Stanisław Marciniak* Piotr Gołoś**

Controlling projektów – założenia metodyczne

Wstęp Controlling projektów może i powinien być jedną z metod zarzą-

dzania projektami. Dlatego, prezentując go, należy najpierw określić, co rozumiemy pod pojęciem metody zarządzania projektami. Najbardziej klarowną i przydatną definicję tego pojęcia przedstawił M. Trocki, pi-sząc, że metoda zarządzania projektami jest to „celowo i świadomie opracowany, nadający się do wielokrotnego stosowania zespół zaleceń co do sposobu postępowania, przy rozwiązywaniu problemów zarzą-dzania projektami. Inaczej mówiąc, pod pojęciem metod zarządzania projektami rozumiany jest opis sposobu zarządzania, określający skład i nakład działań oraz wskazujący środki konieczne do zastosowania w tych działaniach” [Trocki, 2011].

Przedstawiona powyżej definicja jest logiczna i zgodna z ideowymi założeniami controllingu projektów. Teoretyczne zasady determinujące zaprojektowanie, a następnie wdrożenie controllingu projektów zostały wyznaczone w niniejszym artykule przez przyjęcie zasad uniwersalnego systemu controllingu, który wcześniej został zaprezentowany w kliku pozycjach literatury przedmiotu [Marciniak, 2001; Marciniak, 2008].

Celem opracowania jest przedstawienie założeń metodycznych con-trolingu projektów jako controllingu uniwersalnego, z uwzględnieniem wykorzystania metod zarządzania przez cele i zarządzania przed od-chylenia oraz metody zespolonej oceny efektywności przedsięwzięć techniczno-organizacyjnych.

1. Controlling projektów jako controlling uniwersalny Zastanawiając się nad problematyką uniwersalizacji systemów con-trollingu należy najpierw zdefiniować samo pojęcie systemu controllin-gu. Pod tym pojęciem rozumiemy „zintegrowany podsystem zarządza-

* Prof. zw. dr hab., Instytut Organizacji Procesów Produkcyjnych, Politechnika War-szawska, ul. Narbutta 85, 02-524 Warszawa ** Mgr inż., Wydział Inżynierii Produkcji, Politechnika Warszawska, ul. Narbutta 85, 02-524 Warszawa, piotr@golos.co

Stanisław Marciniak, Piotr Gołoś 234

nia, obejmujący funkcje planowania, kierowania, kontroli i informacji, wspierający adaptację i koordynację całego systemu zarządzania” [Mar-ciniak, 1996]. W ramach podsystemu konieczne jest uporządkowanie działań controllingu zgodnie z zasadami każdego systemu technicznego czy ekonomicznego. Aby uniknąć różnych mankamentów, których następstwem może być zmniejszenie przydatności praktycznej controllingu projektów, na-leży przestrzegać zasad projektowania wdrażania i eksploatacji wszyst-kich instrumentów bardzo przydatnych w procesie zarządzania. Szcze-gólnie ważne jest to w przypadku faz wcześniejszych „życia” systemu, do którego zaliczamy fazę projektowania, gdyż popełnione wówczas błędy są zwykle najbardziej kosztowne.

Podstawową zasadą projektowania systemów controllingu projek-tów jest uniwersalizacja, która znajduje swoje odzwierciedlenie w pro-cedurze uniwersalizacji. Procedura uniwersalizacji systemów controlin-gu polega na: – przyjęciu identycznych w sensie ideowym procedur dla różnych

jego rodzajów (odmian, typów), – opracowaniu unifikacji w przekroju operacyjnym oraz strategicz-

nym, – opracowaniu jednolitych etapów projektowania [Marciniak, 1998]. Cztery podstawowe procedury (planistyczna, organizacyjna, od-chyleń i decyzyjna) opracowane dla controllingu projektów zostaną przedstawione w dalszej części niniejszego artykułu. Uniwersalny system controllingu projektów (rys. 1), tak jak więk-szość uniwersalnych systemów controlingu, powinien charakteryzować się odpowiednimi cechami, takimi jak: – szeroko rozumianą możliwością strukturalizacji, poprzez wyodręb-

nienie lub eliminowanie poszczególnych elementów systemu, – elastycznością podmiotową i przedmiotową, – pełną adaptacyjnością czasową i geograficzną, – odpowiednim dostępem do informacji, – kompatybilnością z różnymi systemami zarządzania.

Controlling projektów – założenia metodyczne 235

Rysunek 1. Uniwersalizacja systemu controllingu projektów

Źródło: Opracowanie własne [Marciniak, 2008].

Dzięki temu, że prezentowany controlling projektów ma charakter

uniwersalny, posiada on cechy, takie jak [Horvath, 2004; Vollmuth, 2000]: − opiera się na paradygmacie controllingu, który łączy idee zarządza-

nia przez cel z zarządzaniem przez odchylenia, − wykorzystuje podstawowe zasady i funkcje zarządzania − jest kompatybilny z innymi odmianami / rodzajami / typami contro-

llingu, − daje możliwość stosunkowo łatwej informatyzacji procesów plani-

stycznych, organizacyjnych i decyzyjnych, − daje możliwości szerokiego zastosowania z punktu widzenia prak-

tycznego zróżnicowania projektów.

Stanisław Marciniak, Piotr Gołoś 236

Charakterystykę narzędzia wspomagającego podejmowanie decyzji można przedstawić za pomocą schematu (rys. 2).

Rysunek 2. Cechy uniwersalnego controllingu projektów

Źródło: Opracowanie własne [Marciniak, 2008].

2. Organizacja, przepływ informacji i decyzje w controllingu projektów Uniwersalne zasady controllingu są realizowane przez zabezpie-czenie efektywnych i skutecznych systemów: informacyjnego, organiza-cyjnego i zarządzania [Marciniak, 2008]. Mając na uwadze kontekst con-trollingu projektów, zasady te będę przedstawione w dalszej części pu-blikacji.

System informacyjny zadziała skutecznie i efektywnie, gdy prze-pływ informacji przez strukturę zespołu projektowego odbywa się w odpowiednim czasie, pochodzi on z wiarygodnych (ustanowionych przez kierownictwo) źródeł oraz informacja dostarcza pełnej podstawy do podjęcia decyzji lub wykonania prac, w zależności od umiejscowie-nia nadawcy i odbiorcy informacji w strukturze projektu.

Controlling projektów – założenia metodyczne 237

Kompletność (pełność) informacji oznacza, że komitet sterujący projektem otrzymuje od kierownika projektu takie informacje o stanie projektu, aby na ich podstawie mogły być podejmowane właściwe de-cyzje odnośnie do dalszych losów projektu, a w szczególności jego przedwczesnego zamknięcia, gdy zasadność biznesowa projektu zostaje zachwiana. Podobne relacje zachodzą na styku kierownika projektu (roli operacyjnej w projekcie) i kierownika zespołu (roli odpowiedzialnej za dostarczanie produktów projektu).

Patrząc na przepływ kompletnej informacji w kierunku od komite-tu sterującego do kierownika projektu i od kierownika projektu do kie-rownika zespołu, decyzje, wytyczne i wymagania dostarczają takiej infor-macji, która pozwala na wytworzenie właściwych produktów projektów.

Decyzje, wytyczne i wymagania pochodzą ze źródeł jednoznacznie umocowanych nie tylko w strukturze projektowej, ale także w struktu-rze organizacyjnej, w której realizowane jest przedsięwzięcie projekto-we. W organizacjach dojrzałych projektowo wystarczające jest właściwe umocowanie decyzyjne na poziomie struktury zespołu zarządzania pro-jektem (komitet sterujący lub kierownik projektu). Natomiast w organi-zacjach wchodzący na „drogę projektową”, ze względu na pojawiające się w tym przypadku ryzyko niepełnego zrozumienia idei zarządzania projektami, ważne jest, aby poza wiedzą merytoryczną (czy projekto-wą), zwracać także uwagę na umocowanie organizacyjne źródła infor-macji.

W przypadku informowania wyższego poziomu zarządzania pro-jektem (np. komitetu sterującego) przez niższy (np. kierownik projektu) o postępach i problemach w projekcie, wiarygodność informacji spro-wadza się przede wszystkim do zaufania oraz mechanizmów kontrol-nych, zachodzących pomiędzy tymi poziomami zarządzania.

Przyjęte przez organizację podejście projektowe do realizowania przedsięwzięć zakłada przekazywanie opisanych wyżej informacji w odpowiednich momentach czasu (np. raporty okresowe) lub w przy-padku wystąpienia konkretnych zdarzeń (np. decyzje doraźne, zezwo-lenia na wykonanie prac, raporty nadzwyczajne).

Zasada efektywnego i skutecznego systemu organizacyjnego w śro-dowisku projektu realizowana jest przez przyjęcie, jeszcze przed for-malnym rozpoczęciem projektu, struktury zespołu zarządzania projek-tem i spójnego opisania ról projektowych oraz zakresów ich odpowie-dzialności. Podzielenie projektu na trzy poziomy zarządzania: poziom

Stanisław Marciniak, Piotr Gołoś 238

strategiczny, reprezentowany przez komitet sterujący, poziom operacyj-ny, reprezentowany przez kierownika projektu oraz poziom dostarcza-nia produktów, reprezentowany przez kierownika zespołu wpisuje się także w pełni w tę zasadę.

Spełnienie trzeciej uniwersalnej zasady controllingu pozwoli na możliwość zaistnienia controllingu projektów, dostarczającego korzyści organizacji realizującej projekt. Dokonuje się to przez zastosowanie wła-ściwego, z perspektywy horyzontu czasowego i poziomu struktury ze-społu zarządzania projektem, podejścia do czynności planistycznych prac wymaganych przez zakres i jakość produktów (wyników) projektu. W konsekwencji plan całego projektu ma charakter ogólny, pozwalając na wskazanie i opisanie produktów głównych, które projekt ma dostar-czyć. Uszczegółowiony on zostaje w planach poszczególnych etapów, z tym zastrzeżeniem, że plan każdego kolejnego etapu będzie sporzą-dzany w momencie, kiedy znane są już wyniki, doświadczenia i, być może, także korzyści cząstkowe, z etapów poprzedzających.

Kolejne elementy składające się na zasadę zabezpieczenia efektyw-nego i skutecznego systemu zarządzania, tj. struktura organizacyjna, system monitorowania, system analizy i oceny decyzji oraz proces decy-zyjny wspierający controlling, wynikają z zasad pierwszej i drugiej con-trollingu, opisanych powyżej.

3. Controlling projektów oparty na zarządzaniu przez cele i zarządzaniu przez odchylenia

Jednym z warunków ważności zasadności biznesowej projektu jest zapewnienie, że projekt jest potrzebny [Office of Governance Commer-ce, 2009]. „Potrzebność” projektu oznacza, że jest on zgodny z celami realizowanymi bądź postawionymi przed organizacją. Cele projektu wspierają cele organizacji. Controlling projektów zapewnia, że działania podejmowane w ramach realizacji projektów są zbieżne z celami organi-zacji [Niedbała, 2008], a produkty dostarczane przez projekty są spójne z przyjętymi początkowymi założeniami dotyczącymi zakresu i jakości.

Controlling projektów wykorzystuje elementy systemu zarządzania przez cele. Poszczególne szczeble zespołu zarządzania projektem zaan-gażowane są w prace projektowe zgodnie z przypisanymi im rolami i obowiązkami na poziomach: strategicznym, operacyjnym i dostarcza-nia produktów. Cele dla całego projektu ustalane są przez organizację. Natomiast każdy poziom zarządzania projektem realizuje je zgodnie

Controlling projektów – założenia metodyczne 239

z wytycznymi poziomu wyższego, mogąc poruszać się w granicach do-puszczalnych odchyleń dla poszczególnych wskaźników projektowych. W określonych odstępach czasu oraz na koniec każdego z etapów doko-nywane są oceny postępów prac w projekcie, przeglądy efektywności realizacji celów oraz oszacowania możliwości realizacji oczekiwanych przez interesariuszy korzyści. Zarządzanie przez odchylenia powoduje, że wyższe kierownictwo angażuje się w projekt w sytuacji, gdy pojawia się prognoza przekrocze-nia nałożonych na projekt czy etap tolerancji. Komitet sterujący nie jest obciążany bieżącymi sprawami projektowymi, poza otrzymywaniem informacji o postępach w ustalonych terminach i na koniec każdego etapu.

Zastosowanie w controllingu projektów metody zarządzania przez odchylenia powoduje, że dzięki przyjętym odpowiednim tolerancjom dla czasu, kosztów, jakości, zakresu, ryzyka oraz oczekiwanych korzy-ści, projekt może dostarczyć oczekiwane produkty i osiągnąć założone dla niego na poziomie strategicznym cele.

4. Zasady identyfikacji projektów Controlling projektów identyfikuje projekty przez wykorzystanie

procedury „0”, która zbudowana jest z trzech części [Marciniak, 2008]: − planistycznej, − sprawozdawczej, − sterującej.

Wielkościami mającymi zastosowanie w controllingu projektów są: – koszty wytworzenia produktów i koszty zarządzania projektem, – terminy, w ujęciu całego projektu i poszczególnych etapów, – zakres prac (produkty), które należy wykonać w projekcie (w po-

szczególnych etapach), – jakość dla poszczególnych produktów, – ryzyko towarzyszące wytwarzaniu produktów oraz ryzyko środo-

wiska, w którym projekt jest realizowany, – oczekiwane przez interesariuszy korzyści z wytworzonych produk-

tów, osiągane w trakcie realizacji projektu i/lub po zakończeniu pro-jektu.

Stanisław Marciniak, Piotr Gołoś 240

Tablica 1. Przykładowa procedura bazy planistycznej controllingu projektów (procedura „0”)

Harmonogram wielkości mierników wielkości

dla poszczególnych etapów

Specyfikacja planowanych i monitorowanych

mierników

wielkości docelowe na

koniec projektu te0 te1 te2 ten Mierniki planistyczne Planowane koszty Planowane terminy Planowane wskaźniki jakości Planowane wskaźniki stabilności zakresu Planowana wartość ryzyka Planowana wartość korzyści Mierniki sprawozdawcze Poniesione koszty Osiągnięte terminy Osiągnięte wskaźniki jakości Osiągnięte wskaźniki stabilności za-kresu Wartość zmaterializowanego ryzyka Osiągnięta wartość korzyści Mierniki sterujące Wskaźniki efektywności zespołu pro-jektowego Wskaźniki skuteczności zespołu pro-jektowego Wskaźniki efektywność przepływu informacji w zespole projektowym Wskaźniki skuteczności przepływu informacji w zespole projektowym Wskaźniki efektywność podejmowa-nych decyzji Wskaźniki skuteczności podejmowa-nych decyzji Wskaźniki efektywność działań pla-nistycznych Wskaźniki skuteczność działań plani-stycznych

+ + + + +

(+) + + + + + + + + + + + + + +

+ +

(+) +

+ + + + +

(+) + + + + +

(+) + + + + + + + +

+ + + + +

(+) + + + + +

(+) + + + + + + + +

+ + + + +

(+) + + + + +

(+) + + + + + + + +

gdzie: + – określone wielkości planistyczne (+) – wielkość może nie wystąpić w badanym okresie te0, te1, …, ten – poszczególne etapy projektu Źródło: Opracowanie własne.

Controlling projektów – założenia metodyczne 241

Wielkości objęte częścią planistyczną to: – planowane koszty i terminy, – planowany zakres prac do wykonania wraz z parametrami jako-

ściowymi, – planowane dopuszczalne ryzyko związane z pracami projektowym,

środowiskiem projektu oraz możliwością osiągnięcia korzyści, – planowane korzyści, których osiągnięcia spodziewając się interesa-

riusze projektu. Część sprawozdawcza dotyczy przede wszystkim osiągniętych rze-

czywistych wielkości kosztów wytworzonych produktów i prac zarząd-czych oraz rzeczywistych terminów realizacji projektu. W przypadku pojawienia się szczególnie istotnych elementów ryzyka oraz osiągnięcia założonych korzyści, wielkości te wejdą także w część sprawozdawczą procedury „0”.

W część sterującej controlling projektów wykorzysta wielkości opi-sujące: – efektywność i skuteczność prac zespołu projektowego, – efektywność i skuteczność komunikacji (przepływu informacji)

w zespole projektowym, – efektywność i skuteczność podejmowanych decyzji na poszczegól-

nych szczeblach zarządzania w strukturze zespołu zarządzania pro-jektem,

– efektywność i skuteczność działań planistycznych na poszczegól-nych poziomach planistycznych projektu.

5. Zasady określania odchyleń wskaźników W controllingu projektów odchylenia wskaźników zależą od tole-

rancji przydzielonych przez organizację, uwarunkowań techniczno-organizacyjnych związanych ze specyfiką (przedmiotem) projektu oraz ukierunkowania projektu na jeden z poniższych aspektów: – terminy – projekt musi zakończyć się w konkretnym czasie, – zakres – w ramach projektu wdrożony ma być określony zestaw

funkcjonalności, – jakość – produkty mają być zgodne z zatwierdzonymi w ramach

założeń projektowych parametrami jakościowymi, – koszty – projekt nie może przekroczyć założonego budżetu.

Uwzględnienie wymienionych wyżej aspektów wpływa na poziom tolerancji określanych przez organizację dla wielkości mierników pro-

Stanisław Marciniak, Piotr Gołoś 242

jektu, etapów i zleceń dostarczenia produktów. Należy zwrócić uwagę, że przedstawione aspekty są ze sobą powiązane i zmiana wielkości jed-nego z nich wpływa co najmniej na jeden z pozostałych. Natomiast każ-dy z tych aspektów będzie podlegać ryzyku oraz wpływać na korzyści, które projekt ma zrealizować.

W praktyce [Sierpińska, Niedbała, 2003] granice tolerancji zależą od stopnia delegowania odpowiedzialności przez wyższy poziom zarzą-dzania w projekcie na niższy oraz od decyzji czy dotyczą one wartości okresowych, czy skumulowanych. W controllingu projektów dopusz-czalne odchylenia wskaźników są określane dla wartości skumulowa-nych, przede wszystkim dla etapów. Określanie wskaźników i ich od-chyleń dla wartości okresowych może mieć miejsce w przypadku wprowadzania zmian w produktach, gdzie przyjmowane będą np. mie-sięczne wielkości budżetu na zmiany.

Natomiast dopuszczalne odchylenia wskaźników w aspekcie dele-gowanie odpowiedzialności zależą od posiadanych uprawnień w ra-mach struktury zespołu zarządzania projektem. W controllingu projek-tów tolerancje są określane: – przez organizację dla wartości mierników dotyczących projektu, za

ich wypełnienie odpowiada komitet sterujący, – przez komitet sterujący dla wartości mierników dotyczących eta-

pów, za ich wypełnienie odpowiada kierownik projektu, – przez kierownika projektu dla wartości mierników dotyczących

przekazywanych zleceń dostarczenia produktów, za ich wypełnie-nie odpowiada kierownik zespołu. Z powyższego można wnioskować, że kierownik projektu nie od-

powiada za całość budżetu projektu, a zarządza jedynie budżetami eta-pów. W konsekwencji kierownik projektu nie zawsze ma wiedzę, jakie są rzeczywiste tolerancje dla projektu. Podobna sytuacja ma miejsce na linii kierownik projektu – kierownik zespołu. Kierownik zespołu nie zna rzeczywistych tolerancji dla prac objętych przekazywanym zleceniem. Odpowiada on jedynie za wypełnienie wielkości mierników przekaza-nych wraz z zleceniem dostarczenia poszczególnych produktów.

6. Uwarunkowania realizacji controllingu projektów Do uwarunkowań projektowania uniwersalnego controllingu pro-jektów zaliczamy następujące aspekty:

Controlling projektów – założenia metodyczne 243

– pozyskiwanie aktualnych danych prognostycznych, planistycznych i normatywnych dotyczących projektu,

– szczegółowe określenie parametrów (wielkości) czasowych i finan-sowych oraz właściwe ich powiązanie,

– zabezpieczenie prawidłowej realizacji procesów planistycznych, organizacyjnych, monitorowania oraz decyzyjnych,

– prawidłowe określenie zasobów (wielkości rzeczowo-osobowych w ujęciu strukturalnym),

– analiza i ocena alternatywnych rozwiązań projektowych. Natomiast do uwarunkowań wdrażania uniwersalnego controllin-gu projektów zaliczamy: – zabezpieczenie i właściwe wykorzystanie danych prognostycznych,

planistycznych i normatywnych dotyczących projektów, – określenie szczegółowego harmonogramu czasowo-finansowego

realizacji projektu, – zabezpieczenie realizacji poszczególnych etapów projektu w ujęciu

zasobowym i finansowym, – właściwą organizację realizacji projektu, – prawidłowy nadzór i kontrolę nad realizacją projektu. Jak widać wymienione uwarunkowania zarówno projektowania jak i wdrażania uniwersalnego controllingu projektów są podobne do ty-powych uwarunkowań projektów o charakterze materialnym. Nie mniej większa waga przywiązywana jest w tym przypadku do danych o cha-rakterze informacyjnym a także umiejętnego spełniania poszczególnych funkcji zarządzania. Kompleksowe spełnianie tego typu wymagań umożliwi w przyszłości większą przydatność narzędzia controllingu w procesach podejmowania decyzji.

Zakończenie Controlling projektów jest możliwy do zastosowania do każdego typu projektów, niezależnie od wielkości, złożoności projektu, czy też poziomu ryzyka, jakim obarczony jest projekt. Warunkiem jest przyjęcie i stosowanie odpowiedniego systemu gromadzenia danych i przetwa-rzania ich w informacje, mogące dać wartość i przyczynić się do realiza-cji korzyści. Przez ciągłe doskonalenie projektowych procesów planistycznych controlling projektów wpływa pozytywnie na efektywność i skutecz-ność planowania zarówno procesów związanych z zarządzaniem pro-

Stanisław Marciniak, Piotr Gołoś 244

jektem, jak i wytwarzaniem produktów. Wykorzystanie Procedur meto-dy zespolonej zapewnia odpowiedni poziom monitorowania i kontroli projektu, dzięki przypisaniu, zwłaszcza rolom odpowiedzialnym strate-gicznie za projekt, obowiązku nadzorowania projektu, gdzie role te od-powiadają za zabezpieczanie projektu przed niewłaściwym podejmo-waniem decyzji, czy też zaniechaniem obowiązków, wynikających z pełnionych funkcji, przez inne role projektowe. Podstawą do zaistnienia skutecznego controllingu projektów jest świadomość osób wchodzących w skład zespołu zarządzania projektem oraz kierownictwa organizacji o słuszności i zasadności stosowania za-sad controlling w projektach. Świadomość ta daje w rezultacie możli-wość zbudowania właściwych procesów gromadzenia danych i prze-twarzania ich w informacje, które w konsekwencji dadzą wymierną war-tość interesariuszom zaangażowanym w projekt.

Literatura 1. Horvath P., (2004), Controlling, C.H. Beck, Warszawa. 2. Marciniak S. (1998), Uniwersalizacja Systemów controllingu, IV Kon-

gres Controllingu, Profit, Katowice. 3. Marciniak S. (2001), Controlling. Filozofia. Projektowanie, DIFIN, War-

szawa. 4. Marciniak S. (2008), Controlling. Teoria. Zastosowania, DIFIN, War-

szawa. 5. Niedbała B. (2008), Controlling w przedsiębiorstwie zarządzanym przez

projekty, Wolters Kluwer, Kraków. 6. Office of Government Commerce (2009), PRINCE2. Managing Suc-

cessful Projects, TSO, London. 7. Sierpińska M, Niedbała B (2003), Controlling operacyjny w przedsiębior-

stwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa. 8. Trocki M. (2011), Metodyki zarządzania projektami, Bizarre, Warszawa. 9. Vollmuth H. (2000), Controlling. Planowanie, kontrola, kierowanie, Pla-

cet, Warszawa.

Streszczenie Controlling projektów może być jedną z metod zarządzania projektami. Spełnia on wszystkie założenia controllingu uniwersalnego, dodatkowo będąc wspierany przez zasadę zarządzania przez cele i zasadę zarządzania przez od-chylenia. Ideowe założenia controllingu projektów oparte są o cztery procedury metody zespolonej oceny efektywności przedsięwzięć techniczno-organizacyj-

Controlling projektów – założenia metodyczne 245

nych oraz o powszechnie przyjęte standardy zarządzania projektami, ze szcze-gólnym naciskiem na role komitetu sterującego i kierownika projektu oraz na przepływ informacji projektowej pomiędzy tymi rolami. Aby spełnić uniwersalne zasady controllingu w opracowaniu przedsta-wiono zestaw mierników dla controlingu projektów. Dla obszaru planistyczne-go i sprawozdawczego są to wielkości: kosztów, terminów, zakresu, jakości, ryzyka i korzyści. Natomiast dla obszaru sterującego (zarządczego) są to wiel-kości efektywności i skuteczności: prac zespołu projektowego, komunikacji (przepływu informacji) w zespole projektowym, podejmowanych decyzji na poszczególnych szczeblach zarządzania w strukturze zespołu zarządzania pro-jektem oraz działań planistycznych na poszczególnych poziomach planistycz-nych projektu.

Uwarunkowaniami do poprawnego funkcjonowania controllingu projek-tów w organizacji są przede wszystkim aspekty związane z: zabezpieczeniem i właściwym wykorzystaniem danych planistycznych i osiągniętych w rzeczy-wistości, zabezpieczeniem realizacji poszczególnych etapów projektu w ujęciu zasobowym i finansowym, właściwa organizacja realizacji projektu oraz prawi-dłowy nadzór i kontrola nad realizacją projektu.

Do zalet controllingu projektów należą: elastyczność podmiotowa i przed-miotowa, pełna adaptacyjność czasowa i geograficzna, odpowiedni dostęp do informacji wymaganych zakresem prac oraz kompatybilność z różnymi syste-mami zarządzania i innymi metodami zarządzania projektami.

Słowa kluczowe controlling, zarządzanie projektami, zarządzanie przez cele, zarządzanie przez odchylenia, metoda zespolona

The Ideological Assumptions of Projects Controlling (Summary) Projects controlling may be one of the methods of project management. It meets all of the assumptions of universal controlling being additionally sup-ported by the principle of management by objectives and principles of man-agement by the exceptions. Ideological assumptions of projects controlling are based on the four procedures of The Complex Method of Evaluating the Effec-tiveness of Technical and Organizational Initiatives, and on generally accepted standards of project management. With particular emphasis on the roles of a project board, a project manager and an information flow between these roles.

To meet the universal principles of controlling the paper presents a set of measures for controlling projects. For planning and reporting areas there are values of: costs, time, scope, quality, risks, and benefits. For area of manage-ment there are values of the size of efficiency and effectiveness of: the work of the project team, the information flow in the project team, the decisions taken at

Stanisław Marciniak, Piotr Gołoś 246

various management levels, and the planning activities at different levels of the project planning.

Prerequisites for the proper functioning of projects controlling in organiza-tion are aspects primarily related to: protection and appropriate use of data, securing financial and human capital at various stages of the project and the proper supervision and control over the project implementation.

The advantages of controlling projects include: subjective and objective flexibility, temporal and geographical adaptability, adequate access to the re-quired by the project scope, and compatibility with a variety of management systems and other methods of projects management.

Keywords controlling, project management, management by objectives, management by deviations, the complex method

/ColorImageDict > /JPEG2000ColorACSImageDict > /JPEG2000ColorImageDict > /AntiAliasGrayImages false /DownsampleGrayImages true /GrayImageDownsampleType /Bicubic /GrayImageResolution 300 /GrayImageDepth -1 /GrayImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeGrayImages true /GrayImageFilter /DCTEncode /AutoFilterGrayImages true /GrayImageAutoFilterStrategy /JPEG /GrayACSImageDict > /GrayImageDict > /JPEG2000GrayACSImageDict > /JPEG2000GrayImageDict > /AntiAliasMonoImages false /DownsampleMonoImages true /MonoImageDownsampleType /Bicubic /MonoImageResolution 1200 /MonoImageDepth -1 /MonoImageDownsampleThreshold 1.50000 /EncodeMonoImages true /MonoImageFilter /CCITTFaxEncode /MonoImageDict > /AllowPSXObjects false /PDFX1aCheck false /PDFX3Check false /PDFXCompliantPDFOnly false /PDFXNoTrimBoxError true /PDFXTrimBoxToMediaBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXSetBleedBoxToMediaBox true /PDFXBleedBoxToTrimBoxOffset [ 0.00000 0.00000 0.00000 0.00000 ] /PDFXOutputIntentProfile () /PDFXOutputCondition () /PDFXRegistryName (http://www.color.org) /PDFXTrapped /Unknown

/Description >>> setdistillerparams> setpagedevice