Daniel Goleman

Inteligencja emocjonalna w praktyceTytu oryginau WORKING WITH EMOTIONAL INTELLIGENCE

Przeoy

Andrzej Jankowski

Spis Treci

Podzikowania...............................................................................................................................9 Cz I Poza wiedz fachow ....................................................................................................12 Rozdzia I Nowa miara...........................................................................................................13 By bystrym inaczej ...............................................................................................................14 Niektre bdne pogldy .........................................................................................................16 Inteligencja emocjonalna brakujcy skadnik......................................................................18 Dlaczego liczy si to wanie teraz .........................................................................................19 Zmniejszanie si liczby miejsc pracy i nowe lki ...................................................................20 Nadchodzcy kryzys coraz wikszy iloraz inteligencji, coraz nisza inteligencja emocjonalna............................................................................................................................22 Czego chc pracodawcy ..........................................................................................................23 Nasza podr ..........................................................................................................................24 Rozdzia II Umiejtnoci gwiazd .........................................................................................27 Niedostrojony programista ....................................................................................................29 Dziedziny doskonaoci ograniczenia ilorazu inteligencji ..................................................31 Druga dziedzina wiedza fachowa........................................................................................33 Trzecia dziedzina inteligencja emocjonalna ........................................................................35 Linia podziau.........................................................................................................................37 Kompetencja emocjonalna ......................................................................................................39 By najlepszym co jest do tego potrzebne............................................................................43 Rozdzia III Twarde argumenty na rzecz mikkich umiejtnoci...............................45 Wskanik wietnoci ..............................................................................................................45 Silne strony przywdcy..........................................................................................................46 Praktyczna zasada ..................................................................................................................48 Warto czarw ......................................................................................................................49 Kompetencja daje najlepsze rezultaty na samym szczycie.....................................................50 Ile dokadnie warta jest gwiazda? ..........................................................................................51 Punkt przewaajcy szal.......................................................................................................52 Kiedy odejcie pracownika uderza w finanse firmy................................................................54 Przypadek zwolnionego dyrektora .........................................................................................55 Talenty na obecne czasy. Spojrzenie globalne........................................................................57 Prawo Petera za duo wiedzy, za mao kindersztuby .........................................................58 Komputerowa niemota wywiczona niezdolno................................................................60 Potrzebna pomoc technicy z pasj i intuicj ....................................................................62 Cz II Panowanie nad sob ....................................................................................................63 Rozdzia IV Wewntrzny kompas ........................................................................................64 Poza za i przeciw ............................................................................................................65

2

rdo przeczu......................................................................................................................66 Prawnik, ktry nie potrafi podj adnej decyzji ..................................................................67 Potga intuicji pierwszych trzydzieci sekund ...................................................................68 Strumie uczu ......................................................................................................................71 Kierowanie yciem wedug wewntrznego kompasu .............................................................72 Zawiadywanie swoj karier ..................................................................................................74 Uwaga nasze najcenniejsze bogactwo .................................................................................75 Niezdolno do zauwaenia wad ............................................................................................78 Nasze silne strony i nasze saboci......................................................................................79 Drogi do poprawy...................................................................................................................82 Mie talent... i wierzy w to ...................................................................................................85 Odwaga wyraania swojej opinii ...........................................................................................87 Rozdzia V Samokontrola.......................................................................................................89 porwanie emocjonalne, ktre kosztowao trzy miliony dolarw.............................................90 Kiedy wr emocje....................................................................................................................91 Neurony, ktre mwi po prostu nie..................................................................................94 Dzieci poddane testowi cukierkw dorastaj i id do pracy ...................................................96 Zarzdzanie sercem ................................................................................................................98 Kiedy praca jest piekem .......................................................................................................101 Poczucie bezradnoci ............................................................................................................103 Samowiadomo popaca.....................................................................................................104 Samokontrola w dziaaniu....................................................................................................106 Gitko stres jako bodziec.................................................................................................107 Kiedy obowizuje haso: Interes to interes .......................................................................110 panowanie nad impulsami ...................................................................................................112 Cicha cnota sumienno ....................................................................................................113 Zmiana jest sta ..................................................................................................................116 Przetrwanie zmiany. Wymogi emocjonalne.........................................................................117 Innowatorzy .........................................................................................................................119 Stary i nowy paradygmat innowacyjnoci...........................................................................121 Adwokaci anioa i gosy potpienia ......................................................................................122 Twrczo kolektywna..........................................................................................................123 Rozdzia VI Co nas pobudza ...............................................................................................126 Umiowanie tego, co popaca ................................................................................................128 Obecno psychiczna............................................................................................................129 Stale doskonalenie si ...........................................................................................................130 Dobry stres podjte zadanie...............................................................................................131 potrzeba wizi.......................................................................................................................133 Neurologia motywacji ..........................................................................................................134 Wywaone ryzyko ................................................................................................................138 3

Pragnienie usyszenia opinii o sobie ....................................................................................139 Poszukiwanie informacji i sposobw zwikszania wydajnoci ............................................140 Obywatelstwo organizacyjne ...............................................................................................144 Niezaangaowani .................................................................................................................144 Sposoby korzystania z okazji ................................................................................................147 Nadzieja i wytrwao ..........................................................................................................148 Zbyt wiele inicjatywy...........................................................................................................150 Wytrwanie i ponowny skok..................................................................................................151 Optymizm i nadzieja............................................................................................................152 Cz III Umiejtno postpowania z ludmi .....................................................................155 Rozdzia VII Radar spoeczny .............................................................................................156 Empatia rodzi si wewntrz .................................................................................................157 Misterny taniec ....................................................................................................................159 projekt stworzony z empati ................................................................................................162 Sztuka suchania ..................................................................................................................164 Pozorna empatia ...................................................................................................................165 Wyrzekanie si empatii.........................................................................................................166 Przygnbienie wynikajce z empatii ....................................................................................168 Polityka empatii....................................................................................................................169 Sztuka krytykowania............................................................................................................173 Talent Pigmaliona ................................................................................................................174 Szersze widzenie...................................................................................................................176 Koszty redukcji kosztw .......................................................................................................178 Wiszce w powietrzu zagroenie..........................................................................................181 Czym gro stereotypy.........................................................................................................182 Sukces dziki innym .............................................................................................................183 Wyczucie polityczne.............................................................................................................186 Rozdzia VIII Sztuka wpywania na innych......................................................................188 Emocje s zaraliwe..............................................................................................................189 Serce grupy...........................................................................................................................191 Kierowanie emocjami innych ...............................................................................................192 Najpierw wi porozumienia ...............................................................................................196 Fiasko prb przekonania ....................................................................................................198 Makiaweliczny manipulator ................................................................................................199 Znaczenie nastroju...............................................................................................................201 Opanowanie .........................................................................................................................202 Odczytywanie znakw .........................................................................................................205 Negocjowanie kanaw dystrybucji......................................................................................206 Twrcze rozwizywanie konfliktw .....................................................................................208 Przywdztwo jako dodawanie energii ..................................................................................212 4

Zestaw kompetencji przywdcy ...........................................................................................214 Miy facet finiszuje pierwszy ...............................................................................................215 Przywdca nadaje ton ..........................................................................................................216 Kiedy trzeba by twardym....................................................................................................217 Przywdca z prawdziwego zdarzenia ..................................................................................219 Najwaniejsze waciwoci katalizatora zmian....................................................................223 Przywdca transformacyjny ................................................................................................224 Mistrzostwo emocjonalne.....................................................................................................225 Rozdzia IX Wsppraca, zespoy i grupowy iloraz inteligencji ....................................227 Przetrwanie osobnikw spoecznych ....................................................................................228 Socjalizacja ksztatuje mzg .................................................................................................230 Sztuka wsppracy................................................................................................................231 Przewaga zespou umys grupowy....................................................................................232 Grupowy iloraz inteligencji .................................................................................................234 Sztuka tworzenia sieci..........................................................................................................238 Siatki powiza towarzyskich kapita osobisty .................................................................239 Zatrudnij specjalistw od zwizkw z innymi ....................................................................241 Maestwo organizacyjne...................................................................................................243 Ukad pionowy .....................................................................................................................245 Cauj stojcych wyej, kop stojcych niej...........................................................................246 Zespoowe denie do osigni............................................................................................250 Warto przodujcych zespow...........................................................................................252 Spoiwa zespou .....................................................................................................................254 Kompetentny szef zespou ....................................................................................................256 Zesp a polityka organizacji.............................................................................................258 Zesp jako bohater ...............................................................................................................259 Uskrzydlenie grupowe..........................................................................................................261 Zesp jako laboratorium szkoleniowe. Pi sekretw ..........................................................263 Cz IV NOWY MODEL UCZENIA SI..............................................................................267 Rozdzia X Bd, ktry kosztowa miliard dolarw .........................................................268 Usuwanie czynnika rozgoryczenia ..................................................................................269 Zdobywanie kompetencji emocjonalnej i dobre wyniki sprzeday ....................................270 Dobra nowina.......................................................................................................................272 Samo zrozumienie nie wystarczy.........................................................................................274 Ostateczny sprawdzian ........................................................................................................276 Inny model uczenia si .........................................................................................................278 Spray and pray .................................................................................................................279 Dolna granica.......................................................................................................................281 Kiedy twarde firmy robi si mikkie ...................................................................................283 Wskazwki dla uczcych si kompetencji emocjonalnych....................................................285 5

Nauczanie umiejtnoci, ktre si licz................................................................................289 Z powrotem do pracy............................................................................................................291 Rozdzia XI Najlepsze metody ............................................................................................294 Oce stanowisko pracy.........................................................................................................294 Oce pracownika ...............................................................................................................297 Ostronie przedstawiaj wyniki oceny ..................................................................................299 Oce gotowo do przeszkolenia ..........................................................................................301 Dostarcz motywacji..............................................................................................................302 Postaraj si, aby kady sam kierowa zmian swojego zachowania .....................................303 Skoncentruj si na jasnych, moliwych do osignicia celach .............................................304 Zapobiegaj nawrotom starych nawykw..............................................................................306 Dziel si opiniami o pracy ....................................................................................................307 Zachcaj do wicze .............................................................................................................308 Organizuj wsparcie ..............................................................................................................311 Dostarczaj wzorw...............................................................................................................313 Zachcaj i wzmacniaj ...........................................................................................................315 Oceniaj .................................................................................................................................316 Cz V Emocjonalnie inteligentna organizacja....................................................................318 Rozdzia XII Wczu si w puls firmy .................................................................................319 lepe plamki..........................................................................................................................321 Organizacyjna rodzina.........................................................................................................322 Interes to interes...................................................................................................................323 Kierowanie emocjami............................................................................................................325 Wypali si? Sam jest sobie winny.......................................................................................326 Jak obniy jako pracy .......................................................................................................328 Duch osigni .....................................................................................................................330 Sabe rodki, mocne wyniki ..................................................................................................331 Zacz trzeba od gry...........................................................................................................334 Rozdzia XIII Sedno dobrej roboty......................................................................................337 Maksymalizowanie inteligencji organizacji.........................................................................338 Organizacja inteligentna emocjonalnie konkretny przykad ............................................340 Zesp globalny ....................................................................................................................342 Jeden za wszystkich ekonomia wsppracy........................................................................343 Potrzeba osigni ................................................................................................................345 Uczciwe budowanie..............................................................................................................346 Ludzki radar .........................................................................................................................350 Uwagi kocowe .....................................................................................................................353 Nasze dzieci i przyszo pracy ............................................................................................354 Firma jutra organizacja pozorna.......................................................................................355 Dolna granica.......................................................................................................................356 6

Dodatek I Inteligencja emocjonalna....................................................................................358 Dodatek II Szacowanie kompetencji gwiazd ................................................................361 Dodatek III Pe i empatia ....................................................................................................364 Dodatek IV Strategie wspierania rnorodnoci..............................................................367 Dodatek V Inne sprawy dotyczce szkolenia ...................................................................369 Jeszcze o ocenianiu kompetencji emocjonalnej .....................................................................369 Jeszcze o ocenianiu gotowoci ..............................................................................................370 Jeszcze o wiczeniu...............................................................................................................371

7

Tym, ktrzy pokazali mi, co to znaczy wykorzystywa inteligencj emocjonaln w pracy moim rodzicom, Fay i Irvingowi Golemanom mojemu wujowi, Alvinowi M. Weinbergowi mojemu promotorowi, Davidowi C. McClellandowi

8

PodzikowaniaPRZEMYLENIA, ktre doprowadziy do napisania tej ksiki, maj wiele rde. Jednym z najwaniejszych byy nie koczce si rozmowy z moj on, Tar BennettGoleman, sprowokowane wsplnymi nasiadwkami podczas wielu frustrujcych zebra, zwaszcza zarzdw, ktrych bylimy czonkami powiconych omawianiu interesw. Tara potrafia wsucha si w prdy emocjonalne przepywajce pod powierzchni gadaniny i odnale te, ktre odwracay uwag caej grupy i pochaniay jej energi, przeszkadzajc w zaatwieniu spraw, dla ktrych si zebralimy. Zaczem pracowa wsplnie z Tar nad czym, co ostatecznie przybrao ksztat ksiki i ukazao si pod tytuem Inteligencja emocjonalna. Jej przemylenia i praca przynosz teraz owoce w postaci ksiki, ktr wanie pisze. Towarzyszya mi na kadym kroku podczas tej intelektualnej podry. Innym z gwnych rde przemyle, ktre znalazy odbicie, byy rozmowy z nieodaowanym przyjacielem, Davidem C. McClellandem, moim promotorem na Uniwersytecie Harvarda. Jego fantastyczne wyczucie natury kompetencji i niestrudzone dociekanie prawdy byy dla mnie nieustajc inspiracj, a dua cz dowodw, na ktrych oparem swoje twierdzenia, pochodzi z jego bada. Ogarn mnie wielki smutek na wie, o mierci Davida. Pomagao mi wielu przyjaci z bostoskiego oddziau Hay/ McBer (firmy, ktr zaoy David do spki z Davidem Berlew, moim obecnym doradc w interesach): James Burnes, jej przewodniczcy; Mary Fontaine, wiceprzewodniczca i dyrektor generalny; Ruth Jacobs, starszy doradca, oraz Jason Goldner i Wei Chen pracownicy dziau zbierania informacji. Bardzo pomg mi Richard Boyatzis, dziekan do spraw szkolenia kadry kierowniczej Weatherhead School of Management w Case Western Reserve University, byy prezes Hay/McBer, kolega Davida McClellanda i mj dobry przyjaciel od czasu wsplnych studiw na Harvardzie. Jego ksiki The Competent Manager [Kompetentny zarzdca] i Innovation in Education [Innowacje w owiacie] s klasycznymi wykadami o wadze umiejtnoci emocjonalnych i najlepszymi podrcznikami do nauki sposobw ich praktycznego wykorzystania. Richard wspaniaomylnie podzieli si ze mn zbieranymi od lat danymi na ten temat, jak rwnie bogatym dowiadczeniem i wnikliwymi uwagami; ciesz si, e bd mia przyjemno pracowa z nim przy moim nowym przedsiwziciu, jakim jest firma Emotional Intelligence Services. Lyle Spencer, dyrektor dziau bada i wiatowej technologii w Hay/McBer, by kopalni danych i wiedzy o umiejtnociach wybitnych pracownikw (gwiazd) i o ich

9

znaczeniu dla pracy caych organizacji. Ksika, ktrej jest wspautorem, Competence at Work [Umiejtno w dziaaniu], pozostaje nadal wyroczni dla specjalistw z tej dziedziny. Marilyn Gowing, dyrektorka Orodka Zasobw Ludzkich i Rozwoju w Krajowym Biurze Zarzdzania Kadrami, podzielia si ze mn wynikami swych przeomowych bada nad rol umiejtnoci emocjonalnych jednostki w efektach dziaalnoci organizacji. Sowa szczeglnej podziki kieruj take do moich kolegw z Konsorcjum do Spraw Bada Inteligencji Emocjonalnej w Miejscu Pracy: Garyego Chernissa z Podyplomowego Studium Psychologii Stosowanej przy Uniwersytecie Rutgers, ktry razem ze mn wspprzewodniczy konsorcjum; Roberta Caplana, profesora psychologii organizacji na Uniwersytecie Jerzego Waszyngtona; Kathy Kram, dyrektor programu szkolenia kadr kierowniczych na Wydziale Zarzdzania Uniwersytetu Bostoskiego, Ricka Pricea z Instytutu Bada Spoecznych na Uniwersytecie Michigan, oraz Mary Ann Re z Zarzdzania Zasobami Ludzkimi w AT&T. W przeszukiwaniu literatury na temat szkolenia i ksztacenia niezwykle pomocni byli Rob Emmerling i Cornelia Roche, pracownicy dziau bada i zbierania informacji w konsorcjum. Doktoranci Mauricea Eliasa z Uniwersytetu Rutgers dokonali wstpnego rozpoznania terenu bada. Pragn te wyrazi gbok wdziczno Instytutowi Fetzera za wsparcie pracy konsorcjum i za nieustajce zainteresowanie wszelkimi inicjatywami dotyczcymi inteligencji emocjonalnej. Koledzy z Emotional Intelligence Sendces, Rita i Bill Cleary, Judith Rogers, Ken Rhee i Therese Jacobs-Stewart, przyczynili si do opracowania praktycznych zastosowa moich analiz pracy z wykorzystaniem inteligencji emocjonalnej. Mam intelektualny dug wobec Claudia Fernandez-Araoza z oddziau Egon Zehnder International w Buenos Aires, ktrego duchowa szlachetno, przenikliwy umys i niewyczerpana energia wzbogaciy t ksik. Natomiast rozmowy z pracownikami Egon Zehnder International, w tym z jego dyrektorem naczelnym Danielem Meilandem, zastpc dyrektora Victorem Loewensteinem oraz samym Egonem Zehnderem, pionierem w dziedzinie tworzenia emocjonalnie inteligentnej organizacji, pomogy mi zgromadzi materia faktograficzny. Wrd osb, ktre wspaniaomylnie podzieliy si ze mn swoimi przemyleniami, s: Warren Bennis, wybitny profesor z Business Administration w USC; John Seely Brown, gwny naukowiec z Xerox Corporation; Rick Canada, dyrektor dziau przywdztwa i organizacyjnego doskonalenia z Cellular Sector Motoroli; Kate Cannon, dyrektor dziau doskonalenia kadr przywdczych w American Express Financial

10

Advisors; Richard Davidson, dyrektor Laboratory for Affective Neuroscience na Uniwersytecie Wisconsin; Margaret Echols i Meg OLeary z Coopers & Lybrand; Susan Ennis, szefowa dziau ksztacenia kadr w Bank-Boston; Joanna Foster z British Telecom; Howard Gardner, profesor z Uniwersytetu Harvarda; Robert E. Kelley z Uniwersytetu Carnegie-Mellona; Phil Harkin, prezes Linkage; Judith Hall, psycholog z Uniwersytetu Pnocnowschodniego; Jed Hughes z Walter V. Clarke Associates; Linda Keegan, wiceprezes do spraw ksztacenia kadr w Citibank; Fred Kiehl, prezes KRW Associates w Minneapolis; Doug Lennick, wiceprezes w American Express Financial Advisors; Mark Loehr, dyrektor zarzdzajcy Salomon Smith Barney; George Lucas, prezes Lucas Film; Paul Robinson, dyrektor Sandia National Laboratories; Deepak Sethi, szef dziau edukacji w AT&T; Erik Hein Schmidt, dyrektor naczelny Rangjung Yeshe Publications; Brigitta Wistrand, czonkini szwedzkiego parlamentu; Nick Zeniuk z Interactive Learning Labs; dr Vega Zagier z Tavistock Institute w Londynie, Shoshana Zuboff z Harvard Business School i Jim Zucco z Lucent Technologies. Rachel Brod, moja gwna asystentka badawcza, wyszukaa opracowania i studia, ktrych potrzebowaem dla oparcia tej ksiki na najnowszych odkryciach. Miranda Pierce, moja gwna analizatorka danych, przeledzia setki modeli kompetencji w celu oszacowania potencjalnego wpywu inteligencji emocjonalnej na doskonae wyniki w pracy. Robert Buchele, profesor ekonomii w Smith College, przeprowadzi podobn analiz wynikw pracownikw urzdw federalnych i suy mi innymi, pomocnymi badaniami w zakresie ekonomii. David Berman, wybitny doradca w sprawach komputerw, suy pomoc techniczn i by zawsze pod rk w sytuacjach kryzysowych. Mj asystent Rowan Foster prowadzi moje sprawy zawodowe w czasie, kiedy cay czas pochaniao mi pisanie. Wyrazy najgbszej wdzicznoci skadam te setkom mczyzn i kobiet z duych i maych firm na caym wiecie, ktrzy podzielili si ze mn swymi dowiadczeniami i przemyleniami. Wiele z tych osb wymieniam na stronach tej ksiki z nazwiska, ale wiele pozostaje bezimiennych. Ksika ta duo zawdzicza ich intuicyjnym pogldom na to, co znaczy stosowa inteligencj emocjonaln w pracy.

11

Cz I Poza wiedz fachow

12

Rozdzia I Nowa miara

YJEMY W CZASACH, ktre przyniosy nowe zasady oceny naszej pracy. Mierzy si nas now miar, nie tylko wedug tego, jacy jestemy bystrzy, jakie mamy przygotowanie czy wiedz fachow, ale take jak dajemy sobie rad z samymi sob i z innymi. Miar t coraz czciej stosuje si przy podejmowaniu decyzji o zwolnieniach czy awansach. Nowe zasady pozwalaj te przewidzie, kto ma szanse zosta najlepszym pracownikiem gwiazd, a kto jest najbardziej naraony na porak. Bez wzgldu na dziedzin dziaania mierzy si przy ich uyciu cechy o zasadniczym znaczeniu dla moliwoci dostania przez nas pracy w przyszoci. Zasady te maj niewiele wsplnego z tym, co wpajano nam w szkole jako wane; wedle tego kryterium umiejtnoci czysto akademickie nie s zbyt istotne. Nowa miara zakada, e mamy wystarczajce zdolnoci umysowe i wiedz fachow, aby wykonywa nasz prac, a zatem skupia si na cechach osobowociowych, takich jak inicjatywa i wspodczuwanie, umiejtno przystosowania si i zdolno przekonywania. Nie jest to przemijajca moda ani najnowsze panaceum na bolczki kadry kierowniczej. Dane, ktre przemawiaj za powanym traktowaniem tej nowej miary, oparte s na badaniach dziesitkw tysicy pracownikw o rnych zawodach. Wykazuj one z niespotykan wczeniej dokadnoci, jakie cechy predestynuj do zostania znakomitym pracownikiem, zwaszcza na kierowniczym stanowisku. Bez wzgldu na to, jaki masz zawd, zrozumienie, w jaki sposb moesz doskonali te umiejtnoci, moe mie kluczowe znaczenie dla twojej kariery. Jeli pracujesz w duej firmie, to prawdopodobnie jeste oceniany pod wzgldem tych zdolnoci, chocia by moe nie zdajesz sobie z tego sprawy. Bdc czonkiem zespou zarzdzajcego, powiniene zastanowi si, czy twoja firma zachca do pielgnowania tych umiejtnoci, czy wprost przeciwnie. Bdzie ona bardziej skuteczna i produktywna w takim stopniu, w jakim panujca w niej atmosfera sprzyja rozwojowi tych zdolnoci. Jeli stworzycie odpowiedni klimat, to zmaksymalizujecie zbiorow inteligencj caej organizacji, synergiczne wspdziaanie najwikszych talentw wszystkich jej czonkw. Jeli pracujesz w maej firmie albo na swj rachunek, to twoja zdolno do szczytowych osigni zaley w duym stopniu od tego, czy posiadasz te umiejtnoci, 13

chocia prawie na pewno nie nauczono ci ich w szkole. Mimo to twoja kariera bdzie, w wikszym lub mniejszym stopniu, zaleaa od tego, jak dobrzeje opanowae. W czasach, kiedy nikt nie ma gwarancji, e otrzyma prac, a pojcie posady zastpuj tak zwane umiejtnoci przenone, s to gwne cechy, dziki ktrym moemy otrzyma i utrzyma zatrudnienie. Bdce od dziesitkw lat tematem lunych uwag i spostrzee, okrelane przernymi nazwami, od charakteru i osobowoci poczynajc, na mikkich umiejtnociach i kompetencji koczc, zostay one wreszcie dokadniej zrozumiane i zyskay sobie nowe, zbiorcze miano inteligencji emocjonalnej.

By bystrym inaczej W szkole inynierskiej miaem najnisz redni ocen mwi mi wspdyrektor jednej z firm doradczych. Ale kiedy poszedem do wojska i trafiem do szkoy oficerskiej, byem pierwszy w klasie... chodzio o to, jak dawa sobie rad z samym sob, ukada stosunki z ludmi, pracowa w zespole, dowodzi. I to samo sprawdza si w wiecie pracy. Innymi sowy, tym, co si liczy, jest bycie bystrym w inny sposb. W ksice Inteligencja emocjonalna skoncentrowaem si gwnie na edukacji, chocia jeden krtki rozdzia powiciem konsekwencjom tej inteligencji w pracy i w yciu organizacji1. Zupenym zaskoczeniem chocia bardzo miym byo dla mnie niezwyke zainteresowanie tymi sprawami spoecznoci ludzi interesu. Odpowiadajc na zalew listw i faksw, poczty elektronicznej i telefonw, proby o wykady i konsultacje, odbyem odysej po caym wiecie, a podczas tych podry rozmawiaem z tysicami osb, od dyrektorw naczelnych po sekretarki, o tym, co znaczy wykorzystanie inteligencji emocjonalnej w pracy. Stale syszaem t sam litani. Ludzie tacy jak w konsultant z nisk redni ocen mwili mi, e przekonali si, i najwiksze znaczenie dla osignicia doskonaoci w pracy, ma nie wiedza techniczna ani wyniesiona ze szk czy ksiek znajomo zagadnie, lecz inteligencja emocjonalna. Twierdzili, e dziki mojej ksice mona bezpiecznie rozmawia o kosztach niekompetencji emocjonalnej i kwestionowa wskie widzenie umiejtnoci, obejmujce tylko wiedz fachow. Uwaali, e teraz mog w inny sposb myle o tym, czego ycz sobie w swoim miejscu pracy.1 Daniel Goleman, Inteligencja emocjonalna (Pozna: Media Rodzina of Pozna, 1997). W sprawie szczegw natury inteligencji emocjonalnej, zob.: Dodatek I.

14

Mwili z niezwyk szczeroci o tym, co odgrywa istotn rol w pracy, a co znajduje si poza zasigiem radarw specjalistw z dziedziny stosunkw midzyludzkich. Wielu opowiadao szczegowo, co si nie sprawdza (takie opowieci o braku kwalifikacji emocjonalnych przytaczam tutaj, nie ujawniajc nazwisk osb, od ktrych je usyszaem, ani nazw organizacji, gdzie s zatrudnione). Inni opowiadali o sukcesach, potwierdzajc praktyczn warto wykorzystywania inteligencji emocjonalnej w pracy. I tak zaczy si dwuletnie dociekania i poszukiwania, ktrych kulminacj jest ta ksika. W wysikach tych sploty si rne wtki mojego ycia zawodowego. Od pocztku stosowaem metody dziennikarskie przekopujc fakty i wycigajc wnioski. Powrciem te do moich zawodowych korzeni, czyli do psychologii akademickiej, prowadzc wyczerpujcy przegld bada, ktre wyjaniaj rol inteligencji emocjonalnej w osigniciach jednostek, zespow i organizacji. Przeprowadzaem albo zlecaem wykonanie nowych analiz naukowych danych uzyskanych z setek firm, aby ustali precyzyjne miary do kwantyfikowania inteligencji emocjonalnej. Poszukiwania te doprowadziy mnie z powrotem do bada, w ktrych uczestniczyem jako doktorant, a pniej pracownik naukowy na Harvardzie. Zakwestionoway one po raz pierwszy zasadno otaczanego wielkim kultem ilorazu inteligencji faszyw, ale szeroko rozpowszechnion opini, e dla osignicia sukcesu potrzebny jest sam intelekt. Przyczyniy si te do powstania specyficznego miniprzemysu zajmujcego si analiz rzeczywistych umiejtnoci, dziki ktrym odnosimy sukcesy we wszystkich rodzajach zawodw i organizacji, a odkrycia te s zaskakujce. Okazuje si, e w decydowaniu o wybitnych osigniciach zawodowych iloraz inteligencji zajmuje drugie miejsce, po inteligencji emocjonalnej. Analizy dokonywane niezalenie od siebie przez dziesitki rnych ekspertw w blisko piciuset korporacjach, agencjach rzdowych i organizacjach nie nastawionych na zysk prowadziy do zadziwiajco podobnych wnioskw, a s one szczeglnie przekonujce z tego powodu, e wolne byy od wpyww, jakie moe mie przychylne lub negatywne nastawienie jednej osoby czy jednego zespou do przedmiotu bada, i od nieuniknionych w indywidualnych czy zespoowych badaniach ogranicze. Uzyskane wyniki wskazuj na to, e inteligencja emocjonalna ma fundamentalne znaczenie dla wybitnych osigni w pracy, niemal we wszystkich zawodach i na wszystkich stanowiskach. Idee te nie s z pewnoci niczym nowym dla osb zajmujcych si prac to, jak panujemy nad sob i w jakich pozostajemy stosunkach z ludmi z naszego otoczenia jest orodkiem zainteresowania wielu teorii zarzdzania. Nowoci s natomiast dane dysponujemy obecnie wynikami prowadzonych od dwudziestu piciu lat bada empirycznych, ukazujcych z nie znan wczeniej precyzj, w jakim stopniu sukces

15

zaley od inteligencji emocjonalnej. Przez kilkadziesit lat, ktre upyny od czasu, gdy sam prowadziem badania w dziedzinie psychobiologii, ledziem przeomowe odkrycia neurologii. Pozwolio mi to na sformuowanie hipotetycznych, opartych na nauce o mzgu podstaw modelu inteligencji emocjonalnej. Wielu ludzi interesu sceptycznie odnosi si do mikkiej psychologii i ostronie podchodzi do popularnych teorii, ktre pojawiaj si i przemijaj, ale neurologia wyjania w krystalicznie przejrzysty sposb, dlaczego tak bardzo liczy si inteligencja emocjonalna. Stare czci mzgu bdce orodkami emocji s rwnie siedliskiem umiejtnoci potrzebnych do skutecznego kierowania sob i uzyskania sprawnoci spoecznej. A zatem umiejtnoci te s solidnie zakotwiczone w zdolnociach do przetrwania i przystosowania si, ktre otrzymalimy w ewolucyjnym spadku. Neurologia dowodzi, e emocjonalna cz mzgu uczy si inaczej ni jego cz mylca. Spostrzeenie to stao si osi niniejszej ksiki. Skania mnie ono do zakwestionowania znacznej czci konwencjonalnych pogldw na szkolenie i doksztacanie kadr rnych firm i instytucji. Nie jestem w tym osamotniony. Od dwch lat pracuj jako wspprzewodniczcy w Konsorcjum do Spraw Bada Inteligencji Emocjonalnej w Organizacjach, ktre zrzesza badaczy ze szk biznesu, wadz federalnych i przemysu. Nasze badania ujawniaj ubolewania godne wady w szkoleniu przez firmy pracownikw w zakresie potrzebnych im umiejtnoci, od suchania i przewodzenia poczynajc, a na tworzeniu zespow i wprowadzaniu zmian koczc. Wikszo programw szkolenia opiera si na modelu akademickim, co jest wielkim nieporozumieniem, ktre kosztuje miliony straconych godzin i miliardy wyrzuconych w boto dolarw. Potrzebny jest zupenie nowy sposb mylenia o tym, co trzeba robi, aby pobudza inteligencj emocjonaln.

Niektre bdne pogldy Kiedy objedaem wiat, kontaktujc si z ludmi interesu, zetknem si z pewnymi szeroko rozpowszechnionymi bdnymi pogldami na temat inteligencji emocjonalnej. Postaram si ju na wstpie wyjani niektre z najczstszych nieporozumie. Po pierwsze, inteligencja emocjonalna nie oznacza po prostu bycia miym. W kluczowych momentach moe ona wymaga nie tyle bycia miym, ile na przykad jednoznacznego i bezporedniego przedstawienia komu niewygodnej, ale majcej dalekosine skutki prawdy, ktrej ten kto unika jak ognia. 16

Po drugie, nie jest ona rwnoznaczna z pozbyciem si kontroli nad uczuciami, ze spuszczeniem ich z wodzy. Oznacza ona raczej takie kierowanie nimi, by wyraane byy odpowiednio i skutecznie, pozwalajc wszystkim na wspln, gadko ukadajc si prac i denie do osignicia wsplnego celu. Nie jest rwnie prawd, e kobiety maj wysz inteligencj emocjonaln ni mczyni. Kady z nas ma w zakresie tych umiejtnoci silne i sabe punkty. Niektrzy posiadaj wielk zdolno empatii, ale brak im pewnych zdolnoci niezbdnych do pocieszenia samego siebie w strapieniu, inni mog wprawdzie uwiadamia sobie najdrobniejsz zmian swojego nastroju, ale nie radz sobie w stosunkach z innymi ludmi. Prawd jest, e w ujciu grupowym mczyni i kobiety wykazuj swoisty dla pci oglny schemat wad i zalet. Analiza inteligencji emocjonalnej tysicy mczyzn i kobiet wykazaa, e przecitnie biorc, kobiety s bardziej wiadome swoich emocji, charakteryzuj si wiksz empati i lepiej sobie radz w stosunkach interpersonalnych2. Mczyni natomiast s bardziej pewni siebie, bardziej optymistycznie nastawieni, atwiej si przystosowuj i lepiej radz sobie ze stresem. Jednak oglnie biorc, wicej jest tu podobiestw ni rnic. Niektrzy mczyni odznaczaj si tak sam empati jak najbardziej wraliwe na kopoty i cierpienia innych osb kobiety, natomiast niektre kobiety potrafi przeciwstawia si stresowi z tak sam niezomnoci jak najbardziej odporni emocjonalnie mczyni. W istocie rzeczy, jeli spojrzy si na oglne oceny umiejtnoci mczyzn i kobiet, to sabe i mocne punkty uredniaj si, tak e w kategoriach oglnej inteligencji emocjonalnej nie ma adnych rnic midzy obu pciami3. Na koniec powiedzie trzeba, e poziom inteligencji emocjonalnej nie jest zdeterminowany genetycznie ani nie ksztatuje si we wczesnym dziecistwie. W odrnieniu od ilorazu inteligencji, ktry od kiedy ukoczymy kilkanacie lat zmienia si w niewielkim stopniu, inteligencja emocjonalna wydaje si w duej mierze wyuczona i rozwija si przez cae ycie w wyniku naszych dowiadcze, a zatem moe stale wzrasta. Prawd mwic, badania, w czasie ktrych mierzono inteligencj emocjonaln u tych samych osb przez wiele lat, pokazuj, e w miar jak coraz lepiej dajemy sobie rad z naszymi emocjami i impulsami, coraz skuteczniej potrafimy si motywowa do rnych dziaa i rozwijamy w sobie coraz wiksz empati oraz2 Reuven Bar-On, Bar-On Emotional Quotient-Inventory: Technical Manual (Toronto: Multi-Health Systems, 1997). 3 Reuven Bar-On, twrca pionierskich metod oceny inteligencji emocjonalnej i autor tego studium, powiedzia mi, e na caym wiecie - wrd Igbw w Nigerii i Tamilw w Sri Lance, w Niemczech, Izraelu i Ameryce, czyli wszdzie, gdzie prowadzi badania - odkrywa identyczny ukad wad i zalet u mczyzn i kobiet. Jego wnioski oparte s na badaniach inteligencji emocjonalnej ponad pitnastu tysicy osb z dwunastu krajw lecych na czterech kontynentach.

17

zdolno do odnajdywania si w sytuacjach spoecznych, umiejtnoci te wzrastaj. Jest takie staromodne sowo na okrelenie tego zwikszania si potencjau inteligencji emocjonalnej dojrzao.

Inteligencja emocjonalna brakujcy skadnik Coraz wicej firm dostrzega, e zachcanie pracownikw do doskonalenia umiejtnoci skadajcych si na inteligencj emocjonaln jest istotnym skadnikiem filozofii zarzdzania. Nie rywalizuje si ju wycznie produktami, ale tym, jak dobrze wykorzystuje si swoich ludzi, powiedzia mi jeden z dyrektorw Telii, szwedzkiej firmy telekomunikacyjnej. A Linda Keegan, wiceprzewodniczca do spraw ksztacenia kadr kierowniczych w Citibank, uja to tak: Inteligencja emocjonalna jest podstawowym zaoeniem wszystkich szkole kierownictwa. Powtarza si to jak refren. Prezes zatrudniajcego sto osb zakadu z brany lotniczej mwi mi, e zaopatrujc si u nich Allied-Signal wymoga, aby i on, i jego podwadni przeszli kurs tak zwanego krgu jakoci. Chcieli, ebymy pracowali lepiej jako zesp, co byo znakomitym pomysem mwi. Ale stwierdzilimy, e jest to trudne jak mona pracowa zespoowo, jeli nie jest si zwart grup? eby stworzy wizi czce nas jako grup, musielimy podwyszy nasz inteligencj emocjonaln. Od dawna udaje si nam skutecznie zwiksza zyskowno dziki metodom takim jak przyspieszenie cyklu opracowywania i wdraania nowych produktw. Ale chocia osigamy spore sukcesy, to krzywa udoskonale cigle si spaszcza opowiada mi jeden z dyrektorw koncernu niemieckiego Siemens AG. Widzimy potrzeb lepszego wykorzystywania naszych ludzi, zmaksymalizowania poytkw pyncych z naszych ludzkich zasobw, aby krzywa ta zacza znowu rosn. Staramy si wic, by firma bya bardziej inteligentna emocjonalnie. Byy dyrektor Ford Motor Company do spraw nowych projektw wspomina, jak wykorzystywa opracowane na wydziale zarzdzania Massachusetts Institute of Technology metody uczcej si organizacji dla stworzenia nowego modelu lincolna Continental. Mwi, e uczenie si o inteligencji emocjonalnej byo dla niego czym w rodzaju objawienia: S to dokadnie te same zdolnoci, ktre musielimy wyksztaci, aby sta si skuteczn uczc si organizacj.

Przeprowadzona w 1997 roku przez Amerykaskie Towarzystwo Ksztacenia i Rozwoju analiza metod oceny stosowanych przez due przedsibiorstwa wykazaa, e 18

cztery na pi firm staraj si podnosi inteligencj emocjonaln zarwno ju zatrudnionych, jak i wieo przyjmowanych osb, organizujc dla nich odpowiednie kursy i szkolenia4. Skoro tak, to po co pisa t ksik? Ot dlatego, e w wielu organizacjach, starania te przynosz bardzo mizerne efekty i s strat czasu, energii i pienidzy. Podczas najsystematyczniejszych z dotychczas przeprowadzonych bada zyskw z inwestowania w szkolenie kadry kierowniczej stwierdzono (jak przekonamy si w czci IV), e jedno z cieszcych si renom tygodniowych seminariw dla najwyszych urzdnikw miao w istocie rzeczy niewielki wprawdzie, ale negatywny wpyw na jako ich pracy. Przedsibiorstwa zaczynaj uwiadamia sobie fakt, e nawet najkorzystniejsze szkolenie moe by i czsto jest niewiele warte. A dzieje si to w czasach, kiedy inteligencja emocjonalna okazuje si niezbdnym skadnikiem przepisu na konkurencyjno.

Dlaczego liczy si to wanie teraz Dyrektor naczelny nowej, prnej firmy biotechnologicznej z Kalifornii wylicza z dum cechy, dziki ktrym staa si nowoczesnym, modelowym rzec mona przedsibiorstwem nikt, z nim wcznie, nie ma przydzielonego do pracy lokalu, wszyscy nosz stale ze sob mae komputery walizkowe, swoje ruchome biuro, kady poczony jest z kadym. Nie ma adnych stanowisk, kierownikw ani podwadnych, wszyscy pracuj w wielozadaniowych zespoach, penic raz t, raz inn funkcj, caa firma a kipi energi twrcz. Ludzie pracuj normalnie po siedemdziesit osiemdziesit godzin tygodniowo. No to jakie s minusy? pytam. Nie ma adnych minusw mwi z absolutn pewnoci siebie. I byo to faszywe rozumowanie. Kiedy zaczem rozmawia z zaog, usyszaem prawd. Gorczkowe tempo pracy sprawiao, e ludzie czuli si wypaleni i pozbawieni moliwoci prowadzenia normalnego ycia prywatnego. Ba, uwaali, e okrada si ich z prywatnoci. I chocia kady rozmawia za porednictwem komputera z wszystkimi pozostaymi, czu, e tak na prawd nikt go nie sucha.

4 ASTD Benchmarking Forum, Member-to-Member Survey, American Society for Training and Development, Alexandria, Virginia, October 1997.

19

Pracownicy rozpaczliwie potrzebowali prawdziwych kontaktw, empatii, otwartej rozmowy. W nowej atmosferze pracy, w ktrej w przedsibiorstwie liczy si kade stanowisko, te ludzkie potrzeby bd miay wiksze znaczenie ni dotychczas. Ogromne zmiany s obecnie sta; innowacje techniczne, globalna rywalizacja i naciski instytucjonalnych inwestorw s coraz potniejszymi siami wymuszajcymi zmiany. Coraz wiksz wag nadaje inteligencji emocjonalnej inne jeszcze zjawisko. W miar jak organizacje kurcz si w rezultacie staych redukcji zatrudnienia, osoby, ktre w nich zostaj, staj si coraz bardziej odpowiedzialne za wykonywanie zada i... s bardziej widoczne. Dawniej pracownik redniego szczebla zarzdzania mg do atwo ukry wybuchowy charakter albo niemiao, teraz wyranie wida takie jego cechy, jak panowanie nad swoimi emocjami, umiejtno rozmawiania z innymi, wczania si do pracy zespoowej i przewodzenia. Licz si te one bardziej ni kiedykolwiek. Globalizacja pracy sprawia, e w bogatszych krajach inteligencja emocjonalna staje si szczeglnie opacalna. Jeli pace maj by tam nadal wysze ni w krajach uboszych, to musz sta si zalene od produktywnoci zupenie nowego rodzaju. A do tego nie wystarcz nowe rozwizania strukturalne ani postp techniczny, poniewa jak w owej firmie biotechnologicznej z Kalifornii stwarzaj one czsto nowe problemy, ktrych pokonanie wymaga jeszcze wikszej inteligencji emocjonalnej. Tak jak zmienia si oblicze firm, tak te zmieniaj si cechy umoliwiajce mistrzostwo w pracy. Zbierane od kilkudziesiciu lat dane na temat talentw najbardziej wybijajcych si pracownikw pokazuj, e w latach dziewidziesitych kluczowego znaczenia nabray dwie cechy, ktre jeszcze dwadziecia lat wczeniej odgryway niewielk rol w odnoszeniu sukcesw na tej niwie. Zdolnociami tymi s umiejtno tworzenia zespou i przystosowywania si do zmian. Poza tym u najlepszych pracownikw pojawiy si dwie nowe cechy: umoliwianie zmian oraz propagowanie i wspomaganie zrnicowania. Nowe wyzwania potrzebuj nowych talentw.

Zmniejszanie si liczby miejsc pracy i nowe lki Znajomy zatrudniony w jednej z piciuset najlepiej wedug magazynu Fortune prosperujcych firm, ktra dokonaa wanie redukcji zatrudnienia, zwalniajc par tysicy osb, powiedzia mi: To byo straszne widzie tyle osb, ktre znaem od lat, zwolnionych, przeniesionych na nisze stanowiska albo do innych dziaw. Byo to cikie dla wszystkich. Ja nadal jestem na tym samym stanowisku, ale nie mam ju

20

takiego poczucia bezpieczestwa jak przedtem. Pracuj tu ju ponad trzydzieci lat i przez cay ten czas dawano nam do zrozumienia, e dopki przyzwoicie wykonujemy swoj robot, firma bdzie troszczy si o nas. A potem, ni z tego, ni z owego powiedziano nam: Nikomu nie gwarantujemy ju staego zatrudnienia. Wydaje si, e nikt nigdzie nie ma ju zagwarantowanego zatrudnienia. Nastay cikie czasy dla pracobiorcw. Coraz powszechniejsza wiadomo tego, e nikt nie moe ju by pewny spokojnej pracy a do emerytury, nawet jeli firma, w ktrej jest zatrudniony, wietnie prosperuje, oznacza, e coraz wicej ludzi odczuwa strach, niepokj albo czuje si zagubionymi. A oto wymowne wiadectwo narastajcej niepewnoci amerykaska firma zajmujca si wyszukiwaniem pracownikw poinformowaa, e ponad poowa jej klientw jest gdzie zatrudniona. Osoby te tak bardzo obawiaj si utraty pracy, e zawczasu rozgldaj si za now5. W dniu, w ktrym AT&T zacza powiadamia pierwszych czterdzieci tysicy pracownikw o tym, e zostan zwolnieni a osigna wtedy rekordowy zysk w wysokoci 4,7 miliarda dolarw ankieta przeprowadzona w caym kraju wykazaa, e jedna trzecia Amerykanw boi si, e kto z rodziny straci wkrtce prac. Obawy takie utrzymuj si nawet teraz, kiedy gospodarka amerykaska stwarza wicej miejsc pracy, ni traci. Kurczenie si liczby miejsc pracy, ktre ekonomici nazywaj eufemistycznie elastycznoci rynku pracy, jest obecnie przykrym faktem. Jest to tendencja oglnowiatowa, dostrzegalna w gospodarce wszystkich krajw rozwinitych, bez wzgldu na to, czy le one w Europie, Azji czy Ameryce Pnocnej i Poudniowej. Dobra koniunktura nie jest adn gwarancj; do zwolnie grupowych dochodzi nawet w kwitncych gospodarkach. Paradoks ten jest jak uj to Paul Krugman, ekonomista z Massachusetts Institute of Technology poaowania godn cen, jak musimy paci za tak dynamiczn gospodark, jak mamy obecnie6. Nowy krajobraz pracy wyglda ponuro. Pracujemy w strefie ogarnitej cichymi dziaaniami wojennymi podsumowa w rozmowie ze mn pracownik redniego szczebla zarzdzania pewnej midzynarodowej firmy. Nie ma mowy o tym, eby zachowujc lojalno wobec firmy, spodziewa si, e odpaci ona tym samym. A wic kady staje si jednoosobowym zakadem w jej ramach musisz by czonkiem zespou, ale jednoczenie przygotowa si na to, eby i dalej i by samowystarczalnym. Dla wielu starszych pracownikw, ktrych nauczono, e wyksztacenie i5 Cytat za: Challenger, Gray i Christmas, przytoczone przez Boba Herberta, Separation Anxiety, New York Times, January 19, 1996. 6 Krugman: cytat za Stephen Lohr, On the Road with Chairman Lou, New York Times, June 26, 1994.

21

umiejtnoci techniczne s kluczem do staych sukcesw, ten nowy sposb mylenia moe by szokiem. Ludzie zaczynaj rozumie, e do odniesienia sukcesu trzeba czego wicej ni tylko intelektualnej doskonaoci czy biegej znajomoci zagadnie czysto technicznych. Po to, by przetrwa a ju z ca pewnoci poprawi swj los na coraz bardziej niespokojnym rynku pracy, potrzebujemy umiejtnoci innego rodzaju. Nowego znaczenia nabieraj takie cechy jak elastyczno, inicjatywa, optymizm i umiejtno przystosowywania si.

Nadchodzcy kryzys coraz wikszy iloraz inteligencji, coraz nisza inteligencja emocjonalna Od 1918 roku, kiedy to po raz pierwszy przeprowadzono na masow skal badania ilorazu inteligencji, poddajc im rekrutw wcielanym do biorcej udzia w I wojnie wiatowej armii amerykaskiej, jego rednia wysoko w Stanach Zjednoczonych wzrosa o 24 punkty, a podobny wzrost odnotowano w innych rozwinitych krajach na caym wiecie7. Przyczynio si do tego lepsze odywianie, wikszy procent ogu dzieci koczcych szkoy ponadpodstawowe, gry komputerowe i zagadki umysowe oraz ukadanki wymagajce syntetycznego mylenia i umiejtnoci kojarzenia, ktre wyrabiaj u dzieci umiejtnoci orientacji przestrzennej, a take mniejsza dzietno rodzin (ktra generalnie idzie w parze ze zwikszaniem si ilorazu inteligencji u dzieci). Mamy jednak do czynienia z niebezpiecznym paradoksem chocia dzieci uzyskuj coraz wysze wyniki w badaniach ilorazu inteligencji, to ich inteligencja emocjonalna stale si zmniejsza. Chyba najbardziej niepokojcych danych dostarczaj zakrojone na wielk skal ankiety przeprowadzone wrd rodzicw i nauczycieli, ktre pokazuj, e obecne pokolenie cierpi na wiksze zaburzenia emocjonalne ni poprzednie. Przecitnie biorc, dzieci s bardziej samotne i przygnbione, bardziej skonne do zoci i wybrykw, bardziej nerwowe, impulsywne i agresywne, atwiej poddaj si zmartwieniom. Poddano ocenie rodzicw i nauczycieli dwie losowo wybrane, reprezentatywne grupy dzieci w wieku od siedmiu do szesnastu lat. Pierwsz grup oceniono w poowie lat siedemdziesitych, drug przy zachowaniu kryteriw pozwalajcych na porwnanie jej z pierwsz pod koniec lat osiemdziesitych8. Okazao si, e przez tych zaledwie pitnacie lat inteligencja emocjonalna dzieci stale si zmniejszaa. Chocia, rednio biorc, dzieci z uboszych rodzin wykazyway na pocztku niszy jej poziom, to7 Ulric Neisser (red.), The Rising Curve (Washington, D.C.: American Psychological Press, 1997). 8 Thomas Achenbach i Cathrine Howell, Are Americas Childrens Problems Getting Worse? A 13-Year Comparison, Journal of the American Academy of Child and Adolescent Psychiatry, November 1989.

22

wskanik spadku by taki sam we wszystkich grupach dochodw obrazujce go krzywe spaday tak samo stromo w odniesieniu do dzieci mieszkajcych w najbogatszych podmiejskich dzielnicach, jak w najuboszych slumsach w centrum miast. Dr Thomas Achenbach, psycholog z Uniwersytetu Vermont, ktry przeprowadzi te badania i razem ze wsppracownikami bra udzia w podobnych badaniach w innych krajach powiedzia mi, e to zmniejszanie si podstawowych zdolnoci emocjonalnych u dzieci zdaje si by zjawiskiem oglnowiatowym. Do najbardziej wymownych tego oznak nale: wzrastajcy odsetek zdesperowanych i wyalienowanych modych ludzi, coraz wiksza liczba narkomanw, przestpstw popenianych przez modocianych, przypadkw depresji albo zaburze aknienia, przypadkowych ci, zncania si nad sabszymi i porzucania szkoy. Dla firm zapowiada to nie lada kopoty coraz wikszy niedobr inteligencji emocjonalnej u pracownikw, zwaszcza tych, ktrych zatrudnia si po raz pierwszy. W roku 2000 wikszo dzieci, ktre Achenbach bada w latach osiemdziesitych, bdzie miaa po dwadziecia par lat. Pokolenie to zaczyna ju dzisiaj zasila zastpy siy roboczej.

Czego chc pracodawcy Przegld opinii pracodawcw amerykaskich ujawnia, e ponad poowa zatrudnionych nie ma motywacji do dalszej nauki i podwyszania kwalifikacji. Cztery na dziesi osb nie potrafi wsppracowa z kolegami, a tylko 19 procent starajcych si o prac ma wystarczajc samodyscyplin i nawyk pracy9. Coraz wicej pracodawcw skary si na brak umiejtnoci spoecznych u nowo zatrudnionych. Mwic sowami jednego z szefw duej sieci restauracji: Zbyt wielu modych ludzi nie potrafi przyjmowa uwag krytycznych kiedy powie im si co na temat ich pracy, obraaj si albo zoszcz. Reaguj na uwagi o ich pracy tak, jakby bya to napa na nich. Problemem nie s jedynie nowi pracownicy; to samo dotyczy dowiadczonych kadr kierowniczych. W latach szedziesitych i siedemdziesitych wystarczyo pj do renomowanej szkoy i skoczy j z dobrym wynikiem. Niestety, wiat peen jest dobrze wyksztaconych, niegdy obiecujcych mczyzn i kobiet, ktrych kariery zawodowe utkny w martwym punkcie albo co gorsza zaczy si koczy z powodu9 The Harris Education Research Council, An Assessment of American Education, New York City, 1991.

23

niedostatkw kluczowych zdolnoci skadajcych si na inteligencj emocjonaln. Przeprowadzona wrd pracodawcw oglnokrajowa ankieta na temat tego, czego oczekuj od nowo przyjmowanych pracownikw, wykazaa, e konkretne umiejtnoci techniczne s teraz mniej wane ni zdolno uczenia si w miejscu pracy. W nastpnej kolejnoci pracodawcy wymieniali: umiejtno suchania i werbalnego porozumiewania si, zdolno do przystosowania si i twrcze reakcje na niepowodzenia i przeszkody, umiejtno panowania nad sob, wiar w siebie, motywacj do dziaa prowadzcych do osignicia zaoonych celw, pragnienie rozwijania wasnej kariery i dum z osigni, skuteczno grupow i interpersonaln, umiejtno wspdziaania i prowadzenia pracy zespoowej, umiejtno polubownego rozstrzygania sporw, skuteczne dziaanie w ramach organizacji, ch wniesienia wkadu w jej dorobek, potencjalne zdolnoci przywdcze10.

Z siedmiu podanych cech tylko jedna zwizana bya z wyksztaceniem umiejtno czytania, pisania i liczenia. Podobna lista wynika z analizy wymaga firm wobec przyjmowanych do pracy absolwentw szk wyszych11. Trzema najbardziej podanymi umiejtnociami s: umiejtno porozumiewania si, radzenia sobie w stosunkach z innymi oraz inicjatywno. Jak powiedziaa Jill Fadule, dyrektorka dziau rekrutacji i pomocy finansowej z Harvard Business School: empatia, zdolno patrzenia na siebie i innych z dystansem, umiejtno nawizywania porozumienia i zdolno do wspdziaania nale do tych cech, ktrych wydzia oczekuje od kandydatw na studia.

Nasza podr Napisaem t ksik po to, aby sta si przewodnikiem w deniu do opartej na10 Anthony P. Carnevale i in., Workplace Basics: The Skills Employers Want, US Department of Labor Employment and Training Administration, 1989. W 1996 roku pracodawcy mwili, e umiejtnociami szczeglnie poszukiwanymi u nowych pracownikw s: umiejtno sownego porozumiewania si, zdolnoci interpersonalne oraz umiejtno pracy w zespole. 11 Karen O. Dowd i Jeanne Liedtka, What Corporations Seek in MBA Hires: A Survey, The Magazine of the Graduate Management Admission Council, Winter 1994.

24

naukowych podstawach pracy indywidualnej, grupowej i we wszelkiego rodzaju organizacjach wykorzystujcej inteligencj emocjonaln. Na kadym kroku staraem si zestawia wyniki bada naukowych z weryfikujcymi je wiadectwami osb wykonujcych rne zawody i pracujcych na rnych stanowiskach we wszystkich rodzajach organizacji. Ich gos bdziemy sysze cay czas podczas tej podry. W czci I przedstawiam i udowadniam tez, e w kadej pracy inteligencja emocjonalna odgrywa wiksz rol ni iloraz inteligencji i wiedza fachowa, a dla znakomitego kierowania jest ona waniejsza ni niemal wszystkie pozostae cechy. Dane z rnych firm s przekonujce te z nich, ktre potrafi skorzysta z tego atutu, osigaj zdecydowanie lepsze, wymierne wyniki. Cz II powicona jest szczegowemu opisowi konkretnych, przydatnych w pracy umiejtnoci midzy innymi inicjatywnoci, pewnoci siebie, wzbudzaniu w innych osobach zaufania i deniu do osigni oraz roli, jak odgrywaj w doskonaej robocie. W czci III zajmuj si trzynastoma umiejtnociami o kluczowym znaczeniu dla obcowania z innymi, takimi jak empatia, wiadomo polityczna, popieranie rnorodnoci, zdolnoci do pracy zespoowej i do przewodzenia. S to umiejtnoci pozwalajce kierowa bez trudu prdami przepywajcymi przez organizacj, gdy innym to nie wychodzi. Podczas lektury tej czci czytelnicy mog z grubsza oceni, jak wypadaj pod wzgldem inteligencji emocjonalnej stosowanej w pracy. Jak wyka w rozdziale III, po to, by uzyska wybitne osignicia w pracy, nie musimy wcale opanowa tych umiejtnoci w stopniu najwyszym; wystarczy, bymy byli dobrzy w kilku z nich, by osign mas krytyczn niezbdn do odniesienia sukcesu. Cz IV gosi dobr nowin moemy podnie poziom nie najlepiej opanowanych umiejtnoci wchodzcych w skad inteligencji emocjonalnej, unikajc straty czasu i pienidzy. Podaj tam bowiem praktyczne, oparte na podstawach naukowych wskazwki, jak zrobi to najlepiej. Na koniec, w czci V rozpatruj, jakie znaczenie ma dla dowolnej organizacji fakt, e jest emocjonalnie inteligentna. Na przykadzie jednej firmy pokazuj, dlaczego takie cechy nie tylko pomagaj odnie sukces w interesach, ale sprawiaj, e w przedsibiorstwie takim przyjemnie jest pracowa. Ukazuj te, e firmy, ktre lekcewa emocjonalne cechy i potrzeby swoich pracownikw, dziaaj na wasn szkod, natomiast organizacje doceniajce wag inteligencji emocjonalnej i szczycce si ni maj najlepsze warunki dla przetrwania i powodzenia w coraz trudniejszych czasach. Chocia pisaem t ksik inspirowany chci niesienia pomocy, nie jest ona

25

podrcznikiem w stylu pom sobie sam. Jest ju chyba za duo ksiek samopomocowych obiecujcych zbyt wiele w zakresie podwyszenia inteligencji emocjonalnej. Zamiast gotowych recept zapewniajcych szybkie osignicie celu, znajdziesz tu solidne wskazwki, jak rzetelnie pracowa nad poprawieniem swoich umiejtnoci emocjonalnych. Opieraj si one na zrwnowaonym przegldzie najnowszych przemyle, odkry naukowych i wzorcowych organizacji z caego wiata. yjemy w czasach, w ktrych nasza przysza pomylno w coraz wikszym stopniu zaley od waciwego kierowania sob i zrczniejszego ukadania stosunkw z innymi. Mam nadziej, e udao mi si przedstawi tu pewne praktyczne wskazwki, jak stawi czoo wielkim wyzwaniom, ktre czekaj nas samych i nasze firmy w nadchodzcym stuleciu.

26

Rozdzia II Umiejtnoci gwiazd

BYO TO NA POCZTKU LAT SIEDEMDZIESITYCH, W szczytowym okresie protestw studenckich przeciwko wojnie wietnamskiej. Bibliotekarka z Agencji Informacyjnej Stanw Zjednoczonych odebraa z wiadomo grupa studentw grozia spaleniem jej biblioteki. Bibliotekarka ta miaa jednak znajomych wrd aktywistw grupy studenckiej, ktra wystpia z t pogrk. Jej reakcja moe si na pierwszy rzut oka wyda naiwna albo niemdra, zaproponowaa bowiem, by grupa ta urzdzaa zebrania w budynku biblioteki. Przyprowadzia te ludzi z okolicy, aby ich posuchali i w ten sposb skonia obie strony do dialogu zamiast do konfrontacji. Robic to, wykorzystaa wizi czce j z garstk przywdcw studentw, ktrych znaa wystarczajco dobrze, aby im zaufa i na odwrt. Taktyka ta otworzya nowe kanay wzajemnego porozumienia i umocnia jej przyja z przywdcami studentw. Biblioteka pozostaa nie naruszona. Bibliotekarka wykazaa si umiejtnociami znakomitego negocjatora czy rozjemcy, potraficego wyczu podskrne prdy napitej, szybko zmieniajcej si sytuacji i zareagowa na nie tak, by zamiast przeciwstawia jedne osoby innym zbliy je do siebie. Jej placwka unikna zniszcze, jakich dokonali zbuntowani studenci w innych instytucjach rzdowych, ktrymi kieroway osoby nie posiadajce podobnych umiejtnoci. Bibliotekarka znalaza si w grupie modych dyplomatw, ktrych Departament Stanu okreli mianem supergwiazd. Z osobami tymi przeprowadzi gruntowne i szczegowe wywiady zesp badawczy pod kierunkiem profesora Davida McClellanda z Harwardu1. W owym czasie McClelland by gwnym promotorem mojej pracy doktorskiej, wcign mnie wic do swojego zespou. Wyniki bada skoniy go do opublikowania artykuu, ktry dokona przewrotu w myleniu o rdach inteligencji. Badajc, co skada si na znakomit prac, McClelland podj si przedsiwzicia, ktremu podstawy naukowe day prace prowadzone na pocztku dwudziestego wieku przez Fredericka Taylora. Taylorowscy specjalici od badania skutecznoci dziaa analizowali najbardziej skuteczne z mechanicznego punktu widzenia ruchy, jakie moe1 Studium pracownikw dyplomacji i pocztki ruchu na rzecz testowania kompetencji opisane s przez Davida McClellanda we wstpie do: Lyle M. Spencer Jr. i Signe M. Spencer, Competence at Work: Models for Superior Performance (New York: John Wiley and Sons, 1993).

27

wykonywa robotnik (a cilej jego ciao). Miar ludzkiej pracy bya maszyna. Zaraz po tayloryzmie przyjto inne kryterium oceny test na iloraz inteligencji. Zwolennicy tych pomiarw dowodzili, e prawidow miar osigni s zdolnoci ludzkiego umysu. Potem, wraz z rosnc popularnoci teorii Freuda, kolejna fala ekspertw zacza argumentowa, e oprcz ilorazu inteligencji wanym skadnikiem doskonaoci zawodowej jest osobowo. Testy osobowoci i typologie badanie, czy na przykad dana osoba jest wylewna czy te jest introwertykiem, czy naley do typu czujcego czy do mylcego stay si w latach szedziesitych czci standardowych pomiarw potencjalnych zdolnoci do pracy. By jednak pewien problem. Wiele z testw osobowoci opracowanych zostao dla zupenie innych celw, takich jak diagnozowanie zaburze psychicznych, a zatem okazay si sabymi wskazwkami co do rzeczywistych osigni w pracy. Rwnie testy na iloraz inteligencji nie byy niezawodne, poniewa osoby z wysokim ilorazem czsto kiepsko daway sobie rad w pracy, a te z miernym pracoway bardzo dobrze. Artyku McClellanda z 1973 roku, zatytuowany Sprawdzanie raczej kompetencji ni inteligencji, zmieni zasadniczo charakter tych dyskusji. Autor dowodzi, e tradycyjna sprawno akademicka, stopnie uzyskiwane w szkole i dyplomy nie pozwalaj przewidzie, jak damy sobie rad w pracy ani czy odniesiemy w yciu sukces2. Twierdzi, e osoby, ktre maj najwysze osignicia, wyrniaj si zespoem specyficznych cech (kompetencji, wedle jego okrelenia), obejmujcych midzy innymi empati, samodyscyplin i inicjatywno. Sugerowa te, e chcc okreli, jakie kompetencje determinuj wybitne osignicia w danym zawodzie czy na danym stanowisku, trzeba bacznie przyjrze si majcym takie osignicia pracownikom i stwierdzi, jakimi wyrniaj si kompetencjami. Jego artyku zapocztkowa zupenie nowe podejcie do mierzenia doskonaoci zawodowej. Zgodnie z tym podejciem ocenia si kompetencje (sprawno) ludzi ze wzgldu na prac, ktr wykonuj. Kompetencja jest w tym ujciu cech osobowoci albo zbiorem nawykw, ktre prowadz do bardziej skutecznego wykonywania danej pracy. Innymi sowy, jest to zdolno, ktra dodaje oczywist ekonomiczn warto do stara osoby zatrudnionej na danym stanowisku. Spostrzeenie to doprowadzio w ostatniej wierci stulecia do bada setek tysicy pracownikw, od zwykych urzdnikw poczynajc, na najwyszej kadrze kierowniczej koczc, w organizacjach tak ogromnych jak administracja federalna Stanw Zjednoczonych czy AT&T i tak maych jak jednoosobowe firmy. Wyniki tych bada2 Zob. David McClelland, Testing for Competence Rather than Intelligence, American Psychologist 46 (1973). Bdcy kamieniem milowym w badaniach nad wydajnoci pracy artyku McClellanda jeszcze teraz, w ponad wier wieku po jego opublikowaniu, budzi spory.

28

pokazuj, e kluczowe znaczenie dla osignicia sukcesu maj osobowe i spoeczne zdolnoci, ktre okrelamy obecnie mianem inteligencji emocjonalnej.

Niedostrojony programista Dwch programistw komputerowych wyjania, jak wykonuje swoje zadania, przygotowujc programy, ktre maj zaspokoi pilne potrzeby firm bdcych ich klientami. Jeden z nich opowiada: Usyszaem, jak mwi, e potrzebuje wszystkich danych w takim formacie, eby zmieciy si na jednej stronie. Postara si wic dostarczy klientowi taki wanie produkt. Jednak drugi zdaje si mie trudnoci z dotarciem do sedna sprawy. W odrnieniu od kolegi nie wspomina ani sowem o potrzebach klientw. Zamiast tego wygasza litani czysto technicznych uwag: Kompilator BASIC HP 3000/30 by za wolny, wic przeszedem od razu do jzyka maszyny. Innymi sowy, skupia si nie na ludziach, a na maszynie. Pierwszego programist uznano za wyrniajcego si w pracy, potraficego opracowywa programy, ktre s przyjazne dla uytkownikw, drugiego jako w najlepszym razie przecitnego, poniewa w zasadzie zniechca klientw, nie umiejc si do nich dostroi. Pierwszy wykazuje si inteligencj emocjonaln, drugi jest przykadem jej braku. Obu przebadano, korzystajc z opracowanej przez McClellanda metody wykrywania zdolnoci, ktrymi wyrniaj si najlepsi pracownicy na wszelkiego rodzaju stanowiskach3. McClelland dokona swego pierwotnego spostrzeenia, pracujc dla korporacji przemysowych i takich organizacji jak Departament Stanu USA, na ktrego zamwienie ocenia zdolnoci wybijajcych si urzdnikw suby zagranicznej, modych dyplomatw, ktrzy reprezentuj Ameryk w innych krajach. Rzeczywiste zadanie tych urzdnikw, podobnie jak personelu dziau zbytu czy dyrektorw do spraw sprzeday w duych firmach, polega na sprzedawaniu Ameryki, na wyrabianiu u obywateli obcych krajw pozytywnego stosunku do Stanw Zjednoczonych. Selekcja kadr na te odpowiedzialne, dyplomatyczne stanowiska stawiaa przed kandydatami bardzo wysokie poprzeczki, ktre przeskoczy mogli tylko legitymujcy si najlepszym wyksztaceniem. Podczas selekcji mierzono poziom zdolnoci, ktre zdaniem wysokich urzdnikw Departamentu Stanu potrzebne byy dyplomatom 3 Spencer i Spencer, Competence at Work.

29

gwnie gruntown wiedz opart na takich akademickich dyscyplinach, jak historia i kultura Ameryki, biega znajomo jzykw obcych, specjalistyczna wiedza ekonomiczna itp. Problem polega na tym, e egzamin pokazywa jedynie to, ile kandydaci wynieli ze studiw. Uzyskiwane przez nich wyniki nie daway odpowiedzi na pytanie, jak ci wieo upieczeni dyplomaci dadz sobie rad we Frankfurcie, Buenos Aires czy Singapurze4. Prawd mwic, oceny ich pracy koreloway negatywnie z wynikami osignitymi w tecie kwalifikacyjnym; samo mistrzowskie opanowanie zagadnie czysto akademickich nie miao zwizku z umiejtnociami, ktre licz si w tej formie sprzeday, jak jest dyplomacja (albo co gorsza wpywao na nie ujemnie). Tym, co naprawd si liczyo, by jak odkry McClelland zupenie inny rodzaj kompetencji. Kiedy przeprowadzi wywiady z supergwiazdami modymi dyplomatami, ktrych Departament Stanu uzna za najwietniejszych i najskuteczniejszych i porwna ich z rwienikami, najbardziej wymowne rnice pojawiy si w zespole podstawowych ludzkich zdolnoci, ktrych nie mierzy si ani podczas testw czy egzaminw na uczelniach, ani podczas badania ilorazu inteligencji. Wrd zasadniczo odmiennych testw, ktre zacz stosowa McClelland, znajdowa si pomysowy, wieo opracowany przez jego koleg z Harvardu test do oceny umiejtnoci odczytywania emocji. W tecie tym pokazuje si osobom badanym nagrane na kasecie magnetowidowej scenki z udziaem ludzi rozmawiajcych o takich budzcych spore emocje sprawach jak przeprowadzanie rozwodu czy nieporozumienia lub sprzeczki w miejscu pracy5. Elektryczny filtr zmienia dwik, w rezultacie czego widz nie syszy sw, lecz raczej tony i niuanse, ktre ujawniaj, co czuje dana osoba. McClelland stwierdzi, e gwiazdy odczytyway o wiele trafniej ni przecitni dyplomaci emocje rozmwcw (uzyskiway o wiele wysze noty w tecie). Przekadao si to bezporednio na zdolno odczytywania sygnaw emocjonalnych wysyanych przez osoby nalece do bardzo odmiennych kultur i to nawet wtedy, kiedy nie rozumieli oni ani sowa w danym jzyku. Nie trzeba chyba dodawa, e jest to umiejtno o zasadniczym znaczeniu nie tylko dla dyplomatw, ale rwnie dla ludzi prowadzcych interesy w rnych rejonach wiata. Opisujc krytyczne momenty w swojej pracy, dyplomaci ci czsto opowiadali o4 Kenneth Clark stwierdzi, e wyniki uzyskane przez kandydatw do suby dyplomatycznej w testach kwalifikacyjnych nie pozwalay przewidzie ich osigni, ktre ocenione zostay pniej, podczas oceny ich pracy. Wyniki tego badania przedstawiaj D.C. McClelland i C. Dailey Improving Officer Selection for the Foreign Service, McBer, Boston, 1972. 5 Testem tym jest Profil Wraliwoci Niewerbalnej [Profile of Nonverbal Sensitivity], opracowany w Uniwersytecie Harvarda przez Roberta Rosenthala. Zob. na przykad: Robert Rosenthal, The PONS Test: Measuring Sensitivity to Nonverbal Cues, w: P. McReynolds (red.), Aduances in Psychological Assessment (San Francisco: Jossey-Bass, 1977).

30

sytuacjach kubek w kubek podobnych do przytoczonej na wstpie przygody bibliotekarki. Gdyby na ich miejscu znaleli si ludzie mniej spoecznie wraliwi, to z powodu ich nieumiejtnoci waciwego odczytywania emocji albo radzenia sobie z ludmi, sytuacje te czsto koczyyby si katastrof.

Dziedziny doskonaoci ograniczenia ilorazu inteligencji Dwch z najzdolniejszych (przynajmniej w sensie akademickim) ludzi, jakich znaem, poszo zadziwiajco odmiennymi drogami kariery zawodowej. Jeden z nich by moim przyjacielem na pierwszym roku studiw. Na egzaminach wstpnych otrzyma doskonae oceny zarwno w werbalnej, jak i matematycznej czci SAT* (800 punktw) oraz pitk z kadego ze sprawdzianw przedmiotowych. Nie mia jednak motywacji do nauki, czsto opuszcza zajcia i spnia si z oddawaniem prac. W pewnym momencie wylecia ze studiw, potem podj je na nowo i ostatecznie skoczy po dziesiciu latach. Obecnie donosi mi, e jest zadowolony ze swojej pracy ma jednoosobow firm doradztwa w sprawach sprztu komputerowego. Drugi by niezwykym talentem matematycznym majc dziesi lat zosta przyjty do szkoy redniej, skoczy j po dwch latach, a w wieku osiemnastu lat uzyska doktorat z matematyki na Oxfordzie. By troch za niski jak na swj wiek, a poniewa by przy tym modszy od nas, to rnica wzrostu midzy nim a wikszoci kolegw w szkole redniej wynosia prawie stop. By przy tym dwa razy bystrzejszy od wszystkich pozostaych, wic wielu uczniw nie cierpiao go. Czsto kpili z niego i starali si zastraszy. Mimo mizernej postury nie dawa sob pomiata. By zadziorny jak kogut i nie rejterowa przed najwikszymi zabijakami. Oprcz intelektu odznacza si du asertywnoci, co by moe wyjania, dlaczego jak ostatnio doszy mnie suchy jest teraz szefem jednego z najbardziej prestiowych wydziaw matematyki na wiecie. Biorc pod uwag nacisk, jaki szkoy i uczelnie wysze kad na iloraz inteligencji, zdumiewa fakt, jak may wpyw ma on na osignicia w pracy i w yciu. Kiedy zestawi si wyniki testw na iloraz inteligencji z osigniciami zawodowymi, to najwysza ocena wpywu ilorazu wynosi okoo 25 procent6. Dokadna analiza wykazuje jednak, e bliszy prawdy byby wynik nie wyszy od 10, a moe nawet mieszczcy si w granicach*SAT School Achievement Test, sprawdzian osigni szkolnych (przyp. tum.). 6 Wysze oceny ilorazu inteligencji i jako pracy, zob. na przykad: John B. Hunter i F.L. Schmidt, Validity and Utility of Alternative Predictors of Job Performance, Psychological Bulletin 96 (1984); F.L. Schmidt i John B. Hunter, Employment Testing: Old Theories and New Research Findings, American Psychologist 36 (1981).

31

zaledwie 4 procent7. Znaczy to, e w najlepszym wypadku 75, a w najgorszym 96 procent przyczyn powodzenia w pracy nie da si wyjani wysokoci ilorazu inteligencji, czyli innymi sowy e nie decyduje on o tym, komu si powiedzie, a kto przegra. Badania absolwentw Harvardu z wydziau medycyny, prawa, nauczania i ekonomii wykazay, e uzyskane przez nich na egzaminach wstpnych wyniki bdce namiastk ilorazu inteligencji miay zerowy albo ujemny wpyw na ich sukcesy zawodowe8. Zakrawa na paradoks, e iloraz inteligencji jest najmniej wiarygodnym elementem spord branych pod uwag przy prognozowaniu, ile osb z grupy wystarczajco zdolnych do podejmowania zada w wymagajcych najwikszej sprawnoci umysowej dziedzinach odniesie sukces, natomiast warto inteligencji emocjonalnej w deniu do sukcesu wzrasta tym bardziej, im wyej ustawione s poprzeczki, ktre trzeba przeskoczy, aby dosta si do grona osb uprawiajcych dan dziedzin. W programach studiw magisterskich i w zawodach takich jak inynier, prawnik czy lekarz, gdzie podstaw doboru s niemal wycznie zdolnoci intelektualne, inteligencja emocjonalna jest znacznie waniejszym ni iloraz inteligencji czynnikiem okrelajcym, kto stanie si liderem. To, czego nauczylimy si w szkole, wyrnia zaledwie gar spord tych piciuset czy szeciuset zawodw, ktre analizowalimy pod ktem przydatnych w nich umiejtnoci mwi Lyle Spencer Jr., dyrektor dziau bada i technologii wiatowej i wspzaoyciel, wraz z McClellandem firmy, ktra obecnie nosi nazw Hay/McBer9. Jest to zaledwie kompetencja progowa; musisz j mie, aby dosta si do danej dziedziny, ale nie zrobi z ciebie gwiazdy. Dla wybitnych osigni wiksze znaczenie maj zdolnoci skadajce si na inteligencj emocjonaln. Ta paradoksalna waga, jak ma inteligencja emocjonalna w wymagajcych najwikszej sprawnoci umysowej dziedzinach, jest konsekwencj faktu, e tak trudno jest dosta si na te studia. W branach technicznych prg stanowi iloraz inteligencji w granicach od 110 do 12010. Konieczno pokonania ju na starcie tak wysokiego progu7 Ostroniejsza ocena zalenoci midzy ilorazem inteligencji a jakoci pracy, zob.: Robert Sternberg, Successful Intelligence (New York: Simon and Schuster, 1996). 8 Dean K. Whitla, Value Added: Measuring the Impact of Undergraduate Education, Office of Instructional Research and Evaluation, Harvard University, 1975; cytowany w: David C. McClelland, The Knowledge-Testing-Educational Complex Strikes Back, American Psychologist 49 (1994). 9 Wspzaoycielem tej firmy by David Berlew, rwnie student McClellanda, skd wzia si jej pierwotna nazwa McBer. 10 Spencer i Spencer, Competence at Work. Pisz oni, e same zdolnoci kognitywne nie s cech charakterystyczn najlepszych pracownikw, poniewa na wyszych stanowiskach technicznych, menederskich i w marketingu prawie kady ma iloraz inteligencji 120 lub wyszy i dyplom dobrego uniwersytetu. Tym, co wyrnia najlepszych na tych stanowiskach, jest motywacja, umiejtnoci interpersonalne i polityczne.

32

sprawia, e wszyscy mieszcz si w dziesicioprocentowej albo zblionej do tego grupie najinteligentniejszych czonkw spoeczestwa, a zatem sam iloraz inteligencji nie daje adnej przewagi w rywalizacji wewntrzgrupowej. Nie rywalizujemy zatem w pracy z osobami, ktrym brakuje inteligencji niezbdnej do dostania si do naszej grupy zawodowej i pozostania w niej, ale z mniej liczn grup tych, ktrym udao pokona si w tym swoistym biegu przez potki kolejne etapy edukacji, egzaminw wstpnych i innych przeszkd pitrzcych si przed kandydatami do tego zawodu. Poniewa podczas selekcji kandydatw inteligencja emocjonalna nie odgrywa nawet w przyblieniu takiej roli jak iloraz inteligencji, rnice midzy specjalistami tkwice w tej mikkiej dziedzinie s wiksze ni w ilorazie inteligencji. Rozpito wynikw midzy osobami, ktre plasuj si u dou i u gry skali inteligencji emocjonalnej, jest bardzo dua, a miejsce na grze daje du przewag w rywalizacji. A zatem mikkie umiejtnoci maj jeszcze wiksze znaczenie dla osignicia sukcesu w twardych dziedzinach.

Druga dziedzina wiedza fachowa Oto dylemat: jeste attache kulturalnym ambasady amerykaskiej w pewnym pnocnoafrykaskim kraju i dostajesz z Waszyngtonu telefon, eby pokaza film o amerykaskim polityku, ktry cieszy si w tym kraju wyjtkowo z reputacj. Jeli go pokaesz, to miejscowi potraktuj to jako obraz. Jeli nie, to twoi zwierzchnicy w kraju bd niezadowoleni. Co robi? Nie jest to bynajmniej sytuacja hipotetyczna. W takich opaach znalaz si jeden z dyplomatw, z ktrymi przeprowadza wywiady McClelland. Urzdnik ten wspomina: Wiedziaem, e jeli poka ten film, to nastpnego dnia p tysica wciekych studentw spali ca ambasad. Ale Waszyngton uwaa, e film jest wietny. Musiaem wymyli jaki sposb, eby pokaza film i poinformowa wadze w Waszyngtonie, e zrobiem, co chciay, ale jednoczenie nie obrazi ludzi w tym kraju. I jakie znalaz rozwizanie? Wywietli film w dniu wita, kiedy wiedzia, e nikt nie przyjdzie na projekcj. Ten wspaniay przejaw zdrowego rozsdku jest przykadem inteligencji praktycznej,

33

poczenia wiedzy fachowej i dowiadczenia11. To, jak dobrze dajemy sobie rad na co dzie, okrelaj, oprcz ilorazu inteligencji, nasze umiejtnoci praktyczne wesp z opanowanymi przez nas zdolnociami technicznymi. Bez wzgldu na potencja intelektualny tym, co sprawia, e jestemy wystarczajco dobrzy, aby wykonywa konkretny zawd, jest wiedza fachowa oglny zasb informacji z danej specjalnoci i umiejtnoci praktycznych. Najbardziej kompetentnymi lekarzami s ci, ktrzy pogbiaj swoj wiedz, ledzc najnowsze odkrycia w medycynie, a jednoczenie maj bogaty zasb wasnych dowiadcze i potrafi korzysta z tego wszystkiego w diagnozowaniu i leczeniu pacjentw. To cige denie do przyswajania sobie najnowszych zdobyczy wiedzy medycznej ma duo wiksze znaczenie dla waciwego leczenia chorych ni wyniki, jakie uzyskali na egzaminie wstpnym na studia. Wiedza fachowa jest w duej czci poczeniem zdrowego rozsdku, wiedzy specjalistycznej i umiejtnoci, ktre zdobywamy, wykonujc jakikolwiek zawd. Bierze si ona z nauki, ktr czerpiemy w miejscu pracy, a ujawnia si jako charakterystyczne dla czowieka z grona profesjonalistw wyczucie rnego rodzaju przeszkd i puapek, w ktre moe wpa niedowiadczony nowicjusz.

Jest to, innymi sowy, prawdziwa wiedza zawodowa, ktr daje jedynie dowiadczenie. Takie przyziemne, praktyczne zdolnoci byy przedmiotem rozlegych bada prowadzonych przez psychologa z Yale, Roberta Sternberga, ktry jest autorytetem w sprawach inteligencji oraz sukcesw osobistych i zawodowych12. Analizujc wyniki testw, ktrym poddano kadr kierownicz przedsibiorstw z listy najlepszych 500 firm publikowanej przez Fortune, Sternberg odkry, e inteligencja praktyczna zdaje si mie co najmniej takie znaczenie dla sukcesw w pracy, jak iloraz inteligencji13. Z drugiej strony, inteligencja praktyczna rzadko jest gwnym czynnikiem wpywajcym na znakomit jako pracy gwiazd w poszczeglnych zawodach. Setki bada prowadzonych z zastosowaniem rygorystycznych procedur kontrolnych, podczas ktrych porwnywalimy wybitnych pracownikw rnych firm z caego wiata z zaledwie przecitnymi, wykazay, e biego zawodowa nie jest czynnikiem11 Zob.: Robert J. Sternberg i Richard K. Wagner, Practical Intelligence: Natur and Origins of Competence in the Everyday World (Cambridge: Cambridge University Press, 1986). 12 Zob.: Sternberg, Successful Intelligence. 13 R.K. Wagner i R.J. Sternberg, Practical Intelligence in Real-World Pursuits: The Role of Tacit Knowledge, Journal of Personality and Social Psychology 49 (1985).

34

wyrniajcym, mwi Ruth Jacobs, starsza konsultantka w Hay/McBer w Bostonie. Wiedza fachowa jest umiejtnoci podstawow. Potrzebna jest po to, eby dosta prac i wykona j, ale jako tego wykonania okrelaj inne umiejtnoci towarzyszce wiedzy fachowej dodaje Jacobs. Czy potrafisz przeoy swoj wiedz fachow na co, co sprzeda si na rynku, co ci wyrnia? Jeli nie, to ma ona niewielkie znaczenie. Osoby nadzorujce pracownikw technicznych i rzemielnikw musz mie pewn wiedz fachow, poniewa kierowanie takimi pracami bez orientacji w tym, co ludzie robi, byoby prawie niemoliwe. Jednak posiadanie takiej wiedzy jest ledwie wstpnym wymogiem; umiejtnoci, ktrymi wyrniaj si wybitni kierownicy zespow wykonujcych prace techniczne, nie s umiejtnociami technicznymi, ale raczej odnosz si do sfery wspycia z innymi ludmi14. A wic, podobnie jak iloraz inteligencji, dowiadczenie i wiedza fachowa licz si w pewnym stopniu, ale dla osigania znakomitych wynikw w pracy trzeba duo wicej.

Trzecia dziedzina inteligencja emocjonalna Sternberg przytacza pouczajc histori dwch studentw, Penna i Matta. Penn by znakomitym, penym twrczych pomysw studentem, modelowym wrcz przykadem wszystkiego najlepszego, co ma do zaoferowania Uniwersytet Yale15. Kopot polega na tym, e Penn doskonale wiedzia, e jest wyjtkowy, w zwizku z czym jak okreli to jeden z profesorw by te niewiarygodnie arogancki. Mimo swych zdolnoci odstrcza ludzi, zwaszcza tych, ktrzy musieli z nim pracowa. Jednak na papierze prezentowa si wyjtkowo. Kiedy skoczy studia, zosta dosownie zasypany ciekawymi ofertami pracy; o jego zatrudnienie zabiegay wszystkie najwyej notowane firmy z jego specjalnoci. Dla kadej z nich by cennym nabytkiem przynajmniej na podstawie uzyskanych ocen. Ale podczas rozmw ujawniaa si jego caa arogancja, skoczyo si wic na tym, e otrzyma tylko jedn ofert pracy z podrzdnej firmy. Matt, ktry ukoczy ten sam kierunek co Penn, nie by tak wietnym studentem. Umia za to doskonale znale wsplny jzyk z innymi osobami i by lubiany przez wszystkich, ktrzy z nim pracowali. Przeprowadzi rozmowy z omioma firmami i otrzyma siedem ofert zatrudnienia. Podjwszy prac, zmierza pewn drog do14 Spencer i Spencer, Competence at Work. 15 Opowie o Pennie i Macie za: Robert Sternberg, Successful Intelligence.

35

sukcesu, podczas gdy Pennowi kazano odej po dwch latach pracy w pierwszej firmie. Pennowi brakowao tego, co mia Matt inteligencji emocjonalnej. Umiejtnoci wchodzce w skad inteligencji emocjonalnej s synergistyczne wzgldem umiejtnoci umysowych; najlepsi wykonawcy posiadaj i jedne, i drugie. Im bardziej skomplikowana jest praca, tym wiksze znaczenie odgrywa przy jej wykonywaniu inteligencja emocjonalna, choby dlatego, e niedostatek tych umiejtnoci moe przeszkadza w wykorzystywaniu wiedzy fachowej czy intelektu danej osoby. Wemy na przykad fachowca, ktrego wieo zatrudniono jako prezesa wartej 65 milionw dolarw firmy rodzinnej. Jest on pierwsz osob spoza rodziny na tym stanowisku16. Naukowiec oceniajcy jego umiejtno rozwizywania skomplikowanych, wymagajcych duej sprawnoci naukowej problemw da mu najwysz ocen, szstk17. Osoba o takich umiejtnociach nadaje si teoretycznie do kierowania wielk firm o zasigu oglnowiatowym albo pastwem. Jednak w pewnej chwili podczas tego wywiadu rozmowa zesza na przyczyny jego rezygnacji z poprzedniej pracy. Okazao si, e zosta zwolniony, poniewa nie potrafi stan twarz w twarz z podlegymi mu ludmi i wytkn im, e le wywizuj si ze swoich obowizkw. Nadal wzbudzao to w nim emocje powiedzia mi w naukowiec. Zaczerwieni si, zacz macha rkami by wyranie zdenerwowany. Okazao si, e jego nowy pracodawca, waciciel firmy, skrytykowa go akurat tego ranka dokadnie za to samo. Nie mg si uspokoi i jeszcze dugo mwi o tym, jak trudno mu jest powiedzie komu, e le pracuje, szczeglnie jeli jest to pracownik o dugim stau. A kiedy zauway naukowiec by taki zdenerwowany, to jego zdolno rozwizywania zawiych problemw, zdolno rozumowania, gwatownie si obniaa. Krtko mwic, emocje, ktre wyrywaj si spod kontroli, mog z mdrego zrobi gupiego. Doug Lennick, wiceprezes American Express Financial Advisors, uj to tak: Umiejtnoci, ktre potrzebne s do odniesienia sukcesu, zaczynaj si od sprawnoci intelektu, ale po to, by wykorzysta skadajce si na t potencjaln si wszystkie talenty, potrzebna jest te kompetencja emocjonalna. Powodem tego, e nie moemy dysponowa wszystkimi zdolnociami ludzi, jest ich niekompetencja emocjonalna.16 O procesie tym opowiedziaa mi Ann Graham Ehringer, dyrektorka Family Business Program w Marshall School of Business na Uniwersytecie Poudniowej Kalifornii. 17 Miar zdolnoci do radzenia sobie ze skomplikowanymi zadaniami umysowymi opracowa Elliott Jacques; zob.: Elliot Jacques, Requisite Organization (Arlington, VA: Cason Hall, 1989).

36

Linia podziau Bya to ni