Wszelkie prawa zastrzeżone. Nieautoryzowane rozpowszechnianie całości

lub fragmentu niniejszej publikacji w jakiejkolwiek postaci jest zabronione.

Wykonywanie kopii metodą kserograficzną, fotograficzną, a także kopiowanie

książki na nośniku filmowym, magnetycznym lub innym powoduje naruszenie

praw autorskich niniejszej publikacji.

Wszystkie znaki występujące w tekście są zastrzeżonymi znakami firmowymi

bądź towarowymi ich właścicieli.

Autor oraz Wydawnictwo HELION dołożyli wszelkich starań, by zawarte

w tej książce informacje były kompletne i rzetelne. Nie biorą jednak żadnej

odpowiedzialności ani za ich wykorzystanie, ani za związane z tym ewentualne

naruszenie praw patentowych lub autorskich. Autor oraz Wydawnictwo HELION

nie ponoszą również żadnej odpowiedzialności za ewentualne szkody wynikłe

z wykorzystania informacji zawartych w książce.

Redaktor prowadzący: Barbara Gancarz-Wójcicka

Projekt okładki: Jan Paluch

Fotografia na okładce została wykorzystana za zgodą Shutterstock.

Wydawnictwo HELION

ul. Kościuszki 1c, 44-100 GLIWICE

tel. 32 231 22 19, 32 230 98 63

e-mail: onepress@onepress.plWWW: http://onepress.pl (księgarnia internetowa, katalog książek)

Drogi Czytelniku!

Jeżeli chcesz ocenić tę książkę, zajrzyj pod adres

http://onepress.pl/user/opinie/kieipuMożesz tam wpisać swoje uwagi, spostrzeżenia, recenzję.

ISBN: 978-83-246-3862-8

Copyright © Radosław Hancewicz 2012

Printed in Poland.

• Kup książkę• Poleć książkę • Oceń książkę

• Księgarnia internetowa• Lubię to! » Nasza społeczność

Spis tre�ci

Wst�p 15

Rozdzia� 1. Niezb�dne kompetencje kierownika w instytucji publicznej 17Kierownik z nazwy, pracownik z przyzwyczajenia 17Kierownik doskona�y — droga do celu 24

Rozdzia� 2. Planowanie i zarz�dzanie przez cele 29Posiadanie celów i planowanie nie jest �mieszne i si� op�aca 30Zadania z ustaw to nie to samo co cele! 31Nie musisz by� mistrzem �wiata 31My�l o efektach, a nie o dzia�aniu 32Miej inne cele ni� przychodzenie do pracy 32Cel musi by� realny 32Bez ambicji nie ma celu 33O celach mów konkretnie 33Nie ma celu bez miernika 34Osi�ganie celu nie mo�e by� wieczne 34To do Ciebie nale�y inicjatywa w wyznaczaniu celów 35Ty rz�dzisz celami, które wyznaczasz 35Przemy�l kilka dróg dotarcia do celu i… 36Pami�taj o Twoim osobistym celu g�ównym 36Cele g�ówne jako codzienny pomocnik 37Cele i planowanie to sprawa wspólna 37Wyznaczaj cele na dzi� i na najbli�sze pó� roku 38Wyznaczaj�c cele, pami�taj o kontek�cie 38Dla ka�dego stanowiska da si� wyznaczy� cele 39Pro�ciej nazwane — �atwiej realizowane 40Jak najcz��ciej rozmawiaj o celach 40Planowanie to akt kreatywny 40B�d� metodyczny 41Przed planowaniem sprawd�, czym dysponujesz 41

6 Kierownik w instytucji publicznej

Planuj pozyskiwanie zasobów 41Tabelka to nie obciach 41Przy planowaniu korzystaj z do�wiadcze 42Przeka� planowanie w r�ce podw�adnych 42Wykreuj sobie malkontenta i zaplanuj ewentualne ryzyko 42Planuj czas na zadania nag�e i na planowanie 43Planuj zadania wa�ne na równi z pilnymi 43Wyznaczaj czas na wykonanie zadania 43Grupuj podobne czynno�ci 44Pracownikom zaplanuj rezerw� czasow� 44Zaplanuj ludziom przerwy 44Skup si� na najwa�niejszym celu 44Do celu mniejszymi krokami 45Narzu� nawyki planowania 45Checklista 46Daj planowi „dojrze�” 48Obserwuj, co si� sprawdza 48Pami�taj o konsekwencjach nieplanowania 49

Rozdzia� 3. Organizowanie pracy i delegowanie 51Deleguj wszystko, co mo�esz delegowa� 51Delegowanie to nie spychologia 52Zanim delegujesz zadanie na sta�e — daj przyk�ad 52Deleguj, bo nigdy nie zrobi� tego tak, jak Ty 52Naucz ich pracowa� pod presj� czasu 53Deleguj — nie bój si� konkurencji 53To Ty tu jeste� kierownikiem 54Deleguj�c zadania, deleguj uprawnienia i odpowiedzialno�� 54eby dobrze delegowa�, musisz obserwowa� 55Deleguj tam, gdzie jest kompetencja 56Prze�am rutyn� w delegowaniu 56Zapytaj, czy s� ochotnicy 57Delegowanie jako narz�dzie rozwoju i motywacji 58Deleguj w taki sposób, �eby ka�dy by� potrzebny 59Delegowanie ró�ne ma twarze 59Przy�ó� si� do organizacji zebrania 60Nie wymy�laj pracy na si�� 60Unikaj fikcyjnych zast�pstw 61Wyra� ch�� pomocy, ale nie zag�askaj 61Zapytaj o potrzebne zasoby 62Podpowiadaj, ale zostaw swobod� 62Po równo, nawet je�li jest ci��ko 62Czasami zespó�, czasami praca indywidualna 63Jasno komunikuj, czego oczekujesz 63Uwa�aj na w�asny stosunek do zadania 63Jasno okre�laj kompetencje i odpowiedzialno�� 64Dopasuj struktur� do faktycznych zada 64

Spis tre�ci 7

Rozdzia� 4. Kierowanie i motywowanie 67Zacznij od walki z demotywatorami 68Mów o tym, na co nie masz wp�ywu 70„Kultura narz�dzi motywacyjnych” 71Je�li nie �wiecisz przyk�adem, nie oczekuj zbyt wiele 71Wp�yw komunikacji na motywacj� 71Nie tylko kasa motywuje. Ka�dy ma w sobie pró�no�� 72Milczenie, gdy jest dobrze, to nie jest dobry pomys� 73Krytykuj konstruktywnie i asertywnie 73Atmosfera dla wielu jest kluczowa 74Z�am zasad�, �e ka�dy dostaje 74Nagrody „po równo” s� najlepszym demotywatorem 75Problem rozdrabnianych pieni�dzy 75Kasa nie mo�e zale�e� od sta�u 75Nie dawaj pieni�dzy „za dobr� prac�” 76Da� zbyt pó�no to tak jak nie da� w ogóle 76System motywacyjny 77Jak zdemotywowa�, zlecaj�c zadania? 77Stwórz chocia� namiastk� �cie�ki awansu 78B�d� obiektywny we wszystkim 78Motywowanie p�ynie z ró�nych stron 79Kij i marchewka, czyli o kierunkach motywacji 79Dlaczego niektórych ciesz� dodatkowe zadania? 80eby motywowa�, musisz zna� ludzi 81Potrzeby ludzkie s� zmienne 82B�d� opanowany, przewidywalny i powtarzalny 82Brak decyzji to zazwyczaj oznaka s�abo�ci 83Nie bój si� konsultowa� decyzji — nie musisz by� encyklopedi� 83Uto�samiaj cele instytucji z celami pracownika 84Zaufaj i daj swobod� 84Nie mo�esz da� podwy�ki? Pójd� pracownikowi na r�k� 84Pozwól si� rozwija� 85Zmiany wprowadzaj umiej�tnie 85Nie zabij inicjatywy podw�adnych 85B�d� dost�pny i otwarty, wspieraj i b�d� zainteresowany 86B�d� konsekwentny w ró�nicowaniu narz�dzi 86Przemotywowanie te� jest gro�ne 86Sprawdzaj skuteczno�� narz�dzi motywacji 87O motywacji i demotywacji w innych rozdzia�ach tej ksi��ki 87

Rozdzia� 5. Przywództwo i odwaga kierownicza 89Ró�ne twarze przywództwa 90Musisz „dok�d� p�yn��” 91Pami�taj, �e b�d� Ci� na�ladowa� 91Post�puj uczciwie i moralnie 91Nie twórz obozów „my – oni” 92

8 Kierownik w instytucji publicznej

T�umacz swoje motywy 92Sukces jest wspólny, pora�ka jest Twoja 93Nie bój si� i�� pod pr�d, czyli rzecz o odwadze kierowniczej 93Walcz o swój zespó�, a jego interes przedk�adaj ponad swój 94Dziel si� sukcesami 94Nie daj sob� manipulowa� 95Konflikt to Twój problem 95Przyznaj si� do b��du, kiedy go pope�niasz 95B�d� inicjatorem zmian 96B�d� m�dry ich m�dro�ci� 96Dbaj o w�asne kompetencje 96Anga�uj si� w �ycie towarzyskie 97Interesuj si� lud�mi i ich problemami 97Zapewnij dyskrecj� 98Nie obiecuj na wyrost 98

Rozdzia� 6. Nadzorowanie 99Dbaj o odpowiedni kierunek nadzoru 100Wy�apuj b��dy w przebiegu realizacji zadania 100Ró�ne sposoby nadzorowania 101Dobrze dobierz narz�dzia monitorowania 102Bez systematyczno�ci nie ma nadzoru 103Zasady nadzoru musz� by� zrozumia�e i rozs�dne 103Ustal normy efektywno�ciowe 104Nadzorowanie wynika z planowania 105Idea�em jest samodyscyplina 105Czy nadzór zawsze jest op�acalny? 105System monitorowania stwórzcie razem 105Nadzór to nie tylko korygowanie 106

Rozdzia� 7. Rozliczanie 107Cho� to trudne, zmie nastawienie 108Ludzi demotywuje brak rozliczenia 108Chwal nie rzadziej, ni� krytykujesz 109Rozliczaj z zada du�ych i ma�ych 109Za co rozliczysz, je�li nie wyznaczy�e� celu? 109Nie bój si� sk�ada� sprawozda 110Szukaj przyczyn niepowodze i wyci�gaj wnioski 110Obni� napi�cie rozmowy rozliczaj�cej 110Rozliczenie zbiorowe 111Zach�caj pracowników do analizy 111Kara lub nagroda 111Autorozliczanie 112Konsekwencja w rozliczaniu 112

Spis tre�ci 9

Rozdzia� 8. Budowanie zespo�u 113Jakie cechy musi mie� zespó�, �eby by� efektywnym? 114Kompetencje zespo�owe na równi z merytorycznymi 115Zarz�dzaj rolami w zespole, bo z samych ekspertów nie zbudujesz zespo�u 116Kompletuj�c zespó�, nie decyduj na podstawie CV 117Jasno komunikuj cel i przekonuj do niego 118Pokazuj zalety pracy zespo�owej 118Ustal zasady pracy zespo�owej 118Wspieraj konstruktywny konflikt 119Zadbaj o relacje ludzi w zespole 119Graj zespo�owo i poka�, �e te� jeste� cz�onkiem zespo�u 120Zadaniowo�� i relacyjno�� 120Zestaw zdystansowanie z zapa�em 121Twórz zespo�y zadaniowe 121Czy dajesz dobry przyk�ad, pracuj�c w zespo�ach zewn�trznych? 121Nie w��czaj syndromu „obl��onej twierdzy” 122Zagwarantuj wolno�� my�lenia i wypowiedzi 122Mo�e by� d�u�ej, ale efektywniej 122Twórz kultur� pomagania sobie nawzajem i buduj zaufanie 123Promuj dzielenie si� wiedz� 123

Rozdzia� 9. Ocenianie 125Ty decydujesz, czy oceny b�d� skuteczne 126O ocenach mów wszem wobec 126Jasne i dobrze zdefiniowane kryteria 126Wczytuj si� w definicje kryteriów 127Kryteria adekwatne do zada 128Im wi�cej kryteriów, tym lepiej 130Kryteria musz� by� roz��czne 130Ocenianie jest ci�g�e 130Komunikuj, czego oczekujesz 131Kryteria musz� by� mierzalne 131Odnie� si� do stawianych celów 131Efekty i postawy — kluczem do oceny 132Oceniaj to, co wynika z opisu stanowiska 132Samoocen� stosuj rozs�dnie 133Wszystkim po równo to wcale nie sprawiedliwie 133Nie naginaj ocen dla innych celów 134Zasada wspólnego spojrzenia 134Skala inna ni� w szkole 135Nie daj si� „pierwszemu wra�eniu” 136Nie porównuj ze sob� 136Jedno zachowanie to jeszcze nie norma 136Nie patrz na kolegów ocenianego 137Czy nie wp�ywa�e� negatywnie? 137Uwa�aj na w�asne sympatie, gusta i stereotypy 137

10 Kierownik w instytucji publicznej

B��d hierarchii 138Czy jedna cecha nie przys�ania innych? 138Nie lekcewa� rozmowy oceniaj�cej 138Rozmowa to nie monolog 139Formularz wype�niaj podczas rozmowy 139Zapozna� z ocen� na powa�nie 139Kopie dla pracownika 139Nie zostawiaj „pustych dziur” 140Ocena musi mie� nast�pstwa 140Ka�dy ma prawo si� odwo�a� 140

Rozdzia� 10. Komunikowanie w zespole 141Komunikacja interpersonalna 142Komunikacja wewn�trzna 149

Rozdzia� 11. Rekrutowanie i wprowadzanie nowych pracowników 151Je�li masz kogo awansowa�, zrób to 151Og�oszenie nie powinno sztucznie ogranicza� 152Wymagaj tego, co mo�esz sprawdzi� 153Czy po�wiadczenie bezpieczestwa jest niezb�dne? 153J�zyk tylko tam, gdzie jest u�ywany 154Wymagaj uzasadnionego do�wiadczenia 154Test wiedzy to dopiero pocz�tek 155Rozmowa kwalifikacyjna nie powinna by� sztampowa 156Szanuj kandydatów 156Powiedz na starcie o zarobkach 156Informuj kandydatów o przebiegu naboru 157Poinformuj tak�e przegranych 157Ty te� robisz „pierwsze wra�enie” 158Nie stwórz „grupy odrzuconych” 158Przedstaw nowego pozosta�ym pracownikom 159Przedyskutuj, kiedy ka�esz co� przeczyta� 159Opowiedz o zwyczajach 159Nie rzucaj od razu na „g��bok� wod�” 159

Rozdzia� 12. Szkolenie i rozwijanie podw�adnych 161Rozwój to nie tylko p�atne szkolenia 162Indywidualizuj rozwój pracowników 162Rozwój nie koczy si� na przepisach 163Planuj przysz�o�� podw�adnych 165Szkol�cy te� si� rozwija 165Szkolcie si� wzajemnie 166Korzystaj ze szkole unijnych 166Szkolenia kaskadowe tylko wyj�tkowo 166Zadbaj o jako�� zlecanego szkolenia 167Szkolenie niech b�dzie nagrod� 167Rotacja te� mo�e rozwija� 168

Spis tre�ci 11

System zarz�dzania wiedz� 168Naucz rozwi�zywa� trudne sprawy 168Zle� trudniejsze zadanie 169Daj im si� rozwija� w grupie 169Nie oszukuj si� podpisem pracownika 169Informacja zwrotna metod� kanapkow� 170

Zako�czenie 171

O autorze 173

Arkusz nr 1 175

Arkusz nr 2 187

POLECAMY TAK�E 191

Rozdzia� 9.

Ocenianie

W ka�dym miejscu pracy ludzie co jaki� czas powinni otrzymywa� informacj� zwrotn�(feedback) na temat swojej pracy. Oczywi�cie taka informacja powinna by� przekazywanacodziennie, w trakcie wykonywania bie��cej pracy. Niemniej specyficzn� form� takiej infor-macji zwrotnej jest ocena okresowa pracownika, która pe�ni rol� informacji zwrotnej podsu-mowuj�cej d�u�szy okres.

Proces oceniania jest trudny ze wzgl�dów zarówno psychologicznych, jak i organizacyj-nych. Nie�atwo jest bowiem dokona� gradacji ludzi, z którymi si� na co dzie pracuje, i jesz-cze zakomunikowa� im to prosto w oczy. Trudno jest oderwa� si� od w�asnych stereotypów,które wp�ywaj� na ocen�. Trudno poczu� wspó�odpowiedzialno�� za oceny w ca�ej instytucji,w której jeste�my zatrudnieni. Nie�atwo jest te� zorganizowa� i przeprowadzi� sam procesoceniania. Trudno�ci te nie powinny jednak sk�ania� do pytania: „Czy w ogóle ocenia�?”, aleraczej powinny by� przyczynkiem do my�lenia o tym, jak zrobi� to dobrze.

Jest to bowiem proces niezb�dny, który pe�ni kilka ról. Po pierwsze, jest to jeden z elemen-tów rozliczania pracowników. Po drugie, o czym ju� pisa�em, ocena jest narz�dziem moty-wacji. Dobrze przeprowadzona mo�e i powinna motywowa�. Ocena mo�e by� tak�e �wietnym„narz�dziem” demotywowania, je�li b�dzie przeprowadzona niezgodnie z jej podstawowymiprawid�ami. Po trzecie wreszcie, jej funkcj� jest tak�e rozwijanie pracownika, który w jej wynikudowiaduje si�, jakie ma mocne i s�abe strony i co powinien poprawi� lub w czym si� nadalrozwija�.

W instytucjach publicznych z ocenianiem bywa ró�nie. S�u�ba cywilna ma obowi�zekprzeprowadzania ocen okresowych pracowników. Podobne obowi�zki, o ró�nym jednak stop-niu skonkretyzowania, zapisane s� w innych instytucjach, np. w wymiarze sprawiedliwo�ci.Jest te� ca�a masa miejsc, gdzie takiego formalnego obowi�zku nie ma i albo ten proces nie jestw ogóle realizowany, albo szefowie takich instytucji robi� to na w�asn� r�k�, czasem z nie-z�ym skutkiem, a czasem wr�cz przeciwnie.

O czym wi�c pami�ta�, zabieraj�c si� za proces oceniania pracowników, bez ró�nicy, czysami go kszta�tujemy, czy musimy realizowa� w oparciu o regulacje zewn�trzne?

126 Kierownik w instytucji publicznej

TY DECYDUJESZ, CZY OCENY BD� SKUTECZNE

W administracji publicznej spotka�em wielu kierowników ró�nych szczebli, którzy twierdzili,�e ocenianie pracowników nie ma sensu, bo po pierwsze — i tak nikt tego nie traktuje powa�-nie, a po drugie — i tak zazwyczaj proces ocen nie niesie ze sob� �adnych konsekwencji.Mówili wprost, �e wyrzuci� pracownika z pracy nie mog�, a nagrodzi� nie maj� czym. Proble-mem tych kierowników jest to, �e oni sami ju� u podstaw poprzez swoj� postaw� sprawiaj�,�e proces oceniania wypada w tych jednostkach nieefektywnie. Pami�taj, �e to od Twojegostosunku do systemu ocen i procesu oceniania zale�y stosunek Twoich pracowników do obutych rzeczy. Je�li sam lekcewa�ysz proces oceniania, to sprawiasz, �e oni tak�e nie traktuj�tego powa�nie. Ocenianie nie jest tylko drog� do nagrody albo kary. Pe�ni wiele innych funkcji.Nie ma jednak szans na ich realizacj�, kiedy Ty sam o�mieszasz czy obni�asz presti� tegoprocesu.

O OCENACH MÓW WSZEM WOBEC

Wszyscy oceniani w ca�ej organizacji musz� wiedzie� jak najwi�cej o ocenach, a nie tylko to,�e si� one odb�d�. Do�� powszechnym b��dem wielu kierowników czy to ca�ych instytucji,czy poszczególnych komórek organizacyjnych jest dzia�anie w oparciu o schemat „im mniejwiedz�, tym mniej b�dzie problemów”. Zazwyczaj jest, niestety, odwrotnie, tzn. im mniej ludziewiedz�, tym wi�cej sobie dopowiedz�, najcz��ciej niezgodnie z prawd�. Co prawda przydobrym informowaniu plotki i tak powstan�, ale znacznie mniejsze i mniej gro�ne, a transpa-rentno�� jeszcze nikomu nie zaszkodzi�a. Przygotowuj�c si� do procesu oceniania, zadbajo to, �eby wszyscy pracownicy, którzy b�d� podlega� ocenie, zostali odpowiednio wcze�niejpoinformowani o fakcie, �e oceny si� odb�d�, oraz �eby zostali zapoznani z ich procedur�oraz kryteriami, które b�d� wykorzystywane podczas oceniania. Np. proces oceniania w s�u�biecywilnej zosta� do�� szczegó�owo opisany w odpowiednim rozporz�dzeniu, niemniej wska-zane w nim kroki, które musz� zosta� podj�te, mog� zosta� zrealizowane powa�nie lub pobie�-nie, co z pewno�ci� utrudni przeprowadzenie ocen. Namawiam do tego, �e je�eli masz takieregulacje, potraktuj je powa�nie. Je�li za� oceny przeprowadzasz „na w�asn� r�k�”, tym bar-dziej szczegó�owo zapoznaj si� z kolejnymi wskazówkami.

JASNE I DOBRZE ZDEFINIOWANE KRYTERIA

Je�li sam okre�lasz i definiujesz kryteria, zrób to w taki sposób, �eby by�y one jasne i czytelne,tzn. �eby pozostawia�y jak najmniej dowolno�ci interpretacyjnej. Oczywi�cie podstawow�zasad� jest sporz�dzenie i og�oszenie kryteriów po��czone z ich wnikliwym wyt�umaczeniem

Ocenianie 127

pracownikom jeszcze przed pocz�tkiem okresu podlegaj�cego ocenie. Je�li pracownicy maj�problemy ze zrozumieniem poszczególnych kryteriów, powiedz, co przez nie rozumiesz, alboprzeredaguj kryteria oceny.

Je�li jako jedno z kryteriów ustanowi�e� umiej�tno�� radzenia sobie z sytuacjami kryzy-sowymi, to sam dostrze�, �e jest to do�� pojemne kryterium, którego interpretacja mo�e si�wi�za� z szeregiem w�tpliwo�ci. Czy kryterium to dotyczy tak�e zapobiegania kryzysom?Czy oceniana dzia�alno�� koczy si� wraz z kocem kryzysu? Jaki sposób post�powania jesttu po��dany przez oceniaj�cego?

Odpowiedzi� na te pytania powinna by� definicja tego kryterium, która mo�e np. brzmie�nast�puj�co:

„Umiej�tno�� radzenia sobie z sytuacjami kryzysowymi oznacza, �e oceniany pracownikw swojej pracy kieruje si� zasad� wcze�niejszego rozwa�ania potencjalnych problemów, copozwala du�o wcze�niej rozpoznawa� potencjalne sytuacje kryzysowe i wielu z nich zapobie-ga� lub zmniejsza� ich skutki. Je�li ju� sytuacja kryzysowa wyst�pi, podejmuje szybkie dzia�a-nie maj�ce na celu rozwi�zanie kryzysu, dostosowuj�c te dzia�ania do zmieniaj�cych si�warunków. Z sytuacji kryzysowych zawsze wyci�ga wnioski na przysz�o��, które pozwalaj�unikn�� podobnych sytuacji”.

Taka definicja pozwala pracownikom zorientowa� si�, czego tak naprawd� b�dzie od nichwymaga� oceniaj�cy.

WCZYTUJ SI W DEFINICJE KRYTERIÓW

Je�li opierasz si� na kryteriach ju� gotowych, bo np. oceniasz pracownika w s�u�bie cywilneji obowi�zuje Ci� rozporz�dzenie zawieraj�ce konkretne kryteria, dobrze si� z nimi zapoznaj.Cz�stym b��dem, który pope�nia wielu kierowników, jest kierowanie si� w doborze kryte-riów tylko nazw� danego kryterium po��czone z dopowiadaniem sobie jego domy�lnej defi-nicji. Podczas pierwszej serii powszechnych ocen, która zosta�a przeprowadzona w s�u�biecywilnej w latach 2009 – 2011, w trakcie rozmów z kierownikami z ró�nych instytucji stwier-dzi�em ca�� mas� takich b��dów. I tak np. kryterium „umiej�tno�� wspó�pracy” wielu kierow-ników przypisa�o do stanowisk sekretarek. By� to wybór zupe�nie nietrafiony, je�li wczytamysi� w zawart� w rozporz�dzeniu definicj� tego kryterium, która brzmia�a:

„Umiej�tno�� wspó�pracy to umiej�tno�� pracy w grupie, budowania kontaktu z inn� osob�przez okazywanie poszanowania drugiej stronie, prób� aktywnego zrozumienia jej racji, oka-zanie zainteresowania jej opiniami. Realizacja zada w zespole przez:

� pomoc i doradzanie wspó�pracownikom w razie potrzeby;

� dostrzeganie i docenianie wk�adu pracy innych;

� przekazywanie posiadanych informacji, które mog� wp�ywa� na planowanie lub procespodejmowania decyzji, osobom, dla których informacje te b�d� stanowi�y istotn� pomocw realizowanych przez nie zadaniach;

128 Kierownik w instytucji publicznej

� zrozumienie celu i korzy�ci wynikaj�cych ze wspólnego realizowania zada;

� wspó�prac�, a nie rywalizacj� z pozosta�ymi cz�onkami zespo�u;

� zg�aszanie konstruktywnych wniosków usprawniaj�cych prac� zespo�u;

� aktywne s�uchanie innych, budowanie zaufania;

� uzgadnianie planowanych zmian z osobami, dla których maj� one istotne znaczenie”.

Czytaj�c powy�sz� definicj�, wyra�nie wida�, �e kryterium to by�o przeznaczone dla pra-cowników, których zadania opieraj� si� g�ównie na pracy w zespole, gdzie wyst�puje wielebezpo�rednich zale�no�ci jednych pracowników od drugich. Czy sekretarka pracuje w takichw�a�nie warunkach? Co do zasady nie i przypisanie jej takiego kryterium oceny powodujepó�niejsze problemy w dokonaniu oceny. Jak bowiem znale�� dowody na to, �e wspó�pracuje,a nie rywalizuje z pozosta�ymi cz�onkami zespo�u, skoro jej praca polega na bezpo�redniejobs�udze prze�o�onego? Jak oceni� zaanga�owanie w pomoc i doradzanie wspó�pracowni-kom w razie potrzeby, skoro to nie jest jej zadanie?

Je�li kto�, kto przypisywa� to kryterium sekretarce, poprzez umiej�tno�� wspó�pracy rozu-mia� poziom jako�ci obs�ugi szefa, to móg� wybra� bardziej adekwatne kryterium. By�o nimkryterium „pozytywne podej�cie do klienta” i cho� mo�e jego nazwa by�a mniej adekwatna,to wczytajmy si� w definicj�: „Pozytywne podej�cie do klienta to zrozumienie funkcji us�u-gowej swojego stanowiska pracy, okazywanie szacunku, s�u�enie pomoc�, w�a�ciwa i sprawnaobs�uga klienta wewn�trznego i zewn�trznego, przejrzyste dzia�anie, tworzenie przyjaznejatmosfery”. Czy pasuje do sekretarki? Jak ula�, oczywi�cie przyjmuj�c prawd� oczywist�, �eprze�o�ony sekretarki jest klientem wewn�trznym, którego obs�ug� ta sekretarka si� na codzie stale zajmuje.

Obj�to�� tej ksi��ki nie pozwala wymieni� wszystkich przyk�adów podobnych pomy�ek,ale prosz� mi wierzy�, �e by�o ich wiele, a wynika�y po prostu z faktu zlekcewa�enia przez kie-rowników definicji zawartych w rozporz�dzeniu i kierowaniu si� jedynie nazw� kryterium.

KRYTERIA ADEKWATNE DO ZADA�

Kryteria musz� by� tak dobrane i wyznaczone danemu pracownikowi, �eby w jak najbardziejadekwatny sposób oddawa�y ocen� zada wykonywanych przez tego pracownika na zajmo-wanym przez niego stanowisku. Oznacza to, �e je�eli np. oceniamy pracownika, który zajmujesi� na co dzie wydawaniem decyzji administracyjnych, nie pracuje w zespole, tzn. sam przy-gotowuje swoje projekty i konsultuje je jedynie z w�asnym prze�o�onym, a do tego nie potrze-buje w pracy wykorzystywa� �adnego j�zyka obcego, to powinni�my mu wpisa� takiekryteria jak:

1. Wiedza specjalistyczna i umiej�tno�� jej wykorzystania — bez niej nie b�dzie w stanieradzi� sobie z przekazanymi mu do za�atwienia sprawami. Im wi�cej wiedzy, tym trud-niejsze sprawy mo�e rozwi�zywa�.

Ocenianie 129

2. Rzetelno�� i terminowo�� — obie te cechy s� bardzo istotne przy przygotowywaniui wydawaniu decyzji administracyjnych.

3. Samodzielno�� i inicjatywa — od pracownika na takim stanowisku wymaga si�, abysamodzielnie przygotowywa� projekt decyzji i wychodzi� z inicjatyw� dotycz�c� podj�ciaodpowiednich czynno�ci w celu nale�ytego za�atwienia sprawy, a nie pyta� o wszystkoprze�o�onego.

4. Umiej�tno�ci analityczne — by� mo�e w ramach przygotowywania projektów decyzjiniezb�dne b�d� umiej�tno�ci analityczne, które pos�u�� do zbadania materia�u b�d�-cego podstaw� wydania decyzji.

5. Skuteczna komunikacja — od pracownika pisz�cego decyzje oczekuje si�, aby doku-ment by� napisany w sposób jak najbardziej zrozumia�y dla potencjalnego odbiorcy,poniewa� podwy�sza to szans� na zachowanie zgodne z tym dokumentem i budujezaufanie do administracji publicznej, w przeciwiestwie do formu�owania my�li w takisposób, �e nawet prawnicy maj� problem, �eby zrozumie�, co autor-urz�dnik mia�na my�li.

Nie powinni�my natomiast dobiera� mu takich kryteriów jak:

1. Umiej�tno�� obs�ugi urz�dze technicznych lub narz�dzi informatycznych — z per-spektywy jego zada nie jest to umiej�tno�� kluczowa.

2. Znajomo�� j�zyka obcego — podczas wykonywanych zada nie u�ywa niniejszej kom-petencji, za co go wi�c oceni�?

3. Umiej�tno�� wspó�pracy — nie pracuje w warunkach zespo�owych.

4. Kreatywno�� — jego zadaniem nie jest tworzenie nowatorskich rozwi�za uspraw-niaj�cych prac�, których do tej pory nie by�o, a twórcze interpretowanie przepisów tojeszcze nie jest kreatywno�� w powszechnej definicji.

Dobieraj�c kryteria, musisz sobie zdawa� spraw�, �e poprzez niew�a�ciwy ich dobórz jednej strony krzywdzisz pracownika (lub faworyzujesz), a z drugiej przyczyniasz si� dobraku obiektywno�ci oceny. Wystarczy bowiem, �e dobierzesz dwa nieadekwatne kryteriai oba ocenisz nisko, poniewa� nie znajdziesz �adnych dowodów na tego typu pozytywnezachowanie ocenianego, i ju� automatycznie jego ocena zostaje zani�ona. Je�eli w obu tychnieadekwatnych kryteriach postawisz bardzo dobre oceny, a aspekty te nie s� w ogóle istotnez punktu widzenia zada wykonywanych przez tego pracownika, niezas�u�enie dostaje onocen� zawy�on�. I w jednym, i w drugim przypadku ocena jest nieobiektywna. Musisz zda�sobie bowiem spraw�, �e brak obiektywizmu to zjawisko, które wyst�puje nie tylko na eta-pie przyznawania ocen cz�stkowych, ale tak�e na etapie dobierania kryteriów oceny.

130 Kierownik w instytucji publicznej

IM WICEJ KRYTERIÓW, TYM LEPIEJ

Wybieraj jak najwi�cej kryteriów oceny pracownika, je�li s� one adekwatne do wykonywa-nej przez niego pracy. Im wi�cej kryteriów oceny pracy, tym ocena jest bardziej sprawiedliwai obiektywna, poniewa� pozwala to unikn�� b��du uogólnienia. Wielu kierowników idzie, nie-stety, na skróty i je�li maj� np. mo�liwo�� wybrania od 3 do 7 kryteriów, wybieraj� ich mini-maln� mo�liw� liczb�. To du�y b��d, poniewa� brakiem obiektywizmu b�dzie równie� ocenaprzez pryzmat 3 wybranych kryteriów, w których akurat pracownik mo�e by� �wietny lub s�aby,a nieuwzgl�dnienie 3 kolejnych, które da�yby lepszy pogl�d na temat jego pracy i zobiektywi-zowa�yby ocen�. Oczywi�cie nie chodzi tu o wybieranie kryteriów „na si��” tylko po to, �ebyby�o ich du�o. Chodzi raczej o to, �eby skorzysta� ze wszystkich tych, które mówi� co� o pracyocenianego i s� adekwatne do jego zada, a nie rezygnowa� z niektórych tylko dlatego, �e„ju� wybra�em minimaln� ich liczb� i reszty nie wybieram, �eby si� za bardzo nie napracowa�przy ocenie”.

KRYTERIA MUSZ� BY� ROZ��CZNE

Kryteria musz� by� roz��czne, co oznacza, �e ka�de z kryteriów powinno si� odnosi� do innegoaspektu pracy pracownika i nie powinna zdarzy� si� sytuacja, w której cz�stkowe definicjezostaj� powielone przy ró�nych kryteriach. Nie mo�e np. wyst�pi� taka sytuacja, w którejoceniaj�c pracownika z punktu obs�ugi bezpo�redniej klientów, jego zdolno�ci komunikacyjne,które s� s�abe, ocenimy negatywnie w kryterium „skuteczna komunikacja”, a zaraz potemwp�yn� tak�e negatywnie na kryterium „profesjonalna obs�uga klienta”.

Innym przyk�adem mo�e by� ocenianie pracownika wydaj�cego decyzje administracyjne.Je�eli w kryterium „wiedza specjalistyczna i umiej�tno�� jej wykorzystania” doceni�em jegoprzygotowanie merytoryczne, wystawiaj�c ocen� bardzo wysok�, to nie mog� w kryterium„podejmowanie decyzji i odpowiedzialno��” z automatu wystawi� oceny bardzo wysokiejtylko dlatego, �e moim zdaniem kto� z du�� wiedz� powinien bez problemu podejmowa�trafne decyzje. A mo�e mimo du�ej wiedzy oceniany pracownik o wszystko pyta kierownikai �adnej decyzji nie chce podj�� sam, �eby nie ponosi� za ni� odpowiedzialno�ci? To powinnoby� przedmiotem odr�bnego spojrzenia.

OCENIANIE JEST CI�G�E

W czasie trwania okresu podlegaj�cego ocenie rób sobie notatki na temat wszystkich ocenia-nych pracowników. Wypisuj plusy i minusy ich pracy. Nie chodzi tu o tworzenie „teczek” nakogo�, ale o pe�en przegl�d jako�ci pracy w ocenianym okresie, którym czasem mog� by�np. 24 miesi�ce. Je�li tego nie zrobisz, zazwyczaj b�dziesz pami�ta� jedynie ostatni okrespracy ocenianego podw�adnego, co ju� z definicji grozi brakiem obiektywno�ci. W ostatnim

Ocenianie 131

okresie móg� mie� bowiem du�e sukcesy, które nie by�y jego udzia�em w poprzednich, „zapo-mnianych” miesi�cach. Albo wr�cz odwrotnie, w ostatnim czasie móg� mie� jak�� wpadk�,która jednak nie powinna przekre�la� zupe�nie jego dobrej pracy w „zapomnianych” miesi�-cach. Pami�taj, �e ocenianie ma charakter ci�g�y i nie mo�e by� akcyjne, tj. przypominamysobie o nim, kiedy akurat kadry przynios� nam formularze do oceny naszych pracowników.

Zreszt� tworzenie sobie notatek na temat bie��cej oceny pracy podw�adnych u�atwia tak�eprzygotowywanie wniosków o nagrody kwartalne lub wyja�nianie, dlaczego komu� takiejnagrody nie przyzna�e�.

KOMUNIKUJ, CZEGO OCZEKUJESZ

Jasno i czytelnie zakomunikuj ocenianym pracownikom kryteria oceny i wyt�umacz je. Upewnijsi�, �e wiedz�, za co b�d� oceniani. Wyznacz im cele i tak�e upewnij si�, �e wiedz�, do czegomaj� d��y�. Bez tego nie masz prawa ich z tych celów i zada rozlicza� podczas oceny, a prze-cie� w�a�nie takie rozliczenie jest istot� oceny.

KRYTERIA MUSZ� BY� MIERZALNE

Oceniaj�c pracownika w poszczególnych kryteriach, podawaj dowody, które uzasadniaj� ocenyni�sze, ale równie� te wy�sze. Ocena nie mo�e mie� charakteru podzielenia si� przez kie-rownika z pracownikiem tzw. „wra�eniem ogólnym”, jakie pracownik wywar� na kierownikuw okresie podlegaj�cym ocenie. Ocena jest tym lepsza, bardziej obiektywna i �atwiej akcepto-walna przez ocenianego, im mniej w niej b�dzie ogólnych bana�ów, a wi�cej konkretnychdowodów i liczb. Dlatego wyznaczaj�c kryteria oceny na nadchodz�cy okres, wyznacz pra-cownikowi cele i popro� o okre�lony rodzaj powtarzalnych zachowa, a w trakcie trwaniaocenianego okresu obserwuj, jak pracownik radzi sobie z tym, o co go poprosi�e� i co muwyznaczy�e� do osi�gni�cia. Najgorszy mo�liwy sposób oceny to sformu�owania typu: „Oceniampana wysoko, bo w zasadzie nie mam zastrze�e, a pracowa� pan dobrze” albo „Oceniam pananisko, bo uwa�am, �e pan sobie nie radzi i wed�ug mnie mo�na by si� bardziej stara�”. Tostwierdzenia, po których nie wydarzy si� nic dobrego.

ODNIE SI DO STAWIANYCH CELÓW

Oceniaj�c, wykorzystuj informacje o osi�gni�tych lub nieosi�gni�tych celach, które wyzna-cza�e� w trakcie ocenianego okresu. Oczywi�cie �eby to zrobi�, najpierw musisz wyznacza�cele swoim pracownikom, ale o tym wiele pisa�em w poprzednich rozdzia�ach. Jak ju� wi�cby�o powiedziane, cele to tak�e klucz do ocen pracowniczych.

132 Kierownik w instytucji publicznej

EFEKTY I POSTAWY — KLUCZEM DO OCENY

Oceniaj przede wszystkim dwie rzeczy: efekty pracy i postawy pracownika. Du�o mniej istotnes� np. kryteria kwalifikacyjne. Koncentruj si� na tym, jak si� oceniany zachowuje, co robi i ileosi�ga, a nie jakie ma dokumenty potwierdzaj�ce kwalifikacje (skoczone szkolenia, sta�pracy itp.). Przy ocenie nie jest najwa�niejsze to, jaki kto� jest, ale jak pracuje, bo mo�e by�np. �wietnym specjalist� lekcewa��cym prac� i wtedy ocena powinna by� ni�sza. A mo�e by�s�abszym specjalist�, któremu wiele brakuje, ale bardzo si� stara i dzi�ki temu ma lepszewyniki ni� ten dobry specjalista, któremu si� nie chce. Nieocenienie s�abszego specjalisty, którysi� stara, wy�ej ni� specjalisty dobrego, który si� nie stara, b�dzie jawn� niesprawiedliwo�ci�i �wietnym demotywatorem dla tego bardziej zaanga�owanego.

Powszechnym b��dem jest, niestety, wysokie ocenianie za niegdysiejsze zas�ugi i poziomwykszta�cenia, mimo �e obecnie nie przek�ada si� to na prac�, a tak�e niskie ocenianie ludzi,którzy si� staraj�, s� odpowiedzialni, kreatywni, zmotywowani, chc�cy si� rozwija� itd., tylkodlatego, �e s� np. nowymi pracownikami, bez d�u�szego sta�u pracy.

Rozwa�eniu podczas oceny podlega� tak�e powinno nastawienie ocenianego pracow-nika do celów wyznaczanych przez kierownika oraz do ca�ej procedury ich wyznaczaniai rozliczania. Je�li pracownik je lekcewa�y, demoralizuj�c tym samym kolegów, to powinnoto zosta� uwzgl�dnione, nawet je�eli swoje zadania realizuje stosunkowo dobrze.

Ponadto bardzo istotnym elementem, o którym nale�y pami�ta� podczas rozmowy oce-niaj�cej, jest podpieranie informacji o proponowanych ocenach cz�stkowych konkretnymidowodami, tj. sytuacjami z �ycia, które zaobserwowali�my i odnotowali�my, statystykami, doktórych mamy dost�p lub które sami prowadzimy, lub te� wszystkim innym, co b�dzie mia�oznamiona operowania konkretami. Je�li tego nie robisz, jeste� niewiarygodny.

OCENIAJ TO, CO WYNIKA Z OPISU STANOWISKA

Pami�taj, �e oceniamy realizacj� zada, które wynikaj� z opisu stanowiska albo z zakresuczynno�ci ocenianego pracownika. Do�� pospolitym b��dem jest wystawienie wysokiej oceny,mimo �e pracownik nie zrealizowa� �adnych postawionych przed nim celów, ale np. pracowa�przy jakim� dodatkowym projekcie, do którego sam si� zg�osi�. Nie chc� przy tym powiedzie�,�e dodatkowa aktywno�� nie powinna by� doceniona. Jest ona bardzo wa�na i nie postuluj�wcale demotywowania pracowników poprzez zakomunikowanie im, �eby si� skupili na w�a-snych zadaniach. Nie mo�e by� jednak tak, �e kto� robi wszystko inne, a nie realizuje swo-ich zada i za to zostaje oceniony ponadstandardowo dobrze. Dodatkowe zaj�cia powinnyjeszcze bardziej podwy�sza� ocen�, je�eli podstawowe zadania tak�e by�y wykonywane nawysokim poziomie. Wtedy nale�y to doceni� jeszcze bardziej, bo pracownik poradzi� sobiez ponadstandardowym obci��eniem. Patrz�c jednak z drugiej strony, nie mo�e by� te� tak,�e pracownik, który otrzyma� narzucone mu zadania dodatkowe i staraj�c si� je zrobi� jaknajlepiej, nie da� ju� rady realizowa� na wystarczaj�cym poziomie swoich zada podsta-

Ocenianie 133

wowych, otrzymuje ocen� nisk�, a argumentem kierownika jest w�a�nie niewywi�zanie si�z zada wynikaj�cych z opisu stanowiska lub zakresu czynno�ci. W opisanych wy�ej przypad-kach kierownik musi si� wykaza� elastyczno�ci� i m�drze rozwa�y� i uargumentowa� ocen�.

SAMOOCEN STOSUJ ROZS�DNIE

Samoocena, jako narz�dzie pomocne przy ocenie okresowej pracowników ma swoichzwolenników i przeciwników. Zdaniem tych pierwszych stosowanie samooceny pobudza uocenianych kreatywno�� oraz tworzy doskona�e podstawy do dyskusji. Ich zdaniem, ludziezazwyczaj oceniaj� siebie bardziej surowo ni� by�my ich o to podejrzewali. W efekcie takdokonanej samooceny rzadko kiedy kierownik musi obni�a� noty pracownika podczasrozmowy oceniaj�cej, a je�liby si� ju� tak zdarzy�o, to nie jest to trudne, poniewa� wystar-czy zada� mu seri� pyta o sukcesy lub wyrazi� szczegó�owe zastrze�enia do jego pracy.

Przeciwnicy s� z kolei zdania, �e samoocena powinna by� stosowana wyj�tkowo i jestdopuszczalna jedynie w formie opisowego przypomnienia najwa�niejszych zas�ug, któreoceniany pracownik dostarcza na Twoj� wyra�n� pro�b�, a które Ty we�miesz pod uwag�podczas dokonywania oceny. Przeciwnicy twierdz�, �e post�powanie polegaj�ce na rozda-niu pracownikom formularzy na których dokonuje si� oceny, do samodzielnego ich wype�-nienia, powoduje utrat� autorytetu przez kierownika i o�miesza ide� ocen. Ich zdaniem, wwyniku tak dokonanej samooceny jako kierownik postawiony zostajesz w gorszej pozycji,je�li nie zgadzasz si� z propozycjami pracownika. Chc�c obni�y� nieobiektywn� propozycj�podw�adnego, jawisz si� jako ten „z�o�liwy” i to Ty musisz znale�� argument przemawiaj�cyza obni�eniem, co cz�sto mo�e Ci przysporzy� trudno�ci.

O tym, w jakim pój�� kierunku powiniene� zdecydowa� samodzielnie, bo to Ty najlepiejznasz swoich pracowników i wiesz czego si� po nich mo�na spodziewa�.

WSZYSTKIM PO RÓWNO TO WCALE NIE SPRAWIEDLIWIE

Wielu kierowników uwa�a, �e uniknie problemów, przyznaj�c wszystkim swoim pracowni-kom takie same oceny, poniewa� to b�dzie „sprawiedliwe”. Oceniaj�c wszystkich tak samo,czyli po równo, wcale nie oceniasz sprawiedliwie. Post�puj�c tak, robisz najgorsz� rzecz, jak�mo�na zrobi� przy okazji ocen — wspaniale demotywujesz wszystkich bez wyj�tku. Pracownicy,którzy nie zas�u�yli na przyznan� przez Ciebie wszystkim ocen�, utwierdz� si� w przeko-naniu, �e nadal mo�na si� nie stara� i by� w�ród s�abszych pracowników, bo przecie� ocenyi tak wszyscy dostaj� takie same. Z kolei pracownicy, którzy na t� ocen� zas�u�yli albo zas�u�ylina to, �eby zosta� wyró�nionymi spo�ród pozosta�ych, zostan� zdemotywowani, poniewa�zobacz�, �e nie warto si� stara�, skoro wszyscy i tak oceniani s� po równo. Ocena po równoto fantastyczny przyk�ad przys�owiowego „strza�u we w�asn� stop�”.

http://program-partnerski.helion.pl