SPIS TREŚCI

SPIS TREŚCI...............................................................................................................................................1

WSTĘP.........................................................................................................................................................2

ROZDZIAŁ I...............................................................................................................................................4

PROCESY ZARZĄDZANIA W CAŁOŚCIACH ZORGANIZOWANYCH........................................4

1. ZARZĄDZANIE. ISTOTA FUNKCJE I POJĘCIA............................................................................................41.1. MOTYWACJA W PROCESIE ZARZĄDZANIA...........................................................................................81.2. FORMY I METODY MOTYWACJI..........................................................................................................112. ISTOTA I ZNACZENIE MOTYWACJI.........................................................................................................162.1. POTRZEBY LUDZKIE ICH STRUKTURA I ZNACZENIE W ORGANIZACJI.................................................182.2. SYSTEMY MOTYWOWANIA PODWŁADNYCH DO DZIAŁANIA..............................................................242.3. KONSTRUKCJA SKUTECZNEGO SYSTEMU MOTYWACJI......................................................................28

ROZDZIAŁ II............................................................................................................................................31

METODOLOGICZNE ZAŁOŻENIA BADAŃ.....................................................................................31

2.1. CEL BADAŃ.......................................................................................................................................312.2. PROBLEMY I HIPOTEZY BADAWCZE...................................................................................................332.3. METODY, TECHNIKI I NARZĘDZIA BADAWCZE..................................................................................352.4. TEREN BADAŃ...................................................................................................................................372.5. CHARAKTERYSTYKA OSÓB BADANYCH.............................................................................................41

ROZDZIAŁ III..........................................................................................................................................43

SKUTECZNOŚĆ MOTYWACJI W FIRMIE.......................................................................................43

3.1. POLITYKA OSOBOWA JAKO SYSTEM MOTYWOWANIA BADANEGO PRZEDSIĘBIORSTWA....................433.2. EKONOMICZNE SYSTEMY MOTYWACYJNE.........................................................................................473.2. POZAEKONOMICZNE SYSTEMY MOTYWACYJNE................................................................................493.4. OCENA SKUTECZNOŚCI ROZWIĄZAŃ MOTYWACYJNYCH...................................................................52

ZAKOŃCZENIE.......................................................................................................................................57

BIBLIOGRAFIA.......................................................................................................................................59

LITERATURA.............................................................................................................................................59ŹRÓDŁA INTERNETOWE............................................................................................................................60

ZAŁĄCZNIKI............................................................................................................................................61

WSTĘP

Wagę zjawiska motywacji intuicyjnie wyczuwa każdy, kto zmierzył się z

jakimkolwiek trudnym, czy też żmudnym zadaniem. Potrzebujemy czegoś, co będzie

zarządzało naszą energią jak najefektywniej, co pozwoli skupić naszą uwagę na tym,

co istotne w danym momencie i w końcu czegoś, co pomoże zorganizować nasze

działanie tak, żeby osiągnąć cel. Zdajemy sobie sprawę, że zachowania wypływają z

wielu przeróżnych motywów, zarówno tych, które wynikają z naszego

wewnętrznego przekonania, jak i tych, które są nam narzucone z zewnątrz; tych

uświadomionych, a także tych, o których nie mamy pojęcia. Są one motorami

naszego działania. Czytając o motywacji spodziewamy się dowiedzieć, jakie są

czynniki wpływające na ludzi na tyle, by zachowywali się w określony sposób.

Problem polega na tym, że nie ma jednego zbioru czynników, których zastosowanie

zawsze wywoła oczekiwaną reakcję. Wszystko zależy od okoliczności, w jakich

znajduje się osoba, którą chcemy motywować, oraz od jej osobowości. Można

jedynie starać się wskazywać prawdopodobne zachowania, w podobnych

okolicznościach, dla ludzi o określonych osobowościach. Można powiedzieć, że

sztuka motywacji polega przede wszystkim na umiejętności rozpoznania osobowości

oraz zdiagnozowania sytuacji, w której znajduje się pracownik, a dopiero kolejnym

krokiem jest dobór odpowiednich czynności w celu podniesienia efektywności.

Wchodząc na rynek firma dysponuje określonymi zasobami materialnymi, ale

kwestia ich pomnożenia i efektywnego wykorzystania zależy głównie od

pracowników - ich wiedzy i umiejętności, zaangażowania i motywacji. Tak więc

odpowiedź na pytanie, co należy zrobić aby dzięki pracownikom uzyskać stały

wysoki poziom wzrostu, znajduje się w centrum zainteresowania wszystkich

organizacji. Oznacza to konieczność wypracowania skutecznych sposobów

motywowania pracowników. Celem jest stworzenie takich instrumentów

motywacyjnych, które będą wspierały strategię przedsiębiorstwa, uwzględniając

potrzeby pracowników i warunki funkcjonowania organizacji1.

Rozdział I pracy został poświęcony zagadnieniu zarządzania i roli, jaką odgrywa

ona w całościach zorganizowanych. Podjęte zostały w niej zagadnienia definicyjne i

teoretyczne, dotyczące procesów motywacji ich funkcji i znaczenia w procesie

1 www.wynagrodzenia.pl.

2

zarządzania. Przedstawiłam strukturę ludzkich potrzeb podkreślając ich istotną rolę

w procesie tworzenia systemów motywacyjnych i przybliżyłam niektóre teorie

naukowe dotyczące tychże systemów.

W rozdziale II przedstawiłam metodologiczne założenia badań. Przybliżyłam

ujęcia definicyjne takich pojęć jak cel, problem badawczy, hipoteza. Sformułowałam

główny problem badawczy, oraz problemy szczegółowe jak również hipotezę

główną i hipotezy szczegółowe. Opisałam metody i techniki badawcze zastosowane

przeze mnie w pracy. Scharakteryzowałam teren, na jakim zostały przeprowadzone

badania i przedstawiłam charakterystykę badanych przez mnie osób.

Tematem III rozdziału są zagadnienia związane ze skutecznością systemów

motywacyjnych w badanej przeze mnie firmie. W tej części pracy skupię się na

przedstawieniu polityki osobowej jako jednego z funkcjonujących w firmie

systemów motywowania. Przeanalizuję ekonomiczne i pozaekonomiczne systemy

motywacyjne. Zwrócę również uwagę na zależności między tymi systemami a

wynikami przeprowadzonych przez mnie ankiet. Wykażę, iż w dzisiejszych czasach

systemy motywacyjne oparte na gratyfikacjach finansowych w dalszym ciągu

odgrywają decydującą rolę w motywowaniu pracowników, oraz że są aktywnym

narzędziem, wykorzystywanym przez pracodawców służącym do wywierania

wpływu na podwładnych.

3

Rozdział I.

Procesy Zarządzania w całościach zorganizowanych

1. Zarządzanie. Istota funkcje i pojęcia

Każda organizacja jest całokształtem relacji, jakie wiążą jej części składowe w

całość. Relacje te zachodzą zarówno pomiędzy poszczególnymi częściami, jak i tymi

częściami a organizacją, co warunkuje możliwość realizacji celu organizacji. Stopień

ich zorganizowania zależy od spójności organizacji w tym także od pracowników

zatrudnionych w danej organizacji. Spójność to inaczej stopień zintegrowania całości.

Zintegrowanie wiąże się ściśle z utożsamianiem się pracowników z organizacją, w

której są zatrudnieni, a ta z kolei – z harmonizacją dwu rodzajów celów: organizacji i

indywidualnych2.

Ludzie tworzą i rozwijają organizacje, urzeczywistniają ich cele, funkcje i misje.

Dzięki nim mogą one istnieć jako spójne systemy, rozwijać się i wzrastać w

zmieniającej się rzeczywistości. Stanowią oni o systemie psychospołecznym każdej

organizacji. System ten składa się z poszczególnych uczestników i grup społecznych

funkcjonujących w organizacji. W skład tego systemu wchodzą indywidualne

motywacje i sposoby zachowania, układy wzajemnych wpływów, stosunków władzy,

ról i statusów, poziomy aspiracji, cele, wartości i przekonania, a więc wszystko to, co

odgrywa rolę w zachowaniu się pracowników. Kształtują go wniesione do organizacji

indywidualne systemy wartości, oczekiwania i ambicje ludzkie3.

March i Simon postrzegają organizację jako system koordynacji działań jednostek i

grup, które różnią się preferencjami, dostępną informacją, interesami, posiadaną wiedza

oraz kwalifikacjami.

Zarządzanie jest, więc swego rodzaju konstrukcją składającą się z takich elementów

jak: ludzie i relacje zachodzące między nimi, pomysły, instytucje formalno – prawne,

środki materialne i nakłady finansowe, które tworzą całość organizacji, a których

nadrzędnym celem jest dążenie do przetrwania i rozwoju. Jest procesem, który zachodzi

w każdej zorganizowanej zbiorowości.

2 W.Gasparski, „Krytyczna Teoria Organizacji”, Warszawa 2005, s.6.3 J.Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, Kraków 1998, s. 12.

4

„Najogólniej zarządzanie można określić jako działalność kierowniczą polegającą na

ustaleniu celów i powodowaniu ich realizacji”4.

Czynnik ludzki odgrywa ogromną rolę w kreowaniu sukcesu rynkowego firm. Firmy

osiągają nieprzeciętne wyniku, właśnie dzięki aktywizacji tak zwanych miękkich

czynników rozwoju, którymi nie są strategie, struktury i systemy, lecz style kierowania,

stały personel, kwalifikacje i wspólne wartości, a więc wszystko to, co wiąże się ściśle z

wykorzystaniem potencjału osobowego firmy5.

Zarządzanie jest rozumiane jako kompleks zadań, które muszą być zrealizowane w

celu kierowania systemem. Wyróżnia się cztery podstawowe funkcje związane z

zarządzaniem:

planowania, - obmyślania celów i sposobów ich realizacji popartych decyzją

wykonania,

organizowania – tworzenia struktur elementów organizacji,

motywowania – pobudzania ludzi do działania na rzecz osiągania celów

organizacji,

kontrolowania – porównywania stanów rzeczywistych organizacji z jej stanami

przewidywanymi6.

„Elementy te nazwane funkcjami zarządzania, współistnieją we wzajemnych

zależnościach i uwarunkowaniach, tworząc określony system. Zarządzanie jest

nierozerwalnie związane z procesem podejmowania decyzji. Przejawia się poprzez

decyzje, które kształtują przyszłe stany systemu gospodarczego w sposób zapewniający

realizację jego zadań i celów”7.

Amerykański klasyk teorii organizacji i zarządzania P. Druckner sformułował sześć

podstawowych cech charakteryzujących zarządzanie.

Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi – jego celem jest takie współdziałania

wielu osób, które pozwala zneutralizować słabości oraz maksymalnie wykorzystać

talenty i silne strony uczestników. Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji8.

Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze . Oznacza to, że musi uwzględniać

uznawane przez daną społeczność normy właściwego zachowania, wartości, symbole,

4 B. Olszewska (red), „Podstawy zarządzania przedsiębiorstwo na progu XXI wieku”, Wrocław 2004, s.67.5 J.Penc, „Motywowanie …” op. Cit.., s. 4.6 M.Przybyła (red), „Organizacja i zarządzanie”, Wrocław 2002, s.28.7 B. Olszewska (red), „Podstawy zarządzania przedsiębiorstwo na progu XXI wieku”, Wrocław 2004, s.136.8 A.K. Koźmiński, W.Piotrowski, „Zarzadzanie Teoria i Praktyka”, Warszawa 1997, s. 136.

5

mity, legendy. Zjawisko to znajduje odzwierciedlenie w tak zwanej kulturze

organizacyjnej. Przez „kulturę organizacyjną rozumie się specyficzny sposób patrzenia

na rzeczywistość, w której żyjemy. Specyfika tego patrzenia wynika z podzielenia tych

samych przekonań, jakimi są wartości, stanowiących podstawowe wzory zachowania się

członków danej zbiorowości, wykształcone i wyuczone przez wszystkich jej członków w

trakcie realizacji wspólnych zadań, przez co przyczyniają się do ich efektywnego

funkcjonowania w danej rzeczywistości, stanowiąc pewne określone wzory zachowania

się dla nowo przyjmowanych członków”9. Natomiast G. Hofstede uważa, że „kultura

organizacyjna jest fenomenem grupowym podzielanym przez ludzi, którzy żyją lub żyli

razem w tej samej zbiorowości społecznej; jej zaprogramowanym sposobem myślenia

mającym swoje odbicie w zachowaniu się członków danej zbiorowości, wskutek czego

stanowi podstawę odróżnienia jednych zbiorowości od innych”10. Każda organizacja

tworzy własną oryginalną kulturę, w której kształtują się relacje pomiędzy

pracownikami, między pracownikami a menedżerami, pracownikiem a klientem, uczą

reagowania na zmiany zachodzące w organizacji i jej otoczeniu oraz pozwalają

wyróżnić członków jednej organizacji od innej. Szczególnie ważnym elementem

kultury organizacyjnej jest język, czyli kategorie i pojęcia służące do nazywania, opisu i

analizy rzeczywistości. Zarządzanie wymaga języka, którego pojęcia zaczerpnięte są z

różnych dziedzin życia i wiedzy takich jak technika, prawo, ekonomia itp. Zarządzanie

ma jednak swoje specyficzne pojęcia, które wiążą się ściśle z jego funkcją są to

strategia, struktura, restrukturyzacja, potencjał społeczny. Pojęcia te pozwalają

opisywać stany organizacji i zachodzące w niej procesy i zarządzanie wymaga

operowania tym językiem – językiem menadżerów.

Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i zadań,

jednoczących wszystkich uczestników organizacji. Wartości i cele wyznaczane przez

organizację powinny prowadzić do emocjonalnego zaangażowania wszystkich

składowych organizacji. Ambitnie postawione zadania mają zdolność mobilizowania

ludzi do wysiłku nawet w sytuacjach, gdy początkowo wyznaczone cele wydają się

mało realne11.

Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do uczenia się ,

czyli adaptacji do zmiennych warunków oraz stałego doskonalenia się uczestników, co 9 J. Łucewicz, „Rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu kadrami”, [w]: „ Zarządzanie Kadrami”, Wrocław 1999,s.39.10 Ibidem, s.39.11 A.K. Koźmiński, W.Piotrowski, „Zarzadzanie Teoria i Praktyka”, Warszawa 1997, s. 140.

6

ściśle wiąże się z nabywaniem nowych umiejętności, możliwości, podnoszenia

kwalifikacji. Zarządzanie wymaga komunikowania się, czyli obiegu informacji

wewnątrz organizacji oraz wymiany informacji z otoczeniem. Komunikacja jest przy

tym doskonałym narzędziem motywowania. Świadomie i umiejętne jej stosowanie

może wpływać na zachowania ludzi. Wiedza ta pozwala menedżerom sterować

zachowaniami pracowników w celu wzmocnienia ich motywacji do pracy. Wzajemne

zależności wymagają ciągłego komunikowania się ludzi na różnych szczeblach

organizacji. Od sprawnego przebiegu tego procesu zależy stan stosunków

międzyludzkich w firmie, który określa efektywność pracy zespołów ludzkich i

poszczególnych pracowników jak również ich lojalność i przywiązanie do firmy.

Skuteczna komunikacja musi odznaczać się czytelnością przekazu, jego zrozumieniem i

istotnością dla obu stron. Nie jest ona tylko prostą transmisją i odbiorem informacji. Jej

forma - komunikacja formalna, nieformalna, bezpośrednia, dwustronna, jednostronna,

ustna pisemna, - wpływa na postawy pracowników, stopień zrozumienia i poparcia

wdrażanych decyzji. Tam, gdzie pracownicy nie są dostatecznym stopniu świadomi

celów i misji firmy, pojawia się kryzys komunikacyjny: brak zrozumienia lub błędna

interpretacja intencji kierownictwa przez podwładnych.

Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników, pozwalających stale i

wszechstronnie monitorować, oceniać i poprawiać efektywność działania. Istnieją

zestawy powszechnie stosowanych wskaźników finansowych, ekonomicznych,

rynkowych, technicznych i społecznych. Wskaźniki te mierzą takie zjawiska jak

płynność finansowa, stopa zwrotu zainwestowanego kapitału, proces produkcyjny itp.

Wskaźniki nie tylko pozwalają monitorować zjawiska bieżące zachodzące wewnątrz i

na zewnątrz organizacji ale również pozwalają na prognozowanie przyszłych zjawisk i

podjęcie odpowiednich kroków zaradczych.

Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i najważniejszy

ostateczny rezultat, jakim jest zadowolony klient. W warunkach konkurencji jest to

jedyny sposób na utrzymanie i zwiększenie udziałów w rynku.

Dziś już wiadomo jak wielką rolę odgrywa zarządzanie we współczesnym świecie.

Sprawność i szybkość podejmowania decyzji, a także doskonałość kadry zarządzającej

to cechy, które dziś gwarantują sukces na globalizujących się rynkach. W tym

wszystkim nie sposób pominąć roli, jaką odgrywa proces motywacji. W zarządzaniu

potrzeba, bowiem silnej motywacji i wielkich ambicji dla firmy i dla siebie,

zamiłowania do podejmowania ryzyka i związanych z nim emocji. Silna motywacja

7

stwarza podstawy do narzucenia sobie i innym morderczego tempa pracy i żelaznej

samodyscypliny.

1.1. Motywacja w procesie zarządzania

Współcześni badacze rzeczywistości społecznej twierdzą, że we wszystkich

aspektach życia – interesach, polityce, rodzinie – sposoby motywowania innych do

większego wysiłku ograniczają się do kilku prostych zasad, które może opanować

każdy, kto pragnie być skutecznym liderem czy przewodnikiem grupy. Czynnik ludzki,

pełne zaangażowanie pracowników i ich identyfikacja z organizacją i jej celami to

czynniki często niedoceniane. Tymczasem są to warunki konieczne dla osiągnięcia

przez firmę, planowanych rezultatów. Aby skutecznie motywować pracowników,

należy poznać ich indywidualne potrzeby i cele oraz wskazać drogę, która pozwoli im je

realizować. Żadna firma nie osiągnie swoich celów bez odpowiedniej organizacji (w

tym motywacji) oraz wystarczających zasobów materialnych.

Każda organizacja tworzy własny system motywacyjny, czyli taki system

oddziaływań, którego celem jest zachęcanie pracowników do podejmowania

korzystnych oraz unikania niekorzystnych zachowań z punktu widzenia całości

organizacji12. Brak jakiegokolwiek systemu motywacji w organizacji mógłby być

przyczyną ograniczenia aktywności zawodowej pracowników, która w praktyce

przyczynia się do realizacji zadań i osiągania celów organizacyjnych.

W nauce zarządzania kształtowanie motywacji uznawane jest za jedną z głównych

funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik zarządzania.

„Sprawne zarządzanie powinno umożliwić łączenie celów indywidualnych

pracowników z celami firmy, gdyż dzięki temu łatwiej wyzwalać motywację. Jeśli

pracownik identyfikuje swoje interesy z interesami firmy, staje się bardziej podatny na

różne oddziaływania motywacyjne, zmierzające do optymalnej realizacji jej celów,

zwłaszcza gdy ma świadomość wpływu własnej pracy na ich urzeczywistnienie” 13.

Pojęcie motywacji posiada bardzo szeroką i nie w pełni jasno sprecyzowaną

interpretację. Potocznie jest to to, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje określone

zachowania ludzi.

12 A.K. Koźmiński, W.Piotrowski, „Zarzadzanie …”, op.Cit.., s.40113 J.Penc, „Motywowanie …” op. Cit.., s. 136

8

Motywacja jest pojęciem o wielu różnych znaczeniach. Samo słowo „motywacja”

wywodzi się z łacińskich słów motus oznaczających ruch, bieg, czynności umysłu oraz

moveo, które oznacza wprawianie w ruch, zachęcanie kogoś do czegoś, pobudzanie do

czynu, wpływanie na kogoś. Najczęściej oznacza ona stan gotowości człowieka do

podjęcia określonego działania w poszczególnych dziedzinach życia społecznego.

Motywacja odnosi się do przeżyć psychicznych człowieka, od których zależy

możliwość i kierunek ludzkiej aktywności. Stanowi ona proces „regulacji, który pełni

funkcje sterowania czynnościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia określonego

wyniku”14.

Poglądy na motywację podlegały zmianom w miarę rozpoznawania i ustalania

hierarchii ważności wartości, do których człowiek dąży. Zmiany te są procesem

ciągłym, który trwa dalszym ciągu jednak ich kierunek pozostaje ten sam. Potwierdzają

to przytoczone poniżej definicje.

„Motywowanie jest to proces świadomego i celowego oddziaływania na

postępowania ludzi poprzez stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów

wartości, oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celów organizacji”15, lub

„Motywowanie to ukazywanie pobudek i powodów działania, uzasadnienie określonego

postępowania lub rozumowania oraz stosowanie bodźców skłaniających do takich

działań, które mają wywołać pożądany skutek”16, albo „Motywowaniem pracowników

możemy nazwać pobudzanie ludzi do określonych zachowań nastawionych na cele firmy

za pomocą takich bodźców, które będą zaspokajać ich własne potrzeby”17

Powyższe definicje skłaniają do wniosku, iż proces motywacyjny może przybierać

różne formy, które w różny sposób oddziałują na pracowników w celu zmobilizowania

ich do większego wysiłku na rzecz organizacji, w której funkcjonują. Motywacja, zatem

stanowi wewnętrzną siłę napędową człowieka, która uruchamia i organizuje jego

zachowania kierując je na osiągnięcie zamierzonego celu (czyt. korzyści).

Właściwe rozumienie procesu motywacji może mieć duże znaczenie dla zarządzania

i kierowania ludźmi w procesie pracy i polityce płac.

Dotychczas teoretycy skonstruowali i szczegółowo opracowali wiele teorii

motywacji. Głoszą, one między innymi, że głównym źródłem motywacji są przede

wszystkim nieuświadomione (na skutek działania mechanizmów samo- obronnych)

14 Ibidem, s.13615 W. Kopertyńska, „System motywowania w organizacji – materiał dydaktyczny”, Wrocław 1999, s.2.16 J.Tyborowska, „Symptomy (de)motywacji”, [w]: „Personel” 11/1999, Warszawa 1999, s.13.17 cyt. za :T.Kawka, „ Motywowanie materialne, w: Zarządzanie Kadrami”, Wrocław 1999, s.138.

9

impulsy wewnętrzne, głównie potrzeby, powodujące, że człowiek postępuje w

określony sposób. W swojej pracy zaprezentuję tylko niektóre z nich.

Podejście behawioralne koncentruje się na wyjaśnianiu zachowań człowieka, które

przypisywane jest czynnikom zewnętrznym. Zachowania ludzi są reakcjami na bodźce

oddziaływujące na nich z otoczenia. Bodźce zewnętrzne podzielone są na dodatnie i

ujemne, potocznie nazywane nagrodami i karami. Badania prowadzone w tej dziedzinie

wywarły bardzo duży wpływ na praktykę zarządzania, umożliwiły również budowę

racjonalnych systemów nagradzania i karania.

Podejście psychodynamiczne koncentruje się na wewnętrznych wyznacznikach w

zachowaniu człowieka i akcentuje szczególnie rolę potrzeb i emocji. W podejściu tym

podkreśla się, że bodźce zewnętrzne dopiero po „obróbce” w każdym z nas nabierają

specyficznego charakteru motywującego18.

Teoria X i Y D.McGregora. Są to dwie przeciwstawne teorie, które stanowią klucz

do wyboru stylu kierowania.

Teoria X zakłada wrodzoną niechęć człowieka do pracy. Głosi ona, że przeciętny

człowiek stara się unikać pracy, jeżeli jest to tylko możliwe. Boi się odpowiedzialności,

ma niskie ambicje, pragnie spokoju oraz bezpieczeństwa i dlatego chętnie poddaje się

kierownictwu innego człowieka. Stąd też potrzeba przymusu, ścisłej kontroli i

zagrożenia karami, jeśli chce się, aby pracownik posiadane umiejętności i całą energię

skierował na realizowanie celów organizacji. Człowiek jest motywowany głównie przez

pieniądze, oraz przede wszystkim przez obawę o bezpieczeństwo19.

Teoria Y ma krańcowo odmienne założenia. Opiera się na przeświadczeniu, jest dla

człowieka równie naturalną koniecznością, jak odpoczynek czy rozrywka. Człowiek

potrafi sam sobą kierować i sam siebie kontrolować. Chętnie poświęca swoje

umiejętności i energię dla realizacji celów. Ma możliwość również zaangażowania się w

formułowanie i realizację celów organizacyjnych. Dyscyplina wewnętrzna jest bardziej

skuteczna niż dyscyplina zewnętrzna. Badania wykazują, że zewnętrzne czynniki

motywujące w postaci nagrody (premii, dobrego stopnia, pochwały itp.) lub kary

(nagany, złego stopnia itp.) obniżają aktywność wewnętrznej motywacji. Dzieje się tak

na sutek zmiany postrzegania i umiejscawiania przyczyn działania (na zewnątrz a nie

wewnątrz podmiotu) oraz obniżenia związanego z tym poczucia sprawstwa, osobistego

wpływu w sytuacji. Gdy człowiek jest motywowany zewnętrznie, wybiera on

18 A.K. Koźmiński, W.Piotrowski, „Zarzadzanie …”, op.Cit.., s.40219 A. Benedykt, „Motywowanie pracowników w sytuacjach kryzysowych”, Wrocław 2003,s.24.

10

najłatwiejszą drogę, gdyż zwiększa to szansę na uzyskanie nagrody. W odpowiednich

warunkach człowiek jest motywowany pragnieniem zrealizowania swojego

potencjału20.

Teoria wzmocnienia opracowana została przez B.F. Skinera. Teoria ta głosi, że

zachowanie wywołujące nagrody będzie prawdopodobnie powtarzane, a pociągające za

sobą kary ma mniejsze szansę powtórzenia się. Zajmuje się wyjaśnieniem, w jaki

sposób skutki poprzedniego działania ludzi wpłyną na ich zachowania w przyszłości.

Na tej podstawie zostało sformułowane tak zwane prawo skutku, czyli reakcji na

bodziec21.

1.2. Formy i metody motywacji

Aktywnością człowieka kierują różne cele, do których on dąży, cele te są

wyznacznikiem cenionych przez niego wartości, jego wiedzy i doświadczenia,

posiadanych aspiracji i sposobu myślenia.

Poznanie motywów, które wyzwalają aktywność ludzką w pracy zawodowej daje

szansę podjęcia skutecznych działań poprzez zastosowanie odpowiednich

motywatorów, które pomagają efektywniej zmierzać do realizacji wyznaczonego celu.

Motywacja jest siłą motoryczną ludzkich zachowań i jednym z najważniejszych

czynników wzrostu efektywności pracy. Motywowanie natomiast to „proces

świadomego i celowego oddziaływania na motywy postępowania ludzi poprzez

stwarzanie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości i oczekiwań dla

osiągnięcia celu motywującego”22.

Motywację można pobudzać za pomocą różnych metod:

metoda stosowania ujemnych bodźców motywacyjnych, wyzwala tak zwaną

motywację negatywną, opierającą się na obawie – lęku. Metoda ta pobudza do pracy

poprzez stwarzanie poczucia zagrożenia utraty czegoś co człowiek już osiągnął.

metoda polegająca na zastosowaniu bodźców dodatnich, czyli tak zwana

motywacja pozytywna, która polega na stworzeniu pracownikowi perspektyw i

warunków sprzyjających urzeczywistnieniu się jego celów.

W praktyce częściej wykorzystywaną metodą motywacji jest motywacja negatywna

ze względu na to, że poczucie zagrożenia pozwala w miarę szybko uruchomić silniejsze

20 Ibidem, s.24, 21 Ibidem, s.2522 J.Penc, „Motywowanie …” op. Cit.., s.141.

11

dążenia i wyzwolić więcej energii. Jest ona mniej kosztowna gdyż grozi utartą

posiadanych już korzyści. Pracownik poddawany takiej motywacji chce jak najszybciej

zminimalizować przykrości, które mogą go spotkać, aby jak najmniej stracić.

Stosowanie metody bodźców ujemnych nie jest natomiast metodą skuteczną ze względu

na to, że poddawany im pracownik nie myśli o tym by zintensyfikować swoje działania

w stosunku do oczekiwań przełożonych, ale przede wszystkim myśli o tym by je szybko

wykonać. Ponadto obawa przed sankcjami wywołuje pewne zachwiania w osobowości

pracownika. Wymienić tu należy:

obniżenie poczucia własnej wartości,

przyjmowanie postawy defensywnej, małoduszność w sprawach

wymagających odwagi i wytrwałości oraz obronne ustawienie motywacji,

spadek ambicji, bunt wewnętrzny bądź nadmierny lojalizm.

Motywacja ujemna polega, więc na unikaniu rzeczy przykrych, bólu, kary i tym

podobne. Aktywizuje ona pracownika do działania wzmagając w nim pragnienie

poczucia bezpieczeństwa. Stosowanie jej prowadzi generalnie u pracowników do braku

satysfakcji i do demotywacji.23

„Motywacja pozytywna powoduje większą aktywizację pracownika i pełniejsze

wykorzystanie jego możliwości z uwagi na większe zaangażowanie uczuciowe. Jest ona

motywacją dążenia do czegoś, co w oczach pracownika jest godne pożądania – na

przykład awans, lepsze wynagrodzenie. Jej skuteczność zależy od realności dawanych

pracownikowi obietnic i jego przeświadczenia, że sukces jest możliwy”24.

Bodźce pozytywne przyczyniają się do wykształcenia tak zwanej motywacji

osiągnięć, rozumianej jako ambicja, dążenie do uzyskiwania jak najlepszych wyników,

stawianie sobie i innym wysokich wymagań, dążenie do realizacji ambitnych celów,

chęć podejmowania dużego wysiłku i dużej odpowiedzialności.

W organizacjach tworzy się celowo układy będące kompozycją różnych narzędzi,

które służą do pobudzania aktywności pracowniczej nazywa się je systemem

motywacyjnym. Stanowi on układ bodźców, środków i warunków, które mają zachęcać

pracowników do angażowania się w wykonywaną pracę w możliwie najkorzystniejszy

sposób dla organizacji i powinny się również przekładać na ich satysfakcję osobistą.

„Powinien on być tak skonstruowany, aby był zdolny do tworzenia nęcących sytuacji

23 A. Benedykt, „Motywowanie…”,op. cit., s.26.24 J.Penc, „Motywowanie …” op. cit., s.142

12

motywacyjnych i aby rozbudzał oraz utrwalał motywację pozytywną, a także zachęcał

do działań przedsiębiorczych i kreatywnych”25.

Narzędzia motywacji inaczej motywatory dzieli się na trzy podstawowe grupy:

środki przymusu, zachęty i perswazji.

Środki przymusu - obejmują rozkazy, nakazy, zakazy, polecenia i zalecenia

oraz rady przełożonego, a także własne zobowiązania i powinności przyjęte

na siebie dobrowolnie, zmuszające do określonego zachowania i działania.

Część z nich (rozkazy, polecenia) ma charakter obligatoryjny i zawierają

termin wykonania. Ich obligatoryjność jest usankcjonowana karami.

Niektóre natomiast (zalecenia, rady) są fakultatywne i pozostawiają

pracownikowi swobodę zdecydowania o sposobie ich wykonania.

Najczęściej jednak stosujący środki przymusu przełożeni uważają, że tylko

oni mogą udzielać słusznych rad i że podwładni powinni się do nich

zastosować, a jeżeli tego nie zrobią mogą się narazić na zarzut lekceważenia

autorytetu, dezaprobatę i nieuprzejmość ze strony kierownika.

Środki zachęty - obejmują obietnice składane pracownikowi w celu

zainteresowania go lepszym wykonaniem pracy. Dzielą się na: materialne,

które oferują pracownikowi korzyści ekonomiczne, zmieniające stan jego

posiadania (płace, premie, nagrody, deputaty, ryczałty, świadczenia

socjalno-bytowe, przywileje niewłączone do wynagrodzeń) oraz

niematerialne, które dodają pracownikowi powagi i godności (awanse,

uznanie społeczne, udział w zarządzaniu, autonomia w realizacji zadań,

możliwości samorozwoju).

Środki perswazji - dążą do zmiany postaw, nawyków i odczuć pracownika.

Odwołują się, więc do jego motywacji wewnętrznej. Perswazja może być:

jednostronna (opiera się na ingerencji w sferę emocjonalną człowieka,

wykorzystuje wmawianie i sugerowanie) oraz dwustronna (opiera się na

wzajemnym partnerskim przekonywaniu i przepływie informacji, a więc na

negocjacji i konsultacji, dzięki którym motywowany sam ustala

najwłaściwsze zachowanie i stara się je realizować). Warunkiem późniejszej

rzetelnej realizacji ustaleń jest zapewnienie motywowanemu

25 Ibidem, s.203.

13

przeświadczenia, że motywujący, dbając o własny interes, zadbał także o

interes współpartnera.

Kolejną metodą motywowania wykorzystywaną między innymi w procesie

zarządzania jest stosowanie nagród i kar, gdyż są one ważnymi narzędziami

motywacyjnego oddziaływania na pracowników. Związane są one głównie z nagrodami

finansowymi i z możliwością awansu. Funkcja nagród polega głównie na kształtowaniu

lub utrwalaniu zachowań służących osiąganiu celów organizacyjnych. Kary natomiast

ukierunkowane są na eliminowanie zachowań niezgodnych z oczekiwaniami

organizacji. Należy tu podkreślić specyfikę motywacyjnego oddziaływania nagród i kar.

Nagrody są czymś, co kojarzy się pozytywnie, sprawiają przyjemność, wyzwalają

pozytywne emocje, które przenoszone są na otoczenie. Przewaga nagród sprzyja

integracji pracownika z organizacją oraz z wykonywanymi czynnościami zawodowymi.

Daje szansę na ukształtowanie wśród pracowników pozytywnej postawy wobec pracy,

co w efekcie końcowym owocuje lepszą efektywnością, wydajnością i jakością pracy.

Stosowanie kar prowadzi w zupełnie odwrotnym kierunku, zmniejsza się

atrakcyjność wykonywanej pracy. Negatywne emocje, które towarzyszą odbieraniu kary

przenoszą się niekorzystnie na efektywność, wydajność i jakość pracy. Kary sprzyjają

dezintegracji, w przypadku stosowania motywacji przez kary konieczne jest

prowadzenie wzmożonego monitoringu pracowników26.

Alternatywą dla działania poprzez sankcje karne jest model zarządzania przyjaznego

(przyjaznej komunikacji), który przede wszystkim daje szansę korekty zachowań.

O tym, że warto posiąść sztukę inspiracji, zarządzania przyjaznego (motywowania),

przekonują nas wnioski z badań nad funkcjonowaniem człowieka w organizacji.

Jednym z takich wniosków jest stwierdzenie, że wiedza zawodowa decyduje o

sukcesie jak również efektywności pracy szeregowego pracownika aż w 90 %,

natomiast na stanowiskach kierowniczych jest ona ważna już tylko w 50 %; pozostałe

50 % zależy od umiejętności wpływania na cudze zachowanie. Im wyższe stanowisko w

strukturze organizacyjnej, tym większą rolę odgrywają umiejętności wywierania

wpływu na innych – w przypadku dyrektora aż w 80 % decyduje ona o jego

skuteczności27.

26 A.K. Koźmiński, W.Piotrowski, „Zarzadzanie Teoria i Praktyka”, Warszawa 1997, s. 404.27 L.Porzuczek, „Żeby inni chcieli chcieć”, [w]: „Personel” 1999, nr 4, s.24.

14

Specjaliści od zarządzania są zdecydowanymi zwolennikami motywowania

wyłącznie pozytywnego: nagradzać najlepszych, nie zapominać też o dobrych.

Wystarczającą karą jest, bowiem brak nagrody.

Tradycyjne sposoby motywowania pracowników coraz częściej wyczerpują swoje

możliwości i stają się mało efektywne. Nowoczesne organizacje poszukują, więc

nowych rozwiązań mających na celu skuteczne motywowanie swoich pracowników.

Dokładają starań by uatrakcyjnić ofertę pracy na każdym stanowisku czyniąc ją bardziej

odpowiedzialną i stawiającą większe wyzwania, a przez to stwarzającą podwładnemu

okazję osobistego rozwoju. Coraz częściej sięga się po nowe techniki, które służą

wzmocnieniu motywacji pracowników. Wśród nich na szczególną uwagę zasługują

takie metody jak:

rozszerzanie pracy, - metoda ta polega na łączeniu rozmaitych funkcji (w

poziomym odcinku jednostki organizacyjnej) i powierzaniu mu szeregu

czynności dodatkowych, związanych jednak z jego dotychczasowymi

zadaniami o podobnym charakterze.

rotacja zadań (przemienność czynności) – metoda ta pozwala ona na

zastosowanie przemienności czynności oznacza to, że pracownik w

określonych terminach przechodzi z jednego stanowiska na drugie. Unika w

ten sposób syndromu “wypalenia się”, grożącego osobom zbyt długo

wykonującym te same obowiązki.

wzbogacanie pracy, – metoda ta wprowadza w zakres wykonywanych

czynności nie tylko zadania przygotowawcze, ale i kontrolne. Pracownik taki

podejmuje się zadań bardziej złożonych, poszerza mu się zakres

odpowiedzialności ze względu na rozszerzone uprawnienia decyzyjne,

rozwijają się automatycznie zdolności kreatywne.

wprowadzanie wariantowych rozkładów czasu pracy – metoda ta pozwala na

dopasowanie godzin zatrudnienia do osobistych potrzeb i stylu życia

pracownika co pozwala na elastyczne kształtowanie czasu pracy.

wpływ postaw optymistycznych na efekty pracy – metoda ta polega na

przekonywanie pracowników, że robią coś bardzo ważnego, wartego

ogromnych wysiłków za pomocą przedstawiania postaw godnych

naśladowania, oraz poprzez optymizm, który wyraża się przede wszystkim w

specyficzny sposób postrzegania i interpretowania sytuacji.

15

2. Istota i znaczenie motywacji

Znaczenie motywacji jest niepodważalne. W nauce zarządzania jest ona uznawana za

jedną z głównych funkcji kierowania, a nawet jedną z bardzo ważnych technik

zarządzania. Od motywacji działania w głównej mierze zależy osiąganie znaczących

rezultatów w pracy. Teorie motywacji zajmują się wyjaśnianiem zachowań ludzi w

pracy. Niektóre z nich przywiązują wagę doi środowiska pracy inne natomiast

koncentrują się na indywidualnych właściwościach pracowników. W rezultacie

prowadzonych badań, teorie te zaowocowały stworzeniem kilku technik modyfikowania

zachowań ludzkich:

Teoria hierarchii potrzeb – obejmuje potrzeby fizjologiczne, bezpieczeństwa,

przynależności, szacunku i samorealizacji.

Teoria ERG – opiera się na trzech kategoriach potrzeb: istnienia, więzi i wzrostu.

Teoria motywatorów i czynników higieny – teoria dwuczynnikowa wyjaśnia

motywację i satysfakcję z pracy w kategoriach wykonywanych zadań oraz

właściwości środowiska pracy.

Teoria właściwości pracy – zgodnie, z którą konkretne właściwości pracy

stwarzają psychologiczne warunki potrzebne do zwiększenia motywacji,

wydajności oraz satysfakcji z pracy, – jeśli pracownika cechuje silna potrzeba

wzrostu.

Teoria oczekiwań – zakłada, że ludzie podejmują wybory oparte na oczekiwaniu,

że po konkretnych zachowaniach nastąpią określone nagrody.

Teoria ustanawiania celów – teoria, która opiera się na założeniu, że

podstawowym źródłem motywacji jest pragnienie osiągnięcia konkretnego celu

Teoria słuszności, – w której motywacja zależy od percepcji słusznego czy

sprawiedliwego traktowania w pracy28.

W teorii kierowania zespołami ludzkimi formułuje się tezę, że przydatność

zawodowa pracownika, mierzona tym, co wnosi on w rozwój firmy, jest funkcją jego

kwalifikacji i motywacji, człowiek źle umotywowany może być dla przedsiębiorstwa

mało przydatny, choćby nawet miał wysokie kwalifikacje.

Motywacja jest jedną z podstawowych form oddziaływania na ludzi. Oddziaływanie

motywujące, czyli takie, dzięki któremu podjęcie czynności w celu realizacji zadania

28 D.P Schultz, S.E Schultz, „Psychologia a wyzwania w dzisiejszej pracy”, Warszawa 2002, s.291-292.

16

czy programu staje się dla jednostki atrakcyjne, dlatego, że przynosi cenione przez nią

wartości albo, dlatego, że pozwala uniknąć niekorzystnej dla niej sytuacji29.

Zamierzonym skutkiem motywacji jest pragnienie osiągnięcia celu lub zdobycia

nagrody. „W rozwoju procesu motywacji dochodzi do wzajemnego zazębiania się

procesów myślowych, fizjologicznych i psychologicznych jednostek, które decydują o

kierunku i natężeniu motywacji”30.

Jako mechanizm psychologiczny uruchamiający i organizujący zachowanie

człowieka skierowane na osiągnięcie zamierzonego celu, motywacja stanowi jego

wewnętrzną siłę. Od jej wielkości i struktury zależy ogólna aktywność psychofizyczna

jednostki, mobilizacja jej sił oraz energii, oraz chęć podejmowania zadań, nowych

wyzwań i ponoszenia ryzyka. Ma ona bezpośredni wpływ na intensywność i trwałość

wysiłków zmierzających do osiągnięcia wyznaczonego celu.

„Im silniejsza jest motywacja, tym energiczniejszą aktywność przejawia pracownik i

tym większą wykazuje uporczywość w dążeniu do pożądanego rezultatu, naturalnie w

zależności od tego, jakie stawia sobie cele i jak ocenia możliwości ich urzeczywistnienia

w sytuacji swego działania”31.

Motywowanie we współczesnych organizacjach doprowadzić ma do spełnienia przez

nie ich celów, misji i efektywności ekonomicznej, ale jednocześnie musi ono tworzyć

warunki efektywnego wykonywania zadań cząstkowych oraz osiągania przez

pracowników ich, indywidualnych celów i wartości. Zapewni to w ostatecznym

rachunku powodzenie organizacji i zatrudnionych.

Cele, do osiągnięcia, których zmierza proces motywacji mogą być dwojakiego

rodzaju:

wymierne, przynoszące na przykład korzyści finansowe;

niewymierne, takie jak na przykład satysfakcja

Charakteryzują się tym, iż osiągnięcie ich musi być postrzegane przez człowieka jako

użyteczne i ważne.

Proces pobudzania ludzi do działania, czyli motywowanie jest procesem bardzo

złożonym i wieloaspektowym. Wynika to między innymi. z faktu, że każdy człowiek

ma swój indywidualny system wartości, który zawiera zarówno wartości uniwersalne –

ogólnoludzkie jak i jednostkowe – osobiste, które zależą tylko i wyłącznie od jego

wewnętrznych potrzeb. Wszystko to wpływa bezpośrednio na obraz tego jak dana

29A. Benedykt, „Motywowanie…”, op. cit., s.10.30 Ibidem, s.17.31 J.Penc, „Motywowanie …” op. cit., s. 137.

17

jednostka spostrzega rzeczywistość i jak ją ocenia, ma wpływ na podejmowane przez

nią decyzje i na co będzie gotowa przeznaczyć swój czas, energię, wysiłek itp. Proces

motywacyjny umożliwia człowiekowi ukierunkowanie działań i warunkuje osiągnięcie

pożądanych przez niego stanów rzeczy.

Wiele z tych czynników wiąże się bezpośrednio z pracą, przy czym zaznaczyć

należy, że jest to proces dwustronny. Pracownicy mają oczekiwania wobec organizacji,

gdzie jego funkcjonowanie i osiągane wyniki wpływają na stopień realizacji tych

oczekiwań jak również przekładają się bezpośrednio na ich zaangażowanie w

podejmowanie działań na rzecz organizacji.

Ogromna rzesza ludzi na świecie pracuje gdyż, praca pozwala im zaspokajać

podstawowe potrzeby życiowe. Jednak pracują też ludzie bogaci i dla tych praca spełnia

zupełnie inne funkcje: „pozwala im utrzymać pozycję w społeczeństwie i poczucie sensu

własnego, życia wypełnionego celową aktywnością, daje im poczucie zadowolenia z

dobrze wykonanych czynności, zapewnia prestiż w oczach innych i uznanie dla ich zalet

okazywanych w wykonywaniu pracy, a zatem poprzez pracę osiągają oni w oczach

innych potwierdzenie własnej wartości”32.

2.1. Potrzeby ludzkie ich struktura i znaczenie w organizacji

Podstawą skutecznej motywacji jest trwałość jej wpływu. Badania psychologiczne,

jak też nasze potoczne spostrzeżenia potwierdzają, że ludzie przestają być

zmotywowani, gdy zanikają czynniki bezpośrednio pobudzające ich do działania.

Czynnikiem, który pobudza ludzi do działania są ich potrzeby zarówno wewnętrzne jak

i zewnętrzne. Problematyką diagnozowania ludzkich potrzeb zajmuje się wiele nauk w

tym również psychologia.

„Liczba potrzeb człowieka jest nieograniczona, ponieważ nieograniczona jest

również liczba różnorodnych zależności, jakie mogą zachodzić zarówno między nim a

jego otoczeniem, jak i wzajemnych zależności między procesami zachodzącymi w nim

samym”33.

Psychologiczne badania nad potrzebami ludzkimi stały się podstawą projektowania

wielu organizacyjnych systemów motywacyjnych. Podstawą teorii treści są różne

koncepcje ludzkich potrzeb, stąd też zwane są często teoriami motywacji opartej na

32 J.Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, Kraków 1998, s. 143.33 Tomaszewski T., „Podstawowe formy organizacji i regulacji zachowania”, [w] T. Tomaszewski (red)., Warszawa 1975, s.493.

18

potrzebach. Teorie te starają się odpowiedzieć na pytanie:, jakie potrzeby ludzie chcą

zaspokajać w pracy i poprzez pracę? Co ich zmusza do działania? Każdy człowiek ma

określone potrzeby i dąży do ich zaspokojenia, co stanowi główny motyw jego pracy i

działania, motywację stwarzają tylko potrzeby niezaspokojone. Potrzeby odczuwane są

przez ludzi jako brak tego, co ma dla nich znaczenie. Zaspokojenie potrzeb sprzyja

pozytywnej postawie i zadowoleniu z życia, zaś to mobilizuje ludzi do wysiłku.

Warunkiem powstania motywacji do pracy są biologiczne i psychiczne potrzeby, oraz

stawianie zadania.

Kategorie potrzeb, które powinny być uwzględnione w procesie motywacji, można

ujmować rozmaicie.

Najprostsze rozróżnienie prowadzi do podziału na dwie podstawowe kategorie, w

których przebiega aktywność człowieka i których zakłócenie może spowodować stany

niezaspokojenia jakiejś potrzeby, możemy wyróżnić potrzeby wewnętrzne i potrzeby

zewnętrzne.

„Potrzeby wewnętrzne są wyrazem zależności wzajemnych zachodzących między

różnymi czynnościami człowieka na przykład zależności procesów organicznych od

składu chemicznego krwi, czynności mózgu od pracy serca, czynności serca od

czynności płuc itp., i odwrotnie, ale także czynności myślenia od dopływu informacji, od

poziomu ogólnej aktywności organizmu itp. Do grupy tej należą, więc zarówno potrzeby

fizjologiczne (pokarmowe, wydzielnicze, potrzeba snu, potrzeba wypoczynku itp.) jak i

psychologiczne (potrzeba informacji, bezpieczeństwa, spokoju itp.)34”.

„Potrzeby zewnętrzne są wyrazem zależności człowieka, a także poszczególnych

czynności, od jego otoczenia. W tej grupie możemy wyróżnić potrzeby biologiczne,

stanowiące wyraz zależności człowieka od otoczenia fizycznego i biologicznego (od

temperatury otoczenia, składu chemicznego atmosfery, ciśnienia, wilgotności, ciążenia,

a także pokarmu itp.), oraz potrzeby społeczno – kulturalne, które są wyrazem

zależności człowieka od obecności w jego otoczeniu innych ludzi, instytucji społecznych,

kulturalnych, administracyjnych, a także przedmiotów użytku”35.

Potrzeby definiowane są bardzo różnie. W ujęciu psychologicznym potrzeba to

trwała cecha człowieka, polegająca na tym, że bez spełnienia pewnych warunków nie

może on osiągnąć Kub utrzymać pewnych stanów lub celów. Według J.

Szczepańskiego, potrzeba jest „brakiem jakiegoś elementu koniecznego do

34 Ibidem, s. 492.35 T. Tomaszewski ., „Podstawowe formy organizacji i regulacji zachowania”, [w] T. Tomaszewski (red)., Warszawa 1975, s.493.

19

funkcjonowania czy to systemu biopsychicznego, czy też do funkcjonowania w jakimś

systemie zewnętrznym, środowiskowym”36.

Dlatego też potrzeby są głównym motywem podejmowania działań w tym pracy.

Wywołują one popędy, które w efekcie końcowym przekształcają się w motywacje,

dążenia, ambicje. Wartości są, bowiem celami dążeń ludzi, a „ludzi motywuje do

wysiłku nie to, co zdobyli, a to, czego pragną”37. Niezaspokojone potrzeby są właśnie

motywatorami podejmowanych działań zmierzających do ich zaspokojenia.

Zaspokojenie potrzeb sprzyja pozytywnemu nastawieniu do życia, a to przekłada się na

mobilizację do jeszcze większego wysiłku i utrwala przeświadczenie, że lepiej

świadczona praca umożliwia zdobycie większej ilości środków do zaspokojenia

potrzeb.

Teoria potrzeb ma ważne znaczenie w procesach motywowania. Niezależnie,

bowiem od tego, jaką ogólną hierarchię potrzeb uznamy za poprawną, trzeba te

potrzeby znać, aby móc skutecznie motywować pracowników. Nieskuteczność

motywacji wynika często z nieznajomości hierarchii potrzeb pracowników lub z

nadawania nadmiernej rangi potrzebom i środkom ich zaspokojenia, które pracownicy

oceniają, jako drugorzędne.

Do najbardziej znanych koncepcji zmierzających do poznania potrzeb ludzkich

należy hierarchia potrzeb opracowana przez amerykańskiego psychologa Abrahama

Maslowa. Twierdzi on, że ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu

podstawowych potrzeb, z których każda w różnym stopniu motywuje ludzi do działania,

przy czym zaspokojenie potrzeb niższych warunkuje rozwój i zaspokojenie potrzeb

wyższych38.

potrzeby fizjologiczne (głód, pragnienie, sen),

potrzeba bezpieczeństwa (pewność, ochrona przed zagrożeniami),

potrzeby społeczne (przynależność, akceptacja, życie towarzyskie, przyjaźń i

miłość),

potrzeba uznania (szacunek dla siebie, osiągnięcia, pozycja, uznanie przez

innych),

potrzeba samorealizacji (rozwój, samodoskonalenie),

36 cyt. za J.Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, Kraków 1998, s. 147.37 Ibidem, s. 148.38 A.K. Koźmiński, W.Piotrowski, „Zarzadzanie Teoria i Praktyka”, Warszawa 1997, s. 402.

20

Maslow utrzymywał, ze pracownik odczuwa dany rodzaj potrzeby, aż do jej

całkowitego zaspokojenia. Zaspokojenie potrzeb umiejscowionych niżej w hierarchii

jest warunkiem aktywizacji potrzeb wyższych39.

Niezaspokojone pierwsze potrzeby dominują i zwyciężają w konflikcie z

niezaspokojonymi następnymi. Abraham Maslow twierdził, że motywatorami ludzkiego

działania są tylko potrzeby niezaspokojone.

Jednakże należy zauważyć, że nie jest to model uniwersalny i nie odnosi się do

wszystkich ludzi, ani też do wszystkich warunków społecznych i kulturowych.

Indywidualne skale potrzeb kształtują się pod wpływem różnorodnych czynników

zewnętrznych takich jak: wykształcenie, wykonywany zawód, sytuacja życiowa, a

granice zaspokajania potrzeb są zdeterminowane przez zjawiska społeczne i kulturowe

niezależne często od jednostki.

Inny uczony Clayton Alderfer w swojej teorii znanej jako teoria ERG zaproponował

ułożenie ludzkich potrzeb w trzy nakładające się kategorie:

E – existence (egzystencji) - odpowiednik potrzeb fizjologicznych i

bezpieczeństwa,

R - relatedness (związku) - obejmują potrzeby kontaktów społecznych z

ludźmi

G - growth (rozwoju) - potrzeby szacunku dla siebie i samorealizacji

W odróżnieniu od teorii Maslowa, teoria ERG dopuszcza możliwość równoczesnego

motywowania przez więcej niż jedną kategorię czynników. Ponadto wyróżnił on

element frustracji i regresji40. Zdaniem Alderfera spełnienie potrzeb niższego rzędu nie

jest warunkiem odczuwania potrzeb wyższego rzędu. Niezaspokojenie pewnej potrzeby

powoduje u pracownika uczucie frustracji, obniżenie poziomu aspiracji i chęć

rekompensaty poprzez zaspokojenie potrzeb niższych.

David McClelland, podobnie jak Maslow i Alderfer, reprezentuje nurt teorii

motywacyjnych opierających się na wyróżnieniu spośród wielu potrzeb człowieka

grupy tych najbardziej kluczowych dla zrozumienia ludzkich działań. Zwracał on

uwagę na trzy potrzeby motywujące do działania:

Potrzeba Osiągnięć (nAch – need for Achievement) jest potrzebą

podejmowania wyzywających zadań oraz osiągania świetności w swojej

39 Ibidem, s.402.40 www. tf. pl

21

pracy przez realizację tych zadań w sposób bardziej efektywny niż w

przeszłości.

Potrzeba Pozytywnych Relacji (need for Affiliation - nAff) jest potrzebą

utrzymywania ciepłych, przyjacielskich relacji z innymi ludźmi.

Potrzeba Mocy (need for Power - nPow) jest potrzebą wpływania na innych i

na swoje środowisko i jest ważnym czynnikiem motywacyjnym w

organizacji. Potrzeba ta przybiera dwie formy: personalną i organizacyjną.

Osoby z dużą personalną nPow pragną dominować nad innymi w celu

demonstracji swojej przewagi.

McClelland uważał, że każdą z potrzeb można wyrobić i udoskonalić przez

odpowiedni trening, który stopniowo, w miarę zdobywania umiejętności i pewności

siebie, staje się coraz trudniejszy i zawiera coraz bardziej angażujące zadania41.

Frederick Herzberg jest twórcą teorii dwuczynnikowej. Stwierdził on, że na

pracowników oddziaływają dwie grupy czynników zewnętrzne i wewnętrzne.

Czynniki zewnętrzne ( czynniki higieny psychicznej) – związane z

otoczeniem i warunkami pracy to znaczy: wynagrodzeniem, stylem

kierowania, bezpieczeństwem pracy. Decydują one o psychologicznym i

społecznym komforcie pracy, a więc dotyczą przede wszystkim zdrowego

lub niezdrowego psychicznie jej środowiska.

Czynniki wewnętrzne inaczej motywatory, przez które rozumie się elementy

umożliwiające pełne wykorzystanie możliwości intelektualnych człowieka i

wpływające na powstanie zadowolenia. Należą do nich: osiąganie sukcesów,

uznanie, poczucie odpowiedzialności oraz możliwości rozwoju i awansu42.

Sporządzenie katalogu ludzkich potrzeb oraz usystematyzowanie ich zaabsorbowało

wiele wybitnych uczonych umysłów. Poszukując skutecznych narzędzi i uwarunkowań

motywacyjnych trudno posługiwać się jakąś z wymienionych przeze mnie teorii jak

kluczem, który by pasował do każdej jednostki. Lista, bowiem ludzkich potrzeb i

pragnień, które warunkują zachowanie, styl życia, wpływają na stosunek do pracy,

otoczenia jest czymś indywidualnym dla każdego człowieka. Poza podstawowymi

potrzebami, do których zaspokojenia człowiek dąży w pierwszej kolejności

dotyczącymi jego egzystencji, bezpieczeństwa, zaspokojenia potrzeb materialnych, są te

usytuowane na dalszym planie, a wiele z tych potrzeb wiąże się bezpośrednio z pracą

41 Gliszczyńska X., „Motywacja do pracy”, Warszawa 1981, s.37.42 Gliszczyńska X., „Motywacja do pracy”, Warszawa 1981, s.37.

22

zawodową i ona stanowi główne źródło ich zaspokajania. Niektóre z tych potrzeb mają

charakter trwałym inne tylko chwilowy co związane jest przede wszystkim z etapami

życia człowieka, drogami jego awansu zawodowego, a także z oddziaływaniem

czynników zewnętrznych związanych z samą pracą i ma bezpośredni związek z kulturą

przedsiębiorstwa, która nadaje tak zwany trend43. Wymienić tu należy:

Potrzeby związane z procesem pracy, typem zadań i treścią pracy;

potrzeba identyfikacji, rozwoju, potrzeba osiągnięć, potrzeba zmiany,

potrzeba niezależności.

Potrzeby związane z przynależnością do zespołu i z życiem społecznym w

środowisku pracy;

potrzeba integracji, potrzeba kontaktów, uczestnictwa, oparcia

emocjonalnego, oceny społecznej, dominowania.

Potrzeby związane z procesem kierowania (stosunki przełożony – podwładny);

potrzeba rzetelnej oceny, potrzeba wysłuchania, potrzeba uznania i

awansu.

Potrzeby związane z zatrudnieniem w danym zakładzie pracy:

potrzeba zarabiania, stabilizacji, potrzeba bezpieczeństwa, orientacji,

samorealizacji.

Zaspakajanie potrzeb poszczególnych pracowników jest zadaniem bardzo trudnym

do wykonania ze względu na brak znajomości tych potrzeb, błędne ich zdiagnozowanie.

Często preferencje poszczególnych pracowników nie idą w parze z preferencjami firmy,

są inaczej umiejscowione na drabinie potrzeb często przeszkoda jest zła struktura firmy

bądź ograniczeniami ekonomicznymi firmy.

2.2. Systemy motywowania podwładnych do działania

Zgodnie z teorią “piramidy potrzeb” Maslowa realizacja dążeń wyższego rzędu

powinna być poprzedzona spełnieniem potrzeb związanych z podstawową egzystencją

człowieka. Dlatego też podstawowym elementem motywowania w przedsiębiorstwach

jest wynagrodzenie materialne. Płaca wywiera wpływ na samopoczucie i postępowanie

człowieka, gdyż stanowi dla niego określoną wartość psychologiczną – jest środkiem

43 J.Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, Kraków 1998, s. 155.

23

dostępu do dóbr, stanowi potwierdzenie własnej użyteczności jako członka

społeczeństwa i własnych kompetencji zarówno w oczach własnych, jak też w oczach

otoczenia, czyli ma znaczenie dla poczucia własnej wartości44.

Otrzymywana “rekompensata” pieniężna, którą otrzymują pracownicy w zamian

za wykonywane zadania (określone postawy, zachowania, wyniki) powinna dostarczać

takich bodźców, aby pracodawca mógł zapewnić pracownikom zaspokojenie

określonych postaw.

Wynagrodzenie to „należność przypadająca pracownikowi za pracę wykonywaną w

ramach stosunku pracy, (czyli płaca) oraz inne składniki wynagrodzenia”45.

Ekwiwalent za pracę (wynagrodzenie) składa się z płacy zasadniczej, premii (część

płacy wypłacana w zależności od spełnienia określonych warunków wyszczególnionych

w tak zwanych. regulaminach premiowania), nagrody (jest to część ruchoma płacy,

którą pracownik otrzymuje za szczególne osiągnięcia).

Mając na uwadze przede wszystkim rozważania nad systemem motywacyjnym w

dalszej części tej pracy chciałabym wskazać na najważniejsze funkcje motywacyjne

płac. Funkcja motywacyjna systemu wynagrodzeń polega na takim ukształtowaniu

poziomu płac, aby w zamian za jej otrzymanie pracownik przyjmował odpowiednie

postawy. “Jednym z podstawowych wyznaczników efektywności płac w firmie jest

zachowanie odpowiedniej proporcji, równowagi pomiędzy satysfakcją pracowników z

otrzymywanej stawki, a organizacyjną konkurencyjnością, która przekłada się na koszty

firmy, ceny jej towarów i usług”46.

Dlatego płaca powinna między innymi:

być atrakcyjna dla otoczenia,

zwiększać się wraz z efektami,

jasno określać zasady otrzymywania wynagrodzeń.

Aby można było osiągnąć pożądane efekty motywowania pracowników, system

bodźców odnoszących się do zaspokajania potrzeb bytowych, majątkowych czy

konsumpcyjnych powinien mieć wsparcie systemu motywowania skierowanego na

potrzeby niematerialne, odnoszące się między innymi do potrzeb związanych z

uznaniem, przynależnością czy samorealizacją pracowników. Dzieje się tak, ponieważ

nawet najlepsze wynagrodzenie nie zastąpi systemu motywacji niematerialnej, który jest

bezpośrednio związany ze stanem pracownika, jego zaangażowaniem w pracę.

44 J.Reykowski, „Teoria motywacji a zarządzanie”, Warszawa 1979, s.194.45T. Kawka, „Motywowanie materialne”, [w]: „Zarządzanie Kadrami”, Wrocław 1999, s.139.46 Ibidem, s.141.

24

Istnieje dość powszechne przekonanie o tym, że wyższa płaca powoduje

automatycznie lepszą pracę – jest to rozumowanie mylne. Zależność ta jest prawdziwa

wtedy, gdy pracownik ma niskie zarobki, liczną rodzinę, niskie kwalifikacje i

niewielkie perspektywy. W większości przypadków, szczególnie do odniesienia

pracowników średniego i wyższego szczebla, pieniądze otrzymywane za pracę, choć są

środkiem dostępu do dóbr i mają znaczenie własnej wartości, jako czynnik

motywacyjny szybko mogą tracić na znaczeniu. Pieniądze z pewnością sprawiają, że

ludzie pokazują, na co ich stać i pracują na poziomie, który nie naraziłby ich na

niebezpieczeństwo zmiany ich płac. Pracownik przyzwyczaja się jednak do określonej

kwoty, którą otrzymuje miesięcznie i przestaje z czasem traktować ją jako zachętę do

dobrej pracy (niezależnie od tego, jakie jest to wynagrodzenie). Musi się, zatem znaleźć

motywator, który sprawi, że w pewnym momencie pracownicy uruchomią swój

potencjał i podtrzymają zapał. Należy, zatem w bardzo umiejętny sposób wprowadzać

w zespoły pracownicze właściwego “ducha”, energię i entuzjazm do pracy.

Motywacja niematerialna odgrywa ważną rolę w “dopingowaniu” pracownika do

wykonywania określonych czynności.. Dyrektorzy myślą zwykle, że ich pracownicy

oczekują tradycyjnego bodźca do pracy, czyli więcej pieniędzy. Ale to może nie być

wystarczające do zmotywowania pracowników. W ankiecie przeprowadzonej przez

Uniwersytet Rutgers w USA pracownicy kilkunastu firm byli pytani o to, co zachęca

ich do efektywnej pracy. W odpowiedzi wymienili oni dobre traktowanie, informacje na

temat planów i obranego kierunku działania firmy, czynników wpływających na

podejmowanie decyzji i prowadzenie polityki przedsiębiorstwa, a także zgodę na

zaspokojenie ich indywidualnych potrzeb47.

Praktyczne rozwiązanie problemu efektywnego motywowania pracowników jest

niezbędnym warunkiem sukcesu firmy. Zatrzymanie dobrego pracownika jest dla

organizacji bardziej opłacalne niż wielokrotne obsadzanie tego samego stanowiska

przez ciągle nowych kandydatów. Nie zawsze motywacja finansowa jest najlepszym

sposobem wynagradzania. Dlatego systemy motywacyjne powinny oferować szeroką

gamę rozwiązań dostosowanych do różnych potrzeb pracowniczych.

Podstawową funkcją procesów motywacyjnych jest uruchomianie i organizowanie

ludzkiego zachowania, skierowanego na osiąganie określonych celów. Niestety nie

zawsze udaje się stworzyć taki system motywacyjny, który motywowałyby wszystkich.

47 D. Huczyńska, „Nie tylko duże pieniądze”, [w]: „Personel”, Warszawa 1999, s.31.

25

Dzieje się tak między innymi, dlatego, że rynek pracy oferuje wciąż nowych

kandydatów na pracowników, a stworzenie efektywnego systemu motywacyjnego

wymaga długotrwałych badań. Dlatego wymiana pracownika wydaje się często jeszcze

mniej skomplikowanym zadaniem. Uwzględniając jednak długofalową strategię firmy

bardziej opłacalne jest stworzenie adekwatnego do potrzeb pracowników systemu

motywacyjnego.

Systemy motywacyjne przybierają formę: gratyfikacji finansowej oraz gratyfikacji

pozafinansowej.

Częstym błędem pracodawców jest pokładanie zbyt dużych nadziei w stosowaniu

najbardziej popularnych form motywowania, takich jak zwiększanie wynagrodzenia czy

awans. Mają one w strukturze określone granice. W jaki więc sposób można, więc

motywować pracowników, mając świadomość, iż osiągnęli oni możliwy dla

zajmowanego przez nich stanowiska pułap wynagrodzenia finansowego?

Chcąc utrzymać wysoki poziom motywacji wśród pracowników należy przede

wszystkim odpowiedzieć sobie na pytanie:, Jakie potrzeby ludzie chcą zaspokoić w

pracy i poprzez pracę? W jaki sposób i przez jakie cele motywowane są poszczególne

osoby?

Najpoważniejszą formą systemu motywacyjnego materialnego jest gratyfikacja

finansowa, a jej podstawowym składnikiem jest oczywiście pensja. Jednak stała

wielkość wynagrodzenia nie gwarantuje wysokiej efektywności pracy. Podobnie jak

inne składowe materialnego motywowania takie jak premia czy nagroda.

Wartościowanie pracownika przy pomocy wynagrodzenia odgrywa rolę motywującą

tylko wtedy, gdy nie osiągnie on pewnego progu nasycenia finansowego. Przekroczenie

określonego progu zaspokajania powoduje, iż pracownik potrzebuje ze strony

pracodawcy innego rodzaju nagrody. Potwierdzają to wyniki badań, z których wynika,

że najchętniej widzianymi dodatkami są szkolenia, polisa emerytalna, prywatna opieka

medyczna, samochód, dofinansowanie wakacji dla dzieci, akcje firmy, bezpłatny dostęp

do obiektów sportowych, bezpłatna opieka nad dziećmi, telefon komórkowy, ale

również podnoszenie kwalifikacji, dobre relacje ze współpracownikami48.

Jak widać większość oczekiwanych świadczeń nie ma bezpośrednio wymiaru

finansowe, choć wiąże się z pewnymi korzyściami materialnymi. Z tego względu

pracodawcy nie mogą nie uwzględniać ww. uwag, danych. Dostrzegają oni tym samym,

że przywiązanie pracownika do firmy wymaga nie tylko odpowiedniego poziomu

48 S. Celińska-Nieckarz, „Cena Dobrego pracownika”, [w]: „Personel” 1999, nr 7/8, s.69.

26

wynagrodzenia, lecz przede wszystkim zabezpieczenia jego innych oczekiwań. W tym

zwłaszcza tych, które nie mają wymiaru finansowego. Innymi słowy jest to gratyfikacja

związana z realizacją potrzeb wyższego rzędu, czyli tych, które decydują o wysokim

poziomie satysfakcji z pracy.

System oceny pracowniczej jako system motywowania. Ogólnym celem systemu

ocen jest dostarczanie trafnej i obiektywnej informacji o poziomie wykonywanej pracy.

Na podstawie uzyskanych informacji w organizacji są podejmowane decyzje dotyczące

przyszłości pracownika. Powinien on dostarczać pracownikowi informacji zwrotnej o

jego kompetencjach i czynionych w pracy postępach. Ten rodzaj informacji zwrotnej

odgrywa znaczącą rolę w podtrzymywaniu wysokiego morale pracowników i motywuje

do wzmożonego działania powodowanego chęcią uzyskania dobrej oceny u

przełożonego. Dokonywane oceny przez przełożonego mogą również sugerować

potrzebę zmian pewnych zachowań czy postaw u pracowników. Dobre lub znakomite

wykonywanie zadań powinno być nagradzane. W organizacjach nagrodami są

podwyżki wynagrodzenia, premie i awanse oraz przeniesienia na stanowiska, które dają

możliwość zawodowego sprawdzania siebie. Ocenianie przy stanowi podstawę do

ważnych decyzji personalnych, a ponadto pomaga rozpoznawać typy pracowników,

których możliwości i talenty przyczynią się do wzrostu organizacyjnego i ekspansji49.

Informacja zwrotna powstaje w procesie komunikowania się interpersonalnego,

grupowego bądź publicznego. Informacje te mogą mieć charakter werbalny,

niewerbalny lub pisemny i dostarczają wiedzy o tym jak jesteśmy odbierani przez drugą

stronę procesu komunikowania się. Jest to tak zwane informacyjne sprzężenie zwrotne.

Dostarczanie informacji zwrotnej i omawianie jej w odpowiedniej rodzinie

organizacyjnej sprawia, że staje się ona bardziej związana z funkcjonowaniem danej

grupy i jej członków. Uczestnictwo pracowników w interpretacji i analizie wyników

badań prowadzi do głębszego zrozumienia informacji i przekonań. Jest o wiele bardziej

prawdopodobne, że jakieś pomysły zostaną urzeczywistnione, jeśli pochodzą od danej

osoby z grupy niż eksperta z zewnątrz. Sama znajomość wyników pracy może

motywować ludzi do podwyższenia poziomu wykonywanej pracy50. Badania na

poziomem aspiracji wykazują, że jednostka, jeżeli widzi wyniki swoich wysiłków, to

skłonna jest podwyższać swój cel. Innymi, słowy, jeżeli pracownikom dostarcza się

49 D.P Schultz, S.E Schultz, „Psychologia a wyzwania w dzisiejszej pracy”, Warszawa 2002, s.166.50 A. Benedykt, „Motywowanie pracowników w sytuacjach kryzysowych”, Wrocław 2003,s.110.

27

ciągłej informacji zwrotnej o ich zachowaniach ocenianych według jakiegoś

obiektywnego kryterium, to będą motywowani do osiągania lepszych wyników.

2.3. Konstrukcja skutecznego systemu motywacji

Na wstępie tego rozdziału chciałam zadać pytanie: Jak stworzyć dobry, wolny od

błędów i przystający do potrzeb organizacji system motywacyjny, by

automatycznie zachęcał on pracowników do realizacji strategicznych celów firmy?

Jak wdrożyć taki system, aby właściwie funkcjonował?

System motywacyjny, który nie motywuje pracowników, to narzędzie niepotrzebne,

prowadzące jedynie do niewłaściwego gospodarowania zasobami ludzkimi. Zły system

motywacyjny, i nieprawidłowe zarządzanie potencjałem ludzkim może wyrządzić

firmie więcej szkód niż brak takiego systemu.

W rzeczywistości nie powstał jeden konkretny system motywacyjny. Nie ma jednej

wyczerpującej teorii motywacji człowieka, ciągle, więc trwają poszukiwania

rzeczywistych źródeł tej motywacji. W literaturze można odnaleźć wiele koncepcji,

które mają dopomóc w skonstruowaniu skutecznego modelu motywacji. Wymienić tu

należy przede wszystkim dwie:

teorie treści, w których podkreśla się znaczenie zrozumienia czynników

wewnętrznych, powodujących, że człowiek postępuje w określony sposób

(co się motywuje)

teorie procesu, które określają, w jaki sposób i przez jakie cele poszczególne

osoby są motywowane (jak się motywuje).

Każda firma funkcjonuje w innych realiach, a więc musi mieć stworzony własny,

oryginalny tylko dla siebie system motywacyjny. Aby właściwie rozbudzić motywację,

trzeba tworzyć warunki umożliwiające zaspokojenie różnych potrzeb, a więc

pozyskiwanie różnych wartości, czyli tego wszystkiego, co ma rzeczywistą i

wyobrażalną zdolność ich zaspokajania. Podstawą tworzenia takiego systemu jest

wytyczenie pracownikom realnych do osiągnięcia celów, które nie mogą być zbyt

ambitne ani zbyt łatwe do osiągnięcia. Zarówno w pierwszym jak i w drugim

przypadku, gdy mamy źle wytyczone cele to mogą one doprowadzić do obniżenia

stopnia motywacji. W pierwszym przypadku spada ona, ponieważ osiągnięcie celu

pozostaje i tak poza zasięgiem możliwości pracownika, niezależnie od jego starań. W

drugim przypadku, ze względu na nadmierną łatwość w osiągnięciu nie zostanie on

28

przez nikogo poczytany jako sukces. Cele powinny być sformułowane jasno i

przejrzyście tak, aby pracownik wykonując swoje zadania wiedział dokąd zmierza.

Istotną rzeczą w motywowaniu jest zauważanie potrzeb innych ludzi. Podstawą jest

okazywanie uznania i pochwalanie osiągnięć poszczególnych osób. Powinno się

zwracać uwagę na osiągnięcia podwładnych i chwalić je, gdyż wzmaga to proces

motywacji i zachęca ich do powtarzania tych osiągnięć.

Proces motywowania należy traktować szeroko i nie ograniczać go wyłącznie do

polityki kreowania i różnicowania płac. Jeśli ma być skuteczny, powinien obejmować

cały kompleks oddziaływań dostosowanych do systemu wartości i oczekiwań

pracowników. Powinien obejmować on takie elementy jak:

rozpoznanie kwalifikacji, predyspozycji, zamiłowań, potrzeb i aspiracji

pracowników, aby lepiej dobrać i dostosować pracę do oczekiwań zatrudnionych;

wszechstronne informowanie, a także organizowanie pracy, aby zapewnić

maksimum świadomego uczestnictwa i zaangażowania pracowników, rozumienie

współzależności ich pracy z praca kolegów, z wymaganiami odbiorców i

otoczenia;

wyznaczenie zadań i miar ich wykonywania w sposób umożliwiający

samokontrolę postępu, jak uwzględnienie wkładu pracy przy ustalaniu

wynagrodzeń;

ustalenie płac podstawowych, a także ruchomej części wynagrodzenia zależnej

od dodatkowego wkładu pracy i inwencji;

okresowe oceny pracowników w celu dokonania korekt w ich wykorzystaniu,

sterowaniu ich rozwojem itp.;

uruchomienie gamy bodźców pozapłacowych, w tym kształtowanie korzystnych

stosunków międzyludzkich.

System motywowania stanowi układ bodźców, środków i warunków, które mają

zachęcić pracowników do angażowania się w swoją pracę i obowiązki służbowe w

sposób możliwie najkorzystniejszy dla przedsiębiorstwa i dający im osobista

satysfakcję. Powinien być tak skonstruowany, aby był zdolny do tworzenia nęcących

sytuacji motywacyjnych i rozbudzał oraz utrwalał motywację pozytywną, a także

zachęcał do działań przedsiębiorczych i kreatywnych”. Warunki te spełnione przez

system, jeśli cele pracowników,, których realizację on stymuluje są zgodne z celami

organizacji”51.

51 J.Penc, „Motywowanie w zarządzaniu”, Kraków 1998, s. 202.

29

Rozdział II.

METODOLOGICZNE ZAŁOŻENIA BADAŃ

2.1. Cel badań

Tym, co interesuje firmy, są efekty i realizacja założonych celów. Osiąga się je przez

pracę ludzi. Aby tak się stało, pracownicy powinni chcieć i móc. Celem pracownika

może być uzyskanie nagrody, na przykład uznania (traktowane jako tak zwana nagroda

wewnętrzna, która wynika z doświadczenia pracownika), czy też podwyżki płacy (tak

zwana nagroda zewnętrzna, która przyznawana jest z zewnątrz, czyli zależy od

czynników niezależnych od pracownika). Podstawowy model motywacji można

przedstawić wg następującego schematu:

Rys.1 Schemat modelu motywacji

źródło: Wieczorkowska- Nejdart G. „Inteligencja motywacyjna. Mądre strategie

wyboru celu i sposobu działania”, Warszawa 1998, s. 26

Rozpoznanie celów jednostki jest, więc podstawowym punktem wyjścia dla zbadania

procesu motywacji. Należy przy tym pamiętać, że powinno się dążyć do stworzenia

takich warunków pracownikom, aby ich cele oraz cele organizacji były zgodne. W

dalszej kolejności należy poddać analizie hierarchię celów jednostki oraz siłę procesu

motywacyjnego związanego z każdym z wyodrębnionych celów.

Co rozumiemy przez słowo cel? Przytoczę poniżej najbardziej znane definicje tego

słowa.

Otóż, cel to stan lub obiekt, do którego się dąży. Działać celowo może: człowiek,

organizacja, społeczeństwo.

„Cel należy do najważniejszych kategorii psychologicznych. Psychologowie

poznawczy badający wiedzę społeczną docenili wagę znajomości celów, konkludując,

30

że nawet najdokładniejsza obserwacja nie pozwoli zrozumieć zachowania, jeżeli nie

znamy jego celu”52.

W psychologii, na przykład, „cel - to efekt (stan rzeczy), na którego ukierunkowana

jest czynność (zachowanie celowe), gdzie cele mogą mieć różny charakter:

cel pozytywny – efekt, który podmiot pragnie uzyskać,

cel negatywny – efekt, którego podmiot pragnie uniknąć,

cel przedziałowy – stan rzeczy, którego reprezentacja w umyśle jest

wielowariantowa w ramach zaspokojenia danej potrzeby;

cel punktowy – stan rzeczy, który posiada konkretną reprezentację.

Najważniejszą cechą charakterystyczną celu jest to, że wymaga podjęcia działania i

posiada jakąś subiektywną oczekiwaną użyteczność. Konsekwencją nadania systemowi

celu lub posiadania celu przez system są jego funkcje”53.

Według J. Antoszkiewicza celem będziemy nazywać „świadomie lub podświadomie

określony stan przyszły, który jest uważany za pożądany, do którego zmierzamy w

naszym działaniu. Cele formułuje się w postaci jakościowej oraz ilościowej poprzez

zakreślenie wyników, jakie mają być osiągnięte w określonym czasie”54.

Teoria celu podejmuje próbę odpowiedzi na pytanie, dlaczego robimy to, co robimy,

w kategoriach zmiennych poznawczych, zakładając, że kluczem do motywacji danej

osoby jest to, co świadomie próbuje ona osiągnąć: jej cel.

Teoria ta stworzona została przez Lathama i Locka jest prosta i bardzo praktyczna.

Zgodnie z tą teorią ludzi motywują trudne, choć osiągalne cele, najlepiej wyznaczone

przy ich udziale. To, co również w tej koncepcji jest ważne, to istnienie informacji

zwrotnej (feedback) na temat efektów, aby wiedzieć, czy dobrze się postępuje, a jeżeli

nie, to by mieć możliwość dostosowania i modyfikacji działań. Teoria ta zakłada, że

ludzie będą wkładać więcej wysiłku w pracę i w sposób pełniejszy wykorzystywać

swoje możliwości, jeżeli stojące przed nimi cele są dla nich trudne do osiągnięcia, a im

bardziej wymagający cel, tym lepsza jakość ich działań.

Badania zależności między charakterem celu a efektywnością realizacji i stopniem

motywacji pracowników, ukazują eksperymenty przeprowadzone przez G. Lathama

oraz S.J. Carrolla i H.L. Tosiego. Potwierdzają one, że lepiej realizowane są cele

52 G. Wieczorkowska-Nejtardt., „Inteligencja motywacyjna. Mądre strategie wyboru celu i sposobu działania, Warszawa 1998, s. 7.53 www.pl.wikipedia.org/wiki/Cel54 J. Antoszkiewicz, „ Metody skutecznego zarządzania”, Warszawa 1996,s.29

31

konkretne, niż mgliste, o niejasnym zakresie. Cele trudniejsze, stanowiące wyzwanie,

ale postrzegane jako osiągalne, bardziej motywują jednostkę, niż cele łatwe, których

wykonanie uznawane jest za element codziennej rutyny. Podobnie cele własnego

autorstwa lub przynajmniej zaakceptowane, wykonywane są lepiej i chętniej, niż

narzucone lub przypisane jako element standardowego zakresu obowiązków. Przy czym

istotne znaczenie ma także obiektywna, na bieżąco udzielana informacja zwrotna.

„Nawet sama sucha informacja o wynikach (niekoniecznie wyłącznie pozytywnych)

podnosi efektywność. Świadomość zmierzania dobrą drogą w oczywisty sposób

wzmacnia motywację i poczucie pewności siebie, natomiast rozpoznanie błędów i

słabych stron może działać mobilizująco, o ile nie nastąpi zbyt późno, (gdy korekta ma

słabe szanse powodzenia i poziom stresu staje się paraliżujący). Istotny jest także

wpływ osiąganych rezultatów na przyszłe zachowania: osoby realizujące z

powodzeniem własne cele stawiają później coraz bardziej ambitne, ale odnosząc

porażkę stają się bardziej ostrożne i obniżają poprzeczkę”55.

Celem poznawczym przeprowadzonych przeze mnie badań jest diagnoza

występujących w firmie handlowej różnych typów systemów motywacyjnych i

określenie ich efektywności oraz uwarunkowań. Jak również określenie

najskuteczniejszego systemu motywacji w badanej przeze mnie firmie.

2.2. Problemy i hipotezy badawcze

W słowniku języka polskiego czytamy, ze problem to:

trudna sytuacja, z której należy znaleźć jakieś wyjście;

poważna sprawa, która wymaga przemyślenia i rozstrzygnięcia.

Inną definicję tego słowa, przedstawia słownik pojęć socjologicznych, który mówi,

że: „problem badawczy – jest to rodzaj zadania (sytuacji), którego podmiot nie może

rozwiązać za pomocą posiadanego zasobu wiedzy. Jego rozwiązanie jest możliwe

dzięki czynności myślenia produktywnego, które prowadzi do wzbogacenia wiedzy

przedmiotu”56.

Problem badawczy to tyle, co pewne pytanie lub zespół pytań, na które odpowiedzi

ma dostarczyć badanie.

W sformułowaniu problemu badawczego wyróżniamy 3 terminy:

55 www. kadry.nf.pl/artykuly/56 M.Pacholski, A. Słaboń, „Słownik …”, s.148, op. Cit.., s.33

32

1. sytuacja problemowa – świadomość braku kompletnej wiedzy, stan

niepokoju;

2. problem – logiczne ujęcie przeżywanej niewiedzy

3. pytanie problemowe – gramatyczna konstrukcja wyrażająca sytuację

problemową i będąca zarazem językowym odpowiednikiem problemu57.

Problemem badawczym, którym zamierzam się zająć w mojej pracy jest określenie

występowania poszczególnych typów systemów motywacyjnych w firmie, ich

efektywności oraz uwarunkowań. Problemem głównym natomiast jest znalezienie

odpowiedzi na pytanie:

Jaki system motywowania najskuteczniej pobudza pracowników do działania w

badanej przeze mnie firmie?

Problemy szczegółowe to:

Psz 1. Jakie systemy motywacyjne występują i na czym polega mechanizm ich

funkcjonowania?

Psz 2. Które z badanych systemów motywacyjnych są odbierane przez pracowników

negatywnie, a które pozytywnie?

Psz 3. Czy brak stabilizacji i zagrożenie utrarta pracy mają decydujący wpływ na

efektywność funkcjonujących systemów motywacyjnych?

Słowo hipoteza pochodzi od gr. hypóthesis i oznacza przypuszczenie, osąd, teorię,

która podlega weryfikacji. Falsyfikacja to inaczej weryfikacja hipotez, brak wniosku

falsyfikującego obliguje badacza do przyjęcia hipotezy, aż do następnej weryfikacji.

Efektem może być sformułowanie prawa, lub zasady.

Falsyfikacja hipotezy jest jednoznacznie możliwa dla zjawisk:

w przypadku braku odzwierciedlenia przewidywania w mierzalnym parametrze

zjawiska;

weryfikacja hipotez empirycznych, sformułowanych jako zdanie ogólne nie jest

jednoznacznie możliwa (wynika to z istoty dowodu indukcyjnego)58

Według słownika wyrazów obcych hipoteza „to tymczasowe przypuszczenie, mające

ułatwić naukowe wyjaśnienie zjawiska; domysł; założenie oparte na

prawdopodobieństwie a wymagające sprawdzenia”59.

57 M.Pacholski, A. Słaboń, „Słownik …”,op. Cit.., s.5858 www.pl.wikipedia.org59 W. Kopaliński ., „Podręczny słownik wyrazów obcych”, Warszawa 1996, s. 329.

33

Słownik języka polskiego natomiast czytamy, że hipoteza to: „założenie oparte na

prawdopodobieństwie, wymagające sprawdzenia; jakikolwiek sąd niezupełnie

pewny”60.

Na podstawie przeprowadzonych obserwacji, opinii i literatury dotyczącej

opisywanego zagadnienia postawiłam następującą hipotezę:

System motywacji oparty na korzyściach finansowych najskuteczniej motywuje

pracowników do pracy.

Hipotezy szczegółowe to:

Hp 1.W badanej firmie występują płacowe i pozapłacowe systemy motywacyjne.

Hp 2. Pracownicy pozytywnie odbierają systemy oparte na gratyfikacjach

finansowych, negatywnie zaś systemy oparte na zasadzie kar.

Hp 3. Brak stabilizacji i zagrożenie utartą pracy w sposób znaczący obniża

motywację pracowników powodując zaniżenie skuteczności działających w firmie

systemów motywacyjnych.

2.3. Metody, techniki i narzędzia badawcze

Przez metodę badań rozumiemy „zespół teoretycznie uzasadnionych zabiegów

koncepcyjnych i instrumentalnych obejmujących najogólniej całość postępowania

badacza, zmierzającego do rozwiązania określonego problemu naukowego”61. Metoda

naukowa, badawcza to określona procedura, która powinna być stosowana w procesie

pozyskiwania lub tworzenia rzetelnej wiedzy naukowej. Zasadniczym dla niej, jest

kryterium falsyfikowalności. Metoda naukowa jest też zbiorem zasad, na podstawie,

których przyjmuje się lub odrzuca analizowane teorie lub opisy zjawisk. Przykładanie

miary tych zasad do określonych teorii czy opisów decyduje o tym, czy zostaną one

uznane za rzetelną wiedzę naukową.

60 Dunbaj B. (red), „Popularny Słownik Języka Polskiego”, Warszawa 2002, s.175-17661 M.Pacholski, A. Słaboń, „Słownik…”, op. cit., s.96

34

Znane są między innymi następujące metody badań naukowych:

metoda obserwacyjna,

metoda monograficzna,

metoda badania dokumentów,

metoda indywidualnych przypadków,

metoda analizy i krytyki piśmiennictwa,

metoda sondażu diagnostycznego,

metoda statystyczna,

metoda heurystyczna,

metoda eksperymentalna,

metoda symulacji komputerowej.

Według słownika wyrazów obcych metoda to „sposób postępowania, stosowany

świadomie, konsekwentnie ni systematycznie; zespół czynności i środków użytych dla

osiągnięcia celu, sposób wykonania zadania, rozwiązania problemu; zespół założeń

ogólnych, przyjętych w określonych badaniach”62.

Metody te w różnych naukach znajdują różne zastosowanie, niektóre są stosowane

tylko w pewnych dziedzinach naukowych, zależnie od ich specyfiki63

Techniką badań zaś nazywamy „czynności praktyczne, regulowane starannie

wypracowanymi dyrektywami, pozwalającymi na uzyskanie optymalnie

sprawdzalnych informacji, opinii, faktów”64. Techniki badań są czynnościami

określonymi przez dobór odpowiedniej metody i przez nią uwarunkowanymi.

Czynności te w sensie logicznym są pojęciami podrzędnymi w stosunku do metody, a w

sensie rzeczowym o znacznie węższym zakresie niż metoda. Technika badawcza

ogranicza się do czynności pojedynczych lub pojedynczo jednorodnych. Metoda

natomiast zawiera w sobie szereg działań o różnym charakterze, zarówno

koncepcyjnym jak i rzeczowym, zjednoczonych celem generalnym i ogólną koncepcją

badań.

Określić jeszcze wypada pojęcie narzędzia badawczego, które podobnie jak techniki

z metodami bywa mylone z techniką badawczą Otóż narzędzie badawcze jest

przedmiotem służącym do realizacji wybranej techniki badań o ile technika badawcza

ma znaczenie czasownikowe i oznacza czynność, na przykład; obserwowanie,

prowadzenie wywiadu, to narzędzie badawcze ma znacznie rzeczownikowe i służy do

62 W. Kopaliński, „Podręczny…”, op. cit., s. 525.63 www.pl.wikipedia.org.64 A. Kamiński, „Funkcje pedagogiki społecznej”, Warszawa 1975, s. 43.

35

technicznego gromadzenia danych z badań. W tym rozumieniu narzędziem badawczym

będzie kwestionariusz wywiadu, magnetofon, arkusz obserwacyjny.

Wyróżnione wyżej pojęcia zachowują względem siebie określony stosunek

zakresowy. Można, zatem śmiało stwierdzić, że metoda jest pojęciem najszerszym i

nadrzędnym w stosunku do techniki i narzędzia badawczego. Technika z kolei jest

pojęciem podrzędnym wobec metody i nadrzędnym w stosunku do narzędzia

badawczego. To ostatnie zaś ma zakres najwęższy i jest pojęciem podrzędnym zarówno

wobec pojęcia metody jak i pojęcia techniki badawczej. Taka kolejność ich omówienia

oraz wyróżnień zakresowych znajduje swoje odbicie w procesie badawczym, kiedy

przystępując do badań, albo inaczej – do rozwiązania określonego problemu w

pierwszej kolejności wybieramy odpowiednią metodę – opracowując koncepcję założeń

teoretycznych i praktycznego postępowania. Ta dopiero decyduje mniej lub więcej

jednoznacznie o doborze stosowanej techniki badań a wybrana technika w sposób

jednoznaczny wyznacza narzędzia badawcze65.

W swojej pracy zastosowałam następujące metody badawcze:

metodę krytycznej analizy literatury – dzięki niej zapoznałam się z teoria

problemu czego rezultatem jest pierwszy rozdział niniejszej pracy;

metodę sondażu diagnostycznego – dzięki zastosowaniu przeze mnie

metody sondażu diagnostycznego poznałam poglądy badanych osób na

temat systemów motywacyjnych funkcjonujących w badanej firmie, zasób

wiedzy na ich temat, jak również ich opinię na temat skuteczności

poszczególnych systemów. Przeprowadziłam wywiad pogłębiony i przy tej

metodzie zastosowałam technikę ankietowania.

metodę graficznego prezentowania danych , – która umożliwiła mi graficzne

zobrazowanie wyników badań empirycznych w postaci tabel i wykresów.

Ze względu na tajemnicę handlową zabroniono autorowi wymieniać nazwę firmy.

2.4. Teren badań

Badania przeprowadziłam na terenie wrocławskiego oddziału firmy, która jest

potentatem na rynku usług w Polsce. Oddział Handlowy we Wrocławiu liczy 45 osób,

w tym 23 handlowców, 7 specjalistów ds. sprzedaży, 8 pracowników wsparcia

sprzedaży, 3 asystentów zespołów sprzedaży, 3 kierowników sprzedaży oraz Dyrektora 65 Kamiński A., „Funkcje…”,op. cit., s.43.

36

sprzedaży. Przedstawiciele handlowi zgrupowani są w trzech zespołach sprzedażowych

na czele, których stoi osoba kierownika. Firma zarządzana jest centralnie, gdzie zarząd

firmy ma siedzibę w innym mieście niż badany oddział handlowy. Decyzyjność firmy

jest poza oddziałem handlowym, a wyznaczane cele sprzedażowe są z góry narzucane

przez Zarząd firmy na poszczególne oddziały handlowe.

Rys. 2. Struktura zarządzania Firmy

Źródło: na podstawie danych opracowanie własne

Badana przeze mnie firma od kilku lat jest w toku przeobrażeń restrukturyzacyjnych,

co w sposób bezpośredni wiąże się ze zmianami w zatrudnieniu w firmie. Zmiany te

wpływają negatywnie na wizerunek badanej firmy wśród jej pracowników i prowadzą

do tego, że pracownicy nie identyfikują się firmą, jej potrzebami ani wyznaczonym

przez firmę celami. Brak stabilizacji oraz groźba utraty pracy są czynnikami, które mają

decydujący wpływ na postawy pracowników tej firmy oraz brak satysfakcji z

wykonywanej pracy. Brak komunikacji pomiędzy kadrą zarządzającą a pracownikami

na dole, źle wyznaczone cele, których realna szansa wykonania jest znikoma powodują

u pracowników frustrację, stres oraz obojętność.

Wspomniana przeze mnie frustracja jest w głównym mierze czynnikiem

osłabiającym proces motywacji w firmie jest także przykładem motywacji negatywnej.

37

W tak działającej firmie szansa na powodzenie jakichkolwiek systemów

motywacyjnych jest równa zeru. Pracownicy traktują firmę jako „przechowalnię” i nie

wiążą z nią swych planów na przyszłość, co ma odzwierciedlenie w sposobie

wykonywania przez nich swoich obowiązków. Firma umożliwia rozwój zawodowy i

awans nielicznym pracownikom, stawiając na ludzi młodych decydujących się na

zmianę miejsca zamieszkania i zmianę charakteru pracy. Ponadto w znacznym stopniu

firma daję możliwość zaspokajania potrzeb z zakresu samorealizacji osiągnięć czy

wzrostu zawodowego kadrze kierowniczej. Pracownicy biurowi i handlowi mają

niewielką możliwość zaspokajania takich potrzeb.

Głównymi osobami pobudzającymi proces motywacji są bezpośredni przełożeni,

czyli dla handlowców są to kierownicy sprzedaży, a dla kierowników sprzedaży

Dyrektor handlowy. Sposób podziału celów powoduje tak zwaną odpowiedzialność

zbiorową. Cele sprzedażowe ilościowe i wartościowe są przydzielane przez zarząd na

poszczególne oddziały, gdzie dzielone są na poszczególne zespoły sprzedażowe. Za

wykonanie celów danego zespołu sprzedażowego odpowiada kierownik przed

Dyrektorem Handlowym, ten z kolei przed swoim przełożonym. Kierownik Zespołu

dzieli cele handlowe na poszczególnych handlowców. Cele są przyznawane i rozliczane

kwartalnie. Od procentu wykonania celu uwarunkowana jest premia za wyniki, która

może wynosić do 120% sumy wypłacanych wynagrodzeń w danym kwartale, przy

czym minimalny poziom, za jaki premia jest przyznawana wynosi 95% wykonania

nałożonego celu w poszczególnej grupie produktów, które mają być sprzedane. Stopień

realizacji celu przez cały zespół jest wyznacznikiem dla skuteczności działań

podejmowanych przez kierownika. Za wyniki całego oddziału odpowiada Dyrektor

Handlowy, który rozliczany jest z procentu realizacji celu w sposób analogiczny jak

handlowcy i kierownicy sprzedaży.

Opisywana przeze mnie firma zapewnia swoim pracownikom dobre zaplecze

socjalne, umożliwia korzystanie ze szkoleń podnoszących kwalifikacje zawodowe.

Pracownicy biorą udział w imprezach integracyjnych i konkursach organizowanych

przez firmę.

Stosowane w firmie systemy motywacyjne można podzielić na dwie grupy: systemy

motywacji materialne i pozamaterialne66.

Do systemów motywacji materialnych zaliczymy:

płacę zasadniczą;

66 www.tepenet.portal. Informacyjny.

38

premię sprzedażową;

bonusy finansowe przyznawane za wybitne osiągnięcia sprzedażowe;

możliwość korzystania z samochodów służbowych do celów prywatnych;

możliwość korzystania z zakładowego funduszu świadczeń socjalnych;

możliwość awansu zawodowego.

Do systemów motywacji pozamaterialnych zaliczymy natomiast:

system oceny pracowników;

rankingi najlepszego sprzedawcy;

kursy i szkolenia podnoszące kwalifikacje zawodowe;

imprezy integracyjne;

pochwała przełożonego;

karanie pracowników poprzez ograniczenie dostępu do przywilejów aż do

zwolnień włącznie;

ogłaszanie wybitnych osiągnięć na forum poprzez pocztę korporacyjną;

ogłaszanie konkursów przez Zarząd firmy na najlepszego handlowca;

pracownika roku;

coachingi67.

Spośród wymienionych przeze mnie systemów motywacyjnych funkcjonujących w

badanej przeze mnie firmie można wymienić te, które w sposób pozytywny wpływają

na pracownika pobudzając go do działania i tu należy wymienić: gratyfikacje

finansowe, bonusy, korzyści materialne, rankingi sprzedażowe czy możliwość awansu

zawodowego. Jednakże oprócz tych pozytywnych systemów motywacyjnych

funkcjonują również systemy motywacji negatywnej, czyli w większości takie, które

funkcjonują na zasadzie kar i przymusów, a wśród nich między innymi.: zabieranie

przywilejów za w przypadku nie osiągania wyznaczonych celów handlowych,

ograniczenie dostępu do samochodów służbowych, brak osiągania zadowalających

wyników pracy może być bezpośrednią przyczyną utraty pracy. Brak stabilizacji i lęk o

utratę miejsca pracy obniżają efektywność pracy oraz wpływają na jakość świadczonej

pracy.

2.5. Charakterystyka osób badanych

Dane szczegółowe na temat respondentów zawierają przedstawione poniżej tablice:

67 www.tepenet.portal. Informacyjny

39

TABELA 1.

Charakterystyka badanych (wiek, płeć)

l.ppłeć

Wiek w latachliczba %

20-25 26-30 31-35 36-40 40<

1. Kobiety 5 5 6 1 2 19 42%

2. Mężczyźni 1 6 7 7 6 26 58%

RAZEM 6 11 13 8 8 45

Źródło; opracowanie własne na podst. Przeprowadzonych badań

Przedstawionych w tabeli danych wynika, że 58% pracowników badanego oddziału

firmy stanowią mężczyźni, których średnia wieku waha się w przedziale od 26 do 40 lat

i stanowią oni aż 77%. Kobiety w badanym oddziale stanowią 42%, a średnia wieku

przypada między 20 a 35 rokiem życia i stanowi to 84% badanych. Powyższe dane

pokazują, że 80% pracowników badanego oddziału to ludzie młodzi między 20 a 40

rokiem życia.

TABELA 2.

Staż pracy

l.p. staż pracy w latach liczba %

1 Do 5 lat 9 20%

2 6-10 lat 14 31%

3 11-15 lat 12 27%

4 16-20 lat 6 13%

5 Więcej niż 20 lat 4 9%

Źródło; opracowanie własne na podst. Przeprowadzonych badań

Analiza stażu pracy badanych pokazuje, że 49 % pracowników badanej Firmy to osoby

z długoletnim stażem pracy, które przepracowały powyżej 10 lat. Warto jednak zwrócić

uwagę, że 20% pracowników stanowią osoby z niewielkim stażem pracy do 5 lat, a

31% ze stażem pracy do 10 lat.

TABELA 3.

Zajmowane stanowiska

l.p Płeć Zajmowane stanowisko

40

Wsparcie

Sprzedaży

PH Asystent

Sprzedaży

Specjalista

ds.

Sprzedaży

Kierownik Dyrektor

1. Kobieta 5 12 2 0 0 0

2 Mężczyzna 3 11 1 7 3 1

Źródło; opracowanie własne na podst. Przeprowadzonych badań

Analiza struktury zatrudnienia pokazuje, że 51% osób zatrudnionych jest na

stanowiskach handlowych w tym kobiety stanowią 27% ogółu zatrudnionych, a

mężczyźni 24%. Wszystkie stanowiska wyższego szczebla zarządzania zajmowane są

przez mężczyzn, 90% pracowników badanej Firmy posiada wyższe wykształcenie.

41

Rozdział III.

Skuteczność motywacji w firmie

3.1. Polityka osobowa jako system motywowania badanego przedsiębiorstwa

Wszystkie firmy chcą, aby zatrudnione w nich osoby pracowały z maksymalną

wydajnością, niestety w rzeczywistości tak nie jest. Jakkolwiek firmy dążą do tego, aby

tak było. Z pomocą przychodzi im motywowanie pracowników do lepszej pracy poparte

bodźcami płacowymi i pozapłacowymi. Badany przeze mnie oddział jest częścią

składową potężnej organizacji, w której polityka zarządzania personalnego jest spójna

dla wszystkich pomniejszych elementów składających się na całość. W związku z tym

opisując tą politykę będę odnosić się do całej organizacji określając ją mianem Firmy.

W badanej przeze mnie Firmie jednym z elementów polityki personalnej jest

wprowadzony system motywacji i ocen pracowników, których w swych założeniach ma

prowadzić do:

wzrostu wydajności pracy,

wzrostu poczucia satysfakcji wśród pracowników,

uzyskania przez firmę lepszych wyników,

budowania lojalności pracowników i lepsze zidentyfikowanie się z

firmą,

zapobiegania nadmiernej rotacji pracowników

przejrzystych i pozytywnych relacje wewnątrz organizacji.

Elementy tego systemu motywacyjnego obejmują takie składowe jak:

Polityka wynagrodzeń, która tworzona jest w oparciu o:

Analizę danych makroekonomicznych dla Polski.

Ocenę sytuacji na rynku pracy w Polsce.

Ocenę wyników realizacji kluczowych wskaźników finansowych Firmy.

Monitoring pozycji Firmy na rynku pracy68.

68 www.tepenet.portal. Informacyjny.

42

Jakie elementy tworzą politykę wynagrodzeń w Firmie?

Założenia strategii wynagrodzeń mające na celu wsparcie kluczowych celów

biznesowych dla Firmy.

Ogólne wytyczne, co do poziomu zmian wynagrodzeń.

Cele wynikające ze strategii Human Resorce (HR).

Jakie składniki wynagrodzeń i w jakim zakresie obejmuje polityka wynagrodzeń?

wynagrodzenia zasadnicze

ogólne zasady zmian wynagrodzeń w nadchodzącym roku

zdefiniowane zasady dla grup kluczowych stanowisk

wielkości planowanych zmian wynagrodzeń zasadniczych w danym roku 69.

Wysokość wynagrodzenia zasadniczego związana jest z zakresem odpowiedzialności na

zajmowanym stanowisku pracy i przypisaną kategorią zaszeregowania pracownika.

Kategoria zaszeregowania ustalana jest zgodnie z tabelami stanowisk, zaszeregowań

oraz wymagań kwalifikacyjnych pracowników Firmy.

Wynagrodzenia zmienne,

zasady przyznawania premii,

wielkości premii w zależności od poziomu realizacji celów,

rodzaje premii dla poszczególnych grup stanowisk,

wielkości planowanych zmian wynagrodzeń w danym roku.

Wynagrodzenie zmienne przyznawane jest w oparciu o zasady obowiązujące w Firmie

dla poszczególnych grup stanowisk:

system MBO (Master Business Operation),

system dla pracowników sprzedaży,

regulamin premiowania.

Warunkiem otrzymania indywidualnej premii jest jakościowo dobre i terminowe

wykonanie przez pracownika wyznaczonych celów lub zadań premiowych. Wysokość

premii uzależniona jest od stopnia ich realizacji. Firma wprowadziła proces

wartościowania stanowisk pracy jako system pomagający uporządkować politykę

wynagrodzeń finansowych.

HR – Zasoby Ludzkie69 www.tepenet.portal. Informacyjny. MBO – Proces wyznaczania celów i oceny, oraz rozliczania celów dla kadry zarządzającej, Arkusz ocen.

43

Wartościowanie stanowisk polega na analizie i określeniu odpowiedzialności oraz

wymogów przypisanych do poszczególnych stanowisk. W nowocześnie zarządzanych

firmach, których celem jest osiągnięcie wiodącej pozycji na konkurencyjnym rynku

niezbędne jest zdefiniowanie i ocena wartości pracy na stanowiskach. Firmy, które dążą

do jasnej i klarownej wewnętrznej hierarchii stanowisk wykorzystują w tym celu

wartościowanie stanowisk pracy. Warto w tym miejscu zaprezentować cele

wartościowania. Należą do nich:

wskazanie miejsca stanowiska w strukturze wewnętrznej firmy,

określenie celu uzasadniającego istnienie stanowiska w firmie,

dostarczenie informacji o zakresie odpowiedzialności oraz zadań

wykonywanych na danym stanowisku,

weryfikacja zadań i odpowiedzialności wykonywanych na danym

stanowisku w stosunku do rzeczywistego zakresu obowiązków stanowiska.

Efektem końcowym jest taryfikator stanowiskowy, – czyli uporządkowana lista

stanowisk pracy oraz elastyczny i nowoczesny system wynagrodzeń oparty na jasnych,

przejrzystych zasadach, konkurencyjny wobec obecnego rynku pracy i pomocny w

podejmowaniu decyzji płacowych.

Pamiętać należy, że wartościowanie stanowisk pracy to pomiar wartości stanowisk a nie

ludzi zajmujących te stanowiska. Proces wartościowania polega na analizie i określeniu

odpowiedzialności i wymogów przypisanych do poszczególnych stanowisk.

W ramach polityki personalnej badana przez mnie Firma prowadzi system oceny

pracowników, jest to kompleksowy system oceny i rozwoju. Za pomocą tego narzędzia

menadżerowie oceniają realizację celów i zadań premiowych, oraz 3 wymiary stylu

pracy (szybkość, jakość i samodzielność) oraz kompetencje i umiejętności

pracowników. Procesu ten, bazując na określonych lukach kompetencyjnych, ma

pomóc menedżerom przygotować indywidualny plan rozwoju kompetencji każdego

pracownika.

Kolejnym elementem tej polityki jest wprowadzony w Firmie program mobilności

zawodowej. Mobilność jest jednym z kluczowych zagadnień w długoterminowej

strategii Firmy w zakresie zarządzania personelem. Służy rozwojowi i zatrzymaniu w

Firmie pracowników o wysokim potencjale zawodowym. Umożliwia zdobycie nowych

kwalifikacji i kompetencji pracownikom poszukującym nowych ról zawodowych w

ramach organizacji. Program mobilności działa w Firmie od września 2004 roku. Na

wewnętrznym rynku pracy średnio pojawia się 240 ofert miesięcznie. Do października

44

2005 roku z możliwości zmiany pracy w ramach Firmy skorzystało ponad 3000 osób,

czyli 10 procent wszystkich pracowników firmy70. Są wśród nich osoby, które zmieniły

stanowisko i obecnie wykonują zupełnie nowe zadania w tym samym lub innym dziale.

Często poza zmianą wykonywanej roli zawodowej, mobilność wiązała się z

przeniesieniem do innego miasta. Motywy przemawiające za zmianą pracy wewnątrz

firmy są bardzo różne. Dla niektórych była to trudna konieczność, bo ich

dotychczasowe stanowisko z uwagi na zmiany organizacyjne czy technologiczne

zostało zlikwidowane. Inni podjęli tę decyzję z czystej ciekawości i chęci zmiany. Dla

wielu jest to naturalny krok na ścieżce kariery zawodowej. Niezależnie od tego, jakie

motywy przemawiają za zmianą stanowiska pracy, zawsze niesie to za sobą nowe

wyzwania i konieczność przystosowania się do pełnienia innych zadań i zdobycia

nowych kompetencji.

Cele polityki mobilności

Długoterminowym celem Polityki Mobilności jest skuteczne wsparcie

realizacji celów biznesowych Firmy poprzez procesy związane z

zapewnieniem zasobów ludzkich tj. rekrutację, zarządzanie karierami,

programy sukcesji oraz identyfikację i rozwój pracowników o wysokim

potencjale zawodowym

Polityka Mobilności rozumiana jest jako proces przygotowania pracowników

do pełnienia nowych ról zawodowych zgodnie z potrzebami Firmy poprzez:

o zatrudnianie zgodnie z potrzebami zidentyfikowanymi w ramach Firmy

o transfer kompetencji wewnątrz i pomiędzy całą strukturą Firmy

o planową wymianę pracowników zidentyfikowanych jako osoby z

najwyższym potencjałem rozwojowym pomiędzy strukturami Firmy

Narzędzia realizacji polityki mobilności

Polityka Mobilności w całej Organizacji jest realizowana w ramach Programu

Mobilności, w którym wykorzystywane są systemowe rozwiązania w zakresie

mobilności i rozwoju zawodowego71.

Są to między innymi:

narzędzia do oceny kompetencji i potencjału rozwojowego pracownika,

doradztwo w zakresie kształtowania ścieżek rozwoju pracownika,

70 www.tepenet.portal. Informacyjny.71 www.tepenet.portal. Informacyjny.

45

programy szkoleniowe wspierające rozwój kompetencji w różnych rolach

zawodowych (szkolenia zamknięte, szkolenia otwarte, szkolenia

wewnętrzne),

programy stażowe realizowane w obrębie Firmy,

działania promocyjne ukierunkowane na budowanie pozytywnego wizerunku

kluczowych dla organizacji ról zawodowych

Grupy docelowe

Działania w zakresie Polityki Mobilności adresowane są do trzech grup:

pracowników, których stanowiska pracy zostały objęte procesami

optymalizacji.

pracowników poszukujących nowych możliwości rozwojowych.

pracowników zidentyfikowanych jako pracownicy o wysokim potencjale

rozwojowym, dla których Program Mobilności wykorzystywany jest w

procesie budowania własnej ścieżki rozwoju w ramach Firmy72.

Opisane przez mnie elementy prowadzonej polityki personalnej w badanej przez

mnie Firmie, to tylko niektóre z pośród stosowanych system motywacyjnych.

3.2. Ekonomiczne systemy motywacyjne

Nie jest tajemnicą, że kluczem do pozyskania i utrzymania najlepszych pracowników

jest wysoka płaca oraz jak tego zbudowany jest oferowany pakiet wynagrodzeń. Obok

wysokości wynagrodzenia liczy się to, z czego się ono składa. Pakiet obejmuje różne

formy wypłat pieniężnych, poza tym świadczenia rzeczowe i socjalne oraz coraz

częściej akcje firmy. Każdy z tych elementów pełni inną funkcję, więc kluczową sprawą

jest właściwe zarządzanie nimi, niezależnie od tego, jaki procent wynagrodzenia

stanowią. Niewątpliwie najważniejszym zadaniem płacy podstawowej jest

przyciągnięcie do firmy określonych pracowników. Natomiast rolą wynagrodzenie

zmiennego (premii, prowizji) jest przede wszystkim motywować pracowników do

osiągnięcia określonych wyników. Świadczenia pozapieniężne pełnią najważniejszą

rolę w utrzymaniu pracowników w firmie, zaś akcje przedsiębiorstwa motywują

zarówno do osiągania określonych wyników jak i pozostania w firmie. Największą

72 www.tepenet.portal. Informacyjny.

46

część standardowego pakietu oferowanego w badanej przez mnie firmie stanowi płaca

podstawowa. Premia, oraz świadczenia stanowią tylko dodatki73.

Wynagrodzenia podstawowe powinny być wewnętrznie spójne, czyli odzwierciedlać

wpływ każdego stanowiska na realizacje celów firmy. Tak skonstruowany system daje

pracownikom poczucie obiektywizmu.

Im wyższe miejsce stanowiska w hierarchii firmy i, co za tym idzie, im większa

odpowiedzialność oraz wpływ na realizację celów firmy, tym większe powinno być

wynagrodzenie podstawowe.

Narzędziem pozwalającym stworzyć efektywny system wynagrodzeń podstawowych

jest wartościowanie stanowisk. W procesie tym określa się ich relatywne wartości dla

funkcjonowania całej firmy. Wynikiem jest wewnętrznie spójna i sprawiedliwa

struktura stanowisk i płac, jasna i czytelna dla pracowników. Wpływa to pozytywnie na

ich akceptację wynagrodzeń podstawowych. Ważne jest też właściwe ustalenie

wysokości wynagrodzeń w stosunku do tego, co płacą w innych firmach. Jednak wiele

polskich przedsiębiorstw nie ma w ten sposób ukształtowanych płac podstawowych.

Rodzi to poczucie niesprawiedliwego traktowania wśród pracowników i powoduje, że

trudno im zaakceptować obowiązujące w ich firmach reguły.

Część zmienna wynagrodzenia obejmuje wypłaty związane z wynikami pracy

pracownika, zespołu, działu, w którym pracuje lub całej firmy. Wypłaty te to

najczęściej: premia, lub prowizji. Taki system nagradza dobre wyniki pracowników

oraz pomaga formułować cele, do których osiągnięcia mają oni dążyć. Jego skuteczność

uzależniona jest między innymi od precyzji sformułowania obiektywnych kryteriów

oceny wyników pracy. Niezmiernie ważne są mierzalne i dobrze sprecyzowane cele

oraz kryteria oceny ich realizacji. Ustalenie celów zależy od strategii firmy. Jeżeli

firmie zależy, aby generować maksymalną sprzedaż, to uzależnia wynagrodzenie

zmienne od wartości sprzedaży indywidualnych pracowników. Jeżeli firma chce

nagradzać pracę grupową lub nawiązywanie dobrych relacji z klientami powinna ustalić

inne kryteria oceny wyników74.

Efektywny pomiar wyników sprzedaży wymaga najczęściej dłuższego okresu niż

miesiąc. Dlatego badana przez mnie firma wypłaca premie w systemie kwartalnym.

Nadal jednak w wielu firmach przyznaje się premie oparte na subiektywnych kryteriach.

Pracownicy nie wiedzą, kiedy, za co i w jakiej wysokości mogą ją otrzymać. W wielu

73 www.wynagrodzenia.pl.74 www.manager.money.pl.

47

firmach miesięczna premia jest wypłacana regulaminowo i otrzymuje ją każdy. Trudno

mówić w takich przypadkach o traktowaniu jej jako wynagrodzenia za wyniki pracy.

3.2. Pozaekonomiczne systemy motywacyjne

Najprostszym sposobem na zwiększenie motywacji jak wykazały prowadzone przeze

mnie badania jest podwyżka Jednakże jest wiele innych systemy pobudzania

pracowników do działania istnieją tak zwane pozapłacowe systemy motywacyjne,

których stosowanie również przynosi korzyści. Z roku na rok przybywa w Polsce

przedsiębiorstw, które wynagradzają pracowników za pomocą pozafinansowych

świadczeń dodatkowych. Na liście bonusów królują: telefon komórkowy, samochód i

laptop. Dalsze miejsce w rankingach zajmują: kupony żywieniowe, bony towarowe,

abonamenty medyczne i karnety na basen.

„Coraz więcej pracodawców zwraca uwagę na pozafinansowe systemy

motywowania pracowników. Wynika to z konieczności wzmocnienia więzów między

przedsiębiorstwem a pracownikiem. Wpływają one na zwiększenie u zatrudnionych

zaangażowania w sprawy firmy. Skuteczne motywowanie personelu pozwala firmom na

zatrzymanie najcenniejszych pracowników. Pracownik, który poza podstawowym

wynagrodzeniem otrzymuje dodatkowe świadczenia, ma większą motywację do

efektywnej pracy, bo czuje się doceniany przez pracodawcę”75.

Rys.3 Motywowanie pracowników w Polsce

źródło: A.Skiba,„Bonusy zamiast gotówki”, Gazeta prawna, nr 169, 2006-06-31,

75 www.gazetaprawna.pl.

48

Systemy te w większości sprowadzają się do pakietu świadczeń oferowanych przez

firmę pracownikom w ramach wynagrodzenia. W rzeczywistości wygląda to tak, że

pracodawca zazwyczaj określa wartość (i zawartość) pakietu, jaki firma może

zaoferować pracownikom. Następnie pracownicy premiowani za pomocą tego systemu

powinni mieć możliwość doboru świadczeń według własnych potrzeb i upodobań.

Ważne jest, aby pamiętać, że pakiet taki powinien być skrojony odpowiednio do

wymagań zatrudnionych pracowników, a więc powinien być tworzony przy ich

czynnym udziale. Niepożądana byłaby, bowiem sytuacja, w której pracodawca

ponosiłby koszty związane z funkcjonowaniem systemu, z którego pracownicy wcale

nie chcieliby korzystać. Dlatego stworzenie jakiegokolwiek systemu motywacyjnego

musi być poprzedzone serią badań nastrojów pracowników i ich oczekiwań. System,

który opisałam powyżej potocznie nazywany jest systemem kafeteryjnym i w Polsce

wprowadziło ten system tylko około 10% z czołowej setki firm z kapitałem

zagranicznym76. Skuteczność tego systemu działania jedynie w sytuacji, gdy

pracownicy są zadowoleni ze swoich wynagrodzeń finansowych. Motywacja

pracownika, który ledwo wiąże koniec z końcem, a wobec którego zastosowano by

system kafeteryjny, mogłaby nie tylko nie wzrosnąć, ale nawet drastycznie spaść77.

Inną formą motywowania pozaekonomicznego są wyjazdy motywacyjne, które

odgrywają szczególnie ważną rolę w motywowaniu menedżerów i kierowników

wyższych szczebli. Jako forma pozapłacowego wynagradzania pracowników, mogą one

stanowić szczególnie ciekawą i efektywną alternatywę dla osób, wobec których

wyczerpały się standardowe formy premiowania. Wyjazdy takie dostarczają

pracownikom nie tylko niezapomnianych wrażeń, ale i ugruntowują wiarę we własne

możliwości. Dla wielu osób wiara we własne możliwości jest ważniejsza od pieniędzy,

czy innych czynników motywacyjnych. Oprócz efektu nagrody wyprawa daje

uczestnikom możliwość zmierzenia się z całkowicie nowymi sytuacjami, których

trudno szukać w życiu codziennym. To, jak będą oni potrafili sobie z trudnościami

podczas kilkudniowej wyprawy, często pozwoli im spojrzeć z innej strony na codzienne

problemy w pracy.

Do często stosowanych metod motywacji pracowników są szkolenia oraz kursy

organizowane przez pracodawcę. Stosowanie tego systemu motywacyjnego korzystne

76 U. Kuprasiewicz, „Cenny kupon, czyli korzyści z pozapłacowych form wynagradzania”,[w]: „Personel” 12/1999, Warszawa77 S. Chełpa, „Motywowanie niematerialne”, [w]: „Zarządzanie Kadrami”, T. Listwan (red.), Wrocław, s.154.

49

jest dla obydwóch stron. Zatrudnieni podnoszą w ten sposób swoje kwalifikacje,

natomiast pracodawca dysponuje dobrze wyszkolona kadrą. Funkcją szkoleń jest

podnoszenia kwalifikacji i skuteczności pracowników oraz zachęcanie ich do

ponadstandardowego działania, które umożliwi firmie skuteczniejsze konkurowanie na

rynku. Pracodawcy organizując szkolenia traktują je jako długotrwałą inwestycję w

kapitał ludzki. Zdają sobie sprawę z tego, że edukowanie pracowników zwiększa ich

zaangażowanie i oddanie oraz ich identyfikację z firmą. Szkolą podwładnych, aby

nabyli oni umiejętności potrzebne do awansu. Pracownicy, też coraz częściej wybierają

szkolenia zamiast nagród finansowych pod warunkiem jednak, że są one atrakcyjne i

wartościowe pod względem merytorycznym. Największą popularnością wśród

pracowników cieszą się szkolenia wyjazdowe. Jest to forma, która nie tylko ułatwia

przyswojenie wiedzy przez pracowników, ale również pełni funkcję integracyjną.

Wyjazd pozwala na rozluźnienie atmosfery w grupie, spędza się czas w nowym

otoczeniu. Podczas takich szkoleń najczęściej część czasu przeznacza się na szkolenie

właściwe, a pozostałą część na wypoczynek. Propozycja ta korzystna jest dla

pracowników również, dlatego, że często sami nie mogliby sobie takich szkoleń

sfinansować.

50

3.4. Ocena skuteczności rozwiązań motywacyjnych

Najważniejsze kryteria oceny skuteczności systemu motywacyjnego.

Spośród 14 przedstawionych poniżej bodźców pracownicy mieli wybrać te, które w

największym stopniu spełniają ich oczekiwania.

TABELA 4.

Kryteria oceny skuteczności systemu motywacyjnego

l.p. czynniki Liczba

pracowników

% pracowników

1 Płaca zasadnicza, premia

sprzedażowa

39 87%

2 Bonusy i inne gadżety 16 36%

3 Korzystanie z

samochodów

służbowych

24 53%

4. Korzystanie z laptopów i

komórek

11 24%

5. Poczucie

bezpieczeństwa

22 49%

6. Możliwość rozwoju

zawodowego i awansu

9 20%

7. Wysoka nota w systemie

ocen pracowniczych

2 4%

8 Rankingi sprzedaży 4 9%

9. Imprezy integracyjne 12 27%

10 Szkolenia i kursy

podnoszące kwalifikacje

7 16%

11 Kontakty koleżeńskie 1 3%

12 Atmosfera w pracy 34 76%

13 Identyfikacja z firmą 2 3%

14 Samorealizacja w

wykonywanej pracy

4 9%

Źródło; opracowanie własne;

* Procent przekracza 100 albowiem badani korzystali z różnych bonusów.

51

Dokonując obliczeń wyników wykorzystałam 45 użytecznych kwestionariuszy.

Uzyskane wyniki badań systemów motywacyjnych obrazują sytuację, z której

wynika, że każdy z pracowników chce być motywowany taką odpowiedź udzieliło

100% ankietowanych i to najlepiej za pomocą bodźców pozytywnych 94%. Z analizy

wypowiedzi badanych pracowników, aż 87% uważa, że najskuteczniejszym systemem

motywacyjnym jest system wynagrodzeń, na drugim miejscu pracownicy wskazali na

możliwość korzystania z samochodów służbowych poza czasem pracy 53%, na trzecim

miejscu umieszczone zostały poczucie bezpieczeństwa i stabilizacji jest ważne dla 49%

badanych. Pracownicy młodzi dodatkowo wagę przywiązują do szkoleń jako elementu,

który w przyszłości pomoże im zdobyć zatrudnienie w firmach o zbliżonych profilach

handlowych, 16%. Takie sprawy jak imprezy integracyjne ceni sobie 27%. Dla 76%

istotnym czynnikiem pobudzającym do pracy jest atmosfera w firmie.

Wykres 1. Najważniejsze kryteria oceny skuteczności systemu motywacyjnego

Źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonej ankiety

52

Wykres 2. Struktura zarobków w badanej firmie

źródło: opracowanie własne na podstawie wyników przeprowadzonej ankiety

Biorąc pod uwagę, że decydującym czynnikiem motywującym okazały się

gratyfikacje finansowe zbadano strukturę zarobków na poszczególnych stanowiskach

pracy. I tak z badania wynika, że ponad połowa (56%) miesięcznych zarobków stałych

(brutto) respondentów mieściła się w przedziale 2500-3200 zł. Natomiast 31,0%

badanych zarabia zdecydowanie mniej, tzn. poniżej 2500 zł. Jedynie 13% badanych

zarabia w granicach od 4000-7000 zł, co stanowi najwyższy pułap wszystkich

badanych.

TABELA 5.

Dodatkowe świadczenia oferowane przez pracodawcę.

TELEFON KOMÓRKOWY 52 %

SAMOCHÓD SŁUŻBOWY 48%

SZKOLENIA NA KOSZT FIRMY 19%

NOTEBOOK 12%

IMPREZY INTEGRACYJNE 6%

INNE 26%

źródło: opracowanie własne na podst. wyników przeprowadzonej ankiety

Na zadane w ankiecie pytanie:, Jakie dodatkowe systemy motywacyjne są

stosowane przez pracodawcę najczęściej? Uzyskano następujące odpowiedzi: do

najczęściej stosowanych należy telefon komórkowy 52% ankietowanych, na drugim

53

miejscu jest samochód służbowy, który otrzymują wszyscy pracownicy związani

bezpośrednio z procesem sprzedaży, czyli prawie połowa pracowników (48%). Dość

często oferuje się pracownikom szkolenia na koszt firmy 19%, oraz notebook 12%.

TABELA 6.

Czynniki najskuteczniej motywujące pracowników

wzrost zarobków 89%

WYŻSZE PREMIE 65%

STABILIZACJA W PRACY 48%

MOŻLIWOŚĆ AWANSU 17%

źródło: opracowanie własne na podst. wyników przeprowadzonej ankiety

Najważniejsze pytanie zadane respondentom brzmiało:, Co najbardziej

motywowałoby Cię do pracy? W odpowiedzi na zadanie pytanie 89% badanych

odpowiedziało, że najbardziej motywującym czynnikiem byłby wzrost zarobków

stałych, a drugim według wagi czynnikiem również należącym do grupy finansowych

środków motywacyjnych są wyższe premie i uważało tak 65% respondentów.

Mniejszym powodzeniem cieszą się pozafinansowe systemy motywacyjne takie jak

stabilizacja pracy czy możliwość awansu.

Jednak do najmniej popularnych bodźców, mających zachęcić pracowników do

efektywnej pracy należą: systemy motywacyjne oparte na bodźcach ujemnych, czyli

kary. I tak 92% respondentów uważa, że groźba utraty pracy powoduje u nich stres i

frustrację, co w efekcie obniża ich efektywność pracy. Najdotkliwiej odczuwają

pracownicy karę w postaci braku premii sprzedażowej - 89% ankietowanych. Kary w

postaci odebrania prawa korzystania z samochodu służbowego za brak realizacji

wyznaczonych celów firmy negatywnie ocenia 58% badanych. Umieszczenie w

rankingu i ogłoszenie na forum złych wyników sprzedażowych źle ocenia 37%.

1. W firmie funkcjonują finansowe i pozafinansowe systemy motywacyjne

działające na zasadzie nagród i kar, gdzie za dobre wyniki się wynagradza, a

za złe karze

2. Pomimo rozwoju pozafinansowych systemów motywacyjnych zarobki są w

dalszym ciągu najskuteczniej pobudzającym

3. Premia za wyniki sprzedażowe jest głównym czynnikiem motywującym

pracowników do działania.

54

4. Pracownicy przykładają dużą wagę do szkoleń jako elementu mającego

zasadniczy wpływ na podnoszenie ich kwalifikacji zawodowych, chętnie z

nich korzystają.

5. Zajęcie wysokiego miejsca w rankingu sprzedażowym prowadzonym przez

firmę oraz oficjalne wyróżnienie od przełożonych wpływa bezpośrednio na

postawę pracownika i ma odbicie w jego zaangażowaniu w osiągnie celu i

wzrost wydajności jego pracy.

6. Negatywnym bodźcem jest karanie za niewykonanie nałożonych celów

sprzedażowych. Wśród kar wymienionych przez pracowników najbardziej

dotkliwe to brak premii, zabranie samochodu służbowego, wdrożenie

programu naprawczego przez przełożonego, groźba utraty pracy.

7. Zbyt wygórowane cele sprzedażowe, mało realne do osiągnięcia wpływają

demotywująco na pracowników powodując spadek wydajności i jakości

pracy.

8. Niestabilność w firmie, brak bezpieczeństwa i pewności zatrudnienia

sprawia, że w sposób znaczący obniża się zaangażowanie pracowników w

wykonywanie zadań, zmniejsza się ich efektywność oraz obniża się

skuteczność występujących w firmie systemów motywacyjnych.

9. Wykonywana praca nie daje pracownikom możliwości samorealizacji, co ma

bezpośredni wpływ na niski poziom motywacji wewnętrznej pracowników.

Właściwa realizacja systemu motywowania sprzyja autentycznemu zaangażowaniu

pracowników w wykonywanie zadań narzuconych przez organizację. Od tej stymulacji

zależy stosunek pracowników do zadań indywidualnych i zespołowych oraz stopień i

poziom zadowolenia z pracy. Postawione przed przeprowadzeniem badań hipotezy

sprawdziły się. Przeprowadzone przez mnie badania ukazały, że w firmie, w której brak

jest stabilizacji a kwestia zatrudnienia stoi pod znakiem zapytania pracownicy na

największą wagę przywiązują do systemu gratyfikacji finansowej, która w sposób

bezpośredni przekłada się na możliwość zaspokojenia ich aktualnych potrzeb.

55

ZAKOŃCZENIE

Świat ulega przeobrażeniom, ale motywacje tak naprawdę nie ulegają zmianom.

Dorosłego człowieka, w zależności od jego osobowości, wychowania, doświadczeń i

przekonań, motywują różne rzeczy. Uznanie, dobra atmosfera, możliwość rozwoju

zawodowego, wejściówka do nobilitującego klubu, dobry samochód, udział w

konkursie, a w końcu pieniądze – oto tylko niektóre z rzeczy, które nas cieszą. Dlatego,

zamiast tracić pieniądze na podnoszenie wynagrodzenia, lepiej stworzyć system

motywacyjny, w którym każdy znajdzie to, czego mu potrzeba. Wymaga to oczywiście

sporego nakładu sił i czasu - trzeba znać swoich pracowników. Ale doświadczenie uczy,

że wysiłek się opłaca.

Należy pamiętać o tym, że powodzeniem cieszy się praca, w której są dobre warunki

i mila atmosfera, oraz kiedy potencjał, wiedza i umiejętności są odpowiednio

wykorzystywane i rozwijane. Pracownicy chcą słyszeć, co zrobili dobrze i jak mogą

poprawić błędy. Chcą widzieć też, że wyznaczony cel ich działań i wysiłków jest realny

do osiągnięcia i rzeczywisty oraz jasno sformułowany78.

Istotą motywatorów nie jest ich wartość materialna tylko to, aby trafić w potrzeby

pracownika. Potrzeby pracowników zaś są różne, a wynika to z uwarunkowań

wewnętrznych i zewnętrznych jednostki. Jedni cenią sobie szczere pochwały, a inni

chcą awansować lub cieszyć się coraz większym zaufaniem przełożonych i autonomią.

Dlatego też niefrasobliwe podejście do motywowania pracowników, działanie

przypadkowe i pospieszne, oparte na zasadzie działań nieprzemyślanych, najczęściej

przynosi organizacji więcej strat niż zysków. Duże wydatki na bony świąteczne,

wyjazdy integracyjne w sytuacji niezadowolenia z płac mogą wywołać u pracowników -

zamiast zadowolenia i wzrostu motywacji - poczucie lekceważenia i braku docenienia.

Dlatego ważne jest, aby sposoby motywacji współgrały z oczekiwaniami pracowników,

premiowały najlepszych, wzmacniały i pobudzały pozytywne bodźce wśród

pracowników. „Systemy takie winny być również dostosowane do rangi firmy, jej

kultury organizacyjnej i oczywiście polityki personalnej.

78 U. Kuprasiewicz, „Cenny kupon czyli korzyści z pozapłacowych form wynagradzania”,[w]: „Personel” 1999 nr 12.

56

Należy też pamiętać, że obecność i różnorodność systemów motywacyjnych zależy

od całej masy czynników, choćby takich jak sytuacji na rynku pracy, pochodzenia firmy

i jej struktury, kultury funkcjonowania rynku (instytucje), a nawet kultury narodowej”79.

Motywacyjna skuteczność wynagrodzenia finansowego jest uzależniona w dużej

mierze od wieku pracownika. Atrakcyjność wynagrodzenia pieniężnego jest szczególnie

duża dla ludzi młodych, dopiero rozpoczynających karierę zawodową oraz mających

duże potrzeby finansowe. Choć nieustannie rośnie rola wynagrodzeń pozafinansowych,

motywacyjna funkcja pieniądza jest nadal najważniejsza. Pieniądz jest wyznacznikiem

statusu, sposobem na dowartościowanie własnej osoby, daje możliwość realizacji

marzeń. Pieniądze to przede wszystkim wybór, swoboda. Wynagrodzenie pieniężne jest

szczególnie ważne dla pewnych grup pracowników. Grupy te należy umieć

zidentyfikować i motywować wynagrodzeniem finansowym. Warto tak czynić, choćby

z tego powodu, że wynagrodzenie w formie pieniężnej jest najprostszym sposobem

wynagradzania. Nie warto, zatem sięgać po bardziej skomplikowane sposoby

nagradzania pracowników, jeśli najprostszy sposób jest zarazem najskuteczniejszy.

Naturalne prawa i podstawowe wartości społeczne są zbiorem sprawdzonych zasad,

które przez wieki charakteryzowały każdą wielką społeczność. Pojawiają się one w

postaci ideałów, idei, norm i nauk, które doskonalą pod względem moralnym,

uszlachetniają, dają spełnienie, siłę oraz inspirują. Menedżerowie postępujący według

tych zasad dostrzegają, że pracownicy mają więcej energii twórczej, możliwości i

inicjatywy, niż wymaga tego ich praca. Tym samym ich życie i sposób myślenia są

najsilniejszą motywacją dla innych. Dbanie o zintegrowaną i efektywnie pracującą

załogę staje się standardem. Menedżerowie nie ograniczają się już tylko do

standardowych metod motywowania i integrowania, ale w sposób coraz bardziej

profesjonalny podchodzą do tych zagadnień. Tak więc, prócz doskonalenia konkretnych

pozamaterialnych technik, z każdą chwilą spotykamy coraz to nowe, często bardzo

oryginalne sposoby motywowania podwładnych. Wdrażanie ich w życie jest

powierzane coraz częściej profesjonalistom z zakresu zarządzania kadrami

79 www.wynagrodzenia.pl,.

57

BIBLIOGRAFIA

Literatura

1. Antoszkiewicz J., Metody skutecznego zarządzania, Orgmasz, Warszawa 1996.

2. Benedykt A., Motywowanie pracowników w sytuacjach kryzysowych, Wrocław

2003.

3. Celińska-Nieckarz, S., Cena Dobrego pracownika, Personel 7/8/, Warszawa 1999.

4. Chełpa, S., Motywowanie niematerialne, w: Zarządzanie Kadrami, Listwa T. (red.),

Wrocław 1999.

5. Dunaj B. (red), Popularny Słownik Języka Polskiego, Warszawa 2002.

6. Gasparski W., Krytyczna Teoria Organizacji, Warszawa 2005.

7. Gliszczyńska X., „Motywacja do pracy”, Warszawa 1981.

8. Huczyńska, D., Nie tylko duże pieniądze, w: Personel, Warszawa 1999.

9. Kamiński A., Funkcje pedagogiki społecznej, Warszawa 1975.

10.Kawka, T., Motywowanie materialne, w: Zarządzanie Kadrami, Listwa T. (red.),

Wrocław 1999.

11.Kopertyńska W., System motywowania w organizacji – materiał dydaktyczny,

Wrocław 1999.

12.Kopaliński W., Podręczny słownik wyrazów obcych, Warszawa 1996,

13.Koźmiński A.K, Piotrkowski W., Zarządzanie Teoria i Praktyka, Warszawa 1997.

14.Kuprasiewicz, U. (1999), Cenny kupon, czyli korzyści z pozapłacowych form

wynagradzania, w: Personel 12/1999, Warszawa.

15.Listwan T.(red.), Zarządzanie Kadrami, Wrocław 1999.

16.Łucewicz, J., Integrowanie pracowników w organizacjach, w: Zarządzanie Kadrami,

Listwa T. (red.), Wrocław 1999.

17.Łucewicz, J., Rola kultury organizacyjnej w zarządzaniu kadrami, w: Zarządzanie

Kadrami, Listwa T. (red.), Wrocław 1999.

18.Mc Ginnis A.L: Sztuka motywacji. Warszaw 1992,

19.Olszewska B., Podstawy zarządzania. Przedsiębiorstwo na progu XXI wieku.,

Wrocław 2004,

20.Pacholski M., Słabo A., Słownik pojęć socjologicznych, Kraków 2001.

58

21.Penc J., Motywowanie w zarządzaniu, Kraków 1998.

22.Porzuczek, L., Żeby inni chcieli chcieć, w: Personel 4/1999, Warszawa 1999.

23.Przybyła M. (red), Organizacja i zarządzanie, Wrocław 2002.

24.Reykowski J., Teoria motywacji a zarządzanie, Warszawa 1979.

25.Tyborowska, J., Symptomy (de)motywacji, w: Personel 11/1999, Warszawa 1999.

26.Schultz D.P, Schultz S.E, Psychologia a wyzwania dzisiejszej pracy, Warszawa

2002,

27.Tomaszewski T. (red), Psychologia, Warszawa 1975.

28.Wieczorkowska-Nejdart G., Inteligencja motywacyjna: mądre strategie wyboru celu

i sposobu działania, Warszawa 1998.

Źródła Internetowe

1. www. tf. pl.2. www.pl.wikipedia.org3. www. kadry.nf.pl.4. www.tepenet.portal. Informacyjny.5. www.gazetaprawna.pl.6. www.manager.money.pl.7. www.wynagrodzenia.pl8. www.płaca.pl.

59

ZAŁĄCZNIKI

60