Autor: Micha³ KopczewskiISBN: 978-83-246-2136-1Format: A5, stron: 240

Alfabet zarządzania projektami

Zaprojektuj sukces!

Diabe³ tkwi w projekcie. Nie sztuk¹ jest okreœliæ cel firmy, skonstruowaæ strategiê ekspansji na rynku czy te¿ przygotowaæ plany rozwoju. Prawdziwym wyczynem jest te zadania faktycznie zrealizowaæ! Projekt — w przeciwieñstwie do bie¿¹cej dzia³alnoœci zarówno du¿ych korporacji, jak i kilkuosobowych przedsiêbiorstw — wymaga szczególnego, zorientowanego na cele podejœcia i sposobu myœlenia.

Kierownik projektu musi byæ dobrym szefem, twardym administratorem i skutecznym negocjatorem. Zarz¹dzanie projektami wymaga z jednej strony elastycznoœci w dzia³aniu, ale z drugiej — konsekwencji w metodycznym prowadzeniu ca³ego przedsiêwziêcia. Alfabet… pomaga dobrze przygotowaæ siê do roli kierownika lub cz³onka zespo³u projektowego. Co niezmiernie wa¿ne — ostrzega równie¿ przed typowymi pu³apkami, w których grzêzn¹ projekty.

Zarz¹dzanie projektem od A do Z

• Absolutny niezbêdnik ka¿dego mened¿era.• Bezdyskusyjnie najefektywniejsza forma zarz¹dzania.• Cenne rady praktyków z wieloletnim doœwiadczeniem.• Doskona³y podzia³ na krótkie i celne eseje.• Efektywny sposób przekazywania wiedzy.• Fenomenalne case studies.• Genialne nawi¹zania do ¿ycia codziennego.• H, I, J… oraz reszta abecad³a wewn¹trz ksi¹¿ki!

Spis treści

Wstęp .........................................................................................................7

ATMOSFERAO klimacie wokół projektu ..................................................................9

BIURO PROJEKTÓWO trzymaniu wielu srok za ogon .......................................................11

BIUROKRACJAO ograniczaniu zbędnej dokumentacji .............................................17

BURZA MÓZGÓWO potędze i pułapkach wspólnego myślenia ....................................21

CEL PROJEKTUO tym, żeby nie wybierać planety po odpaleniu rakiety ..................25

CZASO tym, że to nie tylko zmora, ale i błogosławieństwo projektów .....29

DECYZYJNOŚĆO tym, że projekty wymagają szybkich decyzji ...............................33

EKSPERCIO ważnej roli tych, którzy naprawdę wiedzą co i jak ......................37

ENERGIAO utrzymaniu mobilizacji zespołu ....................................................41

ETAPYO metodzie drobnych kroków ..........................................................47

FEEDBACKO komunikacji pomiędzy kierownikiem a zespołem .......................51

GENEZAO zrozumieniu powodów powołania projektu ................................55

Alfabet zarządzania projektami

4

GRZECHY ZEBRAŃO typowych uchybieniach, a nawet braku kultury ..........................59

JASNOWIDZENIEO byciu mądrym przed szkodą .........................................................67

JEDNOSTKAO indywidualnej roli członków zespołu ...........................................71

KICK-OFFO znaczeniu mocnego uderzenia na początek .................................77

KIEROWNIK PROJEKTUO zjawisku walki o zasoby ................................................................83

KOLEJNOŚĆ DZIAŁAŃO układach równoległych i szeregowych .........................................87

KOMITET I SPONSORO parasolu nad projektem .................................................................93

KONCENTRACJAO przycinaniu gałęzi ..........................................................................97

KONSULTANCIO mądrym przyjmowaniu pomocy z zewnątrz ..............................103

KOOPERACJAO współpracy ze światem zewnętrznym ........................................113

KOREKTYO (odpowiednio) elastycznym zarządzaniu projektem .................117

KREATYWNOŚĆO wznoszeniu się ponad codzienność ............................................121

LEKCJEO wyciąganiu wniosków i uczeniu się na własnych błędach .........125

ŁAPANKAO przewadze łowienia nad łapanką .................................................129

MAGNESO projektach, które przyciągają ......................................................131

MIEJSCE PRACYO wpływie dobrego miejsca pracy na jakość efektów ....................135

Spis treści

5

MOTYWACJAO nagradzaniu wysiłku członków zespołu .....................................139

NARZĘDZIAO tym, że MS Project sam nie zarządzi projektem ........................145

NAZWA PROJEKTUO przydatnej etykietce ....................................................................147

NIEPOKÓJO projektach, które straszą .............................................................149

NOTATKIO słusznym ze wszech miar niedowierzaniu pamięci ....................151

ODPOWIEDZIALNOŚĆO dzieleniu się obowiązkami w zespole .........................................153

PERSPEKTYWAO oczekiwaniu na efekty .................................................................157

PODLEGŁOŚĆO nieszczęsnej strukturze macierzowej .........................................159

PRIORYTETY W ORGANIZACJIO problemach wynikających z realizacji zbyt wieluinicjatyw naraz ..................................................................................161

PRODUKTY PRACO tym, co zespół projektowy właściwie tworzy ............................165

PROSTOTAO zaletach rozwiązań nieskomplikowanych ..................................167

PRZYBLIŻENIAO stopniowym zbliżaniu się do rozwiązania ..................................171

RAPORTOWANIEO monitorowaniu postępów ...........................................................177

SKALAO naprawdę dużych projektach, czyli programach ...........................181

SŁUCHANIEO tym, że nikt nie ma patentu na mądrość ......................................185

Alfabet zarządzania projektami

6

SPOTKANIAO różnorodności i nieuchronności spotkań ...................................187

STRAŻACYO gaszeniu pożarów zamiast systematycznego inwestowaniaw przyszłość .....................................................................................195

STYL PRACYO organizacjach mniej lub bardziej nawykłychdo pracy projektowej .......................................................................199

SZYBKIE EFEKTYO tym, że pierwsze kroki ustawiają zespół .....................................203

ŚWIĘTOWANIEO tym, że warto podkreślać każdy sukces ......................................205

WĄSKIE GARDŁAO „projektowstrzymywaczach” ......................................................207

WIELKOŚĆ ZESPOŁUO poszukiwaniu optymalnego składu .............................................213

WIZUALIZACJAO wyobrażeniu sobie mety już na starcie .......................................217

WZÓRO zakasanych rękawach kierownika ...............................................221

ZAANGAŻOWANY ZARZĄDO przykładzie idącym z samej góry ................................................225

ZAKOŃCZENIE PROJEKTUO wbiciu flagi na szczycie ...............................................................231

ZAKRES PRACO zakreśleniu nieprzekraczalnych ram ..........................................235

Bibliografia ...........................................................................................239

Skorowidz .............................................................................................241

BURZA MÓZGÓW O potędze i pułapkach wspólnego myślenia

21

BURZA MÓZGÓWO potędze i pułapkach

wspólnego myślenia

BURZA MÓZGÓW

W projekcie zazwyczaj rozwiązuje się problemy trudne i niety-powe. Grupa osób o rozmaitej wiedzy i odmiennym doświadcze-niu zawsze lepiej da sobie radę z rozpracowaniem takich tematówniż pojedyncza osoba. Pod warunkiem wszakże odpowiedniegozorganizowania współpracy. Bardzo popularną metodą zespoło-wego wypracowywania rozwiązań jest tzw. burza mózgów. Tametoda, stosowana w psychologii i edukacji, przeniknęła do biz-nesu i stała się również jedną ze standardowych technik pracyw projektach. Polega na swobodnym zgłaszaniu pomysłów przezwszystkich uczestników (część pierwsza), a następnie na analiziezgłoszonych pomysłów i wyborze najsensowniejszych rozwią-zań (część druga). Metoda jest niby dobrze znana, ale kierownikprojektu powinien zawsze przypominać uczestnikom o regułachgry. A te są z grubsza następujące:

1. Każdy może swobodnie zgłosić dowolną liczbę pomysłów. 2. Im więcej pomysłów, tym lepiej. 3. Pomysły mogą być nawet najbardziej niedorzeczne. 4. Pomysły nie mogą być krytykowane przez pozostałychuczestników — każdy pomysł jest dobry. 5. Wszystkie pomysły są notowane na tablicy — w formiewspólnego zbioru.

Alfabet zarządzania projektami

22

Prowadzący (np. kierownik projektu) musi umieć odpowiednioprzeprowadzić taką sesję. Przede wszystkim istotne jest uświa-domienie wszystkim, że „nie ma głupich pomysłów” i wszystkowolno powiedzieć. Grupa zazwyczaj na początku bywa powścią-gliwa. Im mniej znają się uczestnicy burzy mózgów, tym trudniejnamówić ich na odrobinę szaleństwa. Tymczasem cała korzyśćz burzy mózgów bierze się właśnie ze swobodnego kreowaniakoncepcji. Czasem z pozornie najbardziej szalonego lub śmieszne-go pomysłu rodzi się nieoczekiwanie przełomowy i całkiem realnykoncept.

Uczestnicy odruchowo będą komentować lub krytykować pomy-sły innych. Tak się na początku dzieje zawsze. Trudno zapanowaćnad tym, jakże rozpowszechnionym, odruchem. Prowadzący po-winien więc od razu reagować i przypominać o całkowitym zaka-zie krytyki, która może spłoszyć niektórych i ograniczyć zbiórwygenerowanych pomysłów ze szkodą dla całego ćwiczenia.

Gdy inwencja się kończy i grupie powoli wyczerpują się pomy-sły, to znak, że czas skończyć część pierwszą i przejść do wspól-nej analizy. Dopiero teraz dopuszczalne są wszelkie komentarzei oceny. Rozpoczyna się zbiorowa dyskusja, która ma doprowa-dzić do wspólnego wyłonienia najbardziej obiecujących rozwiązań.

Burza mózgów to tylko pozornie chaotyczny sposób pracy. Pro-wadzący musi dodatkowo wprowadzić — oprócz wyżej wymie-nionych reguł gry — pewne dobre obyczaje, np. zakaz przekrzy-kiwania się (tylko prowadzący udziela głosu) czy wyłączenietelefonów komórkowych. Grupie jest potrzebne oderwanie się odcodzienności, aby głowy nie były zajęte innymi sprawami. Dla-tego w poważniejszych sprawach burze mózgów organizowanesą w specjalnych miejscach. Zespół może wyjechać za miastoi w wynajętej sali hotelowej poszukać spokoju i natchnienia.W niektórych firmach można skorzystać ze specjalnie przygoto-wanych pomieszczeń, które sprzyjają swobodnej pracy zespołowej

BURZA MÓZGÓW

23

— bez konieczności wyjazdów. Jednym z bardziej znanych przy-kładów biura, które sprzyja kreatywności, jest Googleplex, czyligłówna siedziba firmy Google w Mountain View w Kalifornii.

Burza mózgów to jednak tylko jedna z technik wypracowywaniarozwiązań. Warto pamiętać, że nie zawsze optymalna. Aby upo-rać się z niektórymi problemami, czasami potrzeba wyłącznieekspertów. Jeśli szukamy nazwy dla nowego produktu, to burzamózgów będzie świetnie się do tego nadawać. Jeśli natomiast za-stanawiamy się nad wyborem odpowiednio wytrzymałego mate-riału, z którego będzie ten produkt wykonany, to grupa możenie dysponować stosowną wiedzą, by burza mózgów przyniosłajakikolwiek sensowny efekt. Tu przydadzą się raczej konkretnetesty w laboratorium.

Doświadczony prowadzący musi pamiętać o jeszcze jednym zja-wisku: syndromie grupowego myślenia. Uczestnicy wpadająw pułapkę postrzegania zespołu jako nieomylnego. Zaczynają siębezwiednie zgadzać ze zdaniem większości i stosować autocen-zurę względem własnych przemyśleń, jeśli te są sprzeczne zezdaniem ogółu. Pojedyncze osoby, które są świadomie swojegoodrębnego zdania, mogą po prostu unikać bycia kontrowersyj-nymi. Dużo jest przytakiwania, nikt nie zgłasza wątpliwości.W takich warunkach grupa dryfuje w jedną stronę, nie zawszesłuszną. Koncepcje niepopularne (a przecież może słuszne) mogąpo prostu nie ujrzeć światła dziennego. Rolą osoby prowadzącejjest aktywne zachęcanie do spojrzenia z różnych stron i otwar-tego zgłaszania wszelkich tez, nawet pozornie niepopularnych.Burza mózgów, jeśli jest dobrze prowadzona, dzięki zasadzie nie-krytykowania pomysłów daje każdemu równe szanse wypowiedzii gwarancję nietykalności. Mniejsze jest przez to ryzyko zdomi-nowania dyskusji przez najgłośniejszych.

Zobacz także: KREATYWNOŚĆ

Alfabet zarządzania projektami

24

CEL PROJEKTU O tym, żeby nie wybierać planety po odpaleniu rakiety

25

CEL PROJEKTUO tym, żeby nie wybierać

planety po odpaleniu rakiety

CEL PROJEKTU

W wielu projektach cel jest jasny i oczywisty. Czy wyprawawspinaczy na szczyt K2 ma jakieś wątpliwości co do celu przed-sięwzięcia? Czy można zastanawiać się nad celem prac dla ze-społu starającego się o przyznanie naszemu krajowi organizacjiMistrzostw Europy w Piłce Nożnej? Bezdyskusyjny i inspirującycel to niezbędne paliwo dla zespołu projektowego.

W organizacjach biznesowych nie zawsze cel jest tak łatwy dookreślenia. Zdarza się, że powołuje się projekt, który z początkuotrzymuje tylko ogólne wytyczne. Dla przykładu: wypracowanielepszych procedur obsługi klienta. Ale co to znaczy „lepszych”?Może tańszych? Krócej trwających? Bardziej satysfakcjonującychdla klienta? Albo projekt powoływany dla poprawy wewnętrznejkomunikacji w firmie. No dobrze, ale czy taki zespół ma zapro-ponować rozwiązania, czy również je wdrożyć? Czy ma wejśćw kompetencje innych stanowisk (dyrektora zasobów ludzkich,specjalisty PR), czy nie? Jak zmierzymy tę poprawę i kiedy uzna-my, że projekt osiągnął sukces i spełnił pokładane w nim nadzieje?

Od początku trzeba wiedzieć, jaki jest cel projektu. Czarno nabiałym. Dobrym testem jest próba wyobrażenia sobie z góry spo-tkania kończącego projekt i ostatecznej prezentacji dla zarządu.Jeśli rozumiemy, co będzie tym końcowym akordem, z czego

Alfabet zarządzania projektami

26

zostanie rozliczony kierownik i cały zespół, to znaczy, że ro-zumiemy cel stawiany przed projektem. Jeśli wahamy się, to złyznak. Lepiej nie rozpoczynać prac, zanim sponsor, kierowniki zespół projektowy nie uzgodnią celu. Byłoby to zbyt ryzykowne.

Mówimy tu o tak wyświechtanym terminie, jak „zarządzanieoczekiwaniami”. Kierownik projektu powinien dobitnie i — jeślitrzeba — nawet wielokrotnie uzgadniać ze sponsorem wspólnerozumienie, do czego dążą. Doskonałym ćwiczeniem praktycz-nym jest spisanie celu projektu na papierze. Nic tak nie otrzeź-wia i nie precyzuje myśli, jak przeczytanie na głos własnoręcznienapisanego tekstu.

Cel, rzecz jasna, powinien być „SMART” (z angielskiego:S — Specific, M — Measurable, A — Attainable, R — Realistic,T — Timely), czyli odpowiednio: sprecyzowany, mierzalny, osią-galny, realistyczny i określony w czasie.

Spójrzmy na typowy przykład:• Cel projektu: „Osiągnięcie wyraźnej poprawy skuteczności

zespołów sprzedażowych”.

Niezbyt sprecyzowany — co to znaczy „wyraźna poprawa” i comiałoby się poprawić? Raczej trudny do zmierzenia — jaką mia-rę przyłożymy przed projektem i po jego zakończeniu, żebyocenić skuteczność? Nie sprecyzowano także czasu, w jakimchcielibyśmy widzieć pozytywne zmiany.

Jak można lepiej?• Cel projektu: „Podniesienie w ciągu 6 miesięcy o 15% liczby

nowych klientów pozyskiwanych średnio w miesiącuprzez wszystkich sprzedawców naszej firmy”.

Już chyba wiadomo, z czego zespół zostanie rozliczony, prawda?

Starym dobrym zwyczajem jest także założenie tzw. karty pro-jektu. To coś w rodzaju dokumentu założycielskiego, definiujące-go podstawowe parametry projektu. Może wyda się to archaiczne,

CEL PROJEKTU

27

ale wydrukowanie takiej karty i podpisanie z jednej strony przezkierownika projektu, a z drugiej — przez sponsora daje gwarancjęuzgodnienia jednakowego podejścia do kwestii oczekiwań. Prze-ciwnicy biurokracji nie powinni tu zbytnio oponować. Dobrakarta projektu mieści się na jednej stronie, a zaoszczędzenie sobietego ćwiczenia może później się zemścić.

Karta projektu zawiera przykładowo takie dane, jak:• nazwa projektu,• cel projektu,• zadania zespołu projektowego,• oczekiwane wyniki prac (produkty),• terminy realizacji (oraz tzw. kamienie milowe po drodze),• nazwiska: sponsora, kierownika i członków zespołu.

Definiując cel projektu, sponsor powinien dodatkowo zadbaćo pokazanie szerszego kontekstu biznesowego. „Po co my tow ogóle robimy?!” — jeśli taka wątpliwość opada członków ze-społu w trakcie prac, to znaczy, że zabrakło dobrego przygoto-wania zespołu na starcie. Wszyscy muszą od początku wiedzieć,że projekt jest elementem realizacji strategii firmy albo chociażbyodpowiedzią na zmieniającą się sytuację rynkową. Na pierwszymspotkaniu zespołu projektowego (kick-off) nie może zabraknąćczasu na krótką opowieść członka zarządu, prezesa lub sponsoraprojektu, która uświadomi miejsce projektu w szerszym obraziestrategicznych działań firmy.

Wróćmy do powyższego hipotetycznego przykładu. Oto jak spon-sor może tłumaczyć genezę powołania projektu: „Dlaczego chce-my zająć się poprawą efektywności pracy naszych zespołów sprze-dażowych i w ciągu pół roku zwiększyć o 15% średnio liczbęnowo pozyskiwanych klientów? Otóż przypomnijcie sobie ostat-nio opublikowany raport agencji badania rynku Closer Look,z której wynika, że po raz pierwszy od 4 lat nasza firma zanoto-wała spadek udziału w rynku z 26% do 24%. Walczymy o pozycję

Alfabet zarządzania projektami

28

lidera, a na razie jesteśmy wciąż drudzy. Nasz główny konkurentw tym samym badaniu umocnił swój udział w rynku z 29% do31%. Dystans się zwiększył, więc działać musimy szybko. Do koń-ca przyszłego roku zamierzamy objąć pozycję nr 1. Zarząd ziden-tyfikował 3 główne kierunki działań, które będziemy realizowaćrównolegle. Poprawa skuteczności sił sprzedaży to właśnie jedenz tych kierunków. Oprócz tego uruchamiamy dwie pozostałeinicjatywy strategiczne: dokończenie opracowywania naszegonowego produktu X i wprowadzenie go na rynek w ciągu 8 mie-sięcy oraz zaoferowanie nowatorskiego podejścia do obsługi po-sprzedażnej. Tymi dwoma inicjatywami zajmują się podobne ze-społy do waszego — prace będą się toczyć w tym samym czasie.O postępach każdego z trzech zespołów będziemy co 2 miesiąceinformować całą firmę...”.

Mając tak nakreślony obraz, członkowie zespołu czują się nietylko poinformowani, ale także docenieni. Oto członek zarządu(sponsor) podzielił się z nimi informacją o strategicznych krokach,które przedsięwzięto. Opowiedział o generalnym celu, na którypracują wszystkie 3 zespoły. No i obdarzył zaufaniem, bo efektprac pomoże w objęciu przez firmę wymarzonej pozycji liderana rynku.

Cel jest jasny? Teraz dopiero można ruszać z pracami projekto-wymi. Przecież start rakiety nie jest możliwy bez uprzedniegowyboru celu — Wenus czy Mars? Gdzie kierujemy swoje badaniakosmiczne? Odpalmy, a potem sobie doprecyzujemy... Prawda,że brzmi absurdalnie? No to dlaczego przypominam sobie pro-jekty, które ruszały z niedoprecyzowanym celem?

Zobacz także: GENEZA, PRODUKTY PRAC

CZAS O tym, że to nie tylko zmora, ale i błogosławieństwo projektów

29

CZASO tym, że to nie tylko zmora,

ale i błogosławieństwoprojektów

CZAS

Zawsze mamy w projekcie za mało czasu. Ale też ograniczeniaczasowe są wyjątkowo mobilizujące. Projekty dlatego właśnieprzynoszą dobre rezultaty, że pracownicy zmuszeni są do wzmo-żonej aktywności w ściśle określonym czasie. Mobilizacja działapozytywnie. Świadomość nieprzekraczalnego terminu zapobiegamarnowaniu czasu. A nawet więcej — bezwzględnie wyznaczonadata potrafi zdziałać cuda.

To był listopad. Jeden z moich klientów rozpoczynał właśnie pro-jekt rewolucyjnej zmiany systemu wynagradzania dla całej kadry.Z powodu rynkowego kryzysu centrala narzuciła drakoński termin:1 stycznia system miał ruszyć! Wydawało się to do tego stopnia ab-surdalne, że na spotkaniu z kilkunastoosobowym sztabem operacyj-nym spodziewałem się totalnego protestu. Jakież było moje zdziwie-nie, gdy od jednego z dyrektorów usłyszałem: „Jak ja lubię takieprojekty, gdy jest termin i nie ma wyjścia”. I wcale nie ironizował.Potem dodał, że oczywiście ileś rzeczy na początku nie działa, alepoprawia się je potem już w biegu. Ale przynajmniej klamka zapada,nie ma odwrotu i tym sposobem sprawy toczą się do przodu.

Alfabet zarządzania projektami

30

Trzeba jednak wiedzieć, w których projektach można zastoso-wać powyższe podejście. Na pewno prowadząc program kosmicz-ny, nie zdecydujemy się na wystrzelenie rakiety gotowej w 95%.Nie będzie szans na „poprawianie potem”. W takich przedsięwzię-ciach czas nie jest najważniejszym parametrem. Decyduje goto-wość i bezpieczeństwo. Niezbędne jest więc ukończenie najpierwwszystkich zaplanowanych działań i testów. Nawet kosztem prze-sunięcia terminu.

W innych projektach nie musimy tak bardzo przejmować sięwszystkimi drobiazgami. Można wtedy pozwolić sobie na sztyw-ne wyznaczenie terminu i nieuginanie się. Zarządy spółek, chcącskutecznie zmieniać organizację, potrafią z premedytacją ustalaćnieprzekraczalne daty, chociaż wiedzą, że nie ze wszystkim uda sięzdążyć. Ale wtedy świadomie wkalkulowują takie ryzyko w swojądecyzję. Gotowość w 80% bywa wystarczająca. Można więc— przykładowo — zakomunikować dyrektorom regionalnym,że od początku następnego roku zmienia się struktura i centrali-zujemy działania marketingowe. Od 1 stycznia wszystkie decy-zje (i budżet) w zakresie promocji przechodzą w ręce centralnegozespołu. Nawet jeśli nastąpią jakieś zawirowania, to nie istniejepoważniejsze ryzyko dla działalności spółki. Dyrektorzy nato-miast nie mają złudzeń, że zarząd się ugnie. Zaś nowo tworzonyzespół centralny po prostu musi być gotowy do końca roku, choć-by w 80%. Nawet jeśli nie ze wszystkim zdąży (nie będzie do-piętego w pełni budżetu, zabraknie jeszcze jakiegoś komputera,wciąż będzie vacat na jednym ze stanowisk itp.), to ma pewność,że komfortowo przygotowywać się może jedynie do 31 grudnia.Po Nowym Roku musi już zacząć realizować swoje zadania— ewentualnie kończąc przygotowania w biegu, czyli w pierw-szych dniach stycznia.

Niewątpliwie najsilniejszą mobilizacją są obiektywnie istniejąceterminy, których nie można negocjować. Wszystkie projekty mają-ce przygotować komputery całego świata do spodziewanego „pro-blemu roku 2000” po prostu musiały się skończyć w 1999 roku.

CZAS

31

Podobnie budowa stadionów przed igrzyskami olimpijskimi.Albo jeszcze bardziej prozaiczny przykład: wysyłka kartek z ży-czeniami przed Świętami Bożego Narodzenia. Choć... zdarza sięprzecież otrzymywać kartki dopiero po świątecznej przerwie.

Walka z czasem to nieraz walka z konkurentami. Angielski ter-min time to market oznacza czas, który upływa od wymyśleniaproduktu do jego wprowadzenia do sprzedaży. Umiejętność skró-cenia tego czasu pozwala na uzyskanie przewagi konkurencyjnej.Branża motoryzacyjna, komputerowa, telefony komórkowe — tospektakularne przykłady coraz skuteczniejszego skracania cyklutworzenia nowych produktów. Patrząc z perspektywy klienta, niemamy wglądu w kuchnię powstawania tych nowości. Tymcza-sem gdzieś tam, na zapleczu, w działach badania i rozwoju, mar-ketingu, produkcji — pracują zespoły projektowe. Dla nich ramyczasowe są niezwykle istotne. Co więcej, zdarza się, że są onenawet skracane w porównaniu z pierwotnym planem. Producenciprocesorów, wielcy rywale, Intel i AMD, czasem zmuszani bylido przyspieszania premiery swoich nowych produktów ze wzglę-du na chęć wyprzedzenia konkurenta. W Polsce podobna walkaz czasem i konkurentami rozegrała się pomiędzy operatoramitelefonii komórkowej. Latami trwały przygotowania do urucho-mienia telefonii komórkowej trzeciej generacji (3G), ale kiedy jużpremiera była blisko, operatorom zaczęło niesłychanie zależećna wygraniu wyścigu. Liczyły się tygodnie, a nawet dni. Po-lkomtel S.A., operator sieci Plus GSM, jako pierwszy, we wrze-śniu 2004, odważył się ogłosić publicznie, że uruchamia komer-cyjnie usługę 3G [1]. W tym sensie wygrał ten wyścig, choć togłówny rywal, PTC (Era GSM), wcześniej rozpoczął testy. Coprawda faktyczna dostępność nowej usługi była bardzo ograniczo-na geograficznie, chodziło jednak o zdobycie palmy pierwszeństwa.Czas był wszystkim.

Tak wygląda aspekt czasu w skali makro, czyli z punktu widzeniacałego projektu i terminu osiągnięcia celu. Zupełnie inaczej patrząna czas członkowie zespołu. Dla nich czas to przede wszystkim

Alfabet zarządzania projektami

32

określona liczba godzin w ciągu doby, w których muszą zmieścićsię ze swoimi zadaniami. Pracownicy firmy zawsze mają swojepodstawowe obowiązki wynikające z pełnionej na co dzień funkcji.Udział w projekcie bywa zadaniem dodatkowym. Czasem człon-kowie zespołów mogą zostać uwolnieni od niektórych codzien-nych zadań, ale zazwyczaj muszą jakoś sobie radzić i pracowaćniejako na dwóch etatach. Rzadko spotykałem się z sytuacją, w któ-rej udział pracownika w projekcie oznaczał pełne zawieszenie jegoregularnych obowiązków. Tak więc ten dodatkowy czas na pracęw projekcie trzeba umieć wygospodarować. Nie przypadkiemwięc uznaje się, że jedną z głównych cech kierownika projektujest świetne zarządzanie czasem. Nie można jednak zapominać,że tak samo dotyczy to każdego członka zespołu projektowego.Dlatego też na każdym szkoleniu z zarządzania projektami jedenz głównych modułów traktuje o metodach zarządzania czasem.

W jednej z polskich instytucji finansowych uruchomiono w 2008 rokukilka wewnętrznych projektów reorganizacyjnych. Niestety — z punktuwidzenia pracowników — zarząd oficjalnie zakazał udziału w pra-cach projektowych... w godzinach pracy.

Zobacz także: ENERGIA, MIEJSCE PRACY

DECYZYJNOŚĆ O tym, że projekty wymagają szybkich decyzji

33

DECYZYJNOŚĆO tym, że projekty wymagają

szybkich decyzji

DECYZYJNOŚĆ

Niejeden kierownik projektu zmaga się z problemem niedosza-cowania potrzebnego czasu. Przekraczanie terminów bywa zmo-rą wielu przedsięwzięć. Tymczasem, gdyby przyjrzeć się, na cozużywany jest czas w projekcie, okazałoby się, że często tracimygo, oczekując na czyjąś decyzję. To czas kompletnie zmarnowany.Planując łączny czas trwania projektu, myślimy zazwyczaj o tym,jak długo będziemy realizować poszczególne etapy prac, i sumu-jemy te czasy. Łatwo zapominamy o tym, że po drodze musi na-stąpić kilka punktów decyzyjnych. A każda decyzja trwa. Projekttoczy się na jałowym biegu, a prace stoją w miejscu. W efekcie— przesuwa się ostateczny termin zakończenia prac.

Oto prosty przykład. Zespół projektujący nowy produkt musipamiętać, że po drodze należy przekonać kilka osób i uzyskać ichakceptację:• dyrektora produkcji — o cechach technicznych produktu

i użytych materiałach;• dyrektora marketingu — o kolorze produktu, opakowaniu,

kształcie, cenie, dopasowaniu do istniejących liniiproduktowych i tysiącu innych elementów;

• dyrektora finansowego — o oczekiwanym zwrociei parametrach zyskowności;

• szefa logistyki — o planowanych opakowaniach zbiorczych,sposobie magazynowania i transportu.

Alfabet zarządzania projektami

34

Listę można ciągnąć jeszcze dalej, ale już widać, że proces decy-zyjny nie będzie łatwy. Zazwyczaj trzeba przygotować materiały,prezentacje, spotkania, wyliczenia, rozwiązania alternatywne. Po-tem należy dać czas do namysłu, odpowiedzieć na wiele pytańdodatkowych, a być może powtórzyć pewne testy, zebrać kolej-ne ekspertyzy i spotkać się ponownie. A do tego trzeba jeszczewziąć pod uwagę kontrpropozycje każdego z decydentów. Wcalebowiem nie muszą oni podzielać entuzjazmu zespołu projekto-wego. Czy to wszystko? Jeszcze nie.

Kolejny problem to swoista niemoc decyzyjna, czyli odbicie in-dywidualnych cech każdego z menedżerów. Niektórzy po prostunie mają w zwyczaju podejmować decyzji szybko. Muszą się z niąprzespać, oswoić, zastanowić nad nią, przemyśleć ją, rozważyć,zebrać myśli, poszukać wolnej chwili... Tłumaczeń bywa wiele.

A najczęściej mamy do czynienia z najbardziej prozaicznym pro-blemem każdej organizacji: ci ludzie mają też inne rzeczy do ro-boty. Są zwykle węzłami (czasem nawet gordyjskimi), w którychkoncentrują się potrzeby decyzyjne. Stanowią wąskie gardła or-ganizacji, jeśli liczba niezbędnych do podjęcia decyzji przekraczaich możliwości. Bywa więc, że to oni są źródłem istotnych opóź-nień w pracach zespołu projektowego.

Kierownik projektu powinien umieć przewidzieć ten dodatkowyczas na tyle, na ile to możliwe. Jeśli planując termin zakończeniaprac, zapomniał o dodaniu odpowiedniej liczby dni na proces de-cyzyjny, to jest to ewidentny błąd w sztuce planowania i w tymsensie — jego wina.

Ale kwestia dobrego przewidywania czasu (w tym — niezbędne-go do podjęcia decyzji), to nie wszystko. Ważniejsza jest aktyw-na umiejętność minimalizacji tego czasu. Kierownik projektu niejest bez szans na tym polu. Powinien próbować wpłynąć na swo-ich przełożonych. Czasem jest to możliwe, jakkolwiek trudno by

DECYZYJNOŚĆ

35

nie brzmiało. Od zarządu i komitetu sterującego trzeba wymagaćszybkich decyzji, aby bez potrzeby nie przeciągali terminów. Jakzatem walczyć z opieszałością decydentów?• Regularność spotkań komitetu sterującego. Podstawą

płynnego podejmowania decyzji w kluczowych punktachprojektu jest utrzymanie reżimu spotkań z decydentami.W składzie komitetu sterującego powinni znaleźć sięwszyscy, których decyzje będą niezbędne. Kierownikprojektu ma wtedy komfort regularnego dostępu do nich.Spotkania komitetu nie powinny skupiać się tylkona prezentowaniu stanu zaawansowania prac.Stałym, obowiązkowym elementem powinno być takżezaprezentowanie decyzji do podjęcia. Jest nawet szansa,że niektóre uda się podjąć już na samym spotkaniu(i na to powinien nalegać kierownik projektu).Dla pozostałych, bardziej skomplikowanych kwestiinależy wyznaczyć ścisłe terminy.

• Specjalne uprawnienia kierownika projektu wobecprzełożonych. Kierownik powinien także uzyskać zgodęod przełożonych (komitetu sterującego, sponsora lubzarządu) na domaganie się sprawnego podejmowania decyzjiprzez nich. Oznacza to chociażby możliwość dzwonieniabezpośrednio na komórkę, dostęp do gabinetu bez potrzebywcześniejszego umawiania się itp. Takie reguły gry powinnyzostać uzgodnione i obustronnie zaakceptowane. Kierownikprojektu może wtedy skuteczniej domagać się terminowychdziałań ze strony wiecznie zajętych szefów.

• Rezerwowanie czasu przełożonych z wyprzedzeniem.Już od samego początku projektu należy prezentowaćharmonogram, w którym wyraźnie zaznaczone są momentyna podjęcie decyzji. Warto przypominać z wyprzedzeniem,że — przykładowo — w pierwszym tygodniu grudnia będziedo podjęcia decyzja dotycząca styczniowych promocjicenowych. Zespół projektowy dostarczy najpóźniej

Alfabet zarządzania projektami

36

do 30 listopada niezbędnych danych wraz z rekomendacjami.Od zarządu natomiast oczekuje się, że wybierze ostatecznywariant najpóźniej do 5 grudnia, ponieważ inaczej DziałMarketingu nie zdąży z przygotowaniem ulotek i wydrukiemnowych cenników dla sieci sprzedaży. Jeśli te terminy sąznane z góry, to należy je komunikować wcześniej.Praktycznym zwyczajem jest również wpisanie takichterminów do kalendarzy osób decyzyjnych (np. prosząco to asystenta zarządu).

• Pełnomocnictwa dla kierownika projektu. Rozpoczynającprojekt, warto zastanowić się, czy pewne decyzje nie mogłybyzostać scedowane na samego kierownika projektu.Nie zawsze trzeba bowiem angażować zarząd w różne detale.Decentralizacja decyzji pozwala przyspieszyć wiele spraw.Łatwiej to uczynić, gdy kierownikiem projektu zostaje osobadość wysoko postawiona w organizacji. Wtedy faktyczniemożna myśleć o przekazaniu pewnych kompetencjidecyzyjnych. Sprawa jest trudniejsza, gdy kierownikiemprojektu zostaje ktoś z niższego szczebla hierarchii.Wtedy okazuje się, że na każdym kroku niezbędne jestodwoływanie się do przełożonych. Cierpi na tym projekt,bo po każdą najdrobniejszą decyzję taki kierownik musibiegać do komitetu sterującego. To przy okazji silnyargument za tym, by nie mianować szeregowych czy małodoświadczonych pracowników kierownikami projektów.

Zobacz także: JEDNOSTKA, KIEROWNIK PROJEKTU,KOMITET I SPONSOR

EKSPERCI O ważnej roli tych, którzy naprawdę wiedzą co i jak

37

EKSPERCIO ważnej roli tych, którzynaprawdę wiedzą co i jak

EKSPERCI

Skład zespołu projektowego nie musi być jednolity. Część osóbpracuje w pełnym wymiarze czasu, ale niektórzy będą potrzebnijedynie w ściśle określonych momentach. Chodzi o ekspertów,którzy dysponują unikatową wiedzą i nie muszą koniecznie byćzaangażowani w cały cykl projektowy. Większość czasu spę-dzonego chociażby na spotkaniach roboczych byłaby dla nichzmarnowana.

Kierownik projektu, ustalając skład zespołu, powinien zdać sobiesprawę, gdzie w organizacji ulokowana jest istotna wiedza — nie-zbędna do rozwiązania kluczowych problemów w projekcie.Sporządzenie listy potencjalnie pomocnych ekspertów to dopie-ro początek. Aby ich pozyskać, trzeba im naświetlić cel całegoprzedsięwzięcia i precyzyjnie uzgodnić oczekiwania. Warto z góryupewnić się, że:• Faktycznie mogą nam pomóc — czyli posiadają taką wiedzę,

o jaką nam chodzi.• Będą mieli czas w ustalonym z góry terminie.

Największy kłopot bywa właśnie z dostępnością ekspertów. Sąto zazwyczaj ludzie, którzy posiadają umiejętności, wiedzę lubdoświadczenie wyjątkowe w skali firmy. Z tego też powodu by-wają rozchwytywani — potrzebni w kilku miejscach naraz. Mogąbyć zatem typowymi wąskimi gardłami. Kierownik projektu natru-dzi się, aby faktycznie zapewnić odpowiednią ilość czasu takiego

Alfabet zarządzania projektami

38

eksperta. Powinien wyjątkowo starać się o wygospodarowanieniezbędnego czasu przez taką osobę i jeszcze... sprawdzać, czynic się nie zmieniło.

Ekspertami mogą być różne osoby, w zależności od tematykiprojektu. Przykładowo — główny technolog w firmie, jedynyw dziale IT informatyk znający się na bazach danych, głównyekonomista banku, członek zarządu (jak zwykle dysponującybardzo ograniczonym czasem), menedżer produktu, główny księ-gowy, inspektor jakości itd. Jak widać, ekspertami — w rozu-mieniu projektu — nie muszą być wcale osoby pełniące najwyższefunkcje. Owszem, często są to specjaliści, trudni do zastąpienia,nierzadko na samodzielnych, jednoosobowych stanowiskach, aleekspertami bywają także zwykli, szeregowi pracownicy, wąskowyspecjalizowani w jakiejś dziedzinie.

Do projektu możemy potrzebować również eksperta zewnętrz-nego, spoza firmy. Jeśli naszym zadaniem będzie, powiedzmy,opracowanie nowego modelu produktu, to będziemy potrzebo-wać reprezentanta naszego kluczowego dostawcy surowców i ma-teriałów do produkcji. Odpowie on na pytania dotyczące możli-wości pozyskania nowego typu materiału, ceny, średniego czasudostawy, przydatności do planowanej przez nas konstrukcji, wy-trzymałości i innych specyficznych parametrów technologicznych.Współpraca z ekspertem zewnętrznym rodzi dodatkowe kompli-kacje związane z koniecznością rozliczenia finansowego za spę-dzony czas. Tym ważniejsze będzie maksymalnie efektywnewykorzystanie takiej osoby, czyli doproszenie do projektu w do-brze zaplanowanym momencie, np. gdy mamy już zebrane wszyst-kie inne informacje, które ekspertowi pozwolą się rzeczowo wy-powiedzieć. Ekspert zewnętrzny jednocześnie nie zawsze będziedopuszczony do wszystkich tajemnic firmy. Kierownik projektumusi dobrze rozumieć szerszy kontekst projektu, żeby — z jed-nej strony — pozyskać niezbędny wkład merytoryczny od takiego

EKSPERCI

39

specjalisty, a z drugiej — nie narazić swojej organizacji na szwank,ujawniając zbyt wiele informacji osobie, która nie jest pracowni-kiem firmy.

Osobnym zagadnieniem jest umiejętność efektywnego włączeniaeksperta w prace zespołu. Takie osoby często nie są idealnymigraczami zespołowymi — by nie powiedzieć dosadniej. Sporowysiłku może kosztować upewnienie się, że wkład eksperta bę-dzie spójny z raportem tworzonym przez resztę zespołu. Czasemspecjaliści będą dysponować na tyle skromnym czasem, że ledwiepozwoli on na uczestnictwo w spotkaniu i jedynie ustne komenta-rze. Wtedy dokumentacją będzie musiał zająć się któryś z regu-larnych członków zespołu. Trzeba i taką sytuację przewidzieć.Wtedy jednak warto umówić się z ekspertem na końcowe zrecen-zowanie wniosków czy przejrzenie raportu przed jego ostatecz-nym zamknięciem.

Zobacz także: KONSULTANCI, KOOPERACJA