Doświadczenia z projektów rozwojowych

Robert Zduńczyk Fundacje Ekonomiczna

Polska-Afryka Wschodnia

Spotkanie Informacyjne MSZ

Warszawa 17 października 2014

Dwa ważne zagadnienia

1. Jak skutecznie i z zachowaniem standardów

„własności procesu” zdefiniować potrzeby beneficjentów, określić grupy beneficjentów?

2. Jak zadbać o trwałość projektu i dlaczego jest

to tak istotne?

• Grupa „prostych” rolników z gór Usambaras w północnej Tanzanii

• Jedyna funkcjonująca po 7 latach grupa z ponad 20 szkolonych przez rząd Tanzanii

• Ludzie z wizją

Studium przypadku – Grupa Pszczelarska MWAMBOA, Tanzania

Centrum Pszczelarskie MWAMBOA

Prawie wszystko, co jest potrzebne do rozwoju pszczelarstwa pod jednym dachem

Studium przypadku – Grupa Pszczelarska MWAMBOA, Tanzania

Podstawą wizji są pszczoły i rozwój pszczelarstwa, aby było ono

sposobem na lepsze życie lokalnej społeczności

Studium przypadku – Grupa Pszczelarska MWAMBOA, Tanzania

Centrum MWAMBOA to praca, dochody i miejsce szkolenia młodzieży

Studium przypadku – Grupa Pszczelarska MWAMBOA, Tanzania

Centrum MWAMBOA to miejsce, gdzie członkowie Grupy zdobywają i

dzielą się wiedzą

Studium przypadku – Grupa Pszczelarska MWAMBOA, Tanzania

Centrum Mwamboa to nie tylko myślenie o ludziach, ale i o otaczającej ich naturze

Potrzeby?

• Nie identyfikujemy potrzeb beneficjentów, ale szukamy ludzi z wizją i jesteśmy partnerem w rozwoju!

• Ludzie na miejscu wiedzą lepiej, co jest im potrzebne do życia

Trwałość? • LIDER Z WIZJĄ !!!

• LOKALNY POMYSŁ NA ROZWÓJ

• Motywacja wynikająca z czegoś więcej niż pieniądze

• Prawidłowa równowaga elementów twardych (budynek, maszyna, itp.) i miękkich (wiedza, umiejętności)

• Uzasadnione możliwości samodzielnego utrzymania się po zakończeniu projektu

Anna Aleksandrzak Urząd Miasta Poznania

Projekt współfinansowany w ramach programu polskiej współpracy rozwojowej

Ministerstwa Spraw Zagranicznych RP www.polskapomoc.gov.pl

Turystyczny magnes Wymiana doświadczeń pomiędzy

Poznaniem a Kutaisi

Doświadczenia

• Rekrutacja uczestników

(nabór)

• Trwałość projektu

i promocja

Rekrutacja

• Określenie liczby uczestników stażu • Ustalenie zasad doboru uczestników projektu • Przygotowanie ankiety dla kandydatów • Wizyta studyjna: spotkania z kandydatami, identyfikacja grup docelowych • Partycypacja strony gruzińskiej w procesie rekrutacji • Zdalne konsultacje dotyczące uczestników stażu • Lokalne, polityczne i kulturowe uwarunkowania determinujące proces rekrutacji

Trwałość projektu

• 15 komputerów dla Urzędu Miasta • Publikacja: „Stan rozwoju turystyki w Kutaisi i jego okolicach. Raport z podróży studyjnej i propozycje działań” (materiały w języku odbiorcy) • Zainicjowanie i rozwój współpracy przedstawicieli administracji publicznej oraz branży turystycznej • Powstanie z inicjatywy uczestników zamkniętego forum dyskusyjnego służącego wymianie informacji i dyskusji w trakcie oraz po warsztatach

Trwałość i promocja projektu

• Dedykowana strona internetowa www.kutaisi.poznan.travel • Informacje przekazywane lokalnym mediom • Zaangażowanie w działania projektowe partnerów instytucjonalnych • Wykorzystanie mediów społecznościowych – facebook, youtube •Nawiązanie kontaktów z organizacjami i osobami zaangażowanymi we współpracę polsko-gruzińską

Dziękuję za uwagę

Anna Aleksandrzak Kierownik projektu Biuro Prezydenta Urząd Miasta Poznania anna_aleksandrzak@um.poznan.pl

Jak zadbać o trwałość projektu?

Spotkanie informacyjne w ramach przygotowania do konkursu Polska

Pomoc Rozwojowa 2015

Jacek Kwiatkowski

FRDL MISTiA

Warszawa, 17 października 2014 r.

Zagadnienia wstępne

• Dlaczego jest to tak istotne?

• Jak motywować partnerów projektu?

• Jak definiować takie rezultaty projektu, które dadzą się wdrażać i rozwijać po zakończeniu interwencji projektowej?

Warunki organizacyjne

• Dobór partnera/ów – musimy mieć coś wspólnego

• Współpraca z partnerem przy tworzeniu projektu – zadania dobrane do partnera, nie są „przywiezione w walizce”

• Zadania partnera = konkretny produkt (z instrukcją wdrażania), który partner samodzielnie chce i jest zdolny wdrażać

• Produkt jest związany z przekazaniem know how partnerowi do samodzielnego wdrażania

Warunki techniczne

• Zadania są zbudżetowane, a partner jest współuczestnikiem projektu

• Zadania partnera i jego odpowiedzialność: udział w budżecie = zadanie = odpowiedzialność

• Partycypacja Partnera we wkładzie własnym

Warunki ogólne

• Bez metody „brygad Marriotta” – polskie doświadczenia są tłem, lokalni eksperci, lokalne uwarunkowania

• PR projektu w mediach oraz włączanie administracji publicznej w projekt

• Kaskadowość projektów – przekazujemy wiedzę pewnej grupie, która faktycznie utrwala efekty oraz projekt jest pochodną innych projektów

Warto pamiętać, że

• Jesteśmy PARTNERAMI

• Działamy WSPÓLNIE

• Jesteśmy MY, RAZEM

• Nie otrzepujemy rąk po zakończonym projekcie

• Tzw. „chemia” pomiędzy konkretnymi osobami

Dziękuję za uwagę

Jacek Kwiatkowski

jacek.kwiatkowski@mistia.org.pl

O czym nie zapomnieć w trakcie realizacji projektu, aby sprawnie przygotować

sprawozdanie i rozliczyć dotację

Sylwia Wilk Dyrektor Finansowy

PCPM

Główne dokumenty będące podstawą do przygotowania raportu

końcowego i rozliczenia projektu

• Umowa dotacji

• Wzór sprawozdania końcowego

SPRAWOZDANIE MERYTORYCZNE

Sprawozdanie Merytoryczne

1. Załączniki obowiązkowe wg wzoru sprawozdania końcowego

• Egzemplarz wykonanej publikacji, materiałów szkoleniowych,

konferencyjnych lub informacyjnych

• Opublikowane artykuły i materiały prasowe

• Nagrania filmów, programów radiowych lub TV na płycie CD/DVD

• Dokumentacja zdjęciowa projektu na płycie CD (lub innym

nośniku)

• Kopie ankiet ewaluacyjnych i ich podsumowanie

• Listy uczestników szkoleń, seminariów, konferencji, etc.

• Szczegółowy program szkoleń, seminariów, etc. wraz z nazwiskami

trenerów / wykładowców

• Protokoły zdawczo-odbiorcze sprzętu

2. Po zakończeniu działania – przygotowanie części

sprawozdania

3. Kontrolowanie stanu realizacji rezultatów i celów projektu

podczas jego realizacji, a nie po jego zakończeniu (jedna z

najważniejszych części sprawozdania)

4. Warto dokumentować, także w sprawozdaniu końcowym,

wnioski i doświadczenia wyniesione z realizacji projektu (co

można było zrobić lepiej?), które mogą być wykorzystane w

kolejnych projektach danej organizacji

SPRAWOZDANIE MERYTORYCZNE

1. Kwalifikowalność wydatków 2. Systematyczna kontrola budżetu,

• min. 3-4 razy podczas trwania projektu, częściej pod koniec jego realizacji

• Kontrola realizacji budżetu partnera • Min. 2 mc przed zakończeniem projektu szacowanie

oszczędności i potencjalnie przesunięcia 3. Przelewy i zapłaty

• ZUS i podatek do końca trwania projektu • Nie zostawiać zapłat na ostatni dzień trwania projektu

4. Dokładny opis dokumentu finansowego • Data zapłaty • Polisy, ubezpieczenia, diety itp.: kogo dotyczy wydatek i

jakiego okresu 5. Odsetki 6. Zwrot niewykorzystanych środków na odpowiedni rachunek

SPRAWOZDANIE FINANSOWE

Dziękuję

Projekt rozwojowy – ujęcie antropologiczne

Ryszard Vorbrich Instytut Etnologii i Antropologii Kulturowej UAM

Antropologia rozwoju Subdyscyplina antropologii kulturowej (nauki o człowieku jako twórcy kultury).

Termin „antropologia rozwoju” odnosi się do stosowania antropologicznej

perspektywy w badaniach nad rozwojem i działaniami na rzecz rozwoju.

Koncentruje się ona na przedsięwzięciach rozwojowych o charakterze

międzynarodowym - a zatem z natury rzeczy w wymiarze międzykulturowym

- wymiarze interesującym antropologię.

Pytania badawcze

Dlaczego, jeśli głównym celem przedsięwzięć

rozwojowych jest zmniejszenie ubóstwa,

zakres „biedy” zamiast maleć – wzrasta?

[Krytyka koncepcji „ubóstwa” i „bogactwa”]

Dlaczego „rozwój” utożsamiany jest głównie

z działaniem czynników zewnętrznych a nie

wewnętrznych?

[Krytyka koncepcji „projektu rozwojowego”]

U podstaw rozwoju dyscypliny legły pytania:

O przyczyny częstej rozbieżności pomiędzy

planami (celami przedsięwzięć rozwojowych)

a efektami?

[Krytyka koncepcji „rozwoju”]

Antropologia rozwoju versus antropologia rozwojowa

Antropologia rozwojowa (development antropology)

dziedzina zaangażowana na rzecz aktywnego

rozwoju, w działania na rzecz ubogich w celu

stymulowania i udoskonalania praktyk na rzecz

rozwoju.

Podział przestarzały (?)

Kwestia postawy: słuchać, czy mówić?

Kwestia etapu?

Antropologia rozwoju (development of

antropology) = krytyczna analiza postaw

i zachowań (form organizacji) praktyków

rozwoju oraz przedmiotu ich działań –

społeczności poddanych działaniom na rzecz

rozwoju.

Dla antropologii rozwoju, rozwój nie jest

ani celem, ani też nie jest stanem idealnym,

nie jest także defektem.

Jest po prostu przedmiotem badania.

Perspektywa antropologiczna w badaniach nad rozwojem

Rozwój z perspektywy antropologicznej - zespół procesów społecznych

wywołany przez działania na rzecz transformacji środowiska społecznego,

podejmowane przez instytucje lub pojedynczych (z reguły zewnętrznych)

aktorów społecznych zmierzające do zaktywizowania danej społeczności

poprzez zaszczepianie wiedzy, technologii i towarzyszących im zasobów.

Z perspektywy praktycznej

kategorią kluczową staje się tu

„projekt rozwojowy”.

analiza kulturowych i społecznych uwarunkowań rozwoju

Dwa rozumienia projektu rozwojowego

Projekt — wstępny dokument przedstawiający

propozycje i zamiary lub plan

zorganizowanych działań zmierzających

do osiągnięcia określonego celu.

Projekt rozwojowy - zorganizowany ciąg działań

na rzecz transformacji środowiska społeczno-ekonomicznego,

realizowanych najczęściej zespołowo, z wykorzystaniem

skończonej ilości zasobów zawartych w skończonym

przedziale czasu z wyróżnionym początkiem i końcem.

Trzy sfery projektu rozwojowego

◙ Projekt jako organizacja: jego personel, jego biura, jego logistyka oraz jego

strumienie finansowania.

◙ Projekt jako system aksjologiczny: zespół wyobrażeń, idei, mitów i procedur

określających co jest „prawdziwym rozwojem”.

Zdefiniowanie „istoty rozwoju” odgrywa istotną rolę w ewaluacji projektu,

ocenianiu jego trwałości, możliwości jego reprodukcji i ekspansji.

◙ Język projektu: wyraża werbalnie ideę rozwoju i jej aspekty operacyjne,

jest podstawą tożsamości profesjonalnej kadry projektu, potwierdzającą jej

kompetencje i legitymizującą jej pozycję społeczną.

Definiuje intencje darczyńców, operatorów i beneficjentów projektów rozwojowych.

Jako instrument definicji celów i oceny efektów projektu ma istotne znaczenie

dla podtrzymania strumieni jego finansowania, a co za tym idzie źródeł utrzymania

i prestiżu osób „żyjących z rozwoju”.

Te trzy sfery wzajemnie się przenikają.

„Łańcuch obecności w projekcie”

Hierarchiczny układ „łańcucha obecności w projekcie

Rozwijający Agenci/pośrednicy rozwoju Rozwijani

decydenci określający cele

strategiczne idei rozwoju

oraz

operatorzy rozwoju

osoby z racji statusu i kompetencji

partycypujące w kulturze rozwija-

jących i rozwijanych, pozyskujące

zasoby zewnętrzne (pomoc

rozwojową) dla przestrzeni

społecznej z którą się utożsamiają.

Zawodowi manipulatorzy osób

i informacji, którzy tworzą

komunikację dla zysku/prestiżu.

osoby/podmioty – adresaci

projektów rozwojowych

(développérs) (development brokers) (développées).

„darczyńcy”

„przemysł rozwojowy”

organizacje pozarządowe

(z własną wewn. strukturą)

- centrale krajowe

- lokalni przedstawiciele

- zawodowi operatorzy

rozwoju

- wynajęte kadry

techniczne, medyczne itd.

- edukatorzy

- wolontariusze

urzędnicy lokalnego szczebla,

burmistrzowie itp.,

lokalne autorytety,

(„wodzowie”),

lokalne kadry (nauczyciele,

lekarze),

„bosonodzy pośrednicy rozwoju”

(chłopscy liderzy)

[problem „interesariuszy”]

lokalne organizacje

pozarządowe (część „przemysłu

rozwojowego z własną wewn.

strukturą)

Beneficjenci strategiczny

(profesjonaliści, nauczyciele,

aktywiści grup „upośledzonych”)

Beneficjenci ostateczni

(uczniowie, pacjenci, członko-

wie grup „upośledzonych” itp.)

„Przemysł rozwojowy”

Konsekwencje decentralizacji przemysłu rozwojowego Wykształcenie mechanizmów adaptacyjnych, kreatywności potencjalnych beneficjentów

projektów rozwojowych:

1/ Przybieranie nowych ról społecznych oraz tworzenie instytucji kompatybilnych z

przemysłem rozwojowym i zachodniego typu strukturami społeczeństwa obywatelskiego

(lokalnych stowarzyszeń prorozwojowych „Komitetów rozwoju”), zdolnych do absorpcji

strumienia zachodniej pomocy rozwojowej.

2. Wykształcenie instytucji rządowych/samorządowych koordynujących, promujących,

wspomagających „komitety rozwoju”, „lokalne programy rozwoju” itp., (szkolenia itp.).

Pojawienie się renty rozwojowej

«Renta rozwojowa» = dobra materialne [uposażenia, sprzęty (komputery itp), środki

transportu, materialy promocyjne) i niematerialne (symboliczne, legitymizujące status,

prestiż) przechwytywane (pozyskiwane) podczas działań rozwojowych poprzez korupcję

lub redystrybucję zasobów (pomocy) dostarczanych przez projekty rozwojowe.

Renta rozwojowa przyczynia się do budowy specyficznego « klientelizmu rozwojowego »,

swego rodzaju lokalnego systemu neopatrymonialnego.

Przemysł rozwojowy - kompleks organizacji i przedsiębiorstw, które funkcjonują na rzecz

rozwoju w skali międzynarodowej, opierając swoje działania nie na realnych dochodach

własnych, lecz na subwencjach ze strony podmiotów politycznych lub biznesowych.

W ten sposób przemysł rozwojowy tworzy mniej lub bardziej sprofesjonalizowane ogniwo

globalnego systemu dystrybucji zasobów wiedzy i bogactwa.

Im większy – dłuższy – „łańcuch obecności w projekcie”

tym większa „renta rozwojowa”

Dwa typy scenariuszy projektu rozwojowego

1/ Scenariusz publiczny (public transcript) określić należy jako wyrażający

interpretację i wynikające z niej działania właściwe grupom, podmiotom

dominującym w łańcuchu obecności w projekcie.

Pojawia się on już w statutach i planach działania ONG . Używają go głównie

inicjatorzy projektu oraz grupy, które „żyją z rozwoju” (decydenci, terenowi

wykonawcy). Ujawnia relacje dominacji, wyrażane za pomocą środków

materialnych i zasobów wiedzy a także powiązań z czynnikami władzy.

2/ Scenariusz ukryty (hidden transcript) tworzy wersja wydarzeń właściwa grupom

podporządkowanym (środowisku beneficjentów). W jego ramach większego znaczenia

nabierają zachowania wybiegające poza działania, które pojawiały się w założeniach

scenariusza publicznego albo miały tam marginalny charakter.

W uproszczeniu, sprowadza się on w dążeniu do osiągania osobistych korzyści z

istnienia projektu (dóbr materialnych, symbolicznych - uzyskanie wyższego statusu

społecznego, stypendium do kraju „darczyńcy” itp.).

Projekt rozwojowy - to także pole konfrontacji różnych doświadczeń, światopoglądów oraz

oczekiwań, zależnych od miejsca zajmowanego w „łańcuchu obecności w projekcie”.

Pojęcia kluczowe projektu [„rozwój”, „cel”, „potrzeby”, „odpowiedzialność”, „ewaluacja”],

są zwykle pojmowane nieco odmiennie przez „aktorów społecznych”, zależnie od ich

przynależności kulturowej i od tego czy pochodzą ze świata „dostatku” lub „niedostatku”.

Dwa modele konceptualizacji „projektu rozwojowego”

Projekt rozwojowy wyrażany przez postawę „zróbmy coś”.

Konceptualizacja obecna głównie wśród tzw. „konfiguracji rozwojowców” (configuration

devéloppementiste) - globalnego w swym zasięgu i zróżnicowanego pod względem

kompetencji i roli społecznej zbioru kosmopolitycznym ekspertów, biurokratów

zarządzających organizacjami pozarządowymi, badaczy, techników, kierowników

projektów, agentów terenowych, którzy „żyją z rozwoju innych” i mobilizują lokalnych

beneficjentów projektów, zawiadują środkami i kontrolują efektywność ich zastosowania.

U źródeł takiej postawy leży fakt, iż „rozwijający” ze swojej perspektywy oferują przede

wszystkim siebie, swoją „dobrą wolę”, swój czas, kompetencje i kapitał społeczny (sieć

powiązań globalnych lub lokalnych).

Projekt rozwojowy wyrażany przez postawę „dajcie coś”.

Konceptualizacja rozpoznawalna głównie wśród osób i podmiotów instytucjonalnych

będących adresatem projektów rozwojowych. w różny sposób włączonych w orbitę projektu.

Są to zarówno podmioty (osoby) bezpośrednio, bądź pośrednio, pozyskujące aktywa

materialne lub korzystające z zasobów wiedzy dostarczanych w ramach projektu

rozwojowego, jak i budujące (zmieniające) w oparciu o dany projekt swą pozycję społeczną.

U źródeł takiej postawy leży „zasada wybiórczości”, wydzielająca z idei projektu te jego

komponenty, które są dostępne niemal „od ręki” a efekty ich działania znane są z oglądu.

Natomiast efekty, jakie mogą przynieść komponenty „szkoleniowe” danego projektu

są z reguły abstrakcyjne, odroczone w czasie i niepewne - budzą mniejsze zainteresowanie.

Prof. dr hab. Ryszard Vorbrich

Kierownik Zakładu Studiów Pozaeuropejskich UAM

vorbrich@amu.edu.pl

Dziękuję

Literatura Ryszard Vorbrich

– Rzwój dialogu – dialog rozwoju. Trwałość i ewolucja dyskursu antropologii

rozwoju, „Lud” t. 93, 2009, s. 35-48.

– 2010, Garnek żelazny i garnek gliniany, czyli społeczeństwo plemienne w

zderzeniu ze społeczeństwem narodowym i globalnym. Przypadek Kamerunu,

„Lud”, t. 94, s. 143–158

– 2012a, Agent kontaktu – agent rozwoju. Od społeczeństwa kolonialnego do

społeczeństwa globalnego, [w:] Rozwój a kultura. Perspektywy poznawcze

i praktyczne, red. R. Vorbrich, PTL, Wrocław, s. 131–147

– 2012b, Plemienna i postplemienna Afryka. Koncepcje i postaci wspólnoty w

dawnej i współczesnej Afryce, Wydawnictwo Naukowe UAM, Poznań.

– 2013a, Dyskurs rozwojowy – między perspektywą kolonialną a

neokolonialną, [w:] Antropologia stosowana, red. M. Ząbek, IEiAK UW,

MCDMiM UKSW, Warszawa, s. 239–256.

– 2013b, “Sorghum Wealth” versus “Money Wealth” or the Hybrid Nature of

Post-tribal Economies, „Hemispheres. Studies on Cultures and Societies”, vol.

28 , s. 5-14.

– 2013c, ’Zróbmy coś’ – ‘dajcie coś’. Dwie konceptualizacje projektów

rozwojowych, „Etnografia Polska”, (2013) t. 57, z.1, s. 9-22