październik 2012

>>NA TEMAT: Z wiatrakiem w portfelu; Wywiad z Wojciechem P. Cetnarskim

Proces stulecia: Giganci vs My

Piramidy, wierzchołek góry oszustw

Dwa debiuty i śmierć kliniczna

Fundusze

z Anio ami RA

PO

RT

11

miesięcznik KAPITAŁOWY: Zainteresowanie fundu-szy Odnawialnymi Źródłami Energii (OZE) jest w Polsce zjawiskiem dosyć nowym.

Wojciech P. Cetnarski: Fundusze Private Equity inwe­

stują w różne sektory gospodarki: handel detaliczny,

usługi medyczne, usługi finansowe, itd. Przygotowania

do wprowadzenia w Polsce nowych regulacji dotyczą­

cych energetyki odnawialnej zachęciło zarządzających

funduszami do uwzględnienia tych zmian w swoich dłu­

gookresowych planach. Uznano, że w oparciu o nową

ustawę, która będzie obowiązywać przez najbliższe

kilkanaście lat musi ukształtować się stabilny rynek,

pojmowany także w kategoriach atrakcyjnych warun­

ków do inwestowania. Fundusze zarządzane przez

Enterprice Investors doszły do wniosku, że w sektorze

energetycznym jest miejsce także dla „private equity”

i wybrały sektor energii wiatrowej.

Nie mówimy jednak o przejęciu części udziałów w spółce wyspecjalizowanej w produkcji energii odnawialnej, ale inicjatywie samego funduszu i powołaniu odpowiednich struktur.

W przypadku spółki WENTO nie było charakterystycz­

nej dla funduszy decyzji kapitałowej, polegającej na

objęciu udziałów w istniejącym już na rynku przed­

siębiorstwie. Zainwestowano na początku w zespół,

którego zadaniem jest wypracowanie dla funduszy

odpowiedniej pozycji do przeprowadzenia właściwych

inwestycji, polegających na rzeczywistym wybudowa­

niu obiektu energetycznego, czyli farmy wiatrowej.

W tym szczególnym przypadku zespół tworzony

jest od podstaw, a inicjatorem był fundusz, który

miał już wcześniejsze i pozytywne doświadczenie ze

współpracy ze mną przy założeniu i budowaniu Polish

Energy Partners.

Z wiatrakiem w portfelu

Z Wojciechem P. Cetnarskim, prezesem zarządu WENTO

rozmawia Bartosz Bednarz

Wojciech P. Cetnarski | Na temat

na

te

ma

t

12

Dlaczego to właśnie odnawialne źródła energii są dziś tak

atrakcyjne?

Opieramy się na istniejących regulacjach dotyczących wsparcia

produkcji energii ze źródeł odnawialnych. Państwo narzuca

regulację mówiącą, że każdy konsument energii musi kupić

część energii pochodzącej z OZE. W ten sposób wprowadzony

zostaje mechanizm nawiązujący bezpośrednio do zobowiązań

jakie Polska przyjęła na siebie w momencie wstąpienia do Unii

Europejskiej. Wspomniany system regulacyjny powstał wraz

z nowelizacją ustawy Prawo Energetyczne, która miała obowiązy­

wać do roku 2017. Ponieważ jednak te regulacje nie realizowały

w pełni zapisów dyrektyw unijnych, rząd rozpoczął inicjatywę

legislacyjną mającą na celu wprowadzenie nowej ustawy, po­

święconej tylko zagadnieniom OZE, która będzie przez 15 lat

określać system wsparcia dla produkcji energii z OZE z różnych

źródeł jej wytwarzania – wiatru, wody, słońca, biomasy i bioga­

zu. Był to moment, gdy fundusz stwierdził, że jeśli brać pod

uwagę regulację, która na przestrzeni kilkunastu lat nie ulega

zmianie, to wykształtować powinien się stosunkowo ciekawy

sektor do inwestycji. Mało jest w gospodarce takich miejsc gdzie

te same zasady będą obowiązywać przez tak długi okres czasu.

Przy budowie farmy wiatrowej całą pracę wykonuje fun-

dusz?

W biznesie wiatrowym wydzielić można dwa etapy działalności.

Pierwsza – development, czyli wybór odpowiedniego miejsca

i uzyskanie wszystkich pozwoleń i decyzji administracyjnych,

wraz z pozwoleniem na budowę oraz pozyskanie przychylności

społeczności lokalnej dla tego typu inwestycji. Mówimy tutaj

także o przeprowadzeniu wszelkich analiz, jak pomiar wiatru

trwający minimum rok. Pozostaje także zgoda zakładu energe­

tycznego na podłączenie sieci. Już w tym momencie projekt

nabiera realnej wartości, traktowany zaczyna być jako towar

handlowy, który jest sprzedawany przez deweloperów. Następ­

nie dopiero wchodzi spółka, która wybuduje farmę wiatrową.

Która następnie zostanie sprzedana?

Zarówno pierwszy etap obarczony jest ryzykiem, pojmowa­

nym w kategoriach braku pozwolenia, bądź trudności w jego

uzyskaniu, sprzeciwie mieszkańców terenów sąsiadujących

z farmą wiatrową, ekologów itp., tak i drugie stadium, czyli

rzeczywista budowa, podczas której dochodzą do głosu

takie kwestie jak wybór odpowiedniej technologii czy sama

budowa. To także tworzenie wartości przedsięwzięcia, czyli

zysku dla inwestora.

Ustalanie ceny przy sprzedaży uwzględnia także element

ryzyka?

Końcowa wartość farmy wiatrowej nie jest obliczana na zasadzie

prostego równania arytmetycznego, że do ceny pozwolenia doda­

wana jest cena turbiny. Proces jest znacznie bardziej złożony.

Spółka bierze na siebie istotne ryzyko związane z procesem

inwestycyjnym i wytwarza konkretne aktywa, generujące

przewidywalne, dodatnie i stabilne przepływy finansowe Takie

działanie ma swoją wartość. Gotowa farma wiatrowa ma wyższą

wartość całkowitą, niż zsumowanie jej części składowych. Na tej

zasadzie fundusz stworzył swoją strategię inwestycyjną i w tym

celu powołał spółkę WENTO.

Jaka w całym procesie inwestycyjnym jest rola funduszu?

Fundusz wydzielił do celów inwestycyjnych pewne środki

kapitałowe. Na inwestycje w farmy wiatrowe jest to kwota od

40 do 60 mln euro. Rolą funduszu jest nadzorowanie, czy te

pieniądze są właściwie inwestowane. Inicjatywa leży natomiast

po stronie powołanej w celach zarządzania procesem inwesty­

cyjnym spółki, czyli Wento, która wyszukuje najlepsze oferty

u deweloperów, negocjuje ceny zakupu, przeprowadza analizy

finansowe mające na celu ustalenie opłacalności inwestycji.

W momencie, gdy dochodzimy do wniosku, że ze sprzedaży

farmy wiatrowej uda się osiągnąć odpowiednio wyższą cenę,

niż składowa wszystkich procesów jej powstania (nakłady inwe­

stycyjne), to występujemy do funduszu o zwolnienie środków

na przeprowadzenie inwestycji.

Finansowanie opiera się na środkach własnych funduszu?

Większość przedsięwzięć infrastrukturalnych jest dzisiaj finan­

sowanych w 30 proc. przez kapitał, a w 70 proc. przez dług, czyli

kredyt bankowy. W zależności od branży, projektu czy kraju pro­

porcje między długiem a kapitałem są zmienne. Podczas hossy,

gdy banki chętnie pożyczały pieniądze, proporcje te kształtowały

się w granicach 20 proc. kapitału, a reszta środków pochodziła

z kredytu. Dla przykładu w Niemczech zaangażowanie finanso­

we banku w projekt sięga 85­ 90 proc., ale jest to zupełnie inny

rynek o znacznie wyższym poziomie pewności.

Proces decyzyjny zachodzi w funduszu. Czy nie dochodzi

zatem do spięć między funduszem a spółką zależną?

Decyzje podejmowane są w sposób typowy dla tego typu działa­

nia inwestycyjnego – w oparciu o przedstawione analizy finan­

sowe, prawne i techniczne. Wypracowywane one są w WENTO

i dopiero wtedy przedstawiane do akceptacji komitetowi inwesty­

cyjnemu. W tym właśnie celu została powołana spółka WENTO,

aby na podstawie przygotowanych przez nią informacji i analiz

fundusz mógł podjąć ostateczną decyzję. Następnie WENTO jest

odpowiedzialna za realizację tych decyzji, czyli budowę, urucho­

mienie i sprzedaż farm wiatrowych, więc o żadnym spięciach

nie może tu być mowy, bo wszyscy uczestnicy procesu realizują

wspólna politykę inwestycyjną – innymi słowy: „siedzimy po tej

samej stronie stołu”.

Fundusz angażuje środki kapitałowe, ponosi więc naj-

większe ryzyko. A jak wygląda ryzyko w rozumieniu

spółki WENTO?

Ryzyko WENTO, to osobiste ryzyko zespołu menadżerskiego.

Każdy z nas długo i ciężko pracował na swoją pozycję w tym

biznesie. Jeżeli dokonamy złej inwestycji, lub źle ją poprowadzi­

my, to fundusz podziękuje nam za współpracę. Najważniejsza

będzie jednak utrata reputacji. W tej branży wszystko opiera się

na zaufaniu i doświadczeniu. W tym też celu powołano WENTO,

z oddzielnym zespołem, aby mieć pewność, że nie popełni on błę­

du i w pełni skoncentruje się na tych specyficznych procesach

inwestycyjnych. Należy podkreślić, że inicjatywa ta jest czymś

Na temat | Wojciech P. Cetnarski

13Wojciech P. Cetnarski | Na temat

nowym i stanowi nową wartość w stosunku do standardowej

działalności inwestycyjnej.

Farmy wiatrowe cieszą się dużym zainteresowaniem wśród

polskich inwestorów.

Ogólnie można mówić o wzroście zainteresowania farmami

wiatrowymi. Co prawda znajdujemy się obecnie w okresie przej­

ściowym i niepewności na rynku, gdyż nowa ustawa o energe­

tyce odnawialnej nie została jeszcze uchwalona. Drugi projekt

tej ustawy jest dopiero omawiany, prowadzone są rozmowy

np. z Polskim Stowarzyszeniem Energetyki Wiatrowej, SEO

i innymi stowarzyszeniami branżowymi. Dopóki ten proces

się nie zakończy, nie zostanie przedstawiona ostateczna wer­

sja ustawy przegłosowana w parlamencie i podpisana przez

prezydenta, to większość inwestorów będzie wstrzymywała się

przed zakupem czy budową farm wiatrowych. Brakuje danych

do rzeczywistej wyceny projektów. Chcąc na przykład ocenić

przepływy pieniężne musimy znać metodę indeksacji ceny świa­

dectw pochodzenia, czy cen energii elektrycznej, które określa

projekt ustawy o OZE. Dzisiaj na przykład, projekt ustawy

zakłada brak indeksacji cen świadectw pochodzenia, co jest

rozwiązaniem nie tylko bardzo niekorzystnym, ale i sprzecznym

logicznie z innymi zapisami tego projektu.

Jest to dosyć nietypowa działalność funduszy. Mówimy

o ich pomyśle, ich finansowaniu…

Fundusz w tym momencie zainicjował sam powstanie struktury,

która ma umożliwić inwestowanie w energetykę wiatrową. WEN­

TO jest pochodną tej decyzji i jest to rozwiązanie nowatorskie.

O sporej autonomii działania.

Autonomia nie ma w tym przypadku większego znaczenia.

Jesteśmy zespołem eksperckim – przedłużeniem możliwości

funduszu. Nie kreujemy własnej polityki inwestycyjnej, gdyż

wszystko zostało ustalone przy powołaniu WENTO – mamy wy­

budować określoną ilość megawatów energii w przeciągu 7­ 8 lat.

Jak zostaną wykorzystane pieniądze ze sprzedaży farmy

wiatrowej?

Najpierw spłacony zostanie kredyt bankowy, następnie kapitał, a to co zostanie to zysk funduszu, realizacja oczekiwanej stopy zwrotu z zaangażowanego kapitału. Część z tych środków wra­ca do WENTO na opłacenie jej działalności – wynagrodzenia, koszty administracyjne, itp.

Czyli nie ma w planach stopniowego usamodzielnienia się

spółki i realizowania przedsięwzięć z własnych środ-

ków. Czy zawsze będą one pochodziły od funduszu?

Można powiedzieć, że jesteśmy spółką zarządzającą na niższym poziomie. Przepływ środków zawsze będzie jednak przebiegać między farmą wiatrową a funduszem. Niewykluczony jest wzrost zaangażowania WENTO w inne aspekty inwestycyjne w sekto­rze OZE. Nie zmienia to jednak faktu, że jesteśmy narzędziem w rękach funduszu, częścią jego portfela inwestycyjnego.

Jak długo trwa budowa farmy wiatrowej?

Sam proces budowlany to okres od 9 do 18 miesięcy, przy sezonowości prac w polskich warunkach. Natomiast przygoto­wanie całego projektu, finansowanie i ostatecznie – sprzedaż – trwa średnio 18­ 24 miesiące. Wszystkich farm wiatrowych nie sprzedaje się oczywiście jednego dnia. Jest to rozłożone w czasie. Zakłada się, że jedna faza inwestycyjna będzie trwała 3, maksymalnie 4 lata. Środki ze sprzedaży pierwszych farm ponownie zostaną zainwestowane. Oznacza to, że cały cykl inwestycyjny ma się zamknąć w ciągu 7­ 8 lat.

Co oznacza zamknięcie cyklu inwestycyjnego?

Jest to koniec funduszu. Kapitał i zyski są zwracane inwe­storom. Nie jest wykluczone, że działalność WENTO będzie kontynuowana ze środków pochodzących z innych funduszy zarządzanych przez Enterprise Investors. Tylko należy pamię­tać, że mówimy o okresie prawie 8 lat. Dzisiaj trudno jest ocenić jak będzie wtedy wyglądać rynek. Jeśli będzie dalej atrakcyjny

Prezes Zarządu Wento Sp. z o.o. Wcześniej przez osiem lat prowadził własną firmę świadczącą usługi doradztwa i zarządzania ­Wojciech Cetnarski Consulting.W latach 2009 ­ 2012 pełnił funkcję członka zarządu Norvento Polska Sp. z o. o., która jako przedstawiciel inwestora strategicznego realizującego projekty inwestycyjne w energetyce odnawialnej, przygotowała ok. 70 MW projektów wiatrowych, na terenie Polski.

Do grudnia 2005 roku piastował stanowisko wiceprezesa zarządu Polish Energy Partners S.A. oraz prezesa Saturn Management Sp. z o. o., w spółki zależnej od Polish Energy Partners S.A. Jako jeden z założycieli, od lipca 1997 do grudnia 2003, pełnił funkcję prezesa zarządu i dyrektora generalnego Polish Energy Partners S.A., która zadebiutowała na Giełdzie Papierów Wartościowych w 2004 roku. Działając w PEP rozpoczął budowę jednej z pierwszych w Polsce farm wiatrowych, 22MW w Pucku, która została ostatecznie uruchomiona w 2007 roku.

Od 2001 do 2005 roku pełnił funkcję Wiceprezesa Izby Energetyki Przemysłowej, której był współzałożycielem w 1998, a od 2002 roku jest Członkiem Zarządu Stowarzyszenia Kogen Polska, którego również jest współzałożycielem. Studiował na Wydziale Inżynierii Lotniczej Uniwersytetu La Sapienza w Rzymie oraz Inżynierii Lądowej na Politechnice Warszawskiej.

WOJCIECH P. CETNARSKI

14 Na temat | Wojciech P. Cetnarski

finansowo, to myślę, że znajdą się też chętni na inwestowanie

właśnie w ten sektor. Jeśli ustawa przejdzie w niekorzystnym

kształcie zmaleje zainteresowanie tym sektorem. Wtedy działal­

ność WENTO nie przyniesie zapewne spodziewanych zysków

i możliwe jest zakończenie inwestycji funduszu w OZE. Takie

ryzyko zawsze istnieje.

Wtedy fundusz straci całość środków.

To nie jest możliwe. Jeżeli, ustawa wprowadzi bardzo nieko­

rzystne warunki finansowania farm wiatrowych, to będą one

zdecydowanie tańsze, ale będą wciąż miały swoją wartości. Ist­

nieją też inne zagrożenia – głęboka recesja w Europie, kłopoty

euro – to także wpływa na wartość inwestycji.

Podobnie zatem jak przy inwestycji w aktywa spółek, przy

budowie farmy wiatrowej także mamy niebezpieczeń-

stwo związane z rynkiem?

Największe zawsze będzie ryzyko regulacyjne. Mogliśmy już

zauważyć, że w wielu krajach europejskich w sytuacjach

kryzysowych regulacje dotyczące energetyki odnawialnej były

zmieniane na niekorzyść inwestorów. Nie można wykluczyć, że

w Polsce nie stanie się podobnie. Do tego dochodzą zagrożenia

makroekonomiczne: kursy walut, stabilność rynku, obniżenie

popytu na energię elektryczną w wyniku kryzysu gospodarcze­

go. Projekty pod tym względem specjalnie się nie różnią, po

prostu główne ryzyko związane jest z konkretnym sektorem,

np. finansowym, czy energetycznym, ale pośrednio oddziałują

także inne.

Jak na tego typu inwestycję wpływa innowacyjność, rozwój

techniczny i technologiczny?

Obniżenie wsparcia dla projektów farm wiatrowych powoduje,

że przy tak wyśrubowanych warunkach finansowych bardzo

duże znaczenie ma efektywność zainstalowanych urządzeń.

W ostatnich latach można zaobserwować znaczący skok w pro­

jektowaniu coraz bardziej efektywnych turbin wiatrowych. Nato­

miast, jak każda innowacja, są one znacznie droższe od sprzętu

typowego. Jeśli spojrzymy na wykres obrazujący średnią cenę

turbin za ostatnie 10 lat, praktycznie będzie ona stabilnie

i powoli spadać. Jest to jednak bardzo nieprecyzyjne, bowiem

odnosi się do cen turbin, które zostały już zakupione, czyli

opiera się wyłącznie na danych historycznych, na projektach

zrealizowanych w przeszłości. Wskaźnik ten nigdy nie pokazuje

aktualnej sytuacji na rynku, czyli nie uwzględnia innowacji. Do

nowych projektów stosuje się turbiny, które dopiero znalazły

się w sprzedaży, droższe od poprzednich. Jednakże w związku

z tym, że sprzedano ich stosunkowo niewiele, wpływ ich ceny

na realną wartość wskaźnika jest znikoma. Pojawia się zatem

kolejne ryzyko inwestycyjne. Nowe turbiny, co do zasady, po­

zwalają na osiągnięcie większej efektywności, ale coraz trudniej

prawidłowo wycenić projekt z uwzględnieniem zmieniającej się

technologii.

Skok technologiczny jest aż tak duży?

Jeżeli nie zmieni się tempo postępu technicznego, to w najbliż­

szym czasie, w wielu regionach świata o dobrych warunkach wia­

trowych, możliwe będzie osiągnięcie w energetyce wiatrowej tzw.

grid parity, czyli cena energii z turbin wiatrowych będzie w tej

samej cenie co ze źródeł konwencjonalnych. W tym kierunku

idzie rynek technologii wiatrowych. Zanim jednak ta technologia

pozwoli na osiągnięcie „grid parity” w polskich warunkach wia­

trowych, minie zapewne jeszcze kilkanaście lat, gdyż trzeba też

poczekać na zamortyzowanie nakładów na badania, dokonać

standaryzacji wszystkich komponentów, dopasować wielkość

produkcji do potrzeb rynku, z czym dzisiaj mamy spore trud­

ności i co rzutuje negatywnie na ceny urządzeń. Inwestując

zatem w nowe urządzenia zakładamy obniżenie kosztów wytwa­

rzania energii ze źródeł odnawialnych i realnie wyższy zysk dla

inwestora. Wynika to z jednoczesnego wzrostu efektywności

turbin wiatrowych i spadkowego trendu ich cen nabycia, oraz

obniżaniu kosztów eksploatacji. Zmienność i wymogi rynku za

okres tych kilku lat należy uwzględniać już dzisiaj, wybierając

turbinę, która zacznie pracować za rok, lub dwa.

Jaka jest kondycja tej branży w Polsce?

Najlepszy sposobem będzie porównanie polskiego sektora

energetycznego, zainstalowanej mocy wiatrowej z rynkiem

np. niemieckim, czy hiszpańskim. Jesteśmy na poziomie 10

proc. wielkości wytwarzania energii z wiatru w tych krajach

i nigdy nie osiągniemy takiego poziomu, jaki jest tam obecnie.

Jesteśmy mniejszym krajem, z innymi warunkami geograficz­

nymi. Niemniej, udział energetyki wiatrowej w PKB mógłby być

znacznie większy. W tym celu potrzebne jest jak najszybsze

dokończenie przez rządzących tworzenia zasad regulacyjnych

dla sektora OZE. Jest to jednak przypadłość Polski, że na ołta­

rzu wewnętrznej polityki potrafimy złożyć interesy gospodarki.

Mamy warunki, w których energetyka odnawialna mogłaby stać

się ważną częścią naszego mixu energetycznego. Na własne ży­

czenie tak się jednak nie dzieje. Osłabiamy naszą gospodarkę,

zaniżamy PKB, używając np. energetyki wiatrowej do przepy­

chanek politycznych…

Brakuje systemowego wsparcia dla inwestorów?

Jestem zdania, że system wsparcia, w postaci stabilnej i rozsąd­

nej ustawy o OZE, wystarczy inwestorom. Szansą, jakiej nie

wykorzystujemy jako kraj, jest ściągniecie do polski większej

liczby producentów urządzeń wytwórczych. Dopiero niedawno

udało zaprosić się do kraju producentów łopat, czy wież stalo­

wych. A co z produkcją innych komponentów turbin? Firmy

europejskie zamiast wytwarzać je w Polsce wolą to robić poza

granicami naszego kraju. Nie jest priorytetem gospodarczym

Polski aby produkcja urządzeń dla OZE rozwijała się w kraju.

W momencie gdy dofinansowujemy energię odnawialną, warto

byłoby, aby część tych pieniędzy wróciła do obywateli w postaci

np. podatków od produkcji, która odbywałaby się na terenie

Polski. Inne kraje tak postępują. Na przykład na Ukrainie zo­

stało to jasno określone. Jeśli ktoś chce korzystać z systemu

wsparcia, to komponenty do budowy farm wiatrowych muszą

zostać wyprodukowane na Ukrainie. Jest to tzw. local content.

Na obszarze UE systemu local content nie wolno stosować,

ale można zrobić to w miękki sposób poprzez celową zachętę

inwestycyjną.

49

50 Raport | Artykuł sponsorowany

Okres powakacyjny zazwyczaj

sprzyja strategicznemu myśleniu

o dalszym rozwoju kierowanej

firmy, ale jest to także dobry

moment, aby podumać o kolejnym

etapie własnej kariery zawodowej.

Ryszard Kruk

Enterprise Investors zaprasza do Klubu MBO/MBI

Zapewne wielu czytelników roz­waża jako jeden z jej wariantów przeskoczenie symbolicznej

barykady i przejście z roli menedżera firmy do pozycji jej współwłaściciela.

Sposobnością ku temu może być Management­buy­in (MBI) – transak­cja wykupu firmy przez menedżerów z zewnątrz, lub Management­buy­out (MBO) – wykup firmy przez jej zarząd. Takim osobom Enterprise Investors chce wyjść naprzeciw.

Praktyczną płaszczyzną kontak­tów Enterprise Investors z osobami zainteresowanymi wkroczeniem na jedną z tych dróg jest Klub MBI/MBO. Organizatorami Klubu są Enterprise In­vestors i firma doradztwa personalnego Pedersen & Partners.

Klub jest strukturą nieformalną; działa w Polsce, Rumunii, Czechach, Słowacji, Węgrzech, Bułgarii, Słowenii, Serbii, Chorwacji, Estonii oraz na Ło­twie i Litwie. W Polsce spotkania klubu odbywają się w Warszawie, Krakowie, Poznaniu, Katowicach, Łodzi, Gdańsku i Wrocławiu. To pierwszy – i chyba jedy­ny – tego rodzaju klub dla menedżerów w Europie Środkowej i Wschodniej, który wystartował w Warszawie, a dzi­siaj – patrząc na podaną listę – można by powiedzieć, że mieści się w ramach jagiellońskiej koncepcji „od morza do morza”, od Bałtyckiego do Czarnego.

Klub koncentruje się na wyzwa­niach, wobec których stoją ambitni me­nedżerowie zainteresowani nabyciem firmy w ramach transakcji MBI lub MBO oraz uzyskaniem dostępu do nie­zbędnego kapitału i wiedzy. Spotkania dają możliwość nawiązania kontaktów, a także uczestniczenia w ukierunko­wanych tematycznie prezentacjach, pomocnych członkom Klubu w realiza­

cji planów przeprowadzenia transakcji wykupów. Niezależnie od tego, czy członek Klubu zrealizuje transakcję wykupu czy nie, członkostwo w Klubie gwarantuje, że staje się częścią środo­wiska cenionych i wpływowych mene­dżerów. Członkowie Klubu MBI/MBO uzyskują dostęp do rozległej grupy do­radców i nie ponoszą z tytułu udziału w jego spotkaniach żadnych kosztów.

Dlaczego warto wziąć udział w transakcji MBO/MBI:

Znajomość firmy i branży jest

kluczem do sukcesu – a kto lepiej zna firmę niż zarządzający nią menedżer lub osoba, która swoje doświadczenia menedżerskie może przenieść na grunt innej firmy.

Pozyskanie partnera – Enterprise Investors udowodnił, że może być odpo­wiedzialnym partnerem w budowaniu wartości firmy, w dobrych i trudnych chwilach.

Opcja menedżerska – budowanie wartości firmy jest równoznaczne z budowaniem swojej pozycji finan­sowej do zrealizowania przy wyjściu z inwestycji.

Spotkania Klubowe mają już wy­pracowany model funkcjonowania. Zazwyczaj trwają około dwóch godzin; w pierwszej części przedstawiane są informacje o nowinach u organizato­

rów Klubu, czyli Enterprise Investors oraz Pedersen & Partners. Członkowie kierownictw tych firm przedstawiają problemy inwestycji na szerszym tle ekonomicznych zagadnień Polski i regionu. Ważnym i oczekiwanym elementem spotkania jest prezentacja doświadczeń prezesa jednej ze spółek portfelowych Enterprise Investors. Praktykowana jest także dyskusja panelowa z udziałem przedstawicieli różnych środowisk – zarówno sekto­ra finansów, realnej gospodarki, jak i konsultingu. Formuła ta sprawdziła się w trakcie ostatnich spotkań klubu w Sofii i Zagrzebiu i planujemy zasto­sowanie jej podczas październikowego spotkania MBI/MBO we Wrocławiu.

Spotkania Klubu MBI/MBO odby­wają się w danym mieście zazwyczaj raz lub dwa razy w roku, zawsze w czwartki, a więc w pewien sposób nawiązują do czwartkowych obiadów u króla Stasia; tam rozmawiano przede wszystkim o kulturze, a na spotka­niach MBI/MBO rozmawia się w kul­turalny sposób o zarabianiu pieniędzy.

Suma kapitału zarządzanego przez Enterprise Investors wzrosła w ostat­nich miesiącach do poziomu dwóch miliardów euro. Zainwestowany w 126 firm kapitał osiągnął poziom półtora miliarda euro, ergo – są pieniądze na transakcje MBO/MBI.

Jeśli jesteś doświadczonym

menedżerem, który chce odnieść

sukces jako przedsiębiorca, wstąp

do Klubu MBI/MBO Enterprise

Investors i Pedersen & Partners.

Więcej informacji, w tym terminarz

spotkań, na www.ei.com.pl

Ryszard Kruk

51 | Raport

Przekonanie obu stron,

czyli sprzedającego

i potencjalnych kupujących,

było – patrząc wstecz –

najdłuższym i najbardziej

złożonym procesem.

Leszek Rożdżeński

Z funduszem do finału

Leszka Rożdżeńskiego przygoda z MBO

Spółkę Web Inn S.A. należącą do grupy ComputerLandu prowa­dziłem od 2001 roku. W roku

2007, kiedy nastąpiło połączenie

Grupy ComputerLand i Emax, doszli­

śmy wraz z kilkoma menadżerami do

wniosku, że nadszedł czas na „nową

przyszłość”. Jednym z pomysłów była

transakcja MBO. Tutaj zaczęły się

„schody”. Z jednej strony trzeba było

przekonać zarząd – wtedy już Sygnity

(zmiana nazwy po połączeniu) – do

sprzedaży spółki Web Inn wraz z powią­

zanymi obszarami usług outsourcingu

IT, z drugiej strony pozyskać partnera

posiadającego kapitał i namówić do

inwestycji w tę działalność i kupienia

jej od Sygnity.

Przekonanie obu stron, czyli sprze­

dającego i potencjalnych kupujących,

było – patrząc wstecz – najdłuższym

i najbardziej złożonym procesem. Po

decyzji Zarządu Sygnity, wyrażającej

zgodę na wydzielenie i sprzedanie Web

Inn wraz z dwoma innymi spółkami

i pozostałymi częściami związanymi

z outsourcingiem IT, rozpoczęty został

proces poszukiwania chętnych z kapita­

łem do tej inwestycji. Kluczowa rola grupy

menedżerów polegała na przedstawieniu

potencjalnym inwestorom, na czym po­

lega prowadzony biznes i jaka jest jego

przyszłość. Z jednym z inwestorów byli­

śmy blisko finalizacji transakcji jesienią

2008 roku, ale ten proces się przeciągał,

między innymi z powodu tego, że część

transakcji miała być lewarowana dłu­

giem, a w bankach komitety kredytowe

raczej spowalniały proces, niż były chętne

do szybkiego kredytowania.

W tym czasie swoje zainteresowanie

zgłosił fundusz inwestycyjny zarządzany

przez Enterprise Investors – Enterprise

Venture Fund I. I całe szczęście, bo

transakcja nabrała przyspieszenia.

Złożoność transakcji polegała na tym,

że przedmiotem sprzedaży były trzy

spółki oraz działalności outsourcingo­

we, które były ulokowane w Sygnity, co

komplikowało zwymiarowanie i wycenę

biznesu. Szczęśliwie warunki transakcji

udało się uzgodnić, zarówno po stronie

sprzedającego, jak i kupującego, a także

ustalono motywatory, czyli opcję mene­

dżerską dla grupy menedżerów, którzy

mieli się znaleźć w nowej rzeczywistości.

Finał transakcji nastąpił w czerwcu

2009 roku.

Jednym z istotnych celów i ocze­

kiwań funduszu private equity jest

budowa i pomnażanie wartości spółki.

Wymaga to szczególnej atencji, bo

głównym parametrem tej wartości

jest mnożn ik Cena/Zysk co może po­

wodować pewien dysonans pomiędzy

budową spółki, która może pociągać

za sobą nowe inwestycje, a walką

o wynik np. poprzez restrukturyzację

kosztów. Balansowanie pomiędzy tymi

dwoma obszarami jest złożone, ale En­

terprise Investors, który ma ogromne

doświadczenie w zarządzaniu portfe­

lem inwestycyjnym, bardzo wspiera

działania zarówno operacyjnie, jak

i strategicznie.

Wsparcie Enterprise Investors,

szczególnie w finansowaniu nowych

inwestycji akwizycyjnych przyczyniło

się w roku 2011 do nabycia 100% udzia­

łów spółki inOne od ATM SA.

Posiadanie dobrze rozpoznawalne­

go i wiarygodnego właściciela – fun­

duszu – buduje markę firmy i ułatwia

podpisywanie kontraktów z nowymi

klientami z „wyższej półki”. Obecnie

spółka po zakończeniu konsolidacji

zmieniła nazwę na it WORKS, zatrud­

nia 250 pracowników, osiąga przy­

chody na poziomie 60 mln rocznie

z planowanymi wzrostami CAGR (sku­

mulowany roczny wskaźnik wzrostu)

na poziomie 35%.

Z perspektywy trzech lat mogę po­

wiedzieć, że weszliśmy na interesującą

i dobrą dla naszych karier zawodowych

drogę; namawiam innych do podjęcia

takiej próby.

Leszek Rożdżeński