ConQuest business magazine - wiosna 2014

1

ConQuest | business magazine | wiosna 2014

Działalność eksportowa motorem rozwoju firmy

Po czym poznać, że Twoja firma potrzebuje doradztwa strategicznego

kwartalnik biznesowy | wiosna 2014

ConQuestbusiness magazine

Rozmowa z ekspertem - polski rynek deweloperski

2


Od redakcji

Stay hungry stay foolish - słowa wypo-wiedziane przez Steve’a Jobs’a w 2005 roku podczas przemówienia na graduacji na Uni-wersytecie Stanford. Ich adresatem byli mło-dzi absolwenci jednej z najlepszych uczelni wyższych na świecie. Wydźwięk był oczywi-sty - miały zmotywować ich do bycia ciągle głodnym i szalonym w podejmowaniu nowych wyzwań. Słowa te można również przenieść na nasz grunt i skierować do polskich przed-siębiorców, przed którymi już od dłuższego czasu stoją otworem cały czas chłonne euro-pejskie rynki zbytu. Zapraszam do zapozna-nia się z tematem numeru „Działalność eks-portowa motorem rozwoju przedsiębiorstw”, który pokazuje najważniejsze aspekty przy rozpoczynaniu ekspansji zagranicznej i może być motywacją do podjęcia konkretnych dzia-łań.

Wspomniane na początku słowa ideal-nie pasują do obecnych realiów w jakich przychodzi rywalizować polskim firmom. Głównym celem przedsiębiorstw nie po-winno być ściganie się w jak najszybszym cięciu kosztów, co jest aktualnie widoczne w wielu branżach. Menedżerowie firm powin-ny być jak Ci absolwenci, otwarci na świat, głodni nowych wyzwań i przede wszystkim śmiali w podejmowaniu konkretnych działań.

Michał Bożek

Członek Zarządu ConQuest Consulting

ConQuest Consultingul. Opoczyńska 10/102-526 Warszawa

Wydawca:ConQuest Consulting

Autorzy:Michał BożekFilip BickiNela FiglarzAnna MichońMaciej LatochaBartosz WołowiecArnold RabiegaTomasz Styk

Promocja i Marketingtel. +48 22 825 56 45

Kontakt:[email protected]

Redakcja nie ponosi odpowiedzialności za treść ogłoszeń. Materiałów które nie zostały zamówione redakcja nie zwraca. Na podst art. 25 ust. 1 pkt. 1b ustawy z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych ConQuest Consulting zastrzega, że dalsze rozpowszechnianie materiałów opublikow-anych w business magazine jest zabronione bez zgody wydawcy.

3


SPIS TREŚCI

4.Temat numeru

Działalność eksportowa motorem rozwoju przesiębiorstw Nala Figlarz

Maciej Latocha

11.Rozmowa z ekspertem

Polski rynek deweloperski

14.Po czym poznać, że Twoja firma potrzebuje doradztwa

strategicznego?Bartosz Wołowiec

18.Lifestyle

Codzienne żywienie, a wydajność w pracyTomasz Styk

19.Jeden dzień pod znakiem zdrowych nawyków żywieniowych

zwiększa wydajność pracowników o 25% - czyli CSR w praktyceTomasz Styk

21.Publikacje ConQuest Consulting

22.Polskie przedsiębiorstwa u progu efektywności

energetycznejArnold Rabiega

Spis treści

4


Działalność eksportowa

motorem rozwoju

przedsiębiorstwAutor: Nela Figlarz, Maciej Latocha

5


Na przestrzeni ostatnich lat liczba polskich przedsiębiorstw rozpoczyna-jących działalność na rynkach zagra-nicznych znacznie spadła. Co więcej, od 2007 roku maleje również odsetek przedsiębiorstw eksportujących wśród firm z sektora MŚP. Tendencja ta wy-daje się być zaskakująca, biorąc pod uwagę znaczne ułatwienia eksportowe wynikające z polskiego członkostwa w Unii Europejskiej. Domniemaną przy-czyną spadku zainteresowania działal-nością na rynkach zagranicznych może być obawa przed podwyższonym ry-zykiem wynikającym z podjęcia eks-pansji. W jaki sposób zatem należy zaplanować proces wejścia na rynki zagraniczne tak, aby prowadził on do szybkiego wzrostu wielkości sprzeda-ży przy jednoczesnej minimalizacji ry-zyka niepowodzenia?

Dobre praktykiProblemem wielu przedsiębiorstw, które podejmują się wejścia na nowe rynki jest brak planowania i odpowiedniej wiedzy. Czasem taka ekspansja okazuje się suk-cesem. Jednak są to wyjątkowe sytuacje. Dlatego też, przed wejściem na obcy rynek należy się dokładnie przygotować i skorzy-stać z poniższych praktyk:

1. Zacznij od planowania!

Pierwszym działaniem jakie przedsiębior-stwo powinno podjąć przed wkroczeniem na nowy rynek zbytu jest określenie celu jaki chce osiągnąć. Jest to bardzo ważne, aby wiedzieć do czego dąży firma oraz co chcą osiągnąć jej właściciele. Po postawie-niu sobie celu należy przeprowadzić bada-nie rynku, co pozwoli na stworzenie strate-gii, która umożliwi spełnienie postawionych założeń.

2. Zapoznaj się z wymaganiami rynko-wymi!

Trzeba pamiętać, iż niektóre produkty, jak np.: żywność lub zabawki przed wpro-wadzeniem na nowy rynek powinny być przebadane głównie pod względem bez-pieczeństwa, a ich jakość powinna być po-twierdzona przez odpowiednie certyfikaty. Przy ekspansji w obrębie Unii Europejskiej

nie stanowi to problemu, ponieważ przepi-sy regulujące wprowadzenie nowego pro-duktu na rynek są jednolite. Jeśli jednak chcemy eksportować dobra do krajów np. azjatyckich konieczne jest sprawdzenie czy nie potrzebujemy różnego rodzaju pozwo-leń, certyfikatów bądź akredytacji.

3. Poznaj swoich klientów!

Firma, która chce wejść na rynek zagra-niczny musi na samym początku poznać oczekiwania potencjalnych nabywców swo-ich produktów. Nigdy nie lekceważ różnic kulturowych, ponieważ nie każdy produkt może znaleźć odbiorców we wszystkich krajach świata.Nieznajomość wymagań potencjalnych klientów jest największym zagrożeniem podczas ekspansji zagranicznej. Dobrze obrazuje to przykład firmy Australian Tra-ding Company, która chciała wejść na rynek rosyjski z sokami owocowymi w wyróżnia-jących się opakowaniach (jako jedyne były sprzedawane w plastikowych butelkach). Po kilku miesiącach obecności na rynku ro-syjskim grupa odbiorców była bardzo mała, ponieważ około 90% ludności nie było stać na zakup 2-litrowej butelki napoju. Ozna-cza to, iż firma nie zbadała wcześniej ocze-kiwań i możliwości finansowych klientów. Ostatecznie firma zwiększyła sprzedaż o 80% w ciągu pół roku, tylko dzięki zmianie objętości plastikowej butelki na 1 litr.

Wykres: Eksporterzy MŚP, a ogół eksporterów

Źródło: Opracowanie własne.


6


4. Poznaj swoją konkurencję!

Aby osiągnąć sukces na rynku zagranicz-nym nie wystarczy znajomość oczekiwań klientów. Potrzebna jest dogłębna wiedza na temat danego rynku, a w szczególno-ści konkurentów. Dzięki takiej wiedzy fir-ma jest w stanie znaleźć dla siebie miejsce na rynku, określić w jakim segmencie chce działać oraz jaką cenę zaproponować, aby przyciągnąć jak najszersze grono odbior-ców swoich produktów lub usług. Samemu bardzo ciężko jest poznać rynek na tyle do-głębnie, aby być pewnym planowanej inwe-stycji. Dlatego też warto skorzystać z usług firmy konsultingowej, która takie badanie wykona za nas.

5. Poszukaj wsparcia finansowego!

W ramach funduszy strukturalnych na roz-wój eksportu na lata 2007-2013 („Pasz-port do eksportu”) skorzystało wiele firm, głównie z sektora MŚP. W samym roku 2013 PARP przeznaczył na rozwój ekspan-sji zagranicznej polskich firm 100 mln zł. W roku 2014 Unia Europejska otwiera ko-lejny program dofinansowań na lata 2014-2020, który będzie działał pod nazwą Pro-gram Operacyjny Inteligentny Rozwój (PO IR 2014-2020).

6. Pamiętaj o barierze językowej!

Dla wielu firm bariera językowa jest du-żym wyzwaniem, a często wręcz powodem rezygnacji z ekspansji. Wejście na rynek, gdzie główny język nie jest popularny na świecie wiąże się z dużymi kosztami, jak np.: zatrudnienie nowych konsultantów po-sługujących się biegle danym językiem czy utworzenie strony internetowej w nowym języku. Co więcej konieczne jest spraw-dzenie wydawać by się mogło trywialnych spraw, takich jak znaczenie nazwy pro-duktu w lokalnym języku. Pomimo wielu nieudanych prób ekspansji zagranicznej spowodowanych barierą językową, firmy nadal nie uczą się na błędach poprzedników i bez chwili namysłu wprowadzają produk-ty na zagraniczny rynek pod nazwą, która w języku lokalnym może być zabawna czy wręcz obraźliwa.

Najgłośniejsze „wpadki” firm spowodowa-ne niedostosowaniem nazwy to:• Ford Kuga – samochód został wprowa-dzony na rynek serbski, gdzie słowo kuga oznacza plagę,• Rolls Royce Silver Mist – w języku nie-mieckim słowo Mist oznacza obornik. Niem-cy takiej nazwy nie byli w stanie zaakcep-tować,• Gazprom w 2009 roku w momencie od-krycia złóż w Nigerii nazwał swoją spółkę Nigaz, co bezpośrednio kojarzy się z angiel-skim odpowiednikiem słowa „czarnuch”,• Coca-Cola – nawet jedna z najpopular-niejszych marek świata nie wszędzie może sprzedawać napoje pod taką samą nazwą. W dialekcie mandaryńskim coca-cola ozna-cza mniej więcej „ugryź woskową kijankę”.

Jak obrazują powyższe przykłady przed wprowadzeniem jakiegokolwiek produk-tu na rynek zagranicznych konieczne jest sprawdzenie co dana nazwa oznacza w lo-kalnych językach.

Jaki model biznesowy wybrać?

Wejście na nowy rynek przebiegać może bardzo różnie. Jest to uzależnione m.in. od specyfiki danego kraju, profilu firmy czy wielkości rynku zbytu. Wyróżnia się 3 pod-stawowe modele wejścia na rynek


7


zagraniczny: współpraca z dystrybutorem, otwarcie filii zagranicznej oraz model mie-szany. Każdy z modeli ma zarówno swoje wady, jak i zalety, które przedstawione są poniżej.

1. Współpraca z dystrybutorem

Sprzedaż za pośrednictwem dystrybutora wymaga wielu ściśle określonych regulacji prawnych mówiących o praktycznie każdym aspekcie współpracy. Kiedy więc warto szu-kać dystrybutora? Otwarcie oddziału firmy w innym kraju wymaga dużych nakładów fi-nansowych związanych zarówno z wynaję-ciem powierzchni biurowej, jak i zatrudnie-niem wykwalifikowanej kadry. Dlatego też przedsiębiorstwa, które nie mają wystar-czających środków powinny zastanowić się nad nawiązaniem współpracy z dystrybu-torem, co znacznie zredukuje koszty. Dużą wadą takiego modelu jest brak możliwości realnego nadzorowania działań. To nie do nas, tylko do pośrednika należy ustalenie cen oraz planowanie działań marketingo-wych.Przed nawiązaniem stałej współpracy na-leży dokładnie przyjrzeć się pośrednikom działającym na danym rynku – poznać ich ofertę, wyniki podjętych w przeszłości dzia-łań i wybrać firmę najlepiej odpowiadającą profilowi naszego przedsiębiorstwa. Bardzo ważne jest, aby dany dystrybutor miał do-świadczenie w sprzedaży podobnych pro-duktów lub usług przez nas oferowanych.Przed nawiązaniem współpracy trzeba tak-że określić podstawowe warunki kooperacji. Część przedsiębiorstw chce, aby dystrybu-tor nie sprzedawał produktów konkurencji – mamy wtedy do czynienia z pośredni-kiem, który reprezentuje wyłącznie jedną firmę z danej branży. Niektórzy przedsię-biorcy jednak nie mają nic przeciwko temu, aby dystrybutor miał w swojej ofercie także produkty konkurencji.

2. Otwarcie filii firmy na rynku zagra-nicznym

Uruchomienie filii na rynku zagranicznym wymaga pełnego zaangażowania kapitało-wego przedsiębiorstwa, które musi finan-sować zagraniczne inwestycje. Działalność

oparta na tego rodzaju modelu jest narażo-na na duże ryzyko zarówno ekonomiczne, jak i polityczne.

Otwarcie oddziału firmy zagranicą nie musi odbywać się jednocześnie z wprowadze-niem tam produktu. Może on być obecny na rynku na długo przed utworzeniem filii.Zgodnie z polskim prawem firmy mogą dzia-łać na zasadzie przedstawicielstwa lub od-działu. Z pierwszej formy wejścia na rynek zagraniczny korzysta 26% przedsiębiorstw z kapitałem polskim oraz ponad połowa firm z kapitałem mieszanym (częściowo polski, częściowo zagraniczny). Utworzenie oddziału jest bardzo rzadko spotykanym modelem biznesowym – korzysta z niego jedynie 4% przedsiębiorstw z kapitałem polskim oraz 14% z kapitałem mieszanym.

3. Model mieszany

Jest to model biznesowy wykorzystywany najczęściej przez producentów urządzeń dla przemysłu, którzy oprócz posiadania zagranicznej filii współpracują także z dys-trybutorami. Model mieszany jest zazwy-czaj efektem rozwoju firmy na zagranicz-nym rynku, która zaczynała ekspansję od sprzedaży przy udziale pośrednika. Może, ale nie musi prowadzić do przejścia na mo-del, w którym sprzedaż odbywa się jedynie w zagranicznej filii.

Czy Twoja firma jest gotowa do ekspansji na zagraniczne rynki?

Przed wejściem na nowy rynek zbytu sprawdź czy Twoja firma jest na to goto-wa. Doskonałym narzędziem ułatwiającym podjęcie decyzji jest Globalization Readi-ness Index opracowany przez The Boston Consulting Group. Umożliwia on sprawdze-nie firmy pod względem 5 kluczowych dla procesu ekspansji czynników:

1. Determinacja liderówPodstawą sukcesu na rynku zagranicznym jest wiara zarządu firmy w jego odniesie-nie. Liderzy muszą być pewni postawionych zarówno sobie, jak i pracownikom celów, nawet wtedy, gdy osiągnięcie ich wymaga dużych wyrzeczeń.


8


2. Portfolio produktów dla rynków wschodzących

Przed wejściem na nowy rynek zbytu firma musi wziąć pod uwagę fakt, iż warunki skła-dowania produktów oraz możliwości finan-sowe klientów mogą być inne na rynkach wschodzących niż te obowiązujące w roz-winiętych krajach europejskich. W związku z tym przedsiębiorstwo musi być gotowe na szybkie reagowanie i dostosowanie oferty produktowej do oczekiwań potencjalnych klientów.

3. Kanały sprzedaży

Na rynkach wschodzących główne kanały sprzedaży są inne niż w Europie. Konsu-menci rzadko mają dostęp do dużych su-permarketów i najczęściej zaopatrują się w małych sklepach lub na targach, w związku z czym firma planująca ekspansję musi być otwarta na nawiązanie kontaktów z nowy-mi, często innymi niż dotychczas dystrybu-torami.

4. Zintegrowanie kluczowych mene-dżerów i zarządzanie talentami

Firma rozważająca ekspansję powinna sku-pić się między innymi na stworzeniu syste-mu komunikacji pomiędzy poszczególnymi rynkami a centralą. Najlepszym rozwiąza-niem jest zatrudnienie menedżerów od-powiedzialnych za poszczególne obszary działalności przedsiębiorstwa (sprzedaż, rozwój, marketing itp.), którzy podróżują pomiędzy centralą i docelowymi krajami.

5. Skala działania i przewagi kosztowe na rynkach wschodzących

Przedsiębiorstwo powinno rozważyć moż-liwość utworzenia oddziałów badań i roz-woju bezpośrednio w krajach docelowych. Dzięki temu firma będzie miała dostęp do lokalnych pracowników badawczych, którzy mogą stanowić tańszą siłą roboczą.

Wsparcie merytoryczne przy ekspansji zagranicznej

Decyzja o rozpoczęciu ekspansji zagranicz-nej oraz wyborze jej modelu jest bez wąt-pienia krokiem o strategicznym znaczeniu dla rozwoju firmy. Jeśli na podstawie opisa-nych uprzednio dobrych praktyk oraz form ekspansji w głowie przedsiębiorcy ułoży się wstępna wizja procesu wejścia na ryn-ki zagraniczne, przed podjęciem dalszych kroków powinna zostać dokonana możliwie jak najbardziej dokładna weryfikacja racjo-nalności ekspansji. Zarówno duże przedsię-biorstwa, jak i firmy z sektora MSP coraz częściej zlecają to zadanie profesjonalnym firmom doradczym, które dostarczą rzetel-nych i kompleksowych informacji na temat rynków docelowych oraz opracują strategię dopasowaną do specyfiki danego przedsię-wzięcia.

Wielu przedsiębiorców stawia pytanie o wartość dodaną, którą zewnętrzne wspar-cie merytoryczne może przynieść ich firmie. W czym tkwi przewaga analiz i strategii opracowanych przez ekspertów, i czego na-leży oczekiwać od firmy konsultingowej, do której planujemy wydelegować te zadania? Co charakteryzuje profesjonalne doradztwo eksportowe?

Proces kompleksowego wsparcia ekspansji geograficznej powinien składać się z trzech głównych etapów: badania rynku docelo-wego, analizy opłacalności wejścia oraz przygotowania strategii rozwoju na ryn-kach zagranicznych.

W pierwszej kolejności powinna zostać przeprowadzona dogłębna analiza rynków docelowych. Oczywiście jako przedsiębior-cy nie mamy obowiązku wiedzieć, które z krajów potencjalnej ekspansji będą z punktu widzenia prowadzonej przez nas działalności odpowiednie – wstępną selek-cję warto oprzeć na konsultacjach z eks-pertami. Po dokonaniu wyboru najbardziej perspektywicznych rynków, doradcy eks-portowi powinni poddać je kompleksowej analizie. Jakie obszary muszą zostać zba-dane, aby badanie rynku można było uznać


9


za wartościowe z punktu widzenia planowa-nej ekspansji? Po pierwsze, należy zebrać informacje dotyczące struktury, rozmiarów oraz dynamiki rozwoju interesującego nas rynku. Zestawienie danych makroekono-micznych, charakterystyki danej branży oraz wstępna analiza barier wejścia będą stanowiły solidną podstawę do dalszych ba-dań.

Po uzyskaniu tego rodzaju danych, doradza-jący nam eksperci powinni skupić się na do-kładnej identyfikacji funkcjonowania podażo-wej i popytowej strony rynku. W pierwszym przypadku kluczem do stworzenia efektywnej strategii jest obszerna analiza konkurencji działającej już w danej branży. Najskutecz-niejszym sposobem na pozyskanie aktual-nych i rzetelnych informacji na temat ofert konkurencji jest badanie Mystery Client, po-legające na wyrażeniu zainteresowania za-kupem produktu bądź usługi u potencjalne-go konkurenta. Umożliwia ono identyfikację przebiegu realnych procesów sprzedażowych, jakości obsługi, warunków płatności i kanałów dystrybucji, a więc pozyskanie informacji czę-sto niedostępnych na stronach internetowych konkurentów (szczególnie w przypadku nie-standaryzowanych zamówień typu B2B).

Stronę popytową rynku najrozsądniej zbadać jest poprzez analizę preferencji potencjalnych odbiorców, która może zostać przeprowa-

dzona przy pomocy pogłębionych wywiadów eksperckich i fokusowych, jak również an-kiet telefonicznych i internetowych. Co wię-cej, firmy doradcze coraz częściej oferują tzw. badania etnograficzne. Metoda ta polega na wielowymiarowej analizie zachowań konsu-menckich związanych z przedmiotem bada-nia. Obserwacja klientów rozważających za-kup danego produktu bądź odwiedzających dany sklep może przynieść interesujące wnio-ski szczególnie w obszarach, które trudno jest zidentyfikować podczas analizy preferencji (zachowania rutynowe, bezwarunkowe lub charakterystyczne dla danych grup społecz-nych). Na podstawie pozyskanych informacji można zbudować realny obraz klienta, oparty nie tylko na deklaracjach, lecz przede wszyst-kim na rzeczywistych zachowaniach.

Najważniejszą cechą rzetelnego i wartościo-wego badania (zarówno od strony konkuren-cji, jak i potencjalnych klientów) jest koncen-tracja na pozyskaniu danych pierwotnych, pochodzących wprost z rynku – tylko takie informacje w pełni oddają aktualną sytuację w danej branży i stanowią klucz do sukce-su rynkowego. To właśnie w obszarze pozy-skiwania danych pierwotnych najwydatniej przejawiają się korzyści ze współpracy z pro-fesjonalną firmą doradczą (przeprowadzenie reprezentatywnego badania przy użyciu we-wnętrznych zasobów ludzkich może okazać się wyjątkowo czasochłonne, a często zupe-


10


nie niemożliwe ze względu na brak wykwalifi-kowanych w tym zakresie pracowników).

Poddane wielowymiarowej analizie wyniki ba-dania rynków docelowych powinny umożliwić ocenę opłacalności wejścia na dany rynek. Firmy zajmujące się na co dzień doradztwem eksportowym mogą wydać rekomendacje co do zasadności ekspansji biorąc pod uwagę re-lację: koszty wejścia vs. nowo wygenerowane w określonym horyzoncie czasowym przy-chody. Kolejnymi istotnymi z punktu widze-nia opłacalności wejścia czynnikami są ogólne dopasowanie charakterystyki produktu/usługi do potrzeb klientów zagranicznych oraz sto-pień nasycenia rynku wynikający z działalno-ści konkurencji.

Czego można oczekiwać od doradcy, który zarekomenduje nam wejście na dany rynek? Przede wszystkim opracowania kompleksowej strategii ekspansji. Powinna ona zawierać nie tylko ogólne wytyczne co do najkorzystniej-szej formy działalności w określonym kraju, lecz również szereg szczegółowych wskazó-wek w zakresie polityki cenowej, koncepcji wizualnej, kanałów dystrybucji oraz dopaso-wanych do specyfiki danego rynku środków przekazu marketingowego. Co ważne, reko-mendacje te (poparte zebranymi wcześniej danymi pierwotnymi) należy opracować na podstawie sprawdzonych modeli strategii ryn-kowych, takich jak np. Model Osterwaldera czy Strategia Błękitnego Oceanu. Połączenie fachowej wiedzy teoretycznej z zakresu za-rządzania i marketingu oraz obserwacji spe-cyfiki funkcjonowania rynku jest podejściem, które zdecydowanie zwiększa szansę na prze-prowadzenie efektywnej ekspansji.

Ze względu na liczne ułatwienia związane z członkostwem w Unii Europejskiej, wej-ście na wiele rynków zagranicznych nie jest już związane z nadmierną liczbą formal-ności i problemów natury formalnej. Aby jednak proces ekspansji szybko przyniósł zamierzone efekty w postaci wzrostu roz-poznawalności firmy, a docelowo jej przy-chodów, warto jest przeprowadzić go we współpracy z firmą na co dzień zajmującą się doradztwem eksportowym.

Nela FiglarzProject ManagerConQuest Consulting

Maciej LatochaExternal Relations SpecialistConQuest Consulting

Jeżeli jestes zainteresowany pogłębieniem wiedzy na temat strategii eksportowej, zaprasza-my do odwiedzenia naszej stro-ny internetowej.

Aby wejść na stronę kliknij na poniższy obrazek:


http://www.oferta.conquest.pl/strategia-eksportowa/

11


Rozmowa z ekspertem: polski rynek deweloperskiW ostatnich latach polski rynek deweloperski podlegał dużym fluktuacjom. Z jednej strony światowy kryzys gospodarczy skutecznie ograniczył nowe inwestycje oraz dostęp do kredytów hipotecznych. Z drugiej strony w życie wszedł program Mieszkanie Dla Młodych, który ma za zadanie ożywic rynek mieszkaniowy. O bieżącej sytuacji na rynku rozmawialiśmy z Prezesem Pol-skiego Związku Firm Deweloperskim Grzegorzem Kiełpszem.

ConQuest Consulting: W jaki sposób pol-scy deweloperzy zmienili swoje modele biznesowe po wybuchu kryzysu gospo-darczego?

Grzegorz Kiełpsz: Deweloperzy, będąc prze-cież jednocześnie biznesmenami, śledzą rynek i reagują na jego potrzeby. Przyjęte modele biznesowe i strategia działania dotyczą głów-nie kwestii związanych z popytem i podażą, a w szczególności z dopasowaniem produk-tu do bieżących potrzeb i oczekiwań rynku. Ogólnogospodarczy kryzys i ograniczenie do-stępności kredytowej dla potencjalnych na-bywców, wpłynęły oczywiście na modyfikacje strategii obowiązujących w okresie prosperity.We wprowadzanych do sprzedaży inwe-stycjach zmieniło się wiele w kwestii ukła-du i powierzchni mieszkań – bardziej po-pularne stały się mieszkania w standardzie z większą ilości pokoi, o metrażu do 50 m2. Z powodu niższych cen, na popularności zy-skały także dzielnice położone dalej od cen-trum lub słabiej skomunikowane. Dewelope-rzy zrezygnowali także z budowania rozległych banków ziemi pod przyszłe inwestycje, które to wymagają zamrożenia środków finanso-wych na długi okres czasu.Oczywiście długotrwałość procesu dewelo-perskiego, powoduje pewną bezwładność i zmiany w działalności są obserwowane z pewnym opóźnieniem. Niestety widać to tak-że po trudnościach niektórych firm, które nie miały długiego doświadczenia w branży i zbyt

późno zareagowały na nadchodzące zmiany.

Na początku 2014 r. w wszedł w życie program rządowych dopłat dla kredy-tów hipotecznych „Mieszkanie dla Mło-dych”, który zastąpił program „Rodzina na Swoim”. Który program uznałby Pan za lepszy, z punktu widzenia polskiej go-spodarki?

Na tym etapie trudno wyrokować jaki rzeczy-wisty efekt odniesie program MdM na prze-strzeni 5 lat, gdyż wiele zależy od zmiennych czynników. Odnosząc się natomiast do sa-mych założeń, można zaryzykować stwier-dzenie, iż program MdM jest bardziej dojrzały i, przynajmniej częściowo, wyciąga wnioski z doświadczeń zebranych w programie RnS.Po pierwsze, słuszną decyzją było aby wspar-cie skierować bezpośrednio na wkład własny nabywcy, nie zaś na późniejszą spłatę odse-tek. Dzięki temu przy mniejszych nakładach finansowych Państwa, nabywca uzyskuje wyższą, rzeczywistą kwotę wsparcia.

Jak Pan oceni szereg wymagań przy-gotowanych przez ustawodawcę, które trzeba spełnić aby wziąć udział w pro-gramie np. mieszkanie będzie musiało pochodzić z rynku pierwotnego, a wzię-ty na nie kredyt musi być zaciągnięty w złotych na minimum 15 lat i stanowić co najmniej 50% wartości transakcji?

Wywiad

12


MDM został zaprojektowany tak, aby wspar-cie było skierowane przede wszystkim do obywateli, którzy znajdują się na tzw. granicy zdolności kredytowej czyli, są w stanie obsłu-giwać kredyt, ale mają problem z zebraniem wkładu własnego. Nie dziwi zatem wymóg za-ciągnięcia wieloletniego kredytu na min. 50% wartości nieruchomości. W opinii Parlamentu, ci którzy są w stanie zgromadzić większość kapitału na zakup nieruchomości bądź mają przychody pozwalające na spłatę kredytu w okresie krótszym niż 15 lat, nie muszą ko-rzystać ze wsparcia Państwa. Skierowanie programu tylko na rynek pier-wotny to, jak już wspomniałem, przede wszystkim wspieranie gospodarki oraz walka z bezrobociem.

Jednym z problemów, który napotykają inwestorzy w Polsce jest długi czas ocze-kiwania na uzyskania pozwolenia na bu-dowę. Jakie działania powinien podjąć ustawodawca, aby go skrócić?

Jedną z największych bolączek firm dewelo-perskich są bariery administracyjne i legisla-cyjne. Nie inaczej dzieje się w przypadku po-zwoleń na budowę oraz decyzji o warunkach zabudowy. PZFD prowadzi cykliczne badania w tym zakresie, wyniki których publikuje w specjalnym Rankingu Miast. Ostatnia edy-cja tego rankingu pokazała, że jedynie 8% decyzji o warunkach zabudowy dla mieszka-niowego budownictwa wielorodzinnego zosta-ła wydana w czasie przewidzianym prawem!Dużo można mówić na temat działań, jakie winny zostać podjęte w zakresie stanowienia prawa w branży mieszkaniowej, natomiast jedną z najbardziej palących kwestii jest zbyt duża dobrowolność w interpretacji przepi-sów przez urzędników. Czekamy również na uchwalenie nowego prawa budowlanego, któ-re jak mamy nadzieje, przy uwzględnieniu głosów praktyki, zracjonalizuje cały proces inwestycyjny.

W czerwcu 2013 roku został Pan wybra-ny Prezesem Polskiego Związku Firm De-weloperskich. Jakie korzyści z członko-stwa w tego typu związkach czekają na firmy zrzeszone w nich?

Korzyści są wielotorowe. Firmy mogą liczyć na aktualną informację dotyczącą szeroko rozu-mianej działalności deweloperskiej, wsparcie prawne i biznesowe, konsultacje wewnętrz-ne oraz z powiązanymi branżami. Regularnie organizujemy spotkania Członków, które są niepowtarzalną okazją do wymiany wiedzy i doświadczeń. W PZFD działają grupy tema-tyczne - prawna, marketingowa i techniczna - gdzie specjaliści z poszczególnych dziedzin cyklicznie omawiają i poszukują rozwiązań napotkanych problemów. W imieniu naszych Członków inicjujemy i opiniujemy działania le-gislacyjne, bierzemy udział w różnego rodza-ju gremiach czy reprezentujemy interesy pol-skiego budownictwa mieszkaniowego w Unii Europejskiej, poprzez aktywne członkostwo w ogólnoeuropejskiej organizacji branżowej UEPC. Monitorujemy wybrane zakresy dzia-łania administracji oraz bankowości (poprzez Ranking Miast i Ranking Banków) i wpływamy na poprawę otoczenia branży budownictwa mieszkaniowego. To tylko niektóre z aktyw-ności PZFD. Udział w PZFD ma także pozytywny wpływ na postrzeganie firmy. Nasi Członkowie są zobo-wiązani do przestrzegania Kodeksu Dobrych Praktyk, który jest dodatkowym gwarantem bezpieczeństwa dla Klienta. Jest to unikato-wy katalog zachowań biznesowych, który zo-stał wypracowany przy współudziale Urzędu Ochrony Konkurencji i Konsumenta.

A jaką rolę we współczesnej gospodarce pełnią związki/izby gospodarcze?

Przede wszystkim sądzę, że rolą danego związ-ku branżowego jest oczywiście reprezentacja branży na zewnątrz, szeroko rozumiane edu-kowanie i informowane o specyfice branży, jej działaniach biznesowych oraz nie ukrywajmy tego – bolączkach. Związek gospodarczy jest zatem swoistym reprezentantem, strażnikiem interesów, tubą medialną i skarbnicą wiedzy o branży jednocześnie.

Czy związki/izby gospodarcze przezna-czone są tylko dla dużych firm? Czy małe i średnie przedsiębiorstwa mogą szukać w nich wsparcia i partnerów?

Polski Związek Firm Deweloperskich zrzesza

Wywiad

13


nie tylko duże firmy deweloperskie, ale też mniejsze, wręcz rodzinne firmy budowlano--deweloperskie, które stanowią de facto więk-szość jego Członków. Niezależnie od poziomu produkcji czy sprzedaży nasi członkowie mogą liczyć na doradztwo, konsultacje i wsparcie w zakresie przede wszystkim funkcjonowania w trudnym przecież środowisku biznesowym. Nieustannie staramy wsłuchiwać się w po-trzeby tak małych, jak i dużych firm dewelo-perskich oraz na nie odpowiadać. To właśnie różnorodność naszych Członków postrzegam jako jedną z największych sił Polskiego Związ-ku Firm Deweloperskich. Reasumując zatem – tak - jak najbardziej małe i średnie przedsiębiorstwa mogą i wręcz powinny szukać w związkach czy izbach go-spodarczych wsparcia i partnerów!

Jakie są według Pana kluczowe czynni-ki, które pozwalają osiągnąć sukces przy zakładaniu i prowadzeniu własnej firmy?

Oczywiście nie istnieje ,żaden katalog czynni-ków zapewniających sukces w biznesie. My-ślę, że przy podejmowaniu decyzji o profilu własnej działalności gospodarczej nie powin-niśmy ulegać modzie. Coś co jest w tej chwili modne nie musi być modne za kilka miesięcy czy lat.Zapewne najważniejszy jest pomysł ,nisza rynkowa ,którą odkryjemy i w nią uwierzy-my. A później pozostaje już tylko ciężka praca ,determinacja i konsekwencja w działaniu.

Rozmawiali:Michał Bożek oraz Filip Bicki

Grzegorz Kiełpsz

Jeden z założycieli Dom Development S.A. – wiodącego na polskim rynku mieszkaniowym dewelopera, notowanego na Giełdzie Papie-rów Wartościowych w Warszawie. Od chwi-li powstania Dom Development S.A. (tzn. od 1996 roku) aktywnie zarządza procesem deweloperskim. Do 2003 roku jako Członek Zarządu–Dyrektor ds. Nieruchomości, odpo-wiedzialny za zakupy nieruchomości (wyszu-kiwanie działek, analizy przed zakupowe, ne-

gocjacje i zawieranie umów zakupu).

Następnie jako Członek i Wiceprezes Zarzą-du – Dyrektor Generalny, odpowiedzialny za przebieg całego procesu nabycia nieruchomo-ści, przygotowania i realizacji inwestycji oraz procesu obsługi klienta.

Od 2008 roku jako Przewodniczący Rady Nadzorczej Dom Development S.A. aktyw-nie wspiera Zarząd w działalności deweloper-skiej. W 2010 roku dołączył do Rady Polskiego Związku Firm Deweloperskich, a od czerwca 2013 pełni funkcje Prezesa Zarządu Polskiego Związku Firm Deweloperskich.

Polski Związek Firm Deweloperskich

Polski Związek Firm Deweloperskich jest ogól-nopolską organizacją zrzeszającą grono po-nad stu deweloperów w Polsce.

Misją PZFD jest działanie na rzecz rozwo-ju polskiego rynku mieszkaniowego i upo-wszechnianie prawa każdej rodziny do wła-snego mieszkania, jako podstawowego dobra społecznego. Dlatego PZFD czynnie stara się budować partnerskie relacje deweloperów z rynkiem. Organizacja czuwa nad bezpieczeń-stwem i profesjonalnym przebiegiem procesu zakupu mieszkania, jest także autorem zasad Kodeksu Dobrych Praktyk w relacjach Klient - Deweloper. Jednym z przejawów realizowa-nia misji jest nawiązanie dialogu z nabywcą mieszkania - poprzez edukowanie poten-cjalnych Klientów na temat procesu zakupu mieszkania czy otwarcie ekspertów Związku na zgłaszane przez Klientów uwagi i zapytania m.in. w formie odpowiedzi prawnych w dziale „Zadaj pytanie ekspertowi”. PZFD pragnie też dążyć do nawiązywania partnerskich relacji z władzami polskich miast, by wspólnie two-rzyć przyjazne ludziom nowe obszary miej-skie.

Wywiad

14


Doradztwo strategiczne

Autor: Bartosz Wołowiec

Po czym poznać, że Twoja firma

potrzebuje doradztwa

strategicznego? Konsulting dla MSP

Dziwne osoby kręcące się po Twojej firmie, które zaglądają do dokumentacji Twojego przedsiębiorstwa? Bez Twojej obecności rozmawiają z pracownikami i ustalają im harmonogramy pracy? Taka wizja roztacza się przed Twoimi oczami, gdy słyszysz hasło „doradztwo strategiczne”? Niesłusznie. Pro-fesjonalna firma doradcza może całkowicie dopasować się do Twoich potrzeb i rozwią-zać istotne problemy przedsiębiorstwa lub takie, na które po prostu nie masz czasu.

Spośród usług konsultingowych, usługi do-radztwa strategicznego cechuje najwyż-szy stopień zaangażowania w dostarcza-nie wartości dodanej dla Klientów. Jest to bardzo szeroka dziedzina, w ramach któ-rej firma konsultingowa może wesprzeć Klienta w zakresie podejmowania decyzji strategicznych, rozwiązywania problemów optymalizacji procesów, zmian struktury firmy, stworzenia nowego modelu bizneso-wego czy poprawy efektywności sprzedaży. Dzięki profesjonalnej firmie zewnętrznej będziesz mógł zaoszczędzić więcej czasu i przeznaczyć go na wdrażanie innowacyj-nych rozwiązań.

Obawiasz się, że firma konsultingowa nie będzie w stanie doradzić Ci w kluczowych kwestiach z powodu braku wiedzy na temat specyfiki rynku? Skoro działasz w danej branży już długi okres czasu, to Ty powi-

nieneś podejmować najtrafniejsze decyzje? Firma, świadcząca usługi doradztwa stra-tegicznego, przed rozpoczęciem kluczowej części projektu zawsze przeprowadza do-kładną analizę. Składa się na to zarówno analiza zewnętrzna i wewnętrzna Twojego przedsiębiorstwa.

Analiza zewnętrzna polega na pozna-niu i zrozumieniu wszystkich czynników zewnętrznych dotyczących środowiska, w którym działa dane przedsiębiorstwo. Przeprowadzana zostaje wtedy analiza ryn-ku, która pozwala m.in. określić możliwości potencjalnego rozwoju firmy oraz umożli-wić identyfikację nisz rynkowych. Poprzez przeprowadzenie analizy konkurencji zo-staną wskazane najlepsze praktyki stoso-wane u konkurentów, które po odpowied-niej modyfikacji, mogą być zaadaptowane w Twojej firmie. Ważną kwestią jest także Badanie Satysfakcji Klienta. Pozwoli ono zidentyfikować mocne oraz słabe strony sprzedawanego produktu lub usługi.

Analiza wewnętrzna pozwoli firmie dorad-czej poznać kluczowe procesy w Twojej fir-mie. Konsultanci odbywają szereg spotkań zarówno z kadrą zarządzającą, jak i resztą pracowników, podczas których rozmawia-ją na temat mocnych i słabych stron firmy oraz obszarów możliwych do poprawy.

15


Synergia wyników analizy zewnętrznej oraz wewnętrznej, pozwala firmie doradczej roz-poczęcie kluczowej części projektu – opty-malizacji procesów przedsiębiorstwa, roz-wiązywania problemów oraz doradzania w strategicznych kwestiach działalności firmy.

Wielu przedsiębiorców zastanawia się nad koniecznością skorzystania z pomocy ofe-rowanej przez zewnętrzne firmy konsultin-gowe. Z całą pewnością, Twoja firma może tylko skorzystać dzięki takiej współpracy, a w pewnych przypadkach, interwencja konsultantów zewnętrznych jest nieunik-niona. Po czym poznać, że Twoja firma po-trzebuje doradztwa strategicznego? Poniżej przedstawiono obszary i pytania, na które każdy przedsiębiorca powinien odpowie-dzieć.

1. Problem z organizacją firmy

Bez względu czy prowadzisz małą czy dużą firmę, musisz mieć dobrze sprecyzowaną strukturę i organizację przedsiębiorstwa. Pozwoli to na zoptymalizowanie podziału obowiązków Twoich pracowników. Jeśli czu-jesz, że w Twoim przedsiębiorstwie część pracowników nie wie za jaki rodzaj zadań jest odpowiedzialny (obowiązki przydziela-ne są ad-hoc), to znak, że należy pomyśleć nad reorganizacją struktury. Dzięki temu

unikniesz dalszych konsekwencji – począw-szy od wchodzenia sobie w kompetencje członków Kadry Zarządzającej, problemu z delegowaniem zadań, aż po wciąż nie-kończące się prace nad danym projektem. Nieefektywnemu zarządzaniu i organizacji zapobiec można dzięki zmianie (lub do-pasowaniu) struktury firmy. W niektórych przypadkach, wystarczy kilka modyfikacji w poszczególnych działach, aby komunika-cja i efektywność wzrosła w natychmiasto-wym tempie. W innym razie, potrzebny jest „prawdziwy” wstrząs w firmie – stworzenie nowego działu, przesunięcie części pracow-ników do innych działań, zmiana zakresu obowiązków.

W powyższych kwestiach doradzić mogą eksperci zajmujący się doradztwem stra-tegicznym. Dzięki swojemu doświadczeniu mogą dopasować nową strukturę do dane-go modelu biznesowego. Pamiętaj, że sama zmiana struktury to dopiero pierwszy krok. Następnie, konsultanci przeprowadzą fir-mę przez okres przejściowy – pokażą jak delegować zadania, a pracownikom jak do-stosować się do nowych realiów. Efektem będzie znacząca poprawa komunikacji, pro-duktywności oraz co za tym idzie - zysków.


16


2. Problem spadającej sprzedaży

Porównując dane historyczne zauważasz, że w danym miesiącu w poprzednich latach odnotowałeś znacznie wyższą sprzedaż swoich produktów i usług. Nie wiesz gdzie leży problem, ponieważ biznes prowadzisz tak samo, gdy święciłeś swoje największe „triumfy”. Jest wielce prawdopodobne, że warunki rynkowe w których działasz znacz-nie się zaostrzyły, klienci wymagają coraz więcej, a konkurencja jest coraz silniejsza. Kluczem do sukcesu jest zbadanie przyczy-ny tego problemu. Możliwe, że problem leży w produkcie lub działaniach okołosprzeda-żowych. Dzięki wykonaniu Badania Satys-fakcji Klienta, Twoi klienci zostaną podzieli na kilka grup. Każdy segment wyrazi swoje zdanie w stosunku do usług i obsługi Twojej firmy (ich mocne oraz słabe strony). Firma konsultingowa dowie się co należy popra-wić by sprostać, wciąż zmieniającym się, oczekiwaniom Klientów oraz jak odzyskać grupę utraconych Klientów. Innym powo-dem, lecącej na łeb na szyję sprzedaży, może być innowacyjne rozwiązanie wyko-rzystywane przez bezpośrednich konkuren-tów. Może okazać się, że w tym momencie nie wystarczy już akwizycja telefoniczna, by pozyskać nowych Klientów, teraz nale-ży zatrudnić przedstawiciela handlowego i wdrożyć nowy, kompleksowy model sprze-

daży (podział pracy, przeszkolenie sprze-dawców, zaproponowanie nowego systemu premiowego, sposób monitorowania sprze-daży i wiele innych).

3. Problem z rekrutacją nowych pra-cowników

Problemem Twojego przedsiębiorstwa jest znalezienie nowych kompetentnych pra-cowników? A może, gdy wydaje Ci się, że zatrudniłeś idealnego kandydata, nie sprawdza się on kompletnie w pracy i je-steś zmuszony zwolnić go po 3 miesiącach pracy? By ograniczyć ryzyko niepowodze-nia oraz niepotrzebnie wydanych pieniędzy, wiele przedsiębiorstw powierza to zadania firmie świadczącej usługi doradztwa stra-tegicznego. Takie działanie jest szczególnie rekomendowane podczas tworzenia nowychdziałów, zmian struktur w firmie lub re-krutacji pracowników wyższego szczebla. Konsultanci zaprojektują proces rekrutacji dopasowany dokładnie do danego projektu. Wina wcześniejszych niepowodzeń może leżeć w braku doświadczenia, zdefiniowania złego profilu kandydata czy poszukiwania pracowników w złych miejsca.


17


4. Problem z monitorowaniem zadań

Twoje przedsiębiorstwo działa prężnie, jed-nak czujesz, że zamknięcie każdego pro-jektu wymaga od Ciebie wiele wysiłku. Do-datkowo, masz problem z monitorowaniem zadań i rozliczaniem Twoich pracowników. Nie jesteś osamotniony w takiej sytuacji, wielu przedsiębiorców zmaga się z takim typem problemu. Należy wtedy wprowa-dzić rozwiązania i wskaźniki dzięki, którym będziesz mógł monitorować prace każdego działu (np. realnie zmierzysz efektywność działań marketingowych Twojej firmy). Po-nadto, przydatne będą narzędzia, dzięki którym będziesz zarządzał przedsiębior-stwem szybciej i sprawniej. Pamiętaj, że telefony i e-maile nie zawsze sprawdzają się do zarządzania i kontrolowania pra-cowników. A może Twoje przedsiębiorstwo potrzebuje cyklicznych spotkań na których zostaną podsumowane Wasze bieżące dzia-łania? Pamiętaj, że Twój czas jest ogra-niczony. Warto korzystać z efektywnych rozwiązań, dzięki którym wydajność pracy i samopoczucie wzrośnie szybko w krótkim okresie.

Powyżej zaprezentowano przykładowe pro-blemy z którymi zmagają się przedsiębiorcy na całym świecie. Jednak pamiętaj, że każ-da firma, każdy problem to indywidualny przypadek. W niektórych sytuacjach pora-dzisz sobie sam, w innych niezbędna będzie pomoc firmy doradczej, która przy pełnej woli współpracy z Twojej strony może do-starczyć rzeczywistą wartość dodaną dla Twojego przedsiębiorstwa.

Bartosz Wołowiec Project Manager ConQuest Consulting


18


Lifestyle

Tomasz Styk, Nutricus

Codzienne żywienie, a wydajność w pracy

Co mają wspólnego ze sobą sport wyczy-nowy i ciężka praca w firmie?

Z pozoru są to dwie różne dziedziny, ale po do-kładniejszym przestudiowaniu przypadków oka-zuje się, że istnieje wiele podobieństw. Wyda-tek energetyczny w jednej i drugiej grupie ludzi często jest znacznie powyżej przeciętnej. Nasze doświadczenia pokazały, że jedni i drudzy mają tę samą przypadłość – jedzą w pośpiechu. Już nie dziwi fakt, że rywalizacja w sporcie przenosi się na stołówki, w końcu zjedzenie obiadu zaj-muje rekordzistom 4,5 minuty… i to od momen-tu przekroczenia progu stołówki, ze staniem w kolejce włącznie!

Na naszą niekorzyść działa to, że układ po-karmowy nie jest przystosowany do łykania całych kawałków jedzenia, niestety żołądkowi daleko do moździerza… No dobrze, ale nasu-wa się pytanie; w takim razie ile czasu powin-niśmy jeść? Zgodnie z prawidłami fizjologii, tylko na sam obiad należy poświęcić min. 30 min. Co to znaczy „tylko”? To znaczy, że nic więcej poza jedzeniem nie robię! Już słyszę oburzone głosy, że „pół godziny na jedzenie to ja mam łącznie przez cały dzień!”

Liczba przykrych konsekwencji łapczywego jedzenia jest bardzo długa, wymienię tylko kilka z nich: zgaga, uczucie zalegania na żo-łądku, zaparcia, bóle brzucha czy cuchnące wiatry. Wiele z nich znacząco ogranicza nasze możliwości, dlatego wprowadzenie nawet je-dynie kompromisowych rozwiązań będzie już dużym krokiem na przód.

Wyczynowcy oczekują prostych i sku-tecznych rozwiązań, przejdźmy więc do konkretów!

Obiad należy zawsze zaplanować wcześniej! Ten posiłek nie może być dziełem przypadku, a minimalny czas na samo spożycie wynosi 15 min („samo” oznacza, że odstawiamy wszyst-ko, co odwraca naszą uwagę od jedzenia… tak, gazetę też!) Skąd ta liczba? Otóż dopiero po takim czasie nasz ośrodek sytości w mó-zgu jest zadowolony i może nam powiedzieć „dziękuję, już mi wystarczy”. Po drugie, te 15 min daje szansę na to, że każdy kęs zostanie pogryziony co najmniej 10 razy (idealnie – 33 razy, zgodnie ze starym i jakże mądrym chiń-skim powiedzeniem „Pij jedzeniem!”). Korzy-ści dokładnego przeżuwania są nieocenione!

Dla tych, którzy mają długą przerwę między śniadaniem, a obiadem, lub główny posiłek dnia jest obiadokolacją musimy zrobić małą adaptację – solidne II śniadanie, naszyko-wane wcześniej w domu. Tu podobnie - ma być smacznie i skutecznie. Do pracy weźmy ze sobą kilka owoców i orzechy – im większa różnorodność, tym lepiej np. na każdy dzień tygodnia inny rodzaj (jednak bezwzględnie unikamy orzeszków ziemnych!). Kanapka na pełnoziarnistym pieczywie, z chudą wędliną i warzywami jest również dobrym kompromi-sem.

Ten, kto sprawia, że posiłek nie jest dziełem przypadku zauważalnie i trwale poprawia swoją wydajność. Sukces zawodowy i zdro-wie, nie muszą się wykluczać!

19


Dlaczego niektóre firmy odnoszą gigan-tyczny sukces przy niewielkim kapitale, a niektóre mimo wysokiego zaangażowa-nia inwestorów nie mogą się rozwinąć? Co powoduje, że niektóre spółki mimo swojej wielkości nie tracą kreatywności pracowni-czej? Wreszcie, dlaczego pracownicy w nie-których przedsięwzięciach pracują ponad 12 godzin dziennie w najgorętszych okre-sach, a po osiągnięciu celu są spełnieni?

Ludzie jako istoty żyją równocześnie w dwóch światach – w świecie norm spo-

łecznych i w świecie rynkowym. Pierwszy z nich pozwala nam poruszać się sprawnie między innymi ludźmi i z nimi współegzy-stować. Jest on oparty na ideach i war-tościach, takich jak przyjaźń czy miłość. Drugi z nich opiera się na tym, co da się wycenić. Dzięki niemu możemy oszacować ile warta jest nasza praca, buty w sklepie, bądź praca naszych pracowników.

Dlaczego wysokie płace to za mało?

W czasach industrialnych, gdy pracowni-

Jeden dzień pod znakiem zdrowych nawyków żywieniowych zwiększa wydajność pracowników o 25% - czyli CSR w praktyce.Tomasz Styk, Nutricus

Lifestyle

20


cy mieli wytworzyć określoną ilość danego produktu, normy rynkowe sprawdzały się znakomicie. Pracowano od 8 do 16, a mo-mentem fizycznego i psychicznego opusz-czenia miejsca pracy był gwizdek (lub dzwonek). Przejście z profilu przemysło-wego na usługowy, w którym wytwarzane są wartości niematerialne wymusza zmianę modelu pracy na taki, który przyczyniałby się do wyższej kreatywności. Pracownik ma być zaangażowany w to co robi, a w od-powiedzi na wysoką zmienność otoczenia rynkowego ma być elastyczny.

Tak też wycena pracy na zasadzie rynkowej byłaby niesłychanie droga i nieefektywna. Jeśli oczekujemy od pracownika, że będzie pracował ciężko bo musi dotrzymać termi-nu, kosztem rodzinnych zobowiązań, na-leży mu dawać w zamian coś podobnego (wsparcie gdy jest chory, gwarancje zacho-wania pracy przy bezrobociu, czy dbałość o jego zdrowie). W tym wypadku niezbęd-ne jest kultywowanie norm społecznych.

Idąc dalej, zgodnie z wynikami Randstad Award 2012, tylko dla 19% badanych wy-sokość płacy miała najważniejsze znacze-nie. Badanie to pokazuje, że środowisko pracy, kultura pracy, relacje między kie-rownictwem, a pracownikami oraz moż-liwość rozwoju zajmują istotne miejsce w hierarchii wartości pracowników.

Zdrowy i zadowolony pracownik, klu-czem do wysokiej efektywności.

Nie od dziś wiadomo, że osoby, które zdro-wo się odżywiają i regularnie trenują, są bardziej zadowolone z życia, mają mniej kompleksów oraz lepiej radzą sobie spo-łecznie. To co wiadomo od dziesięcioleci potwierdziły niedawne badania naukowców z Health Enhancement Research Organi-zation, które udowodniły, że pracownicy, którzy wprowadzili tylko na jeden dzień zdrowe nawyki stali się o 25% bardziej produktywni. Tak samo jedzenie czterech porcji warzyw i owoców dziennie sprawiło, że produktywność wzrosła o 20% w po-równaniu do osób, które tego nie zrobiły. W końcu pracownicy, którzy ćwiczyli 3 razy

tygodniu zaledwie po 30 minut, poprawili swoją produktywność o 15%.

W CSR nie chodzi tylko o marketing…

CSR często bywa traktowany jako doda-tek do bieżącej działalności przedsiębior-stwa, często wykorzystywany jako część marketingu. Okazuje się jednak, że przy dokładniejszym spojrzeniu na problem, przedsiębiorstwo, które planuje dynamicz-ną ekspansje, nie ma szansy obyć się bez wprowadzania działań z zakresu CSR, na-wet jeśli robi to nieświadomie. Kultywowa-nie norm społecznych i wprowadzanie ich do przedsiębiorstwa może okazać się siłą, która zgromadzi ludzi wokół idei, co jeśli jest poparte realną troską o interesy pra-cownika może doprowadzić do nieoczeki-wanych rezultatów. Takie rezultaty często przybierają realną formę w postaci znaczą-cego zwiększenia efektywności, a nie tylko działań marketingowych.

Tomasz StykSpecjalista ds. żywieniaKoordynator zespołu dietety-ków Nutricuswww.nutricus.pl

Lifestyle

http://www.nutricus.pl/

21


Publikacje ConQuest Consulting

Jeżeli jesteś zainteresowany pogłębieniem wiedzy z zakresu zarządzania przedsiębiorstwem zaraszamy do zapoznania się z naszymi bezpłatnymi poradnikami. Ebooki przygotowane przez zespół ConQuest Consulting dodatkowo zawierają metodologię oraz etapy przeprowadzania badań, dzięki czemu służą jako podręczne kompendium wiedzy.

Publikacje ConQuest Consulting

Analiza zapotrzebowania

Analiza zapotrzebowania to badanie, które przeprowadza się przed podjęciem pierw-szych działań rynkowych. Ma za zadanie pomóc w podjęciu decyzji o wprowadzeniu na dany rynek nowego produktu czy też usługi. Pozwala ocenić ich potencjał, okre-ślić grupę docelową oraz zbadać przewagę konkurencyjną. Główną zaletą przeprowa-dzenia analizy zapotrzebowania jest zmini-malizowanie ryzyka związanego z wdroże-niem nowości, dlatego polecana jest przede wszystkim przyszłym producentom/usłu-godawcom. Analiza zapotrzebowania skie-rowana jest do właścicieli lub menedżerów firm, którzy zainteresowani są rozszerze-niem oferty produktowo- usługowej. Dzięki niej Twoja ekspansja rynkowa będzie sku-teczna!

Aby poprać poradnik: Analiza zapotrzebowania, kliknij na obrazek:

Segmentacja klientów

W czasach coraz silniejszej konkurencji oraz walki o klientów, coraz więcej firm zmienia swoją strategię przygotowywania produktów lub usług dla każdego i skupia siły na dotarciu do klientów rozproszonych. Przy tego typu strategi niezbędne jest przeprowadzenie segmentacji klientów. Po-zwala ona zidentyfikować potrzeby i nawy-ki aktualnych, utraconych i potencjalnych klientów. Dzięki lepszemu rozpoznaniu po-trzeb możliwe jest dopasowanie produktu i poprawa efektywności w zakresie środ-ków reklamowych i następnie ograniczenie niepewności budżetowej. Efektem przepro-wadzenia segmentacji klientów jest zwięk-szenie sprzedaży produktów i usług dzię-ku lepszemu dostsowaniu się do potrzeb klientów.

Aby poprać poradnik: Segmentacja klientów, kliknij na obrazek:

http://www.conquestacademy.pl/wp-content/uploads/2014/03/analiza_zapotrzebowania.pdf

http://www.conquestacademy.pl/wp-content/uploads/2014/03/analiza_zapotrzebowania.pdf

http://www.conquest.pl/wp-content/uploads/2014/04/Segmentacja-klientow-ConQuest-Consulting.pdf

22


Polskie przedsiębiorstwa u progu

efektywności energetycznejArnold Rabiega

Polska, jako kraj członkowski Unii Euro-pejskiej, zobowiązana jest do transpozycji wszelkich dyrektyw wydawanych w celu harmonizacji porządków prawnych państw członkowskich. W ostatnim czasie najwięk-sze zainteresowanie, a zarazem największe kontrowersje budzą dyrektywy wchodzące w skład tzw. Pakietu klimatycznego zwane-go także pakietem 3x20. Są to unijne akty prawne zakładające zwiększenie udziału odnawialnych źródeł energii do 20% w ca-łej Unii Europejskiej, zmniejszenie emisji gazów cieplarnianych o 20% w stosunku do roku 1990, a także zwiększenie efek-tywności energetycznej o 20%. Wszystkie te założenia mają zostać zrealizowane do roku 2020, już teraz jednak trwają dysku-sje nad wyznaczeniem kolejnych celów do roku 2030.

Każde z państw członkowskich powinno w odpowiedni sposób przyczynić się do re-alizacji powyższych celów. Polska z pew-nymi opóźnieniami stara się dotrzymywać kroku pozostałym państwom członkowskim, wprowadzając specjalne systemy wsparcia dla każdej z pożądanych inicjatyw. W kwe-stii realizacji celu zwiększenia efektywności energetycznej legislator wprowadził w życie ustawę o efektywności energetycznej z dn. 15.04.2011 r. , która implementuje dyrek-tywę 206/32/WE Parlamentu Europejskiego i Rady w sprawie końcowego wykorzysta-nia energii i usług energetycznych. Ustawa wprowadza pojęcie Białego Certyfikatu, czyli świadectwa efektywności energetycz-nej, które można otrzymać za wykonane działanie proefektywnościowe.

23


Co najmniej raz do roku Prezes Urzędu Re-gulacji Energetyki ogłasza przetarg na wy-bór przedsięwzięć służących poprawie efek-tywności energetycznej, w wyniku którego wybrane podmioty mogą otrzymać białe certyfikaty, które następnie podlegają ob-rotowi na Towarowej Giełdzie Energii. Obrót na TGE prawami majątkowymi wynikający-mi z posiadania białych certyfikatów roz-począł się dopiero 4 listopada 2013 roku. Jednakże w chwili obecnej podmioty zobo-wiązane do zakupu białych certyfikatów nie mogą specjalnie przebierać w ofertach. Bo-wiem w przetargu, który rozstrzygnięty zo-stał 13 września 2013 wyłoniono zaledwie niewielką część ofert, które stanowiły jedy-nie 4% puli świadectw przewidzianych do wydania. Mimo, że popyt na białe certyfi-katy będzie przez najbliższy czas stale rósł, do konkursu zgłoszono zaledwie 212 ofert przetargowych, z czego ponad połowa zo-stała odrzucona. Ostatecznie wybrano 102 oferty opiewające na nieco ponad 20 000 toe (Ton Oleju Ekwiwalentnego). Zaintere-sowanie wzięciem udziału w przetargu było znacznie niższe niż się na początku spo-dziewano. Obecnie wolumen obrotu białymi certyfikatami wynosi 63 toe, natomiast kurs transakcyjny 950 zł/toe. Odpowiadając na pytanie, dlaczego zainteresowanie kon-kursem Prezesa URE było tak nikłe, moż-na wymienić co najmniej kilka powodów. W pierwszej kolejności należy zauważyć, że był to dopiero pierwszy przetarg, o którym wiedziała zapewne tylko część podmiotów mogących zgłaszać w nim swoje przedsię-wzięcia. Ponadto inwestorzy z całą pewno-ścią podeszli do nowego systemu wsparcia z pewnym dystansem. Niemniej ważnym powodem jest wydanie aktów wykonaw-czych ze sporym opóźnieniem co wzbudziło w inwestorach stan niepewności.

Początki jednak zazwyczaj bywają trudne, mimo wszystko z czasem sytuacja z pew-nością ulegnie zmianie bowiem inwestycje proefektywnościowe to dla inwestorów ko-rzyść wielowymiarowa. Podobne rozwiąza-nia służące poprawie efektywności ener-getycznej funkcjonują już we Włoszech, Francji czy Wielkiej Brytanii, gdzie wyzna-czone cele są sukcesywnie osiągane. Ana-logicznym systemem działającym w Polsce

już od kilku dobrych lat jest system tzw. zielonych certyfikatów, które przyznawa-ne są za energię elektryczną wytworzoną w odnawialnym źródle energii. Jednakże od jakiegoś czasu system ten boryka się z pewnymi problemami wynikającymi z nadpodaży zielonych certyfikatów na ryn-ku co skutkuje fluktuacjami cen praw ma-jątkowych wynikających z tych świadectw. System przetargowy zastosowany w przy-padku białych certyfikatów powinien za-pobiec takiemu zjawisku, utrzymując ich wartość na stabilnym poziomie.

Przyjrzyjmy się jednak dokładniej zasa-dom na jakich przyznawane są świadectwa efektywności energetycznej. Ubiegać się o nie mogą zarówno osoby fizyczne, oso-by prawne jak i jednostki organizacyjne nieposiadające osobowości prawnej. Bia-łe certyfikaty są potwierdzeniem, że dane przedsięwzięcie istotnie ograniczyło zuży-cie energii elektrycznej, może je otrzymać podmiot, który daną inwestycję zrealizo-wał, realizuje bądź też planuje zrealizować przy czym musi spełniać wymagania nało-żone przez ustawę o poprawie efektywności energetycznej z dnia 15 kwietnia 2011 r. oraz rozporządzenia wykonawcze. Wyma-gania te to między innymi: minimalna wy-sokość średniorocznej oszczędności energii czy prawidłowe przeprowadzenie audytu efektywności energetycznej. Do działań proefektywnościowych kwalifikować się będą zatem takie przedsięwzięcia jak np. izolacja instalacji przemysłowych, nabycie nowych urządzeń charakteryzujących się niższym zużyciem energii, modernizacja istniejących urządzeń celem ograniczenia zużycia energii, odzysk energii w procesach przemysłowych itp. W przetargu organizowanym przez Preze-sa URE głównym czynnikiem decydującym o przyznaniu białego certyfikatu jest war-tość współczynnika efektywności energe-tycznej (ω), który powinien zawierać się w przedziale / t x ωśr; ωmax / gdzie:t – współczynnik akceptacji ofert określony przez Ministra Gospodarkiωśr – średnia wartość efektu energetyczne-go w danym przetargu.ωmax – najwyższa wartość efektu energe-tycznego

24


Im większa jest zatem wartość współ-czynnika efektywności energetycznej, tym większe prawdopodobieństwo przyznania Białego certyfikatu przez Prezesa URE. Wy-soka wartość współczynnika nie stanowi jednak jeszcze gwarancji przyznania świa-dectwa efektywności energetycznej. Decy-dować będzie także ustalona przez Prezesa URE pula świadectw do wydania w danym przetargu.

W zgłoszeniu przetargowym poza złoże-niem poprawnie wypełnionej deklaracji przetargowej należy złożyć także audyt efektywności energetycznej dla przedsię-wzięcia wskazanego w deklaracji. Zgodnie z definicją ustawową audyt energetyczny toopracowanie zawierające analizę zużycia energii oraz określające stan techniczny obiektu, urządzenia technicznego lub insta-lacji, zawierające wykaz przedsięwzięć słu-żących poprawie efektywności energetycz-nej tych obiektów, urządzeń lub instalacji, a także ocenę ich opłacalności ekonomicz-nej i możliwej do uzyskania oszczędności energii.

Audyt energetyczny wykonywany jest przez licencjonowanego audytora, a jego wynik składany jest do Prezesa URE wraz z dekla-racją przetargową.

Po pozytywnym przejściu wszystkich eta-pów przetargu, prawa majątkowe wyni-kające z przyznanego inwestorowi białego certyfikatu podlegają obrotowi na Towaro-wej Giełdzie Energii. Podmioty wymienione w ustawie są zobowiązane do zakupienia i przedstawienia do umorzenia białego cer-tyfikatu Prezesowi Urzędu Regulacji Ener-getyki. Alternatywnie podmioty te mogą wnieść opłatę zastępczą do NFOŚiGW, któ-rej wysokość mieści się w przedziale od 900 zł do 2700 zł za tonę oleju ekwiwa-lentnego. W praktyce jednak cena praw majątkowych z certyfikatów najczęściej jest odrobinę niższa niż wysokość opłaty zastępczej, przez co podmioty zobowiązane chętniej uczestniczą w handlu na TGE.

Cele wyznaczone w ustawie przewidują oszczędność energii finalnej w ilości nie mniejszej niż 9% średniego krajowego zu-

życia tej energii. Założenia muszą zostać spełnione do roku 2016. Można się zatem spodziewać coraz większego zaintereso-wania białymi certyfikatami zarówno przez podmioty zobowiązane do ich pozyskania jak i przez prywatnych inwestorów. Zwłasz-cza, że na horyzoncie jawi się już nowy cel – 20 % do roku 2020, co jest istotnym ele-mentem unijnej strategii „Europa 2020”.

Arnold Rabiega

ConQuest | business magazine

powered by

www.conquest.pl www.conquestacademy.pl

[email protected]

http://www.conquest.pl/

http://www.conquestacademy.pl/

ConQuest business magazine - wiosna 2014

Documents

Transcript of ConQuest business magazine - wiosna 2014