jej komponentów sk adowych, istota tego rodzaju komunikacji

pozosta a niezmieniona – dotarcie z odpowiednim przekazem do okre lonego odbiorcy w celu

umo liwienia w a ciwego postrzegania dzia a prowadzonych przez Sojusz. Wspomniany okres

charakteryzowa si tak e powo aniem szeregu struktur funkcjonalnych zajmuj cych si

problematyk komunikacji strategicznej oraz okre leniem nowych obowi zków i uprawnie

struktur ju istniej cych w celu osi gni cia okre lonego poziomu koordynacji. Komunikacja

strategiczna to tak e odwo anie do najnowszych osi gni cywilizacyjnych. Odnosi si to nie

tylko do rozwoju zaawansowanych technologii komunikacyjnych (informacyjnych), ale tak e do

zupe nie nowych zjawisk charakteryzuj cych si ogromnym potencja em w zakresie

kszta towania wspó czesnego wiata, o czym najlepiej wiadczy wykorzystanie szeroko

rozumianych mediów spo eczno ciowych (social media) do zainicjowania systemowych zmian

politycznych w okre lonych regionach globu.

Dynamiczny rozwój komunikacji strategicznej na wiecie znalaz swoje odzwierciedlenie

tak e w Si ach Zbrojnych RP. Problematyka komunikacji strategicznej do niedawna pozostawa a

w obszarze zainteresowania Oddzia u Analiz Operacyjnych Zarz du Planowania Operacyjnego

P-3 Sztabu Generalnego Wojska Polskiego. Jednak e z ko cem maja 2012 roku Zast pca Szefa

Sztabu Generalnego WP postawi Dyrektorowi Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych

zadanie dotycz ce podj cia prac nad opracowaniem systemowych rozwi za w zakresie

113 113

komunikacji strategicznej w Si ach Zbrojnych RP obejmuj cych swoim zasi giem szczebel

strategiczny, operacyjny i taktyczny. Zgodnie z wymogami okre lonymi w postawionym zadaniu

i wynikaj cymi z dotychczas przeprowadzonych analiz, poziom strategiczny powinien

integrowa dost pne w Si ach ZBrojnych RP kluczowe zdolno ci do prowadzenia dzia a

w sferze informacyjnej, konsoliduj c wykorzystanie obszarów dzia a psychologicznych,

operacji informacyjnych i wojskowego publicznego przekazu medialnego (Military Public

Affairs - MPA). Do podstawowych zada przysz ych komórek odpowiedzialnych za prowadzenie

komunikacji strategicznej zaliczono zapewnienie spójno ci przekazu na wszystkich szczeblach

organizacyjnych Si Zbrojnych RP dla wsparcia interesów narodowych, wzmacnianie wizerunku

Si Zbrojnych RP w ród odbiorców docelowych (obiektów oddzia ywania), w tym kszta towanie

pozytywnego wizerunku pa stwa w trakcie prowadzenia dzia a poza jego granicami, a tak e

planowanie po danych efektów informacyjnych wp ywaj cych na skuteczno i efektywno

wykorzystania przeznaczonych si oraz rodków. Centrum Doktryn i Szkolenia SZ zosta o

zobligowane do okre lenia zada w obszarze komunikacji strategicznej na szczeblu

strategicznym, operacyjnym i taktycznym, do zaproponowania struktur organizacyjnych do

realizacji wspomnianych zada oraz okre lenia ich podleg o ci s u bowej na wymienionych

szczeblach. Projekt koncepcji komunikacji strategicznej ma by przedstawiony do zatwierdzenia

w grudniu 2013 roku, a nast pnie ma podlega procedurze wdro eniowej.

Wyodr bnienie przez dokumenty sojusznicze Dzia a Psychologicznych jako jednego

z pi ciu filarów komunikacji strategicznej, zajmuj cego pozycj równorz dn z Operacjami

Informacyjnymi, a tak e ugruntowana tradycja tego typu dzia a prowadzonych przez Si y

Zbrojne RP60 pozwala okre li PSYOPS mianem instrumentu kluczowego dla rozwoju polskiej

koncepcji komunikacji strategicznej. Wynika to mi dzy innymi z faktu zdobycia przez polskie

dzia ania psychologiczne bogatego do wiadczenia w toku realizacji zada poza granicami kraju,

zarówno w ramach zada mandatowych wykonywanych w ramach si wielonarodowych

(sojuszniczych) – SFOR/EUFOR, jak i w ramach Polskich Kontyngentów Wojskowych w Iraku

i Afganistanie, wicze mi dzynarodowych i krajowych oraz wypracowania optymalnych

struktur dowodzenia i realizacji zada , osi gni cia wysokiego poziomu zaawansowania

technologii stosowanych do prowadzenia tego typu dzia a , wyszkolenia kolejnych pokole

specjalistów dzia a psychologicznych, a tak e obj cia przez oficerów posiadaj cych bogate

do wiadczenie w tym zakresie stanowisk w kluczowych instytucjach i dowództwach Si

Zbrojnych RP (AON, CDiS SZ, ZAWIR-P2 SG WP, DO SZ, DWL d, DWS). Kolejnym

60 22 czerwca 2012 roku Centralna Grupa Dzia a Psychologicznych obchodzi a dziesi ciolecie swojego istnienia.

114 114

czynnikiem wp ywaj cym na kszta towanie roli dzia a psychologicznych w strukturze

elementów zaliczanych w sk ad komunikacji strategicznej jest du a dynamika zmian ju

zrealizowanych i planowanych do wdro enia w Si ach Zbrojnych RP. Przyk adem tego rodzaju

zmian dotycz cych koncepcji struktur odpowiedzialnych za prowadzenie dzia a w rodowisku

informacyjnym jest utworzenie, a nast pnie, po okresie kilkuletniego funkcjonowania,

likwidacja Wydzia u Dzia a Informacyjnych w Zarz dzie Operacji L dowych G3 Dowództwa

Wojsk L dowych. W tym okresie struktury dzia a psychologicznych nieprzerwanie

funkcjonowa y, zapewniaj c wsparcie zwi zkom operacyjnym i taktycznym, a tak e oddzia om

i pododdzia om realizuj cym zadania zarówno na terenie kraju, jak i poza jego granicami.

Oczywi cie, komunikacja strategiczna to nie tylko dzia ania psychologiczne czy operacje

informacyjne, jednak e aktualnie stopie zaanga owania pozosta ych potencjalnych elementów

sk adowych szeroko rozumianych dzia a w sferze informacyjnej prowadzonych przez Si y

Zbrojne RP pozostawia wiele do yczenia. Cz personelu zespo ów prasowo-informacyjnych

czy walki elektronicznej nie wykazuje zainteresowania integracj wysi ków w ramach operacji

informacyjnych czy komunikacji strategicznej, traktuj c tego rodzaju przedsi wzi cia

w najlepszym przypadku jako „z o konieczne”. W zwi zku z tym, z du doz

prawdopodobie stwa stwierdzi mo na, e kluczowa rola dzia a psychologicznych znajdzie

swoje odzwierciedlenie w polskiej koncepcji komunikacji strategicznej.

Wnioski

Udzielenie odpowiedzi na pytanie o wspó czesne tendencje rozwojowe dzia a

psychologicznych prowadzonych przez Si y Zbrojne RP wymaga o scharakteryzowania dwóch

kluczowych obszarów aktywno ci w sferze informacyjnej, czyli dzia a (operacji)

informacyjnych oraz komunikacji strategicznej. Prognozowanie rozwoju wszelkiego rodzaju

koncepcji jest przedsi wzi ciem niezwykle trudnym. Dlatego te bardzo wa ne jest

maksymalnie dok adne przeanalizowanie aktualnych trendów z t koncepcj zwi zanych.

W przypadku dzia a psychologicznych tego rodzaju analiza by a dodatkowo utrudniona

poprzez fakt zaliczenia tego typu dzia a zarówno do obszaru operacji informacyjnych, jak i do

szerzej rozumianych przedsi wzi z zakresu komunikacji strategicznej.

Tradycyjnie pojmowane dzia ania psychologiczne s aktualnie zaliczane do elementów

tworz cych grup operacji informacyjnych. Tendencja ta odzwierciedlona jest zarówno

w dokumentach sojuszniczych (MC 422), jak i narodowych (Regulamin dzia a Wojsk

L dowych). Na uwag zas uguje tutaj jednak pojawiaj ca si w coraz wi kszej liczbie pa stw

115 115

tendencja do modyfikowania nazewnictwa/terminologii z tymi dzia aniami zwi zanej,

jak i nazwy samych dzia a (np. MISO). Mo na wi c wnioskowa , e dzia ania psychologiczne

jako element operacji informacyjnych stanowi b d kluczowy instrument kszta towania

informacyjnego wymiaru przestrzeni dzia a . Naturalnie je eli operacje tego typu nie zostan

sprowadzone do roli jedynie narz dzia koordynuj cego w ramach szerszej koncepcji (np.

komunikacji strategicznej). Operacje informacyjne w Si ach Zbrojnych RP przechodz aktualnie

proces poszukiwania odpowiedniego miejsca w ca o ciowym systemie dzia a , co przejawia si

mi dzy innymi tworzeniem i likwidowaniem struktur za te dzia ania odpowiedzialnych

(DWL d). Na tym tle nieprzerwane funkcjonowanie i rozwój polskich dzia a psychologicznych

jawi si mo e jako gwarancja zachowania spójno ci przekazu informacyjnego. Tak e praktyka

przyj ta przez dowódców poszczególnych szczebli w odniesieniu do zarz dzania strukturami

szeroko rozumianego rodowiska informacyjnego wyra nie wskazuje na przypisywanie

dzia aniom psychologicznym decyduj cej roli w ramach prowadzonych przez Si y Zbrojne RP

operacji informacyjnych.

Zupe nie nowego znaczenia nabieraj z kolei dzia ania psychologiczne w ramach szerszej

koncepcji oddzia ywania informacyjnego, czyli koncepcji komunikacji strategicznej. Problem

z prognozowaniem rozwoju dzia a psychologicznych w ramach przedsi wzi z zakresu

komunikacji strategicznej polega na tym, e koncepcja ta jest dopiero opracowywana

i stosunkowo trudno jest tutaj okre li rol , któr w jej ramach odgrywa b d dzia ania

psychologiczne. Na podstawie zmian zachodz cych w rodz cej si koncepcji komunikacji

strategicznej i odzwierciedlonych w poszczególnych dokumentach publikowanych przez Sojusz

mo na stwierdzi , e stopniowo wzrasta w ramach tej koncepcji znaczenie dzia a

psychologicznych, które s aktualnie zaliczane, obok operacji informacyjnych, do pi ciu

podstawowych elementów cywilno-wojskowych t koncepcj tworz cych61. Bior c pod uwag

wielokierunkowo oddzia ywania prowadzonego w ramach komunikacji strategicznej –

oddzia ywanie zarówno na zewn trznych odbiorców, jak i budowanie odpowiedniego poziomu

wiadomo ci u cz onków w asnej organizacji, obywateli w asnego kraju (komunikacja

wewn trzna) – mo na wnioskowa , e w niedalekiej przysz o ci mo e doj do znacznej

modyfikacji doktrynalnych za o e prowadzenia dzia a psychologicznych i liberalizacji

ogranicze na nie na o onych, szczególnie w odniesieniu do doboru obiektów oddzia ywania.

Mo e to skutkowa znacznym rozszerzeniem zakresu dopuszczalnych obiektów oddzia ywania

psychologicznego, przede wszystkim o audytoria wewn trzne (krajowa opinia publiczna).

61 Szerzej w T. Kaca a, Komunikacja strategiczna, Przegl d Morski, 2012, nr 02(059).

116 116

Gdyby jednak nie dosz o do zliberalizowania ogranicze w tym zakresie, wówczas dzia ania

psychologiczne stanowi b d zasadniczy element wykonawczy projektuj cy, wykonuj cy

i rozpowszechniaj cy odpowiednio zaplanowany przekaz informacyjny, którego celem b dzie

wywarcie okre lonego wp ywu na obiekty oddzia ywania. B dzie to mo liwe poprzez

zestawienie ze sob dost pnych zdolno ci informacyjnych w ramach postulowanych

komórek/struktur zintegrowanego wp ywu informacyjnego. Niezwykle wa ne jest jednocze nie

zaanga owanie maksymalnie du ej liczby dost pnych instrumentów komunikowania

spo ecznego i to zarówno pozostaj cych w dyspozycji si zbrojnych, jak i pozyskanych

z cywilnego (niemilitarnego) sektora informacyjnego. Konieczno ci wydaje si te korzystanie

z ogólnodost pnych sposobów wymiany informacji pomi dzy lud mi, jakimi niew tpliwie s

dzisiaj media spo eczno ciowe.

Literatura 1. AD 95-2 ACO Directive - ACO Strategic Communications, Supreme Headquarters Allied

Powers Europe, 19 November 2009. 2. AJP-01 (B), Allied Joint Doctrine, NATO, 1999. 3. Antczak A., Strategia informacji i komunikacji spo ecznej NATO, Kwartalnik Bellona, 2008,

nr 4(655). 4. Antczak A., Wojskowe s u by prasowe wybranych pa stw NATO, Kwartalnik Bellona, 2009,

nr 1(656). 5. Campen A., The First Information War. The Story of Communications, Computers and

Intelligence Systems in the Persian Gulf War, Fairfax 1992. 6. Ciborowski L., Walka informacyjna, Toru 1999. 7. Falicber O., Shilka versus the B-52, Krasnaja Zwiezda, April 3rd 1991. 8. FM 100-6, Information Operations, Department of the Army, August 1996. 9. Fredericks B. E., Information Warfare at the Crossroads, Joint Force Quarterly, 1997,

Summer. 10. Ga zka M., Koncepcja Effect-Based Approach to Operations - nowe wyzwanie, My l

Wojskowa, 2006, nr 6. 11. Information Operations. Air Force Doctrine Document 2-5, 5 August 1998. 12. Information Operations Handbook, Joint Warfare Centre, 2008. 13. Josten R. J., Strategic Communication: Key Enabler for Elements of National Power, IO

Sphere, 2006. 14. JP 3-13, Information Operations, 2006. 15. JP 3-13, Joint Doctrine for Information Operations, Joint Chiefs of Staff, 9 October 1998. 16. Kaca a T., Komunikacja strategiczna, Przegl d Morski, 2012, nr 02(059). 17. Kaca a T., Komunikacja strategiczna - utopia czy konieczno ?(artyku dyskusyjny),

Przegl d Wojsk L dowych, 2010, nr 11(041) 18. Kaca a T., Komunikacja strategiczna - wyzwanie dla w adzy wykonawczej?, Studia

Politologiczne, Instytut Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2011, vol. 20.

19. Kaca a T., Propaganda marketingowa, Public Relations czy Public Affairs jako element komunikacji strategicznej?, Zeszyty Naukowe AON, 2010, nr 4(81).

117 117

20. Kaczy ski A., Banasik M., Prowadzenie przysz ych operacji NATO na zasadzie oczekiwanych rezultatów. Cz I, My l Wojskowa, 2006, nr 4.

21. Koziej S., Ci g o oddzia ywania na przeciwnika podczas natarcia, My l Wojskowa, 1978, nr 5.

22. Koziej (red.) S., Dzia ania taktyczne wojsk l dowych, AON, Warszawa 1992. 23. Libicki M. C., What Is Information Warfare? Washington 1995. 24. MC 402/1, NATO Military Policy on Psychological Operations, NATO International

Military Staff, 19 March 2003. 25. MC 422/3, NATO Policy on INFO OPS, 2007. 26. NATO Military Concept for Strategic Communications, Allied Command Transformation,

27 July 2010. 27. Nowacki G., Dzia ania informacyjne w operacjach po czonych. Rozprawa habilitacyjna,

Zeszyty Naukowe AON 2004, Dodatek. 28. Nowacki G., Operacje informacyjne. Studium teoretyczne, AON, Warszawa 2001. 29. Nowak A., Dzia ania psychologiczne w konfliktach zbrojnych, AON, Warszawa 2007. 30. Peterson K., Pracht U., Information warfare, Soldat und Technik, 1995, nr 12. 31. PO (2009) 0141, NATO Strategic Communications Policy, NATO International Staff, 29

September 2009. 32. Podkowski A., Si y, rodki i mo liwo ci oddzia ywania psychologicznego armii

ameryka skiej podczas konfliktu zbrojnego, AON, Warszawa 1998. 33. QDR Execution Roadmap for Strategic Communication, U.S. Department of State, 2006. 34. Report of Defense Science Board Task Force on Strategic Communication, U.S. Department

of Defense, 2004. 35. Strategic Communication in Multinational Coalition Operations Within a Comprehensive

Approach, Working Draft, Version 1.0, Strausberg, 30 November 2009. 36. The Military Information Operations Function within a Comprehensive and Effects-Based

Approach, Bonn 2009. 37. Regulamin dzia a wojsk l dowych, DWL wewn. 115/2008, Warszawa, 2008. 38. Rozpoznanie wojskowe, Szt. Gen. 1531/2001, Warszawa, 2001. 39. Seffers G. I., Joint Chiefs Inaugurate Information Combat Era, Defense News, 1998,

November. 40. Stavridis J. G., Strategic Communication and National Security, Joint Force Quarterly,

2007, nr 46. 41. Szpyra R., Militarne operacje informacyjne, Warszawa, AON, 2003.

Abstrakt: Dzia ania psychologiczne stanowi obecnie jeden z obszarów, w których mo na zaobserwowa rozwój Si Zbrojnych RP. Stanowi one integraln cz pa stwowej strategii informacyjnej i s zaliczane do dwóch cz ciowo pokrywaj cych si kategorii: operacji informacyjnych oraz komunikacji strategicznej. Chocia powi zane ze sob , wspomniane kategorie znacznie si od siebie ró ni , w tym w kwestiach zwi zanych z prowadzeniem dzia a psychologicznych. Operacje informacyjne maj w sztuce wojennej d ug tradycj , chocia ich aktualny charakter zosta ukszta towany w ci gu ostatnich dwóch dekad. Wed ug ró nych róde dzia ania psychologiczne s uznawane za jeden z kluczowych elementów operacji informacyjnych obok przedsi wzi z zakresu walki elektronicznej, bezpiecze stwa dzia a , dezinformacji, fizycznego niszczenia i wielu innych. Jednak e obecnie koncepcja operacji informacyjnych nie jest ju koncepcj wiod c w rodowisku informacyjnym. Ostatnio pojawi o si zupe nie nowe poj cie – komunikacja strategiczna. Polega ona na po czeniu ze sob rodków wojskowych i niewojskowych prowadz cych do osi gni cia przewagi informacyjnej

zarówno w obszarze operacji, jak i poza nim. Aktualnie komunikacja strategiczna obejmuje pi g ównych obszarów dzia ania: dyplomacj publiczn , public affairs, wojskowe public affairs,

118 118

operacje informacyjne oraz dzia ania psychologiczne. Szczególna pozycja dzia a psychologicznych w ramach komunikacji strategicznej zainicjowa a dyskusj o przysz ym charakterze tego typu operacji (dzia a ), nie tylko w ród cz onków NATO, ale tak e w ród polskich teoretyków z dziedziny wojskowo ci. Polskie dzia ania psychologiczne s obecnie pr nym narz dziem wywierania wp ywu informacyjnego, które prawdopodobnie pe ni b dzie rol wiod c w polskiej koncepcji komunikacji strategicznej. S owa kluczowe: dzia ania psychologiczne, operacje informacyjne, komunikacja strategiczna, dyplomacja publiczna, public affairs, sztuka wojenna. Abstract: Psychological Operations (PSYOPS) are one of the areas where the development of the Polish Armed Forces can presently be observed. They are an integral part of the state information strategy and fall into two partially overlapping categories: Information Operations (INFO OPS) and Strategic Communications (StratCom). Although connected, the categories are characterized by considerable differences, including the issues related to PSYOPS. INFO OPS have a very long “Art-of-War” tradition, though their shape has undergone some changes in the last twenty years. According to various sources PSYOPS are considered to be one of the key elements of INFO OPS accompanied by Electronic Warfare (EW), Operation Security (OPSEC), Military Deception, Physical Destruction and many other activities. The INFO OPS concept, however, is not a leading information category nowadays. A brand new notion - StratCom - has been developed lately. StratCom is a combination of military and non-military measures leading to achievement of information superiority both within the Area of Operation and outside of it as well. Currently StratCom includes five major areas of activity: Public Diplomacy (PD), Public Affairs (PA), Military Public Affairs (MPA), INFO OPS and PSYOPS. The special status of PSYOPS within StratCom has initiated discussion about the future character of such operations, not only among NATO members but also among Polish military theoreticians. Polish PSYOPS are now a robust information influence tool that will most likely take the leading role in the Polish military concept of StratCom. Keywords: psychological operations, information operations, strategic communications, public diplomacy, public affairs, art of war.

119 119

mjr dr Robert RECZKOWSKI1 mjr mgr Andrzej SKIBA2

BEZPIECZE STWO PA STWA W KONTEK CIE ZAGRO E Z CYBERPRZESTRZENI

Dajcie mi 10 hackerów, a w ci gu 90 dni

powal ten kraj [USA – przyp. autorzy] na kolana.

Jim Settle Jr.3 Wprowadzenie

Du a dynamika zmian na arenie mi dzynarodowej wraz z post puj cym procesem

globalizacji i jego skutkami, zmuszaj wspó czesny system bezpiecze stwa pa stwa do

szybkiego reagowania na nieoczekiwanie pojawiaj ce si nowe problemy, wyzwania

i zagro enia. Analiza literatury przedmiotu dowodzi, e w zwi zku z panuj c swobod

przep ywu osób, towarów, informacji i kapita u, bezpiecze stwo ka dego wspó czesnego

pa stwa zale y coraz bardziej od wypracowania mechanizmów pozwalaj cych skutecznie

zapobiega i zwalcza zagro enia, których zasadnicze ród o stanowi cyberprzestrze .

Ogólno wiatowa sie Internetu, wynaleziona zaledwie par dziesi cioleci temu,

zd y a w znaczny sposób ewoluowa . Jednak podobnie sta o si z zagro eniami. „Robaki”

i „wirusy” przekszta ci y si ze zwyk ych niedogodno ci w powa ne wyzwania

bezpiecze stwa oraz idealne narz dzia cyberszpiegostwa. Ataki DoS4 czy DDoS5, do tej pory

postrzegane jako internetowa forma biernego blokowania dost pu, sta y si narz dziem wojny

informatycznej. Po upublicznieniu w czerwcu 2010 roku z o liwego oprogramowania

(malware6) „Stuxnet”7, jednoznacznie potwierdzi y si wcze niejsze ostrze enia ekspertów,

1 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 2 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 3 Wybitny ameryka ski specjalista w zakresie przest pczo ci komputerowej. Za o yciel i by y ju dyrektor FBI’s National Computer Crime Squad (NCCS). Obecnie zajmuje si doradztwem w zakresie bezpiecze stwa komputerowego. 4 Denial of Service – odmowa us ugi.5 Distributed Denial of Service – rozproszona odmowa us ugi. Atak tego typu polega na blokowaniu dost pu do us ugi przez zaj cie jej wszystkich wolnych zasobów, co powoduje przeci enie i zawieszenie systemu. 6 Malicious Software – z o liwe oprogramowanie; wszelkie aplikacje, skrypty maj ce szkodliwe, przest pcze lub z o liwe dzia anie. 7 Wirus „Stuxnet” ujawni kolejny gigantyczny jako ciowy skok w destrukcyjnym potencjale cyberwojennym. Latem 2010 roku media na ca ym wiecie donosi y, e 45 tysi cy przemys owych systemów kontroli Siemensa na ca ym wiecie zosta o zainfekowanych specjalnie stworzonym wirusem typu Trojan, który mia manipulowa procesami technicznymi, kluczowymi dla elektrowni nuklearnych w Iranie. Chocia ocena dokonanych zniszcze w Iranie wci pozostaje niejasna, pokaza o to potencjalne ryzyko, jakie niesie ze sob z o liwe oprogramowanie atakuj ce kluczowe systemy komputerowe zarz dzaj ce dostawami mediów energetycznych lub sieciami ruchu. Po raz pierwszy udowodniono, e cyberataki mog powodowa rzeczywiste fizyczne zniszczenia i nara a ycie ludzi. Wi cej w: O. Theiler, Nowe zagro enia: Wymiar cybernetyczny, Przegl d NATO, September 2011.

120 120

e cybernetyka wcze niej czy pó niej mo e zosta wykorzystana do przeprowadzania

powa nych ataków o mierciono nych konsekwencjach w realnym wiecie.

Tak wi c rozwój nowoczesnych technologii we wspó czesnym wiecie, generuje wiele

mo liwo ci, ale i wiele zagro e . Polska d y do tego, by stawa si coraz nowocze niejszym

i bardziej zinformatyzowanym krajem, lecz droga do tego stanu jest jeszcze d uga. To jednak

nie zmienia faktu, i zagro enia wyp ywaj ce z przestrzeni wirtualnej (cyberprzestrzeni) b d

równie coraz bardziej oddzia ywa na wewn trzne struktury pa stwa, a tym samym na ca

struktur bezpiecze stwa pa stwa.

1. Wspó czesne podej cie do poj cia „bezpiecze stwa pa stwa” –

paradygmat postzimnowojenny

Prze om XX/XXI wieku przyniós zasadnicze zmiany w postrzeganiu, okre laniu oraz

zakresie przedmiotowym poj cia bezpiecze stwa pa stwa. Do historii przechodzi tak szeroko

podkre lana w czasach zimnowojennych, niegdy niemal absolutyzowana, p aszczyzna

polityczno-wojskowa jego rozumienia i realizowania, 8 b d ca konsekwencj blisko

pó wiecznej konfrontacji pomi dzy Uk adem Warszawskim a NATO. Istot tego typu

pogl dów stanowi o polityczno-militarne rozumienie bezpiecze stwa, g ównie oparte na

zale no ciach wewn trznego funkcjonowania pa stwa, jego wewn trznych struktur oraz

gospodarki i polityki pa stwa, determinuj cych jego funkcjonowanie w warunkach

przysz ego konfliktu zbrojnego o charakterze globalnym z góry znanym przeciwnikiem.

Zatem postrzeganie wojny, jako g ównego determinantu zagro e i nieszcz dla pa stwa

w p aszczy nie militarnej, politycznej, a tak e prawnej, w XXI wieku sta o si poj ciem

przestarza ym i odbiegaj cym od rzeczywistych uwarunkowa , jakie maj wp yw na

funkcjonowanie dzisiejszych pa stw.9

Wspó cze nie instytucja pa stwa staje si gwarantem przetrwania oraz zabezpieczenia

jednostek, spo eczno ci w wymiarze lokalnym, jak i pa stwowym. Mo na wi c uzna ,

e bezpiecze stwo pa stwa ulega przeobra aniu i jest poszerzane o nowe p aszczyzny,

warunkowane przez nieustaj cy rozwój techniczny, gospodarczy i cywilizacyjny. W g ównej

mierze proces ten dokonywa si b dzie w obszarach:

ekonomicznym;

8 E. Hali ak, J. Popiuk-Rysi ska, Pa stwo we wspó czesnych stosunkach mi dzynarodowych, Warszawa 1995, s. 100. 9 Por. J. Marczak, Bezpiecze stwo narodowe, [w:] Bezpiecze stwo narodowe Polski w XXI wieku – Wyzwania i strategie, Bellona, Warszawa 2011, s. 17-23.

121 121

kulturowym;

naukowo-technicznym;

ekologicznym.

Jednak e pa stwo w tym procesie nadal pozostanie podmiotem bezpiecze stwa,

którego rola b dzie bezspornie dominuj ca.10

Rozwój cywilizacyjny pa stwa i wspó praca mi dzynarodowa powoduj , e poj cie

bezpiecze stwa zmienia si b dzie tak e w wymiarze przestrzennym, poniewa

bezpiecze stwo pa stwa w dobie globalizacji zale e b dzie nie tylko od wydarze

w najbli szym otoczeniu, ale te w regionie, na kontynencie, a nawet na wiecie. wiadomo

tego powoduje zmian rozumienia i postrzegania poj cia bezpiecze stwa przez jednostk ,

spo eczno lokaln , a nawet naród. Tworzy to jednocze nie warunki do wzrostu rozumienia

wspó odpowiedzialno ci za bezpiecze stwo pa stwa, konieczno ci uczestnictwa

i wspó dzia ania w realizacji zada maj cych na celu zapewnienie pokoju i bezpiecze stwa

poza granicami w asnego pa stwa. Globalizacja wnosi wi c nowe tre ci do pojmowania

bezpiecze stwa narodowego, zacieraj c granic mi dzy wewn trznym a zewn trznym

wymiarem bezpiecze stwa.

Rosn ca wspó zale no mi dzynarodowa we wspó czesnym wiecie cz sto skutkuje

nieprzewidywalno ci wielu zjawisk i ich pochodnych, których zasi g nie jest ograniczony

barierami geograficznymi, czy systemami politycznymi i gospodarczymi. W takim uk adzie

powi za powstaj ce zagro enia i ryzyka maj charakter globalny, o ogromnym znaczeniu

dla wszystkich spo eczno ci. Mo na wi c za o y , e wspó czesne bezpiecze stwo podparte

b dzie przez „wspó czesny regionalizm”11, którego ranga i przes anie odnosi si b dzie do

szerszego globalnego poj cia, jakim staje si bezpiecze stwo.

Bior c pod uwag dotychczasowe rozwa ania nale y stwierdzi , e kluczowymi

kategoriami opisuj cymi obecnie poj cie bezpiecze stwa s :12

interesy podmiotu narodowego;

cele operacyjne i strategiczne bezpiecze stwa;

rodowisko bezpiecze stwa;

d ugofalowe i bie ce cele dzia ania pa stwa;

system bezpiecze stwa.

10 W. Kitler, Obrona narodowa III RP. Poj cie. Organizacja. System, Zeszyty Naukowe AON (dodatek), AON, Warszawa 2002, s. 44. 11 W. Szyma ski, Globalizacja. Wyzwania i zagro enia, Warszawa 2001, s.147-148. 12 S. Koziej, Bezpiecze stwo: Istota, podstawowe kategorie i historyczna ewolucja, Bezpiecze stwo Narodowe, 2011, nr 18, s. 26.

122 122

Pa stwo osi ga swoje cele poprzez prowadzenie polityki bezpiecze stwa odnosz c si

do przyj tej przez swoje struktury strategii dzia ania w sytuacjach zagro e militarnych

i pozamilitarnych, cz sto o charakterze asymetrycznym. Zagro enia bezpiecze stwa danego

pa stwa pozostaj w cis ym zwi zku z zagro eniami globalnymi. Katalog zagro e rzutuj cy

na bezpiecze stwo jest w zasadzie to samy z zagro eniami, jakie towarzysz gwa townemu

rozwojowi technologii, a w konsekwencji post powi cywilizacyjnemu.

Reasumuj c, wspó czesne poj cie bezpiecze stwa pa stwa nale y postrzega

w dwóch wymiarach: w wymiarze spo ecznym i funkcjonalnym. Tylko takie podej cie wraz

z jednoczesnym tworzeniem „struktur realizacyjnych”13, mo e przygotowa i zorganizowa

pa stwo do przeciwdzia ania wspó czesnym zagro eniom, w szczególno ci zagro eniom

pochodz cych z cyberprzestrzeni. Pa stwo, jako najwy sza forma organizacji spo ecznej,

musi by gwarantem bezpiecze stwa, uzyskuj c ten cel poprzez „celow i zorganizowan

dzia alno upowa nionych organów pa stwa, zmierzaj cych do sta ego zapewnienia

optymalnego bezpiecze stwa narodowego, jak równie i bezpiecze stwa

mi dzynarodowego.”14

2. Cyberprzestrze jako nowe rodowisko bezpiecze stwa

Okre lenia cyberprzestrze jako pierwszy w 1984 roku u y w swojej powie ci

ameryka ski pisarz William Gibson na oznaczenie stanu halucynacji. Od tego czasu

podejmowano wiele prób zdefiniowania cyberprzestrzeni15 i niestety do dnia dzisiejszego nie

wypracowano jednoznacznie i powszechnie akceptowanej definicji. W wi kszo ci uj

inkluzywnych, cyberprzestrze „pojmuje si jako maj c charakter wirtualny

(nieprzestrzenny w sensie fizycznym, aterytorialny i ageograficzny) ca o istniej cych

powi za powsta ych i realizowanych, b d przez technologie informatyczne oraz ich

fizyczne manifestacje, b d te na ich podstawie”.16 Wed ug Pierre'a Levy cyberprzestrze

13 R. Ku niar, Mi dzy polityk a strategi , Warszawa 1994, s. 186. 14 R. Zi ba, Leksykon pokoju, Warszawa 1987, s. 156. 15 Szerzej w: B. Schmitt (red.), Information Security. A New Challenge for the UE, Chaillot Paper, nr 76, EU-ISS, Paris 2005. Zob. równie T. Shimeall, P. Williams, C. Dunlevy, Countering New Cyber War, NATO Review, Winter 2001/2002, s. 17-18. 16 Por. A. Bógda -Brzezi ska, M. F. Gawrycki, Cyberterroryzm i problemy bezpiecze stwa informacyjnego we wspó czesnym wiecie, ASPRA-JR, Warszawa 2003, s. 37-39.

123 123

ma charakter „plastyczny, p ynny, obliczalny z du dok adno ci i przetwarzalny w czasie

rzeczywistym, interaktywny i wreszcie wirtualny”.17

Ogólno wiatowy zasi g oraz mo liwo natychmiastowego dost pu z niemal

dowolnego miejsca na Ziemi, w po czeniu z niewielkimi kosztami u ytkowania, sprawi ,

e coraz wi cej instytucji, a tak e indywidualnych osób decyduje si przenosi ró ne

elementy swojej codziennej dzia alno ci do cyberprzestrzeni. Sta a si ona tym samym

nowym obszarem, rodowiskiem bezpiecze stwa, w którym jak zwykle niektórzy ludzie d

do osi gni cia swoistych celów, nie zawsze zgodnych z zasadami ycia spo ecznego,

normami etycznymi i prawnymi.18

Wspó cze nie wielu u ytkowników Internetu nie wyobra a sobie ycia bez szybkiego

dost pu do naj wie szych informacji i poczty elektronicznej, internetowej bankowo ci,

zakupów online, elektronicznej rezerwacji biletów czy kontaktu z rodzin i znajomymi przez

portale spo eczno ciowe oraz internetowe komunikatory. Dost pny - za pomoc komputerów,

telefonów komórkowych, tabletów, a nawet telewizorów – Internet, sta si jednym

z podstawowych mediów, obok elektryczno ci, gazu i bie cej wody. Oczywi cie s

konkretne przyczyny tego stanu rzeczy. Komputery usprawniaj i u atwiaj wykonywanie

dowolnych prac, a Internet oferuje nieprzebrane bogactwo informacji na praktycznie ka dy

temat oraz czy ludzi w sposób, którego nie zapewnia aden wcze niej stosowany rodek

komunikacji. Z pomoc Internetu mog wymienia my li i pogl dy osoby o ró nym poziomie

wykszta cenia i statusie spo ecznym, cz sto nale ce do ró nych kultur, u ywaj ce ró nych

j zyków i przywi zane do ró nych religii.19

Dzisiaj mo na z pe nym przekonaniem mówi , e cyberprzestrze sta a si nowym

rodowiskiem bezpiecze stwa20, co w konsekwencji przek ada si na konieczno dokonania

licznych zmian, zarówno w pragmatyce, jak i w prawno-organizacyjnym wymiarze

funkcjonowania systemów bezpiecze stwa na wiecie. W tym kontek cie szczególnie istotne

jest zrozumienie specyfiki, wielow tkowo ci zmian tego rodowiska oraz aktywno ci samych

spo ecze stw w tym zakresie.

17 B. Gagnon, Are We Headed for a “Cyber-9/11?”: The American Failure in Cyberstrategy, Center for United States Studies of the Raoul Dandurand Chair of Strategic and Diplomatic Studies, Occasional Paper nr 5, Quebec 2004, s. 3. 18 Por. T. Zieli ski, rodowisko bezpiecze stwa mi dzynarodowego w aspekcie sojuszniczych dzia a ekspedycyjnych, Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej, 2010, nr 86, s. 164. 19 Por. M. Grzelak, K. Liedel, Bezpiecze stwo w cyberprzestrzeni. Zagro enia dla Polski – zarys problemu, Bezpiecze stwo Narodowe, 2012, nr 22, s. 126. 20 S ownik podstawowych poj na potrzeby Strategicznego Przegl du Bezpiecze stwa Narodowego (http://www.bbn.gov.pl/palm/pl/577/2630/Zaktualizowano_10_stycznia_2011_r.html).

124 124

3. Specyfika dzia a w cyberprzestrzeni

Wiemy ju , e cyberprzestrze to nowa p aszczyzna (wymiar) aktywno ci, w której

wszelkie dzia ania wykazuj charakter specyficzny, zgo a ró ni cy si od wiata

rzeczywistego. Jednym s owem oznacza to, e wiele podmiotów, czynników stanowi cych

w wiecie rzeczywistym (realnym) pewn si , w sferze wirtualnej nie stanowi nic lub ich

znaczenie jest bardzo ograniczone. Powy sze stwierdzenie stanowi zarazem punkt wyj ciowy

do dalszych rozwa a nad bezpiecze stwem pa stwa, poniewa sk adowe, które decydowa y

o wi kszym potencjale pa stw w ewentualnych tradycyjnych konfliktach z podmiotami

pozbawionymi odpowiedniej bazy terytorialnej i ludzkiej, wraz z przeniesieniem rywalizacji

do cyberprzestrzeni, trac na znaczeniu albo staj si nieistotne. W tym sensie

cyberprzestrze , jako obszar dzia ania i prowadzenia konfliktów, zdaniem M. Madeja,

„stanowi swego rodzaju korektor si y (ang. force equalizer), gdy równowa y si y

pa stwowych i pozapa stwowych uczestników ewentualnego starcia, wzgl dnie zmniejsza

istniej ce mi dzy nimi dysproporcje. Cecha ta wynika z samej istoty cyberprzestrzeni, jej

aterytorialnego i wirtualnego – mimo zakorzenienia w fizycznej rzeczywisto ci – charakteru,

powoduj cego spadek niektórych czynników zapewniaj cych przewag w wiecie fizycznym

takich jak: wi ksze zasoby naturalne czy armia dysponuj ca nowocze niejszym sprz tem”.21

Mniej wi cej oznacza to, e specyfika cyberprzestrzeni determinuje odmienno

podejmowanych w jej ramach dzia a , jednak e nale y podkre li , e tylko cz

z czynników decyduj cych o tej odmienno ci wynika bezpo rednio z samej istoty

cyberprzestrzeni, natomiast inne s pochodn jej obecnej formy.

Specyfika cyberprzestrzeni wzbudza wiele trudno ci z dok adnym zdefiniowaniem

tego poj cia. Jednak e na podstawie prowadzonych analiz, obserwacji i bada nad

cyberprzestrzeni , okre lono szereg charakterystycznych cech dzia a w jej ramach, z których

do najwa niejszych mo na zaliczy : aterytorialno , anonimowo oraz systematyczno

i szeroki zasi g.

21 Por. M. Madej, Zagro enia asymetryczne bezpiecze stwa pa stw obszaru transatlantyckiego, Polski Instytut Spraw Mi dzynarodowych, Warszawa 2007, s. 329. Zob. równie w: A. E. Eriksson, Information Warfare: Hype or Reality, The Nonproliferation Review, 1999, nr 3, s. 60.

125 125

3.1. Aterytorialno

Aterytorialno cyberprzestrzeni sprawia, e wszelka aktywno jakiegokolwiek

podmiotu w jej obszarze nie ma adnych ogranicze przestrzennych w postaci np. granicy

geograficznej, politycznej, etc. Oznacza to, e wszystkie dzia ania w cyberprzestrzeni

wymierzone bezpo rednio lub po rednio w bezpiecze stwo pa stwa, instytucji, osoby

prywatnej, mo na zainicjowa dos ownie z ka dego miejsca na wiecie. Jedyne ograniczenie

stanowi przepustowo cza internetowego, czyli mo liwo technicznego wej cia do

cyberprzestrzeni. Ograniczenie to wynika z faktu, e pomi dzy krajami i regionami wyst puj

du e ró nice g sto ci znajduj cych si na ich obszarze sieci teleinformatycznych, ich

technicznych mo liwo ci i niezawodno ci. Tym samym skala trudno ci i wymaganych

nak adów wi cych si z w czeniem do cyberprzestrzeni jest ró na w poszczególnych

pa stwach (tabela 1), ale i tak potwierdza si generalna zasada, e nawet przy tak

technicznym zró nicowaniu, po o enie geograficzne sprz tu komputerowego staje si ma o

istotne, poniewa ka de urz dzenie b d ce w danej chwili w sieci internetowej (host) posiada

natychmiastowy i równoprawny status dost pu do wszystkich elementów tej sieci. Oznacza

to, e np. atak na system komputerowy jakiejkolwiek instytucji rz dowej w Polsce mo na

równie szybko i skutecznie przeprowadzi z budynku s siaduj cego z t instytucj ,

jak i z odleg ego o tysi ce kilometrów budynku (miejsca) na ca ym wiecie. Stanowi to

potwierdzenie tezy, e czynniki takie jak odleg o i czas w przestrzeni wirtualnej stanowi

dzisiaj poj cie wzgl dne.

Aterytorialno cyberprzestrzeni przek ada si jednocze nie na koszty prowadzonych

w niej dzia a . W zale no ci od z o ono ci i zakresu prowadzonych dzia a , nak ady

wymagane do podj cia dzia a w cyberprzestrzeni ograniczaj si jedynie do kosztów nabycia

odpowiedniego sprz tu komputerowego, oprogramowania, zapewnieniu dost pu do Internetu

oraz zdobycia odpowiedniej wiedzy i umiej tno ci. Oznacza to, e przy niskich nak adach

mo na osi gn zdumiewaj ce wyniki, np. pot ne straty finansowe zaatakowanego

podmiotu. W tym miejscu nale y zaznaczy , e prawie adne pa stwo na wiecie nie

publikuje oficjalnych danych dotycz cych strat wywo anych niepo dan dzia alno ci

w cyberprzestrzeni. Jest to oczywi cie podyktowane wzgl dami bezpiecze stwa, gdy

upublicznienie skali straty spowodowanych wrog dzia alno ci w przestrzeni wirtualnej

danego pa stwa oznacza oby przyznanie si do s abo ci swoich struktur teleinformatycznych,

co zapewne poci gn oby za sob daleko id ce konsekwencje, np. ponowienie ataku

126 126

i zdestabilizowanie kraju. Jednak e, na podstawie corocznego raportu 22 firmy Symantec

mo emy stwierdzi , e skala strat finansowych poniesionych przez pa stwa poszkodowane,

tylko w 2011 roku wynios a oko o 400 mld dolarów! Zdaniem wielu ekspertów zajmuj cych

si problematyk cyberprzestrzeni kwota ta znacznie ju przewy szy a straty spowodowane

przez dotychczasowego „lidera” dzia a niepo danych – narkobiznes (ok. 288 mld dolarów).

Tabela 1

rednia pr dko dost pu do Internetu wed ug krajów wiata23

Miejsce Kraj Pr dko (Mbps) Zmiana

- wiat 2,3 19% 1. Korea Po udniowa 17,5 28% 2. Japonia 9,1 10% 3. Hongkong 9,1 -2,6% 4. Holandia 8,2 18% 5. otwa 7,8 31% 6. Szwajcaria 7,3 29% 7. Irlandia 6,8 39% 8. Czechy 6,7 18% 9. Rumunia 6,4 -8,5%

10. Belgia 6,1 10% …. 13. Stany Zjednoczone 5,8 14% …. 35. POLSKA 4,1 27%

W odniesieniu do Polski, w powy szym raporcie mo na doszuka si kilku ciekawych

danych. Otó Polska znalaz a si w czo ówce pa stw najbardziej zagro onych przest pczo ci

internetow w regionie EMEA (Europa, Bliski Wschód i Afryka). Ponadto, mniej wi cej

rednio 6 dni w ci gu roku potrzeba na rozwi zywanie problemów i usuwanie szkód

22 Internet Security Threat Report – 2011 Trends, Vol. 17, Symantec, April 2012. 23 Opracowanie w asne na podstawie raportu State of The Internet za IV kwarta 2011 roku sporz dzonego przez firm AKAMAI - jedn z najwi kszych firm na wiecie zajmuj c si przechowywaniem danych i przy pieszeniem pracy w Internecie. AKAMAI zarz dza oko o 20% ca ego ruchu w Internecie i posiada 110000 serwerów w oko o 71 krajach na wiecie. Do 2858 klientów AKAMAI nale m.in. takie wiatowe marki, jak: Yahoo!, Airbus, Audi, BMW, eBay, Apple, Bundeskanzleramt (Niemcy), Philips, Red Bull, Logitech, Microsoft. G ówna siedziba firmy znajduje si w Cambridge (Massachusetts) w USA, natomiast filia zlokalizowana jest w Landkreis München w Niemczech. Od listopada 2011 AKAMAI otworzy o równie swoj siedzib w Polsce (Kraków). State of The Internet przedstawia mi dzy innymi redni pr dko czy internetowych na wiecie oraz informuje nas, jak du a ich cz to cza szerokopasmowe (powy ej 2 Mbps). W ród krajów monitorowanych przez AKAMAI jest tak e Polska, wi c mo emy si przekona m.in. jak wypadamy na tle innych krajów. Warto doda , e wszystkie prezentowane dane dotycz Internetu stacjonarnego i nie uwzgl dniaj danych z sieci komórkowych (mobilnego Internetu 3G/4G).

127 127

spowodowanych przez ataki w sieci, poniewa atak w sieci to nie tylko liczba ofiar, ale tak e

stracony czas i powsta e koszty. Tak wi c oprócz strat 2,9 mld z rocznie spowodowanych

cyberprzest pczo ci w Polsce, firma Symantec wyliczy a dodatkowe koszty w wysoko ci

10,1 mld z , które stanowi w a nie wycen czasu straconego przez ofiary cyberprzest pstw.

Na podstawie danych zebranych w 2011 roku w ponad 200 krajach mo na wysun tez ,

e obecnie najpowa niejszym problemem sta si wzrost liczby z o liwego oprogramowania

na urz dzenia przeno ne (tablety czy smartphony). Tylko w ubieg ym roku liczba luk

w zabezpieczeniach urz dze mobilnych wzros a a o 93% w stosunku do roku 2010,

a najwi ksza liczba ataków skierowana by a przeciwko u ytkownikom systemu Android.

Oprócz zagro e pojawiaj cych si na urz dzeniach mobilnych, jednym z g ównych

czynników wzrostu przypadków cyberprzest pczo ci jest rosn ca popularno witryn

spo eczno ciowych, jak: Facebook, Twitter, Nasza Klasa oraz brak ich ochrony.

3.2. Anonimowo

Bardzo wa n cech dzia alno ci w przestrzeni wirtualnej jest mo liwo zachowania

ca kowitej anonimowo ci przez podmioty w niej operuj ce. Jednak e anonimowo

podmiotów nie wynika z samej istoty cyberprzestrzeni, ale przede wszystkim ze s abo ci

konstrukcji (a dok adniej mówi c szkieletu) Internetu. Wynika to przede wszystkim z faktu,

e pierwotnie sie Internet mia a s u y jako rodek swobodnej i taniej komunikacji w ramach

ograniczonej grupy u ytkowników z wojskowych placówek badawczych w USA i co wa ne,

Internetu nie tworzono z my l o potrzebie ochrony danych i sieci jako ca o ci przed

manipulacj od wewn trz. Nikt w tym okresie równie nie przypuszcza , e Internet

zaw adnie wiatem i stanie si najwa niejszym medium wspó czesnego wiata. Ponadto tzw.

protokó TCP/IP24 okre laj cy podstawowe zasady komunikowania si i transferu danych

w Internecie, formalnie umo liwia identyfikacj u ytkownika (a dok adniej mówi c miejsca

pod czenia do sieci) poprzez IP address, jednak e informacje te mo na atwo

zmodyfikowa 25. Kolejnym „sprzymierze cem” anonimowo ci w sieci jest, paradoksalnie

mówi c, zwi kszanie transferu danych. Wzrost transferu danych powoduje, e obecnie

nieop acalne i technicznie niemo liwe jest rejestrowanie oraz przechowywanie informacji

pozwalaj cych na identyfikacj i ledzenie jakiejkolwiek ilo ci danych przesy anych przez

24 TCP/IP – Transmission Control Protocol/Internet Protocol. 25 W wielu wypadkach, ze wzgl dów technicznych, tego rodzaju identyfikatory s tymczasowe i nie nadaj si do odtworzenia, poniewa z jednego wej cia mo e korzysta jednocze nie wiele urz dze , jak równie z tych urz dze mo e korzysta wiele osób, np. komputer w kafejce internetowej.

128 128

Internet. Zatem trudno identyfikacji sprawców jednocze nie przek ada si na trudno ich

wykrycia, a tym samym ograniczona zostaje do minimum zdolno pa stw dotkni tych

negatywnymi nast pstwami tych dzia a do przeciwdzia ania im poprzez np. wykonanie

odwetu, wymierzenie sprawiedliwo ci, a zw aszcza udowodnienie winy.

3.3. Systemowo i szeroki zasi g

Kolejn istotn cech dzia a w rodowisku cyberprzestrzeni jest systemowo

i szeroki zasi g. Zdaniem M. Madeja, ta cecha cyberprzestrzeni to „konsekwencja stale

powi kszaj cej si g sto ci powi za konstytuuj cych cyberprzestrze , jak równie

pog biaj cej si zale no ci od nich funkcjonowania znacznej cz ci fizycznie istniej cej

infrastruktury krytycznej wspó czesnych pa stw, podmioty dzia aj ce w sferze wirtualnej

mog – teoretycznie – uzyska równoczesny dost p do bardzo wielu elementów sieci,

a nast pnie negatywnie wp yn na ich bezpiecze stwo”.26 Nale y s dzi , e skutki takich

dzia a mog by w niektórych przypadkach bardzo z o one i swoim zasi giem obj wiele

podmiotów znajduj cych si w cyberprzestrzeni, w ca kowicie od siebie odleg ych regionach,

a przy tym czas oddzia ywania na te podmioty mo e by d ugotrwa y i wywo a ogromne

koszty.27

Wielu ekspertów zajmuj cych si cyberprzestrzeni potwierdza, e zasi g tego typu

dzia a pot guje tzw. „monokulturowo ” wspó czesnej cyberprzestrzeni, tzn., e stosowane

procedury oraz jednolito oprogramowania, pomimo wzrostu efektywno ci i ekonomizacji

funkcjonowania sieci teleinformatycznych, jednocze nie implikuj zagro enia

bezpiecze stwa tych sieci.28

Reasumuj c, nale y stwierdzi , e specyfika cyberprzestrzeni w znaczny sposób

przek ada si na aktywno i charakter podejmowanych w niej dzia a przez ró ne podmioty,

m.in. pozapa stwowe, które realnie rzecz ujmuj c, stanowi potencjalne najwi ksze

zagro enie dla bezpiecze stwa pa stwa. Jednak e wykorzystanie specyfiki cyberprzestrzeni

i jej atrakcyjno ci przez te podmioty, zainteresowane przeniesieniem swej aktywno ci do

sfery wirtualnej, uwarunkowane jest wieloma czynnikami, spo ród których najwa niejszym

jest faktyczna techniczna mo liwo zastosowania IT.

26 M. Madej, op. cit., s. 332.27 Teza ta wynika z tego, e wszelkie dzia ania z u yciem technologii informatycznej (ang. IT – Information Technology), skierowane s , nie jak s dzono dotychczas na elementy sk adowe cyberprzestrzeni, ale na ich powi zania, które w momencie ataku niszczy si lub w znaczny sposób modyfikuje. 28 Szerzej w: B. Schmitt (red.), Information Security. A New Challenge for the UE, Chaillot Paper, nr 76, EU-ISS, Paris 2005.

129 129

Tabela 2

Lista „TOP-10” najkosztowniejszych ataków hackerskich na wiecie29

M-ce Rok Zdarzenie Strata [mld USD]

1. 1982

CIA jest odpowiedzialna za pot n eksplozj gazoci gu na Syberii w 1982 roku. Swego czasu "The Washington Post" informowa , e ameryka ska agencja, wykorzystuj c d enia ZSRR do pozyskania zachodniej technologii, wys a a do Moskwy uszkodzone oprogramowanie komputerowe, które w efekcie doprowadzi o do eksplozji. W wyniku wybuchu nikt nie zgin , jednak zachwia on radzieck gospodark . Amerykanie stworzyli komputerowy program, który mia kierowa prac pomp i turbin, by w efekcie doprowadzi do wzrostu ci nienia i uszkodzi ca y gazoci g.

nie do oszacowania

2. 2000 Uznany przez ekspertów za nieskomplikowany wirus pod nazw „I Love You” uszkodzi w maju 2000 roku dziesi tki milionów komputerów osobistych na wiecie.

8,5

3. 2011 Epsilon, firma marketingowa zajmuj ca si m.in. e-mailowymi kampaniami reklamowymi, w wyniku ataku hackerskiego utraci a dane klientów ponad 50 firm, w ród nich znalaz y si sklepy Target i Best Buy, hotele Marriott i Hilton oraz telewizja kablowa TiVo.

4,0

4. 2001 W ci gu tylko 14 godzin (19 lipca 2001 roku) robak komputerowy o nazwie „Code Red” uszkodzi 359 000 komputerów, z czego 43% stanowi y komputery w USA.

2,6

5. 2012 Dane kart kredytowych, informacje personalne i kontaktowe blisko 77 mln u ytkowników, a tak e loginy i has a zdobyli w amywacze, atakuj c sie PlayStation Network.

1,0-2,0

6. 2000 Amazon, eBay, Yahoo, Dell, E-trade oraz CNN ugi y si pod ci arem zmasowanego ataku. Autorem ataku okaza si Michael Calce, nastolatek o pseudonimie Mafiaboy, z okolic kanadyjskiego Montrealu.

1,2

7. 2004 17-letni wówczas Niemiec Sven Jaschan zainfekowa Internet jednym z najgro niejszych wirusów w historii - Sasserem. Oprogramowanie wykorzysta o dziur w us udze systemu Windows - Local Security Authority Subsystem Service, odpowiadaj cej za autoryzacj u ytkowników.

0,500

8. 2007 Cyberprzest pcy, ami c szyfrowanie WEP, pod czyli si do sieci Wi-Fi sklepu firmy TJX i przez blisko pó tora roku kopiowali przep ywaj ce przez ni numery i has a kart kredytowych. Wykradziono dane prawie 45 milionów osób.

0,256

9. 2007-2008

Sie supermarketów Hannaford Brothers w wyniku w amania do jej infrastruktury informatycznej utraci a numery ok. 4,2 mln kart kredytowych i debetowych nale cych do klientów sklepów.

0,252

10. 2008 Hakerzy zaatakowali Heartland Payment Systems, ameryka sk firm rozliczaj c transakcje kartami kredytowymi, która obs ugiwa a wówczas blisko 175 tys. sklepów i restauracji w USA. W wyniku tego przest pstwa zagro onych zosta o 100 mln rodków p atniczych.

0,140

29 Opracowanie w asne na podstawie: A. Fedorowicz, Wrogowie z cyberprzestrzeni, Focus Extra - Sekrety nauki, 10/2011, nr 6, s. 58-61; D. E. Denning, Information Technology and Security, [w:] M. E. Brown (red.), Grave New World: Security Challenges in the 21st Century, Georgetown University Press, Washington 2003, s. 91-92; Internet Security Threat Report – 2011 Trends, Vol. 17, Symantec, April 2012; 2012 Threats Predictions, McAfee Labs Report.

130

4. Zagro e

Niew

asymetryczn

Jednak e o

intensywno

Powszechni

poniewa b

i dozna u

jakichkolwi

poniewa at

elektryczn

przebywaj

równie ata

a do tak sk

wolno lekc

Jakakolwiek

zagro e wy

30 Zagro eniezanegowania efektem. Defin31 Por. R. Tade32 Opracowani

enia z cyberp

w tpliwie spe

nych30, które

operacje z

i przede w

ie uwa a si ,

bior c pod u

szczerbku na

iek informacj

tak hackerów

mo e dopr

cych w nim p

ak hackerów n

krajnych przy

cewa y adn

k analiza tych

yst puj cych

Rys. 1.

e asymetrycznesi y przeciwnik

nicja za NATO’seusiewicz, Zagrie w asne na pod

rzestrzeni – z

ecyfika cybe

maj bezpo r

wykorzystani

wszystkim celo

e zagro enia

uwag np. s

a zdrowiu cz

ji. Oczywi c

w np. na system

rowadzi do

pacjentów. W

na system kon

padków, jak p

nego zagro e

h przyczyn sp

w cyberprzes

Podzia zagro

– niekonwenka i wykorzysts Military Concero enia w cyberpdstawie: R. Tade

zakres, meto

erprzestrzeni

rednie prze o

iem IT ze

owo , stanow

a z cyberprzes

systemy cyw

zy yciu na

cie tego typu

m informatycz

bezpo redni

Wielkie zagro

ntroli ruchu lo

przedstawiony

enia z cyberp

prowadza si

strzeni jest tec

o e ze wzgl

ncjonalna metodtania jego s abept, Strategic Deprzestrzeni, Naukeusiewicz, op. ci

ody oraz cele

stanowi re

enie na bezp

wzgl du na

wi zbiór wew

strzeni to zagr

wilne, nikt ni

skutek ataku

u opinie s

zny steruj cy

iego zagro e

enia dla yc

otniczego. Jed

ych powy ej,

przestrzeni, k

do stwierdze

chnika albo lu

du na wybra

da lub rodek bych punktów zefense Review, 2ka, 2010, nr 4, sit., s. 39.

ich u ycia

ealne ród o

piecze stwo k

a wielo fo

wn trznie bar

ro enia nieszc

ie mo e by

u hackera czy

jak najbard

zasilaniem sz

enia ycia i

ia i zdrowia

dnak nie trzeb

, by stwierdzi

których przy

enia, e najwi

udzie.31

ane kryteria32

zmierzaj cy dz potencjalnie 2001, s. 6-7. . 36.

tzw. zagro

ka dego pa st

orm, z o ono

rdzo ró norod

czególnie wa

poszkodow

y przechwyce

dziej nietrafio

zpitala w ener

zdrowia w

ludzi wywo a

ba odwo ywa

i , e obecnie

czyny s ró

i kszym ród

do podwa enia nieproporcjonal

130

o e

twa.

o ,

dny.

ne,

wany

enia

one,

rgi

wielu

a by

si

nie

ne.

d em

lub lnym

131 131

4.1. Zagro enia techniczne

W grupie zagro e pochodz cych od strony techniki, do najcz ciej wyst puj cych

nale y awaria komputera. Skutki takiej awarii w zale no ci od wa no ci instytucji, w której

si znajduje, s bardzo zró nicowane. Jednak e najwi kszym skutkiem jest ca kowite

sparali owanie prac takiej instytucji, pozbawiaj ce tak instytucj przede wszystkim zysku

i presti u. Na przyk ad awaria komputera w du ym banku spowoduje ca kowite

unieruchomienie bankowo ci elektronicznej. Nie b d dzia a bankomaty, nie b dzie

mo liwo ci dokonania przelewów bankowych za pomoc elektronicznego konta bankowego,

bezu yteczne stan si karty kredytowe, etc. Dla zwyk ego cz owieka b dzie to ju kataklizm,

a co dopiero dla banku. Oczywi cie ka da szanuj ca si instytucja powinna mie zdublowan

sie informatyczn . Przy takim zabezpieczeniu, w przypadku awarii komputera g ównego,

prace przejmuje komputer zapasowy, a jedynym problemem mo e by spadek wydajno ci

systemu (z regu y komputer zapasowy ma mniejsz moc obliczeniow , ni komputer

g ówny). Jako przyk ad wzorowego funkcjonowania systemu informatycznego opartego na

dublowaniu danych mo e pos u y system zabezpiecze przed skutkami awarii warszawskiej

Gie dy Papierów Warto ciowych (GPW). Otó systemem informatycznym WARSET, 33

obs uguj cym wszystkie operacje na GPW steruje komputer g ówny typu HP Integrity

NonStop NS16000 z procesorami Itanium, posiadaj cy znacznie rozbudowany system

redundancji wewn trznych elementów. Oznacza to, e w przypadku awarii jednego z nich

nast puje automatyczne prze czenie na inny potwierdzaj c tym samym, e system ten jest

odporny na jakiekolwiek b dy sprz towe, b dy oprogramowania, etc. (tzw. cecha fault-

tolerant – wspó czynnik bezawaryjno ci systemu równy prawie 100%).34

Mówi c o bezpiecze stwie sieci informatycznych przed zagro eniami zewn trznymi

nie mo na zapomnie o bezpiecze stwie danych znajduj cych si w tych sieciach, tym

bardziej, e bywaj komputery, w których warto danych przewy sza setki, jak nie tysi ce

razy, warto samego komputera. A wiemy doskonale, e takie dane mo emy utraci

w ka dej chwili, np. na skutek fizycznego uszkodzenia dysku lub wadliwego

oprogramowania. Aby uchroni si przed takimi zdarzeniami, stosuje si np. macierze

dyskowe typu RAID35 albo bardziej skuteczn metod - tworzenie kopii bezpiecze stwa.

33 WARsaw Stock Exchange Trading System.34 Szerzej w: J. Czekaj, Rynki, instrumenty i instytucje finansowe, PWN, Warszawa 2008. 35 RAID (ang. Redundant Array of Independent Disks - nadmiarowa macierz niezale nych dysków) – polega na wspó pracy dwóch lub wi cej dysków twardych w taki sposób, aby zapewni dodatkowe mo liwo ci, nieosi galne przy u yciu jednego dysku, jak i kilku dysków pod czonych jako oddzielne.

132

Zdaniem R

tworzonej k

Spo

w sporz dz

Natomiast p

administrato

bardziej k o

W ty

jest utrata

(np. produk

uszkodzenie

Dlatego te

sieci energe

zasilania typ

36 R. Tadeusie37 Opracowani38 Ibidem, s. 3

. Tadeusiewic

kopii) mo na

Ry

ród ww. ro

zaniu, ale um

pozosta e rodz

orów systemu

opotliwe jest o

ym miejscu n

zasilania. Na

kcyjnych) ster

e z regu y pro

powinno prz

etycznej. T z

pu UPS lub g

ewicz, op. cit., s.ie w asne na pod7.

cza, kopie za

podzieli na

ys. 2. Tworze

dzajów kopii

mo liwiaj na

zaje charakter

u dodatkow

odzyskanie da

nie mo na pom

ag a jego utr

rowanych prz

owadzi do ut

zyj si za za

asad najcz

eneratorów pr

37. dstawie: R. Tade

apasowe (ze w

a: kopie pe ne

enie i wykorzy

i zapasowych

ajszybsze od

ryzuj si tym

prac zwi za

anych, gdy ju

min te tak

ata mo e prz

zez komputer

traty wa nych

asad , e syst

ciej realizuje

r du.

eusiewicz, op. ci

wzgl du na st

e, kopie przy

ystanie kopii p

h, kopie pe n

dzyskanie spr

m, e w coraz

an z tworzen

nast pi awar

kiej kwestii te

zyczyni si

r lub fizyczne

h danych znaj

tem informaty

si poprzez z

it., s. 37.

trategie dodaw

yrostowe i ko

pe nej37

ne s najbar

rawno ci syst

z mniejszym s

niem tych kop

ria.38

echnicznego z

do utraty ko

ego uszkodze

jduj cych si

yczny musi by

zastosowanie

wania plików

opie ró nicow

rdziej k opotl

temu po aw

stopniu obci

pii, ale te co

zagro enia, ja

ontroli proces

enia dysku (ta

w komputer

y niezale ny

awaryjnych s

132

w do

we.36

liwe

arii.

aj

oraz

kim

sów

akie

rze).

y od

sieci

133

133

4.2. Zagro enia wywo ane celow dzia alno ci cz owieka

Coroczne raporty najwi kszych organizacji monitoruj cych i przeciwdzia aj cych

wszelkim zagro eniom w cyberprzestrzeni wskazuj jednoznacznie, e najwi cej zagro e

w sieci wygenerowanych zostaje przez cz owieka, który kieruje si ró nymi pobudkami (patrz

tabela 3).

Tabela 3

Cele podmiotów stanowi cych zagro enie z cyberprzestrzeni39

Podmiot Cel

Cracker Testowanie bezpiecze stwa oraz amanie zabezpiecze programów, systemów informatycznych. Kradzie informacji

Przedstawiciel handlowy Reklama swojej dzia alno ci, zwi kszenie w asnej wiarygodno ci Biznesmen Zdobycie strategicznych informacji nt. zamierze konkurencji By y pracownik Zemsta za zwolnienie z pracy Ksi gowy Kradzie pieni dzy firmy

Makler gie dowy Wykorzystywanie informacji klientów do prywatnej dzia alno ci gie dowej

Oszust Pozyskanie numerów kont bankowych, kart kredytowych, loginów i hase

Szpieg Pozyskanie strategicznych informacji wojskowych i gospodarczych

Terrorysta Destabilizacja atakowanego podmiotu. Dokonanie szkód nios cych za sob pot ne straty finansowe zaatakowanego podmiotu

Przyk ady zawarte w tabeli 3. stanowi dowód na to, e w czasie, gdy cyberprzestrze

staje si wirtualnym odzwierciedleniem fizycznej rzeczywisto ci, przenikaj do niej równie

negatywne formy ludzkiej dzia alno ci. W zwi zku z tym, zagro enia dla bezpiecze stwa

danej pa stwowo ci mo emy podzieli na dwie podstawowe grupy, które mog oddzia ywa

na jego struktury w sposób równoleg y:40

grupa pierwsza to tradycyjne przest pstwa w sieciach czno ci elektronicznej,

w których szczególnie popularnymi i cz stymi formami s ró nego rodzaju oszustwa

i ich usi owania. Do pope niania oszustw na masow skal u ywane s takie metody,

jak: kradzie to samo ci, phishing, spam oraz z o liwe wirusy. Rosn cym problemem

staje si równie nielegalny krajowy i mi dzynarodowy handel internetowy. Obejmuje

on handel narkotykami, broni oraz zagro onymi gatunkami zwierz t;

39 Opracowanie w asne. Por. R. Tadeusiewicz, op. cit., s. 39. 40 Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady oraz Komitetu Regionów KOM(2007) 267 wydany w Brukseli dnia 22 maja 2007 r. dotycz cy ogólnej strategii zwalczania cyberprzest pczo ci (http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2007:0267:FIN:PL:HTML).

134 134

grupa druga to przest pstwa typowe dla sieci teleinformatycznych. W tej kwestii coraz

cz stsze staj si ataki na skal masow , skierowane przeciwko systemom

informatycznym, organizacjom i osobom prywatnym. Ostatnio zaobserwowano

równie przypadki systematycznych, dobrze skoordynowanych bezpo rednich

masowych ataków na krytyczne infrastruktury informatyczne wielu pa stw. Sytuacj

pogarsza czenie technologii i coraz cz stsze powi zania mi dzy systemami

informatycznymi, co sprawia, e s one bardziej podatne na takie ataki. Ataki te s

cz sto bardzo dobrze zorganizowane, a ich celem jest zdobycie okre lonych informacji

lub blokada systemów. Ponadto, wyra one jest przekonanie, e liczba zg oszonych

ataków jest zani ona, przede wszystkim ze wzgl du na straty, jakie mog oby przynie

przedsi biorstwom upublicznienie informacji o problemach z bezpiecze stwem.

W kontek cie rozwa a wp ywu zagro e z cyberprzestrzeni na bezpiecze stwo

naszego pa stwa, cennymi wskazówkami do dalszego dzia ania nad popraw tego

bezpiecze stwa s u y coroczny raport o stanie bezpiecze stwa cyberprzestrzeni Polski.

Wed ug najnowszego raportu, w Polsce w 2011 roku zarejestrowano 854 zg oszenia, z czego

tylko 249 zosta o zakwalifikowanych jako faktyczne incydenty. Ró nica ta wynika m.in.

z faktu, e cz tych incydentów stanowi tzw. false-positive pochodz ce z b dnej

interpretacji incydentu przez zg aszaj cego ten incydent, jak równie znaczna liczba tych

incydentów pochodzi z automatycznych systemów raportuj cych, gdzie dopiero po r cznej

weryfikacji mo na stwierdzi , e zg oszenie jest prawdziwe i zasadne.41

Analiza rysunku 3. pozwala stwierdzi , e wi kszo zarejestrowanych zagro e

z cyberprzestrzeni w Polsce odpowiada ogólnym trendom wiatowym, z których

najpopularniejsze to:

atak z u yciem szkodliwego oprogramowania (malware, robaki42, wirusy, etc.);

spam43;

kradzie e to samo ci;

41 Szerzej w: Raport o stanie bezpiecze stwa cyberprzestrzeni RP w 2011, CERT.GOV.PL, Warszawa 2012. 42 Samoreplikuj cy si program komputerowy, który rozprzestrzenia si we wszystkich sieciach pod czonych do zara onego komputera poprzez wykorzystanie luk w systemie operacyjnym lub naiwno ci u ytkownika. Oprócz replikacji, robak mo e pe ni dodatkowe funkcje, takie jak niszczenie plików, wysy anie poczty (z regu y spam) lub pe nienie roli backdoor’a lub konia troja skiego. 43 Niechciane lub niepotrzebne wiadomo ci elektroniczne. Istot spamu jest rozsy anie du ej ilo ci informacji o jednakowej tre ci do nieznanych sobie osób, gdzie nie jest istotna tre tych wiadomo ci. Aby okre li wiadomo mianem spamu, musi ona spe ni jednocze nie trzy nast puj ce warunki: 1. Tre wiadomo ci jest niezale na od to samo ci odbiorcy; 2. Odbiorca nie wyrazi uprzedniej, zamierzonej zgody na otrzymanie tej wiadomo ci. 3. Tre wiadomo ci daje podstaw do przypuszcze , i nadawca wskutek jej wys ania mo e odnie zyski nieproporcjonalne w stosunku do korzy ci odbiorcy.

135

blok

atak

atak

44 Wy udzanie45 APT (ang. programistyczbud etami oraprecyzyjnego uszkodzenie (Stuxnet, który46 Raport o sta

NIEUPRA

NIEUPRAWN

O

B

NIEU

kowanie dost

ki socjotechnic

ki typu APT45.

Rys. 3.

e poufnych inforAdvanced Pers

zne, etc. Ataki teaz czasem pozw

przeprowadzen(zniszczenie) syy w znacznym stanie bezpiecze s

WYKORZYSTAN

DYSKREDY

AWNIONY DOST

NIONE WYKORZ

OPROGRAMOWA

IN Y

NIEUPRAWN

DZ

KRADZIE TO S

ROBA

DNA KONFIGUR

W AM

PRAWNIONA ZM

B

pu do us ug (

czne (phishing

.

. Incydenty w

rmacji poprzez psistent Threat) –ego typu przepro

walaj cym na zinnia ataku, któr

ystemu komputeopniu opó ni prstwa…, op. cit., s

BOTN

BRAK KLASYFIKA

IE LUK W SYSTE

YTACJA, OBRA A

T P DO INFORMA

D

KO TROJA

YSTANIE ZASOB

ANIE SZPIEGOWS

YNIERIA SPO ECZ

NIONE LOGOWA

IA ANIE ADMIN

SAMO CI, PHISH

AK KOMPUTERO

RACJA URZADZE

WIR

MANIE DO APLIKA

MIANA INFORMA

SP

IN

DY APLIKACJI W

SKANOWA

(mail bomb, D

g44);

w 2011 roku z

podszywanie si – atak tego typowadzaj zazwynfiltrowanie konrego celem moerowego. Przykrogram nuklearns. 9.

0 5

NETS

ACJI

MIE

ANIE

ACJI

DoS

DoS

SKI

ÓW

SKIE

ZNA

ANIE

ÓW

ING

OWY

ENIA

RUS

ACJI

ACJI

PAM

NNE

WEB

ANIE

DoS, DDoS);

podzia em na

pod godn zaufpu czy narz dyczaj zorganizownkretnego celu ao e by kradzadem tego typu

ny w Iranie.

10 15

a kategorie46

fania osob lub indzia ró nego typwane grupy dyspataku (instytucji,ie strategiczny

u ataku jest atak

20 25

nstytucj . pu: socjotechnicponuj ce znaczn, firmy), a nastych informacji k z u yciem rob

30 35 4

135

czne, nymi pnie lub

baka

40

blok

atak

atak


NIEUPRA

NIEUPRAWN

O

B

NIEU

kowanie dost

ki socjotechnic

ki typu APT45.

Rys. 3.




WYKORZYSTAN

DYSKREDY

AWNIONY DOST

NIONE WYKORZ

OPROGRAMOWA

IN Y

NIEUPRAWN

DZ

KRADZIE TO S

ROBA

DNA KONFIGUR

W AM

PRAWNIONA ZM

B

pu do us ug (

czne (phishing

.

. Incydenty w




BOTN

BRAK KLASYFIKA

IE LUK W SYSTE

YTACJA, OBRA A

T P DO INFORMA

D

KO TROJA

YSTANIE ZASOB

ANIE SZPIEGOWS

YNIERIA SPO ECZ

NIONE LOGOWA

IA ANIE ADMIN

SAMO CI, PHISH

AK KOMPUTERO

RACJA URZADZE

WIR

MANIE DO APLIKA

MIANA INFORMA

SP

IN

DY APLIKACJI W

SKANOWA

(mail bomb, D

g44);

w 2011 roku z


0 5

NETS

ACJI

MIE

ANIE

ACJI

DoS

DoS

SKI

ÓW

SKIE

ZNA

ANIE

ÓW

ING

OWY

ENIA

RUS

ACJI

ACJI

PAM

NNE

WEB

ANIE

DoS, DDoS);

podzia em na


ny w Iranie.

10 15

a kategorie46


u ataku jest atak

20 25


30 35 4

135

czne, nymi pnie lub

baka

40

blok

atak

atak


NIEUPRA

NIEUPRAWN

O

B

NIEU

kowanie dost

ki socjotechnic

ki typu APT45.

Rys. 3.




WYKORZYSTAN

DYSKREDY

AWNIONY DOST

NIONE WYKORZ

OPROGRAMOWA

IN Y

NIEUPRAWN

DZ

KRADZIE TO S

ROBA

DNA KONFIGUR

W AM

PRAWNIONA ZM

B

pu do us ug (

czne (phishing

.

. Incydenty w




BOTN

BRAK KLASYFIKA

IE LUK W SYSTE

YTACJA, OBRA A

T P DO INFORMA

D

KO TROJA

YSTANIE ZASOB

ANIE SZPIEGOWS

YNIERIA SPO ECZ

NIONE LOGOWA

IA ANIE ADMIN

SAMO CI, PHISH

AK KOMPUTERO

RACJA URZADZE

WIR

MANIE DO APLIKA

MIANA INFORMA

SP

IN

DY APLIKACJI W

SKANOWA

(mail bomb, D

g44);

w 2011 roku z


0 5

NETS

ACJI

MIE

ANIE

ACJI

DoS

DoS

SKI

ÓW

SKIE

ZNA

ANIE

ÓW

ING

OWY

ENIA

RUS

ACJI

ACJI

PAM

NNE

WEB

ANIE

DoS, DDoS);

podzia em na


ny w Iranie.

10 15

a kategorie46


u ataku jest atak

20 25


30 35 4

135

czne, nymi pnie lub

baka

40

136 136

Ponadto na rysunku 3, z punktu widzenia systemów administracji publicznej, niepokoi

pozycja z kategori „inne”, poniewa liczba zdarze w tej kategorii nie jest zidentyfikowana

przez standardowe oprogramowanie i systemy bezpiecze stwa. Oznacza to,

e najprawdopodobniej s to ataki dok adnie zaplanowane pod k tem czasu, miejsca

i odpowiedniego narz dzia, których g ównym celem jest kradzie wa nych informacji

przetwarzanych w systemach wewn trznych i przypuszcza si , e tego typu ataki b d mia y

tendencj wzrostow .

Warto w tym miejscu wspomnie o systemie ARAKIS-GOV 47 , który poprzez

gromadzenie i analizowanie informacji potrafi z du dok adno ci okre li geograficzne

po o enie ród a ataku wykonanego na polskie sieci administracji publicznej obj te

dzia aniem systemu. We wspomnianym raporcie czytamy, e w roku 2011 system ARAKIS-

GOV zarejestrowa 20634 alarmy, w których a 32% adresów IP przypisano do Chin i ponad

26% do USA.48

Powy sza analiza zagro e z cyberprzestrzeni, których ród o stanowi technika albo

cz owiek sk ania ku stwierdzeniu, e wraz ze wzrostem poziomu zabezpiecze technicznych

systemów teleinformatycznych, coraz cz ciej b dziemy mieli do czynienia z atakami na

najs absze ogniwo tego systemu, jakim jest cz owiek. Za potwierdzenie s uszno ci takiego

rozumowania niech pos u y fakt, e nadal najcz ciej wykorzystywanym medium ataku jest

poczta e-mail, a w szczególno ci prywatne konta ofiar. Dzieje si tak, poniewa konta te s

o wiele s abiej monitorowane pod wzgl dem bezpiecze stwa za czników, jak równie dost p

do nich omija zabezpieczenia poziomu korporacyjnego. Ponadto mo liwo dost pu do

poczty prywatnej z poziomu komputera firmowego powoduje, e praktycznie wszystkie

potencjalnie gro ne za czniki mog zosta zapisane na takim komputerze z omini ciem ca ej

infrastruktury bezpiecze stwa.

Zdaniem autorów, unikni cie jakichkolwiek zagro e z cyberprzestrzeni nie b dzie

mo liwe bez zaanga owania jak najszerszego grona u ytkowników globalnej sieci, którzy

wiadomi niebezpiecze stw z niej p yn cych, b d skutecznie przyczyniali si do ochrony

tego rodowiska.

47 System wczesnego ostrzegania przed zagro eniami w sieci Internet. Jego architektura oparta jest na rozproszonym zestawie sensorów instalowanych w chronionych instytucjach na styku sieci produkcyjnej z sieci Internet. Centraln cz systemu stanowi serwery dokonuj ce m.in. korelacji zdarze otrzymanych z poszczególnych róde , prezentuj ce wyniki analizy na witrynie WWW. Raport o stanie bezpiecze stwa…, op. cit., s. 11. 48 Ibidem, s. 11.

137 137

5. Bezpiecze stwo cyberprzestrzeni gwarantem bezpiecze stwa pa stwa

Znaczenie ró norodnych zarówno rozpoznanych, jak i nadchodz cych zagro e

w cyberprzestrzeni nie jest jeszcze nale ycie doceniane. Warto zatem zwróci uwag na

s owa dr. Malcolma Davisa z King’s College w Londynie, eksperta ds. przysz ej wojny, który

bardzo trafnie okre li , e „do trzech klasycznych teatrów dzia a wojennych: morza, ziemi

i powietrza, dojdzie nied ugo czwarty: cyberprzestrze . Hakerzy, jak komandosi, maj

najwi ksz szans dzia ania poza lini wroga. yjemy w czasach, gdy niemal wszystko jest

kontrolowane przez komputery. Zatem dobrze wymierzony cyberatak b dzie móg

sparali owa nieprzyjacielsk armi ”. 49 Maj c na wzgl dzie aspekty codziennych

przedsi wzi we wspó czesnych realiach nie mo emy zapomina o rozpoznanych

dotychczas atakach na serwery rz dowe, wojskowe, bankowe, placówek naukowych, a tak e

komputery osobiste. Dochodzi wówczas najcz ciej do ich blokady, zawirusowania,

kradzie y cennych informacji o charakterze strategicznym, ekonomicznym, marketingowym,

a ostatnio tak e o charakterze politycznym.

Budowa systemu prawnego, stanowi cego odpowied pa stwa na szanse

i wyzwania zwi zane z jego obecno ci w cyberprzestrzeni, jest zadaniem niezwykle

z o onym. Wynika to nie tylko z tempa zmian technologicznych, ale tak e ze szczególnego

charakteru rodowiska cyberprzestrzeni i jego interaktywnej natury. Kszta tuj c normy

prawne na poziomie krajowym, przepisy reguluj ce wspó prac mi dzynarodow oraz

strategie i polityki bezpiecze stwa nale y zatem uwzgl dnia te podstawowe wyzwania.

Konieczno z jednej strony szybkiego reagowania, a z drugiej – reagowania na zagro enia

ze strony ma ych, mobilnych grup, stanowi now jako w obszarze formu owania

przepisów reguluj cych funkcjonowanie pa stwa w sferze bezpiecze stwa. Nie mo na

zapomina , e cho zagro enia w cyberprzestrzeni stanowi odmienn kategori wyzwa

legislacyjno-organizacyjnych, to problemy, które stwarzaj , w znacznej mierze przypominaj

te, generowane przez inne zagro enia asymetryczne, jak np. terroryzm.

Analizuj c omówione zagro enia, atwo dostrzec, e zasoby informacyjne, elementy

infrastruktury teleinformatycznej Polski podlegaj tym samym trendom, co cyberprzestrze

na poziomie globalnym. Wraz z post puj c informatyzacj pa stwa, konieczne jest

tworzenie skutecznych rozwi za profilaktycznych, technicznych i organizacyjno-prawnych,

pozwalaj cych chroni jego obywateli. Troska i odpowiedzialno za utrzymanie

49 P. Zychowicz, Wirtualna trzecia wojna wiatowa, Rzeczpospolita z 5 wrze nia 2007 r.

138 138

bezpiecze stwa i rozwój cyberprzestrzeni nie mog przy tym spoczywa wy cznie na

w adzach, które cz zobowi za w tym zakresie powinny przenie na barki spo ecze stwa,

sektora prywatnego i organizacji pozarz dowych. Do grona podmiotów odpowiedzialnych za

zapewnienie bezpiecze stwa cyberprzestrzeni w Polsce zalicza si m.in. Ministerstwo Obrony

Narodowej.50 Ich wspólne dzia anie powinno opiera si na:

zabezpieczeniu krytycznej infrastruktury teleinformatycznej pa stwa przed

zagro eniami p yn cymi z cyberprzestrzeni;

stworzeniu na poziomie krajowym spójnej polityki bezpiecze stwa cyberprzestrzeni

dla podmiotów sektora publicznego i prywatnego;

stworzeniu efektywnego systemu koordynacji umo liwiaj cego wspó prac mi dzy

podmiotami sektora publicznego i prywatnego w obszarze bezpiecze stwa

cyberprzestrzeni;

opanowywaniu skutków incydentów komputerowych w celu minimalizowania ich

kosztów;

zwi kszaniu wiadomo ci spo ecznej w zakresie bezpiecze stwa cyberprzestrzeni.

Aby osi gn te cele, konieczne jest podj cie wielow tkowych dzia a wymagaj cych

wspó pracy wszystkich zainteresowanych stron. Przede wszystkim nale y zapewni

odpowiednie normy prawne, pozwalaj ce na skuteczne dzia anie pa stwa i jego instytucji

w zakresie bezpiecze stwa cyberprzestrzeni. Pocz tkiem tego procesu by a inicjatywa

Prezydenta RP, dotycz ca wprowadzenia poj cia „cyberprzestrzeni” do polskiego systemu

prawnego. Ustawa z 30 sierpnia 2011 roku o zmianie ustawy o stanie wojennym oraz

kompetencjach Naczelnego Dowódcy Si Zbrojnych i zasadach jego podleg o ci

konstytucyjnym organom Rzeczypospolitej Polskiej oraz niektórych innych ustaw 51, pozwala

Prezydentowi RP wprowadzi jeden ze stanów nadzwyczajnych (w zale no ci od

okoliczno ci: stan kl ski ywio owej, stan wyj tkowy lub stan wojenny), gdy np. atak

cybernetyczny na system zarz dzania sieci energetyczn zagra a bezpiecze stwu pa stwa.

Jest wi c konieczno ci , aby prawne uregulowanie zasad ochrony oraz ustalenie obszarów

odpowiedzialno ci za ochron „polskiej cyberprzestrzeni” i krytycznej infrastruktury

teleinformatycznej by y wpasowane w realny wiat zagro e z cyberprzestrzeni, poniewa

50 Wytyczne Ministra Administracji i Cyfryzacji w zakresie ochrony portali informacyjnych administracji publicznej (http://cert.gov.pl/download.php?s=3&id=129). 51 Dz.U.2011, nr 222, poz. 1323.

139

wybrane ele

administracj

bezpiecze s

Ry

Znac

w r kach po

wspó pracy

za sob tak

infrastruktu

ataku. Taki

wicze mi

pa stwa, jak

Kole

wspó dzia a

b dzie mo

rozwi za

teleinformat

rozbudowa

Aby

planu wyk

52 Opracowani53 M. Grzelak,

ementy infras

ji publicznej

stwa tych elem

ys. 4. Obszary

czna cz

odmiotów pry

. Wypracowa

k e scenariusz

ury krytycznej

ie wiczenia

dzy sfer pu

k i jego bezpi

ejnym kieru

ania s kwes

liwe bez rozb

prewencyjn

tyczne. Nale

Rz dowy Ze

y przeciwdzia

korzystania s

ie w asne na pod, K. Liedel, op. c

truktury telein

j i koniecz

mentów.

wspó pracy w

krytycznej in

ywatnych, wr

anie mechaniz

ze sytuacji k

j przed atakie

nale a oby

ubliczn a pry

ecze stwo.

unkiem wsp

stie techniczn

budowy syste

nych maj c

y równie d

espó Reagow

a skutkom

systemu pow

dstawie: Raport cit., s.138.

nformatyczne

zne jest prz

w zakresie be

nfrastruktury

raz z którymi

zmów wspó d

kryzysowych

m cybernetyc

organizowa

ywatn , prow

pó dzia ania

ne. Zapewnie

emów wczesn

cych chroni

d y do kons

wania na Incyd

potencjalnych

wszechnej ko

o stanie bezpiec

ej pa stwa s

zy tym zape

zpiecze stwa

teleinformat

i pa stwo pow

dzia ania w z

w formie sce

cznym i reago

cyklicznie n

wadzi do dzia

wymagaj c

enie bezpiecz

nego ostrzega

i kluczowe

olidacji dost

denty Kompu

h incydentów

omunikacji w

cze stwa…, op.

w asno ci ró

ewnienie jed

a w cyberprze

tycznej znajd

winno ustali

zakresie ochro

enariuszy w

owania kryzys

na ró nych s

a podwa aj

ym okre le

ze stwa cybe

ania przed ata

e dla pa

pu do us ug p

uterowe (CER

w, konieczne j

w sytuacji k

cit., s. 4.

ó nych jednos

dnolitej polit

strzeni52

duje si jed

metody i zak

ony, winno n

wicze z ochr

sowego po tak

szczeblach. B

cych sprawn

enia warunk

erprzestrzeni

akami, wdro e

stwa syste

publicznych o

RT.GOV.PL)53

jest opracowa

kryzysowej o

139

stek

tyki

dnak

kres

ie

rony

kim

Brak

no

ków

nie

enia

emy

oraz 3.

anie

oraz

140 140

tworzenie zapasowych rozwi za pozwalaj cych na przej cie zada infrastruktury krytycznej

w przypadku niedost pno ci podstawowych systemów.

Bezpiecze stwa cyberprzestrzeni nie da si zapewni bez zaanga owania jej

wszystkich uczestników, którzy wiadomi niebezpiecze stw b d mogli przyczynia si do

ochrony tego rodowiska. Konieczne jest ci g e kszta cenie kadr, których wiedza

i do wiadczenie b dzie doskonalone i stanie naprzeciw pojawiaj cym si co raz to nowszym

typom zagro e sieci. Nale y tak e zaanga owa o rodki badawcze i uczelnie, które

wspó pracuj c wraz z firmami telekomunikacyjnymi b d w stanie wypracowa nowatorskie

metody przeciwdzia ania zagro eniom z cyberprzestrzeni. Wraz ze wzrostem wiadomo ci

organów w adzy wykonawczej i naukowców, musz by prowadzone dzia ania propaguj ce

bezpiecze stwo teleinformatyczne w spo ecze stwie tak, aby u ytkownik zdawa sobie

spraw na jakie niebezpiecze stwo mo na trafi przegl daj c stron WWW lub podczas

u ytkowania nielegalnego oprogramowania. Dlatego edukacja i prewencja musi sta si

g ównym celem dzia a ochronnych systemów teleinformatycznych naszego kraju.

Podsumowanie

Problemy poruszone w niniejszym artykule stanowi wst p do dyskusji nad wp ywem

(bezpo rednim i po rednim) zagro e z cyberprzestrzeni na niezwykle rozleg i wa n

dziedzin , jak jest bezpiecze stwo pa stwa. Wspó czesne wydarzenia, które mia y miejsce

w wielu regionach wiata, kiedy to przez specjalistyczne dzia ania doprowadza y do

kradzie y cennych danych, czy do zablokowania internetowych stron wielu instytucji

rz dowych, a szczególnie bankowych i wielu mediów, to dowód, e cyberprzestrze niesie za

sob realne zagro enia dla bezpiecze stwa pa stwa. Manipulowanie informacjami

uzyskanymi zarówno w sposób legalny, jak i nielegalny, skutkowa b dzie wzrostem coraz to

nowych zagro e dla danego pa stwa zarówno w sferze dzia alno ci wewn trznej,

jak i równie zewn trznej, doprowadzaj c do zak ócenia jego funkcjonowania, a co za tym

idzie, statusu i mo liwo ci wp ywania na wiatow rzeczywisto .

Autorzy zwracaj przede wszystkim uwag na fakt, e wspó cze nie ludzie wprawdzie

nadal fizycznie przebywaj w wiecie rzeczywistym, w którym podatni s na zagro enia ze

strony przedmiotów realnych (czynniki zaka ne, kl ski ywio owe, zanieczyszczenie

rodowiska, terroryzm, etc.), jednak e wiele form dzia ania ludzkiej przenosi si

systematycznie ze sfery bytów realnych do sfery bytów wirtualnych. W wiecie

cyberprzestrzeni, obok licznych udogodnie istniej te zagro enia, które mog realnie

141 141

wywo a wiele szkód nie tylko pojedynczemu cz owiekowi, ale i ca emu pa stwu. Dlatego

g ównym celem tego artyku u by o zwrócenie uwagi na istnienie tych zagro e , jak równie

u wiadomienie konieczno ci natychmiastowego reagowania na nie oraz ich zwalczania, je eli

chcemy, aby nadal czu si bezpiecznie.

Literatura

1. 2012 Threats Predictions, McAfee Labs Report. 2. Balcerowicz B., Pokój i „nie-pokój” na progu XXI wieku, Bellona, Warszawa 2002. 3. Bógda -Brzezi ska A., Gawrycki M. F., Cyberterroryzm i problemy bezpiecze stwa

informacyjnego we wspó czesnym wiecie, ASPRA-JR, Warszawa 2003. 4. Czekaj J., Rynki, instrumenty i instytucje finansowe, PWN, Warszawa 2008. 5. Denning D. E., Information Technology and Security, [w:] M. E. Brown (red.), Grave

New World: Security Challenges in the 21st Century, Georgetown University Press, Washington 2003.

6. Eriksson A. E., Information Warfare: Hype or Reality, The Nonproliferation Review, 1999, nr 3.

7. Fedorowicz A., Wrogowie z cyberprzestrzeni, Focus Extra - Sekrety nauki, 10/2011, nr 6.

8. Gagnon B., Are We Headed for a “Cyber-9/11?”: The American Failure in Cyberstrategy, Center for United States Studies of the Raoul Dandurand Chair of Strategic and Diplomatic Studies, Occasional Paper nr 5, Quebec 2004.

9. Grzelak M., Liedel K., Bezpiecze stwo w cyberprzestrzeni. Zagro enia dla Polski – zarys problemu, Bezpiecze stwo Narodowe, 2012, nr 22.

10. Hali ak E., Popiuk-Rysi ska J., Pa stwo we wspó czesnych stosunkach mi dzynarodowych, Warszawa 1995.

11. Internet Security Threat Report – 2011 Trends, Vol. 17, Symantec, April 2012 12. Kitler W., Obrona narodowa III RP. Poj cie. Organizacja. System, ZN AON (dodatek),

AON, Warszawa 2002. 13. Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady oraz Komitetu Regionów

KOM(2007) 267 wydany w Brukseli dnia 22 maja 2007 r. dotycz cy ogólnej strategii zwalczania cyberprzest pczo ci.

14. Koziej S., Bezpiecze stwo: Istota, podstawowe kategorie i historyczna ewolucja, Warszawa 2011, Bezpiecze stwo Narodowe, 2011, nr 18.

15. Ku niar R., Mi dzy polityk a strategi , Warszawa 1994. 16. Madej M., Zagro enia asymetryczne bezpiecze stwa pa stw obszaru transatlantyckiego,

Polski Instytut Spraw Mi dzynarodowych, Warszawa 2007. 17. Marczak J., Bezpiecze stwo narodowe, [w:] Bezpiecze stwo narodowe Polski w XXI

wieku – Wyzwania i strategie, Bellona, Warszawa 2011. 18. NATO’s Military Concept, Strategic Defense Review, Quadrennial Defense Review

2001. 19. Raport o stanie bezpiecze stwa cyberprzestrzeni RP w 2011, CERT.GOV.PL, Warszawa

2012. 20. Schmitt B. (red.), Information Security. A New Challenge for the UE, Chaillot Paper,

nr 76, EU-ISS, Paris 2005. 21. Shimeall T., Williams P., Dunlevy C., Countering New Cyber War, NATO Review,

Winter 2001/2002. 22. Szyma ski W., Globalizacja. Wyzwania i zagro enia, Warszawa 2001.

142 142

23. Tadeusiewicz R., Zagro enia w cyberprzestrzeni, Nauka, 2010, nr 4. 24. Theiler O., Nowe zagro enia: wymiar cybernetyczny, Przegl d NATO, September 2011. 25. Zieli ski T., rodowisko bezpiecze stwa mi dzynarodowego w aspekcie sojuszniczych

dzia a ekspedycyjnych, Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej, 2010, nr 86. 26. Zi ba R., Leksykon pokoju, Warszawa 1987.

Abstrakt: W ostatnim czasie zagro enia z cyberprzestrzeni sta y si najcz ciej podejmowanym tematem dotycz cym szeroko rozumianego bezpiecze stwa. Pa stwo, instytucje i spo ecze stwo musz zrozumie , e dzi bez bezpiecznej cyberprzestrzeni nie ma równie bezpiecznego pa stwa. Polska jest i b dzie obiektem cyberataków. Dlatego celem artyku u jest zwrócenie uwagi czytelników na wag tych ataków oraz sposób, w jaki przek adaj si one na bezpiecze stwo naszego pa stwa. S owa kluczowe: bezpiecze stwo pa stwa, cyberprzestrze . Abstract: In recent times, the threats of cyberspace origin have become the most frequently discussed subjects concerning security. The state, institutions and the society must understand that nowadays, there is no safe state without secure cyberspace. Poland is and will be the subject of cyber-attacks. Therefore, the aim of the article is to draw attention to the importance of these attacks and their impact on the security of our country.

Keywords: state security, cyberspace.

143 143

dr Rados aw TY LEWICZ1

ZNACZENIE WSPIERANIA DZIA A ZBROJNYCH W REJONIE MI DZYNARODOWEJ MISJI STABILIZACYJNEJ NARODOWYM

POTENCJA EM EKONOMICZNYM NA PRZYK ADZIE DO WIADCZE PKW IRAK I AFGANISTAN

Wst p

Od kilku dziesi cioleci relacje w stosunkach mi dzynarodowych staj si coraz

bardziej z o one i wielop aszczyznowe. Obecnie wiat zmaga si z dwoma g ównymi

wyzwaniami: pierwsze to konieczno zapobiegania wojnie, która w swojej najbardziej

dramatycznej wersji mog aby doprowadzi do zag ady gatunku ludzkiego, drugie to potrzeba

rozwijania wspó pracy mi dzynarodowej niezb dnej dla wzrostu gospodarczego i post pu

cywilizacyjnego2. Opieraj c si na teorii kosztów komparatywnych3, ekonomii dobrobytu4

i zasadzie Pareto5 nale y stwierdzi , e rozwój w skali globalnej jest mo liwy pod warunkiem

zachowania pewnego stanu równowagi i harmonii. Ka de zak ócenie tego stanu w postaci

wojny, konfliktu czy kryzysu lub gro ba jego zak ócenia spowodowanego ró nymi

czynnikami hamuje ten rozwój.

Obecnie stopie powi za w globalnej gospodarce osi gn taki poziom,

e niepo dane perturbacje i zwi zane z nimi zak ócenia w odleg ej cz ci globu odbijaj si

negatywnie na gospodarkach i ca ych spo eczno ciach ludzkich w innej jego cz ci.

Przyk adem takiej sytuacji by kryzys w Gruzji, interwencja w Iraku oraz powracaj cy

problem Korei Pó nocnej.

W takim kontek cie kluczowego znaczenia dla rozwoju cywilizacyjnego nabiera

swobodny przep yw ludzi, dóbr, my li i kapita u. Dlatego tak wiele uwagi wspó cze nie

po wi ca si kwestii szeroko rozumianego bezpiecze stwa zarówno na poziomie

mi dzynarodowym, jak i narodowym. Zgodnie z zapisami zawartymi w strategii NATO

1 Akademia Marynarki Wojennej, Stowarzyszenie Studiów i Analiz Bezpiecze stwa. 2 J. Boraty ski, Organizacja Narodów Zjednoczonych wobec wyzwa wspó czesnego wiata, 2006, s.2. 3 Teoria kosztów komparatywnych – teoria ekonomiczna wyja niaj ca rozwój i efektywno gospodarki kraju w zale no ci od specjalizacji i zdobycia korzystnej pozycji w mi dzynarodowym podziale pracy, opisana przez Dawida Ricardo w 1817 r. ród o: M. Nasi owski, System rynkowy, Warszawa 1993, s. 223. 4 Ekonomia dobrobytu (z ang. welfare economics) – teoria ekonomiczna, która stanowi integraln cz klasycznej szko y ekonomii. Jej prekursorem by Arthur Cecil Pigou – przyp. aut. ród o: http://biznes.pwn.pl/index.php?module=haslo&id=3897006 [05.01.2012]. 5 Termin ekonomiczny oznaczaj cy taki podzia dost pnych dóbr, e nie mo na poprawi sytuacji jednego podmiotu (dostarczy mu wi kszej ilo ci dóbr), nie pogarszaj c sytuacji któregokolwiek z pozosta ych podmiotów. Nazwa terminu pochodzi od nazwiska w oskiego ekonomisty - Vilfreda Pareta.

144 144

z 2010 roku6, Strategii bezpiecze stwa narodowego RP z 2007 roku7 oraz Strategii

obronno ci RP z 2009 roku8 skuteczna misja stabilizacyjna nie mo e by zrealizowana

wy cznie z wykorzystaniem si y militarnej. Równie wa ne jest prowadzenie, w tym samym

czasie, odbudowy i przywrócenia prawid owego funkcjonowania administracji oraz ycia

gospodarczego, najlepiej z równoczesnym po czeniem takich dzia a z narodowym

potencja em gospodarczym w my l zasady „wykorzystywania szans” w zgodzie z interesem

narodowym.

W zwi zku z tym konieczne jest planowe wykorzystanie dzia a niekinetycznych,

zwi zanych z odbudow i przywracaniem pokoju. To z kolei wi e si z konieczno ci

posiadania w rejonie misji okre lonego potencja u do prowadzenia dzia a ekonomicznych,

w tym specjalistów z dziedzin cywilnych oraz rozpocz cia, takich dzia a , które po

wycofaniu elementu zbrojnego b d mog y by kontynuowane w warunkach pokoju przez

rodzime instytucje cywilne, organizacje i firmy reprezentuj ce interesy narodowe.

Warunkiem powodzenia misji stabilizacyjnej jest w a ciwe wykorzystanie si y – np. si

zbrojnych w celu zapewnienia bezpiecze stwa – oraz ekonomii w postaci wspó pracy

gospodarczej, pomocy humanitarnej i wymiany kulturowej w celu budowy nadziei

i rzeczywistych korzy ci dla lokalnej ludno ci wynikaj cych z dzia a stabilizacyjnych

prowadzonych przez spo eczno mi dzynarodow .

1. Do wiadczenia PKW Irak

W 2003 roku, Polska, motywowana prowadzon polityk mi dzynarodow ,

zdecydowa a si na udzia w misji stabilizacyjnej w Iraku. Do Iraku wys ano kontyngent si

zbrojnych, niestety bez równie sprawnej i dobrze zorganizowanej misji gospodarczej

wspieraj cej wojska w terenie.

Irakijczycy pami taj cy polskie dokonania z lat 70. i 80. (budowa infrastruktury kraju

oraz program kszta cenia kadr irackich w Polsce) oczekiwali intensywnej wspó pracy

gospodarczej i pomocy – g ównie technicznej w sektorze energetycznym i rolnictwie. Przez

okres dziesi ciu rotacji Polskiego Kontyngentu Wojskowego odpowiedzialnego za Stref

Centrum-Po udnie, spo eczno iracka nie doczeka a si niczego poza obecno ci wojsk

i ograniczonymi dzia aniami grupy CIMIC, która nie jest przewidziana do odbudowy kraju, 6 Por. Active Engagement, Modern Defence, Strategic Concept for the Defence and Security of the Members of the NATO, NATO, Lisbon, 19-20 November 2010, Preface, pkt 2, 24, 25. 7 Strategia bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007, pkt: 1, 6, 13, 14, 16, 28. 8 Strategia obronno ci Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2009, pkt: 3, 5, 15, 19, 23, 24, 25.

145 145

a jedynie do krótkookresowego oddzia ywania na lokalne wspólnoty mieszka ców na ma ym

terenie w rejonie odpowiedzialno ci kontyngentu9.

W Iraku dowodzona przez Polsk wielonarodowa dywizja dysponowa a bud etem

rz du 15 mln dolarów na jedn zmian PKW (ok. 6 miesi cy) na obszar ca ej podleg ej strefy

odpowiedzialno ci. Ta kwota wraz z obostrzeniami ameryka skiego funduszu CERB10

(np. pojedynczy projekt nie móg przekracza kwoty 1 mln USD) nie pozwala a na

rozwi zywanie priorytetowych problemów w skali podleg ej strefy, pojedynczej prowincji ani

nawet wi kszego miasta. G ównym problemem ludno ci cywilnej w „polskiej” strefie by o

i pozostaje nadal zaopatrzenie w energi elektryczn . Scentralizowana sie energetyczna,

przerwana w wielu miejscach, nie pozwala a na dostarczanie pr du do prowincji nawet po

uruchomieniu g ównych elektrowni na po udniu i pó nocy kraju. Energia elektryczna

warunkuje m.in. dostawy wody pitnej, uruchomienie zak adów pracy oraz nawadnianie pól

uprawnych. S owem, jest „ko em zamachowym” ycia gospodarczego w tamtym rejonie.

Projekt budowy lokalnej si owni w celu zaspokojenia potrzeb prowincji Quadishijah

wyceniono na 18 mln USD. Z funduszu dowódcy (CERP) nie mo na by o go jednak

zrealizowa , a po zamordowaniu irackiego in yniera, który wspó pracowa z ameryka skim

Korpusem In ynierów, sojusznik zrezygnowa z realizacji tej inwestycji z w asnych rodków.

W efekcie, w „polskiej” strefie stabilizacyjnej,11 wskutek braku wsparcia militarnego dzia a

gospodarczych ustabilizowanie sytuacji by o szczególnym wyzwaniem. Trudno mówi

o stabilizacji i sukcesie, kiedy mieszka cy miast nie maj pr du, bie cej wody, pracy,

a miertelno niemowl t wynosi 25% – nie wspominaj c ju o bezpiecze stwie osobistym.

Od siódmej zmiany, PKW Irak stopniowo traci mandat zaufania lokalnego

spo ecze stwa. By o to nieuniknione, poniewa przeci tnemu mieszka cowi naszej strefy

y o si gorzej ni za czasów re imu Saddama. Energia elektryczna by a dost pna

w miastach maksymalnie 3-4 godziny na dob – kiedy ca odobowo. Podobnie sytuacja

przedstawia a si z dost pno ci wody. Usta wywóz nieczysto ci z 300-tysi cznego miasta

zbudowanego w oparciu o system szamb, a nie kanalizacji, nie funkcjonowa o miejskie

wysypisko mieci, itp. Do tego przez pi lat obecno ci si koalicji nie wznowi produkcji

9 Cz sto spotyka si mylenie poj i CIMIC uwa a si za formacj stworzon do prowadzenia dzia a na du skal z efektami makroekonomicznymi – formacj podobn do ameryka skiego Korpusu In ynierów (United States Army Corps of Engineers (USACE) czy US AID). Tymczasem tak nie jest – CIMIC nigdy nie by w stanie i nie jest przewidziany do prowadzenia dzia a odbudowy kraju w sposób kompleksowy, tym bardziej bez skoordynowanego wsparcia krajowym potencja em ekonomicznym. 10 Command Emergency Respond Fund. 11 Nota bene w „polskiej” strefie znajduje si wiele polskich inwestycji z lat 70. i 80., a dzielnica miasta Diwanija nosi nazw „b kitnookich”, od koloru oczu mieszkaj cych w niej kiedy robotników z Polski i W gier.

146 146

aden wi kszy lokalny zak ad pracy (np. fabryka opon rolniczych w Diwaniji). Je eli

do o ymy do tego dzia ania wywiadu obcych pa stw, porachunki polityczne w szyickim

Iraku po udniowym obejmuj ce zwalczanie dawnego „sunnickiego” aparatu Saddama,

wyrównywanie krzywd z czasów wojny iracko-ira skiej oraz dwóch powsta , mordów

religijnych i zwyk ych rozbojów – dope nia si obraz beznadziejno ci egzystencji Irakijczyka

w „polskiej” strefie.

W tym samym czasie organizacje ekstremistyczne w zamian za udzia w szkoleniu

wojskowym w Iranie i pó niejsz wierno milicji, proponowa y pieni dze na codzienne

ycie oraz bezpiecze stwo rodziny w miejscu zamieszkania. W efekcie Irak, kraj, który by

tak liberalny, e w 1949 roku wystawi swoj kandydatk do wyborów miss wiata, cofa si

w rozwoju. Zamiera a edukacja zast powana szko ami religijnymi. wieckie pa stwo i prawo

ust powa y miejsca narzuconemu przez milicje „rewolucyjnemu islamowi” z Iranu.

Zastraszona ludno walcz ca o egzystencj dnia nast pnego pozbawiona by a nadziei na

lepsze jutro.

Nie odczuwano korzy ci z obecno ci si mi dzynarodowych. Dzia ania CIMIC

stanowi y kropl w morzu potrzeb. Brakowa o kompleksowych rozwi za , a skromne si y

koalicji nie by y w stanie zapewni bezpiecze stwa nawet sobie12. Nawet lokalne elity, jak

szejkowie, którzy maj ogromny wp yw na irackie wojsko gen. Farhuda i policj , chcia y

wypowiedzie oficjalnie utrzymywanie kontaktów z Wielonarodow Dywizj Centrum-

Po udnie (MNDCS) po tym, jak w czerwcu 2007 roku na 36 godzin przed wylotem z kraju

Minister Obrony Narodowej odwo a minikonferencj gospodarcz na terenie bazy Camp

Echo. Garstka firm, która chcia a zaproponowa wymian handlow artyku ów spo ywczych

i budowlanych, by a gotowa do przedstawienia si i nawi zania osobistych kontaktów

z potencjalnymi partnerami gospodarczymi. Pó niejsza dostawa towarów mia a odbywa si

przez bezpieczny i dost pny dla Irakijczyków z po udnia - Kuwejt. Ju wtedy przez Kuwejt

importowano do Iraku ok. 80% towarów. Importowane artyku y spo ywcze dominowa y

w Iraku, za boom budowlany by widoczny nawet z polskiej bazy w Diwaniji – wille

pojawi y si prawie pod samymi murami Camp Echo w ci gu zaledwie roku. Wszystko za

spraw uciekinierów z Bagdadu oraz powracaj cej emigracji z Iranu.

Powy sze przyk ady wskazuj , jak wa nym elementem w utrzymywaniu dobrych

relacji z lokalnymi elitami jest wspó praca handlowa. Brak polskiej obecno ci handlowej by

widoczny nawet w dzia aniach Grupy CIMIC, która w ramach realizacji projektu musia a

12 Przyk adem mo e by : utrata kontroli nad miastem Diwanija w sierpniu 2006 roku.

147 147

zakupi sprz t od dostawcy irackiego. W efekcie braku krajowych dzia a gospodarczych,

za ameryka skie pieni dze z funduszu CERP, PKW Irak zakupi bia oruskie traktory tylko

dlatego, e nikt w dywizji nie dysponowa folderem krajowych producentów tego sprz tu

i aden iracki przedsi biorca nie mia informacji, e mo e zaoferowa nasze krajowe wyroby.

Deklaracje dowódcy IV zmiany PKW gen. Waldemara Skrzypczaka o udost pnieniu

budynku na trenie bazy Camp Echo „polskiej misji handlowej” nigdy si nie zmaterializowa y

w skutek braku dzia a w kraju ze strony pozosta ych resortów rz dowych. W czasie

VI zmiany uda o si stworzy stron internetow dla firm polskich i irackich

zainteresowanych wymian handlow . Do kraju trafia y informacje o potencjalnych

cywilnych zamówieniach z po udnia Iraku, dotycz cych np. tankowców, organizacji szlaków

eglugowych, itp. Nie spotka y si jednak z zainteresowaniem. Tymczasem pa stwa, takie jak

Dania potrafi y po 30 dniach wys a zespó konsultantów w rejon potencjalnej inwestycji.

Od VII zmiany w strukturze PKW Irak nie by o ju nawet doradcy ds. ekonomicznych,

a fiasko wspomnianej konferencji w Camp Echo „pogrzeba o” jakiekolwiek nadzieje na

zmian tej sytuacji.

Jedynym miejscem w Iraku, gdzie panowa a lepsza sytuacja ni za czasów starego

re imu by a „po udniowo-korea ska” strefa Zajtun w Kurdystanie. Stanowi a ona wr cz

podr cznikowy przyk ad skutecznego wykorzystania kontyngentu si zbrojnych wspieranego

narodowym potencja em ekonomicznym do poprawy sytuacji w regionie obj tym

mi dzynarodow misj stabilizacyjn , przy jednoczesnej realizacji narodowych interesów

gospodarczych. Korea czycy potraktowali misj swojego kontyngentu jako wizytówk ich

kraju i gospodarki. W lad za wojskiem przyjecha y koncerny narodowe. Obok bazy

wojskowej powsta y szko y dla mechaników samochodowych czy operatorów sprz tu

prze adunkowego, wyposa one i obs ugiwane przez korea skie firmy pod os on w asnych

wojsk. W pierwszym etapie do jednej tylko prowincji rozmiarem podobnej do prowincji

Qadishiyah skierowano 3000 o nierzy. Dzi ki temu uda o si zapewni odpowiedni poziom

bezpiecze stwa. Poza warsztatami i dzia alno ci edukacyjn prowadzon w bazach

realizowano programy odbudowy prowincji. Korzystano zarówno z funduszy

„pa stwowych”, jak i z funduszy firm, nie ograniczaj c si tylko do ameryka skich rodków

finansowych oraz rozszerzaj c zadania stawiane grupie CIMIC. Przekazywano samochody

korea skiej produkcji Irakijczykom, jednocze nie szkolono mechaników w obs udze tych

pojazdów. W ten sposób nie tylko budowano przysz y rynek, ale tak e wi zano wspólnym

interesem ekonomicznym miejscowe elity i zdobywano na d ugi czas przychylno ludno ci.

148 148

Wprowadzono do szkó zaj cia korea skich sztuk walki, prezentowano wojskow orkiestr ,

dzi ki czemu nawi zywa a si wymiana kulturowa nap dzana ciekawo ci . Urz dników

irackich skierowano do Korei na trzymiesi czne wizyty studyjne.

2. Przyk ad PKW Afganistan

W Afganistanie po raz kolejny Polska odpowiada za konkretn stref - prowincj

Ghazni. Dlaczego zatem policja afga ska zosta a wyposa ona w samochody pick-up marki

Ford i radiostacje Motorola, a nie odpowiednio w Polskie Honkery i Radmory? W takim

samym stopniu rozwi zany zosta by problem Afga skich Si Bezpiecze stwa – problem

samochodów terenowych i czno ci radiowej, ale pieni dze wydane na misji w Afganistanie

da yby prac kilkuset osobom w zak adach w Lublinie i Gdyni. To praktyczny przyk ad tego,

czego w polskim systemie udzia u w misjach stabilizacyjnych w dalszym ci gu brakuje. Brak

zintegrowanego podej cia do udzia u w misjach zagranicznych, w tym wspierania

wydzielonego kontyngentu si zbrojnych narodowym potencja em ekonomicznym oddzia uje

równie na realizowane przez Zespó Odbudowy Prowincji (PRT) projekty pomocowe.

Brakuje jasno okre lonych priorytetów zada do realizacji. Dopiero w czasie VII zmiany

PKW Afganistan podj to prób opracowania oceny prowincji. Nie okre lono jednak, jak ta

ocena ma by zrobiona, pod jakim k tem, co ocenia , jakie przyj kryteria, czemu ma ona

s u y . PRT dosta o na wykonanie tego zadania 14 dni. Zadanie zrealizowano,

ale przydatno tego dokumentu np. do wyznaczenia priorytetów inwestycyjnych dla

projektów pomocowych lub poznania sytuacji wyj ciowej do rozpocz cia procesu transition

jest mocno ograniczona. Problemem jest równie dobór ekspertów do polskiego PRT.

Znajduj si w ród nich specjali ci ds. edukacji, organizacji pozarz dowych, spraw

prawnych, mediów, s u by zdrowia, administracji, drobnej przedsi biorczo ci, energetyki,

budownictwa, wodoci gów i kanalizacji – w sumie 12 osób. Jak wida nacisk jest po o ony

na dzia ania mi kkie, niemaj ce nic wspólnego z odbudow /budow infrastruktury, która

z kolei warunkuje ewentualny przysz y rozwój prowincji (ekonomiczny, spo eczny,

polityczny). W efekcie pieni dze polskiego podatnika wydano na takie projekty jak: place

zabaw, centra zdrowia, kliniki, bazary, szko y czy budynki przeznaczone do hodowli

zwierz t. Wykaz bardziej znacz cych projektów realizowanych w 2009 i 2010 roku zawarto

w tabeli 1.

149

149

Tabela 1

Wybrane projekty w zakresie budowy/odbudowy infrastruktury realizowane w prowincji Ghazni w latach 2009-2010

Rok 2009 Rok 2010 renowacja szko y redniej w Rabacie; renowacja dachu w lokalnym centrum zdrowia

w Ramak; przebudowa bazaru w Gelan; budowa rze ni oraz budynku garbarni wraz

z wyposa eniem; budowa i wyposa enie m yna; budowa obiektu do handlu ywym inwentarzem; budowa muru wokó szko y „Sultan Maahmmad

Male High School” w Rouza; budowa parku dla kobiet; budowa kuchni i piekarni w prowincjonalnym

wi zieniu w Ghazni; przyszkolne place zabaw; budowa dziedzi ca i adaptacja poczekalni

w szpitalu w Ghazni; rozbudowa centrum szkolenia medycznego

w Ghazni; renowacja kliniki gru liczej w Ghazni; budowa i wyposa enie kliniki weterynaryjnej

w Jaghato; budowa lokalnego centrum zdrowia w Gulbawri; renowacja bazaru i domu dziecka

w Sangemasha; budowa muru wokó kliniki zdrowia w Tormai; modernizacja bazaru w Moqur; budowa lokalnego centrum zdrowia w Benjigay

oraz w Safid Aab w Naworze; budowa lokalnego centrum zdrowia w Ergato

w Waghez; budowa muru wokó mauzoleum AlBironiego.

budowa przedszkola w mie cie Ghazni; budowa szko y w dzielnicy repatriantów; budowa centrum konferencyjnego dla w adz

prowincji Ghazni; rozbudowa kompleksu Gubernatora w mie cie

Ghazni; budowa parku dla kobiet; budowa parku botaniczno-naukowego

w mie cie Ghazni (ARBABA).

Powstaje pytanie, gdzie w tych projektach s uwzgl dnione inwestycje

w infrastruktur kluczow dla rozwoju? Które z projektów maj faktyczny wp yw na potrzeby

prowincji warunkuj ce jej rozwój? Jak wy ej wymienione projekty maj si do piramidy

potrzeb Maslowa i potrzeb egzystencjalnych lokalnej ludno ci?

W roku 2008 w miasteczku b d cym siedzib subgubernatora (District Centre) Pannah

w dystrykcie Giro zrealizowano w ramach projektu pomocowego s oneczne o wietlenie

uliczne. W roku 2009 na koniec VI zmiany PKW dokonano uroczystego otwarcia szko y oraz

przychodni. Obecnie po o wietleniu ulicznym nie zosta o praktycznie nic. Wi kszo s upów

nie istnieje, pozosta o tylko 5 szt., ale bez baterii s onecznych i innych elementów. Spo ród

180 sklepów (boksów) obecnie dzia a nie wi cej ni 12% z nich, a zaledwie 50% z ogólnej

150 150

liczby nadaje si w ogóle do u ytku. Nie funkcjonuj szko y. Podobnie przychodnia lekarska,

której pracownicy (lekarze) zostali wygnani przez „talibów”, a miejscowej ludno ci

zabroniono korzystania zarówno z kliniki, jak i ze szkó .

3. Wnioski z misji

Do wiadczenia ostatnich 8 lat z misji w Iraku i Afganistanie wskazuj ,

e w praktyce to Si y Zbrojne stanowi podstaw polskiego wk adu w mi dzynarodowe misje

stabilizacyjne. Jednocze nie dostrzegany jest brak spójnej koncepcji czenia wysi ku

militarnego z narodowym potencja em gospodarczym. Znajduje to odzwierciedlenie

w stagnacji wymiany handlowej pomi dzy Polsk a krajem, w którym prowadzona jest lub

zako czy a si misja, jak i w braku systemowego podej cia do rekrutowania, przygotowania,

weryfikacji po misji i ponownego wykorzystania specjalistów cywilnych.

Militarny udzia Polski w misjach zagranicznych powinien by powi zany

z narodowymi interesami gospodarczymi, tak aby udzia w misji stabilizacyjnej stanowi

szans dla rodzimej gospodarki. W kwestii konieczno ci wi zania czynnika ekonomicznego

z szeroko rozumianym bezpiecze stwem Polski wypowiadali si w ostatnim czasie na amach

„Polski Zbrojnej” m.in. profesor Boles aw Balcerowicz oraz genera Stefan Czmur. W imi

bezpiecze stwa nasz kraj ponosi konkretne ofiary zarówno ludzkie, jak i materialne.

A to oznacza wymierne pieni dze wydawane z bud etu pa stwa. Jednocze nie nie sposób

uwolni si od wra enia, e im g bszy jest wiatowy kryzys gospodarczy, tym wi cej uwagi

zaczyna si po wi ca temu problemowi.

Udzia w misjach stabilizacyjnych ma niebagatelne znaczenie dla pozycji Polski na

arenie mi dzynarodowej, w Unii Europejskiej i w NATO. Obecnie Si y Zbrojne RP s jedn

z niewielu instytucji w Polsce zdoln do samodzielnego dzia ania na du skal poza

granicami kraju. Jednak bior c pod uwag fakt, e nasze bezpiecze stwo we wspó czesnym

wiecie zale y nie tylko od czynnika militarnego, ale i od kondycji naszej gospodarki, nale y

zada nast puj ce pytania:

Skoro wiat d y do harmonijnego rozwoju, któremu m.in. maj s u y podejmowane

przez spo eczno mi dzynarodow dzia ania stabilizacyjne,

w których Polska aktywnie uczestniczy, to dlaczego po dziesi ciu zmianach

w Iraku i kolejnych dziesi ciu w Afganistanie nie wypracowano sposobu na

po czenie wysi ku militarnego z rozwojem w asnej gospodarki?

151 151

Dlaczego wojsko samotnie reprezentuje Polsk w rejonach misji stabilizacyjnych,

podczas gdy inni uczestnicy misji, cz sto mniej zaanga owani militarnie, potrafi

wykorzysta swoje zaanga owanie pod wzgl dem gospodarczym?

Dzia ania w tym zakresie przek adaj si na utrzymanie i wzrost bezpiecze stwa

i to przy jednoczesnym wsparciu i rozwi zywaniu problemów ludno ci obszaru obj tego

dzia aniami stabilizacyjnymi. Mechanizm jest prosty: je eli anga ujemy si w misj ,

to chcemy rozwi za problem w danym regionie, aby móg si on rozwija . Ponosz c koszty

takiego dzia ania, wysy amy wojsko i wydzielamy fundusze na odbudow . Wydajemy

te rodki, aby stworzy podstawy do funkcjonowania lokalnej spo eczno ci i w czania

stabilizowanego regionu w nurt wiatowej wymiany handlowej, naukowej i kulturalnej.

Przemy lane dzia anie w takim uk adzie nakazuje powi zanie obecno ci w asnych wojsk

z potencja em rodzimej gospodarki. Koszty udzia u w operacji powinny by nie tylko

inwestycj w podniesienie politycznego znaczenia w wiecie. Dobrze by by o, gdyby

zajmowanie tej e pozycji przynosi o równie wymierne korzy ci gospodarce.

Dla przyk adu: nasz udzia w misji w Iraku powinien oznacza powrót krajowych firm

na tamtejszy rynek, które utracili my, pomagaj c USA w czasie pierwszej wojny w Zatoce

Perskiej. Tak si nie sta o, a niektórzy politycy wyra aj nawet pogl d, e to wina prywatnych

przedsi biorców, którzy sami nie zadbali (nie by o ich sta ) o przedstawicielstwo biznesowe

w Bagdadzie. Mo na zada kolejne pytania:

Kogo, je li nie rodzime firmy, (a przez to nale y rozumie równie rozwój

ekonomiczny Polski) reprezentowa tam nasz kontyngent wojskowy i MSZ? Dlaczego

w strefie naszej odpowiedzialno ci wojsku nie towarzyszy a misja gospodarcza?

Dlaczego nie przygotowano d ugofalowego programu wymiany studenckiej ani

szkolenia irackich kadr samorz dowych, dyskontuj c tym samym zdobyte przez nas

do wiadczenia transformacji systemowej?

Nie sposób oprze si wra eniu, e ostatnie takie strategiczne dzia ania skutecznie

realizowano w latach siedemdziesi tych ubieg ego wieku.

Równie w Afganistanie Polska odpowiada za stref stabilizacyjn . Wydawane

s rodki bud etowe, a misja jest realizowana w czasie kryzysu finansowego. Profesor

Balcerowicz stwierdzi , e zaanga owanie Polski w wojn w Iraku stanowi doskona y punkt

wyj cia do analizy strategicznej naszych dzia a . Je eli tak,

to dlaczego w Ghazni pod wzgl dem ekonomicznym pope niane s takie same b dy jak

w Diwaniji? Lokalna policja w naszej strefie nie u ytkuje polskich systemów czno ci ani

samochodów terenowych, a wydawane na odbudow 40 milionów z otych z rezerwy

152 152

bud etowej MSZ w aden sposób nie jest powi zane z krajowymi firmami czy instytucjami

chocia by w ramach postulowanego „sprz enia zwrotnego”, a co dopiero d ugofalowej

polityki ekspansji i rozwoju ekonomicznego (wchodzenia na nowe rynki). rodki te

wzmacniaj gospodark Chin i USA, a to dzi ki zakupom dost pnego na miejscu sprz tu

i wyposa enia, pochodz cego w a nie z tych krajów w my l stosowanych na misji krajowych

przepisów dotyczacych zamówie publicznych oraz braku ogólnej filozofii wspierania dzia a

kontyngentu wojskowego krajowym potencja em ekonomicznym.

Mo na za o y , e opinia publiczna inaczej odbiera aby udzia Polski w misji

afga skiej, wiedz c, e w ten sposób nie tylko budujemy w asn pozycj polityczn , ale tak e

tworzymy nowe miejsca pracy w krajowych zak adach, rozwijamy krajowe uczelnie szkol c

Afga czyków, „sprzedajemy” patent na udan transformacj polityczn i gospodarcz . Gdzie

jest wi c nasza strategia ekonomiczna i jak mo emy wykorzystywa szanse skoro nie wiemy

jaki jest nasz interes narodowy?

Odr bnym problemem wymagaj cym uwagi jest dobór cywilnych specjalistów.

Niektórzy praktycy stawiaj tez , e sposobem na osi ganie - poprzez udzia Polski w danej

misji stabilizacyjnej - efektów ekonomiczno-gospodarczych jest rekrutowanie cywilnych

specjalistów do prac w wojskowych Zespo ach Odbudowy Prowincji z poszczególnych

ministerstw! Jak podkre la jeden z nich „[…] je li b dziemy potrzebowa kogo do budowy

dróg i mostów, nie b dziemy musieli szuka pracownika na rynku pracy, ale zwrócimy si

z tym do Ministerstwa Infrastruktury. Takie rozwi zanie w przysz o ci zaprocentuje.

Ministerstwa deleguj ce pracowników b d gwarantowa , e na misj nie trafi przypadkowe

osoby, a rzetelni fachowcy. Obecnie ca a odpowiedzialno za nabór spoczywa na MON”13.

W ocenie autora przedstawione rozwi zanie jest co najmniej kontrowersyjne. Nikt na co dzie

obracaj cy si w krajowych realiach nie zwróci by si przecie do urz dnika

w wydziale architektury, aby zaprojektowa mu dom ani do urz dnika z Ministerstwa

Infrastruktury, aby zaprojektowa ma elektrowni wodn czy przepust przez rów

melioracyjny. Wed ug autora, który mia sposobno obserwowa te zagadnienia pracuj c na

misji w Iraku i w Afganistanie, problem le y gdzie indziej i nie rozwi e go pracownik

z poziomu ministerstwa, ale praktyk z poziomu gminy, ewentualnie powiatu, bo inwestycje

i problemy na misjach wymagaj takiej skali dzia a ze strony pa stwa uczestnika misji.

Natomiast sam proces rekrutacji cywilnych ekspertów mo na taniej i efektywniej zleci

zewn trznemu podmiotowi w formie outsourcingu.

13 Por. M. Kowalska-Sendek, Ksi ka zamiast karabinu, Polska Zbrojna, 2010, nr 41, s. 9.

153 153

Podsumowanie

W strategii NATO w procesie stabilizacji du o miejsca po wi ca si znaczeniu dzia a

innych ni militarne. W perspektywie d ugookresowej, to rekonstrukcja i tworzenie zr bów

rozwoju gospodarczego, czyli budowanie „nadziei na lepsze jutro”, b dzie ostatecznie

decydowa o powodzeniu ka dej misji stabilizacyjnej. To ch osi gni cia dobrobytu

motywowa a obywateli pa stw Europy rodkowej do obalenia systemu komunistycznego.

Arabska wiosna ludów nie mia aby miejsca, gdyby nie z a sytuacja ekonomiczna i brak

perspektyw najni szej sytuowanych obywateli. Czy rozwija oby si piractwo w Rogu Afryki,

gdyby w Somalii nie by o biedy?

Dlatego, w ocenie autora, ekonomiczny czynnik wspieraj cy misj si zbrojnych musi

by traktowany w przysz o ci du o powa niej. To on ma kluczowe znaczenie dla sytuacji

wewn trznej Polski i jemu w najbli szych latach powinna by podporz dkowana polityka

zagraniczna. Idealistyczne trwonienie rodków (koszty misji wi si ze wzrostem deficytu

bud etowego) i ycia ludzkiego (polegli o nierze i pracownicy oraz osierocone przez nich

rodziny) w imi wci mocno zakorzenionego w polskiej wiadomo ci has a „za nasz

i wasz wolno ” powinny wreszcie ust pi miejsca pragmatycznemu stwierdzeniu „for our

people”. Militarny udzia w misjach (czy w ogóle anga owanie si zagranic ) musi by ci le

powi zany z interesami i rozwojem krajowej gospodarki, a przez to z bezpiecze stwem

i rozwojem ekonomicznym. Kontyngent wojskowy powinien by wspierany dzia aniami

ekonomicznymi, a udzia w misji nale a oby poprzedzi odpowiednimi przygotowaniami

w kraju, poczynaj c od rz du, ministerstw obrony, spraw zagranicznych, gospodarki,

infrastruktury, spraw wewn trznych i administracji przez firmy prywatne, samorz dy

terytorialne, organizacje biznesowe i humanitarne oraz stowarzyszenia. Tak od lat dzia aj

inne kraje.

Nie ulega w tpliwo ci, e o sile i znaczeniu pa stwa w wiecie w du ym stopniu

decyduje jego zaanga owanie w polityk mi dzynarodow . To zaanga owanie

i poczucie wspó odpowiedzialno ci za losy wiata dotyczy g ównie problemu utrzymania

pokoju. Pokój z kolei jest niezb dnym warunkiem wymiany handlowej i rozwoju

ekonomicznego globalizuj cego si wiata. St d tak wiele uwagi i wysi ków w skali wiata

po wi ca si temu zagadnieniu. Niew tpliwie aktywny udzia Polski w ró nego rodzaju

inicjatywach mi dzynarodowych na przestrzeni ostatnich kilkunastu lat wi e si

ze wzrostem obecno ci na arenie mi dzynarodowej, wzmacnia pozycj Polski w wiecie,

a tym samym przek ada si na wzrost bezpiecze stwa. Dotyczy to zarówno uwiarygodnienia

154 154

Polski jako aktywnego cz onka NATO, jak i wspólnoty mi dzynarodowej. Ponadto, jak by nie

ocenia ostatnich lat polskiej historii, nadszed wreszcie czas, e o Polsk „bijemy si ” poza

naszymi granicami, przez co nie ponosimy zniszcze i ofiar na ojczystej ziemi. Kryje si za

tym sens zaanga owania si Polski w misje stabilizacyjne w ró nych regionach wiata

objawiaj cy si wymiernymi efektami politycznymi w sferze mi dzynarodowej. Irak, Czad,

Kongo, Afganistan, a wcze niej Kosowo i misje ONZ – to miejsca gdzie powiewaj ca polska

flaga, pot i krew o nierzy oraz ekonomiczny wysi ek ca ego spo ecze stwa by y potrzebne

naszej polityce mi dzynarodowej.

Nie jest jednak dobrze dla regionu obj tego mi dzynarodowymi dzia aniami

stabilizacyjnymi, je eli „misja” jest motywowana wy cznie politycznie. Mechanizm jest

prosty: spo ecze stwo jest gotowe ponie ofiary i koszty „nios c pokój” w krótkim okresie

czasu. Wraz z przed u aniem si zaanga owania w danym regionie wiata i rosn cymi

wydatkami bud etowymi motywacja do kontynuowania misji czy wzrostu zaanga owania dla

tych dzia a oraz poparcie spo eczne spada. Przyk adem mi dzynarodowego „zrywu” mog

by akcje pomocy humanitarnej po trz sieniu ziemi na Haiti czy tsunami w Indonezji.

Dlatego wa ne jest, aby poza dobrze rozumianymi interesami politycznymi spo eczno ci

mi dzynarodowej, jak i poszczególnych pa stw uczestników danej misji w równym stopniu

realizowano cele ekonomiczne. Wówczas nast puje efekt synergii. Region poszkodowany,

obj ty misj otrzymuje pomoc – rozwi zuje si konkretny problem, a kraj-uczestnik misji nie

ponosi tylko kosztów i ofiar, ale oprócz kwestii politycznych nawi zuje kontakty handlowe,

tworzy nowe miejsce pracy, „nakr ca” wymian handlow i gospodark (zarówno swoj , jak

i w kraju odbudowywanym). W takim przypadku motywacja do udzia u w misji i jej

wieloletniego kontynuowania w ród uczestnicz cych pa stw ro nie. Tak dzia aj wielcy tego

wiata jak USA i Wielka Brytania oraz mniejsze kraje: Korea Po udniowa, Rumunia, Bu garia

czy Dania - ka de z nich realizuj c swoje narodowe interesy stosownie do posiadanych

mo liwo ci. Oczywi cie mowa tu o dobrze rozumianym, etycznym dzia aniu wspólnoty

mi dzynarodowej, a nie o kreowaniu konfliktu w celu poprawy w asnej sytuacji gospodarczej.

Brak pozytywnej motywacji do udzia u w misji stabilizacyjnej jest szczególnie

widoczny na przyk adzie Polski i misji w Iraku czy Afganistanie. Coraz cz ciej stawia si

kwesti kosztów tej ostatniej operacji oraz ca kowitego fiaska ekonomicznej strony misji nad

Eufratem. Równie NATO od kilku lat zwraca uwag , e misje z udzia em wojska maj sens

o ile w równym stopniu co operacje militarne realizowane s zadania cywilne zwi zane

z odbudow ycia gospodarczego w danym regionie, które daj miejscowej ludno ci nadziej

na lepsze jutro.

155 155

Powstaje zatem pytanie: dlaczego na misje wysy amy tylko wojsko? Pewnie dlatego,

e Si y Zbrojne RP chyba jako ostatnia instytucja (pomimo przemian) zachowa a zdolno do

sprawnego dzia ania poza granicami kraju. Do tego dysponuje kadrami zdolnymi do pracy

w rodowisku mi dzynarodowym i jest w stanie rekrutowa , jako uzupe nienie, cywilów

z „rynku”. Podobnie jest z reszt w innych krajach. W USA wojsko wspiera zaliczany

do oddzia ów specjalnych - korpus in ynierów, który sk ada si z cywili umundurowanych

i czasowo, aczkolwiek w ramach okre lonego systemu, szkolonych i weryfikowanych.

Podobne rozwi zanie stosuj niektóre europejskie kraje NATO (np. Holandia, Norwegia).

W Polsce problematyk t zajmowa a si Centrala Wojskowe Misje Pokojowe, a obecnie jest

to domena Dowództwa Operacyjnego Si Zbrojnych.

Gdy przed wys aniem wojska na kolejn misj zostanie ustalone, w jakim stopniu,

jakie ga zie gospodarki oraz jakie konkretnie firmy i na jakich zasadach mog by w ni

zaanga owane, nie ma przeszkód ani powodu, aby wojsko samo pozbawia o si kontroli

i nadzoru nad rekrutacj i sposobem dzia ania „drugiej, ekonomicznej nogi” misji

stabilizacyjnej. Chodzi o to, e w terenie, na misji nie tyle brakuje specjalistów, co pomys u

(celów) na okre lone dzia ania ekonomiczne. Brakuje jednoznacznie sprecyzowanych

odpowiedzi na pytania: Co chcemy osi gn , jakie s nasze mocne strony (kompetencje),

w których b dziemy lepsi od partnerów ze wiata, jak dziedzin uznajemy za wart naszego

inwestowania w danym regionie, itp.?

Poniewa nie ma jasnych wytycznych co do celów ekonomicznych, jakie pa stwo

chce osi gn , realizuje si wyrywkowo niespójne projekty, co nie przek ada si ani na

kompleksowe rozwi zanie problemów lokalnej spo eczno ci, ani na budowanie wizerunku

Polski po ród miejscowych czy te przysz ego rynku zbytu, wi zi ekonomicznych ani

„nakr cania” w asnej gospodarki. W efekcie, w dobie wiatowego kryzysu, wydawane s

rodki bud etowe, które wspieraj gospodarki USA czy Chin, poniewa to pompy, agregaty

czy inne produkty z tych krajów s kupowane na teatrze dzia a za pieni dze polskiego

podatnika.

Reasumuj c, w przypadku podj cia decyzji politycznej o skierowaniu PKW

do udzia u w operacji zagranicznej, Si y Zbrojne RP powinny by wspierane przez wszystkie

ministerstwa (w szczególno ci: Ministerstwo Spraw Zagranicznych i Ministerstwo

Gospodarki) oraz izby handlowe. Zasadne jest, aby decyzja taka poprzedzona zosta a

zdefiniowaniem celów w zakresie polityki mi dzynarodowej oraz celów ekonomicznych.

Jednocze nie, aby zapewni sprawn i skuteczn realizacj tych dzia a ,

w ocenie autora, wyst puje potrzeba powo ania rz dowego pe nomocnika ds. ekonomicznego

156 156

wspierania misji stabilizacyjnych, którego zadaniem by oby koordynowanie wysi ków w celu

uzyskania efektu synergicznego dzia a militarnych i ekonomicznych.

Literatura

1. Active Engagement, Modern Defence, Strategic Concept for the Defence and Security of the Members of the NATO, NATO, Lisbon, 19-20 November 2010.

2. Boraty ski J., Organizacja Narodów Zjednoczonych wobec wyzwa wspó czesnego wiata, 2006.

3. Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z 2 kwietnia 1997 r., Dz. U. 1997, nr 78, poz. 483 z pó n. zm.

4. Kowalska-Sendek M., Ksi ka zamiast karabinu, Polska Zbrojna, 2010, nr 41. 5. Nasi owski M., System rynkowy, Warszawa 1993. 6. Strategia bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007. 7. Strategia obronno ci Rzeczypospolitej Polskiej, MON, Warszawa 2009. 8. Ty lewicz R., CIMIC okiem praktyka, Polska Zbrojna, 2006, nr 1. 9. Ty lewicz R., Dlaczego nie udaje si ustabilizowa sytuacji w Iraku?, Magazyn Armia,

2008, nr 1. 10. Ty lewicz R., Znaczenie dzia a ekonomicznych w osi ganiu celów misji stabilizacyjnych

z udzia em si zbrojnych – przyk ad do wiadcze Polskiego Kontyngentu Wojskowego w Iraku, Studia Gda skie, tom V, GWSH 2008.

11. Ty lewicz R., Odsiecz dla Diwaniji, Magazyn Armia, 2009, nr 3 i 4. 12. Ty lewicz R., Sens i motywacja, Polska Zbrojna, 2011, nr 1 i 2. 13. Ty lewicz R., Znaczenie tworzenia i odbudowy podstaw rozwoju ekonomicznego dla

powodzenia mi dzynarodowej misji kryzysowej, [w:] Koz owski D., Czarny L d i wiat arabski: Równowaga czy dominacja?, AMW, Gdynia 2011.

14. Ty lewicz R., Misje to te gospodarka, Polska Zbrojna, 2011, nr 41.

Abstrakt: Przedmiotem artyku u jest problematyka wspierania dzia a militarnych prowadzonych w ramach mi dzynarodowych misji stabilizacyjnych dzia aniami zwi zanymi z odbudow podstaw rozwoju ekonomicznego. Artyku opiera si na wnioskach z dzia alno ci Polskich Kontyngentów Wojskowych w Iraku i Afganistanie. We wst pie poruszono temat wspó czesnych motywacji spo eczno ci mi dzynarodowej do anga owania si w misje stabilizacyjne. W cz ci pierwszej przedstawiono do wiadczenia autora zwi zane z realizacj projektów odbudowy w ramach PKW Irak. W cz ci drugiej omówione zosta y do wiadczenia z operacji afga skiej. Cz trzecia zawiera wnioski dotycz ce powi zania operacji militarnych o charakterze stabilizacyjnym z narodowym interesem ekonomicznym. Ca o ko czy podsumowanie, w którym zawarto sugerowane kierunki dzia a w celu poprawy sytuacji w przysz o ci.

S owa kluczowe: wojskowe operacje stabilizacyjne, Polski Kontyngent Wojskowy w Iraku, Polski Kontyngent Wojskowy w Afganistanie, procesy odbudowy gospodarczej, wspó praca cywilno-wojskowa.

Abstract: The article discusses the issue of supporting military stabilisation operations by the economic reconstruction processes. It is based on the case studies of Polish Military Contingents in Iraq and Afghanistan. First of all, the paper analyses the contemporary motivations of the international community to engage in stabilisation operations. Then, it

157 157

presents the lessons on economic reconstruction projects learned by the author during the Iraqi operation. In the following part, the lessons from the Afghan operation are studied. Finally, the need to combine military operations and national economic interest is discussed. Recommended remedial actions conclude the paper. Keywords: military stabilisation operations, Polish Military Contingent in Iraq, Polish Military Contingent in Afghanistan, economic reconstruction processes, civil-military co-operation (CIMIC).

158 158

p k dr Tadeusz ZIELI SKI1

ZDOLNO CI OPERACYJNE SI ZBROJNYCH RP W KONTEK CIE INICJATYWY SMART DEFENCE

Wst p

Partycypacja NATO w rozwi zywaniu sytuacji konfliktowych oraz kryzysowych

wymaga od wojsk pa stw cz onkowskich Sojuszu dobrego wyszkolenia, interoperacyjno ci

oraz do wiadczenia wspartego elastycznym systemem dowodzenia. O mo liwo ciach

obronnych Sojuszu decyduje z regu y wypadkowa zdolno ci obronnych poszczególnych

pa stw NATO, wsparta dost pem do nowoczesnych technologii oraz multilateraln

kooperacj . Nie ulega w tpliwo ci, e budowa i rozwój zdolno ci obronnych w wymiarze

ca ego NATO jest jednym z kluczowych przedsi wzi w d ugofalowej perspektywie, która

przek ada si b dzie na zapewnienie bezpiecze stwa poszczególnych pa stw.

Konieczno posiadania zdolno ci obronnych adekwatnych do wyzwa

przewidywanego rodowiska bezpiecze stwa mi dzynarodowego wymaga podj cia szeregu

dzia a w wymiarze ca ego Sojuszu, a wi c przez wszystkie pa stwa cz onkowskie. Troska ta

uwidoczni a si wyra nie w decyzjach podj tych na ostatnim szczycie NATO w Chicago,

gdzie poszukiwano mi dzy innymi, rozwi za maj cych na celu popraw zdolno ci

operacyjnych Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego w ramach inicjatywy Smart Defence. Wydaje

si , e kluczem do rozwi zania tego problemu jest postawa poszczególnych pa stw, która

powinna by ukierunkowana na wspó prac oraz wspólne rozwi zywanie sytuacji

kryzysowych.

Równie Si y Zbrojne RP jako istotny element silnego NATO stawiaj na rozwi zania

zwi kszaj ce zdolno ci operacyjne przydatne w aktualnym i przysz ym rodowisku

bezpiecze stwa mi dzynarodowego. Jako element systemu obronnego pa stwa dysponuj

unikalnymi zdolno ciami, które umo liwiaj realizacj szerokiego spektrum misji, pocz wszy

od zagwarantowania obrony pa stwa i wspierania innych pa stw w ramach kolektywnej

obrony, poprzez udzia w operacjach stabilizacyjnych, a po wspieranie bezpiecze stwa

wewn trznego i pomoc spo ecze stwu. Realizacja tak szerokiego wachlarza zada wymusza

posiadanie zdolno ci adekwatnych do bie cych i przewidywanych zagro e . Czy w dobie

1 Akademia Obrony Narodowej.

159 159

aktualnego kryzysu ekonomicznego pojedyncze pa stwo sta jest na dysponowanie

wszechstronnymi zdolno ciami wojskowymi. Je eli nie, to jakie s potencjalne rozwi zania?

Jakim zdolno ciami powinny dysponowa Si y Zbrojne RP? Artyku jest prób odpowiedzi na

powy sze pytania.

1. Wyznaczniki budowy zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP

1.1. Kontekst rodowiska bezpiecze stwa mi dzynarodowego

Nie ulega w tpliwo ci, e rozwój zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP powinien

by , mi dzy innymi, wypadkow oceny zagro e oraz wyzwa staj cych przed pa stwem

w okre lonej perspektywie czasowej. W a ciwa percepcja zagro e bezpiecze stwa

umo liwia podj cie okre lonych decyzji zwi zanych z rozwojem zdolno ci obronnych, ale

pami ta trzeba, e nie mo e ona by oderwana od postrzegania bezpiecze stwa w wymiarze

globalnym. Aktualne funkcjonowanie Polski (w tym równie si zbrojnych) w rodowisku

bezpiecze stwa mi dzynarodowego, jak równie sojusznicze i koalicyjne powi zania

pozwalaj przypuszcza , e prawdopodobie stwo agresji na terytorium naszego kraju jest

niewielkie. Z drugiej strony, decydenci oraz wojskowi plani ci nie mog i nie powinni takiej

alternatywy wyklucza , chocia by w kontek cie pojawienia si konfliktu w bezpo redniej

blisko ci granic Polski, maj cego wp yw na bezpiecze stwo kraju. Nale y zauwa y ,

e w s siedztwie Polski wyst puj znacz ce potencja y militarne (równie

niekonwencjonalne), st d nale y bra pod uwag realne zagro enie oraz budowa zdolno ci

pozwalaj ce na reagowanie na tego rodzaju niebezpiecze stwo.

Proliferacja broni masowego ra enia w globalnym wymiarze mo e tak e wp ywa

w sposób bezpo redni na bezpiecze stwo Polski. Niekontrolowane programy zbrojeniowe

oraz atomowe niektórych pa stw mog ce prowadzi do wy cigu zbroje w okre lonych

regionach wiata, które mimo i wydaj si odleg e, mog równie dotyka sfery

bezpiecze stwa bezpo rednio zwi zanej z Polsk . Brak skutecznych mechanizmów

w wymiarze mi dzynarodowym powoduje, e tego rodzaju zagro enia staj si coraz bardziej

realne, a Si y Zbrojne RP musz by przygotowane na przeciwdzia anie skutkom

rozprzestrzeniania si broni masowego ra enia.

Aktualnie, jednym z najistotniejszych zagro e dla bezpiecze stwa globalnego

pozostaje mi dzynarodowy terroryzm. Pomimo faktu, e w Polsce poziom zagro enia

terrorystycznego utrzymuje si na niskim poziomie, nie mo na wyklucza pojawienia si

zamachów terrorystycznych w bliskim s siedztwie w Europie, co nie pozostanie bez wp ywu

160 160

na bezpiecze stwo Polski. Powi kszaj ca si liczba pa stw upad ych lub upadaj cych stanowi

dodatkowe ród o zagro e terrorystycznych, któremu trzeba przeciwdzia a . Tak e

dzia alno obcych s u b specjalnych, pozyskuj cych informacje z ró norodnych sfer

funkcjonowania pa stwa wp ywa bezpo rednio na poziom bezpiecze stwa pa stwa.

Rozpatruj c zagro enia w kontek cie globalnym, które mog mie wp yw na

bezpiecze stwo Polski nie sposób pomin ró nic w pojmowaniu wyzwa i zagro e przez

poszczególne pa stwa oraz organizacje mi dzynarodowe. Problem dotyczy w szczególno ci

relacji pomi dzy NATO a Uni Europejsk (UE) i ró nym rozumieniu ról obydwu organizacji

w zapewnianiu bezpiecze stwa mi dzynarodowego. Os abianie wi zi transatlantyckich

wp ywaj ce na deprecjacj zobowi za sojuszniczych mo e bezpo rednio wp ywa na

bezpiecze stwo Polski. Z kolei niejasna rola Unii Europejskiej na arenie mi dzynarodowej

w kontek cie zapewniania bezpiecze stwa w wymiarze globalnym zdecydowanie obni a

mo liwo ci reagowania krajów europejskich, w tym Polski, na pojawiaj ce si zagro enia.

Formalnie, Unia Europejska dysponuje narz dziami pozwalaj cymi oddzia ywa na procesy

globalne, ale stopie i sposób ich wykorzystania uzale niony jest od woli politycznej pa stw

cz onkowskich, gdzie cz sto w zderzeniu z my leniem w kategoriach sojuszniczych

(cz onkowskich) wygrywaj partykularne interesy. Bezpo rednio z omawian problematyk

zwi zane jest widoczne os abienie systemu organizacji mi dzynarodowych, w tym

szczególnie Organizacji Narodów Zjednoczonych, mi dzynarodowych instytucji

finansowych, czy systemów kontroli zbroje lub rozbrojenia. Brak d ugofalowych reform

wspomnianych instytucji, wp ywaj cy na ich efektywno powoduje, i niektóre pa stwa

zaczynaj odchodzi od prawa mi dzynarodowego porzucaj c ograniczenia wynikaj ce

z systemu wielostronnego, co nie pozostaje bez wp ywu na globalny poziom bezpiecze stwa.

Nie mniej istotnym aspektem w kontek cie ogólnego bezpiecze stwa jest

bezpiecze stwo energetyczne Polski, które ma wp yw na funkcjonowanie wszystkich

obszarów pa stwa. Oczywistym jest, e zagwarantowanie dost pu do róde pozyskiwania

zasobów energetycznych stanowi o zapewnieniu suwerenno ci ekonomicznej kraju.

Uniezale nienie si od dostaw ropy naftowej oraz gazu lub przynajmniej dywersyfikacja

dostaw zasobów energetycznych powinno zapewni zwi kszenie odporno ci pa stwa na

sytuacje kryzysowe. Trzeba zauwa y , e Si y Zbrojne RP s jednym z istotniejszych

beneficjentów gospodarki energetycznej pa stwa i nie mo na dopu ci do sytuacji, w której

ograniczenie dostaw surowców wp ynie na ich funkcjonowanie.

161 161

Kolejn sfer wymagaj c znacz cej uwagi w kontek cie zapewnienia bezpiecze stwa

s zjawiska zwi zane z aktami w cyberprzestrzeni. Niezbyt odleg e do wiadczenia wskazuj 2,

e przeprowadzane ataki elektroniczne mog w sposób skuteczny sparali owa dzia alno

ca ego pa stwa, powoduj c negatywne konsekwencje dla gospodarki, infrastruktury

i obronno ci pa stwa. Równie Si y Zbrojne RP powinny dysponowa zdolno ciami

umo liwiaj cymi przeciwdzia anie tego rodzaju sytuacjom.

Reasumuj c, zagadnienia bezpiecze stwa Polski w kontek cie mi dzynarodowym,

które b d mia y wp yw równie na Si y Zbrojne RP (w wi kszym lub mniejszym stopniu),

mo na pogrupowa w kilka kluczowych obszarów3:

wyzwania i zagro enia polityczne wynikaj ce z przynale no ci Polski do organizacji

mi dzynarodowych (NATO, UE);

wyzwania i zagro enia ekonomiczne;

zagro enia ekologiczne i biologiczne;

zagro enia cybernetyczne;

terroryzm;

transnarodowa przest pczo zorganizowana;

wyzwania i zagro enia demograficzne.

Powy sze obszary tworz map drogow wyzwa i zagro e dla bezpiecze stwa

Polski, jednak e nie mog stanowi zbioru zamkni tego. Si y Zbrojne RP, jako istotny

element systemu bezpiecze stwa narodowego, b d aktywnie wspiera y lub uczestniczy y

w wielu sferach ycia spo ecznego maj cego wp yw na bezpiecze stwo.

1.2. Kontekst rodowiska operacyjnego Si Zbrojnych RP

Bez w tpienia ogólny kontekst bezpiecze stwa mi dzynarodowego b dzie mia

wp yw na budow przysz ych zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP, jednak e

z wojskowego punktu widzenia jeszcze wi ksze znaczenie dla rozwoju zdolno ci

operacyjnych b dzie mia kszta t przysz ego rodowiska operacyjnego. Jaki zatem b dzie

przysz y przeciwnik dla Si Zbrojnych RP? Czym b dzie si charakteryzowa o przysz e pole

2 Wiosn 2007 r. w trakcie konfliktu dyplomatycznego pomi dzy Rosj a Estoni dosz o do zmasowanego cyberataku na infrastruktur informatyczn kluczowych instytucji rz dowych i prywatnych Estonii. Cyberwojna trwa a prawie trzy tygodnie (przyp. aut.). 3 R. Zi ba, J. Zaj c, Budowa zintegrowanego systemu bezpiecze stwa narodowego Polski. Ekspertyza, Warszawa 2010, [online], [dost p 18 wrze nia 2012], dost pny w internecie: http://www.spbn.gov.pl/portal/sbn/619/3231/quotBudowa_zintegrowanego_systemu_bezpieczenstwa_narodowego_Polskiquot__eksperty.html.

162 162

walki? W jakiego rodzaju operacjach b d uczestniczy y Si y Zbrojne RP? Odpowied na

postawione pytania umo liwi sformu owanie kluczowych obszarów zdolno ci operacyjnych,

którymi powinny pos ugiwa si Si y Zbrojne RP.

Tre ci zawarte w Wizji Si Zbrojnych RP – 20304 wskazuj , e przysz ym

przeciwnikiem Si Zbrojnych RP mog by g ównie podmioty niepa stwowe, posiadaj ce

zdolno ci do inicjowania wewn trznych kryzysów i konfliktów w wymiarze

mi dzynarodowym. St d, b dzie to z regu y przeciwnik asymetryczny dysponuj cy

zró nicowanym potencja em bojowym, lokalny lub transnarodowy, charakteryzuj cy si

wysokim stopniem motywacji i determinacji w osi ganiu zak adanych przez siebie celów.

Nale y przypuszcza , e b dzie to przeciwnik wysoce mobilny, posiadaj cy lekkie

uzbrojenie, cz sto zmieniaj cy swoje po o enie, nieprzestrzegaj cy prawa humanitarnego

konfliktów zbrojnych. Warto zauwa y , e b dzie on posiada dost p do nowoczesnych

technologii informatycznych, telekomunikacyjnych, jak równie dost p do nowoczesnych

systemów uzbrojenia, co czyni go niebezpiecznym adwersarzem. Jego funkcjonowanie

w znanym sobie terenie b dzie dawa mu przewag nad zgrupowaniem sojuszniczym lub

koalicyjnym. Nie mo na równie wykluczy jego oddzia ywania w strefach zaludnionych,

gdzie istnieje zwi kszone ryzyko dla si koalicji. Swoj dzia alno mo e tak e realizowa

poza terytorium, w miejscach gdzie b d si znajdowa y w jego przekonaniu, wrogie dla

niego instalacje lub sprz t wojskowy. Podkre lenia wymaga fakt, e powszechnie b dzie

wykorzystywa do wsparcia swoich dzia a rodki masowego przekazu eksponuj c

niehumanitarne aspekty operacji militarnych prowadzonych przez si y sojusznicze czy

cierpienie ludno ci cywilnej.

Z kolei obszar walki, anga uj cy w przysz o ci Si y Zbrojne RP nie b dzie obejmowa

tylko fizycznej geoprzestrzeni opisywanej przez szeroko , g boko i wysoko (l d, morze,

przestrze powietrzna), ale b dzie wkracza praktycznie w ka dy aspekt ludzkiej aktywno ci.

Szczególnie, nale y si spodziewa w przysz ych konfliktach wykorzystania cyberprzestrzeni

cz cej sfer informatyczn z telekomunikacyjn . Równie rodowisko klimatyczne mo e

odbiega od tego, w którym aktualnie funkcjonuj Si y Zbrojne RP. Wynika to z faktu

partycypacji kontyngentów wojskowych w rozwi zywanie sytuacji kryzysowych ró nych

regionach globu. Jest równie ma o prawdopodobnym, aby przysz e pole walki mia o

charakter linearny – b d to raczej walki toczone w wielu miejscach jednocze nie,

4 Wizja Si Zbrojnych RP – 2030, Ministerstwo Obrony Narodowej, Departament Transformacji, Warszawa, 2008, s. 11-16.

163 163

o zró nicowanym charakterze i intensywno ci. Z kolei, aktualny trend migracji ludno ci

z obszarów wiejskich do miast powoduje, e w przysz o ci coraz cz ciej tereny

zurbanizowane b d polem walki, co generowa b dzie zwi kszone straty w ród ludno ci

cywilnej, a od wojskowych wymaga b dzie nowego nowej taktyki dzia ania5.

Przysz e operacje prowadzone przez Si y Zbrojne RP b d g ównie realizowane

w rodowisku wielonarodowym w ramach sojuszniczych lub koalicyjnych zgrupowa .

Oczywi cie, nie nale y wyklucza dzia a wojskowych prowadzonych w uk adzie

narodowym na terenie kraju, chocia by w zwi zku z odparciem ewentualnej agresji. Tym nie

mniej, zasadnicz form militarnej aktywno ci Si Zbrojnych RP pozostanie udzia

w operacjach poza obszarem kraju, w ramach operacji reagowania kryzysowego NATO, UE

lub grupy pa stw koalicyjnych. B d one mia y na celu zapobieganie lub ograniczanie

skutków sytuacji kryzysowej lub te stabilizowanie sytuacji w danym regionie, maj cej

wp yw na bezpiecze stwo w wymiarze globalnym. Podkre li trzeba, e ka dorazowy udzia

kontyngentów wojskowych Si Zbrojnych RP w operacjach ekspedycyjnych b dzie

uzale niony od konkretnej sytuacji strategicznej i b dzie realizowany z poszanowaniem

prawa mi dzynarodowego. Operacje si wojskowych b d z regu y realizowane w formie

dzia a po czonych z udzia em wszystkich rodzajów si zbrojnych oraz przy wsparciu

aktorów niemilitarnych (organizacji rz dowych i pozarz dowych).

Przedstawiony powy ej zarys rodowiska operacyjnego Si Zbrojnych RP umo liwi

w dalszej kolejno ci wyartyku owanie zdolno ci operacyjnych wpisuj cych si w potrzeby

zwi zane z operowaniem w przysz ym rodowisku dzia a i odnosz cych si do zapewnienia

bezpiecze stwa w wymiarze globalnym, regionalnym oraz lokalnym. Nale y pami ta ,

e aktualnie Si y Zbrojne RP nie dysponuj wystarczaj cym potencja em w zakresie

nowoczesnego uzbrojenia i sprz tu wojskowego, co stanowi dla nich wyzwanie w obszarze

spe nienia wymaga zwi zanych ze wspó czesnym rodowiskiem bezpiecze stwa oraz

rozwojem technologicznym. Wp ywa to zasadniczo na niepe n interoperacyjno

i kompatybilno Si Zbrojnych RP w dzia aniach z wojskami sojuszniczymi. Szans na

rozwój zdolno ci obronnych wielu pa stw cz onkowskich NATO, w tym Polski stanowi

mo e udzia w inicjatywie Smart Defence, której zasadniczym celem jest zachowanie

i wzmocnienie zdolno ci obronnych w powi zaniu z popraw ich efektywno ci,

interoperacyjno ci oraz obni eniem kosztów.

5 Ibidem.

164 164

2. Ogólne za o enia inicjatywy Smart Defence

Zasadniczych przyczyn rozwoju inicjatywy Smart Defence nale y upatrywa przede

wszystkim w ci ciach bud etowych na obronno , spowodowanych kryzysem ekonomicznym

oraz obci eniem wynikaj cym z uczestnictwa wielu pa stw w operacjach

mi dzynarodowych. Dlatego cz onkowie NATO i UE rozpocz li poszukiwania sposobów na

bardziej efektywne pozyskiwanie i rozwój zdolno ci obronnych – st d narodziny inicjatywy

Smart Defence. Analizuj c przyczyny powo ania do ycia przedmiotowej inicjatywy warto

równie zauwa y , e jest ona bardziej potrzebna europejskim pa stwom NATO,

ni pozosta ym. Uwidoczni a to operacja Unified Protector w Libii, gdzie zwykle

wyst puj ce w pierwszej linii si y zbrojne Stanów Zjednoczonych, spe nia y rol wspieraj c .

St d, pa stwa europejskie w ramach NATO zmuszone by y polega w g ównej mierze na

w asnych zasobach, a te okaza y si niewystarczaj ce. Niedobory dotyczy y przede

wszystkim rodków rozpoznania, samolotów tankowania w powietrzu czy precyzyjnych

rodków ra enia. Gdyby nie wsparcie USA w powy sze zasoby, dzia ania sojusznicze w Libii

mog yby si zako czy niepowodzeniem lub znacz co wyd u y . Przerzucenie przez USA

ci aru zainteresowania z Europy na Azj i Pacyfik powoduje, e europejskie pa stwa NATO

musz znacz co poprawi swoje zdolno ci obronne, szczególnie w tych obszarach, które do

tej pory by y uzupe niane przez Stany Zjednoczone. Wyj ciem naprzeciw temu problemowi

jest inicjatywa Smart Defence.

Inicjatyw Smart Defence nale y rozumie jako zespó przedsi wzi , realizowanych

w ramach wspó pracy mi dzynarodowej, której celem jest rozwój zdolno ci obronnych,

szczególnie w warunkach ograniczonych bud etów na obronno . Zak ada si , e poprzez

cis wspó prac nad poszczególnymi zdolno ciami, pa stwa cz onkowskie b d zdolne do

obni enia kosztów i utrzymania zdolno ci. Nadanie inicjatywie wysokiej rangi skutkowa

b dzie utrzymaniem wysokiego zaanga owania pa stw, które ju zg osi y swój udzia

w poszczególnych projektach, a tak e spowoduje zainteresowanie pozosta ych pa stw.

Podstawowym narz dziem realizacji inicjatywy s wielonarodowe programy, które

w odniesieniu do poszczególnych zdolno ci oferuj : wspólne zakupy uzbrojenia i sprz tu

wojskowego, wspólne szkolenia i treningi, tworzenie jednostek wielonarodowych, wymian

165 165

do wiadcze oraz dzielenie si ju posiadanymi zdolno ciami z pa stwami, które nie maj do

nich dost pu6.

Inicjatyw Smart Defence zapocz tkowano podczas sesji ministerialnej w Kwaterze

G ównej NATO w dniu 10 marca 2011 roku. Przedstawiono wówczas koncepcj

racjonalizacji procesu nabywania zdolno ci obronnych, której g ównym za o eniem jest

skupienie si na niepowielaniu wysi ków oraz zwi kszaniu efektywno ci finansów na

obronno poprzez polepszenie koordynacji dzia a oraz realizacj projektów

mi dzynarodowych zmierzaj cych do zapewnienia zdolno ci wymaganych przez NATO.

Podczas Szczytu NATO w Chicago, który odby si w maju 2012 roku zosta a przedstawiona

lista proponowanych programów zwi kszaj cych zdolno ci obronne – aktualnie zawiera ona

150 pozycji7. Podkre lenia wymaga równie fakt, e rozwój kooperacji w ramach programów

wielonarodowych ma wzmocni wi zi transatlantyckie, polepszy bezpiecze stwo cz onków

Sojuszu oraz wspiera równe dzielenie si obci eniami, korzy ciami i odpowiedzialno ci

przez poszczególne pa stwa cz onkowskie. Przedmiotowa inicjatywa opiera si na trzech

zasadniczych filarach:

okre leniu zdolno ci priorytetowych (np. zdefiniowanych w Pakiecie Lizbo skim);

specjalizacji (rozwój okre lonych zdolno ci przez konkretne pa stwa, organizacje lub

instytucje);

realizacji projektów w ramach wspó pracy mi dzynarodowej.

Nie ulega w tpliwo ci, e implementacja poszczególnych filarów b dzie napotyka a na

okre lone trudno ci, szczególnie w odniesieniu do specjalizacji, która wi za b dzie si

po rednio z ograniczeniem suwerenno ci poszczególnych pa stw. Z drugiej strony, inicjatywa

Smart Defence zapewnia konkretne korzy ci, bardzo istotne w dobie trwaj cego kryzysu

ekonomicznego. W teorii realizacja mi dzynarodowych projektów w ramach inicjatywy

Smart Defence ma przynie istotne oszcz dno ci przy jednoczesnym wzmocnieniu

kooperacji pomi dzy pa stwami cz onkowskimi. Pami ta trzeba, e b d one widoczne

jedynie w perspektywie d ugofalowej, a nie przy realizacji dora nych, krótkoterminowych

programów. Przyk adowo, Szwedzi podczas budowy wspólnego z Norwegi systemu

6 Deklaracja o wspólnych zdolno ciach obronnych przyj ta przez szefów pa stw i rz dów na szczycie NATO w Chicago, [online], [dost p 20 wrze nia 2012], dost pny w internecie: http://www.bbn.gov.pl/portal/pl/475/3876/Deklaracja_o_wspolnych_zdolnosciach_obronnych_przyjeta_przez_szefow_panstw_i_rza.html. 7 Informacja nt. zaanga owania Si Zbrojnych RP w wielonarodowe inicjatywy rozwoju zdolno ci NATO Smart Defence i UE Pooling and Sharing, [online], [dost p 20 wrze nia 2012], dost pny w internecie: http://www.sgwp.wp.mil.pl/plik/file/informacje/zaangazowanie_SZRP_w_wielonarodowe_inicjatywy_rozwoju_zdolnosci_NATO.pdf.

166 166

artyleryjskiego zaoszcz dzili oko o 40 mln euro. cis a wspó praca pozwoli równie na

unikanie dublowania si projektów, które s realizowane przez poszczególne pa stwa. Dla

przyk adu, aktualnie pi europejskich pa stw u ytkuje oddzielnie rozwijane wojskowe

systemy komunikacji satelitarnej. Europejska Agencja Obrony szacuje, e wspólne

u ytkowanie powy szych systemów, w cznie z ich pó niejsz modernizacj , mo e przynie

oszcz dno ci rz du miliarda euro. Innym przyk adem kooperacji mo e by wspó dzielenie

systemów szkoleniowych i treningowych oraz infrastruktury szkolno-treningowej. Wspólne

centrum szkoleniowe oraz wspólne u ytkowanie symulatorów mig owca Tiger z Francj

pozwala zaoszcz dzi Niemcom oko o 2,2 mln euro rocznie. Podobnie, wspólne

zabezpieczenie logistyczne samolotów F-16 pozwala Danii, Holandii i Norwegii na wymierne

oszcz dno ci w zakresie funkcjonowania samolotów w czasie misji w Afganistanie8. Podane

przyk ady nie s jedynymi, wskazuj cymi kierunki wspó pracy pomi dzy pa stwami

cz onkowskimi NATO.

Istotnym przyk adem wspó dzielenia zdolno ci przez poszczególne pa stwa s ju

istniej ce inicjatywy w zakresie dost pu do zasobów strategicznego transportu powietrznego.

Zarówno program Tymczasowego Rozwi zania Strategicznego Transportu Lotniczego

(SALIS), jak równie Inicjatywa Uzyskania Zdolno ci Lotniczego Transportu Strategicznego

(SAC) znacz co zwi kszaj mo liwo ci przerzutu oraz zabezpieczenia funkcjonowania

kontyngentów w misjach poza obszarem kraju pa stw sygnatariuszy porozumienia. Podobny

przyk ad stanowi realizacja misji Air Policing w przestrzeni powietrznej pa stw ba tyckich.

Bez w tpienia, inicjatywa Smart Defence nie jest niczym nowym, szczególnie

w odniesieniu do wspó pracy mi dzynarodowej i realizacji wspólnych wielonarodowych

projektów. Najwi ksze wyzwanie stanowi b dzie okre lenie specjalizacji przez poszczególne

pa stwa cz onkowskie. Istotn rol w tym obszarze powinno odgrywa NATO jako

koordynator i doradca dla poszczególnych pa stw. Pozwoli to na pe ne wype nienie katalogu

zdolno ci NATO oraz zapewni dost p do unikatowych zdolno ci.

8 W. Ischinger, W. Schneiderhan, P. Gallhöfer, B. Giegerich, R. Mol, T. Noetzel, Smart Defense. Ambition, value, and implications for Europe, [online], [dost p 21 wrze nia 2012r.], dost pny w internecie: https://ip-journal.dgap.org/en/ip-journal/topics/smart-defense.

167 167

3. Rozwój zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP w aspekcie inicjatywy

Smart Defence

3.1. Determinanty rozwoju zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP

Dysponowanie przez Si y Zbrojne RP odpowiednimi zdolno ciami obronnymi

uzale nione jest przede wszystkim od poziomu ambicji wojskowych pa stwa, wymaga

stawianych elementowi militarnemu oraz wyp ywaj cych z nich dla si zbrojnych zada .

Poziom ambicji wojskowych pa stwa powinien uwzgl dnia zarówno konstytucyjn

odpowiedzialno za zapewnienie obrony pa stwa, jak równie realne mo liwo ci wynikaj ce

przede wszystkim z posiadanych zasobów: rzeczowych, finansowych, ludzkich

i organizacyjnych. Istotn sk adow poziomu ambicji wojskowych b dzie rola Si Zbrojnych

RP, jako instrumentu polityki pa stwa w jej zewn trznym wymiarze, a tak e jako czynnika

budowy i wzrostu mi dzynarodowego znaczenia i presti u Polski. Oczywistym jest,

e partycypacja Polski w operacjach stabilizacyjnych poza granicami kraju buduje pozycj

pa stwa w organizacjach mi dzynarodowych oraz mo liwo wp ywania na decyzje tych

organizacji, nie tylko w kwestiach zwi zanych bezpo rednio z prowadzonymi operacjami.

Zatem w perspektywie d ugoterminowej poziom ambicji wojskowych pa stwa powinien by

pochodn potencja u militarnego Rzeczypospolitej Polskiej i podj tych zobowi za . Powinien

te uwzgl dnia rosn ce oczekiwania sojuszników, co do wk adu wnoszonego przez Polsk

w utrwalanie regionalnej i globalnej stabilno ci. Wymaga to posiadania zdolno ci obronnych

na poziomie jako ciowym i ilo ciowym, niezb dnym do skutecznego odstraszania

i gwarantowania Polsce wiarygodno ci obronnej na arenie mi dzynarodowej, w tym w gronie

sojuszników i koalicjantów. St d, zasadnym wydaje si , aby w perspektywie

rednioterminowej Si y Zbrojne RP nadal utrzymywa y zdolno ci zapewniaj ce

uczestnictwo9:

„w jednej operacji reagowania kryzysowego lub wspierania pokoju, prowadzonej

si ami do brygadowego zgrupowania zadaniowego z w a ciwymi elementami wsparcia

i zabezpieczenia oraz odpowiednim do potrzeb komponentem lotniczym

i morskim, z mo liwo ci rotowania co pó roku, lub

w czterech operacjach reagowania kryzysowego lub wspierania pokoju, ka dej

prowadzonej si ami do batalionowej grupy zadaniowej, w tym dwoma operacjami

9 Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie. Raport, Ministerstwo Obrony Narodowej, Warszawa 2011, s. 38.

168 168

z w a ciwymi elementami wsparcia i zabezpieczenia oraz odpowiednim do potrzeb

komponentem lotniczym i morskim, z mo liwo ci rotowania co pó roku;

ponadto, Si y Zbrojne RP powinny utrzymywa potencja do brygadowego

zgrupowania zadaniowego z w a ciwymi elementami wsparcia i zabezpieczenia oraz

odpowiednim do potrzeb komponentem lotniczym i morskim do udzia u

w operacji krótkotrwa ej (do sze ciu miesi cy, bez mo liwo ci rotacji) w ramach art.

5. Traktatu Waszyngto skiego.”

Reasumuj c, wzrost (lub tylko ustabilizowanie) poziomu ambicji pa stwa w zakresie

zaanga owania w operacje mi dzynarodowe prowadzone poza granicami kraju b dzie mia o

pozytywny wp yw na funkcjonowanie i rozwój Si Zbrojnych RP.

Drugim czynnikiem warunkuj cym rozwój zdolno ci obronnych Si Zbrojnych RP

b d kluczowe wymagania stawiane elementowi militarnemu. Si y Zbrojne RP powinny by

organizacj , która w sposób systemowy i proaktywny dostosowywa b dzie zdolno ci

operacyjne do zmian zachodz cych w otoczeniu. Mo liwo ci takie daje ci g e poszukiwanie

i wprowadzanie innowacyjnych zmian oraz nabywanie i wykorzystanie wiedzy

i do wiadcze . Dlatego pakiet zdolno ci powinien by adekwatny do zada i poziomu ambicji

pa stwa, a dzi ki mechanizmom, które funkcjonuj w Si ach Zbrojnych RP istnieje

mo liwo ich identyfikacji oraz dalszego rozwijania. Zdolno ci operacyjne powinny

zapewnia swobodne funkcjonowanie Si Zbrojnych RP w czterech wymiarach,

a w przysz o ci realizacj zada w ramach sieciocentrycznego rodowiska dzia a . Z kolei

stan osobowy powinien uwzgl dnia kryteria ilo ciowe i jako ciowe wynikaj ce

z docelowego modelu strukturalno-organizacyjnego Si Zbrojnych RP. Struktura Si

Zbrojnych RP powinna by adekwatna do skali i charakteru przewidywanych zada ,

co w konsekwencji przyczynia si b dzie do realizacji zada w wielowymiarowej przestrzeni

walki, uwzgl dniaj c dzia ania asymetryczne oraz prawdopodobie stwo wyst pienia

nieznanych dot d form i rodzajów zagro e rodowiska bezpiecze stwa. Równie priorytety

modernizacji technicznej musz by zgodne z najnowszymi tendencjami prezentowanymi

w ród czo owych armii wiata. Wspó praca w ramach Sojuszu i Unii Europejskiej musi by

realizowana przy zachowaniu racjonalnych podstaw op acalno ci i korzy ci, równie

w odniesieniu do polskiego przemys u zbrojeniowego10.

10 Ibidem, s. 89.

169 169

Katalog zada realizowanych przez Si y Zbrojne RP – aktualnie i w przysz o ci –

obejmuje ró norodne sfery funkcjonowania si zbrojnych, zarówno w rodowisku

wielonarodowym, jak i w kontek cie dzia a podejmowanych na gruncie krajowym.

Zapewnienie zdolno ci do obrony oraz utrzymywanie gotowo ci do przeciwstawienia si

agresji w ramach zobowi za sojuszniczych pozostaje jednym z g ównych zada stoj cych

przed Si ami Zbrojnymi RP. Z kolei udzia w stabilizowaniu sytuacji mi dzynarodowej,

wynikaj cy ze zobowi za sojuszniczych lub koalicyjnych, b dzie prawdopodobnie

najcz ciej realizowanym przez si y zbrojne zadaniem. Obejmowa ono b dzie, mi dzy

innymi, wspó prac wojskow w zakresie rozwoju i stosowania rodków budowy zaufania

i bezpiecze stwa. Nie mniej istotn grup zada stoj cych przed elementem militarnym

b dzie wspieranie pozosta ych organów pa stwa w zapewnieniu bezpiecze stwa

wewn trznego Polski i udzielanie niezb dnej pomocy.

W perspektywie d ugookresowej nale y oczekiwa anga owania Si Zbrojnych RP do

zada , które aktualnie do nich nie nale . B d to zadania wykonywane na obszarze kraju

i zwi zane z ewentualn operacj obronn (sojusznicz lub koalicyjn ) lub dzia ania

podejmowane w celu zapewnienia bezpiecze stwa wewn trznego, a w szczególno ci:

ochrona nienaruszalno ci granic, udzielanie pomocy w adzom pa stwowym, administracji

publicznej oraz spo ecze stwu w reagowaniu na kl ski naturalne i katastrofy przemys owe

i techniczne, wspieranie dzia a antyterrorystycznych i wiele innych zada . Nie mo na

równie wyklucza , e w przysz o ci Si y Zbrojne RP b d równie realizowa y swoje

zadania w przestrzeni kosmicznej oraz cyberprzestrzeni (aktualnie ju realizowane). Kolejna

grupa przysz ych zada zawiera b dzie misje podejmowane na obszarze traktatowym

NATO. B d to przede wszystkim: ewentualna sojusznicza lub koalicyjna operacja obronna,

udzia w dzia aniach stabilizacyjnych (NATO, UE), dzia ania w cyberprzestrzeni, dzia ania

w przestrzeni kosmicznej. Z kolei w ramach dzia a podejmowanych poza obszarem

traktatowym, w d ugookresowej perspektywie czasowej b dzie realizowany przede

wszystkim: udzia w operacjach reagowania kryzysowego (NATO, UE, OBWE, ONZ

i koalicyjnych) lub ich odpowiednikach, udzia w operacjach w ramach walki z terroryzmem

(NATO, UE, OBWE, ONZ i koalicyjnych)11.

Podkre li trzeba, e katalog zdefiniowanych zada nie jest zbiorem zamkni tym.

Mo na przypuszcza , e pojawi si zadania b d ce nast pstwem zjawisk, co do

wyst powania których aktualnie nie ma adnych przes anek. Przedstawione powy ej

11 Ibidem, s. 85-88.

170 170

determinanty rozwoju zdolno ci obronnych musz by brane pod uwag w trakcie budowy

katalogu zdolno ci operacyjnych si zbrojnych, tak aby sprosta y one aktualnym i przysz ym

wyzwaniom.

3.2. Ogólne kierunki budowy i rozwoju zdolno ci obronnych Si Zbrojnych RP

w kontek cie inicjatywy Smart Defence

Zdaniem autora, budowa i rozwój zdolno ci obronnych Si Zbrojnych RP powinny by

ukierunkowane na umocnienie zdolno ci pa stwa do obrony. Dlatego g ówne kierunki ich

pozyskiwania powinny skupia si na: zwi kszaniu potencja u Si Zbrojnych RP do realizacji

misji, doskonaleniu struktur organizacyjnych, podniesieniu poziomu wyszkolenia wojsk,

poprawie planowania obronnego oraz budowie potencja u naukowo-badawczego na rzecz

obronno ci.

Zwi kszenie potencja u si zbrojnych do wype niania misji to przede wszystkim

dost p do nowoczesnych systemów uzbrojenia i sprz tu wojskowego. Si y Zbrojne RP musz

by mobilne oraz posiada umiej tno ci do funkcjonowania w rodowisku

sieciocentrycznym, jak równie zdolno ci do realizacji misji w ka dym innym rodowisku.

Dlatego powinny by rozwijane zdolno ci operacyjne w nast puj cych obszarach:

zintegrowanego dowodzenia, kierowania i rozpoznania, zdolno ci do projekcji si y poprzez

rozwój (dost p) do zasobów strategicznego transportu, mobilno ci i zdolno ci do

natychmiastowego rozwini cia, ochrony wojsk i przetrwania na polu walki, samodzielno ci

logistycznego zabezpieczenia, efektywnego u ycia, w tym skutecznego ra enia. Nie ulega

w tpliwo ci, e cz przedstawionych zdolno ci b dzie mo liwa do osi gni cia jedynie

w ramach wielonarodowych programów, co jest równie ide inicjatywy Smart Defence.

Posiadanie elastycznej i racjonalnej organizacji przez Si y Zbrojne RP znacz co

zwi kszy mo liwo ich wykorzystania w szerokim spektrum misji. Struktura organizacyjna

powinna si opiera na elementach modu owych, zunifikowanych i w pe ni przygotowanych

do prowadzenia dzia a autonomicznych. Modu owo oznacza dostosowywanie struktur

organizacyjnych oraz wprowadzanie na wyposa enie nowoczesnego uzbrojenia, zwi kszenie

mobilno ci wojsk, jak równie dostosowywanie doktryn i programów szkolenia do realnych

dzia a . Nale y równie d y do osi gania standardów w zakresie ukompletowania

dowództw i jednostek wojskowych oraz zwi kszania ich dost pno ci. Trzeba równie podj

dzia ania zmierzaj ce do sp aszczenia i „odchudzenia” struktur dowodzenia, aby zwi kszy

sprawno systemów dowodzenia. Wa nym elementem budowy w a ciwych struktur

171 171

organizacyjnych Si Zbrojnych RP pozostaj Narodowe Si y Rezerwowe, które mog by

u yte w sytuacji wyst pienia wzrostu zagro e militarnych i niemilitarnych, a w przysz o ci

stanowi wzmocnienie potencja u Si Zbrojnych RP12.

Podnoszenie poziomu wyszkolenia wojsk jest nieod cznym elementem zwi kszania

potencja u obronnego Si Zbrojnych RP zarówno w uk adzie narodowym jak i sojuszniczym.

Podnoszenie poziomu wyszkolenia dowództw, sztabów i wojsk powinno zawiera w sobie

wykorzystanie mo liwo ci zautomatyzowanych systemów dowodzenia oraz by

ukierunkowane na szkolenie organów dowodzenia oraz zgrywanie systemów walki. Wa nym

aspektem tej dzia alno ci pozostaje pozyskiwanie i wdra anie nowoczesnych, zintegrowanych

systemów szkolenia, w tym symulatorów i innych urz dze treningowych oraz systemu

kszta cenia na odleg o (e-learning). Nie mo na równie pomija konieczno ci wdra ania

innowacyjnych koncepcji i doktryn, jak równie uczestnictwa w wybranych eksperymentach

zarówno krajowych, jak i prowadzonych przez NATO i Uni Europejsk zgodnie

z potrzebami Si Zbrojnych RP.

Zmieniaj ce si uwarunkowania, w tym potrzeba korelacji z planowaniem obronnym

NATO, wymagaj poprawy narodowego planowania obronnego. Jedn z alternatyw jest

ograniczenie liczby obowi zuj cych dokumentów planowania obronnego o charakterze

strategicznym13 i wprowadzenie jednego dokumentu – Wytycznych Politycznych do

Planowania Obronnego. Bez w tpienia, nale y d y do doprecyzowania zakresu

kompetencji i odpowiedzialno ci poszczególnych podmiotów bior cych udzia w procesie

planowania obronnego, jak równie doskonali proces przyjmowania i realizowania Celów

NATO dla RP. Na popraw planowania obronnego wp ynie tak e zwi kszenie spójno ci

militarnego i pozamilitarnego planowania obronnego poprzez okre lenie mechanizmów

usprawniaj cych koordynacj prac zwi zanych z aktualizacj potrzeb Si Zbrojnych RP

i wojsk sojuszniczych zabezpieczanych przez pozamilitarne struktury obronne. Nie mniej

istotnym elementem wp ywaj cym na polepszenie planowania obronnego b dzie poprawa

planowania i programowania rozwoju Si Zbrojnych RP, mi dzy innymi poprzez: rozwijanie

procedur priorytetyzacji ich potrzeb oraz uwzgl dnianie d ugofalowej perspektywy rozwoju.

12 Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa narodowego RP 2012-2022. Projekt,[online], [dost p 22 wrze nia 2012], dost pny w internecie: http://www.mon.gov.pl/pliki/File/strategia_obronnosci/SRSBN_RP_projekt.pdf. 13 Aktualnie, dokumenty planowania obronnego o charakterze strategicznym obejmuj : Polityczno-Strategiczn Dyrektyw Obronn RP, G ówne kierunki rozwoju Si Zbrojnych RP oraz ich przygotowa do obrony pa stwa. Szczegó owe kierunki przebudowy i modernizacji Si Zbrojnych RP oraz Wytyczne Ministrów do programowania obronnego (przyp. aut.).

172 172

Wa nym elementem budowy zdolno ci obronnych w kontek cie inicjatywy Smart

Defence b dzie budowa nowoczesnego potencja u naukowo-badawczego na rzecz obronno ci.

Niewystarczaj ce finansowanie poszczególnych projektów i programów naukowo-

badawczych w dziedzinie obronno ci wymusza poszukiwanie nowych rozwi za

z tego obszaru. W przypadku Polski, by mo e dobrym rozwi zaniem by aby próba

przeniesienia rozwi za funkcjonuj cych w innych pa stwach NATO i UE z uwzgl dnieniem

specyfiki polskich instytucji. Nale y równie zagwarantowa blisk kooperacj wykonawców

z u ytkownikiem ko cowym, dzi ki czemu polepszy si zbie no wyników ko cowych

bada naukowych z jego oczekiwaniami. Bez w tpienia, potrzebny jest równie realny wzrost

nak adów finansowych na badania i technologie mog ce mie zastosowanie w szeroko

rozumianej obronno ci. Wa n rol w omawianej problematyce w przypadku Europy

odgrywa Europejska Agencja Obrony (EDA), której dzia ania przyczyniaj si do rozwoju

konkurencyjno ci na europejskim rynku obronnym, wzrostu transparentno ci oraz

efektywno ci. W przypadku Si Zbrojnych RP nale y wypracowa skuteczne mechanizmy

umo liwiaj ce zaanga owanie w wi kszym stopniu polskiego potencja u

naukowo-badawczego w dzia aniach EDA oraz zwi kszaj ce konsolidacj przemys u

obronnego z dzia alno ci naukow 14.

Aktualnie, po akceptacji Ministra Obrony Narodowej, Polska zg osi a udzia

w 12 programach inicjatywy Smart Defence. W obszarze programów rekomendowanych b d

to: zdalne szkolenie specjalistów czno ci i informatyki z wykorzystaniem infrastruktury do

szkolenia na odleg o , udzia w programie morskiego lotnictwa patrolowego w ramach

którego Si y Zbrojne RP b d uczestniczy y we wspólnym wykorzystaniu morskich

samolotów patrolowych w operacjach i wiczeniach oraz stworzenie wspólnej grupy

dowodzenia wsparciem logistycznym.

Drug grup programów rozwijaj cych zdolno ci obronne stanowi te, które

wymagaj dalszych analiz i uzgodnie wielostronnych. Zak ada si , e Si y Zbrojne RP mog

partycypowa w dodatkowych programach, a w szczególno ci w:

zwi kszaniu wspólnych zdolno ci obrony przed broni masowego ra enia (OPBMR).

Si y Zbrojne RP zamierzaj utworzy mi dzynarodowy batalion OPBMR do udzia u

w wiczeniach i operacjach. Polska wyst powa aby w roli lead nation, a g ównymi

14 Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa…, op. cit.

173 173

uczestnikami programu by yby: Czechy, W gry i S owenia (potencjalnie Rumunia

i S owacja);

tworzeniu logistyki mi dzynarodowej w kontek cie wymiany do wiadcze

z operacji i wicze ;

wspólnym wykorzystywaniu symulatorów kontrolerów lotniczych;

procesie tworzenia rozproszonego szkolenia i wicze , jako jednolitej,

mi dzynarodowej sieci szkoleniowej NATO;

zwi kszaniu wiadomo ci sytuacyjnej na morzu w kontek cie pozyskiwania

i dystrybuowania niezb dnej informacji sytuacyjnej na morzu;

zakresie mi dzynarodowej wspó pracy logistycznej w obszarze przyj cia,

ze rodkowania i dalszego przemieszczania wojsk (RSOM) – opracowanie jednolitych

zasad wspó pracy mi dzynarodowej w zakresie RSOM na teatrze.

Trzecia grupa programów, to tzw. programy „nieszacowane”, które wymagaj

pog bionych analiz i b d ewentualnie podejmowane w d u szej perspektywie czasowej.

W grupie tej, Si y Zbrojne RP zadeklarowa y uczestnictwo we wspólnym wykorzystywaniu

zdolno ci okr tów dowodzenia walk przeciwminow , wspólnym wykorzystaniu

wielozadaniowych samolotów transportowych-tankowców oraz opracowaniu mechanizmów

wi kszego zaanga owania pa stw w eksperymenty wielonarodowe.

Przedstawiona powy ej deskrypcja ogólnych kierunków budowy zdolno ci obronnych

Si Zbrojnych RP nie b dzie mo liwa bez udzia u mi dzynarodowych partnerów w ramach

wielonarodowej wspó pracy. Przypomnie nale y, e jest to jeden z kluczowych filarów

inicjatywy Smart Defence. Naturalnym wydaje si , e w przypadku Polski wspó praca

w zakresie rozwoju zdolno ci powinna by realizowana w ramach ju istniej cych

porozumie , a w szczególno ci w ramach Trójk ta Weimarskiego oraz Grupy

Wyszehradzkiej.

Wspó praca Polski, Francji i Niemiec w obr bie Trójk ta Weimarskiego skupia si

przede wszystkim na kluczowych aspektach polityki bezpiecze stwa i w sferze realizacji

planowanych inicjatyw s u y zwi kszaniu zdolno ci obronnych, poprawie relacji NATO-UE

oraz usprawnieniu wspó pracy cywilno-wojskowej. Za kluczowe projekty nale y uzna

tworzenie wspólnych Grup Bojowych UE, wspieranie wspólnych inicjatyw przemys ów

174 174

obronnych, jak równie wspieranie rozwoju Wspólnej Polityki Bezpiecze stwa i Obrony

UE15.

Równie formu a Grupy Wyszehradzkiej skupiaj ca Polsk , Czechy, S owacj

i W gry s u y mo e rozwojowi zdolno ci obronnych w regionie Europy rodkowej.

Co prawda, bie ca wspó praca ma g ównie charakter polityczny, ale nie brak jest równie

wspólnych przedsi wzi z dziedziny obronno ci, takich jak: szkolenie wojsk, wymiana

do wiadcze operacyjnych, wsparcie w jednostkach wielonarodowych w ramach NATO

i UE. Aktualnie podejmowane s dzia ania, których celem jest nadanie wspó pracy

wyszehradzkiej bardziej praktycznego wymiaru. Jej przejawem by a decyzja o utworzeniu

Wyszehradzkiej Grupy Bojowej i zacie nieniu wspó pracy operacyjnej si zbrojnych.

Podsumowanie

Si y Zbrojne RP s jednym z podstawowych filarów systemu obronnego pa stwa.

Dysponowa zatem musz zdolno ciami, które pozwol na ich funkcjonowanie w szerokim

spektrum operacji zarówno na obszarze kraju, jak równie w ramach zobowi za

sojuszniczych i koalicyjnych. Dost p do unikatowych zdolno ci nie zawsze jest mo liwy,

chocia by ze wzgl du na wysokie koszty wdra ania konkretnych projektów, st d mo liwo

pozyskiwania i wspó dzielenia zdolno ci pomi dzy pa stwami cz onkowskimi w ramach

inicjatywy Smart Defence wydaje si by krokiem w dobrym kierunku. Pami ta nale y,

e udzia w tego rodzaju inicjatywach nie mo e by wymówk pozwalaj c na dalsze ci cia

bud etowe wydatków na obronno . Wa nym elementem przedmiotowej inicjatywy jest

wspó praca mi dzynarodowa, w obszarze której powstaj wielonarodowe projekty

zwi kszaj ce zdolno ci poszczególnych pa stw, a w konsekwencji ca ego Sojuszu

Pó nocnoatlantyckiego. Zasadnym zatem jest intensyfikowanie wspó pracy, szczególnie

regionalnej – w przypadku Si Zbrojnych RP w formule Grupy Wyszehradzkiej i Trójk ta

Weimarskiego oraz partycypacja w tych projektach, które daj si om zbrojnym wymierne

korzy ci, w tym finansowe.

Otwarta pozostaje, w kontek cie inicjatywy Smart Defence, kwestia specjalizacji Si

Zbrojnych RP w dysponowaniu konkretnymi zdolno ciami. Wymaga ona pog bionej analizy

mo liwo ci i potencja u, którym dysponuj poszczególne jednostki. Zdaniem autora, skupi

si nale y na tych zdolno ciach, które ju funkcjonuj w si ach zbrojnych, a nast pnie

15 M. Dickow, H. Linnenkamp, J-P. Maulny, M. Terlikowski, Weimar Defence Cooperation – Projects to Respond to the European Imperative, The Polish Institute of International Affairs, 2011, s. 15.

175 175

rozwija je i udoskonala . Przyk adem mog by zdolno ci zwi zane z obron przed broni

masowego ra enia, dzia ania wojsk specjalnych, czy misje Air Policing.

Reasumuj c, wspó cze nie trudno sobie wyobrazi , aby si y zbrojne pojedynczego

pa stwa, poza nielicznymi wyj tkami, dysponowa y pe nym spektrum zdolno ci

operacyjnych – dotyczy to równie Si Zbrojnych RP. Dlatego uczestnictwo w inicjatywie

Smart Defence, czy europejskim odpowiedniku Pooling and Sharing jest konieczno ci , gdy

gwarantuje dost p do unikatowych zdolno ci oraz wzmacnia wi zi pomi dzy pa stwami,

co przyczynia si do zwi kszenia bezpiecze stwa w wymiarze globalnym.

Literatura

1. Deklaracja o wspólnych zdolno ciach obronnych przyj ta przez szefów pa stw i rz dów na szczycie NATO w Chicago, http://www.bbn.gov.pl/portal/pl/475/3876/Deklaracja_o_wspolnych_zdolnosciach_obronnych_przyjeta_przez_szefow_panstw_i_rza.html, dost p 20 wrze nia 2012.

2. Dickow M., Linnenkamp H., Maulny J-P., Terlikowski M., Weimar Defence Cooperation – Projects to Respond to the European Imperative, The Polish Institute of International Affairs, 2011.

3. Informacja nt. zaanga owania Si Zbrojnych RP w wielonarodowe inicjatywy rozwoju zdolno ci NATO Smart Defence i UE Pooling and Sharing, http://www.sgwp.wp.mil.pl/plik/file/informacje/zaangazowanie_SZRP_w_wielonarodowe_inicjatywy_rozwoju_zdolnosci_NATO.pdf, dost p 20 wrze nia 2012.

4. Ischinger W., Schneiderhan W., Gallhöfer P., Giegerich B., Mol R., Noetzel T., Smart Defense. Ambition, value, and implications for Europe, https://ip-journal.dgap.org/en/ip-journal/topics/smart-defense, dost p 21 wrze nia 2012.

5. Strategia rozwoju systemu bezpiecze stwa narodowego RP 2012-2022. Projekt, http://www.mon.gov.pl/pliki/File/strategia_obronnosci/SRSBN_RP_projekt.pdf, dost p 22 wrze nia 2012.

6. Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie. Raport, Ministerstwo Obrony Narodowej, Warszawa 2011.

7. Wizja Si Zbrojnych RP – 2030, Ministerstwo Obrony Narodowej, Departament Transformacji, Warszawa 2008.

8. Zi ba R., Zaj c J., Budowa zintegrowanego systemu bezpiecze stwa narodowego Polski. Ekspertyza, Warszawa 2010.

176 176

Abstrakt: Brak adekwatnych do zadeklarowanych przez poszczególne pa stwa cz onkowskie NATO zdolno ci operacyjnych wymusza poszukiwanie nowych rozwi za przeciwstawiaj cych si aktualnemu kryzysowi ekonomicznemu oraz promuj cych rozwój wymaganych zdolno ci obronnych. Jednym z pomys ów maj cych swoje ród o w Sojuszu Pó nocnoatlantyckim jest inicjatywa Smart Defence, odwo uj ca si do solidarno ci pa stw cz onkowskich i b d ca szans na budow nowych oraz rozwój i wzmocnienie istniej cych zdolno ci operacyjnych poszczególnych pa stw, a w konsekwencji ca ego Sojuszu. Równie Si y Zbrojne RP anga uj si we wspó prac zwi zan z inicjatyw Smart Defence partycypuj c w projektach, w których samodzielne osi gni cie wymaganych zdolno ci by oby niemo liwe. St d, w artykule skupiono si na deskrypcji ogólnych za o e przedmiotowej inicjatywy oraz przedstawiono zasadnicze kierunki rozwoju zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP w kontek cie wyzwa dla mi dzynarodowego rodowiska bezpiecze stwa. S owa kluczowe: zdolno ci operacyjne, inicjatywa Smart Defence, bezpiecze stwo mi dzynarodowe. Abstract: The lack of operational capabilities, adequate to official declarations, forces the NATO member nations to seek new solutions in order to counteract the economic crisis and develop required capabilities. Smart Defence initiative originating from the North Atlantic Alliance is one of the possible ideas. The initiative refers to the solidarity among member nations and it provides the opportunities for development of new operational capabilities and strengthening existing ones, both at the national and the Alliance level. The Polish Armed Forces also engage in the Smart Defence initiative participating in projects aimed at the development of operational capabilities impossible to be achieved independently. The paper presents the key assumptions of Smart Defence initiative and it discusses the general directions of developing operational capabilities by the Polish Armed Forces in the context of the international security environment.

Keywords: operational capabilities, Smart Defence Initiative, international security.

177

Cz III

KIERUNKI ZMIAN W SYSTEMIE

SZKOLENIA SI ZBROJNYCH RP

179 179

p k mgr Jaros aw JAB O SKI1 pp k dr Andrzej LIS2

SZKOLENIE SPECJALISTÓW WYKORZYSTANIA DO WIADCZE W ZAKRESIE IDENTYFIKOWANIA OBSERWACJI

Wprowadzenie

Wykorzystanie do wiadcze jest jednym z kluczowych elementów zespo owego

uczenia si w ka dej organizacji, niezale nie od jej charakteru, zada i struktury. Wojsko od

wieków wykorzystywa o do wiadczenia z minionych wojen, kampanii i bitew w celu

doskonalenia strategii, sztuki operacyjnej i taktyki, doktryn, organizacji oraz uzbrojenia.

Jednak dopiero w ostatnich latach dzia ania w obszarze wykorzystania do wiadcze nabra y

kompleksowego i systemowego charakteru. Czerpi c ze sprawdzonych rozwi za NATO

oraz armii pa stw sojuszniczych, w tym zw aszcza Stanów Zjednoczonych, w Si ach

Zbrojnych RP w 2007 roku stworzony zosta system zbierania i upowszechniania

do wiadcze z operacji prowadzonych poza granicami kraju. Stosownie do zmieniaj cych si

uwarunkowa zewn trznych oraz potrzeb operacyjnych, system ten ewoluowa i w 2012 roku

zosta zast piony przez powszechny, narodowy System Wykorzystania Do wiadcze (SWD).

Obecnie, wykorzystanie do wiadcze realizowane jest zgodnie z jednolitym procesem

obejmuj cym pi etapów: identyfikacj obserwacji, analiz , opracowywanie planów dzia a

naprawczych, wdra anie i monitorowanie zmian oraz weryfikacj przyj tych rozwi za 3.

Identyfikacja obserwacji jest to „dzia anie maj ce na celu okre lenie powtarzaj cych

si problemów lub negatywnych zjawisk, które maj zasadniczy wp yw na zdolno ci

operacyjne si zbrojnych lub ich pokojowe funkcjonowanie, a które nie zosta y rozwi zane

w ramach zwyk ej dzia alno ci s u bowej”4. Jednocze nie, co niezwykle istotne, identyfikacja

obserwacji obejmuje równie tzw. dobre praktyki (best practices), czyli rozwi zania, które

nie wynikaj z formalnych uregulowa , a które sprawdzi y si w dzia alno ci s u bowej

i mog by zastosowane w innych jednostkach (instytucjach) wojskowych. Identyfikacja

obserwacji jest etapem procesu wykorzystania do wiadcze , w którym kluczowymi

czynnikami sukcesu s : zaanga owanie o nierzy i pracowników wojska oraz aktywne

1 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych w Bydgoszczy. 2 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych w Bydgoszczy; Wydzia Nauk Ekonomicznych i Zarz dzania Uniwersytetu Miko aja Kopernika w Toruniu. 3 Instrukcja Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP, CDiS SZ, Bydgoszcz 2011, pkt. 2000. 4 Ibidem, pkt. 2001. Szerzej patrz: J. Jab o ski, A. Lis, Miejsce i rola identyfikacji obserwacji w procesie wykorzystania do wiadcze , Przegl d Wojsk L dowych, 2012, nr 2 (059), s. 14-22.

180 180

pozyskiwanie informacji przez specjalistów wykorzystania do wiadcze na wszystkich

szczeblach dowodzenia5. Dlatego te szczególnego znaczenia nabiera problem szkolenia

specjalistów wykorzystania do wiadcze , którzy maj by „ambasadorami” systemu

w swoich jednostkach i instytucjach wojskowych, „kreatywnymi poszukiwaczami”

obserwacji istotnych z punktu widzenia zdolno ci operacyjnych lub codziennej dzia alno ci

s u bowej, „redaktorami” pomagaj cymi opisa zidentyfikowane przez o nierzy

i pracowników obserwacje zgodnie ze sformalizowanymi wymogami systemu oraz

„analitykami” weryfikuj cymi przydatno obserwacji do dalszych analiz. Wskazane powy ej

role wymagaj nabycia wiedzy oraz ukszta towania umiej tno ci w zakresie identyfikowania,

opisywania i weryfikowania obserwacji.

Bior c pod uwag fakt, e system wykorzystania do wiadcze w obecnej formie

funkcjonuje w Si ach Zbrojnych RP od niedawna, nie wypracowano jeszcze jednolitych

rozwi za w zakresie szkolenia specjalistów. G ównym celem artyku u jest wype nienie tej

luki poprzez okre lenie celów i efektów kszta cenia oraz wypracowanie propozycji rozwi za

w zakresie szkolenia specjalistów wykorzystania do wiadcze w identyfikowaniu,

opisywaniu i weryfikowaniu obserwacji. Jednocze nie wypracowany w wyniku procesu

badawczego sposób identyfikowania celów i efektów szkolenia b dzie móg by

wykorzystany do generowania za o e szkolenia specjalistów wykorzystania do wiadcze

w zakresie pozosta ych etapów procesu oraz za o e szkole informacyjnych dla dowódców,

o nierzy i pracowników wojska. Osi gni cie celu g ównego wymaga realizacji

nast puj cych celów szczegó owych:

okre lenia roli szkolenia jako elementu zdolno ci organizacji wojskowych do

organizacyjnego uczenia i wykorzystania do wiadcze 6;

5 Por.: Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., pkt. 2004, 2009. Zarówno w polskim, narodowym systemie wykorzystania do wiadcze , jak i w systemie obowi zuj cym w strukturach wojskowych NATO silnie akcentowane jest znaczenie pozytywnych zachowa organizacyjnych, które s uznawane za kluczowe czynniki sukcesu (KCS) zdolno ci w zakresie wykorzystania do wiadcze . Por.: Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., s. 5-6; The NATO Lessons Learned Handbook, Joint Analysis and Lessons Learned Centre, Second edition, Monsanto 2011, s. 10. 6 Zgodnie z przyj tym w NATO podej ciem na zdolno do organizacyjnego uczenia si i wykorzystania do wiadcze (Lessons Learned capability) sk adaj si : struktury, proces i narz dzia wykorzystywane do identyfikowania obserwacji, ich analizowania, wypracowywania rekomendacji dzia a naprawczych i ich wdra ania oraz upowszechniania do wiadcze . ród o: Bi-SC Directive 80-6 Lessons Learned, 06 July 2011. Podajemy za: The NATO Lessons Learned Handbook, op. cit., s. 9. Szerzej na temat zdolno ci w zakresie wykorzystania do wiadcze w si ach zbrojnych patrz m.in.: J. Jab o ski, A. Lis, Lessons Learned system as a tool of managing organizational knowledge: The case of military organizations, [w:] A. Nalepka, A. Ujwary-Gil (red.), Business and non-profit organizations facing increased competition and growing customers’ demands, Wy sza Szko a Biznesu – National Louis University, Nowy S cz 2012 (artyku przyj ty do publikacji).

181 181

wskazania roli celów i efektów kszta cenia w procesie planowania szkolenia;

zidentyfikowania wiedzy, umiej tno ci i kompetencji niezb dnych specjalistom

w procesie wykorzystania do wiadcze , na etapie identyfikacji obserwacji;

wypracowania propozycji szkolenia specjalistów wykorzystania do wiadcze

w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji.

Artyku ma charakter aplikacyjny. Obejmuje on swoim zakresem szkolenie

specjalistów wykorzystania do wiadcze szczebla strategicznego, operacyjnego

i taktycznego. Do osi gni cia celów artyku u wykorzystano nast puj ce metody i techniki

badawcze: analiz dokumentacji, analiz literatury przedmiotu, obserwacj (jednostkow ,

uczestnicz c i nieuczestnicz c ), wywiady nieustrukturyzowane, benchmarking oraz metody

heurystyczne („burza mózgów”). Analiza dokumentacji obejmowa a dyrektywy, instrukcje,

rozkazy i podr czniki w zakresie wykorzystania do wiadcze obowi zuj ce w NATO, armii

Stanów Zjednoczonych oraz przede wszystkim w Si ach Zbrojnych RP. Korzystano

z literatury przedmiotu w zakresie formu owania celów i efektów kszta cenia. Obserwacj

prowadzono podczas przedsi wzi szkoleniowych (kursów i warsztatów), w których autorzy

uczestniczyli jako s uchacze lub wyk adowcy7. Wywiady z oficerami Centrum Analiz

i Wykorzystania Do wiadcze NATO (Joint Analysis and Lessons Learned Centre – JALLC)

oraz Centrum Wykorzystania Do wiadcze Armii Stanów Zjednoczonych (Center for Army

Lessons Learned – CALL) przeprowadzono podczas warsztatów mi dzynarodowych

zorganizowanych przez Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych (CDiS SZ) w kwietniu

2012 roku w Bydgoszczy. Ponadto metod wywiadu zastosowano, aby pozna spostrze enia

i opinie oficerów CDiS SZ uczestnicz cych w kursach organizowanych przez JALLC

i Mi dzynarodowe Centrum Szkoleniowe Si Zbrojnych Szwecji SWEDINT. Wywiady z t

grup respondentów przeprowadzono w czerwcu 2012 roku. Dane na temat szkole

w zakresie wykorzystania do wiadcze prowadzonych za granic , uzyskane za pomoc

metody obserwacyjnej oraz wywiadów, wykorzystano do przeprowadzenia benchmarkingu

oraz zaadaptowania wybranych rozwi za do warunków polskich. Metody heurystyczne

zastosowane zosta y w celu identyfikacji potrzeb szkoleniowych w zakresie wykorzystania

do wiadcze .

7 M.in.: JALLC Analyst Training Course, NATO Lessons Learned Staff Officers Course, krajowe i mi dzynarodowe warsztaty dla oficerów wykorzystania do wiadcze organizowane w 2012 roku przez Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych oraz Dowództwo Si Powietrznych.

182 182

1. Podstawowe za o enia szkolenia specjalistów SWD w zakresie

identyfikowania obserwacji

1.1. Szkolenie jako element zdolno ci w zakresie wykorzystania do wiadcze

Zgodnie z powszechnie wykorzystywan w NATO kategoryzacj DOTMLPF-I8,

szkolenie (Training) jest jednym z czynników determinuj cych rozwój zdolno ci. Analizuj c

szkolenie w zakresie wykorzystania do wiadcze w NATO, Hallett i in. wyró niaj szkolenia

dedykowane oficerom WD (Lessons Learned Staff Officers), analitykom oraz wszystkim

pozosta ym cz onkom organizacji, prowadzone na trzech poziomach: podstawowym,

redniozaawansowanym i zaawansowanym9. Podobne komponenty szkolenia zosta y

zidentyfikowane w odniesieniu do Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach

Zbrojnych RP10. W tym przypadku rozró niono szkolenia dla etatowych

i nieetatowych specjalistów wykorzystania do wiadcze , szkolenia dla dowódców oraz

szkolenia dla pozosta ych o nierzy i pracowników wojska. W katalogu zidentyfikowanych

potrzeb szkoleniowych na szczególn uwag zas uguje wyodr bnienie specjalnych szkole

dla kadry dowódczej, co mo na t umaczy niezwykle istotn rol dowódców w procesie

wykorzystania do wiadcze oraz budowaniu klimatu i kultury organizacyjnej sprzyjaj cej

organizacyjnemu uczeniu si i dzieleniu si wiedz . W ród potrzeb polskiego systemu

wykorzystania do wiadcze zidentyfikowanych za pomoc technik heurystycznych nie ma co

prawda specjalnych szkole dedykowanych analitykom. Jednak e respondenci wskazywali na

potrzeb zró nicowania zakresu szkole dla specjalistów wykorzystania do wiadcze ,

w zale no ci od szczebla dowodzenia. Tym samym rekomendowano, aby szkolenia dla

etatowych specjalistów szczebla strategicznego i operacyjnego obejmowa y wybrane metody,

techniki i narz dzia prowadzenia analiz.

Szkolenie specjalistów wykorzystania do wiadcze ukierunkowane jest na wiedz ,

umiej tno ci i kompetencje niezb dne w procesie wykorzystania do wiadcze , tzn.

8 Doctrine, Organization, Training, Material, Leadership, Personnel, Facilities – Interoperability. Por.: Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms JP 1-02, 8 Nov. 2010 (Ammended 15 Apr. 2012), s. A-47. Szerzej na temat sposobu wykorzystania kategoryzacji DOTMLPF-I w analizach prowadzonych w ramach system wykorzystania do wiadcze patrz: Joint Analysis Handbook, Joint Analysis and Lessons Learned Centre, Third edition, Monsanto 2007, s. 42-44. 9 M. Hallet, M. Mota, J. H. Pinot, M. Smack, P. Soegaard, Introduction to the NATO Lessons Learned capability, The Three Swords Magazine, 2009, Issue No. 16, s. 42. 10 Identyfikacja potrzeb szkoleniowych w Si ach Zbrojnych RP w zakresie wykorzystania do wiadcze zosta a przeprowadzona podczas sesji pisemnej burzy mózgów (brainwriting) z wykorzystaniem techniki 635. W badaniu przeprowadzonym w Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych w lutym 2012 roku uczestniczy y trzy sze cioosobowe zespo y z o one ze specjalistów wykorzystania do wiadcze szczebla strategicznego, operacyjnego i taktycznego.

183 183

identyfikowanie obserwacji, ich analizowanie, opracowywanie rekomendacji dzia a

naprawczych i monitorowanie ich wdro enia oraz spe nianie funkcji brokera wiedzy

wspomagaj cego dzielenie si wiedz w organizacji. Nale y jednocze nie podkre li , e

potrzeby szkoleniowe poszczególnych specjalistów b d si ró ni w zale no ci od ich

statusu (specjali ci etatowi lub nieetatowi), szczebla dowodzenia oraz indywidualnego

wykszta cenia i do wiadczenia. Szkolenie specjalistów wykorzystania do wiadcze mo e

obejmowa : formalne kszta cenie kursowe11, zorganizowane formy szkolenia

specjalistycznego12, samokszta cenie oraz nabywanie wiedzy i umiej tno ci od bardziej

do wiadczonych specjalistów (socjalizacja wiedzy). Ponadto, bior c pod uwag obowi zki

szkoleniowe spoczywaj ce na etatowych specjalistach wykorzystania do wiadcze ,

niezb dny jest ich udzia , w tym zw aszcza specjalistów szczebla strategicznego

i operacyjnego, w przedsi wzi ciach szkoleniowo-metodycznych. Ocenia si , e spo ród

katalogu form dzia alno ci szkoleniowo-metodycznej obowi zuj cych w Si ach Zbrojnych

RP13, z punktu wiedzenia potrzeb systemu wykorzystania do wiadcze najodpowiedniejszymi

formami s : opracowanie materia ów szkoleniowo-metodycznych, kursy szkoleniowo-

metodyczne, instrukta e i samokszta cenie metodyczne. Szkolenie metodyczne powinno

rozwija umiej tno ci prowadzenia zaj w zakresie organizacji

i funkcjonowania systemu wykorzystania do wiadcze , prowadzenia analiz, obs ugi narz dzi

informatycznych wspomagaj cych prac systemu oraz szkole zapoznawczych dla o nierzy

i pracowników wojska14.

Szkolenia skierowane do dowódców maj na celu przekazanie im wiedzy o istocie

i korzy ciach wynikaj cych z funkcjonowania systemu wykorzystania do wiadcze oraz roli

dowódcy w procesie wykorzystania do wiadcze . Ponadto, niezwykle istotn rol odgrywa

kszta towanie pozytywnego nastawienia dowódców do systemu wykorzystania do wiadcze

oraz procesów organizacyjnego uczenia si i wdra ania dzia a naprawczych.

„Zaanga owanie w proces wykorzystania do wiadcze dowódców na wszystkich szczeblach

dowodzenia i kierowania” zosta o zidentyfikowane jako jeden z czterech determinantów

efektywno ci Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP15. Znaczenie

11 Np. NATO Lessons Learned Staff Officer Course organizowany w Swedish Armed Forces International Centre SWEDINT. Dla etatowych specjalistów szczebla strategicznego i operacyjnego prowadz cych bardziej zaawansowane analizy rekomendowany jest równie udzia w JALLC Analyst Training Course. 12 Np. warsztaty organizowane przez Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych lub dowództwa Rodzajów Si Zbrojnych oraz zaj cia z zakresu wykorzystania do wiadcze prowadzone w ramach szkolenia uzupe niaj cego. 13 Instrukcja o dzia alno ci szkoleniowo-metodycznej, SG WP, Warszawa 2009, pkt. 26. 14 Por. M. Hallet i in., op. cit., s. 43. 15 Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., s. 5.

184 184

problematyki kszta towania wiadomo ci dowódców dla efektywno ci systemu

wykorzystania do wiadcze potwierdzaj mi dzy innymi ameryka skie do wiadczenia

w zakresie wdra ania procedury After Action Review (AAR), co podkre la zast pca dyrektora

U.S. Center for Army Lessons Learned (CALL) podczas mi dzynarodowych warsztatów

wykorzystania do wiadcze przeprowadzonych w Centrum Doktryn i Szkolenia Si

Zbrojnych w kwietniu 2012 roku.

Jednym z atrybutów systemu wykorzystania do wiadcze jest jego powszechno , za

determinantami jego efektywno ci – „kreatywne i innowacyjne my lenie o nierzy

i pracowników wojska ukierunkowane na doskonalenie dzia alno ci i zdolno ci SZ RP” oraz

„gotowo do dzielenia si do wiadczeniami i wymiana informacji w ramach systemu”16.

Tym samym kluczowego znaczenia nabiera szkolenie wszystkich o nierzy i pracowników

wojska ukierunkowane przede wszystkim na kszta towanie ich pozytywnego stosunku do

systemu oraz promowanie zaanga owania w proces wykorzystania do wiadcze poprzez

identyfikowanie problemów i dobrych praktyk, dzielenie si wiedz oraz aktywny udzia we

wdra aniu dzia a naprawczych. Istotn rol w prowadzeniu tego rodzaju szkole odgrywaj

dowódcy oraz nieetatowi specjali ci wykorzystania do wiadcze szczebla taktycznego.

Reasumuj c, nale y podkre li , e systemowe podej cie do problematyki szkolenia

w zakresie wykorzystania do wiadcze wymaga planowania i prowadzenia szkole

dostosowanych do specyficznych potrzeb poszczególnych grup interesariuszy: specjalistów

wykorzystania do wiadcze na poszczególnych szczeblach dowodzenia, dowódców oraz

wszystkich o nierzy i pracowników wojska. Ze wzgl du na przyj te cele artyku u, w dalszej

jego cz ci zakres zainteresowania zostanie zaw ony do problematyki szkolenia specjalistów

wykorzystania do wiadcze w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania

obserwacji.

1.2. Cele i efekty kszta cenia (szkolenia)

Efektywny proces kszta cenia (szkolenia) wymaga precyzyjnego zdefiniowania celów

i oczekiwanych efektów. Zgodnie z zasadami zarz dzania, cele i efekty powinny spe nia

wymagania kategoryzacji SMART, to znaczy powinny by : szczegó owe i konkretne

(Specific), mierzalne (Measurable), akceptowalne i trafne (Acceptable/Accurate), realistyczne

16 Ibidem, s. 6.

185 185

(Realistic) i osi galne w zaplanowanym czasie (Time scaled)17. Jednocze nie, planuj c

dzia alno szkoleniow , nale y uwzgl dni fakt, e jest ona ukierunkowana zazwyczaj na

osi gni cie szeregu celów, które powinny by okre lone w uporz dkowany i przejrzysty

sposób uwzgl dniaj cy wzajemne relacje. Klasycznym narz dziem s u cym do opisywania

celów nauczania jest taksonomia opracowana przez Blooma18 (1956), a nast pnie

zmodyfikowana przez zespó pod kierunkiem Andersona i Kratwohla19. Taksonomia Blooma

opisuje cele nauczania, grupuj c je w trzech domenach: poznawczej (cognitive domain),

emocjonalnej (affective domain) oraz psychoruchowej (psychomotor domain). Cele nauczania

w obszarze ka dej z domen uszeregowane s wed ug rosn cego poziomu z o ono ci.

W domenie poznawczej wyró nione przez Blooma cele nauczania obejmuj : wiedz

(Knowledge), rozumienie (Comprehension), zastosowanie (Application), analiz (Analysis),

syntez (Synthesis) i ocen (Evaluation)20. Natomiast zmodyfikowana taksonomia Blooma

(Bloom Revised Taxonomy, BRT) klasyfikuje cele nauczania w dwuwymiarowej macierzy

uwzgl dniaj cej21:

a) rodzaje wiedzy

wiedza faktualna (Factual Knowledege),

wiedza koncepcyjna (Conceptual Knowledge),

wiedza proceduralna (Procedural Knowledge),

wiedza metakognitywna (Metacognitive Knowledge);

b) rodzaje procesów my lowych:

zapami tywanie (Remember),

rozumienie (Understand),

stosowanie (Apply),

analizowanie (Analyse), 17 M. Próchnicka, T. Saryusz-Wolski, A. Kra niewski, Projektowanie programów studiów i zaj dydaktycznych na bazie efektów kszta cenia, [w:] E. Chmielecka (red.), Autonomia programowa uczelni: Ramy kwalifikacji dla szkolnictwa wy szego, MNiSW, Warszawa 2010, s. 106. 18 B. S. Bloom, M. D. Engelhart, E. J. Furst, W. H. Hill, D. R. Kratwohl, Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals. Handbook 1: Cognitive domain, David McKay, New York 1956. 19 L. W. Anderson, D. R. Kratwohl (red.), A taxonomy for learning, teaching and assessing: A revision of Bloom’s Taxonomy of Educational Objectives, Longman, New York 2001. 20 D. Keneddy, A. Hyland, N. Ryan, Writing and using learning outcomes: A practical guide, http://sss.dcu.ie/afi/docs/bologna/writing_and_using_learning_outcomes.pdf, s. 7-12. 21D. R. Kratwohl, A Revision of Bloom’s Taxonomy: An overview, Theory into Practice, 2002, Vol. 41, No. 4, s. 214-215.

186 186

ocenianie (Evaluate),

tworzenie (Create).

Domena afektywna dotyczy emocjonalnego aspektu uczenia si i obejmuje procesy,

takie jak: odbieranie (Receiving), odpowiadanie (Responding), warto ciowanie (Valuing),

organizowanie (Organisation) i charakteryzowanie (Characterisation)22. Domena

psychomotoryczna – trzeci z wyró nionych przez Blooma obszarów, w odniesieniu do

którego definiowane s cele nauczania – akcentuje znaczenie umiej tno ci fizycznych. Cele

nauczania w obr bie domeny psychomotorycznej klasyfikuje m.in. Simpson, który proponuje

nast puj c hierarchizacj : postrzeganie (Perception), postawa (Mindset), kierowana reakcja

(Guided Response), wykonywanie (Mechanism), bieg o w sytuacjach typowych (Complex

Overt Responses), dzia anie w sytuacjach nietypowych (Adaptation), tworzenie nowych

wzorców (Origination)23.

W procesie planowania szkolenia istotne jest rozró nienie pomi dzy celami

a efektami kszta cenia (szkolenia). Jak zauwa aj Próchnicka i in. „cel przedmiotu opisuje

zmian , jak chce si osi gn w wyniku realizacji procesu kszta cenia zwi zanego

z przedmiotem. Cele s intencjami nauczyciela wskazuj cymi, co po zako czeniu danego

kursu zmieni si w sytuacji odbiorców (studentów). Przedstawiaj , jak wiedz posi d

odbiorcy, czego nowego si naucz , jak poprawi si ich umiej tno ci, jak zmieni si ich

sytuacja yciowa, jakie pojawi si mo liwo ci. Efekt kszta cenia to bezpo rednie oraz

natychmiastowe […] rezultaty wynikaj ce z dostarczenia produktu w postaci wyk adów,

laboratoriów, wicze , projektów i innych. Cele kszta cenia s elementem wej cia i nie

gwarantuj okre lonych efektów/rezultatów, które powinny by zdefiniowane jako wie cz ce

proces kszta cenia”24. Istota relacji pomi dzy celami a efektami kszta cenia uwzgl dniaj ca

perspektyw podej cia procesowego zosta a przedstawiona na rysunku 1.

Efekty kszta cenia mog by klasyfikowane w ró nych sposób. Przyk adowo, jak

wskazuje Kra niewski25, Europejskie Ramy Kwalifikacji dla Europejskiego Obszaru

22 B. S. Bloom, B. B. Masia, D. R. Kratwohl, Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals. Volume II: The affective domain, McKay, New York 1964. Podaj za: D. Keneddy i in., op.cit., s. 13. 23 E. Simpson, The classification of educational objectives in the psychomotor domain: The psychomotor domain. Volume 3, Gryphon House, Washington 1972. Podaj za: D. Keneddy i in., op.cit., s. 15-16. Por. P. Wyroz bski, Podej cie do tworzenia programów nauczania oparte na efektach kszta cenia, E-mentor, 2009, nr 3 (30), s. 21. 24 M. Próchnicka, T. Saryusz-Wolski, A. Kra niewski, op. cit., s. 105. Przegl du sposobów definiowania efektów kszta cenia w literaturze przedmiotu dokonuj : D. Keneddy i in., op.cit., s. 4-5. 25 A. Kra niewski, Krajowe ramy kwalifikacji, [w:] E. Chmielecka (red.), op. cit., s. 13.

187 187

Szkolnictwa Wy szego definiuj efekty kszta cenia za pomoc tzw. deskryptorów dubli skich

uwzgl dniaj cych: wiedz i rozumienie, stosowanie wiedzy i rozumienia, umiej tno

wnioskowania i formu owania s dów, umiej tno komunikowania si i umiej tno uczenia

si . Natomiast w Europejskich Ramach Kwalifikacji dla uczenia si przez ca e ycie efekty

kszta cenia opisywane s za pomoc trzech kategorii obejmuj cych: wiedz , umiej tno ci

oraz kompetencje personalne i spo eczne.

Rys.1. Cele i efekty kszta cenia26

W oficjalnych dokumentach Unii Europejskiej wiedza definiowana jest jako „rezultat

asymilowania informacji w procesie uczenia”. Rozró niane s dwa rodzaje wiedzy:

teoretyczna i faktualna. Wiedza obejmuje znajomo faktów, zasad, teorii i praktyk

w okre lonej dziedzinie ycia lub dyscyplinie naukowej. Umiej tno ci oznaczaj „zdolno

stosowania wiedzy oraz know-how do realizacji zada oraz rozwi zywania problemów”.

W Europejskich Ramach Kwalifikacji rozró nia si umiej tno ci kognitywne

(wykorzystuj ce procesy logicznego, intuicyjnego i twórczego my lenia) oraz umiej tno ci

praktyczne (uwzgl dniaj ce sprawno manualn oraz wykorzystanie metod, materia ów,

narz dzi i przyrz dów). Terminem kompetencje okre la si natomiast „zdolno do

wykorzystania wiedzy, umiej tno ci oraz zdolno ci personalnych, spo ecznych i/lub

metodycznych na stanowisku pracy, w procesie kszta cenia oraz w rozwoju zawodowym

i osobistym”. W Europejskich Ramach Kwalifikacji kompetencje personalne i spo eczne s

opisywane w kategoriach odpowiedzialno ci i autonomii27.

26 M. Próchnicka, T. Saryusz-Wolski, A. Kra niewski, op. cit., s. 105. 27 Recommendation of the European Parliament and of the Council of 23 April 2008 on the establishment of the European Qualifications for lifelong learning, Official Journal of the European Union, C 111, 6.5.2008, Annex 1, s. 4.

WEJ CIE Cele kszta cenia

DZIA ANIA -proces kszta cenia,

prowadzenia przedmiotu

PRODUKTY -wyk ady, wiczenia,

laboratoria

WYJ CIE Efekty kszta cenia

188 188

Reasumuj c, planowe podej cie do procesu szkolenia wymaga wiadomego

wyznaczenia celów i efektów kszta cenia dostosowanych do potrzeb s uchaczy. Taksonomia

Blooma opisuje cele nauczania, grupuj c je w trzech domenach: poznawczej, emocjonalnej

oraz psychoruchowej. Zgodnie ze zmodyfikowan taksonomi Blooma cele szkoleniowe

klasyfikowane s z uwzgl dnieniem dwóch wymiarów: rodzaju wiedzy oraz rodzaju operacji

my lowych. W odniesieniu do efektów kszta cenia na potrzeby artyku u przyj to klasyfikacj

rozró niaj c efekty w obszarze wiedzy, umiej tno ci oraz kompetencji personalnych

i spo ecznych. W dalszych rozwa aniach uwaga zostanie skoncentrowana na enumeracji

celów i efektów szkolenia specjalistów wykorzystania do wiadcze w zakresie

identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji.

1.3. Cele i efekty szkolenia specjalistów SWD w zakresie identyfikowania obserwacji

Aktywne pozyskiwanie obserwacji oraz formu owanie wynikaj cych z nich

problemów do analizy i dobrych praktyk jest jednym z zasadniczych obowi zków specjalisty

SWD, niezale nie od szczebla dowodzenia28. Tym samym w etapie identyfikacji obserwacji

specjalista SWD realizuje nast puj ce zadania i czynno ci szczegó owe:

pozyskiwanie obserwacji i spostrze e dokonywanych przez o nierzy i pracowników

wojska;

zbieranie i grupowanie danych niezb dnych do opisania obserwacji;

interpretowanie danych i kwalifikowanie problemu do dalszego procedowania;

opisywanie obserwacji (wype nianie formularza obserwacji);

weryfikowanie zg oszonych obserwacji i przedstawianie ich dowódcy jako propozycji

problemów do analizy.

Zidentyfikowany powy ej zakres zada specjalisty wykorzystania do wiadcze

w etapie identyfikacji obserwacji umo liwia enumerowanie celów oraz efektów kszta cenia

sklasyfikowanych zgodnie z triad „wiedza – umiej tno ci – kompetencje spo eczne

i personalne” (por. Tabela 1). Cele i efekty szkolenia enumerowane w poni szej tabeli opisuj

wiedz , umiej tno ci oraz kompetencje personalne i spo eczne specjalistów wykorzystania

do wiadcze niezb dne do identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji. Jak

wynika z ich analizy, w etapie identyfikacji obserwacji s one identyczne dla specjalistów na

wszystkich szczeblach dowodzenia.

28 Por.: Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., pkt. 1007, ppkt. 4; pkt. 1008, ppkt. 1 oraz pkt. 1011, ppkt. 7.

189

189

Tabela 1

Cele i efekty szkolenia specjalistów SWD w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji29

Symbol Cele Efekty Szkolony:

Szczebel dowodzenia S O T

Wiedza

W01 Zapoznanie z algorytmem post powania w etapie identyfikacji obserwacji

Zna algorytm post powania (w tym fazy i czynno ci) w etapie identyfikacji obserwacji X X X

W02 Zapoznanie z technikami zbierania danych

Zna techniki zbierania danych (obserwacja, analiza dokumentów, AAR, wywiady, techniki heurystyczne), ich zalety i wady oraz potrafi krytycznie oceni ich przydatno w warunkach konkretnej jednostki/instytucji wojskowej

X X X

W03 Zapoznanie ze struktur formularza obserwacji oraz zakresem danych w formularzu

Zna struktur formularza oraz zakres danych ujmowanych w formularzu X X X

W04 Zapoznanie z zasadami i kryteriami weryfikacji obserwacji

Zna zasady i kryteria stosowane podczas weryfikacji obserwacji X X X

W05 Zapoznanie z istot i zasadami tworzenia Listy Priorytetowych Analiz (LPA)

Zna istot i zasady tworzenia Listy Priorytetowych Analiz (LPA) X X X

Umiej tno ci

U01 Kszta towanie umiej tno ci identyfikowania (wyboru) tematów obserwacji

Potrafi identyfikowa obszary wymagaj ce usprawnie lub dobre praktyki o charakterze systemowym, które s istotne z punktu widzenia organizacyjnego uczenia si i wykorzystania do wiadcze

X X X

U02 Kszta towanie umiej tno ci pozyskiwania danych niezb dnych do opisania obserwacji

Potrafi w sposób aktywny pozyskiwa dane niezb dne do opisania obserwacji X X X

U03 Kszta towanie umiej tno ci wykorzystania wybranych technik grupowania danych

Potrafi grupowa zebrane dane jako ciowe z wykorzystaniem diagramu podobie stw (affinity diagram) i diagramu przyczynowo-skutkowego (cause and effect diagram)

X X X

U04 Kszta towanie umiej tno ci interpretowania danych oraz wype niania formularza obserwacji

Potrafi dokona interpretacji danych oraz prawid owo wype ni formularz obserwacji X X X

U05 Kszta towanie umiej tno ci weryfikowania obserwacji zg oszonych do analizy

Potrafi przeprowadzi weryfikacj obserwacji i oceni jej przydatno do dalszej analizy X X X

Kompetencje personalne i spo eczne

K01

Rozwijanie wiadomo ci w zakresie roli, zada i odpowiedzialno ci specjalisty wykorzystania do wiadcze w etapie identyfikowania obserwacji

Ma wiadomo roli, zada i odpowiedzialno ci specjalisty wykorzystania do wiadcze w etapie identyfikowania obserwacji

X X X

K02

Kszta towanie przekonania o potrzebie i znaczeniu aktywnego pozyskiwania obserwacji w procesie wykorzystania do wiadcze

Ma przekonanie o potrzebie i znaczeniu aktywnego pozyskiwania obserwacji w procesie wykorzystania do wiadcze dla swojej jednostki/instytucji wojskowej

X X X

K03

Rozwijanie wiadomo ci znaczenia zaanga owania wszystkich o nierzy i pracowników wojska w proces identyfikowania obserwacji

Ma wiadomo znaczenia zaanga owania wszystkich o nierzy i pracowników wojska w proces identyfikowania obserwacji

X X X

29 Opracowanie w asne. 189

Tabela 1

Cele i efekty szkolenia specjalistów SWD w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji29

Symbol Cele Efekty Szkolony:

Szczebel dowodzenia S O T

Wiedza

W01 Zapoznanie z algorytmem post powania w etapie identyfikacji obserwacji

Zna algorytm post powania (w tym fazy i czynno ci) w etapie identyfikacji obserwacji X X X

W02 Zapoznanie z technikami zbierania danych

Zna techniki zbierania danych (obserwacja, analiza dokumentów, AAR, wywiady, techniki heurystyczne), ich zalety i wady oraz potrafi krytycznie oceni ich przydatno w warunkach konkretnej jednostki/instytucji wojskowej

X X X

W03 Zapoznanie ze struktur formularza obserwacji oraz zakresem danych w formularzu

Zna struktur formularza oraz zakres danych ujmowanych w formularzu X X X

W04 Zapoznanie z zasadami i kryteriami weryfikacji obserwacji

Zna zasady i kryteria stosowane podczas weryfikacji obserwacji X X X

W05 Zapoznanie z istot i zasadami tworzenia Listy Priorytetowych Analiz (LPA)

Zna istot i zasady tworzenia Listy Priorytetowych Analiz (LPA) X X X

Umiej tno ci

U01 Kszta towanie umiej tno ci identyfikowania (wyboru) tematów obserwacji

Potrafi identyfikowa obszary wymagaj ce usprawnie lub dobre praktyki o charakterze systemowym, które s istotne z punktu widzenia organizacyjnego uczenia si i wykorzystania do wiadcze

X X X

U02 Kszta towanie umiej tno ci pozyskiwania danych niezb dnych do opisania obserwacji

Potrafi w sposób aktywny pozyskiwa dane niezb dne do opisania obserwacji X X X

U03 Kszta towanie umiej tno ci wykorzystania wybranych technik grupowania danych

Potrafi grupowa zebrane dane jako ciowe z wykorzystaniem diagramu podobie stw (affinity diagram) i diagramu przyczynowo-skutkowego (cause and effect diagram)

X X X

U04 Kszta towanie umiej tno ci interpretowania danych oraz wype niania formularza obserwacji

Potrafi dokona interpretacji danych oraz prawid owo wype ni formularz obserwacji X X X

U05 Kszta towanie umiej tno ci weryfikowania obserwacji zg oszonych do analizy

Potrafi przeprowadzi weryfikacj obserwacji i oceni jej przydatno do dalszej analizy X X X

Kompetencje personalne i spo eczne

K01

Rozwijanie wiadomo ci w zakresie roli, zada i odpowiedzialno ci specjalisty wykorzystania do wiadcze w etapie identyfikowania obserwacji

Ma wiadomo roli, zada i odpowiedzialno ci specjalisty wykorzystania do wiadcze w etapie identyfikowania obserwacji

X X X

K02

Kszta towanie przekonania o potrzebie i znaczeniu aktywnego pozyskiwania obserwacji w procesie wykorzystania do wiadcze

Ma przekonanie o potrzebie i znaczeniu aktywnego pozyskiwania obserwacji w procesie wykorzystania do wiadcze dla swojej jednostki/instytucji wojskowej

X X X

K03

Rozwijanie wiadomo ci znaczenia zaanga owania wszystkich o nierzy i pracowników wojska w proces identyfikowania obserwacji

Ma wiadomo znaczenia zaanga owania wszystkich o nierzy i pracowników wojska w proces identyfikowania obserwacji

X X X

29 Opracowanie w asne.

190 190

Planuj c zaj cia w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji,

proponuje si , aby poszczególne grupy celów i efektów szkolenia realizowane by y:

wiedza – w formie zaj teoretycznych metod wyk adu (informacyjnego i/lub

konwersatoryjnego);

umiej tno ci – w formie zaj praktycznych metod wiczenia sensorycznego;

kompetencje personalne i spo eczne – za pomoc obydwu wskazanych powy ej form

i metod szkolenia.

W subiektywnej ocenie autorów punkt ci ko ci w szkoleniu z zakresu identyfikacji

obserwacji powinien zosta skierowany na kszta towanie praktycznych umiej tno ci

pozyskiwania danych, formu owania obserwacji i jej weryfikowania oraz umacnianie

zaanga owania i pozytywnych zachowa specjalistów wykorzystania do wiadcze . Jednak

jest to teza, która wymaga empirycznej weryfikacji w ramach odr bnego projektu

badawczego.

Zidentyfikowane powy ej cele i efekty szkolenia s wynikiem pracy koncepcyjnej

autorów wspartej do wiadczeniami w zakresie prowadzenia szkole dla specjalistów

wykorzystania do wiadcze na szczeblu strategicznym, operacyjnym i taktycznym oraz

dyskusjami w Oddziale Analiz Funkcjonowania Si Zbrojnych Centrum Doktryn i Szkolenia

Si Zbrojnych. W dalszych badaniach i analizach planowane jest zidentyfikowanie w podobny

sposób celów i efektów szkole dla specjalistów SWD w odniesieniu do kolejnych etapów

jednolitego procesu wykorzystania do wiadcze oraz szkole dla dowódców i pozosta ych

o nierzy (pracowników wojska) b d cych interesariuszami systemu.

2. Szkolenie specjalistów SWD w zakresie identyfikowania obserwacji

– propozycje rozwi za

2.1. Wprowadzenie do problematyki identyfikacji obserwacji

Zaj cia wprowadzaj ce o charakterze teoretycznym maj na celu zapoznanie

szkolonych z zapisami Instrukcji Systemu Wykorzystania Do wiadcze w zakresie

identyfikowania obserwacji, a w tym z procedur zbierania i interpretowania danych,

opisywania i weryfikowania obserwacji oraz tworzenia Listy Priorytetowych Analiz (LPA).

Ponadto s one ukierunkowane na zwerbalizowanie i u wiadomienie specjalistom

wykorzystania do wiadcze znaczenia pozytywnych postaw i zachowa organizacyjnych dla

identyfikowania obserwacji, a w tym:

191 191

ich roli, zada i odpowiedzialno ci w etapie identyfikowania obserwacji;

potrzeby i znaczenia aktywnego pozyskiwania obserwacji w procesie wykorzystania

do wiadcze ;

znaczenia zaanga owania wszystkich o nierzy i pracowników wojska w proces

identyfikowania obserwacji.

Zaj cia prowadzone s metod wyk adu konwersatoryjnego. Prowadz cy

wykorzystuj c prezentacj w programie Microsoft PowerPoint, przedstawia nast puj ce

tre ci:

algorytm post powania (w tym fazy i czynno ci) oraz zadania specjalisty

wykorzystania do wiadcze w etapie identyfikacji obserwacji;

wybrane metody i techniki zbierania danych (np. obserwacja, analiza dokumentów,

After Action Review, formalne i nieformalne wywiady, techniki heurystyczne,

analizy), ich zalety i wady oraz przydatno dla oficerów wykorzystania do wiadcze

w zale no ci od szczebla dowodzenia;

rol specjalisty wykorzystania do wiadcze jako „aktywnego poszukiwacza”

obserwacji;

obszary zainteresowania SWD (zdolno ci oraz systemy funkcjonalne Si

Zbrojnych RP) oraz ród a obserwacji (rodzaje dzia alno ci s u bowej, w ramach

których nale y szczególnie aktywnie pozyskiwa obserwacje);

dane wymagane do kompletnego opisania obserwacji;

struktur formularza zg oszenia obserwacji;

zasady prowadzenia i kryteria stosowane podczas weryfikacji obserwacji;

istot i zasady tworzenia Listy Priorytetowych Analiz (LPA);

znaczenie pozytywnych zachowa organizacyjnych dla sprawnego i skutecznego

przebiegu procesu wykorzystania do wiadcze , ze szczególnym uwzgl dnieniem

etapu identyfikacji obserwacji.

Dotychczasowe do wiadczenia autorów wskazuj , e czas trwania wyk adu

konwersatoryjnego obejmuj cego wskazane powy ej zagadnienia wynosi oko o jednej

192 192

jednostki lekcyjnej (45 minut). Planuj c zaj cia, nale y mie jednak na uwadze fakt,

e zaj cia mog wymaga wyd u enia w zale no ci od intensywno ci dyskusji oraz

indywidualnych potrzeb szkolonych.

2.2. Identyfikowanie tematów obserwacji

Zaj cia praktyczne maj ce na celu kszta towanie umiej tno ci identyfikowania

(wyboru) tematów obserwacji realizowane s metod wiczenia sensorycznego. W ramach

zaj szkoleni dokonuj identyfikacji obszarów usprawnie i dobrych praktyk za pomoc

burzy mózgów (brainstorming). Tym samym, zapoznaj si jednocze nie z praktycznym

zastosowaniem technik heurystycznych, co zwi ksza udatno procesu szkolenia. Zaj cia

rozpoczynaj si od przedstawienia krótkiej informacji na temat celu, zasad

i procedury przeprowadzenia burzy mózgów. Nast pnie ca o ci grupy prowadzona jest sesja

pomys owo ci. Uczestnicy wiczenia zg aszaj pomys y, poszukuj c odpowiedzi na

nast puj ce pytania:

„Jakie dobre praktyki wdro one w Pani/Pana jednostce/instytucji warto

rozpowszechni w Si ach Zbrojnych RP?”;

„Jakie usprawnienia warto wprowadzi w Pani/Pana jednostce/instytucji?”.

W celu zbudowania pozytywnego klimatu oraz zwi kszenia otwarto ci zg aszanych

pomys ów sesj rozpoczyna si od pytania o dobre praktyki. W trakcie sesji pomys owo ci

instruktor pe ni rol moderatora. Jeden ze szkolonych zapisuje zg oszone pomys y na tablicy.

Po zako czeniu sesji dokonywana jest ocena i weryfikacja pomys ów. Do dalszego

procedowania w ramach zaj szkoleniowych wybierane s propozycje najciekawszych

i najbardziej istotnych usprawnie . Dotychczasowe do wiadczenia autorów wskazuj , e czas

przeznaczony na to wiczenie mo e ró ni si znacz co w zale no ci od aktywno ci

szkolonych. Szacuje si jednak, e na przeprowadzenie wiczenia potrzeba od 30 do 45

minut.

2.3. Pozyskiwanie danych

Zaj cia praktyczne maj ce na celu kszta towanie umiej tno ci pozyskiwania danych

niezb dnych do opisania obserwacji realizowane s metod wiczenia sensorycznego.

W ramach zaj szkoleni wykonuj dwa wiczenia:

pierwsze – polegaj ce na analizie nieustrukturyzowanego opisu obserwacji

i przeprowadzeniu wywiadu w celu uzupe nienia niezb dnych danych;

193 193

drugie – ukierunkowane na pozyskiwanie danych za pomoc pisemnej burzy mózgów

(brainwriting).

Pierwsze z wicze wykonywane jest w parach. Szkoleni wyst puj c w roli

zg aszaj cego obserwacj , wybieraj dowolny temat i w sposób nieustrukturyzowany (bez

wykorzystania formularza) opisuj obserwacj na kartkach formatu A4. Nast pnie

wymieniaj si obserwacjami w parach. Prowadz cy zaj cia dystrybuuje w ród szkolonych

przygotowane zawczasu wyci gi z Instrukcji Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach

Zbrojnych RP zawieraj ce wykaz danych niezb dnych do pe nego opisania obserwacji30 oraz

formularze zg oszenia obserwacji31. Szkoleni, tym razem wyst puj c w roli specjalisty

wykorzystania do wiadcze , oceniaj przydatno obserwacji do dalszego procedowania oraz

jej kompletno . Nast pnie za pomoc wywiadu pozyskuj brakuj ce dane i wykonuj

notatki. Czas potrzebny na wykonanie wiczenia szacowany jest na 45 minut, w tym: 15

minut na opisanie obserwacji, 10 minut na wst pn weryfikacj obserwacji, ocen jej

przydatno ci do procedowania w ramach systemu i przygotowanie si do przeprowadzenia

wywiadu oraz 20 minut (2 x 10 minut) na przeprowadzenie wywiadu.

wiczenie polegaj ce na pozyskiwaniu danych za pomoc pisemnej burzy mózgów

(brainwriting) wykonywane jest z wykorzystaniem techniki 635. Zaj cia rozpoczynaj si od

przedstawienia krótkiej informacji na temat celu, zasad i procedury przeprowadzenia

pisemnej burzy mózgów. Szkoleni pracuj w zespo ach sze cioosobowych. Prowadz cy

dystrybuuje formularze wykorzystywane w technice 635 (po jednym arkuszu dla ka dego

szkolonego). Przyk adowy formularz przedstawiono na rysunku 2.32

Pomys 1 Pomys 2 Pomys 3

Rys. 2. Formularz techniki 63533

30 Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., pkt. 2006. 31 Ibidem, za . E. 32 Na podstawie do wiadcze autorów rekomendowane jest drukowanie formularza dwustronnie na papierze formatu A4, w orientacji poziomej. Na ka dej ze stron umieszcza si po trzy wiersze. 33 Opracowanie w asne.

194 194

Zadaniem szkolonych jest zg oszenie pomys ów (przyczyn, rozwi za , propozycji

– w zale no ci od tematu zadania) dotycz cych problemów zidentyfikowanych podczas sesji

brainstormingu. Ka dy z sze cioosobowych zespo ów pracuje nad innym tematem. W czasie

pi ciominutowej rundy ka dy ze szkolonych ma za zadanie wypisa trzy pomys y.

Po up ywie pi ciu minut prowadz cy podaje komend do przekazania formularza szkolonemu

siedz cemu obok (np. przekazanie formularzy w prawo). Procedura jest powtarzana do czasu

wykonania sze ciu rund. Szkolonym nie wolno powtarza pomys ów zg oszonych wcze niej

albo wpisanych przez inne osoby. Natomiast dopuszczalne jest rozwijanie (udoskonalanie)

zg oszonych pomys ów. Je eli szkoleni nie s w stanie wygenerowa kolejnych pomys ów,

mog pozostawi puste pola w formularzu. Pisemna burza mózgów (brainwriting)

przeprowadzana za pomoc techniki 635 jest niezwykle efektywn metod generowania

pomys ów. Sze cioosobowy zespó w trakcie trzydziestominutowej sesji mo e wygenerowa

do 108 pomys ów (6 x 3 x 6). Z punktu widzenia identyfikacji obserwacji brainwriting mo e

by szczególnie przydatny do wypracowywania propozycji dzia a naprawczych. Czas

przeznaczony na przeprowadzenie wiczenia wynosi 45 minut.

2.4. Grupowanie danych

Zaj cia praktyczne maj ce na celu kszta towanie umiej tno ci grupowania danych

niezb dnych do opisania obserwacji realizowane s metod wiczenia sensorycznego. Zaj cia

rozpoczynaj si od przedstawienia przez prowadz cego krótkiej informacji na temat istoty

i zastosowania w procesie wykorzystania do wiadcze wybranych technik grupowania

danych. W ramach wiczenia szkoleni pracuj c w zespo ach sze cioosobowych, przetwarzaj

dane pozyskane w poprzednim wiczeniu metod pisemnej burzy mózgów (brainwriting),

tworz c diagram podobie stw lub diagram przyczynowo-skutkowy (w zale no ci od tematu).

Diagram podobie stw (affinity diagram), którego schemat przedstawiono na rysunku 3, jest

narz dziem s u cym do grupowania opinii, pomys ów, rozwi za w oparciu o relacje

i podobie stwa zachodz ce mi dzy nimi34. Diagram przyczynowo-skutkowy (cause and effect

diagram) nazywany równie diagramem Ishikawy lub diagramem rybich o ci (fishbone

diagram) s u y do graficznego przedstawiania zwi zków przyczynowo-skutkowych (patrz:

34 Szerzej patrz m.in.: S. Moritz, Service Design: Practical access to an evolving field, Köln International School of Design, Köln 2005, s. 202. Tekst dost pny na stronie internetowej: http://stefan-moritz.com/welcome/Service_Design_files/Practical%20Access%20to%20Service%20Design.pdf (17.07.2012). A. Hamrol, Zarz dzanie jako ci z przyk adami, PWN, Warszawa 2007, s. 290-291; K. Szczepa ska, Metody i techniki TQM, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2009, s. 109-111.

195 195

rysunek nr 4)35. Planuj c wiczenie, nale y uwzgl dni niezb dne zabezpieczenie

materia owe dla ka dej z grup36. Czas przeznaczony na wykonanie wiczenia wynosi 20

minut.

Rys. 3. Diagram podobie stw37

Rys. 4. Diagram przyczynowo-skutkowy38

2.5. Opisywanie obserwacji

Zaj cia maj ce na celu kszta towanie umiej tno ci specjalistów wykorzystania

do wiadcze w zakresie opisywania obserwacji ukierunkowane s na zapoznanie szkolonych

ze struktur formularza zg oszenia obserwacji oraz nauczenie ich wype niania tego

formularza. Formularz jest narz dziem u atwiaj cym eksternalizacj zidentyfikowanej

obserwacji i standaryzuj cym jej format, co usprawnia procedowanie obserwacji w procesie

35 Szerzej patrz m.in.: Joint Analysis Handbook, op. cit., s. 77; A. Hamrol, op. cit., s. 288-289; K. Szczepa ska, op. cit., s. 92-97. 36 Np. arkusz papieru o formacie A0, samoprzylepne kartki typu Post-it, pisaki, linijki itp. 37 Opracowanie w asne. 38 Opracowanie w asne na podstawie: Joint Analysis Handbook, op. cit., s. 77.

Grupa 1 Grupa 2 Grupa 3 Grupa 4 Grupa 5 Grupa 6

195



minut.











195



minut.











195



minut.











196 196

wykorzystania do wiadcze . Formularz zg oszenia obserwacji wprowadzony do u ytku

w Si ach Zbrojnych RP (por. rysunek 5) jest zbie ny z wzorem obowi zuj cym

w NATO39 oraz w pe ni dostosowany do przetwarzania w Centralnej Bazie Danych SWD.

Formularz zawiera nast puj ce pola40:

tytu obserwacji;

dane identyfikacyjne zg aszaj cego obserwacj ;

opis obserwacji (krótki opis zdarzenia);

opis okoliczno ci (przyczyn zdarzenia);

podsumowanie obserwacji;

propozycje rekomendowanych dzia a naprawczych wraz ze wskazaniem ich

wykonawcy.

Zaj cia w zakresie opisywania obserwacji maj na celu kszta towanie umiej tno ci

interpretowania danych oraz wype niania formularza obserwacji. Pierwsze z wicze

ukierunkowane jest na praktyczne zapoznanie szkolonych ze struktur formularza zg oszenia

obserwacji. Stosowane w szkoleniu specjalistów Lessons Learned przez JALLC zosta o ono

zaadoptowane na potrzeby polskiego systemu wykorzystania do wiadcze . Po krótkim

przypomnieniu struktury formularza zg oszenia obserwacji prowadz cy dystrybuuje w ród

szkolonych :

zmodyfikowany do potrzeb dydaktycznych druk formularza obejmuj cy cztery pola:

opis obserwacji (Observation), okoliczno ci zdarzenia (Discussion), podsumowanie

obserwacji (Conclusion) i rekomendacj (Recommendation);

kartki z pojedynczymi zdaniami z tekstem obserwacji.

39 Formularz obserwacji obowi zuj cy w NATO zawiera nast puj ce pola: Title, Observation, Discussion, Conclussion, Recommendation (ODCR). Por.: ACO Directive 80-1 Lessons Learned, 13 July 2009, Annex D. Szczegó owy opis tego formularza wraz z przyk adami zosta zawarty w: The NATO Lessons Learned Handbook, op. cit., Annex B-C. Analiza porównawcza formatów formularza obserwacji wykorzystywanego w procesie wykorzystania do wiadcze przez organizacje wojskowe zosta a przeprowadzona w: Establishing a Lessons Learned Program: Observations, Insights and Lessons, Center for Army Lessons Learned, Fort Leavenworth 2011, s. 17-19. 40 Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., za . E. Zakres danych wymaganych do kompletnego opisania problemu zosta enumerowany w: Instrukcji SWD w SZ RP, op. cit., pkt. 2006.

197

197

Rys. 5. Wzór formularza zg oszenia obserwacji41

Zadaniem szkolnych jest dopasowanie poszczególnych stwierdze do pól

w formularzu obserwacji. Jedno ze stwierdze celowo nie pasuje do reszty dokumentu.

wiczenie wykonywane jest indywidualnie. Nast pnie szkoleni pracuj c w parach, analizuj

wyniki pracy indywidualnej. wiczenie ko czy si przedstawieniem i omówieniem przez

prowadz cego prawid owego rozwi zania oraz dyskusj ca ej grupy szkoleniowej. Czas

przeznaczony na wykonanie wiczenia wynosi 20 minut, w tym 10 minut na prac

indywidualn , 5 minut na prac w parach i 5 minut na dyskusj oraz podsumowanie

wiczenia. Poni ej, na rysunku 6 przedstawiono przyk adowy formularz opisuj cy fikcyjn

obserwacj .

41 Instrukcja SWD w SZ RP, op. cit., za . E.

198

198

Rys. 6. Wype niony formularz obserwacji – przyk ad42

Drugie z wicze ma na celu kszta towanie praktycznych umiej tno ci w zakresie

opisywania obserwacji. Szkoleni pracuj c w zorganizowanych wcze niej sze cioosobowych

zespo ach, wype niaj formularz obserwacji na podstawie rezultatów sesji pisemnej burzy

mózgów (brainwriting) pogrupowanych za pomoc diagramu podobie stw (affinity diagram).

Czas na grupowe wype nienie formularza wynosi 20 minut. Je eli pozwalaj na to warunki

techniczne (dost p do komputera w ka dym zespole) oraz s uchacze byli wcze niej

przeszkoleni w zakresie wprowadzania obserwacji do CBD SWD, mo na dodatkowo

prze wiczy wprowadzenie obserwacji do bazy danych.

2.6. Weryfikowanie obserwacji

Weryfikowanie obserwacji i ocena ich przydatno ci do analizy w ramach systemu

wykorzystania do wiadcze stanowi ostatni z umiej tno ci kszta towanych w ramach

wicze sensorycznych w etapie identyfikacji obserwacji. Sze cioosobowe zespo y

wymieniaj si opracowanymi formularzami obserwacji, a nast pnie prowadz weryfikacj

zg oszonych obserwacji zgodnie z kryteriami okre lonymi w Instrukcji Systemu

42 Opracowanie w asne na podstawie materia ów dydaktycznych JALLC.

199 199

Wykorzystania Do wiadcze . W celu sformalizowania i ujednolicenia procedury

weryfikacyjnej szkoleni wykorzystuj arkusz weryfikacji obserwacji przedstawiony na

rysunku 743.

Rys. 7. Formularz weryfikacji obserwacji44

Wnioski z weryfikacji przedstawiane s przez poszczególne zespo y na forum ca ej

grupy szkoleniowej. W trakcie dyskusji moderowanej przez prowadz cego zaj cia zwracana

jest uwaga na poprawno i kompletno wype nienia formularza obserwacji oraz jej

przydatno do analizy w ramach systemu wykorzystania do wiadcze . Czas planowany na

przeprowadzenie wiczenia wynosi 25 minut, przy za o eniu, e w szkoleniu uczestnicz trzy

43 Arkusz weryfikacji obserwacji jest narz dziem opracowanym przez jednego z autorów (A.L.). Wst pnie by testowany podczas szkolenia dla specjalistów wykorzystania do wiadcze z jednostek wojskowych Si Powietrznych przeprowadzonego w maju 2012 roku. Planowane jest pilota owe wykorzystanie narz dzia do weryfikowania obserwacji zg oszonych do Listy Priorytetowych Analiz Si Zbrojnych na 2013 rok. W przypadku uzyskania pozytywnych opinii narz dzie zostanie oficjalnie wprowadzone do u ytkowania po znowelizowaniu Instrukcji Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP. 44 Opracowanie w asne.

200 200

zespo y sze cioosobowe (10 minut na weryfikacj obserwacji i po pi minut dla ka dego

zespo u na prezentacj wniosków).

2.7. Opisywanie i weryfikowanie obserwacji – wiczenia doskonal ce

Je eli pozwalaj na to uwarunkowania czasowe rekomendowane jest przeprowadzenie

wicze doskonal cych i utrwalaj cych umiej tno ci opisywania i weryfikowania obserwacji.

wiczenie mo e by równie wykorzystane w sytuacji, gdy niektóre z zespo ów zako cz

prac wcze niej od innych. Szkoleni pracuj c indywidualnie, wype niaj formularz

obserwacji na podstawie danych zebranych wcze niej z wykorzystaniem metody wywiadu.

Czas na indywidualne wype nienie formularza wynosi 25 minut. Nast pnie szkoleni

wymieniaj si formularzami w parach, nawzajem weryfikuj opisane obserwacje i w parach

omawiaj wnioski z weryfikacji. Czas przeznaczony na wiczenie wynosi 20 minut: 10 minut

na weryfikacj (w tym wype nienie arkusza weryfikacji) oraz 10 minut na przedstawienie

wniosków z weryfikacji i dyskusj (po 5 minut na ka dego ze szkolonych).

Podsumowanie

G ównym celem artyku u by o okre lenie celów i efektów szkolenia specjalistów

wykorzystania do wiadcze w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania

obserwacji oraz wypracowanie propozycji rozwi za w tym obszarze. D c do realizacji

celu g ównego, dokonano analizy znaczenia szkolenia jako czynnika determinuj cego rozwój

zdolno ci organizacji wojskowych do organizacyjnego uczenia i wykorzystania do wiadcze .

Przyjmuj c podej cie do planowania szkolenia oparte na celach i efektach kszta cenia,

zidentyfikowano wiedz , umiej tno ci i kompetencje niezb dne specjalistom w procesie

wykorzystania do wiadcze , na etapie identyfikacji obserwacji. Wreszcie, wykorzystuj c

do wiadczenie dydaktyczne autorów, wypracowano propozycje zaj teoretycznych

i praktycznych w zakresie identyfikowania, opisywania i weryfikowania obserwacji

dedykowanych specjalistom wykorzystania do wiadcze na wszystkich szczeblach

dowodzenia.

Artyku stanowi podstaw wyj ciow do dalszych bada i pog bionych analiz

problematyki szkolenia na potrzeby Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach

Zbrojnych RP. Kolejne zadania badawcze ukierunkowane b d na analiz potrzeb

szkoleniowych specjalistów wykorzystania do wiadcze w kolejnych etapach procesu oraz

identyfikacj odpowiadaj cych im celów i efektów szkolenia. Podj te zostan równie

wysi ki zmierzaj ce do wypracowania narodowych rozwi za w zakresie kompleksowego

201 201

szkolenia specjalistów wykorzystania do wiadcze oraz pozosta ych interesariuszy systemu

(dowódców, o nierzy i pracowników wojska).

Literatura

1. Anderson L.W., Kratwohl D.R. (red.), A taxonomy for learning, teaching and assessing: A revision of Bloom’s Taxonomy of Educational Objectives, Longman, New York 2001.

2. Bloom B.S., Engelhart M.D., Furst E.J., Hill W.H., Kratwohl D.R., Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals. Handbook 1: Cognitive domain, David McKay, New York 1956.

3. Bloom B.S., Masia B.B., Kratwohl D.R., Taxonomy of educational objectives: The classification of educational goals. Volume II: The affective domain, McKay, New York 1964.

4. Chmielecka E. (red.), Autonomia programowa uczelni: Ramy kwalifikacji dla szkolnictwa wy szego, MNiSW, Warszawa 2010.

5. Hallet M., Mota M., Pinot J.H., Smack M., Soegaard P., Introduction to the NATO Lessons Learned capability, The Three Swords Magazine, 2009, Issue No. 16, s. 38-45.

6. Hamrol A., Zarz dzanie jako ci z przyk adami, PWN, Warszawa 2007. 7. Jab o ski J., Lis A., Lessons Learned system as a tool of managing organizational

knowledge: The case of military organizations, [w:] Nalepka A., Ujwary-Gil A. (red.), Business and non-profit organizations facing increased competition and growing customers’ demands, Wy sza Szko a Biznesu – National Louis University, Nowy S cz 2012 (artyku przyj ty do publikacji).

8. Jab o ski J., Lis A., Miejsce i rola identyfikacji obserwacji w procesie wykorzystania do wiadcze , Przegl d Wojsk L dowych, 2012, nr 2 (059), s. 14-22.

9. Keneddy D., Hyland A., Ryan N., Writing and using learning outcomes: A practical guide, http://sss.dcu.ie/afi/docs/bologna/writing_and_using_learning_outcomes.pdf (15.07.2012).

10. Kratwohl D.R., A Revision of Bloom’s Taxonomy: An overview, Theory into Practice, 2002, Vol. 41, No. 4, s. 212-218.

11. Moritz S., Service Design: Practical access to an evolving field, Köln International School of Design, Köln 2005.

12. Simpson E., The classification of educational objectives in the psychomotor domain: The psychomotor domain. Volume 3, Gryphon House, Washington 1972.

13. Szczepa ska K., Metody i techniki TQM, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2009.

14. Wyroz bski P., Podej cie do tworzenia programów nauczania oparte na efektach kszta cenia, E-mentor, 2009, nr 3 (30), s. 18-25.

202 202

Akty prawne i wojskowe dokumenty normatywne

1. ACO Directive 80-1 Lessons Learned, 13 July 2009. 2. Bi-SC Directive 80-6 Lessons Learned, 06 July 2011. 3. Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms JP 1-02, 8 Nov.

2010 (Ammended 15 Apr. 2012). 4. Establishing a Lessons Learned Program: Observations, Insights and Lessons, Center for

Army Lessons Learned, Fort Leavenworth 2011. 5. Instrukcja o dzia alno ci szkoleniowo-metodycznej, SG WP, Warszawa 2009. 6. Instrukcja Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP, CDiS SZ,

Bydgoszcz 2011. 7. Joint Analysis Handbook, Joint Analysis and Lessons Learned Centre, Third edition,

Monsanto 2007. 8. Recommendation of the European Parliament and of the Council of 23 April 2008 on the

establishment of the European Qualifications for lifelong learning, Official Journal of the European Union, C 111, 6.5.2008.

9. The NATO Lessons Learned Handbook, Joint Analysis and Lessons Learned Centre, Second edition, Monsanto 2011.

Abstrakt: Celem artyku u jest okre lenie celów i efektów kszta cenia oraz wypracowanie propozycji rozwi za w zakresie szkolenia specjalistów wykorzystania do wiadcze w identyfikowaniu, opisywaniu i weryfikowaniu obserwacji. Problematyka artyku u obejmuje swoim zakresem szkolenie specjalistów wykorzystania do wiadcze szczebla strategicznego, operacyjnego i taktycznego. Do osi gni cia celów artyku u wykorzystano nast puj ce metody i techniki badawcze: analiz dokumentacji, analiz literatury przedmiotu, obserwacj (jednostkow , uczestnicz c i nieuczestnicz c ), wywiady nieustrukturyzowane, benchmarking oraz metody heurystyczne („burza mózgów”). S owa kluczowe: System Wykorzystania Do wiadcze , DOTMLPF-I, szkolenie, cele kszta cenia, efekty kszta cenia, identyfikowanie obserwacji, pozyskiwanie danych, grupowanie danych, opisywanie obserwacji, weryfikowanie obserwacji. Abstract: The aim of the paper is to enumerate the learning objectives and outcomes as well as to provide the recommendations for training Lessons Learned staff officers (LL SOs) in capturing, managing and reviewing observations. The paper deals with training LL SOs of all three levels of command (strategic, operational and tactical). The following research methods and techniques have been applied in order to achieve the objectives of the paper: the analysis of military documentation and literature, the observation method (individual, both participant and non-participant observation), unstructured interviews, benchmarking and heuristic methods (brainstorming). Keywords: Lessons Learned system, DOTMLPF-I, training, learning/teaching objectives, learning/teaching outcomes, capturing observation, collecting data, grouping data, writing observation, reviewing observation.

203 203

gen. bryg. pil. dr Jan RAJCHEL1 gen. dyw. rez. dr Krzysztof ZA SKI2

NOWA KONCEPCJA KSZTA CENIA NOW JAKO CI SZKOLENIA PODCHOR YCH WY SZEJ SZKO Y OFICERSKIEJ SI POWIETRZNYCH?

Wprowadzenie

13 grudnia 2011 roku Minister Obrony Narodowej pozytywnie zaopiniowa

i poleci wdro y od 1 pa dziernika 2012 roku Koncepcj kszta cenia i szkolenia

praktycznego podchor ych WSOSP3. Celem artyku u jest dokonanie syntetycznej analizy

dotychczasowego systemu szkolenia personelu lataj cego w Wy szej Szkole Oficerskiej Si

Powietrznych (WSOSP) i 4. Skrzydle Lotnictwa Szkolnego (4. SLSz) oraz wprowadzonych

zmian do obowi zuj cej Koncepcji szkolenia personelu lataj cego Si Zbrojnych RP4.

W analizie uwzgl dniono aktualne mo liwo ci techniczne sprz tu lotniczego, uwarunkowania

ekonomiczne oraz wymagania co do poziomu i jako ci wyszkolenia personelu lataj cego.

Post p technologiczny oraz wyposa enie si powietrznych wiod cych krajów wiata

w nowoczesne systemy uzbrojenia, w tym samoloty bojowe pi tej i szóstej generacji, przy

jednocze nie zmniejszaj cych si bud etach, prowadz do redukcji liczebno ci flot

powietrznych i powoduj konieczno zmian systemów szkolenia oraz wypracowania ich

optymalnych modeli w zale no ci od potrzeb operacyjnych, posiadanego i wdra anego

sprz tu technicznego, jak równie mo liwo ci szkoleniowych. Tendencje, w tej kwestii, we

wszystkich krajach s podobne – wdro y jak najbardziej efektywny system szkolenia,

spe niaj cy rosn ce wymagania w zakresie szkolenia lotniczego przy maksymalnej redukcji

kosztów. Dotyczy to równie naszego pa stwa. Przeobra enia jako ciowe w lotnictwie

taktycznym, transportowym i mig owcowym w Polsce oraz wprowadzenie nowych aktów

prawnych w zakresie szkolnictwa wy szego oraz prawa lotniczego stwarzaj potrzeb

dokonania istotnych zmian w dotychczas funkcjonuj cym systemie szkolenia lotniczego Si

Zbrojnych RP.

1 Wy sza Szko a Oficerska Si Powietrznych w D blinie. 2 Wy sza Szko a Oficerska Si Powietrznych w D blinie. 3 Koncepcja kszta cenia i szkolenia praktycznego podchor ych WSOSP, WSOSP - 4. SLSz, D blin 2011. 4 Koncepcja szkolenia personelu lataj cego SZ RP, DSP, Warszawa 2007.

204 204

W 2008 roku przeprowadzono reorganizacj dotychczasowych struktur

szkoleniowych, wyodr bniaj c z WSOSP jednostki lotnicze, które wesz y w sk ad nowo

sformowanego 4. SLSz, którego zadaniem jest szkolenie praktyczne podchor ych WSOSP.

Przeprowadzona analiza dotychczasowego systemu szkolenia wykaza a, e „Szko a Orl t”

(nieformalna nazwa, pod któr wspólnie wyst puj WSOSP i 4. SLSz) gwarantowa a

w a ciwe przygotowanie personelu lataj cego na potrzeby lotnictwa transportowego

i mig owcowego oraz lotnictwa taktycznego wyposa onego w samoloty o awionice

analogowej (Su-22, MiG-29). Natomiast mo liwo ci szkolenia lotniczego oparte o samoloty

PZL-130 oraz TS-11 nie s wystarczaj ce dla prawid owego przygotowania pilotów

nowoczesnych samolotów wielozadaniowych. Konieczne jest zatem wypracowanie

rozwi za , które pozwol zarówno na bezpieczne i efektywne przygotowanie personelu do

wykonywania zada na samolocie F-16, jak i szkolenie nowego pokolenia pilotów na

wszystkich typach statków powietrznych eksploatowanych i planowanych do wdro enia przez

Si y Zbrojne RP. Proces ten wi e si nierozerwalnie z konieczno ci pozyskania przez Si y

Powietrzne dodatkowej mo liwo ci szkolenia wojskowego personelu lataj cego na

nowoczesnych samolotach szkolenia zaawansowanego o charakterystykach lotnych

i wyposa eniu pok adowym zbli onym do charakterystyk i wyposa enia wysoko

manewrowego samolotu bojowego.

1. Obecny system szkolenia

Dotychczas obowi zuj ce zasady szkoleniowe s wynikiem wieloletnich do wiadcze

„Szko y Orl t” si gaj cych okresu mi dzywojennego, intensywnego szkolenia lotniczego

z czasów „zimnej wojny” oraz lat siedemdziesi tych, kiedy to szko a lotnicza otrzyma a status

uczelni wy szej. Ostatnim normatywnym dokumentem, zgodnie z którym realizowane jest

szkolenie praktyczne oraz kszta cenie podchor ych, jest zatwierdzona przez Ministra Obrony

Narodowej wspomniana wcze niej Koncepcja szkolenia personelu lataj cego Si Zbrojnych

RP, której integraln cz stanowi system szkoleniowy Wy szej Szko y Oficerskiej Si

Powietrznych (WSOSP).

Zgodnie z t koncepcj studia w WSOSP realizowane s w systemie przemiennym

tzn. w okresie jesienno-zimowym – kszta cenie teoretyczne, podczas którego podchor owie

realizuj program studiów in ynierskich oraz w okresie letnim – praktyki lotnicze. Szkolenie

lotnicze realizowane na potrzeby eksploatowanych samolotów bojowych obejmuje szkolenie

podstawowe na samolotach PZL-130 „Orlik” i szkolenie zaawansowane na TS-11 „Iskra”.

205 205

Szkolenie na potrzeby lotnictwa transportowego odbywa si na etapie podstawowym na

samolocie An-2 lub PZL-130 „Orlik” (wg innego programu ni pilotów lotnictwa bojowego)

oraz na docelowym samolocie M-28 „Bryza”. Szkolenie pilotów mig owcowych odbywa si

na podstawowym typie mig owca SW-4 oraz mig owca Mi-2. Pierwszy etap szkolenia, tzw.

„loty selekcyjne”, dla kandydatów wszystkich specjalno ci realizowany jest przez Aeroklub

RP (aerokluby regionalne), w ramach którego uzyskuj oni nalot w wymiarze ok. 20 godzin.

W trakcie tego procesu okre lane s ogólne predyspozycje kandydatów do dalszego szkolenia

lotniczego. Zgodnie z t koncepcj , po uko czeniu szko y, piloci powinni osi gn poziom

wyszkolenia odpowiadaj cy III klasie pilota wojskowego oraz nalot 250 godzin w przypadku

pilotów lotnictwa bojowego, 200 godzin – piloci lotnictwa transportowego oraz 180 godzin –

mig owcowego. Od roku 2010 ze wzgl du na brak wystarczaj cej ilo ci statków

powietrznych oraz zmian norm szkoleniowych niezb dnych do uzyskania III klasy pilota

wojskowego obni ono niezb dny, minimalny nalot dla wszystkich rodzajów lotnictwa do 180

godzin.

Rys. 1. Przyk adowy harmonogram szkolenia lotniczego5

Przedstawiony powy ej aktualnie istniej cy w „Szkole Orl t” system szkolenia

lotniczego jest wynikiem wieloletnich do wiadcze lotnictwa polskiego. Zasadnicz ró nic

odró niaj c go od wi kszo ci krajów posiadaj cych w asne szko y lotnicze jest przemienny


205














godzin.






205














godzin.






206 206

system kszta cenia polegaj cy na stopniowym opanowaniu wiedzy teoretycznej oraz

praktycznych umiej tno ci w powietrzu.

Zdarza si , e niektórzy mylnie kojarz ten sposób szkolenia z minionym okresem

uzale nienia od rozwi za stosowanych w pa stwach Uk adu Warszawskiego. Jednak

zasadnicz przyczyn wyboru tego sposobu szkolenia, pocz wszy od okresu

mi dzywojennego, s panuj ce w naszej strefie klimatycznej warunki atmosferyczne,

charakteryzuj ce si sprzyjaj cymi warunkami w okresie od pó nej wiosny do wczesnej

jesieni. Miesi ce stycze i luty zazwyczaj równie charakteryzuj si tak zwan „pogod

lotn ”, ale trudno ci w utrzymaniu lotnisk w okresie zimowym nie sprzyjaj intensywnemu,

rytmicznemu szkoleniu lotniczemu. Tak wi c w przypadku szkolenia ca orocznego, oko o

pi ciu miesi cy nale y uzna za czas stracony w szkoleniu lotniczym (ze wzgl du na warunki

atmosferyczne).

Na warunki klimatyczne nak adaj si równie mo liwo ci pilota owo-nawigacyjne

u ywanych w przesz o ci samolotów i mig owców szkolnych, które posiada y albo

niewystarczaj ce wyposa enie radiowo-nawigacyjne, albo nie mia y mo liwo ci

wykonywania lotów w strefie oblodzenia. Takiemu systemowi szkolenia personelu lataj cego

podporz dkowane by o równie szkolenie pozosta ego personelu lotniczego kszta conego

w WSOSP.

2. Geneza i uwarunkowania nowej koncepcji szkolenia

Dyskusja w sprawie zmiany systemu szkolenia lotniczego (przemienny czy jednolity)

na dobre rozpocz a si w momencie, zapocz tkowanej w 2005 roku, reformy wy szego

szkolnictwa wojskowego, w wyniku której wy sze uczelnie wojskowe wy czono

z podporz dkowania Rodzajów Si Zbrojnych (w 2008 roku). Oczywi cie, przedmiotem

dyskusji by nie tylko harmonogram studiów i praktyk lotniczych, ale równie zasady

szkolenia lotniczego oraz u ywane do tego statki powietrzne.

Modernizacja posiadanego sprz tu lotniczego budzi a najmniej w tpliwo ci. Podj to

decyzj o zakupie nowego mig owca szkolnego, modernizacji samolotu szkolenia

podstawowego i wyposa eniu jednostek szkolnych w samoloty transportowe, które

umo liwi y wznowienie po wielu latach szkolenia pilotów transportowych. Rozpocz to

dyskusj nad pozyskaniem nowego samolotu szkolnego na potrzeby lotnictwa bojowego.

Zmodernizowano lotnisko D blin (systemy nawigacyjne) oraz rozpocz to modernizacj

infrastruktury lotniskowej. Zachodz ce w lotnictwie polskim zmiany jako ciowe polegaj ce

207 207

na wprowadzaniu nowej generacji sprz tu lotniczego oraz zasad jego u ycia, jak równie

ewoluuj ce w kierunku cywilnych przepisów regu y wykorzystania wspólnej przestrzeni

powietrznej wymusi y konieczno przewarto ciowania dotychczasowych zasad i norm

szkolenia lotniczego.

Wdro enie Ustawy – Prawo Lotnicze6 z 3 lipca 2002 roku spowodowa o

wprowadzenie nowego podzia u polskiej przestrzeni powietrznej zgodnie z klasyfikacj

Mi dzynarodowej Organizacji Lotnictwa Cywilnego7. Na mocy ustawy wprowadzono

jednolity system zarz dzania ruchem lotniczym w Polsce, który scali dotychczas odr bne,

wojskowe i cywilne komórki zarz dzania ruchem lotniczym. Wymienione uwarunkowania

spowodowa y konieczno wykonywania lotów wed ug zunifikowanych przepisów zarówno

przez cywilnego, jak i wojskowego u ytkownika przestrzeni powietrznej. Bior c pod uwag

odmienno zasad szkolenia lotniczego w wojsku, wydawa o si zasadne dokonanie

modyfikacji programów szkolenia pilotów wojskowych celem uwzgl dnienia w nich

standardów ICAO.

Za takim rozwi zaniem przemawiaj równie ustalenia i zalecenia komisji badania

wypadków lotniczych badaj cych katastrofy samolotów CASA M-295, An-28 „Bryza”

i Tu-154 M, które wyra nie wskaza y mankamenty i kierunki poprawy sytuacji w lotnictwie

wojskowym (szczególnie w lotnictwie transportowym). Jednym z tych zalece jest szkolenie

pilotów zgodnie z przepisami cywilnymi8. Oczywi cie, w tym momencie nale y jasno

zaznaczy , e ilekro jest mowa o cywilnym szkoleniu lotniczym (praktycznym czy

teoretycznym), to autorzy koncepcji maj na wzgl dzie pozyskanie dodatkowych

umiej tno ci, nieograniczaj c w adnym wypadku typowego lotniczego wyszkolenia

wojskowego.

Powy sze uwarunkowania oraz do wiadczenia ostatnich lat dowodz , e szkolenie

lotnicze pilotów wojskowych wymaga od nich znajomo ci odpowiednich procedur

i umiej tno ci pilota owych to samych z lotnictwem cywilnym. Wi za o si to

z konieczno ci wprowadzenia do planów studiów i programu nauczania tre ci z zakresu

cywilnych przepisów lotniczych, prawa lotniczego oraz jednolitych procedur.

WSOSP od 2008 roku wprowadzi a do programów kszta cenia zakres wiedzy

wymagany przez Urz d Lotnictwa Cywilnego dla personelu lataj cego niezb dny do

6 Ustawa z dnia 3 lipca 2002 r., Prawo lotnicze, Dz.U. 2002, nr 130, poz. 1112. 7 ICAO – International Civil Air Organization. 8 Protokó z badania zdarzenia lotniczego nr 127/2008/2 samolotu CASA-C295M, http://bi.gazeta.pl; Raport ko cowy zdarzenia lotniczego nr 159/2009/7 samolotu An-28 Bryza, www.wp.mil.pl; Raport ko cowy z badania zdarzenia lotniczego nr 192/2010/11 samolotu Tu-154 M, http://cdnp.gazeta.pl.

208 208

uzyskania licencji pilota zawodowego (CPL(A) zgodnie ze standardami (ICAO). Jednak

wed ug naszej oceny w celu pe nej realizacji procesu szkolenia niezb dne jest praktyczne

przeszkolenie personelu lataj cego na samolotach cywilnych wed ug przepisów

obowi zuj cych w lotnictwie cywilnym. Piloci wojskowi powinni posiada odpowiedni

poziom licencji pilota zgodnie z mi dzynarodowymi przepisami ICAO (dotyczy to równie

innych specjalistów lotniczych).

Najwi cej kontrowersji i dyskusji budzi a koncepcja zmiany harmonogramu szkolenia

(studiów). Dotychczasowy, przemienny system szkoleniowy ukszta towany przez lata posiada

wiele zalet, które przede wszystkim s w stanie zrekompensowa niedoskona o ci

posiadanego sprz tu lotniczego, jak równie warunki atmosferyczne naszego regionu.

Decyzja musia a by umocowana w realnych warunkach i poparta rzeczowymi argumentami.

Na przyk ad u ywany cz sto argument, e w wi kszo ci pa stw NATO szkolenie odbywa si

po zako czonym procesie kszta cenia teoretycznego (lotniczego i oficerskiego) nie jest

wystarczaj ce. G ównym powodem, dla którego podj to prace nad zmian koncepcji by

problem zwi zany z procesem organizacji studiów. Od 2005 roku, kiedy przesta a

obowi zywa Ustawa o wy szym szkolnictwie wojskowym9, proces kszta cenia na studiach

I lub II stopnia podporz dkowany jest ca kowicie Ustawie – Prawo o szkolnictwie wy szym10,

która jednakowo traktuje szkolnictwo wojskowe oraz cywilne, narzucaj c okre lone re imy

dydaktyczne. Niezachowanie tych wymaga skutkowa mo e nieuzyskaniem tytu u in yniera

czy magistra, a co za tym idzie nieuko czeniem studiów, a w ko cowym efekcie nawet

cofni ciem uczelni uprawnie do prowadzenia kierunku studiów.

Ustawa (wraz z odpowiednimi rozporz dzeniami) bardzo precyzyjnie okre la minima

programowe oraz zakres merytoryczny nauczanych przedmiotów, co w po czeniu

z wymaganiami wojskowymi daje niebagateln liczb niezb dnych do przeprowadzenia

ponad 3500 godzin dydaktycznych. Ustawa precyzuje równie minimalne liczby i czas

trwania semestrów. Wszystkie te normy bardzo utrudniaj zaplanowanie i realizacj

w wystarczaj cym zakresie praktyk lotniczych.

9 Ustawa z dnia 20 grudnia 1968 r. o wy szym szkolnictwie wojskowym, Dz.U. 1968, nr 46, poz. 334. 10 Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r., Prawo o szkolnictwie wy szym, Dz.U. 2005, nr 164, poz. 1365 z pó n. zm. (tj. Dz. U. 2012, nr 0, poz. 572 z pó n. zm)

209 209

Rys. 2. Pi cioletnie 2-stopniowe studia magisterskie w WSOSP11

Obci enie dydaktyczne pozwala na realizacj trzech praktyk lotniczych, po cztery

miesi ce ka da – na drugim, trzecim i czwartym roku studiów. Jest to zdecydowanie za ma o

czasu, aby zrealizowa zak adany plan szkolenia. Przy takim harmonogramie nale y wzi

pod uwag , e w pozosta ym okresie studiów, rednia liczba zaj w ci gu dnia wynosi 7–8

godzin (pomimo tego, e podchor owie przebywaj tylko 45 dni na urlopie w ci gu roku,

a urlop za ostatni rok studiów wykorzystuj po promocji). Przedstawiona analiza by aby

niepe na, gdyby my nie uwzgl dnili pozosta ych obowi zków studentów-podchor ych

wynikaj cych z faktu, e s oni kandydatami na o nierzy zawodowych (wynikaj cych

z porz dku dnia, konieczno ci realizacji szkolenia wojskowego itp.). Przedstawione

wymagania powoduj , e rednie obci enie studenta wojskowego wynosi oko o 8–9 godzin

dziennie. Tego rodzaju wymagania, jak równie przedstawione wcze niej normy nalotu

powoduj , e ca o studiów trwa oko o 5,5 roku (od ubieg ego roku, zgodnie z ustaw

pragmatyczn , aby zosta promowanym na pierwszy stopie oficerski wymagane s studia

I stopnia, tak wi c studia b d trwa y cznie z praktykami lotniczymi 4 lata i 3 miesi ce).

Taka organizacja studiów to jednak nie tylko problem organizacji praktyk lotniczych.


209

Rys. 2. Pi cioletnie 2-stopniowe studia magisterskie w WSOSP11

Obci enie dydaktyczne pozwala na realizacj trzech praktyk lotniczych, po cztery

miesi ce ka da – na drugim, trzecim i czwartym roku studiów. Jest to zdecydowanie za ma o

czasu, aby zrealizowa zak adany plan szkolenia. Przy takim harmonogramie nale y wzi

pod uwag , e w pozosta ym okresie studiów, rednia liczba zaj w ci gu dnia wynosi 7–8

godzin (pomimo tego, e podchor owie przebywaj tylko 45 dni na urlopie w ci gu roku,

a urlop za ostatni rok studiów wykorzystuj po promocji). Przedstawiona analiza by aby

niepe na, gdyby my nie uwzgl dnili pozosta ych obowi zków studentów-podchor ych

wynikaj cych z faktu, e s oni kandydatami na o nierzy zawodowych (wynikaj cych

z porz dku dnia, konieczno ci realizacji szkolenia wojskowego itp.). Przedstawione

wymagania powoduj , e rednie obci enie studenta wojskowego wynosi oko o 8–9 godzin

dziennie. Tego rodzaju wymagania, jak równie przedstawione wcze niej normy nalotu

powoduj , e ca o studiów trwa oko o 5,5 roku (od ubieg ego roku, zgodnie z ustaw

pragmatyczn , aby zosta promowanym na pierwszy stopie oficerski wymagane s studia

I stopnia, tak wi c studia b d trwa y cznie z praktykami lotniczymi 4 lata i 3 miesi ce).

Taka organizacja studiów to jednak nie tylko problem organizacji praktyk lotniczych.


210 210

W przypadku studiów magisterskich w procesie szkolenia lotniczego nast puje pó toraroczna

(w niektórych przypadkach dwuletnia) przerwa w szkoleniu praktycznym pomi dzy ostatnimi

praktykami a kontynuacj szkolenia w jednostce. Taka metodyka szkolenia lotniczego

z punktu widzenia bezpiecze stwa lotów oraz ugruntowania posiadanych nawyków

pilota owych jest wr cz niedopuszczalna.

3. Reorganizacja uczelni

Przedstawione powy ej uwarunkowania spowodowa y podj cie przez WSOSP

dzia a zmierzaj cych do stworzenia odpowiednich warunków do realizacji zarówno procesu

kszta cenia, jak i szkolenia lotniczego, zapewniaj cych mo liwo realizacji procesu

dydaktycznego na odpowiednim poziomie. Przy opracowaniu koncepcji oraz nowych struktur

uczelni kierowano si zasad stworzenia odpowiednich warunków do realizacji procesu

szkolenia, który b dzie gwarantowa :

zapewnienie wysokiego poziomu wiedzy teoretycznej z zakresu realizacji programu

studiów oraz szkolenia wojskowego;

mo liwo szkolenia specjalistycznego (certyfikowanego) z zakresu wiedzy lotniczej;

uzyskanie certyfikowanego praktycznego szkolenia lotniczego;

mo liwo uzyskania odpowiednich uprawnie (certyfikaty, licencje, klasy

specjalistów itp.).

W tym celu w WSOSP w latach 2008–2009 powo ano, a nast pnie poddano

certyfikacji przez Urz d Lotnictwa Cywilnego, nast puj ce struktury organizacyjne:

Akademicki O rodek Szkolenia Lotniczego;

O rodek Szkolenia Lotniczego Kontrolerów Ruchu Lotniczego;

O rodek Szkolenia J zykowego;

Nieetatowy O rodek Szkolenia Mechaników Lotniczych;

O rodek Szkolenia TZKOP (struktura wojskowa niecertyfikowana przez ULC).

W bie cym roku uchwa Senatu12 powo ano Centrum Szkolenia i Doskonalenia

Personelu Lotniczego, którego g ównym zadaniem jest koordynacja pracy poszczególnych

12 Uchwa a Senatu WSOSP Nr 37 z dnia 28.06.2012 roku o powo aniu Centrum Szkolenia i Doskonalenia Personelu Lotniczego.

211 211

o rodków. Ponadto, w sk ad Centrum wchodz o rodki szkolenia MCC, CRM i HF, jak

równie szkolenia operatorów BSR i szkolenia personelu obs ugi naziemnej13.

Wszystkie z wymienionych o rodków posiadaj wysoko kwalifikowan kadr

dydaktyczn i instruktorsk oraz profesjonalne wyposa enie pozwalaj ce na prowadzenie na

wysokim poziomie szkolenia specjalistycznego.

3.1. Akademicki O rodek Szkolenia Lotniczego

Akademicki O rodek Szkolenia Lotniczego posiada certyfikat ULC (PL/FTO-

1/2009/1). Wyposa ony jest w trzy samoloty szkolenia podstawowego typu Diamond DA-20

oraz trzy szkolenia zaawansowanego typu Zlin (2 x Zlin-143 oraz 1 x Zlin-242). Aktualnie

w trakcie realizacji jest zakup kolejnych dwóch samolotów szkolenia podstawowego, a na rok

2013 planowany jest zakup trzech samolotów jednosilnikowych oraz jednego

dwusilnikowego. W ramach projektów badawczych uczelnia pozyska a równie rodki na

zakup dwóch mig owców szkolenia podstawowego, które zostan uruchomione w I kwartale

nast pnego roku. W kolejnych latach planowany jest równie zakup nast pnych pi ciu

mig owców. Aktualnie na wyposa eniu o rodka znajduj si wysokiej klasy symulatory

wszystkich typów statków powietrznych u ywanych w lotnictwie szkolnym. W trakcie

uruchamiania jest symulator klasy FNPT II z elementami MCC, zapewniaj cy certyfikowane

szkolenie z zakresu wspó pracy w za odze wieloosobowej. Ponadto, na wyposa eniu znajduj

si specjalistyczne systemy programowo-badawcze s u ce np.: do selekcji kandydatów

w zale no ci od rodzaju lotnictwa „Selekcjoner” czy te system „Dezorientacja” s u cy do

treningu personelu lataj cego w lotach bez widoczno ci ziemi. O rodek, zgodnie ze swoimi

uprawnieniami, prowadzi szkolenie teoretyczne do poziomu licencji pilota liniowego na

samolotach i mig owcach oraz szkolenie praktyczne do poziomu licencji zawodowej pilota

samolotowego. W roku 2013 planowane jest rozszerzenie uprawnie do szkolenia

praktycznego dla pilotów mig owców do poziomu licencji zawodowej.

3.2. O rodek Szkolenia Lotniczego S u b Ruchu Lotniczego

Certyfikowany w roku 2009 (PL-81/CTO/2009) posiada szereg uprawnie , z których

najwy sze to szkolenie do poziomu „kontrolera praktykanta” kandydatów do pracy na

stanowiskach kontroli ruchu lotniczego. Nale y zaznaczy , e jest to jedyny w kraju o rodek

13 MCC - Multi Crew Coordination - Wspó praca w za odze wieloosobowej; CRM - Cockpit Resource Management - Zarz dzanie zasobami za ogi; HF - Human Factor - Czynnik ludzki.

212 212

szkol cy tego rodzaju specjalistów na poziomie studiów wy szych. Bardzo ci le

wspó pracuje z bli niaczym o rodkiem tego typu, który funkcjonuje w PA P (s to dwa

jedyne o rodki w Polsce). Wyposa ony jest w specjalistyczny symulator „wie owy”, jak

równie – „precyzyjnego podej cia”. Nale y zaznaczy , e tego rodzaju szkolenia

prowadzone s od chwili uzyskania odpowiednich uprawnie przez o rodek i absolwenci

uczelni otrzymuj uprawnienia zarówno wojskowe, jak i cywilne, bez wzgl du na

obowi zuj c koncepcj kszta cenia.

3.3. O rodek Szkolenia Personelu Taktycznych Zespo ów Kontroli Obszaru

Jeden z nielicznych tego typu o rodków na wiecie, przygotowuj cy wysuni tych

nawigatorów naprowadzania, dzia a od roku 2008 i obecnie jest gotowy do procesu

certyfikacji NATO-wskiej. Warunkiem pomy lnego zako czenia tego procesu jest stworzenie

odpowiedniego systemu na szczeblu Si Zbrojnych (w trakcie realizacji). O rodek

wyposa ony jest w dwa nowoczesne symulatory (w tym jeden mobilny) naprowadzania na

cele, wóz dowodzenia oraz kompletne indywidualne wyposa enie nawigatora u ywane na

polu walki. Od wielu lat prowadzi szkolenie nawigatorów, którzy z powodzeniem dzia ali

w Iraku i Afganistanie zarówno w strukturach polskich, jak i sojuszniczych pododdzia ów.

3.4. Nieetatowy O rodek Szkolenia Mechaników Lotniczych

Aktualnie certyfikowana dzia alno o rodka (wed ug przepisów cywilnych)

ogranicza si do szkolenia mechaników sprz tu lotniczego. Jednak, o rodek dzia aj cy

w strukturach Wydzia u Lotnictwa wspólnie prowadzi kompleksowe szkolenie wojskowego

personelu technicznego we wszystkich specjalno ciach. Uczelnia, jako jedyna w Si ach

Zbrojnych RP, posiada uprawnienia do przeszkalania personelu technicznego samolotów F-16

oraz C-130 Herkules (szkolenie praktyczne realizowane jest w jednostkach 2. SLT i 3. SLTr

przez wykwalifikowanych instruktorów, na podstawie podpisanych porozumie ).

Na wyposa aniu o rodka znajduj si dwa symulatory obs ugi samolotu F-16 oraz M-28PT.

W trakcie opracowania jest symulator obs ugi uzbrojenia dla samolotów lotnictwa

taktycznego.

3.5. O rodek Szkolenia J zykowego

Funkcjonuje na bazie Studium J zyków Obcych, w ramach którego prowadzone s

kursy j zyka angielskiego i rosyjskiego wg STANAG 6001. O rodek wspó pracuje z takimi

213 213

o rodkami, jak: Centrum Szkolenia J zykowego OISE Bristol (UK), Instytutem

Zaawansowanego Szkolenia J zykowego DLI Lackland (USA), Lotnicz Komisj

Egzaminacyjn ULC Warszawa, Centraln Komisj Egzaminacyjn MON, Akademickim

O rodkiem Zaawansowanego Szkolenia J zykowego (WAT, WSOWL, AMW, AON).

Posiada uprawnienia do prowadzenia kursów i przyjmowania egzaminów z j zyka

angielskiego na IV poziomie operacyjnym, specjalistycznych kursów technicznej terminologii

z j zyka angielskiego oraz tzw. j zyka lotniczego (korespondencja lotnicza).

Tak jak zaznaczono wcze niej, uczelnia posiada jeszcze kilka o rodków

specjalistycznych, które jednak aktualnie s w stanie organizacji i nie prowadz dzia alno ci

szkoleniowej. Najbli ej uruchomienia jest o rodek szkolenia z zakresu wspó pracy w za odze,

który rozpocznie statutow dzia alno w I kwartale 2013 roku.

4. Nowa koncepcja szkolenia i kszta cenia

Powsta a ona w po owie roku 2009 i trafi a do wst pnych uzgodnie do Dowództwa

Si Powietrznych. Po pewnych modyfikacjach zosta a uzgodniona na tym poziomie w marcu

2010 roku. Ustalono harmonogram dalszych konsultacji i opiniowania a do ostatecznego

wprowadzenia. Zgodnie z za o eniami mia a obowi zywa od 1 pa dziernika 2011 roku,

a pierwsza publiczna prezentacja mia a odby si podczas konferencji naukowej w WSOSP

w czerwcu 2010 roku. Katastrofa samolotu Tu-154 przerwa a ten proces, który musia zosta

powtórzony i opó ni si o rok.

Ostateczna koncepcja zawiera a dwa warianty realizacji harmonogramu studiów

i praktycznego szkolenia lotniczego (system ci g y i przemienny), natomiast jednoznacznie

zaproponowano rozwi zanie polegaj ce na dodatkowym certyfikowanym szkoleniu

lotniczym. W celu pe nego osi gni cia zak adanych celów Uczelnia rekomendowa a

wprowadzenie drugiego wariantu wprowadzaj cego ci g y system kszta cenia i szkolenia

lotniczego, który zosta pozytywnie zaopiniowany i wprowadzony do realizacji.

4.1. Za o enia koncepcji

Celem realizacji procesu kszta cenia i szkolenia lotniczego w WSOSP jest

wykszta cenie przysz ego absolwenta, który uzyska profesjonalne wy sze wykszta cenie

techniczne, wojskowe oraz specjalistyczne. Absolwenta, który zdob dzie odpowiedni poziom

wyszkolenia lotniczego (cywilnego i wojskowego, potwierdzonego odpowiednimi licencjami,

214 214

klasami specjalistów oraz certyfikatami), absolwenta, który b dzie gotowy do obj cia

pierwszego stanowiska s u bowego.

Pierwszym etapem szkolenia lotniczego, jak by o dotychczas w obowi zuj cej

koncepcji, jest szkolenie selekcyjne realizowane przed przyj ciem do WSOSP. Szkolenie

przyniesie oczekiwane rezultaty, je eli b dzie realizowane przez wyspecjalizowany o rodek

szkolenia, który dysponuje okre lonym sprz tem lotniczym, zapleczem technicznym oraz

kadr instruktorsk posiadaj c okre lone do wiadczenie przydatne w szkoleniu kandydatów

na pilotów wojskowych (tego rodzaju „akademickie” o rodki lotnicze posiadaj wszystkie

renomowane szko y lotnicze). Obowi zuj cy aktualnie system szkolenia selekcyjnego jest

realizowany przez Aerokluby Regionalne, a finansowany z bud etu MON przez Departament

Wychowania i Promocji Obronno ci. Dotychczasowe do wiadczenia i wnioski wskazuj ,

e jako tego szkolenia jest na ró nym poziomie. Dlatego zasadne jest rozwa enie

mo liwo ci przeniesienia tego szkolenia do Akademickiego O rodka Szkolenia Lotniczego

WSOSP.

Wyselekcjonowani w ten sposób kandydaci w trakcie pocz tkowego okresu studiów

(pierwsze trzy semestry) mogliby kontynuowa szkolenie do poziomu licencji pilota

turystycznego PPL(A), która daje podstawowe uprawnienia do poruszania si w przestrzeni

powietrznej. Szkolenie to realizowane by oby w czasie krótkich, dwutygodniowych

indywidualnych praktyk i by oby kontynuacj nalotu selekcyjnego. Dalsza kontynuacja

szkolenia w lotach wed ug przyrz dów (IFR) mog aby by realizowana na II roku studiów, po

uzyskaniu przez podchor ych licencji PPL(A) w Urz dzie Lotnictwa Cywilnego. Uzyskany

w ten sposób poziom wyszkolenia zapewnia atwiejsze szkolenie na znacznie dro szym

w eksploatacji i trudniejszym w pilota u samolocie PZL-130 „Orlik” i M-28 „Bryza”. Tego

rodzaju rozwi zanie skutkowa b dzie bardziej efektywnym wykorzystaniem nalotu na

samolotach wojskowych, a tym samym pozwoli na redukcj kosztów szkolenia.

Obecnie Akademicki O rodek Szkolenia Lotniczego jest w stanie rozpocz szkolenie

praktyczne kandydatów do WSOSP wed ug programu selekcyjnego. Warunkiem jest

zapewnienie odpowiednich rodków finansowych (np. przesuni cie rodków finansowych

przeznaczonych na szkolenie selekcyjne z Departamentu Wychowania i Promocji

Obronno ci) oraz delegowanie odpowiedzialno ci za ten etap szkolenia na rzecz WSOSP.

Zaproponowane rozwi zania przynios wymierne oszcz dno ci w szkoleniu lotniczym

podchor ego poprzez oszcz dno ci resursów eksploatowanych w lotnictwie szkolnym

wojskowych statków powietrznych (na przyk ad redukcja szkolenia lotniczego na samolocie

215 215

M-28 o oko o 100 godzin), uzyskanie wi kszego nalotu yciowego, a co za tym idzie

i do wiadczenia podchor ego oraz zwi kszenie jego kwalifikacji i umiej tno ci.

Poni ej przedstawiono wariant organizacji studiów w WSOSP z uwzgl dnieniem

szkolenia teoretycznego i praktycznego w celu spe nienia warunków do ubiegania si

o poziom licencji pilota zawodowego wg przepisów ICAO, jak i III klas pilota wojskowego.

stycze luty marzec kwiecie maj czerwiec lipiec sierpie wrzesie pa dziernik listopad grudzie stycze luty marzec kwiecie maj czerwiec lipiec sierpie wrzesie pa dziernik listopad grudzie

PPL - Private Pilot Licence - Licencja Pilota TurystycznegoCPL - Commercial Pilot Licence - Licencja Pilota ZawodowegoIR - Instrument Raiting - szkolenie wg procedur przyrz dowych przyg.ME - Multi Engine - szkolenie na samolotach wielosilnikowych naz.

DVFR - Day Visual Flight Rules - przepisy lotów z widzialno ci w dzieIFR - Instrument Flight Rules - przepisy lotów wed ug przyrz dówNVFR - Night Visual Flight Rules - przepisy lotów z widzialno ci w nocyVMC - Visual Met Condition - warunki atmosferyczne do lotów z widzialno ciIMC - Instrument Met Condition - warunki atmosferyczne do lotów wg przyrz dóSIM - szkolenie na symulatorach lotu


przyg.naz.


WSOSP

PIERWSZY ROK DRUGI ROK

WSOSP WSOSP

TRZECI ROK CZWARTY ROK

WSOSP WSOSP WSOSP

PI TY ROK SZÓSTY ROK

M-28 BRYZA

WSOSP 42. BAZA LOTNICTWA SZKOLNEGO

M-28 BRYZA

CPL

PROMOCJA

SIM.FMPTII35h

ETAP I: AOSL 20 hNalot selekcyjny

J.AngielskiSTANAG6001: 2,2,2,2

GRUPAZDROWIAZIC

PPORINNALOT: 262hWyszkolenie:CPLIRME

ESKADRYTRANSPORTOWE

C 295M, C 130, M 28

EGZAMINY

PodstawoweSzkolenie

WojskowweI SEMESTR II SEMESTR

EGZAMINY

URLOP PPL SzkolenieWojskowwe

EATP IIDVFR/NVFR

AOSL

III SEMESTR

IIISEMESTR

EGZAMINY

IV SEMESTR

EGZAMINY

URLOP V SEMESTR

EGZAMINY

VII SEMESTR

VIISEM.

EGZAMINY

EGZ

OFICERSKI

URLOP

NALOT: 20h NALOT: 50h

NALOT: 170h NALOT: 217h

ETAP IVVFR/IFR

AOSL

VI SEMESTR

EGZAMINY

URLOPCPLIR

ETAP VVFR/IFR

AOSL

EGZ

DYPLOMOWY

VFR/IFRVMC

30h

IFRIMC

17h

NVFRVMC

10h

IFRVMC

15h

naz.przyg.kompl.

NIFRIMC

20h

IRME

AOSL

NALOT: 262h

SzkolenieWojskow

we

ETAP VIVFR/IFR

ETAP VII: VFR/IFR

ETAP IIIVFR/IFR

Rys. 3. Przyk adowy, kalendarzowy plan studiów dla pilotów lotnictwa transportowego14

4.2. Za o enia organizacyjne studiów

Wojskowe studia stacjonarne I stopnia s prowadzone w ramach kierunku „Lotnictwo

i kosmonautyka” dla kandydatów na o nierzy zawodowych. Czas trwania studiów wynosi

7 semestrów i zak ada studia jednorodne I stopnia do uzyskania tytu u in yniera, po których

nast powa oby szkolenie lotnicze w 4. SLSz. Ogólna liczba godzin i punktów ECTS

(European Credit Transfer System) wygl da nast puj co:


216 216

Tabela 1

Liczba godzin i punktów ECTS

Grupa osobowa - specjalno Liczba godzin Liczba punktów ECTS

Pilota statku powietrznego

Pilot samolotu odrzutowego, transportowego, mig owca

3766

210

Warunkiem uko czenia studiów jest spe nienie wszystkich rygorów dydaktycznych

przewidzianych planem studiów i programem nauczania oraz zdanie egzaminu dyplomowego.

Po uko czeniu studiów, absolwent otrzymuje tytu in yniera i jest przygotowany do podj cia

studiów II stopnia na kierunku „Lotnictwo i kosmonautyka”.

Kierunek „Lotnictwo i kosmonautyka” oferuje kszta cenie w obszarze najbardziej

zaawansowanych technologicznie uk adów konstrukcyjnych wykorzystuj cych nowatorskie

technologie i rozwi zania techniczne oparte o nowoczesne materia y, techniki komputerowe,

elektronik oraz rozbudowane systemy diagnostyczne zapewniaj ce bezpiecze stwo

i niezawodno obiektów lataj cych. Studia s ukierunkowane na uzyskanie wiedzy

i praktycznych umiej tno ci w zakresie konstruowania, wytwarzania i eksploatacji statków

powietrznych oraz obiektów kosmicznych. Standard kszta cenia dla kierunku „Lotnictwo

i kosmonautyka” oparty jest g ównie na przedmiotach technicznych, takich jak: mechanika,

materia y i technologie lotnicze, podstawy elektroniki, podstawy techniki mikroprocesorowej,

podstawy automatyki, podstawy elektrotechniki i podstawy informatyki.

Program studiów I stopnia zapewnia podchor ym-studentom zrealizowanie w trakcie

studiów nast puj cych modu ów:

modu wojskowy (oficerski) zawiera zdefiniowane kwalifikacje i umiej tno ci

„wojskowe”, jakie powinien uzyska przysz y oficer oraz okre la minimalne

wymagania w zakresie tre ci i efektów kszta cenia niezb dnych do osi gni cia

odpowiednich kompetencji, zapewniaj c minimalny zakres wiedzy niezb dnej do

wykonywania obowi zków na pierwszym stanowisku s u bowym (1451 godzin);

modu kierunkowy umo liwia podchor emu zdobycie wiedzy niezb dnej do

otrzymania tytu u in yniera (1380 godzin);

modu specjalistyczny umo liwia podchor emu zdobycie wiedzy niezb dnej do

wykonywania zawodu, zgodnie z okre lon specjalno ci wojskow : pilota,

nawigatora, kontrolera ruchu lotniczego (935 godzin).

217 217

Po wykonaniu analizy wojskowych i cywilnych dokumentów normatywnych

zwi zanych ze szkoleniem lotniczym, opracowano plan studiów i program nauczania, który

jest kompilacj standardu nauczania kierunku „Lotnictwo i kosmonautyka” i wymogów

szkolenia teoretycznego do uzyskania licencji pilota zawodowego z uprawnieniami do lotów

IFR (CPL/IR) oraz standardu oficerskiego. Tre ci programowe zawarte w JAR FCL-1 (dla

kandydatów na pilotów samolotów) oraz w JAR FCL-2 (dla kandydatów na pilotów

mig owców) zosta y uwzgl dnione w programach nauczania (tabela 2).

Tabela 2

Podzia godzin na przedmioty specjalistyczne CPL(A)/IR

Przedstawiony powy ej podzia godzin z przedmiotów warunkuj cych uzyskanie

licencji CPL/IR spe nia uprzednio wymienione kryteria pod wzgl dem ilo ci godzin.

Wymagane jest 500 godzin zegarowych, co w przeliczeniu wynosi 666 godzin lekcyjnych.

Natomiast z uwagi na wymogi standardu nauczania zwi kszono ilo godzin z niektórych

przedmiotów do ogólnej liczby 930 godzin lekcyjnych (tabela 2).

Opracowanie nowej koncepcji podyktowane zosta o problemami wynikaj cymi

z harmonogramu organizacji studiów i praktyk lotniczych, potrzebami dostosowania

szkolenia lotniczego pilotów wojskowych do wymogów cywilnych oraz ch ci obni enia

kosztów szkolenia lotniczego podchor ych.

PRZEDMIOTY SPECJALISTYCZNE – CPL(A)/IR 930 Prawo lotnicze, przepisy i procedury s u b eglugi powietrznej 90 Budowa i projektowanie obiektów lataj cych 30 Silniki lotnicze i kosmiczne 30 Wyposa enie pok adowe 45 Eksploatacja statków lataj cych 135 Osi gi i planowanie lotu 75 Cz owiek - mo liwo ci i ograniczenia 45 Meteorologia lotnicza 75 Nawigacja lotnicza 120 Procedury operacyjne 60 Aerodynamika 30 Mechanika lotu 45

czno (Telekomunikacja lotnicza) 60 Frazeologia lotnicza w j zyku angielskim 45 Ratownictwo wysoko ciowe 45

218 218

Wnioski

1. Realizacja szkolenia wed ug wariantu ci g ego pozwala na uzyskanie wy szego

poziomu wyszkolenia pilotów. Zysk oko o 20%-30% nalotu – ze wzgl du na brak

konieczno ci wznawiania nawyków pilota owych po d ugich przerwach oraz brak

konieczno ci prowadzenia przygotowania teoretycznego przed ka dym etapem

szkolenia w powietrzu – mo e by przeznaczony na rozszerzenie zakresu programu

szkolenia praktycznego do oko o 40%. Wariant ci g y szkolenia praktycznego

umo liwia równie efektywniejsze wykorzystanie czasu praktyk lotniczych,

ze wzgl du na konieczno udzielenia szkolonym pilotom jedynie jednego urlopu

wypoczynkowego, natomiast wariant przemienny wymaga udzielenia trzech takich

urlopów.

2. W przypadku realizacji wariantu ci g ego szkolenie praktyczne w powietrzu

skoncentrowane jest tylko na jednej grupie szkoleniowej, która charakteryzuje si

jednakowym poziomem wyszkolenia teoretycznego i praktycznego.

3. Zalet nowej koncepcji szkolenia jest to, e podchor owie rozpoczynaj szkolenie

lotnicze jako in ynierowie z pe n wiedz specjalistyczn potrzebn do szkolenia

w powietrzu (w wariancie przemiennym wiedz poszerzaj w kolejnych semestrach

teoretycznych).

4. Wprowadzenie szkolenia do uzyskania licencji PPL(A) lub PPL(H) w ramach

szkolenia na bazie AOSL zapewni odpowiedni i spójny programowo poziom

umiej tno ci i wiedzy szkolonych pilotów niezb dny do zapewnienia wysokiego

poziomu przygotowania do zaawansowanego szkolenia na wojskowych statkach

powietrznych.

5. Szkolenie selekcyjne, prowadzone przez AOSL, zapewni obiektywn i profesjonaln

selekcj kandydatów na pilotów przeprowadzan przez kadr WSOSP.

6. Absolwent WSOSP b dzie posiada licencj PPL(A) lub PPL(H) wydan przez ULC

oraz IR(A) (do lotów wed ug przyrz dów), a w przypadku pilota samolotu

transportowego dodatkowo – uprawnienia oraz uprawnienia MEP(L) (na samolotach

wielosilnikowych) i mo liwo uzyskania CPL(A). Mo liwa b dzie realizacja

szkolenia lotniczego na cywilnych statkach powietrznych wyposa onych w awionik

GARMIN serii G500 oraz w samolotach dwusilnikowych GARMIN serii G1000

(glass cockpit porównywalny do nowoczesnych samolotów wielozadaniowych

219 219

i komunikacyjnych). Taki poziom wyszkolenia stanowi profesjonaln baz s u c do

dalszego szkolenia specjalistycznego na samolotach wojskowych.

7. Zmiana systemu szkolenia na system ci g y wp ynie znacz co na redukcj kosztów

szkolenia pilotów lotnictwa transportowego do poziomu trzeciej klasy licencji pilota

wojskowego przy zachowaniu wysokiej jako ci tego szkolenia.

8. Zgodnie z aktualnie obowi zuj c Koncepcj szkolenia lotniczego piloci ko cz cy

WSOSP powinni osi gn odpowiednio nalot:

pilot samolotów odrzutowych 292 h;

pilot samolotów transportowych 262 h;

pilot mig owców 223 h.

9. Oparcie szkolenia podstawowego na AOSL daje mo liwo p ynnej regulacji terminu

praktyk oraz elastycznego wykorzystania cywilnych statków powietrznych,

co gwarantuje efektywno w procesie szkolenia.

10. Jednolite studia in ynierskie pozwol na metodyczne zaplanowanie zaj

teoretycznych, co niew tpliwie wp ynie na uzyskanie lepszych wyników nauczania.

11. Wariant ci g y kszta cenia i szkolenia pilotów zapewnia mo liwo

wygospodarowania w harmonogramie studiów do 5 miesi cy nieobj tych standardami

nauczania, które mo na przeznaczy – w zale no ci od aktualnych potrzeb – na

uzupe nienie niezb dnej wiedzy, zgodnie z potrzebami Si Zbrojnych RP (np.: j zyk

angielski, specjalistyczne kursy lotnicze, szkolenie taktyczne).

12. Wariant ci g y systemu kszta cenia i szkolenia w powietrzu zapewnia mo liwo

elastycznego, a zarazem ci g ego kontrolowania i korygowania liczby szkolonych

pilotów dla potrzeb Si Zbrojnych RP. W dzisiejszym systemie prognozowanie

potrzeb szkoleniowych pilotów odbywa si w okresie 6,5-letnim, natomiast system

szkolenia ci g ego daje mo liwo zarz dzania potrzebami w okresie 1,5-rocznym.

Weryfikacja za o e koncepcji b dzie mo liwa po ca kowitym zako czeniu

pierwszego cyklu szkoleniowego w roku 2017. Koncepcja ma charakter otwarty

i istnieje mo liwo wprowadzania wszelkiego rodzaju rozwi za poprawiaj cych efekty

szkoleniowe w trakcie jej realizacji.

220 220

Literatura

1. Koncepcja kszta cenia i szkolenia praktycznego podchor ych WSOSP, WSOSP-4.SLSz, D blin 2011.

2. Koncepcja szkolenia personelu lataj cego SZ RP, DSP, Warszawa 2007. 3. Protokó z badania zdarzenia lotniczego nr 127/2008/2 samolotu CASA-C295M,

http://bi.gazeta.pl. 4. Raport ko cowy zdarzenia lotniczego nr 159/2009/7 samolotu An-28 „Bryza”,

www.wp.mil.pl. 5. Raport ko cowy z badania zdarzenia lotniczego nr 192/2010/11 samolotu Tu-154M,

http://cdnp.gazeta.pl. 6. Uchwa a Senatu WSOSP Nr 37 z dnia 28.06.2012 roku o powo aniu Centrum Szkolenia

i Doskonalenia Personelu Lotniczego. 7. Ustawa z dnia 3 lipca 2002 r., Prawo lotnicze, Dz.U. 2002, nr 130, poz. 1112. 8. Ustawa z dnia 20 grudnia 1968 r. o wy szym szkolnictwie wojskowym, Dz.U. 1968, nr

46, poz. 334. 9. Ustawa z dnia 27 lipca 2005 r., Prawo o szkolnictwie wy szym, Dz.U. 2005, nr 164, poz.

1365 z pó n. zm. (tj. Dz. U. 2012, nr 0, poz. 572 z pó n. zm.)

Abstrakt: Celem artyku u jest dokonanie analizy dotychczasowego systemu szkolenia personelu lataj cego w Wy szej Szkole Oficerskiej Si Powietrznych (WSOSP) i 4 Skrzydle Lotnictwa Szkolnego (4 SLSz) oraz wprowadzonych zmian do obowi zuj cej Koncepcji szkolenia personelu lataj cego Si Zbrojnych RP. W analizie uwzgl dniono mo liwo ci techniczne sprz tu lotniczego, uwarunkowania ekonomiczne oraz wymagania, co do poziomu i jako ci wyszkolenia personelu lataj cego. Przeprowadzona analiza dotychczasowego systemu szkolenia wskazuje, e „Szko a Orl t” (nieformalna nazwa, pod któr wspólnie wyst puj WSOSP i 4SLSz) gwarantuje w a ciwe przygotowanie personelu lataj cego na potrzeby lotnictwa transportowego i mig owcowego oraz lotnictwa taktycznego wyposa onego w samoloty o awionice analogowej (Su-22, MiG-29). Natomiast mo liwo ci szkolenia lotniczego oparte o samoloty PZL-130 oraz TS-11 nie s wystarczaj ce dla prawid owego przygotowania pilotów nowoczesnych samolotów wielozadaniowych. Koniecznym jest zatem wypracowanie rozwi za , które pozwol zarówno na bezpieczne i efektywne przygotowanie personelu do wykonywania zada na samolocie F-16 jak i szkolenie nowego pokolenia pilotów na wszystkich typach statków powietrznych eksploatowanych i planowanych do wdro enia przez Si y Zbrojne RP.

S owa kluczowe: system szkolenia lotniczego, koncepcja szkolenia podchor ych WSOSP, programy studiów WSOSP, struktura organizacyjna WSOSP.

Abstract: The main aim of the paper is to analyse the existing system of training delivered to the flying personnel by the Polish Air Force Academy (PAFA) and the 4th Air Force Training Wing (4 AFTW) as well as the changes implemented into the Concept of the flying personnel training in the Polish Armed Forces. The analysis takes into account the technological capabilities of aircrafts, economic determinants and the requirements concerning the quality of the flying training. The outcomes of the analysis prove that the “School of Eaglets” (the informal name of the Polish Air Force Academy and the 4th Air Force Training Wing) is able to provide the proper training for the flying personnel of transport, rotary wing and tactical military aviation equipped with analogue avionics aircrafts (Su-22, Mig-29). Nevertheless, the capabilities of the training system based on PZL-130 and TS-11 aircrafts are not sufficient to

221 221

train properly the pilots of modern combat aircrafts. Thus, there is an urgency to develop new solutions for training the pilots of F-16 aircrafts as well as the new generations of airmen flying all types of aircrafts currently used and planned to be introduced to the Polish Armed Forces in a near future.

Keywords: aviation training system, Polish Air Force Academy (PAFA) cadets’ training system, PAFA programs of study, PAFA organisational structure.

222

222

p k dr hab. Marek WRZOSEK1

DOWÓDCZO-SZTABOWE PRZYGOTOWANIE OFICERÓW PROFESJONALNEJ ARMII Z PERSPEKTYWY AKADEMII OBRONY NARODOWEJ

Wst p

Zmiany polityczne, w tym szczególnie przyst pienie Polski do NATO, udzia Wojska

Polskiego w operacjach reagowania kryzysowego w ramach Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego,

a tak e identyfikacja nowych zagro e wp yn y na reform Si Zbrojnych Rzeczypospolitej

Polskiej. Istota tej reformy nie zosta a do ko ca sprecyzowana, ale pod has em armii

profesjonalnej wprowadzono wiele pozytywnych zmian. Obok zniesienia s u by poborowej,

dokonano zmiany struktur dowodzenia, wprowadzono do si zbrojnych nowe rodki walki

i wyposa enie. Ponadto wzoruj c si na rozwi zaniach innych armii, dokonano szeregu

innych zmian niekoniecznie dobrze trafionych w polskich realiach. W zasadzie nie budzi

w tpliwo ci teza, e powodem zachodz cych przeobra e w si ach zbrojnych wielu armii

wiata jest post puj ca stabilizacja powsta a po zako czeniu zimnej wojny. Klimat ten

sprzyja stopniowemu zmniejszaniu pokojowych stanów liczebnych si zbrojnych

poszczególnych pa stw oraz budowie regionalnych sojuszy wojskowych. Nie mniej wa nym

czynnikiem, który decyduje o strukturze armii jest stopniowe przeobra anie funkcji i zada

wojska ze ci le „bojowych” wymagaj cych znacznej si y ra enia na funkcje policyjne, od

których oczekuje si znacznie wi kszej zdolno ci do manewru, mo liwo ci przerzutu

transportem powietrznym oraz znacznej uniwersalno ci umo liwiaj cej wykonywanie

ró norodnych zada , w tym tak e w misjach pokojowych poza granicami kraju. Szczególnie

wa nym aspektem wszelkich zmian jest czynnik ludzki. To ludzie w ka dej organizacji,

w tym tak e w si ach zbrojnych s najwa niejszym atutem. Wykszta cenie, przygotowanie

zawodowe i do wiadczenie to atrybuty nie do przecenienia we wspó czesnej armii. Niestety

wydaje si , e zapomniano o tej g ównej zasadzie wprowadzania zmian. Poprzez lata

zaniedba i braku w a ciwej troski o system edukacji wojskowej doprowadzono do sytuacji,

w której armia profesjonalna posiada coraz mniej w a ciwie przygotowanych oficerów

dowódczo-sztabowych. W zwi zku ze zmian szeregu przepisów prawnych ostatni oficer

1 Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej.

223

223

dyplomowany opu ci mury AON w 2006 roku. Od tego czasu obserwuje si powolny spadek

wiedzy, umiej tno ci i kompetencji absolwentów kursów i studiów podyplomowych, którzy

po uko czeniu ró nych cywilnych uczelni przechodz kolejne stanowiska s u bowe

w armii zawodowej bez profesjonalnego przygotowania.

1. Uwarunkowania kszta cenia dowódczo-sztabowego

Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej w systemie

przygotowania i doskonalenia kadr dowódczych i sztabowych zajmuje poczesne miejsce

uwarunkowane zarówno histori , jak i nowymi potrzebami si zbrojnych. Warto przypomnie ,

e dzisiejszy Wydzia to spadkobierca wspania ych, wieloletnich tradycji kszta cenia

oficerów. Owe tradycje zosta y ukszta towane w Wydziale Wojsk L dowych, Wydziale

Lotnictwa i Obrony Powietrznej, Wydziale Strategiczno-Obronnym, a wi c w jednostkach

naukowo-dydaktycznych, które stanowi y podstaw do powstania Wydzia u Zarz dzania

i Dowodzenia (WZiD). Wydzia u utworzonego w celu profesjonalnego przygotowania kadr

dowódczo-sztabowych.

Ka da z istniej cych dzi uczelni wojskowych ma swoj specyfik i przynale ne

miejsce w systemie kszta cenia zawodowego. W tym aspekcie AON jest t specyficzn

uczelni , która ma zapewni warunki kszta cenia zawodowego dla oficerów przewidzianych

na stanowiska s u bowe w pionie dowódczym i sztabowym. W ramach zada statutowych

AON na potrzeby systemu bezpiecze stwa pa stwa i Si Zbrojnych RP:

kszta ci kadry dla systemu obronno ci i bezpiecze stwa pa stwa;

kszta ci kadry dydaktyczne i naukowe dla potrzeb instytucji dzia aj cych w sferze

obronno ci i bezpiecze stwa.

Przede wszystkim jednak nale y mie wiadomo , e zasadniczym rodkiem do

osi gni cia celu jest kszta cenie dowódcze i sztabowe, w tym wyposa enie studentów

w wiedz i umiej tno ci z zakresu dowodzenia i kierowania.

Przez wiele lat system edukacji wojskowej zapewnia nieprzerwany strumie oficerów

w a ciwie przygotowanych do kierowania zespo ami ludzkimi oraz zarz dzania rodkami

walki. Niestety ostatnie 10 lat to czas permanentnych zmian w systemie kszta cenia

wojskowego i wdra ania ró nych rozwi za , które w opinii wielu do wiadczonych

dydaktyków przypominaj operacj na ywym organizmie bez gwarancji prze ycia pacjenta.

224

224

Spadaj ca liczba studentów wojskowych, niskie zainteresowanie problematyk

kszta cenia kadr dowódczych, szczególnie szczebla taktycznego sprawi o, e AON otworzy a

swoje bramy dla kadr policji, stra y po arnej, stra y granicznej oraz szeregu innych formacji

mundurowych, a tak e studentów cywilnych.

W ten sposób uczelnia dowódczo-sztabowa dokona a ewolucji w kierunku

bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa, zaniedbuj c kszta cenie dowódcze i sztabowe, na które

zapotrzebowanie w ostatnich latach spad o gwa townie. Sytuacja pogorszy a si jeszcze

bardziej, kiedy wskutek celowych zmian w systemie nauki skre lono dziedzin „nauki

wojskowe”, powo uj c dwie dyscypliny „nauki o obronno ci” i „nauki o bezpiecze stwie”2.

W ten sposób zdegradowano ponad 50-letni dorobek ca ej dziedziny naukowej do rangi

niewiele znacz cej dyscypliny w naukach spo ecznych. Skutkiem wprowadzonych zmian

wiele cywilnych o rodków uzyska o uprawnienia do prowadzenia studiów na kierunku

bezpiecze stwo zagarniaj c na w asne podwórko wieloletni dorobek profesorów

z Rembertowa. W tej sytuacji jedyn w Polsce ostoj „nauk o obronno ci” pozosta Wydzia

Zarz dzania i Dowodzenia, który posiada pe ne uprawnienia – do nadawania doktoratów,

habilitacji oraz profesury. Nauki o obronno ci z racji swojej specyfiki i wyj tkowej,

specjalistycznej wiedzy s nadal niedost pne dla osób cywilnych bez

operacyjno-strategicznego przygotowania. Pracownicy Wydzia u dysponuj unikatow na

skal Wojska Polskiego wiedz i umiej tno ciami sztabowymi, czego dowodem jest liczny

udzia kadry WZiD we wszystkich wiczeniach poziomu operacyjnego i strategicznego. To

oficerowie Wydzia u podczas wicze „Wiosna”, „Anakonda” czy „Dragon” wspieraj

dowództwa i sztaby. Przygotowuj scenariusze wiczenia, prowadz szkolenia i stanowi

trzon zespo ów monitorowania przebiegu wiczenia. Niestety wiedza kadry dydaktycznej od

wielu lat nie jest wykorzystywana w pe ni, a wina wcale nie le y po stronie AON.

Tymczasem w opinii wielu praktyków wojskowych, w sztabach i dowództwach

zaczyna brakowa klasycznie wykszta conych oficerów zdolnych do planowania i kierowania

dzia aniami. Na stanowiska sztabowe i dowódcze wyznaczani s oficerowie po krótkich

kursach kwalifikacyjnych, absolwenci cywilnych uczelni czasem ko cz cy kierunki studiów

oderwane od potrzeb armii zawodowej. Dlatego dzi brakuje specjalistów rodzajów wojsk,

zachwiany zosta system zast powalno ci kadr. Kapitanów i majorów, którzy uko czyli

dobr , dwuletni AON ju ma. Jej ostatni, najm odsi absolwenci w a nie ko cz studia

2 Rozporz dzenie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wy szego z dnia 8 sierpnia 2011 r. w sprawie obszarów wiedzy, dziedzin nauki i sztuki oraz dyscyplin naukowych i artystycznych, Dz. U. 2011, nr 179, poz. 1065.

225

225

podyplomowe kwalifikuj ce do stopnia pu kownika. Ich starsi koledzy nosz „generalskie

lampasy” i dowodz brygadami3 lub dywizjami4, zajmuj istotne stanowiska w systemie

kierowania i dowodzenia5.

Nie ulega w tpliwo ci, e ostatnie burzliwe lata przynios y wiele zmian, które

w zasadniczy sposób wp ywaj na warunki kszta cenia w wy szym szkolnictwie wojskowym.

W AON dokonano transformacji w systemie kszta cenia kadr oficerskich, wprowadzaj c

zmiany strukturalne i programowe. W obecnie funkcjonuj cym procesie kszta cenia oficerów

zak ada si , e na kolejnych etapach rozwoju zawodowego nast pi:

po pierwsze - rozwijanie zdolno ci my lenia operacyjnego oraz ogólnej wiedzy

oficerów, a tak e kszta towanie osobowo ci i umiej tno ci, predestynuj cych do

zajmowania stanowisk sztabowych i dowódczych;

po drugie - pog bianie i uzupe nianie specjalistycznej oraz ogólnej wiedzy

zapewniaj cej sprawn dzia alno zawodow na stanowiskach s u bowych;

po trzecie - zapoznanie z nowymi rozwi zaniami organizacyjnymi i technicznymi

w zakresie w a ciwego kierowania i sprawnego organizowania dzia a militarnych.

Aby oficer swobodnie funkcjonowa w ró nych operacjach musi tak e dysponowa

wyobra ni operacyjno-taktyczn , zna i rozumie uwarunkowania wspó czesnych

i przysz ych operacji, dostrzega zmieniaj c si rol Si Zbrojnych RP w stosunkach

mi dzynarodowych. Zatem rola AON, a w a ciwie istota kszta cenia - sprowadza si do

kszta towania my lenia operacyjnego. Niestety nie da si realizowa kszta cenia zawodowego

bez nale ytego wykszta cenia ogólnego. Dlatego konieczny jest powrót do dobrych,

sprawdzonych rozwi za dydaktycznych. Bowiem to w a nie dwuletnie studia

w Rembertowie dawa y wiedz , umiej tno ci i kompetencje przysz ym oficerom sztabu

i dowódcom. Tymczasem deregulacja systemu kszta cenia stworzy a mo liwo obej cia

poszczególnych elementów systemu. Powsta a sytuacja, w której obok oficera specjalisty

i profesjonalisty siedzi „przyuczony do zawodu” kandydat do kolejnego stanowiska

s u bowego.

3 Absolwenci AON – dowódcy brygad, m.in.: gen. bryg. Mika, Przekwas, Podlasi ski, Soko owski, Tuz. 4 Absolwenci AON – dowódcy dywizji, m.in.: gen. Adamczak, Bartniak. 5 Absolwenci AON: gen. Wojtan, Gruszka, Tomaszycki, Knap, Mecherzy ski, Motacki, Surawski, Wierzcholski.

226

226

2. Kszta cenie dowódczo-sztabowe w profesjonalnej armii

Problematyka kszta cenia ustawicznego, a w tym doskonalenia zawodowego nabra a

na prze omie wieków szczególnego znaczenia. Wynika to mi dzy innymi z gwa townego

rozwoju nauki i techniki, a wraz z nim wzrostu wymaga stawianych pracownikom,

co po rednio powoduje, e wiedza zdobyta w trakcie studiów wy szych nie wystarcza na ca e

ycie zawodowe. Wykszta cenie i umiej tno ci zawodowe bardzo szybko si dezaktualizuj

i wymagaj ci g ej weryfikacji oraz uzupe niania.

Dlatego te wi kszo pracodawców, w tym resort obrony narodowej, organizuje

ró nego rodzaju formy dokszta cania, na których pracownicy systematycznie podnosz

kwalifikacje zawodowe niezb dne do efektywnego wykonywania zawodu. Aktualnie

powszechnym zjawiskiem jest samodoskonalenie i kierowane (zorganizowane, zbiorowe)

dokszta canie pracowników.

Specyfika zawodowej s u by wojskowej oraz okresowo pe nienia s u by na

poszczególnych stanowiskach wr cz wymusza zmian miejsca pracy o nierzy zawodowych,

a to z kolei powoduje, e oficer musi ci gle dostosowywa si do nowego otoczenia i zakresu

obowi zków. Wr cz naturaln konsekwencj cis ego powi zania rozwoju s u bowego

i zajmowania kolejnych stanowisk s u bowych przez oficerów jest potrzeba ko czenia

odpowiednich studiów podyplomowych i kursów, umo liwiaj cych zdobywanie wiedzy

ogólnej i specjalistycznej niezb dnej na poszczególnych stanowiskach s u bowych6. Wa ne

jest zatem, aby oficer przechodzi poszczególne kursy i studia w okre lonym porz dku

i kolejno ci wynikaj cej z potrzeb jego przygotowania do okre lonego stanowiska.

Tymczasem praktyka wygl da zupe nie odmiennie. Kursy kwalifikacyjne (3 miesi ce) dla

kandydatów na stanowiska zaszeregowane do stopnia podpu kownika ko cz dzi oficerowie

z wieloletni przerw w kszta ceniu zawodowym, a nawet bez studiów wojskowych drugiego

stopnia. A przecie w za o eniach systemu kszta cenia zawodowego wskazano, e baz

wiedzy i umiej tno ci b d studia dowódczo-sztabowe. Dopiero po ich uko czeniu mo na

w trakcie kursu aktualizowa wiedz akademick .

Zgromadzone do wiadczenia wskazuj , e przysz o charakteryzowa si b dzie

zale no ci od wiedzy oraz integracj poszczególnych obszarów wykszta cenia ogólnego

6 Z. Ma kowski, J. Kustra, System doskonalenia zawodowego o nierzy zawodowych Si Zbrojnych RP oraz przewidywane kierunki zmian, Kwartalnik Bellona, 2009, nr 4.

227

227

i specjalistycznego. Profesjonalne kszta cenie staje si sposobno ci , g ównie dla dowódców

i oficerów sztabów do poszukiwania i konstruowania nowych rozwi za oraz efektywnego

wykorzystania dotychczasowych metod i procedur dzia ania. Ale, jak mo na poszukiwa

nowych rozwi za nie znaj c dotychczasowych? Jak mo na analizowa i prognozowa

rozwój dzia a militarnych nie maj c wystarczaj cej wiedzy o sztuce wojennej?

Z przeprowadzonych wywiadów bezpo rednich wynika, e nawet w Sztabie Generalnym WP

brakuje obecnie oficerów z w a ciwym przygotowaniem operacyjno-strategicznym. No có ,

w ramach samokszta cenia czy kszta cenia uzupe niaj cego raz w miesi cu nie mo na si

nauczy wi cej, mo na si jedynie doskonali bazuj c na posiadanej wiedzy. Bowiem wiedz

trzeba czerpa ze ród a, które bije w Rembertowie.

Nowo opracowany system odpowiadaj cy za o eniom profesjonalizacji Si Zbrojnych

RP zosta wprowadzony decyzj Nr 420/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia

12 wrze nia 2008 r. w sprawie wprowadzenia w Si ach Zbrojnych RP systemu doskonalenia

zawodowego o nierzy zawodowych. System obejmuje dwie kategorie kursów, tj:

1) kursy kwalifikacyjne – przygotowuj ce do obj cia stanowiska s u bowego

o wy szym stopniu etatowym, których zasadniczym celem jest aktualizacja oraz

poszerzenie wiedzy ogólnowojskowej i specjalistycznej, a tak e nabycie kompetencji

niezb dnych do funkcjonowania na wy szym stanowisku s u bowym;

2) kursy doskonal ce – uzupe niaj ce wiedz , które przygotowuj do pe nienia

obowi zków s u bowych na konkretnym stanowisku s u bowym okre lonym w karcie

opisu stanowiska s u bowego. Kursy te s organizowane w zale no ci od potrzeb Si

Zbrojnych RP i planowane w cyklu rocznym przez dysponentów poszczególnych

korpusów osobowych (dowódców rodzajów si zbrojnych), co pozwala na bie co

dostosowywa rodzaje kursów oraz ich tre ci kszta cenia do dynamicznie

zmieniaj cych si potrzeb nowoczesnej armii.

Zasadniczym celem procesu kszta cenia oficerów na kursach jest przygotowanie do

wykonywania okre lonych zada na stanowiskach s u bowych, w tym szczególnie

przygotowanie do pe nienia funkcji dowódczych i sztabowych, a wi c mi dzy innymi

organizatora procesu walki i szkolenia. Istotn form kszta cenia w systemie doskonalenia

zawodowego s liczne kursy prowadzone w AON.

Ze wzgl du na specyfik funkcjonowania si zbrojnych, zmiany organizacyjne,

kadrowe i nowe systemowe rozwi zania AON realizuje ca gam kursów zleconych.

Dostrzegaj c jednak konieczno ci g o ci kszta cenia nale y rozwa y zasadno redukcji

228

228

du ej liczby krótkich kursów specjalistycznych i prowadzenie mniejszej ich liczby, ale o

d u szym okresie trwania i w powi zaniu do okre lonych grup oficerów. Wzorem

sprawdzonych rozwi za s podstawowe, zaawansowane i wy sze kursy dla kadry

dowódczej i sztabowej. W ten sposób mo na uzyska powi zanie profilu kszta cenia

i poziomu dowodzenia.

Ka dy oficer, by obj stanowisko s u bowe zaszeregowane do wy szego stopnia

etatowego, w zale no ci od oceny z opinii s u bowej i prognozy s u bowej musi uko czy

przypisane do tego stanowiska szkolenie kursowe lub studia. Niestety zapis ten jest pusty

w swej tre ci, co wielokrotnie podkre laj studenci AON. Kiedy jedni zdobywaj wiedz

w murach uczelni, drudzy zdobywaj wolne w tym czasie stanowiska. Taka sytuacja jest

demotywuj ca.

Odmienn form kszta cenia, któr uj to w systemie doskonalenia zawodowego

oficerów, s studia podyplomowe. W AON dla oficerów kierowanych przez MON

realizowane s studia stacjonarne, dwusemestralne.

Podyplomowe Studia Polityki Obronnej trwaj 10 miesi cy. Kierowani s na nie

oficerowie w stopniu pu kownika. Celem tych studiów jest przygotowanie oficerów do pracy

w instytucjach centralnych MON na stanowiskach kierowniczych i wykonawczych,

zaszeregowanych do stopnia etatowego genera a brygady/kontradmira a oraz w dowództwach

i sztabach szczebla taktycznego, operacyjnego i strategicznego w kontek cie narodowym

i mi dzynarodowym. W tym aspekcie teoria równie rozmija si z praktyk , co potwierdza

wiele przyk adów w naszych sztabach i dowództwach. Nie b d rozwija tego zagadnienia,

studia nie s realizowane na Wydziale Zarz dzania i Dowodzenia, cho w za o eniu maj

przygotowanie do stanowiska dowódcy brygady, a to przecie kwestie zwi zane

z zarz dzaniem i dowodzeniem.

Studia Podyplomowe Operacyjno-Strategiczne (PSOS), na które s kierowani

oficerowie w stopniu podpu kownika, trwaj 10 miesi cy. Celem studiów jest pog bienie

wiedzy i ukszta towanie umiej tno ci rozwi zywania problemów z zakresu przygotowania

i prowadzenia dzia a operacyjno-strategicznych, a tak e przygotowanie oficerów pod

wzgl dem teoretycznym i praktycznym do obj cia stanowisk s u bowych zaszeregowanych

do stopnia etatowego pu kownika w rodowisku narodowym i wielonarodowym skupiaj cym

wszystkie rodzaje si zbrojnych. W zasadzie cel dydaktyczny jest osi gany, ale efektywno

kszta cenia budzi zastrze enia. Na studia kierowani s oficerowie, którzy nie przechodz

kwalifikacji wst pnych. Brakuje wiedzy na temat aktualnych konfliktów zbrojnych,

229

229

umiej tno ci postrzegania wspó zale no ci zjawisk, wyobra ni operacyjno-taktycznej.

Dostrzegane s niedostatki w umiej tno ciach sztabowych, szczególnie w zakresie organizacji

pracy w sztabie, sposobu pracy i zakresu zada osób funkcyjnych.

Wydzia , w ramach swoistego eksperymentu, wprowadzi od lutego 2012 roku

pó roczny okres studiów w j zyku angielskim dla oficerów polskich i zagranicznych. Wyniki

eksperymentu napawaj optymizmem. Warto zatem kontynuowa podj te wysi ki. Dla

polskich oficerów kurs jest integraln cz ci studiów podyplomowych (PSOS). Zaj cia

odbywaj si wed ug planu studiów, w j zyku angielskim, w grupie mi dzynarodowej.

Podczas ostatniego szkieletowego wiczenia dowódczo-sztabowego „Pier cie -12” ca a grupa

studentów angloj zycznych tworzy a sztab mi dzynarodowej brygady. Wnioski opracowane

zarówno po wiczeniu, jak i po zako czeniu kszta cenia wskazuj jednoznacznie na

zasadno kontynuowania tej formy kszta cenia.

Studia Podyplomowe Dowódczo-Sztabowe (PSDSZ) trwaj ce 10 miesi cy s

przeznaczone dla oficerów w stopniu podpu kownika. Celem studiów jest pog bienie wiedzy

i ukszta towanie umiej tno ci rozwi zywania problemów z zakresu przygotowania

i prowadzenia operacji po czonych i reagowania kryzysowego, a tak e przygotowanie

oficerów pod wzgl dem teoretycznym i praktycznym do kierowania zespo ami sztabowymi

w rodowisku narodowym i wielonarodowym skupiaj cym wszystkie rodzaje si zbrojnych.

Praktyka dzia ania wskazuje, e konieczne sta o si rozdzielenie wiedzy

operacyjno-strategicznej i wiedzy dowódczej, kierowniczej. Dlatego PSDSZ s dedykowane

dla potencjalnych dowódców i szefów sztabów. Do wiadczenia ostatniej promocji wskazuj ,

e kandydaci na studia przychodz z dobrze ugruntowan wiedz taktyczn , maj wi ksze

umiej tno ci sztabowe, ni ich koledzy na PSOS. Warto tak e wskaza na fakt,

e zaanga owanie studentów PSDSZ w proces kszta cenia jest wi ksze. Cz ciej korzystaj

z konsultacji, biblioteki czy pracowni komputerowej. atwiej podejmuj wyzwania i bardziej

merytorycznie podchodz do zada dydaktycznych, czego najlepszym dowodem wyniki

przeprowadzonej operacyjnej gry wojennej z udzia em zaproszonych go ci zewn trznych7.

Rozwa aj c kwestie roli Wydzia u w systemie przygotowania i doskonalenia kadr,

nale y przedstawi jeszcze jedno zagadnienie – studia trzeciego stopnia. Studia, popularnie

nazywane „doktorskimi” s przeznaczone dla w skiego grona specjalistów. Nieznane s

powody, dla których MON zrezygnowa o z kszta cenia na studiach III stopnia oficerów

i dowódców. Tymczasem mimo braku profesjonalnie przygotowanej kadry w wielu 7 W operacyjnej grze wojennej udzia wzi li mi dzy innymi gen. Wojtan i Tomaszycki.

230

230

komórkach MON i Sztabu Generalnego prowadzone s prace badawcze i analityczne, o dziwo

realizowane „na rozkaz” przez oficerów nie zawsze metodologicznie i merytorycznie

przygotowanych do tego rodzaju wyzwa . Tam gdzie zawodzi system, ycie samo wype nia

powsta luk . Dlatego dzi w murach WZiD studiuj za w asne pieni dze nie tylko

oficerowie, ale i genera owie. To pasjonaci swojego zawodu, ludzie z wyobra ni , którzy

buduj w asn przysz o nie patrz c na skostnia y system prawny. Nie jest tajemnic ,

e stopie doktora nauk spo ecznych, jaki uzyskuj absolwenci naszego Wydzia u po

pomy lnej obronie doktoratu, stanowi swoist gwarancj wykszta cenia honorowanego

równie po zdj ciu munduru. Jak wa ne w karierze zawodowej s studia doktoranckie

wiedzia doktor nauk wojskowych genera Franciszek G gor. Wiedzieli równie gen. Tadeusz

Buk oraz minister W adys aw Stasiak – niestety katastrofa samolotu pod Smole skiem

sprawi a, e oni ju nie zako cz swoich dysertacji. W tek studiów trzeciego stopnia

podnosz tylko sygnalnie bez szerszego komentarza, maj c wiadomo , e s to studia

elitarne, wymagaj ce gruntownej wiedzy operacyjno-strategicznej, której si nie uzyska na

kursach i szkoleniach, a jedynie podczas rzetelnych, wojskowych studiów.

Wychodz c naprzeciw potrzebom Si Zbrojnych RP, Wydzia zaproponowa dla

oficerów zestaw niestacjonarnych studiów podyplomowych. W ramach studiów stwarzamy

mo liwo uzyskania wiedzy wszystkim oficerom, którzy z ró nych powodów zostali

pomini ci w rozdaniach kadrowych lub pe ni c misj poza granicami kraju omin li zmiany

w systemie kszta cenia i dzi zajmuj c stanowiska w sztabach i dowództwach odczuwaj

dyskomfort pracy z m odszymi, ale lepiej zawodowo przygotowanymi oficerami,

absolwentami AON. Niestety resort obrony nie refunduje kosztów kszta cenia zawodowego

na studiach podyplomowych w uczelni wojskowej (absurdalne rozwi zanie, bowiem

refunduje koszty kszta cenia na uczelniach cywilnych) i dlatego dla studentów-oficerów

Rektor-Komendant AON na wniosek dziekana WZiD obni y koszty kszta cenia do

niezb dnego minimum. Nie jest prawd , e AON zarabia na tego rodzaju studiach, s one

realizowane po kosztach dydaktycznych. W minionym roku akademickim z tej formu y

kszta cenia skorzysta o ponad 30 oficerów (niestety nie wszyscy, którzy rozpocz li, równie

uko czyli studia). Fakt ten dowodzi konieczno ci utrzymania przyj tego rozwi zania

ze wzgl du na potrzeby naszych si zbrojnych w obszarze kszta cenia kadr dowódczych

i sztabowych.

Kszta cenie oficerów m odszych na Wydziale Zarz dzania i Dowodzenia jest

realizowane etapowo. Pierwszym etapem kszta cenia w AON dla oficerów m odszych, którzy

231

231

uko czyli studia cywilne drugiego stopnia jest Wy szy Kurs Taktyczno-Operacyjny. Kurs jest

pewnym substytutem dotychczasowych studiów drugiego stopnia w aspekcie wojskowym.

W ci gu sze ciu miesi cy oficerowie otrzymuj bardzo du y zakres wiedzy i umiej tno ci

dowódczo-sztabowych. To bardzo dobrze, e uzyskuj wiedz . Ale le, e dzieje si

to w ci gu bardzo intensywnego kursu. Struktura kursu zak ada zaj cia teoretyczne

i praktyczne. Tak wi c po serii wyk adów realizowane s wiczenia grupowe z prac

w terenie w cznie oraz w oparciu o zautomatyzowany system dowodzenia. Dostrzegalny jest

w programie kursu brak zaj seminaryjnych i konwersatoryjnych, podczas których

oficerowie mogliby si wypowiada i argumentowa swoje rozwi zania oraz uzasadnia

nowe koncepcje. To w a nie podczas takich zaj powstaj nowe projekty na scenariusze

wicze akademickich czy nowe wizje wykorzystania formacji zadaniowych. To nasi

kapitanowie generuj mia e i nowatorskie pomys y, cz sto poparte ju w asnymi

przemy leniami.

Celem tego kursu jest wyposa enie studentów w wiedz i umiej tno ci

dowódczo-sztabowe wymagane na poziomie taktycznym. Nie mamy w tej chwili pe nej

oceny przydatno ci tej formy kszta cenia bowiem od stycznia 2013 roku ruszy kolejna edycja

kursu. Nie mniej jednak zarówno wyniki egzaminów ko cowych, jak i opinie samych

uczestników kursów wskazuj , e czas sp dzony na poznawaniu tajników walki i operacji jest

zbyt krótki. Do wiadczenia minionych edycji kursu wskazuj na liczne niedoskona o ci

w wiedzy wojskowej. Zgromadzone uwagi stanowi y powód organizacji zaj dodatkowych

w celu wyrównania poziomu wiedzy oraz skutkowa y wprowadzeniem obowi zkowych

konsultacji specjalistycznych u poszczególnych nauczycieli akademickich. Dlatego po

ka dym kursie w adze Wydzia u zastanawiaj si nad rozwi zaniami, które podnios

w przysz o ci efektywno procesu kszta cenia w obszarze wiedzy taktyczno-operacyjnej.

W tym wzgl dzie postulowano w pi mie do Szefa Sztabu Generalnego WP i Dyrektora

Departamentu Nauki i Szkolnictwa Wojskowego wyd u enie kursu do 9 miesi cy.

Maj c w wiadomo ci konieczno wyrównania poziomu wiedzy wojskowej AON

podj a dzia ania zmierzaj ce do umi dzynarodowienia kursu (WKTO). W tym celu od

kwietnia 2011 roku ruszy a angloj zyczna edycja kursu, obejmuj ca trzymiesi czne

kszta cenie w grupie mi dzynarodowej. Tematyka zaj i poziom rozwi zywanych

problemów by y to same z programem polskiej grupy. Do wiadczenia s bardzo pozytywne.

Przede wszystkim nasi oficerowie doskonal j zyk angielski, pracuj w rodowisku

232

232

mi dzynarodowym, maj mo liwo porównania zawodowego przygotowania oficerów

ró nych armii.

Do historii przesz y natomiast uzupe niaj ce studia magisterskie drugiego stopnia dla

oficerów. Studia by y prowadzone w specjalno ci „dowodzenie” oraz „dowodzenie si ami

powietrznymi”. Niestety resort obrony narodowej nie widzi potrzeby kszta cenia oficerów

m odszych na studiach. Zatem ostatni absolwenci opu cili mury Wydzia u w czerwcu 2012

roku. Studia drugiego stopnia trwa y 4 semestry, by y realizowane w Akademii Obrony

Narodowej jako po czenie wiedzy ogólnej, wynikaj cej z realizacji standardu cywilnego,

zgodnego z kierunkiem studiów oraz wiedzy wojskowej niezb dnej do obj cia stanowisk

s u bowych zaszeregowanych do stopnia etatowego majora.

A przecie by a to szansa na przywrócenie utraconego przed laty systemu ci g o ci

kszta cenia oficerów dyplomowanych, dowódczo-sztabowych specjalistów. W tej formie

kszta cenia przejawia a si wiod ca rola AON w przygotowaniu i doskonaleniu kadr

dowódczych. W odniesieniu do oficerów m odszych to dowódcy jednostek mogli kierowa

swoj kadr na studia w AON, tworz c w ten sposób zasób wykszta conych oficerów,

kandydatów na dowódców i kierowników zespo ów sztabowych. Zamykaj c szans

kszta cenia kapitanów w murach AON, pozbawiono dowódców mo liwo ci budowania

potencja u i zaplecza intelektualnego przysz ej armii. Pozbawiono profesjonaln armi

profesjonalistów w sztabie i w polu. Podejmowane s próby reaktywacji studiów, ale jak

mawiaj sceptycy - nie takie projekty si nie udawa y. Wydzia opracowa now wersj

programu kszta cenia, która umo liwia rozpocz cie studiów od semestru zimowego,

ju w lutym 2013 roku.

Ostatnie lata to ci gle trwaj ce prace nad zmianami ró nych przepisów zmierzaj cych

do optymalnego dostosowania realiów funkcjonowania armii do ustawicznie zmieniaj cego

si rodowiska. Zmiany nie pozostaj bez wp ywu na konieczno dostosowania systemu

budowy wiedzy oficerów do realiów wspó czesnego bezpiecze stwa oraz zmieniaj cych si

potrzeb Si Zbrojnych RP. Trzeba jednak zdawa sobie spraw z faktu, e cz ste zmiany

ca ego systemu doskonalenia zawodowego prowadz do dezinformacji o systemie w ród

kadry oficerskiej oraz partnerów zagranicznych, którzy korzystaj z polskiego systemu

budowania wiedzy.

Oficer musi nieustannie pog bia i ugruntowywa swoj wiedz w czasie zaj

teoretycznych oraz w okresie wicze . Ju dawno dostrzegano fakt, e specyfik

przygotowania oficerów w polskim systemie obronnym jest to, e wraz z teoretycznym

233

233

przygotowaniem idzie w parze praktyka, kszta towanie umiej tno ci w zakresie dowodzenia

i kierowania podleg ymi jednostkami i zespo ami/sztabami8. Uogólniaj c przytoczone

powy ej tre ci, mo na wnioskowa , e coraz wi kszego znaczenia nabiera warto

intelektualna kadr dowódczych, wyszkolenie bojowe, sprawne dowodzenie wojskami

i kierowanie systemem obronnym pa stwa. Wiele wskazuje na to, e misji i operacji

wielonarodowych b dzie coraz wi cej, wzro nie zatem rola oficera – dowódcy i organizatora

wszelkich przedsi wzi planistyczno-wdro eniowych.

Aby w czasie kszta cenia osi gn zak adane cele, kandydaci musz uzyska

okre lony zasób wiedzy ogólnej i umiej tno ci z zakresu dzia ania pododdzia u, zna zasady

dzia ania, a ponadto opanowa umiej tno ci pracy w terenie i wykorzystania potencja u

bojowego w walce. Dlatego kolejne etapy kszta cenia zawodowego nie powinny by

obligatoryjne, lecz zale e od wiedzy, umiej tno ci i wyników w s u bie zawodowej.

Przywrócenie w a ciwej rangi strategii budowania wiedzy w naszej armii pozwoli na

w a ciw selekcj kadr oficerskich. Nie budzi bowiem w tpliwo ci teza, e w a ciwa

realizacja zada pozostaje w zwi zku z odpowiednim wykszta ceniem ogólnym

i zawodowym, w tym z wiedz ci le specjalistyczn .

3. Wspó czesne technologie w budowaniu wiedzy operacyjno-taktycznej

Wdro enie do procesu kszta cenia nowych rozwi za technicznych i organizacyjnych

w oparciu o wspó czesne technologie sprawia, e proces nabiera innego wymiaru

merytorycznego i metodologicznego9. W wielu obszarach edukacji implementacja

nowoczesnych technologii spowodowa a daleko id ce zmiany. Nauczanie na odleg o ,

konsultacje medyczne czy wideokonferencje sprawi y, e dost pno nauczyciela, eksperta

w okre lonej dziedzinie wiedzy nie jest ju ograniczana ani odleg o ci , ani czasem. Przy tak

daleko id cych zmianach powstaje pytanie - jakie czynniki sprawiaj , e w armii coraz

szerzej korzysta si z nowych technologii, nie tylko podczas operacji militarnych, ale tak e

w procesie kszta cenia personelu wojskowego?

Dzia alno s u bowa oficera to du y zakres odpowiedzialno ci, wynikaj cy

z potrzeby kierowania podw adnymi, organizowania i prowadzenia dzia alno ci szkoleniowej,

8 K. No ko, Intelektualne przygotowanie dowódców i oficerów sztabu w systemie obronnym RP, AON, Warszawa 1993, s. 9. 9 Zob. M. Wrzosek, Wspó czesne technologie w kszta towaniu wyobra ni operacyjno-taktycznej, Edukacja, 2010, nr 2, s. 51-56.

234

234

realizacji zada kompetencyjnych na zajmowanym stanowisku i sta ego doskonalenia

zawodowego. Sprostanie tak z o onym obowi zkom s u bowym nie jest oczywi cie ani

atwe, ani proste. Nale y, bowiem po czy umiej tno ci kierownicze z potrzeb rozwoju

osobistego.

W procesie wielu zmian w koncepcjach u ycia si zbrojnych oraz planów

wykorzystania mo liwo ci armii pojawia si konieczno nowego spojrzenia na potrzeby

kszta cenia wyst puj ce w wojsku. Nie budzi bowiem w tpliwo ci teza, e wraz ze wzrostem

wymaga wobec kadry dowódczej (kierowniczej), wzrosn musi efektywno ca ego

systemu kszta cenia przygotowuj cego uczestników przysz ej operacji militarnej do dzia a

w rodowisku sieciocentrycznym, w warunkach walki informacyjnej.

Rezygnacja z zasadniczej s u by wojskowej, wprowadzanie w jej miejsce s u by

kontraktowej i wi ksze uzawodowienie jednostek wojsk operacyjnych oraz wykorzystanie

nowych, opartych na nowoczesnych technologiach rodków wykrywania, rozpoznawania oraz

oddzia ywania, znacznie rozszerza potrzeby kszta cenia oficerów tak w cz ci praktycznej,

jak i teoretycznej. Ponadto udzia jednostek Wojska Polskiego w wielu operacjach

niemilitarnych (pokojowych i stabilizacyjnych) poza granicami kraju stawia nowe zadania

przed systemem kszta cenia wojskowego. Równie w czenie naszych si zbrojnych do

NATO nakre la konieczno adekwatnego do potrzeb sojuszniczych przygotowania personelu

wojskowego do specyficznych obowi zków realizowanych w kraju oraz poza jego granicami.

D enie do obni enia kosztów kszta cenia sprawia, e wykorzystanie nowoczesnych

technologii w procesie budowania wiedzy staje si konieczno ci dnia dzisiejszego i stanowi

wyzwanie na przysz o . Wskazane powy ej uwarunkowania stanowi zasadnicze argumenty

potwierdzaj ce zasadno wykorzystania nowoczesnych technologii w procesie budowania

wiedzy w si ach zbrojnych.

Dodatkowo istotnym argumentem za wykorzystaniem nowych technologii podczas

przygotowywania oficerów do realizacji zada we wspó czesnych uwarunkowaniach jest fakt

przewarto ciowania w zasobie poj wielu definicji, w tym na przyk ad nowego

zdefiniowania terminu – „potencjalny przeciwnik”. Dotychczasowe pojmowanie zagro enia

militarnego jako konfrontacji dwu przeciwstawnych bloków ust pi o miejsca zagro eniom

asymetrycznym, dzia aniom nieregularnych formacji zbrojnych, bez okre lonego

kierownictwa centralnego. W wielu sytuacjach operacje militarne funkcjonuj cych

w oderwaniu od si g ównych oddzia ów i grup zbrojnych s inspirowane oraz finansowane

przez lokalnych przywódców lub liderów politycznych. Nowa wiedza teoretyczna wsparta

235

235

do wiadczeniem naszej armii z misji i operacji poza granicami kraju wymusza potrzeb

nowego spojrzenia na proces przygotowania kadry do realizacji zada operacyjnych w czasie

pokoju, kryzysu oraz wojny. Kszta cenie dla przysz o ci nawet z wykorzystaniem

nowoczesnych technologii jest jednak problemem niezwykle z o onym, albowiem przysz a

wizja dzia a militarnych zawiera szereg elementów niewiadomych10. Trudno jest ju dzisiaj

przewidywa problemy, przed jakimi stan oficerowie po zako czeniu programowego

procesu kszta cenia w uczelni, jakie zadania b d musieli rozwi zywa , w jakich warunkach

przyjdzie im wykorzystywa zdobyt wiedz i umiej tno ci.

Wydaje si jednak, e pomimo dynamicznego rozwoju techniki bojowej i nowych

sposobów wykorzystania okre lonych rodków walki, pewne ogólne ramy - wymagania

w zakresie budowania wiedzy operacyjno-taktycznej oficerów pozostaj niezmienne. Dotycz

one ukszta towania cech zapewniaj cych oficerom warunki wiadomego, samodzielnego

rozwi zywania sytuacji problemowych oraz pozyskiwania wszechstronnej, wielowarstwowej

wiedzy ogólnej, bowiem w zgodnym przekonaniu wielu dydaktyków podstaw logicznego

rozumowania jest wykszta cenie ogólne.

Istot budowania wiedzy wojskowej jest „my lenie operacyjne”. Termin „my lenie

operacyjne”, w procesie budowania wiedzy rozpatrywa mo na w dwu znaczeniach: jako

okre lony stan wiedzy i jako proces intuicyjnego przewidywania przysz o ci lub skutków

podj tych decyzji w dzia aniach (w walce i operacji). W znaczeniu pierwszym chodzi

o rozumienie podstawowego uk adu poj , twierdze i prawid owo ci dotycz cych systemu

walki i procesów zachodz cych w ró nych warunkach polityczno-militarnych oraz przy

odmiennych - jak podkre laj specjali ci - rozwi zaniach strukturalno-organizacyjnych.

My lenie operacyjne rozpatrywane w drugim znaczeniu jest postrzegane jako ogó procesów

umo liwiaj cych przewidywanie sytuacji w dzia aniach podleg ych jednostek w warunkach

militarnych, jak i pokojowych. Tak, wi c zak ada si , e my lenie operacyjne w sposób

naturalny realizowane jest w procesie budowania wiedzy poprzez wi zanie teorii

(operacyjno-taktyczne zasady planowania i prowadzenia dzia a ) i praktyki (wykorzystanie

do wiadczenia nabytego podczas wicze oraz analizy wniosków z minionych konfliktów

zbrojnych).

Wspó cze nie realizowane budowanie wiedzy oficerów jest kszta ceniem

wielostronnym, w którym ze wzgl du na stopie z o ono ci mo na wyró ni trzy poziomy:

10 Wiele problemów z zakresu przysz ej wojny podj li autorzy Z. cibiorek i W. Kaczmarek w ksi ce Przysz a wojna - jaka? BUWiK, Warszawa 1995, zob. tak e Z. cibiorek, Wojna czy pokój, Warszawa 1999.

236

236

poziom podstawowy, realizowany w szko ach oficerskich i o rodkach szkolenia,

prowadz cy do zdobycia kwalifikacji zawodowych w okre lonej specjalno ci

(dowódca plutonu, kompanii);

poziom zaawansowany, realizowany na kursach i studiach specjalistycznych w ramach

doskonalenia oficerów, prowadz cy do uzyskania wy szych kwalifikacji

specjalistycznych (dowódca batalionu, kierownik komórki sztabowej szczebla

taktycznego);

poziom wy szy, realizowany na studiach podyplomowych (dowódca jednostki, szef

wydzia u, oddzia u, starszy specjalista).

Z kolei ze wzgl du na charakter kszta cenia oficerów mo na wyró ni : kszta cenie

teoretyczne (np.: wyk ady, seminaria) i kszta cenie praktyczne (np.: udzia w wiczeniach

i treningach). Warto jednak zaznaczy , e w konkretnych sytuacjach mamy do czynienia nie

tyle z wy ej wymienionymi rodzajami kszta cenia, traktowanymi w sposób dos owny,

ile z przewag którego z nich. Wynika to z faktu, e ka de kszta cenie, a tym bardziej

kszta cenie o szerokim profilu wiedzy wojskowej, obejmuje zarówno aspekt

ogólnozawodowy (ogólnowojskowy) i specjalistyczny, tak w wymiarze teoretycznym,

jak i praktycznym. St d cz sto w procesie budowy wiedzy oficerów podczas zaj grupowych

realizowane s elementy wiczenia dowódczo-sztabowego, a w ramach seminarium

referatowo-dyskusyjnego praktykowane s tak e inne formy dydaktyczne.

Budowanie wiedzy operacyjno-taktycznej nie jest czynno ci jednorazow . Stanowi

ca y kompleks przedsi wzi dydaktycznych, które pozwalaj oficerom na rozwijanie

zdolno ci abstrakcyjnego my lenia, kszta towanie nawyku poszukiwania zwi zków

i zale no ci w ramach analizowanych operacji militarnych. Nale y podkre li , e rozumienie

zjawisk pola walki, a wi c dostrzeganie zale no ci umo liwia w a ciwe wnioskowanie, co do

przysz ego rodzaju dzia a potencjalnego przeciwnika. Poznanie cech charakterystycznych

dla poszczególnych rodzajów dzia a bojowych jest elementem umo liwiaj cym dostrzeganie

szeregu uwarunkowa operacyjno-taktycznych, jakie powinny by spe nione, aby zrealizowa

okre lony cel walki. Nale y wskaza , e proces oceny przeciwnika jest jednym ze sposobów

kszta towania my lenia operacyjnego. Wnioskowanie, co do przysz ych dzia a potencjalnego

przeciwnika musi by konsekwentne i poparte logiczn argumentacj . Narz dziem

umo liwiaj cym realizacj zada dydaktycznych w tym obszarze s komputerowe programy

symulacyjne. Nowoczesna technologia jest niezast piona w rozwi zywaniu

wieloaspektowych problemów wspó czesnych operacji militarnych. Pozwala w sposób

237

237

zbli ony do realnego dzia ania przeprowadzi symulacje post powania zarówno sztabów, jak

i jednostek operacyjnych. System symulacji umo liwia nie tylko rozegranie scenariusza

wiczenia, ale pozwala równie odtworzy jego przebieg i wskaza pope nione przez

wicz cych b dy.

Przeprowadzone obserwacje w toku wicze dowódczo-sztabowych i zaj

grupowych wskazuj , e informacje o sytuacji polityczno-militarnej s odbierane przez

oficerów sztabów prowadz cych analiz po o enia wojsk w ró ny sposób (niejednolita

interpretacja). Zjawisko to dotyczy zarówno aspektu kojarzenia otrzymywanych zbiorów

informacyjnych, jak i rozumienia ich tre ci w odniesieniu do ca okszta tu sytuacji

operacyjno-taktycznej. Zak adaj c, e zarówno ocena zagro enia, jak i prognozowanie

dzia ania podleg ych wojsk jest procesem decyzyjnym realizowanym przy deficycie

informacyjnym, mo na wnioskowa , e analitycy w du ej mierze kieruj si posiadanym

do wiadczeniem i intuicj (wyobra ni operacyjno-taktyczn ). Je li posiadany zbiór

informacyjny jest niepe ny to jego dope nienie prowadzone jest przez oficerów intuicyjnie

poprzez kojarzenie okre lonych cech i charakterystycznych dla danego zjawiska w a ciwo ci

innych potencjalnych elementów (cech rozpoznawczych), przynale nych do analizowanego

zbioru (np.: czas mobilizacji si zbrojnych przeciwnika czy ogólna sytuacja w obszarze

operacji). Percepcja intuicyjna oficerów, opiera si na procesach skojarzeniowych (przyczyna

– skutek), co ma wp yw na postrzeganie nie tylko samych obiektów w przestrzeni operacyjnej

(np.: elementów ugrupowania bojowego), lecz tak e ich mo liwo ci co do obecnego

i dalszego dzia ania. Ma to szczególne znaczenie w procesie oceny zagro enia w aspekcie

okre lania mo liwo ci dzia ania (wariantów post powania), bowiem s to elementy s u ce

do podj cia w a ciwej decyzji przez dowódc . Oczywi cie obok wiedzy i wyobra ni

operacyjno-taktycznej wa na w procesie oceny zagro enia i prognozowania dzia ania jest

percepcja zmys owa. Jest to kolejny obszar, w którym nowoczesna technologia wspiera

dzia ania oficerów. Komputerowe systemy wspomagaj ce prac sztabow potrafi w sposób

granicz cy niemal z pewno ci okre li prawdopodobne mo liwo ci analizowanych si

w asnych i potencjalnego przeciwnika. Zasoby baz danych zawieraj ce zagregowane

informacje dotycz ce cech charakterystycznych sprz tu bojowego, manewru, si y ra enia czy

warunków fizyczno-geograficznych obszaru operacji umo liwiaj dzi ki nowoczesnym

technologiom zobrazowanie sytuacji i wskazanie skutecznych sposobów post powania.

Percepcja informacji zarówno zmys owa, jak i intuicyjna jest uwarunkowana cechami

osobowo ciowymi oficerów – analityków prowadz cych dzia ania na informacjach. Prawd

238

238

jest, e wiele cech mo na wykszta ci w procesie kszta cenia. Jednak sposób i zakres wiedzy

nabytej w okresie kszta cenia zale y w du ej mierze od indywidualnych cech ka dego

cz owieka (w tym przypadku oficera). W odniesieniu do dzia alno ci analityczno-operacyjnej,

w tym szczególnie do problematyki wykorzystania zbiorów informacyjnych podczas oceny

zagro enia i prognozowania dzia ania, nale y wskaza na zasadno wykorzystywania metod

heurystycznych. Jest to, bowiem sposób post powania prowadz cy do wykrywania nowych

faktów i relacji mi dzy faktami oraz generowania nowych prawd. Zatem prognozowanie

heurystyczne to przewidywanie wydarze w przysz o ci, niekoniecznie daj cych si opisa za

pomoc analizy przesz o ci. Metoda heurystyczna potocznie nazywana jest równie

intuicyjn , bo opiera si g ównie na intuicji i wyobra ni oraz du ej wiedzy i do wiadczeniu

oficerów. Zatem mo e by stosowana wy cznie przez personel posiadaj cy stosowne

wiadomo ci, nawyki i umiej tno ci. Wiedzy operacyjnej nie mo na opanowa inaczej, jak

tylko poprzez d ugoletni edukacj oraz praktyczn dzia alno w zespo ach sztabowych,

a wi c podczas wielu treningów specjalistycznych i wicze dowódczo-sztabowych, gdzie

z o one sytuacje operacyjno-taktyczne wymuszaj rozwi zania niestandardowe,

pozadoktrynalne. Z praktyki dydaktycznej wynika, e wykorzystanie intuicji oraz regu

heurystycznych nale y dostrzega w sytuacjach, w których wyst puj du e braki

informacyjne, a strona przeciwna prowadzi intensywne dzia ania dezinformacyjne. Eksperci

z zakresu dydaktyki wojskowej podkre laj , e najwi ksz wad metody heurystycznej mo e

by rutyna, bowiem wieloletnie do wiadczenie mo e sta si przyczynkiem do szablonowej

oceny sytuacji, która b dzie obarczona du ym b dem. W z o onym procesie budowania

wiedzy operacyjno-taktycznej oficerów, programy komputerowego wsparcia cyklu

dowodzenia umo liwiaj poznanie sytuacji, natomiast nie zwalniaj z racjonalnego

podejmowania decyzji. Wypracowany w oparciu o metody heurystyczne scenariusz rozwoju

sytuacji i sposób prawdopodobnego dzia ania jest weryfikowany przez systemy symulacyjne.

Zidentyfikowane w procesie symulacji b dy i uchybienia w wariancie dzia ania s

niwelowane i poprawiane tak, aby do minimum ograniczy poziom ryzyka operacyjnego.

W opinii wielu nauczycieli akademickich i cz ci dowódców operacyjnych,

zjawiskiem bardzo po danym jest wykorzystanie nowych technologii do wspomagania

sprawdzonych w przesz o ci rozwi za dydaktycznych w aspekcie budowania wiedzy

operacyjno-taktycznej. Proces ten realizowany jest poprzez wariantowanie dzia ania

przeciwnika w poszczególnych etapach wiczenia czy te ograniczenie ilo ci informacji

o jego wojskach, w celu kreowania odpowiedniego poziomu ryzyka operacyjnego. Nale y

239

239

podkre li fakt, e poprzez w a ciw ocen zagro enia, oficerowie mog doskonali

znajomo zasad sztuki wojennej. Analizuj c generowane przez system komputerowy

potencjalne scenariusze dzia ania przeciwnika, dostrzegaj tak e wspó zale no czynników

czasu, si zaanga owanych do walki i przestrzeni operacyjnej. Poniewa ka da sytuacja

militarna budowana jest na bazie dzia a operacyjnych strony przeciwnej, oficerowie –

uczestnicy gry symulacyjnej, mog utrwala znajomo praw warunkuj cych u ycie

komponentów rodzajów si zbrojnych i warunki wykorzystania rodzajów wojsk.

Nale y stwierdzi , e pomimo wprowadzenia nowych technologii do procesu

budowania wiedzy, nadal najbardziej wyra nie braki s dostrzegane w planowaniu dzia a

operacyjno-taktycznych. Planowanie dzia a wymaga twórczego po czenia nabytej wiedzy

teoretycznej z praktyk , intuicyjnego wyczucia terenu i my lenia operacyjnego nie tylko

w kategoriach dowódcy okre lonej jednostki, lecz tak e oficera sztabu, który dostrzega

i rozumie korzy ci wynikaj ce z wykorzystania w dzia aniach poszczególnych rodzajów

wojsk. Wyniki jako ci oceny procesu kszta cenia wykaza y, e zauwa alne s tak e braki

w wiedzy specjalistycznej, w tym szczególnie w sposobie u ycia si i rodków, które powinny

by rozmieszczone w przestrzeni operacyjnej w celu realizacji otrzymanego zadania.

Przeprowadzona analiza zgromadzonych wniosków z wicze sztabowych i treningów

stanowi podstaw do postawienia tezy, e dostrzegalne braki powsta y wskutek odst pienia

w procesie dydaktycznym od indywidualnego przygotowywania przez studentów

podstawowych kalkulacji operacyjno-taktycznych i rzeczowych argumentów uzasadniaj cych

podejmowane decyzje. Zamiast tego nadmiernie wykorzystuje si wyniki symulacji

komputerowej. Studenci – oficerowie zatracaj w ten sposób mo liwo ci doskonalenia zasad

prowadzenia dzia a przez zwi zki taktyczne i operacyjne. Przeprowadzone eksperymenty

wskazuj , e „tradycyjne” zaj cia konwersatoryjne czy seminaryjne s skuteczn form

kszta cenia, w której studenci przygotowuj opracowanie rekomendacji do podejmowanych

rozwi za w oparciu o nabyt wiedz i indywidualne umiej tno ci pracy sztabowej. St d

wynika wniosek, e nadmierne zaufanie nowej technologii, a szczególnie systemom

wspomagaj cym proces podejmowania decyzji mo e prowadzi do obni enia poziomu

wyobra ni operacyjno-taktycznej.

G ówna uwaga w procesie podnoszenia jako ci wiedzy ogólnej oficerów skupiona jest

na uczestnikach studiów podyplomowych. W obecnym uk adzie programowym studia

obejmuj problematyk zarz dzania, kierowania, dowodzenia i przewodzenia w strukturach

narodowych i wielonarodowych. Program studiów zak ada, aby absolwent w czasie edukacji

240

240

uzyska gruntown wiedz i okre lone umiej tno ci do spe nienia funkcji dowódczych oraz

sztabowych we wspó czesnych i perspektywicznych dzia aniach militarnych. Podczas studiów

oficerowie bior udzia w wiczeniach z wykorzystaniem zautomatyzowanych systemów

dowodzenia i przy wsparciu komputerowych programów symulacyjnych.

WZiD w systemie przygotowania i doskonalenia kadr dowódczych i sztabowych

zawsze dogrywa wiod c rol i nic si nie zmieni o, nie oddajemy pola bez walki. Jeste my

jedyn uczelni , gdzie w praktyce oficerowie mog wiczy na najnowszych systemach

zarz dzania polem walki. Elementy systemu Ja min sprawdzone ju w wiczeniach

sojuszniczych, w operacjach poza granicami kraju, tym razem zosta y zintegrowane w system

na bazie laboratorium i wizja o o nierzach przysz o ci sta a si faktem w murach naszego

Wydzia u. Studenci - oficerowie sztabu ró nych szczebli dowodzenia, za pomoc kilku

klikni myszk mog na ekranie monitorów wprowadza zmiany w sytuacji

operacyjno-taktycznej w czasie rzeczywistym. Mog elektronicznie planowa dzia ania

i kierowa ich przebiegiem, mog rozwa a warianty dzia ania w oparciu o wyniki symulacji.

Symulator dzia a taktycznych to efekt wspólnego projektu badawczego Wydzia u

Zarz dzania i Dowodzenia AON oraz Wydzia u Cybernetyki WAT. Symulator by ju

testowany podczas wicze w wojskach operacyjnych. Uzyska bardzo dobre opinie

i rekomendacje, có z tego, kiedy przepisy uniemo liwiaj jego wdro enie. Laboratorium

zautomatyzowanych systemów dowodzenia oraz symulator dzia a taktycznych to nowa

jako w procesie przygotowania i doskonalenia kadr dowódczych i sztabowych.

Wprowadzone zmiany w systemie kszta cenia sprawi y, e ród em dop ywu kadr

oficerskich s tak e absolwenci wy szych uczelni cywilnych. Przedstawione argumenty za

konieczno ci wprowadzenia i wykorzystania nowoczesnych technologii w procesie

d ugotrwa ego, etapowego budowania wiedzy operacyjno-taktycznej pozwalaj na

postawienie tezy, e w odniesieniu do wspomnianej grupy oficerów efekt dydaktyczny

w zakresie nauczenia zasad walki oraz rozumienia zjawisk zachodz cych w systemie walki

zbrojnej b dzie zadowalaj cy. Bowiem proces budowania wiedzy operacyjno-taktycznej

oficerów musi by roz o ony w czasie i poparty do wiadczeniem zawodowym, udzia em

w wiczeniach, treningach oraz misjach w ramach kontyngentów si pokojowych. Dopiero

wiedza rozumiana jako teoria i praktyka dzia ania mo e sprawi , e „my lenie operacyjne”

nie b dzie jedynie terminem akademickim.

241

241

Podsumowanie

Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia posiada potencja , baz dydaktyczn i kadr , cho

mocno zredukowan w ostatnim okresie zmian, ale wci zdoln do realizacji zada

w systemie przygotowania i doskonalenia kadr dowódczych i sztabowych. Trzeba tylko

skorzysta z tej mo liwo ci i da szans , aby s owo profesjonalizm kadr dowódczych w armii

zawodowej nie by o tylko has em. Zdaj sobie spraw , e temat tak szeroki na amach

ograniczonego co do pojemno ci artyku u, nie zosta wyczerpany a zasygnalizowany poprzez

wskazanie najwa niejszych problemów. Mam nadziej , e uda o mi si wyeksponowa

te najwa niejsze aspekty roli, jak odgrywa AON i jego wojskowy Wydzia w procesie

przygotowania i doskonalenia kadr dowódczych i sztabowych.

Profesjonalizacja armii po d ugim okresie dyskusji oraz wskazywania wad i zalet

proponowanych rozwi za sta a si faktem. Zmiany zachodz ce w si ach zbrojnych s

pochodn szeregu czynników. Przeprowadzone dotychczas oceny podejmowanych dzia a

wskazuj , e nie wszystkie zak adane efekty zosta y osi gni te. Dlatego mo na postawi tez ,

e proces profesjonalizacji b dzie realizowany jeszcze przez wiele lat, bowiem jego

praktyczne wykonanie jest ograniczone rodkami finansowymi. Stan bud etu pa stwa jest

zasadniczym determinantem mo liwo ci zmian w kierunku armii profesjonalnej.

Prawid owo ci wydaje si twierdzenie, i nie do pomy lenia jest rozwój

profesjonalnej armii bez sta ego doskonalenia zawodowego kadr dowódczych. To w a nie

kadry s podmiotem w procesie zarz dzania wiedz i kszta tuj obraz armii, to oficerowie

poprzez nabyt wiedz i do wiadczenie s w stanie twórczo kszta towa oblicze systemu

obronnego pa stwa, a w sytuacjach zagro enia w a ciwie oceni sytuacj i podj

przeciwdzia anie.

Proces budowania wiedzy musi by roz o ony w czasie i poparty do wiadczeniem

zawodowym, udzia em w wiczeniach, treningach oraz misjach w ramach kontyngentów poza

granicami kraju. Dopiero wiedza rozumiana jako teoria i praktyka dzia ania mo e sprawi ,

e specjalistyczne kszta cenie wojskowe nie b dzie jedynie terminem akademickim a stanie

si istotnym elementem w procesie przygotowania oficerów do praktycznej dzia alno ci.

W procesie budowania wiedzy trzeba dostrzega fakt, e i kapitan i major, to oficer,

którego stanowisko zwi zane jest z planowaniem dzia a taktycznych, organizacj procesu

szkolenia operacyjno-taktycznego, kierowaniem i dowodzeniem pododdzia ami rodzajów

wojsk. W wielu przypadkach podczas misji poza granicami kraju kapitanowie dowodz

242

242

konwojami, kieruj u yciem si i rodków walki, a nawet wspó dzia aj ze mig owcami

i samolotami. Dla wype nienia warunku sprawno ci zawodowej (profesjonalizacji) kapitan

powinien sprawnie dysponowa wiedz z poziomu brygady, a nawet cz ciowo dywizji. Tak,

aby rozumia zjawiska zachodz ce zarówno na polu walki, jak i w rejonie misji. W tym

kontek cie nale y si zastanowi nad nowym rozwi zaniem organizacyjnym procesu

kszta cenia oficerów.

W wyniku analizy zapisów obowi zuj cych dokumentów prawnych mo na

sugerowa , e dobrym sposobem na pokonanie wielu niedostatków w obecnie

funkcjonuj cym systemie kszta cenia b dzie organizacja dwuletnich studiów podyplomowych

dla wszystkich oficerów w stopniu kapitana. Zak adaj c, e oficerowie w WP posiadaj

zró nicowane wykszta cenie, zarówno pierwszego, jak i drugiego stopnia mo na przyj ,

e dla wszystkich kolejnym stopniem kszta cenia s studia podyplomowe. W tej sytuacji

zarówno kapitan-absolwent studiów pierwszego stopnia w szkole oficerskiej oraz jego kolega

kapitan po cywilnych studiach drugiego stopnia i jedynie przeszkoleniu oficerskim – razem

podejm studia podyplomowe dowódczo-sztabowe w AON. W trakcie czterech semestrów

osi gn jeden spójny poziom wiedzy taktycznej, operacyjnej i strategicznej oraz nab d

umiej tno ci organizacji i realizacji pracy sztabowej, a ponadto po uko czeniu studiów

podyplomowych b d posiada wymagane kompetencje spo eczne. Efektem takiego

rozwi zania mo e by skrócenie obecnie realizowanych studiów podyplomowych (PSOS

i PSDSZ) dla oficerów starszych, tylko do okresu jednego semestru, prowadzonego jako kurs.

Takie rozwi zanie ma trzy zasadnicze zalety. Po pierwsze - zapewni profesjonalne

przygotowanie wszystkich oficerów, którzy zamierzaj w przysz o ci zajmowa kierownicze

funkcje i stanowiska s u bowe w naszej armii. Po drugie – zamknie drog do awansu

oficerom, którzy nie posiadaj wiedzy zawodowej, wojskowej, a s u b wojskow traktuj

jedynie jako epizod yciowy. Po trzecie – do wojsk trafi profesjonali ci, przygotowani pod

wzgl dem dowódczym i sztabowym z jednolitym poziomem wiedzy z obszaru operacji

militarnych.

Reasumuj c zatem, mo na postawi tez , e w procesie profesjonalizacji armii

racjonalne i przemy lane zmiany prawne i organizacyjne w odniesieniu do systemu

kszta cenia zawodowego pozwol zwi kszy skuteczno i efektywno dzia ania o nierzy

w zmieniaj cych si uwarunkowaniach rodowiska bezpiecze stwa.

243

243

Literatura 1. Ma kowski Z., Kustra J., System doskonalenia zawodowego o nierzy zawodowych Si

Zbrojnych RP oraz przewidywane kierunki zmian, Kwartalnik Bellona, 2009, nr 4. 2. No ko K., Intelektualne przygotowanie dowódców i oficerów sztabu w systemie

obronnym RP, AON, Warszawa 1993. 3. Rozporz dzenie Ministerstwa Nauki i Szkolnictwa Wy szego z dnia 8 sierpnia 2011r.

w sprawie obszarów wiedzy, dziedzin nauki i sztuki oraz dyscyplin naukowych i artystycznych, Dz. U. 2011, nr 179, poz. 1065.

4. cibiorek Z., Wojna czy pokój, Bellona, Warszawa 1999 5. cibiorek Z., Kaczmarek W., Przysz a wojna - jaka?, BUWiK, Warszawa 1995. 6. Wrzosek M., Wspó czesne technologie w kszta towaniu wyobra ni operacyjno-taktycznej,

Edukacja, 2010, nr 2. Abstrakt: Artyku podejmuje problematyk zmian zachodz cych w procesie kszta cenia dowódczo-sztabowego w okresie profesjonalizacji w Si ach Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej. W tre ci wskazano zasadnicze uwarunkowania procesu przygotowania zawodowego wynikaj ce z do wiadcze Akademii Obrony Narodowej, jedynej w Si ach Zbrojnych RP uczelni przygotowuj cej kadry dowódcze i sztabowe na potrzeby Wojska Polskiego, a tak e armii sojuszniczych. Na bazie zgromadzonych w Wydziale Zarz dzania i Dowodzenia do wiadcze z przebiegu dotychczasowego procesu kszta cenia wskazano wady funkcjonuj cych rozwi za organizacyjnych. Przedstawiono tak e koncepcj zmian w celu poprawy efektywno ci procesu dowódczo-sztabowego kszta cenia oficerów. S owa kluczowe: kszta cenie kadr, profesjonalizacja, wiedza, kszta cenie na odleg o , nowe technologie w kszta ceniu, budowanie wiedzy.

Abstract: The paper considers the issues of changes occurring during the process of professionalization in the Polish Armed Forces. The contents include primary considerations of the professionalization process and legal basis determining organisational and functional changes in the Armed Forces. The second part of the paper discusses the problems of acquiring operational and tactical knowledge through the educational process and its practical application in military operations. The use of modern technologies and capabilities such as the advanced distributed learning seems to be a crucial element of preparing commissioned officers for upcoming challenges.

Keywords: professionalization, knowledge, advanced distributed learning, modern educational technologies, building knowledge.

245

Cz IV

TEORIA I PRAKTYKA ZARZ DZANIA

I DOWODZENIA W SI ACH ZBROJNYCH RP

247 247

pp k dr in . Tomasz CA KOWSKI1

ZARZ DZANIE PROJEKTAMI NA POTRZEBY ROZWOJU SI ZBROJNYCH – PODSTAWOWE ZA O ENIA

Wst p

W ostatnich latach rozwój technologiczny w Si ach Zbrojnych RP (SZ RP) nabiera

coraz wi kszego tempa. Produkty dostarczane na potrzeby armii i proces ich eksploatacji

ulegaj coraz szybszym zmianom, w wyniku czego cykl ycia wi kszo ci produktów,

u ywanych i po danych przez Si y Zbrojne RP, staje si coraz krótszy. Tymi produktami s

g ównie uzbrojenie i sprz t wojskowy (UiSW) – rozumiane jako techniczne rodki walki,

sprz t techniczny oraz wyposa enie, w tym wszelkie jego cz ci, komponenty lub

podzespo y, rodki bojowe, techniczne rodki materia owe, oprogramowanie i us ugi, które ze

wzgl du na swoje wymagania lub w a ciwo ci techniczno-konstrukcyjne oraz sposób

zaprojektowania lub wykonania s przeznaczone do celów wojskowych. Uzbrojenie i sprz t

wojskowy obejmuje równie wyroby i technologie oraz sprz t powszechnego u ytku, które

cho pierwotnie przeznaczone by y do u ytku cywilnego, zosta y pó niej zaadaptowane do

celów wojskowych.

Szybkie tempo rozwoju technologii ma bezpo redni wp yw na prowadzenie

projektów, w tym projektów maj cych na celu wdro enie produktów, systemów lub procesów

przeznaczonych dla Si Zbrojnych RP, projektów polegaj cych na tworzeniu i wdro eniu

nowych metod zaspakajania potrzeb armii, a tak e projektów zmierzaj cych do uzyskania

odpowiedzi na podstawowe pytania w dziedzinie nauki o bezpiecze stwie i obronno ci. Nie

mniej jednak projekty nie powinny by kojarzone jedynie z wdra aniem nowych technologii,

poniewa w bie cej dzia alno ci Si Zbrojnych RP realizowanych jest wiele przedsi wzi ,

których planowanie, organizowanie i przeprowadzenie wymaga podej cia projektowego.

Mo na do nich zaliczy mi dzy innymi wszelkiego rodzaju przedsi wzi cia szkoleniowe (np.

wiczenia) czy udzia w projektach pomocowych prowadzonych na misjach poza granicami

kraju. Spe niaj one podstawowe kryteria projektu, tzn.: s czasowymi, unikatowymi

dzia aniami, maj cymi konkretny cel.

Bardzo wa nym czynnikiem w projektach prowadzonych na potrzeby rozwoju Si

Zbrojnych RP jest to, e finansowane s one z bud etu pa stwa, a zatem do ich realizacji 1 Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej.

248 248

niezb dna jest transparentno i racjonalno wydatkowania pieni dzy publicznych oraz

uzasadniona operacyjnie potrzeba realizacji tych projektów.

W wiecie powsta o kilka profesjonalnych organizacji zajmuj cych si problematyk

zarz dzania projektami2. Pomog y one usprawni praktyk ich prowadzenia poprzez

okre lenie standardów, wytycznych i certyfikacji. Do bardziej znanych spo ród tych

organizacji nale : IPMA (International Project Management Association), brytyjska Grupa

APM (Association for Project Management) oraz PMI (Project Management Institute).

Standardy opracowane przez te organizacje dotycz nie tylko projektów realizowanych

w biznesie, ale równie projektów finansowanych z bud etu pa stwa. Bazuj one na

najlepszych praktykach i przestrzeganie ich jest gwarantem wysokiej jako ci zarz dzania

projektami.

Tak e w Polsce wymagane jest, aby projekty badawcze i rozwojowe realizowane na

rzecz obronno ci, nad którymi nadzór sprawuje NCBiR, by y zarz dzane zgodnie z metodyk

i standardami PRINCE23. W zwi zku z powy szym ro nie znaczenie problematyki

zarz dzania projektami, metod planowania, organizacji i kontroli projektów tak, aby lepiej

spe ni wymagania Si Zbrojnych RP przy ograniczeniach czasu i rodków.

1. Istota zarz dzania projektami

Zarz dzanie organizacj polega mi dzy innymi na harmonizowaniu dzia a

wykonywanych na rzecz organizacji z zamiarem osi gni cia jego celów w sposób sprawny,

tzn. wykorzystuj cy zasoby m drze i bez zb dnego marnotrawstwa oraz skuteczny,

tzn. prowadz cy do zamierzonego wyniku4. W organizacjach mamy do czynienia z czterema

rodzajami dzia a : rutynowymi, improwizowanymi, funkcjami i projektami

(przedsi wzi ciami). Podstaw dzia alno ci organizacji s dzia ania powtarzalne: rutynowe

i funkcje, natomiast dzia ania niepowtarzalne – improwizowane i przedsi wzi cia – stanowi

istotne uzupe nienie dzia a powtarzalnych.

Rozwój dzia alno ci organizacji cechuje rosn ca z o ono oraz ró norodno zada

i wynikaj cych z nich dzia a . Rola projektów (przedsi wzi ) wzrasta równie

2 J. M. Nicholas, H. Steyn, Zarz dzanie projektami, Wolters Kluwer, Warszawa 2008, s. 39. 3 W regulaminach do konkursów na rzecz bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa og oszonych przez NCBiR wymaga si od wykonawców projektów zarz dzania projektami zgodnie z metodyk PRINCE2. Zob. Regulamin przeprowadzenia konkursu nr 3/2012 – za o enia szczegó owe projektów, http://www.ncbir.pl/programy-i-projekty---obronnosc-bezpieczenstwo. 4 M. Trocki (red.), Zarz dzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 13.

249 249

w organizacjach wojskowych. Wyst puj one we wszystkich obszarach dzia alno ci Si

Zbrojnych RP, np.:

w dzia alno ci operacyjnej: wiczenia, przedsi wzi cia (prace) badawczo-rozwojowe;

w dzia alno ci kierowniczej: przedsi wzi cia restrukturyzacyjne, przedsi wzi cia

inwestycyjne;

w dzia alno ci pomocniczej: przedsi wzi cia remontowe.

W literaturze przedmiotu mo na spotka wiele definicji projektu. Na potrzeby

rozwa a poni ej zaprezentowano dwie najbardziej reprezentatywne. Zgodnie z metodyk

PRINCE2 projekt to organizacja tymczasowa, powo ana w celu dostarczenia jednego lub

wielu produktów biznesowych wed ug uzgodnionego uzasadnienia biznesowego5. Przy czym,

przez uzasadnienie biznesowe nale y rozumie uzasadnienie dzia ania organizacyjnego

(projektu) obejmuj ce zwykle koszty, korzy ci, ryzyka oraz terminy, wzgl dem którego

weryfikowana jest ci g o jego zasadno ci. Wed ug Project Management Institute (PMI)

projekt – zwany tak e przedsi wzi ciem – to tymczasowa dzia alno podejmowana w celu

wytworzenia unikalnego wyrobu, dostarczenia unikalnej us ugi b d osi gni cia unikalnego

rezultatu6. W ten sam sposób projekt postrzegany jest w dokumentach normatywnych

dotycz cych systemu pozyskiwania uzbrojenia i sprz tu wojskowego w Si ach Zbrojnych

RP7.

W my l powy szych definicji wyró nikami poj cia „projekt” s dwie cechy:

tymczasowo oraz unikalno . Jednak e takich cech mo na zidentyfikowa znacznie wi cej,

zaliczaj c do nich8:

jeden daj cy si okre li cel oraz ci le okre lone produkty ko cowe lub wyniki;

unikatowo ;

nowo (niewielk lub znaczn );

wykorzystanie wiedzy i umiej tno ci osób o ró nych profesjach i nale cych

do ró nych organizacji;

tymczasowo ;

proces dzia a prowadz cy do osi gni cia celu.

Projekt ma jeden daj cy si okre li cel oraz ci le okre lone produkty ko cowe,

wyniki lub rezultaty, zwykle definiowane za pomoc kosztów, terminów oraz wymogów

5 PRINCE2 – Skuteczne zarz dzanie projektami, The Stationery Office, London 2010, s. 3. 6 A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Warszawa 2009, s. 5. 7 Decyzja Nr 28/MON z dnia 7 lutego 2011 r. w sprawie systemu pozyskiwania, eksploatacji i wycofywania uzbrojenia i sprz tu wojskowego Si Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej, Dz. Urz. MON 2011, nr 3, 28.02.2011. 8 J. M. Nicholas, H. Steyn, op. cit., s. 48.

250 250

dotycz cych dzia ania. Rezultaty projektu uzyskiwane s dzi ki wynikom dzia a

w projekcie.

Ka dy projekt jest unikatowy, czyli ma na celu zrobienie czego innego od tego, czego

dokonano wcze niej. Organizacja mo e podj si wielu podobnych projektów i wypracowa

sprawdzony schemat dzia a projektowych, ale ka dy projekt b dzie w jaki sposób

wyj tkowy: inny zespó , inny klient czy inna lokalizacja. Wszystkie te czynniki sk adaj si

na unikalno ka dego projektu. Nawet przedsi wzi cia z pozoru rutynowe (np. wiczenia

wojskowe) s unikatowe za spraw ró nych czynników, tj. ró nego sk adu zespo u

autorskiego, kierownictwa wiczenia, sk adu wicz cych i poziomu ich wyszkolenia, bud etu

przewidzianego na wiczenie, warunków atmosferycznych, itp. Projekt stanowi dzia anie

jednorazowe, którego nigdy nie da si powtórzy w dok adnie ten sam sposób.

Cecha unikalno ci projektu oznacza, e dzia anie zorganizowane okre lane jako

projekt odznacza si pewn niepowtarzalno ci . Wymóg unikalno ci wskazuje,

e w przypadku realizacji projektów, w znacznie mniejszym zakresie ni to praktykuje si

w przypadku dzia a powtarzalnych, mo na pos ugiwa si gotowymi szablonami dzia ania

(regulaminami, instrukcjami, normami). Oznacza to, e w toku planowania, a nawet jeszcze

podczas realizacji projektu, stosuje si nowe, dotychczas niestosowane rozwi zania.

Projekty s dzia aniami tymczasowymi tzn. s one realizowane w sko czonym czasie.

Po wdro eniu po danej zmiany kontynuowana jest zwyk a dzia alno (w formie

wynikaj cej ze zmiany) i znika potrzeba istnienia projektu. Pod cech tymczasowo ci kryje

si w a ciwo polegaj ca na tym, e dzia alno okre lana jako projekt ma swój pocz tek

i koniec. Tymczasowo nie oznacza krótkotrwa o ci, poniewa projekty mog trwa latami.

Jednak e zawsze projekt ma sko czony czas trwania nawet wtedy, gdy nie osi gni to celów,

dla których go podj to. Ka dy z projektów wymaga dora nego skompletowania zespo u,

materia ów, sprz tu i wyposa enia w celu realizacji konkretnego zadania w wyznaczonym

terminie. Po wykonaniu zadania struktura ta ulega rozwi zaniu.

Projekty tworzone s ponad podzia ami organizacyjnymi i funkcjonalnymi, poniewa

do ich realizacji potrzebne s wiedza i umiej tno ci osób ró nych specjalno ci (profesji),

nale cych do ró nych organizacji i sprawuj cych ró ne funkcje. Unikatowo ka dego

projektu sprawia, e wi e si on z nowo ci oraz ryzykiem. Projekt mo e wymaga

wykorzystania nowych technologii lub procesów, a organizacja, która go realizuje, podejmuje

du e ryzyko i staje przed wieloma niewiadomymi. Projekt to proces dzia a prowadz cy do

realizacji wyznaczonego celu. Proces ten sk ada si z kilku etapów zwanych cyklem ycia

251 251

projektu. Zadania, ludzie, organizacje i inne zasoby zaanga owane w projekt zmieniaj si

w miar tego, jak projekt przechodzi z jednego etapu w drugi9.

Prace projektowe posiadaj wiele cech odró niaj cych je od zwyk ej rutynowej

dzia alno ci. Oprócz omawianych wcze niej unikalno ci i tymczasowo ci dodatkowo mo na

wyró ni takie cechy projektów jak: zmiany, wielofunkcyjno i niepewno . Projekty to

sposoby wprowadzenia zmian. Mog to by zmiany organizacyjne, zmiany procesów,

wyszkolenia czy te wyposa enia Si Zbrojnych RP. Wielofunkcyjno projektów zwi zana

jest z tym, e anga uje si w nich zespo y sk adaj ce si z osób o ró nych umiej tno ciach,

wspó pracuj cych (przez pewien czas) w celu wprowadzenia zmiany, która wp ynie na inne

osoby poza zespo em. Projekty cz sto przekraczaj zwyk e podzia y funkcyjne w organizacji,

a czasami obejmuj ca kowicie ró ne organizacje. Wymienione powy ej cechy projektów

poci gaj za sob wiele zagro e i szans. St d projekty nios ze sob wi ksz niepewno ni

zwyk a dzia alno organizacji.

Projekt bardzo cz sto nazywany jest przedsi wzi ciem rozumianym jako dzia anie

z o one, wielopodmiotowe, przeprowadzone zgodnie z planem, które ze wzgl du na

skomplikowanie jest realizowane przy pomocy specjalnych metod10. Cel praktycznie ka dego

projektu jest trójwymiarowy: polega na zako czeniu pracy dla klienta lub ostatecznego

u ytkownika zgodnie z wymogami dotycz cymi bud etu, harmonogramu oraz efektywno ci.

Bud et to okre lony lub dopuszczalny koszt projektu. Harmonogram to czas,

w którym praca musi zosta wykonana, daty poszczególnych zada oraz docelowy termin

zako czenia projektu. Wykonanie dotyczy wymaganych cech produktu ko cowego, efektów

lub ostatecznego wyniku, w tym niezb dnych atrybutów produktu lub obs ugi, specyfikacji

technicznych, cech jako ciowych i ilo ciowych oraz wszelkich innych aspektów istotnych dla

klienta lub u ytkownika. Cechy jako ciowe produktów projektów realizowanych na potrzeby

Si Zbrojnych RP bardzo cz sto decyduj o tym, czy dany produkt zostanie wdro ony

(wejdzie na wyposa enie). Mo e bowiem si zdarzy , e dany produkt zostanie wytworzony

w terminie (zgodnie z harmonogramem) i w zak adanym bud ecie, jednak e ze wzgl du na

jego jako nie uzyska akceptacji u ytkownika, którym jest wojsko.

Cel projektu mo na przedstawi jako punkt przestrzeni trójwymiarowej. A zatem

mo e nim by zobowi zanie do wykonania okre lonego zadania w okre lonym terminie i po

9 Ibidem, s. 27. 10 T. Kotarbi ski, Sprawno i b d, PZWS, Warszawa 1970, s. 193.

252

ustalonych kosztach. Trafienie w wyznaczony punkt jest wynikiem w a ciwego zarz dzania

projektem11.

Rys. 1. Spe nienie wymaga , koszty i czas jako cel realizacji projektu12

Z o ono techniczna, zmieniaj ce si otoczenie oraz niemo liwe do kontrolowania

warunki sprawiaj , e trafienie w ten punkt staje si bardzo trudne. Czas, koszt oraz

spe nienie wymaga s ze sob ci le powi zane i po o enie nacisku na tylko jeden z tych

czynników wp ywa negatywnie na pozosta e. Kiedy staramy si spe ni wymogi dotycz ce

terminu i wymaga , rosn koszty. Gdy natomiast staramy si zmie ci si w okre lonych

kosztach, spada jako (wymagania), a wyd u aj si terminy. Oznacza to, e czas, koszt

i spe nienie wymaga musz by traktowane z równ uwag . Monitorowanie wszystkich

trzech wymiarów jest jedn z funkcji zarz dzania projektami.

Zarz dzanie projektem to planowanie, delegowanie, monitorowanie i kontrolowanie

wszystkich aspektów projektu oraz motywowanie zaanga owanych osób, aby osi gn cele

projektu w granicach docelowych wska ników wykonania dla czasu, kosztów, jako ci,

zakresu, korzy ci i ryzyk13. Celem zarz dzania projektem jest utrzymywanie kontroli nad

specjalistycznymi pracami wymaganymi do wytworzenia produktów projektu. W ka dym

projekcie wyst puje sze zmiennych, (aspektów efektywno ci projektu), którymi trzeba

zarz dza . S to: koszty, terminy, jako , zakres, ryzyko oraz korzy ci. 11 J. M. Nicholas, H. Steyn, op.cit., s. 33. 12 M. Trocki (red.), op. cit., s. 21. 13 PRINCE2, op. cit., s. 4.

252


projektem11.

















251

projektu. Zadania, ludzie, organizacje i inne zasoby zaanga owane w projekt zmieniaj si

w miar tego, jak projekt przechodzi z jednego etapu w drugi9.

Prace projektowe posiadaj wiele cech odró niaj cych je od zwyk ej rutynowej

dzia alno ci. Oprócz omawianych wcze niej unikalno ci i tymczasowo ci dodatkowo mo na

wyró ni takie cechy projektów jak: zmiany, wielofunkcyjno i niepewno . Projekty to

sposoby wprowadzenia zmian. Mog to by zmiany organizacyjne, zmiany procesów,

wyszkolenia czy te wyposa enia Si Zbrojnych RP. Wielofunkcyjno projektów zwi zana

jest z tym, e anga uje si w nich zespo y sk adaj ce si z osób o ró nych umiej tno ciach,

wspó pracuj cych (przez pewien czas) w celu wprowadzenia zmiany, która wp ynie na inne

osoby poza zespo em. Projekty cz sto przekraczaj zwyk e podzia y funkcyjne w organizacji,

a czasami obejmuj ca kowicie ró ne organizacje. Wymienione powy ej cechy projektów

poci gaj za sob wiele zagro e i szans. St d projekty nios ze sob wi ksz niepewno ni

zwyk a dzia alno organizacji.

Projekt bardzo cz sto nazywany jest przedsi wzi ciem rozumianym jako dzia anie

z o one, wielopodmiotowe, przeprowadzone zgodnie z planem, które ze wzgl du na

skomplikowanie jest realizowane przy pomocy specjalnych metod10. Cel praktycznie ka dego

projektu jest trójwymiarowy: polega na zako czeniu pracy dla klienta lub ostatecznego

u ytkownika zgodnie z wymogami dotycz cymi bud etu, harmonogramu oraz efektywno ci.

Bud et to okre lony lub dopuszczalny koszt projektu. Harmonogram to czas,

w którym praca musi zosta wykonana, daty poszczególnych zada oraz docelowy termin

zako czenia projektu. Wykonanie dotyczy wymaganych cech produktu ko cowego, efektów

lub ostatecznego wyniku, w tym niezb dnych atrybutów produktu lub obs ugi, specyfikacji

technicznych, cech jako ciowych i ilo ciowych oraz wszelkich innych aspektów istotnych dla

klienta lub u ytkownika. Cechy jako ciowe produktów projektów realizowanych na potrzeby

Si Zbrojnych RP bardzo cz sto decyduj o tym, czy dany produkt zostanie wdro ony

(wejdzie na wyposa enie). Mo e bowiem si zdarzy , e dany produkt zostanie wytworzony

w terminie (zgodnie z harmonogramem) i w zak adanym bud ecie, jednak e ze wzgl du na

jego jako nie uzyska akceptacji u ytkownika, którym jest wojsko.

Cel projektu mo na przedstawi jako punkt przestrzeni trójwymiarowej. A zatem

mo e nim by zobowi zanie do wykonania okre lonego zadania w okre lonym terminie i po

9 Ibidem, s. 27. 10 T. Kotarbi ski, Sprawno i b d, PZWS, Warszawa 1970, s. 193.

252

252


projektem11.

















252


projektem11.

















252


projektem11.

















253 253

Koszty to wyra one warto ciowo zu ycie zasobów w toku realizacji projektu. Koszty

projektu s funkcj jego zakresu, wymaga oraz czasu na realizacj projektu. Zarz dzanie

kosztami w projekcie jest nierozerwalne z zasobami. Cech charakterystyczn zasobów jest

to, e s one ograniczone, a w konsekwencji kosztuj . Projekt musi mie ci si w zakresie

mo liwo ci finansowych i chocia rozpoczyna si go z konkretnym bud etem pocz tkowym,

to mo e wyst pi wiele czynników, które spowoduj wydatki wi ksze od zak adanych. Mog

równie pojawi si okoliczno ci pozwalaj ce na zmniejszenie kosztów poszczególnych

zada projektu.

Terminy zwi zane s wymaganym czasem dostarczenia produktów projektu.

Zako czenie projektu na czas i w ramach bud etu nie jest wystarczaj ce, je eli rezultaty

projektu nie s zgodne z oczekiwaniami. Produkty projektu musz odpowiada swojemu

przeznaczeniu tzn. spe nia wymagania jako ciowe. Czas realizacji jest parametrem projektu

ci le powi zanym z dzia aniami, które nale y zrealizowa , aby wytworzy produkty

cz stkowe i produkt koncowy projektu. Osobliwo ci czasu jako parametru zarz dzania

projektem jest to, e – w przeciwie stwie do dzia a – nie mo na go zatrzyma . A zatem

mo na stwierdzi , e czas jest zasobem nieodnawialnym.

Wymagania stawiane przed projektem s parametrem odnosz cym si zarówno do

produktu powsta ego w wyniku projektu, jak i do samego procesu jego realizacji.

W pierwszym znaczeniu mowa jest o jako ci produktu, czyli o tym, jakie ma by dzie o

powsta e w wyniku realizacji projektu. W drugim kontek cie jako zwi zana jest z procesem

zarz dzania projektem, czyli w istocie z jako ci dzia a sk adaj cych si na realizacj

projektu. Nie ulega w tpliwo ci, e jako procesu zarz dzania projektem warunkuje jako

produktu.

Bardzo wa nym czynnikiem wp ywaj cym na sukces projektu jest zdefiniowanie

zakresu, a mianowicie okre lenie, co ma dostarczy projekt. W du ych projektach okre lenie

ich zakresu jest procesem z o onym, poniewa zale y on od wymaga odnosz cych si do

wyników projektu, wyznaczonego limitu kosztów i czasu przeznaczonego na realizacj

projektu. Zatem przekroczenie zakresu mo e by ród em opó nie , nadmiernych wydatków

oraz niekontrolowanych zmian.

Poj cie zakresu mo na odnie zarówno do dzie a maj cego by rezultatem projektu,

jak i do samego procesu jego realizacji. Maj c na uwadze odró nienie tych znacze ,

w pierwszym przypadku mowa jest o zakresie produktu. Przez to poj cie rozumie si

ca okszta t cech dzie a, które ma zosta wytworzone w toku realizacji projektu, funkcji

i w a ciwo ci, które dzie o to ma spe nia . W drugim przypadku mowa jest o zakresie

254 254

projektu jako ca okszta cie dzia a , które musz by wykonane, aby zosta zrealizowany

produkt w okre lonym zakresie. Pomi dzy zakresem produktu a zakresem projektu istnieje

zazwyczaj pewna odpowiednio , która niekiedy jest posuni ta tak daleko, e poj cia te staj

si niemal e zast powalne. Odpowiednio ta polega na tym, e zakres produktu (okre lenie

elementów sk adowych wytwarzanego dzie a oraz powi zania tych elementów pomi dzy sob

w podzespo y, zespo y, a wreszcie w kompletny produkt finalny) determinuje niekiedy

w sposób jednoznaczny zakres projektu, to jest ca okszta t dzia a sk adaj cych si na

wytworzenie dzie a (dzia ania dotycz ce wytworzenia poszczególnych elementów, dzia ania

dotycz ce powi zania tych elementów w podzespo y, zespo y, a nast pnie w ca o )14.

Zasadnicz sk adow okre lania zakresu projektu jest specyfikowanie dzia a , które

powinny zosta wykonane oraz dokonanie ich systematyzacji poprzez wskazanie ro nego

rodzaju powi za pomi dzy tymi dzia aniami. Pomini cie w tym zestawie dzia a

niezb dnych do realizacji projektu powoduje, e nie spe ni on okre lonych wymaga . Z kolei

umieszczenie w zakresie projektu dzia a zb dnych powoduje obci enie bud etu projektu

niepotrzebnymi wydatkami oraz skutkuje opó nieniami w realizacji projektu.

Jak wspomniano wcze niej zakres projektu jest parametrem determinuj cym

w znacznym stopniu warto ci pozosta ych parametrów projektu. W zwi zku z tym

niezmiernie wa nym czynnikiem jest to, aby podczas definiowania celu projektu u ytkownik,

np. gestor danego rodzaju sprz tu wojskowego, dok adnie sprecyzowa jakiego produktu

potrzebuje i jakimi cechami jako ciowymi powinien on si charakteryzowa .

Wszystkie projekty, tak e te realizowane na potrzeby Si Zbrojnych RP, wi si

z ryzykiem. Dotyczy to w szczególno ci projektów, w ramach których prowadzone s badania

naukowe. W kontek cie projektu na ryzyko nara one s cele projektu. Obejmuj one

uko czenie projektu z osi gni ciem warto ci docelowych dotycz cych zazwyczaj czasu,

kosztów, jako ci, zakresu i korzy ci. W zwi zku z tym zarz dzanie ryzykiem w projektach

odnosi si do systematycznego stosowania procedur dotycz cych zada identyfikowania

i oceniania ryzyk, a nast pnie planowania i wdra ania reakcji na nie. Ponadto, w ka dym

projekcie nale y okre li wielko ryzyka, które mo na zaakceptowa albo wykorzystywa

(wzmacnia ) te, które zwi zane s z szans dla celów projektu.

Istot realizacji projektów jest dostarczenie okre lonych korzy ci. Wynikiem projektu

jest dowolny produkt specjalistyczny (materialny lub niematerialny). Efekt zmiany

wynikaj cej z wykorzystania wyników projektu jest rezultatem projektu. Mierzalna poprawa

14 B. Miedzi ski, Podstawy zarz dzania projektami, Szko a Wy sza im. Bogdana Ja skiego, Warszawa 2012, s. 23.

255 255

osi gni ta dzi ki rezultatowi jest korzy ci . Bior c pod uwag projekty realizowane na

potrzeby Si Zbrojnych RP, ich wynikiem s g ównie uzbrojenie i sprz t wojskowy, natomiast

korzy ci – osi gni ta zdolno .

Praktyka zarz dzania projektami (w tym na potrzeby Si Zbrojnych RP) wskazuje, e

z zasady realizowane s one w rodowisku wieloprojektowym tzn. w ramach programów lub

portfela projektów. Program jest to grupa powi zanych ze sob projektów zarz dzanych

w skoordynowany sposób, co pozwala uzyska korzy ci oraz zakres kontroli, jakich nie

da oby zarz dzanie ka dym z tych przedsi wzi w oderwaniu od pozosta ych. Natomiast

portfel jest to zbiór projektów zebranych w celu u atwienia skutecznego kierowania pracami,

pozwalaj cego realizowa strategiczne cele organizacji. Projekty umieszczone w portfelu nie

musz od siebie zale e czy te by ze sob bezpo rednio powi zane.

W obecnych uwarunkowaniach projekty na rzecz Si Zbrojnych RP prowadzone s

w ramach programów operacyjnych i wynikaj cych z nich programów uzbrojenia. Programy

operacyjne stanowi map drogow dla rozwoju Si Zbrojnych RP, w tym szczególnie

modernizacji technicznej polskiej armii. Natomiast program uzbrojenia jest zespo em dzia a

analitycznych i wykonawczych maj cych na celu szczegó owe okre lenie zbioru projektów,

relacji mi dzy tymi projektami, harmonogramu realizacyjnego programu i projektów, których

realizacja zapewni wyposa enie Si Zbrojnych RP w uzbrojenie i sprz t wojskowy w ramach

okre lonej zdolno ci. Aktualnie w ramach modernizacji technicznej Si Zbrojnych RP

realizowane s programy operacyjne w nast puj cych obszarach:15

a) g ówne:

systemy obrony powietrznej i obrony przeciwlotniczej;

mig owce wsparcia bojowego i zabezpieczenia;

modernizacja Marynarki Wojennej;

zintegrowane systemy wsparcia dowodzenia oraz zobrazowania pola walki

C4ISR;

bezza ogowe systemy rozpoznawcze i rozpoznawczo-uderzeniowe.

b) specjalistyczne:

indywidualne wyposa enie i uzbrojenie o nierza – TYTAN;

symulatory i trena ery;

samolot szkolno-bojowy;

15 Podstawowe informacje o bud ecie resortu Obrony Narodowej na 2012, http://www.mon.gov.pl/pliki/File/ budzet/budzet_mon2012.pdf, (dost p: 02.08.2012).

256 256

samoloty transportowe M-28;

wyrzutnie WR-40 LANGUSTA;

artyleria lufowa: 155 mm armato-haubice samobie ne na podwoziu

g sienicowym – KRAB oraz 155 mm armato-haubice samobie ne na

podwoziu ko owym – KRYL);

wieloprowadnicowe wyrzutnie rakietowe MLRS – HOMAR;

ko owe transportery opancerzone – KTO ROSOMAK;

przeciwpancerne pociski kierowane – PPK SPIKE.

Projekty i programy, podobnie jak inne dzia ania, powinny by w sposób w a ciwy

zarz dzane. Zarz dzanie projektami odnosi si do dziedziny wiedzy i dzia alno ci praktycznej

i reprezentowane jest przez16:

spe nianie funkcji mened erskich w toku prac przygotowawczych i podczas

opracowania dokumentacji projektowej danego przedsi wzi cia, a tak e w procesie

wdro eniowym;

okre lon specjalizacj zawodow dotycz c zarz dzania przebiegiem

merytorycznego rozwi zywania zada projektowych.

Pierwsza formu a zarz dzania projektami to szeroko rozumiana pragmatyka

mened erska, czyli wykonanie prac ekonomiczno-zarz dczych nad przebiegiem procesu

projektowo-realizacyjnego, z koncentracj na funkcjach: organizacji zespo ów projektowych,

planowania cyklu projektu, harmonogramowania, bud etowania, analizy efektywno ci

przedsi wzi , koordynacji i kontroli wdro enia. Druga formu a zarz dzania projektami

to kierownictwo merytoryczne nad opracowaniem projektu i wdro eniem.

Zarz dzanie projektami realizowanymi na potrzeby Si Zbrojnych RP obejmuje

szerokie spektrum zastosowa , które mo e obejmowa projekty badawcze, projekty

techniczne, projekty systemów zarz dzania, projekty zmian organizacyjnych, jak równie

wszelkie plany strategiczne.

Jak ju wspomniano wcze niej, w ramach modernizacji technicznej Si Zbrojnych RP

realizowane s programy operacyjne, które zawieraj szereg projektów. Zarz dzanie

programem jest to scentralizowane, skoordynowane kierowanie programem zmierzaj ce do

osi gni cia strategicznych celów lub korzy ci. Poj cie zarz dzania programem jest

interpretowane jako proces obejmuj cy funkcje planowania, koordynacji, polityki finansowej,

doboru kadrowego, monitoringu i nadzoru – w odniesieniu do z o onych wieloletnich

16 A. Stabry a, Zarz dzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa 2006, s. 34.

257 257

przedsi wzi . Zak ada si przy tym, e w zakres okre lonych programów wchodz ró ne

indywidualne projekty.

Termin zarz dzanie programami jest cz sto stosowany jako synonim zarz dzania

projektami, poniewa mi dzy programami i projektami zachodzi wiele podobie stw17:

s okre lane poprzez cele, które musz zrealizowa ;

k ad nacisk na termin, w jakim te cele musz zosta osi gni te;

wymagaj planów, bud etów i harmonogramów realizacji tych celów.

A zatem projekty i programy realizowane na potrzeby Si Zbrojnych RP powinny si

opiera na d eniu do celów okre lonych za pomoc oczekiwanego ko cowego produktu lub

us ugi, terminu zako czenia pracy oraz bud etu. W odró nieniu od projektu program trwa

przez d u szy czas i sk ada si z kilku równoleg ych lub kolejno po sobie nast puj cych

dzia a lub projektów, skoordynowanych tak, aby osi gn cel programu. Projekty w ramach

programu maj wspólne zasoby oraz cele i cz sto s od siebie wzajemnie zale ne.

2. Zasady zarz dzania projektami

W zarz dzaniu projektami mo na zidentyfikowa szereg zasad, które opisane

s we wspomnianych we wst pie metodykach zarz dzania projektami. Zasady te mo na

stosowa niezale nie od zakresu projektu, rodzaju, organizacji, po o enia geograficznego

czy kultury. Dotycz one równie projektów realizowanych na potrzeby Si Zbrojnych RP.

Zasady, na których opieraj si metodyki zarz dzania projektami, wywodz si

z do wiadcze projektów zarówno zako czonych sukcesem, jak i pora k . Dostarczaj one

osobom zaanga owanym w projekt struktur opart na dobrych praktykach. I tak na przyk ad

metodyka PRINCE2, która wymagana jest mi dzy innymi w zarz dzaniu projektami na rzecz

obronno ci pa stwa, bazuje na siedmiu zasadach (pryncypiach). S to18:

ci g a zasadno biznesowa;

korzystanie z do wiadcze ;

zdefiniowane role i obowi zki;

zarz dzanie etapowe;

zarz dzanie z wykorzystaniem tolerancji;

koncentracja na produktach;

17 J. M. Nicholas, H. Steyn, op. cit., s.61.18 PRINCE2, op. cit., s. 11.

258 258

dostosowanie do warunków projektu.

Prowadzony projekt powinien mie ci gle wa ne uzasadnienie biznesowe, czyli

uzasadnienie dzia ania organizacyjnego (projektu) obejmuj cego koszty, korzy ci, ryzyka

oraz terminy, wzgl dem, którego weryfikowana jest ci g o jego zasadno ci. A zatem

wymogiem dla projektu jest19:

„istnienie uzasadnionego powodu jego rozpocz cia;

uzasadnienie to powinno pozostawa wa ne przez ca y czas trwania projektu;

uzasadnienie musi by udokumentowane i zatwierdzone”.

Projekty realizowane na potrzeby Si Zbrojnych RP, które wynikaj z programów

operacyjnych s nierozerwalnie zwi zane z uzasadnieniem biznesowym, które ukierunkowuje

procesy decyzyjne w celu zapewnienia, e pozostaj one zgodne z za o onymi celami

i oczekiwanymi korzy ciami np. osi gni ciem okre lonych zdolno ci operacyjnych.

W trakcie realizacji projektu jego uzasadnienie powinno pozosta wa ne. Jednak e

z powodu pojawienia si czynników, które mog mie negatywny lub pozytywny wp yw na

projekt, uzasadnienie mo e si jednak zmienia . Je eli w okre lonych okoliczno ciach

uzasadnienie projektu straci wa no , powinien on zosta przerwany. „Przerwanie projektu

w takich warunkach jest czym pozytywnym dla organizacji, poniewa jej fundusze i zasoby

mog zosta zainwestowane w inne, bardziej korzystne projekty”.20

Wnioski z realizacji projektów na rzecz obronno ci powinny stanowi ród o

do wiadcze dla zespo ów projektowych. W projektach tych zazwyczaj uczestnicz konsorcja

naukowo-przemy owe powo ane na pewien okre lony czas i tworz ce tymczasow

organizacj w konkretnym celu. Wspóln ich cech jest to, e projekty dostarczaj ce Si om

Zbrojnym RP okre lone produkty np. uzbrojenie i sprz t wojskowy zawieraj elementy

unikalno ci takie, które powoduj , e nie mo na zarz dza nimi, „wykorzystuj c istniej ce

kierownictwo liniowe lub jednostki funkcjonalne” jak ma to miejsce w ró nego rodzaju

organizacjach. Ró na konfiguracja konsorcjów realizuj cych projekty jest czynnikiem

unikalno ci, który powoduje, „ e projekty s wyzwaniem, gdy zespó powo ywany na czas

prowadzenia projektu mo e nie posiada do wiadcze wyniesionych z projektu podobnego do

tego, jaki ma by podj ty”.21

Uczenie si na podstawie do wiadcze jest procesem ci g ym. Na pocz tku projektu

„powinno si dokona przegl du poprzednich lub podobnych projektów w celu zorientowania

19 Ibidem, s. 11. 20 Ibidem, s. 11. 21 Ibidem, s. 12.

259 259

si , czy mo na wykorzysta zgromadzone w nich do wiadczenia”. W czasie trwania projektu

powinno si kontynuowa nauk z do wiadcze . „Zgromadzone w asne do wiadczenia

powinny by uwzgl dniane w kolejnych etapach projektu i formalnie zapisane w raportach

i przegl dach”. Celem gromadzenia w asnych do wiadcze jest wyci gni cie wniosków

z zako czonych etapów projektu i poszukiwanie mo liwo ci wdra ania usprawnie

w nast pnych etapach.22 Równie wnioski zebrane w czasie zamykania projektu nale y

przekaza instytucji (np. NCBiR), która odpowiada za nadzór nad realizacj projektów na

potrzeby Si Zbrojnych RP.

Ka dy projekt powinien posiada zdefiniowane role i obowi zki w swojej strukturze

organizacyjnej, która uwzgl dnia interesy finansuj cego projekt (np. MON, NCBiR, itp.),

u ytkownika (np. gestorzy UiSW) oraz dostawcy produktu projektu. Wszystkie projekty

posiadaj nast puj cych g ównych interesariuszy23:

finansuj cych projekt (tzw. sponsorów/w a cicieli „biznesowych”), którzy

zatwierdzaj cele i gwarantuj , e inwestycja przyniesie oczekiwan warto

(korzy ci) odpowiadaj c poniesionym nak adom;

u ytkowników, którzy po uko czeniu projektu u ytkowa b d produkty

w celu osi gni cia zamierzonych korzy ci;

dostawców, którzy zapewni wymagane zasoby oraz kompetencje potrzebne

w projekcie.

Jednym z czynników wp ywaj cych na sukces projektu jest w a ciwa struktura

zespo u zarz dzania projektem, na któr sk adaj si okre lone i uzgodnione role, a tak e

zdefiniowane obowi zki osób zaanga owanych w projekt oraz zapewnione rodki efektywnej

komunikacji pomi dzy nimi. Okre laj c struktur zespo u zarz dzania projektem i role,

nale y zapewni warunki do skutecznego reprezentowania interesów wszystkich trzech

wymienionych wcze niej g ównych interesariuszy. Reprezentacja dwóch z trzech nie jest

wystarczaj ca. Brak w zespole projektowym na przyk ad reprezentanta u ytkownika, mo e

spowodowa , e dostarczony produkt projektu nie b dzie spe nia wymogów jako ciowych.

Projekty realizowane na potrzeby Si Zbrojnych RP powinny by planowane,

monitorowane i kontrolowane we wszystkich etapach cyklu ycia projektu. Etapy zarz dcze

dostarczaj naczelnemu kierownictwu, jakim jest Narodowe Centrum Bada i Rozwoju,

punkty kontrolne w wa nych momentach w trakcie ca ego projektu. „Na ko cu ka dego

etapu, powinien zosta oceniony stan realizacji projektu, nale y dokona przegl du 22 Ibidem, s. 12. 23 Ibidem, s. 12.

260 260

uzasadnienia biznesowego i planów w celu upewnienia si , e kontynuacja projektu jest

zasadna oraz nale y zdecydowa , czy kontynuowa projekt. Podzia projektu na kilka etapów

pozwala zró nicowa zakres kontroli nad projektami w zale no ci od priorytetu, ryzyka

i z o ono ci projektu. Krótsze etapy pozwalaj na wi ksz kontrol , podczas gdy d u sze

etapy zmniejszaj obci enia naczelnego kierownictwa”.24

W projekcie powinno si okre li tolerancje dla ka dego celu projektu. S u one do

ustanowienia granic dla delegowanych uprawnie . Aby zachowa ad zarz dzania projektem,

nale y wyra nie zdefiniowa obowi zki zwi zane z zarz dzaniem strategicznym,

zarz dzaniem operacyjnym i dostarczaniem produktów projektu oraz jednoznacznie okre li

odpowiedzialno dla ka dego szczebla.

W projektach realizowanych na potrzeby Si Zbrojnych RP i finansowanych przez

NCBiR w istocie za zarz dzanie strategiczne odpowiada Komitet Steruj cy NCBiR, za

zarz dzanie operacyjne – kierownik projektu, który z zasady jest przedstawicielem lidera

konsorcjum, natomiast za dostarczanie produktow odpowiadaj kierownicy poszczególnych

zada projektu. Jak wspomniano wcze niej, oprócz zdefiniowania obowi zków, nale y

równie okre li odpowiedzialno . Jest ona ustanawiana poprzez25:

delegowanie uprawnie poprzez ustalenie tolerancji;

ustanowienie mechanizmów sterowania w przypadku przekroczenia tolerancji;

ustanowienie mechanizmu nadzoru.

Delegowanie uprawnie polega na okre leniu „tolerancji dla sze ciu docelowych

wska ników wykonania planu odpowiedniego poziomu26:

czas – mo liwo wyd u enia lub skrócenia docelowego terminu wykonania;

koszt – mo liwo przekroczenia lub zmniejszenia planowanego bud etu;

jako – wi kszy lub mniejszy stopie osi gni cia celu jako ciowego;

zakres – dopuszczalne odchylenia zaplanowanych produktów (np. wymagania

uzgodnione plus/minus wymagania po dane);

ryzyko – granice dla zagregowanych ryzyk zwi zanych z planem lub granice dla

pojedynczych zagro e ;

korzy – wi kszy lub mniejszy stopie osi gni cia docelowej poprawy”.

Wa nym elementem w projektach jest ustanowienie mechanizmów sterowania

w przypadku przekroczenia zdefiniowanych wcze niej tolerancji. Mechanizmy te powinny


261 261

jednoznacznie okre la zasady przekazywania informacji o przekroczeniu tolerancji

w projekcie na kolejny poziom zarz dzania w celu podj cia decyzji o sposobie dalszego

post powania. Ustanowienie mechanizmów sterowania implikuje równie okre lenie

mechanizmów nadzoru poszczególnych szczebli zarz dczych.

Projekty realizowane na potrzeby Si Zbrojnych RP powinny koncentrowa si na

„zdefiniowaniu i dostarczaniu produktów, a w szczególno ci na spe nieniu okre lonych dla

nich wymaga jako ciowych”. A zatem projekty te musz by nakierowane na wynik.

„Projekt nakierowany na wynik to projekt, w którym uzgadnia si i definiuje produkty

projektu przed rozpocz ciem dzia a wymaganych do ich wytworzenia. Zestaw uzgodnionych

produktów okre la zakres projektu oraz stanowi podstaw planowania i kontroli”.27 A zatem

celem tego rodzaju projektów jest spe nienie oczekiwa interesariuszy, g ównie u ytkownika,

którym s Si y Zbrojne RP.

Aby to osi gn , nale y dokona wspólnych ustale co do wymaganych produktów

i oczekiwanej ich jako ci. eby uzyska jasno (jednoznaczno ) celu projektu, powinny by

opracowane opisy produktów, w których b dzie zdefiniowane: „przeznaczenie, sk ad, ród o

pochodzenia, format, kryteria jako ci i metody sprawdzenia jako ci dla ka dego produktu”.

Opisy te dla komitetu steruj cego i kierownika projektu stanowi rodek do okre lenia

szacowanych nak adów pracy, wymaganych zasobów, logicznych zale no ci mi dzy

dzia aniami oraz harmonogramów realizacji zada .28

Skoncentrowanie na produkcie projektu pozwala na skuteczne okre lenie zakresu

i obowi zków, planowanie, raportowanie o statusie, zarz dzanie ryzykiem oraz zapewnia

jako , sterowanie zmianami, zarz dzanie konfiguracj , akceptacj i zatwierdzenie

produktów. Brak skoncentrowania na produkcie w projektach, których celem jest dostarczenie

UiSW, mo e prowadzi do powstania sporów dotycz cych akceptacji produktu ko cowego

projektu, poprawek, niekontrolowanych zmian, niezadowolenia u ytkownika i niedocenienia

dzia a zwi zanych z akceptacj produktów cz stkowych.

Metodyka zarz dzania projektami realizowanymi na potrzeby Si Zbrojnych RP

powinna by dostosowana do warunków konkretnego projektu, jego rozmiaru, z o ono ci,

znaczenia, mo liwo ci i ryzyka. Inaczej mówi c, metodyk nale y dostosowa do

konkretnych potrzeb. Celem jej dostosowania jest zapewnienie, e b dzie ona powi zana

27 Ibidem, s. 14. 28 Ibidem, s. 14.

262 262

z otoczeniem projektu oraz e mechanizmy sterowania projektem uwzgl dniaj skal ,

z o ono , wa no , mo liwo ci i ryzyko projektu (np. cz stotliwo i stopie

sformalizowania raportowania i przegl dów).

3. Uwarunkowania zarz dzania programami i projektami prowadzonymi na potrzeby

rozwoju Si Zbrojnych RP

W obecnych uwarunkowaniach prawnych i organizacyjnych projekty badawczo-

rozwojowe prowadzone na rzecz obronno ci pa stwa zarz dzane s przez Narodowe Centrum

Bada i Rozwoju (NCBiR). Projekty te realizowane s zgodnie z Krajowym Programem

Bada (KPB) 29, w którym okre lone s strategiczne kierunki bada i prac rozwojowych.

Program ten pozwala na ukierunkowanie strumienia finansowania bada naukowych i prac

rozwojowych na te dziedziny i dyscypliny naukowe, które maj najwi kszy wp yw na

rozwój spo eczny i gospodarczy kraju. Kierunki te s podstaw do opracowywania przez

NCBiR strategicznych programów bada naukowych i prac rozwojowych.

Aktualnie KPB obejmuje siedem strategicznych, interdyscyplinarnych kierunków

bada naukowych i prac rozwojowych, w ród których znajduje si równie problematyka

bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa30. Celem bada naukowych i prac rozwojowych

realizowanych i finansowanych na rzecz obronno ci pa stwa jest wsparcie procesu rozwoju

zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP. Cel ten zamierza si osi gn poprzez

harmonizacj bada naukowych z potrzebami operacyjnymi Si Zbrojnych RP, efektywne

wykorzystanie mechanizmów inwestowania oraz realizacji bada naukowych i prac

rozwojowych na rzecz bezpiecze stwa i obronno ci finansowanych z bud etu pa stwa na

nauk , w szczególno ci w ramach Narodowego Centrum Bada i Rozwoju oraz zwi kszenie

zaanga owania Si Zbrojnych RP w projekty realizowane we wspó pracy mi dzynarodowej.

Przes ank realizacji bada naukowych i prac rozwojowych jest konieczno wsparcia

procesu rozwoju zdoln ci operacyjnych, które Si y Zbrojne RP planuj osi gn

w przysz o ci, jak równie doprowadzenie do redukcji kosztów i zminimalizowania ryzyka

29 Krajowy Program Bada Za o enia polityki naukowo-technicznej i innowacyjnej pa stwa, Krajowy Program Bada opracowany na podstawie art. 4 ust. 1 ustawy o zasadach finansowania nauki. 30 Pozosta e kierunki bada naukowych i prac rozwojowych obejmuj : nowe technologie w zakresie energetyki, choroby cywilizacyjne, nowe leki oraz medycyn regeneracyjn , zaawansowane technologie informacyjne, telekomunikacyjne i mechatroniczne, nowoczesne technologie materia owe, rodowisko naturalne, spo eczny i gospodarczy rozwój Polski w warunkach globalizuj cych si rynków [w:] Krajowy Program Bada – Za cznik do uchwa y nr 164/2011 Rady Ministrów z dnia 16 sierpnia 2011 r.

263 263

niepowodzenia prac rozwojowych. Priorytetowe zdolno ci operacyjne, które Si y Zbrojne RP

maj rozwija , to:

zdolno do dowodzenia;

zdolno do rozpoznania;

zdolno do ra enia;

zdolno do wsparcia dzia a oraz do przerzutu i mobilno ci;

zdolno do przetrwania i ochrony wojsk;

zdolno do wsparcia uk adu pozamilitarnego w sytuacjach zagro e niemilitarnych.

Na podstawie analizy priorytetowych zdolno ci operacyjnych zidentyfikowano mi dzy

innymi nast puj ce priorytetowe obszary technologii obronnych31:

technologie informacyjne i sieciowe;

sensory i obserwacj ;

bro precyzyjn i uzbrojenie;

platformy bezza ogowe (autonomiczne);

ochron i przetrwanie na polu walki;

nowoczesne materia y, w tym wysokoenergetyczne i inteligentne.

Niezb dne jest równie inwestowanie w zupe nie nowe technologie tzw. prze omowe,

których rozwój i zastosowanie mo e pozwoli na uzyskanie nowych, dot d nieznanych

zdolno ci mog cych w znacz cy sposób zmieni obraz przysz ego pola walki.

Jak wspomniano wcze niej, kluczow rol w zarz dzaniu programami i projektami

realizowanymi na rzecz Si Zbrojnych RP odgrywa Narodowe Centrum Bada i Rozwoju.

Jego g ównym zadaniem jest zarz dzanie i realizacja strategicznych programów bada

naukowych i prac rozwojowych, które bezpo rednio przek adaj si na rozwój

innowacyjno ci. Badania naukowe lub prace rozwojowe na rzecz obronno ci pa stwa s

realizowane w ramach:

strategicznych programów bada naukowych i prac rozwojowych;

programów;

projektów;

udzia u w mi dzynarodowych programach bada naukowych lub prac rozwojowych,

w tym programach wspó finansowanych ze ródków zagranicznych.

NCBiR we wspó pracy z Ministrem Obrony Narodowej odpowiada za opracowanie

programu strategicznego, programu lub projektu realizowanego na rzecz obronno ci 31 Priorytetowe kierunki bada z obszaru techniki i technologii obronnych na lata 2009-2021, s. 8.

264 264

i bezpiecze stwa pa stwa. Ponadto, opracowuje do nich za o enia, które zawieraj mi dzy

innymi32:

zdefiniowane obszary obronno ci i bezpiecze stwa pa stwa;

cel g ówny i cele szczegó owe oraz ich relacje do celów innych programów

i projektów, a tak e planowane do uzyskania poziomy gotowo ci technologii, w tym

dla technologii krytycznych o znaczeniu determinuj cym powodzenie ca ego

programu lub projektu;

po dane terminy realizacji;

plan finansowy, w tym ród a finansowania;

sposób realizacji i zarz dzania, w szczególno ci w zakresie organizacji kontroli,

nadzoru i odbioru prac.

Koordynacja dzia a w tym wymiarze jest realizowana na forum Komitetu

Steruj cego Narodowego Centrum Bada i Rozwoju odpowiedzialnego za ustanawianie

strategicznych programów, bada naukowych i prac rozwojowych w obszarze

bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa.

Dyrektor NCBiR przedstawia Komitetowi Steruj cemu do spraw bada naukowych

i prac rozwojowych w obszarze bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa za o enia dla:

programów strategicznych – w celu przygotowania i przedstawienia ministrowi

w a ciwemu do spraw nauki do zatwierdzenia projektów programów strategicznych;

programów i projektów – w celu ustalenia regulaminów konkursów

na wykonanie poszczególnych projektów.

NCBiR zarz dza realizacj bada naukowych i prac rozwojowych na rzecz obronno ci

i bezpiecze stwa pa stwa w sposób zapewniaj cy osi gni cie celów oraz zgodno

z harmonogramem i planem finansowym. Ramy czasowe strategicznych kierunków bada

naukowych i prac rozwojowych oraz strategicznych programów badawczych s ustalone tak,

aby zapewni stabilno prowadzonych prac naukowych. Powinny one jednak podlega

modyfikacji wynikaj cej ze zmieniaj cych si uwarunkowa , zada oraz potrzeb gospodarki

i spo ecze stwa. Strategiczne kierunki bada naukowych i prac rozwojowych realizowane s

przez okres 10–15 lat, a strategiczne programy badawcze w okresie 3-7 lat i powinny

uwzgl dnia realne poziomy finansowania33.

32 Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Bada i Rozwoju, Dz.U. 2010, nr 96 poz. 616 z pó n. zm., art. 28.33 Krajowy Program Bada ..., op. cit., s. 5.

265 265

Prace rozwojowe na rzecz obronno ci i bezpiecze stwa pa stwa obejmuj

wytworzenie nowych lub udoskonalenie istniej cych materia ów, wyrobów, us ug, procesów,

systemów lub metod, w których wykorzystano technologie lub demonstratory technologii na

poziomach gotowo ci. Warunkiem rozpocz cia prac rozwojowych na rzecz obronno ci

i bezpiecze stwa pa stwa jest zastosowanie odpowiedniego poziomu technologii.

W przypadku nieuzyskania wymaganego poziomu gotowo ci technologii prace rozwojowe

poprzedza si badaniami naukowymi, które maj zapewni uzyskanie wymaganego poziomu.

Istotn rol w procesie zarz dzania projektami na potrzeby Si Zbrojnych RP odgrywa

Komitet Steruj cy Narodowego Centrum Bada i Rozwoju. G ównym zadaniem Komitetu

jest przygotowywanie i przedstawianie Ministrowi do zatwierdzenia projektów strategicznych

programów bada naukowych i prac rozwojowych, w ramach których s realizowane badania

naukowe lub prace rozwojowe. Ponadto, Komitet odpowiada mi dzy innymi za34:

okre lanie zakresów tematycznych bada naukowych lub prac rozwojowych na rzecz

obronno ci i bezpiecze stwa pa stwa;

koordynowanie realizacji bada naukowych lub prac rozwojowych na rzecz

obronno ci i bezpiecze stwa pa stwa w ramach strategicznych programów bada

naukowych i prac rozwojowych lub innych zada NCBiR;

wyra anie opinii w sprawach okresowych sprawozda i ko cowego sprawozdania

z realizacji strategicznego programu bada naukowych i prac rozwojowych, w ramach

którego s realizowane badania naukowe lub prace rozwojowe na rzecz obronno ci

i bezpiecze stwa pa stwa;

przygotowywanie propozycji podzia u rodków finansowych;

prowadzenie konkursów (w tym ustalanie regulaminów) na wykonanie projektów

w zakresie bada naukowych lub prac rozwojowych na rzecz obronno ci

i bezpiecze stwa pa stwa;

ocen merytoryczn projektów.

Za realizacj projektu i dostarczenie produktu ko cowego odpowiada kierownik

projektu, którym jest zazwyczaj przedstawiciel lidera konsorcjum. Sk ad konsorcjum zale y

od zakresu projektu, ale z regu y tworz go podmioty naukowe (uczelnie, instytuty badawcze)

oraz przedstawiciele przemys u.

34 Ustawa z dnia 30 kwietnia 2010 r. o Narodowym Centrum Bada i Rozwoju, op. cit., art. 17.

266 266

Wnioski

Stosownie do charakteru przysz ych misji i zada Si y Zbrojne RP powinny posiada

zdolno ci operacyjne niezb dne do prowadzenia szerokiego spektrum dzia a

w zró nicowanym rodowisku. Zdolno ci te rozwijane s g ównie poprzez wdro enie szeregu

nowoczesnych technologii (sprz tu, systemów, itp.). Zak ada si , e pozyskanie zdolno ci

odbywa o si b dzie w oparciu o polsk my l naukow oraz polski przemys . Zdolno ci, które

b d trudne lub te niemo liwe do osi gni cia w uk adzie narodowym, maj by osi gane

w ramach wspó pracy wielonarodowej lub uczestnictwa w unijnych lub sojuszniczych

programach obronnych.

Jednym ze sposobów osi gania zdolno ci operacyjnych przez Si y Zbronne RP s

badania naukowe i prace rozwojowe prowadzone na potrzeby bezpiecze stwa i obronno ci

pa stwa. Stwarzaj one szans na wzmocnienie warstwy realizacyjnej polityki

bezpiecze stwa pa stwa w powi zaniu z rozwojem naukowym, technologicznym i spo eczno-

gospodarczym kraju. Zasadniczym celem podejmowanych bada naukowych i prac

rozwojowych powinna by mo liwo praktycznego zastosowania i komercjalizacji

uzyskanych wyników. Aby to osi gn nale y d y do zapewnienia cis ej wspó pracy

rodowiska naukowego i przemys owego poprzez realizacj projektów, których celem jest

dostarczenie Si om Zbrojnym RP nowoczesnych technologii. Taka forma organizacyjna

przedsi wzi pozwala ukierunkowa wysi ek merytoryczny i finansowy na projekty, które

wpisuj si w potrzeby Si Zbrojnych RP. Pozwala to równie na wzmocnienie efektywno ci

gospodarowania ograniczonymi zasobami na nauk w dziedzinie obronno ci,

usystematyzowanie bada oraz przyczynia si do stworzenia rozwi za umo liwiaj cych

dostarczenie armii takich technologii, których ona oczekuje.

Koordynacja dzia a w tym wymiarze jest realizowana na forum Komitetu

Steruj cego Narodowego Centrum Bada i Rozwoju odpowiedzialnego za ustanawianie

strategicznych programów, bada naukowych i prac rozwojowych w obszarze

bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa. Aby projekty realizowane na potrzeby Si Zbrojnych

RP zako czy y si sukcesem, powinny by w a ciwie zarz dzane. Jak wspomniano wcze niej,

celem zarz dzania projektami jest zarz dzanie systemem zada , zasobów, ludzi i organizacji

tak, aby zosta osi gni ty cel projektu. W projektach tych obowi zuj zasady i metodyki

zarz dzania. A zatem znajomo i ich przestrzeganie oraz post powanie zgodnie z okre lon

metodyk mo e przyczyni si do osi gni cia celu projektu niezale nie od rodzaju projektu.

267 267

Nale y doda , e projekty realizowane na potrzeby Si Zbrojnych RP, podobnie jak

w przypadku projektów rz dowych, obejmuj testowanie i ocen produktów wytworzonych

przez innych wykonawców. G ównymi kryteriami oceny projektów staj si aspekty

techniczne oraz koszty.

Literatura

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Warszawa 2009.

2. Kotarbi ski T., Sprawno i b d, PZWS, Warszawa 1970. 3. Miedzi ski B., Podstawy zarz dzania projektami, Szko a Wy sza im. Bogdana Ja skiego,

Warszawa 2012. 4. Nicholas J. M., Steyn H., Zarz dzanie projektami, Wolters Kluwer, Warszawa 2008. 5. PRINCE2 – Skuteczne zarz dzanie projektami, The Stationery Office, London 2010. 6. Stabry a A., Zarz dzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, PWN, Warszawa

2006. 7. Trocki M. (red.), Zarz dzanie projektami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2009. Abstrakt. W artykule przedstawiono podstawowe za o enia zarz dzania projektami realizowanymi na potrzeby rozwoju Si Zbrojnych RP, w tym cechy projektów i programów, które stanowi jedno ze róde dostarczania produktów Si om Zbrojnym RP i osi gania przez nie zdolno ci operacyjnych. Ponadto, zaprezentowano istot oraz podstawowe zasady zarz dzania projektami, których stosowanie jest jednym z warunków osi gni cia zak adanych celów projektów. S owa kluczowe: projekt, program, portfel projektów, zarz dzanie projektami, zarz dzanie programami, programy operacyjne, zdolno ci operacyjne. Abstract. The article presents the basic principles of managing projects aimed at the development of the operational capabilities of the Polish Armed Forces. Moreover, it discusses the essence and basic principles of project management which is a prerequisite for achieving projects’ objectives. Keywords: project, program, portfolio of projects, project management, program management, operational programs, operational capabilities.

268 268

dr Zbigniew CIEKANOWSKI1

POZYSKIWANIE PRACOWNIKÓW I ICH OCENIANIE W ORGANIZACJI Wst p

Rekrutacja pracowników, która odgrywa niezwykle istotna rol w zarz dzaniu

zasobami ludzkimi oznacza przyci ganie przez organizacj kandydatów dla celów ich

selekcji. Selekcja i rekrutacja jest powi zana z celami strategicznymi organizacji. Ogólnym

celem rekrutacji i selekcji jest zapewnienie, przy jak najni szych kosztach, odpowiedniej

liczby pracowników zaspokajaj cych potrzeby przedsi biorstwa w zakresie zasobów

ludzkich2. Proces rekrutacji i selekcji obejmuje trzy etapy:

okre lenie wymaga – przygotowanie opisów stanowisk pracy i w a ciwych

specyfikacji oraz ustalenie warunków zatrudnienia;

przyci ganie kandydatów – przegl d i ocen alternatywnych róde pozyskiwania

pracowników zarówno wewn trz organizacji, jak i poza ni ;

selekcj kandydatów – przegl d i ocen poda o prac , przeprowadzenie rozmów

kwalifikacyjnych i testów, ocen kandydatów, uzyskiwanie referencji oraz

przygotowanie umów o prac .

Rekrutacja to proces rozpoznania i przyci gania kandydatów, z których

wyselekcjonowanym osobom zostan w okresie pó niejszym z o one oferty pracy3.

Niezale nie od bezpo redniej przyczyny podj cia rekrutacji pierwszym etapem procesu

powinno by jego odpowiednie zaplanowanie i przygotowanie, a w przypadku planowania

rekrutacji punktem wyj cia jest najcz ciej zapoznanie si z opisem stanowiska pracy.

Wnikliwe przeanalizowanie wymogów na konkretnym stanowisku pozwoli unikn b dów

zwi zanych z intuicyjnym i przypadkowym podejmowaniem decyzji w toku rekrutacji,

a w konsekwencji uchroni organizacj przed kosztami takich pomy ek. Opis stanowiska, jego

miejsce w strukturze, zadania, cele zawodowe i obowi zki oraz przypisane do stanowiska

kompetencje to jeden z wa nych elementów przygotowania rekrutacji. Nale y odpowiedzie

sobie na pytanie, jakie rzeczywiste zadania wykonuje dana osoba, za co jest odpowiedzialna

i jak w zwi zku z tym wiedz i umiej tno ciami powinna si charakteryzowa . Obok tzw.

1 Akademia Obrony Narodowej. 2 M. Kostera, Zarz dzanie personelem, PWE, Warszawa 1997. 3 Jamka B, Kierowanie kadrami. Pozyskiwanie i rozwój pracowników, SGH, Warszawa 1997, s. 34.

269 269

twardych kryteriów formalnych istotne jest umiej tne opisanie cech i kompetencji

oczekiwanych na danym stanowisku tak, aby osoba rekrutuj ca mog a je oceni i zmierzy

ich poziom. Wynika z tego, e algorytm doboru powinien sk ada si z kolejno nast puj cych

po sobie faz obejmuj cych4:

okre lenie potrzeb kadrowych (tera niejszych lub przysz ych);

stworzenie profilu zawodowego i osobowo ciowego kandydata na podstawie analizy

wakuj cego stanowiska pracy;

zdefiniowanie kryteriów selekcji kandydatów;

wybór róde rekrutacji (wewn trznych i zewn trznych);

wybór adekwatnych do ród a form rekrutacji;

przeprowadzenie kampanii rekrutacyjnej;

wybór metody oraz procedury selekcji;

przeprowadzenie selekcji kandydatów;

podj cie decyzji o zatrudnieniu;

okre lenie warunków umowy i jej podpisanie;

wprowadzenie nowego pracownika na stanowisko, wdro enie do zada i integracja

z zespo em.

Jednoznaczne stwierdzenie, która z form rekrutacji jest lepsza, skuteczniejsza czy

bardziej op acalna jest bardzo trudne. Wszystko bowiem zale y od realnych potrzeb danej

organizacji, potencja u pracowników i sytuacji panuj cej w danym momencie na rynku pracy.

1. ród a rekrutacji

ród a rekrutacji dzieli si na wewn trzne i zewn trzne. Oznacza to, e organizacja

mo e obsadzi dane stanowisko b d pracownikiem ju w niej zatrudnionym, b d kim

z zewn trz. Wewn trzny rynek5 pracy tworz osoby zatrudnione w organizacji, która mo e

zdecydowa si na to, by zawsze, gdy pojawia si wakat przyznawa pierwsze stwo w asnym

pracownikom. Wówczas akcja rekrutacyjna kierowana jest do w asnego personelu. Pul

kandydatów stanowi ci, którzy pragn awansowa , zmieni stanowisko

lub przekwalifikowa si . Przed przyst pieniem do naboru nale y zada pytanie,

4 B. Jamka: Dobór pracowników, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie – organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2000, s. 148. 5 M. Juchnowicz (red.), Narz dzia i praktyka zarz dzania zasobami ludzkimi praca zbiorowa pod redakcj , Poltext, Warszawa 2003.

270 270

gdzie znale osoby, których poszukujemy. Ameryka ska badaczka L. Grensing6 odpowiada,

e „najlepiej wykwalifikowanym kandydatem na jakie stanowisko mo e okaza si kto ,

kto pracuje u ciebie”. Je li pracodawca dostrzega potencja w ród swoich pracowników

do wykonywania obowi zków na wakuj cym stanowisku, to rekrutacja wewn trzna mo e by

najlepszym sposobem na jego obsad . Takie rozwi zanie pozwala zaoszcz dzi czas

i pieni dze oraz pozyska kandydatów dobrze znaj cych organizacj . W ród wielu zalet

stosowania rekrutacji wewn trznej jako strategii doboru kadr wymieni nale y przede

wszystkim:

wzrost motywacji i morale pracowników, dla których stwarza si realne szanse

awansu;

wzrost stopnia przywi zania i lojalno ci pracowników w zwi zku z realnymi

mo liwo ciami rozwoju (powi zanie z tworzeniem cie ek kariery);

minimalizacj ryzyka wyboru niew a ciwego kandydata, wszak jest to osoba z regu y

bardzo dobrze znana pracodawcy;

wi ksz atwo oswojenia si pracowników z nowymi obowi zkami, wynikaj c ze

znajomo ci organizacji (procedur, kultury, wspó pracowników);

ni sze koszty rekrutacji;

krótki okres adaptacji pracownika na nowym stanowisku.

W rekrutacji wewn trznej chodzi o poszukiwanie kandydatów na wakuj ce

stanowisko w ród ju osób zatrudnionych. Zalet takiej metody jest przede wszystkim

ni szy koszt przeprowadzenia rekrutacji. Ponadto spe nia ona tak e funkcj motywacyjn .

Pracodawca pokazuje w ten sposób, e zale y mu na tej kadrze, któr ju posiada,

e docenia jej potencja i chce, aby ta rozwija a si w ramach jego organizacji. Taki nabór

zwi ksza przywi zanie pracowników do firmy ( wiadomo mo liwo ci realnego awansu,

przesuni cia pionowego, rozwoju umiej tno ci), a tak e zmniejsza ryzyko niedopasowania

kandydata do firmy.

Wad tej metody jest ryzyko wywo ania w ród pozosta ych pracowników poczucia

niesprawiedliwo ci, e awans otrzyma kto inny. Niezb dne jest wi c jasne okre lenie

kryteriów wyboru kandydatów, takich jak np. wykszta cenie czy do wiadczenie zawodowe.

Ponadto, pozyskanie pracownika spo ród osób obecnie pracuj cych w firmie spowoduje,

e z kolei zabraknie pracownika na innym stanowisku. Chocia z drugiej strony rekrutacja

zewn trzna na ni sze stanowisko mo e okaza si ta sza. 6 ród o: www.twoja-firma.pl.

271 271

Rekrutacja zewn trzna polega na pozyskiwaniu kadry poza strukturami organizacji.

Zalet tej metody jest wi kszy wybór kandydatów na stanowisko ni w przypadku

kandydatów wewn trznych (tak e mo liwo znalezienia osoby z nowymi i cennymi dla

organizacji umiej tno ciami). W ród wad wymieni nale y: trudno ci z precyzyjnym

okre leniem potrzeb kwalifikacyjnych, ryzyko konfliktu z dotychczasowymi pracownikami,

d u sz adaptacj nowego pracownika i wy sze zazwyczaj koszty rekrutacji.

Rekrutacja zewn trzna mo e odbywa si poprzez centra zatrudnienia, które

reklamuj wolne stanowisko pracy i pomagaj w sporz dzeniu listy odpowiednich

kandydatów, co mo e by bardzo pomocne w sytuacji, gdy istnieje bardzo du a liczba

kandydatów zainteresowanych dan ofert . Innym ród em pozyskiwania pracowników

s agencje rekrutacyjne, które na ogó posiadaj listy kandydatów w swoich bankach danych,

ale za wy wiadczane us ugi obci aj klienta sum stanowi c procent od uposa enia na

wakuj cym stanowisku. W zale no ci od rodzaju rekrutacji firma mo e by zainteresowana

wszystkimi uczestnikami zewn trznego rynku pracy lub jego wycinkiem (segment).

Istniej dwa rodzaje rekrutacji – szeroka i segmentowa. Rekrutacja szeroka polega

na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy. Procedury stosowane w tym

celu s standardowe i nieskomplikowane, polegaj na dotarciu do maksymalnej liczby

potencjalnych kandydatów na pracowników. W przypadku rekrutacji szerokiej w a ciwe

jest stosowanie anonsów w prasie i korzystanie z us ug lokalnych rozg o ni radiowych

lub telewizyjnych oraz biura po rednictwa pracy. W ród technik rekrutacji mo na wymieni :

mobilizacje kadry kierowniczej i polecenia kierowników;

anga owanie by ych pracowników;

rejestr nieprzyj tych kandydatów;

wspó prac ze szko ami;

gie dy pracy;

albumy i rankingi absolwentów szkó wy szych;

rekrutacj za po rednictwem agencji doradztwa personalnego;

og oszenia w rodkach masowego przekazu, plakaty i reklamy;

po rednictwo pracy.

Ju proces rekrutacji mo e wiadczy o jako ci organizacji – jej podej cie i sam

przebieg procesu rekrutacji pokazuj stosunek pracodawcy do kandydatów. Je li organizacja

dba o nich ju na tym etapie, to przekazuje im informacj , e prawdopodobnie tak samo dba

o swoich pracowników.

272 272

Wykwalifikowana i do wiadczona kadra kierownicza nale y do kluczowych

zasobów organizacji. Dlatego przed przyst pieniem do rozmowy kwalifikacyjnej

z kandydatem na stanowisko kierownicze nale y przygotowa odpowiedni zestaw pyta ,

które pozwol na diagnoz jego umiej tno ci mened erskich. Jak zidentyfikowa potencja

kandydata w zakresie umiej tno ci zarz dzania zespo em? Kompetencje kandydata na

stanowisko kierownicze mo na zbada w kilku obszarach (m.in. przydzielanie zada ,

umiej tno oceny pracowników i ich motywowania). Szczegó owy zestaw pyta

umo liwiaj cych poprawnie zdiagnozowa umiej tno ci mened erskie kandydata zosta

zestawiony w tabeli 1.

Wa ne jest, aby poprawnie zbada potencja kandydata w zakresie umiej tno ci

mened erskich. Nale y zadawa mu pytania, które odnosz si do konkretnych sytuacji

z jego dotychczasowych do wiadcze zawodowych. Tylko poprzez dog bn analiz

zachowa opisywanych przez kandydata podczas rozmowy mo na jasno stwierdzi , czy

prezentowany przez niego styl zarz dzania odpowiada warto ciom i normom obowi zuj cym

w organizacji7.

2. Istota i cele oceniania pracowników

Ocena jest s dem warto ciuj cym, wykorzystywanym w procesie zarz dzania, który

powstaje w wyniku porównania cech, kwalifikacji, zachowa oraz efektów pracy konkretnego

pracownika w odniesieniu do innych pracowników b d te do ustalonego wzorca8.

Ocenianie jako kompleksowe narz dzie zajmuj ce centralne miejsce w systemie

zarz dzania zasobami ludzkimi s u y wielu celom, a za najwa niejsze uznaje si 9:

cele administracyjne, tj. wykorzystywanie wyników oceniania do kszta towania

polityki personalnej w zakresie przyj , przemieszcze wewn trznych

i wynagradzania pracowników;

cele informacyjne, tj. dostarczanie mened erom danych o tym, jak pracuj ich

podw adni, a pracownikom – danych o ich mocnych i s abych stronach;

cele motywacyjne, tj. dostarczanie pracownikom informacji zwrotnej, która powinna

ich motywowa do rozwoju osobistego i doskonalenia efektywno ci ich pracy.

7 M. Thomas, Mistrzowskie zarz dzanie lud mi, Wolters Kluwer Business, Warszawa 2010. 8H. Król, A. Ludwiczy ski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapita u ludzkiego, PWN, Warszawa 2006, s. 275. 9 A. Pocztowski, Zarz dzanie zasobami ludzkimi. Strategie – procesy – metody, PWE, Warszawa 2007, s. 225.

273 273

Tabela 1

Szczegó owy zestaw pyta umo liwiaj cych poprawnie zdiagnozowa umiej tno ci mened erskie kandydata

Kategoria Zestaw pyta

Przydzielanie i realizacja zada /celów

W jaki sposób przydziela Pan/i zadania/cele pracownikom? Sk d czerpie Pan/i wiedz na temat ich potencja u i mo liwo ci? Sk d pracownicy wiedz , jakie maj by finalne efekty ich pracy? W jaki sposób monitoruje Pan/i poziom realizacji zada /celów przez swoich podw adnych? W jakich momentach realizacji zadania/celu przekazuje Pan/i podw adnym informacje zwrotne? W jaki sposób omawia Pan/i z pracownikami stopie realizacji wyznaczonych im zada /celów? Prosz opisa sytuacj , w której wspiera Pan/i swoich pracowników w wykonywaniu zada /celów. Z czego wynika a potrzeba Pana/i wsparcia? Z czym pracownik mia problemy? Jakie dzia ania Pan/i podj ? Jaki by rezultat? Jak ocenia Pan/i swoje dzia ania z perspektywy czasu? Czy pó niej pracownik wykonywa podobne zadania samodzielnie?

Ocenianie pracowników

Sk d czerpie Pan/i informacje na temat efektywno ci Pana/i podw adnych? W jaki sposób przekazuje Pan/i podw adnym informacje zwrotne na temat swojej oceny ich pracy? Czy w firmie, w której obecnie Pan/i pracuje, istnieje system oceny okresowej? Czy istnieje system oceny bie cej itp.?

Rozwój pracowników

Sk d czerpie Pan/i informacje o potrzebach rozwojowych podleg ych pracowników? W jaki sposób wyznacza Pan/i odpowiednie narz dzia/metody rozwojowe? W jaki sposób konstruuje Pan/i plany rozwojowe podleg ych pracowników? Prosz opisa sytuacj , w której pomóg /zach ca Pan/i podleg ego pracownika do rozwijania kompetencji. Jakie dzia ania Pan/i podj ? Jak zareagowa podw adny? Jakie by y efekty? Jak ocenia Pan/i swoje dzia ania z perspektywy czasu? Sk d czerpie Pan/i wiedz na temat zaawansowania dzia a doskonal cych, które podejmuj Pana/i podw adni? Czy przekazuje Pan/i podw adnym ocen ich post pów w trakcie trwania procesu rozwoju? Czy wprowadza Pan/i modyfikacje do planu rozwojowego? Prosz opisa sytuacj , w której dokona Pan/i modyfikacji planu rozwojowego. Z czego wynika a taka konieczno ? Na czym polega a modyfikacja? Jak zosta a ona przyj ta przez podw adnego? Jakie by y efekty?

Motywowanie pracowników

Jakie podejmuje Pan/i dzia ania, by motywowa podw adnych do podwy szania standardów pracy? W jaki sposób rozpoznaje Pan/i indywidualne potrzeby swoich podw adnych? W jaki sposób dostosowuje Pan/i sposób motywowania do poszczególnych pracowników? Prosz opisa sytuacj , w której uda o si Panu/i zbudowa i utrzyma wysokie zaanga owanie cz onków zespo u. Na czym polega o zadanie? Jakie dzia ania podj Pan/i, by zmotywowa cz onków zespo u? Jakie by y efekty? Jak radzi Pan/i sobie w sytuacji naturalnego spadku zaanga owania którego z pracowników?

Przywództwo Jak opisa by Pan/i swój styl zarz dzania? Jakim jest Pan/i mened erem? Czy ma Pan/i autorytet w swoim zespole? Jakie sygna y pozwalaj Panu/i na takie prze wiadczenie? Na bazie czego zbudowa Pan/i swój autorytet?

Ocenianie jest skuteczne tylko wówczas, je eli prowadzone jest w sposób

systematyczny. System oceniania to spójny zbiór wzajemnie ze sob powi zanych

elementów, które obejmuj : cele oceniania, zasady oceniania, kryteria oceniania, podmioty

oceniania, przedmiot oceniania, techniki oceniania, cz stotliwo oceniania, procedury

274 274

oceniania10. Proces oceniania pracowników, który jest formaln metod ewaluacji pracy

i uczestnictwa, realizowany jest w nast puj cych etapach:

identyfikacja celów oceny;

analiza pracy;

tworzenie procedur oceny;

ustalanie zasad oceny;

ocena wyniku pracy;

ocena pracownika;

dyskusja z pracownikiem nt. wyników oceny;

formu owanie planów rozwoju pracownika;

decyzje dotycz ce wynagrodze .

Zakres oceny pracownika zale y przede wszystkim od tre ci obecnej lub przysz ej roli

zawodowej pe nionej przez pracownika. Wyró nia si dwa rodzaje ocen: bie ce i okresowe.

Ocena bie ca dokonywana jest przez bezpo redniego prze o onego i ma charakter ci g y

i sytuacyjny, na przyk ad wytypowanie pracowników do zespo u projektowego, którego

cz onkowie powinni posiada zró nicowan wiedz lub umiej tno ci pracy zespo owej.

Ocena okresowa ma charakter sformalizowany i dokonywana jest, co pewien czas, przy

zastosowaniu odpowiednich procedur, zasad, regulaminów. Ocena okresowa obejmuje

ca okszta t wyników pracy ocenianego pracownika oraz zawiera elementy oceny jego

umiej tno ci, a tak e postaw wobec pracy. Oceny okresowe umo liwiaj ocen pracy

w okre lonym przedziale czasowym, a tak e pozwalaj okre li zadania na przysz o jak

równie potrzeb rozwoju pracownika. S one oparte na okre lonych regu ach, zasadach,

kryteriach, metodach, co pozwala na obiektywizm ocen i ich porównywalno w czasie.

Powi zanie tych elementów tworzy system okresowych ocen pracowniczych. System

okresowych ocen pracowniczych jest zbiorem celowo dobranych i wzajemnie powi zanych

elementów maj cych na celu zwi kszenie efektywno ci bie cego i strategicznego

zarz dzania zasobami ludzkimi w kontek cie misji i celów organizacji. Na system ocen

najcz ciej sk adaj si wiadome i logicznie dobrane elementy, takie jak: cele, zasady,

kryteria, metody i procedury oceniania pracowników11. Wprowadzenie okresowego oceniania

pracowników wymaga przeprowadzenia konkretnych prac w trzech, wzajemnie ze sob

powi zanych fazach: projektowania, wdra ania, wykorzystania systemu12. Wszystkie fazy

10 Ibidem, s. 227 11 H. Król, A. Ludwiczy ski, op. cit., s. 276. 12 Ibidem, s. 276.

275 275

powinny by traktowane jako równie wa ne, gdy pope nienie b du w którejkolwiek z nich

negatywnie wp ywa na funkcjonowanie ca ego systemu.

Skuteczny system oceniania powinien si odznacza nast puj cymi cechami:

posiada jasno sformu owany cel oceniania (tzn. przed przyst pieniem do oceniania

nale y rozstrzygn , do czego zostan wykorzystywane wyniki oceniania);

wykorzystywa kryteria i czynniki dobrane starannie i pod k tem osi gni cia

ustalonych wcze niej celów oraz prostoty pos ugiwania si nimi;

obejmowa wszystkich pracowników zatrudnionych w organizacji;

by znany i akceptowany przez pracowników;

uwzgl dnia struktur i wielko danej instytucji.

Oceny powinien dokonywa bezpo redni prze o ony ocenianych pracowników,

specjalnie powo any zespó ekspertów, klienci organizacji i inni pracownicy, z którymi osoba

oceniania wspó pracuje. Oceny mo e równie dokonywa osoba oceniana, wówczas jest to

samoocena.

Cz stotliwo oceniania zale y od wielu czynników, takich jak13:

praktyka organizacji w zakresie ró nych aspektów zarz dzania kapita em ludzkim

zwi zanych z procesem oceniania np. podwy ek wynagrodze zasadniczych;

okresy sprawozdawcze dla organizacji nadrz dnych oraz innych instytucji,

np. urz dów skarbowych;

mo liwo ci wprowadzenia zmian w obszarach zweryfikowanych za pomoc systemu

ocen okresowych;

wybrana metoda/metody oceny pod k tem czasoch onno ci prowadzenia procesu dla

wszystkich uczestników systemu (im bardziej pracoch onna metoda, tym,

cz stotliwo przeprowadzania ocen powinna by mniejsza).

Najcz ciej oceny okresowe wykonywane s raz na: pó rocze, rok, czy co dwa lata.

Narz dziami systemu ocen okresowych pracowników s :

kwestionariusz oceny okresowej pracowników;

instrukcje dla oceniaj cego i ocenianego;

informacje na temat terminów przeprowadzania ocen;

procedury wykorzystania wniosków z oceny;

13 M. Juchnowicz (red.), op. cit., s. 144.

276 276

procedury odwo awcze;

program i materia y szkoleniowe dla uczestników procesu.

3. Zasady i kryteria oceniania

Zasady oceniania stanowi fundament sytemu oceniania, poniewa okre laj plan

i regu y, wed ug których system oceniania powinien funkcjonowa w organizacji.

Podstawowe zasady w budowaniu skutecznego systemu oceniania to14:

zasada systemowo ci, zgodnie z któr poszczególne elementy systemu oceniania

powinny by wzajemnie spójne, a ca y system oceniania wkomponowany w proces

zarz dzania zasobami ludzkimi;

zasada systematyczno ci, zgodnie z któr ocenianie powinno mie sta y charakter;

zasada powszechno ci – oznaczaj ca, e ocenie podlegaj wszystkie osoby

zatrudnione;

zasada elastyczno ci – zak adaj ca dostosowywanie kryteriów i technik oceniania do

konkretnej sytuacji celów oceniania;

zasada konkretno ci – w my l której nale y d y do stosowania jasnych mierzalnych

i powi zanych z wykonywan prac kryteriów oceniania;

zasada jawno ci – zgodnie z któr oceniani pracownicy powinni by zaznajomieni

z celami, kryteriami i procedur oceniania;

zasada prostoty – w my l której stosowany system oceniania powinien by zrozumia y

dla wszystkich aktorów uczestnicz cych w procesie oceniania.

Kryteria oceniania zale w du ej mierze od stawianych celów, którym oceny maj

s u y . Przekazuj c pracownikom w procesie oceniania informacj , wed ug jakich kryteriów

s oceniani, wskazujemy i utrwalamy warto ci oraz normy uznawane w organizacji za

szczególnie wa ne. Tworzymy w ten sposób nowe lub utrwalamy stare elementy kultury

organizacyjnej. Dlatego te dobór i znaczenie przyj tych kryteriów s szczególnie wa ne,

warunkuj bowiem dalsze prace nad budow systemu oceniania15. Kryteria oceniania

najcz ciej dziel si na cztery grupy: kryteria kwalifikacyjne, efektywno ciowe,

behawioralne i osobowo ciowe16:

14 A. Pocztowski, op. cit., s. 230. 15 H. Król, A. Ludwiczy ski, op. cit., s. 284. 16 Ibidem, s. 284.

277 277

Kryteria kwalifikacyjne s niezb dne do prawid owego wykonywania zada na

danym stanowisku pracy. W tej grupie kryteriów mo na wymieni m.in.:

wykszta cenie, do wiadczenie zawodowe, umiej tno pos ugiwania si

komputerem, znajomo j zyków obcych, umiej tno nawi zywania kontaktu

z lud mi17. Kryterium to jest przydatne, gdy oceny s podstaw do dokonywania

przemieszcze pracowników, np.: awansów, rezerwy kadrowej b d degradacji

lub ustalenia planów szkoleniowych.

Kryteria efektywno ciowe odnosz si do indywidualnego pracownika b d

ca ego zespo u pracowniczego. Je eli dotycz organizacji jako ca o ci, mog by

wykorzystywane do oceny naczelnej kadry zarz dzaj cej. Okre lenie tych

kryteriów wymaga dobrej znajomo ci specyfiki pracy konkretnego stanowiska.

Wielu problemów przysparza ustalenie pomiaru efektywno ci pracy. Do

najcz ciej stosowanych kryteriów efektywno ciowych nale y zaliczy : ilo ,

jako i terminowo wykonywanej pracy. Zastosowanie kryteriów

efektywno ciowych w procesie oceniania ma na celu okre lenie przydatno ci

pracownika na danym stanowisku, a w dalszej kolejno ci podj cie decyzji

o przyznaniu premii, nagrody, podwy ce p ac, ewentualnie zwolnieniu18.

Kryteria behawioralne dotycz zachowa pracowników lub zespo ów

pracowniczych. Oceny, w których wykorzystywane s kryteria behawioralne,

polegaj na porównaniu zachowa charakterystycznych dla pracowników

obserwowanych w procesie pracy z zachowaniami po danymi w danym zespole

i organizacji. Kryteria behawioralne mog obejmowa nast puj ce cechy

zachowa pracowników: systematyczno dzia a , wytrwa o i staranno

realizacji zada , lojalno , przestrzeganie dyscypliny, stosunek do klientów,

prze o onych, kolegów, dyspozycyjno , uczciwo 19.

Kryteria osobowo ciowe, które dotycz wzgl dnie sta ych dla danego pracownika

cech psychicznych warunkuj cych sta o jego zachowa i postaw w procesie

pracy, budz najwi cej kontrowersji. Kontrowersje zwi zane z kryteriami

osobowo ciowymi dotycz co najmniej dwóch kwestii. Po pierwsze, istnieje

17 M. Rybak (red.), Zarz dzanie kapita em ludzkim w przedsi biorstwie, Szko a G ówna Handlowa, Warszawa 2000, s. 165. 18 A. Sajkiewicz, Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja-kierowanie-ekonomika, Warszawa 2000, s. 233. 19 Ibidem, s. 233.

278 278

zale no mi dzy osobowo ci cz owieka a wynikami jego pracy. Po drugie,

cechy osobowo ci pracownika przejawiaj si w jego zachowaniu. Dlatego te ,

przy ocenianiu okresowym pracowników wystarczaj ce wydaje si stosowanie

kryteriów behawioralnych, uzupe nionych kryteriami efektywno ciowymi

i kwalifikacyjnymi. Do kryteriów osobowo ciowych mo na zaliczy takie

kryteria, jak: odpowiedzialno , kreatywno , odporno na stresy, wyobra ni ,

opanowanie i zrównowa enie.

Projektuj c system ocen, wyodr bnia si w ród zatrudnionych pracowników

jednorodne grupy, których prac mo na oceni za pomoc takiego samego zestawu kryteriów,

np.: grup kierowników, specjalistów, pracowników wykonawczych. Znajomo zestawu

kryteriów obowi zuj cych w organizacji u wiadamia pracownikom, jakich postaw

i zachowa oczekuje si od nich i jakie zachowania b d pozytywnie oceniane20.

4. Metody oceniania

Metoda przeprowadzania ocen pracowników w organizacji rozumiana jako

usystematyzowany sposób post powania powinna uwzgl dnia przyj te wcze niej cele,

zasady i kryteria ocen, które stanowi zintegrowany uk ad odniesienia, niezb dny do

racjonalnego wyboru metody post powania przy ocenie21. O metodzie lub technice oceniania

decyduj m.in. zbierane informacje potrzebne do dokonania oceny, w jakiej formie zbierane

informacje zostan przedstawione, jak porównuje si otrzymane wyniki oceniania oraz jak

nale y te wyniki zinterpretowa . W literaturze przedmiotu i w praktyce zarz dzania

wyst puje wiele metod oceniania, które maj zastosowanie w systemie oceny pracowników.

Metody oceny mo na podzieli na22:

metody absolutne – polegaj ce na porównywaniu wyników osi gni tych przez

pracownika z ustalonymi wcze niej standardami;

metody relatywne – charakteryzuj ce si porównywaniem poszczególnych

pracowników mi dzy sob .

Do najbardziej rozpowszechnionych absolutnych metod oceny mo na zaliczy 23:

zwyk y zapis (ocen opisow );

metod wydarze krytycznych (incydentów krytycznych);

20 Ibidem, s. 235. 21 H. Król, A. Ludwiczy ski, op. cit., s. 289. 22 Ibidem, s. 289. 23 Ibidem, s. 290.

279 279

metod porównywania ze standardami (wzorcem);

listy kontrolne;

skale ocen;

testy wyboru;

Assessment Center;

ocenianie przez okre lenie celów (zarz dzanie przez cele);

metod 360.

Zwyk y zapis (ocena opisowa) to charakterystyka poszczególnych ocenianych osób,

wyra ona w formie pisemnej, która daje oceniaj cemu du swobod sporz dzania opisu

efektów pracy osi ganych przez pracownika24. Tego typu ocenianie mo e by stosowane

przez bezpo redniego prze o onego na bie co w dogodnym dla niego czasie oraz formie,

któr uzna za stosown . Warunkiem prawid owo ci ocen opisowych jest posiadanie przez

osob dokonuj c oceny niezb dnej wiedzy na temat oceniania oraz pewnej wprawy

w sporz dzaniu opisów25. Zalet tej metody jest prostota oraz mo liwo wszechstronnego

oceniania pracownika, a tak e uzasadnienia oceny. Natomiast wad tej metody jest brak

mo liwo ci porówna , pracoch onno i czasoch onno . Osoby dokonuj ce ocen przy

zastosowaniu tej metody powinny odby wcze niej szkolenie w tym zakresie.

Metoda wydarze krytycznych jest równie metod opisow i polega na

systematycznym sporz dzaniu przez oceniaj cego zapisów kluczowych (krytycznych)

wydarze , które dotycz zachowania pracowników, jego osi gni lub pora ek26. Przy

zastosowaniu tej metody notuje si zarówno osi gni cia, jak i pora ki pracowników.

Pracownicy s poddawani ci g ej obserwacji. Zapisy z obserwacji s sporz dzane sumiennie

i dok adnie, gdy to one stanowi podstaw do dokonania wnikliwej i trafnej oceny

pracownika. Zalet tej metody jest uzyskanie trafnej informacji o konkretnych zachowaniach

pracowników w okresie b d cym podstaw oceny. Informacja ta pozwala pracownikom na

zmian swojego zachowania, na jego popraw i wzmocnienie. Mankamentem tej metody jest

to, e wymaga si nieustannego obserwowania pracowników i ci g ego sporz dzania notatek.

Metoda ta jest czasoch onna. Mo e si równie zdarzy , e oceniaj cy b dzie rejestrowa

g ównie same potkni cia oceniaj cego, a nie zauwa y jego osi gni , co os abia motywacyjn

funkcj oceniania.

24 H. Król, A. Ludwiczy ski, op. cit., s. 290. 25 A. Pocztowski, op. cit., s. 234. 26 H. Król, A. Ludwiczy ski, op. cit., s. 290.

280 280

Metoda porównywania ze standardami polega na tym, e dokonuje si porównania

rezultatów pracy pracownika z wcze niej ustalonymi standardami dotycz cymi ilo ci

i jako ci pracy, czasu pracy oraz terminowo ci wykonania przydzielonych zada 27. Procedura

oceny t metod sk ada si z nast puj cych etapów:

okre lenie standardu;

pomiar uzyskanych rezultatów i przekazanie pracownikowi informacji zwrotnej

o uzyskanych rezultatach;

dokonanie analizy i skutków ewentualnych ró nic pomi dzy wyznaczonymi

standardami a uzyskanymi rezultatami.

Zalet tej metody jest mo liwo bezstronnej oceny, poniewa przypisana jest do

okre lonego wcze niej wzorca. Charakteryzuje si du wyrazisto ci kryteriów oceny i jest

w miar prosta w stosowaniu. Wad tej metody jest mo liwo jej stosowania tylko wobec

pracowników, których wyniki mo na wystandaryzowa . Ponadto, metoda ta nie dostarcza

informacji o potencjalnych mo liwo ciach zawodowych oceniaj cego.

Listy kontrolne to metoda, która polega na tym, e osoba lub osoby oceniaj ce

z okre lonej liczby opisów mo liwych zachowa dokonuj wyboru takiego zachowania, które

najlepiej odpowiada zachowaniu osoby ocenianej28. Ta metoda spe nia funkcj pomocnicz

w ocenie pracowników. Zdarza si bowiem, e opisom zachowa przyporz dkowana jest

okre lona liczba punktów, która pozwala czy ocen za pomoc list kontrolnych z ocen

skali punktowej. Zalet tej metody jest atwo i elastyczno jej stosowania oraz du y

obiektywizm. Wad list kontrolnych jest pracoch onno i trudno sporz dzania list opisów

zachowa .

Skale ocen nale do najbardziej rozpowszechnionych metod oceniania i s u do

pomiaru nat enia warto ci takich czynników, jak wiedza, umiej tno ci i zachowania

pracownika, uznawanych za cenne ze wzgl du na zajmowane stanowisko pracy czy te

pe nion rol organizacyjn 29. Metoda ta, pozwala wi c okre li stopie przyj tego kryterium

oceny pracownika w odniesieniu do ocenianego pracownika. Skale ocen mog przybiera

ró ne formy. Jednak najcz ciej spotyka si nast puj ce: skale punktowe, skale graficzne,

skale przymiotnikowe, skale behawioralne, skale mieszane.


281 281

Punktowe skale ocen s najstarszymi i najbardziej rozpowszechnionymi. S one

konstruowane w formie tabeli, w której znajduj si celowo dobrane istotne kryteria oceny na

danym stanowisku. Zalet skal punktowych jest atwo obliczenia wyniku punktowego. S

atwe do opracowania i stosowania oraz umo liwiaj porównywanie wyników i pracowników.

Istot skal graficznych jest to, e osoba oceniaj ca zaznacza swój wybór na miejscu skali

przez zakre lenie cz ci odcinka obrazuj cej dane kryterium oceny. Skale przymiotnikowe

pozwalaj na okre lenie danego kryterium oceny pracownika s ownie poprzez u ycie

przymiotnika, np. dobra, zadawalaj ca, s aba, bardzo dobra. Skale behawioralne s u do

oceny zachowa pracownika w procesie pracy. Analiza ta jest niezb dna przy opracowywaniu

opisów zachowa na danym stanowisku pracy. S to zachowania po dane i niepo dane, np.

zachowanie po dane – terminowo wykonuje swoje zadania – zawsze, prawie zawsze, prawie

nigdy; zachowanie niepo dane – nie reaguje na oczekiwania klientów – zawsze, prawie

zawsze, prawie nigdy. Skale mieszane to skale, które zawieraj w swym sk adzie skale

punktowe, przymiotnikowe i graficzne. Testy wyboru konstruowane s z kilku lub kilkunastu

pyta w taki sposób, e do ka dego z nich przyporz dkowany jest zestaw odpowiedzi do

wyboru30. Zadaniem oceniaj cego jest wybór takiej odpowiedzi, która najlepiej

charakteryzuje zachowania oceniaj cego.

Centrum oceny (Assessment Center) to kompleksowa metoda oceniania, która polega

na wykonywaniu przez pracowników zestawu zada , wicze i testów w warunkach

zbli onych do rzeczywistych, charakterystycznych dla przysz ego stanowiska pracy31. Metoda

ta stosowana jest do oceny zatrudnionych pracowników w celu kszta towania indywidualnych

cie ek kariery, wytyczania dróg awansu. Jej celem jest dokonywanie oceny zdolno ci, cech

osobowo ci oraz zachowa wybranej grupy pracowników.

Ocenianie przez okre lenie celów nawi zuje wprost do znanej w literaturze metody

zarz dzania przez cele (Management by Objectives – MBO), która polega na wspólnym

ustalaniu celów na ka dym stanowisku pracy przez prze o onego i podw adnego, a nast pnie,

po up ywie okre lonego czasu – wspólnej ocenie stopnia ich realizacji32 (rysunek nr 1).

Stosowanie metody oceniania przez cele odbywa si w czterech etapach. W etapie 1 nast puje

okre lenie celów lub ustalenie standardów wykonania danej pracy. W etapie 2 mierzy si

i ocenia osi gni te efekty. W etapie 3 przekazuje si wykonawcom pracy informacje zwrotne


282 282

na temat osi gni tej efektywno ci oraz dyskutuje si o mo liwo ciach doskonalenia

efektywno ci. W etapie 4 nast puje generowanie informacji dla poszczególnych obszarów

decyzyjnych zarz dzania zasobami ludzkimi (rekrutacja, rozwój, wynagradzanie).

Rys. 1. Proces oceniania przez okre lenie celów33

Metoda 360 jest kompleksowym, uporz dkowanym sposobem zbierania

i wykorzystywania informacji o kompetencjach behawioralnych ocenianego pracownika34.

Istot tej metody jest dostarczanie pracownikowi i jego prze o onemu informacji zwrotnej

o przestrzeganiu zachowa ocenianego pracownika przez wiele podmiotów, takich jak:

bezpo redni prze o ony, inni prze o eni, wspó pracownicy, klienci zewn trzni i wewn trzni

oraz podw adni. Metoda ta, mo e s u y do okre lania potrzeb szkoleniowych, poniewa

pozwala oceni cz stotliwo wyst powania po danych zachowa u ocenianego pracownika,

a tak e do kreowania rozwoju organizacji, dostarczaj c informacji o kompetencjach

charakteryzuj cych ca zbiorowo ocenianych pracowników.

33 A. Pocztowski, op. cit., s. 243. 34 H. Król, A. Ludwiczy ski, op. cit., s. 297.

Etap 1: Cele i

standardy pracy

Etap 4: Decyzje personal

ne

Etap 2: Pomiar i

ocena efektów

Etap 3: Informa

cja zwrotna

283 283

Do relatywnych metod oceniania zaliczamy: ranking, metod porównywania parami,

metod wymuszonego rozk adu, portfolio personalne.

Ranking jest prost metod oceny i polega na uszeregowaniu pracowników zgodnie

z przyj tym kryterium od najlepszego do najgorszego35. Jest to metoda pracoch onna i s u y

jedynie do oceny ma ych zespo ów pracowniczych, poniewa nie stwarza mo liwo ci

porównania mi dzy ró nymi zespo ami pracowniczymi.

Metoda porównywania parami polega na dokonywaniu przez oceniaj cego, na

podstawie wcze niej ustalonego kryterium, porównania ka dego pracownika z ka dym

z pozosta ych. Oceniani czeni s w pary i ka dy z nich oceniany jest jako lepszy lub gorszy

pracownik36. W metodzie tej ocenie podlega dwóch pracowników. Ten pracownik, który

wypad lepiej otrzymuje punkt, natomiast pracownik, który wypad gorzej otrzymuje zero.

Metoda wymuszonego rozk adu, nazywana te metod rozk adu normalnego,

nawi zuje do prawdopodobie stwa rozk adu danej cechy, na któr ma wp yw wiele

czynników organizacyjnych, psychospo ecznych czy te kulturowych37. Wed ug tej metody

dokonywanie oceny polega na okre leniu przez oceniaj cego, w którym przedziale rozk adu

znajduje si oceniany pracownik ze wzgl du na przyj te wcze niej kryterium oceny.

Metoda portfolio personalne, nazywana równie metod portfelow , nawi zuje do

bosto skiej metody analizy strategii organizacji (macierz BCG) i zak ada ocen pracownika

przy wykorzystaniu dwóch wzajemnie powi zanych kryteriów: efektywno ci pracy

i potencja u rozwojowego pracownika38 (rysunek 2). Zastosowanie kryteriów efektywno ci

pracy i potencja u pracownika pozwala grupowa pracowników w cztery kategorie.

Umieszczenie ocenianego pracownika w jednym z czterech pól oznacza przyj cie w stosunku

do niego odpowiedniej strategii personalnej np.: inwestowanie w jego rozwój, stabilizowanie

czy zwolnienie.

Wybór metody lub zestawu metod oceniania, proponowanych w projekcie systemu

okresowych ocen w konkretnej organizacji, wi e si ci le z konstrukcj podstawowych

narz dzi ocen, jakim s kwestionariusze (arkusze) ocen39. Ich forma i tre zale y od celów,

kryteriów, zasad i metod wcze niej okre lonych w projekcie systemu ocen. Arkusze mog

by mniej lub bardziej rozbudowane i zawiera wzajemnie powi zane cz ci.

35 Ibidem, s. 298. 36 Ibidem, s. 298. 37 Ibidem, s. 299. 38 Ibidem, s. 298-300. 39 Ibidem, s. 302.

284 284

Rys. 2. Portfolio personalne40

5. Procedura oceniania

W fazie projektowania systemu okresowych ocen pracowniczych bardzo wa nym

etapem jest okre lenie procedury oceniania. Procedura oceniania porz dkuje funkcjonowanie

ca ego systemu, a zatem konieczne jest okre lenie: przedmiotu oceniania, podmiotu

(podmiotów) oceniaj cego, cz stotliwo ci dokonywania ocen, terminu dokonywania ocen

oraz trybu odwo a 41.

Przedmiotem oceniania powinni by wszyscy pracownicy zatrudnieni w danej

organizacji, którzy przepracowali wi cej ni sze miesi cy. Podmiotem oceniaj cym

pracowników wykonawczych jest ich bezpo redni prze o ony. Oceny równie mo e dokona

i sam pracownik, wtedy mo emy mówi o samoocenie. Bezpo redni prze o ony posiada

dok adn wiedz o kwalifikacjach, zachowaniach i wynikach swoich podw adnych. Wyniki

oceny prze o onego podlegaj dalej akceptacji prze o onego wy szego szczebla,

a nast pnie s podane do wiadomo ci ocenianego pracownika. Cz stotliwo oceniania zale y

od wielu czynników m.in. od tego, jakie grupy pracownicze podlegaj ocenie. Najcz ciej

przyjmowane s okresy: co pó roku lub raz na rok, a w niektórych organizacjach raz na dwa

lata. Termin, w jakim b dzie przeprowadzana ocena okresowa, powinien by ustalony

z du ym wyprzedzeniem, aby zarówno oceniany, jak i oceniaj cy móg wcze niej si

przygotowa . W organizacjach, gdzie ocena okresowa pracowników przeprowadzana jest raz

40 Ibidem, s. 301. 41 Ibidem, s. 303.

The best workers (eagles)

Problematic workers (????)

Hard working people (industrious workers)

High

Low Workers of little use

(dead trees)

High Low

POTENCJA ROZWOJOWY

EFE

KTY

WN

O P

RA

CY

284

Rys. 2. Portfolio personalne40

5. Procedura oceniania

W fazie projektowania systemu okresowych ocen pracowniczych bardzo wa nym

etapem jest okre lenie procedury oceniania. Procedura oceniania porz dkuje funkcjonowanie

ca ego systemu, a zatem konieczne jest okre lenie: przedmiotu oceniania, podmiotu

(podmiotów) oceniaj cego, cz stotliwo ci dokonywania ocen, terminu dokonywania ocen

oraz trybu odwo a 41.

Przedmiotem oceniania powinni by wszyscy pracownicy zatrudnieni w danej

organizacji, którzy przepracowali wi cej ni sze miesi cy. Podmiotem oceniaj cym

pracowników wykonawczych jest ich bezpo redni prze o ony. Oceny równie mo e dokona

i sam pracownik, wtedy mo emy mówi o samoocenie. Bezpo redni prze o ony posiada

dok adn wiedz o kwalifikacjach, zachowaniach i wynikach swoich podw adnych. Wyniki

oceny prze o onego podlegaj dalej akceptacji prze o onego wy szego szczebla,

a nast pnie s podane do wiadomo ci ocenianego pracownika. Cz stotliwo oceniania zale y

od wielu czynników m.in. od tego, jakie grupy pracownicze podlegaj ocenie. Najcz ciej

przyjmowane s okresy: co pó roku lub raz na rok, a w niektórych organizacjach raz na dwa

lata. Termin, w jakim b dzie przeprowadzana ocena okresowa, powinien by ustalony

z du ym wyprzedzeniem, aby zarówno oceniany, jak i oceniaj cy móg wcze niej si

przygotowa . W organizacjach, gdzie ocena okresowa pracowników przeprowadzana jest raz

40 Ibidem, s. 301. 41 Ibidem, s. 303.

The best workers (eagles)

Problematic workers (????)

Hard working people (industrious workers)

High

Low Workers of little use

(dead trees)

High Low

POTENCJA ROZWOJOWY

EFE

KTY

WN

O P

RA

CY

285 285

na rok, zwykle odbywa si w pierwszym kwartale roku. Nie ka dy pracownik jest

zadowolony z uzyskanej oceny, dlatego powinien mie mo liwo odwo ania. Procedura

odwo ania powinna zawiera takie informacje, jak: kiedy i do jakiego organu pracownik mo e

si odwo a , w jakim terminie powinien z o y odwo anie. Ocena, jak uzyska pracownik

z odwo ania powinna by ocen ostateczn .

Podsumowanie

Pracownicy do czaj c do organizacji, wnosz szerok gam przeró nych zdolno ci,

umiej tno ci, sprawno ci i mo liwo ci rozwoju. Zatrudniaj c pracownika, zawsze zatrudnia

si ca ego cz owieka, a nie tylko jego wiedz czy umiej tno ci. Nie da si pomin jego

osobowo ci, temperamentu, do wiadczenia zawodowego, stosunku do pracy czy cho by

wiadomo ci misji firmy. Do niedawna jeszcze wiele z tych sprawno ci i wymiarów umyka o

bezpo redniej ocenie.

Najwa niejszym zasobem organizacji s ludzie, którzy dostarczaj jej swoj prac ,

uzdolnienia, twórczo i energi . Bez kompetentnych ludzi organizacja albo pod a b dzie

w kierunku nieodpowiednich celów, albo napotka trudno ci w realizacji tych w a ciwych.

Ka da organizacja opiera swoj dzia alno na efektywnych pracownikach. Na skutek

w a ciwego motywowania postawa ich wobec zada jest zawsze na wysokim i pozytywnym

poziomie. Przy czym nale y jednak zauwa y , e bywa i tak, i nie zawsze personel

organizacji swoj motywacj utrzymuje na najwy szym poziomie. Wynika to z posiadanych

umiej tno ci pracownika, jego ch ci do pracy oraz stosunku pracownika do wykonywanych

zada . Cechy te powinien na bie co zna prze o ony. Wszystko to wskazuje na niezb dno

oceny pracy pracowników. W jakim stopniu i ile jest „udzia u” pracownika w wytworze jego

pracy, powinien wiedzie nie tylko pracownik, ale i jego prze o ony i s u ba personalna.

Wk ad ten powinien by odpowiednio oceniony i wyceniony, temu przedsi wzi ciu równie

s u y ocena pracownika.

Literatura

1. Jamka B., Dobór pracowników, [w:] A. Sajkiewicz (red.), Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext, Warszawa 2000.

2. Jamka B., Kierowanie kadrami. Pozyskiwanie i rozwój pracowników, SGH, Warszawa 1997.

3. Juchnowicz M. (red.), Narz dzia i praktyka zarz dzania zasobami ludzkimi, Poltex, Warszawa 2003.

4. Kostera M., Zarz dzanie personelem, PWE, Warszawa 1997.

286 286

5. Ko mi ski K., W. Piotrowski, Zarz dzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 1997. 6. Król H. Ludwikowski A., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Tworzenie kapita u ludzkiego,

PWN, Warszawa 2006. 7. Pocztowski A., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Strategie – procesy – metody, PWE,

Warszawa 2007. 8. Rybak M., Zarz dzanie kapita em ludzkim w przedsi biorstwie, SGH, Warszawa 2000. 9. Sajkiewicz A., Zasoby ludzkie w firmie. Organizacja, kierowanie, ekonomika, Poltext,

Warszawa 2000. 10. Thomas M., Mistrzowskie zarz dzanie lud mi, Oficyna Wolters Kluwer business,

Warszawa 2010.

Abstrakt: Celem artyku u jest dokonanie analizy roli pozyskiwania i oceniania pracowników w funkcjonowaniu nowoczesnej organizacji. W cz ci pierwszej przedstawiono przebieg procesu rekrutacji i selekcji oraz zasadnicze ród a pozyskiwania pracowników. Zidentyfikowano zalety i wady rekrutacji wewn trznej i zewn trznej. Poddano pod dyskusj specyfik rekrutacji pracowników na stanowiska kierownicze. W cz ci drugiej przedstawiono istot i cele ocen pracowniczych oraz zasady, kryteria i metody oceniania. Ocenianie s u y wielu celom, a w tym: administracyjnym, informacyjnym i motywacyjnym. Wyró nia si dwa rodzaje ocen: bie ce i okresowe. Skuteczny system oceniania charakteryzuje si nast puj cymi zasadami: systemowo ci, systematyczno ci, powszechno ci, elastyczno ci, konkretno ci, jawno ci i prostoty. Natomiast kryteria oceniania zale w du ej mierze od celów, którym maj s u y i dziel si na cztery grupy: kryteria kwalifikacyjne, efektywno ciowe, behawioralne i osobowo ciowe. Metody oceny mo na podzieli na: metody absolutne, do których zaliczamy ocen opisow , metod wydarze krytycznych, metod porównywania ze standardami, listy kontrolne, skal ocen, testy wyboru, Assessment Center, ocenianie przez okre lenie celów, metod 360o i metody relatywne, w sk ad których wchodzi ranking, metoda porównywania parami, metoda wymuszonego rozk adu i portfolio personalne. Nale y podkre li , e dobrze realizowany proces oceniania pracowników przynosi bardzo wiele korzy ci zarówno dla organizacji, jak i dla pracowników. W procedurze oceniania pracowników, na co zwraca uwag publikacja, musz bra udzia wszyscy pracownicy i wszyscy musz zna procedury ocen pracowników. Dla pracownika bardzo wa na jest ocena okresowa, bowiem dostarcza ona informacji jak prze o ony ocenia jego prac , jego stosunek do pracy, zachowania. Informacja o wynikach oceny okresowej pracownika motywuje pracownika do zwi kszenia efektywno ci wykonywania zada w przysz o ci. W przypadku gdy pracownik nie jest zadowolony z uzyskanej oceny, ma mo liwo odwo ania, natomiast ocena uzyskana z odwo ania, powinna by ocen ostateczn . S owa kluczowe: centrum oceny, cz stotliwo oceniania, listy kontrolne, ocenianie, skale ocen, ranking. Abstract: The paper presents the role personnel assessment plays in modern organizations. The essence and goals of employee assessment, principles, criteria, and methodology of evaluation are hereby described as well. Assessment as a comprehensive instrument is the focal point of human resource management system and fulfils numerous purposes including administration, information and motivation. Assessment may be effective only if it is systematically made. There are two types of assessment: current and periodic. Effective assessment system should be: a real system, systematic, common, flexible, concrete, open/transparent and simple. Assessment criteria, however, largely depend on their purposes and fall into four categories: qualification, effectiveness, behaviour and personality. Methods of assessment may be divided into the following categories: absolute methods including

287 287

descriptive method, critical event method, standard comparison method, control lists, evaluation scale, selection tests, Assessment Center, assessment by determination of aims, 360o method, and relative methods including ranking, pair comparison method, enforced distribution method, and personal files. It should be emphasized that a well conducted employee assessment process brings the number of benefits to an organization and its employees. Employee assessment procedure requires participation of every employee and every employee must know the procedure. Periodic assessment is crucial for an employee because it provides information about his or her superior’s assessment of his or her work, attitude towards the work, and behaviour. The information concerning results of an employee’s periodic assessment motivates him or her to increase effectiveness of his or her performance in the future. If an employee is not satisfied with received assessment, he or she may appeal and the appeal assessment should be the final one.

Keywords: Assessment Center, assessment frequency, control lists, assessment, evaluation scale, ranking.

288

288

p k nawig. dr hab. Eugeniusz CIE LAK1

PU APKI INNOWACYJNO CI W SI ACH ZBROJNYCH: WYKORZYSTA DO WIADCZENIA SOJUSZNIKÓW

Wst p

W historii konfliktów zbrojnych mo na znale wiele przyk adów innowacyjno ci, które

pozwala y odnie zwyci stwo militarne i konserwatyzmu, który prowadzi do nieuchronnej

kl ski. Rzadziej analizuje si przypadki, gdy innowacyjno nie zapewnia a militarnego sukcesu.

W ostatnich dwóch dekadach si y zbrojne pa stw zachodniego kr gu kulturowego zebra y szereg

do wiadcze zwi zanych z innowacyjno ci . Zmiana charakteru zagro e militarnych

bezpo rednio po zako czeniu zimnej wojny spowodowa a szersze wykorzystanie si zbrojnych

w operacjach reagowania kryzysowego, które wówczas nazywano operacjami innymi ni wojna.

Prowadzone w latach dziewi dziesi tych ubieg ego wieku operacje ONZ i NATO na Ba kanach

czy dzia ania si ONZ i ameryka skich w Somalii uzmys owi y politykom i wojskowym,

jak skomplikowane jest czenie dzia a o charakterze bojowym, stabilizacyjnym

i humanitarnym, a zaproponowane przez ameryka skiego genera a Charlesa Krulaka okre lenie

three block war wesz o na sta e do wojskowego s ownika2. Dzia ania w Iraku i Afganistanie tylko

potwierdzi y do wiadczenia zgromadzone w latach dziewi dziesi tych ubieg ego wieku. O ile

ówczesna zmiana charakteru zagro e militarnych i prowadzonych operacji powodowa a

adaptacyjne zmiany w doktrynie, to rozwój technologii informacyjnych sprowokowa szereg

radykalnych koncepcji i wzbudzi trudne do zaspokojenia oczekiwania. Przekonanie

o mo liwo ci niemal nieograniczonego dost pu do informacji znalaz o swoje odzwierciedlenia

w za o eniach walki sieciocentrycznej oraz koncepcjach operacji opartych na oczekiwanych

rezultatach, a do pewnego stopnia równie w koncepcjach transformacji si zbrojnych. Wiele

oczekiwa wzbudza wci nauczanie na odleg o (distance learning), chocia zauwa alne staj

si ograniczenia zwi zane ze stosowaniem nauczania na odleg o i technologii informacyjnych

w kszta ceniu. Wskazane powy ej, a szerzej opisane w dalszej cz ci artyku u, wybrane

przyk ady nowatorskiego podej cia do walki zbrojnej i funkcjonowania si zbrojnych pokazuj

1 Instytut Lotnictwa i Obrony Powietrznej, Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej. 2 A. Walter, M. Varey, The rise and demise of the three block war, Canadian Military Journal, 2009, Vol. 10, No. 1, s. 38-39.

289

289

nie tylko nowe mo liwo ci, jakie niesie ze sob innowacyjno w si ach zbrojnych, ale równie

niebezpiecze stwa mody na innowacyjno . Obserwacja – nie zawsze w pe ni

satysfakcjonuj cych do wiadcze sojuszników zwi zanych z implementacj innowacyjnych

rozwi za – mo e stanowi cenn lekcj dla Si Zbrojnych RP. wiadomo ryzyka zwi zanego

z innowacyjno ci mo e pozwoli Si om Zbrojnym RP na wywa one, ch odno skalkulowane

podej cie do innowacyjno ci. Innowacyjno , cho niezb dna dla rozwoju si zbrojnych, wymaga

jednak rozwagi w implementacji.

1. Do wiadczenia zwi zane z walk sieciocentryczn

Pocz tki koncepcji walki sieciocentrycznej mo na datowa na 1998 rok,

gdy opublikowany zosta artyku Arthura K. Cebrowskiego i Johna J. Garstki Network Centric

Warfare: Its Origins and Future. Walka sieciocentryczna mia a by odpowiedzi si zbrojnych na

rozwój technologii informacyjnych i pocz tek ery informacyjnej w rodowisku cywilnym.

Prze omowo i innowacyjno walki sieciocentrycznej mia a si wyra a zasadnicz zmian

optyki postrzegania walki zbrojnej. O ile wcze niej koncentrowano si na systemach uzbrojenia

(platform-centric warfare), to walka sieciocentryczna mia a uczyni punktem odniesienia

usieciowienie wojsk3. Usieciowienie wojsk mia o umo liwia osi gni cie zwi kszonych

mo liwo ci bojowych przez mniejsze ni dotychczas, dzia aj ce szybciej, samosynchronizuj ce

si , pozostaj ce w oddaleniu od siebie zgrupowania wojsk, sensory i rodki oddzia ywania

kinetycznego i niekinetycznego. Przewidywano, e uzyskana w wyniku usieciowienia przewaga

informacyjna zapewni szybsz realizacj cyklu dowodzenia si om w asnym, przez co potencjalny

przeciwnik zmuszony by by do ci g ego reagowania i dostosowywania si do warunków

tworzonych przez nie, trac c bezpowrotnie inicjatyw . Usieciowienie mia o pozwala na szybkie

koncentrowanie oddzia ywania bez konieczno ci koncentracji wojsk (mass effects instead

of forces). W konsekwencji realizacja zada bojowych wymaga aby mniejszych si , krótszego

oddzia ywania i mniejszego zabezpieczenia logistycznego, zmniejszaj c ogólne koszty

prowadzenia dzia a . W maju 1999 roku David Alberts, John Garstka i Frederick Stein

opublikowali jedn z pierwszych ksi ek po wi conych walce sieciocentrycznej Network Centric

3 A. K. Cebrowski, J. J. Garstka, Network Centric Warfare: Its Origins and Future, Proceedings Magazine, 1998, January, Volume 124/1/1139, s. 35.

290

290

Warfare: Developing and Leveraging Information Superiority, w której rozwin li wcze niejsze

tezy dotycz ce walki sieciocentrycznej. Obok koncepcji wykorzystania geograficznie

rozproszonych si oraz usieciowienia, autorzy wskazali na zwi kszenie wiedzy si

zaanga owanych w dzia ania bojowe (knowledgeable force)4. Zak adali oni, e usieciowione

zgrupowania wojsk b d w stanie lepiej rozumie implikacje rozwoju sytuacji operacyjno-

taktycznej, w jednakowy sposób rozumie zamiar dowódcy i atwiej prowadzi dzia ania

autonomiczne. W analizowanej ksi ce postulowano tak e, aby efektywne po czenia w ramach

wspólnej sieci zapewnia y wszystkim elementom si wojskowych zaanga owanych w dzia ania

dost p do us ug informacyjnych o wysokiej jako ci (access to high quality information services).

Usieciowienie i dost p do informacji, w opinii autorów, mia y sta si czynnikiem

zwielokrotniaj cym mo liwo ci bojowe wojsk.

Ameryka skie koncepcje walki sieciocentrycznej odbi y si szerokim echem w si ach

zbrojnych szeregu pa stw na ca ym wiecie. Pocz tkowy entuzjazm oraz przekonanie

o innowacyjno ci i prze omowo ci koncepcji walki sieciocentrycznej skonfrontowane zosta y na

pocz tku XXI wieku z do wiadczeniami walki zbrojnej w Afganistanie i Iraku oraz krytycznymi

uwagami teoretyków wojskowych. Nadmierny entuzjazm próbowa studzi ju w 1999 roku

Thomas P. M. Barnett, który w artykule The Seven Deadly Sins of Network-Centric Warfare

przekonywa , e mniej rozwini ci technologicznie przeciwnicy mog nie by uzale nieni

od technologii informacyjnych tak jak USA i atwo znajd rozwi zania niweluj ce ameryka sk

przewag informacyjn . Przestrzega równie przed niebezpiecze stwami traktowania

przeciwników jako identycznych pod wzgl dem kulturowym (mirror imaging), reaguj cych

w identyczny sposób jak ameryka scy wojskowi i politycy. Barnett obawia si , e d enie

do zapewnienia wszystkim elementom zgrupowa si wojskowych dost pu do informacji mo e

spowodowa prze adowanie informacyjne (information overload)5. Ameryka skie podej cie do

walki sieciocentrycznej czyni o usieciowienie centralnym elementem koncepcji przysz ej walki

zbrojnej wp ywaj cym na zasadnicze zmiany w jej charakterze. Tak radykalne podej cie nie

zosta o przyj te w innych krajach ani w NATO jako ca o ci. Aczkolwiek usieciowienie uznano

za wa ne dla walki zbrojnej, to uwa ane jest ono obecnie ze jedn z wielu zdolno ci

4 D. Alberts, J. Garstka, F. Stein, Network Centric Warfare: Developing and Leveraging Information Superiority, CCRP, Washington D.C., 1999, s. 91. 5 T. P. M. Barnett, The Seven Deadly Sins of Network-Centric Warfare, Proceedings Magazine, 1999, January, Volume 125/1/1151, s. 36-40.

291

291

wp ywaj cych na sposób prowadzenia dzia a przez si y zbrojne. Przyk adami mog by :

brytyjskie podej cie do zdolno ci umo liwianych przez usieciowienie (network-enabled

capability), australijska koncepcja walki zbrojnej umo liwianej przez usieciowienie (network-

enabled warfare) czy NATO-wskie zdolno ci umo liwiane przez usieciowienie (NATO Network

Enabled Capabilities – NNEC). Ponadto dekada wykorzystania rozwi za sieciocentrycznych

w operacjach wojskowych ujawni a szereg prozaicznych problemów, jakie mo e powodowa

implementacja rozwi za sieciowych. Sie sensorów niezb dna dla posiadania przewagi

informacyjnej dostarcza obecnie tyle danych, e niemal niemo liwa staje si ich terminowa

analiza. ywotno sensorów mo e by problematyczna w warunkach konfliktu o du ej

intensywno ci. Dost pno danych rozpoznawczych zwi kszy a oczekiwania wojsk

na dost pno danych obrazowych w czasie niemal rzeczywistym, co prze o y o si na wielko

transferu danych oraz obci enie sieci dowodzenia i czno ci. Wydaje si , e bez wzgl du na to,

jak bardzo wzrosn mo liwo ci transmisji danych, oczekiwania u ytkowników sieci wzrosn

jeszcze bardziej, przez co trudno b dzie spe ni postulat walki sieciocentrycznej dost pu do us ug

informacyjnych wysokiej jako ci.

2. Operacje oparte na oczekiwanych rezultatach

Ameryka ska koncepcja operacji opartych na oczekiwanych rezultatach (effects based

operations – EBO) mia a swój pocz tek w za o eniach walki sieciocentrycznej, a pierwsze

oficjalne wydawnictwo j opisuj ce opublikowane zosta o w 2001 roku przez Dowództwo Si

Po czonych USA (USJFCOM). W swojej istocie, operacje takie mia y by ukierunkowane na

oddzia ywanie na domen kognitywn (poznawcz ) przeciwnika i jego poszczególnych

elementów sk adowych. Zwolennicy koncepcji przekonywali, e rozwój kierowanych rodków

ra enia i systemów informacyjnych pozwoli na atakowanie z niespotykan wcze niej precyzj

wybranych obiektów przeciwnika decyduj cych o jego zdolno ci i woli do prowadzenia walki.

Precyzyjne oddzia ywanie kinetyczne i niekinetyczne mia o nie tyle zniszczy si y wojskowe

przeciwnika, co u wiadomi jego decydentom politycznym i wojskowym niecelowo dalszej

walki. Koncepcja operacji opartych na oczekiwanych efektach wymusza a zmiany w planowaniu.

O ile tradycyjnie w planowaniu militarnym podstaw stanowi y cele dzia ania (objectives),

to w EBO mia y to by rezultaty (effects). Rezultaty te dzielono na bezpo rednie i po rednie.

292

292

W ród rezultatów bezpo rednich wyró niano mi dzy innymi fizyczne, funkcjonalne i uboczne.

Typologia rezultatów po rednich by a natomiast nieco bardziej skomplikowana i obejmowa a

rezultaty: funkcjonalne, uboczne, psychologiczne, systemowe, kaskadowe oraz kumulatywne6.

Dodatkowo, w planowaniu operacji opartych na oczekiwanych rezultatach, zak adano,

e rezultaty po rednie b d mog y by przewidywane i oceniane nie tylko dla rezultatów

pierwszego stopnia (co si stanie w wyniku konkretnego dzia ania si w asnych), ale równie

drugiego, trzeciego i dalszych stopni (jakie mog by konsekwencje reakcji przeciwnika

na dzia anie naszych si , a nast pnie jakie mog by dalsze konsekwencje tych konsekwencji,

itd.). Planowanie dzia a zgodnie z metodyk EBO mia o pomóc w znalezieniu odpowiedzi na

pytanie, jakie dzia ania powinny by podj te, aby uzyska po dane zmiany w zachowaniu

przeciwnika w wymiarze taktycznym, operacyjnym i strategicznym. Je li uwzgl dnimy,

e analiza systemu systemów (system-of-systems analysis – SoSA) niezb dna do podj cia decyzji

o charakterze operacyjnym (operational decisionmaking) mia a obejmowa w z y i wi zi

systemowe w systemach politycznym, militarnym, ekonomicznym, spo ecznym, infrastruktury

i informacyjnym (PMESII), to atwo zrozumie skal wyzwa zwi zanych z implementacj

koncepcji operacji opartych o oczekiwane rezultaty w ameryka skich si ach zbrojnych.

W pi lat po opublikowaniu koncepcji EBO jej implementacja w si ach zbrojnych USA

by a co najmniej dyskusyjna i dra liwa. Koncepcja wci pozostawa a nie w pe ni zdefiniowana,

jej stosowanie w ró nych dowództwach po czonych w znacz cy sposób ró ni o si ,

a planowanie w oparciu o oczekiwane rezultaty d ugotrwale anga owa o znaczn liczb

specjalistów. W 2006 roku dyskusj nad EBO zapocz tkowa profesor Milan N. Vego z Naval

War College pisz c artyku Effects-Based Operations: A Critique. Vego wskazywa na

przesadnie deterministyczne wr cz matematycznie zero-jedynkowe podej cie zwolenników EBO

do wojny. W jego opinii zwolennicy EBO próbowali policzy niepoliczalne, przewiduj c

i mierz c efekty w rozmaitych elementach rodowiska operacyjnego. Vego, a tak e australijscy

oficerowie J. Kelly i D. Kilcullen, zwracali równie uwag , e stosowanie metod

matematycznych do pomiaru niewymiernych efektów drugiego czy trzeciego stopnia

6 M. N. Vego, Effects-Based Operations: A Critique, Joint Force Quarterly, 2006, Issue 41, s. 54.

293

293

(np. w systemie spo ecznym) jest co najmniej problematyczne7 i trudno oczekiwa , e EBO

zmniejszy w zasadniczy sposób niepewno zwi zan z prowadzeniem dzia a zbrojnych8.

Rozczarowanie w si ach zbrojnych USA koncepcj operacji opartych o oczekiwane

rezultaty doprowadzi o do opublikowania w 2008 roku przed dowódc U.S. JFCOM

gen. J. N. Mattisa memorandum zawieraj cego ocen takich operacji. Mattis wyrazi w nim

swoje przekonanie, e zró nicowane interpretacje koncepcji EBO wprowadzi y zamieszanie

zarówno w ameryka skich si ach zbrojnych, jak i w ród sojuszników USA. W jego opinii

„koncepcja EBO zacz a by stosowana w niew a ciwy sposób (missaplied) i zbyt szeroko

implementowana (overextended)”, i na dobr spraw „bardziej szkodzi ni pomaga operacjom

po czonym”9. Mattis postulowa powrót do sprawdzonych historycznie zasad i terminologii oraz

stosowania w rozkazodawstwie w warunkach bojowych zrozumia ych dla wszystkich: zamiaru

dowódcy, jednoznacznych zada i mo liwych do osi gni cia stanów ko cowych (achievable

ends). Nale y zauwa y , e Mattis nie pot pi ca o ci koncepcji i wskazywa na przydatno

cz ci koncepcji analitycznych zwi zanych z EBO do niektórych elementów planowania dzia a

w odniesieniu do tak zwanych systemów zamkni tych. Jako przyk ad wskazywa okre lanie

rezultatów w ramach targetingu si powietrznych10.

Si ami zbrojnymi, dla których koszty innowacyjno ci zwi zanej z EBO okaza y si

znacz co wi ksze ni dla Amerykanów, by y izraelskie si y samoobrony. Przyjmuj c za o enie,

e dzia ania potencjalnego przeciwnika mog zosta sparali owane w wyniku precyzyjnych

uderze lotniczych i rakietowych na jego kluczowe obiekty militarne, mniej uwagi po wi cano

rozwojowi taktyki dzia a l dowych. Izraelska metodyka systemowego planowania operacyjnego

(Systemic Operational Design – SOD) mia a sk ania dowódców do „krytycznego,

systematycznego i metodologicznego my lenia o walce zbrojnej” i „dawa im narz dzia do

konceptualizacji zarówno przeciwnika, jak i si w asnych, umo liwiaj c projektowanie

stosownych kampanii”11. Twórca SOD, gen. Naveh uwa a , e jego innowacyjna metodyka

umo liwi dowódcom wykorzystanie kreatywno ci, do wiadczenia, intuicji i umiej tno ci oceny

7 J. Kelly, D. Kilcullen, Chaos Versus Predictability: A Critique of Effects-Based Operations, Security Challenges, 2006, Vol. 2, No 1, s. 72. 8 M. N. Vego, op. cit., s. 52. 9 Commander U.S. Joint Force Command, U.S. JFCOM Commander’s Guidance for Effects-Based Operations, Norfolk, 14 August 2008. 10 Ibidem. 11 M.M. Matthews, We Were Caught Unprepared: The Hezbollah – Israeli War 2006, U.S. Army Combined Arms Center, Combat Studies Institute Press, Fort Leavenworth, Kansas 2006, s. 24 – 25.

294

294

do opracowania szczegó owych planów operacyjnych. Wojna Izraela z Hezbollahem w 2006

roku wykaza a w opinii szeregu teoretyków wojskowych co zgo a odmiennego. Przyczyn

niepowodzenia implementacji metodyki Naveha mo na upatrywa w kilku ród ach.

Terminologia stosowana w SOD pochodzi a z postmodernistycznej filozofii francuskiej, teorii

literatury, architektury i psychologii. Nowa terminologia i metodyka post powania oraz

kompleksowo podej cia, które Naveh okre li jako „nie przeznaczone dla zwyk ych

miertelników”, spowodowa y, e znaczna cz oficerów nie rozumia a, dlaczego

dotychczasowe proste i zrozumia e rozkazodawstwo zosta o zast pione metodyk , któr byli

w stanie zrozumie tylko nieliczni12. Przyj ta w kwietniu 2006 roku do u ytku w si ach

zbrojnych Izraela nowa doktryna oparta by a w znacznej mierze na metodyce Naveha, a granice

pomi dzy EBO i SOD nie by y w niej precyzyjnie okre lone. Izraelski teoretyk wojskowy,

emerytowany oficer, Ron Tira zauwa y , e ze 170 stron nowej doktryny wielu do wiadczonych

oficerów nie rozumia o wi cej ni po owy, a stosowane w niej okre lenia by y na tyle

nieprecyzyjne i wieloznaczne, e trudno by o na ich podstawie planowa i prowadzi dzia ania

bojowe13. Tym niemniej, w 2006 roku niewielu oficerów chcia o krytykowa now doktryn

i protestowa przeciwko implementacji niezrozumia ych rozwi za .

3. Transformacja si zbrojnych

Transformacja si zbrojnych nie jest zjawiskiem nowym. Doskonalenie zdolno ci

operacyjnych, organizacji czy szkolenia wojsk zajmowa o teoretyków i praktyków wojskowych

od zawsze, i b dzie trwa o nadal, gdy „prze yj lepiej i szybciej przystosowani”. Ze wzgl du na

radykalno podej cia do transformacji oraz skal wysi ków zwi zanych z osi gni ciem nowych

jako ci w transformacji si zbrojnych, warto zwróci uwag na do wiadczenia ameryka skie

z okresu, gdy sekretarzem obrony USA by Donald Rumsfeld. Transformacja mia a zapewni

USA w kolejnych dekadach XXI wieku zachowanie ci g o ci przewagi militarnej.

W za o eniach transformacji przyj to, e zapewni ona osi gni cie kluczowych celów

operacyjnych, w tym: umo liwi ochron przed broni masowego ra enia, dzia ania w rejonach

silnie bronionych przez przeciwnika (anti-access environments), a tak e zwalczanie

12 Ibidem, s. 26 13 Ibidem.

295

295

przeciwników w wymiarze globalnym, nie pozwalaj c im znale bezpiecznego schronienia

(denying enemy sanctuary). W wyniku transformacji militarnej si y zbrojne USA mia y rozwin

militarne wykorzystanie technologii informacyjnych, by zdolne do prowadzenia operacji

informacyjnych oraz zwi kszy zdolno ci w przestrzeni kosmicznej14.

Ambitny program transformacji zach ci sojuszników USA do zainicjowania narodowych

programów transformacji, co znalaz o swoje odzwierciedlenie zarówno w koncepcjach,

strategiach, mapach drogowych czy planach transformacji, jak i w tworzeniu instytucji maj cych

sprawowa piecz nad przebiegiem transformacji. Transformacja wp yn a równie na

dzia alno oraz struktur dowodzenia Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego. Od 2001 do 2004 roku

transformacja cieszy a si znacz cym poparciem w Departamencie Obrony USA i sta a si

katalizatorem pozytywnych zmian w poszczególnych rodzajach si zbrojnych tego kraju15.

Ze wzgl du na pilno priorytetów zwi zanych z prowadzeniem tzw. globalnej wojny

z terroryzmem oraz zmniejszeniem znaczenia w polityce, a nast pnie odej ciem Rumsfelda

z Departamentu Obrony i rozwi zaniem Biura Transformacji Si Zbrojnych (Office of Force

Transformation – OFT), si y zbrojne USA utraci y zainteresowanie d ugofalow innowacyjno ci

na rzecz skoncentrowania si na zdolno ciach zapewniaj cych sukces militarny w prowadzonych

wówczas operacjach w Afganistanie i Iraku. Patrz c z perspektywy niemal dekady,

ameryka skie, a nast pnie sojusznicze wysi ki, ukierunkowane na transformacj si zbrojnych

napotka y na dwie zasadnicze przeszkody. Jedn z nich by a niech si zbrojnych do

rewolucyjnych zmian wymagaj cych radykalnych przewarto ciowa w kulturze organizacyjnej,

pogl dów na prowadzenie walki zbrojnej czy filozofii pozyskiwania systemów uzbrojenia.

Zwolennicy transformacji nie byli w stanie zaoferowa przekonywuj cych, osi galnych

rezultatów w krótkiej perspektywie czasowej. Chocia roztaczali wizje korzy ci p yn cych

z implementacji transformacji w si ach zbrojnych w nast pnych dekadach, to nie potrafili

wskaza akceptowalnej cie ki planistycznej doj cia do takiego stanu. W USA d enie

Rumsfelda do pomini cia (przeskoczenia) jednej generacji technologii wojskowych (skip the

generation of technology) spowodowa o, zmniejszenie procentowego udzia u nowych systemów

uzbrojenia w si ach zbrojnych, gdy anga owano du e rodki finansowe w rozwój prze omowych

14 Military Transformation: A Strategic Approach, Office of Force Transformation, Washington D.C., 2003, s. 2-3. 15 M. G. Czelusta, Business as Usual: An Assessment of Donald Rumsfeld’s Transformation Vision and Transformation’s Prospects for the Future, The George C. Marshall Center for Security Studies, Garmisch-Partenkirchen, 2008, s. 43.

296

296

technologii, a nie uzupe niano stanu posiadania sprz tu intensywnie eksploatowanego

w Afganistanie i Iraku. Implementacji idei transformacji nie pomog o pogorszenie sytuacji

ekonomicznej i kryzys finansowy po 2008 roku. Rumsfeldowsk wizj transformacji militarnej

zast pi a wizja rekapitalizacji Roberta Gatesa16, uzupe niana w ostatnich latach coraz cz ciej

o kalkulacje kosztów funkcjonowania si zbrojnych w warunkach niedostatecznego poziomu

finansowania (austerity).

4. Nauczanie na odleg o

Cenne dla dyskusji dotycz cych implementacji nauczania na odleg o w Si ach

Zbrojnych RP mog by ameryka skie do wiadczenia zwi zane z nauczaniem na odleg o

oficerów w ramach studiów o charakterze dowódczo-sztabowym. Korzy ci p yn ce

z wykorzystania technologii informacyjnych, w tym Internetu, w szkoleniu i kszta ceniu

personelu wojskowego zosta y zauwa one w USA jeszcze w latach dziewi dziesi tych

ubieg ego wieku. Innowacyjno technologii internetowych, wprowadzonych wówczas

w szkolnictwie wojskowym sk ania a do skalkulowania korzy ci, jakie mog oby przynie

nauczanie na odleg o (Advanced Distance Learning – ADL). Jeszcze w 2001 roku zespó

badawczy RAND kierowany przez H. Leonarda ocenia , e nauczanie na odleg o zwi kszy

szanse rozwoju zawodowego o nierzy przez atwiejsz dost pno do programów nauczania,

bez konieczno ci opuszczania przez nich miejsc sta ej dyslokacji i rodzin oraz zaoszcz dzi

pieni dze zwi zane z podró ami s u bowymi17. Pocz tkowy entuzjazm wojskowych zosta

zweryfikowany przez ameryka ski odpowiednik Najwy szej Izby Kontroli (U.S. Governmental

Accounting Office - GAO), który w 2003 roku podj prób oceny warunków implementacji

i efektywno ci nauczania na odleg o w si ach zbrojnych. Ze wzgl du na krótki czas

prowadzenia nauczania na odleg o GAO, nie by o wówczas w stanie wiarygodnie oceni

efektywno ci takiej formy nauczania. W 2004 roku, w ramach kolejnej kontroli, GAO

potwierdzi o ekonomiczne korzy ci p yn ce z implementacji nauczania na odleg o ,

ale zidentyfikowa o równie wyzwania jakie mog negatywnie wp ywa na efektywno ADL.

Nauczanie na odleg o napotka o w pocz tkowym okresie na przeszkody natury kulturowej,

16 Ibidem, s. 53. 17 H. Leonard i inni, Enhancing stability and professional development using distance learning, RAND, Santa Monica 2001, s. 58-59.

297

297

gdy dowódcy wy szego szczebla i wyk adowcy szkó wojskowych podchodzili z nieufno ci

do nauczania przez Internet, preferuj c nauczanie w salach wyk adowych18. Istotna z punktu

widzenia implementacji nauczania na odleg o w Si ach Zbrojnych RP mo e by konstatacja

GAO, e rozwój i implementacja stricte wojskowych materia ów dydaktycznych i szkoleniowych

do nauczania na odleg o okaza y si zarówno trudniejsze, jak i bardziej kosztowne ni to

wst pnie zak adano19. Kontrola ADL z 2004 roku wykaza a równie , e zarówno dowódcy,

jak i oficerowie uczestnicz cy w studiach dowódczo-sztabowych w ramach nauczania na

odleg o uwa ali tak form kszta cenia za gorsz od studiów stacjonarnych. Negatywna ocena

wynika a mi dzy innymi z braku mo liwo ci akulturacji oficerów pochodz cych z ró nych

rodzajów wojsk i si zbrojnych. Oficerowie ucz cy si przez Internet po prostu nie byli w stanie

uczy si od innych uczestników studiów20. Obserwacje GAO dotycz ce ADL potwierdzi y

pó niejsze prace panelu Izby Reprezentantów Kongresu USA z 2010 roku dotycz ce

zawodowego kszta cenia wojskowego. W ko cowym raporcie panel stwierdzi , e „absolwenci

programów nauczania na odleg o nie cieszyli si takim samym szacunkiem jak studenci

ko cz cy studia stacjonarne”21. Rozwi zaniem agodz cym niedostatki nauczania na odleg o

okaza o si dopiero czenie elementów takiego nauczania ze studiami stacjonarnymi

(tzw. blended learning).

5. Wnioski dla Si Zbrojnych RP

Atrakcyjno innowacyjno ci wynika z obietnic, jakie si z ni wi . Innowacyjne

„na pewno” b dzie lepsze, m drzejsze, ta sze, skuteczniejsze. Jeszcze nie dzisiaj, ale ju jutro,

góra pojutrze. Bia emu innowacyjnemu przeciwstawiane jest czarne nieinnowacyjne wczoraj

i dzisiaj. Zestaw przymiotników dostosowany jest do konkretnego odbiorcy, argumenty za

formu owane i dla serca, i rozumu. O ile trudno si y zbrojne jakiegokolwiek pa stwa nak oni

do podj cia ryzykownych, niesprawdzonych wcze niej przez innych, podobno innowacyjnych

18 Military Transformation. Progress and Challenges for the DOD’s Advanced Distributed Learning Programs, U.S. GAO, Washington D.C. 2003, s. 29. 19 Ibidem, s. 32. 20 DOD Needs to Develop Performance Goals and Metrics for Advanced Distributed Learning In Professional Military Education, U.S. GAO, Washington D.C. 2004, s. 16. 21 Another Crossroads? Professional Military Education Two Decades after the Goldwater-Nichols Act and the Skelton Panel, U.S House of Representatives Comittee on Armed Forces Services. Subcomittee on Oversight, Washington D.C, 2010, s. 114.

298

298

dzia a , to atwiej jest zach ci je do innowacyjno ci, któr testuj inni, zw aszcza za

sojusznicy. Polskie cz onkostwo w NATO zmusi o Si y Zbrojne RP do innowacyjno ci.

Odnosz c si do czterech scharakteryzowanych przypadków innowacyjno ci, mo na zauwa y ,

e dotycz one równie Si Zbrojnych RP. Zdolno do prowadzenia dzia a sieciocentrycznych

wymieniana jest na poczesnym miejscu w Priorytetowych kierunkach bada z obszaru techniki

i technologii obronnych na lata 2009 2021. Uwarunkowania i koncepcje sieciocentrycznego pola

walki opisywane s w Wizji Si Zbrojnych RP 2030. Ze wzgl du na wymagania standaryzacyjne

w ramach Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego w planowaniu operacyjnym implementowane b d

za o enia podej cia do operacji opartego na rezultatach (Effects-Based Approach to Operations –

EBAO) oraz ca o ciowego, kompleksowego podej cia do operacji (Comprehensive Approach –

CA). Nadszed prawdopodobnie ju czas na refleksj o dzia alno ci

i dorobku Departamentu Transformacji MON, a tak e na szersze spojrzenie na potrzeby

i mo liwo ci transformacji Si Zbrojnych RP. Warto tak e, w ramach dyskusji o reformie

szkolnictwa wojskowego, wi cej uwagi po wi ci nauczaniu na odleg o . Innowacyjno

w powy szych obszarach staje si do wiadczeniem Si Zbrojnych RP. Je li nawet do wiadczenia

naszego wojska s zdecydowanie mniejsze od sojuszniczych, z du ym prawdopodobie stwem

mo na za o y , e problemy i wyzwania zwi zane z implementacj innowacyjnych rozwi za

w Si ach Zbrojnych RP b d podobne do tych, które wcze niej sta y si udzia em naszych

sojuszników.

Jeste my cz ci NATO i niejako „z automatu” b dziemy anga owa si w dzia ania

innowacyjne podejmowane w wymiarze sojuszniczym. Nie ma dylematu „czy” uczestniczy

w wysi kach innowacyjnych, lecz jak podchodzi do innowacyjno ci w Si ach Zbrojnych RP.

Czy unika innowacyjno ci i „na wszelki wypadek” nie wprowadza innowacyjnych rozwi za ,

zanim nie stan si tradycyjnymi? Czy post powa „mainstreamowo”? Niewiele mniej albo

niewiele wi cej od NATO-wskiej redniej europejskiej? Wreszcie, czy poszukiwa

innowacyjno ci w obszarach nieeksplorowanych przez sojuszników i poszukiwa w asnej drogi?

Obserwuj c do wiadczenia sojuszników, nale y zastanowi si , czy sta nas na szeroko

zakre lone wysi ki innowacyjne. Przy nieod cznym ryzyku niepowodzenia, znacz cych

kosztach i zazwyczaj dalekim horyzoncie czasowym implementacji innowacyjno w ramach

odr bnej „polskiej drogi” nie wydaje si najbardziej po dan opcj post powania dla Si

Zbrojnych RP. Z drugiej strony, nadmierna l kliwo i asekuranctwo w odniesieniu

299

299

do innowacyjno ci, mo e zostawi nas na marginesie Sojuszu. W d u szej perspektywie

skazanych na masowy import rozwi za wypracowanych przez sojuszników. W powy szej

sytuacji, racjonalne wydaje si przemy lane i skalkulowane inwestowanie w innowacyjno .

Do wiadczenia sojuszników powinny by analizowane pod k tem implikacji dla Si Zbrojnych

RP. Powinni my zadawa sobie szereg istotnych pyta i nie zadowala si ogólnikowymi,

urz dowo optymistycznymi odpowiedziami. Ograniczaj c pytania jedynie do czterech,

scharakteryzowanych w niniejszym opracowaniu przypadków innowacyjno ci, mo na postawi

szereg wa nych pyta . Czy polskie podej cie do sieciocentryczno ci ma by identyczne jak

ameryka skie? Czego tak naprawd potrzebujemy i na co nas sta w zakresie zdolno ci

sieciocentrycznych? Na ile rozumiemy w Si ach Zbrojnych RP sojusznicze podej cie do operacji

oparte o rezultaty? Jak je prze o y na zrozumia e i jasne rozkazodawstwo? Czy transformacja si

zbrojnych by a mod , która ju przemin a? A mo e jednak nie? Czy w pa stwie takim jak

Polska lepiej kszta ci wojskowych przez Internet czy mo e jednak w ramach studiów i kursów

o charakterze stacjonarnym? W przypadku ka dego z pyta warto docieka „dlaczego”. Dlaczego

tak b d dlaczego nie. I dopiero po uzyskaniu zrozumia ej, uargumentowanej odpowiedzi

kompetentnych osób podejmowa kolejne kroki w dzia aniach innowacyjnych.

Si y Zbrojne RP mog wiele nauczy si od sojuszników. Tym wi cej, im bardziej

uwa nie b d analizowa ich do wiadczenia i zdawa sobie spraw z adekwatno ci tych

do wiadcze dla naszego wojska. W konkluzji swojego memorandum dotycz cego EBO

gen. Mattis przypomina, e koncepcje i eksperymenty musz by z w maksymalnym stopniu

innowacyjne. Chocia wi kszo z nich nie powiedzie si , to jednak droga do sukcesu wiedzie

przez pora ki. Pu apk innowacyjno ci w odniesieniu do EBO, zdaniem Mattisa, by a zbyt

szybka implementacja cz ci za o e operacyjnych i przyzwolenie na to, aby zyska y one

nieproporcjonalnie du y wp yw na dzia ania po czone, niepoparty do wiadczeniami historii,

eksperymentami i wnioskami z aktualnie prowadzonych operacji22. Odnosz c przemy lenia gen.

Mattisa do Si Zbrojnych RP uwa ajmy, aby „innowacyjne”, radykalnie odmienne od dotychczas

stosowanych i nie w pe ni sprawdzone rozwi zania nie wywar y przedwcze nie nazbyt wielkiego

wp ywu na rozwój, funkcjonowanie i u ycie naszych si zbrojnych.

22 Commander U.S. Joint Force Command, op. cit.

300

300

Zako czenie

Innowacyjno wymaga namys u i rozwagi. Ostateczny bilans mody na innowacyjno ,

jaka przetoczy a si przez si y zbrojne naszych sojuszników w ostatnich dwóch dekadach, jest na

razie trudny do oszacowania. Niew tpliwie, obok pozytywnych skutków innowacyjno ci, mo na

zauwa y negatywy, lepe uliczki czy przerost formy nad tre ci . Wycofywanie si z niektórych

innowacyjnych pomys ów okaza o si d ugotrwa e i kosztowne, a same pomys y mniej

innowacyjne, ni to si pocz tkowo wydawa o. Czasami pozornej innowacyjno ci mo na by o

unikn , studiuj c histori i analizuj c do wiadczenia poprzedników. Niejednokrotnie,

implementacj b dnych czy nie do ko ca sprawdzonych rozwi za koncepcyjnych mog a

powstrzyma merytoryczna krytyka wewn trz si zbrojnych. Analizuj c do wiadczenia

sojuszników mo na dostrzec, e znajomo historii nie zawsze by a powszechna, a krytyka

zazwyczaj mocno spó niona.

D enie do innowacyjno ci w Si ach Zbrojnych RP nie jest niczym z ym. wiadczy

o ch ci doskonalenia dotychczasowych rozwi za w zakresie organizacji, szkolenia i u ycia

wojsk. Ze zrozumia ych wzgl dów narodowe dzia ania w zakresie innowacyjno ci w si ach

zbrojnych harmonizowane s z wysi kami sojuszników z NATO. Niew tpliwie mo emy si

od nich wiele nauczy i skorzysta z do wiadcze , które zdobyli, poszukuj c innowacyjnych

rozwi za i implementuj c je we w asnych si ach zbrojnych. Aby jednak Si y Zbrojne RP

zyskiwa y wi cej z innowacyjno ci, niezb dne jest aby my nie kopiowali mechanicznie tego,

co zrobili nasi sojusznicy, ale próbowali robi to lepiej, w bardziej przemy lany i ch odniej

skalkulowany sposób. Zwolenników innowacyjno ci w Sojuszu i w asnych si ach zbrojnych

pytajmy, w czym konkretnie proponowane przez nich rozwi zania s lepsze od tych, które

stosujemy obecnie. Je li nie b d w stanie udzieli nam satysfakcjonuj cych odpowiedzi,

popro my, aby ponownie przemy leli swoje innowacyjne pomys y lub porzucili je23. B d my

innowacyjni, ale bez szale stwa.

23 Podej cie takie rekomendowa ameryka skim si om zbrojnym emerytowany gen. USMC Paul K. Van Riper, patrz: P. K. Van Riper, Planning for and Applying Military Force: An Examination of Terms, [w:] Thoughts on Operational Art, USMC Warfighting Laboratory, Quantico V.A. 2006, s. 76.

301

301

Literatura

1. Alberts D., Garstka J., Stein F., Network Centric Warfare: Developing and Leveraging Information Superiority, CCRP, Washington D.C., August 1999.

2. Another Crossroads? Professional Military Education Two Decades after the Goldwater-Nichols Act and the Skelton Panel, U.S House of Representatives Comittee on Armed Forces Services. Subcomittee on Oversight, Washington D.C, 2010.

3. Barnett T. P. M., The Seven Deadly Sins of Network-Centric Warfare, Proceedings Magazine, 1999, January, Vol. 125/1/1.

4. Cebrowski A. K., Garstka J. J., Network Centric Warfare: Its Origins and Future, Proceedings Magazine, 1998, January, Vol. 124/1/1.

5. Commander U.S. Joint Force Command, U.S. JFCOM Commander’s Guidance for Effects-Based Operations, Norfolk, 14 August 2008.

6. Czelusta M. G., Business as Usual: An Assessment of Donald Rumsfeld’s Transformation Vision and Transformation’s Prospects for the Future, The George C. Marshall Center for Security Studies, Garmisch-Partenkirchen, 2008.

7. DOD Needs to Develop Performance Goals and Metrics for Advanced Distributed Learning In Professional Military Education, U.S. GAO, Washington D.C., 2004.

8. Kelly J., Kilcullen D., Chaos Versus Predictability: A Critique of Effects-Based Operations, Security Challenges, Vol. 2, No. 1, 2006.

9. Leonard H. i inni, Enhancing stability and Professional development using distance learning, RAND, Santa Monica 2001.

10. Matthews M. M., We Were Caught Unprepared: The Hezbollah – Israeli War 2006, U.S. Army Combined Arms Center, Combat Studies Institute Press, Fort Leavenworth, Kansas 2006.

11. Military Transformation: A Strategic Approach, Office of Force Transformation, Washington D.C. Fall 2003.

12. Military Transformation. Progress and Challenges for the DOD’s Advanced Distributed Learning Programs, U.S. GAO, Washington D.C., 2003.

13. Van Riper P. K., Planning for and Applying Military Force: An Examination of Terms, [w:] Thoughts on Operational Art, USMC Warfighting Laboratory, Qantico V.A. 2006.

14. Vego M. N., Effects-Based Operations: A Critique, Joint Force Quarterly, 2006, Issue 41. 15. Walter A., Varey M., The rise and demise of the three block war, Canadian Military Journal,

2009, Vol. 10, No. 1. Abstrakt: W artykule przedstawiono wybrane do wiadczenia, które si y zbrojne sojuszników zdoby y w ci gu ostatniej dekady w zakresie implementacji innowacyjnych rozwi za koncepcyjnych, organizacyjnych i technologicznych. Analizy i oceny do wiadcze sojuszników zaw ono do walki sieciocentrycznej, operacji opartych na oczekiwanych rezultatach, transformacji si zbrojnych oraz nauczania na odleg o . Dokonany przez autora przegl d literatury przedmiotu pozwoli na ukazanie nie tylko korzy ci wynikaj cych z implementacji innowacyjnych rozwi za w si ach zbrojnych, ale zainspirowa równie wskazanie potencjalnych niebezpiecze stw wynikaj cych z mody na innowacyjno . W oparciu o analiz do wiadcze sojuszników zwi zanych z implementacj innowacyjnych rozwi za w si ach zbrojnych sformu owane zosta y wnioski i rekomendacje dla Si Zbrojnych RP. Autor rekomenduje

302

302

podej cie do innowacyjno ci oparte o ch odn kalkulacj i nieuleganie modom na innowacyjno . S owa kluczowe: innowacja, transformacja si zbrojnych, walka sieciocentryczna, operacje oparte na oczekiwanych rezultatach, e-learning. Abstract: The article discusses some of the lessons learned by Western armed forces related to the implementation of innovative concepts, organisations and technology. The scope of analysis is limited to case studies of network centric warfare, effects-based operations, military force transformation and distance learning. The review of available sources allowed to present not only advantages of military innovation, but also possible risks associated with the implementation of innovative solutions in the armed forces. Based on the allies’ lessons learned, some advices, how to deal with innovation, are offered to the Polish Armed Forces. The author recommends careful calculation, deliberate approach to innovation and resisting temptations of fashionable innovation. Keywords: innovation, military force transformation, network centric warfare, effects-based operations, e-learning.

303 303

p k mgr in . Artur D BCZAK1 pp k mgr in . Leszek KUCHNOWSKI2

WYKORZYSTANIE PROCESU ROZWOJU KONCEPCJI I EKSPERYMENTOWANIA DO KREOWANIA INNOWACJI

W RESORCIE OBRONY NARODOWEJ W WARUNKACH NOWYCH WYZWA RODOWISKA BEZPIECZE STWA

Wst p

Przegl d pozimnowojennego strategicznego rodowiska bezpiecze stwa wskazuje,

e najwi kszy wp yw na jego kszta towanie wywiera rewolucja informacyjna i procesy

globalizacji. Najbardziej znacz c charakterystyk wspó czesnego rodowiska

bezpiecze stwa jest gwa towny rozwój terroryzmu mi dzynarodowego na skal globaln

po czony z rozprzestrzenianiem broni masowego ra enia. Skuteczne przeciwdzia anie tym

zagro eniom stanowi najwi ksze wyzwanie strategiczne w sferze bezpiecze stwa, przed

jakim stoi obecnie spo eczno mi dzynarodowa3.

Na przestrzeni ostatnich lat, za spraw udzia u Polski w mi dzynarodowych misjach

wojskowych realizowanych g ównie pod egid Organizacji Traktatu Pó nocnoatlantyckiego

oraz Unii Europejskiej, wzros o znaczenie Polski na arenie mi dzynarodowej. Konieczno

realizacji coraz bardziej z o onych i trudnych zada wymagaj cych wysokiego poziomu

interoperacyjno ci z si ami zbrojnymi pozosta ych pa stw bior cych udzia w operacji

skutkuje konieczno ci osi gni cia i rozbudowy kolejnych zdolno ci operacyjnych.

Szczególnie istotne znaczenie w tym procesie ma udzia Polski w pracach Europejskiej

Agencji Obrony, która odgrywa zasadnicz rol w zakresie promowania, koordynowania oraz

wspierania rozwoju zdolno ci operacyjnych4. Niemniej wa ne jest aktywne zaanga owanie

polskich ekspertów w prace paneli technologicznych Organizacji NATO do spraw Bada

i Technologii Obronnych (NATO Science and Technology Organization), a tak e wspó praca

1 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 2 Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych. 3 S. Koziej, Strategiczne rodowisko bezpiecze stwa mi dzynarodowego i narodowego w okresie pozimnowojennym, Warszawa 2010, s. 102, http://www.koziej.pl/index.php?pid=28 (dost pny: 01.10.2012). 4 Znaczenie Europejskiej Agencji Obrony w obszarze bada i technologii obronnych wzros o po wej ciu w ycie z dniem 1 grudnia 2009 r. Traktatu z Lizbony zmieniaj cego Traktat o Unii Europejskiej i Traktat ustanawiaj cy Wspólnot Europejsk . Dokumenty te daj podstawy do zwi kszenia nak adów na badania w obszarze bada i technologii obronnych realizowane w Unii Europejskiej.

304 304

z Sojuszniczym Dowództwem Transformacji NATO w obszarze rozwoju koncepcji

i eksperymentowania5.

Rozwój techniki oraz technologii obronnych wp ywa na charakter obecnych

i przysz ych operacji, kszta towanie my li wojskowej oraz rozwój sztuki wojennej. Osi gane

dzi ki temu nowe zdolno ci operacyjne wzmacniaj potencja si zbrojnych, gwarantuj c

im uzyskanie przewagi nad przeciwnikiem. Jednocze nie, w ostatnich latach zarysowa a si

nowa tendencja kreowania zdolno ci polegaj ca na wykorzystaniu niematerialnych róde

przewag militarnych. Polega to na wykorzystywaniu m.in. nowych pomys ów, nowatorskich

idei, niekonwencjonalnych rozwi za , czyli praktycznym wykorzystaniu osi gni naukowo-

badawczych.

1. Wyzwania rodowiska bezpiecze stwa

1.1. Identyfikacja obecnych zagro e rodowiska bezpiecze stwa

Analizy i oceny przeprowadzone w obszarze bezpiecze stwa wskazuj , e zagro enie

konfliktem globalnym pozostaje na bardzo niskim poziomie 6 . Przemiany polityczne

i gospodarcze, które dokona y si w ostatnich latach, przynios y znaczn popraw

bezpiecze stwa Polski. Pozytywny wp yw na poziom bezpiecze stwa narodowego ma

równie cz onkostwo w NATO i UE, aktywny udzia w ONZ, OBWE oraz innych

organizacjach mi dzynarodowych. Procesy integracji politycznej i ekonomicznej sprawi y,

e Si y Zbrojne RP, pomimo e pozosta y istotnym narz dziem polityki mi dzynarodowej,

odgrywaj na tym polu znacznie mniejsz rol ni w przesz o ci. Dodatkowo, negatywne

czynniki ekonomiczne oraz sytuacja gospodarcza ostatnich lat wzmocni y sk onno

wi kszo ci pa stw Europy do redukcji posiadanego potencja u wojskowego. W zwi zku

z powy szym, wyra nie zarysowa a si tendencja zmniejszania posiadanego potencja u

militarnego. Zaznaczy jednak nale y, e omawiana sytuacja dotyczy kontynentu

europejskiego i nie wydaje si , i mo na by by o dokona uogólnienia umo liwiaj cego

pozytywne zweryfikowanie tezy, e jest to trend ogólno wiatowy.

Jednak e na wiecie wci trwaj konflikty i ocenia si , e dalej b d wybucha .

Z przeprowadzonej analizy i oceny wynika, e b d one mia y charakter zarówno polityczny,

ekonomiczny, jak i religijny. Spory te cz sto s i b d w przysz o ci rozwi zywane w sposób

5 Strategia dzia a resortu Obrony Narodowej w obszarze bada i technologii obronnych, MON, Warszawa 2011, s. 6. 6 A. Polak, J. Joniak, Wymagania wobec struktur organizacyjnych wojsk l dowych w wietle wspó czesnych wyzwa , AON, Warszawa 2008, s. 51.

305 305

si owy, za pomoc dzia a militarnych, cho raczej o lokalnym wymiarze. Przeprowadzone

studia materia ów ród owych wskazuj , e konflikty te coraz cz ciej próbuje rozstrzygn

si za pomoc si ekstremistycznych, które preferuj dzia ania o charakterze terrorystycznym

i generuj nowy rodzaj zagro e zwanych asymetrycznymi7. Obok terroryzmu zaliczy do

nich mo na tak e dzia ania partyzanckie, grupy przest pcze, rozpad pa stw (upadek ustrojów

totalitarnych), zagro enie u ycia BMR (proliferacja broni masowego ra enia), zagro enia

informacyjne i cybernetyczne, a tak e gospodarcze.

Prowadz c analiz obecnych zagro e , mo na dokona ich klasyfikacji w oparciu

o szereg kryteriów. B. Balcerowicz 8 rozró nia zagro enia o charakterze politycznym,

ekonomicznym, wewn trznym, psychospo ecznym, ekologicznym i militarnym. Zauwa a

jednak e, e ich analiza ma sens, gdy prowadzona jest na tle wszystkich zagro e , a wynika

to z faktu, i wyst puj one z wi kszym lub mniejszym nat eniem jednocze nie. Zachodzi tu

bowiem zjawisko wzajemnych zale no ci. Inne podej cie prezentuje W. Kaczmarek 9 .

Wyodr bnia on zagro enia o charakterze bezpo rednim, tj. zagra aj ce literalnie interesom

pa stwa, regionu, organizacji, jak i zagro enia po rednie – destabilizuj ce sytuacj spo eczn ,

polityczn , ekonomiczn . Z kolei J. Zieli ski10 wyró nia zagro enia o charakterze militarnym

i niemilitarnym. Do pierwszej grupy kwalifikuje kryzysy o zasi gu wiatowym i regionalnym

oraz o pod o u politycznym, spo ecznym i ekonomicznym, w które zaanga owane s grupy

pa stw lub mocarstwa wiatowe. Kryzysy takie mog wywo ywa konflikty zbrojne na du

skal , konflikty o charakterze lokalnym lub konflikty wewn trzne. Natomiast druga grupa

zagro e zidentyfikowana przez J. Zieli skiego obejmuje: katastrofy przemys owe,

komunikacyjne i kl ski ywio owe. Jeszcze inne podej cie do klasyfikacji zagro e

prezentuje R. Wróblewski11, dziel c je na symetryczne i asymetryczne.

Badania oparte na krytycznej analizie literatury przedmiotu pozwalaj na dokonanie

uogólnienia, e w obecnych uwarunkowaniach polityczno-militarnych – pa stwa nie

zagra aj sobie nawzajem, nie zachodz wi c warunki stwarzaj ce przes anki do konfliktu

militarnego o du ym zasi gu i wysokiej intensywno ci. Studia materia ów ród owych

wskazuj , e interesy krajów, grup spo ecznych czy te religijnych reprezentuj ró ne

ugrupowania. Coraz cz ciej s to organizacje o charakterze ponadnarodowym i zbrojnym,

7 A. Polak, J. Joniak, op. cit., s. 10. 8 B. Balcerowicz, Wybrane problemy obronno ci pa stwa, AON, Warszawa 1999, s. 54. 9 W. Kaczmarek, Wp yw zagro enia o charakterze militarnym na funkcjonowanie Wojsk L dowych, AON, Warszawa 2008, s. 27. 10 J. Zieli ski, Wojska L dowe jako rodzaj Si Zbrojnych, AON, Warszawa 2003, s. 61. 11 R. Wróblewski, Operacje reagowania kryzysowego. Studium teoretyczne, AON, Warszawa 2002, s. 35.

306 306

dysponuj ce coraz wi ksz si ra enia, niewahaj ce si jej u y w zdarzeniach, które

w swojej istocie s aktami terrorystycznymi.

Podsumowuj c, mo na zgodzi si z twierdzeniem A. Polaka12, e wspó czesny wiat

nie sta si bezpieczniejszy. Odsuni te zosta o zagro enie wybuchu wojny wiatowej,

lecz pojawi si szereg nowych wyzwa . Pojawi y si konflikty i kryzysy, a tym samym

zagro enia o zmiennym i zró nicowanym charakterze, takie jak konflikty i wojny domowe na

tle religijnym, politycznym i ekonomicznym. Istotny wp yw na rodowisko bezpiecze stwa

w przysz o ci ma równie przest pczo zorganizowana. Autorzy opracowa naukowych do

najgro niejszych zjawisk zgodnie zaliczaj równie : mi dzynarodowy terroryzm i zagro enia

z u yciem broni masowego ra enia.

1.2. Identyfikacja potencjalnych uwarunkowa rodowiska

bezpiecze stwa w przysz o ci

Podejmuj c analiz potencjalnych uwarunkowa rodowiska bezpiecze stwa

w przysz o ci, nale y uwzgl dni uwarunkowania polityczne, ekonomiczno-gospodarcze,

techniczno-technologiczne, spo eczno-kulturowe i demograficzne, militarne oraz rodowiska

naturalnego13. Do pierwszej grupy zaliczy mo na czynniki niemilitarne, takie jak: sojusze

mi dzynarodowe, procesy integracyjne, rozwój gospodarczy, a tak e polityk wewn trzn .

Druga grupa czynników obejmuje: skutki kryzysów ekonomicznych, dysproporcje w rozwoju

gospodarczym, mi dzynarodow integracj w ramach UE oraz reformy wewn trzne.

Do trzeciej grupy zaliczono: wiadomo spo eczn , zjawiska demograficzne i spo eczne,

takie jak migracja, przyrost naturalny czy identyfikacja narodowa spo ecze stwa. Czwart

grup stanowi uwarunkowania techniczno-technologiczne, a w tym: badania naukowe

i poziom wykorzystania nowoczesnych technologii, pozyskiwanie nowych technologii

i umiej tno jej zastosowania. Determinanty o charakterze militarnym obejmuj : spo eczno-

kulturowe ród a powstawania konfliktów, dzia ania w nowych rodowiskach, spektrum

zada Si Zbrojnych. W grupie uwarunkowa rodowiska naturalnego swoje miejsce znalaz y:

wp yw wymaga rodowiskowych na proces budowy i eksploatacji infrastruktury wojskowej,

12 A. Polak, J. Joniak, op. cit., s. 8. 13 Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie, MON, Warszawa 2011.

307 307

zaostrzenie regulacji ochrony rodowiska, zmiany klimatyczne i gwa towno zjawisk

przyrodniczych.

Tak e w pracy pod redakcj A. Polaka i J. Joniaka14 stwierdza si , e rodowisko

bezpiecze stwa generuje nowe wyzwania. Podkre la si , e nowego wymiaru nabieraj

zagro enia kryzysowe, konflikty lokalne oraz zagro enia asymetryczne15. Katalog wyzwa

obejmuje m. in. globalizacj , 16 skutki zmian demograficznych, zmiany w rodowisku

naturalnym, nacjonalizm, zagro enia ekonomiczne i spo eczne, mi dzynarodowy terroryzm,

transnarodowe grupy przest pcze. Z kolei te wyzwania stwarzaj potrzeb realizacji

szerokiego spektrum zada , które wp ywaj bezpo rednio na wymagane zdolno ci, struktur

i wyposa enie si zbrojnych.

Na podstawie przeprowadzonych analiz mo na stwierdzi , e Si y Zbrojne RP stoj

obecnie przed ca kowicie nowymi wyzwaniami daleko wykraczaj cymi poza tradycyjnie

rozumiane uwarunkowania militarne. W ród nowych uwarunkowa rodowiska

bezpiecze stwa, w ocenie autorów, szczególn uwag nale y zwróci na: fundamentalizm

religijny, ró norodno kulturow , destabilizacj polityczn , terroryzm mi dzynarodowy,

nacjonalizm regionalny, problemy mniejszo ci narodowych, d enia niepodleg o ciowe,

podzia y ekonomiczne, niedobory surowców naturalnych, roszczenia terytorialne,

bezpiecze stwo energetyczne oraz zmiany klimatyczne.

Jak wynika z analizy literatury przedmiotu, liczne grono badaczy podkre la wag

zagro e wyp ywaj cych z intensywnego post pu naukowo-technicznego. Szczególnie

dotyczy to cybernetyki, informatyki i elektroniki, ale tak e in ynierii materia owej, biologii

i nanotechnologii. Poprzez potencjalnie atwy dost p do technologii i informacji, ich

wykorzystanie b dzie mo liwe przez pa stwa niestabilne, autorytarne, a tak e ró ne

ekstremistyczne organizacje o charakterze terrorystycznym. W dalszym ci gu przewidywa

mo na rosn ce wykorzystanie najprostszych, klasycznych rodków i metod walki, które s

atwe i tanie w u yciu, a które mog zosta skierowane na wytwory cywilizacji, obiekty

infrastruktury przemys owej i obiekty u yteczno ci publicznej. Bezpiecze stwu pa stwa

zagra a b d tzw. zagro enia asymetryczne17. Przewiduje si , e w kolejnych dekadach XXI

14 A. Polak, J. Joniak., op. cit., s. 2.15 M. Madej, Globalizacja zagro e asymetrycznych, Sprawy Mi dzynarodowe, 2003, nr 1, s. 118. 16 I. Czaja, Globalizacja, globalizm, przedsi biorstwo, Kraków 2001, s. 66-68. 17 Dzia ania asymetryczne – zespó przedsi wzi natury politycznej, militarnej i policyjnej maj cy na celu przeciwdzia anie zjawiskom globalizacji w funkcji przeciwnika asymetrycznego – na podstawie: K. Rokici ski, Wybrane aspekty zagro e asymetrycznych na morzu w funkcji wykorzystania si morskich, Zeszyty Naukowe AMW, 2005, nr 1 (160).

308 308

wieku ujawni si nowe zagro enia, w chwili obecnej trudne do sprecyzowania, które b d

znacz co wp ywa na rodzaj prowadzonych operacji, a tym samym b d wymaga

okre lonych zdolno ci. Na szczególn uwag zas uguje fakt, e obecne rodowisko

bezpiecze stwa jest bardzo turbulentne, podlegaj ce gwa townym i niespodziewanym

zmianom.

Konkluduj c mo na stwierdzi , e nieprzewidywalno przysz ego rodowiska

bezpiecze stwa mi dzynarodowego nie pozwala na jednoznaczne wykluczenie mo liwo ci

pojawienia si w perspektywie 20–25 lat nowych zagro e w bli szym i dalszym otoczeniu

kraju. Wydaje si , e nie b d to jednak zagro enia zwi zane z tradycyjnie rozumian inwazj

o charakterze militarnym, po czon z d eniem do zaj cia terytorium kraju. Bardziej

prawdopodobnymi zagro eniami dla bezpiecze stwa Polski b d zbrojne ataki wykonywane

przez organizacje ekstremistyczne oraz zorganizowane grupy przest pcze, a tak e zagro enia

wynikaj ce z kl sk, awarii oraz katastrof przemys owych i ekologicznych. Dynamika

opisanych zjawisk oraz ich ewentualne, przewidywane skutki ukierunkowuj planowanie

dzia a Si Zbrojnych RP w przysz o ci. Te dzia ania powinny charakteryzowa si

zdolno ciami do odpowiedniego reagowania na zagro enia zarówno te zidentyfikowane,

jak i te nieokre lone.

2. Innowacje w Si ach Zbrojnych

Poj cie innowacji zosta o wprowadzone do nauk ekonomicznych przez

J. A. Schumpetera. Innowacyjno postrzega on jako udoskonalanie dotychczasowych oraz

wprowadzanie nowych produktów, aktywizowanie i otwieranie nowych rynków zbytu,

unowocze nienia w organizacji produkcji, wykorzystywanie nowych surowców i materia ów.

Ta, uwa ana za klasyczn , definicja charakteryzuje si bardzo szerokim zakresem

przedmiotowym.

W literaturze przedmiotu mo na zaobserwowa zró nicowane podej cie do

interpretacji poj cia innowacyjno ci. Kuznets i Mansfield, których uwa a si za

reprezentantów tzw. „w skiego podej cia” definiuj innowacj jako wynalazek. Natomiast

Herman, Hagen i Parker postrzegaj j w szerszym znaczeniu jako proces zarz dzania

Na temat zagro e i dzia a asymetrycznych zob. m.in.: P. Gawliczek, J. Paw owski, Zagro enia asymetryczne, AON, Warszawa 2003; M. Madej, Globalizacja zagro e asymetrycznych, Sprawy Mi dzynarodowe, 2003; M. C. Meigs, Unorthodox Thoughts about Asymmetric Warfare, Parameters, U.S. Army War College, Carlisle, Summer 2003; M. Madej, Zagro enia asymetryczne bezpiecze stwa pa stw obszaru transatlantyckiego, PISM, Warszawa 2007.

309 309

obejmuj cy ró norodne czynno ci, prowadz ce do tworzenia, rozwijania i wprowadzania

nowych produktów lub nowych po cze rodków i zasobów, które s nowo ci . Polscy

badacze problemu, do których zaliczamy m.in. Wandelta, Czupia a, Piasecznego czy Fiedora,

rozpatrywali innowacyjno zazwyczaj w aspekcie technicznym. Gospodarka rynkowa, skutki

globalizacji spowodowa y, e na pierwszy plan wysun si aspekt ekonomiczny, natomiast

techniczny zszed na plan dalszy.

U podstaw innowacyjno ci le y poszukiwanie nowych rozwi za . Zatem istotne

wydaje si zdobycie jak najpe niejszej informacji, co do pojawiaj cych si nowych rozwi za

oraz sta e poszukiwanie mo liwo ci zmian ze w asnym zakresie. róde innowacji mo na

poszukiwa wewn trz organizacji lub w jej otoczeniu. Dla przyk adu, P. Drucker18 wyró ni

osiem zasadniczych róde zasilaj cych proces innowacji. Nale do nich: nieoczekiwane

zdarzenia, niezgodno mi dzy rzeczywisto ci a wyobra eniami, potrzeby procesu, zmiany

w strukturze przemys u, demografia, zmiany w sposobach postrzegania, nastrojach,

warto ciach, nowa wiedza w dziedzinie nauk cis ych, b yskotliwy pomys . Nale y jednak

pami ta , e przedstawione ród a innowacji s jednymi z wielu mo liwych i nie stanowi

zbioru zamkni tego.

Innowacyjno w zale no ci od przedmiotu mo e by okre lona jako: procesowa –

polegaj ca na opracowaniu lub wdro eniu nowej lub znacznie ulepszonej technologii,

produktowa – polegaj ca na opracowaniu lub wdro eniu do produkcji nowego produktu lub

us ugi, organizacyjna – polegaj ca na zastosowaniu nowych rozwi za organizacyjnych lub

marketingowa – polegaj ca na zastosowaniu nowych technik marketingowych. S. Kline

i N. Rosenberg rozró niaj dwa typy innowacji19. Pierwszy typ to innowacja ewolucyjna

obejmuj ca zmiany technologii lub procesów na zasadzie ci g ych zmian o niskiej

amplitudzie. Drugi typ to innowacja rewolucyjna polegaj ca na wdra aniu zmian

radykalnych. Typ innowacji ma cis y zwi zek z ryzykiem ponoszonym w trakcie

wprowadzania. Im bardziej rewolucyjne rozwi zanie, tym ryzyko jest wy sze.

W zwi zku ze zmienno ci rodowiska bezpiecze stwa stale rosn oczekiwania si

zbrojnych lub ich komponentów wydzielonych do operacji. Oczekiwania te dotycz przede

wszystkim rozwi za funkcjonalnych, a zarazem pe nych, kompletnych i uwzgl dniaj cych

najwy sze standardy jako ci. Istotne jest równie to, e proponowane rozwi zania (produkt)

18 P. F. Drucker, Innowacje i przedsi biorczo . Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992. 19 S. J. Kline, N. Rosenberg, An overview of innovation, National Academy Press, Washington D.C. 1986.

310 310

maj coraz to krótszy cykl ycia, a wymagania w stosunku do nich s bardzo

zindywidualizowane. Z tego tez powodu nale y my le o wzro cie efektywno ci

i sprawno ci dzia ania, a zatem istotny jest sta y post p w sferze innowacji.

Wraz z rosn cym zapotrzebowaniem Si Zbrojnych RP na rozwój nowych zdolno ci

niezb dnych do sprostania nowym wyzwaniom rodowiska bezpiecze stwa, a zatem

traktowanych jako czynnik decyduj cy w kszta towaniu przewagi, wzrasta potrzeba

zajmowania si zagadnieniem zarz dzania innowacj . W ocenie autorów jednym z narz dzi,

które mo e zosta wykorzystane do kreowania innowacji w resorcie obrony narodowej jest

proces rozwoju koncepcji i eksperymentowanie (RKiE). Proces RKiE ma na celu

opracowywanie rozwi za dla istniej cych luk w zdolno ciach operacyjnych

identyfikowanych w procesie programowania rozwoju si zbrojnych. Zatem wydaje si ,

e nie mie ci si w katalogu róde innowacji wymienionych powy ej, jednak e stanowi

nowy rodzaj podej cia o charakterze integruj cym. Proces RKiE oferuje mo liwo

ograniczenia ryzyka we wprowadzaniu proponowanych zmian poprzez zastosowanie metod

naukowych do rozwi zania problemów a tak e sprawdzenie przedstawionego ju rozwi zania

z zastosowaniem eksperymentowania.

Jak wa ny dla si zbrojnych jest proces innowacji wiadcz s owa Masona20: „Bez

innowacyjno ci narodowy sposób prowadzenia wojny staje si przewidywalny, a przez to

atwy do zneutralizowania”. Istotny przy tym jest tak e czas wdro enia innowacji. Cz sto od

„innowacyjnej strategii” do wdro enia nowego sposobu dzia ania lub wprowadzenia na

uzbrojenie nowego rodzaju rodka walki (samolotu, czo gu, transportera czy okr tu) mija

wiele lat. Okres od powstania koncepcji przez rozwój produktu, jego produkcj , testowanie,

a nast pnie u ycie na polu walki trwa zbyt d ugo i niestety w zwi zku ze skomplikowanymi

i zawi ymi procedurami na poszczególnych etapach ca y czas si wyd u a. Dlatego te

w procesie RKiE pok ada si oczekiwania, e b dzie on szybk cie k do osi gni cia celów

z omini ciem zidentyfikowanych dotychczas pu apek.

Podsumowuj c, mo na na tym etapie wnioskowa , e:

Po pierwsze, proces innowacyjny w Si ach Zbrojnych RP przebiega w specyficznym

uk adzie obejmuj cym szerokie spektrum interesariuszy. Nale do nich m.in.:

instytucje naukowo-badawcze, organizacje rz dowe i biznesowe.

20 R.A. Mason, Innovation and the Military Mind, http://www.auaf.mil/au/awc/awcgate/au24-196.htm (dost pny: 12.09.2012).

311 311

– Po drugie, innowacje nale y powi za z poj ciem zmiany, nowo ci, reformy, nowej

idei. Innowacje stanowi : procesy, zjawiska o charakterze organizacyjnym,

spo ecznym i technicznym.

Po trzecie, proces RKiE wpisuje si w szeroki strumie innowacyjno ci poprzez

propozycj schematu rozwi zania problemów, a tak e sprawdzenie gotowego ju

rozwi zania z zastosowaniem eksperymentowania.

3. Proces Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowanie

Podczas szczytu pa stw NATO w Pradze w listopadzie 2002 roku uzgodniono

kierunki dalszego wzmocnienia zdolno ci Sojuszu, utworzenia mniejszych si spe niaj cych

przyj te wymagania militarne oraz bardziej skutecznej i efektywnej struktury dowodzenia21.

Zmniejszono liczb dowództw, powsta o jedno Strategiczne Dowództwo Operacyjne (ACO)

oraz funkcyjne Strategiczne Dowództwo Transformacji (ACT). Proces zmian jest

kontynuowany, a lata 2012 i 2013 przynios kolejne zmiany. W zadaniu g ównym dla ACT

okre lono, e ma ona by organizacj podejmuj c wysi ki zmierzaj ce do ci g ego

polepszania wojskowych zdolno ci oraz poprawy efektywno ci dzia ania i interoperacyjno ci

w NATO. Przyj to tak e nast puj ce cele strategiczne:

wspieranie misji i operacji NATO;

kierowanie procesem transformacji militarnej NATO;

poprawianie wzajemnych relacji, oddzia ywania i wspó pracy z partnerami, krajami

i organizacjami mi dzynarodowymi.

W celu wspierania transformacji22 w NATO wdro ono proces Rozwoju Koncepcji

i Eksperymentowania – RKiE (Concept Development&Experimentation - CD&E) jako

narz dzie wspomagaj ce proces dostosowywania do wspó czesnych i przysz ych wyzwa 23.

Sojusz wykorzystuje proces rozwoju koncepcji do opracowywania nowych pomys ów (idei),

przek adania ich na konkretne propozycje tak, aby kreowa zdolno ci i rozwi zywa

zidentyfikowane problemy24.

21 A. Sava, P. Furnica, A. Amzica, NATO Command and Transformation, Strategic Impact, 2005, nr 1, s. 51. 22 Transformacja jest to ci g y proces rozwoju i integracji innowacyjnych koncepcji, doktryn oraz zdolno ci w celu poprawy skuteczno ci i interoperacyjno ci si NATO i pa stw partnerskich. Por. MC 324/1 NATO Military Command Structure. 23 MCM-0056-2010 - NATO Concept Development and Experimentation (CD&E) Process, 2010, s. 1. 24 D. Feckler, ACT Employs Analytical War-Game, The Transformer, 2011, Vol.7, Issue 2, s. 12.

312 312

W Si ach Zbrojnych RP dostrze ono potrzeb wprowadzenia zorganizowanych zmian

polegaj c na nowym podej ciu do rozwi zywania zidentyfikowanych problemów oraz do

generowania nowych rozwi za . Nowe, innowacyjne, a zarazem jednolite dla ca o ci Si

Zbrojnych RP rozwi zania b d powstawa w oparciu o metody i narz dzia naukowe

z wykorzystaniem najnowszych osi gni technologicznych. Zak ada si , e RKiE b dzie

zasilany informacjami z Systemu Wykorzystania Do wiadcze (SWD), prac naukowo-

badawczych prowadzonych w MON i o rodkach cywilnych, a tak e wyników prac instytucji

NATO, takich jak: Sojusznicze Dowództwo Transformacji, czy centra doskona o ci oraz

o rodków badawczych innych pa stw.

W Si ach Zbrojnych RP podj to prób implementowania procesu RKiE

ze szczególnym uwzgl dnieniem uwarunkowa funkcjonowania MON oraz okre lonych

potrzeb i mo liwo ci Si Zbrojnych. Zak ada si , e wskazana komórka organizacyjna MON

b dzie pe ni rol centralnego organu odpowiedzialnego za wspóln wizj , rozwój koncepcji

i jej weryfikacj z zastosowaniem metod naukowych – ze szczególnym uwzgl dnieniem

eksperymentowania. Narodowy proces RKiE ukierunkowany b dzie przede wszystkim na

wsparcie dzia a Si Zbrojnych RP maj cych na celu uzyskanie konkretnych zdolno ci,

wyeliminowanie niedoci gni oraz dostosowanie do realiów wspó czesnych wyzwa

i transformacji25. Jednocze nie pojawiaj si okre lone w tpliwo ci: czy proces ten powinien

ogranicza si tylko do Si Zbrojnych? Czy mo e powinien obj równie komórki MON?

Wst pne analizy przeprowadzone podczas prac nad koncepcjami StratCom oraz kszta cenia

na odleg o wskazuj , e w a ciwe wydaje si zorganizowanie tego procesu na szczeblu

MON, gdy wymaga on koordynacji wysi ków podejmowanych przez ró ne instytucje

i komórki organizacyjne resortu.

Z punktu widzenia obszarów zainteresowania procesu RKiE wydaje si uzasadnione,

aby wiod c rol w tym zakresie pe ni o Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych jako

organizator procesu. W procesie RKiE szczególnego znaczenia nabiera wspó praca,

która powinna by rozwijana z Departamentem Nauki i Szkolnictwa Wojskowego (DNiSW),

Departamentem Polityki Bezpiecze stwa Mi dzynarodowego (DPBM), Departamentem

Strategii i Planowania Obronnego (DSiPO), Zarz dami Sztabu Generalnego WP,

Dowództwem Operacyjnym i Dowództwami Rodzajów Si Zbrojnych, jak równie

z wojskowymi i cywilnymi uczelniami, centrami szkolenia i o rodkami naukowo-

25 Celem procesu transformacji jest osi gni cie przez Si y Zbrojne RP po danych zdolno ci do realizacji zada poprzez szeroko zakrojone zmiany w odniesieniu do doktryn, struktury, sk adu osobowego, szkolenia i wyposa enia.

313 313

badawczymi. Centrum Doktryn i Szkolenia Si Zbrojnych jako organizator procesu RKiE

powinno posiada uprawnienia pozwalaj ce na bie ce koordynowanie procesu w resorcie

Obrony Narodowej, a w tym – powo ywanie ekspertów, wykonywanie analiz, a tak e

wspólne okre lanie kierunków dzia a . Skutkowa mog oby to skanalizowaniem wysi ku

intelektualno-naukowego, a tak e finansowego, w poszukiwaniu wspólnych nowatorskich

rozwi za w tzw. szybkim trybie.

4. Wykorzystanie procesu Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania

jako narz dzia kreowania innowacji

Tworzony obecnie narodowy proces Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania

ukierunkowany b dzie przede wszystkim na wsparcie wszelkich dzia a realizowanych

w Si ach Zbrojnych RP maj cych na celu uzyskanie konkretnych zdolno ci, wyeliminowanie

niedoci gni oraz dostosowanie do realiów wspó czesnych wyzwa . W procesie RKiE

uwzgl dniane s za o enia procesu planowania i programowania rozwoju Si Zbrojnych RP,

do wiadczenia gromadzone w ramach systemu Wykorzystania Do wiadcze oraz

uwarunkowania otoczenia ogólnego, a w tym nowe trendy i technologie (por. rys. 1)

Proces RKiE rozpoczyna si z chwil zidentyfikowania braków (luk) w zdolno ciach

operacyjnych w trakcie przegl du potrzeb operacyjnych. Pozyskanie nowych zdolno ci

warunkuj cych osi gni cie po danej efektywno ci mo na rozpatrywa w aspekcie

materialnym i niematerialnym. W obecnej sytuacji polityczno-gospodarczej szczególnego

znaczenia nabiera konieczno rozwoju zdolno ci niematerialnych. Dotyczy to m.in.

zwi kszenia poziomu wykszta cenia oraz doskonalenia umiej tno ci szybkiego

podejmowania decyzji przez dowódców i sztaby w warunkach zmian w rodowisku

bezpiecze stwa.

„Celem Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP jest wspieranie

dowódców w procesie doskonalenia dzia alno ci i zdolno ci podleg ych im struktur

organizacyjnych w okresie pokoju, kryzysu i wojny poprzez wdra anie zdobytych

do wiadcze i dobrych praktyk. System przeznaczony jest do doskonalenia funkcjonowania

Si Zbrojnych RP w oparciu o zdobyte do wiadczenia w asne oraz w a ciwe wykorzystanie

do wiadcze pa stw Sojuszu, partnerskich i koalicyjnych, w tym równie w oparciu

o wnioski z operacji wojskowych i konfliktów zbrojnych uwzgl dniaj ce ród a historyczne.

314 314

Jedn z zasad funkcjonowania Systemu Wykorzystania Do wiadcze jest po czenie

procesu wykorzystania do wiadcze z obszarem rozwoju koncepcji i eksperymentowania”26.

W oparciu o wyniki analizy obserwacji formu owane s rekomendacje dzia a naprawczych,

które mog identyfikowa braki (luki) w zdolno ciach operacyjnych, inicjuj c proces

Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania.

Rys. 1. Dane wej ciowe i wyj ciowe w procesie RKiE27

Równie nowe technologie mog mie znacz cy wp yw na rozwój nowych lub

doskonalenie istniej cych zdolno ci operacyjnych, determinuj c tym samym prowadzenie

przysz ych operacji wojskowych. Czo ow instytucj s u c rozwojowi zdolno ci

wojskowych w Unii Europejskiej jest Europejska Agencja Obrony (European Defense

Agency), która zosta a powo ana do ycia decyzj Rady UE z lipca 2004 roku. Jej g ównym

obszarem dzia ania jest wspieranie pa stw cz onkowskich w ich wysi kach na rzecz poprawy

zdolno ci w dziedzinie wspólnej polityki bezpiecze stwa i obrony28. Agencja ma przede

wszystkim koordynowa rozwój wspólnych projektów obronnych i wspó prac producentów

sprz tu obronnego. Europejska Agencja Obrony stanowi istotny mechanizm wzmocnienia

europejskiej bazy technologicznej i produkcyjnej. Przemys owe potencja y obronne zyska y

26 Instrukcja Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP, CDiS SZ, Bydgoszcz 2011, s. 4-5. 27 Opracowanie w asne. 28 Wspólna polityka bezpiecze stwa i obrony (Common Security and Defence Policy (CSDP) – integralna cz wspólnej polityki zagranicznej i bezpiecze stwa zapewniaj ca UE zdolno operacyjn opart na o rodkach wojskowych i cywilnych.

PROCES RKiE

Planowanie i ProgramowanieRozwoju SZ RP

SWD w SZ RP

Ogólne trendy i nowetechnologie

KONCEPCJE

315 315

mo liwo wszechstronnego rozwoju – pozyskania nowych technologii i kapita u, zdobycia

nowych zamówie , udzia u w europejskich programach, co powinno potencjalnie przek ada

si na maksymalizacj wykorzystania mocy przerobowych i poszerzenie rynków zbytu.

Agencja opracowa a w 2008 roku Plan rozwoju zdolno ci UE (Capabilities Development

Plan - CDP), który przedstawia pe ny obraz potrzeb w zakresie zdolno ci, trendów oraz

potencjalnych braków w perspektywie 2025 roku. Polska aktywnie uczestniczy w wielu

programach i projektach EDA. Wspó praca ta mo e stanowi wa ne ród o pozyskania

technologii, wej cia do wspó pracy z europejskimi partnerami oraz ograniczenia kosztów

pozyskania poszczególnych zdolno ci29. Niemniej wa na jest wspó praca w ramach NATO

Science and Technology Organization (STO), która jest g ówn organizacj w NATO

ds. bada naukowych i nowych technologii. Oprócz wy ej wymienionych wa nym ród em

informacji s tak e krajowe o rodki badawczo-rozwojowe, które mog odgrywa istotn rol

w „wynajdywaniu” nowych idei czy rozwi za do zastosowa wojskowych. Proces RKiE

mo e by wykorzystywany w celu ich weryfikacji.

Maj c na uwadze konieczno implementowania przedstawionego procesu RKiE,

opracowana zostanie Instrukcja Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania w Si ach Zbrojnych

RP. Instrukcja ta przedstawia b dzie za o enia organizacyjne, wdro eniowe i funkcjonalne

oraz kierunki rozwoju procesu. W ramach prac nad instrukcj uwzgl dniono trwaj cy

od dekady proces transformacji NATO, zmieniaj ce si rodowisko bezpiecze stwa

narodowego w kontek cie zagro e nowego typu zdefiniowanych w Strategii bezpiecze stwa

narodowego Rzeczypospolitej Polskiej i Strategii obronno ci Rzeczypospolitej Polskiej oraz

za o e przedstawionych w Wizji Si Zbrojnych RP – 2030. Ponadto, w ramach prac

uwzgl dniono zmiany zachodz ce w mi dzynarodowym rodowisku bezpiecze stwa, bior c

pod uwag obecne, jak i przewidywane trendy oraz zagro enia, przeciwdzia anie którym

b dzie wyzwaniem najbli szej przysz o ci.

Zgodnie z zapisami instrukcji zespo y badawcze prowadzi b d obserwacje i zbiera

do wiadczenia podczas prowadzonych przez Si y Zbrojne RP szkole , wicze , dzia a

wykonywanych w ramach reagowania kryzysowego, a tak e operacji poza granicami pa stwa

oraz wspó pracy z si ami zbrojnymi innych pa stw. Dokonane na ich podstawie analizy oraz

wypracowane wnioski determinowa b d proponowane rozwi zania koncepcyjne, które

nast pnie b d weryfikowane poprzez prowadzenie bada i eksperymentów. Zak ada si ,

29 http://www.msz.gov.pl/Rozwoj,wojskowych,zdolnosci,UE,29516.html – 01.10.2012r. (dost pny: 15.09.2012).

316 316

e efektem ko cowym procesu b d zmiany jako ciowe zachodz ce w Si ach Zbrojnych RP,

a odnosz ce si do obszarów: zdolno ci operacyjnych, systemu szkolenia, dokumentów

doktrynalnych, modernizacji uzbrojenia i sprz tu, a tak e przygotowania dowództw, sztabów

i wojsk do realizacji zada zgodnie z ich przeznaczeniem, w tym misji i zada uj tych

w Wizji Si Zbrojnych oraz Strategicznym Przegl dzie Obronnym. Obszar oddzia ywania

procesu RKiE na tworzenie zdolno ci obronnych przedstawiono na rysunku 2.

Rys. 2. Proces rozwoju zdolno ci operacyjnych i wp yw RKiE30

Nale y jednocze nie zwróci uwag na nowe sposoby pozyskiwania zdolno ci,

do których mo na zaliczy : ujednolicenie lub zwi kszaj c wydajno korekt struktur

organizacyjnych, wyszkolenie indywidualne i zbiorowe, jak równie odchodzenie od

stereotypu uzyskiwania nowych zdolno ci wy cznie poprzez zakup i wprowadzenie nowego

uzbrojenia i sprz tu wojskowego. Jest to proces bardzo trudny, wymagaj cy wysi ku

intelektualno-naukowego.

30 Instrukcja Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania w Si ach Zbrojnych RP (projekt), CDiS SZ, Bydgoszcz 2012.

Sfera wp ywu RKiE naproces rozwoju

zdolno ci

Implementacja

Analiza rodowiska strategicznego

Identyfikacja potrzeb Zdolno ci Operacyjnych

Formu owanie Wymaga Operacyjnych

Analiza braków i mo liwo ci ich wype nienia

Identyfikacja i wybór rozwi zania

316
















zdolno ci

Implementacja






316
















zdolno ci

Implementacja






317 317

Wnioski

Podstaw rozwoju organizacji jest wiedza i jej efektywne wykorzystanie

w innowacjach. Wiedza uwa ana jest za najcenniejszy zasób organizacji, który decyduje o jej

sile, a tak e stanowi potencja rozwojowy na przysz o , przy uwzgl dnieniu obecnych

uwarunkowa i przewidywanych zmian w otoczeniu. Wydaje si , e podstawowym

warunkiem spe nienia oczekiwa przysz o ci s organizacje, których dzia alno oparta jest

na kapitale intelektualnym, aktywnym udziale w procesach innowacyjnych, gdzie wyst puj

efekty synergii w trakcie rozwoju i dyfuzji wiedzy oraz jej praktycznego wykorzystania

w innowacjach. Nale y zauwa y , e procesy innowacyjne realizowane s w z o onym

rodowisku, zapewniaj cym dost p do zró nicowanych, ale te komplementarnych zasobów

wiedzy pochodz cych od wielu dostawców, którzy ucz si wzajemnie i doskonal swoj

dzia alno w oparciu o wzajemne relacje w trakcie pozyskiwania, rozwoju i wykorzystania

wiedzy w innowacjach. Zdolno organizacji do innowacji przejawia si przede wszystkim

w wykorzystywaniu pomys ów do tworzenia nowych/ulepszonych procesów lub produktów,

opracowywania nowych technik i technologii czy wprowadzania zmian w sferze zarz dzania.

Czynnikiem niezb dnym do kreowania innowacji jest posiadanie odpowiedniego potencja u

innowacyjnego. Ocenia si , e najwa niejszym zasobem organizacji jest wiedza jej cz onków

oraz interesariuszy pozyskiwana w trakcie realizowania przez organizacj zada statutowych.

Organizacje, które nie b d posiada stosownego potencja u, nie b d przygotowane do

sprostania rosn cym wymaganiom, oczekiwaniom i potrzebom.

Wy ej wymienione uwagi i spostrze enia dotycz tak e organizacji, takich jak

Ministerstwo Obrony Narodowej czy Si y Zbrojne RP. W wietle przedstawionych wcze niej

wyników analiz i prognoz dotycz cych rodowiska bezpiecze stwa i przewidywanych zada

dla Si Zbrojnych jako organizacji ucz cej si problem efektywnego zarz dzania wiedz

nabiera szczególnego znaczenia. Porównuj c poprzez analogi Si y Zbrojne RP do organizacji

produkcyjno-us ugowych dzia aj cych w realiach rynkowych – brak konkurencyjno ci to brak

uzupe niania niezb dnych zdolno ci, a co za tym idzie – brak mo liwo ci efektywnego

dzia ania. Zauwa y nale y jeszcze jeden istotny aspekt w obecnych uwarunkowaniach. Jest

nim umiej tno szybkiego wprowadzenia zaproponowanych innowacyjnych zmian.

W aspekcie turbulentnego rodowiska bezpiecze stwa bardzo wa ne jest opracowanie

tzw. szybkiej cie ki (fast track).

318 318

Przedstawione rozwa ania stanowi podstaw do sformu owania nast puj cych

wniosków:

1. Nowe i ci gle zmieniaj ce si uwarunkowania w dziedzinie bezpiecze stwa wymagaj

poszukiwania mo liwo ci rozwoju nowych zdolno ci operacyjnych przez Si y Zbrojne

RP.

2. Wydaje si , e proces RKiE w zasadniczy sposób przyczyni si do szukania mo liwych

rozwi za w zidentyfikowanych lukach w zdolno ciach operacyjnych. Istotne jest

zapewnienie mo liwo ci wprowadzania tzw. szybkich zmian (fast track).

3. Nale y stworzy i wdro y proces Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania w ca ym

resorcie Obrony Narodowej bez rozgraniczania na Si y Zbrojne i inne komórki

organizacyjne.

4. Kierowanie i nadzorowanie procesem RKiE w MON powinno by realizowane przez

jeden podmiot.

5. Koordynacja oraz ujednolicenie procesu RKiE z procesem NATO-wskim pozwoli

szybciej i efektywniej korzysta z do wiadcze NATO.

Na zako czenie rozwa a warto podkre li , e tylko przej cie od dyskusji

o innowacyjno ci do praktycznego dzia ania mo e rozpocz proces zmian, który przyniesie

realne efekty i umo liwi Si om Zbrojnym RP dostosowanie si do wspó czesnych wyzwa .

Prawd jest, e istniej innowacyjne rozwi zania jak i dobre praktyki, z których mo na

czerpa , wystarczy tylko wybra odpowiednie rozwi zania i je zastosowa . Natomiast jeszcze

wi cej uwagi nale y skupia na opracowaniu innowacyjnych, w asnych, narodowych

rozwi za , które umo liwi rozwój zdolno ci operacyjnych.

Literatura

1. Balcerowicz B., Wybrane problemy obronno ci pa stwa, AON, Warszawa 1999.2. Czaja I., Globalizacja, globalizm, przedsi biorstwo, Kraków 2001. 3. Drucker P.F., Innowacje i przedsi biorczo . Praktyka i zasady, PWE, Warszawa 1992.4. Feckler D., ACT Employs Analytical War-Game, The Transformer 2011, Vol.7, Issue 2.5. Kaczmarek W., Wp yw zagro enia o charakterze militarnym na funkcjonowanie Wojsk

L dowych, AON, Warszawa 2008.6. Kline S. J., Rosenberg N., An overviev of innovation, National Academy Press,

Washington D.C. 1986. 7. Koziej S., Strategiczne rodowisko bezpiecze stwa mi dzynarodowego i narodowego

w okresie pozimnowojennym, Warszawa 2010. 8. Madej M., Globalizacja zagro e asymetrycznych, Sprawy Mi dzynarodowe, 2003,

nr 1.9. Madej M., Zagro enia asymetryczne pa stw obszaru transatlantyckiego, PISM,

Warszawa 2007.

319 319

10. Mason R.A. Air Vice-Marshal, Innovation and the Military Mind, http://www.auaf.mil/au/awc/awcgate/au24-196.htm

11. Polak A., Joniak J., Wymagania wobec struktur organizacyjnych wojsk l dowych w wietle wspó czesnych wyzwa , AON, Warszawa 2008.

12. Rokici ski K. Wybrane aspekty zagro e asymetrycznych na morzu w funkcji wykorzystania si morskich, Zeszyty Naukowe AMW, 2005, nr 1 (160).

13. Sava A., Furnica P., Amzica A., NATO Command and Transformation, Strategic Impact 2005, nr 1.

14. Wróblewski R., Operacje reagowania kryzysowego. Studium teoretyczne, AON, Warszawa 2002.

15. Zieli ski J., Wojska L dowe jako rodzaj Si Zbrojnych, AON, Warszawa 2003.

Akty prawne i dokumenty normatywne

1. Instrukcja Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania w Si ach Zbrojnych RP (projekt), CDiS SZ, Bydgoszcz 2012.

2. Instrukcja Systemu Wykorzystania Do wiadcze w Si ach Zbrojnych RP, CDiS SZ, Bydgoszcz 2011.

3. Koncepcja strategiczna NATO przyj ta na szczycie NATO w Lizbonie 19–21.11.2010r. 4. Konstytucja Rzeczypospolitej Polskiej z dnia 2 kwietnia 1997 roku, Dz.U. 1997, nr 78,

poz. 483 z pó n. zm.5. MC 324/1 The NATO Military Command Structure, 16 May 2003. 6. MCM-0056-2010 - NATO Concept Development and Experimentation (CD&E) Process.7. Metodyka planowania i programowania rozwoju Si Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej

w latach 2013-2022, SG WP, Warszawa 2011. 8. Strategia bezpiecze stwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, MON, Warszawa 2007. 9. Strategia obronno ci RP, MON, Warszawa 2009. 10. Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym

pa stwie, MON, Warszawa 2011.

Abstrakt: Celem artyku u jest dokonanie analizy mo liwo ci wykorzystania procesu Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania (RKiE) jako narz dzia do generowania innowacji w resorcie Obrony Narodowej. W artykule dokonano identyfikacji obecnych i przysz ych czynników rodowiska bezpiecze stwa determinuj cych rozwój zdolno ci Si Zbrojnych RP. Scharakteryzowano proces Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania oraz poddano pod dyskusj za o enia i uwarunkowania wykorzystania RKiE do kreowania innowacyjnych rozwi za .

S owa kluczowe: rodowisko bezpiecze stwa, transformacja, innowacje, rozwój zdolno ci, proces Rozwoju Koncepcji i Eksperymentowania (RKiE).

Abstract: The aim of the paper is to analyse the possibilities of applying the Concept Development and Experimentation (CD&E) process as a tool to generate innovations within the national defence sector. The paper identifies contemporary and future determinants within the security environment having an impact on the Polish Armed Forces’ capabilities development. It describes the Concept Development and Experimentation process and considers the assumptions and determinants of applying CD&E in order to create innovations.

Keywords: security environment, transformation, innovations, capabilities development, Concept Development and Experimentation (CD&E) process.

320

p k nawig. dr in . Bogdan GRENDA1

UWARUNKOWANIA ROZWOJU NARODOWEGO SYSTEMU DOWODZENIA SI POWIETRZNYCH

Wst p

W nowo ytnej wojnie niezb dnym warunkiem odniesienia sukcesu jest nie tylko

posiadanie nowoczesnej techniki bojowej, w tym precyzyjnych rodków ra enia, ale przede

wszystkim sprawnie dzia aj cego systemu dowodzenia; systemu zapewniaj cego w a ciwe

warunki do planowania dzia a , ich organizowania, stawiania zada oraz sprawowania

funkcji kontrolnej. Bez sprawnego systemu dowodzenia niemo liwe jest szybkie i elastyczne

zarz dzanie si ami i rodkami w turbulentnym rodowisku walki. Szczególnie dynamika

dzia a lotnictwa wymaga organizacji nowoczesnego i efektywnego systemu dowodzenia

z odpowiednio sformowanymi organami dowodzenia, nowoczesnymi systemami analizy

i transmisji danych oraz rodkami czno ci odpornymi na zak ócenia. Dlatego te ,

kszta towanie narodowego systemu dowodzenia Si Powietrznych jest procesem

wieloetapowym, a obecne rozwi zania ewoluuj w kierunku sieciocentryczno ci oraz

interoperacyjnosci z NATO. Nale y jednak wskaza , e kszta towanie si struktur

dowodzenia uzale nione jest od licznych wieloaspektowych uwarunkowa . Uwarunkowania

to nic innego jak wszelkie przedsi wzi cia (czynniki, mechanizmy) warunkuj ce powstanie,

istnienie oraz ewolucj danego podmiotu, systemu lub organizacji. W zwi zku z tym,

w a ciwie zidentyfikowane czynniki2 mog pozwoli okre li rozmiar, cele, zadania oraz

funkcje, jakie okre lona struktura organizacyjna3 jest w stanie i powinna realizowa . Nie

sposób opisa wszystkich wyst puj cych uwarunkowa 4 (ci gle si pojawiaj nowe), trzeba

jednak wskaza najwa niejsze, które istotnie mog wp yn na kszta t przysz ego systemu

dowodzenia Si Powietrznych. W tym kontek cie nale y wspomnie , e dla funkcjonowania

i rozwoju Si Zbrojnych RP w perspektywie rednio- i d ugoterminowej zosta y

1 Akademia Obrony Narodowej. 2 Czynnik – jedna z przyczyn dzia aj cych, wywo uj cych skutek; jeden ze sk adników warunkuj cych co , rozstrzygaj cych o czym . Czynniki oddzia ywaj , sk adaj si , wp ywaj na co . Multimedialny s ownik j zyka polskiego PWN, [CD-ROM], wersja 1.0, Pozna , Wydawnictwo Naukowe PWN 2006, ISBN 83-60147-37-X. 3 W. Pa kow, Uwarunkowania struktur organizacyjnych, PWN, Warszawa 1987, s.98. 4 Nawet zdaj c sobie spraw z obiektywno ci wyst puj cych warunków i subiektywno ci ich klasyfikacji, nie sposób ich wszystkich wymieni . W literaturze spotyka si zró nicowane klasyfikacje uwarunkowa – zewn trzne i wewn trzne: bezpo rednie i po rednie; taktyczne i operacyjne; fizyczno-geograficzne, administracyjne, organizacyjne, specjalistyczne itd.

321 321

zidentyfikowane nast puj ce uwarunkowania: polityczne, ekonomiczno-gospodarcze,

spo eczno-kulturowe i demograficzne, techniczno-technologiczne, rodowiska naturalnego

i militarne5. Bior c powy sze pod uwag mo na stwierdzi , e na rozwój narodowego

systemu dowodzenia Si Powietrznych zasadniczy wp yw b d mia y nast puj ce

uwarunkowania: operacyjne, systemowe, organizacyjne, proceduralne oraz techniczne.

1. Czynniki operacyjne

Wymagania operacyjne to czynniki wynikaj ce z sytuacji polityczno-militarnej,

przewidywanych form zagro e oraz rodzaju operacji wojskowych, w jakie mog by

zaanga owane Si y Powietrzne. Powy sze czynniki wp ywaj w istotny sposób na

kszta towanie sytemu dowodzenia, st d zasadne jest dokonanie ich szczegó owej analizy.

Na bezpiecze stwo Polski oddzia uj przede wszystkim procesy i zjawiska w jej

otoczeniu – w regionie, Europie i w ramach wspólnoty euroatlantyckiej. Znacz cy wp yw na

bezpiecze stwo ma dynamika stosunków w Sojuszu Pó nocnoatlantyckim i Unii

Europejskiej.6 Wst pienie Polski w struktury NATO i umacnianie dwustronnej wspó pracy

ze Stanami Zjednoczonymi oraz wej cie do Unii Europejskiej ugruntowa o siln pozycj

naszego kraju na arenie mi dzynarodowej. Stwarza to tak e warunki sprzyjajace rozwojowi

gospodarczemu Polski i post powi cywilizacyjnemu. Jednocze nie sytuacja taka wymusza

przewarto ciowanie charakteru zada stawianych si om zbrojnych, nie tylko w Polsce,

lecz tak e w wi kszo ci krajów cz onkowskich NATO i UE oraz ich transformacj

funkcjonaln i organizacyjn .

W odniesieniu do europejskiego rodowiska bezpiecze stwa w powszechnej ocenie

organów kierowniczych g ównego filaru obrony – Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego,

jak równie Unii Europejskiej – a w jej ramach Europejskiej Agencji Obrony (EDA),

zagro enie konfliktem mi dzypa stwowym o du ej czy redniej skali w obszarze

euroatlantyckim jest znikome. Natomiast pojawiaj ce si wci nowe zagro enia,

a w szczególno ci te o charakterze niesymetrycznym, jak np. mi dzynarodowy terroryzm,

niekontrolowana proliferacja broni masowego ra enia, konflikty regionalne o pod o u

5 Strategiczny przegl d obronny. Profesjonalne SZ RP w nowoczesnym pa stwie, MON, Warszawa 2011, s. 31. 6 Strategia bezpieczenstwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007, s. 6.

322 322

religijnym, etnicznym czy ekonomicznym, a tak e zorganizowana przest pczo oraz inne,

np. cyberterroryzm b d mia y negatywny wp yw na bezpiecze stwo w Europie7.

Najwi kszym zagro eniem dla bezpiecze stwa pa stwa jest obecnie terroryzm, który

w swoim g ównym nurcie przybra form terroryzmu mi dzynarodowego. W ci gu ostatniego

pó wiecza zjawisko to przechodzi o ró ne fazy rozwoju i przeobra e . Przyjmuj c

za kryterium rodzaj rodków walki, jakimi si pos uguj terrory ci, mo na dokona podzia u

terroryzmu na konwencjonalny (przy u yciu broni bia ej, broni strzeleckiej, rodków

i materia ów wybuchowych) i niekonwencjonalny ( rodki ABC, terroryzm elektroniczny)8.

Nale y spodziewa si , e zagro enie terroryzmem b dzie coraz cz stszym i szerszym

zjawiskiem, a w zwi zku z tym obiektem ataków b dzie równie infrastruktura krytyczna si

zbrojnych.

Równie powa nym zagro eniem dla bezpiecze stwa wiatowego jest niekontrolowana

proliferacja broni masowego ra enia oraz rodków jej przenoszenia9. Istota tego zagro enia

wynika z faktu, e zaawansowanie w badaniach nad broni chemiczn oraz mo liwo

stworzenia takiej broni, a tak e mo liwo zakupu w niektórych regionach broni chemicznej,

materia ów rozszczepialnych czy nawet broni j drowej mo e by dla terrorystów prost drog

do zadania ogromnych strat i uzyskania rozg osu. Ponadto w niektórych niedemokratycznych

pa stwach prowadzi si badania zmierzaj ce do stworzenia takiej broni oraz rodków jej

przenoszenia.

Regionalne konflikty na tle religijnym, etnicznym czy ekonomicznym b d

w najbli szych dwóch dekadach dominuj ce w aspekcie zagro e bezpiecze stwa

wiatowego. Za egnanie tych konfliktów rodkami politycznymi b dzie utrudnione lub

niemo liwe i w takich sytuacjach wymagane b dzie zaanga owanie mi dzynarodowych si

zbrojnych (w ramach np. NATO lub najcz ciej w ramach dora nie tworzonej koalicji)

do wymuszenia postanowie rezolucji spo eczno ci mi dzynarodowej (np. ONZ)10. Innym

zagro eniem, które wyst puje obecnie i b dzie prawdopodobnie wyst powa o w przysz o ci,

b dzie upadek niektórych pa stw w wyniku utraty mo liwo ci rz dzenia, niewydolno ci

lub upadku struktur i instytucji pa stwowych, szczególnie odpowiedzialnych

za bezpiecze stwo wewn trzne i zewn trzne.

7 Por.m.in.: MC 472 The Military Concept for Defence Against Terrorism; C-M (99)21 The Alliance’s Strategic Concept oraz Allied Joint Doctrine AJP-01(C). 8 K. Langbein, Ch. Skalnik, I. Smolek, Bioterroryzm, Muza S.A., Warszawa 2003, s. 10. 9 Strategia bezpiecze stwa narodowego RP, op. cit., s. 2. 10 Strategia wojskowa RP, MON, Warszawa 2004, s. 6.

323 323

Z analizy i oceny zagro e bezpiecze stwa wynika, e Europa, tak jak i inne

kontynenty, jest bezpo rednim celem dla zorganizowanej przest pczo ci obejmuj cej przemyt

przez granic narkotyków, kobiet, nielegalnych imigrantów, broni, kontrabandy

i innych rodków dla ró norodnych form dzia alno ci przest pczej. Dzia alno ta zawsze

zwi zana jest z amaniem prawa i w celu przeciwdzia ania jej wymagane jest u ycie

ró norodnych organów bezpiecze stwa pa stwa, w tym si zbrojnych.

W ród nowych, a jednoczesnie bardzo niebezpiecznych form zagro e dla systemu

dowodzenia nale y wskaza cyberterroryzm. Wed ug T. Szubrychta cyberrterroryzm to:

„wykorzystanie sieci komputerowych jako narz dzia do sparali owania lub powa nego

ograniczenia mo liwo ci efektywnego wykorzystania struktur narodowych (takich jak

energetyka, transport, instytucje rz dowe, itp.) b d te zastraszenia czy wymuszenia na

rz dzie lub populacji okre lonych dzia a ”11. Atak w cyberprzestrzeni upo ledzi by ca y

system dowodzenia, utrudni b d uniemo liwi wymian informacji, przekazywanie

rozkazów, dost p do baz danych oferowanych przez cza teleinformatyczne. Atak na jeden

z elementów systemu mo e zak óci funkcjonowanie pozosta ych („efekt domina”), poniewa

s one ci le ze sob powi zane.

Ostatnim analizowanym czynnikiem operacyjnym, który b dzie determinowa rozwój

systemu dowodzenia Si Powietrznych, s rodzaje operacji wojskowych. Uwzgl dniaj c

zobowi zania wynikaj ce z cz onkostwa Polski w NATO, polskie Si y Powietrzne mog by

wykorzystane w operacjach militarnych:

zgodnie z artyku em 5 (kolektywna operacja obronna);

reagowania kryzysowego spoza Artyku u 5.

Zasady i okoliczno ci u ycia si zbrojnych pa stw cz onkowskich NATO w przypadku

agresji zewn trznej precyzyjnie okre la art. 5 Traktatu Waszyngto skiego, dotycz cy

kolektywnej obrony lub w ramach odstraszania militarnego (Collective Defence of NATO

Territory). Zgodnie z jego brzmieniem zbrojna napa na jeden lub wi cej krajów

cz onkowskich w Europie lub Ameryce Pó nocnej b dzie traktowana jak atak przeciwko

wszystkim Sojusznikom. W takiej sytuacji w ramach przestrzegania prawa do indywidualnej

lub zbiorowej samoobrony uznanego na podstawie artyku u 51 Karty Narodów

Zjednoczonych, ka de pa stwo cz onkowskie udzieli pomocy napadni tym, podejmuj c

niezw ocznie, samodzielnie jak i w porozumieniu z innymi Stronami, dzia ania, jakie uzna za

konieczne cznie z u yciem si y zbrojnej w celu przywrócenia i utrzymania bezpiecze stwa

11 T. Szubrycht, Cyberrteroryzm jako nowa forma zagro enia terrorystycznego, Zeszyty Naukowe Akademii Marynarki Wojennej, 2005, nr 1(160), s. 175.

324 324

obszaru pó nocnoatlantyckiego. O ka dej takiej zbrojnej napa ci i o wszystkich podj tych

w jej wyniku rodkach zostanie bezzw ocznie powiadomiona Rada Bezpiecze stwa. rodki

takie zostan zaniechane, gdy tylko Rada Bezpiecze stwa podejmie dzia ania konieczne

do przywrócenia i utrzymania mi dzynarodowego pokoju i bezpiecze stwa12.

Drugim rodzajem operacji militarnych NATO s operacje reagowania kryzysowego

spoza Artyku u 5 (Non-Article 5 Crisis Response Operations). Operacje te, w dalszej cz ci

dla uproszczenia nazywane operacjami reagowania kryzysowego, definiowane s jako

„wielofunkcyjne operacje obejmuj ce dzia ania polityczne, militarne i cywilne inicjowane

i prowadzone zgodnie z prawem mi dzynarodowym, w tym równie humanitarnym,

ukierunkowane na zapobieganie i rozwi zywanie konfliktów oraz zarz dzanie kryzysowe dla

osi gni cia zadeklarowanych przez Sojusz celów”13. Z tego wynika bardzo istotny aspekt

operacji reagowania kryzysowego – pa stw Sojuszu nie dotycz zapisy Artyku u 5, a zatem

udzia w tych operacjach nie jest obowi zkowy. W ramach tych operacji wyró niamy dwie

zasadnicze grupy – operacje wsparcia pokoju wymagaj ce akceptacji spo eczno ci

mi dzynarodowej (poszczególnych pa stw cz onkowskich NATO) oraz niewymagaj ce takiej

zgody, w dokumentach doktrynalnych przedstawiane jako inne operacje reagowania

kryzysowego. W sk ad operacji wsparcia pokoju wchodz takie dzia ania, jak: utrzymanie

pokoju (Peace Keeping), wymuszanie pokoju (Peace Enforcement), zapobieganie konfliktom

(Conflict Prevention), tworzenie pokoju (Peace Making), budowanie pokoju (Peace Building)

oraz operacje humanitarne (Humanitarian Operations)14.

Inne operacje reagowania kryzysowego stanowi drugi obszar operacji kryzysowych

spoza Artyku u 5. S to operacje niewymagaj ce zgody wszystkich sygnatariuszy Paktu

Pó nocnoatlantyckiego i z tego wzgl du mog by prowadzone w uk adzie koalicyjnym,

bilateralnym lub te narodowym. Obejmuj one: wsparcie operacji humanitarnych, wsparcie

w usuwaniu skutków kl sk ywio owych, poszukiwanie i ratownictwo, operacje

ewakuacyjne, operacje wycofywania si , wymuszanie sankcji i embarga oraz wsparcie w adz

cywilnych15.

12 Traktat Pó nocnoatlantycki sporz dzony w Waszyngtonie dnia 4 kwietnia 1949r., Dz.U. 2000, nr 87, poz. 970,

art. 5. 13 AJP-3.4 – Non-Article 5 Crisis Response Operations, NSA, Brussels 2005. 14 Ibidem, s. 3-1–3-4. 15 Ibidem, s. 4-1–4-10.

325 325

Wnioski

Z przynale no ci Polski do struktur NATO wynika szereg wymaga w stosunku

do narodowego systemu dowodzenia Si Powietrznych. Pierwszym z nich jest zapewnienie

interoperacyjno ci. Oznacza to, e ka dy kraj cz onkowski oprócz rozwi za narodowych

musi posiada struktury dowodzenia kampatybilne z NATO. Zasadnicz kwesti jest

spe nienie wymogów w zakresie integracji, standaryzacji zasad i procedur dowodzenia oraz

zapewnienie odpowiednich wi zi i relacji mi dzy sojuszniczymi i narodowymi organami

dowodzenia. Kolejnym wyzwaniem jest wypracowanie w a ciwych zasad sprawnego

przekazywania dowodzenia si ami operacyjnymi (Transfer of Authority - ToA) dowództwom

sojuszniczym. Niezwykle istotne jest równie zapewnienie kompatybilno ci urz dze techniki

czno ci i informatyki w celu zagwarantowania ci g ej i efektywnej wymiany informacji.

Oprócz wymaga sojuszniczych wp yw na rozwój zdolno ci dowodzenia b d równie mia y

zagro enia, a w ród nich te stricte militarne oraz niemilitarne. W odniesieniu do zagro e

militarnych wyzwaniem jest odpowiednie (regionalne) rozmieszczenie organów dowodzenia

zgodnie z wymaganiami operacyjnymi oraz charakterem przewidywanych kierunków

dzia ania przeciwnika. W my l wspó czesnych koncepcji prowadzenia dzia a zbrojnych,

elementy struktury dowodzenia b d traktowane przez przeciwnika jako obiekty

szczególnego zainteresowania i b d niszczczone lub obezw adniane w pierwszej kolejno ci.

Taki sposób rozpocz cia dzia a zbrojnych stawia przed systemem dowodzenia

Si Powietrznych wysokie wymagania w zakresie utrzymania okre lonego stopnia gotowo ci

do rozwini cia i funkcjonowania w przygotowanych wcze niej obiektach. Ponadto, zmuszaj

organizatorów systemu dowodzenia do budowy i konstruowania systemów gwarantuj cych

wysok odporno na niszcz ce (obezw adniaj ce) dzia ania, a tak e ywotno

umo liwiaj c szybkie odtwarzanie (uruchomienie) zniszczonych b d obezw adnionych

ogniw systemu kierowania rodkami walki. W ród ró norodnych form zagro e

niemilitarnych szczególnie terroryzm jest czynnikiem, który ju w okresie pokoju wp ywa na

sposób organizacji stanowisk i organów dowodzenia oraz ich obron i ochron . Dodatkowo,

nowe zagro enie w postaci cyberterroryzmu uwzgl dniane musi by przy budowie

sieciocentrycznego systemu dowodzenia. Z kolei udzia Si Powietrznych w operacjach

reagowania kryzysowego pod auspicjami NATO lub Unii Europejskiej wskazuje,

e konieczne b dzie budowanie maksymalnie elastycznych i mobilnych struktur dowodzenia.

Wa no mobilno ci organów dowodzenia szczególnie podkre la Ministerstwo Obrony

Narodowej: „Si y zbrojne, w celu zapewnienia dowodzenia w ramach operacji reagowania

kryzysowego, b d posiada y równie stanowiska dowodzenia oraz si y i rodki wsparcia

326 326

dowodzenia zdolne do szybkiego przerzutu drog powietrzn . W sytuacji wykonywania przez

Polsk funkcji „pa stwa wiod cego” b d one zdolne do planowania i prowadzenia operacji

o wielonarodowym charakterze”16. W zwi zku z powy szym, Si y Powietrzne musz

dysponowa mobilnymi stanowiskami dowodzenia. Obecnie da y si do spe nienia tych

wymaga poprzez organizacj Mobilnej Jednostki Dowodzenia Operacjami Powietrznymi

(MJDOP) i wyposa enie jej w odpowiednie rodki dowodzenia. Nale y jednak zaznaczy ,

e jest to element wykonawczy, zapewniaj cy kierowanie aktywnymi rodkami walki.

W dzia aniach Si Powietrznych poza granicami kraju odczuwalny mo e by brak mobilnego

organu planistycznego. Dlatego te , proponowanym rozwi zaniem mo e by stworzenie

mobilnego centrum planowania operacji powietrznych na wzór sojuszniczego Joint Force Air

Component Commander (JFACC) lub Deployable Combined Air Operation Centre

(D-CAOC). Nale y równie pami ta , e polskie Si y Powietrzne uczestniczy b d

w operacjach kryzysowych Unii Europejskiej, gdzie powy sze zdolno ci do planowania

i kierowania mog okaza si niezb dne, ze wzgl du na niewystarczaj ce zdolno ci UE

do dowodzenia operacjami powietrznymi.

2. Czynniki systemowe

W kontek cie przyj tych do rozwa a uwarunkowa rozwoju narodowego systemu

dowodzenia Si Powietrznych konieczna jest próba jego zdefiniowania. W literaturze

przedmiotu mo na spotka dwa podej cia do opisu systemu dowodzenia. Z jednej strony

mo na go rozpatrywa jako proces informacyjno-decyzyjny, a z drugiej jako struktur

organizacyjn , w której eksponowane s elementy decyzyjne, tzw. „receptory” decyzji

i jednocze nie „przetworniki” decyzji w czynno ci wykonawcze, elementy wykonawcze oraz

elementy informacyjne, tzw. „efektory” informacji pierwotnych ( ród owych)17.

Z funkcjonalnego i strukturalnego punktu widzenia system dowodzenia mo na zdefiniowa

jako zbiór organów dowodzenia, jednostek (elementów) wykonawczych oraz rodków

dowodzenia, wyst puj cych na wszystkich szczeblach dowodzenia, powi zanych wzajemnie

przedstawionymi powy ej relacjami. Bior c pod uwag powy sz definicj , mo na przyj ,

e system dowodzenia si ami powietrznymi to uporz dkowana wed ug okre lonych zasad

ca o (zbiór elementów), z o ona z powi zanych informacyjnie organów dowodzenia

16 Wizja Si Zbrojnych RP -2030, MON, Warszawa 2008, s. 20. 17 P. Sienkiewicz, In ynieria systemów, MON, Warszawa 1983, s. 215.

327 327

oraz rodków dowodzenia rozmieszczonych na ró nych stanowiskach dowodzenia

i wszystkich szczeblach organizacyjnych18.

Zgodnie z obowi zuj cymi dokumentami doktrynalnymi narodowy system

dowodzenia Si Powietrznych sk ada si z podsystemów: dowodzenia operacyjnego

i dowodzenia pozaoperacyjnego19. Obecnie obserwowan tendencj jest odchodzenie od tego

podzia u, jednak e do chwili obecnej nie zosta o to usankcjonowane odpowiednimi

dokumentami rozkazodawczymi. W opini Autora pomimo wyeliminowania tej nazwy

z terminologii wojskowej nie zmieni si w zasadniczy sposób funkcjonowanie systemu

dowodzenia Si Powietrznych. Mo na bowiem zauwa y , e podczas prowadzonych wicze

w dalszym ciagu proces planowania dzia a Si Powietrznych przebiega w dwóch

równoleg ych podsystemach oraz wypracowywane s w nich ró ne dokumenty

rozkazodawcze. Na czym zatem ma polega ta zmiana?

Odnosz c si do systemu dowodzenia Si Powietrznych, obowiazujacy Regulamin

dzia a Si Powietrznych wskazuje, e w podsystemie dowodzenia operacyjnego funkcjonuj :

Dowództwo Komponentu Si Powietrznych, Centrum Operacji Powietrznych (COP), o rodki

dowodzenia i naprowadzania (ODN), centra koordynacji operacji powietrznych (CKOP) oraz

organy dowodzenia jednostek lotniczych (elt), jednostek WOPL (BR OP, pr OP) i jednostek

rozpoznania i walki elektronicznej (realizuj ce zadania bojowe). Z kolei w systemie

dowodzenia pozaoperacyjnego autorzy regulaminu umiejscowili m.in. Dowództwo Si

Powietrznych, Komend WSOSP, dowództwa zwi zków taktycznych i oddzia ów (BLT, BR

OP, BRt, pr OP, bazy lotnicze) oraz oddzia y i pododdzia y logistyczne BMT, RWT, WZL,

CM) i wsparcia (pow.). W wietle przedstawionych zapisów nale y skonkludowa ,

e Regulamin dzia a Si Powietrznych nie odzwierciedla obecnie funkcjonuj cych w Si ach

Powietrznych rozwi za systemowych. Do chwili obecnej nie sformowano Dowództwa

Komponentu Powietrznego. W Regulaminie doszuka si mo na zapisu, e funkcj tego

organu pe ni b dzie Dowództwo Si Powietrznych. Wed ug najnowszych za o e funkcj

Dowództwa Komponentu Powietrznego przejmie Centrum Operacji Powietrznych. W 2008

roku zmieni a si równie podleg o WSOSP, która zosta a wydzielona z Si Powietrznych

i podporz dkowana bezpo rednio pod Ministra Obrony Narodowej. Przemianom poddane

zosta y brygady lotnicze i w wyniku transformacji powsta y skrzyd a lotnicze. Kolejna

zmiana dotyczy a baz lotniczych, które po czone zosta y z eskadrami lotniczymi i powsta y

18 E. Zab ocki, Dowodzenie si ami powietrznymi cz. I, AON, Warszawa 2004, s. 46 19 DD 3.3 Regulamin dzia a Si Powietrznych, Dowództwo WLOP, Warszawa 2004, s. 115.

328 328

nowe jednostki. Ponadto, jednostki logistyczne Si Powietrznych podporz dkowane zosta y

pod Inspektorat Wsparcia Si Zbrojnych.

Odnosz c si do funkcjonuj cego obecnie systemu dowodzenia, jego podsystem

operacyjny sk ada si z Centrum Operacji Powietrznych realizuj cego funkcje narodowe20

jak równie dwóch O rodków Dowodzenia i Naprowadzania oraz Mobilnej Jednostki

Dowodzenia Operacjami Powietrznymi. Ponadto, w sk ad systemu dowodzenia operacyjnego

wchodz wymieniane ju stanowiska dowodzenia obrony przeciwlotniczej, stanowiska

dowodzenia jednostek lotniczych oraz stanowiska dowodzenia pododdzia ów walki

elektronicznej i rozpoznania. W ramach systemu dowodzenia pozaoperacyjnego funkcjonuje

Dowództwo Si Powietrznych, dowództwa zwi zków taktycznych i oddzia ów (Skrzyd a

Lotnictwa Taktycznego, Szkolnego i Transportowego, Brygada Radiotechniczna, Brygada

Rakietowa Obrony Powietrznej oraz Bazy Lotnictwa Taktycznego, Szkolnego

i Transportowego) jak równie inne jednostki bezpo rednio podleg e np. Centrum Wsparcia

Teleinformatycznego.

Wnioski

Na podstawie analizy narodowego i sojuszniczego systemu dowodzenia si ami

powietrznymi mo na stwierdzi , e istniej w nich ró ne struktury organizacyjne

zorganizowane na ró nych poziomach dowodzenia. W sojuszniczym systemie dowodzenia

b dzie to poziom komponentu oraz taktyczny, w narodowych rozwi zaniach poziom:

operacyjny i taktyczny. Na poziomie operacyjnym w narodowym systemie dowodzenia

umiejscowiono Dowództwo Si Powietrznych, co nie znajduje odzwierciedlenia

w sojuszniczym systemie dowodzenia. Z kolei w NATO na poziomie komponentu

umiejscowiono Sojusznicze Dowództwo Komponentu Powietrznego (Allied Air Command

HQ)21, które nie istnieje w rozwi zaniach narodowych. Najbardzej kompatybilna struktura

dowodzenia znajduje si na najni szym poziomie taktycznym, gdzie wystepuj organy

dowodzenia realizuj ce podobne funkcje np.: CAOC – COP, CRC - ODN. Zasadnicza jednak

ró nica polega na funkcjonowaniu w narodowym systemie dowodzenia Si Powietrznych

dwóch podsystemów dowodzenia, a w NATO tylko jednego. Dlatego te , prognozuj c

kierunki rozwoju systemu dowodzenia Si Powietrznych nale a oby rozpocz

20 W systemie dowodzenia Si Powietrznych nale y wyodr bni dwa synergiczne systemy dowodzenia: system dowodzenia si ami powietrznymi w systemie dowodzenia narodowym oraz system dowodzenia si ami powietrznymi w ramach NATO. 21 Do roku 2012 obowi zywa a nazwa Dowództwo Komponentu Powietrznego (Component Command Air HQ).

329 329

od skonstruowania jednego spójnego systemu dowodzenia Si Powietrznych czasu „W” (bez

sztucznego rozdzielania go na podsystemy dowodzenia operacyjnego i pozaoperacyjnego).

Rozwi zanie to wymaga oby wy czenia z systemu dowodzenia takich elementów jak: DSP,

SLT/BROP/, BRt, BLT. Zarówno DSP, skrzyd a lotnicze, jak i brygady w obecnych

uwarunkowaniach systemowych istnia yby jedynie w okresie pokoju. Wraz z narastaniem

sytuacji kryzysowej kadra z tych jednostek mog aby wesprze obsad SD COP, baz

lotniczych, dywizjonów rakietowych oraz batalionów radiotechnicznych (czyli podsystemu

operacyjnego), a w przypadku sformowania Dowództwa Komponentu Powietrznego równie

SD tego organu dowodzenia. Ponadto, BLT wraz z eskadrami przesz yby bezpo rednio pod

COP jako jedna struktura organizacyjna, co u atwi oby znacznie proces logistycznego

zabezpieczenia lotnictwa. Przyj cie wariantu wyeliminowania na czas „W” z systemu

dowodzenia Si Powietrznych podsystemu pozaoperacyjnego wp yn oby znacznie na

efektywno i czas stawiania zada oraz ich realizacj , a nade wszystko wyeliminowa oby

zjawisko podzia u uprawnie decyzyjnych.

3. Czynniki organizacyjne

Jedna z najprostszych definicji okre la struktur organizacyjn jako sposób zespolenia

jej sk adników w ca o , uwzgl dniaj c przy tym wspólny cel22. Podstawowymi sk adnikami

struktur organizacyjnych Si Powietrznych s stanowiska, komórki i jednostki organizacyjne,

b d ce elementami systemu dowodzenia. Nale y jednak zaznaczy , e struktury

organizacyjne jednostek ulegaj pewnym przeobra eniom w czasie osi gania wy szych

stanów gotowo ci bojowej. Struktura jednostek Si Powietrznych czasu „P” sk ada si

zazwyczaj z trzech lub czterech pionów funkcjonowalnych. W DSP oraz SLT wystepuj trzy

piony: sztab, pion szkolenia i pion informacji niejawnych. W sk ad Dowództwa BR OP i BRT

wchodz nast puj ce komórki organizacyjne: sztab, pion szkolenia, pion techniczny oraz pion

informacji niejawnych. COP organizacynie sk ada si z czterech g ównych elementów:

sztabu, pionu planowania operacji, pionu dzia a bie acych oraz pion informacji niejawnych.

W strukturze organizacyjnej ODN wyró ni mo na: sztab, pion szkolenia, pion dowodzenia

bojowego oraz pion informacji niejawnych. Najwi ksz struktur organizacyjn posiada baza

lotnicza: sztab, grupa dzia a lotniczych, grupa obs ugi technicznej, grupa wsparcia oraz pion

informacji niejawnych. Jak mo na zauwa y struktury organizacyjne jednostek

22 M. Przyby a, Struktury organizacyjne. Podstawy wiedzy menad erskiej, Akademia Ekonomiczna, Wroc aw 1995, s. 16

330 330

Si Powietrznych nie s jednorodne. Ró ni si tak e ich dalszym podzia em (w zale no ci

od poziomu dowodzenia) na zarz dy, oddzia y, wydzia y, sekcje. Hierarchicznie najwi ksz

struktur organizacyjn tworzy zarz d, w którego w sk ad wchodz oddzia y i wydzia y.

W oddziale wyró ni mo na wydzia y. Z kolei w sk ad wydzia u wchodz sekcje, które

sk adaj si z pojedynczych stanowisk. Na ni szych szczeblach dowodzenia wydzia y i sekcje

mog by samodzielnymi komórkami organizacyjnymi bezpo rednio podporz dkowanymi

pod szefa sztabu. Liczba wewn trznych komórek organizacyjnych sztabu uzale niona jest

od szczebla dowodzenia oraz specyfiki zada realizowanych przez dane jednostki wojskowe

w czasie pokoju, kryzysu i wojny.

W okresie „W” struktury sztabów przechodz transformacj i na ich bazie tworzone s

Stanowiska Dowodzenia (SD). Struktura SD na ka dym poziomie dowodzenia sk ada si

z tych samych elementów tzn. organu dowodzenia, w z a czno ci i grupy zabezpieczenia.

Zasadnicza ró nica polega b dzie na organizacji organu dowodzenia, w którym w zale no ci

od szczebla dowodzenia organizowane b d : centra, zespo y, grupy itp.

Wnioski

W dowództwach polskich Si Powietrznych zasadniczymi elementami

organizacyjnymi s piony funkcjonalne, które ulegaj dalszemu podzia owi na mniejsze

komórki. Równie i w strukturach dowództw Si Powietrznych NATO widoczne jest

utrzymanie podzia u komórek organizacyjnych na piony. W sojuszniczym Dowództwie

Komponentu Powietrznego zgodnie z przyj tym modelem funkcjonalnym zarz dy (A1-A9)

zosta y pogrupowane w dwa g ówne obszary funkcjonalne: operacyjny i wspieraj cy, oba

kierowane przez w a ciwych zast pców szefa sztabu. Wewn trzny podzia poszczególnych

zarz dów (Divisions) jest ró ny i zale y od specjalizacji oraz aktualnych potrzeb. W pionie

operacyjnym wyst puj cztery zarz dy, a w pionie wsparcia pozosta e. Istotn zalet tej

stacjonarnej struktury organizacyjnej jest jej zdolno do tworzenia struktury zadaniowej.

Struktura Komponentu Powietrznego Si Po czonych (Joint Force Air Component - JFAC)

obejmuje pi zasadniczych komórek organizacyjnych: Strategy Division, Combat Plans,

Combat Operations Division, Intelligence-Surveillance-Reconnaissance Division, Combat

Support Division23. Odnosz c si do struktury organizacyjnej CAOC, nale y wskaza , e jest

ona obecnie przedmiotem zmian. Obowi zuj ca jeszcze w niektórych CAOC-ach struktura

23 Na podstawie: S. Walowski, Komponent Powietrzny Si Po czonych, Przegl d Si Powietrznych, 2011, nr 7, s. 15-16.

331 331

oparta jest na dwóch pionach funkcjonalnych: pionie operacji powietrznych oraz pionie

wsparcia. W nowo wprowadzanej strukturze organizacyjnej CAOC (np. CAOC Uedem)

najwa niejsze funkcje przypisane s trzem dyrektoriatom: Operations, Exercise and Training

oraz Support. Na czas prowadzenia dzia a Dowódca CAOC, jego zast pca oraz szefowie

dyrektoriatów wraz z zast pcami tworz grup dowódcy (Command Group - CG). Nale y

zaznaczy , e w strukturze dowodzenia Si Powietrznych NATO funkcjonuj tak e Mobilne

Po czone Centra Operacji Powietrznych (DCAOC), których podstawow funkcj b dzie

realizacja zada przypisanych CAOC w rejonie operacji (na i poza obszarem NATO).

Z przedstawionej charakterystyki narodowych i sojuszniczych struktur organizacyjnych

dowództw wynika wniosek, e nie s one zbie ne. Nie jest to jednak a tak istotne,

najwa niejsze jest, aby struktury te by y zdolne do realizacji powierzonych im zada .

4. Czynniki proceduralne

W s owniku wyrazów obcych „procedura” ( ac. procedur – post powanie naprzód)

jest definiowana jako ca okszta t przepisów i zasad reguluj cych post powanie, sposób, tryb

za atwiania jakich spraw24. W odniesieniu do Si Powietrznych procedury dowodzenia

nale y rozumie jako regulowane odpowiednimi przepisami (regulaminy, zarz dzenia itp.)

tok i sposoby post powania organów dowodzenia (dowódców, sztabów, s u b) w procesie

dowodzenia si ami powietrznymi. Mog to by regulacje bardziej lub mniej szczegó owe.

W uj ciu ogólnym dotycz one poszczególnych funkcji dowodzenia – wtedy mówimy

o procedurach planowania, organizowania, nadzorowania i kontroli. W znaczeniu

szczegó owym s to regu y post powania okre lonych sztabów, s u b, a nawet konkretnych

osób funkcyjnych sformu owane w formie Sta ych Procedur Operacyjnych. Odnoszac si do

funkcji dowodzenia, nale y stwierdzi , e s one takie same na wszystkich poziomach

dowodzenia. Proces dowodzenia na poziomie dowodzenia operacyjnego i taktycznego

Si Powietrznych przebiega w czterech podstawowych fazach:

1. ustalenie po o enia;

2. planowanie;

3. stawianie zada ;

4. kontrola.

24 S ownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1974, s. 98.

332 332

Najwi ksze jednak ró nice wystepuj w fazie planowania. Zgodnie z dokumentami

normatywnymi w Si ach Powietrznych przyjmuje si , e na poziomie operacyjnym stosuje si

proces planowania operacyjnego, który sk ada si z nast puj cych etapów:

1. rozpocz cie planowania (Initiation);

2. orientowanie operacyjne (Orientation);

3. opracowanie koncepcji operacji Si Powietrznych (Concept development);

4. opracowanie planu operacji Si Powietrznych (Plan development);

5. przegl d i aktualizacja planu operacji Si Powietrznych (Plan review).

Z kolei, na poziomie taktycznym faza planowania podzielona jest na cztery

nast puj ce po sobie w logicznej kolejno ci przedsi wzi cia:

1. ocen sytuacji;

2. podj cie decyzji;

3. sporz dzenie planu dzia ania;

4. sporz dzenie rozkazu bojowego.

Wnioski

Stosowany w narodowym systemie dowodzenia Si Powietrznych proces planowania

jest ró ny na poszczególnych poziomach dowodzenia. Zasadnicza ró nica polega na liczbie

etapów (na poziomie operacyjnym pi , a taktycznym cztery) oraz przyj tego dla nich

nazewnictwa. Odwo uj c si do wzorców sojuszniczych, nale y podkre li , e stosowany

w polskich Si Powietrznych proces planowania operacyjnego (na poziomie operacyjnym) jest

zgodny z obowi zujacymi sojuszniczymi dokumentami normatywnymi tj.: dyrektyw

MC 133/3 NATOs Operational Planning System oraz Guidelines for Operational Planning

(GOP)25. Z kolei proces planowania wykorzystywany na poziomie taktycznym nie ma

odniesienia do sojuszniczego, zosta on przyj ty zgodnie z Doktryn systemu dowodzenia Si

Zbrojnych RP, która stanowi wyk adni dla wszystkich rodzajów Si Zbrojnych RP. Nale y

zatem wskaza na brak obowi zuj cego w Si ach Powietrznych dokumentu, który

normowa by zasady i etapy tego procesu planowania. Regulamin dzia a Si Powietrznych

opisuje proces planowania operacyjnego, ale nie taktycznego, co utrudnia kadrze stosowanie

w a ciwych procedur w praktyce.

25 W roku 2010 w NATO zosta wprowadzony nowy dokument Allied Command Operations Comprehensive Operations Planning Directive (COPD), który wyró nia 6 faz g ównych planowania operacji.

333 333

Bior c tak e pod uwag rozwój systemu dowodzenia, zauwa y mo na pewn

niekonsekwencj , która zaistnie mo e, gdy powstanie narodowe Dowództwo Komponentu

Powietrznego. Wed ug za o e ma ono by zlokalizowane na poziomie taktycznym, a zatem

zgodnie z Regulaminiem dzia a Si Powietrznych, dowództwo to powinno realizowa proces

planowania przewidziany dla poziomu taktycznego. Z kolei w NATO, Dowództwo

Komponentu Powietrznego po wprowadzeniu przewidywanych zmian organizacyjnych

w systemie dowodzenia26 b dzie umiejscowione na poziomie operacyjnym, zatem stosowa

b dzie proces planowania operacyjnego. Dlatego te bior c powy sze pod uwag ,

racjonalnym rozwi zaniem by oby przyj cie jednolitych ram procesu planowania w Si ach

Powietrznych dla wszystkich poziomów dowodzenia. Dowi zuj c go do obecnego procesu

planowania operacyjnego, móg by on przyj nast puj c formu : rozpocz cie planowania,

orientowanie, opracowanie koncepcji i planu dzia ania oraz przegl d i aktualizacja planu

dzia ania. Z oczywistych wzgl dów szczegó owo tych etapów powinna by ró na dla

poszczególnych poziomów dowodzenia.

5. Rozwój technologiczny

Zasadniczym kierunkiem rozwoju systemów dowodzenia jest zapewnienie mo liwo ci

pracy w rozleg ych sieciach, wspó praca z systemami innych rodzajów si zbrojnych,

opracowywanie i dystrybuowanie wspólnego operacyjnego obrazu sytuacji bojowej,

tak w przestrzeni powietrznej, na morzu, jak i na l dzie. Zadania te musz by realizowane

w czasie rzeczywistym w jednolitych standardach wymiany informacji oraz z zapewnieniem

wymaga ywotno ci, mobilno ci oraz zachowania bezpiecze stwa przesy anych informacji.

Ponadto, system dowodzenia powinien zapewnia mo liwo wzajemnego przejmowania

dowodzenia, w przydzielonych sektorach, w przypadku obezw adnienia (zniszczenia) jednego

z elementów systemu lub konieczno ci wykonania prac remontowych. W d eniu

do osi gni cia powy szych zdolno ci szczególne znaczenie przypisuje si koncepcji dzia a

sieciocentrycznych (Network Centric Warfare – NCW). W polskiej literaturze stosowane s

liczne okre lenia tego terminu, w ród których najbardziej popularne wydaje si by walka

sieciocentryczna. Walka sieciocentryczna „(…) jest definiowana jako opieraj ca si na

przewadze informacyjnej koncepcja prowadzenia operacji, wed ug której wzrost si y bojowej

jest generowany poprzez po czenie w sie informacyjn sensorów, decydentów i systemów 26 W roku 2013 planowana jest reorganizacja systemu dowodzenia NATO. W odniesieniu do Si Powietrznych planuje si zmniejszenie liczby Dowództw Po czonych Si Powietrznych z dwóch do jednego oraz redukcj Po czonych Centrów Operacji Powietrznych z 4 stacjonarnych i dwóch mobilnych do jednego stacjonarnego oraz dwóch mobilnych.

334 334

walki w celu osi gni cia wspólnej wiadomo ci, zwi kszenia szybko ci dowodzenia oraz

tempa operacji, zwi kszenia skuteczno ci uzbrojenia, wzrostu odporno ci na uderzenia

przeciwnika oraz zwi kszenia stopnia synchronizacji dzia a ”27. Kwestia zdolno ci

do dzia ania w cyberprzestrzeni oraz sferze informacyjnej b dzie zasadnicz cech

wszystkich systemów walki oraz sprz tu wojskowego Si Powietrznych. Zgodnie

z za o eniami MON „jego baz stanowi b dzie nowoczesna cyfrowa platforma

teleinformatyczna wielokierunkowej wymiany informacji, posiadaj ca wielopoziomowy

system bezpiecze stwa. Sie b dzie integrowa a w sposób kompleksowy rodki rozpoznania,

decydentów oraz rodki ra enia, a tak e sprz t wojskowy pozosta ych obszarów

funkcjonalnych si zbrojnych” 28.

Wnioski

Przyst pienie Polski do Sojuszu Pó nocnoatlantyckiego wymusi o na Si ach Powietrznych

przeprowadzenie szeregu zmian, pocz wszy od doktrynalnych (proceduralnych),

a na organizacyjnych i technicznych sko czywszy. W tym ostatnim obszarze zasadniczym

wyzwaniem dla polskich Si Powietrznych jest rozwój w asnych zautomatyzowanych

systemów dowodzenia (np. Dunaj), powi zanie ich z systemami NATO oraz implementacja

sojuszniczych standardów technicznych. Obecnie w NATO prowadzi si szereg prac nad

rozwojem ró norodnych systemów dowodzenia, szczególnie w kontek cie zdolno ci

sieciocentrycznych. Wa nym programem zwi zanym z wdra aniem nowych technologii jest

system Air Command and Control System (ACCS), który ma pozwoli na pe n

uniformizacj w skali Sojuszu procedur w takich dziedzinach jak: planowanie u ycia

si w operacjach powietrznych, stawianie zada i nadzorowanie realizacji zada bojowych

oraz ocena rezultatów dzia a . Opracowywana jest równie koncepcja zsynchronizowanego

lokalizowania celów, zaw ona tylko do sensorów rozpoznania elektronicznego – Common

ESM Operations – (CESMO)29. Kontynuowane s prace nad sojuszniczym Systemem

Obserwacji Obiektów Naziemnych z Powietrza (Alliance Ground Surveillance (AGS).

27 R. Szpakowicz, Wojna w Iraku a koncepcja wojny sieciocentrycznej, Przegl d Wojsk Lotniczych i Obrony Powietrznej, 2003, nr 11, s. 10. 28 Wizja Si Zbrojnych RP -2030, MON, Warszawa 2008, s. 30. 29 Obecnie s opracowywane szczegó owe koncepcje prowadzenia dzia a CONOPS (ang. Concept of Operations) dla poszczególnych platform realizuj cych CESMO, dokument okre laj cy standardy wymiany informacji pomi dzy platformami CESMO – STANAG 4658 oraz oprogramowanie wspieraj ce te dzia ania CESMOID, przygotowywane w Wielkiej Brytanii przez Defence Science and Technology Laboratory (DSTL); D. Ko asi ski, K. Dymanowski, Zmiany w koncepcji prowadzenia walki elektronicznej w NATO, Przegl d Si Powietrznych, 2009, nr 11, s. 11.

335 335

AGS ma zapewnia , analogicznie do mo liwo ci operacyjnych ameryka skiego systemu

JSTARS, rozpoznanie i obserwacj obiektów naziemnych w rodowisku prowadzonej

operacji. Kolejny program NATO Network Enabled Capability (NNEC) ma za zadanie

stworzy rodowisko, w ramach którego sensory zbieraj ce informacj , decydenci oraz si y

wydzielane do wywierania efektu b d zintegrowane w ramach jednej wspólnej sieci. Oprócz

udzia u polskich Si Powietrznych w powy szych programach istotnym wyzwaniem jest

rozwój zdolno ci w zakresie szeroko poj tej wspó pracy z organami cywilnymi. Systemy

dowodzenia si powietrznych powinny posiada mo liwo ci wymiany bie cej informacji

o planowanych i wykonywanych lotach w standardach zgodnych z ICAO/Eurocontrol

z organami s u b ruchu lotniczego, a bior c pod uwag mo liwe zagro enia bezpiecze stwa,

tak e z innymi organami administracji rz dowej.

Podsumowanie

Przeprowadzona analiza systemu dowodzenia Si Powietrznych wskazuje

na wyst powanie w jego otoczeniu bli szym i dalszym szeregu uwarunkowa .

Te determinanty b d stanowi o ograniczeniach b d o mo liwo ciach rozwojowych tego

systemu. Pierwszym analizowanym czynnikiem by o rodowisko geopolityczne. Polska

znajduje si obecnie w sferze zdecydowanego oddzia ywania Sojuszu oraz Unii Europejskiej,

które stawiaj nam wymagania zarówno w zakresie rozwijania zdolno ci obronnych,

jak i wspó dzia ania w ramach niwelowania zagro e . Dlatego te powy sze czynniki,

a w szczególno ci udzia w operacjach reagowania kryzysowego wymusza b d w stosunku

do systemu dowodzenia spe nienie wymaga adaptacyjno ci do du ej dynamiki dzia a oraz

mobilno ci na poszczególnych poziomach dowodzenia. System ten powinien by tak e

ukierunkowany na ród o potencjalnych zagro e , zdolny do ich identyfikacji i uprzedzenia

o nich innych systemów walki, a tak e – ywotny, czyli odporny na zak ócenia. Nie mo na

równie pomin czynników systemowych i organizacyjnych zwi zanych z kszta tem

organów dowodzenia i ich wzajemnymi relacjami. System dowodzenia Si Powietrznych

w swojej obecnej postaci wykazuje do du y stopie skomplikowania wynikaj cy z jego

podzia u na dwa podsystemy (operacyjny i pozaoperacyjny). Taka sytuacja utrudnia

precyzyjny podzia funkcji i zada oraz ustalenie szczegó owych podzia ów

odpowiedzialno ci dowództw. Poza wy ej wymienionymi uwarunkowaniami wa na

pozostaje równie kwestia procedur dowodzenia. Wi kszo opracowa doktrynalnych

stosowanych w narodowych rozwi zaniach ma swoje ród o w dokumentach sojuszniczych.

336 336

Narodowe konceptualne rozwi zania s modyfikacj za o e NATO dostosowanych

do uwarunkowa narodowych. W wymiarze interoperacyjno ci jest to ze wszech miar s uszna

koncepcja, jednak e doszuka si mo na pewnych nie cis o ci. Jako przyk ad nale y wskaza

proces planowania, gdzie na szczeblu operacyjnym z powodzeniem przyj to sojusznicze

procedury planowania operacyjnego, ale w odniesieniu do poziomu taktycznego – ju w asne

narodowe. Ostatni czynnik determinuj cy rozwój systemu dowodzenia dotyczy uwarunkowa

technicznych. Szczególnie istotne w tym wzgl dzie jest, aby system dowodzenia spe nia

wymogi koncepcji walki sieciocentrycznej i by odporny na nowe formy zagro e

np. cyberataki.

Konkluduj c, mo na zgodzi si z tez , e tylko ci g a i w a ciwa ocena aktualnych

i prognozowanych czynników zewn trznych i wewn trznych stanowi b dzie baz

do nakre lenia kierunków rozwoju narodowego systemu dowodzenia Si Powietrznych.

Literatura 1. AJP-3.4 Non-Article 5 Crisis Response Operations, NSA, Brussels 2005. 2. Ko asi ski D., Dymanowski K., Zmiany w koncepcji prowadzenia walki elektronicznej

w NATO, Przegl d Si Powietrznych, 2009, nr 11. 3. Langbein K., Skalnik Ch., Smolek I., Bioterroryzm, Muza S.A., Warszawa 2003. 4. Pa kow W., Uwarunkowania struktur organizacyjnych, PWN, Warszawa 1987. 5. Przyby a M., Struktury organizacyjne. Podstawy wiedzy menad erskiej, Akademia

Ekonomiczna, Wroc aw 1995. 6. Regulamin dzia a Si Powietrznych DD3.3, Dowództwo WLOP, Warszawa 2004. 7. Sienkiewicz P., In ynieria systemów, MON, Warszawa 1983. 8. Strategia bezpieczenstwa narodowego Rzeczypospolitej Polskiej, Warszawa 2007 9. Strategia wojskowa RP, MON, Warszawa 2004. 10. Strategiczny przegl d obronny. Profesjonalne SZ RP w nowoczesnym pa stwie, MON,

Warszawa 2011. 11. Szpakowicz R., Wojna w Iraku a koncepcja wojny sieciocentrycznej, Przegl d Wojsk

Lotniczych i Obrony Powietrznej, 2003, nr 11. 12. Szubrycht T., Cyberrteroryzm jako nowa forma zagro enia terrorystycznego, Zeszyty

Naukowe Akademii Marynarki Wojennej 2005, nr 1(160). 13. Traktat Pó nocnoatlantycki sporz dzony w Waszyngtonie dnia 4 kwietnia 1949r., Dz.U.

2000 nr 87 poz. 970. 14. Walowski S., Komponent Powietrzny Si Po czonych, Przegl d Si Powietrznych, 2011,

nr 7. 15. Wizja Si Zbrojnych RP -2030, MON, Warszawa 2008. 16. Zab ocki E., Dowodzenie si ami powietrznymi cz. I, AON, Warszawa 2004.

337 337

Abstrakt: Zasadniczym celem artyku u jest zidentyfikowanie czynników, które determinowa b d zmiany narodowego systemu dowodzenia Si Powietrznych na wszystkich poziomach dowodzenia. Szczególny wysi ek poznawczy ukierunkowano na okre lenie: przewidywanych form zagro e , zaanga owania Si Powietrznych w operacjach reagowania kryzysowego, kszta u systemu dowodzenia i organizacji organów dowodzenia, stosowanych procedur oraz stopnia utechniczenia. Artyku zawiera wnioski i propozycje doskonalenia systemu dowodzenia w poszczególnych obszarach funkcjonowania.

S owa kluczowe: si y powietrzne, system dowodzenia.

Abstract: The main aim of the article is to identify factors determining changes in the Air Force national command and control system. The main effort is focused on the analysis of anticipated threats and the Air Force engagement in crisis management operations. Moreover, the paper examines C2 organisation and procedures as well as technology factors. Finally, recommendations to improve the Air Force command and control system are provided.

Keywords: Air Force, command and control system (C2).

338338

p k dr in . Rafa HARMOZA1 mgr Maciej NAWROT2

ZASTOSOWANIE ZARZ DZANIA PROCESOWEGO W DOSKONALENIU FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI WOJSKOWYCH

1. Wyzwania wobec Si Zbrojnych RP w obszarze zarz dzania strategicznego

Wyzwania stoj ce przed Si ami Zbrojnymi RP w zakresie szeroko rozumianego

zarz dzania strategicznego zosta y po raz pierwszy zidentyfikowane w trakcie realizacji

Strategicznego Przegl du Obronnego 2010-20113. By o to efektem uwzgl dnienia dwóch

zasadniczych kierunków zmian w podej ciu do poprawy funkcjonowania si zbrojnych.

Pierwszy z nich wynika z zapisów zawartych w Koncepcji Strategicznej Sojuszu

Pó nocnoatlantyckiego (przyj tej w 2010 roku) zawieraj cej m.in. deklaracj

konsekwentnego wdra ania w si ach zbrojnych pa stw cz onkowskich NATO zmian

zmierzaj cych do poprawy ich skuteczno ci i efektywno ci dzia ania. Drugi kierunek zmian

wynika z dzia a podejmowanych na forum krajowym w ramach wdra ania ca o ciowego

systemu zarz dzania rozwojem pa stwa4 i wymogów stawianych administracji publicznej

w perspektywie 2030 roku, ukierunkowanych na podniesienie jako ci planowania,

efektywno ci operacyjnej i skuteczno ci dzia ania w ca ej sferze publicznej5. Na potrzeby

realizacji Strategicznego Przegl du Obronnego 2010-2011 przyj to za o enie, e aby Si y

Zbrojne RP by y sprawne, nowoczesne, skuteczne i aby mog y rozwija si wraz z ca ym

pa stwem, musz naby kompetencji w zakresie budowania nowych koncepcji, wdra ania

innowacji, ci g ego uczenia si , wykorzystywania szans, tak e tych, które niesie

ze sob obecno w strukturach sojuszniczych i dzia ania w warunkach mi dzynarodowych6.

Sformu owano nast puj ce wymagania w obszarze zarz dzania strategicznego wobec

Si Zbrojnych RP:

1 Zespó Zarz dzania Strategicznego MON. 2 Zespó Zarz dzania Strategicznego MON.3Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie. Raport, MON, Warszawa 2011. 4 Za o enia systemu zarz dzania rozwojem kraju (dokument przyj ty na posiedzeniu Rady Ministrów w dniu 27.04.2009 r.), MRR, Warszawa 2009. 5 Raport Polska 2030. Wyzwania rozwojowe, KPRM, Warszawa 2009. 6 Podej cie zgodne z definicj transformacji zawart w AAP-6 (2011), S ownik terminów i definicji NATO, 2011: transformacja – ci g y i czynny proces rozwijania i wcielania nowatorskich koncepcji, doktryn i mo liwo ci w celu poprawy efektywno ci i interoperacyjno ci si zbrojnych.

339339

1. System planowania obronnego jest powi zany z narodowym systemem planowania

rozwoju.

2. System planowania obronnego jest oparty na zasadach planowania, programowania,

bud etowania, monitorowania i ewaluacji.

3. Funkcjonuje mechanizm planowania obronnego oparty na rozwoju zdolno ci.

4. Si y Zbrojne RP posiadaj system zarz dzania zdolno ciami operacyjnymi.

5. Funkcjonalne obszary profesjonalnych Si Zbrojnych RP regulowane s przez spójne

i skonsolidowane przepisy prawne.

6. Kluczowym zasobem Si Zbrojnych RP s ludzie, w szczególno ci ci, którzy

posiadaj kompetencje przywódcze w zakresie wytyczania kierunków dzia ania,

inspirowania do dzia ania, wp ywania na zachowania innych dla osi gni cia

wytyczonych celów, komunikowania, inicjowania zmian oraz wykorzystywania

szans i przezwyci ania trudno ci.

7. Procesy realizowane w Si ach Zbrojnych RP wspierane s przez nowoczesne

technologie informacyjne zwi kszaj ce efektywno podejmowania decyzji,

zarz dzania zasobami i komunikowania si .

Wyniki przeprowadzonej diagnozy obszaru dzia ania Zarz dzanie strategiczne Si ami

Zbrojnymi RP pokaza y, e mocnymi stronami w tym zakresie s : wdra anie strategii

informatyzacji resortu Obrony Narodowej na lata 2008–2012 oraz ustawiczne rozszerzanie

zasi gu niejawnej sieci teleinformatycznej. Natomiast kluczowe ograniczenia rozwojowe

(s abe strony) to przede wszystkim nieumiej tno priorytetyzacji potrzeb Si Zbrojnych RP,

niejednoznaczno zakresu odpowiedzialno ci w systemie planowania obronnego oraz brak

systemu informatycznego zarz dzania zasobami resortu Obrony Narodowej w czasie pokoju,

kryzysu i wojny.

W odpowiedzi na zidentyfikowane s abe strony w tym obszarze zaproponowano

szereg dzia a zmierzaj cych do ich zniwelowania zak adaj cych, m.in.:

a) precyzyjne okre lenie zakresu odpowiedzialno ci poszczególnych podmiotów

bior cych udzia w procesie planowania obronnego;

b) przyspieszenie wdra ania procedur planowania wieloletniego bud etu zadaniowego

oraz kontroli zarz dczej w resorcie Obrony Narodowej;

c) definiowanie celów w planowaniu obronnym zgodnie z regu SMART,

tj. konkretnych, mierzalnych i okre lonych w czasie oraz wskazuj cych sposób

pomiaru ich osi gania;

340340

d) wykorzystywanie w planowaniu obronnym narz dzi i metod planowania,

programowania, bud etowania oraz monitorowania i ewaluacji.

Jak mo na zauwa y , spe nienie powy szych wymaga w obszarze zarz dzania

strategicznego odnosz cych si do poprawy efektywno ci i skuteczno ci dzia ania mo e by

zrealizowane z wykorzystaniem podej cia procesowego. Przyj cie takiej metody wpisuje si

w generaln tendencj zmian wdra anych obecnie w administracji publicznej

wykorzystuj cych w a nie podej cie procesowe7.

2. Podstawowe poj cia z dziedziny zarz dzania procesowego

Zarz dzanie procesowe jest bardzo dobrze opisane w literaturze przedmiotu

i zasadniczo cele przyj cia podej cia procesowego do zarz dzania organizacj s sta e

tj. chodzi g ównie o uzyskanie wysokiego poziomu niezawodno ci w dzia aniu8. Poniewa

zagadnienia praktycznego wdra ania zasad zarz dzania procesowego do poprawy

efektywno ci i skuteczno ci dzia ania resortu Obrony Narodowej s na etapie pocz tkowym,

poni ej przedstawiono podstawowe poj cia i zasady zarz dzania procesowego.

Procesy, niezale nie od wiadomo ci ich istnienia, funkcjonuj w ka dej organizacji.

Sam proces definiowany jest jako „(…) a cuch sekwencyjnych czynno ci, które transformuj

mierzalne wej cia (materia y, informacja, ludzie, urz dzenia, metody) w mierzalne wyj cia

(produkty, us ugi, informacje) (…)”9 albo jako „zespó nast puj cych po sobie dzia a

pozostaj cych w zwi zku przyczynowo-skutkowym, wykonywanych dla uzyskania

zamierzonego rezultatu, przez zespó wykonawców na wielu stanowiskach pracy”10. Procesy

s zazwyczaj klasyfikowane jako11:

a) g ówne (podstawowe) tj. takie, których efektem jest produkt/us uga oferowana

klientowi zewn trznemu organizacji;

b) wspieraj ce tj. takie, które s niewidoczne dla klienta zewn trznego, ale maj du y

wp yw na efektywno zarz dzania organizacj ;

c) zarz dzania tj. zapewniaj ce sprawne funkcjonowanie organizacji.

Podej cie procesowe opiera si na za o eniu, e nale y optymalizowa dzia ania,

maj c na wzgl dzie procesy, a nie funkcje, i dlatego proces jest naturaln determinant

7 Diagnoza i rekomendacje dotycz ce zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, Projekt KPRM i Ernst&Young, Warszawa, kwiecie 2011. 8 P. Grajewski, Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007, s. 54. 9 Ibidem, s. 55. 10 Leksykon zarz dzania, Difin, Warszawa 2004, s. 437. 11 G.A. Rummler, A.P Brache, Podnoszenie efektywno ci organizacji, PWE, Warszawa 2000, s. 75.

341341

osi gania wzrostu efektywno ci wspó czesnej organizacji12. Podej cie procesowe jest te

okre lane jako „sposób podej cia do zarz dzania koncentruj cy si na sekwencjach

i powi zaniach pomi dzy dzia aniami podejmowanymi w organizacji w celu osi gni cia

zamierzonych wspólnie rezultatów”13. St d te zarz dzanie procesami jest definiowane jako

„(…) dzia anie polegaj ce na optymalizacji struktur elementów organizacji, ze wzgl du na ich

wp yw na kreowanie warto ci ostatecznego efektu wyodr bnionych procesów (tj. d enie do

maksymalizacji udzia u w tej strukturze elementów dodaj cych warto i minimalizacji

udzia u operacji nieefektywnych (…)”14. Terminem organizacja procesowa okre la si

natomiast „(…) system ukierunkowuj cy relacje mi dzy realizatorami jej zada na dzia ania

zawarte w zaprojektowanych procesach. Struktura takiej organizacji jest skoncentrowana na

procesowym charakterze jej dzia ania i konfiguruje elementy systemu, uwzgl dniaj c zatem

procesy, a nie tylko funkcje (…)”15. Organizacja procesowa powinna spe nia nast puj ce

wymagania16:

1. Wszystkie wyodr bnione organizacyjnie obszary s z zasady równowa ne

ze wzgl du na ich przydatno w realizacji zamówie wewn trznych.

2. Ka dy obszar organizacji jest klientem i jako taki ma mo liwo wyboru realizacji

zamówienia zarówno wewn trz, jak i zewn trz firmy. Obszar, który nie znajduje

klientów, powinien podlega procesowi samorestrukturyzacji do likwidacji w cznie.

3. Ka dy obszar organizacji jest us ugodawc wewn trznym i mo e lokowa swoje

us ugi zarówno na rynku wewn trznym, jak i zewn trznym (z wyj tkiem us ug

zastrze onych do u ytku wewn trznego).

4. Procesy w organizacji s konfigurowane pod k tem klientów. Oznacza to,

e projektowanie zaczynamy od okre lenia oczekiwa klienta, a nast pnie pod amy

wstecz, konfiguruj c tak procesy wewn trz organizacji, aby osi gn rezultat przez

niego oczekiwany.

5. Sta ym elementem systemu dzia ania jest mo liwo negocjacji warunków dostawy

us ug wewn trz sekwencyjnego a cucha tworzenia warto ci.

6. System organizacyjny, w tym struktura, powinien by przekonfigurowany z uk adu

funkcjonalnego na procesowy.

12 P. Grajewski, op. cit., s. 54. 13 Leksykon zarz dzania, op. cit., s. 41. 14 P. Grajewski, op. cit., s. 56. 15 Ibidem, s. 59. 16 Ibidem.

342342

Podej cie procesowe jest wymieniane jako jedna z zasad zarz dzania jako ci

w normie PN-EN ISO 9001:200917. Zgodnie z norm podej cie procesowe do zarz dzania jest

rozumiane jako identyfikacja, zrozumienie i zarz dzanie wzajemnie powi zanymi procesami

jako systemem, co przyczynia si do zwi kszenia skuteczno ci i efektywno ci

w osi ganiu celów organizacji. Proces z kolei jest definiowany jako „logiczny ci g czynno ci,

których celem jest zamierzona produkcja lub dostarczenie wyrobu lub us ugi klientowi

wewn trznemu lub zewn trznemu”. Termin „zamierzona” oznacza, e ka da czynno

powinna mie przyczyn , powinna s u y konkretnemu celowi. Powy sza norma wyró nia

cztery rodzaje procesów:

procesy realizacji wyrobu (tworz ce tzw. warto dodan );

procesy zarz dzania dzia aniami;

procesy zaopatrywania w zasoby;

procesy pomiarowe.

W zarz dzaniu procesowym, szczególnie wa n rol pe ni w a ciciel procesu, który

odpowiada za nast puj ce kwestie:

definiuje proces;

okre la dostawców i przekazuje im swoje wymagania;

ustala metody i rodki w a ciwe do prowadzenia i nadzorowania procesu;

okre la odbiorców oraz ich wymagania;

odpowiada za wynik procesu;

ustala procedury wykonawcze;

ustala zasady i formy wspó pracy z w a cicielami innych procesów.

Procesy realizowane w organizacji powinny by spójne z polityk jako ci organizacji

(logicznie z tej polityki wynika ) i powinny by mierzalne. Norma okre la skuteczno jako:

„stopie w jakim planowane dzia ania s zrealizowane i planowane wyniki osi gni te".

Natomiast efektywno procesu zdefiniowana jest jako relacja pomi dzy osi ganymi

wynikami a wykorzystywanymi zasobami.

17 Norma PN-EN ISO 9001:2009, Systemy zarz dzania jako ci – Wymagania, Polski Komitet Normalizacyjny, 2009.

343343

3. Metodyka podej cia procesowego do zarz dzania organizacj wojskow

Wprowadzenie podej cia procesowego pozwala na adekwatne definiowanie celów

wzgl dem faktycznych potrzeb, poprawia efektywno i skuteczno funkcjonowania

organizacji. Jest dzia aniem na rzecz zmiany, podwy szania tzw. poziomu dojrza o ci

procesowej organizacji. Cechy dojrza o ci procesowej organizacji to, m.in.: zorientowanie na

rezultaty, skupienie na klientach/obywatelach, przywództwo i skupienie na spójnych celach,

sta e monitorowanie ich realizacji oraz zarz dzanie przez procesy. Podej cie procesowe

umo liwia tak e:

zbudowanie i wzmocnienie wiadomo ci roli w procesie i wzajemnych zale no ci;

zwi kszenie znajomo ci celów i przejrzysto ci w zakresach odpowiedzialno ci;

usprawnienie pracy zespo owej i komunikacji wewn trznej;

zmniejszanie napi i konfliktów wewn trznych, harmonizacj pracy i kooperacji

w ramach organizacji, a dzi ki temu zwi kszenie efektywno dzia ania organizacji.

Analiza literatury przedmiotu w zakresie wdra ania zarz dzania procesowego

w organizacji pozwala na okre lenie procedury post powania w tym zakresie. Pierwszym

krokiem jest jasne okre lenie celów organizacji (jej strategii). Jest to niezb dne, poniewa

procesy maj s u y osi ganiu tych e celów. Cele powinny by okre lone bardzo precyzyjnie,

najlepiej z wykorzystaniem metody SMART. W nast pnej kolejno ci nale y przeprowadzi

analiz sytuacji obecnej organizacji, która b dzie odnosi si do relacji organizacji

z otoczeniem oraz opisywa systemowo sam organizacj . Etap ten mo e by wykonany

z wykorzystaniem mapy relacji, opisanej przez G.A. Rummlera i A.P. Bracha18. Nast pnie

nale y dokona opisu i analizy obecnie dzia aj cych procesów (okre lenie stanu „jak jest”).

Nale y mie na uwadze, e procesy – niezale nie od wiadomo ci ich istnienia – funkcjonuj

w ka dej organizacji19. Zasadniczy problem w organizacjach wojskowych mo e polega na

tym, e ich funkcjonalny i hierarchiczny charakter zazwyczaj nie odzwierciedla przebiegu

procesów. W ramach tego etapu nale y zidentyfikowa procesy przebiegaj ce w organizacji

i dokona ich podzia u na g ówne, wspieraj ce i zarz dzania. Kryterium tego podzia u s

zdefiniowane uprzednio cele organizacji. Na etapie czwartym przygotowywane s mapy

i karty procesów dla stanu „b dzie”. Dla ka dego zidentyfikowanego procesu nale y okre li

osob odpowiedzialn za jego nadzór i doskonalenie – w a ciciela procesu. Powinien on

posiada odpowiednie uprawnienia (w adz ), aby mie realny wp yw na doskonalenie procesu

18 G. A Rummler, A. P. Brache, op. cit., s. 67. 19 P. Grajewski, op. cit., s. 57.

344344

i wp yw na zasoby, jakie s wymagane do prawid owego funkcjonowania. Zakres

odpowiedzialno ci w a ciciela procesu zosta przedstawiony powy ej. W etapie pi tym

nale y zaprojektowa struktur organizacyjn , która pozwoli na maksymalizacj

efektywno ci i skuteczno ci procesów. Nast pnie przygotowuje si szczegó owe zakresy

dzia ania poszczególnych komórek organizacyjnych oraz opisy stanowisk pracy.

Poni ej przedstawiono wybrane wyniki wdra ania zasad zarz dzania procesowego

w Ministerstwie Obrony Narodowej realizowanego w ramach projektu maj cego na celu

dokonanie przegl du procesów i struktury organizacyjnej MON. W ramach tych prac Zespó

Projektowy zidentyfikowa procesy g ówne, wspieraj ce i zarz dzania realizowane

w Ministerstwie Obrony Narodowej, co pozwoli o na wypracowanie propozycji nowej

struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej.

4. Wdra anie zarz dzania procesowego w Ministerstwie Obrony Narodowej

„W 2010 roku Departament Analiz Strategicznych Kancelarii Prezesa Rady Ministrów

rozpocz realizacj projektu Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji

w administracji rz dowej szczebla centralnego. Inspiracj do podj cia dzia a w tym zakresie

by y analizy dotycz ce systemu zarz dzania administracj rz dow szczebla centralnego,

które wskazywa y na wyst powanie licznych problemów i niesprawno ci ograniczaj cych

zdolno opracowania efektywnych polityk oraz ich skutecznej implementacji20. Za g ówny

cel projektu uznano okre lenie warunków i kierunków poprawy efektywno ci tworzenia

i wdra ania polityk pa stwa w administracji rz dowej szczebla centralnego, w szczególno ci

poprzez popraw celowo ci, skuteczno ci i efektywno ci g ównych procesów zachodz cych

pomi dzy urz dami, wewn trz urz dów oraz optymalizacj otoczenia formalnego tych e

procesów. Realizowany projekt skonstruowano w taki sposób, aby z jednej strony zapewni

mo liwie szeroki zakres analiz obecnego stanu planowania i realizacji polityk pa stwa,

z drugiej za – zaproponowa i wdro y konkretne usprawnienia. Projektem obj to

20 ministerstw (w tym Ministerstwo Finansów, Ministerstwo Spraw Wewn trznych 20 Opis przedmiotu zamówienia do post powania o udzielenie zamówienia publicznego w przetargu nieograniczonym na opracowanie diagnozy i rekomendacji dotycz cych zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego oraz przygotowanie zmian i przeprowadzenie pilota y, Projekt Modernizacja systemu zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, KPRM, Warszawa 5 sierpnia 2010.

345345

i Administracji, Ministerstwo Gospodarki) i urz dów pe ni cych funkcj koordynatora

obszarów strategicznych albo odgrywaj cych istotn rol w ich wdra aniu”21.

Ministerstwo Obrony Narodowej nie zosta o obj te tym projektem. Jednak w toku

dzia alno ci Ministerstwa wielokrotnie identyfikowano potrzeby w zakresie zmian

zwi zanych z jego organizacj i funkcjonowaniem. Zasadnicze kwestie w tym zakresie uj to:

a) w o wiadczeniu o stanie kontroli zarz dczej Ministra Obrony Narodowej za rok

2010, w którym stwierdza si funkcjonowanie w ograniczonym stopniu adekwatnej,

skutecznej i efektywnej kontroli zarz dczej22 i brak formalnego systemu zarz dzania

ryzykiem;

b) we wnioskach z realizacji zada Komitetu Audytu w dziale administracji rz dowej

Obrona Narodowa w roku 201023, które wskazuj na konieczno przy pieszenia

prac nad wprowadzaniem nowego hierarchicznego systemu wyznaczania celów

w Ministerstwie Obrony Narodowej;

c) w wynikach analizy strategicznej przeprowadzonej w ramach Strategicznego

Przegl du Obronnego24, przeprowadzonego w Ministerstwie Obrony Narodowej,

które wskazuj na liczne s abe strony w obszarze zarz dzania strategicznego, w tym

nieumiej tno realizacji wizji poprzez cele strategiczne, niejednoznaczno zakresu

odpowiedzialno ci w systemie planowania obronnego, brak powi zania planowania

obronnego ze strategicznym planowaniem rozwoju kraju, pomijanie dost pnych

narz dzi i metod planowania, programowania i bud etowania.

Analiza powy szych potrzeb wykaza a, e kluczowymi problemami s :

a) aktualna struktura organizacyjna, która jedynie w ograniczonym zakresie zapewnia

realizacj celów strategicznych identyfikowanych w Ministerstwie Obrony

Narodowej;

b) ograniczony udzia niektórych departamentów, zarz dów i biur w procesach

realizowanych w Ministerstwie Obrony Narodowej;

c) nieadekwatno nazw komórek organizacyjnych urz du do ich zakresu kompetencji;

d) niewielka przydatno niektórych dokumentów opracowywanych w Ministerstwie

Obrony Narodowej dla definiowania i osi gania celów strategicznych. 21 Sprawozdanie z realizacji I etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012. 22 O wiadczenie o stanie kontroli zarz dczej Ministra Obrony Narodowej za rok 2010, www.bip.mon.gov.pl/25.html, [dost pny: 13.09.2011]. 23 Sprawozdanie z realizacji zada Komitetu Audytu w dziale administracji rz dowej obrona narodowa w 2010 roku, www.bip.mon.gov.pl/274.html, [dost pny: 13.09.2011]. 24 Strategiczny Przegl d Obronny, Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie. Raport, Ministerstwo Obrony Narodowej, Warszawa, kwiecie 2011 r.

346346

St d te podstawowym celem dzia ania powo anego Zespo u Projektowego by o

zidentyfikowanie procesów g ównych, wspieraj cych i zarz dzania realizowanych

w Ministerstwie Obrony Narodowej oraz wypracowanie propozycji struktury organizacyjnej

MON25. Na potrzeby realizacji projektu przyj to nast puj ce definicje procesów g ównych,

wspieraj cych i zarz dzania:

a) procesy g ówne to podstawowe procesy zachodz ce w organizacji determinuj ce

osi gane przez ni wyniki, zwi zane bezpo rednio z wytworzeniem produktu

finalnego (rzeczy lub us ugi) oraz dostarczeniem go do klienta zewn trznego

(przyk ad procesu g ównego: proces planowania strategicznego);

b) procesy wspieraj ce zapewniaj wsparcie dla procesów g ównych w ich w a ciwym

funkcjonowaniu (przyk ad procesu wspieraj cego: proces wsparcia

informatycznego);

c) procesy zarz dzania zapewniaj sprawne funkcjonowanie organizacji, maj na celu

m.in. monitorowanie funkcjonowania ca ej organizacji i podejmowanie

odpowiednich dzia a dla jej doskonalenia (przyk ad procesu zarz dzania: proces

kontroli zarz dczej).

Obszarem zainteresowania Zespo u by o Ministerstwo Obrony Narodowej, jako urz d

administracji rz dowej, dzia aj cy na podstawie obowi zuj cego prawa. Zespó prowadzi

analiz w oparciu o istniej cy porz dek prawny, maj c na uwadze równie fakt,

e w otoczeniu Ministerstwa Obrony Narodowej zachodzi szereg zmian, które wymuszaj

konieczno sta ej adaptacji. Dlatego w tym podej ciu prawo nale y traktowa nie jako

ograniczenie, lecz jako narz dzie wprowadzania koniecznych zmian. Natomiast podej cie

procesowe mia o s u y temu, aby te zmiany mia y charakter spójny i zupe ny. Ka dy

z procesów g ównych, jak równie ka dy z procesów wspieraj cych i zarz dzania powinien

funkcjonowa po to, aby przyczynia si do realizacji celu Ministerstwa Obrony Narodowej.

Szczegó owe dzia ania Zespo u w I etapie prac obejmowa y:

a) identyfikacj celu Ministerstwa Obrony Narodowej;

b) identyfikacj zada Ministra Obrony Narodowej wynikaj cych z aktów prawnych

oraz wskazanych przez komórki organizacyjne Ministerstwa;

c) opracowanie mapy relacji Ministerstwa Obrony Narodowej z otoczeniem;

25 Podstaw prac Zespo u Projektowego stanowi Decyzja nr 9/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 20 stycznia 2012 r. w sprawie powo ania Zespo u Projektowego do spraw przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej.

347347

d) podzia zidentyfikowanych procesów realizowanych w Ministerstwie Obrony

Narodowej na procesy g ówne, wspieraj ce i zarz dzania;

e) opracowanie arkusza ewaluacyjnego dla dyrektorów (szefów) komórek

organizacyjnych.

4.1 Identyfikacja celu Ministerstwa Obrony Narodowej

Zasadniczymi za o eniami do definiowania celu MON by o stwierdzenie, e:

a) brakuje przyj tego i wyra onego bezpo rednio celu MON;

b) brak jest jednolitej interpretacji poj : obrona narodowa, obronno , bezpiecze stwo,

system obronny pa stwa i inne;

c) Minister Obrony Narodowej jest elementem kierowniczym w stosunku do Si

Zbrojnych RP (Minister kieruje Si ami Zbrojnymi RP w czasie pokoju);

d) Minister Obrony Narodowej jest cz onkiem Rady Ministrów i kieruje dzia em

administracji rz dowej Obrona Narodowa;

e) podmiotem dzia ania Ministerstwa s zdolno ci obronne, na które sk adaj si

zdolno ci operacyjne Si Zbrojnych RP i zdolno ci pozamilitarne;

f) Minister Obrony Narodowej jest w a ciwy w sprawach zdolno ci operacyjnych

(pe ni funkcje kierownicze w pe nym zakresie);

g) Minister jest w a ciwy, w ograniczonym zakresie, w budowaniu zdolno ci

pozamilitarnych (cz ciowo funkcja planowania, koordynowania i kontroli

w ograniczonym zakresie).

Na tej podstawie zdefiniowano cel funkcjonowania Ministerstwa Obrony Narodowej

jako skuteczn i efektywn realizacj polityki obronnej pa stwa poprzez zapewnienie

warunków do osi gni cia przez Si y Zbrojne RP oraz elementy uk adu pozamilitarnego

zdolno ci do wykonywania na o onych na nie zada . W definicji powy szego celu

Ministerstwa Obrony Narodowej u yte poj cie polityki obronnej pa stwa nale y rozumie

jako cz polityki pa stwa realizowanej przez Ministra Obrony Narodowej i ustalanej z jego

udzia em w zakresie okre lonym ustawami i polegaj c na okre laniu celów tej polityki oraz

rodków i narz dzi do ich realizacji26. U yte w zapisie celu terminy „skuteczno ” oraz

„efektywno ” wynikaj z obowi zków na o onych na jednostki sektora finansów

26 W. Kitler, Bezpiecze stwo Narodowe. Podstawowe kategorie. Uwarunkowania. System, AON, Warszawa 2011, s. 31-37; Ustawa z dnia 8 sierpnia 1996 roku o Radzie Ministrów, Dz.U. 1996, nr 106, poz. 492; Ustawa z dnia 4 wrze nia 1997 roku o dzia aniach administracji rz dowej, Dz.U. 1997, nr 141, poz. 943.

348348

publicznych, w tym na Ministra Obrony Narodowej, przepisami Ustawy o finansach

publicznych, które okre laj zasady oraz narz dzia gospodarowania rodkami publicznymi.

W szczególno ci ustawa ta nakazuje uzyskanie najlepszych efektów z danych nak adów,

optymalny dobór metod i rodków s u cych osi gni ciu zak adanych celów (art. 44).

Wskazuje jednocze nie kontrol zarz dcz jako narz dzie zapewniaj ce skuteczno

i efektywno dzia a (art. 68). Przez „zapewnianie warunków”27 w zaproponowanym celu

rozumie si dzia ania Ministerstwa Obrony Narodowej polegaj ce na realizacji procesów,

których produktami s dzia ania, decyzje, strategie, plany, programy i inne dokumenty

ukierunkowane na zasilenie Si Zbrojnych RP, jednostek podporz dkowanych

i nadzorowanych przez Ministra Obrony Narodowej, a tak e w ramach swoich uprawnie ,

elementów uk adu pozamilitarnego, w niezb dne zasoby do rozwijania i utrzymywania

zdolno ci operacyjnych si zbrojnych i zdolno ci uk adu pozamilitarnego.

4.2 Identyfikacja zada Ministra Obrony Narodowej wynikaj cych z aktów prawnych

oraz wskazanych przez komórki organizacyjne Ministerstwa

W tej cz ci prac projektowych, w celu zidentyfikowania zada na o onych na

Ministra Obrony Narodowej, Zespó dokona analizy szeregu aktów prawnych. Zespó

przeanalizowa 40 ustaw nak adaj cych – w sposób bezpo redni lub po redni (np. jako

kieruj cego dzia em administracji rz dowej, dysponenta cz ci bud etowej, sprawuj cego

nadzór lub b d cego organem za o ycielskim dla ró nych form organizacyjno-prawnych

sektora finansów publicznych) – zadania na Ministra Obrony Narodowej. Zadania te maj

niejednorodny charakter – odnosz si bowiem zarówno do spraw zwi zanych z ogólnym

umocowaniem Ministra w zakresie kierowania polityk obronn pa stwa

(np. „przygotowywanie za o e obronnych Pa stwa, w tym propozycji dotycz cych rozwoju

i struktury Si Zbrojnych”), jak i do pojedynczych dzia a (np. „formowanie,

przeformowywanie i rozformowywanie jednostek wojskowych”) lub czynno ci o charakterze

administracyjnym (np. zobowi zuj cych np. do przygotowania wniosków w sprawie

27 Warunkami s zasilenia organizacji w zasoby finansowe, ludzkie, technologiczne i informacyjne oraz czynniki wewn trzne i zewn trzne wp ywaj ce na funkcjonowanie tej organizacji (np. Si Zbrojnych RP). Obie grupy czynników mog by pogrupowane w obszary PESTEM (czynniki polityczne, ekonomiczno-gospodarcze, spo eczno-kulturowe i demograficzne, techniczno-technologiczne, militarne i rodowiskowe), z tym e czynniki wewn trzne maj charakter s abych i mocnych stron, a zewn trzne szans i zagro e . S abe strony mo na ogranicza , mocne eksponowa , szanse wykorzystywa oraz przeciwdzia a zagro eniom. Z analizy tych czynników wynika strategiczny kierunek rozwoju wyznaczaj cy ramy realizowanych procesów g ównych organizacji oraz po dany stan w okre lonej perspektywie czasowej.

349349

odznacze ). W konsekwencji, zapisy ró nych aktów prawnych nie s ze sob wzajemnie

powi zane i nie da y podstaw do praktycznego zobrazowania stanu istniej cego,

tzn. procesów realizowanych w Ministerstwie Obrony Narodowej (stanu „jest”). Jednocze nie

skierowano do komórek organizacyjnych Ministerstwa zapytanie dotycz ce zada na o onych

na Ministra Obrony Narodowej w aktach prawnych rangi ustaw (lub delegacji z nich

wynikaj cych), które s podstaw ich funkcjonowania. W wyniku analizy nades anych

odpowiedzi stwierdzono, e 29 komórek organizacyjnych MON realizuje zadania Ministra

Obrony Narodowej okre lone w:

a) Konstytucji RP;

b) 101 ustawach;

c) 10 umowach mi dzynarodowych – traktaty (np. NATO i UE), konwencje (np.

Genewska, Haska, Ottawska) i porozumienia mi dzynarodowe (np. SOFA);

d) rozporz dzeniu Rady Ministrów w sprawie szczegó owego zakresu dzia ania

Ministra Obrony Narodowej.

W wykonaniu postanowie ww. aktów prawnych komórki organizacyjne realizuj

cznie 438 zada , które zakwalifikowano do: 23 zada g ównych, 357 wspieraj cych

i 34 zarz dczych. Z punktu widzenia zarz dzania procesowego aktualnie obowi zuj ce akty

prawne nie daj wystarczaj cych podstaw do identyfikacji i scharakteryzowania procesów

realizowanych w MON, rozumianych jako spójne logicznie, wzajemnie powi zane

i realizowane wed ug okre lonego harmonogramu dzia ania ukierunkowane na osi gni cie

celu wyznaczonego dla tego urz du. Dzia ania stanu „jest” i powstaj ce w ich wyniku

produkty, nawet je li maj umocowanie w obowi zuj cym systemie prawnym i wydaj si

cz ciowo wpisywa w za o enia opracowane dla stanu „powinno by ”, s odmienne

jako ciowo od wymaga metodologicznych stosowanych w administracji rz dowej, w tym

zastosowanych w projekcie KPRM. Przyk adem mo e by tu kwestia formu owanych

strategii. Co wi cej, w odniesieniu do niektórych procesów stanu „powinno by ” nie ma

adnych odpowiedników stanu „jest”. Dotyczy to np. opracowania planu strategicznego

dla Ministerstwa oraz opracowania i aktualizacji (redefiniowania) procesów realizowanych

w MON. Niezale nie od opisanych wy ej zastrze e przeprowadzone analizy porównawcze

stanu „jest” i stanu „powinno by ” wskazuj na istnienie obszarów powa nego ryzyka,

tzn. luk w procesach, które – przy braku reakcji – b d mie negatywny wp yw na mo liwo

realizacji celów stoj cych przed MON (rysunek nr 1).

350

Rys. 1 ZZestawienie akktualnych dzia

a a i po danNarodowe

nych procesówej

w w Ministerrstwie Obrony

350

y

Rys.

1 Ze

staw

ieni

e ak

tual

nych

dzi

ałań

i po

żąda

nych

pro

cesó

w w

Min

iste

rstw

ie O

bron

y N

arod

owej

351351

4.3 Opracowanie mapy relacji Ministerstwa Obrony Narodowej z otoczeniem

Trzecim dzia aniem Zespo u Projektowego w etapie I by o opracowanie mapy relacji

Ministerstwa Obrony Narodowej z otoczeniem. Mapa relacji jest graficznym przedstawieniem

podstawowych zale no ci, wskazanych w odniesieniu do zdefiniowanego wcze niej celu

funkcjonowania Ministerstwa Obrony Narodowej, pomi dzy:

a) Ministerstwem Obrony Narodowej (w rozumieniu urz du administracji rz dowej);

b) czynnikami otoczenia wp ywaj cymi na jego skuteczne i efektywne funkcjonowanie;

c) elementami wykonawczymi: Si ami Zbrojnymi RP, elementami podsystemu

pozamilitarnego oraz jednostkami bezpo rednio podporz dkowanymi

i nadzorowanymi przez Ministra Obrony Narodowej.

Analiza otoczenia Ministerstwa Obrony Narodowej pozwoli a na wskazanie zasobów

niezb dnych do jego funkcjonowania oraz czynników wp ywaj cych na osi ganie

zak adanych celów. Zasobami tymi s : ludzie, finanse, technologia i informacje,

za zasadnicze grupy czynników otoczenia to: czynniki polityczne, spo eczne,

technologiczne, ekonomiczne i militarne.

Mapa relacji w kolejnym etapie przy opisywaniu poszczególnych procesów umo liwia

uwzgl dnienie wszystkich „wej ” rozumianych jako oddzia ywanie czynników

zewn trznych na ministerstwo (wyra onych na schemacie strza kami dochodz cymi

do ministerstwa) oraz „wyj ” b d cych wynikami (produktami) realizowanych

w ministerstwie procesów (wyra onych na schemacie strza kami wychodz cymi

z ministerstwa). Zdefiniowane „wej cia” z otoczenia inicjuj adekwatne procesy zarz dzania,

g ówne lub wspieraj ce. Wskazane przez Zespó Projektowy zale no ci zosta y szczegó owo

przedstawione na rysunku nr 2.

352

Rys

. 2. M

aapa

rela

cji M

inis

ters

twa

Obr

ony

Nar

odow

ej z

ot o o

czen

iem

352

Rys. 2. Maapa relacji Ministerstwa Obrony Narodowej z otooczeniem

352

353353

4.4 Podzia zidentyfikowanych procesów realizowanych w Ministerstwie Obrony

Narodowej na procesy g ówne, wspieraj ce i zarz dzania

Dokonuj c analizy zada na o onych na Ministra Obrony Narodowej, odniesiono si

tak e do obecnej struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej oraz

szczegó owych zakresów dzia ania poszczególnych komórek organizacyjnych. Konstrukcj

zbioru procesów g ównych ( a cucha warto ci) dla Ministerstwa Obrony Narodowej oparto

na uniwersalnej macierzy przygotowanej dla wszystkich urz dów administracji w trakcie

projektu prowadzonego na zamówienie Kancelarii Prezesa Rady Ministrów (KPRM).

Wymienia si w niej 4 grupy procesów g ównych (tzw. metaprocesy) 28:

1) planowanie strategiczne (w ró nych horyzontach czasowych);

2) tworzenie polityk;

3) wdra anie polityk;

4) monitorowanie i ewaluacj .

Zachowuj c ogólny schemat procesów g ównych wynikaj cy z macierzy opracowanej

na potrzeby KPRM, zespó dostosowa nazewnictwo niektórych procesów do potrzeb MON.

W tym celu termin „tworzenie polityk” zast piono terminem „programowanie rozwoju”,

a termin „wdra anie polityk” – terminem „wdra anie strategii i programów”. W odniesieniu

do powy szych za o e Zespó Projektowy zidentyfikowa zbiory procesów g ównych,

zarz dzania oraz wspieraj cych, jakie powinny by realizowane w Ministerstwie Obrony

Narodowej. Przedstawiono je w tabelach 1–3.

4.5 Opracowanie arkusza ewaluacyjnego dla dyrektorów (szefów)

komórek organizacyjnych

Na potrzeby prac kolejnego etapu Zespó przygotowa arkusz ewaluacyjny dla

dyrektorów (szefów) komórek organizacyjnych w zakresie postrzegania swojej roli, zada ,

odpowiedzialno ci oraz dostarczanych organizacji produktów w danym procesie.

28 Diagnoza i rekomendacje dotycz ce zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, projekt KPRM i Ernst&Young, Warszawa 2011.

354354

Tabela 1

Zbiór procesów g ównych w Ministerstwie Obrony Narodowej29

Metaproces Proces Cele procesów

Plan

owan

ie

stra

tegi

czne

(w

róny

ch

hory

zont

ach

czas

owyc

h) 1.1. Analiza strategiczna systemu obronnego pa stwa Identyfikacja uwarunkowa zewn trznych i wewn trznych rozwoju

systemu obronnego pa stwa. 1.2. Formu owanie celów strategicznych i opcji ich

osi gania dla systemu obronnego pa stwa Zdefiniowanie zestawu celów strategicznych oraz opracowanie wariantów dzia a dla osi gni cia tych celów.


Stworzenie skoordynowanych dokumentów planowania strategicznego.


Ocena i weryfikacja planowanych dzia a pod k tem mo liwo ci oraz zasobów realizacyjnych.

Prog

ram

owan

ie r

ozw

oju

2.1. Przegl d Potrzeb dla Zdolno ci Operacyjnych SZ RP Identyfikacja potrzeb SZ RP niezb dnych dla osi gni cia po danych zdolno ci operacyjnych.

2.2. Przegl d Potrzeb dla Zdolno ci Pozamilitarnych Identyfikacja potrzeb organów administracji rz dowej i organów samorz du terytorialnego niezb dnych dla osi gni cia po danych zdolno ci pozamilitarnych.

2.3. Opracowanie wariantów Modelu Si Zbrojnych RP Wybór opcji rozwoju Si Zbrojnych RP w perspektywie rednioterminowej.

2.4. Opracowanie wariantów osi gni cia zdolno ci pozamilitarnych

Wybór opcji rozwoju elementów systemu pozamilitarnego w perspektywie rednioterminowej.

2.5. Opracowanie Programu rozwoju Si Zbrojnych RP Stworzenie skoordynowanych dokumentów programowania rozwoju Si Zbrojnych RP.

2.6. Opracowanie planów rozwoju zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP

Stworzenie skoordynowanych dokumentów rozwoju zdolno ci operacyjnych Si Zbrojnych RP.

2.7. Opracowanie Programu rozwoju zdolno ci pozamilitarnych

Stworzenie skoordynowanych dokumentów programowania rozwoju zdolno ci pozamilitarnych.

2.8. Opracowanie Planu strategicznego dla Ministerstwa Obrony Narodowej

Ustalenie strategicznych kierunków dzia ania Ministerstwa Obrony Narodowej (jako urz du administracji rz dowej).

Wdr

aan

ie st

rate

gii i

pro

gram

ów

3.1. Opracowywanie i opiniowanie projektów aktów prawnych

Stworzenie podstaw formalno-prawnych do realizacji celów systemu obronnego pa stwa.

3.2. Opracowanie i aktualizacja procesów realizowanych w MON Dostosowanie procesów realizowanych w MON do realizacji celów.

3.3. Opracowanie planów ewentualno ciowych Ustalenie zestawu zada operacyjnych oraz si i rodków niezb dnych do ich wykonania na czas kryzysu i wojny.

3.4. Opracowanie wieloletnich planów rzeczowych Identyfikacja zada rzeczowych zwi zanych z osi ganiem celów i adekwatna alokacja rodków finansowych w perspektywie redniookresowej (do 10 lat).

3.5. Planowanie dzia alno ci Ministerstwa Obrony Narodowej i Si Zbrojnych RP

Identyfikacja celów krótkookresowych i delegowanie zada dla komórek organizacyjnych MON i jednostek organizacyjnych resortu ON.

3.6. Udzia w opracowaniu Wieloletniego Planu Finansowego Pa stwa

Zapewnienie warunków finansowych dla skutecznej i efektywnej realizacji celów systemu obronnego pa stwa w perspektywie krótkookresowej (4 lat).

3.7. Opracowanie i wykonywanie bud etu Ministerstwa Obrony Narodowej

Zapewnienie warunków finansowych dla skutecznej i efektywnej realizacji celów systemu obronnego pa stwa, w perspektywie rocznej.

3.8. Opracowanie i realizacja centralnych planów rzeczowych (rocznych)

Identyfikacja zada rzeczowych zwi zanych z osi ganiem celów i adekwatna alokacja rodków finansowych w perspektywie krótkookresowej (do 3 lat).

3.9. Realizacja zobowi za mi dzynarodowych i innych przedsi wzi wynikaj cych ze wspó pracy mi dzynarodowej

Stworzenie warunków do skutecznej i efektywnej realizacji zobowi za mi dzynarodowych RP w obszarze polityki obronnej.

3.10. Wdra anie zmian dyslokacyjnych i organizacyjno-strukturalnych

Dostosowanie struktury organizacyjnej SZ RP i dyslokacji jednostek wojskowych adekwatnie do potrzeb wynikaj cych z rozwoju systemu obronnego pa stwa.

3.11. Przygotowanie sprawozda z realizacji planów dzia alno ci Ocena stopnia realizacji celów krótkookresowych.

3.12. Przygotowanie sprawozda z realizacji bud etu MON Ocena realizacji wydatków bud etowych MON.

Mon

itoro

wan

ie i

ewal

uacj

a

4.1. Nadzór nad realizacj zada obronnych przez Si y Zbrojne RP oraz organy administracji pa stwowej, instytucje pa stwowe, samorz dy, przedsi biorców i inne podmioty

Ocena poziomu gotowo ci do realizacji zada obronnych przez Si y Zbrojne RP oraz elementy uk adu pozamilitarnego.

4.2. Koordynacja dzia alno ci kontrolnej Ministra Obrony Narodowej

Ocena dzia alno ci komórek organizacyjnych MON i jednostek organizacyjnych resortu ON pod wzgl dem legalno ci, gospodarno ci, celowo ci i rzetelno ci realizowanych dzia a .

4.3. Monitorowanie osi gania celów strategicznych MON Ocena stopnia realizacji celów oraz projektowanie i wdra anie na bie co dzia a koryguj cych.

4.4. Ewaluacja ex post realizacji polityki obronnej Ocena skuteczno ci i efektywno ci prowadzenia polityki obronnej.


Eliminowanie dzia a nieskutecznych i nieefektywnych, korygowanie dzia a nieefektywnych, ale skutecznych lub nieskutecznych ale efektywnych oraz definiowanie nowych zada w zakresie osi gania celów polityki obronnej.

29 Materia y Zespo u Projektowego do spraw przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej.

355355

Tabela 2

Zbiór procesów zarz dzania w Ministerstwie Obrony Narodowej30 Proces Cel procesu

5.1. Audyt wewn trzny Wspieranie Ministra Obrony Narodowej w realizacji celów i zada przez systematyczn ocen kontroli zarz dczej oraz czynno ci doradcze.

5.2. Kontrola zarz dcza

Zapewnienie w Ministerstwie Obrony Narodowej zgodno ci dzia alno ci MON z przepisami prawa oraz procedurami wewn trznymi, skuteczno ci i efektywno ci dzia ania, wiarygodno ci sprawozda , ochrony zasobów, przestrzegania i promowania zasad etycznego post powania, efektywno ci i skuteczno ci przep ywu informacji (zarz dzanie wiedz ) oraz zarz dzania ryzykiem.

5.3. Zarz dzanie jako ci Zapewnienie i podnoszenie jako ci dzia a zwi zanych z realizacj misji Ministerstwa Obrony Narodowej oraz spe nienie wymaga jako ciowych zwi zanych z realizacj zada przez Ministerstwo.

Tabela 3

Zbiór procesów wspieraj cych w Ministerstwie Obrony Narodowej31 Proces Cel procesu

6.1. Obs uga prawna (obs uga prawna Ministra, bez opracowywania i opiniowania merytorycznego projektów aktów prawnych32)

Zapewnienie zgodnej z prawem obs ugi zada realizowanych przez Ministra Obrony Narodowej, reprezentowanie Ministra przed s dami i innymi organami.

6.2. Zarz dzanie zasobami ludzkimi (kadry) Efektywne i skuteczne zarz dzanie zasobami ludzkimi w stosunku do personelu cywilnego i o nierzy zawodowych.

6.3. Zarz dzanie finansami Efektywna i skuteczna realizacja zada zwi zanych z finansowaniem dzia alno ci Ministerstwa Obrony Narodowej.

6.4. Zarz dzanie zasobami rzeczowymi Efektywne i skuteczne gospodarowanie mieniem ruchomym i nieruchomo ciami Ministerstwa Obrony Narodowej.

6.5. Zarz dzanie systemami teleinformatycznymi Zapewnienie sprawnego funkcjonowania systemów teleinformatycznych w Ministerstwie Obrony Narodowej.

6.6. Prowadzenie polityki informacyjnej Zaspokajanie potrzeb informacyjnych spo ecze stwa w sprawach wojska i obronno ci pa stwa oraz dostarczanie informacji o spo ecznym odbiorze dzia a resortu.

6.7. Wsparcie wspó pracy mi dzynarodowej Zapewnienie warunków do efektywnej i skutecznej realizacji dzia a realizowanych w ramach wspó pracy mi dzynarodowej.

6.8. Obs uga administracyjno-techniczna Zapewnienie wymaganego poziomu wyposa enia technicznego pomieszcze i stanowisk pracy, w tym bezpiecze stwa i higieny pracy.

6.9. Ochrona informacji niejawnych Zapewnienie skutecznej i efektywnej ochrony informacji niejawnych oraz ochrony obiektów Ministerstwa Obrony Narodowej.

30 Materia y Zespo u Projektowego do spraw przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej. 31 Materia y Zespo u Projektowego do spraw przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej 32 Te podprocesy nale do procesów g ównych przyj tych przez KPRM (proces 3.1.).

356356

5. Podsumowanie i wnioski

Zarz dzanie procesowe jest obecnie coraz powszechniej stosowane przez organizacje

inne ni biznesowe do wdra ania rozwi za systemowych w odpowiedzi na gwa towne

i nieprzewidywalne zmiany w ich otoczeniu. Tempo tych zmian powoduje, e wdra anie tego

rodzaju zmian musi odbywa si w warunkach normalnego funkcjonowania organizacji, bez

zak ócania jej podstawowych, codziennych dzia a . Przyk adem tego typu dzia a jest

wielokrotnie przytaczany projekt realizowany wspólnie przez Kancelari Prezesa Rady

Ministrów oraz firm doradcz Ernst&Young.

Organizacja wojskowa podlega takim samym prawom zarz dzania jak organizacja

cywilna st d te mo liwo wykorzystania ca ego arsena u metod i technik zarz dzania

poprawiaj cych skuteczno i efektywno dzia ania – w tym podej cia procesowego. Nale y

jednak mie na uwadze, e poza popraw skuteczno ci i efektywno ci dzia ania, podej cie

procesowe wymusza konieczno zastosowania zupe nie innych metod kierowania

organizacj wojskow ni do tej pory. Zmianie ulega kultura organizacji (znaczna poprawa

komunikacji poziomej, delegowanie uprawnie , zorientowanie na cele, orientacja na

wspó prac z otoczeniem). Nie zmienia to jednak faktu, e kluczem do sukcesu

funkcjonowania organizacji wojskowej w dobie nieustannych zmian w otoczeniu mog by

w a ciwie u o one procesy zamiast „klasycznych” rozwi za , takich jak zwi kszanie

liczebno ci struktur organizacyjnych czy nak adów finansowych.

Literatura

1. Decyzja nr 9/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 20 stycznia 2012 r. w sprawie

powo ania Zespo u Projektowego do spraw przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej.

2. Diagnoza i rekomendacje dotycz ce zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, KPRM i Ernst&Young, Warszawa 2011.

3. Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa 2007. 4. Kitler W., Bezpiecze stwo Narodowe. Podstawowe kategorie. Uwarunkowania. System,

AON, Warszawa 2011. 5. Leksykon zarz dzania, Difin, Warszawa 2004. 6. Norma PN-EN ISO 9001:2009, Systemy zarz dzania jako ci – Wymagania, Polski

Komitet Normalizacyjny, 2009. 7. Opis przedmiotu zamówienia do post powania o udzielenie zamówienia publicznego

w przetargu nieograniczonym na opracowanie diagnozy i rekomendacji dotycz cych zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego oraz przygotowa . KPRM, Warszawa 2010.

357357

8. O wiadczenie o stanie kontroli zarz dczej Ministra Obrony Narodowej za rok 2010, www.bip.mon.gov.pl/25.html (13.09.2011).

9. Raport Polska 2030. Wyzwania rozwojowe, Zespó Doradców Strategicznych Prezesa Rady Ministrów, KPRM, lipiec 2009.

10. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywno ci organizacji, PWE, Warszawa 2000.

11. Sprawozdanie z realizacji I etapu prac Zespo u Projektowego ds. przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej, MON, Warszawa 2012.

12. Sprawozdanie z realizacji zada Komitetu Audytu w dziale administracji rz dowej obrona narodowa w 2010 roku, www.bip.mon.gov.pl/274.html (13.09.2011).

13. Strategiczny Przegl d Obronny. Profesjonalne Si y Zbrojne RP w nowoczesnym pa stwie. Raport, MON, Warszawa 2011.

14. Ustawa z dnia 8 sierpnia 1996 roku o Radzie Ministrów, Dz.U. 1996, nr 106, poz.492. 15. Ustawa z dnia 4 wrze nia 1997 roku o dzia aniach administracji rz dowej, Dz.U. 1997,

nr 141, poz. 943. 16. Za o enia systemu zarz dzania rozwojem Polski, dokument przyj ty na posiedzeniu

Rady Ministrów w dniu 27 kwietnia 2009, MRR, Warszawa 2009.

Abstrakt: Z pocz tkiem roku 2012 w Ministerstwie Obrony Narodowej uruchomiono projekt maj cy na celu dokonanie przegl du procesów i struktury organizacyjnej MON. Celem Zespo u Projektowego jest zidentyfikowanie procesów g ównych, wspieraj cych i zarz dzania realizowanych w Ministerstwie Obrony Narodowej oraz wypracowanie propozycji struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej33. Realizuj c projekt, przyj to podej cie procesowe. Jest to mi dzy innymi wynikiem zastosowania takiego rozwi zania w administracji rz dowej, implementacji nowych rozwi za w systemie zarz dzania rozwojem pa stwa34 oraz wprowadzania jednolitych standardów w administracji rz dowej35. Podej cie procesowe zak ada, e o efektywno ci organizacji decyduj w a ciwie realizowane w niej procesy g ówne, wspieraj ce i zarz dzania, co implikuje konieczno dostosowania hierarchicznej struktury organizacyjnej do realizacji procesów. Wprowadzenie podej cia procesowego pozwala na adekwatne definiowanie celów wzgl dem faktycznych potrzeb, poprawia efektywno i skuteczno dzia ania. Jest dzia aniem na rzecz zmiany, podwy szania tzw. poziomu dojrza o ci procesowej organizacji. W artykule przedstawiono mo liwo ci wykorzystania zasad zarz dzania procesowego do podniesienia skuteczno ci i efektywno ci funkcjonowania organizacji wojskowych. Omówiono podstawowe zasady zarz dzania procesowego, przedstawiono uproszczon metodyk podej cia procesowego do zarz dzania organizacj wojskow . S owa kluczowe: proces, zarz dzanie procesowe, podej cie procesowe, proces g ówny, proces wspieraj cy, proces zarz dzania, Ministerstwo Obrony Narodowej. 33 Decyzja nr 9/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 20 stycznia 2012 roku w sprawie powo ania Zespo u Projektowego do spraw przegl du procesów i struktury organizacyjnej Ministerstwa Obrony Narodowej. 34 Za o enia systemu zarz dzania rozwojem Polski, dokument przyj ty na posiedzeniu Rady Ministrów w dniu 27 kwietnia 2009 roku. 35 Diagnoza i rekomendacje dotycz ce zarz dzania i przep ywu informacji w administracji rz dowej szczebla centralnego, Projekt KPRM i Ernst&Young, Warszawa, kwiecie 2011.

358358

Abstract: In the beginning of 2012, the Ministry of National Defence launched a project aimed at reviewing its processes and organisational structure. The goal of the Project Team is to identify the main, support and management processes carried out in the Ministry and to develop a proposal of its organizational structure. Conducting the project, the Team applied process approach. Such a decision is a consequence of the adoption the process approach by the government administration, the implementation of new solutions in the state development management system and the introduction of common standards in the public administration. The process approach assumes that the effectiveness of an organization depends on properly conducted main, support and management processes, which implies the need to adjust its hierarchical organisational structure to these processes. The implementation of the process approach allows an organisation to define its goals adequately with regard to real needs, as well as to improve the effectiveness and efficiency of its operation. Such an approach promotes organisational changes and raises the level of the process maturity of an organisation. The article presents a simplified methodology of process management describing the basic rules of process management and showing how they can be applied in order to increase the effectiveness and efficiency of a military organisation. Keywords: process, process management, process approach, main process, support process, management process, Ministry of National Defence.

359 359

dr hab. in . Stanis aw KOWALKOWSKI1

INNOWACYJNO W PRZEDSI WZI CIACH I PROJEKTACH NA RZECZ OBRONNO CI: OCENA WNIOSKU PROJEKTOWEGO A JEGO

PRZYGOTOWANIE

Wst p

Innowacje, a tym samym projekty innowacyjne, staj si w obecnych czasach coraz

wa niejszym przedmiotem docieka naukowych. S one istotnym obiektem w praktycznych

dzia aniach zmierzaj cych do szerszego wykorzystania nowatorskich rozwi za s u cych

osi ganiu wa nych dla cz owieka celów. Wzrost zainteresowania innowacjami wynika

z pog bienia wiedzy o procesach innowacyjnych oraz ze stwierdzenia silnego ich

oddzia ywania na rozwój gospodarczy i spo eczny.

Innowacja nie jest terminem nowym i czym zupe nie nieznanym w przedsi wzi ciach

i projektach. Bez niej nie by oby post pu w adnej, poprzedzaj cej obecne czasy, epoce

historycznej. Od kilku lat projekty innowacyjne s realizowane w polskiej gospodarce,

w ramach narodowych i mi dzynarodowych bada naukowych. Ich rola nieustannie wzrasta.

Tym samym ro nie znaczenie procedur weryfikacji i sensybilizacji innowacyjno ci

w przedsi wzi ciach i projektach innowacyjnych.

W literaturze przedmiotu, szczególnie tej zagranicznej, ale te i w polskich

publikacjach, znajdujemy ró ne interpretacje terminu „innowacja”. Wiele firm i jednostek

badawczych, w tym Akademia Obrony Narodowej, ma problemy z w a ciwym

definiowaniem innowacyjno ci oraz okre leniem jego istoty. Nie ka de dzia anie

(np. modernizacja parku sprz tu technicznego (maszynowego), remont pomieszcze

biurowych i szkoleniowych, uruchomienie nowej siedziby) mo e by nazwane projektem

innowacyjnym. Bywa te tak, e niektóre przedsi wzi cia, cho niezdefiniowane jako

innowacyjne, takie znamiona (elementy) innowacyjno ci posiadaj . Dlatego w a ciwe

zrozumienie istoty innowacyjno ci wp ywa na klasyfikowanie przedsi wzi lub projektów

jako innowacyjnych, a zarazem umo liwia lub stwarza szanse ubiegania si o rodki

finansowe na ich realizacj z ró nych róde , w tym ze róde publicznych bud etu

narodowego b d instytucji zewn trznej, np. Unii Europejskiej czy Europejskiej Agencji

Obrony. 1 Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej.

360 360

Definicji „innowacji” lub „innowacyjno ci” jest wiele. Podobnie jak termin

„bezpiecze stwo”, definiowany na wiele sposobów i wymiarów, poj cie „innowacji” mo na

okre la wieloznacznie (kontekstowo). Ile szkó lub specjalistów b d cych w stanie wymy li

i uzasadni te definicje, tyle nowych pogl dów w tej kwestii.

Innowacje i procesy innowacyjne towarzyszy y nam niemal od zawsze. Bez nich nie

by oby post pu w nauce i praktyce. S one od dawna zdefiniowane w literaturze przedmiotu.

Proces innowacyjny jest zjawiskiem powstawania, dojrzewania i upowszechniania idei,

g ównie technicznych, ale nie tylko. Na proces innowacyjny sk adaj si poszczególne fazy

zmian technologicznych, obejmuj ce inwencj (pomys ), innowacj (wynalazek) i dyfuzj

(czyli upowszechnienie). Bywaj wyodr bniane tak e takie etapy procesu innowacyjnego jak:

potrzeba, pomys , projekt, decyzja o zastosowaniu wdro enia, wdro enie. W tym aspekcie

dostrzega si , e wspó czesne badania procesów innowacyjnych s rozbudowane. Obejmuj

one mi dzy innymi:

poznawanie mechanizmów procesów innowacyjnych,

okre lanie obszarów „innowacyjnych”,

okre lanie czynników wp ywaj cych na innowacyjno ,

badania kierunków innowacji,

pomiar efektywno ci nak adów poniesionych na innowacje,

ocen wp ywu innowacji na zatrudnienie,

formu owanie zada w stymulowaniu innowacji,

wyznaczanie kierunków wspó pracy w ramach innowacyjno ci,

tworzenie programów bada i wdro e rozwi za innowacyjnych.

Innowacyjno przedsi wzi cia lub projektu daje instytucji (przedsi biorcy, uczelni

czy innemu podmiotowi) mandat do ubiegania si o wsparcie finansowe z ró nych funduszy,

np. strukturalnych. W przypadku Akademii Obrony Narowej mog to by fundusze

pochodz ce z: Narodowego Centrum Nauki, Narodowego Centrum Bada i Rozwoju, Unii

Europejskiej ( rodki UE pozwalaj na realizacj zada w ramach Programu Operacyjnego

Innowacyjna Gospodarka, 16 Regionalnych Programów Operacyjnych itp.), Polskiej Agencji

Rozwoju Przedsi biorczo ci, przemys u, a tak e z innych róde przeznaczonych do

wspierania innowacyjnych przedsi wzi . Z tych rodków mog by finansowane

(wspó finansowane) inwestycje cechuj ce si bardzo wysokim stopniem innowacyjno ci.

Przeznaczone one mog by na: komercjalizacj nowych technologii, rozbudow potencja u

badawczo-rozwojowego, rozbudow lub modernizacj potencja u technicznego oraz

361 361

technologicznego prowadz cego do zwi kszenia zdolno ci inwestycyjnej i innowacyjno ci

przedsi biorstwa, inwestowanie w technologie ICT (technologie informacyjno-

komunikacyjne), rozbudow przedsi biorstwa, w tym zakup wyposa enia niezb dnego do

prowadzenia i rozwoju dzia alno ci gospodarczej, modernizacj rodków produkcji lub

wprowadzenie na rynek nowych lub ulepszonych produktów i us ug, wprowadzenie

technologii gospodarki elektronicznej (e-biznes), udzia w targach i wystawach

mi dzynarodowych oraz misjach gospodarczych zwi zanych z targami i wystawami za

granic i inne „innowacyjne” przedsi wzi cia.

Dla potrzeb naukowego spojrzenia na problematyk zawart w artykule przyj em

kilka podstawowych za o e . Przyj em, e w innowacyjnym przedsi wzi ciu lub projekcie

w istocie chodzi o „obiektywne” udoskonalenie produktu, procesu lub jakiego systemu

w stosunku do istniej cych ju produktów i procesów. Przede wszystkim innowacyjno

dotyczy przemys u, ale tak e z powodzeniem mo e by akcentowana w przedsi wzi ciach

realizowanych w innych obszarach ludzkiej dzia alno ci (w us ugach, edukacji, w dzia aniach

marketingowych itp.).

Zakres i typy projektów innowacyjnych mog by odmienne dla ró nych podmiotów.

Uzale nione one s od indywidualnie okre lonych dla danego obszaru dzia alno ci

(np. bezpiecze stwo i obronno ) oraz regionu (NATO, UE, Polska, województwo itp.)

celów, priorytetów i dzia a . Wyra am przekonanie, e kompleksowe spojrzenie na

uwarunkowania bezpiecze stwa i obronno ci naszego kraju, d enie do zapewnienia

mo liwie najwy szego ich poziomu oraz du ej autonomii pa stwa w tym zakresie mog

przynie wymierne korzy ci zarówno w aspekcie obronno ci, jak równie politycznym,

ekonomicznym i spo ecznym.

D enie do autonomiczno ci pa stwa w zakresie zapewnienia obronno ci nie mo e

polega na pozyskiwaniu i wdra aniu sprz tu ( rodków), niekiedy nienajlepszej jako ci,

oferowanego przez nasz gospodark (godzenie si na byle jako tylko dlatego, e jest to

produkt narodowy), chcia wyra am przekonanie, e ten kierunek powinien by priorytetowy.

W tym wzgl dzie, szczególnie w aspekcie uzyskania finansowania ze rodków publicznych

na finansowanie projektu innowacyjnego na rzecz obronno ci, niezwykle istotne s

„obiektywne” procedury weryfikacji i oceny (procedury konkursowe) wszystkich

przedsi wzi , produktów lub projektów. Bez zrozumienia idei innowacyjno ci przez zespo y

projektowe i oceniaj cych lub ró nego jej postrzegania mog pojawia si skrajnie odmienne

oceny i wnioski co do celu i do zakresu przedsi wzi cia lub projektu innowacyjnego.

362 362

Aby przeprowadzi dowód na zasadno postawionych tez (za o e ), nale y poszuka

odpowiedzi na nast puj ce pytania:

1. Jak jest postrzegana innowacyjno w przedsi wzi ciu lub projekcie?

2. W jakim zakresie weryfikacja i ocena innowacyjno ci mo e wp ywa na opracowanie

wniosków projektów innowacyjnych w obszarze obronno ci?

1. Innowacyjno w przedsi wzi ciach i projektach

Obecnie niezwykle istotn rol w budowaniu pozycji na rynku globalnym zaczynaj

odgrywa zasoby o charakterze niematerialnym, a w ród nich wiedza

i innowacyjno . Poziom tych dwóch czynników w decyduj cy sposób wp ywa

na „wybierane” przez krajowy rynek kierunki rozwoju. Dlatego wspó cze nie konku-

rencyjno jest tworzona przez: poziom edukacji, zdolno do adaptowania nowoczesnych

technologii i do ich dalszego rozwoju oraz poziom wydatków na badania i rozwój.

Rozwa ania o konkurencyjnej przewadze narodów powinno si prowadzi bazuj c na

dorobku naukowym M. E. Portera2. Zgodnie z jego filozofi „bogactwo” narodu jest tworzone

przez kolejne pokolenia, a nie jest dziedziczone. Jego zdaniem takie czynniki produkcji jak:

wyposa enie w zasoby naturalne, si a robocza, warto waluty czy oprocentowanie odsetek

nie s ród em zamo no ci danego spo ecze stwa. Patrzy on na konkurencyjno narodu

poprzez pryzmat zdolno ci jego przemys u do innowacji i podnoszenia poziomu rozwoju.

Ju w swoich naukowych opracowaniach z lat 90 M. E. Porter podkre la rosn ce

znaczenie cech i zachowa narodów w globalnie postrzeganej konkurencji. W ramach tego

procesu g ównym fundamentem konkurencyjno ci sta y si tworzenie i przyswajanie wiedzy,

które przyczyniaj si do umacniania roli spo ecze stwa3.

M. E. Porter za jedynie s uszny kierunek rozwa a na temat konkurencyjno ci

narodowej uwa a narodowy poziom efektywno ci, który pozwala na osi gni cie

najwa niejszego celu pa stwa, jakim jest tworzenie podstaw dla wysokiego i ci gle

2 Michael E. Porter (ur. 1947) - ameryka ski ekonomista, profesor, kierownik Instytutu Strategii i Konkurencji na Harvard Business School, wiatowej s awy ekspert w dziedzinie strategii organizacji i konkurencji. Autor 16 ksi ek i ponad 75 publikacji w dziedzinie konkurencji, strategii konkurencji oraz konkurencyjno ci mi dzynarodowej. Do najwa niejszych jego ksi ek nale : Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów (1980), Przewaga konkurencyjna (1985), Przewaga konkurencyjna narodów (1990), Porter o konkurencji (1998). Uzyska tytu M.B.A. na Harvard Business School, tytu doktora ekonomii Uniwersytetu Harwarda (1973) oraz tytu B.S.E. Uniwersytetu Princeton. Zdobywca wielu nagród i wyró nie w dziedzinie ekonomii, przez Stowarzyszenie Zarz dzania Strategicznego uznany za najbardziej wp ywowego badacza strategii przedsi biorstw, sektora publicznego i organizacji non-profit. 3 ród o: M. E. Porter, Innovations and Competitiveness: Findings on the Netherlands, Organizing Innovation in the Knowledge-Based Economy, The Hague, December, 2001, s. 3.

363 363

polepszaj cego si poziomu ycia spo ecze stwa. Ta zdolno zale y od produktywno ci,

która jest warunkowana poprzez jako i cechy produktu oraz efektywno jego wytwarzania.

Natomiast udoskonalanie poziomu efektywno ci jest zale ne od zdolno ci gospodarki do

ci g ego post pu, który jest uto samiany z wdra aniem innowacji4. Przebieg tej

wspó zale no ci pokazano na rys. 1.

Rys. 1. Uk ad zale no ci pomi dzy dobrobytem spo ecze stwa, konkurencyjno ci i innowacyjno ci opracowany przez M.E. Portera5

Powy szy rysunek potwierdza opisane podej cie M.E. Portera do konkurencyjno ci.

Uto samia j bezpo rednio z efektywno ci dzia alno ci, na któr z kolei wp ywa równie

bezpo rednio zdolno do wprowadzania innowacji.

Niezwykle istotn rol w procesie innowacyjnym odgrywaj nie tylko

przedsi biorstwa, jednostki badawcze, pa stwo, ale równie spo ecze stwo.

W konkurencyjnej przewadze narodów podkre la si rol spo ecze stwa zarówno jako

klienta, bo chce ono y na wysokim poziomie, jak i samego kreatora tej poprawy. Sama

innowacyjno zawsze wymaga inwestycji w rozwój umiej tno ci i wiedzy zasobów

ludzkich, czego rezultatem s : nowe technologie, procesy, a tak e nowe podej cia

marketingowe. Innowacje s uto samiane z nieustannym post pem, którego skutkiem s :

wi ksza efektywno pracy oraz kapita u, które z kolei odpowiadaj za stop yciow

spo ecze stwa. W swoich rozwa aniach M. E. Porter nie zapomina o znacz cym wp ywie na

kondycj przedsi biorstw: panuj cej w kraju kultury, systemu ekonomicznego, jako ci

dzia aj cych instytucji itp. To w a nie oddzia ywanie tych zewn trznych - „narodowych”

4 Ibidem, s. 84-95. 5 M.E. Porter, Innovations and Competitiveness: Findings on the Netherlands, Organizing Innovation in the Knowledge-Based Economy, The Hague, December, 2001.

Konkurencyjno (efektywno )

Zdolno do innowacyjno ci

Dobrobyt (spo ecze stwa)

364 364

czynników decyduje o zdolno ci krajowych podmiotów gospodarczych do przeciwstawienia

si innym przedsi biorstwom na rynkach, co w du ej mierze decyduje o kondycji krajowej

gospodarki. To za wp ywa na poziom bezpiecze stwa i obronno ci pa stwa.

Zainteresowanie nauki innowacjami rozpocz o si w latach czterdziestych

– pi dziesi tych XX wieku, chocia poj cie innowacji do literatury ekonomicznej

wprowadzi ju w 1911 roku Joseph Schumpeter. Zainteresowanie to spowodowane by o

zmian my lenia o rozwoju spo ecznym i gospodarczym. Nast pi a stopniowa dewaloryzacja

tradycyjnego podej cia do przedsi biorstwa jako instytucji przynosz cej zysk jej

w a cicielom. Nowe podej cie wskazywa o na podstawow rol przedsi biorstw

w generowaniu rozwoju6.

S owo „innowacja” pochodzi od aci skiego „innovatis”, czyli odnowienie, tworzenie

czego nowego. W Polsce s owo to definiowane jest jako „wprowadzenie czego nowego,

rzecz nowo wprowadzona, nowo , reforma”7. Potoczne rozumienie oznacza co nowego

i innego od dotychczasowych rozwi za ; kojarzy si z potrzebn zmian na lepsze8 i bardzo

cz sto u ywane jest jako synonim s owa „zmiana”.

Joseph Schumpeter zwróci uwag na znaczenie wprowadzania do gospodarki przez

przedsi biorców nowych technologii i innowacyjnych produktów jako impulsu dla innych

producentów. Nap ywaj ce do gospodarki innowacje sprzyjaj rozwojowi koniunktury, a tym

samym innowacyjna dzia alno przedsi biorców jest ród em wzrostu gospodarczego9. Pod

wzgl dem przedmiotowym okre la on innowacj niezwykle szeroko. Wed ug niego obejmuje

ona:10

wprowadzenie nowego towaru, z jakim konsumenci nie mieli jeszcze do czynienia,

lub nowego gatunku jakiego towaru;

wprowadzenie nowej metody produkcji jeszcze praktycznie niewypróbowanej

w danej dziedzinie przemys u;

otwarcie nowego rynku, czyli takiego, na którym dany rodzaj krajowego przemys u

uprzednio nie dzia a i to bez wzgl du na to czy rynek ten istnia wcze niej, czy te

nie;

6 I. Bielski, Przebieg i uwarunkowania procesów innowacyjnych, OPO, Bydgoszcz 2000, s. 6. 7 J. Tokarski (red.), S ownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1980, s. 307. 8 W. Janasz, K. Kozio , Determinanty dzia alno ci innowacyjnej przedsi biorstw, PWE, Warszawa 2007, s. 11. 9 J. Schumpeter, Teoria wzrostu gospodarczego, PWN, Warszawa 1960 (pierwodruk: 1912). 10 Ibidem, s. 104.

365 365

zdobycie nowego ród a surowców lub pó fabrykatów i to niezale nie od tego,

czy ród o ju istnia o, czy te musia o by dopiero stworzone;

wprowadzenie w nowej organizacji jakiego przemys u, np. stworzenie monopolu

b d jego z amanie.

Kluczowym s owem w tej definicji jest poj cie „nowy”. J.A. Schumpeter wi za

innowacj z pierwszym zastosowaniem danego rozwi zania. Nie uznawa za innowacj ich

upowszechniania. Proces ten okre la mianem imitacji. Du e znaczenie przypisywa tak e

osi gni ciu pozytywnego wyniku ekonomicznego z wprowadzenia innowacji i mo liwo ci jej

wykorzystania w praktyce11. Oprócz tego J.A. Schumpeter oddziela znaczenie poj cia

„innowacja” od poj cia „wynalazek”. Wiele wynalazków nigdy nie staje si innowacj , gdy

nie zostaj wprowadzone do produkcji.

Pod koniec XX wieku na skutek wprowadzenia radykalnych zmian istniej cych

produktów i procesów zmieni si system techniczno-ekonomiczny ca ej gospodarki (zmiana

paradygmatu techniczno-ekonomicznego). Zmiana ta spowodowa a zwi kszenie znaczenia

wiedzy i informacji w gospodarce. Na skutek tych zmian zwi ksza o si zainteresowanie

problematyk innowacyjn i klasyczne uj cie schumpeterowskie (funkcjonowa o do II wojny

wiatowej) ust pi o miejsca nowym koncepcjom. Wraz ze zmniejszeniem znaczenia

przemys u na rzecz us ug zakres przedmiotowy innowacji znacznie si rozszerzy i wyszed

daleko poza sfer techniki12.

W definicjach, które powsta y po drugiej wojnie wiatowej innowacje mo na

interpretowa w szerokim b d w skim znaczeniu. W w skim uj ciu innowacja jest po prostu

wynalazkiem, który znajduje okre lone wykorzystanie, natomiast w szerszym uj ciu - ca ym

procesem zarz dzania obejmuj cym ró norodne czynno ci, prowadz ce do tworzenia,

rozwijania i wprowadzania nowych warto ci w produktach lub nowych po cze rodków

i zasobów, które s nowo ci dla tworz cej lub wprowadzaj cej je jednostki13.

Najcz ciej stwierdza si , e innowacja dotyczy tworzenia czego nowego. Obecnie

najcz ciej definiowana jest jako „proces polegaj cy na przekszta caniu istniej cych

mo liwo ci w nowe idee i wprowadzanie ich do praktycznego zastosowania”14. Inna definicja

wskazuje jej praktyczny charakter, definiuj c innowacje jako „wdro enie nowego lub

znacznie ulepszonego produktu (dóbr lub us ug), nowych metod marketingu lub

organizacyjnych w dzia alno ci biznesowej, organizacji pracy lub te dotycz cych relacji 11 P. Niedzielski, K. Rychlik, Innowacje i kreatywno , Uniwersytet Szczeci ski, Szczecin 2006, s. 19. 12 W. Janasz, K. Kozio , op. cit., s. 13. 13 P. Niedzielski, K. Rychlik op. cit., s. 21. 14 Encyklopedia Zarz dzania, www.mfiles.pl.

366 366

zewn trznych. Minimalnym wymaganiem tej definicji jest nowo (lub nowatorstwo) dla

tego, kto wdra a t innowacj (organizacja, firma)”15.

Oprócz J.A. Schumpetera innowacje szeroko rozumieli tak e A. J. Herman,

E. Hagen, J. Parker i P. R. Whitfield. Szczególnie ciekaw definicj innowacji zaproponowa

ten ostatni, który poj ciem innowacje okre la ci g skomplikowanych dzia a polegaj cych na

rozwi zywaniu problemów. W rezultacie powstaje kompleksowa i ca kowicie opracowana

nowo 16. Do reprezentantów w skiego podej cia do innowacji zaliczy mo emy:

S. Kuznetsa, Ch. Freemana oraz E. Mansfielda. Ch. Freeman jako innowacje traktowa

pierwsze handlowe wprowadzenie nowego produktu, procesu, systemu lub urz dzenia17.

Odmienne stanowisko od definicji J.A. Schumpetera prezentowa R. Johnston, który uwa a ,

e poj cie innowacji stosuje si nie tylko do pierwszego zastosowania wyrobu czy metody

wytwarzania, ale równie do kolejnych, gdy zmiany przyswajane s przez inne firmy, sektory

przemys u czy kraje18.

Wiele definicji innowacji powsta o równie w Polsce. Badania nad tym zagadnieniem

intensywniej zacz y rozwija si pod koniec lat sze dziesi tych XX wieku, jednak

w gospodarce centralnie planowanej problematyka ta z powodu braku autentycznych

mechanizmów rynkowych by a rozpatrywana przede wszystkim w aspekcie technicznym.

Do polskich badaczy zajmuj cych si t problematyk w tym okresie mo emy zaliczy :

K. Wandelta, J. Czupia a, L. Piasecznego, J. Wi ckowskiego, B. Fiedora, S. Kasprzyka,

L. Bia onia, Z. Pietrusi skiego, W. Sprucha oraz Z. Madeja. Wed ug Z. Pietrusi skiego

innowacje to zmiany celowo wprowadzane przez cz owieka lub zaprojektowane przez uk ad

cybernetyczny, które polegaj na zast powaniu dotychczasowych stanów rzeczy innymi,

ocenianymi dodatnio w wietle okre lonych kryteriów sk adaj cych si w sumie na post p.

Definicja ta jest bardzo trafna z dzisiejszego punktu widzenia.

Zmiany w sposobie widzenia innowacji i dzia alno ci innowacyjnej przedsi biorstw

wprowadzi a w Polsce transformacja systemowa. Na pierwszy plan wysun si aspekt

ekonomiczny innowacji, a na dalszy plan zszed aspekt techniczny. Takie same tendencje

widoczne by y w latach siedemdziesi tych w Ameryce Pó nocnej i Europie Zachodniej. Do

przedstawicieli tego nurtu zaliczy mo na: P. F. Druckera, Ph. Kotlera,

15 ród o: www.ec.europe.eu. 16 P.R. Whitfield, Innowacje w przemy le, PWE, Warszawa 1979, s. 26. 17 W. Janasz, K. Kozio , op. cit., s. 14. 18 Ibidem, s. 15.

367 367

R. W. Griffina, M. E. Portera oraz Polaków: S. Marciniaka, I. K. Hejduk,

W. M. Grudzewskiego, A. Pomykalskiego i S.Gomu k 19.

Wed ug podr cznika Oslo Manual innowacja wyst puje, gdy „nowy lub ulepszony

produkt zostaje wprowadzony na rynek albo nowy lub ulepszony proces zostaje zastosowany

w produkcji, przy czym ów produkt lub proces s nowe przynajmniej z punktu widzenia

wprowadzaj cego je przedsi biorstwa”20.

Zgodnie z definicj GUS21 dzia alno innowacyjna obejmuje szereg dzia a

o charakterze naukowym (badawczym), technicznym, organizacyjnym, finansowym

i handlowym (komercyjnym), których celem jest opracowanie i wdro enie innowacji.

Natomiast za innowacj uznaje si wdro enie nowego lub istotnie ulepszonego produktu

(wyrobu lub us ugi) lub procesu, nowej metody organizacyjnej lub nowej metody

marketingowej w praktyce gospodarczej, organizacji miejsca pracy lub w zakresie stosunków

z otoczeniem. Przy czym nowy lub istotnie ulepszony produkt zostaje wdro ony, gdy jest

wprowadzony na rynek. Nowe procesy, metody organizacyjne lub metody marketingowe

zostaj wdro one, kiedy rozpoczyna si ich faktyczne wykorzystywanie w dzia alno ci

przedsi biorstwa. Istniej cztery rodzaje innowacji:22

innowacja procesowa, czyli opracowanie i wdro enie nowych b d znacz co

ulepszonych technologii, metod produkcji lub dostaw; mog to by istotne zmiany

w technologii, sprz cie i oprogramowaniu u ywanym w procesach wytwórczych

towarów albo nowe lub znacznie ulepszone metody tworzenia i wiadczenia us ug;

innowacja produktowa, czyli opracowanie, wdro enie do produkcji i wprowadzenie na

rynek nowego produktu (towaru) lub us ugi; tak e – znacz ce ulepszenie oferowanych

wcze niej towarów lub us ug w odniesieniu do ich charakterystyki lub przeznaczenia,

wprowadzenie na rynek nowego przeznaczenia starego produktu (np. sms) lub nowego

sposobu wiadczenia us ug (np. przez Internet);

innowacja organizacyjna, czyli zastosowanie nowych rozwi za organizacyjnych:

nowa metoda organizacji dzia alno ci biznesowej przedsi biorstwa (np. wdro enie

metod rozwoju osobistego pracowników, wdro enie systemu zarz dzania dostawami),

nowa organizacja miejsc pracy (np. wdro enie nowego rozdzia u obowi zków

i podejmowania decyzji), nowa koncepcja strukturyzacji dzia alno ci, jak np. 19 Ibidem, s. 18. 20 E. Stawasz, Rodzaje innowacji, [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii – S ownik poj , PARP, Warszawa 2005, s. 65. 21 Zastosowane w tej cz ci wyja nienia zosta y zaczerpni te z formularza GUS PNT-02 Sprawozdanie o innowacjach w przemy le za lata 2006–2008. 22 I. Woli ska, Poradnik dla oceniaj cych projekty innowacyjne, Warszawa 2010.

368 368

integracja ró nych rodzajów dzia alno ci, nowa organizacja relacji zewn trznych (np.

z innymi przedsi biorstwami i instytucjami publicznymi);

innowacja marketingowa, czyli zastosowanie nowych technik marketingowych, nowej

metody marketingowej obejmuj cej znacz ce zmiany w wygl dzie produktu,

opakowaniu, pozycjonowaniu, promocji, polityce cenowej, modelu biznesowym.

Popularne rozumienie innowacyjno ci odnosi si do wprowadzenia czego zupe nie

nowego lub udoskonalenia, cho cz ciej kojarzone jest z pe nym nowatorstwem.

Innowacyjne jest jednak zarówno ulepszenie maszyn lub poprawa organizacji,

jak i wytwarzanie zupe nie nowych rzeczy, zjawisk b d warto ci. Innowacje zazwyczaj

postrzegane s jako23:

nowo , wynalazek na skal wiatow , co , czego wcze niej nie by o (np. maszyna

parowa, komputer, CD);

nowo w danym kraju, w danej instytucji/organizacji – czyli sposób dzia ania,

zjawisko, zasób, jakiego wcze niej nie by o, którego dana organizacja dot d nie

wykorzystywa a.

Innowacyjno jest te charakteryzowana poprzez:

stopie nowo ci (skala przedsi biorstwa, kraju, wiata);

stopie rozprzestrzenienia (dyfuzji) – potencjalny zasi g innowacji, która od

pierwszego wdro enia w pewnym przedsi biorstwie upowszechnia si w innych

przedsi biorstwach, krajach itd., kana ami rynkowymi i pozarynkowymi

(na ladownictwo, adaptacja).

Z poj ciem innowacji silnie zwi zane jest zjawisko post pu, chocia ca kowite

uto samianie tych poj by oby b dem. Post p jest w samej swej istocie zmian

dotychczasowego stanu rzeczy na stan pod pewnymi wzgl dami lepszy. Innowacja obejmuje

zjawiska zwi zane z post pem, ale nie tylko post pem technicznym lecz równie post pem

organizacyjnym, ekonomicznym i spo ecznym. Podstawowa ró nica mi dzy post pem

a innowacj polega na tym, e efekty ekonomiczne procesów innowacyjnych musz by

kwantyfikowalne na poziomie mikroekonomicznym, natomiast efekty post pu ró nego typu

mog by trudne do zmierzenia na tym poziomie. Dopiero poziom makro pozwala nam na ich

okre lenie. Rozró nienie to wynika g ównie z faktu, e celem post pu jest zmniejszenie

spo ecznych nak adów pracy b d rozszerzenie zakresu zaspokajania potrzeb lub polepszenie

23 Ibidem, s. 6.

369 369

warunków pracy. W innowacji natomiast nacisk k adzie si na pozytywny efekt ekonomiczny,

podczas gdy post p mo e by neutralny z punktu widzenia rachunku ekonomicznego24.

Cho poszczególne innowacje znacznie ró ni si mi dzy sob , to fakt, e powi zane

s z prac nad now technologi i bazuj cym na niej produktem, powoduje, e przy ich

wprowadzaniu mo na wyró ni kilka etapów. Etapy te ró ni si m.in. pod wzgl dem

g ównych zada stoj cych przez przedsi biorstwem napotykanych przez nie problemów oraz

zapotrzebowania finansowego:

1) etap bada i rozwoju – wi e si z wydatkami, podczas gdy projekt nie generuje

adnych wp ywów;

2) wprowadzenie – produkt jest wprowadzany na rynek i zaczyna generowa niewielkie

wp ywy, najcz ciej jednak bie ce wydatki na realizacj przedsi wzi cia

przewy szaj je; sytuacj t powodowa mo e np. konieczno doko czenia

inwestycji;

3) wzrost – okres dynamicznego wzrostu wp ywów generowanych przez sprzeda

produktu, który zosta zaakceptowany przez rynek, zosta przekroczony operacyjny

próg rentowno ci, wi c sprzeda finansuje koszty operacyjne zwi zane z produkcj

danego produktu;

4) dojrza o – okres, w ramach którego generowana jest nadwy ka bie cych wp ywów

nad wydatkami, równie skumulowana nadwy ka wp ywów nad wydatkami

przewy sza warto nak adów pocz tkowych i w zwi zku z tym projekt zaczyna

„zarabia na czysto”.

Prowadzenie dzia alno ci badawczo-rozwojowej oprócz potencjalnych korzy ci

stanowi podwójne obci enie: wymaga ono znacznych nak adów finansowych, a ponadto

znacznie wyd u a okres pomi dzy zapocz tkowaniem przedsi wzi cia a momentem,

gdy zaczyna ono generowa przychody ze sprzeda y. Z tego te wzgl du za czynnik, który

w najwi kszym stopniu wp ywa na wielko zapotrzebowania kapita owego zwi zanego

z dzia alno ci badawczo-rozwojow , uwa a si problem „odleg o ci technologii od rynku”,

czyli to, jak du o pracy dzieli dan technologi od momentu sprzeda y jej na rynku w formie

gotowego produktu. Od rozpocz cia dzia a badawczo-rozwojowych na w asn r k a do

stworzenia prototypu podmiot podejmuj cy ow dzia alno b dzie zaanga owany

w kompleksowy, powtarzaj cy si proces z o ony z bada , konsultacji i stopniowego

wdra ania poprawek. Im wcze niejszy etap zaawansowania prac nad technologi , nad któr

24 P. Niedzielski, K. Rychlik, op. cit., s. 23-24.

370 370

rozpoczyna prac potencjalny za o yciel firmy, tym mniejsze szanse na krótki i wzgl dnie

tani proces badawczo-rozwojowy25. Analizuj c charakterystyk poszczególnych róde

finansowania oraz ledz c praktyk gospodarcz , mo na przyporz dkowa ród a

finansowania do poszczególnych faz rozwoju projektu innowacyjnego oraz rozwoju firmy.

Najwcze niej, wtedy gdy projekt jest jeszcze na wczesnym etapie rozwoju, brane s pod

uwag rodki w asne firmy (je li firma istnieje) i oszcz dno ci w a ciciela, jak równie

po yczki od rodziny i krewnych. S to jednak ród a ograniczone i zwykle nie stanowi

dostatecznego zabezpieczenia finansowego dla realizacji projektu. Na pewnym poziomie

zaawansowania projektu przedsi biorca mo e próbowa pozyska finansowanie zewn trzne,

g ównie poprzez anio y biznesu (inwestorów indywidualnych) i fundusze seed oraz nieco

pó niej fundusze venture capital26. Dla wdro onego ju projektu innowacyjnego bazuj cego

na nowych rozwi zaniach technicznych jednym z potencjalnych róde finansowania mog

by przedsi biorstwa przemys owe. Mog one wej kapita owo jako inwestor strategiczny

lub (co jest lepsze z punktu niezale no ci firmy) jako korporacyjny inwestor venture capital.

Pomimo e g ównym dostarczycielem kapita u do przedsi biorstw jest sektor bankowy,

w przypadku finansowania projektów innowacyjnych mo na stwierdzi , e banki zachowuj

daleko id c wstrzemi liwo , i co za tym idzie, mo na skorzysta z ich finansowania

dopiero przy zaawansowanych projektach. Jest to zwi zane po pierwsze z asekuracj banków

przed ryzykiem, która jest bardzo du a zarówno w polskiej rzeczywisto ci, jak i w krajach,

gdzie system instytucji finansowych ma ju d ugoletnie tradycje, po drugie – z wymaganiami

dotycz cymi wysokich zabezpiecze lub gwarancji kredytów inwestycyjnych wymaganych

od firm z sektora ma ych i rednich przedsi biorstw, które najcz ciej przekraczaj ich

mo liwo ci maj tkowe i finansowe. Zatem realizacja zdecydowanej wi kszo ci

innowacyjnych przedsi wzi wi e si z podwy szonym stopniem ryzyka inwestycyjnego.

W przypadku sektora obronnego inwestorem przedsi wzi i projektów

innowacyjnych w du ej mierze jest pa stwo. Inicjuje ono, w drodze konkursu, projekty

badawcze, w tym celowe, i prace rozwojowe. S one kierowane do ró nych grup podmiotów

naukowych i przemys owych. G ównymi p atnikami innowacji w obszarze obronno ci s :

MON i NCBiR. Wynika to m.in. z analizy tre ci dokumentu Priorytetowe Kierunki Bada

z Obszaru Techniki i Technologii Obronnych na lata 2009-2021. Wskazano w nim

priorytetowe obszary badawcze z zakresu technikii technologii obronnych, na których rozwój

25 R. P. Oakey, S. M. Mukhtar, United Kingdom High Technology Small Firm in Theory and Practice: A Review of Recent Trends, referat prezentowany na SME Conference, Mikkeli, Finland 1998. 26P. G odek, Finansowanie innowacji w ma ych i rednich przedsi biorstwach, Tom II, Warszawa 2006.

371 371

Ministerstwo Obrony Narodowej wydziela rodki finansowe, pochodz ce z bud etu w asnego

oraz ukierunkowuje (opiniuje wnioski) rodki z bud etu ministra w a ciwego ds. nauki,

przeznaczone na obronno i bezpiecze stwo pa stwa. W tym zakresie rodki te skupiaj si

na finansowaniu:

technologii wynikaj cych ze zidentyfikowanych zdolno ci operacyjnych, jakie Si y

Zbrojne RP planuj osi gn w przysz o ci;

technologii tzw. prze omowych, których rozwój i zastosowanie mo e w znacz cy

sposób zmieni obraz przysz ego pola walki.

Bazuj c na dokumentach obowi zuj cych w resorcie Obrony Narodowej,

zidentyfikowano sze g ównych obszarów technologii obronnych. Nale do nich:

technologie informacyjne i sieciowe;

sensory i obserwacja;

bro precyzyjna i uzbrojenie;

platformy bezza ogowe (autonomiczne);

ochrona i przetrwanie na polu walki;

nowoczesne materia y, w tym wysokoenergetyczne i inteligentne.

Osi gni cie sukcesu finansowego, który innowacje potencjalnie nios za sob , zale y

jednak od w a ciwej realizacji procesu ich wdra ania i upowszechniania. Zgodnie z tym,

co zosta o wcze niej powiedziane, post p techniczny w postaci strumienia innowacji

dokonuje si w procesie cyklu rozwoju naukowo-technicznego. Jest to zespó powi zanych

ze sob dzia a prowadz cych do urzeczywistniania idei naukowych, to znaczy

przekszta cania ich w rodki materialne nadaj ce si do praktycznego wykorzystania,

sk adaj cy si z kilku etapów27:

1. bada podstawowych, które s u rozwojowi okre lonych dyscyplin naukowych

poprzez dokonywanie odkry i tworzenie teorii — s ród em idei, które mog mie

praktyczn przydatno ;

2. przekszta cania idei naukowych w inwencje, czyli pomys praktycznego

wykorzystania idei naukowej w rozwi zaniu praktyczno-u ytecznym — jest to etap

tak zwanych bada stosowanych obejmuj cych: studia nad rozwojem technicznym,

badania laboratoryjne oraz opracowanie za o e konstrukcyjnych nowego

rozwi zania;

27 Ibidem, s. 51.

372 372

3. prac rozwojowych maj cych na celu przekszta cenie inwencji w innowacj , czyli

doprowadzenie do budowy prototypu, co oznacza pierwszy funkcjonuj cy egzemplarz

nowego urz dzenia;

4. prac wdro eniowych, które maj za zadanie umo liwienie zastosowania rozwi zania

na skal przemys ow poprzez opracowanie odpowiedniej technologii wytwarzania

oraz niezb dnej dokumentacji produkcyjnej i sprawdzenie ich poprawno ci dzi ki

wykonaniu serii próbnej nowego wyrobu.

Ca o etapów od drugiego do czwartego okre la si poj ciem przygotowania

techniczno-organizacyjnego produkcji, które obejmuje etap perspektywicznego

przygotowania produkcji, tj. ustalania za o e rozwojowych na podstawie badania stanu

i tendencji rozwoju techniki oraz przygotowanie konstrukcyjne, technologiczne

i organizacyjne procesu wytwarzania. Ocen stopnia przygotowania nowych rozwi za

technicznych do wdra ania mo emy przeprowadzi przy pomocy poj cia zdolno ci

wdro eniowej okre laj cej syntetycznie celowo i mo liwo praktycznego wykorzystania

wyników prac badawczo-projektowych, a wynikaj cego z analizy ca okszta tu uwarunkowa

procesów innowacyjnych. Zdolno wdro eniowa obejmuje tu ogó przes anek, warunków

i wymaga niezb dnych do praktycznego urzeczywistnienia konkretnych innowacji,

umo liwia bowiem udzielenie odpowiedzi na pytanie, czy wdro enie jest realne w sensie

fizycznym, ekonomicznym, finansowym i czy w realizacji nie przeszkodz wzgl dy

techniczne, spo eczno-gospodarcze itp. Zdolno wdro eniowa okre lana jest przez trzy

podstawowe elementy:

celowo i efektywno ;

kompleksowo przygotowania;

technologiczno i wykonalno .

W systemie oceny zdolno ci wdro eniowej innowacji kluczowe znaczenie maj

badania celowo ci i efektywno ci urzeczywistnienia nowych rozwi za technicznych

polegaj ce na ocenie u yteczno ci, nowoczesno ci, dopuszczalno ci i efektywno ci. Badania

celowo ci powinny potwierdzi ogólnospo eczny sens urzeczywistnienia okre lonych

rozwi za technicznych, co nie wyklucza, e procesy innowacyjne mog by równie

oceniane i orientowane pod k tem widzenia interesów jednostek badawczo-rozwojowych

i przedsi biorstw przemys owych. Kompleksowo przygotowania do wdro enia uzale niona

jest od zakresu oraz dok adno ci opracowania i sprawdzenia dokumentacji technicznej.

Ten element zdolno ci wdro eniowej przes dza o niezb dnym czasie wdro enia

i prawdopodobie stwie sukcesu. Technologiczno rozwi zania wyznaczona jest stopniem

373 373

dostosowania projektu do mo liwo ci wdro enia w aktualnych warunkach technicznych

przedsi biorstwa. Miar technologiczno ci nowych rozwi za mog mi dzy innymi by

nak ady wi ce si z przystosowaniem bazy techniczno-produkcyjnej do wdro enia,

czas przygotowania i wdra ania rozwi za . Istotnym czynnikiem u atwiaj cym wdra anie

nowych rozwi za jest rozszerzenie zakresu normalizacji. Wykorzystanie w opracowywanych

konstrukcjach mo liwie szerokiego asortymentu elementów i cz ci zunifikowanych,

pochodz cych z dotychczas realizowanych konstrukcji, umo liwia przy pieszenie wdro e

i zmniejszenie kosztów uruchomienia nowej produkcji. Wa n rol odgrywa tak e

powi zanie planów w sferze badawczo-rozwojowej z planami inwestycyjnymi, co urealnia

realizacj procesów inwestycyjnych.

Z istoty i struktury procesów wdro eniowych wynika szereg trudno ci w sferze

kierowania dzia alno ci wdro eniow . Bardzo cz sto kieruj cy wdro eniem ma do czynienia

z sytuacjami, które znajduj si poza sfer sterowania. Trudno ci te wynikaj mi dzy innymi

z faktu, e w ka dym przypadku wdra anie innowacji jest czynno ci (procesem)

niepowtarzaln . Ka dy nowy wyrób lub proces wytwarzania, który stanowi przedmiot dzia a

wdro eniowych, ró ni si od dotychczas istniej cych. Stopie radykalno ci zmian

zachodz cych podczas wdra ania innowacji zale y mi dzy innymi od sposobu po czenia

cech charakterystyki przedsi biorstwa z w a ciwo ciami innowacji i okre la z kolei charakter

procesu wdro enia. Proces wdra ania jest klasycznym procesem transformacyjnym. W trakcie

tego procesu praca badawcza i rozwojowa przekszta caj si w konkretny wyrób, sposób

wytwarzania, rozwi zanie organizacyjne, ekonomiczne itp. W procesie tym udzia bior

(obok wdra aj cych) tak e twórcy rozwi zania. Z uwagi na koszty i warunki kompleksowo ci

procesu wdro eniowego wynika tak e potrzeba udzia u w procesie wdra ania tych, którzy

b d pos ugiwa si nowym wyrobem lub systemem organizacyjnym (u ytkownika).

2. Weryfikacja i ocena innowacyjno ci a opracowanie wniosków projektów

innowacyjnych w obszarze obronno ci

Ocena potencja u przedsi wzi cia lub projektu odbywa si powinna wed ug

podobnych procedur jak przy projektach standardowych. Przedsi wzi cia i projekty

innowacyjne, tak jak standardowe, oceniane mog by pod k tem spe niania kryteriów

formalnych, horyzontalnych (m.in. zgodno z polityk równych szans), merytorycznych

i strategicznych.

374 374

Stwierdzenie, czy przedsi wzi cie lub projekt s innowacyjne, to najwa niejsza

i najtrudniejsza cz oceny wniosku. Na ka dym etapie pojawiaj si w tpliwo ci zwi zane

z uznaniem czego za innowacyjne. Innowacyjne przedsi wzi cia lub projekty z regu y maj

charakter kontekstowy: w jednym przypadku mog by jedynie udoskonaleniem dzia aj cego

systemu, w innym – wymy leniem zupe nie czego nowego. Ka dorazowo nale y d y do

tego, aby ocena przedsi wzi cia lub projektu innowacyjnego by a wzgl dna i odnosi a si do

konkretnych warunków, miejsca i czasu. Innowacyjno musi wynika z charakteru

i ze specyfiki realizacji projektów innowacyjnych.

Niezwykle istotne jest, aby osoby dokonujace weryfikacji i oceny innowacyjno ci

w przedsi wzi ciach i innowacyjnych projektach wiedzia y, dlaczego dany temat zosta

zg oszony w ich instytucji lub w danym konkursie oraz mia y wiedz i orientacj w tym

temacie, tzn. jaki jest stan dzia a w danym obszarze, jakie s uwarunkowania i potrzeby

w zakresie innowacji. Pomoc w zdobyciu tej wiedzy mo e s u y zbiór podpowiedzi

w postaci propozycji ró nych podej do oceny projektów pod k tem ich innowacyjno ci.

Jednym z warunków dobrej oceny jest posiadanie wiedzy na temat wcze niej

realizowanych projektów innowacyjnych lub aktualnej sytuacji w obszarze tematu

innowacyjnego. Poznanie kontekstu innowacji (równie geograficznego, w skali

mi dzynarodowej, krajowej, resortu obrony narodowej lub innego zajmuj cego si

zagadnieniami obronno ci itp.), zasad weryfikacji i oceny mog si okaza niezwykle

pomocne i istotne w procesie kreowania pomys ów i opracowania wniosków projektowych.

Ich przebieg i zakres zale y oczywi cie od polityki instytucji (np. MON, NCBiR, uczelni,

wydzia u), w której oceniane b d wnioski o dofinansowanie realizacji projektów

innowacyjnych. Pozwoli to na opracowanie lub wybór projektów innowacyjnych maj cych

szanse osi gni cia powodzenia, a w konsekwencji komercjalizacji efektów bada .

Projekty i przedsi wzi cia innowacyjne ró ni si od projektów i przedsi wzi

standardowych. Wymagaj równie innego podej cia do ich oceny. Nie mo na ocenia ich

w identyczny sposób, pomimo e projekty innowacyjne charakteryzuj si tymi samymi

parametrami (czas, bud et, zakres i jako ) co projekty standardowe. Inne s przede

wszystkim metody i techniki zarz dzania tymi projektami.

Ocena projektów standardowych, które nie spe niaj wymogów projektów

innowacyjnych, dla osoby z do wiadczeniem w ocenie projektów jest niemal schematyczna.

Znajomo zasad oceny merytorycznej, wytycznych i interpretacji przepisów stanowi cych

375 375

podstaw do oceny, a tak e wymaga wobec projektów i projektodawców28

s podstawowymi elementami sprawnej i rzetelnej oceny (weryfikacji) wniosków

projektowych, które nie powinny sprawia adnych problemów osobom wykonuj cym ocen .

Podczas oceny przedsi wzi i projektów innowacyjnych analiza i podj cie decyzji

o ich jako ci jest zadaniem du o trudniejszym. Ka dy projekt jest wyj tkowy, tote ka da

ocena wniosku powinna by indywidualna i niepowtarzalna. Poni ej zaprezentowane s

najistotniejsze czynniki uwzgl dniane podczas oceny wniosku projektu innowacyjnego, które

nale y bra pod uwag , przyst puj c do kreowania pomys ów i opracowania wniosku.

Po pierwsze problem stanowi cy podstaw projektu nie jest do dobrze znany. Jedn

z regu dobrego zarz dzania projektami jest powiedzenie „nie ma problemu, nie ma

projektu!”. I dalej – „najwa niejsze jest rozpoznanie rzeczywistej potrzeby”29. Niekiedy bywa

tak, e w dotychczas dzia aj cym systemie co nie za dobrze dzia a lub nie dzia a w ogóle.

Co gorsza – nikt nie zna odpowiedzi na problem.

W niektórych przedsi wzi ciach innowacyjnych zak ada si przeprowadzenie bada

w obszarze problemu. Maj one na celu pog bienie wiedzy w a nie o danym problemie.

Dopiero po rozpoznaniu problemu przyst puje si do opracowania koncepcji produktu

innowacyjnego. Zatem nie zawsze mo na wymaga od projektodawcy, by w sk adanym

wniosku przedstawia problem potwierdzony rzetelnymi danymi. W takiej sytuacji nale y

domniema elastyczne podej cie oceniaj cego. Oczywi cie elastyczno dotyczy sytuacji,

gdy rzeczywi cie nie ma jakichkolwiek bada i analiz dotycz cych okre lonego problemu.

Druga kwestia zwi zana jest niekiedy ze zbyt du ymi szczegó ami („diabelskie”

szczególiki) projektu lub zbyt ogólnikowymi stwierdzeniami. Okre lenie „diabelskie”

szczególiki bierze si z frustracji wynikaj cej z niewiedzy osoby oceniaj cej. Cz sto bywa

tak, e projekty innowacyjne dotycz bardzo w skiej dziedziny. Takie projekty s najcz ciej

opracowywane przez fachowców u ywaj cych bran owego s ownictwa. To prawdziwe

wyzwanie. Ocieniaj cy projekt powinien rozpracowa (wyja ni ) „szczególiki” i dopiero

wówczas oceni wniosek. Zatem warto pokusi si do mo liwie jasne i przejrzyste

prezentowanie problemu we wniosku. Z kolei ogólniki pojawiaj si w sytuacji niepe nej

wiedzy autorów projektu, ale te oceniaj cego, w obszarze problemu. B dzie ona mo liwa

do uzyskania dopiero podczas realizacji projektu. W tej sytuacji trudno oczekiwa

od wnioskodawców wykazu szczegó owych dzia a , pakietów prac w projekcie, jego 28 Przyk adem mo e by : Podr cznik przygotowywania wniosków o dofinansowanie projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki, Instytucja Zarz dzaj ca PO KL, Warszawa 2009. 29 Zob. I. Woli ska, M. Dygo , A. Siekiera, Poradnik dla oceniaj cych projekty innowacyjne i projekty wspó pracy ponadnarodowej, Krajowa Instytucja Wspomagaj ca, Warszawa 2010, s. 26.

376 376

rezultatów czy bud etu. Na ogólnikowo niektórych cz ci projektu wp ywa tak e bardziej

skomplikowane rodowisko (warunki) realizacji projektu.

Nast pny czynnik dotyczy w czenia przedstawicieli grup docelowych w realizacj

projektu, a przede wszystkim w opracowanie produktu finalnego lub jego modyfikacje.

W projektach standardowych grupy docelowe anga uje si g ównie w fazie diagnozy

problemu, okre lania celów projektu i rodzajów form wsparcia. Natomiast w projektach

innowacyjnych ten udzia powinien by wi kszy. Jego zasadno wyst puje w ka dej fazie

projektu: od jego opracowania, diagnozy i analizy problemu, poprzez opracowanie produktu

finalnego, planowanie i wdra anie strategii upowszechniania oraz w czanie tego produktu do

g ównego nurtu polityki i praktyki. Szczególna rola grup docelowych widoczna jest przy

opracowywaniu ostatecznych kszta tów innowacyjnego rozwi zania.

Innym problemem jest nieczytelno za o e innowacyjnego produktu finalnego.

Mo e by tak, e autorzy projektów i oceniaj cy, nie potrafi w pe ni w jasny sposób

zdefiniowa produktu innowacyjnego.

W projekcie innowacyjnym uwzgl dniaa si dwa rodzaje grup docelowych:

u ytkowników produktu i odbiorców produktu. Autorzy projektu i weryfikuj cy musz oceni

dobór i opis ró nych grup docelowych projektu. Ich ocenie podlega zakres projektu

innowacyjnego oraz przysz e jego wykorzystanie, koncepcja wdro enia produktu i zasi g

wykorzystania w dzia alno ci ró nej gamy podmiotów i osób.

Opracowuj c i oceniaj c produkt innowacyjny, nale y przede wszystkim uwzgl dnia

sam poziom innowacyjno ci. W tej sytuacji powinno si zdecydowa , czy zaproponowane

rozwi zania rzeczywi cie maj charakter innowacyjny, a co za tym idzie - czy nie mog by

zrealizowane w ramach dotychczasowych projektów standardowych. Nale y pami ta ,

e innowacja mo e rozwija si ewolucyjnie, w ramach powolnych zmian, ale te mo e mie

prze omowe znaczenie w danej dziedzinie (innowacja radykalna). Innowacja nie zawsze

(co najcz ciej b dzie mia o miejsce) musi by sensacj z pierwszych stron gazet.

Kolejnym czynnikiem mo e by poziom tolerancji ryzyka. Analiza ryzyka

i zarz dzanie ryzykiem w projektach innowacyjnych jest obowi zkowe. To te jest cecha

odró niaj ca projekty innowacyjne od projektów standardowych. Wynika bowiem

ze znacznie wy szego ryzyka wyst pienia problemów w realizacji projektu, odbioru

produktu, jego b dnych za o e , a nawet niepowodzenia projektu.

Kolejn kwesti jest innowacyjno projektu i innowacyjno w zarz dzaniu tym

projektem. W projektach innowacyjnych dominowa b dzie zarz dzanie adaptacyjne.

Ma ono krótsz perspektyw i jest ci le uzale nione od wyników wcze niej zako czonych

377 377

zada i etapów projektu. Projekt jest g ównie nastawiony na osi gni cie zamierzonego efektu,

a mniej na sposoby, które maj temu s u y .

Nale y pami ta , e projekt innowacyjny nie s u y rozwi zywaniu problemów grup

docelowych, lecz wypracowywaniu nowych – niestosowanych dotychczas – narz dzi

i procesów s u cych rozwi zywaniu tych problemów. Ponadto, zak ada on badanie

i testowanie nowatorskiego produktu, upowszechnianie jego zastosowania oraz w czenie

do g ównego nurtu polityki.

Jedn z rekomendowanych metod oceny przedsi wzi i projektów innowacyjnych

jest system COAP (Commercial Opportunities Appraisal Process)30. Powsta on na

Uniwersytecie w Warwick (UK). W metodyce COAP projekt oceniany jest w dziesi ciu

kategoriach. W ka dej z nich mo e otrzyma od zera (s abo) do pi ciu punktów (doskonale).

Elementy oceny s nast puj ce:

wyj tkowo (niepowtarzalno ) pomys u na technologi /produkt/us ug ;

gotowo (stan zaawansowania) pomys u do wdro enia (wprowadzenia) na rynek;

wielko rynku w tej bran y;

szacowana mar a;

konkurencja rynkowa;

przewaga nad konkurencj ;

atwo wej cia na rynek tj. dost p do dystrybutorów i klientów;

charakterystyka rynku - konserwatyzm lub otwarto rynku/klienta na ten produkt;

poziom zaanga owania cz onków zespo u/pracowników firmy;

do wiadczenie biznesowe cz onków zespo u/pracowników firmy na polu

komercjalizacji technologii.

Inn metod oceny projektu innowacyjnego stanowi metoda Quicklook31,

wypracowana na Uniwersytecie Teksa skim i wykorzystywana w pracach nad nowymi

i innowacyjnymi pomys ami oraz technologiami. Mo e by ona przydatna przy

podejmowaniu decyzji o przej ciu do kolejnego etapu komercjalizacji. Wa nym ród em

informacji stanowi cych podstaw oceny s wywiady z ekspertami. Z regu y s to wywiady

nieustrukturalizowane - proste lub pog bione. Na przyk ad, jak wskazuj do wiadczenia

30 Opracowano na podstawie: T. Cichocki, Komercjalizacja bada , marketing us ug badawczych. Materia y dodatkowe do przedmiotu Komercjalizacja bada , Politechnika Wroc awska, Wroc aw 2011. Materia y stanowi wydruk prezentacji wyk adu wyg oszonego 02.04.2011 r. w czasie trwania studiów podyplomowych Zarz dzanie projektem badawczym i komercjalizacja wyników bada organizowanych przez Politechnik Wroc awsk , w których w roku akademickim 2010/2011 uczestniczy dr hab. Stanis aw Kowalkowski. 31 Ibidem.

378 378

z realizacji projektów zg aszanych w Akademii Obrony Narodowej, wywiady pozwalaj na

okre lenie potencjalnych rynków docelowych w obszarze bezpiecze stwa i obronno ci

przejawiaj cych zainteresowanie wdro eniem nowej technologii oraz identyfikacj

czynników (np. bariery prawne, brak akceptacji rynku) ograniczaj cych wykorzystanie

wdro onych rozwi za lub uniemo liwiaj cych komercjalizacj wyników bada . Na proces

oceny Quicklook sk adaj si 4 kroki:

identyfikacja potencjalnych rynków i zastosowa ;

identyfikacja interesariuszy danej technologii;

wywiady z ekspertami i przedstawicielami przemys u;

sporz dzenie raportu i rekomendacji.

W trakcie trzech pierwszych etapów (kroków) zbierane s informacje potrzebne

do sporz dzenia raportu i rekomendacji. W przypadku pozytywnego wyniku rekomendacji

ko cowy raport mo e pomóc, szczególnie w procesie komercjalizacji, dostrzec obszary

wymagaj ce dopracowania (np. brak niektórych kompetencji w zespole, niepe n ochron

w asno ci intelektualnej, odstawanie technologii do potrzeb rynku).

Podczas opracowania i oceny projektów innowacyjnych najwa niejsze, a zarazem

najtrudniejsze, jest uzyskanie pewno ci, e efekt prac zespo u projektowego stanowi

innowacj . Niejednokrotnie potrzebna jest wiedza stosunkowo rozleg a i g boka,

gromadzona w trakcie bogatego ycia zawodowego. Tak wiedz zapewne posiadaj autorzy

wniosku projektu innowacyjnego.

Zanim osoba opracowuj ca projekt innowacyjny i oceniaj ca go przyst pi

do weryfikacji i oceny, koniecznie powinna zapozna si z wymogami formalnymi

wype niania wniosku o dofinansowanie projektu. Nale y unika sztampowego,

standardowego podej cia. Projekty te, w odró nieniu od projektów standardowych,

s wewn trznie zró nicowane. Mog by fragmenty opisane wyczerpuj co, a w niektórych

miejscach powierzchownie (z uwagi na niedostatek wiedzy i do wiadcze w danym obszarze,

co b dzie stanowi o wynik realizacji samego projektu).

W dalszej cz ci artyku u zaprezentowana zostanie propozycja weryfikacji i oceny

wniosku projektu innowacyjnego, mo liwa do stosowania w Akademii Obrony Narodowej

i w innych instytucjach dzia aj cych w obszarze obronno ci32.

32 Opracowano na podstawie: I. Woli ska, M. Dygo , A. Siekiera, Poradnik dla oceniaj cych projekty innowacyjne i projekty wspó pracy ponadnarodowej, Krajowa Instytucja Wspomagaj ca, Warszawa 2010, s. 18-19.

379 379

Krok 1 – Ocena potrzeby realizacji i cel projektu

Opis sytuacji problemowej obejmuje nie tylko wskazanie problemu. To równie

identyfikacja jego przyczyn. Tylko wtedy mo na stwierdzi , w jakim stopniu proponowane

rozwi zanie przyczyni si do wyeliminowania danego problemu lub zaspokojenia istotnych

potrzeb. W opisie powinny zosta zawarte równie skutki wyst powania problemu.

Podstaw podj cia prac nad ka dym projektem stanowi niezaspokojona potrzeba lub

wyst puj cy problem, którego oddzia ywanie chcemy ograniczy lub wyeliminowa . Jasne

zdefiniowanie i przedstawienie sytuacji problemowej stanowi baz do planowania projektu.

Diagnoza problemu realizowana w pierwszym etapie projektu innowacyjnego powinna by

poprzedzona jej przeprowadzeniem w fazie przygotowania projektu. Ma ona za zadanie

pog bienie wiedzy o sytuacji problemowej, przede wszystkim w nierozpoznanych

dziedzinach i obszarach oraz grupach docelowych. Oceniaj c potrzeb lub problem ka dego

wniosku innowacyjnego, nale y mie na uwadze wyst powanie problemu, który nie jest

znany lub w pe ni rozpoznany.

Uzasadnienie realizacji (potrzeby) projektu innowacyjnego powinno by oceniane

z uwzgl dnieniem dwóch kwestii wynikaj ych z sytuacji problemowej. Pierwsza dotyczy

warsztatu pracy osób (podmiotów, instytucji i organizacji) zg aszaj cych wniosek. Mog one

bazowa na przestarza ych narz dziach nieadekwatnych do zmieniaj cych si uwarunkowa

(np. technologicznych), nieefektywnych rozwi zaniach lub procedurach post powania.

Zapoznaj c si z tre ci uzasadnienia, oceniaj cy powinien by przekonany o tym,

e zg oszony efekt finalny projektu (produkt) innowacyjnego „musi” powsta . Musi by

to nowa jako , co , czego jeszcze nie by o.

Drugi aspekt sytuacji problemowej dotyczy potrzeb spo ecznych (bran owych), które

dzi ki wynikowi prac nad projektem zostan rozwi zane lub z agodzone (ich skala

i dotkliwo ). Z uzasadnienia wniosku powinno w sposób jednoznaczny wynika , w jakiej

dziedzinie stosowane b d innowacyjne rozwi zania, np. zwi kszenie bezpiecze stwa wojsk

poprzez zapewnienie stuprocentowej wykrywalno ci improwizowanych urz dze

wybuchowych w terenie. To problemy konkretnych osób, których bezpiecze stwo - dzi ki

powstaniu i wdro eniu nowej technologii - ma si poprawi . Ten aspekt wi e si

z odbiorcami produktu finalnego, zarówno w wymiarze krajowym, jak i mi dzynarodowym

(pozyskanie nowych rynków zbytu).

Ka dy projektodawca powinien planowa realizacj projektu opieraj c si na

rzetelnych, obiektywnych i wiarygodnych ród ach informacji o sytuacji problemowej. Dane

380 380

powinny odnosi si do obszaru, w którym projekt ma by realizowany. Dopuszczalna

(wskazana) jest równie sytuacja, w której projektodawca opiera si na ocenie sytuacji

problemowej na poziomie rodzaju wojsk (si zbrojnych) w asnego kraju, ale jednocze nie

udowadnia wyst powanie problemu o wi kszym zasi gu (inne kraje lub sojusze). W takich

wypadkach mo na uzna rozszerzenie analizy problemu i jego przyczyn za uzasadnione.

Je eli zawarty we wniosku problem projektu nie zosta poprawnie rozpoznany,

to nale y za o y , i przyj te cele projektu tak e nie maj rzetelnych podstaw. By mo e

dzia ania w projekcie realizowane b d zgodne z celami, ale wyniki prac mog nie przyczyni

si do rozwi zania problemu.

Nale y zwróci tak e uwag na sposób przedstawienia problemu: powinien on by

precyzyjny i nie zawiera uogólnie . Wad cz ci projektów jest u ywanie s owa „brak”.

Jest to najmniej w a ciwe s owo do okre lenia problemu. Projektodawcy powinni stara si

opisa problem w uj ciu dynamicznym33. Nie powinno si akceptowa braku: kwalifikacji -

zdobywa si je w trakcie edukacji lub/i poprzez do wiadczenie, za pomoc odpowiednich

narz dzi (np. oferty szkoleniowej, edukacyjnej), rodków finansowych, wspó pracy, sprz tu

i wyposa enia. „Braków” mo e by wi cej. Zatem wskazywanie „braków” we wniosku jest

po prostu niepo dane, tym bardziej, gdy zawarte s one we wniosku projektu

innowacyjnego.

Projekty innowacyjne umo liwiaj rozwi zywanie problemów wynikaj cych

z niedostatku odpowiednich narz dzi, jakiej niedoskona o ci. Dlatego w sytuacji

problemowej autorzy powinni przedstawi dowody wskazuj ce na poni sze fakty:

podejmowane do tej pory dzia ania, np. w zakresie wykrywania IED, okazuj si

niewystarczaj co skuteczne;

narz dzia i procedury dzia ania stosowane obecnie s zbyt drogie (czyli charakteryzuj

si nisk efektywno ci );

dana grupa docelowa (wojska in ynieryjne) by a do tej pory pomijana w wyposa aniu

w nowoczesny sprz t wykrywaj cy IED i trzeba opracowa stosowne narz dzia;

dany problem do tej pory by pomijany w polityce pa stwa (resortu) lub pojawi si

zupe nie nowy, dla którego nie ma jeszcze wypracowanych rozwi za .

33 Polecana jest publikacja wydana w ramach IW EQUAL: Zarz dzanie cyklem projektu. Przewodnik metodyczny, Fundacja Fundusz Wspó pracy, Warszawa 2007.

381 381

Krok 2 – Ocena innowacyjno ci

Podczas oceny wniosku, w aspekcie jego innowacyjno ci, warto bra pod uwag

zaproponowane poni ej kryteria. Powinny one by stosowane cznie. Takie podej cie

wynika z nast puj cych faktów:

kryteria te przenikaj si wzajemnie;

inwencja projektodawców, a szczególnie sposób formu owania my li, mo e

powodowa , e w jednym zdaniu/akapicie mog by zawarte tre ci obejmuj ce kilka

kryteriów;

w przypadku wniosków sk adanych na gotowych formularzach wniosku sposób

zadawania pyta nie zawsze odnosi si wprost do konkretnych kryteriów.

a) Kryterium 1. Opis proponowanego rozwi zania na tle istniej cej praktyki - wskazanie

ró nic zastosowanego podej cia w odniesieniu do obecnych rozwi za .

W ramach tego kryterium nale y wykaza , e opis projektu jest rzetelny

i bazuje na znajomo ci istniej cej praktyki. Opis powinien dotyczy okre lonych warunków:

miejsca (geograficznie), instytucji (w jakiej problem wyst puje), grupy docelowej, których

dotyczy. Oceniaj c opis proponowanego rozwi zania, niezb dne jest jego porównanie

z rzeczywisto ci . Ró nica musi by ewidentna. W tej sytuacji zespó projektowy i osoba

oceniaj ca musz posiada stosown wiedz w obszarze tematu i mie dost p do danych

(wyników bada , statystyk, informacji o zakresie proponowanego rozwi zania).

b) Kryterium 2. Wskazanie przewagi nowego produktu nad dotychczasow praktyk

w kontek cie relacji nak ad-rezultat.

To kryterium czy si z poprzednim – przewaga nowego rozwi zania nad

rzeczywisto ci to kontynuacja opisu samego rozwi zania. W ramach tego kryterium nale y

wykaza , e proponowane narz dzie faktycznie pozwoli na lepsze rozwi zanie

zidentyfikowanego problemu i wspieranie grupy docelowej. Skuteczno podej cia powinna

uwzgl dnia koszty wdro enia i stosowania narz dzia. Przy czym nale y pami ta ,

e nie zawsze wy sze koszty projektu, co do zasady, skutkuj ni sz ocen .

382 382

c) Kryterium 3. Wymiar innowacyjno ci produktu zgodnie z definicj innowacyjno ci.

Weryfikacja innowacyjno ci to najwa niejszy aspekt oceny projektu innowacyjnego.

Wy szy poziom innowacyjno ci powinien wp ywa na wy sz ocen samego projektu.

Ocenie podlega jasno przekazu, logika argumentacji, umiej tno pokazania

pierwszoplanowego wymiaru oraz poziom innowacyjno ci.

d) Kryterium 4. Okre lenie barier nie pozwalaj cych na zastosowanie proponowanego

podej cia w ramach standardowych form wsparcia.

Czwarte kryterium odnosi si do nowych problemów i nowych grup docelowych

projektu. Opis barier stanowi de facto cz opisu problemu i ró nic mi dzy nowym

rozwi zaniem a rzeczywisto ci . Identyfikacja barier to okazja do weryfikacji znajomo ci

obszaru bada przez projektodawc . Do typowych barier mo na zaliczy : stan prawny

(utrudnia mo liwo ci dzia ania), brak odpowiedniej wiedzy czy umiej tno ci osób oraz

niewystarczaj c wiedz o szczególnych potrzebach grupy docelowej. Oczywi cie spraw

bezsporn jest brak zamkni tego katalogu barier. Jest on zale ny od inwencji projektodawcy,

a tak e osoby oceniaj cej. Obowi zkiem oceniaj cego jest zweryfikowanie prezentowanych

we wniosku barier.

e) Kryterium 5. Warto dodana innowacji w stosunku do obecnej praktyki.

Realizacja projektu, w tym innowacyjnego, powinna wnosi warto dodan

w odniesieniu do obecnej praktyki. Warto dodana mo e by opisana przez wykazanie

dodatkowych korzy ci, niemo liwych do uzyskania w obecnych okoliczno ciach. Przy czym

mo e ona dotyczy produktu finalnego b d jego cz ci. Mo e tak e dotyczy samego

projektodawcy, np. wzrostu jego potencja u wytwórczego innowacyjnych technologii,

zwi kszenia kompetencji pracowników czy innowacyjno ci zarz dzania firm 34. Oceniaj cy

powinien zweryfikowa warto dodan na tle ca ego projektu.

34 Warto ci dodan projektu realizowanego w AON mo e by nawi zanie po raz pierwszy w historii partnerskiej wspó pracy z instytucjami zagranicznymi, np. EDA (Europejska Agencja Obrony) – przypis autora.

383 383

Krok 3 – Ocena dzia a s u cych osi ganiu celów

Przygotowanie projektu innowacyjnego to skomplikowane przedsi wzi cie. Niekiedy

do du a grupa osób uczestniczy w przygotowaniu i realizacji projektu. Cz sto weryfikuj c

wniosek, mo na nie odczuwa pewno ci co do istoty projektu, czy zaproponowane

rozwi zania s w a ciwe. Pomimo osobistej niepewno ci z regu y oceniaj cy projekt

wykazuje si pozytywnym nastawieniem, dostrzega tre ci, które wynikaj z wiedzy,

do wiadczenia, praktyki i umiej tno ci autorów wniosku projektowego. Trudno ci pojawiaj

si dopiero, wtedy gdy propozycja nie jest spójna lub s w niej puste miejsca i niejasno ci

podwa aj ce za o enia. Wówczas, gdy nie mo na dostrzec logiki dzia a , gdy w tych

dzia aniach nie uwzgl dniono np. niektórych celów lub proponuje si rozwi zania

niewynikaj ce z celu lub z opisu sytuacji problemowej, ocena projektu b dzie odpowiednio

ni sza.

W projektach innowacyjnych uwzgl dnia si jeszcze inne aspekty oceny. Projekty

te charakteryzuj si ustalon struktur zada obligatoryjn dla ka dego projektu, sk adaj ca

si z regu y z dwóch etapów jego realizacji - etapu przygotowania i etapu wdra ania. Przy

czym nie zawsze etap wdra ania musi wyst pi w projektach realizowanych, np. w Akademii

Obrony Narodowej. Cz projektów mo e ko czy si opracowaniem pewnej koncepcji

czy demonstratora nowej innowacyjnej technologii35. Jednym z pierwszych powinno ci

oceniaj cego b dzie sprawdzenie wyst powania wszystkich dzia a w poszczególnych

etapach realizacji projektu.

W pierwszej fazie realizacji projektu powinna zosta dokonana pog biona diagnoza

i analiza problemu. Planowana diagnoza stanowi jeden z wielu elementów dzia a .

Ze wzgl du na ograniczon pojemno wniosku projektowego jego opis nie zawsze b dzie

zawiera wszystkie niezb dne szczegó owe dane w tym zakresie. Nale y w tej sytuacji oceni

najwa niejsze za o enia bada : cel, dobór metod i narz dzi badawczych, obszar bada

i podstawowe hipotezy. Dla przyk adu ocenia si , czy w badaniach sonda owych zawarto

w a ciwe cechy grupy reprezentatywnej. Je eli zaplanowano zlecenie przeprowadzenia bada

przez instytucj zewn trzn , wówczas weryfikowane s ramowe kryteria wyboru wykonawcy,

jego potencja oraz zgodno z prawem zamówie publicznych (dla projektów finansowanych

ze rodków publicznych).

35 Na przyk ad w projektach upowszechniaj cych, drugi etap realizacji projektu mo e by ograniczony do upowszechniania wcze niej wypracowanego rozwi zania innowacyjnego.

384 384

Opracowanie wst pnej wersji rozwi zania, jego testowanie, analiza faktycznych

efektów produktu i opracowanie produktu ko cowego b d zawsze powi zane z aspektem

merytorycznym projektu, grup docelow , jej problemami i potrzebami. Te dzia ania

w projekcie powinny mie najcz ciej charakter unikatowy, w a ciwy dla danego projektu.

Nie bez znaczenia pozostaje kwestia walidacji maj ca na celu potwierdzenie w sposób

udokumentowany i zgodny z za o eniami, e przyj te procedury, procesy, rozwi zania

technologiczne, materia y, czynno ci itp. rzeczywi cie prowadz do uzyskania

zaplanowanych wyników. Mo e ona by realizowana poprzez zaanga owanie przedstawicieli

grup docelowych. Dzia anie to nale y rozpocz od opracowania w a ciwego dla danego

rozwi zania sposobu testowania, który w warunkach najbardziej zbli onych do realnych,

umo liwi grupie docelowej (odpowiednio dobranej) testowanie rozwi za . Ich wyniki

pomog w pog bionej diagnozie problemu.

Upowszechnianie, wdra anie produktu oraz w czanie do g ównego nurtu polityki

i praktyki instytucji jest elementem projektów innowacyjnych. Musi ono by prowadzone

od samego etapu przygotowania (opracowywania wst pnej wersji produktu finalnego),

a do zako czenia projektu - oczywi cie ze zró nicowanym nat eniem i przy zastosowaniu

ró nych narz dzi.

Oceniaj c dzia ania w projekcie, zwraca si szczególn uwag na fakt, czy po

walidacji produktu finalnego, nast puje osobna faza – faza upowszechnienia i w czenia

wyników bada do g ównego nurtu polityki. S u y temu dobór grup docelowych samej

kampanii upowszechniaj cej i w czaj cej, stosownych narz dzi (konferencje, sympozja,

seminaria, szkolenia, kampanie medialne, pokazy itp.). W wyniku tych dzia a potencjalni

u ytkownicy i odbiorcy produktu innowacyjnego powinni dowiedzie si o istnieniu

rozwi zania i sposobach przygotowania do wdro enia produktu. Ocena adekwatno ci

proponowanych dzia a w tej fazie projektu oraz ich skuteczno ci i kompleksowo ci odbywa

si przez pryzmat planowanych do uzyskania rezultatów. Nale y stwierdzi , e proponowane

narz dzia i rozwi zania organizacyjne tych dzia a b d skutkowa y pozytywnymi wynikami.

Spo ród wszystkich wykonywanych ocen najwa niejsz jest ocena jako ci

proponowanego produktu, jego spójno ci z za o onym celem ogólnym oraz poszczególnymi

celami szczegó owymi projektu. Nale y jednak pami ta , e projekty innowacyjne,

ze wzgl du na ich niepewno i wyj tkowo , s trudniejsze do realizacji. Innowacyjne

rozwi zania z regu y osi gane s niestandardowymi metodami, ma o znanymi lub nieznanymi

do tej pory, cz sto kosztownymi, wymagaj cymi podj cia okre lonego ryzyka zarówno

od autorów i wykonawców projektu, jak i od oceniaj cych.

385 385

Krok 4 – Ocena rezultatu projektu

Zwi zek rezultatów z za o onymi problemami, celami i dzia aniami projektu jest

kwesti o kluczowym znaczeniu. Dotyczy ona tak samo projektów standardowych,

jak i projektów innowacyjnych. Przy czym projekt innowacyjny zazwyczaj skupia si na

opracowaniu nowego podej cia, nowych narz dzi, sposobów lub metod rozwi zywania

problemów (produkt finalny), a zatem jego rezultaty odnosz si przede wszystkim do tego

aspektu. Rezultaty projektu innowacyjnego powinny by proponowane i oceniane w sposób

kontekstowy, zarówno ze wzgl du na planowane dzia ania, jak i na cele, które za o ono

do osi gni cia w projekcie. Zwi zek rezultatów projektu z jego z celami jest bardzo istotny.

Drobne ró nice w ich definiowaniu, a szczególnie celów projektu, stanowi jedn

z wa niejszych ocen rezultatu.

Podczas oceny tej cz ci wniosku projektowego doszukuje si cis ych zwi zków

rezultatów z celami. Warto w tym wzgl dzie stosowa zasad , e ka demu celowi (ogólnemu

lub szczegó owemu) odpowiada przynajmniej jeden rezultat. To z kolei powinno

odzwierciedla przyj te dzia ania prowadz ce do uzyskania okre lonego rezultatu, a tym

samym s u ce osi gni ciu celu (celów) projektu. Okre laj c i oceniaj c rezultaty projektu,

mo na stosowa poni sze zasady:

a) Spójno rezultatu z konkretnym celem.

B dy dotycz ce spójno ci rezultatu z konkretnym celem mog dotyczy m.in.

kwantyfikacji (w celu okre lono opracowanie wymaga operacyjno-technicznych

wykrywania IED, natomiast w pracy zawarto opis sytuacji taktycznej i konstrukcji rozwi za

IED obecnie stosowanych).

b) „Wyczerpanie celu” – uwzgl dnienie wszystkich mo liwych rezultatów dla danego celu.

Cel mo e mie du o szerszy kontekst ni sam rezultat. Mo e mie wi cej ni jeden

konkretny rezultat.

c) Zidentyfikowanie dzia ania, które ma prowadzi do osi gni cia rezultatu.

386 386

Ka dy rezultat, s u cy osi gni ciu okre lonego celu, powinien by efektem

zaplanowanego dzia ania. We wniosku projektu opis dzia a powinien w sposób

jednoznaczny i wyczerpuj cy wskazywa na mo liwo uzyskania za o onego rezultatu.

Przy czym, efekty niektórych dzia a mog prowadzi do osi gni cia innych rezultatów.

Mo liwa te jest sytuacja odwrotna, w której jeden rezultat b dzie uzyskany w wyniku kilku

ró nych dzia a .

d) Adekwatno narz dzia pomiaru rezultatu.

Idealna sytuacja wyst puje wtedy, gdy narz dzia pomiaru s u do pomiaru jednego

rezultatu lub produktu. Niekiedy zdarza si , e lista rezultatów zawiera kilka narz dzi

i sposobów pomiaru bez zaznaczenia, które z nich b d wykorzystywane do konkretnych

rezultatów. Tak opisane narz dzia pomiaru trudno zaakceptowa .

e) Sposób monitorowania osi gni cia rezultatów.

System monitorowania osi gni cia rezultatów projektu polega na ci g ym ledzeniu

wyników poszczególnych etapów projektu. Chodzi o to, aby wyniki prac cz stkowych

i ko cowych s u y y czemu konkretnemu, a efekty prac kooperanta lub innego wykonawcy,

np. zewn trznego - s u y y uzyskaniu efektu finalnego.

Krok 5 – Ocena potencja u wnioskodawcy i sposób zarz dzania projektem

Istot tej cz ci artyku u jest identyfikacja rekomendacji s u cych opracowaniu

poprawnego wniosku projektowego, wynikaj cych z oceny potencja u wykonawcy

do realizacji projektu oraz sposobów, technik i metodyk zarz dzania projektami. Potencja

wnioskodawcy bardzo cz sto jest „podci gany”, w tym jego historia, tradycje i do wiadczenia

nabyte w dotychczasowych projektach. Cz sto wnioskodawcy zapominaj lub nie chc

pami ta , e jest to historia – to by o kiedy . Wa ne jest, aby w zg aszanym projekcie

wykaza obecnie posiadany – zwany potencja em wewn trznym - lub planowany potencja

(nowo zatrudniony) wynikaj cy z mo liwo ci otoczenia organizacji planuj cej i realizuj cej

projekt.

Potencja wskazuje na mo liwo ci dzia ania w wybranej (zg aszanej w wniosku

projektowym) dziedzinie. W naszym przypadku chodzi o mo liwo ci zrealizowania projektu

387 387

innowacyjnego. Kryterium oceny merytorycznej potencja u projektodawcy obejmuje

nast puj ce elementy:

wiarygodno (do wiadczenie w zarz dzaniu przedsi wzi ciami);

potencja instytucjonalny (mo liwo ci kadrowe);

zdolno do przeprowadzenia bada ;

mo liwo ci finansowe organizacji w aspekcie realizacji danego projektu.

Ocenia si potencja , jakim dysponuje (lub zadysponuje) projektodawca do realizacji

danego projektu, a nie zasoby, które ma w swoim posiadaniu, cz sto realizuj ce zadania

w innych projektach w tym samym czasie. Oczywi cie w ocenie uwzgl dnia si potencja

(wewn trzny i otoczenia) wykazany przez wnioskodawc , zbudowany specjalnie do realizacji

projektu. Na bazie otoczenia mo na dokonywa dodatkowego zatrudnienia personelu,

budowa partnerstwa (konsorcja) lub zleca zadania innym podmiotom (ta forma nie powinna

by nagminna). Nale y pami ta , e oceniaj cy bierze pod uwag fakty zapisane we wniosku,

a nie wypracowan przez lata mark (chocia te jest to czynnik istotny) czy obiegowe

(pozytywne lub negatywne) opinie.

Najwa niejszym czynnikiem wp ywaj cym na powodzenie projektu jest cz owiek.

Zasoby kadrowe w projekcie obejmuj zarówno element projektowy, jak i personel

realizuj cy zadania merytoryczne. Z analizy wniosku powinny wynika jednoznaczne oceny

w zakresie kwalifikacji i do wiadczenia tych osób. Szczególnie wa ne jest wykazanie

informacji o funkcjach i do wiadczeniach nabytych w innych projektach oraz posiadanych

konkretnych kwalifikacjach. W odró nieniu od projektów standardowych w projektach

innowacyjnych wa ne jest do wiadczenie we wdra aniu (upowszechnianiu) przedsi wzi

zwi zanych z badaniem nowych rozwi za . Z kolei z punktu widzenia zarz dzania projektem

warto zwraca uwag na do wiadczenie osób pracuj cych wcze niej w podobnych

(o zbli onej wielko ci dofinansowania i stopniu skomplikowania) projektach.

Zasoby instytucjonalne i organizacyjne dotycz zaplecza technicznego

i organizacyjnego. Mowa tutaj o w asnym i wyposa onym biurze projektu wraz ze sprz tem

do realizacji i testowania produktu innowacyjnego oraz pomieszczeniami szkoleniowymi,

je eli s przewidziane w projekcie.

Wykazany we wniosku potencja projektodawcy powinien ci le korespondowa

z zakresem projektu. Trzymamy si pewnej logiki: problemy – cele – rezultat – dzia ania –

zasoby. Oczywi cie w ocenie tego kontekstu nie wystarcz „suche” stwierdzenia,

e projektodawca wykaza okre lony potencja lub wykaza partnerów b d zleceniobiorców

388 388

wyst puj cych w ca ym projekcie. Wa ne s konkretne wnioski, e potencja wnioskodawcy

(wewn trzny i ewentualnie zewn trzny) jest wystarczaj cy do zrealizowania projektu

(osi gni cia celu projektu). Ocena informacji o potencjale wykonawczym (kwalifikacjach

i do wiadczeniu) musi by dokonana w kontek cie bud etu i odwrotnie. W niektórych

projektach koszty wynagrodze , koszty szkole personelu czy koszty po rednie stanowi

jedn z wi kszych cz ci bud etu.

Istotnym elementem realizacji projektu jest struktura i sposób zarz dzania projektem.

Na struktur sk adaj si podstawowe stanowiska w zespole zarz dzaj cym, zakres

kompetencji i odpowiedzialno ci cz onków ca ego zespo u projektowego, a tak e wzajemne

relacje i podleg o . Nale y pami ta , e nie ma idealnego modelu zespo u projektowego.

Struktura zespo u charakter kontekstowy i jest specyficzna w odniesieniu do konkretnego

projektu. Projekty innowacyjne charakteryzuj si tym, e pracuj w nich liczne zespo y

eksperckie, co mo e wymaga dodatkowej koordynacji w ramach zespo u projektowego.

Wa n kwesti jest zakres odpowiedzialno ci zespo u projektowego i zespo u

eksperckiego. Wzajemne nak adanie si odpowiedzialno ci wiadczy o niedba o ci

projektodawcy w zakresie doboru potencja u wykonawczego oraz rozrzutno ci finansowej.

Niekiedy stanowi przyczynek do pope niania nadu y i mo e stanowi podstaw

do odpowiedzialno ci karnej lub moralnej za malwersowanie publicznych rodków

przeznaczonych na finansowanie projektu.

Zaanga owanie poszczególnych cz onków zespo u projektowego w realizacj

konkretnych zada powinno by wyra one w harmonogramie realizacji projektu.

Sprawdzenie zasadno ci zaanga owania cz onków zespo u mo liwe jest poprzez porównanie

i ocen nast puj cych elementów: struktury i sk adu zespo u projektowego, opisu zada

zaplanowanych w projekcie (zakres) oraz harmonogramu realizacji projektu.

Oprócz struktury zarz dzania nale y oceni sposób zarz dzania projektem. Cechuje

si on okre lonymi parametrami (czas, bud et, zasoby, zakres) oraz zawiera takie elementy

jak: zarz dzanie jako ci , zarz dzanie ryzykiem, zarz dzanie komunikacj , zarz dzanie

zamówieniami i dostawami, a tak e zarz dzanie zmianami i integralno ci projektu. Przy

czym zarz dzanie projektem, poszczególnymi jego obszarami, mo e by oparte na jednej

(rzadko ) lub na kilku metodykach i technikach zarz dzania, stosownie do rodzaju i zakresu

projektu. Nie ma jednej uniwersalnej metodyki zarz dzania projektami, cho do takiego

miana aspiruje metodyka zarz dzania projektami IPMA (International Project Management

Association), któr stosuje Stowarzyszenie Project Management Polska (SPMP)

lub PRINCE2.

389 389

Ryzyko w projekcie innowacyjnym jest to „skumulowany efekt prawdopodobie stwa

wyst pienia niepewnych zdarze , które mog korzystnie albo niekorzystnie wp ywa na

realizacj projektu”36. Z regu y, ryzyko wp ywa niekorzystnie na realizacj projektu, ale

bywaj (nierzadko) pozytywne przypadki wyst pienia ryzyka (pozytywnego zaskoczenia).

Ryzyko jest „automatycznie” wpisane w ka dy projekt, a w szczególno ci w projekt

innowacyjny, w którym badamy niezbyt dobrze opisan lub nieznan rzeczywisto . Podczas

zarz dzania ryzykiem projektodawca musi: zaplanowa proces zarz dzania ryzykiem,

zidentyfikowa ryzyka, dokona ich klasyfikacji, oceni wymiar jako ciowy i ilo ciowy

ryzyk, zaplanowa pomiar ryzyka, zaplanowa metody reakcji na zidentyfikowane ryzyka,

obmy li (zaplanowa ) kontrol i nadzór ryzyka, w tym wskaza osoby odpowiedzialne za

reakcj na dane ryzyko. W tej sytuacji oceniaj cy powinien przeanalizowa ca y proces

zarz dzania ryzykiem w aspekcie jego efektów.

Krok 6 – Ocena wydatków (bud etu) projektu

Bud et projektu i jego ocena w projektach innowacyjnych wymaga bardzo

roztropnego, uwa nego, a zarazem elastycznego podej cia. Oceny bud etu dokonuje si ,

wykorzystuj c zasady obowi zuj ce w ocenie kwalifikowalno ci wydatków, która polega

g ównie na weryfikacji ka dego wydatku zawartego w szczegó owym bud ecie projektu pod

k tem spe nienia przez ten wydatek definicji kwalifikowalno ci. Oznacza to sprawdzenie

i stwierdzenie, czy zespó projektowy zaplanowa wydatki we w a ciwy sposób. Chodzi

o potwierdzenie, czy bud et projektu jest37:

niezb dny do realizacji projektu – konieczny do osi gni cia jego celu;

racjonalny i efektywny – nie jest zawy ony w stosunku do cen i stawek rynkowych

oraz umo liwia uzyskanie najlepszej jako ci za najni sz cen ;

poza katalogiem wydatków uznanych za niekwalifikowane oraz zgodny z przepisami

prawa krajowego i wspólnotowego.

Nale y pami ta , e bud et projektu spina ca e przedsi wzi cie. Jest jego

podsumowaniem, ale i weryfikatorem poszczególnych jego cz ci sk adowych. W bud ecie

nie mog wyst powa niespodzianki, nowe fakty, sposoby realizacji dzia a niewskazane

wcze niej w opisie projektu. Ponadto bud et powinien wynika z dzia a , a nie odwrotnie -

dzia ania z bud etu. Przy czym ta druga opcja cz sto wyst puje po ocenie ca o ciowej 36 I. Woli ska, M. Dygo , A. Siekiera, op. cit., s. 98. 37 Ibidem, s. 101.

390 390

projektu, zakwalifikowaniu do finansowania, pozostawieniu zada bez zmian, ale obni eniu

bud etu, np. o 30% przez instytucj finansuj c , jak mo e by , np. Narodowe Centrum

Bada i Rozwoju. Jest to praktyka nagminna. Wówczas, niejako dzia aj c do ty u, okre la si

podzia bud etu na zadania (dzia ania) wcze niej zaplanowane. G ównym wynikiem

projektów innowacyjnych jest innowacyjny produkt finalny. Zatem ocena jego efektywno ci

kosztowej powinna uwzgl dnia korzy ci, jakie przyniesie jego przysz e wdro enie.

Wnioski

W niniejszym artykule przedstawiono wybrane definicje poj cia „innowacyjno ”,

najwa niejsze za o enia dotycz ce innowacyjnego przedsi wzi cia oraz projektu

innowacyjnego oraz kwestie weryfikacji i oceny wniosków projektów innowacyjnych na ich

przygotowanie.

Uznano, e w uj ciu teoretycznym, najbardziej ogólnym, innowacj jest wdro enie

nowego lub istotnie ulepszonego produktu (wyrobu lub us ugi) lub procesu, nowej metody

organizacyjnej lub nowej metody marketingowej w praktyce gospodarczej, organizacji

miejsca pracy lub w zakresie stosunków z otoczeniem. Stwierdzono wyst powanie czterech

rodzajów innowacji: procesowej, produktowej, organizacyjnej i marketingowej. Ponadto

okre lono, e innowacje, ze wzgl du na zasi g terytorialny, mog mie wymiar wiatowy

lub narodowy (danego kraju).

Na podstawie przedstawionych wyników docieka naukowych stwierdzono,

e innowacyjno w przedsi wzi ciach najcz ciej kojarzona jest z zastosowaniami

przemys owymi. Nie s one oczywi cie jedynymi, co wynika m.in. z przebiegu procesu

innowacyjnego. Najcz ciej jednak innowacje s powi zane z prac nad now technologi

i nowym produktem. W tym uj ciu wyró niono cztery zasadnicze etapy procesu

innowacyjnego (cyklu rozwoju naukowo-technicznego):

badania podstawowe - s u ce rozwojowi okre lonych dyscyplin naukowych poprzez

dokonywanie odkry i tworzenie teorii;

przekszta canie idei naukowych w inwencje - pomys praktycznego wykorzystania

idei naukowej w rozwi zaniu praktyczno-u ytecznym (etap bada stosowanych,

obejmuj cych: studia nad rozwojem technicznym, badania laboratoryjne oraz

opracowanie za o e konstrukcyjnych nowego rozwi zania);

391 391

prace rozwojowe – maj ce na celu przekszta cenie inwencji w innowacj , czyli

doprowadzenie do budowy prototypu, co oznacza pierwszy funkcjonuj cy egzemplarz

nowego urz dzenia;

prace wdro eniowe - maj ce za zadanie umo liwienie zastosowania rozwi zania

na skal przemys ow poprzez opracowanie odpowiedniej technologii wytwarzania

oraz niezb dnej dokumentacji produkcyjnej i sprawdzenie ich poprawno ci.

Ponadto zwrócono uwag na fakt, e prowadzenie dzia alno ci badawczo-rozwojowej

oprócz potencjalnych korzy ci stanowi dla firmy dodatkowe obci enie (innowacyjno

kosztuje): wymaga ono znacznych nak adów finansowych, a tak e znacznie wyd u a okres

od pojawienia si my li (potrzeby) podj cia prac nad „czym ” nowym, a do wdro enia

produktu innowacyjnego.

Stwierdzono, e przygotowanie projektu i opracowanie wniosku projektowego

powinno by poprzedzone analiz wymaga formalnych (metodycznych i merytorycznych)

dookre lanych dla poszczególnych rodzajów projektów. Metody weryfikacji i oceny

przedsi wzi i projektów innowacyjnych s podobne lub wr cz takie same jak w przypadku

oceny projektów standardowych. Przy czym ocena projektu innowacyjnego wymaga nieco

innego podej cia do oceny innowacyjno ci, a w tym uwra liwienia na innowacyjno ,

nie zawsze w sposób jasny sprecyzowan w opisie projektu oraz uwzgl dnienia faktu,

e niektóre innowacyjne rezultaty prac powstan dopiero w trakcie realizacji projektu.

Jednym z warunków dobrego przygotowania wniosku i oceny projektu innowacyjnego jest

posiadanie odpowiedniej wiedzy na temat wcze niej realizowanych projektów innowacyjnych

lub aktualnej sytuacji w obszarze tematu innowacyjnego oraz poznanie kontekstu innowacji.

Obecnie do oceny przedsi wzi i projektów innowacyjnych stosuje si kilka metod

(metodyk). Jedn z nich jest metodyka zwana systemem COAP (Commercial Opportunities

Appraisal Process). Inn , bardzo ciekaw propozycj oceny innowacyjno ci

w przedsi wzi ciach i projektach innowacyjnych zawiera koncepcja opracowana przez zespó

ekspertów z Krajowej Instytucji Wspomagaj cej. Stosowane w obu metodach kryteria oraz

warto ci punktowe oceny poszczególnych elementów przedsi wzi i projektów

innowacyjnych umo liwiaj dokonanie mo liwie obiektywnego i merytorycznego wyboru

najlepszego rozwi zania. Metody te s czytelne i atwe do zastosowania w ocenie

przedsi wzi i projektów innowacyjnych w obszarze obronno ci. Znajomo metod oceny

projektów powinna u atwi opracowanie poprawnych wniosków projektowych, spe niaj cych

tym samym wymagania stawiane przez instytucje finansuj ce badania w tym obszarze.

392 392

Literatura

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge, Project Management Institute, Newtown Square, Pennsylvania 1996.

2. Bielski I., Przebieg i uwarunkowania procesów innowacyjnych, OPO, Bydgoszcz 2000. 3. Cichocki T., Komercjalizacja bada , marketing us ug badawczych. Materia y dodatkowe

do przedmiotu Komercjalizacja bada , Politechnika Wroc awska, Wroc aw 2011. 4. Encyklopedia Zarz dzania, www.mfiles.pl. 5. G odek P., Finansowanie innowacji w ma ych i rednich przedsi biorstwach, Tom II,

Warszawa 2006. 6. GUS PNT-02 Sprawozdanie o innowacjach w przemy le za lata 2006–2008. 7. Janasz W., Kozio K., Determinanty dzia alno ci innowacyjnej przedsi biorstw, PWE,

Warszawa 2007. 8. Kowalkowski S., Analiza charakterologiczna mened era projektów innowacyjnych na

potrzeby administracji publicznej, pionu strategicznego – studium tematu, Projekt Nr 51/PMKI/U/14-06.10/2011 finansowany w ramach programu MNiSzW, AON Warszawa 2011.

9. Kowalkowski S., Opracowanie procedur weryfikacji i sensybilizacji innowacyjno ci w przedsi wzi ciach i innowacyjnych projektach, Projekt Nr 51/PMKI/U/14-06.10/2011 finansowany w ramach programu MNiSzW, AON Warszawa 2011.

10. Niedzielski P., Rychlik K., Innowacje i kreatywno , Uniwersytet Szczeci ski, Szczecin 2006.

11. Oakey R. P., Mukhtar S. M., United Kingdom High Technology Small Firm in Theory and Practice: a Review of Recent Trends, referat prezentowany na SME Conference, Mikkeli, Finland 1998.

12. Podr cznik przygotowywania wniosków o dofinansowanie projektów w ramach Programu Operacyjnego Kapita Ludzki, Instytucja Zarz dzaj ca PO KL, Warszawa 2009.

13. Porter M.E., Innovations and Competitiveness: Findings on the Netherlands, Organizing Innovation in the Knowledge - Based Economy, The Hague, December, 2001.

14. Schumpeter J., Teoria wzrostu gospodarczego, PWN, Warszawa 1960 (pierwodruk: 1912).

15. Stawasz E., Rodzaje innowacji [w:] K.B. Matusiak (red.), Innowacje i transfer technologii – S ownik poj , PARP, Warszawa 2005.

16. Tokarski J. (red.), S ownik wyrazów obcych, PWN, Warszawa 1980. 17. Whitfield P.R., Innowacje w przemy le, PWE, Warszawa 1979. 18. Woli ska I., Dygo M., Siekiera A., Poradnik dla oceniaj cych projekty innowacyjne

i projekty wspó pracy ponadnarodowej, Krajowa Instytucja Wspomagaj ca, Warszawa 2010.

19. Woli ska I., Poradnik dla oceniaj cych projekty innowacyjne, Warszawa 2010. 20. Zarz dzanie cyklem projektu. Przewodnik metodyczny, Fundacja Fundusz Wspó pracy,

Warszawa 2007. Abstrakt: W artykule zarysowane zosta o znaczenie problematyki innowacyjno ci ze szczególnym uwzgl dnieniem sfery obronno ci pa stwa. Przedstawiono równie metodyk weryfikacji i oceny poziomu innowacyjno ci wniosków projektowych w zakresie obronno ci. S owa kluczowe: innowacyjno , zarzadzanie projektem, ocena i weryfikacja projektów innowacyjnych.

393393

Abstract: The paper discusses the issues of innovations. The special attention is given to the area of national defence. Moreover, the paper presents the methodology of verification and evaluation of project applications within this field. Keywords: innovation, project management, evoluation and verification of innovative projects.

394

394

mgr Kinga KRUPCA A1

ZNACZENIE ZARZ DZANIA CZASEM W PODEJMOWANIU DECYZJI PRZEZ DOWÓDC

„Wszystko ma swoje priorytety, niestety. Wszystko ma swoje wady, zalety.

Hierarchia warto ci, obowi zki, przyjemno ci(…)”

Fragment utworu „Priorytety” Paktofonika Wprowadzenie

„Nie mam czasu” – jest chyba jedn z najpopularniejszych wymówek. Wypowiadaj c

te s owa, cz owiek sam nie zwraca na nie uwagi. Uwaga skierowana jest w tym momencie na

czynno ci, które wykonujemy. Zastanawiaj c si jednak nad nimi, mo na doj do wniosku,

e ludzie le planuj swój dzie pracy, skoro nie zostaje im ju aden limit czasu na

ewentualne odchylenia czy nieprzewidziane sytuacje. Nale y te pami ta , e czas pe ni

niezwykle wa n rol w yciu ka dego cz owieka. Zmienia on ludzi, wzbogaca ich o nowe

do wiadczenia. Wraz z jego up ywem ludzie odkrywaj w sobie nowe umiej tno ci,

zmieniaj podej cie do wiata i innych osób. Jednak e jest on tak e nieub agany – cz owiek

nigdy nie mo e go cofn , nie mo e do czego wróci , czego naprawi . Czas nadal p dzi do

przodu i cz sto sprawia wra enie, e „umyka przez palce”. Poj cie up ywu czasu wietnie uj

znany prakseolog Tadeusz Kotarbi ski, który zwyk mówi : „nie ma na to czasu, eby traci

czas”.

Czas ma podstawowe znaczenie dla ka dej organizacji (w tym szczególnie dla

organizacji zhierarchizowanych), dla której stanowi cenny kapita , dobro rzadkie, którego nie

daje si zaoszcz dzi , zmagazynowa i pomno y 2. Czas jest niezb dny do podnoszenia

jako ci, przystosowywania si do zmian, reagowania na pojawiaj ce si zagro enia. Czas to

zarówno przyjaciel, jak i wróg ka dego dowódcy. Tylko dla najlepszych, którzy potrafi

wykorzystywa nadarzaj ce si okazje, uczy si i odpowiednio dowodzi , staje si on

pierwszym z nich. Dowódca powinien zatem by „przyjacielem” zarz dzania czasem.

1 Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej. 2 Por. L. J. Seiwert, Zarz dzanie czasem. B d Panem w asnego czasu, Warszawa 1998, s.19.

395

395

1. Rola dowódcy w zarz dzaniu czasem

Rozpoczynaj c rozwa ania na temat zarz dzania czasem w procesie podejmowania

decyzji, nale y zwróci szczególn uwag na dowódc . Odgrywa on b dzie zasadnicz rol

w zarz dzaniu czasem. Nie jest on jedynie zwyk ym menad erem czy kierownikiem. Jest

najwa niejsz osob okre lonego dowództwa szczebla taktycznego, któremu, oprócz

zast pcy, szefa sztabu i grupy dowódcy, bezpo rednio podlegaj tak e dowódcy oddzia ów

i pododdzia ów (w zale no ci od szczebla organizacyjnego). Dowódca posiada uprawnienia

do wydawania rozkazów (tak e polece , wytycznych, instrukcji) zarówno o nierzom, jak

i pracownikom cywilnym wojska, w sprawach dotycz cych danego szczebla organizacyjnego.

Kieruje dzia alno ci poprzez wyznaczanie celów, stawianie zada oraz egzekwowanie ich

wykonania, stwarza warunki zapewniaj ce podw adnym niezb dn samodzielno dzia ania

i wykorzystywanie ich inicjatywy, a tak e powinien potrafi korzysta z ich fachowej wiedzy

i do wiadczenia. Dowódca posiada szeroki zakres obowi zków, do których nale y m.in.

utrzymanie gotowo ci bojowej i mobilizacyjnej, utrzymanie dyscypliny, odpowiedniego

poziomu wyszkolenia, prowadzenie dzia alno ci logistycznej oraz kadrowej3.

Zarz dzanie czasem z kolei jest niczym innym, jak „konsekwentnym i zorientowanym

na cel stosowaniem w praktyce sprawdzonych technik pracy w taki sposób, e kierowanie

samym sob i swoim otoczeniem odbywa si bez trudu, a otrzymany do dyspozycji czas jest

wykorzystany sensownie i optymalnie”4. W organizacjach zhierarchizowanych zarz dzanie

czasem odgrywa zatem niezwykle wa n rol . Szczególnie istotna jest koncepcja zarz dzania

czasem, która pokazuje konsekwencje oraz zorientowane na wykonywanie zada , techniki

pracy zespo owej i indywidualnej maj ce przynosi efekty w praktyce. Jest ona równie

wiadomym planowaniem oraz sterowaniem w asnym yciem zarówno tym prywatnym,

jak i zawodowym, aby bez adny styl pracy przemieni w planowe, systematyczne

wykonywanie zada , zmierzaj ce do osi gni cia sukcesu. Przede wszystkim definicja

ta dotyczy dowódcy, który wykonuje zadania powierzone przez organ nadrz dny

(cz sto samego Ministra Obrony Narodowej) czy organizacj , przy jednoczesnym kierowaniu

podleg ym mu personelem (wojskiem oraz pracownikami cywilnymi). Dowódca oceniany jest

on wed ug tego, co robi, wed ug efektów, jakie osi ga. By osi gn sukces musi by wydajny

i skuteczny. Je eli dowódca wykorzysta swój czas w a ciwie (potraktuje czas jako dobro,

które ma swoj warto ) – w a ciwie wykorzysta go równie ca a organizacja. Dzi ki

3 Por. J. Wo ejszo, J. Kr cikij, Podstawy dowodzenia, Warszawa 2007, s. 204. 4 L. J. Seiwert, op. cit., s.14.

396

396

stosowaniu technik zarz dzania czasem dowódca efektywnie i wydajnie zarz dza samym

sob oraz swoim otoczeniem, a otrzymany do dyspozycji czas wykorzystuje sensownie

i optymalnie, tak, aby u atwi sobie osi gni cie zamierzonych celów. Zarz dzanie w asnym

czasem to tak e umiej tno zawodowa (pozwala lepiej wykonywa zarówno obecn prac ,

jak i stwarza perspektywy dalszej kariery5) oraz umiej tno zarz dzania samym sob , czyli

korzystania z w asnej wolno ci. Planuj c zadania i wykonuj c je w terminie, wzrasta poczucie

warto ci, mo na odczu (zarówno dowódca, jak i ludzie w jego otoczeniu) korzy ci p yn ce z

dobrego zarz dzania czasem. Czasami jednak nale y zastanowi si nad tym, jak to mo liwe,

e jednym wystarcza czasu na wszystko, a innym na nic. W rzeczywisto ci przecie ka dy ma

go tyle samo co inni. Doba nie jest dla nikogo d u sza ni 24 godziny. Albert Einstein

powiedzia kiedy , e „znane s tysi ce sposobów zabijania czasu, ale nikt nie wie, jak go

wskrzesi ”6. Okazuje si jednak, e czasu nie trzeba „wskrzesza ” – wystarczy odpowiednio

nim zarz dza .

Dowódca bardzo cz sto jest przeci ony w pracy, co spowodowane jest

krzy owaniem (nak adaniem) si ró nych zada , przymusem za atwiania kilku spraw w tej

samej chwili, co skutkuje niew a ciwym ustalaniem priorytetów, brakiem delegowania zada

drugorz dnych. Post powanie dowódcy determinowane jest potrzeb chwili, a uwaga skupia

si na rzeczach ma o istotnych, lekcewa c przy tym sprawy wa ne. Zarz dzanie czasem

pomaga dowódcy w przemianie samego siebie i dotychczasowego sposobu pracy, tak,

by chaotyczne dzia ania zamieni w planowe, systematyczne wykonywanie zada ,

zmierzaj ce do osi gni cia sukcesu. Wielu dowodców przewa nie nastawionych jest na

wydolno , wykonanie czynno ci (na przyk ad: w a ciwe za atwianie spraw), a nie na

efektywno i osi gni cie celu (za atwianie w a ciwych spraw). Zarz dzanie czasem uczy

jak osi ga wyznaczony cel, maj c na uwadze (oraz maj c czas) tak e na cele poboczne.

Niezwykle pomocne w dzia aniach tych s zasady zarz dzania czasem, które systematycznie

wdra ane w ycie staj si dobrym nawykiem, now codzienno ci , która odmienia

dotychczasowe ycie i prac . Nale y do nich mi dzy innymi opracowanie osobistego planu

pracy, koncentracja na priorytetach, unikanie „z odziei czasu” czy przezwyci anie ch ci

odk adania spraw na pó niej7.

5 Por. P. Forsyth, Efektywne zarz dzanie czasem, Gliwice 2003, s. 51. 6 W. G uch, M dro wiata, Wroc aw 1997, s. 8. 7 Wi cej na temat zasad zarz dzania czasem patrz: K. Krupca a, Organizacja pracy kierowniczej w kontek cie zarz dzania czasem w instytucjach publicznych [w:] W. Kie un, J. Wo ejszo, S. Sirko (red.), Public Management 2012, Problemy funkcjonowania organizacji publicznych, Warszawa 2012.

397

397

2. Podejmowanie decyzji przez dowódc

Decyzja to akt wiadomego wyboru, opis czynno ci przyj tej do realizacji, wyra enie

woli lub przetworzenie informacji8. To „ wiadomy wybór z przynajmniej dwóch dost pnych

opcji”9. Jak powszechnie przyjmuje si w teorii organizacji i zarz dzania, podstaw ka dej

decyzji jest informacja. Zasadniczo wi c istotn cech decyzji jest to, e opiera si ona na

informacjach z tera niejszo ci i przesz o ci, a dotyczy zawsze przysz o ci. Niestety fakt ten

rodzi liczne problemy zwi zane najcz ciej z przep ywem informacji, ich zbieraniem,

przetwarzaniem i udost pnianiem. Konsekwencje takiego stanu rzeczy prowadz do tego, e

podj cie racjonalnej decyzji nie jest spraw prost .

Podejmowanie decyzji postrzegane jest jako proces, czyli specyficzny rodzaj i ci g

czynno ci, na które mo na spojrze z dwóch ró nych punktów widzenia. Pierwszym z nich

jest postrzeganie podejmowania decyzji jako zmiennej zale nej – zale nej od wielu

czynników, takich jak zadania, czy struktura organizacyjna. W tym przypadku decyzje s u y

maj rozwi zywaniu problemów oraz ustalaniu i osi gni ciu zamierzonych celów. Obecnie

w literaturze ów model decyzyjny nazywany jest racjonalnym10. Drugi punkt widzenia

prezentuje ów proces jako zmienn niezale n , czyli nastawion na przetrwanie organizacji,

gdzie zasadniczy problem dotyczy zyskowno ci (rentowno ci)11. Skoro podejmowanie

decyzji jest procesem, czyli ci giem zró nicowanych czynno ci – ró ne jest tak e podej cie

do faz (etapów) przebiegu tego procesu. Na przyk ad J. Kurnal jest zdania, e sk ada si on

z dwóch faz: przygotowania oraz podj cia decyzji12. Z kolei W. Kie un twierdzi, e proces

decyzyjny polega na przetworzeniu informacji wej ciowych (np. meldunki, sprawozdania,

instrukcje) w informacj wyj ciow (zarz dzenia, rozkazy polecenia)13. Niezale nie jednak

od liczby faz decyzyjnych i ich nazewnictwa stanowi one logiczny ci g dzia a , prowadz cy

do wyboru optymalnego wariantu.

„Ca o przedsi wzi zwi zanych z dowodzeniem, realizowanych przez komórki

organizacyjne i osoby funkcyjne na stanowiskach dowodzenia w ramach systemu

dowodzenia, sk ada si na proces dowodzenia”14. Ten z kolei, z operacyjnego punktu

widzenia, traktuje si jako typowy dla wszystkich szczebli dowodzenia, proces decyzyjny 8 Por. J. Wo ejszo, J. Kr cikij, op. cit., s.75. 9 J. Bogdanienko (red.), Organizacja i zarz dzanie w zarysie, Warszawa 2010, s. 56. 10 Por. Ibidem, s. 57. 11 M. Haire, Stale powtarzaj ce si tematy i ogólne problemy teorii organizacji. Nowoczesna teoria organizacji, Warszawa 1965, s. 23. 12 J. Kurnal, Zarys teorii organizacji i zarz dzania, Warszawa 1970, s. 186. 13 W. Kie un, Podstawy organizacji i zarz dzania, Warszawa 1977, s. 299. 14 J. Wo ejszo, J. Kr cikij, op. cit., s. 87.

398

398

sk adaj cy si z czterech, powtarzaj cych si cyklicznie, faz: ustalenia po o enia, planowania,

stawiania zada oraz kontroli. Bior c pod uwag niniejsze opracowanie, najwa niejsz faz

jest planowanie, a zasadniczo jego drugi etap – podj cie decyzji. Polega on na dokonaniu

przez dowódc wyboru jednego spo ród wielu mo liwych wariantów i og oszeniu go jako

swojej decyzji. Na jej bazie dowódca musi tak e okre li swój zamiar dzia ania i my l

przewodni . Podj cie decyzji przez dowódc obejmowa wi c b dzie dwa elementy: wybór

wariantu dzia ania oraz wyra enie koncepcji przeprowadzenia przysz ego dzia ania

(przedstawienie zamiaru dzia ania).

J. Wo ejszo i J. Kr cikij15 twierdz , e dowódca jest de facto kluczow postaci ,

bez której proces dowodzenia nie mia by miejsca. Dokonuje on bowiem analizy otrzymanego

zadania, jest odpowiedzialny za sprecyzowanie zadania w asnego, okre lenie my li

przewodniej oraz struktury dzia ania podleg ych mu oddzia ów (pododdzia ów). Dowódca

jest tak e osob przek adaj c zamiar przeprowadzenia walki sformu owany przez

prze o onego na swój w asny. Jednym z najwa niejszych aspektów jego dzia alno ci jest fakt,

e to w a nie on podejmuje decyzje, wciela je w ycie oraz jest odpowiedzialny za ich

realizacj . Na tym nie ko czy si jednak jego praca. Kolejn istotn kwesti jest kontrola,

w ramach której, poza sprawdzeniem stopnia przygotowania podleg ych oddzia ów

(pododdzia ów) do wykonania zadania, ma równie zapewni jego w a ciw realizacj .

Pe ni c specyficzne role kierownicze, dowódca dowodzi w walce, udziela wytycznych, stawia

zadania dotycz ce planowania przysz ych dzia a , ledzi sytuacj na polu walki, a tak e

wywiera wp yw na jej kszta towanie przy jednoczesnej ci g ej wymianie informacji

z prze o onymi, podw adnymi i przydzielonymi (wspieraj cymi) jednostkami.

To wszystko sprawia, e podejmowanie decyzji przez dowódc jest niezwykle

wa nym zadaniem. Zasadniczo stanowi sens pracy organizacji zhierarchizowanej i samego

dowódcy. Dlaczego jest tak wa ne? Jak potwierdzi y to m.in. wiczenia Wojsk L dowych

pod kryptonimem „Granica 12” przeprowadzone w maju 2012 roku – „liczba podejmowanych

decyzji” w trakcie dzia a wojennych jest niezwykle wysoka. „Przyk adowo, tylko jedna doba

walki wymusza a wydanie pi tnastu tysi cy rozkazów na ró nych poziomach dowodzenia”16.

To równa si 15 000 decyzji dziennie! Liczby te mówi same za siebie.

15 Ibidem, s. 204. 16 http://www.mon.gov.pl/pl/artykul/12854 (25.09.2012).

399

399

3. Podejmowanie decyzji w zarz dzaniu czasem

„Podejmowanie decyzji w zarz dzaniu czasem oznacza wybór rodzaju i obj to ci

zada , które nale y za atwi w pierwszej kolejno ci”17. Decydowanie jest to zatem

wyznaczanie priorytetów, czyli celu (dzia a ) o najwy szym, pierwszoplanowym znaczeniu18.

Do g ównych b dów pope nianych przez dowódc zaliczy mo na ch za atwienia zbyt

wielu spraw na raz lub rozdrabnianie si w wielu, bardzo cz sto nieistotnych, ale pozornie

niezb dnych do wykonania zadaniach. Po sko czonym dniu pracy dowódcy maj bardzo

cz sto prze wiadczenie, e chocia wykonali bardzo du o zada , to nadal pozosta o im do

zrobienia (lub do doko czenia) to, co jest w ich pracy najwa niejsze. Usprawiedliwie

takiego obrotu sytuacji (oczywi cie wed ug dowódców) jest wiele, jednak do najcz stszych

nale y zdanie: „Mam tak wiele wa nych zada do wykonania ka dego dnia!”. Dowódcy,

którzy odnosz sukcesy w swojej pracy, maj zupe nie inn technik wykonywania zada .

Nie oznacza to oczywi cie, e maj tych zada mniej. Ró nica polega na tym, e wykonuj

oni du o bardzo ró norodnych czynno ci, po wi caj c si w okre lonym przez siebie czasie

tylko i wy cznie jednemu zadaniu. Za atwiaj oni tylko jedn spraw na raz, za to z pe n

wiadomo ci celu i ca kowit konsekwencj wykonania. Warunkiem takiego dzia ania jest

nic innego jak tylko podj cie jednoznacznych decyzji o pierwsze stwie spraw istotnych,

utworzenie uszeregowanej listy priorytetów i stosowanie si do niej w praktyce (dzia aniu).

Oznacza to zatem, e ustalenie priorytetów jest to podejmowanie decyzji, jakimi

czynno ciami (zadaniami) nale y zaj si w pierwszej kolejno ci, jakimi w drugiej, trzeciej

itd., a jakie zadania pozostawi na sam koniec (które z nich s najmniej istotne w danym dniu

pracy). W zwi zku z tym, e wyznaczanie priorytetów wydaje si zaj ciem oczywistym,

dowódcy przeprowadzaj je wy cznie pod wiadomie lub niesystematycznie. Taki stan rzeczy

nie poprawia jednak pracy i nie przynosi wyników. Tylko wiadome wyznaczanie priorytetów

i za atwianie zada w sposób konsekwentny i systematyczny wed ug ustalonej kolejno ci daje

pozytywne efekty.

Zalet takiego post powania jest wiele. Po pierwsze daje dowódcy prze wiadczenie,

e pracuje on nad zadaniami naprawd wa nymi i koniecznymi (a nie zajmuje si ,

kolokwialnie mówi c, „ma ostkami”). Po drugie daje mo liwo wyselekcjonowania zada

tak e ze wzgl du na ich pilno . Nale y pami ta , e priorytety ustala si dopiero

po u ci leniu celów. Mo emy wyró ni trzy rodzaje priorytetów, do których nale priorytety

17 L. J. Seiwert, op. cit., s.128. 18 Por. S ownik j zyka polskiego, http://www.sjp.pl/priorytet (26.09.2012)

400

400

pilno ci, wa no ci i pilno ci z wa no ci . W pierwszej kolejno ci nale y skupi si na tych

ostatnich. Dopiero po wykonaniu tych zada przechodzimy do nast pnych. Szczególn uwag

nale y zwróci tak e na fakt, e pierwsze stwo maj zawsze sprawy wa ne, a nie pilne

(„Sprawy pilne to tylko wa ne rzeczy, które na samym pocz tku nie zosta y komu

zlecone”19). Po trzecie w okre lonym czasie dowódca koncentruje si tylko na jednym

zadaniu (a nie na dziesi ciu). Kolejn zalet jest lepsze za atwienie zadania, poniewa zosta o

ono wykonane w odpowiednim czasie i z pe n wiadomo ci celu. Pi tym atutem s

wyznaczone cele, które staj si mo liwe do osi gni cia w istniej cych warunkach

i w najkorzystniejszy sposób. Nast pny fakt dotyczy wyeliminowania z dnia pracy tych

wszystkich zada , które mog by za atwione przez inne osoby (delegowanie zada ).

Pozytywem okazuje si tak e sam dzie pracy – pod jego koniec realizowane s przynajmniej

sprawy najwa niejsze. Ostatni zalet jest poczucie w asnej (osobistej) efektywno ci, bowiem

to przewa nie osi gni cie zada najwa niejszych daje poczucie satysfakcji.

Nale y zauwa y , e takie podejmowanie decyzji niesie tak e pozytywny wyd wi k

(oddzia ywanie) dla ca ej organizacji i prze o onych. Terminy s dotrzymywane, przebieg

oraz wyniki pracy bardziej satysfakcjonuj ce, pracownicy (prze o eni i koledzy) bardziej

zadowoleni, konflikty eliminowane a sami dowódcy spokojniejsi i niezestresowani. Zachodzi

jednak pytanie, jak mo na dobrze podejmowa decyzje, jak wyznaczy hierarchi wa no ci

zada ? Pomocnych jest przy tym kilka metod i zasad zarz dzania czasem.

3.1. Regu a 20:80 (zasada Pareto)

Zasada Pareto sformu owana zosta a w przez w oskiego ekonomist – Vlifredo Pareto.

Zosta a ona potwierdzona w praktyce nie tylko w ekonomii, ale tak e w innych dziedzinach

naukowych. Zasada ta mówi, e „w obr bie jakiej istniej cej grupy albo ilo ci niewielka

cz jej elementów sk adowych odznacza si wi ksz warto ci ,

ni by to wynika o z ich proporcjonalnego, relatywnego udzia u w stosunku do ca o ci

grupy”20. Zgodnie z regu 20:80, 20% czynników (przyczyn) jest odpowiedzialnych za 80%

efektów (skutków) i vice versa, na przyk ad:

20% klientów przynosi 80% obrotów, 80% klientów przynosi 20% obrotów;

20% mo dzierzy niszczy 80% obiektów, 80% mo dzierzy niszczy 20% obiektów;

19 P. Forsyth, op. cit., s. 77. 20 L. J. Seiwert, op. cit., s. 131.

401

401

20% wyrobów powoduje 80% kosztów produkcji, 80% wyrobów powoduje 20%

kosztów produkcji.

Regu a 20:80 obowi zuje równie w zarz dzaniu.21 Mówi ona on tym, e:22

jedynie w ci gu 20% czasu zu ytego na zadanie osi ga si 80% wyników (czyli

pozosta e 80% zu ytego czasu przynosi tylko 20% ogólnej wydajno ci – cz sto jest to

tzw. dopracowanie zadania do perfekcji) – sytuacj t przedstawiono na przedstawia

rysunku 1;

20% pracowników zajmuje 80% czasu przeznaczonego na zebranie;

80% spraw zajmuj cych nasz uwag to sprawy niepotrzebne.

Rys. 1. Regu a 20:8023

Dla codziennej pracy dowódcy zasada ta oznacza tylko jedno: nie nale y rozpoczyna

dnia od zada naj atwiejszych, najbardziej interesuj cych lub wymagaj cych najmniej czasu.

Kolejno zada powinna by okre lana przez ich wa no i znaczenie, kieruj c si przy tym

maksym : od „niewielu zasadniczych” do „wielu ma o istotnych”24.

21 Por. P. Drucker, Praktyka zarz dzania, Warszawa 2008, s. 140. 22 Por. P. Rusiecki, Wprowadzenie w tematyk zarz dzania czasem, Publikacja z II warsztatów doktoranckich, Zakopane 2001, s. 3. 23 Opracowanie w asne. 24 L. J. Seiwert, op. cit., s. 132.

Czas

80% 20%

Wyniki

20%

80%

402

402

3.2. Metoda ABC

Nie jest atwo zastosowa si do metody Pareto, ale przynosi to wymierne korzy ci.

Zanim jednak dowódca przyst pi do wykonywania zada najwa niejszych musi on wiedzie ,

które z zada w danym dniu pracy na takie miano zas uguj . Pomocn w tym zakresie jest

w a nie metoda ABC. Oparta jest na do wiadczeniu, e procentowy udzia zada wa nych

oraz mniej wa nych w ogólnej liczbie zada do realizacji jest zawsze taki sam. „Zwa ywszy

na to, e wi kszo osób (w tym dowódców – przyp. autorki) ma nienormowany czas pracy

i w zwi zku z tym nie mo na wyznaczy sztywnych ram jego wykorzystania, warto

zidentyfikowa czynno ci, w które anga ujemy si najcz ciej”25. Litery A, B i C okre laj

przynale no poszczególnych zada do jednej z trzech grup w zale no ci od ich znaczenia

w osi ganiu celów osobistych oraz zawodowych. Planuj c czas, dowódcy powinni zatem

zwraca uwag na znaczenie i warto zada , a nie na ich procentowy udzia w ogólnej

liczbie wszystkich prac.

Metoda zak ada wi c nast puj cy podzia wykonywanych czynno ci (poparty

obserwacjami wynikaj cymi z praktycznego do wiadczenia):

zadania typu A – zadania bardzo wa ne – stanowi oko o 15% wszystkich zada oraz

czynno ci w danym dniu pracy dowódcy. Jednak e w za o eniach tej metody zawarte

jest zalecenie, by na czynno ci z grupy A przeznacza 65% planowanego czasu

(ich warto w a ciwa – udzia w osi ganiu wyznaczonych celów – wynosi 65%);

zadania typu B – zadania rednio (przeci tnie) wa ne – stanowi oko o 20% liczby

zada i taka jest równie ich warto w a ciwa. Na te czynno ci dowódca powinien

przeznaczy 20% swojego czasu;

zadania typu C – zadania ma o wa ne (lub niewa ne) – stanowi najwi kszy udzia

procentowy w ogólnej liczbie czynno ci do wykonania, bo a 65%. Mimo

to po wi ci na nie nale y tylko 15% czasu pracy i taka te jest ich warto w a ciwa.

W d u szej perspektywie czasowej niestety trudno jest osi gn tak precyzj

w podziale czynno ci. Dlatego niejednokrotnie mo na spotka si z sugestiami, by zalecenia

tej metody nieco uogólni i podczas opracowywania planu pracy akcentowa przede

wszystkim czynno ci najistotniejsze. Uszczegó owianie oraz stopniowe zbli anie si

do proponowanych wska ników nast puje w miar konkretyzacji czynno ci, które przyjdzie

wykonywa dowódcy.

25 Por. P. Rusiecki, op. cit., s. 3.

403

403

Metoda ABC polecana jest szczególnie tym dowódcom, którzy chc rozpoczyna

dzia ania od czynno ci najwa niejszych – zada A (czyli de facto, którzy chc dobrze

dowodzi , zarz dza i kierowa , a tak e post powa zgodnie z zasadami zarz dzania

czasem). Zadania te oczywi cie przynosz najwi cej spodziewanych efektów w pracy i dobry

dowódca, wiedz c to, za pomoc tych niewielu czynno ci osi ga najwi kszy udzia w wyniku

ogólnym (sukces staje si niezwykle widoczny). Kolejne w hierarchii wa no ci s zadania

typu B, które to przynosz dalszy wzrost wyników. Ostatnia grupa (C) daje tylko nieznaczny

wzrost efektu ko cowego, co jest niewspó mierne do liczby wykonanych zada .

Nale y doda , e po opracowaniu planu pracy nale y dzia a zgodnie z nim. Wszelkie

odst pstwa od planu nie tylko powoduj , e czynno ci z grupy C (które to w a nie najcz ciej

zak ócaj przebieg dnia) mog zajmowa dowódcy na przyk ad 30% dnia, ale tak e to, e na

czynno ci najwa niejsze zabraknie, tak przecie cennego, czasu. Niewykonanie

najistotniejszych zada poci ga za sob obowi zek pracy poza godzinami s u bowymi,

a tak e grozi odpowiedzialno ci przed dowódcami wy szego szczebla, podw adnymi (którzy

ufaj swojemu dowódcy) i ca organizacj (wynika to z faktu, e pracownicy organizacji

uto samiaj si z celami firmy - nie wype niaj c ich maj poczucie zawodu).

Podejmowanie decyzji o priorytetach jest spraw indywidualn i ma o obiektywn ,

jednak zawsze nale y stara si , aby zosta y one ustalone w sposób jednoznaczny i aby ich

ocena opiera a si , w miar mo liwo ci, na faktach. Mo na pos u y si w tym pytaniami

pomocniczymi, np.:

Które z zada najbardziej zbli aj mnie do osi gni cia celu g ównego?

Czy wykonuj c to zadanie, za atwi od razu wi cej spraw?

Realizacja którego z zada przyniesie mi najwi ksze korzy ci, awans, uznanie

prze o onego?

Które zadanie, w przypadku niewype nienia go, przyniesie negatywny skutek?

Za atwienie którego zadania mo e by decyduj ce w realizacji ogólnego celu

podleg ego mi oddzia u, grupy bojowej?

Warto te , aby dowódca u wiadomi sobie, e aden cz owiek nie jest w stanie i nie

musi robi wszystkiego samodzielnie. Warto skoncentrowa si na priorytetach, za pozosta e

zadania delegowa podw adnym.

404

404

3.3. Zasada Eisenhowera

„Rzeczy wa ne nie s nigdy pilne, a rzeczy pilne rzadko s wa ne”26. To stwierdzenie

sprawdza si praktyce tam, gdzie zamiast wykorzystywa energi i czas na rzeczywi cie

wa ne zadania, dowódca cz sto zaabsorbowany jest zadaniami pilnymi, ale ma o istotnymi.

Wynika to oczywi cie z samego sensu zadania. Zazwyczaj bowiem wa ne zadania nie musz

by wykonane od razu, podczas gdy pilne s zawsze „na wczoraj” lub „na ju ”. Zasada ta jest

niezwykle przydatna w takich momentach, kiedy dowódca ma sk onno do atwego

przerzucania si z zadania na zadanie oraz cz sto zaniedbuje przez to rzeczy wa ne.

Jednak e nie zawsze tak jest. Wspó cze nie wiele zada jest zarówno pilnych,

jak i wa nych. W tych warunkach, w ustalaniu w a ciwych priorytetów pomóc mo e,

zw aszcza w organizacjach zhierarchizowanych, takich jak wojsko, zasada opracowana przez

ameryka skiego genera a Dwighta Eisenhowera. Jest ona praktycznym narz dziem

przydatnym zw aszcza w sytuacjach, w których trzeba szybko rozstrzygn , które zadania

powinny otrzyma pierwsze stwo. Priorytety ustala si zatem wed ug dwóch kryteriów:

pilno ci i wa no ci.

Zale nie od stopnia wa no ci lub pilno ci mo na wyró ni cztery grupy zada

(Rys. 2):

Rys. 2. Zasada Eisenhowera27

a) zadania pilne i wa ne, które musz zosta wykonane natychmiast oraz osobi cie (nie

mo na ich delegowa );

b) zadania pilne i mniej wa ne, które nios za sob niebezpiecze stwo ulegania sprawom

niecierpi cym zw oki. Prowadzi to do sytuacji, w której dowódcy sami rzucaj si 26 L. J. Seiwert, op. cit., s. 138. 27 Opracowanie w asne na podstawie: L. J. Seiwert, op. cit., s. 138.

404

















(Rys. 2):






404

















(Rys. 2):






405

405

w wir pracy i wszystkie te czynno ci wykonuj osobi cie. Skoro jednak nie s to

sprawy wa ne, to zasada pozostaje ta sama – sprawy te mo na, a nawet powinno si

delegowa podw adnym, poniewa ich za atwienie nie wymaga szczegó owych

kwalifikacji;

c) zadania mniej pilne i wa ne s z regu y odk adane na pó niejszy termin. Problem

pojawia si dopiero wtedy, gdy nagle zadania te staj si pilnymi, a jak wiadomo,

nale y je wykonywa osobi cie – i to szybko (w jak najkrótszym czasie). Dlatego tak

wa ne jest ich strategiczne planowanie, czyli wyznaczanie terminu ich wykonania.

Dowódcy sprawdzaj c stopie wa no ci zadania i wiedz c o zapasie czasu na ich

realizacj mog jednak spróbowa delegowa czynno o nieco mniejszej wadze na

podw adnego – w ten sposób odejmuj sobie pracy, a tak e zwi kszaj motywacj

i podnosz kwalifikacje podw adnych;

d) zadania mniej pilne i mniej wa ne s zasadniczym powodem przeci enia prac

dowódcy. Cz sto czynno ci nale ce do tej grupy s odk adane na pó niejszy termin.

Kiedy jednak dowódca podejmie si ju ich realizacji – traci czas i zaniedbuje zadania

z pierwszej grupy. Zasad jest wi c, e osoby na stanowiskach kierowniczych,

powinny unika takich zada .

Stosuj c si do zasad Eisenhowera, wydajno pracy znacz co wzrasta, bowiem

dowódcy koncentruj si wy cznie na zadaniach najwa niejszych, dzi ki odci eniu zyskuj

czas na wykonywanie w a ciwych zada dowódczych, przyzwyczajaj podw adnych do

ponoszenia odpowiedzialno ci za zlecone zaj cia i wspieraj ich rozwój.

4. Delegowanie

Jak ju wspomniano, niezwykle wa n rol w podejmowaniu decyzji w kontek cie

zarz dzania czasem odgrywa delegowanie zada i czynno ci na ni sze szczeble.

Przez delegacj jednak nale y rozumie nie tylko przekazywanie okre lonemu pracownikowi

owych zada oraz czynno ci do wykonania (le cych w zakresie dzia a dowódcy), ale tak e

niezb dne kompetencje i odpowiedzialno merytoryczn (czyli odpowiedzialno

za podejmowane dzia ania)28. Na uwag zas uguje fakt, e prze o ony nadal ponosi oraz

zachowuje odpowiedzialno za sposób kierowania, który nie podlega prawom i zasadom

delegacji.

28 L. J. Seiwert, op. cit., s.141.

406

406

Delegowanie zada mo e przybra dwie formy: trwa ej delegacji oraz delegacji

ograniczonej do pojedynczego przypadku. Pierwsza z nich, zwana te generaln , polega na

zleceniu pracownikowi ( o nierzowi) przez dowódc okre lonego zadania do samodzielnej

realizacji. Druga z kolei sugeruje, e zadanie to nadal pozostaje w gestii prze o onego. Ka da

z tych form niesie za sob korzy ci – zarówno te bezpo rednie, jak i po rednie. Nale do

nich mi dzy innymi: mo liwo odci enia dowódcy z pracy, uzyskanie czasu na prac

koncepcyjn (rzeczywi cie wa ne zadania – typu A), mo liwo wykorzystania fachowej

wiedzy i do wiadczenia podw adnych, wspieranie ich rozwoju, pomoc w osi gni ciu

satysfakcji w pracy oraz lepsza motywacja do dalszych dzia a .

Delegowanie mo e by ród em sukcesu, ale tylko wtedy, gdy dowódca ma wol oraz

zdolno ci (umiej tno ci) do delegowania. Bardzo cz sto jest on tak zaabsorbowany prac ,

e brakuje mu czasu na obja nianie i kontrol zada , które mog yby by zlecone. Inn

przyczyn braku delegacji jest fakt, i dowódca sam do ko ca nie wie, o co chodzi w danym

zadaniu i co móg by delegowa . Zdarza si te , e prze o ony jest zdania, e sam wykona

dane zadanie lepiej i szybciej, wi c po co marnowa czas na delegowanie? Na niektórych

czynno ciach dowódcy po prostu zale y, bo odczuwa satysfakcj z ich wype nienia lub te

nie ma zaufania do umiej tno ci swoich podw adnych. Najgorszym z mo liwych scenariuszy

jest niewystarczaj ce opanowanie przez dowódc technik delegacji. Powoduje to frustracj

i sprzeciw pracowników, a w konsekwencji obaw przed delegowaniem u prze o onego.

Daje to te podstaw do postawienia wniosku, e ten, kto nie potrafi efektywnie delegowa ,

ten tak e nieefektywnie zarz dza czasem.

Konieczne jest równie pozytywne nastawienie do delegowania po stronie

podw adnego (przewa nie delegowanie dotyczy bezpo rednich pracowników), który mo e

mie obawy co do swoich umiej tno ci, obawy o krytyk czy brak wiary w siebie. Deleguj c

zadania, dowódca musi widzie ch przyj cia zadania. Je eli jej brak – nale y

przeprowadzi rozmow z pracownikiem, aby zrozumie ród a i motywacje jego postaw.

Delegowanie wymaga spe nienia wielu obowi zków kierowniczych i pracowniczych.

Do najwa niejszych z pierwszej grupy nale y: w a ciwa obsada stanowisk, koordynacja

oddelegowanych zaj , rozgraniczenie zakresów odpowiedzialno ci oraz ich kontrola,

dostarczenie pracownikom odpowiednich informacji na temat zadania, kontrola przebiegu

i/lub efektów pracy, ocena pracowników, przeciwdzia anie odmowie przyj cia delegowanego

zadania. Z kolei do obowi zków podw adnych zalicza si : ponoszenie odpowiedzialno ci

za niew a ciwe wykonanie zadania, odpowiednie podejmowanie decyzji i samodzielne

dzia anie, informowanie prze o onego o post pie prac i ewentualnych, niemo liwych do

407

407

samodzielnego rozwi zania trudno ciach, koordynacja dzia a ze wspó pracownikami oraz

dokszta cenie si , aby sprosta stawianym wymaganiom.

Istotnym jest równie pytanie o zakres delegowanych zada . Jedna z podstawowych

zasad brzmi: im wy sza pozycja w organizacji – tym wi cej zada nale y delegowa i wi cej

czasu po wi ci na prace koncepcyjne. Kolejny problem dotyczy czynno ci, które mog lub

nie mog podlega delegowaniu. Praktyka i do wiadczenie wskazuj , e do delegowania

nadaj si czynno ci rutynowe, wchodz ce w zakres dzia ania specjalistów, rzeczywiste

problemy szczegó owe oraz prace przygotowawcze (np. szkice). Bezsprzecznie dowódca

powinien delegowa opracowywanie wariantów dzia ania, formu owania wst pnych celów,

planów, programów (przewa nie zajmuje si tym sztab). Natomiast do zada

niepodlegaj cych delegacji nale : w a ciwe funkcje kierownicze (podejmowanie decyzji,

kontrola wyników), motywowanie, przypadki wyj tkowe, sprawy tajne i ci le tajne, zadania

o donios ych skutkach i wysokim udziale ryzyka oraz nag e, wymagaj ce du ego po piechu

zadania.

Delegowa nale y tak cz sto i tak du o, jak to tylko mo liwe oraz jak pozwala na to

otoczenie. Nale y jednak zwróci uwag na fakt, e w razie nag ych zmian w otoczeniu

(zarówno wewn trznym jak i zewn trznym), np. stan kryzysu, wojny – delegowanie powinno

si odby po raz wtóry, a dotychczasowe uprawnienia i zadania powinny by wstrzymane.

Zmiana sytuacji równa si zatem zmianie w delegowaniu.

Zako czenie

Proces podejmowania decyzji nale y do najbardziej z o onych i najwa niejszych

przedsi wzi w pracy dowódcy. Wymusza on wiele czynno ci i przysparza problemów.

Dowódca musi liczy si z tym, e podejmowanie decyzji jest nieuniknione, e decydowanie

jest wpisane w charakter jego s u by. Dlatego te niema e znaczenie w procesie decyzyjnym

odgrywa zarz dzanie czasem, jego techniki i metody. Podejmowanie decyzji w oparciu

o zarz dzanie czasem przyczynia si do dokonywania kongruentnych wyborów.

Wprowadzenie w ycie opisanych w artykule metod pozwala zwi kszy wydajno pracy

dowódcy (a tym samym ca ej organizacji). W konkluzji mo na jednoznacznie stwierdzi ,

e zarz dzanie czasem ma wysokie znaczenie dla procesu podejmowania decyzji przez

dowódc .

408

408

Literatura 1. Bogdanienko J. (red.), Organizacja i zarz dzanie w zarysie, Wyd. Naukowe Wydzia u

Zarz dzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010. 2. Drucker P., Praktyka zarz dzania, MT Biznes, Warszawa 2008. 3. Fontana D., Zarz dzanie czasem, PWN, Warszawa 1999. 4. Forsyth P., Efektywne zarz dzanie czasem, Helion, Gliwice 2003. 5. G uch W., M dro wiata, Europa, Wroc aw 1997. 6. Haire M., Stale powtarzaj ce si tematy i ogólne problemy teorii organizacji.

Nowoczesna teoria organizacji, PWN, Warszawa 1965. 7. Kie un W., Podstawy organizacji i zarz dzania, KiW, Warszawa 1977. 8. Krupca a K., Organizacja pracy kierowniczej w kontek cie zarz dzania czasem

w instytucjach publicznych [w:] Kie un W., Wo ejszo J., Sirko S. (red.), Public Management 2012, Problemy funkcjonowania organizacji publicznych, AON, Warszawa 2012.

9. Kurnal J., Zarys teorii organizacji i zarz dzania, PWE, Warszawa 1970. 10. Rusiecki P., Wprowadzenie w tematyk zarz dzania czasem, Publikacja z II warsztatów

doktoranckich, Zakopane 2001. 11. Seiwert L. J., Zarz dzanie czasem. B d Panem w asnego czasu, Agencja Wydawnicza

Placet, Warszawa 1998. 12. Wo ejszo J., Kr cikij J., Podstawy dowodzenia, AON, Warszawa 2007.

Abstrakt: Niniejszy artyku traktuje o procesie podejmowania decyzji w organizacji wojskowej z punktu widzenia zarz dzania czasem. Proces podejmowania decyzji odgrywa niezwykle istotn rol , szczególnie w organizacji zhierarchizowanej, jak jest wojsko. Dlatego te powinien podlega on ci g ym usprawnieniom przy wykorzystaniu najnowszych koncepcji zarz dzania (dowodzenia). Aby w a ciwie wykonywa swoje obowi zki, dowódca musi posiada umiej tno w a ciwej oceny sytuacji, opracowania i wyboru wariantów dzia ania, porównania si , oceny otoczenia, postawienia zadania i, przede wszystkim, oceny czynnika czasu, który to ma priorytetowe znaczenie dla zsynchronizowana trzech zasadniczych elementów podejmowania decyzji: si , przestrzeni i czasu. Do kluczowych umiej tno ci dowódcy zaliczy zatem nale y tak e zarz dzanie czasem i stosowanie jego zasad, które s pomocne w wyborze w a ciwego rodzaju i zakresu zada realizowanych przez dowódc oraz które przynosz wymierne korzy ci dla ca ego procesu podejmowania decyzji. Do zasad tych zaliczy nale y zarówno wyznaczanie priorytetów (zgodnie z regu Pareto, ABC czy Eisenhowera), jak i regu y delegowania – tak wa ne dla efektywno ci oraz sukcesu ca ej organizacji, jak i dowódcy. S owa kluczowe: proces podejmowania decyzji, zarz dzanie czasem, dowódca, kierownik, organizacja zhierarchizowana, organizacja wojskowa, dowodzenie, zasady zarz dzania czasem, priorytety, czas. Abstract: This article presents the decision-making process in a military organisation from the time management point of view. This process plays a major role, especially in hierarchical organisations. Therefore, it should be under continuous improvement using the latest management (command) concepts. If a commander wants to perform his duties properly, he must have the ability to properly assess the situation, develop and choose courses of action, compare forces, evaluate environment, set tasks and, above all, assess the time factor. Time factor is a priority for the synchronisation of three main elements of decision making: forces,

409

409

space, and time. Therefore, commanders need skills in managing time and applying its rules which include setting priorities and delegating tasks. These rules are crucial for the effectiveness and success of both an organisation and a commander. Keywords: decision-making process, time management, commander, manager, hierarchical organisation, military organisation, command, time management rules, priorities, time.

410 410

dr hab. in . Stanis aw SIRKO1

ZMIENIAJ CE SI SI Y ZBROJNE - WYBRANE ASPEKTY

1. Wprowadzenie do zagadnienia zmian w organizacji

Poj cie zmiany jest obszerne i mo e by postrzegane jako ka da istotna modyfikacja.

Towarzysz c wspó czesnym organizacjom, zmiana odnosi si do ich celów, struktur,

koncepcji funkcjonowania. W literaturze przedmiotu2 zmiany postrzegane s w sensie

rzeczowym lub w uj ciu czynno ciowym. Mo na je podzieli na planowane i nieplanowane,

o ma ym lub du ym zasi gu, trwaj ce krótko lub d ugo.

O ile organizacje i ich otoczenie zawsze zmienia y si , to dynamika tych przeobra e

nie by a jednakowa. Kilkadziesi t lat wstecz zmiany dotyczy y wybranych elementów

organizacji, potem dokonywano zmian redniej wielko ci, a od lat osiemdziesi tych

ubieg ego wieku, obejmuj c ca e organizacje, prowadzone s na du skal 3. Nie wszystkie

elementy organizacji i nie w jednakowym stopniu, s podatne na zmiany (rysunek 1).

Rys. 1. Podatno elementów organizacji na zmiany4

Pogl dy teoretyków i praktyków na temat sposobu przeprowadzenia zmian s

podzielone. Zwolennicy radykalnych przeobra e wskazuj , e s one istot odnowy. Z kolei

w ocenie zwolenników p ynnych przemian, radykalne przeobra enia prowadz do kolejnych

1 Instytut Zarz dzania, Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej. 2 Np. L. Krzy anowski, O podstawach kierowania organizacjami inaczej, PWN, Warszawa 1999, M.J. Hatch, Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002; J. Skalik, Projektowanie organizacji instytucji, AE, Wroc aw 1996. 3 B. Wawrzyniak, Odnawianie przedsi biorstwa – na spotkanie XXI wieku, Poltext, Warszawa 1999, s. 110. 4 Na podstawie: S.A. Burtonshaw-Gunn, The Essentional Management Toolbox. Tools, Models and Notes for Managers and Consultants, John Wiley & Sons, Cornwall 2008, s. 21.

pozio

m d

ysko

mfo

rtu

zmiana kultury

zmiana zachowania

zmiana struktury

zmiana ról

zmiana zada

trudnowykona

atwowykona

projektowanie organizacji

projektowanie pracy

projektowanie procesów

411 411

rewolucyjnych zmian. Tak wi c, w zale no ci od potrzeb, stosowane s ró ne strategie zmian,

zorientowane kulturowo, techniczno-strukturalnie, integralno-systemowo5.

Nawi zuj c do sposobu przeprowadzenia zmian, mog one by dokonywane w sposób

planowy lub dostosowawczy. Zmiany planowe s przygotowywane i wprowadzane w sposób

uporz dkowany i terminowy tak, aby uprzedza oczekiwane wydarzenia. Natomiast zmiany

dostosowawcze s reakcj na pojawiaj ce si okoliczno ci. S one raczej stopniowe

ni ca o ciowe. Wprowadzane po piesznie mog prowadzi do nieprzemy lanych decyzji

i le realizowanych posuni . Dla si zbrojnych charakterystyczne jest to, e zmiany

s wprowadzane w sposób typowy dla organizacji, w których dominuj zale no ci typu

hierarchicznego.

2. Zmiany si zbrojnych

Przedstawienie zmian, jakie zasz y w Si ach Zbrojnych RP na przestrzeni ostatnich 65

lat (1945-2010), jest bardzo trudne. Dzia ania zmierzaj ce do tego, aby zaprezentowa je

w ca o ciowym uj ciu by y podejmowane zarówno przez zespo y, jak i pojedyncze osoby.

W ich wyniku powsta y opracowania zbiorowe6 i przygotowane przez pojedynczych

autorów7. Cennym ród em informacji w zakresie zmian si zbrojnych s te meldunki

i zestawienia statystyczne. Jednak uzyskanie informacji na ich podstawie, z wielu powodów,

jest stosunkowo skomplikowane. Informacje w nich zamieszczone, a które by y

przygotowane przez ró ne komórki, odnosz c si do tych samych zagadnie , niekiedy si

ró ni .

Prezentowane w dalszej cz ci artyku u tre ci opracowano na podstawie analizy

literatury przedmiotu oraz dokumentów, które uzyskano w Centralnym Archiwum Wojska

Polskiego (w tym wspomnianych meldunków i zestawie ), Archiwum Si Powietrznych, jak

równie informacji otrzymanych z Centralnego O rodka Aktywizacji Zawodowej. Ze

wzgl du na z o ono i wieloaspektowo zmian Si Zbrojnych RP, w artykule zostan

przedstawione jedynie ich wybrane aspekty.

5 Wi cej E. Mas yk-Musia , Zarz dzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1997. 6 Np. Ludowe Wojsko Polskie 1945-1955. Dzie o I, Warszawa 1986; Rozwój Ludowego Wojska Polskiego w latach 1956-1980. Dzie o II, Warszawa 1986; Sztab Generalny Wojska Polskiego w systemie obrony i bezpiecze stwa Pa stwa, Materia y z sympozjum, Warszawa 2008 i inne. 7 J. Babula, Wojsko Polskie 1945-1989. Próba analizy operacyjnej, Warszawa 1998, T. Kmiecik, Polskie lotnictwo wojskowe 1945-1962, Warszawa 2001 oraz inne.

412

412

2.1. Zmiany struktury organizacyjnej

Wyst puj ce w si ach zbrojnych struktury organizacyjne8 mo na rozpatrywa wed ug

trzech g ównych wymiarów (specjalizacja, koordynacja, formalizacja)9. Struktura

organizacyjna si zbrojnych po zako czeniu drugiej Wojny wiatowej i w kolejnych latach

ulega a ci g ym zmianom. W tym czasie zmienia y si struktury instytucji centralnych oraz

struktury poszczególnych rodzajów si zbrojnych. Mo na to zaobserwowa na przyk adzie

jednego z g ównych komponentów - lotnictwa wojskowego - rysunek 2.

Rys. 2. Zmiany struktur organizacyjnych lotnictwa wojskowego10

Nawi zuj c do rysunku 2 nale y stwierdzi , e w pierwszych latach po zako czeniu

wojny (1945-1948) d ono do ujednolicenia i przystosowania struktury organizacyjnej

lotnictwa do potrzeb si zbrojnych. W pierwszej po owie 1946 roku zmieniaj c etat

Dowództwa Lotnictwa WP na etat pokojowy, zmniejszono jego stan o 41,1%. Zredukowano

8 Struktury hierarchiczne wyst puj tam, gdzie do realizacji skomplikowanych zada zaanga owani s pracownicy wykonuj cy ró ne funkcje. Wi cej na temat struktur organizacji pisz np.: H. Fo tyn, Klasyczne i nowoczesne struktury organizacji, Key Text, Warszawa 2007; A. Nalepka, A. Kozina, Podstawy badania struktury organizacyjnej, AE, Kraków 2007; K. obos, Teoria struktur organizacyjnych. Stan i perspektywy, Wroc aw 2003, A. Piotrowicz, Zmiany struktury organizacyjnej przedsi biorstwa, Toru 2002 i wielu innych autorów. 9 Od pewnego czasu w si ach zbrojnych, tak jak i w innych organizacjach, mo na dostrzec rosn ce zainteresowanie podej ciem procesowym. 10 Na rysunku nie zaznaczono Lotnictwa Ministerstwa Spraw Wewn trznych i Lotnictwa Wojsk Ochrony Pogranicza. Opracowanie w asne na podstawie: Ludowe Wojsko Polskie 1945-1955. Dzie o I, Warszawa 1986; Rozwój Ludowego Wojska Polskiego w latach 1956-1980. Dzie o II, Warszawa 1986.

WOPK

Lotnictwo Wojsk L dowych

IL

1945 1950 1955 1960 1965 1970 1975 1980 1985 1990 1995 2000

LWP

Wojska Lotnicze

Wojska Lotnicze i OPL OK

WOPK

LO

Wojska Lotnicze

Wojska Lotnicze i Obrony Powietrznej SP

Lotnictwo Marynarki Wojennej

2010

LWP - Lotnictwo Wojska PolskiegoLO - Lotnictwo OperacyjneIL - Inspektorat LotnictwaWOPK - Wojska Obrony Powietrznej KrajuSP - Si y Powietrzne

413 413

równie liczb pu ków lotniczych. W drugiej po owie tego samego roku wyeliminowano

ze struktury lotnictwa ogniwa dywizyjne. W latach 1949-1955 nast pi znaczy wzrost liczby

jednostek obs ugi lotniczo-technicznej, co by o konsekwencj wkroczenia lotnictwa w er

samolotów odrzutowych. W 1951 roku, w celu usprawnienia dowodzenia lotnictwem os ony

i wsparcia wojsk na polu walki, sformowano 37 Pu k czno ci Wojsk Lotniczych oraz

W ze czno ci Dowództwa WL. W tym samym roku utworzono Dowództwo 3 Korpusu

Lotnictwa My liwskiego i Dowództwo 4 Korpusu Lotnictwa Szturmowego. W roku

nast pnym w celu koordynacji dzia a lotnictwa my liwskiego, w skali operacyjnej,

zorganizowano G ówne Stanowisko Dowodzenia Lotnictwa My liwskiego Obrony

Przeciwlotniczej Obszaru Kraju (OPL OK), przy Dowództwie Wojsk Lotniczych

w Warszawie.

Bardzo wa nym przedsi wzi ciem realizowanym na podstawie dyrektywy

z 1954 roku, by o poszerzenie sk adu organizacyjnego Wojsk Lotniczych o Wojska

Przeciwlotnicze Obszaru Kraju. Przed wprowadzeniem dyrektywy przeformowano G ówne

Stanowisko Dowodzenia Lotnictwa My liwskiego OPL OK na Centralne Stanowisko

Dowodzenia Dowódcy Wojsk Lotniczych i OPL OK. Po czenie Wojsk Lotniczych i OPL

OK w jedn organizacyjn ca o stwarza o mo liwo u ycia ca o ci potencja u bojowego

w bardziej skuteczny i racjonalny sposób.

Lata 1956-1960 to okres, kiedy d ono do zwi kszenia mo liwo ci bojowych

si zbrojnych i dostosowania ich struktur organizacyjnych do prowadzenia dzia a

sojuszniczych. W Wojskach Lotniczych i OPL OK wysi ek skupiono na zwi kszeniu liczby

zwi zków taktycznych i oddzia ów oraz sfinalizowaniu procesu wymiany samolotów

t okowych na odrzutowe. W du ym stopniu na zmiany strukturalne w kolejnych latach

wp ywa y przedsi wzi cia zwi zane z wyodr bnieniem Lotnictwa Operacyjnego oraz Wojsk

OPK. W wyniku reorganizacji, któr przeprowadzono w latach 1967-1968 po po czeniu

Dowództwa Lotnictwa Operacyjnego i Inspektoratu Lotnictwa, powsta o Dowództwo Wojsk

Lotniczych.

Lata siedemdziesi te i osiemdziesi te nie przynios y znacz cych zmian w strukturach

lotnictwa wojskowego. Koniec ubieg ego i pocz tek nowego stulecia to okres dalszych zmian

w polskim lotnictwie wojskowym. O ile w latach osiemdziesi tych wprowadzano nowe

samoloty (Su-22 i MiG-29), to lata dziewi dziesi te i pocz tek nowego stulecia

charakteryzowa y si g ównie redukcj i ci g ymi przeobra eniami. Zmiany by y g ównie

podyktowane przez now koncepcj obrony kraju oraz przyst pienie Polski do NATO.

414

W czerwcu

w Wojska L

Powietrznej

Wojska Lo

i wdro enie

zmian.

Bazu

e zmiany

Dynamik z

jakie mia y

dziesi ciu l

samych lat

(60,2%) zre

Rys. 3. Dyrozformowa

2.2. Zmiany

Okre

niekiedy ra

zbrojnych.

kadr. Za o e

tworzenia k

przez Nacz

jednocze ni

11 Opracowani

u 1990 roku p

Lotnicze i Ob

j przekszta co

tnicze, Wojs

e do eksploat

uj c na spos

struktur orga

zmian mo na

miejsce w S

at najwi cej j

ach powsta o

ealizowano w

ynamika zmiananych, sformow

y w obszarze

es od zako c

dykalnych zm

Podejmowane

enia polityki

kadr oficerskic

elnego Dowó

ie d c do zm

ie w asne na pod

po czono Wo

brony Powietr

ono w Si y P

ka Obrony P

tacji samolotu

strze eniach w

anizacyjnych

a dobrze zaob

i ach Zbrojny

jednostek roz

o te najwi

latach 2004-2

n struktur w Siwanych i przefo

an

e zasobów oso

czenia drugiej

mian liczebno

e w okresie p

personalnej w

ch Wojska Po

ódc Wojska

miany stanu o

dstawie: G gor F

ojska Lotnicz

rznej (WLOP)

Powietrzne, w

Przeciwlotnicz

u wielozadan

w zakresie l

si zbrojnyc

serwowa na

ych RP po ws

zformowano

cej nowych

2005 (rysunek

ach Zbrojnychformowanych wnalizowanego o

obowych si z

j Wojny wi

o ci oraz stru

powojennym

w Wojsku Pol

olskiego, a nas

Polskiego. W

osobowego w

F., Dziesi lat w

ze oraz Wojsk

). W 2004 rok

w strukturze k

zej oraz Woj

niowego F-16

otnictwa woj

ch charaktery

przyk adzie

st pieniu Pols

w 1999, 200

jednostek. P

k 3).

h RP w latach w poszczególnyokresu)11

zbrojnych

iatowej do cz

uktury o nier

dzia ania mia

lskim zosta y

st pnie 18 sie

W tym czasie

ojska, bowiem

w NATO, Kwarta

ka Obrony Po

ku Wojska L

których obecn

jska Radiotec

6 przyczyni o

jskowego, m

yzowa y si r

przeobra e o

ski do NATO

1, 2002 i 200

Ponad po ow

1999-2008 (odych latach w st

zasów wspó c

rzy i pracown

a y doprowad

nakre lone w

erpnia 1945 ro

e zmniejszano

m zwi ksza s

alnik Bellona, 20

owietrznej K

otnicze i Obr

nie znajduj

chniczne. Za

si do dalsz

mo na stwierd

ró n dynam

organizacyjny

O. Z perspekty

07 roku. W t

przeformow

dsetek jednostektosunku do ca e

czesnych to c

ników wojska

dzi do wymi

w Wytycznych

oku zatwierdz

o stan o nie

si odsetek ka

009, nr 1, s. 20.

414

raju

rony

si :

akup

zych

dzi ,

mik .

ych,

ywy

tych

wa

k ego

czas

a si

iany

dla

zone

rzy,

adry

415

zawodowej,

dotyczy y t

w strukturz

Naczelnemu

Wojska Pol

Polskiego -

1073 pracow

- 439, a w M

Kole

liczebno ci

roku (rysun

Rys. 4. W

W k

redukcji pe

ze stycznia

zmniejszani

uchwa y Ra

zwolniono i

tych ci zw

40 lat). W k

w 1959 rok

i sze dzies 12 Ludowe Woj13 Opracowan14 W odniesien

, natomiast zm

tak e pracow

ze si zbrojn

u Dowódcy

lskiego - 180,

74 osoby, to

wników cywi

Marynarce Wo

ejne lata przy

personelu. M

nek 4).

Wzrost stanów

kolejnych lata

ersonelu. Pier

1956 roku, w

ia stanu etato

ady Ministró

ich w 1957 ro

wolniono 107

kolejnych lat

ku - 797 (1,8

si tych nast p

ojsko Polskie …, nie w asne na poniu do stanu ca e

mniejsza ods

wników wojsk

nych. O ile

by o zatrudn

, w Dowództw

w styczniu 19

lnych, w okr

ojennej - 274

ynios y polsk

Mo na to zaob

etatowych w r

ach zmiana s

rwsz przepro

w 1955 roku

owego - 6111

ów z 17 sierp

oku na podsta

701 oficerów,

ach nadal zw

8%), w 1960

i wzrost liczb op. cit., s. 210-2dstawie: Ludowej kadry oficersk

setek o nierz

ka, którzy b

we wrze niu

nionych 851

wie Marynark

949 roku w in

gach wojskow

osoby12.

kim si om zb

bserwowa , p

ród o nierzy i

sytuacji mi dz

owadzono we

z wojska zw

1. Kolejna re

pnia 1956 ro

awie dyrektyw

, g ównie m o

walniano ofice

0 roku - 709

by stanowisk

211. we Wojsko Polskikiej.

zy s u by czy

yli zatrudnie

u 1945 roku

pracownikó

ki Wojennej -

nstytucjach ce

wych - 3389 o

brojnym liczn

porównuj c s

pracowników w

zynarodowej,

e wrze niu 19

wolniono 7536

dukcja zosta

oku obejmuj

wy MON z 25

odych (97,9%

erów: w 1958

(1,6%). Na

przewidziany

ie…, op. cit., s. 2

ynnej. Obok

eni na ró nyc

u w jednostk

w cywilnych

- 55, a w 1 i

entralnych by

osób, w Wojs

ne zmiany, t

stany osobow

wojska w latac

, przyczyni a

955 roku. Zg

6 oficerów, w

a zrealizowa

c 3503 ofic

5 marca 1957

% spo ród nic

8 roku 973 (2

prze omie lat

ych dla oficer

211-212.

o nierzy zmi

ch stanowisk

kach podleg

h, w Lotnict

2 Armii Woj

y o zatrudnion

skach Lotnicz

ak e w zakr

we z 1949 i 1

ch 1949-195613

si do znacz

godnie z dany

w tym w ram

ana na podsta

erów. Najwi

roku. W wyn

ch nie uko cz

2,2%)14 oficer

t pi dziesi t

rów - in ynier

415

iany

kach

ych

twie

jska

nych

zych

esie

956

3

znej

ymi

mach

awie

cej

niku

zy o

rów,

tych

rów.

416 416

Dodatkowo proces starzenia si kadry oficerskiej sprawi (ros a liczba zwalnianych ze s u by

ze wzgl du na stan zdrowia), e wiele stanowisk w tym czasie nie by o obsadzonych.

Lata siedemdziesi te i osiemdziesi te, w stosunku do lat wcze niejszych, by y

okresem wzgl dnej stabilizacji dla oficerów i pracowników wojska. Zmiany w zakresie

doskonalenia kadry, a tym mi dzy innymi wyd u enie czasu nauki w szko ach oficerskich

sprawi y, e na pocz tku lat siedemdziesi tych absolwenci tych szkó byli dobrze

przygotowani do pracy na pierwszych stanowiskach pracy w jednostkach wojskowych.

W tym czasie opracowano tak e za o enia polityki kadrowej w Si ach Zbrojnych PRL,

nadaj c szczególne znaczenie sylwetce (modelowi) oficera przysz o ci. W 1976 roku

wdro ono Zasady dzia ania kadrowego w Si ach Zbrojnych PRL. Zawarte w nich zapisy

regulowa y procedury kadrowe.

W wyniku transformacji ustrojowej dokona y si zmiany w sferze funkcjonowania

armii i przeobra enia w obszarze struktury stanów osobowych. W konsekwencji wyst powa y

znaczne zmiany zarówno w strukturze etatowej, jak i w realnych stanach osobowych wojska,

zasadniczo zmierzaj ce do ich redukcji (rysunek 5).

Rys. 5. Liczebno g ównych rodzajów si zbrojnych po wst pieniu Polski do NATO15

Pojawienie si nowych mo liwo ci zatrudnienia poza wojskiem by o dodatkow

okoliczno ci przyczyniaj c si do du ej fluktuacji w ród o nierzy i pracowników wojska.

W ród odchodz cych z wojska by y osoby posiadaj ce uprawnienia emerytalne i takie, które

takich praw nie posiada y. Chc c nie dopu ci do spadku poziomu ycia rodzin by ych

o nierzy oraz degradacji spo ecznej odchodz cych z wojska, podejmowane by y

i s dzia ania przez Ministerstwo Obrony Narodowej, które maj u atwi odnajdywanie si

o nierzom na cywilnym rynku pracy. O ile dzia ania te s zasadne, bowiem np. w latach

15 Opracowanie w asne na podstawie: The Military Balance 2000-2011.

0

20000

40000

60000

80000

100000

120000

140000

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

WL

SP

MW

417 417

1996-2002 na 33,5 tys. zwolnionych oficerów, ponad 75% z nich nie posiada a wys ugi

pozwalaj cej na otrzymanie emerytury wojskowej w pe nym wymiarze, to i tak nie

wyczerpuj one spektrum oczekiwa , szczególnie w stosunku do o nierzy, którzy realizowali

zadania podczas misji poza granicami kraju.

Na podstawie Ustawy z 11 wrze nia 2003 r. o s u bie wojskowej o nierzy

zawodowych wprowadzono now kategori o nierzy zawodowych - korpus szeregowych

zawodowych. Od samego pocz tku liczebno tego korpusu sygmatycznie si zwi ksza a,

poniewa w 2005 roku by o 4500 etatów, a w 2008 roku 14 900. Od 1 stycznia 2009 roku

w Si ach Zbrojnych RP nie ma stanowisk dla o nierzy z poboru. Zwi ksza si te liczba

kobiet w si ach zbrojnych.

Przeprowadzanie zmian w si ach zbrojnych jest nierozerwalnie zwi zane jest

z poziomem rodków finansowych przeznaczonych na obronno . Na przyk ad w drugiej

po owie lat czterdziestych (po zako czeniu dzia a zbrojnych), nak ady przeznaczone na

wojsko systematycznie zmniejsza y si . Udzia bud etu wojska w bud ecie pa stwa

w kolejnych latach wynosi : 1945 - 13,2%, 1946 - 17,0%, 1947 - 11,0%, 1948 - 10,7%16.

W tym czasie rozwi zywano jednostki wojskowe i d ono do wymiany kadry. Warto te

zwróci uwag na struktur wydatków finansowych na utrzymanie wojska, na pocz tku lat

pi dziesi tych, kiedy to nast powa dynamiczny wzrost si zbrojnych (tabela 1).

Tabela 1

Struktura wydatków na utrzymanie wojska w latach 1950-1955 [%]17 Rok Uposa enie Wy ywienie Umundurowanie Inne 1950 16,3 20,1 42,6 21,0 1951 10,1 17,7 56,3 15,9 1952 14,3 23,9 41,9 19,9 1953 22,1 26,3 29,9 21,7 1954 22,5 34,3 21,5 21,7 1955 22,2 33,0 23,2 21,6

Druga po owa lat pi dziesi tych by a okresem niesprzyjaj cym zmianom, bowiem

sukcesywnie ograniczono wydatki na si y zbrojne, z 5,4-6,4% dochodu narodowego w latach

1951-1955 do 3,2-3,9% w latach 1956-1960. Natomiast rodki przeznaczane na obronno

pod koniec ubieg ego i na pocz tku obecnego stulecia pokazano na rysunku 6.

16 Ludowe Wojsko Polskie …, op. cit., s. 517. 17 Ludowe Wojsko Polskie …, op. cit., s. 406.

418418

Rys. 6. rodki przeznaczane na obronno w latach 1991-200318

Zako czenie

W powojennej historii Polski struktura organizacyjna si zbrojnych ulega a daleko

id cym zmianom. Wdra ane zmiany by y podyktowane potrzeb dostosowania

do sytuacji, która z kolei by a pochodn zmian w otoczeniu. Rodzaj i zakres zmian w si ach

zbrojnych w znacznym stopniu by determinowany przez konflikty i wojny, które sprawia y,

e zmienia y si zadania, struktura i uzbrojenie si zbrojnych. Trzeba tak e zaznaczy , e

zmiany te by y w szczególno ci zwi zane z wymaganiami wynikaj cymi

z funkcjonowania Wojska Polskiego w czasach PRL w Uk adzie Warszawskim, a nast pnie

konieczno ci dostosowania si do wymogów NATO. Powy sze czynniki wp ywa y równie

na liczebno oraz struktur kadry i pracowników wojska.

W analizowanym okresie odnotowano wysoki poziom rotacji w ród oficerów

i pracowników wojska. Niekiedy post powano zgodnie z do powszechn praktyk

pozyskiwania pracowników, którzy maj do wykonania zadania, które si nagle pojawi y do

realizacji. Takie rozwi zania w dalszej perspektywie nie by y korzystne zarówno dla

si zbrojnych, jak i kszta towania struktury kadrowej.

Literatura 1. Babula J., Wojsko Polskie 1945-1989. Próba analizy operacyjnej, Warszawa 1998. 2. Burtonshaw-Gunn S.A., The Essentional Management Toolbox. Tools, Models and Notes

for Managers and Consultants, John Wiley & Sons, Cornwall 2008. 3. Daft R.L., Organization Theory and Design, Thomson South-Western 2007. 4. Fo tyn H., Klasyczne i nowoczesne struktury organizacji, Key Text, Warszawa 2007. 5. G gor F., Dziesi lat w NATO, Kwartalnik Bellona, 2009, nr 1. 6. Hatch M.J., Teoria organizacji, PWN, Warszawa 2002.

18 Opracowanie w asne na podstawie: Bud et Ministerstwa Obrony Narodowej na 2003 rok.

2,25% 2,23%2,47% 2,43%

2,15% 2,16% 2,15% 2,12% 2,00% 1,92% 1,94% 1,97% 1,98%

7,53%

6,72%

7,66%7,43% 7,23%

7,65%7,88%

8,36%8,84% 8,71%

7,73% 7,86% 7,99%

0,15%

1,15%

2,15%

3,15%

4,15%

5,15%

6,15%

7,15%

8,15%

9,15%

1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Udzia w PKB Udzia w Bud ecie Pa stwa

419 419

7. Kmiecik T., Polskie lotnictwo wojskowe 1945-1962, Warszawa 2001. 8. Krzy anowski L., O podstawach kierowania organizacjami inaczej, PWN, Warszawa

1999. 9. Ludowe Wojsko Polskie 1945-1955. Dzie o I. Warszawa 1986. 10. obos K., Teoria struktur organizacyjnych. Stan i perspektywy, Wroc aw 2003. 11. Mas yk-Musia E., Zarz dzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1997. 12. Nalepka A., Kozina A., Podstawy badania struktury organizacyjnej, AE, Kraków 2007. 13. Piotrowicz A., Zmiany struktury organizacyjnej przedsi biorstwa, Toru 2002. 14. Rozwój Ludowego Wojska Polskiego w latach 1956-1980. Dzie o II, Warszawa 1986. 15. Sirko S., Oficerowie i pracownicy wojska w wietle zmian Si Zbrojnych RP

[w:] M. Oli ski (red.), Zarz dzanie zmian wybrane aspekty, Uniwersytet Warmi sko-Mazurski, Olsztyn 2011.

16. Sirko S., Kszta towanie struktury polskich si powietrznych, My l Wojskowa, 2005, nr 4. 17. Skalik J., Projektowanie organizacji instytucji, AE, Wroc aw 1996. 18. Sztab Generalny Wojska Polskiego w systemie obrony i bezpiecze stwa Pa stwa,

Materia y z sympozjum, Warszawa 2008. 19. Wawrzyniak B., Odnawianie przedsi biorstwa – na spotkanie XXI wieku, Poltext,

Warszawa 1999.

Abstrakt: Celem artyku u jest dokonanie analizy zmian w wybranych obszarach funkcjonowania Wojska Polskiego od drugiej wojny wiatowej do czasów obecnych. Zakres analizy obejmuje zmiany struktur organizacyjnych, liczebno ci i struktury zasobów osobowych oraz problematyk poziomu i struktury wydatków na cele wojskowe. S owa kluczowe: zmiana, struktura organizacyjna, liczebno stanów osobowych, wydatki na cele wojskowe. Abstract: The paper discusses the selected aspects of the changes in the Polish Armed Forces in the post-WWII history. The analysis encompasses the changes in organisational structures, the number of personnel as well as the level and structure of military spending. Key words: change, organisational structure, number of personnel, military spending.

420 420

mgr ukasz SZARPAK1

WSPÓ PRACA CYWILNO-WOJSKOWA W SYTUACJACH KRYZYSOWYCH

Wprowadzenie

Zagro enia niemilitarne, w tym zagro enia terrorystyczne, w coraz wi kszym stopniu

wp ywaj na bezpiecze stwo wewn trzne Polski. Powodem takiego stanu rzeczy s nowe

uwarunkowania geopolityczne, militarne, spo eczne oraz gospodarcze. Poza zagro eniami

terrorystycznymi sytuacje kryzysowe wynikaj równie z dzia a si przyrody oraz

dzia alno ci cz owieka. Do wiadczenia z po aru w Ku ni Raciborskiej oraz powodzi z 1997,

1998 czy 2001 roku pokaza y, e lokalne s u by i podmioty ratownicze by y przeci one

i wymaga y wsparcia ze strony administracji wojskowej. Mo na zatem przyj , e

w przypadku zagro e zwi zanych z bezpiecze stwem powszechnym nosz cych znamiona

kryzysu o rozleg ych nast pstwach (niezale nie, czy b dzie to du a liczba ofiar w ludziach,

czy szkody w mieniu b d rodowisku) wzrasta rola i zaanga owanie si zbrojnych jako

elementu wspieraj cego uk ad pozamilitarny. Potwierdzeniem tej tezy jest utrzymywanie

w jednostkach wojskowych wyspecjalizowanych si i rodków przeznaczonych do udzia u

w zwalczaniu skutków sytuacji kryzysowych.

Zasadniczym celem niniejszego artyku u jest usystematyzowanie problematyki

wspó pracy cywilno-wojskowej w akcjach przeciwdzia ania zagro eniom niemilitarnym oraz

likwidacji ich nast pstw.

1. Sytuacja kryzysowa – podstawowe poj cia

Zrozumienie tematyki wykorzystania si i rodków wojskowych w zwalczaniu

zagro e niemilitarnych, w pierwszej kolejno ci, wymaga wyja nienia poj zwi zanych

z sytuacj kryzysow . Wed ug H. S k kryzys to „stan b d zjawisko, charakteryzuj ce si

takim stopniem dysproporcji oraz niezrównowa enia elementów, które wymaga istotnych

zmian. Cz sto taka sytuacja stanowi punkt zwrotny w jakim procesie”2. Z kolei R. Oldcorn

1 Instytut Ratownictwa Medycznego, Collegium Masoviense – Wy sza Szko a Nauk o Zdrowiu, yrardów. 2 H. S k, Wybrane zagadnienia psychoprofilaktyki, [w:] H. S k (red.), Spo eczna psychologia kliniczna, Warszawa 1991, s. 487.

421 421

definiuje kryzys jako „wynik nieplanowanych zdarze zak ócaj cych b d zagra aj cych

normalnemu funkcjonowaniu organizacji”3.

Kolejny istotny termin wymagaj cy zdefiniowania stanowi „sytuacja kryzysowa”,

która obejmuje czynniki i wydarzenia poprzedzaj ce, a zarazem kszta tuj ce kryzys. Mo emy

zatem przyj , e sytuacja kryzysowa to stan narastaj cej destabilizacji i niepewno ci

spo ecznej, stwarzaj cy realne zagro enie dla integralno ci terytorialnej, ycia i zdrowia,

mienia, rodowiska oraz infrastruktury krytycznej4. Aktualnie obowi zuj c definicj sytuacji

kryzysowej mo emy odnale w Ustawie o zarz dzaniu kryzysowym. Ustawodawca definiuje

j jako „sytuacj wp ywaj c negatywnie na poziom bezpiecze stwa ludzi, mienia

w znacznych rozmiarach lub rodowiska, wywo uj c znaczne ograniczenia w dzia aniu

w a ciwych organów administracji publicznej ze wzgl du na nieadekwatno posiadanych si

i rodków”5. Natomiast, w my l wspomnianej powy ej ustawy, zarz dzanie kryzysowe jest to

„dzia alno organów administracji stanowi ca element kierowania bezpiecze stwem

narodowym6, polegaj ca na zapobieganiu sytuacjom kryzysowym, przygotowaniu do

przej cia nad nimi kontroli w drodze ci le zaplanowanych dzia a , reagowaniu w przypadku

wyst pienia sytuacji kryzysowych oraz usuwaniu ich skutków, a tak e odtwarzaniu zasobów

i infrastruktury krytycznej”7.

2. Istota tworzenia relacji cywilno-wojskowych

Wspó praca cywilno-wojskowa istnieje od czasów, gdy z jednej grupy spo ecznej

zosta y wyodr bnione organizacje o charakterze militarnym. Relacje te przybiera y ró ne

formy, wyst puj c ze zró nicowan intensywno ci oraz w ró nym zakresie. Punktem

prze omowym w rozwoju wspó pracy cywilno-wojskowej by o zapocz tkowanie

instytucjonalizacji tego obszaru aktywno ci. Obserwowana zw aszcza na prze omie ostatnich

3 R. Oldcorn, Management, London 1989, s. 237. 4 Infrastruktura krytyczna to „systemy, a tak e wchodz ce w ich sk ad powi zane ze sob funkcjonalne obiekty, w tym obiekty budowlane, instalacje, urz dzenia oraz us ugi kluczowe dla bezpiecze stwa pa stwa i jego obywateli oraz s u ce zapewnieniu sprawnego dzia ania organów administracji publicznej (…)”. Ustawa z dnia 27 kwietnia 2007r. o zarz dzaniu kryzysowym, Dz. U. 2007, nr 89, poz. 590 z pó n. zm, art. 3, pkt. 2. 5 Ibidem, art. 3, pkt. 1. 6 Bezpiecze stwo narodowe wg Tragera i Simone to cel dzia ania pa stwa i rz du w celu zapewnienia wewn trznych i zewn trznych warunków sprzyjaj cych rozwojowi pa stwa, jego yciowym interesom oraz ochrony przed istniej cymi i potencjalnymi zagro eniami. Zob. F.N. Tranger, F.N. Simone, National Security and American Society, 1973, [w:] Leksykon politologii, Wroc aw 1997, s. 35. Inna definicja sformu owana przez Taylora g osi, e bezpiecze stwo narodowe nale y rozpatrywa nie tylko jako ochron pa stwa przed fizyczn napa ci , lecz tak e ochron ywotnych interesów politycznych i ekonomicznych, których utrata zagrozi aby ywotnie podstawowym warto ciom pa stwa. Zob. D. Taylor, American National Security: Policy and Process,

Baltimore 1981. 7 Ustawa z dnia 27 kwietnia 2007r. o zarz dzaniu kryzysowym, Dz. U. 2007, nr 89, poz. 590 z pó n. zm, art. 2.

422 422

dziesi cioleci instytucjonalizacja relacji cywilno-wojskowych wi e si ci le z coraz

cz stszym wykorzystywaniem si zbrojnych zarówno w misjach pokojowych,

jak i w prowadzeniu dzia a niemaj cych charakteru militarnego.

Konieczno wspó pracy cywilno-wojskowej (CIMIC) jest na tyle istotna, e znalaz a

swoje miejsce zarówno w dokumentach NATO, jak i Unii Europejskiej (UE).

CIMIC znalaz a swoje umocowanie m.in. w Koncepcji Strategicznej NATO8, której g ówn

zasad jest wspólne zaanga owanie i wzajemna wspó praca krajów cz onkowskich

w zapewnieniu bezpiecze stwa wszystkim cz onkom Traktatu. W odniesieniu

do dokumentów Unii Europejskiej przyk adem mo e by rezolucja Parlamentu Europejskiego

pt. Wspó praca cywilno-wojskowa i rozwój potencja u cywilno-wojskowego9.

Na rozwój wspó pracy cywilno-wojskowej maj wp yw zarówno zmiany zachodz ce

w si ach zbrojnych, jak i przekszta cenia systemów obronnych (narodowych

i sojuszniczego). Zmiany te podyktowane s rozwojem cywilizacyjnym oraz pojawieniem si

nowych typów zagro e , w tym zagro e terrorystycznych. W lad za powy szymi zmianami

konieczne jest redefiniowanie zada wykonywanych przez poszczególne struktury (zarówno

wojskowe, jak i cywilne) w zakresie zapewnienia bezpiecze stwa wewn trznego pa stwa.

Rodzaje wspó pracy cywilno-wojskowej mo na pogrupowa wed ug ró nych kryteriów

klasyfikacyjnych Bior c pod uwag miejsce jej realizacji, mo emy mówi o wspó pracy

w kraju b d poza jej granicami, maj c na wzgl dzie czas jej realizacji – o wspó pracy

w czasie pokoju, kryzysu b d wojny.

Fenomen zjawiska wspó pracy dostrzeg twórca ekonomii klasycznej – Adam Smith,

który w pracy Bogactwo narodów pisa : „cz owiek (…) my li tylko o w asnym zarobku,

a jednak w tym, jak i w wielu innych przypadkach, jaka niewidzialna r ka kieruje nim tak,

aby zd a do celu którego wcale nie zamierza osi gn . Spo ecze stwo za , które wcale

w tym nie bierze udzia u, nie zawsze na tym le wychodzi. Maj c na uwadze swój w asny

interes, cz owiek cz sto popiera interesy spo ecze stwa skuteczniej ni wtedy, gdy zamierza

s u y im rzeczywi cie”. Analizuj c powy szy fragment, mo na zauwa y , e wspó praca

postrzegana jest w nim jako nie wiadome dzia anie. Mówi c jednak o wspó dzia aniu, mamy

najcz ciej na my li wiadom dzia alno ludzi opieraj c si na osi ganiu wspólnych celów

postrzeganych jako ogólnospo eczne, bowiem w celu efektywnego dzia ania wymagane jest

8 Active Engagement, Modern Defence. Strategic Concept for the Defence and Security of the Members of the North Atlantic Treaty Organization Adopted by Heads of State and Government at the NATO Summit in Lisbon, 19–20 November 2010 – www.nato.int/ebookshop/stratcon/strategic_concept_en.pdf.9 Rezolucja Parlamentu Europejskiego z dnia 23 listopada 2010 r. w sprawie wspó pracy cywilno-wojskowej i rozwoju potencja u cywilno-wojskowego (2010/2071(INI)).

423 423

sprecyzowanie wspólnych celów oraz wiadomy podzia ról w ród podmiotów

uczestnicz cych w kooperacji. G ównym celem tak rozumianej wspó pracy jest efekt synergii,

który przejawia si wzrostem efektywno ci wspólnych dzia a w stosunku do dzia a

indywidualnych b d osi gni ciem celów, które dla indywidualnego podmiotu by yby

niemo liwe.

3. Uwarunkowania prawne wspó pracy cywilno-wojskowej

Naczelnym obowi zkiem ka dej organizacji pa stwowej jest zapewnienie

bezpiecze stwa jej obywatelom. Jednak e adna ze s u b ratowniczych nie jest w stanie

samodzielnie utrzyma takiego potencja u, aby skutecznie zapobiega i przeciwdzia a

wszystkim zagro eniom, rzeczywistym i potencjalnym. Najwi ksz s u b ratownicz

w Polsce jest Pa stwowa Stra Po arna. Jednak w sytuacjach kryzysowych coraz cz ciej

uczestnicz si y i rodki wydzielane z Si Zbrojnych RP.

Prawid owe wspó dzia anie s u b i podmiotów ratowniczych w czasie sytuacji

kryzysowej wymaga koordynacji dzia ania tych s u b, u podstawy której powinny le e jasno

sprecyzowane akty normatywne. Problematyk wykorzystania Si Zbrojnych RP do realizacji

zada wsparcia w sytuacjach kryzysowych reguluje Ustawa z dnia 21 listopada 1967 roku

o powszechnym obowi zku obrony Rzeczypospolitej Polskiej10. Zgodnie z artyku em 3 ust. 1

tej ustawy „Si y Zbrojne Rzeczypospolitej Polskiej mog bra udzia w zwalczaniu kl sk

ywio owych, nadzwyczajnych zagro e rodowiska i likwidacji ich skutków oraz w akcjach

poszukiwania i ratowania ycia”11. Poddaj c analizie powy szy zapis, mo emy dostrzec

ogólne zasady u ycia oddzia ów i pododdzia ów Si Zbrojnych w zwalczaniu sytuacji

kryzysowych, nawet pomimo braku wprowadzenia stanu nadzwyczajnego.

Artyku 14 Ustawy o powszechnym obowi zku obrony Rzeczypospolitej Polskiej12

okre la terenowe organy wykonawcze Ministra Obrony Narodowej w sprawach operacyjno-

obronnych i rz dowej administracji niezespolonej13, którymi s : szefowie wojewódzkich

sztabów wojskowych oraz wojskowi komendanci uzupe nie . Ustawodawca w ust pie 3. i 4.

10 Ustawa z dnia 21 listopada 1967 roku o powszechnym obowi zku obrony Rzeczypospolitej Polskiej, tj. Dz.U. 2012, nr 0, poz. 461. 11 Ibidem, art. 3, ust. 2. 12 Ibidem, art. 14, ust. 1. 13 Administracja niezespolona – to cz administracji rz dowej w terenie, która nie podlega wojewodzie. Organami administracji niezespolonej s terenowe organy administracji rz dowej podporz dkowane w a ciwemu ministrowi lub centralnemu organowi administracji rz dowej, a tak e kierownicy pa stwowych osób prawnych i kierownicy innych pa stwowych jednostek organizacyjnych wykonuj cych zadania z zakresu administracji rz dowej na obszarze województwa.

424 424

niniejszego artyku u okre li ponadto zakres zada szefa wojewódzkiego sztabu wojskowego

(WSzW) oraz wojskowego komendanta uzupe nie . Zgodnie z ustaw szef WSzW realizuje

zadania z zakresu koordynacji rozwijania i u ycia oddzia ów i pododdzia ów wojskowych na

potrzeby zwalczania kl sk ywio owych i likwidacji ich skutków, ochrony mienia, akcji

poszukiwawczych oraz ratowania lub ochrony zdrowia i ycia ludzkiego14. W przypadku

wojskowego komendanta uzupe nie s to zadania z zakresu udzia u w realizacji zada

z zakresu zarz dzania kryzysowego w ramach terytorialnego zasi gu dzia ania wojskowych

komend uzupe nie 15.

Obowi zuj ce obecnie regulacje prawne w zakresie udzia u Si Zbrojnych RP

w zwalczaniu kl sk ywio owych i likwidacji ich skutków, kszta towa y si w okresie

ostatnich lat. Decyzj Rady Ministrów 20 listopada 1989 roku zosta o wprowadzone

rozporz dzenie w sprawie wiadcze na rzecz kolei w okresie trudnych warunków

zimowych16. Niniejsze rozporz dzenie stanowi o podstaw do podpisania porozumienia

pomi dzy Ministrem Obrony Narodowej a Dyrekcj Generaln Polskich Kolei Pa stwowych.

Na mocy tego rozporz dzenia w przypadku gwa townych b d d ugotrwa ych opadów niegu

(przybieraj cych charakter kl ski ywio owej) si y i rodki wojskowe mog y by

dysponowane do od nie ania stacji i w z ów kolejowych o istotnym znaczeniu dla dzia ania

transportu kolejowego.

Kolejnym aktem prawnym normuj cym wspó prac cywilno-wojskow by a

uchwalona w 2002 roku Ustawa o stanie wyj tkowym17. W artykule 11 niniejszej ustawy

czytamy: „W czasie stanu wyj tkowego Prezydent Rzeczypospolitej Polskiej, na wniosek

Prezesa Rady Ministrów, mo e postanowi o u yciu oddzia ów i pododdzia ów Si Zbrojnych

Rzeczypospolitej Polskiej do przywrócenia normalnego funkcjonowania pa stwa, je eli

dotychczas zastosowane si y i rodki zosta y wyczerpane18. Jednak e nale y pami ta ,

e u ycie si i rodków wojskowych nie mo e zagrozi ich zdolno ci do realizacji zada

wynikaj cych z Konstytucji Rzeczypospolitej Polskiej.

W 2002 roku uchwalona zosta a równie istotna dla bezpiecze stwa wewn trznego

Polski Ustawa o stanie kl ski ywio owej19. W tej ustawie tak e mo emy znale zapisy

14 Ustawa z dnia 21 listopada 1967 roku o powszechnym obowi zku obrony Rzeczypospolitej Polskiej, Dz.U. 2012, nr 0, poz. 461, art. 14, ust. 3, pkt 3. 15 Ibidem. 16 Rozporz dzenie Rady Ministrów z dnia 20 listopada 1989 r. w sprawie wiadcze na rzecz utrzymania ruchu kolei w okresie trudnych warunków zimowych, Dz.U. 1989, nr 62, poz. 376. Obecnie niniejszy akt prawny nie obowi zuje z powodu uchylenia podstawy prawnej.17 Ustawa z dnia 21 czerwca 2002 r. o stanie wyj tkowym, Dz.U. 2002, nr 113, poz. 985 z pó n. zm. 18 Ibidem, art. 11 ust. 1. 19 Ustawa z dnia 18 kwietnia 2002 r. o stanie kl ski ywio owej, Dz.U. 2002, nr 62, poz. 558 z pó n. zm.

425 425

traktuj ce o u yciu Si Zbrojnych zarówno do zapobiegania, jak i zwalczania skutków stanu

nosz cego znamiona kl ski ywio owej. Artyku 18 ust.1 stanowi, e „w czasie stanu kl ski

ywio owej, je eli u ycie innych si i rodków jest niemo liwe lub niewystarczaj ce, Minister

Obrony Narodowej mo e przekaza do dyspozycji wojewody, na którego obszarze dzia ania

wyst puje kl ska ywio owa, pododdzia y lub oddzia y Si Zbrojnych Rzeczypospolitej

Polskiej wraz ze skierowaniem ich do wykonywania zada zwi zanych z zapobie eniem

skutkom kl ski ywio owej lub ich usuni ciem”20.

20 lutego 2003 roku zosta o przyj te Rozporz dzenie Rady Ministrów w sprawie

szczegó owych zasad udzia u pododdzia ów i oddzia ów Si Zbrojnych Rzeczypospolitej

Polskiej w zapobieganiu skutkom kl ski ywio owej lub ich usuwaniu21. Rozporz dzenie

to normuje poszczególne rodzaje dzia a zarówno ratowniczych, jak i prewencyjnych,

w których mog by wykorzystane oddzia y Si Zbrojnych RP. W ród tych dzia a

Ustawodawca wymienia m.in.: wykonywanie zada poszukiwawczo-ratowniczych,

ewakuowanie poszkodowanej ludno ci i mienia, likwidowanie ska e i zaka e

biologicznych, udzielanie pomocy medycznej czy te wykonywanie zada zwi zanych

z napraw i odbudow infrastruktury technicznej. Ponadto, w rozporz dzeniu zawarte zosta y

sposoby koordynacji i dowodzenia dzia aniami tych oddzia ów, jak równie sposób

zapewnienia zabezpieczenia logistycznego dla tych oddzia ów.

W 2003 roku, na szczeblu Sztabu Generalnego Wojska Polskiego, opracowano Plan

udzia u oddzia ów i pododdzia ów Si Zbrojnych RP w przypadku wyst pienia sytuacji

kryzysowych22. By a to swoista podstawa do opracowywania planów zwi zanych

z wykorzystaniem si zbrojnych w przypadku zdarze niemilitarnych. Za cznikiem do planu

jest Rejestr zagro e oraz procedury podejmowane przez Si y Zbrojne RP w przypadku

sytuacji kryzysowych oraz plany szczegó owe, w tym:

plan udzia u Si Zbrojnych RP w zwalczaniu powodzi i zjawisk lodowych;

plan udzia u Si Zbrojnych RP w obronie przed terroryzmem;

plan udzia u Si Zbrojnych RP w akcji od nie ania;

plan udzia u Si Zbrojnych RP w likwidacji skutków awarii technicznych z T P

i wypadków radiacyjnych;

20 Ibidem, art. 18 ust.1. 21 Rozporz dzenie Rady Ministrów z dnia 20 lutego 2003 r. w sprawie szczegó owych zasad udzia u pododdzia ów i oddzia ów Si Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w zapobieganiu skutkom kl ski ywio owej lub ich usuwaniu, Dz.U. 2003, nr 41 poz. 347.22 Rozkaz nr 508/OPER/P3 szefa Sztabu Generalnego WP z dnia 21 grudnia 2002 r. w sprawie wprowadzenia do u ytku w Si ach Zbrojnych RP „Planu u ycia oddzia ów i pododdzia ów Si Zbrojnych RP w przypadku wyst pienia sytuacji kryzysowych”.

426 426

plan udzia u Si Zbrojnych RP w oczyszczaniu terenu z przedmiotów wybuchowych

i niebezpiecznych;

plan udzia u Si Zbrojnych RP w akcjach ratowniczo-ga niczych i usuwaniu skutków

po arów przestrzennych;

plan udzia u Si Zbrojnych RP w akcjach poszukiwawczo-ratowniczych;

plan dzia a przeciwepidemiologicznych.

Zapisy dotycz ce wykorzystania Si Zbrojnych RP w zwalczaniu sytuacji

kryzysowych mo emy znale ponadto w Ustawie o zarz dzaniu kryzysowym23. Stanowi ona,

e w przypadku gdy w sytuacji kryzysowej u ycie innych si i rodków jest niemo liwe lub

mo e okaza si niewystarczaj ce, to o ile inne przepisy nie stanowi inaczej, Minister

Obrony Narodowej, na wniosek wojewody, mo e przekaza do jego dyspozycji pododdzia y

lub oddzia y Si Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej. Ustawa normuje równie sam proces

wnioskowania o wsparcie ze strony Si Zbrojnych.

4. Modele reakcji Si Zbrojnych RP na sytuacje kryzysowe

We wspomnianym powy ej dokumencie – Rejestr zagro e oraz procedury

podejmowane przez Si y Zbrojne RP w przypadku sytuacji kryzysowych – potencjalne

zagro enia sklasyfikowano w trzech grupach. Pierwsza grupa to zagro enia terrorystyczne,

druga – zagro enia spowodowane dzia aniem si przyrody oraz katastrofy techniczne. Trzeci

grup zagro e stanowi zjawiska zwi zane z niepokojami spo ecznymi oraz negatywn

sytuacj polityczn . W zale no ci od samego charakteru zagro enia, jak równie czasu

wymaganej reakcji w celu wsparcia w adz cywilnych, przewidziane zosta y trzy tryby

procesu podejmowania decyzji o u ycu oddzia ów i pododdzia ów Si Zbrojnych RP

w dzia aniach ratowniczych. W przypadku trybu podstawowego organ administracji

samorz dowej, na którego terenie wyst pi o dane zagro enie, zwraca si poprzez starost do

organu nadrz dnego (docelowo do wojewody) o wsparcie wojskowe w akcji ratowniczej.

Nast pnie wojewoda za po rednictwem szefa WSzW powiadamia odpowiednie dowództwo

Rodzaju Si Zbrojnych, które podejmuje decyzje o przyst pieniu wydzielonych uprzednio

jednostek wojskowych do akcji ratowniczej. Zgodnie z trybem alarmowym (drugi rodzaj

trybów decyzyjnych) organ administracji samorz dowej, na którego obszarze

administracyjnym dosz o do zagro enia, zwraca si bezpo rednio do dowódcy jednostki

23 Ustawa z dnia 26 kwietnia 2007 r. o zarz dzaniu kryzysowym, Dz.U. 2007, nr 89, poz. 590 z pó n. zm.

427 427

wojskowej z pro b o wsparcie wojskowe. Ostatnim trybem jest tryb nakazowy. Zgodnie

z nim decyzj o w czeniu si wojska w akcj ratownicz podejmuje Minister Obrony

Narodowej, Szef Sztabu Generalnego Wojska Polskiego b d dowódca Rodzaju Si

Zbrojnych.

5. Obszary wspó pracy cywilno-wojskowej

Sytuacje kryzysowe cechuj si przeci eniem systemu ratowniczego na terenie

odpowiednio gminy, powiatu b d województwa – zale nie od obszaru dotkni tego

kryzysem. W takim przypadku niezb dna mo e okaza si pomoc ze strony Si Zbrojnych.

W tym kontek cie wsparcie administracji cywilnej przez wojsko mo na zdefiniowa jako:

„pomoc udzielon ludno ci cywilnej w razie niebezpiecznych sytuacji, takich jak katastrofy

naturalne jak równie spowodowane przez cz owieka”24. Wykorzystanie wojskowych si

i rodków do zwalczania sytuacji kryzysowych mo na zatem rozpatrywa jako element

powszechnej obrony narodowej, a tym samym jedn z g ównych misji Si Zbrojnych RP,

która polega na przygotowaniu i wykorzystaniu systemu wojskowego do udzielania wsparcia

w adzy i spo ecze stwu, wszechstronnej pomocy w sytuacjach szczególnych zagro e

i potrzeb zarówno w czasie pokoju, kryzysu, jak i wojny. Do g ównych obszarów wsparcia

w adz cywilnych przez si y i rodki wojskowe nale :

bezpiecze stwo i porz dek publiczny;

ochrona ludno ci, rodowiska i dóbr kultury;

zabezpieczenie funkcjonowania organów w adz i wa nych instytucji publicznych;

pomoc humanitarna;

zintegrowane zarz dzanie granic pa stwow ;

wsparcie dzia a s u b specjalnych.

W celu poprawnego u ycia wojsk konieczne jest zrozumienie zasad normuj cych

sposób dysponowania wydzielonymi si ami i rodkami. Dzia anie wojska w ramach wsparcia

dla w adz cywilnych nie mo e by organizowane pochopnie, a tym samym – nara a go na

negatywn ocen spo ecze stwa. Powinno by wdra ane na podstawie uprzednio

przygotowanych planów. Dora ne u ycie si i rodków wojskowych jest uzasadnione

natomiast jedynie w przypadku wyst pienia zagro enia ycia i zdrowia, mienia i rodowiska,

praw cz owieka b d dóbr kultury i wa nych dokumentów, z którymi lokalne s u by

24 W. Kitler, A. Skrabacz, Wojskowe wsparcie w adz cywilnych i spo ecze stwa – Materia y pokonferencyjne, AON, Warszawa 9.04.2003, s. 22.

428 428

i podmioty ratownicze ze wzgl du na ogrom zdarzenia nie s w stanie same sobie poradzi .

Wykorzystanie si wojskowych powinno zatem nie za sob realne korzy ci w postaci

ograniczenia skutków kl sk, katastrof oraz dzia a wojennych (wspó praca cywilno-

wojskowa prowadzona mo e by tak e w czasie wojny). Mo emy zatem przyj , e si y

i rodki wojskowe mog realizowa m.in. zadania z zakresu wspó dzia ania z ogniwami

niemilitarnymi w dzia alno ci planistyczno-organizacyjnej, uczestniczenia w systemie

ostrzegania i alarmowania, udzia u w akcjach ratowniczych, przeciwpowodziowych

i przeciwlodowych, wspó dzia ania w organizowaniu i prowadzeniu ewakuacji ludno ci czy

te uczestniczenia w akcjach gaszenia po arów. Rozpatruj c pomoc wojska dla ludno ci

cywilnej, nale y mie na uwadze, e priorytetem dla w adz wojskowych jest realizowanie

zada zwi zanych z utrzymaniem sta ej gotowo ci bojowej, a dopiero w nast pnej kolejno ci

wspó praca cywilno-wojskowa.

6. Wspó praca cywilno-wojskowa a zarz dzanie kryzysowe

Zadania z zakresu wsparcia wojskowego dla w adz cywilnych realizowane s na

wszystkich szczeblach administracji publicznej, poczynaj c od szczebla gminnego przez

powiatowy, a na wojewódzkim ko cz c. Wspó dzia anie z uk adem pozamilitarnym jest

koordynowane za po rednictwem Wojewódzkich Sztabów Wojskowych i Wojskowych

Komend Uzupe nie . Dzia ania w zakresie zarz dzania kryzysowego realizowane s

w ramach czteroetapowego procesu, który obejmuje: zapobieganie, przygotowanie,

reagowanie oraz usuwania skutków (rys.1).

Faza zapobiegania (inaczej profilaktyka) obejmuje dzia ania zadania zmierzaj ce do

eliminacji lub redukcji prawdopodobie stwa wyst pienia zagro enia oraz ograniczenia jego

skutków. Jest to etap zwi zany w g ównej mierze z dzia aniami profilaktycznymi oraz

technicznymi. Za cel tej fazy mo na zatem przyj niedopuszczenie do powstania zagro enia,

a je eli jest to niemo liwe – ograniczenie jego skutków. Jest ona g ównie realizowana

poprzez stanowienie prawa.

429 429

Rys. 1. Schemat zarz dzania kryzysowego

W ród dzia a wynikaj cych z fazy zapobiegania wyró ni mo emy:

kategoryzacj (ocen ) zagro e ;

rozwój ustawodawstwa w zakresie zarz dzania kryzysowego;

opiniowanie wszystkich obiektów budowlanych, produkcyjnych oraz wojskowych;

okre lenie rozmieszczenia materia ów niebezpiecznych;

okre lenie planu dzia a zapobiegawczych;

okre lenie zasad i sposobów kontroli i nadzoru;

racjonalne planowanie zagospodarowania przestrzennego;

ocen strat ludzkich i infrastruktury powodowanych przez katastrof .

Najistotniejszym elementem rozpoczynaj cym dzia ania z zakresu zapobiegania jest

okre lenie charakteru i skali spodziewanych niekorzystnych zjawisk. S u temu ró nego

rodzaju dzia ania zapobiegawcze, w tym tak e tworzenie i systematyczne uaktualnianie

raportu o zagro eniach bezpiecze stwa narodowego. Niniejszy raport powinien obejmowa

wskazanie najwa niejszych zagro e i skutków ich wyst pienia poprzez stworzenie map

ryzyka, które w my l artyku u 3 pkt. 10 Ustawy z dnia 26 kwietnia 2007 o zarz dzaniu

kryzysowym, okre la si jako mapy b d opisy przedstawiaj ce potencjalnie negatywne skutki

oddzia ywania zagro enia na ludzi, rodowisko, mienie oraz infrastruktur . Raport ponadto

powinien okre la cele strategiczne oraz wskazywa si y i rodki niezb dne do ich

osi gni cia, a tak e okre la priorytety w reagowaniu na poszczególne zagro enia

430 430

z uwzgl dnieniem zasad reagowania w przypadku wyst pienia zagro enia i hierarchizacji

dzia a .

Faza druga – przygotowanie – obejmuje dzia ania planistyczne zmierzaj ce do

ustalenia, w jaki sposób i jakimi rodkami nale y reagowa w razie wyst pienia zagro enia.

Obejmuje ona przygotowanie zasobów materia owych i technicznych, aby w jak najszybszy

i najbardziej efektywny sposób zapanowa nad niekorzystnym rozwojem sytuacji. Jako

dzia anie przygotowawcze mo na zaliczy tak e edukacj spo ecze stwa w zakresie

odpowiedniego zachowania si w przypadku katastrofy. Jest to etap oceny potencjalnych

zagro e , analizy ich charakteru, a tak e okre lenia stopnia prawdopodobie stwa ich

wyst pienia, obejmuj cy w szczególno ci:

monitoring potencjalnych zagro e ;

opracowanie systemu alarmowania si planowanych do u ycia;

szkolenia przygotowawcze si ;

organizacj ich zmianowo ci w czasie.

Kolejn faz jest faza reagowania. Odnosi si ona do ograniczania skutków zagro enia

oraz niesienia pomocy poszkodowanym (prowadzenie dzia a ratowniczych). Jest

ona najbardziej widoczn faz zarz dzania kryzysowego, obejmuj c praktyczne dzia ania

podejmowane w przypadku sytuacji kryzysowej. G ównym celem tej fazy jest dostarczenie

pomocy poszkodowanym oraz ograniczenie wtórnych zniszcze i strat. Spektrum dzia a

podejmowanych w fazie reagowania obejmuje:

wdro enie procedur adekwatnych do zaistnia ego zagro enia;

aktywizacj niezb dnych si i rodków do akcji ratowniczej;

uruchomienie dzia a ratowniczych i ewakuacj ;

koordynowanie dzia a prowadzonych w zwi zku z sytuacj kryzysow ;

ustalenie przyczyn sytuacji kryzysowej oraz koordynowanie likwidacji jej skutków;

uruchomienie procesu ci g ego informowania spo ecze stwa.

Odbudowa to ostatnia faza obejmuj ca usuwanie skutków sytuacji kryzysowej,

zapocz tkowana natychmiast po znikni ciu czynników powoduj cych zagro enie dla ycia,

mienia i infrastruktury krytycznej. Ustawa o zarz dzaniu kryzysowym nie przewiduje

odbudowy obiektów zniszczonych b d uszkodzonych w trakcie sytuacji kryzysowych – za

wyj tkiem obiektów zaliczonych do infrastruktury krytycznej. Nakazuje natomiast

odtworzenie zasobów zgromadzonych, a nast pnie zu ytych podczas dzia a reagowania

kryzysowego. Istotn natomiast z punktu widzenia odbudowy zniszczonych obiektów jest

431 431

Ustawa z dnia 11 sierpnia 2001 roku o szczególnych zasadach odbudowy, remontów

i rozbiórek obiektów budowlanych zniszczonych lub uszkodzonych w wyniku dzia ania

ywio u. W zakres dzia a podejmowanych w fazie odbudowy wchodzi szeroki zakres zada ,

w tym w szczególno ci:

oszacowanie szkód i strat powsta ych wskutek sytuacji kryzysowej;

dora ne zapewnienie funkcjonowania obiektów (w tym tak e urz dze ) u yteczno ci

publicznej;

odtwarzanie infrastruktury krytycznej;

odtworzenie zasobów oraz przywrócenie gotowo ci si i s u b ratunkowych;

wdro enie programów pomocy indywidualnej;

rozliczenie kosztów dzia a ratowniczych.

Podsumowanie

W artykule dokonano analizy obecnych rozwi za w zakresie wspó dzia ania

administracji wojskowej i w adz cywilnych w systemie bezpiecze stwa powszechnego.

Wspó praca cywilno-wojskowa stanowi nieodzowny element zwalczania zagro e

zwi zanych z zagro eniem dla zdrowia i ycia ludno ci w sytuacjach, gdy lokalne s u by

i podmioty ratownicze ze wzgl du na ogrom zdarzenia nie s w stanie sprosta zagro eniu.

Si y i rodki przeznaczone do likwidacji zagro e niemilitarnych (wyspecjalizowane si y

i rodki utrzymywane m.in. w jednostkach Wojskach L dowych i Inspektoratu Wsparcia Si

Zbrojnych w ramach systemu reagowania na zagro enia niemilitarne) stanowi wa ny

element wspieraj cy dzia ania uk adu pozamilitarnego.

Literatura 1. Active Engagement, Modern Defence. Strategic Concept for the Defence and Security of

the Members of the North Atlantic Treaty Organization Adopted by Heads of State and Government at the NATO Summit in Lisbon, 19–20 November 2010 – www.nato.int/ebookshop/stratcon/strategic_concept_en.pdf (online:10.08.2012r.).

2. Kitler W., Skrabacz A., Wojskowe wsparcie w adz cywilnych i spo ecze stwa – Materia y pokonferencyjne, Akademia Obrony Narodowej, 9.04.2003.

3. Oldcorn R., Management, London 1989. 4. Rezolucja Parlamentu Europejskiego z dnia 23 listopada 2010 r. w sprawie wspó pracy

cywilno-wojskowej i rozwoju potencja u cywilno-wojskowego (2010/2071(INI)). 5. Rozporz dzenie Rady Ministrów z dnia 20 listopada 1989 r. w sprawie wiadcze na

rzecz utrzymania ruchu kolei w okresie trudnych warunków zimowych, Dz.U. 1989, nr 62, poz. 376.

432 432

6. Rozporz dzenie Rady Ministrów z dnia 20 lutego 2003 r. w sprawie szczegó owych zasad udzia u pododdzia ów i oddzia ów Si Zbrojnych Rzeczypospolitej Polskiej w zapobieganiu skutkom kl ski ywio owej lub ich usuwaniu, Dz.U. 2003, nr 41, poz. 347.

7. Rozkaz nr 508/OPER/P3 Szefa Sztabu Generalnego WP z dnia 21 grudnia 2002 r. w sprawie wprowadzenia do u ytku w SZ RP Planu u ycia oddzia ów i pododdzia ów Si Zbrojnych RP w przypadku wyst pienia sytuacji kryzysowych.

8. S k H., Wybrane zagadnienia psychoprofilaktyki, [w:] S k. H. (red.), Spo eczna psychologia kliniczna, Warszawa 1991.

9. Taylor D., American National Security: Policy and Process, Baltimore 1981. 10. Tranger F. N., Simone F. N., National Security and American Society, 1973,

[w:] Leksykon politologii, Wroc aw 1997. 11. Ustawa z dnia 27 kwietnia 2007r. o zarz dzaniu kryzysowym, Dz. U. 2007, nr 89, poz.

590 z pó n. zm. 12. Ustawa z dnia 21 czerwca 2002 r. o stanie wyj tkowym, Dz.U. 2002, nr 113, poz. 985

z pó n. zm. 13. Ustawa z dnia 18 kwietnia 2002 r. o stanie kl ski ywio owej, Dz.U. 2002, nr 62, poz. 558

z pó n. zm. 14. Ustawa z dnia 21 listopada 1967 r. o powszechnym obowi zku obrony Rzeczypospolitej

Polskiej, tj. Dz.U. 2012, nr 0, poz. 461. Abstrakt: Skuteczne przeciwdzia anie zagro eniom niemilitarnym, w tym kl skom ywio owym, cz sto wymaga zaanga owania zarówno potencja u s u b cywilnych, jak i si

i rodków wydzielonych z Si Zbrojnych RP. Tym samym efektywno prowadzonych akcji ratowniczych uwarunkowana jest poziomem wspó pracy pomi dzy tymi podmiotami. W artykule przedstawiono zarys wspó pracy cywilno-wojskowej, poczynaj c od genezy wspó dzia ania cywilno-wojskowego, zidentyfikowano obszary tej kooperacji oraz wskazano wyzwania we wspó pracy na linii „wojsko – cywile”. S owa kluczowe: wspó praca cywilno-wojskowa, zarz dzanie kryzysowe. Abstract: In order to counteract effectively to non-military threats, including natural disasters, the engagement of both civil services and military forces is required. Thus, the effectiveness of rescue operations depends on the co-operation between both actors. The paper outlines the issue of civil-military cooperation, identifies the areas of collaboration and points out the challenges in relations between the military and civilians. Keywords: Civil-Military Cooperation (CIMIC), crisis management.

433

433

p k prof. dr hab. in . Jaros aw WO EJSZO1

PRZEPROWADZANIE ZMIAN W ORGANIZACJI ZHIERARCHIZOWANEJ (NA PRZYK ADZIE DOWÓDZTW SZCZEBLA TAKTYCZNEGO

WOJSK L DOWYCH)

Wprowadzenie

Wszystkie organizacje podlegaj reorganizacjom, które polegaj na usprawnieniu

dzia a za pomoc zmian organizacyjnych. Jest to normalne zjawisko wyst puj ce w procesie

rozwoju ka dej organizacji. Terminy reorganizacja i usprawnienia2 bywaj u ywane

zamiennie. Na ogó usprawnieniem okre la si wszelkie zmiany zak adaj ce popraw czego ,

udoskonalenie jakiego zwi zku, osi gni cie wy szej jako ci czy poszerzenie zakresu

wykonywanej funkcji. Mog one by dokonywane za pomoc przebudowy struktury

organizacyjnej, czyli reorganizacji, ale nie tylko. Reorganizacj mo na definiowa jako:

post p w doskonaleniu si , pot gowanie, zwi kszanie, ulepszanie czego . Natomiast

usprawnienie jako: wszystkie zmiany – zarówno organizacyjne, jak i niedotycz ce struktury

systemu – powodowane d eniem do zwi kszenia sprawno ci w danym dzia aniu, która nale y

do tzw. prakseologicznych3 zasad sprawnego dzia ania (skuteczno , ekonomiczno ,

korzystno , racjonalno ).

Sposób rozwoju organizacji mo e by celowy lub przypadkowy, post powy albo

wsteczny, samoistny b d wymuszony, ci g y lub skokowy. W przypadku dowództwa

szczebla taktycznego wojsk l dowych b dzie on dotyczy zarówno jego cz ci, jak i ca o ci,

we wszystkich obszarach (to znaczy w realizowanych celach, strukturze, technologii; b dzie

si tak e odnosi do czynnika ludzkiego).

1 Wydzia Zarz dzania i Dowodzenia Akademii Obrony Narodowej. 2 Por. J. Kurnal, Teoria organizacji i zarz dzania, PWE, Warszawa 1979, s. 396; C. Sikorski, Reorganizacja a usprawnienia. Problem czasu realizacji usprawnienia, PWE, Warszawa 1975, s. 5; J. Kurnal (red.), Zagadnienia organizacji i zarz dzania, MON, Warszawa 1971, s. 336. 3 Prakseologia – nauka o sprawnym dzia aniu. Jej prekursorem w Polsce by prof. T. Kotarbi ski, a jego podstawowym dzie em sta si Traktat o dobrej robocie.

433



WOJSK L DOWYCH)

Wprowadzenie



















433



WOJSK L DOWYCH)

Wprowadzenie



















434

434

1. Ogólny model procesu zmian organizacji

Syntetyczn koncepcj przebiegu procesu zmian w organizacji mo na znale u Kurta

Lewina4. Podzieli on zmiany w organizacji na nast puj ce etapy:

a) etap I (odmra anie) – polega na wytworzeniu w ludziach motywacji potrzebnej

do wprowadzenia zmian;

b) etap II (proces zmian) – oznacza poszukiwanie i u ytkowanie przez ludzi informacji

oceniaj cych ich zachowanie, a p yn cych z otoczenia;

c) etap III (zamra anie) – polega na stabilizacji i integrowaniu dokonanych

przekszta ce .

Odmienny punkt widzenia na przebieg zmian w organizacji prezentuj przedstawiciele

nurtu prakseologicznego. Ich propozycje zmierzaj do zagwarantowania procesowi zmian

waloru racjonalno ci metodologicznej. Oznacza to, e zmiany powinny przebiega wed ug

okre lonych algorytmów lub wyznacza sekwencj kolejnych dzia a .

Wiele przytoczonych w tym zakresie propozycji ró ni si mi dzy sob , jednak

wszystkie nawi zuj do uniwersalnej filozofii cyklu dzia ania zorganizowanego

prezentowanego przez H. Le Chateliera lub J. Zieleniewskiego. B dzie to te podstaw

do dalszych rozwa a , bowiem cykl dzia ania zorganizowanego gwarantuje unikni cie

b dów, które mog powsta podczas modyfikacji struktur organizacyjnych dowództw

szczebla taktycznego. To za oznacza, e na proces zmian w organizacji powinny sk ada si

nast puj ce fazy, etapy oraz czynno ci (rys. 1).

Zgodnie z przyj tym modelem procesu wdra ania zmian, faza preparacji obejmuje:

1. Okre lenie potrzeby i zakresu zmian:

sprecyzowanie potrzeby zmian;

wst pne okre lenie celu i zakresu zmian;

oszacowanie ekonomiczne zamierze ;

oszacowanie realno ci przedsi wzi cia i ewentualne skorygowanie jego zakresu.

2. Preparacj prac projektowych:

powo anie zespo u projektowego;

wybranie metody projektowania;

okre lenie zada ;

4 K. Lewin, Group decision and social change, [w:] G. E. Swanson, T. M. Newcomb, E. L. Hartley (red.), Readings in social psychology, New York 1952, s. 459-473.

434









przekszta ce .





















okre lenie zada ;


434









przekszta ce .





















okre lenie zada ;


435

435

opracowanie harmonogramu prac projektowych i podzielenie zada ;

okre lenie niezb dnych zasobów do projektowania oraz osób odpowiedzialnych za ich

pozyskanie, czas i sposób pozyskania;

pozyskanie i podzielenie rodków do projektowania zgodnie z za o eniami.

Rys. 1. Fazy, etapy i czynno ci w trakcie przeprowadzania zmian w organizacji5

3. Opracowanie projektu zmian.

Na tym etapie czynno ci zale od przyj tej metody projektowania zmian. Jednak e

zawsze powinny by realizowane nast puj ce dzia ania:

okre lenie celu i zakresu projektowania;

zebranie informacji o organizacji;

5 Opracowanie w asne na podstawie: M. Czerska, Kierowanie zmian w organizacji [w:] Zarz dzanie organizacjami, TNOiK, Toru 2001, s. 470–476; J. Wo ejszo, Wybrane aspekty projektowania struktur organizacyjno-funkcjonalnych o rodków decyzyjnych, AON, Warszawa 2002, s. 51.

PREPARACJAOKRE LENIE POTRZEB I ZAKRESU ZMIAN

PREPARACJA PRAC PROJEKTOWYCH

OPRACOWANIE PROJEKTU ZMIAN

REALIZACJA

KONTROLA

PRZYGOTOWANIE PROJEKTU DO WDRO ENIA

ROZRUCH

KONTROLA

MONITORING

FAZA I

FAZA II

FAZA III

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

E T A P Y E

TA

PY

ET

AP

Y

435















REALIZACJA

KONTROLA


ROZRUCH

KONTROLA

MONITORING

FAZA I

FAZA II

FAZA III

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

E T A P Y E

TA

PY

ET

AP

Y

435















REALIZACJA

KONTROLA


ROZRUCH

KONTROLA

MONITORING

FAZA I

FAZA II

FAZA III

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

CZYNNO CI

E T A P Y E

TA

PY

ET

AP

Y

436

436

opracowanie wariantów zmian, w tym dokonanie analizy i diagnozy, syntezy

i prognozy;

ocena i porównanie projektów;

wybór najlepszego wariantu.

Faza realizacyjna sk ada si z dwóch zasadniczych etapów: przygotowania projektu

do wdro enia i uruchomienia (rozruchu) zmian. W fazie tej wykonywane s nast puj ce

czynno ci:

1. Przygotowanie projektu do wdro enia:

uzyskanie formalnej akceptacji wybranego wariantu (akceptacji dokonuje uprawniony

organ decyzyjny);

wybranie strategii wdra ania zmian;

opracowanie harmonogramu i rozdzielenie zada zwi zanych z wdra aniem zmian;

zaplanowanie zasobów (finansowych, rzeczowych, kadrowych) niezb dnych

do wdro enia zmian;

opracowanie dokumentacji organizacyjnej;

pozyskanie i podzielenie rodków technicznych;

dokonanie zmian kadrowych (zwolnienie, zatrudnienie, przeszeregowanie, szkolenie,

doskonalenie, instrukta );

wydanie polecenia wdro enia projektu.

2. Rozruch.

Czynno ci zale od zastosowanej metody wdra ania projektu zmian. Przyjmuj c

za kryterium klasyfikacyjne: czas wdra ania projektu oraz przestrzenny zasi g wdra ania

zmian, mo na wymieni nast puj ce metody wdra ania zmian projektu6:

metoda odcinkowa – etapami, po kolei w ka dej komórce organizacyjnej;

metoda uderzeniowa – jednorazowo w kolejnych komórkach organizacyjnych;

metoda stopniowa – etapami w ca ej instytucji jednocze nie;

metoda kompleksowa – jednorazowo w ca ej instytucji.

Faza kontroli zawiera w sobie procesy kontrolowania i monitorowania czynno ci.

Jej szczegó owa struktura obejmuje:

1. Kontrola:

porównanie rzeczywistego funkcjonowania organizacji z za o eniami projektu;

6 H. Mre a, Technika organizowania pracy, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975, s. 321-322.

436


i prognozy;





czynno ci:



organ decyzyjny);




do wdro enia zmian;






2. Rozruch.










1. Kontrola:



436


i prognozy;





czynno ci:



organ decyzyjny);




do wdro enia zmian;






2. Rozruch.










1. Kontrola:



437

437

okre lenie skali rozbie no ci pomi dzy za o eniami projektu a rzeczywistym

przebiegiem dzia a ;

opracowanie i wdro enie dzia a koryguj cych;

po wdro eniu zmian w organizacji, zebranie informacji o jej efektach, porównanie

ich z za o eniami i okre lenie stopnia zrealizowania celu;

ocen prawid owo ci projektu i ewentualnie podj cie dzia a koryguj cych.

2. Monitoring.

Czynniki strukturotwórcze ze wzgl du na swój charakter podlegaj ci g ej zmianie,

dlatego nale y prowadzi monitoring wdro onego projektu i by w ci g ej gotowo ci

do dostosowania go do zmieniaj cych si warunków. W przypadku du ych zmian istnieje

potrzeba powtórzenia ca ego cyklu projektowego.

2. Model procesu zmian organizacyjnych w dowództwie szczebla taktycznego

wojsk l dowych

Statyczna struktura organizacyjna powstaje w wyniku tworzenia stanowisk pracy,

grupowania komórek, personelu i zasobów oraz kszta towania zale no ci (wi zi)

organizacyjnych. Dla sprawnego i skutecznego realizowania celów7 nale y:

zdefiniowa i pogrupowa stanowiska pracy – opisane zadaniami, uprawnieniami,

zakresem odpowiedzialno ci;

ustali zale no ci (wi zi) organizacyjne mi dzy stanowiskami pracy, tj. zale no ci

s u bowe, funkcjonalne, techniczne, informacyjne;

okre li struktur organizacyjn sk adaj c si z komórek i stanowisk.

Wyniki analizy literatury przedmiotu wskazuj , e zale no ci organizacyjne mo na

zdefiniowa jako relacje uzale niania pod jakim wzgl dem jednego elementu systemu

od drugiego. Wyznaczaj one kierunek przyporz dkowania elementów oraz przedmiot, jaki je

czy (przedmiot techniczny, informacja, decyzja). Natomiast przebiegi organizacyjne

to relacje oddzia ywania b d ce rozwini ciem uzale nie w ci g funkcji realizowanych

w systemie, a ci lej – w ci gi kolejnych czynno ci zmierzaj cych do osi gni cia okre lonego

celu lub zadania. Podstawowymi typami zale no ci organizacyjnych w dowództwach

szczebla taktycznego s :

7J. Szczupaczy ski, Anatomia zarz dzania organizacj , Warszawa 2002, s. 27.

437







2. Monitoring.






wojsk l dowych


















437







2. Monitoring.






wojsk l dowych


















438

438

zale no ci funkcjonalne b d ce skutkiem podzia u pracy: informacyjne, operacyjne

oraz doradcze;

zale no ci hierarchiczne wynikaj ce z podzia u w adzy w danym dowództwie szczebla

taktycznego: rozkazodawcze (dotycz ce stanowisk kierowniczych) i regulacyjne,

(kontrolne).

Zbudowanie struktury z takimi zale no ciami (wi zi funkcjonalne, hierarchiczne,

techniczne i informacyjne), które b d si przyczynia do sprawnego funkcjonowania

organizacji, wymaga przestrzegania racjonalnej metodyki przeprowadzania zmian.

Przed przyst pieniem do modyfikacji struktur dowództw szczebla taktycznego nale y

sformu owa za o enia organizacyjne projektu. Za o enia te obejmuj :

okre lenie rodzaju i wielko ci danego dowództwa szczebla taktycznego;

okre lenie zespo u przeprowadzaj cego zmiany w dowództwie;

ustalenie etapów i czynno ci przeprowadzania zmian w dowództwie;

ustalenie po danego czasu realizacji projektu.

Opracowanie za o e organizacyjnych do projektu przeprowadzania zmian

w dowództwie szczebla taktycznego pozwala przyst pi do realizacji poszczególnych etapów

przeprowadzania zmian struktury organizacyjnej.

Przeprowadzone analizy literatury wykazuj , e wdra anie zmian w dowództwach

szczebla taktycznego wojsk l dowych (rys. 2) powinno odbywa si wed ug nast puj cych

za o e organizacyjnych podzielonych na etapy:

Etap I. Identyfikacja potrzeb przeprowadzania zmian;

Etap II. Okre lenie zadania projektowego;

Etap III. Opracowanie koncepcji struktury;

Etap IV. Synteza i ocena rozwi zania projektowego;

Etap V. Opracowanie za o e wdro eniowych.

Etap I wymaga okre lenia, czy w ogóle istnieje potrzeba dokonywania jakichkolwiek

zmian w danym dowództwie szczebla taktycznego wojsk l dowych. Jego realizacja ma

zabezpieczy dowództwo przed dokonywaniem niepotrzebnych i kosztownych reorganizacji.

Ponadto, pozwala unikn ju istniej cych wadliwych rozwi za projektowych. Etap II jest

konkretyzacj zadania projektowego, ukierunkowuje dzia ania projektantów. Zmiana struktur

realizowana jest na etapie trzecim.

439

439

Rys. 2. Etapy przeprowadzenia zmian w dowództwie szczebla taktycznego wojsk l dowych8

8 Opracowanie w asne na podstawie: I. Durlik, M. Wirkus, Systemowo-partycypacyjna metoda doskonalenia organizacji, Przegl d Organizacji 1986, nr 4, s. 28; E. Mas yk-Musia , Zarz dzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1997; A. Stabry a (red.), Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1999; A. Bednarski, Zarys teorii organizacji i zarz dzania, TNOiK, Toru 1998; J. Wo ejszo, Wybrane aspekty projektowania…, op. cit.

Proces pracy

DOWÓDZTWO SZCZEBLATAKTYCZNEGO

DYSFUNKCJA DZIA ALNO CIDOWÓDZTWA

STRUKTURA DOWÓDZTWASZCZEBLA TAKTYCZNEGO

(stan istniej cy)

FUNKCJONOWANIE DOWÓDZTWASZCZEBLA TAKTYCZNEGO

(stan istniej cy)

Identyfikacja potrzeb przeprowadzenia zmian

Struktura KadraZadania


Okre lenie zadaniaprojektowego


Opracowanie koncepcjistruktury

Opracowanie koncepcjikoncepcji pracy

Ustaleniekryteriówi procedur

oceny

Synteza i ocenarozwi zania projektowego

Nie

TakSynteza i ocena

rozwi zania projektowego

OPRACOWANIE ZA O EWDRO ENIOWYCH

DOWÓDZTWO SZCZEBLA TAKTYCZNEGO PO ZMIANIE

Dowódca

Szef sztabuGrupa

dowódcy

ETAP I

ETAP II

ETAP III

ETAP IV

ETAP V

OTOCZENIEOTOCZENIE

OTOCZENIE OTOCZENIE

Czyfukcjonujew sposób

zadawalaj cy

Koniec

Ocena i wybórwariantu struktury

Nie

Tak

Nie

Tak

KoniecNie

Nie

Tak

NieKoniec

Nie

Ocena i wybórwariantu koncepcji

pracy

Tak

Nie

Czy zebranowszystkie niezb dne

informacje

W zale no ci od rodzaju dysfunkcji dowództwa

TakTak


informacje

NieNie

439



Proces pracy




(stan istniej cy)


(stan istniej cy)









oceny


Nie

TakSynteza i ocena




Dowódca

Szef sztabuGrupa

dowódcy

ETAP I

ETAP II

ETAP III

ETAP IV

ETAP V

OTOCZENIEOTOCZENIE

OTOCZENIE OTOCZENIE


zadawalaj cy

Koniec


Nie

Tak

Nie

Tak

KoniecNie

Nie

Tak

NieKoniec

Nie


pracy

Tak

Nie


informacje


TakTak


informacje

NieNie

439



Proces pracy




(stan istniej cy)


(stan istniej cy)









oceny


Nie

TakSynteza i ocena




Dowódca

Szef sztabuGrupa

dowódcy

ETAP I

ETAP II

ETAP III

ETAP IV

ETAP V

OTOCZENIEOTOCZENIE

OTOCZENIE OTOCZENIE


zadawalaj cy

Koniec


Nie

Tak

Nie

Tak

KoniecNie

Nie

Tak

NieKoniec

Nie


pracy

Tak

Nie


informacje


TakTak


informacje

NieNie

440

440

Etap III zak ada, e zmiana powinna odbywa si zgodne z cyklem podejmowania

racjonalnej decyzji, a wi c wymaga ustalenia mo liwych wariantów struktur, ich oceny

i wyboru rozwi za najkorzystniejszych. Etap IV wymaga ko cowej syntezy i ca o ciowej

oceny uzyskanego rozwi zania projektowego. W etapie V wypracowana jest koncepcja

wdro enia projektu struktury.

3. Przebieg procesu zmian organizacyjnych w dowództwach szczebla taktycznego

wojsk l dowych

3.1. Identyfikacja potrzeby zmian

Identyfikacja potrzeby przeprowadzania zmian struktury i funkcjonowania dowództwa

szczebla taktycznego sprowadza si do odpowiedzi na nast puj ce pytania:

a) Czy w ogóle istnieje potrzeba dokonania zmian?

Czy nale y poprawi funkcjonowanie danego dowództwa (wyst puj problemy

dewiacyjne) lub te doskonali poprawne funkcjonowanie dowództwa

(problemy optymalizacyjne i innowacyjne)?

b) Je eli tak, to jakich zmian nale y dokona ?

Zmiany okre la si arbitralnie, b d dokonuj c diagnozy szczegó owej lub

kompleksowej.

c) Czy i jakie s mo liwo ci dokonania zmian?

Chodzi o mo liwo ci materialne oraz nastawienie do zmian kadry

zarz dzaj cej i pracowników.

3.2. Okre lenie zadania projektowego

Sformu owanie odpowiedzi na powy sze pytania umo liwi okre lenie zadania

projektowego. Okre lenie zadania projektowego odbywa si poprzez realizacj nast puj cych

dzia a :

1. Identyfikacj problemu projektowego – identyfikacja problemów wynikaj cych

z dokonanej diagnozy istniej cego dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych

wytycza kierunek procesu projektowania.

2. Ustalenie stanu pocz tkowego – ogó u cech (w tym niesprawno ci) opisuj cych

aktualne rozwi zania strukturalne projektowanego dowództwa szczebla taktycznego.

441

441

3. Ustalenie po danego stanu ko cowego – takiego rozwi zania strukturalnego, które

zapewni eliminacj niesprawno ci stwierdzonych w czasie diagnozy dowództwa

szczebla taktycznego.

4. Sformu owanie celów, które modyfikowane dowództwo b dzie realizowa o.

5. Ustalenie celu g ównego dzia ania dowództwa szczebla taktycznego.

6. Ustalenie (analiz ) warunków dzia ania danego dowództwa – cech otoczenia.

7. Ustalenie kryteriów oceny skuteczno ci projektowanego dowództwa.

8. Dobór strategii dzia ania (prognostycznej lub diagnostycznej) oraz ustalenie

odpowiednich metod badania danego dowództwa szczebla taktycznego (np. wywiad

swobodny, pisemny, obserwacja, metoda ga zi celów czy tablic kompetencyjnych).

Celem diagnozy struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego jest

ustalenie istniej cych b dów strukturalnych oraz wykrycie ich przyczyn. Bez rzetelnej

i trafnej diagnozy doskonalenie lub projektowanie nowej struktury istniej cego dowództwa

nie przyniesie za o onych rezultatów. Diagnoza mo e by nastawiona odr bnie na:

funkcjonowanie dowództwa (a w tym i prawid owo struktur), wyniki funkcjonowania

danego dowództwa (stopie realizacji celów) lub na funkcjonowanie i wyniki jednocze nie.

Reasumuj c, stwierdzi mo na, e metodyka diagnozy samej struktury9 polega na:

rozpoznaniu zewn trznych i wewn trznych warunków funkcjonowania organizacji

i czynników kszta tuj cych dotychczasowe rozwi zania strukturalne;

ocenie doboru i uporz dkowania elementów systemu oraz zachodz cych mi dzy nimi

zale no ci z punktu widzenia sprawno ci kierowania organizacj ;

wykrywaniu b dów strukturalnych i wyja nianiu ich przyczyn.

Szczegó owa metodyka diagnozy obejmuje takie czynno ci, jak:10

1. okre lenie celu, przedmiotu i zakresu badania;

2. wst pn identyfikacj przedmiotu i konkretyzacj metody badania;

3. sformu owanie kryteriów oceny diagnostycznej;

4. opracowanie wzorców oceny oraz zasad pomiaru i oceny;

5. identyfikacj i analiz stanu faktycznego i wyprowadzenie ustale diagnostycznych;

6. weryfikacj i interpretacj ustale diagnostycznych;

7. syntez wyników bada szczegó owych.

9 Por. A. Nalepka, Diagnoza struktury organizacyjnej, [w:] A. Stabry a (red.), Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1991, s. 150. 10 Por. ibidem, s. 152.

441
































441
































442

442

Wyniki przeprowadzonych analiz pozwalaj s dzi , e szczegó owa diagnoza

w przypadku dowództw szczebla taktycznego wojsk l dowych powinna obejmowa :

prawid owo klasyfikacji celów i zada danego dowództwa, skuteczno osi gania celu

przez dane dowództwo szczebla taktycznego, przystosowanie dowództwa do otoczenia,

prawid owo ukszta towania stanowisk organizacyjnych oraz ocen prawid owo ci

grupowania stanowisk w sekcje i wydzia y danego dowództwa, prawid owo ci ustalenia

zale no ci funkcjonalnych, prawid owo ci ustalenia zale no ci hierarchicznych,

rozmieszczenia uprawnie decyzyjnych oraz wystarczalno ci i prawid owo ci formalizacji

struktury organizacji.

Ocen poprawno ci struktury organizacyjnej danego dowództwa mo na uzyska przez

porównanie jej z innymi dobrze funkcjonuj cymi dowództwami szczebla taktycznego wojsk

l dowych, porównanie wybranych z „wzorcowym” modelem lub te w a nie obserwacje,

wywiady z poszczególnymi osobami dowództwa, wywiady z zewn trznymi ekspertami, itp.

Mo liwe niedomagania struktury dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych

mog by nast puj ce:

zgrupowanie w poszczególnych pionach organizacyjnych lub komórkach zbyt

zró nicowanych zada ;

rozcz onkowanie stanowisk spe niaj cych podobne zadania;

zbytnia centralizacja kompetencji decyzyjnych;

zbyt niski stopie formalizacji podstawowych przebiegów organizacyjnych;

niedoskona o procedur utrzymywania kontaktów z prze o onym i wykonawcami

(podw adnymi);

przeci enie zadaniami stanowisk i komórek organizacyjnych;

braki w koordynacji funkcjonowania komórek organizacyjnych;

wyst powanie zb dnych stanowisk kierowniczych;

dezaktualizacja regulaminu pracy komórek organizacyjnych.

3. 3. Koncepcja struktury organizacyjnej

Opracowanie koncepcji struktury organizacyjnej sk ada si z nast puj cych dzia a :

1. Ustalenie, na podstawie celu ogólnego, celów szczegó owych organizacji.

2. Ustalenie wykonywanych czynno ci w cis ej zale no ci od ustalonych celów

szczegó owych.

443

443

3. Projektowanie struktury funkcjonalnej:

czenie czynno ci wed ug wybranego kryterium;

projektowanie stanowisk pracy, ustalenie: zada , uprawnie , odpowiedzialno ci oraz

niezb dnych rodków technicznych komórek funkcjonalnych;

czenie stanowisk pracy w komórki funkcjonalne: decyzyjne, doradcze, wykonawcze,

techniczne;

ustalenie rozpi to ci kierowania;

projektowanie struktury hierarchicznej – ustalenie powi za hierarchicznych mi dzy

komórkami;

ustalenie stopnia centralizacji i decentralizacji w adzy – delegowanie uprawnie

i ustalenie zakresu swobody decyzyjnej;

zaprojektowanie systemu obiegu informacji;

wybór organizacji procesów (harmonogramy czynno ci, zakres i zasi g kontroli,

schemat przep ywu dokumentów);

ustalenie wariantów struktury organizacyjnej;

ocena wariantów struktury organizacyjnej i wybór jednego z nich;

uszczegó owienie projektu struktury organizacyjnej.

Ide kszta towania struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego wojsk

l dowych przedstawiono na rysunku 3. Dodatkowo zobrazowano równie projektowanie

procesu pracy, czyli uwzgl dniono dynamiczny kontekst struktury11.

Formu owanie celów dzia ania dowództwa szczebla taktycznego powinno by

podstaw projektu struktury organizacyjnej. Sformu owanie celu g ównego i na tej podstawie

celów cz stkowych pozwala na racjonalne ustalenie parametrów struktury, co zabezpiecza

przed rozrastaniem si danego dowództwa. Cele cz stkowe pozwalaj wyodr bni zadania

umo liwiaj ce osi gni cie tych celów oraz je li istnieje taka potrzeba ustalenie czynno ci,

zwi zanych z zadaniami. Bior c pod uwag kryterium udatno ci funkcjonowania instytucji,

wyró nia si cele g ówne i uboczne.

11 W praktyce projektowej organizacji trudno oddzieli projektowanie struktury statycznej od struktury dynamicznej, gdy dzia ania te si przeplataj .

443






techniczne;



komórkami;




















443






techniczne;



komórkami;




















444

444

Rys. 3. Idea tworzenia struktury organizacyjnej12

Cel g ówny (cele g ówne) jest to podstawowy motyw dzia ania danego dowództwa,

który uzasadnia potrzeb modyfikacji danego dowództwa szczebla taktycznego. Cele uboczne

s osi gane zwykle przy okazji dochodzenia do celu g ównego, jednak dla ich wy cznej

realizacji nie powsta oby dane dowództwo.

12 T. Majewski, Etapy projektowania struktur organizacyjnych, [w:] J. Wo ejszo, Determinanty skutecznego organizowania struktur dowództw i stanowisk dowodzenia, cz. II Transformacja dowództwa zwi zku taktycznego na stanowisko dowodzenia, AON, Warszawa 2001, s. 21.

Grupowanie stanowisk wkomórki funkcjonalne

Ustalanie powi zahierarchicznych

Ustalenie zada

Tworzeniestanowisk

Cel g ówny

Ustalenie celówszczegó owych

Z3 Z4 Z3Z6

Ustalanie zasi gukierowania

Zadanie projektowe

Formalizacjaorganizacji

Opis Schematy Tablice

Projektowanieprocesu dowodzenia

444









Ustalenie zada

Tworzeniestanowisk

Cel g ówny


Z3 Z4 Z3Z6


Zadanie projektowe




444









Ustalenie zada

Tworzeniestanowisk

Cel g ówny


Z3 Z4 Z3Z6


Zadanie projektowe




445

445

Ze wzgl du na kryterium hierarchii wyró nia si cele ko cowe i cele po rednie. Cele

po rednie s tylko rodkami do osi gni cia celu ko cowego. Klasyfikuj c cele danego

dowództwa wed ug stosunku cz ci do ca o ci, nale y najpierw okre li cel ogólny

syntetyzuj cy ca o dzia a dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych. Taka

klasyfikacja celów umo liwia przedstawienie ca ej struktury funkcjonowania danego

dowództwa.

Niezale nie od tego, czy podzia celów b dzie doprowadzony do zada

przeznaczonych do (wykonania) dla jednego oficera (podoficera), czy zatrzymany na pewnym

tylko stopniu uszczegó owienia dzielonych celów, w nast pnym etapie procesu

organizowania dokonuje si podzia u dzia ania ca o ciowego na cz ciowe zakresy dzia a .

W istocie rzeczy, bowiem zawsze do jakiego wcze niej ustalonego celu cz stkowego jest

przypisany okre lony rodzaj i zakres dzia ania potrzebny do osi gni cia tego celu. Nawet je li

podzia celów ca o ciowych nie zostanie konsekwentnie doprowadzony do ko ca, to na etapie

wyznaczania rodzajów i zakresów dzia a powinno nast pi ich dalsze uszczegó owienie,

ko cz ce si wyznaczeniem rodzajów i zakresów dzia a (zada ) dla ka dego pracownika

danego dowództwa.

Wyniki przeprowadzonych analiz pozwalaj wskaza nast puj ce kryteria, wed ug

których dokonuje si podzia u celu g ównego: kryterium czynno ci, kryterium przedmiotu

(obiektu), kryterium rodków pracy, kryterium rang oraz kryterium faz. Mo na te dokona

podzia u celów na zadania pierwotne i wtórne13.

Projektowanie stanowiska pracy polega na okre leniu zada i wynikaj cych

z nich obowi zków danego specjalisty z dowództwa szczebla taktycznego, ustaleniu

uprawnie s u cych do wykonywania zada i obowi zków oraz potrzebnego do tego

wyposa enia, a tak e na wyznaczeniu zakresu odpowiedzialno ci. Po dokonaniu podzia u

celu g ównego na cele cz stkowe i zadania nast puje proces przyporz dkowania zada

kolejnym stanowiskom pracy polegaj cy na ustaleniu liczby zada lub czynno ci

wykonywanych przez jednego oficera (podoficera, specjalist ) danego dowództwa. Zadania,

uprawnienia i przypisany im zakres odpowiedzialno ci tworz zasadnicz konstrukcj

stanowiska pracy, a ich adekwatno nale y traktowa jako fundamentaln zasad .

Otrzymany zbiór stanowisk pracy wymaga grupowania w komórki oraz ich

rozmieszczenia w okre lonym uk adzie hierarchicznym. Tworzenie komórek organizacyjnych

danego dowództwa polega na celowym czeniu okre lonej liczby wykonawczych stanowisk

13 Zob. szerzej: K. Zimniewicz, Nauka o organizacji i zarz dzaniu, PWN, Warszawa–Pozna 1984, s. 45-47.

445






dowództwa.










danego dowództwa.


















445






dowództwa.










danego dowództwa.


















446

446

pracy oraz wyodr bnieniu stanowisk kierowniczych. W procesie scalania stanowisk

w komórki organizacyjne danego dowództwa szczebla taktycznego nale y przede wszystkim

uwzgl dni kryteria14:

identyczno ci lub podobie stwa rodzaju wykonywanych funkcji oraz kwalifikacji

wykonawców;

jedno ci miejsca i czasu realizacji funkcji;

kompleksowo ci realizowanych w komórce zada ;

rozpi to ci kierowania;

zdolno ci koordynacji;

ekonomiczno ci.

Nale y zaznaczy , e w komórce organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego

nale y realizowa pe ny cykl pracy umo liwiaj cy rozwi zanie we w asnym zakresie

wszystkich problemów zwi zanych z wykonywaniem postawionych zada .

Rozpi to kierowania oznacza liczb osób, któr bezpo rednio kieruje jeden

prze o ony. Ka da osoba, ka da komórka organizacyjna dowództwa szczebla taktycznego

powinna podlega okre lonemu dowódcy (kierownikowi). Tworzy to hierarchi struktury.

Przep ywaj ce informacje przechodz wtedy przez kolejne szczeble organizacyjne.

W strukturze silnie zhierarchizowanej powoduje to:

wyd u enie czasu przep ywu informacji,

zwi kszenie prawdopodobie stwa zniekszta ce informacji.

St d te nale y maksymalnie ogranicza liczb szczebli struktury organizacyjnej oraz

wyra nie okre la wi zi hierarchiczne – kto komu podlega. W dowództwach szczebla

taktycznego zasada utrzymywania hierarchii nale y do najwa niejszych.

Niezmiernie istotn czynno ci wp ywaj c na jako funkcjonowania

poszczególnych komórek organizacyjnych danego dowództwa szczebla taktycznego wojsk

l dowych jest prawid owe ustalenie zasi gu i rozpi to ci kierowania. Zasi g kierowania jest

liczb wszystkich pracowników podleg ych bezpo rednio i po rednio wy szemu

prze o onemu. Rozpi to kierowania jest to liczba pracowników podleg ych prze o onemu

danego szczebla. Dokonuj c bardziej szczegó owego podzia u, dzieli si j na:

rozpi to formaln – liczba pracowników na podstawie przepisów podleg ych

danemu dowódcy (kierownikowi);

14 Zob. szerzej: A. Stabry a (red.), op. cit., s. 37–39.

446





wykonawców;





ekonomiczno ci.























446





wykonawców;





ekonomiczno ci.























447

447

rozpi to potencjaln – liczba bezpo rednich podw adnych, którymi dany dowódca

(kierownik) móg by w okre lonych warunkach skutecznie kierowa ;

rozpi to rzeczywist – liczb osób, którymi dowódca (kierownik) rzeczywi cie

bezpo rednio i skutecznie kieruje.

Dokonana analiza literatury wskazuje na du rozbie no pogl dów co do

poszukiwania optimum rozpi to ci kierowania. Metody te mo na podzieli na liczbowe

i czynnikowe. Pierwsze okre laj liczb podw adnych, która zapewni skuteczne kierowanie

zespo em, drugie okre laj czynniki, od których liczba ta zale y.

Próby ustalenia mo liwej do opanowania liczby bezpo rednich podw adnych maj

charakter do wiadczalny. Jako optimum rozpi to ci kierowania wielu specjalistów15

wymienia liczb 7, inni mówi o przedziale 4–12. Do ciekawie przedstawia

to V.A. Graicunas16, który próbowa zbudowa formu matematyczn obrazuj c wzrost

liczby stosunków prze o ony – podw adny, b d cy skutkiem wzrostu liczby podw adnych.

Bra on pod uwag trzy rodzaje stosunków: indywidualne kontakty mi dzy prze o onym

i ka dym podw adnym z osobna, stosunki mi dzy prze o onym a ka d z mo liwych

kombinacji dwóch lub wi cej podw adnych oraz stosunki miedzy podw adnymi. Pierwszy

rodzaj nazywany jest cz sto relacjami prostymi pojedynczymi, drugi – relacjami grupowymi,

natomiast ostatni – relacjami poprzecznymi. Najogólniejszy wzór pozwalaj cy obliczy

maksymaln liczb relacji przedstawia si nast puj co:

12 1 nnF n

gdzie:

F – liczba mo liwych relacji

n – liczba podw adnych

15 Por. D. Hellriegel, J. W. Slocum, Management, Third Edition, Addison-Wesley Co., Reading, Mass, 1982, s. 260; M. Bielski, Organizacje: Istota, struktury, procesy, Uniwersytet ódzki, ód 1992; K. Zimniewicz, op. cit., s. 23; A.K. Ko mi ski, W. Piotrowski (red.), Zarz dzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2006, s. 650; Pszczo owski T., Ma a encyklopedia prakseologii i teorii zarz dzania, Ossolineum, Wroc aw 1978, s. 211; J. Dzida, Rozpi to i zasi g kierowania w teorii i praktyce, PWN, Warszawa 1969, s. 76–77. 16 V.A. Graicunas, Relationship in organization, [w:] L. Gulick, L. F. Urwick (red.), Papers on the Science of Administration, New York 1937, s. 186.

447




















12 1 nnF n

gdzie:




447




















12 1 nnF n

gdzie:




448

448

Podstawiaj c pod n kolejne liczby, atwo mo na si przekona , e zgodnie z formu

Graicunasa ka de zwi kszenie liczby podw adnych o jedn osob zwi ksza liczb mo liwych

relacji ponad dwukrotnie.

Przyk ad:

n = 5

100205)416(5)42(51525 415 xF n = 6

222376)532(6)52(61626 516 xF

Powy sza metoda nie znalaz a jednak zastosowania w praktyce wyznaczania

rozpi to ci kierowania. Z przeprowadzonych analiz wynik o17, e Graicunas nie uzasadni

przyj tych formu matematycznych oraz e nie mo na prze o onego obarcza bezpo redni

odpowiedzialno ci za wszystkie stosunki s u bowe zachodz ce mi dzy jego podw adnymi.

Uwaga poszczególnych badaczy zajmuj cych si t problematyk skupi a si na

poszukiwaniu czynników, które b d ograniczaj rozpi to kierowania, b d j zwi kszaj ,

pozwalaj c w niektórych przypadkach kierowa nawet zespo ami 100-osobowymi.

W literaturze wyró nia si nast puj ce grupy czynników, które mog wp ywa na

rozpi to kierowania w dowództwach szczebla taktycznego wojsk l dowych:

czas, który dowódca danego szczebla dowodzenia mo e po wi ci na w a ciwe

czynno ci kierowania;

czas, który prze o ony (dowódca, szef sztabu, szef komórki sztabowej S/G) musi

po wi ci (przeci tnie) jednemu podw adnemu.

Do pierwszej grupy mo na zaliczy nast puj ce czynniki:

stopie z o ono ci problemów rozwi zywanych przez prze o onego, tak e stopie ich

powtarzalno ci czy typowo ci i w zwi zku z tym czas, jaki jest potrzebny na

przygotowanie i podejmowanie decyzji;

obci enie dowódcy (szefa komórki sztabowej S/G) czynno ciami wykonawczymi,

niekierowniczymi.

17 Por. M. Haire, Biologiczne modele i empiryczne dzieje rozwoju organizacji, [w:] Nowoczesna teoria organizacji, PWN, Warszawa 1965, s. 443; J. O’Shaugnessy, Organizacje zarz dzania w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa 1975, s. 45.

448




Przyk ad:

n = 5

100205)416(5)42(51525 415 xF n = 6

222376)532(6)52(61626 516 xF



















niekierowniczymi.


448




Przyk ad:

n = 5

100205)416(5)42(51525 415 xF n = 6

222376)532(6)52(61626 516 xF



















niekierowniczymi.


449

449

Do drugiej grupy mo na zaliczy :

stopie z o ono ci i powtarzalno ci (zrutynizowania) czynno ci wykonywanych przez

podw adnych;

stopie powi zania i wzajemnej zale no ci nadzorowanych stanowisk i komórek

dowództwa mi dzy sob ;

rozmieszczenie nadzorowanych stanowisk i komórek w przestrzeni i sprawno

czno ci mi dzy nimi.

Czynnikiem, który mo e wp yn zarówno na czas po wi cony na czynno ci

kierownicze ogó em, jak i na czas po wi cany przeci tnie jednemu podw adnemu,

s kwalifikacje samego prze o onego i kwalifikacje jego podw adnych. Im s one wy sze

w obu przypadkach, tym wi ksza mo e by rozpi to kierowania.

Poszukuj c najbardziej odpowiedniej metody (grup metod) ustalania rozpi to ci

kierowania w komórkach dowództwa zwi zku taktycznego, autor odrzuci metody intuicyjne,

zrezygnowa z metod matematycznych, uzale niaj cych rozpi to od liczby kontaktów

pomi dzy prze o onym i podw adnymi (obliczaniu rozpi to ci stosownym wzorem

matematycznym), a skupi si na tzw. metodach czynnikowych18 uwzgl dniaj cych wp yw

wielu wa nych czynników na rozpi to kierowania.

W przypadku zespo ów (sekcji, grup) i centrów (zespo ów) dowództw szczebla

taktycznego (np. stanowisk dowodzenia), w których praca wykonywana w warunkach stresu

wojennego ma charakter koncepcyjny i d ugotrwa y, nale y mówi jedynie o szacowaniu

rozpi to ci kierowania. Uzyskane liczby nale y skonsultowa z oficerami ogólnowojskowymi

(specjalno wojska pancerne i zmechanizowane) i specjalistami pracuj cymi

w odpowiednich komórkach. Ostatecznej weryfikacji dokona nale y w czasie wicze

dowódczo-sztabowych po wdro eniu zmiany struktury odpowiedniego dowództwa szczebla

taktycznego.

Modyfikuj c struktury dowództw szczebla taktycznego pod k tem oszacowania

rozpi to ci kierowania, mo na tak e wykorzysta jako metody pomocnicze, metody

bezpo rednie (obserwacj i analiz stanowisk pracy), metody po rednie – szacunkowe19

(reprezentacyjn i kompresji etatów). Metoda reprezentacji polega na wyborze spo ród

znanych jednostek organizacyjnych tej, która prawid owo i terminowo wykonuje powierzone

jej zadania, a jej obsad przyjmuje za w a ciw i reprezentatywn dla pozosta ych jednostek

18 Zob. M. Pietrusi ski, Ustalenie rozpi to ci kierowania w przedsi biorstwie, Zeszyty Naukowe UG, Gda sk 1998, s. 35–37. 19 J. Skalik (red.), Projektowanie systemów zarz dzania, AE, Wroc aw 1997, s. 89–90.

449



podw adnych;






















taktycznego.








449



podw adnych;






















taktycznego.








450

450

wykonuj cych takie same lub podobne zadania. Metoda kompresji etatów polega

na wst pnym okre leniu liczby pracowników na podstawie jednej z wcze niej omówionych

metod, a nast pnie stopniowej redukcji w przypadku stwierdzenia nadmiaru liczby

pracowników w stosunku do zada .

Centralizacja w adzy oznacza skupienie najwa niejszych uprawnie decyzyjnych

na szczytach hierarchii danego dowództwa. W przypadku dowództw szczebla taktycznego

ca w adz decyzyjn posiada dowódca, który chocia mo e cz uprawnie delegowa na

szefa sztabu lub zast pc dowódcy, to jednak ostatecznie on odpowiada za podj t decyzj .

Oznacza to, e pojedyncze osoby dowództwa posiadaj niewielkie uprawnienia

samodzielnego podejmowania decyzji. Natomiast decentralizacja oznacza przeniesienie,

delegowanie wielu uprawnie decyzyjnych w dó 20.

Reasumuj c, stwierdzi mo na, e centralizacja i decentralizacja w warunkach

dowództw szczebla taktycznego wojsk l dowych – szczególnie w czasie dzia a wojennych –

powinna by wprowadzana z ostro no ci i tylko wtedy, gdy spe nione s nast puj ce

warunki:

równolegle usprawnia si mechanizmy koordynacji decyzji podejmowanych

na ró nych szczeblach dowodzenia;

kierownicy poszczególnych S/G przejawiaj wystarczaj c odpowiedzialno ,

samodzielno i reprezentuj odpowiednio wysoki autorytet;

istnieje klimat rodowiskowy sprzyjaj cy decentralizacji.

Form decentralizacji w adzy jest delegowanie uprawnie kierowniczych –

tymczasowo lub w odniesieniu do pewnego zakresu zada . Dokonuj c decentralizacji, nale y

przestrzega nast puj cych zasad:

celowo ci delegacji uprawnie ,

akceptacji delegacji przez podw adnego,

kontroli umiej tno ci decyzyjnych podw adnego,

zapewnienia dobrej wymiany informacji,

wyra nej delegacji uprawnie ,

kompletno ci delegowanych uprawnie ,

wyposa enia w rodki i informacje,

odpowiedzialno ci za podejmowane decyzje.

20 J. Szczupaczy ski, op. cit., s. 34.

450















warunki:


















450















warunki:


















451

451

Formalizacja jest uwie czeniem procesu budowy danego dowództwa szczebla

taktycznego i polega na ograniczeniu swobody dzia ania jej cz onków przez narzucenie

im postulowanych wzorców zachowa 21. Wzorce te przyjmuj posta ró nego rodzaju

ustale , instrukcji i regulaminów b d cych wynikiem prac projektowych. Poniewa nie

wszystkie zachowania cz onków danego dowództwa podlegaj formalizacji, tak ze wzgl dów

czysto technicznych, jak i racjonalnych, mo na mówi tylko o okre lonym stopniu

formalizacji.

W przypadku zbyt niskiego stopnia formalizacji dowództwa szczebla taktycznego,

czyli tzw. niedoformalizowania dowództwa22 wyst puje nadmierna swoboda jej uczestników,

wyra aj ca si w nadu ywaniu w adzy, uchylaniu si od dzia a , którym towarzysz cz sto

spory kompetencyjne wynikaj ce z niew a ciwego podzia u zada . Nadmierny stopie

formalizacji, czyli tzw. przeformalizowanie dowództwa, powoduje schematyzm dzia a ,

wyd u enie czasu realizacji zada oraz wywo uje postawy oczekiwania na rozwi zanie

problemów przez zwierzchników. Przeformalizowane dowództwa szczebla taktycznego

s ma o elastyczne i wywo uj przerosty biurokratyczne. Formalizacji dokonuje si przez

opis, tworzenie schematów oraz tablic kompetencyjnych. Formalizacja opisowa – najbardziej

rozpowszechniona – w organizacjach cywilnych wyst puje przyk adowo w postaci karty

stanowisk pracy, statutów, regulaminów organizacyjnych i tzw. ksi gi s u b. Formalizacja

organizacji za pomoc modeli opisowych jest stosunkowo pracoch onna i kosztowna, jednak

zastosowany w nich zapis zapewnia trwa o i dok adno interpretacji zarejestrowanych

informacji.

3.4. Synteza i ocena rozwi zania projektowego

Synteza i ocena rozwi zania projektowego obejmuje:

1. porównanie uzyskanych wyników z za o onymi wymaganiami;

2. okre lenie parametrów (norm) funkcjonowania organizacji;

3. opracowanie dokumentacji organizacji (zakres dzia ania stanowisk, kart uprawnie

i obowi zków, schematów powi za funkcjonalnych i s u bowych);

4. weryfikacj zaproponowanych rozwi za struktury wybranych lub wszystkich

komórek dowództwa szczebla taktycznego.

21 Por. A. Stabry a (red.), op. cit., s. 91. 22 Por. J. Skalik (red.), op. cit., s. 91.

451







formalizacji.














informacji.










451







formalizacji.














informacji.










452

452

Weryfikacja (rys.4) rozwi za projektowych pozwoli wyeliminowa ewentualne

usterki jeszcze przed opracowaniem projektu wdro enia oraz samym wdro eniem struktury.

B dy w projekcie, je li nie zostan wyeliminowane w procesie weryfikacji, zwi kszaj

koszty wdro enia, zwi kszaj czas obni onej sprawno ci organizacji oraz tworz atmosfer

niech ci do zmian u pracowników organizacji.

Rys. 4. Algorytm weryfikacji projektu struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych23

W dowództwach szczebla taktycznego wojsk l dowych obni enie sprawno ci jest

znacznie trudniejsze do stwierdzenia ni w przypadku innych organizacji, których efekty

mo na okre li miernikami ilo ciowymi. Wynika to st d, e skuteczno dowództw oraz

pracy kadry na wielu stanowiskach jest opisywana g ównie kryteriami jako ciowymi,

trudnymi do mierzenia i kontrolowania. Dotyczy to wi kszo ci stanowisk dowódczych,

specjalistycznych i naukowo-dydaktycznych. W ród kadry dowódczej wdra aj cej zmiany

mo e to rodzi przekonanie o braku zwi zku mi dzy zmian a sprawno ci funkcjonowania,

a tym samym – niedocenienie problemu barier dla zmian organizacyjnych. By mo e


Projekt strukturydowództwa szczebla taktycznego

Zastosowaniewybranych rozwi za

Zbieranie informacji o funkcjonowaniuposzczególnych sekcji/zespo ówdowództwa szczebla taktycznego

Porównanie stanu po danegoz rzeczywistym

Potrzebakorekty

Tak

Nie

Ko cowa dokumentacja projektuzmian struktury dowództwa szczebla taktycznego

452




















Potrzebakorekty

Tak

Nie


452




















Potrzebakorekty

Tak

Nie


453

453

to przekonanie oraz wiadomo nieuchronno ci zmian (szczególnie redukcji stanowisk

pracy) wp ywaj negatywnie na prowadzenie dzia a eliminuj cych l ki i obawy kadry,

która jest podmiotem zmian. Jednak stwierdzenie to ma charakter hipotetyczny, a zarysowana

problematyka wymaga szerszych bada empirycznych.

W przypadku dowództwa szczebla taktycznego weryfikacji prawid owo ci wybranych

struktur lub wszystkich komórek organizacyjnych mo na dokona w czasie wicze

dowódczo-sztabowych. Oceny rozwi za projektowych mogliby wi c dokonywa praktycy

(dowódcy funkcjonuj cych jednostek wojskowych), dziel c si spostrze eniami w czasie

wywiadów swobodnych lub wywiadu skategoryzowanego. Oceny te podlega yby analizie

dokonywanej przez zespó projektowy dokonuj cy nast pnie ewentualnych poprawek

w projekcie.

3.5. Opracowanie za o e wdro eniowych

Po zaprojektowaniu struktury organizacyjnej dowództwa szczebla taktycznego istnieje

potrzeba podj cia dzia a wdra aj cych projekt zmian. Po dane jest sporz dzanie

harmonogramu wdro enia, programu przygotowania infrastruktury i rodków pracy,

programu przeszkolenia kadr danego dowództwa oraz programu przeciwdzia ania barierom

dla zmian. Na przyk ad, program przygotowania infrastruktury i rodków (narz dzi) pracy

powinien uwzgl dnia ewentualn rozbudow , przebudow , adaptacj b d budow nowego

obiektu. Nale y wi c uwzgl dni wyposa enie stanowisk pracy w okre lone w projekcie

zmian rodki informatyki, rodki czno ci (zautomatyzowane systemy dowodzenia) i inne

wyposa enie zapewniaj ce nie tylko wykonywanie zada , ale i warunki socjalne

przys uguj ce kadrze. Z zakupem rodków technicznych wi si zakupy materia ów

eksploatacyjnych.

Ustalaj c szczegó owo niezb dne rodki finansowe, nale y wzi pod uwag mi dzy

innymi nast puj ce koszty:

doboru kadry zawodowej poszczególnych dowództw szczebla taktycznego na nowe

stanowiska (przeniesienia, zakwaterowania w internacie, zapewnienia kwatery

s u bowej);

zwolnienia lub przesuni cia kadry na inne stanowiska;

przygotowania kadry do nowych wymaga ;

stworzenia odpowiednich warunków bytowych kadrze;

454

454

zakupu nowych rodków technicznych i biurowych;

adaptacji lub budowy infrastruktury;

zapewnienia funkcjonowania infrastruktury,

koszty konsultacji, ekspertyz i korekt projektów;

tzw. koszty ukryte, zwi zane z obni eniem jako ci pracy czy nieobecno ci z powodu

przeszkalania.

Dzia ania grupy inicjuj cej zmian struktury dowództwa szczebla taktycznego

skupiaj si na pozyskiwaniu niezb dnych zasobów oraz realizacji dzia a

przezwyci aj cych opór wobec zmian. Opór pojawia si wtedy, gdy o nierze danego

dowództwa nie rozumiej zmiany, informacje na jej temat s niepe ne i niejasne, a opinie

sprzeczne. W efekcie kadra zawodowa zaczyna reagowa na zmian wed ug nast puj cego

schematu: odrzucenie zmian, obrona stanowisk i obowi zków, u wiadamianie potrzeby

zmiany, adaptacja do zmian, akceptacja zmian i podniesienie motywacji do pracy24.

Wdra anie zmian polega na realizacji zaplanowanych dzia a – przeprowadzaniu

rozmów kadrowych, przemieszczaniu osób, likwidacji b d tworzeniu nowych stanowisk,

czeniu lub rozdzielaniu komórek organizacyjnych, zmianie procedur i przepisów

formalizuj cych funkcjonowanie danego dowództwa itp. Wymaga bie cej kontroli –

zbierania informacji o post pach wdra ania, porównywania z planem dzia ania (oraz innymi

wzorcami) i dokonywania bie cych korekt.

W dowództwach szczebla taktycznego wojsk l dowych okres zmniejszenia

sprawno ci powinien trwa jak najkrócej. Tak wi c po dane jest dynamiczne (kompleksowe

lub uderzeniowe) wdra anie zmian projektu struktury. Wymagaj tego z o one procedury

dzia ania dowództw – dokonanie zmian tylko w jednej komórce dowództwa mo e utrudni

synchronizacj i koordynacj dzia a z innymi komórkami organizacyjnymi. Wynika to

z tego, e permanentne wprowadzanie g bokich zmian w organizacjach wojskowych

czy nawet samo oczekiwanie kadry wojskowej na restrukturyzacj w asnych jednostek

przed u a okres zmniejszenia si sprawno ci ich funkcjonowania. St d te proces wdra ania

poszczególnych elementów sk adowych projektu zmian powinien przebiega szybko

i planowo, przy uwzgl dnieniu tych dzia a , które mog by realizowane równolegle oraz

czynno ci przygotowawczych i wszelkich uwarunkowa zmian.

24Por. E. McKenna, N. Beech, Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 1997, s. 73–74.

454






przeszkalania.


























454






przeszkalania.


























455

455

Podsumowanie

Zawarte w niniejszym artykule rozwa ania pozwalaj na sformu owanie

nast puj cych wniosków:

1. Struktura organizacyjna dowództw szczebla taktycznego powinna zapewni realizacj

celów i by wystarczaj co trwa a, aby umo liwi nieprzerwane funkcjonowanie

dowództwa oraz u atwia jego przystosowanie do zmieniaj cych si warunków

zewn trznych.

2. Konieczno zmiany celu g ównego (celów g ównych) lub zada realizowanych przez

dane dowództwo jest podstawowym motywem, który uzasadnia potrzeb

przeprowadzania modyfikacji danego dowództwa szczebla taktycznego.

3. Zmiana organizacyjna dowództwa szczebla taktycznego powinna si odbywa zgodne

z cyklem podejmowania racjonalnej decyzji, a wi c wymaga ustalenia mo liwych

wariantów struktur, ich oceny i wyboru najkorzystniejszych rozwi za .

4. Kadr kierownicz poszczególnych dowództw szczebla taktycznego wojsk l dowych

powinni stanowi profesjonalnie przygotowani oficerowie.

5. W a ciwie zorganizowany przebieg procesu przeprowadzenia zmian w dowództwach

szczebla taktycznego powinien uwzgl dnia zasady przeprowadzania zmian w uj ciu

teorii organizacji i zarz dzania.

6. Cechy i elementy dowództwa szczebla taktycznego oraz jego otoczenia, tradycyjnie

uznane za czynniki determinuj ce struktury organizacyjne, wykazuj w przypadku

dowództwa daleko posuni t niespójno . Oznacza to, e wiele z tych cech nie

wchodzi we wzajemne zwi zki i zale no ci statyczne, inne za s powi zane

modularnie na zasadach lokalnych zag szcze w a ciwo ci. Wiele zale no ci ma

charakter dwukierunkowy. Taki charakter zale no ci stwarza przes anki do

niejednolitego, ró nokierunkowego oddzia ywania czynników wewn trznych

i zewn trznych na struktur organizacyjn danego dowództwa.

Literatura

1. Bednarski A., Zarys teorii organizacji i zarz dzania, TNOiK, Toru 1998. 2. Bielski M., Organizacje: Istota, struktury, procesy, Uniwersytet ódzki, ód 1992. 3. Czerska M., Kierowanie zmian w organizacji [w:] Zarz dzanie organizacjami, TNOiK,

Toru 2001. 4. Durlik I., Wirkus M., Systemowo-partycypacyjna metoda doskonalenia organizacji,

Przegl d Organizacji, 1986, nr 4.

456

456

5. Dzida J., Rozpi to i zasi g kierowania w teorii i praktyce, PWN, Warszawa 1969. 6. Graicunas V.A., Relationship in organization, [w:] Gulick L., Urwick L. F. (red.), Papers

on the Science of Administration, New York 1937. 7. Haire M., Biologiczne modele i empiryczne dzieje rozwoju organizacji, [w:] Nowoczesna

teoria organizacji, PWN, Warszawa 1965. 8. Hartley E.L., Readings in social psychology, New York 1947. 9. Hellriegel D., Slocum J. W., Management, Third Edition, Addison-Wesley Co., Reading,

Mass, 1982. 10. Ko mi ski A.K., Piotrowski W. (red.), Zarz dzanie. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa

2006. 11. Kurnal J., Teoria organizacji i zarz dzania, PWE, Warszawa 1979. 12. Kurnal J. (red.), Zagadnienia organizacji i zarz dzania, MON, Warszawa 1971. 13. Lewin K., Group decision and social change, [w:] Swanson G. E., Newcomb T. M.,

Hartley E. L., Readings in social psychology, New York 1952. 14. Majewski T., Etapy projektowania struktur organizacyjnych, [w:] Wo ejszo J.,

Determinanty skutecznego organizowania struktur dowództw i stanowisk dowodzenia, cz. II Transformacja dowództwa zwi zku taktycznego na stanowisko dowodzenia, AON, Warszawa 2001.

15. Masa yk-Musia E., Zarz dzanie zmianami w firmie, CIM, Warszawa 1997. 16. McKenna E., Beech N., Zarz dzanie zasobami ludzkimi, Warszawa 1997. 17. Mre a H., Technika organizowania pracy, Wiedza Powszechna, Warszawa 1975. 18. Nalepka A., Diagnoza struktury organizacyjnej, [w:] Stabry a A. (red.), Doskonalenie

struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1991. 19. O’Shaugnessy J., Organizacje zarz dzania w przedsi biorstwie, PWE, Warszawa 1975. 20. Pietrusi ski M., Ustalenie rozpi to ci kierowania w przedsi biorstwie, Zeszyty Naukowe

UG, Gda sk 1998. 21. Pszczo owski T., Ma a encyklopedia prakseologii i teorii zarz dzania, Ossolineum,

Wroc aw 1978. 22. Sikorski C., Reorganizacja a usprawnienia. Problem czasu realizacji usprawnienia,

PWE, Warszawa 1975. 23. Skalik J. (red.), Projektowanie systemów zarz dzania, AE, Wroc aw 1997. 24. Stabry a A. (red.), Doskonalenie struktury organizacyjnej, PWE, Warszawa 1999. 25. Szczupaczy ski J., Anatomia zarz dzania organizacj , Warszawa 2002. 26. Wo ejszo J., Wybrane aspekty projektowania struktur organizacyjno-funkcjonalnych

o rodków decyzyjnych, AON, Warszawa 2002. 27. Zimniewicz K., Nauka o organizacji i zarz dzaniu, PWN, Warszawa–Pozna 1984.

Abstrakt: Przygotowanie i przeprowadzenie zmian struktury organizacji wymaga analizy i oceny wyst puj cych w literaturze przedmiotu rozwi za z zakresu teorii organizacji i zarz dzania dotycz cych procesu zmian, zasad przeprowadzania zmian oraz stosowanych metod projektowania i wdra ania zmian. St d te w niniejszym artykule zosta y przedstawione najcz ciej spotykane rozwi zania dotycz ce etapów procesu zmian w organizacji, w tym równie zmian w organizacjach zhierarchizowanych jakimi s dowództwa szczebla taktycznego wojsk l dowych.

S owa kluczowe: dowództwo, zmiana w organizacji, profesjonalizacja.

457

457

Abstract: The preparation and implementation of changes in organisational structures requires the analysis and evaluation of solutions concerning the process and principles of change as well as the methods of change design and implementation. Therefore, the paper presents the most widespread models of the organisational change process. The research attention is focused on changes in the Land Forces tactical headquarters.

Keywords: headquarters, organisational change, professionalization.

459

Cz V

INNOWACJE TECHNICZNE

461 461

gen. dyw. pil. dr Leszek CWOJDZI SKI1 p k dr in . Miros aw ADAMSKI2 ppor. mgr in . Jerzy LEZIAK3

MODERNIZACJA ADAPTERA BOMBARDIERSKIEGO DO SAMOLOTU F-16 Wst p

W wyniku realizowanych w Si ach Zbrojnych RP procesów modernizacji oraz zmian

organizacyjnych, w tym wycofywania z eksploatacji samolotów wykorzystuj cych

poradzieckie uzbrojenie bombardierskie, w jednostkach wojskowych pojawia si du a ilo

zb dnych dla wojska bombardierskich rodków bojowych zmagazynowanych w polskich

bombosk adach. Wszelkie rodki bojowe, które s sprawne, ale nieprzydatne do dalszego

stosowania (np. z powodu wycofania z eksploatacji samolotu wykorzystuj cego te rodki)

stanowi nadmierne zapasy i powinny by odpowiednio zagospodarowane lub

unieszkodliwione. Skonstruowany przez autorów adapter bombardierski samolotu F-16

umo liwi zredukowanie kosztów na dwóch p aszczyznach:

magazynowania i utylizacji bomb lotniczych;

zakupu nowych bomb lotniczych do samolotu F-16.

Adapter zosta przystosowany do przenoszenia bomb szkolnych o wagomiarze 100kg.

Po odpowiedniej modyfikacji mo liwe b dzie podwieszanie bomb o wagomiarze 50-500 kg.

1. Urz dzenia no ne samolotu F-16

Uzbrojenie bombardierskie na samolocie F-16 przenoszone jest na belkach

bombardierskich. Rozró niamy belki jedno-, dwu- i trzyzamkowe. Belki jednozamkowe

montowane s pod skrzyd ami (Wing Weapons Pylon) i pod kad ubem (Centerline Pylon).

Zarówno jedna, jak i druga belka wyposa ona jest w ten sam zamek bombardierski MAU-

12C/A i blok sterowania Advanced Conventional Remote Interface Unit (blok sterowania

zrzutem taktycznym). Belki montuje si bezpo rednio do p atowca za pomoc rub na

podwieszeniach nr 3, 4, 5, 6 i 7.

1 Departament Polityki Zbrojeniowej Ministerstwa Obrony Narodowej. 2 Wy sza Szko a Oficerska Si Powietrznych. 3 Wy sza Szko a Oficerska Si Powietrznych.

462 462

Rys.1. Mo liwo ci podwiesze belek jednozamkowych na samolocie F-164

Rys.2. Belka WWP z zamontowanym zamkiem bombardierskim MAU-12 i blokiem

sterowania ACRIU5

Belka dwuzamkowa BRU-57/A, zwana inteligentn belk , montowana jest pod

skrzyd ami na podwieszeniach 3 i 7, gdzie doprowadzona jest szyna danych WMUX-1760

zapewniaj ca komunikacj bomb JDAM i JSOW z samolotem. Belka wyposa ona jest w dwa

zamki bombardierskie BRU-46/A o 14-calowym (ok. 0,35 [m]) rozstawie haków no nych.

Belki montuje si do belek jednozamkowych WWP na zamkach MAU-12.

Belka trzyzamkowa TER-9/A jest montowana pod skrzyd ami samolotu na

podwieszeniach 3, 4, 6 i 7. Belki montuje si do belek jednozamkowych WWP na zamkach

MAU-12 (rozstaw 30-calowy, ok. 0,76 [m]).

4 Grzesik N., Uzbrojenie samolotu F-16, WSOSP, D blin 2010. 5 Ibidem.

463 463

Rys.3. Belka TER-9/A podwieszona na belce podskrzyd owej6

2. Konstrukcja adaptera bombardierskiego

2.1. Budowa adaptera bombardierskiego

Zasadniczym elementem konstrukcji jest adapter bombardierski. G ównym jego

przeznaczeniem jest dostosowanie belek no nych samolotu F-16, które przystosowane s do

podwieszania bomb o rozpi to ci uszu no nych 14 cali, czyli oko o 355 mm, do przenoszenia

bomb o rozpi to ci uszu wynosz cej 250 mm. Adapter bombardierski kszta tem przypomina

prostopad o cian z przyspawanymi uszami oraz dwoma otworami do zamocowania

przytrzymywanych przez pr t uszu bomby. Przyk adem takiego rozwi zania mo e by

po czenie ucha z obr cz mocuj c bomb . D ugo adaptera wynosi 404 mm, natomiast

jego szeroko – 70 mm, a wysoko bez uwzgl dnienia uszu – 50mm.

W celu zmniejszenia masy konstrukcji adapter zosta wykonany jako figura

cienko cienna o grubo ci cianek 5 mm. W rodku adaptera przeprowadzona zosta a rurka,

która spe nia trzy zasadnicze zadania:

u atwia przeprowadzenie pr ta przytrzymuj cego uszy bomby;

zwi ksza wytrzyma o konstrukcji;

poprawia stabilno przeprowadzonego pr ta.

6 Ibidem.

464

Rów

o grubo ci 5

ruchów pop

w sk ad ko

i przechodz

Ze w

adaptera bo

W tym celu

7 Opracowanie8 Opracowanie

wnolegle do o

5 mm, któryc

przecznych o

onstrukcji je

i przez ca d

wzgl du na z

omby niezb

u skonstruowa

Rys.6

e w asne. e w asne.

Rys.4. Przekr

otworów na u

ch zadaniem je

oraz wzmocn

st pr t o r

d ugo adapte

Rys.5. Pr t

zwi kszenie o

dne by o wy

ano tuleje prze

6. Tuleja prze

rój adaptera b

uszy podwies

est stabilizow

nienie konstru

ednicy 10 m

era.

przytrzymuj

odleg o ci od

ykonanie ele

ed u aj c .

ed u aj ca ust

bombardierski

szanej bomby

wanie uszu bom

ukcji. Kolejn

mm. Pr t w

cy uszy bom

d ustalaczy do

ementu przed

talacz oraz jej

iego7

y zosta y prz

mby poprzez

nym elemente

adapterze pe

mby8

o podwieszon

d u aj cego z

j przekrój9

zyspawane p y

ograniczenie

em wchodz c

e ni rol zam

nej przy pom

zasi g ustalac

464

ytki

e ich

cym

mka

mocy

cza.

R

3. Ocena be

3.1. Kryter

Na

znajduj cyc

zamka pe ni

element za

dla niego od

W

umowna gr

plastyczno

równe 0,2%

Na p

której prze

i wyklucza

najcz ciej

Wyt

ca kowite zn

9 Opracowanie10 Opracowani

Rys.7. Podwie

ezpiecze stw

ria wytrzyma

samolotach

ch si na belk

i pr t. Takie r

newralgiczny

dpowiednie ba

badanym pr

ranica plasty

ci Rp0,2 jest to

% pocz tkowej

podstawie um

ekroczenie w

a dalsze u y

dla materia ów

trzyma o do

niszczenie ma

e w asne.ie w asne.

eszona bomba

wa konstrukcj

a o ci materia

typowym r

kach no nych

rozwi zanie z

y punkt ca ej k

adania wytrzy

rzypadku naj

yczno ci Rp0,

o napr enie r

j d ugo ci pom

mownej gran

wywo uje n

ywanie mate

w niewykazuj

ora na Rm odp

ateria u; w ba

a wraz z przed

ji

a u

rozwi zaniem

h. W skonstr

zastosowane je

konstrukcji, i

yma o ciowe.

jistotniejszym

2 oraz wytrz

rozci gaj ce,

miarowej prób

Rp0,2 = [M

nicy plastyczn

niedopuszczaln

ria u. Umow

uj cych wyra

powiada mak

adanym przyp

Rm = [M

d u aj cymi u

m jest moco

ruowanym ad

est pierwszy r

i w zwi zku z

mi charaktery

zyma o dor

wywo uj ce

bki.

MPa]

no ci Rp0,2 m

n zmian

wn granic

nej granicy p

ksymalnej war

adku okre la

MPa]

ustalacze tulej

owanie bom

dapterze bom

raz. Z racji te

z tym przepro

ystycznymi n

ra na Rm. U

w próbce wyd

mo emy wyzn

konfiguracji

plastyczno c

lastyczno ci.

rto ci si y Fm

moment ci c

jami10

mb w zamk

mbardierskim r

go uznali my

owadzone zos

napr eniami

Umowna gran

d u enie trwa

naczy si F

geometrycz

ci wyznacza

m, która powod

cia pr ta.

465

kach

rol

y ten

sta y

s

nica

a e –

F0,2,

znej

si

duje

465

R

3. Ocena be

3.1. Kryter

Na

znajduj cyc

zamka pe ni

element za

dla niego od

W

umowna gr

plastyczno

równe 0,2%

Na p

której prze

i wyklucza

najcz ciej

Wyt

ca kowite zn


Rys.7. Podwie

ezpiecze stw

ria wytrzyma

samolotach

ch si na belk

i pr t. Takie r

newralgiczny

dpowiednie ba

badanym pr

ranica plasty

ci Rp0,2 jest to

% pocz tkowej

podstawie um

ekroczenie w

a dalsze u y

dla materia ów

trzyma o do

niszczenie ma

e w asne.ie w asne.

eszona bomba

wa konstrukcj

a o ci materia

typowym r

kach no nych

rozwi zanie z

y punkt ca ej k

adania wytrzy

rzypadku naj

yczno ci Rp0,

o napr enie r

j d ugo ci pom

mownej gran

wywo uje n

ywanie mate

w niewykazuj

ora na Rm odp

ateria u; w ba

a wraz z przed

ji

a u

rozwi zaniem

h. W skonstr

zastosowane je

konstrukcji, i

yma o ciowe.

jistotniejszym

2 oraz wytrz

rozci gaj ce,

miarowej prób

Rp0,2 = [M

nicy plastyczn

niedopuszczaln

ria u. Umow

uj cych wyra

powiada mak

adanym przyp

Rm = [M

d u aj cymi u

m jest moco

ruowanym ad

est pierwszy r

i w zwi zku z

mi charaktery

zyma o dor

wywo uj ce

bki.

MPa]

no ci Rp0,2 m

n zmian

wn granic

nej granicy p

ksymalnej war

adku okre la

MPa]

ustalacze tulej

owanie bom

dapterze bom

raz. Z racji te

z tym przepro

ystycznymi n

ra na Rm. U

w próbce wyd

mo emy wyzn

konfiguracji

plastyczno c

lastyczno ci.

rto ci si y Fm

moment ci c

jami10

mb w zamk

mbardierskim r

go uznali my

owadzone zos

napr eniami

Umowna gran

d u enie trwa

naczy si F

geometrycz

ci wyznacza

m, która powod

cia pr ta.

465

kach

rol

y ten

sta y

s

nica

a e –

F0,2,

znej

si

duje

R

3. Ocena be

3.1. Kryter

Na

znajduj cyc

zamka pe ni

element za

dla niego od

W

umowna gr

plastyczno

równe 0,2%

Na p

której prze

i wyklucza

najcz ciej

Wyt

ca kowite zn


Rys.7. Podwie

ezpiecze stw

ria wytrzyma

samolotach

ch si na belk

i pr t. Takie r

newralgiczny

dpowiednie ba

badanym pr

ranica plasty

ci Rp0,2 jest to

% pocz tkowej

podstawie um

ekroczenie w

a dalsze u y

dla materia ów

trzyma o do

niszczenie ma

e w asne.ie w asne.

eszona bomba

wa konstrukcj

a o ci materia

typowym r

kach no nych

rozwi zanie z

y punkt ca ej k

adania wytrzy

rzypadku naj

yczno ci Rp0,

o napr enie r

j d ugo ci pom

mownej gran

wywo uje n

ywanie mate

w niewykazuj

ora na Rm odp

ateria u; w ba

a wraz z przed

ji

a u

rozwi zaniem

h. W skonstr

zastosowane je

konstrukcji, i

yma o ciowe.

jistotniejszym

2 oraz wytrz

rozci gaj ce,

miarowej prób

Rp0,2 = [M

nicy plastyczn

niedopuszczaln

ria u. Umow

uj cych wyra

powiada mak

adanym przyp

Rm = [M

d u aj cymi u

m jest moco

ruowanym ad

est pierwszy r

i w zwi zku z

mi charaktery

zyma o dor

wywo uj ce

bki.

MPa]

no ci Rp0,2 m

n zmian

wn granic

nej granicy p

ksymalnej war

adku okre la

MPa]

ustalacze tulej

owanie bom

dapterze bom

raz. Z racji te

z tym przepro

ystycznymi n

ra na Rm. U

w próbce wyd

mo emy wyzn

konfiguracji

plastyczno c

lastyczno ci.

rto ci si y Fm

moment ci c

jami10

mb w zamk

mbardierskim r

go uznali my

owadzone zos

napr eniami

Umowna gran

d u enie trwa

naczy si F

geometrycz

ci wyznacza

m, która powod

cia pr ta.

465

kach

rol

y ten

sta y

s

nica

a e –

F0,2,

znej

si

duje

R

3. Ocena be

3.1. Kryter

Na

znajduj cyc

zamka pe ni

element za

dla niego od

W

umowna gr

plastyczno

równe 0,2%

Na p

której prze

i wyklucza

najcz ciej

Wyt

ca kowite zn


Rys.7. Podwie

ezpiecze stw

ria wytrzyma

samolotach

ch si na belk

i pr t. Takie r

newralgiczny

dpowiednie ba

badanym pr

ranica plasty

ci Rp0,2 jest to

% pocz tkowej

podstawie um

ekroczenie w

a dalsze u y

dla materia ów

trzyma o do

niszczenie ma

e w asne.ie w asne.

eszona bomba

wa konstrukcj

a o ci materia

typowym r

kach no nych

rozwi zanie z

y punkt ca ej k

adania wytrzy

rzypadku naj

yczno ci Rp0,

o napr enie r

j d ugo ci pom

mownej gran

wywo uje n

ywanie mate

w niewykazuj

ora na Rm odp

ateria u; w ba

a wraz z przed

ji

a u

rozwi zaniem

h. W skonstr

zastosowane je

konstrukcji, i

yma o ciowe.

jistotniejszym

2 oraz wytrz

rozci gaj ce,

miarowej prób

Rp0,2 = [M

nicy plastyczn

niedopuszczaln

ria u. Umow

uj cych wyra

powiada mak

adanym przyp

Rm = [M

d u aj cymi u

m jest moco

ruowanym ad

est pierwszy r

i w zwi zku z

mi charaktery

zyma o dor

wywo uj ce

bki.

MPa]

no ci Rp0,2 m

n zmian

wn granic

nej granicy p

ksymalnej war

adku okre la

MPa]

ustalacze tulej

owanie bom

dapterze bom

raz. Z racji te

z tym przepro

ystycznymi n

ra na Rm. U

w próbce wyd

mo emy wyzn

konfiguracji

plastyczno c

lastyczno ci.

rto ci si y Fm

moment ci c

jami10

mb w zamk

mbardierskim r

go uznali my

owadzone zos

napr eniami

Umowna gran

d u enie trwa

naczy si F

geometrycz

ci wyznacza

m, która powod

cia pr ta.

465

kach

rol

y ten

sta y

s

nica

a e –

F0,2,

znej

si

duje

466

3.2. Statycz

Cele

zachowania

mo na obci

W b

stworzenia

w pr cie, dl

zapewnia „

podczas bad

Rys

4. Przebieg

Bada

Badaniu po

oraz hartow

e pole prze

11 Opracowani

zna próba wy

em badania je

a si próbek p

y dan pró

badanym przy

jak najbar

latego skonstr

„kompromis”

dania zgodnie

s.8. Sposób za

g badania

anie przeprow

oddano próbk

wanej stali St3

ekroju powier

ie w asne.

ytrzyma o ci

est wykonanie

pod wzrastaj

óbk do przek

ypadku celem

rdziej rzeczy

ruowano w as

pomi dzy

e z norm PN-

amocowania u

wadzono na

ki wykonane

3. Wszystkie

rzchni cinany

e próby cina

cym obci e

kroczenia gran

m nie by o por

ywistego od

sny przyrz d d

warunkami r

-86/H-04321.

urz dzenia z p

maszynie wy

z mosi dzu,

próbki posia

ych wynosi o

ania pr ta. Pró

eniem, wyzna

nicy jej plasty

równywanie r

dzwierciedleni

do zamocowa

rzeczywistym

próbk we wk

ytrzyma o cio

aluminium, s

da y rednic

S0=78,54 mm

óba ta pozwa

aczenie najwi

yczno ci i znis

ró nych mater

ia napr e

ania próbki. Po

mi a warunk

k adkach mocu

owej ZWICK

stali zwyk ej

d0=10 mm,

m2.

la na obserwa

i kszej si y, j

szczenia.

ria ów, ale pr

wyst puj c

owsta y przyr

ami panuj cy

uj cych11

K ROELL Z1

niestopowej

z czego wyn

466

acj

jak

róba

cych

rz d

ymi

100.

St3

nika,

467

W

charakteryst

napr enia

bezpieczne

materia u.

MOSI D

ALUMIN

STAL

STALHARTOW

12 Opracowani13 Opracowani

tabeli poni

tycznych wa

Rp0,2. Si a F

eksploatowa

Nr prób

DZ

1 2 3

IUM

1 2 3

L

1 2 3

L WANA

1 2

ie w asne. ie w asne.

Rys.9

ej przedst

arto ci oraz

F0,2 powoduje

anie. Natomia

Wyniki ba

bki Rp0,2 [MP483469423458325384331347612593562589733788760

9. Etapy cina

tawiono wy

si y F0,2 ob

e odkszta cen

ast si a Fm p

ada wytrzym

Pa] Rp0,2/Rm91,1092,5682,9288,8699,699,5397,85

9987,6486,185,2686,3392,894,2793,54

ania stali12

yniki otrzym

liczonej na

nie si mater

powoduje ca

ma o ciowych

m [%] Rm [M0 5306 5072 5106 5161 3273 3865 339

3284 6981 6896 6593 6821 7897 8364 813

manych po

podstawie r

ria u i wyklu

a kowite znisz

h13

MPa] Fm [k0 41,67 39,70 40,06 40,57 25,66 30,29 26,68 27,58 54,89 54,19 51,72 53,59 62,06 65,63 63,8

odczas bada

redniej warto

ucza dalsze j

zczenie ( ci

Tabe

kN] F0,2 [kN64

35,97

78 09 51 66

27,25

28 60 50 82

46,26

0 75 55 00

59,7067 84

467

ania

o ci

jego

cie)

ela 1

N]

7

5

6

0

468 468

Rys.10. Próbki po przeprowadzonym badaniu (1-mosi dz, 2-aluminium, 3-stal,

4-stal hartowana)14

4.1. Wnioski z przeprowadzonego badania

Poni ej przedstawiono wykres s upkowy, na którym – w sposób graficzny, dla

ka dego rodzaju próbki – zobrazowane s dwa okresy eksploatacji. Pierwszy okres,

zaznaczony w kolorze niebieskim, przedstawia okres prawid owej i bezpiecznej eksploatacji.

W momencie wyst pienia si y F0,2, gdy pojawia si napr enie wywo uj ce w próbce

wyd u enie trwa e, kolor niebieski przechodzi w czerwony. W tym okresie granica

plastyczno ci zostaje przekroczona. Próbki odkszta caj si plastycznie, ale nie ulegaj

ca kowitemu zniszczeniu. W praktyce, gdyby podwieszona do samolotu bomba, zamocowana

w adapterze bombardierskim przy u yciu pr ta, wywo a a w nim napr enia, które

spowodowa yby przekroczenie granicy plastyczno ci, to bomba nadal wisia aby na pr cie,

tyle e odkszta conym plastycznie. Dopiero po przekroczeniu wytrzyma o ci dora nej Rm,

wywo anej na skutek przekroczenia maksymalnej warto ci si y Fm nast pi oby ci cie pr ta

i oddzielenie si bomby od adaptera bombardierskiego.


469

Aby

ka dego ro

przenosz cy

Rys.12. D

Jak

bombardier

by by w sta

15 Opracowani16 Opracowani

Rys.11. W

y odnie wy

dzaju próbki

y bomb o wa

Dopuszczalna

o

wykaza y

skiego w rze

anie utrzyma

ie w asne. ie w asne.

0

10

20

30

40

50

60

70

3

4

11

Wykres przeds

yniki przepro

– maksyma

agoniarze 500

a warto prze

masie 500kg

badania, p

czywisto ci s

bomb o m

35,97

27,25

4,54

0,25

0246802

stawiaj cy dw

owadzonych

alne przeci e

0kg, zamontow

eci enia sam

w zale no ci

proponowane

spe ni oby sw

masie 500 kg

46,26

59,77,29

4,14

wa okresy bada

bada do rz

enie, z jakim

wan w adapt

molotu z zamoc

i od rodzaju p

rozwi zani

woje przeznac

w czasie lot

4

Okrprzegraplasdo cznis( ci

anych próbek

zeczywisto ci

m mo e porus

erze bombard

cowan w ada

róbki16

ie konstruk

zenie. Adapte

tu z przeci

res poekroczeniunicystyczno ci aca kowitegoszczeniacia) próbki

k15

i, obliczono

sza si sam

dierskim.

apterze bomb

kcyjne adap

er bombardie

eniami samo

469

dla

olot

tera

erski

lotu

470 470

przekraczaj cymi 8. Stal mo na dodatkowo podda obróbce cieplnej lub chemicznej w celu

zwi kszenia wytrzyma o ci pr ta.

Wnioski

Post p konstrukcji lotniczych w du ej mierze zwi zany jest z opracowywaniem

nowych, innowacyjnych rozwi za konstrukcyjnych oraz coraz dok adniejszych metod

oblicze wytrzyma o ciowych. Z ogó u problemów rozpatrzonych w artykule, podczas

tworzenia adaptera uzbrojenia bombardierskiego oraz przeprowadzonych bada

wytrzyma o ciowych, mo na sformu owa nast puj ce wnioski:

1. Autorzy za o yli, e adapter bombardierski w czasie zrzutu b dzie oddziela si od

samolotu wraz z bomb lotnicz . Z tego wzgl du rozwi zanie konstrukcyjne cechuje

si prostot budowy i eksploatacji oraz niskimi kosztami wytworzenia.

2. Stal, pomimo stosunkowo du ej g sto ci, jest odpowiednim materia em

zastosowanym do budowy adaptera. Wynika to z jej niskiej ceny oraz wysokiej

wytrzyma o ci.

3. Zastosowane rozwi zanie konstrukcyjne zapewnia stabilne po czenie bomby

lotniczej z urz dzeniem no nym samolotu F-16.

4. Do wytworzenia ca o ci konstrukcji nie s wymagane wysoce zaawansowane

technologicznie metody produkcyjne.

5. Przeprowadzone badania wytrzyma o ciowe potwierdzaj pe n przydatno

i zapewniaj bezpieczn eksploatacj zarówno na ziemi, jak i w powietrzu.

6. Adapter bombardierski w pewnym stopniu mo e zmieni charakterystyki lotne

bomby.

7. Konstrukcj mo na poddawa dalszym udoskonaleniom w celu zmniejszenia masy

i zwi kszenia wytrzyma o ci.

8. Niezb dna jest modernizacja adaptera w celu zwi kszenia asortymentu zrzucanych

bomb.

Autorzy zdaj sobie spraw ze z o ono ci i d ugotrwa o ci procesu wdra ania

w lotnictwie nowo powsta ego elementu uzbrojenia. Do o yli jednak wszelkich stara , aby

zaprezentowane rozwi zanie konstrukcyjne mog o w znacznym stopniu u atwi powstanie

takiego urz dzenia, wykorzystanie go w praktyce i wprowadzenie do produkcji seryjnej.

471

Literatura

1. Adamski M., Rozwi zania konstrukcyjne uzbrojenia lotniczego, WSOSP, D blin 2007. 2. Bijak- ochowski M., Mechanika materia ów i konstrukcji, Tom 1, Oficyna

Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2006. 3. Bo P., Sitarz S., Podstawy konstrukcji maszyn. Wst p do projektowania, Wydawnictwa

Komunikacji i czno ci, Warszawa 2010. 4. Ciszewski A., Radomski T., Szummer A., Materia oznawstwo, Oficyna Wydawnicza

Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2009. 5. Godzimirski J., Lotnicze materia y konstrukcyjne, WAT, Warszawa 2008. 6. Go o K., W asno ci i wytrzyma o materia ów, Oficyna Wydawnicza Politechniki

Warszawskiej, Warszawa 2008. 7. Grzesik N., Uzbrojenie samolotu F-16, WSOSP, D blin 2010. 8. Grzesik N., Zaawansowane systemy uzbrojenia lotniczego, WSOSP, D blin 2011. 9. Fedak K., Stelmasiak R., Wo niak R., Wybrane zagadnienia z wytrzyma o ci

konstrukcji uzbrojenia, WAT, Warszawa 2002. 10. Olearczuk E., Systemy uzbrojenia lotniczego, WAT, Warszawa 1991.

Abstrakt: Inspiracj do skonstruowania adaptera uzbrojenia bombardierskiego do samolotu F-16 by a próba rozwi zania problemu utylizacji poradzieckich bomb lotniczych, a wi c ograniczenia kosztów zwi zanych z tym przedsi wzi ciem. Bomby lotnicze przy u yciu tego adaptera mog by podwieszane do urz dze no nych samolotu F-16 i wykorzystane w czasie realizacji misji bojowych. S owa kluczowe: adapter uzbrojenia bombardierskiego, samolot wielozadaniowy F-16. Abstract: The aerial bomb adapter (adapting device) was constructed in order to enable the use of post-Soviet bombs in F-16 aircrafts during combat missions. In effect, this solution contributes to the decrease in the stock of post-Soviet bombs and the reduction of costs.

Keywords: aerial bomb adapter, F-16 aircraft.

INNOWACJA I SYNERGIA W SI£ACH ZBROJNYCH RP

Documents

Transcript of INNOWACJA I SYNERGIA W SI£ACH ZBROJNYCH RP