Gazeta Szpitalna 1

Czas przełomu roku, to czas podsumowań, podziękowań i życzeń. Podsumowując – nie sposób pominąć wydarzeń, w których uczestniczyliśmy i które odcisnęły swój ślad na wizerunku Szpitala. Mam na myśli zakończenie prac związanych z modernizacją dermatologii, uzyskaniem Certyfikatu ISO 9001:2008, lipcową „walkę” z grypą typu A/H1N1, a wreszcie rozpoczęcie wyczekiwanej modernizacji w pionie zakaźnym.

Dziękować mogę wszystkim Państwu bez końca ….za zaangażowanie, odpowiedzialność, trud i poświęcenie wielokrotnie wykraczające ponad standardowe zakresy obowiązków, a przede wszystkim za wyrozumiałość.

A życzę Państwu, aby tegoroczne Święta Bożego Narodzenia były dla wszystkich źródłem miłości, spokoju i czasem miłego odpoczynku w gronie najbliższych.

Abyśmy w tej uroczystej i podniosłej scenerii Świąt Bożego Narodzenia odkryli głębokie pragnienie pokoju dla nas samych i dla naszych bliskich.

Życzę, oby następny rok był czasem patrzenia w przyszłość, a nie tylko rozważaniem nad czasem minionym.

Aby wolność, jak pisał Jan Paweł II, była wykorzystana " ku budowaniu, a nie ku upadkowi" i to pod każdym względem, i tym duchowym, i materialnym.

Nade wszystko życzę Państwu zdrowia, pomyślności oraz osiągnięcia pełni satysfakcji zarówno w czasie

Świąt Bożego Narodzenia,

jak i całym Roku 2010.

Dyrektor WSSz. im. dr Wł. Biegańskiego

Gazeta Szpitalna 2

Życzenia Świąteczne

Szanowni Państwo,

Zbliżają się Święta Bożego Narodzenia oraz Nowy Rok. To tradycyjny okres składania nawzajem życzeń, podsumowywania rocznych dokonań oraz planowania działań w nadchodzącym roku.

Z tej okazji chciałbym wszystkim pracownikom Naszego Szpitala, ich rodzinom i bliskim życzyć spokojnych, zdrowych i szczęśliwych Świąt. W nadchodzącym roku życzę spełnienia - i tych dużych i tych mniejszych osobistych , i zawodowych planów.

Naszemu Szpitalowi życzę dalszego harmonijnego rozwoju, jego dalszej modernizacji i przekształcania w placówkę godną sprostania wyzwaniom medycyny dwudziestego pierwszego wieku. Pragnę również podziękować wszystkim za mijający rok wspólnej pracy. To był dobry rok. Jego wymierne efekty to m.in. otrzymanie certyfikatu ISO oraz rozpoczęcie gruntownej przebudowy i modernizacji całego pionu zakaźnego. To także doskonałe zorganizowanie i realizacja działań związanych z pandemią grypową.

Zbigniew Bednarkiewicz

Szanowni Państwo,

Święta Bożego Narodzenia to czas szczególny, kiedy w oderwaniu od codziennej pracy mamy czas na refleksję, ciepłe życzenia i uśmiech. Spoglądamy na siebie życzliwiej, dokonujemy całorocznych podsumowań.

Kończy się kolejny rok. Nie był to rok łatwy, ale dający dużo zawodowej satysfakcji. Udało się wspólnie wiele osiągnąć między innymi na rzecz poprawy warunków pracy, poprawy warunków pobytu chorego. Nie ustajemy w działaniach na rzecz poprawy sytuacji zawodowej pielęgniarek. Liczę na to że uda się jeszcze więcej.

Wszystkim Paniom Pielęgniarkom dziękując za ich wspaniałą pracę, pełną poświęcenia i zaangażowania, przy okazji tych najpiękniejszych Świąt w roku życzę wytrwałości oraz satysfakcji z pracy, którą wykonują.

Wesołych Świąt Bożego Narodzenia oraz szczęśliwego Nowego 2010 Roku dla całego personelu Szpitala i czytelników Gazety.

Sylwia Marczewska

Gazeta Szpitalna 3

Wywiad z Andrzejem Adamkiewiczem

Z-cą Dyrektora ds. Techniczno-

Administracyjnych

Zespół Redakcyjny: W listopadzie przeżyliśmy chwile

grozy spowodowane nagłym wyłączeniem energii

elektrycznej. Jakie jest zabezpieczenie Szpitala na

wypadek nie tylko takich awarii?

Szpital jest obiektem, który musi być przygotowany

na wypadek ewentualnych awarii, nie tylko energii

elektrycznej. Ta, której doświadczyliśmy niedawno

była poza terenem Szpitala. Wystąpił zanik napięcia

zasilania podstawowego i rezerwowego Szpitala.

Prawidłowo zareagował agregat prądotwórczy i przez

kilkanaście minut tylko on podawał napięcie dla

niektórych komórek Szpitala. Następnie zostało przez

Zakład Energetyczny włączone zasilanie rezerwowe.

Nasz Szpital posiada dwa źródła zasilania

zewnętrznego, dodatkowo posiadamy zasilanie własne

w postaci agregatu prądotwórczego. Najważniejsze

urządzenia wyposażone są w urządzenia UPS, które

podtrzymują ich pracę do kilkunastu minut,

zapewniając ciągłość pracy urządzenia do chwili

włączenia zasilania awaryjnego. Takie awarie

zdarzają się niezwykle rzadko, ale ta ostatnia jest

dowodem, jak ważne jest utrzymywanie w gotowości

urządzeń zabezpieczających, chociażby właśnie

agregatu, który wymaga systematycznych

przeglądów, konserwacji. Te prace, których na

codzień nie widać doceniamy w takich właśnie

sytuacjach.

ZR:Na jakim poziomie nasz agregat zabezpiecza

dostawę energii?

Posiadane przez nas urządzenie zabezpiecza zasilanie

na poziomie 30% potrzeb, co jest oczywiście zgodne

z przepisami, ale nie do końca wystarczające biorąc

pod uwagę zapewnienie bezpieczeństwa na poziomie

jakiego byśmy sobie życzyli. Agregat zasila przede

wszystkim miejsca najbardziej newralgiczne, takie

jak Intensywna Terapia, RTG, Endoskopię, odcinki

wzmożonego nadzoru w oddziałach. Chcielibyśmy

ten zakres rozszerzyć, ale to wymaga wymiany

urządzenia na nowoczesny sprzęt. Przygotowaliśmy

założenia do techniczno-energetycznego bezpiecze-

ństwa szpitala, które zatwierdził organ założycielski

i mamy nadzieję na ich realizację w najbliższych

latach.

ZR: Czyli zmierzamy w kierunku tzw. bezpiecznego

szpitala w pełnym zakresie?

Owszem, najogólniej mówiąc bezpieczeństwo szpitala

obejmuje trzy obszary: medyczny, epidemiologiczny

oraz techniczny i obsługi. Nasze działania

bezpieczeństwa infrastruktury technicznej zmierzają

do wprowadzenia rozwiązań zapewniających

ograniczenie poboru szeroko rozumianej energii i

przygotowania do wzrostu cen za energię w

najbliższych latach. Dyrektywy unijne obligują do

zwiększania wykorzystywania odnawialnych źródeł

energii do 7,5% w 2010 roku, a budowa

odpowiednich instalacji dofinansowywana jest

z funduszy strukturalnych na inwestycje ekologiczne.

Mając na uwadze zarówno zalecenia jak i koszty

energii, które w najbliższych latach będą rosły,

zamierzamy kontynuować nie tylko poprzez

dokończenie tzw. termomodernizacji ale i

inwestowanie w odnawialne źródła energii. W chwili

obecnej dysponujemy solarami , które podgrzewają

wodę użytkową. Na realizowanych inwestycjach

chcielibyśmy zainstalować fotoogniwa, czyli

urządzenia wytwarzające energię elektryczną.

Kolejnym elementem jest energooszczędne

oświetlenie. Musimy pamiętać, że w zakładzie takim

jak nasz, korzystającym z coraz nowocześniejszych

urządzeń, z reguły elektrycznych, zużycie energii

ciągle rośnie. Dodatkowo energia dostarczana przez

solary i fotoogniwa jest ekologiczna, pozwala

utrzymać czyste powietrze w najbliższym otoczeniu,

przyczyniając się do ochrony środowiska.

Bezpieczeństwo to nie tylko energia, woda ale

również bezpieczeństwo pieszych i pojazdów

poruszających się na terenie. Dlatego, też

podejmujemy działania w zakresie bezpieczeństwa

terenu: chodniki, drogi dojazdowe, drzewa,

estetyczny wygląd. Usprawnianie rozpoczęliśmy od

prac, na które udało się pozyskać środki od

samorządu województwa. Stan nawierzchni dróg

i chodników stanowi zagrożenie nie tylko dla

pieszych ale i pojazdów. Część prac została już

wykonana ale planujemy ich kontynuację, m.in. w

ramach likwidacji barier architektonicznych

zamierzamy zmodernizować ciągi komunikacyjne

przystosowując je dla osób niepełnosprawnych,

w tym niewidomych, co zdecydowanie ułatwi

przemieszczanie pacjentom i osobom odwiedzającym,

jak również pracownikom. W roku bieżącym

kontynuujemy prace związane z utrzymaniem terenów

zielonych. W ostatnim okresie trwały prace

pielęgnacyjne i zabezpieczające starodrzew,

wykonywane w ramach projektu współ-

finansowanego ze środków Wojewódzkiego Funduszu

Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej.

ZR: Zapewne nie da się wyeliminować

przemieszczania pacjentów hospitalizowanych

chociażby z uwagi na diagnostykę, ale czy możliwe

będzie ograniczenie „biegania” z różnymi

Gazeta Szpitalna 4 dokumentami m.in. korespondencją, zamówie-

niami?

Owszem, rozwijany będzie system informatyczny,

który umożliwi załatwianie wielu spraw w formie

elektronicznej. Od 1 grudnia br. wprowadzamy

elektroniczny obieg dokumentów, na razie w części

administracyjnej, bez oddziałów szpitalnych. System

ten sukcesywnie będzie rozszerzany, aby ograniczać

ilość dokumentacji papierowej i konieczność

przenoszenia dokumentów przez pracowników.

System informatyczny będzie sukcesywnie

rozwijany. To temat na odrębną rozmowę ponieważ

planów nie da się streścić w kilku zdaniach.

W roku bieżącym teren Szpitala wygląda jak plac

budowy. Dlaczego tak wiele prac prowadzonych jest

jednocześnie i jak długo to potrwa? Jakie są źródła

finansowania ?

To prawda, że pracujemy w warunkach trudnych.

Prace modernizacyjne prowadzone są w kilku

miejscach jednocześnie przy kontynuacji działalności

i dodatkowych emocjach spowodowanych grypą.

Musimy jednak pamiętać, że inwestycje te

finansowane są z różnych źródeł zewnętrznych

w szczególności funduszy unijnych, ochrony

środowiska, o czym już wspomniałem. Prace

możemy rozpoczynać po podpisaniu stosownych

umów gwarantujących ich finansowanie. Niestety nie

mamy wpływu na terminy ogłaszania konkursów,

rozpatrywania wniosków. Musimy się zatem

dostosowywać do narzuconych reguł postępowania.

Ten szeroki front obecnie realizowanych prac wynika

głównie z przygotowania nowoczesnego Centrum

Diagnozowania i Leczenia Chorób Zakaźnych . Inwe-

stycja ta obejmuje kilka obiektów i będzie realizo-

wana w latach 2009-2012. Najbardziej uciążliwe

prace będą prowadzone do połowy przyszłego roku.

W niedługim czasie oddany zostanie do użytku

pawilon F z izolatorium przystosowanym do leczenia

chorób szczególnie zakaźnych oraz Przychodnia

Specjalistyczna. W dalszej kolejności diagnostyka,

oddziały w pawilonie C. Niezwykle ważne w takich

okresach jest zrozumienie, pomoc i współdziałanie

personelu zarówno komórek organizacyjnych,

których modernizacja dotyczy ale również

odpowiedzialnych za pozyskiwanie i rozliczanie

funduszy jak Sekcja Inwestycji czy też pomagających

w realizacji prac takich jak: Dział Techniczny,

Gospodarczy, Zaopatrzenie. Staramy się, o ile to

możliwe, szczególnie bardzo głośne prace prowadzić

po uzgodnieniu z użytkownikami, ale nie zawsze jest

to możliwe - za to zrozumienie, współdziałanie oraz

pomoc wszystkim Państwu bardzo dziękuję.

Sukcesywnej poprawie ulegają warunki pracy,

bezpieczeństwo, ale estetykę otoczenia nieco psuje

wieża widoczna z każdego miejsca w szpitalu.

Wieża to element zabytkowy, ale jeszcze nie

podlegający konserwatorowi zabytków. Niestety na

razie nie mamy funduszy na jej renowację, choć

oczywiście i ten element mamy na uwadze..

Chcielibyśmy ponadto zorganizować w pobliżu

portierni, obszar usługowy dla pacjentów i

pracowników : bufet, sklep, kiosk i np. salon

fryzjerski itp. Planujemy bowiem, że wejście na teren

szpitala, w tym również do przychodni będzie

wyłącznie przez portiernię.

W pionie, którym Pan kieruje pojawiają się nowe

komórki organizacyjne i nowi ludzie - z czego to

wynika? Z uwagi na zaplanowane wieloletnie inwestycje

konieczne były zmiany organizacyjne w pionie,

którym kieruję. Utworzona została jedna nowa

komórka organizacyjna –Sekcja ds. Admini-

stracyjnych, która realizuje zadania rozproszone

dotychczas w różnych komórkach organizacyjnych.

W zakresie zdań nowej sekcji pozostaje m.in. prowa-

dzenie archiwum zakładowego, obsługa risografu,

ksero, transport medyczny, pieczątki, sale wykładowe,

strona internetowa. Wspomnę tylko, że dotychczas

nie było w Szpitalu archiwum zakładowego spełnia-

jącego wszystkie wymagania formalne. Część

dokumentacji przechowywana była w komórkach

organizacyjnych, w warunkach bardzo różnych,

często bez możliwości właściwego zabezpieczenia.

Obecnie kończymy przekazywanie archiwalnej

dokumentacji do magazynów firmy zewnętrznej.

Zgodnie jednak z przyjętymi zasadami, wynikającymi

z potrzeb w archiwum na miejscu przechowywana

będzie dokumentacja przez dwa lata od jej

wytworzenia. Jednocześnie komórki organizacyjne,

które przekazały część dotychczas realizowanych

zadań zajmą się zadaniami innymi, np. pracownicy

Działu Gospodarczego będą pomagali w przygoto-

waniu odcinków przeznaczonych do remontu,

usuwaniu wyposażenia nie nadającego się do dalszej

eksploatacji itp. Do pracy w tej Sekcji przesunięto

niektórych pracowników z komórek, od których

przejęto zadania i w niewielkim zakresie uzupełniono

o pracowników nowych. Koncentracja zadań w

jednym miejscu pozwoli nam efektywniej

gospodarować zasobami.

Na zakończenie naszej rozmowy czego życzyłby Pan

sobie w najbliższym roku?

W związku ze zbliżającymi się

Świętami Bożego Narodzenia

i Nowego 2010 Roku życzę

Wszystkim Czytelnikom dużo

spokoju, cierpliwości, zdrowia

i zadowolenia zarówno w życiu

prywatnym jak i zawodowym

…a sobie może przede wszystkim możliwości

spokojnej i terminowej realizacji zadań.

Życzymy Panu zatem spełnienia życzeń

i dziękujemy za rozmowę.

Gazeta Szpitalna 5

Uroczyste wręczenie Certyfikatu

ISO 9001:2008 Anna Tasak

Jakość to doskonałość, której nie da się osiągnąć,

lecz, do której trzeba uporczywie zdążać.

Lao Tsu

W dniu 5 listopada 2009 roku Pani Dyrektor

Małgorzata Majer odebrała z rąk przedstawiciela

Firmy Dekra Cerifikation Pana Marcina Szopy,

prestiżowy Certyfikat ISO 9001: 2008 potwierdza-

jący, że Nasz Szpital spełnia standardy europejskie w

zakresie udzielania usług medycznych, ich

logistycznego zabezpieczenia oraz zarządzania.

W uroczystości uczestniczyli przedstawiciele władz

samorządowych na czele z Panem Dariuszem

Klimczakiem, Członkiem Zarządu Województwa

Łódzkiego, przedstawiciele Rady Społecznej,

pracownicy, przedstawiciele lokalnych mediów.

Jesteśmy pierwszym szpitalem w regionie, który

otrzymał certyfikat zgodności z najnowszą wersją

normy ISO 9001:2008 oraz jednym z niewielu

szpitali mogących się poszczycić certyfikatem jakości

wszystkich realizowanych usług.

Pani Dyrektor zwracając się do pracowników

powiedziała m.in.: „serdecznie dziękuję Państwu za

wkład pracy oraz zaangażowanie w nieustające

dążenie do polepszenia standardów panujących w

Naszym Szpitalu. Jednocześnie przekazuję wszystkim

Państwu wyrazy mojego uznania oraz szacunku dla

dotychczasowej aktywności zawodowej.

Życzę wielu osiągnięć zarówno na polu zawodowym,

jak i prywatnym i liczę na dalszą owocną

współpracę.”

Gratulacje w imieniu Marszałka Województwa

Łódzkiego oraz własnym złożył Pan Dariusz

Klimczak Członek Zarządu Województwa Łódzkiego

– list gratulacyjny publikujemy poniżej.

Podczas uroczystości pracownicy Szpitala odebrali

z rąk Pani Dyrektor M. Majer podziękowania, na

piśmie, za olbrzymi osobisty wkład serca i czasu,

a także ogromne zaangażowanie we wdrożenie

i utrzymywanie systemu zarządzania jakością.

W gronie wyróżnionych znaleźli się:

Pani Anna Bińkowska Ordynator Oddziału Chorób

Wewnętrznych, Przewodnicząca Komitetu

Terapeutycznego,

Pani Sylwia Marczewska Naczelna Pielęgniarka,

Pani Halina Drozda Pielęgniarka Oddziałowa

Centralnej Zakaźnej Izby Przyjęć, Przewodnicząca

Zespołu ds. Badania Satysfakcji Pacjentów,

Pani Jolanta Mijalska Kierownik Sekcji ds.

Organizacyjnych,

Pan Przemysław Abramek Kierownik Sekcji

Napraw Sprzętu i Aparatury Medycznej,

Pan Witold Kuszewski Asystent Systemu

Zarządzania Jakością w Laboratorium Diagnostyki

Medycznej,

Sekcja ds. Zakażeń Wewnątrzszpitalnych kierowana przez Panią Annę Olszewską,

Pracownicy Apteki Szpitalnej pod kierownictwem

Pani Elżbiety Bekier – Pisalskiej

Anna Tasak Pełnomocnik ds. Zarządzania Jakością.

Fotokopię certyfikatu otrzymali przedstawiciele

komórek organizacyjnych Szpitala, a chwile refleksji

umilił uczestnikom drobny poczęstunek.

Gazeta Szpitalna 6

Podziękowania

Szanowni Państwo

W związku z otrzymaniem przez Szpital Certyfikatu ISO 9001:2008

w dniu 5 listopada 2009 roku składam serdeczne podziękowania

dla całego Personelu Szpitala

za ogromny wkład pracy oraz zaangażowanie w nieustające dążenie

do polepszania standardów panujących w Naszym Szpitalu.

Jednocześnie przekazuję wyrazy uznania oraz szacunku

dla dotychczasowej aktywności zawodowej i życzę wielu osiągnięć

zarówno w pracy, jak i w życiu prywatnym, licząc na dalszą owocną współpracę.

/-/ Małgorzata Majer

Dyrektor

Gazeta Szpitalna 7

SYSTEM MOTYWACYJNY W

KONTEKŚCIE ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ

Anna Tasak

System motywacyjny to zbiór narzędzi motywowania

oraz czynników motywacyjnych,

które są powiązane i tworzą całość.

Jego celem jest tworzenie

odpowiednich warunków oraz

skłanianie pracowników do oczekiwanych zachowań

względem celów firmy . Wspomaga on procesy

decyzyjne, planistyczne i kontrolne.

Oddziaływanie na pracowników może dotyczyć

zarówno zachęcania do wykonania określonych

czynności, jak i zniechęcania do wykonania

czynności niepożądanych .

Czynniki motywacyjne dzielą się zazwyczaj na trzy

kategorie: środowisko pracy, środki zachęty i środki

perswazji. W powiązaniu z systemem zarządzania

jakością takimi czynnikami są między innymi:

środowisko pracy: wzorce zachowań,

postrzeganie firmy w społeczeństwie, relacje z

otoczeniem, stan techniczny urządzeń i ich

awaryjność, ekonomiczna zdolność do

podejmowania programów projakościowych,

zakres wykonywanej pracy i rotacja,

środki zachęty: uczestnictwo w grupie,

okazywanie uznania, organizacja stanowisk

pracy, zwiększanie uprawnień pracowników,

zainteresowanie przełożonych sytuacją

pracowników, wynagrodzenie, zasady

premiowania aktywności pracowników, ocena i

rankingi osiągnięć pracowników oraz zespołów,

środki perswazji: dyskusja – analiza przyczyn

niezgodności, przesuwanie do prostszych prac.

Orientacja na ludzi występująca w związku ze

stosowaniem czynników motywacyjnych powinna być

uzupełniona przez orientację na zadania, które zakład

realizuje.

W ich ramach określane są procesy pracy, dla których

przyjmuje się wymiary ilościowe, jakościowe,

kryteria oceny efektywności. Działanie motywacyjne

polega na stosowaniu mechanizmu rozliczania zadań.

W systemie zarządzania jakością należy zadbać, aby

katalog jednostek zadaniowych, obejmujący w

podstawowej wersji zestawienie rodzajów prac wraz z

nakładem koniecznym dla ich wykonania,

uwzględniał zadania związane z poszukiwaniem

rozwiązań doskonalących działanie firmy.

Koszty pracy są wydzieloną grupą kosztów

osobowych, która wyraża stopień zagospodarowania

pracowników. Grupy kosztów można podzielić na

niezależne od pracodawcy (określone aktami

prawnymi) oraz zależne (możliwość decydowania

o wielkości i sposobie wykorzystania środków).

Do zależnych należą koszty wynagrodzeń, koszty

ponoszone na bezpieczeństwo i higienę pracy,

szkolenia i doskonalenie kadr, a także inne,

wynikające ze stosowanego systemu motywacyjnego.

Analiza tych kosztów powinna uwzględniać

szacunkowe choćby określenie wpływu poniesionych

nakładów na uzyskane wyniki. Szacunek taki jest

utrudniony ze względu na to, iż niejednokrotnie wiele

czynników wpływa na badany skutek, jednakże

wyniki mogą stanowić istotny argument przy

podejmowaniu kolejnych decyzji o wykorzystaniu

środków.

System partycypacji pracowników w zarządzaniu jest

czwartą częścią składową modelu systemu

motywacyjnego. Przekazanie uprawnień decyzyjnych

pracownikom może wpłynąć pozytywnie na poczucie

odpowiedzialności za wykonywaną pracę, stanowi

także formę awansu.

Model ciągłego doskonalenia obecny we

współczesnych modelach zarządzania jakością

zakłada, że pracownicy powinni mieć możliwość

przynajmniej uczestniczenia w podejmowaniu decyzji

dotyczących jakości lub nawet całej firmy.

Współuczestniczenie w podejmowaniu decyzji

stanowi istotną formę szkolenia pracowników.

Formą partycypacji pracowników w zarządzaniu jest

także idea samokontroli oraz metoda 5xS.

Z przeprowadzonych badań wynika,

że przedsiębiorstwa stosujące w Japonii Total Quality

Control w swoich systemach motywacyjnych na

pierwszym miejscu stawiają formy partycypacji

pracowniczej w kołach jakości, a dalej kampanie

promujące myślenie projakościowe, nagrody

pieniężne za osiągnięcia, rotację w pracy oraz premie

za wysoką jakość. Lista ta jest coraz częściej

uzupełniana przez rozwinięte programy szkoleń oraz

wprowadzanie konkurencji między grupami

pracowniczymi.

Warunkiem prawidłowego działania systemu

zarządzania jakością jest dbałość każdego uczestnika

o stałe jego doskonalenie i rozwijanie. Zaangażowanie

i zadowolenie pracowników staje się więc kluczowym

elementem umożliwiającym rozwój . Wpływa ono

również na rozwój całej firmy, ponieważ właściwe

nastawienie pracowników do pracy oraz firmy ma

istotny wpływ na zadowolenie klienta, a to z kolei

przekłada się na wzrost pozycji firmy na rynku.

Cartin wskazał, że w celu osiągnięcia wysokiego

poziomu zaangażowania pracowników konieczne jest,

aby system motywacyjny uwzględniał: szkolenia

i edukację pracowników, udział każdego pracownika

w podejmowaniu decyzji, system nagród, wyróżnień,

odpowiednie metody rekrutacji, wynagrodzenia

i nagrody powiązane z celami firmy. Oprócz tego

należy zapewnić: zaangażowanie najwyższego

kierownictwa, jednoznaczne dla pracowników

powiązanie celów strategicznych z operacyjnymi,

informowanie załogi o sprawach firmy, zapewnienie

Gazeta Szpitalna 8 sprawnego systemu przekazywania propozycji

i sugestii do kierownictwa .

Należy jednak zauważyć, że czynniki motywacji

działające wewnątrz firmy (jak zwiększenie

uprawnień, przydzielanie ambitnych zadań,

współpraca) stymulują poszukiwanie nowych

rozwiązań poprzez eksperymentowanie, spotkania

i dyskusje. Natomiast czynniki działające na zewnątrz

(przede wszystkim finansowe) zwiększają dążenie

pracowników do podporządkowania się zasadom lub

warunkom wykonywania określonych zadań.

Dla rozwoju systemu zarządzania jakością istotne są

zarówno drobne, jak i kompleksowe innowacje.

Jednak uzyskanie znaczących efektów działania

systemu wymaga, aby doskonalenie obejmowało

także obszary szeroko rozumianego zarządzania

organizacją, nie zaś tylko niewielkie usprawnienia

procesów. Poszukiwanie możliwości innowacji poza

własnym stanowiskiem pracy wymaga od pracownika

poświęcenia czasu oraz poniesienia ryzyka porażki.

Pracownicy postrzegają pracę głównie jako źródło

dochodów, co potwierdzają wyniki badań

przeprowadzonych przez Ronena, w których taką

odpowiedź wskazało 35% badanych w kilkunastu

krajach Europy, Azji i Ameryki. Na dalszych

miejscach znalazło się traktowanie pracy jako źródła

satysfakcji (19,5%), możliwości kontaktów

społecznych (14,3%) oraz źródła społecznego statusu

i prestiżu (8,5%) . Konfiguracja systemu

motywacyjnego, który ma sprzyjać rozwojowi

zarządzania jakością, musi zatem cechować się

specyficzną dla firmy równowagą pomiędzy

stosowaniem czynników wewnętrznych

i zewnętrznych.

Model systemu zarządzania jakością powinien

obejmować system motywacyjny, w którym

stosowane będą czynniki uzależnione od specyfiki

firmy oraz jej kultury. Mając na uwadze

przedstawione wyniki badań, należy dążyć do takiego

wzbogacenia systemu motywacyjnego, które

umożliwi uzyskanie wysokiego poziomu

zaangażowania również pracowników uważających

pracę jedynie za źródło dochodów lub kolejny punkt

na ścieżce rozwoju.

Total Quality Control (TQC) to kompleksowe

sterowanie jakością , które A. Feigenbaum określił,

jako system integrujący metody rozwijania jakości,

zapewnienia jakości oraz wysiłki różnych grup

pracowników na rzecz doskonalenia jakości w celu

umożliwienia świadczenia produktów i usług na

ekonomicznie uzasadnionym poziomie pozwalającym

pełne zaspokojenie wymagań, potrzeb i oczekiwań

klientów. Podejście to ewoluowało i na początku lat

70-tych nazwane zostało Company-Wide Quality

Control (CWQC). Stosowana była także nazwa Total

Quality Commitment. Należy zauważyć, że w

literaturze zachodniej duża część artykułów

traktujących o współczesnym podejściu japońskim,

używa nadal nazwy Total Quality Control. Do

kluczowych metod TQC zaliczyć należy

just in time (JIT) oraz kaizen. Są one uzupełniane są

o szereg innych, wśród których najważniejszymi są:

hoshin kanri, 5xS, Total Productive Maintenance

(TPM), Quality Function Deployment (QFD),

planowanie oparte na czasie, koła jakości oraz

podstawowe techniki identyfikacji i opisu problemów

znane jako 7 narzędzi zarządzania jakością.

System 5S (metoda 5S) to efekt wielu lat praktyk

i doświadczeń wiodących japońskich firm. Celem 5S

jest zaprowadzenie i utrzymanie porządku

i dyscypliny w miejscu (na stanowisku) pracy.

Praktyki 5S są jednym z fundamentów tworzenia

środowiska pracy sprzyjającego działaniom

projakościowym, harmonijnej pracy i ciągłemu

doskonaleniu stosunków ludzkich, co przekłada się na

efektywność organizacji. Nie ma znaczenia, jaki jest

charakter tej pracy - czy jest to praca biurowa czy

fizyczna. Metoda działa w taki sposób, aby:

stanowisko pracy było zorganizowane w sposób

możliwie ergonomiczny,

czas czynności wykonywanych na stanowisku

pracy był jak najkrótszy,

następowała optymalizacja wykorzystania

powierzchni pracy,

następowała redukcja czasu czynności nie

przynoszących bezpośrednio wymiernych

korzyści,

wyposażenie było jak najlepiej wykorzystane.

Oto pięć filarów tej metody:

1. Seiri - Selekcja- polega na

oddzieleniu wszelkich narzędzi,

instrukcji, materiałów zbędnych

na stanowisku pracy od tych

niezbędnych oraz na usunięciu

zbędnych.

2. Seiton - Systematyka- polega na oznakowaniu

części i narzędzi oraz wyznaczenie dla nich miejsca,

w którym mają być dostępne. Każdej części,

narzędziu, instrukcji określone zostaje miejsce, w

którym ma się znajdować. Przedmioty

wykorzystywane najczęściej powinny znajdować się

w zasięgu ręki pracownika, powinny być łatwiej

dostępne.

3. Seiso - Sprzątanie- oznacza sprzątanie, układanie,

usuwanie brudu, odpadów , czyszczenie, także

odnowienie miejsca pracy i jego otoczenia.

4. Seiketsu - Schludność(Standaryzacja) - to ciągłe

utrzymanie porządku, czystości i schludności na

stanowisku pracy i w jego otoczeniu. W praktyce jest

to codzienne wykonywanie Seiri, Seito oraz Seiso.

5. Shitsuke - Samodyscyplina - wyrobienie w sobie

nawyku przestrzegania powyższych zasad.

Stosowanie się do nich i dbanie o to, by stosowali się

do nich współpracownicy.

Gazeta Szpitalna 9 Metoda ta pozwala na osiąganie wymiernych

korzyści związanych z:

ulepszaniem pracy,

zwiększeniem dyscypliny pracowników,

polepszeniem jakości usług,

zmniejszeniem kosztów wytwarzania,

zwiększeniem stopnia bezpieczeństwa

wypadkowego,

czystymi i schludnymi stanowiskami pracy

ftworzącymi dobrą reputację i postrzeganie

firmy przez pracowników i klientów,

zredukowaniem odpadów,

Wdrożenie praktyk 5S nie wymaga dużych nakładów.

Jest to system prosty, łatwo zrozumiały.

Wprowadzony porządek w krótkim czasie potrafi dać

wymierne korzyści. Praca na stanowiskach staje się

mniej męcząca dla pracownika i bardziej efektywna.

Metoda 5 W (z ang. 5 dlaczego, inaczej: 5 Why,)

jest jedną z metod pozwalających na wykrywanie

przyczyn problemów (lub defektów). Jest to zasada,

którą stosujemy w celu ustalenia podstawowej

przyczyny problemu. Zadawanie kilku pytań

„Dlaczego?” pozwala dojść do źródła zakłóceń,

gruntownie zbadać ich przyczynę i skupić się na ich

skutecznym rozwiązywaniu.

Dzięki zadawaniu pytań „ Dlaczego?” problem staje

się bardziej zrozumiały przez co podstawowa

przyczyna jego powstania jest łatwiejsza do

zidentyfikowania i wyeliminowania. Analiza 5 W

pozwala odpowiedzieć na pytania:

Dlaczego powstał problem?

Dlaczego go nie zauważyliśmy?

Jak go rozwiązać?

Twórcą tej metody jest Sakichi Toyoda. W trakcie

rozwoju metodologii przemysłowej metoda 5W

została szybko udoskonalona i wdrożona wewnątrz

korporacji motoryzacyjnej Toyota. Jest to jeden z

podstawowych składników decydujący o umiejętności

radzenia sobie w trudnych sytuacjach.

Taiichi Ohno, twórca Toyota Production System,

opisuje 5W jako metodę naukowego podejścia Toyoty

polegającą na kilkakrotnym zadawaniu pytania

„Dlaczego?” dzięki czemu natura problemu, jak

również jego rozwiązanie, staje się bardziej

oczywiste. Metoda 5W zyskała na popularności na

całym świecie i jest wykorzystywana do dziś jako

element Kaizen.

Przykład

Pytanie 1: Dlaczego wyrzuca Pan trociny na podłogę?

Pracownik: Ponieważ podłoga jest śliska i zagraża

bezpieczeństwu.

Pytanie 2: Dlaczego podłoga jest śliska i zagraża

bezpieczeństwu?

Pracownik: Jest na niej olej.

Pytanie 3: Dlaczego jest na niej olej?

Pracownik: Maszyna przecieka.

Pytanie 4: Dlaczego maszyna przecieka?

Pracownik: Olej spływa przez złączkę.

Pytanie 5: Dlaczego tak się dzieje?

Pracownik: Ponieważ osłonka złączki się zużyła.

W opisanym przykładzie przyczyną problemu jest

więc zły stan urządzeń oraz brak przeglądów

prewencyjnych uwzględniających kontrolę stanu

zaworów.

Metoda 5W jest zatem prostym, łatwym do

zastosowania narzędziem w rozwiązywaniu

problemów. Skuteczność tego narzędzia nie wymaga

żadnego specjalistycznego przygotowania. Metoda ta

skłania do analitycznego myślenia i samodzielnej

identyfikacji problemu.

Kaizen

jest koncepcją ciągłego doskonalenia,

usprawniania. Polega ona na zaangażowaniu

wszystkich pracowników organizacji, niezależnie od

szczebla, w stałe poszukiwanie pomysłów

udoskonalenia wszystkich obszarów organizacji.

Kaizen jest nie tylko koncepcją zarządzania, ale

również częścią kultury japońskiej, obecną w wielu

aspektach życia. W przedsiębiorstwach stosujących

zachodni styl zarządzania przyjmuje się, że

pracownicy powinni stosować instrukcje

wykonywania pracy, natomiast w stylu japońskim,

mimo istniejących i stosowanych norm, naturalne dla

pracowników jest zgłaszanie rozwiązań mających na

celu ich usprawnienie. Istotny jest także sposób

przyjmowania przez kierownictwo propozycji - w

Japonii przełożeni w pełni akceptują prawo

pracowników do zgłaszania pomysłów, natomiast w

stylu zachodnim są one traktowane często niechętnie

i podejrzliwie. Jedną z przyczyn innego traktowania

idei ciągłego doskonalenia, obok wspomnianych

wcześniej różnic kulturowych, jest orientacja

kierownictw przedsiębiorstw zachodnich na wyniki.

Wprowadzenie kosztownej i czasochłonnej lecz

widocznej innowacji jest znacznie lepiej postrzegane,

niż setki drobnych usprawnień, nawet jeśli efekt

inwestycji jest krótkotrwały.

Inne jest podejście Japończyków, wśród których

przeważa orientacja na procesy, a przez nie dopiero na

wyniki. Widzą oni w drobnych zmianach, często nie

pociągających za sobą wydatków, znaczne źródło

oszczędności zasobów organizacji. Aktywność

pracowników japońskich w zgłaszaniu zmian jest

ogromna, Witkowski podaje na podstawie obserwacji

liczbę 15 propozycji na pracownika w rocznie. Kaizen

należy do najbardziej istotnych pojęć w japońskim

modelu zarządzania. Tworzy atmosferę, w której

przedsiębiorstwa mogą rozwiązywać swoje

wewnętrzne problemy, a polegającej na

podejmowaniu współpracy. Przebieg myślenia w

Kaizen zorientowany jest na proces oraz sposób

zarządzania, a nie na ocenę ludzi przez pryzmat

wyników, jakie osiągają.

Doskonalenie w Japonii dzieli się na innowacje

(będące zbieżne z nasza kulturą) oraz Kaizen (Tab. 1).

Gazeta Szpitalna 10 Innowacje oznaczają duże zmiany przeprowadzane

przez kierownictwo średniego i naczelnego szczebla,

tymczasem Kaizen postuluje małe usprawnienia

dokonywane przy zachowaniu status quo (Tab. 2).

Nierozerwalnie łączy się z kontrolą jakości,

statystyczną kontrolą procesów, kołami jakości,

sterowaniem jakością i z zarządzaniem przez jakość.

Kaizen w podejściu zespołowym ma formę kół

jakości lub innych form aktywności małych grup,

stosujących różne narzędzia statystyczne do

rozwiązywania problemów. Systematyczność

podejścia wymaga pracy w cyklu PDCA oraz zmusza

ludzi nie tylko do identyfikacji problemów, lecz

również do rozróżniania objawów od przyczyn,

analizowania przyczyn, wdrażania i testowania

nowych przedsięwzięć i w końcu ustalenia nowych

standardów i procedur . Ważną rolę odgrywa tu postać

kierownika, a zwłaszcza to, czy rozumie on rolę

pracownika w usprawnieniu i czy potrafi go

wspomóc. Pracownik powinien wiedzieć, że posiada

wsparcie ze strony kierownictwa, i że oczekuje się od

niego nie tylko solidnej pracy, ale także planowania,

działania, sprawdzania.

Poniżej został przedstawiony przykład podnoszenia

jakości pracy przez grupę japońskich pracowników.

Obecnie dostęp do wideo kamer w większości krajów

jest powszechny. W duchu KAIZEN w japońskich

przedsiębiorstwach korzysta się z tej technologii,

która umożliwia rejestrację obrazu na nośnikach

magnetycznych czy cyfrowych. Grupy pracowników

spotykają się aby przeanalizować wykonywane przez

nich czynności w trakcie pracy, a nagrane za pomocą

kamer. Przykładowo 20-minutowa operacja, która w

trakcie pracy wydaje się być krótka dla pracowników,

po obejrzeniu jej na wideo, odbierana jest jako dość

długa. Powoduje to dyskusję pomiędzy pracownikami

jak doprowadzić do jej skrócenia.

Grupa stara się nie rozmawiać w trakcie spotkań. Lecz

kiedy pracownicy patrzą na swoją pracę

zarejestrowaną przez kamery, są otwarci i łatwo

potrafią wyrazić swoje opinie.

Zgłaszanie propozycji usprawnień jest w japońskich

przedsiębiorstwach ukierunkowane poprzez przyjęcie

celów dla każdego poziomu organizacji. Metoda

opracowania i monitorowania celów nosi nazwę

hoshin kanri i jest uważana za kręgosłup kaizen .

Instytut Jurana definiuje ją jako systematyczny proces

zachodzący w całej organizacji polegający na

ustalaniu i osiąganiu długoterminowych celów

związanych z jakością poprzez rozwinięcie strategii

organizacji na departamenty i jednostki.

W Europie i Stanach Zjednoczonych odpowiednikiem

kaizen jest koncepcja ciągłego doskonalenia. Praktyka

pokazuje, że aktywność pracowników w zgłaszaniu

propozycji zmian jest

Tab. 1. Innowacje a KAIZEN

Innowacje KAIZEN

Kreatywność Adaptacyjność

Indywidualizm Praca zespołowa

Zorientowanie na

specjalistów

Zorientowanie na osoby o ogólnym

przygotowaniu

Przywiązanie uwagi do

głównych spraw Przywiązanie wagi do szczegółów

Zorientowanie na technikę Zorientowanie na ludzi

Informacje: ograniczone do

właściwych osób

Informacje: ogólnie dostępne,

upowszechniane

Zorientowanie na

poszczególne działy Zorientowanie międzydziałowe

Szukanie nowych technologii Bazowanie na istniejącej

technologii

Pracownicy + zarząd Organizacje międzyfunkcjonalne

Ograniczone sprzężenie

zwrotne Silne sprzężenie zwrotne

Tab. 2. Innowacje a KAIZEN

Kryterium Innowacje KAIZEN

Skutek Krótkookresowy lecz

dramatyczny

Długookresowy,

długotrwały lecz bez

dramatyzmu

Tempo Duże kroki Małe kroki

Zmiana Gwałtowna i ulotna Stopniowa i stała

Uczestnictwo Kilku wybranych

"mistrzów" Każda osoba

Wymagania Wymagane duże

inwestycje

Wymagane nieduże

inwestycje

Ukierunkowanie

wysiłku Na technikę Na ludzi

Kryteria oceny Rezultaty w zakresie

zysku

Procesowe oraz

wysiłku

Walory

Lepiej dostosowany do

gospodarki o szybkim

tempie wzrostu

Dobrze działa w

gospodarkach o

wolnym tempie

wzrostu

znacznie mniejsza i wymaga niejednokrotnie

stosowania motywacji ekonomicznej. Kierownictwo

oczekuje pomysłów, które łatwo i szybko przełożą się

na wyniki firmy.

Brandolese podaje, że najczęstszymi przyczynami

niepowodzenia Kaizen są :

silne oczekiwanie osiągnięcia krótkoterminowych

wyników,

zbyt wysokie oczekiwania co do charakteru

zgłaszanych propozycji,

zbyt wiele projektów doskonalenia organizacji

wdrażanych w tym samym czasie,

niewłaściwe podejście ograniczające

zastosowanie koncepcji wyłącznie do wąsko

pojmowanej dziedziny jakości.

Piśmiennictwo do artykułu można znaleźć u autora.

Przyp. red. Pani mgr Anna Tasak zatrudniona na

stanowisku Pełnomocnika ds. Zarządzania Jakością.

Gazeta Szpitalna 11

Prezentujemy Dział Diagnostyki

Laboratoryjnej jako początek cyklu

o komórkach organizacyjnych Szpitala.

BOHATEROWIE DRUGIEGO PLANU

Mirosława Krajewska z Zespołem

Wśród wielu służb działających

na terenie Naszego Szpitala, jest

bardzo ważny dla nas wszystkich

Dział Diagnostyki Laborato-

ryjnej. Dział ten, to przede

wszystkim ludzie, oddani swojej

pracy. W dziesięciu specja-

listycznych pracowniach, takich jak:

chemii klinicznej,

analityki klinicznej,

serologii transfuzjologicznej z Bankiem Krwi,

hematologii i diagnostyki zaburzeń hemostazy,

bakteriologicznej,

mykologii i diagnostyki chorób przenoszonych

drogą płciową,

testów immunoenzymatycznych oraz diagnostyki

nabytych zaburzeń odporności,

biologii molekularnej,

- pracuje grupa asystentów

i techników analityków,

wykonujących panel badań

(ponad 200 parametrów) dla

wszystkich pacjentów

z każdego oddziału w Naszym

szpitalu oraz dla bardzo wielu kontrahentów

zewnętrznych.

O tym jak ważna jest praca

tego zespołu chyba każdy

z nas wie, ale nie każdy zdaje

sobie sprawę ile trudu,

skupienia i olbrzymiej wiedzy

wymaga „wyprodukowanie”

i wydanie Państwu wyniku

o jak najwyższej jakości,

w jak najkrótszym czasie.

Wydane przez nas wyniki

badań mają pomóc lekarzowi

w posta-wieniu prawidłowej

diagnozy i monitorowaniu

skuteczności zastosowanej

terapii.

Nowoczesna diagnostyka laboratoryjna jest

nieodłącznym i niezbędnym elementem skutecznej

opieki zdrowotnej oferowanej przez nasz szpital.

Powstała w 2005 roku w naszym dziale pracownia

biologii molekularnej, na początku swojej działalności

wykonywała tylko dwa badania, tj. HCV RNA-

jakościowo i HBV DNA-ilościowo. Obecnie w

pracowni wykonuje się dodatkowo wiremię HCV

RNA i HIV RNA, genotypowanie wirusa HCV,

mutację wirusa HBV, a w planach mamy poszerzenie

diagnostyki technikami biologii molekularnej.

Dzięki zrozumieniu

Dyrekcji oraz jej

przychylności dla

nowoczesnych technik

i potrzeby ich stoso-

wania jesteśmy wypo-

sażeni w sprzęt najle-

pszej jakości. Nasze aparaty są najnowocześniejsze

pod względem rozwiązań technicznych jakie aktualnie

obowiązują na rynku diagnostycznym.

Ale same aparaty to nie wszystko, potrzebni są

jeszcze ludzie, którzy we właściwy sposób, dzięki

swojej wiedzy potrafią z tych aparatów korzystać.

Jesteśmy zespołem nieustannie szkolącym się, aby

nadążyć nad ciągle rozwijającą się techniką i nowymi

możliwościami jakie

powstają w dziedzinie

diagnostyki laboratoryjnej.

Bierzemy udział

w kontrolach biegłości

badań między-

laboratoryjnych, zarówno

krajowych jak i międzynarodowych. Uzyskujemy w

nich bardzo dobre wyniki oraz potwierdzające nasz

profesjonalizm certyfikaty.

Jak Państwo wiecie

w chwili obecnej

pracujemy w bardzo

trudnych warunkach,

wynikających z prac

remontowych

prowadzonych na terenie

szpitala. Pragniemy mocno

podkreślić, że nie ma to wpływu na jakość

wydawanych przez nas wyników badań. Dzięki

kompetencji i kwalifikacji pracowników wszystkie

nasze działania są pod kontrolą. W bardzo trudnym

dla nas okresie na przełomie maja i czerwca, pomimo

Gazeta Szpitalna 12

przeprowadzki, nie

przestaliśmy ani na chwilę

wykonywać bieżących badań.

Praktycznie, w żaden sposób

nie odczuliście Państwo, tego

co my przeżywaliśmy. Jest to

zasługą wielkiego zaanga-

żowania Zespołu oraz

niezaprzeczalnej pomocy

pracowników Działu Gospo-

darczego, Działu Techni-

cznego oraz inżynierów serwisowych, którzy bardzo

mocno nas wspierali, za co serdecznie Dziękujemy.

Na przełomie lipca i sierpnia pojawienie się

zachorowań na grypę typu A/H1N1 postawiło przed

nami nowe zadania. To po naszej stronie spoczywał

obowiązek zapewnienia specjalistycznych podłóż,

przeprowadzenia szkoleń dla personelu medycznego

dotyczących prawidłowego pobierania wymazów,

organizacji szybkiego i profesjonalnego transportu

pobranego materiału do WSSE Warszawy i Łodzi, jak

również pośrednictwo w

przekazywaniu otrzyma-

nych wyników badań.

Wyżej wspomniane przeze

mnie prace remontowe

mają na celu utworzenie na

terenie naszego Działu,

laboratorium spełniającego wymogi III stopnia

bezpieczeństwa mikrobiologicznego tzw. BSL3. Jego

przeznaczeniem będzie szybka identyfikacja

czynników biologicznych, mogących stanowić

potencjalne lub śmiertelne zagrożenie dla otoczenia.

Pozwoli to na szybką i skuteczną izolację zakażonych

pacjentów i zminimalizowanie zagrożenia

epidemiologicznego. Istnieje wiele wytycznych,

dotyczących pracy laboratorium o standardzie BSL3.

Są to min.:

elektroniczna kontrola dostępu do

laboratorium,

izolowana powierzchnia laboratorium

(podwójne drzwi, śluzy, filtry HEPA,

podciśnienie) zabezpieczająca przed

skażeniem środowiska,

wykorzystanie sprzętu certyfikowanego z

przeznaczeniem dla laboratorium,

specjalistyczna odzież ochronna min. sprzęt

zabezpieczający drogi oddechowe,

praca zgodna z ustalonymi procedurami.

Szanowni Państwo pragnę bardzo mocno podkreślić,

że zawsze możecie Państwo liczyć na zrozumienie,

dobrą współpracę oraz wiedzę naszych pracowników.

Nasz zespół to 17 asystentów pracujących w pełnym

wymiarze godzin, 3 asystentów zatrudnionych na ½

etatu oraz 22 techników.

Jesteśmy otwarci na nowe zadania, nowe kierunki

współpracy i rozwoju. Jako dział, w celu dobrej

współpracy oraz wzajemnego zrozumienia

przygotowaliśmy i przeprowadziliśmy szkolenia dla

naszych lekarzy, pielęgniarek oraz pozostałego

zainteresowanego personelu. Będziemy je, w

zależności od potrzeb kontynuować.

Na zakończenie chciałam Państwu przedstawić dane

liczbowe, prezentujące nasz wkład w pracę całego

szpitala. W ciągu roku wykonaliśmy i wydaliśmy

wyniki ponad 720 000 badań, przy udziale 42 osób, tj.

ponad 17 000 badań przypadających na jednego

pracownika.

Szanowni Państwo,

Korzystając z możliwości kontaktu

z Państwem poprzez naszą Gazetę Szpitalną

w imieniu własnym oraz całego Zespołu

Działu Diagnostyki Laboratoryjnej składam

Państwu życzenia pogodnych, rodzinnych,

pełnych serdeczności Świąt Bożego

Narodzenia, szczęśliwego, radosnego Nowego

2010 Roku oraz dalszej dobrej współpracy

i wzajemnego zrozumienia się.

Mirosława Krajewska z Zespołem

Przyp. red.: lek. med. Mirosława Krajewska, zatrudniona

jest na stanowisku Kierownika Działu Diagnostyki

Laboratoryjnej w WSSz.im. dr Wł. Biegańskiego.

Gazeta Szpitalna 13

INWESTYCJE

ZANIM ZACZNIE SIĘ MODERNIZACJA…

Ewa Papiernik

Na przestrzeni ostatnich miesięcy na

terenie naszego Szpitala prowadzonych było

wiele inwestycji. Jedne zostały już zakończone i

uroczyście oddane do użytkowania, inne dopiero

się rozpoczęły i będą sukcesywnie kontynuowane

w następnych latach.

Efekt ten każdy z nas widzi, ale nie zawsze wie

jak do tego przedsięwzięcia dochodzi.

Pozyskanie środków fina-

nsowych na dane zadanie

poprzedzone jest wieloma

etapami, a przede wszystkim

spełnieniem wszystkich wy-

magań stawianych nam

przez daną instytucję dotująca.

W przypadku projektów realizowanych

ze środków Unijnych procedura ta podzielona jest

na kilka etapów.

PIERWSZY ETAP zaczyna się w Szpitalu,

powstaje koncepcja danego zadania. Jeżeli jest

to projekt budowlany należy w pierwszej

kolejności opracować pełną dokumentację

projektowo – techniczną. Po opracowaniu

dokumentacji i uzyskaniu wszystkich doku-

mentów, przystępujemy do opracowania

specyfikacji zakupu sprzętu, aparatury

medycznej, wyposażenia i innych elementów,

które mogą być zgłoszone do dofinansowania.

Nie zawsze to co chcemy zakupić jest tzw.

kosztem kwalifikowanym, czyli takim za które

zapłaci Unia Europejska.

Po opracowaniu założeń projektu i niezbędnych

załączników w oparciu o podstawowe wytyczne

danego działania z którego staramy się

o dofinansowanie, przystępujemy do wstępnego

opracowania formularza wniosku.

ETAP DRUGI – ogłoszenie konkursu

o naborze. Szpital poznaje szczegółowe

wytyczne konkursowe, formularz wniosku

i często okazuje się, że wiele z naszych założeń,

planów należy odpowiednio modyfikować, aby

można było spełnić wytyczne konkursowe. Ten

okres jest bardzo krótki i trwa zazwyczaj cztery

tygodnie. Wypełniamy wniosek, piszemy studium

wykonalności, załączamy wiele dokumentów,

których ze względu na termin i ważność nie

można pozyskać wcześniej.

ETAP TRZECI polega na terminowym złożeniu

wniosku do Urzędu Marszałkowskiego (pełni

również rolę Instytucji Zarządzającej RPO), który

przechodzi oceny formalne, merytoryczne, ocenę

panelu ekspertów. Przejście tych etapów

umożliwia zakwalifikowanie projektu na listę

zadań możliwych do wyłonienia przez Instytucję

Zarządzającą do dofinansowania. Jednak

ze względu na ograniczone środki finansowe,

często przechodzi duża ilość złożonych

wniosków w danym działaniu, ale i tak nie

wszystkie są wyłonione do dofinansowania.

Przyjemnym momentem pracy nad wnioskiem

jest informacja o wyłonieniu projektu

do dofinansowania.

Wyłonienie projektu do dofinansowania nie

powoduje automatycznego podpisania umowy.

Następuje KOLEJNY ETAP weryfikacji

wniosku, wypełnienia szeregu dokumentów,

spełnienia kolejnych warunków. Po ich

wypełnieniu podpisujemy umowę.

W przypadku realizacji projektu związanego z

Centrum Diagnozowania i Leczenia Chorób

Zakaźnych Szpital musiał spełnić szereg

warunków i przejść całą tę procedurę. Jedynym

ułatwieniem był tylko fakt, iż wypełnienie w

styczniu 2007 roku, kiedy to ogłoszony został

nabór wniosków do realizacji w ramach

„Indykatywnego Wykazu Indywidualnych

Projektów Kluczowych w ramach Regionalnego

Programu Operacyjnego Województwa

Łódzkiego”, tzw. fiszki automatycznie zakwa-

lifikowało projekt na tę listę. To dawało

Szpitalowi możliwość wcześniejszej realizacji

projektu, bez konieczności oczekiwania na

konkurs w działaniu dla służby zdrowia, który

ogłoszony był dopiero w sierpniu br. Jednak nie

Gazeta Szpitalna 14

zwalniało to Szpitala z obowiązku opracowania

obszernej dokumentacji projektowo –

technicznej, wielokrotnie sprawdzanej

i weryfikowanej.

Zatem dlaczego tak długo czekaliśmy zanim

zaczną się prace inwestycyjne? To pytanie

bardzo często było zadawane. Sytuacja ta nie

wynikała z braku zainteresowania Dyrekcji, czy

też pracowników zaangażowanych w jego

realizację, ale braku odpowiednich przepisów,

wytycznych wydawanych przez Instytucję

Zarządzającą, które my musimy spełnić.

Lata 2007 – 2008 były okresem w którym

Instytucja Zarządzająca przygotowała

opracowania, dokumenty, podręczniki, wytyczne

obowiązujące przy realizacji projektów unijnych.

W tym czasie pozyskane zostały środki na

przygotowanie projektu.

Opracowany projekt budowlany był jednym

z podstawowych załączników do składanego

wniosku. Wniosek złożony został w kwietniu,

a umowę główną na realizacje zadania Szpital

podpisał 27 lipca 2009 roku. W tym okresie

wniosek był poddany szczegółowej,

wieloetapowej ocenie w trakcie której musie-

liśmy spełnić wszystkie wytyczne Instytucji

Zarządzającej.

Od lipca br. następuje pełna realizacja

zadania, która musi przebiegać zgodnie

z założonymi celami. Wszystkie wpisane

elementy musimy wykonać i nie wolno nam ich

zmienić. Jest to okres wytężonej pracy, w trakcie

którego przesyłamy szereg dokumentów,

sprawozdań, opracowań wymaganych od nas

przez Instytucję Zarządzającą.

Inny charakter mają wnioski składane do

Urzędu Marszałkowskiego, Ministerstwa

Zdrowia, Wojewódzkiego Funduszu Ochrony

Środowiska czy innych instytucji, które

dofinansowują sektor ochrony zdrowia.

Również tutaj należy spełnić szereg zasad, aby

przejść etapy oceny wniosku, nie zawsze tak

rygorystyczne jak zasady unijne. Przyznanie

dofinansowania i podpisanie umowy umożliwia

realizację zadania.

Proces od wniosku do podpisania i realizacji

projektu jest często bardzo czasochłonny. Nie

zawsze mogą być spełnione wszystkie potrzeby

użytkownika. Zmieniane zasady i wytyczne

w trakcie edycji konkursowej, wiążą się

z dokonywaniem znacznych zmian, co powoduje

konieczność natychmiastowej korekty wniosku.

To sprawia, iż nie można spełnić wszystkich

sugestii użytkownika i potrzeb Szpitala. Jedną

z naczelnych zasad projektów budowlanych jest

brak możliwości rozbudowy, powierzchni

użytkowej. Tutaj również ze względów

technologicznych nie można spełnić wszystkich

założeń. Wyrażam przekonanie, że często długie

oczekiwanie na efekt finalny, pomimo pracy

w tym okresie, niekiedy w trudnych warunkach,

warte jest ponoszonego trudu.

Prowadzenie szeregu prac modernizacyjnych,

remontowych ma na celu nie tylko spełnienie

wymagań stawianych placówce przez

prawodawstwo, ale przede wszystkim poprawę

warunków świadczenia usług medycznych

i pracy personelu

Przyp. red. Pani mgr Ewa Papiernik zajmuje się

pozyskiwaniem środków finansowych unijnych i krajowych

na realizację inwestycji prowadzonych w Szpitalu.

Gazeta Szpitalna 15

KLINIKA

DYSLIPIDEMIE- ETIOLOGIA,

ROZPOZNAWANIE

dr hab n. med. Marlena Broncel

Temat leczenie zaburzeń lipidowych wydaje się

dobrze znany wśród lekarzy, przecież tak często

przepisuje się leki hipolipemiczne. W społeczeństwie duże stężenie cholesterolu stało się niemal synonimem

miażdżycy. To oczywiście bardzo cieszy, ale ten

optymizm wydaje się przedwczesny jeśli przyjrzymy się wynikom badań epidemiologicznym wskazującym,

że tylko 2-3% dorosłych Polaków jest skutecznie

leczonych hipolipemicznie; 8 z 10 pacjentów po zawale

serca nie osiąga celu terapeutycznego LDL-C. Powstaje

zatem pytanie jakie są przyczyny takiej sytuacji:

a) brak badań przesiewowych w kierunku dyslipidemii

(pierwsze badanie lipidogramu powinno być

wykonane w wieku 20 lat i powtarzane co 5 lat; poza

tym lipidogram powinien być wykonany

u najbliższych krewnych pacjentów z przedwczesną

chorobą na tle miażdżycy; za przedwczesne

występowanie tych chorób przyjmuje się wiek

poniżej 55r.ż u mężczyzn i poniżej 65r.ż. u kobiet ),

b) małe dawki leków hipolipemicznych, obawa przed

działaniami niepożądanymi ,

c) brak regularnej kontroli efektów leczenia,

d) często przerywanie kontynuacji terapii z powodu tzw.

„dobrych wyników lipidów”,

e) nieznajomość wśród lekarzy typów dyslipidemii

i schematów postępowania,

f) ogólne przeświadczenie, że wystarczy podać statynę

bez względu na dawkę i rodzaj dyslipidemii.

Dyslipidemia jest niejednorodnym zespołem zaburzeń

gospodarki lipidowej, który charakteryzuje się

nieprawidłowym stężeniem w surowicy jednej lub

więcej frakcji lipoprotein lub ich składem. Najbardziej

przydatny w praktyce jest podział kliniczny

dyslipidemii, bowiem w oparciu o niego dobiera się

leczenie:

1. Hipercholesterolemia- stężenie cholesterolu

całkowitego TC≥190mg/dl, LDL-C≥115mg/dl

2. Hipertriglicerydemia- stężenie tri glicerydów

(TG)≥150mg/dl

3. Hiperlipidemia mieszana-TC≥190mg/dl, LDL-

C≥115mg/dl i TG≥150mg/dl (rzadko przekracza 500

mg/dl)

4. Małe stężenie HDL- u mężczyzn <40mg/dl,

u kobiet<45mg/dl

Do rzadkich objawów klinicznych dyslipidemii należą

żółtaki, czyli złogi cholesterolu w skórze. W przypadku

hipercholesterolemii typowe są żółtaki ścięgien,

szczególnie ścięgna Achillesa, dla rodzinnej

dysbetalipoproteinemii żółtaki płaskie na dłoniach.

Oznaczenie lipidogramu powinno być wykonane w

osoczu lub surowicy krwi żylnej pobranej na czczo, tj.

co najmniej 9-12 godzin od ostatniego posiłku. U

pacjentów z ostrym zespołem wieńcowym lipidogram

należy oznaczyć w ciągu pierwszych 24 godzin od

początku objawów. W przypadku TG >1000mg/dl zaleca

się wykonać test zimnej flotacji dla rozpoznania lub

wykluczenia obecności chylomikronów. Test zimnej

flotacji polega na pozostawieniu surowicy w

temperaturze +4⁰C przez 16 godzin. Jeżeli na

powierzchni surowicy zbiera się warstwa tłuszczu,

dowodzi to obecności chylomikronów. Mętna zaś

surowica pod warstwą tłuszczu wskazuje dodatkowo na

zwiększone stężenie VLDL. Przy małym stężeniu VLDL

surowica jest przejrzysta. Należy podkreślić , że retencja

chylomikronów w osoczu, zazwyczaj z powodu

niedostatecznego działania lipazy lipoproteinowej może

powodować ostre zapalenie trzustki.

W rzadkich przypadkach dyslipidemii bada się także

stężenie lipoproteiny (a)- Lp(a). Kliniczna użyteczność

rutynowego oznaczania Lp(a) nie jest jasna, chociaż

u osób z dużym stężeniem Lp(a) może być uzasadniona

bardziej agresywna kontrola innych parametrów

lipoproteinowych. Wielu autorów za wysoce przydatne

w ocenie zagrożenia przedwczesnym rozwojem

miażdżycy uważa obliczenie stosunku TC/HDL-C;

LDL-C/HDL-C. TC/HDL-C>5 lub LDL-C/HDL-C>3

wskazuje na zwiększone ryzyko.

Cholesterol nie-HDL (TC - HDLC) odzwierciedla

stężenie cholesterolu we wszystkich cząsteczkach

lipoprotein uznanych obecnie za aterogenne. Proponuje

się u osób z hipertriglicerydemią stężenie nie-HDL-C

było drugim w kolejności po osiągnięciu docelowego

stężenia LDL, celem leczenia. W wielu badaniach

wykazano, że nie-HDL jest lepszym predykatorem

ryzyka ChNS niż LDL-C. Dodatkowe korzyści z

oznaczenia nie HDL-C to nieponoszenie dodatkowych

kosztów i możliwość wyliczania z próbek pobranych nie

na czczo. Docelowe stężenie nie HDL-C zależy do

ryzyka sercowo-naczyniowego u danego pacjenta. U

chorych obciążonych największym ryzykiem w tym z

rozpoznaną ChNS lub z cukrzycą i ≥ 1 dodatkowym

dużym czynnikiem ryzyka docelowy nie HDL wynosi

<100mg/dl, w grupie zaś pacjentów obciążonych dużym

ryzykiem (bez cukrzycy lub ChNS ale ≥2 dodatkowymi

dużymi czynnikami ryzyka lub z cukrzycą bez dużych

czynników ) –nie HDL<130mg/dl. Za duże czynniki

ryzyka obok dyslipidemii uważa się palenie tytoniu,

nadciśnienie tętnicze i występowanie przedwczesne

ChNS w rodzinie.

Apo B znajduje się w cząsteczkach chylomikronów,

VLDL , IDL, LDL i Lp(a). Ponieważ każda z tych

cząsteczek zawiera jedną cząsteczką apoB, oznaczenia

apoB odpowiadają całkowitemu obciążeniu

cząsteczkami uważanymi za aterogenne. Oznaczenie

apoB nie wymaga pobrania próbki na czczo. Metoda jest

wystandaryzowana, choć nie jest szeroko dostępna.

Analizy sugerują, że gdy stężenie LDL się obniży

wówczas oznaczenia apoB może być skuteczniejszym

sposobem oceny pozostałego ryzyka ChNS i określenia

potrzeby modyfikacji leczenia. Badanie AMORIS było

zaprojektowane celem porównania apoB, ApoAI

i innych lipidów jako markerów ryzyka zgonu z powodu

zawału serca. W badaniu tym wykazano, że apoB, apoAI

i ich wzajemny stosunek są lepszymi predykatorami niż

Gazeta Szpitalna 16 LDL-C, szczególnie u pacjentów >70 r.ż., niezależnie od

płci.

Przy pomocy lipidogramu nie można oznaczyć

lipoprotein IDl. Jednakże hiperlipoproteinemia

powodowana przez akumulację w surowicy tych

lipoprotein jest bardzo rzadka. Jest to tzw.

dysbetalipoproteinemia. Można ją podejrzewać na

podstawie obrazu klinicznego, występowania żółtaków

dłoniowych. Potwierdzenie diagnozy wymaga

wykonanie elektroforezy lipoprotein. Zwiększone

stężenie IDL ujawnia się wówczas w elektroregramie

jako szeroki pasek między frakcjami LDL i VLDL.

Przed przystąpieniem do leczenia jakiejkolwiek

dyslipidemii należy pamiętać o jej wtórnych

przyczynach oraz o wpływie niektórych leków na

stężenie lipoprotein. Dyslipidemia wtórna może

występować w niedoczynności tarczycy, alkoholizmie,

żółtaczce zastoinowej, pierwotnej marskości wątroby,

przewlekłej chorobie nerek, cukrzycy, otyłości,

szpiczaku mnogim, jadłowstręcie psychicznym, bulimii,

lipodystrofii oraz przy stosowaniu diuretyków

tiazydowych, kortykosteroidów, cyklosporyny,

estrogenów, progestagenów, retinoidów i inhibitorów

proteazy.

U podstaw zainteresowania klinicystów lipo pro-teinami

o dużej gęstości leży obserwowana ponad 30 lat temu

i potwierdzona w późniejszych badaniach odwrotna

zależność między stężeniem HDL a ryzykiem ChNS.

Związek ten jest zależnością złożoną i wiąże się

z wielostronnym działaniem HDL. Lipoproteiny

o wysokiej gęstości to zbiór dynamicznie

przekształcających się cząstek, które usuwają nadmiar

cholesterolu z komórek tkanek obwodowych

i transportują do wątroby, skąd wraz z żółcią zostaje

wydalony z organizmu. Ponadto metabolizm HDL

powiązany jest z metabolizmem lipoprotein

zawierających apo-B, szczególnie VLDL. HDL są

akceptorami elementów uwalnianych podczas lipolizy

lipoprotein bogatych w TG, toteż sprawny metabolizm

wiąże się ze zwiększaniem stężenia cholesterolu HDL.

Dlatego hipertriglicerydemii towarzyszą małe stężenia

HDL, a jej leczenie wiąże się nie tylko ze

zmniejszeniem TG , ale wzrostem HDL. Poza kluczową

rolą w zwrotnym transporcie cholesterolu cząstki HDL

wykazują działanie antyoksydacyjne, przeciwzapalne,

trombolityczne. Zmniejszają stopień oksydacyjnej

modyfikacji LDL i zmniejszają ich cytotoksyczne

działanie, zapobiegają dezintegracji śródbłonka,

zmniejszają adhezję leukocytów. To szerokie działanie

HDL związane jest z różnorodnością budowy cząstek

tworzących tę frakcję. Odbiorcami cholesterolu

komórkowego są małe dyskoidalne cząstki HDL bogate

w apolipoproteinę AI i ubogie w składnik lipidowy. Ich

stężenie zależy od poziomu syntezy apolipoproteiny AI

determinującego tworzenie nowych akceptorów

cholesterolu oraz sprawnego metabolizmu dużych

cząstek dyskoidalnych bogatych w apoAI.

Generalnie małe stężenie HDL jest wskaźnikiem

zwiększonego ryzyka miażdżycy. Główne czynniki

środowiskowe odpowiedzialne za niskie stężenie HDL:

palenie papierosów, otyłość, siedzący tryb życia.

Wyjątkiem są przypadki, w których małe stężenie HDL-

C jest wynikiem szybkiego usuwania HDL z krążenia.

Obecność zmutowanej apoAI (apoAI Milano) wiąże się

z niskim stężeniem HDL i małym ryzykiem ChNS.

Opisywane są również przypadki hipera-

lfalipoproteinemii. Wiele danych dotyczy występowania

dużych stężeń HDL u osób dożywających sędziwego

wieku. Podkreśla się kluczowe znaczenie apoAI.

Wyniki dotychczasowych badań jednoznacznie

wskazują, że duże stężenie HDL-C, któremu towarzyszy

duże stężenie apoAI i obecność w obrębie HDL różnego

typu cząstek, w tym duże stężenie cząstek bogatych w

apo AI, wiąże się z małym ryzykiem ChNS. Wysokie

apoAI wskazuje na możliwość pełnienia przez HDL

innych antyaterogennych funkcji. W praktyce lekarskiej

rzadko wykorzystuje się oznaczania stężeń apoAI w

ocenie ryzyka. Wiąże się to z trudnościami interpretacji

wyników oznaczeń apoAI i jego zmian, z brakiem

odpowiednich rekomendacji.

Należy jednak pamiętać , że duże stężenie HDL może

być też efektem zbyt powolnego procesu usuwania

cholesterolu z lipoprotein- zahamowanie jego odbioru

przez komórki wątroby. Wówczas mamy do czynienia z

akumulacją w krążeniu bardzo dużych obładowanych

estrami cholesterolu cząstek HDL. Ich gromadzenie

może być wynikiem małej aktywności białek

przenoszących estry cholesterolu (CETP). Aktywność ta

zaburza odtwarzanie małych cząstek HDL, które są

głównym akceptorem cholesterolu komórkowego

i wówczas wysokie stężenie HDL-C nie chroni przed

rozwojem miażdżycy.

Na czczo TG osocza głównie znajdują się w VLDL. W

wielu badaniach są jednoczynnikowym predykatorem

ChNS, ale w analizach wielo-czynnikowych często nie

stanowią niezależnego czynnika ryzyka. Może tak być,

ponieważ TG wiążą się w dużym stopniu z zaburzeniami

HDL i LDL oraz cechują się dużą zmiennością

biologiczną i laboratoryjną. Co również jest ważne to, że

odsetek małych gęstych LDL zwiększa się wraz ze

zwiększeniem stężenia TG w surowicy, zmniejsza się

natomiast odsetek lipoprotein większych. Z tego między

innymi powodu hipertriglicerydemia jest czynnikiem

ryzyka miażdżycy.

Intensywnie prowadzone badania i stosowanie nowych

metod umożliwiających lepszą funkcjonalną ocenę

działania poszczególnych lipoprotein, niezależnie od

cholesterolu, pozwolą już wkrótce na pełne wyjaśnienie

relacji pomiędzy nimi i sformułowania odpowiednich

wytycznych istotnych dla praktyki klinicznej.

Należy również pamiętać, że niezależnie od stężeń

lipoprotein należy oceniać obecność innych czynników

ryzyka miażdżycy oraz podejmować odpowiednie,

dostosowywane do sytuacji metabolicznej pacjenta,

metody ich zwalczania.

Piśmiennictwo do artykułu u autora

Przyp. red. Pani dr hab. n. med. Marlena Broncel pełni funkcję

Ordynatora Oddziału i Kierownika Kliniki Ch.Wew.i Farm.

Klinicznej UM

Gazeta Szpitalna 17

MINI PORADNIK

PRACOWNIKA ZMIANOWEGO

Zapewne istnieje powszechna zgoda

co do tego, że ta sama praca fizyczna czy umysłowa

jest o wiele lepiej tolerowana i wykonywana

mniejszym kosztem fizjologicznym w godzinach

dziennych niż w godzinach nocnych.

Definicje pracy zmianowej i nocnej są zawarte m.in.

w Konwencji nr 171 i Zaleceniu nr 178

Międzynarodowej Organizacji Pracy z czerwca 1990

r.; Dyrektywie UE 93/104/EC

z 1993 r. i Zaleceniu Światowej Organizacji Zdrowia

z 1994 r. (Konferencja w Pekinie).

Co warto wiedzieć Człowiek jest przystosowany do życia w zgodzie z

wyznacznikami czasu narzuconymi przez środowisko

naturalne, jak: dzień – noc, hałas – cisza. Przez wieki

sygnały środowiska naturalnego były wyznacznikiem

pory odpoczynku i pory aktywności.

Światło słoneczne nie jest tym samym co

światło żarówki, dlatego żarówka nie może zastąpić

słońca (choć są podejmowane takie próby). Cykl sen –

czuwanie, trwający około 24 godzin, jest wpisany w

rytm życia człowieka – jest wyznaczony przez jego

wewnętrzny zegar biologiczny.

Światło słoneczne jest Twoim sprzymierzeńcem tylko

w porze aktywności. Pełnowartościowemu

odpoczynkowi sprzyjają: ciemność, cisza, zabiegi

higieniczne przed snem, wygodne łóżko, poczucie

bezpieczeństwa, spokój wewnętrzny.Sen i drzemka to

nie jest to samo.

U zdrowego człowieka, w pełni aktywności

zawodowej, długość snu waha się 6–8 godzin na

dobę. Czas trwania drzemki nie przekracza 3 godzin.

Nie wszyscy ludzie mają jednakowe potrzeby w

zakresie długości snu. Ci, którym wystarcza krótszy

sen, lepiej tolerują pracę w porze nocnej.

Praca zmianowa zawsze pozostaje w konflikcie z

życiem rodzinnym. Przyczyną tego są przede

wszystkim odmienne pory odpoczynku i aktywności

pracownika zmianowego i jego rodziny.

Zapewnienie pracownikowi zmianowemu, po

powrocie ze zmiany nocnej, właściwych warunków

do wypoczynku, jest konieczne dla jego zdrowia,

dobrego samopoczucia, bezpiecznej pracy.

Praca zmianowa nie jest zawodem - praca zmianowa

to styl życia.

Tolerancja pracy zmianowej pogarsza się z wiekiem.

Nie można uniknąć negatywnych skutków

wynikających z pracy zmianowej. Należy jedynie

pamiętać, że skutki te są mniejsze dla osób dobrze

tolerujących pracę w nocy.

W naturalnym cyklu pracy i odpoczynku człowiek

około 8 godzin śpi, około 8 godzin pracuje około 8

godzin poświęca życiu rodzinnemu, rozrywkom,

kontaktom społecznym i swoim zainteresowaniom.

Zasadnicze problemy życia codziennego pracownika

zmianowego to: wypoczynek, odżywianie, kontakty

rodzinne, kontakty społeczne.

Żyjącemu z rodziną pracownikowi zmianowemu nie

wolno zapomnieć o tym, że idąc do pracy na nocną

zmianę powinien być wyspany, gdyż od tego zależy

jego zdolność do pracy i bezpieczeństw.

Zalecenia

Ekspozycja na światło słoneczne w porze dnia

pomaga w uzyskaniu pełnowartościowego snu

(reguluje sen) w porze nocnej.

Przed pójściem do pracy na nocną zmianę wyśpij się,

aby: uniknąć senności w trakcie czynności

zawodowych, zmniejszyć ryzyko popełnienia błędu w

pracy, zapewnić sobie i innym większe

bezpieczeństwo.

Jeżeli musisz wstać bardzo wcześnie, udając się na

ranną zmianę, to idź wcześniej spać, tak żeby sen nie

był przerwany czuwaniem. Zadbaj, by obudził Cię

budzik.

Gazeta Szpitalna 18 Po powrocie do domu po pracy na nocnej zmianie

największym marzeniem staje się odpoczynek w ciszy i

spokoju - nie zawsze jednak możliwy.

Po powrocie z nocnej zmiany połóż się spać, a

przedtem wykonaj wszystkie czynności zwyczajowo z

tym związane, jak: mycie zębów, kąpiel, przebranie

się w piżamę.

Sen po nocnej zmianie może składać się z dwóch

części: snu właściwego trwającego minimum

5 godzin i drzemki – maksymalnie do 3 godzin.

Aby być wypoczętym na kolejnej nocnej zmianie,

można zrezygnować z drzemki, ale nie należy

rezygnować ze snu właściwego. Wybór kolejności

sen– drzemka, drzemka – sen, czy sam sen, zależy od

indywidualnych potrzeb i możliwości domowych

pracownika.

Przy przejściu ze zmiany nocnej na zmianę dzienną

czy popołudniową, gdy sen będzie znów w porze

nocnej, lepiej po powrocie z pracy ograniczyć

wypoczynek jedynie do drzemki.

Relaks po pracy, to nie tylko czytanie gazety i

oglądanie telewizji, ale także spacer z psem, zabawa z

dziećmi, sport, praca w ogrodzie.

Podczas pracy na nocnej zmianie należy spożywać

jedynie posiłki niezbyt obfite, lekkostrawne i bogate

w białko, np.: chude wędliny, sery, a pić soki i

niegazowane wody mineralne.

Jeżeli z nocnej lub popołudniowej zmiany wracasz

zmęczony i prowadzisz samochód, to możesz

zmniejszyć poczucie zmęczenia oraz poprawić

bezpieczeństwo jazdy otwierając okno, włączając

radio, nucąc ulubioną melodię.

Najbardziej naturalną sytuacją, sprzyjającą kontaktom

z rodziną, dziećmi, jest wspólne spożywanie

posiłków. Jest to okazja do rozmowy, poznania

radości i problemów osób bliskich.

Każdy pragnie być otoczony gronem przyjaciół i

znajomych. Gdy są kłopoty z życiem towarzyskim

wśród znajomych pracujących tylko w dzień, spróbuj

znaleźć przyjaciół wśród pracujących tak jak Ty, na

zmiany. Połączy was wspólny czas wolny i wspólne

problemy.

By rodzina zrozumiała i zaakceptowała konieczność

odmiennego stylu życia osoby pracującej na zmiany

czy nocą, nie należy unikać rozmów przybliżających

własne problemy zdrowotne

Zrób wszystko, by zapewnić sobie możliwie najlepsze

warunki do wypoczynku, zwłaszcza gdy przypada on

w porze dnia. Zapewni Ci to lepsze samopoczucie,

łatwiej zniesiesz obciążenie pracą i dłużej zachowasz

zdrowie.

Jeśli po pracy na nocnej zmianie zauważasz

u siebie rozdrażnienie, osłabienie siły mięśniowej,

zaburzenie poczucia odległości i czasu, może to być

efekt zaburzenia naturalnej rytmiki dobowej – objaw

tzw. „zespołu długu czasowego”. Jeśli tak jest w

rzeczywistości, to po powrocie do regularnego,

dziennego trybu życia, wszystko samo ustąpi. W

przeciwnym razie poradź się lekarza.

Nie zaniedbuj badań okresowych, gdyż pracownik

zmianowy – w większym stopniu niż pozostali

pracownicy – jest narażony na choroby cywilizacyjne

(nadciśnienie tętnicze, miażdżycę, chorobę

wieńcową).

Tolerancja pracy zmianowej pogarsza się z wiekiem

i stażem pracownika. Od niego samego zależy jak

szybko.

Można zminimalizować skutki zdrowotne pracy

zmianowej, stosując następujące zasady

organizacyjne:

rotacja zmian powinna przebiegać zgodnie z

naturalnym upływem czasu, tj. dzień – popołudnie

– noc

zmiana nocna powinna być krótsza od

pozostałych zmian

początek zmiany dziennej nie powinien wpływać

na skrócenie snu nocnego

korzystniejsza jest szybka rotacja zmian

należy unikać krótkich przerw między zmianami

Gazeta Szpitalna 19 Czego unikać

Nie należy rozpoczynać pracy na nocnej zmianie po

45 roku życia.

Po powrocie ze zmiany nocnej nie zasypiaj w ubraniu,

na kanapie czy w fotelu w niewygodnej pozycji

siedzącej.

Tłusty, obfity posiłek spożywany w nocy może

pogłębić uczucie senności podczas pracy, a po

pewnym czasie może być przyczyną kłopotów z

układem pokarmowym.

Przed wypoczynkiem po nocnej zmianie nie należy

spożywać tłustych, ciężkostrawnych potraw.

Utrudniają one pełnowartościowy, zdrowy, sen.

Nie należy pić zbyt wiele kawy, mocnej herbaty, piwa

i alkoholu. Po powrocie z pracy kawa i herbata

utrudniają zaśnięcie. Piwo sprawi, że sen będzie

przerywany potrzebą oddania moczu, a mocny

alkohol uczyni sen niepełnowartościowym.

Kawa i herbata poprawiają chwilowo nastrój

i koncentrację, lecz alkohol poprawiając nastrój czyni

człowieka mniej krytycznym i czujnym w sytuacjach

niebezpiecznych.

Jeśli musisz stosować leki zalecone przez lekarza,

nigdy nie łącz ich z alkoholem.

Skutki pracy zmianowej i nocnej

Najczęściej są to problemy psychosocjalne

i zdrowotne. Poczucie izolacji od codziennego życia

rodziny i znajomych, brak warunków do właściwego

wypoczynku po pracy i wiele innych czynników

niekorzystnie wpływa na psychikę pracownika,

rozpoczynając łańcuch negatywnych konsekwencji

pracy zmianowej. Długotrwała praca w systemie

zmianowym jest źródłem stresu, mogącego

negatywnie oddziaływać na stan zdrowia pracownika.

Wśród pracowników zmianowych stwierdza się

wyższy wskaźnik rozwodów, nadużywania leków,

występowania depresji.

Źródło : Poradnik pracownika zmianowego dr n. med. Krystyna Zużewicz CIOP-PIB

www.ciop.pl

KILKA UWAG O ODŻYWIANIU

Stefania Mikołajczyk

Dietetyczka

W natłoku codziennych zajęć rzadko znajdujemy czas

na relaks, wyciszenie się. Zapominamy o aktywności

fizycznej. Szybkie tempo życia uniemożliwia także

zastosowanie właściwej diety. Przygotowywanie i

celebrowanie zdrowych posiłków wśród najbliższych

już dawno „wyszło z mody”. Teraz prowadzimy

toksyczny tryb życia.

Pamiętajmy jednak, że wszystkie te zachowania

osłabiają naszą odporność na choroby. Postarajmy się

znaleźć sposób i czas, aby zadbać o nasze zdrowie.

Nie stosujmy, więc diety z nadmiarem

węglowodanów i tłuszczów nasyconych pochodzenia

zwierzęcego (mięso wieprzowe i wołowe, jaja).

Zastąpmy tłuszcze zwierzęce tłustymi rybami

morskimi. Do sałatek warzywnych i potraw

gotowanych używajmy oleju lnianego z pierwszego

tłoczenia. Biało pochodzenia zwierzęcego możemy

uzupełnić białkiem roślin strączkowych (soja, fasola,

bóbr, soczewica, ciecierzyca). Jedźmy chleb

gruboziarnisty, razowy, który jest bogaty w błonnik,

niektóre witaminy i sole mineralne. Używajmy

przypraw do zup, potraw i sałatek w postaci ziół:

mięta, majeranek, tymianek, oregano, bazylia,

rozmaryn, szałwia, melisa, imbir (powinno się ich

używać razem z olejem lnianym). Dominujące

znaczenie w zdrowej diecie mają warzywa i owoce

jako źródło błonnika trawiennego i witamin. Pijmy

zieloną herbatę, ponieważ zawarte w niej flawonoidy

korzystnie wpływają na układ krążeniowo —

sercowy.

Pamiętajmy o tych kilku uwagach, zbliżają się Święta.

Gazeta Szpitalna 20

Mirosława Kuchciak- Brancewicz „KOLĘDA” Jedna mała chwila, a znaczy tak wiele obecność przeszłości w bycie teraźniejszym oczyma duszy w przyszłość spogląda i jak starzec Symeon zbawienia świata wygląda. Jedna mała chwila rozciągła na wieki jak skrzydło anioła radosnej nowiny, które dotknęło betlejemskiej nocy i ku przyszłości kieruje nasze myśli i modlitwę serca mocy. Uboga stajenka, my ubodzy w duchu, szczęśliwa Maryja z narodzenia Syna i my szczęśliwi z narodzenia Pana, więc Emmanuelowi kolędę śpiewajmy Boga naszego wielkość wysławiajmy. Jedna mała chwila rozciągła na wieki w swej niezmierzonej tajemnicy dotyka nas pozdrowieniami przyjaciół Boga, bo wtedy Nowina w naszych domach gości o najsłodszy Jezu-owocu miłości.

Pani dr Mirosława Kuchciak-Brancewicz zatrudniona jest

w Oddziale Dermatologii Szpitala - posiada na swoim

koncie liczne tomiki poetyckie.

K. K. Baczyński „KOLĘDA”

Aniołowie, aniołowie biali, na coście to tak u żłobka czekali, pocoście tak skrzydełkami trzepocząc płatki śniegu rozsypali czarną nocą? Czyście blaskiem drogę chcieli zmylić tym przeklętym, co krwią ręce zbrudzili? Czyście kwiaty, srebrne liście posiali na mogiłach tych rycerzy ze stali, na mogiłach tych rycerzy pochodów, co od bata poginęli i głodu? Ciemne noce, aniołowie w naszej ziemi, ciemne gwiazdy i śnieg ciemny i miłość, i pod tymi obłokami ciemnemi nasze serce w ciemność się zmieniło. Aniołowie, aniołowie biali o! przyświećcie blaskiem skrzydeł swoich, by do Pana trafił ten zgubiony i ten, co się oczu podnieść boi, i ten, który bez nadziei czeka, i ten rycerz w rozszarpanej zbroi, by jak człowiek szedł do Boga-Człowieka, aniołowie, aniołowie biali.

Gazeta Szpitalna 21

Na adres e-mail Redakcji wpłynęło pytanie od

pracownika z prośbą o zamieszczenie

odpowiedzi na łamach naszej Gazety:

Czy w Szpitalu działa Rada Pracowników?

Odp.: Tak, na mocy ustawy z dnia 7.04.2005

roku o informowaniu pracowników

i przeprowadzaniu z nimi konsultacji (Dz.U.

Nr 79 poz.550 ze zm). Rada działa w oparciu

o Regulamin Rady Pracowników

i Porozumienie zawarte z Dyrektorem

Szpitala. Pierwsze zebranie Rady

Pracowników odbyło się 18 sierpnia 2006

roku. Przewodniczącym Rady wybrany został

Pan Zdzisław Bujas. Pytanie skierujemy zatem

do Pana Przewodniczącego i poprosimy

o udzielenie bardziej szczegółowej odpowiedzi

na łamach następnego numeru naszej Gazety.

PRZYPOMINAMY, że zgodnie z art.168

Kodeksu Pracy, niewykorzystaną liczbę dni

przysługującego urlopu wypoczynkowego w

2009 roku należy wykorzystać najpóźniej

do końca pierwszego kwartału 2010 roku.

Ten obowiązek nie dotyczy udzielonych

zgodnie z art. 1672

Kodeksu Pracy – 4 dni

urlopu na żądanie pracownika.

Uprawnienie do tego urlopu przysługuje

bowiem na dany rok kalendarzowy i w razie

niewykorzystania go w danym roku –

przechodzi na rok następny, ale już jako

normalny urlop wypoczynkowy. Oznacza to,

że pracownik może go wziąć w uzgodnionym

z bezpośrednim przełożonym terminie w 2010

roku lub zaplanować jego wykorzystanie

z wypoczynkiem przysługującym w 2010

roku.

W dniu 3 grudnia br. obradowała Rada

Społeczna Szpitala, która wyrażała opinie w

sprawach: zmian w planie finansowym i

inwestycyjnym w bieżącym roku, likwidacji

zbędnego sprzętu oraz wyboru biegłego

rewidenta przeprowadzającego badanie

bilansu za 2009 r.

W dniach 17-18 listopada 2009 roku,

Komisje Konkursowe wyłoniły w wyniku

postępowania konkursowego na stanowiska

Ordynatorów następujące osoby:

Panią dr hab. n. med. Ewę Majdę-

Stanisławską- Oddział Obserwacyjno-

Zakaźny dla Dzieci,

Pana dr n.med. Zbigniewa Deronia-

Oddział Obserwacyjno-Zakaźny i Chorób

Wątroby,

Panią dr hab. n. med. Małgorzatę

Kurpesę - Oddział Rehabilitacji

Kardiologicznej,

Pana dr n. med. Grzegorza

Kruszyńskiego - Oddział Anestezjologii

i Intensywnej Terapii .

Gratulujemy !

AKTUALNOŚCI I OGŁOSZENIA

Uwagi i komentarze oraz artykuły do

zamieszczenia w kolejnych numerach

prosimy kierować na adres:

gazeta@biegański.com.pl

Redakcja Gazety Szpitalnej zastrzega

sobie prawo do skracania nadsyłanych

materiałów oraz zmiany tytułów, nie

zwraca materiałów nie zamówionych.

Dziękujemy!