Wykorzystanie metody analizy sieci w doskonaleniu struktury organizacyjnej

przedsiębiorstwa

Rozprawa doktorska Anity Zbieg

praca napisana pod kierunkiemprof. dr hab. Krystyna Mazurek-Łopacińska - promotor

dr Dominik Batorski - promotor pomocniczy

1

Sieć organizacyjna

2

Cel badań

Zaproponowanie i weryfikacja analizy sieci jako sposobu opisu struktur organizacyjnych pozwalającego na uzyskanie trafnego, a

równocześnie szczegółowego dopełnienia obrazu funkcjonowania organizacji względem

klasycznych narzędzi, tj. schematów struktur formalnych.

3

Analiza sieci organizacyjnych

Struktura formalna(np. przynależność funkcjonalna)

Struktura niesformalizowanych praktyk

(np. współpracy, przepływu wiedzy i decyzji)

4

Zarządzanie układem nerwowym firmy

Relacje formalne Niesformalizowane praktyki

5Krackhardt, David, and Jeffrey Hanson (1993) Informal Networks: The Company Behind the Chart. Harvard Business Review, 71 (July/August (4)): 104-111.

Istniejące luki badawcze

Trudności w znalezieniu badań integrujących wiedzę na temat funkcjonowania formalnej i nieformalnej struktury organizacyjnej w postaci uzupełniających

się elementów.

Trudności w znalezieniu badań wykorzystujących pytania ankietowe uwzględniające większą liczbę organizacji. Trudno także spotkać dwa lub więcej

badań o podobnie wystandaryzowanej procedurze badawczej (np. takie same pytania).

6

Pytania badawcze

1. Jaki jest związek formalnej struktury przedsiębiorstwa z sieciową strukturą mniej sformalizowanych praktyk współpracy, przepływu informacji, wiedzy i wsparcia oraz decyzji?

2. Czy i w jaki sposób wielkość przedsiębiorstwa moderuje ten związek?

3. Jakich informacji o pracowniku, zespole i całej organizacji dostarcza wiedza na temat struktury sieciowej w porównaniu z informacjami o strukturze formalnej?

4. W jaki sposób informacje na temat sieciowej struktury organizacji można wykorzystać w praktyce zarządczej?

7

Metoda – (współ)autorskie narzędzie

Zbieranie danych

Analiza sieciPrzekazywanie

wyników

8

Dotychczasowa praktyka ONA

Zbieranie danych

Analiza sieciPrzekazywanie

wyników

9

Własne pytania relacyjne

1. Współpraca: Z kim bezpośrednio współpracujesz wykonując swoje obowiązki?

2. Przepływ informacji: Od kogo uzyskujesz praktyczne informacje, które pomagają Ci wykonywać pracę?

3. Przepływ wiedzy i rozwiązywanie problemów: Do kogo zwracasz się szukając wsparcia i porad, gdy masz nowe lub trudne zadanie do wykonania?

4. Przepływ decyzji: Czyją zgodę starasz się uzyskać przed podjęciem istotnej decyzji?

10

Badane firmy

Liczba pracowników, którzy wzięli

udział w badaniu

Grupa A

( < 50 pracowników)

Firma 1 18

Firma 2 26

Grupa B

(50 - 100 pracowników)

Firma 3 70

Firma 4 72

Grupa C

(100 - 200 pracowników)

Firma 5 135

Firma 6 157

Łącznie 477

11

Charakterystyka sieci badanych firmGrupa A Grupa B Grupa C

Firma 1 Firma 2 Firma 3 Firma 4 Firma 5 Firma 6

Wielkość sieci (liczba węzłów) 18 26 70 72 135 157

Średni stopień wierzchołka (Me) 10,5 6 13 9,5 30 23

Gęstość sieciwskaźnik procentowy (odzwierciedlający % liczba istniejących względem wszystkich możliwych relacji)

Sieć współpracy

34,0% 17,7% 12,5% 8,8% 9,3% 10,1%

Sieć przepływu informacji

15,4% 10,2% 5,6% 6,2% 5,1% 4,6%

Sieć przepływu wiedzy

16,0% 7,2% 3,4% 2,6% 1,5% 2,5%

Sieć przepływu decyzji

6,9% 6,8% 3,2% 4,6% 1,2% 1,7%

12

Sieci badanych firm

Sieci organizacyjne firm z grupy A (< 50 pracowników). Kolor węzła oznacza pozycję pracownika w hierarchii: dyrektor(pomarańczowy), kierownik (zielony), specjalista (czerwony), brak danych (szary). Imiona pracowników są przypadkowe. 13

Sieci badanych firm

Sieci organizacyjne firm z grupy B (50-100 pracowników). Kolor węzła oznacza pozycję pracownika w hierarchii: dyrektor(pomarańczowy), kierownik (zielony), specjalista (czerwony), brak danych (szary). Imiona pracowników są przypadkowe. 14

Sieci badanych firm

Sieci organizacyjne firm z grupy C (100-200 pracowników). Kolor węzła oznacza pozycję pracownika w hierarchii: dyrektor(pomarańczowy), kierownik (zielony), specjalista (czerwony), brak danych (szary). Imiona pracowników są przypadkowe. 15

Badanie struktur firm

Jaki jest związek formalnej struktury przedsiębiorstwa z jego strukturą mniej

sformalizowanych praktyk?

Czy i w jaki sposób wielkość przedsiębiorstwa moderuje ten związek?

16

Badanie związku wielkości przedsiębiorstwa z właściwościami struktur organizacyjnych - hipotezy

• H1: Istnieje związek pomiędzy wielkością badanych firm i stopniem zbieżności ich formalnej i nieformalnej struktury. Im większa firma, tym mniejsza zbieżność obu struktur.

• H2: W badanych firmach o różnej wielkości zatrudnienia istnieją różne wzorce centralizacji decyzji według szczebli hierarchii.

• H3: Wielkość badanych firm ma wpływ na strukturę organizacyjną na poziomie zespołów. Wraz ze wzrostem firmy rośnie stopień integracji pracowników wewnątrz zespołów i maleje stopień integracji pomiędzy zespołami.

17

Badanie związku wielkości przedsiębiorstwa z właściwościami struktur organizacyjnych - wskaźniki

• Wskaźnik stopnia zbieżności struktury formalnej i nieformalnej - stopień, w jakim formalna pozycja pracowników firmy odpowiada ich pozycji w sieci organizacji (miara popularności w sieci),

• Wskaźnik poziomu koncentracji zasobów - stopień, w jakim zasoby (głównie decyzje) są gromadzone w rękach pracowników przynależących do różnych stopni w hierarchii,

• Wskaźnik poziomu integracji zespołów - stopień, w jakim członkowie formalnych zespołów należących do firmy współpracują z członkami własnych zespołów oraz pracownikami należącymi do pozostałych zespołów.

18

Stopień zbieżności struktury formalnej i nieformalnej w badanych firmach - wyniki

0.15

0,232**

0,327**

0,559**

0,390**

0,626**

0

0.1

0.2

0.3

0.4

0.5

0.6

0.7

Firmy zatrudniające < 50 pracowników Firmy zatrudniające < 100 pracowników Firmy zatrudniające < 200 pracowników

sieć współpracy sieć decyzji

Związek poziomu hierarchii pracownika z jego popularnością na sieci organizacyjnej wyrażony wskaźnikiemkorelacji rang Spearmana. NA=39, NB = 133, NC=289.

19

Centralizacja władzy (decyzji) w badanych firmach - wyniki

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Wsk

aźn

ik %

licz

by

wsk

azań

(p

op

ula

rno

ść)

dla

d

anej

gru

py

pra

cow

nik

ów

Firmy zatrudniające < 50pracowników

Firmy zatrudniające < 100pracowników

Firmy zatrudniające < 200pracowników

Specjalista Kierownik Dyrektor

Procentowy wskaźnik grup pracowników o różnej pozycji w hierarchii jako źródła decyzji. 20

Integracja wewnątrz- i między- zespołowa w badanych firmach - wyniki

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

20

Firmy zatrudniające < 50pracowników

Firmy zatrudniające < 100pracowników

Firmy zatrudniające < 200pracowników

Licz

ba

rela

cji n

a 1

pra

cow

nik

a

Współpraca wewnątrz-zespołowa

Współpraca między-zespołowa

Integracja wewnątrz- i pomiędzy- zespołowa w firmach o różnej wielkości zatrudnienia- średnie wartości dla wszystkich analizowanych zespołów (N=31). 21

Badanie pozycji pracowników w strukturach

Jakich informacji o pracowniku dostarcza wiedza na temat

struktury sieciowej w porównaniu z informacjami

o strukturze formalnej?

22

Badanie związku pozycji pracownika w formalnej i sieciowej strukturze organizacyjnej - hipotezy

• H1: Istnieje związek pomiędzy formalną i nieformalną pozycją pracownika w strukturze badanych firm. Pozycji pracownika w formalnej strukturze najsilniej odpowiada centralność w sieci organizacyjnej wyrażona miarą jaką jest popularność.

• H2: W badanych firmach formalny i nieformalny autorytet pracownika są ze sobą związane. Im wyższa pozycja pracownika w hierarchii, tym wyższa popularność w sieci, w szczególności sieci przepływu decyzji.

• H3: Nieformalny autorytet menadżerów i kierowników ma różne źródła. W badanych firmach menadżerowie pełnią ważniejsze niż kierownicy role w obszarze współpracy i przepływu informacji, natomiast kierownicy w obszarze przepływu wiedzy i decyzji.

• H4: Styl pracy kobiet i mężczyzn jest różny. Kobiety mają tendencję do zajmowania ważniejszych pozycji w nieformalnej strukturze badanych firm.

23

Badanie związku pozycji pracownika w formalnej i sieciowej strukturze organizacyjnej - wskaźniki

Trzy szczeble hierarchii w formalnej strukturze: • Pozycja specjalisty, • Pozycja kierownika, • Pozycja dyrektora.

Pozycja pracownika w sieciowej strukturze wyrażona przez 5 miar sieciowych: • Popularność w sieci - liczba relacji wejściowych pracownika czyli wskazań

otrzymanych od innych,• Aktywność w sieci - liczba relacji wyjściowych pracownika czyli wskazań

otrzymanych od innych,• Pośredniczenie w sieci - liczba najkrótszych ścieżek w sieci, w których

występuje pracownik, • Bliskość w sieci - średnia liczba kroków pracownika do wszystkich innych w

sieci, • Wpływ w sieci - wektor własny pracownika określający liczbę jego relacji z

tymi, którzy są ważni w sieci i posiadają wiele relacji.

24

Pozycja pracownika w formalnej i sieciowej strukturze firmy - wyniki

Pozycja pracownika w sieci organizacyjnej

Pozycja pracownika w hierarchii

Staż pracy pracownika

Popularność w sieci ,411** ,110*

Aktywność w sieci ,229** -,006

Pośredniczenie w sieci ,321** ,120*

Bliskość w sieci ,364** -,290**

Wpływ w sieci ,304** ,094

Współczynnik korelacji rang Spearmana: N2 = 461 (analizy odnoszące się do pozycji w hierarchii), N3=359 (analizy odnoszące się do stażupracy). *Korelacja jest istotna na poziomie 0.05 (dwustronnie), **Korelacja jest istotna na poziomie 0.01 (dwustronnie).

25

Źródła autorytetu pracowników - wyniki

Autorytet pracownika na sieci (popularność)

Pozycja pracownika w hierarchii

Staż pracy

pracownika

Sieć współpracy ,315** ,170**

Sieć informacji ,364 ** ,147**

Sieć wiedzy ,344 ** ,117*

Sieć decyzji ,543 ** ,024

Współczynnik korelacji rang Spearmana: N2 = 461 (analizy odnoszące się do pozycji w hierarchii), N3=359 (analizy odnoszące się do stażupracy). *Korelacja jest istotna na poziomie 0.05 (dwustronnie), **Korelacja jest istotna na poziomie 0.01 (dwustronnie).

26

Źródła autorytetu pracowników na różnych szczeblach hierarchii - wyniki

Źródło współpracy Źródło informacjiŹródło wiedzy

Źródło decyzji

Chi-kwadrat 45,661 61,163 57,162 138,292

df 2 2 2 2

Istotność asymptotyczna

,000 ,000 ,000 ,000

Źródło współpracy Źródło informacjiŹródło wiedzy

Źródło decyzji

Specjalista 205,52 201,93 204,46 190,24

Kierownik 295,80 300,15 285,76 321,51

Dyrektor 312,25 340,34 359,71 406,61

Wyniki testu Kruskala-Wallisa: N2 = 461, w tym: 336 specjalistów, 97 menadżerów i 28 kierowników27

Źródła autorytetu kobiet i mężczyzn - wyniki

210

220

230

240

250

260

Popularność wsieci współpracy

Popularność wsieci informacji

Popularność wsieci wiedzy

Popularność wsieci decyzji

28

Style działania pracowników - wyniki

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

Wskazywani jakoźródła współpracy

Wskazywani jakoźródła informacji

Wskazywani jakoźródła wiedzy

Wskazywani jakoźródła decyzji

Pozy

cja

pra

cow

nik

a w

zglę

dem

inn

ych

pra

cow

nik

ów

(p

erce

nty

le)

Wykonawcy

Koordynatorzy

Opiniotwórcy

Gwiazdy

29

Przykłady zastosowań

W jaki sposób informacje na temat sieciowej struktury organizacji

można wykorzystać w praktyce zarządczej?

30

Diagnoza i doskonalenia struktury przedsiębiorstwa po fuzji

1

Struktura organizacji na rok po fuzji. Kolorem zielonym zaznaczeni są pracownicy firmy ITCwraz z ich relacjami, kolorem pomarańczowym pracownicy firmy Novum, a czerwonym - pracownicy iMobile. Nazwyfirm i imiona pracowników zostały zmienione. 31

Wskaźnik poziomu integracji pracowników pochodzących z firm połączonych w procesie fuzji

Novum ITC iMobile

Novum 15,70% 2,90% 1,60%

ITC 2,70% 7,80% 0,30%

iMobile 2,40% 0,60% 16,10%

Wskaźnik gęstości sieci wewnątrz i pomiędzy grupami.

32

Porównanie formalnej i nieformalnej struktury firmy w kontekście zwiększania efektywności pracy

2

Struktura porównywanych organizacji. Po lewej stronie firma, która charakteryzuje się mniejszą efektywnością pracy(N=177), po prawej stronie obrazka – firma, która sklasyfikowana jako bardziej efektywna (N=197).

33

Alokacja zasobów sieci według szczebli hierarchii

0

5

10

15

20

25

30

Prz

ecię

tna

liczb

a re

lacj

i w

skaz

ań o

d in

nyc

h p

raco

wn

ikó

w

0

5

10

15

20

25

30

Spółka o większej efektywności działań

Spółka o mniejszej efektywności działań

Specjalista Kierownik Dyrektor Specjalista Kierownik Dyrektor

Pracownicy różnych szczebli hierarchii jako źródła różnych zasobów w sieci (wskaźnik popularności w sieci).34

Wsparcie procesu zmiany przez wyłanianie agentów zmiany

3

Struktura jednej z badanych organizacji wraz z zaznaczonymi możliwymi agentami zmiany wybranymi jedynie wśród pracowników na szczeblu kierownika i specjalisty.

35

Analiza pokrycia sieci współpracy przez agentów zmian wybranych różnymi metodami

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

1% 2% 3% 4% 5% 6% 7% 8% 9% 10% 11% 12% 13% 14% 15% 16% 17% 18% 19% 20%

% p

okr

ycia

sie

ci

Liczba agentów jako % wszystkich pracowników

Pośrednictwo

Degree

Bliskość

Wpływ

Hierarchia

Staż pracy

Losowo

Pokrycie sieci dla pracowników wybranych jako agenci zmian według różnych metod (średnie wartości pokrycia w sieci uzyskane dla trzech sieci organizacyjnych) 36

Podsumowanie

W jakich obszarach wyniki pracy mogą być istotne

dla nauk o zarządzaniui dla praktyki zarządczej?

37

Sieć jako reprezentacja, sieć jako struktura

38

Właściwości struktury sieciowej

System złożony

System zdecentralizowany

System bezskalowy

System „małego świata”

39

Ewolucja formalnych struktur w kierunku struktur sieciowych

Zamiany organizacyjne są priorytetem dla 92 procent firm.

Nową formą organizacji jest "sieć zespołów " (ang. "network of teams"), świetnie skomunikowanych, zdolnych do samodzielnych decyzji.

Global Human Capital Trends2016, Deloitte

40

Publikacje 1/3

• 2015 Wasting collaboration potential: A study in urban green space governance in a post-transition country / J. Kronenberg, A. Pietrzyk-Kaszynska, A. Zbieg, B. Żak // W: Env. Sci. Policy, p. xx-xx

• 2015 Zastosowanie analizy sieci do oceny struktury organizacji i wyznaczania kierunków jej zmian / Anita Zbieg // W: Nauki o Zarządzaniu 1 (22) /2015/ Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu / Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego / Wrocław / s. 71-90

• 2015 Wsparcie coachingowe w procesie fuzji: coaching analityczno-sieciowy / Katarzyna Ramirez-Cyzio, Anita Zbieg // W: Business coaching jako dźwignia rozwoju przedsiębiorczości / Wydawnictwo Akademii im. L. Koźmińskiego, Poltex / Warszawa / s. 129-151

• 2015 Wartości jako element zarządzania przedsiębiorstwem wydobywczym. Model i metoda pomiaru / Anita Zbieg, J. Kudełko, A. Juzyk, L. Zaremba // W: Nauki o Zarządzaniu 2 (23) /2015/ Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu / Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego / Wrocław / s. 127-146

• 2014 Finding Change Agents with Organizational Network Analysis / Błażej Żak, Anita Zbieg // The 2014 IEEE/ACM European Network Intelligence Conference. IEEE Computer Society, pp. 118-121. ISBN 978-1-4799-6914-2/14, DOI 10.1109/ENIC.2014.27

• 2014 Siła relacji interpersonalnej - wstępna weryfikacja koncepcji i metody pomiarowej / Anita Zbieg, Aleksandra Słowińska, Błażej Żak // Psychologia Społeczna. – T. 10, 3 (34), s. 335-351

41

Publikacje 2/3

• 2014 Kwestionariusz Ruminacji-Refleksji (RRQ) Paula D. Trapnella i Jennifer D. Campbell –polska adaptacja metody / Aleksandra Słowińska, Anita Zbieg, Anna Oleszkowicz // Polskie Forum Psychologiczne, tom 19, numer 4, s. 457-478

• 2014 Analiza Sieci w Badaniach Struktury Organizacji / Anita Zbieg, Błażej Żak, Patryk Zaręba // W: Nauki o Zarządzaniu 2 (19) /2014/ red. nauk. Andrzej Kaleta / Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu / Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego / Wrocław / s. 95-117

• 2014 Mapaorganizacji.pl – Partycypacyjna Platforma Badań Sieci Organizacyjnych/ Błażej Żak, Anita Zbieg, Daniel Możdżyński // W: Nauki o Zarządzaniu 1 (18) /2014/ red. nauk. Andrzej Kaleta / Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu / Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego / Wrocław / s. 100-110

• 2013 Viral spread with or without emotions in online community / Andrzej Jarynowski, JarosławJankowski, Anita Zbieg // Computer Science, Social and Information Networks, – - artykuł w oczekiwaniu na recenzje

• 2012 Studying Paths of Participation in Viral Diffusion Process / Jarosław Jankowski, SylwiaCiuberek, Anita Zbieg, Radosław Michalski // W: SocInfo 2012, LNCS 7710 / Springer-Verlag / Berlin Heidelberg / s. 03–516, 978-3-642-35385-7

• 2012 Studying Diffusion of Viral Content at Dyadic Level / Anita Zbieg, Błażej Żak, JarosławJankowski, Radosław Michalski, Sylwia Ciuberek // W: ASONAM 2012, The 2012 IEEE/ACM International Conference on Advances in Social Networks Analysis and Mining / IEEE Computer Society / s. 1291-1297, ISBN 978-1-4673-2497-7

42

Publikacje 3/3

• 2012 Symulacja upodabniania się postaw w sieci relacji społecznych / Błażej Żak, Anita Zbieg // W: Nauki o Zarządzaniu 4(13) / red. nauk. Andrzej Kaleta / Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu / Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego / Wrocław / s. 151-169, ISSN 2080-6000

• 2011 Marketingowe badanie zgodności i zaraźliwości postaw konsumenckich na podstawie analizy sieci społecznych / Anita Zbieg // W: Badania rynkowe / red. nauk. Krystyna Mazurek-Łopacińska / Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 161, pt. Nauki o zarządzaniu 6 / Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego / Wrocław / s. 48-56, ISSN 1899-3192, ISSN 2080-6000

• 2011 Czy funkcja powiadomień w e-społecznościach ma wpływ na ludzkie interakcje? / Anita Zbieg, Błażej Żak // W: Człowiek u progu trzeciego tysiąclecia. Zagrożenia i wyzwania. Tom 4 / red. nauk. Mieczysław Polpa / Wydawnictwo Elbląskiej Uczelni Humanistyczno-Ekonomicznej / Elbląg / s. 97-107. ISBN: 978-83-7308-735-4

• 2010 Obserwacja wpływu funkcjonalności serwisów społecznościowych na interakcje społeczne z perspektywy analizy sieciowej / Anita Zbieg, Błażej Żak // W: Nowe Media Nr 1/2010. / red. nauk. Jeziński Marek / Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Mikołaja Kopernika / Toruń 2010 – s. 123-139. ISBN 978-83-231- 2538-9

43

Dziękuję za uwagę

anita.zbieg@ue.wroc.pl

44