Dobre praktyki z zakresu zarządzania urzędem

Dobre praktyki z zakresu

zarządzania urzędem

Podsumowanie konkursu dla zespołów projektowych

z ministerstw, urzędów centralnych i urzędów

wojewódzkich realizujących działania w ramach

Projektu „Procesy, cele, kompetencje – zintegrowane

zarządzanie w urzędzie”

Stro

na

1

Spis treści

1. WSTĘP .............................................................................................................................................. 2

2. ZARZĄDZANIE PRZEZ CELE .................................................................................................... 3

2.1 BIURO RZECZNIKA PRAW PACJENTA……………………………………………………………………………………. 3

2.2 MAŁOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI……………………………………………………………………………………. 5

2.3 MAZOWIECKI URZĄD WOJEWÓDZKI…………………………………………………………………………………. ..8

2.4 URZĄD REGULACJI ENERGETYKI……………………………………………………….……………………………… ..12

3. ZARZĄDZANIE PRZEZ KOMPETENCJE .............................................................................. 16

3.1 MINISTERSTWO SPRAW ZAGRANICZNYCH ......................................................................... 16

3.2 WARMIŃSKO-MAZURSKI URZĄD WOJEWÓDZKI ................................................................ 19

3.3 WIELKOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI................................................................................ 23

4. ZARZĄDZANIE PRZEZ PROCESY .......................................................................................... 27

4.1 KUJAWSKO-POMORSKI URZĄD WOJEWÓDZKI ................................................................... 27

4.2 LUBUSKI URZĄD WOJEWÓDZKI ......................................................................................... 30

4.3 MINISTERSTWO FINANSÓW .............................................................................................. 34

4.4 OPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI ......................................................................................... 38

5. PODSUMOWANIE ....................................................................................................................... 42

Stro

na

2

1. Wstęp

Niniejsze opracowanie zawiera zestawienie dobrych praktyk, jakie zostały wypracowane

w urzędach w ramach realizacja Zadania 1 „Wdrożenie i doskonalenie nowoczesnych metod

zarządzania w ministerstwach oraz centralnych i wojewódzkich urzędach administracji

rządowej”, projektu „Procesy, cele, kompetencje-zintegrowane zarządzanie w urzędzie”.

Poszczególne opisy dobrych praktyk przygotowane zostały przez zespoły projektowe

w ramach ogłoszonego konkursu „Zarządzanie procesowe, zarządzanie przez cele,

zarządzanie przez kompetencje – praktyczne doświadczenia we wdrażaniu i utrzymaniu

zmian”.

Celem konkursu było:

zwiększenie poziomu wiedzy i zainteresowania w zakresie nowoczesnych metod

zarządzania w urzędzie wśród pracowników urzędów,

promowanie rozwiązań mogących stać się dobrymi praktykami w funkcjonowaniu

administracji,

promowanie aktywności pracowników uczestniczących we wprowadzaniu zmian,

informowanie o rezultatach projektu.

Urzędy poproszone zostały o zaprezentowanie dobrych praktyk z jednego, wybranego przez

siebie komponentu projektowego, który był przedmiotem prac doradczych w urzędzie.

Każde z opracowań zawierało następujące elementy:

cel zmiany, zrealizowane działania,

rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie

urzędu,

informację o zespole projektowym,

proponowane działania planowane dla doskonalenia i utrwalenia wprowadzonych

zmian.

Opracowania konkursowe nadesłało 11 urzędów.

Opisy dobrych praktyk zostały przygotowane przez poszczególne urzędy. Wykonawca

dokonał niezbędnych zmian redakcyjnych w celu uspójnienia stylu i formy niniejszego

opracowania.

Stro

na

3

2. Zarządzanie przez cele

2.1. Biuro Rzecznika Praw Pacjenta

Cel zmiany, opis działań zrealizowanych w ramach komponentu

Urząd przystąpił do realizacji komponentu w celu wprowadzenia systemowego zarządzania

przez cele oraz powiązania wszelkich działań operacyjnych wykonywanych przez

poszczególnych pracowników z celami strategicznymi Rzecznika Praw Pacjenta.

W ramach komponentu zrealizowano dwudniowe warsztaty z zespołem, na których

omówiono istotę zarządzania przez cele, wady i zalety stosowania systemu ZPC, zespół

przeanalizował, jak obecnie Biuro wyznacza, kaskaduje i mierzy cele oraz określił

interesariuszy Biura. W dalszym etapie odbywała się praca w grupach i konsultacje

indywidualne polegające na przygotowaniu listy celów i kart celów (opis wybranych celów;

definiowanie mierników; określenie tendencji; identyfikacja ryzyk, odpowiedzialność

za cele). Ostatnim etapem wprowadzenia zarządzania przez cele w urzędzie było opracowanie

koncepcji dalszych działań w zakresie ZPC (ustalenie planu i harmonogramu działań).

Rezultaty zrealizowanych działań i wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie

urzędu

W ramach prac zaangażowano dużą grupę pracowników w pracę koncepcyjną, mającą na celu

określenie „kamieni milowych” zarządzania przez cele w Biurze Rzecznika Praw Pacjenta.

Pozwoliło to na zidentyfikowanie niewykorzystanego wcześniej potencjału pracowników -

członków zespołu.

Działania te wpłynęły również na uświadomienie szerszej grupie pracowników konieczności

doskonalenia nowoczesnych form zarządzania w administracji publicznej.

Informacja o zespole projektowym

Zespół liczył 10 osób dobranych w taki sposób, aby posiadali oni wiedzę na temat

funkcjonowania urzędu jako całości, reprezentujących większość komórek organizacyjnych

Biura. Członkami zespołu byli zarówno kierownicy komórek organizacyjnych,

jak i pracownicy na stanowiskach specjalistycznych, którzy w ocenie kierownictwa posiadają

umiejętność pracy w zespole oraz motywację do uczestniczenia w projektach wykraczających

poza zakres wykonywanych na co dzień obowiązków. W związku z faktem szerokiej

reprezentacji urzędu w zespole nie było konieczności korzystania z wiedzy pracowników

nie będących członkami zespołu. Wszystkie prace przebiegły sprawnie i bez zakłóceń.

Planowane działania dla doskonalenia i utrwalenia prowadzonych zmian

Po zakończeniu działań doradczych sformułowane zostały rekomendacje dotyczące dalszych

działań w ramach zarządzania przez cele.

1) Powołanie zespołu ds. opracowania „Polityki rozwoju Biura Rzecznika Praw

Pacjenta” jako dokumentu prezentującego długookresową wizję funkcjonowania

urzędu w poszczególnych obszarach jego działania, wyznaczającego priorytety i cele

oraz przedsięwzięcia rozwojowe, uwzględniającego niezbędne do realizacji zasoby.

Stro

na

4

2) Formułowanie rocznych planów działania, jako elementu „Polityki rozwoju Biura

Rzecznika Praw Pacjenta”.

3) Powiązanie systemu ZPC jako narzędzia wspierającego realizację „Polityki rozwoju

Biura Rzecznika Praw Pacjenta”.

4) Powiązanie systemu ZPC z systemem kontroli zarządczej.

5) Upowszechnienie założeń i kierunków rozwoju Biura Rzecznika Praw Pacjenta

– prezentacja „Polityki rozwoju (…)” wszystkim pracownikom urzędu.

6) Wprowadzenie regularnych spotkań pracowników o charakterze informacyjno-

podsumowującym podjętych w danym okresie działań rozwojowych.

7) Przegląd i dostosowanie dokumentów organizacyjnych urzędu w kontekście

wdrożenia systemu ZPC.

8) Okresowa ocena efektywności wdrażania ZPC.

9) Weryfikacja założeń ZPC i wyznaczenie celów na kolejny rok.

Stro

na

5

2.2. MAŁOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI


Zasadniczym celem, jaki w 2012 roku postawił sobie Małopolski Urząd Wojewódzki (dalej

MUW), było nadanie budżetowi zadaniowemu roli narzędzia wspierającego kadrę

kierowniczą w procesie podejmowania decyzji dotyczących alokacji środków finansowych.

Przyjęto, iż założony cel osiągnięty zostanie głównie poprzez:

ustalenie zasad i opracowanie budżetu zadaniowego odpowiadającego specyfice

jednostki, jaką jest MUW wraz z adekwatnymi miernikami obrazującymi aktywność

(produkty) oraz miarę sukcesu (rezultaty działalności),

analizę wydatkowania środków, widzianą w różnych aspektach,

w tym w szczególności z punktu widzenia celowości,

mierzenie i monitorowanie efektywności pracy,

wskazanie kierunków wydatkowania posiadanych środków finansowych

oraz powiązanie budżetu zadaniowego z analizą ryzyka i wynikami wartościowania

stanowisk pracy,

odejście od postrzegania budżetu w sposób czysto tradycyjny.

Założono, iż przyjęty budżet służyć będzie również optymalizacji struktury organizacyjnej,

m.in. poprzez dostosowanie jej do zmieniających się warunków. Zostały wyodrębnione

zadania kluczowe, które zawierają główne zadania Wojewody realizowane przez

poszczególne komórki organizacyjne, mające największy wpływ na osiągnięcie przez MUW

zdefiniowanych celów operacyjnych i strategicznych.

Krok kolejny stanowiło określenie i opisanie celów strategicznych Małopolskiego Urzędu

Wojewódzkiego w Krakowie i powiązanie ich z celami operacyjnymi i funkcjonującym w

MUW budżetem zadań kluczowych. Celem takiej operacji było stworzenie w Urzędzie

systemu zarządzania łączącego ze sobą zarządzanie przez cele, kompetencje i procesy.

W ramach powyższych prac określone zostały cele strategiczne Urzędu, adekwatne do nich

cele operacyjne oraz mierniki umożliwiające monitorowanie stopnia ich realizacji.

Wypracowana została również metodyka powiązania powstałej „kaskady celów”

z budżetem zdań kluczowych.

Zidentyfikowane cele oraz sposób powiązania ich z budżetem zadań kluczowych stanowią

podstawę niezbędną do stworzenia spójnego systemu Zarządzania w MUW, łączącego

wszystkie elementy.


urzędu

W oparciu o analizy realizacji budżetu zadań kluczowych, zostały podjęte stosowne decyzje

dotyczące zasobów kadrowych w Urzędzie; dokonano również odpowiedniego podziału

środków finansowych na te zadania, które wymagały wsparcia ze względu na liczbę

wykonywanych zadań.

Efektem ww. prac była również identyfikacja kilku zadań, w których okazało się, iż z samych

tylko wyników analizy i przyjętych do ich oceny mierników, trudno jest podejmować

stosowne decyzje zarządcze. W tej sytuacji, przy próbach wprowadzania zmian czy

dokonywania przesunięć, należałoby uwzględnić przypisanie poszczególnych zadań Urzędu

Stro

na

6

do właściwych obszarów, określonych z punktu widzenia celu. W tym przypadku, aby

umożliwić korzystanie z powyższych narzędzi, niezbędne jest stworzenie mapy kompetencji,

stanowiącej integralny element strategii zarządzania zasobami ludzkimi.

Praca nad modułem Zarządzanie przez cele pozwoliła poznać:

1) Zasady tworzenia i opracowania kaskady celów i mierników do celów.

2) Metodykę powiązania kaskad z Budżetem Zadań Kluczowych.

Wpływ wprowadzonych zmian na funkcjonowanie Urzędu:

identyfikacja z misją i wizją Urzędu,

wzrost świadomości przyjętych celów,

możliwość monitorowania stopnia realizacji poszczególnych celów,

możliwość monitorowania wpływu realizacji poszczególnych celów (zadań w BZK)

na poziom realizacji celów operacyjnych i strategicznych,

możliwość oceny pracy poszczególnych wydziałów / biur – stopień realizacji celów,

możliwość identyfikacji słabych i mocnych stron (analiza SWOT),

reagowanie na zmiany i zarządzanie zasobami przy uwzględnieniu analizy

skuteczności i efektywności realizowanych zadań,

możliwość identyfikacji ryzyka nieosiągnięcia wyznaczonych celów i jego

minimalizowanie, głównie poprzez przyjęcie i stosowanie odpowiednich dla niego

mechanizmów kontrolnych.

Stro

na

7


Zespół:

Bożena Bednarczyk,

Paulina Niessner,

Beata Uroda – Pater,

Anna Chwasta,

Monika Pustelnik,

Anna Stapurewicz,

Agata Ślazyk,

przedstawiciel PRM Jacek Radwan,

Dyrektor Generalny,

Dyrektor Wydziału Certyfikacji i Budżetu Urzędu,

Dyrektor Wydziału Finansów i Budżetu,

Dyrektor Biura Informatyki,

Dyrektor Wydziału Organizacji i Kontroli,

Dodatkowo: pracownicy Biura Informatyki, Wydziału Bezpieczeństwa i Zarządzania

Kryzysowego.

W trakcie działań projektowych zastosowano następujące metody pracy:

warsztatowa „burza mózgów”,

uzgadnianie efektów i wypracowywanych rozwiązań z kierownictwem wydziałów

oraz Dyrektorem Generalnym.

Rezultaty prac podlegały ostatecznej akceptacji przez Wojewodę Małopolskiego.


Przewiduje się zrealizowanie w przyszłości następujących zadań:

udoskonalenie narzędzia jakim jest Budżet Zadań Kluczowych w celu lepszego

wykorzystania do zarządzania zasobami w Urzędzie, biorąc pod uwagę zarządzanie

przez cele, procesy i kompetencje,

powiązanie zarządzania przez cele, budżetu zadań kluczowych ze zrównoważoną

kartą wyników,

wprowadzenie Katalogu „innowacji” oraz powiązanie analizy zadań z zarządzaniem

ryzykiem.

Stro

na

8

2.3. MAZOWIECKI URZĄD WOJEWÓDZKI


Wdrożenie w Mazowieckim Urzędzie Wojewódzkim w Warszawie (dalej MUW) zarządzania

przez cele wynikało z potrzeby udoskonalenia procesu nadzorowania i monitorowania przez

wojewodę funkcjonowania (w ujęciu rzeczowym i finansowym) MUW oraz zespolonych

służb.

Dla osiągnięcia celu realizowane są w MUW dwa projekty „Kultura Przejrzystości

i Skrzętności Kosztów” oraz „Mierniki efektywności funkcjonowania administracji

zespolonej”.

Realizowany od 2008 r. projekt „Kultura Przejrzystości i Skrzętności Kosztów” pozwolił

na ewidencjonowanie kosztów zgodnie z miejscem ich powstawania. Koszty przypisywane

są do wydziałów i dzielą się na koszty osobowe i administracyjne. Dyrektorzy otrzymują

dokładne informacje o tych kosztach w podziale na 56 pozycji kosztowych oraz dane

do oceny efektywności niezbędne do podejmowania decyzji zarządczych.

W MUW zasady stawiania celów ujęto w ramach procedur opisujących realizację standardów

kontroli zarządczej. Corocznie – począwszy od wyznaczenia celów na 2010 r. – Wojewoda

wyznacza cele strategiczne wraz z oczekiwanymi wartościami do osiągnięcia. Stanowi to

podstawę do tworzenia celów na poziomie komórek organizacyjnych (wydziałów/biur).

Całość zapisywana jest w Rocznym Planie Działania (RPD), który jest monitorowany

w cyklu kwartalnym. RPD stanowi jednocześnie podstawę do zarządzania ryzykiem.

Realizacja RPD przedstawiona jest przy wykorzystaniu Zrównoważonej Karty Wyników

(Balanced scorecard). Narzędzie to pozwala mierzyć rezultaty w kilku płaszczyznach:

finansowej - na którą składają się koszty osobowe, koszty administracyjne, średnie

miesięczne koszty osobowe na etat,

klienta - gdzie badane są następujące obszary: poziom satysfakcji klienta oraz liczba

zrealizowanych usług,

procesów wewnętrznych - na którą składają się: wyniki pomiaru średniego czasu

realizacji usług, poziom realizacji rocznego planu liczby usług, liczba decyzji

wydanych po terminie oraz w przedłużonym terminie w odniesieniu do liczby decyzji

ogółem, liczba decyzji zaskarżonych oraz uchylonych do liczby decyzji ogółem,

średni czas trwania kontroli, oraz realizacja rocznego planu archiwizacji dokumentów,

rozwoju - na którą składają się: realizacja planu etatów, liczba pracowników, którzy

wzięli udział w szkoleniach jak również liczba przeprowadzonych szkoleń, fluktuacja

kadr czy absencja chorobowa.

Wyniki realizacji RPD oraz wypływające z nich wnioski prezentowane są na cyklicznych

(co kwartał) spotkaniach dyrektorów wydziałów MUW z wojewodą, które stanowią ważny

element systemu efektywnego zarządzania Urzędem.

Od 2011 r. realizowany jest również projekt „Mierniki efektywności funkcjonowania

administracji zespolonej”. W ramach tego projektu analizowane jest funkcjonowanie

jednostek podległych wojewodzie mazowieckiemu. Podobnie jak w przypadku RPD, wyniki

realizacji projektu prezentowane są na posiedzeniach Kolegium Wojewody, podczas których

analizowane są wskaźniki efektywności administracji zespolonej i kluczowe kwestie

strategiczne.

Stro

na

9

W celu sporządzania analiz i zestawień utworzono w strukturze Wydziału Finansów Oddział

Informacji Zarządczej, który kwartalnie przygotowuje dla wojewody informacje zarządcze

oraz informacje dotyczące wykonania budżetu.


urzędu

Dzięki realizacji projektu „Kultura Przejrzystości i Skrzętności Kosztów” zidentyfikowano

obszary nadmiernych kosztów, co umożliwiło realokację zasobów. Dokładne wyliczanie

kosztów pozwoliło na wprowadzenie mierników efektywności. Liczone są nie tylko koszty

funkcjonowania wydziałów, ale także mierzone obciążenie zadaniami i efektywność

działania. Narzędziem zarządczym do realizacji tego zadania w MUW jest Roczny Plan

Działania, który służy porządkowaniu celów i kaskaduje je w dół organizacji, na

poszczególne stanowiska. Cele zgodne są z zasadą SMART (proste, mierzalne, elastyczne,

rozsądne i określone czasowo). Realizacja celów mierzona jest przez cały rok.

Korzyści jakie MUW osiągnął z wdrożenia ZPC to:

określenie mierzalnych i konkretnych celów operacyjnych w rozbiciu na poszczególne

zadania (usługi) oraz określenie mierników ich realizacji,

powiązanie celów operacyjnych z nadrzędnymi celami strategicznymi,

zaangażowanie pracowników w realizację przyjętych celów na wszystkich szczeblach

zarządzania,

możliwość podejmowania decyzji finansowych i organizacyjnych w oparciu

o konkretne dane,

możliwość obiektywnej (opartej na „twardych” miernikach) oceny rezultatów pracy

na wszystkich szczeblach,

łatwość identyfikacji obszarów wymagających wdrożenia usprawnień czy działań

naprawczych,

zwiększenie efektywności przy spadku zatrudnienia w Urzędzie,

znaczna poprawa jakości usług realizowanych przez Urząd, a w konsekwencji

poprawa jego wizerunku.

Praktyki ZPC w MUW zostały poddane przeglądowi zarządzania w ramach projektu

„Procesy, cele, kompetencje – zintegrowane zarządzanie w urzędzie”. Celem przeglądu było

ustalenie stanu dojrzałości organizacyjnej urzędu w badanych obszarach (zarządzanie przez

cele, zarządzanie przez procesy, zarządzanie przez kompetencje, integracja systemów

zarządzania) w odniesieniu do faz dojrzałości (rozwoju) opisanych w modelu dojrzałości, z

uwzględnieniem standardów kontroli zarządczej i innych mających zastosowanie dobrych

praktyk. Celem przeglądu było określenie, w jakim stadium zaawansowania rozwoju w

badanych obszarach znajduje się aktualnie urząd oraz zaproponowanie na tej podstawie

dalszych działań rozwijających/doskonalących wybrane obszary, w celu osiągnięcia

wyższego stopnia dojrzałości organizacyjnej urzędu w przyszłości, zgodnie z założeniami

określonymi w modelu dojrzałości organizacyjnej. Przeglądem objęto również

zapotrzebowanie urzędu na usprawnienia oraz możliwości ich wdrożenia, zebranie

materiałów dotyczących struktury organizacyjnej urzędu oraz informacji w zakresie kontroli

zarządczej.

W ramach prac doradczych, dla doskonalenia i utrwalenia stosowanych w MUW praktyk

ZPC, zaproponowano kierunki zmian o charakterze strategicznym i operacyjnym w zakresie

Stro

na

10

wyznaczania celów urzędu, kaskadowania celów, monitorowania ich realizacji, jak również

wykorzystywania wyników monitorowania. Zaproponowano także zastosowanie podejścia

procesowego na etapie formułowania celów komórek i na podstawie opisu wspólnych

procesów dwóch lub więcej komórek organizacyjnych ustalanie relacji pomiędzy celami

planowanymi w zakresach ich działania.


W ustalaniu celów na kolejne lata zaangażowana jest w szczególności cała kadra kierownicza

urzędu. W związku z tym konieczne było stworzenie zespołu projektowego,

który uwzględniałby udział w projekcie przedstawicieli wszystkich komórek

organizacyjnych. Dodatkowo do udziału w pracach zespołu zostali zaproszeni przedstawiciele

administracji zespolonej (wojewoda poprosił kierowników służb zespolonych o wyznaczenie

celów rocznych dla kierowanych przez nich jednostek). Wartością dodaną

z przeprowadzonych warsztatów była możliwość wykorzystania wniosków z doskonalenia

systemu ZPC podczas procesu wyznaczania celów w MUW na 2015 r.

W warsztatowej formule dokonano przeglądu doświadczeń w realizacji praktyk zarządczych

w zakresie ZPC oraz zgromadzono rekomendacje dotyczące prowadzenia systemu

w przyszłości. Uczestnicy zostali podzieleni na grupy składające się z pracowników MUW

oraz administracji zespolonej. Każda z grup odbyła otwartą dyskusję i wypracowała kluczowe

konkluzje dot. praktycznych wniosków z dotychczasowej realizacji. Stwierdzenia zapisano

w matrycy dla każdego z 5 kluczowych etapów realizacji ZPC. Moderatorzy, w porozumieniu

z członkami grup warsztatowych, stworzyli katalog kluczowych wniosków i rekomendacji.

W każdym z obszarów ZPC wybrano kilka priorytetowych zagadnień jako podstawę

do dalszej dyskusji podczas kolejnych sesji doradczych. Inspirującym i pożytecznym

rozwiązaniem okazało się zaangażowanie przedstawicieli komórek MUW wskazanych jako

tych, w których wypracowano dobre praktyki - ich opis stanowił istotną inspirację w trakcie

prowadzenia debaty. Dzięki temu można było poddać analizie stosowane różnorodne formy

realizacji procesu ZPC w MUW.

Wypracowane pomysły, przedstawione propozycje i inicjatywy, oceny skuteczności

projektowanych usprawnień i dodatkowych form działania w ramach ZPC zestawiono

w rekomendacji dla kierownictwa MUW. Materiał ten został przedstawiony podczas

spotkania kierownictwa Urzędu w lutym 2015 r.


W wyniku działań doradczych w zakresie ZPC zaproponowano wprowadzenie do procesu

tworzenia RPD procedury RWR, czyli Rozmowa o Wzajemnym Rozumieniu. Celem ma być

wyjaśnienie z Wojewodą jak kierownictwo danej komórki rozumie w swoim obszarze cele

strategiczne. Zaproponowano także, przeprowadzenie kaskadowania celów komórki „w dół”

do pracowników szczególnie w komórkach mających przewagę zadań o charakterze

produktowym (np. Wydział Skarbu Państwa i Nieruchomości, w pewnym stopniu Wydział

Kontroli, Biuro Informatyki i Rozwoju Systemów Informatycznych). W innych komórkach

ten aspekt ZPC powinien być zależny od sposobu kierowania i wyznaczania zdań w danym

obszarze.

Podczas realizowania godzin doradczych z zakresu Zarządzania Przez Procesy wykorzystano

możliwość do optymalizacji procesu związanego z obszarem ZPC w urzędzie. Do analiz

wybrano proces „Planowanie strategiczne i operacyjne”. Zmapowano proces, składający się

Stro

na

11

z podprocesów: „Przygotowanie RPD” i „Ocena RPD”. Celem wykonanych prac była

poprawa efektywności działań poprzez uporządkowanie czynności pod kątem tworzenia

wartości dodanej, uporządkowanie pracy poprzez określenie: czynności, decyzji,

dokumentacji oraz ich przepływów, przydzielenie konkretnym jednostkom organizacyjnym

odpowiedzialności za odpowiedni element procesu. Na konkretnym przykładzie pracownicy

przeszli cykl optymalizacji. W efekcie optymalizacji procesu wypracowano szereg

rekomendacji do procesu m.in. modyfikację EZD o funkcje: przygotowania formularza

w EZD, wprowadzenia rejestrów, które umożliwiałyby gromadzenie danych potrzebnych

do RPD i innych opracowań, wprowadzenia odpowiednich szablonów obiegu korespondencji,

w celu uproszczania procesu akceptacji; nadanie odpowiednich upoważnień pracownikom

odpowiedzialnym za RPD (celem skrócenia ścieżki zatwierdzania).

W ramach doskonalenia wprowadzonych zmian planowane jest aktywne zaangażowanie się

w zarządzanie procesowe, ponieważ efektywne zarządzanie procesami pozwoli

na sprawniejsze działanie w realizacji zamierzonych celów Urzędu. W chwili obecnej każdy

z wydziałów zaplanował już do zmapowania i optymalizacji jeden proces realizowany

w swojej komórce.

Stro

na

12

2.4. URZĄD REGULACJI ENERGETYKI


W perspektywie długookresowej celem podjętych działań, okupionych dużym wysiłkiem

i zaangażowaniem Konsultantów, Zespołu ds. wprowadzenia zintegrowanego zarządzania

w Urzędzie, osobistego zaangażowania koordynatora prac Zespołu i pracowników

uczestniczących w realizacji działań doradczych jest zmiana funkcjonowania Urzędu, zmiana

w postawach na wszystkich szczeblach organizacji oraz zmiana w podejściu

do planowania i realizowania działań.

Celem jest również zmiana polegająca na przejściu z podejścia proceduralnego na zarządzanie

procesowe powiązane z zarządzaniem przez cele określane metodą SMART, zawsze

z uwzględnieniem:

perspektywy klienta, interesariusza,

perspektyw procesów,

perspektywy rozwoju,

perspektywy finansowej.

Celem zmiany jest również dostarczenie pełnej informacji zarządczej do podejmowania

decyzji operacyjnych, w tym przede wszystkim informacji zarządczej do podejmowania

decyzji strategicznych związanych np. z budowaniem strategii, polityk, ustalaniem kierunków

rozwoju Urzędu Regulacji Energetyki (URE).

W ramach prac doradczych zrealizowano następujące działania:

warsztaty z zakresu zarządzania przez cele,

warsztaty z zakresu identyfikacji i mapowania celów urzędu,

doskonalenie kart celów – kaskadowanie wybranych celów do poziomu komórek

organizacyjnych,

określenie listy projektów strategicznych w urzędzie,

opis wybranych projektów strategicznych urzędu,

wprowadzenie do wyznaczania i rozliczania celów indywidualnych pracowników,

opracowanie koncepcji systemu ZPC w urzędzie,

transfer wiedzy - rola kierownika w zakresie ZPC.

Działania realizowane w ramach komponentu skupiały się przede wszystkim na:

podkreślaniu roli i istoty zintegrowanych rozwiązań systemowych, jak również

wpływu na ten system działań podejmowanych przez komórki organizacyjne,

poszczególne jednostki,

wykorzystaniu potencjału grupowego działania,

angażowaniu w działania pracowników niższych szczebli zarządzania i pracowników

operacyjnych,

maksymalnym wykorzystaniu informacji i dokumentów dotychczas wytworzonych

w jednostce, jako bazy do budowania koncepcji systemu zarządzania przez cele,

kontynuacji podjętych przez kierownictwo działań w obszarze ustalania celów,

wykorzystaniu narzędzi, wiedzy i umiejętności zdobytych podczas warsztatów

i pracy z konsultantem,

optymalizacji działań podejmowanych przez Zespół jako wynik doświadczenia

i umiejętności zdobytych przy komponencie dotyczącym zarządzania procesowego.

Stro

na

13


urzędu

Rezultatem zrealizowanych działań nie tylko w ramach komponentu zarządzania przez cele,

ale w ramach całego projektu „Procesy, cele, kompetencje – zintegrowane zarządzanie

w urzędzie” jest przede wszystkim pozostawienie w organizacji wiedzy, umiejętności

i narzędzi.

Rezultatem jest podniesienie potencjału w obszarze zarządzania przez cele, podejścia

procesowego, systemowego patrzenia na organizację, przez pryzmat realizowanych działań

i ludzi, którzy tworzą organizację. Na chwilę obecną możemy mówić o świadomej potrzebie

zmiany sposobu funkcjonowania Urzędu, potrzebie zmiany sposobu funkcjonowania

administracji publicznej.

Narzędzia wypracowane w ramach projektu są proste, nie generują kosztów dla organizacji,

dają za to potencjał do kreatywności w zakresie szukania jeszcze lepszych rozwiązań

dostosowanych do specyfiki i możliwości organizacji. Narzędzia te w szybki sposób pokazują

jak można uzyskać istotną wiedzę zarządczą, wiedzę o organizacji i jej sposobie

funkcjonowania, wykorzystaniu zasobów, zaledwie w jednym pliku MS Excel. Dzięki

zastosowaniu programu MS Excel, narzędzia te są możliwe do zastosowania bez angażowania

dużych nakładów finansowych. Rezultatem działań jest również samorefleksja i wyciąganie

wniosków. Świadomość,

że każde działanie organizacji wymaga systemowego podejścia, analizowania słabych

i mocnych stron określania zagrożeń i szacowania ryzyk, rzetelnego postawienia celu,

precyzyjnego planu i konsekwencji w działaniu jest też wartością dodaną. Każda decyzja

zarządcza niesie za sobą skutek, skutek w postaci zaangażowania zasobów, skutek w postaci

konieczności relokacji działań i priorytetów. Skutek w postaci motywacji lub demotywacji

ludzi, którzy tworzą daną organizację i którzy realizują zadania tej organizacji. Dlatego

kluczowym warunkiem sukcesu jest komunikacja i systemowe przygotowanie organizacji

do zmiany poprzez rzetelne oparte na partnerstwie informowanie o celach, działaniach,

postępach działań. Podkreślić należy tu również, że podobnie jak kaskadujemy cele

do realizacji tak kaskadowana powinna być informacja, tu również wymagane jest

zaangażowanie kierownictwa na wszystkich szczeblach zarządzania. Organizacje

wprowadzające zmiany, budujące dopiero system zarządzania procesowego, zarządzania

przez cele, muszą sobie zdawać sprawę, że nikt z zewnątrz nie utrzyma zmiany, nikt

z zewnątrz, nie zbuduje zaangażowania w organizacji, nikt z zewnątrz nie zmieni zasad

funkcjonowania organizacji jeżeli sama organizacja nie będzie chciała się zaangażować, nie

będzie chciała się zmienić.

Stro

na

14


W URE został powołany Zespół ds. Wprowadzenia zintegrowanego zarzadzania w Urzędzie

w składzie 20 osobowym, opartym na kierujących komórkami organizacyjnymi i ich

zastępcach.

Organizacja pracy oparta była zarówno na roboczych spotkaniach bezpośrednich, jak również

na komunikacji elektronicznej w ramach, której realizowano część obowiązków

uzgodnieniowych i informacyjnych. Z bardzo dużą elastycznością dobierano grupy i zespoły

robocze.

Utworzono wspólny dysk sieciowy, dostępny dla Dyrektora Generalnego (DG), który był

właścicielem realizowanego w ramach projektu procesu. Na dysku zamieszczano bieżące

informacje o planowanych spotkaniach i zrealizowanych działaniach. Narzędzia

informatyczne wykorzystano też do planowania. Proces „głosowania” wspierała

funkcjonalność ogólnie dostępnych w Urzędzie narzędzi automatyzujących zbieranie

odpowiedzi.

Etapowe uzgadnianie prac Zespołu z DG usprawniło częściowo proces zatwierdzania

wyników pracy w ramach projektu.

Duży wkład w obszar mapowania i optymalizacji procesów wnieśli także naczelnicy

Wydziałów i pracownicy operacyjni.

Naczelnicy Wydziałów byli zaangażowani w proces zarządzania przez cele zwłaszcza

w obszarze dotyczącym kaskadowania celów na pracowników i roli zarządzających

w tym procesie.

Szczególne podziękowania należą się dla Członków Zespołu, którzy swoją wiedzą i

szczególnym zaangażowaniem wspierali jego pracę, łącząc obowiązki w Zespole z codzienną

pracą. Do osób przede wszystkim należą:

Agnieszka Tomusiak, koordynator projektu – za szczególną determinację

i nastawienie na realizację celu projektu

Tomasz Kowalak, kierujący Stanowiskiem ds. Koordynacji Rozwoju Inteligentnych

Sieci,

Beata Wereszczyńska, Dyr. Dep. Strategii i Komunikacji Społecznej,

Małgorzata Kozak, kierujący Stanowiskiem ds. Współpracy Międzynarodowej

Aldona Kaźmierska, Zast. Dyr. Dep. Rozwoju Rynków i Spraw Konsumenckich,

Adam Dobrowolski, Dyr. Dep. Rynków Energii Elektrycznej i Ciepła,

Halina Bownik-Trymucha, Dyr. Dep. Rozwoju Rynków i Spraw Konsumenckich,

Jadwiga Bolewska, audytor wewnętrzny.

Stro

na

15


W URE zidentyfikowano następujące obszary do doskonalenia:

powiązanie wyznaczonych celów i mierników z efektem działania,

podejmowanie działań informacyjnych w kierunku uświadomienia pracownikom roli

w realizacji celu,

monitoring realizacji celów przy uwzględnieniu kryteriów z kontroli zarządczej,

którego wyniki mogą być wykorzystywane do podejmowania systemowych działań

korygujących,

kierunek doskonalenia powinien odnosić się do obszaru komunikowania zadań

pracownikom; podnoszenie świadomości w zakresie realizacji celów w komórce

organizacyjnej składającej się na realizację celów strategicznych.

Dalsze zmiany można podzielić na strategiczne i operacyjne.

Strategiczne (długoterminowe) Operacyjne (krótkoterminowe)

Budowanie systemu ZPC z uwzględnieniem

standardów Kontroli Zarządczej w

powiązaniu z Budżetem Zadaniowym.

Analiza i określenie kierunków działania z

uwzględnieniem aspektów ilościowych i

jakościowych.

Podniesienia świadomości i identyfikacji

pracowników w zakresie realizowanych

celów.

Opracowanie systemu komunikacji celów.

Powiązanie celów z systemem ocen

pracowniczych, zarządzaniem przez

kompetencje, systemem wynagrodzeń.

Analiza kompetencji określonych w opisach

stanowisk pracy w powiązaniu z celami

komórki organizacyjnej.

W jednostkach bez zintegrowanych systemów zarządzania, np. URE, realnych efektów zmian

wynikających z udziału w projekcie możemy się spodziewać pod warunkiem:

kontynuowania działań, wzmocnienia komunikacji wewnętrznej, budowania systemu

zarządzania wiedzą w organizacji,

wyznaczenia właściciela zarządzania procesowego i ZPC,

utrzymanie dotychczasowego składu Zespołu ds. wprowadzenia zintegrowanego

ZPC,

wdrożenia zarządzania procesowego w powiązaniu z oceną efektywności

realizowanych procesów, oceną efektywności wydatkowania środków publicznych,

zbudowania systemu zintegrowanego zarządzania nawet w podstawowej formie

(tj. bez dedykowanych systemów informatycznych), ale w powiązaniu

ze standardami kontroli zarządczej, budżetem zadaniowym i zarządzaniem przez

kompetencje.

Odpowiedzialność za kontynuację podjętych działań lub ich zaprzestanie leży zarówno po

stronie Kierownictwa urzędu, jak i Szefa Służby Cywilnej, który powinien zobowiązać

jednostki do kontynuacji rozpoczętych prac. Ocena podjętych działań, osobiste

zaangażowanie w realizację projektu powinna znaleźć odzwierciedlenie w ocenach

okresowych.

Stro

na

16

3. Zarządzanie przez kompetencje

3.1 MINISTERSTWO SPRAW ZAGRANICZNYCH


W Ministerstwie Spraw Zagranicznych w ramach prac komponentu zrealizowano następujące

działania:

opracowanie modelu kompetencji,

opracowanie polityki rozwoju zawodowego,

opracowanie schematu powiązań między modelem kompetencji a opisami stanowisk

pracy i oceną pracowniczą,

opracowanie schematu i narzędzi do bilansu kompetencyjnego.

Cele strategiczne zmian są następujące:

zintegrowanie polityki rozwojowej z działaniami z zakresu zarządzania zasobami

ludzkimi,

rozwój kultury organizacyjnej zorientowanej na osiąganie celów i dzielenie się

wiedzą,

zapewnienie poziomu kluczowych kompetencji pracowników odpowiedniego do

realizacji celów i zadań MSZ,

doskonalenie kompetencji w kontekście przewidywanych zmian organizacyjnych i

wdrażania nowych narzędzi pracy,

pozyskanie informacji o potrzebach rozwojowych pracowników i uwzględnienie tych

informacji w innych procesach ZZL, np. w rotacji stanowiskowej,

przygotowanie pracowników w zakresie potrzebnych kompetencji menedżerskich

przed objęciem stanowisk kierowniczych,

wsparcie pracowników w adaptacji do nowych zadań i wyzwań,

dostarczenie informacji na temat efektywności prowadzonych działań rozwojowych,

zapewnienie wysokiej efektywności kosztowej działalności rozwojowej.

Cele operacyjne zmian są następujące:

ograniczenie rodzaju i liczby wpisywanych w opisach stanowisk pracy kompetencji

zgodnie z matrycą kompetencji,

skatalogowanie w opisach stanowisk pracy umiejętności w formie głównego katalogu

jako zestawu propozycji,

podpięcie katalogu umiejętności do dokumentu opisu stanowiska,

pogrupowanie stanowisk w celu stworzenia listy stanowisk reprezentatywnych,

sporządzenie profili kompetencyjnych (poza kompetencją specjalistyczną) i

wystandaryzowanych opisów wiedzy i umiejętności oraz przypisanie ich do opisów

stanowisk reprezentatywnych,

doprecyzowanie wzorca opisu stanowiska pracy w punkcie „Inne kompetencje,

wiedza lub umiejętności” (wyraźne podzielenie na trzy obszary),

opracowanie profili Indywidualnych Programów Rozwoju Zawodowego w oparciu

o wdrożone profile kompetencyjne,

prowadzenie diagnozy kompetencji kandydatów i pracowników MSZ w odniesieniu

do sporządzonych profili kompetencyjnych.

Stro

na

17


urzędu

Rezultaty zmian:

opracowanie modelu kompetencji,

opracowanie polityki rozwojowej MSZ,

opracowanie schematu i narzędzi do bilansu kompetencyjnego,

wystandaryzowanie słowników pojęciowych (wiedza, umiejętności, kompetencje)

w opisach stanowisk pracy,

określenie powiązań i przepływów informacji pomiędzy procesami kadrowymi (opisy,

nabór, ocena, rozwój, wartościowanie),

zwiększenie efektywności i obiektywności procesów kadrowych,

zwiększenie poziomu wiedzy pracowników w zakresie powiązań pomiędzy procesami

kadrowymi,

oszczędność czasu / ułatwienie przy tworzeniu opisów oraz przy ich weryfikowaniu

i zatwierdzaniu przez BSO (Biuro Spraw Osobowych),

zobiektywizowanie oceny pracowniczej poprzez zdefiniowanie poziomów oceny

kompetencji.


W celu zapewnienia interdyscyplinarnego spojrzenia na kwestię zarządzania kompetencjami

w MSZ, do prac Zespołu Projektowego zostali zaproszeni pracownicy reprezentujący różne

obszary zarządzania zasobami ludzkimi:

Kamil Adamczewski (kierownik Zespołu Projektowego),

Agnieszka Fabryczewska – Chojnacka, radca ministra ds. naboru i badania

kompetencji w Wydziale Naboru w Biurze Spraw Osobowych MSZ,

Martyna Kowalska, radca ministra ds. szkoleń, staży zagranicznych i rozwoju

zawodowego w Wydziale Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Biurze Spraw

Osobowych MSZ,

Magdalena Żak- Kozłowska, Naczelnik Wydziału Naboru w Biurze Spraw

Osobowych MSZ,

Danuta Mokwa – Kozłowska, główny specjalista ds. naboru i badania kompetencji w

Wydziale Naboru w Biurze Spraw Osobowych MSZ,

Anna Ptaszyńska – Kęska, radca ministra ds. szkoleń, staży zagranicznych i rozwoju

zawodowego w Wydziale Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Biurze Spraw

Osobowych MSZ,

Krzysztof Kosy (konsultant).

Stro

na

18


Urząd planuje zrealizowanie następujących działań:

praktyczny bilans kompetencyjny dla wybranych stanowisk – sesja Development

Centre dla osób, którym został wskazany profil dyplomatyczno – konsularny bądź

ekspercki na poziomie menedżerskim w Indywidualnym Programie Rozwoju

Zawodowego w celu diagnozy kompetencji menedżerskich i wskazania działań

rozwojowych,

aktualizacja opisów stanowisk,

szkolenia dla kadry kierowniczej.

Stro

na

19

3.2 WARMIŃSKO-MAZURSKI URZĄD WOJEWÓDZKI


Warmińsko-Mazurski Urząd Wojewódzki w Olsztynie jest instytucją, której kierownictwo

dużą wagę przykłada do skutecznego zarządzania najcenniejszym zasobem, jaki organizacja

posiada, czyli wykwalifikowaną, kompetentną kadrą.

Od 2008 roku w urzędzie zaszło wiele zmian w obszarze kadrowym mających na celu

zapewnienie pracownikom motywującego środowiska pracy, równego traktowania i jasnych

zasad wynagradzania i nagradzania.

Opracowano opisy stanowisk pracy, przeprowadzono wartościowanie stanowisk,

wprowadzono wiele regulacji wewnętrznych precyzujących m. in.: zasady naboru na wolne

stanowiska w Urzędzie, awansowania, tworzenia Indywidualnych Programów Rozwoju

Zawodowego, zasad planowania i organizacji szkoleń, przeprowadzania służby

przygotowawczej.

Podjęto również kroki mające na celu wdrożenie zarządzania przez kompetencje.

Wyznaczono kryteria oceny pracowników, przypisując do każdego stanowiska kompetencje

obowiązkowe oraz dodatkowe według dobranej odpowiednio skali kompetencji.

Obszary wymagające doskonalenia:

Kierownictwo Urzędu widziało jednak konieczność wprowadzenia działań umożliwiających

zintegrowanie poszczególnych obszarów zarządzania zasobami ludzkimi.

Wymagało to:

ponownego zdefiniowania oczekiwanych kompetencji na kluczowych dla urzędu

stanowiskach, m. in.: kierowniczych wyższego i niższego szczebla, a także innych,

mających bezpośredni kontakt z klientem zewnętrznym oraz wewnętrznym,

opracowania słownika kompetencji, zawierającego nie tylko kryteria określone

w rozporządzeniu Prezesa Rady Ministrów w sprawie warunków i sposobu

przeprowadzania ocen okresowych członków korpusu służby cywilnej, ale również

inne, przydatne na wybranych stanowiskach, a także zawierającego opis przesłanek

behawioralnych, charakterystycznych dla danej kompetencji i opisowej skali ocen

poziomu kompetencji,

wykorzystania stworzonych profili kompetencyjnych w procesie selekcji kandydatów

na wolne stanowiska, a także w celu określenia braków i nadwyżek kompetencyjnych

pracowników urzędu,

powiązanie wyników oceny kompetencji pracowników objętych modelem

kompetencyjnym z indywidualnym programem rozwoju zawodowego oraz z oceną

pracowniczą,

powiązania indywidualnych programów rozwoju pracowników z planem szkoleń.

Działania zrealizowane w ramach komponentu „zarządzanie przez kompetencje”:

opracowanie profilu kompetencyjnego na wyższe stanowiska w służbie cywilnej,

przygotowanie narzędzi bilansu kompetencyjnego – scenariusza i treści zadania

indywidualnego oraz grupowego, a także wywiadu kompetencyjnego

wraz z praktycznymi instrukcjami stosowania,

praca o charakterze warsztatowym w zakresie przebiegu sesji Assessment

Center/Development Center, w tym prowadzenia oceny kompetencji

Stro

na

20

z wykorzystaniem opracowanych narzędzi: zadania indywidualnego oraz grupowego,

kalibracji wyników oceny, prowadzenia rozmów rozwojowych,

prezentacja wyników prac wyższej kadrze zarządzającej, mająca na celu zapoznanie

z opracowanym dla tej grupy stanowisk profilem kompetencyjnym, a także wskazanie

możliwości zastosowania modelu kompetencyjnego i jego zalet,

opracowanie narzędzia informatycznego umożliwiającego powiązanie IPRZ z planem

szkoleń (w ramach usprawnienia 10 w obszarze kadr i szkoleń).


urzędu

Efektem udziału Warmińsko-Mazurskiego Urzędu Wojewódzkiego w Olsztynie w pracach

w ramach komponentu zarządzania przez kompetencje oraz transferu wiedzy w tym zakresie

jest wdrożenie metod oceny poziomu kompetencji, zarówno w celu selekcji kandydatów

w procesie naboru, jak i w celach rozwojowych.

Potwierdzeniem tego są zmiany w procedurach wewnętrznych urzędu:

w Regulaminie naboru kandydatów do korpusu służby cywilnej w Warmińsko-

Mazurskim Urzędzie Wojewódzkim w Olsztynie, wprowadzono badanie

kompetencji metodą Assessment Center, jako jeden z elementów procesu naboru,

opracowano i wprowadzono nową procedurę określającą sposób przeprowadzania

badania poziomu kompetencji oraz powołano pięcioosobowy zespół do spraw oceny

kompetencji (zespół asesorów).

Ponadto, wiedza i umiejętności, które zespół asesorów uzyskał w trakcie udziału w projekcie

pozwoliły na:

opracowanie profilu kompetencyjnego na stanowiska kierownicze średniego szczebla,

a także opracowanie zadania indywidualnego i grupowego do badania kompetencji,

opracowanie profilu kompetencyjnego na stanowisko - psycholog,

przeprowadzanie badania kompetencji metodą Assessment Center, podczas

naboru na stanowisko psychologa w Centrum Powiadamiania Ratunkowego

w Wydziale Bezpieczeństwa i Zarządzania Kryzysowego.

Nabór odbył się w dniach 10-13 kwietnia 2015 r. Zespół asesorów prowadził ocenę poziomu

kompetencji kandydatów z wykorzystaniem zadania indywidualnego oraz wywiadu

kompetencyjnego.

Zarówno profil kompetencyjny na to stanowisko, jak i narzędzia badawcze zostały

samodzielnie opracowane przez zespół. Ich wysoka jakość została zweryfikowana

i potwierdzona przez doradcę firmy wdrażającej komponent, który pilotował przedsięwzięcie.

W trakcie sesji oceniane były następujące kompetencje:

zorientowanie na osiąganie celów,

skuteczna komunikacja,

asertywność,

samodzielność i inicjatywa.

Dzięki wprowadzeniu metody Assesment Center do procesu naboru, zweryfikowano poziom

wskazanych kompetencji trzech kandydatów na ww. stanowisko. Sporządzono również

indywidualne raporty z sesji oceny kompetencji.

Raporty te, zgodnie z zapisami w procedurze wewnętrznej, są jedną ze składowych oceny

ogólnej każdego z kandydatów.

Stro

na

21

Kierownictwo Wydziału Bezpieczeństwa i Zarządzania Kryzysowego, nadzorujące

stanowisko psychologa i biorące udział w naborze, oceniło, iż przedłożone raporty mają

wysoką wartość merytoryczną i ułatwią podjęcie właściwych decyzji kadrowych.


Zespół projektowy w Warmińsko-Mazurskim Urzędzie Wojewódzkim w Olsztynie liczy 20

członków, prowadzących pracę w ramach wszystkich komponentów projektu „Procesy, cele,

kompetencje - zintegrowane zarządzanie w urzędzie. Są to osoby zatrudnione w różnych

wydziałach Urzędu.

W komponencie „Zarządzanie przez kompetencje” wyznaczona została 5-cio osobowa grupa

robocza składająca się głównie z pracowników Wydziału Organizacji i Kadr. Na co dzień

pracownicy ci odpowiedzialni są za wartościowanie stanowisk pracy, prowadzenie naborów

oraz czynności związanych ze stosunkiem pracy, organizację szkoleń, planowanie

wynagrodzeń, a także kontrolę zarządczą, działania antymobbingowe, bezpieczeństwo baz

informatycznych.

Osoby te są wysoko zmotywowane do osiągania możliwie najlepszych efektów swojej pracy,

zaangażowane w realizowane zadania, operatywne, o dużych zdolnościach interpersonalnych

oraz posiadające właściwy zasób wiedzy na temat organizacji jako całości.

Prace w komponencie prowadzone były w formie warsztatowej. Członkowie grupy roboczej

w miarę potrzeb konsultowali się przy opracowywaniu profili kompetencyjnych z kadrą

kierowniczą wyższego i średniego szczebla, pozyskując informacje o kompetencjach

pożądanych na stanowiska objęte modelem kompetencyjnym.

Korzystano również ze współpracy z osobami testującymi opracowane narzędzia, służące

ocenie kompetencji.

Prace zespołu były merytorycznie wspierane przez Dyrektora Generalnego Urzędu.

Członkowie grupy roboczej zostali powołani przez Dyrektora Generalnego do składu zespołu

do spraw oceny kompetencji zarządzeniem nr 12 z dnia 31 marca 2015 r. w sprawie sposobu

przeprowadzania badania poziomu kompetencji oraz powołania zespołu do spraw oceny

kompetencji.


W celu zapewnienia ciągłości projektu i doskonalenia wdrożonych rozwiązań, w ramach

komponentu „Zarządzanie przez kompetencje”, planowane są następujące działania:

wprowadzenie zmian w procedurze dotyczącej naboru na wyższe stanowiska

w służbie cywilnej wprowadzających metodę oceny kompetencji Assessment Center,

jako jednego z etapów naboru kandydatów,

wprowadzenie zmian w procedurze prowadzenia naborów wewnętrznych,

wprowadzających metodę oceny kompetencji Assessment Center, jako jednego

z etapów naboru,

wprowadzenie modyfikacji kompetencji obowiązkowych i dodatkowych w opisach

stanowisk objętych modelem kompetencyjnym,

skierowanie na certyfikowane szkolenia Assessment Center / Development Center

członków zespołu do spraw oceny kompetencji (plan: czerwiec br. - 2 osoby,

październik, listopad br. - 3 osoby),

Stro

na

22

szkolenia dla pracowników urzędu upowszechniające wiedzę na temat modelu

kompetencyjnego oraz jego zastosowania, w celu redukcji obaw i oporu pracowników,

prowadzenie sesji oceny kompetencji do celów rozwojowych (Development Center)

w przypadku kierownictwa średniego i wyższego szczebla,

wprowadzenie zmian w procedurze tworzenia arkuszy indywidualnego programu

rozwoju zawodowego i dostosowanie do obiegu elektronicznego,

szkolenia dla kadry sporządzającej arkusze IPRZ z zakresu posługiwania się

opracowanym w projekcie narzędziem informatycznym - elektronicznym IPRZ.

Stro

na

23

3.3 WIELKOPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI


Kapitał ludzki stanowi jeden z najcenniejszych zasobów organizacji. Kierownictwo

Wielkopolskiego Urzędu Wojewódzkiego w Poznaniu (WUW) mając na celu efektywne

zarządzanie tym kapitałem wdraża podejście oparte o strategiczną, jednorodną i spójną

metodę zarządzania zasobami ludzkimi.

WUW jest jedną z pierwszych organizacji zatrudniających członków Korpusu Służby

Cywilnej, w której opracowano i wdrożono Program Zarządzania Zasobami Ludzkimi.

Obowiązujący obecnie Program opracowany został w perspektywie 2013-2017, będąc

kontynuacją Programu obowiązującego od roku 2010.

Optymalizacja wykorzystania kompetencji pracowniczych jest jednym z celów strategicznych

w perspektywie 2015 - 2020 ujętych w zatwierdzanym przez Wojewodę Wielkopolskiego

Programie Działania Urzędu na rok 2015.

Przystępując do projektu kierownictwo urzędu miało na celu kontynuację przyjętego kierunku

z uwzględnieniem wymiaru strategicznego. Z tej perspektywy wartościowe jest powiązanie

Zarządzania przez kompetencje z komponentem Zarządzanie przez cele, a szczególnie fakt,

iż model kompetencyjny oraz pozostałe produkty prac zostaną przygotowane

z uwzględnieniem misji, wizji i celów wyznaczonych dla urzędu.

Kompleksowość przyjętych rozwiązań wyraża się również w powiazaniu

z komponentem Zarządzenie przez procesy. W WUW funkcjonuje Zintegrowany System

Zarzadzania spełniający wymagania normy PN – EN ISO 9001:2009 oraz Systemu

Przeciwdziałania Zagrożeniom Korupcyjnym. W przypadku optymalizacji procesów

obsługowych z obszaru ZZL zapewnione zostanie wspólne podejście do produktów prac.

Działania doradcze w komponencie wpisują się w realizowany w Urzędzie proces tworzenia

architektury systemu zarządzania zasobami ludzkimi w oparciu o kompetencje.

Z tego względu punktem wyjścia w koncepcji działań doradczych są rozwiązania

funkcjonujące w tym zakresie w organizacji oraz analiza kierunków rozwoju pożądanych

w świetle misji i celów strategicznych urzędu.

W ramach prac założono:

wypracowanie modelu kompetencyjnego wraz ze słownikiem kompetencji,

zawierającym definicje kompetencji wraz z poziomami spełniania poszczególnych

kompetencji,

opracowanie macierzy kompetencji, określającej grupy profili kompetencji

i wymagania kompetencyjne dla wybranych grup stanowisk, tj. wyższych stanowisk

w służbie cywilnej, stanowisk kontrolerskich oraz stanowisk ds. bezpośredniej obsługi

klienta,

powiązanie modelu kompetencyjnego z wybranym procesem zarządzania zasobami

ludzkimi i opracowanie wytycznych w sprawie formalnego wprowadzenia rozwiązań

opartych o model kompetencyjny w Urzędzie,

przygotowanie narzędzi i przeprowadzenie pilotażu bilansu kompetencyjnego

dla wybranych grup stanowisk,

przeprowadzenie instruktażu dla wybranych pracowników oraz przedstawicieli

Oddziału Zarządzania Zasobami Ludzkimi w zakresie przeprowadzania rozmowy

rozwojowej,

Stro

na

24

przeprowadzenie warsztatów dla zapewnienia trwałości efektów doradztwa.

Przy podejmowaniu decyzji o realizacji tego wdrożenia kierowano się przede wszystkim

aspektem praktycznym mając na uwadze przydatność narzędzia w kolejnych latach.

Bardzo istotną korzyścią z wdrożenia jest możliwość podejmowania działań doskonalących

jakość świadczonych usług i relacji z klientem.


urzędu

Wdrożenie rezultatów działań realizowanych w ramach komponentu Zarządzanie przez

kompetencje opiera się na powiązaniu z funkcjonującym w Urzędzie Zintegrowanym

Systemem Zarządzania oraz ukierunkowaniem na realizację strategii Urzędu w oparciu

o misję służby cywilnej.

Wdrożenie stanowi więc nie tylko narzędzie integracji procesów zarządzania zasobami

ludzkimi dające korzyści ekonomiczne. Przynosi również korzyści strategiczne w kontekście

realizacji celów postawionych przed administracją.

Biorąc pod uwagę zaawansowanie i doświadczenie organizacji w obszarze zarządzania

zasobami ludzkimi oraz komplementarność wdrożenia z istniejącymi rozwiązaniami

w krótkim czasie można odnotować będzie pozytywne rezultaty wdrożenia skutkujące

udoskonaleniem funkcjonowania Urzędu.

Rezultaty zrealizowanych działań będą przynosić korzyści zarówno kierownictwu urzędu,

kadrze kierowniczej średniego szczebla, jak i pracownikom.

Kierownictwo urzędu:

uzyska możliwość porównania kompetencji pracowniczych miedzy stanowiskami

i komórkami organizacyjnymi,

zidentyfikuje luki i nadwyżki kompetencyjne,

uzyska spójność procedur w komponentach zzl,

uzyska źródło informacji wykorzystywanych przy projektowaniu kolejnych

programów zarzadzania zasobami ludzkimi.

Istotny jest również aspekt ekonomiczny – działania rozwojowe, szkolenia i rekrutacja

planowane w oparciu o model kompetencyjny przyczyniają się do ograniczenia kosztów

urzędu.

Kadra kierownicza średniego szczebla:

uzyska narzędzie do zwiększenia motywacji pracowników urzędu, do podnoszenia

jakości świadczonych usług oraz usprawniania obsługi klienta,

będzie miała możliwość sprawnego przetwarzania danych, generowania przydatnych

raportów i analiz, które bezpośrednio wpływają na podejmowane decyzje,

określi mocne i słabe stron zespołów w kontekście celów organizacji,

ograniczy czasochłonność funkcji personalnej,

uzyska możliwość budowania i zarządzania zespołem w oparciu o doskonalenie

kompetencji.

Pracownicy:

uzyskają możliwość określenia własnych mocnych i słabych stron w kontekście celów

organizacji,

Stro

na

25

uzyskają jasno zdefiniowane wymagania i mierzalne wskaźniki stosowane podczas

przeprowadzania oceny okresowej oraz formułowania Indywidualnych Planów

Rozwoju Zawodowego,

skorzystają z dedykowanych działań rozwojowych i szkoleń dopasowanych

do kompetencji.

Wojewodowie zaangażowani są we wdrażanie Strategii Sprawne Państwo 2020, która

zakłada podniesienie sprawności i efektywności działania administracji publicznej na rzecz

obywatela i szeroką z nim współpracę.

Administracji rządowej postawione zostało zadanie wprowadzenia nowoczesnego systemu

zarządzania usługami publicznymi oraz podwyższania standardów sprawnego zarządzania.

Kierownictwo Urzędu jest przekonane, że wdrożenie rozwiązań wypracowanych w ramach

projektu „Procesy, cele, kompetencje – zintegrowane zarządzanie w urzędzie” przyczyni się

do realizacji tego zadania.


Budowa zespołu projektowego była jedną z kluczowych kwestii organizacyjnych związanych

z projektem. Z jednej strony kierownictwu urzędu zależało, aby stworzyć kompetentny zespół

gwarantujący efektywny przebieg działań, osiągnięcie założonych efektów oraz późniejsze

wykorzystanie rezultatów i nabytych umiejętności. Niemniej istotne było wykorzystanie

szansy, jaką daje przekrojowy i złożony zakres projektu dla rozwoju sieci komunikacji, która

będzie wspierać integrację systemów zarządzania oraz umożliwi osiągnięcie efektu synergii

działań rozwojowych.

Dla zapewnienia horyzontalnego i zintegrowanego podejścia funkcję kierownika zespołu

projektowego powierzono osobie realizującej zadania związane z koordynacją systemu

kontroli zarządczej w urzędzie. Do prac w zespole zaangażowano pracowników, których

zadaniami jest projektowanie, wdrażanie i doskonalenie rozwiązań systemowych zarówno

w dziedzinie zarządzania zasobami ludzkimi, zarządzania przez cele i zarządzania przez

procesy, a spośród nich wyłoniono koordynatorów działań w poszczególnych komponentach.

W skład zespołu weszli również pracownicy komórek merytorycznych, zajmujący stanowiska

zarówno kierownicze jak i szeregowe, znający bardzo dobrze procesy zachodzące w ich

komórkach organizacyjnych oraz mechanizmy funkcjonowania systemów zarządzania

w urzędzie. Różnorodność i komplementarność w zespole pozwoliła na elastyczne podejście

do organizacji prac, w tym podział zespołu w zależności od zakresu działań doradczych

na mniejsze grupy robocze.

W komponencie zarządzanie przez kompetencje filarem prac wdrożeniowych jest Oddział

Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Biurze Organizacyjno–Administracyjnym. Do prac

doradczych angażowani są również pracownicy zajmujący stanowiska wybrane

do opracowania profili kompetencyjnych oraz ich przełożeni, w razie potrzeby spoza zespołu

projektowego. Biorąc pod uwagę cele projektu i w dalszej perspektywie cele urzędu

szczególnie cenne jest zaangażowanie w prace doradcze kadry kierowniczej wyższego

szczebla.

Stro

na

26


Wielkopolski Urząd Wojewódzki w Poznaniu zdefiniował w Programie Zarządzania

Zasobami Ludzkimi WUW w Poznaniu na lata 2013-2017 wizję rozwoju kapitału ludzkiego -

Profesjonalna administracja świadcząca usługi o coraz wyższej jakości.

Dążąc do realizacji wizji, kierownictwo urzędu wdraża rozwiązania mające na celu wzrost

skuteczności /efektywności działania, aktywną współpracę w organizacji oraz wzrost

satysfakcji klientów/obywateli mających bezpośredni i pośredni związek z urzędem.

Wypracowanie modelu kompetencyjnego w ramach projektu „Procesy, cele, kompetencje

– zintegrowane zarządzanie w urzędzie” pozwoli na standaryzację wymagań

kompetencyjnych wobec pracowników, wspomagając efektywniejsze zarządzanie zasobami

ludzkimi. Model kompetencyjny wdrażany będzie przy uwzględnieniu dotychczas

funkcjonujących rozwiązań, takich jak np. Program zarządzania talentami eksperckimi

i kierowniczymi w oparciu o kluczowe kompetencje czy Baza pracowników – liderów

w strategicznych obszarach działalności WUW.

Planowana jest dalsza integracja procesów związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi

mając szczególnie na względzie standardy określone w Zarządzeniu Nr 3 Szefa Służby

Cywilnej z dnia 30 maja 2012 r. w sprawie standardów zarządzania zasobami ludzkimi

w służbie cywilnej.

Mając świadomość, iż wiedza, kompetencje pracowników oraz sposoby ich wykorzystania

stanowią w dużej mierze o efektywności działania organizacji, planowane jest szczegółowe

określanie potrzeb rozwojowych poszczególnych grup pracowniczych.

Planowane jest wykorzystanie modelu kompetencji w procesie rekrutacji i selekcji

pracowników. Zastosowanie rozwiązania pozwoli usprawnić proces rekrutacji, ułatwić

konstruowanie pytań selekcyjnych oraz określić, w jakim stopniu kandydat spełnia

oczekiwania Urzędu w kontekście wymaganych kompetencji. Powiązanie modelu

z procesami z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi pozwoli na dalszy rozwój w tym

obszarze.

Stro

na

27

4. Zarządzanie przez procesy

4.1 KUJAWSKO-POMORSKI URZĄD WOJEWÓDZKI


W ramach komponentu „Zarządzanie procesowe” w Kujawsko-Pomorskim Urzędzie

Wojewódzkim w Bydgoszczy zdecydowano się na zmapowanie oraz optymalizację procesu

„Archiwizacja dokumentów”. Pomimo, że jest to proces pomocniczy, ma bardzo istotny

wpływ na funkcjonowanie Urzędu i realizację zadań na rzecz klientów zewnętrznych.

Funkcjonowanie Archiwum było już wcześniej wspierane działaniami usprawniającymi,

m. in. opracowano szablon wniosku o udostępnienie dokumentów oraz o wydanie

zaświadczeń do celów emerytalno-rentowych, których zakres ułatwił identyfikację klienta

i zebranie kompletnych danych.

Oprócz wynikającego z przepisów prawa obowiązku właściwego przechowywania akt,

przekazywania ich do Archiwum Państwowego, niezmiernie ważne jest również

udostępnianie właściwie zarchiwizowanych akt klientom zewnętrznym i pracownikom

Urzędu. Proces "Archiwizacja dokumentów" jest szczególnie istotny również dlatego,

że uczestniczą w nim wszystkie komórki organizacyjne Urzędu. Powyższe spowodowało,

że Kierownictwo Urzędu postanowiło maksymalnie usprawnić i podjąć próbę eliminacji

słabych stron powyższego procesu, czemu służyło jego szczegółowe zmapowanie oraz

zdiagnozowanie wspomnianych obszarów oraz poddanie go procesowi optymalizacji.

Proces "Archiwizacja dokumentów" podzielono na 3 podprocesy: Przygotowanie

harmonogramu przekazywania akt do archiwum, Przekazywanie akt do archiwum oraz

Udostępnianie dokumentacji z archiwum. Najbardziej czasochłonne i zarazem najważniejsze

z punktu widzenia klienta zewnętrznego i wewnętrznego okazały się 2 ostatnie podprocesy.

Podczas mapowania opisano szczegółowo przebieg procesu, określono zaangażowane

w niego komórki organizacyjne, wspierające systemy informatyczne oraz powstające w jego

wyniku produkty-dokumenty.

Ustalono miernik: liczba zrealizowanych w terminie wniosków wpływających do archiwum

w stosunku do ogólnej liczby wpływających wniosków. Kierownika Oddziału Archiwum

wskazano jako właściciela procesu i określono jego rolę. Po zebraniu danych ilościowych

i czasowych opisujących podprocesy określono słabe strony całego procesu i ich przyczyny.

Okazały się nimi: błędne spisy zdawczo-odbiorcze i źle zarchiwizowane akta na poziomie

komórki organizacyjnej, nieprecyzyjnie sformułowane wnioski, rozbudowany system

akceptacji i dekretacji oraz brak wystarczających zasobów kadrowych.

Wraz z pracownikami Oddziału Archiwum oraz członkami zespołu projektowego

przeanalizowano proces pod kątem eliminacji lub marginalizacji tych jego etapów, które

nie wnoszą wartości dodanej dla klienta oraz zarekomendowano rozwiązania optymalizujące

proces: nadanie uprawnień kierownikom oddziałów do występowania o akta z archiwum,

priorytetyzacja dekretacji wniosków przez Dyrektora Biura Kadrowo-Organizacyjnego,

w którego strukturze znajduje się Archiwum, szkolenia dla osób archiwizujących

dokumentację w wydziałach oraz zastąpienie papierowego rejestru spisów zdawczo-

odbiorczych rejestrem elektronicznym.

Stro

na

28


urzędu

W wyniku wprowadzonych usprawnień udało się przede wszystkim zdobyć narzędzia

i wiedzę, które umożliwiły zdiagnozować i naprawić obszary przedłużające proces

archiwizacji, bądź udostępniania akt z Archiwum i zapewnić skuteczne eliminowanie

w przyszłości mechanizmów spowalniających proces.

W praktyce, trwały efekt optymalizacji stanowi zmniejszenie czasochłonności niektórych

etapów procesu, poprzez np. uruchomienie szkoleń wewnętrznych prowadzonych przez

archiwistów przed przekazywaniem akt do Archiwum - celem eliminacji, bądź minimalizacji

popełnianych przy tym błędów. Zmniejszając skalę do maksymalnie 5% błędnych spisów

oszczędzamy w praktyce ok. 82 godzin w roku na poprawianie i sprawdzanie spisów.

Praktycznym usprawnieniem jest również elektroniczny spis zdawczo-odbiorczy, który skraca

czas analizy wniosku, przyjęcia akt do Archiwum i ułatwia późniejsze udostępnianie akt.

Poprzednie – papierowe spisy będą podlegać sukcesywnej zmianie na wersję elektroniczną.

Czas ten szczególnie wpłynie na skrócenie czynności związanych

z odszukaniem akt w zasobach nawet o ponad 50%. Upraszcza to zarówno wewnętrzne

funkcjonowanie wydziałów i biur Urzędu, jak i działania na rzecz klienta zewnętrznego,

dla którego szybciej i efektywniej możemy udostępnić posiadane zasoby. Trwałym

usprawnieniem jest także bezpośrednie występowanie kierowników oddziałów

o udostępnienie zasobów archiwalnych, które w praktyce „skraca ścieżkę”, a poprzez to czas

przebiegu tego elementu procesu o ok. 10%.

Wszystkie powyższe działania pozwalają w konsekwencji na lepszą alokację pracowników

Oddziału Archiwum i efektywne wykorzystanie posiadanych zasobów kadrowych. Czas

pracy jest w większym stopniu przeznaczany na realizowanie czynności, które tworzą wartość

dodaną dla klienta. Dzięki przeprowadzonej optymalizacji, również procentowy udział

wartości dodanej w całym procesie wzrósł z korzyścią dla działań podejmowanych w jego

ramach.


W celu właściwej realizacji założeń Projektu, Dyrektor Generalny powołał zespół, którego

głównym zadaniem jest uczestnictwo w warsztatach, spotkania z ekspertami i realizacja

wszelkich bieżących zadań w ramach komponentów: zarządzania przez cele i zarządzania

procesowego, poznanie mechanizmów ich wdrażania oraz nabycie umiejętności

pozwalających po zakończeniu projektu skutecznie wspierać wydziały i biura w korzystaniu

z wypracowanych rozwiązań. Kierownikiem Zespołu wybrano Dyrektora Biura Kadrowo-

Organizacyjnego, odpowiedzialnego za wdrażanie nowoczesnych metod zarządzania

w Urzędzie, co zapewniło sprawną komunikację między wydziałami oraz efektywne ich

zaangażowanie na poszczególnych etapach Projektu.

Aby właściwie realizować ww. działania, w skład zespołu powołano pracowników

odpowiedzialnych za kadry, organizację, informatykę, finanse i księgowość oraz radcę

prawnego. Dyrektor Generalny zobowiązał dyrektorów wydziałów do wytypowania

pracownika odpowiedzialnego w danej komórce za bieżący kontakt z Zespołem w celu

realizacji zadań oraz wymiany informacji.

Zespół spotykał się co 2-3 tygodnie omawiając aktualny stan prac podczas wdrażania

komponentu, często w składzie poszerzonym o pracowników komórek merytorycznych

zaangażowanych w danym etapie wdrażania Projektu, jak również wybrani członkowie - na

bieżąco podczas cotygodniowych wizyt eksperta w Urzędzie. Zespół zgłaszał Kierownikowi

Stro

na

29

swoje uwagi, które na bieżąco były analizowane, w celu eliminacji przeszkód we wdrożeniu

założeń Projektu.

Współpraca z wydziałami odbywała się poprzez spotkania, wymianę informacji i danych

drogą mailową lub wykorzystując intranet. Zorganizowano 2 spotkania ekspertów z kadrą

kierowniczą Urzędu w celu podsumowania komponentu zarządzanie przez cele oraz

omówienia zmapowanych procesów bezpośrednio przed ich optymalizacją. Harmonogram

działań Zespołu oraz kontakty z wydziałami dostosowano do potrzeb gwarantujących

skuteczne wdrożenie wszystkich założeń poszczególnych komponentów Projektu.


W ramach doskonalenia i utrwalenia wprowadzonych zmian, Urząd planuje dokonać

cyklicznych przeglądów procesu Archiwizacja dokumentów, jak również pozostałych

wybranych przez Kierownictwo Urzędu i analizowanych w ramach Projektu, poprzez m. in.

aktualizowanie map procesów, obliczanie i weryfikację wartości mierników, analizę

czasochłonności procesów, minimalizowanie skutków oddziaływania słabych punktów

procesu.

Ponadto zamierzamy wdrażać nowe rozwiązania techniczne i organizacyjne, które pozwolą

na bardziej efektywne realizowanie procesów i skoncentrowanie się na takich działaniach,

których efekty wniosą do nich największą wartość dodaną. Posiadana wiedza oraz narzędzia

pozwolą na rozszerzenie katalogu procesów objętych mapowaniem i optymalizacją.

W celu realizacji powyższych celów, planowane jest zorganizowanie szkoleń wewnętrznych

dla pracowników wszystkich komórek organizacyjnych, co pozwoli na poszerzenie

umiejętności praktycznego wykorzystania opracowanych dla Urzędu narzędzi w ramach

zarządzania procesowego oraz umożliwi prowadzenie mapowania i optymalizacji procesu

na szczeblu każdego wydziału i biura.

W pierwszej kolejności mapowaniu i optymalizacji poddane będą procesy, które angażują

większą liczbę komórek – procesy wspólne, dzięki czemu osiągnie się bardziej powszechne

utrwalenie wiedzy i umiejętności w omawianym komponencie, a w dalszej – procesy

charakterystyczne dla danego wydziału i biura. Cały czas funkcjonować będzie Zespół

powołany przez Dyrektora Generalnego, który w swoich działaniach wspierać będzie komórki

organizacyjne w realizacji zadań mających na celu efektywne zarządzanie procesami

w Urzędzie.

Stro

na

30

4.2 LUBUSKI URZĄD WOJEWÓDZKI


Lubuski Urząd Wojewódzki w Gorzowie Wielkopolskim uczestniczył w realizacji projektu

pod tytułem „Procesy, cele, kompetencje – zintegrowane zarządzania w urzędzie”, który jest

projektem systemowym Kancelarii Prezesa Rady Ministrów współfinansowanym ze środków

Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.

Audyt organizacyjny przeprowadzony w Urzędzie wykazał, że w obszarze zarządzania przez

procesy Lubuski Urząd Wojewódzki znajduje się w trzeciej fazie rozwoju – projektowanie.

Plan Działań Doradczych przygotowany dla Urzędu przewidywał w omawianym obszarze

realizację wdrożeniowej ścieżki wsparcia, a suma godzin doradztwa ustalona została

na poziomie 210 godzin z ogólnej puli 438 godzin wsparcia przyznanych LUW w ramach

projektu, co stanowi 48 % przyznanych godzin wsparcia doradczego.

W celu sprawnej realizacji działań w obszarze zarządzanie przez procesy w Lubuskim

Urzędzie Wojewódzkim powołano zespół projektowy, w którego skład weszło po dwóch

przedstawicieli z każdej komórki organizacyjnej Urzędu. Dystrybucja informacji dotyczących

działań realizowanych w ramach projektu prowadzona jest zgodnie z Ramowym planem

komunikacji przyjętym w PDD z poszanowaniem zasad komunikacji obowiązujących

w Lubuskim Urzędzie Wojewódzkim.

W ramach komponentu zarządzanie przez procesy przeprowadzono warsztat z zakresu

mapowania procesów podczas, którego uczestnicy poznali technikę mapowania procesów,

identyfikowali właścicieli procesów, określali ich role, ustalali mierniki dla procesów.

Zrealizowano również dwudniowy warsztat, podczas którego członkowie zespołu

projektowego poznali technikę analizowania procesów, rekomendowali zmiany. W ramach

komponentu przeprowadzono też analizę obciążenia pracą oraz alokacji zasobów,

dokonywano analizy czasochłonności, potrzeb etatowych.

W ramach wsparcia doradczego zmapowano lub zaktualizowano 65 procesów

oraz zoptymalizowano 5 map procesów. Aktualizację map procesów oraz mapowanie

procesów po zmianach optymalizacyjnych przeprowadzono w narzędziu Business Process

Architect firmy Oracle.

W części dotyczącej organizacji zarządzania procesami w Urzędzie zespół projektowy

wypracował model zarządzania procesowego wraz z założeniami do systemu raportowania

oraz opisem roli i zakresu działania Komitetu Sterującego. Wypracowany model zarządzania

procesowego uwzględnia następujące etapy: przegląd procesów, rekomendowanie zmian,

podejmowanie decyzji o zmianie oraz jej wdrożenie.

Celem wdrożenia zmiany było takie wykorzystanie dotychczasowej wiedzy organizacji oraz

posiadanych narzędzi aby zbudować, w Lubuskim Urzędzie Wojewódzkim, efektywny

system pozwalający na zarządzanie przez procesy, który w pełni będzie zintegrowany

z innymi obszarami funkcjonowania jednostki. Uzyskane, w ramach projektu, wsparcie

doradcze pozwoliło podnieść kompetencje pracowników w zakresie mapowania oraz

optymalizowania procesów organizacyjnych i stanowiło poszerzenie wiedzy na temat

zarządzania procesami, którą organizacja zdobyła przy realizacji innych projektów z obszaru

zarządzania procesowego, a realizowanych w Urzędzie na przestrzeni kilku ostatnich lat.

Realizacja projektu to kolejny krok Urzędu do wdrożenia zorganizowanego i świadomego

zarządzania procesami organizacyjnymi.

Stro

na

31


urzędu

W obszarze zarządzania przez procesy Lubuski Urząd Wojewódzki w Gorzowie Wlkp.

zrealizował kilka projektów, które pozwoliły na uzyskanie wiedzy na temat zarządzania

procesowego oraz umiejętności w zakresie mapowania oraz optymalizowania procesów

organizacyjnych. Do tych przedsięwzięć należy zaliczyć projekty:

1) E-Administracja warunkiem rozwoju Polski. Wzrost konkurencyjności

przedsiębiorstw z wykorzystaniem innowacyjnych modeli referencyjnych procesów

administracji publicznej,

2) Międzynarodowy model zarządzania miastem jako element przewagi konkurencyjnej,

3) Klient w centrum uwagi administracji.

Poza wiedzą oraz umiejętnościami Urząd uzyskał również narzędzia informatyczne

wspierające zarządzanie procesowe Business Process Architect firmy Oracle oraz Portal

procesów.

Twardym rezultatem zrealizowanych działań w ramach projektu PCK jest powstanie

wydolnego systemu zarządzania procesami organizacyjnymi w LUW, wykorzystującego

wiedzę organizacji, umiejętności pracowników oraz narzędzia informatyczne będące

w dyspozycji Urzędu. Do miękkich rezultatów zaliczyć natomiast należy podniesienie

kompetencji pracowników Urzędu w zakresie mapowania oraz optymalizowania procesów

organizacyjnych a także podniesienie poziomu wiedzy na temat roli i znaczenia zarządzania

procesowego.

Realizacja projektu znacząco wpłynęła na świadomość roli i znaczenia podejścia

procesowego w zarządzaniu organizacją. Projekt był okazją do usystematyzowania wiedzy

oraz zorganizowania efektywnego systemu zarządzania przez procesy.

Członkowie zespołu projektowego to reprezentanci wszystkich komórek organizacyjnych. Są

to te same osoby, które uczestniczyły w realizacji wcześniejszych projektów, gdzie również

uczestniczyli w warsztatach oraz sesjach czy też pracach nad opisywaniem map czy

optymalizowaniem zmapowanych procesów. Wszyscy członkowie zespołu projektowego

będą tworzyć Komitet Sterujący. Na ich barkach spocznie również odpowiedzialność

za utrzymywanie aktualnej bazy map procesów. Znajdzie to odzwierciedlenie w zakresach

czynności tych pracowników. Komitet Sterujący zostanie powołany zarządzeniem Dyrektora

Generalnego. Dodatkowo w jego skład zostaną włączeni również przedstawiciele kadry

zarządzającej średniego oraz wyższego szczebla.

Członkowie Komitetu Sterującego będą mieli zapewniony dostęp do narzędzia Business

Process Architect firmy Oracle, dzięki któremu uzyskają możliwość pracy na mapach

procesów zapisywanych w bazie danych. Narzędzie pozwala kreować nowe mapy, jak też

aktualizować procesy zmapowane czy też wprowadzać zmiany zarekomendowane w trybie

optymalizacji (zgodnie z cyklem optymalizacji zaproponowanym przez konsultanta).

Wszyscy pracownicy Urzędu, w tym kadra kierownicza średniego oraz wyższego szczebla,

a także najwyższe kierownictwo uzyskają dostęp do Portalu procesów, który stanowi

narzędzie informatyczne pozwalające przeglądać mapy procesów (efekty pracy w Business

Process Architect) oraz dokonywać analiz map procesów pod kątem stanowisk,

użytkowników, dokumentów, czynności występujących przy realizacji danego procesu.

Stro

na

32


Zespół projektowy powołany został spośród pracowników, których kompetencje w zakresie

zarządzania procesami były systematycznie podnoszone od roku 2010 w ramach

realizowanych w Urzędzie działań projektowych dotyczących podejścia procesowego

w zarządzaniu jednostką.

Podczas prac dotyczących mapowania czy też optymalizacji procesów, w celu dostarczenia

niezbędnych danych oraz informacji, członkowie zespołu projektowego współpracowali

z innymi pracownikami swoich komórek organizacyjnych, których procesy były mapowane

bądź optymalizowane.

W ten sposób wypracowano model, który stanowił będzie trzon systemu organizacji

zarządzania procesami. Członkowie zespołu projektowego wejdą w skład Komitetu

Sterującego, będą odpowiedzialni za aktualizowanie bazy procesów organizacyjnych – jako

eksperci znający narzędzie oraz metodologię mapowania procesów w notacji EPC, wspierani

przez współpracowników ze swoich komórek organizacyjnych. Zadania związane z ich rolą

znajdą swoje odzwierciedlenie w zakresach czynności pracowników będących członkami

zespołu projektowego. Ponadto rola oraz zadania Komitetu Sterującego, a także system

zarządzania procesami w Lubuskim Urzędzie Wojewódzkim zostaną usankcjonowane

zarządzaniem Dyrektora Generalnego.

Ideę systemu zarządzania procesami w Lubuskim Urzędzie Wojewódzkim przedstawia

poniższa grafika.

Stro

na

33


Po zakończeniu w Lubuskim Urzędzie Wojewódzkim działań doradczych w obszarze ZPP

w ramach projektu PCK, planuje się podjęcie następujących działań:

1) Zaktualizowanie bazy danych (produkcyjnej) zawierającej mapy procesów

organizacyjnych Urzędu – baza danych zlokalizowania jest na serwerach Akademii

Administracji;

2) Opracowanie projektu zarządzenia Dyrektora Generalnego w sprawie powołania Komitetu

Sterującego oraz ustalenia organizacji systemu zarządzania procesami organizacyjnymi w

LUW;

3) Wystąpienie do Akademii Administracji o dostęp do narzędzia Business Process Architect

firmy Oracle oraz hasła do bazy danych dla członków Komitetu Sterującego;

4) Wystąpienie do Akademii Administracji o hasła do Portalu procesów dla wszystkich

pracowników LUW;

5) Dokonanie zmian zakresów czynności pracowników wchodzących w skład Komitetu

Sterującego;

6) Zorganizowanie szkoleń z obsługi Business Process Architect dla członków Komitetu

Sterującego w celu pełnego wykorzystania funkcjonalności narzędzia;

7) Rozpoczęcie realizacji procesu zarządzania obejmującego następujące elementy:

identyfikacja procesów; mapowanie; analiza słabych stron; wybór właściciela procesów;

pomiar; analiza obciążenia pracą; analiza czasu trwania procesu; rekomendacje zmian;

pomiar po zmianach; plan wdrożenia.

Stro

na

34

4.3 MINISTERSTWO FINANSÓW


W Ministerstwie Finansów (MF) Projekt „Procesy, cele, kompetencje – zintegrowane

zarządzanie w urzędzie” bardzo dobrze wpisał się w zainicjowane już pół roku wcześniej

usprawnienia. Usprawnienia te zostały objęte wspólnym Projektem eMF, który polega

na zidentyfikowaniu przez pracowników i opracowaniu pomysłów, które przyczynią się

do sprawniejszej i efektywniejszej pracy w Ministerstwie. Postawiono wówczas jasne cele:

zmianę kultury organizacyjnej – pobudzenie inicjatywy i współdziałania, udoskonalenie

systemu motywacyjnego i pokonanie wewnętrznych barier biurokratycznych. Podejście

procesowe miało wzmocnić zapoczątkowane zmiany, zwiększyć skuteczność i efektywność

działania organizacji.

Celem realizacji komponentu ZPP w Ministerstwie Finansów było zbudowanie kompetencji

wśród pracowników Ministerstwa Finansów w zakresie zrozumienia podejścia

procesowego, mapowania i optymalizacji procesów oraz wykorzystanie podejścia

procesowego w tych obszarach działalności organizacji, w których podejście takie

generuje znaczącą wartość dodaną. Postawiono na procesy wsparcia, których optymalizacja

w największym stopniu przyczyni się do zwiększenia efektywności pracy.

Ponieważ w pionie Służby Celnej w Ministerstwie Finansów funkcjonuje już podejście

procesowe w zarządzaniu, a procesy mapowane są w notacji BPMN, podjęto decyzję

o ujednoliceniu działań realizowanych w ramach komponentu ZPP z funkcjonującymi

już w Ministerstwie rozwiązaniami.

Należy ocenić, iż wszystkie te zamierzenia powiodły się podczas realizacji komponentu.

Do działań projektowych wybrano te procesy, które w największym stopniu wspierały

realizowanie już w Ministerstwie usprawnienia: miedzy innymi procesy zamówień

publicznych, obsługi delegacji, obsługi skarg i wniosków, informacji publicznej.

Dokonano synchronizacji czasowej realizacji komponentu z innymi usprawnieniami

zainicjowanymi wcześniej, tak aby prace w ramach ZPP wsparły te usprawnienia.

Same działania w tym komponencie objęły:

1) Powołanie zespołu zadaniowego do realizacji zadań projektowych;

2) Ustalenie stanu dojrzałości organizacyjnej urzędu w obszarze zarządzania przez

procesy;

3) Działania związane z identyfikacją wybranych procesów. Podczas warsztatów

wybrano 17 procesów realizowanych w Ministerstwie Finansów. Następnie wybrano

z nich 10 wewnętrznych procesów obsługowych. Lista procesów została

zaakceptowana przez Zespół Projektowy;

4) Wybrane procesy zostały opisane i zmapowane przez zespoły zadaniowe,

w standardzie BPMN;

5) Dyrektor Generalny MF wskazał 5 procesów, które zostały zoptymalizowane;

6) W ramach Komponentu odbyły się 2 warsztaty dla zespołu zadaniowego – warsztat

z mapowania i warsztat z optymalizacji procesów.

Stro

na

35


urzędu

Kluczowym rezultatem realizacji komponentu zarządzania procesowego w Ministerstwie

Finansów jest przygotowanie organizacji do wdrożenia spójnego podejścia procesowego,

które będzie wykorzystywane w wybranych obszarach działalności Ministerstwa.

Zostało to osiągnięte poprzez:

1) Wsparcie realizowanych już usprawnień. Na przykład: w przypadku usprawniania

obsługi delegacji krajowych i zagranicznych skorzystano z wniosków

optymalizacyjnych wypracowanych w ramach PCK;

2) Zaprezentowanie przykładów użyteczności podejścia procesowego w organizacji.

Na przykład: w przypadku procesów zamówieniowych, które były zoptymalizowane

w Projekcie eMF, przygotowane w ramach PCK mapy procesów opublikowano

w Intranecie, aby w przejrzysty sposób zaprezentować pracownikom dokonane

zmiany;

3) Zbudowanie kompetencji w zakresie zarządzania procesowego. Powstał zespół

zadaniowy, który liczy około 20 osób. Osoby zapoznały się z podejściem procesowym

w organizacji, potrafią mapować procesy i je optymalizować;

4) Zachowanie spójności z podejściem już realizowanym w MF – ta sama logika, notacja

i narzędzie.

Wprowadzone zmiany w sposób znaczący wpływają na określone obszary organizacji. Przede

wszystkim kluczowe jest wykorzystanie potencjału podejścia procesowego w tych obszarach,

w których daje ono najbardziej wymierne rezultaty. Dlatego dalsze działania, wykorzystujące

dorobek Projektu PCK, obejmują:

1) Powołanie Zespołu, który będzie kontynuował zapoczątkowane w Projekcie prace.

W skład zespołu wchodzą osoby posiadające już kompetencje w zakresie mapowania

i optymalizacji procesów oraz nowe osoby, które będą pozyskiwały wiedzę w ramach

prac i od współpracowników;

2) Działania zmierzające do wsparcia wdrożenia w Ministerstwie systemu zarządzania

zasobami typu ERP.

Polegają one na opisaniu i mapowaniu wszystkich procesów zarządczych

i wspierających MF (procesy HR, finansowo-księgowe, zamówieniowe, logistyczne),

tak aby w momencie rozpoczęcia wdrożenia systemu (przewidywany termin: jesień

2015 r.), wykonawca mógł budować system ERP pod zmapowane procesy lub od razu

proponować ewentualne optymalizacje. Przewiduje się, iż znacząco usprawni to ten

etap wdrożenia systemu;

3) Działania ułatwiające zapoznanie się pracowników z procesami o charakterze

workflow.

Stworzenie i publikacja na Intranecie MF procesów ścieżek aprobaty przy tworzeniu

różnego rodzaju dokumentów w systemie elektronicznego obiegu dokumentacji

(EZD), jak również aprobaty w systemie samoobsługi pracowniczej (eUrlopy, eRCP).

Stro

na

36


MF wzięło udział w realizacji wszystkich trzech komponentów projektu (ZPP, ZPC i ZPK).

W tym celu Dyrektor Generalny powołał Zespół Projektowy, który sprawował nadzór nad

realizacją Projektu PCK w Ministerstwie. Dodatkowo Kierownik Projektu, Przewodniczący

Zespołu Projektowego powołał Zespoły zadaniowe dla każdego z komponentów.

Zespół zadaniowy ds. Procesów składał się z kierownika zespołu i 20 członków. Członkowie

zespołu reprezentowali różne komórki organizacyjne Ministerstwa, w szczególności komórki

wsparcia oraz komórki, które były właścicielami mapowanych i optymalizowanych

procesów.

Były to osoby zajmujące stanowiska specjalistyczne i koordynujące.

Poza stałymi członkami Zespołu do prac zapraszani byli pracownicy posiadający istotną

dla danego procesu wiedzę o jego przebiegu z różnych komórek organizacyjnych.

Do zadań Zespołu należało w szczególności:

identyfikacja, mapowanie i optymalizacja funkcjonujących w MF procesów,

bieżąca współpraca z wykonawcą przy realizacji działań projektowych,

udział w seminariach, warsztatach i konsultacjach.

Poza warsztatami i spotkaniem informacyjnym, Zespół spotykał się w 4-5 osobowych

podzespołach, które zajmowały się poszczególnymi procesami (zwykle dwoma). Dzięki

takiemu rozwiązaniu praca mogła przebiegać równolegle i każdy członek Zespołu

w większym stopniu był zaangażowany w realizowane zadania. Komórki organizacyjne, które

były właścicielami opracowywanych procesów delegowały dodatkowe osoby, znające

specyfikę swojego procesu lub jego części, do pracy w danym podzespole.

Przyjęty sposób pracy okazał się efektywny, a współpraca w zespole układała się bardzo

dobrze. W zaplanowanym czasie udało się zmapować wszystkie wybrane procesy

i zoptymalizować pięć oraz wesprzeć dodatkowe dwa.

Praca podzespołów odbywała się zgodnie z zaplanowanym harmonogramem,

tak, aby wszystkim członkom Zespołu ułatwić dostępność (ze względu na obowiązki

służbowe) – kilka dni przed spotkaniem było przesyłane przypomnienie do służbowych

kalendarzy pracowników. Spotkania obejmowały kilka (kilkanaście) godzin pracy

w wybranych tygodniach.


Po zakończeniu projektu urząd przewiduje następujące działania:

1) Jednym z podstawowych założeń podejścia procesowego jest stałe doskonalenie

procesów. Oczywiste więc jest, iż będzie to podstawowe działanie, za które przede

wszystkim odpowiadać będą właściciele procesów. Zmiany te wprowadzane będą

zgodnie z cyklem Deminga, to znaczy, po ich zaplanowaniu wdrażany będzie pilotaż,

którego efekty następnie będą analizowane i jeśli przyniosą faktyczną poprawę,

wdrażane;

2) Bardzo istotnym zadaniem będzie również poprowadzenie właściwej komunikacji

wdrożenia podejścia procesowego, skierowanej do pracowników Ministerstwa,

której osią powinno być pokazanie użyteczności podejścia procesowego. Jest to

możliwe na przykład przy publikacji map procesów, które dotyczą wszystkich

pracowników Ministerstwa Finansów;

Stro

na

37

3) Dla realizacji tych działań konieczne będą odpowiednie zasoby w organizacji.

Odpowiedzią na to jest powołanie zespołu projektowego do kontynuacji wdrażania

podejścia procesowego w Ministerstwie (w chwili obecnej projekt ten nosi nazwę

roboczą – „PCK2”). W skład zespołu wchodzą osoby posiadające już kompetencje w

zakresie mapowania i optymalizacji procesów oraz nowe osoby, które będą

pozyskiwały wiedzę w ramach prac i od współpracowników;

4) Najlepszą metodą utrwalenia dokonywanych zmian mających na celu zmianę

orientacji podejścia z zadaniowego na procesowe jest faktyczne wykorzystanie zalet

tego podejścia. Ujawniają się one na przykład w pracy nad systemami i narzędziami

informatycznymi, gdzie konieczne jest poznanie całego procesu, dlatego w tym

obszarze w szczególności zostanie położony nacisk na podejście procesowe.

Pierwszym sprawdzianem użyteczności tego podejścia będzie wdrożenie

w Ministerstwie systemu typu ERP (rozpoczęcie wdrożenia - na jesieni 2015 roku).

Stro

na

38

4.4 OPOLSKI URZĄD WOJEWÓDZKI


W ramach komponentu ZPP zrealizowano działania zmierzające do optymalizacji pięciu

procesów:

1) Obsługa prawna urzędu;

2) Rozliczanie delegacji;

3) Organizacja szkoleń w zakresie zarządzania kryzysowego, obrony cywilnej i spraw

obronnych;

4) Ustalenie uprawnień i dostępów do systemów teleinformatycznych OUW;

5) Planowanie i rozliczanie dotacji.

Głównym celem w ramach komponentu było znalezienie najlepszego rozwiązania z punktu

widzenia wartości dodanej dla klienta i efektywności każdego procesu. Dla powyższych

procesów sporządzono mapy procesów, jak również zidentyfikowano działania, policzono

liczbę ich podjęcia, ustalono maksymalny czas podjęcia działania od zakończenia

poprzedniego oraz oszacowano czasochłonność poszczególnych działań. Posiadając

szczegółowe dane możliwe było zidentyfikowanie działań, które najbardziej obciążają pracą,

jak również działań wnoszących wartość dodaną dla klienta, a więc osiągnięto zamierzony

cel. Dla zobrazowania wykonanej pracy i przyjętej metodologii działań wybrano proces

Rozliczanie delegacji.

Celem zmiany było znalezienie rozwiązania usprawniającego działania związane

z wystawieniem polecenia wyjazdu oraz jego rozliczaniem. Przeprowadzono mapowanie

procesu w podziale na 3 podprocesy: wystawienie delegacji, zaliczka do delegacji oraz

rozliczenie kosztów. Przedstawiony w ten sposób proces składał się z 51 działań, których

efektem w podprocesach było: zatwierdzenie wyjazdu służbowego, wypłacenie zaliczki oraz

rozliczenie kosztów delegacji. Na podstawie map podprocesów nastąpiło oszacowanie

czasochłonności działań oraz analiza obciążenia.

W wyniku analizy procesu stwierdzono, iż rocznie obsługa 1750 wyjazdów wymaga

zaangażowania 6373 godzin wszystkich pracowników realizujących wyjazdy służbowe, ich

przełożonych, oraz osób odpowiedzialnych za rozliczenie kosztów podróży. Z punktu

widzenia analizy wartości dodanej dla klienta, w całym procesie wyodrębniono 3 zasadnicze

działania wpływające na tę wartość – związane ze sporządzeniem kalkulacji kosztów podróży

celem uzyskania zaliczki, sporządzeniem finalnego rozliczenia kosztów oraz ich weryfikacji.

Na tej podstawie wyszukano rozwiązania wspierające pracownika w przygotowywaniu

kalkulacji wspomnianych kosztów.

Jako rekomendację optymalizacji procesu zaproponowano wdrożenie kompleksowego

systemu do ewidencjonowania oraz rozliczania wyjazdów służbowych i-RD (elektroniczne

wystawianie i rozliczanie delegacji oraz kalkulacja kosztów wyjazdu służbowego).

System i-RD jest zintegrowany z systemem FK stosowanym w Urzędzie.

Celem skrócenia czasu dostępu do informacji o możliwości zarezerwowania pojazdu

służbowego, zaproponowano udostępnienie w trybie „do odczytu” aplikacji służącej

w Urzędzie do rezerwowania pojazdów służbowych, aby ciężar sprawdzenia dostępności

nie spoczywał na uprawnionych osobach dokonujących rezerwacji. Zaproponowano także

zmianę w zakresie wypłaty zaliczek do delegacji poprzez wyeliminowanie wypłat

gotówkowych.

Stro

na

39

Dla delegacji służbowych zagranicznych (tylko zaliczki gotówkowe) zaproponowano

wprowadzenie bankowych kart przedpłaconych, których osoby delegowane używałyby jako

kart płatniczych, eliminując ryzyko zgubienia gotówki.


urzędu

Przeprowadzenie działań wymienionych w segmencie „Cel zmiany, opis działań

zrealizowanych w ramach komponentu” pozwoliło Zespołowi na skonkludowanie wniosków

opartych na zasadach:

jeżeli działanie w żaden sposób nie wnosi wartości dodanej dla klienta, to należy

rozważyć jego usunięcie,

jeżeli działanie wnosi wartość dodaną dla klienta, ale jest jednym z najbardziej

czasochłonnych, to należy je usprawnić,

jeżeli działanie wnosi wartość dodaną dla klienta, ale jest na najdłuższej ścieżce

procesu, to należy rozpocząć je możliwie najwcześniej od momentu zakończenia

poprzedniego działania.

W wyniku zaproponowanych zmian uzyskano istotne potencjalne zmiany. Realny pomiar

korzyści z optymalizacji możliwy będzie po wprowadzeniu rozwiązań w życie oraz

przeanalizowaniu realnych danych o ilości oraz czasochłonności zdarzeń w analogicznym

okresie (12 miesięcy po wdrożeniu). Z uwagi na szeroki zakres tematyczny

optymalizowanych procesów, zaproponowane rekomendacje dotyczyły m.in. aspektu

wpływającego na:

skrócenie przebiegu procesu,

zmniejszenie obciążenia pracą,

wzrost wartości dodanej.

Spektrum zaproponowanych rozwiązań i usprawnień wymaga zarówno zaangażowania

środków finansowych, jak również przeprowadzenia zmian organizacyjnych. Wymiernym

przykładem optymalizacji oddziałującej na wymienione aspekty jak i wymagającej podjęcia

działań w sferach organizacyjnej oraz finansowej jest wspomniany proces Rozliczanie

delegacji.

Decyzja o wprowadzeniu wspomnianych w segmencie „Cel zmiany, opis działań

zrealizowanych w ramach komponentu” rozwiązań pozwala na skrócenie procesu z 51 do 37

działań. Oszacowano zmniejszenie obciążenia dla zrealizowania tej samej ilości wyjazdów

w ciągu roku o ok 2/3, przy skróceniu ścieżki krytycznej procesu o 1/3. Uzyskano realizację

najważniejszego celu pracowników delegowanych oraz służb księgowych, jakim było

usprawnienie procesu kalkulowania oraz weryfikowania poprawności kalkulacji kosztów

wyjazdu służbowego. Przerzucenie ciężaru kalkulowania wspomnianych kosztów do systemu

zmniejsza ilość możliwych błędów, a co za tym idzie zmniejsza obciążenie pracowników

Biura Organizacji i Kadr przy weryfikowaniu poprawności rozliczenia poniesionych

wydatków. Jednocześnie elektroniczny obieg dokumentu Polecenie wyjazdu służbowego

skraca czas jego wystawienia, akceptacji oraz rozliczenia. Także wprowadzanie zmian

i korekt w dokumencie jest łatwiejsze i bardziej czytelne.

Wprowadzenie zaproponowanego rozwiązania pozwala na pominięcie czynności związanych

z nadawaniem klasyfikacji budżetowej oraz daje możliwość do pominięcia czynności

Stro

na

40

nadawania kodu wydatku strukturalnego (czynność stanowi potencjalne „wąskie gardło”

w procesie – jest realizowana przez jedną osobę w całym Urzędzie).

Oszacowano, iż wprowadzenie dostępu do aplikacji służącej rezerwacji pojazdów służbowych

dla wszystkich pracowników powoduje skrócenie czasu dokonywania wyboru środka

transportu o 4/5, wpływając na zmniejszenie obciążenia w dla tego działania. Rozwiązanie

takie pozwala na potencjalnie łatwiejsze i częstsze wykorzystywanie jednego środka

transportu.


Do zespołu projektowego zaangażowano osoby zajmujące zarówno stanowiska koordynujące

w służbie cywilnej, stanowiska samodzielne oraz wspomagające, tak by zapewnić możliwie

jak najszersze podejście do realizowanych zadań.

W skład zespołu projektowego wchodzili:

Anna Karwot (przewodnicząca),

Anna Marczak-Puc (z-ca przewodniczącej),

Beata Nowak,

Urszula Bober,

Marek Damaszek,

Małgorzata Szpulak,

Małgorzata Musiał,

Ditmar Kurzał,

Szymon Wiener,

Marek Podlaski,

Joanna Zajdel,

Ewelina Bogdańska,

Grzegorz Kropacz,

Iwona Turko,

Ewa Czarniecka,

Magdalena Średniawska,

Maria Wojewoda,

Natalia Sykut.

Członkowie zespołu prezentowali wiedzę i doświadczenie gwarantujące sprawną realizację

celów projektu.

Spośród członków zespołu projektowego wyodrębnione zostały grupy do mapowania

poszczególnych procesów. W każdej z grup został wyznaczony Lider grupy, który miał

wysokie kompetencje w danej dziedzinie oraz był odpowiedzialny za organizację pracy oraz

koordynację podejmowanych zadań. Dane i materiały opracowane w poszczególnych grupach

poddawano konsultacjom z komórkami merytorycznymi w celu ich weryfikacji, jak również

na bieżąco współpracowano z pracownikami Urzędu dla uzyskania rzetelności opracowanego

materiału. W tym celu powołano grupy eksperckie, które służyły merytorycznym wsparciem

dla poszczególnych procesów.

Stro

na

41

Koordynacja zadań zespołu oraz monitorowanie postępu prac odbywało się na regularnych

naradach, w których zależności od potrzeb uczestniczyli wszyscy zaangażowani w realizację

projektu, zarówno członkowie zespołu, jak i dyrektorzy wydziałów oraz eksperci

w poszczególnych dziedzinach. Rezultaty pracy Zespołu oraz przyjętą metodologię

w zakresie ZPP przedstawiono na nardzie z kierownictwem Urzędu.


Zdobywając doświadczenie w podejściu procesowym w ramach komponentu „Zarządzanie

procesowe” posiadamy większą skuteczność we wdrażaniu i doskonaleniu nowoczesnych

metod zarządzania, które wpływają na efektywniejszą pracę całej jednostki. W związku

z powyższym planowane są spotkania z dyrektorami wydziałów, w ramach których będą

zgłaszane/wybierane w ramach potrzeb kolejne procesy do zmapowania, a następnie

poddawane do optymalizacji.

Wiedza w zakresie identyfikacji procesów, ich opisywania, dokonywania pomiarów, badania

obciążenia pracą oraz umiejętności wskazywania słabych stron procesu, prognozowania

zmian oraz pomiaru i efektów pozwolą na skuteczne wykorzystanie zdobytych kwalifikacji.

Zespół projektowy będzie wykorzystywał zdobytą wiedzę, jak również przekazywał ją innym

pracownikom. Ma to na celu zwiększenie świadomości pracowników w nowoczesnym

zarządzaniu oraz doprowadzenie do optymalnego wykorzystywania posiadanej wiedzy i

zasobów.

Stro

na

42

5. Podsumowanie

Niniejszy raport powstał na podstawie materiałów przygotowanych i przesłanych przez 11

Zadania 1 projektu „Procesy, cele, kompetencje – urzędów uczestniczących w realizacji

zintegrowane zarządzanie w urzędzie”.

„Zarządzanie procesowe, Opracowania przekazane przez urzędy w ramach konkursu

zarządzanie przez cele, zarządzanie przez kompetencje – praktyczne doświadczenia we

wdrażaniu i utrzymaniu zmian” prezentują dobre praktyki wypracowane w ramach

wszystkich komponentów projektowych.

Dostarczone materiały potwierdzają profesjonalne i rzetelne podejście urzędów do działań

realizowanych, przede wszystkim, w trakcie etapu projektu związanego z bezpośrednim

doradztwem. Urzędy przystępując do współpracy z konsultantami określiły cele planowanych

działań, powołane zostały interdyscyplinarne zespoły złożone z pracowników wielu

departamentów i wydziałów, które określiły zasady i metody pracy w projekcie. Sprawna i

dobrze zorganizowana praca miała szczególnie duże znaczenie w sytuacji konieczności

wykonywania przez członków zespołów bieżących, codziennych obowiązków.

Podkreślić należy także zaangażowanie kierownictw urzędów zarówno na etapie roboczych

spotkań z konsultantami i zespołami projektowymi, jak i w procesie akceptacji

wypracowanych produktów.

W każdym z opisywanych komponentów osiągnięte zostały wymierne rezultaty, a co wydaje

się być niezwykle istotne we wszystkich urzędach planowana jest kontynuacja rozpoczętych

działań.

Zaprezentowane dobre praktyki mogą stanowić punkt odniesienia i zachętę dla wszystkich

urzędów administracji publicznej do dalszego rozwijania nowoczesnych systemów

zarządzania.

Dobre praktyki z zakresu zarządzania urzędem

Documents

Transcript of Dobre praktyki z zakresu zarządzania urzędem