STRATEGIA WEDŁUG M. PORTERA Spis treści: WEDŁUG M. … · Czym jest strategia? Efektywność...

STRATEGIA WEDŁUG M. PORTERA

Spis treści:

WEDŁUG M. PORTERA ............................................................................................ 1 Czym jest strategia? ............................................................................................................................... 2

Efektywność operacyjna nie jest strategią .............................................................................................. 2

Efektywność operacyjna: konieczna, ale niewystarczająca .................................................................... 2

Strategia polega na wyjątkowych działaniach ........................................................................................ 7

Źródła pozycji strategicznych ................................................................................................................ 10

Możliwa do utrzymania pozycja strategiczna wymaga wymiany czegoś za coś ................................... 14

Dostosowanie jest silą napędową zarówno przewagi konkurencyjnej, jak i możliwości jej utrzymania 18

Rodzaje dostosowania ......................................................................................................................... 19

Dostosowanie a trwałość przewagi konkurencyjnej .............................................................................. 20

Czy rezygnacja z czegoś powoduje ograniczenie wzrostu? ................................................................. 21

Pułapka wzrostu ................................................................................................................................... 21

Rentowny wzrost .................................................................................................................................. 23

Rola przywództwa ............................................................................................................................... 23

Wrocław, lipiec 2005

Czym jest strategia?

Efektywność operacyjna nie jest strategią

Od niemal dwudziestu lat menedżerowie uczą się gry według nowego zbioru reguł. Firmy muszą

być elastyczne, aby szybko reagować na zmiany w konkurencji i na rynku. Muszą wciąż

przeprowadzać analizę porównawczą (benchmarking), aby wykorzystywać najlepsze

doświadczenia innych. Muszą też pielęgnować kilka podstawowych zdolności, aby wygrywać w

wyścigu z rywalami.

Dziś odrzuca się wybór pozycji – niegdyś będący rdzeniem strategii – jako postępowanie zanadto

statyczne w warunkach dynamicznych rynków i zmieniających się technologii. Według nowego

dogmatu rywale szybko mogą poradzić sobie z każdą pozycją na rynku, a przewaga konkurencyjna

nawet w najlepszym przypadku jest jedynie chwilowa.

Jednakże takie przekonania są niebezpiecznymi półprawdami i sprowadzają coraz więcej firm na

drogę wzajemnie wyniszczającej konkurencji. To prawda, że w miarę łagodzenia regulacji prawnych

i globalizacji rynków znikają niektóre bariery konkurencji. To prawda, że firmy słusznie inwestowały

w odchudzanie się i większą mobilność. Jednakże to, co niektórzy nazywają hiperkonkurencją, jest

raną, którą często sektor sam sobie zadaje, nie zaś nieuchronnym skutkiem zmieniającego się

paradygmatu konkurencji.

Źródłem problemu jest brak umiejętności rozróżniania efektywności operacyjnej i strategii. Dążenie do wydajności, jakości i prędkości doprowadziło do powstania wielu technik i narzędzi

kierowniczych: kompleksowego zarządzania jakością, analizy porównawczej (benchmarking),

konkurencji opartej na czasie (time based competition), zakupu z zewnątrz produktów i usług

(outsourcing), partnerstwa, radykalnego przeprojektowania organizacji (reengineering), kierowania

zmianą. Chociaż często dzięki ich zastosowaniu wprowadzono radykalne usprawnienia operacyjne,

wiele firm odczuwało frustrację wobec niemożności przełożenia tych osiągnięć na trwałą

rentowność. A narzędzia kierownicze stopniowo – niemal niedostrzegalnie – zastąpiły strategię.

Menedżerowie, dążąc do usprawnień na wszystkich frontach, odchodzą coraz dalej od możliwych

do utrzymania pozycji konkurencyjnych.

Efektywność operacyjna: konieczna, ale niewystarczająca

Zarówno efektywność operacyjna, jak i strategia są koniecznymi warunkami lepszych wyników

finansowych, które w ostateczności są podstawowym celem każdego przedsiębiorstwa. Jednakże

każda z nich działa zupełnie inaczej.


Firma zdoła osiągnąć lepsze wyniki niż jej rywale jedynie pod warunkiem, że potrafi wyróżniać się

w trwały sposób. Musi dostarczać klientom większą wartość, zapewniać porównywalną wartość po

mniejszym koszcie albo jedno i drugie. Wynika z tego arytmetyka wyższej rentowności:

dostarczanie większej wartości umożliwia firmie żądanie wyższych cen jednostkowych; większa

sprawność prowadzi do niższych średnich kosztów jednostkowych.

W ostatecznym rachunku wszystkie różnice między firmami pod względem kosztów lub cen

wynikają z setek czynności niezbędnych do opracowania, wytworzenia, sprzedawania i

dostarczania ich wyrobów lub usług, czynności takich, jak składanie wizyt klientom, montaż

wyrobów gotowych i szkolenie pracowników. Koszt powstaje w wyniku wykonywania czynności, a

przewagę kosztową osiąga się przez wykonywanie poszczególnych czynności sprawniej niż to robią

konkurenci. Podobnie zróżnicowanie jest wynikiem zarówno wyboru czynności, jak i sposobu ich

wykonywania. Czynności są zatem podstawowymi jednostkami przewagi konkurencyjnej. Ogólna

przewaga lub jej brak wynika ze wszystkich czynności wykonywanych w firmie, a nie jedynie z

niektórych.

Efektywność operacyjna oznacza wykonywanie podobnych czynności lepiej niż robią to rywale.

Efektywność operacyjna obejmuje między innymi sprawność, ale się do niej nie ogranicza. Odnosi

się do dowolnej liczby sposobów postępowania, umożliwiających firmie lepsze wykorzystywanie

nakładów, na przykład poprzez ograniczenie wad w wyrobach albo poprzez szybsze opracowanie

lepszych wyrobów. Wybór pozycji strategicznej oznacza natomiast wykonywanie innych czynności

od tych, które wykonują rywale, albo wykonywanie podobnych czynności w odmienny sposób (rys.

1).

Rysunek 1: Efektywność operacyjna a pozycja strategiczna.


Poz

acen

owa

war

tość

do

star

czan

a na

byw

com

Względna pozycja kosztowa

Wysoka Niska

Niska

WysokaGranica efektywności

(najlepsze obecnie sposoby postępowania)

Różnice w efektywności operacyjnej firm występują powszechnie. Niektóre firmy potrafią uzyskać

więcej ze swoich nakładów, bo eliminują marnotrawstwo wysiłków, stosują nowocześniejszą

technologię, skuteczniej motywują pracowników albo lepiej znają się na kierowaniu określonymi

czynnościami lub zbiorami czynności. Takie różnice w efektywności operacyjnej są istotnym

źródłem różnic rentowności między konkurentami, bo bezpośrednio wpływają na względną pozycję

kosztową i na poziom zróżnicowania.

Różnice w efektywności operacyjnej były istotą wyzwania rzuconego zachodnim firmom przez

Japończyków w latach osiemdziesiątych. Japończycy tak dalece wyprzedzali swoich rywali pod

względem efektywności operacyjnej, że mogli jednocześnie oferować niższe ceny i wyższą jakość.

Warto się nad tym zastanowić, bo w dużej mierze na tym opiera się współczesna myśl o

konkurencji. Wyobraźmy sobie przez chwilę granice efektywności, stanowiące sumę wszystkich

najlepszych istniejących w danym momencie sposobów postępowania. Pomyślmy o tym jako o

maksymalnej wartości tworzonej przez firmę dostarczającą określony wyrób lub usługę przy danym

koszcie, przy zastosowaniu najlepszych możliwych technologii, umiejętności, technik zarządzania i

zakupywanych czynnikach produkcji. Granice efektywności mogą odnosić się do poszczególnych

czynności, do grup powiązanych czynności, takich jak przetwarzanie zamówień i produkcja, oraz do

działalności całej firmy. Kiedy firma zwiększa swoją efektywność operacyjną, zbliża się do tej

granicy. Może to wymagać nakładów inwestycyjnych, wymiany personelu albo po prostu nowych

sposobów zarządzania.

Granice efektywności wciąż się oddalają w miarę opracowywania nowych technologii i metod

zarządzania oraz w miarę pojawiania się nowych nakładów. Na przykład komputery podręczne,

telefony komórkowe, internet i oprogramowanie takie, jak „Lotus Notes", przesunęły granice

efektywności operacji handlowców i stworzyły duże możliwości powiązania sprzedaży z takimi

czynnościami, jak przetwarzanie zamówień i obsługa posprzedażna. Podobnie „odchudzone

wytwarzanie", wiążące się z całą rodziną czynności, umożliwiło znaczną poprawę wydajności

produkcji i wykorzystania środków trwałych.

Co najmniej od dziesięciu lat menedżerowie skupiali uwagę na podwyższaniu efektywności

operacyjnej. Dzięki takim programom, jak kompleksowe zarządzanie jakością (TQM), konkurencja

oparta na czasie i analiza porównawcza (benchmarking), zmieniali sposoby wykonywania

czynności, aby usuwać niesprawności, zwiększać zadowolenie klientów i stosować

najskuteczniejsze sposoby postępowania. W dążeniu do dotrzymywania kroku przesunięciom

granicy efektywności, menedżerowie wprowadzali ciągłe doskonalenie, upełnomocnianie

pracowników i tak zwaną organizację uczącą się. Popularność zakupywania na zewnątrz wyrobów i

usług (outsourcing) oraz organizacji wirtualnej są odbiciem narastającej świadomości, że trudno

wykonywać wszystko równie wydajnie, jak to robią jednostki wyspecjalizowane w poszczególnych

czynnościach.


W miarę zbliżania się ku tej granicy, firmy często mogą jednocześnie poprawiać rozmaite aspekty

efektywności. Na przykład producenci, którzy zastosowali japoński sposób postępowania z lat

osiemdziesiątych, polegający na wprowadzaniu szybkich zmian do produkcji, zdołali jednocześnie

obniżyć koszty i zwiększyć zróżnicowanie wyrobów. To, co niegdyś uważano za nieuchronną

alternatywę – zamianę czegoś za coś (na przykład albo godzimy się na wady wyrobów, albo na

wyższe koszty) – okazywało się iluzją stwarzaną przez małą efektywność operacyjną.

Menedżerowie nauczyli się odrzucać takie fałszywe alternatywy.

Do osiągnięcia wyższej rentowności niezbędne jest ciągłe doskonalenie efektywności operacyjnej.

Jednakże zazwyczaj nie jest to wystarczające. Niewielu firmom udaje się skutecznie konkurować

przez dłuższy okres dzięki efektywności operacyjnej, a wyprzedzanie rywali staje się coraz

trudniejsze. Najbardziej oczywistą tego przyczyną jest szybka dyfuzja najlepszych sposobów

postępowania. Konkurenci mogą bezzwłocznie naśladować techniki kierownicze, nowe technologie,

gospodarkę nakładami i lepsze sposoby zaspokajania potrzeb klientów. Najbardziej podstawowe

rozwiązania – te, które można stosować w rozmaitych warunkach – rozpowszechniają się

najszybciej. Świadczy o tym wszechobecność technik efektywności operacyjnej, przyspieszona

dzięki usługom doradców.

Konkurowanie pod względem efektywności operacyjnej przesuwa granice wydajności, skutecznie

podnosząc poprzeczkę dla wszystkich. Chociaż taka konkurencja prowadzi do bezwzględnej

poprawy efektywności operacyjnej, nie zapewnia nikomu względnej poprawy. Popatrzmy na sektor

poligrafii przemysłowej w USA, którego obroty przekraczają 5 mld USD. Główni jego uczestnicy –

R.R. Donnelley & Sons Company, Quebecor, World Color Press i Big Flower Press – bezpośrednio

konkurują ze sobą, obsługując wszelkiego rodzaju klientów, oferując te same techniki druku (druk

wklęsły, offset), inwestując w takie same nowe urządzenia, przyspieszając bieg pras i zmniejszając

obsadę. Jednakże wynikający z tego wzrost wydajności jest przechwytywany przez klientów i

dostawców urządzeń, a nie zachowywany przez firmy poligraficzne w postaci wyższej rentowności.

Marża zysku czołowej firmy w sektorze, R.R. Donnelley, stale przekraczająca 7% w latach

osiemdziesiątych, spadła do poziomu poniżej 4,6% w 1995 r. Taka sama sytuacja występuje w

wielu sektorach. Nawet Japończycy, którzy zapoczątkowali tę nową konkurencję, wciąż uzyskują

niewielkie dochody (zob. ramkę „Japońskie firmy rzadko kiedy mają strategię").

Japońskie firmy rzadko kiedy mają strategię

Japończycy w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych zapoczątkowali globalną rewolucję w

efektywności operacyjnej, wprowadzając takie metody, jak kompleksowe zarządzanie jakością i

ciągle doskonalenie. W efekcie producenci przez wiele lat korzystali ze znacznej przewagi

kosztowej i jakościowej.


Jednakże japońskie firmy rzadko kiedy dochodzą do wyraźnej pozycji strategicznej w rodzaju

omawianych w tym artykule. Te, które to zrobiły – na przykład Sony, Canon i Sega – były raczej

wyjątkami. Większość japońskich firm wzajemnie się naśladuje i współzawodniczy ze sobą.

Wszyscy rywale oferują niemal wszystkie – jeżeli nie wszystkie – odmiany wyrobów i ich

właściwości oraz rodzaje usług; wykorzystują wszystkie kanały i wzajemnie naśladują konfiguracje

urządzeń wytwórczych.

Obecnie łatwiej można dostrzec niebezpieczeństwa związane z japońskim stylem konkurowania.

W latach osiemdziesiątych, kiedy poszczególni rywale funkcjonowali z daleka od granicy

efektywności, wydawało się możliwe wygrywanie bez końca zarówno pod względem kosztów, jak i

jakości. Wszystkie japońskie firmy mogły rosnąć w warunkach rozwijającej się gospodarki krajowej

oraz dzięki penetracji rynków globalnych. Wydawały się niepokonane. Kiedy jednak maleje luka w

efektywności operacyjnej, japońskie firmy nieustannie wpadają w pułapkę, którą same stworzyły.

Jeżeli chcą uniknąć wzajemnie wyniszczających wojen, które teraz niweczą ich efektywność, będą

musiały nauczyć się strategii.

Będą musiały również przezwyciężyć silne bariery kulturowe. Japonia jest znana z dążenia do

jednomyślności, a w firmach przy występowaniu różnic zdań istnieje silna tendencja raczej do

mediacji niż do ich uwypuklania. Aby jednak przyjąć strategię, trzeba podejmować trudne decyzje.

Japończycy mają też głęboko zakorzenioną tradycję usług, skłaniającą ich do zaspokajania każdej

potrzeby wyrażanej przez klienta. Firmy, konkurujące w taki sposób, zacierają w końcu wyraźnie

zajmowaną pozycję, dążąc do tego, by być wszystkim dla każdego klienta.

Bardziej subtelna i zjadliwa jest zbieżność konkurencji – druga przyczyna tego, że nie wystarczy

samo zwiększenie efektywności operacyjnej. Im więcej firm stosuje analizę porównawczą

(benchmarking), tym bardziej upodabniają się do siebie. Im więcej czynności rywale zlecają do

wykonania sprawnym stronom trzecim, często tym samym, tym bardziej te czynności nabierają

charakteru powszechnego. W miarę wzajemnego naśladowania przez rywali ulepszeń

jakościowych, skracania cykli albo partnerstwa z dostawcami, strategie ulegają zbliżeniu, a

konkurencja przekształca się w kolejne wyścigi po tej samej bieżni, w których nikt nie może wygrać.

Konkurencja oparta jedynie na efektywności operacyjnej jest destrukcyjna dla obu stron, prowadzi

do wojen na wyniszczenie, które można powstrzymać jedynie przez ograniczenie rywalizacji.

Występująca ostatnio fala konsolidacji sektorów poprzez fuzje ma sens w warunkach

konkurowania pod względem efektywności operacyjnej. Jedna firma po drugiej, nie umiejąc patrzeć

strategicznie, pod naciskiem potrzeb efektywności potrafi wymyślić jedynie wykupienie rywali.

Konkurenci, którzy pozostali na ringu, to często firmy, które zdołały przetrzymać pozostałe;

niekoniecznie są to te, które dysponowały rzeczywistą przewagą.


Po dziesięcioleciu poważnych osiągnięć w zwiększaniu efektywności operacyjnej, wiele firm ma

teraz do czynienia z malejącymi zyskami. Menedżerom na trwale wbito do głowy ciągłe

doskonalenie. Jednakże stosowane do tego celu narzędzia wbrew woli ich użytkowników prowadzą

do wzajemnego naśladownictwa i do upodabniania się firm. Stopniowo menedżerowie dopuścili do

tego, że efektywność operacyjna zastąpiła strategię. Wynikiem są: konkurencja w warunkach gry o

sumie zerowej, niezmienne lub malejące ceny oraz naciski na koszty, utrudniające firmom

inwestowanie z myślą o dalszej przyszłości.

Strategia polega na wyjątkowych działaniach

W strategii konkurencji chodzi o to, żeby się wyróżniać. Oznacza ona świadomy wybór

odmiennego zbioru czynności, aby dostarczać szczególnej mieszanki wartości (zob. ramkę

,;Wyszukiwanie nowych pozycji; przewaga przedsiębiorcza").

Wyszukiwanie nowych pozycji; przewaga przedsiębiorcza

Konkurencję strategiczną można traktować jako proces obmyślania nowych pozycji,

odciągających klientów od już istniejących pozycji albo przyciągających na dany rynek nowych

klientów. Na przykład wyspecjalizowane sklepy, oferujące dużą gamę towarów jednej kategorii,

odbierają udziały w rynku domom towarowym, oferującym bardziej ograniczony wybór w wielu

kategoriach towarów. Katalogi sprzedaży wysyłkowej przyciągają klientów, którzy pragną wygody

przy dokonywaniu zakupów. W zasadzie firmy już istniejące i założyciele nowych firm stają wobec

takich samych wyzwań przy wyszukiwaniu pozycji strategicznych. W praktyce jednak nowo

wchodzący często mają przewagę.

Pozycje strategiczne nie zawsze są oczywiste, a ich wyszukanie wymaga twórczej myśli i

wnikliwości. Nowo wchodzący nierzadko odkrywają wyjątkowe pozycje, które można było

wykorzystać, a które po prostu zostały przeoczone przez istniejących konkurentów. Na przykład

Ikea dostrzega grupę klientów, którą pomijano albo kiepsko obsługiwano.

Nowo wchodzący mogą prosperować dzięki zajęciu pozycji, niegdyś należącej do konkurenta, z

której on zrezygnował po wielu latach naśladownictwa i niezdecydowania. Wchodzący z innych

sektorów mogą natomiast zajmować nowe pozycje dzięki wyróżniającym ich działaniom,

zapożyczonym z innych rodzajów prowadzonej przez nich działalności.

Najczęściej jednak nowe pozycje otwierają się w wyniku zmiany: powstają nowe grupy klientów

albo nowe okazje zakupu; w miarę ewolucji społeczeństw pojawiają się nowe potrzeby; ukazują się

nowe kanały dystrybucji; można zakupić nowe maszyny lub systemy informacji. Kiedy pojawiają się

takie zmiany, nowo wchodzący – nie obarczeni długą historią działalności w danym sektorze –

częściej mogą dostrzec możliwości nowego sposobu konkurowania. W odróżnieniu od


zasiedziałych firm, nowi przybysze wykazują się większą elastycznością, bo nie muszą swoich

dotychczasowych czynności zastępować nowymi.

Na przykład Southwest Airlines Company oferuje przeloty po niskim koszcie z miejscowości

początkowej do docelowej na krótkich trasach między miastami średniej wielkości i drugorzędnymi

lotniskami w wielkich miastach. Southwest unika wielkich portów lotniczych i nie lata na długich

dystansach. Do klientów tego przewoźnika zaliczają się ludzie podróżujący w interesach, całe

rodziny oraz studenci i uczniowie. Duża częstotliwość lotów i niskie taryfy Southwest przyciągają

klientów zwracających uwagę na ceny, którzy w innym przypadku podróżowaliby autobusem lub

samochodem, oraz podróżnych ceniących dogodność połączeń, którzy na innych trasach

korzystaliby z linii lotniczych świadczących usługi w pełnym zakresie.

Menedżerowie w większości opisują zajmowanie pozycji strategicznej w kategoriach swoich

klientów, na przykład: „Southwest Airlines obsługuje podróżnych zwracających uwagę na ceny i na

dogodność". Jednakże istota strategii tkwi w czynnościach – w zdecydowaniu się na inne sposoby

wykonywania czynności albo na wykonywanie innych czynności niż to robią rywale. Bez tego

strategia jest tylko sloganem marketingowym, nie wytrzymującym konkurencji.

Linie świadczące usługi w pełnym zakresie są tak skonfigurowane, żeby przewozić pasażerów

niemal z każdej miejscowości A do każdej miejscowości B. Aby objąć możliwie dużą liczbę

miejscowości i obsługiwać pasażerów za pomocą lotów kombinowanych, linie takie stosują system

połączeń między głównymi lotniskami z satelitarnym układem lotów do mniejszych miejscowości

wokół nich. Aby przyciągnąć klientów pragnących większych wygód, oferują klasę pierwszą lub

business. Aby obsługiwać klientów, którzy muszą przesiadać się z samolotu na samolot, koordynują

rozkłady lotów oraz przyjmują i przenoszą bagaże. Ze względu na to, że niektórzy pasażerowie

podróżują przez wiele godzin, na liniach tych podaje się posiłki.

Linie lotnicze Southwest dostosowują natomiast wszystkie swoje czynności do tego, żeby

zapewniać niedrogie, dogodne przeloty na swoich wybranych trasach. Dzięki krótkim postojom

samolotów na lotniskach, trwającym zaledwie piętnaście minut, samoloty Southwest są dłużej w

powietrzu niż samoloty rywali, dzięki czemu loty są częstsze przy mniejszej liczbie samolotów. W

samolotach Southwest nie podaje się posiłków, nie przydziela miejsc i nie ma wyższych klas; nie

umożliwia się transferu bagażu do innych linii. Automaty biletowe przy bramkach zachęcają klientów

do pomijania agencji podróży, co uwalnia Southwest od płacenia im prowizji. Znormalizowana flota

samolotów Boeing 737 zwiększa sprawność obsługi konserwacyjno-remontowej.

Southwest zajęły szczególną, cenną pozycję strategiczną opartą na starannie dobranym zbiorze

czynności. Na trasach obsługiwanych przez Southwest żadna Unia lotnicza świadcząca usługi w

pełnym zakresie nie zdołałaby zapewnić podobnie dogodnych przelotów ani zapewnić równie

niskich kosztów (por. rys. 2.2).


Również Ikea, globalny detalista mebli mający centralę w Szwecji, zajmuje wyraźną pozycję

strategiczną. Ikea skupia się na młodych nabywcach, którzy chcą kupować meble cechujące się

pewnym stylem po niskich cenach. Instrumentem służącym do przekształcenia tej koncepcji

marketingowej w pozycję strategiczną jest starannie dobrany zbiór czynności, służący do jej

urzeczywistnienia. Podobnie jak Southwest, Ikea zdecydowała się na wykonywanie czynności

odmiennie niż jej rywale.

Popatrzmy na typowy sklep z meblami. W salonach wystawowych demonstruje się wzory

towarów. W jednej sali może się znajdować dwadzieścia pięć kanap; w innej wystawia się pięć

stołów jadalnych. Jednakże wystawione meble są jedynie częścią asortymentu, spośród którego

klient może wybierać. Dziesiątki katalogów z próbkami materiałów obiciowych umożliwiają klientom

wybór spośród tysięcy wariantów wyrobów. Sprzedawcy często oprowadzają klientów po sklepie,

odpowiadają na pytania i pomagają im przebrnąć przez cały ten labirynt możliwości. Po podjęciu

przez klienta decyzji przekazuje się zamówienie niezależnemu producentowi. Meble zostaną

dostarczone do domu klienta w najlepszym wypadku w ciągu od sześciu do ośmiu tygodni. Jest to

łańcuch wartości, w którym w maksymalnym stopniu pragnie się dostosować do indywidualnych

potrzeb klienta i dąży do najlepszej jakości obsługi, jednakże za wysoką cenę.


Ikea obsługuje natomiast klientów, którzy chętnie rezygnują z wysokiego poziomu usługi w zamian

za niższe ceny. Zamiast sprzedawców towarzyszących klientom chodzącym po całym sklepie, Ikea

stosuje model samoobsługi, w którym w jasny sposób prezentuje towary. Zamiast polegać na

niezależnych producentach, Ikea produkuje własne, niedrogie, modułowe meble przygotowane do

montażu, odpowiadające zajmowanej przez firmę pozycji. W ogromnych halach Ikea demonstruje

wszystkie sprzedawane przez siebie wyroby w sektorach przypominających pokoje, a więc klientom

nie jest potrzebny dekorator, który pomagałby im w projektowaniu zestawienia poszczególnych

mebli. W pobliżu pomieszczeń, w których demonstruje się wyroby, znajduje się część magazynowa

z wyrobami opakowanymi w kartony, umieszczonymi na paletach. Klienci sami zabierają i przewożą

do domu swoje zakupy, a Ikea sprzedaje nawet dachowe bagażniki do samochodu, które przy

następnym pobycie w sklepie można zwrócić, odzyskując wydane na nie pieniądze. Chociaż niska

pozycja kosztowa Ikei w dużym stopniu wynika z samoobsługi i montażu samodzielnie

wykonywanego przez klientów, Ikea świadczy wiele dodatkowych usług, których nie zapewniają jej

konkurenci. Jedną z nich jest opieka nad dziećmi na terenie sklepu. Inną są przedłużone godziny

pracy. Usługi te są specjalnie dostosowane do potrzeb klientów firmy, którymi są ludzie młodzi,

niezbyt zamożni, zapewne mający dzieci (ale bez niani), a ze względu na to, że pracują zawodowo,

dokonujący zakupów w nietypowych godzinach (zob. rys. 2.3).

Źródła pozycji strategicznych

Pozycje strategiczne wywodzą się z trzech odrębnych źródeł, które wzajemnie wykluczają się, a

często nakładają na siebie. Po pierwsze, podstawą wyboru pozycji może być ograniczanie się do Wrocław, lipiec 2005

produkcji podzbioru wyrobów lub usług danego sektora. Nazywam to wyborem pozycji na podstawie

różnorodności produktów, bo opiera się na wyborze odmian wyrobów lub usług, a nie na

segmentach klienteli. Wybór pozycji na podstawie różnorodności produktów ma sens ekonomiczny,

jeżeli firma potrafi najlepiej produkować określone wyroby lub usługi dzięki wyodrębnionym zbiorom

czynności.

Przykładem wyboru pozycji na podstawie różnorodności produktów jest Vanguard Group – jedna

z czołowych firm w sektorze funduszy powierniczych. Vanguard oferuje całą gamę funduszy, akcji,

obligacji i rynków pieniężnych, o możliwej do przewidzenia efektywności oraz po najniższych

kosztach. Sposób inwestowania przez tę firmę polega na świadomym rezygnowaniu z możliwości

uzyskania nadzwyczajnej efektywności w dowolnym roku na rzecz względnie dobrej efektywności w

każdym roku. Vanguard jest znany na przykład ze swoich funduszy indeksowanych. Unika gry na

zmianę stóp procentowych i trzyma się z dala od wąskich grup akcji. Menedżerowie funduszy

ograniczają liczbę transakcji, co obniża koszty. Ponadto firma zniechęca klientów do częstego

kupowania i sprzedaży, bo kiedy to robią, koszty się zwiększają, a menedżer może być zmuszony

do obracania papierami, żeby wykorzystać nowe kapitały i zdobyć gotówkę na wykupienie udziałów.

Vanguard systematycznie troszczy się też o niskie koszty dystrybucji, obsługi klientów i marketingu.

Wielu inwestorów ma w swoim portfelu jeden lub więcej funduszy Vanguard, kupując jednocześnie

od jego konkurentów fundusze agresywnie zarządzane lub specjalistyczne.

Klientami Vanguard są ludzie, którzy reagują na lepszy łańcuch wartości w określonym rodzaju

usług. Pozycja oparta na różnorodności produktów może służyć szerokiej gamie klientów, ale w

odniesieniu do większości z nich będzie zaspokajać jedynie pewien podzbiór ich potrzeb.


Drugą podstawą wyboru pozycji jest obsługiwanie większości lub wszystkich potrzeb określonej

grupy klientów. Nazywam to wyborem pozycji opartym na potrzebach, co jest bardziej zbliżone do

tradycyjnego myślenia o wyborze określonego segmentu klienteli. Występuje on wtedy, kiedy

istnieją grupy konsumentów o różniących się potrzebach i kiedy najlepiej może je zaspokoić

odpowiednio dobrany zbiór czynności. Niektóre grupy konsumentów cechują się większą

wrażliwością na ceny niż inne, żądają odmiennych właściwości wyrobów, potrzebują różnych ilości

informacji, pomocy i obsługi. Klienci Ikei są dobrym przykładem takiej grupy. Ikea stara się

zaspokoić wszystkie potrzeby dotyczące wyposażenia domu odczuwane przez jej klientów, a nie

jedynie jakiś ich podzbiór.

Wybór pozycji na podstawie potrzeb występuje wtedy, kiedy ten sam klient ma różne potrzeby

przy różnych okazjach albo przy rozmaitych rodzajach transakcji. Na przykład ta sama osoba może

odczuwać inne potrzeby, kiedy podróżuje w interesach, a inne, kiedy podróżuje z rodziną dla

przyjemności. Firmy, kupujące puszki – na przykład produkujące napoje orzeźwiające – zapewne

będą miały inne potrzeby w odniesieniu do swoich podstawowych dostawców, a inne w odniesieniu

do wtórnych.

Na przykład prywatny bank Bessemer Trust Company nastawia się na obsługę rodzin

dysponujących co najmniej 5 mln USD przeznaczonymi na inwestycję, które chcą zachować swój

kapitał i pomnożyć majątek. Bessemer przydziela jednego wysokiej klasy specjalistę do

prowadzenia rachunków czternastu rodzin. W ten sposób Bessemer skonfigurował swoje

czynności, żeby świadczyć zindywidualizowane usługi. Spotkanie z klientem częściej odbywa się na

jego ranczo lub jachcie niż w biurze banku. Bessemer oferuje szeroką gamę usług dostosowanych

do indywidualnych potrzeb, w tym: zarządzanie inwestycjami, administrowanie majątkiem, nadzór

nad inwestowaniem w ropę naftową i gaz ziemny, rachunkowość wyścigów konnych czy kalkulacja

przelotów samolotami. Klienci Bessemera rzadko potrzebują pożyczek, będących chlebem

codziennym większości prywatnych banków; stanowią one zaledwie drobny ułamek ich bilansów i

dochodów banku. Mimo wysokich wynagrodzeń specjalistów prowadzących rachunki i najwyższego

udziału płac w kosztach operacyjnych, zróżnicowanie czynności Bessemera w odniesieniu do

rodzin, które obsługuje, przynosi mu zysk z kapitału oceniany jako najwyższy w bankach

prywatnych.

Trzecią podstawą wyboru pozycji jest segmentacja klientów na grupy, do których można dotrzeć

w odmienny sposób. Chociaż potrzeby danej grupy są podobne do potrzeb innych klientów, inna

jest najlepsza konfiguracja czynności, za pomocą których można do niej trafić. Nazywam to

wyborem pozycji opartym na dostępie. Dostęp może być funkcją geograficznego rozmieszczenia

klientów albo ich skali, albo czegokolwiek, co powoduje, że potrzeba innego zbioru czynności, żeby

najlepiej do nich dotrzeć.


Podział według dostępu występuje rzadziej i jest słabiej rozpoznany niż pozostałe dwie podstawy

wyboru pozycji. Na przykład Carmike Cinemas prowadzi kinoteatry jedynie w miastach i

miasteczkach liczących mniej niż 200 tys. mieszkańców. W jaki sposób Carmike zarabia na rynkach

małych, na których nie ma możliwości pobierania takich cen za bilety, jak w wielkich miastach? Robi

to za pomocą zbioru czynności, które prowadzą do odchudzonej struktury kosztów. Klientów

Carmike'a w małych miastach można obsługiwać dzięki znormalizowanym kompleksom kinowym, o

mniejszej liczbie ekranów i mniej wyrafinowanej technice projekcyjnej niż w kinoteatrach w wielkich

miastach. Własny system informacji i proces zarządzania w firmie eliminuje potrzebę utrzymywania

lokalnej wieloosobowej kadry kierowniczej; wystarcza sam kierownik kina. Carmike czerpie też

korzyści ze scentralizowanego zaopatrzenia, niższych kosztów czynszu i płac (ze względu na

lokalizację) i minimalnych narzutów na koszty ogólne korporacji, wynoszących 2% (średnia w

sektorze wynosi 5%). Prowadzenie działalności w małych miastach umożliwia też Carmike'owi

stosowanie bardzo osobistej formy marketingu, gdyż kierownik kina zna swoich widzów i osobiście

zachęca ich, żeby obejrzeli film. Kinoteatry Carmike'a dominują na obsługiwanych przez firmę

rynkach; często są na nich jedynymi firmami rozrywkowymi (główną ich konkurencją są drużyny

piłkarskie miejscowych szkół średnich). Dzięki temu firma może wybierać najlepsze filmy i

wynegocjować u dystrybutorów lepsze warunki.

Wybór pozycji to nie tylko wykrojenie sobie niszy. Pozycja wynikająca z któregokolwiek z tych

źródeł może być szeroka albo wąska. Konkurent skoncentrowany, taki jak Ikea, nastawia się na

szczególne potrzeby podzbioru klientów i odpowiednio do tego projektuje swoje czynności.

Skoncentrowani konkurenci żyją z grup klientów, które są obsługiwane w sposób przesadny (a

zatem, od których pobiera się nadmierne ceny) przez bardziej ogólnie nastawionych konkurentów,

albo obsługiwane w stopniu niewystarczającym (a zatem, od których pobiera się zbyt niskie ceny).

Konkurent o szerokim nastawieniu – na przykład Vanguard albo linie lotnicze Delta – obsługuje

szeroką gamę klientów, wykonując zbiór czynności zaprojektowany w celu zaspokajania ich

wspólnych potrzeb. Pomija albo jedynie częściowo zaspokaja bardziej szczególne potrzeby

określonych grup klientów (zob. ramkę „Związki z podstawowymi rodzajami strategii").

Związki z podstawowymi rodzajami strategii

W Strategii konkurencji (PWE, 1992) wprowadziłem pojęcie podstawowych rodzajów strategii –

wiodącej pozycji kosztowej, zróżnicowania i koncentracji – do przedstawienia wariantów pozycji

strategicznej w sektorze. Podstawowe rodzaje strategii są nadal przydatne do opisu pozycji

strategicznej na najprostszym i najszerszym poziomie. Vanguard stanowi przykład strategii

wiodącej pozycji kosztowej, zaś Ikea – ze swoją wąską grupą klientów – jest przykładem

koncentracji opartej na koszcie. Neutrogena jest skoncentrowana i zróżnicowana. Podstawy wyboru

pozycji – rozmaitość, potrzeby i dostęp – prowadzą do większej konkretyzacji tych podstawowych


rodzajów strategii. Na przykład zarówno Ikea, jak i Southwest koncentrują się na podstawie

kosztów, ale koncentracja Ikei odnosi się do potrzeb określonej grupy klientów, zaś Southwest – do

oferowania określonej odmiany usług.

Jaka by nie była podstawa pozycji – różnorodność, potrzeby, dostęp czy jakaś ich kombinacja –

jej wybór wymaga zindywidualizowanego zbioru czynności, bo pozycja jest zawsze funkcją różnic

po stronie podaży, to znaczy różnic w czynnościach. Jednakże wybór pozycji nie zawsze jest

funkcją różnic po stronie popytu, czyli klienta. W szczególności wybór pozycji na podstawie

różnorodności i dostępu nie jest oparty na jakichkolwiek różnicach między klientami. W praktyce

jednak różnicom w różnorodności lub dostępie często towarzyszą różnice w potrzebach.

Upodobania, czyli potrzeby, klientów Carmike'a w małych miastach idą raczej w kierunku komedii,

westernów, filmów akcji i rozrywki rodzinnej. Carmike nie wyświetla żadnych filmów zaliczanych do

kategorii „tylko dla dorosłych".

Po zdefiniowaniu wyboru pozycji, możemy przystąpić do odpowiedzi na pytanie, „czym jest

strategia?" Strategia to stworzenie wyjątkowej i cennej pozycji, wiążącej się z odmiennym zbiorem czynności. Gdyby istniała tylko jedna idealna pozycja, nie byłaby potrzebna żadna

strategia. Firmy miałyby do czynienia z prostym imperatywem – wygrać wyścig o jej odkrycie i

zajęcie. Istotą zajmowania pozycji strategicznej jest wybór czynności różniących się od tych, które

wykonują rywale. Gdyby te same czynności najlepiej służyły produkowaniu wszystkich rodzajów

wyrobów, zaspokajaniu wszystkich potrzeb, uzyskaniu dostępu do wszystkich klientów, wówczas

firmy mogłyby łatwo przerzucać się z jednych na drugie, a o wynikach decydowałaby efektywność

operacyjna.

Możliwa do utrzymania pozycja strategiczna wymaga wymiany czegoś za coś

Wybór wyjątkowej pozycji nie gwarantuje jednak trwałej przewagi. Cenna pozycja wywoła

naśladownictwo ze strony istniejących firm, które przybierze zapewne jedną z dwóch postaci.

Po pierwsze, konkurent może zmienić własną pozycję, żeby dorównać temu, kto osiąga lepsze

wyniki. Po drugie, znacznie częściej pojawiającym się typem naśladownictwa jest występowanie w

podwójnej roli. Ten, kto występuje w podwójnej roli, dąży do uzyskania korzyści wynikających z

naśladowania cudzej skutecznej pozycji przy utrzymaniu zajmowanej własnej. Na czynności, które

już wykonuje, nakłada nowe cechy wyrobów, usługi albo technologie.

Doskonałym przykładem dla tych, którzy twierdzą, że konkurenci mogą skopiować każdą pozycję

na rynku, jest sektor linii lotniczych. Wydawałoby się, że niemal każdy konkurent mógłby

naśladować czynności dowolnej innej linii. Każda linia może kupować takie same samoloty,

wynajmować stanowiska na tych samych lotniskach, dorównać innym liniom pod względem menu

posiłków, rezerwacji oraz sprzedaży biletów i obsługi bagażowej.


Continental Airlines dostrzegły powodzenie Southwest i postanowiły wystąpić w podwójnej roli.

Utrzymując swoją pozycję jako linie oferujące pełny zakres usług, Continental postanowiły

dorównać Southwest na pewnej liczbie tras z miejscowości początkowej do docelowej. Nowy rodzaj

usług linii nazwano Continental Lite. Na tych trasach zlikwidowano posiłki i pierwszą klasę,

zwiększono częstotliwość przelotów, obniżono ceny biletów i skrócono czasy postojów samolotów

na lotniskach. Ze względu na to, że Continental na pozostałych trasach zachowały charakter linii

świadczących usługi w pełnym zakresie, nadal korzystały z pośrednictwa agencji podróży, używały

różnych rodzajów samolotów, zajmowały się bagażem pasażerów i przydzielały im numerowane

miejsca w samolotach.

Jednakże nie da się utrzymać pozycji strategicznej bez rezygnowania z czegoś w zamian za coś.

Wymiana taka jest konieczna, kiedy czynności są ze sobą niezgodne. Mówiąc po prostu, wymiana

oznacza, że aby uzyskać więcej czegoś, trzeba zgodzić się na mniej czegoś innego. Linia lotnicza

może zdecydować się na podawanie posiłków – co zwiększa koszty i wydłuża postoje samolotów –

albo może zdecydować się na zrezygnowanie z nich, ale nie może jednocześnie robić jednego i

drugiego bez doprowadzenia do poważnych niesprawności.

Wymiana czegoś za coś wywołuje konieczność dokonywania wyboru i stanowi ochronę przed

tymi, którzy zmieniają pozycję lub występują w podwójnej roli. Popatrzmy na mydło Neutrogeny.

Pozycja Neutrogena Corporation, oparta na różnorodności, została zbudowana na „miłym dla skóry"

mydle, pozbawionym osadów, z pH obojętnym. Liczni handlowcy Neutrogeny składają wizyty

dermatologom; pod względem strategii marketingowej korporacja bardziej przypomina firmę

farmaceutyczną niż producenta mydła. Reklamuje się w czasopismach medycznych, wysyła pocztą

reklamy do lekarzy, uczestniczy w konferencjach medycznych i prowadzi badania we własnym

instytucie pielęgnacji skóry. Aby wzmocnić swoją pozycję, Neutrogena początkowo skupiła swoją

dystrybucję na aptekach i drogeriach oraz unikała promocji cenowych. Stosowała powolny,

kosztowniejszy proces produkcji swojego delikatnego mydła. Przy wyborze swojej pozycji

Neutrogena odrzuciła produkcję mydeł z domieszką dezodorantów i substancji zmiękczających

skórę, choć liczni klienci akceptują tego typu dodatki. Zrezygnowała z potencjalnego dużego

wolumenu sprzedaży prowadzonej w supermarketach i z promocji cenowych. Zrezygnowała

również z usprawnień procesu, aby zachować pożądane właściwości mydła. W zajmowaniu pozycji

Neutrogena dokonała licznych takich wymian czegoś za coś – wymian chroniących firmę przed

naśladowcami.

Wymiana czegoś za coś występuje z trzech powodów. Pierwszym są niekonsekwencje w wizerunku lub reputacji. Firma znana z dostarczania określonego rodzaju wartości może utracić

wiarygodność i wywołać niepewność u klientów – a nawet podważyć swoją reputację – jeżeli

dostarcza inną wartość albo próbuje dostarczać dwa niezgodne ze sobą produkty jednocześnie.


Na przykład mydło Ivory, zajmujące pozycję powszechnego, niedrogiego mydła codziennego

użytku, miałoby duże trudności z takim przekształceniem swojego wizerunku, żeby dorównać

luksusowej, „leczniczej" reputacji mydła Neutrogeny. Próby stworzenia nowego wizerunku w dużym

sektorze wiążą się z kosztami rzędu dziesiątków, a nawet setek milionów dolarów – co stanowi

potężną barierę dla naśladowców.

Po drugie, co ważniejsze, wymiana czegoś za coś wynika z samych czynności. Rozmaite

pozycje (z ich starannie dostosowanymi czynnościami) wymagają odmiennych konfiguracji

produktów, odmiennego wyposażenia, odmiennych zachowań pracowników i odmiennych

systemów zarządzania. Wymiany czegoś za coś często wynikają z braku elastyczności urządzeń,

ludzi albo systemów. Im bardziej Ikea dostosowywała swoje czynności do niskich kosztów,

pozostawiając klientom montaż i dostawę, tym mniej była zdolna do zaspokajania klientów

pragnących wyższego poziomu obsługi.

Jednakże wymiana czegoś za coś może mieć nawet bardziej zasadniczy charakter. Ogólnie

biorąc, niszczy się wartość, kiedy zaprojektuje się czynność w sposób przesadny lub

niezadowalający w stosunku do jej przeznaczenia. Jeżeli na przykład dany sprzedawca może w

dużym stopniu pomagać jednemu klientowi, a w ogóle nie potrafi pomagać innemu, to jego talenty

(wraz z jakąś częścią związanych z tym kosztów) byłyby zmarnowane przy obsługiwaniu tego

drugiego. Ponadto wydajność może wzrastać, kiedy ogranicza się zmienność w danej czynności.

Jeżeli sprzedawca przez cały czas świadczy usługi na wysokim poziomie, to on sam wraz z całym

zespołem handlowym często osiągają korzyści wynikające z uczenia się i efektu skali.

Po trzecie, do wymiany czegoś za coś prowadzi ograniczenie wewnętrznej koordynacji i kontroli. Naczelne kierownictwo, podejmując wyraźną decyzję konkurowania w taki a nie inny

sposób, uwidacznia priorytety organizacji. Firmy pragnące być wszystkim dla wszystkich klientów

ryzykują natomiast zamieszaniem na pierwszej linii, kiedy pracownicy usiłują podejmować

codzienne decyzje operacyjne, nie mając do dyspozycji jasnego układu odniesienia.

Wymiana czegoś za coś przy wyborze pozycji występuje powszechnie w konkurencji i ma

zasadnicze znaczenie w strategii. Wywołuje konieczność dokonywania wyborów i w celowy sposób

ogranicza ofertę firmy. Przeciwdziała pełnieniu podwójnej roli i zmianie pozycji, bo konkurenci,

którzy usiłują to robić, podważają swoją strategię i obniżają wartość dotychczas wykonywanych

czynności.

Wymiany czegoś za coś unieruchomiły linię lotniczą Continental Lite. Straciła ona setki milionów

dolarów, a jej naczelny dyrektor został zwolniony z pracy. Jej samoloty odlatywały z opóźnieniem z

przeciążonych wielkich lotnisk, a postoje na stanowiskach przedłużały się w wyniku przeładunku

bagaży. Klienci codziennie składali tysiące skarg z powodu opóźnionych i odwoływanych lotów.


Continental Lite nie było stać na konkurowanie ceną przy jednoczesnym płaceniu normalnych

prowizji agencjom podróży, jednakże nie mogła rezygnować z usług tych agencji, chcąc świadczyć

swoje usługi w pełnym zakresie. Wybrany przez linię kompromis polegał na obniżeniu prowizji przy

wszystkich lotach Continental. Podobnie, linia nie mogła pozwolić sobie na przyznawanie

przywilejów przeznaczonych dla pasażerów często z niej korzystających wszystkim podróżnym,

płacącym znacznie niższe ceny za usługi Lite. Ponownie wybrano kompromis, ograniczając

świadczenia całego programu częstych lotów Continental. Skutek: rozwścieczeni agenci podróży i

niezadowoleni klienci korzystający z usług w pełnym wymiarze.

Continental usiłowała konkurować jednocześnie na dwa sposoby: dążąc do niskich kosztów na

niektórych trasach i do usług w pełnym zakresie na innych. Za występowanie w podwójnej roli

została surowo ukarana; Gdyby nie było konieczności wymiany czegoś za coś między obydwiema

pozycjami, Continental odniosłaby sukces. Jednakże brak konieczności wymiany jest niebezpieczną

półprawdą, której menedżerowie muszą się oduczyć. Jakość nie zawsze jest za darmo. Tak się

składa, że dogodność rozkładów lotów Southwest – jedna z odmian wysokiej jakości – jest zgodna

z niskim kosztem, bo częstotliwości lotów sprzyja wiele sposobów postępowania prowadzących do

obniżenia kosztów, na przykład krótkie postoje samolotów i automaty biletowe. Świadczenie przez

linię lotniczą innych usług o wysokiej jakości – przydzielanie miejsc w samolocie, podawanie

posiłków, przeładunek bagaży – wiązałoby się natomiast z kosztami.

Ogólnie biorąc, fałszywa alternatywa: albo koszt, albo jakość, powstaje głównie wtedy, kiedy

występują marnotrawienie wysiłków lub zbędna praca, brak kontroli lub dokładności albo słaba

koordynacja. Jednoczesne obniżanie kosztów i zróżnicowanie jest możliwe jedynie wtedy, gdy firma

zaczyna swoją działalność daleko od granicy efektywności albo kiedy granica ta ulega przesunięciu.

Na samej granicy, gdzie firmy dochodzą do najlepszych w danej chwili sposobów działania,

wymiana czegoś za coś między kosztem a zróżnicowaniem jest czymś nieuchronnym.

Po dziesięcioleciu korzystania z przewagi efektywności, Honda Motor Company i Toyota Motor

Corporation zderzyły się z tą granicą. W 1995 r., przy narastającym sprzeciwie klientów wobec

wyższych cen samochodów, Honda odkryła, że jedynym sposobem produkowania tańszego

samochodu jest skąpienie na jego właściwościach. W USA firma zastąpiła w modelu Civic droższe

hamulce tarczowe tylnych kół tańszymi bębnowymi i zastosowała tańszy materiał obiciowy tylnych

siedzeń, w nadziei, że klienci tego nie zauważą. Toyota próbowała natomiast sprzedawać w Japonii

swoją najpopularniejszą Corollę w wersji z nie malowanymi zderzakami i tańszymi siedzeniami. W

przypadku Toyoty klienci podnieśli bunt i firma szybko zrezygnowała z nowego modelu.

W ostatnim dziesięcioleciu, czyli w okresie znacznego doskonalenia efektywności operacyjnej,

menedżerowie przyswoili sobie myśl, że dobrze byłoby eliminować wymianę czegoś za coś. Jeżeli

jednak nie będzie żadnej takiej wymiany, firmy nigdy nie osiągną przewagi możliwej do utrzymania.

Będą musiały biec coraz szybciej tylko po to, żeby pozostać na miejscu.


Powracając do pytania „czym jest strategia?" widzimy, że wymiana czegoś za coś nadaje

odpowiedzi na nie nowy wymiar. Strategia to dokonywanie takiej wymiany w konkurowaniu. Istotą strategii jest wybór, czego nie będzie się robić. Bez tej wymiany nie byłoby żadnej

potrzeby dokonywania wyborów, a zatem strategia nie byłaby potrzebna. Dałoby się naśladować

każdy dobry pomysł i każdy byłby przedmiotem naśladownictwa. Wyniki znów zależałyby jedynie od

efektywności operacyjnej.

Dostosowanie jest silą napędową zarówno przewagi konkurencyjnej, jak i możliwości jej utrzymania

Wybór pozycji określa nie tylko to, jakie czynności firma będzie wykonywać i w jaki sposób

dokona konfiguracji poszczególnych czynności, lecz także, jak poszczególne czynności mają się do

siebie. W efektywności operacyjnej chodzi o osiąganie doskonałości w poszczególnych

czynnościach, a w strategii o kombinację czynności. Krótkie postoje samolotów linii Southwest

umożliwiają większą częstotliwość rejsów i dzięki temu lepsze wykorzystanie sprzętu, co ma

zasadnicze znaczenie w osiągnięciu pozycji dużej dogodności i niskich kosztów. Jednakże w jaki

sposób Southwest udaje się to wypracować? Odpowiedź na to pytanie składa się z dwóch części:

pierwsza, to dobrze opłacany personel naziemny, którego wysokiej wydajności przy obsłudze

samolotów w czasie postoju sprzyjają elastyczne przepisy związkowe, a druga – ważniejsza część

odpowiedzi – mieści się w tym, jak Southwest wykonuje inne czynności. Nie podając posiłków, nie

przydzielając miejsc w samolotach, nie zajmując się przeładunkiem bagaży, Southwest unika

konieczności wykonywania czynności spowalniających inne linie. Wybiera porty lotnicze i trasy tak,

żeby unikać tłoku powodującego opóźnienia. Rygorystyczne ograniczenia rodzaju i długości tras

umożliwiają standaryzację samolotów; Southwest korzysta jedynie z Boeingów 737.

Jakie są podstawowe zdolności Southwest? Jakie są kluczowe czynniki jej powodzenia?

Poprawna odpowiedź brzmi: liczy się wszystko. Strategia Southwest wiąże się z całym systemem

czynności, nie z luźnym zbiorem ich części. Jej konkurencyjna przewaga wynika z tego, jak jej czynności są do siebie dostosowane i jak się wzajemnie wzmacniają.

Dostosowanie wyklucza naśladowców dzięki stworzeniu łańcucha o takiej sile, jak jego

najsilniejsze ogniwo. Podobnie jak w większości firm o dobrej strategii, czynności Southwest

uzupełniają się w sposób tworzący rzeczywistą wartość ekonomiczną. Na przykład koszt jednej z

czynności ulega obniżeniu dzięki sposobom wykonywania innych czynności. Podobnie można

podwyższyć wartość jednej czynności dla klienta przez inne czynności firmy. W taki to sposób

strategiczne dostosowanie prowadzi do przewagi konkurencyjnej i większej rentowności.


Rodzaje dostosowania

Są trzy – nie wykluczające się wzajemnie – rodzaje dostosowania. Dostosowanie pierwszego

rzędu to prosta zgodność każdej czynności (funkcji) z ogólną strategią. Na przykład Vanguard

dostosowuje wszystkie czynności do swojej strategii niskich kosztów. Minimalizuje obroty w

portfelach i nie są mu potrzebni wysoko wynagradzani menedżerowie finansowi. Firma sprzedaje

swoje fundusze bezpośrednio klientom, unikając prowizji maklerskich. Ogranicza też reklamę;

zamiast tego opiera się na public relations i rekomendacjach słownych. Vanguard uzależnia premie

swoich pracowników od oszczędności kosztów.

Dostosowanie drugiego rzędu występuje wtedy, kiedy czynności wzajemnie się wzmacniają. Na

przykład Neutrogena prowadzi marketing w hotelach wyższych klas, pragnących dawać swoim

gościom mydło polecane przez dermatologów. Hotele przyznają Neutrogenie przywilej stosowania

jej zwyczajnego opakowania, podczas gdy od innych producentów mydeł wymagają umieszczania

na opakowaniu nazwy hotelu. Kiedy gość wypróbuje mydło Neutrogeny w luksusowym hotelu,

będzie bardziej skłonny kupić je w drogerii lub zapytać o nie swojego lekarza. W ten sposób

czynności medyczne Neutrogeny i jej czynności marketingowe w odniesieniu do hoteli wzajemnie

się wzmacniają, obniżając całkowite koszty marketingu.

Dostosowanie trzeciego rzędu wychodzi poza wzmacnianie czynności, prowadząc do tego, co

nazywam optymalizacją wysiłków. The Gap, detalista sprzedający codzienną odzież, uznaje za

kluczowy element swojej strategii dostępność wyrobów w sklepach firmy. The Gap mogłoby

zapewniać taką dostępność albo przez przechowywanie zapasów w sklepach, albo przez ich

uzupełnianie z magazynów. The Gap zoptymalizowało te czynności, uzupełniając asortyment

podstawowej odzieży niemal codziennymi dostawami z trzech magazynów, ograniczając w ten

sposób do minimum potrzebę przechowywania dużych zapasów w sklepach. Kładzie nacisk na

uzupełnianie zapasów, bo jej strategia handlowa polega na sprzedawaniu podstawowych pozycji w

stosunkowo niewielu kolorach. Roczna rotacja zapasów wynosi w porównywalnych firmach handlu

detalicznego od 3 do 4, a rotacja u The Gap wynosi 7,5. Ponadto szybkie uzupełnianie zapasów

obniża koszty częstych zmian modeli odzieży, których cykl wynosi od sześciu do ośmiu tygodni.

Podstawowymi typami optymalizacji wysiłków są koordynacja i wymiana informacji, zmierzające

do eliminowania redundancji i do minimalizacji marnowania wyników pracy. Są też jednak i wyższe

tego poziomy. Na przykład wybory dokonywane w projektowaniu wyrobów mogą eliminować

potrzebę obsługi posprzedażnej albo umożliwiać klientom samodzielne wykonywanie czynności

obsługowych. Podobnie koordynacja z dostawcami lub kanałami dystrybucji może wyeliminować

potrzebę wykonywania niektórych czynności w firmie, na przykład szkolenia finalnych

użytkowników.


We wszystkich trzech kategoriach dostosowania całość jest ważniejsza niż którakolwiek z części

składowych. Przewaga konkurencyjna wyrasta z całego systemu czynności. Wzajemne

dostosowanie czynności w znacznym stopniu ogranicza koszty lub zwiększa zróżnicowanie. Poza

tym nie da się odłączyć wartości poszczególnych czynności – albo związanych z nimi umiejętności,

zdolności lub zasobów – od systemu lub od strategii konkurencyjnej. Tak więc w odniesieniu do

firm, które skutecznie konkurują, wyjaśnianie ich powodzenia przez wymienianie poszczególnych

silnych stron, podstawowych zdolności albo zasobów o kluczowym znaczeniu może wprowadzać w

błąd. Wykaz silnych stron dotyczy wielu dziedzin działalności, a poszczególne silne strony wiążą,

się z innymi. Pożyteczniej jest myśleć w kategoriach treści przenikających wiele czynności, takich

jak niski koszt, określona koncepcja obsługi klientów albo sposób pojmowania dostarczanej

wartości. Treści te mieszczą się w gniazdach ściśle ze sobą powiązanych czynności.

Dostosowanie a trwałość przewagi konkurencyjnej

Strategiczne dostosowanie wielu czynności ma fundamentalne znaczenie w odniesieniu nie tylko

do przewagi konkurencyjnej, ale także do możliwości jej utrzymania w czasie. Rywal ma większe

trudności z odtworzeniem całej gamy wzajemnie powiązanych czynności niż z naśladowaniem

jedynie określonego sposobu działania handlowców, zastosowaniem podobnej technologii produkcji

albo odtworzeniem zbioru właściwości wyrobów. Znacznie łatwiej można utrzymać pozycję opartą

na systemie czynności niż opartą na indywidualnych czynnościach.

Rozważmy następujące proste ćwiczenie. Prawdopodobieństwo, że konkurenci zdołają dorównać

w dowolnej czynności, często jest mniejsze od jedności. Prawdopodobieństwa się mnożą, co

powoduje, że dorównanie całemu systemowi staje się bardzo mało prawdopodobne (0,9x0,9 = 0,81;

0,9x0,9x0,9x0,9 = 0,66 itd.). Istniejące firmy, usiłujące zmienić pozycję lub pełnić podwójną rolę,

będą zmuszone do przekształcenia wielu czynności. A nawet nowo wchodzący, chociaż nie mają

do czynienia z wymianą czegoś za coś, do której są zmuszone istniejące firmy, nadal napotykają

potężne bariery naśladownictwa.

W im większym stopniu pozycja firmy jest oparta na systemach czynności o dostosowaniu

drugiego lub trzeciego rzędu, tym bardziej da się utrzymać jej przewagę. Systemy takie z samej ich

istoty zazwyczaj trudno rozwikłać z zewnątrz firmy, a tym samym trudno naśladować. A jeżeli nawet

rywale potrafią zidentyfikować istotne powiązania, będą mieli trudności z ich odtworzeniem.

Doprowadzanie do dostosowania jest trudne, bo wymaga integracji decyzji i czynności w wielu

samodzielnych podjednostkach.

Konkurent, dążący do dorównania dowolnemu systemowi czynności, niewiele zyska naśladując

jedynie niektóre czynności, a nie wszystkie. Efektywność nie rośnie; może nawet maleć.

Przypomnijmy sobie katastrofalną próbę Continental Lite naśladowania Southwest.


Wzajemne dostosowanie czynności firmy stwarza naciski i zachęty do zwiększania efektywności

operacyjnej, co powoduje, że naśladownictwo staje się jeszcze trudniejsze. Dostosowanie oznacza,

że niska efektywność jednej czynności obniży efektywność innych, tak więc słabości uwidocznią się

i zaistnieje większe prawdopodobieństwo, że staną, się przedmiotem uwagi. I odwrotnie,

usprawnienia w jednej czynności przyniosą korzyści w innych. Firmy o silnie wzajemnie

dostosowanych czynnościach rzadko kiedy są zachęcającymi celami. Ich wyższość pod względem

strategii i jej realizacji pomnaża ich przewagę i podwyższa poprzeczkę dla naśladowców.

Najtrwalsze pozycje to te, których systemy czynności są dla innych niezgodne ze względu na

konieczność wymiany czegoś za coś. Wybór pozycji strategicznej wyznacza reguły tej wymiany,

które określają, w jaki sposób będzie się konfigurować i integrować poszczególne działania.

Spojrzenie na strategię w kategoriach systemów czynności wyjaśnia, dlaczego struktura

organizacyjna, systemy i procesy muszą odpowiadać danej strategii. Z kolei dopasowanie

organizacji do strategii ułatwia doprowadzenie do komplementarności i przyczynia się do trwałości.

Jednym z wynikających z tego wniosków jest to, że strategiczna pozycja powinna obejmować

horyzont dziesięciu lub więcej lat, a nie ograniczać się do jednego cyklu planowania. Ciągłość

sprzyja doskonaleniu poszczególnych czynności i wzajemnemu dostosowaniu rozmaitych

czynności, co umożliwia firmom zdobycie wyjątkowych zdolności i umiejętności, dostosowanych do

ich strategii. Ciągłość wzmacnia też tożsamość firmy.

Częste zmiany pozycji są kosztowne. Firma musi nie tylko przekształcać konfigurację

poszczególnych czynności, lecz także zmieniać układ całych systemów. Niektóre czynności mogą

nie nadążać za zmieniającą się strategią. Nieuniknioną konsekwencją częstych przesunięć w

strategii (albo braku na początku wyraźnej pozycji) są konfiguracje czynności typu „ja też" lub

cechujące się brakiem zdecydowania, niekonsekwencjami w rozmaitych funkcjach i dysonansem

organizacyjnym.

Czym jest strategia? Możemy teraz uzupełnić odpowiedź na to pytanie. Strategia jest to wzajemne dostosowanie czynności firmy. Powodzenie danej strategii zależy od dobrego

wykonywania wielu rzeczy – nie jedynie niektórych – i od ich integrowania. Jeżeli czynności są

niedostosowane do siebie, nie ma wyraźnej strategii, a trwałość jest niewielka. Kierownictwo firmy

powraca do prostszego zadania nadzorowania niezależnie pełnionych funkcji, a o względnej

efektywności organizacji decyduje efektywność operacyjna.

Czy rezygnacja z czegoś powoduje ograniczenie wzrostu?

Pułapka wzrostu

Ze wszystkich czynników chyba najbardziej przewrotny wpływ na strategię wywiera pragnienie

wzrostu. Wydaje się, że wymiana czegoś za coś i ograniczenia powstrzymują wzrost. Na przykład


obsługiwanie jednej grupy klientów a rezygnowanie z innych jest rzeczywistym albo domniemanym

hamulcem wzrostu przychodów. Strategie nastawione na szeroką klientelę i podkreślające niską

cenę prowadzą do utraty klientów wrażliwych na liczne właściwości wyrobów lub na poziom obsługi.

Firmy nastawione na zróżnicowanie tracą klientów wyczulonych na cenę.

Menedżerowie wciąż natrafiają na pokusy przyrostowego podejmowania działań, które pokonują

te ograniczenia, ale zacierają strategiczną pozycję firmy. Z czasem naciski na wzrost lub pozorne

nasycenie docelowego rynku skłaniają menedżerów do rozszerzania pozycji przez zwiększanie

asortymentu wyrobów, wprowadzanie nowych ich właściwości, naśladowanie popularnych usług

świadczonych przez konkurentów, naśladowanie ich procesów, a nawet zakupy firm. Przez wiele lat

powodzenie Maytag Corporation wynikało z koncentrowania się na produkcji niezawodnych,

trwałych pralek i suszarek, a później także zmywarek do naczyń. Jednakże konwencjonalne

poglądy w tym przemyśle zaczęły zachęcać korporację do produkowania pełnego asortymentu

wyrobów. Niepokojąc się powolnym wzrostem przemysłu i konkurencją ze strony producentów

urządzeń domowych w szerokim zakresie, pod naciskiem dealerów i wobec życzeń wyrażanych

przez klientów Maytag rozszerzył swój asortyment. Zaczął produkować chłodziarki i naczynia

kuchenne opatrzone jego marką i zakupił inne marki – Jenn-Air, Hardwich Stove, Hoover, Admirał

oraz Magie Chef – o wzajemnie niedostosowanych pozycjach. Obroty Maytag znacznie wzrosły, z

684 min USD w 1985 r. do szczytowego poziomu 3,4 mld USD w 1994 r., ale zysk ze sprzedaży

zmalał z 8 do 12% w latach siedemdziesiątych, a do poniżej 1% w latach 1989-1995. Obniżanie

kosztów doprowadziło do poprawy tych wyników, ale głównym źródłem zysków Maytag są nadal

urządzenia do prania i zmywarki do naczyń.

Być może Neutrogena także wpadła w tę pułapkę. Na początku lat osiemdziesiątych rozszerzyła

swoją dystrybucję w USA tak, żeby nią objąć masowe firmy handlowe, takie jak Wal-Mart.

Neutrogena rozszerzyła też swój asortyment, nadając firmową nazwę wielu nowym wyrobom – na

przykład zmywaczowi do cieni do powiek oraz szamponowi – w których nie zajmowała wyjątkowej

pozycji i które osłabiły jej wizerunek; zaczęła też stosować promocje cenowe.

Kompromisy i niekonsekwencje w dążeniu do wzrostu doprowadzają do erozji konkurencyjnej przewagi, jaką firma dysponowała przy swoich pierwotnych odmianach wyrobów

lub docelowych klientach. Próby konkurowania kilkoma sposobami na raz prowadzą do

zamieszania; podważają też motywację i koncentrację w organizacji. Zyski maleją, ale za

rozwiązanie problemu uznaje się zwiększenie przychodów. Menedżerowie nie mogą dokonywać

wyboru, a więc firma angażuje się w kolejną rundę rozszerzania działalności i kompromisów.

Często rywale usiłują wzajemnie dotrzymywać sobie kroku, aż wreszcie desperacja przerywa ten

cykl, doprowadzając do fuzji lub ograniczając działalność do pierwotnej pozycji.


Rentowny wzrost

Wiele firm po dziesięcioletnim okresie restrukturyzacji i obniżania kosztów zwraca uwagę na

wzrost. Nazbyt często dążenie do wzrostu zaciera wyjątkowość, prowadzi do kompromisów,

ogranicza stopień dostosowania i w końcu podważa przewagę konkurencyjną. W istocie imperatyw

wzrostu niesie niebezpieczeństwa dla strategii.

Jakie podejścia do wzrostu chronią i wzmacniają strategię? Ogólnie mówiąc, receptą jest

skupianie się na pogłębianiu pozycji strategicznej zamiast jej rozszerzaniu i poddawaniu

kompromisom. Jednym ze sposobów jest poszukiwanie rozwinięć strategii wykorzystujących

istniejący system czynności do oferowania właściwości lub usług, którym konkurenci nie mogliby

dorównać lub dla których indywidualnie byłoby to zbyt kosztowne. Inaczej mówiąc, menedżerowie

mogą zadawać sobie pytanie, jakie czynności, właściwości lub formy konkurowania są dla nich

realne lub mniej kosztowne ze względu na komplementarne czynności wykonywane przez ich

firmę?

Pogłębianie pozycji polega na doprowadzaniu do większego wyróżniania się czynności firmy, na

wzmacnianiu dostosowania i na skuteczniejszym komunikowaniu o jej strategii tym klientom, którzy

zapewne będą ją cenić. Jednakże wiele firm poddaje się pokusie „łatwego" wzrostu przez

dodawanie atrakcyjnych właściwości wyrobom lub usługom bez ich krytycznej oceny lub

dostosowania do przyjętej strategii. Albo też nastawiają się na nowych klientów lub nowe rynki,

choć firma nie ma czegoś szczególnego do zaoferowania. Firma często może rozwijać się szybciej

– i w sposób znacznie bardziej opłacalny – dzięki lepszej penetracji potrzeb i oferowaniu odmian, w

których się wyróżnia, niż przez działania siłowe na obszarze o potencjale wzrostowym, na którym

brak jej wyjątkowości. Carmike, obecnie największa sieć kinoteatrów w USA, zawdzięcza swój

wzrost zdyscyplinowanej koncentracji na małych rynkach. Firma szybko pozbywa się kin w dużych

miastach, które stają się jej własnością w ramach zakupów całych sieci kinoteatrów. Globalizacja

często umożliwia wzrost zgodny ze strategią, otwierając większe rynki, na których można stosować

skoncentrowaną strategię. W odróżnieniu od rozszerzania działalności w skali krajowej, rozwój w

skali globalnej zazwyczaj wykorzystuje i wzmacnia wyjątkową pozycję oraz indywidualność firmy.

Rola przywództwa

Strategia powoduje, że wybór tego, czego się nie będzie robić, staje się równie ważny jak wybór

tego, co się będzie robić. Podstawowe znaczenie w opracowaniu strategii ma decydowanie o

docelowej grupie klientów, o różnorodności i o potrzebach, które firma ma zaspokajać. Ale takie

samo znaczenie ma decydowanie o tym, że się nie będzie obsługiwać innych klientów ani

zaspokajać innych potrzeb, że się nie będzie oferować niektórych właściwości lub usług. Strategia

wymaga zatem nieustannej dyscypliny i komunikacji. W istocie jedną z najważniejszych funkcji

wyraźnie sformułowanej i przekazywanej strategii jest pokierowanie pracownikami przy


dokonywaniu wyboru wynikającego z wymiany czegoś za coś w ich indywidualnych czynnościach i

codziennych decyzjach.

Doskonalenie efektywności operacyjnej jest niezbędną częścią zarządzania, ale nie jest strategią.

W wyniku brania jednego za drugie, menedżerowie mimo woli cofnęli się do sposobu myślenia o

konkurencji, który prowadzi do konkurencyjnej zbieżności wielu sektorów, nie leżącej w niczyim

interesie i nie będącej czymś nie uniknionym.

Menedżerowie muszą wyraźnie rozróżniać operacyjną efektywność od strategii. Obie są

niezbędne, ale działania dotyczące jednej i drugiej są odmienne.

Działania dotyczące efektywności operacyjnej polegają na ciągłym wprowadzaniu usprawnień

tam, gdzie nie ma wymiany czegoś za coś. Jeśli się tego nie robi, powstają zagrożenia nawet dla

firm o dobrej strategii. Program tych działań jest właściwym miejscem ciągłej zmiany, elastyczności i

nieustannych dążeń do stosowania najlepszych sposobów postępowania. Program działań

dotyczących strategii jest natomiast odpowiednim miejscem definiowania szczególnej pozycji,

dokonywania wyraźnej wymiany czegoś za coś i zacieśniania wzajemnego dostosowania

czynności. Wiąże się z nieustannym poszukiwaniem sposobów wzmacniania i rozwijania pozycji

firmy. Program ten wymaga dyscypliny i ciągłości; jego wrogami są rozpraszanie i kompromis.

Ciągłość strategii nie sugeruje statycznego poglądu na konkurencję. Firma musi stale doskonalić

swoją efektywność operacyjną i czynnie dążyć do przesuwania granic wydajności; jednocześnie

jednak musi wciąż dążyć do rozwijania swojej wyjątkowości, przy wzmacnianiu wzajemnego

dostosowania wykonywanych czynności. W istocie strategiczna ciągłość powinna zwiększać

skuteczność nieustannych udoskonaleń w organizacji.

Firma może zostać zmuszona do zmiany swojej strategii, jeżeli w jej sektorze zachodzą poważne

zmiany strukturalne. W istocie nowe pozycje strategiczne często powstają w wyniku zmian w

sektorze, a nowo wchodzący, nie obciążeni doświadczeniem, nierzadko mogą je łatwiej

wykorzystać. Jednakże wybór nowej pozycji przez firmę powinien być wynikiem jej umiejętności

wyszukania nowych przedmiotów wymiany czegoś za coś i przełożenia nowego systemu

komplementarnych czynności w możliwą do utrzymania przewagę.


STRATEGIA WEDŁUG M. PORTERA Spis treści: WEDŁUG M. … · Czym jest strategia? Efektywność...

Documents

Transcript of STRATEGIA WEDŁUG M. PORTERA Spis treści: WEDŁUG M. … · Czym jest strategia? Efektywność...