Coś za coś

COŚ ZA COŚKEVIN MANEY

J A K A PA R AT F O T O G R A F I C Z N Y W T E L E F O N I E K O M Ó R K O W Y M Z M I E N I Ł Ś W I AT ?

WSZECHOBECNY KONFLIKT POMIĘDZY JAKOŚCIĄ A DOSTĘPNOŚCIĄDOWIEDZ SIĘ, CO SPRAWIA, ŻE NIEKTÓRE PRODUKTY ODNOSZĄ SUKCES, A INNE NIE

C Z Y I P H O N E M O Ż E Z N I S Z C Z Y Ć A P P L E’A ?

C Z E M U J A M E S C A M E R O N Z D E C Y D O W A Ł S I Ę N A K R Ę C I Ć AVATA R A ?

KEVIN MANEY COŚ ZA COŚ

KSIĄ

ŻKI,

KTÓ

RE U

CZĄ

MYŚ

LEĆ

INAC

ZEJ

ww

w.p

unkt

yprz

elom

owe.

pl

| Z

najd

zies

z na

s ró

wni

eż n

a Fa

cebo

oku.

Dlaczego niektóre produkty odnoszą sukces, a inne nie?

Znalezienie odpowiedzi na to pytanie uświadomi nam, czemu Hollywood zaczęło nas zasypywać

filmami 3D, gdzie tkwi przyczyna wielkiej porażki firmy Motorola i jaki błąd popełnił Ozzy Osbourne.

Poszukiwania odpowiedzi rozpoczynają się w miejscu zaskakującym – na planie filmu Avatar.

Co jest ważniejsze, kiedy chce się odnieść sukces: dostępność czy jakość produktu?

Kevin Maney przygląda się wzlotom i upadkom firm takich jak Apple, Kodak, IBM czy Electronic Arts. Dzięki niemu możemy krok po kroku prześledzić

decyzje, które doprowadziły do największych sukcesów i klęsk rekinów biznesu.

„Podobnie jak Malcolm Gladwell w Poza schematem i Błysku!, Kevin Maney przedstawia tylko pozornie

proste idee i dowody na ich poparcie”.

Reuters

KEVIN MANEY

Dziennikarz i publicysta pisujący od dwóch dekad dla „USA Today”. Współpracował również m.in. z „Fortune” i „The Atlantic”.

Poza Coś za coś napisał dwie książki: Megamedia Shakeout i The Maverick and His Machine. W wolnych chwilach pisze piosenki (m.in. Found It On Google), a nawet nagrał ze swoim zespołem płytę Privacy.

www.kevinmaney.com

Zapraszamy na stronę internetową serii:

www.punktyprzelomowe.pl

www.punktyprzelomowe.plcena detal. 54,90 zł

Maney_Cos za cos_okladka__DRUK.indd 1 2011-10-04 16:54

Maney_Cos za cos_koniec.indd 6Maney_Cos za cos_koniec.indd 6 2011-08-12 13:552011-08-12 13:55

COŚ Z A COŚ


Kev in Maney

COŚ Z A COŚ Dlaczego niektóre produkty odnoszą sukces, a inne nie

tłumaczenie Magdalena Czech

Kraków 2011


Książki z dobrej strony: www.znak.com.plSpołeczny Instytut Wydawniczy Znak, 30-105 Kraków, ul. Kościuszki 37Dział sprzedaży: tel. (12) 61 99 569, e-mail: [email protected] I, Kraków 2011Druk: Drukarnia Na Księżym Młynie, ul. Księży Młyn 14, 90-345 Łódź

Tytuł oryginałuTrade-Off. Why Some Things Catch On, and Others Don’t

Copyright © 2009 by Kevin Maney

Projekt okładkimill studio

Fotografi a na pierwszej stronie okładki© iStockphoto.com/Gino Crescoli

Opieka redakcyjnaJulita CisowskaArtur Wiśniewski

AdiustacjaJulita Cisowska

KorektaKatarzyna OnderkaEwa Polańska

Opracowanie typografi czneRobert KleemannDaniel Malak

ŁamanieIrena Jagocha

Copyright © for the translation by Magdalena Czech 2011

ISBN 978-83-240-1620-4


Mojej Mamie, która nauczyła mnie co nieco o tym, jak być silnym człowiekiem


7

SPIS TREŚCI

9 Podziękowania

11 Przedmowa

17 Wprowadzenie

21 CZĘŚĆ PIERWSZA WYMIANA JAKOŚCI I DOSTĘPNOŚCI

23 Wstęp

30 Rozdział 1

Wymiana jakości i dostępności

42 Rozdział 2

Jakość kontra dostępność

Czym jest jakość? 45

Czym jest dostępność? 50

Efekt technologii 52

57 Rozdział 3

Coś za coś, ziemia niczyja i miraż

Coś za coś 60

Ziemia niczyja 63

Miraż jakości 65

68 Rozdział 4

Kiedy Andy Grove poznał Tripa Hawkinsa 68


SPIS TREŚCI

79 CZĘŚĆ DRUGA ZWYCIĘZCY I PRZEGRANI

81 Rozdział 5

Superjakość

97 Rozdział 6

Superdostępność

114 Rozdział 7

Najgorsze miejsce

134 Rozdział 8

Najgłupszy pomysł

151 CZĘŚĆ TRZECIA WYMIANA W PRAKTYCE

153 Rozdział 9

Innowacja

168 Rozdział 10

Katastrofy

186 Rozdział 11

Szansa

199 Rozdział 12

Strategia

207 Rozdział 12,5

Strategia osobista

211 Przypisy


17

Wprowadzenie

Jesienią 2005 roku znalazłem się w San Francisco na konferencji tech-nologicznej zatytułowanej Web 2.0. Byłem jednym z 3 tysięcy gości stłoczonych w sali bankietowej. Krzesła, na których wtedy przyszło siedzieć tym 3 tysiącom, były tak wąskie i ustawione tak blisko sie-bie, że salę obiegł żart, iż nasze spotkanie sponsorują linie lotnicze Southwest. Ze sceny przemawiali dyrektor generalny fi rmy Netfl ix Reed Hastings oraz Mark Cuban, multimilioner i młody gniewny bran-ży technologicznej, powszechnie znany jako właściciel drużyny koszy-karskiej Dallas Mavericks. Nie pamiętam już dokładnie ich wystąpień, lecz bardzo głęboko zapadło mi w pamięć kilka zdań Hastingsa do-tyczących fi lozofi i Netfl ix. Firma Netfl ix zajmuje się wypożyczaniem płyt DVD – wysyła je pocztą do klientów, a ci po obejrzeniu fi lmów odsyłają je z powrotem. Na konferencji poświęconej nowym techno-logiom Hastings czuł, że spoczywa na nim obowiązek wytłumaczenia się z tego, że uparcie wykorzystuje tak niemodny środek komunikacji, jakim jest tradycyjna poczta.

Większość klientów Netfl ix nie chciała, aby fi rma otworzyła serwis internetowy, z którego dałoby się ściągać fi lmy wprost na twardy dysk komputera. Musieliby wówczas instalować specjalne oprogramowanie, które mogłoby okazać się dość skomplikowane i uciążliwe, zważyw-szy na konieczność ochrony praw autorskich. Teraz płyta wędrowała


WPROWADZENIE

18

bezpośrednio do ich skrzynki pocztowej i wystarczyło włożyć ją do odtwarzacza – proste i przyjemne. Hastings powiedział, że wszystkie strategiczne decyzje w Netfl ix podporządkowane są jednej podstawo-wej zasadzie: ludzie są skłonni wymieniać jakość doznań za ich do-stępność i vice versa. W opinii Hastingsa otrzymywanie płyty DVD pocztą stanowiło doświadczenie o wyższej jakości niż ściąganie fi lmu z internetu.

Przez dwadzieścia lat rozmów z przedsiębiorcami i dyrektorami fi rm kształtujących nowe technologie wielokrotnie, w różnych formach słyszałem tę samą zasadę. Parę lat przed tamtą konferencją przeprowa-dzałem wywiad z Tripem Hawkinsem, założycielem fi rmy Electronic Arts, zajmującej się produkcją gier wideo. Nasza rozmowa dotyczyła jego nowego przedsięwzięcia: Digital Chocolate, fi rmy zajmującej się produkcją gier przeznaczonych do telefonów komórkowych. Usłysza-łem o tej samej regule, o której mówił Hastings. Długie konwersacje o prostej zależności „coś za coś” między jakością i dostępnością pro-wadziłem również ze znanym w świecie technologii inwestorem Ro-gerem McNameem w jego gabinecie przy Sand Hill Road w kalifornij-skim Menolo Park. Jeszcze na początku lat dziewięćdziesiątych wokół owej zasady toczyła się moja dyskusja z Markiem Poratem, dyrekto-rem generalnym mocno nagłaśnianej, ale skazanej na porażkę młodej fi rmy o nazwie General Magic.

Zdałem sobie sprawę, że ta absolutnie podstawowa reguła wspo-mniana przez Hastingsa stanowi doskonałą perspektywę oglądu bizne-sowego świata. Sądziłem, że może być ona nieocenionym narzędziem analizy szans powodzenia nowego produktu, przyda się do pozycjo-nowania marki, planowania strategii fi rmy i prześwietlania poczynań konkurencji. Nie potrafi łem zapomnieć o tej fascynującej idei. Roz-mawiałem więc o niej w jeszcze szerszym gronie i wciąż ją uzupełnia-łem. Wreszcie latem 2006 roku wyniki moich badań opublikowałem w postaci artykułu – głównego tematu numeru „USA Today”, a póź-niej poświęciłem im jeszcze jeden artykuł, który ukazał się w tej sa-mej gazecie w październiku. Oba teksty wywołały lawinę komentarzy. Szczerze mówiąc, żaden z 500 artykułów, które napisałem od początku


WPROWADZENIE

lat dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku w mojej rubryce w „USA To-day”, nie spotkał się z tak wspaniałym odzewem. Co ciekawe, wiele spośród tamtych listów pochodziło od osób niezwiązanych z branżą technologiczną. Zgłosił się do mnie szef hotelu „W” w Las Vegas – ho-tel ten był wówczas w budowie; teraz jej zaprzestano – pisząc, że naj-chętniej rozesłałby mój tekst swojej załodze. Skontaktował się ze mną kierownik zespołu strategicznego jednej z największych fi rm konsul-tingowych. Dostawałem również e-maile od menedżerów średniego szczebla zarządzających fi rmami średniej wielkości na Środkowym Zachodzie. Zdaje się, że artykuł poruszył ważną strunę. Odpowiedzi na niego – oraz rozmowy z przedstawicielami świata biznesu – skło-niły mnie do napisania tej książki.

Kevin ManeyCentreville, Wirginia

2009


23

Wstęp

Przemysł fi lmowy borykał się z poważnym problemem. Jego przyczy-na tkwiła w dokonywanej przez klientów wymianie jakości na dostęp-ność. Postanowiłem sprawdzić, jak z tą kwestią radzi sobie Hollywood. Tak znalazłem się na planie Avatara.

Reżyser James Cameron kręcił trójwymiarowy fi lm w budynku nie-wiele większym od szkolnej sali gimnastycznej.

miraż

jakość

dostępność

ziemia niczyja


24

CZĘŚĆ PIERWSZA. W YMIANA JAKOŚCI I DOSTĘPNOŚCI

Przedstawiciele mediów nie mieli tam wstępu – Cameron słynie z tajemniczości, gdy chodzi o proces powstawania jego dzieł. Dlate-go na spotkanie z Vince’em Pace’em, współpracownikiem reżysera do spraw technologii, czekałem w pobliskim niepozornym budynku mieszczącym biuro planu zdjęciowego. Lokal ten mógłby równie do-brze służyć jako siedziba hurtownika łożysk kulkowych z Milwaukee – na jego wystrój składały się biurka z płyt fornirowych, świetlówki i cienka beżowa wykładzina. Zaprowadzono mnie do sali konferen-cyjnej o wymiarach sporej szafy wnękowej. Wreszcie się doczekałem. Pace, w dżinsach i niebieskiej koszulce polo, niósł papierowy talerz wyładowany pieczonym mięsem i macaroni and cheese. Na planie Ava-tara rozpoczęła się przerwa na lunch.

Pace opracował technologię wykorzystywaną obecnie przy produk-cji prawie wszystkich trójwymiarowych fi lmów fabularnych. Współ-autorem kilku zastosowanych w niej rozwiązań był również Cameron. Pace, racząc się posiłkiem, oznajmił, że jego technologia nie ma nic wspólnego z dotychczasowymi próbami kręcenia fi lmów w 3D. Opiera się na cyfrowej technice zdjęciowej, która jest wynalazkiem stosunko-wo świeżym. Pace skonstruował kamery z podwójnymi obiektywami imitującymi funkcjonowanie ludzkiego wzroku umożliwiające patrze-nie na dany obiekt pod dwoma nieco różnymi kątami. Dzięki prze-kształceniu obrazu w postać cyfrową można było dokonać koniecz-nych zmian i zmontować materiał. Takie wykorzystanie technologii cyfrowej stało się możliwe pod koniec pierwszej dekady XXI wieku i dopiero wtedy kręcenie fi lmów w 3D zaczęło być realistyczne – choć podniosło koszty produkcji nawet o 20 procent.

„Narzędzia i rozwiązania są coraz lepsze i coraz tańsze – stwierdził Pace. – To podnosi poprzeczkę przemysłowi rozrywkowemu. Nie są-dzę, żeby teraz komukolwiek udało się powstrzymać rozwój trójwy-miarowej kinematografi i”. Dodał też, że trójwymiarowy fi lm taki jak Avatar „gwarantuje doznania, za które ludzie będą chcieli zapłacić”.

Zdanie Pace’a podziela całe Hollywood. Współzałożyciel wytwórni DreamWorks Jeffrey Katzenberg zadeklarował, że jego studio nie bę-dzie już produkowało fi lmów animowanych innych niż w 3D. Również


25

WSTĘP

Cameron planuje kolejne po Avatarze trójwymiarowe obrazy. Inni świa-towej sławy reżyserzy, łącznie z Peterem Jacksonem (Władca Pierścieni) i Robertem Zemeckisem (Beowulf, Opowieść wigilijna), realizują obec-nie trójwymiarowe produkcje. W nowy nurt włączyły się wszystkie ważne wytwórnie. W rezultacie, poczynając od 2010 roku, na ekrany kin wejdzie cała plejada trójwymiarowych hollywoodzkich fi lmów – mimo iż wciąż nie ma żadnych dowodów na to, że zainteresowanie publiczności trójwymiarową rozrywką będzie trendem długofalowym.

Dlaczego więc zdecydowano się na tak radykalny przeskok w stro-nę trójwymiarowości? Skąd ten pośpiech?

W pewnym sensie Hollywood czepiło się technologii 3D z tych samych powodów, dla których były kandydat na prezydenta USA Bob Dole wziął się do łykania i reklamowania viagry. Motor napę-dowy hollywoodzkiego biznesu – jakim są seanse kinowe – stracił dawny wigor.

Wiosną 2008 roku Amerykańskie Stowarzyszenie Przemysłu Fil-mowego (Motion Picture Association of America) opublikowało dane wskazujące, iż rok 2007 był dla tej branży okresem dobrym. Dochód z biletów wyniósł 9,6 miliarda dolarów, co stanowiło wzrost o 5 pro-cent. Ów wzrost wziął się jednak wyłącznie z podwyżek cen biletów, podczas gdy liczba sprzedanych biletów nie zmieniła się i wyniosła tyle, ile w roku poprzednim, czyli 1,4 miliarda. Jeszcze w 2002 roku było to 1,6 miliarda. (W roku 1950, przed startem telewizji, amery-kańskie kina odnotowały roczną sprzedaż na poziomie 3 miliardów biletów). Jednocześnie, jak co roku w USA, przybyło około 500 sal kinowych. Innymi słowy, liczba widzów w przeliczeniu na salę kino-wą wyraźnie spadła. W rzeczywistości seanse kinowe stały się mniej popularne niż kiedykolwiek wcześniej.

Taka obserwacja w zupełności wystarcza, by podnieść ciśnienie sze-fom wytwórni. Rozgłos i ekscytacja towarzyszące premierom kinowym wzmagają zainteresowanie fi lmem ze strony płatnych kanałów tele-wizyjnych, takich jak HBO. Napędzają też lukratywną sprzedaż płyt DVD oraz gadżetów, zabawek czy gier wideo. „Robimy fi lmy dla kin i chcemy, żeby właśnie w kinach miały swoje premiery – powiedział


26


mi Chuck Viane, prezes do spraw dystrybucji w wytwórni Walta Di-sneya. – Kina są lokomotywą dla całego przemysłu fi lmowego”.

Nie za bardzo wiedząc, jak wybrnąć z tej trudnej sytuacji, Holly-wood zwróciło się ku technologii 3D z nadzieją, że to ona rozkręci kinowy biznes, dając publiczności wrażenia, jakich nie doświadczy przed domowymi telewizorami. Sedno problemu amerykańskich kin stanowiła więc dokonywana przez widzów wymiana jakości, czy też autentyczności doświadczenia, na jego dostępność. Kina w ostatnich latach utknęły na czymś w rodzaju „bezkonsumenckiej wyspy”, ziemi niczyjej, gdzie ani jakość, ani dostępność nie były wystarczająco wyso-kie, by przyciągnąć masową publiczność. Dziś obejrzenie fi lmu w ki-nie nie różni się prawie niczym pod względem jakości od odtworzenia go w domowym zaciszu z płyty DVD na dużym, płaskim ekranie te-lewizora wyposażonego w technologię high defi nition. Co więcej, oglą-danie fi lmu w domu wiąże się z dodatkowymi korzyściami. Na fotelu obok nie usiądzie żaden obcy typ i można w każdym momencie za-trzymać odtwarzanie, żeby pójść do łazienki albo przynieść sobie coś do jedzenia. Na domiar złego, także dostępność doświadczenia ofe-rowanego przez kino pozostawia wiele do życzenia. Do kina trzeba przyjechać, zapłacić za bilet i jeszcze tak dostosować plan dnia, żeby zdążyć na właściwy seans. Takich ograniczeń dostępności kina nie są w stanie wyeliminować. Dlatego jedynym polem rywalizacji, jakie im pozostaje – poza wyświetlaniem fi lmu, zanim pojawi się on na DVD lub w kablówce – jest podnoszenie jakości seansu. Hollywood wierzy, że trójwymiarowy obraz będzie do tego kluczem.

Model jakości i dostępności wydobywa pewne dodatkowe intuicje, które wydają się umykać uwadze fi lmowców. Technologia 3D może okazać się tylko połowicznym rozwiązaniem, a nawet, kto wie, roz-wiązaniem złym. Jeżeli tradycyjne kina będą próbować po prostu zwy-ciężyć zestawy kina domowego na gruncie jakości, mogą się wplątać w nieustający wyścig technologicznych zbrojeń. Żeby tego uniknąć, będą musiały zaproponować widzom doświadczenie tak odmienne, że konkurencja ze strony producentów sprzętu RTV stanie się niemoż-liwa. „Musimy dać ludziom coś, czego nie mają w domach” – mówi


27

WSTĘP

Mike Thomson, wiceprezes sieci Malco obsługującej 320 sal kino-wych w środkowej części Stanów Zjednoczonych. Malco należy do sieci kin próbujących dość oryginalnych sposobów na polepszenie jakości usług. Między innymi zatrudnia kelnerów i sadza swoich wi-dzów na kanapach, a nie na tradycyjnych fotelach. „Trójwymiar to nie panaceum, lecz tylko jeden z klocków w tej układance” – pod-sumowuje Thomson.

Wróćmy jednak na plan Avatara. Pace musiał przerwać rozmowę, żeby pomóc Cameronowi przygotować kolejne ujęcie. Zanim wyszedł, mówił mi o przedsięwzięciu, które fi rmuje swoim nazwiskiem. Przewi-dywał, że jego działalność rozwinie się błyskawicznie i umożliwi wy-produkowanie wielu fi lmów w 3D. Vince Pace to niewątpliwie miły fa-cet, który stworzył wartościową technologię. Ale ta technologia wcale nie musi przyciągnąć do kas biletowych dużej liczby widzów. Wszystko zależy od tego, czy oglądanie fi lmu w 3D okaże się dla odbiorców tak cenne, że będą oni gotowi pogodzić się z niewygodą wyjścia do kina.

Hollywoodzki przemysł fi lmowy nie jest w żadnym wypadku jedyną branżą zmagającą się z podobnym dylematem. To, co nazywam wy-mianą jakości i dostępności, dotyczy niemal wszystkich rodzajów biz-nesu. Model owej wymiany pomaga wyjaśnić sukces wielkich hoteli sieci Steve’a Wynna w Las Vegas, fenomen samochodów sprzedawa-nych za 2,5 tysiąca dolarów przez indyjską fi rmę Tata, a także przyczy-ny niskiej oglądalności meczów amerykańskiej NHL (Narodowej Ligi Hokeja). Rzuca nowe światło na perturbacje trapiące rynek prasowy w połowie pierwszej dekady XXI wieku, na wsparcie IBM dla systemu operacyjnego Linux, a nawet na popularność SMS-ów. Wymiana ja-kości i dostępności nie jest zjawiskiem nowym. Za jej pomocą można wytłumaczyć sukces, jaki w 1870 roku odniósł sprzedawany bez re-cepty lek o nazwie korzeń bagienny (Swamp Root), przełom związany z wprowadzeniem pierwszego aparatu fotografi cznego Brownie przez fi rmę Eastman Kodak w roku 1900 czy też rozwój produkcji mrożonej żywności zapoczątkowany przez Clarence’a Birdseye’a w 1924 roku.


28


Takie szerokie rozumienie wymiany daje ludziom biznesu nowy punkt odniesienia, użyteczny przy prezentowaniu i dyskutowaniu strategii oraz produktów i usług. Znajomość reguł wymiany może pomóc dyrektorom fi rm w rozeznaniu, którym projektom badaw-czo-rozwojowym warto dać zielone światło. Specjalistom od marke-tingu może wskazać, jak pozycjonować istniejące produkty, a mene-dżerom ułatwić znalezienie środków naprawczych, jeżeli ich fi rma przeżywa kryzys.

Model wymiany jakości i dostępności powstał dzięki wywiadom, które przeprowadziłem z przedstawicielami dziesiątków przedsię-biorstw. Wiceprezes Kodaka Betty Noonan wspomniała: „najbar-dziej podoba mi się w nim to, że jest dynamicznym i nowatorskim narzędziem decyzyjnym”. Wymiana rzuca wyzwanie tradycyjnym podejściom do biznesu, przekonującym, że należy rozrysować osie X i Y, po czym starać się wepchnąć fi rmę w prawą górną część ukła-du współrzędnych. W rzeczywistości model, który celuje w upra-gnioną prawą górną ćwiartkę wykresu i zakłada, że przedsiębiorstwo powinno dążyć jednocześnie do najwyższej jakości oraz do najwięk-szej dostępności swoich produktów lub usług, może doprowadzić fi rmę do krachu – jak prawie stało się w wypadku Starbucksa w la-tach 2007–2008.

Znaczenie modelu wymiany jakości i dostępności najlepiej opisał Jeff Bezos, założyciel Amazon.com. W 2008 roku w Nowym Jorku przez godzinę dyskutowaliśmy o tym, jak w kontekst wymiany wpi-suje się Kindle, czytnik e-booków, nowe dziecko Amazona. Bezos stwierdził wówczas, że prawdziwą wartością modelu wymiany jest to, że tworzy on nowe kategorie i nowy język umożliwiający zrozu-mienie występującego w świecie biznesu zjawiska, które wielu ludzi instynktownie zna, lecz nie potrafi dokładnie go nazwać i scharak-teryzować. Rozmowa wynikająca z właściwego opisu takiej sytuacji może ułatwić zarówno fi rmom, jak i jednostkom podejmowanie lep-szych decyzji.

Wartość ta przydaje się nie tylko w łatwych, ale także w trud-nych czasach. Kiedy kończyłem pisać niniejszą książkę, światowa


WSTĘP

gospodarka pogrążała się w kryzysie. W okresie ciężkim dla przed-siębiorców wymiana jakości stała się szczególnie ważna, ponieważ nie ma teraz miejsca na popełnianie błędów. Gdy czasy będą łaskawsze, zasoby przekują się na nowe produkty i usługi – korzystanie z zasad wymiany przyczyni się do ich sukcesu. Zamienianie jakości na do-stępność i dostępności na jakość odbywa się we wszystkich możliwych warunkach gospodarczych.


Coś za coś

Documents

Transcript of Coś za coś