1

Grzegorz Hansenkonferencja: Churn & Retention ManagementWarszawa, 22 listopada, 2012

churn i retention wbankowości korporacyjnej(studium przypadku polskiego rynku bankowego)

2

Czy churn jest w polskiej bankowości korporacyjnej istotny?

• s. 6: „Przebadane średnie firmy wskazały czterdzieści różnych banków, które określiły mianem banku podstawowego”,

• nawet lider wśród banków podstawowych był i jest (2009-2011) nim dla mniej, niż 20% populacji ‘firm średnich’ (s. 35),

• liczba banków obsługujących przedsiębiorstwo, s. 37:

• skłonność do zmiany banku podstawowego, s. 38:

• s. 7: „ponad połowa średnich firm współpracuje ze swoim bankiem podstawowym powyżej 5 lat”

Czy firma zmieniła bank podstawowy od momentu rozpoczęcia działalności?

2010 2011Wskazania (w %)

N=595Wskazania (w %)

N=590

tak 31,3 33,9nie 68,6 63,6

brak odpowiedzi 0,2 2,5

Średnie firmy o usługach bankowych: Raport z syndykatowego badania marketingowego, Warszawski Instytut Bankowości i Centrum Badań Marketingowych INDICATOR, Warszawa, marzec 2011 (13ta edycja)

badanie firm o rocznych obrotach od 3 600 000 zł do 30 000 000 zł

Liczba banków obsługujących

przedsiębiorstwo

2010 2011Wskazania (w %)

N=595Wskazania (w %)

N=590

jeden 43,5 65,3dwa 51,4 28,3

trzy i wiecej 5,1 6,4

3

Kontekst strategiczny: banki korporacyjne w Polsce (1/2)

• znaczna fragmentacja rynku bankowości korporacyjnej → duża konkurencja, znaczne „rozwarstwienie” banków → różne oczekiwania banków „większych” i „mniejszych”

• banki „większe” (zwł. 6-7 największych):

• oczekują konsolidacji sektora, eliminacji z rynku banków „mniejszych” (uniwersalnych, nie-niszowych),

• rozwijają kompleksowość oferty, zaawansowane produkty, przyspieszają i usprawniają procesy kredytowe,

• dla nich, kwestia churn ważna jest o tyle, o ile tracą dochodowych klientów z uwagi na bardziej agresywną politykę kredytową, albo obniżanie cen usług ze strony konkurentów (w tym: banków „mniejszych”),

• tracą też klientów, bo często są nadal zbyt duże (mają dużo klientów) by poświecić dość uwagi każdemu KK, który ma potrzeby, jakie bank powinien spełnić,

• dla nich churn jest jednym z czynników, dla których ich przychody są w stagnacji lub rosną wolniej wobec oczekiwań akcjonariuszy,

• znaczący churn pośród mniejszych i średnich klientów oznacza niebezpieczną koncentrację tylko na dużych (niedostępnych dla banków „mniejszych”) ekspozycjach

4

Kontekst strategiczny: banki korporacyjne w Polsce (2/2)

• znaczna fragmentacja rynku bankowości korporacyjnej → duża konkurencja, znaczne „rozwarstwienie” banków → różne oczekiwania banków „większych” i „mniejszych”

• banki „mniejsze” (uniwersalne, nie-niszowe, z końca pierwszej dziesiątki i dalsze):

• liczą na przetrwanie, na eliminację z rynku innych „mniejszych”, ale nie ich samych,

• muszą szybko rosnąć i skutecznie zatrzymywać niemal wszystkich klientów, konkurując nie tylko z „większymi” ale przede wszystkim z podobnymi sobie („mniejszymi”) bankami,

• dla nich, churn to kwestia ‘być albo nie być’: są częściej bankami „wspomagającymi”, a „podstawowymi” tylko dla nielicznych KK; każda relacja z KK jest średnio mniej dochodowa, niż wiele relacji w bankach „większych”,

• mają często mniejsze możliwości produktowe (trudniejszy zwrot z inwestycji) i kredytowe: konkurują zatem niskimi cenami usług i agresywnymi, często b. szybkimi decyzjami kredytowymi (dotyczącymi małych i średnich ekspozycji)

5

Jakość danych, skala próbek, porównywalność wyników…

• liczba zarejestrowanych w Polsce firm to – na podstawie bazy REGON - ok. 4 mln podmiotów (wg szacunków IBnGR z 2011, aktywnych jest ok. 50%, tj. ponad 1,8 mln), a ok. 3 mln z nich to osoby fizyczne prowadzące działalność gospodarczą,

• wg Dun & Bradstreet (2010) sprawozdania finansowe powinno publikować 276,1 tys. podmiotów, a obowiązek ten realizuje 87,1 tys. podmiotów; w latach 2007-2009 liczba zobowiązanych rosła w tempie ok. 10-8 tys. rocznie, a liczba publikujących spadała o ok. 8-10 tys. rocznie,

• identyfikowalna (przez zewnętrzne bazy konkretnych danych finansowych) populacja Klientów Korporacyjnych (KK) szacowana jest na jedynie kilkadziesiąt tysięcy klientów (ponad 75 tys., wraz z samorządami, sektorem centralnym),

• największe 2 banki mają maksimum po 20-25 tys. KK, a banki z drugiej piątki mają mniej, niż po 10 tys. KK (nieprawdziwe w przypadku ING i BPH, nie stosujących w bankowości korporacyjnej dolnych limitów segmentacji),

• w każdym z tych banków mamy zazwyczaj 2-3 segmenty KK,

• brak publicznych, porównywalnych danych/badań między-bankowych,

• nieobiektywność publikowanych danych, skutkująca ich rynkową nieporównywalnością: okresowe zmiany zasad segmentacji, przypadki utrzymywania w bankach bezpłatnych, a ‘martwych’ rachunków itp.

6

Porównywalność

7

Klienci Korporacyjni: populacja zasadniczo niejednorodna

Klienci Korporacyjni (KK) stanowią populację fundamentalnie niejednorodną:

• poczynając od ich własności (sektor publiczny, sektor prywatny, własność mieszana),

• poprzez formę prawną (sp. osobowa, sp. z o.o., SA, inne),

• poprzez rodzaj księgowości (uproszczona, pełna), czyli generowanych danych/sprawozdań finansowych,

• przez skalę, mierzoną przez banki zazwyczaj nie bilansem, czy liczbą pracowników, lecz obrotami, np.:

• do 5 000 000 zł rocznego obrotu (tj. ok. 1,2 mln EUR), ...

• … do 10 000 000 zł rocznego obrotu, ...

• … do 30 000 000 zł rocznego obrotu, ...

• … do 200 000 000 zł rocznego obrotu (tj. ok. 50 mln EUR), ...

• … do 500 000 000 zł rocznego obrotu, ...

• ponad 500 000 000 zł rocznego obrotu (całej grupy firm),

• aż do zróżnicowanych potrzeb, wynikających nie tylko z dominującej branży, ale przede wszystkim z charakteru prowadzonej działalności (producenci, handlowcy, usługodawcy, …)

8

Niejednorodność populacji: segmentacja i skala segmentów

• zjawisko churn musi być mierzone na porównywalnej populacji klientów, czyli wewnątrz-segmentowo,

• bowiem churn, określany liczbą klientów, nie może być mierzony w populacji zupełnie różnych podmiotów, z których część przynosi bankowi kilka ÷ kilkanaście tys. zł przychodu rocznie, a część zapewnia bankowi co najmniej kilkaset tys. zł rocznego przychodu,

• w Polsce mamy zazwyczaj do czynienia z 2÷3, maksymalnie 4, segmentami KK…

• … a uwzględniając:

• liczbę identyfikowalnych firm o obrotach większych, niż 5 000 000 zł rocznie,

• znaczną fragmentację rynku bankowości korporacyjnej w Polsce,

• … każdy segment KK w dowolnym banku korporacyjnym liczy od kilkudziesięciu do kilku tysięcy podmiotów,

• z czego zazwyczaj tylko część klientów charakteryzuje się interesującą dla banku aktywnością (ok. 15% ÷ 60% - w zależności od tego, jak wysokie wymagania aktywności bank stawia i jak jest selektywny przy wyborze i utrzymywaniu relacji)

9

churn czy badanie aktywności?

10

Poziomy dochodowości relacji: ustalanie i śledzenie

• bank określa katalog minimalnych wolumenów/przychodów (kwartalnych, miesięcznych, ...), tzw. benchmark’ów, na danym produkcie/grupie produktów – w każdym z segmentów z osobna,

• minimalny wolumen/przychód w danej grupie produktów kwalifikuje podmiot jako spełniający kryterium,

• możliwe jest też określenie minimalnego przychodu całkowitego (na wszystkich grupach produktowych), jako warunek konieczny spełniania kryterium; przychód stanowi „wspólny mianownik” wolumenów aktywności w różnorodnych grupach produktowych,

• klienci spełniający te kryteria powinni być tak dobrani, aby ich populacja przynosiła np. co najmniej 95%, 80%, 75% przychodów (dochodów) banku – w danym segmencie,

• następnie, bank systematycznie (YoY, QoQ, MoM) bada ewolucję populacji klientów, spełniających takie kryterium, obserwując także migrację poszczególnych klientów

11

Wieloskładnikowa matryca dochodowej relacji z KK

• bank oferuje KK pakiet usług, które – w przypadku korzystania z nich przez KK – generują różną wartość przychodów,

• dla przychodów w każdej grupie produktowej można określić nie tylko medianę, ale także wyznaczyć poziom, przy którego osiągnięciu klient zaliczany jest do grupy generującej np. 95%, 80%, 75%, … przychodów z produktu w segmencie

minima przychodowości dla klientów segmentu B

grupa usług/produktów minimalny przychód w czasie T

rachunki i depozyty automatyczne aaa

usługi transakcyjne bbb

finansowanie dyskontowe ccc

finansowanie handlu (operacje dokumentowe, gwarancje) ddd

wymiana walut, inwestycje kapitałowe, derywaty eee

depozyty terminowe fff

kredytowanie ggg

finansowanie strukturalne hhh

finansowanie nieruchomości iii

usługi powiernicze jjj

leasing kkk

suma przychodów LLL

12

Dochodowość a wymiana populacji KK

• występowanie churn jest zjawiskiem nieuniknionym, co najmniej równie prawdopodobnym, jak pozyskiwanie nowych klientów,

• dla oceny wpływu churn na bank, konieczne jest sporządzenie porównań, zwł.: • przychodów związanych z klientami, na których dochodowość maleje, • przychodów związanych z klientami, na których dochodowość rośnie, • przychodów na klientach nowo-pozyskanych,• przychodów na klientach traconych,• kosztu pozyskania nowych klientów

badanie pomiędzy porównywalnymi okresami: T0 a T1

klienci nowi: utraceni albo nie zwiększający

dochodowości

klienci nowi z rosnącą

dochodowością

klienci nie-nowi z rosnącą

dochodowością

klienci nie-nowi ze stabilną

dochodowością

klienci nie-nowi z malejącą

dochodowością

klienci nie-nowi traceni

liczba klientów liczba klientów liczba klientów liczba klientów liczba klientów

udział % w populacji T0 udział % w populacji T0 udział % w populacji T0 udział % w populacji T0

udział % w populacji T1 udział % w populacji T1 udział % w populacji T1 udział % w populacji T1

13

A jeśli nie churn, to co? Możliwe, ważniejsze pytania…

• KK „nie-nowi o stabilnej dochodowości” – pytania:• na ile jesteśmy skuteczni w cross-sell’u do klientów „nie-nowych o stabilnej

dochodowości”?• na ile skutecznie umiemy sprzedawać, trafiać z ofertą do tych klientów?• czy mamy odpowiednie usługi (umowy, funkcjonalności, systemy,

infrastrukturę, dostępność)?• czy potrafimy skutecznie wdrażać usługi?• czy potrafimy absorbować wolumenowy rozwój klientów (przyjmować nowe

wolumeny)?• czy klienci „nie-nowi o stabilnej dochodowości” mają potencjał na cross-sell? jaki?

• czy klienci mają już wszystko to, czego potrzebują?• czy faktyczny cross-selling (wolumenowy) jest w stanie przynieść efekty

finansowe w postaci zauważalnego (porównywalnego) wzrostu przychodów?

• KK niedawno pozyskani, o niskiej dochodowości – pytania:• czy nie mają potencjału, czy też nie potrafimy go zidentyfikować, albo w naszym

banku zaktualizować?

14

Wybrane narzędzia

15

Przykład: KK nie znikają, odchodzą - jak to identyfikować?

• badanie spadku aktywności: miesięczne, czy średniookresowe?

• MoM (zmiana miesięczna), • pokazuje krótkoterminowe wahanie, • ważna z punktu widzenia wyniku finansowego lub obrotów na produkcie lub

grupie produktów co najmniej całego segmentu,• istotna dla analiz na poziomie „statystycznym”,• na poziomie „mikro” często odzwierciedla np. okresowość obrotów,• nie często wskazuje na migrację klienta do innego banku

• Mo[średnia(M-2:M-4)] (zmiana w miesiącu w stosunku do średniej z okresu 3 miesięcy, które poprzedzały miesiąc analizowany M),

• pokazuje zmianę trendu,• nie jest miarą powszechną, lecz utworzoną na „użytek własny”,• nadaje się dużo lepiej od zmiany „miesięcznej” do analizy zachowań klienta,• monitorowana miesiąc po miesiącu, pozwala na identyfikację większości migracji

klientów poza bank, zanim jeszcze ta migracja się zakończy (lub niedługo po jej rozpoczęciu)

• Uwaga! opisywana „średnia między-kwartalna” ma zastosowanie do różnych ‘wartości produktu’, takich jak: wolumen, liczba operacji, wynik finansowy, ale nie ma zastosowania np. w analizie zmienności sald

16

oznaczenia 3 segmentów za pomocą barw: S1, S2, S3

liczba klientów, którzy w międzyczasie spadli poniżej rozpatrywanego poziomu aktywności (zmniejszyli aktywność, przestali być klientami banku, itd.) - churn

liczba klientów, którzy w rozpatrywanym miesiącu przeszłości byli klientami banku, wówczas nie osiągali rozpatrywanego poziomu aktywności, a obecnie go osiągnęli

liczba klientów, którzy w rozpatrywanym miesiącu przeszłości nie byli jeszcze klientami banku, ale w okresie od założenia rachunku zdołali osiągnąć rozpatrywany poziom aktywności

Przykład: dynamika zmian populacji klientów aktywnych

17

kwartalne zmiany liczby klientów przelewów krajowych: aktywność ≥ 8 szt. przelewów miesięcznie

4411

2150

585

4255

2104

57343

165

479 273

50

102

17

26

3

październik 2012 styczeń 2013

18

kwartalne zmiany liczby klientów przelewów krajowych: aktywność ≥ 40 szt. przelewów miesięcznie

2365

1610

441

2143

1528

42533

157

388 151

15

68

7

15

2

październik 2012 styczeń 2013

19

W poszukiwaniu przyczyn

20

Najczęstsze przyczyny spadku aktywności i churn

• okresowy spadek obrotów KK wobec tego, że nie jesteśmy bankiem wiodącym,

• sezonowy spadek obrotów KK,

• ograniczenie/spadek obrotu/sprzedaży KK spowodowany jego trudną sytuacją,

• reorganizacja na poziomie grupy KK: przeniesienie operacji do spółki-matki albo do spółki odpowiedzialnej w grupie za takie operacje,

• przeniesienie wpływów (operacji) na poziom regionalny/kontynentalny/globalny,

• zmiana banku wymuszona decyzją firmy-matki (nowy przetarg, nowa polityka, konsolidacja grupowa w wyniku przejęcia spółki przez nową grupę),

• przejecie przez inny podmiot (włączenie) współpracujący z innym bankiem,

• atrakcyjniejsza oferta cenowa konkurencji (w pewnym zakresie produktowym),

• ograniczenie dostępu, pogorszenie warunków finansowania w Banku,

• finansowanie przez konkurencyjny bank/banki obwarowane dodatkowymi kowenantami (zobowiązaniami umownymi do) przeniesienia obrotu,

• uzyskanie lepszych warunków finansowania w innym banku,

• upadłość KK

21

Przyczyny churn: zależne i niezależne od banku

• przyczyny utraty klientów pozostające w znacznym stopniu poza – bieżącym - wpływem banku:

• zmiana relacji bankowych grupy klienta na poziomie międzynarodowym,

• zmiana właścicielska i przejście do innego banku (np. tam, gdzie obsługiwane są pozostałe podmioty grupy),

• zmiana prezesa lub dyrektora finansowego, preferującego relacje z innym bankiem,

• obniżenie ratingów znacznej części populacji danej branży,

• generowanie churn w wyniku decyzji banku (wymuszony?, ang. involuntary churn?):

• administracyjna zmiana kryteriów (zakresu) resegmentacji, wynikająca z decyzji banku,

• zmiana polityki kredytowej (np. branże, podmioty, projekty wykluczone), wynikająca z decyzji o zmianach w „polityce” banku, nie w wyniku migracji ratingu znacznej części populacji danej branży

22

Mechanizm churn: przypadki szczególne

• KK należący do sektora publicznego, zobowiązani do działania na podstawie Prawa Zamówień Publicznych, wraz z jednostkami od nich zależnymi, podlegać mogą utracie przez bank w wyniku np. przegranego przetargu; jest to efekt działania banku, polegającego na:

• powstrzymaniu się od udziału w przetargu (niespełnianie kryteriów, brak atrakcyjności relacji, ...),

• zaoferowaniu ceny, która nie jest najbardziej atrakcyjna

• KK, którzy w wyniku zmian regulacyjnych przestają być obsługiwani przez Bank: np. konsolidacja finansów publicznych

23

Bieżąca analiza przyczyn: kwestia wiarygodności

• „niesymetryczna” informacja wewnętrzna o „jakościowych” przyczynach odejścia:

• w modelu „bankowości relacyjnej”, dominującej przy obsłudze KK w Polsce, podmiotem „posiadającym wiedzę o Kliencie” jest dedykowany mu „Doradca Klienta”, „Menedżer Klienta”, „Menedżer Relacji” (ang. Relationship Manager),

• w efekcie: nie ma innego podmiotu, jednostki, dysponującej – z założenia – bardziej miarodajną wiedzą o Kliencie,

• w przypadku, gdyby powody odejścia Klienta były wynikiem negatywnej opinii o jakości relacji (o „Doradcy Klienta”, jego trosce, zdolnościach, zaangażowaniu, kompetencjach itd.), bank zazwyczaj nie ma szans na uzyskanie takich informacji, bowiem „Doradca Klienta” nie ma motywacji do przekazywania informacji niezgodnych z jego interesem

• nie-bezinteresowna (często: stronnicza) informacja „źródłowa” o przyczynach odejścia:

• w przeciwieństwie do klienta, będącego osobą fizyczną, KK świadom jest jednostkowej „rozpoznawalności” przez bank, jak również możliwości przyszłego wykorzystania – we własnym interesie ekonomicznym – ujawnianych przez siebie „przyczyn” odejścia

24

Badania doraźne: kompleksowy obraz przyczyn

• aby zredukować efekt subiektywności/filtrowania informacji o przyczynach odchodzenia klientów, banki prowadzą doraźne (także systematycznie powtarzane), kosztowne badania jakościowe, np. badania zadowolenia KK, Net Promoter Score:

• na większej próbie KK, będących klientami Banku,

• z pomocą zewnętrznej firmy,

• losując próbę badanych klientów (nie wskazywanych przez opiekunów)

• badania te ujawniają – dodatkowo - znacznie więcej szczegółowych, także ocennych powodów ograniczania aktywności i odchodzenia klientów,

• badania te prezentują wagi poszczególnych przyczyn spadku aktywności/zadowolenia

25

Pomiędzy wiedzą a praktyką

26

Podstawowe pytania, związane z pojęciem churn

• po co nam wiedza?

• czego chcemy się dowiedzieć?

• co chcemy przewidywać?

• czy chcemy diagnozować?

• etiologia: czy chcemy poznawać przyczyny?

• czy przyczyny są poznawalne?

• a jeśli nie wiedza o przyczynach, to co?

• czy możemy wpłynąć na rzeczywistość?

• co chcemy zrobić?

• co chcemy oceniać?

• czy ocena jest możliwa?

• czy przenosimy parametr churn lub pokrewne bezpośrednio na cele firmy, ew. zadania menedżerów lub pracowników?

27

Definiowanie celów biznesowych a „migracja klientów”

• czy badamy churn wyłącznie dla celów analitycznych, tj. do wykorzystania np. jako narzędzie zarządzania linią biznesową?

• czy może churn stanowi - relatywnie samodzielny - „cel biznesowy” dla określonych pracowników, albo menedżerów: pracowników sprzedaży, wsparcia (np. obsługi transakcyjnej, wsparcia technicznego itp.), wedle stopnia realizacji którego będą oni oceniani:

• liczba KK utraconych,

lub np.

• liczba KK netto +

• + liczba nowych KK osiągających kryterium minimalnej aktywności (dochodowości) w T od pozyskania +

• + liczba bieżących KK, osiągających kryterium minimalnej, bieżącej aktywności (dochodowości)

28

Skuteczne działanie niezależne od wiedzy o churn?

• a jeżeli nie mamy miarodajnej informacji o przyczynach churn?

• a jeżeli mamy wiedzę o przyczynach, ale nie mamy wpływu na ich eliminację?

• czy bez tej wiedzy, albo wpływu na przyczyny, nie możemy prowadzić wobec KK działań aktywizujących, uprzedzających, retencyjnych, a zarazem podnoszących jakość relacji?

• możemy, przede wszystkim „skracając dystans” pomiędzy bankiem a klientami, w sposób zorganizowany słuchając każdego KK i starając się reagować na jego oczekiwania…

• …ale to już temat na inną opowieść, np.:

http://www.slideshare.net/GrzegorzHansen/grzegorz-hansen-forum-bankowoci-korporacyjnej-2010-05-1314-14688036

• …wygłoszoną podczas Customer Contact Management Summit, 22-23 kwietnia, 2010 (http://www.bbm.pl/pl/component/sobi2/?sobi2Task=sobi2Details&catid=3&sobi2Id=15)

29

Dziękuję za uwagę!

Grzegorz Hansen

Departament Bankowości TransakcyjnejBRE Bank SA

ul. Senatorska 1800-950 Warszawa