Biuletyn Obsługi Klienta BOK 6/2017

(18)

3 X 3 proces zarząd projekt menedżerowie ryzyko specjaliści

- rozmowa z Andrzejem Boguszem, konsultantem i trenerem, właścicielem AB Consult.

Jak zbudować dobry dział obsługi klienta (CX)?

Garbate customer experience

Biuletyn Obsługi Klienta dawniej Biuletyn CCMS CX-BOK to miesięcznik branżowy środowiska, zajmującego się profesjonalnie zagadnieniami związanymi ze sprzedażą, obsługą, wsparciem, serwisem, rozpatrywaniem reklamacji i skarg. Pierwotnie wydawany był przez firmę Customer Care Management & Solutions w celu propagowania usług świadczonych firmom, w obszarze uznawanym dotychczas jako mało ważny. Zmiany w sposobach działania firm o zasięgu ponadnarodowym w gospodarkach najbardziej rozwiniętych firm oraz upowszechnianie narzędzi służących podnoszeniem jakości współpracy z nabywcami i użytkownikami dóbr rozmaitych kategorii, spowodowały gwałtowny lecz bardzo precyzyjny sposób postepowania na rynku oraz uwzględniania zagadnień istotnych dla głównych graczy rynkowych, czyli klientów.

W biuletynie naszym poruszane są następujące zagadnienia:

- Określanie znaczenia obsługi klienta

w strategiach firm

- Tworzenie efektywnych modeli biznesu

z uwzględnianiem roli klienta

- Przygotowanie do sprzedaży

i przedsprzedaż

- Sposoby docierania do klienta

- Badania jakości świadczenia usług

sprzedażowych i posprzedażowych

- Techniki negocjacyjne i sprzedażowe

w obsłudze klienta

- Relacyjność i utrzymywanie kontaktów

z nabywcami i użytkownikami

- Efektywność wykorzystywania narzędzi

obsługi i narzędzi wsparcia obsługi

- Narzędzia i sposoby przyspieszania

edukacji zawodowej

- Twarze rynku Customer Experience

w kraju i na Świecie

- Ciekawe opisy strategii i modeli

biznesowych na świecie

- Benchmarki na rynku CX i CEM

- Nowości w dziedzinie oceny personelu

pracowniczego i menedżerskiego

w branży CX

- Aktualności ze świata obsługi klienta

Spis treści 3. Tytułem wstępu…

4. 3X3 czyli proces projekt, ryzyko X zarząd,

menedżerowie, specjaliści – rozmowa z

A. Boguszem, właścicielem AB Consult

10. Garbate customer experience

12. Jak zbudować dobry dział obsługi klienta (CX)

15. Wdrożenia a szkolenia

16. Czego nie chcą robić menedżerowie liniowi

Wielokrotnie spotkałem się z twierdzeniem, że nasza gospodarka nie wspiera się kadrami wykształconymi na dobrych uczelniach ekonomicznych, a preferuje styl zarządzania „podwórkowego”, gdzie najlepszym współpracownikiem jest zawsze współpracownik lojalny, niekoniecznie posiadający dobry warsztat, zwłaszcza menedżerski. Odpowiadam wtedy, że stopień profesjonalizmu menedżerskiego w ciągu ostatnich lat podniósł się niesłychanie, ale stopień upolitycznienia kadry kierowniczej (menedżerską bym jej nie nazywał) nadal jest ogromny. Powszechne występowanie różnorodnych form nepotyzmu nie sprzyja osiąganiu dobrych wyników. Podatki, które w dużej mierze służą finansowaniu nierentownych firm nazywanych państwowymi (a nie społecznymi) są ponadto zbyt wysokie, by rozwój gospodarki był stabilny i szybki. Odejście od liberalizmu gospodarczego na rzecz centralizmu politycznego, zmuszanie przedsiębiorców do finansowania swoją działalnością elit politycznych i społeczności nieskalanych etosem pracy, wyzwala poczucie bycia nadmiernie wykorzystywanym (jest to dokładnie odwrotna sytuacja niż w przypadku komunistycznego zarządzania, kiedy to masa pracująca miast i wsi miała zastrzeżenia co do uczciwości postępowania ich „krwiożerczych” pracodawców, którzy aby osiągnąć korzyści podejmują olbrzymie ryzyko inwestycyjne, dają im pracę i za nią płacą). Taki był model XIX wieczny. Współcześnie natomiast nie ma możliwości uprawiania biznesu bez określenia partnerskich relacji w organizacji, od ciągłego monitorowania efektywności prowadzonych działań, bez otaczania się profesjonalistami biznesu. Szkolnictwo wyższe i szkolnictwo zawodowe XXI wieku stara się kształtować charaktery zdolnych ludzi w taki sposób, by firmy które są przez nich reprezentowane osiągały najlepsze z możliwych rezultaty. Edukacja menedżerska, elastyczność komunikacyjna, kontakty środowiskowe i bezpieczne źródła finansowania, to podstawowe elementy rozwoju. Ciekawy jest sposób i zakres wykorzystywania ludzi nauki w praktyce biznesowej, w operacyjnym zarządzaniu menedżerskim, a także zarządzaniu strategicznym. Ciekawe jest także ich wykorzystanie w procesach wdrożeniowych i w obszarze szkoleniowym. Ludzie świata nauki zawsze będą mieli inne spojrzenie na biznes niż praktycy, zdobywający swoje doświadczenie w wyniku odbywania długoletnich staży zawodowych, na realnych stanowiskach pracy, pełniąc realne funkcje. Ale właśnie dzięki temu, rozwój nowych kadr jest tak wszechstronny i tak głęboki. Wykorzystajmy okazję i spróbujmy tym razem popatrzeć na to, jak i czym ludzie nauki mogą wspierać biznes… S.K.

CX-BOK Biuletyn Obsługi Klienta

Miesięcznik branżowy środowiska, zajmującego się profesjonalnie zagadnieniami związanymi ze sprzedażą, obsługą, wsparciem, serwisem, rozpatrywaniem reklamacji i skarg.

Kontakt do redakcji CX-BOK@customercare.com.pl Tel. 780 106 820 www.customercare.com.pl

Zespół redakcyjny Sylwester Kućmierowski Robert Waker Natalia Sokal

Zespół autorów Sylwester Kućmierowski Robert Waker Piotr Merkel Klaudia Tolman Jakub Trochim Nakład - 2440 egz. reklama@customercare.com.pl

Wstęp

Przed laty przeszedłeś z nauki (Andrzej ma doktorat z fizyki teoretycznej – przyp. red.) do biznesu. Nigdy nie żałowałeś? A może spełniasz się również w warstwie „naukowości”, będąc konsultantem, trenerem, a jednocześnie felietonistą i popularyzatorem nowoczesnego zarządzania? Uważam, że miałem szczęście wykonywania pracy naukowej – choć w niewielkim zakresie. Biznes nie ograniczył mi, w moim poczuciu, możliwości rozwoju intelektualnego, dając jednocześnie to, czego nauka nie potrafiła: ludzi i pracę z nimi. Biznes to ludzie. Niezależnie od branży i szczebla. Dopiero za nimi pieniądze, systemy i organizacje. Mogę powiedzieć, że zyskałem dużo, nic nie tracąc. Tak zwane akademickie podejście do zagadnień biznesowych jest przez niektórych wyśmiewane a przez niektórych w ogóle odrzucane już z założenia. Masz pomysł na to, dlaczego mamy do czynienia z takimi postawami w XXI wieku? Może jestem mało reprezentatywny, ale moje doświadczenia są w większości negatywne. Mogę powiedzieć o tym, co obserwuję wokół siebie: konferencje naukowe i biznesowe poświęcone temu samemu tematowi to zazwyczaj dwa zupełnie różne światy. I wielkie pretensje „naukowców”, że biznes nie mówi ich językiem i nie chce czytać publikacji naukowych (których zazwyczaj się po prostu nie da czytać). Są oczywiście wyjątki (bo są dobre studia MBA, naukowcy pracujący z biznesem, czy uczelnie rozwijające praktyczne metodyki), ale one raczej potwierdzają regułę. Według mnie wynika to z całkowicie niepowiązanych ze sobą celów naukowców i ludzi biznesu: istotą pracy tych pierwszych jest określona liczba publikacji, awans zawodowy, określona liczba magistrantów i doktorantów. A biznes robi swoje. Patrzy przede wszystkim na to, co może generować wyraźne korzyści.

3 x 3 czyli

Andrzej Bogusz Doświadczony manager, konsultant i trener. Właściciel firmy AB CONSULT, 25-letni staż w biznesie. Doświadczenie zdobywał na stanowis-kach managerskich (do dyrektora departamentu i prezesa oddziału włącznie) i specjalistycznych (w tym jako process/project/product mana-ger) w korporacjach finansowych, w branży IT i w konsultingu, zawsze łącząc cross-funkcjonalnie różne obszary. Specjalizuje się w doradztwie proceso-wym, organizacyjnym i zarządczym: zarządzanie ogólne (operacje, IT, back-office, ryzyko), optymalizacja proce-sów biznesowych (Lean Management, Six Sigma, Operational Excellence, Kaizen, Business Process Reengine-ering), zarządzanie procesowe, zarządzanie projektami (PMO, Prince2), przeglądy strategiczne, jakość, zarządzanie zmianą, budowa kultury optymalizacji, zarządzanie przez cele. Jego dodatkową domeną jest zarządzanie bezpieczeństwem teleinformatycznym, analizy wymagań biznesowych dla potrzeb budowy rozwiązań IT oraz zarządzanie projek-tami informatycznymi. Wdraża syste-my zarządzania ryzykiem i zarządzania ciągłością działania.

Certyfikaty: PRINCE2 Practitioner,

Pełnomocnik ds. Systemów Zarządza-nia ISO 9001, Audytor Wewnętrzny Systemów Zarządzania ISO 9001, Audytor Wewnętrzny Systemów Zarządzania Bezpieczeństwem Infor-macji ISO 27001. Jest doktorem fizyki teoretycznej. Prowadził projekty i pracował dla firm z branż: bankowej, finansowej, ubez-pieczeniowej, FMCG, kruszyw, przemy-słowej, sieci sprzedaży, konsultingo-wej, logistycznej, motoryzacyjnej, przetwórstwa i innych

Wywiad miesiąca

proces projekt ryzyko

zarząd menedżerowie specjaliści

X

W czasie jednej z naszych rozmów wspomniałeś, że obszary, w których się specjalizujesz, najkrócej można by określić jako: zarządzanie procesowe, zarządzanie projektowe i zarządzanie ryzykiem. Na jakich etapach rozwoju firmy osoby zarządzające najczęściej zwracają się do Ciebie z prośbą o pomoc? Bywają to organizacje zarówno średniej wielkości , jak i te bardzo duże, z tradycjami, które zauważają nieskuteczność dotychczasowych praktyk i mają poczucie, że „można zrobić coś więcej”. Zazwyczaj po próbach samodzielnych prób i poszukiwań (nazywam to fazą barona Munchhausena, który za włosy wyciągał sam siebie z bagna) pojawia się otwartość na rozmowę, na temat tego, jakie problemy tak naprawdę ma organizacja oraz tego, jakie mogą być koszty ich rozwiązania, jakie mogą temu towarzyszyć spodziewane i niespodziewane korzyści. Wiem, ze brzmi to trochę merkantylnie, ale właśnie bez pojawienia się tego elementu (kosztów i korzyści), przystępowanie do jakichkolwiek zmian i doskonalenia organizacji, staje się zabawą akademicką. W biznesie po prostu każde działanie powinno się opłacać, bo nie jest to praca dla przyjemności – choć przyjemność i satysfakcję można z niej czerpać. Wracając jednak do klientów – są to często firmy rozwijające się, które niespodziewanie dla właścicieli przekraczają magiczną granicę wielkości nie pozwalającą na dalsze zarządzanie „korytarzowe”. Zdarzają się także prośby o pomoc w całościowej optymalizacji systemu zarządzania. Są to również firmy widzące problemy w konkretnych obszarach i oczekujące pomocy w ich optymalizacji i uszczelnieniu. Są wreszcie takie, których potrzeby wynikają z wymogów formalnych, jak ISO, wymagania branżowe czy rekomendacje organów regulacyjnych.

Z publikacji, dzięki którym starasz się propagować wiedzę na temat nowoczesnych metod zarzadzania dowiadujemy się, że Ty ciągle uprawiasz pogoń za realizacją własnych zainteresowań. Powiesz nam o tym kilka zdań ? Nie potrafię nie angażować się w to, co robię i nie potrafię nie utożsamiać się z moimi klientami i ich problemami. Rzeczywiście słyszę, że to, co piszę oraz to co robię wykracza poza zwykłe podejście profesjonalne. W tym co robię znajduję mnóstwo satysfakcji i spełnienia intelektualnego. Moim mottem – celem pracy jest „Sprawić by świat stał się lepszy. Choć odrobinę.” Jeśli podczas prowadzonych przeze mnie warsztatów widzę reakcje zainteresowania, otwartości lub pojawia się otwarta dyskusja – to wiem, że się udało. Podobnie jest podczas mojej pracy z klientem, gdy wypracowane rozwiązanie jest w pełni akceptowane przez klienta, a do tego uznawane za „ jego własne”. Z przytaczanej akademickości, o którą pytałeś na początku, z pewnością zostało we mnie dążenie do prostoty opisu świata, patrzenie całościowe, poszukiwanie modelu optymalnego i pragnienie dzielenia się wiedzą i doświad-czeniem.

Często okazuje się, że organizacja jest na tyle niedoskonała, że przed przystąpieniem do pracy firmę należy uporządkować tak, by nowe pomysły wniosły coś w jej rozwój. Czy z Twojego punktu widzenia jest coś, co jest najważniejsze, co powinno być sprawdzone na wstępie? Najlepiej jest zaczynać od zarządu (lub kierownictwa obszaru, jeśli projekt jest wycinkowy), sprawdzając, jak postrzega i realizuje swoją rolę, czy i jak propaguje cele firmy w głąb organizacji, jak wygląda współpraca i komunikacja pomiędzy różnymi działami i szczeblami zarządczymi. Zawsze też potrzebna jest weryfikacja punktu widzenia najwyższego kierownictwa, z perspektywą kierownictwa niższego szczebla i pracowników. Same różnice są często tak znaczne, że trzeba powiedzieć: najpierw praca u podstaw, a potem może być czas na układanie procesów. Inaczej to tak, jakby budować dom bez fundamentów. Kiedyś podczas takiego wstępnego „skanu” zadaliśmy proste pytania pracownikom o liczbę realizowanych przez nich spraw w jednostce czasu. To samo pytanie zadaliśmy ich przełożonym, pytając o liczbę spraw załatwianych przez ich bezpośrednich podwładnych. Spodziewaliśmy się różnic rzędu kilkudziesięciu procent, ale wyniki wprawiły nas w osłupienie. Liczby podane przez pracowników i przełożonych różniły się ponad 1000 krotnie! Zaledwie 30% managerów „mieściło się” w granicach kilkuset procent (czyli kilkukrotnej różnicy w stosunku do liczb podanych przez ich podwładnych). Sprawdzaliśmy dodatkowo prawidłowość rozumienia pytania, ale tu było wszystko w porządku. Po takim wyniku poszliśmy do zarządu z komunikatem, że dopóki nie naprawimy (nie stworzymy od podstaw) dwukierunkowej komunikacji przełożony – podwładny i nie doprowadzimy do stanu podstawowej wiedzy o działaniach pracowników, nie ma sensu rozpoczynanie jakichkolwiek prac procesowych. To praca z kadrą operacyjną jest podstawą działania – bo to oni potrafią odpowiedzieć na pytanie co ich boli, jakie są główne problemy. Proces, projekt, procedura. Czy mógłbyś w skrócie przybliżyć naszym czytelnikom co jest czym, bo te pojęcia są chyba czasem mylone także przez zarządzających firmami, a Ty poruszasz się w tym obszarze nad wyraz swobo-

dnie… Faktycznie, są to rzeczy w pewnym zakresie pokrewne, ale też i różne. Proces jest zamianą określonego wejścia w określone wyjście, a służy spełnieniu potrzeb swojego klienta. Zawsze „po coś”. A im bardziej powtarzalnie to robimy, tym bardziej stabilny i przewidywalny jest nasz biznes. Procesy stanowią podstawę działania każdej firmy. Natomiast projekt to przedsięwzięcie jednorazowe, unikalne, powołane na ograniczony czas w celu realizacji zmiany. Jest jakby spółką celową, z własnym zarządem (kierownik projektu), radą nadzorczą (komitet sterujący), strukturą organizacyjną, zasobami, budżetem, itd. Zarządzanie projektem wymaga zestawu specyficznych metod i narzędzi, różnych od tych, które są potrzebne dla zarządzania procesami. Bardzo częstym błędem jest traktowanie zbyt wielu rzeczy w kategoriach projektowych, unikalnych. Zwykle dotyczy to takich obszarów jak rozwój produktu czy sprzedaż albo działania okresowe (np. coroczna akcja promocyjna lub opracowanie budżetu firmy). Bo o ile patrząc na nowy produkt, czy też nowego klienta można myśleć, że mamy do czynienia z czymś nowym, unikalnym, to z poziomu zarządzania mamy do czynienia ze standardowym procesem, realizowanym według stałego schematu, zasobami o przewidywalnych kompetencjach i zaangażowaniu, w ramach bieżącego budżetu.

który potrafi rozpędzić się do dużych prędkości, ale taki, który potrafi z nich skutecznie i bezpiecznie wyhamować. Bez zarządzania ryzykiem nie wiemy nawet dlaczego przegrywamy, zarządzając nim – pot-rafimy wyciągać wnioski i zapobiegać kolejnym wypadkom. Natomiast jeśli chodzi o wielowymiarowość ryzyka – zdecydowanie jestem przeciwny mówieniu o nim w kategoriach struktury organizacyjnej i jednostek organizacyjnych. Ryzyko dotyczy działania, które podejmujemy, a więc procesów, a te przebiegają w poprzek struktury. Oprócz ryzyka w perspektywie procesowej, operacyjnej, mamy też (a może przede wszystkim) do czynienia z ryzykiem w perspektywie strategicznej firmy, zagrożeń dla realizacji celów całej firmy. Trzecią perspektywą jest ryzyko projektowe, zazwyczaj charakterystyczne dla danego przedsięwzięcia. Te trzy perspektywy, „wymiary” ryzyka, mają wspólną logikę, natomiast różnią się w szczegółach podejścia do ryzyka i zarządzania nim. Z pewnością wspólna jest konieczność zrozumienia kontekstu (rozumienia otoczenia i uwarunkowań firmy, projektu, procesu) i analiza interesariuszy, mających swoje cele i posiadających wpływ na nasze cele. Ważne jest też określenie tych ryzyk, którym musimy przeciwdziałać. Bez tego projektujemy własną porażkę. No i nie można zapominać o tym, że szansa jest też rodzajem ryzyka – jeśli nim nie zarządzamy tracimy okazje do rozwoju i wyprzedzania konkurencji.

To jest podstawowa działalność firmy, dla której podejście procesowe (nie projektowe) jest właściwym. Z drugiej strony, właściwe określenie kryteriów powoływania projektów (żeby nie wyciągać armaty na wróbla), pozwala na objęcie większości firmy efektywnym systemem zarządzania, minimalizując „szarą strefę” braku kontroli. A procedura? Jest niczym innym jak opisem sposobu realizacji konkretnego procesu. Tylko tyle i aż tyle. Tylko tyle – bo bardzo częstym błędem jest wrzucanie w procedury wszystkiego, co popadnie: instrukcji stanowiskowych, polityk, formularzy, danych personalnych, itp. A jednocześnie powoduje rozdymanie takiej procedury do rozmiarów dyskwalifikujących jakąkolwiek próbę jej przeczytania i korzystania z niej, bez śladu wizualizacji czy mapy. Zawsze powtarzam, że dokument (a takim jest procedura) może mieć jedną stronę, dwie strony lub nieskończoną liczbę stron. Fatalnym zjawiskiem są procedury-kosz- marki, tworzone wyłącznie na potrzeby audytów ISO lub innych, mające dziesiątki (i więcej) stron. Aż tyle – bo procedura jest poziomem referencyjnym, stabiliza- cją pewnego stanu procesu, który działa i „ma się dobrze”. Opisujesz siebie również jako Eksper- ta od zarządzania ryzykiem. Jak najle- piej zdefiniować to pojęcie? Czy w działalności firm lepiej jest mówić o ry- zyku jednowymiarowym, czy raczej ryzyku wielowymiarowym przypisanym do posz- czególnych części struktury firmy? Z tą eksperckością w ryzyku jest jak w anegdocie: gdzie trzech ekspertów, tam pięć opinii w jednej sprawie. Nawet różne standardy nie są ze sobą w pełni zgodne, a nawet niektóre normy błędnie tłumaczą niektóre pojęcia. Najkrócej: ryzyko to wpływ niepewności na cele. Czyli przewidywanie tego co może spowodować, że nie zrealizujemy naszych planów, nie osiągniemy celów. A następnie takie postępowanie, by takie wydarzenia nam nie zaszkodziły. Obrazowo: jakby gospodarz wiedział, kiedy przyjdzie złodziej to by wtedy nie wychodził z domu. A jak nie wie, to musi zamontować zamki w drzwiach. Firma, która zarządza ryzykiem, jest w stanie podjąć odpowiedzialnie znacznie większe wyzwania (większe ryzyko), niż jej konkurenci nie zarządzający ryzykiem. Używając kolejnych analogii, dobry samochód to nie taki,

Andrzej Bogusz - szkoleniowiec, interim manager, ekspert w zakresie procesów, procedur i ryzyka biznesowego

Powiedz jak te rzeczy najlepiej opisywać, prezentować zleceniodawcom, aby były zaakceptowane, zrozumiałe no i znalazły zastosowanie w praktyce. Wydaje się, że proste i przejrzyste formy są najlepsze, ale ludzie mają chyba niekiedy tendencję do dodawania „ozdobników”, zbyt wielu komentarzy i często „rozmieniają się na przysłowiowe drobne” itp. Są pewne zasady, których warto się trzymać. Cytując klasyka – „nie zawsze się opłaca, ale warto”. Uważam, że otwartość i zgodność z własnymi przekonaniami jest tu kluczowa. Muszę wierzyć, być przekonany, że to co chcę sprzedać, to do czego chcę przekonać klienta, jest słuszne – i przyniesie korzyści. Prostota i przejrzystość ma jeszcze tę zaletę, że pozwala zastosować ten sam materiał, tę samą argumentację, na różnych poziomach organizacji. Stara dziennikarska zasada KISS (Keep It Simple, Stupid – „zrób to prosto, głupcze”), ma tu wyjątkową wartość. Pomówmy jeszcze chwilę o ludziach w biznesie. Czy to co oferujesz w zakresie projektów, procesów i ryzyka adresujesz zarówno do szczebla zarządzających menedżerów średniego szczebla, jak i do specjalistów, czyli osób nieco niżej usytuowanych w strukturach firm? Jeśli tak, to układa nam się to w swego rodzaju macierz 3x3. Procesy, projekty, ryzyko i pracownicy, specjaliści i menedżerowie. Czy właśnie tak można najprościej opisać Twoją ofertę? Kupuję ten obrazek. Podzieliłbym te trzy warstwy następująco: najpierw top-management, czyli zarządy i (często) szczebel dyrektorski – o których już mówiłem. Od nich się wszystko zaczyna, u nich się psuje i od nich dużo zależy. Oni promują, wspierają, zlecają, nadzorują i odbierają wyniki. Oni mają cel i misję. Potem średni szczebel zarządczy, dyrektorzy i kierownicy. Ci, który są zazwyczaj głównymi sprawcami działania, użytkownikami rozwiązań, ponoszą ich konsekwencje i odpowiadają za ludzi. Oni są faktycznymi szefami projektów zmian, na nich skupia się frustracja zarówno podwładnych, jak i przełożonych. Trzeci szczebel to kierownicy liniowi i specjaliści (pracownicy). A więc ci, który wykonują faktyczną robotę (bo zazwyczaj kierownicy liniowy są również pracownikami). To zarazem ci, który jeśli nie zostaną przekonani, „kupieni”, będą w stanie udowodnić niemożność wprowadzenia (jakichkolwiek) zmian. Bardzo często na tym poziomie komunikacja z góry jest słaba lub jej prawie nie ma, są trudności w odwoływaniu się do celów i misji organizacji. To jest prawdziwa praca u podstaw, tym większą dająca satysfakcję przy skutecznym wdrożeniu każdej z koncepcji – procesów, projektów i ryzyka, zresztą nierozłącznie ze sobą powiązanych.

Czy to jest tak, że zajmując się usprawnia-niem firm od środka dostrzegasz również pewne przełożenie Twoich działań na sferę klienta? Jakie widzisz relacje, wspólne obszary z tym co my robimy, co określamy jako obsługę klienta, komunikację z rynkiem, czy coraz częściej jako customer experience? To jest wyłącznie inne spojrzenie na tę samą rzeczywistość. W procesach zawsze występuje klient procesu (choćby wewnętrzny) i celem jest spełnianie jego potrzeb. Właściwa komunikacja i zrozumienie tych potrzeb jest kluczem do sukcesu. W projektach klient należy do interesariuszy, często jest użytkownikiem rozwiązania. Mówi się, że większość (o ile nie całość) działań kierownika projektu to komunikacja. I nie ma wielkiego znaczenia, czy jest to komunikacja wewnętrzna czy zewnętrzna. A ryzyko, we wszystkich swoich standardach, wymaga komunikacji i konsultacji ze wszystkimi interesariuszami.. Odpowiadając na pytanie o przełożenie na sferę klienta – jest ono pełne. W swojej działalności często szkolisz i pracujesz warsztatowo z pracownikami z różnych szczebli w organizacjach, którym doradzasz. Jaki masz patent by działania te były efektywne? Szkolenie zazwyczaj kojarzy się z wykładem, słabo (lub wcale) przećwiczoną wiedzą, z której pozostaje najwyżej 10% w głowie. Zawsze staram się prowadzić warsztaty, najlepiej wdrożeniowe. Czyli podając pewną dawkę wiedzy od razu ją ćwiczyć, trenować, jak tylko się da na przykładach, wziętych z rzeczywistości uczestników, nie abstrakcyjnych i wdrożyć w życie... Oczywiście to jest ideał – ale też kierunek, do którego stale dążę. Po takich warsztatach wdrożeniowych, które trzeba poprzedzić sumiennym przygotowaniem, poznaniem sytuacji firmy tak, by być dla uczestników partnerem w dyskusji, następuje praca w grupach roboczych i wypracowanie rozwiązań. Tutaj proporcja pomiędzy pracą własną a pracą grupy bywa różna, zależna od tematu i ludzi.

Nie waham się nazywać moich działań mianem coachingu grupowego w połączeniu z klasyczną pracą konsultancką – sukces ludzi, grupy, firmy jest moim sukcesem (a nie np. dobry wynik ankiety po szkoleniu). Rozmawialiśmy jedynie o Tobie, a mimo wszystko mam wrażenie, że nie jesteś samotnikiem w pracy? Po pierwsze: zawsze pracuje z ludźmi z firmy klienta. To jest mój zespół podstawowy. A po drugie: bardzo często jestem w zespole konsultanckim, choć zazwyczaj niewielkim – nie chodzi o to by „zarzucić” klienta doradcami. Ale zdarzyło mi się prowadzić warsztaty w zespole siedmioosobowym. Bo tak było lepiej dla klienta. A w projekcie było nas jeszcze więcej. Generalnie – nie jest dobrze jeśli konsultant jest sam. To generuje całkowicie niepotrzebne ryzyko. I nie rozwija – bo kto odważy się z Tobą nie zgodzić? Dziękuję za inspirującą rozmowę.

Z Andrzejem Boguszem rozmawiał Robert Waker

biuro@ccms.com.pl

Garbate customer experience Posiadanie grona lojalnych klientów to marzenie każdej firmy. Jak jednak stworzyć markę (produkt, usługę) która taka będzie? Gdyby odpowiedź była prosta wszyscy bylibyśmy częścią zadowolonej społeczności producentów - handlowców – klientów (konsumentów). A tak przecież nie jest. W każdym razie nie zawsze. Z naszego punktu widzenia kluczowa będzie zawsze właściwa komunikacja z klientami. I to tylko kwestia terminologii czy będziemy mieć na myśli działania marketingowe, sprzedażowe, obsługowe itd. Wszystkie powinny służyć temu, aby klient mógł zaspokoić swoje indywidualne potrzeby, czuł się przy tym zadowolony i doceniony (nie tylko przez dostawcę usługi czy produktu ale i przez innych). Brzmi trochę wzniośle i teoretycznie? Może na pierwszy rzut oka tak. Ale tak właśnie zdobyły swoją popularność marki, którym dzisiaj czasem nadaje się przydomek „kultowe”. Można też chyba bez przesady powiedzieć, że w realny sposób zbudowały one coś, co dzisiaj określamy mianem customer experience. Jedną z takich marek która, zgodnie z kalendarzem świąt nietypowych, obchodzi swoje święto 22. czerwca jest Volkswagen Garbus. Ktoś powie: kalendarz świąt nietypowych – przecież to tylko zabawa. Może

i tak, ale żeby w takim kalendarzu się znaleźć trzeba mieć za sobą grupę fanów promujących markę, produkt czy ideę. I choć okoliczności powstania tego projektu przypadły na dość mroczne czasy i nie były pozbawione kontrowersji (jeszcze w latach 30. Tatra wytoczyła proces VW za naruszenie praw patentowych, który ostatecznie zakończył się w 1961 r. zapłatą odszkodowania przez VW na rzecz Tatry) to jego rozkwit miał miejsce już w innych realiach. Garbus stał się symbolem nowego stylu życia i niezależności. Z czasem urósł do symbolu popkultury lat 60. i 70. Stał się bohaterem filmów, bazą do budowania pojazdów typu buggy, ma nadal grono sympatyków i zwolenników. 58 lat nieprzerwanej produkcji (licząc od 1945 r.) i ponad 21 mln wyprodukowanych samochodów w praktycznie niezmienionym kształcie mówi samo za siebie. Oprócz realnych działań związanych z produktem, na sukces składa się oczywiście właściwe miejsce i czas. Trudno to zaprogramować, ale czasami udaje się to przewidzieć. Czego nam (producentom, handlowcom i klientom) życzymy. Robert Waker

Doświadczenia rynkowe

Wzrost liczby klientów i związana z tym coraz większa liczba spraw napływających do Biura Obsługi Klienta Focus Telecom Polska wymagały rozwiązania ułatwiającego i porządkującego pracę biura obsługi. Ponieważ w 2016 roku kończyliśmy właśnie pracę nad systemem obsługi zgłoszeń klientów – Focus Desk – zdecydowaliśmy się przetestować go na sobie…

Z pełną odpowiedzialnością sprzedajemy to, co sami wykorzystujemy na co dzień, w swojej pracy

Focus Telecom Polska obsługuje obecnie około 2500 klientów, a liczba ta cały czas rośnie. To oznacza coraz większe obciążenie Biura Obsługi Klienta. Widać to po przyjmowanych zgłoszeniach: • w 2015 roku było ich o 95% więcej niż rok wcześniej; • w 2016 roku nastąpił wzrost o dalsze 40%; • w pierwszym kwartale 2017 odnotowaliśmy niemal tyle samo

zgłoszeń co w 3 kwartałach 2014 roku. WYZWANIE BIZNESOWE • ograniczanie klientów do dwóch kanałów komunikacji –

telefon i e-mail; • gubienie zgłoszeń; • przekraczanie terminów realizacji zgłoszeń; • brak uporządkowania zgłoszeń klientów – brak możliwości ich

łączenia; • brak możliwości raportowania, nieznajomość statystyk pracy

BOK; • ograniczona kontrola pracy konsultantów; • utrudniona komunikacja wewnętrzna.

ROZWIĄZANIA SYSTEMOWE – system obsługi zgłoszeń Wprowadzenie systemu helpdesk Focus Desk, zawierającego między innymi następujące funkcjonalności: • Wielokanałowość integrująca różne kanały komunikacji – telefon, e-

mail, formularz www, czat, SMS; • Automatyczna rejestracja zgłoszeń i bieżące informowanie o statusie

zgłoszenia; • Automatyka SLA przypominająca o mijającym terminie rozwiązania

zgłoszenia; • Automatyczne lub ręczne łączenie zgłoszeń;

• Rozbudowany system raportowania; • Monitoring pracy konsultantów; • Funkcja podpowiedzi i podsłuchu rozmowy; • Komunikacja wewnętrzna – możliwość przypisywania

zgłoszeń między konsultantami, dodawanie wewnętrznych notatek, historia kontaktów;

• Kalendarz oddzwonień i zgłoszeń; • Lekki Agent

EFEKT zastosowania systemu obsługi zgłoszeń Focus Desk • Przyjmowanie 100% zgłoszeń skierowanych do BOK,

nawet przy dużym obciążeniu, dzięki automatyzacji. • Skrócenie średniego czasu obsługi zgłoszeń o 63% w

2016 roku w porównaniu z 2015. • Skrócenie średniego czasu oczekiwania na połączenie z

BOK o 65% w 2016 roku w porównaniu z 2015. • Całkowita eliminacja zgłoszeń z przekroczonym czasem

SLA. „Przed wdrożeniem systemu Focus Desk, praca z ciągle wzrastającą liczbą zgłoszeń była nieefektywna. Dzięki systemowi, wspomagającemu codzienną pracę, zwiększyliśmy wydajność i zminimalizowaliśmy liczbę popełnianych błędów. Co więcej, możliwość podglądu wszystkich wskaźników naszej pracy pozwoliła na lepszą kontrolę jakości i rozwój w kierunku najnowszych standardów obsługi klienta. Bez odpowiedniego systemu, byłoby to nieosiągalne.”

Magdalena Będkowska, Kierownik Biura Obsługi Klienta Focus Telecom Polska

Focus Desk w biurze obsługi klienta Focus Telecom Polska

- Rozmowa z użytkownikiem

Tekst sponsorowany

Jak zbudować dobry Dział Obsługi Klienta (CX- customer experience)?

Pytanie zawarte w tytule nie odnosi się do tego, jak powinien funkcjonować dobry dział CX, a jedynie do tego, jak taki dział należy budować by osiągnąć możliwość efektywnej, bieżącej pracy. Spróbuję przedstawić swój pomysł na realizację takiego właśnie, ciekawego i potrzebnego przedsięwzięcia. Zawsze, choćbyśmy starali się stworzyć model stały, niezmiennie działający w każdych okolicznościach, należy mieć pełną świadomość tego, że każdorazowo mamy do czynienia z innymi, różniącymi się dosyć znacznie od siebie, sposobami realizacji takich pomysłów. Zależą one, bowiem od doświadczeń osobistych ludzi uczestniczących w projekcie i zachowania otaczającego nas i mającego na nas duży wpływ środowiska. Swój własny model tworzymy każdorazowo pod rzeczywiste potrzeby firmy, czyli zmuszeni jesteśmy do odtworzenia w dokumentacji projektu schematu - modelu, który wcześniej, z jakichś przyczyn, pojawił się w naszej głowie pod wpływem analiz, porównań czy nowych idei. Oczywiście nasze spojrzenie na organizację zawsze będzie miało charakter, który wynika z naszych doświadczeń, a konfrontować go będziemy musieli ze spojrzeniem na to samo zagadnienie kogoś zupełnie innego. Kogoś, kto funkcjonujący lub proponowany model rozumie i postrzega zupełnie inaczej niż my. Ale nie łudźmy się. Niezależnie od tego, jakie jest nasze widzenie problemu w konfrontacji z punktem widzenia kogoś innego, to i tak zawsze będziemy mieć jeszcze całe mnóstwo modeli pośrednich, łączących te dwie skrajne postawy lub wykorzystujących poszczególne idee w bardzo rożnym stopniu. Podstawowym elementem, od którego musimy zacząć, jest określenie tego, po co tworzymy nowy dział? Dlaczego musi on funkcjonować, jako niezależna, i wyodrębniona jednostka organizacyjna? Komu podlega formalnie i funkcjonalnie, a z kim ma prawo i obowiązek współpracować i w jakim zakresie? Jaką ma naturę ogólną? To ostatnie pytanie jest najbardziej tajemnicze, ale chodzi głównie o to, czy dział ma być działem przychodowym czy kosztowym.

Czy wymaga się od niego generowania zysku czy ograniczania kosztów bieżącej eksploatacji. To bardzo dużo zmienia w zakresie sposobu późniejszego funkcjonowania oraz rozumienia zasad działania pracowników zatrudnionych w tym dziale i wykonujących swoje codzienne zadania. To, jaki ma być ten dział? Dział Customer Experience - może łatwiej będzie nam zamiennie stosować nazwę spolszczoną: Dział Obsługi Klienta, to komórka organizacyjna, do zadań której należy efektywne kreowanie relacji pomiędzy firmą i klientem. Ktoś mógłby powiedzieć, że to rola działu PR, ale byłby to jedynie unik, świadczący o niezrozumieniu zagadnienia przez wypowiadającego te słowa, w kontekście właściwego rozumienia roli klienta. PR ma tworzyć pozytywny wizerunek firmy wynikający z pośredniego oddziaływania produktu i klienta na tych , których firma jako klientów chce pozyskać, czyli potencjalnych klientów (prospektów), później, kiedy kontakt prospektów zamienia się w relacje firma - klienci, główny ciężar jakości współpracy spada właśnie na dział CX/DOK. Czy to oznacza, że sprzedawcy nie są w tym modelu brani pod uwagę? Ano nie. Wszelkie niedoskonałości pojawiające się w procesie sprzedażowym trafiają zwykle do Działu Obsługi Klienta. Zła obsługa przy realizacji zamówienia, złe wydanie produktu, brak wyjaśnienia i zero wsparcia w zakresie pierwszego użycia/uruchomienia, skutkują skargami, reklamacjami, wnioskami, sugestiami, opiniami etc. Wszystko to znajduje ujście złej energii właśnie w DOKu. Zatrudnieni w nim pracownicy muszą być przygotowani na najróżniejsze niespodzianki. Ważne jest zarówno to, czy udzielimy pomocy jakiej oczekuje nasz klient, jak i to, jak szybko i w jakiej atmosferze zostanie ona udzielona. Błędy komunikacji, niezrozumienie oczekiwań klienta i brak wyjaśnienia powodów takiego a nie innego postępowania powodują, że klient, zamiast stać się naszym sprzymierzeńcem, będzie robił wszystko, by inni z podejrzliwością, czy nawet niechęcią na nas patrzyli .

Wsparcie menedżerskie

Jednak każda komórka strukturalna musi dążyć do tego, by koszty jej funkcjonowania były jak najniższe, zwłaszcza wtedy, kiedy nie wytwarza ona identyfikowalnego przychodu. I tu zaczynamy analizować kwestie obsługi. Przecież natura skarg, wniosków, reklamacji nie jest jednorodna. Zawsze wówczas, kiedy koszt obsługi zgłoszenia jest wyższy niż wartość reklamacji, nie powinniśmy niepotrzebnie tracić czasu na zastanawianie się rozpatrywanie, na ile wniosek/zgłoszenie jest w ogóle zasadne. Wiem, że brzmi to dosyć kuriozalnie, ale dzisiejsze czasy to operowanie na skali a nie na pojedynczym przypadku. Jeśli operujemy na skali i wszystkie reklamacje określonego typu rozpatrujemy pod kątem spełniania oczekiwań klienta, ponieważ ich akceptacja kosztuje nas mniej niż ich procesowanie, to de facto ograniczamy koszty. Sprawy tzw. „grube” o koszcie jednostkowym większym niż np. wartość godziny pracy pracownika, muszą przechodzić standardowa ścieżkę reklamacyjną. Jest bowiem o co walczyć. Kolejne ważne zagadnienie to obserwacja natężenia zjawisk typowych. Wzrost ilości reklamacji może być efektem kilku czynników. Rozpatrzmy sobie dwa przykładowe: pogorszenie jakości sprzedawanego produktu lub pogorszenie jakości obsługi klienta, a co za tym idzie, pojawienie się błędów nie wynikających ze złej woli klienta. Obydwie te sytuacje powodują, że skala zjawiska reklamacyjnego się zwiększa. Czy to oznacza, że musimy zatrudnić kolejnych pracowników, by byli oni w stanie obsłużyć wszystkie zgłoszenia na czas? Niekoniecznie. Może lepiej byłoby zadbać o zmniejszenie ilości zgłoszeń poprzez poprawę cech produktu lub poprawić obsługę sprzedażową i posprzedażową. Menedżer, który twierdzi, że wzrost ilości zgłoszeń musi pociągać za sobą zwiększenie liczby zatrudnianego personelu, może, nie mieć odpowiednich kompetencji i nie potrafić wyciągać wniosków z bieżącej sytuacji. Czasami zmiana natężenia zjawiska może być efektem cykliczności zachowań na rynku albo zmiany struktury sprzedaży np. zmniejszenie sprzedaży detalicznej dla klienta indywidualnego na rzecz sprzedaży dla klienta instytucjonalnego. Pewne zjawiska nie występują lub występują w zupełnie innym natężeniu albo mają zupełnie inny charakter. Wszystkie te elementy należy brać pod uwagę.

Dobry dział CX (DOK) to dział, który nie funkcjonuje w izolacji, tylko ściśle współpracuje z działem produkcyjnym, działem sprzedaży etc. To dział, który z należytą troską stosuje analitykę biznesową, dział samodzielnie podejmujący decyzje o charakterze doraźnym i działający w sposób procesowy. Zachowanie trybu i czasu obsługi, z punktu widzenia każdego klienta, to bardzo często najważniejszy element oceny. Ostatnie zagadnienie to współpraca wzajemna w ramach działu. Nie jest prawdą, że każdy pracownik powinien działać samodzielnie i zajmować się tylko sprawami, które trafiają na jego biurko. Jeśli nie będzie dzielił się z innymi swoimi spostrzeżeniami to zawsze koszty obsługi będą zbyt wysokie. Praca zespołowa to rywalizacja z innymi, ale też wzajemna pomoc i wspólna nauka. Znajomość przepisów i wykładni prawa oraz umiejętność elastycznego - ale i właściwego ich stosowania to podstawa. A kto w Waszym dziale DOK zdał test na znajomość prawa konsumenckiego w ciągu ostatnich dwóch miesięcy? Kto ten test przygotowywał i w jakich warunkach był przeprowadzany? I najważniejsze - w jaki sposób wyniki testu zostały przedstawione pracownikom? Zatrważające jest to, że większość menedżerów nie pilnuje, by ich pracownicy rozwijali swoje kompetencje w sposób systematyczny. Pomyślcie o tym, póki czas… Tu potrzebne są systematyczne i dokładne działania. Nie jest to zbyt skomplikowane, gdy korzysta się z profesjonalnego wsparcia. Sylwester Kućmierowski

Wdrożenia a szkolenia Wdrożenia wszelkich pomysłów i rozwiązań mają na celu przystosowanie nas do wykonywania określonych zadań. Wdrożenie to zastosowanie swego rodzaju szablon, mapa dzięki której można skutecznie działać. Szkolenie najczęściej kojarzymy natomiast z nabywaniem umiejętności, rozumieniem zależności, czy procesów. W praktyce na obydwa typy pogłębiania wiedzy patrzy się podobnie, ale ich charakter jest odmienny. To trochę tak jak z przepisami o ruchu drogowym. Zaznajomienie się z nimi jest konieczne, aby przyszły kierowca znał wszelkie zasady poruszania się po drodze. Natomiast zdobywanie wiedzy, nauczenie się myślenia tak, aby przewidywać różne sytuacje na drodze to kwestia związana ze szkoleniem (np. jazdy doszkalające) i samodoskonaleniem umiejętności.

Trywializując, najczęstszym rodzajem działalności wdrożeniowych jest szkolenie z procedur, czyli wprowadzenie i utrwalenie schematów. Natomiast szkolenia pomagają w zrozumieniu istoty samych zjawisk, a dopiero później procesów. Wdrożenie właściwych rozwiązań jest zatem podstawą, zgodnie z przyjętymi regułami, efektywnego procesu szkoleniowego

red. CX-BOK

biuro@ccms.com.pl +48 780 106 820

Szkolenia CX-CEM

Ten felieton jest o tych menedżerach, którym zapomniano precyzyjnie wyznaczyć zadania i określić parametry kontroli ich działania. Niestety w czasach wielkiej gonitwy za sukcesem, bardzo często zdarza się, że młodzi menedżerowie lub menedżerowie niższych szczebli zarządzania zaczynają postępować wbrew zasadom współdziałania korporacyjnego i podejmują decyzje w sposób niespójny ze strategia organizacji, wbrew rzeczywistym potrzebom firmy i na dodatek w sposób absolutnie autorytarny. Dzieje się tak głownie z dwóch powodów. Pierwszy to nieznajomość swojej roli w organizacji (błąd menedżera wyższego szczebla, który nie potrafi właściwie wprowadzić podwładnego w jego pracę), a drugi to silna, przybierająca niejednokrotnie formę chorobliwą, potrzeba bycia ważnym, ba najważniejszym, wobec swoich podwładnych. Pomimo tego, że w większości podręczników menedżerskich opisuje się ten styl działania jako „całkowicie wypleniony”, w praktyce w ponad 30% firm nadal można go spotkać. Brak natychmiastowego przeciwdziałania szerzeniu się tego wadliwego stylu powoduje, że dosyć skutecznie osadza się on i utrwala w relatywnie krótkim czasie. Zastraszanie podwładnych powoduje, że precyzyjne informacje „z dołu” organizacji przestają docierać na wyższe szczeble. Bezkarność owych „menedżerów” to efekt deklarowanego pełnego zaufania do nich oraz zupełnego braku monitorowania ich działania. Najczęstszym skutkiem owej menedżerskiej nonszalancji jest całkowity brak realnej oceny bieżącej sytuacji oraz wiara w nieomylność. Diagnoza: menedżerowie którzy uprawiają taki styl zarządzania i ci, którzy pozwalają na utrwalenie takiego stanu, nie nadają się do pracy zarządczej. Jak to w ogóle jest możliwe? To skutek ciągłego braku dobrych menedżerów na rynku i niewłaściwego systemu przygotowywania przyszłych menedżerów do prawidłowo wykonywanej pracy. Ci niewłaściwie przygotowani, przekonani o swojej nieomylności nie chcą by ktokolwiek patrzył im na ręce. Nie chcą by parametryzować ich prace, ponieważ w każdej chwili będzie można łatwo ocenić czy jest ona coraz lepsza, coraz gorsza czy stabilna. Nie chcą by ich podwładni odnosili wrażenie, że ich też ktoś kontroluje. Tworzą atmosferę dającą wrażenie, że żaden nad-menedżer nie ma ochoty spotykania się z „szeregowymi pracownikami”. To właśnie sprzyja utrwaleniu złych wzorców, złego modelu działania. Negatywne oceny postaw pracowników, sporządzane przez menedżerów i przekazywane okresowo na wyższe szczeble, również sprzyjają temu, by w organizacji nie myśleć o jakichkolwiek awansach wobec „źle” ocenio-nych pracowników i pozostawić zarządzanie tym, którzy do tej pory „podobno” byli w w stanie ich kontrolować. A każdy kolejny miesiąc utrwala poczucie właściwego stylu zarządzania i dobrze wykonywanej pracy. Dobrze wykonywanej... choć często źle zaplanowanej i źle kontrolowanej. Ostatni ważny element, a zarazem przestroga dla menedżerów wyższej rangi – brak reakcji na złe postępowanie podwładnych zawsze powoduje eskalację bezkarności. Szkoda, że i w obszarze obsługi klienta, tego typu zjawiska występują równie często, jak w innych obszarach biznesu.

S.K.

Istnieje możliwość zakupu książek w promocyjnych cenach za pośrednictwem redakcji Biuletynu Obsługi Klienta redakcja@customercare.com.pl w cenie -25% od ceny detalicznej. lub poprzez sklep www.customercare.com.pl/SKLEP/Telefonem_w_klienta

Czego nie chcą robić menedżerowie liniowi?

Problemy zarządzania