Czynniki rynkowe a potencjał globalizacyjny na przykładzie ... · nie inaczej będzie na...

MARKETING I RYNEK 8/2014

MMaarrkkeettiinngg ww pprraakkttyyccee

30

Rozwój wizji i strategii przedsiębiorstwa jest zali-czany do podstawowych procesów zarządzania. Istot-nym zadaniem niezbędnym do realizacji tego procesu

jest analiza otoczenia (Process..., 2012, s. 1, 4; Ronda-Pupo i Guerras-Martin, 2012, s. 178). Kluczo-wym obszarem tej analizy powinno być otoczenie

Michał PietrzakKatedra Ekonomiki i Organizacji Przedsiębiorstw, Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego w Warszawie

Krzysztof Jałosiński Grupa Azoty Zakłady Chemiczne "Police" S.A.

Czynniki rynkowe a potencjał globalizacyjny

na przykładzie wybranego sektorabranży chemicznej

Market aspects of globalization potential. A case study of selected chemical industry

The analysis of the competitive environment is a keyelement of developing vision and strategy. The crucial issueis to define the reference market of such analysis. In orderto do it one has to confront the logic of the supply and thedemand side of the market, as well as choose thegeographic scope. The geographic borders of anymarket/industry are evolving according to economicprocesses including globalization. This is why thegeographic scope of the sector should be redefined onregular basis. The Yip's framework could be very useful todo this task, as it indicates factors determining theglobalization potential, with market aspects among others.The aim of this paper is to discuss the influence of marketfactors on the globalization potential of titanium dioxideindustry. The assessment is done basing on four marketfactors: the similarity of customer needs, the existence ofglobal customers and distribution channels, the possibilityto transfer marketing. The conclusions are not perfectlyclear. There are some aspects which already now create thepotential for using global strategy instruments. Howeverthere are also aspects which enable local producers todefend against global competitors. In the paper'sconclusions the need for future research is also discussed.

Analiza otoczenia rynkowego jest kluczowym elementem pro-cesu opracowania wizji i strategii. Aby zdefiniować rynek od-niesienia, w analizie strategicznej należy skonfrontować ze so-bą logikę podaży (co jest oferowane?) z logiką popytu (kto ku-puje?) oraz wymiar geograficzny rynku. Granice geograficznesektora nie są stałe, ale ulegają zmianom wraz z procesami go-spodarczymi takimi jak globalizacja. Dlatego zakres geogra-ficzny rynku powinien być systematycznie aktualizowany.Pomocnym narzędziem w tym zakresie może być model Yipa,wskazujący na czynniki determinujące potencjał globalizacyj-ny danego sektora, wśród nich na czynniki rynkowe. Celemartykułu jest ukazanie wpływu czynników rynkowych na po-tencjał globalizacyjny sektora na przykładzie sektora produ-kującego najpopularniejszy na świecie pigment, tj. biel tytano-wą. Ocena oparta na czterech czynnikach rynkowych (podo-bieństwo potrzeb klientów, globalni klienci i kanały dystrybu-cji, transferowalność marketingu) nie dała jednoznacznej od-powiedzi. Wskazano na elementy, które już obecnie umożli-wiają rozwijanie strategii globalnej, jak również czynniki nie-podatne na globalizację, umożliwiające graczom lokalnymobronę przed globalnymi konkurentami. W podsumowaniuartykułu zasugerowano kierunki dalszych badań.

Keywords potential of globalization, Yip's framework, titanium dioxide industry.

Słowa kluczowe potencjał globalizacyjny, model Yipa, sektor bieli tytanowej.

MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-07-23 20:34 Page 30

konkurencyjne, które wywiera wpływ na rentownośćprzedsiębiorstwa (Ghemawat, 1999, s. 35; Makadoki Barney, 2001, s. 1621, 1624). Często barierą, jakąnapotyka analityk otoczenia konkurencyjnego, jestwłaściwe zdefiniowanie granic rynku/sektora, w któ-rym działa przedsiębiorstwo lub jego strategicznajednostka biznesu.

Szczególnie ważne jest określenie zakresu geogra-ficznego danego rynku/sektora (STRATEGOR, 1997,s. 117–118; Ghemawat, 1999, s. 37–38; Allaire i Firsi-rotu, 2000, s. 150–161; Gierszewska i Romanowska,2009, s. 70, 72). W dobie postępujących procesów regio-nalizacji i globalizacji konieczna jest systematycznaaktualizacja odpowiedzi na pytanie o stopień globaliza-cji rynku/sektora działania firmy. Jak zauważa Porter(1998, s. 271): „Kierownicy niemal w każdym sektorzemuszą traktować konkurencję globalną przynajmniejjako realną możliwość, jeśli nie jako rzeczywistość”.

Kwestia zakresu geograficznego ma podwójne zna-czenie — dla kontekstu strategicznego oraz dla treścistrategii1. Po pierwsze, poprawna analiza strategicznawymaga uprzedniego zdefiniowania jej zakresu. Zupeł-nie inaczej będzie na przykład wyglądała analizaPEST czy 5 sił Portera dla sektora lokalnego i global-nego (Forgacs, Pietrzak i Bevan, 2007, s. 11–15). Podrugie, lokalny albo globalny potencjał sektora będzierzutował na decyzje odnośnie opcji strategicznych2.

Celem niniejszego artykułu jest ukazanie naprzykładzie praktycznym wpływu czynników ryn-kowych na potencjał globalizacyjny sektora. Obiek-tem badawczym jest sektor produkujący najpopu-larniejszy na świecie pigment, tj. biel tytanową. Do-bór obiektu miał charakter celowy. Jest to ciekawyprzykład sektora chemicznego, który cechuje siędużą turbulencją zmian. Po pierwsze, w ostatnichlatach sektor ten podlega wyraźnym procesomumiędzynarodowienia, z coraz silniejszą rolą Chin,wyrastających na czołowego gracza3, obok dotych-czasowych liderów z krajów tzw. Triady (USA, UE,Japonia). Po drugie, sektor bieli tytanowej po trwa-jącym 18 lat (1989–2007) spadku cen doświadczyłniezwykłego wzrostu cen w ostatnim okresie, tj. do2011 o 74% w ujęciu realnym (U.S. Geological…,2012). Materiały do artykułu mają charakter da-nych wtórnych i pochodzą z wielu źródeł, takich jakmateriały wewnętrzne polskiego producenta bielitytanowej tj. Grupy Azoty Zakłady Chemiczne „Po-lice”, opracowania i biuletyny informacyjne firmdoradczych, wyniki raportów geologicznych. Mate-riały te zostały przetworzone z wykorzystaniemmodelu Yipa do oceny wpływu czynników rynko-wych na potencjał globalizacyjny.

Potencjał globalizacyjny

Od zakończenia II wojny światowej możemyobserwować postępujący proces globalizacji dzia-

łalności gospodarczej, rozumianej jako narasta-jąca integracja gospodarek międzynarodowychpoprzez handel międzynarodowy i bezpośrednieinwestycje zagraniczne. Proces ten zachodzi napoziomach: przedsiębiorstw, rynków/sektoróworaz całej gospodarki (Zorska, 2000, s. 7, 14).Wśród podstawowych uwarunkowań tego proce-su można wymienić (Koźmiński, 1999, s. 29):

liberalizację i wynikający stąd rozwój handlumiędzynarodowego, upowszechnienie się gospodarki rynkowej, zagraniczne inwestycje oraz ujednolicenie i li-beralizację rynków kapitałowych, wpływ organizacji międzynarodowych, unifikację technologii oraz wzorców kon-sumpcji. W latach 1995–2010 średnia ważona świato-

wych stawek celnych zmniejszyła się z poziomu33,96 do 2,69% (Pietrzak, 2013), co można wią-zać z efektami działań WTO oraz postępem w in-tegracji gospodarczej państw w formie tworzeniastref wolnego handlu (UE, NAFTA, ASEAN,WNP, Mercosur itp.).

Znaczenie stref wolnego handlu wskazuje na re-gionalny wymiar procesów umiędzynarodowienia.Przy czym „region” jest tutaj rozumiany jako ob-szar wielu sąsiadujących krajów, zazwyczaj w ob-szarze kontynentu, a nie jako subregion wewnątrz-krajowy. W tym ujęciu regionalizacja jest rozumia-na jako etap pośredni integracji globalnej lubw sposób bardziej złożony jako proces częściowokomplementarny, a częściowo konkurencyjnyw stosunku do globalizacji (Yip, 2004, s. 38,409–411; Orłowska i Żołądkiewicz, 2012, s. 169–173).W literaturze tak rozumiana regionalizacja jestokreślana również jako semiglobalizacja (semiglo-balization) (por. Arregle i in., 2013, s. 910–911).

W artykule obszarem zainteresowania jest pro-ces globalizacji zachodzący na poziomie rynku/sek-tora. W literaturze część autorów rozdziela pojęciarynku i sektora, utożsamiając rynek ze stroną po-pytową, a sektor ze strona podażową (Kay, 1996, s. 178; Stonehouse i in., 2001, s. 7, 23, 57–59). Jed-nak Allaire i Firsirotu w swoich rozważaniach, na-wiązujących do pojęcia rynku w różnych dyscypli-nach, tj. ekonomii klasycznej, ekonomice przemy-słu i zarządzaniu strategicznym, marketingu, regu-lacjach antymonopolowych, a nawet socjologii, do-chodzą do wniosku, że pojęcie rynku powinno „wią-zać równocześnie na tej samej płaszczyźnie odnie-sienia cechy charakterystyczne popytu i podażyproduktów i usług” (Allaire i Firsirotu, 2000, s.124–132). Również spółka autorska STRATEGOR(1997, s. 120) podkreśla potrzebę „ścierania się lo-giki podaży i logiki popytu”. Kotler, który rozróżniapojęcie rynku i gałęzi (sektora), zauważa jednak, żew identyfikacji konkurentów ważne jest połączenieanalizy gałęziowej i rynkowej (Kotler, 1994, s. 210).

31MARKETING I RYNEK 8/2014





32

Autorzy podzielają pogląd o potrzebie zintegro-wanego podejścia podażowo-popytowego do definio-wania rynku/sektora na poziomie analizy strate-gicznej, co nie wyklucza oczywiście odrębnej, pogłę-bionej analizy strony popytowej (rynku) w przypad-ku np. procesu segmentacji i wyboru segmentówdocelowych. Podejście podażowe postrzega sektorjako zbiór przedsiębiorstw produkujących wyrobyo wysokim stopniu substytucji. Podejście popytowepostrzega rynek jako wszystkich potencjalnychklientów mających określoną potrzebę, którzy w ce-lu jej zaspokojenia są gotowi dokonać wymiany. Narysunku 1 przedstawiono definicję sektora bieli ty-tanowej w ujęciu graficznym, z uwzględnieniemaspektów podażowych (produkt) i popytowych(klienci). Tak rozumiana definicja sektora niewskaże nam jednak, czy ma on charakter lokalny,regionalny czy też globalny. Zatem aby dopełnić tędefinicję, należy dodać do niej wymiar geograficzny(por. STRATEGOR, 1997, s. 117–118). W tym celunależy ocenić potencjał globalizacyjny sektora, cojest niezbędnym wymogiem dla ustalenia racjonal-nych strategii konkurowania i rozwoju (Gierszew-ska i Romanowska, 2009, s. 113).

Według Portera sektor nabiera charakteru glo-balnego ze względu na określone korzyści z konku-rowania w skoordynowany sposób na różnych ryn-kach narodowych, takich jak: przewaga kompara-tywna, ekonomia skali i doświadczenia, korzyści zezróżnicowania, korzyści z dóbr powszechnych

(Poter, 1998, s. 272–275). Z drugiej strony mogąwystąpić przeszkody w osiągnięciu tych korzyści:przeszkody natury ekonomicznej, przeszkody zwięk-szające złożoność zadań kierowniczych, ograniczeniainstytucjonalne (Porter, 1998, s. 276–280). W imwiększym stopniu wspomniane korzyści przeważająnad przeszkodami, w tym większym stopniu sektorposiada globalny potencjał (Porter, 1998, s. 271).

Popularną metodą oceny potencjału globalizacyj-nego sektora jest model Yipa, który w opinii Gier-szewskiej i Romanowskiej, chociaż opiera się na za-rysowanej wyżej koncepcji Portera, jest bardziejprzydatny w badaniach (Gierszewska i Romanow-ska, 2009, s. 115). Według modelu Yipa istniejącztery uwarunkowania potencjału globalizacyjnegodanego sektora, które warunkują potencjał i po-trzeby stosowania strategii globalnej (Yip, 2004, s. 42–43):

czynniki związane z rynkiem, czynniki związane z kosztami, czynniki związane z rządami i ich polityką, czynniki związane z zachowaniami konkuren-tów w skali światowej. Warto zauważyć, że w modelu tym, oprócz

aspektów podażowych (czynniki kosztowe i czynni-ki konkurencyjne) występują aspekty popytowe(czynniki rynkowe) oraz związane zarówno z poda-żą, jak i z popytem (czynniki rządowe).

W modelu Yipa ocena potencjału globalizacyjne-go sektora dokonywana jest w przekroju szczegóło-

RRyyssuunneekk 11.. PPrrzzyykkłłaadd ddeeffiinniiccjjii sseekkttoorraa —— bbiieell ttyyttaannoowwaa

Ź r ó d ł o: opracowanie własne.

MiR_Marketing w praktyce.qxd 2014-07-23 20:34 2

wych kryteriów zgrupowanych w wymienione wy-żej kategorie czynników. W wyniku tej oceny może-my pozycjonować sektor na continuum lokalny–glo-balny (rysunek 2). Uśredniając potencjał wedługróżnych czynników, uzyskuje się zagregowany ob-raz sytuacji (np. konieczny do właściwego zdefinio-wania sektora na etapie analizy strategicznej i defi-niowania strategii). Dzięki temu możemy dostrzecwczesne symptomy zmiany (np. sektor ma duży po-tencjał regionalny lub globalny, ale firmy działająw sposób lokalny). Możemy również uwzględnićcząstkowe oceny szczegółowych kryteriów w ra-mach czynników globalizacji, żeby oprzeć na nichstrategię: lokalną lub multilokalną (kryteria wska-zujące na potencjał lokalny) albo globalną (kryteriawskazujące na wysoki potencjał globalny).

Regionalizację można traktować jako etap po-średni pomiędzy działaniem na skalę lokalnąa zintegrowaną globalnie strategią (Arregle i in.,2013, s. 912–913), gdyż te same czynniki, którenapędzają globalizację, odnoszą się do regionaliza-cji. Jak zauważa Yip: „Kwestie związane ze strate-giami globalnymi odnoszą się do poziomu nie tyl-ko światowego, lecz także do regionalnego” (Yip,2004, s. 38). Zbliżony sposób rozumowania pre-zentuje Jonas, wyodrębniając strategię regiocen-tryczną, jako adresowaną nie do poszczególnychkrajów, ale ich grup tj. regionów (Jonas, 2013, s. 18). Czynniki globalizacji mogą nie być na tylesilne, aby stworzyć globalny potencjał sektora, alemogą być wystarczająco silne, by stworzyć poten-cjał regionalny.

Czynniki rynkowe potencjału globalizacyjnego sektora

Wśród sił napędowych globalizacji sektora w ra-mach grupy czynników rynkowych Yip (2004, s. 80)wymienia:

podobieństwo potrzeb klientów, występowanie globalnych klientów, występowanie globalnych kanałów dystrybucji, transferowalny marketing, występowanie krajów wiodących. Stopień podobieństwa potrzeb klientów wpły-

wa na możliwość stosowania strategii globalnej.Przy wysokim podobieństwie potrzeb standardo-wy produkt globalny może być akceptowanyw większości krajów. Oznacza to, że kilka pro-duktów, nieznacznie tylko zmodyfikowanych (w skrajnym wypadku identyczny produkt), mo-że obsługiwać wiele rynków narodowych. Wśródistotnych czynników wpływających na charakteri zróżnicowanie potrzeb nabywców można wy-mienić: stopień rozwoju gospodarczego, kulturę,klimat, środowisko przyrodnicze. Podobieństwopotrzeb klientów umożliwia stosowanie następu-jących instrumentów strategii globalnej: uczest-nictwo w rynku globalnym, wytwarzanie global-nych produktów i usług, podejmowanie global-nych posunięć konkurencyjnych (Yip, 2004, s. 81).

Kolejne dwa rynkowe czynniki globalizacji towystępowanie globalnych klientów i kanałów dys-trybucji. Klienta globalnego nie należy utożsa-miać z nabywcą międzynarodowym, tj. dokonują-cym zakupów w wielu krajach. To, co definiujeklienta globalnego, to nie tylko międzynarodowaskala, ale także centralizacja zakupów (rysunek 3,zacieniony blok). Analogicznie mogą działać ka-nały dystrybucji, dokonując zakupów na zasadzieglobalnej. Występowanie odbiorców globalnych(klientów oraz kanałów dystrybucji) generuje po-trzebę: uczestnictwa w rynku globalnym, ofero-wania globalnych produktów/usług, globalnej lokalizacji, globalnego marketingu (Yip, 2004, s. 86–87). Regionalnym odpowiednikiem global-nych klientów i kanałów dystrybucji są kliencii kanały regionalne.



RRyyssuunneekk 22.. MMoożżlliiwwee zzaakkrreessyy ggeeooggrraaffiicczznnee sseekkttoorróóww





34

Transferowalny marketing oznacza możliwośćstosowania ujednoliconej w skali globalnej lub re-gionalnej strategii marketingowej (np. w zakresiemarki i reklamy). Kluczowym pytaniem jest zatem,na ile elementy marketingu są łatwe do przenosze-nia pomiędzy różnymi krajami i kontynentami.Jest to bowiem warunek stosowania zintegrowanejstrategii marketingowej. Transferowalny marke-

ting ułatwia poszerzanie uczestnictwa w rynku ażdo osiągnięcia uczestnictwa w rynku globalnym(Yip, 2004, s. 93–94).

Yip wskazuje również, że w niektórych sekto-rach koncentracja innowacji w określonych krajachmoże prowadzić do wyodrębnienia się tzw. krajówwiodących. Klienci mogą postrzegać wówczas pozy-cję firmy w kraju wiodącym jako wyznacznik jako-ści. W takim przypadku istotne jest uczestniczeniew rynkach krajów wiodących, co staje się siłą napę-dową lokalizacji (Yip, 2004, s. 96).

Charakterystyka sektora bieli tytanowej

Biel tytanowa, czyli dwutlenek tytanu (TiO2), topigment i wypełniacz stosowany do podniesienia wa-lorów użytkowych pigmentowanego produktu po-przez nadanie mu: barwy, nieprzezroczystości, poły-sku. Walory optyczne bieli tytanowej (m.in. najwięk-sza wśród pigmentów zdolność rozpraszania światła)i możliwość nadania zróżnicowanych cech fizykoche-micznych powodują, że TiO2 to współcześnie najczę-ściej stosowany pigment. Główne kierunki zastoso-wań dwutlenku tytanu to (rysunek 4): farby i lakie-ry, tworzywa sztuczne, papier oraz inne (m.in. tuszedrukarskie, guma, sztuczne włókna, farmaceutyki).

Wielkość popytu światowego na TiO2 w 2011 r.to około 5,5 mln ton, co tworzy rynek warty około19 mld dol. Jeszcze niedawno, tj. w 2007 r., przy po-pycie niższym tylko o 7% wartość rynku bieli tyta-nowej była dwukrotnie niższa (efekt trwającego 18lat spadku cen, kontrastujacego ze skokiem ceno-wym w ostatnich latach). W światowym sektorze

RRyyssuunneekk 33.. IIssttoottaa gglloobbaallnnyycchh kklliieennttóóww ii kkaannaałłóóww ddyyssttrryybbuuccjjii

Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie G.S. Yip (2004). Strategiaglobalna. Warszawa: PWE, s. 87.

RRyyssuunneekk 44.. SSttrruukkttuurraa ppooppyyttuu nnaa bbiieell ttyyttaannoowwąą

Ź r ó d ł o: opracowanie na podstawie TZ Minerals International (2011). TiO2 Pigment Annual Review. Victoria Park: TZ Minerals In-ternational, s. 42; J. Gambogi (2011). Titanium and Titanium Dioxide. Mineral Commodity Summaries. U.S. Geological Survey, (Ja-nuary), s. 172.


bieli tytanowej działa około 70 przedsiębiorstw,spośród których 4 największe (DuPont, Cristal,Huntsman, Kronos) mają 51–52% udziału w mo-cach produkcyjnych sektora (TZ Minerals Interna-tional, 2011, s. 59; Hayes i Liu, 2011, s. 4). Na pod-stawie wskaźnika C4 obliczonego w skali całegoświata można zatem uznać, że sektor TiO2 plasujesię na pograniczu pomiędzy sektorem rozproszo-nym a skoncentrowanym (Porter, 1998, s. 195). Po-twierdza to również obliczony w skali całego świataIndeks Herfindala-Hirschmana (HHI), który wyno-si 726, a więc poniżej wartości 1000, która wskazu-je na sektor skoncentrowany.

Stopień podobieństwa potrzeb klientów w sektorze bieli tytanowej

Biel tytanowa określana jest niejednokrotnie jako„produkt jakości życia”. Popyt na TiO2 jest uwarun-kowany w głównej mierze poziomem PKB. Poszcze-gólne kraje różnią się istotnie w tym zakresie, coskutkuje zróżnicowanym poziomem spożycia per ca-pita. Na przykład w Niemczech zużycie dwutlenkutytanu wynosi 4,33 kg, w Polsce 1,69 kg, a w Indiachzaledwie 0,15 kg na mieszkańca. Można zatem do-strzec wyraźne zróżnicowanie klientów ze względuna poziom rozwoju gospodarczego, jednakże jest toróżnica w ilości zużywanej bieli tytanowej, a niew zakresie potrzeb, które produkt ten zaspokaja.

Potencjalnym źródłem zróżnicowania potrzebklientów może być kultura, która wpływa na stylżycia i wynikające stąd wzorce konsumpcji. Naprzykład w USA ludzie są bardziej mobilni i częściejmigrują niż w Europie, wynika stąd duży obrót nie-ruchomościami. Zjawisko to rzutuje na popyt nafarby, a w konsekwencji na biel tytanową. Z koleiw krajach Europy Południowej zwyczajem jest bie-lenie ścian budynków, co nie pozostaje bez wpływuna popyt na TiO2. Jednakże wspomniane różnicemają również, tak jak w przypadku wzrostu gospo-darczego, charakter ilościowy, a nie dotyczący spe-cyficznych wymagań względem produktu.

Uwarunkowania przyrodnicze (klimat) powodu-ją zróżnicowanie sezonowe sprzedaży farb. Na pół-kuli północnej na przykład szczyt przypada na cie-plejsze miesiące (tj. 2. i 3. kwartał). Jednakże różni-ce w sezonowości nie ograniczają potencjału stoso-wania instrumentów strategii globalnej.

Potrzeby klientów i ich wymagania względembieli tytanowej będą w dużej mierze zależały od kie-runku zastosowania TiO2.

W segmencie farb i lakierów pigmenty są używa-ne do pokrycia substratu i nadania koloru. Kluczo-wym parametrem funkcjonalności białych pigmen-tów jest współczynnik załamania światła, który jestnajwyższy w przypadku bieli tytanowej. TiO2 jestrównież wykorzystywany w kolorowych farbach

i lakierach, w celu podkreślenia jasności i ostrościkoloru. Wymagania jakościowe wobec dwutlenkutytanu w segmencie farb i lakierów są wyższe niżw innych zastosowaniach. Większość plastików jestprzezroczysta, ale ich zastosowania wymagają naogół nieprzezroczystości. Problemem jest także pro-mieniowanie ultrafioletowe, które przyspiesza sta-rzenie się tworzyw sztucznych. Główne wymaganiawobec TiO2 w segmencie plastików to nadanie imnieprzezroczystości oraz odporności na promienio-wanie UV. Generalnie wymagania jakościowe w za-stosowaniu bieli tytanowej jako dodatku do two-rzyw sztucznych są zazwyczaj niższe niż w farbachi lakierach, ale są wyjątki, np. profile do okien PVC.

Segment „papier” obejmuje zróżnicowane sub-segmenty, takie jak: papier w arkuszach, papierkartonowy, papier powlekany, papier laminowanyitp. Główną funkcją TiO2 w papierze arkuszowymjest wypełnienie luk w strukturze papieru arkusza,w celu nadania mu gładkości i wchłanialności.W papierze powlekanym (papier do albumów, kolo-rowych magazynów, pudełek kartonowych itp.)oraz laminowanym (okleiny do mebli, paneli itp.)kluczowe są walory estetyczne i odporność na UV.W większości zastosowań TiO2 do papieru w arku-szach i kartonów wymagania jakościowe nie będąwysokie, w przeciwieństwie do papieru powlekane-go i laminowanego.

Struktura zastosowań TiO2 jest niemal identycz-na w USA i średnio na świecie (rysunek 4). Możnaprzyjąć, że z tego punktu widzenia potrzeby klien-tów wynikające z aplikacji dwutlenku tytanu są po-dobne w skali globalnej.

Czysty (surowy) TiO2 zazwyczaj podlega obróbcekońcowej, podczas której cząstki dwutlenku tytanusą powlekane związkami aluminium, krzemu, fos-foru, cyrkonu itp. w celu nadania specjalnych wła-ściwości użytkowych pożądanych w danej aplikacji.W rezultacie istnieje możliwość przekształcaniastandardowej bieli tytanowej w specjalizowane ga-tunki. Historyczna tendencja w sektorze prowadzi-ła do dywersyfikacji asortymentu przez producen-tów, z których większość ma w portfelu przynaj-mniej kilka produktów o różnych właściwościach.W efekcie na świecie istnieje około 400 gatunków(grades) bieli tytanowej ukierunkowanych na speł-nienie specyficznych wymagań aplikacyjnych.

Tak duża liczebność gatunków TiO2 zdaje sięwskazywać na daleko idące zróżnicowanie potrzebklientów. W konsekwencji mogłoby to oznaczać po-ważną barierę globalizacji sektora. Jednakże liczba400 gatunków niekonieczne musi być wiarygodnąmiarą zróżnicowania potrzeb klientów. W świetlewyników analiz Laboratorium Aplikacji Bieli Tyta-nowej GA ZCh „Police” gatunki różnych producen-tów są w dużej mierze substytucyjne.

Na początku lat 90. na rynku pojawiły się uniwer-salne gatunki TiO2 o szerokim profilu zastosowań






36

i ich znaczenie w sektorze rośnie. Gatunki uniwersal-ne pozwalają zredukować liczebność portfela produk-tów (np. w latach 1997–2012 liczba gatunków w ofer-cie Kronosa spadla z 40 do 24), a w konsekwencji po-prawić ekonomikę procesów produkcyjnych i logi-stycznych. Szacuje się, że w przemyśle redukcja licz-by pozycji asortymentowych o połowę prowadzi dozmniejszenia kosztów pracowników produkcyjnycho 30%, kosztu całkowitego o 17% i zmniejszenie pro-gu rentowności do 60% (Yip, 2004, s. 69). Trend uni-wersalizacji produktów ułatwia zastosowanie strate-gii globalnej. Standaryzacja gatunków, przy odpo-wiednio dużej korzyści cenowej dla klienta, możezmniejszyć jego oczekiwania zindywidualizowanychrozwiązań, a możliwości stosowania strategii global-nej mogą przecież zapewnić takie korzyści.

Reasumując, potencjał globalizacyjny sektorabieli tytanowej pod względem podobieństwa po-trzeb klientów można określić jako umiarkowany.Nie występuje istotne zróżnicowanie potrzeb zewzględu na wzrost gospodarczy, styl życia czy kli-mat. Kluczowe zróżnicowanie wynika z kastomiza-cji ofert pod konkretne zastosowania specjalistycz-ne. Jednakże widoczny trend uniwersalizacji ga-tunków będzie pogłębiał ujednolicanie się potrzebw skali globalnej.

Występowanie globalnych klientówi kanałów dystrybucji

Segment farb i lakierów to główny odbiorca bielitytanowej, zużywający 56% światowej produkcji te-go pigmentu. W segmencie tym można wyodrębnićgrupę 10 bardzo dużych graczy o potencjale global-nym (tablica 1). Firmy te reprezentują około poło-wę popytu segmentu farb i lakierów, tj. 28% świa-towego zużycia TiO2. Resztę segmentu tworzy kil-ka tysięcy mniejszych firm o zapotrzebowaniu po-między kilka a kilka tysięcy ton TiO2 rocznie. Wy-mienieni w tablicy 1 gracze o największej skali ma-ją potencjał, by stać się klientami globalnymi. To tefirmy w głównej mierze napędzają konsolidację sek-tora farb i lakierów, przejmując graczy lokalnych.Na przykład w ostatnich kilku latach na rynku pol-skim Polifarb Cieszyn-Wrocław został przejętyprzez PPG, a Polifarb Pilawa przez Akzo Nobel.Grupa liderów odczuwa silną presję w kierunkustosowania instrumentów strategii globalnej, np.centralnego zaopatrzenia, zwłaszcza w sytuacjiznacznych wzrostów cen TiO2 w ostatnich latach.Akzo Nobel, firma osiągająca 15,7 mld dol. przycho-dów, na 1 mld dol. wyceniła wpływ wzrostów cenTiO2 na zwiększenie kosztów w 2011 r.

Segment tworzyw sztucznych zużywa 25% świato-wej produkcji TiO2. Jest to branża bardzo silnie roz-proszona (tablica 1). W ramach tak bardzo rozdrob-nionej branży trudno mówić o klientach globalnych

czy regionalnych. Jednakże trzeba mieć na uwadze, żenie wszyscy producenci tworzyw są bezpośredniminabywcami bieli tytanowej. Wielu z nich korzystaz gotowych przedmieszek, tj. masterbaczy. Master-bacz to stężony dodatek do tworzywa o charakterzebarwnika lub dodatku funkcjonalnego, zazwyczajw formie granulatu, wymieszany z polimerem pełnią-cym funkcję nośnika. Używanie przedmieszek pozwa-la uzyskać odpowiednią koncentrację i rozproszeniedodatku w docelowym tworzywie. W ramach przed-mieszek-barwników wyodrębniają się 3 subsegmentymasterbaczy: białych (bazujących na TiO2), czarnychi kolorowych. Subsegment masterbaczy jest o tyleistotny, że reprezentuje 42% zużycia TiO2 w segmen-cie tworzyw sztucznych (czyli około 10,5% globalnegopopytu na biel tytanową), przy czym nie jest tak roz-proszony jak branża tworzyw sztucznych ogółem.

W skali globalnej funkcjonuje kilkuset producen-tów przedmieszek, jednak na rynku tym wyodrębniasię grupa 10 liderów (por. tablica 1). Można szacować,że duzi gracze o potencjale regionalnym reprezentująokoło 45% udziału w światowym rynku białych ma-sterbaczy, tj. 19% zużycia TiO2 w segmencie tworzyw,czyli 5% globalnego popytu na biel tytanową. Liderzyci zużywają przeciętnie po około 25 mln kg TiO2 rocz-nie, co stanowi ekwiwalent połowy rocznej produkcjistatystycznego zakładu produkcyjnego dwutlenku ty-tanu. Zważywszy na znaczący wzrost cen TiO2, którywchodzi do produktu końcowego na poziomie około0,5 kg na 1 kg, przedsiębiorstwa te odczuwają silnąpresję na centralizację zaopatrzenia w biel tytanową.

Trzeci co do wielkości segment nabywców bielitytanowej to przemysł celulozowo-papierniczy, któ-ry można uznać za rozproszony w ujęciu global-nym. W samej Europie w 2011 r. działało 655 firmposiadających 993 zakłady produkcyjne, każdyz nich o rocznym zapotrzebowaniu na TiO2 naprzeciętnym poziomie zaledwie 0,1 mln kg. Mimorozproszenia, w branży funkcjonuje grupa dużych,umiędzynarodowionych firm wielozakładowych.Jednak zużycie TiO2 w tradycyjnej produkcji pa-pierniczej jest na tyle niewielkie, że przedstawicie-le 20 największych firm papierniczych zużywająprzeciętnie po około 3,5 mln kg bieli tytanowejrocznie. Jest to istotna skala zakupów, nie na tylejednak duża, by mówić o tych firmach jako klien-tach o potencjale globalnym.

Istnieją jednak subsegmenty branży papierniczejo znacznie wyższym niż przeciętne zużyciu TiO2.Szczególna rola w tym zakresie przypada papierowidekoracyjnemu. W tym segmencie (główne zastoso-wanie to okleiny do mebli oraz panele podłogowe)zużycie bieli tytanowej wynosi około 0,3 kg na 1 kg.Papier decor to zaledwie 0,2% segmentu papierni-czego w ujęciu ilościowym, ale jednocześnie 60% zu-życia TiO2 w tym segmencie. Subsegment ten jestdużo bardziej skoncentrowany niż sektor papierni-czy (tablica 1). Sześć największych firm (w tym po-


znańska Malta Decor) reprezentuje 2/3 światowejprodukcji papieru dekoracyjnego. Klienci ci zuży-wają średnio 27 mln TiO2 rocznie, co daje im poten-cjał klientów regionalnych.

Pozostałe 10% zużycia TiO2 jest rozproszone naliczne aplikacje (tusze drukarskie, guma, sztucznewłókna, farmaceutyki, żywność, itd.). Przyjęto, żew ramach tych segmentów odbiorców funkcjonujewielu rozproszonych klientów, którzy nie maja po-tencjału globalnego ani regionalnego.

Reasumując (rysunek 5), 28% rynku bieli tytano-wej przypada na bardzo dużych producentów farb

i lakierów, którzy mają silną motywację do szuka-nia oszczędności w zakresie pozyskiwania tego ma-teriału poprzez centralizację zaopatrzenia. Dla pro-ducentów bieli oznacza to impuls do stosowania in-strumentów strategii globalnej. Impuls ten będzieograniczony udziałem tej grupy klientów w świato-wym popycie na dwutlenek tytanu. Jednakżeudział ten zwiększa się poprzez dynamiczne proce-sy fuzji i przejęć. Osiem procent rynku to popyt nabiel tytanową generowany przez międzynarodo-wych graczy produkujących białe masterbacze orazliderów subsegmentu papieru dekoracyjnego, któ-



TTaabblliiccaa 11.. CChhaarraakktteerryyssttyykkaa ggłłóówwnnyycchh sseeggmmeennttóóww nnaabbyywwccóóww bbiieellii ttyyttaannoowweejj ii oocceennaa wwyyssttęęppoowwaanniiaa kklliieennttóóww oo ppootteennccjjaallee gglloobbaallnnyymm lluubb rreeggiioonnaallnnyymm

Ź r ó d ł o: opracowanie własne oraz TZ Minerals International (2011). TiO2 Pigment Annual Review. Victoria Park: TZ Minerals International, s. 42–46.

PozycjaSegment

farb i lakierów

Segment tworzyw sztucznych

subsegment ogółem białych

masterbaczy

subsegment ogółem papieru decor

Segment papieru

27 mld l 265 mld kg 1,07 mld kg 377 mld kg 0,75 mld kg

~2.900 mln kg (56%) ~1.300 mln kg (25%) ~540 mln kg (11%) ~420 mln kg (9%) ~250 mln kg (5%)

kilka tysięcy firm na ~50 tys. firm kilkaset firm na 660 firm (993 ~50 firm na świecie

świecie (~0,5 mln kg) w samej Europie świecie zakłady)w samej (~ 5 mln kg)

(~6 tys. kg) (~ 4 mln kg) Europie (~130 tys.

kg na zakład)

Produkcja segmentu

Zużycie TiO2(udział w popycie ogółem)

Liczba firm ogółem

(przeciętne roczne

zużycie TiO2 )

Firmy o potencjale globalnych

lub regionalnych nabywców

(przeciętne roczne zużycie

TiO2)

10 firm (~150 mln kg):

Akzo Nobel (~430 mln kg)

PPG (~320 mln kg)(~320 mln kg)

Sherwin-Williams(~110 mln kg)

DuPont(~110 mln kg)

BASF(~110 mln kg)

Valspar(~90 mln kg)

Kansai(~90 mln kg)

Nippon(~90 mln kg)

Jotun(~90 mln kg)

RPM(~90 mln kg)

brak 10 firm(~25 mln kg):

A.Schulman

(~50 mln kg)

Clariant

Ampacer

PolyOne

Cabot

Polypast Mueller

Plastika Kritis

Huborn

Tosaf

Kunststof Kemi

brak 6 firm(~27 mln kg):

Technocell-Decor(55 mln kg)

Munksjoe łącznie z przejętym Arjowiggins(47,5 mln kg)

Malta Decor (27,5 mln kg)

PF August-Koehler(~13 mln kg)

Hoffsuemmer(~11 mln kg)

Cartiere di Guarcino(~7 mln kg)




38

rzy mają najsilniejszą motywację do centralizacjizakupów. Ale ze względu na ich średnią skalę zuży-cia bieli należałoby ich traktować jako klientówo raczej regionalnym niż globalnym potencjale.

Występowanie globalnych kanałówdystrybucji

Producenci TiO2 korzystają niejednokrotniez usług pośredników. Dotyczy to szczególnie obsłu-gi mniejszych klientów oraz wejść na rynki zagra-niczne, zwłaszcza w początkowych etapach umię-dzynarodowienia sprzedaży. Wśród pośrednikówmożna wyodrębnić trzy główne kategorie:

I Multilokalni pośrednicy działający na skalęświatową, zajmujący się dystrybucją standardo-wych i specjalistycznych substancji chemicz-nych o szerokim zakresie zastosowań (liczne ga-łęzie przemysłu), świadczący niejednokrotnieusługi dodatkowe (blending, konfekcjonowanie,doradztwo, laboratoria itp.) — np. Brenntag.

II Multilokalni producenci chemikaliów prowadzą-cy równolegle działalność handlową w zakresieproduktów komplementarnych, korzystającz rozwiniętej sieci dystrybucji — np. Omya.

III Lokalni dystrybutorzy chemikaliów, dystrybuującyje zazwyczaj w ramach kraju macierzystego. Są tozazwyczaj stosunkowo niewielkie firmy np. TWTi Minexis (Francja), Aries (Włochy), Alfred Kochen(Niemcy).

Globalnymi kanałami dystrybucji potencjalniemogłyby się stać firmy z grupy I i II. Na przykładGrupa Brenntag dysponuje siecią dystrybucji obej-mującą 400 placówek w 70 krajach, zajmując pozy-

cję lidera w dystrybucji chemikaliów w Europiei Ameryce Łacińskiej, 3. miejsce w Ameryce Północ-nej oraz rozwijając swoją pozycję w Azji i Afryce.Z kolei Grupa Omya działa w 100 lokalizacjachw 50 krajach. Jednak jedną z ważnych ról tych firmjako pośredników jest dopasowanie do potrzeb nie-dużych lokalnych klientów, np. Brenntag obsługujeponad 150 tysięcy klientów. Dlatego też, mimo żefirma ta działa w skali światowej, to jednak Brenn-tag operuje jako klient multilokalny, a nie globalny(odbiorcą jest nie Grupa Brenntag, lecz np. Brenn-tag Polska, UAB Brenntag Lietuva, Brenntag UK& Ireland, Brenntag Hungary KFT). Podobnie jestw przypadku Grupy Omya. Odbiorcami są lokalnedywizje, np. Omya AB, Omya UK, Omya AS. Choćniewykluczone, że w przyszłości, w miarę upo-wszechnienia uniwersalnych gatunków TiO2, kana-ły dystrybucji z grupy I i II będą ewoluować w kie-runku globalnych kanałów.

Transferowalność marketingu

Większość marek bieli tytanowej przybiera for-mę alfanumerycznych lub numerycznych identyfi-katorów gatunków uzupełnionych nazwą marki--parasola, np.:

Du Pont: Ti-Pure R-102, Ti-Pure R-706 itd. Kronos: Kronos 1001, Kronos 1071, Kronos2360, Kronos 2800 itd. GA ZCh Police: Tytanpol R-001, Tytanpol R-002, Tytanpol R-210 itd. Element marketingu, jakim jest marka, można

uznać za w pełni transferowalny. Reklama w formiewitryny internetowej, broszur, informatorów itp.

RRyyssuunneekk 55.. SSkkaallaa ii ssttrruukkttuurraa nnaabbyywwccóóww bbiieellii ttyyttaannoowweejj

Średnia skala rocznych zakupów TiO2 Udział klientów o potencjale globalnym i regionalnymwedług subsegmentów (w tonach) w popycie na TiO2


Tworzywa bez masterbaczy

Reszta pozostały papier

Mali farby i lakiery

Średni farby i lakiery

Reszta masterbaczy

Reszta papier decor

Pierwsza dwudziestka pozostały papier

Pierwsza dziesiątka masterbaczy

Pierwsza szóstka papier decor

Pierwsza dziesiątka farby i lakiery

Klienci o potencjale globalnym (pierwsza dziesiątkafarby i lakiery)

Klienci o potencjale regionalnym (pierwsza dziesiątkamasterbacze i pierwsza szóstka papier decor)

Pozostali odbiorcy


w języku angielskim bądź innym adekwatnym dladanego rynku jest również w pełni transferowalna.

Istotnym elementem marketingu, który nie jestłatwo transferowalny, są relacje z klientem i obsługaklienta. Typowym elementem obsługi klienta ofero-wanym przez producentów TiO2 w Europie i USAjest serwis techniczny w zakresie doboru optymalne-go gatunku. Serwis taki wspiera klienta swoją wie-dzą o produktach i ich stosowaniu współuczestniczącw rozwiązywaniu problemów aplikacyjnych. Jest too tyle istotne, że zmiana dotychczasowego dostawcywymaga kilkumiesięcznego przetestowania aplikacjiz nowym składnikiem. Interesującym obszarem two-rzenia dodatkowych więzi z klientem jest logistyka.Na przykład Grupa Azoty Zakłady Chemiczne Policeoferuje kluczowym klientom prowadzenie magazynuna zasadzie składu konsygnacyjnego; taka współpra-ca tworzy dodatkowe korzyści dla klienta, ale jedno-cześnie wiąże go operacyjnie z producentem.

Wspomniane relacje z klientem oraz elementyobsługi stanowią pewną barierę dla globalizacji sek-tora. Jednakże bariera ta jest możliwa to pokona-nia. Globalne przedsiębiorstwo może na przykład,stosując globalne podejście do lokalizacji, rozerwaćłańcuch wartości, koncentrując produkcję w miejscuo korzystnych globalnie uwarunkowaniach koszto-wych, stosując jednocześnie multilokalne podejściedo sprzedaży i wsparcia technicznego. Jeśli stosowa-nie strategii globalnej da odpowiednio duże oszczęd-ności, którymi będzie można podzielić się z klien-tem, wówczas wspomniane bariery mogą stracić naznaczeniu dla wielu odbiorców.

Syntetyczną ocenę potencjału globalizacyjnegosektora TiO2 w przekroju omówionych czynnikówrynkowych zawiera tablica 2.

Podsumowanie

Analiza otoczenia rynkowego jest kluczowym ele-mentem procesu opracowania wizji i strategii. Jed-nym z warunków dobrej analizy jest właściwe zdefi-niowanie granic sektora poddanego analizie, w tymgranic geograficznych. Nie są one stałe, ale ulegajązmianom wraz z rozwojem gospodarczym. Dlatego de-finicja rynku w wymiarze geograficznym w dobie glo-balizacji i regionalizacji powinna być systematycznieaktualizowana. Pomocnym narzędziem w tym zakre-sie może być model Yipa, wskazujący na cztery grupyczynników determinujących potencjał globalizacyjnydanego sektora, wśród nich na czynniki rynkowe.

Ocena potencjału globalizacyjnego sektora bielitytanowej na podstawie czterech czynników rynko-wych nie dała jednoznacznej odpowiedzi. Podwzględem podobieństwa potrzeb klientów i transfe-rowalności marketingu potencjał sektora możnaokreślić jako regionalny ewoluujący w kierunkuglobalnego. W sektorze nie występują globalne ka-nały dystrybucji, a globalni klienci reprezentująniespełna 1/3 popytu. Jednakże w przyszłości nale-ży spodziewać się wzrostu znaczenia klientów glo-balnych (jak również grupy klientów o potencjaleregionalnym z 8% udziałem rynkowym). Niewyklu-czone również, że pośrednicy zaczną centralizowaćzakupy, jeśli nie lokalnie, to na poziomie regionu.Gdyby zatem granice geograficzne sektora bieli ty-tanowej definiować jedynie na podstawie analizo-wanych w artykule czynników rynkowych, należa-łoby je zakreślić na poziomie regionu. Jest to jed-nakże ocena wycinkowa (obejmująca tylko frag-ment modelu Yipa), a ponadto uśredniona. Z punk-tu widzenia poszczególnych graczy rynkowych waż-



TTaabblliiccaa 22.. OOcceennaa ppootteennccjjaałłuu gglloobbaalliizzaaccyyjjnneeggoo sseekkttoorraa bbiieellii ttyyttaannoowweejj ww pprrzzeekkrroojjuu cczzyynnnniikkóóww rryynnkkoowwyycchh

Uwaga: w zestawieniu pominięto czynnik „występowanie krajów wiodących”; zdaniem autorów nie ma on znaczenia w badanym sek-torze.


Czynnik Okres

Pod względem danego czynnika potencjał sektora TiO2 jest

zdecydowanie lokalny

pomiędzy lokalnym

a regionalnym

regionalny (np. UE)

pomiędzyregionalnym a globalnym

zdecydowanieglobalny

Podobieństwo potrzeb klientów teraz Xza 5–10 lat X

Globalni klienci teraz Xza 5–10 lat X

Globalne kanały teraz Xza 5–10 lat X

Transferowalność marketingu teraz Xza 5–10 lat X




40

niejsze są szczegółowe czynniki potencjału globali-zacyjnego niż uśredniona ocena.

Na przykład duzi producenci TiO2, a także inniposiadający przewagę konkurencyjną w skali mię-dzynarodowej mogą już obecnie rozwijać strategięglobalną (regionalną):

kładąc nacisk na wspólne potrzeby klientów w za-kresie poszczególnych aplikacji i rozwijając zysku-jące na popularności uniwersalne gatunki bieli, koncentrując się na już obecnie istotnej i zwięk-szającej znaczenie grupie klientów globalnych(regionalnych). Mniejsi producenci TiO2, o ograniczonych zaso-

bach lub firmy nieposiadające przewagi na rynkachzagranicznych mogą:

wykorzystać czynniki niepodatne na globalizacjędo obrony przed zagranicznymi konkurentami,np. „okopać się” w segmentach, które są wrażli-we na lokalne aspekty działalności (np. maliklienci, do których dotarcie będzie utrudnione

(logistyka) lub mniej opłacalne dla globalnychgraczy, klienci wykorzystujący biel w specjalizo-wanych lokalnie aplikacjach), koncentrować się na zorientowanych lokalnieogniwach łańcucha wartości, np. pomocy tech-nicznej i obsłudze klienta. W artykule wykazano praktyczną przydatność

modelu Yipa do oceny potencjału globalizacyjnegosektora w zakresie czynników rynkowych. Autorzysugerują dalsze badania w zakresie innych sekto-rów oraz w zakresie pozostałych czynników mode-lu Yipa. Pewnym ograniczeniem przedstawionychw artykule analiz jest ich jakościowy charakter.Cenne mogłyby się okazać próby kwantyfikacji mo-delu Yipa i przeprowadzenie na tej podstawie ba-dań międzysektorowych oraz longitudinalnych.Ciekawym obszarem przyszłych badań byłaby we-ryfikacja dopasowania strategii do potencjału glo-balizacyjnego oraz jego wpływ na wyniki przedsię-biorstw.

Przypisy

1 Według De Witta i Meyera (2007, s. 19–29) kontekst strategiczny wiąże się z uwarunkowaniami strategii, w tym otoczeniem i jego analizą, a treść stra-tegii jest rozumiana jako dokonane wybory strategiczne. 2 Autorzy mają tutaj na myśli zarówno ogólną strategię przedsiębiorstwa rozumianą jako wzorzec rozwojowy firmy w długim okresie, jak i jej części szcze-gółowe, takie jak strategia marketingu międzynarodowego (por. Wiktor, 2013, s. 4). 3 Umacniająca się pozycja Chin na rynku bieli tytanowej wpisuje się w kontekst bezprecedensowego wzrostu gospodarki Chin (średnio 9,5% w latach1978–2008), który szerzej omawia Taranko (2013, s. 10–12).

Literatura

Allaire, Y. i Firsirotu, M.E. (2000). Myślenie strategiczne. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN. Arregle, J.R. Miller, T.L., Hitt, M.A. i Beamish, P.W. (2013). Do Regions Matter? An Integrating Institutional and Semiglobalization Perspective on the

Internationalization of MNEs. Strategic Management Journal, 34 (8), 910–934. De Witt, B. i Meyer, R. (2007). Synteza strategii. Warszawa: PWE. Forgacs, C., Pietrzak, M. i Bevan, K. (2007). International Agribusiness. International Program in MBA Agribusiness Management, http://agrim-

ba.sggw.waw.pl/mod/resource/view.php?id=155&subdir=/ENGLISH (02.11.2013). Gambogi, J. (2011). Titanium and Titanium Dioxide. Mineral Commodity Summaries. U.S. Geological Survey, (January). Ghemawat, P. (1999). Strategy and the Business Landscape: Text and Cases. Reading: Addison-Wesley. Gierszewska, G. i Romanowska, M. (2009). Analiza strategiczna przedsiębiorstwa. Warszawa: PWE. Hayes, T. i Liu, Y. (2011). Titanium Dioxide. A Shining Future Ahead, Euro Pacific Canada, http://www.argex.ca/documents/Euro_Pacific_Canada_Tita-

nium_Dioxide_August2011.pdf (18.08.2012). Jonas, A. (2013). Strategie obecności polskich przedsiębiorstw na rynkach zagranicznych. Marketing i Rynek, (2). Kay, J. (1996). Podstawy sukcesu firmy. Warszawa: PWE. Kotler, P. (1994). Marketing. Analizowanie, planowanie, wdrażanie i kontrola. Warszawa: Gebethner & Ska. Koźmiński, A.K. (1999). Zarządzanie międzynarodowe. Warszawa: PWE. Makadok, R. i Barney, J.B. (2001). Strategic Factor Market Intelligence: An Application of Information Economics to Strategy Formulation and Compe-

titor Intelligence, Management Science, 47 (12), 1621–1638. Orłowska, R. i Żołądkiewicz, K. (red.). (2012). Globalizacja i regionalizacja w gospodarce światowej. Warszawa: PWE. Pietrzak, M. (2013). Konkurencyjność Europy w produkcji wyrobów chemicznych w warunkach globalizacji. Studia Ekonomiczne i Regionalne, VI (3). Porter, M.E. (1998). Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów. Warszawa: PWE. Process Classification Framework, Version 6.0.0. (2012). http://www.apqc.org/knowledge-base/documents/apqc-process-classification-framework-pcf-

cross-industry-pdf-version-600 (04.07.2013).Ronda-Pupo, G.A. i Guerras-Martin, L.A. (2012). Dynamics of the Evolution of the Strategy Concept 1962–2008: a Co-Word Analysis. Strategic Manage-

ment Journal, 33, 162–188. Stonehouse, G., Hamill, J., Campbell, D. i Purdie, T. (2001). Globalizacja. Strategia i zarządzanie. Warszawa: Felberg SJA. STRATEGOR. (1997). Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość. Warszawa: PWE. Taranko, T. (2013). Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw a strategie produktu. Marketing i Rynek, (1), 9–15. TZ Minerals International (2011). TiO2 Pigment Annual Review. Victoria Park: TZ Minerals International. U.S. Geological Survey. Titanium Dioxide Pigment Statistics (2012). U.S. Geological Survey Data Series 140, http://minerals.usgs.gov/ds/2005/140/index.html

(05.07.2013).Wiktor, J.W. (2013). Koncepcja projektu badań strategii marketingu międzynarodowego polskich eksporterów. Marketing i Rynek, (2), 2–6. Yip, G.S. (2004). Strategia globalna. Warszawa: PWE. Zorska, A. (2000). Ku globalizacji? Przemiany w korporacjach transnarodowych i w gospodarce światowej. Warszawa: Wyd. Naukowe PWN.


Czynniki rynkowe a potencjał globalizacyjny na przykładzie ... · nie inaczej będzie na...

Documents

Transcript of Czynniki rynkowe a potencjał globalizacyjny na przykładzie ... · nie inaczej będzie na...