10 ZASADSKUTECZNEJ MOTYWACJI

systemy, metodologie Lean czy Six

Production manager

Beata Elert

Ostatni raport Gallupa, pioniera badań nad zaan-

gażowaniem pracowników pokazuje, że firmy, które

je stymulują są o 147 proc. efektywniejsze od konku-

rencji w generowaniu zysków. Dodatkowo, zaobser-

wowano w nich 41 proc. mniej defektów jakościo-

wych, 48 proc. mniej wypadków przy pracy, a także

37 proc. niższą absencję. Brzmi interesująco?

Kultura „motywacji i angażowania” przynosi firmie

wymierne efekty w postaci zadowolonych i zmoty-

wowanych pracowników, mających poczucie przy-

należności do organizacji. Zaangażowani i lojalni

wobec pracodawcy pracownicy to także innowacyj-

ność, pozytywna atmosfera, współpraca i sukces!

CZTERY POTRZEBY JEDNA MOTYWACJA

W artykule Harvard Business Review z 2008 roku

pt. „Motywacja Pracowników” Nitin Nohria, Boris

Groysberg i Linda-Eling Lee prezentują interesującą

koncepcję czerpiącą z doświadczeń psychologii spo-

łecznej i innych nauk. Ich zdaniem istnieją cztery ro-

dzaje stymulatorów leżących u podstaw motywacji:

Potrzeba pozyskiwania – to naturalna potrzeba

człowieka do posiadania i zdobywania oraz ciesze-

nia się „zdobyczą”. Odnosi się nie tylko do twardych

dóbr takich jak pieniądze, mieszkanie etc., ale także

podroży, realizacji planów, nie mówiąc o elementach

statusu, takich jak awans czy miejsce w zarządzie.

Potrzeba ta jest relatywna (zawsze porównujemy się

z innymi) i utrzymuje tendencję wzrostową – czyli

„apetyt rośnie w miarę jedzenia”.

Potrzeba zrzeszania się – bycia w centrum jakiejś

społeczności: lokalnej, kulturowej, myślowej – a więc

także bycia częścią zespołu. Potrzeba ta ma ogrom-

ne znaczenie motywujące (kiedy człowiek czuje się

częścią organizacji, czuje dumę z jej osiągnięć, jest

oddany) lub demotywujące – kiedy firma go zawo-

dzi, postępuje wobec niego nieuczciwa – zmienia

standardy pracy.

Potrzeba uznania – pracownicy są zmotywowa-

ni, gdy praca jest wyzwaniem, są doceniani, mają

poczucie, że uczą się i rozwijają. Jeśli firma nie jest

w stanie zabezpieczyć tych potrzeb, zazwyczaj naj-

bardziej utalentowane jednostki odchodzą.

Potrzeba obrony – przede wszystkim swojego „te-

rytorium” w postaci przekonań, wierzeń i zasad.

W pracy zawodowej wiąże się to z dążeniem do po-

siadania jasnych celów i zasad, możliwości wyra-

żania swoich poglądów i opinii. Zabezpieczenie tej

potrzeby pozwala na stworzenie poczucia bezpie-

czeństwa i zaufania do firmy, wpływa pozytywnie

na przywiązanie pracownika.

Powyższa koncepcja brzmi znajomo, niczym remi-

niscencje z klasyka gatunku, Abrahama Maslowa,

który jest uznawany za twórcę współczesnej teorii

motywacji. Na jego piramidzie lub hierarchii po-

trzeb z 1943 r. bazuje wiele późniejszych badań. My-

ślę, że jego dzieło to ”cegła”, którą każdy menedżer

musi znać.

Zdaniem Maslowa człowiek posiada pięć podstawo-

wych potrzeb, które tworzą hierarchię, zaczynając

od tych najbardziej prostych (fizjologiczne), wyż-

szych (potrzeba bezpieczeństwa, miłości i przyna-

leżności, szacunku), aż po, będąca na szczycie pira-

midy, potrzeba samorealizacji. Te podstawowe mogą

mieć znaczenie dla motywacji wyłącznie wtedy, gdy

nie są w ogóle spełnione. Maslow podkreśla, że jego

piramida może być poddawana wpływom indywi-

dualnej osobowości i doświadczenia oraz otoczenia.

JA PRACOWNIK

Jeśli zastanawialibyśmy się nad tym, co motywuje

nas jako pracowników, to każdy zdefiniowałby inne

OOstatni raport Gallupa, pioniera badań nad zaanOstatni raport Gallupa, pioniera badań nad zaan

gażowaniem pracowników pokazuje, że firmy, które gażowaniem pracowników pokazuje, że firmy, które

je stymulują są o 147 proc. efektywniejsze od konkuje stymulują są o 147 proc. efektywniejsze od konku

rencji w generowaniu zysków. Dodatkowo, zaobserrencji w generowaniu zysków. Dodatkowo, zaobser

Production manager

priorytety, ponieważ są one zależne od naszego roz-

woju profesjonalnego, osobowości i motywatorów,

które są dla nas ważne na danym etapie życia pry-

watnego i zawodowego.

Idealnie byłoby kierować zespołem dojrzałym,

w którym pracownicy mają silną motywację we-

wnętrzną. Tacy pracownicy chcą się rozwijać, chęt-

nie podejmują wyzwania, lubią swoją pracę, działają

z pasją i zaangażowaniem. W tym wypadku praca

jest postrzegana jako wartość osobista i przynosi

doskonałe efekty. Jest również wielką wygraną me-

nedżera, ze względu na samodzielność, dojrzałość,

decyzyjność a także umiejętność krytycznego spoj-

rzenia (na siebie i organizację) zatrudnionych w fir-

mie osób.

Przeciwieństwem motywacji wewnętrznej jest mo-

tywacja zewnętrzna. Pracownicy, którzy kierują się

tą drugą, wymagają większej uwagi i kontroli, całego

zestawu zasad i wymiernych celów, nagród i kon-

sekwencji w działaniu menedżera. Mimo, że taki

pracownik może okazać się bardziej przewidywalny

i kontrolowalny, powyższe cechy nie są pożądane

w dzisiejszych czasach.

Aby nieco poszerzyć obraz motywowania indywi-

dualnego należy przytoczyć innego wielkiego teo-

retyka motywacji, Frederica Herzberga, i jego teorię

„dwóch czynników”. Pierwsze to czynniki higieny,

zewnętrzne, mogące być elementem wpływającym

na niezadowolenie z pracy, demotywację. Należą

do nich: polityka firmy, złe relacje z szefem, nega-

tywne relacje ze współpracownikami, niezadowole-

nie z systemu zarządzania czy wreszcie poziom płac.

Motywatory według Herzberga, czyli czynniki we-

wnętrzne to: uznanie, osiągnięcia, zakres odpowie-

dzialności, możliwość rozwoju i awansu zawodowe-

go. Są one kluczowe w stymulowaniu zaangażowania

pracowników, a także ich bezpieczeństwa, zaufania,

satysfakcji z pracy, czyli, jak powiedziałby Maslow,

elementu samorealizacji w życiu zawodowym.

JA SZEF

Styl zarządzania menedżera ma niebagatelny wpływ

na pracowników, ich podejście do obowiązków

i motywację do działania. Przez lata typologie sty-

lów ewoluowały, wraz ze zmieniającym się podej-

ściem do zagadnienia i podkreślania proaktywnej

roli pracowników i zespołów w firmie. Style, które

w przeszłości brały pod uwagę wymiar technicz-

ny zarządzania (eksperckość w działaniu, kontro-

lę, wskazywanie, nadzór), obecnie koncentrują się

na miękkiej stronie pracy menedżera jako coacha,

organizatora, lidera. Myślę, że nie trzeba nikogo

przekonywać o zdecydowanie skuteczniejszym

wpływie stylu demokratycznego czy wręcz liberal-

nego na zaangażowanie pracowników. Angażując

ludzi w procesy decyzyjne, biorą one pod uwagę

kontekst sytuacji, dając dużo wolności w działaniu.

Menedżer reprezentujący któryś z nich nie tylko

koncentruje się na zadaniach i celach, ale także roz-

wija swoich pracowników, przykłada wagę do tego,

co dzieje się w zespole i jaka jest w nim atmosfera.

Styl ten może czasem przybrać wariant zbyt libe-

ralny, gdzie szef traci kontrolę, gdyż reguły i zasady

zacierają się w zbyt przyjaznej i sfraternizowanej at-

mosferze.

Sztuką jest zarządzać demokratycznie, ale w kry-

tycznych momentach umieć utrzymać w ryzach

zespół, odpowiednio stawiać cele i z nich rozliczać,

a równocześnie być ciągłym wsparciem dla zespo-

łu. Dzieje się tak, gdy istnieją jasne zasady i procesy,

zespół jest mocny, a pracownicy wiedzą, że zawsze

mogą liczyć na swojego szefa.

Natomiast styl autokratyczny, kontrolujący i wyma-

gający, który przekłada się na brak satysfakcji z pracy,

nie sprawdza się w naszych czasach, choć nadal jest

często spotykany. Zadziała wyłącznie w przypadku

merytorycznego szefa, który jest w stanie sprawić,

że zespół w pełni mu zaufa. To jednak model, który

w wielu przypadkach może przejść w fazę toksyczną,

gdzie szef zarządza przez konflikt, często ukrywając

swój brak wiedzy i umiejętności zarządzania ludźmi,

bezpodstawnie wymierzając kary i rozdając nagrody

bez jakichkolwiek zasad (bo ich po prostu nie ma).

Na pracownika działa to całkowicie demotywująco,

a wręcz frustrująco.

Interesującą technikę zarządzania, zwaną MBWA

(z ang. Management by Walking Around – przyp.

autora), opisał Tom Peters w klasycznej już książce

„In serach of Excellence”. Polega ona na proaktyw-

nym słuchaniu pracowników, interesowaniu się tym,

co dzieje się na każdym poziomie przedsiębiorstwa.

Technika ta sprzyja motywacji, gdyż menedżer jest

Production manager

widoczny w organizacji, a równocześnie ma infor-

macje z „pierwszej ręki” na temat problemów, inno-

wacyjnych pomysłów i morale załogi.

ZNACZENIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Motywowanie pracowników w dojrzałych i roz-

winiętych organizacjach jest jednym z kluczowych

elementów strategii zarządzania kapitałem ludz-

kim. Wykreowanie kultury organizacyjnej, na którą

składa się całość wspólnych wartości, norm, prze-

konań i zasad, mających wpływ na kształt postaw

i zachowań jednostki w organizacji, ale też na to,

w jaki sposób firma prezentuje się na zewnątrz i jak

jest postrzegana w środowisku lokalnym (czy jest

np. odpowiedzialna społecznie), kultury stymulu-

jącej zaangażowanie pracowników, wymaga dużej

dojrzałości managementu, stabilizacji procesów, od-

powiedniej komunikacji, jasnych zasad współpracy,

a przede wszystkim wysokiej świadomości znacze-

nia ludzi dla rozwoju firmy.

Z mnogości teorii na temat kultury organizacyjnej

wybrałam typologię stworzoną przez Deala i Ken-

neddy’ego (Deal, Kennedy „Corporate Cultures. %e

rites and rituals of corporate life, 1982), która związa-

na jest z poziomem podejmowanego ryzyka i szyb-

kością działania w firmie. Przywołana przez autorów

kultura „macho”, w której działania podejmuje się

szybko i dominuje wysokie ryzyko, nastawiona jest

zadaniowo, a nagradzany sukces jest w niej warto-

ścią najwyższą. W takiej kulturze doskonale odnaj-

dują się jednostki ambitne i niezależne, o wysokim

stopniu motywacji wewnętrznej. Praca zespołowa

nie jest jej celem, stawia się tu raczej na indywidual-

ności i efekty jednostkowe.

Z kolei w kulturze „twardej gry” (z ang. work hard,

play hard – przyp. autora) cechującej się dynamiką

i kładącej nacisk na aktywność, gdzie stagnacja jest

postrzegana negatywnie, duże znaczenie przypisu-

je się wewnętrznej komunikacji i atmosferze pracy

oraz współpracy między zatrudnionymi osobami.

Jest to kultura stymulująca pracę zespołową i moty-

wację pracowników.

W kulturze „grasz na rzecz swojej firmy” (z ang. Bet-

-Your-Company – przyp. autora) każda decyzja jest

uważnie analizowana. Preferuje ona pracowników

rozważnych, dojrzałych, przywiązując dużą uwagę

do komunikacji, która jednak ma charakter kurtu-

azyjny i grzecznościowy.

Kultura „procesu”, inaczej kultura „procedury” jest

stagnacyjna, biurokratyczna, regulaminowa. Sty-

mulując postawy hierarchiczne i zależność służbo-

wą, nie jest najlepszym miejscem dla pracowników

oczekujących na uznanie i zadowolenie, a więc jest

kulturą niemotywującą.

Instytut Gallupa zidentyfikował pięć najlepszych

praktyk pozytywnie napędzających zaangażowanie

pracowników firmy. Warto je w tym miejscu przy-

toczyć:

1. Zintegrowanie zaangażowania ze strategią roz-

woju kapitału ludzkiego firmy. Firmy takie ce-

chuje duże zaangażowanie kadry zarządzającej,

odpowiednia strategia komunikacyjna, systemy,

które stymulują innowacje, przekonanie pra-

cowników, że są immanentną częścią firmy, a ich

działania przyczyniają się do jej rozwoju. Co waż-

ne, są to procesy ciągłe, nie stosowane ad hoc,

w zależności od potrzeb.

2. Stosowanie badań zaangażowania i motywacji

pracowników jako narzędzia identyfikacji po-

trzeb i problemów, często odkrywających nie-

Production manager

ujawniane do tej pory na zewnątrz nastroje i oba-

wy zespołu.

3. Zrozumienie, gdzie jesteśmy jako firma jeśli cho-

dzi o kapitał ludzki i dokąd zmierzamy. Innymi

słowy: jaka jest nasza wizja rozwoju i jak postrze-

gamy w jej ramach element zarządzania ludźmi.

Taka strategia powinna być jasna i realistyczna.

Wydumane działania albo plan akcji, który nie

jest w praktyce realizowany i nie ma jakiegokol-

wiek wpływu na rozwój zaangażowania pracow-

ników, może niekiedy mieć efekt odwrotny od za-

mierzonego.

4. Zrozumienie, że wzrost motywacji i zaangażo-

wania pracowników nie jest istotą samą w sobie

czy abstraktem oderwanym od firmowej rzeczy-

wistości. Znaczenie ma tutaj konkretne działanie

kierownictwa, jego postawa wobec pracowników,

jasne określenie celów i zadań, zabezpieczenie

możliwości rozwoju i promowanie pozytywnej

atmosfery w pracy, a także komunikacja.

5. Polityka angażowania pracowników powinna

być częścią składową strategii firmy, nie oderwa-

nym elementem.

JAK MOTYWOWAĆ KILKA SŁÓW

ODPRAKTYKA

Organizacja rozumiejąca, jak istotne jest właściwe

motywowanie pracowników, buduje kulturę zaanga-

żowania, która może być postrzegane w kategoriach

zachowania, wierzeń i poczucia bycia częścią orga-

nizacji. Jak pisze A. B. Baker i M.P Leiter w swojej

książce „Work Engagement” (2010 rok) zaangażo-

wanie to:

dodatkowy wysiłek ze strony pracownika, wno-

szenie wartości dodanej (np. kreatywne rozwią-

zywanie problemów),

osobista inicjatywa – zachowanie samodzielne,

proaktywne, owocujące nową jakością pracy,

zaangażowanie w pracę – czyli definiowanie sie-

bie także w kategoriach pracy zawodowej,

zaangażowanie w organizację – psychologiczny

stan przywiązania i identyfikacji z firmą,

satysfakcja z pracy – czyli pozytywny stan emocji,

które są efektem docenienia w pracy i samoreali-

zacji.

Parafrazując tytuł artykułu, cytowanego już

wcześniej guru motywacji, Frederica Herzberga,

z Harvard Business Review: „Ponawiam pytanie:

a ty jak motywujesz swoich pracowników? ”.

PRZYKAZANIA SKUTECZNEGO

MENADŻERA

1. Jako menedżer bądź transparentny – muszą

istnieć jasne zasady, które dotyczą Twoich pod-

władnych. Jest to baza, która pozwala ustalić

punkt odniesienia, wpływać pozytywnie na sta-

bilizację i bezpieczeństwo pracy.

2. Stwórz przyjazne środowisko pracy.

3. Nie bój się – rzucaj swoich pracowników na „głę-

boką wodę”, daj im szanse wykazać się, przekazuj

im trudne projekty – to stymuluje kreatywność,

zaangażowanie, jest często doskonałym moty-

watorem, redukuje stagnację, której nie brakuje

w firmach.

4. Komunikuj się otwarcie – nie ma nic lepszego

niż dobra, jasna komunikacja niezależnie czy

mówimy o celach firmy, zadaniach, sukcesach czy

o słabych stronach i porażkach.

5. Miej jasny system nagród i upomnień (kara nie

brzmi dobrze!) – nagradzaj i doceniaj indywidu-

alnie i zespołowo, dyskutuj otwarcie o porażkach,

a czasem o klęskach, które ponieśliście, celebruj-

cie wspólnie sukcesy.

6. Bądź liderem, ale i członkiem zespołu, pozwól,

aby Twoje pomysły stały się także pomysłami

Twoich podwładnych.

7. Umożliwiaj pracownikom nieformalne kon-

takty i stymuluj dobrą atmosferę – wspólna

kawa, lunch, wyjazd to tylko część. Pamiętaj

o imieninach, innych wydarzeniach z ich życia.

8. Rozmawiaj z ludźmi na wszystkich pozio-

mach organizacji, jest to niewątpliwe źródło

Twojej wiedzy ale też możliwość pokazania: „je-

steście dla mnie ważni, a ja stanowię część waszej

pracy”.

Production manager

REKLAMA

9. Pozwól pracownikom być częścią firmy – mów

o osiągnięciach organizacji i pozwól im poczuć

dumę z jej sukcesów.

10. Bądź pozytywny, najgorsze co może spotkać nas

wszystkich w pracy, to wymagający, ale arogancki

i ciągle niezadowolony szef.

Twoją nagrodą będą pracownicy, którzy jak twier-

dził Hewitt:

„mówią” – mówią pozytywnie o organizacji,

współpracownikach, klientach,

„zostają”- czyli maja silne poczucie więzi z firmą,

chcą być członkiem organizacji,

„dążą” – dają od siebie dodatkowy wkład pracy,

wysiłku, inicjatywy, gdyż czują się częścią biznesu

i osiąganych przez firmę sukcesów.

Zaangażowani i szczęśliwi pracownicy dostarczają

dużo lepszych rezultatów swojej firmie i wpływają

na to, że organizacja, której są częścią, w naturalny

sposób zdobywa przewagę konkurencyjną na rynku.

-

Production manager