C

M

Y

CM

MY

CY

CMY

K

coaching_biznesowy.pdf 2010-04-27 09:59:59

„Książka Carol Wilson stanowi cenny wkład w dziedzinę coachingu. To praktyczny, dokładny i kompletny przewodnik dla każdego mają-cego do czynienia z coachingiem. Czytelnik znajdzie tu nie tylko opis najlepszych narzędzi i technik coachingowych, ale również mnóstwo złotych myśli. Lektura obowiązkowa dla coachów zawodowych, we-wnętrznych i każdego zainteresowanego tą wschodzącą profesją”.

- Katherine Tulpa, przewodnicząca i współzałożycielka Association for Coaching

„Nawet doświadczeni coachowie miewają problemy ze zintegrowa-niem szerokiego wachlarza umiejętności i procesów niezbędnych do pro-wadzenia skutecznego coachingu w organizacjach. Dla wielu trudność stanowi połączenie teorii z praktyką i procesami (…). W swojej książce Carol dzieli się z czytelnikiem cennymi przemyśleniami w sposób prosty i praktyczny. Oby jak najwięcej takich pozycji o coachingu – pożytecz-nych, bezpretensjonalnych i napisanych przystępnym językiem!”.

- dr Anthony Grant, dyrektor Katedry Psychologii Coachingu, Uniwersytet w Sydney

„W tym doskonałym podręczniku coachingu Carol Wilson zdołała ująć najlepsze spośród dobrych praktyk, zarówno przedstawiając korze-nie i podstawy coachingu, jak i dzieląc się wnikliwymi komentarzami w odniesieniu do pracy najbardziej uznanych autorytetów z dziedziny coachingu w Wielkiej Brytanii. Dodatkową wartość książki stanowią studia przypadków ilustrujące wykorzystanie różnorodnych podejść do pracy z coachowanymi”.

- David Clutterbuck, współzałożyciel European Mentoring Centre (obecnie European Mentoring and Coaching Council)

i profesor wizytujący Mentoring and Coaching Research Group przy Sheffield Hallam University

Carol Wilson jest honorową wiceprezes i dyrektor ds. akredytacji przy Association for Coaching, dyrektor zarządzającą w Performance Coach Training. Zasiada również w Radzie Performance Consultants International sir Johna Whitmore’a.

Osobiście doświadczyła wartości kultury coachingowej, współtwo-rząc z Richardem Bransonem wytwórnę Virgin. Była pierwszą kobietą, która odniosła sukces w branży fonograficznej, zakładając świetnie pro-sperującą wytwórnię płytową.

Obecnie Carol występuje podczas konferencji poświęconych kultu-rze coachingowej oraz stylom przywództwa. Doradza również i poma-ga organizacjom wdrożyć strategie zmierzające do przekształcenia ich kultur.

Carol była nominowana do nagród Association for Coaching: „In-fluence in Coaching” oraz „Impact in Coaching”.

„Praktyczny, dokładny i kompletny przewodnik dla każdego mającego do czynienia z coachingiem (…). Lektura obowiązkowa dla coachów zawodowych, wewnętrznych i każdego zainteresowanego tą

wschodzącą profesją”.

Katherine Tulpa, przewodnicząca i współzałożycielka Association for Coaching

„Jest to niewątpliwie najlepszy podręcznik coachingu dla początkujących, jaki kiedykolwiek miałem okazję przeczytać”.

sir John Whitmore, prezes Performance Consultants International

Skuteczny coaching może pomóc ludziom i organizacjom osiągnąć pełen potencjał, zmierzyć się z wyzwaniami i osiągnąć określone cele. Coaching prowadzi do osobistego i zawodowego rozwoju, poprawia wy-dajność, wyniki, zwiększa poziom motywacji, a także przyczynia się do wzmocnienia równowagi pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym.

Książka pt. Coaching biznesowy: Praktyczny podręcznik dla coachów, menedżerów i specjalistów HR cenna jest zarówno jako wprowadzenie do coachingu dla osób rozważających zdobycie zawodu coacha lub podję-cie współpracy z coachem, prywatnie bądź zawodowo, jak i źródło od-niesienia dla doświadczonych coachów. Jest to praktyczny przewodnik, odpowiadający na pytania: „co?” i „jak?” w odniesieniu do coachingu. Podejmuje szereg tematów zarówno z perspektywy osobistej, jak i z per-spektywy organizacji oraz wyjaśnia strukturę relacji coachingowej.

Książka stanowi kompendium wiedzy o technikach, a także o tych najbardziej znanych i tych najświeższych modelach i narzędziach co-achingowych. Zawiera cenne wskazówki dotyczące szkoleń dla coachów, prowadzenia własnej działalności coachingowej oraz planowania sesji coachingowej. Uzupełniona o arkusze robocze, ćwiczenia, formularze oceny efektywności coachingu oraz międzynarodowe studia przypad-ków, książka ta stanowi kompletne źródło wiedzy o coachingu skiero-wanym na poprawę efektywności.

Autorami przedmowy są sir John Whitmore i sir Richard Branson.

Tytuł oryginału: BEST PRACTICE IN PERFORMANCE CO-ACHING: A Handbook for Leaders, Coaches, HR Professionals and Organizations

Przekład: Monika Lisek-DerekRedakcja: Anna Namysł-WaszczyszynProjekt okładki: Radosław Krawczyk

Skład: Paula Mitkowska

Copyright © 2007 by Carol WilsonFirst published in Great Britain and the United States in 2007 by Kogan Page Ltd. All rights reserved.

Copyright © 2010 for the Polish edition by MT Biznes Ltd.All rights reserved.Warszawa 2010

MT Biznes Sp. z o.o.01-694 Warszawa, ul. Oksywska 32tel./faks 22 632 64 20www.mtbiznes.ple-mail: info@mtbiznes.pl

ISBN 978-83-62195-73-2

Z PLIKU ZOSTAŁY USUNIĘTE PUSTE STRONY.

Moim rodzicom, którzy wierzyli, że mogę wszystko,i siostrze, która we wszystkich zauważała dobro.

Szczególnego wsparcia udzielił mi mąż, Paul Tabley,za co mu z serca dziękuję.

11

SpiS treści

Przedmowa sir Johna Whitmore’a ............................................ 15Słowo wstępne sir Richarda Bransona ...................................... 19Podziękowania ......................................................................... 21Wstęp ...................................................................................... 23

CZĘŚĆ I Podstawy coachingu: o tym jak, kto, kiedy i gdzie, czyli coaching biznesowy i przywództwo ......................................... 27

ROZDZIAŁ 1 Czym jest coaching ......................................... 29Historia coachingu .................................................................. 29Siedem zasad coachingu .......................................................... 33Różnice pomiędzy coachingiem a pokrewnymi dyscyplinami .................................................... 37Kultura coachingowa w praktyce: The Virgin Empire .............. 42Budowanie kultury coachingowej ............................................ 44

ROZDZIAŁ 2 Techniki coachingowe ..................................... 47Słuchanie ................................................................................. 47Zadawanie pytań ..................................................................... 49Parafraza, odzwierciedlanie i intuicja ....................................... 53Pozwolenie .............................................................................. 57Udzielanie i przyjmowanie informacji zwrotnej ....................... 58

ROZDZIAŁ 3 Modele coachingowe ....................................... 63Inteligencja emocjonalna ......................................................... 64

12

Model GROW ........................................................................ 67Model EXACT ........................................................................ 77

ROZDZIAŁ 4 Proces coachingu ............................................. 87Seria sesji coachingowych ........................................................ 87Czas trwania sesji coachingowych ............................................ 88Rezygnacja z coachingu i odwoływanie sesji ............................. 90Sesja wprowadzająca ................................................................ 91Wyznaczanie celów .................................................................. 92Sesja druga: planowanie strategiczne ........................................ 96Sesje pośrednie ...................................................................... 102Sesja podsumowująca ............................................................ 105Struktura sesji coachingowej .................................................. 106

ROZDZIAŁ 5 Trening coacha .............................................. 113Kto może zostać coachem? .................................................... 114Stopnie zaawansowania w profesji coacha .............................. 115Wybór firmy szkoleniowej ..................................................... 117Forma szkolenia .................................................................... 120Coaching i szkolenia w organizacjach .................................... 121Ocena kompetencji i akredytacja ........................................... 123

ROZDZIAŁ 6 Własna działalność coachingowa ................... 127Marketing ............................................................................. 127Pozyskiwanie klientów korporacyjnych .................................. 131Marketing w sieci .................................................................. 133Dobicie targu ........................................................................ 136Warunki płatności ................................................................. 137Stawki ................................................................................... 138Dokumentacja ....................................................................... 140Coaching dla klientów niszowych .......................................... 141Profesjonalizm ....................................................................... 142Mentoring i superwizja .......................................................... 142Etyka ..................................................................................... 144

13

ROZDZIAŁ 7 Jak stworzyć kulturę coachingu w organizacji ......................................................................... 147Kogo coachować w organizacji .............................................. 147Zachowanie poufności ........................................................... 148Nieformalny coaching w organizacji ...................................... 149Wykorzystanie umiejętności coachingowych w pracy ............. 150Trening coacha wewnętrznego ............................................... 151Ocena efektywności coachingu w organizacji ......................... 152Coaching a różnice kulturowe ............................................... 153Budowanie kultury coachingowej w organizacji ..................... 156Podsumowanie ...................................................................... 162

CZĘŚĆ II Coaching zaawansowany: narzędzia, modele i międzynarodowe studia przypadków ....................... 165

ROZDZIAŁ 8 Narzędzia w coachingu .................................. 167Coaching transpersonalny ..................................................... 168Czysty język, metafora i emergent knowledge Davida Grove’a ..................................................... 170Metoda gadającego patyka ..................................................... 175Teorie reakcji na zmianę: krzywa zmiany i cztery pokoje zmiany ........................................................... 176Analiza transakcyjna .............................................................. 178Kwestionariusz wartości ......................................................... 180Narzędzia transformacji kulturowej ....................................... 183Coaching systemowy ............................................................. 185Metodologia apreciative inquiry ............................................. 185Wskaźnik typów osobowości MBTI ...................................... 187Badanie 360° ......................................................................... 189Programowanie nuerolingwistyczne ....................................... 191Mowa ciała ............................................................................ 193Coaching przez telefon .......................................................... 194Pozostałe modele ................................................................... 195

14

Miejsce coacha w hierarchii organizacji .................................. 196Hierarchia potrzeb w organizacji ........................................... 196Jak zmieniają się ludzie i organizacje ...................................... 199Powiązania pomiędzy poszczególnymi elementami coachingu ........................................................... 200

ROZDZIAŁ 9 Studia przypadków ........................................ 203Delegowanie i odpowiedzialność ........................................... 204Szkolenie dla coachów w NHS .............................................. 205Ocena efektywności coachingu w OFGEM ........................... 207Rozwój kariery w świecie finansów ........................................ 212Budowanie pewności siebie i poczucia własnej wartości ........ 216Coaching wewnętrzny w BBC ............................................... 219Pekin i Belgia: coachowanie globalnego nomada .................... 226Macedonia: wzrost sprzedaży w ramach projektu HRDF ....... 239Kalifornia, USA: coaching kariery naukowej ......................... 245Australia: poprawa jakości zarządzania w Orica ..................... 250Abu Zabi: coaching biznesowy w Zjednoczonych Emiratach Arabskich ................................. 257Australia: przywództwo a wyniki; budowanie organizacji IT opartej na wartościach..................................... 261Japonia: style zarządzania i planowanie sukcesji ..................... 265Dylematy moralne a wyzwania coachingu ............................. 272Narzędzie pomiaru zwrotu z inwestycji coaching for performance Roi ............................................... 288Załącznik A Pytania budujące świadomość ............................ 293Załącznik B Arkusze robocze ................................................. 299Załącznik C Wzory umów o świadczenie usług coachingowych ............................................................. 305Załącznik D Ewaluacja coachingu ......................................... 309Zasoby .................................................................................. 313O autorce .............................................................................. 319Indeks ................................................................................... 323

15

Przedmowa sir Johna Whitmore’a

Zacznę od wyznania: jestem z góry przychylnie nastawiony do Carol i jej pracy. Dobrze ją znam, miałem okazję doświadczyć jej umiejęt-ności coachingowych w praktyce, podziwiam jej wspólne dokonania z Richardem Bransonem w Virgin, jej działalność w Association for Coaching oraz w ramach wielu innych inicjatyw. Co więcej, to właśnie dzięki tym dokonaniom Carol obecnie pracuje ze mną w Performance Consultants International. Jest zatem oczywiste, że entuzjastycznie wy-rażę się o jej wkładzie w powiększenie zasobów literatury poświęconej coachingowi. Z drugiej jednak strony, ci, którzy mnie znają, wiedzą, że nie mam zwyczaju milczeć, jeśli coś mi nie odpowiada. A żeby nikt nie myślał, iż jestem gołosłowny, przyznam się, że usilnie szukałem czegoś, co mógłbym poddać krytyce w tej książce, jednak po kilku próbach musiałem zrezygnować.

Rozpoczęcie kolejnej lektury jest dla mnie zawsze nie lada wyzwa-niem, a to dlatego, że jestem mocno zorientowany na cel i na początku książki jej koniec zawsze wydaje mi się zbyt odległy. Zanim wgryzę się w nową książkę, przez kilka pierwszych stron po głowie krąży mi myśl: „Czy naprawdę muszę to czytać?”. Tym razem jednak tak się nie stało i nim się spostrzegłem, czytałem już rozdział 3.

Ha! I tu znalazłem błąd. We wspomnianym rozdziale Carol przy-pisuje autorstwo modelu GROW mojej osobie. Mój wkład polegał jednak na tym, iż byłem pierwszą osobą, która ów model udostępniła czytelnikom. Zrobiłem to w mojej książce Coaching for Performance. Koncepcja modelu pojawiła się pierwotnie w dyskusji z kilkoma współ-pracującymi coachami, w tym z Grahamem Alexandrem, jaką pro-wadziliśmy w londyńskim biurze McKinsey, i od tamtej pory termin

16

COACHING BIZNESOWy

GROW wszedł w powszechne użycie. Warto zwrócić uwagę na fakt, iż w przeciwieństwie do wielu coachów, którzy przesadnie polegają na tym modelu, Carol prezentuje nam siedem zasad coachingu, a na ich szczycie słusznie stawia świadomość, odpowiedzialność i wiarę w siebie. Model GROW jest niczym więcej niż łatwą do zapamiętania i poży-teczną sekwencją, według której przebiega rozmowa coachingowa.

Carol przedstawia nam kolejny model, EXACT, który przedkłada, tak jak ja, nad niepełny i nadużywany model stawiania celów SMART. W dalszej części książki Carol wnikliwie przygląda się relacji coachin-gowej, tematyce szkolenia coachów, jak również szansom i pułapkom związanym z byciem niezależnym coachem. Całość wieńczy rozdział poświęcony coachingowi w organizacjach. Wszystkie te istotne infor-macje dla nowego bądź praktykującego coacha, tudzież potencjalnego klienta, są łatwo przyswajalne, co zawdzięczamy licznym przykładom rozmów coachingowych, jasnym nagłówkom i cytatom, które poma-gają w przyswajaniu informacji od strony wizualnej, ćwiczeniom na końcu poszczególnych rozdziałów, a także podsumowaniu w postaci kilkunastu stron bardzo pożytecznych załączników.

Jest to niewątpliwie najlepszy podręcznik dla początkujących, jaki miałem okazję przeczytać, choć jego tematyka wykracza poza podsta-wy. Lektura podręcznika pozwala zrozumieć głębię coachingu, dzięki przedstawieniu go w bardzo praktyczny, łatwo przyswajalny sposób. Dziękuję ci, Carol. Cieszę się, że jesteśmy w jednym zespole, i ufam, że dzięki tej książce dołączy do nas wielu innych, tym zaś, którzy już wsie-dli na pokład ekspresu coachingowego sunącego przez świat, dostarczy wielu nowych inspiracji.

sir John Whitmore

Sir John Whitmore jest prezesem Performance Consultants Interna-tional. Jest wpływowym myślicielem w sferze przywództwa i rozwoju organizacji. John szkolił zarządzających z wielu światowych organiza-cji, takich jak McKinsey, Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Barclays, Lloyds, Rolls-Royce, British Airways, Novo Nordisk i Roche. Wypro-dukował i wyreżyserował film pełnometrażowy, występował w radiu i telewizji, brał udział w licznych konferencjach.

PRZEDMOWA SIR JOHNA WHITMORE’A

17

Jednym z kluczowych osiągnięć Johna jest zapoczątkowanie prze-łomowego cyklu konferencji „Be The Change” (Stań się uosobieniem zmiany), które odbywają się każdego maja w Londynie. Celem tych konferencji jest doprowadzenie do spotkania największych umysłów współczesnego świata i zainicjowanie dyskusji na temat odnawialności w kontekście społecznym i środowiskowym oraz zmian geopolitycz-nych.

John jest autorem pięciu książek na temat sportu, przywództwa i co-achingu, z których Coaching for Performance jest najbardziej znanym podręcznikiem coachingu na świecie, przetłumaczonym na 19 języków.

sir John WhitmorePrezes

Performance Consultants InternationalTel.: +44 (0) 20 7373 6431

e-mail: johnwhitmore@performanceconsultants.com

19

Słowo wstępne sir Richarda Bransona

Kiedy założyłem Virgin, brak nam było jakiegokolwiek doświadcze-nia zawodowego, przez co nie wiedzieliśmy, jak powinni zachowywać się menedżerowie. Do zadania podeszliśmy jak do wszystkiego w tamtym czasie; oczekiwaliśmy dużo zabawy, a współpracowników dobieraliśmy tak jak przyjaciół – na wyczucie. Byliśmy jak rodzina, organizowaliśmy przyjęcia i jeździliśmy razem na wakacje.

Niewiele się zmieniło w tym względzie – wszystko po prostu urosło do większych rozmiarów, a dzięki własnej linii lotniczej możemy swo-bodnie przerzucić 300 osób na drugi koniec świata na fajną imprezę. W czasie kiedy była z nami Carol, naszej ósemce częściej jednak zda-rzało się wyjeżdżać do górskiej chaty, gdzie ciepła woda kończyła się, zanim jeszcze wszyscy zdążyli skorzystać z prysznica. Jednak naszym głównym założeniem było to, żeby praca sprawiała nam frajdę.

Carol dobrze do nas pasowała – głównie dlatego, że w wielu kwe-stiach prezentowała podobne podejście co ja. Zawsze gotowa zrobić, co należy, bez względu na to, czy trzeba było spędzić pół nocy w studio, a następnego ranka stawić się o ósmej na spotkanie, czy też polecieć do Los Angeles i z powrotem w ciągu jednego dnia, żeby wziąć udział w śniadaniu biznesowym. Nie bała się próbować nowych rzeczy i po-dejmować ryzyka. Jednym z powodów, dla których prowadzone przez nią oddziały tak dobrze funkcjonowały, było to, iż budowała silne ze-społy i dobrze je prowadziła. Była świetnym wzorcem do naśladowa-nia – zawsze całkowicie oddana temu, co robiła. Sądzę, że do chwili obecnej żadna inna kobieta nie dorównała jej osiągnięciu, jakim było założenie doskonale prosperującej firmy płytowej.

Początkowo rekrutacja ludzi do naszego przedsięwzięcia polega-ła na instynktownym wyczuciu, czy do nas pasowali. Jeśli patrząc na

20

COACHING BIZNESOWy

ich twarze, czuliśmy, że tak, to po prostu znajdowaliśmy im coś do roboty; kwalifikacje i doświadczenie schodziły na dalszy plan. Myślę, że przydzieliłem Carol prowadzenie wytwórni, ponieważ uparła się, że nie będzie pracowała jako sekretarka, w zawodzie, który wykonywała większość kobiet w roku 1974, a także dlatego, że była to w tamtym momencie jedyno wolne stanowisko w Virgin. W naszym rozumie-niu praca ta polegała na wypełnianiu formularzy praw autorskich, ale nim się zorientowaliśmy, Carol podpisywała kontrakty z wykonawca-mi utworów, które zdobywały szczyty list przebojów, np. ze Stingiem, a firma znalazła się w czołowej trójce – obok Warners i CBS – w ran-kingu prowadzonym przez pismo branżowe „Music Week”. Tak więc zaproponowałem, byśmy wspólnie stworzyli nową wytwórnię, a już po sześciu miesiącach wykonawcy, z którymi Carol nawiązała współpracę, podbijali kolejne listy przebojów. Ta właśnie wytwórnia zapoczątkowa-ła innowacyjny model „małej wytwórni w ramach dużej marki”, który jest obecnie powszechny w branży muzycznej.

Carol dzieliła moje przekonanie, że błędy są integralną częścią pro-cesu uczenia się. Za każdym razem, gdy spotyka mnie jakieś niepo-wodzenie, zbieram się w sobie i próbuję ponownie. Przygotowuję się na kolejne podejście, wykorzystując wiedzę nabytą poprzednim razem. Moja matka wpoiła mi, żeby nigdy nie patrzeć wstecz ze smutkiem i żalem, lecz aby iść naprzód. Nigdy nie przestanę się dziwić, ile cza-su ludzie marnują na roztrząsanie niepowodzeń, zamiast spożytkować swoją energię na kolejny projekt. W Virgin dajemy ludziom swobodę bycia sobą i wierzymy w ich zdolność podejmowania słusznych decyzji, tolerujemy popełniane od czasu do czasu błędy. Nasi ludzie wiedzą, że są dla nas ważni.

Kiedy teraz patrzę na Carol, piszącą książki i odnoszącą sukcesy na kolejnym polu zawodowym, wcale mnie to nie dziwi i czasem tylko przez głowę przemknie mi myśl, ile moglibyśmy osiągnąć, gdyby Carol pozostała z nami w Virgin, zamiast uciekać z naszego gniazda. Zwy-kłem mówić na nią „złota dziewczyna” z powodu ludzi i okazji bizne-sowych, jakie przyciągała do Virgin, i zdaje się, że pod tym względem nic się nie zmieniło.

sir Richard Branson

21

Podziękowania

Podziękowania za przedmowę kieruję do sir Johna Whitmore’a, któ-ry był dla mnie jak latarnia morska rzucająca światło, gdy rozpoczęłam swoją przygodę z coachingiem, i który – o czym miałam przyjemność przekonać się po bliższym poznaniu – pozostaje nieszablonowym i ory-ginalnym myślicielem. Z początku trzymałam lekki dystans, lecz w mia-rę jego pokonywania odnajdywałam nowe fascynujące ścieżki, jak na przykład cykl konferencji „Be The Change”, który John zapoczątkował w 2002 roku. Dawniej, niż chcielibyśmy pamiętać, urodziliśmy się na wsi w hrabstwie Essex, praktycznie o rzut kamieniem od siebie, tyle że John przyszedł na świat jako syn właściciela majątku, a ja wycho-wywałam się w cieniu zamkowego muru. Odnaleźliśmy się w końcu w globalnej wiosce na styku naszych wartości, zainteresowań i nadziei na lepszą przyszłość dla nas samych i świata.

Jestem wdzięczna sir Richardowi Bransonowi, bez którego z całą pewnością nie stanęłabym nigdy na czele firmy płytowej w czasach, gdy większość pracujących kobiet uwiązana była do maszyny do pisania, i którego umiejętności menedżerskie stały się dla mnie wzorcem oraz podstawą do napisania tej książki.

Dziękuję również nieuchwytnemu Davidowi Brownowi, który umożliwił mi poznanie Johna i wielu innych ludzi, zdobycie doświad-czeń i wykorzystanie danych mi szans. W rzeczy samej, gdyby nie on, nie wiadomo, czy w ogóle zainteresowałabym się coachingiem.

Dziękuję Jamesowi Wrightowi za umiejętności i dawkę humoru, Wendy Oliver za mądrość i dowcip, zaś im obojgu za nieustanne wspar-cie i prawdziwą przyjaźń. Dziękuję również wszystkim coachom, od których uczyłam się, próbując ich czegoś nauczyć, i wszystkim tym, którzy uczyli mnie, gdy ja pełniłam funkcję ich coacha.

22

COACHING BIZNESOWy

Chciałabym również podziękować Jacqui Rolfe, która zawsze była przy mnie. Z kolei za znakomitą korektę tekstu tej książki odpowiada Chris Tilley.

Dziękuję także wszystkim coachom, którzy dzięki swojej wspaniało-myślności i wiedzy przyczynili się do powstania tej książki:

Steve’owi Breibartowi (slbreibart@tsocommunication.com), konsul-tantowi, coachowi, trenerowi i współzałożycielowi Coaching Founda-tion, za skrupulatną i wnikliwą korektę.

Johnowi Whitmore’owi i Hetty Einzig za ich wkład w rozdział o co-achingu transpersonalnym.

Gladeanie McMahon za współautorstwo artykułu Contrast between coaching and its related fields (Różnice pomiędzy coachingiem a dyscy-plinami pokrewnymi).

Jonathanowi Passmore’owi za pomoc w opracowaniu listy wydaw-nictw Harvardu.

Za podzielenie się studiami przypadków (w kolejności alfabetycz-nej): Katrinie Burrus, Mike’owi Daly’emu, Aleksowi Feherowi, Niran Jiang, Gillian Jones, Viktorowi Kunovskiemu, Liz Macann, Billowi McDermottowi, Jo Miller, Wendy Oliver, Philippe’owi Rosinskiemu, Anne Stanley, Pauli Sugawara i Jamesowi Wrightowi.

Dziękuję Viki Williams, Charlotte Atyeo, Marcie Fumagalli, Helen Kogan, Joanne Glover, Kerrisue Morrey, Peterowi Gillowi oraz wszyst-kim w Kogan Page za motywację i ciężką pracę, Susan Curran z Curran Publishing Services za adiustację, a także Caroline Carr za korektę.

Specjalne podziękowania należą się Katherine Tulpa i Alex Szabo, dwóm wybitnym kobietom, które wymarzyły sobie, że założą Association for Coaching, organizację, która z czasem stała się siłą napędową branży.

23

Wstęp

Niniejsza książka stanowi kompendium wiedzy, której brakowa-ło mi, gdy pierwszy raz zainteresowałam się coachingiem. Dzielę się w niej obserwacjami, jakie udało mi się poczynić od tamtego czasu, wskazówkami i narzędziami opracowanymi przeze mnie w trakcie mo-jej praktyki. Jednak nie oznacza to kresu moich poszukiwań i cieszę się, że koniec taki nigdy nie nastąpi.

Starałam się, aby pierwsza część książki dobrze się czytała, jak rów-nież stanowiła praktyczny przewodnik, porządkujący kwestie „co” i „jak” w zakresie coachingu. Jest to moja reakcja na liczne publikacje pobieżnie prezentujące różne teorie, techniki i metodologie, które pod koniec zo-stawiają czytelnika z liczniejszymi wątpliwościami niż na początku.

Widziałam kiedyś, jak John Whitmore i jego partnerka Hetty Ein-zig rozpoczęli warsztat, pisząc na tablicy słowa: „To nie jest prawda”. w ten sposób, gdy z sali padało wreszcie to nieuchronne wyzwanie od uczestnika, który nie podzielał ich poglądów, oni pozostawali opano-wani i spokojnie odwoływali się do powyższego stwierdzenia. Dziedzi-na coachingu, jaką się zajmujemy, stale ewoluuje, zmienia się, rozwija; możecie zgodzić się lub nie z poszczególnymi częściami tej książki. Ja sama zgaduję, że będzie tyle opinii, ilu czytelników. Proszę zatem, by-ście pamiętali, że nie traktuję tej książki jako objawienia jedynej praw-dy. Wybierzcie z niej to, co będzie dla was pożyteczne, omińcie to, co was razi, a jeśli coś budzi wasz sprzeciw, szczerze zachęcam do napisania własnej książki i przyczynienia się tym samym do rozwoju wiedzy na temat coachingu, jaki ma miejsce każdego dnia.

Druga część książki poświęcona jest zagadnieniom szczegółowym – modelom coachingowym, studiom przypadku, prowadzenia dokumen-

24

COACHING BIZNESOWy

tacji. Stało się tak dlatego, że nieobca jest mi współczesna przypadłość nękająca większość z nas, a mianowicie brak czasu. W moim przypadku brak czasu przejawia się półkami uginającymi się pod stosem książek z zaznaczonymi stronami, na których przerwałam lekturę, ostatecznie odłożonych na później. Mam nadzieję, że zaoszczędziłam moim czytel-nikom mozołu przekopywania się przez nieistotne dla nich szczegóły, dzięki czemu szybko dotrą do informacji dla nich najcenniejszych.

Niniejsza książka została pomyślana jako materiał wprowadzający dla każdego, kto zamierza zostać coachem lub skorzystać z pomocy coacha, prywatnie bądź zawodowo, oraz jako punkt odniesienia dla doświad-czonych coachów. Na końcu każdego rozdziału znajdują się ćwiczenia przewidziane dla tych, którzy pragną rozwinąć daną umiejętność, i jeśli tylko czytelnik zdecyduje się na tę drogę, zachęcam do zabrania ze sobą partnera. Efekty nauki będą trwalsze, jeśli będziesz ćwiczyć z drugą oso-bą i otrzymywać od niej informację zwrotną. Wykonywanie ćwiczeń w ramach rozmowy telefonicznej przyniesie tak samo dobre rezultaty jak podczas kontaktu osobistego.

Wszelkie tematy w niniejszej książce zostały potraktowane z perspek-tywy coachingu osobistego i biznesowego. Zdecydowałam się nie poświę-cać osobnych rozdziałów poszczególnym rodzajom coachingu. Zamiast tego, rozróżnień dokonuję w każdym rozdziale. W książce zamieści-łam dodatkowy rozdział na temat coachingu w organizacjach, w któ-rym przedstawiam kwestie specyficzne dla tego obszaru działalności.

Coaching może być prowadzony podczas sesji formalnych lub, jeśli będzie to stosowne, podczas nieformalnych rozmów z kolegami i kole-żankami z pracy, członkami rodziny, przyjaciółmi, pracownikami i prze-łożonymi. W celu rozróżnienia ról osobę prowadzącą coaching nazywam coachem, a osobę poddającą się coachingowi – coachowanym.

Coaching nie jest odpowiedzią na każdą zastaną sytuację. Czasem należy odwołać się do instruktażu i ukierunkowywania. Jeśli na przy-kład ktoś krzyczy: „Pożar!”, nie byłoby rozsądnie zagadnąć: „A jakie uczucia wywołuje w tobie ten pożar?”.

Na początku rozdziału 1 zamieściłam swoją autorską definicję co-achingu, jak również tę stosowaną przez Association for Coaching, or-ganizację non profit, w której pełnię funkcję dyrektora ds. akredytacji. Zgodnie z tą definicją coaching jest profesją pomagającą jednostkom

WSTęP

25

i organizacjom rozwinąć w pełni ich potencjał, pokonać przeszkody i bariery wzrostu, a także osiągnąć konkretne cele i zrealizować wyzwa-nia z myślą o samorealizacji, rozwoju osobistym i zawodowym; zacho-wać równowagę pomiędzy życiem osobistym a zawodowym i w końcu przeciwdziałać utracie tej równowagi i wypaleniu (www.associationfor-coaching.com).

Przez wiele lat blisko współpracowałam z kimś, kto uważany był za „naturalnego” coacha: sir Richardem Bransonem, który zgodził się opa-trzyć tę książkę słowem wstępnym, za co mu bardzo dziękuję. Branson założył Virgin Empire, opierając się na kluczowych zasadach coachin-gu, choć wówczas coaching jako dyscyplina nie był jeszcze zdefiniowa-ny. Prowadziłam niektóre z pierwszych przedsięwzięć w ramach Virgin Empire i choć wówczas zdawało się, że panuje całkowita anarchia (a do tego jest to wymarzone miejsce dla ponad dwudziestu zbuntowanych hippisów), teraz widzę, że osobisty styl zarządzania Richarda, który nie-świadomie stosował, był zgodny z tym, co dziś nazywamy coachingiem biznesowym.

Jako kadra zarządzająca podlegająca Bransonowi, samodzielnie po-dejmowaliśmy decyzje, otrzymywaliśmy sporo pozytywnych informacji zwrotnych i mogliśmy liczyć na jego bezwarunkowe wsparcie. Popeł-niane przez nas błędy były traktowane jak zbieranie doświadczenia i nauka, a sam Branson był pierwszą osobą, do której zwracaliśmy się w sytuacji kryzysowej, całkiem inaczej niż w relacjach z tradycyjnymi menedżerami, którzy o kryzysie zazwyczaj dowiadują się ostatni.

Richard tak prowadził swój biznes, jakby stał u wejścia do labiryntu, który musiał pokonać, by osiągnąć swój cel (którym – jak nam teraz wiadomo – było podbicie całego świata). Każda ścieżka prowadząca donikąd, na jaką weszliśmy, traktowana była jako krok naprzód w tym labiryncie – pożyteczna dawka wiedzy, dzięki której poznawaliśmy, w jakim kierunku zmierzać. Jedną z najmocniejszych stron Richarda jako przywódcy było jego niezachwiane przekonanie o tym, że z labi-ryntu zawsze jest wyjście, bez względu na to, jak nieprawdopodobne mogło się to na daną chwilę wydawać. Nie było dla nas rzeczy niemoż-liwych.

Zasady coachingu dotyczące otwartości, budowania wiary we wła-sne siły, poczucie właścicielstwa oraz kultura wolna od wzajemnego ob-

26

COACHING BIZNESOWy

winiania były podstawowymi wartościami w Virgin, choć pozostawały raczej domniemane niż oficjalnie zdefiniowane. Jednak otoczenie, w ja-kim działaliśmy, nie było nadmiernie wrażliwe i delikatne; ludzie byli ambitni, szczerzy i lubili współzawodnictwo, a sam Branson zawsze był bystrym, zdecydowanym biznesmenem. Choć coachowie są zazwyczaj sympatycznymi ludźmi, w coachingu nie chodzi o to, żeby ciągle było „miło”: zadaniem coachingu jest bowiem spowodowanie, by ludzie w pełni skorzystali z wewnętrznych zasobów, tak aby osiągnąć swój cel, jakikolwiek by on był.

Zasady zaadaptowane w Virgin dobrze wpisywały się w moje do-tychczasowe doświadczenie życiowe, co z pewnością przyczyniło się do moich późniejszych sukcesów: moja matka, wychowywana przez zim-nego i krytycznego ojca, przeczytała książkę o pozytywnej psychologii wydaną w latach pięćdziesiątych. Od tamtej pory zawsze chwaliła nas za każdy mały sukces czy pożądane zachowanie, jakie tylko zasługiwały na wyróżnienie. O obwinianiu nie było mowy w naszym domu.

Mój ojciec podzielał filozofię Bransona, że nie ma rzeczy niemożli-wych; gdyby urodził się 30 lat później, z pewnością stałby się bardzo bogatym człowiekiem. Miał takie powiedzenie, które często powtarzał, nieraz doprowadzając nas tym do szału: „Nie mówcie, że się nie da, wszystko się da”. Mimo naszej irytacji filozofia kryjąca się za tym po-wiedzonkiem głęboko się we mnie zakorzeniła. Choć strach nie jest mi obcy, nigdy nie zajęło mi dużo czasu zdecydowanie, że „i tak coś zrobię” (jak w Feel the Fear and Do It Anyway autorstwa Susan Jeffers). Przerażenie wprawdzie mnie dopadało, lecz dzięki połączonym filozo-fiom moich rodziców nigdy nie stanęło na drodze do realizacji moich celów.

W wielu krajach coaching jest rozwijającą się dyscypliną zawodową, staje się uniwersalnym środkiem przekazu, który – w co mocno wie-rzę – pewnego dnia pokona bariery językowe i kulturowe, jednocząc świat.

Część I

Podstawy coachingu: o tym jak, kto, kiedy i gdzie, czyli coaching biznesowy i Przywództwo

29

RozdzIał 1

Czym jest coaching

Coaching jest procesem, dzięki któremu człowiek odnajduje i wdra-ża rozwiązania najbardziej zgodne ze swoim światopoglądem i adekwat-ne dla niego samego. Osiąga się to dzięki dialogowi, który pomaga coachowanemu dojrzeć nowe perspektywy i lepiej zrozumieć własne myśli, emocje i działania, jak również zrozumieć ludzi i sytuacje dzie-jące się wokół. Niniejszy rozdział rozpoczynamy od spojrzenia w prze-szłość: Jak narodził się coaching? Jakie fundamentalne zasady rządzą procesem coachingu? Jakie miejsce zajmuje coaching na tle dyscyplin pokrewnych? Na koniec podzielę się moimi doświadczeniami zdoby-tymi podczas pracy w pierwszej dekadzie działalności wytwórni Virgin Records, w której zbudowano wzorcową kulturę coachingu.

Historia coachingu

Termin „coaching” budzi liczne wątpliwości. Samo wyrażenie nie zagościło jeszcze na stałe w słownikach, gdzie „coach” ciągle definiowa-ny jest głównie jako „nauczyciel, trener”. Jednak oprócz samej nazwy istota coachingu pozostaje bez zmian. Wydaje się, że Sokrates był czoło-wym propagatorem tego podejścia: „Nikogo niczego nie nauczę – mogę jedynie sprawić, by myślał”. Cytat ten trafnie ilustruje zasady coachin-gu zorientowanego na poprawę efektywności, które będę sukcesywnie omawiać na kartach tej książki.

iTim Gallweyi

Jednym z powodów obecnego zamieszania jest stosowanie terminu „coaching życiowy” (ang. life coaching), który wszedł do użycia w Sta-

30

COACHING BIZNESOWy

nach Zjednoczonych w latach osiemdziesiątych i który od tamtej pory stosowany jest przez wielu mniej lub bardziej poważnych praktyków. Rzadko kiedy dana metodologia dostaje tak nieadekwatną nazwę: do chwili obecnej niewtajemniczeni przyjmują, że coachowie zajmujący się coachingiem życiowym, podobnie jak coachowie sportowi, mówią swoim podopiecznym, co należy zrobić, próbują ich ukształtować i wy-tykają im każdy błąd. Nic bardziej mylnego: typy coachów opisane w tej książce nie obejmują doradców, instruktorów czy guru z zesta-wem gotowych odpowiedzi. Coach jest facylitatorem, dążącym do tego, aby osoba poddana coachingowi zdobyła szeroką wiedzę na swój temat, dzięki czemu poprawi swoją wydajność i jakość życia osobistego i za-wodowego.

Wielu coachów komplikuje sprawę, dodając do swojego tytułu różne przymiotniki w celu zaznaczenia konkretnej dziedziny, jaką się zajmują. Stąd mamy określenia: executive coaching, coaching kariery, fitness coaching i wiele innych. W tej książce terminem „coaching” okre-W tej książce terminem „coaching” okre-ślać będziemy wszystkie rodzaje coachingu, gdyż podstawowe zasady są te same. Będziemy zatem używać ogólnego określenia coaching. A oto krótka historia coachingu…

Zanim termin life coaching stał się popularny, w latach siedem-dziesiątych ubiegłego wieku kapitan drużyny tenisowej Uniwersytetu Harvarda, Tim Gallwey, odkrył, że jego podopieczni odnoszą większe sukcesy, jeśli zamiast opowiadać im o technikach odbijania piłki, poka-że się im, jak się uczyć. Zdał sobie wówczas sprawę z tego, że najwięk-szym rywalem zawodnika jest on sam, jego psychika, a nie zawodnik po drugiej stronie siatki. Tim opisał swoje zasady w książce zatytułowanej Tenis. Wewnętrzna gra, a następnie skoncentrował się na zastosowaniu ich w życiu i pracy.

iSir John Whitmorei

Wkrótce po tym, jak zyskała popularność, książka Gallweya wpadła w ręce byłego angielskiego kierowcy rajdowego i szlachcica, który po jej przeczytaniu całkowicie poświęcił się coachingowi. Sir John Whit-more (obecnie mój kolega i autor przedmowy do niniejszej książki) wraz z zespołem z Performance Consultants wprowadził Wewnętrzną

CZyM JEST COACHING

31

grę na rynek brytyjski, rozwinął techniki mające zastosowanie w sporcie i biznesie, a także ukuł nazwę performance coaching – coaching nakiero-wany na poprawę efektywności. Od tamtej pory John zrobił więcej dla rozwoju coachingu niż ktokolwiek inny. Promował techniki coachin-gowe oraz korzyści z wykonywania zawodu coacha, jak również wydał nowatorskie opracowanie Coaching for Performance, które zostało prze-tłumaczone na dziewiętnaście języków.

Wydarzenia te zbiegły się w czasie z rozwojem takich dziedzin jak terapia kognitywna, krótkoterminowa terapia skoncentrowana na roz-wiązaniu (ang. Solution Focused Brief Therapy), psychosynteza i psycho-logia pozytywna. Te i inne elementy przyczyniły się do rozwoju tego rodzaju coachingu, któremu poświęcona jest ta książka.

iSamosterowne uczenie sięi

Podstawową zasadą coachingu biznesowego jest „samosterowne uczenie się”: coś, co Tim Gallwey określił jako „uczenie innych, jak powinni się uczyć”. Coachowie osiągają to poprzez zadawanie pytań, które nie są pytaniami zamkniętymi czy naprowadzającymi, ale otwar-tymi – skupiają uwagę coachowanego na jego wnętrzu. To niesamowi-te, jak wiele odpowiedzi ukrytych jest gdzieś w zakamarkach naszych umysłów – odpowiedzi, które przyćmione zostały przez tempo życia, zdarzenia z przeszłości, momenty zwrotne w życiu, z wczoraj lub sprzed pięćdziesięciu lat.

W Bułgarii skinienie głową na „tak” oznacza „nie”, i przeciwnie. Wy-nika to z odmiennej kultury i może zaowocować wieloma nieporozu-mieniami, jeśli odwiedzimy ten kraj bez takiej wiedzy. Ludzie również mają odmienne zwyczaje wynikające z kultury, wychowania i doświad-czeń życiowych. Coachowi zajęłoby całe życie dokładne zidentyfikowa-nie na mapie coachowanego wszystkich tych elementów i zrozumienie, skąd coachowany się wywodzi i w jakim kierunku powinien pójść. Jednakże w przeciągu godziny skuteczny coach jest w stanie wskazać osobie poddanej coachingowi wystarczająco dużo ważnych punktów odniesienia na tej mapie, podświadomie jej już znanych, pozwalając jej odkryć całą wiedzę o sobie samej niezbędną do określenia dalszego kierunku drogi, którą zmierza.

32

COACHING BIZNESOWy

Zaledwie od przełomu wieków coaching zaczął trafiać do szerszego gro-na odbiorców. Plotka głosi, że tak znane osoby jak Andre Agassi, Nelson Mandela, Michaił Gorbaczow, Margaret Thatcher, François Mitterrand i Bill Clinton korzystały z pomocy coachów. Ponadto większość komer-cyjnych i publicznych organizacji w Stanach Zjednoczonych i Wielkiej Brytanii albo zatrudnia coachów, albo szkoli własnych pracowników do pełnienia tej roli, co również coraz częściej ma miejsce w Europie czy Azji. Coaching wspaniale rozwija się na polu edukacji i w organizacjach takich jak youth at Risk, gdzie sesje bardzo pomagają zagubionym młodym lu-dziom w sposób, jaki nie był możliwy do tej pory.

A zatem jak to możliwe, że umiejętności o tak silnym działaniu i wpływie można nabyć w wyniku stosunkowo krótkiego szkolenia? Odpowiedź ma dwa wymiary. Istotne jest to, że coaching jest proce-sem, a nie zasobem wiedzy. Podobnie jak księgowy, coach może dosto-sować proces tak, aby służył dowolnej osobie czy organizacji. Jednakże podczas gdy księgowość wymaga kilku lat szkolenia i przygotowania, nim uczeń zdobędzie całą wiedzę potrzebną do doradzania klientom, coach nie potrzebuje niczego więcej ponad biegłość w posługiwaniu się umiejętnościami coachingowymi. Zadaniem coacha nie jest bowiem udzielanie porad, lecz wspieranie procesu samokształcenia się osoby poddanej coachingowi.

Założenie to jednak nie pomija korzyści płynących ze zdobycia pewnej bazy wiedzy przez coacha: dodatkowe przeszkolenie z narzę-dzi i metod opisanych w rozdziale 8 (przy czym zaprezentowana li-sta nie wyczerpuje wszystkich możliwości) oraz praktyki przeniesione z dziedziny sportu i innych, np. psychologii, biznesu i przywództwa, z pewnością podniosą efektywność każdego coacha. Jednakże stanie się tak dopiero w wyniku połączenia różnych elementów oddzielnych od coachingu, choć być może komplementarnych w stosunku do niego; proces coachingu sam w sobie jest prosty.

Poza tym coaching w 100% kontrolowany jest przez osobę mu pod-dawaną. Coachów uczy się, żeby nie narzucali podopiecznym swoich osądów i opinii, tudzież nie decydowali o rozwiązaniu ani nie naprowa-dzali na nie. Tak długo, jak przestrzegana jest ta zasada, nie jest moż-liwe, by coach wyrządził coachowanemu psychiczną krzywdę podobną do tej, jaką może nieumyślnie spowodować niedoświadczony terapeuta.

CZyM JEST COACHING

33

W coachingu osoba coachowana zawsze kontroluje sytuację. (Nie zna-czy to, że coach nigdy nie udziela porad ani nie przedstawia sugestii, ale że dzieje się to zawsze w duchu coachingu, według wzorca opisanego w rozdziale 2, w części „Parafraza, odzwierciedlanie i intuicja”).

Coach otwiera przestrzeń w wewnętrznym świecie coachowanego, zapewniając wystarczająco dużo miejsca, by osoba poddana procesowi coachingu mogła się dokładnie rozejrzeć; zastanowić, czego już nie po-trzebuje, co należy przestawić, jakie luki warto wypełnić. Dobry coach będzie wspierał, słuchał i kierował uwagę takiej osoby do wewnątrz. Efekty, jakie odczuje osoba poddana coachingowi, to podejmowanie decyzji z przekonaniem i zwiększenie prawdopodobieństwa realizacji planów.

W kolejnych rozdziałach przyjrzymy się technikom, zasadom, struk-turze i modelom coachingowym, które razem sprawiają, że coaching jest skuteczny, jak również efektom, jakie można osiągnąć dzięki zasto-sowaniu tych elementów. W rozdziale 8 (s. 201) zamieściłam schemat zatytułowany „Powiązania pomiędzy składowymi elementami coachin-gu” (rys. 8.12), który przedstawia współzależności wszystkich elemen-tów coachingu. Schemat jest punktem odniesienia podczas lektury tej książki, przy czym dla czytelnika, dla którego coaching jest czymś zu-pełnie nowym, lepiej będzie nie wgryzać się w niego bez przeczytania wcześniej odpowiedniego rozdziału.

Siedem zasad coachingu

1. Świadomość

Świadomość jest jednym z elementów, na które coaching najczęściej ma duży wpływ. Z tego faktu wynika wiele korzyści dla coachowanego. Istnieje błędne przekonanie, że coaching polega na wywieraniu pre-sji na coachowanych czy też naprowadzaniu ich na rozwiązania. Nic bardziej mylnego, gdyż coaching polega na czymś zupełnie przeciw-nym, a mimo to w wyniku coachingu ludzie idą naprzód, określają cele i dokonują zmian. Dzieje się tak dlatego, że wszystko, co mówi i robi coach, ma na celu podniesienie samoświadomości i wiedzy coachowa-nego o sobie samym. W jaki sposób coachowi udaje się to osiągnąć, omówione zostanie w dalszych rozdziałach.

34

COACHING BIZNESOWy

2. Odpowiedzialność

Podstawową zasadą coachingu jest poczucie odpowiedzialności za siebie i swoje decyzje: nauka jest bardziej efektywna wtedy, gdy sami dochodzimy do czegoś, niż gdy ktoś podaje nam gotowe rozwiązanie czy odpowiedź. Wolimy opracowywać własne rozwiązania, niż słuchać poleceń i instrukcji. Pomyśl o dziecku, które uczy się chodzić; stawia pierwsze kroki i przewraca się. Wyjaśniłbyś dziecku, dlaczego tak się stało, lub powiedziałbyś, gdzie powinno stawiać kolejne kroki? Oczywi-ście nie. Dziecko już posiada całą niezbędną wiedzę, a to, czego brakuje, to wsparcie i motywacja. Na tym polega jedna z ról coacha w stosunku do osoby coachowanej.

Cokolwiek robimy, zawsze kierujemy się jakimś zamysłem, świado-mie lub nie. Jednak ten zamysł czy plan niekoniecznie został stworzony przez nas. Nasi rodzice mogą wiązać z nami nadzieje, które czasem są

Odpowiedzialność

Wiara w siebie

Wolność od poczucia winy

Zorientowanie na rozwiązanieWyzwanie

Świadomość

Działanie

Siedem zasad coachingu

Rys. 1.1. Siedem zasad coachingu

CZyM JEST COACHING

35

odzwierciedleniem ich własnych, a nie naszych aspiracji; nauczyciele chcą, byśmy otrzymywali dobre stopnie; przyjaciele kierują się mniej lub bardziej pozytywnymi przesłankami; w końcu my sami mamy ja-kieś plany, które równie dobrze mogą nie mieć nic wspólnego z plana-mi naszego otoczenia wobec nas.

Coach zaś ma tylko jeden plan: plan coachowanego. Poprzez sto-sowanie odpowiednich narzędzi coach uczy się odsuwać na bok swo-je osądy i przekonania wynikające z własnych korzeni kulturowych, o czym była mowa wcześniej. Coach zarządza procesem, coachowany wypełnia ten proces treścią. Jeśli coach pozwoli się wciągnąć treści, sta-je się bezużyteczny dla coachowanego. Niekiedy, pełniąc rolę coacha, dajemy się zaciekawić jakąś historią. Gdy tylko tak się stanie, należy zrobić krok wstecz i zadać sobie pytanie: Czy to pomoże? Czy właśnie to mnie interesuje? Dobry coaching to ten, który jest pożyteczny dla coachowanego, a nie ten, który jest interesujący dla coacha.

3. Wiara w siebie

Poczucie pewności, że potrafimy coś zrobić, jest kluczowym czynni-kiem sukcesu. Ludzie rozwijają wiarę w siebie, jeśli zapewni im się prze-strzeń do nauki, w której mogą zarówno popełniać błędy, jak i osiągać zamierzone cele. Kiedy pracownicy uczą się nowej czynności, to tym, co pomaga im najbardziej, jest pozwolenie, by mogli ją swobodnie przećwi-czyć w atmosferze wsparcia, zachęty i ucząc się na przykładzie innych.

Udzielenie komuś pochwały, gdy na to zasługuje, sprawia, że osoba nabiera pewności siebie, wiary, że może więcej, i energii, by to osią-gnąć. Wróćmy do analogii z dzieckiem uczącym się chodzić: zamiast wyjaśniać dziecku, dlaczego się przewróciło, rodzice chwalą je przy każ-dej kolejnej próbie. Połowę motywacji do podniesienia się po upadku i spróbowania jeszcze raz stanowi ta ekscytująca obietnica dalszej uwagi ze strony rodziców i kolejnej pochwały. Nie potrzeba mówić dziecku, jak powinno stawiać kroki, bo w końcu samo się nauczy. Jednakże od-powiednie motywowanie i zachęcanie do dalszych prób może znacznie przyspieszyć proces uczenia się. Jeśli zaś wyeliminujesz całą frajdę, ja-kiej doświadczenie to może dostarczyć, i zaczniesz krzyczeć bądź karcić dziecko, spowolnisz cały proces. Dokładnie takie same zasady rządzą relacjami dorosłych w pracy i w domu.