ConQuest business magazine - Sierpień 2013

“Teorii marketingu nauczę Cię w jeden wieczór,

ale marketerem będziesz się stawał całe życie”

Philip Kotler

ConQuest | business magazine | Sierpień 2013 3

OD REDAKCJI Wydawca:

ConQuest Consulting

ul. Opoczyńska 10/1

02-526 Warszawa

Autorzy:

Michał Bożek, Magdalena Sub-

dys, Grzegorz Leśko, Paweł

Surtel, Adam Mendala, Maciej

Latocha

Kontakt:

[email protected]

[email protected]

Peter Drucker powiedział kiedyś, że „innowacja to specyficzne

narzędzie przedsiębiorczości, działanie, które daje naszym

zasobom nowe pole do zdobywania pieniędzy”. Jestem pew-

na, że wielu z Państwa, będąc przedsiębiorcami, codziennie

wpada na nowe pomysły, które mogą pomóc zwiększyć zyski

firmy.

Z doświadczenia wiem, że wiele z tych pomysłów niestety

pozostaje w sferze rozmyślań, ponieważ zawsze brakuje cza-

su, kapitału, albo zasobów ludzkich. Co zrobić, żeby więcej

pomysłów przeszło do fazy realizacji?

Przede wszystkim ważne jest ciągłe pogłębianie wiedzy. Nie-

koniecznie w każdej dziedzinie, lecz na szczególnie interesu-

jący nas temat.

Do stworzenia pierwszego wydania naszego magazynu zapro-

siliśmy osoby z pasją, które chcą pokazać, czym się interesują

i dzięki temu pomóc Wam, właścicielom firm mniejszych i

większych usprawnić ich działanie za pomocą zawartych

wskazówek.

W tym miesiącu zakres tematów jest dosyć szeroki.

W pierwszej kolejności prezentujemy Strategię Błękitnego

Oceanu, która może być jedynym rozwiązaniem dla nowych

firm wkraczających na nasycone, „krwawiące” rynki. Dużo

piszemy również o cenach. O tym, jak zwiększyć sprzedaż

dzięki odpowiedniej polityce cenowej. Prezentujemy strategie,

które możecie z powodzeniem zastosować we własnych fir-

mach. Jako, że każde działanie powinno być oparte na twar-

dych danych zebranych w badaniach, prezentujemy również,

jak należy stworzyć kwestionariusz badania CAWI, które coraz

częściej stosowane jest przy pomiarze satysfakcji klienta.

Po krótkim wstępie o tym, czego mogą się Państwo spodzie-

wać na dalszych stronach, pozostaje mi tylko zachęcić do

lektury i życzyć wiele inspiracji i nowych pomysłów!

Magdalena Subdys

SPIS TREŚCI

Odkryj rynek na nowo dzięki Strategii Błękitnego

Oceanu

Autor: Paweł Surtel

Potęga cyfry 9, czyli jak sprzedawać taniej

i zarabiać więcej

Autor: Adam Mendala

8 kroków do idealnego kwestionariusza dla badań

CAWI

Autor: Maciej Latocha

Cena promocyjna: cele i narzędzia

Autorzy: Grzegorz Leśko, Krzysztof Boś

5 powodów, dla których nie możesz dłużej igno-

rować Google Plus

Autor: Michał Bożek

Rynek energii słonecznej – prezentacja ConQu-est Consulting podczas targów Warsaw Build 2013

s. 5

s. 8

s. 10

s. 13

s. 16

s. 18

http://www.conquestacademy.pl/trendy-finansowanie-i-przyszlosc-energii-slonecznej-w-polsce-prezentacja-conquest-consulting-podczas-targow-warsaw-build-2013/



5

Odkryj rynek na nowo dzięki Strategii

Błękitnego Oceanu

Autor: Paweł Surtel

We współczesnym świecie biznesu większość przedsiębiorstw pływa

w czerwonych oceanach krwawej konkurencji. Aby osiągnąć sukces, warto wy-

płynąć na niebieski ocean niezagospodarowanej przestrzeni rynkowej

i wykreować nowy popyt poprzez wytworzenie dodatkowej, zupełnie nowej war-

tości dla klienta. w której stają się bezkonkurencyjni na

skalę globalną.

Koncepcja ta opisana została przez

W. Chan Kim oraz R. Mauborgne

w światowym bestsellerze „Strategia

Błękitnego Oceanu”. Opierając się na

analizie 30 branż i 150 posunięć stra-

tegicznych w latach 1880 – 2000,

autorzy odkryli wspólny mianownik

wśród firm, które odnosiły najbardziej

spektakularne sukcesy na rynku.

Według założeń proponowanej strate-

gii, opierającej się na metaforze ocea-

nu, kluczem do sukcesu nie jest

zwiększanie swej konkurencyjności,

lecz tworzenie przedsięwzięć bizne-

sowych, dla których konkurencja jesz-

cze nie istnieje. Wzorcem powtarzają-

cym się wśród niemal wszystkich

przeanalizowanych firm, które charak-

teryzowały się najdynamiczniejszym

wzrostem było wprowadzenie przez

nie innowacji wartości.

Innowacja wartości

W klasycznym podejściu do prowa-

dzenia biznesu dominuje pogląd,

zgodnie, z którym sukces rynkowy

osiągają gracze o najniższej struktu-

rze kosztów, lub ci, którzy zdołają

uzyskać przewagę konkurencyjną

poprzez zróżnicowanie

Tradycyjna strategia wykorzystywana

przez firmy w większości istniejących

obecnie branż opiera się na nieustan-

nych próbach prześcignięcia rywali na

coraz bardziej zatłoczonych rynkach.

Konkurencja, niczym rekiny walczące

o ograniczone zasoby pożywienia,

toczy nieustępliwą walkę o klienta

zamieniając tym samym ocean rywali-

zacji w czerwone morze krwi. Tymcza-

sem wciąż istnieje przestrzeń rynkowa

nieznana i niewykorzystana przez

przedsiębiorców. Branże, które dziś

jeszcze nie istnieją, odpowiadające

niezaspokojonym potrzebom klientów,

określane są mianem błękitnego ocea-

nu. Konkurencja jest tam nieistotna,

gdyż reguły gry mają dopiero zostać

ustalone. Błękitne oceany są prze-

strzenią gdzie firmy osiągają ponad

przeciętne zyski i mają nieograniczone

możliwości rozwoju. Dzięki temu,

przedsiębiorstwa, niczym tzw. hidden

champions odnajdują swoją niszę,

ConQuest | business magazine | Sierpień 2013

swojego produktu. Drugi wariant wiąże

się często ze znacząco wyższą ceną,

przez co mniej klientów może pozwolić

sobie na zakup oferowanego przez

nas produktu.

Strategia Błękitnego Oceanu redefiniu-

je to klasyczne podejście poprzez

wprowadzenie koncepcji innowacji

wartości. Według tego modelu osz-

czędności kosztowe można uzyskać

poprzez eliminację

i ograniczenie czynników wpływają-

cych na nasilenie się konkurencji

w naszej branży. Z drugiej strony,

wartość dla nabywców podnoszona

jest poprzez wprowadzenie cechy

produktu, które nie były dotychczas

oferowane przez konkurencję.

„Jedynym sposobem pokonania

konkurencji jest zaprzestanie prób

jej pokonania”

Aby nasze przedsiębiorstwo mogło

osiągnąć rynkowy sukces musimy

przestać skupiać się na „wydzieraniu”

naszym rywalom części istniejącego

popytu. Podstawowym założeniem

omawianej strategii jest dotarcie

z naszą ofertą do osób, którzy nie byli

dotychczas klientami danej branży.

Kluczowe nie jest zatem zaspokojenie

Odkryj rynek na nowo dzięki Strategii Błękitnego Oceanu

istniejących potrzeb, a ich wy-

tworzenie. Jednym z podstawowych

narzędzi analitycznych służących do

formułowania innowacyjnych rozwią-

zań jest Diagram Czterech Działań:

eliminuj, redukuj, wzmocnij, stwórz.

Chcąc utworzyć nową wartość dla

klienta powinniśmy zakwestionować

panujący w naszej branży porządek.

Aby to osiągnąć, powinniśmy zacząć

od eliminacji i redukcji cech, które

w danym produkcie przyjmuje się za

pewnik, a naszym zdaniem nie są

niezbędne. Może zdarzyć się, że stra-

cimy w ten sposób część dotychcza-

sowych odbiorców, jednak posunięcie

to pozwoli nam zredukować koszty.

W kolejnym kroku należy wzmocnić

ponad standard branży czynniki, które

mogą mieć potencjalnie duże znacze-

nie dla klientów, a następnie stworzyć

zupełnie nowe, nieznane dotąd cechy

oferowanego produktu, kreując tym

samym nieodkrytą wartość dla nabyw-

ców i dodatkowy popyt. W celu zrozu-

mienia strategii błękitnego oceanu

posłużymy się przykładem kanadyj-

skiej grupy artystów cyrkowych two-

rzących Cirque de Soleil.

6 ConQuest | business magazine | Sierpień 2013


Odkryj rynek na nowo dzięki Strategii Błękitnego Oceanu

Królestwo Słońca

Cirque de Soleil to jedna

z największych kanadyjskich orga-

nizacji rozrywkowo-kulturalnych. Spek-

takularny wzrost, jaki firma osiągnęła

od momentu jej założenia

w roku 1984, był szczególnie niezwy-

kły, gdyż dotyczył branży cyrkowej,

uważanej w tamtych czasach za

schyłkową i mało atrakcyjną. W ciągu

zaledwie kilkunastu lat udało jej się

osiągnąć poziom przychodów porów-

nywalny z tym, jaki notował po ponad

stu latach działalności Ringling Bros.

and Barnum & Bailey – globalny lider

branży cyrkowej.

7

bogactwo artystyczne i zaoferowano

wyszukaną rozrywkę intelektualną.

Cirque de Soleil stworzył nową, wolną

przestrzeń rynkową, co sprawiło, że

konkurencja przestała mieć znaczenie.

Strategia Błękitnego oceanu jest cie-

kawą, ale jednocześnie wymagającą

alternatywą dla klasycznych koncepcji

biznesowych. Do jej realizacji nie-

zbędne jest użycie odmiennych narzę-

dzi analitycznych oraz zmiana dotych-

czasowego sposobu postrzegania

rynku i działającej na nim konkurencji.

Wiąże się to z umiejętnością szersze-

go spojrzenia na naszą branżę i od-

wagą do przyjęcia nieznanej lub lek-

ceważonej dotąd perspektywy. Jak

pokazuje jednak spektakularny sukces

Cirque de Soleil oraz analiza rzeszy

innych przedsiębiorstw, którym inno-

wacja wartości przyniosła ponadprze-

ciętne korzyści, strategia błękitnego

oceanu jest idealna dla każdego, kto

ma pragnienie i odwagę na nowo

odkryć swój biznes.

Cirque de Soleil nie przejmował się

poczynaniami konkurencji. Nie musiał,

gdyż wcale nie rywalizował on

z pozostałymi cyrkami. Oferta Ringling

Bros. and Barnum & Bailey

i pozostałych dużych graczy na rynku

skupiała się na przedstawieniach

z udziałem zwierząt i kierowana była

głównie do dzieci. Z uwagi na pojawie-

nie się komputera i alternatywnych

form rozrywki dla najmłodszych, zain-

teresowanie widowiskami o tym cha-

rakterze spadło. Dodatkowym proble-

mem branży była rosnąca niechęć

i protesty wobec wykorzystywania

zwierząt w przemyśle rozrywkowym.

Zamiast konkurować z tradycyjnymi

cyrkami, Cirque de Soleil postanowił

tworzyć przedstawienia o odmiennym

charakterze. Skierował swoją ofertę do

dorosłych oraz klientów

korporacyjnych, eliminując wiele cech

widowiska, które przez całą branżę

uważane były za konieczne i niekwe-

stionowane. Zamiast tresury zwierząt,

występów gwiazd i równoczesnych

pokazów na wielu scenach


Potęga cyfry 9, czyli jak sprzedawać

taniej i zarabiać więcej

Autor: Adam Mendala

Przez miliony lat człowiek trudził się polowaniem. Nie robił tego dla przyjemno-

ści, lecz po to, by przeżyć. Nie potrzebował badać swych ofiar, po prostu rozu-

miał ich zachowanie. Choć od tego czasu minęło już wiele lat, wciąż drzemie

w nas ten instynkt. Uważamy się za łowców XXI wieku, uważamy się za łow-

ców… okazji. Rzeczywistość jest całkowicie odmienna. Tak naprawdę to my,–

konsumenci, jesteśmy ofiarami, a sprzedawcy skutecznymi myśliwymi. Dlacze-

go tak się dzieje?

Czy wiecie, że obniżając cenę margi-

nalnie, możecie zarobić nieporówny-

walnie więcej niż proponując cenę

zaokrągloną?

Mowa tu o cenach zakończonych na 9.

Korzysta z nich niemal każdy, nie

ważne, czy jest to mały sklep, czy

duża sieciówka. Czy sprzedaje się tam

dobra niższego rzędu, czy dobra luk-

susowe i czy są to usługi, czy przed-

mioty materialne. Odpowiedź na pyta-

nie, dlaczego tak się dzieje, znajduje

się w głowach konsumentów - mowa

tu o polityce cenowej wywodzącej się

z nurtu psychologii.

Ceny zakończone na „99” są uznawa-

ne przez konsumentów za względnie

niskie i z tego powodu często bez

zastanowienia sięgają oni po produkty

z taką etykietką. Psychologowie nazy-

wają to efektem liczby po lewej stronie.

Decyzje o zakupie podejmuje się na

podstawie pierwszej cyfry, pozostałe

mają mniejsze znaczenie w procesie

decyzyjnym. Obniżka ceny z 2,70 PLN

na 2,69 PLN pozostanie niezauważo-

na, lecz obniżka z 2 PLN na 1,99 PLN

postrzegana

będzie jako okazja. Efekt ten dotyczy

przede wszystkim produktów branży

FMCG (fast-moving consumer goods).

Często robimy zakupy pod presją

czasu a, jak wiadomo, czas nie jest

najlepszym doradcą. Zamiast groszy

liczymy złotówki, a na zawyżony ra-

chunek przy kasie przymykamy oko.

Siecią handlową, która swój sukces

zbudowała na niezwykłej mocy cyfry 9

jest amerykański Wal-Mart, gdzie

niemal każda cena tworzy złudzenie o

dolar niższej niż u konkurentów.

W sektorze odzieżowym, flagowym

przykładem może być Zara, która

sprzedając najnowsze trendy modowe

chce

sprawiać wrażenie marki dostępnej dla

niemal każdego — do okrągłej ceny

ich produktu zawsze brakuje 1 PLN.

Taka polityka cenowa jest również

wysoce skuteczna przy tworzeniu

materiałów promocyjnych. Cena za-

kończona cyframi 99 wskazuje na

produkt prawdopodobnie objęty pro-

mocją albo wyprzedażą – wzbudza to

w konsumentach przekonanie, że

nigdzie nie będą mogli nabyć go taniej.

Nieregularna cena sugeruje, iż została

ona obniżona do możliwej, dolnej

granicy, a ilość towaru jest przecież

ograniczona. Nic, tylko kupować – tu

i teraz!

Podobnym sposobem można prze-

prowadzić segmentację cenową drogą

dyskryminacji. Przekaz „lodówki od

899 PLN” jest jasny — jest to najtań-

szy produkt w naszej ofercie, ale wciąż

godny zarekomendowania. Tego typu

promocja przyciągnie do sklepu rzesze

klientów, z których wielu często i tak

wybierze inny, „troszkę droższy” pro-

dukt z dodatkową funkcją, czy też

lepszej jakości.

Internet jest coraz bardziej powszech-

ny, powoli zacierają się granicę między

pokoleniem wychowanym w dobie

cyfryzacji, a starszymi użytkownikami

— przynajmniej jeśli chodzi o umiejęt-

ność dokonywania zakupów w Inter-

necie. Ceny zakończone na 9 sku-

tecznie poprawiają pozycjonowanie

produktów w serwisach oferujących ich

porównywanie. Produkty z etykietą

99,99 PLN wpisują się w przedział

cenowy ”poniżej 100 zł”, podczas gdy

w niektórych sklepach wyższy prze-

dział zaczyna się już od „100 zł”, nie

od „100,01 zł”. Wcześniej napisałem,

że to sprzedawcy są myśliwymi,

a konsumenci ofiarami.

Liczby nie kłamią. Porównanie 234

produktów z 6 sklepów ujawniło, iż

produkty tego typu wcale nie są tań-

sze, a właściwie ich ceny są średnio

wyższe od tych zakończonych cyframi

00. Paradoksalnie, ceny można pod-

wyższyć by zadowolić konsumenta ich

względną obniżką. Jeśli Twoim celem

jest pozyskanie nowych klientów,

pozwól im podążać ich własnym „in-

stynktem łowieckim”.


Potęga cyfry 9, czyli jak sprzedawać taniej i zarabiać więcej

Skorzystaj z wymienionych wyżej

sposobów i stwórz iluzję korzystniej-

szych cen. Narodowy Bank Polski

planuje do końca 2015 roku wycofać

z obiegu wszystkie monety o nomina-

łach 1,2 i 5 gr, więc warto się pospie-

szyć – masz już tylko 3 lata, aby zbie-

rać owoce swojej nowej polityki ceno-

wej.


8 kroków do idealnego kwestionariusza

dla badań CAWI

Autor: Maciej Latocha

1. Czego dokładnie chcemy się dowie-

dzieć? Podstawowym błędem autorów

większości ankiet jest pochopne roz-

poczynanie tworzenia kwestionariusza

od formułowania pytań. Wydaje nam

się często naturalne, że skoro wiado-

mo, co chcemy zbadać (satysfakcję

klienta), nie ma sensu poświęcać

czasu na planowanie kwestionariusza

i najlepiej od razu wziąć się za tworze-

nie pytań. Niestety, nie tędy droga do

idealnej ankiety! Narażamy się w ten

sposób na ryzyko pominięcia szczegó-

łowych kwestii i potraktowania istot-

nych obszarów ogólnikowo. Aby tego

uniknąć, należy zacząć od stworzenia

szczegółowej listy informacji, które

chcemy uzyskać. Istotne jest również

ustalenie hierarchii pozyskiwanych

informacji, np. w formie wag, które

potem możemy uwzględniać przy

analizie zebranych odpowiedzi. Za-

gadnienie satysfakcji z zakupu produk-

tu można np. podzielić na obszary:

opakowania, kanały dystrybucji, cena,

jakość itd. Po sformułowaniu każdego

pytania warto sprawdzić, czy poten-

cjalne odpowiedzi mają związek

z którymś z punktów naszej listy. Jeśli

nie – oznacza to tylko jedno – pytanie

jest bezcelowe. A warto pamiętać

o kroku numer dwa, czyli…

Badanie ankietowe to chleb powszedni dla osób poszukujących danych pier-

wotnych. Jeśli chcemy szybko pozyskać informacje od dużej grupy ludzi, naj-

lepszą metodą jest przeprowadzenie badania metodą CAWI, czyli stworzenie

ankiety w formie elektronicznej. Pierwszym krokiem do jej realizacji jest opra-

cowanie kwestionariusza. Zamieszczone poniżej wskazówki ułożone są pod

kątem wykorzystania kwestionariusza do badania satysfakcji klienta.

2. Ograniczaniu liczby pytań do nie-

zbędnego minimum. Nie ulega wątpli-

wości, że czas klientów należy szano-

wać. Ten wydawałoby się trywialny

slogan musi przyświecać nam na

każdym etapie tworzenia kwestiona-

riusza. Nie możemy pozwolić sobie na

zadawanie pytań bezcelowych – wy-

dłużamy w ten sposób czas wypełnia-

nia ankiety, co z pewnością

nie wpłynie pozytywnie na reakcję

respondenta. Im dłuższe badanie, tym

mniejsza koncentracja ankietowanego,

a co za tym idzie wyższe ryzyko udzie-

lenia odpowiedzi przypadkowych

i nieprzemyślanych. Aby dodatkowo

zminimalizować efekt znużenia wypeł-

nianiem kwestionariusza, możemy

uciec się do bardzo pomocnego tricku,

jakim jest…

10

8 kroków do idealnego kwestionariusza dla badań CAWI

3. Podział kwestionariusza na pod-

strony. Każdy z nas woli realizować po

kolei małe zadania, odczuwając satys-

fakcję z zakończenia każdego z nich.

Bardzo łatwo jest wykorzystać tę za-

leżność przy tworzeniu ankiet – jeśli

badanie jest długie, a nam zależy na

zminimalizowaniu liczby przypadków

porzucenia wypełniania ankiety –

podzielmy ją na podstrony. Dodając

nieskomplikowane gadżety, takie jak

pasek postępu albo informację teksto-

wą o liczbie pozostałych pytań, dajemy

respondentowi poczucie szybkiego

wypełniania kwestionariusza. Spra-

wiamy, że nie odczuwa on długości

ankiety, a przyświecająca mu maksy-

ma „krok po kroku” zawiedzie go aż do

ostatniego pytania. Aby dodatkowo

polepszyć ten efekt, trzeba również

logicznie i precyzyjnie określić…

4. Kolejność pytań. Musimy zrobić

wszystko, aby kolejność pytań

w kwestionariuszu wydawała się re-

spondentowi naturalna i logiczna –

najlepiej, jeśli kolejne pytanie wynika

z poprzedniego. Warto utworzyć tzw.

bloki tematyczne, dzięki którym zmak-

symalizujemy koncentrację ankietowa-

nego na danym zagadnieniu. W obrę-

bie jednego zagadnienia można wy-

różnić dwie metody ustalania kolejno-

ści pytań: strategię lejka i strategię

odwróconego lejka. Pierwsza z nich

polega na rozpoczynaniu od pytań

o charakterze ogólnym, aby na końcu

przejść do tych szczegółowych, nato-

miast, jak łatwo się domyślić, przy

zastosowaniu drugiej strategii kolej-

ność jest odwrotna. W opracowaniach

naukowych najczęściej spotyka się

zalecenia, aby zaczynać od pytań

ogólnych i łatwiejszych, a kończyć na

szczegółowych o wyższym poziomie

trudności. Pamiętajmy jednak, że

kolejność układania pytań należy do-

pasować do konkretnej sytuacji,

a obie strategie, jeśli tylko zastosowa-

ne są konsekwentnie, umożliwią nam

utworzenie dobrego kwestionariusza. Przykładowo, jeśli pytania szczegóło-

we dotyczą kwestii kontrowersyjnych

bądź intymnych, nie wolno zacząć


ankiety właśnie od nich, bo prawdopo-

dobnie zniechęcimy respondenta do

udzielania dalszych odpowiedzi. Jed-

nakże, jeżeli dla naszych celów ba-

dawczych to pytania szczegółowe

mają absolutnie kluczową wartość,

strategia ta wydaje się być najbardziej

odpowiednią (nawet jeśli ankietowany

porzuci wypełnianie kwestionariusza,

będziemy mieli pożytek z kilku udzie-

lonych przez niego odpowiedzi). Warto

pamiętać, że ankieta to nie tylko część

merytoryczna, tak więc należy również

zadbać o jej układ i formę.

5. Ankieta – teoria

Według ogólnie przyjętej konwencji,

kwestionariusz powinien składać się

z trzech części: adresowo-tytułowej,

merytorycznej oraz metryczkowej.

W części adresowo-tytułowej powinni-

śmy zawrzeć tytuł, nazwę ośrodka

badawczego, nazwisko autora ankiety

oraz instrukcje dotyczące jej wypełnia-

nia. W przypadku badania satysfakcji

klienta warto również krótko opisać cel

badania, uświadamiając respondento-

wi korzyści, jakie płyną bezpośrednio

dla niego z wypełnienia ankiety (po-

prawa jakości produktu/usługi). Szcze-

gólnie przy badaniu CAWI precyzyjnie

sformułowanie celu ankiety jest bardzo

istotne, ponieważ nie mamy możliwo-

ści odpowiadania na ewentualne wąt-

pliwości respondenta na bieżąco (tak

jak na przykład przy badaniach CATI).

Część merytoryczna to rdzeń ankiety,

znajdują się w niej pytania dotyczące

badanego zagadnienia. Na końcu

bądź na początku ankiety powinna

znajdować się tzw. metryczka, czyli

część służąca ustaleniu informacji

o respondencie (wiek, zawód, wy-

kształcenie itd.). Może się wydawać,

że taki sztywny schemat jest mało

oryginalny i nieatrakcyjny, jednak

akurat na tym etapie nie warto ekspe-

rymentować – tradycyjny układ nadaje

badaniu należytą przejrzystość.

Z doświadczeń i wzorców wypracowa-

nych przez innych powinniśmy korzy-

stać nie tylko podczas opracowywania

układu, ale również przy formułowaniu

pytań. Kiedy już przemyśleliśmy treść

i formę ankiety. należy zastanowić

się…

6. Jak zapewnić wysoką jakość bada-

nia?

Po pierwsze, należy stworzyć możliwie

prosty dla użytkownika interfejs tak,

aby mógł on swobodnie skoncentro-

wać się na odpowiedziach, a nie na

formie ich udzielania. Warto zatem

objaśnić na początku ankiety sposób,

w jaki należy wypełniać kwestionariusz

przy każdej zmianie formy pytań. Mu-

simy też dokładnie zastanowić się, czy

do uzyskania informacji na dany temat

lepiej wykorzystać pytania otwarte, czy

zamknięte. Te pierwsze z pewnością

umożliwiają respondentowi bardziej

trafne sformułowanie swoich myśli, ale

też zwiększają ryzyko uzyskania od-

powiedzi kompletnie niezgodnej

z zadanym pytaniem. Pytania za-

mknięte na pewno ułatwią późniejszą

analizę danych, ale ich niewątpliwą

wadą jest sugerowanie pewnych kon-

kretnych odpowiedzi, przez co osoba

ankietowana nie ma pełnej możliwości

zaprezentowania swoich poglą-

dów/opinii. Złotym środkiem może być

dodanie w pytaniu zamkniętym opcji

„inne” i pozo-stawienie miejsca na

swobodną wypowiedź, jednak z prak-

tyki wynika, że respondenci w trosce

o swój cenny czas wybierają w takich

sytuacjach którąś z podanych już opcji.

Być może najważniejsze z punktu

widzenia zapewnienia jakości badania

jest upewnienie się, czy ankietowani

nie kłamią. Oczywiście w przypadku

metody CAWI kwestię tę utrudnia

ograniczona interakcja z responden-

tem, jednak metoda zadawania tego

samego pytania na dwa różne sposo-

by w różnych miejscach ankiety po-

zwoli nam wyeliminować osoby udzie-

lające fałszywych odpowiedzi. Ze

względów statystycznych ważne jest,

aby każdy respondent wypełnił ankietę

tylko raz. Warto poinformować o tym

już na samym początku badania, krót-

ko podając powód (polepszenie jako-

ści ankiety). Kiedy respondent raz

8 kroków do idealnego kwestionariusza dla badań CAWI

porzuci ankietę, nie powinien mieć

możliwości powrotu – znając część

pytań mógłby udzielić nieszczerych

odpowiedzi. Aby jakość naszego ba-

dania była jak najwyższa, musimy

również unikać…

7. Sztampowych błędów

Źle sformułowane pytania to gwaran-

cja nieudanej ankiety. Nawet jeśli treść

pytań będzie merytorycznie poprawna,

nieudana forma językowa może spra-

wić, że odpowiedzi respondentów nie

wniosą żadnej wartości dodanej do

badania. Jak ognia trzeba unikać dwu-

znacznych

i ogólnikowych pytań – ankietowany

musi dokładnie wiedzieć, o co go py-

tamy, aby cała jego uwaga mogła być

skupiona na samej odpowiedzi. Kolej-

nym często popełnianym błędem jest

stosowanie tzw. pytań sugerujących.

Jeśli chcąc się dowiedzieć, jak nasz

produkt wpłynął na samopoczucie

klienta, zapytamy „Na czym polegał

pozytywny wpływ produktu na Pa-

na/Pani samopoczucie?”, zamiast po

prostu „Jak produkt wpłynął na Pa-

na/Pani samopoczucie?”, możemy być

prawie pewni, że otrzymane odpowie-

dzi nie będą oddawały rzeczywistości,

a cenne uwagi negatywne zostaną

w dużej mierze pominięte.

oraz odpowiednio duże interlinie, aby

uniknąć zlewania się tekstu. Bardzo

miłym akcentem jest też podziękowa-

nie za wypełnienie ankiety – może ono

wyświetlać się na koniec badania, albo

przychodzić na skrzynkę mailową

respondenta. Dodatkową zachętą,

a zarazem formą podziękowania za

poświęcony czas jest udostępnienie

wyników badań (lub wybranych części

wyników) ankietowanemu. Daje to

poczucie, że udzielone odpowiedzi

naprawdę były twórcom badania po-

mocne, a czas spędzony przy wypeł-

nianiu nie poszedł na marne.

8 powyższych wskazówek powinno

nakreślić podstawowe zasady, według

których tworzymy kwestionariusz.

Warto pamiętać, że o ile wszelka in-

nowacyjność w obszarze treści jest jak

najbardziej wskazana, to nie zaszkodzi

trzymać się przyjętych konwencji doty-

czących formy. Na pewno zwiększają

one przejrzystość i ułatwiają respon-

dentom udzielanie trafnych odpowie-

dzi. Dzięki powyższym wskazówkom

można znacznie zwiększyć jakość

uzyskanych w ankiecie informacji, co

przełoży się w późniejszym etapie na

bardziej wartościowe analizy i lepsze

strategie.


Pozbawiamy się w ten sposób najlep-

szego źródła informacji, które mogłyby

służyć poprawie jakości produktu bądź

usługi. Unikajmy też pytań zawierają-

cych podwójne zaprzeczenie oraz

zawikłanych konstrukcji składniowych,

gdyż prowadzą one do błędów

w interpretacji (np. „Który z podanych

składników diety nie jest dla Pana/Pani

na co dzień niezbędny?”). Ostatnim

często popełnianym błędem, na który

warto zwrócić uwagę, jest niedostoso-

wanie formy pytań do wieku i poziomu

wykształcenia respondentów. Jeżeli

przedział wiekowy respondentów to

18-65, warto w pierwszym pytaniu

zapytać o wiek i na tej podstawie prze-

kierować do dwóch czy trzech różnych

wersji ankiety.

Jeśli już unikniemy wszelkich błędów

merytorycznych możemy skupić się na

wykończeniu ostatnich szczegółów,

a więc innymi słowy…

8. Bądźmy subtelni i grzeczni

Musimy zrobić wszystko, żeby ankieta

podczas wypełniania nie irytowała

respondenta. Można zastosować deli-

katne tła w stonowanych kolorach,

które nie będą przeszkadzały

w odbiorze treści pytań. Należy zasto-

sować wyraźną i klasyczną czcionkę



Autorzy: Grzegorz Leśko, Krzysztof Boś

Firmy w swojej działalności zmagają się z wieloma problemami i decyzjami –

rekrutacja pracowników, reklama, czy też utrzymanie zysków na odpowiednim

poziomie. Jednym z wyzwań jest również odpowiednie dobranie ceny do warto-

ści produktu. Przedsiębiorcy kreują specjalne okazje, promocje i kupony tak,

aby dodatkowo promować i okresowo stymulować sprzedaż. Warto dodać, że

nie ma jednej skutecznej metody na korzystanie z tychże narzędzi, które często

działają na odbiorców jak magnes. W dużej mierze zastosowanie konkretnej

strategii zależy od tego, jak pozycjonowana jest marka –

z pewnością stosowanie ceny promocyjnej musi istotnie różnić się przy dob-

rach powszechnego użytku oraz dobrach luksusowych. Wcześniej jednak za-

stanówmy się nad tym, jakie cele chcielibyśmy osiągnąć dzięki takim działa-

niom.

Wizerunek naszego produktu

Najczęstszym celem wprowadzania

cen promocyjnych jest kształtowanie

wizerunku cenowego danej marki,

producenta czy sieci sklepów. Często

bywa tak, że poszczególne sieci

sklepów postrzegane są przez konsu-

mentów jako bardzo tanie dzięki profe-

sjonalnie stosowanym „strzałom ce-

nowym” (tj. efektywnie przeprowadzo-

nymi akcjami okresowych obniżek cen

niektórych artykułów). W rzeczywisto-

ści, w porównaniu ceny koszyka

dóbr, pozornie tanie produkty nie pla-

sują się wśród liderów. Liderami takich

rankingów zazwyczaj są sieci oferują-

ce „everyday low prices” – „codziennie

niskie ceny”; klienci tak pozycjonowa-

nych sklepów nie muszą czekać na

„strzały cenowe”. Warto dodać, że

termin „everyday low prices” (EDLP)

jest terminem naukowym, określają-

cym strategię polityki cenowej, a do-

piero w ostatnich latach został w Pol-

sce „uzewnętrzniony” i zaczęto opierać

na nim działania wizerunkowe i pro-

mocyjne.

Dlaczego cena promocyjna?

Zastosowanie ceny promocyjnej może

mieć też inne strategiczne zastosowa-

nie: dzięki porównaniu danych sprze-

dażowych między poszczególnymi

okresami (okres ceny „standardowej”

i okresu, lub okresów różnych pozio-

mów ceny promocyjnej) jesteśmy w

stanie określić cenową elastyczność

popytu na dane dobro.



Dzięki zastosowaniu odpowiedniej

wiedzy i narzędzi, przy użyciu tego

typu danych, możemy dla analizowa-

nego produktu zidentyfikować poziom

ceny (marży), która zapewni najwięk-

szy zysk.

Innymi przesłankami do zastosowania

ceny promocyjnej mogą być też okre-

sowe stymulowanie sprzedaży lub

wyprzedaż („czyszczenie magazynu”)

produktów sezonowych czy też artyku-

łów spożywczych o zbliżającym się

terminie przydatności do spożycia.

Co i jak możemy zaoferować?

Jak więc technicznie wprowadzać

ceny promocyjne? Wbrew pozorom,

istnieje więcej technik, niż tylko fizycz-

na zmiana ceny danego dobra na

półce. Cenę promocyjną można zaofe-

rować na przykład przez:

Kupony zniżkowe na dany

produkt, które mogą być roz-

dawane na ulicy jako ulotka,

drukowane w gazet-ce pro-

mocyjnej albo w prasie lub

dystrybuowane u partnerów

(np. w sklepach oferujących

produkty komplementarne do

naszego),

Kody promocyjne oferowane

subskrybentom newslettera,

Akcje „kup jeden, dostaniesz

drugi gratis” (lub za połowę

ceny) (metoda tzw. BOGOF –

„buy one, get one free”,

szczególnie przydatna

w FMCG, kiedy celem akcji

jest np. pozbycie się artyku-

łów spożywczych o zbliżają-

cym się terminie przydatności

do spożycia),

Zniżki grupowe – w tym wy-

padku do czynienia mamy

z tak zwanym „dzieleniem

się” wartością produktu (lub

jego ceną). Prawdą jest, że w

przypadkach, kiedy wartość

(funkcjonalność) produktu,

lub jego cena rozdziela się na

większą ilość osób, zmniejsza

się wrażliwość cenowa

i zwiększa się skłonność do

zakupu. Warto wykorzystać

ten fakt w przypadku droż-

szych pozycji oferty – np.

„przyjdź z dwójką znajomych,

a otrzymasz zniżkę na pro-

dukt X”. Zaletą takiej techniki

jest rozszerzanie świadomo-

ści marki wśród naszej grupy

do-celowej przy pomocy mar-

ketingu szeptanego.

Przy wprowadzaniu ceny promocyjnej

należy dokładnie zdefiniować, jaki jest

cel obniżki i odpowiednio przygotować

się technicznie. Jeśli celem wprowa-

dzenia niższej ceny jest dostarczenie

danych do analizy, trzeba zadbać o to,

aby okresy zbierania danych (okresy

promocji) były możliwie jak najbardziej

zbliżone do siebie pod kątem innych

czynników wpływających na sprzedaż

(pora roku, obniżki cen lub wprowa-

dzenie do obrotu substytutów danego

dobra, itp.). Należy też odpowiednio

zakomunikować obniżkę i zadbać o to,

aby cena została zaktualizowana we

wszystkich miejscach, w których jest

eksponowana (półka, witryna interne-

towa, sklepowy system informacyjny).

A gdy źle zastosujemy ceny promo-

cyjne?

Należy mieć na uwadze to, że obniże-

nie ceny (także w przypadku marek

wyżej pozycjonowanych) w przypadku

niektórych produktów może spowodo-

wać, że stali odbiorcy, którzy gotowi są

zapłacić „normalną” cenę, zareagują

na obniżkę zakupem zapasu danego

produktu (ang. stockpiling), co sprawi,

że na obniżce w długim okresie stra-

cimy (okresowo sprzedaż znacznie

wzrośnie, jednak na niekorzyść przy-

szłego poziomu sprzedaży). Warto

zastanowić się nad tym, jak odbiorcy

mogą zareagować na zaproponowaną

im nową opcję i w miarę możliwości

ograniczyć ewentualne niepożądane

zjawiska, np. stockpiling można ogra-

niczyć poprzez wprowadzenie limitu

ilościowego lub konieczności wykona-

nia dodatkowej czynności w celu

otrzymania zniżki (w zależności od

możliwości technicznych

np. rejestracja w systemie, skorzysta-

nie z aplikacji, gry mobilnej, etc.).

Jakie są różnice pomiędzy ceną

promocyjną w przypadku marek

nisko i wysoko pozycjonowanych?

Prowadzenie nieprzemyślanych dzia-

łań promocyjnych, szczególnie

w obszarze cenowym może bardziej

zaszkodzić marce wysoko pozycjono-

wanej, niż jej pomóc. Znaczne obniżki

cen mogą powodować zmianę po-

strzegania marki oraz powodować

dysonans pozakupowy wśród klientów,

którzy wcześniej zakupili nasz produkt.

O ile wyżej wspomniane praktyki

i wskazówki mają świetne zastosowa-

nie w przypadku marek nisko i średnio

pozycjonowanych, istnieje znacząca

różnica w przypadku dóbr luksuso-

wych czy marek wysoko pozycjono-

wanych – w dalszej części przejdziemy

do propozycji praktyk właśnie dla nich.

Ich odbiorcy zazwyczaj są dużo mniej

wrażliwi na zmiany ceny (technicznie:

produkty te mają niską elastyczność

cenową), tak więc stosowanie ceny

promocyjnej musi przyjąć inny wymiar,

zarówno w obszarze technicznego

wprowadzenia niższej ceny jak i defi-

nicji celu zabiegu.

Cel wprowadzenia ceny promocyjnej w

przypadku marki wysoko pozycjono-

wanej prawie zawsze będzie miał

wymiar strategiczny: może to być na

przykład komunikowanie marki do

przyszłych odbiorców (np. zniżki gru-

powe typu Groupon dla akcesoriów

odzieżowych, np. pasków do spodni

Armani (na przykładzie ostatnio prze-

prowadzonej zniżki grupowej, mimo

braku danych twardych, na podstawie

osobistych obserwacji), wśród odbior-

ców tej zniżki znaleźli się w większości

ludzie młodzi.



Jak sobie radzić z problemami

W przypadku zarządzania kilkoma

produktami (markami), warto cało-

ściowo spojrzeć na portfolio i określić

strategiczny wpływ każdego produktu

na całość. Przy tym warto odpowie-

dzieć sobie na kilka pytań (uwaga: nie

każde pytanie będzie relewantne

w przypadku każdego produktu):

Które produkty służą do roz-

poczęcia pewnych czynności

(przedsięwzięć) klienta, a któ-

re kupowane są w trakcie je-

go realizacji? Klienci są bar-

dziej wrażliwi cenowo w przy-

padku pro-duktów, które słu-

żą do rozpoczęcia jakiegoś

przedsięwzięcia, a mniej

wrażliwi cenowo – produktów,

które kupują w trakcie jego

realizacji. Konkurencyjną

(promocyjną) cenę warto

ustalić dla tych pierwszych,

a większe marże realizować

w przypadku tych drugich

(przykładem mogą być np.

farby ścienne – klient będzie

wrażliwy cenowo przy wybo-

rze farby, a dużo mniej przy

zakupie wałków, pędzli czy

innych akcesoriów.

Które produkty są odpowie-

dzialne za przyciągnięcie

uwagi („attention” w modelu

reakcji AIDA) klienta do na-

szej marki (sklepu, portfolio

produktów)? Które produkty

klient odkrywa później? Ceny

promocyjne warto stosować

dla obu produktów, jednak dla

tych pierwszych, komuniku-

jemy obniżkę szeroko,

a dla drugich – po pewnym

czasie, np. w newsletterze,

ulotce dołączanej do zakupu

czy w instrukcji użytkowania

produktu.

Warto rozważyć zastosowanie ceny

promocyjnej w przypadku dóbr luksu-

sowych czy marek wysoko pozycjono-

wanych w czasie okresu wzmożonych

zakupów (dla wielu produktów jest to

czas wakacji letnich oraz okres świą-

teczny). Może wydawać się, że obniż-

ka cen w przypadku tego typu produk-

tów nie będzie opłacać się ze względu

na koszt reputacji marki, który prze-

wyższy dodatkowo wygenerowany

zysk. Według przeprowadzonego

przez Accenture badania „Luxury

Shopping Survey”, tylko 3% respon-

dentów udzieliło odpowiedzi, że ofero-

wane zniżki obniżyłyby częstość zaku-

pu produktów luksusowych (nadal

jednak trzeba mieć na uwadze, że

analizie poddane zostały tylko dekla-

racje respondentów). To samo bada-

nie potwierdziło, że zniżki są jedną

z kluczowych determinant zakupów

dóbr luksusowych w czasie okresu

wzmożonych zakupów.

Podsumowując: zawsze należy jasno

określić cel zastosowania ceny promo-

cyjnej, dobrać odpowiednie narzędzia i

postarać się zapewnić odpowiednie

„warunki środowiskowe” (szczególnie

w przypadku, kiedy promocja ma po-

służyć do późniejszej optymalizacji

cenowej).

5 powodów, dla których nie możesz dłużej ignorować Google Plus

5 powodów, dla których nie możesz

dłużej ignorować Google Plus

Autor: Michał Bożek

Pomimo wielkiego zamieszania, jakie powstało w 2011 roku przy okazji startu

nowego portalu społecznościowego, wiele firm postanowiło go zignorować,

w zamian zwiększając swoje zaangażowanie na Facebooku. 72 ze 100 najwięk-

szych przedsiębiorstw na świecie posiada profil na Google Plus, jednakże pra-

wie 40% z nich oprócz założenia konta nie wykazało żadnej innej aktywności.

Tymczasem jeśli weźmiemy pod uwagę, że Google Plus jest pochodną najwięk-

szej wyszukiwarki na świecie, pominięcie go jako kanału marketingowego może

sprawić, że pozostaniemy w tyle w porównaniu do konkurencji. Jakie korzyści

może przynieść nam profil na Google Plus?

1. Dynamiczny rozwój

Google Plus rozwija się ostatnio bar-

dzo dynamicznie. W grudniu 2012 roku

miał aż 500 mln zarejestrowanych

użytkowników na całym świecie. We-

dług The Business Insider, Google

Plus jest na dobrej drodze, aby zastą-

pić Twittera na drugim miejscu pośród

ogólnoświatowych portali społeczno-

ściowych.

W Polsce jest 626 020 aktywnych

profili na Google Plus. Dla porównania

- na Facebooku profil posiada ponad

10 mln Polaków. Mimo tej ogromnej

różnicy, dynamika przyrostu użytkow-

ników portalu Google powinna skłonić

wiele firm do aktywnego uczestnictwa

na tym serwisie.

2. Wzrost zaangażowania

Mashable donosi, że oprócz zwięk-

szonego ruchu odnotowywany jest

również wzrost średniego czasu spę-

dzanego na stronie. W ciągu roku


wzrósł on dwukrotnie. Co najważniej-

sze, trend ten ma się utrzymywać w

kolejnych miesiącach. A przecież im

więcej czasu użytkownicy będą spę-

dzali na Google Plus, tym bardziej

atrakcyjny stanie się on dla firm.

3. Autorstwo

Jedną z najważniejszych funkcjonal-

ności jakie oferuje Google Plus jest

możliwość połączenia profilu na porta-

lu z treściami tworzonymi na własnej

5 powodów, dla których nie możesz dłużej ignorować Google Plus

stronie. Dzięki temu dany wpis, czy

nawet cała strona w wyszukiwarce

Google będzie oznaczona naszym

zdjęciem i nazwą użytkownika. Nadaje

to postowi więcej wiarygodności

i przyciąga zdecydowanie większą

uwagę potencjalnych klientów, niż

zwykłe wyniki wyszukiwania. Według

statystyk, posty autoryzowane są

klikane 5% częściej niż posty bez

autoryzacji. Co więcej, po implementa-

cji Google Plus linki odsyłające do

postów/stron będą ważone na podsta-

wie tego, kto je publikuje, a nie gdzie

są publikowane.

4. Wyróżnienie w wyszukiwarce

Oczywiste jest, iż silna obecność

w Google Plus powoduje mocniejszą

pozycję w wyszukiwarce Google. Jed-

nakże dodatkowym, bardzo ważnym

aspektem jest wyświetlanie bezpo-

średnio obok wyników wyszukiwania

najnowszych wpisów


opublikowanych na profilu firmowym.

Jest to element, którego żaden inter-

nauta nie przeoczy podczas przeglą-

dania wyszukiwarki.

5. Elastyczność

Google Plus oferuje dużą swobodę

przy zarządzaniu swoim profilem fir-

mowym. To, co odróżnia go od innych

portali społecznościowych to możli-

wość segmentacji swoich odbiorców, a

następnie publikacja postów tylko do

wybranej grupy. Dzięki temu wysyłany

komunikat jest lepiej dopasowany do

konkretnego potencjalnego klienta.

Daje to szansę wyróżnienia się na

rynku i dotarcia do potrzeb odbiorcy.

Ciekawą opcją jest również udostęp-

nianie wystąpień na Google Hangouts.

Dzięki temu możemy zaprezentować

nasz nowy produkt szerokiemu gronu

odbiorców bez organizowania zbędne-

go wydarzenia, minimalizując przy tym

.

koszty minimalizując przy tym koszty.

Wszystkie przytoczone punkty po-

twierdzają, że Google Plus staje się

powoli coraz ważniejszym serwisem

społecznościowym, a jego największą

zaletą jest to, że zostało stworzone

przez Google i może mieć duży wpływ

na pozycjonowanie firmy w wyszuki-

warce. Dlatego każda firma, dla której

Internet jest jednym ze źródeł klientów

powinna wykorzystać potencjał, jaki

oferuje ten portal.


Warsaw Build, czyli Międzynarodowe Targi Sprzętu i Materiałów Budowla-

nych, to ważne wydarzenie dla całej polskiej branży budowlanej. Podczas im-

prezy, która odbędzie się w Warszawskim Centrum Wystawienniczym EXPO

XXI, wiodący producenci krajowi i zagraniczni przedstawią ofertę najnowo-

cześniejszych materiałów do budowy i wykończenia domów

i mieszkań.

Trendy, finansowanie i przyszłość energii słonecznej w Polsce – prezentacja ConQuest Consulting podczas targów Warsaw Build 2013

Warsaw Build będzie także znakomitą

okazją do poszerzenia wiedzy na

tematy związane z budownictwem,

wzornictwem, energooszczędnością

i alternatywnymi źródłami energii.

O tych ostatnich podczas panelu dys-

kusyjnego 12 września opowiedzą

przedstawiciele ConQuest Consulting

– Michał Bożek i Maciej Jargiło. Jego

prezentacja dotyczyć będzie rynku

energii słonecznej – panujących na

nim trendów, tendencji i systemów

finansowania.

Szczegółowe zagadnienia, które zo-

staną poruszone:

źródła energii w Polsce

(struktura zużycia - energia

konwencjonalna vs. odna-

wialna)

dyrektywa UE (dla Polski

udział energii odnawialnej w

całkowitym zużyciu energii

ma wynieść 15 proc. do 2020

roku)

firmy działające na rynku pol-

skim (liczba firm, struktura)

trendy w sprzedaży (po-

wierzchnia sprzedanych pa-

neli słonecznych w Polsce,

porównanie Polski do UE jeśli

chodzi o powierzchnię paneli)

wyniki przeprowadzonego

przez ConQuest Consulting

badania popytu i preferencji

dot. paneli słonecznych

finansowanie – oferta

NFOŚiGW (kredyty dofinan-

sowane na zakup paneli sło-

necznych).

Równocześnie z Warsaw Build 2013

w dniach od 10 do 12 września odbę-

dą się targi Windows & Doors Warsaw

2013 oraz Interiors & Design Warsaw

2013. Organizatorem wszystkich tych

imprez jest firma Lentewenc, spółka

córka międzynarodowego giganta

targowego ITE Group Plc.





ConQuest | business magazine

powered by

www.conquest.pl www.conquestacademy.pl

[email protected]

http://www.conquest.pl/

http://www.conquestacademy.pl/

ConQuest business magazine - Sierpień 2013

Documents

Transcript of ConQuest business magazine - Sierpień 2013