BIZNESPLAN - Strona Główna - Wydział Zarządzania - … · 2017-09-29 · Ocena efektywności...

BIZNESPLAN

redakcja naukowaJacek Kowalczyk

Warszawa 2010

Recenzenzja naukowa:

Autorzy: Michał Ambroziak – rozdz. 4 i 7 Nikodem Grzenkowicz – rozdz. 1 Jacek Kowalczyk – rozdz. 2, punkt. 3.4. i Część II (współautor) Aleksander Kusak – rozdz. 6 i Część II (współautor) Michał Pachowski – rozdz. 3, punkt 4.6. i punkt 7.3. Zygmunt Podgórski – rozdz. 5Wszyscy autorzy to pracownicy naukowi Wydziału Zarządzania UW

Redakcja: Jerzy Jagodziński

Projekt okładki: Agnieszka Miłaszewicz

© Copyright by Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2010

Wszelkie prawa zastrzeżone. Kopiowanie, przedrukowywanie i rozpowszechnianie całości lub fragmentów bez uzyskania pozwolenia zabronione.

ISBN: 978-83-61276-51-7

Opracowanie komputerowe, druk i oprawa:Dom Wydawniczy ELIPSA, ul. Inflancka 15/198, 00-189 Warszawatel./fax 022 635 03 01, 022 635 17 85e-mail: [email protected], www.elipsa.pl

Spis treści

WSTĘP………………………………………………………………………….. . . . 5

CZĘŚĆ I1. PLANOWANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 7

1.1. Istota planowania działalności - przesłanki, cele, funkcje . . . . . . . . . . 71.2. Zasady i metody tworzenia planu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11 1.2.1. Planowanie scenariuszowe . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161.3. Wielowymiarowa matryca planowania - obszary decyzyjne . . . . . . . . . . 191.4. Klasyfikacja planów w przedsiębiorstwie . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 211.5. Ocena efektywności planu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

2. BIZNESPLAN W PRZEDSIĘBIORSTWIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.1. Rola i zadania biznesplanu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.2. Cechy biznesplanu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 322.3. Zastosowania biznesplanu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 352.4. Ryzyko w planowaniu biznesowym . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

3. STRUKTURA i TREŚĆ BIZNESPLANU . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.1. Prezentacja przedsiębiorstwa lub projektu inwestycyjnego . . . . . . . . . . 433.2. Plan właściwy . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 453.3. Podsumowanie biznesplanu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 533.4. Ocena jakości biznesplanu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

4. PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ. . . . . . . . . . . . . . 584.1. Pojęcie i znaczenie marketingu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 584.2. Analiza możliwości rynkowych. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61 4.2.1. Analiza makrootoczenia. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62 4.2.2. Analiza nabywców. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67 4.2.3. Analiza konkurencji . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 714.3. Szacowanie popytu rynkowego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 734.4. Segmentacja rynku oraz wybór rynku docelowego . . . . . . . . . . . . . . . . . 764.5. Pozycjonowanie oferty rynkowej oraz projektowanie strategii

marketingowej. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4.6. Opracowanie programu marketingowego – planowanie struktury mieszanki marketingowej . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 84

5. PLANOWANIE ZASOBÓW. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 915.1. Plan produkcji i usług . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 915.2. Planowanie techniki i technologii . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 945.3. Plan zatrudnienia (niezbędnego do realizacji przedsięwzięcia) . . . . . . 975.4. Planowanie zaopatrzenia materiałowego . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1005.5. Szacunek nakładów na sfinansowanie planowanych zasobów . . . . . . . . 103

6. PROJEKCJE FINANSOWE W BIZNESPLANIE . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108 6.1. Ogólna procedura tworzenia projekcji finansowej w biznesplanie . . . . 108 6.2. Projekcja nakładów inwestycyjnych i źródeł ich finansowania . . . . . . . 110 6.3. Projekcja zysków i strat. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 114 6.4. Projekcja przepływów pieniężnych. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120 6.5. Projekcja bilansu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 124 6.6. Powiązania pomiędzy zestawieniami finansowymi w biznesplanie . . . . 126

7. PROJEKTOWANIE SYSTEMU OCENY DLA PLANOWANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

7.1. Tradycyjne narzędzia wskaźnikowej oceny finansowej . . . . . . . . . . . . . . 129 7.2. Proste i dyskontowe metody oceny projektów inwestycyjnych . . . . . . . 137 7.3. Ocena ryzyka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 145

CZĘŚĆ IISYMULATOR TWORZENIA I REALIZACJI PLANU BIZNESOWEGOOpis zajęć warsztatowych . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

Literatura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

4 SPIS TREŚCI

Wstęp

Sprawne zarządzanie przedsiębiorstwem wymaga szczególnych umiejętności menedżerskich, polegających – ogólnie biorąc – na zachowaniu swego rodzaju kompromisu między towarzyszącym każdej działalności gospodarczej ryzykiem, a efektami ekonomicznymi, oczekiwanymi przez właścicieli.

Aby zapewnić wzrost wartości firmy, czyli osiągać jej ponadczasowy cel, należy podejmować przedsięwzięcia rozwojowe, gdyż bez nich nie sposób oprzeć się presji konkurencyjnego otoczenia oraz zmienności rynku odbiorców. Z jednej strony ich realizacja przyczynia się do poprawy efektywności ekonomicznej, z drugiej jednak – niesie za sobą ryzyko destabilizacji aktualnego status quo w każdej sferze działania przedsiębiorstwa (finansowej, rynkowej, technicznej, kadrowej i innych).

Można powiedzieć, że funkcjonowanie przedsiębiorstwa to pasmo ciągłych procesów decyzyjnych, które mają utrzymać równowagę między stopniem ryzy-ka i wynikami ekonomicznymi. Nadmierne ryzyko może, wbrew przewidywaniom, doprowadzić do niebezpiecznej destabilizacji i obniżenia efektywności, ale nie podejmowanie działań rozwojowych (aby zminimalizować ryzyko) także zazwyczaj osłabia kondycję firmy.

Realizacja przedsięwzięć rozwojowych nie powinna przebiegać żywiołowo. Prze-ciwnie – właśnie dla ukazania równowagi między ryzykiem i efektywnością, działania firmy powinny być przemyślane i zaplanowane. To pozwala nie tylko na antycypację tych działań, ale także na kontrolę ich realizacji.

Dyscypliną, która jako zbiór procedur i narzędzi może wspomagać decyzje firmy jest planowanie biznesowe. Trudno wyobrazić sobie współczesne przedsiębiorstwo bez wypełniania tej funkcji zarządzania, jaką jest planowanie. A ponieważ zwykle przedsięwzięcia rozwojowe mają charakter biznesowy, stąd ukształtował się pewien standard formy tego planowania – jest nią biznesplan.

W kolejnych rozdziałach w Części I zostały omówione różne aspekty planowania biznesowego oraz samego biznesplanu.

W rozdziale 1 skoncentrowano się na samym procesie planowania, podkreślając jego złożoność i wielowątkowość.

W rozdziale 2 skupiono się już tylko na biznesplanie. Omówiono jego istotę (wraz z próbą zdefiniowania), cechy oraz sytuacje, w których najczęściej firma powinna opracować biznesplan. Warto zwrócić uwagę na metodologiczne podejście do badania ryzyka przedstawione w tym rozdziale.

Rozdział 3 został poświęcony dwóm wątkom. Przede wszystkim opisano szczegó-łową strukturę, czyli układ, typowego biznesplanu, z zastrzeżeniem, że nie istnieje jedna wzorcowa forma. Ponadto wskazano kryteria, wg których może być oceniana jakość biznesplanu, który ma finalny kształt gotowego dokumentu.

Rozdziały 4, 5 i 6 prezentują trzy zasadnicze moduły biznesplanu: planowanie działalności marketingowej, planowanie zasobów potrzebnych do realizacji przed-sięwzięcia biznesowego oraz planowanie finansowe. W każdym z rozdziałów zostały omówione szczegółowe metody i narzędzia, które znajdują zastosowanie w odpo-wiednich częściach biznesplanu.

Syntetycznym rezultatem biznesplanu są projekcje finansowe, które ukazu-ją planistyczny obraz efektów przedsięwzięcia biznesowego. Ponieważ mają one oczywiście wymierną formę, można dokonać wszechstronnej analizy tych danych planistycznych. Tej właśnie kwestii poświęcony jest rozdział 7. Ukazano tam zasady standardowej analizy wskaźnikowej oraz analizy efektywności finansowej projek-tów o charakterze inwestycji rzeczowych (jednej z popularniejszych sytuacji, gdy sporządzany jest biznesplan). W końcowej części rozdziału wybrano kilka narzę-dzi, służących do analizy ryzyka, które merytorycznie nawiązują do wątku ryzyka poruszanego w rozdziale 2.

W Części II zamieszczono szczegółowy opis zajęć warsztatowych, podczas któ-rych w oparciu o podawane fikcyjne założenia należy sporządzić biznesplan rozwoju przedsiębiorstwa, a następnie symulować jego realizację.

Książka jest pomyślana jako podręcznik do prowadzenia zajęć z zakresu biz-nesplanu. Można ją wykorzystać w całości, ale – w przypadku zajęć z wybranych zagadnień (np. z planowania finansowego, czy marketingowego) – można skorzystać tylko z określonej części książki, gdyż poszczególne rozdziały, jakkolwiek tworzące spójny merytorycznie układ, są niezależnymi opracowaniami.

Książka jest adresowana przede wszystkim do słuchaczy wyższych uczelni na tych kierunkach, gdzie problematyka planowania biznesowego jest przedmiotem studiów. Można ją też potraktować jako kompendium wiedzy pomocnej w praktyce, gdy zachodzi potrzeba, czy konieczność sporządzenia biznesplanu.

Jerzy Kowalczyk

6 WSTĘP

C Z Ę Ś Ć I

1. PLANOWANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE

1.1. Istota planowania działalności – przesłanki, cele, funkcje

Planowanie jest nierozłącznie związane z dokonywaniem świadomych wybo-rów. Ta funkcja planowania towarzyszy człowiekowi od najdawniejszych czasów. Zmianom ulegała tylko ranga dokonywanych wyborów. Współcześnie planowanie należy do podstawowych instrumentów zarządzania przedsiębiorstwem, branżą, sektorem gospodarczym, czy też całą gospodarką narodową. Najpełniejsze roz-winięcie tej funkcji występuje w przedsiębiorstwie rynkowym. Planowanie we współczesnych organizacjach gospodarczych jest szczególnie złożonym procesem. Planowanie jako złożony i wieloaspektowy proces przebiegający w organizacjach gospodarczych powinno być także szczególnie dobrze zorganizowane. Zatem sam proces planistyczny musi przebiegać według z góry ustalonych i racjonalnych procedur.

Każda organizacja gospodarcza zawsze zadaje sobie pytanie jak prowadzić działalność, jak funkcjonować w przyszłości. I zazwyczaj, w gospodarce rynkowej w warunkach silnej konkurencji, na tak postawione pytanie nie ma prostej odpowie-dzi. Organizacja musi znaleźć pozytywny scenariusz swojej egzystencji. W większości przypadków znajduje go w drodze aktywnego projektowania swojej przyszłości. Takie właśnie działania związane z aktywnym projektowaniem przyszłości przed-siębiorstwa często nazywa się planowaniem1.

Planowanie w tym rozumieniu ma umożliwić:– funkcjonowanie w warunkach konkurencji,– osiąganie większej wiarygodności w środowisku gospodarczym i finansowym,– lepsze i pełniejsze diagnozowanie szans i zagrożeń rozwojowych firmy,– świadome i celowe sterowanie kierunkiem rozwoju firmy,– zapewnienie harmonijnego działania i trwania na rynku,– rozpoznanie złożoności projektowanych procesów,– efektywne prowadzenie działalności i osiąganie zamierzonych celów.

Proces planowania, czyli m.in. osiągania zamierzonych celów i zadań, sam w sobie jest procesem bardzo złożonym, wielofazowym i zależnym od wpływu wielu czynni-ków i uwarunkowań. Bardzo istotny wpływ na realność (wykonalność) i efektywność

1 Sudoł S. Przedsiębiorstwo, PWE, Warszawa 2006.

8 CZĘŚĆ I

planowanych wielkości (cele, zadania, przedsięwzięcia) ma zbiór wykorzystywanych informacji. Powinny one spełniać przede wszystkim takie cechy jak:– kompletność,– wiarygodność,– aktualność.

W konkretnych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa w danej branży nie zawsze jest to możliwe do osiągnięcia. Bardzo często menedżerowie muszą szybko podejmować decyzje w oparciu o niekompletny zbiór informacji i nie zawsze w pełni wiarygodny. Jednak zawsze powinny to być informacje strategiczne o określonym stopniu prawdopodobieństwa. W przeciwnym wypadku wpłynie to negatywnie na samą wiarygodność opracowanego planu.

Współcześnie w złożonych warunkach funkcjonowania organizacji gospodarczych i w postępującym procesie globalizacji nikt nie podważa wagi i znaczenia same-go planowania. Samo pojęcie planowanie nie posiada jednoznacznej interpretacji. Jednak większość specjalistów przedmiotu definiując plan zawsze wyróżnia w nim: cel (cele), zasoby (środki) i instrumenty realizacji celu2.

Można zatem przyjąć określenie, że plan jest to dokument określający cele, przewidywane do użycia zasoby (środki), oraz instrumenty i procedury osiągania celów. W każdym przypadku, niezależnie od charakteru i rodzaju planu, należy bardzo precyzyjnie ustalić sam cel i jego strukturę, rodzaj i wielkość planowanych zasobów materialnych i niematerialnych, przewidywane instrumenty zarządzania planem (ekonomiczno-finansowe, prawne i organizacyjne) oraz procedury i har-monogram jego realizacji. Ma to zasadniczy wpływ na efektywność i skuteczność realizacji projektowanych celów i zadań.

Do podstawowych celów, zależnie od rodzaju i charakteru planów, najczęściej zalicza się3:– osiągnięcie określonej w planie nadwyżki finansowej,– realizacja ustalonej ilości i wartości sprzedaży produkcji na poszczególnych ryn-

kach,– obniżenie poziomu kosztów,– opanowanie nowych rynków sprzedaży,– uruchomienie nowych kanałów dystrybucji,– poprawę jakości produktów,– opracowanie i wdrożenie nowych produktów,– przeprowadzenie restrukturyzacji produktowej,– przeprowadzenie modernizacji techniczno-technologicznej,– wykonanie konkretnych projektów techniczno-inwestycyjnych,

2 Por. Duraj J. Podstawy ekonomiki przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2004; Drucker P. Zarządzanie w XXI wieku, MUZA, Warszawa 2000; Śliwa J., Wymysłowski S. Biznesplan w teorii i praktyce, WSHiP, Warszawa 2000; Sudoł S. Przedsiębiorstwo – op. cit.

3 Por. Grzenkowicz N., Kowalczyk J., Kusak A., Podgórski Z., Ambroziak M. Podstawy funkcjono-wania przedsiębiorstw, Wydawnictwo Naukowe WZ UW, Warszawa, 2008; Śliwa J., Wymysłowski S. Biznesplan w teorii i praktyce, op. cit.

1. PLANOWANIE W PRZEDSIĘBIORSTWIE 9

– reorganizację przedsiębiorstwa.W dużych organizacjach gospodarczych spotyka się złożoną tzw. piramidalną

strukturę celów. Na czele tej struktury wyróżniamy cele główne i powiązane z nimi cele pomocnicze. Z kolei cele pomocnicze dzielą się na przedsięwzięcia i zadania. Taka hierarchiczna struktura celów i zadań umożliwia racjonalne projektowanie, a na etapie realizacji ułatwia kontrolę, ocenę i regulację wykonania planowanych wielkości. Warto podkreślić, że sama złożoność i struktura wiązki celów jest zależna od rodzaju i specyfiki branżowej, w jakiej funkcjonuje przedsiębiorstwo oraz od długości okresu planistycznego4.

Planowanie jest szczególnym rodzajem procesu decyzyjnego. Atrybuty, które podkreślają ten szczególny charakter to przede wszystkim:– antycypacyjny sposób podejmowania decyzji,– współzależność decyzji (system zróżnicowanych decyzji),– świadome tworzenie kształtu przyszłych sytuacji i stanów, które same się nie

urzeczywistnią,– przeciwdziałanie niekorzystnym zjawiskom, stanom i sytuacjom, które mogą

wystąpić.Wśród wielu menedżerów, praktyków i teoretyków planowania już od dłuższego

czasu zaczyna dominować pogląd, że skoro w warunkach wzrastającego ryzyka coraz trudniejsze staje się przewidywanie przyszłości, to tę przyszłość należy projektować, tworzyć. Następuje bowiem przejście od dostosowywania swoich reakcji do zmian w otoczeniu do aktywnej zmiany przyszłych uwarunkowań5. Takie podejście do planowania jest szczególnie wykorzystywane w dużych korporacjach i koncernach. Posiadają one dostateczny potencjał intelektualny i kapitałowy oraz taką skalę produkcji, aby aktywnie wymuszać projektowane zmiany. Takie podejście nie jest możliwe w firmach, które nie posiadają dostatecznej siły oddziaływania na śro-dowisko i konkurencję. Oczywiście nawet globalne organizacje gospodarcze mają ograniczony wpływ na niektóre procesy makroekonomiczne.

Funkcje planu

Plan jako wynik złożonych procesów kreowania przyszłości spełnia wiele różnych funkcji w samej organizacji gospodarczej, jak i w jej otoczeniu.

Do podstawowych funkcji wewnętrznych należy zaliczyć:– funkcję głównego instrumentu zarządzania przedsiębiorstwem,– funkcję kierunkowskazu (busoli) rozwoju przedsiębiorstwa,– funkcję racjonalnego pozyskiwania zasobów zgodnie z wielkościami planu ,– funkcję organizowania zadań i przedsięwzięć,

4 W średnim horyzoncie planu (2-3 lata) taka struktura celów – zadań jest najczęściej prezentowana w formie biznesplanu przedsiębiorstwa.

5 Por. Koźmiński A. K., Piotrowski W. (red. nauk.) Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000.

10 CZĘŚĆ I

– funkcję podstawy dokonania podziału zadań na poszczególne jednostki i komórki wewnętrzne,

– funkcję realizacji i oceny projektów inwestycyjnych,– funkcję planowania finansowego,– funkcję prowadzenia controllingu finansowego poprzez kontrolę, ocenę i korektę

wielkości planistycznych,– funkcję uwiarygodniania zarządu przedsiębiorstwa w odbiorze społecznym

(załoga, związki zawodowe, przedstawicielstwa pracownicze itd.),– funkcję wewnętrznego dokumentu prawnego.

Przedstawione funkcje wewnętrzne umożliwiają organizacji gospodarczej uszcze-gółowienie wielkości zawartych w planie, jak również zastosowanie odpowiednich instrumentów kontroli i oceny ich realizacji. Plan stanowi bazę dla strategicznego i operatywnego zarządzania firmą.

Niemniej ważne, choć o innym charakterze, są funkcje zewnętrzne. Wynikają one z zewnętrznych powiązań przedsiębiorstwa z instytucjami i organizacjami oto-czenia. W tym charakterze plan służy głównie:– jako podstawowy dokument dla instytucji finansowych przy pozyskiwaniu środ-

ków (kapitałów) zewnętrznych na finansowanie przedsięwzięć,– kontrahentom przedsiębiorstwa (dostawcom, kooperantom, odbiorcom, wyko-

nawcom itd.) do obecnej i przewidywanej oceny kondycji ekonomiczno-finan-sowej firmy,

– instytucjom leasingowym do oceny sytuacji finansowej firmy,– do oceny obecnej i przyszłej kondycji finansowej przy wchodzeniu na giełdę

i emisji papierów wartościowych przedsiębiorstwa,– do przyciągania inwestorów zewnętrznych (krajowych i zagranicznych),– do oceny firmy przez aktualnych i potencjalnych akcjonariuszy,– do oceny skutków prowadzonej działalności przez organizacje ekologiczne i śro-

dowiskowe,– jako informacja dla zarządów gmin i powiatów, wykorzystywana przy tworzeniu

budżetów,– do ewentualnego sporządzania prognoz rozwoju poszczególnych branż

i sektorów.Wszystkie przedstawione funkcje planu wskazują na jego szerokie wykorzystanie

do zarządzania wewnętrznego firmą oraz do jej kontaktów zewnętrznych. Oczywi-ście plany przedsiębiorstwa nie są dostępne dla każdego zainteresowanego. Plan jest dokumentem wewnętrznym przedsiębiorstwa i jako taki podlega ochronie. Jest udostępniany kontrahentom przedsiębiorstwa w wymaganym zakresie (odpowiednie fragmenty) z zachowaniem klauzuli poufności, czy nawet tajności. W przeciwnym wypadku mógłby zostać wykorzystany przez odbiorców zewnętrznych, jako instru-ment w walce konkurencyjnej.


1.2. Zasady i metody tworzenia planu

Każdy dobrze opracowany plan powinien spełniać określone wymogi i powsta-wać w oparciu o określone zasady. Zasady te dotyczą głównie sposobów opraco-wywania planu według odpowiednich kryteriów.

Zasada odgórnego tworzenia planu

Polega ona na ustalaniu podstawowych wielkości planu (cele i zadania) na poziomie zarządu przedsiębiorstwa. Następnie wielkości te są dezagregowane na poszczególne jednostki organizacyjne i komórki firmy. Tam są one uszczegółowia-ne i dopracowywane z punktu widzenia możliwości i efektywności ich wykonania. Na kolejnym etapie urealnione i skorygowane propozycje komórek i jednostek organizacyjnych są stopniowo agregowane i przesyłane do zarządu. Tam podlegają ostatecznej ocenie i ewentualnej końcowej akceptacji. W przypadku dalszych potrzebnych korekt procedura się powtarza, aż ostatecznie zostanie uzgodniony i zaakceptowany projekt planu. Można to nazwać procedurą „ucierania planu”.

Zasada oddolnego tworzenia planu

Jest to zasada alternatywna do wcześniej omówionej. Przy tym sposobie two-rzenia planu poprzednia procedura przebiega w odwrotnych kierunkach. Komórki i jednostki wewnętrzne opracowują projekty planów swoich obszarów działalności. Następnie są one kolejno agregowane, aż znajdą się na poziomie zarządu. Tu podlegają ocenie według kryterium celowości i efektywności z punktu widzenia całego przedsiębiorstwa. W razie wprowadzanych zmian uruchamia się kolejny cykl uzgodnień: góra – dół – góra aż do ostatecznej akceptacji przez zarząd.

Zasadę oddolnego tworzenia planu łatwiej i skuteczniej stosować w ustabili-zowanych warunkach funkcjonowania przedsiębiorstwa, gdzie nie zmieniają się znacząco cele i zadania firmy. W tych warunkach de facto następuje powielanie planu z okresu poprzedniego z określonymi korektami dostosowawczymi.

W sytuacji prowadzonej restrukturyzacji działalności przedsiębiorstwa, zwłaszcza restrukturyzacji produktowej, istotnym zmianom ulega sama struktura prowadzonej działalności, co wywiera istotny wpływ na poziom i strukturę dotychczas realizowa-nych zadań przez poszczególne jednostki wewnętrzne i komórki. Wówczas konieczne są założenia lub wytyczne do planu ustalane na poziomie zarządu.

Szczególnego znaczenia sama zasada wewnętrznego uzgodnienia planu nabiera w warunkach funkcjonowania tzw. rozrachunku wewnętrznego. Wówczas wyodręb-nione tzw. centra odpowiedzialności za poszczególne obszary działalności, posia-dające duży zakres samodzielności decyzyjnej, mogą chcieć realizować swoje cele w sposób nie zawsze spójny z celami całego przedsiębiorstwa6. W takiej sytuacji, gdy poszczególne jednostki wewnętrzne realizują swoje cele w oparciu o wcześniej

6 Por. Grzenkowicz N. Zintegrowany system wewnętrznej oceny przedsiębiorstwa – założenia w: Zarządzanie i rozwój. Wydawnictwo Naukowe WZ UW, Warszawa 2007.

12 CZĘŚĆ I

ustalony zestaw wskaźników oceny może niekiedy dojść do sprzeczności pomiędzy zadaniami tych jednostek, a celami całej firmy. Można się przeciwstawić takim roz-bieżnościom poprzez budowę idealnie spójnego zintegrowanego systemu wewnętrz-nej oceny w przedsiębiorstwie.

Zasada selektywnej szczegółowości

Stopień szczegółowości treści planu jest odwrotnie proporcjonalny do horyzontu planowania. Im dłuższy horyzont planu tym mniejsza jego szczegółowość. Jest to związane z wiarygodnością pozyskiwanej informacji planistycznej oraz ze stopniem zmienności w czasie różnych obszarów prowadzonej działalności gospodarczej. Tak więc ustalanie z jednakowym stopniem szczegółowości treści planu tam gdzie nie możemy zdobyć wiarygodnych informacji i tam gdzie jej charakterystyki ulegają szybkim zmianom (dezaktualizacja) byłoby zabiegiem bezcelowym.

Zasada systemowego podejścia do ustalania wielkości planistycznych

Ustalane w planie wielkości należy analizować we wzajemnych powiązaniach przyczynowo-skutkowych. Określając jedną wartość w planie (parametr) należy jednocześnie przeanalizować wszystkie możliwe jej implikacje na pozostałe wartości planu. Równocześnie należy określić w sposób wymierny, przy pomocy odpowied-nich metod, wartość wpływu na pozostałe parametry planu.

Przykładowo, określając ilościowo-asortymentowy plan produkcji musimy jed-nocześnie ustalić poziom i strukturę rodzajową materiałów, wielkość i strukturę zdolności produkcyjnych, poziom i strukturę zasobów ludzkich, niezbędne oprzy-rządowanie, zapotrzebowanie na usługi, plan kooperacji itd. Jednocześnie musimy ustalić wpływ planu asortymentowego produkcji na koszty, rentowność i wyniki finansowe.

Tak samo należy postępować, gdy wprowadzamy zmiany w parametrach planu; musimy ustalić ich wpływ na czynniki produkcji , koszty i wyniki finansowe firmy, bowiem zmiany w strategicznych parametrach planu naruszają dotychczasowy stan zaplanowanej równowagi funkcjonowania organizacji gospodarczej. Wprowadzone korekty do innych parametrów ustalą nowy stan równowagi na innym poziomie. W przeciwnym wypadku, tj. gdy nie uwzględnimy systemowego wpływu zmiany na inne wielkości planu, niewątpliwie dojdzie do napięć w procesie jego realizacji, a nawet do załamania planu z wszystkimi negatywnymi konsekwencjami.

Do podstawowych negatywnych skutków w pierwszej kolejności należy za liczyć:– nierównomierną realizację wielkości planistycznych,– nadwyżkę jednych zasobów przy jednoczesnym deficycie innych,– niepełne wykorzystanie zdolności produkcyjnych (nierównomierne),– wzrost kosztów produkcji,– obniżenie wielkości sprzedaży,– zmniejszenie rentowności i wyników finansowych.


Jak widać, przestrzeganie zasady systemowej analizy wielkości ujmowanych w planie może mieć ogromny wpływ na funkcjonowanie przedsiębiorstwa i jego wyniki.

Zasada realności planu

Przyjęte wielkości (parametry) w planie powinny być ustalone na poziomie real-nym, tj. możliwym do osiągnięcia w danych warunkach funkcjonowania organizacji gospodarczej. Głównie dotyczy to:– planu produkcji pod względem ilościowym, jakościowym i wartościowym,– planu kosztów w przekroju rodzajowym, według pozycji kalkulacyjnych oraz

w podziale na koszty stałe i zmienne,– średniej wydajności pracy i średniej płacy,– rentowności sprzedaży,– nadwyżki finansowej.

Przyjęcie w planie zbyt „ambitnych” wielkości może doprowadzić w procesie jego realizacji do napięć i nierównomiernego wykonywania planowych zadań ze wszystkimi negatywnymi skutkami. I odwrotnie – gdy plan jest mało ambitny tzn. zawiera zbyt duże rezerwy czynników i przyjmuje pesymistyczny scenariusz jego realizacji, wówczas gorzej niż jest możliwe wykorzystujemy zasoby firmy (majątek, kapitał, zasoby ludzkie), co skutkuje obniżeniem wyników (m.in. finansowych), głównie w rezultacie zwiększonych kosztów i zmniejszonej produkcji.

Zasada wariantowości planu

Każdy plan jest realizowany w konkretnych warunkach funkcjonowania przed-siębiorstwa, zarówno wewnętrznych (własnych), jak i panujących w otoczeniu. Dla rozpoznanych warunków otoczenia i własnych określamy rodzaj i charakterystykę parametrów planu. Planując przyszłą działalność przewidujemy warunki w jakich firma będzie działać.

Z punktu widzenia planisty te przyszłe uwarunkowania można jednak określić tylko z pewnym przybliżeniem. Ich rzeczywisty stan jest determinowany licznym zbiorem czynników o różnym charakterze. Dodatkowo należy pamiętać, iż ich siła oddziaływania zmienia się w czasie. To dlatego tak trudno w dłuższym horyzoncie czasu określić poziom parametrów planu.

W związku z tym można przygotować kilka wariantów planu, odpowiadających różnym uwarunkowaniom jego realizacji w przyszłości. Zazwyczaj opracowuje się trzy warianty planu:– plan optymistyczny, który zakłada wystąpienie w procesie realizacji tylko korzyst-

nych warunków,– plan pesymistyczny, który zakłada realizację planu w niekorzystnych uwarun-

kowaniach,– plan najbardziej prawdopodobny (realistyczny), zakładający umiarkowane

warunki realizacji.

14 CZĘŚĆ I

Ten ostatni wariant jest najczęściej wybierany. Ryzyko nietrafności przyjętych w planie wielkości (parametrów) w tym wariancie jest najmniejsze. Jednocze-śnie daje on największą szansę realizacji założonych celów rzeczowych i finan-sowych.

Wariantowanie planu może dotyczyć wszystkich parametrów planu, albo tylko określonej ich grupy. Najczęściej wariantowaniu poddaje się tylko te dziedziny działalności przedsiębiorstwa, które najbardziej są narażone na zmiany warunków. Na przykład w wyniku wzrastającej konkurencji w branży (sektorze) zmieniają się warunki sprzedaży na poszczególnych rynkach zbytu lub wskutek spadku siły dochodowej tradycyjnych nabywców produktów firmy.

Wariantowe przygotowanie planu umożliwia w przyszłości łatwiejsze i szybsze przejście na inny wariant jego realizacji w zależności od zdiagnozowanego stanu uwarunkowań.

Zasada efektywności

Każdy plan powinien być budowany w oparciu o określone kryteria efektywno-ści. Najczęściej w praktyce przyjmuje się syntetyczne kryteria oceny efektywności działań przedsiębiorstwa. Są to zarówno kryteria wyrażone w postaci określonych wskaźników, jak i wielkości absolutnych.

Do najczęściej stosowanych syntetycznych kryteriów oceny efektywności planu zalicza się:

– stopę wzrostu i rentowność sprzedaży,– optymalną strukturę i rentowność majątku,– bezpieczną strukturę i rentowność kapitału,– opłacalność projektów inwestycyjnych,– umiarkowane (na tle innych kategorii) tempo wzrostu kosztów.Do wielkości bezwzględnych oceniających plan należą: wielkość nadwyżki finan-

sowej, poziom kosztów, wielkość produkcji i sprzedaży, wydajność pracy, stopień wykorzystania zdolności produkcyjnych.

W procesie planowania dąży się do maksymalizacji poziomu wynikowych wskaź-ników syntetycznych i wielkości bezwzględnych (produkcja, obroty, zyski), bądź do względnej minimalizacji kategorii związanych z nakładami (kryteria kosztowe), bądź do optymalizacji planowanych zasobów (struktura zasobów majątkowych i kapi-tałowych).

W projekcji przyszłości ukazuje to firmie jak najlepiej wykorzystać posiada-ne i przyszłe zasoby materialne, finansowe i ludzkie. W ten sposób umożliwi to w praktyce zastosowanie zasady racjonalnego gospodarowania.

Ma to szczególne zastosowanie np.: przy wyborze dziedziny inwestowania oraz ustalaniu struktury asortymentowej produkcji. W pierwszym przypadku inwestor jest zainteresowany tylko takim rodzajem działalności, który zapewni mu najwyższy zwrot z zainwestowanego kapitału – niezależnie od tego czy będzie to działalność wytwórcza, handlowa czy usługowa. Natomiast w przypadku – ustalania struktu-ry asortymentowej produkcji – dąży się do stworzenia takiej kombinacji planu


struktury produktów, aby zapewnić maksymalną nadwyżkę finansową. Oczywiście ta struktura asortymentowa produkcji musi być możliwa do wykonania w firmie i możliwa do sprzedaży7.

Metody tworzenia planu

Metody planowania są ściśle powiązane z zasadami planowania. Generalny podział metod planowania dotyczy wyróżnienia metod planowania cyklicznego i metod planowania adaptacyjnego (elastycznego).

Metody planowania cyklicznego charakteryzują się takimi cechami jak:– stały horyzont planowania,– planowanie w powtarzających się cyklach (3-letnie, 5-letnie),– jednolita szczegółowość planu w różnych obszarach działalności8.

Odmiany tej metody planowania mogą mieć zastosowanie do planowania dzia-łalności jednostek wewnętrznych w mocno scentralizowanych i złożonych dużych przedsiębiorstwach (np. koncernach, trustach). Jednakże w tych organizacjach są wyraźnie krótsze cykle planistyczne (roczne lub 2-letnie).

Metody planowania adaptacyjnego mają głównie zastosowanie w gospodarce rynkowej, gdzie przedsiębiorstwa samodzielnie planują swoją działalność i są pod-dawane zmiennym wpływom otoczenia. W takich warunkach plan nie jest fetyszem, lecz wytyczną (busolą) dla prowadzonej działalności. Plan (wielkości planistyczne) podlega zmianom lub uszczegółowieniu wraz ze zmianą warunków funkcjonowania firmy. Tak więc planista elastycznie reaguje na pojawiające się sygnały i wyzwania zewnętrzne. Warto dodać, że zakres reakcji absorpcyjnej może być różny w zależno-ści od siły oddziaływania podmiotu w branży, czy sektorze prowadzonej działalności. Jest on także zależny od źródła emisji sygnału i jego obligatoryjności. Inna będzie reakcja na sygnał od strategicznego odbiorcy (rynku), inna – od odbiorcy śladowego i przypadkowego. Natomiast koniecznie należy zareagować i zaabsorbować zmiany, jakie wprowadza prawodawca do rodzajów i wielkości podatków oraz obciążeń finansowych, norm ochrony środowiska, ochrony pracy i płacy itp.

Metody planowania adaptacyjnego charakteryzują się następującymi cechami:– zróżnicowany horyzont planowania,

7 Grzenkowicz N., Kowalczyk J., Kusak A., Podgórski Z., Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe WZ UW, Warszawa 2007.

8 Takie planowanie jest możliwe tylko w określonych warunkach funkcjonowania gospodarki, gdy ma miejsce silnie scentralizowane zarządzanie nią. Planowanie centralne odgrywa wówczas główną rolę w rozwoju kraju, wytyczając dla poszczególnych gałęzi, branż i przedsiębiorstw cele i zadania na ustalony jednolity okres np. 5 lat. Okresy te kolejno się powtarzają. Przedsiębiorstwa przygotowują swoje plany według wytycznych centralnego planu, a następnie plany te są zatwierdzane przez jed-nostkę nadrzędną. Plany przedsiębiorstw charakteryzują się jednakowym stopniem szczegółowości we wszystkich obszarach objętych planem. Takie podejście do planowania było możliwe (choć nieracjonalne) tylko w warunkach gospodarki autarkicznej, nie absorbującej zmian w jej otoczeniu i przy jednoczesnym prymacie władzy politycznej nad gospodarką kraju.

16 CZĘŚĆ I

– zróżnicowana szczegółowość planu w różnych obszarach prowadzonej działal-ności,

– zależność szczegółowości planu od stopnia wiarygodności informacji plani-stycznej,

– wariantowość przygotowania planu,– uwzględnianie w realizacji efektu absorpcji zmian.

1.2.1. Planowanie scenariuszowe

Szczególną odmianą metody planowania adaptacyjnego (elastycznego) jest tzw. planowanie scenariuszowe. Przy tym podejściu do planowania wyróżnia się zróżni-cowane scenariusze realizacji planu zależne od aktualnych warunków jego realizacji. Ma ono szczególne zastosowanie w turbulentnych warunkach otoczenia. Wówczas nie można w sposób zadawalający określić w momencie planowania, jakie będą przyszłe warunki funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jest to najczęściej możliwe tylko w krótkim okresie. I właśnie na ten okres, odpowiadający dostatecznie rozpoznanym warunkom funkcjonowania firmy, przygotowuje się plan realizacyjny. Natomiast na dalsze okresy można przygotować jedynie mniej lub bardziej wiarygodne scena-riusze prowadzonej działalności, odpowiadające założonym stanom uwarunkowań w przyszłych okresach. W planowaniu scenariuszowym można przyjąć następującą procedurę postępowania:1. Ustalenie liczby planowanych scenariuszy planu lub jego części.2. Ustalenie parametrycznej diagnozy stanu uwarunkowań dla poszczególnych

scenariuszy.Polega to na przewidywaniu prawdopodobnych zmian otoczenia i własnych

warunków działania (np. wielkości sprzedaży, rentowności, kosztów, wyniku finan-sowego itd.) i określenia na tej podstawie podstawowych parametrów rachunku korzyści. Można to zapisać następująco:a) scenariusz prawdopodobny: Pp = f(U1, U2, U3, U4,……Un)b) scenariusz optymistyczny: Pop = f1(U1, U2, U3, U4,…..Um)c) scenariusz pesymistyczny: Pps = f2 (U1,U2,U3,U4,…….Us)

Oznaczenia:f – funkcja,Pp – wariant prawdopodobny planu,Pop – wariant optymistyczny planu,Pps – wariant pesymistyczny planu,Ui – uwarunkowania realizacji planu

Przygotowany scenariusz realizacji planu jest rezultatem określonego przewidy-wanego stanu uwarunkowań (Ui). Jednak w procesie realizacji planu poszczegól-ne uwarunkowania ulegają zmianom. Na przykład w wyniku wprowadzenia przez konkurencję na rynek nowego, lepszego produktu w stosunku do naszego ulegają zmianie możliwości sprzedaży ogółem i na poszczególnych rynkach. Wpływa to


bezpośrednio na parametr przychodu ze sprzedaży ze względu na wielkość sprze-daży, a być może także ze względu na cenę sprzedaży. Również wtedy, gdy firma w wyniku ulepszenia konstrukcji wyrobu lub technologii produkcji obniży koszty wytworzenia i zwiększy skalę produkcji zmieni to możliwości jej sprzedaży i wpływu na wynik finansowy.

W każdym przypadku zmiana stanu zewnętrznych i wewnętrznych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa pociąga za sobą zmianę parametrów planu. To z kolei wymaga dostosowania planu do zmienionych aktualnych warunków. Brak reakcji firmy na takie zmiany bezpośrednio prowadzi do generowania dodatkowych kosztów w przedsiębiorstwie. Na przykład w sytuacji, gdy uległy zmianie preferen-cje odbiorców produktu następuje zmniejszenie sprzedaży, tworzą się nadmierne zapasy towarów w sieci handlowej (hurt) oraz zapasy wyrobów gotowych w przed-siębiorstwie. W takim przypadku rosną koszty utrzymywania zapasów w hurcie i w przedsiębiorstwie, spada sprzedaż, co powoduje dodatkowo obniżenie przycho-dów i skumulowany (poprzez wzrost kosztów) spadek rentowności. A zatem im dłużej będzie się utrzymywał taki stan tzn. brak dostosowania planu do zmienionych warunków sprzedaży, tym większe będą dodatkowe koszty i tym większy będzie spadek rentowności.

W interesie firmy leży bieżąca obserwacja zmian stanu uwarunkowań, aby szybko przeciwdziałać negatywnym konsekwencjom, wprowadzając niezbędne korekty lub większe zmiany do planu realizacji.

Z punktu widzenia możliwości dostosowania się przedsiębiorstwa, szczególnie do zmiany warunków otoczenia, można ograniczenia te podzielić na miękkie i twarde. Miękkie ograniczenia to takie, do których firma może się szybko dostosować. I od-wrotnie – gdy wystąpią takie zmiany , które wymagają dużych nakładów finansowych w celu ich absorpcji, wówczas jest to znacznie dłuższy okres dostosowawczy. Te zmiany warunków zaliczamy do grupy twardych ograniczeń.

Na przykład, jeżeli są to zmiany wymagające poprawy jakości produktu, wówczas najczęściej wymusza to wprowadzenie istotnych zmian do konstrukcji i technologii produkcji, a to wymaga czasu i bardzo często znacznych nakładów finansowych. Tak więc czas adaptacji firmy do zmian zależy od samego charakteru zmiany i zdolności przedsiębiorstwa do jej (ich) wprowadzenia. W tym zakresie istotną rolę może odegrać wariantowe tj. scenariuszowe przygotowanie planu, które przewiduje różny stan uwarunkowań w różnych momentach jego realizacji. I właśnie na takie warunki, związane z różnym scenariuszem rozwoju, szczególnie sytuacji zewnętrznej, firma powinna posiadać odpowiednie warianty całego planu lub jego części.

Wybór aktualnego scenariusza planu

Ten wybór należy do stosunkowo najłatwiejszych decyzji w przedsiębiorstwie. Dotyczy on bowiem najbliższego horyzontu prowadzenia działalności firmy. Zazwy-czaj na ten okres planista ma najlepsze rozpoznanie wewnętrznych i zewnętrznych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Stanowi on plan bazowy do formuło-wania kolejnych wersji – scenariuszy na dalsze okresy funkcjonowania. Ten plan jest

18 CZĘŚĆ I

oparty na bazie najpełniejszych i najbardziej wiarygodnych informacji. W naszym przypadku jest to plan najbardziej prawdopodobny (Pp).

Jak wykazuje doświadczenie praktyczne olbrzymia większość przedsiębiorstw, szczególnie małych i średnich ogranicza się do przygotowania tylko tego planu, nie generując innych wariantów dla różnych scenariuszy warunków funkcjonowania przedsiębiorstw.

Realizacja wariantu Pp

Opracowany i przyjęty plan bazowy (Pp) wchodzi w okres realizacji. W zależności od branży, sektora, rodzaju prowadzonej działalności i poprawności opracowanego planu okres jego realizacji, nie wymagający zmian, może być krótszy lub dłuższy. Zazwyczaj sygnały o koniecznych zmianach nadchodzą z rynku od odbiorców. Mogą jednak też być wynikiem sprawności przebiegu własnych przedsięwzięć np. przebiegu procesów inwestycyjnych, prowadzonej restrukturyzacji i reorganizacji firmy lub modernizacji produktu. W konsekwencji, pojawia się konieczność zmiany (korekt) w dotychczasowym planie.

Gdyby jednak sygnałów zmian przedsiębiorstwo nie odbierało, nie oznacza to, że została zapewniona najlepsza realizacja planu. Część bowiem sygnałów, szczególnie z otoczenia, napływa z opóźnieniem i ujawnia się dopiero wtedy, gdy liczne drob-ne zmiany przekształcą się w zmianę jakościową. W tym czasie przedsiębiorstwo zazwyczaj już ponosi straty. Zatem dobrze jest, gdy firma już na etapie planu ustali harmonogram kontroli realizacji jego założeń. Sama kontrola i ocena realizacji wielkości planowych należy do zadań komórki planistycznej, bądź kierownictwa firmy, ewentualnie do działu controllingu – w przedsiębiorstwie, gdzie taki system funkcjonuje.

Kontrola stanu uwarunkowań w momencie Ti

Przeprowadzona kontrola stanu uwarunkowań realizacji planu w momencie Ti może ujawnić różnice pomiędzy stanem przewidywanych i przyjętych w planie Pp stanu uwarunkowań, a aktualnym ich stanem. Jeżeli takie zmiany zostaną ziden-tyfikowane należy następnie określić ich rodzaj i charakter.

Ocena stanu odchyleń od planu w momencie Ti

Stwierdzone odchylenia w zakresie ich rodzaju i charakteru należy poddać analizie i ocenie. W procesie tym należy określić poziom i cechy odchyleń. Mogą wystąpić dwie sytuacje: pierwsza, gdy działają te same warunki, lecz z różnym natężeniem, co wpłynie na poziom parametrów planu. Sytuacja druga, gdy pojawiły się innego rodzaju uwarunkowania, dotychczas nie uwzględnione przy tworzeniu planu. W prak-tyce najczęściej zdarza się, że część warunków uległa zmianie, a część pozostała bez zmian. Wówczas ocenie podlegają tylko te pierwsze. W planowanej kontroli stanu uwarunkowań należy określić granice tolerancji zmian. Jeżeli analiza wykaże, że zmiany warunków mieszczą się w granicach dopuszczalnej tolerancji, wówczas nie ma potrzeby wprowadzania zmian do planu tj. przejścia na inny wariant jego realizacji.


Kryterium wyboru wariantu realizacji planu

Podstawowym kryterium wyboru wariantu realizacji planu jest poziom zgodności parametrów rzeczywistego stanu uwarunkowań (Urz) z poziomem parametrów przyjętych (przewidywanych) w zbiorze przygotowanych wariantów planu (Pi). Wybieramy ten wariant, który posiada najwyższą zgodność.

Są tu możliwe różne sytuacje. Z analizy zgodności może wynikać, że najlepszym jest wariant dotychczas realizowany, albo jeden ze zbioru wariantów. Jak wykazuje doświadczenie, idealnej, czyli pełnej zgodności, zazwyczaj nie ma. Wymagałoby to wygenerowania bardzo dużej liczby wariantów planu, uwzględniającej wszelkie kombinacje zmian stanu uwarunkowań. Byłoby to przedsięwzięciem bardzo praco-chłonnym i kosztownym, a w związku z tym bezcelowym. Należy jednak dodać, że sama procedura wyboru przy zastosowaniu elektronicznej techniki obliczeniowej nie nastręcza trudności. Stąd też w praktyce, wykorzystując dotychczasową znajomość wpływu uwarunkowań, zwłaszcza zewnętrznych na działalność przedsiębiorstwa, generując poszczególne warianty, należy uwzględniać zmianę wpływu warunków o istotnym znaczeniu dla wyniku przedsiębiorstwa. To bowiem istotnie ogranicza liczbę przygotowywanych wariantów. Zawsze bowiem wybierając określony wariant planu do realizacji można go dopracować o nieistotne szczegóły, co nie zajmie zbyt dużo czasu.

1.3. Wielowymiarowa matryca planowania – obszary decyzyjne

Planowanie działalności przedsiębiorstwa wymaga uwzględnienia wielu współ-zależnych zmiennych. Należą one do wielu obszarów decyzyjnych. I tak G. Steiner podkreśla konieczność uwzględnienia pięciu podstawowych wymiarów (obszarów) planowania9: przedmiot, elementy, obszar organizacyjny, obszar charakterystyki, obszar czasu. W rezultacie tworzą one wielowymiarową matrycę planowania.

W obszarze przedmiotu planowania wymienia się:– produkcję,– badania naukowe,– rozwój,– finanse,– marketing,– zakupy,– siłę roboczą,– wyposażenie.

W obszarze elementów planowania uwzględnia się:– statut,– ogólne zasady,

9 Koźmiński A. K., Piotrowski W. (red. nauk.) Zarządzanie. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2000, s. 183.

20 CZĘŚĆ I

– cel,– zadania,– strategie,– politykę,– programy,– budżety,– procedury,– reguły.

W obszarze organizacyjnym wymienia się:– korporację,– filie,– grupy funkcjonalne,– wydziały,– departamenty,– produkty, projekty, pomysły.

W obszarze charakterystyki Autor wymienia:– złożoność,– ogólność,– znaczenie,– wymierność,– strategię lub taktykę,– jawność,– formę pisaną lub niepisaną,– formalne i nieformalne,– łatwość wdrożenia,– racjonalność,– elastyczność,– koszt.

W obszarze czasu wymienia się wymiary planowania:– krótkookresowe,– średniookresowe,– długookresowe,– stałe.

Wyżej wymienione cechy rożnych obszarów planowania pokazują jak złożony jest sam proces planowania i ile zmiennych trzeba w nim uwzględniać. Jednocześnie wskazuje na zakres wykorzystywanego zasobu informacji w procesie planowania. Dlatego też planując, wykorzystuje się wiedzę i doświadczenie wielu specjalistów, aby w rezultacie przygotować najlepszy plan w istniejących warunkach i przy danych ograniczeniach.


1.4. Klasyfikacja planów w przedsiębiorstwie

Plany przedsiębiorstwa wypełniają konkretną treścią jego wizję rozwoju. Tak więc dla własnych potrzeb przedsiębiorstwo opracowuje różnego rodzaju plany. W jednym przypadku są to plany, dotyczące całej działalności firmy, w innym dotyczą tylko wybranych obszarów, a w jeszcze innym – są to plany osiągnięcia określonego poziomu zjawiska lub rozwiązania problemu.

Plany przedsiębiorstwa można klasyfikować według rożnych kryteriów10. Do podstawowego kryterium należy rozróżnienie planów na: plany podmiotowe i przed-miotowe.

Przyjmując podmiotowe kryterium klasyfikacji można wyróżnić plany:– przedsiębiorstwa,– zakładu,– filii,– oddziału,– wydziału,– linii produkcyjnej.

Wspólną cechą tego wyodrębnienia jest bezpośredni związek wyodrębnionej części (jednostki) z całym przedsiębiorstwem. Im przedsiębiorstwo jest większe i bardziej złożone i prowadzi bardziej zróżnicowaną działalność, tym z reguły jego struktura wewnętrzna jest bardziej złożona i tym więcej można wyodrębnić planów podmiotowych tych jednostek. Te wewnętrzne plany wyodrębnionych jednostek mają szczególne znaczenie w warunkach pełnego wewnętrznego rozrachunku gospodar-czego. Wówczas są one w pełni oceniane i motywowane przez osiągnięte wyniki i ich efektywność.

Według kryterium przedmiotowego klasyfikacji można wyróżnić plany:– produkcji (struktury produkcji, produktów),– zasobów materiałowych,– zatrudnienia i płac,– zasobów środków trwałych,– zdolności produkcyjnych,– inwestycyjny,– sprzedaży,– finansowy,– usług,– kooperacji itd.11

Kryterium wyodrębnienia tych planów są użytkowane zasoby, zjawiska lub obszary prowadzonej działalności w przedsiębiorstwie. Poszczególne plany są ze

10 Por. Lichtarski J. (red.) Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE im. O. Langego, Wrocław 2005.

11 Por. Lichtarski J. (red.) Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE im. O. Langego, Wrocław 2005.

22 CZĘŚĆ I

sobą ściśle powiązane. Na przykład plan produkcji bezpośrednio wpływa na plan zasobów materiałowych, plan zasobów środków trwałych, plan zatrudnienia i płac, plan usług itd. Natomiast pośrednio wpływa na plan sprzedaży i plan finansowy przedsiębiorstwa. Mają tu w pełni zastosowanie wcześniej omówione zasady two-rzenia planu.

Ze względu na pojemność obejmowanych planem zjawisk i zagadnień można rozróżnić plany:– kompleksowe,– odcinkowe ( fragmentaryczne, wycinkowe),– problemowe.

Plan kompleksowy obejmuje całokształt prowadzonej działalności we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa. Klasycznymi przykładami tego rodzaju planów są roczny plan działalności i biznesplan firmy.

Natomiast plany odcinkowe obejmują tylko niektóre fragmenty działalności przedsiębiorstwa. Mogą dotyczyć takich obszarów prowadzonej działalności, jak: sprzedaż (plan sprzedaży), zatrudnienie (plan zatrudnienia), koszty (plan kosztów), produkcję (plan produkcji), inwestycje (plan inwestycyjny), gospodarkę materiałową (plan gospodarki materiałowej), kooperację (plan kooperacji) itd. Kontrola i ocena wykonania planu przedsiębiorstwa najczęściej jest prowadzona w przekroju planów odcinkowych. Pozwala to jednocześnie powiązać odpowiedzialność personalną (kie-rowniczą) za wykonanie zadań poszczególnych jednostek wewnętrznych. Ponadto taki przekrój planu (odcinkowy) jest powszechnie wykorzystywany w coraz popular-niejszym w praktyce instrumencie zarządzania, jakim jest controlling operacyjny12.

Z kolei plany problemowe obejmują szczególnie ważne zagadnienia (strategicz-ne) przedsiębiorstwa z punktu widzenia realizacji jego głównych celów i zadań. Dla lepszego i bardziej szczegółowego rozpoznania tych zagadnień, a następnie sprawnego zarządzania nimi tworzy się specjalne plany. Mogą one dotyczyć takich problemów jak, zarządzanie jakością, zarządzanie wydajnością pracy, zarządzanie rynkami sprzedaży, zarządzanie projektami inwestycyjnymi itp.

Przygotowanie takich planów z konieczności wymaga pozyskania odpowiednich informacji, a następnie ułatwia efektywne i skuteczne zarządzanie takimi obszarami i zjawiskami w przedsiębiorstwie.

W przedsiębiorstwach powszechnie klasyfikuje się plany ze względu na horyzont planowania. Wyróżnia się tu plany:– długookresowe,– średniookresowe,– krótkookresowe,– operatywne.

12 Por. Sierpińska M., Niedbała B., Controlling operacyjny w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2003; Grzenkowicz N., Instrumenty zarządzania controllingiem finanso-wym, w: Finansowe uwarunkowania rozwoju organizacji gospodarczych, red. naukowa W. Szczęsny i J. Turyna, Wydawnictwo Naukowe WZ UW, Warszawa 2009.


Plany długookresowe to plany o horyzoncie powyżej 5 lat. Są to przede wszystkim plany strategiczne, plany rozwoju, plany długofalowej i kompleksowej restruktu-ryzacji przedsiębiorstwa.

Natomiast plany średniookresowe najczęściej obejmują horyzont 2–5 lat. Kla-sycznymi przykładami tego rodzaju planów są biznesplany.

Z kolei plany krótkookresowe z reguły obejmują okresy roczne, półroczne i kwartalne.

Natomiast do planów operatywnych zazwyczaj zalicza się plany miesięczne, dekadowe , dobowe i zmianowe. Są one bezpośrednio związane z operatywnym podejmowaniem decyzji w przedsiębiorstwie.

Z punktu widzenia wpływu wielkości planistycznych na główne cele przedsię-biorstwa oraz ze względu na technologie ich osiągania można wyróżnić:– plany strategiczne,– plany taktyczne,– plany operacyjne.

Plan strategiczny obejmuje długi horyzont czasu i zawiera strategiczne wielkości. Stanowi konkretyzację misji przedsiębiorstwa i służy umocnieniu pozycji firmy na rynku i w branży. Dotyczy on przedsiębiorstwa jako całości i wywiera wpływ na jego funkcjonowanie w przyszłości. Plan strategiczny, poprzez zawarte w nim wielkości, jest nakierowany na realizację głównych celów i projektów, takich jak13:– realizacja sprzedaży globalnej,– maksymalizacja nadwyżki finansowej,– wdrożenie nowych technologii,– wprowadzenie produktów nowej generacji,– istotna rozbudowa zdolności produkcyjnych,– opanowanie nowych rynków zbytu,– przeprowadzenie restrukturyzacji organizacyjnej i kapitałowej.

Plan taktyczny określa sposoby realizacji celów i zadań ujętych w planie stra-tegicznym w średnim horyzoncie czasu. W szczególności dotyczy to dekompozycji celów głównych na bardziej szczegółowe, przedstawiając je w postaci liczb i wskaź-ników, obejmujących funkcjonowanie wszystkich obszarów przedsiębiorstwa. Przy-kładowo, plan taktyczny konkretyzuje w danym średnim okresie plan podstawowych asortymentów produkcji, wskaźniki średniej wydajności pracy, programy wzrostu jakości produkcji, poziom wykorzystania zdolności produkcyjnych, wskaźniki odno-wienia produkcji i materiałochłonności produkcji itd.

Plan operacyjny przedstawia rodzaj i strukturę zadań „codziennych” realizowa-nych przez poszczególne jednostki wewnętrzne i komórki przedsiębiorstwa14. Są to z reguły zadania bieżące realizowane przez komórki wewnętrzne oraz zadania zawarte w rocznym planie operacyjnym i planach operatywnych realizowane przez zarząd przedsiębiorstwa.

13 Por. Waters D., Planowanie w firmie, Wyd. Helion, Gliwice 2002.14 Por. Sudoł S., Przedsiębiorstwo, PWE, Warszawa 2006.

24 CZĘŚĆ I

Plany można także klasyfikować ze względu na stopień standaryzacji procedur planistycznych. Przedsiębiorstwo realizując poszczególne etapy prac planistycznych, może wykorzystywać procedury15:– standardowe (rutynowe),– precedensowe (nowe).

Dla większości realizowanych prac planistycznych mają zastosowanie procedury standardowe, czyli takie, które powtarzają się z okresu na okres; firma z roku na rok nie dokonuje radykalnej zmiany swojej struktury działalności, a to wpływa na sposób jej planowania. Jeżeli taka powtarzalność procedur planistycznych występuje w dłuższym okresie, można wówczas to określić, jako postępowanie rutynowe.

Procedury precedensowe (incydentalne) mają zastosowanie do nowych projektów i procesów po raz pierwszy realizowanych w przedsiębiorstwie. Nie można bowiem skutecznie i efektywnie realizować jakościowo nowych zadań i projektów przy pomocy wcześniej stosowanych procedur planistycznych. Taka sytuacja wymaga opracowania unikalnych (jednostkowych) procedur planistycznych. W praktyce często wymaga to powołania interdyscyplinarnego zespołu specjalistów dla zrealizowania nowego projektu np. przy wdrożeniu nowej technologii produkcji, realizacji nowego projektu inwestycyjnego, czy realizacji programu restrukturyzacji firmy. Owe precedensowe procedury są niemal zawsze wykorzystywane przy tworzeniu biznesplanu.

We współczesnych przedsiębiorstwach wykorzystuje się w zależności od potrzeb różne odmiany planów. W małych firmach z reguły nie tworzy się planów stra-tegicznych i długookresowych, a horyzont planistyczny jest ograniczony do roku lub dwóch lat. Często zdarza się, że w mikrofirmach (a czasami też w małych firmach) nie opracowuje się sformalizowanych w formie pisemnej całościowych planów działalności. Są to raczej wybrane zagadnienia z przewidywanego programu działalności, a dotyczące np. wielkości zatrudnienia, formy zatrudnienia (okresowe, na zlecenie), liczba zleceń i zamówień, koszty inwestycji , opłaty itp.

1.5. Ocena efektywności planu

Do oceny efektywności planu mają zastosowanie zasady racjonalnego gospo-darowania, których ideę można określić jako osiągnięcie maksymalnej korzyści z danych zasobów, jakimi firma rozporządza lub osiągnięcie danego poziomu celu (korzyści) przy minimalnych nakładach. Współcześnie takich ocen efektywności dokonuje się przy pomocy określonych grup wskaźników.

Wskaźniki są niemal wszechobecne w systemie planowania, realizacji planu i w ocenie działalności przedsiębiorstwa16. W procesie planowania szeroko wyko-

15 Durlik J., Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1996, s. 196.

16 Grzenkowicz N., Kowalczyk J., Kusak A., Podgórski Z., Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe, WZ UW, Warszawa 2007, s. 199.


rzystuje się aktywne funkcje wskaźników ekonomicznych. To przy ich pomocy doko-nuje się planistycznych wyborów zarówno w decyzjach syntetycznych jak i cząst-kowych.

Wskaźniki mają zastosowanie do ogólnej syntetycznej oceny finansowej planu jak i do szczegółowej oceny poszczególnych obszarów działalności przedsiębiorstwa. Służą także do oceny wybranych zjawisk, procesów i projektów.

Syntezą prac planistycznych w przedsiębiorstwie są przygotowane zestawienia finansowe na przyjęty okres planu tzw. zestawienia pro forma. Dotyczą one bilansu, rachunku zysków i strat, przepływów gotówkowych i zmian w kapitale własnym. Na podstawie dokonanych wyborów optymalizacyjnych w procesie planowania wypro-wadza się ostateczne wielkości w zestawieniach finansowych pro forma.

Ocena efektywności planu powinna dotyczyć:– bezwzględnej wielkości nadwyżki finansowej w poszczególnych okresach

planu,– przepływów gotówkowych w poszczególnych okresach planu,– zmian w kapitale własnym, – wskaźnika samofinansowania przedsiębiorstwa,– zapotrzebowania na kapitał obrotowy,– syntetycznej oceny finansowej w poszczególnych okresach,– analitycznej oceny (szczegółowej) w strategicznych obszarach działalności,– oceny efektywności projektów inwestycyjnych.

W zakresie syntetycznej oceny finansowej powinno się dokonywać oceny wskaź-nikowej w następujących obszarach:– rentowności handlowej, majątkowej i kapitałowej,– płynności finansowej (mierzonej statycznie i dynamicznie),– zadłużenia i zdolności do obsługi długu,– sprawności gospodarczej (obrotowości),– produktywności aktywów,– wskaźników rynku kapitałowego.

W obszarze rentowności handlowej efektywność planu można mierzyć przy pomocy wskaźników17:– marży brutto,– rentowności sprzedaży,– rentowności operacyjnej,– rentowności działalności gospodarczej,– rentowności działalności finansowej, – rentowności brutto,– rentowności netto.

Natomiast efektywność wykorzystania aktywów do generowania zysku można ocenić przy pomocy wskaźników:

17 Śliwa J., Wymysłowski S., Biznesplan w teorii i praktyce, Wydawnictwo WSHiP im. R. Łazarskiego, Warszawa 2006.

26 CZĘŚĆ I

– rentowności aktywów (ROA),– rentowności aktywów trwałych,– rentowności aktywów obrotowych.

Z kolei zwrot z zainwestowanego kapitału można ocenić przy pomocy wskaź-ników:– rentowności kapitału własnego,– rentowności kapitału całkowitego,– rentowności kapitału podstawowego,– rentowności kapitału założycielskiego (akcyjnego, udziałowego)

W obszarze płynności finansowej ocenę zdolności firmy do wywiązywania się do regulacji zobowiązań w wymagalnych terminach można mierzyć wskaźnikami:– bieżącej płynności finansowej,– wysokiej płynności finansowej,– wskaźnika gotówkowej płynności,– wskaźnika udziału kapitału obrotowego w aktywach,– wskaźnika relacji należności do zobowiązań,– wskaźnika pokrycia zobowiązań z przepływów gotówkowych,– wskaźnika pokrycia zobowiązań kapitałowych (raty kapitałowe + odsetki) z prze-

pływów gotówkowych.Ocenę planowanego poziomu zadłużenia można przeprowadzić przy pomocy

wskaźników:– wskaźnika zadłużenia w kapitale własnym,– wskaźnika zadłużenia w aktywach,– wskaźnika zadłużenia długoterminowego w kapitale własnym,– wskaźnika struktury zadłużenia,– wskaźnika pokrycia zadłużenia długoterminowego w aktywach rzeczowych.

W obszarze sprawności gospodarczej oceny planu można dokonać przy pomocy:– wskaźnika obrotowości aktywów,– wskaźnika obrotowości aktywów obrotowych,– wskaźnika obrotowości aktywów trwałych,– wskaźnika obrotu zapasami,– wskaźnika obrotu należnościami,– wskaźnika rozrachunków.

Efektywność projektów inwestycyjnych można ocenić przy pomocy18:– prostej stopy zwrotu, – okresu zwrotu,– księgowej stopy zwrotu,– progu rentowności,– zaktualizowanej wartości netto (NPV),

18 Kowalczyk J., Kusak A., Decyzje finansowe firmy. Metody analizy, Wyd. C. H. Beck, Warszawa 2006.


– wewnętrznej stopy zwrotu (IRR),– wskaźnika zaktualizowanej wartości netto.

Plan przedsiębiorstwa można także oceniać z punktu widzenia korzyści społecz-no-środowiskowej. Wyraża ją wpływ działalności przedsiębiorstwa na środowisko i otoczenie firmy. Może to być wpływ negatywny, jak i pozytywny. Działalność przedsiębiorstwa może przyczyniać się do degradacji środowiska, ale także do jego poprawy: firma może uczestniczyć w projektach na rzecz ochrony środowiska, ochro-ny zdrowia, warunków socjalno-rekreacyjnych i wypoczynkowych.

Plany rozwojowe przedsiębiorstw mogą implikować zmniejszenie bezrobocia, wzrost aktywności gospodarczej, polepszenie sytuacji dochodowej lokalnej społecz-ności, a także wzrost płaconych podatków lokalnych. W rezultacie przedsiębiorstwo poprzez swoją planowaną działalność kształtuje także swój wizerunek w odbiorze społecznym.

W warunkach silnej zmienności otoczenia i wnętrza firm coraz częściej kolejne okresy planistyczne są traktowane jak okresy realizowania nowych przedsięwzięć, a ich coraz powszechniejszą formą planowania jest tworzenie biznesplanów.

2. BIZNESPLAN W PRZEDSIĘBIORSTWIE

2.1. Rola i zadania biznesplanu

Planowanie jest czynnością, która powinna towarzyszyć każdemu działaniu firmy – zarówno działaniom powtarzalnym, cyklicznym, rutynowym, jak również działaniom wyjątkowym, podejmowanym okazjonalnie, w skrajnych przypadkach – jednorazo-wo. Warunki ryzyka i niepewności, w jakich funkcjonuje każda firma, wymuszają poprzedzenie podjęcia decyzji, czyli zaangażowania środków dla osiągnięcia zamie-rzenia – stworzeniem wizerunku przyszłości prezentującego anty cypację:– podejmowanych działań,– środków ich realizacji,– oczekiwanych, czy raczej – zamierzonych rezultatów tych działań oraz– potencjalnych czynników, mogących zakłócić osiągnięcie zamierzeń.

Wymóg tworzenia owego przyszłego obrazu jest tym większy, im decyzja ma bardziej wieloaspektowy charakter, im silniejsze i bardziej rozległe skutki niesie dla firmy oraz – im więcej czynników i uwarunkowań nie zależy od samej firmy, lecz od jej otoczenia.

Taki przyszły obraz firmy (lub jej części, bądź – sfery działania) zwykle przybiera postać planu, czyli opracowania zbioru dokumentów, gdzie zarówno w formie jako-ściowo-opisowej, jak również ilościowej przedstawione są cztery powyższe obszary (działania, środki realizacji, skutki działań oraz możliwe odchylenia).

Czynności prowadzące do powstania planu określa się planowaniem. Można w szczególności wskazać tu na takie czynności jak• gromadzenie informacji w formie danych jakościowych i ilościowych – w tym

informacji opisujących okresy przyszłe,• ich porządkowanie, czyli selekcjonowanie i odpowiednie grupowanie (agre-

gację),• analizę danych z punktu widzenia ich wiarygodności oraz siły związków przy-

czynowo-skutkowych w relacjach:– działanie-zamierzenie ↔ środki realizacji,– działanie-zamierzenie ↔ jego rezultaty,– środki realizacji ↔ sposoby ich użycia,– środki realizacji ↔ możliwe zakłócenia w dostępie do nich lub sposobie ich

użycia,

2. BIZNESPLAN W PRZEDSIĘBIORSTWIE 29

• sformułowanie tendencji zmian w czasie w okresach przyszłych objętych hory-zontem planu.Planowanie o charakterze powtarzalnym jest prowadzone praktycznie w każdej

firmie i po pewnym czasie staje się czynnością na tyle rutynową, że nie nastręcza specjalnie trudności – przynajmniej w warstwie metodologicznej. Wyspecjalizowane służby firmy potrafią sprawnie zastosować wypracowane procedury planistyczne i z reguły nie mają problemu z zaadaptowaniem modeli, czy narzędzi planistycz-nych. Z drugiej strony warto jednak wspomnieć, że narzędzia planowania podlegają ciągłej ewolucji i doskonaleniu, o czym była mowa w rozdz. 1.

Wyprzedzające w czasie porządkowanie rzeczywistości, ukazujące rozwój i kształ-towanie przyszłej skali takich zjawisk jak sprzedaż, produkcja, nakłady, koszty, zyski itd. w standardowych przedziałach czasu – jest trudnym do przecenienia sposobem na systematyzację działań zmierzających do realizacji celów planistycznych w oparciu o zasady efektywności ekonomicznej. Systemowo stosowane planowanie z powo-dzeniem zdaje egzamin w sytuacji względnie stabilnych warunków działania firmy zarówno zewnętrznych, jak i wewnętrznych oraz w sytuacjach, które nie wymagają działań nadzwyczajnych, okazjonalnych, istotnie (skokowo) zmieniających stan firmy oraz jej usytuowanie na rynku.

Takie okazjonalne działania w cyklu życia firmy pojawiają się jednak co jakiś czas, począwszy od powołania do życia przedsiębiorstwa, poprzez ważne decy-zje w fazie funkcjonowania (np. – inwestycje), a skończywszy na fazie likwidacji przedsiębiorstwa. Niezbędna wówczas wydaje się formuła planowania, ukazująca w możliwie długim horyzoncie czasu projekcję realizacji owych „skokowych” prze-mian przedsiębiorstwa. Sytuacje takie właściwie zawsze można określić wspólnym atrybutem – są to zmiany o charakterze biznesowym. Niezależnie bowiem od tego, czy są one wykreowane na gruncie technicznym, organizacyjnym, czy finansowym – zawsze na tyle silnie skutkują w sposobie, zakresie i skali prowadzenia działal-ności gospodarczej oraz w efektach z niej płynących, że implikują ważne (często nieodwracalne) i długookresowe modyfikacje w ekonomiczno-finansowej kondycji firmy. Nie wydaje się możliwe, aby bez stworzenia planu realizacji takich przemian oraz ich konsekwencji można było je urzeczywistniać. A zatem plan, który jest tworzony właśnie w sytuacjach nadzwyczajnych, nie rutynowych oraz takich, które wywierają wpływ na całokształt działalności firmy nazwiemy planem biznesowym lub biznesplanem.

Biznesplan jest zestawem dokumentów (danych źródłowych, wyników obliczeń i dokonanych na tej podstawie analiz, zestawu przyjętych założeń), w których na podstawie oceny sytuacji strategicznej firmy jak również danych historycznych zawar-ta jest projekcja celów firmy i sposobów ich osiągania. Biznesplan uwzględnia wszystkie istniejące uwarunkowania natury finansowej, rynkowej, marketingowej, organizacyjnej, kadrowej i technologicznej. Obejmuje on działalność historyczną (o ile nie dotyczy całkowicie nowego projektu), bieżącą oraz okresy przyszłe.

Biznesplan bywa nazywany planem menedżerów, ponieważ określa możliwość podejmowania skutecznych działań, zmierzających do trwałego usytuowania firmy

30 CZĘŚĆ I

na rynku. Inaczej mówiąc, biznesplan oznacza efektywne połączenie możliwości, jakie stwarza rynek z zasobami firmy. Zadaniem kadry kierowniczej jest więc stwo-rzenie realnych podstaw, zapewniających osiąganie i utrzymanie na zaplanowanym poziomie założonych celów działania.1

Według innego źródła, biznesplan zdefiniowany jest jako zbiór uporządkowa-nych celów i wynikających z nich zadań oraz sposobów ich realizacji, sporządzony w formie pisemnego dokumentu. Określa się w nim: co jest do zrobienia, w jaki sposób będzie to robione, przy użyciu jakich zasobów oraz jaki będzie koszt całego przedsięwzięcia. Według J.A. Timmons’a, L.E. Smollen’a oraz A.L.M. Dengee Jr. – biznesplan jest dla przedsiębiorcy tym, czym dla pilota samolotu mapa lotu. 2

Kolejna definicja określa biznesplan jako długofalowy i kompleksowy plan jednostki gospodarczej (także grupy kapitałowej) lub przedsięwzięcia inwestycyj-nego.3

Reasumując, biznesplan przedstawia niezbędne działania, które należy podjąć natychmiast, w celu osiągnięcia założonych priorytetów. Każdy biznesplan opierając się na faktach, danych liczbowych (realnych lub założonych), powinien przedstawiać rzetelny obraz przedsięwzięcia, a jego przygotowaniem powinny zająć się osoby z odpowiednią wiedzą i doświadczeniem. Plan ten jest więc planem działalności gospodarczo – finansowej przedsiębiorstwa, stając się bardzo przydatną metodą wyznaczania celów gospodarczych i finansowych na okres planowany, a zarazem – umożliwiając w przyszłości kontrolę realizacji tych celów.

Choć definicje biznesplanu są rozmaicie formułowane przez różnych autorów, można wydobyć wiele wątków wspólnych oraz zaakcentować istotne atrybuty biz-nesplanu.

Biznesplan jest więc kompleksową i długofalową projekcją działalności gospo-darczej przedsiębiorstwa lub przedsięwzięcia inwestycyjnego. Projekcja ta jest podejmowana w związku z planowanymi zmianami, powodującymi długookresowe skutki dla przedsiębiorstwa. Ma ona charakter wielowymiarowy poprzez ukaza-nie aspektów marketingowych, zasobowych, organizacyjnych oraz finansowych. Do podstawowych celów biznesplanu należy określenie skutków realizowanego przed-sięwzięcia według kryteriów: efektywności, wypłacalności oraz stopnia ryzyka.

Efektywny biznesplan:– ustala plan działalności firmy w rozumieniu planu określonego przedsięwzięcia

biznesowego,– uzasadnia realistyczność możliwości realizacji tego planu,– wykazuje, że planowane efekty spełnią oczekiwania samej firmy i potencjalnych

partnerów.

1 Filar E., Skrzypek J., Biznesplan, Wyd. Poltext, Warszawa 2007, s. 21.2 Pasieczny J., Biznesplan – Skuteczne narzędzia pracy przedsiębiorcy, Polskie Wydawnictwo

Ekonomiczne, Warszawa 2007, s. 11.3 Pawlak Z., Biznesplan. Zastosowania i przykłady, Wyd. Poltext, Warszawa 2001, s. 25.


Biznesplan ma dwa podstawowe cele, które mogą występować równocześnie lub w zależności od adresata biznesplanu – oddzielnie:– cel zewnętrzny: pozyskać partnera skłonnego do udziału w realizacji i finanso-

waniu przedsięwzięcia,– cel wewnętrzny: ukazać właścicielom i kierownictwu firmy skalę zadań, słabe

i mocne strony oraz szanse i zagrożenia.Pierwszy cel prowadzi do uzyskania zewnętrznego wsparcia finansowego dla dane-

go przedsięwzięcia. Banki, inwestorzy i potencjalni partnerzy biznesowi muszą być przekonani, że ewentualne zaangażowanie jest dla nich opłacalne. W tym właśnie celu sporządzany jest biznesplan. W praktyce, istnienie tego dokumentu jest dla instytucji finansujących podstawowym warunkiem zainteresowania się projektem.

Natomiast drugi cel jest swego rodzaju analizą działalności firmy. Można ją trak-tować jako instrukcję, która krok po kroku przedstawia właścicielom i kierownictwu główne założenia oraz sposób ich osiągnięcia. Biznesplan pozwala wówczas– dokładnie zaplanować harmonogram działań, czyli ich kolejność,– ukazać skalę zadań,– ominąć zagrożenia i wykluczyć niepożądane działania.

Biznesplan – szczególnie spełniając cel wewnętrzny – stanowi przewodnik, swego rodzaju „trajektorię” postępowania firmy, wskazując:– aktualny stan firmy,– zamierzenia: główny kierunek i cel działania (przesłanki zmian, oczekiwania),– sposób dotarcia do tego celu – metody postępowania,– opłacalność (korzystność) osiąganych celów.

Funkcje, jakie biznesplan pełni w nowoczesnej firmie, należy klasyfikować według istotności. Przyjmując istotność za kryterium funkcji biznesplanu, należy wyróżnić funkcje główne i wspomagające. Do głównych funkcji zaliczamy:4– funkcję decyzyjną – zespół przedsięwzięć, wytyczonych przez kierownictwo firmy

i zawartych w biznesplanie;– funkcję informacyjną – prezentowanie informacji o przyszłych i teraźniejszych

osiągnięciach firmy, jak również o jej zamierzeniach na przyszłość, kierowanych do szerokiego grona zainteresowanych odbiorców;

– funkcję rachunku ekonomicznego – projektowanie przyszłości firmy na podstawie kryteriów efektywnościowych;

– funkcję kierowania – koordynowanie przez zarząd jednostki zadań, rozpisanych w biznesplanie na poszczególne komórki funkcjonalne przedsiębiorstwa;

– funkcję regulacyjną – regulowanie strumieni pieniężnych, wymaganych do zapew-nienia firmie pożądanej pozycji rynkowej i kondycji finansowej. Jeśli wymienione funkcje są właściwie spełniane, biznesplan staje się niezbędny

w procesach zarządzania rozwojem firmy, gdyż:5

4 Czepurko A., Łukaszewicz J., Biznesplan w praktyce zarządzania firmą, Wyższa Szkoła Handlu i Prawa, Warszawa 2005, s. 13.

5 Tamże, s. 14.

32 CZĘŚĆ I

– stanowi narzędzie wspomagające przedsiębiorcę w rozwoju nowych idei oraz projektów przedstawionych mu do wykonania,

– jest podstawą rozmów z kontrahentami i kapitało-dawcami, czyli z bankami, potencjalnymi inwestorami itp.,

– stanowi jednolitą i logiczną strukturę przedmiotową i czasową, dzięki której przedsięwzięcie biznesowe powinno rozwijać się w ciągu najbliższych lat,

– może być wykorzystany do bieżącego monitorowania, dokonywania przeglądów i korekt zarówno w okresie realizacji projektu biznesowego, jak i w okresie eksploatacji.

2.2. Cechy biznesplanu

Istotne jest niewątpliwie to, że cechą charakterystyczną biznesplanu jest jego incydentalność. Pojawia się on jako narzędzie wspomagania decyzji, podejmowanych z okazji zwykle ważnego, czasem – przełomowego wydarzenia w życiu przedsię-biorstwa, a więc pojawia się nieregularnie i w porównaniu z planami w rozumieniu tradycyjnym – dość rzadko. Nie jest to wprawdzie cecha o charakterze meryto-rycznym, ale z racji tego, że przedsięwzięcie biznesowe jest swoistym preceden-sem, czyli ma atrybut wyjątkowości – każdy biznesplan można potraktować jako projekcję o unikalnym charakterze, jako projekcję odnoszącą się tylko do kon-kretnego przedsięwzięcia. Z jednej zatem strony cecha ta odróżnia biznesplan od planu w rozumieniu tradycyjnym, czyli od planu powtarzalnego, cyklicznego, zaś z drugiej strony – implikuje szereg innych właściwości, które są charakterystyczne dla biznesplanu, a nie muszą w pełnym zbiorze wystąpić w planie w rozumieniu tradycyjnym.

Poza tą cechą incydentalności można więc wskazać kilka innych atrybutów biz-nesplanu, który ma odegrać rolę w zarządzaniu przedsiębiorstwem6.

Kompleksowość. Biznesplan powinien obejmować wszystkie obszary przedsię-biorstwa (lub przedsięwzięcia). Ujęcie w biznesplanie nie tylko wycinkowych pro-jekcji (np. produkcja, sprzedaż, czynniki wytwórcze, koszty, nakłady, wydatki, rynek – reklama itd.), ale po pierwsze wszystkich, wiążących się z przedmiotem biznespla-nu, a po drugie – we wzajemnych zależnościach między nimi – nadaje mu charakter wieloaspektowości i wszechstronnego wizerunku planowanych zamierzeń.

Długofalowość. Biznesplan opisuje zazwyczaj przedsięwzięcia silnie i często nie-odwracalnie zmieniające warunki działania firmy. Z natury rzeczy zatem należy ukazać długookresowe skutki i możliwości ich realizacji (wyjątkiem jest biznesplan tworzony w sytuacji likwidacji przedsiębiorstwa). W praktyce jest to najczęściej horyzont kilku lat, co wynika ze swoistego kompromisu między tendencją do jak najbardziej dalekosiężnego ukazania przyszłości, a wiarygodnością danych plani-

6 Pawlak Z., op. cit., s. 26 i nast.


stycznych, które ponad zasięg owych kilku lat stają się wielkościami bardziej futu-rologicznymi niż planistycznymi.

Względna syntetyczność. Biznesplan jakkolwiek nie może opierać się na danych intuicyjnych, lecz powinien uzasadniać przedstawione projekcje (także liczbowe) określonymi analizami i kalkulacjami – nie musi szczegółowo i ze stuprocentową precyzją wnikać w najdrobniejsze aspekty. Wiąże się to z jednym z celów bizne-splanu, jakim jest ramowa prezentacja określonego przedsięwzięcia biznesowego, bez konieczności zalgorytmizowanej dekompozycji każdej z przedstawianych wiel-kości – tak jak to ma miejsce w systemie planów tradycyjnych (plan strategiczny – taktyczny – operacyjny – dyspozycyjny, czyli wykonawczy).

Względnie niski stopień obligatoryjności7. Biznesplan, w przeciwieństwie do planów sporządzanych regularnie w oparciu o naturalne działanie przedsiębiorstwa, czyli w sytuacjach braku zamierzeń istotnie („skokowo”) zmieniających zasoby, ma nieco odmienny cel. Ma on mianowicie przede wszystkim uzasadniać potrzebę i wykonalność projektowanego zamierzenia oraz ma zrodzić przekonanie osiągnięcia odpowiedniej efektywności. Realizacja zamierzeń będących przedmiotem bizne-splanu z reguły implikuje budowę szczegółowych planów wykonawczych według projektowanych harmonogramów i one dopiero mogą stać się obligatoryjne dla przedsiębiorstwa. Oczywiście te plany i budżety o wykonawczym charakterze zwykle bazują na sporządzonych w biznesplanie projekcjach, jednak traktują te projekcje raczej jako ramowe wytyczne. Inaczej mówiąc, częściej głównym akcentem bizne-splanu jest wskazanie zamierzeń, źródeł pozyskania środków ich realizacji oraz skali koniecznych zastosowań tych środków, a wreszcie – stopnia efektywności długofa-lowej, zaś w mniejszym stopniu biznesplan staje się dokumentem obowiązującym normatywnie wszystkie sfery i służby przedsiębiorstwa. Wynika to z syntetycznego i zagregowanego charakteru projekcji zawartych w biznesplanie. Dopiero dekom-pozycja tych zagregowanych informacji w okresach realizacji zamierzeń biznesplanu może stać się obligatoryjna. Wiąże się to ściśle następną cechą biznesplanu.

Elastyczność. Po części z powodu swej długofalowości – znacznego wyprzedze-nia w czasie, nie można kategorii zawartych w biznesplanie traktować jako zbioru obligatoryjnych i niemożliwych do zmiany normatywów i wskaźników, lecz raczej jako wielkości podatnych na korekty i modyfikacje. Atrybut elastyczności polega więc na przyjęciu takich założeń w biznesplanie, które w zależności od rozwoju wydarzeń można będzie korygować zarówno jeśli chodzi o planowane zamierzenia, czy harmonogram ich realizacji, jak również w odniesieniu do sposobów działań, prowadzących do wykonania tych zamierzeń. Takie podejście zwykle implikuje opra-cowanie więcej niż jednego scenariusza działań prezentowanych w biznesplanie i jest kolejną jego cechą charakterystyczną.

Wariantowość. Jedną z ważnych przesłanek opracowania biznesplanu jest prze-konanie jego odbiorcy o realistyczności, ale i o powodzeniu zamierzonego przedsię-wzięcia. Projekcja przyszłości w wieloletnim często horyzoncie nie może przyjmować

7 Cecha ta nie zawsze jest wymieniana jako charakterystyczna dla biznesplanu.

34 CZĘŚĆ I

założeń przebiegu przyszłych wydarzeń ze stuprocentowym prawdopodobieństwem. Element ryzyka nakazuje wzięcie pod uwagę różnych scenariuszy przebiegu zjawisk ujętych w biznesplanie. Odchylenia od wariantu podstawowej wersji biznesplanu muszą zatem zostać uwzględnione, co skłania do jego przedstawienia – szczególnie w warstwie danych liczbowych – w kilku wariantach. Zwykle przyjmuje się wersje: optymistyczną, pesymistyczną i umiarkowaną, starając się oszacować stopień praw-dopodobieństwa z jakim można je będzie zrealizować i wskazując skalę efektywności każdej z wersji. Biznesplan sporządzony w jednym wariancie niemal zawsze musi budzić zastrzeżenia, co do jego wiarygodności.

Aktywny charakter biznesplanu. Sam proces tworzenia – etap opracowywa-nia biznesplanu – może ukazać niewykonalność, czy nieopłacalność zamierzenia. Dopuszczalne są zatem sytuacje zaniechania dalszego jego opracowywania, jeśli w jakiejś fazie analizy prospektywnej okaże się, że zamierzenie w danych warun-kach jest niewykonalne. Biznesplan ma więc charakter „twórczy”, aktywizujący analizę projekcyjną i weryfikujący zdolność do realizacji zamierzenia. Staje się on zatem narzędziem wspomagania decyzji nie tylko po sporządzeniu jego postaci ostatecznej, ale jeszcze na etapie jego konstruowania weryfikuje pomysł, będący przedmiotem biznesplanu.

Czytelność. Biznesplan stanowi główne kryterium podjęcia decyzji i w związku z tym sam sposób jego pisania oraz forma końcowa powinna klarownie i w przej-rzystej, przystępnej formie ukazywać decydentom wszystkie aspekty analizowanego przedsięwzięcia. Interdyscyplinarny charakter dokumentu końcowego z wymogiem logicznych powiązań przyczynowo-skutkowych nie może nadmiernie nużyć szcze-gółami i nie może być niezrozumiały. Pożądane jest zachowanie właściwej kolej-ności przedstawianych obszarów oraz stosowanie wyrazistych i przekonujących technik prezentacji jak syntetyczne tablice, wykresy, schematy itp. Zachowanie cechy czytelności biznesplanu jest o tyle trudne, że w jego tworzeniu muszą brać udział specjaliści z różnych dziedzin – przede wszystkim specjaliści od marketin-gu, finansów i technicznej strony przedsięwzięcia, ale także specjaliści z zakresu prawa, z zakresu organizacji i zarządzania oraz nierzadko eksperci branżowi. Taka sytuacja sprawia, że aby końcowy dokument – biznesplan stał się spójnym opraco-waniem, autorstwo, czy redakcję ostatecznej wersji należy powierzyć niewielkiemu (1-, 2-osobowemu) zespołowi, który – korzystając ze szczegółowych analiz i ekspertyz – potrafi nadać odpowiednio komunikatywny kształt temu opracowaniu. Mimo, że opisywana cecha ma raczej charakter formalny, a nie merytoryczny, jest ona o tyle istotna, że wrażenie decydenta, do którego trafia biznesplan może wywołać przychylność lub zniechęcenie do samego przedsięwzięcia – niezależnie od jego walorów ekonomicznych.

W bardzo szerokim, choć raczej nieprawidłowym, rozumieniu w zasadzie każdy plan w przedsiębiorstwie można by określić biznesplanem – szczególnie, jeśli odnosi się do planowania działalności gospodarczej (biznesowej), jednak występowanie wszystkich jednocześnie wyżej opisanych cech odróżnia biznesplan od planu zwy-kłego – „rutynowego”. Jeśli cechy powyższe występują w przypadku planów spo-


rządzanych regularnie przez firmę to nigdy wszystkie jednocześnie. Szczególna rola wyróżniająca biznesplan od systemów planów zwykłych przypada tu akcentowanej wcześniej incydentalności.

2.3. Zastosowania biznesplanu

Wspomniane wyżej sytuacje nietypowe, okazjonalne w funkcjonowaniu przedsię-biorstwa, w których biznesplan jest niezbędny i powinien mieć swoje zastosowanie zostały wymienione niżej. Warto zauważyć, że niekiedy biznesplan inicjuje działanie, niekiedy zaś stanowi konieczny rezultat innych czynności8:• Inicjowanie działalności gospodarczej

Idea działalności gospodarczej → Analiza i Opis → BIZNESPLAN → Decyzja

• Przedsięwzięcie inwestycyjne (inwestycje rzeczowe) Motywy (powody) inwestycji → Analiza techniczno-ekonomiczna – badanie

wykonalności projektu → Analiza finansowa – badanie opłacalności i ryzyka projektu → Raport: finalna postać projektu czyli BIZNESPLAN → Decyzja

• Ubieganie się o kredyt inwestycyjny BIZNESPLAN → Wniosek kredytowy – jego analiza → Uzyskanie kredytu →

Kontrola wykorzystania i spłat kredytu• Restrukturyzacja naprawcza przedsiębiorstwa

Analiza i ocena kondycji przedsiębiorstwa → Diagnoza ekonomiczno-finansowa ze wskazaniem słabości → Plan naprawczy – BIZNESPLAN → Realizacja

• Likwidacja przedsiębiorstwa Przesłanki likwidacji → Zainicjowanie procedury likwidacyjnej → Plan Likwidacji

– BIZNESPLAN (najkorzystniej upłynnić majątek) → Realizacja planu likwi-dacji

• Wycena przedsiębiorstwa metodami dochodowymi BIZNESPLAN (projekcja dalszego funkcjonowania przedsiębiorstwa) → Założenia

metodologiczne wyceny (m.in. na podstawie Biznesplanu) → Proces wyceny metodą dochodową

• Konkurs na kontrakt menedżerski Przesłanki kontraktu menedżerskiego → Zgłoszenia do konkursu → Konkurs

ofert – BIZNESPLANÓW → Negocjacje warunków i podpisanie kontraktu

Łatwo dostrzec, że przedstawione wyżej sytuacje nie mają charakteru w pełni rozłącznego – chodziło raczej o ukazanie najbardziej typowych okazji, w któ-rych biznesplan odgrywa rolę narzędzia wspomagającego proces podjęcia decyzji i następnie – jej realizacji. Dość często na przykład spotkać można korzystanie z biznesplanu przy realizacji projektów inwestycyjnych, wynikających z potrzeby

8 Opracowano na podst. Z. Pawlak, op. cit., s. 39–76.

36 CZĘŚĆ I

restrukturyzacji z koniecznością skorzystania z kredytu bankowego. Inna sytuacja to inicjowanie kontraktu menedżerskiego z koniecznością przeprowadzenia wyceny dochodowej.

2.4. Ryzyko w planowaniu biznesowym

Trzeba podkreślić, iż biznesplan musi uwzględniać ryzyko, jakie niesie ze sobą każda działalność gospodarcza, a więc zarówno realizacja przedsięwzięcia bizneso-wego, jak również faza eksploatacyjna. Zasadna zatem jest identyfikacja różnych rodzajów ryzyka i następnie, w miarę możliwości, uwzględnienie go w samym biz-nesplanie.

Źródła i rodzaje ryzyka

Ryzyko w działalności gospodarczej przedsiębiorstwa mogą implikować czynniki makroekonomiczne9 oraz mikroekonomiczne.

Czynnikami makroekonomicznymi mogą być:– niekorzystna koniunktura w kraju,– występowanie zjawisk inflacyjnych,– zmiany sytuacji rynkowej,– zmiany polityki fiskalnej i monetarnej,– zmiana ogólnej sytuacji społecznej w kraju,– ograniczenie skłonności do inwestowania,– zmiany w stosunkach zagranicą,– polityka przyjęta przez banki,– wzrost kosztów obcych źródeł finansowania,– niestabilny lub nieskuteczny system prawny.

A zatem czynniki te to ogólne warunki gospodarowania i ich przyszłe zmiany, związane m.in. z polityką pieniężno – kredytową oraz fiskalną państwa. Ryzyko wynikające z czynników makroekonomicznych jest ryzykiem systematycznym lub systemowym i dotyczy w jednakowym stopniu wszystkich podmiotów, podejmują-cych decyzje gospodarcze10.

Czynniki mikroekonomiczne wiążą się z branżą, w jakiej funkcjonuje przedsię-biorstwo oraz z procesami wewnętrznymi. Do tej grupy zaliczamy:– zmiany struktur organizacyjno – własnościowych,– nieodpowiednie proporcje w źródłach finansowania majątku,– narastające zacofanie techniczne,– słabnący poziom konkurencyjności firmy,– niekorzystną strukturę majątku przedsiębiorstwa,– niewłaściwe decyzje dotyczące zarządzania przedsiębiorstwem.

9 Analiza makrootoczenia jest szerzej przedstawiona w rozdziale 4.10 Łuczak M., Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, WSE, Warszawa 2003, s. 31.


Wymienione wyżej dwie grupy czynników pozwalają wyróżnić:– ryzyko systematyczne i– ryzyko niesystematyczne.

Ryzyko systematyczne (zewnętrzne) oddziałuje na cały rynek lub znaczącą jego część, dlatego nazywa się również ryzykiem rynkowym. Ryzyko to jest związane z siłami przyrody, a także z ogólnymi warunkami ekonomicznymi i nie może być wyeliminowane przez przedsiębiorstwo. W ramach ryzyka systematycznego naj-częściej wyróżnia się:– Ryzyko stopy procentowej, występujące w związku ze zmianami stóp procento-

wych na rynku. Zmiany te wpływają na wysokość poziomu dochodów uczestników rynku i niestabilność wartości instrumentów finansowych opartych na stopie procentowej.

– Ryzyko walutowe (kursowe) pojawia się w sytuacji rozliczeń w innej walucie niż krajowa, bądź, gdy określony instrument finansowy jest wyrażony w innej walucie.

– Ryzyko siły nabywczej występuje, gdy w pewnym okresie dochodzi do zmiany siły nabywczej pieniądza w związku z inflacją. Nie ma bezpośredniego zabez-pieczenia przed ryzykiem inflacyjnym. Inflacja ma jednak bezpośrednie skutki w postaci wzrostu stóp procentowych i kursów walutowych, przed którymi z kolei można się częściowo zabezpieczyć (np. korzystając z niektórych instrumentów pochodnych)11.Ryzyko niesystematyczne (wewnętrzne) obejmuje obszar działania przedsię-

biorstwa i zwykle może być przez nie kontrolowane. Do ryzyka wewnętrznego można zaliczyć12:– Ryzyko niedotrzymania warunków (kontraktowe) ujawnia się, gdy jedna ze

stron nie dotrzymuje warunków kontraktu, tzn. np. nie płaci przewidzianych kontraktem sum pieniężnych lub nie dotrzymuje terminów tych płatności.

– Ryzyko zarządzania rzutuje na sprawność funkcjonowania całej firmy, w tym – na określanie i realizację przedsięwzięć biznesowych. Ryzyko to wiąże się z niekompetencją menedżerów, która może doprowadzić z jednej strony do powstania problemów wewnątrz firmy, a z drugiej – do utraty zaufania part-nerów biznesowych, co w efekcie osłabi kondycję przedsiębiorstwa.

– Ryzyko bankructwa dotyczy problemów finansowych firmy i związane jest z reguły z pojawieniem się niewypłacalności. Nadmiernie rozszerzony zakres działań biznesowych może być pierwotną przyczyną tego typu ryzyka.

– Ryzyko finansowe to efekt korzystania z kapitału obcego w finansowaniu dzia-łalności; przy wysokim poziomie zadłużenia powstaje zagrożenie, że firma nie będzie w stanie wywiązać się swoich zobowiązań.

11 Tarczyński W., Mojsiewicz M., Zarządzanie ryzykiem, PWE, Warszawa 2001, s. 17–18.12 Waśniewski T., Skoczylas W., Teoria i praktyka analizy finansowej w przedsiębiorstwie, Warszawa 2002,

s. 346.

38 CZĘŚĆ I

• Ryzyko operacyjne wiąże się przede wszystkim z wysokością kosztów stałych przedsiębiorstwa lub ich znaczącą zmianą w związku z realizacją przedsięwzięcia. Jeżeli koszty te są wysokie, nawet niewielki spadek wielkości sprzedaży (w sto-sunku do planu) może spowodować istotny spadek zysku operacyjnego. Dlatego czym wyższy udział kosztów stałych w kosztach całkowitych, tym większe ryzyko operacyjne. Na poziom ryzyka operacyjnego wpływa więc możliwość aktywnego oddziaływania na sprzedaż, cenę i koszty. Istotna jest także struktura majątku wykorzystywanego w działalności eksploatacyjnej. Wzrost majątku trwałego w strukturze majątku (np. w wyniku inwestycji) zwykle zwiększa ryzyko opera-cyjne. Miarą tego ryzyka może być próg rentowności, związany z nim wskaźnik bezpieczeństwa (margines bezpieczeństwa) oraz stopień dźwigni operacyjnej. Na ryzyko operacyjne wpływa13 zmienność popytu, zmienność poziomu i struktury kosztów, niski stopień swobody w ustalaniu cen sprzedaży.

Uwzględnianie ryzyka w biznesplanie

Świadomość istnienia różnych rodzajów ryzyka, które towarzyszy planowanej działalności biznesowej powinna skutkować uwzględnieniem go w samym bizne-splanie – przede wszystkim w projekcjach liczbowych, jakkolwiek należy pamiętać, że nie zawsze i nie każde ryzyko ma charakter kwantyfikowalny. Oczywiście nie można z góry określić uniwersalnego algorytmu, ukazującego wpływ konkretnego rodzaju ryzyka na stopień realizacji zamierzonego przedsięwzięcia, ale zachowując cechę wariantowości biznesplanu, wydaje się niezbędne w częściach liczbowych analiz, kalkulacji i ocen zawartych w biznesplanie zastosowanie choćby podejścia zwanego analizą wrażliwości. Metodologia ta znajduje zazwyczaj swoje zastosowanie w finansowej części biznesplanu.

Generalnie biorąc, analiza wrażliwości sprowadza się do ukazania, w jakim stop-niu główne wskaźniki efektywności antycypowane dla przyszłych okresów mogą się odchylić pod wpływem zmian rozmaitych parametrów kształtujących te wskaźniki. Z reguły w analizie wrażliwości stosowane są dwa podejścia:– metoda scenariuszowa, która polega na „miękkim”, nieco subiektywnym, opar-

tym na intuicji przyjmowaniu kilku poziomów różnych parametrów, wpływających na wskaźniki efektywnościowe i prezentacji w formie możliwych scenariuszy zmienności owych wskaźników,

– metoda algorytmiczna, która polega na połączeniu w związki funkcyjne całych grup parametrów i wskaźników efektywności, a następnie na tworzeniu różnych kombinacji owych parametrów i badaniu podatności (wrażliwości) wskaźników efektywności na kolejne kombinacje parametrów, wykorzystując wyłonioną zależ-ność funkcyjną między parametrami i wskaźnikami. Dodatkowo stosowana jest niekiedy technika probabilistyczna, polegająca na tworzeniu rozkładów praw-dopodobieństw zaistnienia różnych kombinacji analizowanych parametrów.

13 Michalski G., Leksykon zarządzania finansami, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2004, s. 94–95,


Z. Pawlak podaje przykłady ilustracyjne obu tych metod14.METODA SCENARIUSZOWA polega na budowaniu różnych koncepcji roz-

woju sytuacji i oceny ich prawdopodobieństwa. Na tej podstawie określa się średni ważony poziom efektywności przedsięwzięcia. Oszacowanie prawdopodobieństw jest rezultatem szczegółowych analiz prowadzonych przez ekspertów. Oczywiście jest tu zawarty pierwiastek subiektywizmu, ale sama natura ryzyka, które może pojawić się w przyszłości jest także spojrzeniem subiektywnym.

Każdy scenariusz jest oceniany różnymi kryteriami, wśród których wiodące zna-czenie ma często Wewnętrzna Stopa Zwrotu [IRR]15. Obliczoną średnią ważoną IRR należy porównać z graniczną (akceptowalną) IRR.

Tab. 2.1. Przykład zastosowania metody scenariuszowej

Scenariusz Prawdopodobieństwo IRR P * IRRA [b. korzystny] 50% 21,4 10,70

B [korzystny] 20% 19,5 3,90

C [umiarkowany] 10% 15,3 1,53

D [niekorzystny] 15% 10,1 1,52

E [b. niekorzystny] 5% 3,5 0,18RAZEM 100% X 17,83

Źródło: na podst. Pawlak. Z., op. cit., s. 242.

Jeśli graniczna dopuszczalna stopa zwrotu wynosi np. 17% to z prawdopo-dobieństwem ok. 70% (wariant A i B) może być ona przekroczona. To wysokie prawdopodobieństwo i jest ogromna szansa na przekroczenie stopy granicznej, jednak średnia ważona stopa = 17,83% wskazuje, iż wprawdzie przewyższa to stopę dopuszczalną, ale margines bezpieczeństwa jest bardzo mały – 0,83 p%. Ryzyko zatem jest na tyle wysokie, że w tym konkretnym przypadku należy dokonać ponownej weryfikacji założeń i wyników projektu.

METODA ALGORYTMICZNA cel ma identyczny, ale przebiega w bardziej sformalizowanych etapach.• Należy ustalić jak zmienią się wyniki finansowe projektu (zwykle przyjmuje

się jeden istotny wskaźnik o syntetycznym charakterze) pod wpływem zmian poziomu danych wejściowych (parametrów), założonych w biznesplanie.

• Należy określić na zmiany których parametrów projekt jest najbardziej wrażliwy, czyli jego wyniki finansowe zmienią się najsilniej.

14 Pawlak Z., op. cit., s. 241–247.15 Szerzej na temat IRR – por. rozdz. 7. Miarą, która jest syntetycznym wskaźnikiem oceny scenariusza

może być oczywiście inna kategoria niż IRR.

40 CZĘŚĆ I

W metodzie tej przeprowadza się kolejne symulacje planu, wprowadzając za każdym razem zmienione wartości parametru lub parametrów.

Metodę można stosować w kilku odmianach w zależności od zakresu parame-trów, których zmienność jest badana.1. Badanie wpływu zmian jednego, wybranego parametru na wyniki finansowe.2. Badanie wpływu zmian kilku różnych parametrów traktowanych jednak w każdej

symulacji oddzielnie (technicznie odmiana ta przebiega jak 1.).3. Badanie wpływu zmian kilku parametrów traktowanych w każdej symulacji łącz-

nie – wrażliwość na różne kombinacje parametrów.4. Badanie wpływu cząstkowych danych wynikowych, jak np. sprzedaży, kosztów,

zysku netto, cash flow.Dwie, najbardziej charakterystyczne odmiany (1. i 3.) algorytmicznej analizy

wrażliwości zilustrujmy przykładami (tab. 2.2 i 2.4.).

Odmiana 1.

Załóżmy, że badamy jak na IRR wpłynie zmienność kosztu jednostkowego głównego materiału wykorzystywanego w produkcji. A więc „k” to np. koszt jed-nostkowy głównego surowca.

Tab. 2.2 Wpływ zmian jednego parametru („k”) na wyniki fi nansowe (IRR)

Poziomy parametru „k” Zmiany a (%) IRR Zmiany IRR (%)k1 = 800 –20% 34 +54,50

k2 = 900 –10% 27 +22,70

k3 = 1000 0% 22 0,0

k4 = 1100 +10% 16 –28,00

k5 = 1200 +20% 11 –50,00


Zwróćmy uwagę, że przypuszczalny wzrost kosztu „k” o 10% powoduje (według szacowanych wyliczeń, które tu przedstawiono tylko w postaci finalnej tablicy) spadek wskaźnika IRR o 28%. Dalszy ewentualny wzrost o kolejne 10% implikuje spadek wskaźnika IRR o 50%. Można zatem powiedzieć, że wyniki finansowe (wskaźnik IRR) są podatne na zmienność parametru (koszt „k”) z siłą około 2,5-krotnie większą niż poziom zmian tego parametru. Wydaje się zatem, że wskaźnik IRR jest bardzo podatny (wrażliwy) na zmianę kosztu i w planowa-niu projektu należy ten koszt traktować jako kategorię szczególnie pieczołowicie analizowaną.


Odmiana 3.

Załóżmy, że parametry, których różne kombinacje będą badane z punktu widze-nia ich wpływu na IRR to:„k” – koszt jednostkowy głównego surowca„c” – cena jednostkowa produktu„i” – stopa oprocentowania kredytu

Tab. 2.3. Wartości liczbowe badanych parametrów

PARAMETRYMożliwe wartości parametrów

1 2 3 4K k1=70 k2=80 k3=90

C c1=250 c2=275

I i1=11 i2=10 i3=9 i4=8


Możliwych kombinacji wartości poszczególnych parametrów jest w sumie 24 [3 * 2 * 4]. Poniżej przykładowe wyniki kilku z nich.

Tab. 2.4. Wpływ wybranych kombinacji parametrów na IRR

Kombinacja Wartości parametrów IRR Zmiana IRR (%)1 k1 = 70; c1 = 250; i1 = 11 13,6 –26,5%

2 k1 = 70; c1 = 250; i2 = 10 16,7 –9,7%

3 k1 = 70; c1 = 250; i3 = 9 18,5 0

4 k2 = 80; c1 = 250; i1 = 11 11,9 –35,7%

5 k2 = 80; c1 = 250; i2 = 10 13,1 –29,2%

6 k2 = 80; c1 = 250; i3 = 9 14,2 –23,2%

itd. itd. itd.


Jako wariant podstawowy przyjęto kombinację „3”. We wszystkich przykładowo przedstawionych – cenę wzięto tę samą (na niższym poziomie). Zwróćmy uwagę, że przy niższym koszcie, wzrost oprocentowania o 2 punkty (kombinacja „1”) obniżył aż o ponad 26% wskaźnik IRR. Dodatkowy wzrost kosztu (kombinacja „4”) obni-żył wskaźnik IRR o kolejne ponad 10 punktów procentowych. Z przedstawionych wariantów ten właśnie („4”) ukazuje największą wrażliwość IRR na zmienność parametrów.

3. STRUKTURA I TREŚĆ BIZNESPLANU

Biznesplan jako szczególny rodzaj planu, tworzony dla potrzeb zakładania nowe-go przedsiębiorstwa lub też zarządzania już działającym, charakteryzuje się specy-ficzną budową. Mimo, iż nie istnieją żadne normy prawne regulujące jego strukturę oraz treść, można zauważyć, że w praktyce został wypracowany ogólnie przyjęty standard podejścia do tworzenia tego dokumentu. Wskazuje on na występowanie pewnych charakterystycznych elementów budowy biznesplanu, które w zależności od potrzeb mogą stanowić podstawę dalszego rozwinięcia analizy projektu.

Jak dotąd nie udało się stworzyć jednej wzorcowej struktury biznesplanu, która mogłaby stać się normą dla przedsiębiorców, pragnących uzyskać uniwersalne narzę-dzie prezentacji oraz oceny ryzyka działalności biznesowej. Na ostateczny kształt układu biznesplanu wpływa bardzo wiele istotnych czynników, z których najważniej-szymi są: cel tworzenia oraz ostateczni odbiorcy informacji zawartych w dokumen-cie. Mimo różnic w podejściu, w literaturze przedmiotu często jest prezentowane klasyczne podejście do tworzenia biznesplanu, które z racji przejrzystości i ogólnej zrozumiałości stosowane jest z powodzeniem od lat.

Typowa struktura dokumentu, powinna składać się z kilku wzajemnie ze sobą powiązanych części. Modułowa konstrukcja1 pozwala na uszeregowanie najważniej-szych elementów biznesplanu ze względu na istotność oraz tematykę. W zależności od celu tworzenia biznesplanu poszczególne części mogą być odpowiednio rozwijane inne natomiast skracane lub też w całości pomijane. Typowa struktura biznesplanu powinna zawierać trzy podstawowe elementy:• Prezentacja przedsiębiorstwa lub projektu inwestycyjnego.• Plan właściwy z elementami analizy strategiczno-marketingowej oraz finan-

sowej.• Podsumowanie biznesplanu.

W dalszej części rozdziału zostanie szczegółowo omówiona struktura biznespla-nu, z uwzględnieniem przedstawionej powyżej budowy.

1 Ciechan-Kujawa M., Biznesplan – standardy i praktyka, Dom Organizatora, Toruń 2007, s. 57.

3. STRUKTURA i TREŚĆ BIZNESPLANU 43

3.1. Prezentacja przedsiębiorstwa lub projektu inwestycyjnego

Pierwsza część dokumentu zwyczajowo poświęcona zostaje prezentacji przedsię-biorstwa lub też samego projektu inwestycyjnego. Zakres merytoryczny ogranicza się jednak do trzech podstawowych punktów:• Streszczenie biznesplanu,• Prezentacja historii firmy lub doświadczeń autorów biznesplanu,• Ogólna charakterystyka portfela produktowego i branży.

Należy zauważyć, wszystkie powyższe punkty mają charakter czysto informacyjny, w związku z tym nie powinny zajmować dużej części dokumentu (wg literatury fachowej powinny stanowić około 5% wielkości całego dokumentu2). Co istotne, wstęp do biz-nesplanu powinien być napisany w zwięzłej i przystępnej dla czytelnika formie. Można go również uzupełnić o tabele (np. dotyczącą akcjonariatu) i wykresy (np. wielkości sprzedaży danego produktu), które w dobry sposób uatrakcyjnią całą pracę.

Streszczenie biznesplanu

Jednym z ważniejszych aspektów budowy biznesplanu jest poprawnie sporządzo-ny wstęp, który obok krótkiej prezentacji przedsiębiorstwa / projektu inwestycyjnego, powinien zawierać jego syntetyczne streszczenie zwane często podsumowaniem menedżerskim lub też wykonawczym3. Podstawową rolą takiego streszczenia jest przedstawienie odbiorcy biznesplanu, najważniejszych informacji o samym projekcie, jego celach i potencjalnej rentowności, zachęcając tym samym do dalszej lektury dokumentu. Poprawnie napisane podsumowanie menedżerskie powinno ograniczać się do maksymalnie dwóch stron i odpowiadać na kilka najbardziej istotnych pytań, jakie mogą zadać czytelnicy tj.:• Czy projekt ma szansę powodzenia? • Jakie mogą być zagrożenia i ryzyko funkcjonowania w czasie (3–5lat)?• Jakie są niezbędne nakłady do zrealizowania planu?• Jaki jest potencjalny rynek i konkurenci?• Jakie jest dotychczasowe doświadczenie kadry menedżerskiej?

W zależności od odbiorcy biznesplanu, streszczenie może pełnić rolę pierwsze-go i zarazem głównego kryterium, na podstawie którego dokonywana jest ocena wartości merytorycznej dokumentu. Dlatego też przy opracowaniu podsumowania menedżerskiego należy koncentrować się wyłącznie na najważniejszych aspektach projektu, tak by ich rozwinięcie znajdowało się w dalszej części planu.

Prezentacja historii firmy lub doświadczeń autorów biznesplanu

Drugim elementem wstępu do biznesplanu jest prezentacja samego przedsię-biorstwa. Jeżeli dokument będzie odnosić się do istniejącego już podmiotu gospo-darczego niezbędne będzie przedstawienie krótkiego rysu historycznego oraz jego

2 Filar E., Skrzypek J. Biznesplan, Wyd. Poltext, Warszawa 2003, s. 44.3 Ciechan-Kujawa M., op. cit., s. 59.

44 CZĘŚĆ I

najważniejszych osiągnięć. W przypadku gdy biznesplan przedstawiać będzie sam pomysł prowadzenia działalności gospodarczej, zalecane jest by w tej części znalazła się krótka charakterystyka osiągnięć i doświadczeń pomysłodawców oraz wyko-nawców projektu. Zgodnie z wcześniejszymi założeniami opis ten powinien mieć charakter poglądowy, koncentrujący się jedynie na najważniejszych informacjach. Optymalnie jest, gdy większość danych zostanie podana w formie punktowej, ewen-tualnie syntetycznej tabeli.

Ogólna charakterystyka portfela produktowego i branży

Wprowadzenie do właściwej części biznesplanu powinno również zawierać podsta-wowe dane dotyczące aktualnego bądź też zakładanego portfela produktowego. Nale-ży jednak zwrócić uwagę, że głównym celem tego punktu jest przedstawienie ogólnej sytuacji firmy oraz jej pozycji rynkowej na tle konkurencji. Nierozłącznym elementem wstępu jest również prezentacja branży w jakiej funkcjonuje lub też w przyszłości będzie funkcjonować przedsiębiorstwo. Dlatego też warto już na wczesnym etapie tworzenia dokumentu przedstawić pobieżną analizę otoczenia, która obok omówienia barier wejścia i wyjścia może uwzględniać silne i słabe strony branży.

Podsumowanie wstępu do biznesplanu

Czytelnik biznesplanu po zapoznaniu się z jego pierwszą informacyjną częścią, powinien posiadać podstawową wiedzę dotyczącą prezentowanego „pomysłu na biznes”, włącznie ze streszczeniem projektu, krótkim rysem historycznym przed-siębiorstwa oraz doświadczeń autorów. Jako uzupełnienie należy traktować ogólną analizę otoczenia wraz z prezentacją portfela produktowego. Innymi słowy, odbiorca biznesplanu jest przygotowany by zapoznać się ze szczegółową analizą projektu, czyli „planem właściwym z elementami analizy strategiczno-marketingowej oraz finansowej”.

Tab. 3.1. Wstęp do biznesplanu – podsumowanie

Istniejący podmiot Podmiot w organizacjiPodsumowanie menedżerskie • Streszczenie dokumentu • Streszczenie dokumentu

Rys historyczny

• Najważniejsze dane (forma prawna, skład właścicielski itp.) dotyczące działalności przedsiębiorstwa

• Podstawowe dane finansowe z ostat-nich 5 lat

• Najważniejsze osiągnięcia, sukcesy rynkowe

• Najważniejsze założenia dotyczące przed-siębiorstwa tj.: forma prawna, skład wła-ścicielski, itp.

• Prezentacja doświadczenia pomysłodaw-ców i wykonawców projektu

Portfel produktowy

i branża

• Prezentacja aktualnego portfela pro-duktowego

• Wstępne przedstawienie charaktery-styki branży

• Wstępna prezentacja zakładanego portfe-la produktowego

• Wstępne przedstawienie charakterystyki branży

Źródło: opracowanie własne.


3.2. Plan właściwy

Plan właściwy jest to ta część biznesplanu, która odnosi się do aspektów zwią-zanych z tworzeniem strategii, koordynacji działań marketingowych i testowania rentowności projektu pod kątem zmian w otoczeniu. Bez wątpienia jest ona naj-istotniejszą częścią dokumentu i stanowi rozwinięcie podstawowych postulatów stawianych we wstępie do biznesplanu. Ma ona tym samym charakter szczegółowej i pogłębionej analizy, a ze względu na poruszaną tematykę, może być podzielona na cztery podstawowe podpunkty: 1. Plan strategiczny – analiza przedsiębiorstwa i jego otoczenia2. Plan marketingowy – analiza produktu, strategii cen itp.3. Plan techniczny – analiza zatrudnienia, harmonogram wdrożenia itp.4. Plan finansowy – analiza rentowności, ryzyka

Nie jest to jednak zamknięty katalog tematyczny poruszanych problemów. W li-teraturze fachowej, autorzy bardzo często nawiązują w tej części dokumentu do planów szczegółowych, które obok wymienionych wyżej elementów zawierają rów-nież plany działalności operacyjnej czy też plany organizacji i zarządzania4. Według zaproponowanego przez Ewę Filar i Jerzego Skrzypka podejścia, część analityczna powinna zajmować około 60%5 całego dokumentu i poruszać problematykę: • analizy otoczenia (z charakterystyką rynków, oceną konkurencji, analizą poten-

cjalnych zmian otoczenia gospodarczego), • analizy organizacji firmy (z analizą SWOT firmy w tym także aspektów finan-

sowych) • rozwiązań strategicznych (określanie strategii rozwoju i celów przedsiębiorstwa).

Andrzej Tokarski, Maciej Tokarski oraz Jacek Wójcik w swoim opracowaniu zaprezentowali jeszcze bardziej odmienne podejście do budowy części analitycznej biznesplanu. Uzależnili oni strukturę dokumentu od celu jego tworzenia. Autorzy prezentując typowy biznesplan tworzony dla potrzeb nowo zakładanego przedsię-biorstwa uwzględnili:• analizę otoczenia konkurencyjnego• plan działania marketingowego• plany rzeczowe• zarządzanie• plany i analizę finansową.6

W części analitycznej biznesplanu opracowywanego dla istniejącego już przed-siębiorstwa oprócz przedstawionych wyżej punktów znalazło się również miejsce dla rozwinięcia aspektów strategii rozwoju przedsiębiorstwa. Autorzy zapropono-wali również strukturę dokumentu optymalną dla restrukturyzowanych podmiotów. Podejście to zostało ograniczone do:

4 Ciechan-Kujawa M., op. cit., s. 58.5 Filar E., Skrzypek J., op. cit., s. 44.6 Tokarski A., Tokarski M., Wójcik J., Biznesplan po polsku, CeDeWu.pl, Warszawa 2010, s. 69.

46 CZĘŚĆ I

– analizy wewnętrznej– diagnozy i prognozowania zewnętrznych warunków funkcjonowania– celów restrukturyzacji– strategie i techniki restrukturyzacji– prognozy skutków finansowych spowodowanych restrukturyzacją7

Jak widać na przedstawionych przykładach, zawartość merytoryczna części anali-tycznej biznesplanu, bywa bardzo zróżnicowana. Głównym czynnikiem determinują-cym jej charakter jest cel tworzenia dokumentu. Najbardziej powszechne podejście do problemu koncentruje się jednak na trzech wymienionych wcześniej punktach tj. analizy strategicznej, marketingowej i finansowej, dlatego też w dalszej części niniejszego rozdziału, będzie zaprezentowane ich syntetyczne rozwinięcie.

Plan strategicznyStrategia jest jednym z najbardziej istotnych czynników determinujących funk-

cjonowanie przedsiębiorstwa na rynkach. Nierozerwalnie łączy się z misją oraz celami stawianymi przed podmiotami gospodarczymi. Zanim jednak zostaną one sformułowane, należy w pierwszej kolejności skoncentrować się na budowie samej strategii. Proces ten jest zarówno czasochłonny jak i pracochłonny gdyż wymaga przeprowadzenia wnikliwej analizy, zwanej również analizą strategiczną. Dobrze stworzona analiza strategiczna wymaga uwzględnienia zarówno elementów szeroko rozumianej analizy otoczenia jak również funkcjonowania samego przedsiębiorstwa – analiza SWOT. Punktem wyjścia powinna być jednak zawsze wnikliwa analiza otoczenia, dzieląca rynek na którym funkcjonują podmioty na makrootoczenie oraz mikrootoczenie (Rys. 3.1.).

Rys. 3.1. Grafi czne ujęcie analizy otoczenia

Przedsiębiorstwo,zarząd, pracownicy

Właściciele Dostawcy

Regulatorzy

SojusznicyKonkurenci

Klienci

Czynnikiekonomiczne

Czynnikitechnologiczne

Czynnikipolityczne

Czynnikiekologiczne

Czynnikidemograficzne

Czynnikiprawne

Czynniki wewnętrznemikrootoczenie

Czynnikimiędzynarodowe

Czynniki zewnętrznemakrootoczenie

Czynnikispołecznokulturowe

Źródło: Dorozik L. (red.), Restrukturyzacja ekonomiczna przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2006, s. 21.

7 Ibidem, s. 70–71.


W obu tych obszarach występują czynniki, które w sposób bardzo zróżnicowany wpływają na funkcjonowanie firmy. Siła oddziaływania jest bezpośrednio uzależnio-na od charakteru przedsiębiorstwa oraz rodzaju prowadzonej działalności gospodar-czej. Niemniej na samym wstępie warto wyznaczyć podstawową różnicę wynikającą z podziału na otoczenie bliższe (mikrootoczenie) oraz dalsze (makrootoczenie). Występowanie tzw. sprzężeń zwrotnych jest cechą charakterystyczną czynników zaliczanych do mikrootoczenia, a ich brak determinuje obszar makrootoczenia. Innymi słowy w przypadku otoczenia bliższego ma miejsce obustronna zależność, która jest określana jako wzajemne wpływanie na siebie czynników mikrootoczenia i przedsiębiorstwa. W przypadku otoczenia dalszego, nie ma możliwości wystąpienia obustronnej zależności, gdyż czynniki makrootoczenia są niezależne od działań jednostki. Niemniej wpływają one w istotny sposób na funkcjonowanie podmiotów gospodarczych, dlatego też określa się to zjawisko jako jednostronną zależność bez sprzężenia zwrotnego.

Kluczem do przeprowadzenia poprawnej analizy otoczenia jest identyfikacja wszystkich czynników wpływających na funkcjonowanie przedsiębiorstwa oraz okre-ślenia ich zależności między przedsiębiorstwem.

Po identyfikacji wszystkich czynników mikro i makrootoczenia, autorzy bizne-splanu powinni skoncentrować się na budowie macierzy decyzyjnej SWOT (akronim od słów pochodzących z języka angielskiego: Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats).

Tab. 3.2. Macierz analizy SWOT

Pozytywne NegatywneWewnętrzne

cechy organizacji Mocne strony Słabe strony

Zewnętrznecechy otoczenia Szanse Zagrożenia


Technika ta polega na graficznym zestawieniu wszystkich mocnych i słabych przedsiębiorstwa, oraz szans i zagrożeń, jakie generuje jego otoczenie. Najczęściej analizę tę przedstawia się w formie tabelarycznej lub punktowej. Pełną użyteczność macierzy SWOT uzyskuje się po zestawieniu wszystkich jej elementów w jednym miejscu. Pozwala to na wychwycenie pewnych ukrytych zależności występującymi np. pomiędzy szansami, a słabymi stronami, ewentualnie zagrożeniami i mocnymi stronami przedsiębiorstwa. W praktyce aby uzyskać jednoznaczne wyniki zalecane jest każdorazowe odpowiadanie na pytania:• Czy określona słaba strona wpłynie na brak wykorzystania szansy jaką stwarza

otoczenie?• Czy określona słaba strona pogłębi efekt zagrożenia, jakie stwarza otoczenie?

48 CZĘŚĆ I

• Czy określona silna strona pozwoli na zniwelowanie wpływu zagrożenia, jakie stwarza otoczenie?

• Czy określona silna strona pozwoli na dodatkowe wykorzystanie szans tworzo-nych przez otoczenie?Wyniki analizy SWOT pozwalają tym samym na dobór dla firmy odpowiedniej

strategii. Jeżeli występuje wyraźna przewaga mocnych stron przedsiębiorstwa oraz szans, jakie generuje rynek zalecane jest wykorzystywanie strategii agresywnej. W przypadku, gdy w przedsiębiorstwie dominują słabe strony przy jednoczesnym występowaniu szans rynkowych, zaleca się stosowanie strategii konkurencyjnej. Gdy podmiot gospodarczy funkcjonuje w niekorzystnym otoczeniu, a posiada przewagę silnych stron, wykorzystywana jest strategia konserwatywna. Ostatecznie, gdy słabe strony przedsiębiorstwa korespondują z zagrożeniami, jakie generuje otoczenie zewnętrzne, zalecane jest stosowanie strategii defensywnej.

Tab. 3.3. Macierz wyboru strategii

Mocne strony Słabe strony

Szanse StrategiaAgresywna

Strategiakonserwatywna

Zagrożenia Strategiakonkurencyjna

Strategiadefensywna

Źródło: opracowanie własne na podstawie Bogdanienko J.. Zarys koncepcji, metod i problemów zarządzania, TNOiK, Toruń 2002, s. 250.

W planowaniu strategicznym można również wykorzystać szereg uzupełniających metod analitycznych, począwszy od „Pięciu sił Portera”, kończąc na analizie macierzy BCG (akronim ang. Boston Consulting Group). Podstawowym celem przyświecającym stosowaniu rozmaitych narzędzi analitycznych powinno być jednak stworzenie strategii działania odpowiednio dopasowanej do otoczenia oraz samego przedsiębiorstwa. Prze-myślana wizja firmy, pomoże odbiorcom biznesplanu, uzyskać niezbędne informacje o kierunku rozwoju organizacji oraz celach jakie stawiają sobie jej właściciele. Należy jednak zaznaczyć, że dokonywana przez czytelników ocena tej części dokumentu może być nacechowana subiektywizmem. W zależności od doświadczenia rynkowego odbiorców mogą oni określić stawiane przez autorów cele jako mało realne do osią-gnięcia, bądź też, jako zbyt optymistyczne. Głównym zadaniem autorów biznesplanu powinno być tym samym przekonanie czytelników do swoich racji poprzez stosowanie powszechnie przyjętych i akceptowalnych metod analitycznych.

Plan marketingowy

Po określeniu strategii funkcjonowania przedsiębiorstwa w przyszłości, kolejnym ważnym elementem struktury biznesplanu jest plan marketingowy. Głównym celem tej części dokumentu jest przeprowadzenie dogłębnej analizy rynku z predykcją jego zmian w krótkim i średnim okresie, a następie na podstawie uzyskanych


danych dobór odpowiedniej strategii marketingowej. Powinna ona obejmować swoim zakresem:– kształtowanie portfela produktowego – polityka cenowa;– dobór kanałów dystrybucji;– analizę działania konkurencji bliższej i dalszej;– dobór narzędzi promocji;– harmonogram kosztów działalności marketingowej.

Punktem wyjścia do budowy odpowiedniej strategii marketingowej jest więc dogłębna analiza rynku. W odróżnieniu od planu strategicznego, gdzie możliwe było wykorzystanie powszechnie przyjętych i uznawanych na całym świecie narzę-dzi analitycznych, w planie marketingowym trudno szukać podobnych rozwiązań. Niemniej praktycy stworzyli pewien standard podejścia obejmujący swoim zakre-sem najważniejsze elementy oceny atrakcyjności rynku, na którym przyszło działać przedsiębiorstwu. Analiza ta powinna odpowiedzieć na trzy podstawowe pytania:• Jaki jest potencjał rozwojowy wybranego rynku / segmentu?• Jaki jest profil klientów?• Jaki jest profil konkurencji?

Istotną kwestią poruszaną przy analizie rynku powinno być również określenie kierunku jego rozwoju oraz wrażliwości na zmiany w otoczeniu makroekonomicz-nym. Najczęściej przy wyznaczaniu trendów zmian wykorzystuje się trzy- lub też pięcioletnią prognozę, gdyż czas ten jest tożsamy z okresem uwzględnianym przy tworzeniu biznesplanu8 Nie można również zapominać o problemie sezonowości występującym w niektórych branżach gospodarki np. budownictwo czy hotelar-stwo. Dokładność przeprowadzonej analizy będzie więc rzutować na dalsze aspek-ty formułowania planu marketingowego, dlatego też warto poświęcić na ten cel więcej czasu.

Po dokonaniu analizy rynku, autorzy biznesplanu powinni dokonać wyboru seg-mentu docelowego, w którym obecna firma lub też przyszła, zamierza prowadzić swoją działalność. Pozwoli to tym samym na odpowiedni dobór mieszanki marke-tingowej „Marketing Mix – 4 P”. Koncepcja marketing mix jest akronimem czte-rech słów wywodzących się z języka angielskiego Product, Price, Place, Promotion i odnosi się do relacji występujących między oferowanymi produktami, ich cenami, kanałami dystrybucji oraz narzędziami promocji. W okresie wprowadzania przez przedsiębiorstwo nowego produktu na rynek, możliwe jest wykorzystanie koncep-cji marketing mix do formułowania konkretnej strategii sprzedażowej. Stanowią one nawiązanie do koncepcji „cyklu życia produktu”, a tym samym uzależnienia mieszanki marketingowej od fazy rozwoju produktu. Autorzy biznesplanu mogą zasugerować w tej części dokumentu następujące podejścia:• Strategię szybkiego „zbierania śmietanki” – wysoka cena produktu podyktowana

wysokimi nakładami na promocję. Produkt skierowany do niszowego odbiorcy,

8 Filar E., Skrzypek J., op. cit., s. 67.

50 CZĘŚĆ I

który nie ma pojęcia o istnieniu danego dobra i godzącego się na jego wysoką cenę w zamian za nowość rynkową.

• Strategię powolnego „zbierania śmietanki” – wysoka cena produktu przy wyko-rzystaniu niskich nakładów na promocję. Produkt skierowany jest do niszowego odbiorcy, który orientuje się w ofercie rynkowej i mimo to jest gotów zapłacić wysoką cenę za nowość.

• Strategię szybkiej penetracji – niska cena produktu przy wykorzystaniu dużych nakładów na promocję. Produkt kierowany jest do szerokiego rynku zbytu, gdzie klienci szczególnie zwracają uwagę na cenę.

• Strategię wolnej penetracji – z niską ceną produktu idą w parze niskie nakłady na promocję. Produkt kierowany jest na szeroki rynek, mało wrażliwy na zabiegi promocyjne lub gdy konkurencja jest na tyle słaba, że nie ma potrzeb tworzenia wyjątkowego wizerunku produktu. Ostatnim aspektem planu marketingowego, wartym oddzielnego omówienia

w tej części książki jest harmonogram działania. Przedsiębiorstwo, które ma już określone rynki zbytu, wstępnie opracowany nowy produkt oraz strategię wprowa-dzania jego na rynek, musi zbudować syntetyczny grafik działań marketingowych. Najczęściej tworzony jest on w formie tabelarycznej, odnoszącej się do konkretnych okresów. Zestawienie to pozwala poznać dokładny rozkład działań marketingowych w odniesieniu do krzywej czasu. Aspekt ten jest również istotnym z punktu widze-nia kosztowego. Pozwala bowiem odnieść akcje promocyjne oraz reklamowe do potencjalnych przychodów ze sprzedaży danego dobra, niezbędnych do obliczenia „progu rentowności danego produktu” (ang. Break Even Point). Element ten jest punktem łączącym plan marketingowy z ostatnią częścią struktury biznesplanu – planem finansowym

Plan techniczny

Mimo iż plan marketingowy koncentruje się na najważniejszych aspektach funk-cjonowania przedsiębiorstwa tj. sprzedaży oraz promocji, nie porusza on proble-mów działalności operacyjnej. Z punktu widzenia nowo zakładanej firmy jest ona szczególnie istotna, gdyż wiąże się bezpośrednio z generowanymi przez podmiot kosztami. Bardzo często mają one charakter stały, niezależnie od wielkości osią-ganej sprzedaży, dlatego są one tak negatywnie oceniane przez czytelników. Do podstawowych kosztów ujmowanych w planie technicznym zaliczane są:– koszty zatrudnienia,– koszty związane z zaopatrzeniem materiałowym,– koszty związane z produkcją, świadczeniem usług – wynajęcie powierzchni użyt-

kowej, ogrzewanie, energia, itp.Warto w tym miejscu przedstawić podstawowe rozróżnienie kosztów ponoszonych

podczas bieżącej działalności przedsiębiorstwa od tych wynikających z początkowych nakładów związanych z rozpoczęciem działalności. Najczęściej do grupy tych drugich zaliczane są wszelkie nakłady powiązane z wynajęciem lub też zakupem budyn-ków czy też innych rzeczowych środków trwałych takich jak: maszyny, samochody,


wyposażenie wnętrz, komputery itp.. Z punktu widzenia nowo tworzonego przed-siębiorstwa istotne jest by koszty te w jak najmniejszym stopniu obciążały budżet projektu. Bariery wejścia i wyjścia są jednymi z najczęstszych problemów na jakie natrafiają nowi przedsiębiorcy przy zakładaniu nowego podmiotu gospodarczego. Drugą grupę kosztową istotnych z punktu widzenia zarządzania firmą są nakłady na bieżącą działalność. Wynikają one bezpośrednio z organizacji pracy oraz wiel-kości zatrudnienia. Przy tworzeniu planu technicznego warto opisać dokładnie całą strukturę zatrudnienia, łącznie z charakterystyką kadry kierowniczej jej doświad-czenia oraz dotychczasowych osiągnięć. Ciekawym dodatkiem może być również syntetyczna prezentacja ważniejszych stanowisk z krótką charakterystyką obowiąz-ków i uprawnień. Informacje te posłużą jako potwierdzenie celowości zatrudnienia w zestawieniu do kosztów wynagrodzenia i systemów motywacyjnych.

Ostatnim elementem planu technicznego jest najczęściej harmonogram organi-zacji projektu. Tworzony jest on w oparciu o tabelaryczne zestawienie lub też linię czasu. Zapisywane są tam najważniejsze pozycje kosztowe wynikające z organizacji przedsięwzięcia. Jak powszechnie wiadomo etap zakładania nowego przedsiębior-stwa, czy też realizacji nowego projektu, powiązany jest z występowaniem najwięk-szych kosztów początkowych. W miarę upływu czasu ulegają one zmniejszeniu, aż do ostatecznego wyeliminowania, jednak na ich miejsce pojawiają się koszty bieżą-cej działalności. Harmonogram organizacji projektu tworzony jest właśnie w celu przejrzystego zestawienia tych wszystkich nakładów z planowanymi przychodami ze sprzedaży uzyskanymi w drodze analizy planu marketingowego. Takie ujęcie jest doskonałym punktem odniesienia do przeprowadzenia szczegółowej analizy finansowej projektu, która jest elementem składowym planu finansowego.

Plan finansowy

Plan odnoszący się do sfery finansowej działalności przedsiębiorstwa jest uznawa-ny przez odbiorców za najistotniejszą częścią biznesplanu. Niezależnie od osiąganych wyników ze wcześniejszych etapów analizy strategicznej i marketingowej, z punk-tu widzenia potencjalnego inwestora niezbędne jest osiąganie celów finansowych. Celem finansowym może być np. osiągnięcie zwrotu z inwestycji we wskazanym okresie, ewentualnie może być to także uzyskanie rentowności z projektu na pozio-mie wyższym od oferowanych obligacji skarbowych. Każdy potencjalny inwestor będzie poszukiwał w tej części dokumentu wyniku zestawienia trzech aspektów:– wysokości nakładów,– ponoszonego ryzyka,– spodziewanych efektów.

W zależności od faktu, czy biznesplan dotyczyć będzie działającego już przed-siębiorstwa, czy też dopiero tworzonego, zawarte będą w nim inne informacje. Dla potrzeb oceny już funkcjonującej firmy, jednym z głównych punktów planu finansowego będzie zestawienie danych finansowych z bieżącej działalności. Opty-malnym rozwiązaniem jest bazowanie na dokumentach wchodzących w skład spra-wozdania finansowego tj. bilans, rachunek zysków i strat oraz rachunek przepływów

52 CZĘŚĆ I

pieniężnych. Tym samym będą one poddawane wnikliwej analizie finansowej ze szczególnym uwzględnieniem problemów zadłużenia, rentowności, płynności, rota-cji zapasów, czy też należności. W przypadku przedsiębiorstw będących dopiero w stadium zakładania, głównym elementem tej części biznesplanu będzie prognoza sytuacji finansowej na przestrzeni zakładanego okresu (zazwyczaj od 3 do 5 lat). Analogicznie do wcześniej przytoczonego przypadku, zestawione prognozy będą stanowiły podstawę wnikliwej analizy finansowej. O ile w krótkim okresie poten-cjalni inwestorzy nie będą oczekiwać od projektu uzyskania dodatnich wartości wyniku finansowego, o tyle w średnim i długim okresie należy przewidywać, iż oczekiwania dotyczące zyskowności mogą być jednym z podstawowych czynników determinujących atrakcyjność przedsięwzięcia.

W literaturze fachowej bardzo dużo miejsca poświecono zagadnieniu planu finansowemu. Trudno jednak szukać optymalnego schematu struktury tej części dokumentu. Najczęściej wymienia się:– założenia planu finansowego – są to założenia dotyczące pozyskiwania źródeł

finansowania, prognozy sprzedaży, występowania wariantów budowy sprawoz-dania finansowego;

– sprawozdanie finansowe – ze szczegółowym podziałem na bilans, rachunek zysków i strat oraz rachunek przepływów pieniężnych;

Tab. 3.4. Plan właściwy – podsumowanie

Istniejący podmiot Podmiot w organizacji

Plan strate-giczny

• Analiza otoczenia • Analiza SWOT• Wizja przedsiębiorstwa• Wybór strategii

• Analiza otoczenia• Analiza SWOT• Wizja przedsiębiorstwa• Wybór strategii

Plan marketin-

gowy

• Analiza rynku• Predykcja zmian rynkowych• Wybór segmentu docelowego• Dobór mieszanki marketingowej • Wybór strategii marketingowej• Harmonogram działań

• Analiza rynku• Predykcja zmian rynkowych• Wybór segmentu docelowego• Dobór mieszanki marketingowej • Wybór strategii marketingowej• Harmonogram działań

Plan techniczny

• Analiza nakładów początkowych realizacji projektu

• Analiza kosztów bieżących w tym zatrud-nienia

• Harmonogram organizacji projektu

• Analiza nakładów początkowych zakłada-nego przedsiębiorstwa

• Prognoza kosztów bieżących w tym za-trudnienia

• Harmonogram organizacji przedsiębior-stwa

Plan finansowy

• Założenia finansowe• Analiza finansowa bieżącej działalności

– rentowności, efektywności, płynności, zadłużenia na podstawie sprawozdań finan sowych

• Prognoza finansowa projektu

• Założenia finansowe• Prognoza finansowa działalności przed-

siębiorstwa – rentowności, efektywności, płynności, zadłużenia na podstawie spra-wozdań finansowych



– analizę finansową – z uwzględnieniem analizy efektywności, progu rentowności, wrażliwości zysku oraz ryzyka.9Ostatecznym wynikiem planu finansowego jest przedstawienie efektywności

projektu, z uwzględnieniem podstawowych wskaźników finansowych, obliczonych w oparciu o prognozy charakterystyczne dla danego przedsięwzięcia. W tym też miejscu następuje zakończenie części typowo analitycznej biznesplanu. Kolejnym etapem struktury dokumentu będzie szczegółowy harmonogram wdrożenia zapro-ponowanych we wcześniejszych fazach pomysłów oraz ostateczne podsumowanie projektu wraz z załącznikami.

3.3. Podsumowanie biznesplanu

Elementem kończącym strukturę biznesplanu jest najczęściej podsumowanie całego dokumentu. Powinny znaleźć się w nim wszystkie te aspekty, które w naj-większym stopniu mogą zagrozić realizacji opisanego przedsięwzięcia. Dobrze jest, gdy obok nich zostaną również przedstawione wszystkie korzyści jakie potencjalnie mógłby uzyskać inwestor po zrealizowaniu całego projektu w oparciu o przedsta-wiony plan. Zestawienie to pozwala w szybki sposób ocenić potencjalne ryzyko niepowodzenia, z efektami realizacji pomysłu.

Obok ostatecznego podsumowania, istotnym elementem kończącym biznesplan są załączniki. Zamieszczane są w nich wszelkie rozwinięcia problemów wyszczegól-nionych w treści głównej dokumentu. Mogą znaleźć się tam również dane pierwotne, na podstawie których dokonywana była analiza strategiczna, marketingowa czy też finansowa. Często w załącznikach umieszczane są wyniki badań rynku lub też inne szczegółowe dane wykorzystane przy budowaniu schematów organizacyjnych,

Tab. 3.5. Zakończenie biznesplanu – podsumowanie

Istniejący podmiot Podmiot w organizacjiPodsumo-

wanie• Zestawienie wszelkich zagrożeń i korzyści

z realizacji projektu• Zestawienie wszelkich zagrożeń i korzyści

z zakładania przedsiębiorstwa

Załączniki

• Wyniki badań• Dane pierwotne• Uzupełnienia informacji z części właściwej

biznesplanu• Schematy i diagramy• Pozostałe elementy planu niebędące

w ścisłym związku z treścią

• Wyniki badań• Dane pierwotne• Uzupełnienia informacji z części właściwej

biznesplanu • Schematy i diagramy• Pozostałe elementy planu niebędące

w ścisłym związku z treścią

Źródło: Opracowanie własne.

9 Na podstawie Tokarski A., Tokarski M., Wójcik J., Biznesplan po polsku, CeDeWu.pl, Warszawa 2010, s. 116–117; Ciechan-Kujawa M., Biznesplan – standardy i praktyka, Dom Organizatora, Toruń 2007, s. 102; Filar E., Skrzypek J., Biznesplan, Wyd. Poltext, Warszawa 2003, s. 77–78; Rutkowski A., Zarządzanie finansami, PWE 2007, s. 482–483.

54 CZĘŚĆ I

czy też harmonogramów działania. Załączniki pozwalają tym samym zachować spójność całego tekstu biznesplanu, jednocześnie pozwalając zainteresowanym czytelnikom na odniesienie się do danych na podstawie których został stworzony cały dokument.

Na zakończenie jeszcze raz warto przyjrzeć się strukturze biznesplanu w oparciu o graficzne zestawienie podstawowych pozycji dokumentu – Rys. 3.2.

Rys. 3. 2. Ogólna struktura biznesplanu – podsumowanie

Wstęp do biznes planu – Prezentacja projektum Streszczenie biznes planuu Czy projekt ma szansę powodzenia? u Jakie mogą być zagrożenia i ryzyko funkcjonowania w czasie (3-5lat)?u Jakie są niezbędne nakłady do zrealizowania planu?u Jaki jest potencjalny rynek i konkurenci?u Jakie jest dotychczasowe doświadczenie kadry menedżerskiej?

m Prezentacja historii firmy lub też doświadczeń autorów biznes planum Ogólna charakterystyka portfela produktowego i branży

Część analityczna – Plan właściwym Plan strategiczny u Analiza otoczeniau Analiza SWOT u BCG u 5 sił Portera u Wybór strategii

m Plan marketingowyu Analiza rynku

– Kształtowanie portfela produktowego – polityka cenowa – Dobór kanałów dystrybucji – Analizę działania konkurencji bliższej i dalszej – Dobór narzędzi promocji – Harmonogram kosztów działalności marketingowej. • Jaki jest potencjał rozwojowy wybranego rynku / segmentu? • Jaki jest profil klientów? • Jaki jest profil konkurencji?u Marketing-Mix u Strategia marketingowa

m Plan techniczny – kalkulacje kosztów u Koszty zatrudnieniau Koszty związane z zaopatrzeniem materiałowymu Koszty związane z produkcją, świadczeniem usług – wynajęcie powierzchni

użytkowej, ogrzewanie, energia itp.u Harmonogram organizacji

m Plan finansowy u Analiza finansowa

– Rentowności – Płynności – Efektywności – Zadłużeniau Wnioski ze sprawozdań finansowych

Zakończenie biznes planu – Podsumowaniem Podsumowanieu Zestawienie zagrożeńu Zestawienie korzyści

m Załączniki



3.4. Ocena jakości biznesplanu

Gotowy dokument końcowy – biznesplan można poddać ocenie, gdzie wery-fikacji podlega zachowanie przez biznesplan wszystkich charakterystycznych dla niego cech – zarówno merytorycznych, jak i formalnych, czyli – jakość bizne-splanu. Ocena taka może być wykorzystana zarówno przez autorów biznesplanu, by stwierdzić, czy nadano mu pożądany kształt w jego finalnej postaci, a także – przez adresatów dokumentu, którzy – szczególnie w sytuacjach konieczności wyboru przedsięwzięcia do realizacji (jednego z kilku) – mogą dokonać analizy porównawczej.

W ocenie jakości biznesplanu należy wziąć pod uwagę dwa jego atrybuty:1. poprawność formalną biznesplanu oraz2. realistyczność prognozowanych efektów.

Kryteria oceny poniżej wymienione opierają się m.in. na:– przyjęciu konkretnego poziomu wielkości bazowych,– wykazywaniu tendencji (bądź ich braku) zmian tego poziomu w czasie,– wynikającej z danych liczbowych polityki w zakresie zarządzania niektórymi

z efektów (np. zyskiem, gotówką).

Kryteria1. UKŁAD BIZNESPLANU. Jest to kryterium o charakterze czysto formalnym.

Ocenia się wg niego, w jakim stopniu zachowano właściwą kolejność przedsta-wianych zagadnień (por. punkty 3.2 i 3.3).

2. SPOSÓB PREZENTACJI. To również kryterium formalne. Ocenia się wg niego stopień czytelności poszczególnych części ze względu na zastosowane środki (tablice, wykresy, opisy, analiza werbalna itp.).

3. KOMPLETNOŚĆ ANALIZOWANYCH OBSZARÓW. Ocenia się tu czy biz-nesplan dotyka wszystkich istotnych dla firmy dziedzin: produkcja, sprzedaż, koszty, kadra, majątek, sytuacja prawna, inwestycje, rynek, ceny itd.

4. GŁĘBOKOŚĆ ANALIZ W KAŻDYM Z OBSZARÓW. Ocenia się wg tego kry-terium z jakim stopniem wnikliwości biznesplan przedstawia różne płaszczyzny funkcjonowania. W tym punkcie należy odpowiedzieć na pytanie czy przedsta-wione zjawiska i procesy są odpowiednio wyczerpująco objaśnione.

5. WARIANTOWOŚĆ. Kryterium to jest związane z poprzednim. W biznesplanie zazwyczaj zakłada się możliwość zaistnienia więcej niż jednej sytuacji w przy-szłości. Ocenia się tu więc zakres opisu i analizy alternatywnej drogi zmian określonych zjawisk.

6. UZASADNIENIE ZAŁOŻEŃ DO PROGNOZ. Często może to być jedno z ważniejszych kryteriów. Założenia stanowią fundament tworzonych projekcji. Opierając się wyłącznie na informacjach zawartych w biznesplanie ocenia się, w jakim stopniu przekonujące są przesłanki, na podstawie których sformułowano założenia do prognoz. W istocie rzeczy kryterium to stanowi o wiarygodności przedstawionego wizerunku przyszłości firmy, czy projektu.

56 CZĘŚĆ I

7. SPÓJNOŚĆ MERYTORYCZNA. Ocenia się wg tego kryterium zachowanie logicznych związków przyczynowo-skutkowych między kolejno przedstawianymi częściami biznesplanu. Należy wziąć pod uwagę taki ciąg relacji jak: cele główne – cele podrzędne (instrumenty realizacji), rozpoznanie wnętrza i otoczenia firmy, założenia do prognoz – zgodność prognoz z założeniami, interpretacja zmian opisywanych i analizowanych zjawisk oraz ich uzasadnienie.

8. ZASTOSOWANE NARZĘDZIA ANALITYCZNE. Zarówno w części marketin-gowej biznesplanu, jak i w części ekonomiczno-finansowej używane są różne metody analityczne (np. analiza SWOT, cash flow, analiza wrażliwości, ocena wskaźnikowa itd.).

Ocenia się wg tego kryterium adekwatność stosowanych metod oraz ich poprawne użycie z metodologicznego punktu widzenia.

9. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI. Powstały w prognozach przyszły wizerunek firmy przejawia się m.in. w zmianach wielkości i/lub struktury zatrudnienia, majątku trwałego, środków obrotowych, kapitałów itp. Przedmiotem oceny wg tego kryterium jest stopień świadomego zarządzania tymi zasobami czyli sugestie biznesplanu, dotyczące kierunków polityki kadrowej, inwestycyjnej, finansowej.

Biznesplan ocenia się wg wyżej opisanych kryteriów, przyjmując skalę np. od 1 do 5.

Jednocześnie specyfika firmy, czy konkretnego przedsięwzięcia biznesowego może powodować, iż niektóre kryteria są ważniejsze, inne mniej ważne i dlatego zaleca się każdemu z kryteriów nadać wagę: 1, 2 lub 3.

Ocena liczbowa w każdym kryterium jest iloczynem przyznanej liczby punktów oraz wagi kryterium.

Tab. 3.6. Przykład Oceny jakości biznesplanu

Kryterium Waga Ocena PunktyUkład biznesplanu 1 4 4Sposób prezentacji 2 3 6Kompletność obszarów 2 4 8Głębokość analiz 2 5 10Wariantowość 1 4 4Uzasadnienie prognoz 3 2 6Spójność merytoryczna 3 3 9Narzędzia analityczne 2 5 10Zarządzanie finansami 3 3 9

ŁĄCZNA OCENA 66Możliwa maksymalna liczba punktów 95 Procent 69,5%



Warto zwrócić uwagę, że w sytuacjach, gdy należy dokonać rankingu kilku projek-tów, opierając się na zawartości biznesplanów, które je prezentują – opisana metoda może pomóc w decyzji wyboru stosunkowo najlepszego projektu lub w stworzeniu uporządkowanego zbioru przedsięwzięć dla nadania im kolejności realizacji oraz odpowiedniego zasilenia kapitałowego.

Postać końcową przeprowadzenia oceny jakości biznesplanu prezentuje tabe-la 3.6.

Można dodać, iż w sytuacjach dokonywania oceny kilku alternatywnych bizne-splanów, odnoszących się do tego samego lub zbliżonego przedsięwzięcia biznesowe-go, wagi nadane poszczególnym kryteriom powinny zostać ustalone na tym samym poziomie. Jednakże ocena kilku biznesplanów, prezentujących różne projekty nie musi już zachowywać tej zasady, co oznacza, że przyjmowane wagi mogą się róż-nić dla tego samego kryterium, ale odniesionego do różnych projektów. Należy wnikliwie rozważyć, które z opisanych kryteriów dla konkretnego przedsięwzięcia są ważniejsze, a które mniej istotne.

4. PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ

4.1. Pojęcie i znaczenie marketingu

Przed przystąpieniem do omówienia etapów planowania marketingowego, warto pokrótce przybliżyć pojęcie i znaczenie samego marketingu. Należy zdawać sobie sprawę z faktu, że marketingowa orientacja przedsiębiorstwa, tj. zorientowanie na rynek, stanowi stosunkowo nowy model biznesowy. Okazuje się jednak, że w aktu-alnej gospodarce – charakteryzującej się dużą dynamiką zmian, zróżnicowaniem preferencji nabywców oraz silną konkurencją wewnątrzbranżową – przyjęcie przez przedsiębiorstwo orientacji marketingowej jest jednym z kluczowych czynników sukcesu rynkowego.

Na przestrzeni ostatnich dziesięcioleci w światowej i polskiej gospodarce obserwuje się nieustanną ewolucję zachowań rynkowych przedsiębiorstw. Chronologicznie rzecz ujmując, działalność przedsiębiorstw na rynku można podzielić na dwa podstawo-we okresy: przedmarketingowy i marketingowy. W okresie przedmarketingowym przedsiębiorstwa działały na rynku zgodnie z jedną z trzech orientacji: produkcyjną, sprzedażową lub produktową.1 Najstarsza z nich, orientacja produkcyjna charaktery-zowała się przekonaniem przedsiębiorców, iż masowa produkcja i wynikające z niej niskie koszty jednostkowe są kluczem do sukcesu rynkowego. Zakładano przy tym, że konsumentów interesują przede wszystkim niskie ceny produktów i ich dostępność. Rozwinięciem orientacji produkcyjnej była orientacja sprzedażowa, którą cechowało przeświadczenie przedsiębiorców, że sukces rynkowy zapewniają nie tylko niskie ceny i ogólna dostępność produktów, ale dodatkowo aktywna sprzedaż – wzrosła więc rola działu handlowego, który miał za zadanie motywować nabywców do częstszych zaku-pów większej ilości produktów. Cechą wspólną orientacji produkcyjnej i sprzedażowej jest fakt, iż w zasadzie nie występuje w nich problem jakości – firmy zorientowane na produkcję bądź sprzedaż skupiały się przede wszystkich na ilości, nie dbając przy tym o jakość swej oferty rynkowej.

Problem jakości pojawia się dopiero przy chronologicznie ostatniej orienta-cji przedmarketingowej, a mianowicie przy orientacji produktowej. Przedsiębior-ca działający zgodnie z tą orientacją zakładał, iż kluczem do sukcesu rynkowego

1 Kotler, P., Dubois B., Manceau D., Marketing management, Pearson Education, Paris 2004, s. 22–35.

4. PLANOWANIE DZIAŁALNOŚCI MARKETINGOWEJ 59

jest zapewnianie nabywcom coraz lepszego produktu. Założenie to oparte było na przekonaniu, że konsumenci preferują produkty charakteryzujące się wyso-ką jakością, niezawodnością i zaawansowaniem technicznym – wzrosła więc rola działu badawczo-rozwojowego, który miał za zadanie projektować coraz lepsze produkty o coraz wyższej jakości. Jednak już ustalanie tego, czym jest „lepszy” produkt pozostawało w gestii samego przedsiębiorstwa – firma sama określała normy jakościowe dla wytwarzanych przez siebie produktów, niejako narzucając klientom własną wizję jakości.

Reasumując, charakterystyczne dla wszystkich orientacji przedmarketingowych jest nieuwzględnianie przez przedsiębiorstwa, kierujące na rynek swoją ofertę, rze-czywistych potrzeb nabywców.

Przeciwnie do owego problemu podchodzi orientacja marketingowa. Przedsiębiorcy działający na rynku zgodnie z tą orientacją zdają sobie sprawę, iż sukces rynkowy można osiągnąć i, co ważniejsze i trudniejsze, utrzymać jedynie dzięki możliwie najlepszemu zaspokajaniu potrzeb klientów, przy uwzględnieniu działań konkurentów i wpływu otoczenia. Punktem wyjścia jest tu zidentyfikowanie potrzeb potencjalnych nabywców. Identyfikacja potrzeb konsumentów polega na rozpoznaniu korzyści, jakich oczekują oni od kierowanej do nich oferty rynkowej. Marketingowo zorientowana firma dąży do uzyskania i utrzymania satysfakcji klientów poprzez zaspokajanie ich potrzeb.

Marketing należy zatem rozumieć jako zespół zintegrowanych środków i dzia-łań polegających na rentownym i skuteczniejszym od konkurentów rozpoznawaniu i zaspokajaniu potrzeb klientów.2

Po pierwsze, wdrożone przez przedsiębiorstwo środki i działania powinny być zintegrowane, tzn. odpowiednio dobrane i dopasowane do siebie, tworząc spójną politykę marketingową – przykładowo, produkt o niskiej jakości powinien charak-teryzować się adekwatną (niską) ceną.

Po drugie, należy starannie i dogłębnie rozpoznać potrzeby nabywców, poprzez przeprowadzenie zakrojonych na szeroką skalę badań rynkowych, w ramach których należy zbadać postawy, zachowania i oczekiwania klientów oraz dokonać analizy popytu, która powinna dostarczyć przedsiębiorstwu informacji o potencjalnej wiel-kości sprzedaży oferowanych produktów lub usług.

Po trzecie, opracowana przez przedsiębiorstwo oferta kierowana do konkretnej grupy odbiorców powinna być możliwie najlepiej dopasowana do ich oczekiwań (uprzednio rozpoznanych) – tak, aby potrzeby zgłaszane przez klientów zostały zaspokojone, gdyż tylko wtedy klienci będą usatysfakcjonowani. Zadowoleni klienci są z reguły klientami lojalnymi, tzn. przywiązanymi do marki danego przedsię-biorstwa – długotrwały sukces rynkowy można zaś osiągnąć poprzez jednoczesne pozyskiwanie nowych klientów oraz utrzymywanie dotychczasowych. Z kolei klienta, który już raz zraził się do oferty przedsiębiorstwa niezmiernie trudno przekonać do ponownego jej wypróbowania.

2 Podstawka K., Praktyczny marketing – kluczowe elementy, Wydawnictwo Szkoły Języków i Zarządzania „Promar-International”, Rzeszów 1997, s. 12.

60 CZĘŚĆ I

W końcu, działalność przedsiębiorstwa powinna być rentowna, tj. opłacalna, generując zysk na odpowiednim poziomie i zapewniając właścicielom zwrot z zain-westowanych w biznes środków. Dlatego też wdrażane działania marketingowe powinny być tak przemyślane i opracowane, aby korzyści z nich wynikające nie tylko dla klientów, ale także dla samego przedsiębiorstwa (w postaci przychodów ze sprzedaży) przewyższały koszty ich wdrożenia (np. koszty związane z utrzymy-waniem kanałów dystrybucji lub realizowanymi działaniami promocyjnymi).Światowy autorytet w dziedzinie marketingu – Philip Kotler – zdefiniował marketing

jako „proces społeczny i zarządczy, dzięki któremu konkretne osoby i grupy otrzymu-ją to, czego potrzebują i pragną osiągnąć poprzez tworzenie, oferowanie i wymianę posiadających wartość produktów”.3 Definicja ta wprost nawiązuje do kluczowej roli marketingu, która polega na zaspokajaniu potrzeb określonych osób. Kotler użył w swej definicji sformułowania „wartość produktów” – chodzi tu mianowicie o wartość postrze-ganą, tj. wartość dla konkretnego klienta (grupy klientów) – w kontekście omawianej tu nadrzędnej roli marketingu, wartość produktu można by określić jako dokonaną przez klienta ocenę ogólnej zdolności produktu do zaspokojenia jego potrzeb.

Celem niniejszego rozdziału, o czym świadczy jego tytuł, jest zaprezentowanie kolejnych etapów planowania działalności marketingowej. Chronologicznie, plano-wanie marketingowe można podzielić na cztery główne części:– analizę możliwości rynkowych,– segmentację rynku oraz wybór rynku docelowego,– wybór pożądanej pozycji dla przyszłej oferty rynkowej oraz projektowanie stra-

tegii marketingowej,– opracowanie programów marketingowych, czyli zaplanowanie tzw. struktury

mieszanki marketingowej.Głównym celem i efektem końcowym planowania marketingowego jest osza-

cowanie dla poszczególnych asortymentów produktowych wielkości sprzedaży przy cenie na określonym poziomie. Innymi słowy, w wyniku planowania marketingowego powinien zostać opracowany stosunkowo szczegółowy plan sprzedaży, który sta-nowiłby punkt wyjścia przy planowaniu zasobów niezbędnych do realizacji danego przedsięwzięcia biznesowego, a także dostarczyłby podstawowych założeń do opra-cowania projekcji finansowych związanych z owym przedsięwzięciem (zagadnienia dotyczące zarówno planowania zasobów, jak i projekcji finansowych zostaną omó-wione w kolejnych rozdziałach książki).

Z powyższego wynika, że planowanie działalności marketingowej stanowi pierwszy, często kluczowy etap opracowywania biznesplanu, bez względu na to, czy plan ten odnosi się do nowo tworzonego przedsiębiorstwa (dopiero rozpoczynającego swoją działalność), czy też do jednego z kolejnych przedsięwzięć, którego wdrożenie pla-nuje już istniejące przedsiębiorstwo. Każde przedsięwzięcie biznesowe, polegające na skierowaniu na rynek nowej oferty, powinno zostać poprzedzone wnikliwą analizą,

3 Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Prentice-Hall International, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 6.


prowadzącą do oceny prawdopodobieństwa osiągnięcia sukcesu. Planowanie marke-tingowe jest pierwszym tego krokiem – już na etapie planowania marketingowego można bowiem stwierdzić, czy dany projekt ma jakiekolwiek szanse na powodzenie rynkowe, tj. czy nowa oferta spotka się z zainteresowaniem ze strony nabywców. Jeśli wnioski sformułowane na podstawie analizy możliwości rynkowych będą pesymistyczne, dalsze planowanie stanie się bezcelowe, gdyż nie będzie miało uzasadnienia ekono-micznego – dla przypomnienia, zgodnie z przytoczoną wcześniej definicją marketingu, jednym z najistotniejszych kryteriów planowania działalności rynkowej przedsiębiorstwa powinna być rentowność (opłacalność) poszczególnych przedsięwzięć.

Tabela 4.1. przedstawia główne etapy planowania marketingowego oraz wskazuje przykładowe czynności planistyczne, wchodzące w skład poszczególnych etapów.

Tab. 4.1. Etapy planowania marketingowego

Kolejność Etap Przykładowe czynności planistyczne1 Analiza możliwości ryn-

kowych– analiza makrootoczenia;– analiza potrzeb (oczekiwań) klientów;– analiza zachowań zakupowych nabywców;– analiza konkurencji;– szacowanie popytu rynkowego

2 Segmentacja rynku oraz wybór rynku docelowego

– wybór stosownych kryteriów segmentacji rynku;– ustalenie warunków efektywnej segmentacji rynku;– przeprowadzenie segmentacji rynku – opisanie zidentyfiko-

wanych segmentów;– ocena atrakcyjności zidentyfikowanych segmentów;– wybór rynku docelowego (rynków docelowych)

3 Wybór pożądanej pozycji dla przyszłej oferty ryn-kowej oraz projektowanie strategii marketingowej

– pozycjonowanie poprzez różnicowanie oferty rynkowej względem konkurentów;

– projektowanie strategii marketingowej uwzględniającej strategię konkurencji

4 Opracowanie programów marketingowych (zaplano-wanie tzw. struktury mie-szanki marketingowej)

– projektowanie produktu (produktów)– podejmowanie decyzji cenowych;– projektowanie systemu dystrybucji;– planowanie działań promocyjnych


4.2. Analiza możliwości rynkowych

Każde planowane przedsięwzięcie będzie realizowane w pewnych uwarunko-waniach zewnętrznych – na niektóre z nich przedsiębiorca będzie mógł wpływać (w mniejszym lub większym stopniu), kształtując je zgodnie z własnymi prefe-rencjami, inne pozostaną całkowicie niepodatne na jakiekolwiek wpływy owego przedsiębiorcy. Tym niemniej, chcąc osiągnąć sukces rynkowy, planując nowe dzia-łania, należy uwzględnić ogół czynników zewnętrznych, wywierających zarówno bezpośredni, jak i pośredni wpływ na funkcjonowanie danego biznesu.

62 CZĘŚĆ I

Współczesne przedsiębiorstwa działają w stale zmieniających się uwarunkowa-niach zewnętrznych – w otoczeniu zachodzą permanentne, znaczące i trudne do przewidzenia zmiany, które istotnie wpływają na kształt prowadzonej działalności. Guru zarządzania – Peter Drucker – pod koniec XX wieku stwierdził, iż jedyną stałą rzeczą w zarządzaniu jest zmiana.4 Postępująca globalizacja, zmiany w między-narodowych stosunkach ekonomicznych, nowe technologie (zwłaszcza w obszarze informatyki), zmieniający się styl życia – to tylko przykładowe czynniki zewnętrzne, które w ostatnich latach doprowadziły do radykalnych zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstw.5 Błędy popełniane podczas analizy otoczenia – niezauważenie potencjalnych szans albo zignorowanie zagrożeń – spowodują, że, nawet przy optymalnej strukturze kosztów i najefektywniejszym wykorzystaniu posiadanych zasobów, przedsiębiorstwo w dłuższej perspektywie będzie skazane na porażkę, gdyż nie będzie w stanie rozwijać strategicznych przewag konkurencyjnych.6

Analiza możliwości rynkowych powinna rozpocząć się od zbadania uwarun-kowań najbardziej ogólnych, czyli tych, które są wspólne dla niemal wszystkich podmiotów działających w danej gospodarce lub na danym obszarze – analiza ta nazywana jest analizą makrootoczenia. Kolejnym krokiem powinno być zbadanie uwarunkowań typowych dla branży, w której przyjdzie funkcjonować przedsiębiorcy – tego typu analiza sektorowa obejmuje w głównej mierze analizę potencjalnych klientów (nabywców) oraz konkurencji.

4.2.1. Analiza makrootoczenia

Makrootoczenie, zwane również otoczeniem dalszym, to zbiór warunków dzia-łania wszystkich przedsiębiorstw funkcjonujących w danym miejscu i czasie.7 Owe wspólne dla wszystkich podmiotów czynniki można pogrupować w pewne ogólne kategorie. W literaturze przedmiotu najczęściej wyróżnia się siedem takich kate-gorii, a mianowicie:– czynniki o charakterze ekonomicznym,– uwarunkowania międzynarodowe,– uwarunkowania prawne,– uwarunkowania polityczne,– czynniki o charakterze demograficznym,– uwarunkowania społeczne,– czynniki o charakterze technologicznym.8

4 Drucker P.F., The Frontiers of Management, New York 1986.5 Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002, s. 23.6 Wachowiak P. (red.), Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej, Stowarzyszenie

Księgowych w Polsce, Warszawa 2006, s. 54.7 Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004, s. 47.8 Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 74; Moszkowicz

M. (red.), Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005, s. 228; Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004, s. 47–50.


Czynniki o charakterze ekonomicznym opisują kondycję gospodarki, w której funkcjonuje (lub zamierza funkcjonować) dane przedsiębiorstwo. Stabilna, roz-wijająca się gospodarka stanowi dla biznesu bezpieczną bazę, zapewniając popyt globalny na wysokim poziomie. Przykładowymi czynnikami zaliczanymi do tej grupy są: dynamika PKB oraz PKB per capita, dochody ludności, poziom bezrobocia, poziom inflacji, wysokość stóp procentowych, wahania kursu walutowego, polityka fiskalna państwa (wysokość podatków i polityka redystrybucji).

Otoczenie międzynarodowe stanowi swoiste rozwinięcie otoczenia ekonomiczne-go. O ile czynniki o charakterze ekonomicznym rozpatruje się z reguły w skali dane-go kraju, o tyle transgraniczne uwarunkowania gospodarcze badane są w ramach analizy czynników międzynarodowych. Na otoczenie międzynarodowe składa się zatem ogół uwarunkowań wpływających na zacieśnianie lub osłabianie międzyna-rodowych powiązań gospodarczych, a konkretnie: porozumienia celne, tworzenie obszarów wolnego handlu, czy też kooperowanie państw w ramach ponadnaro-dowych organizacji gospodarczych, takich jak Światowa Organizacja Handlu lub Międzynarodowy Fundusz Walutowy.

Otoczenie prawne obejmuje dwa systemy – aktów prawnych oraz instytucji pań-stwowych (władzy publicznej). Na system instytucji składają się zarówno organa odpowiedzialne za stanowienie prawa (Parlament, Rada Ministrów, stosowne organa samorządowe), jak i podmioty zajmujące się egzekwowaniem prawa (np. policja, urzędy skarbowe, ZUS), a także wymiar sprawiedliwości (sądy). Akty prawne zaś wyznaczają ramy funkcjonowania wszystkich przedsiębiorstw, działających na tery-torium danego kraju, regulując ich zachowania. Kluczowymi z punktu widzenia przedsiębiorców aktami prawnymi są: przepisy regulujące kwestie związane z roz-poczynaniem i prowadzeniem działalności gospodarczej (np. ustawa o swobodzie działalności gospodarczej, kodeks spółek handlowych), przepisy normujące relacje pomiędzy poszczególnymi podmiotami występującymi na rynku (np. kodeks cywilny, kodeks pracy), przepisy podatkowe oraz regulacje określające szczególne obowiązki przedsiębiorstw (np. ustawa o rachunkowości, normy ekologiczne).

Otoczenia prawnego nie sposób rozpatrywać w oderwaniu od czynników o cha-rakterze politycznym. W zależności bowiem od aktualnie rządzącej opcji politycznej (lewicowej lub prawicowej) ustanawiane jest prawo nacechowane rozwiązaniami bardziej socjalnymi lub bardziej liberalnymi. Każda partia, realizując swój program, stara się podejmować decyzje korzystne dla swojego elektoratu. Gdy do władzy dochodzą stronnictwa reprezentujące lewicę (socjaliści), tworzone prawo ma na celu ochronę ludzi najuboższych i pracowników, często kosztem ludzi zamożnych (najlepiej zarabiających) i pracodawców (przedsiębiorców) – zwiększane są wtedy podatki, nasila się zjawisko redystrybucji państwa (w formie różnego rodzaju świad-czeń wypłacanych na rzecz osób potrzebujących) oraz wprowadzane są rozwiązania osłonowe dla pracowników (np. zapewniające stabilność zatrudnienia). Z kolei przedstawiciele prawicy (liberałowie) koncentrują się na ograniczaniu ingerencji państwa w gospodarkę, pozostawiając przedsiębiorcom dużą swobodę przy prowa-dzeniu działalności – obniżane są wtedy podatki, wdrażane są programy wspierające

64 CZĘŚĆ I

rozwój przedsiębiorczości (usuwane są bariery ograniczające swobodę gospodarczą, w tym bariery tworzenia nowych przedsiębiorstw), a także następuje rozluźnienie polityki socjalnej. Z punktu widzenia przedsiębiorstwa kluczowa okazuje się sta-bilność polityczna danego kraju – planowanie jakiegokolwiek biznesu okazuje się bowiem nieskuteczne w sytuacji, gdy do władzy dochodzi coraz to inna opcja poli-tyczna lub sytuacja polityczna jest niepewna, gdyż politycy nie są w stanie stworzyć większości (koalicji) niezbędnej do sprawnego rządzenia państwem.

Otoczenie demograficzne jest kształtowane przez trzy grupy czynników: ilościo-we, strukturalne i przestrzenne. Uwarunkowania ilościowe opisują ogólną liczeb-ność populacji (społeczeństwa) oraz jej przyrost naturalny. Czynniki o charakterze strukturalnym obejmują m.in. wiekową, płciową, zawodową, narodowościową oraz wyznaniową strukturę społeczeństwa. Ponadto, uwzględniają liczbę małżeństw i roz-wodów. Z kolei na uwarunkowania przestrzenne składają się: rozmieszczenie teryto-rialne ludności oraz zjawisko migracji (przemieszczania się ludności). W porównaniu z innymi rodzajami makrootoczenia, zmiany w otoczeniu demograficznym nastę-pują powoli i są stosunkowo łatwe do przewidzenia. W konsekwencji, planowanie i wdrażanie działań dostosowawczych nie powinno przysparzać przedsiębiorcom zbyt wielu trudności.

Kontynuując omawianie zagadnień dotyczących ludności, należy poświęcić nieco miejsca uwarunkowaniom stricte społecznym. Otoczenie społeczne tworzone jest przez różnego rodzaju czynniki kształtujące zachowania, gusta, preferencje, styl życia konsumentów.9 Przykładowymi elementami owego otoczenia mogą być: sposób spędzania wolnego czasu, siła więzi rodzinnych, stosunek społeczeństwa do dbania o własne zdrowie, czy też o środowisko naturalne. Zachowania i gusta części bądź całych społeczeństw są często kształtowane przez aktualnie obowiązującą modę. W ostatnim czasie zwraca się szczególną uwagę na dwa interesujące zjawiska roz-powszechniające się na skalę światową. Pierwsze z nich – zwane „kalifornizacją potrzeb” – polega na ujednolicaniu się gustów i preferencji konsumentów, którzy dążą do posiadania produktów eksponowanych w amerykańskich serialach.10 Drugie zjawisko – nazwane przez amerykańskiego socjologa George’a Ritzera „makdo-naldyzacją społeczeństwa” – charakteryzuje się równym traktowaniem wszystkich konsumentów, bez względu na ich pochodzenie (narodowość, rasę, status spo-łeczny), płeć, uzyskiwane dochody. Z „makdonaldyzacją” bezpośrednio wiąże się zjawisko kultury konsumpcyjnej (powszechnej dostępności produktów), masowości oraz ujednolicania jakości oferty rynkowej przedsiębiorstw.11

Na ostatni rodzaj makrootoczenia składają się czynniki o charakterze techno-logicznym. Wyróżnić tu można dwie grupy uwarunkowań, a mianowicie: aktualnie stosowaną technologię oraz tempo i przewidywane kierunki zmian technologicznych.

9 Wachowiak P. (red.), Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce, Warszawa 2006, s. 58.

10 Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004, s. 50.11 Ritzer G., Macdonaldyzacja społeczeństwa, Muza, Warszawa 2005.


Aktualnie stosowana technologia wyznacza pewne standardy zachowań – przy-kładowo, jeśli w dzisiejszych czasach dana firma jest nieobecna w Internecie (nie posiada własnej strony prezentującej jej ofertę rynkową), to znajduje się ona na z góry przegranej pozycji względem konkurentów. W kontekście planowania nowe-go przedsięwzięcia biznesowego szczególne znaczenie ma uwzględnienie dynamiki oraz przewidywanych kierunków zmian technologicznych. Dobrze jest bowiem, jeśli nowy produkt (oferowany po raz pierwszy na rynku) charakteryzuje się w oczach klientów innowacyjnością, a wręcz wyprzedza (z punktu widzenia technologicznego) ofertę konkurentów.

Makrootoczenie – ze swej natury – w zasadzie jest niepodatne na wpływy poje-dynczych podmiotów (w tym przedsiębiorców). Innymi słowy, przedsiębiorstwa nie są w stanie kształtować poszczególnych parametrów makrootoczenia w taki sposób, aby były one korzystne dla owych przedsiębiorstw. W praktyce, jedynym w miarę skutecznym narzędziem oddziaływania przedsiębiorców na makrootoczenie (a kon-kretnie na otoczenie polityczno-prawne) jest lobbing, czyli zespół działań mających na celu wpływanie na kształt stanowionego prawa lub na decyzje organów państwo-wych. Mimo własnej niemocy oddziaływania na makrootoczenie, przedsiębiorstwa są zmuszone do ciągłego uwzględniania wszelkich jego uwarunkowań – zignoro-wanie istotnych sygnałów płynących z makrootoczenia może bowiem przyczynić się do ostatecznego niepowodzenia planowanego i wdrażanego przedsięwzięcia biznesowego.

W kontekście planowania przyszłej działalności szczególnie istotna okazuje się analiza zmian zachodzących w makrootoczeniu – wyróżnia się cztery podstawowe metody oceny owych zmian, a mianowicie:– ekstrapolację trendów,– analizę luki strategicznej,– ocenę ekspercką,– metody scenariuszowe.

Ekstrapolacja trendów polega na prognozowaniu zmian uwarunkowań makro-otoczenia z wykorzystaniem narzędzi matematycznych i ekonometrycznych, przy założeniu, że dane zjawisko będzie się w przyszłości zmieniało w podobny sposób, jak do tej pory. Metoda ta może być jednak zastosowana wyłącznie do progno-zowania zjawisk, które zmieniają się w sposób ewolucyjny, tj. systematyczny i sto-sunkowo powolny (zakres zmian jest rozłożony w czasie) – ekstrapolacja trendów okazuje się nieskuteczna przy prognozowaniu zjawisk zachodzących jednorazowo lub przebiegających burzliwie.12

Analiza luki strategicznej polega na zidentyfikowaniu różnic pomiędzy zmiana-mi zachodzącymi w otoczeniu a zmianami dokonującymi się w przedsiębiorstwie. Takie podejście pozwala na określenie, w jaki sposób organizacja jest w stanie dostosować się do zmian otoczenia i jaki rodzaj strategii powinna wybrać, aby


66 CZĘŚĆ I

najskuteczniej zniwelować różnice pomiędzy trendami w makrootoczeniu a tren-dami w przedsiębiorstwie.13

Ocena ekspercka, do której należy podchodzić z dużą ostrożnością, gdyż – ze swej natury – charakteryzuje się wysokim stopniem subiektywizmu, jest stosowana do prognozowania zmian uwarunkowań, co do których nie można posłużyć się danymi historycznymi (np. w celu odpowiedzi na pytanie, kiedy zostanie wynalezio-ny w pełni skuteczny lek na raka). Metoda ta sprowadza się do powołania grupy specjalistów – ekspertów z danej dziedziny, którzy, wykorzystując posiadaną wie-dzę oraz posługując się subiektywnymi ocenami prawdopodobieństwa wystąpienia określonych zdarzeń, starają się przewidzieć kierunek i dynamikę zmian.14

Konkurencyjną do oceny eksperckiej metodą prognozowaniu zmian uwarunko-wań makrootoczenia jest metoda scenariuszowa. Podobnie, jak w przypadku oceny eksperckiej, metoda ta jest wykorzystywana w prognozowaniu zmian czynników, co do których nie można posłużyć się danymi historycznymi (nie można zatem zastosować omówionej uprzednio ekstrapolacji trendów).

Pierwszym etapem metod scenariuszowych jest zidentyfikowanie kluczowych, z punktu widzenia danego przedsiębiorstwa, uwarunkowań makrootoczenia, których zmiana może w największym stopniu wpłynąć na funkcjonowanie całej organizacji, (np. dla przedsiębiorstwa rolnego jednym z kluczowych czynników – poza warun-kami pogodowymi takimi, jak susza, duże opady, mroźna i długa zima – będzie prowadzona przez państwo polityka rolna, obejmująca m.in. system dopłat).

Kolejnym krokiem jest oszacowanie prawdopodobieństwa dla każdego poten-cjalnego kierunku zmiany (kontynuując przykład przedsiębiorstwa rolnego, należa-łoby oszacować prawdopodobieństwo, że państwo utrzyma dotychczas obowiązujące dopłaty, całkowicie je zniesie lub podwyższy, bądź obniży ich wysokość do okre-ślonego poziomu).

Ostatnim krokiem fazy planowania jest opracowanie strategii działania dla każ-dego ze scenariuszy, tj. dla scenariusza najbardziej prawdopodobnego, (np. państwo utrzyma dotychczas obowiązujące dopłaty, gdyż od kilku lat ich wysokość się nie zmienia, a przedstawiciele władzy nie informowali o zamiarze ich całkowitego znie-sienia, obniżenia bądź podwyższenia), dla scenariusza najbardziej optymistycznego (państwo podwyższy wysokość dopłat) oraz dla scenariusza najbardziej pesymistycz-nego (państwo całkowicie zniesie dopłaty). Zastosowanie podejścia scenariuszowego jest o tyle korzystne, że – w zależności od charakteru zmian w kluczowych obszarach makrootoczenia – przedsiębiorstwo będzie dysponowało gotowymi planami (strate-giami) dostosowania organizacji do oddziaływania czynników zewnętrznych.15

13 Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009, s. 40–45.


15 Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009, s. 49–69.


4.2.2. Analiza nabywców16

Projektowana na etapie opracowywania biznesplanu oferta rynkowa zostanie skierowana do konkretnej grupy nabywców – powinna zatem uwzględniać ogół cech właściwych dla owej grupy. Analiza nabywców polega na przebadaniu kilku podstawowych charakterystyk opisujących potencjalnych klientów.

Pierwszym krokiem jest sprecyzowanie, kim są finalni nabywcy oraz jakie są ich potrzeby (oczekiwania) – istotne jest przy tym uświadomienie sobie, jakie czynniki wpływają na ich preferencje, gusta i zachowania rynkowe.

Kolejny etap polega na zbadaniu procesu podejmowania decyzji zakupowych przez owych nabywców – w ramach tego etapu należy określić role różnych osób (nie tylko samych klientów-konsumentów) w podejmowaniu decyzji zakupowych, zidentyfikować występujące typy zachowań rynkowych oraz wyodrębnić poszczególne fazy procesu podejmowania decyzji zakupowych.

Znając branżę charakterystyczną dla planowanego przedsięwzięcia biznesowego stosunkowo łatwo można określić (w początkowej fazie planowania jeszcze w sposób ogólny) potencjalnych klientów. Jednak projektowana oferta rynkowa okaże się skuteczna jedynie wówczas, gdy wdrażane działania marketingowe „trafią” w ocze-kiwania nabywców – to zaś uwarunkowane jest właściwym rozpoznaniem przez przedsiębiorstwo czynników, które determinują preferencje, gusta i zachowania rynkowe konsumentów. W literaturze przedmiotu wyróżnia się cztery główne grupy takich czynników, a mianowicie:– uwarunkowania kulturowe,– czynniki o charakterze społecznym,– czynniki o charakterze osobistym,– uwarunkowania psychologiczne.

Tabela 4.2. zawiera wykaz przykładowych czynników elementarnych wchodzących w skład czterech wymienionych powyżej głównych grup uwarunkowań.

Dogłębne przebadanie, przedstawionych w Tab. 4.2., uwarunkowań umożliwi przedsiębiorstwu pełniejszą ocenę znaczenia różnych sił oddziałujących na zacho-wania rynkowe konsumenta – pozwoli zrozumieć motywacje dokonywanych przez niego wyborów. Właściwy dla danego nabywcy wybór konkretnych produktów jest zatem rezultatem wzajemnego oddziaływania czynników kulturowych, społecznych, osobistych i psychologicznych.

Część z tych uwarunkowań nie jest w zasadzie podatna na jakiekolwiek wpływy przedsiębiorstwa – tym niemniej, ich dokładne poznanie może okazać się bardzo użyteczne w określaniu kręgu nabywców, którzy byliby potencjalnie najbardziej zainteresowani ofertą rynkową firmy. Istnieją jednak i takie czynniki, w których kształtowaniu może uczestniczyć samo przedsiębiorstwo – ich szczegółowa ana-liza jest kluczowa z punktu widzenia projektowania przyszłej oferty rynkowej –

16 Szerzej: Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Prentice-Hall International, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 159–187.

68 CZĘŚĆ I

Tab. 4.2. Czynniki kształtujące preferencje, gusta i zachowania rynkowe konsumentów

Grupa czynników

Czynniki elementarne Opis, rozwinięcie

Uwarunko-wania

kulturowe

kultura (środowisko)

charakterystyczne dla danej kultury (jako całości) wartości, sposób postrzegania otoczenia, upodobania, sposoby zachowań

subkultura charakterystyczne dla przedstawicieli danej narodowości, wyznania, rasy, rejonu geograficznego wartości, sposób postrzegania otoczenia, upodobania, sposoby zachowań

klasa społeczna

wartości, zainteresowania i zachowania wspólne dla relatywnie homo-genicznej, trwałej i zorganizowanej w sposób hierarchiczny grupy społecznej, skupiającej przedstawicieli tego samego zawodu, osoby o podobnym wykształceniu lub dysponujące porównywalnym mająt-kiem bądź dochodami

Czynniki o charakterze społecznym

grupy odniesienia

wpływ na zachowania i postawy jednostki wywierany przez: pierwotne grupy członkowskie (rodzinę, przyjaciół, sąsiadów, współpracowników), wtórne grupy członkowskie (grupy religijne, grupy zawodowe, grupy związkowe), grupy aspiracyjne (do których jednostka chciałaby należeć) oraz grupy dysocjacyjne (których system wartości i zachowania jednostka odrzuca)

rola i status rola pełniona przez jednostkę w społeczeństwie (np. matka, żona, kierow-nik, ksiądz) wraz z oczekiwanymi (w związku z pełnioną rolą) zachowa-niami i postawami – z pełnionej roli wynika status społeczny (np. status kierownika budowy jest wyższy od statusu murarza, z kolei status prezesa firmy deweloperskiej jest wyższy od statusu kierownika budowy)

Czynniki o charakterze

osobistym

wiek i etap życia

wiek: niemowlęcy, dziecięcy, młodzieńczy (w tym dojrzewania), dojrzały, dojrzały zaawansowany, starczy; etap życia – zwłaszcza faza cyklu życia rodzinnego: okres kawalerski, młode pary małżeńskie, pary z małymi dziećmi, pary ze starszymi dziećmi, starsze małżeństwa, pracujący wdo-wiec, wdowiec na emeryturze

zawód robotnik, urzędnik, kierowniksytuacja ekonomiczna

dochód przeznaczony na wydatki, majątek i oszczędności, zadłużenie i zdolność kredytowa, skłonność do oszczędzania

styl życia obraz jednostki i jej interakcji z otoczeniem – sposób bycia jednostki wyra-żający się jej działaniami (pracą, hobby, spędzaniem wolnego czasu – w tym urlopu, uczestnictwem w imprezach – w tym towarzyskich, sportowych, kulturalnych, rozrywkowych), zainteresowaniami (pracą, domem, rodziną, modą, mediami, rekreacją) oraz poglądami (o samym sobie, na tematy społeczne, polityczne, gospodarcze oraz w zakresie edukacji i kultury)

osobowość i samookre-ślenie jed-nostki

osobowość – specyficzne cechy psychologiczne charakteryzujące daną jednostkę, które prowadzą do względnie logicznych i trwałych sposobów reagowania na otoczenie (np. pewność siebie, wywieranie wpływu na innych, niezależność, towarzyskość, nieśmiałość, zdolność do adaptacji); samookreślenie – postrzeganie siebie samego

Uwarunkowa-nia psycholo-

giczne

motywacje potrzeby biologiczne (zaspokojenie głodu, pragnienia, niewygody) oraz potrzeby psychologiczne (uznania, szacunku, przynależności) – moty-wem (bodźcem) jest tu potrzeba, która wywiera na jednostkę presję skłaniającą do podjęcia określonego działania

percepcja proces selekcjonowania, organizowania i interpretowania przez jednost-kę dochodzących do niej informacji, w celu stworzenia pewnego obrazu otaczającego ją świata – wrażenia odnoszone przez jednostkę przez pryzmat jej dotychczasowych doświadczeń (co wpływa na subiektywne zniekształcenie rzeczywistości)


Grupa czynników

Czynniki elementarne Opis, rozwinięcie

Uwarunkowa-nia psycholo-

giczne

proces ucze-nia się

zmiany w zachowaniu jednostki, wyrastające z jej doświadczeń – wynik wzajemnego oddziaływania takich czynników, jak: pragnienia, bodźce, reakcje, pozytywne wsparcie

przekonania i postawy

przekonania – myślowy opis, jaki człowiek tworzy na dane tematy; postawy – trwale korzystne lub niekorzystne (wynikające z doświad-czeń jednostki) oceny, emocjonalne odczucia oraz skłonności związane z określonymi przedmiotami lub ideami

Źródło: opracowanie własne, na podstawie: Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Prentice-Hall International, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 160–175.

zidentyfikowanie i zbadanie owych czynników może bowiem dostarczyć firmie wskazówek, co do planowania odpowiednich działań marketingowych (rozwoju produktu, decyzji cenowych, projektowania systemu dystrybucji oraz planowania działań promocyjnych), które mogłyby wzbudzić odpowiednio silną, pozytywną reakcję konsumentów.

Znając finalnych nabywców oraz ich potrzeby (oczekiwania), celem zwiększenia prawdopodobieństwa osiągnięcia sukcesu rynkowego planowanego przedsięwzię-cia, należy prześledzić proces podejmowania decyzji zakupowych przez nabywców. Kompleksowa analiza procesu podejmowania decyzji zakupowych przeprowadzana jest na trzech płaszczyznach i polega na:– określeniu ról różnych osób (nie tylko samych klientów-konsumentów) uczest-

niczących, na różnych etapach, w podejmowaniu decyzji zakupowych,– zidentyfikowaniu występujących typów zachowań rynkowych,– wyodrębnieniu poszczególnych faz procesu podejmowania decyzji zaku-

powych.Tab. 4.3. stanowi syntetyczne zestawienie informacji, które powinno uwzględ-

nić przedsiębiorstwo, dokonując analizy procesu podejmowania decyzji zak-upowych.

Kompleksowa, przeprowadzona w trzech opisanych powyżej płaszczyznach, analiza procesu podejmowania przez konsumentów decyzji zakupowych jest nie-zbędnym warunkiem zaplanowania skutecznych działań marketingowych. Przy-kładowo, zdając sobie sprawę, kto wywiera istotny wpływ na ostateczną decyzję nabywcy, będąc jego kluczowym doradcą, przedsiębiorstwo może skierować część swoich wysiłków marketingowych na przekonanie owych doradców do własnej oferty rynkowej. Z kolei poznanie typów zachowań rynkowych dostarcza przed-siębiorstwu informacji niezbędnych przy projektowaniu strategii marketingowej, wskazując, czy firma powinna eksponować markę oferowanych produktów czy też koncentrować się na konkurencji cenowej. W końcu przebadanie przebiegu procesu podejmowania decyzji zakupowych umożliwia przedsiębiorstwu wyod-rębnienie faz szczególnie istotnych z punktu widzenia oddziaływania na konsu-menta (za pośrednictwem działań marketingowych), w celu jego zmotywowania do skorzystania z oferty firmy.

70 CZĘŚĆ I

Tab. 4.3. Analiza procesu podejmowania decyzji zakupowych

Płaszczyzna analizy Opis

Okr

eśle

nie

ról

różn

ych

osób

uc

zest

nicząc

ych

(na

różn

ych

eta-

pach

) w

pode

jmow

aniu

dec

yzji

zaku

powy

ch

inicjator – osoba, która jako pierwsza wysuwa pomysł zakupu określonego produktu (uzmysławia istnienie określonej potrzeby, która wymaga zaspokojenia – motywuje do dokonania zakupu – np. żona uświadamia męża, że powinien kupić nowy garnitur, gdyż stare są już znoszone)doradca – osoba, której poglądy i rady mają pewną wagę w podjęciu ostatecznej decyzji (np. żona doradza mężowi, w którym garniturze będzie lepiej wyglądał)decydent – osoba, która decyduje o tym: czy kupić, co kupić, jak, gdzie i kiedy kupić (np. matka podejmuje decyzję, aby dziecko poszło samo do osiedlowego sklepu i kupiło chleb)nabywca – osoba, która dokonuje właściwego zakupuużytkownik – osoba, która konsumuje lub użytkuje nabyty produkt (nie zawsze użytkow-nik jest jednocześnie nabywcą – np. w przypadku zabawek: nabywcami są rodzice, zaś użytkownikiem jest dziecko)

Iden

tyfik

acja

wys

tępu

jący

ch

typó

w za

chow

ań r

ynko

wych

kompleksowe zachowanie przy zakupie – konsument jest silnie zaangażowany przy zakupie i świadomy istotnych różnic między markami, produkt jest stosunkowo drogi, zaś zakup dokonywany relatywnie rzadko (np. zakup samochodu)zachowanie redukujące dysonans – konsument jest silnie zaangażowany przy zakupie, ale nie zauważa wielu różnic między markami, produkt jest stosunkowo drogi, zaś zakup dokonywany relatywnie rzadko (np. zakup ogrodzenia na działkę)zachowanie rutynowe – konsument jest słabo zaangażowany przy zakupie i nie zauważa istotnych różnic między markami, produkt jest stosunkowo tani, zaś zakup dokonywany relatywnie często (np. zakup cukru)poszukiwanie różnorodności – konsument jest słabo zaangażowany przy zakupie, a dostrze-gając istotne różnice między markami, często zmienia marki, szukając urozmaicenia (np. zakup słodyczy)

Wyo

dręb

nien

ie p

oszc

zegó

lnyc

h fa

z pr

oces

u po

dejm

owa-

nia

decy

zji

zaku

powy

ch

rozpoznanie potrzeby lub problemu – uświadomienie sobie przez jednostkę istnienia różnicy pomiędzy stanem aktualnym a pożądanym – odczuwanie związanego z tym dyskomfortuposzukiwanie informacji – przyjęcie przez konsumenta jednej z dwóch postaw: wyostrzonej uwagi (uwrażliwienia na określone informacje) lub aktywnego poszukiwania informacji na dany temat – konsument pozyskuje informacje o produktach z następujących źródeł: osobistych (rodzina, znajomi), handlowych (reklama, personel sprzedaży, dealerzy, wysta-wy, opakowanie), publicznych (środki masowego przekazu, organizacje konsumenckie), poprzez bezpośredni kontakt z produktem (oglądanie, testowanie, używanie)ocena alternatyw – dokonanie przez konsumenta oceny porównywanych produktów, jako zespołów cech z różną zdolnością dostarczania pożądanej korzyści i zaspokojenia okre-ślonych potrzebdecyzja zakupu – podjęcie przez konsumenta ostatecznej decyzji w zakresie wyboru: marki, sprzedawcy, ilości i czasu zakupu, sposobu płatnościzachowanie po dokonaniu zakupu – wykazywanie przez konsumenta zadowolenia lub niezadowolenia z użytkowania zakupionego produktu (co wynika z relacji między pier-wotnymi oczekiwaniami konsumenta a postrzeganym sprawowaniem się zakupionego produktu) – po dokonaniu zakupu konsument może podejmować następujące działania istotne z punktu widzenia przedsiębiorstwa: chwalenie i polecanie produktu wśród zna-jomych, krytykowanie produktu i odradzanie jego kupowania, przywiązanie się do danej marki i kupowanie jej w przyszłości, zrażenie się do danej marki lub znudzenie się marką i odejście od niej w przyszłości, pozbycie się lub zwrot produktu



Przykładowo, niektórzy producenci będą starali się wpływać na konsumentów już na etapie rozpoznawania potrzeby lub problemu, kreując tym samym nowe potrzeby konsumentów (dotyczy to produktów innowacyjnych, nieoferowanych dotychczas na rynku), inne firmy skoncentrują się raczej na oddziaływaniu na konsumenta na późniejszych etapach, zwłaszcza na etapie poszukiwania informacji.

4.2.3. Analiza konkurencji17

Działając na danym rynku, firmie przyjdzie konkurować z już istniejącymi, a w przyszłości nowo-wchodzącymi na rynek przedsiębiorstwami. Planowane przed-sięwzięcie biznesowe powinno zatem uwzględniać aktualną ofertę konkurentów, a także przewidywane zmiany w owej ofercie – produkty przedsiębiorstwa będą bowiem stale porównywane przez konsumentów z ofertą firm konkurencyjnych. Pierwszym etapem analizy konkurencji jest zidentyfikowanie potencjalnych kon-kurentów przedsiębiorstwa. Istotą kolejnego kroku jest dokonanie w miarę szcze-gółowej charakterystyki zidentyfikowanych konkurentów poprzez wskazanie ich: strategii i celów, silnych i słabych stron oraz wzorców reakcji.

Tab. 4.4. stanowi syntetyczne zestawienie informacji, które powinno uwzględnić przedsiębiorstwo, dokonując analizy konkurencji.

Tab. 4.4. Analiza konkurencji

Etap analizy Opis

Iden

tyfik

acja

kon

kure

ntów

Poziomy konkurencji według stopnia substytucyjności produktu:– konkurencja ogólna (generyczna) – wszystkie przedsiębiorstwa, które konkurują o pieniądze

wydawane przez konsumentów;– konkurencja w ramach formy produktu – przedsiębiorstwa oferujące produkty służące temu

samemu celowi (np. do odtwarzania filmów – video, tradycyjne DVD, Blue-ray, nagrywarki z twardym dyskiem);

– konkurencja w ramach gałęzi – przedsiębiorstwa oferujące podobny produkt lub ten sam rodzaj produktu (np. tradycyjne DVD);

– konkurencja w ramach marki – przedsiębiorstwa oferujące zbliżony produkt i serwis dla tych samych klientów, po tej samej cenie (np. DVD firm: LG, Samsung, Panasonic, Philips, Sony, ale już nie Denon i Yamaha, czyli DVD z tzw. „wyższej półki”)

Gałęziowy wymiar konkurencji (gałąź – grupa firm, oferujących produkty wzajemnie substy-tucyjne) – model analizy organizacji gałęzi:– podstawowe uwarunkowania: podaż (surowce, technologia, związki zawodowe, trwałość

produktu, polityka państwa), popyt (elastyczność cenowa, substytuty, tempo wzrostu, cyklicz-ność i sezonowość, metoda zakupu);

– struktura gałęzi: liczba sprzedawców (czysty monopol, czysty oligopol, oligopol zróżnicowany, konkurencja monopolistyczna, konkurencja doskonała), stopień zróżnicowania produktu (produkt homogeniczny lub zróżnicowany), bariery wejścia i mobilność (np. konieczność poniesienia wysokich nakładów początkowych, wymagania patentowe i licencyjne, ograni-czenia lokalizacyjne, surowcowe i handlowe, znaczenie reputacji), bariery wyjścia i zmniej-


72 CZĘŚĆ I Id

enty

fikac

ja k

onku

rent

ów

szenia firmy (prawne lub moralne zobowiązania wobec klientów, wierzycieli i pracowników, ograniczenia administracyjne, niska wartość rynkowa majątku firmy, brak alternatyw, wysoki stopień integracji pionowej, bariery emocjonalne), struktura kosztów (np. udział kosztów stałych w ogólnej puli kosztów), integracja pionowa, zasięg (lokalny, regionalny, globalny);– funkcjonowanie: polityka cenowa, strategie produktu i reklamy, badania i innowacje, inwe-

stycje;– wyniki działania: efektywność produkcji i alokacji zasobów, postęp technologiczny, rentow-

ność (opłacalność, zwrot z zainwestowanego kapitału)

Rynkowy wymiar konkurencji – analiza przedsiębiorstw, które zaspokajają tę samą potrzebę lub służą tej samej grupie klientów (np. wchodzący na rynek nowy producent odtwarzaczy DVD powinien uwzględnić nie tylko konkurentów oferujących sprzęt DVD, ale również producentów Blue-ray oraz nagrywarek z twardym dyskiem, a nawet firmy prowadzące kina – jeśli bowiem korzystanie ludzi z kin miałoby się upowszechnić, w wyniku rozwoju multi-pleksów, to sprzedaż domowych odtwarzaczy mogłaby istotnie spaść)

Iden

tyfik

acja

str

ateg

ii i

celó

w ko

nkur

entó

w Identyfikacja strategii konkurentów, poprzez wyodrębnienie grup strategicznych, czyli przedsię-biorstw, które stosują na danym rynku tę samą strategię – do identyfikacji grup strategicznych w danej gałęzi używa się m.in. następujących kryteriów: poziom techniczny i jakość produk-tu, zasięg oddziaływania geograficznego (zasięg dystrybucji), stosowane metody produkcji, integracja pionowa, wykorzystywane zasoby ludzkie, cechy oferowanego produktu, struktura asortymentowa, proponowany serwis, stosowana polityka cenowa, metody i narzędzia wyko-rzystywane przez sprzedawców, wdrażane programy promocyjne (w tym dotyczące reklamy), strategie badań i rozwoju – różne firmy, stosując różne strategie, oddziaływają na różne grupy klientów

Identyfikacja celów firm konkurencyjnych, czyli czynników, które kierują zachowaniem konku-rencji – wyróżnia się m.in. następujące cele: maksymalizacja sprzedaży (w ujęciu ilościowym lub wartościowym), maksymalizacja zysku lub osiągnięcie oczekiwanego (satysfakcjonującego) poziomu zysku, utrzymanie bieżącej rentowności, wzrost udziału w rynku, utrzymanie lub osiągnięcie prymatu technologicznego bądź w zakresie obsługi klientów, zachowanie płyn-ności finansowej (zdolności do terminowego regulowania bieżących zobowiązań) – aktualne cele zależą zaś od bieżącej sytuacji firmy (jej kondycji finansowej i pozycji rynkowej), jej wielkości i historii

Iden

tyfik

acja

siln

ych

i sł

abyc

h st

ron

konk

u-re

ntów

Gromadzenie kluczowych informacji o konkurentach m.in. w zakresie:– sprzedaży (w ujęciu ilościowym i wartościowym),– udziału w rynku,– rentowności sprzedaży,– przepływów gotówkowych,– nowych inwestycji,– stopnia wykorzystania zdolności wytwórczych,– miejsca w świadomości i sympatii konsumentów

Porównanie zgromadzonych informacji o konkurentach z silnymi i słabymi stronami plano-wanego przedsięwzięcia (w tym benchmarking, czyli „równanie do najlepszych”)

Iden

tyfik

acja

wzo

rców

re

akcj

i ko

nkur

entó

w

konkurent bierny (wstrzemięźliwy) – nie reaguje silnie lub szybko na posunięcia konkuren-tów, wierzy we własną siłę i lojalność klientów lub nie dysponuje wystarczającymi środkami do reakcji

konkurent selektywny – reaguje tylko na niektóre typy ataków ze strony konkurentów, na inne zaś (które uzna za niegroźne) pozostaje obojętny

konkurent „tygrys” – reaguje szybko i gwałtownie na każdą próbę ataku ze strony konku-rentów

konkurent nieprzewidywalny (stochastyczny) – nie ma określonego wzorca postępowania, reaguje różnie na podobne bodźce



Dokładne poznanie potencjalnych konkurentów i stosowanych przez nich stra-tegii jest niezbędnym warunkiem zaplanowania skutecznych działań marketingo-wych. Przygotowując swoją ofertę rynkową, przedsiębiorstwo, chcąc przyciągnąć jak najszerszą rzeszę klientów, powinno dążyć do uzyskania przewagi konkurencyjnej, poprzez zaproponowanie konsumentom produktu, który w większym stopniu niż konkurencja zaspokoi potrzeby nabywców. Istotne jest przy tym poznanie nie tylko bezpośrednich konkurentów, czyli tych, z którymi przyjdzie firmie walczyć o klienta wprost i w najbliższym czasie, ale także tych, którzy mogą w nieco bardziej odległej przyszłości zagrozić interesom przedsiębiorstwa, gdyż ich produkty (np. w wyniku zmian postaw konsumentów) mogą okazać się substytucyjne względem produktów oferowanych przez przedsiębiorstwo.

Przykładowo, dla producenta samochodów osobowych konkurentem jest nie tylko inny producent samochodów osobowych, ale również firma wytwarzająca skutery, a nawet rowery, gdyż, wedle przewidywań ekspertów, w przyszłości, na skutek dalszego wzrostu natężenia ruchu drogowego, samochody (przynajmniej w dużych aglomeracjach miejskich) zostaną wyparte przez bardziej mobilne jed-noślady – zjawisko to jest charakterystyczne zwłaszcza dla krajów o łagodniejszym klimacie (typu Francja i Włochy), ale powoli wkracza też do krajów o klimacie umiarkowanym (choćby do Polski, czemu sprzyja m.in. rozwój sieci ścieżek rowe-rowych). Ponadto, pożądane jest poznanie zarówno mocnych, jak i słabych stron potencjalnych konkurentów. Planując strategię marketingową, przedsiębiorstwo może się skoncentrować choćby na wykorzystaniu słabości rywali, polegających np. na oferowaniu produktu nie w pełni zaspokajającego potrzeby nabywców lub produktu zbyt drogiego, na słabo rozwiniętej sieci dystrybucji (tj. małej dostępności produktów) bądź na niewielkich nakładach na promocję, (czyli nie przywiązywa-niu zbyt dużej wagi do informowania klientów o ofercie rynkowej). Równolegle, przedsiębiorstwo powinno dążyć do zrównania się z najlepszymi w danej branży, czyli sprawić, aby, poprzez powielanie pewnych sprawdzonych i uznanych za sku-teczne wzorców, mocne strony konkurentów stały się jednocześnie silnymi stronami samego przedsiębiorstwa.

4.3. Szacowanie popytu rynkowego18

Poznawszy potencjalnych klientów i konkurentów, kolejnym etapem planowania marketingowego jest oszacowanie potencjalnego popytu rynkowego. Jest to etap klu-czowy, gdyż poprzedza planowanie sprzedaży, które z kolei determinuje planowanie zasobów oraz planowanie finansowe. Innymi słowy, oszacowanie popytu rynkowego (uzupełnione o wybór rynku docelowego i odpowiedniej strategii marketingowej) pozwala określić przewidywaną wielkość i wartość sprzedaży. Poznanie przewidy-


74 CZĘŚĆ I

wanej wielkości sprzedaży jest niezbędne przy planowaniu: wielkości produkcji, nakładów inwestycyjnych, zatrudnienia czy też zaopatrzenia materiałowego. Nato-miast nie znając przewidywanej wartości sprzedaży (przychodów ze sprzedaży) nie sposób przeprowadzić projekcji wyników finansowych i przepływów pieniężnych.

Popyt rynkowy powinien być mierzony w trzech podstawowych wymiarach:– produktowym,– przestrzennym i– czasowym.

Pomiar w wymiarze produktowym polega na oszacowaniu popytu nie tylko na produkty o ściśle sprecyzowanych parametrach i cenie (np. popyt na samo-chody kompaktowe w przedziale cenowym 50.000 – 60.000 zł), ale stopniowym „wchodzeniu” na coraz bardziej ogólne poziomy produktu (np. popyt na samo-chody kompaktowe ogółem – niezależnie od ceny, popyt na samochody osobowe ogółem – niezależnie od klasy, segmentu i ceny, popyt na środki transportu osób – w tym: samochody osobowe ogółem, jednoślady, a nawet środki komunikacji publicznej).

Pomiar w wymiarze przestrzennym polega na oszacowaniu popytu na poziomie: przeciętnego klienta, danej okolicy (w ujęciu lokalnym), danego regionu, danego kraju, a nawet całego świata (popyt globalny).

W końcu, pomiar w wymiarze czasowym sprowadza się do oszacowania popytu w: krótkim, średnim i długim okresie.

Szacowanie popytu rynkowego dostarcza użytecznych (w kontekście planowa-nia wielkości sprzedaży) informacji, ale tylko wówczas, gdy uwzględnia jedynie nabywców charakteryzujących się łącznie trzema następującymi cechami: zainte-resowaniem (danym produktem lub grupą produktów), wystarczającym dochodem, dostępem (do produktu). Owe trzy cechy stanowią istotne ograniczenia, stopniowo pomniejszając rynek teoretyczny do tzw. kwalifikowanego rynku dostępnego.

Najbardziej ogólny jest zatem rynek teoretyczny, obejmujący wszystkich miesz-kańców danego obszaru. Uwzględniając pierwsze ograniczenie, uzyskuje się rynek potencjalny, tj. ogół konsumentów, którzy wykazują znaczące zainteresowanie daną ofertą rynkową. W wyniku wprowadzenia dwóch kolejnych ograniczeń, szacuje się wielkość rynku dostępnego, obejmującego konsumentów zainteresowanych, dysponujących wystarczającym dochodem oraz dostępem do danej oferty rynko-wej. W przypadku niektórych produktów rynek dostępny może zostać dodatkowo pomniejszony – przykładowo, w wyniku ingerencji państwa użytkowanie takich produktów jak: papierosy, alkohol, samochody jest w Polsce dozwolone od lat 18, dlatego też rynek tych produktów jest ograniczony jedynie do osób pełnoletnich (mimo, że niektóre osoby poniżej 18 roku życia byłyby zainteresowane owymi produktami i dysponowałyby wystarczającymi środkami na ich nabycie) – rynek taki określa się mianem kwalifikowanego rynku dostępnego, obejmującego kon-sumentów nie tylko zainteresowanych, dysponujących wystarczającym dochodem oraz dostępem do danej oferty rynkowej, ale dodatkowo charakteryzujących się odpowiednimi kwalifikacjami – cechami (np. pełnoletniością).


Planując nowe przedsięwzięcie biznesowe, przedsiębiorstwo nie zawsze ma zamiar lub możliwości (głównie materialne), aby od razu objąć swoją ofertą cały dostępny rynek. Szczególnie w pierwszej fazie działalności (np. w celu przetesto-wania nowego produktu) firma ogranicza się do wybranej części rynku dostępnego – jest to tzw. rynek docelowy lub docelowy rynek działania. Graficzne podsumowanie rozważań na temat różnorodności rynków przedstawiono na Rys. 4.1.

Rys. 4.1. Od rynku teoretycznego do runku docelowego

Rynek docelowy

Kwalifikowany rynek dostępny

Rynek dostępny

Rynek potencjalny

Rynek teoretyczny


Szacowanie popytu powinno dotyczyć zarówno stanu bieżącego, jak i stanu przyszłego. Wchodząc na nowy dla przedsiębiorstwa rynek należy zatem poznać nie tylko jego aktualną chłonność, ale również obowiązujące na nim trendy, dotyczące ewentualnych perspektyw rozwoju. Warto bowiem skoncentrować swoje wysiłki na rynkach rosnących, pomijając przy tym rynki schyłkowe.

Do oszacowania bieżącego popytu rynkowego wykorzystywane są głównie dwie techniki, a mianowicie: technika iloczynowa oraz technika łańcuchowa. Formuły przewidziane dla obydwu technik zostały zaprezentowane w Tab. 4.5.

Tab. 4.5. Szacowanie bieżącego popytu rynkowego

Technika Formuła Objaśnienia

Iloc

zyno

wa

BPR = N x q x p BPR – bieżący popyt rynkowy na dany produkt,N – liczba nabywców przy przyjętych założeniach (w określonym

czasie, na danym obszarze, przy określonych nakładach na marketing, zwłaszcza na działania promocyjne i rozbudowę kanałów dystrybucji),

q – wielkość zakupów przeciętnego nabywcyp – przeciętna cena produktu

Łańc

ucho

wa

BPR = N x w x uw BPR – bieżący popyt rynkowy na dany produkt,N – liczba nabywców przy przyjętych założeniach (w określonym

czasie, na danym obszarze, przy określonych nakładach na marketing, zwłaszcza na działania promocyjne i rozbudowę kanałów dystrybucji),

w – przeciętne całkowite wydatki przypadające na jednego nabywcęuw – przeciętny procentowy udział wydatków na dany produkt

w całkowitych wydatkach przypadających na jednego nabywcę


76 CZĘŚĆ I

Do oszacowania przyszłego popytu rynkowego wykorzystywane są różnorakie techniki – mniej lub bardziej zobiektywizowane. Przykładowymi technikami są tu: badanie intencji nabywców, zestawienie opinii personelu działu sprzedaży, korzy-stanie z opinii ekspertów, metoda testu rynkowego, analiza szeregów czasowych oraz statystyczna analiza popytu. Podstawowe założenia, na których opierają się poszczególne techniki zostały zaprezentowane w Tab. 4.6.

Tab. 4.6. Szacowanie przyszłego popytu rynkowego

Technika ZałożeniaBadanie intencji nabywców

badania ankietowe, np. według skali prawdopodobieństwa zakupu, pytania o obec-ny i przyszły dochód, pytania o plany zakupowe (zwłaszcza w przypadku klientów instytucjonalnych)

Zestawienie opinii personelu działu sprzedaży

szacowanie wielkości zakupów poszczególnych wyrobów przez obecnych i przy-szłych klientów, na podstawie dotychczasowych doświadczeń personelu działu sprzedaży

Korzystanie z opi-nii ekspertów

prognozy od dealerów, dystrybutorów, dostawców, konsultantów marketingowych, stowarzyszeń handlowych, firm badawczych

Metoda testu ryn-kowego

zaproponowanie próbie przyszłych nabywców nowego produktu, w celu poznania reakcji klientów na sposób sprzedaży i użycia oraz ich intencji zakupowych (czy byliby zainteresowani przyszłym zakupem proponowanego produktu)

Analiza szeregów czasowych

prognozowanie w oparciu o analizę wielkości sprzedaży w poprzednich okresach przez pryzmat czterech głównych składników: trendu (wynikającego z zasadniczych zmian w populacji, zasobie kapitału i technologii), cyklu (odzwierciedlającego zja-wisko falowania sprzedaży – koniunktury gospodarczej), sezonowości (odnoszącej się do regularnych zmian wielkości sprzedaży w ciągu roku), czynników losowych (wypadków, katastrof, wojen, klęsk żywiołowych)

Statystyczna ana-liza popytu

zbiór procedur statystycznych stosowanych w celu identyfikacji czynników wpły-wających na wielkość sprzedaży (cena, dochód, populacja, promocja), a także względnej siły tego wpływu – wielkość sprzedaży to zmienna zależna, która jest funkcją zmiennych niezależnych (czynników)

Źródło: opracowanie własne, na podstawie: Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Prentice-Hall International, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 234-239.

4.4. Segmentacja rynku oraz wybór rynku docelowego19

Etapem następującym po analizie możliwości rynkowych jest przeprowadzenie przez przedsiębiorstwo możliwie dokładnej segmentacji rynku oraz wybór pożą-danego rynku docelowego. Etap ten jest realizacją tzw. marketingu docelowego, charakteryzującego się zindywidualizowanym podejściem przedsiębiorcy do klientów – firma rozróżnia główne segmenty rynku, obiera za cel jeden lub kilka spośród nich



i rozwija produkty i plany marketingowe ściśle dopasowane do każdego wybranego segmentu. Marketing docelowy jest przeciwieństwem tzw. marketingu masowego, polegającego na angażowaniu się przedsiębiorstwa w masową produkcję, promocję i dystrybucję jednego produktu kierowanego do ogółu nabywców – dzięki efektom skali, jednostkowe koszty produkcji są tu minimalizowane, co pozwala na zapro-ponowanie klientom stosunkowo niskiej ceny.

Omawiany tu etap (segmentacja rynku oraz wybór rynku docelowego) powinien być realizowany w pięciu – omówionych w Tab. 4.7. – krokach:– wybór stosownych kryteriów segmentacji rynku,– ustalenie warunków efektywnej segmentacji rynku,– przeprowadzenie segmentacji rynku – opisanie zidentyfikowanych segmentów,– ocena atrakcyjności zidentyfikowanych segmentów,– wybór rynku docelowego (rynków docelowych).

Tab. 4.7. Segmentacja rynku oraz wybór rynku docelowego

Etap Opis

Wyb

ór s

toso

wnyc

h kr

yter

iów

segm

enta

cji

rynk

u

A. Podstawowe pojęcia – segment rynkowy a nisza rynkowa: – segment rynku – duża grupa w obrębie rynku, klienci, których łączy dana cecha, a w kon-

sekwencji i potrzeba; – nisza rynkowa – wąsko zdefiniowana grupa klientów szukających ściśle określonych

korzyści – segmenty przechodzą w nisze, gdy sprzedający dokonuje głębszego podziału rynku

B. Typy rynków (z punktu widzenia konieczności segmentacji): – rynek preferencji jednorodnych – wszyscy konsumenci mają podobne preferencje, rynek

nie wykazuje żadnych segmentów naturalnych; – rynek preferencji rozproszonych – konsumenci w dużym stopniu różnią się w swoich

preferencjach, trudno wydzielić wyraźne segmenty; – rynek preferencji zgrupowanych – na rynku występują grupy oddzielnych preferencji

zwanych naturalnymi segmentami rynkuC. Kryteria segmentacji rynku: – geograficzne: region, wielkość miasta, typ obszaru ze względu na gęstość zaludnienia,

klimat; – demograficzne: wiek, płeć, liczba członków rodziny, faza cyklu rozwoju rodziny, dochód,

zawód, wykształcenie, wyznanie, rasa, narodowość; – psychograficzne: klasa społeczna, styl życia, osobowość; – behawioralne (według rodzaju reakcji konsumentów na środki strategii marke-

tingowej): okazje (zwykła, specjalna), cechy (jakość, serwis, oszczędność, szybkość), status użytkownika (obecny, były, potencjalny, regularny), intensywność użytkowania, stopień lojalności, etap gotowości (nieświadomy, świadomy, poinformowany, zain-teresowany, zamierzający kupić), postawy wobec produktu (pozytywne, obojętne, negatywne)

Ust

alen

ie w

arun

-kó

w ef

ekty

wnej

se

gmen

tacj

i ry

nku Warunki efektywnej segmentacji:

– wymierność – można zmierzyć wielkość, siłę nabywczą i profil segmentów rynku;– znaczny rozmiar – segmenty są wystarczająco duże i wystarczająco zyskowne;– dostępność – do segmentu można skutecznie dotrzeć i go obsłużyć;– możliwość odróżnienia – segmenty dają się odróżnić i w odmienny sposób reagują na

poszczególne elementy mieszanki marketingowej i programy marketingowe;– możliwość działania – można sformułować skuteczne programy przyciągnięcia i obsługi

segmentów

78 CZĘŚĆ I

Etap Opis

Prze

prow

adze

nie

segm

enta

cji

rynk

u –

opis

anie

zid

enty

fiko-

wany

ch s

egm

entó

w

Procedury segmentacji rynku:– etap badań – nieformalne wywiady z konsumentami w celu zdobycia informacji o ich

motywacjach, nastawieniu i zachowaniach – na podstawie danych sporządza się kwestio-nariusz i kieruje się go do wybranej losowo grupy klientów w celu poznania ocen marek towarów, wzorów użytkowania produktu, postaw wobec kategorii produktu i jego cech, cech demograficznych, psychograficznych i innych respondentów;

– etap analizy – analiza czynnikowa w celu usunięcia zmiennych w wysokim stopniu skore-lowanych, analiza grupowa w celu stworzenia określonej liczby maksymalnie różniących się od siebie segmentów;

– etap profilowania – profilowanie każdej z grup pod względem wyróżniających je postaw, zachowań, cech demograficznych, psychograficznych i innych – każdy segment zostaje nazwany na podstawie wyróżniającej go dominującej cechy charakterystycznej

Oce

na a

trak

cyjn

ości

zid

enty

-fik

owan

ych

segm

entó

w

Kryteria oceny atrakcyjności zidentyfikowanych segmentów:– wielkość i dynamika segmentu – ocena, czy segment pozwoli na uzyskanie przychodów ze

sprzedaży na odpowiednim (satysfakcjonującym przedsiębiorstwo) poziomie;– atrakcyjność strukturalna segmentu – ocena segmentu z wykorzystaniem analizy pięciu

sił Portera (wpływających na rentowność danego segmentu), a obejmujących: aktualnych konkurentów (ocena ich liczebności i siły), potencjalnych nowych konkurentów (ocena barier wejścia), firmy produkujące substytuty (aktualne lub potencjalne), nabywców (ocena ich liczebności i siły przetargowej wynikającej ze skoncentrowania i zorganizowania) oraz dostawców (ocena ich liczebności i siły przetargowej);

– cele i zasoby przedsiębiorstwa – ocena, czy obsługa danego segmentu pozwoli na zre-alizowanie celów przedsiębiorstwa oraz czy jest wykonalna (realna) z punktu widzenia zasobów, którymi dysponuje firma

Wyb

ór r

ynku

doc

elow

ego

(ryn

ków

doce

lowy

ch)

A. Typowe strategie wyboru rynku docelowego (rynków docelowych): – koncentracja jednosegmentowa – przedsiębiorstwo wydziela jeden segment i osiąga

w nim silna pozycję rynkową, firma czyni oszczędności dzięki specjalizacji produkcji, dystrybucji i promocji, występuje tu wysokie ryzyko obumarcia segmentu;

– specjalizacja selektywna – firma wybiera pewną liczbę segmentów (nawet nie związanych ze sobą), dywersyfikując w ten sposób ryzyko;

– specjalizacja produktowa – firma koncentruje się na wytwarzaniu pewnego produktu, który sprzedaje na kilku segmentach;

– specjalizacja rynkowa – firma koncentruje się na obsługiwaniu wielu potrzeb określonej grupy klientów;

– pełne pokrycie rynku – firma usiłuje obsługiwać wszystkie grupy klientów na danym rynku ze wszystkimi produktami, których mogliby potrzebować – w ramach tej stra-tegii wyróżnia się marketing niezróżnicowany (firma ignoruje odmienność segmentów rynku i proponuje wszystkim klientom jednolitą ofertę, koncentrując się na tym, co jest powszechne, a nie odmienne i opracowując produkt i program marketingowy skiero-wany do możliwie największej liczby nabywców, stosując masową dystrybucję i masową reklamę – strategia ta pozwala na minimalizację kosztów) oraz marketing zróżnicowany (firma opracowuje różne programy dla każdego segmentu)

B. Strategie zwiększania udziału w rynku: – kontrsegmentacja – poszerzenie bazy, poszerzenie rynku docelowego dla danego pro-

duktu, zaadresowanie produktu do nowego typu klientów; – supersegmentacja – zgrupowanie kilku pojedynczych segmentów, w przypadku których

wykorzystuje się te same surowce, urządzenia produkcyjne lub kanały dystrybucji



4.5. Pozycjonowanie oferty rynkowej oraz projektowanie strategii marketingowej20

Wybrawszy docelowy rynek działania, na który przedsiębiorstwo zamierza skie-rować swoją ofertę rynkową, firma powinna zdecydować o sposobie konkurowania o klienta. Konkurować można bowiem na wiele sposobów, m.in. niską ceną, wysoką jakością produktu lub jego innowacyjnością, powszechną dostępnością produktu (dzięki rozbudowanej sieci dystrybucji), czy też ugruntowaną i renomowaną marką. W każdym przypadku chodzi jednak o to samo, a mianowicie o wyróżnienie się przedsiębiorstwa „z tłumu” – o pokazanie nabywcom czegoś innego niż konkurenci. Działania przedsiębiorstwa zmierzające do zaprojektowania zestawu znaczących różnic, pozwalających na wyróżnienie jego oferty na tle oferty konkurentów noszą miano różnicowania. Różnicowanie oparte jest na postrzeganej przez konsumen-tów i dostarczanej im faktycznie zwiększonej wartości. Istnieją trzy podstawowe strategie efektywnego różnicowania:– doskonałość operacyjna, czyli zaopatrywanie odbiorców w niezawodne

i powszechnie dostępne produkty po konkurencyjnych cenach,– bliski kontakt z odbiorcą, polegający na szybkim dostosowywaniu się przedsię-

biorstwa (i jego oferty) do potrzeb odbiorców,– przywództwo w zakresie produktu, tj. oferowanie innowacyjnych produktów

o wysokiej wartości użytkowej.Tab. 4.8. zawiera wykaz instrumentów, które są najczęściej wykorzystywane przez

przedsiębiorstwa w celu różnicowania oferty rynkowej.

Tab. 4.8. Instrumenty różnicowania oferty rynkowej

Główne zmienne procesu

różnicowania

Założenia

Prod

ukt

cechy – zmienne uzupełniające podstawowe funkcje produktu – przedsiębiorstwo może tworzyć liczne wersje poprzez dodawanie różnych cech, dla każdej potencjalnej cechy przedsiębiorstwo powinno oszacować przyrost wartości dla konsumenta w stosunku do ponoszonych przez siebie kosztów, należy rozważyć ile osób oczekuje danej cechy, ile czasu potrzeba na jej wprowadzenie, czy firmy konkurencyjne będą mogły łatwo i szybko naśladować rozwiązanie

parametry użytkowe – odnoszą się do poziomu, na jakim odbywa się realizacja pod-stawowych funkcji produktu – producent powinien dostosować je do wymagań rynku docelowego i oferty konkurencji

zgodność ze standardami – stopień, w jakim wzór i cechy użytkowe produktu zbliżają się do standardu docelowego, pokazuje czy różne jednostki produktu są wykonane identycznie i odpowiadają warunkom technicznym

trwałość – miara oczekiwanej długości życia produktu


80 CZĘŚĆ I

Główne zmienne procesu

różnicowania

Założenia

Prod

ukt

niezawodność – miara prawdopodobieństwa, że produkt nie będzie źle działał lub nie zepsuje się w określonym czasie

łatwość naprawy

styl – określa, jak dobrze produkt się prezentuje i jest odbierany przez kupującego, umożliwia tworzenie elementów wyróżniających produkt i trudnych do podrobienia (w tym opakowanie)

wzór użytkowy – projekt, którego parametrami są wcześniej wymienione własności produktu, forma produktu, która jest konsekwencją jego funkcji – dobry projekt przyciąga uwagę, podnosi jakość i funkcjonalność produktu, obniża koszty i ułatwia efektywny przekaz informacji o wartości produktu na rynek docelowy

Zakr

es u

sług

dostawa – obejmuje szybkość, dokładność i dbałość w procesie dostawy

instalacja – dotyczy montażu produktu i jego przygotowania do pracy w zaplanowa-nym miejscu (u klienta)

szkolenie odbiorcy – odnosi się do przygotowania użytkowników do poprawnego i efektywnego korzystania z produktu

usługi doradztwa – odnoszą się do oferowanych przez sprzedającego bezpłatnie lub za opłatą danych, systemów informatycznych i usług doradztwa

usługi naprawcze – jakość usługi naprawczej świadczonej dla nabywców produktu

inne usługi – w tym finansowanie nabycia produktu (np. kredyt, leasing)

Pers

onel

kompetencje – pracownicy posiadający wymagane umiejętności i wiedzę

uprzejmość – pracownicy odnoszący się do klientów uprzejmie, z szacunkiem i tak-townie

wiarygodność – pracownicy budzący zaufanie

niezawodność – pracownicy wykonujący usługi dokładnie i zgodnie z wymaganiami

szybkość reakcji – pracownicy szybko reagujący na prośby i problemy klientów

komunikatywność – pracownicy podejmujący wysiłki w celu dokładnego zrozumienia klienta i przekazania mu precyzyjnych informacji

Imag

e(s

posó

b, w

jak

i pr

zeds

iębi

orst

wo

jest

pos

trze

gane

pr

zez

otoc

zeni

e) symbol – logo firmy i marki, symboliczny przedmiot, osoba, kolor, motyw muzyczny identyfikujące firmę lub markę

środki przekazu – wybrane symbole muszą być włączone w reklamy, kształtując tożsamość przedsiębiorstwa lub marki, reklamy powinny przekazywać coś wyróżniającego

atmosfera – miejsce, w którym organizacja wytwarza lub oferuje swoje produkty

wydarzenia – sponsorowanie różnych wydarzeń, imprez

Źródło: opracowanie własne, na podstawie: Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Prentice-Hall International, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 271-281.

Nabywcy mają odmienne potrzeby, są zatem przyciągani przez różne oferty. Dla przedsiębiorstwa opłacalne jest tworzenie tylko takich różnic, które łącznie spełniają szereg warunków, a mianowicie są:– ważne, czyli dostarczają znaczących korzyści dla wystarczająco dużej liczby kupu-

jących,


– wyróżniające, tj. nie zostały dotychczas zaproponowane przez innych (konku-rentów),

– korzystniejsze, tj. umożliwiają klientom uzyskanie takiej samej korzyści w dogod-niejszy sposób,

– komunikatywne, czyli zrozumiałe i widoczne dla nabywców,– bezpieczne, tj. trudne do podrobienia przez konkurentów,– dostępne, tj. kupujący jest w stanie za nie zapłacić,– zyskowne, czyli ich wprowadzenie jest opłacalne dla przedsiębiorstwa.

Z różnicowaniem bezpośrednio wiąże się pozycjonowanie oferty rynkowej przed-siębiorstwa, rozumiane jako działanie związane z kształtowaniem oferty i image firmy, prowadzące do zajęcia wyraźnego, znaczącego miejsca w świadomości klien-tów. Innymi słowy, produkt jest pozycjonowany w umyśle konsumenta. Pozycjono-wanie wymaga od przedsiębiorstwa podjęcia decyzji, które różnice promować na rynku docelowym. Każda racjonalnie działająca firma będzie dążyła do promowania tych różnic, które w największym stopniu oddziałują na jej rynek docelowy, budu-jąc w ten sposób zogniskowaną strategię pozycjonowania. Kluczowa pozostaje tu kwestia, ile różnic należy promować, aby oferta spotkała się z zainteresowaniem nabywców. Przedsiębiorstwa stosują odmienne podejścia w tym zakresie. Część firm koncentruje się na promowaniu jednej kluczowej różnicy – jednowymiarowe pozycjonowanie ma na celu doprowadzić przedsiębiorstwo do uzyskania pozycji lidera w odniesieniu do jednej konkretnej cechy (np. Volvo, jako najbezpieczniejszy samochód). Pozycjonowanie w oparciu o dwie zmienne (cechy) ma zastosowanie w sytuacji, gdy kilka firm jednocześnie utwierdza swoich klientów, że są najlepsze pod względem tej samej cechy – równoległe promowanie drugiej cechy ma na celu trafienie do szczególnej niszy w ramach segmentu docelowego (np. Mercedes, Audi i BMW są postrzegane podobnie, tj. przede wszystkim jako samochody 5-cio osobowe klasy premium – luksus jest tu więc jedną z promowanych różnic – aby jednak wyróżnić się względem bezpośrednich konkurentów, BMW zdecydowało się wypromować drugą różnicę, a mianowicie sportowy charakter oferowanych aut, z kolei Mercedes – konserwatyzm). W końcu, pozycjonowanie w oparciu o kilka zmiennych ma zastosowanie w sytuacji, gdy segmenty stają się coraz węższe i przed-siębiorstwo próbuje wdrożyć strategię szerokiego pozycjonowania, aby oddziaływać na większą liczbę segmentów – strategia ta jest jednak stosunkowo trudna do zreali-zowania, gdyż jej wdrażanie wiąże się z ryzykiem popełnienia wielu błędów, choćby: zbyt słabego pozycjonowania (wynikającego z lekceważenia przez firmę znaczenia postrzegania marek przez konsumentów), nadmiernego pozycjonowania (prowa-dzącego do zbyt wąskiego wyobrażenia klientów o danej marce), pozycjonowania mylącego (będącego następstwem przekazywania na rynek zbyt wielu informacji lub zbyt częstych zmian wprowadzanych w procesie pozycjonowania marki) lub pozycjonowania wątpliwego (mało wiarygodnego w oczach klientów – w kontekście cech produktu, jego ceny i informacji pochodzących z niezależnych źródeł).

W literaturze przedmiotu wyróżnia się siedem podstawowych rodzajów strategii pozycjonowania, a mianowicie pozycjonowanie ze względu na:

82 CZĘŚĆ I

– atrybuty (parametry) produktu – przykładowo, wyposażony w hydropneuma-tyczne zawieszenie Citroen C5 jest reklamowany jako najbardziej komfortowy samochód w swoim segmencie – atrybut produktu, jakim jest w tym przypadku dobrze tłumiące nierówności, komfortowe zawieszenie, pośrednio dostarcza korzyści dla odbiorcy, tj. zapewnia wygodę podróżowania;

– korzyści – przykładowo, BMW, stosując hasło reklamowe „Radość z jazdy” oraz eksponując luksusowy i zarazem sportowy charakter oferowanych aut, pozycjo-nuje swój produkt, jako samochody dla ludzi szukających mocnych i pozytywnych wrażeń z jazdy;

– użytkownika – przykładowo, nowy Fiat 500, ze względu na możliwości jego personalizowania (zaprojektowania jedynego w swoim rodzaju wykończenia karoserii i wnętrza), jest reklamowany jako samochód dla indywidualistów;

– sposób korzystania – przykładowo, eksponując bezawaryjność swoich aut, Toyota pozycjonuje swój produkt jako bezobsługowy, tj. taki, który można użytkować bez nieplanowanych wizyt w serwisie (samochód, którym można jeździć „od przeglądu do przeglądu”);

– konkurenta – przykładowo, powołując się na wyniki testów przeprowadzonych na torach wyścigowych, producent sportowego Nissana GT-R reklamuje ów samochód jako oferowany na bardziej korzystnych warunkach (za niższą cenę) godny (zapewniający porównywalne osiągi) konkurent ikony w tej klasie, tj. Porsche 911 Turbo;

– kategorię produktu – przykładowo, Smart był reklamowany jako samochód przeznaczony specjalnie do miasta – wprowadzenie na rynek tego 2-osobowego (z jednym rzędem siedzeń) auta o bardzo małych gabarytach przyczyniło się do powstania zupełnie nowej kategorii produktu, wykraczającej poza katego-rię typowych samochodów osobowych (abstrahując od branży samochodowej, interesującymi przykładami wykreowania przez firmy nowych kategorii pro-duktów, poprzez silne oddziaływanie na świadomość konsumentów są: Adidas – marka, której często używa się na określenie butów sportowych, a także Pampers – marka, która stała się synonimem pieluch jednorazowych);

– jakość i cenę – przykładowo, producent samochodów Tata Nano reklamuje swój produkt jako najtańszy na rynku, zaś Kia, proponując klientom 7-letnią gwarancję i przystępne ceny, stara się pozycjonować swoje auta, jako oferujące najkorzystniejszy stosunek jakości do ceny.Poza rodzajami strategii pozycjonowania, dodatkowo wyróżnia się cztery tzw.

strategiczne opcje pozycjonowania. Koncepcja ta została rozwinięta przez dwóch ekspertów od reklamy – Ala Riesa i Jacka Trouta, a następnie uzupełniona przez Philipa Kotlera.21 Do strategicznych opcji pozycjonowania zalicza się zatem:– wzmocnienie dotychczasowej własnej pozycji w świadomości odbiorców,

21 Ries A., Trout J., Positioning: The Battle for Your Mind, Warner Books, New York 1982 oraz Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Prentice-Hall International, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 286-287.


– poszukiwanie nowej, nie zdobytej jeszcze pozycji w świadomości odbiorców i przechwycenie jej – przedsiębiorstwo powinno tu dążyć do znalezienia luki na rynku, a następnie powinno starać się ową lukę zapełnić,

– depozycjonowanie lub repozycjonowanie konkurencji – przedsiębiorstwo, przy-puszczając atak, destabilizuje zaufanie odbiorców do lidera,

– strategia przynależności do ekskluzywnego klubu – przykładowo, finansiści posługują się sformułowaniem „Wielka Czwórka” na określenie czterech największych na świe-cie firm audytorsko-consultingowych, tj. PriceWaterhouseCoopers, Ernst & Young, Deloitte & Touche oraz KPMG (przed upadkiem zamieszanej w skandale korpo-racyjne firmy Arthur Andersen22 obowiązywało określenie „Wielka Piątka”).Zamykając wątek pozycjonowania, warto wspomnieć o narzędziu, jakim posługują

się przedsiębiorstwa planując uplasowanie swojej przyszłej oferty rynkowej względem konkurentów. Narzędzie to nazywane jest mapą percepcji. Celem opracowywania map percepcji jest porównanie wszystkich oferowanych na danym rynku docelowym pro-duktów z punktu widzenia określonych kryteriów – istotą jest tu jednak porównywanie nie tyle rzeczywistych cech poszczególnych produktów, ile ich postrzegania przez konsumentów (stąd określenie „percepcji”). Przykład hipotetycznej mapy percepcji sporządzonej dla rynku samochodów sportowych został przedstawiony na Rys. 4.2.

Rys. 4.2. Mapa percepcji, na przykładzie rynku samochodów sportowych (zamieszczona tu hipotetyczna mapa percepcji uwzględnia jedynie wybrane marki)

„Cyw

ilizo

wan

y” c

hara

kter

,na

dają

cy s

ię d

o co

dzie

nneg

o uż

ytku

Wysoki prestiż(marka luksusowa)

„Ekstremalny” charakter,

przeznaczony głównie do jazdy po torze

Koenigsegg

LamborghiniFerrari

PorscheAudi (a) BMW (b)

Nissan (f)

Subaru (g)Alfa Romeo (c) Mitsubishi (h)

Honda (d)

Mazda (e)

Niski prestiż(marka popularna)

Objaśnienia:(a) uwzględniając głównie modele z rodziny S oraz RS(b) uwzględniając głównie modele z rodziny M(c) uwzględniając głównie modele: Brera, Spider oraz GT(d) uwzględniając głównie model S2000 oraz modele z rodziny Type R

(e) uwzględniając jedynie modele z rodziny MX(f) uwzględniając jedynie modele: GT-R oraz 370Z(g) uwzględniając jedynie model Impreza WRX/STI(h) uwzględniając jedynie model Lancer Evo


22 Skandale te dotyczyły udziału audytorów (pracowników Arthura Andersena) w fałszowaniu spra-wozdań finansowych, których dopuszczały się m.in. firmy Enron i WorldCom.

84 CZĘŚĆ I

4.6. Opracowanie programu marketingowego – planowanie struktury mieszanki marketingowej

Ostatnim etapem procesu planowania marketingowego jest ustalenie składni-ków mieszanki marketingowej – ang. marketing mix. Koncepcja ta, przedstawio-na w syntetycznej formie przez McCarthy’ego jako model 4P to „zbiór narzędzi marketingowych, które przedsiębiorstwo stosuje w celu realizacji zamierzonych celów marketingowych na docelowym rynku działania”23 Zgodnie z ogólnie przy-jętą klasyfikacją, marketing mix można zapisać w formie czterech podstawowych składników (4P) tj.:• Product – produkt• Price – cena• Place – miejsce rozumiane jako dystrybucja• Promotion – reklama.

Warto także zauważyć, że za każdym składnikiem modelu 4P kryją się narzędzia, które mogą zostać wykorzystane przy tworzeniu mieszanki marketingowej określo-nego dobra. Dla Produktu najbardziej charakterystycznymi cechami określającymi możliwości tworzenia przewagi konkurencyjnej na rynku będzie nie tylko marka i jakość, ale również opakowanie, design, serwis gwarancyjny i pogwarancyjny, a także asortyment. Tym samym w dyspozycji przedsiębiorcy będzie szeroki wachlarz opcji, które mogą być uwzględniane przy projektowaniu nowego produktu. Cechy te będą bezpośrednio powiązane z kosztami produkcji, gdyż im bardziej firma będzie chciała dopasować swój produkt do oczekiwań klientów, tym wyższe poniesie koszty jego przystosowania.

Drugim składnikiem mieszanki marketingowej jest Cena, za którą kryją się podstawowe narzędzia bezpośredniego konkurowania firmy z oponentami rynko-wymi. Przy tworzeniu nowego produktu przedsiębiorca określa nie tylko podsta-wową cenę katalogową, ale także politykę rabatową, wszelkiego rodzaju bonusy dla kupujących, a także formy płatności, od gotówkowej po ratalną. W dzisiejszych czasach możliwe jest również zastosowanie bardziej wysublimowanych form płat-ności, takich jak leasing.

Trzecim elementem marketing mix jest Dystrybucja, czyli określenie sposobu dotarcia do klienta. Oprócz podstawowego planowanego kryterium związanego z zasięgiem terytorialnym, przedsiębiorca może określić jakie kanały dystrybucji będą wykorzystywane przy sprzedaży. Czy firma ma korzystać ze sprzedaży bez-pośredniej, czy też może przy wykorzystaniu sieci supermarketów. Ważną decyzją jest również polityka zapasów i transportu produktów do klienta.

Ostatnim składnikiem mieszanki marketingowej, który w wydatny sposób wpływa na koszty wprowadzenia nowego produktu na rynek jest Promocja. Jest ona niejed-nokrotnie kluczem do sukcesu danego przedsiębiorstwa. Mnogość towarów substytu-

23 Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Prentice-Hall International, Wydawnictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 89.


cyjnych na rynkach jest bardzo duża, toteż aby firma mogła sprzedać swój produkt musi wyróżniać się od konkurencji. Do dyspozycji pozostaje tym samym pełne spektrum narzędzi od zwykłej reklamy, przez marketing bezpośredni po PR.

Koncepcja 4P to nie tylko projektowanie mieszanki marketingowej, ale rów-nież alokacja środków pieniężnych w tworzenie nowego produktu. Istotne jest by ograniczone zasoby finansowe rozdzielić według określonego przez przedsiębiorców pomysłu na biznes. Robert Lauterborn24 w odpowiedzi na model 4P przedstawił autorską koncepcję 4C przedstawianą jako przekształcenie oczekiwań klientów na podejście marketing mix odpowiednie dla sprzedawców. Model konsumencki składa się z następujących elementów:– Customer needs and wants – potrzeby klientów – odpowiedź na Produkt;– Cost to the customer – koszty dla klientów – odpowiedź na Cenę;– Convenience – wygoda zakupu – odpowiedź na Dystrybucję;– Communications – komunikacja – odpowiedź na Promocję.

Zadaniem przedsiębiorcy jest takie ukształtowanie mieszanki marketingowej, by w pełni zaspokoić oczekiwania konsumenta – przełożenie 4P na 4C. Punktem wyjścia tego procesu jest więc produkt, od którego projektowania powinien zostać rozpoczęty proces wdrażania marketing mix na etapie planowania działalności przedsiębiorstwa.

Projektowanie produktu

Przy projektowaniu nowego produktu, należy zwrócić szczególną uwagę na jego cechy podstawowe, które mogą zostać przedstawione wg trzyzakresowego podziału.

Rys. 4.3. Atrybuty produktu

Produkt kompletny

Produkt formalny

Produkt zasadniczy

Źródło: opracowanie własne na podstawie Podstawka K., Praktyczny marketing – kluczowe elementy, Wydawnictwo Szkoły Języków i Zarządzania „Promar-International”, Rzeszów 1997, s. 99.

Rdzeniem każdego produktu jest tzw. produkt zasadniczy, który określa podsta-wowe cechy użytkowe dobra. Dla telewizora jest to możliwość oglądania programów telewizyjnych, a dla odtwarzacza płyt CD możliwość słuchania muzyki. Użyteczność ta w niewielkim stopniu różni się od pozostałych produktów dostępnych w sprze-

24 Tamże, s. 91.

86 CZĘŚĆ I

daży, dlatego też praktycznie niemożliwe jest konkurowanie między oponentami rynkowymi na tym poziomie produktu.

Produkt formalny jest to rozwinięcie rdzenia produktowego o elementy charak-terystyczne dla konkretnego modelu. Poziom ten jest podstawowym obszarem dzia-łań marketingowych między konkurentami. Przedsiębiorcy mogą różnicować swój produkt w oparciu o parametry techniczne, wykorzystywaną technologię, rozmiary, design, zastosowane materiały, jakość wykonania, markę jak i samo opakowanie. Najbardziej widocznymi znamionami walki konkurencyjnej na poziomie produktu formalnego widać w sklepach RTV. Porównując telewizory możemy szybko zauwa-żyć, że nie ma dwóch identycznych modeli. Każdy z nich różni się podstawowymi parametrami takimi jak wielkość matrycy: 21, 32, 40, 45, 50, 63 cale, technologię wykonania: LCD, Plazma, OLED, LED LCD, CRT, design i kolorystykę mate-riałów, a także samą marką. Ostatni atrybut bardzo często pozycjonuje produkty względem konkurencji. Mimo zbliżonych parametrów marka produktu wpływa na jego postrzeganie wśród konsumentów.

Produkt kompletny to nie tylko cechy produktu formalnego, ale także usługi wzbogacające ostateczną ofertę. Przedsiębiorcy mogą zaproponować specjalną wydłużoną gwarancję, dogodny serwis pogwarancyjny, bonusy takie jak Cash-back (zwrot części kwoty zakupionego produktu w formie bonu towarowego), czy też atrakcyjną formę finansowania – kredyt, leasing, raty. Bardzo często jednak można zauważyć, że konkurenci na poziomie usług dodatkowych wyrównują swoje oferty. Trudno szukać w sklepach telewizora, który nie posiadałby gwarancji, czy też odpowiedniego serwisu pogwarancyjnego. Niejednokrotnie można zaob-serwować, że ciężar usług dodatkowych bierze na siebie dystrybutor lub sieć sprzedaży.

Podejmowanie decyzji cenowych

Podobnie jak w przypadku projektowania produktu, podejmowanie decyzji ceno-wych jest wypadkową dwóch składników:– ceny podstawowej,– odchyleń cenowych.

Cena podstawowa jest to tzw. cena katalogowa, a więc nominalna wartość jako sprzedawca pragnie uzyskać od klienta za przekazanie danego produktu. Powin-na być ona ustalona w oparciu o aktualnie ponoszone przez firmę koszty stałe jak i zmienne oraz sytuację rynkową. Ceny podstawowe najczęściej są ustalane na konkretny okres, po którym następuje proces aktualizacji. Najczęściej cenniki tworzy się przy uwzględnieniu wahań sezonowych popytu, w słabszych okresach ceny ulegają obniżeniu, w lepszych podwyższeniu. Odchylenia cenowe to element, który dostosowuje cenę podstawową do konkretnych przypadków transakcyjnych. Zapisany w postaci tzw. polityki rabatowej pozwala elastycznie zróżnicować cenę w oparciu np. o wielkość sprzedaży. Odbiorcy hurtowi co do zasady zapewnione mają większe upusty cenowe od wartości katalogowej, odbiorcy detaliczni mogą liczyć jedynie na drobne rabaty.


Wypadkową przedstawionych dwóch zmiennych jest tzw. cena ostateczna, która obowiązuje dla danego kontrahenta w danym czasie.

Przy podejmowaniu decyzji cenowych warto jest stosować jasną i przejrzystą politykę cenową, która świadczy o profesjonalizmie przedsiębiorcy. Może on wyko-rzystywać do tego celu odpowiednie strategie określania cen. W modelu marke-ting mix, przyjmuje się wykorzystywać trzy podstawowe strategie kształtowania cen produktów:– strategia zbierania śmietanki z rynku – ukierunkowana na szybkie osiągnięcie

zysku przy wykorzystaniu produktu będącym nowością rynkową. Brak konku-rencji pozwala na szybkie pokrycie wszelkich kosztów produkcji;

– strategia przeciętnej ceny – ugruntowanie pozycji rynkowej poprzez zastosowanie uśrednionej rynkowo ceny dla sprzedawanego dobra. Podstawową przesłanką zastosowania tej strategii jest występowanie konkurencji oraz znajomość wła-snych kosztów produkcji (stabilnych);

– strategia penetracji rynku – zwiększanie udziału na rynku poprzez obniżanie ceny. Strategia ta możliwa jest do zastosowania w przypadku występowania rynku z jednorodnymi masowymi produktami.

Projektowanie systemu dystrybucji

Dystrybucja produktów może odbywać się w oparciu o dwa podstawowe kanały dotarcia do klienta:– bezpośredni,– pośredni.

Model bezpośredni charakteryzuje się samodzielnym dotarciem przez przedsię-biorstwo do klienta. Brak zastosowania pośredników powoduje powstanie potrzeby stworzenia struktury sprzedażowej w firmie. Zaletą takiego dotarcia do konsumenta jest możliwość dostosowania oferty zgodnie z jego oczekiwaniami, poznanie prefe-rencji odbiorców oraz otrzymanie przez przedsiębiorstwo całego zysku ze sprzedaży produktów. Niestety koszty utrzymania kanału bezpośredniego mogą okazać się bardzo duże, dlatego też na ten model dystrybucji decydują się tylko nieliczne firmy, tworzące swoje oferty dla korporacji i dużych odbiorców.

Najczęściej spotykanym kanałem dystrybucji jest model pośredni przy wyko-rzystaniu podmiotów wyspecjalizowanych w sprzedaży konkretnych towarów/usług. Projektując system dystrybucji w oparciu o tę metodę, firma uzyskuje dostęp do rozwiniętej sieci sprzedaży, minimalizuje koszty stałe wynikające z braku utrzymania własnego działu sprzedaży. Należy jednak zwrócić uwagę na wady tego podejścia, z których najbardziej zauważalną jest odpowiedni dobór pośredników – konflikt interesów. Bardzo rzadko przedsiębiorcy decydują się wykorzystanie tylko jednej sieci sklepów, częściej produkty sprzedawane są przez kilku dystrybutorów. Każdy z nich oczekuje od przedsiębiorstwa wyjątkowego traktowania, odpowiedniej polityki rabatowej i dostępności towarów w magazynie.

Przy projektowaniu systemu dystrybucji ważne jest by przedsiębiorca świadomie dobierał długość kanałów tj. czy oferować swój produkt bezpośrednio w sieciach

88 CZĘŚĆ I

detalicznych, czy też zastosować pośredników hurtowych. Wykorzystanie hurtowni-ków ma jedną zasadniczą zaletę – znajomość rynku lokalnego i możliwości maga-zynowe. Odbierają oni od przedsiębiorstwa towar i na własny koszt zajmują się dalszą dystrybucją produktów w regionie. Firmy planujące pominąć ten szczebel dystrybucji opierają swój system sprzedaży na punktach detalicznych, które kosztem wyższych nakładów na obsługę kanału – transport, magazynowanie, pozwalają na możliwość uzyskania wyższej marży.

Dla niektórych branż alternatywą może okazać się sprzedaż internetowa. Pozwala ona na wyeliminowanie wad, jakie niesie za sobą wykorzystania kanału dystrybucji bezpośredniej, tj. wysokich kosztów stałych, przy jednoczesnym utrzymaniu zalet elastycznego podejścia do każdego klienta. Zastosowanie odpowiednich tabel raba-towych, pozwala na dostosowanie oferty do wielkości i wartości zakupów.

Projektowanie kanałów dystrybucji powinno więc odbywać się w oparciu o czte-roetapowy proces:1. określenie długości kanału – wyznaczenie ilości pośredników – hurtowników,

detalistów,2. określenie szerokości kanału – określenie ile podmiotów będzie znajdować się

na danym szczeblu kanałów,3. określenie funkcji uczestników kanału – przydzielenie zadań marketingowych od

planowania nowych produktów przez badania i promocję po serwis gwarancyjny i pogwarancyjny,

4. ustalenie trwałych powiązań – stworzenie długoterminowych umów handlowych określających funkcje, podział ponoszonych kosztów dotarcia do klienta oraz udział w zyskach.25

Planowanie działań promocyjnych

Ostatnim etapem procesu projektowania marketing mix dla danego produktu jest planowanie działań promocyjnych, w literaturze często noszące nazwę promo-tion mix26. Jak zostało to już wcześniej wskazane, przedsiębiorstwa mają możli-wość wykorzystać pięć podstawowych narzędzi promocyjnych: reklamę, promocję sprzedaży, marketing bezpośredni, public relations i sprzedaż osobistą. Głównym zadaniem, jakie stoi przed przedsiębiorcą jest dobór odpowiednich narzędzi pro-mocji do specyfiki kanału dystrybucji oraz produktu.

Reklama – jest to podstawowe narzędzie promocji produktów przedsiębiorstwa, wykorzystywane przy dotarciu do szerokiej grupy odbiorców. Trudno jest sprecyzo-wać dokładnie czym jest reklama sensu stricte, niemniej powinno ją cechować:– publiczna prezentacja – skierowana do szerokiej grupy odbiorców,– przenikliwość – umożliwia wielokrotne wykorzystywanie tego samego przekazu,

25 Podstawka K., Praktyczny marketing – kluczowe elementy, Wydawnictwo Szkoły Języków i Zarządzania „Promar-International”, Rzeszów 1997, s. 147–151

26 Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Prentice-Hall International, Wydaw-nictwo Gebethner & Ska, Warszawa 1994, s. 561.


– wzmocniona siła wyrazu – pozwala na wykorzystanie różnych technik dotarcia do klienta przy promocji produktu jak i samej firmy,

– bezosobowość – nie powoduje powstania przymusu jej odbioru przez konsu-mentów.27

Reklamę ponadto cechuje pośredni wpływ na wahania sprzedaży. Bardzo często efekty skoordynowanych kampanii obserwowane są dopiero po pewnym czasie od jej przeprowadzenia. Trudno tym samym obliczyć jej efektywność i wpływ na bieżącą sytuacją finansową firmy. Nie można jednak zapomnieć, że przy projek-towaniu działań promocyjnych, stanowi ona podstawową pozycję kosztową całego budżetu.

Promocja sprzedaży jest to kolejne narzędzie wykorzystywane w promotion mix, której głównym celem jest zachęcenie konsumentów do zakupu danego dobra po przez uzyskanie konkretnych bonusów – bony, premie, karty stałego klien-ta. Klasycznym przykładem promocji sprzedaży jest wykorzystywany przez firmę Canon systemu Cash-back. Przy zakupie określonego aparatu, klient dostaje bon o określonej wartości. Po jego zrealizowaniu, konsument uzyskuje prawo do zakupu akcesoriów fotograficznych tej firmy po obniżonych cenach. Tym samym realna cena produktu zostaje obniżona o wartość bonu.

Marketing bezpośredni to przede wszystkim ogół akcji organizowanych przez przedsiębiorstwo mających na celu bezpośrednie poinformowanie klienta o aktual-nej ofercie handlowej firmy. Im przekaz jest bardziej precyzyjny tym istnieje większe prawdopodobieństwo pozytywnej reakcji zakupowej u konsumentów. Narzędzie to powinno się cechować przede wszystkim dopasowaniem przekazu do określonej grupy klientów oraz aktualnością oferty. Niestety wadą tej metody jest jej częste utożsamianie z ulotkami w skrzynkach na listy, i SPAMem – niechcianymi wiado-mościami elektronicznymi.

Public Ralations jest jednym z najciekawszych narzędzi promocyjnych, gdyż pozwala stworzyć wokół danego produktu lub całej firmy pewną atmosferę. Pod-stawowym efektem poprawnie przeprowadzonej kampanii PR jest wyrobienie określonego zdania wśród konsumentów o danej marce. Dla przykładu, sprawne działania firmy Volvo, która od wielu lat wspiera rozwój technologii zapewniających bezpieczeństwo podróżowania po drogach, utrwaliło przekonanie wśród kierowców, że właśnie ta marka jest utożsamiana z bezpieczeństwem. Innym przykładem jest firma RWE Stoen SA która począwszy od zimy 2009-2010 rozpoczęła kampanie odbierania od swoich klientów choinek świątecznych. Po odpowiednim ich prze-tworzeniu stanowią one materiał opałowy dla warszawskich elektrowni. Głównym celem tego przedsięwzięcia było wskazanie klientom na proekologiczne podejście firmy do biznesu energetycznego.

Sprzedaż osobista to ostatnie narzędzie promiton mix, które może być wyko-rzystywane przy dotarciu z produktem do konkretnego klienta. Jest to jedne z naj-skuteczniejszych form promocji, którego efekty zależą przede wszystkim od pełnej

27 Tamże, s. 563.

90 CZĘŚĆ I

informacji o konsumencie. Dzięki tym danym firmy mogą precyzować swoją ofertę zgodnie z preferencjami odbiorców. Przykładem takiej sprzedaży są oferty skiero-wane dla stałych abonentów sieci komórkowych.

Istotne z punktu widzenia planowania mieszanki marketingowej jest taki jej dobór, by w najlepszy sposób odpowiadała zapotrzebowaniom klientów. Należy jednak zaznaczyć, że nie istnieje złoty środek przy tworzeniu struktury 4P. Dla każdego produktu istnieje inny podział mieszanki marketingowej, która ponadto może ulegać ciągłym zmianom, w zależności od wahań sytuacji rynkowej. Głównym zadaniem przedsiębiorców powinno być więc stałe monitorowanie zmian zacho-dzących w otoczeniu i projektowanie marketing mix on-line.

5. PLANOWANIE ZASOBÓW

Każdy plan działalności gospodarczej, w tym także biznesplan, zawiera dwa ujęcia zdarzeń gospodarczych: ujęcie rzeczowe i ujęcie finansowe. Planowanie zasobów koncentruje się na ujęciach rzeczowych, w których dominują jednostki naturalne (fizyczne).

Zasoby przedsiębiorstwa zaangażowane w procesie produkcji lub świadczenia usług, stanowią pewną kombinację wielu różnorodnych składników. Można je pogru-pować w kilka podzbiorów, którymi są:a) urządzenia techniczne wraz z odpowiadającą im technologią;b) surowce, materiały, energia;c) pracownicy wraz z ich potencjałem;d) środki pieniężne.

Wymienione grupy zasobów znajdują się na wejściu do systemu produkcyjnego. Ale są także zasoby, które znajdują się na wyjściu z systemu produkcyjnego – są to wyroby gotowe.

Jest też pewna kategoria zasobów, które już weszły do systemu produkcyjnego, ale jeszcze z niego nie wyszły – są to produkty w toku, zapasy międzyoperacyjne.

5.1. Plan produkcji i usług

Punktem wyjścia w planowaniu produkcji jest analiza rynku, która ma dać odpowiedź na pytanie, jakie będzie przewidywane zapotrzebowanie, a więc popyt (potencjalny, efektywny) na dany produkt (usługę). Odwrotny kierunek działania tzn. najpierw okre-ślona podaż, a potem szukanie popytu, jest postępowaniem ryzykownym, wymagają-cym kosztownego i ekspansywnego marketingu. Może on być konieczny w przypadku wprowadzenia na rynek całkiem nowych wyrobów lub substytutów wobec istniejących produktów. Należy także wskazać odmienność postępowania w przypadku:a) uruchomienia nowego przedsiębiorstwa (firmy);b) w podejmowania działań inwestycyjnych, restrukturyzacyjnych, modernizacyjnych

w ramach już istniejącego przedsiębiorstwa.Różna jest także złożoność procesów planistycznych i logistycznych wynikających

ze specyfiki przedsięwzięcia np. z jednej strony uruchamianie produkcji artykułów sprzętu gospodarstwa domowego, produkcji rowerów, produkcji samochodów, pro-

92 CZĘŚĆ I

dukcji mebli, a z drugiej strony budowa elektrowni atomowej, budowa gazoportu. O ile w pierwszym przypadku punkt ciężkości prac planistycznych znajduje się po stronie fazy eksploatacyjnej, a tyle w drugim przypadku najwięcej czasu i środków absorbuje przedeksploatacyjna faza przedsięwzięcia biznesowego.

Wiele przedsięwzięć gospodarczych wymagających dużych nakładów inwestycyjnych i złożonych pod względem techniczno-organizacyjnym musi być poprzedzone niezbęd-nymi analizami technicznymi, takimi jak: analiza możliwości realizacji celów, wybór wstępnego projektu (pre-feasibility study), studium wykonalności (feasibility study). Tego rodzaju analizy są potrzebne przed podjęciem działań inwestycyjnych, czyli realizacji inwestycji. Zakończenie całej inwestycji (lub określonego jej etapu) umożliwia uru-chomienie przedsięwzięcia inwestycyjnego, czyli fazę eksploatacji inwestycji.

Mając świadomość ogromnej złożoności niektórych przedsięwzięć gospodar-czych, trzeba jednak pamiętać, że pojawiają się one na szczęście sporadycznie, zaś na codzień mamy do czynienia z mniej skomplikowanymi sytuacjami.

Wśród wielu nowych przedsięwzięć gospodarczych znajdują się też takie, które nie wymagają opracowania biznesplanów (mała skala działalności, niewielkie zatrud-nienie, jednorodny produkt lub usługa), jeśli ich wdrażanie opiera się na własnych środkach. Nie znaczy to wcale, że są to przedsięwzięcia nieprzemyślane, najczę-ściej poprzedza je uproszczona kalkulacja przychodów, kosztów, zysku, która jest wystarczającą przesłanką do zaangażowania się w dany projekt. Ale jeśli ten sam projekt będzie wymagał zewnętrznych źródeł finansowania (w postaci dotacji lub kredytu), wtedy potrzebny jest biznesplan, który wykaże opłacalność przedsięwzięcia, a ponadto w sposób wyczerpujący określi związane z nim szanse i zagrożenia.

Warto także wskazać na odmienność procedury planowania produkcji w zależ-ności od tego, czy mamy do czynienia z produkcją jednostkową, czy też z produkcją seryjną (krótkie serie, średnie serie, wielkie serie) albo też z produkcją masową. Typ organizacji produkcji determinuje w dużym stopniu wielkość potrzebnych nakładów inwestycyjnych, a także strukturę potrzebnego wyposażenia technicznego. Nie bez znaczenia dla planowania produkcji pozostaje kwestia czasu przebiegu procesów produkcyjnych. Chodzi tu z jednej strony o tzw. procesy ciągłe (wytwarzanie energii elektrycznej, produkcja hutnicza), a z drugiej strony tzw. procesy nieciągłe (dys-kretne) – produkcja samochodów, mebli, sprzętu gospodarstwa domowego.

Branżowa specyfika przedsięwzięcia często ogranicza pole manewru przy wybo-rze charakteru produkcji (procesy ciągłe, procesy nieciągłe).

Procesy ciągłe czynią bezprzedmiotowym problem ilości zmian maszyn i urządzeń (maszyny pracują 24 godziny na dobę), to samo dotyczy ilości zmian pracowników.

W planowaniu produkcji trzeba też odnieść się do problemu miernika produkcji. Przy przedsięwzięciach biznesowych dotyczących produkcji jednorodnej jest moż-liwe i celowe posługiwanie się miernikami naturalnymi (sztuka, kg, litr, m2, metr bieżący). Przy produkcji zróżnicowanej można rozważyć kwestię przyjęcia miernika umownego, wyrobu reprezentanta albo też pracochłonności wyrobu. W szczegól-nie złożonych i zróżnicowanych przedsięwzięciach konieczne może być przyjęcie w planie produkcji mierników wartościowych. Szczeble wykonawcze zarówno na

5. PLANOWANIE ZASOBÓW 93

etapie planowania jak i na etapie realizacji będą w ostateczności posługiwać się miernikami fizycznymi.

Każdy plan produkcji jest zdeterminowany dwoma głównymi czynnikami:a) przewidywanym popytem przy z góry określonej cenie;b) zdolnościami produkcyjnymi.

Jeśli popyt jest elastyczny względem ceny, wtedy należy uwzględnić szacunki popytu przy różnych poziomach cen.

Zdolności produkcyjne wyrażają maksymalną wielkość produkcji możliwą do osiągnięcia w założonych warunkach organizacyjnych (ilość zmian pracy, poziom wyposażenia technicznego, kwalifikacje pracowników).

Zdolności produkcyjne przedsiębiorstwa są wielkością względnie stałą, która może być jednak kształtowana w wyniku podejmowania działań organizacyjnych lub modernizacyjnych.

Plan produkcji powinien zawierać informacje dotyczące ilości wyrobów gotowych, produktów w toku, części (detali) zamiennych. W niektórych przedsięwzięciach można wyodrębnić produkcję podstawową i produkcję uboczną. Ilościowe efekty produkcyjne należy skorelować z czasem.

Tab. 5.1. Plan produkcji w latach (w tys. szt.)

WyróbLata

1 2 3 4 5XYZ

804229

105 68 44

115 75 49

121 79 51

121 79 51


Wskazane jest, aby dla pierwszego roku (albo nawet dwóch lat) plan produkcji był jeszcze bardziej szczegółowy i odnosił się do kwartałów, a nawet poszczególnych miesięcy. Jest rzeczą oczywistą, że plan produkcji powstaje w powiązaniu z planem sprzedaży, zapasem początkowym i zapasem końcowym określonego wyrobu.

Tab. 5.2. Plan produkcji wyrobu X (w tys. szt.)

Lata

1 2 3 4 5Zapas początkowy 0 8 10 11 12

Plan sprzedaży 72 103 114 120 121

Plan produkcji 80 105 115 121 121

Zapas końcowy 8 10 11 12 12


94 CZĘŚĆ I

Powiązanie pomiędzy tymi zmiennymi jest następujące:

planowana produkcja = planowana sprzedaż minus planowany zapas początkowy plus planowany zapas końcowy.

W przypadku, gdyby nie było potrzeby tworzenia zapasu wyrobu gotowego, wtedy planowana produkcja równałaby się planowanej sprzedaży. Planowana produkcja musiałaby się mieścić w granicach zdolności produkcyjnych. Jeśli liczba produk-cyjna wyrobów nie jest zbyt duża, można w podobny sposób planować produkcję poszczególnych wyrobów. Natomiast w sytuacji dużej różnorodności wyrobów na etapie biznesplanu można ograniczyć się do planu produkcji w mierniku umownym lub wyrobie – reprezentancie.

Ze względu na niepewność wielu informacji, na których opiera się biz-nesplan, wskazane jest opracowanie planów produkcji przynajmniej w trzech wariantach:a) optymistycznym, zakładającym korzystny rozwój wydarzeń w przyszłości;b) pesymistycznym, zakładającym mało sprzyjający rozwój wydarzeń;c) pośrednim pomiędzy optymizmem a pesymizmem, traktowanym jako najbardziej

prawdopodobny.

5.2. Planowanie techniki i technologii

Warto zwrócić uwagę na zamęt terminologiczny pojawiający się w języku pol-skim, kiedy ma miejsce tłumaczenia z języka angielskiego (amerykańskiego) słów: technique, technology. Dosłowne tłumaczenie technique jako technika, a technology jako technologia jest błędem. Polskim odpowiednikiem angielskiego słowa techni-que jest nasze słowo technologia, a właściwym polskim odpowiednikiem technology jest nasze słowo technika. Chociaż poprawne tłumaczenie tych słów jest szansą na mniejszą ilość nieporozumień, to w praktyce precyzyjne rozgraniczenie zakresu pojęć: technika, technologia jest kosmicznie trudne.

Technika to środki i sposób oddziaływania na określony obiekt, zaś technologia to suma wiedzy o metodach wytwarzania i sposobach wykorzystania danego środka technicznego.

Każde przedsięwzięcie gospodarcze wymaga adekwatnych do jego specyfiki środków technicznych i rozwiązań technologicznych.

Przy aktualnym stanie techniki i technologii istnieje pewna skala swobody w zakresie poziomu mechanizacji i automatyzacji procesów wytwórczych, a więc jest to wybór w zakresie jakości techniki. Jest także pewna skala swobody w zakresie ilości środków technicznych potrzebnych do uruchomienia i eksploatacji przed-sięwzięcia. Rozstrzygnięcia dotyczące ilości techniki i poziomu technologicznego wymagają wcześniejszych analiz techniczno-organizacyjnych, które umożliwiają przejście do fazy technicznego przygotowania produkcji.


Techniczne przygotowanie produkcji obejmuje wiele działań, które można podzielić na fazy (lub części)1: a) badania i studia wstępne;b) przygotowanie konstrukcyjne;c) przygotowanie technologiczne;d) przygotowanie organizacyjne;e) uruchomienie produkcji.

Pełny cykl technicznego przygotowania produkcji odnosi się do przedsięwzięć gospodarczych, które mają na celu wprowadzenie do produkcji (a później obro-tu) wyrobów całkowicie nowych lub gruntownie zmodernizowanych. W przypad-ku uruchomienia produkcji wyrobów już znanych zakres czynności wchodzących w skład technicznego przygotowania produkcji ulega radykalnemu zmniejszeniu i uproszczeniu.

W samym procesie produkcji decydującą rolę odgrywają bezpośrednio produk-cyjne środki trwałe. Jednak muszą one być odpowiednio wkomponowane w pełny zbiór środków i urządzeń technicznych.

Klasyfikacja Środków Trwałych 2 (wprowadzona rozporządzeniem Rady Mini-strów z dnia 30 grudnia 1999 roku) obowiązująca od 1 stycznia 2000 roku wyod-rębnia 10 grup środków trwałych:grupa 0 grunty; 1 budynki i lokale; 2 obiekty inżynierii lądowej i wodnej; 3 kotły i maszyny energetyczne; 4 maszyny, urządzenia i aparaty ogólnego zastosowania; 5 specjalistyczne maszyny i urządzenia; 6 urządzenia techniczne; 7 środki transportu; 8 urządzenia, przyrządy, wyposażenie; 9 inwentarz żywy.

W bilansie (będącym elementem rocznego sprawozdania finansowego przedsię-biorstwa) wyróżnia się nieco mniej grup środków trwałych:

1 grunty; 2 budynki, lokale, obiekty inżynierii lądowej i wodnej; 3 urządzenia techniczne i maszyny; 4 środki transportu; 5 inne środki trwałe.

1 Pasternak K. Zarys zarządzania produkcją, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 234. 2 Dz. U. Nr 112.

96 CZĘŚĆ I

W planowaniu techniki i technologii trzeba uwzględnić problem rozkładu w cza-sie potrzebnych środków technicznych, w szczególności w rozbiciu na 3 okresy:a) w fazie przedeksploatacyjnej;b) w fazie rozruchu przedsiębiorstwa;c) w okresie dochodzenia do pełnej, docelowej zdolności produkcyjnej.

W zależności od branżowej specyfiki przedsięwzięcia, a w nieco mniejszym stopniu także w zależności od skali przedsięwzięcia – waga wydatków inwestycyj-nych ponoszonych w tych 3 okresach (fazach) przedsięwzięcia może być istotnie zróżnicowana.

Jednym z ważnych składników biznesplanu jest informacja o produkcie (opis produktu) i samym procesie produkcyjnym (wytwórczym). Opis produktu zawie-ra informacje ważne dla przyszłego użytkownika: podstawowe parametry, główne tworzywo, okres użytkowania, budowę, zespoły, podzespoły. Ważna jest informacja o przebiegu procesu wytwórczego, na który składają się:1) fazy technologiczne;2) procesy i operacje technologiczne;3) powiązania pomiędzy operacjami technologicznymi; 4) kontrola procesu wytwórczego;5) sposoby transportu obrabianych elementów pomiędzy poszczególnymi stanowi-

skami produkcyjnymi.

Ilość danego rodzaju środków technicznych (maszyn i urządzeń) jest podpo-rządkowana planowi produkcji na dany okres. Ważnym czynnikiem branym pod uwagę jest wydajność maszyny w ciągu jednostki czasu:

M = P: (W · T)

gdzie: M – ilość maszyn W – wydajność 1 maszyny w ciągu godziny T – czas (efektywny) w godzinach P – plan produkcji

Jeśli różnorodność maszyn jest niewielka, a ponadto służą one do wytwarza-nia niewielu asortymentów wyrobów, to wtedy można metodą analityczną określić potrzebną ilość tych maszyn.

Szczególny przypadek odnosi się do zespołu maszyn, tworzących łącznie potoko-wą linię produkcyjną. Wtedy trzeba zaplanować liczbę potrzebnych linii produkcyj-nych. Niezbędne jest posłużenie się faktem linii produkcyjnej, czyli średnim czasem, który oddziela 2 jednostki wyrobu schodzące z ostatniej operacji technologicznej. Wiedząc, jaki jest efektywny fundusz czasu pracy tej linii w ciągu roku, obliczamy roczną produkcję tej linii (wydajność linii). Z kolei dzieląc zaplanowaną na rok produkcję danego wyrobu przez roczną wydajność tej linii, uzyskujemy potrzebną ilość linii produkcyjnych.


Istnieje pewna zależność pomiędzy strukturą asortymentową produkcji a elastycz-nością aparatu wytwórczego. Im bardziej specjalistyczne są maszyny i urządzenia, tym produkcja jest bardziej jednorodna pod względem asortymentowym. Jeśli zakła-damy z góry dużą różnorodność asortymentową produkcji, wtedy konieczne będą maszyny i urządzenia o charakterze uniwersalnym (a nie wyspecjalizo wanym).

W już funkcjonującym przedsiębiorstwie mobilność techniczna i technologicz-na maszyn i urządzeń determinuje w dużym stopniu zmiany struktury produkcji, zależnej od zmieniającego się popytu.

W procesie planowania techniki i poziomu technologicznego trzeba uwzględnić okres żywotności poszczególnych środków trwałych, czyli okres ich amortyzowania się. Jest to potrzebne do określenia kosztów amortyzacji przypadających na poszcze-gólne lata (i miesiące). Jest to także ważne ze względu na konieczność cyklicznego odnawiania środków trwałych. Jak wiadomo, są dziedziny, w których dokonuje się szybki postęp techniczny i po 3-4 latach sprzęt (sprawny pod względem fizycznym) staje się przestarzały.

Na etapie planowania techniki i technologii niezbędne jest uwzględnienie wydat-ków na nabycie potrzebnych licencji, know – how i ewentualnie innych wartości niematerialnych i prawnych.

Nie można także pominąć wydatków na zabezpieczenie potrzebnej powierzch-ni gruntów (własnych lub wydzierżawionych). Podobnie nie można zapomnieć o zagwarantowaniu odpowiedniej bazy materialnej, produkcyjnej, magazynowej, biurowej.

5.3. Plan zatrudnienia (niezbędnego do realizacji przedsięwzięcia)

Planując zatrudnienie potrzebne do sfinalizowania określonego przedsięwzięcia, trzeba mieć na uwadze 2 jego elementy:a) zatrudnienie w okresie początkowym;b) zatrudnienie niezbędne do sprawnego funkcjonowania przedsięwzięcia po jego

uruchomieniu, czyli w okresie jego eksploatacji aż do osiągnięcia docelowej zdolności produkcyjnej.Różnice pomiędzy tymi etapami dotyczą zarówno skali zatrudnienia jak i jego

struktury. Planując zatrudnienie musimy określić zarówno jego pożądaną wielkość, jak

i strukturę. Czynnikiem bezpośrednio determinującym wielkość planowanego zatrud-nienia jest plan produkcji (usług). Trzeba także mieć świadomość faktu, że ma zapo-trzebowanie na pracę żywą wpływają w sposób bardzo istotny takie czynniki jak:1) jakość techniki i poziom technologiczny maszyn i urządzeń;2) skala przedsięwzięcia;3) branżowa specyfika biznesu;4) pracochłonność procesu wytwórczego;5) możliwość substytucji na styku: praca, kapitał.

98 CZĘŚĆ I

Najważniejszą informacją, którą chcemy uzyskać w procesie planowania zatrud-nienia jest liczba zatrudnionych. W pierwszej kolejności należy określić potrzeby w zakresie zatrudnienia pełnoetatowego. Do tego trzeba dodać zapotrzebowanie na pracowników zatrudnionych w niepełnym wymiarze czasu pracy (po przelicze-niu na pełnozatrudnionych). Niekiedy, w przypadku przedsięwzięć cechujących się sezonowością, należałoby uwzględnić zatrudnienie sezonowe.

Bardzo przydatnym w planowaniu zatrudnienia jest schemat organizacyjny przedsięwzięcia biznesowego. W pierwszej kolejności trzeba skupić się na jed-nostkach organizacyjnych bezpośrednio produkcyjnych. Chodzi tutaj o zaplano-wanie zatrudnienia bezpośrednio produkcyjnego. Niezbędne są tutaj informacje o przebiegu procesu wytwórczego (fazy technologiczne, operacje technologiczne, operacje transportowe, operacje kontroli), w szczególności czasy trwania operacji, normy obsady maszyn lub stanowisk roboczych.

W planowaniu zatrudnienia korzysta się z wielu metod, gdyż nie ma jednej metody, uniwersalnej, która mogłaby objąć swoim zasięgiem różne sytuacje biznesowe. Jedną z nich jest planowanie w oparciu o normy pracy (normy czasu, normy obsady, normy obsługi, normy wydajności). Jest to bardzo wartościowa metoda, niestety ma ona ogra-niczone zastosowanie, może być wykorzystywana w odniesieniu do pracy produkcyjnej (usługowej), gdzie takie normy funkcjonują, a więc są opracowywane i wdrażane w praktyce. Mniej dokładną metodą jest metoda wskaźnikowa – przy planowaniu zatrudnienia w poszczególnych grupach zawodowych przyjmuje się procentowe wskaź-niki ich udziału w całości zatrudnienia (ewentualnie korygując je o trendy wynikające z postępu technicznego). Czasami korzysta się z metody porównań (benchmarkingu). Polega ona określeniu zapotrzebowania na pracowników w oparciu o informacje odno-szące się do przedsiębiorstw o podobnym profilu działalności, które stosują podobne rozwiązania techniczne, organizacyjne, kadrowe. Kluczowe znaczenie ma tutaj trafny wybór przedsiębiorstwa będącego podstawą odniesienia (porównania). Zdarza się też, że trzeba skorzystać z tzw. oceny menedżerskiej – kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych sami oceniają potrzeby kadrowe w oparciu o wyznaczone cele i zadania wynikające z planu produkcji. Duże możliwości daje metoda symulacji komputerowych – poszukuje się różnych kombinacji poziomu i struktury zatrudnienia w powiązaniu z różnymi wariantami planu produkcji, kosztów, zysku, które to wielkości traktuje się jako zmienne niezależne. Warto wspomnieć o możliwości wykorzystania w planowaniu zatrudnienia metod statystycznych bazujących na modelach regresji, modelach korelacji, ekstrapolacji trendu, a nawet na modelach wielorównaniowych.

Bezpośrednio z planem zatrudnienia korespondują takie plany wycinkowe, jak:– plan szkolenia i rozwoju pracowników;– plan wynagradzania pracowników.

W zależności od potrzeb, plan zatrudnienia może też uwzględniać inne prze-kroje klasyfikacyjne, w których bierze się pod uwagę poziom wykształcenia, poziom kwalifikacji zawodowych, doświadczenie i staż pracy. W dużych i zróżnicowanych przedsiębiorstwach może też wystąpić konieczność sporządzenia planu zatrudnienia według grup zawodowych.


Tab. 5.3. Plan zatrudnienia (w przeliczeniu na pełnozatrudnionych)

Wyszczególnienie 1 2 3 4 51. Zatrudnienie na stan. rob.2. Inż. – techn.3. Ekonomiczni4. Administracyjni5. Pozostali

Ogółem

50 45 20 10 5130

65 54 24 12 6161

70 59 25 13 6173

72 61 26 14 6179

72 61 26 14 6179


Część kosztów związanych z zatrudnieniem ma charakter kosztów zmiennych, zależnych od ilości wytworzonych produktów. Dotyczy to pracowników bezpo-średnio produkcyjnych. Potrzebna jest tutaj znajomość stawki wynagrodzenia za każdą sztukę produkcji. Znając wielkość planowanej produkcji w danym okresie, po pomnożeniu przez stawkę wynagrodzenia od 1 szt., obliczamy koszty robocizny bezpośredniej potrzebnej do wykonania planu produkcji w danym okresie.

Tab. 5.4. Wynagrodzenie bezpośrednie przy produkcji wyrobu X

Lata1 2 3 4 5

Planowana produkcja w tys. sztukStawka wynagrodzenia w zł za 1 sztukęWynagrodzenie bezpośrednie w tys. zł

80 7560

105 7735

115 8920

121 8968

121 91089


Podobną procedurę stosujemy do kolejnych wyrobów.Alternatywnie warto zastanowić się nad przyjęciem innego sposobu postępo-

wania (jeśli biznesplan dotyczy przedsiębiorstwa już istniejącego). Możemy z prze-szłości przyjąć udział kosztów wynagrodzeń w łącznych kosztach produkcji.

Potrzebną liczbę pracowników można oszacować odnosząc planowaną produkcję do przeciętnej wydajności 1 zatrudnionego:

Z = P : W

gdzie: Z – oznacza liczbę zatrudnionych P – planowana produkcja W – wydajność pracownika

Jeśli wydajność wyrażamy w skali ogólnej (produkcja dzielona przez wszystkich zatrudnionych), to wtedy plan zatrudnienia będzie zawierał zarówno pracowników produkcyjnych jak i pozostałych.

100 CZĘŚĆ I

5.4. Planowanie zaopatrzenia materiałowego

Materiały obejmują te rzeczowe czynniki produkcji, które zużywają się całko-wicie, jednorazowo, w jednym cyklu produkcyjnym. Ich zużycie wchodzi w skład kosztów wyrobu gotowego. W teorii i praktyce dość często jest wyodrębniona spe-cyficzna ich część, która się określa mianem surowców.

W skali przedsiębiorstwa stosowany jest podział materiałów w układzie rodza-jowym, według ich roli i znaczenia w procesie produkcyjnym. Wyróżnia się tutaj: a) materiały podstawowe;b) materiały pomocnicze;c) paliwo;d) części zamienne do maszyn;e) opakowania;f) odpady;g) wyposażenie (narzędzia, przyrządy warsztatowe, odzież ochronna, robocza).

Do kosztów materiałowych wchodzi także zużycie energii (elektrycznej, cieplnej). Punktem wyjścia dla szacowania potrzeb materiałowych (i energetycznych) jest

plan produkcji (a ten z kolei jest podporządkowany i wynika bezpośrednio z planu sprzedaży).

W przypadku, gdy przedsięwzięcie wymaga wielu różnych materiałów (i surow-ców), w pierwszej kolejności należy uwzględnić tzw. materiały bezpośrednie, a później materiały pośrednie. Oprócz informacji o planie produkcji potrzebne są informacje o normach zużycia materiałów bezpośrednich na jednostkę produktu. Jeśli materiały pośrednie stanowią ważącą część kosztów, to nie można ich pomi-nąć na etapie biznesplanu, natomiast można je skorelować z wielkością kosztów materiałów bezpośrednich. W praktyce przedsiębiorstwo korzysta z wielu pozycji materiałowych. Na etapie biznesplanu można sporządzić ilościowy plan zaopatrzenia materiałowego tylko w odniesieniu do głównych pozycji materiałowych, natomiast dla całości firmy konieczne jest ujęcie wartościowe.

Tab. 5.5. Plan zużycia materiałów bezpośrednich

MateriałProdukt X Produkt Y

Produkcja Normazużycia Zapotrz. Produkcja Norma

zużycia Zapotrz.

ABC

80000 583

400000640000240000

42000 298

84000386100343200


Ważną rolę w ustaleniu zapotrzebowania na dany materiał (surowiec) potrzebny do produkcji odgrywa norma jego zużycia (w ujęciu brutto) na jednostkę produktu.


Mnożąc planowaną produkcję danego wyrobu przez normę zużycia jednostkowego otrzymamy planowane zapotrzebowanie w ujęciu ilościowym, naturalnym. Można też przejść do ujęcia wartościowego, mnożąc zapotrzebowanie w ujęciu ilościowym przez cenę jednostkową danego materiału (surowca).

Tab. 5.6. Plan zakupu materiałów bezpośrednich dla wyrobu X

Materiał (surowiec)A B C

Planowane zużycieZapas początkowyZapas końcowyPlanowany zakup

4000000

40000440000

6400000

64000704000

2400000

24000264000


Planowana wielkość zakupu materiału bezpośredniego jest rezultatem pla-nowanego zużycia powiększonego o zapas końcowy, a pomniejszonego o zapas początkowy. Jeśli produkcja odbywa się równomiernie w ciągu roku, nie występują wahania sezonowe, to również wielkości zakupów mogą być równomiernie rozłożone (w poszczególnych kwartałach, miesiącach).

Ważnym czynnikiem oprócz materiałów (surowców) jest energia elektryczna. W celu oszacowania zapotrzebowania na energię elektryczną potrzebna jest infor-macja o jednostkowej elektrochłonności wyrobów (tzw. energia technologiczna). Są to koszty zmienne. Ponadto trzeba byłoby określić zużycie energii w poszczególnych wydziałach, które nie dotyczy bezpośrednio produktów (koszty stałe, wydziałowe). Do tego trzeba jeszcze uwzględnić zużycie energii w innych ogniwach przedsię-biorstwach (koszty stałe zarządu).

Tab. 5.7. Zużycie energii elektrycznej w tys. kWh

Lata1 2 3 4 5

Energia technologicznaEnergia wydziałowaEnergia zarządu

635328135

889426162

978467178

1037 485 182

1037 485 182


W przypadku, gdy liczba maszyn wykorzystywanych w produkcji jest niewielka (lub gdy mamy do czynienia z grupami maszyn jednorodnych), wtedy możemy przy-jąć czas pracy w maszynominutach, potrzebny do wykonania jednostki wyrobu.

102 CZĘŚĆ I

Tab. 5.8. Norma czasu pracy (w maszynominutach) na jednostkę wyrobu

Maszyna Wyrób X Wyrób Y Wyrób ZM 1M 2M 3

0.80.40.6

0.70.50.4

0.90.60.3


Mnożąc liczbę planowanych do wytworzenia wyrobów przez normę czasu pracy (w maszynominutach), otrzymujemy czas pracy poszczególnych maszyn, potrzebnej do wykonania planowanej produkcji (jednostką obliczeniową będą maszynominuty). Następnie, wiedząc ile energii zużywa maszyna w ciągu godziny, możemy dojść do globalnego zapotrzebowania na energię elektryczną (wyrażoną w kilowatogo-dzinach).

Tab. 5.9. Czas pracy maszyny M 1 w maszyno minutach

Wyrób Planowana produkcja

Czas pracy maszyny M 1 na jednostkę wyrobu

Łączny czas pracy maszyny M 1 w maszynominutach

XYZ

800004200029000

0.80.70.9

64000 29400 26100

119500


W podobny sposób można wyrazić związek między planowaną produkcją poszczególnych wyrobów a łącznym czasem pracy innych maszyn uczestniczących w procesie produkcyjnym.

W planowaniu zaopatrzenia materiałowo-energetycznego ważną rolę odgrywa wybór źródeł zakupu (dostawców), określenie form zakupu materiałów, negocja-cje cenowe, kontrola jakości materiałów a także harmonogram czasowy zakupów. Coraz częściej zaopatrzenie materiałowe jest traktowane, jako ogniwo logistyki procesów materiałowych. W teorii i praktyce gospodarki zaopatrzeniowej wystę-pują 2 strategie:a) strategia dużych zakupów materiału z małą częstotliwością;b) strategia małych zakupów z dużą częstotliwością.

Obie strategie mają swoje zalety i wady. Strategię pośrednią stanowi model EOQ (Economic Order Quantity), który umożliwia określenie optymalnej wielkości dostawy. Opiera się ona na wielu założeniach upraszczających, które zmniejszają możliwości jego powszechnego stosowania w praktyce.

Istotną kwestią w zaopatrzeniu materiałowym jest rozpoznanie możliwych, alter-natywnych względem siebie źródeł zaopatrzenia. Trzeba brać pod uwagę nie tylko


wysokość ceny, wymagane parametry jakościowe, kwestie lokalizacyjne, ale przede wszystkim niezawodność dostaw (dotrzymywanie terminów dostaw, kompletność dostaw, zgodność z zamówieniem).

Zużycie poszczególnych rodzajów zasobów uczestniczących w procesie gospo-darczym wchodzi w skład kosztów. Przykladowy plan kosztów w ujęciu rodzajowym dla 5 kolejnych lat po uruchomieniu przedsięwzięcia inwestycyjnego kształtuje się następująco:

Tab. 5.10. Plan kosztów w układzie rodzajowym w tys. zł

KosztyLata

1 2 3 4 5Amortyzacja 1388 1050 1050 1050 1050

Materiały i energia 6550 9770 10575 11018 11018

Wynagrodzenia z narzutami 5200 7180 7502 7679 7679

Podatki i opłaty 50 50 50 50 50

Pozostałe koszty 1062 1615 1638 1651 1651

Razem 14250 19665 20815 21448 21448


5.5. Szacunek nakładów na sfinansowanie planowanych zasobów

Szacując wielkość nakładów koniecznych do sfinansowania zasobów odnoszących się do konkretnego przedsięwzięcia, trzeba je rozdzielić na 2 grupy:1) środki techniczne – będą one funkcjonować przez wiele lat (są to nakłady na środki trwałe);

2) środki materiałowo-energetyczne, zużywające się w jednym cyklu produkcyjnym – ponoszone na nie nakłady mają charakter rotacyjny. Jeśli przedsięwzięcie biznesowe jest związane z procesem produkcyjnym, to

początkowe nakłady inwestycyjne obejmują trzy części3: I. nakłady na rzeczowe (i niematerialne) składniki majątkowe wraz z budową

i instalacją;II. przedprodukcyjne nakłady kapitałowe;III. zapotrzebowanie na kapitał obrotowy.

Rozkład w czasie planowanych nakładów inwestycyjnych jest uzależniony od harmonogramu realizacji inwestycji – im większa część może być poniesiona później, tym lepiej dla przedsięwzięcia, gdyż mniej środków finansowych jest zamrożonych w przedsięwzięciu.

3 Grzenkowicz N., Kowalczyk J., Kusak A., Podgórski Z. Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, Wydaw-nictwo Naukowe Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2007, s. 323–325.

104 CZĘŚĆ I

Tab. 5.11. Planowane przedprodukcyjne nakłady kapitałowe w tys. zł

Rodzaj nakładów Kwota nakładówOpracowanie przedsięwzięć

Stadia przygotowawcze

Kierowanie realizacją projektu

Organizacja dostaw

Rekrutacja pracowników

Marketing i promocja

Planowanie i koordynacja działań

Sieć łączności

Inne wydatki przedprodukcyjne

Ogółem

150

130

50

30

40

70

30

60

40

600


Tab. 5.12. Planowane nakłady na środki trwałe w tys. zł

Lata1 2

Grunty

Przygotowanie terenu

Budowle i prace inż.

Maszyny i urządzenia

Środki transportu

Razem

1700

800

1400

6000

600

10500

1000

3000

4000


Tab. 5.13. Nakłady na początkowy kapitał obrotowy w tys. zł

Rodzaj wydatku KwotaZapasy materiałów

Zapasy produkcji w toku

Zapasy wyrobów gotowych

Należności

Gotówka

Zobowiązania krótkoterminowe

Ogółem

1243

342

743

1403

161

763

3129



Wydatki na początkowy kapitał obrotowy ściśle są związane z długością cyklu produkcyjnego. Im dłuższy cykl produkcyjny, tym wyższe będą wydatki na kapitał obrotowy. Przykładem może być stocznia, gdzie przez kilkanaście miesięcy trwa budowa statku i tak długo są zamrożone środki finansowe, wydatkowane na mate-riały, energię, pracowników.

Po uruchomieniu przedsięwzięcia biznesowego, a więc w fazie eksploatacji, materialne zasoby przedsiębiorstwa będą miały kształt:a) zapasu materiałów;b) zapasu wyrobów gotowych;c) produktów w toku.

Do obliczenia planowanych składników majątku można użyć różnych metod m.in. metody analitycznej, metody wskażnikowj. Metoda wskażnikowa jest mniej pracochłonna.Bazuje ona na planowanych kosztach wytworzenia i wskażniku rotacji danego składnika majątku obrotowego

Aby określić poziom nakładów na sfinansowanie tych zasobów, trzeba znać rotację danego składnika kapitału obrotowego. Gdyby np. wszystkie materiały potrzebne do produkcji odnawiały się co miesiąc, wtedy nakłady potrzebne na ich sfinansowanie wynosiłyby 1/12 wartości rocznego zużycia materiałów (liczonych według ich ceny nabycia).

Tab. 5.14. Planowany poziom zapasu materiałów w tys. zł

Grupa materiałów

Planowany cykl zakupu

Planowana rotacja

Planowana wartość zakupu

materiałów

Wartość zapasów materiałowych

M 1M 2M 3

60 dni70 dni65 dni

655.5

220034001100

367680200


Planowana wartość zapasu materiałów jest sumą ilorazów planowanej wartości zakupu poszczególnych grup materiałów w ciągu roku przez planowany wskaźnik ich rotacji.

Jak wiadomo, w większości przypadków wyroby gotowe wytworzone przez przedsiębiorstwo, zanim zostaną sprzedane odbiorcom, przez pewien czas będą przebywały w magazynie. Można je pogrupować według długości pozostawania w magazynie. Następnie trzeba uzyskać informacje o procentowym udziale każdej z tych grup w ich kosztach wytworzenia oraz o planowanym okresie magazynowania wyodrębnionych grup wyrobów gotowych.

Obliczamy średnioważony okres magazynowania wyrobów gotowych (wagą jest procentowy udział grup w kosztach wytworzenia wyrobów gotowych zaplanowanych na dany rok), a następnie obliczamy planowany wskaźnik rotacji w ciągu roku (ilość obrotów wyrobów gotowych).

106 CZĘŚĆ I

Tab. 5.15. Czas zalegania wyrobów gotowych

Grupa wyrobów gotowych

Planowany czas magazynowania

Udział w kosztach wytworzenia

Średnioważony okres magazynowania

G 1G 2G 3

18 dni20 dni21 dni

0.20.50.3

3.615.0 7.5


Po ustaleniu średnioważonego okresu „zalegania” wyrobów gotowych w magazynie wyrobów gotowych i wskaźnika rotacji wyrobów gotowych w ciągu roku, dochodzi-my do ustalenia planowanego poziomu zapasu wyrobów gotowych. Dzielimy koszty wytworzenia wyrobów gotowych (w ciągu roku) przez wskaźnik ich rotacji.

Tab. 5.16. Plan zapasów wyrobów gotowych w tys. zł

Wyrób Planowane koszty wytworzenia Wskaźnik rotacji Zapas wyrobów gotowych

G 1G 2G 3

290072504350

201817

145403256


W czasie trwania cyklu produkcyjnego wyrobu (wyrobów) mamy do czynie-nia ze zjawiskiem zamrożenia środków finansowych w produkcji niezakończonej (produkcja w toku). Im dłuższy jest cykl produkcyjny, tym wolniejszy jest obrót środkami finansowymi.

Nic więc dziwnego, że wytwórczość o długim cyklu produkcyjnym nie jest pre-ferowana: wymaga albo dużych środków własnych, albo kredytu bankowego, albo też wsparcia ze środków budżetowych.

Tab. 5.17. Plan zapasów produkcji w toku w tys. zł

Grupa wyrobów Planowany cykl produkcyjny

Rotacja w ciągu roku

Planowany koszt wytworzenia

Zapas produkcji w toku

P 1P 2P 3

5 dni 9 dni12 dni

724030

290072504350

40.3181.3145.0


Aby obliczyć odpowiedni poziom nakładów na sfinansowanie zapasów produkcji niezakończonej, trzeba koszt wytworzenia produkcji w ciągu roku (dla każdej grupy produktów) podzielić przez liczbę cykli produkcyjnych (też w ciągu roku).


Wydatki poniesione na zakup urządzeń produkcyjnych potrzebnych do realizacji przedsięwzięcia inwestycyjnego byłyby nieużyteczne, gdyby zabrakło środków na niezbędne materiały, surowce, energię, wynagrodzenia pracowników w pierwszym cyklu produkcyjnym. Początkowe nakłady inwestycyjne (inwestycje sensu largo) obejmują więc inwestycje sensu stricte (nakłady na majątek trwały) plus wydatki fazy przedrealizacyjnej i przedprodukcyjnej oraz wydatki na początkowy kapitał obrotowy (który powinien się zwrócić po pierwszym cyklu konwersji gotówkowej). „Nakłady inwestycyjne poniesione na niezbędny kapitał obrotowy obejmują sfinan-sowanie zapasów, materiałów, produkcji niezakończonej, wyrobów gotowych, należ-ności, a także zapewnienie niezbędnego poziomu gotówki”.4 Wielkość nakładów na początkowy kapitał obrotowy będą zmniejszać ewentualne zobowiązania bieżące.

Przedstawione wyżej elementy planowania zasobów odnoszą się do przedsię-wzięcia typowo produkcyjnego. Jednakże sama procedura postępowania może być rozciągnięta na przedsięwzięcia handlowe,usługowe,projektowe.Różnice będą doty-czyć przede wszystkim globalnej wielkości potrzebnych zasobów. Ponadto istotne różnice pojawią się w zakresie struktury zasobów.

4 Kowalczyk J., Kusak A., Finanse firmy dla menedżerów, Praktyczna Szkoła Innowacji, Warszawa 1994, s. 126.

6. PROJEKCJE FINANSOWE W BIZNESPLANIE

6.1. Ogólna procedura tworzenia projekcji finansowej w biznesplanie

Plan finansowy należy do najważniejszej części biznesplanu. Jest on odzwier-ciedleniem finansowych konsekwencji działań sformułowanych we wcześniejszych częściach biznesplanu. Plan finansowy ukazuje w ujęciu wartościowym wszystkie efekty i nakłady oraz niezbędne potrzeby kapitałowe związane z realizacją zamie-rzonych przedsięwzięć. Celem sporządzenia planu finansowego jest przeprowadzenie stosownej analizy i wykonanie projekcji finansowej, stwarzającej podstawę do oceny finansowej realizowanego przedsięwzięcia.

Do sporządzenia planu finansowego niezbędne są różnorodne informacje. Do ważnych informacji należą określone we wcześniejszych częściach biznesplanu wiel-kości sprzedaży wyrobów, towarów, usług i ceny ich sprzedaży, potrzeby w zakresie materiałów, zatrudnienia i pozostałych czynników wytwórczych, zasady wynagradzania pracowników, ceny czynników wytwórczych, niezbędne nakłady inwestycyjne, źródła ich sfinansowania itp. Do sporządzenia projekcji finansowych wykorzystuje się także wiele informacji dotyczących danych makroekonomicznych pozyskiwanych z obowiązujących przepisów prawnych1, ofert instytucji finansowych, opracowań i prognoz instytucji rządowych lub placówek naukowo-badawczych. Elementem składowym planu finan-sowego są przyjęte założenia, które dotyczą takich danych jak: stopa inflacji, stawki podatkowe, kursy walutowe, stopy procentowe, stawki amortyzacyjne. Założenia mogą dotyczyć także poziomu i trendów kształtowania się cen, popytu na wyroby przedsię-biorstwa, metod amortyzacji, zasad wyceny zapasów, inkasa należności, rotacji zapasów, cyklu płatności zobowiązań, warunków pozyskania kredytów i in.

Obliczenia w planie finansowym mogą być przeprowadzone w cenach stałych (bez uwzględnienia inflacji) i w cenach bieżących (z uwzględnieniem inflacji). Ceny stałe mogą mieć zastosowanie w warunkach niskiej inflacji. Wykorzystanie jednak cen stałych przy wysokich poziomach inflacji może spowodować niedoszacowanie różnych wielkości planu finansowego.

Punktem wyjścia w sporządzeniu planu finansowego jest plan sprzedaży. W opar-ciu o poziom planowanej sprzedaży dokonuje się wyznaczenia planowanych przy-chodów, planowanej wielkości produkcji, a dalej wielkości potrzebnych nakładów

1 Dotyczy to m.in. przepisów podatkowych, przepisów w zakresie rachunkowości przedsiębiorstw.

6. PROJEKCJE FINANSOWE W BIZNESPLANIE 109

czynników wytwórczych i odpowiadających im kosztów, niezbędnych do sporządze-nia planowanego rachunku zysków i strat. Planowana sprzedaż jest także podsta-wą do ustalenia zapotrzebowania na kapitał obrotowy oraz wyznaczenia wielkości potrzebnych nakładów inwestycyjnych dodatkowo uwzględnianych w przypadku sporządzania rachunku przepływów pieniężnych. Schemat powiązań wielkości sprze-daży z planowanymi zestawieniami wynikowymi przedstawia Rys. 6.1.

Rys. 6.1. Ogólna procedura tworzenia planu fi nansowego w działalności produkcyjnej

Plan sprzedaży

Plan produkcji

Plan kosztówpośrednio

produkcyjnych

Plan kosztówogólno-

administracyjnych

ΔZKO

Planzysków i strat

Planprzepływów pieniężnych

Bilans napoczątek roku

Planowany bilans nakoniec roku

Planinwestycji

Plan kosztówbezpośrednioprodukcyjnych

gdzie: ΔZKO – zmiana zapotrzebowania na kapitał obrotowy


Główne plany finansowe stanowią planowany rachunek zysków i strat, plano-wany rachunek przepływów pieniężnych i planowany bilans. Planowany rachunek zysków i strat jest tworzony na podstawie planowanych przychodów ze sprzedaży oraz planowanych kosztów związanych z prowadzoną działalnością produkcyjną oraz planowanych kosztów ponoszonych w związku z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa i sprzedażą produktów. Planowany rachunek przepływów pieniężnych obejmuje

110 CZĘŚĆ I

elementy podobne jak w rachunku zysków i strat oraz dodatkowo zmiany w stanie zapasów, należności i zobowiązań krótkoterminowych, a także wydatki inwestycyjne i inne wydatki pieniężne. Oba rachunki mają charakter strumieniowy i przedsta-wiają efekty finansowe powstające w trakcie planowanego roku. Planowany bilans jest zestawieniem wszystkich składników majątkowych i źródeł ich sfinansowania na koniec planowanego roku. Zmiany jakie powstają w tym zakresie w stosun-ku do stanu na początek roku wynikają z działań i ich efektów przedstawionych w rachunku zysków i strat oraz rachunku przepływów pieniężnych.

6.2. Projekcja nakładów inwestycyjnych i źródeł ich sfinansowania

Realizacja przedsięwzięcia gospodarczego wymaga poniesienia określonych nakładów kapitałowych. W przypadku podjęcia inwestycji rzeczowych o charakte-rze produkcyjnym ogół nakładów kapitałowych można ująć w trzech podstawowych grupach:1. nakłady na rzeczowe składniki majątku trwałego2. wydatki kapitałowe fazy przedprodukcyjnej3. nakłady na stworzenie niezbędnego kapitału obrotowego

Największa kwota nakładów inwestycyjnych jest ponoszona do momentu oddania do eksploatacji obiektów trwałych i rozpoczęcia normalnej działalności produkcyjnej. Są to tzw. początkowe nakłady inwestycyjne. Nakłady inwestycyjne mogą być także ponoszone w późniejszym okresie w związku ze wzrostem sprzedaży i produkcji, a także wcześniejszym zużywaniem się i wymianą niektórych obiektów trwałych.

Przedstawione Tab. 6.1, 6.2 i 6.4 ukazują nakłady inwestycyjne na realizację planowanego przedsięwzięcia inwestycyjnego.

Ustalenie zapotrzebowania na kapitał obrotowy wymaga określenia w planowa-nych okresach wielkości zapasów, należności, środków pieniężnych i zobowiązań krótkoterminowych z tytułu prowadzonej działalności operacyjnej. Oszacowanie przyszłych rozmiarów majątku obrotowego i zobowiązań krótkoterminowych może

Tab. 6.1. Nakłady na rzeczowe składniki majątku trwałego

Lp. WyszczególnienieLata

0 1 2 3 4 51.2.3.4.5.

Nabycie terenuPrzygotowanie gruntuBudynki i prace inżynieryjneMaszyny i urządzeniaŚrodki transportu

1700 800 1400 6000 600

10003000

6. Razem nakłady na majątek trwały

10500 4000 0 0 0 0



Tab. 6.2. Wydatki kapitałowe fazy przedprodukcyjnej


0 11.2.3.4.5.6.7.8.

Nakłady wstępneStudia przygotowawczeOpracowanie projektu technicznegoKierowanie realizacją projektuMarketing i promocja produktówRekrutacja i szkolenie pracownikówOrganizacja dostawKoszty produkcji próbnej

100130150 50 50 20

20 20 30 30

9. Razem przedprodukcyjne wydatki kapitałowe 500 100


być wykonane przy użyciu różnych metod. Najbardziej jednak szeroko jest wyko-rzystywana metoda wskaźnikowa. Wyznaczenie planowych wielkości składników majątku obrotowego i zobowiązań krótkoterminowych następuje przy wykorzystaniu właściwego strumienia kosztów oraz wskaźników rotacji. Ogólna formuła rachunku wielkości planowych zapasów, należności, gotówki, zobowiązań jest następująca:

koszty

wskaźnik rotacji

Koszty ujęte w formule rachunku są odpowiednio dostosowane do danej pozycji majątku obrotowego i zobowiązań, tak aby możliwie najbardziej precyzyjnie wyrazić faktyczne zaangażowanie kapitałowe. Zakres kosztów będący podstawą wyznaczenia planowanych zapasów, należności, gotówki i zobowiązań przedstawia Tab. 6.3.

Tab. 6.3. Podstawa wyznaczania składników majątku obrotowego i zobowiązań krótkoterminowych

Składnik majątku lub zobowiązań Podstawa obliczeńZapasy materiałów Planowane koszty zużycia materiałów

Zapasy produkcji w toku Planowane koszty wytworzenia – amortyzacja wydziałowa

Zapasy wyrobów gotowych Planowane koszty wytworzenia + koszty ogólnego zarządu– amortyzacja

Należności Planowane koszty produkcji ogółem – amortyzacja

Środki pieniężne Planowane koszty pieniężne

Zobowiązania krótkoterminowe Planowane koszty zużycia materiałów + inne koszty tworzące zobowiązania


112 CZĘŚĆ I

Wskaźniki rotacji (obrotu) wyznacza się na podstawie założonych cykli obrotu dla poszczególnych składników majątku obrotowego oraz cyklu płatności zobowiązań wyrażonych w dniach. Przejście z cykli dziennych na wskaźniki rotacji dokonuje się na podstawie wzoru:

Wo = 365Td

gdzie: Wo – wskaźnik rotacji (obrotu)Td – cykl obrotu

W naszym przykładzie wielkość planowanych zapasów, należności, gotówki i zobowiązań krótkoterminowych oraz ustalony na ich podstawie poziom zapotrze-bowania na kapitał obrotowy i jego przyrost w kolejnych latach projekcji finansowej został przedstawiony w Tab. 6.4.

Tab. 6.4. Nakłady na kapitał obrotowy

Lp. Wyszczególnienie Wo Lata1* 2 3 4 5

1.

2.

Majątek obrotowy– zapasy materiałów– zapasy produkcji w toku– zapasy wyrobów gotowych– należności– środki pieniężneZobowiązania krótkoterminowe

x 7,036,522,812,252,111,4

38921243 342 7431403 161 763

42871396 384 8111526 170 857

458415114158621620 176 928

47481574 432 8901672 180 966

47481574 432 8901672 180 966

3. Kapitał obrotowy (1-2) 3129 3430 3656 3782 37824. Przyrost kapitału obrotowego 3129 301 226 126 0

* w roku 1 produkcja rozpoczęła się po I kwartale i dla ustalenia wielkości składników majątku obrotowego oraz zobowiązań przyjęto odpowiednio skorygowane dla krótszego okresu wskaźniki obrotu.


Po ustaleniu nakładów na rzeczowy majątek trwały, wydatków kapitałowych fazy przedprodukcyjnej oraz przyrostu zapotrzebowania na kapitał obrotowy można ustalić całkowite nakłady inwestycyjne – Tab. 6.5.

Ustalone nakłady inwestycyjne wyrażają sumę wydatków poniesionych na inwe-stycję. W biznesplanie należy wskazać źródła środków finansowych, które pozwolą je zrealizować. Źródłami finansowania może być kapitał właścicieli, ale także w okre-ślonym zakresie kapitał obcy. Najczęściej są wykorzystywane kredyty bankowe, ale źródłami kapitałów obcych mogą być także pożyczki, emisja papierów dłużnych,


Tab. 6.5. Plan całkowitych nakładów inwestycyjnych


0 1 2 3 4 51.2.3.

Nakłady na majątek trwałyWydatki kapitałowe fazy przedprodukcyjnejPrzyrost kapitału obrotowego

10500 500 0

4000 1003129 301 226 126 0

4. Razem nakłady inwestycyjne 11000 7229 301 226 126 0


leasing, dotacje. Korzystając z obcego finansowania o charakterze zwrotnym należy uwzględnić ich spłatę w zakładanych terminach wraz z odsetkami. W zestawie-niu źródeł finansowania wykazuje się również zobowiązania powstające z tytułu prowadzonej działalności operacyjnej. Wielkość tych zobowiązań jest wcześniej oszacowana w tabeli przedstawiającej zapotrzebowanie na kapitał obrotowy.

W naszym przykładzie źródłami finansowania są: kapitał właścicieli i pochodzące z dwóch banków kredyty: pierwszy w kwocie 1,5 mln zł, drugi w kwocie 3,0 mln zł. Kredyty mają być spłacone w ciągu 4 kolejnych lat. Kredyt I jest oprocentowany według stawki 8,5%, kredyt II – według stawki 10,0%

Tab. 6.6. Plan źródeł fi nansowania


0 1 2 3 4 51.2.3.4.

Kapitał zakładowyKredyt bankowy IKredyt bankowy IIZobowiązania krótkoterminowe

11000 300015003000 763

–375 –750 94

–375 –750 71

–375 –750 38

–375 –750 0

5. Razem źródła finansowania 11000 8263 –1031 –1054 –1087 –1125


W tabeli źródeł finansowania wskazane są pozyskane źródła zewnętrznego finansowania, zarówno o charakterze własnym jak i obcym. Zmniejszenie obcych źródeł finansowania w wyniku ich spłaty w planowanym okresie są wykazane jako kwoty ujemne.

Dodatkowym zestawieniem dotyczącym obcych źródeł finansowania jest stan zadłużenia i jego obsługa w całym planowanym okresie. Obraz tego zestawienia pokazuje Tab. 6.7.

Tabela w sposób przejrzysty pokazuje stan zadłużenia w każdym kolejnym roku wraz z wielkością spłaty i odsetkami. Podstawą wyznaczenia stanu kredytów i ich odsetek są przewidywane (zakładane) warunki zaciągnięcia kredytów oraz stopy ich oprocentowania.

114 CZĘŚĆ I

Tab. 6.7. Stan kredytów i ich obsługa


1 2 3 4 5 1. 2. 3. 4.

Stan kredytu I na początku rokuSpłata kredytuStan kredytu I na koniec rokuOdsetki od kredytu I

1500

1500

1500-3751125128

1125-37575096

750-37537564

375-375

032

5. 6. 7. 8.

Stan kredytu II na początku rokuSpłata kredytuStan kredytu II na koniec rokuOdsetki od kredytu II

3000

3000

3000-7502250300

2250-7501500225

1500-750750150

750-750

075

9.10.11.12.

Razem stan kredytów na początku rokuRazem spłata kredytówRazem stan kredytów na koniec rokuOdsetki od kredytów

4500

4500

450011253375428

337511252250321

225011251125214

11251125

0107


6.3. Projekcja zysków i strat

Rachunek zysków i strat jest zestawieniem przychodów i kosztów generowanych w związku z prowadzoną działalnością gospodarczą. Dzięki strumieniowemu ujęciu zestawienie to jest dynamicznym obrazem działalności przedsiębiorstwa. Efektem zestawienia jest zysk (lub strata), pozwalająca na ocenę efektywności finansowej przedsiębiorstwa lub przedsięwzięcia gospodarczego.

W procesie planowania finansowego w biznesplanie uwydatnia się dwie pod-stawowe sfery wpływające na wynik finansowy: operacyjną i finansową. W sferze operacyjnej określa się przychody i koszty związane z prowadzeniem podstawowej działalności, a więc ze sprzedażą wyrobów, towarów i usług. W sferze finansowej określa się przychody i koszty związane z operacjami finansowymi, w szczególności są to koszty finansowe od zaciągniętych kredytów i pożyczek na sfinansowanie przedsięwzięcia gospodarczego lub finansowanie przedsiębiorstwa.

Podstawą rachunku przychodów na działalności operacyjnej są ustalenia plani-styczne określone we wcześniejszych częściach biznesplanu. Chodzi tu zwłaszcza o prognozy popytu na wyroby lub usługi przedsiębiorstwa, wielkość planowanej sprzedaży i jej dynamika wzrostu, ustalenia dotyczące cen sprzedawanych wyrobów i usług oraz polityki cenowej w planowanym okresie. Projekcja sprzedaży powinna być przedstawiona w ujęciu ilościowym i wartościowym i objąć wszystkie wyroby i usługi będące przedmiotem sprzedaży dla określenia przychodów. Kształt zesta-wienia sprzedaży przedstawia Tab. 6.8.

Drugą częścią w rachunku zysków i strat na działalności operacyjnej są koszty operacyjne. Podstawą oszacowania tych kosztów są wcześniejsze ustalenia plani-


Tab. 6.8. Plan przychodów ze sprzedaży


1 2 3 4 51.2.3.

Wartość sprzedanych wyrobów AWartość sprzedanych wyrobów BWartość sprzedanych wyrobów C

710042502900

1050068644486

1155075504935

1212879275182

1212879275182

5. Razem 14250 21850 24035 25237 25237


styczne biznesplanu dotyczące m.in. wielkości i rodzaju zadań produkcyjnych, wiel-kości ponoszonych nakładów czynników wytwórczych, rozmiarów utrzymywanych zasobów majątkowych i osobowych, cen zaangażowanych zasobów, a także zakła-danych metod rozliczania kosztów. W tym zakresie należy szczególnie dużą wagę przywiązywać do dokładnego określenia dominujących pozycji kosztowych: kosztów materiałowych i kosztów pracy. Podstawą ustalenia kosztów materiałowych powinny być jednostkowe wielkości zużycia materiałów (normy zużycia materiałów) i ich ceny. W przypadku kosztów wynagrodzeń podstawą ich oszacowania są: wielkość zatrudnienia, średnie wynagrodzenie, polityka płac, zakładany system motywacji pra-cowników. Poza wynagrodzeniami koszty pracy powinny uwzględniać także składki na ubezpieczenia społeczne, odpisy na fundusze socjalne i inne świadczenia.

Ze względu na wieloraki wpływ na projekcje finansowe ważną pozycją kosztów jest amortyzacja. Jej znaczenie jest tym większe, im większe jest zaangażowanie składników majątku trwałego w danej działalności. Wielkość odpisów amortyzacyj-nych wyznacza się dla każdego rodzaju składników majątkowych oddzielnie wykorzy-stując zakładane stawki amortyzacyjne oraz metody rozliczania amortyzacji. Sposób wyznaczenia amortyzacji prezentuje Tab. 6.9.

Tab. 6.9. Ustalanie rocznych kosztów amortyzacji środków trwałych

Lp. Wyszczególnienie Wartość początkowa

Stawka amortyzacyjna

(w %)

Amortyzacja w roku 1*

Amortyzacjaroczna

w latach 2–5

1.2.3.4.

Budynki i budowleMaszyny i urządzeniaŚrodki transportuWydatki kapitałowe fazy przedprodukcyjnej

2400 9000 600

600

2,5 10,0 15,0

100,0

45 675 68

600

60 900 90

05. Razem 12600 X 1388 1050

*) Amortyzacja w roku 1 uwzględnia krótszy okres działalności eksploatacyjnej przedsiębiorstwa (3 kwartały).


116 CZĘŚĆ I

Pełne zestawienie kosztów operacyjnych obejmuje wszystkie pozycje kosztowe łączą-ce się bezpośrednio lub pośrednio z prowadzoną działalnością operacyjną. Pełne zesta-wienie kosztów operacyjnych może być przedstawione w następujących ujęciach:1) według układu rodzajowego2) według układu kalkulacyjnego3) według zależności od wielkości sprzedaży

W układzie rodzajowym koszty grupowane są według rodzaju zużytego zasobu bez względu na miejsce i przedmiot odniesienia. W tym ujęciu występują m.in. następujące pozycje kosztów:– koszty zużycia materiałów (materiałów do produkcji, materiałów biurowych,

materiałów konserwacyjnych, paliw, wody, gazu i in.),– koszty zużycia energii elektrycznej,– koszty wynagrodzeń dla pracowników,– koszty ubezpieczeń społecznych,– koszty ubezpieczeń rzeczowych,– koszty amortyzacji,– koszty usług obcych (obróbki obcej, usług transportowych, remontowych, tele-

komunikacyjnych i in.),– koszty dzierżawy i najmu,– koszty podróży służbowych,– podatki i opłaty (podatek od nieruchomości, gruntów, od środków transportu,

opłaty za wieczyste użytkowanie gruntów, cła, opłaty skarbowe, opłaty konce-syjne i in.).Charakterystyka rodzajowa pozycji kosztowych i ich wielkość jest uzależniona

od specyfiki przedsięwzięcia przedstawionego w biznesplanie. Przykładowe ujęcie kosztów według układu rodzajowego przedstawia

Tab. 6.10.Koszty w układzie kalkulacyjnym obejmują trzy grupy:

– koszty wytworzenia sprzedanych produktów,– koszty sprzedaży,– koszty ogólnego zarządu

Tab. 6.10. Plan kosztów operacyjnych według układu rodzajowego


1 2 3 4 51.2.3.4.5.

AmortyzacjaMateriały WynagrodzeniaPodatki i opłaty lokalnePozostałe koszty operacyjne

138865505200

501062

105097707180

501615

1050105757502

501638

1050110187679

501651

1050110187679

501651

6. Razem koszty operacyjne 14250 19665 20815 21448 21448



Na koszty wytworzenia sprzedanych produktów składają się koszty bezpośrednie produkcji i koszty pośrednie (wydziałowe). Do kosztów bezpośrednio produkcyj-nych należą:– koszty materiałów bezpośrednich,– koszty robocizny bezpośredniej,– inne koszty bezpośrednie (obróbki obcej, zużycia energii technologicznej

i in.).Koszty pośrednio produkcyjne stanowią koszty ponoszone na wydziałach produk-

cyjnych, ale niemające bezpośredniego związku z produkcją. Są to m.in. koszty:– wynagrodzenia pracowników pośrednio produkcyjnych– ubezpieczenia społeczne pracowników pośrednio produkcyjnych,– amortyzacja obiektów produkcyjnych,– zużycie materiałów konserwacyjnych,– zużycie energii elektrycznej na wydziale produkcyjnym.

Koszty sprzedaży są związane z procesem sprzedaży produktów i towarów. Do tej grupy kosztów zalicza się m.in.:– koszty magazynowania produktów i towarów,– koszty załadunku i wyładunku produktów i towarów,– koszty transportu,– koszty ubezpieczenia produktów i towarów,– koszty promocji i reklamy,– koszty utrzymania sieci dystrybucyjnej,– koszt utrzymania służb marketingowych.

Koszty ogólnego zarządu obejmują koszty ponoszone w związku z zarządzaniem przedsiębiorstwem jako całością. Należą do nich m.in. koszty:– wynagrodzeń pracowników administracyjnych,– ubezpieczeń społecznych pracowników administracyjnych,– zużycia materiałów biurowych,– zużycia energii elektrycznej w budynkach administracyjnych,– delegacji służbowe,– ochrony mienia,– podatki i opłaty.

Kształt zestawienia planowanych kosztów operacyjnych w układzie kalkulacyjnym przedstawia Tab. 6.11.

W celach planistycznych koszty mogą być także przedstawione według ich zależ-ności od wielkości od sprzedaży. Według tego ujęcia koszty grupuje się w dwóch pozycjach:– kosztów zmiennych– kosztów stałych.

Koszty zmienne obejmują takie składniki nakładów, które zmieniają się (rosną lub spadają) proporcjonalnie do zmian w wielkości sprzedaży. Do nich należą przede wszystkim koszty materiałów zużywanych do wytworzenia produktów i robocizna bezpośrednio produkcyjna. Koszty stałe nie zmieniają się wraz ze zmianą wielkości

118 CZĘŚĆ I

Tab. 6.11. Plan kosztów operacyjnych według układu kalkulacyjnego


1 2 3 4 51.1.1.

1.2.

2.3.

Koszty wytworzenia produktówKoszty bezpośrednio produkcyjne – materiały bezpośrednie – robocizna bezpośrednia – pozostałe koszty bezpośrednieKoszty pośrednio produkcyjne – amortyzacja – koszty wynagrodzeń – koszty materiałów – pozostałe koszty wydziałoweKoszty sprzedaży Koszty ogólnego zarządu – koszty wynagrodzeń – koszty materiałów – podatki i opłaty lokalne – amortyzacja – pozostałe koszty

10113750052502100150

261371390060040087

4050220070050

675425

149501150080503220230

3450950

1200800500115

4600276092050

100770

161001265088553542253

3450950

1200800500115

4600276092050

100770

167331328392983719266

3450950

1200800500115

4600276092050

100770

167331328392983719266

3450950

1200800500115

4600276092050

100770

4. Razem koszty operacyjne (1+2+3)

14250 19665 20815 21448 21448


sprzedaży. Do nich należą m.in.: amortyzacja, koszty wynajmu powierzchni pro-dukcyjnej i administracyjnej, koszty ogrzewania, koszty oświetlania. Koszty według zależności od sprzedaży ilustruje Tab. 6.12.

Tab. 6.12. Plan kosztów operacyjnych według zależności od sprzedaży


1 2 3 4 51.

2.

Koszty zmienne– materiały – robocizna z narzutami– pozostałe koszty zmienneKoszty stałe– płace z narzutami– materiały– podatki i opłaty lokalne– amortyzacja– pozostałe koszty stałe

750052502100150

675031001300

501388912

1150080503220230

816539601720

5010501385

1265088553542253

816539601720

5010501385

1328392983719266

816539601720

5010501385

1328392983719266

816539601720

5010501385

3. Razem koszty operacyjne (1+2) 14250 19665 20815 21448 21448



W sferze finansowej także mogą występować przychody i koszty. Dla odróż-nienia ich od działalności operacyjnej są określane, jako przychody finansowe i koszty finansowe. Są one efektem planowanych operacji finansowych takich jak: zaciągnięcie kredytu czy pożyczki, założenie oprocentowanych lokat pieniężnych, podjęcie inwestycji kapitałowych. W biznesplanie najczęściej występującą pozycją są odsetki od kredytów zaciągniętych na finansowanie przedsięwzięcia gospodarczego lub przedsiębiorstwa. W naszym przykładzie koszty finansowe stanowią odsetki od zaciągniętych kredytów na finansowanie inwestycji. Odsetki są płacone na koniec okresu rocznego od kwoty niespłaconych kredytów w wysokości: 8,5% rocznie w przypadku kredytu I i 10,0% rocznie w przypadku kredytu II.

Zestawienia rachunku zysków i strat uwzględniające różne ujęcia kosztów przed-stawiają Tab. 6.13, 6.14 i 6.15.

Tab. 6.13. Planowany rachunek zysków i strat z ujęciem kosztów operacyjnych według układu rodzajowego


1 2 3 4 51. Przychody ze sprzedaży 14250 21850 24035 25237 25237

2. Koszty operacyjne 14250 19665 20815 21448 21448

3. ZYSK OPERACYJNY (2-1) 0 2185 3220 3789 3789

4. Koszty finansowe 0 428 321 214 107

5. ZYSK BRUTTO (3-4) 0 1757 2899 3575 3682

6. Podatek dochodowy (19%) 0 334 551 679 700

7. ZYSK NETTO (5-6) 0 1423 2348 2896 2982


Tab. 6.14. Planowany rachunek zysków i strat z ujęciem kosztów według układu kalkulacyjnego


1 2 3 4 5 1. Przychody ze sprzedaży 14250 21850 24035 25237 25237

2. Koszty wytworzenia produktów 10113 14950 16100 16733 16733

3. ZYSK BRUTTO NA SPRZEDAŻY (2-1) 4137 6900 7935 8504 8504 4. Koszty sprzedaży 87 115 115 115 115

5. Koszty ogólnego zarządu 4050 4600 4600 4600 4600

6. ZYSK OPERACYJNY (3-4-5) 0 2185 3220 3789 3789 7. Koszty finansowe 0 428 321 214 107

8. ZYSK BRUTTO (6-7) 0 1757 2899 3575 3682 9. Podatek dochodowy (19%) 0 334 551 679 70010. ZYSK NETTO (8-9) 0 1423 2348 2896 2982


120 CZĘŚĆ I

Tab. 6.15. Planowany rachunek zysków i strat z ujęciem kosztów operacyjnych według zależności od sprzedaży


1 2 3 4 51. Przychody ze sprzedaży 14250 21850 24035 25237 25237

2. Koszty zmienne 7500 11500 12650 13283 13283

3. MARŻA BRUTTO (2-1) 6750 13800 11385 11954 119544. Operacyjne koszty stałe 6750 8165 8165 8165 81655. ZYSK OPERACYJNY (3-4) 0 2185 3220 3789 37896. Koszty finansowe 0 428 321 214 1077. ZYSK BRUTTO (5-6) 0 1757 2899 3575 36828. Podatek dochodowy (19%) 0 334 551 679 7009. ZYSK NETTO (7-8) 0 1423 2348 2896 2982


Przedstawione zestawienia rachunku zysków i strat różnią się ujęciem kosztów, ale też ilością i rodzajem nadwyżek finansowych. Rachunek zysków i strat ujmujący koszty w układzie rodzajowym wyznacza trzy poziomy nadwyżki finansowej: zysk (stratę) operacyjną, zysk (stratę) brutto (przed opodatkowaniem) i zysk (stratę) netto (po opodatkowaniu). W pozostałych dwóch ujęciach powstaje dodatkowa nad-wyżka finansowa: zysk brutto na sprzedaży i marża brutto na sprzedaży. Zysk brutto na sprzedaży ukazuje nadwyżkę finansową osiąganą na sprzedaży przy uwzględnie-niu tylko kosztów produkcyjnych. Marża brutto ukazuje nadwyżkę finansową po uwzględnieniu tylko kosztów zmiennych. Obok dodatkowej wartości informacyjnej uzyskuje się w tym przypadku także korzystny efekt planistyczny. Koszty zmienne jako ściśle związane z wielkością sprzedaży są często planowane na podstawie planowanej (zakładanej) relacji do sprzedaży. Posiadając wyznaczone wielkości sprzedaży w poszczególnych latach planowanego okresu określa się proporcjonalny poziom kosztów zmiennych.

6.4. Projekcja przepływów pieniężnych

Rachunek przepływów pieniężnych przedstawia wpływy i wydatki w planowanym okresie. Dzięki niemu można się dowiedzieć, czy spodziewane wpływy będą wystar-czające na pokrycie przewidywanych wydatków. Znajomość przyszłych wydatków jest też niezbędna dla pozyskania potrzebnych źródeł finansowania umożliwiają-cych realizację przedsięwzięcia. Dla kredytodawców rachunek przepływów pienięż-nych pozwala dowiedzieć się, czy spłata długów wraz z odsetkami jest możliwa. Przepływy pieniężne są też, obok rachunku zysków, podstawą oceny efektywności przedsięwzięcia.


Rachunek przepływów pieniężnych może być przeprowadzony według różnych zestawień. Najbardziej ogólny rachunek polega na zestawieniu łącznej sumy wpływów i łącznej sumy wydatków, a następnie ustaleniu różnicy pomiędzy nimi. Bardziej rozbudowany rachunek wydziela dodatkowo cząstkowe przepływy pieniężne uzy-skiwane w określonym zakresie działalności przedsięwzięcia. Rachunek może być też przeprowadzony w wariancie bezpośrednim i pośrednim. W przypadku warian-tu bezpośredniego pozycje w rachunku przepływów nawiązują wzrost do kategorii wpływów lub wydatków, dzięki czemu możliwe jest wyraźne oddzielenie obu części rachunku. W przypadku wariantu pośredniego w rachunku przepływów pieniężnych występuje wynik finansowy (zysk lub strata), która jest następnie korygowana o różne pozycje kosztowe i bilansowe. W niniejszej pracy ograniczymy się do przedstawienia najczęściej stosowanych zestawień rachunku przepływów pieniężnych.

Najbardziej ogólne zestawienie rachunku przepływów pieniężnych przedstawia Tab. 6.16. Jest to zestawienie, które można by scharakteryzować jako całościowe i przeprowadzone w wariancie bezpośrednim. Rachunek ten grupuje oddzielnie wpływy i wydatki. Nie wydziela cząstkowych przepływów pieniężnych. Wykorzystuje pozycje bezpośrednio tworzące wpływy lub wydatki.

Tab. 6.16. Planowany rachunek przepływów pieniężnych według metody bezpośredniej w ujęciu całościowym


0 1 2 3 4 51. Wpływy (2+3) 11000 22513 21944 24106 25275 252372. Źródła finansowania 11000 8263 94 71 38 0

3. Sprzedaż 14250 21850 24035 25237 252374. Wydatki (5+6+7+8+9) 11000 20693 20888 22053 22576 223305. Zwiększenie aktywów 11000 7831 386 291 160 0

6. Koszty operacyjne – amortyzacja 12862 18615 19765 20398 20398

7. Koszty finansowe 0 428 321 214 107

8. Spłata kredytów 0 1125 1125 1125 1125

9. Podatek dochodowy 0 334 551 679 70010. Przepływy pieniężne (1-4) 0 +1820 +1056 +2053 +2699 +290711. Skumulowane przepływy pieniężne 0 +1820 +2876 +4929 +7628 +10535


W tym zestawieniu rachunku przepływów pieniężnych występują dwie pozycje wpływów. Pierwsza obejmuje zewnętrzne źródła finansowania pozyskane w formie wkładów własnych właścicieli, zaciągniętych kredytów i pożyczek, a także wzrostu zobowiązań krótkoterminowych powstałych w toku działalności operacyjnej z tytułu dostaw. Drugą pozycję stanowią przychody ze sprzedaży produktów i towarów w wyniku prowadzonej działalności operacyjnej.

122 CZĘŚĆ I

W grupie wydatków pierwszą pozycję stanowi powiększenie aktywów obejmują-cych majątek trwały, wydatki kapitałowe fazy przedprodukcyjnej, ale także zapasy materiałów, produkcji w toku, wyrobów gotowych i należności. Drugą pozycją są koszty operacyjne z tytułu prowadzonej działalności. Są one jednak pomniejszone o amortyzację, która stanowi tzw. koszt niepieniężny. Kolejnymi pozycjami wydat-ków są: spłaty kredytów oraz koszty finansowe (odsetki) powstałe z tytułu zadłu-żenia. Ostatnią pozycją wydatków są płatności z tytułu podatku dochodowego.

Rachunek przepływów pieniężnych kończy różnica pomiędzy wpływami i wydat-kami gotówkowymi ujęta w każdym z okresów rocznych oddzielnie oraz w ujęciu narastającym tworząc skumulowane przepływy pieniężne za cały okres projekcji finansowej.

Zestawienie przepływów pieniężnych może wyodrębniać cząstkowe przepływy pieniężne z tytułu rodzaju działalności. Kształt takiego zestawienia prezentuje Tab. 6.17. Jest ono sporządzone według metody pośredniej.

Tab. 6.17. Planowany rachunek przepływów pieniężnych według metody pośredniej z wyodrębnieniem rodzajów działalności


0 1 2 3 4 5I.1.2.2.1.2.2.2.3.2.4.2.53.

Działalność operacyjnaZysk nettoKorekty zysku nettoOdsetki od kredytówAmortyzacjaZmiana stanu zapasówZmiana stanu należnościZmiana stanu zobowiązań CF na działalności operacyjnej

0–1580

0+1388–2328–1403+763–1580

+1423+1186+428

+1050–263–123+94

+2609

+2348+1151+321

+1050–197–94

+71+3499

+2896+1142+214

+1050–108–52

+38+4038

+2982+1157+107

+1050000

+4139

II.1.2.

Działalność inwestycyjnaNakłady inwestycyjneCF na działalności inwestycyjnej

-11000-11000

-4100-4100

III.1.2.3.4.

Działalność finansowaZwiększenie kapitału udziałowegoZaciągnięcie (+), spłata (-) kredytuOdsetki od kredytuCF na działalności finansowej

+11000

+11000

+3000+4500

0+7500

–1125–428

–1553

–1125–321

–1446

–1125–214

–1339

–1125–107

–1232IV. Przepływy pieniężne 0 +1820 +1056 +2053 +2699 +2907 V. Skumulowane przepływy pieniężne 0 +1820 +2876 +4929 +7628 +10535


Zestawienie przepływów pieniężnych według rodzajów działalności wyodrębnia przepływy pieniężne z działalności operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej. Przepływy pieniężne z działalności operacyjnej są sporządzone metodą pośrednią. Ta część rachunku zaczyna się od zysku netto, który skorygowany o różne pozycje koszto-we i balansowe staje się saldem strumieni pieniężnych z działalności operacyjnej.


Korekty mają trojaki charakter. Pierwszą część stanowią korekty wyłączające z zysku netto pozycje nie należące do działalności operacyjnej. Należą do nich odsetki od kredytów, otrzymane dywidendy od udziałów w obcych spółkach, zyski (stra-ty) z działalności inwestycyjnej. Korekta polega na wprowadzeniu tych pozycji do rachunku przepływów z znakiem odwrotnym do tego, jaki był zastosowany w rachun-ku zysku netto. Drugą część stanowią korekty o pozycje kosztów niepieniężnych, które wpłynęły na wynik finansowy netto a nie pociągnęły za sobą wydatków. Jest to przede wszystkim amortyzacja, ale także tworzenie i rozwiązywanie rezerw, odpisy aktualizujące. Trzecia część korekt polega na uwzględnieniu pozycji, które mają wpływ na przepływy pieniężne, ale nie są ujmowane w rachunku zysków i strat. Należą do nich zmiany w stanie zapasów, należności, zobowiązań krótkotermino-wych o charakterze operacyjnym oraz rozliczeń międzyokresowych. Wymienione korekty doprowadzają wynik „memoriałowy” do wyniku „kasowego”.

Przepływy pieniężne z działalności inwestycyjnej powstają jako efekt wpływów i wydatków związanych z nabywaniem lub sprzedażą składników majątku trwałego i papierów wartościowych. Także tu zalicza się wpływy z tytułu otrzymanych dywi-dend od udziałów i odsetek od udzielonych pożyczek.

Przepływy pieniężne z działalności finansowej obejmują pozyskiwane źródła finansowania oraz ich spłatę i obsługę. Jako wpływy występują m.in. wkłady wła-ścicieli, zaciągnięte kredyty i pożyczki, wyemitowane dłużne papiery wartościowe. Wydatki stanowią spłaty kredytów i pożyczek, wypłaty dywidend na rzecz właści-cieli, wykup dłużnych papierów wartościowych, odsetki od zaciągniętych kredytów i pożyczek.

Całość zestawienia wpływów i wydatków pieniężnych kończy się kwotą prze-pływów pieniężnych dla każdego roku oddzielnie i skumulowanym rachunkiem przepływów pieniężnych za cały planowany okres.

Kolejne zestawienie rachunku przepływów pieniężnych ma charakter całościo-wy (nie wyodrębnia rodzajów działalności) i jest sporządzone metodą pośrednią. Kształt tego zestawienia przedstawia Tab. 6.18

W tym zestawieniu rachunek przepływów pieniężnych jest wielostopniowy. Pierw-szy stopień polega na ustaleniu wstępnej nadwyżki pieniężnej oznaczonej w tabeli jako nadwyżka pieniężna I. Jest ona sumą wyniku finansowego netto (zysku lub straty) i amortyzacji. W drugiej kolejności jest ustalana rzeczywista nadwyżka pie-niężna powstająca na działalności gospodarczej – nadwyżka pieniężna II. Jest ona ustalona jako suma nadwyżki pieniężnej I oraz zmian w stanie zapasów, należno-ści i zobowiązań krótkoterminowych. Wzrost zapasów i należności są włączone do tego rachunku ze znakiem ujemnym, wzrost zobowiązań krótkoterminowych ze znakiem dodatnim. Nadwyżka pieniężna II jest kwotą gotówki wygenerowanej w danym roku działalności, którą można dysponować i przeznaczyć na różne cele pozakosztowe takie jak: inwestycje, spłaty kredytów i pożyczek, wykup papierów dłużnych, wypłata dywidendy dla właścicieli, nagrody z zysku dla kierownictwa i. in. Dalszą część rachunku przepływów pieniężnych stanowią wpływy z instrumentów finansowych. Należą do nich emisja akcji własnych, wkłady właścicieli, dopłaty do

124 CZĘŚĆ I

Tab. 6.18. Planowany rachunek przepływów pieniężnych według metody pośredniej w ujęciu całościowym


0 1 2 3 4 51.2.

Zysk nettoAmortyzacja

0+1388

+1423+1050

+2348+1050

+2896+1050

+2982+1050

3. Przepływy pieniężne I (1+2) +1388 +2473 +3398 +3946 +4032

4.5.6.7.

Zmiana stanu zapasówZmiana stanu należnościZmiana stanu zobowiązańZmiana kapitału obrotowego (4+5+6)

–2328–1403+763–2968

–263–123+94–292

–197–94

+71-220

–108–57

+38–122

0000

8. Przepływy pieniężne II (3+7) –1580 +2181 +3178 +3824 +4032

9.10.11.12.13.

Wydatki z nadwyżki pieniężnej– nakłady inwestycyjne– spłata kredytów– wypłata dywidendyRazem wydatki (10+11+12)

-11000

-11000

–410000

–4100

–1125

–1125

–1125

–1125

–1125

–1125

–1125

–1125

14.15.16.17.

Wpływy z instrumentów finansowych– wzrost kapitałów udziałowych– zaciągnięte kredytyRazem wpływy (15+16)

+11000

+11000

+3000+4500+7500

18. Przepływy pieniężne III (8-13+17) 0 +1820 +1056 +2053 +2699 +2907

19. Skumulowane przepływy pieniężne 0 +1820 +2876 +4929 +7628 +10535


kapitału własnego, emisja długoterminowych papierów dłużnych, zaciągnięcie dłu-goterminowych kredytów i pożyczek. Przepływy pieniężne II skorygowane o wydatki pozakosztowe i wpływy z instrumentów finansowych stanowią ostateczne przepływy pieniężne, określone w tabeli jako przepływy pieniężne III.

6.5. Projekcja bilansu

Bilans jest zestawieniem składników majątkowych oraz źródeł ich finansowania. Jest to rachunek statyczny tj. sporządzany na określony moment, zwykle koniec roku kalendarzowego. Aktywa odzwierciedlające składniki majątkowe, dzielą się na aktywa trwałe i obrotowe. W aktywach trwałych występują rzeczowe aktywa trwałe, wartości niematerialne i prawne oraz inwestycje długoterminowe. Realizacja przedsięwzięcia gospodarczego opisywanego w biznesplanie wymaga zaangażowa-nia zwłaszcza rzeczowych aktywów trwałych takich jak grunty, budynki, budowle, maszyny i urządzenia, środki transportu. W początkowym okresie, zanim zostaną oddane do użytku stanowią środki trwałe w budowie. Po przekazaniu ich do eks-ploatacji stanowią środki trwałe, które są wykazywane w bilansie według wartości netto tj. po uwzględnieniu odpisów amortyzacyjnych. Podstawą wyznaczenia war-


tości składników majątku trwałego są wcześniejsze ustalenia dotyczące nakładów inwestycyjnych oraz stawek amortyzacyjnych.

W aktywach obrotowych są wykazywane zapasy materiałów, produkcji w toku, wyrobów gotowych i towarów oraz należności i inwestycje krótkoterminowe obejmu-jące także środki pieniężne. Wielkość zapasów i należności jest wcześniej określona przy ustalaniu poziomu zapotrzebowania na kapitał obrotowy. Środki pieniężne są wyznaczone w rachunku przepływów pieniężnych w pozycji wielkości skumulowa-nych przepływów pieniężnych na koniec każdego roku kalendarzowego.

Po stronie pasywów czyli źródeł finansowania znajduje się kapitał własny i zobo-wiązania stanowiące zaangażowanie kapitałów obcych. W zakresie kapitałów wła-snych występują zwłaszcza takie pozycje bilansowe jak:– kapitał podstawowy, przedstawiający kapitał wniesiony przez właścicieli, – kapitał zapasowy, tworzony z zysku netto a także innych źródeł na pokrycie

ewentualnych strat finansowych, oraz – zysk okresu bieżącego.

Podstawą wyznaczenia kapitału podstawowego jest planowane zaangażowanie kapitałów właścicieli. Wielkość zysku netto dla poszczególnych lat jest wyliczona w rachunku zysków i strat. Kapitał zapasowy przyjmuje w planowaniu finansowym projektów inwestycyjnych postać skumulowanych zysków netto po wypłacie dywi-dendy. Z tych względów ta pozycja w planowanym bilansie jest określana wielkością zysków zatrzymanych lub zysków nie rozdzielonych. Dla ustalenia zysków zatrzy-manych potrzebne są ustalenia dotyczące planowanych wypłat dywidendy.

Tab. 6.19. Planowany bilans


0 1 2 3 4 5A.

1.1.11.2

Aktywa Aktywa trwałe Środki trwałe Środki trwałe w budowie

11000

11000

1371213712

1266212662

1161211612

1056210562

95129512

2.2.12.22.3

Aktywa obrotowe Zapasy Należność Środki pieniężne

5551232814031820

6993259115262876

9337278816204929

12196289616727628

1510328961672

105353. Razem aktywa 11000 19263 19655 20949 22758 24615

B.1.1.11.21.3

PasywaKapitał własny Kapitał zakładowy Zyski zatrzymane Zysk roku bieżącego

1100011000

1400014000

0

1542314000

01423

177711400014232348

206671400037712896

236491400066672982

2.2.12.2

Kapitał obcy Zobowiązania Kredyty

5263763

4500

4232857

3375

3178928

2250

2091966

1125

966966

03. Razem pasywa 11000 19263 19655 20949 22758 24615


126 CZĘŚĆ I

W planowaniu finansowym kapitał obcy stanowią na ogół kredyty i pożyczki oraz zobowiązania krótkoterminowe powstające z tytułu prowadzonej działalności operacyjnej. Wielkość kredytów i pożyczek wynika z planowanego udziału kapitałów obcych w finansowaniu przedsięwzięcia oraz zakładanego poziomu spłat w kolej-nych latach funkcjonowania projektu. Wielkość zobowiązań krótkoterminowych jest wcześniej ustalona w planowaniu zapotrzebowania na kapitał obrotowy.

W przedstawionym bilansie w roku 0 występują tylko zaangażowane nakłady inwestycyjne i źródła ich sfinansowania (kapitał właścicieli). W roku 1 kontynu-owano dalej inwestycję, która w tym etapie realizacji była już współfinansowana kredytem bankowym. W tym też roku uruchomiono działalność produkcyjną. Jej efektem było powstanie zapasów, należności i środków pieniężnych (po stronie aktywów) i zobowiązań krótkoterminowych (po stronie pasywów). Środki pie-niężne generowane w trakcie działalności gospodarczej nie podlegają żadnemu inwestowaniu ani lokowaniu na rachunkach oprocentowanych. Są one kumulo-wane, aby ocenić dany projekt w oderwaniu od dalszych działań i projektów reinwestycyjnych.

W kolejnych latach następuje wzrost aktywów obrotowych wynikający z powięk-szającej się produkcji i sprzedaży, a także nadwyżki pieniężnej generowanej na tej działalności. Jednocześnie następuje spadek wartości aktywów trwałych wskutek zużycia i utraty wartości. Po stronie pasywów następuje wzrost zaangażowania kapitałów własnych wskutek osiągania zysków na działalności i pozostawiania ich w przedsiębiorstwie. Jednocześnie maleje zaangażowanie kredytów, które są spła-cane na bieżąco i osiągają zerową wartość w 5 roku.

6.6. Powiązania pomiędzy zestawieniami finansowymi w biznesplanie

W planie finansowym głównymi zestawieniami są plan rachunku zysków, plan przepływów pieniężnych i plan bilansu. Pomiędzy tymi zestawieniami finansowymi występują ścisłe powiązania, które mają charakter bezpośredni jak i pośredni. Bezpośredni związek ma miejsce wówczas gdy końcowy wynik jednego zesta-wienia wchodzi do planu drugiego zestawienia finansowego. Taka sytuacja wystę-puje w przypadku rachunku zysków i rachunku przepływów pieniężnych. Kwota zysku netto przechodzi do bilansu po stronie pasywów i zwiększa wielkość kapitałów własnych. Ta sama kwota zysku netto wchodzi także do rachunku przepływów pieniężnych powiększając nadwyżkę pieniężną. Wynik końcowy rachunku prze-pływów pieniężnych – kwota przepływów pieniężnych netto wchodzi do bilansu po stronie aktywów powiększając wielkość stanu gotówki na koniec planowanego okresu.

Pośredni związek pomiędzy głównymi zestawieniami finansowymi polega na występowaniu różnych zdarzeń, które jednocześnie mają wpływ na różne zestawienia finansowe. Do takich należą:a) wielkość realizowanych inwestycji w majątku trwałym


b) przyrost kapitału obrotowego wynikający z wzrostu działalności operacyjnej spowodowanej inwestycjami rzeczowymi

c) powstanie odpisów amortyzacyjnych od nabytych składników majątku trwa-łego

d) pozyskanie źródeł zewnętrznego finansowania, ich późniejsza spłata i obsługa e) podział wyniku finansowego na część pozostającą w przedsiębiorstwie i wypłatę

dywidendy.Wielkość zrealizowanych inwestycji w majątku trwałym znajduje odzwiercie-

dlenie w bilansie powiększając rozmiar aktywów trwałych. Jednocześnie ta sama kwota stanowi obciążenie w rachunku przepływów pieniężnych z tytułu poniesionych wydatków pieniężnych na zakup tych składników majątkowych.

Wzrostowi majątku produkcyjnego towarzyszy powiększanie się zapasów mate-riałów, produkcji w toku, wyrobów, wzrost należności niepokryty zwiększonymi rozmiarami zobowiązań krótkoterminowych z tytułu prowadzonej działalności operacyjnej. Rodzi to wzrost zapotrzebowania na kapitał obrotowy. Powiększone zapasy i należności wchodzą do aktywów obrotowych w bilansie, ale jednocześnie powodują zwiększenie wydatków w działalności operacyjnej rachunku przepływów pieniężnych.

Od nabytych składników majątku trwałego po oddaniu ich do eksploatacji nali-czane są odpisy amortyzacyjne. Ich wielkość zmniejsza coroczną wartość aktywów trwałych w bilansie z tytułu umorzenia początkowej wartości środków trwałych. Kwota amortyzacji stanowi element kosztów i stanowi obciążenie w rachunku zysków, ale jako koszt niepociągający za sobą skutków pieniężnych wchodzi do rachunku przepływów pieniężnych w pozycji wpływów.

Pozyskane kredyty i pożyczki na zakup dóbr inwestycyjnych stanowią wpływ gotówki w rachunku przepływów pieniężnych, ale także znajdują odbicie w stanie zadłużenia w bilansie po stronie pasywów. Spłacane raty kredytów i pożyczek powo-dują skutki przeciwne – są wydatkiem w rachunku przepływów pieniężnych i zmniej-szają skalę zadłużenia występującą w bilansie. Z tytułu zadłużenia powstaje jeszcze jeden skutek finansowy – odsetki. Ich wielkość stanowi pozycję kosztów finansowych, które zmniejszają wielkość nadwyżki finansowej w rachunku zysków. Zapłacone odsetki stanowią zarazem wydatek w rachunku przepływów pieniężnych.

Wypracowane w trakcie roku kalendarzowego zyski podlegają podziałowi na dywidendę dla udziałowców i pozostałą część zasilającą wielkość kapitału zapaso-wego. Wypłacone dywidendy stanowią wydatek i wchodzą do rachunku przepływów pieniężnych, zaś pozostawione w przedsiębiorstwie zyski powiększają kapitały własne w bilansie po stronie pasywów.

Ilustrację przedstawionych zależności stanowi Rys. 6.2. Na tle występujących zależności projekcję finansową powinno się rozpocząć

od planu rachunku zysków. Jego sporządzenie wymaga uprzedniego wykonania planu przychodów i planu kosztów. Do planu kosztów należy wykonać dodatkowo plan amortyzacji i plan kosztów finansowych związanych z naliczaniem odsetek od pozyskanego kredytu bankowego.

128 CZĘŚĆ I

Rys. 6.2. Powiązania pomiędzy głównymi elementami planu fi nansowego

Rachunekzysku

RachunekCF

Bilans

A ZD I KO PZ

gdzie: A – wielkość odpisów amortyzacyjnych ZD – zadłużenie długoterminowe I – inwestycje w majątku trwałym KO – zmiana zapotrzebowania na kapitał obrotowy PZ – podział wyniku finansowego


Kolejną częścią projekcji finansowej jest sporządzenie planu przepływów pie-niężnych. W tym zestawieniu wykorzystuje się wcześniej ustalony wynik finansowy oraz planowane wielkości amortyzacji i kosztów finansowych. Dodatkowo potrzebne są planowane zmiany w poziomie kapitału obrotowego, wielkości planowanych nakładów inwestycyjnych i źródeł ich sfinansowania. W planie przepływów pie-niężnych bierze się pod uwagę także planistyczne założenia dotyczące podziału zysków i wypłaty dywidend dla udziałowców.

Ostatnim elementem planowania finansowego jest sporządzenia planu bilan-su. Przestawia on wszystkie składniki majątku przedsiębiorstwa po uwzględnieniu planowanych zmian w zakresie majątku trwałego i obrotowego. Po stronie pasy-wów ujmuje się wszystkie źródła finansowania stanowiące pokrycie kapitałowe dla planowanych aktywów. Ustala się wielkość kapitałów własnych i obcych na koniec planowanego okresu obrotowego. Wymaga to włączenia do tego rachunku zmian wynikających z osiągniętego wyniku finansowego, powiększenia kapitału zapasowego oraz pozyskania i spłaty zobowiązań. Końcowym efektem powinno być uzyskanie równowagi bilansowej pomiędzy aktywami i pasywami.

7. PROJEKTOWANIE SYSTEMU OCENY PLANOWANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA

7.1. Tradycyjne narzędzia wskaźnikowej oceny finansowej

Przed przystąpieniem do wdrożenia zaplanowanego przedsięwzięcia bizneso-wego bezwzględnie należy ocenić, czy dany projekt okaże się opłacalny, tj. czy przyniesie inwestującym w niego środki oczekiwane efekty. Na etapie planowania i decydowania o realizacji bądź odrzuceniu danego projektu owa ocena opłacalności jest obarczona stosunkowo dużą niepewnością (nie ma bowiem 100-procentowej pewności, że prognozowane wyniki w rzeczywistości rynkowej zostaną osiągnięte) – tym niemniej, wykorzystanie informacji pozyskanych przy projekcjach finansowych umożliwi przynajmniej zorientowanie się, czy dany projekt wart jest rozważenia.

W sytuacji, gdy planowanym przedsięwzięciem jest nowotworzone przedsiębior-stwo, jedną z najczęściej wykorzystywanych w praktyce metod oceny jest wskaźni-kowa ocena finansowa. Ocena ta polega na przełożeniu czysto liczbowych projekcji finansowych na interpretowalne wartości wskaźników oceniających różne obszary finansowe projektowanego przedsiębiorstwa. Analiza wskaźnikowa koncentruje się na czterech głównych obszarach, a mianowicie na ocenie:– płynności finansowej,– sprawności działania,– rentowności,– struktury finansowania i zadłużenia.1

Płynność finansową należy rozumieć jako zdolność przedsiębiorstwa do termino-wego regulowania zobowiązań krótkoterminowych.2 Skoro płynność ma charakter krótkoterminowy, to oceniając ją, bada się pokrycie zobowiązań krótkoterminowych (bieżących) pewnymi grupami aktywów krótkoterminowych (obrotowych) – w zależ-ności od charakteru wskaźnika, zakres pokrywających zobowiązania bieżące aktywów obrotowych jest szerszy lub węższy. Można jednak wskazać dwie podstawowe zasady

1 Jest to ujęcie statyczne i jednocześnie syntetyczne – w nieco bardziej rozbudowanej wersji ocenie podlega dodatkowo obszar przepływów pieniężnych (weryfikowana jest zdolność przedsiębiorstwa do generowania środków pieniężnych z różnych rodzajów działalności, tj. działalności: operacyjnej, inwestycyjnej i finansowej).

2 Płynności nie należy utożsamiać z wypłacalnością – wypłacalność jest bowiem kategorią o szerszym znaczeniu, gdyż określa zdolność przedsiębiorstwa do terminowego regulowania ogółu zobowiązań (a nie jedynie zobowiązań krótkoterminowych).

130 CZĘŚĆ I

konstrukcji wszystkich wskaźników płynności – w mianowniku zawsze występują zobowiązania krótkoterminowe, (czyli to, co ma zostać pokryte), zaś w liczniku – wybrane aktywa obrotowe, (czyli to, co ma pokrywać). W praktyce, najczęściej wykorzystywane są trzy wskaźniki płynności, tj. wskaźnik płynności bieżącej, wskaź-nik płynności szybkiej (wysokiej) oraz wskaźnik płynności natychmiastowej. Im niższa wartość poszczególnych wskaźników płynności, tym większe ryzyko utraty płynności finansowej przez przedsiębiorstwo, związane z zatorami płatniczymi wobec kontrahentów. Zbyt wysoki poziom owych wskaźników nie jest jednak pożądany, gdyż oznacza nieefektywne gospodarowanie – utrzymywanie zbyt dużych środków w aktywach najbardziej płynnych jest co prawda bezpieczne, ale jednocześnie wiąże się z utratą potencjalnych korzyści wynikających z zainwestowania kapitałów w bar-dziej dochodowe przedsięwzięcia, ale wymagające zamrożenia środków w aktywach trwałych. Formuły wskaźników płynności wraz z wartościami charakterystycznymi dla polskich przedsiębiorstw zostały zaprezentowane w Tab. 7.1.

Tab. 7.1. Ocena płynności fi nansowej34

Nazwa wskaźnika Formuła3 Średnia/mediana4

Wskaźnik płynności bieżącej WPB =

AOZK

2,2/1,7

Wskaźnik płynności szybkiej (wysokiej) WPS =

AO – (Zap + KRMK)ZK

1,6/1,2

Wskaźnik płynności natychmiastowej

WPN =AO – (Zap + KRMK + NK)

ZKlub 0,6/0,3

WPN =IKZK

Objaśnienia:AO – aktywa obrotowe ogółem (z wyłączeniem należności z tytułu dostaw i usług o okresie spłaty powyżej 12

miesięcy)ZK – zobowiązania krótkoterminowe ogółem (z wyłączeniem zobowiązań z tytułu dostaw i usług o okresie wyma-

galności powyżej 12 miesięcy)Zap – zapasyKRMK – krótkoterminowe rozliczenia międzyokresowe kosztówNK – należności krótkoterminoweIK – inwestycje krótkoterminowe

Źródło: opracowanie własne, na podstawie: Dudycz T., Skoczylas W., Sektorowe wskaźniki finansowe. Opracowanie Komisji ds. Analizy Finansowej Rady Naukowej SKwP. Ocena sytuacji finansowej sektorów w roku 2008, [w:] „Rachunkowość”, Nr 6/2010, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce.

3 Przyjęte dla poszczególnych wskaźników formuły ich wyliczania (jak i zastosowane oznaczenia, a nawet same nazwy wskaźników) są całkowicie umowne – różni autorzy przyjmują różne formuły – ważne jest jednak konsekwentne stosowanie raz przyjętych formuł, w celu zapewnienia porów-nywalności (czasowej i przestrzennej) przeprowadzanych ocen.

4 Średnie i mediany dla poszczególnych grup wskaźników dotyczą 2008 r. i zostały wyliczone na podstawie próby liczącej (w zależności od konkretnego wskaźnika) od 23.000 do 31.000 polskich przedsiębiorstw reprezentujących 93 branże.

7. PROJEKTOWANIE SYSTEMU OCENY DLA PLANOWANEGO PRZEDSIĘWZIĘCIA 131

Z Tab. 7.1. wynika, że każdy kolejny wskaźnik płynności uwzględnia coraz mniej grup aktywów obrotowych, kolejno wyłączając aktywa najmniej płynne – pozosta-wiając w końcu (w ramach wskaźnika płynności natychmiastowej) jedynie aktywa najbardziej płynne, tj. inwestycje krótkoterminowe.

Kolejna grupa wskaźników bada sprawność działania, tj. aktywność przedsiębior-stwa w różnych obszarach – wskaźniki te nazywane są często wskaźnikami rotacji, gdyż weryfikują okres, przez jaki rotują określone grupy aktywów lub zobowiązań. W praktyce, najczęściej ocenia się: rotację (szybkość obrotu) zapasów, rotację (czas spływu) należności z tytułu dostaw i usług oraz rotację (czas spłaty) zobowiązań z tytułu dostaw i usług. Rotacja zapasów bada częstotliwość odnawiania stanów magazynowych, a w konsekwencji, średni okres, przez jaki zapasy zalegają w magazy-nie. Z kolei rotacja należności i zobowiązań z tytułu dostaw i usług weryfikuje średni czas regulowania rozrachunków przedsiębiorstwa z kontrahentami. Generalnie, im krótszy okres rotacji, tym przedsiębiorstwo jest oceniane lepiej, tzn. jako sprawnie działające. Formuły wskaźników rotacji wraz z wartościami charakterystycznymi dla polskich przedsiębiorstw zostały zaprezentowane w Tab. 7.2.

Tab. 7.2. Ocena sprawności działania5

Nazwa wskaźnika Formuła5 Średnia/mediana

Spływ należności z tytułu dostaw i usług SNdu =

Ndu × 365 dniPNS

43 dni/38 dni

Spłata zobowiązań z tytułu dostaw i usług SZdu =

Zdu × 365 dniPNS

35 dni/29 dni

Szybkość obrotu zapasami SOZap =

Zap × 365 dniPNS

36 dni/26 dni

Objaśnienia:Ndu – średnioroczny stan należności z tytułu dostaw i usługPNS – przychody netto ze sprzedaży produktów, towarów i materiałówZdu – średnioroczny stan zobowiązań z tytułu dostaw i usługZap – średnioroczny stan zapasów


5 Niektórzy autorzy twierdzą, że w odniesieniu do wskaźników spływu zobowiązań i szybkości obrotu zapasami właściwe jest zastosowanie w mianowniku tzw. kosztu własnego sprzedaży (w miejsce PNS, tj. przychodów netto ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów), będącego sumą kosztów operacyjnych przypadających na dany okres – w wariancie kalkulacyjnym rachunku zysków i strat jest to suma trzech kategorii kosztów: kosztów sprzedanych produktów, towarów i materiałów, kosztów sprzedaży oraz kosztów ogólnego zarządu. Takie zalecenie jest argumentowane faktem, iż, o ile należności są wynikiem sprzedaży (a więc mogą być odnoszone do PNS), o tyle zobowią-zania oraz wartość zużytych bądź sprzedanych zapasów to kategorie powiązane z kosztami, a nie przychodami.

132 CZĘŚĆ I

Trzecia grupa wskaźników ocenia rentowność, czyli opłacalność danego przed-sięwzięcia, tj. jego zdolność do wygenerowania zysków na odpowiednim poziomie (oczekiwanym przez dostarczycieli kapitału). Zyski powinny zapewnić dostarczy-cielom kapitału wystarczająco szybki zwrot zainwestowanych w biznes środków. W konsekwencji, im wyższa wartość danego wskaźnika rentowności, tym bardziej opłacalne przedsięwzięcie (i tym szybszy zwrot z inwestycji). Rentowność bada się na wielu różnych płaszczyznach, można jednak wskazać dwie podstawowe zasady konstrukcji wszystkich wskaźników rentowności – w liczniku zawsze występuje wynik finansowy (ostateczny lub pośredni), zaś w mianowniku – to, czego rentowność jest oceniana. W praktyce, najczęściej bada się: rentowność operacyjną aktywów, rentowność aktywów, rentowność kapitału własnego oraz rentowność sprzedaży. Formuły wskaźników rentowności wraz z wartościami charakterystycznymi dla pol-skich przedsiębiorstw zostały zaprezentowane w Tab. 7.3.

Tab. 7.3. Ocena rentowności6

Nazwa wskaźnika6 Formuła Średnia/mediana

Rentowność operacyjna aktywów ROpA =

ZOp × 100%A

13%/9%

Rentowność aktywów (ROA) ROA =

ZN × 100%A

brak danych(im wyższy, tym lepszy)

Rentowność kapitału własnego (ROE) ROE =

ZN × 100%KW

20%/14%

Rentowność sprzedaży (ROS) ROpA =

ZS × 100%PNS

5%/4%

Objaśnienia:ROA – return on assetsROE – return on equityROS – return on salesZOp – zysk z działalności operacyjnejA – średnioroczny stan aktywów ogółem (trwałych i obrotowych)ZN – zysk nettoKW – średnioroczny stan kapitału własnegoZS – zysk ze sprzedaży produktów, towarów i materiałówPNS – przychody netto ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów


Ostatnia grupa wskaźników obejmuje mierniki oceny struktury finansowania i za-dłużenia przedsiębiorstwa. Analiza ta koncentruje się na pasywnej stronie bilansu, badając udział kapitału własnego, zobowiązań długoterminowych oraz zobowiązań krótkoterminowych w ogólnej sumie pasywów. Ponadto, weryfikowana jest zdolność przedsiębiorstwa do regulowania (spłaty) zaciągniętych zobowiązań o charakterze

6 Dla wybranych wskaźników rentowności zasadne jest podanie ich nazw anglojęzycznych (skróty w nawiasach) – często stosowanych również w polskiej literaturze.


finansowym (głównie kredytów bankowych). W tego rodzaju ocenie wykorzystuje się m.in. następujące wskaźniki: wskaźnik pokrycia aktywów trwałych kapitałem własnym i rezerwami długoterminowymi, wskaźnik trwałości struktury finansowania, wskaźnik zadłużenia ogólnego oraz wskaźnik pokrycia odsetek (czyli kosztów finan-sowania zewnętrznego, np. kredytu). Formuły wskaźników struktury finansowania i zadłużenia wraz z wartościami charakterystycznymi dla polskich przedsiębiorstw zostały zaprezentowane w Tab. 7.4.

Tab. 7.4. Ocena struktury fi nansowania i zadłużenia

Nazwa wskaźnika Formuła Średnia/medianaWskaźnik pokrycia aktywów trwałych kapitałem własnym

i rezerwami długoterminowymiWPAT =

KW + RDAT + NDdu

2,4/1,6

Wskaźnik trwałości struktury finansowania WTSF =

KW + RD + ZDA

0,6/0,7

Wskaźnik zadłużenia ogólnego WZO =Z + R × 100%

A46%/45%

Wskaźnik pokrycia odsetek zyskiem WPOZ =

ZB + OO

brak danych(im wyższy, tym lepszy,bezpiecznie, gdy > 2)

Objaśnienia:KW – kapitał własnyRD – rezerwy długoterminoweAT – aktywa trwałeNDdu – należności długoterminowe z tytułu dostaw i usług (tj. przekwalifikowane do długoterminowych z prezento-

wanych w bilansie wśród krótkoterminowych należności z tytułu dostaw i usług o okresie spłaty powyżej 12 miesięcy)

ZD – zobowiązania długoterminowe ogółem (łącznie z prezentowanymi w bilansie wśród krótkoterminowych zobo-wiązaniami z tytułu dostaw i usług o okresie wymagalności powyżej 12 miesięcy)

A – aktywa ogółem (trwałe i obrotowe)Z – zobowiązania ogółem (długoterminowe i krótkoterminowe)R – rezerwy ogółem (długoterminowe i krótkoterminowe)ZB – zysk bruttoO – odsetki

Źródło: opracowanie własne, na podstawie: Dudycz T., Skoczylas W., Sektorowe wskaźniki finansowe. Opracowanie Komisji ds. Analizy Finansowej Rady Naukowej SKwP. Ocena sytuacji finansowej sektorów w roku 2008. [w:] Rachunkowość, Nr 6/2010, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce.

Podane w Tab. 7.1.–7.4. wartości (średnie i mediany) zostały wyliczone w oparciu o sprawozdania finansowe przedsiębiorstw reprezentujących wszystkie branże – są to zatem wartości mało przydatne z punktu widzenia oceny opłacalności konkret-nego biznesu, realizowanego w konkretnej branży. Warto zatem odnieść planowane przedsięwzięcie do wartości charakterystycznych dla danej branży. Pierwszy etap działań oceniających polega na wykorzystaniu danych pochodzących z projekcji finansowych do wyliczenia wybranych wskaźników. Następnie, uzyskane wartości poszczególnych wskaźników należy porównać z wartościami charakterystycznymi

134 CZĘŚĆ I

dla branży, w której ma działać nowotworzone przedsiębiorstwo. Jeśli wartości wyliczone na podstawie projekcji finansowych znacznie odbiegają (w kierunku nega-tywnym) od średnich branżowych, to projekt przedsięwzięcia powinien zostać albo odrzucony, albo istotnie zmodyfikowany. W Tab. 7.5.–7.8. przytoczono przykład liczbowy ilustrujący omawiane tu zagadnienia.

Tab. 7.5. Prognozowany na koniec 1. roku działalności uproszczony bilans nowotworzonej spółki Alfa

Aktywa PasywaAktywa trwałe 9.250 Kapitał własny

– w tym zysk netto7.000

925

Zapasy 2.750 Rezerwy 0

Należności krótkoterminowe– w tym z tytułu dostaw i usług

1.9501.175

Zobowiązania długoterminowe 4.250

Inwestycje krótkoterminowe 750 Zobowiązania krótkoterminowe– w tym z tytułu dostaw i usług

3.4501.775


Tab. 7.6. Prognozowane dane dotyczące wyników za 1. rok działalności nowotworzonej spółki Alfa

Wybrane dane o prognozowanych przychodach i kosztachPrzychody netto ze sprzedaży produktów, towarów i materiałów 14.750

Koszty sprzedanych produktów, towarów i materiałów (9.300)

Zysk brutto ze sprzedaży 5.450

Koszty sprzedaży (1.400)

Koszty ogólnego zarządu (1.050)

Zysk ze sprzedaży 3.000

Pozostałe przychody/koszty operacyjne (850)

Zysk z działalności operacyjnej 2.150

Przychody/koszty finansowe– w tym odsetki

(970)(730)

Zysk brutto 1.180

Podatek dochodowy (255)

Zysk netto 925



Tab. 7.7. Prognozowane wartości wybranych wskaźników fi nansowych na koniec 1. roku działalności nowotworzonej spółki Alfa

Nazwa wskaźnika Sposób wyliczenia wskaźnika Wartość wskaźnika

Wskaźnik płynności bieżącej WPB =

(2.750 + 1.950 + 750)=

5.4503.450 3.450

1,58

Wskaźnik płynności szybkiej (wysokiej) WPS =

5.450 – 2.750=

2.7003.450 3.450

0,78

Wskaźnik płynności natychmiastowej WPN =

7503.450

0,22

Spływ należności z tytułu dostaw i usług SNdu =

1.175 × 365 dni14.750

29 dni

Spłata zobowiązań z tytułu dostaw i usług SZdu =

1.775 × 365 dni14.750

44 dni

Szybkość obrotu zapasami SOZdu =

2.750 × 365 dni14.750

68 dni

Rentowność operacyjna aktywów ROpA =

2.150 × 100% =2.150

× 100%(5.450 + 9.250) 14.750

14,6%

Rentowność aktywów (ROA) ROA =

925 × 100%14.700

6,3%

Rentowność kapitału własnego (ROE) ROE =

925 × 100%7.000

13,2%

Rentowność sprzedaży (ROS) ROS =

3.000 × 100%14.750

20,3%

Wskaźnik pokrycia aktywów trwałych

kapitałem własnym i rezerwami

długoterminowymi

WPAT =(7.000 + 0)(9.250 + 0)

0,76

Wskaźnik trwałości struktury finansowania WTSF =

(7.000 + 0 + 4.250)=

11.25014.700 14.700

0,77

Wskaźnik zadłużenia ogólnego WZO =

(4.250 + 3.450 + 0 × 100% =7.700

× 100%(5.450 + 9.250) 14.700

52,4%

Wskaźnik pokrycia odsetek zyskiem WPOZ =

(1.180 + 730)=

1.910730 730

2,62


136 CZĘŚĆ I

Tab. 7.8. Porównanie prognozowanych wartości wybranych wskaźników fi nansowych na koniec 1. roku działalności nowotworzonej spółki Alfa z przykładowymi średnimi branżowymi (za 2008 r.)

Nazwa wskaźnikaPrognozowana

wartość wskaźnika dla spółki Alfa

Produkcja odzieży Budownictwo Usługi hotelarsko-

-gastronomiczne

Wskaźnik płynności bieżącej 1,58 2,2 2,1 2,5

Wskaźnik płynności szybkiej (wysokiej) 0,78 1,3 1,7 2,1

Wskaźnik płynności natychmiastowej 0,22 0,4 0,7 1,1

Spływ należności z tytułu dostaw i usług 29 dni 43 dni 54 dni 18 dni

Spłata zobowiązań z tytułu dostaw i usług 44 dni 35 dni 40 dni 19 dni

Szybkość obrotu zapasami 68 dni 70 dni 21 dni 5 dni

Rentowność operacyjna aktywów 14,6% 7,7% 16% 10,8%

Rentowność aktywów (ROA) 6,3% – – –

Rentowność kapitału własnego (ROE) 13,2% 10,5% 28,2% 12,1%

Rentowność sprzedaży (ROS) 20,3% 2,3% 8,3% 5,7%

Wskaźnik pokrycia aktywów trwałych kapitałem własnym i rezerwami długotermino-wymi

0,76 2 2,7 1,1

Wskaźnik trwałości struktury finansowania 0,77 0,6 0,6 0,8

Wskaźnik zadłużenia ogólnego 52,4% 46,3% 49,3% 39,4%

Wskaźnik pokrycia odsetek zyskiem 2,62 – – –

Źródło: opracowanie własne, na podstawie: Dudycz T., Skoczylas W., Sektorowe wskaźniki finansowe. Opracowanie Komisji ds. Analizy Finansowej Rady Naukowej SKwP. Ocena sytuacji finansowej sektorów w roku 2008. [w:] Rachunkowość, Nr 6/2010, Stowarzyszenie Księgowych w Polsce.

W oparciu o dane zaprezentowane w Tab. 7.5.–7.8., można by rozważyć nastę-pujące hipotezy:– gdyby planowane przedsięwzięcie dotyczyło branży odzieżowej, istniałoby wyso-

kie prawdopodobieństwo, że projekt nowego biznesu zostałby oceniony pozy-tywnie, a następnie zrealizowany – co prawda wartości wskaźników płynności są nieco niższe od średnich branżowych,7 to jednak zdecydowanie lepiej od

7 Polskie przedsiębiorstwa ogólnie charakteryzują się nadpłynnością, a zatem wartości wskaźników płynności wyliczone dla spółki Alfa powinny zostać uznane za akceptowalne.


konkurentów zapowiada się rentowność (i to w każdym ujęciu), niepokojące (i ryzykowne) może być jedynie niewielkie pokrycie aktywów trwałych kapitałem własnym i rezerwami długoterminowymi;

– gdyby planowane przedsięwzięcie dotyczyło branży budowlanej, projekt nowego biznesu zapewne zostałby odrzucony, głównie z czterech powodów: zdecydowa-nie za niskiej rentowności kapitału własnego, zbyt niskiej płynności (szczególnie szybkiej i natychmiastowej), zdecydowanie za wolno rotujących zapasów oraz zbyt niskiego pokrycia aktywów trwałych kapitałem własnym i rezerwami dłu-goterminowymi;

– gdyby planowane przedsięwzięcie dotyczyło branży hotelarsko-gastronomicz-nej, projekt nowego biznesu – mimo zapowiadającej się wysokiej rentowności – zapewne również zostałby odrzucony, głównie z dwóch powodów: zdecydo-wanie za niskiej płynności (i to w każdym ujęciu) oraz zbyt niskiej sprawności działania – problem ten dotyczy zarówno spływu należności, jak i spłaty zobo-wiązań, jednak szczególnie odnosi się on do szybkości obrotu zapasami.Opisana powyżej wskaźnikowa ocena finansowa ma zastosowanie zwłaszcza

w przypadku nowotworzonego przedsiębiorstwa. Dokonanie podobnej analizy w od-niesieniu do pojedynczego projektu – stanowiącego jedynie fragment całego (już funkcjonującego) przedsiębiorstwa (np. wprowadzenie na rynek nowego produktu lub wybudowanie nowej linii produkcyjnej) – byłoby w praktyce niewykonalne – trudno byłoby bowiem wyizolować ów projekt z całego przedsiębiorstwa i oce-niać go jako niezależne przedsięwzięcie. Projekt ten powinien być raczej oceniany z punktu widzenia wpływu, jaki wywiera na całe przedsiębiorstwo oraz na poszcze-gólne obszary finansów firmy.

7.2. Proste i dyskontowe metody oceny projektów inwestycyjnych

Przy ocenie zarówno projektów kompleksowych przedsięwzięć biznesowych (nowo-tworzonego przedsiębiorstwa), jak i prostszych projektów inwestycyjnych, stanowiących jedynie fragment już funkcjonującego przedsiębiorstwa, powszechne zastosowanie mają tzw. proste i dyskontowe metody oceny finansowej. Cechą wspólną owych metod jest weryfikacja opłacalności danego projektu, z punktu widzenia jego zdolności do generowania nadwyżki pieniężnej, tj. nadwyżki wpływów nad wydatkami. Główna róż-nica polega zaś na podejściu do wartości pieniądza – metody dyskontowe uwzględniają mianowicie zmianę wartości pieniądza w czasie, podczas gdy metody proste problem ten całkowicie pomijają. W praktyce, do oceny projektów inwestycyjnych najczęściej wykorzystuje się pięć podstawowych metod, z czego dwie proste i trzy dyskontowe. Do metod prostych zalicza się: księgową stopę zwrotu oraz długość okresu zwrotu. Z kolei metody dyskontowe obejmują: indeks zyskowności (zwany również indeksem rentowności), aktualną wartość netto oraz wewnętrzną stopę zwrotu.

Przed przystąpieniem do omówienia poszczególnych metod oceny, warto pokrótce przybliżyć istotę dyskontowania. Dyskontowanie polega na doprowadzeniu przyszłych

138 CZĘŚĆ I

przepływów pieniężnych do ich wartości bieżącej (aktualnej). Różnica pomiędzy war-tością przyszłą a bieżącą wynika ze zmiany wartości pieniądza w czasie. Powszechnie wiadomo bowiem, że (działając w gospodarce charakteryzującej się inflacją) 1 zło-tówka z biegiem czasu traci na wartości, tzn. jej siła nabywcza jest coraz mniejsza. Istotą czasowej wartości pieniądza jest jednak nie tyle zjawisko inflacji, co odrocze-nie (odroczona korzyść) możliwości inwestowania pieniądza. Gotówka, którą można otrzymać w przyszłości – w dniu dzisiejszym ma mniejszą wartość (niż jej poziom nominalny), gdyż trzeba czekać na jej potencjalne wykorzystanie inwestycyjne. W kon-sekwencji, chcąc obliczyć dzisiejszą równowartość 1 złotówki posiadanej za t lat, należy ową złotówkę zdyskontować, tj. doprowadzić ją do wartości bieżącej. Przykładowo, zakładając, że stopa dyskonta wynosi 5%, to 1 złotówka zarobiona za rok jest na dzień dzisiejszy warta ok. 95 groszy, co zostało obliczone w sposób następujący:

PV1 =1 zł

=1 zł

≈ 0,95 zł,(1 + 0,05) 1,05

gdzie: PV – present value, tj. wartość bieżąca.

Kontynuując ten sam przykład, 1 złotówka zarobiona za 2 lata jest na dzień dzisiejszy warta niecałe 91 groszy, zaś za 3 lata – niewiele ponad 86 groszy, co zostało obliczone w sposób następujący:

PV2 =1 zł

=1 zł

≈ 0,91 zł(1 + 0,05)2 1,1025

PV3 =1 zł

=1 zł

≈ 0,86 zł(1 + 0,05)3 1,157625

Reasumując, bieżącą (aktualną) wartość przyszłych przepływów pieniężnych można opisać wzorem zaprezentowanym w Tab. 7.9.

Kluczowe pozostaje pytanie, czym jest i skąd pochodzi zastosowana do wyliczeń stopa dyskonta. Gdyby pieniądze pozostawiono w przysłowiowej „skarpecie”, stopa

Tab. 7.9. Bieżąca (aktualna) wartość przyszłych przepływów pieniężnych – formuła

PVt =CF

(1 + r)t

Objaśnienia:PVt – bieżąca wartość przyszłych przepływów pieniężnych, które nastąpią po upływie okresu tt – okres, po upływie którego nastąpią przepływy pieniężneCF – przyszłe przepływy pieniężne w wartości nominalnej (czyli przed zdyskontowaniem)r – stopa dyskonta



dyskonta byłaby równa stopie inflacji. Przykładowo, jeśli inflacja wynosiłaby 5%, to zarobiona za rok 1 złotówka byłaby dziś warta dokładnie tyle, ile zarobione dziś 95 groszy (lub zarobiona za 2 lata 1 złotówka byłaby dziś warta tyle, ile zarobione dziś 91 groszy). W praktyce jednak, pieniądze są inwestowane (np. w lokaty ban-kowe), dlatego też stopa dyskontowa jest czym innym niż stopa inflacji – stanowi np. równowartość oprocentowania lokat bankowych bądź obligacji skarbowych, czyli inwestycji narażonych na niewielkie ryzyko. Przykładowo, jeśli oprocentowa-nie lokaty bankowej wynosiłoby 7% w skali roku, to 1.000 zł zarobione za 5 lat (przy założeniu, że odsetki podlegają kapitalizacji, tj. są na koniec każdego roku dopisywane do kapitału początkowego) byłoby dziś warte tyle, ile zarobione dziś 713 zł, co zostało obliczone w sposób następujący:

PV5 =1.000 zł

=1.000 zł

≈ 713 zł(1 + 0,07)5 1,402552

W odniesieniu do ocenianych projektów inwestycyjnych stosuje się jednak nieco inne stopy dyskonta. Zazwyczaj stopa ta stanowi równowartość właściwego dla danej firmy kosztu kapitału. Koszt kapitału uwzględnia zaś kilka parametrów – charak-terystyczną dla przedsiębiorstwa strukturę finansowania (tj. strukturę pasywów), koszt kapitału własnego (tj. oczekiwaną przez inwestorów-udziałowców rentowność kapitału własnego) oraz koszt kapitału obcego, (czyli oprocentowanie kredytów, pożyczek i wyemitowanych przez firmę papierów dłużnych). Koszt kapitału można opisać wzorem zaprezentowanym w Tab. 7.10. i zilustrowanym przykładem liczbo-wym przedstawionym w Tab. 7.11.

Tab. 7.10. Koszt kapitału – formuła

WACCPKW oROE

PZ Op# #= +` `j j

Objaśnienia:WACC – weighted average cost of capital, tj. średni ważony koszt kapitałuKW – kapitał własnyP – pasywa ogółemoROE – oczekiwana rentowność kapitału własnegoZ – zobowiązania ogółem (długoterminowe i krótkoterminowe)Op – procentowanie (koszt kapitału obcego)


Zdając sobie sprawę z istoty dyskontowania, znacznie łatwiej zrozumieć różnice występujące pomiędzy prostymi i dyskontowymi metodami oceny projektów inwe-stycyjnych. W Tab. 7.12. przestawione zostały podstawowe założenia odnoszące się do poszczególnych metod oceny.

140 CZĘŚĆ I

Tab. 7.11. Koszt kapitału – przykład

Założenia

1. Do rozpoczęcia i prowadzenia produkcji i sprzedaży nowego typu krzeseł pla-nuje się zaangażować majątek o wartości 900.000 zł.

2. Majątek zostanie sfinansowany po części kapitałem własnym, a po części kre-dytem bankowym – wartość wkładów wniesionych przez wspólników wynosi 540.000 zł, zaś wartość kredytu bankowego – 360.000 zł.

3. Udziałowcy oczekują, że zainwestowany kapitał zwróci się po 4 latach.4. Roczne oprocentowanie kredytu wynosi 12%.

Obliczenia

1. Ustalenie oczekiwanej rentowności kapitału własnego (oROE):

oROE =100%

= 25%4 lata

2. Obliczenie średniego ważonego kosztu kapitału:

.

. %.. % % , % , %WACC

900 000540 000 25

900 000360 000 12 15 4 8 19 8# #= + = + =` `j j


Tab. 7.12. Metody oceny projektów inwestycyjnych

Metoda oceny Formuła Opis (podstawowe założenia)Metody proste

Księgowa stopa zwrotu

(ARR – account-ing rate of

return)

ARR =pCF

I0

Objaśnienia:pCF – przeciętna nadwyżka pieniężna w warto-

ści nominalnej (przypadająca średnio na okres nadwyżka wpływów nad wydatka-mi)

I0 – początkowe nakłady inwestycyjne

Księgowa stopa zwrotu (ARR) określa wyrażony w procentach przypadający na jeden okres (np. rok) zwrot zainwesto-wanego w projekt kapitału. Im wyższa księgowa stopa zwrotu, tym lepiej jest oceniany dany projekt, gdyż oznacza to wyższy (i szybszy) zwrot zainwestowa-nych środków.

Długość okresu zwrotu

Okres, po którym ΣCF = I0

Objaśnienia:ΣCF – suma nominalnych przepływów pienięż-

nych netto (suma wygenerowanych przez projekt w poszczególnych okresach nad-wyżek wpływów nad wydatkami)


Okres (wyrażony np. w latach, mie-siącach) potrzebny do pełnego zwrotu zainwestowanych w dany projekt środ-ków. Im okres ten jest krótszy, tym lepiej projekt jest oceniany.

Metody dyskontowe

Indeks zyskow-ności

(PI – profitability index)

PI = ΣDCFI0

Objaśnienia:ΣDCF – suma zdyskontowanych przepływów

pieniężnych netto (bieżąca wartość wygenerowanych przez projekt w po-szczególnych okresach nadwyżek wpływów nad wydatkami)


Indeks zyskowności (PI) określa – z uwzględnieniem zmiany wartości pieniądza w czasie – stopień zwrotu zainwestowanych w dany projekt środ-ków. Im wyższy indeks zyskowności, tym lepiej projekt jest oceniany, jednak PI nie może być mniejszy od 1, gdyż oznaczałoby to niepełny zwrot nakła-dów inwestycyjnych.


Metoda oceny Formuła Opis (podstawowe założenia)

Aktualna wartość netto

(NPV – net pre-sent value)

rCF

INPV1

t

t

n

t1

0==

-= ^ h/

Objaśnienia:t – kolejne okresy trwania (eksploatacji)

projektu (np. kolejne lata)CFt – nominalne przepływy pieniężne netto

w okresie t (nadwyżka wpływów nad wydatkami)

r – stopa dyskontaI0 – początkowe nakłady inwestycyjne

Przy założeniu, że stopa dyskonta r jest równa kosztowi kapitału (WACC), aktualna wartość netto (NPV) danego projektu równa 0 oznacza zwrot na minimalnym poziomie (oczekiwanym przez dostarczycieli kapitału). Im wyż-sze dodatnie NPV (tj. NVP > 0), tym lepiej projekt jest oceniany. NPV < 0 oznacza, że dany projekt nie spełnia minimalnych oczekiwań dostarczycieli kapitału.

Wewnętrzna stopa zwrotu

(IRR – internal rate of return)

IRR = r, przy której NPV = 0

Objaśnienia:r – stopa dyskonta

Wewnętrzna stopa zwrotu wyznacza stopę dyskonta, przy której aktualna wartość (NPV) projektu jest równa 0. Jeśli zatem IRR > WACC, to pro-jekt jest oceniany pozytywnie, jeśli zaś IRR < WACC, to projekt jest ocenia-ny negatywnie. Im wyższe IRR (pod warunkiem, że IRR > WACC), tym lepiej projekt jest oceniany.


W celu lepszego zrozumienia poszczególnych metod oceny projektów inwestycyj-nych oraz nabycia umiejętności ich zastosowania w praktyce, warto przeanalizować przykład liczbowy zaprezentowany w Tab. 7.13.–7.21.

Tab. 7.13. Ocena projektów inwestycyjnych – założenia do przykładu

PolecenieWybrać najkorzystniejszy z trzech proponowanych projektów inwestycyjnych, przy założeniu, że koszt kapitału (WACC) właściwy dla analizowanego przedsiębiorstwa wynosi 8%. Poszczególne

projekty ocenić z punktu widzenia wszystkich poznanych metod (zarówno prostych, jak i dyskonto-wych). Porównać wyniki różnych metod oceny.

Projekcje finansoweOkres(rok)

Charakter przepływu pieniężnego (CF)

Przepływy pieniężne (CF) w wartości nominalnejProjekt A Projekt B Projekt C

0 wydatki (158.000) (201.000) (186.000)

1 wpływy 118.000 52.000 112.000wydatki (64.000) (23.000) (45.000)

2 wpływy 142.000 74.000 187.000wydatki (61.000) (28.000) (74.000)

3 wpływy 127.000 102.000 79.000wydatki (64.000) (41.000) (38.000)

4 wpływy 151.000 204.000 21.000wydatki (72.000) (87.000) (13.000)

5 wpływy 89.000 253.000 9.000wydatki (43.000) (99.000) (6.000)


142 CZĘŚĆ I

Tab. 7.14. Ocena projektów inwestycyjnych – ustalenie wartości nominalnych przepływów pieniężnych netto

Projekcje finansowe

Okres(rok)

Przepływy pieniężne netto (w wartości nominalnej) – nadwyżka wpływów nad wydatkami

Projekt A Projekt B Projekt C0 (158.000) (201.000) (186.000)

1 54.000 29.000 67.000

2 81.000 46.000 113.000

3 63.000 61.000 41.000

4 79.000 117.000 8.000

5 46.000 154.000 3.000

Razem (0-5) 165.000 206.000 46.000

Razem (1-5) 323.000 407.000 232.000

Średnio (1-5) 323.000/5 = 64.600 407.000/5 = 81.400 232.000/5 = 46.400


Tab. 7.15. Ocena projektów inwestycyjnych – ustalenie opłacalności poszczególnych projektów z zastosowaniem metody księgowej stopy zwrotu

Projekt A Projekt B Projekt CpCF 64.600 81.400 46.400I0 158.000 201.000 186.000

ARR64.600

= 0,41158.000

81.400= 0,4

201.00046.400

= 0,25186.000



Tab. 7.16. Ocena projektów inwestycyjnych – ustalenie opłacalności poszczególnych projektów z zastosowaniem metody długości okresu zwrotu

Projekt A Projekt B Projekt C

ΣCF po 1. okresie 54.000 29.000 67.000

ΣCF po 2. okresie 135.000 75.000 180.000

ΣCF po 3. okresie198.000

(następuje zrównanie lub przekroczenie I0)

136.000221.000


ΣCF po 4. okresie –253.000


–

wnioski wstępneprojekt zwraca się w trakcie 3. okresu

(roku)

projekt zwraca się w trakcie 4. okresu

(roku)

projekt zwraca się w trakcie 3. okresu

(roku)reszta do pokrycia w okresie, w któ-rym następuje pełny zwrot I0

158.000 – 135.000 == 23.000

201.000 – 136.000 == 65.000

186.000 – 180.000 == 6.000

reszta do pokrycia/CF okresu, w którym następuje pełny zwrot I0

23.000/63.000 == 0,365

65.000/117.000 == 0,556

6.000/41.000 == 0,146

długość okresu, w którym następu-je pełny zwrot I0 wyrażony w mie-siącach

0,365 x 12 == 4,38

0,556 x 12 == 6,67

0,146 x 12 == 1,75

długość okresu zwrotu 2 lata i 4,38 mies. 3 lata i 6,67 mies. 2 lata i 1,75 mies.


Tab. 7.17. Ocena projektów inwestycyjnych – ustalenie opłacalności poszczególnych projektów z zastosowaniem metody indeksu zyskowności


DCF 1. okresu54.000

= 50.000(1 + 0,08)1

29.000= 26.852

(1 + 0,08)1

67.000= 62.037

(1 + 0,08)1

DCF 2. okresu81.000

= 69.444(1 + 0,08)2

46.000= 39.438

(1 + 0,08)2

113.000= 96.879

(1 + 0,08)2

DCF 3. okresu63.000

= 50.011(1 + 0,08)3

61.000= 48.424

(1 + 0,08)3

41.000= 32.547

(1 + 0,08)3

DCF 4. okresu79.000

= 58.067(1 + 0,08)4

117.000= 85.998

(1 + 0,08)4

8.000= 5.880

(1 + 0,08)4

DCF 5. okresu46.000

= 31.307(1 + 0,08)5

154.000= 104.810

(1 + 0,08)5

3.000= 2.042

(1 + 0,08)5

ΣDCF po 5. okresie 258.829 305.522 199.385I0 158.000 201.000 186.000

PI258.829

= 1,64158.000

305.522 = 1,52201.000

199.385= 1,07

186.000


144 CZĘŚĆ I

Tab. 7.18. Ocena projektów inwestycyjnych – ustalenie opłacalności poszczególnych projektów z zastosowaniem metody aktualnej wartości netto


ΣDCF po 5. okresie 258.829 305.522 199.385

I0 158.000 201.000 186.000

NPV 258.829 – 158.000 == 100.829

305.522 – 201.000 == 104.522

199.385 – 186.000 == 13.385


Tab. 7.19. Ocena projektów inwestycyjnych – ustalenie opłacalności poszczególnych projektów z zastosowaniem metody wewnętrznej stopy zwrotu


Informacje wstępne

Metody wyznaczania wewnętrznej stopy zwrotu:1. IRR można wyznaczyć „ręcznie”, metodą kolejnych przybliżeń (kolejno pod-

stawiając stopę dyskonta r, aż do odnalezienia takiej stopy, przy której NVP = 0), jednak jest to metoda czasochłonna;

2. IRR można wyznaczyć z wykorzystaniem kalkulatora wyposażonego w funkcje finansowe;

3. IRR można wyznaczyć z wykorzystaniem funkcji finansowych, w które wyposa-żone są arkusze kalkulacyjne, np. program Microsoft Excel – należy kolejno:

a. wpisać do sąsiadujących ze sobą komórek (w ramach jednego wiersza lub jednej kolumny) wartości nominalne zidentyfikowanych przepływów pieniężnych netto (CF) – każda komórka obejmuje przepływy przypadające na jeden okres,

b. zaznaczyć wolną komórkę, w której ma pojawić się poszukiwana stopa dys-kontowa (IRR) – w celu zwiększenia dokładności wyznaczanej stopy dys-konta warto sformatować ową komórkę: prawy przycisk myszy ‡ Formatuj komórki… ‡ Kategoria „Procentowe” ‡ Miejsca dziesiętne – w zależności od wymaganej dokładności (np. „2”) ‡ OK,

c. pozostawiając zaznaczoną sformatowaną komórkę (w której ma pojawić się poszukiwana stopa dyskontowa), wybrać: Menu ‡ Wstaw ‡ Funkcja… fx ‡ Wybierz kategorię „Finansowe” ‡ Wybierz funkcję „IRR” ‡ OK,

d. pojawi się tabela „Argumenty funkcji” – wpisać (zaznaczyć) w polu „Wartości” współrzędne wszystkich pięciu komórek zawierających wartości przepływów pieniężnych ‡ OK,

e. w zaznaczonej uprzednio komórce pojawi się wartość poszukiwanej stopy dyskonta (IRR).

IRR(wyliczone

z wykorzystaniem programu Excel)

30,06% 21,48% 11,96%

Sprawdzenie

54.000= 41.518

(1 + 0,3006)1

29.000= 23.872

(1 + 0,2148)1

67.000= 59.843

(1 + 0,1196)1

81.000= 47.882

(1 + 0,3006)2

46.000= 31.170

(1 + 0,2148)2

113.000= 90.147

(1 + 0,1196)2

63.000= 28.634

(1 + 0,3006)3

61.000= 34.026

(1 + 0,2148)3

41.000= 29.214

(1 + 0,1196)3

79.000= 27.607

(1 + 0,3006)4

117.000= 53.723

(1 + 0,2148)4

8.000= 5.091

(1 + 0,1196)4



Sprawdzenie

46.000= 12.359

(1 + 0,3006)5

154.000= 58.209

(1 + 0,2148)5

3.000= 1.705

(1 + 0,1196)5

ΣDCF z zastosowaniem IRR (30,06%) wynosi 158.000 i jest równa I0




Tab. 7.20. Ocena projektów inwestycyjnych – zestawienie wyników oceny

Projekt A Projekt B Projekt CARR 0,41 0,4 0,25

długość okresu zwrotu 2 lata i 4,38 mies. 3 lata i 6,67 mies. 2 lata i 1,75 mies.PI 1,64 1,52 1,07

NPV 100.829 104.522 13.385IRR 30,06% 21,48% 11,96%


Tab. 7.21. Ocena projektów inwestycyjnych – ranking projektów

Projekt A Projekt B Projekt CARR (jak najwyższy) 1 miejsce 2 miejsce 3 miejsce

długość okresu zwrotu (jak najkrótszy) 2 miejsce 3 miejsce 1 miejsce

PI (jak najwyższy, ≥ 1) 1 miejsce 2 miejsce 3 miejsce

NPV (jak najwyższy, ≥ 0) 2 miejsce 1 miejsce 3 miejsce

IRR (jak najwyższy, ≥ WACC) 1 miejsce 2 miejsce 3 miejsce

Punktacja końcowy(przy założeniu, że za 1. miejsce projekt otrzy-muje 3 punkty, za 2. – 2 punkty, za 3. – 1 punkt)

13 punktów 10 punktów 7 punktów

Ranking końcowy 1 miejsce 2 miejsce 3 miejsce


7.3. Ocena ryzyka

Jednym z podstawowych aspektów oceny przedsięwzięcia biznesowego, dokony-wanej przez potencjalnych inwestorów bądź też autorów projektu, jest identyfikacja ryzyka. Jego występowanie jest naturalnym elementem funkcjonowania wszystkich podmiotów gospodarczych podlegającym regułom wolnego rynku. Jest ono zależne od bardzo wielu czynników, które można pogrupować na te, które związane są z otoczeniem przedsiębiorstwa zwane inaczej ryzykiem rynkowym np. ryzyko inflacji,

146 CZĘŚĆ I

ryzyko kursowe, oraz te, która wywodzi się z wnętrza przedsiębiorstwa np. ryzyko płynności, ryzyko rentowności8.

Rys. 7.1. Podział ryzyka

Ryzykow dzialalności firm

Ryzykofunkcjonowania

Ryzykorynkowe


W sprawozdawczości finansowej ryzyko funkcjonowania firmy jest ściśle powiąza-ne z określonymi elementami budowy bilansu. Przyjmuje się, że ryzyko operacyjne wynikające z wahań sprzedaży, powiązane z kosztami funkcjonowania organizacji (zarówno jednostkowymi zmiennymi i stałymi), dotyczy wyłącznie strony aktywów (Tab. 7.22). Szersze powiązanie z budową bilansu wykazuje ryzyko płynności, które odnosi się przede wszystkim do pozycji aktywów obrotowych, ale także do wielkości zobowiązań krótkoterminowych, będących częścią kapitałów obcych. Ryzyko to wynika z prostego przelicznika wskaźników bieżącej, szybkiej i gotówkowej płyn-ności przedsiębiorstwa, które są zestawieniem aktywów bieżących9 oraz bieżących zobowiązań. Ostatnim rodzajem ryzyka odnoszącym się bezpośrednio do wartości zapisanych w sprawozdaniu „kapitałowo-majątkowym” jest ryzyko rentowności, które jest zależne od poziomu aktywów ogółem oraz zysku netto, będącym częścią kapitałów własnych bilansu.

Obok ogólnego ryzyka prowadzenia działalności gospodarczej istotnym czynni-kiem determinującym funkcjonowanie organizacji jest ryzyko rynkowe. Najbardziej powszechnym jego składnikiem jest ryzyko zmiany cen, potocznie zwane również ryzykiem inflacji. Dotyka ono wszystkie przedsiębiorstwa działające w rozwijającej się gospodarce. Najpoważniejszym aspektem nie jest jednak samo występowanie inflacji, ale jej niepohamowany wzrost, który może doprowadzić do zapaści ryn-kowej.

Kolejnym ryzykiem wpływającym na funkcjonowanie podmiotów gospodarczych jest ryzyko walutowe. Bezpośrednio dotyka ono określoną grupę przedsiębiorstw, których podstawową działalnością jest międzynarodowy handel. Na rynku finanso-wym istnieje szeroki wachlarz instrumentów, których głównym celem jest minima-lizowanie lub też kompletne eliminowanie wpływu tego ryzyka na funkcjonowanie podmiotów. Niestety, w obecnych realiach polskiego rynku, opcje walutowe są

8 Szerzej była o tym mowa w rozdz. 2.9 W zależności od wskaźnika finansowego, wartość ta może być pomniejszona odpowiednio: dla

wskaźnika szybkiej płynności o zapasy oraz rozliczenia międzyokresowe, dla wskaźnika płynności gotówkowej o zapasy, rozliczenia międzyokresowe oraz należności krótkoterminowe.


Tab. 7.22. Zestawienie zagrożenia wystąpienia ryzyka z odpowiednimi częściami sprawozdania z sytuacji fi nansowej

Pozycja bilansu

Rodzajryzyka

Aktywa trwałe Aktywa obrotowe Kapitał obcy Kapitał własny

Ryzyko operacyjne występuje występuje

Ryzyko płynnościwystępuje występuje

występuje Zobowiązania krótkoterminowe

Ryzyko rentowności występuje występuje Zysk netto

Ryz

yko

rynk

owe

Ryzyko zmiany cen występuje występuje występuje Kapitał z aktuali-

zacji wyceny

Ryzyko walutoweŚrodki trwałe w budowieNależnościInwestycje

Należności Inwestycje występuje

Ryzyko stopy pro-centowej

Środki trwałe w budowieNależnościInwestycje

NależnościInwestycje występuje

Źródło: Opracowanie własne na podstawie Karmańska A. (red.), Ryzyko w rachunkowości, Difin, Warszawa 2008, s. 448.

stosunkowo drogim rozwiązaniem, na które mogą pozwolić sobie tylko nieliczne przedsiębiorstwa.

Ostatnim ryzykiem przedstawionym w tabeli 1. jest ryzyko stopy procentowej. Jest ono bezpośrednio powiązane z sytuacją na rynku wewnętrznym oraz światowym. Wielkość stóp procentowych jest w Polsce uzależniona od decyzji Rady Polityki Pieniężnej będącej organem Narodowego Banku Polskiego. Zmienność oprocento-wania wybranych stóp, wpływa na koszty finansowania przedsiębiorstwa, przez co ma istotny wpływ na ich funkcjonowanie. Bardzo często ryzyko stóp procentowych zaliczane jest do szerszej grupy tzw. ryzyka finansowania, które obejmuje również koszty obsługi długu.

Przedstawiony powyżej podział na ryzyka wpływające na prowadzenie działal-ności gospodarczej, wskazuje na istotny problem z jakim przychodzi się mierzyć potencjalnym przedsiębiorcom. Zarządzanie ryzykiem jest więc istotnym składni-kiem funkcjonowania każdej organizacji, dlatego też element związany z jego oceną powinny znaleźć się w dobrze sporządzonym biznesplanie.

Z punktu widzenia zarządzania ryzykiem, warto w tym miejscu przedstawić podstawowe techniki określania ryzyka działalności gospodarczej. Jednym z naj-częściej wykorzystywanych narzędzi do oceny efektywności, ale także ryzyka jest analiza progu rentowności (ang. Break Even Point). Ryzyko jest także badane przy pomocy stopni dźwigni – operacyjnej, finansowej i łącznej.

148 CZĘŚĆ I

Analiza progu rentowności

Analiza progu rentowności jest techniką oceny wpływu wielkości sprzedaży na funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Podstawowymi czynnikami wykorzystywa-nymi przy obliczeniu BEP, są wszystkie koszty funkcjonowania przedsiębiorstwa, z uwzględnieniem struktury (zmienne i stałe) oraz wielkość sprzedaży produktów lub też świadczonych usług przy uwzględnieniu ceny sprzedaży:– wielkość sprzedaży,– cena sprzedaży,– koszty stałe i zmienne.

Najbardziej istotnym problemem wynikającym z zastosowania analizy progu rentowności jest poprawne przeprowadzenie podziału między kosztami stałymi i zmiennymi. Do kosztów stałych (ang. fixed costs) zaliczane są wszystkie te nakłady, ponoszone przez przedsiębiorstwo w toku jego normalnego funkcjonowania, które nie są powiązane z wielkością produkcji. Innymi słowy występują one w podmiotach gospodarczych nawet wówczas, gdy odnotowywana jest zerowa sprzedaż. Poziom ich jest więc stały zarówno w krótkim jak i średnim okresie badawczym. Za nakłady te uznawane są przede wszystkim: podatki od nieruchomości, koszty wynajęcia powierzchni, koszty leasingu, składki ubezpieczeniowe czy też amortyzacja10.

Problem z kosztami stałymi zaczyna być widoczny w przypadku analizy dłu-giego okresu. Występują w nim naturalne wahania wynikające z charakteru rynku. Niektóre opłaty ulegają zwiększeniu inne natomiast obniżeniu, dlatego też przy dokonywaniu funkcjonalnego podziału kosztów, należy zwracać szczególną uwagę na ich zmienność w długim okresie czasu.

Koszty zmienne (ang. variable costs) są wprost proporcjonalnie uzależnione od wielkości produkcji, która dla potrzeb niniejszego modelu utożsamiana jest z wielkością sprzedaży11. Im więcej przedsiębiorstwo sprzeda swoich produktów tym większe sumaryczne koszty będzie ponosić. Klasycznym przykładem nakładów zmiennych są zatem wszelkie materiały bezpośrednie, zużywane w toku normalnej produkcji, czy też płace robotników rozliczane w oparciu o akord.

Zestawienie wszystkich kosztów, jakie ponosi przedsiębiorstwo w toku swojej działalności operacyjnej oznaczane jest jako nakłady całkowite i stanowią wynik sumy:

K = F + v ⋅ qgdzie:K – koszty całkowiteF – koszty stałev – jednostkowy koszt zmiennyq – planowana wielkość sprzedaży

10 Rutkowski A., Zarządzanie finansami, PWE, Warszawa 2007, s. 137.11 Założenie to oznacza, że każdy produkt wyprodukowany przez firmę jest równy produktowi sprze-

danemu. Nie brana jest więc pod uwagę tzw. produkcja na magazyn.


W graficzny sposób można przedstawić zaprezentowane wyżej równanie w posta-ci dwóch linii – Rys. 7.2.

Rys. 7.2. Zestawienie kosztów całkowitych

Koszty stałe

Koszty całkowite = stałe + zmienne

Wielkość sprzedaży

Koszty


Drugim czynnikiem wykorzystywanym do obliczenia progu rentowności są przy-chody ze sprzedaży. Określane są jako iloczyn wielkości sprzedaży i planowanej ceny ustalonej przez firmę.

P = c ⋅ qgdzie:c – planowana cena sprzedażyq – planowana wielkość produkcji równa wielkości sprzedaży

Wielkość sprzedaży również można zaprezentować graficznie w układzie współ-rzędnym jako linia prosta – Rys. 7.3.

Rys. 7.3. Grafi czna prezentacja wielkości sprzedaży

Przychody ze sprzedaży


Przychody


Wynikiem zestawienie kosztów całkowitych oraz przychodów ze sprzedaży będzie różnica oznaczana jako wynik finansowy (zysk).

Wynik finansowy = (c ⋅ q) – (F + v ⋅ q)

Dużo bardziej interesująco wygląda jednak zaprezentowanie powyższego równania w formie graficznej. Innymi słowy należy wykonać nałożenie dwóch rysunków (7.2. i 7.3.) prezentujących odpowiednio koszty całkowite i przychody ze sprzedaży.

150 CZĘŚĆ I

Rys. 7.4. Zestawienie kosztów całkowitych i przychodów

Koszty stałe

Koszty całkowite


Kosztyi przychody

Przychody

Pole straty

Pole zysku

Prógrentowności


W oparciu o Rys. 7.4. można wyznaczyć dwa obszary ograniczane przez proste kosztów całkowitych i przychodów, które noszą nazwę pól strat i zysku. Znajdujące się po lewej stronie od przecięcia obu linii obszar strat, charakteryzuje przewaga wielkości kosztów nad przychodami. Przedsiębiorstwo tym samym nie jest w stanie zrekompensować wszystkich ponoszonych nakładów, przychodami ze sprzedaży. Po prawej stronie od wyznaczonego progu rentowności, oznaczone zostało pole zysku, które charakteryzuje się przeciwną zależnością tj. przychody jakie generuje firma przekraczają wartościowo wszystkie ponoszone koszty. W punkcie przecięcia obu prostych (a dokładnie – w rzucie tego punktu przecięcia na oś poziomą, czyli wiel-kości sprzedaży) znajduje się natomiast próg rentowności, który wyznacza wzorcową wielkość sprzedaży, przy której następuje zrównanie przychodów i kosztów. Jest to bardzo istotna informacja gdyż pozwala wskazać czy dany projekt jest w stanie osiągnąć zamierzoną rentowność przy założonych poziomach nakładów.

Założenia, leżące u podstaw tworzenia liniowego progu rentowności, nie uwzględnia możliwości wahań cen sprzedaży, czy też zmienności kosztów całko-witych w czasie. Jest to tym samym podejście uproszczone, nie obejmujące swoim zakresem charakterystyki rynku. Urealniona analiza progu rentowności uwzględ-nia ten aspekt, pozwalając tym samym na zaprezentowanie bardziej precyzyjnych wyników.

Nieliniowa zależność przychodów i kosztów zaprezentowana na Rys. 7.5. wska-zuje tym samym na występowanie dwóch pól strat i jednego zysku.

Rys. 7.5. Nieliniowy próg rentowności

Koszty stałe

Koszty całkowite


Koszty i przychody

PrzychodyPole straty

Pole zysku

Prógrentowności

Pole straty

Prógrentowności



Charakterystyczną cechą nieliniowego modelu jest również występowanie więcej niż jednego progu rentowności – na przecięciu linii przychodów i kosztów całkowitych, ograniczający pole zysku. Znajomość tego obszaru jest istotna z punktu widzenia planowania sprzedaży, gdyż pozwala na odpowiednie dobranie nakładów do przewi-dywanego popytu na produkty bądź też usługi oferowane przez przedsiębiorstwo.

Prezentowane powyżej graficzne ujęcia mają również swoje algebraiczne rozwi-nięcia, ułatwiające dokonywanie analizy w planie finansowym wchodzącym w skład biznesplanu. Ilościowe ujęcie liniowego progu rentowności wyznaczone jest przez dwa wzory:

BEPi =F

c – v

Określa on wielkość sprzedaży jaka w pełni pokryje koszty całkowite funkcjo-nowania przedsiębiorstwa. Drugi wzór określa dokładną wartość przychodów jaka powinna zostać osiągnięta do zrównoważenia wszystkich nakładów operacyjnych podmiotu:

BEPw =F ⋅ c

c – v

Wykorzystując przedstawione wzory można w szybki sposób dokonać analizy projektu opisanego w biznesplanie, wskazując na potencjalne zagrożenia wynikające z niewykonania planu sprzedaży.

Przykład A.Przedsiębiorstwo planuje wprowadzić do sprzedaży nowy produkt. Jako, że wyko-

rzystywana będzie obecnie istniejąca już linia produkcyjna, możliwe jest określenie kosztów stałych (F = 20.000 PLN) i zmiennych(v = 10 PLN/szt). Po analizie rynku okazało się, że optymalną ceną za wyrób będzie wartość 14 PLN/szt.

Próg ilościowy:

BEPw =20000 PLN = 5000 szt

14 PLN/szt – 10 PLN/szt

Próg wartościowy:

BEPw =20000 PLN ⋅ 14 PLN/szt = 70000 PLN

14 PLN/szt – 10 PLN/szt

152 CZĘŚĆ I

Innymi słowy – by firma mogła w całości pokryć wszystkie koszty związane z produkcją nowego dobra, musi osiągnąć poziom sprzedaży przewyższający 5000 szt., wartościowo musi więc uzyskać 70.000PLN przychodów.

Analiza wrażliwości progu rentowności

Istotną informacją z punktu widzenia planowania nowego przedsięwzięcia jest ocena wrażliwości progu rentowności. Jest to typowe badanie, którego celem jest określenie podatności generowanego przez przedsiębiorstwo wyniku finansowego na zmieniające się otoczenie. Podstawowe podejście uwzględnia możliwość wystą-pienia wahań cen produktu oraz kosztów jego wytworzenia. Ocenie będzie więc podlegać reakcja progu rentowności na przykładową zmianę poszczególnych jego składników. W tym celu można skorzystać z następujących technik:– zmiany konkretnego parametru o określoną wartość procentową, przy zacho-

waniu stałych wielkości pozostałych elementów. Tym sposobem można przeba-dać reakcję progu rentowności na pozytywną bądź też negatywną zmianę np. ceny.

– badanie zmian progu rentowności przy wahaniach dotyczących wszystkich para-metrów.

– badanie punktów granicznych, które koncentruje się na identyfikacji tzw. mar-ginesów bezpieczeństwa tj. różnicą między zakładaną wielkością sprzedaży, a jej aktualną wartością. Ryzyko funkcjonowania będzie tym wyższe, im wartość marginesu bezpieczeństwa będzie mniejsza.12

Przykład B.Przy wykorzystaniu danych z poprzedniego przykładu (Przykład A.), przepro-

wadzona zostanie analiza wrażliwości progu rentowności gdy zmianie ulegnie cena sprzedawanych produktów o 7%.

BEPi =20000 PLN ≈ 6622 szt

14 PLN/szt ⋅ 0,93 – 10 PLN/szt

Widać, że w przypadku spadku ceny sprzedawanych produktów o 7%, ilościowy próg rentowności przesunął się z wielkości 5000szt na 6622szt tj. wzrost o 32%.

Dla pełnego obrazu wrażliwości progu rentowności należy również przyjrzeć się jego reakcji, gdy zmianie ulegną koszty zmienne (+7%).

BEPi =20000 PLN ≈ 6061 szt

14 PLN/szt – 10 PLN/szt ⋅ 1,07

12 Kowalczyk J., Kusak A., Decyzje finansowe firmy. Metody analizy, C.H.Beck, Warszawa 2006.


Jak wynika z przeprowadzonego podejścia, wzrost kosztów zmiennych o 7% spowodował wzrost wielkości sprzedaży z 5000szt. na 6061szt tj. wzrost o 21%.

Dokonując ostatecznego podsumowania należy zwrócić uwagę na fakt, iż przed-stawiony próg rentowności reaguje przeszło 1,5 razy silniej na zmiany cen sprze-dawanych produktów, niż na wahania kosztów zmiennych (odpowiednio 32% i 21% wzrost wielkości sprzedaży). Tym samym autorzy biznesplanu powinni już na poziomie planowania większą uwagę przywiązywać do odpowiednio pogłębionej analizy cen rynkowych, niż samych kosztów wytworzenia.

Przykład C.Aby dokonać analizy wrażliwości progu rentowności przy wykorzystaniu mar-

ginesów bezpieczeństwa wymagane jest wprowadzenie nowego założenia do przy-kładu prezentowanego powyżej, tj. wielkości zdolności produkcyjnej. Została ona oszacowana na poziomie 7.000szt i ujęta w prognozie ceny minimalnej:

Prognoza ceny minimalnej

Cenamin =20000 PLN + 7000 szt ⋅ 10 PN/szt ≈ 12,86 PLN/szt

7000 szt

Marża bezpieczeństwa dla ceny minimalnej wynosi więc:

MBCena min =Cena – Cena min

⋅ 100 =14 PLN/szt – 12,86 PLN/szt ⋅ 100 ≈ 8,14%

Cena 14 PLN/szt

Powyższy wynik można zinterpretować jako maksymalne odchylenie, jakie może nastąpić w przypadku doboru ceny sprzedaży, przy zachowaniu niezmienności kosztów, tak by firma przy wykorzystaniu maksymalnych mocy produkcyjnych nie ponosiła strat. Im większa wartość marginesu bezpieczeństwa, tym mniejsze ryzyko prowadzenia działalności gospodarczej.

Prognoza kosztów zmiennychAnalogiczne podejście można zastosować dla badania marginesu bezpieczeństwa

kosztów zmiennych. Przy wykorzystaniu danych dotyczących maksymalnych mocy produkcyjnych można oszacować maksymalny koszt zmienny przy jakim opłaca się utrzymywać sprzedaż:

Koszty zmiennemax =7000 szt ⋅ 14 PLN/szt – 20000 PLN ≈ 11,14 PLN/szt

7000 szt

Tym samym otrzymany wynik wskazuje, iż maksymalne koszty zmienne, jakie może ponieść firma w trakcie produkcji nie mogą przekroczyć 11,14PLN za sztukę produkty. Marża bezpieczeństwa dla nakładów maksymalnych wynoszą więc:

154 CZĘŚĆ I

MBKoszt max =Koszt zmiennymax – Koszt zmienny

⋅ 100 =koszt zmienny

=11,14 PLN/szt – 10 PLN/szt ⋅ 100 ≈ 11,40%

10 PLN/szt

Przedstawiony wynik oznacza, iż przedsiębiorstwo może rentownie produkować swoje dobra przy maksymalnym wzroście kosztów zmiennych o 11,40%, zakładając że cena sprzedaży i koszty stałe pozostaną bez zmian.

Dźwignia operacyjna

Przy analizowaniu ryzyka operacyjnego prowadzenia działalności gospodarczej istotne jest poznanie struktury aktywów przedsiębiorstwa, co wynika poniekąd ze struktury alokacji środków pieniężnych. Zbyt duże ich zaangażowanie w środki trwałe może doprowadzić do powstania ryzyka utraty płynności finansowej, czy też ryzyko nietrafionych inwestycji. Z kolei przeznaczenie pozyskanego kapitału w finansowanie aktywów obrotowych o różnym stopniu zapadalności może spo-wodować powstanie ryzyka:– niedostosowania poziomu zapasów,– prowadzenia nieracjonalnej polityki zarządzania należnościami,– nieracjonalnej polityki środkami pieniężnymi.

Sama struktura aktywów bezpośrednio wpływa na powstawanie kosztów w przed-siębiorstwie. Przyjmuje się zwykle ogólną prawidłowość, że im więcej aktywów trwałych w przedsiębiorstwie, tym większe znaczenie mają koszty stałe, natomiast im więcej aktywów obrotowych, tym większy udział kosztów zmiennych.13

Zestawienie kosztów stałych i zmiennych (z wyłączeniem kosztów finansowych) w istotny sposób wpływa na ogólny wynik operacyjny przedsiębiorstwa. Z punktu widzenia oceny ryzyka funkcjonowania organizacji istotne jest by dokonać analizy ryzyka, jakie wynika z podatności EBIT’u14 na wahania sprzedaży. Proces ten nazy-wany jest analizą dźwigni operacyjnej (DOL – ang. Degree of Operating Levarage) i wynika w prostej linii ze wzoru:

DOL =

EBITΔEBIT

ΔSS

gdzie:EBIT – zysk operacyjny (zysk przed odsetkami i opodatkowaniem)ΔEBIT – przyrost zysku operacyjnego

13 Rutkowski A., op. cit., s. 167.14 EBIT (ang. Earnings Before Interest and Tax – zysk przed odsetkami i opodatkowaniem w polskim

systemie rachunkowości znany jako „zysk operacyjny”).


S – przychody ze sprzedażyΔS – przyrost przychodów ze sprzedaży

Poziom dźwigni operacyjnej bada jaki wpływ na zmianę zysku operacyjnego wywiera zmiana wielkości sprzedaży. Przedstawiony powyżej wzór, można również przedstawić w wersji rozszerzonej:

DOL =Q ⋅ (p – v)

Q ⋅ (p – v) – Fgdzie:Q – wielkość sprzedażyF – koszty stałev – koszty zmienne (jednostkowe)p – cena sprzedaży (jednostkowa)

Podążając dalej za przekształcaniem wzorów, można zauważyć, że licznik we wskazanym wzorze jest powszechnie zwany marżą brutto, natomiast mianownik stanowi rozwinięcie zysku operacyjnego. Tym samym ostateczny obraz przelicznika dźwigni operacyjnej może zostać ujęty jako:

DOL =Marża brutto

Zysk operacyjny

Dokonując wnioskowania na podstawie wyników poziomu dźwigni operacyjnej, należy zaznaczyć, że im większe będzie ona odnotowywała wartości tym większa będzie podatność wyniku operacyjnego na wahania sprzedaży.

Przykład DW przedsiębiorstwie planowane jest otworzenie nowej linii montażowej, na

której będzie składany nowy produkt. Obliczone koszty stałe związane z obsługą nieruchomości oraz maszyn wynoszą F=125.000PLN, a koszty zmienne przypadające na jeden produkt zostały oszacowane na poziomie v=23PLN/szt. Prognozowa-na cena sprzedaży została ustalona dla wielkości sprzedaży 65.000szt. na wyso-kości p=26PLN/szt. Jakie będą skutki ekonomiczne zmiany wielkości sprzedaży o 4.000szt?

DOL =Q ⋅ (p – v)

=65000 ⋅ (26 – 23) ≈ 2,79

Q ⋅ (p – v) – F 65000 ⋅ (26 – 23) – 125000

Poziom dźwigni operacyjnej wskazuje, że każdorazowa zmiana wielkości sprze-daży o 1% powoduje wzrost zysku operacyjnego o niespełna 2,79%. Analogicznie,

156 CZĘŚĆ I

każdorazowy spadek wielkości sprzedaży o 1% powoduje spadek zysku operacyjnego o niespełna 2,79%.

W przypadku prawdopodobnej zmiany wielkości sprzedaży o 4.000 szt. tj. o 6,15%, poziom zysku operacyjnego może ulec zmianie o

ΔS ⋅ DOL = 6,15% ⋅ 2,79% = 17,16%

Dźwignia finansowa

Po ocenie ryzyka związanego odpowiednim doborem struktury aktywów, kolejnym etapem analizy planowanego przedsiębiorstwa jest skoncentrowanie się na aspektach związanych z finansowaniem jego działalności. Dylemat przed jakim najczęściej stają przedsiębiorcy polega na dokonaniu wyboru źródeł finansowania aktywności gospo-darczej, adekwatnej do jej charakteru. Pochodzenie kapitału jest o tyle istotne, że wpływa na ogólną rentowność przedsięwzięcia, ale również i ryzyko jego funkcjono-wania. Wybór między finansowaniem działalności firmy ze źródeł własnych, czy też obcych można tym samym przekształcić w wybór między zwiększoną rentownością z inwestycji, a mniejszym ryzykiem. Innymi słowy im większy udział kapitałów obcych w finansowaniu aktywów przedsiębiorstwa tym większa będzie efektywność wyko-rzystania kapitałów własnych, ale też i ryzyko pojawienia się problemów ze spłatą kredytów i innych zobowiązań. Zależność tę bada poziom dźwigni finansowej (DFL – ang. Degree of Financial Leverage), która koncentruje się na ocenie wpływu zmiany zysku operacyjnego (EBIT – ang. Earnings Before Interest and Tax) wypracowywanego przez przedsiębiorstwo na względną zmianę zysku netto przypadającego na jedną akcję (EPS – ang. Earnings per Share), lub stopy ROE, lub po prostu – kwoty zysku netto. Jej wielkość określa wzór:

DFL =

ΔEPSEPS

ΔEBITEBIT

gdzie:EPS – zysk netto przypadający w przeliczeniu na jedną akcjęΔEPS – zmiana zysku netto przypadającego w przeliczeniu na jedną akcjęEBIT – zysk operacyjny (zysk przed odsetkami i opodatkowaniem)ΔEBIT – zmiana zysku operacyjnego

Alternatywne podejście przyjmuje zestawienie zysku operacyjnego z rentowno-ścią kapitałów własnych:

DFL =

ΔROEROE

ΔEBITEBIT


Po przekształceniu wzoru (rozwijając formuły EBIT oraz EPS), poziom dźwigni finansowej można również określić następującym równaniem:

DLF =Q ⋅ (p – v) – F

=EBIT

Q ⋅ (p – v) – F – I EBIT – Igdzie:Q – wielkość sprzedażyF – koszty stałeI – koszty odsetekv – koszty zmienne (jednostkowe)p – cena sprzedaży (jednostkowa)

Wskazana zależność bezpośrednio koncentruje się na badaniu efektu dźwigni finansowej tj. wzrostu rentowności kapitałów własnych kosztem zadłużenia akty-wów. Dokonując wnioskowania na podstawie otrzymywanych wyników, należy zaznaczyć, że im większy będzie poziom wykorzystania dźwigni finansowej tym większa będzie rentowność kapitałów własnych przy jednoczesnym wzroście ryzyka funkcjonowania.

Przykład EW przedsiębiorstwie planowana jest zamiana struktury finansowania. Szczegó-

łowe dane zamieszczono w poniższej tabeli:

Sytuacja obecna Sytuacja planowanaKapitał własny 450 000,00 zł 350 000,00 zł Kredyt 50 000,00 zł 150 000,00 zł Oprocentowanie 13% 13%EBIT 70 000,00 zł 82 000,00 zł Odsetki 6 500,00 zł 19 500,00 zł Zysk brutto 63 500,00 zł 62 500,00 zł Podatek (19%) 12 065,00 zł 11 875,00 zł Zysk netto 51 435,00 zł 50 625,00 zł ROE 11,43% 14,46%Kapitał własny 450 000,00 zł 350 000,00 zł

Firma zamierza zaciągnąć dodatkowy kredy w wysokości 100.000PLN oprocen-towany taką samą stopą co jego wcześniejszy odpowiednik. Zaplanowano również wzrost zysku operacyjnego EBIT o 12.000PLN. Jakie będą skutki ekonomiczne zmiany struktury finansowania, uwzględniając wzrost zyskowności, zakładając że wraz ze wzrostem zadłużenia, zmniejszeniu ulegnie wartość kapitałów własnych.

DFLsytuacja obecna =EBIT = 70000 ≈ 1,10

EBIT – I 70000 – 6500

158 CZĘŚĆ I

DFLsytuacja planowana =EBIT

=82000 ≈ 1,31

EBIT – I 2000 – 19500

Poziom dźwigni finansowej wskazuje, że każdorazowa zmiana wielkości zadłuże-nia o 1% powoduje wzrost rentowności kapitałów własnych o 1.10% w przypadku wariantu bieżącego oraz o 1.31% w przypadku wariantu planowanego. Zaciągnięcie kredytu o wartości 100.000PLN oraz zmiana zysku operacyjnego, przyczyniła się do zwiększenia rentowności kapitałów własnych do 14,46%

Dźwignia łączna

Ostatnim punktem analizy ryzyka działalności przedsiębiorstwa jest badanie łącznego wpływu poziomu dźwignie operacyjnej i finansowej, czyli tzw. poziom dźwigni łącznej (DTL – ang. Degree of Total Leverage). Po zestawieniu obu wzorów (dźwigni operacyjnej i finansowej), można otrzymać syntetyczne równanie, które będzie poddawać ocenie wpływ zmiany poziomu sprzedaży na wynik finansowy netto w przeliczeniu na jedną akcję:

DTL = DOL ⋅ DFL =

ΔEBIT

⋅

ΔEPS

=

ΔEPSEBIT EPS EPS

ΔS ΔEBIT ΔSS EBIT S

Tym samym otrzymany zostaje syntetyczny wskaźnik, który może zostać wykorzy-stany do oceny efektywności funkcjonowania przedsiębiorstwa oraz do oceny ryzyka zmiany skali sprzedaży z punktu widzenia jej wpływu na zysk netto (i pochodzące od niego wskaźniki). Im wyższa będzie zależność występująca między względną zmianą sprzedaży, a względną zmianą zyskowności netto na jedną akcję, tym występować będzie większe ryzyko prowadzenia działalności gospodarczej. Przyglądając się bli-żej samemu równaniu na poziom dźwigni łącznej, warto zauważyć, że na ogólny poziom obliczanego ryzyka wpływać będzie poziom ryzyka otrzymany z obliczenia dźwigni operacyjnej, jak i finansowej. Tym samym, ilekroć przedsiębiorcy zamierzają prowadzić działalność w burzliwym otoczeniu, generującym większą niepewność po stronie stabilności sprzedaży, powinni oni w taki sposób dobierać strukturę finansowania aktywów, by kompensowała ona ryzyko operacyjne. W przypadku funkcjonowania przedsiębiorstwa w otoczeniu stabilnym, charakteryzującym się mniejszym ryzykiem zmiany poziomu sprzedaży, dla poprawy wyników finansowych warto wykorzystywać efekt dźwigni finansowej.


Przykład FPrzy wykorzystaniu danych z przykładów D i E zostanie przeprowadzona analiza

poziomu dźwigni całkowitej.

Sytuacja obecna Sytuacja planowana

Koszty stałe 125 000,00 zł 125 000,00 zł

Koszty zmienne 23,00 zł 23,00 zł

Cena 26,00 zł 26,00 zł

Wielkość sprzedaży 65 000,00 zł 69 000,00 zł

DOL 2,79 2,52

Kapitał własny 450 000,00 zł 350 000,00 zł

Kredyt 50 000,00 zł 150 000,00 zł

Oprocentowanie 13% 13%

EBIT 70 000,00 zł 82 000,00 zł

Odsetki 6 500,00 zł 19 500,00 zł

Zysk brutto 63 500,00 zł 62 500,00 zł

Podatek (19%) 12 065,00 zł 11 875,00 zł

Zysk netto 51 435,00 zł 50 625,00 zł

ROE 11,43% 14,46%

DFL 1,10 1,31

DTLsutuacja obecna = DOL ⋅ DFL = 2,79 ⋅ 1,10% = 3,07

DTLsutuacja planowana = DOL ⋅ DFL = 2,52 ⋅ 1,31% = 3,31

Tym samym na podstawie przeprowadzonego podejścia wynika jasno, że w chwili obecnej każdorazowy przyrost sprzedaży o 1% powoduje wzrost zyskowności netto na jedną akcję o 3,07%. W przypadku natomiast analizy sytuacji planowanej, po zmianie struktury finansowania oraz poziomu przychodów, każdorazowy wzrost wielkości sprzedaży o 1% spowoduje wzrost zyskowności netto przypadającej na jedną akcję o 3.31%. Innymi słowy mimo poprawy rentowności funkcjonowania przedsiębiorstwa, wzrośnie również ogólne ryzyko działalności firmy.

C Z Ę Ś Ć I ISymulator tworzenia i realizacji planu biznesowego

OPIS ZAJĘĆ WARSZTATOWYCH

1. Wprowadzenie

Istotą zajęć jest wykonywanie przez ich uczestników działań kierownictwa fik-cyjnej firmy (a dokładnie – kilku, konkurujących firm), symulujących proces eko-nomiczno – finansowego zarządzania. Działania te to przede wszystkim planowanie produkcji, sprzedaży, inwestycji, planowanie finansowe, polityka kredytowa, analiza osiąganych wyników, decyzje operacyjne i strategiczne.

Podstawowym okresem symulacyjnym w fazie konstruowania planu i w fazie jego realizacji jest kwartał.

Zajęcia składają się z dwóch głównych etapów: stworzenie planu biznesowego oraz jego realizacja w drodze podejmowania decyzji bieżących.• Plan biznesowy uczestnicy sporządzają w horyzoncie co najmniej 4-ch kwartałów

na przygotowanych formularzach, a ich kopie przekazują prowadzącym. Wielko-ści planistyczne: Sprzedaż, Zyski, Stan gotówki przedsiębiorstwa są wprowadzane do programu komputerowego.

• Decyzje bieżące, odnoszące się do każdego kwartału, czyli realizacja planu bizne-sowego są w określonym z góry standardzie przekazywane prowadzącym. Dane te są wprowadzane do programu komputerowego i przetworzone na wyniki eko-nomiczno-finansowe danego kwartału, czyli rezultaty podjętych decyzji. Wyniki decyzji – w formie zestawień finansowych – Bilans, Rachunek Zysków i Strat oraz Przepływy Pieniężne, w formie wskaźników finansowych oraz w formie informacji rynkowej o skali sprzedaży, nabywcach i konkurentach – uczestnicy otrzymują zwrotnie.

• Uczestnicy przeprowadzają bieżącą analizę otrzymanych wyników i podejmują decyzję na następny kwartał – zgodną z planami lub korygując dane planistyczne. Dalej cykl czynności się powtarza.Symulator pozwala śledzić funkcjonowanie przedsiębiorstwa produkcyjnego,

które konkuruje z innymi przedsiębiorstwami. Uczestnicy zajęć zostają podzieleni na kilkuosobowe zespoły i każdy zespół stanowi grupę kierującą swoim przed-siębiorstwem zwanym Firmą. W zajęciach może uczestniczyć maksymalnie pięć zespołów (czyli pięć Firm).

Firmy działają na rynku krajowym, a konkurują wielkością osiąganej sprzedaży oraz wynikami finansowymi. Każda z firm zaczyna działanie w identycznej sytuacji.

162 CZĘŚĆ II

Firmy istnieją już pewien czas i są wyposażone w określone składniki majątkowe oraz dysponują określoną strukturą i wielkością kapitałów. Została już wytworzona pewna produkcja i miała miejsce jej sprzedaż. Poniesiono w związku z tym okre-ślone koszty i osiągnięto zyski. Miniony, historyczny okres został więc zamknięty wynikami finansowymi i w pełni rozliczony. Dokładne dane liczbowe (Sprawozda-nia: Rachunek zysków, Rachunek przepływów gotówki oraz Bilans) znajdują się na końcu w Załączniku. Dane te stanowią jednocześnie charakterystykę momentu rozpoczęcia symulowania działania dla każdej z firm.

Celem budowy planu biznesowego jest określenie wielkości kształtujących kon-dycję firmy, takich jak:– produkcja – ilość i jakość,– inwestycje,– ceny,– koszty,– sprzedaż,– zyski,– gotówka,– kredyty

Szczególnie silny akcent został położony na planowanie finansowe w oparciu o uproszczony rachunek projekcji przepływów gotówki.

Ocena końcowa każdej firmy składa się z dwóch warstw:– ocena wyników ekonomiczno-finansowych w momencie zakończenia symulacji

działania firmy oraz– ocena stopnia zgodności osiągniętych wyników z planami ekonomiczno-finan-

sowymi.

2. Przebieg zajęć

Zajęcia są prowadzone w powtarzalnym cyklu czynności, odnoszących się do okresu jednego kwartału:

PLAN → DECYZJE → WYKONANIE → ROZLICZENIE

Podejmowane decyzje odnoszą się do danego kwartału, choć niektóre z nich skutkują po jednym, dwóch, a nawet trzech kwartałach. Maksymalna liczba kwarta-łów, jaką można poddać symulacji wynosi 12. Jest to więc okres trzech lat. Zajęcia można jednak zakończyć w dowolnym momencie.

Uczestniczące zespoły najpierw jednak tworzą plan biznesowy, czyli plan dzia-łalności i plan finansowy (zaleca się horyzont co najmniej 4-ch kwartałów techniką

SYMULATOR TWORZENIA I REALIZACJI PLANU BIZNESOWEGO 163

planowania kroczącego), a dopiero po jego sporządzeniu podejmują decyzje reali-zacyjne na najbliższy kwartał. Następnie uczestnicy otrzymują wyniki ekonomiczno-finansowe, a po ich analizie powtarzają czynności: planowanie (ew. korygowanie planów), decyzje, analiza wyników.

Techniczna organizacja przebiegu zajęć jest następująca:– plany ekonomiczne i finansowe mogą być opracowane na formularzach plani-

stycznych, które na początku otrzymują uczestnicy,– kopie tych planów są przekazywane prowadzącym zajęcia,– decyzje (kwartalne) należy nanieść na specjalnym formularzu decyzyjnym i prze-

kazać go prowadzącym,– decyzje są wprowadzane do programu komputerowego w momencie, gdy złożą

je wszystkie zespoły (Firmy) i następnie zostają przetworzone w wyniki ekono-miczno-finansowe danego kwartału,

– raport wyników prowadzący przekazują poszczególnym zespołom,– po analizie wyników i ew. korekcie planów podejmowane są decyzje na następny

kwartał– itd.

Dla utrzymania odpowiedniej sprawności przebiegu zajęć na wykonanie każdej czynności (planowanie, decyzje, analiza wyników) uczestnicy mają do dyspozycji ograniczony czas, każdorazowo podawany przez prowadzących.

3. Tworzenie planu biznesowego

Zaleca się tworzenie planu biznesowego według poniższych kroków.(Niektóre poniższe nazwy, czy dane odwołują się do informacji sprecyzowanych dalej – w opisie firmy)Krok 1: Rozpoznanie rynku.Krok 2: Określenie planu sprzedaży wyrobów (ilościowego, czyli w j.u.1) i w kon-

sekwencji planu zapasów.Krok 3: Określenie planu produkcji do wykonania (w j.u.).Krok 4: Ustalenie planu inwestycji (nowe linie produkcyjne), aby sprostać planowi

sprzedaży.Krok 5: Plan powoływania przedstawicielstw handlowych i plan reklamy.Krok 6: Określenie cen i planu sprzedaży (wartościowo).Krok 7: Plan kosztów:

• koszty produkcji = Plan sprzedaży (w j.u.) * 600 (zł),• koszty stałe (uzależnione od ilości linii produkcyjnych),• koszty poza produkcyjne (przedstawicielstwa, reklama, ulepszenia, informa-

cje, odsetki od zadłużenia, ew. inne – ich szczegółowe omówienie znajduje się dalej).

1 „j. u.” – oznacza jednostkę umowną, czyli wielkość w wyrażeniu naturalnym (np. w sztukach)

164 CZĘŚĆ II

Krok 8: Plan wpływów pieniężnych (spływ należności, ew. zaciąganie kredytów i zobowiązań bieżących).

Krok 9: Plan wydatków pieniężnych:– produkcja w toku (z planu produkcji) * 600 (zł),– koszty stałe pomniejszone o amortyzację,– VAT (0,2 planowanej wartości sprzedaży),– spłata rat kredytu (o ile wcześniej był zaciągany),– wydatki inwestycyjne (liczba nowych linii produkcyjnych * 20.000),– ew. spłata zobowiązań bieżących,– wydatki = koszty poza produkcyjne (z planu kosztów).

Krok 10: Określenie Cash flow = Wpływy – wydatki i określenie stanu gotówki na koniec kwartału, czyli sumy Gotówka na początek kwartału + Cash flow.

4. Inwestycje i produkcja

a. Inwestycje. Zdolność produkcyjna

Na początku firma dysponuje 1 halą produkcyjną, gdzie zainstalowano 1 linię technologiczną. Zdolność produkcyjna tej pierwszej linii, jak i każdej następnej, wynosi 50 j.u. w okresie kwartału.

Zwiększanie skali produkcji można osiągać, inwestując, czyli instalując kolejne linie technologiczne (każda o zdolności 50 j.u.). W istniejącej hali może działać maksymalnie 5 linii, (czyli maksymalnie 250 j.u. wyrobu). Należy liczyć się z ogra-niczaniem popytu i dlatego zalecana jest rozwaga w procesie inwestycyjnym.

Jeśli firma chce nadal rozbudowywać swój potencjał musi zbudować nową halę z jedną linią, w której znów może się zmieścić łącznie 5 linii produkcyjnych (tj.: 1 + 4). • Najwcześniej taką decyzję można jednak podjąć w kwartale 8-ym.• Ponadto, w kwartale, w którym zapada taka decyzja nie dopuszcza się innych

inwestycji. Wykluczona jest więc np.: sytuacja, gdy w kwartale 9-ym budowana jest linia 5 + nowa hala z jedną czyli 6-tą linią; podobnie nie można np.: budować nowej hali z dwoma liniami na raz.

• Ponieważ budowa nowej hali jest ogromnym wysiłkiem finansowym firma musi mieć zgodę prowadzącego na podjęcie takiej decyzji; zgoda jest wydawana w oparciu o analizę aktualnej kondycji finansowej firmy.

Nakład inwestycyjny na budowę nowej linii wynosi ................................ 20.000 zł.Nakład inwestycyjny na budowę nowej hali z 1-ą linią wynosi ............. 100.000 zł.

Zanim inwestycja (obojętne – 1 linia czy nowa hala produkcyjna) stanie się zdolna do produkcji muszą upłynąć dwa kwartały. Ta sytuacja nakazuje zachować pewną korelację między potrzebami produkcji (planem produkcji) i uruchomieniem nowej czy nowych linii.


Schemat cyklu inwestycyjnego2

Inwestycja gotowa do działania

Kwartał „i” Kwartał „i+1” Kwartał „i+2”

I etap budowy

II etap budowy

50 lub krotność

b. Wielkość produkcjiFirma produkuje jednorodny wyrób „X” i sprzedaje go na rynku krajowym.

Wielkość produkcji jest określana w jednostkach umownych (j.u.). Aby produkcję wytwarzać konieczne jest jej wcześniejsze zaplanowanie, co należy rozumieć jako okres potrzebny na przygotowanie produkcji.

Plan produkcji maksymalnie może wynosić tyle j. u. ile w następnym kwartale, gdy rozpocznie się proces wytwórczy, będzie wynosiła zdolność produkcyjna. Z kolei dolnym ograniczeniem planu jest zapotrzebowanie rynku, choć jego wielkość nie jest dokładnie znana uczestnikom zajęć. Wynika więc z tego, że mimo istniejących zdolności produkcyjnych nie zawsze konieczne jest ich maksymalne wykorzystanie. Początkowa zdolność produkcyjna wynosi 50 j.u. w okresie kwartału.

A zatem produkcja, którą firma chce wytwarzać musi być zaplanowana w danym kwartale. Ten kwartalny okres należy rozumieć jako wszelkie czynności okre-ślane w praktyce pojęciem „przygotowanie produkcji”. W kwartale następnym trwa proces produkcyjny – produkcja zaplanowana staje się produkcją w toku. W trzecim z kolei kwartale produkcja w toku staje się produkcją gotową i może być wówczas przeznaczona do sprzedaży.

Schemat cyklu produkcyjnego

Produkcja gotowa

Kwartał „i+1” Kwartał „i+2” Kwartał „i+3”

Planowana produkcja(Przygotowanie produkcji)Produkcja w toku

ilość j.u.

2 Numeracja kwartałów w Cyklu inwestycyjnym oraz w niżej prezentowanym Cyklu produkcji jest nieprzypadkowa; jeśli zapada decyzja budowy linii w kwartale „i”, to wprawdzie w kwartale „i+1” nadal będzie trwała budowa, jednak już w tym właśnie kwartale należy zaplanować produkcję (przygotować się do niej) w zwiększonej skali, by w kwartale „i+2” (gdy linia będzie gotowa do eksploatacji) od razu podjąć tę zwiększoną produkcję.

166 CZĘŚĆ II

b. Jakość produkcji – ulepszanie wyrobu

Wyrób w początkowej fazie ma standardową jakość, lecz prowadząc prace nad jego rozwojem można uzyskiwać jego kolejne ulepszenia (atesty jakości). W sytu-acji, gdy konkurencyjne firmy nie mają wyrobu ulepszonego dana firma ma pewną przewagę preferencji rynkowych.

Aby otrzymać tzw. ulepszenie wyrobu należy prowadzić prace rozwojowe. Stan-dardowo powinny one trwać co najmniej 4 kwartały i należy ponieść koszt w gra-nicach 20.000–30.000 zł w ciągu tych czterech kwartałów (średnio 5.000–6.000 zł kwartalnie). Dokładna kwota, która w danym momencie jest granicą przyznania ulepszenia nie jest znana uczestnikom.

Jeśli firma ponosi wydatek na ulepszenie w podanych granicach w okresie dłuż-szym niż 4 kwartały, odpowiednio później może otrzymać ulepszenie wyrobu.

Aby starać się o następne ulepszenie znów należy od zera ponosić wydatki przez kilka kwartałów itd.• Pierwsze ulepszenie można otrzymać już od 3-go kwartału, gdyż koszty były

ponoszone przez dwa historyczne kwartały: wyniosły one łącznie 3.000 zł.• Kolejne ulepszenia firma może otrzymać w sposób standardowy opisany wyżej,

ale istnieje możliwość szybszego otrzymania ulepszenia – po 3-ch kwartałach. Wymaga to jednak zintensyfikowania badań nad wyrobem, co drożej kosztuje: w ciągu trzech kwartałów należy ponieść wydatek w granicach 30.000–40.000 zł.Firma, której brakuje środków na prowadzenie prac rozwojowych, może oczy-

wiście je przerwać i wrócić do nich w dowolnym momencie. Oczywiście można w ogóle nie rozwijać wyrobu – firma nie ma takiego obowiązku.

5. Rynek

Firma może sprzedawać swój produkt wyłącznie na rynku krajowym. Rynek charakteryzuje się wzrastającą tendencją popytu: szacuje się, że średnioroczny wzrost popytu będzie wynosił ok. 5–7%.

W obrębie każdego roku odnotowuje się dość wyraźną sezonowość popytu – po słabszym kwartale 1-wszym, dwa kolejne mają wyraźną tendencję wzrostową, ale w ostatnim kwartale roku popyt znów się obniża (choć zwykle jest nieco wyższy niż w kwartale 1-wszym).

Na rynku funkcjonują wyłącznie producenci – uczestnicy zajęć, co oznacza, że nie ma innych firm konkurujących.

Rynek jest podzielony na 4 obszary, a w każdym z nich potencjalnymi odbiorcami wyrobu firmy są wielkie hurtownie. Każda hurtownia ma kolejny numer traktowany jako jej nazwa.

OBSZAR I ........................................ HURTOWNIE NR od 1 do 6 OBSZAR II ...................................... HURTOWNIE NR od 7 do 12


OBSZAR III ..................................... HURTOWNIE NR od 13 do 15 OBSZAR IV ..................................... HURTOWNIE NR od 16 do 18

Każda z hurtowni odznacza się nieco inną chłonnością i nieco odmiennie może przebiegać w nich proces sezonowości popytu. Szczegółowe informacje na ten temat nie są jednak znane uczestnikom zajęć. Ogólnie biorąc, większym popytem odznaczają się dwa pierwsze obszary.

Na początku, firmy mogą operować tylko na tych właśnie obszarach (Hurtownie 1–12). Otwarcie nowych obszarów rynku (Hurtownie 13–15 oraz 16–18) może nastąpić po trzech, czterech kwartałach. Decyzje w tym zakresie podejmują prowadzący.

Firma może kupić informację o prognozie popytu na rynku. Informacja taka odnosi się do spodziewanej chłonności całych obszarów (a nie pojedynczych hurtowni). Koszt takiej informacji wynosi 2.000 zł za tzw.: jeden „obszarokwartał” (przykładowo, koszt informacji o popycie w kwartałach 3, 4, 5 i 6 na II i III obszarze rynku wyniósłby 16.000 zł). Tolerancję błędu takich prognoz szacuje się na poziomie 2–3%

6. Organizacja sprzedaży – dystrybucja

Firma dociera na rynek nie bezpośrednio, lecz poprzez sieć wyspecjalizowa-nych agentów handlowych – tzw.: przedstawicielstwa handlowe (PH). Składają one w imieniu firmy oferty handlowe do poszczególnych hurtowni. Oferty mają charakter otwarty, co oznacza, że firma poprzez sieć pośredników handlowych proponuje hurtowniom produkt bez podawania ilości, jaką chciałaby sprzedać w każdej z nich. W odpowiedzi na taką ofertę hurtownia zamawia określoną ilość j.u. produktu. • Jeśli firma jest w stanie sprostać wielkości tego zamówienia jest to jednoznaczne

z dokonaniem się sprzedaży. • Jeśli podaż firmy jest większa niż zamówienie (a dokładnie – suma zamówień

wszystkich hurtowni) w firmie pozostają zapasy produkcji niesprzedanej.

Każdy przedstawiciel handlowy ma możliwość w danym kwartale składania dwóch ofert czyli oferowania produktu dwóm różnym hurtowniom, ale muszą to być hur-townie z tego samego obszaru (nie dopuszcza się więc złożenia ofert przez jednego handlowca np.: do hurtowni n-r 4 i 9). W każdym kwartale rozkład składanych ofert może odbywać się bez uwzględniania rozkładu ofert z kwartałów poprzednich – czyli niejako od początku.

Na początku zajęć firma dysponuje 3-ma przedstawicielstwami handlowymi. Aby zwiększyć ich ilość – można powołać następne. Proces tworzenia nowego przedstawicielstwa handlowego trwa jednak 2 kwartały (czyli np.: przedstawicielstwo

168 CZĘŚĆ II

utworzone w kwartale 5 będzie zdolne do działania w kwartale 7). Ten fakt należy m.in. wiązać z okresami, w których z nowej (czy nowych) linii produkcyjnych po raz pierwszy schodzi produkcja gotowa.

Cykl tworzenia nowego przedstawicielstwa handlowego

Przedstawicielstwo handlowe zdolne do działania

Kwartał „i +1” Kwartał „i+2” Kwartał „i+3”

Etap powołania

Etap organizacji

Liczba PH

W trakcie działalności firmy może ulec likwidacji już działające przedstawiciel-stwo handlowe. Zawsze jest to decyzją prowadzącego podawaną do wiadomości zainteresowanej firmie. Typowe sytuacje, w których może to nastąpić:1. od kilku kwartałów wyraźnie wzrasta poziom produkcji niesprzedanej w firmie

(rosną zapasy),2. wszystkie firmy uczestniczące w rywalizacji odnotowują wyższe zamówienia hur-

towni niż wynosi ich podaż.

7. Sterowanie sprzedażą

Firma może, stosując określone instrumenty, wpływać na wielkość zamówień od hurtowni. Nie istnieje zróżnicowanie oddziaływania na poszczególne hurtownie, co oznacza, że każdy instrument zastosowany przez firmę oddziałuje na cały rynek.

Ceny

Na początku działalności firmy cena jednostki umownej wyrobu wynosi 1.400 zł. Na tym poziomie została ustalona w kwartale historycznym, poprzedzającym roz-poczęcie symulacji i obowiązuje w kwartale pierwszym. Wynika to z bardzo ważnej zasady:

Cena ustalona przez firmę w danym kwartale będzie obowiązywać w kwartale następnym.

Cenę można zmieniać w górę lub w dół o dowolną kwotę.Oczywiście czym cena jest niższa, tym zwiększają się preferencje rynku do zamó-

wienia tego wyrobu i odwrotnie. Należy jednak zwrócić uwagę, że celem firmy nie jest maksymalizowanie ilości sprzedawanych wyrobów, lecz osiąganie zysków, co


implikuje sugestię, aby ceny nie były niższe od ponoszonych kosztów, poza sytu-acjami wyjątkowymi, jak np.: koniecznością szybkiego pozbycia się nadmiernych zapasów produkcji gotowej.

W formularzu decyzyjnym cenę określa się w pełnych setkach, a więc np.: 13; 15,7; 12,36 itd.

Reklama

Zwiększanie popytu na wyrób można osiągać reklamując go w odpowiedni spo-sób. Firma ma do dyspozycji cztery rodzaje reklamy:– prasową– plakatową– radiową– telewizyjną.

Każdy rodzaj reklamy może być stosowany pojedynczo lub w sposób wielokrotny, można także stosować dowolną kombinację mediów reklamowych. Reklama działa tylko w tym kwartale (lub kwartałach), na który została wykupiona. Przykładowo więc można sobie wyobrazić, że w jakimś kwartale wykupiono dwie reklamy pra-sowe, jedną plakatową, trzy radiowe i dwie telewizyjne.

Najsilniej działa na odbiorców wyrobu reklama telewizyjna, nieco słabiej – radio-wa, potem plakatowa i wreszcie prasowa. Zróżnicowanie siły oddziaływania różnych rodzajów reklam w bardzo ogólnych ramach odpowiada ich cenom3. Reklamę można kupować doraźnie (w danym kwartale), ale można też wykupić w dowolnym kwartale kontrakt reklamowy, który będzie działał przez okres czterech kwartałów. W skali czterech kwartałów koszt reklamy kontraktowej jest o 25% niższy w porównaniu z taką samą reklamą, lecz kupowaną na każdy kwartał oddzielnie.

Cennik reklam

Rodzaj reklamy Kupowana na kwartał [BIEŻĄCA]

Kontraktowa (4 kwartały) [CAŁOROCZNA]

Prasowa 500 zł 1.500 zł

Plakatowa 1.000 zł 3.000 zł

Radiowa 1.500 zł 4.500 zł

Telewizyjna 5.000 zł 15.000 zł

Warto zwrócić uwagę, że nadmierne reklamowanie wyrobu może spowodować osłabienie preferencji rynku (swoiste znużenie rynku zbyt intensywną reklamą). Oczywiście decyzja o ilości reklam i kombinacjach jej rodzajów zależy wyłącznie od firmy.

3 Oznacza to, że jeśli cena jednego rodzaju reklamy jest np. dwukrotnie wyższa, to jej efektywność nie będzie dwukrotnie większa, lecz zazwyczaj nieco mniej (wynika to z wzajemnej konfiguracji wszystkich typów i ilości reklamy w danym kwartale)

170 CZĘŚĆ II

Wyrób ulepszony

Otrzymanie przez firmę atestu jakości (wyrób ulepszony patrz punkt 4-c) powo-duje wzrost preferencji rynku w odniesieniu do danej firmy, pod warunkiem oczywi-ście, że inne firmy (konkurenci) w danym kwartale nie otrzymały takiego atestu.

Informację o tym która z firm ma od kolejnego kwartału wyrób ulepszony uczestnicy otrzymują na bieżąco. W sytuacji, gdy w jakimś kwartale wszystkie firmy jednocześnie otrzymują ulepszenie wyrobu znika rzecz jasna preferowanie którejś firmy.

Inkasowanie należności

W normalnym trybie spływ należności za sprzedane wyroby następuje w następ-nym kwartale po kwartale, w którym dokonała się sprzedaż. Firma może jednak zdecydować o szybszym ściąganiu należności (w tym samym kwartale, gdy dokonano sprzedaży) – jest to tzw.: rozliczanie za gotówkę. Jeśli sytuacja taka jest incyden-talna w znikomym stopniu osłabia to preferencje rynku, jeśli jednak sytuacja się powtarza (szczególnie w kolejno po sobie następujących kwartałach), preferencje na zakup wyrobu firmy wyraźnie spadają – hurtownie-odbiorcy mniej chętnie zama-wiają wyroby w takiej firmie.

Prowadzący zajęcia mogą w jakimś kwartale spowodować też niejako odwrotną sytuację: uprzedzając firmy kwartał wcześniej, że hurtownie mają problemy z płat-nością można wprowadzić opóźnienie spływu należności za sprzedaż z poprzedniego kwartału. Zwykle dotyczy to jedynie części (podawanej w procentach) spodzie-wanych należności i nie może opóźniać ich spływu dłużej niż o dwa kwartały, a więc np.:, jeśli firma symuluje powiedzmy kwartał 6 (a w 5-tym sygnalizowano ew. kłopoty hurtowni) najdalej można opóźnić spływ należności do kwartału 9-go (w normalnym trybie spłynęłyby w 7-ym, gdyby je opóźnić o 1 kwartał – w 8-mym, zaś o dwa – właśnie w 9-tym). Zwykle taka sytuacja powstaje, gdy do danej hur-towni składa ofertę wiele firm.

Rzecz jasna, taka sytuacja nie może mieć miejsca, jeśli w danym kwartale firma pragnie rozliczać się za gotówkę.

Rozkład ofert

Jak wcześniej stwierdzono (punkt 6), firma dociera na rynek za pośrednictwem przedstawicieli handlowych. Należy dbać, aby ilość przedstawicieli handlowych z jednej strony odpowiadała podaży jaką dysponuje w kolejnych kwartałach firma, zaś z drugiej – dostępności do rynku (na początku – w 1-wszym i 2-gim kwartale – oferty można składać jedynie w dwóch pierwszych obszarach czyli w hurtow-niach 1–12).

Oferty są składane w poszczególnych hurtowniach, co firma proponuje wpisując numery hurtowni na formularzu decyzyjnym. W każdej z hurtowni może składać oferty każda firma, biorąca udział w rywalizacji – w ten sposób tworzy się konku-rencja. O tym które firmy składały oferty do danej hurtowni w każdym kwartale


uczestnicy dowiadują się każdorazowo po zakończeniu kwartału (z góry informacja taka jest niedostępna).

Doświadczenie wskazuje, że firmy zwykle starają się składać oferty do tych samych hurtowni przynajmniej przez pewien czas (przez kilka kwartałów), choć oczywiście nie jest to regułą. Zaleca się zatem śledzenie na bieżąco rozkładu ofert konkurentów, jakkolwiek nie istnieje 100% pewności, że w hurtowni z małą lub żadną dotychczas konkurencją nie pojawią się oferty firm konkurencyjnych.

Informacja o konkurencji, którą otrzymuje firma odnosi się tylko do tych hur-towni, w której firma składała ofertę.

Relacja Popyt / Podaż

W każdym kwartale firma dysponuje określoną ściśle wielkością podaży. Jest to suma wyrobów, które wyprodukowano w danym kwartale + zapas wyrobów nie-sprzedanych z poprzednich kwartałów. Np.: w 1 kwartale wynosi to 100 j.u. wyrobu (50 z bieżącej produkcji + 50 zapas z poprzednich, historycznych kwartałów). Sto-sując wachlarz instrumentów sterowania sprzedażą (ceny, reklama, ofertowanie itd.) firma może przedstawić ofertę na tyle atrakcyjną, że hurtownie zamówią w sumie więcej wyrobów niż firma ma do sprzedania – jest to wielkość popytu.

Relacja Popyt / Podaż jest liczona jako iloraz Wielkość zamówień / Ilość wyro-bów do sprzedania. Relację taką można z wyprzedzeniem oszacować z dość dużym prawdopodobieństwem. Po zakończeniu każdego kwartału dokładna wartość tej relacji jest podawana firmie.

• Jeśli relacja taka jest mniejsza niż 1,15 (popyt przewyższa podaż o mniej niż 15%) nie rodzi dla firmy żadnych skutków.

• Jeśli relacja taka zawiera się w granicach między 1,15 a 1,25 w następnym kwartale firma ma osłabione preferencje sprzedaży.

• Jeśli relacja taka jest wyższa niż 1,25 (popyt przewyższa podaż o więcej niż 25%) w następnym kwartale firma ma znacznie osłabione preferencje sprzedaży.

Taki tryb postępowania wynika z postrzegania przez hurtownie firmy jako mało wiarygodnego partnera i powoduje w kolejnym kwartale ostrożność rynku do skła-dania zamówień na wyroby firmy.

Zaleca się w związku z tym rozsądne operowanie w szczególności reklamą i zmianami (obniżaniem) cen, przede wszystkim w tych kwartałach, w których sezonowo występuje mniejsza chłonność rynku lub w których firma nie ma zbyt dużej oferty podażowej (mała produkcja bieżąca, brak zapasów produkcji gotowej z poprzednich kwartałów).

172 CZĘŚĆ II

8. Koszty

Firma w trakcie działalności ponosi w każdym kwartale trzy rodzaje kosztów:• koszty zmienne – wytworzenia produkcji,• koszty stałe – istnienia określonej zdolności produkcyjnej,• koszty poza produkcyjne.

Koszty zmienne

Ich wielkość jednostkowo jest przez cały okres symulacji identyczna i wynosi 600 zł (na j.u.). Koszty te nie podlegają sterowaniu. Służą do obliczania zysku, do określania wartości produkcji w toku oraz do określania wartości zapasów pro-dukcji niesprzedanej.

Koszty stałe

Są one rzeczywiście na stałym poziomie, ale dla określonej zdolności produk-cyjnej. Jeśli firma powiększa zdolność – czyli w wyniku inwestycji uruchamia nowe linie produkcyjne koszty stałe skokowo się zwiększają. Wszystkie poniższe dane odnoszą się do okresu kwartału.Dla pierwszej (istniejącej) linii produkcyjnej koszty stałe wynoszą ...........10.000 złDla dwóch linii produkcyjnych koszty stałe wynoszą ...................................18.000 złDla trzech linii produkcyjnych koszty stałe wynoszą ....................................26.000 złDla czterech linii produkcyjnych koszty stałe wynoszą ................................34.000 złDla pięciu linii produkcyjnych koszty stałe wynoszą ....................................42.000 złDla sześciu linii produkcyjnych koszty stałe wynoszą ..................................52.000 złKażda następna linia produkcyjna (aż do 10-ej włącznie) podwyższa koszty o 8.000 zł

Jednym ze składników kosztów stałych jest amortyzacja. Jej wielkość wynosi:

– przy jednej linii produkcyjnej ........................................................ 1.000 zł– przy każdej następnej (do 5-ej włącznie) o ................................ 500 zł więcej

(a więc np.: przy 4-ech liniach produkcyjnych amortyzacjawy niesie 2.500 zł)

– dla 6-ej linii produkcyjnej amortyzacja wzrasta o .................... 1.000 zł(a więc dla 6-ciu linii produkcyjnych amortyzacja wyniesie ..... 4.000 zł).

Ani poziom kosztów stałych, ani amortyzacja nie podlegają sterowaniu; stanowią one raczej normatyw do rozliczeń finansowych.

Koszty poza produkcyjne

Jest to grupa kosztów, którą w znacznym stopniu można sterować i wynika z decyzji podejmowanych w firmie lub jest pochodną tych decyzji.


KOSZTY MAGAZYNOWANIAJeśli zapas wyrobów gotowych niesprzedanych z poprzednich kwartałów prze-

kracza wielkość aktualnej zdolności produkcyjnej za każdą j.u. wyrobu firma płaci koszt (dodatkowej powierzchni magazynowej) w wysokości 150 zł za j.u. Jeśli np.: przy zdolności produkcyjnej 100 j.u. firma ma zapas wyrobów niesprzedanych równy 130 j.u. koszt magazynowania wyniesie 4.500 zł (30 j.u. * 150 zł).

KOSZT UTWORZENIA PRZEDSTAWICIELSTWA HANDLOWEGOW momencie powołania do życia przedstawicielstwa handlowego firma ponosi

koszt równy 4.000 zł (jednorazowo) za każde powołane przedstawicielstwo han-dlowe.

KOSZT DZIAŁANIA PRZEDSTAWICIELSTWA HANDLOWEGOZa każde istniejące przedstawicielstwo handlowe – obojętne czy już działające

czy będące na etapie organizacji – firma ponosi w każdym kwartale koszt w wyso-kości 500 zł. A zatem np.:, jeśli w firmie działa 5 przedstawicielstw handlowych i 2 są w fazie organizacji firmę kosztuje to w tym kwartale 3.500 zł; w następnym kwartale, gdy 7 przedstawicielstw handlowych będzie już działać koszt będzie rów-nież 3.500 zł.

KOSZT REKLAMY BIEŻĄCEJW każdym kwartale, w którym firma kupuje reklamę bieżącą ponosi koszt wg

cennika reklamy (patrz punkt 7 – Reklama)). Reklama taka działa tylko w danym kwartale.

KOSZT REKLAMY CAŁOROCZNEJ (abonamentowej, kontraktowej)W kwartale, w którym firma kupuje kontrakt reklamowy na cztery kwartały

ponosi jej koszt wg cennika reklam (patrz punkt 7 – Reklama). Po jednorazowym poniesieniu tego kosztu reklama działa na rynku przez cztery kolejne kwartały.

ULEPSZANIE WYROBUFirma w każdym kwartale może ponosić koszt badań nad ulepszeniem wyrobu.

Jego wielkość jest dowolna, choć zaleca się, aby firma koszt ten określała w pełnych tysiącach (tj.: 1.000 zł lub jego wielokrotność) – oczywiście można w ogóle nie ponosić tego kosztu. Zasady otrzymania ulepszenia są określone w punkcie 4-c.

W momencie, w którym firma otrzymała ulepszenie dotychczasowa pula ponie-sionych kosztów zostaje niejako wyzerowana i można koszt związany z kolejnym ulepszeniem ponosić od początku.

INNE KOSZTYJeśli przedsiębiorstwo kupuje informacje o rynku ponosi koszt w wysokości

2.000 zł za tzw.: 1 „obszarokwartał” – szczegóły podano w punkcie 5.

174 CZĘŚĆ II

Jeśli przedsiębiorstwo uporczywie opóźnia przebieg symulacji, czyli nie prze-strzega czasów czynności podawanych przez prowadzącego, może on wymierzyć karę firmie, która staje się kosztem – jego wysokość jest uznaniowa.

W grupie innych kosztów mogą się znaleźć także koszty nieprzewidziane z góry – w sytuacjach wyjątkowych, nietypowych. Są one wówczas zwykle negocjowane z prowadzącym.

KOSZTY Z TYTUŁU NADMIERNYCH ZOBOWIĄZAŃ BIEŻĄCYCHFirma na początku symulacji posiada środki pieniężne (zasób gotówki) na pozio-

mie 81.500 zł. W tym samym momencie firma ma też stan zobowiązań bieżących na poziomie 30.000 zł. Należy to traktować jako kredyt kupiecki – w zasadzie o zerowym koszcie. Koszt może jednak pojawić się w sytuacjach niżej opisanych. Relacja gotówki do zobowiązań wynosi więc w tym początkowym momencie ok. 2,72 (wskaźnik gotówkowej płynności)

W trakcie symulacji działania – praktycznie w każdym kwartale – zarówno poziom gotówki, jak i poziom zobowiązań ulega zmianie.

Poziom gotówki jest w istocie wynikiem niemal wszystkich decyzji firmy, czyli jest w wysokim stopniu sterowalny.

Poziomem zobowiązań bieżących także firma może sterować: może je spłacać w dowolnej części, zaciągać większe, albo pozostawić bez zmian.

Po zakończeniu każdego kwartału obliczana jest relacja: Gotówka / Zobowiąza-nia bieżące (jest to gotówkowy wskaźnik płynności finansowej – WP). Jeśli relacja ta jest zbyt niska oznacza to istnienie zobowiązań przeterminowanych i firma z tego tytułu ponosi określone koszty wg następującej zasady:

• Jeśli WP ≥ 0,67 nie ma żadnych skutków kosztowych, (czyli dopuszcza się, aby zobowiązania były większe od gotówki o ok. 50%).

• Jeśli 0,5 ≤ WP ≤ 0,67 firma płaci koszt z tyt. nadmiernych zobowiązań bie-żących w wysokości 7% od nadwyżki zobowiązań ponad normatywne. A więc gdy np.: poziom gotówki wynosi 16.500 zł, a poziom zobowiązań bież. wynosi 30.000 zł, WP jest równy w tym kwartale ok.0,55. Prawidłowe zobowiązania powinny przy tym stanie gotówki wynieść ok. 24.627 zł (16.500 / 0,67). Od różnicy firma w kolejnym kwartale zapłaci odsetki w wysokości 376 zł, co wynika z obliczenia: 7% * (30.000 – 24.627).

• Jeśli WP < 0,5 firma płaci koszt z tyt. nadmiernych zobowiązań bieżących w wysokości 9% od nadwyżki zobowiązań ponad normatywne. Koszt ten pono-szony jest w kolejnym kwartale.


Zasadę tę można wyrazić inaczej:, jeśli zobowiązania są wyższe od gotówki o ok. 50% nie ma żadnych skutków takiej sytuacji. Jeśli zobowiązania są wyż-sze od gotówki o ponad 50%, ale nie więcej niż 100% firma płaci 7% kosztów odsetek od zobowiązań ponadnormatywnych. Jeśli zobowiązania są wyższe od gotówki o więcej niż 100% firma płaci koszty w wysokości 9% od zobowiązań ponadnormatywnych.

ODSETKI OD KREDYTÓWFirma może zaciągać kredyty. Jeśli planowano kredyt w określonej wysoko-

ści koszty odsetek wynoszą 5% kwartalnie od podstawy oprocentowania czyli od poziomu istniejącego zadłużenia kredytowego i są płacone od następnego kwartału po zaciągnięciu kredytu.

W sytuacji, gdy firma zaciągnęła (zaplanowała) zbyt mały kredyt tj.: – gdy z rachunku Cash flow wynika, iż stan gotówki musiałby być liczbą ujemną – firmie automatycznie dopisywany jest „kredyt wymuszony” na takim poziomie, aby stan gotówki na koniec kwartału wyniósł 10.000. A więc np.: jeśli wstępny rachunek gotówki pokazuje, że jej poziom wyniósłby – 17.000 zł na koniec kwartału, firma otrzymuje automatycznie kredyt w wysokości 27.000 zł. Stopa oprocentowania tego kredytu jest jednak wyższa – wynosi 7,5% kwartalnie od wartości zadłużenia „wymuszonego”. Odsetki te są płacone od następnego kwartału po otrzymaniu takiego kredytu.

9. Wydatki

Firma ponosi szereg wydatków, niebędących kosztami, które wykazywane są w rachunku przepływów gotówki (Cash flow). Mogą to być poniższe pozycje.• Wytworzenie produkcji w toku = ilość j.u. produkcji w toku * 600 zł/j.u.• VAT – podatek od sprzedaży = 20% od wartości sprzedaży (po cenie netto).• Spłata kredytu: są to raty kapitałowe spłacane w kolejnych kwartałach.• Nakłady inwestycyjne na nowe linie produkcyjne (wg zasad z punktu 4-a)• Dywidenda – ten wydatek może wystąpić opcjonalnie po zakończeniu pełnego

roku działalności. Jego wysokość jest negocjowana z prowadzącymi, zaś płatność następuje w następnym kwartale, czyli w praktyce w kwartałach 5 i 9

• Spłata zobowiązań bieżących – jest to kwota, o której wysokości decyduje firma.

10. Majątek firmy

Majątek firmy (Aktywa) w momencie rozpoczęcia symulacji ma wartość bilan-sową 303.700 zł (patrz Załącznik). Składa się z majątku trwałego i majątku obro-towego.

176 CZĘŚĆ II

Majątek trwały (Aktywa trwałe) składa się z dwóch części:• Środki trwałe netto ........................................ 95.000 zł [Początkowo – historycznie wynosił on 100.000 zł, ale w wyniku umorzenia

jego wartość się zmniejsza – w każdym kwartale o stawkę amortyzacji – punkt 8 – Koszty stałe]

• Inwestycje ................................................................. 0 zł [Ta pozycja majątku pojawia się w momencie, gdy firma podejmuje decyzję

o budowie nowej (nowych) linii produkcyjnej. W I-wszym i II-im okresie budowy kwota jest taka jak wydatek inwestycyjny (a więc przykładowo dla dwóch linii = 40.000 zł). Kiedy linia (linie) zaczyna produkować (jest gotowa do eksploatacji) kwota ta powiększa wartość środków trwałych netto, ale w wysokości bez amortyzacji.

Majątek obrotowy (Aktywa obrotowe) składa się z 4-ch części:• Gotówka ........................................................... 81.500 zł [Kwotę tę zmienia co kwartał wielkość przepływów gotówki]• Należności ........................................................ 67.200 zł [Jeśli nie ma opóźnienia w ich spływie (punkt 7) w pełnej wysokości spłyną

one do firmy w następnym kwartale w postaci strumienia gotówki. Jeśli z kolei wystąpi to opóźnienie, tylko część należności spłynie w postaci stru-mienia gotówki, pozostała część będzie ciągle wykazywana jako składnik majątku. Jeśli firma podejmuje decyzję o rozliczeniu gotówkowym, kwota sprzedaży w ogóle nie powiększa stanu należności, lecz od razu staje się strumieniem gotówki]

• Zapas wyrobów ............................................... 30.000 zł [Wielkość ta wynika z faktu, że z poprzednich – historycznych okresów

pozostało 50 j.u. wyrobów niesprzedanych (50 * 600 zł). Jeśli zapasy wzra-stają wzrasta oczywiście ta kwota, jeśli maleją – maleje]

• Produkcja w toku ........................................... 30.000 zł [Wielkość ta jest wynikiem istnienia na jednej linii technologicznej pro-

dukcji niezakończonej (50 j.u. * 600 zł). Jeśli firma inwestuje (powiększa zdolność wytwórczą) w pewnym momencie pojawia się skokowo wyższa produkcja w toku (np.: jeśli firma zaczęła budowę nowej linii w 2-gim kwartale, to w kwartale 4-tym, gdy linia jest gotowa do produkcji, pro-dukcja w toku wyniesie 60.000 zł (2 linie – stara i nowa – czyli 100 j.u. * 600 zł). Oczywiście wszystko to jest warunkowane tym ile j.u. firma zaplanowała kwartał wcześniej – gdyż wielkość produkcji w toku jest tylko konsekwencją planu produkcji].

Wartość poszczególnych składników majątku jest obliczana automatycznie na końcu każdego kwartału, choć trzeba wiedzieć jakie rodzaje decyzji mają wpływ na zmiany.


11. Finansowanie firmy

W momencie rozpoczęcia łączne kapitały firmy (własne i obce), czyli Pasywa wynoszą oczywiście tyle samo ile jej majątek czyli 303.700 zł.Kapitały własne składają się z trzech części:

• Kapitał założycielski ..................................... 170.000 zł• Kapitał zapasowy ......................................... 84.700 zł [W każdym nowym kwartale roku – czyli w 1-wszym, w 5-tym i w 9-tym kapitał

ten jest powiększany (ew. pomniejszany) o zyski (ew. straty) z czterech minio-nych kwartałów (wyniki pełnego roku). W tych samych kwartałach może mieć miejsce wypłata dywidendy z rocznego zysku, co spowoduje zmianę kapitału zapasowego (wzrost) tylko o zysk zatrzymany po wypłacie dywidendy]

• Wynik finansowy (okresu bieżącego ............ 19.000 zł [Jest to kwota, która jest kumulowana przez okres roku, tzn.: kwartalne zyski

i straty są dodawane ze swoim znakiem i tworzą tę pozycję. W kolejnym kwartale po upływie roku takie skumulowane zyski (i ew.: straty) mogą być pomniejszone o dywidendę i wówczas zmieniają wartość kapitału zapaso-wego, o czym była mowa wyżej]

Kapitały obce składają się z dwóch części:• Zobowiązania bieżące .................................... 30.000 zł [Zmiana tej kwoty zależy od decyzji firmy – można ją zwiększać, czyli

zaciągać zobowiązania i zmniejszać – czyli spłacać zobowiązania – nawet wszystkie. Trzeba jednak pamiętać, że jeśli iloraz Gotówka / Zobowiązania bieżące spada poniżej 0,67 firma będzie obciążona odsetkami od zobo-wiązań przeterminowanych – szczegóły – w punkcie 8]

• Kredyty ...................................................................... 0 zł [Firma może zaciągać kredyty i wówczas w tej pozycji widnieje aktualny

stan zadłużenia. Jeśli nie ma decyzji o odroczeniu spłat rat kapitałowych (o karencji) zaplanowany kredyt jest spłacany od następnego kwartału przez 3 kolejne kwartały dla kredytu do 60.000 zł lub przez 4 kolejne kwartały dla kredytu powyżej 60.000 zł. Za zgodą prowadzącego firma może uzyskać karencję (odroczenie) spłaty kredytu, ale nie może być ona dłuższa niż dwa kwartały, np.: kredyt wzięty w 5-tym kwartale może być spłacany od razu od 6-go kwartału, z karencją jednookresową, czyli od 7-go kwartału lub z karencją dwuokresową, czyli od 8-go kwartału. Kredytu nie można spłacić wcześniej niż zaplanowano.

Jeśli firma zaplanowała zbyt niski kredyt (i grozi to ujemną gotówką) firmie jest udzielany automatycznie „kredyt wymuszony” i niezależnie od wysokości jest spłacany przez 4 kolejne kwartały]

Wartość każdego składnika kapitałów obliczana jest automatycznie na końcu każdego kwartału, choć trzeba wiedzieć, jakie są możliwości i ograniczenia stero-wania wielkością niektórych składowych kapitałów.

178 CZĘŚĆ II

12. Decyzje

Są one przez firmę podejmowane niejako na początku każdego kwartału. Mają być wynikiem wypracowanego planu działalności, który może obejmować wszystkie obszary działalności firmy lub tylko kluczowe, przez które rozumie się plan finan-sowy przepływu środków pieniężnych i plan wyniku finansowego.

Każda firma obowiązkowo musi sporządzić plan cash flow oraz plan wyniku finansowego (zysków / strat)

Inne plany (punkt 3) nie są obowiązkowe, choć zalecane, a często niezbędne. Dla ułatwienia sporządzania wszystkich planów uczestnicy otrzymują robocze for-mularze planistyczne.

Firma powinna opracować plan na 4 kwartały i po upływie pierwszego kwartału przesunąć horyzont planistyczny o 1 kwartał do przodu itd.

Na podstawie sporządzonych planów i ew. na podstawie obliczenia niektórych wskaźników planistycznych (m.in. relacja Gotówka / Zobowiązania bieżące czy Zamówienia ze wszystkich hurtowni / Podaż firmy) firma podejmuje decyzje nano-sząc je na formularz decyzyjny. Decyzje są następujące:

1. Rozliczanie za gotówkę – jeśli firma chce się tak rozliczać w tym kwartale wstawia „1”, jeśli nie – opuszcza tę decyzję.

2. Kredyt planowany – firma wstawia tu kwotę kredytu. 3. Spłata kredytu od kwartału – firma wstawia tu nr kwartału, od którego ma

być spłacany kredyt, czyli jest to okres karencji. 4. Inwestycja – firma wstawia tu liczbę linii technologicznych, którą zamierza

budować. 5. Plan produkcji – firma wstawia tu liczbę j.u., którą pragnie produkować

w następnym kwartale. 6. Powołanie przedstawicielstw handlowych – firma wstawia tu liczbę przedstawi-

cielstw handlowych, którą pragnie zorganizować. 7. Likwidacja przedstawicielstw handlowych – należy wstawić liczbę przedstawi-

cielstw handlowych, ale jest to raczej decyzja wymuszona przez prowadzących w szczególnych sytuacjach (punkt 6).

8. Reklama – należy tu wstawić liczbę jednostek reklamy w rubryce „Na kwartał” i/lub „Na rok”.

9. Koszt informacji i inne koszty – należy wstawić kwotę.10. Nakład na ulepszenie wyrobu – należy wstawić kwotę.11. Cena wyrobu na następny kwartał – należy ją wstawić w pełnych setkach.12. Zobowiązania bieżące Spłata Zaciągnięcie – należy wstawić właściwą kwotę

lub opuścić te rubryki.


• Dwa razy w trakcie symulacji – w kwartałach 5-tym i 9-tym są podejmowane decyzje dotyczące kwoty wypłaconej dywidendy – oczywiście tylko w wypadku, gdy firma ma wykazane zyski za cały rok. Kwotę taką należy wpisać we właściwą kratkę.

• Incydentalnie, prowadzący mogą opóźniać spływ należności. Wypełnia się wów-czas kratkę jaki procent należności spłynie z opóźnieniem oraz kratkę ile czasu to opóźnienie będzie trwało.

180 CZĘŚĆ II

182 CZĘŚĆ II

Załą

czni

k C

PLAN

DZI

AŁAL

NOŚC

I: In

wes

tycj

e, P

rodu

kcja

, Za

pasy

got

owej

pro

dukc

ji

Kw

.1K

w.2

Kw

.3K

w.4

Kw

.5K

w.6

Kw

.7K

w.8

Kw

.9K

w.1

0K

w.1

1K

w.1

2IN

WES

TYC

JA

{– I e

tap

(1 li

nia

- = 5

0 sz

t)–

II et

ap-

(W

pisz

w s

zt.)

Got

owa

--

AKTU

ALN

A ZD

OLN

.PR

OD.

5050

PRO

DU

KCJA

{PLAN

w

szt

.W

TO

KU50

GO

TOW

A50

50

+

++

++

++

++

++

++

ZAP

AS Z

UB

. KW

ART.

50

==

==

==

==

==

==

= D

O S

PRZE

DAN

IA:

100

-

--

--

--

--

--

-–

SPR

ZED

AŻ:

==

==

==

==

==

==

= P

OZO

STAŁ

Y ZA

PAS:

100

FI

RM

A ...

......

.

184 CZĘŚĆ II

SYMULATOR TWORZENIA I REALIZACJI PLANU BIZNESOWEGO 185Fo

rmul

arz

Dec

yzyj

nyZałą

czni

k F

FIR

MA

.....

...KW

ARTAŁ

......

.

D

o sp

rzed

ania

: ....

.....

1. R

OZL

ICZE

NIE

ZA

GO

TÓW

KĘ

(wst

aw „

1”)

2. K

RED

YT P

LAN

OW

ANY

(w

staw

kw

otę)

Spły

w n

ależ

nośc

i

3. S

PŁAT

A K

RED

YTU

OD

KW

ART.

(wst

aw n

r kw

artału

)

%

NAL

EŻN

4. IN

WES

TYC

JA (w

staw

licz

bę b

udow

anyc

h lin

ii)

KTÓ

RE

SPŁY

NĄ

W

5. P

LAN

PR

OD

UKC

JI:

KWAR

T.

6. P

OW

OŁA

NIE

PR

ZED

STAW

.HAN

DLO

WYC

H (w

staw

licz

bę)

7. L

IKW

IDAC

JA P

RZE

DST

AW.H

AND

LOW

YCH

(wst

aw li

czbę

)

8. R

EKLA

MA

(wst

aw li

czbę

jedn

oste

k)

Pr

asow

a:

Na

Na

D

YWID

END

A ZA

RO

K:

Plak

atow

a:

ten

r

9. K

OSZ

T IN

FOR

MAC

JI

Rad

iow

a:

kwar

o

i IN

NE

KOSZ

TY

Te

lew

izyj

na:

-tał

k

10. N

AKŁA

D N

A U

LEPS

ZEN

IE W

YRO

BU

(wst

aw k

wotę)

11. C

ENA

WYR

OB

U N

A N

ASTĘ

PNY

KWAR

TAŁ

(wst

aw w

set

kach

)

12. Z

OB

OW

IĄZ.

BIEŻ.

SPŁ

ATA:

ZA

CIĄ

GN

186 CZĘŚĆ II

Przykład formularza handlowego Załącznik G

Firma B: Konkurenci i Zamówienia Kwartał: 3

Hurt.1 A B C Hurt.10 B C

16 D E 16

Hurt.2 A B C Hurt.11

E 6


E 13

Hurt.4 B C Hurt.13

18


D E 8

Hurt.6 B C Hurt.15

D E 10

Hurt.7 Hurt.16


D E 8


D E 13

RAZEM ZAMÓWIENIA → 108 Wskaźnik Zamówienia / Podaż

1,102

Ulepszony wyrób od kwartału 4 GODZ.:

mają fi rmy: C

Literatura

Ackoff A., L. Zasady planowania w korporacjach, PWE, Warszawa 1979.Bednarski L., Borowiecki R., Duraj J., Kurtys E., Waśniewski T., Wersty B., Analiza ekonomiczna

przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. O. Langego we Wrocławiu, Wyd. 4, Wrocław 1998.

Bielski M., Podstawy teorii organizacji i zarządzania, C.H. Beck, Warszawa 2002.Bogdanienko J., Zarys koncepcji, metod i problemów zarządzania, TNOiK, Toruń 2002.Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.Ciechan-Kujawa M., Biznesplan – standardy i praktyka, Dom Organizatora, Toruń 2007.Czepurko A., Łukaszewicz J., Biznesplan w praktyce zarządzania firmą, WSHiP im. R. Łazarskiego,

Warszawa 2005.Dorozik L. (red.), Restrukturyzacja ekonomiczna przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 2006.Drucker P.F., The Frontiers of Management, New 1986.Drucker P., Zarządzanie w XXI wieku, Muza, Warszawa 2000.Filar E., Skrzypek J., Biznesplan, Wyd. Poltext, Warszawa 2007.Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009.Grzenkowicz N., Kowalczyk J., Kusak A., Podgórski Z., Ambroziak M., Podstawy funkcjonowania przed-

siębiorstw, WN WZ UW, Warszawa 2008.Grzenkowicz N., Kowalczyk J., Kusak A., Podgórski Z., Analiza ekonomiczna przedsiębiorstwa, WN

WZ UW, Warszawa 2007.Kotler P., Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Prentice-Hall International, Wydawnictwo

Gebethner & Ska, Warszawa 1994.Kotler, P., Dubois B., Manceau D., Marketing management, Pearson Education, Paris 2004.Kowalczyk J., Kusak A., Decyzje finansowe firmy. Metody analizy, Wyd. C.H. Beck, Warszawa 2006.Kowalczyk J., Kusak A., Finanse firmy dla menedżerów, Praktyczna Szkoła Innowacji, Warszawa

1994.Lichtarski J., Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wydawnictwo AE im. Oskara Langego, Wrocław

2005.Łuczak M., Ryzyko i kryzys w zarządzaniu przedsiębiorstwem, WSE, Warszawa 2003.Michalski G., Leksykon zarządzania finansami, Wyd. C.H. Beck, Warszawa, 2004.Moszkowicz M. (red.), Zarządzanie strategiczne. Systemowa koncepcja biznesu, PWE, Warszawa 2005.Mulak M.S., Jak opracować business plan – poradnik dla średnich i małych firm, Wydawnictwo M&A

Communications Polska Sp. z o.o. Lublin 1996.Pasieczny J., Biznesplan – Skuteczne narzędzia pracy przedsiębiorcy, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,

Warszawa 2007.Pasternak K., Zarys zarządzania produkcją, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005.Pawlak Z. Biznesplan., Zastosowania i przykłady, Wyd. Poltext, Warszawa 2001.Podstawka K., Praktyczny marketing – kluczowe elementy, Wydawnictwo Szkoły Języków i Zarządzania

„Promar-International”, Rzeszów 1997.Ries A., Trout J., Positioning: The Battle for Your Mind, Warner Books, New York 1982.

188 LITERATURA

Ritzer G., Makdonaldyzacja społeczeństwa, Muza, Warszawa 2005.Romanowska M., Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa 2004.Rutkowski A., Zarządzanie finansami, PWE 2007.Śliwa J., Wymysłowski S., Biznesplan w teorii i praktyce, Wydawnictwo WSHiP im. R. Łazarskiego,

Warszawa 2006.Tarczyński W., Mojsiewicz M., Zarządzanie ryzykiem, PWE, Warszawa 2001.Tokarski A., Tokarski M., Wójcik J., Biznesplan po polsku, CeDeWu.pl, Warszawa 2010.Tokarski A., Tokarski M., Wójcik J., Biznesplan w praktyce, CeDeWu.pl, Warszawa 2010.Wachowiak P. (red.), Funkcjonowanie przedsiębiorstwa w gospodarce rynkowej, Stowarzyszenie Księgowych

w Polsce, Warszawa 2006.Waśniewski T., Skoczylas W., Teoria i praktyka analizy finansowej w przedsiębiorstwie, Warszawa 2002.Waters D., Planowanie w firmie, Helion, Gliwice 2002.

BIZNESPLAN - Strona Główna - Wydział Zarządzania - … · 2017-09-29 · Ocena efektywności...

Documents

Transcript of BIZNESPLAN - Strona Główna - Wydział Zarządzania - … · 2017-09-29 · Ocena efektywności...