Opracowanie chronione prawem autorskim

Łódź, 30 stycznia 2013r.

Inteligentne kreowanie zaangażowania pracowników

Jeśli potrafimy sprawić, że każdy pracownik zechce wykorzystać swój rzeczywisty potencjał,

to możemy być spokojni o jego zaangażowanie i efekty pracy.

Opracowanie chronione prawem autorskim 2

Szukanie skutecznych sposobów budowania silnej pozycji na coraz bardziej konkurencyjnym rynku, jest dla firm coraz ważniejszym zadaniem, a zarazem wyzwaniem, któremu próbują sprostać. Efekty tych starań bywają rozmaite. Wyrównywanie się zarówno poziomu technologii, jak i poziomu wykształcenia kadr sprawia, że zarządzający organizacjami coraz wyraźniej koncentrują swoją uwagę na zaangażowaniu pracowników, będącym źródłem ogromnego potencjału. Przeniesienie akcentu z działań w obszarze zwiększania możliwości produkcyjnych na poziom zarządzania zaangażowaniem pracowników, a także budowania ich motywacji do osiągania celów strategicznych organizacji, dodaje firmie nowej, bezcennej jakości. Jest to także, jak potwierdza praktyka, doskonały sposób na stworzenie organizacji zdolnej szybko adaptować się do zmian wymuszanych przez realia rynku, a więc także potrafiącej rozwijać się mimo różnych zewnętrznych zawirowań. Zaangażowanie ludzi decyduje o „być, albo nie być” każdej organizacji w stopniu o wiele większym, niż sądzą ci menedżerowie, którzy wciąż jeszcze z trudem zauważają związek między wynikami finansowymi firmy a tym, jak pracownicy postrzegają siebie w organizacji. To właśnie w postawie każdego pracownika leży klucz do zaangażowania, jakie prezentuje. Dotyczy to wszystkich osób w organizacji, a w szczególności tych, które z racji sprawowania funkcji kierowniczych mają większy niż inni wpływ na firmę.

Aby osiągnąć sukces dziś, a tym bardziej jutro, trzeba dysponować odpowiednio zaangażowanymi pracownikami. I to takimi, których zaangażowanie potrafi rosnąć wraz z perspektywami, jakie otwierają się

przed firmą – inaczej każdy sukces będzie tylko epizodem. Jeśli organizacja nie jest w stanie zapewnić sobie wysokiego stopnia zaangażowania – bo nie wie, jak to osiągnąć, albo po prostu nie docenia wartości, jaką jest realne zaangażowanie pracowników – traci szansę na osiągnięcie pozycji lidera. Bo liderami rynku zostają tylko te firmy, które w swoją kulturę organizacyjną wyraźnie wpisują zaangażowanie, które na co dzień czerpią z niego swoją energię – i budują na nim swój potencjał rozwojowy.

Każda osoba zarządzająca organizacją z pewnością chętnie przyzna, że chciałaby mieć zaangażowanych pracowników. Ale zapewne od razu doda, że menedżerowie są przecież zbyt obciążeni zadaniami, by skutecznie zarządzać potencjałem wszystkich podwładnych. Jak więc budować zaangażowanie wszystkich – czyli każdego pracownika?

Doświadczenie wskazuje, że każdy przełożony może liczyć na sukces w pełnieniu swojej funkcji tylko pod warunkiem, że jego podwładni wykażą się inicjatywą i będą sami dbać o jakość wykonywanych przez siebie zadań. Aby jednak pracownicy stworzyli sobie odpowiedni standard pracy, muszą być w nią zaangażowani. A z kolei by mogli, a raczej by chcieli być zaangażowani, należy ten pożądany stan wytworzyć i konsekwentnie podtrzymywać, w odniesieniu do szeroko rozumianej kultury organizacyjnej.

Aby ludzie chcieli sie zaangażować w realizację jakiegoś zadania, przede wszystkim muszą z nim wiązać pozytywne emocje. Podstawą takiego podejścia jest koncepcja opisywania myślenia człowieka poprzez równoległość

Opracowanie chronione prawem autorskim 3

dwóch struktur. Pierwsza, to struktura racjonalna (R), dotycząca faktów; druga zaś, to struktura emocjonalna (E), dotycząca odczuć, które się z tymi faktami wiążą. Możemy to przedstawić w sposób taki jak na wykresie:

Działania leżące w pierwszej ćwiartce wykresu (I) mają jednocześnie pozytywną ocenę racjonalną (czyli uważamy, że powinno się je wykonać) oraz emocjonalną (wywołują pozytywne emocje) – czyli chcemy je wykonać. Są to działania, o których się mówi „chcę i powinienem”.

Działania leżące w drugiej ćwiartce (II) wywołują pozytywną ocenę emocjonalną, natomiast mają negatywną ocenę racjonalną. Są to działania, o których mówi się „nie powinienem tego robić, ale chciałem”. Wpływ emocji jest na tyle duży, że ludzie najczęściej wykonują te działania, które wzbudzają w nich pozytywną ocenę emocjonalną – nawet jeśli mają niewiele wspólnego

z tzw. rozsądnym podejściem do rzeczywistości. W ćwiartce trzeciej (III) znajdują się te działania, które mają jednocześnie negatywną ocenę emocjonalną i racjonalną. Dotyczy to zadań, których nie powinno i nie chce się wykonywać, więc zostają zaniechane.

W czwartej ćwiartce wykresu (IV) znajdują się działania, które mają pozytywną ocenę racjonalną, a negatywną emocjonalną – „powinienem był to zrobić, ale nie chciałem”. Przedstawiony wykres ilustruje sposób opisu rzeczywistości i kategoryzacji zdarzeń ze względu na dwa czynniki: ocenę treści i ocenę emocjonalną. Jako treść przyjmuje się wydarzenia pozytywne i negatywne. Emocje to odczucia postrzegane z subiektywnego punktu widzenia jako pozytywne lub negatywne. Opis działań (treść plus emocje) pomaga nam sformułować tezę, że aby człowiek zaangażował się w wykonanie danego zadania, jego treść musi wywoływać emocje, które dana osoba uważa za pozytywne. Jeżeli treść nie będzie wywoływała takich emocji,

E

R

II I

III IV

Nie powinienem był tego zrobić, ale chciałem.

Chcę i powinienem to zrobić

Nie chcę i nie powinienem tego zrobić.

Powinienem był to zrobić, ale nie chciałem.

Opracowanie chronione prawem autorskim 4

to z pewnością pojawi się większy czy mniejszy opór przed wykonaniem zadania.

Istnieje prosta zależność: jeśli określona treść kojarzona jest z wartościami umieszczonymi wysoko w hierarchii wartości danego człowieka, to wiąże on z tą treścią pozytywne emocje.

Można przyjąć założenie, że człowiek angażuje się przede wszystkim w działania, które – w jego ocenie – zbliżają go do zrealizowania spraw uznawanych przez niego za najważniejsze. Dla różnych ludzi rożne sprawy są najważniejsze. Sprawy uznawane przez ludzi za ważne nazywa się często wartościami. Katalog możliwych wartości jest oczywiście bardzo obszerny, mieszczą się w nim zarówno wyższe zarobki, jak i poczucie własnej wartości, zdrowie, szczęście czy wolność. Każdy człowiek powinien mieć świadomość, które wartości mają dla niego kluczowe znaczenie, które w największym stopniu decydują o tym, że albo chce się angażować, albo nie chce. Jest to szczególnie istotne w odniesieniu do działań zawodowych. Jakie wartości bezpośrednio związane z funkcjonowaniem człowieka w organizacji można by wymienić? Oto propozycja będąca zestawieniem tych wartości, które znakomicie wpisują się w prezentowany model budowania zaangażowania: Porządek, Rozwój Bezpieczeństwo, Wpływ, Władza, Afiliacja. Należy w tym miejscu tylko zaznaczyć, że każdy człowiek ma własną hierarchię wartości organizacyjnych, a hierarchie różnych osób nie muszą się pokrywać. Tak więc dla jednego najważniejsza będzie władza, a dla innego np. rozwój. Poza meritum naszych rozważań

pozostaje ewentualne pytanie, czy któreś z tych wartości są „lepsze” bądź „gorsze” od innych; traktujemy je równorzędnie, bowiem wszystkie są w życiu organizacji istotne i potrzebne, oczywiście w odpowiedniej dawce. A tak na marginesie – warto zauważyć, że owe proporcje określonych wartości stanowią o wyjątkowości i indywidualności każdej firmy. A ponieważ firma to ludzie, tak więc wartości organizacji, to w istocie swoista synteza wartości, które wnoszą wszyscy pracownicy.

Każda firma ma własny profil wartości organizacyjnych, choć praktyka dowodzi, że wartości te są zazwyczaj labilne i zmieniają się wraz z wizją zarządzania, zmianami kadrowymi w gronie kierownictwa, a także pod wpływem warunków rynkowych, do jakich firma próbuje się dostosować. Szybko zachodzące zmiany w mentalności klientów, czy też próby dotarcia do nowego segmentu odbiorców także wpływają na podejście do wartości kształtujących tożsamość firmy. Warto jednak zauważyć, że firmy o silnej, stabilnej pozycji na rynku, mające ugruntowany wizerunek, bardzo dbają o to, by ich wartości wyróżniały markę spośród innych. Wiele firm cenimy właśnie dlatego, że od lat niezmiennie zapewniają te same wartości, które odbieramy jako atrakcyjne, pożądane, cenne. Kupując produkty czy usługi takich firm, otrzymujemy pośrednio, jako wartość dodaną, dostęp właśnie do określonych wartości, na których nam zależy. Dlatego też bardzo ważne staje się patrzenie na pracowników poprzez pryzmat ich indywidualnych wartości, a odpowiedź na pytanie, w jakim stopniu te wartości są zgodne z wartościami firmy, może mieć decydujące znaczenie zarówno w procesie rekrutacji, jak też

Opracowanie chronione prawem autorskim 5

w planowaniu rozwoju kadr. Nie każda osoba musi od razu idealnie pasować swoim profilem wartości do oczekiwań firmy w tym zakresie – ważne jest jednak, by chciała te wartości zaakceptować i by umiała się z nimi utożsamić. Zarządzający firmą, tak jak i osoby odpowiedzialne za HR, powinny oczywiście zadbać o to, by w ramach kultury organizacyjnej efektywnie funkcjonowały czytelne mechanizmy sprzyjające temu utożsamieniu.

Dbałość o zgodność wartości pracowników z wartościami organizacji pozwala optymalizować dobór ludzi do potrzeb firmy.

Ludzie starają się funkcjonować zgodnie ze swoją hierarchią wartości – dlatego też za najbardziej komfortową sytuację uznają możliwość pracy w takiej organizacji, która pozwala im osiągnąć te preferowane wartości. Firmy mają swoją własną strukturę wartości organizacyjnych – jest ona mniej lub bardziej eksponowana, zawsze jednak powinna być na tyle wyrazista, by przyciągać najlepszych pracowników – takich, którzy „pasują” do owej struktury. Łatwość realizowania potencjalnych wartości organizacyjnych może stać się magnesem przyciągającym do firmy ludzi z określonym profilem potrzeb – ludzi gotowych wnieść swoje osobiste wartości jako pewnego rodzaju kapitał czy potencjał zapewniający firmie rzeczywisty rozwój. A rozwój, to bez wątpienia wartość najcenniejsza w hierarchii – zarówno dla organizacji, jak i dla każdego pracownika świadomego znaczenia swoich kompetencji.

Komfort pracy zgodnie z własną hierarchią wartości, adekwatną do wartości organizacyjnych, to źródło autentycznej satysfakcji zawodowej. W tym kontekście

przyjrzyjmy się paradygmatom odczuwania satysfakcji.

I paradygmat Kierujący ludźmi znajduje się w podobnej sytuacji, co lekarz dobierający rodzaj kuracji do potrzeb danego pacjenta – powinien stosować wobec każdego pracownika zindywidualizowany sposób budzenia zaangażowania, związany, mówiąc dokładniej, z jego hierarchią wartości. Podstawowy sposób czerpania satysfakcji polega na tym, że człowiek umawia się sam ze sobą, że będzie czerpał satysfakcję z osiągnięcia celu – kiedy ten cel osiągnie.

II paradygmat Ludzie zazwyczaj stwierdzają, że satysfakcja zależy od odległości od celu. Na początku drogi satysfakcja jest niewielka, w połowie drogi do celu uzyskuje się połowę satysfakcji, a będąc już blisko celu, uzyskujemy poczucie niemal pełnej satysfakcji. W momencie, kiedy człowiek dopiero zaczyna swoją drogę, kiedy najbardziej potrzebuje motywacji do działania, satysfakcji jest najmniej.

III paradygmat Trzeci paradygmat mówi o tym, że nie jest ważne ani zdobycie celu, ani też droga już pokonana w kierunku tego celu – liczy się sam ruch, „bycie w drodze”. Satysfakcja odczuwana jest dzięki temu, że zbliżam się do celu, że posuwam się w jego kierunku – niezależnie od tego, czy jest to początek, czy końcówka drogi. Satysfakcja czerpana z dążenia ku celowi odczuwana jest na każdym etapie drogi, czyli mamy ją zawsze wtedy, gdy jej potrzebujemy. Kiedy obrany kierunek jest właściwy, odległość ma mniejsze znaczenie.

Aby powiązanie najistotniejszych dla człowieka wartości

Opracowanie chronione prawem autorskim 6

z konkretnymi działaniami było skuteczne, należy używać trzeciego paradygmatu.

Zarządzanie zaangażowaniem na początku jest inwestycją, w kolejnym etapie akcentowane są związki zadań z wartościami danej osoby, a następnie pracownik sam odnajduje te związki. Wówczas część pracy, jaką jest budzenie zaangażowania, spada z barków menedżera, gdyż podległy mu pracownik sam zarządza własnym zaangażowaniem. Wtedy firma zyskuje prawdziwie zaangażowanych pracowników. By tak się stało, należy:

1) rozpoznać hierarchię wartości pracownika;

2) inteligentnie połączyć obowiązki pracownika z najważniejszymi dla niego wartościami, używając trzeciego paradygmatu;

3) wykorzystywać ten paradygmat tyle razy, aż pracownik sam zacznie go wykorzystywać.

Przyjrzyjmy się teraz następującemu procesowi, związanemu z reakcją pracownika na pojawiającą się informację. Na poziomie „rzeczywistości” pojawia się jakaś informacja, która jest tylko treścią. Pracownik odczytuje tę treść i dodaje do niej emocje. Jeżeli te emocje są pozytywne, wzbudzane jest zaangażowanie – jeżeli zaś są negatywne, to wzbudzany jest opór. Tak więc zarządzanie zaangażowaniem polega przede wszystkim na tym, żeby wywoływać powstawanie pozytywnych emocji.

Przełożony może wpływać na trzy elementy opisanego procesu. Po pierwsze, może wpływać na treść informacji. Jednak ten wpływ jest ograniczony, gdyż informacje na ogół wynikają z rzeczywistości, w jakiej

funkcjonuje organizacja. Szef może też wpływać na emocje poszczególnych pracowników, czyli powodować, żeby konkretna informacja wywoływała pozytywne emocje u danego pracownika. Jest to metoda skuteczna, gdyż pracownik angażuje się w realizację danego zadania – wiąże się też jednak z pewnym niebezpieczeństwem. Jeżeli jest dużo informacji, które pojawiają się bardzo często i jest wielu pracowników, to szef musiałby znać wszystkie informacje, musiałby też śledzić drogę pojawiania się informacji u każdego pracownika, co z reguły jest technicznie niewykonalne. Pozostaje więc trzeci element, na który przełożony może wpływać, czyli reguły odczytywania informacji przez pracownika. Właśnie ten składnik jest kluczem do zarządzania zaangażowaniem. Podsumowując:

Zarządzanie zaangażowaniem polega na wytworzeniu reguł, które pozwolą pracownikom odczytywać pojawiające się w środowisku zawodowym informacje jako takie, które wywołują pozytywne emocje.

By sprawdzić efekty czy skuteczność działań podjętych w zakresie zarządzania zaangażowaniem, najlepiej jest wykorzystać możliwości, jakie zapewnia profesjonalne badanie opinii pracowników. Jednym z celów takiego badania jest właśnie wsparcie organizacji w osiągnięciu celów związanych z zapewnieniem pożądanego poziomu motywacji i zaangażowania pracowników. Odbywa się to poprzez diagnozę aktualnego poziomu tych czynników rozwoju organizacji, a następnie wskazanie sposobów zarówno redukowania deficytów w tym zakresie, jak i budowania odpowiedniego poziomu motywacji

Opracowanie chronione prawem autorskim 7

i zaangażowania. Poziomu odpowiedniego – czyli takiego, który zapewni osiągnięcie jak najlepszych wyników biznesowych, adekwatnie do wyznaczonej dynamiki rozwoju potencjału organizacji.

Jakie cele należy stawiać, planując przygotowanie i przeprowadzenie badania opinii w organizacji? Oprócz poznawczych, informacyjnych czy prognostycznych, właśnie cele motywacyjne. Umożliwienie pracownikom szczerego wyrażenia własnych opinii, zagwarantowanego poufnością i anonimowością badania, a następnie zaangażowanie uczestników takiego sondażu w rozwiązywanie zdiagnozowanych problemów, to najlepszy sposób na budowanie zaangażowania z prawdziwego zdarzenia. Pracownik, z którego zdaniem firma się liczy, który ma poczucie, że jest dla przełożonych partnerem, pracuje

z większym entuzjazmem, chętniej się angażuje, odczuwa autentyczną satysfakcję z bycia podmiotem – choćby jednym z wielu – organizacji, którą współtworzy.

Kwestie, o których mówimy, skłaniają do przyjrzenia się współpracy między Zarządem, HR-em a tymi działami w strukturze danej organizacji, gdzie motywacja jest zarazem najbardziej pożądana i najtrudniejsza do osiągnięcia…

Zakończmy stwierdzeniem, że tak jak zaangażowanie jest „ojcem” każdego trwałego sukcesu, tak jego „matką” jest z pewnością odpowiednia inspiracja.

Tekst opracowany na podstawie projektów realizowanych przez FPL.