1

FOLWARK PO POLSKU

Jak to jest z Jackiem Santorskim – należy do grupy panów czy chamów?

Jestem doradcą jednych i drugich. Niczym pleban. Jeśli pyta mnie pani o moje korzenie, to

znajdzie się w przeszłości jednych, i drugich. Wśród przodków – zarówno po mieczu, jak i po

kądzieli, tych katolickich i tych protestanckich – są naprawdę wspaniałe nazwiska. I rodzina

bardzo była z tego dumna, niezwykle się nimi chwaliła. Ale zdarzało się, że kiedy w gości

zawitał jakiś krewniak o okrągłej, pospolitej twarzy, na pewno nie szlacheckich rysach,

kwestie powinowactwa były skwapliwie przemilczane (śmiech). To normalne, że każdy szuka

w swoim drzewie genealogicznym momentów wspaniałych i chwalebnych. Natomiast jeśli

pytanie wiodło do tego, kogo jest w dzisiejszym społeczeństwie więcej – nie zdobędę się na

odpowiedź. Zwłaszcza, że wczorajszy parobek może być dziś top menedżerem.

Jednak temat wrócił – za sprawą książek prof. Janusza Hryniewicza

„Polityczny i kulturowy kontekst rozwoju gospodarczego” oraz „Stosunki

pracy w polskich organizacjach” a także „Prześnionej rewolucji” autorstwa

Andrzeja Ledera. Pan także zajmuje się problemem folwarcyzacji życia w

Polsce. Mówiąc zgrubnie chodzi o to, że u nas ta kultura folwarku, gdzie jeden

rządzi, a reszta pokornie słucha, przetrwała. Wszędzie. W instytucjach

publicznych, nawet w nowoczesnych firmach. I nie pozwala rozwijać się, iść

dalej. Skąd ten folwark w polskich głowach?

Prosto z XVI wieku. Wtedy na ziemiach leżących na zachód od Łaby zaczął się rozwój miast

i przemysłu. Jego impulsem były działania kolonialne, rozwijały się porty, wokół nich

wyrastały ośrodki miejskie. Natomiast na wschód od tej rzeki – choćby z powodu warunków

geograficznych i klimatycznych – powstawało zaplecze żywieniowe, wielka spiżarnia, która

miała tamte tereny wykarmić. Nie bez znaczenia były także kwestie religijne: zachód to był

protestantyzm, w którym na zbawienie mieli zasłużyć sobie przedsiębiorczy i pracowici.

Wschód to katolicyzm, który nakazywał w milczeniu nieść swój krzyż, cierpieć i wiernie

trwać. I te warunki przestrzenno-geograficzne wspierane przez paradygmat religijny

wspierały po tych dwóch stronach Łaby dwie różne formy organizowania się ludzi wokół

produkcji. Tam rosły manufaktury, miasta, tworzyła się klasa średnia, wyodrębniali robo

tnicy. U nas prym wiodły folwarki, wielkie gospodarstwa rolne nastawione na produkcję

zbóż, których właściciele umacniali swoją pozycję, maksymalizowali zyski. Nasze

miasteczka stanowiły zaplecze dla tych gospodarstw, a rolę klasy średniej przejęli Żydzi,

którzy, używając współczesnej nomenklatury, serwisowali całą resztę, przejmując np. handel.

Ta maksymalizacja zysków odbywała się kosztem chłopów, za pomocą dyb i

szubienicy. Począwszy od 1543 r. zostali oni pozbawieni jakichkolwiek praw –

można ich było sprzedawać, oćwiczyć, nawet zabić. I prowadzili swoją grę o

przetrwanie – z jednej strony uginając kolana i kornie chyląc głowy, z drugiej

oszukując, kradnąc co się da z pańskiego majątku. A dzisiejsze społeczeństwo

polskie to w większości krew z krwi, kość z kości tych dawnych parobków i

dziewek służebnych.

To trochę tak, ale też nie do końca. Sytuacja chłopa na przełomie XVI i XVII w. była bowiem

nieporównanie lepsza niż u schyłku XVII w. Bo początkowo wszystko świetnie szło, folwarki

2

się rozwijały, handel hulał, a jedni i drudzy byli sobie nawzajem potrzebni. Pan zapewniał

chłopom byt, pracę, ale sam bez nich nie istniał, bo nie miałby pojęcia, jak siać, jak orać, jak

wydoić krowę. Ale nastąpił regres – te gospodarstwa nie rozwijały się, nie wprowadzały

nowoczesnych rozwiązań produkcyjnych, więc zaczęły mieć kłopoty finansowe. Kryzys,

proszę pani, kryzys. To wówczas zaczął się wyzysk na całego. No i potem przyszły rozbiory...

Ten wyzysk chłopów trochę burzy nasz polski mit dobrej szlachty i

ziemiaństwa. Może więc nie warto się tak chwalić Lubomirskimi zerkającymi

z gałęzi drzewa genealogicznego?

Jak już mówiłem, jestem, pewnie jak wszyscy w tym kraju, chłopsko-pańską mieszanką.

Jednak o ziemiaństwie polskim zawsze myślałem pod kątem patriotycznym – edukacja ludu,

walka z zaborcami. Było oczywiście i tak, i tak. Tworzenie szkół dla chłopskich dzieci nie

wykluczało wsadzania w dyby ich ojców, którzy ukradli worek ziarna czy niezbyt przykładali

się do pracy. W każdym razie ja swój pierwszy milion zarobiłem sam, nie ukradłem. Ale

prawda jest taka, że jeśli w Polsce fortuny ziemiańskie wyrosły na plecach batożonych

chłopów, to Zachód ma za sobą wyzysk kolonialny. Amerykanie – krzywdę Indian i

Murzynów. Wszędzie u podstaw starych fortun leżą czyjaś krew, pot i łzy. Świat nie jest

sprawiedliwy. Tyle że my o pewnych rzeczach nie lubimy mówić. Wolimy mitologizować

przeszłość – tę daleką i całkiem niedawną. Teraźniejszość zresztą także.

Dlatego wciąż żyjemy w folwarku?

Stereotyp folwarku to metafora pozwalająca opisać rzeczywistość. Ale zanim do tego

przejdziemy, musimy jeszcze trochę pobrodzić w historii. Jestem psychologiem biznesu,

doradzam przedsiębiorcom, w jaki sposób osiągnąć cel. Jednak nie wystarczy wiedzieć, gdzie

chcemy się znaleźć, trzeba także sobie uświadomić, gdzie jesteśmy w tej chwili. A my –

właśnie jako społeczeństwo – jeszcze tego nie przepracowaliśmy. Bo na to, gdzie znajdujemy

się dzisiaj, miała także wpływ owa – jak pisze Andrzej Leder - prześniona, czyli

niedokończona rewolucja. Niby wiemy, że to Niemcy i Sowieci wymordowali tych

nielubianych Żydów i wysysające krew z chłopów ziemiaństwo. Jednak dyskusja o tym, że

ktoś się z tego cieszył, ktoś skorzystał i nadal korzysta, jest już nieobecna. Więc wciąż

tkwimy w folwarku.

Czym on jest dziś?

Pozwolę sobie krótko zdefiniować paradygmat tej sytuacji.

Ach, pięknie brzmi. Naukowo.

Z folwarkiem jest tak, że mamy organizację, której celem jest wytwarzanie czegoś tam –

produktu czy usług, ale przede wszystkim – trwanie. Tymczasem w przedsiębiorstwie

kapitalistycznym celem jest zysk i wzrost wartości samej organizacji. Metaforyczny folwark

osłabia ten drugi cel. A to m.in. z tego powodu, że ośrodek władzy – a więc decyzji, kontroli,

restrykcji, moc decydowania o losie podwładnych – jest bardzo mocno scentralizowany,

zwykle spoczywa w rękach jednej osoby. Kiedyś właściciela ziemskiego, potem lidera z

nadania politycznego albo po prostu właściciela firmy bądź postawionego na jej czele

menedżera. To od jego woli, kaprysu, nastroju chwili zależy, co się stanie z firmą i z jej

pracownikami. Władza, uprawnienia i odpowiedzialność nie są delegowane. Pan mówi, co i

3

jak zrobić. Jak ma dobry humor – pochwali. Jak jest wściekły – zgani, nakrzyczy, wyrzuci z

pracy. Zakuje w dyby. Nigdy nie wiadomo, czego się spodziewać. A ludzie pokornie to

znoszą. Z jednej strony sarkają, buntują się, ale z drugiej jest im wygodnie – bo nie ponoszą

odpowiedzialności. Jednak ma to dalece idące konsekwencje – pracownicy pozbawieni

odpowiedzialności, za to zajęci wychwytywaniem nastrojów pana, czyli np. prezesa firmy,

gubią także swoją kreatywność, tracą inteligencję. Zajmuje ich głównie to, żeby nie podpaść.

Niesamowite, jak to działa – nawet w nowoczesnych przedsiębiorstwach, nawet w

międzynarodowych korporacjach mających swoje oddziały w Polsce. Zresztą ta infekcja

dotyka nie tylko firmy, ale też nasze kliniki, uczelnie, redakcje, kluby sportowe czy szkoły.

Wszędzie w szybkim czasie wytwarza się folwark. Informacje przestają przepływać między

działami, zamiast tego krążą donosy, fachowcy idą w odstawkę, tworzy się dwór. To jest jak

jakaś zakaźna choroba, społeczny wirus ebola. Rodziny i przyjaciele ekspatów,

cudzoziemców żyjących i pracujących w naszym kraju, wielokrotnie opowiadali mi, co się

działo z takimi menedżerami w krótkim czasie po przyjeździe do Polski. Że nigdy nie byli tak

agresywni, despotyczni, dominujący, jak podczas pracy tutaj. Nie zapomnę przykładu

pewnego Holendra, doświadczonego top menedżera, który miał wielkie zasługi w budowaniu

przedsiębiorstw na partycypacyjnych zasadach w RPA i w Indiach, a po przyjeździe do nas i

kilku miesiącach pracy zamienił się w agresywnego dyktatora. On sam był przerażony i nie

potrafił tego pojąć. Mało tego, zarazie ulegają całe polskie oddziały zagranicznych korporacji,

gdzie indziej nowocześnie zarządzanych, takich co mają misję, wizję i wartości. A u nas, jak

tylko polski menedżer weźmie to w ręce, wszystko trafia znów na klepisko.

Tyle dobrego, że dziś nikt nikogo nie zakuwa w dyby i nie chłoszcze, choć inne

formy przemocy, choćby tej werbalnej, mają się świetnie.

A, to by się wszyscy mogli zdziwić. Pamiętam z lat 90. firmę, której właściciel, z

pochodzenia ziemianin zresztą, każdego ranka gromadził swój zespół i dyscyplinował:

chłoszcząc słowem i bijąc rękawiczką po twarzach tych, którzy mu podpadli. Inna sprawa, że

wiedział, jak to robić. Niemniej ci jego pracownicy, choć mogliby go roznieść w pył, każdego

ranka pokornie stawali w rządku i czekali...

To mocny przykład, choć ekstremalny. Ale ja także znam firmy, w których

szef, niekoniecznie właściciel, tylko po prostu menedżer mający zarządzać

całym bałaganem, stosuje takie właśnie folwarczne metody. Wrzaski, kary nie

wiadomo za co, po których przychodzi głaskanie po głowie – też bez

szczególnego powodu. Huśtawka nastrojów, pranie mózgów. W efekcie

poddawani temu delikwenci zamiast myśleć o pracy wypracowują techniki

przetrwania: co zrobić, żeby uniknąć kary, tego trzepania rękawiczką po

twarzy.

We współczesnym slangu korporacyjnym to się nazywa dywanik u szefa i zjebka, po których

następuje zaproszenie na piwo. Witold Gombrowicz w „Ferdydurke” opisuje Józia, który

wciela się w rolę pana i bije po gębie swojego kolegę, odgrywającego rolę parobka. A ten się

cieszy – mocno pan bije, po jaśniepańsku. Jest w tym jakaś masochistyczna przyjemność, że

pan taki mocny, że jak trzepnie, to człowiek poczuje, gdzie jest jego miejsce. Kiedyś

słyszałem taki dialog, gdy w siedzibie wielkiej międzynarodowej firmy, w saloniku, przy

kawie, pewien top menedżer zwierzał się drugiemu, że został wezwany na dywanik przez

prezesa i dostał taką zjebkę, że jeszcze nie przeżył podobnej w całym swoim życiu. Ale też

wyniki spadały, sprzedaż malała... W głosie tego fachowca pobrzmiewały właśnie takie

4

masochistyczne tony, taka chęć zracjonalizowania sytuacji, jak u tego gombrowiczowskiego

parobka. I tak to się wszędzie odbywa. Z badań prof. Hryniewicza wynika, że 60 proc. kadry

dobrze się czuje w takim sposobie zarządzania i całkowicie go akceptuje. To rodzaj ucieczki

przed wolnością. Ale ma to ogromny wpływ na funkcjonowanie w ten sposób kierowanych

firm. Bo jeśli pan, szef, bije albo krzyczy, jeśli nie wiadomo, czego się spodziewać, jeśli

donos rządzi, to tworzą się takie mikrośrodowiska oporu. W dawnym folwarku parobkowie i

dziewki służebne zawiązywali porozumienia, żeby tego pana jakoś obejść. Także we

współczesnych przedsiębiorstwach tworzą się małe sojusze, nepotyczne układy i struktury;

pączkują grupki, których członkowie wspierają się nawzajem, w opozycji do innych, we

wrogości do całej organizacji. Dział walczy z działem, marketing występuje przeciwko

sprzedawcom, mówi, że to złodzieje, produkcja ma na pieńku z logistyką. My tu w naszym

dziale jesteśmy fajni, reszta to wrogowie. Amoralny familiaryzm zastępuje zdrowe układy.

Stąd też pączkuje opisywany przez prof. Czapińskiego wszechogarniający brak zaufania w

społeczeństwie. Kapryśność, emocjonalność szefa, tego pana na folwarku, skutkuje jeszcze i

tym, że pracownicy w tych małych grupkach samopomocy wytwarzają własny kodeks

moralny: dobrze jest ukraść coś z firmy, gdyż to nam się należy jako zadośćuczynienie za

krzywdy. Taki mały samowymiar sprawiedliwości. Oszukać niestabilnego przełożonego? Jak

najbardziej, sam nas do tego doprowadził. Jak w patologicznej rodzinie, gdzie mąż, pijak i

tyran rozstawia wszystkich po kątach, ale w rezultacie wygraną jest bita przez niego żona,

gdyż wyspowiadała się, a ksiądz jej powiedział, że moralnie jest górą. Więc moralnie rośnie. I

jak jest zjebka, stara się szefa ułagodzić, podejmując pod kolana, ale się go nie szanuje. I jak

tylko nadarzy się okazja, pracownik postara się go oszukać, okraść, pozorować pracę i

zaangażowanie.

Sam tego chciał.

To nie jest tak, że na czele przedsiębiorstw zebrała się grupa psychopatów, którzy robią co

mogą, aby przekształcić swoje firmy we współczesne obozy koncentracyjne. Mamy raczej

sytuację jak z doświadczenia Philipha Zimbardo, że ludzie chętnie wchodzą w swoje role,

realizują się w nich. Podam przykład, który jest dla mnie szczególnie dojmujący, bolesny,

choć w mediach często jest przedstawiany jako dowód na naszą prorynkową postawę i krok w

nowoczesność. Mnie jednak bardziej kojarzy się z folwarkiem. Polska jest centrum

światowego outsourcingu, gdzie wyrosło mnóstwo firm zwanych contact center. Praca w nich

polega mniej więcej na tym, że setki młodych ludzi, studentów lub świeżo upieczonych

magistrów, często znających po kilka języków, siedzą w wielkich halach, ze słuchawkami na

uszach, przyjmują rozmowy telefoniczne bądź sami dzwonią, sprzedając coś, wyjaśniając,

windykując. Mają ściśle limitowany czas – na posiłek, na siku, każda minuta jest im liczona.

A między ich stanowiskami pracy przechadzają się kontrolerzy, rodzaj dawnych ekonomów.

Pilnują, żeby to siku nie przekroczyło tych trzech ustanowionych regulaminem minut, żeby na

biurku współczesnych chłopów pańszczyźnianych nie było żadnego zdjęcia, maskotki-

misiaczka, żeby nie było żadnej książki czy gazety. Mają być w pogotowiu, pozyskiwać

klientów, handlować. I oni w to wchodzą. Racjonalizują: nie ma innej pracy, trzeba jakoś żyć

i zarabiać. To jest właśnie mentalność parobka godzącego się z trzaskaniem po pysku przez

jaśniepana. Na szczęście roczniki, które mają na początku swoich PESEL-ów liczby 88 i 89,

są pierwszymi, które mówią folwarczności „nie”. Nie wszyscy, ale wielu. I to jest

zachwycające. Nie chcą już dłużej grać w tę grę.

Ale ich rodzice naciskają: pochyl głowę, najważniejsze, to mieć jakieś stałe

źródło dochodu, rób, co trzeba, ale myśl swoje.

5

Ten system coraz słabiej działa. Młodzi już nie myślą tak, jak roczniki z lat 60. czy nawet 70.,

że trzeba pracować, pracować, korzyć się, a na końcu tej drogi będzie domek kupiony na

kredyt, który będziemy spłacać niemal do śmierci. Mają to gdzieś. Z działów HR dużych firm

dostaję sygnały SOS: co robić z tymi młodymi. Są roszczeniowi, nie chcą pracować po 15

godzin dziennie, kwestionują autorytety. W pracy chcą nie tylko pracować, tyrać, wyrabiając

nakazaną normę, ale też rozwijać się i dobrze bawić. A co najgorsza – mają

niezneutralizowane radary ściemy.

Znów atrakcyjne hasło. A co tkwi pod nim?

Z badań wynika, że u lekarzy po kilku latach pracy zanikają tzw. lustrzane neurony,

odpowiedzialne za empatię. Taki akt samoobrony – zwariowaliby, gdyby mieli głęboko

przeżywać każde niepowodzenie zawodowe, każdą śmierć pacjenta. Podobnie się dzieje ze

zbuntowanymi nastolatkami – widzą wszystko bardzo ostro. Ale w pewnym momencie bunt

się rozmywa, zaciera się ostrość widzenia, następuje pogodzenie z warunkami. Tylko że te

roczniki, o których wspominałem, zachowały tę żyletkę w oczach. Wiele się na to złożyło,

choćby technologia, te wszystkie media społecznościowe, dzięki którym mogą się wspierać.

Dyskutują, kontestują, robią sobie jaja. I aby zdobyć szacunek tych młodych ludzi, nie

wystarczą dyby ani rękawiczka. Ich szef – poza tym, że jest przełożonym z nadania – musi

być kimś. Prawdziwym autorytetem, autentycznym człowiekiem, musi mieć im coś do

powiedzenia i zaoferowania. Pozory, nawet te pseudonowoczesne, typu klatka piersiowa

zrobiona na siłowni i zegarek, który wygląda tak, jak ten używany przez nurków

głębinowych, to dużo za mało. Już nie imponuje. Zmieniają się zasady, a menedżerowie,

którzy tego jeszcze nie zauważyli, będą tego żałować. I nie chodzi nawet o ferment, rewolucję

organizacyjną, która idzie z jakichś 500 start-upów, innowacyjnych firm, które mamy w

Polsce. Tak wieje wiatr historii. Jest takie powiedzenie, chętnie powtarzane, że z niewolnika

nie ma pracownika. Ale jeszcze nie wszyscy, którzy je cytują, rozumieją.

Fajnie to brzmi, ale mam takie przeświadczenie, że z tymi pana opowieściami

jest trochę tak, jak z bajkami na dobranoc. Miło posłuchać, ale wiemy, że w

rzeczywistości książę nie przyjedzie i nie uratuje, a księżniczka jest dziwką.

Cały system tak został nakręcony, żeby ci parobkowie i dziewki gięli plecy w

ukłonach, bo to jest właśnie premiowane. Tak było w XVI wieku, tak było za

II RP, w PRL-u i tak, niestety, było i jest w naszej III Rzeczypospolitej.

Współczesne dyby w postaci umów śmieciowych, groźby znalezienia się za

bramą, haseł „na twoje miejsce jest stu innych” – działają.

Ale to nie przyczynia się do rozwoju, do innowacyjności, do wydajności, a więc do zysków

także nie. Dlaczego za komuny nie można było wytworzyć nic wartościowego? Między

innymi dlatego, że nie było możliwe inne niż folwarczne zarządzanie. Odpowiem anegdotą:

za czasów Gierka ściągnięto z zagranicy nie tylko dolary w ramach pożyczek, ale także know

how, najnowsze amerykańskie metody treningów ludzi biznesu. Wytypowano do nich

najzdolniejszych menadżerów, inżynierów etc., aby siali potem wiedzę o tym, jak kierować

firmami i pracownikami, nieśli dalej. Ale po 2-3 latach z tego zrezygnowano: okazało się, że

tak wyedukowani ludzie mają gdzieś socjalistyczne wartości i wykazują antypartyjne

postawy. Byli i czuli się wolni, a wolni ludzie nie stanowią dobrego kompletu z socjalizmem.

Więc ich gdzieś schowano.

6

Tak sobie myślę, że zmarnowaliśmy – jeśli chodzi o zarządzanie, ale nie tylko –

te ostatnie ćwierć wieku. Zadziałały te same mechanizmy, co przy

wcześniejszych rewolucjach. Część dawnych chamów wskoczyła w buty

panów. Zrobili kariery, zarobili pieniądze. I przy obopólnej zgodzie dalej

korzystają z batoga. Wszyscy są zachwyceni.

A ja powiem, że ten zamordyzm folwarczny był na pewnym etapie jedyną metodą, to dzięki

niemu udało nam się zbudować zieloną wyspę. Na czoło różnych firm, przedsiębiorstw

wysunęły się jednostki najbardziej aktywne, przebojowe, agresywne, które były w stanie

zarządzać pracownikami przyzwyczajonymi do starych metod zarządzania. W porządku,

zadziałały największe patologie amerykańskiego kapitalizmu. Nie da się ukryć, większość

tych nowych panów biznesu miała zimne i spocone dłonie, rozbiegane spojrzenia. Świetnie

dogadywali się z komunistami. Tak właśnie było: do głosu doszło kolejne pokolenie

chciwych, zakompleksionych parobków. Ale zaradnych. Gdyby nie oni, wszystko by się

rozlazło, rozpłynęło. Stare przyzwyczajenia były zbyt silne. To bicie po gębie rękawiczką...

Albo inna historia: Pewien prezes dużej skandynawskiej firmy mającej swój oddział w Polsce

poprosił mnie o pomoc. Wiadomo, tam obowiązuje szokująca dla nas transparentność,

partycypacyjny sposób zarządzania przedsiębiorstwami, poziome struktury i tak dalej. Oni to

mają w DNA. Chcieli swój model przenieść na grunt polski. Wymyślili, że firma będzie

składała się z kilku zespołów, w nich kilkudziesięciu fachowców skupionych wokół

menedżerów, każdy z teamów będzie odpowiadał za jakąś część kraju. Będą się ze sobą

komunikowali, naradzali, a taka organizacja da przedsiębiorstwu wielką elastyczność. Bo

kiedy będzie potrzeba – np. okaże się, że na jakimś terenie jest większy popyt na produkt,

który oferowali, będą mogli racjonalnie przerzucać siły właśnie tam – ku chwale firmy i

większemu, co tu dużo mówić, zyskowi. Ale nie wypaliło.

Folwark zadziałał?

Właśnie tak. Wokół liderów tych małych zespołów utworzyły się dwory, a ci zamiast ze sobą

współpracować, zaczęli rywalizować i walczyć. Niekoniecznie czystymi metodami. A

wszyscy jak jeden mąż zabiegali o względy tego zagranicznego szefa. On był całkiem

ogłupiały. Nie rozumiał, co się dzieje. Przykład taki: na parkingu przed firmą, zgodnie ze

skandynawskimi zasadami równości, nie było wyznaczonych lepszych i gorszych miejsc

parkingowych, każdy miał stawać, jak przyjechał, jak się zdarzyło. To było nie do

wytrzymania dla naszych, więc wyznaczyli szefowi miejsce parkingowe tuż przed wejściem

głównym. Zdenerwował się, zaprotestował, powiedział, że tak nie będzie parkował, bo to bez

sensu, a poza tym lubi się przejść. I wie pani, co się działo? Reszta czyhała kiedy podjedzie,

gdzie zaparkuje, i na wyścigi starali się zaparkować jak najbliżej niego, choćby postawił auto

na samym końcu, pod płotem. Atmosfera gęstniała, zamiast być lepiej, było coraz gorzej.

Poradziłem mu, żeby wykorzystał to, iż firma zajmowała trzy piętra, do zarządzania

symbolami, których polscy menedżerowie tak potrzebowali. Swój gabinet ulokował na

najwyższym, piętro niżej umieścił trzech wybranych przez siebie, którzy będą kontaktowali

się pozostałymi rezydującymi na najniższym piętrze, a jemu wszystko raportowali. I jeszcze,

żeby zagryzł zęby i pozwolił na wyznaczenie parkingu swojego samochodu na poczesnym

miejscu. Zadziałało. Spokój został przywrócony, firma się rozwijała. Albo inna historia.

Mariusza Łukasiewicza, założyciela Lukas Banku, mojego przyjaciela, człowieka, który

nienawidził jakichkolwiek przejawów dworu, był absolutnie demokratyczny, lubiący ludzi,

chciał z nimi współpracować na zasadzie partnerstwa. I nie rozumiał tego, co się wokół niego

dzieje. Tych gierek, tego krążenia wokół szefa. Dowiedział się, że jego asystentka czeka na

7

niego przed firmą, żeby zobaczyć, jak idzie i w jaki sposób trzyma teczkę. Bo niby jeśli ją

niesie trzymając za rączkę, to wszystko OK, a jeśli trzyma pod pachą, to lepiej go omijać i nie

wchodzić w drogę. Bo wkurzony. Pytał, o co tym ludziom chodzi. Czy on nie może być po

prostu sobą i czy musi zwracać uwagę, jak niesie tę pieprzoną teczkę, żeby nie psuć

współpracownikom nastroju? Śmiałem się. – Mariusz, mówię, a zauważyłeś, że nawet na

imprezach, które robisz, trwa walka, kto będzie tańczył blisko ciebie? Jesteś dla tych ludzi

kimś, jesteś ikoną, oni cię adorują. Musisz to zaaprobować – taki absolutyzm psychologicznie

oświecony.

To niby dlaczego teraz miałoby się coś zmieniać? Wybuchnie kolejna

rewolucja? Albo panowie pójdą po rozum do głowy?

Jestem w trakcie badań robionych na zasobach Polskiej Agencji Rozwoju Przedsiębiorczości

– analizujemy małe i średnie przedsiębiorstwa. Za wcześnie jeszcze mówić o wynikach, te

będą gotowe za parę tygodni, ale już jeden wniosek wyłania się z analizy przeprowadzonych

ankiet. Ponad połowa przedsiębiorców wie, że stosowane przez nich metody zarządzania są

złe, nie przystają do obecnych czasów. Chcieliby je zmienić, mają świadomość, że jest to

absolutny priorytet, choć jeszcze nie wszyscy mają pomysł jak. Albo uważają, że „ludzie

takich metod wymagają” – pruskiego drylu i trzymania za twarz. Jednak to nie początek XIX

wieku – Prusy już wówczas, po przegranej z wojskami napoleońskimi bitwie pod

Frydlandem, zrozumiały, że terrorem wśród swoich ludzi się nie wygrywa. Żołnierze

Napoleona byli samodzielni, potrafili podejmować decyzje, nie czekając na rozkaz. Po tej

klęsce Prusacy zaczęli reformować swoje wojska – że skutecznie, wiemy. Dziś w

nowoczesnych armiach dowodzi się za pomocą mission command – dowódca nie powie:

„macie najpierw się czołgać, potem ostrzelać stanowiska wroga, a następnie zdobyć wzgórze;

musicie wziąć ze sobą tyle, a tyle amunicji, tyle jedzenia i picia”. Wskaże: naszym głównym

celem jest to i to, chcemy to osiągnąć takimi a takimi metodami, jedną z nich jest zdobycie

wzgórza i założenie tam stanowiska ogniowego. I oddział, który to wzgórze ma zdobywać,

sam wymyśla sposób, jak to zrobić. Tak samo są zarządzane nowoczesne firmy. Ta

świadomość dotarła już nawet do tych z udziałem Skarbu Państwa. Mam taki pouczający

przykład przedsiębiorstwa Energa Operator. Jeszcze cztery lata temu składało się ono z ośmiu

udzielnych księstw, każde miało swojego lidera, który walczył z innymi. I każdy zastanawiał

się, jak wielki będzie miał deficyt danego roku. Ale przyszedł nowy prezes i powiedział:

panowie, teraz będziemy jedną firmą, będziemy współpracować, a zamiast zarządzać stratą,

będziemy liczyć zyski. Jak się wszyscy postaramy, to za dwa lata zamiast tymi rozlatującymi

się gruchotami, będziemy wszyscy w firmie jeździć nowymi toyotami. Nie wyrzucił ich z

pracy, nie poobniżał pensji, choć tego się spodziewali. Przesiedli się do tych japońskich

samochodów, są dziś dumni z tego, co robią. Od drobnej rzeczy zaczęła się zmiana

mentalności i organizacji całej struktury. To już nie prezes i siedmiu wasali, lecz drużyna.

A co z tymi, którzy nie będą chcieli albo umieli się zmienić?

Podzielą los dinozaurów. I właścicieli folwarków. Tych, które mimo szubienicy i dyb nie

nadążały za idącym do przodu światem. Traciły finansowo. Aż wreszcie odeszły wraz ze

swoimi właścicielami do historii.