4 kor.indd 14 kor.indd 1 2017-03-24 13:02:162017-03-24 13:02:16

KOMITET REDAKCYJNYSzymon Cyfert, Elżbieta Gołata (przewodnicząca), Jacek Lisowski, Ewa Małuszyńska, Jerzy Schroeder (sekretarz), Krzysztof Walczak, Ryszard Zieliński

RECENZENCIMirosław Chaberek, Wojciech Czakon

PROJEKT OKŁADKIMarta Brzóstowicz

REDAKCJAAnna Grześ

KOREKTA Deal

© Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu Poznań 2017

ISBN 978-83-7417-932-4

WYDAWNICTWO UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIUul. Powstańców Wielkopolskich 16, 61-895 Poznańtel. 61 854 31 54, 61 854 31 55www.wydawnictwo-ue.pl, e-mail: wydawnictwo@ue.poznan.pladres do korespondencji: al. Niepodległości 10, 61-875 Poznań

Skład: Wydawnictwo eMPi2

Reginaldo Cammarano

Druk: Zakład Grafi czny Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniuul. Towarowa 53, 61-896 Poznańtel. 61 854 38 06

4 kor.indd 24 kor.indd 2 2017-03-24 13:02:442017-03-24 13:02:44

3

Spis treści

Wstęp .................................................................................................................................. 5

1. Sieci w naukach o zarządzaniu .................................................................................... 131.1. Określenia i defi nicje sieci .................................................................................. 141.2. Relacje sieciowe .................................................................................................... 181.3. Wyjaśnienia roli sieci w zarządzaniu ................................................................. 191.4. Podejście sieciowe ................................................................................................ 261.5. Paradygmat sieciowy ........................................................................................... 28Podsumowanie ............................................................................................................ 33

2. Branża usług logistycznych .......................................................................................... 352.1. Branża jako obszar badawczy ............................................................................. 362.2. Branża usług logistycznych jako przedmiot badań ......................................... 382.3. Charakterystyka branży usług logistycznych ................................................... 412.4. Podmioty branży usług logistycznych ............................................................... 442.5. Trzecia i czwarta strona logistyki (3PL i 4PL) .................................................. 472.6. Modele biznesu ..................................................................................................... 502.7. Usługi logistyczne ................................................................................................ 522.8. Rola podmiotów branży usług logistycznych w łańcuchu dostaw ................ 53Podsumowanie ............................................................................................................ 55

3. Współdziałanie przedsiębiorstw branży usług logistycznych ................................. 573.1. Rodzaje relacji ...................................................................................................... 583.2. Relacje pionowe .................................................................................................... 593.3. Relacje poziome – koopetycja logistyczna ........................................................ 633.4. Relacje sieciowe w branży usług logistycznych ................................................ 673.5. Alianse ................................................................................................................... 693.6. Klastry ................................................................................................................... 753.7. Przedsięwzięcia wspierające współdziałanie sieciowe ..................................... 80Podsumowanie ............................................................................................................ 84

4. Koncepcja orientacji sieciowej ..................................................................................... 854.1. Istota i założenia orientacji sieciowej ................................................................ 864.2. Przewaga konkurencyjna .................................................................................... 89

4 kor.indd 34 kor.indd 3 2017-03-24 13:02:442017-03-24 13:02:44

4.3. Cechy relacji sieciowych .................................................................................... 974.4. Oddziaływanie relacji pośrednich ..................................................................... 1014.5. Współzależność przedsiębiorstwa i sieci .......................................................... 1054.6. Współdzielenie zasobów ..................................................................................... 1074.7. Wymiana w sieci ................................................................................................... 1104.8. Przewaga zasobowa i wyniki przedsiębiorstwa ................................................ 1124.9. Model orientacji sieciowej .................................................................................. 113Podsumowanie ............................................................................................................ 115

5. Współpraca sieciowa przedsiębiorstw branży usług logistycznych w ujęciu em-pirycznym ..................................................................................................................... 1175.1. Metodyka badań ................................................................................................... 1175.2. Pomiar orientacji sieciowej ................................................................................. 1255.3. Pozytywne efekty funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyor-

ganizacyjnych ....................................................................................................... 1385.4. Negatywne efekty funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyor-

ganizacyjnych ....................................................................................................... 1425.5. Źródła przeszkód w zakresie przystępowania przedsiębiorstw do sieci i roz-

woju międzyorganizacyjnych powiązań ........................................................... 1465.6. Mechanizmy wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyjnych ......... 151Podsumowanie ............................................................................................................ 154

6. Modelowanie strukturalne orientacji sieciowej przedsiębiorstw branży usług logistycznych ................................................................................................................ 1586.1. Modelowanie strukturalne .................................................................................. 1596.2. Operacjonalizacja zmiennych nieobserwowalnych ........................................ 1646.3. Model pomiarowy orientacji sieciowej ............................................................. 1706.4. Model strukturalny orientacji sieciowej ............................................................ 1776.5. Dyskusja nad uzyskanymi wynikami ................................................................ 181Podsumowanie ............................................................................................................ 186

Zakończenie ....................................................................................................................... 188Ustalenia badawcze ..................................................................................................... 188Wkład w rozwój teorii sieci w naukach o zarządzaniu .......................................... 189Implikacje dla praktyki gospodarczej ....................................................................... 190Ograniczenia badań empirycznych i kierunki dalszych eksploracji .................... 191

Bibliografi a ......................................................................................................................... 194

Spis rysunków .................................................................................................................... 219

Spis tabel ............................................................................................................................. 220

4 kor.indd 44 kor.indd 4 2017-03-24 13:02:442017-03-24 13:02:44

5

Wstęp

Dynamiczny rozwój handlu elektronicznego, coraz krótszy cykl życia produktów, masowa indywidualizacja produkcji i ciągła presja na redukcję kosztów wpływają w dużym stopniu na działalność operacyjną współczesnych przedsiębiorstw. Jed-nym z kluczowych instrumentów zarządzania staje się logistyka, która umożliwia nie tylko odpowiednie planowanie, realizowanie i kontrolowanie przepływu rzeczy oraz informacji o nich wewnątrz i na zewnątrz organizacji, ale także pełni funkcję integrującą i stanowi przestrzeń kreacji innowacji gospodarczej.

Z uwagi na coraz większe zróżnicowanie i rozproszenie geografi czne miejsc wytwarzania produktów, ich przetwarzania, dystrybucji, sprzedaży oraz konsumpcji trudno pojedynczemu podmiotowi wykonywać wszystkie operacje logistyczne. Często samodzielna realizacja procesów logistycznych nie ma uzasadnienia ekono-micznego. Ponadto skutki ostatniego kryzysu gospodarczego i problemy związane z realizacją idei zrównoważonego rozwoju prowadzą do zwiększenia poziomu niepewności i ryzyka w logistyce [Alkhatib, Darlington i Nguen 2015]. W związku z tym część menedżerów koncentruje się na kluczowych kompetencjach i zleca dodatkowe czynności (w tym przypadku procesy logistyczne) zewnętrznym pod-miotom. Podmioty te, dostarczając usługi zaspokajające podobne potrzeby, tworzą razem branżę usług logistycznych.

Branża usług logistycznych ma szczególne znaczenie dla ekonomii. W opinii wielu badaczy branża ta jest uważana za „krwiobieg” i podstawę rozwoju gospodarczego państwa [Huang i in. 2015]. Przykładowo w Polsce, wartość sprzedaży usług logi-stycznych stanowi ok. 6% PKB, którą generuje ok. 6% wszystkich podmiotów w ogóle. Przedsiębiorstwa logistyczne przyczyniają się również do tworzenia i utrzymania miejsc pracy – zatrudnienie w branży usług logistycznych wynosi ponad 8% ogółu zatrudnionych. Ponadto w 2014 roku Polska była na 31 miejscu wśród 160 państw w rankingu Banku Światowego według logistycznego indeksu wydajności (ang. logistics performance index). Znalazła się między Turcją a Czechami, a pierwsze trzy miejsca zajęły Niemcy, Holandia i Belgia [Szyszka 2016, s. 27]. Natomiast według danych Eu-rostatu nasz kraj jest na drugim miejscu (zaraz po Niemczech) w Europie pod wzglę-dem wykorzystania transportu drogowego w przewozie rzeczy [Malinowski 2013].

4 kor.indd 54 kor.indd 5 2017-03-24 13:02:442017-03-24 13:02:44

6

W związku z powyższym branża usług logistycznych jest interesującym i waż-nym tematem badawczym. M. Ciesielski [2005a] zaznacza, że transport i związane z nim usługi miały zawsze duże znaczenie dla gospodarki i warto omawiać problemy z nimi związane. Branża usług logistycznych stwarza bowiem szanse dla produkcji, handlu oraz dystrybucji, przez co bywa również niekiedy nazywana „motorem” rozwoju gospodarki.

Podmioty branży usług logistycznych wykonują usługi w ramach transportu, spedycji, magazynowania, a także usługi pokrewne i wspomagające procesy logi-styczne. Biorą one udział w wymianie rzeczowej i informacyjnej między różnymi graczami rynkowymi. Przyczyniają się do tworzenia wartości procesów i produk-tów przedsiębiorstw oraz do rozwoju ich łańcuchów dostaw przez zapewnienie efektywnych pośrednich powiązań [Gadde, Huemer i Håkansson 2003]. Dostawcy usług logistycznych są więc częścią układu relacji, w których pełnią zazwyczaj rolę wspierającą dla pozostałych podmiotów [Skjoett-Larsen 2000].

W ostatnim czasie zmienia się rola przedsiębiorstw logistycznych [Gadde i Hulthén 2009]. Wzrasta przede wszystkim ich aktywność, ponieważ coraz częś-ciej zarządzają systemami logistycznymi innych podmiotów czy też nawet stają się liderami łańcuchów dostaw. Reprezentują swoich klientów na całym świecie, doradzają im w opracowaniu rozwiązań logistycznych i oferują kompleksowe usłu-gi, zgodne z koncepcją one stop shopping1. W celu wykonania zadań współpracują z wieloma innymi podmiotami logistycznymi, ale także z przedstawicielami po-zostałych branż. Nawiązują współpracę bazującą nie tylko na umowach, ale także na kontaktach osobistych. Współpraca ta dotyczy zarówno bezpośrednich, jak i pośrednich dostawców oraz klientów, a także konkurentów. W odpowiednich warunkach może ona mieć długoterminowy charakter i wzajemnie dopełniające się cele. Taki rodzaj relacji nosi wówczas znamiona współdziałania międzyorgani-zacyjnego, które dodatkowo cechuje się trwałością [Jagoda 2003, s. 91]. W efekcie mogą być tworzone sieci międzyorganizacyjne, składające się z autonomicznych i współpracujących organizacji.

Sieci międzyorganizacyjne przybierają zarówno formę struktur organizacyjno--instytucjonalnych, jak: alianse, joint ventures, klastry [Czakon 2007, s. 8], ale mogą mieć również mniej formalny charakter. Wykraczają one często poza kontrakty i obejmują istotne dla przedsiębiorstwa więzi społeczne. Tak rozumiane sieci są wszechobecne w gospodarce, a ich znaczenie nieustannie wzrasta [Stańczyk-Hugiet 2012, s. 163]. Badacze są zgodni co do tego, że funkcjonowanie w sieci przynosi przedsiębiorstwom wiele korzyści, np.: zmniejszenie kosztów [Morrison, Bouqu-et i Beck 2004], transfer wiedzy [Perechuda 2005a], dostęp do nowych zasobów [Stańczyk-Hugiet i Sus 2012], uzyskanie efektu synergii [Grabowska 2014] czy

1 Koncepcja polegająca na załatwianiu wszystkich spraw w jednym miejscu przez jedną orga-nizację.

4 kor.indd 64 kor.indd 6 2017-03-24 13:02:442017-03-24 13:02:44

7

zwiększenie poziomu innowacyjności [Klimas 2014]. Współpraca w ramach sieci jest ważna dla mniejszych przedsiębiorstw, które mogą zwiększyć potencjał przez połączenie swoich sił. Dzięki temu są one w stanie konkurować z innymi podmio-tami na globalnych rynkach i pozyskiwać nowych klientów [Łobejko 2012, s. 10]. Należy również pamiętać, że z sieciami wiążą się zagrożenia, jak: uzależnienie od kontrahentów, zmniejszenie elastyczności, „rozmycie” odpowiedzialności, utrata wiedzy [Niemczyk 2006, s. 165]. Identyfi kacja tych zagrożeń jest istotna, ponie-waż ich odpowiednie rozpoznanie oraz przeciwdziałanie może zmniejszyć ryzyko niepowodzenia.

Z przeprowadzonych do tej pory badań wynika, że sieci umożliwiają uzyskanie przewagi konkurencyjnej w wielu branżach i na różnych rynkach [Austen 2014; Dyer i Singh 1998; Ritter, Wilkinson i Johnston 2004]. Powstają zatem pytania, które w kontekście tej pracy układają się w pytania badawcze. Czy przedsiębiorstwa branży usług logistycznych są również bardziej konkurencyjne dzięki kształtowaniu lub przystępowaniu do sieci międzyorganizacyjnych? A jeśli tak, jakie czynniki na to wpływają? Jak mierzyć ten wpływ [Ebers 1997]? Czy menedżerowie wykorzystują szanse związane z tym, że ich przedsiębiorstwo funkcjonuje w sieci?

Analiza literatury przedmiotu wskazuje na brak wyczerpujących odpowiedzi na te pytania. Mimo występowania relacji sieciowych w branży usług logistycznych i zwracania uwagi na ich duże znaczenie [Pfohl i Buse 2000] nadal większość badań skupia się na outsourcingu logistycznym, zakupie i marketingu usług logistycz-nych, strategii wzrostu oraz diagnozowaniu i opisywaniu bezpośrednich relacji z dostawcami, klientami i konkurentami. Istnieje defi cyt opracowań dotyczących analizy sieci międzyorganizacyjnych w branży usług logistycznych [Przybylska 2008; Selviaridis i Spring 2007]. W szczególności brakuje prac badawczych z za-kresu współpracy przedsiębiorstw logistycznych z innymi podmiotami w sieci i jej wpływu na przewagę konkurencyjną. Ponadto prowadzone badania empiryczne dotyczące przedsiębiorstw logistycznych mają przede wszystkim charakter opisowy, często pozbawiony podstaw teoretycznych [Prockl, Pfl aum i Kotzab 2012]. Istnieje więc istotna luka poznawcza.

W rozprawie jako podstawę badawczą wybrano paradygmat sieciowy [Borgatti i Foster 2003]. Dzięki zbiorowi twierdzeń, ram pojęciowych i teorii związanych z sieciami międzyorganizacyjnymi autor mógł określić przedmiot badań, przed-stawić problem, wyznaczyć cele i sformułować hipotezy badawcze [Ciesielski 2014]. Źródła paradygmatu sieciowego upatruje się w podejściu sieciowym zakła-dającym, że współczesne organizacje gospodarcze nie są odosobnione, bo sposób postępowania i rezultaty zależą nie tylko od nich samych, ale także od podmio-tów, z którymi są powiązane w sposób bezpośredni oraz pośredni [Håkansson i Snehota 2006]. W literaturze mówi się nawet o „micie niezależności” [Ford i in. 2002, s. 2] czy o „micie atomizacji” [Czakon 2012a, s. 23–29], w którym przyjmuje się brak powiązań pomiędzy podmiotami rynkowymi i analizuje się

4 kor.indd 74 kor.indd 7 2017-03-24 13:02:442017-03-24 13:02:44

8

przedsiębiorstwo w kontekście wyodrębnionych grup niezależnych podmiotów. Założenie to w opinii W. Czakona [2012a, s. 24–25] jest zbyt restrykcyjne, często za bardzo wyidealizowane i dalekie od rzeczywistości gospodarczej, dlatego należy je odrzucić. W paradygmacie sieciowym wskazuje się, że sieci międzyorganizacyjne przyczyniają się do uzyskania przewagi konkurencyjnej [Zakrzewska-Bielawska 2015; Czakon 2011]. Przewaga ta odnosi się do pojedynczego podmiotu, ale coraz częściej można się spotkać z opinią, że konkurencja między przedsiębiorstwami przesunęła się na płaszczyznę między sieciami międzyorganizacyjnymi [Banaszyk 2015, s 14]. Badanie przewagi konkurencyjnej między sieciami jest jednak bardzo trudnym zadaniem, głównie ze względu na problem związany z pozyskaniem dokładnych danych o badanych obiektach. Z tego powodu w rozprawie przyjęto perspektywę przedsiębiorstwa, które jest biernym lub aktywnym uczestnikiem sieci międzyorganizacyjnych.

Z podejściem sieciowym wiąże się koncepcja osadzenia. Zakłada się w niej, że przedsiębiorstwa oraz ich pracownicy są poddawani oddziaływaniu przez bezpo-średnie i pośrednie relacje z innymi jednostkami, jak również przez całe sieci jako większe zbiory relacji. Menedżerowie, którzy są świadomi tego oddziaływania, nie kierują się wyłącznie poszukiwaniem własnych korzyści [Marsden 1981; Mitręga 2010]. Nie oznacza to jednak, że nie upatrują w tym możliwości zwiększenia swojej przewagi konkurencyjnej, w szczególności w stosunku do podmiotów spoza sieci. W tym celu przedsiębiorstwo eksploatuje i eksploruje relacje sieciowe oraz zasoby swoje i innych organizacji. Taką postawę, ukierunkowaną na wykorzystywanie szans związanych z osadzeniem przedsiębiorstwa w sieci międzyorganizacyjnej, określa się w tej rozprawie jako orientację sieciową.

Właściwością orientacji sieciowej jest jej stopniowalność, co oznacza, że przed-siębiorstwa charakteryzują się różnym poziomem orientacji sieciowej. W litera-turze zakłada się, że orientacja sieciowa może mieć pozytywny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa [Th ornton 2011, s. 13–14]. Brakuje jednak dogłębnych badań potwierdzających istnienie tego związku. Można więc wskazać na lukę empirycz-ną. Poza tym przedstawiana w literaturze koncepcja orientacji sieciowej nie jest wystarczająco zoperacjonalizowana. W szczególności brakuje metod i narzędzi jej pomiaru. Istnieje zatem istotna luka metodyczna w tym zakresie.

Kolejnym problemem jest brak systematycznego podejścia do wykorzystania przez menedżerów potencjału tkwiącego we współdziałaniu sieciowym, które stanowi podstawę osiągania wyższej renty ekonomicznej. Ten defi cyt wskazuje na lukę aplikacyjną. Ambicją autora tej pracy jest próba uzupełnienia wymienionych luk badawczych.

Z uwagi na sygnalizowany w literaturze niski poziom implementacji paradyg-matu sieciowego w logistyce [Ciesielski 2012] podjęto próbę integracji praktyki badawczej i wiedzy o sieciach międzyorganizacyjnych z subdyscyplin nauk o zarzą-dzaniu, w szczególności z zarządzania strategicznego, z wiedzą z zakresu logistyki.

4 kor.indd 84 kor.indd 8 2017-03-24 13:02:442017-03-24 13:02:44

9

Podejście to wynika ze stosunkowo większej praktyki badawczej zarządzania strategicznego dotyczącego sieci międzyorganizacyjnych, zarówno w zakresie metodologii, terminologii, jak i stosowanych metod badawczych. Dzięki takie-mu zabiegowi można uzyskać, postulowaną w naukach o zarządzaniu, spójność koncepcyjno-metodologiczną dla obu subdyscyplin [Klimas 2015a, s. 37]. Poza tym logistyka jest bardzo praktyczną i zarazem młodą dziedziną wiedzy, której podstawy teoretyczne i metodologiczne podlegają jeszcze dyskusjom [Chaberek i Karwacka 2009, s. 7]. Taka adaptacja „najlepszych praktyk” badawczych zarzą-dzania strategicznego jest zgodna z postulatem, aby „logistyka wykorzystywała całość dorobku naukowego, który jest jej naturalnym otoczeniem” [Ciesielski 2004a]. Pozwala ona na zniwelowanie sygnalizowanego w literaturze problemu związanego z ustalaniem podstaw teoretycznych i metodologicznych logistyki, a tym samym na tworzenie sieci przez przedsiębiorstwa branży usług logistycz-nych [Ciesielski 2009]. Ponadto podejście polegające na korzystaniu ze wspólnych założeń teoretycznych może się przyczynić nie tylko do zwiększania spójności logistyki i zarządzania strategicznego, ale także pozwoli na znaczące przyspieszenie ich rozwoju. Doświadczenia zarządzania strategicznego mogą bowiem wykreować nowe możliwości dla logistyki, w szczególności w jej strategicznym kontekście, np. w łańcuchach dostaw.

W pracy zastosowano modelowanie, które posłużyło do wyodrębnienia istot-nych składowych badanej orientacji sieciowej i przedstawienia zależności mię-dzy nimi. W modelowaniu zaleca się wykorzystanie rozumowania abdukcyjnego [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 197]. Umożliwia ono testowanie teorii za pomocą tworzonych przypuszczalnych związków. Abdukcja nie gwarantuje niezawodności twierdzeń czy teorii, ale umożliwia wskazanie najbardziej prawdopodobnych hipo-tez. Opracowany w ten sposób model ma charakter hipotetyczny. Takie podejście jest dość często stosowane w tzw. dyscyplinach praktycznych, w szczególności w logistyce [Ciesielski 2015].

Inspiracją do przygotowania rozprawy były doświadczenia zdobyte przez au-tora podczas realizacji projektu badawczego dotyczącego podejścia sieciowego we współpracy gospodarczej2. Badania te dotyczyły między innymi analizy współpracy sieciowej co najmniej małych przedsiębiorstw ze wszystkich branż w Polsce. Ich wyniki pozwoliły na wstępne rozpoznanie problemu i stworzenie podstaw narzę-dzia badawczego. Można je więc potraktować jako pewien asumpt do badań nad orientacją sieciową w przedsiębiorstwach branży usług logistycznych.

W związku z przedstawionymi wnioskami za główny cel pracy przyjęto opra-cowanie modelu orientacji sieciowej ukierunkowanej na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw branży usług logistycznych.

2 Projekt badawczy fi nansowany przez Narodowe Centrum Nauki Ministerstwa Nauki i Szkol-nictwa Wyższego (DEC-2011/03/D/HS4/03367).

4 kor.indd 94 kor.indd 9 2017-03-24 13:02:442017-03-24 13:02:44

10

Osiągnięcie głównego celu wiąże się z pogłębionymi studiami w zakresie teorii, metodyki i empirii. Wymaga to więc określenia celów szczegółowych w trzech warstwach:1. Teoretycznej:

a) systematyzacja aspektów teoretycznych w zakresie pojęć: sieci międzyorga-nizacyjne, relacje sieciowe, podejście sieciowe, paradygmat sieciowy;

b) uporządkowanie wiedzy teoretycznej dotyczącej branży usług logistycznych;c) zidentyfi kowanie zjawiska współdziałania w branży usług logistycznych;d) konceptualizacja pojęcia orientacji sieciowej i jej konstruktów w przedsię-

biorstwach branży usług logistycznych;e) określenie mechanizmu wpływu orientacji sieciowej na przewagę konku-

rencyjną przedsiębiorstw branży usług logistycznych.2. Metodycznej:

a) zaprojektowanie modelu orientacji sieciowej przedsiębiorstw branży usług logistycznych;

b) opracowanie metody pomiaru orientacji sieciowej;c) konstrukcja modeli pomiarowych i strukturalnych orientacji sieciowej przed-

siębiorstw branży usług logistycznych.3. Empirycznej:

a) identyfi kacja poziomu i znaczenia poszczególnych wskaźników składających się na konstrukty orientacji sieciowej;

b) ustalenie znaczenia pozytywnych i negatywnych efektów funkcjonowania przedsiębiorstw branży usług logistycznych w sieciach międzyorganizacyj-nych, źródeł przeszkód w zakresie przystępowania przedsiębiorstw logistycz-nych do sieci i rozwoju międzyorganizacyjnych powiązań oraz mechanizmów wzmacniania relacji;

c) identyfi kacja czynników orientacji sieciowej z zastosowaniem modelowania strukturalnego;

d) przedstawienie zależności występujących między czynnikami modelu struk-turalnego orientacji sieciowej;

Wnioski z przeprowadzonej analizy literatury skłaniają do sformułowania głów-nej hipotezy badawczej, zgodnie z którą orientacja sieciowa wpływa pozytywnie na przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw branży usług logistycznych. Hipoteza ta została podzielona na sześć hipotez cząstkowych, a ich treść znajduje się w dalszej części monografi i. Wyznaczone w pracy cele i postawiona hipoteza badawcza mają odzwierciedlenie w konstrukcji opracowania.

Na potrzeby rozprawy przeprowadzono badania empiryczne z wykorzystaniem metody sondażu diagnostycznego. Jako narzędzie gromadzenia danych wybra-no kwestionariusz ankiety. Został on najpierw przetestowany podczas pilotażu, a następnie skierowany do przedsiębiorstw branży usług logistycznych. Łącznie otrzymano 305 poprawnie wypełnionych kwestionariuszy, co przy akceptowalnym

4 kor.indd 104 kor.indd 10 2017-03-24 13:02:442017-03-24 13:02:44

11

błędzie pomiaru wystarczyło do wnioskowania na temat zbiorowości branży usług logistycznych. Uzyskane wyniki posłużyły do realizacji badań opisowych i przy-czynowych. Do analizy danych w zakresie badań opisowych wykorzystano pakiet oprogramowania statystycznego IBM SPSS Statistics, a do przeprowadzenia badań przyczynowych w postaci modelowania strukturalnego użyto współpracującego z nim narzędzia AMOS.

Praca została podzielona na dwie zasadnicze części i składa się z sześciu rozdzia-łów. Pierwsza część (rozdziały 1–4) ma charakter teoretyczny, a druga (rozdziały 5 i 6) zawiera wyniki badań empirycznych.

W rozdziale pierwszym przedstawiono rozważania teoretyczne na temat sieci w naukach o zarządzaniu, w szczególności pojęcia związane z sieciami. Znajduje się w nim defi nicja sieci międzyorganizacyjnej przygotowana na potrzeby rozprawy. W rozdziale tym wskazano cechy relacji sieciowych. Przeprowadzono również selekcję, analizę i prezentację teorii, które mają wpływ na rozwój relacji i tym sa-mym sieci międzyorganizacyjnych. Zaprezentowano istotę podejścia sieciowego oraz paradygmatu sieciowego. Ze względu na brak jednoznacznego stanowiska odnośnie do paradygmatu sieciowego omówiono trzy różne podejścia dominujące w literaturze.

Drugi rozdział w całości obejmuje studia w zakresie branży usług logistycznych. W pierwszej kolejności zaprezentowano problematykę branży jako obszaru ba-dawczego nauk ekonomicznych. Na tej podstawie dokonano analizy branży usług logistycznych, w szczególności przedstawiono jej charakterystykę, podmioty w niej występujące, z podziałem na tzw. trzecią (3PL) i czwartą (4PL) stronę logistyki, modele biznesu, a także usługi logistyczne świadczone przez przedsiębiorstwa. W rozdziale wskazano również rolę podmiotów branży usług logistycznych w łań-cuchu dostaw.

Rozdział trzeci dotyczy współdziałania w branży usług logistycznych. Sklasy-fi kowano i opisano relacje przedsiębiorstw logistycznych. Szczegółowo scharak-teryzowano i zilustrowano relacje pionowe, poziome oraz sieciowe. Dalej zostały opisane formalne sieci międzyorganizacyjne, jak alianse i klastry. Rozdział domyka dyskusja o przedsięwzięciach wspierających współdziałanie sieciowe w tej branży.

W rozdziale czwartym przedstawiono model orientacji sieciowej przedsiębiorstw branży usług logistycznych. Zawarto w nim opis istoty i założeń orientacji sieciowej oraz przedstawiono trzy podejścia w zakresie źródła przewagi konkurencyjnej: przewagę pozycyjną, zasobową i relacyjną. W rozdziale dokonano identyfi kacji i konceptualizacji elementów orientacji sieciowej. Wyróżniono pięć konstruktów teoretycznych: cechy relacji sieciowych, oddziaływanie relacji pośrednich, współ-zależność, współdzielenie zasobów i wymiana w sieci, które wpływają na przewagę zasobową, a ta z kolei na wyniki przedsiębiorstwa branży usług logistycznych. Wymienione konstrukty składają się na model, w którego ramach postawiono sześć hipotez cząstkowych.

4 kor.indd 114 kor.indd 11 2017-03-24 13:02:442017-03-24 13:02:44

Rozdział piąty zawiera wyniki badań empirycznych dotyczących współpracy sieciowej przedsiębiorstw branży usług logistycznych. Na początku zaprezento-wano metodykę badań, ze szczególnym uwzględnieniem procesu gromadzenia danych, informacji o populacji i próbie badawczej. Dalej zaproponowano pomiar poszczególnych zmiennych modelu orientacji sieciowej. W rozdziale przedsta-wiono opinie menedżerów fi rm3 logistycznych, którzy są dobrze zorientowani w zadaniach przedsiębiorstwa i jego relacji z innymi podmiotami rynkowymi. Zaprezentowano pozytywne i negatywne efekty funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych. W dalszej części rozdziału znajduje się analiza wyników dotyczących przeszkód w zakresie przystępowania przedsiębiorstw do sieci i rozwoju międzyorganizacyjnych powiązań oraz przedstawiono mechanizmy wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyjnych.

Ostatni, szósty rozdział dotyczy modelowania strukturalnego orientacji siecio-wej w branży usług logistycznych. Zanim przeprowadzano operacjonalizację zmien-nych nieobserwowalnych modelu, zaprezentowano istotę, znaczenie i procedurę modelowania strukturalnego. Następnie opisano procesy związane z konstrukcją modelu pomiarowego, w szczególności jego testowanie i ocenę. W wyniku mody-fi kacji modelu pomiarowego przegotowano model strukturalny. Pozwolił on na estymację i wstępną ocenę postawionych hipotez. W rozdziale przeprowadzono respecyfi kację modelu, która pozwoliła na lepsze dopasowanie go do badanego zjawiska. Przedstawiono również ostateczną ocenę hipotez i wnioski badawcze.

Na końcu pracy znajduje się podsumowanie wyników badań. Zaprezentowano w nim wkład w rozwój teorii sieci w naukach o zarządzaniu, implikacje dla praktyki gospodarczej, wskazano ograniczenia przeprowadzonych prac oraz propozycje i kierunki rozwoju dalszych eksploracji autora.

3 W pracy, ze względów leksykalnych, wyrażenie „fi rma” jest stosowane zamiennie z pojęciem „przedsiębiorstwo”.

4 kor.indd 124 kor.indd 12 2017-03-24 13:02:442017-03-24 13:02:44

13

1. Sieci w naukach o zarządzaniu

Sieci są obiektem coraz większej liczby badań naukowych. Nie zawsze jednak traktuje się je i rozumie w taki sam sposób. Wynika to z odmiennych doświad-czeń, podejść, potrzeb i perspektyw poszczególnych badaczy z różnych dziedzin nauki. Pewien brak spójności występuje również w obrębie nauk o zarządzaniu. Przedstawiciele poszczególnych subdyscyplin często stosują różne nazewnictwo dla sieci, w odmienny sposób ją defi niują, inaczej określają zakres podmiotowy i przedmiotowy. Cały czas trwa dyskusja dotycząca liczby podmiotów tworzących sieć, granic sieci, sposobów analizy czy właściwości relacji składających się na sieć. Taka niejednoznaczność teoretyczna i konceptualna utrudnia prowadzenie badań, interpretację ich wyników oraz ich porównywanie z ustaleniami przedstawianymi przez innych badaczy.

W związku z powyższym celem tego rozdziału jest systematyzacja pojęć zwią-zanych z sieciami w naukach o zarządzaniu, a zwłaszcza wyjaśnienie takich haseł, jak: sieci międzyorganizacyjne, relacje sieciowe, podejście sieciowe. Ponadto prze-prowadzony będzie przegląd teorii, które wiążą się z relacjami między przedsię-biorstwami i mają znaczenie dla analizy sieci międzyorganizacyjnych. Realizacja wyznaczonego celu, w odczuciu autora, umożliwi uściślenie przedmiotu badań, którym są sieci międzyorganizacyjne, i tym samym ułatwi prowadzenie dalszych wywodów.

Dla rozwoju sieci ważna jest również polemika o paradygmacie sieciowym, tocząca się od kilku lat w środowisku naukowym. Część naukowców uważa, że jest jeszcze za wcześnie na mówienie o paradygmacie sieciowym; inni badacze twierdzą, że ten paradygmat dopiero się wyłania; pozostali akademicy przeko-nują, że zaawansowany stan badań nad sieciami międzyorganizacyjnymi stanowi dowód na istnienie paradygmatu sieciowego. Niezależnie od tych poglądów sama dyskusja o paradygmacie przyczynia się do głębszej analizy fenomenu sieci mię-dzyorganizacyjnych i w efekcie wzbogaca nauki o zarządzaniu o nowe rozważania teoretyczne.

4 kor.indd 134 kor.indd 13 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

14

1.1. Określenia i defi nicje sieci

Pomimo wysiłków wielu badaczy nie została jeszcze opracowana ogólnie akcep-towana terminologia dla sieci występujących w gospodarce [Krzakiewicz 2013, s. 33]. W polskiej literaturze można się spotkać z takimi hasłami, jak: sieć mię-dzyorganizacyjna [Lichtarski i Bandura 2015; Klimas 2014; Kordel 2009, 2010; Latusek-Jurczak 2014a; Niemczyk, Stańczyk-Hugiet i Jasiński 2012], sieć przedsię-biorstw [Czakon 2005a; Lachiewicz i Zakrzewska-Bielawska 2012], sieć biznesowa [Ratajczak-Mrozek 2010b], sieć gospodarcza [Borczuch i Czakon 2005].

W większości przypadków określenia te mają podobne znaczenie. Część autorów stosuje je nawet zamiennie. W przedstawionej liście świadomie nie wymieniono określeń „organizacja sieciowa” czy „przedsiębiorstwo sieciowe”, ponieważ są one odrębnym znaczeniowo pojęciem. Organizacje sieciowe stanowią bowiem komplek-sową strukturę organizacyjną, będącą rezultatem wielu aliansów strategicznych, lub są efektem restrukturyzacji (fragmentacji) wielkich organizacji [Ratajczak-Mrozek 2010b, s. 18]. Potwierdzają to słowa J. Niemczyka, E. Stańczyk-Hugiet i B. Jasiń-skiego [2012, s. 9], że „sieci międzyorganizacyjne mogą [...] oznaczać utworzenie nowej formy działalności i wtedy uprawnione wydaje się mówienie o organizacji (strukturze) sieciowej, lub tylko zawarcie umów bądź porozumień i wówczas mamy do czynienia z sieciowym współdziałaniem”. Niezależnie od tych poglądów pojęcia „sieci międzyorganizacyjne” i „organizacje sieciowe” są nadal traktowane przez niektórych autorów zamiennie. Prawdopodobnie wynika to z nieugruntowanego, a więc cały czas kształtującego się podejścia do sieci w naukach o zarządzaniu [Murawiak 2009].

Na potrzeby monografi i i przeprowadzonych badań posłużono się określeniem „sieć międzyorganizacyjna”. Wydaje się ono powszechnie zrozumiałe i jednoznacz-nie wskazuje na relacje między odrębnymi podmiotami (organizacjami). Poza tym jest ostatnio coraz częściej stosowane w polskiej literaturze.

Tak jak w przypadku różnych określeń dla sieci w naukach o zarządzaniu, ist-nieje i cały czas nadal powstaje wiele defi nicji sieci międzyorganizacyjnych. Za-wierają one często dużą wartość poznawczą, ale także wprowadzają zamieszanie ze względu na odmienną ontologię stosowaną przez badaczy reprezentujących różne subdyscypliny nauk o zarządzaniu [Niemczyk, Stańczyk-Hugiet i Jasiński 2012, s. 10]. W opisie sieci autorzy starają się dostrzec kwestie, które są dla nich istotnym kryterium sukcesu w danym kontekście badawczym [Th orelli 1996]. Na przykład sieć bywa różnie rozumiana przez naukowców zajmujących się marke-tingiem, logistyką, zarządzaniem strategicznym czy internacjonalizacją [szerzej: Kawa 2013b, s. 333–340].

Wieloznaczność pojęcia sieci ma również inne, jak się wydaje bardziej negatyw-ne konsekwencje. W naukach o zarządzaniu współistnieje i rozwija się wiele nurtów

4 kor.indd 144 kor.indd 14 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

15

badawczych [Bergenholtz i Waldstrøm 2011; Światowiec-Szczepańska 2011], często ze sobą niespójnych. J. Witkowski [2004, s. 163] zwraca uwagę na ewolucję pojęcia sieci. Ewolucja ta bierze początek od traktowania sieci jako układu samodzielnych jednostek tworzących wspólną strukturę, służących do prowadzenia określonych i ustalonych działań, a kończy się na defi nicji, w której siecią określa się praktycznie wszystkie zbiory relacji zachodzących z wewnętrznymi jednostkami podmiotu oraz z jego otoczeniem.

W związku z powyższym G.F. Th ompson [2003, s. 13] uważa, że należy wziąć pod uwagę dwa niezależne podejścia w defi niowaniu sieci. Z jednej strony sieci traktuje się jako rodzaj organizacyjnej koordynacji będącej pośrednią formą mię-dzy rynkiem i hierarchią, z drugiej sieci stanowią odrębną kategorię pojęciową, swoisty fenomen.

Z defi niowaniem sieci wiąże się również potrzeba wskazania cech szczegól-nych opisywanych obiektów, a więc podmiotów i powiązań. Zwraca na to uwagę M. Ciesielski [2012]. Według niego sieci są rozumiane w polskiej literaturze na dwa sposoby. Pierwszy sposób wskazuje na zbiór powiązanych ze sobą przedsiębiorstw, natomiast w drugim kluczowymi elementami sieci są relacje. Postuluje się, aby te podejścia łączyć. Przykładem jest defi nicja A.L. Barabasi’ego [2012, s. 26], który przez sieć rozumie zbiór węzłów i relacji zachodzących pomiędzy nimi. Trzeba jed-nak zwrócić uwagę, że sam fakt występowania danych podmiotów i relacji między nimi bez ich dodatkowej charakterystyki nie upoważnia do klasyfi kowania ich jako sieci. Brak zidentyfi kowania cech szczególnych sieci może prowadzić do tego, że każda organizacja byłaby traktowana jako sieć [Czakon 2012a, s. 42]. Niestety, część autorów uważa sieci za nieskończone obiekty, bez wyraźnych granic i struktury. W literaturze przedmiotu określa się to jako niebezpieczne zjawisko polegające na założeniu, że „wszystko jest siecią” [Ratajczak-Mrozek 2010b, s. 26].

Z uwagi na to, że zarządzanie strategiczne odznacza się największym dorobkiem (wyrażonym stosunkowo dużą liczbą publikacji, badań, seminariów i konferencji) w zakresie sieci międzyorganizacyjnych, postanowiono przybliżyć część defi nicji, które będą punktem wyjścia do operacjonalizacji pojęcia sieci międzyorganizacyj-nej przyjętego w monografi i. Dodatkowo zaprezentowano najbardziej popularne defi nicje z innych dziedzin, mające duży wpływ na rozwój badań nad sieciami międzyorganizacyjnymi.

Według W. Czakona [2012a, s. 7] sieć to „[...] zbiór odrębnych pod względem formalno-prawnym podmiotów oraz relacji zachodzących pomiędzy nimi. Podmio-ty, zwane wierzchołkami, to zwykle przedsiębiorstwa, ale też organizacje non-profi t, instytucje badawcze czy organy administracji. Relacje zachodzące pomiędzy nimi obejmują przepływ informacji oraz przepływy materialne”. W innej defi nicji ten sam autor dodaje inne atrybuty i zaznacza, że sieć jest tworzona ze względu na wspólne lub indywidualne cele tych podmiotów, natomiast relacje są wyrażone w postaci więzi gospodarczych i społecznych. Występuje tu zarówno współpraca formalna

4 kor.indd 154 kor.indd 15 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

16

(realizowana przez umowy), jak i nieformalna (wykonywana przez interpersonalne procesy decyzyjne) [Czakon 2005a, s. 11].

Zaprezentowana defi nicja jest zgodna z podejściem C. Jones, W.S. Hesterly’a i S.P Borgattiego [2007]. Traktują oni sieć jako celowo dobrany, trwały oraz ustruk-turyzowany zbiór autonomicznych podmiotów, które na podstawie domyślnych i bezterminowych porozumień oraz koordynacji transakcji wymiennych są zaan-gażowane w proces wytwarzania dóbr i usług.

Z kolei naukowcy z IMP Group (Industrial Marketing and Purchasing), którzy reprezentują tzw. nordycką szkołę marketingu i zajmują się sieciami biznesowymi od około 40 lat, uważają, że sieć jest „[...] zbiorem długoterminowych powiązań (relacji) formalnych oraz nieformalnych (bezpośrednich i pośrednich), jakie wystę-pują między dwoma lub więcej podmiotami” [Ratajczak-Mrozek 2010b, s. 9–10]. Pewnym wyróżnikiem tego opisu jest skupienie uwagi na długoterminowości, pośrednim i bezpośrednim charakterze relacji oraz wskazanie minimalnej liczby podmiotów tworzących relacje. Długoterminowość jest dość trudno jednoznacz-nie określić, bo okres trwania relacji może być postrzegany subiektywnie. Można jednak spróbować zawęzić jego znaczenie przez wykluczenie, stojących w stosunku do niego w opozycji, relacji krótkoterminowych, które dotyczą jednorazowych lub sporadycznych, a więc niepowtarzalnych transakcji. Natomiast wskazana minimal-na liczba dwóch podmiotów tworzących relacje jest sporna. Wielu autorów wska-zuje na co najmniej dwa podmioty, np. H.B. Th orelli [1986] czy M. Ebers [1997], ale pary bezpośrednich relacji, czy nawet ich odseparowany zbiór, trudno nazwać siecią. Ponadto w defi nicji IMP można dostrzec pewną niespójność. Skoro na sieć składają się jednocześnie relacje bezpośrednie i pośrednie, to minimalna liczba podmiotów powinna wynieść trzy. Dla zaistnienia relacji pośredniej potrzebny jest bowiem dodatkowy podmiot, powiązany bezpośrednio przynajmniej z dwo-ma innymi podmiotami. W związku z tym w literaturze omawiającej zagadnienia dotyczące zarządzania strategicznego można od pewnego czasu zauważyć zmianę perspektywy z poziomu diady na poziom triady [Möller i Rajala 2007]. Zwolennicy takiego podejścia podkreślają, że w sieciach międzyorganizacyjnych współpraca pomiędzy podmiotami powinna być nie tylko bilateralna, ale również wielostronna, składająca się z co najmniej trzech podmiotów [Czakon 2012a, s. 4; Klimas 2014, s. 31]. Przykładem jest defi nicja P. Klimas [2015a, s. 38], według której sieć mię-dzyorganizacyjna to „[...] układ przynajmniej trzech niezależnych i samodzielnych organizacji (jednostek) powiązanych ze sobą zbiorem więzi służących współdzia-łaniu”. Współdziałanie jest tutaj rozumiane jako długookresowe, nieincydental-ne i intencjonalne powiązanie podmiotów. Wskazana w defi nicji „niezależność” podmiotów mogłaby wskazywać na pewną odmienność w stosunku do poglądów L. Araujo, C. Brito [1997], którzy mówią o „wzajemnie zależnych aktorach”. Autorce chodziło w tym ujęciu bardziej o odrębność pod względem formalnoprawnym, a nie o relacje współzależności między odrębnymi podmiotami. Wskazują na to

4 kor.indd 164 kor.indd 16 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

17

również J. Zentes, B. Swoboda i D. Morschett [2005, s. 6], gdyż według nich w sieci zachodzą relacje między samodzielnymi pod względem prawnym, ale zależnymi gospodarczo przedsiębiorstwami.

O odrębności podmiotów piszą również P. Dwojacki i B. Nogalski [1998, s. 69], którzy defi niują sieć jako „[…] względnie trwałe zgrupowanie autonomicznych, wyspecjalizowanych zarówno jednostek, jak i przedsiębiorstw biorących udział na zasadach rynkowych w układzie wzajemnych kooperacji”. Potwierdza to również M. Bratnicki [2000, s. 275], według którego sieć jest wiązką odrębnych przedsię-biorstw, koordynowanych za pomocą mechanizmów rynkowych.

Mając na uwadze przedstawione defi nicje, uwagi i atrybuty sieci oraz świado-mość rozwoju teorii i praktyki, w opracowaniu przyjęto, że sieć międzyorganiza-cyjna to zbiór długoterminowych i intencjonalnych relacji formalnych lub niefor-malnych, które zachodzą między co najmniej trzema odrębnymi organizacjami w sposób bezpośredni lub pośredni.

Kluczowe w tej defi nicji są podmioty i relacje między nimi. Wskazane podmioty to nie tylko przedsiębiorstwa, ale także organizacje sektora publicznego, jednostki państwowe i samorządowe, organizacje pozarządowe [Latusek-Jurczak 2014a, s. 26]. Natomiast relacje to najogólniej stosunki, związki lub zależności między przedmio-tami, podmiotami, wielkościami itp. [Słownik 2016]. Relacje w naukach o zarządza-niu są rozumiane jako „[…] zbiór odczuć, postaw i zachowań wobec siebie dwóch (lub więcej) podmiotów oraz oddziaływań zachodzących między nimi, które mogą mieć charakter pozytywny, negatywny lub obojętny” [Piwoni-Krzeszowska 2014, s. 22]. Relacje między podmiotami w sieci mogą być wyrażone w różnej formie, np. komunikacji, transakcji, współpracy, konkurencji czy przepływu między nimi.

Poza tym wskazano cechy szczególne opisywanych obiektów. Założono, że relacje te nie są incydentalne (np. pojedyncze transakcje kupna-sprzedaży), a więc charak-teryzują się długoterminowością. Więzi między organizacjami powstają w wyniku interakcji, powtarzających się kontaktów i współpracy [Ritter i Ford 2004, s. 104]. Oczywiście znane są sieci ad hoc (np. sieć Li Fung [Fung, Fung i Wind 2008]), ale bazują one często na wcześniejszych relacjach.

Ważna jest też intencjonalność relacji [Klimas 2014, s. 31]. Sieci są tworzone i utrzymywane w konkretnym celu. Może to być na przykład wprowadzenie nowego produktu na rynek, poprawa efektywności i konkurencyjności, uzyskanie efektu doświadczenia i korzyści skali, obniżenie kosztów itd.

Powiązania pomiędzy podmiotami w sieci międzyorganizacyjnej są formalne (realizowane przez umowy) lub nieformalne (relacje interpersonalne). Coraz częściej w działalności biznesowej przedsiębiorstwa niebagatelną rolę odgrywają kontakty osobiste pracowników. Z badań wynika, że relacje międzyludzkie mają bardzo duże znaczenie w sieciach [Kawa i Pierański 2015b]. Należy pamiętać, że takie kontak-ty mogą obejmować zarówno proste relacje między przedstawicielami fi rm, jak i współpracę specjalistów czy ekspertów, a nawet ich wymianę [Fonfara 2004, s. 53].

4 kor.indd 174 kor.indd 17 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

18

Relacje w sieciach międzyorganizacyjnych powinny się również odznaczać bezpośrednim lub pośrednim charakterem. Relacje bezpośrednie to takie, które łączą dany podmiot z jego najbliższymi partnerami rynkowymi (np. bezpośredni dostawcy, odbiorcy). Natomiast stosunki pośrednie dotyczą dalszych relacji z or-ganizacjami określonego podmiotu [Kawa i Pierański 2015a].

Z kolei odrębność organizacji oznacza ich niezależność pod względem formalno-prawnym [Zentes, Swoboda i Morschett 2005, s. 6]. Do stworzenia sieci wymagana jest również minimalna liczba podmiotów. Co najmniej trzy podmioty są w stanie zapewnić wielostronność relacji.

1.2. Relacje sieciowe

Z sieciami międzyorganizacyjnymi wiążą się relacje sieciowe, zwane też więziami (relacjami) międzyorganizacyjnymi. W. Czakon [2005a, s. 13] określa je oddziały-waniem między organizacjami, w których „[...] zachodzi wymiana informacyjna, materialna lub energetyczna, przy czym strony wymiany przejawiają zaangażowa-nie, a postawa ta jest wzajemna”. Zgodnie z przyjętym wcześniej założeniem relacje sieciowe, w odróżnieniu od relacji bilateralnych, zachodzą między co najmniej trzema odrębnymi organizacjami.

Oddziaływanie jest zjawiskiem konkretnym, określonym pod względem czasu, miejsca i przepływu. Ważny jest tu społeczno-gospodarczy wymiar współdziałania przedsiębiorstw. Więzi sieciowe zachodzą nie tylko między samymi podmiotami gospodarczymi, ale także między ludźmi oraz ludźmi i organizacjami [Czakon 2005a]. W literaturze mówi się o koncepcji społecznego zakorzenienia lub osadzenia (ang. embeddedness) [Granovetter 1985] działań gospodarczych, która bazuje na trzech założeniach [Latusek-Jurczak 2014a, s. 28]:1. Ludzie preferują interakcje z osobami, które już znają.2. Nowe relacje są zakorzenione w innych już istniejących relacjach.3. Istniejące relacje wpływają na rozwój nowych relacji.

Więzi są zjawiskiem wielopoziomowym [Ratajczak-Mrozek 2010b, s. 9]. Ozna-cza to, że cechy relacji międzyorganizacyjnych i interpersonalnych związanych z pojęciem zakorzenienia nie muszą się pokrywać. Ponadto nie wszystkie więzi gospodarcze i społeczne przedsiębiorstw mają naturę sieciową. Kluczowe jest wska-zanie odpowiednich atrybutów, które ułatwią identyfi kację więzi o charakterze sieciowym. Dzięki temu obiekt sieciowy łatwiej badać i unika się błędu w postaci traktowania wszystkich relacji przedsiębiorstwa jako sieciowych. Tymi atrybutami są wspomniane w defi nicji relacji międzyorganizacyjnych: wymiana, zaangażowanie i wzajemność.

4 kor.indd 184 kor.indd 18 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

19

Według M. Holmlund i J-Å. Törnroosa [1997, s. 305] relacja to współzależny proces ciągłej interakcji i wymiany między podmiotami w ramach sieci biznesowej. Wymiana jest więc warunkiem podstawowym istnienia relacji sieciowych. Bez niej przedsiębiorstwa musiałyby być samowystarczalne. Przedmiotem wymiany są informacje, rzeczy materialne i energia.

Wymiana nie jest warunkiem wystarczającym do zaistnienia relacji sieciowej. Potrzeba jeszcze zaangażowania rozumianego jako pogłębianie i poszerzanie ist-niejących relacji wymiany [Anderson, Hakansson i Johanson 1994]. W. Czakon [2005a] wyróżnia cztery rodzaje zaangażowania i wraz z nimi za J. Dyerem [1997] formułuje czynniki wpływające na niższe koszty transakcyjne:• operacyjne (powtarzalność transakcji z niewielką liczbą dostawców, ekonomia

skali i zakresu ze względu na niewielką liczbę dostawców),• informacyjne (ekstensywne dzielenie się informacją),• społeczne (wykorzystanie zaufania i innych mechanizmów samozabezpiecza-

jących),• inwestycyjne (inwestycja w zasoby kospecjalizowane).Takie ujęcie zaangażowania jednoznacznie odróżnia zwykłe transakcje przedsię-biorstw od relacji sieciowych.

Zaangażowanie w relacjach sieciowych nie może być jednostronne. W literaturze zwraca się uwagę, że powinno być wzajemne. Jeśli przedsiębiorstwa współpracują formalnie, to w umowie o współpracy zakłada się wzajemne świadczenia wobec stron. Jak już wspomniano, współdziałanie bazuje również na zobowiązaniach nieformalnych. Podmioty zaangażowane w relacje wspólnie planują, szukają roz-wiązań, dopasowują się do nowych warunków na rynku itp. Biorąc pod uwagę język analizy sieciowej, można stwierdzić, że relacje sieciowe powinny być dwustronnie skierowane [Czakon 2005a]. Charakter wzajemnych relacji określa się pętlą dwu-kierunkową, tzn. poza przepływem postępowym występuje także przepływ zwrotny informacji, materii czy energii [Krzakiewicz 2010, s. 156].

1.3. Wyjaśnienia roli sieci w zarządzaniu

Rozwój idei sieci międzyorganizacyjnych nie byłby możliwy bez odpowiednie-go wsparcia teoretycznego. Nauki ekonomiczne dostarczają solidnych podstaw w postaci teorii i koncepcji tłumaczących wiele zjawisk występujących w sieciach międzyorganizacyjnych. W tym podrozdziale zostaną przedstawione najważniejsze, w opinii autora, teorie, które mają wpływ na rozwój relacji sieciowych i tym samym sieci międzyorganizacyjnych. Są to: teoria zasobowa fi rmy, teoria kosztów transak-cyjnych, teoria kontraktualna, teoria agencji, teoria wymiany społecznej i teoria gier.

4 kor.indd 194 kor.indd 19 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

20

Z uwagi na to, że sieci traktuje się jako formę organizacji funkcjonującej w celu budowania przewagi konkurencyjnej, w rozdziale czwartym przedstawiono trzy możliwości tworzenia przewagi konkurencyjnej, tj. przewagę pozycyjną, zasobową i relacyjną.

1.3.1. Teoria zasobowa fi rmy4

Na badanie sieci w naukach ekonomicznych ma wpływ wiele koncepcji i teorii. Jedną z nich jest teoria zasobowa fi rmy, która została rozwinięta w latach osiem-dziesiątych XX wieku [Mitręga 2010, s. 61]. Przedstawia ona przedsiębiorstwo jako zbiór zasobów, umiejętności wymaganych przez konkurencję, tworzących jej siłę oraz odróżniających ją od innych podmiotów [Wernerfelt 1984]. Podejście to pod-kreśla, że typ, rozmiar, natura zasobów i umiejętności są zasadniczym czynnikiem wpływającym na pozycję konkurencyjną, rentowność i rozwój fi rmy [Sitek 1997, s. 757]. W przypadku tworzenia sieci międzyorganizacyjnych szuka się odpowied-niej kombinacji tych zasobów, która będzie najbardziej efektywna i korzystna dla określonych podmiotów. Istotne jest tu umiejętne wykorzystanie zasobów, a nie samo ich posiadanie. Aktywa (zasoby i umiejętności) jednego podmiotu mogą więc obejmować aktywa innych fi rm, uzyskiwane dzięki synergii (powstającej w wyniku działań kooperacyjnych) i kontroli (czyli dominacji wynikającej z władzy rynkowej) [Ciesielski 2003, s. 34].

Uzupełnieniem tej teorii jest zaproponowana przez N. Venkatramana i J.C. Han-dersona [1998, s. 42] koncepcja koalicji zasobowych. Autorzy identyfi kują je jako dynamiczne sieci zasobowe, które pozwalają organizacjom wyjść poza wymiar produktowo-usługowy. Przedsiębiorstwo w koalicjach zasobowych jest postrzega-ne jako portfel możliwości i relacji. Koalicje zasobowe umożliwiają organizacjom zarówno wsparcie (zasoby, kompetencje, procesy) w realizacji podstawowych pro-cesów biznesowych, jak i pozyskiwanie krytycznych zasobów. Dodatkowo kompe-tencje pozyskiwane przez uczestnictwo w koalicjach zasobowych są niezbędnym sposobem podnoszenia przewagi konkurencyjnej organizacji [Yusuf i in. 2004, s. 381]. Z tego powodu strategicznego wymiaru nabiera umiejętne umiejscowienie przedsiębiorstwa w strukturze dynamicznych sieci zasobowych [Venkatraman i Handerson 1998, s. 42], co może się przełożyć na udział rynkowy danej organi-zacji [Gulati, Nohria i Zaheer 2000, s. 212]. Przykładem dobrej pozycji w globalnej sieci zasobowej jest korporacja Li & Fung Ltd., której sieć obejmuje kilka tysięcy przedsiębiorstw i przez wielu jest traktowana jako wzorcowy przykład pełnego out-sourcingu w zarządzaniu łańcuchem dostaw połączonego z adhokracją [Zimniewicz 2011]. Innymi przykładami przytaczanymi przez autorów opisywanej koncepcji są Amazon.com oraz Nike [Venkatraman i Handerson 1998, s. 42]. Korporacje te

4 Treść tego punktu jest zaczerpnięta z pozycji: [Kawa 2013a, s. 52–53].

4 kor.indd 204 kor.indd 20 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

21

potrafi ą połączyć komplementarne zasoby w celu utrzymywania przewagi konku-rencyjnej wynikającej z dynamicznego dostosowywania się do zmieniających się warunków biznesowych.

Należy również zaznaczyć, że żadna organizacja nie może dominować we wszyst-kich koalicjach zasobowych, w których uczestniczy. Kluczem do sukcesu jest od-powiednie zbalansowanie współzależności w ramach koalicji zasobowych oraz przewagi wynikającej z dysponowania unikalnymi możliwościami, zasobami czy kompetencjami. Przykładem może być Starbucks, który zamiast rozwijać własną sieć kawiarni, zbudował wirtualną sieć kooperacji z organizacjami oferującymi komplementarne produkty (np. United Airlines, Marriot, Pepsi) [Venkatraman i Handerson 1998, s. 42–43].

W przypadku sieci mamy do czynienia również z zasobami sieciowymi (ang. network resources), czyli osadzonymi w sieci obejmującej wszystkich partnerów przedsiębiorstwa. Są to zasoby powstające „na styku” przedsiębiorstw, czyli nie-będące w posiadaniu żadnego konkretnego podmiotu, ale przynależne do relacji i sieci międzyorganizacyjnych [Mitręga 2010, s. 61].

Z teorią zasobową jest związana koncepcja zależności od zasobów, w której wskazuje się na brak samowystarczalności organizacji z powodu ograniczoności zasobów. Koncepcja ta zostanie dokładniej wyjaśniona w czwartym rozdziale pracy.

1.3.2. Teoria kosztów transakcyjnych5

Znaczenie interakcji międzyorganizacyjnych jako jednej z głównych determinant aktywności gospodarczej przedsiębiorstw zostało uwypuklone już w artykułach naukowych pierwszej połowy XX wieku. Szczególną uwagę znaczeniu powiązań zewnętrznych i wewnętrznych przedsiębiorstwa poświęcił R. Coase, uważany za prekursora teorii kosztów transakcyjnych. W swojej pracy [Coase 1937] traktuje o przedsiębiorstwie jako hierarchii celów i powiązań wewnętrznych w zestawieniu z przedsiębiorstwem jako elementem wysoce turbulentnych interakcji rynkowych. To właśnie koszty transakcyjne związane z poszukiwaniem dostawców, konstrukcją i negocjacjami, nadzorowaniem i realizacją zawartej umowy decydują o wyborze przedsiębiorcy pomiędzy rynkiem a hierarchią.

R. Coase [1988] sformułował twierdzenie, zgodnie z którym podstawą wyzna-czania granic przedsiębiorstwa (zakresu zadań realizowanych samodzielnie) nie powinny być tylko uwarunkowania technologiczne i koszty poniesione w procesie wytworzenia określonego produktu czy usługi. Dodatkowo należy uwzględnić kosz-ty poszukiwania informacji generowane w procesie weryfi kacji dostępności danego dobra na rynku czy porównywania ofert spełniających zadane kryteria. Są to tzw. koszty ex ante, czyli takie, które powstają w trakcie przygotowania i negocjowania

5 Treść tego punktu jest zaczerpnięta z pozycji: [Kawa 2013a, s. 53–55].

4 kor.indd 214 kor.indd 21 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

22

umów. Według R. Coase’a przedsiębiorstwo defi niowane jest także przez koszty ex post obejmujące:• koszty tworzenia struktury zarządzania, z którą związana jest kontrola oraz

w ramach której są przekazywane i rozstrzygane kwestie sporne;• koszty niedostosowania powstające w związku z niepowodzeniem kontraktu;• koszty negocjacji, które towarzyszą dostosowaniom (lub ich brakowi);• koszty składowania ponoszone w celu osiągnięcia bezpieczeństwa zobowiązań. Wszystkie wspomniane koszty mają wpływ na to, jaki będzie zakres partnerstwa między przedsiębiorstwami, czy będą to transakcje jednorazowe, czy może spora-dyczne lub wielokrotne [Łupicka 2006, s. 35–36].

O. Williamson [1998] rozwinął tę teorię o stwierdzenie, że wąsko wyspecjali-zowane organizacje uzyskują korzyści ekonomii skali i niższe koszty wytworzenia produktów w porównaniu z przedsiębiorstwami, które samodzielnie wykonują większość zadań. Jednak wiążą się z tym wyższe koszty planowania, koordynowania i nadzorowania działalności [Małkus 2016].

Idea zapoczątkowana przez R. Coase’a i kontynuowana przez O. Williamsona stanowi podwaliny nowej ekonomii instytucjonalnej, przeciwstawiającej się „czy-stemu” – cenowemu ujmowaniu relacji międzyorganizacyjnych, które prezentuje ekonomia neoklasyczna. Należy podkreślić, że krytyka ta nie odrzuca dorobku ekonomii neoklasycznej, ale rozszerza go o elementy, które są nieodzownym skład-nikiem dzisiejszej gospodarki.

Teoretycy idei kosztów transakcyjnych nie zdefi niowali jednoznacznie sieci jako trzeciej formy organizacyjnej, wykraczającej poza rynki i hierarchie. Pisali o pewnym kontinuum między rynkiem oraz hierarchią, tzn. o zbiorze form hybry-dowych [Riordan i Williamson 1985, s. 376], charakteryzujących przechodzenie z jednej formy w drugą. Podejście to zostało jednak zakwestionowane, ponieważ, jak wynika z prac W.W. Powella [1987, 1990]:• rynek nie może być traktowany jako początek zmian organizacyjnych, na którego

bazie powstają formy hybrydowe prowadzące do wertykalnej integracji (hierarchii);• hierarchia nie jest końcową formą zmian organizacyjnych, ponieważ według

Powella: „[…] historia nowożytnego handlu, niezależnie czy opowiedziana przez Braudela, Polanyi’a, Pollarda, czy Wallersteina, jest przykładem biznesów rodzinnych, gildii, karteli oraz rozszerzonych przedsiębiorstw handlowych, które posiadają luźne i przepuszczalne granice”. Są to przykłady form organi-zacyjnych dalekich od hierarchicznych struktur wertykalnie zintegrowanego przedsiębiorstwa.W.W. Powell w pracy [1990, s. 300], która jest syntezą i podsumowaniem ów-

czesnego dorobku nauk ekonomicznych z zakresu sieci przedsiębiorstw, wyraźnie pokazuje, że sieć powinna być traktowana jako trzecia forma organizacyjna obok rynku i hierarchii. W tabeli 1.1 przedstawiono zaproponowane przez W.W. Powella zestawienie różnic tych trzech form ekonomicznej organizacji przedsiębiorstw.

4 kor.indd 224 kor.indd 22 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

23

Tabela 1.1. Porównanie form ekonomicznej organizacji przedsiębiorstw

Kluczowe cechyFormy organizacyjne

Rynek Hierarchia SiećPodstawa normatywna • kontrakt

• prawa własnościzatrudnienie komplementarność

kompetencjiPodstawa komunikacji ceny rutyna i kultura organi-

zacyjnarelacje

Metody rozwiązywania konfl iktów

• negocjacje• droga sądowa

• administracyjne pole-cenie

• nadzór

• normy wzajemności• bazowanie na reputacji

Stopień elastyczności wysoki niski średniLiczba zobowiązań pomiędzy stronami

niska • średnia• wysoka

• średnia• wysoka

Klimat współpracy dokładność lub podej-rzliwość

• formalny• biurokratyczny

• otwartość• obopólne korzyści

Preferencje i wybory aktorów

niezależne zależne współzależne

Źródło: Na podstawie: [Powell 1990, s. 300].

Jeżeli spojrzy się na podstawę normatywną sieci przedsiębiorstw zaprezentowaną w tabeli 1.1 – komplementarność kompetencji, to potwierdza ona jednoznacznie, że sieci międzyorganizacyjne są dominującą formą organizacyjną XXI wieku. Wynika to z faktu, że obecnie gospodarka globalna bazuje przede wszystkim na kluczowych kompetencjach, co potwierdza chociażby coraz większa liczba i wartość kontraktów outsourcingowych [Gartner 2008, s. 10].

1.3.3. Teoria kontraktualna fi rmy

Kolejna teoria, która ma znaczenie dla sieci, to teoria kontraktualna. Jest ona szcze-gólnie istotna dla formalnych relacji powstających między uczestnikami sieci. Mimo że bezpośrednio dotyczy ona powiązań pracowników, może zostać przeniesiona na poziom sieci i dzięki temu przedmiotem badań mogą być relacje międzyorga-nizacyjne [Gorynia i Jankowska 2008, s. 10–11].

Teoria kontraktualna, opracowana przez A. Alchiana i H. Demsetza [1972], jest rozwinięciem podejścia instytucjonalnego, a jej podstawową składową jest kontrakt. Stanowi uzupełnienie teorii kosztów transakcyjnych o zależności między transakcjami w przedsiębiorstwie. Podmiot gospodarczy traktuje się więc jako splot kontraktów (ang. nexus of contracts), a jej pracowników jako uczestników zespoło-wej kooperacji [Gorynia i Jankowska 2008, s. 11]. Kontrakty są zawierane w celu uzyskania kontroli nad zasobami. Zasoby należące do różnych właścicieli wymagają różnych kontraktów. Kontrakty w postaci umów są nawiązywane, zmieniane lub rozwiązywane przez tzw. centralnego kontraktora, który ma prawo do rezydualnej

4 kor.indd 234 kor.indd 23 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

24

nadwyżki (reszty po pokryciu zobowiązań). Odgrywa on rolę koordynującą wobec właścicieli zasobów wykorzystywanych jako nakłady [Alchian i Demsetz 1972, s. 778]. Dzięki temu zleca się wykonanie pracy podmiotom, które mogą zrobić to najtaniej, w określonym czasie i jakości.

W teorii tej zwraca się uwagę na zachowania oportunistyczne stron transakcji. Przejawia się to w minimalizowaniu własnego nakładu, co może skutkować brakiem lub niepełnym wykonaniem umowy. Powstaje więc ryzyko, którego redukowanie wymaga monitorowania, co jest źródłem dodatkowych kosztów. Natomiast struk-tura i stosunki wewnątrz sieci międzyorganizacyjnych powodują powstawanie mniejszych kosztów, a zarazem większych zysków niż mechanizm rynkowy [Cie-sielski 2004b]. Ważną kwestią tej teorii jest sprawiedliwy podział zysku pomiędzy uczestników sieci międzyorganizacyjnej [Gruszecki 2002, s. 265].

1.3.4. Teoria agencji

Teoria agencji jest przydatna do wyjaśnienia współpracy między przedsiębiorstwa-mi w sieci. Stanowi ona rozwinięcie myśli zawartych w przedstawionych wcześniej teoriach – kosztów transakcyjnych i kontraktualnej – które odnoszą się do efektyw-ności prowadzonej wymiany. Natomiast przedmiot analizy teorii agencji to relacja między stronami wymiany. Przedstawia ona interakcje między dwoma rodzajami podmiotów: zleceniodawcą (określanym jako pryncypał) i zleceniobiorcą (zwanym agentem). Agent wykonuje pewne czynności w imieniu i na rzecz pryncypała, działa zgodnie z własnymi preferencjami i możliwościami, nie ujawnia przy tym swojej wiedzy, a pryncypał nie ma wpływu na sposób realizacji danego zlecenia. Powo-duje to asymetrię między agentem oraz pryncypałem. W związku z tym trudno przygotować kontrakt między fi rmami, w którym będą przewidziane wszystkie okoliczności. Strony umowy muszą się więc liczyć m.in. z występowaniem kosztów jej przygotowania, koordynacji i realizacji. Strona mająca pełniejsze informacje na temat transakcji może być bardziej skłonna do ich wykorzystania i do zachowań oportunistycznych [Mulawa 2014, s. 43].

Zleceniodawca określa zadania do wykonania, a zleceniobiorca przedstawia odpowiedni katalog czynności i wysokość wynagrodzenia za swoją pracę. Zama-wiający usługę pośrednictwa może przystać na przedstawione przez pośrednika propozycje, zaproponować zmiany lub w ogóle nie przyjąć oferty. Po akceptacji oferty powstaje wzajemne zobowiązanie, dlatego że każda ze stron jest winna pewne świadczenie drugiej stronie [Mulawa 2014, s. 45]. Obie strony kontraktu powinny więc szukać drogi, która umożliwi im przygotowanie najbardziej wydajnego pozio-mu współpracy opartej na wspólnych zasobach oraz zachowaniach, przy najniższym stopniu niepewności, niechęci do ryzyka i asymetrii informacyjnej. Wspólny sukces można osiągnąć przez dzielenie się informacją i pomiarem wyników osiągniętej

4 kor.indd 244 kor.indd 24 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

25

współpracy [Logan 2000]. Należy jednak pamiętać, że nawet najbardziej partnerskie relacje między przedsiębiorstwami są narażone na zniekształcenia. Przejawia się to w preferowaniu własnych korzyści, niechęci do podejmowania ryzyka i asymetrii w dostępie do informacji.

1.3.5. Teoria wymiany społecznej

Teoria wymiany społecznej powstała w latach sześćdziesiątych XX wieku na gruncie psychologii i dotyczyła pierwotnie relacji międzyludzkich. Z czasem jednak znalazła swoje odzwierciedlenie w naukach o zarządzaniu. Jej założenia można przenieść na poziom organizacji i sieci [Aiken i Hage 1968; Anderson i Narus 1990], a tym samym wykorzystać do analizy relacji międzyorganizacyjnych.

Według P.M. Blaua wymiana społeczna jest dobrowolnym działaniem jedno-stek, które są zachęcane przez nagrody [Blau 1964, s. 91]. Wiąże się z nią prawo malejącej użyteczności krańcowej. Oznacza to, że im więcej nagród otrzymuje określona jednostka w wyniku podjęcia działania, tym mniej wartościowe jest to działanie i tym mniej prawdopodobne będzie jego podjęcie [Turner 2004, s. 312]. Należy jednak pamiętać, że przykładanie prawa malejącej użyteczności krańcowej do zjawisk społecznych (nie-ekonomicznych) musi prowadzić do sprzeczności i luki poznawczej. Właśnie ta luka stanowi obecnie przedmiot wielu badań nad gospodarką dzielenia (patrz podrozdział 4.6).

Wymianę społeczną odnosi się do interakcji, która polega na maksymalizowaniu profi tów i minimalizacji nakładów. Jeśli określona jednostka podejmuje działanie, spodziewa się, że uzyska jakieś korzyści. Nie zawsze muszą mieć one charakter materialny. Powinny mieć jednak na tyle istotną wartość dla danej osoby, że zachę-cą ją do wymiany. Może to być na przykład prestiż, uznanie, aprobata, szacunek. Natomiast nakłady to pewne koszty, które musi ona ponieść, podejmując działanie. Strony wymiany są zmotywowane, gdy występuje nadwyżka korzyści nad kosztami. Jednak maksymalizacja tej nadwyżki dla pojedynczych jednostek jest ograniczona, ponieważ osoba zwiększająca swój wynik w pewnym stopniu zmniejsza wynik dru-giej osoby. Należy zatem dbać o to, żeby każda ze stron wymiany była zadowolona, czyli w ich odczuciu korzyści były większe od kosztów.

Wymiana społeczna ma duże znaczenie dla wyjaśnienia relacji nieformalnych, które są nieodzownym elementem sieci międzyorganizacyjnych. Jest ona inna od powszechnie występującej między przedsiębiorstwami wymiany ekonomicznej. Jak wyżej zauważono, z wymianą społeczną wiążą się korzyści. Nie muszą mieć jednak wartości ekonomicznej, która jest charakterystyczna dla wymiany ekonomicznej. Ponadto uzyskanie tych korzyści nie wynika z umowy formalnej zawartej między stronami wymiany, lecz z pewnej dobrowolności. Żaden z partnerów nie jest więc pewny, czy i jakie korzyści osiągnie [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 74].

4 kor.indd 254 kor.indd 25 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

26

1.3.6. Teoria gier

Teoria gier jest przydatna w identyfi kacji warunków podejmowania decyzji stra-tegicznych [Borczuch i Czakon 2005]. Umożliwia ona odzwierciedlenie sytuacji społecznych, w których co najmniej dwóch graczy (uczestników gry) łączą wspól-ne interesy [Zagare 1984]. Teoria ta obejmuje głównie sytuacje konfl iktowe, ale również takie, w których interesy graczy są zgodne, jednak z uwagi na problemy w porozumiewaniu się trudno im ustalić właściwy sposób postępowania [Malawski, Wieczorek i Sosnowska 2004]. Założenie tej teorii to normatywne podejście do podejmowania decyzji. Postępowanie uczestników gry jest więc racjonalne, a ich zamiar stanowi osiągnięcie dla siebie korzyści wyrażonej w postaci wypłaty. Ponadto poszczególni gracze wiedzą o swojej racjonalności i biorą to pod uwagę, podejmując decyzje. Dzięki temu określona jednostka może zidentyfi kować strategie stosowane przez pozostałych uczestników gry i dostosować swój sposób postępowania do różnych wariantów decyzyjnych. W teorii gier występuje więc współzależność, w której działania jednych uczestników wpływają na działania, a tym samym na podejmowanie decyzji, pozostałych. Celem gry jest maksymalizowanie wielko-ści wypłaty przez każdego z uczestników gry. Jednak nie zawsze jest to możliwe w odniesieniu do każdego gracza. Struktura wypłat zależy od rodzaju podjętej gry.

W przypadku sieci międzyorganizacyjnych najczęściej dzieli się na gry ze wzglę-du na rodzaje wypłat (o sumie zerowej i niezerowej) i ze względu na możliwości komunikowania się graczy (kooperacyjne i niekooperacyjne). Jednym z przykładów jest gra dwuosobowa o nazwie „dylemat więźnia”, w której zakłada się, że dąże-nie do uzyskania maksymalnych indywidualnych korzyści prowadzi do gorszych wyników obu graczy. Uczestnicy gry muszą wybrać między kooperacją a rywali-zacją. Obustronna współpraca prowadzi do maksymalizacji wspólnie uzyskanych wyników. Jednak żadna ze stron nie jest pewna, jak zachowa się druga strona. Jeśli jeden uczestnik gry jest nastawiony na współpracę, a drugi woli rywalizować, ten pierwszy na tym traci z korzyścią dla drugiego. Z kolei jeśli żaden z graczy nie chce kooperować, tracą obie strony, ale straty nie są tak duże, jak w przypadku gracza współpracującego z graczem nastawionym na konkurencję [Światowiec--Szczepańska 2012, s. 56–57].

1.4. Podejście sieciowe

Do analizy sieci międzyorganizacyjnych można wykorzystać wiele koncepcji i me-tod badawczych. Spośród nich najbardziej kompleksowe wydaje się podejście siecio-we (ang. network approach). Podejście to powstało pod koniec lat siedemdziesiątych XX wieku, a więc w czasie wielu przemian zachodzących w gospodarce światowej.

4 kor.indd 264 kor.indd 26 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

27

Rozwojem tego nurtu myślowego zajmują się przedstawiciele wspomnianej wcześ-niej grupy IMP.

Podejście sieciowe jest wykorzystywane głównie do badania współpracy między organizacjami. Wskazuje się w nim znaczenie relacji jednostki z otoczeniem i bierze pod uwagę wielopodmiotowe, skomplikowane układy relacji [Ratajczak-Mrozek 2010b, s. 9]. Podmioty gospodarcze za sprawą swoich relacji z otoczeniem, działań podejmowanych z innymi i współdzielenia zasobów tworzą własne sieci powiązań, które łączą się z sieciami innych podmiotów. W efekcie sieć międzyorganizacyjna charakteryzuje się w pewien sposób nieograniczonym obszarem działania, zarów-no pod względem przestrzennym (relacje miedzy przedsiębiorstwami wykraczają coraz częściej poza granice jednego kraju czy nawet kontynentu), podmiotowym, jak i przedmiotowym [Ratajczak-Mrozek 2009].

Według podejścia sieciowego można wyróżnić dwa podstawowe sposoby two-rzenia powiązań sieciowych i tym samym sieci międzyorganizacyjnych. Według pierwszego sposobu istnieją pewne organizacje, które niezależnie od swojej woli czy wiedzy stają się uczestnikami sieci. Są one tzw. pasywnymi członkami sieci w wyniku powtarzanych długoterminowych transakcji. Według drugiego ujęcia istnieją orga-nizacje, których menedżerowie świadomie nawiązują relacje z innymi podmiotami i tworzą sieci. Są to tzw. aktywni członkowie sieci [Ratajczak-Mrozek 2011, s. 9].

W podejściu sieciowym ważny jest wątek społeczny. Chodzi o uwzględnienie całego systemu społecznego (podmiotów, działań i zasobów), który może mieć wpływ na organizację [Gorynia 2007a, s. 76]. Jest to istotne założenie, ponieważ w literaturze przedmiotu zwraca się uwagę na integrację wymiaru gospodarcze-go (wynikającego z samej istoty działalności przedsiębiorstwa) i społecznego (ze względu na społeczny kontekst przedsiębiorstwa) [Czakon 2005a].

W podejściu sieciowym do opisu sieci wykorzystuje się model ARA (actors-reso-urces-activities) [Håkansson i Snehota 1992, 1995], w którym wskazuje się, że: „[...] powiązania sieciowe powstają w wyniku procesu ciągłych interakcji i wymiany zaso-bów pomiędzy współpracującymi uczestnikami sieci i składają się z powiązań między aktorami (ang. actor bonds), związków wynikających z działalności (ang. activity links) oraz zależności zasobowych (ang. resource ties)” [Ratajczak-Mrozek 2010a, s. 16].

M. Ratajczak-Mrozek [2010a, s. 16–17] zwraca jednak uwagę, że bazowanie wyłącznie na modelu ARA może zawężać zakres analizy. Ze względu na to, że skupia uwagę głównie na współzależnościach zasobowych, podmiotowych i za-kresie działań, nie bierze pod uwagę bardziej kompleksowego charakteru relacji. W związku z tym rozszerza model ARA i dodaje dwie cechy powiązań sieciowych, które według autorki lepiej opisują sieci. Razem są to: współzależność (elementy ze wspomnianego modelu ARA), ciągła interakcja i nieskończoność. Ciągła interak-cja jest trzonem podejścia sieciowego. Wskazuje ona na współistnienie powiązań formalnych i nieformalnych oraz długoterminowość, oznaczającą oczekiwanie kontynuacji relacji. Z kolei nieskończoność odnosi się do niezliczonej możliwości

4 kor.indd 274 kor.indd 27 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

28

tworzenia powiązań (bezpośrednich i pośrednich), a tym samym sieci. Wynika to z braku granic i kategorii narzucanych przez tradycyjne struktury organizacyjne.

Ta nieskończoność powoduje określone wyzwania metodyczne [Czakon 2014b, s. 89–98]. Nie jest bowiem możliwe zbadanie struktur sieci, które nie mają wyraź-nych granic [Cantwell 2013]. W podejściu sieciowym sugeruje się więc arbitralne wskazanie granic badanego obiektu [Forsgren i in. 1995, s. 36]. Zwraca na to uwagę E. Todewa [2006, s. 146–147], która twierdzi, że wyznaczenie granic jest nieodzowne w analizie sieci. Naukowcy zgadzają się co do tego, że granice sieci biznesowych są ustalane na zasadzie własnego osądu i nie można zrobić jednoznacznego wy-różnienia między tymi, którzy są lub nie są uczestnikami sieci. Poza tym wiele podmiotów zlokalizowanych na peryferiach jednej sieci jest połączonych z innymi sieciami. Członkowie jednej sieci mogą być członkami innych sieci, co powoduje połączenia między odrębnymi sieciami i pokrycie się części sieci. Ponadto granice sieci mogą podlegać przekształceniom pod wpływem dynamiki zmian ich otoczenia [Cyfert i Krzakiewicz 2014, s. 57]. W literaturze tematu wskazuje się dwa podejścia do wyznaczania granic sieci: realne i nominalne [Lauman, Marsden i Prensky 1983, s. 19]. Istota podejścia realnego polega na wyznaczaniu granic sieci przez jej uczestników. Można w takim razie przyjąć, że jest to podejście „od wewnątrz”. Natomiast podejście nominalne określane jest jako „badawcze”. Wynika to z faktu, że badacz działający „od zewnątrz” wyznacza granice sieci. W tym przypadku gra-nice sieci są determinowane przez cel badania, który z kolei określa zarówno zakres podmiotowy sieci, jak i uwzględnia przedmiot relacji [Kawa i Pierański 2014]. To drugie podejście zostało zastosowane w niniejszej rozprawie.

Niewątpliwymi zaletami podejścia sieciowego są uniwersalność i komplekso-wość. Można je stosować niezależnie od rodzaju, formy czy stopnia sformalizowania sieci. Może to być zarówno klaster, alians, łańcuch dostaw, sieć franczyzowa, sieć społeczna czy organizacja wirtualna. Ponadto każda z wymienionych struktur może być częścią sieci międzyorganizacyjnej według podejścia sieciowego. Podej-ście sieciowe cechuje się również całościowym podejściem do analizy podmiotów i ich relacji w różnych ujęciach [Ratajczak-Mrozek 2011]. W podejściu sieciowym stosuje się wiele metod analizy. Korzysta się tu z dorobku ekonomii w zakresie te-orii wymiany, ekspansji, internacjonalizacji, matematyki, a w szczególności teorii grafów i bazującej na niej analizy sieci społecznych (SNA – social network analysis).

1.5. Paradygmat sieciowy

Rosnące zainteresowanie sieciami międzyorganizacyjnymi wśród badaczy oraz dynamiczny rozwój koncepcji i metod ich analizy powodują, że w naukach o za-rządzaniu coraz częściej mówi się o paradygmacie sieciowym, w szczególności

4 kor.indd 284 kor.indd 28 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

29

o jego braku, istnieniu i wyłanianiu się. Paradygmat jest jednym z tych zagadnień metodologicznych, które budzi wiele kontrowersji. Cechuje go nie tylko wielo-znaczność, ale także dyskusyjność jego właściwego stosowania, w szczególności w naukach o zarządzaniu.

Pojęcie „paradygmat” zostało wprowadzone i rozpropagowane przez T.S. Kuhna. Według niego są to „[...] powszechnie uznane osiągnięcia naukowe, które w pew-nym czasie dostarczają społeczności uczonych modelowych problemów i rozwią-zań” [Kuhn 1968, s. 12]. Wskazane osiągnięcia powinny stanowić podstawę nowej teorii. W przypadku nauk o zarządzaniu jest to problematyczne, ponieważ dla tej dyscypliny naukowej właściwe są „[...] generalizacje historyczne, twierdzenia lo-kalizacyjne i twierdzenia szczegółowe, a więc paradygmat nie może odnosić się do bardzo szerokich badań i teorii” [Ciesielski 2014, s. 3]. Mniej „wymagająca” pod tym względem jest defi nicja, w której zakłada się, że „[...] paradygmat to powszechnie akceptowany wzorzec opisu falsyfi kowanej lub weryfi kowanej rzeczywistości, moż-liwy do opisu przy pomocy określonych instrumentów badawczych właściwych dla danej dyscypliny naukowej” [Woźniak-Sobczak 2015, s. 55]. Paradygmaty można też rozumieć jako fundamentalne układy odniesienia, których używa się, aby upo-rządkować obserwacje i rozumowanie [Ciesielski 2014]. Jest to też akceptowany przez społeczność naukową i przyjmowany powszechnie wzorzec nauki właściwy dla danego okresu, wraz z założeniami fi lozofi cznymi stanowiącymi jego podstawę [Sułkowski 2005].

Paradygmat traktuje się nie tylko jako osiągnięcie naukowe i wzorzec, ale także jako zbiór twierdzeń, pojęć i teorii [Sułkowski 2005, s. 107]. Sprowadza się go też do: modelu postępowania w nauce, istoty i założeń metody naukowej, ideologii, ogólnego modelu uprawiania nauki, światopoglądu [Ciesielski 2014]. Tak szerokie podejście do tego pojęcia stwarza bardzo dobre warunki do rozwoju paradygmatów. W samych naukach ekonomicznych wyróżnia się co najmniej kilkanaście tak rozumianych paradygmatów. Można wymienić takie paradygmaty, jak: atomistyczny, babiloński, baconowski, ekologiczny, ewolucyjny, fayolowski, fordowski, holistyczny, interpretatywny, klasyczny, innowacyjny, neoklasyczny, mechanistyczny, organiczny, procesowy, radykalny, strukturalny, symboliczny, systemowy, taylorowski, zrównoważonego rozwoju [Ciesielski 2014]. Wymienione paradygmaty często korzystają z tych samych teorii i założeń, dlatego część zna-czeniowo się pokrywa. W naukach o zarządzaniu przedsiębiorstwem mówi się nawet o wieloparadygmatycznym systemie [Collins 1996; Piwoni-Krzeszowska 2015], na który składa się metaparadygmat, paradygmat całościowy i paradyg-maty cząstkowe.

Przedstawiciele nauk o zarządzaniu korzystają w dużym stopniu z paradyg-matów nauk społecznych, a nawet przyrodniczych. Występuje też relacja para-dygmatów ekonomii z paradygmatami nauk o zarządzaniu. M. Ciesielski [2014] proponuje włączenie problematyki paradygmatów nauk o zarządzaniu i ich relacji

4 kor.indd 294 kor.indd 29 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

30

z paradygmatami z innych nauk do koncepcji programu badawczego I. Lakatosa. Program ten jest rozumiany jako zbiór teorii (lub hipotez) podstawowych – zwa-nych paradygmatami, na których podstawie są opracowywane i testowane teorie szczegółowe. Dzięki temu podejściu możliwe jest opracowywanie teorii cząstkowych w obrębie zdefi niowanych paradygmatów zarządzania oraz wspierających narzędzi i modeli zaczerpniętych z nauk ścisłych.

Paradygmat odgrywa dużą rolę w postępowaniu badawczym. Określa ramy pojęciowe i reguły podejścia, które badacz stosuje. Ułatwia wybór odpowied-niego przedmiotu badań, problemu badawczego, wskazanie luki poznawczej lub metodycznej. Ma również wpływ na formułowanie tez i hipotez. Rozpoznanie paradygmatów nastręcza jednak badaczom wielu kłopotów, gdyż są one w umy-słach głęboko ukryte, milcząco zakładane, traktowane jako oczywiste [Senge 1998; Ziarko 2008].

W opinii niektórych badaczy paradygmat, w szczególności w naukach o zarzą-dzaniu, powinien mieć nie tylko wymiar naukowy, ale także praktyczny. Zawarte w nim wzorce i modele stają się podstawą do opracowania lub rozwoju działalności gospodarczej [Woźniak-Sobczak 2015]. Na praktyczność paradygmatu wskazuje B. Nogalski [2009, s. 17], według którego „[…] paradygmat to pewien dokonany przez przedsiębiorcę lub zarządzających menedżerów spekulacyjny, intuicyjny bądź świadomy osąd, założenie, że pewna spójna koncepcja pozwoli przedsiębiorstwu wykorzystać lepiej niż innym przedsiębiorstwom wyzwania, zmiany i szanse w oto-czeniu. Założenie to opiera się na zasadach i regułach, które tworzą abstrakcyjny zbiór powiązanych ze sobą wyborów odnośnie do rynku, parametrów produktu lub usług, sposobu ich dostarczania itp., a także dostosowanej do nich alokacji zasobów i aplikacji umiejętności będących w posiadaniu przedsiębiorstwa”.

W ostatnich latach coraz więcej mówi się o paradygmacie sieciowym (ang. network paradigm). Podobnie jak w przypadku samego paradygmatu, tak z para-dygmatem sieciowym wiążą się ożywione dyskusje. Wśród przedstawicieli nauk o zarządzaniu nie ma jednoznacznego stanowiska w kwestii paradygmatu siecio-wego. Można tu wyróżnić trzy różne podejścia. Według jednego z nich ten para-dygmat jeszcze nie powstał, według drugiego jest na etapie wyłaniania, a według trzeciego już istnieje.

Reprezentanci pierwszej grupy twierdzą, że obecny stan badań nad sieciami międzyorganizacyjnymi nie jest wystarczająco zaawansowany, aby potwierdzić tezę odnośnie do powstania nowego paradygmatu sieciowego. S. Cyfert i K. Krza-kiewcz [2013] przeprowadzili ocenę zasadności wnioskowania o wyłanianiu się nowego paradygmatu teorii zarządzania strategicznego, którym jest sieciowość. Według badaczy jest jeszcze zbyt wcześnie, aby sformułować nowy paradyg-mat. Wskazują, że z podejściem sieciowym wiążą się ograniczenia. Współczesne problemy w zakresie sieci przyciągają uwagę przedstawicieli różnych dyscyplin,

4 kor.indd 304 kor.indd 30 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

31

jak: ekonomia, nauki o zarządzaniu, psychologia organizacji. Powoduje to duże zróżnicowanie w podejściu do sieci i utrudnia ich odpowiednią klasyfi kację. Według autorów mankament stanowi również to, że do tej pory nie opracowano jeszcze powszechnie akceptowalnej defi nicji sieci międzyorganizacyjnej. W ich opinii część założeń tego paradygmatu zostało już wcześniej sformułowanych w ramach zarządzania strategicznego. Poza tym podstawowe zasady budowy sieci międzyorganizacyjnej nie zostały jeszcze ustalone, nie ma reguł konceptualizacji struktury biznesowej, którą można włączyć do danego systemu organizacyjnego. Jednak według autorów zasadne jest stosowanie podejścia sieciowego, badając różne aspekty strategii stosowanych przez współczesne przedsiębiorstwa. Uwa-żają również, że przejście z perspektywy jednej fi rmy do stosunków międzyor-ganizacyjnych w zakresie przedmiotu analizy nie stoi w sprzeczności z innymi koncepcjami zarządzania strategicznego, w tym w szczególności z podejściem zasobowym. Co więcej, wskazują, że można wziąć pod uwagę rozszerzenie tego podejścia [Cyfert i Krzakiewcz 2013].

Według J. Niemczyka i B. Jasińskiego [2012] sieć międzyorganizacyjna jest we wstępnej fazie rozwoju paradygmatu. Autorzy wskazują na ten sam problem, na który zwrócili uwagę S. Cyfert i K. Krzakiewcz – brak powszechnie akceptowanego paradygmatu sieciowego lub dopiero jego wyłanianie powoduje, że sieć między-organizacyjna jest pojęciem nie do końca precyzyjnie zdefi niowanym. Badacze zajmujący się sieciami przyjmują bardzo różne perspektywy i często odnosi się wrażenie, że zajmują się innymi obiektami badań. Ponadto J. Niemczyk [2013] nazywa stan, w którym obecnie znajdują sieci międzyorganizacyjne, etapem przedparadygmatycznym. Według niego „przyjęcie paradygmatu sieciowego wymagałoby zanegowania podstawowego założenia ekonomii neoklasycznej o equilibrium [Weitzel, Beimborn i König 2003, s. 194] i przyjęcia za podstawę analizy zdarzeń gospodarczych założeń podejść dedukcyjnych” [Niemczyk 2013, s. 141].

Natomiast E. Piwoni-Krzeszowska [2015] uważa, że paradygmat sieciowy, po-dobnie jak paradygmat relacyjny, dopiero się wyłania. Według autorki w naukach o zarządzaniu cały czas wypracowywane są wzorce, czyli modelowe rozwiązania problemów kształtowania relacji sieciowych. Mimo że relacje międzyorganizacyjne są już od wielu lat przedmiotem zainteresowania wielu badaczy, to nadal ich poglądy w tym zakresie nie są w pełni spójne. W związku z tym paradygmat sieciowy nie ma jeszcze ugruntowanej pozycji w naukach o zarządzaniu; autorka sugeruje, by określać go mikroparadygmatem.

Z kolei orędownicy paradygmatu sieciowego wskazują na realne i poznawcze przesłanki jego wyłonienia, które społeczność badaczy już wypełniła [Woźniak--Sobczak 2015]. Jest on uznawany za bardzo wartościowy, szczególnie dla nauk ekonomicznych [Ciesielski 2012]. Źródła paradygmatu upatruje się w podejściu

4 kor.indd 314 kor.indd 31 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

32

sieciowym, które początkowo rozwijało się w obszarze marketingu przemysłowego. W. Czakon [2011, s. 3–6] zauważa, że od wielu lat zyskuje ono coraz szerszy wpływ na główny nurt badań w naukach o zarządzaniu, tak szeroki, że wyłania się nowy paradygmat sieciowy. Za istnieniem paradygmatu sieciowego opowiadają się m.in. R.S. Achrol [1997], S.P. Borgatti i P.C. Foster [2003] oraz J. Hu i Y. Tsai [2007]. Spo-śród polskich autorów można wymienić następujące osoby: M. Ciesielski [2012], P. Klimas [2015a], M. Mitręga [2010], K. Perechuda [2005a], E. Stańczyk-Hugiet [2012, 2015], J. Światowiec-Szczepańska [2014], B. Woźniak-Sobczyk [2015], A. Zakrzewska-Bielawska [2015], M. Zdziarski [2016]. Wydaje się, że paradygmat sieciowy ma obecnie więcej zwolenników niż przeciwników.

A. Zakrzewska-Bielawska [2015] uważa, że sam fakt prowadzenia w ostatnich 30 latach intensywnych badań nad sieciami międzyorganizacyjnymi pozwala na przyjęcie paradygmatu sieciowego w teorii organizacji i zarządzania, w tym również w zarządzaniu strategicznym. Potwierdza to również W. Czakon [2011], wska-zując, że od wielu lat rośnie liczba publikacji, badań czy projektów naukowych usytuowanych w tym nurcie i że upowszechnił się on w wielu dziedzinach oraz obszarach nauk ekonomicznych. Ponadto twierdzi, że „[...] istnienie paradygmatu sieciowego jako wspólnego zbioru założeń w teorii organizacji nie ulega wątpli-wości, a co więcej pozwala na analizę kierunków dociekań oraz porządkowanie ustaleń także w obszarze nauk o organizacji” [Czakon 2011, s. 3]. Autor wskazuje na strukturę sieciową organizacji, w której ważne jest osadzenie społecznie dzia-łalności gospodarczej. Tę strukturę można zbadać za pomocą analizy sieci spo-łecznych (SNA), która jest wyposażona w miary strukturalne [Borgatti i Li 2009]. Dzięki temu możliwe jest odkrycie porządku strukturalnego i rozpatrywanie sieci jako kontekstu działania. W paradygmacie sieciowym wskazuje się, że za sprawą uprzywilejowanej pozycji i dzięki korzyściom struktury sieci międzyorganizacyjne przyczyniają się do uzyskania przewagi konkurencyjnej [Czakon 2011]. W związku z tym analiza sieciowa bywa niekiedy przedstawiana niesłusznie jako nowy pa-radygmat badawczy [Surdej 2008], chociaż nosi ona bardziej znamiona metody badawczej [Kawa 2014a].

Głównymi wyróżnikami paradygmatu sieciowego są m.in. porzucenie para-dygmatu atomizacji otoczenia przedsiębiorstwa, społeczne osadzenie działalności gospodarczej i strukturalizm (patrz tab. 1.2). Są to więc elementy charaktery-styczne dla podejścia sieciowego, zaprezentowanego wcześniej. W oryginalność owego podejścia wątpi jednak G. Jokiel [2013], który twierdzi, że wspomniane założenia były już postulowane przez przedstawicieli podejścia systemowego w zarządzaniu. Odmiennego zdania jest J. Strużyna [2013]. Porównując podej-ście sieciowe do podejścia systemowego, potwierdził oryginalność podejścia sieciowego, którego istotą jest postrzeganie organizacji jako bytu otwartego, pozbawionego hierarchii, dynamicznego, o rozmytej strukturze [Romanowska i Mierzejewska 2015].

4 kor.indd 324 kor.indd 32 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

33

Tabela 1.2. Porównanie paradygmatu sieciowego z klasycznymi paradygmatami nauk o zarządzaniu

Paradygmaty klasyczne Paradygmat sieciowy Otoczenie organizacji jest bezimienne, anonimowe Otoczenie stanowią konkretne podmiotyOtoczenie organizacji jest zatomizowane Otoczenie pozostaje w różnorodnych relacjach po-

między jego podmiotami, a także z fi rmąOtoczenie organizacji znajduje się poza jej kontrolą Organizacja częściowo kontroluje otoczenieSzanse rynkowe istnieją obiektywnie Szanse istnieją w sieci, która je dostrzega, warunkuje

i umożliwia ich wykorzystanieKontrola zasobów musi być hierarchiczna Zasoby nie muszą być hierarchicznie kontrolowanePrzewaga konkurencyjna zależy od efektywności kon-fi gurowania i eksploatacji zasobów w fi rmie

Przewaga konkurencyjna zależy od struktur, pozycji i relacji w sieci

Warunki otoczenia zmieniają się często Warunki otoczenia mogą być stabilizowane sieciami

Źródło: [Czakon 2012a, s. 28].

Na koniec warto też zwrócić uwagę na interesujące wnioski E. Stańczyk-Hugiet [2012], która wskazuje na dwa podejścia metodologiczne w zakresie kształtowania paradygmatu sieciowego. W pierwszym ujęciu kształtowany jest nowy paradyg-mat w miejscu istniejącego, w którego centrum znajdują się powiązania sieciowe. Natomiast w drugim podejściu rozszerza się i uzupełnia istniejące defi nicje oraz metody zarządzania o kategorie dotyczące współzależności sieciowych [Stańczyk--Hugiet 2012, s. 163].

Podsumowanie

Sieci były, są i będą obecne w życiu gospodarczym. Przez wiele lat ten obszar ba-dawczy zaniedbywano. Sieci mają jednak kluczowe znaczenie dla wielu obszarów współczesnego biznesu, dlatego powinny stać się przedmiotem bardziej pogłębio-nych badań, prowadzonych przez przedstawicieli zajmujących się zagadnieniami związanymi z organizacją i zarządzaniem.

Stosunkowo jeszcze ubogie doświadczenia badawcze powodują, że w literaturze przedmiotu cały czas trwają rozważania teoretyczne w zakresie sieci międzyor-ganizacyjnych. Dotyczą one przede wszystkim ustaleń odnośnie do ontologii, metodologii i epistemologii. Przykładowo, nie została jeszcze opracowana po-wszechnie stosowana defi nicja sieci międzyorganizacyjnej. Nadal dyskusyjna jest ich lista właściwości. Pomocne w wyjaśnieniu istoty relacji sieciowych, a tym samym sieci międzyorganizacyjnych, są teorie wywodzące się z nauk ekonomicz-nych. Pewne wskazówki metodologiczne podsuwa natomiast podejście sieciowe, na które składają się wypracowane przez lata metody, koncepcje i modele badań sieci biznesowych.

4 kor.indd 334 kor.indd 33 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

Rozwiązanie kluczowych problemów dotyczących podstaw teoretycznych sieci międzyorganizacyjnych warunkuje dalszy rozwój badań nad nimi. Po opracowaniu solidnych fundamentów wiedzy z zakresu sieci międzyorganizacyjnych możliwe będzie prowadzenie nie tylko badań normatywnych, ale także empirycznych i sto-sowanych, przydatnych w praktyce gospodarczej. Poczynione ustalenia i wskazane metody mogą być przydatne dla menedżerów pracujących w przedsiębiorstwach, które są osadzone w wielorakich relacjach sieciowych.

Szczególnie istotne wydaje się zastosowanie logiki sieci na gruncie mezoekono-mii, czyli w badaniu poszczególnych branż. Sieci w takim ujęciu są rozpatrywane z jednej strony jako część większego systemu gospodarczego, a z drugiej jako zbiór pewnej liczby podobnych podmiotów gospodarczych. Jedną z takich branż jest branża usług logistycznych, która została szerzej opisana w drugim rozdziale.

4 kor.indd 344 kor.indd 34 2017-03-24 13:02:452017-03-24 13:02:45

35

2. Branża usług logistycznych

W ostatnich kilkunastu latach można zaobserwować wzrost zainteresowania usłu-gami logistycznymi w Polsce. Wynika on przede wszystkim ze zmiany podejścia menedżerów przedsiębiorstw produkcyjnych, handlowych i usługowych do zarzą-dzania logistycznego. Koncentrują się oni bowiem coraz częściej na swojej kluczo-wej działalności, a procesy je wspierające zlecają zewnętrznym podmiotom, np. przedsiębiorstwom logistycznym, które zajmują się transportem rzeczy z jednego do drugiego miejsca, ich konsolidacją, magazynowaniem, pakowaniem, obsługą zwrotów czy nawet utylizacją. Podmioty te oferują zbliżone do siebie usługi, które zaspokajają potrzeby tej samej grupy klientów. Tworzą więc razem grupę przed-siębiorstw określaną jako branża usług logistycznych.

Branża usług logistycznych powstała w Polsce w wyniku transformacji go-spodarczej na przełomie osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych lat XX wieku. Wówczas pojawiały się międzynarodowe przedsiębiorstwa produkcyjne, handlo-we i usługowe, które potrzebowały wsparcia w zakresie logistyki. Ponadto wiele funkcjonujących wtedy fi rm zmieniało swoje systemy logistyczne, adaptując nowe instrumenty zarządzania, jak: benchmarking (systematyczne porównywanie się z innymi), lean management (szczupłe zarządzanie), czy outsourcing (korzystanie z zewnętrznych zasobów).

Branża usług logistycznych charakteryzuje się dużą dynamiką – z jednej strony powstaje dużo podmiotów, a z drugiej część przedsiębiorstw kończy swoją działal-ność. Obecnie jest uważana za jedną z najszybciej rozwijających się branż polskiej gospodarki [Płaczek 2012, s. 251]. Jej znaczenie porównuje się do „krwiobiegu” czy nawet „motoru” rozwoju gospodarki. Można to krótko zobrazować, używając jednego z haseł kampanii uświadamiającej wagę tej branży w gospodarce – „bez transportu nie ma nic” [www.transport-jest-potrzebny.pl].

W pracy przyjęto, że branża usług logistycznych stanowi przedmiot badań, na-tomiast zakres podmiotowy obejmują przedsiębiorstwa tej branży. Takie podejście wynikało z projektu badań empirycznych, w których założono analizę przedsię-biorstw branży usług logistycznych jako uczestników sieci międzyorganizacyjnych. W związku z tym w opracowaniu należało wyjaśnić problematykę odnoszącą się zarówno do samej branży, jak i podmiotów ją tworzących.

4 kor.indd 354 kor.indd 35 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

36

Jako cel tego rozdziału postawiono uporządkowanie wiedzy teoretycznej doty-czącej branży usług logistycznych. Zanim scharakteryzowano samą branżę usług logistycznych, wskazano jej podmioty, modele biznesu i usługi, przybliżono po-jęcie branży i podejścia do jej badania. Z pojęciem branża wiąże się wiele innych określeń i jest różnie rozumiane w naukach ekonomicznych. Mimo że branża jako obiekt badań ma dość krótką historię, zdążył się wyodrębnić w miarę autonomiczny obszar badań, jakim jest mezoekonomia, określany również jako ekonomia struk-tury. Dotyczy ona tych procesów gospodarczych, które nie mogą być wyjaśnione za pomocą teorii fi rmy i makroekonomii.

Na końcu rozdziału przedstawiono rolę podmiotów branży usług logistycznych w łańcuchach dostaw.

2.1. Branża jako obszar badawczy

W literaturze przedmiotu istnieje wiele pojęć odnoszących się do branży. Ich cechą wspólną jest stwierdzenie o grupowaniu przedsiębiorstw. Natomiast zasadniczą różnicą są podejścia – podażowe i popytowe [Jankowska 2005; Gorynia i Łaźniew-ska 2010]. Za twórcę podejścia podażowego do branży uważany jest A. Marshall [1972]. Według niego branża stanowi zbiór przedsiębiorstw, które oferują produkty o takich samych właściwościach technicznych. B. Jankowska [2005] konstatuje, że kryterium podobieństwa produktów i technologii produkcji nie spełnia warunku jednoznaczności, ponieważ bardzo podobne do siebie produkty mogą stanowić substytuty i być wytwarzane z wykorzystaniem różnych surowców i technologii produkcji. W podejściu popytowym zakłada się, że przedsiębiorstwa zaspokajają te same potrzeby konsumentów przez produkty substytucyjne, wykonane przy użyciu różnych technologii i materiałów. W tym ujęciu branżę stanowi grupa konkuru-jących ze sobą producentów bliskich substytutów [Gorynia, Jankowska i Maślak 2000]. Pewnym mankamentem tego ujęcia jest różnorodność rozumienia pojęcia substytutu, w szczególności przez konsumentów. Podejścia podażowe i popytowe nie dostarczają jednoznacznych wniosków dotyczących grupowania przedsię-biorstw. To powoduje, że kłopotliwe staje się określenie granic branży i w dalszej kolejności jej analiza [Dzierbunowicz 2013].

Podstawowym kryterium delimitacji branży jest czynnik czasu, determinujący perspektywę badawczą. Podejście podażowe stosuje się w badaniach statystycznych, które dotyczą okresu historycznego. Ma to wpływ na sposób prezentacji danych, odnoszących się do zrealizowanej produkcji, sprzedaży itp., przy uwzględnieniu posiadanych technologii. Natomiast podejście popytowe ma zastosowanie w de-limitacji branży ze względu na cele strategiczne. W tym przypadku bierze się pod

4 kor.indd 364 kor.indd 36 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

37

uwagę czynniki długookresowe, które dotyczą przyszłego charakteru i struktury potrzeb klientów. Przedsiębiorstwa i całe branże mogą się dostosować do przyszłe-go rynku potrzeb albo zniknąć z rynku, jeśli nie będą potrafi ły uzyskać „przewagi jutra” [Hamel i Prahalad 1994].

Na potrzeby badań empirycznych opisanych w tym opracowaniu przyjęto po-dejście podażowe delimitacji branży, ponieważ celem pracy nie jest wskazanie zmian w strategiach konkretnych przedsiębiorstw, lecz diagnoza przedsiębiorstw zgrupowanych w ramach branży, w szczególności ich technologie i produkty. Jednak dla ukazania dynamiki branży zostaną przedstawione pewne trendy bez odnoszenia się do określonych przedsiębiorstw.

W zakresie kryterium podobieństwa produktów i technologii skorzystano z po-dejścia popytowego z uwagi na to, że w analizowanej branży usług logistycznych przedsiębiorstwa zaspokajają potrzeby konsumentów przez produkty substytucyj-ne, wykonane przy użyciu różnych technologii i materiałów (np. transport paczki odbywa się samolotem, samochodem czy nawet koleją i może ona być dostar-czona do klienta za pośrednictwem kuriera, ale także umieszczona w terminalu samoobsługowym czy w punkcie odbioru przesyłek). Takie podejście jest zgodne z propozycją M. Goryni [2007b], który postuluje integrację podejścia podażowego i popytowego. Uważa on, że branżę tworzą przedsiębiorstwa produkujące bardzo zbliżone do siebie produkty, zaspokajające potrzeby tej samej grupy konsumentów.

Innym problemem dotyczącym branży jest terminologia. W nauce i praktyce gospodarczej pojęcie „branża” często traktuje się synonimicznie z „gałęzią gospo-darki”, „przemysłem” i „sektorem”. Gałąź gospodarki, w której wytwarza się jeden homogeniczny produkt i stosuje się jedną technologię produkcji, utożsamia się z branżą w ujęciu podażowym [Dzierbunowicz 2013]. P. Kotler [1994] określa gałąź jako grupę przedsiębiorstw oferujących produkt lub pewną kategorię produktów substytucyjnych. Podaje przy tym przykłady w postaci przemysłu samochodo-wego, naft owego, farmaceutycznego. Wskazany przemysł to następna kategoria terminologiczna. Poza traktowaniem go jako gałęzi gospodarki, utożsamiany jest z działem gospodarki i sektorem [Janasz 2006; Gorynia 2007b]. Przemysł jednak często traktuje się jako pojęcie szersze, odnoszące się do regionu. Również pojęcie sektora stanowi w większości opracowań rozszerzenie terminu branża. Przykłado-wo, Z. Pierścionek [2003] defi niuje sektor jako zintegrowany układ przedsiębiorstw, obejmujący branże i podsektory. Można tu wymienić m.in. sektor przemysłowy (produkcja różnych wyrobów), rolniczy (rolnictwo, rybołówstwo itp.), usługowy (wspierający pozostałe sektory).

Ten nieporządek terminologiczny nie przeszkadza w prowadzeniu badań nad branżą usług logistycznych. Trzeba mieć jednak na uwadze, że zaprezentowane pojęcia niekiedy stosowane są zamiennie, a niekiedy mają szersze znaczenie w sto-sunku do terminu branża.

4 kor.indd 374 kor.indd 37 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

38

Branża jako obiekt badań doczekała się nawet osobnego nurtu w postaci mezo-ekonomii. Ma ona swoje podstawy w ekonomii branży. M. Gorynia, B. Jankowska i E. Maślak [2000, s. 36] uważają, że mezoekonomia, a w szczególności ekonomia branży, to względnie samodzielny obszar badawczy, co wynika z następujących obserwacji:• branżę z perspektywy ontologii można wyodrębnić jako podsystem gospodarki

narodowej, • branża traktowana jako podsystem gospodarczy odznacza się specyfi cznymi

problemami badawczymi, • branża w ujęciu metodologicznym może być poznawana z zastosowaniem

względnie autonomicznego zestawu metod badania naukowego.Mezoekonomia umożliwia spojrzenie na systemy gospodarcze zarówno jako

część gospodarki narodowej, jak i większą liczbę mikropodmiotów gospodarczych. Przedmiot badań w takim ujęciu znajduje się na poziomie pośrednim między poziomem mikro i makro. W analizie na poziomie mezo bierze się jednocześ-nie pod uwagę te dwa poziomy i rozpatruje jednostki jako części całości. Są one przedstawiane na tle struktur, do których należą i które modyfi kują przez swoje zachowanie [Gorynia 1995, s. 815].

Należy również pamiętać, że w ujęciu mezo analizowane są nie tylko relacje podmiotów z konkurentami bazującymi na działaniach konfrontacyjnych, ale także bierze się pod uwagę relacje kooperacyjne, jak współdziałanie i koopetycję. Bada się również relacje w ujęciu pionowym, czyli w układzie dostawca-odbiorca. Podobne podejście można wyróżnić w badaniu sieci międzyorganizacyjnych.

2.2. Branża usług logistycznych jako przedmiot badań

Przedsiębiorstwa branży usług logistycznych mają dość długą historię. Przykła-dowo, początki Poczty Polskiej sięgają XVI wieku, niemiecki Schenker utworzono w 1872 roku, a amerykański UPS został założony w 1907 roku. Przez długi okres usługi tych i pozostałych fi rm ograniczały się głównie do przewozu przesyłek od nadawcy do odbiorcy. Szybszy rozwój nastąpił dopiero w latach osiemdziesią-tych XX stulecia, wraz z powstaniem koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw. Wówczas przedsiębiorstwa zaczęły coraz częściej zlecać procesy transportowe zewnętrznym podmiotom. Te rozszerzały zakres swojej oferty, proponując usługi w zakresie magazynowania, dystrybucji, obsługi reklamacji itp. Jednak branża usług logistycznych zaczęła wyraźniej kształtować się dopiero na przełomie XX i XXI wieku i cały czas proces ten trwa. Do wzrostu zainteresowania branżą usług logistycznych przyczynił się głównie rosnący trend w zakresie outsourcingu logi-

4 kor.indd 384 kor.indd 38 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

39

stycznego (strona popytowa) [Marasco 2008; Soinio, Tanskanen i Finne 2012], ale także fala konsolidacji w postaci fuzji i przejęć (strona podażowa). W pierwszym przypadku usługodawcy logistyczni stali się współtwórcami strategii logistycz-nych wielu przedsiębiorstw. Natomiast drugi trend spowodował, że pojawiły się duże przedsiębiorstwa, które obecnie oferują bardzo zaawansowane usługi w skali globalnej.

Wraz z rozwojem branży usług logistycznych nastąpiła intensyfi kacja zaintere-sowania nią przez naukowców. Ten jeszcze stosunkowo krótki okres badań sprawia jednak, że branża usług logistycznych nie ma jeszcze solidnie ugruntowanych pod-staw teoretycznych. Co prawda w literaturze można znaleźć stwierdzenie o „zmianie paradygmatu sektora transportowo-spedycyjno-logistycznego”, ale nie mówi się, czym się ten paradygmat charakteryzuje [Jeszka 2013, s. 7]. Poza tym wskazana „zmiana” sugerowałaby, że wcześniej już ten paradygmat istniał. W kontekście przedstawionych w pierwszym rozdziale założeń dotyczących paradygmatu nie można się z tą opinią zgodzić. Dodatkowo w tym samym opracowaniu mowa, że: „[...] studia nad sektorem usług logistycznych mają słabe podstawy teoretyczne, większość publikacji w podręcznikach i opracowaniach naukowych nie ma pod-staw teoretycznych i schematu analitycznego, a jest de facto opisem rzeczywisto-ści” [Jeszka 2013, s. 7]. Potwierdzają to słowa K. Selviaridisa i M. Springa [2007], którzy na podstawie przeglądu artykułów o fi rmach logistycznych stwierdzili, że studia w tym zakresie są słabo uteoretyzowane i zawierają głównie prosty opis trendów występujących w branży. Mają one głównie empiryczno-deskryptywny charakter. Wcześniej zwrócili na to uwagę również J.L. Kent i D.J. Flint [1997] oraz J.T. Mentzer, S. Min i M. Bobbitt [2004]. Niemniej jednak w niektórych opra-cowaniach wyjaśniających koncepcję outsourcingu logistycznego bazuje się na teoriach dość powszechnie wykorzystywanych w naukach o zarządzaniu, takich jak: teoria kosztów transakcyjnych, teoria zasobowa, teoria agencji itp. Ponadto do badania relacji między podmiotami branży usług logistycznych wykorzystuje się następujące podejścia i teorie: marketingu relacji, sieci, kompetencji, ekonomii politycznej, wymiany społecznej. Jednak, jak zauważają K. Selviaridis i M. Spring [2007, s. 127], ich użycie w badaniach naukowych wydaje się raczej wyjątkiem niż regułą, a większość z nich stosuje się w chaotyczny sposób, bez jakiegokol-wiek szerszego celu służącego badaczom. Uwagę na to zwracają również J. Soinio, K. Tanskanen i M. Finne [2012], którzy twierdzą, że przedsiębiorstwa logistyczne stały się przedmiotem analiz dopiero niedawno. Pomimo rosnącej liczby badań w tej dziedzinie, wysiłki zmierzające do syntezy ogólnego stanu przedsiębiorstw logistycznych są raczej ograniczone.

Niezależnie od wskazanych problemów w badaniach naukowych dotyczących branży usług logistycznych można wyróżnić trzy poziomy analizy [Selviaridis i Spring 2007]:

4 kor.indd 394 kor.indd 39 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

40

• poziom przedsiębiorstwa,• poziom diady,• poziom sieci.

Pierwszy poziom zawiera takie obszary, jak: decyzje dotyczące outsourcingu, korzyści i ryzyko wynikające z outsourcingu, oferty usług i ich zakup, marketing usług logistycznych oraz strategie wzrostu przedsiębiorstw. Drugi poziom obejmu-je: tworzenie i rozwój relacji przedsiębiorstw logistycznych (3PL, ang. third party logistics) z przedsiębiorstwami produkcyjnymi lub handlowymi, zarządzanie tymi relacjami, czynniki sukcesu, modele partnerstwa logistycznego. Trzeci natomiast dotyczy: relacji między fi rmą logistyczną a dostawcą i końcowym klientem (triady) oraz sieci koordynowanych przez integratorów logistycznych (4PL, ang. fourth party logistics).

Najwięcej jest badań z pierwszego poziomu, ponieważ są stosunkowo łatwe do przeprowadzenia. Mniej jest ich na drugim poziomie, a tych dotyczących sieci pro-wadzi się bardzo mało. Brakuje studiów normatywnych bazujących na teorii i wy-korzystujących metody jakościowe. K. Selviaridis i M. Spring [2007, s. 138] zwracają uwagę, że obecne badania dotyczące triad i sieci są niewystarczające oraz nie wnoszą nowych wartości w zakresie wielorakich relacji. Według autorów skupiają się one na kwestiach współpracy w łańcuchu dostaw, ale nie badają wpływu związków po-średnich i ról pośredniczących, które są nieodzowną częścią 3PL i 4PL. Sugerują, że badanie zjawisk zachodzących w zakresie 3PL i 4PL mogłoby znacznie przyczynić się do rozwoju badań sieci w pozostałych obszarach. Przykładowo, badania empiryczne nad 4PL mogą się przełożyć na lepsze zrozumienie kształtowania sieci międzyorga-nizacyjnych w ogóle, w tym w zakresie motywów, warunków i procesów rozwoju sieci [Ebers 1997]. Zwracają na to uwagę również F. Fulconis, L. Saglietto i G. Paché [2007], którzy wyrażają duże zdziwienie faktem, że do tej pory nie prowadzono zbyt wielu badań dotyczących roli dostawców usług logistycznych w kształtowaniu sieci międzyorganizacyjnych. Według autorów jest to tym bardziej zaskakujące, że działalność 3PL znacznie zmieniała się przez lata – od pojedynczej usługi trans-portu do rozwoju pakietu usług, w tym usług dodatkowych dla klientów (obsługa posprzedażna, fakturowanie klientów, archiwizacja dokumentów itp.) i zupełnie nowych funkcji (montaż produktów, ko-produkcja, pakowanie itp.).

Ponadto G. Paché i C. Paraponaris [2006] podkreślają, że obecnie jest więcej możliwości niż wcześniej w zakresie prowadzenia badań sieci (lub konstelacji fi rm), które są kształtowane oraz koordynowane przez podmioty prawnie niezależne od siebie. Pewne badania prowadzili P.D. Larson i B. Gammelgaard [2001], którzy próbowali określić warunki wstępne, korzyści i bariery dla powstawania stosunków współpracy między kupującymi, sprzedającymi i 3PL.J.R. Carter i B.G. Ferrin [1995] przedstawili wpływ trójstronnej współpracy na zmniejszenie kosztów transportu. Ponadto J.J. Gentry [1996a, 1996b] badał znacznie przewoźników w aliansach strategicznych między dostawcą a odbiorcą.

4 kor.indd 404 kor.indd 40 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

41

2.3. Charakterystyka branży usług logistycznych

Najogólniej branżę usług logistycznych można zdefi niować jako grupę przed-siębiorstw, która realizuje na rzecz innych podmiotów rynkowych procesy w za-kresie przepływu rzeczy i informacji o nich. Przedsiębiorstwa te świadczą usłu-gi transportowe, spedycyjne oraz logistyczne [Rydzkowski i Wojewódzka-Król 2005]. Biorąc pod uwagę wnioski z podrozdziału 2.1 w zakresie terminologii branży, również w literaturze przedmiotu logistyki można się zetknąć z wieloma terminami odnoszącymi się do branży usług logistycznych. W teorii i praktyce gospodarczej zamiennie z tym określeniem stosuje się: sektor usług logistycznych [Jeszka 2013], rynek usług logistycznych [Rydzkowski 2011; Ciesielski 2005a], rynek TSL [Fechner i Szyszka 2016], sektor usług TSL [Krajewska i Łukasik 2010] i rynek usług TSL [Gryko-Nikitin 2010]. W celu uniknięcia powtórzeń leksykalnych i biorąc pod uwagę powszechnie stosowane różne określenia, które w większości przypadków wyrażają ten sam zakres przedmiotowy i podmiotowy, w tym opracowaniu stosuje się zamiennie hasła branża usług logistycznych oraz branża TSL.

C. Mańkowski [2010, s. 39] rozumie branżę TSL jako rodzaj działalności go-spodarczej, polegającej na „[...] oferowaniu i realizacji na rynku, a więc w sto-sunku do innych podmiotów, usług: przemieszczania osób i dóbr materialnych (transport), organizacji przewozu ładunków (spedycja) oraz kompleksowego zarządzania i realizacji wszelkich procesów przepływu, włącznie z transportem, spedycją, magazynowaniem (logistyka)”. Defi nicja ta obejmuje zarówno transport i spedycję, jak i szerzej rozumianą logistykę. Spośród nich tylko transport może się odnosić do ludzi i rzeczy. Zazwyczaj jednak odbywa się on odrębnymi środ-kami transportu6. Z kolei magazynowanie i spedycja dotyczą tylko rzeczy. W tej pracy przyjęto węższe rozumienie hasła TSL, co oznacza, że obejmuje ono tylko rzeczy. Dzięki temu łatwiej określić zakres przedmiotowy badań i tym samym przeprowadzić analizę.

Branżę usług logistycznych w Polsce cechuje z jednej strony dość mała kon-centracja, a z drugiej konkurencja oligopolistyczna poszczególnych segmentów rynku. Mała koncentracja cechuje się tym, że cztery największe przedsiębiorstwa logistyczne w Polsce mają tylko ok. 5–6% udziału w rynku. Około 100 najwięk-szych podmiotów generuje tylko 15% przychodów wszystkich fi rm. To powoduje, że w tej bardzo konkurencyjnej branży jest wiele podmiotów o zróżnicowanej skali i złożoności działania oraz o odmiennym charakterze świadczonych usług [Zysińska 2013]. W tej grupie znajdują się w większości przedsiębiorstwa mikro

6 W praktyce gospodarczej można znaleźć przykłady korzystania z tych samych środków trans-portu do przewozu ludzi i rzeczy (np. przesyłki cargo w pasażerskim transporcie lotniczym, przesyłki konduktorskie w pasażerskim transporcie kolejowym), ale występują one stosunkowo rzadko.

4 kor.indd 414 kor.indd 41 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

42

i małe zajmujące się transportem drogowym. Świadczą one zazwyczaj proste usługi przewozu ładunku, które nie wymagają specjalistycznej wiedzy i kapitału.

Inaczej jest w poszczególnych segmentach rynku, gdzie występuje konkuren-cja oligopolistyczna. Przejawia się to w następujących właściwościach [Ciesielski 2005a, s. 76]:• istnieje mała grupa wyspecjalizowanych sprzedawców usług (np. usługi pocz-

towe świadczy kilku operatorów; powierzchnie magazynowe wynajmuje kil-kanaście fi rm; przewozy kolejowe, morskie i lotnicze są wykonywane przez kilkanaście podmiotów);

• sprzedawcy usług mają relatywnie duży udział w ogólnej wielkości podaży, tworząc jej oligopolistyczną strukturę (międzynarodowi operatorzy oferujący kompleksową obsługę logistyczną);

• dostęp do rynku dla nowych podmiotów jest ograniczony przez wysokie bariery wejścia i wyjścia, np. bardzo duże koszty utworzenia sieci operacyjnej (zakup infrastruktury transportowej, informatycznej, pozyskanie doświadczonych spe-cjalistów itp.).W branży usług logistycznych w Polsce można wyróżnić wszystkie typy fi rm:

mikro, małe, średnie i duże. Taki podział wynika nie tylko z wielkości sprzedaży i zatrudnienia, ale również z zakresu usług, zasięgu geografi cznego, stosowanej infrastruktury, posiadanego kapitału, stopnia zinformatyzowania. Występuje popyt zarówno na nieskomplikowane usługi przewozowe, jak i na kompleksową oraz dopa-sowaną logistyczną obsługę klienta. Determinuje to opracowywanie różnych strategii przez podmioty działające w branży usług logistycznych [Ciesielski 2005a, s. 80–81].

Jak zaznaczono wcześniej, branża usług logistycznych jest cały czas na etapie kształtowania się. Powstaje bardzo wiele nowych, lokalnych przedsiębiorstw. Tylko niektóre z nich bardzo szybko się rozwijają i osiągają sukces rynkowy. Zazwyczaj takie fi rmy są przejmowane przez podmioty globalne. W związku z tym branża usług logistycznych jest nieustrukturalizowana, ma nieprecyzyjnie wyznaczone granice. Tworzą ją przedsiębiorstwa zróżnicowane pod względem własnościowym, organizacyjnym, kapitałowym oraz rodzaju oferowanych usług [Ciesielski 2005a, s. 48]. Z jednej strony podmioty działające w tej branży, roz-wijając nowe umiejętności, wchodzą w zakres kompetencji swoich bliższych lub dalszych konkurentów (przewoźników, spedytorów, operatorów logistycz-nych). Ich obszary działalności w wielu przypadkach wzajemnie się przenikają i częściowo pokrywają [Płaczek 2012, s. 113]. Z drugiej strony przez współpracę z klientami rozszerzają one ofertę o dodatkowe usługi, przejmując czasami ich funkcje handlowe i marketingowe. Bardzo dobrym przykładem dynamicznego rozwoju i pokrywania się kompetencji poszczególnych rodzajów podmiotów jest branża KEP (przesyłki kurierskie, ekspresowe i paczkowe), która jest częścią branży usług logistycznych. W wyniku dynamicznego rozwoju rynku w ostatnich

4 kor.indd 424 kor.indd 42 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

43

latach usługi kurierskie, ekspresowe zaczęły przenikać się z usługami paczkowymi oraz pocztowymi (patrz rys. 2.1).

Rysunek 2.1. Przenikanie się kompetencji podmiotów branży KEPŹródło: Na podstawie: [ITA Consul ng 2009]

Branża usług logistycznych charakteryzuje się wielopoziomową strukturą, po-dobną do tej, którą tworzą od lat przedsiębiorstwa w przemyśle motoryzacyjnym i elektronicznym. Bazuje ona na koordynacji pracy poszczególnych przedsiębiorstw (podwykonawców) w celu zapewnienia klientowi kompleksowej usługi logistycz-nej. Na pierwszym poziomie znajdują się główne przedsiębiorstwa logistyczne lub przedsiębiorstwa logistyczne działające jako strona czwarta (4PL), które integrują działalność fi rm logistycznych z poziomu drugiego, specjalizujących się w określo-nym obszarze działalności (np. usługi spedycyjne, transport wybranych towarów, usługi wykonywane w pewnych regionach). Natomiast te ostatnie przedsiębiorstwa współpracują z dostawcami trzeciego poziomu – mniejszymi fi rmami, które za pomocą własnych zasobów wykonują konkretne zadania logistyczne. Są to np. lokalni przewoźnicy, agencje celne, właściciele magazynów (patrz rys. 2.2) [Schary i Skjott-Larsen 2002, s. 203–204].

Operatorzy pocztowi

Integratorzy przewozów ekspresowych

Firmy kurierskie

Krajowe sieci

paczkowe

Operatorzylogistyczni

lotniczy

Lokalny

Krajowy

Europejski

Globalny

Dokumenty Paczki DrobnicaPalety

4 kor.indd 434 kor.indd 43 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

44

Rysunek 2.2. Wielopoziomowa struktura podmiotów branży usług logistycznych Źródło: Na podstawie: [Schary i Skjo -Larsen 2002, s. 204]

2.4. Podmioty branży usług logistycznych

Przedstawiona charakterystyka branży usług logistycznych wskazuje na to, że jest ona zbiorem szerokim, skupiającym zróżnicowane podmioty oferujące usługi w za-kresie obsługi ładunków. W tym podrozdziale zostaną przedstawione najważniejsze rodzaje tych podmiotów, które występują w Polsce. Są to m.in.:• Przedsiębiorstwa transportowe – około kilkudziesięciu tysięcy przedsiębiorstw

mikro, małych i średnich specjalizujących się w transporcie różnorodnych ła-dunków, przewożonych w różnych kierunkach geografi cznych, działających sa-modzielnie lub pracujących jako podwykonawcy dla spedytorów lub operatorów logistycznych; przedsiębiorstwa te z reguły posiadają własne środki transportu.

• Przedsiębiorstwa spedycyjne – podmioty zajmujące się organizacją przewozu i wykonywaniem innych związanych z tym czynności, przy użyciu odpowied-nio dobranych środków transportu i sposobów przewozu. Spedytor zazwyczaj korzysta z fl oty pojazdów fi rm transportowych (jest tzw. spedycja czysta). Jeśli spedytor organizuje przynajmniej jedną z czynności przemieszczania za pomocą

Poziom pierwszy

Poziom drugi

Poziom trzeci

Magazyn

Dostawca Odbiorca

logistyczne

Centrumlogistyczne Spedytor informacyjne

dystrybucji celna

4 kor.indd 444 kor.indd 44 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

45

własnych środków transportowo-manipulacyjnych lub samodzielnie wykonuje czynności dodatkowe na rzecz przesyłki (np. składowanie towaru), to jest to tzw. spedycja mieszana.

• Operatorzy (integratorzy) logistyczni – bardzo rozbudowane przedsiębiorstwa logistyczne świadczące kompleksowe usługi w zakresie spedycji, magazynowa-nia, dystrybucji w obrocie krajowym i międzynarodowym. Spośród najbardziej popularnych operatorów logistycznych można wymienić: Raben, DB Schenker, Dachser, Kuehne & Nagel, DSV, FM Logistic itp.

• Integratorzy KEP – międzynarodowe przedsiębiorstwa świadczące usługi ku-rierskie i ekspresowe, korzystające z kapitału zagranicznego, posiadające rozległe sieci przedstawicielstw, oferujące usługi dostarczania przesyłek w wymiarze globalnym, korzystające z dużej liczby punktów przeładunkowych, do których zalicza się przede wszystkim ogólnoświatowe fi rmy o kilkudziesięcioletniej tradycji: UPS, DHL, FedEx, oraz europejskich przewoźników ekspresowych, takich jak: DPD i GLS.

• Lokalni operatorzy KEP – fi rmy oferujące ekspresowe usługi przewozu prze-syłek, paczek i towarów, działające na rynku krajowym dzięki własnej sieci kilkudziesięciu placówek oraz nocnych połączeń wahadłowych. Wymienić tu można K-Ex (część grupy Geis), InPost, Delta City.

• Operatorzy pocztowi – Poczta Polska jako podmiot, którego działalność, oprócz funkcji pełnionych ustawowo jako operator wyznaczony w zakresie świadczenia usług o charakterze powszechnym, polega też na świadczeniu usług dostarczania paczek na terenie kraju (przez usługę Pocztex), jak również – dzięki współpracy z zagranicznymi operatorami pocztowymi – w wymiarze międzynarodowym. Występują tu także prywatni operatorzy pocztowi, którzy znajdują się w reje-strze operatorów pocztowych Urzędu Komunikacji Elektronicznej. Najbardziej znany jest InPost.

• Operatorzy kolejowi – kilkudziesięciu przewoźników z licencją na towarowy transport kolejowy. Ich działalność podlega licznym regulacjom i jest oparta głównie na infrastrukturze należącej do PKP Polskie Linie Kolejowe. Przewo-żone są głównie ładunki w postaci węgla, kruszyw, koksu, a także produktów rafi nacji ropy naft owej, wyrobów chemicznych oraz towarów przewożonych w kontenerach. Rynek jest głównie zdominowany przez PKP Cargo i pozostałe podmioty, jak: Lotos Kolej, PKP LHS, CTL Logistics i DB Schenker.

• Operatorzy lotniczy – kilka przedsiębiorstw specjalizujących się w towarowych przewozach lotniczych, głównie globalni operatorzy KEP oferujący regularne przewozy (DHL, UPS, FedEx), spółka PLL LOT – LOT Cargo i mniejsze fi rmy, jak Exin (obsługująca głównie DHL) i SprintAir oraz tzw. taksówki lotnicze (np. SkyTaxi). Transportem towarów w mniejszym zakresie zajmują się także linie lotnicze specjalizujące się w przewozach pasażerskich, np.: PLL LOT, Luft hansa, American Airlines.

4 kor.indd 454 kor.indd 45 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

46

• Armatorzy morscy i operatorzy terminali – głównie globalni przewoźnicy mor-scy integrujący działalność żeglugi liniowej z działalnością obsługi urządzeń terminalowych (np. Maersk, Hapag-Lloyd) oraz przedsiębiorstwa przeładun-kowe (np. Hutchinson Port Holdings, PSA, Stevandoring Services America).

• Przedsiębiorstwa żeglugi śródlądowej – armatorzy przewożący głównie piasek i żwir wydobywany z dna rzeki (np. OT Logistics, Best Logistics, LECH).

• Logistyczne platformy elektroniczne – głównie giełdy transportowe, np.: Tele-route, Timocom, Trans, które wspomagają pracę przewoźników, spedytorów i nadawców przesyłek.Zaprezentowany podział podmiotów branży usług logistycznych wskazuje na

różnorodność jej poszczególnych segmentów. Rodzaj usług, stopień ich komplek-sowości oraz jakość czy też poziom obsługi klienta także różnicuje je zarówno w zakresie konkurentów i substytutów, niebezpieczeństwa nowych wejść, jak i sił przetargowych dostawców i nabywców [Jeszka i Kawa 2005]. D. Kisperska-Moroń i S. Krzyżaniak [2009] określają nawet wspomniane przedsiębiorstwa mianem grup strategicznych, co świadczy o ich odmienności.

Wśród wymienionych grup podmiotów warto zwrócić uwagę na operatora logistycznego. Jest on określany w literaturze dość różnorodnie. Często można się spotkać z takimi nazwami, jak: usługodawca logistyczny, przedsiębiorstwo logistycz-ne, dostawca usług logistycznych (ang. logistics services provider), główny dostawca logistyczny (ang. lead logistics provider). Obszar znaczeniowy tych określeń jest przeważnie taki sam. Według J. Górskiego [2002, s. 206] „[...] operator logistyczny to fi rma, która zarządza towarem klienta wraz z istotną dla niego informacją, od momentu pozyskania surowców, poprzez proces przetwarzania, aż do dostarczenia korzyści związanych z tym towarem i oczekiwanych przez klienta. Jednocześnie może on czuwać nad przebiegiem procesów fi nansowych”.

P.B. Schary i T. Skjott-Larsen [2002, s. 191–192] wyróżniają trzy rodzaje ope-ratorów logistycznych: • przedsiębiorstwa wykorzystujące środki trwałe – ich działalność polega na

świadczeniu usług logistycznych z wykorzystaniem własnych lub dzierżawio-nych pojazdów, urządzeń i obiektów (np. magazynów);

• przedsiębiorstwa sieciowe – zaczynały jako przedsiębiorstwa kurierskie, obecnie świadczą usługi logistyczne poprzez rozległe sieci przewozowo-przeładunkowe i komunikacyjne;

• przedsiębiorstwa wykorzystujące swoje umiejętności – nie mają zazwyczaj nie-zbędnej do świadczenia usług logistycznych bazy technicznej, oferują usługi doradcze, obsługę informatyczną, fi nansową i umiejętności menedżerskie. Pierwszą grupę przedsiębiorstw tworzą podmioty, które w literaturze i praktyce

gospodarczej określa się 3PL. Natomiast dwie kolejne grupy to podmioty zwane 4PL. Z uwagi na to, że organizacje te są stroną w relacjach o charakterze sieciowym, zostaną szczegółowo opisane w kolejnym podrozdziale.

4 kor.indd 464 kor.indd 46 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

47

2.5. Trzecia i czwarta strona logistyki (3PL i 4PL)

2.5.1. Podmiot 3PL

Określenie 3PL (ang. third party logistics – trzecia strona logistyki) doczekało się bardzo wielu defi nicji i interpretacji [Skjott-Larsen 2000; Halldorssón i Skjott--Larsen 2014, s. 193]. Według A.M. Knemeyera i P.R. Murphy’ego [2005] jak długo literatura naukowa będzie się rozwijać, tak długo będzie istniał nierozwiązany problem polegający na braku jednolitej i ustandaryzowanej defi nicji 3PL. Poza tym w niektórych badaniach naukowcy ani nie defi niują, ani nie operacjonalizują pojęcia 3PL [Sauvage 2003; Lieb i Kendrick 2003]. Odbija się to oczywiście na jakości badań i ich interpretacji.

W badaniach, w których operacjonalizuje się hasło 3PL, można wyróżnić dwa podejścia – szersze i węższe traktowanie pojęcia. W pierwszym podejściu wskazuje się, że 3PL to zewnętrzny dostawca wykonujący wybrane lub wszystkie funkcje logistyczne na rzecz określonego przedsiębiorstwa [Sink i Langley 1997, s. 170]. W tym ujęciu każda działalność logistyczna niewykonywana samodzielnie przez fi rmę (ang. in house) jest określana jako 3PL. Nie rozróżnia się tu krótko- i długo-terminowych relacji oraz wymiany transakcyjnej i relacyjnej [Knemeyer i Murphy 2005]. W węższym ujęciu P.K. Bagchi i H. Virum [1996, s. 193] sugerują, że 3PL cechują długoterminowe formalne lub nieformalne relacje między określonym przedsiębiorstwem a dostawcą usług w zakresie wszystkich lub znacznej części działań logistycznych. Kładzie się tu szczególny nacisk na związki długotermi-nowe między usługobiorcą a usługodawcą logistycznym. Podobne zdanie mają P.R. Murphy i R.F. Poist [1998, s. 26]. Według nich 3PL obejmuje relacje między zleceniodawcą a operatorem logistycznym, których efektem jest bardziej dopaso-wana oferta, szerszy portfel oferowanych usług i dłuższy okres, bardziej korzystny dla obu stron relacji. W przeciwieństwie do szerszego ujęcia, w węższym podejściu zwraca się więc uwagę zarówno na perspektywę długoterminową, jak i na relacje [Skjott-Larsen 2000].

Niezależnie od przedstawionego podziału 3PL traktuje się jako stronę współ-pracy między zleceniodawcą procesu logistycznego (sprzedającym) a jego odbiorcą (kupującym). Powstaje więc swoista triada pomiędzy sprzedawcą, kupującym a operatorem logistycznym. W takiej triadzie można wyróżnić trzy formy relacji [Płaczek 2012, s. 116]:• stosunek pomiędzy sprzedającym i operatorem typu 3PL,• stosunek pomiędzy kupującym i operatorem typu 3PL,• stosunek pomiędzy sprzedającym i kupującym w łańcuchu dostaw.

W porównaniu do tradycyjnych usług transportowych, które mogą być reali-zowane z dużymi korzyściami skali (ang. economies of scale), usługi logistyczne świadczone przez 3PL w węższym ujęciu są bardziej zorientowane na współdziałanie

4 kor.indd 474 kor.indd 47 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

48

i spełnianie indywidualnych wymagań klientów, z którymi wiążą się korzyści za-kresu (ang. economies of scope) [Prockl, Pfl aum i Kotzab 2012]. Korzyści zakresu oznaczają, że podczas świadczenia jednej usługi stosunkowo łatwo zaoferować dodatkowe usługi. Przykładowo klient, który korzystał tylko z usługi transportowej, może potrzebować usługi magazynowej.

Do sprawnej współpracy między 3PL a klientem potrzebne jest zaufanie i za-angażowanie. 3PL ma za zadanie nadzorować i brać na siebie odpowiedzialność za wszystkie zlecone czynności. Dzięki dostępowi do informacji o łańcuchach dostaw operatorzy logistyczni nie tylko integrują poszczególne procesy logistyczne [Gor-don 2003], ale także mogą oferować usprawnienia i rozwijać nowe pomysły, np. zwiększające efektywność działań [Büyüközkan, Feyzioğlu i Ersoy 2009].

Rola 3PL się zmieniała przez lata. W wyniku globalizacji i internacjonalizacji klientów operatorzy logistyczni powiększyli skalę swojej działalności zarówno pod względem geografi cznym, jak i zakresu oferowanych usług. To wymagało szybkiego dostępu do nowych zasobów w postaci infrastruktury logistycznej oraz doświad-czeń i wiedzy pracowników. Tych zasobów 3PL nie byli w stanie samodzielnie wytworzyć. W związku z tym powstała kolejna forma usługodawcy logistycznego, która była w stanie zaspokoić nowe potrzeby klientów. Jest to tzw. czwarta strona logistyki – 4PL.

2.5.2. Podmiot 4PL

Pojęcie 4PL wprowadziła fi rma doradcza Accenture w 1996 roku. 4PL jest podmio-tem, który integruje własne zasoby i umiejętności z zasobami oraz umiejętnościami innych organizacji w celu zaprojektowania, wdrożenia i kontroli kompleksowych rozwiązań logistycznych dla całego łańcucha dostaw [Dembińska-Cyran 2004]. Upraszczając, można powiedzieć, że 4PL działa jak pośrednik i dobiera 3PL do świadczenia usług. W ten sposób usługodawca 4PL może się przyczynić do zdo-bycia przewagi konkurencyjnej wszystkich współpracujących fi rm produkcyjnych i usługowych oraz fi rm logistycznych.

Tak jak nie ma jednoznacznego stanowiska w zakresie defi niowania 3PL, tak w odniesieniu do 4PL również brakuje jednomyślności. R. van Hoek i I. Chong [2001, s. 463] określają 4PL jako usługodawcę, który uczestniczy bardziej w procesie koordynacji łańcucha dostaw niż w procesach operacyjnych. Bazuje na informa-cjach i zespala aktywa wielu podmiotów rynkowych na rzecz swoich klientów.

D. Bauknight i D. Bade [1998] zaznaczają, że 4PL można przyrównać do integra-tora łańcucha dostaw, który dobiera i zarządza zasobami, możliwościami i techno-logiami własnej organizacji oraz komplementarnych usługodawców w celu dostar-czenia kompleksowych rozwiązań dla łańcuchów dostaw. Określa się go także jako organizację hybrydową, utworzoną z wielu różnych podmiotów, a ukonstytuowaną

4 kor.indd 484 kor.indd 48 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

49

najczęściej w formie umowy długoterminowej. Nazywa się go również architektem łańcucha dostaw, ponieważ odpowiada nie tylko za planowanie operacji logistycz-nych, restrukturyzację procesów, ale także za opracowanie wizji łańcucha dostaw [Cezanne i Saglietto 2015].

Wreszcie 4PL może być uznany za przedstawiciela nowej kategorii podmiotów, który działa jako pośrednik pomiędzy producentami, dystrybutorami, detalistami i przewoźnikami. Z uwagi na to, że 4PL nie ma żadnych fi zycznych środków do świadczenia usług logistycznych, jego rola jest sprowadzana do pewnego rodzaju konsultanta logistycznego, który zarządza łańcuchem dostaw i wybiera najbardziej odpowiednie środki dla swoich klientów [Bauknight i Bade 1998]. 4PL nie jest za-leżny od konkretnych fi rm transportowych i może dobierać te najbardziej pasujące do wykonania zadania, aby uzyskać najlepsze ceny, najlepszą elastyczność oraz usługi najwyższej jakości. W ten sposób klienci 4PL mają słabszy kontakt lub nawet w ogóle nie mają bezpośredniego kontaktu z przedsiębiorstwami wykonującymi dla nich operacje logistyczne. 4PL może zarządzać zakupem towaru, płatnościami na rzecz dostawców, negocjować umowy z 3PL. Jest on odpowiedzialny za budo-wanie zaufania między członkami jego struktury i zarządza ryzykiem [Fulconis, Saglietto i Paché 2007].

4PL w porównaniu do 3PL jest bardziej niezależny i odgrywa rolę strategiczną. 3PL pełni zazwyczaj funkcję operacyjną i wspomagającą w łańcuchu dostaw. Obsłu-guje poszczególne procesy, m.in. transportu i magazynowania dla poszczególnych podmiotów z łańcucha dostaw, np. producenta czy dystrybutora. Natomiast 4PL zajmuje się planowaniem i kontrolą łańcucha dostaw, a w szczególności jego op-tymalizacją [Jeszka 2013, s. 100].

W literaturze zaznacza się, że 4PL działa na zasadzie podwójnego outsourcingu (ang. outsourced outsourcing). Ma on dostęp do bieżących informacji o zasobach i procesach logistycznych realizowanych przez jego partnerów. Jest to możliwe dzięki systemom informatycznym i ich integracji z operatorem 4PL. Może on więc zarządzać łańcuchami dostaw różnych produktów nie tylko w skali regionalnej, ale także globalnej. Klienci otrzymują ponadto wartość dodaną w postaci skrócenia czasu dostawy i lepszej oferty usług logistycznych [Łupicka 2005, s. 23].

4PL zaspokaja potrzeby nowoczesnej logistyki i przyciąga uwagę wielu badaczy. Obecne badania skupiają się głównie na czterech aspektach. Po pierwsze, niektórzy autorzy koncentrują się na koncepcyjnym studium i omawiają wady oraz zalety 4PL; ujawniają, że 4PL jawi się jako przełomowe rozwiązanie odpowiadające nowo-czesnym wyzwaniom łańcucha dostaw. Po drugie, część badań skupia się na ocenie wydajności 3PL i 4PL. Po trzecie, przedmiotem badań jest także koordynacja 3PL i 4PL, w szczególności projektowanie zamówienia i problem doboru wykonawców. Po czwarte, część literatury odnosi się do kwestii optymalizacji sieci (np. konfi gu-racji tras) 4PL [Huang i in. 2015].

4 kor.indd 494 kor.indd 49 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

50

2.6. Modele biznesu

W branży usług logistycznych można wyróżnić wiele modeli biznesu7. Różnią się one w zależności od zakresu oferowanych usług, rodzaju obsługiwanych klien-tów i branży oraz zasięgu geografi cznego. Według E. Płaczek [2012, s. 208] każde przedsiębiorstwo logistyczne ma i realizuje swój indywidualny model biznesu. Często nie ogranicza się ono tylko do realizacji jednego modelu biznesu, ale stosuje jednocześnie różne, dopasowane do aktualnych potrzeb rynku. Autorka wskazuje czynniki, które wpływają na model biznesu:1. Czynniki wewnętrzne:

a) zasoby,b) dotychczasowy model biznesu,c) wizja rozwoju biznesu.

2. Czynniki zewnętrzne ogólne:a) społeczno-kulturowe,b) polityczno-administracyjne,c) ekonomiczne,d) technologiczne.

3. Czynniki zewnętrzne branżowe:a) dostawcy,b) nabywcy,c) konkurenci (gracze branżowi i pozabranżowi).Różnorodność modeli biznesowych, w szczególności wpływające na nie czyn-

niki, rosnące oczekiwania i wymagania klientów, powodują powstawanie różnych form organizacyjnych, a tym samym konfi guracji przedsiębiorstw biorących udział w obsłudze klientów. M. Zysińska [2013] uogólnia modele występujące w branży usług logistycznych i wyróżnia pięć rodzajów, które sprowadza do takiej samej liczby typów przedsiębiorstw. Są to: 1. Wykonawca standardowych usług TSL – przedsiębiorstwo świadczące podsta-

wowe usługi logistyczne (np. przewoźnicy, fi rmy oferujące wynajem powierzchni magazynowych). Bazuje na swoich zasobach w postaci budynków, środków transportowych, maszyn i urządzeń niezbędnych do obsługi ładunków. Relacje wykonawców standardowych usług TSL z innymi przedsiębiorstwami łańcucha dostaw mają głównie charakter transakcyjny.

2. Tradycyjny operator usług TSL – podmiot, który pełni ważniejszą rolę w łańcu-chu dostaw niż podmioty z pkt 1. Większość jego relacji ma charakter transakcyj-ny, a ich potencjał zasobowy jest niski (brak przewagi w związku z posiadanymi zasobami i kompetencjami).

7 Model biznesu to „[...] narzędzie zawierające pewien zestaw elementów i relacji między nimi, w spo-sób schematyczny (bardziej czy mniej szczegółowy) przedstawiający pomysł na biznes” [Brzóska 2009].

4 kor.indd 504 kor.indd 50 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

51

3. Specjalista, operator usług niszowych TSL – operator, który świadczy usługi specjalistyczne lub dopasowane do określonego segmentu klientów. Jego po-tencjał zasobowy jest dość wysoki. Na jego przewagę konkurencyjną wpływają kompetencje menedżerskie, bardzo dobra znajomość obsługiwanego rynku oraz rozpoznawalna marka.

4. Główny operator usług TSL – fi rma, która ma duży udział w rynku i odgrywa ważną rolę w łańcuchu dostaw. Ma bardzo dobre relacje partnerskie z odbior-cami i dostawcami, wobec których zachowuje silną pozycję przetargową. Ma duży udział w tworzeniu wartości dla użytkownika końcowego i dysponuje silnym potencjałem zasobowym.

5. Integrator usług TSL – przedsiębiorstwo cechujące się najwyższym stopniem dojrzałości, mające znaczący udział w branży usług logistycznych oraz w two-rzeniu wartości dla użytkownika końcowego. Ponadto dysponuje wysokim i unikatowym potencjałem zasobowym. Źródłem jego przewagi konkurencyjnej są wyróżniające się kompetencje menedżerskie, zaawansowane technologie in-formacyjne, bardzo dobra znajomość rynku i rozpoznawalna, globalna marka. Pełni jedną z najważniejszych ról w łańcuchu dostaw.W branży usług logistycznych bardzo powszechnie wykorzystuje się model

pośrednictwa pomiędzy podażową i popytową stroną rynku. Problematykę po-średnictwa osadza się w teorii kosztów transakcyjnych [Gorynia 1998] oraz teorii agencji [Mulawa 2014]. Teorie te zostały opisane w pierwszym rozdziale pracy. Pośrednictwo jest procesem gospodarczym, polegającym na znalezieniu i zaofe-rowaniu produktów, które najlepiej spełniają potrzeby klientów. Dostarczają je podmioty będące w stanie dobrać odpowiednie komponenty produktu, zaprojek-tować atrakcyjną ofertę, zminimalizować koszty transakcyjne. Pośrednictwa mogą się podjąć dwa rodzaje podmiotów [Hackett 1992]: • kupcy – nabywają, a następnie sprzedają produkty, co ułatwia wymianę między na-

bywcą a dostawcą, ich wynagrodzenie pochodzi z marży doliczonej do ceny usługi;• brokerzy – również ułatwiają wymianę między nabywcami i dostawcami, ale

bez konieczności zakupu lub sprzedaży produktów, ich wynagrodzenie zależy od wyniku transakcji. Oba rodzaje podmiotów są jednak sobie bliskie, ponieważ kupcy i brokerzy od-

grywają taką samą rolę: agregowanie popytu nabywcy (lub dostarczenie sprzedaw-cy) w celu dokonywania znaczących korzyści skali, ochrona kupującego i sprzeda-jącego przed oportunistycznymi zachowaniami innych uczestników; zmniejszenie kosztów operacyjnych (łącznie z kosztami logistycznymi); skuteczne dopasowanie preferencji kupujących i sprzedających [Bailey i Bakos 1997].

Firmy nabywają produkty od pośredników, gdy przeprowadzane transakcje są okazjonalne lub wymagają specyfi cznych zasobów. Specyfi czność może dotyczyć zasobów fi zycznych, zasobów ludzkich lub lokalizacji [Gorynia 1998, s. 460]. Te dwie pierwsze są dość oczywiste, natomiast specyfi czność lokalizacji w branży usług

4 kor.indd 514 kor.indd 51 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

52

logistycznych rozumie się jako specjalizację w tzw. kierunkach transportowych. Przykładowo, przewoźnicy w transporcie międzynarodowym specjalizują się w kon-kretnych połączeniach liniowych (ang. linehaul), np. między Polską a Niemcami, Polską a Szwecją, Niemcami a Hiszpanią.

W przypadku braku pośrednika liczba transakcji między podmiotami rynku jest większa, niż gdy istnieje pośrednik. Na pośredniku spoczywa zadanie utrzymywania relacji z wieloma podmiotami. Przedsiębiorstwo współpracujące z pośrednikiem ponosi mniejsze koszty związane z realizacją transakcji. Sam pośrednik, łącząc zamówienia od klientów i zasoby od różnych dostawców, osiąga korzyści skali. Zleceniodawca musi jednak zdawać sobie sprawę, że pośrednik rekompensuje so-bie wysiłek w postaci marży. Poza tym pośrednik staje się dodatkowym ogniwem kanału informacyjnego, co w efekcie prowadzi do jego wydłużenia i tym samym może zniekształcać przesyłane informacje [Gorynia 1998, s. 458].

2.7. Usługi logistyczne

Podobnie jak problemowe jest zdefi niowanie branży usług logistycznych i jej pod-miotów, tak usługi logistyczne są kategorią mało spójną w literaturze. E. Płaczek [2012, s. 19] podkreśla, że wynika to ze zdywersyfi kowania branży usług logi-stycznych, a co z tym związane, z trudności z objęciem jedną defi nicją wszystkich zróżnicowanych usług. Niełatwo zatem jednoznacznie ustalić, czym jest usługa logistyczna i co należy z nią łączyć.

Biorąc pod uwagę wcześniejsze rozważania dotyczące branży usług logistycz-nych, można stwierdzić, że usługa logistyczna to czynności bezpośrednio związane z przepływem rzeczy i informacji oraz czynności pokrewne i wspomagające ten przepływ między podmiotami będącymi w relacji dostawca-odbiorca. Cechą cha-rakterystyczną usługi jest to, że nie można jej przechowywać i wytworzyć na zapas. Musi być wykonana w danym momencie.

Czynności bezpośrednio związane z przepływem rzeczy najczęściej polegają na transporcie, spedycji i magazynowaniu. Są one organizowane, świadczone i nadzoro-wane przez specjalistyczne przedsiębiorstwa, których celem jest wsparcie systemu logi-stycznego innego podmiotu rynkowego [Płaczek 2012, s. 24–25]. Natomiast czynności pokrewne wspomagające ten przepływ służą zwiększaniu wartości usługi o dodatkowe elementy, jak: montaż produktu, etykietowanie, przyjmowanie zwróconych towarów, wystawienie dokumentów sprzedażowych w imieniu nadawcy, pobranie należności za towar. Zakres tych czynności zmienia się i ewoluuje w kierunku kompleksowej usługi dostępnej w jednym miejscu (zgodnie z koncepcją one stop shopping). Często czynności wspierające znacznie wykraczają poza kompetencje logistyki i znajdują się w obszarze produkcji, marketingu, obsługi klienta, np. montaż mebli, naprawa produktów.

4 kor.indd 524 kor.indd 52 2017-03-24 13:02:462017-03-24 13:02:46

53

Usługi logistyczne odgrywają rolę koordynującą i integracyjną, ponieważ ich jakość, czas i koszt w sposób bezpośredni decydują o jakości, koszcie czy też czasie wytworzenia dobra podstawowego, które jest przedmiotem usługi [Chaberek i Kar-wacka 2009]. Mają one najczęściej charakter modułowy. Oznacza to, że poszczególne usługi mogą być ze sobą łączone. M. Chaberek i G. Karwacka [2009] określają je jako pakiet działań. Przedsiębiorstwa logistyczne opracowują i oferują różne pakiety w za-leżności od rodzaju branży, obszaru geografi cznego, produktów czy specyfi cznych wymagań klienta. W dużej mierze mają one charakter indywidualny, co sprawia, że bardzo trudno je powielić w procesie obsługi innych klientów. Usługi logistyczne są więc często dopasowywane do indywidualnych potrzeb klienta, co często wyraża się w formie logistyki kontraktowej. Stanowi ona sformalizowany rodzaj długoter-minowej współpracy między dostawcą usług logistycznych a jego usługobiorcą.

Podobnie jak przenikają się kompetencje przedsiębiorstw logistycznych, tak samo granica między usługami transportowymi, spedycyjnymi oraz logistycznymi jest płynna i nie do końca sprecyzowana [Brdulak 2015]. Jeszcze kilkanaście lat temu usługi oferowane przez operatorów pocztowych, fi rmy kurierskie i przedsiębiorstwa logistyczne różniły się pod względem czasu, jakości i ceny. Były to odrębne rynki, na których konkurowano specyfi cznymi, pod względem wykorzystywanych gałęzi transportu i sposobów przeładunku, usługami. Stanowiło to pewną niewygodę dla klientów, ponieważ musieli często współpracować z kilkoma dostawcami usług logistycznych, którzy byli wyspecjalizowani w danym segmencie usług. Obecnie w branży usług logistycznych można dostrzec zjawisko zwiększania ich substytu-cji – usługi są oferowane przez różne podmioty branży. Przykładowo, operatorzy pocztowi świadczą usługi kurierskie i magazynowe, operatorzy logistyczni oferują usługi ekspresowych dostaw nawet niewielkich produktów, a fi rmy kurierskie przejmują kompetencje operatorów logistycznych. Wszystko to jest efektem zmie-niających się potrzeb klientów, ale także wynika z chęci przejęcia całego łańcucha wartości w przepływie rzeczy między przedsiębiorstwami. H. Brdulak [2015] wska-zuje, że koncentracja na różnych obszarach w szeroko rozumianej branży TSL może rozwijać potencjał przedsiębiorstwa, a poszukiwanie nowych modeli biznesu staje się coraz większym wyzwaniem.

2.8. Rola podmiotów branży usług logistycznych w łańcuchu dostaw

W celu uzyskania przewagi konkurencyjnej i dostarczenia wartości dla klientów przedsiębiorstwa coraz bardziej koncentrują się na kluczowych kompetencjach oraz outsourcingu funkcji, które mogą być wykonywane efektywniej przez podmioty trzecie [Christopher 2005]. Średnio 42% całkowitych nakładów logistycznych

4 kor.indd 534 kor.indd 53 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

54

w 2011 roku wydano na outsourcing [Langley 2011]. Przedsiębiorstwa logistycz-ne odgrywają więc ważną rolę w poprawie wydajności łańcucha dostaw poprzez współpracę i integrację działań różnych podmiotów [Panayides i So 2005; Lee Lam i Dai 2015]. Firmy te pełnią funkcję co najmniej wspierającą dla łańcuchów dostaw. Niekiedy może to być nawet rola inspirująca, motywująca czy zarządzająca. Mówi się również o twórcy, integratorze, brokerze i liderze sieci8.

W przedstawionej wcześniej defi nicji branży usług logistycznych wskazano, że przedsiębiorstwa logistyczne świadczą na rzecz innych podmiotów rynkowych usługi w zakresie przepływu rzeczy i informacji o nich. W łańcuchu dostaw poza przewozem ładunków między przedsiębiorstwami istnieje potrzeba magazynowania zapasów. Przedsiębiorstwa produkcyjne czy handlowe, skupiając się na swoich klu-czowych kompetencjach, coraz częściej zarządzanie zapasami zlecają operatorom logistycznym. Odpowiedni stan zapasów umożliwia zarówno zmniejszanie kosztów nadmiernego ich utrzymywania (zamrożonego kapitału, deprecjacji, ubezpieczenia itp.), jak i kosztów wyczerpania zapasów (m.in. utraconej sprzedaży), co w efekcie powoduje zakłócenia w ciągłości dostaw. Operator logistyczny podejmuje się na zlecenie klienta zarządzania stanami magazynowania, pakowania, kompletowania oraz wielu innych dodatkowych zadań [Jeszka i Kawa 2005].

Przykładem nawiązania ścisłej współpracy w zakresie zarządzania zapasami między klientem a przedsiębiorstwem logistycznym jest koncepcja just in time (JIT). Zakłada ona, że podjęcie działania następuje dopiero w momencie pojawienia się takiej potrzeby [Christopher 2000, s. 17]. Wymaga to dużej elastyczności, a przede wszystkim synchronizacji uczestników łańcucha dostaw, m.in. dostawców towarów, ich odbiorców oraz operatorów logistycznych. Często przedsiębiorstwa logistyczne konsolidują ładunki od kilku dostawców i w formie jednej dostawy przekazują klientowi, np. producentowi samochodów [Ciesielski 2005a].

Rolę przedsiębiorstwa logistycznego określa się również jako [Jeszka 2013, s. 105–106]:• ogniwo łańcucha dostaw klienta,• usługodawcę zintegrowanego z łańcuchem dostaw klienta,• aktywnego integratora łańcucha dostaw,• usługodawcę oferującego rozwiązania dla łańcucha dostaw, do których należą

integracja usług, integracja wewnętrzna (pionowa) i integracja zewnętrzna (pozioma).Według M. Zysińskiej [2013] fi rma logistyczna ze względu na zaangażowanie

może odgrywać dwa rodzaje ról w łańcuchu dostaw:• rola pasywna – wiąże się tylko z wykonywaniem zleconych procesów logistycz-

nych, bez zachowywania kontroli nad całością ich przebiegu;

8 Identyfi kacja ról przedsiębiorstw w sieciach w zarządzaniu strategicznym jest trudna i cały czas trwa dyskusja na ten temat [więcej w: Czakon 2012a, s. 62–63, 173–207].

4 kor.indd 544 kor.indd 54 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

55

• rola koordynująca – oznacza pełną kontrolę nad procesami (wybranymi lub wszystkimi) w łańcuchu dostaw, bez większego zaangażowania w ich bezpo-średnie wykonywanie (najczęściej są one zlecane w części lub w całości innym zewnętrznym podmiotom). Ta druga rola wskazuje, że w omawianej branży jest wiele relacji pośrednich.

Ponadto wyróżnia się dwa zasadnicze typy powiązań: transakcyjne i partnerskie. Te drugie są zwykle możliwe dzięki wieloletniej współpracy oraz współdzieleniu zasobów: rzeczowych, ludzkich i fi nansowych, niezbędnych do wspólnego zarzą-dzania poszczególnymi procesami logistycznymi w łańcuchu dostaw. Jeśli zesta-wimy wymienione cechy, w wielu przypadkach mamy do czynienia z relacjami wielorakimi (sieciowymi).

Niektórzy autorzy [Rutkowski 2005, s. 3; Witkowski 2000, s. 170] zwracają uwagę, że operator logistyczny może pełnić funkcję lidera łańcucha dostaw. Może on się podjąć zarządzania całym łańcuchem dostaw (zarządzanie transportem, dystrybucją, magazynowaniem, obsługą klienta itp.) i jego ciągłego doskonalenia, ale także rekonfi guracji istniejącego łańcucha dostaw, zgodnie z wymaganiami klienta i wyzwaniami rynku z drugiej strony.

Różnorodność ról podmiotów branży usług logistycznych w łańcuchu dostaw syntetycznie w zależności od kryterium podziału przedstawiono w tabeli 2.1.

Tabela 2.1. Role podmiotów branży usług logistycznych w zależności od kryterium podziału

Kryterium podziału RolaRodzaj podmiotu ogniwo, usługodawca, liderZaangażowanie aktywna, pasywnaStopień współdziałania koordynująca, integrująca

Podsumowanie

Branża usług logistycznych jest bardzo ciekawym, ale wciąż dosyć zaniedbywanym przez naukowców obszarem badawczym. Występują w niej zróżnicowane podmioty, które świadczą usługi od bardzo prostych, niewymagających wielu nakładów, do kompleksowych, często dedykowanych usług. Przez lata rozwinęły się różne modele biznesu, które kształtowały branżę.

Podmioty branży usług logistycznych mają bardzo silny związek z innymi gra-czami rynkowymi i wzajemnie na siebie oddziałują. Z jednej strony branżę usług logistycznych określa się mianem „krwiobiegu” gospodarki, co wskazuje na silną zależność między kondycją gospodarki a popytem na usługi logistyczne. Popyt na usługi logistyczne jest bowiem wtórny w stosunku do popytu na transportowane i magazynowane produkty. Z drugiej strony branżę usług logistycznych określa się

4 kor.indd 554 kor.indd 55 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

jako „stymulator” rozwoju gospodarki. Przedsiębiorstwa logistyczne są bowiem ważnym partnerem współczesnych podmiotów organizacyjnych. Bez ich usług wielu fi rmom trudno by było przeprowadzić ekspansję na innych rynkach czy nawet dostarczać produkty do klientów znajdujących się w różnych miejscach pojedyncze-go kraju. To szczególnie widoczne w handlu elektronicznym, którego dynamiczny rozwój jest jednym z najważniejszych trendów współczesnej gospodarki. Bez usług ekspresowych dostaw, automatycznych terminali paczkowych, punktów odbiorów i nadań sprzedaż przez internet byłaby prawie niemożliwa.

Największe przedsiębiorstwa logistyczne starają się zaspokoić wszystkie potrzeby logistyczne swoich klientów, zgodnie z koncepcją one stop shopping. Ze względu na bardzo dużą kapitałochłonność zasobów w postaci infrastruktury magazynowej, transportowej i przeładunkowej oraz wymagany dostęp do dużej liczby doświad-czonych i wykwalifi kowanych pracowników fi rmy te współpracują z mniejszymi usługodawcami logistycznymi. Z kolei te ostanie nawiązują współpracę z lokalnymi podmiotami, które dostarczają proste usługi. Tworzy się wielopoziomowa struk-tura, a w niej występują wielorakie relacje – bezpośrednie, pośrednie, formalne i nieformalne. Szczególnie interesujące są relacje długoterminowe, powtarzalne i mające wzajemnie dopełniające się cele. Ich cechą wspólną jest współdziałanie, stanowiące przedmiot rozważań kolejnego rozdziału.

4 kor.indd 564 kor.indd 56 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

57

3. Współdziałanie przedsiębiorstw branży usług logistycznych

W ciągu kilkunastu ostatnich lat zakres usług oferowanych przez przedsiębiorstwa logistyczne znacznie się poszerzył i ewoluował w kierunku zaawansowanych rozwią-zań przeznaczonych do zarządzania łańcuchami dostaw. Najnowsze wyniki badań [Soinio, Tanskanen i Finne 2012] potwierdzają tę tendencję i wskazują, że obecnie klienci domagają się większej liczby usług logistycznych o wartości dodanej [van Laar-hoven, Berglund i Peters 2000; Wagner i Franklin 2008]. Przedsiębiorstwa logistyczne muszą często ze sobą współpracować, aby zaprojektować i wykonać usługę dla klienta. Ta współpraca obejmuje głównie inne podmioty z branży, ale może także dotyczyć: przedsiębiorstw oferujących usługi komplementarne, jednostek samorządowych, jed-nostek badawczo-rozwojowych i innych. Z perspektywy sieci międzyorganizacyjnych ważna jest współpraca, która ma długoterminowy, intencjonalny i nieincydentalny charakter. Może ona wynikać z umów, ale także z relacji społecznych9. Taka współ-praca jest określana jako współdziałanie. Jeśli występuje między co najmniej trzema odrębnymi podmiotami, mówi się wtedy o współdziałaniu sieciowym.

W praktyce gospodarczej częściej od współdziałania sieciowego można obser-wować współdziałanie bilateralne, czyli zachodzące między dwoma stronami. Są to głównie relacje określonego przedsiębiorstwa z jego dostawcami, klientami lub konkurentami. Współdziałanie dwustronne może jednak z czasem przemienić się w bardziej sieciową strukturę, dlatego warto je również wziąć pod uwagę przy analizie branży usług logistycznych.

Celem tego rozdziału jest zidentyfi kowanie i przedstawienie zjawiska współdzia-łania w branży usług logistycznych. W pierwszej kolejności opisano rodzaje relacji przedsiębiorstw logistycznych. Więcej uwagi poświęcono relacjom pionowym, poziomym i sieciowym. Następnie przeprowadzono analizę struktur organizacyjno--instytucjonalnych, które występują w branży usług logistycznych. Każdą formę współdziałania zilustrowano odpowiednimi przykładami.

9 Umowy są przykładem powiązań formalnych, a relacje społeczne – powiązań nieformalnych, co jest zgodne z przyjętymi założeniami w podrozdziale 1.1.

4 kor.indd 574 kor.indd 57 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

58

W ostatnim czasie powstaje coraz więcej inicjatyw i przedsięwzięć wspierających rozwój współdziałania między przedsiębiorstwami branży usług logistycznych. Wśród najważniejszych można wymienić: platformy technologiczne, centra logi-styczne i elektroniczne platformy logistyczne. Zostały one opisane i zilustrowane na końcu rozdziału.

3.1. Rodzaje relacji

Podmioty branży usług logistycznych, będąc dostawcami usług dla innych przed-siębiorstw, klientami produktów oraz konkurentami, nawiązują z nimi wiele relacji. Przybierają one różne formy – od jednorazowych transakcji handlowych, przez porozumienia o współpracy aż do sformalizowanych umów.

E. Przybylska [2008] we współdziałaniu przedsiębiorstw logistycznych wyróżnia trzy typy relacji: współpracę, współzawodnictwo, walkę. Ze współpracą ma się do czynienia wtedy, gdy przedsiębiorstwa logistyczne i jego kontrahenci mają wzajem-nie dopełniające się cele [Niemczyk i Jasiński 2012, s. 10]. Natomiast „czysta” walka lub współzawodnictwo występuje w sytuacji, gdy są wobec siebie konkurentami.

Relacje między przedsiębiorstwami można podzielić według koncepcji koordy-nacji rynkowej KKK, w której poza konkurencją i kooperacją występuje również kontrola, utożsamiana ze zdobyciem i wykorzystaniem siły przetargowej [Sulejewicz 1997]. W odniesieniu do branży usług logistycznych prezentuje się to następująco [Jeszka 2013, s. 126–127]:• kooperacja – relacje między kluczowymi podmiotami sieci a ich przedstawi-

cielami, z których fi rmy osiągają wzajemne korzyści; przykładowo obie strony układu korzystają z tej samej infrastruktury (magazynów, środków transportu), wspólnej reklamy itp.;

• konkurencja – relacja między podmiotami działającymi na tym samym pozio-mie strukturalnym branży, może ona dotyczyć określonego obszaru geografi cz-nego, rodzaju obsługiwanych klientów, stopnia zinformatyzowania; rywalizacja odbywa się między poszczególnymi przedsiębiorstwami, ale też całymi sieciami;

• kontrola – więzi między kluczowymi podmiotami sieci a ich przedstawicielami, w których jeden podmiot ma silniejszą pozycję w stosunku do drugiego10.Powyższe relacje ze względu na ich kierunek można podzielić na:

• relacje pionowe (głównie kooperacja i kontrola),• relacje poziome (głównie konkurencja).

10 Pojęcie kontroli jest tu użyte w znaczeniu potocznym. Jej ścisłe znaczenie jest odległe od kontroli przy użyciu narzędzi hierarchicznych, stąd postulowana jest w układach współdziałania koordynacja, a dokładniej koordynacja wieloraka. Więcej w: [Czakon 2008, s. 7–10].

4 kor.indd 584 kor.indd 58 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

59

Wyróżnia się jeszcze relacje hybrydowe, zwane lateralnymi [Zakrzewska-Bie-lawska 2014b, s. 133], które są połączeniem relacji pionowych i poziomych. Tworzą one razem relacje sieciowe.

Różnorodność relacji zachodzących między przedsiębiorstwami branży usług lo-gistycznych w zależności od kryterium ich wyodrębnienia przedstawiono w tab. 3.1.

Tabela 3.1. Rodzaje relacji między przedsiębiorstwami branży usług logistycznych

Kryterium wyodrębnienia RelacjeStopień formalizacji jednorazowe transakcje, porozumienia o współpracy, sformalizowane umowy Forma współdziałania współpraca, współzawodnictwo, walkaKoordynacja rynkowa kooperacja, konkurencja, kontrolaKierunek powiązań pionowe, poziome, hybrydowe (sieciowe)

Zanim będą omówione relacje sieciowe, w kolejnych podrozdziałach przedsta-wione zostaną relacje pionowe i poziome w branży usług logistycznych.

3.2. Relacje pionowe

Podział pionowy (wertykalny) ma miejsce w sieci, w której zachodzą relacje między przedsiębiorstwem a jego dostawcami lub klientami. Dostawcą podmiotu branży usług logistycznych może być każda organizacja, dzięki której przedsiębiorstwo może wykonywać czynności związane z przepływem rzeczy i informacji. W tym przypadku można wyróżnić trzy rodzaje dostawców: • dostawcy bezpośrednio związani z realizacją procesu logistycznego, np. prze-

woźnicy, agencje celne;• dostawcy pośrednio związani z realizacją procesu logistycznego, np. dostawcy

maszyn, urządzeń – ciężarówek, wózków widłowych;• dostawcy pozostałych produktów (usług), np. agencje reklamowe, kancelarie

prawne, biura księgowe.Natomiast klientem podmiotu branży usług logistycznych może być zarówno

organizacja, jak i osoba fi zyczna. Te pierwsze mogą korzystać z tych usług na własne potrzeby, ale także pełnić funkcję pośrednika i dalej je odsprzedawać. W związku z tym wyróżnia się trzy rodzaje klientów:• klienci instytucjonalni bezpośredni, np. przedsiębiorstwa produkcyjne, handlowe;• klienci instytucjonalni pośredni, np. operatorzy logistyczni, spedytorzy;• klienci indywidualni (osoby fi zyczne).

Ponadto w literaturze relacje z dostawcami określa się jako relacje pionowe wsteczne, a z odbiorcami (klientami) – jako relacje pionowe frontalne [de Witt i Meyer 2007, s. 218–220].

4 kor.indd 594 kor.indd 59 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

60

W branży usług logistycznych bardzo duże znaczenie mają dostawcy bezpo-średnio związani z realizacją procesu logistycznego, określani również jako pod-wykonawcy. Strategia współpracy z takimi dostawcami zależy między innymi od: pozycji przedsiębiorstwa logistycznego w łańcuchu dostaw (większa lub mniejsza dominacja), ogólnej strategii przedsiębiorstwa logistycznego (niskich kosztów, specjalizacji, zróżnicowania), oferty usług i udziału własnego w obsłudze klienta (większy lub mniejszy udział zewnętrznych podwykonawców). Strategie te, w za-leżności od stopnia zaangażowania partnerów, można podzielić na [Jeszka 2013, s. 119–120]:1. Strategię minimum współpracy – usługodawca bazuje głównie na własnych

zasobach, w mniejszym stopniu korzysta z usług podwykonawców.2. Strategię dominującej współpracy – polega na współpracy pomiędzy równorzęd-

nymi usługodawcami pod względem pozycji w łańcuchu dostaw, wykorzystuje efekt skali w działaniach partnerów.

3. Strategię trudnej współpracy – usługodawca opiera się na własnych zasobach ze względu na wyższą złożoność systemu obsługi klienta.

4. Strategię współpracy bliską koncepcji 4PL – polega głównie na outsourcingu, zadania powierzane są zewnętrznym usługodawcom.

5. Strategię współpracy w zakresie dopasowania do konkretnego zlecenia – udział własny przedsiębiorstwa logistycznego w obsłudze klienta i udział zewnętrznych podmiotów rozkładają się równomiernie.Niektóre z tych strategii mogą przybierać bardziej zaawansowane więzi między

przedsiębiorstwami. Przykładami są wspólne planowanie i współprodukcja, które wymagają powiązań ekonomicznych oraz technicznych. W takim ujęciu współpraca ta ma cechy ekosystemów, na które składają się podmioty wspólnie uczestniczące w tworzeniu produktów. Są one pod wpływem ewolucji systemu powiązanych do-stawców, klientów, instytucji i innych podmiotów rynkowych kreujących wartość dla klienta [Moore 1996].

Opisane w poprzednim rozdziale modele 3PL i 4PL zakładają współpracę fi r-my logistycznej z klientami w formie partnerstwa, które wykracza poza zwykłe działania operacyjne i koncentruje się na obszarach bardziej strategicznych, np. zarządzaniu łańcuchem dostaw. Strategia współpracy jest jednak często determi-nowana przez klienta przedsiębiorstwa logistycznego. Można tu wyróżnić, poza klientami indywidualnymi, klientów instytucjonalnych bezpośrednich i pośrednich. Z perspektywy 3PL klientem bezpośrednim jest przedsiębiorstwa produkcyjne, handlowe, natomiast pośrednim 4PL. Klient pośredni odsprzedaje dalej usługę swojemu klientowi. Działa on więc na zasadzie wspomnianego w rozdziale drugim podwójnego outsourcingu.

Relacje pionowe, rozumiane w tradycyjny sposób, są powszechne w gospo-darce (każde przedsiębiorstwo musi mieć bowiem odbiorców swoich produktów i dostawców zasobów, niezbędnych do wytworzenia dóbr), dlatego dalej opisano

4 kor.indd 604 kor.indd 60 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

61

bardziej szczegółowo dwa specyfi czne rodzaje współpracy, które w ostatnim czasie wyłaniają się w branży usług logistycznych – współpracę z klientami (pośrednikami) i dostawcami usług komplementarnych.

3.2.1. Współpraca z klientami (pośrednikami)

Z uwagi na to, że o pośrednikach w branży usług logistycznych była mowa w drugim rozdziale, w tym miejscu skupiono uwagę na przykładach współpracy między po-średnikami a fi rmami logistycznymi. Model pośrednika (brokera) można w szcze-gólności zaobserwować w branży KEP, gdzie istnieją podmioty, które pośredniczą między klientami a operatorami KEP. Brokerzy, w przeciwieństwie do fi rm KEP, nie dysponują własną siecią operacyjną. Korzystają z usług fi rm kurierskich i poczto-wych, najczęściej tych o zasięgu ogólnokrajowym. Rola brokera sprowadza się do pozyskania klienta, przyjmowania zleceń i ich przekazania do operatora KEP oraz rozliczania płatności [Kawa 2015]. Brokerzy odgrywają w Europie coraz większą rolę, w szczególności w rozwijającym się handlu elektronicznym [European Com-mission 2012]. Dzięki pośrednikom logistycznym niewielkie sklepy internetowe nie muszą deklarować minimalnej liczby wysyłanych paczek i otrzymują kilku-dziesięcioprocentowy opust od standardowych cen. W ciągu ostatnich lat powstało kilka rodzajów podmiotów, które w swojej działalności pośredniczą w usługach operatorów KEP. Wśród nich można wymienić dwa najważniejsze: wirtualny bro-ker i pośrednik z punktem odbioru lub nadań przesyłek (ang. pick up & drop off ).

Najbardziej popularną formą jest wirtualny broker, sprzedający usługi przez internetową platformę. Pełni on funkcję 4PL. Zarządza przepływem informacji między nadawcą, odbiorcą i przewoźnikiem. Można powiedzieć, że konfi guruje tymczasowy łańcuch dostaw, umożliwiając każdorazowo klientowi dobranie ope-ratora KEP do konkretnej dostawy [Kawa 2011]. Natomiast pośrednik z punktem odbioru i nadań przesyłek dysponuje fi zycznym miejscem obsługi przesyłek. Są to punkty bardzo podobne do istniejących już punktów fi rm kurierskich (np. DHL Parcelshop, GLS Parcelshop, UPS Access Point, DPD Strefa Paczki) i innych podmiotów (np. Paczka w Ruchu, Orlen Stacja z Paczką). Są one z reguły zlokali-zowane w miejscach o dużym zaludnieniu, ale coraz częściej brokerzy zagospoda-rowują mniejsze miejscowości lub trudniej dostępne miejsca w dużych miastach. Występują nawet sieci takich punktów.

Przykładem modelu pośrednika z punktem odbioru i nadań przesyłek jest part-nerstwo strategiczne między Pocztą Polską a fi rmą Dazumi – operatorem usługi Stacja z Paczką. Dzięki tej współpracy Poczta Polska powiększyła swoją sieć punk-tów odbioru i nadań przesyłek z 4100 (liczba placówek Poczty Polskiej) do ok. 5100 miejsc. Usługa ta jest świadczona w sieci stacji paliw Orlen, które, w przeciwieństwie do placówek operatora pocztowego, są otwarte 24h przez 7 dni w tygodniu [Poczta

4 kor.indd 614 kor.indd 61 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

62

Polska 2015]. Ponadto Dazumi współpracuje z innymi fi rmami logistycznymi i kurierskimi zajmującymi się przewozem paczek między stacjami paliw. Te fi rmy z kolei korzystają z podwykonawców w postaci fi rm przewozowych. Dzięki temu fi rma Dazumi oferuje trzy modele współpracy w zakresie obsługi paczek11:• nadawanie paczek przez fi rmy i osoby fi zyczne ze stacji paliw Orlen na dowolny

adres w kraju lub za granicą;• nadawanie przesyłek z domu, siedziby fi rmy czy innego dowolnego miejsca

wskazanego przez nadawcę, w tym z magazynów e-sklepów czy placówek Poczty Polskiej, z odbiorem we wybranej stacji paliw Orlen;

• uproszczoną usługę kurierską dla klientów indywidualnych i fi rm, polegającą na nadawaniu przesyłek z dowolnych adresów w Polsce na dowolny adres w kraju lub zagranicą.Z Pocztą Polską współpracuje również fi rma PointPack.pl, która umożliwia

nadanie i odbiór przesyłek w sieci sklepów Żabka i Fresh oraz w wybranych skle-pach komputerowych i księgarniach. Dzięki temu fi rma dysponuje około 4000 punktami, z których większość jest czynna 7 dni w tygodniu w godzinach od 6.00 do 23.00. Dostęp do sieci punktów jest otwarty, co oznacza, że może z niej korzystać każda zainteresowana fi rma. Poczta Polska to jeden z operatorów logi-stycznych zajmujących się przewozem paczek, ale sama jeszcze nie korzysta z sieci dostępnych punktów12.

3.2.2. Współpraca z dostawcami komplementarnych usług

W branży usług logistycznych można zaobserwować przykłady partnerstwa stra-tegicznego między przedsiębiorstwami, które świadczą komplementarne usługi. Przykładem jest partnerstwo strategiczne zawiązane w 2015 roku przez spółkę PGP (część Grupy Integer.pl) z przewoźnikiem lotniczym LOT. Efekt współpracy stanowi usługa PostInAir – samoobsługowe terminale pocztowe, które mają służyć do nadawania i odbioru przesyłek transportowanych dalej przez samoloty na terenie kraju i zagranicą [www.postinair.pl].

Innym przykład to umowa bilateralna na terenie Europy zawarta w 2015 roku między GLS i DB Schenker Logistics. Celem tej współpracy jest wzajemne uzupeł-nienie portfela usług przez komplementarne działania w zakresie transportu. Dzięki temu GLS rozszerzył swoją ofertę o rozwiązania z zakresu przewozu drobnicy, natomiast DB Schenker dodał usługę ekspresowych dostaw paczek [GLS 2015].

Z kolei DPD Polska nawiązało w 2016 roku współpracę z fi rmą Palletways spe-cjalizującą się w dystrybucji palet. Mimo że to również przykład umowy bilateral-nej, jej podpisanie umożliwia DPD dostęp do sieci niezależnych przedsiębiorstw.

11 Na podstawie wywiadu z prezesem fi rmy w dniu 20.05.2015.12 Na podstawie wywiadu z prezesem fi rmy w dniu 14.05.2015.

4 kor.indd 624 kor.indd 62 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

63

Palletways jest brytyjską siecią, która zrzesza ponad 350 członków i ma ponad 400 oddziałów w 13 krajach. Dzięki temu fi rma DPD, specjalizująca się w usługach kurierskich, uzyskała dostęp do nowej usługi – międzynarodowej dystrybucji przesyłek paletowych na terenie większości krajów europejskich [DPD 2016].

Natomiast w 2015 roku PKP i Poczta Polska uruchomiły pilotażowy projekt sprzedaży biletów kolejowego przewoźnika w placówkach pocztowych. Oba przed-siębiorstwa współpracowały już ze sobą wcześniej – Poczta Polska wykorzysty-wała kolej do przewozów korespondencji i w zakresie przesyłek konduktorskich. Nowe porozumienie miało umożliwić PKP zarówno obniżenie kosztów utrzymania własnych kas biletowych, jak i zwiększenie dostępności punktów sprzedażowych, a Poczcie Polskiej dać dodatkowe źródła dochodów. Poczta Polska nawiązuje zresztą współpracę z wieloma dostawcami komplementarnych usług. Innym przykładem jest porozumienie z agencją marketingu Th ey.pl, które ma na celu udostępnienie usług reklamowych dla klientów Poczty Polskiej. Ponadto w 2016 roku operator uruchomił specjalny portal synergia.poczta-polska.pl, przeznaczony do komuni-kacji ze start-upami. Dzięki temu Poczta Polska chce znaleźć partnerów, z którymi zrealizuje innowacyjne projekty.

Innymi podmiotami oferującymi usługi komplementarne, z którymi współ-pracują operatorzy logistyczni, są przedsiębiorstwa wspomagające kompleksowo sprzedaż produktów w internecie zgodnie z koncepcją one stop e-commerce. W imie-niu klienta przyjmują one dostawy do magazynu, zarządzają stanem magazyno-wym, przetwarzają zamówienia od internautów, pakują przesyłki, przygotowują dokumenty sprzedażowe i wysyłkowe, zajmują się obsługą zwróconych towarów i współpracują z fi rmami przewozowymi. Koncepcja one stop e-commerce zakłada wsparcie nie tylko z zakresu logistyki, ale także obsługi klientów, działań marke-tingowych, rozwiązań informatycznych oraz fi nansów i księgowości przez jedną fi rmę [Kawa 2014b].

3.3. Relacje poziome – koopetycja logistyczna

Jak już zaznaczono, w branży usług logistycznych między podmiotami wystę-pują relacje poziome (horyzontalne). Najczęściej są to związki, które składają się z podmiotów będących wobec siebie konkurentami [Aluchna i in. 2013; Cie-sielski 2005b]. W opinii niektórych autorów relacje poziome są znacznie szersze i obejmują również relacje ze specjalistycznymi dostawcami usług czy fi rmami doradczymi [Ratajczak-Mrozek 2010b]. Relacje poziome w tym opracowaniu są traktowane w węższym zakresie i sprowadzone do relacji konkurent-konkurent. Natomiast relacje z wszelkimi dostawcami (wiedzy, usług itp.) ujmuje się jako relacje pionowe.

4 kor.indd 634 kor.indd 63 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

64

Konkurentem podmiotu branży usług logistycznych może być każda organizacja, która z nim rywalizuje. W tym przypadku można wyróżnić dwa rodzaje konkurentów: • konkurenci bezpośredni, np. dostawcy takich samych produktów (usług) za-

spokajających określoną potrzebę;• konkurenci pośredni, np. dostawcy różnych produktów (usług) zaspokajających

określoną potrzebę.Zachowania przedsiębiorstwa logistycznego względem konkurentów dzieli

się na konfrontacyjne i kooperacyjne [Romanowska 2004]. Te pierwsze polegają na dążeniu do podjęcia otwartej walki z rywalami. Oznaczają one rozwój przed-siębiorstwa kosztem konkurentów. Wybierając taki typ relacji z konkurentami, przedsiębiorstwo może budować swoją pozycję poprzez atak najsłabszych punktów rywala lub podejmować próbę niwelowania jego najmocniejszych stron. Należy jednak podkreślić, że konfrontacja jest istotą procesu konkurowania, prowadzące-go do osiągania korzystniejszej pozycji na rynku przez przedsiębiorstwa bardziej efektywne [Szulce 1998]. Konfrontacja skutkuje bowiem wymuszaniem działań innowacyjnych pozwalających przetrwać w warunkach rosnącego natężenia walki konkurencyjnej. Z tego powodu traktuje się ją jako opcję strategiczną, prowadzącą do zdynamizowania działalności przedsiębiorstwa, co w połączeniu ze wspomnia-nymi działaniami innowacyjnymi może stanowić nowe możliwości rozwoju [Kawa i Pierański 2016].

Z kolei zachowania kooperacyjne względem konkurentów dzieli się na współ-działanie i koopetycję (kooperencję) [Bengtsson i Kock 1999]. Współdziałanie zostało już wcześniej omówione w tej pracy. Natomiast koopetycja odnosi się do równoczesnego konkurowania oraz współpracy między przedsiębiorstwami. Konkurenci, wchodząc w układy koopetycyjne, mają na celu osiągnięcie korzyści niemożliwych do realizacji w inny sposób. Osiąganie korzyści z równoczesnego konkurowania i kooperowania z tym samym podmiotem jest określane mianem renty synkretycznej [Światowiec-Szczepańska 2011].

M. Bengtsson i S. Kock [1999], obok konkurencji (bazującej na działaniach kon-frontacyjnych), współdziałania i koopetycji, wymieniają koegzystencję. Odnosi się ona do współistnienia podmiotów gospodarczych, np. działających na tym samym rynku [Klimas 2014]. Menedżerowie tych podmiotów mają świadomość istnienia innych przedsiębiorstw, jednak nie nawiązują między sobą istotnych, z punktu widzenia prowadzonych działań rynkowych, relacji.

Z uwagi na to, że konfrontacja i koegzystencja między konkurentami stanowią naturalne zjawisko rynkowe, w tym podrozdziale skupiono się na opisaniu współ-pracy poziomej w formie współdziałania i koopetycji w branży usług logistycznych.

Współpraca w ramach relacji poziomych ma różne formy – od nieformalnych porozumień do formalnych umów, zakładających integrację procesów współpracu-jących podmiotów. Służą one połączeniu potencjału autonomicznych podmiotów i w konsekwencji lepszej obsłudze klientów. Korzyści te pochodzą, z jednej strony,

4 kor.indd 644 kor.indd 64 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

65

z działań konkurencyjnych, związanych np. ze zwiększaniem udziału w rynku, poziomu sprzedaży, z drugiej strony – z działań kooperacyjnych, pozwalających np. na obniżanie kosztów transportu czy kosztów działań promocyjnych [Kawa i Pierański 2016].

Współpraca pozioma przedsiębiorstw logistycznych w wąskim ujęciu jest interesującym kierunkiem rozwoju branży usług logistycznych. Ciekawe są wnioski z badań prowadzonych przez C. Schmoltzi i C.M. Wallenburga [2011], którzy zauważali, że prawie 60% fi rm logistycznych współpracowało w ujęciu poziomym przynajmniej z jednym przedsiębiorstwem z branży. Wskaźnik nie-powodzeń (ang. failure rate) wynosił mniej niż 19%, gdzie średnia tego wskaź-nika dla poziomej współpracy w innych branżach wahała się między 50 a 70%. Najczęstszą formą współpracy logistycznej było stworzenie usługi, co sugeruje raczej nacisk na kwestie operacyjne niż strategiczne. Z badań autorów wynika, że choć współpraca pozioma może być uważana za czynnik przyczyniający się do redukcji kosztów, to podstawowe motywacje wskazywały na inne aspekty, tj. poprawę jakości usług i zwiększanie udziału w rynku. Z kolei F. Cruijssen, W. Dullaert i H. Fleuren [2007] wskazują współpracę w zakresie działalności pod-stawowej jako najbardziej atrakcyjny powód horyzontalnej współpracy między 3PL. Operatorzy logistyczni rozwijają sieci poziome również w celu uzyskania dostępu do komplementarnych zasobów i zdolności [Carbone i Stone 2005; Lemoine i Dagnaes 2003].

C. Schmoltzi i C.M. Wallenburg [2011] opracowali sześciowymiarową typologię współpracy logistycznej, w której wskazują na jej idiosynkratyczność (patrz tab. 3.2). Jej struktura opiera się na współpracy horyzontalnej, mającej różną charaktery-stykę w zależności od analizowanego wymiaru. Dotyczy ona konkurencji między podmiotami wytwarzającymi podobne produkty i współpracującymi w ramach wspólnej usługi logistycznej w celu osiągnięcia korzyści skali. Zaproponowana struktura może posłużyć do analizy współpracy między przedsiębiorstwami w bran-ży usług logistycznych.

Tabela 3.2. Charakterystyka poziomej współpracy przedsiębiorstw logistycznych

Typologia Rodzaje współpracy

Wymiar umowy

• „niepisane” porozumienie• umowa kontraktowa• umowa z mniejszościowym udziałem • porozumienie o wspólnym przedsięwzięciu (joint venture)

Wymiar organizacyjny • dwustronna• wielostronna

Wymiar geografi czny

• regionalny• krajowy• kontynentalny• międzynarodowy

4 kor.indd 654 kor.indd 65 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

66

Typologia Rodzaje współpracy

Wymiar usługowy

• transport drogowy• transport kolejowy• transport morski• transport lotniczy• transport intermodalny• transport o wartości dodanej

Wymiar zasobowy

• brak podobnych zasobów• podobne kompetencje rynkowe• podobna penetracja rynku• podobna struktura korporacyjna• podobne zasoby

Żródło: Na podstawie: [Schmoltzi i Wallenburg 2011, s. 563].

Przykłady koopetycji logistycznej

J. Monios, R. Bergqvist [2015] zauważyli, że współpraca pozioma jest powszech-na w segmentach morskich i lotniczych, ale w mniejszym stopniu w transporcie lądowym, ze względu na jego różne właściwości, jak: bardzo duża liczba graczy, duża konkurencyjność i mniejsza kapitałochłonność. Można jednak znaleźć wie-le egzemplifi kacji współpracy poziomej występujących w transporcie lądowym. W dalszej części tego podrozdziału znajduje się opis kilku z nich.

Przykładem współpracy konkurentów w zakresie usług KEP jest porozumienie zawarte między DHL Parcel a Posti – fi ńskim operatorem pocztowym i Bring – spółką zależną norweskiego operatora pocztowego Posten Norge. Przedsiębiorstwa w 2016 roku nawiązały współpracę, aby świadczyć usługi dostaw dla handlu inter-netowego do Skandynawii, Finlandii i państw bałtyckich. Dzięki temu DHL Parcel (światowy dostawca usług KEP) poszerzył zasięg swojej międzynarodowej sieci o sześć państw [DHL 2016].

Z kolei Grupa Integer.pl (właściciel InPostu), która swoją ekspansję realizuje poprzez współpracę z innymi fi rmami z branży usług logistycznych, nawiązała w 2014 roku strategiczną współpracę z TNT13 w zakresie obsługi logistycznej sieci paczkomatów InPost na terenie Włoch. Dzięki temu klienci TNT zyskali dostęp do nowego kanału dystrybucji paczek [Integer 2014]. InPost również nawiązał współ-pracę rok wcześniej w Polsce z fi rmą Ruch, która, poza sprzedażą prasy, świadczy usługę nadawczo-odbiorczą paczek w sieci swoich kiosków. Zbudowane konsor-cjum umożliwiło zdobycie kontraktu na obsługę wymiaru sprawiedliwości. Dzięki temu InPost uzyskał dostęp do 5,5 tys. punktów nadawczo-odbiorczych. Sojusz ten jednak nie tylko nie przyniósł spodziewanych efektów, ale również doprowadził

13 W 2016 roku TNT zostało przejęte przez FedEx.

cd. tabeli 3.2

4 kor.indd 664 kor.indd 66 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

67

do konfl iktu między stronami. Ostatecznie w 2015 roku porozumienie zostało zerwane, a fi rma InPost poszukała innych partnerów do współpracy [PAP 2015].

W 2014 roku InPost zaproponował współpracę swojemu największemu konku-rentowi – Poczcie Polskiej. Przedstawiciele fi rmy chcieli uruchomić w placówkach operatora pocztowego swoje punkty awizacyjne, które miały pełnić funkcję przyj-mowania, przechowywania i wydawania niedoręczonych przesyłek. Dzięki temu InPost uzyskałby dostęp do kilku tysięcy placówek, a Poczta Polska nowe źródło przychodu. Przedstawiciele obu przedsiębiorstw nie mogli jednak dojść do porozu-mienia i idea największego w polskiej branży usług logistycznych koopetycyjnego związku nie została wdrożona [Zatoński 2014].

Innym przykładem była propozycja współpracy między Grupą PKP Cargo a chińskim Zhengzhou International Hub dotycząca utworzenia spółki joint ven-ture, która ma się zająć kolejowym transportem kontenerów między środkowymi Chinami a Europą. Głównym celem przedsięwzięcia jest zwiększenie wymiany towarowej dzięki kolei między Chinami a Polską. Kluczowy element zawartego porozumienia to rozbudowa terminalu przeładunkowego w Małaszewiczach na granicy polsko-białoruskiej [Marszycki 2015].

Przykład współpracy poziomej, która nie zakończyła się sukcesem, stanowi po-rozumienie między Pekaes a ET Logistik w 2013 roku. Dotyczyła ona tylko wąskiego zakresu usług – obsługi krajowych przesyłek drobnicowych. Pozostałe działania na rynku krajowym i międzynarodowym miały być realizowane przez obie fi rmy niezależnie. Firmy wspólnie szukały nowych rozwiązań technologicznych i orga-nizacyjnych, które miały umożliwić kształtowanie procesów operacyjnych zgodnie z wymogami zrównoważonego rozwoju. Promowano ją jako klaster spedycyjno--logistyczny [Kostecka 2013], chociaż była to tylko bilateralna umowa. Umowa jednak została rozwiązana za porozumieniem stron w 2014 roku.

3.4. Relacje sieciowe w branży usług logistycznych

Kilkanaście lat temu przedsiębiorstwa skierowały swoją uwagę na rozwój relacji w łańcuchu dostaw. Wiele fi rm rozszerzyło wówczas działania logistyczne poza strukturę swojej organizacji [Gunasekaran i Ngai 2005]. W tym rozszerzeniu po-mocni okazali się zewnętrzni dostawcy, czyli przedsiębiorstwa logistyczne i ich usługi w zakresie logistyki kontraktowej [Sohail i Sohal 2003]. Dzięki temu fi rmy logistyczne stały się częścią istniejących lub dopiero powstających sieci międzyor-ganizacyjnych. Przedsiębiorstwa logistyczne mogły więc pasywnie należeć do sieci, które składały się z innych przedsiębiorstw z branży usług logistycznych, ale także do tych spoza branży, np. organizowanych przez producentów, sieci handlowe. Z czasem jednak same przedsiębiorstwa logistyczne zaczęły takie sieci aktywnie

4 kor.indd 674 kor.indd 67 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

68

tworzyć. W dalszej części tego podrozdziału zostanie przedstawiona pasywna i ak-tywna rola przedsiębiorstw logistycznych w relacjach sieciowych. Przypomnijmy, że zgodnie z przytoczoną w podrozdziale 1.2 defi nicją, relacje sieciowe to oddzia-ływania między co najmniej trzema odrębnymi organizacjami, w których dochodzi do wymiany informacyjnej, materialnej lub energetycznej. Wymiana te cechuje się zaangażowaniem i wzajemnością stron [Czakon 2005a, s. 13].

Przedsiębiorstwo logistyczne znajdujące się między dwiema stronami transakcji, odgrywa zazwyczaj istotną rolę w tym układzie, ponieważ przekazuje informacje swojemu zleceniodawcy, które otrzymuje od końcowego klienta [Maltz i Ellram 1997]. Powoduje to swoiste przedłużenie łańcucha dostaw, a przedmiotem analizy relacji staje się triada, a nie tylko związek dwustronny.

B.R. Barringer i J.S. Harrison [2000] wymieniają sześć rodzajów relacji między-organizacyjnych, w które przedsiębiorstwa logistyczne mogą być zaangażowane. Są to wspólne przedsięwzięcia (ang. joint venture), sieci, konsorcja, alianse, stowa-rzyszenia handlowe i rady dyrektorów (ang. interlock directories). Z badań wynika, że fi rmy produkcyjne i globalni dostawcy usług logistycznych tworzą strategiczne alianse w celu odpowiedniej konfi guracji łańcucha dostaw, który zwiększa wydaj-ność i obniża koszty [Bhatnagar i Viswanathan 2000]. Dotyczy to w szczególno-ści współpracy w zakresie prognozowania, gdyż fi rmy wydają dużo środków na reagowanie na nieprzewidziane warunki [Stank i House 2001]. Jednak potencjał służący zwiększeniu efektywności nie kończy się na współpracy w zakresie prognoz. Firmy tworzą większą wartość przez współpracę z wykorzystaniem wiedzy i innych zasobów [Stefansson 2006].

Branża logistyczna, której podmioty obsługują przedsiębiorstwa obecne na glo-balnych rynkach, obejmuje rozległe operacje i sieci zaopatrujące swoich klientów w materiały lub produkty i zajmujące się dystrybucją produktów na całym świecie [Wagner 2009]. Struktura sieciowa przedsiębiorstwa logistycznego umożliwia bo-wiem wzrost wydajności obsługi logistycznej rozległych systemów dostaw klientów prowadzących działalność międzynarodową [Sadowski i Lichocik 2015]. Według T. Skjoett-Larsen [2000] fi rma logistyczna wykorzystuje sieć w celu stworzenia konkurencyjnej, korzystnej pozycji, a jest to możliwie dzięki ustanawianiu nowych relacji, poszukiwaniu nowych partnerów i podejmowaniu nowych inwestycji.

A. Sadkowski i G. Lichocik [2015] podkreślają, że współczesna architektura pro-cesów logistycznych bazuje na strukturach sieciowych i wykorzystaniu potencjału, które dostarcza teoria sieci. Struktury sieciowe zdominowały obecnie wszystkie podstawowe obszary logistyki, a nowoczesne międzynarodowe fi rmy logistyczne coraz częściej opierają swoje funkcjonowanie na współdziałaniu sieciowym.

M. Kramarz i W. Kramarz [2012] nazywają nawet sieci, które są tworzone przez współpracę usługodawców logistycznych, sieciami logistycznymi. Sieci logistyczne dla przedsiębiorstw logistycznych mają jednak trochę inne znaczenie w literaturze przedmiotu niż sieci międzyorganizacyjne. Według J. Witkowskiego [2003, s. 19]

4 kor.indd 684 kor.indd 68 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

69

sieć logistyczna to „[...] grupa niezależnych fi rm konkurujących i kooperujących w celu poprawy sprawności i efektywności przepływu produktów i towarzyszących im informacji zgodnie z oczekiwaniami klientów”. Strukturę sieci logistycznej tworzy więc zbiór takich podmiotów, jak: dostawcy surowców, producenci, hur-townicy i odbiorcy, którzy są powiązani relacjami [Jacyna-Gołda 2014, s. 4680]. Uczestnikiem takiej sieci może, ale nie musi, być przedsiębiorstwo logistyczne. W ramach wspomnianej struktury realizowane są procesy związane z przepływem rzeczy i informacji – zaczynając od pozyskania surowców, a kończąc na dostarcze-niu produktu fi nalnego do nabywcy. Natomiast w sieciach międzyorganizacyjnych współpraca dotyczy nie tylko przepływu rzeczy i informacji, ale także innych dzia-łań, np. wymiany wiedzy, wspólnych akcji marketingowych, opracowania oferty. W tym przypadku przedsiębiorstwa logistyczne mogą nie tylko być uczestnikiem takiej sieci, ale także aktywnie ją tworzyć.

Przedsiębiorstwa logistyczne, które oferują swoje usługi na arenie międzynaro-dowej, składają się z wielu przedstawicielstw, spółek zależnych i spółek partnerskich. Wraz z rozwojem dokonują fuzji i przejęć innych podmiotów [Radziejowska 2011]. Poza tym, chcąc realizować kompleksowe usługi logistyczne, nawiązują współpracę z wieloma podmiotami, świadczącymi często usługi konkurencyjne. W efekcie po-wstają przedsiębiorstwa, które tworzą wielorakie relacje o charakterze sieciowym.

Najwięksi operatorzy logistyczni tworzą grupy partnerskich przedsiębiorstw [Radziejowska 2011], funkcjonujących pod tą samą marką, wykorzystujących wspólnie sieć operacyjną w postaci środków transportowych, magazynów i ter-minali przeładunkowych. Dzięki temu osiągają efekty skali w postaci niższych kosztów oraz korzyści zakresu w postaci bogatszej oferty zgodnie z koncepcją one stop shopping.

W podrozdziałach 3.2 i 3.3 zostały opisane przykłady współdziałania między przedsiębiorstwami branży usług logistycznych. Są to przede wszystkim porozumie-nia bilateralne. Coraz częściej wyłaniają się również porozumienia wielostronne, które nie mają charakteru hierarchicznego i kapitałowego, ale przybierają postać struktur organizacyjno-instytucjonalnych. Mowa o sieciach międzyorganizacyj-nych, mogących przyjmować mniej lub bardziej formalny charakter. W kolejnych podrozdziałach zostaną opisane formalne sieci międzyorganizacyjne. Można je zidentyfi kować w branży usług logistycznych. Są to alianse i klastry.

3.5. Alianse

Alians to, najogólniej, związek między przedsiębiorstwami, a jego zamierzeniem jest osiągnięcie zbiorczego celu. Według M. Romanowskiej [1997, s.14] „[...] to różne formy współpracy między aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami, którzy

4 kor.indd 694 kor.indd 69 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

70

zdecydowali się wspólnie prowadzić jakieś przedsięwzięcie lub rodzaj działalno-ści, łącząc i koordynując swoje zasoby, środki i umiejętności”. Przedsiębiorstwa, tworząc lub przystępując do aliansu, wchodzą więc w powiązania kooperacyjne z konkurentami. To tzw. wąskie ujęcie aliansu. W literaturze można znaleźć szersze traktowanie tego pojęcia, w którym zwiększa się zakres relacji przedsiębiorstwa. Według W. Sroki [2012, s. 50] w szerokim znaczeniu alians może być zawierany „[...] zarówno z dostawcami (odbiorcami), jak i obecnymi lub potencjalnymi kon-kurentami”.

Z defi nicji w szerszym znaczeniu wynika, że prawie każda umowa o współpracę z podmiotami niebędącymi bezpośrednimi rywalami może być aliansem. Takie ujęcie ma pewne konsekwencje dla prowadzonych wywodów. Należy więc na po-czątku badania określić, które z podejść zostanie wykorzystane.

W przypadku logistyki można również zaobserwować dwojakie traktowanie aliansów. Szerokie podejście stosują w swoich pracach tacy autorzy, jak: D.J. Bower-sox [1990], D. Andersson [1995], R. Bhatnagar i S. Viswanathan [2000] oraz P. Bag-chi i H. Virum [1996]. Ci ostatni pod pojęciem aliansu logistycznego rozumieją ścisłą i długoterminową relację między klientem a dostawcą usług logistycznych. Obie strony uczestniczą w projektowaniu i opracowywaniu efektywnych rozwią-zań logistycznych. Cel związku stanowi opracowanie układu, w którym każda ze stron wygrywa (ang. win-win) [Bagchi i Virum 1996]. Klient jest traktowany jako odbiorca usługi logistycznej. Alians logistyczny w szerszym znaczeniu dotyczy więc współpracy przedsiębiorstwa, np. z produkcyjną lub handlową fi rmą logistyczną. Natomiast według badaczy wykorzystujących wąskie podejście [Lieb, Millen i Was-senhove 1993; Carbone i Stone 2005; van Hoek 2001] alians dotyczy współpracy przedsiębiorstwa logistycznego z jego konkurentami.

W celu rozróżnienia tych dwóch podejść V. Carbone i M.A. Stone [2005] wska-zują na pionowe i poziome alianse. Te pierwsze są zawierane między klientem a operatorem logistycznym, drugie – między dostawcami usług logistycznych. Należy jednak zauważyć, że opisane przez autorów cechy pionowych aliansów są tożsame z cechami logistyki kontraktowej, w której klient wiąże się umową z ope-ratorem logistycznym.

Podsumowując rozważania nad rozumieniem hasła „alians” przez badaczy, należy stwierdzić, że niezależnie od traktowania aliansu współpraca między przed-siębiorstwami wpływa na sytuację innych konkurentów, dostawców lub klientów w obrębie tej samej lub pokrewnej branży [Romanowska 1997, s. 15 i 63].

W tym opracowaniu zdecydowano się na wykorzystanie wąskiego podejścia do aliansów (alianse poziome). Uwaga zostanie skupiona na aliansach między przed-siębiorstwami logistycznymi, które są wobec siebie aktualnymi lub potencjalnymi konkurentami. Dodatkowym kryterium odróżniającym alians od innych rodzajów współdziałania będzie wielostronność relacji, a więc oddziaływanie między co najmniej trzema odrębnymi organizacjami.

4 kor.indd 704 kor.indd 70 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

71

Członkowie aliansu współpracują ze sobą w sposób formalny i nieformalny. Ta współpraca przyjmuje różne formy organizacyjno-prawne, jak: porozumienia bez powoływania odrębnych organizacji, spółki typu joint ventures, wykup akcji mniej-szościowych lub wzajemna wymiany akcji [Sroka 2012, s. 50]. Analizując literaturę przedmiotu, można dostrzec, że w ostatnim czasie alianse stają się coraz bardziej popularnym rozwiązaniem strategicznym w branży usług logistycznych i zyskują coraz większe zainteresowanie wśród badaczy [Cruijssen, Dullaert i Fleuren 2007]. Fuzje i przejęcia są nadal powszechnym zjawiskiem i sposobem na zdobycie no-wych rynków czy rozszerzenie działalności [Skjott-Larsen 2000], ale to alianse cechuje autonomia wśród uczestników i stosunkowo większa łatwość wycofania się ze związku. Przejęcie innych organizacji wymaga najczęściej znacznego kapi-tału oraz wiąże się ze skomplikowaną integracją organizacyjną i informatyczną. Dzięki aliansom przedsiębiorstwa logistyczne rozszerzają skalę swojej działalności międzynarodowej i łatwiej planują swoją ekspansję oraz dalszą internacjonalizację. Mogą więc powstać stosunkowo szybko sieci stworzone przez przedsiębiorstwa, które oferują podobne usługi, ale świadczą je w różnych obszarach geografi cznych. Strategia „działania w pojedynkę” okazuje się często nie tylko kosztowna, ale wiąże się też z ryzykiem, że operator logistyczny nie pozyska tak szybko lokalnej wiedzy związanej ze środowiskiem społecznym, kulturowym, politycznym, prawnym i eko-nomicznym niezbędnej na rynku zagranicznym. Alianse poziome są jednym ze sposobów podziałów kosztów i ryzyka oraz zwiększenia elastyczności operacyjnej [Carbone i Stone 2005, s. 504–505].

Alianse przyczyniają się również do zwiększenia zakresu usług. Dzięki temu fi rmy logistyczne mogą zaoferować swoim klientom większe możliwości w zakresie ich łańcucha wartości [Gilmore i Pine 1997]. R.I. van Hoek [2001, s. 15] wskazuje, że podstawowym uzasadnieniem ekspansji poziomych aliansów logistycznych w łańcuchu dostaw jest dostosowywanie oferty produktów dla klientów. W alian-sach powstają wspólne usługi dla całej sieci, projektowane i sprzedawane według jednolitych standardów. Jest to jednak długotrwałe przedsięwzięcie i uzależnione od zaangażowania poszczególnych przedsiębiorstw [Sadkowski i Lichocik 2015]. Sojusze są więc atrakcyjne dla przedsiębiorstw logistycznych, gdy koszty rozwoju nowych usług i rozwiązań dla klientów są zbyt wysokie dla pojedynczej fi rmy. Z przeprowadzonych badań empirycznych wynika, że fi rmy logistyczne, rozważając udział w aliansach poziomych, biorą pod uwagę takie argumenty, jak: obniżenie kosztów, usprawnienie usług i ochrona pozycji rynkowej przed innymi podmiotami [Cruijssen, Dullaert i Fleuren 2007, s. 23].

Należy również pamiętać, że czasami przedsiębiorstwa są zmuszone do rezygna-cji z aliansu, np. gdy jedna z nich zostanie przejęta przez inny podmiot. Zazwyczaj ma to miejsce, gdy podmioty aliansu uzupełniają swoje usługi o zakres geografi czny, a przejmujące przedsiębiorstwo jest spoza aliansu i oferuje już dostęp do wielu ryn-ków zagranicznych. Przykładem było przejęcie fi rmy Danzas przez Deutsche Post,

4 kor.indd 714 kor.indd 71 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

72

które zakończyło współpracę między Danzas i DFDS, umożliwiając fi rmie Danzas dostęp do sieci w Europie Północnej i Zachodniej [Carbone i Stone 2005, s. 505].

Nie wszystkie alianse w branży usług logistycznych odnoszą sukces. F. Cruijssen, W. Dullaert i H. Fleuren [2007, s. 31–32] zwracają uwagę, że większość publikacji dotyczy zalet aliansów logistycznych i koncentruje się na pozytywnych studiach przypadków. Natomiast aż 70% rozpoczętych aliansów kończy się niepowodzeniem. Powodem tego jest oportunizm członków aliansu, problem z podziałem zysku, utrudniona koordynacja i integracja informatyczna oraz inne cele strategiczne. Poza tym fi rmy mają trudności ze zmianą sposobu myślenia i dostosowaniem się do kultury oraz zachowania innych podmiotów.

W branży usług logistycznych można wyróżnić wiele aliansów o różnej skali i zasięgu działania. W dalszej części tego podrozdziału zaprezentowano kilka z nich. Dodatkowo na końcu przedstawiono przykłady pozostałych form współpracy poziomej w branży usług logistycznych.

Przykłady aliansów w branży usług logistycznych

Przykładem aliansu w branży usług logistycznych jest Europejska Sieć Produktów Spożywczych (ang. European Food Network), która zrzesza konkurujących ze sobą operatorów logistycznych. Jej zadaniem jest kompleksowa usługa logistyczna dla branży produktów spożywczych w Europie. Jeden z powodów zawiązania tego sojuszu jest zwiększająca się wymiana produktów spożywczych, w tym głównie w temperaturze kontrolowanej na terenie większości krajów Europy [Sadkowski i Lichocik 2015]. Pojedynczym, nawet dużym operatorom logistycznym, trudno obsłużyć klientów w wymiarze transeuropejskim ze względu na bardzo duże na-kłady inwestycyjne związane z samodzielnym rozwojem sieci logistycznej.

Alians powstał dzięki wzajemnemu zaufaniu fi rm logistycznych o długiej i nie-nagannej historii działalności na rynkach regionalnych. Razem tworzy je dwuna-stu dostawców usług logistycznych, w tym dwaj najważniejsi – Raben i Dachser. Wszystkie fi rmy są czołowymi specjalistami w logistyce w tych częściach Europy, w których mają dostęp do infrastruktury, dostawców i klientów.

W ramach aliansu opracowano szereg produktów pod nazwą Vivengo. To ustandaryzowany zakres usług przewozowych dostosowanych do potrzeb klientów przemysłu spożywczego. Dzięki integracji informatycznej partnerzy aliansu mogą oferować swoim klientom usługi, w których zapewnia się krótki i terminowy czas dostawy [Dachser 2014]. Ponadto, jak zauważa menedżer jednego z członków Euro-pean Food Network, „[…] możliwość udziału w silnej sieci nie tylko otwiera drogę do najważniejszego dla Polski partnera handlowego, ale także do całej północnej, zachodniej i południowej Europy. Tworzy także nową perspektywę dla naszych klientów. I to właśnie oni odniosą największe korzyści ze współpracy operatorów” [Przybylski 2014, s. 1].

4 kor.indd 724 kor.indd 72 2017-03-24 13:02:472017-03-24 13:02:47

73

Warto zwrócić uwagę, że współpraca dotyczy tylko obsługi logistycznej pro-duktów spożywczych. Przykładowo Raben i Dachser w dostawach produktów przemysłowych nadal będą bezpośrednio konkurować. Znamienne jest jednak to, że jak przyznają twórcy sojuszu, „kooperację wymusili zleceniodawcy” [Przybylski 2014, s. 1]. Świadczy to o mało proaktywnym działaniu przedstawicieli branży oraz o niskim jeszcze poziomie świadomości zalet takich rozwiązań.

Kolejnym aliansem, ale o większej skali, jest World Freight Alliance (WFA – Światowy Alians Frachtowy). To jedna z największych (obejmuje 33 fi rmy z 80 kra-jów) i najdłużej (została założona w 2003 roku) działających na świecie organizacji w branży. Składa się z globalnej sieci partnerów, która oferuje pełną gamę usług, w tym spedycję, odprawy celne, logistykę, magazynowanie, fi skalizację i usługi kurierskie. Celem organizacji jest długoterminowa współpraca z innymi doświad-czonymi fi rmami, aby zapewnić kompleksowe usługi na całym świecie. Należą do niej m.in.: ABC European Air + Sea Cargo Distribution, ACEX, PostNord, Universal Global Logistics [www.wfalliance.com]. Wymieniony ACEX jest również aliansem, ale zrzeszającym fi rmy w Rosji.

Innym ogólnoświatowym sojuszem, składającym się z doświadczonych i profe-sjonalnych fi rm spedycyjnych oraz logistycznych, jest Global Freight Forwarding Group (Globalna Grupa Spedycyjna). Powstał w 2005 roku w celu zjednoczenia podobnych fi rm średniej wielkości pod jednym sztandarem światowej organizacji i walki z coraz większą konsolidacją w branży, którą od lat przeprowadzają mię-dzynarodowe koncerny logistyczne. Składa się z 78 członków działających w 175 miastach na świecie [www.acexgroup.net]. Obejmuje usługi w zakresie transportu lotniczego, morskiego, drogowego, międzynarodowych transakcji gospodarczych (np. usługi celne), magazynowania i dodatkowe czynności, takie jak: zarządzanie zapasami, montaż, testowanie produktów, kompletację, pakowanie itp. [www.gff --group.com].

W transporcie lotniczym można wymienić AirCargoGroup (ACG), która jest globalnym stowarzyszeniem skupiających niezależnych pośredników i integratorów w zakresie międzynarodowych usług frachtu lotniczego. Obejmuje ponad 170 linii lotniczych i 200 lotnisk z 60 krajów [www.aircargogroup.com].

Kolejnym aliansem, ale o zasięgu krajowym, jest Logistics Alliance Germa-ny (Alians Logistyczny Niemiec). To partnerstwo publiczno-prywatne pomiędzy Ministerstwem Transportu i Cyfrowej Infrastruktury Niemiec (niem. Bundesmi-nisterium für Verkehr und Digitale Infrastruktur) oraz niemieckimi przedstawicie-lami branży usług logistycznych, którzy należą do największych dostawców usług logistycznych z doświadczeniem w logistyce branżowej, kontraktowej, zamówień i dystrybucji we wszystkich gałęziach transportu. Alians ma charakter pionowy, ponieważ należą do niego klienci i dostawcy przedsiębiorstw logistycznych. Za-daniem aliansu jest łączenie uczestników z doświadczonymi przedsiębiorstwami logistycznymi, władzami samorządowymi, stowarzyszeniami logistycznymi oraz

4 kor.indd 734 kor.indd 73 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

74

jednostkami badawczo-rozwojowymi. Do członków należą m.in.: Deutsche Bahn, Deutsche Post, Duisport, Krone, Hafen Hamburg, Huawei, Schmitz Cargobull, SSI Schaeff er, TimoCom [www.logistics-alliance-germany.com].

Wymienione alianse (Europejska Sieć Produktów Spożywczych, WFA, ACG itd.) są przykładami sojuszów, które powstały głównie na potrzeby operacyjne obsługi klientów. W branży usług logistycznych są też porozumienia (najczęściej w formie związków, stowarzyszeń), a ich celem jest troska o wspólne interesy, np. w zakresie polityki transportowej w Europie. Przykłady takich form wielostronnej współpracy znajdują się w tabeli 3.3.

Tabela 3.3. Przykłady pozostałych rodzajów współpracy wielostronnej przedsiębiorstw logistycznych w formie związków lub stowarzyszeń

Nazwa i adres www OpisAlliance for European Logisticswww.logistics-alliance.eu

Związek ma na celu stworzenie platformy do bliższej współpracy z decyden-tami odpowiedzialnymi za kwestie prawne i organizacyjne, dzięki wymia-nie najlepszych praktyk, współfi nansowania projektów pilotażowych oraz badań w zakresie logistyki. Członkami są fi rmy logistyczne (DHL, Hapag--Lloyd, Duisport), technologiczne (Motorola Solutions, SAP) i produkcyjne (BASF, Michelin)

FIATAwww.fi ata.com

FIATA (fr. Fédération Internationale des Associations de Transitaires et Assimilés) ma status doradczy przy Radzie Gospodarczej i Społecznej (ECOSOC), Organizacji Narodów Zjednoczonych, Konferencji Narodów Zjednoczonych ds. Handlu i Rozwoju (UNCTAD) i Komisji ONZ ds. Mię-dzynarodowego Prawa Handlowego (UNCITRAL). Została założona 90 lat temu, i reprezentuje obecnie ok. 40 tys. spedytorów i fi rm logistycznych ze 150 krajów

Polska Izba Spedycji i Logistykiwww.pisil.pl

Izba ma za zadanie reprezentować interesy jej członków wobec organów władzy i administracji państwowej, organów samorządu terytorialnego oraz wobec międzynarodowych organizacji spedytorów, załadowców, przewoź-ników lub innych. Należy do organizacji FIATA

Forum Przewoźników Ekspresowychwww.fpe.net.pl

Celem związku jest łączenie sił oraz koordynacja starań jego członków na rzecz uporządkowania przepisów prawa regulującego zasady działania rynku przesyłek ekspresowych, a także odpowiednia promocja usług wśród klientów. Do związku należą przedsiębiorstwa zajmujące się ekspresowym dostarczaniem dokumentów i paczek, takie jak: DHL, UPS, FedEx, DPD, GLS.  Zagranicznymi odpowiednikami stowarzyszeń reprezentujących operatorów KEP są European Express Association [www.euroexpress.org] i Global Express Association [www.global-express.org]

Członkowie związków i stowarzyszeń są bezpośrednimi rywalami, ale ich re-prezentujących menedżerów łączą kontakty interpersonalne, często przeradzające się w długoterminowe relacje, które mogą być podstawą do stworzenia aliansu między przedsiębiorstwami.

4 kor.indd 744 kor.indd 74 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

75

3.6. Klastry

Struktury organizacyjne, które tworzą lub w których biorą udział przedsiębiorstwa z branży usług logistycznych, przyjmują, poza aliansami, coraz częściej postać klastra [Sheffi 2013; Chung 2009]. Klastry to geografi czne skupiska wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świad-czących usługi, fi rm działających w pokrewnych sektorach i związanych z nimi instytucji (np. uniwersytetów, jednostek badawczo-rozwojowych oraz stowarzyszeń branżowych) w poszczególnych dziedzinach, konkurujących między sobą, ale także współpracujących [Porter 2001, s. 248]. Geografi czny zasięg klastra może obejmować pojedyncze miasto, aglomerację, kraj czy nawet grupę krajów. Zdaniem M.E. Portera [2001, s. 255], klastry „[…] wychwytują ważne powiązania, komple-mentarność oraz przepływy technologii, umiejętności, informacji, marketingu i potrzeby klientów, przekraczające granice fi rm i sektorów”.

W klastrach związanych z logistyką, podobnie jak w aliansach, można wyróżnić dwa podejścia: pionowe i poziome. W tym pierwszym przedsiębiorstwo logistyczne pełni rolę wspierającą dla pozostałych przedsiębiorstw (np. w łańcuchu dostaw), natomiast w drugim występują w większości przedsiębiorstwa z branży usług lo-gistycznych. Klastrów, w których fi rmy logistyczne znajdują się obok pozostałych przedsiębiorstw z łańcucha wartości, jest najwięcej. Klastry tworzone przez przed-siębiorstwa logistyczne są znane jako „wioski logistyczne” (ang. logistics villages) w Niemczech, „parki dystrybucyjne” (ang. distribution parks) w Japonii, „platformy logistyczne” (ang. logistics platforms) w Hiszpanii i pod wieloma innymi nazwami na całym świecie.

W tym opracowaniu skupiono uwagę na klastrach organizowanych przez pod-mioty branży usług logistycznych (podejście poziome). Z uwagi na to, że klastry stanowią specyfi kę geografi cznej ko-lokalizacji sieci, to jako kryterium odróżniające je od innych form współdziałania przyjęto wielostronność relacji, a więc oddzia-ływanie między co najmniej trzema odrębnymi organizacjami.

Klastry logistyczne można sklasyfi kować na podstawie różnych kryteriów, np. ze względu na rodzaj dominującej gałęzi transportowej, zasięg, funkcjonalność. Wśród klastrów zorientowanych na rodzaj transportu można wyróżnić [Sheffi 2013, s. 476]:• lotnicze parki logistyczne: Memphis Airport; Alliance Airport w Fort Worth,

Texas; Hong Kong International Airport; Schiphol Airport w Holandii; Frankfurt Main Airport w Niemczech i Changi Airport w Singapurze;

• morskie parki logistyczne: Port Rotterdam; Elizabeth, New Jersey; Los Angeles--Long Beach w USA; Singapore Port; Dubai Maritime City;

• kolejowe parki logistyczne: BNSF Logistics Park-Chicago; the Union Pacifi c w Dallas;

4 kor.indd 754 kor.indd 75 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

76

• drogowe parki logistyczne – zazwyczaj nie istnieją w odosobnieniu i pełnią funkcję wspierającą dla pozostałych parków logistycznych oraz klastrów bizne-sowych zdominowanych przez inne gałęzie przemysłu.Ze względu na zasięg występują klastry [Sheffi 2013, s. 476]:

• międzynarodowe – większość parków portowych i lotniczych; pozostałe parki mogą również obsługiwać znaczną część ładunków międzynarodowych, ponie-waż towar przewożony w każdym kraju może pochodzić lub być wysyłany za granicę, przykładowo porty śródlądowe mogą służyć jako centra dystrybucji międzynarodowych przesyłek kontenerowych;

• regionalne – służą do obsługi regionalnych potrzeb dystrybucyjnych, można tu wymienić Zaragoza Logistics Park, PLAZA na Półwyspie Ibersyjskim lub Greater Richmond Logistics w Virginii;

• miejskie – zazwyczaj tworzone poza dużymi aglomeracjami, ich rolą jest za-rządzanie odbiorem i dostawą towarów do i z obszaru miejskiego; takie klastry sąsiadują niemal ze wszystkimi większymi miastami, jak Nowy Jork, albo na znacznie mniejszą skalę, np. Lyon we Francji, gdzie znajduje się centrum dys-trybucyjne obsługujące produkty rolno-spożywcze.Natomiast podział klastrów ze względu na funkcjonalność można przedstawić

następująco [Sheffi 2013, s. 476]:• specjalne strefy ekonomiczne:

– strefy wolnego handlu – obszary o szczególnych procedurach celnych; w ta-kich miejscach towary, które są importowane, a następnie ponownie wywie-zione, nie podlegają opodatkowaniu;

– logistyczne parki celne – zbiór obiektów magazynowych, w których impor-towane towary mogą być przechowywane bez opłaconego cła tak długo, jak długo nie zostaną „zwolnione” do kraju przeznaczenia; wiele parków logistycznych może mieć na swoim terenie magazyn celny, zazwyczaj są one w pobliżu portów i lotnisk;

– strefa wolnego handlu – specyfi czny obszar, a czasem nawet wirtualne „stre-fy”, które zapewniają szereg subsydiów eksportowych przekazanych przez rząd;

• wyspecjalizowane produktowo parki logistyczne – specjalizują się w konkret-nych grupach produktowych, jak: żywność, elektronika, chemikalia itp.; takie parki logistyczne wspierają odpowiednie klastry biznesowe;

• wyspecjalizowane usługowo parki logistyczne – specjalizują się w usługach, takich jak: magazynowanie i dystrybucja o kontrolowanej temperaturze, dys-trybucja towaru „luzem” (np. ziarna, płyny), magazynowanie towarów niebez-piecznych.W klastrach logistycznych przedsiębiorstwa upatrują wiele zalet, zarówno dla

fi rm logistycznych, jak i przedsiębiorstw korzystających z ich usług. Klastry umoż-liwiają m.in. [Bosona i Gebresenbet 2011, s. 294]:

4 kor.indd 764 kor.indd 76 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

77

• stworzenie skoordynowanego transportu produktów i zredukowanie odległości oraz czasu dostaw, dzięki optymalizacji tras;

• zwiększenie obszaru rynkowego dla klientów; • zredukowanie kosztów i zwiększenie konkurencyjności; • wzmocnienie partnerstwa między producentami, dystrybutorami, detalistami

i klientami;• sprzyjanie wymianie wiedzy, doświadczeń i informacji.

Korzyści w postaci większego efektu skali, zakresu, gęstości i częstotliwości osiągane są w przypadku transportu. Współpraca w ramach klastra znacznie re-dukuje jego koszty, które są istotną częścią kosztów operacyjnych przedsiębiorstwa [Murray 2016]. Według różnych szacunków stanowią one jedną trzecią kosztów logistycznych [Tseng, Yue i Taylor 2005; Ślusarczyk i Kot 2013; Michałowska 2013].

Klastry logistyczne mają duże znaczenie dla małych i średnich przedsiębiorstw, w szczególności w zakresie nawiązywania kontaktów i współpracy między fi rmami oraz instytucjami. Ułatwiają organizacyjne uczenie się i umożliwiają czerpanie korzyści z ekonomii skali i zakresu, przy zachowaniu elastyczności. Tego rodzaju podmioty często przynależą do klastrów, bo dzięki temu mogą sobie poradzić z problemem ograniczonych zasobów. Bliskość geografi czna, jak również powią-zania między współpracującymi i konkurującymi podmiotami klastra, zapewniają fi rmom korzyści w postaci niższych kosztów, dostępu do rzadkich zasobów tech-nologicznych czy bardziej intensywnego transferu wiedzy. Ponadto uczestnictwo w klastrach przyczynia się do poprawy innowacyjności fi rm [Keller, Markmann i Heiko 2015, s. 16].

W branży usług logistycznych można wyróżnić wiele klastrów o różnej skali, funkcjach i zasięgu działania. W dalszej części tego podrozdziału zaprezentowano kilka z nich.

Przykłady klastrów w branży usług logistycznych

Jednym z najstarszych klastrów w branży usług logistycznych jest klaster w Padbor-gu (Padborg Transport and Logistics Centre). Padborg znajduje się w południowej Jutlandii przy granicy z Niemcami. Jego początki sięgają 1920 roku, gdy powstał tam punkt kontroli granicznej na granicy duńsko-niemieckiej ze stacją kolejową. Obecnie to jeden z największych węzłów komunikacyjnych w Danii. Około 200 fi rm transportowych i przedsiębiorstw związanych z obsługą zajmuje powierzch-nię 5 km2 w Padborgu obok europejskiej autostrady E45 – głównego korytarza ruchu między krajami skandynawskimi a resztą Europy. Miasto jest największym ośrodkiem transportu dla żywności w Europie Północnej i Środkowej, ponadto 25% duńskich zdolności operacyjnych w zakresie chłodnictwa produktów znajduje się w Padborgu [EMCC 2008]. Na terenie Padborga znajduje się kompleksowa infra-struktura niezbędna do obsługi przedsiębiorstw logistycznych. Są tam magazyny,

4 kor.indd 774 kor.indd 77 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

78

stacje naprawcze i obsługi pojazdów, stacje benzynowe, motele oraz restauracje, które są otwarte 24 godziny na dobę. Władze Padborga uczestniczą w procesie roz-woju klastra przez wspieranie inwestycji, a także działania edukacyjne i szkoleniowe. Klaster jest największym pracodawcą w mieście i okolicy, a większość padborskich przedsiębiorstw jest związana z transportem i logistyką [Alwasiak 2010].

Inny przykład klastra stanowi Lipsk-Halle (Netzwerk Logistik Leipzig-Halle). Powstał on z inicjatywy 20 podmiotów w 2008 roku na ternie lotniska Lipsk-Halle. Obecnie składa się ze 124 członków, którzy reprezentują podmioty branży logi-stycznej, administracji publicznej, instytucji naukowych i edukacyjnych. Celem klastra Lipsk-Halle jest wsparcie regionalnej branży TSL i całej logistyki regionu Lipsk-Halle przez lepsze dopasowanie oferty logistycznej do potrzeb regionu. Reprezentuje interesy fi rm logistycznych wobec przedstawicieli gospodarczych i politycznych, jak również oferuje konkretne doradztwo i wsparcie. Współdziała z agencjami zatrudnienia, biurami pośrednictwa pracy oraz fi rmami szkoleniowy-mi. Ponadto współpracuje ze związkami zawodowymi i stowarzyszeniami z branży logistycznej, regionalnymi sieciami gospodarczymi, a także innymi stowarzysze-niami z branży przemysłu i handlu [www.logistik-leipzig-halle.net]. 

Kolejnym przykładem klastra w Europie jest Luksemburski Klaster Logistyczny (Cluster for Logistics Luxembourg), który został założony w 2008 roku. Składa się z 76 członków, a wśród nich są przedsiębiorstwa logistyczne, dostawcy usług, prze-mysłu, administracja publiczna oraz ośrodki naukowe i badawcze. Jego zadaniem jest poprawa konkurencyjności regionu Luksemburga. Klaster reprezentuje interesy wszystkich swoich członków poprzez wyrażanie wspólnego stanowiska w związku z przyszłym rozwojem Luksemburga jako ważnego węzła logistycznego w Europie. Zachęca swoich członków do innowacji i rozwijania umiejętności logistycznych jako głównego czynnika konkurencyjności. Klaster jest członkiem Europejskiego Towarzystwa Logistycznego [www.clusterforlogistics.lu].

W obszarze Beneluksu znajduje się jeszcze wiele innych klastrów, np. Klaster Transportowo-Logistyczny w Walonii. Walonia to jeden z trzech regionów federal-nych Belgii, znajdujący się w południowej części kraju. Region ten ma bardzo dobrą infrastrukturę logistyczną w zakresie transportu drogowego, kolejowego, lotniczego i śródlądowego [Dobrzyńska 2011, s. 43]. Początki Klastra Transportowo-Logi-stycznego w Walonii sięgają 1998 roku. Klaster skupia przedsiębiorstwa logistyczne, władze publiczne, fi rmy transportowe, instytucje badawcze i instytucje szkoleniowe. Celem władz lokalnych jest wsparcie regionu w staraniach o to, by stać się preferowa-nym miejscem lokalizacji fi rm logistycznych i transportowych. Natomiast deklaro-wany cel klastra to poprawa intermodalności, a co za tym idzie, także atrakcyjności Walonii jako miejsca przyjaznego transportowi i logistyce. Członkowie klastra suk-cesywnie budują jego międzynarodową pozycję dzięki współpracy z organizacjami z Azji i Europy Środkowej oraz Wschodniej. Wspierają również przygotowanie i realizację projektów badawczo-rozwojowych i szkoleniowych [Alwasiak 2010].

4 kor.indd 784 kor.indd 78 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

79

Coraz większa konkurencyjność w branży usług logistycznych, zmiana polityki transportowej, rozwój infrastruktury, a przede wszystkim dostępność do fundu-szy europejskich przyczyniły się do tworzenia klastrów logistycznych w Polsce. Powstały nawet przedsięwzięcia, w których rozwinęły się specjalizacje, np. w za-kresie transportu kolejowego, morskiego czy drogowego. Przykładem inicjatywy współpracy w transporcie kolejowym jest Południowy Klaster Kolejowy. Składa się on z podmiotów, do których należą jednostki naukowe, przewoźnicy kolejowi, producenci wyrobów i dostawcy usług na rzecz transportu kolejowego, zarządcy infrastruktury, fi rmy doradcze i przedsiębiorstwa zajmujące się budownictwem kolejowym. Cel klastra stanowi stwarzanie dogodnych warunków do rozwoju przedsiębiorstw działających w branży kolejowej województwa śląskiego. Ma się to odbywać przez konsolidację przedsiębiorstw, aktywny transfer technologii, wy-miany wiedzy i najlepszych praktyk w dziedzinie transportu kolejowego, co ma zapewniać długofalowy rozwój przedsiębiorstw [www.klasterkolejowy.com.pl]. Klaster otrzymał dofi nansowanie w ramach Regionalnego Programu Operacyj-nego Województwa Śląskiego i na razie jest w fazie projektowej. Na efekty będzie trzeba poczekać kilka lat. Perspektywy są jednak obiecujące, ponieważ w Europie działa już kilka klastrów kolejowych. Doświadczenia pokazują, że klastry kolejowe przyczyniają się nie tylko do tworzenia nowej wartości, transferu technologii, ale także wpływają na bezpieczeństwo i efektywność systemów transportowych oraz na innowacyjność [Szuster 2012, s. 312]. Klastry dzięki swojemu potencjałowi stanowią jeden z istotnych instrumentów do unowocześnienia i rozwoju polskiej kolei [Antonowicz 2013].

W przypadku logistyki i transportu morskiego można wyróżnić Klaster Lo-gistyczno-Transportowy Północ-Południe, który został założony w 2012 roku w Gdańsku. Zrzesza on około 60 przedstawicieli pomorskich jednostek samorzą-dowych, biznesu i nauki z branży logistycznej. Jest on oddolną inicjatywą przedsię-biorstw. Poza przedstawicielami transportu morskiego do klastra należą organizacje zajmujące się transportem lotniczym, drogowym, kolejowym, rurociągowym i prze-syłowym. Misją klastra jest „[...] stworzenie i rozwój pomorskiego multimodalnego węzła logistycznego, położonego na szlaku korytarza Północ-Południe, w tym na szlaku VI paneuropejskiego korytarza transportowego, oraz wspieranie wykorzy-stania technologii przyjaznych dla środowiska w transporcie” [www.klasterlogtrans.pl]. Misja ta ma być realizowana m.in. przez promowanie swojej działalności, korzystanie ze wspólnego zaplecza technologicznego, wymianę wiedzy i doświad-czeń, transfer technologii, poszukiwanie nowych rozwiązań technologicznych i pozyskiwanie środków fi nansowych na wspólne projekty inwestycyjne, badania naukowe oraz tworzenie sieci powiązań i rozpowszechnianie informacji wśród przedsiębiorców wchodzących w skład tego zgrupowania [www.klasterlogtrans.pl].

Z kolei przykładem klastra w zakresie transportu drogowego jest SpediGo Polish Group. Powstał on w 2011 roku bez zewnętrznego wsparcia fi nansowego. Należą do

4 kor.indd 794 kor.indd 79 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

80

niego niewielkie przedsiębiorstwa przewozowe i spedycyjne pochodzące głównie z województwa: mazowieckiego, łódzkiego, podkarpackiego oraz Politechnika Radomska. Motywacją do podjęcia współpracy była rosnąca konkurencja i prob-lemy małych przedsiębiorstw transportowych w dynamicznie zmieniających się warunkach rynkowych. Misją klastra jest wspieranie i integracja małych oraz śred-nich przedsiębiorstw działających na rynku transportowym, a także współpraca z sektorem badawczo-rozwojowym [www.spedigo.pl].

3.7. Przedsięwzięcia wspierające współdziałanie sieciowe

Proces kształtowania się sieci międzyorganizacyjnych w branży usług logistycznych ma charakter dynamiczny. Często inicjatywy sieciowe nie są sformalizowane. Przy-kładowo, niektóre organizacje mają cechy klastrów czy aliansów, ale nie powstały wyodrębnione struktury, które by legitymizowały ten stan [Dobrzyńska 2011, s. 46]. Ponadto opisane przykłady aliansów i klastrów nie są jedynymi przykładami sieci międzyorganizacyjnych. Przyjmując perspektywę zarządzania strategicznego, można zidentyfi kować wiele innych rodzajów współdziałania sieciowego w branży usług logistycznych [Klimas 2014, s. 32]. W związku z tym w niniejszym podroz-dziale zostaną zaprezentowane przedsięwzięcia, które trudno zaklasyfi kować do wymienionych wcześniej sieci międzyorganizacyjnych, a które wspierają rozwój relacji sieciowych w branży usług logistycznych. Są to platformy technologiczne, centra logistyczne i elektroniczne platformy logistyczne.

3.7.1. Pla ormy technologiczne

Z koncepcją klastra wiąże się pojęcie platformy technologicznej [Brózda 2013, s. 806]. A. Zakrzewska-Bielawska twierdzi [2012, s. 175], że to „[...] struktura wyż-szego rzędu w stosunku do klastra, a identyfi kowane w ramach platformy wspólne interesy przedsiębiorstw skoncentrowanych na określonym terenie może prowadzić do naturalnego wyłonienia się klastrów”. Idea platform technologicznych została wprowadzona przez Komisję Europejską w celu realizacji wspólnotowej strategii rozwoju gospodarczego zjednoczonej Europy, a w efekcie do wzmocnienia jej po-tencjału ekonomicznego. Platforma technologiczna przybiera formę konsorcjum zawiązanego przez uczestników realizujących wspólny program. Najczęściej są to podmioty reprezentujące określoną branżę. Według wytycznych Komisji Europej-skiej [European Commission 2004, s. 13] uczestnikami platform technologicznych powinni być przedstawiciele: przemysłu (duże, średnie i małe podmioty obejmujące cały łańcuch produkcji i dostaw), władz publicznych (reprezentanci krajowych, regionalnych i lokalnych gremiów), instytucji naukowych i szkół wyższych, orga-

4 kor.indd 804 kor.indd 80 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

81

nizacji fi nansowych (banki, fi rmy ubezpieczeniowe, inwestorzy, inkubatory itp.) i społeczeństwa (użytkownicy i konsumenci).

Pierwsze platformy technologiczne w Europie zaczęły powstawać w 2003 roku, natomiast w Polsce w 2004 roku, po wstąpieniu do Unii Europejskiej. W 2013 roku w Europie było ich 36, a w Polsce 29 [Brózda 2013, s. 805]. Podobnie jak klastry platformy technologiczne mają pobudzać przedsiębiorczość oraz podnosić inno-wacyjność i konkurencyjność danego regionu [Zakrzewska-Bielawska 2012, s. 163].

Jeden z przykładów takich konsorcjów to Polska Platforma Technologicz-na Transportu Drogowego, której koordynatorem jest Instytut Badawczy Dróg i Mostów. Poza tym należą do niego: Ogólnopolska Izba Gospodarcza Drogow-nictwa, Stowarzyszenie Producentów Cementu i Wapna, Krajowy Punkt Kontak-towy Programów Badawczych Unii Europejskiej oraz przedsiębiorstwa, takie jak: Pekaes, Warszawskie Przedsiębiorstwo Robót Drogowych S.A. [Alwasiak 2010]. Platforma ma dbać o zrównoważony rozwój infrastruktury drogowej i transportu drogowego oraz o opracowanie i wdrożenie strategii dla rozwoju nowoczesnych technologii stosowanych w drogownictwie i transporcie. Umożliwi to koordy-nacja działań przedstawicieli środowiska reprezentującego administrację drogo-wą – zarządców dróg, ośrodki badawczo-naukowe, przemysł materiałów i maszyn oraz wykonawców robót. Ponadto założyciele Platformy postawili sobie za cel kształtowanie i wzmacnianie relacji pomiędzy nauką a przemysłem w obszarze budownictwa oraz transportu drogowego przez inicjowanie i prowadzenie badań naukowo-technicznych i rynkowych, a także komercjalizację rozwiązań naukowych [www.ibdim.edu.pl].

Poza platformą technologiczną skupiającą przedsiębiorstwa, które zajmują się transportem drogowym, można wyróżnić jeszcze inne platformy związane z branżą usług logistycznych. Są to: PPT Transportu Szynowego, PPT Wodnego i PPT Lotni-ctwa [Brózda 2013, s. 809]. W ostatnim czasie powstała również Polska Logistyczna Platforma Technologiczna (PLPT), koordynowana przez Instytut Logistyki i Ma-gazynowania. Celem PPLT jest wykorzystanie krajowego potencjału intelektual-nego i technologicznego branży logistycznej oraz lepsze wykorzystanie środków fi nansowych krajowych i unijnych dla rozwoju gospodarczego kraju. Motywacją do powołania PPNT było uruchomienie w 2013 roku Europejskiej Logistycznej Platformy Technologicznej ALICE (Alliance for Logistics Innovations through Col-laboration in Europe) przez Komisję Europejską. Główny cel ALICE to inicjowanie działań dla przemysłu, stowarzyszeń i ośrodków naukowo-badawczych w zakresie logistyki i zarządzania łańcuchem dostaw, które są podstawą do osiągnięcia unijnych celów w obszarze konkurencyjności oraz zrównoważonego rozwoju. W ramach platform mają powstawać innowacyjne koncepcje współpracy w łańcuchach dostaw wykorzystujące tzw. fi zyczny internet, zakładający pełną współpracę horyzontalną i wertykalną. Polskę w ALICE reprezentuje Instytut Logistyki i Magazynowania, Uni-wersytet Gdański oraz Bałtycki Terminal Kontenerowy Gdynia [www.plpt.com.pl].

4 kor.indd 814 kor.indd 81 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

82

3.7.2. Centra logistyczne

Instrumentem do powstawania i rozwoju relacji sieciowych w branży usług logi-stycznych są centra logistyczne, zwane też niekiedy platformą lub węzłem logistycz-nym [Górski i Brdulak 1997]. Najogólniej, centrum logistyczne to miejsce, które skupia przedsiębiorstwa z branży usług logistycznych i podmioty wspierające ich działalność. Tym miejscem jest „[...] obiekt przestrzenny z właściwą mu organizacją i infrastrukturą umożliwiającą różnym niezależnym przedsiębiorstwom wykony-wanie operacji na towarach w związku z ich magazynowaniem i przemieszczaniem pomiędzy nadawcą i odbiorcą, w tym obsługę przewozów intermodalnych oraz udostępniający użytkownikom różne usługi dodatkowe” [Fechner 2009, s. 287]. Elementami infrastruktury są nie tylko powierzchnie magazynowe, ale również obiekty biurowe, posterunek celny, platformy przeładunkowe, bazy zaopatrzenia środków transportu w paliwo i energię, punkt technicznej obsługi i napraw środ-ków transportu, infrastruktura informatyczna, bank, poczta, hotele, restauracje itp. [MTBiGM 2013].

Centrum logistyczne ma pewne cechy wspólne z klastrem. To geografi czne skupisko wzajemnie powiązanych przedsiębiorstw konkurujących między sobą, ale także współpracujących, wyspecjalizowanych dostawców, jednostek świadczą-cych usługi. Z centrum logistycznym nie muszą być jednak powiązane instytucje naukowo-badawcze i przedstawiciele sfery rządowej czy samorządowej. Poza tym centra logistyczne znajdują się na zwartym obszarze, a nie np. na większym terenie miasta. Stosując więc wcześniej zaprezentowaną terminologię, można powiedzieć, że centrum logistyczne jest strukturą niższego rzędu w stosunku do klastra.

Podstawowym zadaniem centrum logistycznego jest współpraca przedsię-biorstw w jednym miejscu. Kooperacja ma na celu „[...] tworzenie wartości do-datkowej w przepływie dóbr, łagodzenie lub eliminowanie uciążliwości, jakie działalność logistyczna wywiera na otoczenie, a także wspieranie, a często ini-cjowanie pozytywnych tendencji i kierunków rozwoju działalności gospodarczej głównie (ale nie tylko) w obszarze logistyki” [Fechner 2004, s. 20]. Ponadto cen-trum logistyczne odgrywa istotną rolą w łańcuchach dostaw – przyczynia się do integracji i do utrzymania oraz wzmocnienia relacji między różnymi podmiotami [Skowron-Grabowska 2010, s. 73–74]. M. Sołtysik [2003, s. 59] do celów centrum logistycznego zalicza: minimalizację kosztów logistycznych, optymalizację poziomu zapasów, skracanie czasu przepływu zasobów i obsługę klienta na jak najwyższym poziomie.

Niestety, pojęcie „centrum logistyczne” bywa w Polsce nadużywane i niewłaś-ciwie interpretowane, w szczególności w praktyce gospodarczej. Często obiekty magazynowe określa się mianem centrum logistycznego. Centrum magazyno-we, owszem, jest obiektem przestrzennym, umożliwiającym różnym niezależnym przedsiębiorstwom wykonywanie operacji związanych z magazynowaniem towarów

4 kor.indd 824 kor.indd 82 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

83

oraz ich przemieszczaniem pomiędzy nadawcą i odbiorcą, ale nie obejmuje przeła-dunków intermodalnych jednostek ładunkowych czy innych działań, jak obsługa techniczna środków transportu, wynajem i naprawa opakowań transportowych. Centrum logistyczne zawiera zatem więcej elementów infrastruktury logistycznej, a procesy w nim wykonywane są bardziej złożone [Fechner 2009, s. 288–291]. Mają one charakter bardziej otwarty, tzn. nie są przeznaczone dla konkretnego przedsię-biorstwa lub grupy przedsiębiorstw. W ten sposób rozumiane centra logistyczne są bardzo rozbudowanymi obiektami, wymagającymi znacznych nakładów [Straka i Wyrwich 2015, s. 738]. W związku z tym centrów logistycznych w Polsce jest stosunkowo mało. Przykładami są Śląskie Centrum Logistyki czy Wielkopolskie Centrum Logistyczne.

3.7.3. Elektroniczne pla ormy logistyczne

W dobie rozwoju technologii informacyjnych, w szczególności internetu, przed-siębiorstwa mogą ze sobą współpracować bez potrzeby geografi cznej bliskości. W celu ułatwienia komunikacji i wymiany informacji między podmiotami branży usług logistycznych wprowadzono elektroniczne platformy logistyczne. Są one określane jako „[...] rozproszone środowisko systemów i narzędzi informatycznych zintegrowanych funkcjonalnie na potrzeby realizacji usług świadczonych drogą elektroniczną” [Szyszka 2004, s. 19]. W takich platformach tworzone są profi le przedsiębiorstw, opisy ich produktów i usług, procedury wymiany dokumentów, opisy procesów biznesowych itp.

Przykładowe funkcje pełnione przez elektroniczne platformy logistyczne to [Szyszka 2004, s. 19]:• oferowanie i dobór usług logistycznych,• zarządzanie fl otą,• śledzenie drogi i statusu przesyłki,• zarządzanie zamówieniami,• wspomaganie elektronicznej wymiany informacji i dokumentów pomiędzy

podmiotami,• dostarczanie innych dodatkowych informacji, np. o połączeniach, utrudnieniach

komunikacyjnych, centrach logistycznych i dystrybucyjnych, bazach magazy-nowych, terminalach transportowych, agencjach celnych.Zadaniem elektronicznych platform jest przede wszystkim wsparcie przedsię-

biorstw mikro, małych i średnich branży usług logistycznych, które mają ograni-czone kompetencje lub w ogóle ich nie mają w obszarze nowych technologii, bądź brakuje wystarczającego kapitału na inwestycje w innowacyjne rozwiązania [Kawa 2012, s. 433].

Przykładem elektronicznej platformy logistycznej jest projekt Logical. Jego efektem jest platforma ułatwiająca poprawę współpracy między usługodawcami i klientami

4 kor.indd 834 kor.indd 83 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

84

transportu towarowego w strefi e Europy Środkowej14. Podstawą projektu było zastoso-wanie idei chmury danych (ang. cloud computing) w planowaniu, realizacji i kontroli procesów logistycznych. Dzięki takiemu podejściu można mieć łatwiejszy i tańszy dostęp do informacji o usługach logistycznych, popycie na nie i ich realizacji. Wszelka analiza danych logistycznych jest przenoszona z lokalnych komputerów do wyspe-cjalizowanych centrów przetwarzania danych, co ogranicza konieczność posiadania i utrzymania rozbudowanej infrastruktury informatycznej [Korczak i Pawęska 2014].

Takich elektronicznych platform powstało w ostatnim czasie bardzo wiele. Większość z nich była fi nansowana ze środków Unii Europejskiej [Hajdul 2010], np. www.co3-project.eu, www.i-cargo.eu, http://freightwise.tec-hh.net itp. Niestety, znaczna część z nich nie kontynuowała swojej działalności po zakończeniu okresu fi nansowania.

Podsumowanie

Przedsiębiorstwa logistyczne nie działają w próżni. Do ich funkcjonowania nie-zbędne są inne organizacje, jak dostawcy, klienci i konkurenci. Są one połączone różnymi relacjami, które przy odpowiednich warunkach tworzą relacje sieciowe i w efekcie sieci międzyorganizacyjne.

Na podstawie przeprowadzonych studiów literaturowych zidentyfi kowano wiele przykładów współdziałania sieciowego w branży usług logistycznych. Pochodzą one głównie z Europy Zachodniej i USA. W Polsce sieci międzyorganizacyjne inicjo-wane przez przedsiębiorstwa logistyczne są na wczesnym etapie rozwoju. O wiele więcej jest przykładów współdziałania bilateralnego. Nie oznacza to jednak, że podmioty branży usług logistycznych nie są węzłami w relacjach sieciowych – od wielu lat uczestniczą w różnego rodzaju strukturach międzyorganizacyjnych, które mogą mieć mniej lub bardziej sformalizowany charakter. Przykładami są łańcuchy dostaw, alianse i klastry. Na szczególną uwagę zasługują również inne przedsięwzię-cia mogące stymulować rozwój relacji sieciowych w branży usług logistycznych, np.: platformy technologiczne, centra logistyczne i elektroniczne platformy logistyczne.

Kluczowa dla rozwoju relacji sieciowych, a tym samym sieci międzyorganiza-cyjnych, jest odpowiednia postawa podmiotów branży usług logistycznych. Me-nedżerowie muszą być świadomi osadzenia swojego przedsiębiorstwa, w szczegól-ności oddziaływania relacji sieciowych na ich organizację, aby osiągnąć przewagę konkurencyjną. Taka postawa, związana z osadzeniem przedsiębiorstwa w sieci międzyorganizacyjnej, jest przedmiotem rozważań kolejnego rozdziału.

14 Więcej informacji o projekcie znajduje się na stronach internetowych: www.project-logical.eu i www.logical.mwsl.eu.

4 kor.indd 844 kor.indd 84 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

85

4. Koncepcja orientacji sieciowej

W rozdziale trzecim zaprezentowano przykłady współdziałania przedsiębiorstw branży usług logistycznych z innymi podmiotami z ich bliższego lub dalszego otoczenia. Część relacji przybiera formę sieciową. Od wielu lat zwraca się na nie uwagę w literaturze. Mówi się o ich dużym znaczeniu dla działalności innych podmiotów [Pfohl i Buse 2000], jak i całych sieci [Gadde, Huemer i Hakansson 2003]. Brakuje jednak badań empirycznych, które dowodziłby zależności między udziałem przedsiębiorstw branży usług logistycznych w sieci a uzyskiwaniem z tego tytułu przewagi konkurencyjnej. Dostępne opracowania dotyczą prze-de wszystkim cyklu życia branży, outsourcingu logistycznego, zakupu usług logistycznych i sięgają co najwyżej do analizy bilateralnych relacji, czyli bezpo-średnich powiązań przedsiębiorstw logistycznych z dostawcami, klientami oraz konkurentami.

Istnieje zatem luka, którą należy uzupełnić, aby poznać i lepiej zrozumieć me-chanizm tworzenia przewagi konkurencyjnej w przedsiębiorstwach branży usług logistycznych dzięki wykorzystaniu sieci. Za wykonaniem tego zadania przemawiają liczne wyniki badań spoza branży usług logistycznych, pokazują bowiem, że sieci międzyorganizacyjne wpływają na konkurencyjność przedsiębiorstw w wielu sek-torach gospodarki i na różnych rynkach [Word 2009; Ritter, Wilkinson i Johnston 2004; Dyer i Singh 1998].

Do analizy zależności między uczestniczeniem przedsiębiorstwa w sieci a uzy-skiwaniem przez niego przewagi konkurencyjnej wykorzystano ideę orientacji sieciowej. Bazuje ona na podejściu sieciowym, w szczególności na koncepcji osa-dzenia przedsiębiorstwa w sieci.

W związku z powyższymi wnioskami cele rozdziału to: konceptualizacja pojęcia orientacji sieciowej i jej konstruktów, określenie mechanizmu wpływu orientacji sieciowej na przewagę konkurencyjną oraz zaprojektowanie modelu orientacji sieciowej przedsiębiorstw branży usług logistycznych.

Z uwagi na to, że orientacja sieciowa jest zmienną nieobserwowalną, dokonano jej dekompozycji na konstrukty teoretyczne. Podobny zabieg uczyniono ze zmienną przewaga konkurencyjna.

4 kor.indd 854 kor.indd 85 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

86

Na początku tego rozdziału przedstawiono istotę i założenia orientacji sieciowej. Centralny punkt opracowanego modelu stanowi przewaga konkurencyjna, dlatego przedstawiono trzy podejścia w zakresie sposobów jej uzyskiwania, tj. przewagę pozycyjną, zasobową i relacyjną. W kolejnych podrozdziałach zostały opisane poszczególne konstrukty i zaproponowano hipotezy badawcze. Na końcu zapre-zentowano model orientacji sieciowej przedsiębiorstw branży usług logistycznych.

4.1. Istota i założenia orientacji sieciowej

Orientacja zazwyczaj kojarzy się z umiejętnością odnalezienia się w określonym miejscu, rozeznaniem w jakiejś sytuacji lub konkretnymi poglądami na określony temat [Słownik 2016]. Oznacza też pewne nastawienie, przekonanie do jakiegoś zagadnienia, odczucia oraz trafne rozumienie i interpretowanie sytuacji [Merriam--Webster 2016]. Według słownika Cambridge [2016] orientacja to szczególne preferencje, tendencje lub opinie, które ma jakaś osoba. Mogą to być rzeczy, które dana osoba woli, w które wierzy, o których myśli, które zwykle robi.

Z powyższego opisu wynika, że termin „orientacja” jest bardzo pojemny. Można w nim jednak zidentyfi kować podmiot i przedmiot. Podmiotem jest osoba, nato-miast przedmiotem może być postawa, przekonanie, nastawienie, preferencja itp.

Mówiąc o orientacji przedsiębiorstw, mamy na myśli orientację menedżerów15 zarządzających określonym podmiotem gospodarczym. Nauki o zarządzaniu są bogate w różne koncepcje, narzędzia i teorie, które osoby zarządzające mogą wy-korzystywać w organizacjach w różnych celach. Często mają one jakieś szczególne przekonania, preferencje czy po prostu zwyczaj stosowania któregoś z instrumentów czy podejść zarządzania. Mówi się wtedy, że menedżerowie są na coś zorientowani. Chociaż orientacja dotyczy określenia postaw (najczęściej trudno obserwowalnych), przejawia się w zachowaniach, które dostrzegamy w wielu elementach życia go-spodarczego [Th ornton 2011, s. 5]. W związku z tym można znaleźć w literaturze następujące określenia: orientacja strategiczna [Zakrzewska-Bielawska 2015], orien-tacja zasobowa [Krupski 2011], orientacja na klienta [Krishnan i Prahalad 2008], orientacja sprzedażowa [Szyszka 2004], orientacja marketingowa [Altkorn 2006], orientacja na konkurencję [Austen 2013], orientacja zakupowa [Håkansson 1998], orientacja na transakcję [Surówka-Marszałek i Światowiec-Szczepańska 2006], orientacja na współpracę [Austen 2014], orientacja sieciowa [Perechuda 2005b] itd. Rodzajów „orientacji” jest bardzo dużo i cały czas powstają nowe, najczęściej

15 Chodzi o menedżerów wyższego szczebla zarządzania, którzy są z reguły lepiej zorientowani w zakresie całokształtu zadań, celów lub relacji przedsiębiorstwa i mają największy wpływ na jego strategię.

4 kor.indd 864 kor.indd 86 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

87

w wyniku popularyzacji określonego podejścia. Nie sposób wszystkie wymienić. Nie jest to zresztą celem opracowania.

W dalszej części podrozdziału, ze względu na przedmiot rozprawy, uwaga zo-stanie skupiona na orientacji sieciowej. Mimo że można ją zidentyfi kować w wielu przedsiębiorstwach, nadal nie została dostatecznie zbadana. W związku z tym stosunkowo mało jest konceptualizacji tego określenia w kontekście sieci mię-dzyorganizacyjnych – nie tylko w polskiej, ale również anglojęzycznej literaturze.

Najogólniej orientację sieciową (ang. network orientation) wyjaśniają P. An-dersson i L.-G. Mattsson [2010], dla których jest to podejście dotyczące percepcji i rozumienia otoczenia rynkowego przez aktorów (uczestników) sieci. Przedsta-wiciele IMP Group łączą koncepcję orientacji sieciowej z horyzontem sieciowym (ang. network horizon) i teorią sieci (ang. network theory). Horyzont sieciowy wyznacza zakres postrzegania sieci przez jego uczestnika. Zależy on od jego do-świadczenia i od cech strukturalnych sieci [Anderson, Håkansson i Johanson 1994, s. 4]. Natomiast teoria sieci wskazuje na regularne przekonywanie o zależnościach przedsiębiorstw od sieci oraz efektach endogennych i egzogennych sieci. Z orienta-cją sieciową można także powiązać inne terminy, charakterystyczne dla podejścia sieciowego – kontekst sieciowy (ang. network context), tożsamość sieciową (ang. network identity) i orientację temporalną (ang. temporal orientation). Kontekst sie-ciowy odnosi się do opisanego w rozdziale pierwszym modelu ARA, składającego się z aktorów, relacji między nimi i zależności zasobowych. Kontekst w tym ujęciu to części sieci współdzielonych przez uczestników, którzy są blisko siebie, z kolei toż-samość sieciowa to wzajemne postrzeganie przez uczestników sieci jako partnerów wymiany ze względu na unikalny zbiór: relacji z innymi fi rmami, zasobów i działań [Anderson, Håkansson i Johanson 1994, s. 4]. Natomiast orientacja temporalna jest związana z dynamiką sieci oraz zmianą perspektywy czasowej, wpływającej na percepcję i interpretację rynku. W różnych horyzontach czasu pozycja danego uczestnika sieci może się zmieniać [Pieters i Verplanken 1991]. Poza tym odnosi się ona także do badania determinant, w związku z którymi przedsiębiorstwa działają w krótkim lub długim horyzoncie czasowym [Stańczyk-Hugiet i Gorgól 2012, s. 24].

W literaturze z zakresu sieci międzyorganizacyjnych można również znaleźć od-niesienie pojęcia orientacji sieciowej do koncepcji orientacji rynkowej (ang. market orientation), która jest zbiorem zachowań organizacyjnych, szeroko zorientowa-nych na klienta [Kohli i Jaworski 1990; Narver i Slater 1990], i orientacji relacyjnej (ang. relationships orientation), odnoszącej się do postawy przedsiębiorstwa wobec partnerów [Palmatier i in. 2008]. W tym ujęciu traktuje się orientację sieciową jako nadrzędny konstrukt w stosunku do orientacji relacyjnej, która z kolei obejmuje orientację rynkową [Th ornton 2011].

S. Th ornton [2011, s. 3] proponuje, aby orientację sieciową traktować jako zbiór (lub zbiory) działań strategicznych, wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo do reagowania w sieci składającej się z powiązań bezpośrednich i pośrednich, aby

4 kor.indd 874 kor.indd 87 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

88

skutecznie i efektywnie mobilizować oraz wykorzystać zasoby wewnętrzne i ze-wnętrzne. W tej defi nicji warto zwrócić uwagę na trzy elementy: działania strate-giczne, powiązania bezpośrednie i pośrednie oraz zasoby wewnętrzne i zewnętrzne. Działania strategiczne są rozumiane przez autorkę jako wysiłki uczestników sieci, które mają wpłynąć na relacje z innymi podmiotami i na treść wymiany. Dotyczą one utworzenia, rozwoju, utrzymania lub zerwania relacji z klientami, dostawcami oraz innymi kontrahentami. Mogą być planowane i realizowane autonomicznie lub we współdziałaniu z innymi podmiotami. Powiązania bezpośrednie zachodzą z podmiotami z bliskiego otoczenia, a pośrednie dotyczą relacji z dalszymi pod-miotami. Z kolei zasoby wewnętrzne to zasoby należące do określonego przedsię-biorstwa, a zewnętrzne pochodzą od innych podmiotów [Th ornton 2011].

Koncepcja orientacji sieciowej może być wykorzystywana do badania różnych problemów zarządzania. Przykładowo, G. Bick, A. Singh i G. Human [2014, s. 10] prowadzili studia w zakresie czynników mających wpływ na orientację sieciową w działalności marketingowej przedsiębiorstw. Wyróżnili trzy elementy: reakcję na potrzeby rynku, współpracę i koordynację współzależności przedsiębiorstw. Z ko-lei A. Kozarkiewicz [2015] badała orientację sieciową w podejściu projektowym. Autorka wskazuje, że zastosowanie orientacji sieciowej oferuje nowe możliwości w zakresie analizy zarządzania jednocześnie wieloma projektami.

Cechą charakterystyczną orientacji sieciowej jest jej stopniowalność. Oznacza to, że przedsiębiorstwa mają niższy lub wyższy poziom orientacji sieciowej. Można założyć, że przedsiębiorstwa o wyższym poziomie orientacji sieciowej są bardziej konkurencyjne. S. Th ornton [2011, s. 13–14] wskazuje, że orientacja sieciowa ma pozytywny wpływ na wyniki przedsiębiorstwa. Buduje nawet model koncepcyjny, w którym zakłada istnienie korelacji między tymi dwiema zmiennymi. Niestety, nie weryfi kuje tego modelu w badaniach empirycznych. W pozostałych publikacjach, według wiedzy autora, również brakuje empirycznego potwierdzenia związku między orientacją sieciową a przewagą konkurencyjną, w szczególności w sieciach międzyorganizacyjnych branży usług logistycznych. Istnieje więc luka poznawcza, którą warto uzupełnić, tym bardziej że według L.-E. Gadde i K. Hulthén [2009] koncepcja orientacji sieciowej może być przydatna do analizy więzi określonego podmiotu gospodarczego z przedsiębiorstwem branży usług logistycznych, w szcze-gólności powiązań w zakresie działań i zasobów, a w efekcie wyników współpracy.

Powyższe wnioski skłaniają do sformułowania hipotezy głównej: orientacja sieciowa wpływa pozytywnie na przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw branży usług logistycznych.

Z uwagi na to, że termin „orientacja sieciowa” stosuje się jeszcze dość rzadko i nie ma jednoznacznie zaakceptowanej defi nicji, na potrzeby tej monografi i przyjęto, że orientacja sieciowa jest postawą ukierunkowaną na wykorzystywanie szans związa-nych z osadzeniem przedsiębiorstwa w sieci międzyorganizacyjnej. Szansę rozumie się jako możliwość powodzenia, sposobność osiągnięcia sukcesu [Słownik 2016].

4 kor.indd 884 kor.indd 88 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

89

Orientacja sieciowa jest zmienną, której nie da się bezpośrednio zaobserwo-wać. Można jednak próbować dokonać jej dekompozycji na mniejsze elementy, dotyczące przede wszystkim relacji, współzależności, zasobów i wymiany w sieci. W literaturze nie ma jeszcze jednoznacznie wyrobionego stanowiska odnośnie do elementów tej zmiennej, dlatego w opracowaniu przyjęto, że orientacja sieciowa składa się z następujących konstruktów teoretycznych:• cechy relacji sieciowych,• oddziaływanie relacji pośrednich,• współzależność,• współdzielenie zasobów,• wymiana w sieci.

Wskazane konstrukty mają wpływ na dwa inne czynniki związane z przewagą konkurencyjną:• przewaga zasobowa,• wyniki przedsiębiorstwa.

Wyszczególnione elementy orientacji sieciowej znajdują odzwierciedlenie w konstrukcji tego rozdziału i będą dalej szczegółowo opisane.

4.2. Przewaga konkurencyjna

Przewaga konkurencyjna jest jednym z najczęściej pojawiających się pojęć w na-ukach o zarządzaniu. Dzięki niemu badacze próbują zrozumieć zarówno podstawo-we problemy zarządzania strategicznego [Czakon 2014a, s. 29], jak i opracowywać odpowiednie modele biznesowe ukierunkowane na przedsiębiorstwa logistyczne [Radziejowska 2011]. Przedsiębiorstwa osiągają przewagę konkurencyjną za spra-wą swojej nadzwyczajnej sprawności i doskonałej obserwacji rynku. Źródłem tej przewagi są również sieci międzyorganizacyjne.

Mimo że pojęcie przewagi konkurencyjnej zostało wprowadzone do literatury przedmiotu ponad 30 lat temu przez M. Portera [1985], do tej pory nie udało się ustalić jednolitego podejścia jego rozumienia i operacjonalizacji [Mitręga 2010, s. 13], w szczególności w kontekście innych określeń z nią związanych, tj. konku-rencji oraz konkurencyjności.

Niewątpliwie konkurencja między podmiotami rynkowymi odnosi się do ry-walizacji i wywierania presji. Mimo tej pejoratywnej asocjacji ma ona pozytywne znaczenie dla gospodarki. Dzięki niej przedsiębiorstwa muszą się zmieniać i dosto-sowywać do nowych warunków rynkowych. W rezultacie prowadzi to do rozwoju gospodarczego. Korzyści z konkurencji odnoszą przede wszystkim klienci, którzy mogą otrzymać odpowiedniej jakości produkt w niższej cenie lub w tej samej cenie lepszej jakości produkt.

4 kor.indd 894 kor.indd 89 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

90

Konkurencja jest pewnym procesem mającym efekt końcowy [Blaug 2000, s. 3]. W ramach tego procesu można wyodrębnić konkurencyjność. Według M. Goryni [2002, s. 48] stanowi ona zmienną, która odróżnia dany podmiot rynkowy od in-nych uczestniczących w tym procesie. Odnosi się do umiejętności konkurowania, czyli działania i przetrwania w konkurencyjnym otoczeniu. Jest więc pewną cechą przedsiębiorstwa. Jeżeli przedsiębiorstwo lepiej sobie radzi od innych podmiotów na rynku, można powiedzieć, że jest bardziej konkurencyjne. Takie rozumienie konkurencyjności wskazuje na jej relatywność [Mazurkiewicz i Frączek 2011], co oznacza, że nie powinna być rozpatrywana w wymiarze absolutnym [Mitręga 2010, s. 13]. To pojęcie wartościujące i określające pewien stan przedsiębiorstwa [Piocha i Radlińska 2008; Gorynia 2002].

W ramach procesu konkurencji wyróżnia się przewagę konkurencyjną, która najogólniej traktowana jest jako rezultat systematycznego rozwijania konkuren-cyjności przedsiębiorstwa [Jasiewicz 2006, s. 46]. M.J. Stankiewicz [2000] uważa, że przewaga konkurencyjna to efekt wykorzystywania konfi guracji składników potencjału konkurencyjności umożliwiających przedsiębiorstwu generowanie sku-tecznych instrumentów konkurowania, czyli narzędzi i sposobów pozyskiwania klientów. Potencjał konkurencyjności według tego autora traktuje się jako zasoby (materialne i niematerialne) przedsiębiorstwa, które umożliwiają funkcjonowanie na rynku. Wyróżnia on dziewięć sfer składających się na potencjał konkuren-cyjności przedsiębiorstwa. Są to: działalność badawczo-rozwojowa, produkcja, zarządzanie jakością, logistyka zaopatrzeniowa, marketing, fi nanse, zatrudnienie, organizacja i zarządzanie, ogólne zasoby niewidzialne [Stankiewicz 2002, s. 118].

Z kolei według M. Mitręgi [2010], który badał zależność między zdolnością sieciową a przewagą konkurencyjną przedsiębiorstw, przewaga konkurencyjna to wyróżnienie polegające na dostarczaniu przez przedsiębiorstwo więcej wartości dla klienta niż konkurenci. Natomiast W. Czakon [2005b, s. 5] rozumie przewagę konkurencyjną jako „[...] trwałe osiąganie ponadprzeciętnej rentowności przez przedsiębiorstwo”.

Przedstawiciele grupy Strategor [1995], którzy wiążą pojęcie konkurencyjności z pojęciem efektywności, uważają, że przewaga konkurencyjna to zbiór atutów ce-nionych przez rynek. Atuty w postaci efektywności występują w różnych częściach łańcucha wartości przedsiębiorstwa, a zdobycie przewagi konkurencyjnej zależy od osiągniętych wyników w poszczególnych ogniwach łańcucha.

Jak zaznaczono wcześniej, z konkurencyjnością, a tym samym z przewagą kon-kurencyjną, wiąże się relatywność. Wśród badaczy nie ma jednolitego stanowiska dotyczącego zakresu podmiotowego, tj. czy przewaga konkurencyjna powinna być rozpatrywana w odniesieniu do wszystkich konkurentów przedsiębiorstwa, czy tylko do ich części [Mitręga 2010, s. 14–15]. W tym drugim przypadku może się odnosić do innego konkretnego podmiotu rynkowego (np. lidera rynkowego [Por-ter 1985]), pary przedsiębiorstw [Ma 2000] lub pewnej grupy takich podmiotów,

4 kor.indd 904 kor.indd 90 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

91

np. bezpośrednich lub kluczowych konkurentów [Fonfara 2004]. Na potrzeby niniejszego opracowania przyjęto to ostatnie podejście, w którym przewaga kon-kurencyjna będzie oceniana w porównaniu z bezpośrednimi konkurentami. Jest to zgodne z badaniami prowadzonymi przez innych autorów [Mitręga 2010; Ratajczak--Mrozek 2010b].

Według M. Peteraf i J.B. Barneya [2003, s. 314] przedsiębiorstwo ma przewagę konkurencyjną, jeśli jest w stanie stworzyć większą wartość ekonomiczną niż jego konkurenci na tym samym rynku. Wartość ekonomiczna stworzona przez przed-siębiorstwo w trakcie dostarczania produktu jest różnicą między postrzeganymi korzyściami odnoszonymi przez nabywców i ekonomicznymi kosztami przedsię-biorstwa. Kolejnymi cechami przewagi konkurencyjnej są więc jej dostrzegalność przez klientów i kontekstowość. Ta druga wynika z założenia, że preferencje klien-tów są różne w zależności od rynku. Można więc mówić o przewadze konkuren-cyjnej w odniesieniu do przedsiębiorstw działających na specyfi cznym rynku lub z tej samej branży [Mitręga 2010, s. 18], co jest istotne z punktu widzenia zakresu podmiotowego tej pracy.

W analizie konkurencyjności ważne jest, aby ustalić źródła przewagi konkuren-cyjnej. Wśród badaczy zajmujących się naukami o zarządzaniu nie ma jednolite-go podejścia w zakresie miejsc, sposobów, uwarunkowań powstawania przewagi konkurencyjnej. Pojawiły się trzy główne nurty: przewaga pozycyjna, zasobowa i relacyjna. W kolejnych punktach pracy zostaną one szczegółowo opisane.

4.2.1. Przewaga pozycyjna

W koncepcji przewagi pozycyjnej (zwanej też podejściem sektorowym) zakła-da się, że źródło przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa znajduje się w jego otoczeniu, w szczególności w strukturze sektora, do którego należy. Sektor ten, zgodnie z modelem „pięciu sił Portera”, obejmuje takie elementy, jak: zagrożenie ze strony nowych wejść na rynek, natężenie konkurencji pomiędzy istniejącymi rywalami, zagrożenie ze strony substytutów, siłę przetargową dostawców i siłę przetargową nabywców [Porter 1985, s. 5]. Właściwe rozpoznanie tych sił umoż-liwia menedżerom przedsiębiorstwa identyfi kację swojej sytuacji konkurencyjnej na tle otoczenia, w szczególności odkrycie swoich atutów oraz słabości. Dzięki temu mogą przedsięwziąć odpowiednie działania i utrzymać pozycję w sektorze. Ponadto M.E. Porter proponuje trzy bazowe strategie, które pozwalają nie tylko na utrzymanie, ale także na uzyskanie tej przewagi. Są to: strategia niskich kosztów, zróżnicowania i koncentracji [Porter 1992].

Podstawowymi zaletami tej koncepcji jest jej prostota, zrozumiałe określenie bazowych strategii i analityczne podejście. Stanowią one o jej stosunkowo dużej po-pularności wśród kadry zarządzającej oraz przedstawicieli fi rm doradczych. Mimo tych walorów badacze wskazują również na pewne jej wady, np. czasochłonność

4 kor.indd 914 kor.indd 91 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

92

i kosztochłonność przeprowadzenia badań sektora. Na wdrożenie wspomnianej koncepcji mogą sobie pozwolić tylko bardzo duże i doświadczone przedsiębiorstwa. Ponadto mankamentami owego podejścia są zbyt ogólne i uproszczone bazowe strategie, których wdrożenie może powodować upodobnienie przedsiębiorstw w danym sektorze i w rezultacie brak możliwości zdobycia przewagi konkurencyj-nej. Dodatkowo tak sformułowane strategie uniemożliwiają ich zastosowanie na rynkach o bardzo zróżnicowanych potrzebach [Mitręga 2010, s. 21–22].

4.2.2. Przewaga zasobowa

Przedstawione ograniczenia podejścia sektorowego stały się motywacją do rozwoju innej koncepcji – zasobowej przewagi konkurencyjnej. Zakłada się w niej, że źródło przewagi konkurencyjnej znajduje się we wnętrzu przedsiębiorstwa, w szczegól-ności w jego unikalnej wiązce zasobów, które tworzą aktywa strategiczne. Bazuje ona na zasobowej teorii fi rmy (ang. resource-based view). Zastosowanie podejścia zasobowego do badania konkurencyjności jest bardzo popularne w naukach o za-rządzaniu, o czym świadczą liczne publikacje. Zasoby są wręcz „wpisane” w wiele defi nicji opisujących konkurencję, konkurencyjność i przewagę konkurencyjną. Przykładowo M.J. Stankiewicz [2000] przez przewagę konkurencyjną rozumie efekt skutecznego wykorzystywania konfi guracji składników potencjału konku-rencyjnego, umożliwiających przedsiębiorstwu przygotowanie atrakcyjnej oferty rynkowej. Z kolei potencjał konkurencyjny traktowany jest przez autora jako ogół materialnych i niematerialnych zasobów, którymi „[...] przedsiębiorstwo powinno dysponować, aby wykorzystać je do budowania i umocnienia swojej konkurencyj-ności” [Stankiewicz 2002]. M. Gorynia [2002] podkreśla, że konkurencja polega na walce między przedsiębiorstwami, a stawką jest zdobycie relatywnej przewagi w zasobach, która umożliwia osiągnięcie przewagi rynkowej i w efekcie lepszej pozycji fi nansowej.

Zasoby są bardzo różnie traktowane. Poza podziałem na zasoby materialne i niematerialne [Barney 1991, s. 100] występuje podział na szeroko rozumiane zasoby (aktywa) i umiejętności (zdolności) [Amit i Schoemaker 1993, s. 35]. Na materialne zasoby składają się zasoby rzeczowe, ludzkie oraz fi nansowe [Głuszek 2001, s. 86]. Dodatkowo J.B. Barney [1991] zalicza do nich również zasoby orga-nizacyjne i informacyjne. Zasoby niematerialne to pozostałe zasoby, np. wiedza, umiejętności, zdolności, doświadczenie, reputacja. Natomiast zasoby w ujęciu aktywów to zapasy dostępnych czynników, które ma przedsiębiorstwo lub które kontroluje. Zasoby te są przetwarzane lub współtworzą produkty (usługi) [Amit i Schoemaker 1993]. Z kolei umiejętności (zdolności) dotyczą gromadzenia, wyko-rzystania i wymiany informacji pomiędzy członkami przedsiębiorstwa. Umożliwia to odpowiednie rozmieszczenie i łączenie zasobów. J. Kay [1996] wskazuje też na wyróżniającą się zdolność fi rmy. Są to: innowacje, reputacja, strategiczne zasoby

4 kor.indd 924 kor.indd 92 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

93

i tzw. architektura, czyli relacje między ludźmi oraz powiązania przedsiębiorstwa z odbiorcami, dostawcami i innymi przedsiębiorstwami z branży.

Kluczowym założeniem teorii zasobowej fi rmy jest to, że dzięki zasobom i umie-jętnościom przedsiębiorstwo może uzyskać trwałą przewagę konkurencyjną [Ku-nasz 2006, s. 38–39]. Nie wszystkie zasoby wpływają jednak w ten sam sposób, dla-tego jest ważne, aby skupić uwagę na tych zasobach, które są przydatne do tworzenia instrumentów skutecznego konkurowania na rynku [Sroka 2012, s. 13]. Według J.B. Barneya [1991, s. 112] takie zasoby muszą spełniać następujące warunki:• są strategicznie cenne ze względu na ich zdolności w zakresie zwiększania war-

tości fi nansowej fi rmy;• charakteryzuje je rzadkość, ponieważ tylko niektóre przedsiębiorstwa je mają;• nie są podatne na imitację przez inne przedsiębiorstwa;• nie ma możliwości, aby zastąpić je innymi zasobami.

Przykładami takich zasobów są wiedza i relacje. Aktywa bazujące na wiedzy są trudne do imitacji i substytucji, a ich posiadanie daje menedżerom siłę przetargową. Podobnie relacje fi rmy trudno powielić i zastąpić zasobami. Niektórzy badacze uważają je za najcenniejszy zasób przedsiębiorstwa [Gadde, Huemer i Håkansson 2003; Skjoett-Larsen 2000; Grandori i Soda 1996]. Innymi zasobami spełniającymi wymienione warunki są zdolności, technologie i doświadczenia.

Wymienione zasoby to zasoby niematerialne. Niektórzy badacze już od pew-nego czasu zwracają uwagę, że zasoby materialne przestają być traktowane jako źródło przewagi konkurencyjnej [Kunasz 2006] i menedżerowie powinni skupić swoją uwagę na zasobach niematerialnych. Wymaga to jednak głębokich zmian w przedsiębiorstwach, w szczególności w tych, w których zasoby materialne mają nadal duże znaczenie. Nie należy jednak całkowicie wyzbywać się myśli, że zasoby materialne nie mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej. Czasem zasoby mate-rialne są nośnikiem zasobów niematerialnych. J. Niemczyk [2013, s. 144] wskazuje wręcz, że nabywając np. zasoby ludzkie, fi rma może wraz z nimi pozyskać zasoby relacyjne w postaci kontaktów z klientami i dostawcami.

Ponadto G.P. Hamel i C.K. Prahalad [1994] zwracają uwagę, że do osiągnię-cia przewagi konkurencyjnej niezbędna jest umiejętność zastosowania zasobów, czyli kompetencje. Traktuje się je jako zdolności zapewnienia skoordynowanego wykorzystania zasobów, warunkujące osiąganie założonych przez przedsiębior-stwo celów. Z kolei R. Krupski [2009] uważa, że fi rma nie musi posiadać zasobów i umiejętności, wystarczy, że menedżerowie wiedzą, jak je pozyskać w przypadku, gdy będą potrzebne.

Podejście zasobowe, podobnie jak podejście pozycyjne, spotyka się z falą krytyki. Z przeprowadzonych analiz wynika, że wpływ zasobów na przewagę konkuren-cyjną przedsiębiorstw nie zawsze jest jednoznaczny. Liczne badania empiryczne nie uzyskują wparcia statystycznego. W opinii niektórych badaczy problemowa jest operacjonalizacja części zmiennych, tj. zdolności i kompetencji. Należy więc

4 kor.indd 934 kor.indd 93 2017-03-24 13:02:482017-03-24 13:02:48

94

zwrócić na to szczególną uwagę, opracowując narzędzia pomiarowe. Pewnym ograniczeniem jest również to, że nie wszystkie zasoby wpływają pozytywnie na przewagę konkurencyjną i trudno jednoznacznie określić, które zasoby wzmacniają, a które osłabiają przewagę [Mitręga 2010, s. 29–30].

Pomimo tych wad podejście zasobowe stanowi obecnie jedno z najczęściej wy-korzystywanych podejść do badania źródeł przewagi konkurencyjnej w zarządzaniu strategicznym [Łobejko 2012; Czakon 2010; Mitręga 2010]. Dotychczas żadna inna koncepcja nie zdołała zastąpić tego podejścia [Obłój 2007].

4.2.3. Przewaga relacyjna

Przedstawione koncepcje przewagi konkurencyjnej (pozycyjna i zasobowa) są wobec siebie komplementarne. Według W. Czakona [2005b] dotyczą one jednak odrębnych problemów przedsiębiorstwa i prezentują w sposób fragmentaryczny źródła przewagi konkurencyjnej. Ponadto poszczególne źródła przewagi traktuje się często w autonomiczny sposób i nie można ich ujmować systemowo. Ma to duże znaczenie dla prowadzonych badań, ponieważ przewaga konkurencyjna ma charakter dynamiczny i jest ciągle rekonfi gurowana przez zmiany strategicz-ne [Zakrzewska-Bielawska 2014b]. W związku z tym wyłoniła się jeszcze jed-na koncepcja – relacyjna przewaga konkurencyjna. Bazuje ona na założeniu, że przedsiębiorstwo osiąga przewagę konkurencyjną dzięki swoim relacjom z innymi podmiotami rynkowymi.

Z przewagą relacyjną wiąże się renta relacyjna, oznaczająca „[...] ponadprzecięt-ne przychody osiągane wspólnie przez przedsiębiorstwa uczestniczące we wzajem-nej wymianie, których nie mogłyby one osiągnąć osobno, a które są możliwe do osiągnięcia wyłącznie poprzez idiosynkratyczny wkład konkretnych partnerów” [Czakon 2005b, s. 5]. Kluczowe jest tu współdziałanie, a rywalizacja schodzi na dalszy plan.

W odróżnieniu od dwóch pozostałych koncepcji przewagi konkurencyjnej, w przewadze relacyjnej skupia się uwagę bardziej na specyfi ce relacji (treści, jakości i strukturze) [Czakon 2005b, s. 8] niż na specyfi ce samych zasobów, a relacje te nie dotyczą anonimowych podmiotów rynkowych (jak w podejściu pozycyjnym), ale konkretnych organizacji [Mitręga 2010, s. 31].

J.H. Dyer i H. Singh [1998] wyróżniają cztery źródła relacyjnej przewagi kon-kurencyjnej:1. Dedykowane zasoby – obejmują zarówno materialne, jak i niematerialne zasoby;

przykładowo występują w postaci bliskości terytorialnej zasobów współpracują-cych przedsiębiorstw, wspólnych inwestycji, wspólnych szkoleń pracowników; cechują się wzajemną adaptacją; długookresowość relacji i większa wymiana między przedsiębiorstwami zwiększa prawdopodobieństwo uzyskania renty relacyjnej za pomocą dedykowanych zasobów.

4 kor.indd 944 kor.indd 94 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

95

2. Wymiana wiedzy – współpracujące przedsiębiorstwa przekazują i pozyskują wzajemnie wiedzę, dzięki temu mogą się uczyć i w efekcie zwiększają prawdo-podobieństwo przygotowania innowacji; zdolność przedsiębiorstwa do groma-dzenia pozyskanej wiedzy i motywowanie stron do otwartej wymiany wiedzy zwiększa prawdopodobieństwo uzyskania renty relacyjnej.

3. Komplementarność zasobów – stanowi czynnik sprawczy renty relacyjnej, ponieważ zwiększa szanse na zdobycie synergii zasobowej; współdziałanie przedsiębiorstw ze wzajemnie uzupełniającymi się zasobami może dać do-datkowe efekty, niemożliwe do uzyskania w samodzielnym działaniu; większe prawdopodobieństwo otrzymania renty relacyjnej mają przedsiębiorstwa, które są doświadczone w sieciach międzyorganizacyjnych, dysponują dużą liczbą dotychczasowych kontrahentów i odpowiednimi systemami infor-macyjnymi.

4. Efektywna koordynacja – mechanizm w postaci samoregulacji. Z jednej strony ma on zmniejszać koszty transakcyjne i ryzyko oportunizmu współpracują-cych przedsiębiorstw, a z drugiej ma zapewnić warunki do wykreowania nowej wartości dla kooperantów; samoregulacja nie wymaga kontraktu i specjalnego nadzoru; wyróżnia się tzw. twardą samoregulację (bardziej formalna, interesy są zabezpieczone za pomocą umowy) i miękką samoregulację (bardziej niefor-malna, związana z normami społecznymi). Przedstawione mechanizmy obejmują każdą ze stron współpracy i prowadzą

do wzajemności działań. Przykładowo, jeśli jedno przedsiębiorstwo zaangażuje się w rozwój zasobu, z którego korzysta inne przedsiębiorstwo, to kooperant powinien odwzajemnić poniesione inwestycje, np. w postaci większej liczby zleceń [Mitręga 2010, s. 37].

Relacyjna przewaga konkurencyjna jest badana z perspektywy wymiany, ad-aptacji i racjonalizacji kosztów, co oznacza, że w podejściu relacyjnym czerpie się z teorii kosztów transakcyjnych [Czakon 2005b; Mitręga 2010]. Ponadto relacyjna przewaga konkurencyjna wynika z dopasowania zasobów i procesów uczenia się. Zatem częściowo pokrywa się ona z pozycyjną i zasobową koncepcją przewagi, ale ma też cechy komplementarności [Światowiec-Szczepańska 2014], bowiem wskazuje na źródła przewagi, które były pomijane w pozostałych koncepcjach. W związku z tym badacze mają duże oczekiwania wobec podejścia relacyjnego. W syntetyczny sposób charakterystykę poszczególnych rodzajów przewag konku-rencyjnych przedstawia M. Mitręga (patrz tab. 4.1).

Według A. Zakrzewskiej-Bielawskiej [2014] możliwość uzyskania przewagi relacyjnej jest obecnie istotnym źródłem wzrostu konkurencyjności fi rmy. Mimo że relacja ta nie ma tak bogatej historii jak koncepcja pozycyjna i zasobowa, prowa-dzone badania zarówno w zakresie przedmiotu relacji, jak i metod badawczych (np. analiza strukturalna) przyczyniły się do powstania zrębów podejścia relacyjnego [Czakon 2005b, s. 7].

4 kor.indd 954 kor.indd 95 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

96

Tabela 4.1. Charakterystyka modeli przewagi konkurencyjnej

KryteriumRodzaj przewagi

pozycyjna zasobowa relacyjnaCharakter relacji między przedsiębiorstwami

konkurencja konkurencja konkurencja i współ-praca

Sposób postrzegania oto-czenia przedsiębiorstwa

anonimowe siły sektora, stanowiące zagrożenie dla przedsiębiorstwa

zbiór zasobów innych podmiotów, stanowią-cych zagrożenie i szanse przez naśladowanie

zbiór zasobów innych fi rm i dedykowanych relacji, stanowiących za-grożenie i szanse dzięki współdziałaniu

Główny przedmiot analizy sektor wnętrze przedsiębior-stwa

relacje między przedsię-biorstwami

Kluczowe czynniki przewagi

• pozycja w  sektorze chroniona barierami mobilności

• niskie natężenie kon-kurencji w sektorze

posiadanie unikalnych zasobów, zdolności i kompetencji

uczestnictwo i współ-działanie w partner-skich relacjach i sieciach międzyorganizacyjnych

Elementy składowe przed-siębiorstwa

czynności podstawowe i pomocnicze

zasoby materialne i niematerialne oraz zdolności i kompetencje jako ich kombinacje

zasoby oraz relacje wewnątrzorganizacyjne i międzyorganizacyjne

Granice między przedsię-biorstwami

względnie wyodrębnione łańcuchami wartości w stosunku do innych graczy w sektorze i więk-szych systemów wartości

względnie wyodrębnio-ne własnością zasobów i kontrolą nad zasobami

zachodzące na siebie zasobami dedykowany-mi relacji

Źródło: [Mitręga 2010, s. 42].

Należy jednak pamiętać o pewnych możliwych ograniczeniach i trudnościach w zastosowaniu relacyjnej przewagi konkurencyjnej. Warunki w postaci komple-mentarności zasobów i kompatybilności organizacyjnej, które są niezbędne do uzyskania zasobowego efektu synergicznego i współdziałania, istotnie zawężają grono potencjalnych kooperantów. Nie każde przedsiębiorstwo jest w stanie się odpowiednio dopasować. Od strony metodycznej badacze wskazują na trudności w zakresie operacjonalizacji relacyjnego podejścia. Dodatkowo podejście to dobrze wyjaśnia relacje w postaci diady, ale nie wyczerpuje specyfi ki relacji wielostron-nych, charakterystycznych dla sieci. Poza tym krytycy koncepcji relacyjnej wska-zują, że zjawiska w niej objęte mogą być wyjaśnione z wykorzystaniem podejścia zasobowego, w szczególności przez koncepcję dynamicznych zdolności [Augier i Teece 2009], w której zwraca się uwagę na korzystanie z zasobów pozostających pod kontrolą innych przedsiębiorstw. Ponadto koncepcja zasobowa i relacyjna wykorzystują zbliżoną terminologię.

Niezależnie od tego w podejściu relacyjnym upatruje się pewien potencjał, ponie-waż przedmiotem przewagi konkurencyjnej są relacje między przedsiębiorstwami,

4 kor.indd 964 kor.indd 96 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

97

a nie same przedsiębiorstwa, ich zasoby czy zdolności. E. Stańczyk-Hugiet [2013, s. 113] wskazuje nawet, że „[...] w podejściu relacyjnym kategoria przewagi kon-kurencyjnej jest ściśle związana z siecią relacji”. Dzięki temu mogą być badane bardziej złożone struktury organizacyjne, jak: klastry, alianse, sieci franczyzowe.

W badaniach prowadzonych na potrzeby tej pracy autor korzystał ze wszyst-kich trzech podejść – jako źródła przewagi konkurencyjnej ważne były zarówno podmioty, zasoby, jak i relacje między nimi mające wpływ na przewagę konkuren-cyjną przedsiębiorstw branży usług logistycznych. Natomiast do pomiaru efektu tej współpracy wykorzystano koncepcję przewagi zasobowej.

4.3. Cechy relacji sieciowych

Zrozumienie sieci międzyorganizacyjnej i procesów wpływających na jej zmiany jest ściśle związane ze zrozumieniem natury relacji. Relacje stanowią podstawowy czynnik, który łączy aktorów, zasoby i działania w sieci [Holmlund i Törnroos 1997, s. 304]. Z tego powodu relacje sieciowe są obiektem zainteresowań wielu obszarów w naukach o zarządzaniu. Stanowią też ważny przedmiot badań z zakresu logistyki, w tym branży usług logistycznych.

W pierwszym rozdziale monografi i zwrócono uwagę, że relacje sieciowe cha-rakteryzują się długoterminowością i intencjonalnością. Jednorazowe i spora-dyczne transakcje kupna-sprzedaży pozostają poza takimi relacjami. Muszą to być powtarzające się akty wymiany między odrębnymi podmiotami, które nie są powiązane hierarchicznie i kapitałowo. Poza tym relacje te mają charakter zarówno formalny, jak i nieformalny. Przedstawione własności są warunkami konieczny-mi do zaistnienia relacji sieciowej, określanej też jako więź międzyorganizacyjna [Klimas 2014, s. 16].

Więzi międzyorganizacyjne można potraktować jako pewną strukturę relacji, przez które odbywa się wymiana między przedsiębiorstwami [Czakon 2005a]. Struk-tura relacji odnosi się do jej cech, takich jak: siła, wzajemność, bliskość. Z uwagi na to, że rezultaty badań nad cechami sieci nie są jednoznaczne, wskazuje się na dalsze prace z wykorzystaniem zmiennych strukturalnych [Czakon 2012b; Stańczyk--Hugiet i Gorgól 2012]. Mają one szczególne znaczenie, ponieważ w opinii badaczy struktura relacji może mieć większy wpływ na analizowane zjawiska niż własności czy intencje poszczególnych jednostek [Zdziarski 2012, s. 36]. Jedną ze zmiennych strukturalnych, którą często się wskazuje jako ważną cechę relacji, jest jej siła.

Siła relacji wpływa na korzyści osiągane przez strony relacji. Nie są one jed-nakowe, ponieważ zależą od ich natężenia [Rokita 2009, s. 197] i czasu trwania [Holmlund i Törnroos 1997, s. 305]. Umacnianie więzi przebiega zazwyczaj w trzech etapach. Na pierwszym etapie strony związku poznają się i nawiązują luźne więzi.

4 kor.indd 974 kor.indd 97 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

98

Na drugim etapie następuje zacieśnianie więzi, a także powstawanie powiązań na poziomie organizacji, co umożliwia tworzenie wartości dodanej. Trzeci etap jest związany z kreowaniem współzależności między przedsiębiorstwami, które uła-twiają powstawanie innowacji i przyczyniają się do wzrostu wartości dodanej przez wykorzystanie więzi pomiędzy uczestnikami sieci [Kwiecień i Żak 2013, s. 272].

Z siłą więzi związane są zaangażowanie i zaufanie, które wyłaniają się podczas interakcji między członkami sieci. R.M. Morgan i S.D. Hunt [1994] zaangażowaniu i zaufaniu przypisują centralną rolę w rozwoju relacji partnerskich, ponieważ roz-wijają się w czasie i mogą być uważane za efekt oddziaływania pomiędzy stronami związku. Zaangażowanie jest rozumiane jako dążenie do rozwijania stabilnej więzi i jako skłonność do poświęceń w krótkim okresie na rzecz utrzymania relacji w dłuż-szym czasie. Wzmacnia ono siłę związku [Holmlund i Törnroos 1997, s. 305–306]. Z kolei zaufanie określa się jako oczekiwanie, że partner wymiany nie będzie się angażować w zachowania oportunistyczne, nawet w obliczu krótkoterminowych zachęt i niepewności związanych z korzyściami uzyskiwanymi ze współpracy długo-terminowej [Chiles i McMackin 1996]. Dzięki wzajemnemu zaufaniu strony związku prowadzą otwartą komunikację [Nonaka 1994] oraz akceptują swoje działania, które zmierzają do ustanowienia partnerstwa i przyczyniają się do zapewnienia spra-wiedliwego podziału zysków w przyszłości. Brak zaufania jednej strony powoduje brak zaufania drugiej, zmniejsza wzajemne zobowiązania oraz, w konsekwencji, sprowadza wymianę do krótkoterminowych transakcji. Wysoki poziom zaufania przyczynia się do generowania przewagi konkurencyjnej [Rokita 2009, s. 191–192].

Wraz z zacieśnianiem relacji między przedsiębiorstwami w sieci redukowane są konfl ikty interesów i zwiększa się skłonność do wymiany wiedzy niejawnej, wynikającej z doświadczenia. J. Rokita [2009, s. 195] wskazuje na liczne korzyści wynikające ze ścisłych więzi. Umożliwiają one:• dzielenie się doświadczeniem,• ochronę przed zagrożeniem ze strony konkurencji,• społeczną integrację,• wywieranie silnego wpływu na rynek,• identyfi kowanie się z siecią,• powstawanie ugruntowanych wartości.

Ponadto rozwijanie silnych powiązań sieciowych wpływa pozytywnie na wyniki osiągane przez przedsiębiorstwa. Badania pokazują, że przedsiębiorstwa budujące silne więzi w sieciach osiągają lepsze wyniki niż przedsiębiorstwa, których powią-zania są słabsze [Małys 2013].

Ścisłe relacje nie zawsze są jednak najlepszym rozwiązaniem. Pewne standardy działań i rutyna mogą powstawać w przypadku luźnych więzi. Są one nośnikiem wiedzy skodyfi kowanej i umożliwiają jej łatwe rozpowszechnianie. Ponadto zwięk-szają elastyczność, umożliwiają utrzymanie różnorodności, neutralizują niebez-pieczeństwo powstawania nowego, konkurencyjnego potencjału wiedzy, ale także

4 kor.indd 984 kor.indd 98 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

99

wywołują konfl ikty [Rokita 2009, s. 195–198]. W literaturze coraz częściej zwraca się uwagę na negatywne konsekwencje silnych relacji w sieci [Mitręga i Zolkiewski 2012; Stańczyk-Hugiet 2016].

Analizując siłę relacji, należy też pamiętać o badaniach M. Granovettera [1983]. Siła powiązań (w szczególności w relacjach nieformalnych) często tkwi w ich sła-bych relacjach. Dzięki silnym więziom pracownicy fi rm należących do jednej sieci mogą dotrzeć do menedżerów przedsiębiorstw reprezentujących inne sieci, z którymi łączą ich słabe więzi. Tworzą się swoiste powiązania pomostowe, gdzie słabe powiązania stają się warunkiem integracji. Sprawiają one, że sieć międzyorga-nizacyjna obejmuje szerszą zbiorowość, natomiast silne powiązania ograniczają się tylko do określonych grup przedsiębiorstw. Dzięki temu przedsiębiorstwa z dwóch różnych sieci mają większe możliwości podjęcia współpracy, wymiany wiedzy lub doświadczeń. Jest to związane ze zjawiskiem pośredniości relacji, które szerzej zostanie opisane w kolejnym podrozdziale.

Jak już wcześniej zauważono przy defi niowaniu sieci międzyorganizacyjnych, relacje sieciowe zachodzą między odrębnymi podmiotami, niepowiązanymi hierar-chicznie i kapitałowo. Niezależnie od stopnia sformalizowania tych relacji ich strony oczekują wzajemnych świadczeń. Współpraca w projekcie, wspólne planowanie, zarządzanie łańcuchem dostaw, adaptacja do potrzeb klienta itp. wymagają wza-jemności. Według P.S. Ring i A.H. van de Vena [1994] wzajemność jest głównym elementem oceny więzi, która z kolei jest mechanizmem budowania, weryfi kacji, modyfi kacji lub rozwiązania relacji. Ta ocena zawiera następujące elementy: zaan-gażowanie stron, proces negocjowania umowy oraz wykonanie umowy przez strony [Czakon 2005a]. Można zatem zauważyć, że zaangażowanie ma nie tylko znaczenie w umacnianiu relacji, ale także jest istotną składową wzajemności.

Z siłą relacji związana jest bliskość. Pojęcie bliskości ma bardzo wiele znaczeń. Najczęściej kojarzone jest z niewielką odległością, spokrewnieniem lub pewnymi wspólnymi cechami. W zarządzaniu bliskość odnosi się najczęściej do współ-działania i wiąże się z podobieństwem cech oraz własności organizacji [Klimas 2013, s. 193]. Pojęcie to jest powszechnie używane w odniesieniu do kolaboracji, kooperacji i koordynacji [Golicic, Foggin i Mentzer 2003]. W takim rozumieniu podstawowymi wymiarami bliskości organizacji są [Klimas 2014, s. 59]: • bliskość geografi czna – niewielkie oddalenie w przestrzeni,• bliskość organizacyjna – wspólne cechy organizacji,• bliskość poznawcza – podobne technologie, doświadczenie, wiedza,• bliskość instytucjonalna – pokrewne otoczenie instytucjonalne organizacji,• bliskość społeczna – podobne osadzenie społeczne.

Co prawda, są to wymiary bliskości organizacji, ale pewne ich atrybuty można przenieść na grunt relacji w sieci. Przykładowo, wybudowanie centrum dystry-bucyjnego przez dostawcę przy fabryce klienta wynika z bliskich relacji między podmiotami, które z kolei bazują na zaufaniu i zaangażowaniu.

4 kor.indd 994 kor.indd 99 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

100

Zakłada się, że im bliższe są sobie organizacje, tym większe są szanse na suk-ces współdziałania międzyorganizacyjnego. Dzieli je bowiem mniejszy dystans społeczny, organizacyjny, technologiczny czy ekonomiczny. Bliskość międzyor-ganizacyjna może prowadzić do większej efektywności sieci i  jej uczestników, lepszej i szybszej wymiany wiedzy oraz doświadczeń. Przyczynia się także do ograniczenia potencjalnych zagrożeń w postaci podejmowania działań mających na celu osiągnięcie wyłącznie własnych korzyści, niewłaściwej komunikacji [Kli-mas 2013, s. 194].

Niektórzy autorzy wskazują, że bliska współpraca ma także wady. Jedna z nich to izolacja rynkowa współpracujących przedsiębiorstw, nazywana efektem „za-mknięcia” [Anderson, Håkansson i Johanson 1994] lub „ugrzęźnięcia” [Mitręga 2010, s. 97]. Spowodowana jest wytworzeniem zasobów, które mają wartość tylko w ramach określonej relacji (np. procedura wspólnego planowania, zintegrowany system informatyczny). Takie zasoby może przynoszą korzyści zamkniętej grupie uczestników, ale na pewno utrudniają poszukiwanie oraz nawiązywanie współpracy z nowymi podmiotami rynkowymi. W celu uniknięcia zbyt dużej stagnacji me-nedżerowie przedsiębiorstw należących do sieci międzyorganizacyjnych powinni szukać nowych możliwości i nawiązywać współpracę z nowymi kontrahentami. Powoduje to zwiększenie liczby relacji w sieci.

Wiąże się to z kolejną cechą strukturalną sieci, którą jest gęstość. To liczba faktycznych bezpośrednich relacji do wszystkich możliwych bezpośrednich relacji między podmiotami sieci. Gęstość często określa się również jako kompletność sieci lub stopień usieciowienia. W sieciach międzyorganizacyjnych gęstość przeważnie maleje wraz ze wzrostem liczby węzłów. Dzieje się tak, ponieważ menedżerowie, a tym samym przedsiębiorstwa, nie są w stanie lub nie są zainteresowani współpracą ze wszystkimi innymi podmiotami.

Gęsta sieć dostarcza wiele korzyści. Jedną z nich jest szybka dyfuzja informacji. Przyczynia się ona do bardziej sprawnego uczenia się w sieciach dzięki większej liczbie kanałów dystrybucji. W efekcie wraz z większą gęstością sieci może prędzej przybywać wiedzy i szybciej następuje adaptacja innowacji [Czakon 2012b]. Gęstość ma także duże znaczenie dla efektu sieciowego. Większa liczba powiązań ułatwia wprowadzenie standardu, nowych usług, produktów i zwiększenie ich wartości użytkowej. Natomiast z perspektywy pojedynczego przedsiębiorstwa liczna i tym samym gęsta sieć powiązań umożliwia mu wywieranie większego wpływu na oto-czenie. Zajmuje ono wtedy pozycję centralną.

Nawiązywanie relacji z nowymi podmiotami rynkowymi, a tym samym zwięk-szanie gęstości powiązań, łączy się z pewnym ryzykiem, w szczególności w postaci zachowania oportunistycznego. Powoduje to ograniczenie zaufania i wyższe koszty transakcyjne. Bardzo istotne jest odpowiednie zarządzanie portfelem relacji (patrz podrozdział 4.4). W takim portfelu mogą znaleźć się relacje o różnej sile, bliskości i wzajemności. Przedsiębiorstwo dokonuje więc przykładowo wyboru między

4 kor.indd 1004 kor.indd 100 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

101

zacieśnianiem relacji z obecnymi partnerami a nawiązywaniem współpracy z no-wymi podmiotami.

Choć wyniki badań pokazują, że sukces sieci zależy od jej gęstości [Kramarz 2008], sama gęstość jednak nie wystarcza. Przedsiębiorstwo osiąga największą ko-rzyść, gdy występuje równowaga między liczbą a bliskością relacji. Przykładowo, zbyt bliskie relacje z małą liczbą kooperantów mogą prowadzić do zwiększania ich siły przetargowej, ryzyka braku dostaw, ograniczenia rozwoju i innowacji, a tym samym mniejszych korzyści. Pewnym rozwiązaniem tego problemu może być stworzenie tzw. sieci dwoistej. Taka sieć składa się zarówno z niewielu partnerów, których łączą bliskie relacje, jak i większej liczby kooperantów, których relacje są dalsze i nie wymagają zaangażowania. Ta druga grupa podmiotów umożliwia do-stęp do nowych zasobów, co w efekcie wpływa na rozwój sieci i przedsiębiorstwa [Mitręga 2010, s. 77–78].

Powyższe rozważania prowadzą do wniosku, że relacje w sieci, które cechują się bliskością, wzajemnością, dużą liczbą relacji, mają wpływ na przewagę [Dyer 1997; Małys 2013; Uzzi 1997], także ich odpowiednia konfi guracja może przyczynić się do sukcesu przedsiębiorstwa [Stańczyk-Hugiet 2016]. Sukces jest pojęciem dość pojemnym i może się wiązać z dobrymi wynikami ekonomicznymi, wzrostem war-tości przedsiębiorstwa, poprawą wizerunku, zdolnością do utrzymania się na rynku w długim okresie [Lachiewicz 2013, s. 149]. Mimo że powyższe wnioski wywodzą się głównie z literatury przedmiotu zarządzania strategicznego, można je również odnieść do logistyki, a w szczególności relacji sieciowych przedsiębiorstw branży usług logistycznych. Warto bowiem wspomnieć, że cytowani wcześniej autorzy często zajmują się badaniem konkretnych branż16. W związku z tym postawiono hipotezę badawczą, która brzmi następująco:

H1. Cechy relacji sieciowych wpływają pozytywnie na przewagę zasobową przedsiębiorstw branży usług logistycznych.

4.4. Oddziaływanie relacji pośrednich

Jak zauważono w pierwszym rozdziale, w sieciach międzyorganizacyjnych bardzo ważną rolę odgrywa koncepcja osadzenia, zwana też „zakorzenieniem” [Stańczyk--Hugiet 2016] lub „zanurzeniem” [Czakon 2012a] społecznym. Według tej kon-cepcji jednostki i organizacje są poddawane oddziaływaniu pojedynczych relacji oraz sieci jako większych zbiorów relacji, których są uczestnikami [Marsden 1981].

16 Na przykład branża odzieżowa [Uzzi 1996], branża meblarska [Dyer i Singh 1998], branża high-tech [Ratajczak-Mrozek 2010b; Zakrzewska-Bielawska 2015], branża lotnicza [Czakon 2012a; Klimas 2014].

4 kor.indd 1014 kor.indd 101 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

102

Relacje mają zatem charakter kontekstowy – ich cechy są silnie zależne od kon-kretnego otoczenia.

Między podmiotami sieci występują relacje bezpośrednie i pośrednie [Blanken-burg 1995, s. 377–378]. Relacje bezpośrednie są oczywiste, bo zachodzą między dwoma dowolnymi kooperantami. Stały się też przedmiotem wielu opracowań z zakresu zarządzania strategicznego, logistyki, marketingu czy handlu międzyna-rodowego. Z kolei relacjom pośrednim poświęca się już mniej uwagi i o wiele mniej jest badań empirycznych (w szczególności z wykorzystaniem metod ilościowych), mimo że wskazuje się na istotność tych relacji, a w opracowaniach wielu autorów z grupy IMP traktuje się je jako podstawę sieci biznesowych.

Najogólniej, relacje bezpośrednie to relacje z podmiotami znajdującymi się w najbliższym otoczeniu przedsiębiorstwa, a relacje pośrednie zachodzą pomiędzy najbliższymi partnerami określonego przedsiębiorstwa a pozostałymi uczestni-kami rynku – czyli takimi, z którymi nie ma ono więzi bezpośrednich. Te drugie wymagają więc swego rodzaju „pośrednika”. Przykładem takich relacji może być współpraca pomiędzy dostawcą dostawcy czy odbiorcą odbiorcy. W związku z tym znaczna część relacji dla przedsiębiorstwa ma charakter pośredni. Razem relacje bezpośrednie i pośrednie określa się jako portfel relacji [Pierański 2013, s.160–161].

O dużym znaczeniu relacji pośrednich w sieciach świadczą badania S. Milgrama. W latach sześćdziesiątych XX w. przeprowadził on eksperyment, którego rezultatem było określenie średniej odległości pomiędzy dwoma dowolnymi osobami. W tym celu wysłał list do grupy ludzi mieszkających w USA z prośbą o przekazanie go dalej do konkretnej osoby. Jeśli nadawca nie znał adresata, przesyłał list do osoby, która prawdopodobnie mogła go znać. Okazało się, że średnio wystarczyło sześć osób, aby list trafi ł do fi nalnego adresata [Milgram 1967, s. 61–67]. Ta właściwość sieci znana jest obecnie jako efekt małego świata (ang. small world eff ect) lub sześć stopni separacji (ang. six degree of separation). Struktura relacji pośrednich powoduje, że dowolne dwa podmioty można powiązać ze sobą przy pomocy stosunkowo małej liczby połączeń [Fuks, Kawa, Pierański 2014, s. 50].

Powiązania między przedsiębiorstwami w sieci niektórzy autorzy dzielą na stosunki pierwszego i drugiego rzędu [Fonfara 2004, s. 53–56], które w pewnym stopniu pokrywają się z opisanymi relacjami bezpośrednimi oraz pośrednimi. Stosunki pierwszego rzędu zachodzą między głównymi przedsiębiorstwami w sieci i są one traktowane jako związki silne (relacje bezpośrednie). Natomiast stosunki drugiego rzędu stanowią słabsze relacje z otoczeniem (relacje pośrednie i pozostałe relacje bezpośrednie). Między relacjami pierwszego i drugiego rzędu występują zależności dwukierunkowe (patrz rys. 4.1) [Fonfara 2004, s. 55]. J.C. Anderson, H. Håkansson i J. Johanson [1994, s. 3] określają relacje pierwszego rzędu jako pozytywne i negatywne efekty relacji dwustronnej. Z kolei relacje drugiego rzędu traktują jako pozytywne i negatywne efekty wpływające na to powiązanie przez bezpośrednie lub pośrednie związki z innymi relacjami.

4 kor.indd 1024 kor.indd 102 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

103

Rysunek 4.1. Relacje pierwszego i drugiego rzędu między podmiotami w sieciŹródło: [Fonfara 2004, s. 55]

Relacje bezpośrednie i pośrednie mają bardzo duży wpływ na przedsiębiorstwo, ponieważ żaden podmiot gospodarczy nie może funkcjonować bez stosunków z in-nymi uczestnikami rynku [Pierański 2013, s. 160]. Każda organizacja jest w mniej-szym lub większym stopniu powiązana z podmiotami wchodzącymi w skład jego otoczenia [Blankenburg 1995, s. 377–378]. Trafnie ujęli to H. Håkansson i I. Snehota [2006], stwierdzając, że „żadna fi rma nie jest wyspą”, bo sposób postępowania i rezultaty zależą nie tylko od niej samej, ale także od podmiotów, z którymi jest powiązana w sposób bezpośredni oraz pośredni. Cechę struktury sieci stanowi efekt łańcuchowy. Mianowicie to, co dzieje się w jednej relacji biznesowej, wpływa na inną i zależy od niej. Ponadto stosunki między przedsiębiorstwami nie zależą wyłącznie od obu stron uczestniczących w związku, ale też od tego, co się dzieje w wielu innych relacjach.

Z relacjami pośrednimi związana jest tzw. dziura strukturalna (ang. structural hole). Według R.S. Burta [2009] to luka między dwoma podmiotami, które nie mają bezpośredniej więzi. Są natomiast połączone za pomocą trzeciej jednostki, wypełniającej tę dziurę.

A. Walter, T. Ritter i H. Gemunden [2001] oraz K. Fonfara [2004] zwracają uwagę, że przedsiębiorstwa mają możliwość wpływania na relacje pośrednie. Z ko-lei relacje pośrednie oddziałują na relacje bezpośrednie [Anderson, Håkansson i Johanson 1994] i w rezultacie na określone przedsiębiorstwo (np. przez dostęp do nowych rynków). Z uwagi na to, że relacje pośrednie mają znaczenie dla osiąg-nięcia sukcesu przez przedsiębiorstwa, nie powinno się ich postrzegać wyłącznie w kategorii anonimowych czynników otoczenia, jak to ma miejsce w klasycznych modelach zarządzania strategicznego [Mitręga 2010, s. 68]. Ponadto mogą one wywierać wpływ na wyniki przedsiębiorstwa, stanowić potencjał rozwoju i powód utrzymywania powiązania bezpośredniego.

Dostawcadostawcy X

Dostawcadostawcy Y

Dostawca

Podmiot

Komplementarnydostawca

Odbiorca

Odbiorcaodbiorcy X

Odbiorcaodbiorcy Y

Konkurent

Konkurencyjnydostawca

4 kor.indd 1034 kor.indd 103 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

104

T. Skjoett-Larsen [2000] zaznacza, że głównym elementem strategii sieci, w któ-rej bierze udział przedsiębiorstwo logistyczne, jest wywieranie bezpośredniego wpływu na wybrane podmioty rynkowe i pośredni wpływ na pozostałe. Firma w sieci może oddziaływać na swoich dostawców (np. dostawców 3PL), jak i klientów, ale także poddostawców swojego dostawcy (np. przewoźników) i klientów swoich klientów. Wyniki fi rmy nie zależą tylko od tego, jak sprawnie współpracuje ona bezpośrednio ze swoimi partnerami, ale także jak ci ostatni współpracują ze swoimi kontrahentami. Przy wyborze dostawcy logistycznego ważne jest, aby sprawdzić jakość, stabilność i niezawodność usług strategicznych partnerów sojuszu, ale także ich współpracę z poddostawcami. Jak zauważono wcześniej, więksi dostawcy usług logistycznych oraz 4PL często działają jako pośrednicy między klientami i różnymi regionalnymi lub wyspecjalizowanymi zewnętrznymi operatorami logistycznymi.

Nie tylko przedsiębiorstwa logistyczne wpływają na inne podmioty w sieci, ale również inni uczestnicy sieci oddziałują na działalność tych pierwszych. Podkreśla to M. Ciesielski [2004b], według którego relacje pionowe w sieci wpływają na strategie realizowane przez operatorów logistycznych. Klienci mogą wyznaczać kierunki roz-woju przedsiębiorstwa przez nowe potrzeby i oczekiwania. Przykładowo, jeśli klient fi rmy logistycznej postawi nowy zakład produkcyjny, może to wywołać potrzebę budowy magazynu, zakupu sprzętu, zatrudnienia ludzi itd. przez tego ostatniego. Dostosowanie infrastruktury do jednego klienta może zachęcić kolejne podmioty, co w rezultacie spowoduje powstanie relacji z nowymi klientami. Należy również pamiętać, że jeśli klient przedsiębiorstwa logistycznego współdziała z innym od-biorcą swoich produktów, to przez relację pośrednią ten ostatni może wpływać na decyzje strategiczne pierwszego. Podobnie może być w przypadku dostawcy. Przy-kładowo, dostawca dla podwykonawcy klienta może poczynić znaczące inwestycje, które umożliwią obniżenie końcowej ceny produktu. Ten ostatni odniesie z tego korzyść, mimo że nie utrzymuje bezpośrednich relacji z dostawcą swojego dostawcy.

Badacze zajmujący się sieciami często podkreślają, że relacje sieciowe (zarówno bezpośrednie, jak i pośrednie), w szczególności ich oddziaływanie na działalność przedsiębiorstwa, mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej [Sagan i Świato-wiec-Szczepańska 2004]. M. Romanowska [1997, s. 16] zaznacza, że racjonalnie działający przedsiębiorca, który dąży do zmniejszenia kosztów transakcyjnych i poprawienia pozycji konkurencyjnej wobec innych podmiotów, będzie ograniczał konkurencję, rozwijając współpracę zarówno z dostawcami i klientami, jak i – w uzasadnionych przypadkach – ze swoimi konkurentami. Dzięki współdziałaniu z rywalami przedsiębiorcy mogą pobudzać innowacyjność, obniżać koszty, uzyskać dostęp do zasobów, a to z kolei pozytywnie wpływa na jakość produktu, pozycję kosztową, pozycję rynkową, siłę fi nansową, markę i reputację fi rmy, nowoczesne technologie, system dystrybucji klientów, obsługę klienta, poziom organizacji i zarządzania czy zdolność do współpracy z innymi organizacjami [Zakrzewska--Bielawska 2014a, s. 77–78].

4 kor.indd 1044 kor.indd 104 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

105

M. Ratajczak-Mrozek [2010b, s. 118] na podstawie swoich badań doszła do wniosku, że osiąganie przez przedsiębiorstwo możliwie trwałej przewagi kon-kurencyjnej jest związane z aktywnym i świadomym kształtowaniem powiązań sieciowych. Przykładowo, jeśli potencjalny kooperant przedsiębiorstwa logistycz-nego ma powiązania z innymi podmiotami na rynkach zagranicznych, może to być argument za zbliżeniem się do niego i dokonania ekspansji.

S. Łobejko [2012, s. 10] również zwraca uwagę na to, że przedsiębiorstwa o więk-szej świadomości relacji sieciowych zwiększają swój potencjał konkurencyjny, co umożliwia im konkurowanie z innymi przedsiębiorstwami na globalnych rynkach. Z kolei według R.S. Burta [2009] wypełnienie luki strukturalnej przez pośrednika tworzy przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa.

Powyższe spostrzeżenia są podstawą kolejnej hipotezy badawczej przyjętej w modelu:

H2: Oddziaływanie relacji pośrednich wpływa pozytywnie na przewagę zaso-bową przedsiębiorstw branży usług logistycznych.

4.5. Współzależność przedsiębiorstwa i sieci

Obecnie nie jest możliwe, aby przedsiębiorstwo w sieci było w pełni niezależne. Rezultaty jego działań są uzależnione od innych podmiotów rynkowych, więc nie można ich odseparować, jak się często czyni w badaniach. Ford i in. [2002, s. 2] określają to zjawisko „mitem niezależności”, a W. Czakon [2012a, s. 23–29] „mitem atomizacji”.

Podmioty rynkowe stają się częścią układu składającego się z wielu zależno-ści. Menedżerowie, którzy chcą, aby ich przedsiębiorstwa nie tylko przetrwały na rynku, ale także odniosły sukces, nie powinni działać samodzielnie. Coraz częściej rywalizują między sobą nie tylko pojedyncze podmioty, ale też całe sieci międzyorganizacyjne.

Źródeł zależności przedsiębiorstw i sieci można szukać w koncepcji współ-zależności społecznej, opartej na teorii gier. Zgodnie z tą koncepcją osiągnięcie pożądanych celów jest uzależnione nie tylko od działań poszczególnych osób, ale także od działań innych ludzi zaangażowanych w daną sytuację. Nie tylko dana osoba ma wpływ na swoje wyniki, ale także pozostałe [Grzelak 2000, s. 125–126].

Zależność w zarządzaniu rozumie się jako zakres, w którym jedno przedsiębior-stwo udostępnia innemu ważne i krytyczne zasoby, dla których istnieje niewiele alternatywnych źródeł zaopatrzenia [Buchanan 1992, s. 65]. Zależność, a w szcze-gólności jej stopień, jest traktowana jako ważny czynnik w rozwoju długookreso-wych relacji przez przedsiębiorstwa. Anderson i Narus [1984, s. 65] zwracają uwagę,

4 kor.indd 1054 kor.indd 105 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

106

że zależność jednej fi rmy od drugiej jest wprost proporcjonalna do inwestycji fi rmy pierwszej w osiągnięcie celów za pośrednictwem fi rmy drugiej oraz odwrotnie proporcjonalna do możliwości zrealizowania tych celów przez fi rmę pierwszą poza relacją z fi rmą drugą.

W literaturze coraz częściej wskazuje się na istotę zależności przedsiębiorstwa od sieci [Ford i in. 2002; Håkansson i Snehota 1995; Niemczyk, Stańczyk-Hugiet i Jasiński 2012; Ratajczak-Mrozek 2010b]. W zasadzie każda sieć międzyorganiza-cyjna cechuje się pewnym poziomem zależności. Wynika on z potrzeby utrzymania więzi sieciowych przez menedżerów danej fi rmy po to, aby osiągnąć pożądane cele, niemożliwe do zrealizowania w inny, alternatywny sposób. Nawiązując do wspomnianej teorii gier, na której bazuje współzależność, można powiedzieć, że jest to gra o sumie dodatniej i zmiennej i powinna przynieść uczestnikom wza-jemne korzyści, choć nie zawsze muszą być one równe. Warto również wspomnieć o efekcie sieciowym w logistyce, zgodnie z którym dany podmiot odnosi korzy-ści z posiadanego dobra, gdy zwiększa się jego popularność. Efekt ten od dawna występuje w transporcie i telekomunikacji, gdzie przedsiębiorstwa konkurują ze sobą poprzez zwiększanie zasięgu sieci, a dana sieć może znacznie podnieść swoją wartość przez połączenie się z innymi sieciami [Castells 2007, s. 191].

J. Światowiec [2001] zaznacza, że zależność przedsiębiorstwa od sieci wzrasta, gdy: • uzyskane przez fi rmę wyniki za sprawą udziału w sieci są ważne i mają dużą

wartość;• uzyskane wyniki dzięki uczestnictwu w sieci przekraczają możliwe do osiągnię-

cia rezultaty z dostępnej dla fi rmy najlepszej alternatywnej relacji;• przedsiębiorstwo nie dysponuje innymi źródłami wymiany lub ma ich niewiele.

J.C. Anderson i J.A. Narus mówią o zrównoważonej współzależności między partnerami [1999], czyli braku dominacji jednej ze stron. Istotą współpracy sie-ciowej nie jest brak uzależnienia, tylko uzależnienie wzajemne, w miarę syme-tryczne. Firmy starają się równoważyć zależność od siebie, a tym samym swoje zaangażowanie w zależności od stopnia niepewności otoczenia i zaangażowania. W przypadku małej niepewności otoczenia menedżerowie są zainteresowani wy-mianą transakcyjną, relacjami cechującymi się zaangażowaniem tylko jednego z podmiotów lub relacjami długoterminowymi o dużym stopniu wzajemnego zaangażowania. W sytuacji dużej niepewności otoczenia przedsiębiorstwa opierają swoje relacje na transakcjach powtarzanych. Mogą to być stosunki, w których jed-na ze stron ma pozycję dominującą ze względu na łatwiejszy dostęp do rzadkich zasobów lub relacje bilateralne, w których równoważy się wzajemna, bardzo silna zależność między podmiotami. Asymetryczna relacja może być również wykorzy-stana przez dominujące fi rmy. Przedsiębiorstwa silnie jednostronnie uzależnione od pozostałych podmiotów z sieci mogą mieć zatem gorsze warunki wymiany i poczucie braku pewności [Światowiec-Szczepańska 2012]. Takie relacje są mniej

4 kor.indd 1064 kor.indd 106 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

107

stabilne i łatwe do zakończenia, co w konsekwencji może prowadzić do szukania innych powiązań poza siecią. Warto również dodać, że relacja między podmiotami często wymaga poniesienia inwestycji, która się nie zwróci, jeśli dana więź zostanie zerwana [Forsgren i in. 1995, s. 41].

Liczne wyniki badań pokazują, że zrównoważona współzależność nie tylko przyczynia się do rozwoju relacji przedsiębiorstwa z innymi podmiotami sieci, ale także jest źródłem nowych umiejętności, tworzenia wartości. Często wskazuje się ją również jako mechanizm generujący większe, ponadprzeciętne przychody [Klimas 2014].

Na podstawie powyższych rozważań można oczekiwać, że z perspektywy pod-miotu logistycznego przewaga konkurencyjna powstaje w warunkach symetrycznej współzależności przedsiębiorstwa i sieci. W przypadku jednostronnej zależności przewaga innych organizacji w sieci może znacznie ograniczać możliwości po-zyskania rzadkich i cennych zasobów. Podejście to uwzględniono w następującej hipotezie:

H3: Współzależność przedsiębiorstwa i sieci wpływa pozytywnie na przewagę zasobową przedsiębiorstw branży usług logistycznych.

4.6. Współdzielenie zasobów

Zasoby są centralnym punktem nie tylko sieci i podejścia sieciowego, ale również branży usług logistycznych. Pojawiały się one wielokrotnie w poprzednich rozdzia-łach tej pracy przy omawianiu licznych zagadnień.

J. Pfeff er i G. Salancik [1978] wskazują, że do pozyskania wymaganych zasobów przedsiębiorstwo musi współdziałać ze swoim otoczeniem. Dostęp do zasobów jest jednym z głównych motywów związanych z tworzeniem sieci lub uczestniczeniem w nich [Tsang 1998]. Dzięki sieciom przedsiębiorstwa mogą pozyskać niedostępne zasoby i ograniczają ryzyko związane z inwestowaniem w ich rozwój.

J. Niemczyk [2012b, s. 19] uważa, że sieci powstają na bazie różnych zasobów i tworów organizacyjnych, ponieważ często najlepsze rozwiązania tkwią w otocze-niu. Dostęp do nich przez udział w sieci może być bardziej efektywny i innowacyjny. E. Stańczyk-Hugiet i A. Sus [2012, s. 87] stawiają nawet tezę, że „[...] podstawową przesłanką włączania lub przyzwalania na przyłączenie się do sieci jest potencjał zasobów będący w posiadaniu potencjalnych uczestników sieci oraz potencjalne korzyści z uczestnictwa w sieci kolejnych podmiotów dla podmiotów już w tej sieci pozostających”.

Wraz z rozwojem sieci międzyorganizacyjnych badacze wykorzystujący teorię zasobową, zaczęli zaliczać, obok klasycznych zasobów (rzeczowe, ludzkie itp.),

4 kor.indd 1074 kor.indd 107 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

108

zasoby relacyjne, a potem zasoby sieciowe do tłumaczenia źródeł przewagi konku-rencyjnej. Według R. Gulatiego zasoby sieciowe są zasobami sieci międzyorganiza-cyjnej, do której przedsiębiorstwa należą. Firmy uczestniczące w sieci mogą osiąg-nąć korzyści dzięki udostępnianiu własnych zasobów, jak i korzystaniu z zasobów innych uczestników sieci [1999, s. 399]. Wiąże się to jednak z pewnym ryzykiem w postaci ograniczenia swobody uczestników sieci, np. w zakresie dostępu do okazji poza siecią. Zasób sieciowy nie jest też własnością żadnego podmiotu. Przedsiębior-stwa oferują na potrzeby współpracy własne zasoby, a następnie wspólnie z nich korzystają. Jest to odmienne w stosunku do klasycznej teorii zasobowej, w której zasoby są przypisane do danego przedsiębiorstwa lub są przez nie kontrolowane. R. Gulati [1999, s. 400] wskazuje, że koncepcja zasobów sieciowych jest pokrewna z koncepcją kapitału społecznego. Oznacza to, że zasób ten jest osadzony w sieci społecznej, w której istotną rolę odgrywają relacje nieformalne.

Naukowcy z IMP rozwinęli nawet nurt badawczy dotyczący problematyki wza-jemnych zależności między zasobami w sieci, w szczególności łączenia i wzajem-nego rozwoju zasobów [Hakansson i Waluszewski 2002]. W tym podejściu punkt ciężkości zostaje przeniesiony z zasobów na procesy interakcji między zasobami oraz z pojedynczej fi rmy czy diady na poziom sieci. Zasoby w tym ujęciu charak-teryzują się następującymi właściwościami [Rudny 2014, s. 25–26]:• określone aktualne lub potencjalne zastosowanie; dzielenie się swoimi zasobami

i korzystanie z zasobów innych są powiązane przez proces interakcji; • rzeczywista wartość zasobu zależy od kontekstu, w którym jest tworzony, użyt-

kowany i rozwijany, oraz od tego, z jakimi innymi zasobami jest łączony;• cechy zasobów wyłaniają się w procesie interakcji z innymi zasobami;• są dynamiczne i mogą być wykorzystane w nowych kombinacjach;• mają charakter obiektów otwartych i zmiennych.

Z zasobami sieciowymi wiąże się koncepcja współdzielenia zasobów. W ostat-nim czasie nabrała ona szczególnego znaczenia, głównie dzięki rozwojowi internetu. Powstały nawet trendy w postaci: gospodarki dzielenia (ang. sharing economy), gospodarki współpracy (ang. collaborative economy), wspólnej konsumpcji (ang. collaborative consumption), dzielenia wiedzy, talentu, czasu (ang. mesh economy). Mimo różnic między nimi można zauważyć pewną cechę wspólną, którą jest udo-stępnienie swoich zasobów, korzystanie z zasobów innych i wspólne ich tworzenie. Istotne jest wyjście z założenia, że „dostęp jest lepszy od posiadania” (ang. access is better then ownership).

W branży usług logistycznych przykładem zastosowania takiego podejścia jest elektroniczna giełda transportowa. To swoisty wirtualny rynek, na którym spotykają się przedsiębiorstwa oferujące ładunki do przewiezienia i przestrzenie ładunkowe w środkach transportowych oraz poszukujące ich. Polega to na umieszczaniu infor-macji o nadmiernych lub brakujących potrzebach przewozowych i ładunkowych, co umożliwia innym podmiotom znalezienie korzystnej oferty usług transportowych

4 kor.indd 1084 kor.indd 108 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

109

oraz lepsze wykorzystanie przestrzeni ładunkowej. Elektroniczna giełda transpor-towa przeznaczona jest głównie dla spedytorów i przewoźników, ale coraz częściej korzystają z niej również fi rmy produkcyjne i handlowe. W przypadku klientów indywidualnych bardzo popularne są modele biznesowe, w których angażuje się społeczeństwo i ich zasoby do świadczenia usług (ang. crowdsourcing). Najbardziej znane fi rmy to: Uber, Blablacar, deliv.inc.

W branży usług logistycznych można znaleźć dużo więcej przykładów, w których przedsiębiorstwa udostępniają, ale także korzystają z dostępu do zasobów innych podmiotów. Przedsiębiorstwa te często same zarządzają systemem logistycznym swojego klienta czy też nawet stają się liderem łańcucha dostaw. Muszą one dys-ponować zasobami materialnymi, takimi jak magazyny, terminale przeładunko-we, środki transportowe, oraz niematerialnymi, takimi jak wiedza i umiejętności. Coraz częściej fi rmy logistyczne rezygnują z własnych zasobów, w szczególności materialnych, które wiążą się z wysokimi kosztami i ryzykiem ich nieefektywne-go wykorzystania. Dobierają do współpracy inne przedsiębiorstwa, posiadające odpowiednią infrastrukturę logistyczną i pracowników. Jeśli zajdzie potrzeba, kooperują również z bezpośrednimi konkurentami. Poza tym obsługują w swoich centrach dystrybucyjnych wielu klientów, w których miejsca magazynowe są im dynamicznie przydzielane, a sprzęt i siła robocza współdzielone. W zależności od bieżących potrzeb klientów są one przemieszczane z jednego miejsca do drugiego. Ma to szczególne znaczenie dla zasobów ludzkich, na których popyt w logistyce jest trudno prognozować. Firma, wygrywając kontrakt, może potrzebować jed-nocześnie wielu pracowników na określony czas. Y. Sheffi [2013] podaje przykład fi rmy UPS, obsługującej m.in. połączenia do Singapuru. Jeśli ich centrum nie jest w stanie przyjąć więcej przesyłek, to nie każe klientom czekać kolejnego dnia na następną wysyłkę, ale przekazuje je do swoich konkurentów, jak: DHL, FedEx lub Kuehne & Nagel. Jest to możliwe dzięki utworzeniu klastra logistycznego Airport Logistics Park of Singapore, w którym fi rmy logistyczne współdzielą swoje zasoby [Sheffi 2013, s. 483–484].

W opinii wielu autorów tworzenie sieci międzyorganizacyjnych i uczestni-ctwo w nich wiąże się z uzyskiwaniem przewagi konkurencyjnej, która powstaje w wyniku efektywnego konfi gurowania i eksploatacji zasobów [Hsu 2007; Krupski 2006; Piwoni-Krzeszowska 2015; Rudny 2014]. M. Kramarz i W. Kramarz [2012] określają to unikatowymi umiejętnościami łączenia zasobów różnych organizacji. Dzięki wykorzystaniu zewnętrznych zasobów przedsiębiorstwa mogą osiągać swoje cele, np. rozwinąć technologię, badania rynkowe, wprowadzić nowe pro-dukty czy też na bieżąco wykonywać zadania operacyjne. W efekcie fi rmy lepiej wykorzystują ograniczone zasoby wewnętrzne, przez co zmniejszają swoje nakłady i wzmacniają swoją pozycję konkurencyjną [Grabowska 2014]. Podkreślają to R.L. Chapman, C. Soosay i J. Kandampully [2002], którzy twierdzą, że logistyczne przedsiębiorstwa sieciowe nadal przewyższają pozostałe formy organizacyjne,

4 kor.indd 1094 kor.indd 109 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

110

ponieważ są właścicielem mniejszej liczby aktywów i wykorzystują zasoby fi rm partnerskich, przez co wymagają mniej kapitału i osiągają wyższy dochód na jednego pracownika niż tradycyjnie prowadzone przedsiębiorstwa. Poza tym sieć sama w sobie jest coraz częściej postrzegana jako zasób będący źródłem znacznej wartości [Klimas 2014, s. 25] i powodującym zwiększenie potencjału zasobowego przedsiębiorstwa.

Zaprezentowane spostrzeżenia skłaniają do postawienia następnej hipotezy badawczej ujętej w modelu orientacji sieciowej:

H4: Współdzielenie zasobów ma pozytywny wpływ na przewagę zasobową przedsiębiorstw branży usług logistycznych.

4.7. Wymiana w sieci

Jak zauważono w rozdziale pierwszym, podstawowym atrybutem relacji międzyor-ganizacyjnej jest wymiana. Bez wymiany więzi nie miałyby charakteru sieciowego. Według teorii wymiany społecznej uczestnicy chcą relacji, w której jedna ze stron jest moralnie zobowiązana dać coś w zamian za coś, co otrzymała [Gouldner 1959, s. 489]. Część badaczy uważa nawet, że menedżerowie angażują swoją organizację w proces wymiany tylko wtedy, gdy przewidują, że jeśli tak robią, to ich pragnie-nia zostaną spełnione [Blois 2001]. Poza spodziewanymi korzyściami dla procesu wymiany ważna jest jej przeszłość i osadzenie społeczne [Marsden 1981].

H. Håkansson i I. Snehota [1995, s. 111] podkreślają, że wymiana jest niezwy-kle ważna zarówno dla dostawcy, jak i odbiorcy. Podstawowe elementy procesu wymiany składają się z [Axelsson i Wynstra 2000, s. 7]: • wymiany produktu,• wymiany informacji,• wymiany fi nansów.

Przepływ produktów wraz z przepływem informacji to podstawa każdej sieci pionowej. Z perspektywy przedsiębiorstwa logistycznego informacje są niezbędne do jego prawidłowego funkcjonowania. Dotyczą one nie tylko poszczególnych części, ale także połączenia fi rmy z jej kontrahentami. W logistyce bardzo duże zna-czenie, poza samym pozyskiwaniem i gromadzeniem informacji, ma ich wymiana między nadawcą a odbiorcą. Warto zaznaczyć, że przepływ informacji występuje jeszcze przed rozpoczęciem przepływu rzeczy. Dotyczy to na przykład złożenia zapytania ofertowego na określone towary czy usługi do potencjalnego dostawcy i następnie odpowiedzi w postaci oferty handlowej.

Procesy wymiany w przedsiębiorstwach wiążą się z określonymi wymaganiami dotyczącymi ich zasobów, kompetencji oraz projektowania organizacji. W celu

4 kor.indd 1104 kor.indd 110 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

111

obsługi procesów wymiany fi rmy muszą, w większym lub mniejszym stopniu, dostosować się do siebie nawzajem. Adaptacja może obejmować zarówno aspekty techniczne, organizacyjne, jak i systemu gospodarczego zaangażowanych przedsię-biorstw. Takie adaptacje niekiedy mogą pociągać za sobą zmiany w zakresie władzy i zależności pomiędzy zaangażowanymi stronami [Axelsson i Wynstra 2000, s. 17]. S.L. Vargo i R.F. Lusch [2004] twierdzą, że wszystkie procesy wymiany bazują na zastosowaniu umiejętności i wiedzy, a klienci poszukują korzyści pochodzących ze specjalistycznych kompetencji.

Z uwagi na to, że relacje sieciowe mają charakter formalny i nieformalny, proces wymiany nie zawsze musi być sformalizowany w postaci umowy czy kontraktu. Czasami wystarczy „luźna” wymiana świadczeń [Mitręga 2010, s. 70]. Ponadto wymianę sieciową wyróżnia powtarzalność, która jest cechą hierarchii i odrębności organizacyjno-prawnej, charakterystycznej dla rynku. Natomiast w zakresie treści wymiana w relacjach sieciowych nie różni się od innych więzi przedsiębiorstwa.

Z kolei według W. Czakona [2005a] przedmiotem wymiany między podmiotami w sieci międzyorganizacyjnej są:• informacje, • rzeczy materialne,• energia.

Wymiana informacji może dotyczyć struktury klientów, wielkości sprzedaży, ilości zapasów, wielkości zamówienia itp. Przedsiębiorstwa mają różny dostęp do informacji ze względu na posiadaną sieć społeczną. Wymiana materialna to wy-miana surowców, produktów, pracowników itp. Natomiast wymiana energetyczna wiąże się np. z pobudzaniem do działania, wspieraniem rozwoju, motywacją. Te dwa pierwsze rodzaje wymiany wydają się oczywiste i występują w większości de-fi nicji wymiany w sieci międzyorganizacyjnej. Wymiana energetyczna jest mniej popularna, ale równie ważna dla rozwoju relacji nieformalnych.

W  przedsiębiorstwach logistycznych wymiana materialna, informacyjna i energetyczna stanowi podstawę do tworzenia i utrzymania relacji międzyorga-nizacyjnych. Wymiana materialna to głównie wymiana siły roboczej, środków transportu i innych urządzeń. W ostatnim czasie coraz większe znaczenie ma wymiana informacyjna. Firmy logistyczne inwestują w technologie informacyjne, które usprawniają gromadzenie, przetwarzanie, analizę i przekazywanie informacji o zasobach oraz procesach odbywających się w łańcuchu dostaw. Z kolei wymiana energetyczna stanowi swoisty nośnik dla pozostałych dwóch rodzajów wymiany. „Chemia” między menedżerami reprezentującymi różne przedsiębiorstwa, wspólne zrozumienie i wzajemna wymiana wizji oraz postaw w połączeniu z doświad-czeniami z wcześniejszych relacji odgrywają ważną rolę w rozwoju współpracy w logistyce, a tym samym przyczyniają się do osiągania przewagi konkurencyjnej [Skjoett-Larsen 2000].

4 kor.indd 1114 kor.indd 111 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

112

Powyższe wnioski dotyczące wymiany w sieci stały się podstawą do sformuło-wania kolejnej hipotezy badawczej:

H5: Wymiana w sieci ma pozytywny wpływ na przewagę zasobową przedsię-biorstw branży usług logistycznych.

4.8. Przewaga zasobowa i wyniki przedsiębiorstwa

Przedsiębiorcy szukają odpowiedniej kombinacji zasobów, która będzie dla nich najbardziej efektywna i korzystna. Jak już zauważono wcześniej, istotne jest umie-jętne wykorzystanie zasobów, a nie samo ich posiadanie. Sieć międzyorganizacyjna umożliwia określonemu podmiotowi zdobycie zasobów, w tym wiedzy organizacyj-nej, i elastyczne reagowanie na zmieniające się okoliczności. Zasoby przedsiębior-stwa odróżniają go od konkurentów znajdujących się poza siecią, co może stanowić źródło przewagi konkurencyjnej [Wernerfelt 1984; Barney 1991].

Zasoby mają wpływ nie tylko na przewagę, ale także na wyniki przedsiębiorstwa. Mówi się nawet, że rozwój, utrzymanie i dynamika zasobów fi rmy ma sens wtedy, gdy prowadzi do uzyskania przewagi konkurencyjnej i ostatecznie przyczynia się do wydajności fi rmy [Human i Naudé 2009]. W opinii wielu badaczy istnieje znacząca zależność między przewagą konkurencyjną uzyskaną dzięki sieciom a wynikami [Gimenez i Ventura 2002; Ma 2000; Rose, Abdullah i Ismad 2010]. Na wynik fi rmy składa się wiele czynników. Wśród najczęściej wymienianych są: wielkość sprzedaży, zysk, liczba klientów, udział w rynku, zwrot z inwestycji, produktywność [Fynes i Voss 2002; Homburg, Krohmer i Workman 2004; Hooley i in. 2005; Wang i Lo 2003].

Przewaga konkurencyjna może być traktowana jako swoisty mediator między zasobami a osiąganymi przez przedsiębiorstwo wynikami. Ta mediacja ma odzwier-ciedlenie w literaturze. Zwraca na to uwagę M. Kunasz [2006, s. 38–39], który twier-dzi, że dzięki zasobom i umiejętnościom przedsiębiorstwo może uzyskać przewagę konkurencyjną, a ta z kolei prowadzi do stałych, ponadprzeciętnych dochodów. Natomiast S.L. Newbert [2007] badał zależność między zasobami, które cechują się cennością i rzadkością, a ponadprzeciętną zyskownością przedsiębiorstwa, gdzie mediatorem tego związku była przewaga konkurencyjna.

W. Czakon [2014a, s. 29] zaznacza, że analizując przewagę konkurencyjną, badacze chcą uchwycić nadzwyczajne wyniki osiągane przez przedsiębiorstwo w stosunku do swojej konkurencji. Tę przewagę można zoperacjonalizować za pomocą renty ekonomicznej [Peteraf 1999], która wyjaśnia źródła bogactwa przed-siębiorstwa [Niemczyk 2013, s. 26]. Renta ekonomiczna jest różnie defi niowana, ale

4 kor.indd 1124 kor.indd 112 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

113

najogólniej można powiedzieć, że to „korzyść uzyskiwana z prowadzenia działal-ności gospodarczej” [Stańczyk-Hugiet i Sus 2012, s. 88]. J. Niemczyk [2013, s. 26] wskazuje, że jest to „zysk przedsiębiorcy ponad koszt zaangażowanego kapitału”. Szczególnym rodzajem renty ekonomicznej jest renta sieciowa. W odróżnieniu od renty relacyjnej przedstawionej w podrozdziale 4.2.3 pochodzi ona z uczestni-ctwa przedsiębiorstwa w sieciach. J. Niemczyk [2013, s. 34] nazywa ją „[…] sumą oszczędności uzyskanych dzięki kontraktom sieciowym zawieranym zamiast jedno-razowych kontraktów i oszczędności wynikających z likwidacji kosztów hierarchii, dzięki wykorzystaniu koordynacji sieciowej.

W związku z powyższymi wnioskami konstrukcja ostatniej hipotezy przedstawia się następująco:

H6: Przewaga zasobowa wpływa pozytywnie na wyniki osiągane przez przed-siębiorstwa branży usług logistycznych osadzonych w sieciach międzyorgani-zacyjnych.

4.9. Model orientacji sieciowej

Jak zauważono na początku tego rozdziału, orientacja sieciowa jest pewnym po-dejściem związanym z osadzeniem przedsiębiorstwa w sieci międzyorganizacyjnej, które umożliwia wykorzystywanie szans znajdujących się w jego otoczeniu. W tym celu przedsiębiorstwo eksploatuje i eksploruje:• relacje sieciowe, które tworzą długoterminowe, formalne lub nieformalne, bez-

pośrednie lub pośrednie powiązania zachodzące między przynajmniej trzema odrębnymi podmiotami;

• zasoby wewnętrzne i zewnętrzne;• mechanizm współzależności, który wskazuje wpływ jednego podmiotu na drugi

lub wzajemny wpływ podmiotu i sieci.W rezultacie przeprowadzonej analizy i rozważań teoretycznych przyjęto, że

na przewagę zasobową przedsiębiorstwa z branży usług logistycznych wpływa pozytywnie pięć konstruktów: cechy relacji sieciowych, oddziaływanie relacji pośrednich, współzależność, współdzielenie zasobów, a także wymiana w sieci. Na podstawie analizy literatury założono, że wszystkie odrębnie wpływają pozy-tywnie na przewagę zasobową. Dodatkowo przewaga zasobowa przedsiębiorstwa wpływa pozytywnie na jego wyniki. Założenie o istnieniu określonych związ-ków wyrażonych w formie hipotez jest podstawą modelu, w którym zakłada się współistnienie konstruktów i ich łączny wpływ w postaci zmiennej „orientacja sieciowa” na przewagę konkurencyjną przedsiębiorstwa. Grafi czną postać modelu

4 kor.indd 1134 kor.indd 113 2017-03-24 13:02:492017-03-24 13:02:49

114

przedstawiano na rysunku 4.2. Należy jednak zwrócić uwagę, że mogą wystę-pować inne rodzaje przewagi z tytułu uczestnictwa w sieci, ale wykraczają one poza zakres tej pracy. Spośród nich J. Niemczyk [2013, s. 145–146] wymienia: nadwyżkę z tytułu niższych kosztów transakcyjnych i niższych kosztów hierar-chii, korzyści osiągnięte dzięki rencie tworzonej przez łańcuch, warsztat i sieć wartości, korzyści apropriacji wartości tworzonej przez innych uczestników sieci, nadwyżkę z tytułu sieciowego tworzenia i dyfuzji wiedzy niejawnej orz rentę sieciową.

Rysunek 4.2. Model orientacji sieciowej i hipotezy badawcze

Komentarza wymaga również pojęcie „model”, ponieważ w naukach o zarzą-dzaniu jest ono różnie defi niowane. J. Zieleniewski [1969, s. 45] twierdzi, że „[...] model to teoria skonstruowana w taki sposób, aby można było operatywnie mani-pulować zmiennymi wchodzącymi w jej skład”. Z kolei K. Zimniewicz [1990, s. 122] wskazuje, że „[...] model to system założeń myślowych, zawierający koncepcję skutecznego zarządzania. To konstrukcje dynamiczne uwzględniające zmieniające się otoczenie”. Obie defi nicje wskazują na pewne uproszczenie badanego obiektu i powiązania między jego składowymi.

Prze

wag

ako

nkur

ency

jna

Orie

ntac

ja si

ecio

wa

sieciowych

Przewagazasobowa Wyniki

zasobów

Wymianaw sieci

H1

H2

H3

H4

H5

H6

4 kor.indd 1144 kor.indd 114 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

115

Model w tej pracy rozumiany jest jako „[...] wyodrębnienie istotnych elementów rzeczywistości i zależności między nimi łącznie z hipotezami (przypuszczeniami), dotyczącymi istoty tych zależności i ewentualne matematyczne ich wyrażenie jako zależności funkcjonalnych” [Mitchell 1993, s. 113, za: Światowiec-Szczepańska 2012, s. 197]. Podczas przygotowania modelu orientacji sieciowej w branży usług logistycznych autor starał się więc jak najlepiej odzwierciedlić badaną rzeczywi-stość, zidentyfi kować jej elementy i przedstawić zależności między nimi w formie hipotez badawczych.

Opracowany na potrzeby pracy model przede wszystkim ma na celu roz-poznanie i wyjaśnienie mechanizmów oraz struktury zmiennych, które nie są bezpośrednio obserwowalne. W takim podejściu wskazuje się na wykorzystanie rozumowania abdukcyjnego, czyli procesu polegającego na tworzeniu hipotez, ich selekcji i testowaniu. Efektem tego są wnioski, które zakładają jakiś prawdo-podobny stan rzeczy bez gwarancji ich prawdziwości [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 197]. Jest to odmienne w stosunku do dedukcji, w której prawdziwość wniosku gwarantuje prawdziwość przesłanek [Urbański 2009, s. 16]. Abdukcja umożliwia wskazanie najbardziej prawdopodobnych hipotez i tych, które najlepiej wyjaśniają jakieś zjawisko. Rozumowanie abdukcyjne jest dość często stosowa-ne w naukach o zarządzaniu, w szczególności w logistyce [Ciesielski 2015], co potwierdza zasadność jego zastosowania w badaniach przeprowadzonych na potrzeby tej pracy.

Podsumowanie

Na podstawie analizy literatury sformułowano hipotezę, że orientacja sieciowa wpływa pozytywnie na przewagę konkurencyjną przedsiębiorstw branży usług logistycznych. Do testowania tej hipotezy posłużył model opracowany na potrzeby monografi i. Model ten składa się z pięciu konstruktów (cechy relacji sieciowych, oddziaływanie relacji pośrednich, współzależność, współdzielenie zasobów, wymia-na w sieci), które tworzą orientację sieciową, oraz dwóch konstruktów (przewaga zasobowa, wyniki przedsiębiorstwa) związanych z przewagą konkurencyjną. Wy-korzystując dorobek naukowy w zakresie sieci międzyorganizacyjnych z subdyscy-plin zarządzania strategicznego i logistyki, przedstawiono podstawy teoretyczne wyznaczonych konstruktów. Przy ich opisie zwrócono uwagę na ich zależności z konkurencyjnością przedsiębiorstwa.

Poszczególne konstrukty orientacji sieciowej zestawiono z konstruktem prze-wagi zasobowej, co stało się podstawą do postawienia cząstkowych hipotez ba-dawczych. Stosując rozumowanie abdukcyjne, wysnuto przypuszczenie, że każdy konstrukt z osobna, tj. cechy relacji sieciowych, oddziaływanie relacji pośrednich,

4 kor.indd 1154 kor.indd 115 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

współzależność, współdzielenie zasobów, wymiana w sieci, wpływają pozytywnie na przewagę zasobową przedsiębiorstw branży usług logistycznych, a ta ostatnia wpływa pozytywnie na wyniki przedsiębiorstwa.

W celu testowania postawionych hipotez postanowiono przeprowadzić bada-nia empiryczne na próbie przedsiębiorstw branży usług logistycznych w Polsce. Metodykę badań wraz z ich wynikami przedstawiono w kolejnym rozdziale tego opracowania.

4 kor.indd 1164 kor.indd 116 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

117

5. Współpraca sieciowa przedsiębiorstw branży usług logistycznych w ujęciu empirycznym

W rozdziale drugim zwrócono uwagę na defi cyt wyników badań dotyczących osa-dzenia fi rm logistycznych w sieciach międzyorganizacyjnych w literaturze przed-miotu. W świetle dynamicznego rozwoju branży usług logistycznych, jej dużego znaczenia dla gospodarki i usieciowienia relacji między przedsiębiorstwami istnieje potrzeba zagospodarowania tej luki w postaci empirii. Zaprezentowane w pracy koncepcja orientacji sieciowej i model stworzyły ramy do badań empirycznych.

W procesie badawczym wyróżniono dwie ścieżki w postaci badań opisowych i badań przyczynowych, które odpowiednio mają odzwierciedlenie w piątym i szóstym rozdziale tego opracowania. Badania opisowe miały na celu opraco-wanie metody pomiaru orientacji sieciowej oraz ustalenie poziomu i znaczenia poszczególnych wskaźników składających się na konstrukty orientacji sieciowej. Kolejnym zadaniem było ustalenie znaczenia pozytywnych i negatywnych efektów funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych, przeszkód w zakresie przystępowania przedsiębiorstw do sieci i rozwoju międzyorganizacyj-nych powiązań oraz mechanizmów wzmacniania relacji.

W tej części procesu badawczego skupiono uwagę na analizie struktury odpo-wiedzi i nie testowano postawionych wcześniej hipotez badawczych. Testowanie hipotez przedstawiono natomiast w szóstym rozdziale. Na początku tego rozdziału omówiono metodykę badań, w szczególności informacje o gromadzeniu danych, populacji, operacie losowania, liczebności i charakterystyce próby badawczej.

5.1. Metodyka badań

Podmiotem badań przeprowadzonych na potrzeby rozprawy są przedsiębiorstwa branży usług logistycznych, dlatego populacja generalna została ograniczona do tej kategorii podmiotów. Nie wprowadzono żadnych delimitacji. Niektórzy autorzy

4 kor.indd 1174 kor.indd 117 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

118

dokonują selekcji populacji według określonych kryteriów, aby zwiększyć szansę na reprezentatywność wybranej próby badawczej. Często wprowadza się zawęże-nie w postaci wielkości jednostki, np. podział na średnie i duże przedsiębiorstwa, co z kolei wynika z wielkości zatrudnienia lub obrotów. Z uwagi na to, że branża TSL w Polsce składa się z co najmniej kilkudziesięciu tysięcy przedsiębiorstw mi-kro i zaledwie kilku tysięcy przedsiębiorstw małych, średnich oraz dużych17, nie założono żadnych ograniczeń w postaci wielkości badanego podmiotu. Autor ma świadomość, że większe przedsiębiorstwa charakteryzują się większą skalą dzia-łalności i tym samym mają bardziej rozbudowaną sieć powiązań strategicznych. Przedmiotem badań były jednak relacje sieciowe, które nie muszą mieć charakteru strategicznego. Ponadto nie badano żadnych konkretnych sieci międzyorganiza-cyjnych. Przyjęto perspektywę przedsiębiorstwa uczestnika sieci, bez względu na to, czy ową sieć aktywnie tworzy, czy jest jej biernym członkiem.

Sieci bada się z wykorzystaniem wielu metod badawczych. Najczęściej (poza dość powszechnymi metodami analizy i krytyki piśmiennictwa oraz obserwacyjną) używa się analizy sieciowej, zwanej też analizą sieci społecznej (SNA), studium przy-padków i sondażu diagnostycznego. SNA stanowi zestaw metod badawczych, które w jednolity i kompleksowy sposób umożliwiają analizę struktury sieci. Wykorzy-stuje się w niej dorobek z zakresu matematyki, informatyki, statystyki i socjologii. W ostatnich latach zyskuje on na popularności. Jest to możliwe dzięki rozwojowi technologii informacyjnych, w szczególności specjalistycznych programów infor-matycznych do analizy bardzo złożonych sieci. SNA wymaga jednak dużej ilości danych, które powinny być kompletne. Problemowe jest również wyznaczanie granic analizowanych sieci i interpretacja mierników, które w większości dotyczą sieci społecznych [Fuks, Kawa, i Pierański 2014]. W odniesieniu do metody indy-widualnych przypadków, będącej metodą jakościową, uwaga jest bardziej skupiona na odkrywaniu zjawisk niż na sprawdzaniu założeń teoretycznych. Z kolei metoda sondażu diagnostycznego, która jest metodą ilościową, umożliwia testowanie teorii na większej próbie. Pozwala na przeprowadzenie statystycznego opisu i sprzyja wyjaśnieniu procesów występujących w większych populacjach na podstawie re-prezentatywnych prób statystycznych [Apanowicz 2002, s. 71]. Ponadto badania z wykorzystaniem metod ilościowych są nastawione głównie na wyjaśnienie słabo rozpoznanych zjawisk i relacji między nimi [Dyduch 2013, s. 155].

Z uwagi na zaprezentowane wnioski i przyjętą perspektywę badawczą zdecydo-wano się na metodę sondażu diagnostycznego, która umożliwi testowanie hipotez postawionych w modelu orientacji sieciowej.

17 Według danych Głównego Urzędu Statystycznego w 2014 roku w sekcji H (Transport i go-spodarka magazynowa) było 4845 przedsiębiorstw zatrudniających powyżej 9 osób. Trzeba jednak pamiętać, że nie wszystkie z nich są aktywne, a część z nich zajmuje się przewozem ludzi. Więcej na: http://stat.gov.pl/download/gfx/portalinformacyjny/pl/defaultaktualnosci/5502/7/8/1/podmioty_go-spodarcze_wedlug_rodzajow_i_miejsc_prowadzenia_dzialalnosci_w_2014_roku.pdf.

4 kor.indd 1184 kor.indd 118 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

119

5.1.1. Gromadzenie danych

W przypadku metody ilościowej jednym z najbardziej popularnych narzędzi pozy-skiwania danych jest kwestionariusz ankiety. To stosunkowo prosta i dostępna dla wszystkich badaczy technika. Pozyskane dane, w zależności od potrzeb badawczych, są najczęściej analizowane w mniej lub bardziej zaawansowanych programach statystycznych [Dyduch 2013, s. 161].

Przeprowadzona analiza literatury i zrealizowane wcześniej badania empiryczne na potrzeby innego projektu prowadzonego przez autora18 stanowiły podstawę do opracowania odpowiedniego instrumentu pomiarowego w postaci kwestionariusza ankiety. Kwestionariusz składał się z części zasadniczej i dodatkowej w postaci tzw. metryczki.

Do kwestionariusza ankiety dołączono list przewodni, w którym wskazano po-mysłodawcę i realizatora badań. W części wykonawczej gromadzeniem danych zajął się zewnętrzny podmiot – agencja badawczo-ekspercka, która ma duże doświadcze-nie w realizacji badań zarówno dla potrzeb biznesu, jak i przedstawicieli nauki. Jako narzędzie do zbierania danych wybrano technikę CAWI (ang. computer-assisted web interview – wywiad wspomagany komputerowo przy pomocy strony internetowej), cechującą się stosunkowo niskim kosztem dotarcia do respondentów i możliwością bieżącego monitoringu realizacji oraz rezultatów badań. Dostęp do kwestionariusza ankiety był zindywidualizowany (za pomocą osobnego adresu strony internetowej dla każdego respondenta), co umożliwiło przerwanie jego wypełniania w dowolnym momencie i powrót w celu uzupełnienia kolejnych odpowiedzi.

W liście przewodnim zapewniono uczestników badań o poufności, informując ich, że wyniki badania zostaną wykorzystane jedynie w formie zestawień zbior-czych, bez ujawniania danych, które umożliwiałyby identyfi kację badanych osób i ich przedsiębiorstw. Wskazano również cel badania. Polegał on na scharaktery-zowaniu zjawiska sieciowości i określeniu jego znaczenia dla podmiotów branży usług logistycznych.

Ponieważ w kwestionariuszu ankiety często pojawia się hasło „sieć międzyorga-nizacyjna”, już na początku wyjaśniono, jak jest ono rozumiane: „sieć międzyorga-nizacyjna to układ długoterminowych relacji formalnych lub nieformalnych, które zachodzą między co najmniej trzema odrębnymi podmiotami”. Ta defi nicja jest zgodna z zaprezentowaną w rozdziale pierwszym. Dzięki temu zabiegowi zmniej-szono ryzyko innego rozumienia badanego zjawiska. Dodatkowo przy niektórych sformułowaniach (mogących budzić wątpliwości) umieszczono objaśnienia. Przy-kładowo, opisano, jak są rozumiani w badaniu konkurenci bezpośredni i pośredni.

Przed wysyłką kwestionariusza ankiety zweryfi kowano go w  trakcie pilo-tażu, w którym wzięło udział 14 respondentów – przedstawicieli branży usług

18 Podejście sieciowe we współpracy gospodarczej, projekt fi nansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki. Więcej na https://projekty.ncn.gov.pl/index.php?s=3744.

4 kor.indd 1194 kor.indd 119 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

120

logistycznych, ekspertów i badaczy zajmujących się sieciami międzyorganizacyj-nymi oraz logistyką. Ich uwagi i sugestie zostały przedyskutowane, a część z nich uwzględniona w kwestionariuszu.

5.1.2. Populacja, liczebność próby badawczej i operat losowania

Ustalenie dokładnej liczby podmiotów branży usług logistycznych w Polsce jest problematyczne. Istnieje bowiem wiele źródeł, które przyjmują różne metody gromadzenia danych i ich prezentacji. Wskazuje się na kilkadziesiąt tysięcy [Woj-ciechowski 2012] do ponad dwustu tysięcy przedsiębiorstw [Szyszka 2016]. W pub-likacjach autorzy często powołują się na dane pochodzące z Głównego Urzędu Sta-tystycznego (GUS) i Eurostatu. Według GUS-u [2015] łączna liczba przedsiębiorstw znajdujących się w Polskiej Klasyfi kacji Działalności (PKD) w sekcji H (transport i gospodarka magazynowa) w 2014 roku wynosiła ponad 250 tys. przedsiębiorstw. Te dane obejmują również transport przesyłowy (rurociągowy) i pasażerski, któ-ry (jak zaznaczono w drugim rozdziale) jest poza obszarem zainteresowania tej pracy. Poza tym, jak wskazują niektórzy autorzy, wśród tych podmiotów duża część nie jest aktywna [Szyszka 2016, s. 22]. Jako przykład może posłużyć liczba przedsiębiorstw z sekcji H dział 53, obejmująca działalność pocztową i kurierską. Według GUS-u w 2014 roku było takich podmiotów 5290. Z kolei z danych Urzędu Komunikacji Elektronicznej (organu nadzorującego rynek pocztowy i kurierski) wynika, że w Polsce w 2014 roku było 294 zarejestrowanych operatorów poczto-wych, z czego tylko połowa deklarowała, że aktywnie działała na tym rynku [Kawa 2016]. Te dane pokazują znaczne różnice między faktyczną liczbą przedsiębiorstw a liczbą podmiotów ujętych w zestawieniach GUS-u.

G. Szyszka [2016, s. 22] szacuje, że w 2014 roku aktywnie funkcjonowało 140,7 tys. przedsiębiorstw znajdujących się w sekcji transport i gospodarka magazyno-wa19. Te informacje pokrywają się z danymi Eurostatu [2016], z których wynika, że w Polsce w 2014 roku było około 140 tys. przedsiębiorstw przypisanych do tej sekcji. Po wyodrębnieniu z tej listy podmiotów zajmujących się transportem przesyłowym i pasażerskim liczba podmiotów branży usług logistycznych wynosi około 94 tys. Przyjmując ryzyko błędu niedoszacowania na poziomie 5%, przyjęto, że badana zbiorowość składa się maksymalnie z ok. 100 tys. podmiotów. W związku z tym, przy założonym błędzie pomiaru na poziomie 5%, wielkości frakcji równej 50% oraz przy poziomie ufności wynoszącym 95%, wyznaczono minimalną liczebność próby składającej się z 383 obserwacji [PBS 2016]. Badanie było przeprowadzone między majem a sierpniem 2015 roku.

19 Koresponduje to z założeniem, że tylko 40–60% podmiotów znajdujących się w wykazie GUS aktywnie działa. Więcej na: http://www.coig.com.pl/spis-polskich-fi rm_katalog_polskich_fi rm.php.

4 kor.indd 1204 kor.indd 120 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

121

W projektowaniu wielkości próby badawczej starano się uwzględnić kilka czyn-ników. Po pierwsze, nie wszystkie przedsiębiorstwa branży usług logistycznych współpracują sieciowo z innymi podmiotami. Po drugie, jeśli przedsiębiorstwa współpracują sieciowo, nie zawsze są tego świadome. Po trzecie, nie wszyscy me-nedżerowie chcą się dzielić informacjami o swoich przedsiębiorstwach. Po czwarte, obecnie występuje duże nasilenie projektów badawczych i menedżerowie nie mają czasu lub po prostu nie chcą brać udziału w badaniach. Po piąte, pracownicy otrzy-mują codziennie wiele wiadomości za pomocą poczty elektronicznej i otrzymany e-mail z prośbą o wzięcie udział w badaniu może zostać niezauważony. Te czynniki powodują, że stopa zwrotu wypełnionych kwestionariuszy ankiety z zastosowaniem techniki CAWI może być stosunkowo niska. W celu złagodzenia skutków tego ry-zyka postanowiono wysłać kwestionariusz ankiety do około 9 tys. osób z różnych przedsiębiorstw działających w obszarze transportu, spedycji, magazynowania i usług pokrewnych z logistyką. Kwestionariusz został skierowany do przedstawicieli fi rm, którzy byli w jak największym stopniu zorientowani w zakresie całokształtu zadań i relacji przedsiębiorstwa z innymi podmiotami rynkowymi. Założono, że takie rozeznanie ma kadra kierownicza, czyli właściciel, prezes, członek zarządu, dyrektor działu itp.

W badaniu zdecydowano się na losowy dobór próby. Za operat losowania po-służyła baza danych przedsiębiorstw działających w branży usług logistycznych na terenie Polski. Obejmowała ona dane z bazy Regon, prowadzonej przez GUS. Jest ona dość często wykorzystywana jako operat losowania przez badaczy zajmujących się naukami o zarządzaniu [Mitręga 2010]. Baza ta zwiera dane o podmiotach według rodzaju prowadzonej działalności, ale nie jest zbyt aktualna w zakresie danych kontaktowych. W związku z tym agencja, która przeprowadziła badanie, uzupełniła brakujące dane kontaktowe i korzystała z baz komercyjnych, takich jak: Infobrokering, Bisnode.

Jako kryterium wyboru podmiotu do badań zastosowano klasyfi kację GUS – przynależność do sekcji „Transport i gospodarka magazynowa”, która występuje w Polskiej Klasyfi kacji Działalności (PKD) oraz Polskiej Kwalifi kacji Wyrobów i Usług (PKWiU). W obu klasyfi kacjach wyróżnia się pięć działów, jak: transport lądowy oraz transport rurociągowy, transport wodny, transport lotniczy, magazy-nowanie i działalność usługowa wspomagająca transport, działalność pocztowa i kurierska. W operacie losowania wykluczono podmioty zajmujące się transpor-tem rurociągowym i osobowym, ponieważ, jak wskazano wcześniej, są one poza obszarem zainteresowań badań. Z uwagi na to, że nie wszystkie komercyjne bazy teleadresowe są sklasyfi kowane według PKD lub PKWiU, w ich przypadku jako kryterium selekcji podmiotów wybrano hasła związane z transportem, spedycją, magazynowaniem, usługami pocztowymi i kurierskimi.

Struktura próby badawczej została zbudowana zgodnie ze strukturą PKD i PKWiU. Najliczniejszą grupę stanowiły przedsiębiorstwa zajmujące się transportem

4 kor.indd 1214 kor.indd 121 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

122

lądowym (91,5%) i magazynowaniem (7,7%). Liczebność badanych podmiotów w ramach danego działu sekcji „Transport i gospodarka magazynowa” była pro-porcjonalna do liczby podmiotów w poszczególnych działach całej populacji (patrz tab. 5.1). Między poszczególnymi działami wystąpiły odchylenia, ale stosunkowo małe.

Tabela 5.1. Struktura populacji i próby badawczej

Działy sekcji „Transport i gospodarka magazynowa” Udział w populacji (w %)

Udział w próbie badawczej (w %)

Transport lądowy 91,6 91,5Transport wodny 0,3 0,5Transport lotniczy 0,2 0,2Magazynowanie i działalność usługowa wspomagająca transport 7,8 7,7Działalność pocztowa i kurierska 0,1 0,1

Źródło: Na podstawie danych GUS-u i agencji realizującej badania.

Wysyłkę kwestionariusza wspierano kontaktami telefonicznymi, podczas któ-rych zachęcano respondentów do wzięcia udziału w badaniu. Łącznie otrzymano 316 kwestionariuszy, co daje zwrot na poziomie ok. 3%. Na taki mały odsetek zwrotu mogła mieć wpływ, poza wymienionymi wcześniej powodami, obszerność kwestionariusza i jego złożoność. Z uwagi na błędy i niepełne informacje część kwestionariuszy została odrzucona. Ostatecznie do dalszej analizy zakwalifi kowano 305 poprawnie wypełnionych kwestionariuszy, co przy niezmienionym poziomie ufności daje akceptowalny błąd pomiaru wynoszący 5,6% [PBS 2016]. Należy pod-kreślić, że zgodnie z literaturą 305 obserwacji wystarczy do wnioskowania na temat zbiorowości składającej się z około 100 tys. podmiotów [Bazarnik i in. 1992, s. 16].

5.1.3. Charakterystyka próby badawczej

Menedżerowie, którzy wzięli udział w badaniu i wypełnili kwestionariusz ankiety, reprezentowali (biorąc pod uwagę wielkość zatrudnienia) głównie przedsiębiorstwa mikro (59,7%) i małe (21,6%) (patrz tab. 5.2). Najwięcej badanych podmiotów miało zasięg międzynarodowy (63%), co w przypadku branży TSL, nawet mimo przewagi liczebnej najmniejszych fi rm, nie powinno być zaskoczeniem. Wynika to z zagranicznego charakteru prowadzonej działalności związanej z transportem i spedycją. Pod względem formy prawnej najliczniejszą grupę stanowiły indywidu-alne podmioty gospodarcze (61,3%) i spółki z o.o. (23,9%). Pochodzenie kapitału było w 90,8% przypadków wyłącznie polskie, w 3% wyłącznie zagraniczne i w 6,2% mieszane (polskie i zagraniczne).

W analizowanej próbie badawczej zdecydowanie dominowały przedsiębior-stwa przewozowe (53,1%) i spedycyjne (35,4%). Te drugie podzielono na dwie

4 kor.indd 1224 kor.indd 122 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

123

kategorie ze względu na posiadane aktywa: bez własnych środków transportu (19,7%) i z własnymi środkami transportu (15,7%). Ponad 10% to usługodawcy logistyczni20, którzy mają własne zasoby logistyczne lub bazują na zewnętrznych zasobach innych przedsiębiorstw z tej branży (patrz tab. 5.3).

Badane podmioty w większości świadczyły usługi transportowe (82,3%) i spe-dycyjne (44,9%). Magazynowaniem i  usługami dodatkowymi realizowanymi w magazynie (np. konfekcjonowaniem, pakowaniem) zajmowało się łącznie 11,8% przedsiębiorstw (patrz tab. 5.4).

Wśród badanych fi rm były głównie podmioty z województw mazowieckiego (13,8%), wielkopolskiego (10,2%) i śląskiego (9,8%) (patrz tab. 5.5).

Tabela 5.2. Charakterystyka próby badawczej

Cecha Udział w badanej próbie (w %)Zatrudnienie1–9 pracowników (w tym samozatrudnienie) 10–49 pracowników 50–249 pracowników 250–999 pracowników 1000–4999 pracowników Powyżej 5000 pracowników

59,721,617,0

0,70,70,3

Zasięg geografi cznyLokalny Regionalny Międzynarodowy

19,317,763,0

Forma prawnaIndywidualna działalność gospodarczaSpółka cywilna Spółka jawna Spółka partnerska Spółka komandytowa Spółka z o.o. Spółka akcyjna Spółdzielnia Inna

61,33,93,00,71,6

23,91,30,73,6

Pochodzenie kapitałuWyłącznie polskieWyłącznie zagraniczne Mieszane (polskie i zagraniczne)

90,83,06,2

20 Na potrzeby analizy wyników badań zgrupowano trzy rodzaje podmiotów: usługodawca lo-gistyczny bazujący w większości na zewnętrznych zasobach logistycznych, usługodawca logistyczny bazujący częściowo na własnych i częściowo na zewnętrznych zasobach logistycznych, usługodawca logistyczny bazujący tylko na własnych zasobach logistycznych.

4 kor.indd 1234 kor.indd 123 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

124

Tabela 5.3. Rodzaje badanych podmiotów

Rodzaj podmiotu Udział w badanej próbie (w %)Przedsiębiorstwo przewozowe 53,1Spedytor bez własnych środków transportu (tzw. spedycja czysta) 19,7Spedytor z własnymi środkami transportu (tzw. spedycja mieszana) 15,7Usługodawca logistyczny bazujący w większości na zewnętrznych za-sobach logistycznych (np. środki transportu, magazyn) 3,9

Usługodawca logistyczny bazujący częściowo na własnych i częściowo na zewnętrznych zasobach logistycznych (np. środki transportu, magazyn) 3,6

Usługodawca logistyczny bazujący tylko na własnych zasobach logi-stycznych 2,6

Inny 1,3

Tabela 5.4. Rodzaje usług świadczonych przez badane podmioty

Rodzaje usług Udział w badanej próbie (w %)Transport 82,3Spedycja 44,9Odprawy celne 4,9Magazynowanie 6,6Konfekcjonowanie 2,3Pakowanie 3,0Produkcja odroczona 1,6Logistyka kontraktowa 4,3Logistyka materiałów niebezpiecznych 3,6Logistyka produktów wymagających regulowanej temperatury 4,3Logistyka pojazdów 4,6Logistyka zwrotów 2,3KEP (kurierskie, ekspresowe i paczkowe) 1,6Pocztowe 0,3Inne 1,6

Tabela 5.5. Lokalizacja siedziby badanych przedsiębiorstw

Województwo Udział w badanej próbie (w %)Dolnośląskie 7,2Kujawsko-pomorskie 3,3Lubelskie 3,6Lubuskie 4,3Łódzkie 3,9Małopolskie 7,9Mazowieckie 13,8Opolskie 2,3Podkarpackie 6,6Podlaskie 4,3

4 kor.indd 1244 kor.indd 124 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

125

Województwo Udział w badanej próbie (w %)Pomorskie 6,6Śląskie 9,8Świętokrzyskie 3,9Warmińsko-mazurskie 4,6Wielkopolskie 10,2Zachodniopomorskie 7,9

5.2. Pomiar orientacji sieciowej

W tym podrozdziale zaprezentowano pomiar poszczególnych zmiennych modelu orientacji sieciowej (cechy relacji sieciowych, oddziaływanie relacji pośrednich, współzależność, współdzielenie zasobów, wymiana w sieci), które wpływają na prze-wagę zasobową, a ta z kolei na wyniki przedsiębiorstw branży usług logistycznych.

W zidentyfi kowanych zmiennych wskazano bardziej szczegółowy zakres w po-staci wskaźników, przypisując każdemu z nich odpowiednie stwierdzenie. Do przygotowania tych stwierdzeń, a tym samym do pomiaru badanych zmiennych, posłużyła literatura, w większości przedstawiona w czwartym rozdziale przy opi-sywaniu konstruktów modelu orientacji sieciowej.

Defi cyt badań empirycznych nad orientacją sieciową powoduje, że narzędzia pomiarowe nie są jeszcze wystarczająco dobrze rozwinięte i przetestowane. Do-datkowym utrudnieniem jest specyfi ka przedmiotu prowadzonych badań. Jak zwrócono uwagę w trzecim rozdziale pracy, branża usług logistycznych nie została jeszcze gruntownie przeanalizowana w kontekście sieci międzyorganizacyjnych. Z tego względu część stwierdzeń znajdujących się w narzędziu pomiarowym została przyjęta z innych badań, prowadzonych w innym kontekście przedmiotowym, podmiotowym i przestrzennym, oraz odpowiednio dostosowana. Stwierdzenia, tak jak zostało wskazane na początku tego rozdziału, przetestowano w pilotażu badania. Umożliwiło to udoskonalenie narzędzia pomiarowego.

W pierwszej części tego podrozdziału szczegółowo opisano zmienną oddzia-ływania relacji pośrednich, ponieważ jest najbardziej złożona. W kwestionariuszu ankiety została ona odzwierciedlona za pomocą kilkupoziomowych pytań. W dru-giej części tego podrozdziału przedstawiono pozostałe miary modelu.

5.2.1. Oddziaływanie relacji pośrednich

Jak zauważono w poprzednich rozdziałach monografi i, relacje są kluczowym ele-mentem sieci międzyorganizacyjnych. Relacje mające charakter sieciowy powinny być długoterminowe, intencjonalne, formalne, nieformalne. Dodatkowo, zgodnie

cd. tabeli 5.5

4 kor.indd 1254 kor.indd 125 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

126

z wnioskami zaprezentowanymi w czwartym rozdziale, relacje te dodatkowo mogą się cechować pionowymi lub poziomymi oraz bezpośrednimi lub pośrednimi po-wiązaniami. Założono, że relacje oddziałują na działalność przedsiębiorstw branży usług logistycznych. Postanowiono więc zbadać charakter tych relacji i zdiagno-zować świadomość menedżerów w zakresie funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieci. Koncepcja świadomości sieciowej została opisana przez autora w innej pracy [patrz Kawa i Pierański 2015b]. Bazując na tym opracowaniu, w monografi i przyjęto, że świadomość odnosi się do zdolności menedżerów do zdawania sobie sprawy z osadzenia przedsiębiorstwa w wielorakich relacjach sieciowych, w szcze-gólności do istnienia i oddziaływania relacji pośrednich. W celu zdiagnozowania tej świadomości autor opracował następującą procedurę, wyrażoną w formie pytań w kwestionariuszu ankiety (patrz rys. 5.1):1. Wskazanie podmiotów, z którymi przedsiębiorstwo współpracuje długotermi-

nowo w sposób formalny lub nieformalny (relacje bezpośrednie).2. Określenie wagi współpracy ze wskazanymi podmiotami (dostawcy, klienci,

konkurenci) (relacje bezpośrednie).3. Potwierdzenie znajomości podmiotów, z którymi współpracują kontrahenci

przedsiębiorstwa (relacje pośrednie).4. Potwierdzenie współpracy z podmiotami, z którymi współpracują kontrahenci

przedsiębiorstwa (relacje pośrednie).5. Określenie siły oddziaływania na działalność przedsiębiorstwa podmiotów,

z którymi współpracują kontrahenci przedsiębiorstwa (relacje pośrednie).

Rysunek 5.1. Procedura analizy konstruktu „oddziaływanie relacji pośrednich”

4 kor.indd 1264 kor.indd 126 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

127

Struktura kwestionariusza była w tej części ankiety wielopoziomowa i sekwen-cyjna, a przejście do kolejnego pytania przez respondenta było uzależnione od odpowiedzi na pytanie poprzedzające. W pierwszej kolejności zapytano respon-dentów o to, z jakimi podmiotami współpracują. Podmioty te w badaniu zostały podzielone na dwie grupy. Pierwszą grupę tworzą trzy kategorie jednostek: • dostawcy (również podwykonawcy), • klienci,• konkurenci.

Natomiast do drugiej grupy należą pozostałe podmioty mogące współpracować z przedsiębiorstwem, tj.:• podmioty oferujące produkty (usługi) komplementarne (uzupełniające), • jednostki samorządowe, • organizacje branżowe, • uczelnie i jednostki badawczo-rozwojowe, • podmioty opiniotwórcze.

Podmioty z tej drugiej grupy mogą pełnić funkcję zarówno dostawcy, jak i klien-ta. Przykładowo, określone przedsiębiorstwo transportowe może być z jednej strony dostawcą usługi przewozowej dla szkoły wyższej, a z drugiej – klientem korzysta-jącym z usług szkoleniowych uczelni.

Respondenci wskazali, że ich przedsiębiorstwa najczęściej współpracują długo-terminowo (w sposób formalny lub nieformalny) ze swoimi klientami (73,4%) lub dostawcami (63,3%). W mniejszym stopniu współpracują z podmiotami oferujący-mi produkty (usługi) komplementarne (18,4%) i konkurentami (15,4%). Natomiast uczelnie i jednostki badawczo-rozwojowe oraz podmioty opiniotwórcze mają dla nich marginalne znaczenie (patrz tab. 5.6). Najbardziej skłonni do współpracy z klientami są spedytorzy bez własnych środków transportu (77,4%), natomiast z dostawcami – usługodawcy logistyczni (62,5%), a z konkurentami – spedytorzy z własnymi środkami transportu (25%). Na współpracę ma również wpływ wiel-kość zatrudnienia przedsiębiorstwa. Im więcej osób zatrudnia dany podmiot, tym bardziej jest otwarty na współpracę z innymi podmiotami.

Tabela 5.6. Odsetek przedsiębiorstw branży usług logistycznych współpracujących długoterminowo (w sposób formalny lub nieformalny) z innymi podmiotami (w %)

Dostawcy (również podwykonawcy) 44,9Klienci 73,4Konkurenci 15,4Podmioty oferujące produkty (usługi) komplementarne 18,4Jednostki samorządowe 11,5Organizacje branżowe 12,1Uczelnie i jednostki badawczo-rozwojowe 2,6Podmioty opiniotwórcze 1,6

4 kor.indd 1274 kor.indd 127 2017-03-24 13:02:502017-03-24 13:02:50

128

W kolejnym kroku pierwszą grupę analizowanych podmiotów (dostawców, klientów i konkurentów) podzielono na subkategorie, które są zaprezentowane w tabeli 5.7 (zgodnie z podziałem przyjętym w podrozdziałach 3.2 i 3.3). Taki podział determinuje kierunek relacji i wskazuje na pionowe lub poziome powiąza-nia. Relacje pionowe są najczęstszą formą współpracy między przedsiębiorstwami [Stańczyk-Hugiet i Surmiak 2014, s. 242]. Zwracają na to uwagę B. de Witt i R. Mey-er [2007, s. 231], twierdząc, że przedsiębiorstwa nie mogą się całkowicie izolować od otoczenia i muszą współpracować z dostawcami oraz odbiorcami, a także łączyć siły z wybranymi partnerami spoza branży. Z kolei współpraca między konkuren-tami w formie relacji poziomych odbywa się o wiele rzadziej. Nadal duża część relacji z konkurentami opiera się na działaniach konfrontacyjnych, rywalizujących o rzadkie zasoby [Bengtsson i Kock 2000].

Na tym etapie respondenci mieli wskazać, jak ważna jest współpraca ich przed-siębiorstwa z określonymi rodzajami podmiotów. Oceny dokonywali w skali pięcio-punktowej od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało „zupełnie nieważna”, a 5 – „bardzo ważna”. Zdecydowano się na użycie pięciostopniowej skali porządkowej, opartej na skali Likerta, ponieważ dane uzyskane w ten sposób można analizować z wykorzystaniem bardziej zaawansowanych technik statystycznych. W literaturze z zakresu nauk o zarządzaniu można znaleźć coraz więcej przykładów zastosowania tej skali w ba-daniach opierających się na modelowaniu strukturalnym [Mitręga 2010; Pleśniak, Perek�Białas i Górniak 2008; Sagan 2011; Światowiec-Szczepańska 2012]. Zakłada się, że skale porządkowe wyrażone kolejnymi liczbami całkowitymi reprezentują rzeczywiste zmienne ciągłe, a odstęp między ich pozycjami jest podobny do inter-wałów znajdujących się na ukrytej skali ciągłej [Mitręga 2010, s. 151–152]. Autor ma jednak świadomość sygnalizowanej w literaturze ułomności stosowania skali porządkowej do prezentowania wartości średnich.

W opinii menedżerów fi rm logistycznych współpraca z wyróżnionymi subka-tegoriami podmiotów (poza dostawcami pozostałych produktów) jest oceniana powyżej 3,0 (patrz tab. 5.7). Oznacza to, że współpraca nie jest dla nich obojętna i ma znaczenie. Najważniejsza jest długoterminowa współpraca z klientami (3,75), a w szczególności z klientami instytucjonalnymi (4,19). Ciekawe wnioski dostar-cza zestawienie wyników z pierwszego oraz drugiego etapu procedury analizy konstruktu „oddziaływanie relacji pośrednich” (por. tab. 5.6 i 5.7). Oceny w przy-padku konkurentów (3,45) są wyższe od ocen współpracy z dostawcami (3,35). Przedsiębiorstwa logistyczne zatem rzadziej współpracują z konkurentami, ale ta współpraca jest dla nich ważniejsza. Potwierdza się zatem teza prezentowana w literaturze, że w relacjach sieciowych niwelowane są działania konfrontacyjne. Rywalizacja między konkurentami może być zastępowana (przynajmniej częściowo) postawami opartymi na kooperacji.

W celu sprawdzenia statystyki badanych cech zastosowano test ANOVA rang Kruskala-Wallisa. Zależność statystycznie istotną można zaobserwować między

4 kor.indd 1284 kor.indd 128 2017-03-24 13:02:512017-03-24 13:02:51

129

rodzajem prowadzonej działalności a współpracą długoterminową (w sposób for-malny lub nieformalny) z wymienionymi subkategoriami podmiotów21. Najważ-niejsza dla usługodawców logistycznych jest współpraca długoterminowa z konku-rentami. Prawdopodobnie wynika to z faktu, że operatorzy logistyczni, realizując złożone kontrakty, muszą nawiązywać długoterminowe relacje ze swoimi konku-rentami. Co ciekawe, nie ma istotnej zależności statystycznej między wielkością zatrudnienia, zasięgiem geografi cznym, formą prawną prowadzonej działalności a współpracą długoterminową.

Tabela 5.7. Ocena współpracy ze wskazanymi podmiotami (dostawcami, klientami, konkurentami) podzielonymi na subkategorie

Rodzaje podmiotów Średnia ważona

Dostawcy 3,35Dostawcy bezpośrednio związani z realizacją procesu logistycznego, np. przewoźnicy, agencje celne 3,88Dostawcy pośrednio związani z realizacją procesu logistycznego, np. dostawcy maszyn, urządzeń – ciężarówek, wózków widłowych 3,17

Dostawcy pozostałych produktów (usług), np. agencje reklamowe, kancelarie prawne, biura księgowe 2,99

Klienci 3,75Klienci instytucjonalni bezpośredni, np. przedsiębiorstwa produkcyjne, handlowe 4,19Klienci instytucjonalni pośredni, np. operatorzy logistyczni, spedytorzy 3,56Klienci indywidualni (osoby fi zyczne) 3,50

Konkurenci 3,45Konkurenci bezpośredni, np. dostawcy takich samych produktów (usług) zaspokajających okre-śloną potrzebę 3,64

Konkurenci pośredni, np. dostawcy różnych produktów (usług) zaspokajających określoną potrzebę 3,26

Następnie zdiagnozowano świadomość istnienia relacji pośrednich w otocze-niu przedsiębiorstwa. W tym celu zapytano respondentów o podmioty, z którymi współpracują dostawcy, klienci i konkurenci danego przedsiębiorstwa. Wyniki są dość zbliżone: 22,6% respondentów wie, z jakimi podmiotami kooperują współ-pracujący z nimi dostawcy, 23,2% ma taką wiedzę dotyczącą klientów, a 23,4% – konkurentów (patrz rys. 5.2). Można przyjąć, że średnio co czwarty menedżer ma świadomość relacji dalszych przedsiębiorstwa, w którym pracuje. Rezultaty uzyskane na tym etapie dociekań odbiegają od ustaleń poczynionych na podsta-wie badań uprzednio przeprowadzonych przez autora [Kawa i Pierański 2015b]22. W zrealizowanym wcześniej badaniu około połowa respondentów wskazywała na

21 Jedynie w przypadku „Dostawcy pozostałych produktów (usług)” nie ma statystycznie istotnej zależności.

22 Badaniem tym objęto małe, średnie i duże przedsiębiorstwa (zatrudniające nie mniej niż 10 pracowników) w Polsce.

4 kor.indd 1294 kor.indd 129 2017-03-24 13:02:512017-03-24 13:02:51

130

istnienie relacji pośrednich. Porównując wyniki obu badań, można dojść do wnio-sku, że menedżerowie przedsiębiorstw branży usług logistycznych23 mają mniejszą świadomość sieciową niż pozostałe przedsiębiorstwa, co wpisuje się w ustalenia dotyczące presji konkurencyjnej prezentowane przez D.R. Johnson i D.G. Hoopes [2003, s. 1057–1068]. Istniejące w literaturze przekonanie, że wyższa świadomość sieciowa może się przyczynić do osiągnięcia sukcesu rynkowego, oraz wnioski po-czynione w czwartym rozdziale o oddziaływaniu relacji oznaczają, że trzy na cztery podmioty mogą nie być w stanie w pełni wykorzystać potencjału relacji pośrednich.

Rysunek 5.2. Świadomość relacji pośrednich badanych menedżerów przedsiębiorstw

W dalszej części badania respondenci (którzy twierdząco odpowiedzieli na poprzednie pytanie) byli pytani o to, czy ich przedsiębiorstwo współpracuje długo-terminowo (w sposób formalny lub nieformalny) z podmiotami, z którymi również kooperują jego dostawcy, klienci i konkurenci. 29% menedżerów deklaruje, że współpracuje dokładnie z tymi samymi podmiotami, co jego dostawcy, a 54,8% z częścią tych podmiotów. W sumie 83,8% respondentów współpracuje z co naj-mniej częścią tych samych podmiotów (patrz tab. 5.8).

Natomiast w przypadku klientów 9,6% przedsiębiorstw współpracuje dokładnie z tymi samymi podmiotami, a 67,3% z częścią tych podmiotów. Łącznie 76,9% współpracuje z co najmniej częścią tych samych podmiotów.

23 Stosując nawet kryterium selekcji „co najmniej małe przedsiębiorstwo” w próbie z branży usług logistycznych, uzyskuje się podobne wyniki.

22,6%

23,2%

23,4%

4 kor.indd 1304 kor.indd 130 2017-03-24 13:02:512017-03-24 13:02:51

131

Z kolei 27,3% respondentów współpracuje dokładnie z tymi samymi podmio-tami co ich konkurenci, a 63,6% z częścią tych podmiotów. W sumie aż 90,9% współpracuje z co najmniej częścią tych samych podmiotów. Stosunkowo duży odsetek odpowiedzi wskazujący na kolaborację przedsiębiorstw z podmiotami kooperującymi z konkurentami może wynikać z tego, że zarówno określone przed-siębiorstwo, jak i jego konkurent współpracują z tymi samymi kontrahentami, np. dostawcami i klientami (patrz rys. 5.3).

Rysunek 5.3. Relacje przedsiębiorstwa i jego konkurenta

Rezultaty uzyskane na tym etapie badań są podobne do tych, które dotyczyły ogólnej populacji przedsiębiorstw w Polsce. Jedyna wyraźna różnica jest dostrze-galna w przypadku deklaracji współpracy z dokładnie tymi samymi podmiotami. Przedsiębiorstwa branży usług logistycznych współpracują z czterokrotnie większą liczbą dokładnie tych samych podmiotów co ich dostawcy i klienci, w porówna-niu do reszty populacji przedsiębiorstw; w przypadku konkurentów ta liczba jest dwukrotnie większa [Kawa i Pierański 2015b]. Większe pokrycie może świadczyć o stosunkowo dużym zagęszczeniu podmiotów będących kontrahentami przed-siębiorstw branży usług logistycznych. W układzie takich relacji powstają swoiste triady, w których relacje pośrednie mogą być zastępowane relacjami bezpośrednimi (patrz rys. 5.3). Dodatkowo, zestawiając te wyniki z wynikami z poprzedniego pyta-nia (por. rys. 5.2 i tab. 5.8), można wysnuć wniosek, że przedsiębiorstwa logistyczne, chociaż mają mniejszą świadomość sieciową, chętniej współpracują z dokładnie tymi samymi podmiotami co ich dostawcy, klienci i konkurenci.

Tabela 5.8. Współpraca długoterminowa (w sposób formalny lub nieformalny) z podmiotami kooperującymi z klientami, dostawcami i konkurentami przedsiębiorstwa

Współpraca z tymi samymi podmiotami

w przypadku:

Dokładnie z tymi samymi podmiotami

(1) (w %)

Tylko z częścią podmiotów (2) (w %)

Co najmniej z częścią tych samych

podmiotów (1 + 2) (w %)

Dostawcy 29,0 54,8 83,8 Klienta 9,6 67,3 76,9 Konkurenta 27,3 63,6 90,9

Dostawca Klient

Konkurent

4 kor.indd 1314 kor.indd 131 2017-03-24 13:02:512017-03-24 13:02:51

132

W dalszej części badania określono znaczenie relacji pośrednich w działalności gospodarczej przedsiębiorstw. Zapytano, jaka jest siła oddziaływania podmiotów, z którymi przedsiębiorstwa te są w relacjach pośrednich (np. dostawca dostawcy, klient klienta, dostawca konkurenta), na poszczególne obszary działalności. Na podstawie literatury i przeprowadzonych wcześniej badań wyróżniono siedem obszarów działalności: strategia przedsiębiorstwa, jakość produktu, marża pro-duktu, wizerunek, innowacyjność, przychody, koszty przedsiębiorstwa. Do oceny wykorzystano pięciopunktową skalę od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało „brak wpływu”, a 5 – „bardzo duży wpływ”.

Uśredniając odpowiedzi we wszystkich wskazanych obszarach, zarówno w rela-cjach pionowych (pochodzących od dostawcy i odbiorcy), jak i poziomych (pocho-dzących od konkurenta), wyliczono, że wszystkie oceny są powyżej 3,0. Oznacza to, że oddziaływanie pośrednich podmiotów na badane przedsiębiorstwo nie jest dla menedżerów obojętne. Jednocześnie wyniki badań potwierdzają ustalenia po-czynione w czwartym rozdziale, że relacje między przedsiębiorstwami nie zależą wyłącznie od obu stron uczestniczących w związku, ale też od tego, co się dzieje w wielu innych relacjach. Relacje pośrednie mają bowiem istotny wpływ na od-działywanie danej jednostki na pozostałe podmioty [Burt 2009].

Obszarem, na który mają największy wpływ relacje pośrednie przedsiębiorstwa (zarówno w ujęciu relacji pionowych, jak i poziomych), jest wizerunek (patrz tab. 5.9). Ten wynik jest zaskakujący, tym bardziej że w opinii respondentów szeroko rozumiane kwestie fi nansowe (koszty, przychody przedsiębiorstwa) mają mniejszy wpływ na działalność ich podmiotu. Wizerunek wiąże się z marketingiem i toż-samością przedsiębiorstwa. Odzwierciedla to, jak organizacja jest postrzegana przez klientów, dostawców oraz konkurentów. Pozytywne skojarzenia dotyczące przedsiębiorstwa wzbudzają wśród pracowników zaufanie, zwiększają poczucie bezpieczeństwa i zmniejszają ryzyko niepowodzenia współpracy.

Tabela 5.9. Obszary i siła oddziaływania relacji pośrednich na przedsiębiorstwo

Podmiot/obszar

Strategia przedsię-biorstwa

Jakość produktu

Marża produktu

Wize-runek

przedsię-biorstwa

Innowa-cyjność

przedsię-biorstwa

Przychody przedsię-biorstwa

Koszty przedsię-biorstwa

Dostawca 3,26 3,71 3,48 3,87 3,52 3,55 3,48

Klient 3,42 3,69 3,33 3,81 3,50 3,42 3,29

Konku-rent 3,27 3,82 4,00 4,00 3,27 3,45 3,27

W przypadku relacji pochodzących od konkurentów przedsiębiorstwa równie ważnym obszarem jak wizerunek jest marża produktu. Natomiast kolejny obszar po wizerunku z silnym oddziaływaniem relacji pośrednich to jakość produktu.

4 kor.indd 1324 kor.indd 132 2017-03-24 13:02:512017-03-24 13:02:51

133

Podmioty z pośrednich relacji są w mniejszym stopniu uwzględniane w kształto-waniu innowacji i strategii przedsiębiorstwa. Wynik ten jest również zaskakujący, ponieważ w literaturze jako jeden z powodów tworzenia relacji wskazuje się po-dejmowanie wspólnych inicjatyw innowacyjnych [Håkansson i Ford 2002; Kli-mas 2014a]. Przykładem są badania prowadzone przez A. Zakrzewską-Bielawską [2014a], ale dotyczą relacji bezpośrednich między przedsiębiorstwem a konkuren-tem. Natomiast przedstawione tutaj studia koncentrują się na relacjach pośrednich i obejmują, poza konkurentami, także klientów i dostawców. Wyniki badań prze-prowadzonych w grupie przedsiębiorstw branży usług logistycznych pokrywają się jednak z wcześniejszymi ustaleniami z badań na ogólnej populacji przedsiębiorstw.

5.2.2. Pozostałe miary orientacji sieciowej

W przypadku pozostałych zmiennych modelu orientacji sieciowej (cechy relacji sieciowych, współzależność, współdzielenie zasobów, wymiana w sieci) respon-denci oceniali poszczególne stwierdzenia ze względu na ich występowanie (patrz tab. 5.10) i znaczenie (patrz tab. 5.11). Do oceny występowania danego zjawiska respondenci używali skali od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało „zdecydowanie nie zga-dzam się”, a 5 – „zdecydowanie zgadzam się”. Oceniając znaczenie tych zjawisk dla działalności przedsiębiorstwa, respondenci mieli zaznaczyć wybraną odpowiedź w skali od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało „zupełnie nieważne”, a 5 – „bardzo ważne”. Dzięki takiemu podejściu można było uzyskać szersze informacje o badanym zjawisku.

Tabela 5.10. Pomiar orientacji sieciowej – występowanie danego zjawiska

Zmienne orientacji sieciowej

Wskaźniki zmiennych Stwierdzenia w kwestionariuszu

Cechy relacji sieciowych

relacje odwza-jemnione

relacje podmiotów sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przedsię-biorstwo jest uczestnikiem, są odwzajemnione

relacje silne relacje pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przedsiębiorstwo jest uczestnikiem, są silne

relacje bliskie relacje pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przedsiębiorstwo jest uczestnikiem, są bliskie

relacje liczne relacje pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przedsiębiorstwo jest uczestnikiem, są liczne

zaangażo--wanie

podmioty sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przedsiębiorstwo jest uczestnikiem, są bardzo zaangażowane we współpracę

brak oportuni-zmu

podmioty sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przedsiębiorstwo jest uczestnikiem, nie podejmują działań mających na celu osiągnięcia wyłącznie własnych korzyści

4 kor.indd 1334 kor.indd 133 2017-03-24 13:02:512017-03-24 13:02:51

134

Zmienne orientacji sieciowej

Wskaźniki zmiennych Stwierdzenia w kwestionariuszu

Współzależ-ność

wpływ sieci na przedsiębior-stwo

strategia sieci międzyorganizacyjnych, których uczestnikiem jest nasze przedsiębiorstwo, wywiera silny wpływ na naszą działalność

wpływ przed-siębiorstwa na sieć

strategia naszego przedsiębiorstwa wywiera silny wpływ na sieci między-organizacyjne, których jesteśmy uczestnikiem

ponadprzecięt-ne korzyści

nasze przedsiębiorstwo ma ponadprzeciętne przychody, które są osiągane dzięki wzajemnej wymianie w ramach sieci międzyorganizacyjnych

wykorzystanie potencjału sieci

nasze przedsiębiorstwo wykorzystuje w pełni potencjał sieci międzyorga-nizacyjnych

Współ-dzielenie zasobów

korzystanie z zasobów materialnych

nasze przedsiębiorstwo korzysta z zasobów materialnych (np. rzeczowych, ludzkich, fi nansowych) innych podmiotów sieci międzyorganizacyjnych

korzystanie z zasobów nie-materialnych

nasze przedsiębiorstwo korzysta z zasobów niematerialnych (np. wiedzy, umiejętności) innych podmiotów sieci międzyorganizacyjnych

dzielenie się zasobami mate-rialnymi

nasze przedsiębiorstwo dzieli się zasobami materialnymi (np. rzeczowymi, ludzkimi, fi nansowymi) z innymi podmiotami sieci międzyorganizacyjnych

dzielenie się zasobami nie-materialnymi

nasze przedsiębiorstwo dzieli się zasobami niematerialnymi (np. wiedzą, umiejętnościami) z innymi podmiotami sieci międzyorganizacyjnych

Wymiana w sieci

wymiana infor-macyjna

pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przed-siębiorstwo jest uczestnikiem, dochodzi do wymiany informacyjnej

wymiana mate-rialna

pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przed-siębiorstwo jest uczestnikiem, dochodzi do wymiany materialnej

wymiana ener-getyczna

pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przed-siębiorstwo jest uczestnikiem, dochodzi do wymiany energetycznej (np. pobudzanie do działania, wspieranie rozwoju)

Tabela 5.11. Pomiar orientacji sieciowej – znaczenie danego zjawiska

Zmienne orientacji sieciowej

Wskaźniki zmiennych Stwierdzenia w kwestionariuszu

Cechy relacji sieciowych

relacje odwza-jemnione

odwzajemnienie relacji pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnych

relacje silne siła więzi pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnychrelacje bliskie bliskość więzi pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnychrelacje liczne liczność więzi pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnychzaangażowanie angażowanie we współpracę podmiotów sieci międzyorganizacyjnychbrak oportuni-zmu

brak oportunizmu (przystosowania się w celu osiągnięcia własnych korzy-ści) w działaniach podmiotów sieci międzyorganizacyjnych

cd. tabeli 5.10

4 kor.indd 1344 kor.indd 134 2017-03-24 13:02:512017-03-24 13:02:51

135

Zmienne orientacji sieciowej

Wskaźniki zmiennych Stwierdzenia w kwestionariuszu

Współzależ-ność

wpływ sieci na przedsiębior-stwo

siła oddziaływania strategii sieci międzyorganizacyjnych na działalność przedsiębiorstwa

wpływ przed-siębiorstwa na sieć

siła oddziaływania strategii przedsiębiorstwa na sieci międzyorganizacyjne

ponadprzecięt-ne korzyści

możliwość uzyskiwania ponadprzeciętnych przychodów dzięki wzajemnej wymianie w ramach sieci międzyorganizacyjnych

wykorzystanie potencjału sieci

wykorzystywanie w pełni potencjału sieci międzyorganizacyjnych

Współ-dzielenie zasobów

korzystanie z zasobów materialnych

możliwość korzystania przez przedsiębiorstwo z zasobów materialnych (np. rzeczowych, ludzkich, fi nansowych) innych podmiotów sieci mię-dzyorganizacyjnych

korzystanie z zasobów nie-materialnych

możliwość korzystania przez przedsiębiorstwo z zasobów niematerialnych (np. wiedzy, umiejętności) innych podmiotów sieci międzyorganizacyjnych

dzielenie się zasobami mate-rialnymi

dzielenie się przez przedsiębiorstwo zasobami materialnymi (np. rzeczo-wymi, ludzkimi, fi nansowymi) z innymi podmiotami sieci międzyorga-nizacyjnych

dzielenie się zasobami nie-materialnymi

dzielenie się przez przedsiębiorstwo zasobami niematerialnymi (np. wie-dzą, umiejętnościami) z innymi podmiotami sieci międzyorganizacyjnych

Wymiana w sieci

wymiana infor-macyjna

wymiana informacyjna między podmiotami sieci międzyorganizacyjnych

wymiana mate-rialna

wymiana materialna między podmiotami sieci międzyorganizacyjnych

wymiana ener-getyczna

wymiana energetyczna (np. pobudzanie do działania, wspieranie rozwoju) między podmiotami sieci międzyorganizacyjnych

Na rysunku 5.4 są przedstawione średnie wartości dla „występowania” i „zna-czenia” wskaźników zmiennych orientacji sieciowej w opinii menedżerów przed-siębiorstw branży usług logistycznych. Wartości te nie są duże (między 2,31 a 3,12) i trudno je jednoznacznie zinterpretować. Pomocna może być bardziej szczegółowa analiza statystyczna. W tabeli 5.12 znajdują się obliczone dodatkowo odchylenia standardowe oraz współczynniki korelacji rang Spearmana między „występowa-niem” i „znaczeniem” danego stwierdzenia.

Mimo niewielkich średnich odchylenie standardowe badanych elementów zmiennych jest dość duże, co może wskazywać na ich stosunkowo duże zróżnico-wanie. Widać to chociażby w określonych grupach respondentów, którzy reprezen-towali poszczególne rodzaje przedsiębiorstw. Przykładowo, usługodawcy logistyczni znacznie wyżej oceniali wymienione stwierdzenia.

cd. tabeli 5.11

4 kor.indd 1354 kor.indd 135 2017-03-24 13:02:512017-03-24 13:02:51

136

Rysunek 5.4. Występowanie i znaczenie cech orientacji sieciowej

Analizując „występowanie” i „znaczenie” wskaźników zmiennych, warto zwró-cić uwagę na zależności między nimi. Współczynniki korelacji rang Spearmana między „występowaniem” i „znaczeniem” określonych wskaźników są w większości umiarkowane (od 0,4 do 0,6) lub wysokie (od 0,6 do 0,8)24. Wszystkie są istotne statystycznie. Oznacza to, że określone wskaźniki są wzajemnie zależne od siebie. Wzrost jednej powoduje co najmniej istotny wzrost drugiej cechy.

Ponadto na rysunku 5.4 można zauważyć, że w większości przypadków wyższą ocenę w opinii menedżerów otrzymało „znaczenie” danego wskaźnika niż jego

24 Tylko w przypadku „Wpływ sieci na przedsiębiorstwo” i „Ponadprzeciętne korzyści” korelacja jest mniejsza od 0,4.

1 1,5 2 2,5 3 3,5

Wymiana energetyczna

Wymiana materialna

Wymiana informacyjna

Relacje liczne

Relacje silne

znaczenie

4 kor.indd 1364 kor.indd 136 2017-03-24 13:02:512017-03-24 13:02:51

137

„występowanie”. Największe różnice widać w elementach należących do „współ-zależności” i „współdzielenia zasobów”. Taka zależność może oznaczać, że mene-dżerowie dostrzegają możliwości w sieciach międzyorganizacyjnych, ale nie zawsze potrafi ą je dobrze wykorzystać. Zestawiając z tym wyznaczoną korelację między wskaźnikami, można wnioskować, że zwiększenie świadomości sieciowej wśród osób zarządzających przedsiębiorstwami branży usług logistycznych mogłoby się przyczynić do zwiększenia efektów sieci w działalności przedsiębiorstw. Przykła-dowo, jeśli przedsiębiorstwo chętniej współdzieliłoby zasoby z innymi podmiotami z sieci międzyorganizacyjnej, jego menedżerowie bardziej odczuwaliby znaczenie tego współdziałania. Natomiast w przypadku wskaźników zmiennych „wymiany w sieci” i „cechy relacji sieciowych” te różnice są mniejsze.

Dodatkowo między wskaźnikami zmiennych orientacji sieciowej a wskaźnikami zmiennych przewagi zasobowej i wyników przedsiębiorstwa występuje korelacja, w wielu przypadkach istotna statystycznie. Zależności te zostaną jednak szczegó-łowo omówione w modelowaniu strukturalnym, którego opis i analiza znajdują się w kolejnym rozdziale.

Tabela 5.12. Parametry statystyczne dla występowania i znaczenia cech orientacji sieciowej

Element zmiennej

Występowanie (a) Znaczenie (b) Współczynnik korelacji rang

Spearmana między (a) i (b)

średniaodchyle-nie stan-dardowe

średniaodchyle-nie stan-dardowe

Relacje odwzajemnione 3,01 1,29 2,90 1,27 0,61*Relacje silne 2,95 1,39 2,86 1,26 0,51*Relacje bliskie 2,80 1,36 2,81 1,28 0,62*Relacje liczne 2,79 1,31 2,81 1,28 0,69*Zaangażowanie 2,85 1,36 2,93 1,25 0,61*Brak oportunizmu 2,81 1,26 2,99 1,25 0,46*Wpływ sieci na przedsiębiorstwo 2,44 1,27 3,02 1,25 0,36*Wpływ przedsiębiorstwa na sieć 2,31 1,17 2,80 1,31 0,61*Ponadprzeciętne korzyści 2,44 1,25 2,88 1,36 0,38*Wykorzystanie potencjału sieci 2,41 1,20 3,12 1,22 0,51*Korzystanie z zasobów materialnych 2,37 1,29 2,66 1,20 0,58*Korzystanie z zasobów niematerialnych 2,62 1,34 2,84 1,21 0,62*Dzielenie się zasobami materialnymi 2,44 1,26 2,60 1,23 0,49*Dzielenie się zasobami niematerialnymi 2,73 1,26 2,80 1,22 0,51*Wymiana informacyjna 3,00 1,30 3,01 1,32 0,77*Wymiana materialna 2,72 1,45 2,72 1,31 0,52*Wymiana energetyczna 2,39 1,25 2,68 1,33 0,49*

* Korelacja jest istotna statystycznie na poziomie p < 0,001.(a) 1 = „zdecydowanie nie zgadzam się”, 5 = „zdecydowanie zgadzam się”.(b) 1 = „zupełnie nieważne”, 5 = „bardzo ważne”.

4 kor.indd 1374 kor.indd 137 2017-03-24 13:02:512017-03-24 13:02:51

138

5.3. Pozytywne efekty funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych

Sieci międzyorganizacyjne są tworzone w konkretnym celu. Może to być na przykład wprowadzenie nowego produktu na rynek, poprawa efektywności oraz konkuren-cyjności, uzyskanie efektu skali i zakresu, zwiększenie przychodów, obniżenie kosz-tów itd. Sieci międzyorganizacyjne mogą być źródłem wielu nowych możliwości dla przedsiębiorstw. Współpraca sieciowa staje się szczególnie ważna dla mniejszych przedsiębiorstw, które zwiększają swój potencjał przez połączenie sił. Dzięki temu mogą konkurować z innymi fi rmami na globalnych rynkach i zdobywać nowych klientów [Łobejko 2012, s. 10].

Coraz więcej podmiotów gospodarczych, dostrzegając wiele pozytywnych im-plikacji, zwiększa swoje zainteresowanie więziami międzyorganizacyjnymi [Klimas 2015b, s. 30]. Tym samym zjawisko sieciowości, a w szczególności identyfi kacja czynników zachęcających zawiązywanie relacji sieciowych i korzyści wynikające z funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych, znajduje podatny grunt u wielu badaczy nauk o zarządzaniu.

Jednym z najczęściej wymienianych w literaturze przedmiotu powodów tworzenia oraz uczestnictwa w sieciach międzyorganizacyjnych jest poszukiwanie renty ekono-micznej i możliwość jej zawłaszczania [Stańczyk-Hugiet i Sus 2012, s. 88]. Chodzi więc najogólniej o korzyści, które przedsiębiorstwo uzyskuje z zaangażowanego kapitału. W przypadku współpracy sieciowej istnieją mniejsze potrzeby kapitałowe, ponieważ przedsiębiorstwa mają większą elastyczność zasobową – mogą korzystać z zasobów innych podmiotów klientów [Łobejko 2012, s. 10]. Teoria zasobowa fi rmy wskazuje bowiem na to, że nie ma podmiotów posiadających wszystkie potrzebne zasoby. Przed-siębiorstwa tworzą więc lub starają się być uczestnikami sieci międzyorganizacyjnych, aby mieć dostęp do zasobów, którymi same nie dysponują [Romanowska 2002, s. 165].

Liczne badania pokazują, że współpraca sieciowa przyczynia się do rozwoju branży, w której działają przedsiębiorstwa. Przykładami są branże: przemysł lotni-czy [Czakon 2012a], high-tech [Zakrzewska-Bielawska 2012], hutnicza [Kramarz 2012], odzieżowa [Uzzi 1996], logistyczna [Skjoett-Larsen 2000]. Przedsiębiorstwa, tworząc sieć lub w niej uczestnicząc, mogą osiągnąć przewagę konkurencyjną, w szczególności zwiększyć siłę przetargową w stosunku do podmiotów spoza sieci międzyorganizacyjnej.

Z uwagi na liczne pozytywne efekty sieci postanowiono pogrupować je w tej pracy według czterech rodzajów:• efekt zasobowy,• efekt fi nansowy,• efekt organizacyjny,• efekt pozycyjny.

4 kor.indd 1384 kor.indd 138 2017-03-24 13:02:512017-03-24 13:02:51

139

Na podstawie badań prowadzonych wcześniej przez autora i analizy dostępnej literatury w każdej grupie zidentyfi kowano poszczególne pozytywne efekty. W ta-beli 5.13 znajduje się lista tych efektów z odwołaniem do badaczy, którzy w swoich pracach zajmowali się nimi. Konstrukcja pytań znajdujących się w kwestionariuszu ankiety wymagała jednak kilku modyfi kacji. Z uwagi na usługowy charakter przed-siębiorstw analizowanej branży podzielono efekt w postaci dostępu do zasobów na dostęp do zasobów materialnych (np. rzeczowych, ludzkich, fi nansowych) i osobno niematerialnych (np. wiedzy, umiejętności). Podzielono również efekt zwiększenia siły przetargowej w stosunku do innych podmiotów spoza sieci międzyorganiza-cyjnej na dwa: zwiększenie siły przetargowej w stosunku do dostawców spoza sieci międzyorganizacyjnej i zwiększenie siły przetargowej w stosunku do klientów spoza sieci międzyorganizacyjnej (patrz tab. 5.14).

Tabela 5.13. Pozytywne efekty sieci międzyorganizacyjnych dla przedsiębiorstwa

Rodzaje pozytywnych

efektówPozytywne efekty Autorzy

Efekt zasobowy dostęp do zasobów innych pod-miotów

Bowersox 1990; Doz i Hamel 2006; Czakon 2007; Gad-de i Hulthén 2009; Klimas 2015b; Latusek-Jurczak 2014b; Łobejko 2012; Nogalski i  Wójcik-Karpacz 2014; Powell, Koput i Smith-Doerr 1996; Stańczyk--Hugiet i Sus 2012; Tallman 2005; Tsang 1998

Efekt fi nansowy zmniejszenie kosztów działal-ności

Bowersox 1990; Czakon 2007; Eisenhardt i  Scho-onhoven 1996; Fawcett, Magnan i McCarter 2008; Håkansson i Ford 2002; Klimas 2015b; Morrison, Bouquet i Beck 2004; Sus 2012

zwiększenie przychodów Fine 2000; Fawcett, Magnan i McCarter 2008; Dau-gherty i in. 2005; Hacki i Lighton 2001; Håkansson i Ford 2002; Klimas 2014; Leonard i Cronan 2002; Sus 2012

pozyskanie środków fi nanso-wych

Klimas 2015b; Un, Romero-Martinez i  Montoro--Sanchez 2009

Efekt organizacyjny poprawa jakości realizowanych procesów

Bowersox 1990; Dyer i Hatch 2006; Fawcett, Magnan i McCarter 2008; Klimas 2015b; Leonard i Cronan 2002; Sheridan 1999; Todeva i Knoke 2005

zwiększenie poziomu innowa-cyjności

Brilman 2002; Klimas 2014, 2015b; Klincewicz 2014; Witkowski 2005; Zakrzewska-Bielawska 2014a

Efekt pozycyjny zwiększenie siły przetargowej w stosunku do innych podmio-tów spoza sieci międzyorgani-zacyjnej

Bowersox 1990; Porter 1992

rozwój branży Czakon 2012a; Ratajczak-Mrozek 2010b; Klimas 2015b; Skjoett-Larsen 2000; Todeva i Knoke 2005; Zakrzewska-Bielawska 2014a

4 kor.indd 1394 kor.indd 139 2017-03-24 13:02:522017-03-24 13:02:52

140

Respondenci zostali poproszeni o określenie roli, jaką odgrywają poszczególne pozytywne efekty sieci w działalności ich przedsiębiorstw, stosując pięciopunktową skalę od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało „zupełnie bez znaczenia”, a 5 to „bardzo duże znaczenie”. W podobny sposób zostały ocenione negatywne efekty, zaprezentowane w kolejnym podrozdziale.

W tabeli 5.14 przedstawiono średnie oceny pozytywnych efektów sieci mię-dzyorganizacyjnych dla przedsiębiorstw, a na rysunku 5.5 – udział procentowy poszczególnych ocen tych efektów.

Analiza przeprowadzonych badań pozwala stwierdzić, że menedżerowie przed-siębiorstw branży usług logistycznych dostrzegają wiele korzyści związanych z funk-cjonowaniem przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych. Wszystkie zi-dentyfi kowane efekty otrzymały średnie oceny powyżej 3,0, czyli mają przynajmniej przeciętne znaczenie dla respondentów. Najwyżej oceniane przez menedżerów przedsiębiorstw branży usług logistycznych są kwestie fi nansowe przedsiębiorstwa – zwiększenie przychodów i zmniejszenie kosztów działalności. Dla ponad 40% re-spondentów zwiększenie przychodów ma bardzo duże znaczenie. Jest to całkowicie zrozumiałe i koresponduje ze wskazanym wcześniej zagadnieniem poszukiwania oraz zawłaszczania renty ekonomicznej. Należy jednak zauważyć, że stosunkowo go-rzej ocenianym efektem jest możliwość pozyskania środków fi nansowych, ale ponad połowa (53,2%) respondentów uważa, że ma to dla nich co najmniej duże znaczenie (patrz rys. 5.5). Otrzymane wyniki są częściowo zgodne z tymi prezentowanymi w li-teraturze. Z badań nad klastrem Doliny Lotniczej wynika, że dla połowy responden-tów determinantę tworzenia więzi stanowi chęć pozyskania wsparcia fi nansowego [Klimas 2015b, s. 42]. Podobne wnioski wynikają z eksploracji prowadzonych przez hiszpańskich i amerykańskich naukowców nad współpracą badawczo-rozwojową przedsiębiorstw usługowych [Un, Romero-Martínez i Montoro-Sanchez 2009].

Tabela 5.14. Średnia ocena pozytywnych efektów funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych

Pozytywny efekt Średnia ocena

Zwiększenie przychodów 3,90Zmniejszenie kosztów działalności 3,72Poprawa jakości realizowanych procesów 3,68Rozwój branży usług logistycznych 3,47Zwiększenie poziomu innowacyjności 3,34Zwiększenie siły przetargowej w stosunku do dostawców spoza sieci międzyorganizacyjnej 3,34Pozyskanie środków fi nansowych 3,32Zwiększenie siły przetargowej w stosunku do klientów spoza sieci międzyorganizacyjnej 3,30Lepszy dostęp do zasobów niematerialnych innych podmiotów 3,29Lepszy dostęp do zasobów materialnych innych podmiotów 3,28

4 kor.indd 1404 kor.indd 140 2017-03-24 13:02:522017-03-24 13:02:52

Rysunek 5.5. Oceny pozytywnych efektów funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych

20,3

19,7

23,6

24,3

27,9

21,6

30,8

30,8

33,1

40,7

27,2

30,2

25,6

27,9

24,9

29,5

23,6

32,8

32,5

31,1

25,6

23,9

24,3

18,7

18,0

22,6

21,6

18,7

16,4

13,1

13,4

11,8

10,2

14,1

11,8

14,1

9,8

8,5

9,5

7,2

13,4

14,4

16,4

15,1

17,4

12,1

14,1

9,2

8,5

7,9

0 10 20 30 40 50%

4 kor.indd 1414 kor.indd 141 2017-03-24 13:02:522017-03-24 13:02:52

142

Co ciekawe, najmniejsze znaczenie (ale jednocześnie stosunkowo duże) dla me-nedżerów przedsiębiorstw logistycznych ma lepszy dostęp do zasobów materialnych i niematerialnych innych podmiotów. Pozostałe rodzaje efektów (fi nansowe, organi-zacyjne, pozycyjne) mają w opinii respondentów większe znaczenie. Odbiega to od prezentowanego w literaturze stwierdzenia, że głównym motywem nawiązywania relacji międzyorganizacyjnych jest uzyskanie dostępu do zasobów. Rozkład tych odpowiedzi wygląda jednak różnie w przypadku poszczególnych rodzajów przedsię-biorstw. Przykładowo, operatorzy logistyczni oceniają znaczenie zasobów znacznie wyżej niż przedsiębiorstwa przewozowe. Może to wynikać z tego, że operatorzy logistyczni nie mają za dużo własnych zasobów (w szczególności materialnych) i dostęp do nich jest ważniejszy, w przeciwieństwie do przedsiębiorstw, które takie zasoby posiadają. Poza tym badania innych autorów pokazują, że niektóre zasoby (np. wiedza) są trudne do transferowania do innych przedsiębiorstw z sieci i z tego powodu trudno z nich korzystać [Dyer i Hatch 2006].

5.4. Negatywne efekty funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych

Poza licznymi korzyściami związanymi z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa w sieci międzyorganizacyjnej można zidentyfi kować negatywne efekty. Literatura przedmiotu jest jednak w tym zakresie bardzo skromna. Nawet o zagrożeniach związanych z sieciami międzyorganizacyjnymi, które częściowo pokrywają się z ich wadami, mówi się niewiele i rzadko. Ponadto wskazywane w opracowaniach zagrożenia czy ryzyko są rozpatrywane z perspektywy sieci, a nie przedsiębiorstwa będącego uczestnikiem sieci, np. nierównomierne wykorzystanie szans wynika-jących z sieci czy asymetria przepływów zasobów [Stańczyk-Hugiet i Sus 2012, s. 92–93].

Identyfi kacja wad sieci międzyorganizacyjnych jest istotna, ponieważ utrzymy-wanie więzi między przedsiębiorstwami w niektórych przypadkach nie tylko nie przynosi pozytywnych efektów, ale czasami może być szkodliwe dla organizacji [Klimas 2015b, s. 34]. Odpowiednie rozpoznanie wad i skuteczne im przeciwdzia-łanie pozwala zmniejszyć ryzyko niepowodzenia.

W literaturze wśród wad sieci wymienia się: nierówne zdolności nabywania nowych kompetencji i umiejętności; ryzyko utraty wiedzy, informacji i know-how; trudności w dokonywaniu wzajemnych rozliczeń [Niemczyk 2008; Stańczyk-Hugiet i Sus 2012, s. 92–95]; zmienność nakładów związanych z utrzymaniem relacji [Park i Russo 1996] czy nadmierne inwestowanie w relacje [Adler i Known 2002]. J. Niemczyk [2006, s. 165] wskazuje także na inne negatywne efekty funkcjono-wania w ramach sieci:

4 kor.indd 1424 kor.indd 142 2017-03-24 13:02:522017-03-24 13:02:52

143

• zmniejszenie elastyczności spowodowane zbyt dużą liczbą układów,• uzależnienie od dostawcy,• uzależnienie od klienta,• „rozmycie” odpowiedzialności,• utrata aktywności i potencjału kombinacyjnego w przypadku przekroczenia

optymalnego poziomu zaangażowania,• utrata indywidualnego charakteru przedsiębiorstwa przez udział w sieci.

Do wad sieci międzyorganizacyjnych można zaliczyć część wymienionych efek-tów z poprzedniego podrozdziału, ale ze zmienionym kierunkiem oddziaływania, np. zwiększenie kosztów, zmniejszenie przychodów, pogorszenie jakości realizo-wanych procesów.

Ponadto wśród zagrożeń (negatywnych efektów) wymienia się utratę samodziel-ności [Stańczyk-Hugiet i Sus 2012, s. 92], a więc uzależnienie od innych uczestników sieci, którzy narzucają warunki współpracy. To uzależnienie często prowadzi do bardzo drastycznych skutków, np. bankructwa przedsiębiorstwa opuszczające-go sieć [Niemczyk 2006, s. 163–164]. Coraz częściej mówi się więc o uwikłaniu przedsiębiorstwa w nieefektywne związki i wykluczeniu relacji partnerskich z in-nymi podmiotami spoza sieci [Gulati, Nohira i Zaheer 2000].

Podobnie jak pozytywne efekty sieci międzyorganizacyjnych pogrupowano również te negatywne według czterech rodzajów:• efekt uzależnienia,• efekt fi nansowy,• efekt organizacyjny,• efekt pozycyjny.

W każdej grupie zidentyfi kowano poszczególne efekty na podstawie badań pro-wadzonych wcześniej przez autora i analizy literatury (patrz tab. 5.15). Ostatecznie w konstrukcji pytań w kwestionariuszu ankiety dokonano kilku modyfi kacji. Do-datkowo podzielono efekt w postaci uzależnienia na trzy podkategorie: narzucanie warunków współpracy przez inne podmioty, „rozmywanie się” odpowiedzialności, uzależnienie od kontrahentów. Podzielono również efekt zmniejszenia siły prze-targowej w stosunku do innych podmiotów spoza sieci międzyorganizacyjnej na dwa: zmniejszenie siły przetargowej w stosunku do dostawców spoza sieci mię-dzyorganizacyjnej i zmniejszenie siły przetargowej w stosunku do klientów spoza sieci międzyorganizacyjnej (patrz tab. 5.16).

Otrzymane wyniki badań w większości pokrywają się z tymi, które są prezento-wane w literaturze. Jako negatywny efekt o największym znaczeniu dla działalności przedsiębiorstw z branży usług logistycznych zostały wskazane elementy związane z uzależnieniem (patrz tab. 5.16). Najwyższą ocenę otrzymało „rozmywanie się” odpowiedzialności, uzależnienie od kontrahentów i narzucanie warunków współ-pracy przez inne podmioty. Współpraca sieciowa może więc prowadzić do braku poczucia odpowiedzialności, a tym samym do konfl iktów między uczestnikami

4 kor.indd 1434 kor.indd 143 2017-03-24 13:02:522017-03-24 13:02:52

144

sieci. Ponadto w branży usług logistycznych, podobnie jak w innych sektorach go-spodarki25, istnieją sieci, które są zdominowane przez większe jednostki, nadające kierunek działania innym przedsiębiorstwom. Podmioty te mają często kontrolę nad najważniejszymi informacjami i są zdolne stworzyć lub wykorzystać uzależnienia w szerszym układzie [Stańczyk-Hugiet i Sus 2012, s. 95]. O ryzyku uzależnienia piszą de Wit i Meyer [2010, s. 243–244]. W przypadku outsourcingu, bardzo popularnego w logistyce, przedsiębiorstwa skupione na swojej podstawowej działalności zlecają pozostałe czynności zewnętrznym podmiotom. Im bardziej fi rmy się specjalizują w wybranej dziedzinie, tym bardziej muszą wypracować mechanizmy regulowania współpracy i rośnie ryzyko uzależnienia od zasobów innych podmiotów.

Tabela 5.16. Średnia ocena negatywnych efektów funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych

Negatywny efekt Średnia ocena

„Rozmywanie się” odpowiedzialności 3,42Uzależnienie od kontrahentów 3,36Narzucanie warunków współpracy przez inne podmioty 3,32Zwiększenie kosztów działalności 3,28Zmniejszenie przychodów 3,27Mniejsza elastyczność działania 3,21Pogorszenie jakości realizowanych procesów 3,09Zmniejszenie siły przetargowej w stosunku do dostawców spoza sieci międzyorganizacyjnej 2,99Zmniejszenie siły przetargowej w stosunku do klientów spoza sieci międzyorganizacyjnej 2,91

25 Wynik ten pokrywa się z rezultatami badań prowadzonych wcześniej przez autora na ogólnej populacji przedsiębiorstw w Polsce.

Tabela 5.15. Negatywne efekty sieci międzyorganizacyjnych dla przedsiębiorstwa

Rodzaje negatywnych efektów Negatywne efekty Autorzy

Efekt uzależnienia uzależnienie od kontrahentów, na-rzucanie warunków współpracy, „rozmywanie się” odpowiedzialności

Niemczyk 2006; Nooteboom 2005; Stań-czyk-Hugiet i Sus 2012; De Wit i Meyer 2007

Efekt fi nansowy zwiększenie kosztów działalności Fawcett, Magnan i McCarter 2008; Sus 2012zmniejszenie przychodów Fawcett, Magnan i McCarter 2008

Efekt organizacyjny mniejsza elastyczność działania Niemczyk 2006pogorszenie jakości realizowanych procesów

Fawcett, Magnan i McCarter 2008; Leonard i Cronan 2002; Sheridan 1999; Vorst, van der i Beulens 1999

Efekt pozycyjny zmniejszenie siły przetargowej w sto-sunku do podmiotów spoza sieci mię-dzyorganizacyjnej

Bowersox 1990; Nooteboom 2005

4 kor.indd 1444 kor.indd 144 2017-03-24 13:02:522017-03-24 13:02:52

Rysunek 5.6. Oceny negatywnych efektów funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych

12,8

14,4

18,0

16,4

23,0

22,3

21,0

20,0

24,6

20,0

23,3

23,3

23,9

23,3

26,2

30,2

33,1

29,8

31,1

26,6

24,9

34,1

23,6

21,3

23,6

23,6

21,6

17,7

18,0

17,0

15,1

18,0

17,0

10,8

9,2

11,1

18,4

17,7

16,7

10,5

12,1

13,1

14,4

14,1

12,8

0 10 20 30 40%

4 kor.indd 1454 kor.indd 145 2017-03-24 13:02:522017-03-24 13:02:52

146

Kolejną ważną grupą czynników są aspekty fi nansowe: zwiększenie kosztów i zmniejszenie przychodów. W przypadku kosztów nie chodzi tylko o koszty ope-racyjne, ale także koszty koordynacji, które rosną wraz z liczbą podmiotów i ich różnorodnością. Wiążą się one z koniecznością poświęcania znacznej ilości czasu na uzgadnianie wspólnych działań, właściwą komunikację i reakcję na nieplanowane zjawiska [Czakon 2014a, s. 30].

Najniżej oceniane negatywne efekty sieci są związane z pozycją przedsiębiorstwa w sieci: zmniejszenie siły przetargowej w stosunku do dostawców oraz klientów spoza sieci międzyorganizacyjnej. Otrzymały one ocenę poniżej przeciętnej (od-powiednio 2,99 i 2,91). Dla 18,4% respondentów to efekt zupełnie bez znaczenia, co może wynikać albo z silnej już pozycji tych podmiotów albo z poczucia mniej-szego znaczenia wspomnianych czynników na działalność przedsiębiorstwa w sieci międzyorganizacyjnej.

Warto zwrócić uwagę, że w opinii menedżerów przedsiębiorstw branży logi-stycznej negatywne efekty mają mniejsze znaczenie niż te pozytywne. Może to świadczyć o postrzeganiu sieci międzyorganizacyjnych jako zjawiska, które przynosi przedsiębiorstwu więcej korzyści niż strat.

5.5. Źródła przeszkód w zakresie przystępowania przedsiębiorstw do sieci i rozwoju międzyorganizacyjnych

powiązań

Podobnie jak identyfi kacja wad sieci międzyorganizacyjnych równie istotne jest rozpoznanie barier, które powstrzymują tworzenie i hamują rozwój relacji siecio-wych między podmiotami rynkowymi. Te przeszkody mogą pochodzić z wnętrza organizacji i wiążą się wtedy z takimi kwestiami, jak: inna kultura organizacyjna, rozbieżne cele, niewłaściwa komunikacja, heterogeniczność kompetencji, zróżnico-wanie społeczne [Klimas 2015b, s. 36–43]. Bariery te wynikają głównie z niechęci lub obawy pracowników organizacji. S.E. Fewcett, G.M. Magnan i M.W. McCarter [2008] uważają nawet, że największą przeszkodą w zawiązywaniu więzi międzyor-ganizacyjnych jest kapitał ludzki. Związek powodzenia sieci z zasobami ludzkimi przedstawia również grupa Strategor [1995]. Jej przedstawiciele wskazują na opór pracowników wobec zmian, który można przełamać, dając im większą autonomię i ułatwiając wejście w nową kulturę organizacyjną.

Źródłem potencjalnych przeszkód w kształtowaniu lub przystępowaniu do sieci międzyorganizacyjnych są również pozostałe podmioty z sieci międzyorga-nizacyjnych, które mogą przywłaszczać zasoby, przejmować klientów, próbować dominować, uzależniać od siebie i kontrolować. Menedżerowie mogą się obawiać,

4 kor.indd 1464 kor.indd 146 2017-03-24 13:02:522017-03-24 13:02:52

147

że ich przedsiębiorstwa, uczestnicząc w sieciach międzyorganizacyjnych, będą pod ich wpływem, a decyzje podejmowane w ich ramach nie zawsze będą korzystne. Silniejszy podmiot sieci może szukać lepszych dla siebie warunków współpracy i wpływać na podział wartości wspólnie uzyskiwanej. Taka asymetryczna zależność ma również wpływ na trwałość sieci. Powoduje ona bowiem, że relacje sieciowe są mniej stabilne i łatwe do zerwania, a tym samym osłabiają samą sieć [Anderson i Weitz 1992].

Barierą w zakresie przystępowania przedsiębiorstw logistycznych do sieci i roz-woju międzyorganizacyjnych powiązań jest również brak ujednoliconych standar-dów. Nie chodzi tylko o znormalizowane procesy w sieci (tak jak w referencyjnym modelu łańcucha dostaw – SCOR), ale także o stosowane technologie w produkcji, transporcie, magazynowaniu i o systemy informatyczne.

Problemem jest również brak zaangażowania i zaufania [Morgan i Hunt 1994; Wilson i Mummalaneni 1986]. Jak wykazano w czwartym rozdziale pracy, zaan-gażowanie wiąże się z poświęceniem i dążeniem do rozwijania bardziej stabilnych relacji z innymi podmiotami. Menedżerowie bardziej zaangażowani są skłonni do poświęceń w krótkim czasie, aby utrzymać te relacje w dłuższym okresie [Świato-wiec 2001]. Brak zaangażowania zmniejsza wzajemne zobowiązania i nie przyczy-nia się do rozwoju relacji długookresowych, które, jak już wcześniej zaznaczono, warunkują istnienie sieci międzyorganizacyjnych.

Zaufanie jest powiązane z ryzykiem. W warunkach wysokiego poziomu zaufania zmniejsza się ryzyko współpracy i odwrotnie – w przypadku niskiego poziomu za-ufania zwiększa się ryzyko współpracy. Zaufanie w sieciach międzyorganizacyjnych ma też związek z zachowaniami oportunistycznymi. Wyniki badań pokazują, że im niższy poziom zaufania, tym większa skłonność przedsiębiorców do zachowań oportunistycznych [Wójcik-Karpacz i Karpacz 2015]. Sam oportunizm może też emanować na innych uczestników sieci międzyorganizacyjnych, czyli przenosić się z jednego podmiotu na drugi [Stańczyk-Hugiet i Sus 2012, s. 94].

Biorąc pod uwagę przedstawione rozważania o źródłach przeszkód w zakresie przystępowania przedsiębiorstw branży usług logistycznych do sieci i rozwoju międzyorganizacyjnych powiązań, w celu dalszej analizy pogrupowano je na sześć rodzajów:• brak zaangażowania,• dominacja i kontrola,• brak zaufania,• oportunizm,• przywłaszczenie,• odmienność.

W każdej grupie zidentyfi kowano poszczególne źródła przeszkód na podstawie badań prowadzonych wcześniej przez autora i analizy literatury (patrz tab. 5.17). Przy projektowaniu pytań dokonano jednak kilka zmian. Zgodnie z podejściem

4 kor.indd 1474 kor.indd 147 2017-03-24 13:02:522017-03-24 13:02:52

148

prezentowanym na początku rozdziału podmioty, z którymi przedsiębiorstwo może współpracować w sieci międzyorganizacyjnej, można podzielić na trzy ro-dzaje: klient, dostawca i konkurent. W związku z tym czynnik odnoszący się do braku chęci do współpracy ze strony innego podmiotu został podzielony na trzy składowe: brak chęci do współpracy ze strony klienta, brak chęci do współpracy ze strony dostawcy, brak chęci do współpracy ze strony konkurenta. Ponadto do przeszkody w postaci odmienności dołączono sformułowanie: zbyt duża odległość geografi czna innych podmiotów (patrz tab. 5.18).

Tabela 5.17. Przeszkody w zakresie przystępowania przedsiębiorstw do sieci i rozwoju międzyorganizacyjnych powiązań

Rodzaje przeszkód Przeszkody Autorzy

Brak zaangażo-wania

brak chęci do współpracy ze strony innego podmiotu

Banasik 2015; Klimas 2015b; Morgan i Hunt 1994; No-wicka 2011

Dominacja i uzależnienie

dominacja jednego podmiotu w sieci

Kawa 2011; Stańczyk-Hugiet i Gorgól 2012; Suominen 2015

obawa przed nadmierną kon-trolą i uzależnieniem

Anderson i Weitz 1992; Capaldo i Giannoccaro 2015; Stańczyk-Hugiet i Gorgól 2012

Brak zaufania brak zaufania Bowersox 1990; Capaldo i Giannoccaro 2015; Cook, Hardin i Levi 2005; Fawcett, Magnan i McCarter 2008; Klimas 2015b; Stańczyk-Hugiet i Sus 2012

Oportunizm obawa przed oportunizmem innych podmiotów

Capaldo i Giannoccaro 2015; Czakon 2007; Klimas 2013; Stańczyk-Hugiet i Sus 2012; Wathne i Heide 2000; Wój-cik-Karpacz i Karpacz 2015

Przywłaszczenie obawa przed przejęciem klien-tów przez inne podmioty

Gulati i Singh 1998

obawa przed przejęciem know--how przez inne podmioty

Dyer i Hatch 2006; Fang, Yang i Hsu 2013; Filieri 2010; Nawrocka 2015

Odmienność rozbieżne cele podmiotów Fawcett, Magnan i McCarter 2008inna kultura organizacyjna Park i Ungson 2001; Rielay 2014; Riege 2005brak standaryzacji Klimas 2015b

Respondenci zostali poproszeni o określenie roli, jaką odgrywają poszczególne przeszkody, w pięciopunktowej skali od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało „zupełnie bez znaczenia”, a 5 to „bardzo duże znaczenie”. W tabeli 5.18 przedstawiono średnie oceny poszczególnych przeszkód dla przedsiębiorstw branży usług logistycznych, a na rysunku 5.7 udział procentowy poszczególnych ocen tych przeszkód.

Wyniki przeprowadzonych przez autora badań w dużej części potwierdziły wnioski znajdujące się w literaturze przedmiotu. Respondenci wskazali przywłasz-czenie (w szczególności obawę przed przejęciem klientów przez inne podmioty) jako przeszkodę w zakresie przystępowania przedsiębiorstw do sieci i rozwoju międzyorganizacyjnych powiązań o największym znaczeniu. Menedżerowie fi rm

4 kor.indd 1484 kor.indd 148 2017-03-24 13:02:522017-03-24 13:02:52

149

logistycznych obawiają się, że gdy zostaną uczestnikiem sieci międzyorganizacyjnej, ułatwią konkurentom kontakt ze swoimi klientami, którzy mogą to wykorzystać i nawiązać współpracę. Kolejną przeszkodą o dużym znaczeniu jest brak zaufania. Respondenci nie są więc przekonani do intencji pozostałych podmiotów sieci i mogą się obawiać ryzyka z tym związanego.

Pozostałe istotne przeszkody to: obawa przed nadmierną kontrolą i uzależnie-niem od innych podmiotów, obawa przed przejęciem know-how przez inne podmio-ty, dominacja jednego podmiotu w sieci. Świadomość słabości w stosunku do innych uczestników sieci i tym samym asymetryczna zależność skutkuje brakiem równowagi we współpracy. Menedżerowie, będąc pod wpływem siły innych podmiotów sieci, podejmują działania, które mogą mieć negatywny wpływ na ich przedsiębiorstwo. Ponadto w przypadku jednostronnej zależności przewaga innych fi rm w sieci może znacznie ograniczać możliwości pozyskania rzadkich i cennych zasobów.

Tabela 5.18. Średnia ocena przeszkód w zakresie przystępowania przedsiębiorstw do sieci i rozwoju międzyorganizacyjnych powiązań

Przeszkoda Średnia ocena

Obawa przed przejęciem klientów przez inne podmioty 3,60Brak zaufania 3,47Obawa przed nadmierną kontrolą i uzależnieniem 3,39Obawa przed przejęciem know-how przez inne podmioty 3,37Dominacja jednego podmiotu w sieci 3,36Brak chęci do współpracy ze strony klienta 3,26Rozbieżne cele podmiotów 3,13Brak standaryzacji (np. wymiany danych, rodzaju jednostek ładunkowych) 3,13Inna kultura organizacyjna 3,08Brak chęci do współpracy ze strony dostawcy 3,04Obawa przed oportunizmem innych podmiotów 3,04Brak chęci do współpracy ze strony konkurenta 2,79Zbyt duża odległość geografi czna innych podmiotów 2,66

Z kolei przeszkody o najmniejszym znaczeniu (poniżej 3,0) spośród zidentyfi -kowanych to: brak chęci do współpracy ze strony konkurenta i zbyt duża odległość geografi czna innych podmiotów. W pierwszym przypadku wynik ten oznacza, że menedżerowie są bardziej nastawieni na współpracę w sieci z dostawcami i klien-tami niż z konkurentami, co pokrywa się z wcześniejszymi ustaleniami. W związku z tym brak zaangażowania konkurentów nie stanowi dla nich dużej bariery. Na-tomiast w przypadku dużej odległości geografi cznej stosunkowo niska ocena tej przeszkody może świadczyć o tym, że w dobie internetu, łatwej i szybkiej komuni-kacji, fi zyczna odległość między uczestnikami sieci ma marginalne znaczenie. Dla 33,1% respondentów ta przeszkoda jest zupełnie bez znaczenia.

4 kor.indd 1494 kor.indd 149 2017-03-24 13:02:522017-03-24 13:02:52

Rysunek 5.7. Oceny przeszkód w zakresie przystępowania przedsiębiorstw do sieci i rozwoju międzyorganizacyjnych powiązań

13,4

16,1

16,7

20,0

17,0

15,4

15,1

23,9

27,2

26,2

23,9

28,5

30,5

21,3

21,0

23,0

23,6

24,9

27,9

29,5

27,9

27,5

28,5

30,2

28,5

29,2

16,4

17,4

26,9

20,3

26,2

26,9

25,6

18,0

16,4

17,4

22,6

18,7

20,3

15,7

17,4

14,4

12,5

12,8

14,4

13,1

10,5

11,5

11,5

7,5

10,2

9,8

33,1

28,2

19,0

23,6

19,0

15,4

16,7

19,7

17,4

16,4

15,7

14,1

10,2

0 5 10 15 20 25 30 35%

4 kor.indd 1504 kor.indd 150 2017-03-24 13:02:522017-03-24 13:02:52

151

5.6. Mechanizmy wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyjnych

Poza identyfi kacją przeszkód w zakresie przystępowania przedsiębiorstw do sieci i rozwoju międzyorganizacyjnych powiązań przedsiębiorstw branży usług logi-stycznych należy zwrócić uwagę na mechanizmy, które umożliwiają wzmacnianie dotychczasowych relacji.

Sposobów na wzmacnianie relacji między przedsiębiorstwami jest wiele. Z uwagi na społeczne osadzenie sieci międzyorganizacyjnych bardzo ważną rolę odgrywają kontakty osobiste (relacje nieformalne) pracowników [Ghoshal, Bartlett i Moran 1999; Granovetter 1985; Ring i Van de Ven 1994]. To one często, pod powierzchnią ofi cjalnych umów i porozumień, stanowią o sukcesie bądź porażce działalności rynkowej. Kontakty obejmują zarówno proste relacje między przedstawicielami fi rm, jak i bardziej złożone, zakładające współpracę specjalistów oraz ekspertów czy nawet ich wymianę [Fonfara 2004, s. 53]. W niektórych przypadkach mogą one prowadzić do poszerzenia zakresu działalności fi rmy. Należy jednak pamiętać, że relacje formalne w postaci umów, kontraktów są również mechanizmem, który zacieśnia relacje między uczestnikami sieci.

Wzmocnieniu relacji mogą sprzyjać powiązania kapitałowe podmiotów na-leżących do sieci. Te powiązania nie powinny być zbyt silne, bo wtedy nie mamy do czynienia z siecią międzyorganizacyjną rozumianą jako zbiór relacji między odrębnymi podmiotami, lecz bardziej z grupą kapitałową.

Relacje z kontrahentami umacnia się również przez lojalność [Costabile 2000]. Jednym z narzędzi do budowania i podtrzymywania pozytywnych relacji z wybra-nymi, najbardziej atrakcyjnymi dla fi rmy klientami są programy lojalnościowe. Właściwie przygotowany program lojalnościowy umożliwia zwiększenie sprzedaży produktów przy mniejszych kosztach promocji.

Przedsiębiorstwa mogą też wzmacniać swoje relacje z innymi podmiotami z sieci przez realizację wspólnych procesów i projektów. Praca nad usprawnieniem procesów biznesowych i wprowadzeniem nowych projektów umożliwia wzajemne lepsze poznanie się menedżerów przedsiębiorstwa. Może to prowadzić do procesów tworzenia wspólnych wartości w relacjach biznesowych. W przypadku logistyki najczęściej przejawia się to w zastosowaniu którejś ze strategii, np. CPFR (ang. collaborative planning, forecasting and replenishment), SCM (ang. supply chain management), ECR (ang. effi cient consumer response). Mówi się nawet o sieci projektów, które są realizowane przez kilku kontrahentów. Według B. Hellgren i S. Torbjörn [1995, s. 379] taka sieć jest defi niowana jako zbiór relacji między podmiotami, z których żaden nie może sprawować władzy. Ma ona otwarty cha-rakter, co oznacza, że nie istnieją żadne konkretne kryteria, według których granica sieci może być określona i kontrolowana; dynamicznie się zmienia i rekonfi guruje

4 kor.indd 1514 kor.indd 151 2017-03-24 13:02:532017-03-24 13:02:53

152

z jednego projektu do drugiego. Takie sieci istnieją często tylko na czas trwania projektu. Z tego powodu menedżerowie szukają też rozwiązań, które mają dłuż-szą perspektywę czasową. Są nimi sieci międzyorganizacyjne w fi rmie aliansów, klastrów, joint-venture.

W procesach łańcucha dostaw bierze udział wiele różnych podmiotów. Mogą one pracować z użyciem różnych systemów informatycznych, korzystać z od-miennych jednostek ładunkowych, stosować niekompatybilne rozwiązania tech-nologiczne. Wpływa to na efektywność takiego łańcucha dostaw i w rezultacie na jego konkurencyjność. Odrębne podmioty sieci międzyorganizacyjnej, które mają znormalizowane procesy, technologie i procedury, są w stanie taniej i z mniejszą liczbą błędów prowadzić działania logistyczne. Przykładem takiej standaryzacji są kody kreskowe, palety euro, normy ISO.

Na podstawie przeglądu literatury zidentyfi kowano osiem mechanizmów, które mogą wzmacniać relacje w sieciach międzyorganizacyjnych (patrz tab. 5.19). Wska-zane mechanizmy stały się podstawą do sformułowania pytań w kwestionariuszu ankiety. Respondenci zostali poproszeni o określenie roli, jaką odgrywają mechani-zmy wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyjnych dla ich przedsiębiorstw, w pięciopunktowej skali od 1 do 5, gdzie 1 oznaczało „zupełnie bez znaczenia”, a 5 – „bardzo duże znaczenie”.

Tabela. 5.19. Mechanizmy wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyjnych

Mechanizmy wzmacniania relacji AutorzyRealizacja wspólnych procesów Hirvonen i in. 2000Realizacja wspólnych projektów Ahola 2005; Hellgren i Torbjörn 1995Powiązania kapitałowe Ariño i Reuer 2004; Ćwik 2013; Surmiak 2015Powiązania osobowe Granovetter 1985; Ghoshal, Bartlett i Moran 1999; Fonfara

2004; Ring i Van de Ven 1994Program lojalnościowy Costabile 2000Współuczestnictwo z tymi samymi podmiotami w innych sieciach międzyorganizacyjnych

Inkpen 2001; Gulati, Nohria i  Zaheer 2000; Möller i Törrönen 2003

Standaryzacja Długosz 2009Umowy formalne Światowiec-Szczepańska 2012

W tabeli 5.20 przedstawiono średnie oceny poszczególnych mechanizmów wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyjnych dla przedsiębiorstw, a na rysunku 5.8 udział procentowy poszczególnych ocen tych mechanizmów.

Zidentyfi kowane mechanizmy mają dla menedżerów raczej mniej niż przeciętne znaczenie (pięć spośród ośmiu oceniono poniżej 3,0). Może to wynikać z braku potrzeby wzmacniania relacji, trudności, nieumiejętności wdrożenia określonych instrumentów lub braku świadomości takiej możliwości. Dokładne powody nie są znane, ale mogą być przedmiotem dalszych badań.

4 kor.indd 1524 kor.indd 152 2017-03-24 13:02:532017-03-24 13:02:53

153

Tabela 5.20. Średnia ocena mechanizmów wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyjnych

Mechanizm wzmocnienia Średnia ocenaRealizacja wspólnych projektów 3,20Umowy formalne 3,19Realizacja wspólnych procesów 3,16Powiązania osobowe 2,89Standaryzacja 2,89Program lojalnościowy 2,76Powiązania kapitałowe 2,69Współuczestnictwo z tymi samymi podmiotami w innych sieciach międzyorganizacyjnych 2,66

W opinii respondentów ponadprzeciętne znaczenie (ale mniejsze niż duże zna-czenie) ma realizacja wspólnych projektów, realizacja wspólnych procesów i umowy formalne. Obecnie największe fi rmy branży usług logistycznych realizują wiele projektów z zakresu logistyki dla swoich klientów. Dotyczy to zarówno wprowadza-nia nowego produktu na rynek, zmiany systemu dystrybucji, zwiększenia zasięgu działania lub optymalizacji sieci transportowej. Czasami kilka zrealizowanych projektów staje się podstawą do opracowania usługi i świadczenia jej szerokiemu gronu klientów. Wtedy taka usługa jest pewnym zbiorem procesów, których część może być realizowana wspólnie przez uczestników sieci międzyorganizacyjnej. Przykładem są obecnie rozwijane na szeroką skalę usługi logistyczne dla handlu elektronicznego.

Ze wspólnymi projektami i procesami wiąże się logistyka kontraktowa. Z prze-prowadzonych badań wynika, że w opinii menedżerów umowy formalne okazały się bardzo ważnym mechanizmem wzmacniania relacji w sieciach międzyorga-nizacyjnych. Umowy formalne zawsze były ważną częścią współpracy między przedsiębiorstwami i miały szczególne znaczenie dla relacji międzyorganizacyj-nych [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 172]. Występują one najczęściej w formie kontraktu, który jest porozumieniem między stronami składającymi wzajemne zobowiązania w kontekście własnych zachowań [Brousseau i Glachant 2002, s. 3]. Stosunkowo wysoka ocena znaczenia tego mechanizmu wzmacniania relacji może świadczyć o tym, że menedżerowie przedsiębiorstw logistycznych cały czas widzą mniejsze ryzyko w umowach formalnych niż nieformalnych (np. normy społecz-ne, powiązania osobowe). Dzięki temu mają większą pewność, że uczestnicy sieci wnoszą określone zasoby wykorzystywane do wspólnego tworzenia wartości pod-legającej dalej sprawiedliwemu podziałowi [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 173].

Czynnikiem o najmniejszym znaczeniu w opinii respondentów jest współuczest-nictwo z tymi samymi podmiotami w innych sieciach międzyorganizacyjnych. Tak niska ocena może wynikać z dwóch powodów – menedżerowie nie dostrzegają w tym mechanizmu wzmacniania relacji lub przedsiębiorstwa, które reprezentują,

4 kor.indd 1534 kor.indd 153 2017-03-24 13:02:532017-03-24 13:02:53

154

nie są członkami tych samych sieci co ich partnerzy. Podobnie jest z powiązaniami kapitałowymi. Dla ponad 40% respondentów te dwa mechanizmy są bez znaczenia dla wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyjnych.

Rysunek 5.8. Oceny mechanizmów wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyjnych

Podsumowanie

W ramach zaprojektowanych badań opisowych przedstawiono występowanie i zna-czenie wskaźników składających się na konstrukty orientacji sieciowej. Szczególną uwagę zwrócono na kwestię świadomości relacji pośrednich wśród menedżerów

2,1

7,4

7,4

9,6

6,4

12,8

14,9

20,2

26,6

23,4

26,6

27,7

28,7

31,9

31,9

25,5

27,7

24,5

24,5

28,7

29,8

27,7

27,7

24,5

22,3

20,2

17,0

10,6

18,1

13,8

8,5

13,8

21,3

24,5

24,5

23,4

17,0

13,8

17,0

16,0

0 5 10 15 20 25 30 35%

4 kor.indd 1544 kor.indd 154 2017-03-24 13:02:532017-03-24 13:02:53

155

przedsiębiorstw branży usług logistycznych. Ważnym zadaniem było ustalenie zna-czenia efektów funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych, identyfi kacja przeszkód w zakresie przystępowania przedsiębiorstw do sieci i roz-woju międzyorganizacyjnych powiązań oraz mechanizmów wzmacniania relacji.

Wyniki badań potwierdziły, że relacje pionowe w przedsiębiorstwach bran-ży usług logistycznych, podobnie jak w pozostałych podmiotach rynkowych, są najczęstszą formą współpracy [Stańczyk-Hugiet i Surmiak 2014, s. 242, de Witt i Meyer 2007, s. 231]. Natomiast współpraca w formie relacji poziomych odbywa się o wiele rzadziej.

W przypadku świadomości relacji pośrednich przedsiębiorstwa wyniki odbie-gają od rezultatów badań prowadzonych wcześniej przez autora [Kawa i Pierański 2015b]. Średnio co czwarty menedżer ma świadomość relacji dalszych swojego przedsiębiorstwa. Natomiast w przypadku samej współpracy z podmiotami po-średnimi wnioski są podobne.

Szczególnie interesujące są rezultaty oddziaływania relacji pośrednich. Spraw-dziła się teza prezentowana w literaturze, że relacje te oddziałują na przedsiębiorstwa [Burt 2009]. Obszarem, na który mają największy wpływ, jest wizerunek. Mene-dżerowie potwierdzili, że dostawcy dostawców, klienci klientów itp. wpływają na to, jak ich organizacja jest postrzegana. Trochę mniejsze, ale również stosunkowo duże oddziaływanie występuje w przypadku jakości produktu i marży. Najmniejsze, ale nieobojętne (powyżej 3,26) oddziaływanie podmiotów z pośrednich relacji są uwzględniane w kształtowaniu innowacji i strategii przedsiębiorstwa. Ten rezultat nieco odbiega od dotychczasowych ustaleń literaturowych, w których innowacje są traktowane jako jeden z kluczowych powodów tworzenia sieci [Håkansson i Ford 2002; Klimas 2014].

Wyniki przeprowadzonych badań pokazały również, że respondenci w większym stopniu dostrzegają potencjał drzemiący w sieciach międzyorganizacyjnych niż go wykorzystują. Mniejsze występowanie zjawisk związanych z orientacją sieciową w stosunku do ich znaczenia może wynikać z braku umiejętności, chęci, czasu, mo-tywacji lub presji zewnętrznej. Jednak coraz większe uświadamianie menedżerów w zakresie sieci międzyorganizacyjnych mogłoby się przyczynić do zwiększenia ich znaczenia w działalności przedsiębiorstw branży usług logistycznych.

Na podstawie przeprowadzonych badań ustalono także znaczenie pozytywnych i negatywnych efektów funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyor-ganizacyjnych. Po analizie uzyskanych wyników stwierdzono, że menedżerowie przedsiębiorstw branży usług logistycznych dostrzegają wiele korzyści związanych z funkcjonowaniem przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych. Najwięk-sze znaczenie mają kwestie fi nansowe przedsiębiorstwa, na przykład zwiększenie przychodów i zmniejszenie kosztów działalności, co znajduje odzwierciedlenie w li-teraturze [Bowersox 1990; Czakon 2007; Eisenhardt i Schoonhoven 1996; Fawcett, Magnan i McCarter 2008; Håkansson i Ford 2002; Klimas 2015b]. Najmniejsze, ale

4 kor.indd 1554 kor.indd 155 2017-03-24 13:02:532017-03-24 13:02:53

156

nieobojętne (powyżej 3,28) znaczenie ma lepszy dostęp do zasobów materialnych i niematerialnych innych podmiotów. Ten wniosek jest trochę odmienny od tego prezentowanego w literaturze, w której uzyskanie dostępu do zasobów jest uważa-ne za jedną z kluczowych przesłanek udziału w sieciach międzyorganizacyjnych [Bowersox 1990; Doz i Hamel 2006; Czakon 2007; Gadde i Hulthén 2009; Klimas 2015b].

Natomiast w przypadku negatywnych efektów wyróżnione zostały elementy związane z uzależnieniem: „rozmywanie się” odpowiedzialności, uzależnienie od kontrahentów, narzucanie warunków współpracy przez inne podmioty. Równie ważną grupą czynników są aspekty fi nansowe: zwiększenie kosztów i zmniejszenie przychodów. Wyniki uzyskane w tej cześci badań w większości pokrywają się z tymi, które znajdują się w literaturze [Czakon 2014; de Wit i Meyer 2010; Niemczyk 2006; Stańczyk-Hugiet i Sus 2012].

Podczas analizy wyników zwrócono uwagę, że negatywne efekty mają mniejsze znaczenie niż pozytywne, co może świadczyć o postrzeganiu sieci międzyorgani-zacyjnych przez menedżerów jako zjawiska o dodatnim bilansie korzyści i strat.

Kolejnym celem badania było wskazanie znaczenia przeszkód w zakresie przy-stępowania przedsiębiorstw branży usług logistycznych do sieci i rozwoju mię-dzyorganizacyjnych powiązań oraz mechanizmów wzmacniania relacji. Wyniki przeprowadzonych badań w większości potwierdziły wnioski prezentowane przez innych akademików. Przeszkodę o największym znaczeniu, choć stosunkowo rzad-ko eksponowaną w literaturze, stanowi obawa przed przejęciem klientów przez inne podmioty [Gulati i Singh 1998]. Inną barierą o dużym znaczeniu jest brak zaufania [Morgan i Hunt 1994; Wilson i Mummalaneni 1986], co oznacza, że menedżerowie nie są przekonani o dobrych intencjach pozostałych podmiotów sieci i mogą się obawiać działań nastawionych tylko na osiągnięcie własnych korzyści [Wójcik--Karpacz i Karpacz 2015]. Inne istotne ograniczenia wskazane przez menedżerów to: obawa przed nadmierną kontrolą i uzależnieniem od innych podmiotów, obawa przed przejęciem know-how przez inne podmioty, dominacja jednego podmiotu w sieci [Anderson i Weitz 1992; Capaldo i Giannoccaro 2015; Dyer i Hatch 2006; Stańczyk-Hugiet i Gorgól 2012].

Natomiast mechanizmy wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyjnych mają stosunkowo małe znaczenie. Może to wynikać z braku potrzeby wzmacniania relacji, trudności, nieumiejętności wdrożenia określonych instrumentów lub braku świadomości takiej możliwości. Wskazywana w literaturze duża rola kontaktów osobistych pracowników sieci międzyorganizacyjnych [Ghoshal, Bartlett i Moran 1999; Granovetter 1985; Ring i Van de Ven 1994] nie znalazła odzwierciedlenia w wynikach badań (poniżej 3,0). Ponadprzeciętne znaczenie (powyżej 3,0) mają mechanizmy w postaci realizacji wspólnych projektów i procesów, na co stosun-kowo rzadko zwraca się jeszcze uwagę w literaturze w kontekście sieci między-organizacyjnych [Ahola 2005; Hellgren i Torbjörn 1995; Hirvonen i in. 2000].

4 kor.indd 1564 kor.indd 156 2017-03-24 13:02:532017-03-24 13:02:53

Ważnym mechanizmem wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyjnych dla menedżerów przedsiębiorstw branży usług logistycznych są umowy formalne, co znajduje poparcie w innych badaniach [Brousseau i Glachant 2002; Światowiec--Szczepańska 2012].

Na podstawie zaprezentowanych wniosków można stwierdzić, że wyniki prze-prowadzonych badań w dużej części potwierdziły postulaty i opinie znajdujące się w literaturze przedmiotu. Część z nich była jednak odmienna. Niezależnie od tego autor ma nadzieję, że wzbogacił dotychczasowy dorobek naukowy o sieciach międzyorganizacyjnych i branży usług logistycznych o nowe wnioski.

Zgodnie z tym, co zapowiedziano wcześniej, w tej części procesu badawczego nastawiono się na analizę struktury odpowiedzi. Wyznaczone wcześniej hipotezy będą poddawane testowaniu z zastosowaniem modelowania strukturalnego przed-stawionego w kolejnym rozdziale tej monografi i.

4 kor.indd 1574 kor.indd 157 2017-03-24 13:02:532017-03-24 13:02:53

158

6. Modelowanie strukturalne orientacji sieciowej przedsiębiorstw branży usług

logistycznych

Jak zaznaczono wcześniej, w procesie badawczym zrealizowano dwie ścieżki w po-staci badań opisowych i badań przyczynowych. Pierwsza znalazła odzwierciedlenie w poprzednim rozdziale. Natomiast druga jest przedmiotem niniejszego rozdziału. Badania przyczynowe mają przede wszystkim na celu wyjaśnienie zjawisk przez określenie zależności między zidentyfi kowanymi zmiennymi. Wymagają one w szczególności wskazania związków przyczynowo-skutkowych między badanymi wielkościami. Najpierw należy ustalić przyczyny, a potem wskazać skutki badanego zjawiska. W opracowanym na potrzeby pracy modelu zmiennymi przyczynowymi są elementy orientacji sieciowej, a skutkiem jest przewaga konkurencyjna przed-siębiorstwa. Na podstawie przeprowadzonych studiów literaturowych założono bowiem, że konstrukty w postaci: cechy relacji sieciowych, oddziaływanie relacji pośrednich, współzależność, współdzielenie zasobów, wymiana w sieci przyczy-niają się do zwiększenia przewagi zasobowej. Z kolei ta ostatnia wpływa na wyniki przedsiębiorstwa. Te zależności zostały przedstawione za pomocą sześciu hipotez cząstkowych ujętych w modelu orientacji sieciowej.

Postawione hipotezy można testować na wiele sposobów – poczynając od najprostszych, a kończąc na najbardziej zaawansowanych testach statystycznych. Wśród bardziej złożonych metod analiz statystycznych modeli wymienia się ana-lizę regresji i modelowanie strukturalne. Analiza regresji pozwala na bezpośrednią konfrontację teorii z empirią oraz testowanie hipotez dotyczących relacji między konstruktami. Niestety, ma ona pewną wadę, gdyż umożliwia jedynie ocenę po-szczególnych części modelu, którą wykonuje się w kolejnych niezależnych analizach. W związku z tym badaczowi trudno się odnieść do oceny całości testowanej teori [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 272]. Poza tym analiza regresji wymaga przyjęcia uproszczonej struktury relacji między zmiennymi i ustalenia kolejności wprowa-dzania zmiennych do modelu [Gaul i Malachowski 1987]. Taka jednoczesna ocena dopasowania całego modelu do danych, a tym samym całościowe testowanie hipotez

4 kor.indd 1584 kor.indd 158 2017-03-24 13:02:532017-03-24 13:02:53

159

złożonych zjawisk, jest możliwa dzięki modelowaniu strukturalnemu. W mode-lowaniu strukturalnym bierze się pod uwagę nie tylko zmienne obserwowalne, mierzone podczas badania, ale także uwzględnia się zmienne nieobserwowalne, które nie są bezpośrednio mierzone w badaniu, ale są wyprowadzone z teorii. Po-nadto taka ocena umożliwia analizę relacji przyczynowych między zmiennymi i ich wyjaśnianie [Cwalina 2000, s. 16]. W związku z powyższym zastosowanie modelo-wania strukturalnego stało się podstawą analiz prowadzonych na potrzeby pracy.

W niniejszym rozdziale postanowiono zrealizować trzy cele. Pierwszym celem o charakterze metodycznym jest konstrukcja modeli pomiarowych i strukturalnych orientacji sieciowej przedsiębiorstw branży usług logistycznych. Kolejne dwa cele są realizowane na płaszczyźnie empirycznej i dotyczą: identyfi kacji czynników orien-tacji sieciowej z zastosowaniem modelowania strukturalnego; wskazania zależności występujących między czynnikami modelu strukturalnego orientacji sieciowej.

Zanim w tym rozdziale zostaną przedstawione modele (pomiarowy i struktu-ralny) orientacji sieciowej, wyjaśniono istotę i procedurę modelowania struktural-nego oraz dokonano operacjonalizacji zmiennych nieobserwowalnych. Na końcu znajduje się ocena hipotez i wnioski badawcze.

6.1. Modelowanie strukturalne

Modelowanie strukturalne26 jest metodą badawczą, w której do określenia związków przyczynowo-skutkowych między zmiennymi niezależnymi i zależnymi wykorzy-stuje się równania strukturalne (ang. structural equation). Dzięki zaawansowanym procedurom i techinkom statystycznym możliwe jest szacowanie tych zależności i ich prezentacja za pomocą modeli grafi cznych.

W modelowaniu strukturalnym, ze względu na źródło oddziaływania, wyróż-nia się zmienne egzogeniczne i endogeniczne. Zmienne egzogeniczne są zmien-nymi niezależnymi i mają tzw. źródła zewnętrzne, co oznacza, że ich zmienność jest determinowana czynnikami występującymi poza modelem. Z kolei zmienne endogeniczne są zmiennymi zależnymi i mają tzw. źródła wewnętrzne, czyli ich zmienność jest wyjaśniana za pomocą oddziaływania innych zmiennych ujętych w modelu [Cwalina 2000, s. 16].

Biorąc pod uwagę kryterium jawności i źródła oddziaływania, zmienne w mode-lu strukturalnym można podzielić na cztery kategorie: jawne egzogeniczne, jawne endogeniczne, latentne egzogeniczne i latentne endogeniczne.

26 W literaturze często stosuje się zamiennie określenia „modelowanie równań strukturalnych” (ang. structural equation modeling), „analiza ścieżek” (ang. path analysis) czy modelowanie przyczy-nowe (ang. causal modeling).

4 kor.indd 1594 kor.indd 159 2017-03-24 13:02:532017-03-24 13:02:53

160

Zastosowanie modelowania strukturalnego w badaniach naukowych ma już kilkudziesięcioletnią historię. Przykładowo, wykorzystuje się je w marketingu do analizy zachowań konsumentów od lat 80. ubiegłego wieku [Sagan 2011, s. 67]. Mimo to metodyka ta nie jest powszechnie stosowana w naukach o zarządzaniu, w szczególności w Polsce. Z przeglądu J. Światowiec-Szczepańskiej [2012] i autora wynika, że w polskiej literaturze znajduje się tylko kilka opublikowanych rezultatów badań relacji międzyorganizacyjnych z użyciem modelowania strukturalnego, m.in. w [Austen 2014; Mitręga 2010; Sagan i Światowiec 2004].

Struktura modelu strukturalnego jest dość rozbudowana. Składa się ona z trzech zasadniczych części [Januszewski 2012, s. 218] (patrz rys. 6.1): • pomiarowa część modelu dla zmiennych latentnych egzogenicznych,• pomiarowa część modelu dla zmiennych latentnych endogenicznych,• strukturalna część modelu, która łączy pomiarowe części modelu.

ξi – zmienne latentne egzogeniczne (czynniki),ηi – zmienne latentne endogeniczne (czynniki),ζi – błędy (zakłócenia) związane z określonymi zmiennymi latentnymi endogenicznymi,βij – współczynnik odnoszący się do wpływu ηi na ηi (efekt bezpośredni),γij – współczynnik odnoszący się do wpływu ξi na ηi (efekt bezpośredni),φij – kowariancje (korelacje) między latentnymi egzogenicznymi zmiennymi ξi,Xi – wskaźniki obserwacyjne dla ξ,Yi – wskaźniki obserwacyjne dla ηi,εi – błąd związany z pomiarem określonego wskaźnika Yi,δi – błąd związany z pomiarem określonego wskaźnika Xi,λyi – współczynnik odnoszący się do wpływu ηi na Yi,λxi – współczynnik odnoszący się do wpływu ξi na Xi.

Rysunek 6.1. Schemat modelu strukturalnegoŹródło: [Januszewski 2012, s. 220–221]

4 kor.indd 1604 kor.indd 160 2017-03-24 13:02:532017-03-24 13:02:53

161

Modelowanie strukturalne doczekało się wielu podejść badawczych, w których wykorzystywane są różne sposoby obliczeń, miary i narzędzia informatyczne. Wśród najbardziej znanych podejść można wyróżnić metodę LISREL (ang. linear structural re-lationships), która została opracowana w latach 70. ubiegłego wieku przez K. Jöreskoga i D. Sörboma. Jest to zarazem program komputerowy do modelowania strukturalnego.

Na potrzeby badań do niniejszej pracy zastosowano dwufazowe podejście sek-wencyjne opracowane przez J.C. Andersona i D.W. Gerbinga [1992]. W pierwszej fazie weryfi kuje się ważność miar modelu (przez opracowanie modelu pomiarowe-go), natomiast w drugiej sprawdza się dopasowanie modelu strukturalnego (przez konstrukcję modelu zmiennych ukrytych) [Th ornton 2011].

Wraz z rozwojem popularności modelowania strukturalnego na świecie zo-stało przygotowanych wiele zaawansowanych programów informatycznych, które umożliwiają analizę danych empirycznych w modelach składających się z wielu wymiarów i zmiennych. Poza wymienionym pakietem LISREL można wyróżnić jeszcze inne popularne narzędzia, takie jak: AMOS, CALIS, EQS, HLM, Mplus, Mx, SIMPLIS [Januszewski 2012, s. 213 i 216].

Na potrzeby przygotowania tego opracowania został wybrany AMOS (ang. analysis of moments structures), stosunkowo często wykorzystywany przez badaczy. Został on zaprojektowany przez J. Arbuckle’a [2007]. Niewątpliwą zaletą wspomnia-nego programu jest to, że współpracuje z pakietem IBM SPSS Statistics, w którym wykonywano większość analiz statystycznych w niniejszej pracy.

6.1.1. Procedura modelowania strukturalnego

Szczegółowa procedura modelowania w rozprawie jest adaptacją podejścia J. Świato-wiec-Szczepańskiej [2012, s. 239–241] korzystającej z pracy Jr. J.F. Haira i in. [2010] (patrz rys. 6.2). Według tej procedury na początku należy określić poszczególne kon-strukty. Do ich opracowania niezbędne jest zapoznanie się z istniejącymi teoriami dotyczącymi badanego obiektu, w szczególności wskazującymi na zależności z in-nymi zjawiskami. Dzięki temu model pomiarowy opracowany na kolejnym etapie procedury jest osadzony w teorii, co zwiększa jego urzeczywistnienie. Przedstawione zależności muszą mieć charakter przyczynowo-skutkowy, a więc spełniać wymóg poprzedzania skutku przez przyczynę. W kolejnym kroku projektuje się narzędzie pomiarowe i przeprowadza się badanie empiryczne. Następnie należy zidentyfi ko-wać typ i liczbę wskaźników dla zmiennych latentnych za pomocą eksploracyjnej analizy czynnikowej (ang. exploratory factor analysis – EFA). Dalej model poddaje się ocenie, w której łączy się wybrane wskaźniki obserwowalne z konstruktami je mierzącymi. Wykonuje się tu konfi rmacyjną analizę czynnikową (ang. confi rma-tory factor analysis – CFA), a jej rezultat stanowi model pomiarowy. Jeśli model nie spełnia warunków dopasowania, to instrumenty pomiarowe są modyfi kowane lub zmieniane, a badanie przeprowadza się od nowa. Jeśli model spełnia kryteria,

4 kor.indd 1614 kor.indd 161 2017-03-24 13:02:532017-03-24 13:02:53

162

to przygotowuje się specyfi kację modelu strukturalnego. Składa się ona z przy-czynowych relacji między zmiennymi latentnymi a niewyjaśnioną wariancją. Na tym etapie porównywane są macierze kowariancji miar teoretycznych i empirycz-nych, które służą do oceny stopnia dopasowania modelu. Jeśli opracowany model strukturalny nie spełnia warunków dopasowania, zostaje zmieniony i poddaje się go testowaniu. Jeśli model spełnia kryteria, przygotowywane są wnioski z analizy.

Rysunek 6.2. Procedura modelowania równań strukturalnychŹródło: [Hair i in. 2010, s. 654, za: Światowiec-Szczepańska 2012, s. 240]

6.1.2. Ocena rzetelności modelu

Do oceny dopasowania modelu służą mierniki, które są podstawą w przeprowa-dzaniu estymacji modeli równań strukturalnych. Wraz z rozwojem modelowania strukturalnego opracowano wiele mierników umożliwiających porównywanie modelu opracowanego na podstawie teorii z modelem bazującym na danych po-chodzących z badań empirycznych i ocenę modeli alternatywnych. Mierniki te dzieli się na cztery grupy [Sagan 2003]:

4 kor.indd 1624 kor.indd 162 2017-03-24 13:02:532017-03-24 13:02:53

163

• absolutne, • porównawcze, • przyrostowe,• oszczędne.

Pierwsza grupa umożliwia sprawdzenie dopasowania modelu do danych. Naj-częściej spotykanym miernikiem jest wartość statystyki χ2 (chi-kwadrat). Jest ona poddawana testowi, który polega na sprawdzeniu różnicy między macierzą kowa-riancji teoretycznej i empirycznej. Innymi słowy, weryfi kowane są ograniczenia nałożone przez badacza przy konstrukcji modelu teoretycznego. Wartość χ2 przy określonej liczbie stopni swobody (ss) powinna być nieistotna statystycznie. Po-twierdza się więc hipotezę zerową o braku różnic między macierzami kowariancji. Do absolutnych miar dopasowania modelu zalicza się również: normalizowane χ2 (χ2/ss), RMSEA (ang. root mean square error of approximation), GFI (ang. good-ness of fi t index), AGFI (ang. adjusted goodness of fi t index), RMR (ang. root mean square residual) [Hooper, Coughlan i Mullen 2008]. Stosunek χ2 i ss nie powinien być większy od 5, ale zbyt niska jego wartość (poniżej 1) kwestionuje prawdziwość modelu. RMSEA to pierwiastek średniokwadratowego błędu przybliżenia. Stanowi miarę rozbieżności pokazującą, jak model nie jest dostosowany do danych. Jego wartość jest minimalizowana, czyli im jest mniejsza, tym model lepszy. Dla do-brze dopasowanych modeli RMSEA wynosi mniej niż 0,05. GFI to miara dobroci dopasowania modelu. Pokazuje ona, jak kowariancje w próbie są wyjaśniane przez kowariancje modelu. Im większa jest jej wartość, tym lepiej. Powinna przyjmować wartości powyżej 0,9. Idealnie dopasowany model ma GFI = 1. AGFI jest dosto-sowaną wersją GFI do liczby stopni swobody modelu w odniesieniu do liczby zmiennych. Z kolei miernik RMR to pierwiastek z sumy kwadratów różnic między próbkowymi oraz teoretycznymi wartościami wariancji i kowariancji [Karasiewicz i Makarowski 2012]. Im mniejsza jego wartość, tym model jest lepiej dostosowany.

Druga grupa mierników umożliwia porównywanie modeli. Najczęściej testuje się zmianę wartości χ2 przy danej zmianie liczby stopni swobody określonych modeli. Zmiana ta powinna być istotna statystycznie. Dzięki temu można wybrać model najlepiej dopasowany do danych.

Z kolei grupa mierników przyrostowych odnosi się do rozbieżności badanego modelu. Umożliwiają one sprawdzenie zakresu, w którym badany model odpowiada modelowi podstawowemu. Wśród najbardziej popularnych mierników przyrosto-wych wymienia się: IFI (ang. incremental fi t index), TLI (ang. Tucker-Lewis index), CFI (ang. comparative fi t index). Są to odpowiednio inkrementalny, Tuckera-Lewisa i porównawczy indeks dopasowania. W dobrze dopasowanych modelach wartości te powinny być powyżej 0,9.

Ostatnią grupę stanowią oszczędne mierniki. Bierze się w nich pod uwagę zależ-ności między dopasowaniem a złożonością modelu. Wśród nich wymienia się PNFI (ang. parsimony goodness of fi t index). Im ta wartość jest bliższa 1, tym lepszy model.

4 kor.indd 1634 kor.indd 163 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

164

Innym miernikiem jest AIC (ang. Akaike information criterion), który umożliwia porównywanie wartości alternatywnych modeli. Niższa wartość tego miernika świadczy o lepszym dopasowaniu modelu. Miary te wykorzystuje się głównie do porównywania alternatywnych modeli [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 251–253].

Wszystkie spośród wymienionych mierników są dostępne w programie AMOS i zostały wykorzystane do analizy modeli przygotowanych na potrzeby niniejszej pracy (patrz podrozdziały 6.3 i 6.4).

Poza miernikami oceny dopasowania modelu ważne są testy trafności zbieżnej i różnicowej zmiennych nieobserwowalnych. W przypadku trafności zbieżnej (ang. convergent validity) ocenia się spójność wskaźników mierzących określone konstrukty latentne. W tym celu wykonuje się analizę ładunków czynnikowych (ang. factor loadings). Wyznacza się ich wartość i sprawdza istotność statystyczną. Wszystkie ładunki czynnikowe muszą mieć standaryzowaną wartość równą co najmniej 0,5 i być istotne statystycznie. Ponadto ocenę zbieżności uzupełnia się miernikiem AVE (ang. average variance extracted), który wskazuje, w jakim stopniu zmienne obserwowalne wyjaśniają zmienną nieobserwowalną. Gdy AVE przekracza poziom 50%, rzetelność wskaźników mierzących konstrukty latentne jest duża. Dodatkowy miernik spójności stanowi współczynnik CR (ang. construct reliability), a jego wartość powinna przekroczyć 0,7 [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 253–254].

Z kolei za pomocą testu trafności różnicowej sprawdza się heterogoniczność poszczególnych konstruktów modelu. Dzięki temu badacz może się upewnić, że wyznaczone przez niego konstrukty są odmienne, a ich wskaźniki nie mierzą tego samego co inne zmienne. Ocenę trafności różnicowej można przeprowadzić, ustalając stałą korelację równą 1 między dwoma konstruktami modelu, w szcze-gólności między tymi, które są silnie skorelowane. Następnie sprawdza się zmianę statystyki χ2 i stopni swobody nowego modelu w stosunku do modelu wyjściowego. Jeśli ta zmiana nie jest istotna statystycznie, to znaczy, że pozycje analizowanych konstruktów mierzą to samo zjawisko i model powinien być zmodyfi kowany. Gdy jest istotna statystycznie, wtedy trafność różnicowa jest poparta. Test trafności różnicowej można wykonać za pomocą opisanych mierników AVE. W tym celu porównuje się wartości AVE wskazanych dwóch konstruktów z kwadratem ich korelacji. Jeśli wartości AVE są większe, występuje zróżnicowanie między anali-zowanymi zmiennymi [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 253–254].

6.2. Operacjonalizacja zmiennych nieobserwowalnych

Model orientacji sieciowej przedstawiony w rozdziale czwartym składa się z sied-miu konstruktów, które odpowiadają wcześniej przedstawionym rozważaniom teoretycznym. Przyglądając się ich źródłom oddziaływania (patrz rys. 4.2), można

4 kor.indd 1644 kor.indd 164 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

165

stwierdzić, że pięć spośród nich ma charakter egzogeniczny, a dwa – endogeniczny. Zmienne latentne egzogeniczne to: cechy relacji sieciowych, oddziaływanie relacji pośrednich, współzależność, współdzielenie zasobów i wymiana w sieci. Natomiast zmienne latentne endogeniczne tworzą: przewaga zasobowa i wyniki.

Z uwagi na sygnalizowany wcześniej defi cyt badań empirycznych zarówno w zakresie orientacji sieciowej przedsiębiorstw, jak i relacji sieciowych w branży usług logistycznych należało przygotować wskaźniki zmiennych ukrytych. Inspiracji szukano w subdyscyplinie zarządzania strategicznego, która ma bogaty dorobek w badaniach sieci międzyorganizacyjnych. Poza analizą literatury do konstrukcji narzędzia pomiarowego posłużyły nieustrukturyzowane wywiady z badaczami zajmującymi się sieciami międzyorganizacyjnymi i branżą usług logistycznych oraz wnioski z pilotażu opisanego w podrozdziale 5.1. Do każdej ze zmiennych latentnych zostały opracowane wskaźniki obserwowalne, które zawarto w kwestio-nariuszu ankiety w postaci stwierdzeń.

Przygotowując narzędzia pomiarowe, analizowano między innymi literaturę anglojęzyczną i wyniki badań pochodzących z różnych krajów oraz branż, dlatego bardzo ważne było zwrócenie uwagi na ich wrażliwość na uwarunkowania języ-kowe i inną percepcję, ponieważ często wpływają one na postawy i postrzeganie określonych zjawisk. Przykładowo, polscy menedżerowie mogą w inny sposób ustosunkować się (pozytywnie lub negatywnie) do sformułowanego w narzędziu badawczym pytania niż osoby pracujące na podobnym stanowisku w innym kraju, posługujące się odmiennym językiem. W związku z tym w kwestionariuszu ankiety starano się dokonać odpowiedniej translacji, adekwatnej do polskich uwarunkowań. Natomiast zróżnicowany stosunek do przedmiotu badań wymaga określenia dwóch parametrów – kierunku i natężenia. Ten pierwszy wyraża się przez akceptację lub odrzucenie zjawiska, a ten drugi przez wskazanie, jak jest ono silne lub słabe. Tak określone postawy respondentów można badać za pomocą skali pomiarowych, np. wykorzystanej w badaniu skali Likerta [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 244–245].

W dalszej części tego podrozdziału przedstawiono analizę opracowanych wskaź-ników zmiennych latentnych. Wykorzystując eksploracyjną analizę czynnikową, wyodrębniono wskaźniki, których ładunki mają największą wartość. Spowodo-wało to, z jednej strony, redukcję wskaźników, a z drugiej – lepsze dopasowanie statystyczne czynników. W tym celu wykorzystano analizę rzetelności skal metodą α-Cronbacha. Ponadto uzupełniono ją o miernik AVE.

W przypadku konstruktu „cechy relacji sieciowych” (CRS) pozostano przy pierwotnie wyznaczonych czterech wskaźnikach, dotyczących odpowiednio: od-wzajemnienia relacji, ich siły, bliskości i liczności (patrz podrozdział 4.3). Zostały one opracowane na podstawie badań takich autorów, jak: W. Czakon [2005b]; P. Klimas [2014]; M. Mitręga [2010]; M. Mitręga i J. Zolkiewski [2012]; P.S. Ring i A.H. van de Ven [1994]; E. Stańczyk-Hugiet [2016] oraz H.B. Th orelli [1986]. Skala ocen użyta do tego konstruktu (podobnie jak we wszystkich innych) przeszła

4 kor.indd 1654 kor.indd 165 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

166

pozytywny test rzetelności. Treść stwierdzeń zawartych w kwestionariuszu ankiety, odpowiednie kody do nich przypisane, wyniki oceny rzetelności (α-Cronbacha oraz AVE) i zastosowaną skalę zaprezentowano w tabeli 6.1.

Tabela 6.1. Wskaźniki cech relacji sieciowych

KodCechy relacji sieciowych (CRS)

Stwierdzenie

CRS7 Relacje podmiotów sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przedsiębiorstwo jest uczestni-kiem, są odwzajemnione

CRS8 Relacje pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przedsiębiorstwo jest uczestnikiem, są silne

CRS9 Relacje pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przedsiębiorstwo jest uczestnikiem, są bliskie

CRS10 Relacje pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przedsiębiorstwo jest uczestnikiem, są liczne

α-Cronbacha = 0,944, AVE = 85,65%.Skala ocen: pięciopunktowa od 1 do 5, gdzie 1 to „zdecydowanie nie zgadzam się”, a 5 to „zdecydowanie zgadzam się”.

Natomiast spośród siedmiu wskaźników „oddziaływania relacji pośrednich” (OR) wybrano sześć, które są najbardziej dopasowane do zmiennej latentnej. Są to: strategia przedsiębiorstwa, jakość produktu, marża produktu, wizerunek, inno-wacyjność, koszty przedsiębiorstwa. Treść wskaźników rozwinięto na podstawie badań: R.S. Burta [2009]; M. Christophera i B. Gaudenzi [2009, s. 192]; M. Ciesiel-skiego [2004b]; K. Fonfary [2004]; J. Niemczyka, E. Stańczyk-Hugiet i B. Jasińskiego [2012]; T. Skjoett-Larsena [2000] oraz A. Waltera, T. Rittera i H. Gemundena [2001]. Treść stwierdzeń, odpowiednie kody do nich przypisane, wyniki oceny rzetelności i zastosowaną skalę zaprezentowano w tabeli 6.2.

Tabela 6.2. Wskaźniki oddziaływania relacji pośrednich

KodOddziaływanie relacji pośrednich (OR)

StwierdzenieProszę określić siłę oddziaływania na działalność Pana/i przedsiębiorstwa podmiotów, z którymi współpracują długoterminowo (w sposób formalny lub nieformalny) klienci lub dostawcy lub konkurenci Pana/i przedsiębiorstwa

OR1 Strategia przedsiębiorstwaOR2 Jakość produktuOR3 Marża produktuOR4 Wizerunek przedsiębiorstwaOR5 Innowacyjność przedsiębiorstwaOR7 Koszty przedsiębiorstwa

α-Cronbacha = 0,936, AVE = 91,79%.Skala ocen: pięciopunktowa od 1 do 5, gdzie 1 to „brak wpływu”, a 5 to „bardzo duży wpływ”.

4 kor.indd 1664 kor.indd 166 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

167

Zgodnie z przyjętym modelem następnym konstruktem orientacji sieciowej jest „współzależność” (WSP). Wykorzystane w pracy podejście jest zgodne z wnioska-mi H. Håkanssona i I. Snehoty [2006] wskazujących, że żadne przedsiębiorstwo nie jest odosobnione. Jego działanie i rezultaty są bowiem związane z innymi podmiotami na rynku. Ponadto przy konstrukcji wskaźników korzystano z prac J.C. Andersona i J.A. Narusa [1999]; D. Forda i in. [2002] oraz G.L. Fraziera i K.D. Anti [1995].

Współzależność przedsiębiorstwa i sieci obejmuje: możliwość osiągania po-nadprzeciętnych przychodów dzięki wzajemnej wymianie, wykorzystanie w pełni potencjału sieci, wpływ strategii sieci na działalność przedsiębiorstwa i wpływ strategii przedsiębiorstwa na sieć (patrz tab. 6.3).

Tabela 6.3. Wskaźniki współzależności

KodWspółzależność (WSP)

Stwierdzenie

WSP15 Nasze przedsiębiorstwo ma ponadprzeciętne przychody, które są osiągane dzięki wzajemnej wymianie w ramach sieci międzyorganizacyjnych

WSP16 Nasze przedsiębiorstwo wykorzystuje w pełni potencjał sieci międzyorganizacyjnych

WSP17 Strategia sieci międzyorganizacyjnych, których uczestnikiem jest nasze przedsiębiorstwo, wywiera silny wpływ na naszą działalność

WSP18 Strategia naszego przedsiębiorstwa wywiera silny wpływ na sieci międzyorganizacyjne, których jesteśmy uczestnikiem

α-Cronbacha = 0,928, AVE = 82,32%.Skala ocen: pięciopunktowa od 1 do 5, gdzie 1 to „zdecydowanie nie zgadzam się”, a 5 to „zdecydowanie zgadzam się”.

Kolejnym konstruktem analizowanym w przyjętym modelu jest „współdzie-lenie zasobów” (WZ) (patrz tab. 6.4). Składa się on z czterech wskaźników, które dotyczą korzystania lub dzielenia się zasobami materialnymi lub niematerialnymi w sieciach międzyorganizacyjnych. Do opracowania wskaźników posłużyły ba-dania prowadzone przez takich autorów, jak: W. Czakon [2007]; M. Grabowska [2014]; R. Gulati [1999]; P. Klimas [2014]; J. Niemczyk, E. Stańczyk-Hugiet i B. Ja-siński [2012]; J. Pfeff er i G. Salancik [1978]; M. Romanowska [2002]; E. Tsang [1998].

Następny rozpatrywany konstrukt modelu stanowi „wymiana w sieci” (WS) – podstawowy atrybut relacji międzyorganizacyjnych. Wymiana ma szczególne zna-czenie w logistyce, w której występuje przynajmniej dwukierunkowa wymiana informacji, zasobów potrzebnych do realizacji procesów logistycznych (np. wymia-na palet) i produktów (np. w przypadku logistyki zwrotów). Wybrane wskaźniki zostały zaadaptowane z badań takich autorów, jak: W. Czakon [2005a]; B. Axelsson i F. Wynstra [2000] oraz T. Skjoett-Larsen [2000]. Zawierają one odpowiednio wymianę: informacji, materii i energii (patrz tab. 6.5).

4 kor.indd 1674 kor.indd 167 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

168

Tabela 6.4. Wskaźniki współdzielenia zasobów

KodWspółdzielenie zasobów (WZ)

Stwierdzenie

WZ11 Nasze przedsiębiorstwo korzysta z zasobów materialnych (np. rzeczowych, ludzkich, fi nanso-wych) innych podmiotów sieci międzyorganizacyjnych

WZ12 Nasze przedsiębiorstwo korzysta z zasobów niematerialnych (np. wiedzy, umiejętności) innych podmiotów sieci międzyorganizacyjnych

WZ13 Nasze przedsiębiorstwo dzieli się zasobami materialnymi (np. rzeczowymi, ludzkimi, fi nanso-wymi) z innymi podmiotami sieci międzyorganizacyjnych

WZ14 Nasze przedsiębiorstwo dzieli się zasobami niematerialnymi (np. wiedzą, umiejętnościami) z innymi podmiotami sieci międzyorganizacyjnych

α-Cronbacha = 0,917, AVE = 80,23%.Skala ocen: pięciopunktowa od 1 do 5, gdzie 1 to „zdecydowanie nie zgadzam się”, a 5 to „zdecydowanie zgadzam się”.

Tabela 6.5. Wskaźniki wymiany w sieci

KodWymiana w sieci (WS)

Stwierdzenie

WS1 Pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przedsiębiorstwo jest uczest-nikiem, dochodzi do wymiany informacyjnej

WS2 Pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przedsiębiorstwo jest uczest-nikiem, dochodzi do wymiany materialnej

WS3Pomiędzy podmiotami sieci międzyorganizacyjnych, których nasze przedsiębiorstwo jest uczestnikiem, dochodzi do wymiany energetycznej (np. pobudzanie do działania, wspieranie rozwoju)

α-Cronbacha = 0,854, AVE = 77,73%.Skala ocen: pięciopunktowa od 1 do 5, gdzie 1 to „zdecydowanie nie zgadzam się”, a 5 to „zdecydowanie zgadzam się”.

W zaproponowanym modelu orientacji sieciowej przedsiębiorstw branży usług logistycznych pięć opisanych konstruktów egzogenicznych ma wpływ na dwa kon-strukty o charakterze endogenicznym. Te ostatnie to przewaga zasobowa i wyniki, które są odnoszone do przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa.

W przypadku „przewagi zasobowej” (PZ) wybrano sześć spośród siedmiu wskaź-ników, które najlepiej korespondują ze zmienną latentną. Przy ich konstrukcji wykorzystano teorię zasobową fi rmy, w szczególności prace takich autorów, jak: J.B. Barney [1991]; R. Gulati [1999]; B. Jankowska [2005]; J. Pfeff er i G. Salancik [1978]; B. Wernerfelt [1984]. Wzięto tu pod uwagę zasoby niematerialne, które ze względu na swoje strategiczne znaczenie, rzadkość, trudność w imitacji i substy-tucyjności mogą być źródłem przewagi konkurencyjnej [Barney 1991]. W związku z tym przyjęty w modelu pomiarowym konstrukt obejmuje następujące wskaźniki: wiedza, organizacja działalności, metody zarządzania, doświadczenie, marka, rela-cje (patrz tab. 6.6). W narzędziu pomiarowym respondenci mieli porównać swoje

4 kor.indd 1684 kor.indd 168 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

169

zasoby z zasobami swoich bezpośrednich konkurentów, wykorzystując skalę 1–5, gdzie 1 oznaczało „znacznie gorszy”, a 5 – „znacznie lepszy”. W literaturze takie po-dejście do oceny wskaźników określa się jako percepcyjne [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 249]. Mimo że budzi ono czasem wątpliwości co do zasadności użycia, jest coraz powszechniej wykorzystywane w badaniach [patrz Fonfara 2004; Fynes i Voss 2002; Homburg, Krohmer i Workman 2004; Hooley i in. 2005; Mitręga 2010].

Tabela 6.6. Wskaźniki przewagi zasobowej

KodPrzewaga zasobowa (PZ)

StwierdzenieProszę porównać następujące rodzaje zasobów Pana/i przedsiębiorstwa z zasobami bezpośrednich konkurentów:

PZ1 WiedzaPZ2 Organizacja działalnościPZ3 Metody zarządzaniaPZ5 DoświadczeniePZ6 Marka (jej znajomość, siła rynkowa)PZ7 Relacje

α-Cronbacha = 0,810, AVE = 51,81%.Skala ocen: pięciopunktowa od 1 do 5, gdzie 1 to „znacznie gorszy”, a 5 to „znacznie lepszy”.

Ostatnim konstruktem znajdującym się w opracowanym modelu są „wyniki” przedsiębiorstwa (WY), na które składają się: udział w rynku, przychody ze sprze-daży, zysk, ROI (ang. return on investment – zwrot z inwestycji) (patrz tab. 6.7). Mierniki te zostały zaadaptowane z prac następujących autorów: Dess i Robinson Jr. [1984]; Venkatraman i Ramanujam [1987] oraz Wang i Lo [2003].

Tabela 6.7. Wskaźniki wyników

KodWyniki (WY)Stwierdzenie

Proszę porównać następujące parametry Pana/i przedsiębiorstwa ze wskaźnikami bezpośrednich konkurentów w ostatnim roku fi nansowym:

WY1 Udział w rynkuWY2 Przychód ze sprzedażyWY3 ZyskWY4 ROI (zwrot z inwestycji)

α-Cronbacha = 0,816, AVE = 64,55%.Skala ocen: pięciopunktowa od 1 do 5, gdzie 1 to „znacznie gorszy”, a 5 to „znacznie lepszy”.

Podobnie jak w przypadku wskaźnika „przewaga zasobowa” respondenci mieli porównać swoje wyniki z wynikami swoich bezpośrednich konkurentów w ostat-nim roku fi nansowym. Skorzystano również z prac następujących badaczy: Fynes

4 kor.indd 1694 kor.indd 169 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

170

i Voss [2002]; Homburg, Krohmer i Workman [2004] oraz Hooley i in. [2005]. Wspomniani autorzy opowiadają się za użyciem percepcyjnych wskaźników do mierzenia wyników przedsiębiorstwa.

Zastosowana skala w narzędziu pomiarowym wszystkich konstruktów przeszła pozytywny test rzetelności, dlatego nie trzeba ich modyfi kować lub powtarzać procesu badawczego. Współczynniki α-Cronbacha dla wszystkich zmiennych są większe od 0,7, natomiast AVE przekraczają poziom 50%, co świadczy o dobrym dopasowaniu skal. Nie ma więc przeszkód, aby zaproponowane wskaźniki z okre-ślonymi skalami testować na kolejnym etapie modelowania strukturalnego. Tym etapem jest konstrukcja modelu pomiarowego, którego opis znajduje się w następ-nym podrozdziale.

6.3. Model pomiarowy orientacji sieciowej

Jak zaznaczono wcześniej, do modelowania strukturalnego skorzystano w tej pracy z dwufazowego podejścia. Pierwsza faza składa się z konstrukcji modelu pomiarowego, jego testowania i oceny. W drugiej fazie wykorzystuje się uzyskane z pierwszego etapu informacje o ładunkach czynnikowych i przygotowuje się model strukturalny, uwzględniający relacje między konstruktami latentnymi z modelu.

Do testowania ważności modelu pomiarowego i jego oceny jakości zastosowano konfi rmacyjną analizę czynnikową, która polega na łączeniu określonych wskaź-ników z mierzącymi je konstruktami. Weryfi kuje się w niej dopasowanie modelu czynnikowego do macierzy kowariancji zmiennych obserwowalnych i szacuje się parametry tego modelu [Sagan 2003]. Dokonuje się również zmian mających zwiększyć dopasowanie modelu do danych uzyskanych podczas wykonywania badań empirycznych. Modyfi kacje te nie powinny jednak zasadniczo zmieniać założeń teoretycznych, o które oparto model.

Model pomiarowy, który składa się z siedmiu konstruktów latentnych i 31 wskaźników obserwowalnych, został przygotowany na podstawie założeń teo-retycznych zaprezentowanych w poprzednim podrozdziale. Model ten poddano ocenie i testowaniu za pomocą programu AMOS.

Wszystkie ładunki czynnikowe zmiennych obserwowalnych są istotne staty-stycznie i większe od granicznej wartości 0,5. Podczas oceny trafności różnicowej problematyczna okazała się zmienna nieobserwowalna „wymiana w sieci”. Jest ona bardzo silnie skorelowana (0,78) z inną zmienną – „współzależność”. Wykorzysta-no test trafności różnicowej, który miał zweryfi kować podobieństwo tych dwóch zmiennych. Ustalono więc stałą korelację między zmiennymi na poziomie 1. W wy-niku tego zabiegu zmieniła się statystyka χ2 (o 1,49) i liczba stopni swobody (o 1).

4 kor.indd 1704 kor.indd 170 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

171

Zmiana ta okazała się nieistotna statystycznie (p = 0,22), co oznacza, że pozycje tworzące te dwa konstrukty prawdopodobnie mierzą jeden. Trafność różnicowa nie została więc poparta. W związku z tym model powinien być zmodyfi kowany. Zmiana polega na włączeniu części lub wszystkich wskaźników jednego konstruktu do drugiego albo na usunięciu któregoś z konstruktów z modelu. Integracja po-zycji zmiennych nie przyniosła jednak spodziewanego rezultatu. Niektóre miary dopasowania modelu uległy pogorszeniu. Największe efekty uzyskano dzięki usu-nięciu zmiennej „wymiana w sieci”. W efekcie zmieniony model składa się z sześciu konstruktów i 28 wskaźników.

Mimo przeprowadzonych zmian zmodyfi kowany model utrzymuje podsta-wowe założenia modelu orientacji sieciowej. Wskaźniki konstruktu „wymiana w sieci” wiążą się z cechami sieci międzyorganizacyjnych, a więc mogą być po-traktowane jako warunek konieczny istnienia sieci. Poza tym jest on też powią-zany z konstruktem „współzależność”, u której podstaw leży wymiana między uczestnikami sieci.

W tabeli 6.8 przedstawiono mierniki dopasowania (absolutne, porównawcze, przyrostowe i oszczędne) dla modelu pierwotnego i zmodyfi kowanego. Uzyskane wartości są na zadowalającym poziomie. Dość znaczą poprawę widać w przypad-ku modelu zmodyfi kowanego. Jego statystyka χ2 wynosi 367 przy 313 stopniach swobody, osiągając statystyczną nieistotność. Świadczy to o dobrym dopasowaniu macierzy kowariancji teoretycznej i empirycznej. Ograniczenia nałożone przy konstrukcji modelu teoretycznego zostały więc pozytywnie zweryfi kowane. Pozo-stałe absolutne miary dopasowania również są na satysfakcjonującym poziomie. Znormalizowane χ2 (χ2/ss) wynosi 1,17 i jest znacznie niższe od maksymalnej wartości 5. Z kolei RMSEA jest równa 0,04, co świadczy o dobrym dopasowaniu modelu. W przypadku modelu pierwotnego poziom ten był wyższy i wynosił 0,07. Miara dobroci dopasowania (GFI) wynosi 0,9, a jej dostosowana wersja do liczby stopni swobody (AGFI) jest równa 0,84, co jest nieznacznie poniżej granicy dobrze dopasowanego modelu (0,9).

Tabela 6.8. Miary dopasowania modeli pomiarowych

Miary Pierwotny model pomiarowy Zmodyfi kowany model pomiarowy*

Absolutne mierniki dopasowaniaχ2 541,99 367,00ss 389 313p 0,01 0,02χ2 / ss 1,39 1,17RMSEA 0,07 0,04

4 kor.indd 1714 kor.indd 171 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

172

Miary Pierwotny model pomiarowy Zmodyfi kowany model pomiarowy*

GFI 0,85 0,90

AGFI 0,79 0,84

RMR 0,54 0,57

Porównawcze mierniki dopasowania

Δχ2 --- 174,99

Δss --- 76

p --- < 0,001

Przyrostowe mierniki dopasowania

IFI 0,95 0,98TLI 0,94 0,98

CFI 0,95 0,98Oszczędne mierniki dopasowania

PNFI 0,71 0,73AIC 817,99 609,00

* Model pomiarowy bez zmiennej WS (wymiana w sieci).

W przypadku porównawczych miar dopasowania sprawdzono, jak zmienia się χ2 i ss modelu zmodyfi kowanego w stosunku do modelu pierwotnego. Wartość statystyki χ2 obniżyła się o 174,99, a liczba stopni swobody o 76. Zmiana ta była istotna statystycznie (p < 0,001). Uzasadnia to więc modyfi kację modelu.

Również wartości mierników przyrostowych świadczą o bardzo dobrym dopa-sowaniu modelu do danych. Zarówno inkrementalny (IFI), Tuckera-Lewisa (TLI), jak i porównawczy (CFI) indeks dopasowania są znacznie powyżej minimalnej wartości. Wszystkie wynoszą 0,98.

W przypadku oszczędnych miar dopasowania zmodyfi kowany model spełnia również przyjęte założenia. Miara PNFI wzrosła z 0,71 do 0,73, natomiast AIC obniżyła się z 817,99 do 609. Zaprezentowane miary popierają założenia modelu i wskazują na jego dobre dopasowanie.

Zgodnie z wcześniej przedstawionymi zaleceniami przed ostateczną akceptacją modelu pomiarowego należy przeprowadzić ocenę trafności zbieżnej i różnicowej zmiennych nieobserwowalnych. W pierwszej kolejności wyznacza się wartość ładunków czynnikowych i sprawdza się ich istotność statystyczną. W tabeli 6.9 znajdują się wyliczenia ładunków niestandaryzowanych, błędy standardowe oraz ilorazy krytyczne wszystkich zmiennych obserwowalnych. Wszystkie wskaźniki są istotne statystycznie pod względem ich powiązania z konstruktami, które mierzą.

cd. tabeli 6.8

4 kor.indd 1724 kor.indd 172 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

173

W kolejnym kroku oceny trafności zbieżnej należy sprawdzić, czy standaryzo-wana wartość ładunków czynnikowych jest odpowiednia. Ponadto wyznacza się mierniki AVE i CR, za pomocą których bada się spójność wskaźników mierzących poszczególne konstrukty. W tym celu wykonano obliczenia i zaprezentowano je w tabeli 6.10. Wszystkie konstrukty oraz mierzące je wskaźniki przeszły pozytywnie test trafności zbieżnej. Standaryzowane ładunki czynnikowe są na poziomie co najmniej 0,5, a ich średnia wartość wynosi 0,83. W przypadku mierników rzetel-ności AVE i CR również uzyskano satysfakcjonujące wyniki. Wartość AVE każdego konstruktu jest większa od granicznego 50%, a CR jest znacznie powyżej 0,7.

Tabela 6.9. Wyniki analizy niestandaryzowanych ładunków czynnikowych (konfi rmacyjna analiza czynnikowa)

Konstrukt WskaźnikNiestandaryzowany

ładunek czynnikowy

Błąd standardowy Iloraz krytyczny

CRS

CRS7 1,00 – –CRS8 1,13 0,06 17,66CRS9 1,19 0,08 14,50

CRS10 1,17 0,09 13,64

OR

OR1 1,00 – –OR2 1,12 0,06 18,62OR3 1,03 0,06 17,11OR4 1,21 0,06 18,90OR5 1,03 0,07 15,59OR7 0,98 0,06 15,64

WSP

WSP18 1,00 – –WSP15 1,07 0,11 9,45WSP16 1,02 0,08 12,19WSP17 1,18 0,08 15,43

WZ

WZ11 1,00 – –WZ12 1,02 0,09 11,83WZ13 0,90 0,08 11,17WZ14 1,05 0,11 9,46

PZ

PZ6 1,00 – –PZ1 0,73 0,14 5,39PZ2 0,81 0,14 5,69PZ3 0,84 0,17 4,88PZ5 0,86 0,15 5,90PZ7 0,67 0,15 4,42

4 kor.indd 1734 kor.indd 173 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

174

Konstrukt WskaźnikNiestandaryzowany

ładunek czynnikowy

Błąd standardowy Iloraz krytyczny

WY

WY1 1,00 – –WY2 1,40 0,24 5,90WY3 1,24 0,23 5,69WY4 1,28 0,23 5,39

Tabela 6.10. Standaryzowane ładunki czynnikowe i mierniki oceny zbieżności zmiennych przyjętego modelu pomiarowego

Konstrukt WskaźnikStandaryzowany

ładunek czynnikowy

CR AVE (w %)

CRS

CRS7 0,86

0,84 86,29CRS8 0,95CRS9 0,97

CRS10 0,94

OR

OR1 0,89

0,97 90,53

OR2 0,99OR3 0,96OR4 0,99OR5 0,93OR7 0,94

WSP

WSP15 0,89

0,96 81,43WSP16 0,86WSP17 0,98WSP18 0,88

WZ

WZ11 0,89

0,84 78,16WZ12 0,87WZ13 0,84WZ14 0,94

PZ

PZ1 0,61

0,96 51,06

PZ2 0,66PZ3 0,68PZ5 0,67PZ6 0,77PZ7 0,50

cd. tabeli 6.9

4 kor.indd 1744 kor.indd 174 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

175

Konstrukt WskaźnikStandaryzowany

ładunek czynnikowy

CR AVE (w %)

WY

WY1 0,62

0,95 51,76WY2 0,81WY3 0,71WY4 0,73

Ostatnim zabiegiem w analizie modelu pomiarowego była ocena trafności róż-nicowej. Do wykonania tego zadania wykorzystano dwa podejścia. W pierwszym sprawdzono istotność statystyczną zmiany χ2 i liczby stopni swobody, ustalając stałą korelację między dwoma konstruktami latentnymi na poziomie 1. Taki zabieg powtórzono dla każdej pary zmiennych, których współczynniki korelacji były sto-sunkowo wysokie, tj. co najmniej 0,4. Wszystkie zmiany były istotne statystycznie, co wskazuje na odmienność konstruktów przyjętego modelu. W drugim podejściu porównano wartości AVE poszczególnych par konstruktów z kwadratem ich ko-relacji. W tabeli 6.11 przedstawiono macierz korelacji między zmiennymi modelu pomiarowego. Poniżej przekątnej tabeli znajdują się wartości korelacji i informacja o ich istotności statystycznej, a powyżej kwadraty tych korelacji. Wartości AVE (patrz tab. 6.10) wszystkich konstruktów są większe od odpowiadających im kwa-dratów korelacji. Oba podejścia wykazały, że występuje trafność różnicowa modelu.

Tabela 6.11. Macierz korelacji między zmiennymi modelu pomiarowego i kwadraty korelacji

Zmienna CRS OR WSP WZ PZ WYCRS 1 0,00 0,49 0,50 0,22 0,03OR 0,07 1 0,00 0,11 0,04 0,06WSP 0,70*** 0,05 1 0,38 0,20 0,12WZ 0,71*** 0,01 0,62*** 1 0,18 0,04PZ 0,47*** 0,19 0,45*** 0,42** 1 0,23WY 0,16 0,25* 0,35** 0,19 0,48*** 1

*** Istotna statystycznie na poziomie p < 0,001. ** Istotna statystycznie na poziomie p < 0,01. * Istotna statystycznie na poziomie p < 0,05.

Pozytywne rezultaty testowania ważności modelu i oceny jakości potwierdziły zasadność jego przyjęcia jako ostatecznego modelu pomiarowego. Na rysunku 6.3 znajduje się jego struktura, składająca się z konstruktów latentnych i ich mierni-ków. Dodatkowo zawarto informacje o wartościach standaryzowanych ładunków czynnikowych i błędach z nimi związanych. Model ten będzie poddawany dalszym procesom modelowania strukturalnego w kolejnym podrozdziale.

cd. tabeli 6.10

4 kor.indd 1754 kor.indd 175 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

Rysunek 6.3. Model pomiarowy orientacji sieciowej

Cechy relacjisieciowych

(CRS)

relacji

(WSP)

CRS70,86CRS8

CRS9

CRS10

OR1

OR5

OR7

WSP15

WSP16

WSP17

WSP18

0,95

0,99

0,87

0,97

0,89

0,89

0,960,99

0,890,860,980,88

0,60,810,71

0,67

0,66

0,

0,11

0,58

0,60

0,11

0,11

0,10

0,16

0,15

0,15

0,61

0,70

0,69

0,15

0,09

0,10

0,10

0,10

0,10

0,10

0,61

0,50

0,660,680,670,77

4 kor.indd 1764 kor.indd 176 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

177

6.4. Model strukturalny orientacji sieciowej

Kolejny etap modelowania stanowi przygotowanie modelu strukturalnego, w któ-rym są określone relacje przyczynowe między konstruktami latentnymi. Relacje te pochodzą z opracowanego wcześniej modelu orientacji sieciowej przedsię-biorstw branży usług logistycznych. Analiza i ocena modelu strukturalnego umożliwi wstępne testowanie postawionych w pracy hipotez (patrz podrozdziały 4.3–4.9). W procesie tym wykorzystano informacje zdobyte w przeprowadzonej w poprzednim podrozdziale konfi rmacyjnej analizie czynnikowej. Dodatkowo uwzględniono wyniki testu trafności różnicowej, które doprowadziły do usunięcia z modelu zmiennej „wymiana w sieci”. Model strukturalny orientacji sieciowej, przedstawiający relacje między konstruktami, siłę korelacji, wartości standary-zowanych ładunków czynnikowych i związane z nimi błędy, przedstawiono na rysunku 6.4.

Analizowany model uzyskał zadowalające miary dopasowania do danych po-chodzących z badań empirycznych. Wartość statystki χ2 równa się 392,63 przy 318 stopniach swobody, osiągając statystyczną nieistotność. Macierz kowariancji teoretycznej jest więc dobrze dopasowana do macierzy kowariancji empirycznej. Znormalizowane χ2 wynosi 1,24, co jest znacznie poniżej granicznej wartości 5. RMSEA znajduje się również na satysfakcjonującym poziomie i wynosi 0,05. Po-zostałe absolutne mierniki dopasowania (GFI, AGFI) osiągnęły prawie graniczny poziom 0,9 i wynoszą odpowiednio 0,89 i 0,83. Również wartości mierników przy-rostowych świadczą o bardzo dobrym dopasowaniu modelu do danych. Zarówno IFI, TLI, jak i CFI przekroczyły minimalny próg 0,9. Ich wartości są równe 0,97.

Zadowalające wyniki dopasowania modelu strukturalnego dały podstawę do dalszych działań, w szczególności do oceny przyjętych hipotez badawczych. W tym celu wykorzystano informacje uzyskane z programu AMOS, dotyczące powiązań pomiędzy poszczególnymi konstruktami. Ze względu na wyłączenie z modelu konstruktu „wymiana w sieci” hipoteza 5 nie była estymowana. W tabeli 6.12 zo-stały zaprezentowane parametry dla ścieżek wyznaczonych w modelu orientacji sieciowej. Spośród pięciu założonych zależności cztery są istotne statystycznie. Nie ma podstaw do odrzucenia hipotezy 1, która zakładała pozytywny wpływ cech relacji sieciowych na przewagę zasobową. Ta zależność jest istotna statystycznie. Rezultaty badań wskazują również na istotny statystycznie wpływ oddziaływania relacji pośrednich na przewagę zasobową (hipoteza 2). Współzależność ma także ważny statystycznie wpływ na przewagę zasobową przedsiębiorstwa (hipoteza 3). Wbrew oczekiwaniom nie potwierdzono hipotezy 4. Mimo że współdzielenie zasobów pozytywnie wpływa na przewagę zasobową, ten związek nie jest istotny statystycznie. Najsilniejszy jednak związek istotny statystycznie występuje między przewagą zasobową a wynikami, co potwierdza hipotezę 6.

4 kor.indd 1774 kor.indd 177 2017-03-24 13:02:542017-03-24 13:02:54

178

Rysunek 6.4. Model strukturalny orientacji sieciowej (pierwotny)

Tabela 6.12. Zależności między konstruktami latentnymi w modelu strukturalnym

Ścieżka (hipoteza) Parametr standaryzowany

Cechy relacji sieciowych → przewaga zasobowa (H1) 0,24*

Oddziaływanie relacji pośrednich → przewaga zasobowa (H2) 0,16*

Współzależność → przewaga zasobowa (H3) 0,22*

Współdzielenie zasobów → przewaga zasobowa (H4) 0,09

Przewaga zasobowa → wyniki (H6) 0,49**

* Istotna statystycznie dla p < 0,05.** Istotna statystycznie dla p < 0,01.

CRS7

CRS8

CRS9

CRS10WY2 WY3 WY4

PZ3 PZ5 PZ6

WZ11

WZ12

WZ13

OR7

OR3

Wyniki(WY)

Przewagazasobowa

(PZ)

Cechy relacjisieciowych

(CRS)

zasobów(WZ)

relacji

(OR)

0,09

0,60

0,70

0,66

0,66

WZ14

WSP15

WSP16

WY1

PZ2 PZ7

WSP17

0,63

0,15

0,60

0,58

0,13

0,14

0,15

0,16

0,13

0,13

0,10 0,11 0,11 0,11

0,07

0,12

0,71

0,16

0,49

0,24

PZ1

0,09

0,60 0,66 0,68 0,66 0,77 0,50

0,10 0,10 0,10 0,10 0,11(WSP)

0,70

OR3

OR4

OR5

WSP18

OR1

0,15

0,14

0,12

OR2

0,22

0,04

0,70

0,62

0,89

0,960,950,94

0,88

0,940,84

0,88

0,99

0,89

0,960,990,93

0,94

0,91

0,850,98

0,88

0,710,60 0,83 0,73

4 kor.indd 1784 kor.indd 178 2017-03-24 13:02:552017-03-24 13:02:55

179

Mimo że nie ma podstaw do odrzucenia większości postawionych hipotez, warto sprawdzić, czy można ulepszyć model. Pomocnym narzędziem są opisane wcześniej porównawcze mierniki dopasowania. W tym celu porównuje się statystki χ2 i liczbę stopni swobody modelu pomiarowego i strukturalnego oraz wylicza się istotność statystyczną różnicy. Jeśli ten test jest istotny statystycznie, istnieje możli-wość poprawy modelu poprzez modyfi kacje ścieżek. Dzięki modyfi kacjom można zarówno polepszyć miary dopasowania modelu, jak i zauważyć nowe zależności między konstruktami.

W porównywanych modelach różnica χ2 wynosi 25,63 przy pięciu stopniach swobody i jest istotna statystycznie. Wynik ten sugeruje przeprowadzenie zmian modelu. Jeden ze sposobów odkrywania źródeł usprawnień to sprawdzenie zależ-ności między zmiennymi latentnymi, które nie były przewidziane w pierwotnym modelu, a między którymi zauważono istotne statystycznie zależności. Na rysunku 6.4 widać, że istnieje silna korelacja między poszczególnymi parami zmiennych: „współdzielenie zasobów” oraz „cechy relacji sieciowych”, „współzależność” oraz „cechy relacji sieciowych”. Nowe ścieżki w modelu poddano testowaniu, używa-jąc porównawczych mierników. Najkorzystniejszym rozwiązaniem okazało się utworzenie ścieżki „współdzielenie zasobów” → „cechy relacji sieciowych”. Stan-daryzowany parametr tej zależności jest równy 0,72 (p < 0,001). W poprawieniu wyników modelu pomogło usunięcie ścieżki „współdzielenie zasobów” → „przewaga zasobowa”, która ma najniższą wartość standaryzowanego parametru. Rezultat tych działań stanowi obniżenie wartości statystki χ2 o 23,91 przy Δss = 1. Zmiana ta jest istotna statystycznie (p < 0,001), a więc model warto zmodyfi kować. Wszystkie pozostałe miary dopasowania również uległy poprawie. Zwiększyła się także war-tość standaryzowanego parametru ścieżki „cechy relacji sieciowych” → „przewaga zasobowa” do 0,27. Może to oznaczać, że nowo utworzona ścieżka spowodowała efekt pośredni. Zmienna „cechy relacji sieciowych”, poza tym, że bezpośrednio wpływa na „przewagę zasobową”, może być również mediatorem między zmiennymi „współdzielenie zasobów” i „przewaga zasobowa”. Przedsiębiorstwa branży usług logistycznych, dzieląc się zasobami lub korzystając z zasobów innych uczestników sieci, zwiększają siłę, bliskość, liczność i wzajemność relacji, a te ostatnie wpływają na przewagę przedsiębiorstwa.

W wyniku respecyfi kacji modelu nieznacznym zmianom uległy również pozo-stałe estymowane zależności między zmiennymi pierwotnego i zmodyfi kowanego modelu strukturalnego (patrz tab. 6.13).

O dobrym dopasowaniu zmodyfi kowanego modelu strukturalnego świadczy wynik testu χ2. Różnica wartości χ2 między tym modelem a zmodyfi kowanym modelem pomiarowym wynosi 1,72 przy czterech stopniach swobody i p = 0,79. Nieistotność statystyczna wskazuje, że nie jest zalecana dalsza modyfi kacja modelu. Dobre dopasowanie modelu nie oznacza jednak, że odzwierciedla on w pełni rzeczywistość gospodarczą i gwarantuje prawdziwość teorii. Zastosowane

4 kor.indd 1794 kor.indd 179 2017-03-24 13:02:552017-03-24 13:02:55

180

Tabela 6.13. Porównanie estymacji parametrów standaryzowanych pierwotnego modelu strukturalnego ze zmodyfi kowanym modelem strukturalnym

Ścieżka (hipoteza)Parametr standaryzowany

w pierwotnym modelu strukturalnym

Parametr standaryzowany w zmodyfi kowanym

modelu strukturalnymCechy relacji sieciowych → przewaga zasobowa 0,24* 0,27*Oddziaływanie relacji pośrednich → przewaga zasobowa 0,16* 0,17*

Współdzielenie zasobów → przewaga zaso-bowa 0,09 n.e.

Współzależność → przewaga zasobowa 0,22* 0,27*Przewaga zasobowa → wyniki 0,49** 0,49**Współdzielenie zasobów → cechy relacji sie-ciowych n.e. 0,77**

* Istotna statystycznie dla p < 0,05.** Istotna statystycznie dla p < 0,01.n.e – nieestymowane

Tabela 6.14. Porównanie pierwotnego modelu strukturalnego ze zmodyfi kowanym modelem strukturalnym

Miary Pierwotny model strukturalny Zmodyfi kowany model strukturalny*Absolutne mierniki dopasowania

χ2 392,63 368,72ss 318 317p 0,03 0,04χ2 / ss 1,24 1,16RMSEA 0,05 0,04GFI 0,89 0,90AGFI 0,83 0,85RMR 0,57 0,49

Porównawcze mierniki dopasowaniaΔχ2 – 23,91Δss – 1p – < 0,001

Przyrostowe mierniki dopasowaniaIFI 0,97 0,98TLI 0,97 0,98CFI 0,97 0,99

Oszczędne mierniki dopasowaniaPNFI 0,73 0,74AIC 624,63 602,72

* Model strukturalny z włączoną ścieżką „współdzielenie zasobów” → „cechy relacji sieciowych” i wyłączoną ścieżką „współdzielenie zasobów” → „przewaga zasobowa”.

4 kor.indd 1804 kor.indd 180 2017-03-24 13:02:552017-03-24 13:02:55

181

w pracy podejście abdukcyjne umożliwia wskazanie najbardziej prawdopodob-nych hipotez w wybranym fragmencie rzeczywistości [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 268].

Mierniki dopasowania oraz parametry pierwotnego i zmodyfi kowanego modelu strukturalnego znajdują się w tabeli 6.14. Ostatecznie przyjęty model przedstawiono w grafi cznej postaci na rysunku 6.5.

Rysunek 6.5. Model strukturalny zmodyfi kowany (ostateczny) orientacji sieciowej

6.5. Dyskusja nad uzyskanymi wynikami

Przeprowadzony proces modelowania strukturalnego orientacji sieciowej pozwala w końcowej fazie odnieść się do przyjętych w rozdziale czwartym hipotez i związa-nego z nimi modelu orientacji sieciowej. W tabeli 6.15 przedstawiono podsumo-

CRS8

CRS7

WY2 WY3 WY4

PZ3 PZ5 PZ6

WZ11

WZ12

WZ13

OR7

Wyniki(WY)

Przewagazasobowa

(PZ)

Cechy relacjisieciowych

(CRS)

zasobów(WZ)

relacji

(OR)

0,60

0,71

0,67

0,66

CRS9

CRS10

WZ14

WSP15

WY1

PZ2 PZ7

WSP17

0,63

0,15

0,61

0,58

0,13

0,14

0,15

0,16

0,13

0,13

0,10 0,11

0,10 0,10 0,10 0,10 0,10 0,11

0,11 0,11

0,62 0,82 0,73 0,71

0,09

0,77

0,17

0,49

0,27

PZ1

(WSP)

0,70

OR3

OR4

OR5

WSP18

OR1

0,15

0,14

0,12

OR2

0,27

0,040,69

0,920,950,970,94

0,83

0,880,890,92

0,99

0,89

0,960,990,930,94

0,91

0,860,980,89

0,500,760,660,680,60 0,66

WSP16

4 kor.indd 1814 kor.indd 181 2017-03-24 13:02:552017-03-24 13:02:55

182

wanie efektów testowania hipotez badawczych. Spośród sześciu hipotez przyjęto cztery: hipotezy 1, 2, 3 i 6. Hipoteza 4, mimo związku zgodnego z przewidywanym kierunkiem, nie osiągnęła istotności statystycznej. Natomiast hipoteza 5 nie była estymowana w modelu strukturalnym ze względu brak pozytywnej oceny trafności różnicowej konstruktu „wymiana w sieci”, co nie pozwoliło na dalsze wnioskowanie w kontekście przyjętego modelu orientacji sieciowej.

W dalszej części tego podrozdziału omówiono wyniki badań. Oceniając hipo-tezy, uwzględniono oszacowane parametry ostatecznie przyjętego w pracy modelu strukturalnego.

Tabela 6.15. Ocena postawionych hipotez badawczych

HipotezyRezultat

testowania hipotezy

Uwagi do hipotezy

Hipoteza 1. Cechy relacji sieciowych wpływają pozytywnie na przewagę zasobową przedsiębiorstw branży usług logistycznych przyjęta pozytywny wpływ istotny

statystycznieHipoteza 2. Oddziaływanie relacji pośrednich wpływa pozy-tywnie na przewagę zasobową przedsiębiorstw branży usług logistycznych

przyjęta pozytywny wpływ istotny statystycznie

Hipoteza 3. Współzależność przedsiębiorstwa i sieci wpływa pozytywnie na przewagę zasobową przedsiębiorstw branży usług logistycznych

przyjęta pozytywny wpływ istotny statystycznie

Hipoteza 4. Współdzielenie zasobów ma pozytywny wpływ na przewagę zasobową przedsiębiorstw branży usług logistycznych odrzucona pozytywny wpływ nieistot-

ny statystycznieHipoteza 5. Wymiana w sieci ma pozytywny wpływ na przewagę zasobową przedsiębiorstw branży usług logistycznych odrzucona nieestymowana w modelu

strukturalnymHipoteza 6. Przewaga zasobowa wpływa pozytywnie na wyniki osiągane przez przedsiębiorstwa branży usług logistycznych osadzonych w sieciach międzyorganizacyjnych

przyjęta pozytywny wpływ istotny statystycznie

6.5.1. Cechy relacji sieciowych a przewaga zasobowa

W zaproponowanym w pracy modelu udało się potwierdzić hipotezę 1, według której cechy relacji sieciowych wpływają pozytywnie na przewagę zasobową przed-siębiorstwa branży usług logistycznych (0,27; p < 0,05). W odczuciu menedżerów bliskie, liczne, silne i odwzajemnione relacje w ramach sieci międzyorganizacyj-nych przyczyniają się do zwiększenia przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw w ujęciu zasobowym. Wynik ten pozostaje w zgodzie z poglądem, według którego struktura sieci, a tym samym struktura relacji, wpływa na pozycję konkurencyjną przedsiębiorstwa [Gnyawali i Madhavan 2001]. Przedsiębiorstwa branży usług logistycznych łącznie wykorzystują zarówno strukturę, jak i treść relacji w sie-ci do kształtowania przewagi zasobowej [Mitręga 2010, s. 88]. Relacje sieciowe

4 kor.indd 1824 kor.indd 182 2017-03-24 13:02:552017-03-24 13:02:55

183

przyczyniają się do lepszej organizacji działalności, metod zarządzania i siły marki. Poza tym, jak zaznacza J. Rokita [2009, s. 195], wraz z zacieśnianiem relacji między przedsiębiorstwami w sieci redukowane są konfl ikty interesów i zwiększa się skłon-ność do wymiany wiedzy niejawnej, wynikającej z doświadczenia. Należy jednak pamiętać o wnioskach z badań M. Granovettera [1983], w których wykazał, że siła powiązań w relacjach nieformalnych tkwi w ich słabych relacjach. Nie zawsze więc liczne i silne relacje są źródłem sukcesu [Mitręga i Zolkiewski 2012]. Powinny być one zatem odpowiednio zbalansowane.

6.5.2. Oddziaływanie relacji pośrednich a przewaga zasobowa

Obecnie przedsiębiorstwa oferujące kompleksowe usługi logistyczne zgodnie z kon-cepcją one stop shopping działają w strukturach wielopoziomowych. Koordynują pracę wielu bezpośrednich, ale także pośrednich podmiotów. Tymi podmiotami są zarówno dostawcy, klienci, ale także coraz częściej konkurenci, a także dostaw-cy klientów, dostawcy dostawców, klienci klientów, dostawcy konkurentów itd. Między tymi podmiotami tworzy się wiązka powiązań oddziałujących w sposób bezpośredni lub pośredni na przedsiębiorstwo będące uczestnikiem sieci.

W zaprojektowanym modelu udało się potwierdzić związek między oddzia-ływaniem relacji pośrednich a przewagą przedsiębiorstwa. Hipoteza 2, według której oddziaływanie relacji pośrednich wpływa pozytywnie na przewagę zasobo-wą, została przyjęta (0,17; p < 0,05). Zatem im bardziej menedżerowie odczuwają oddziaływanie relacji pośrednich na strategię, jakość produktu, marżę, wizerunek, innowacyjność i koszty, tym bardziej przedsiębiorstwo jest konkurencyjne. Potwier-dziły się ustalenia prezentowane w literaturze, że relacje pośrednie mają znaczenie dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej [Mitręga 2010, s. 68]. Wywierają one wpływ na przedsiębiorstwa logistyczne, których sukces nie zależy tylko od tego, jak sprawnie współpracują ze swoimi bezpośrednimi partnerami, ale także od tego, jak ci ostatni kooperują ze swoimi kontrahentami [Skjoett-Larsen 2000].

Badania potwierdziły też tezę prezentowaną w literaturze, że menedżerowie, którzy są świadomi tego, że ich przedsiębiorstwo stanowi część wielorakich (formal-nych, nieformalnych, bezpośrednich i pośrednich) relacji rynkowych, zwiększają swój potencjał konkurencyjny.

6.5.3. Współzależność a przewaga zasobowa

W wyniku estymacji modelu strukturalnego udało się przyjąć hipotezę 3, zakła-dającą pozytywny wpływ współzależności przedsiębiorstwa i sieci na przewagę zasobową (0,27; p < 0,05). Potwierdziły się ustalenia prezentowane w literaturze, że współzależność prowadzi do rozwoju relacji przedsiębiorstwa z innymi podmio-

4 kor.indd 1834 kor.indd 183 2017-03-24 13:02:552017-03-24 13:02:55

184

tami sieci i stanowi źródło tworzenia wartości [Dagnino i in. 2008]. Istotna jest tu zrównoważona wzajemność między uczestnikami sieci, która oznacza równe zaangażowanie i warunki wymiany. Menedżerowie przedsiębiorstw logistycznych wykorzystujący w pełni potencjał sieci międzyorganizacyjnych mają większą szansę na pozyskanie rzadkich i cennych zasobów, a tym samym na uzyskanie przewagi konkurencyjnej. Z badań wynika, że zarówno strategia sieci międzyorganizacyj-nych, których uczestnikiem jest przedsiębiorstwo, wywiera silny wpływ na jego działalność, jak i odwrotnie – strategia przedsiębiorstwa oddziałuje na sieci mię-dzyorganizacyjne.

6.5.4. Współdzielenie zasobów a przewaga zasobowa

Najmniej spodziewane wyniki dotyczą braku wpływu współdzielenia zasobów w osiąganiu przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw branży usług logistycznych. W literaturze przedmiotu wskazuje się na aktywną rolę współdzielenia zasobów w oddziaływaniu na sukces przedsiębiorstwa. Przeprowadzone badania wśród menedżerów przedsiębiorstw logistycznych prowadzą jednak do innych wniosków. Udostępnianie i korzystanie z zasobów innych podmiotów sieci międzyorganiza-cyjnych nie ma wpływu na ich przewagę zasobową. Badany związek jest nieistotny statystycznie, a korelacja dość słaba (0,09, p > 0,1)27. W związku z tym nie udało się utrzymać hipotezy 4, zakładającej pozytywny wpływ współdzielenia zasobów na przewagę zasobową przedsiębiorstwa. Częściowo potwierdziły to wcześniej wyniki badań zaprezentowane w piątym rozdziale pracy, gdzie wskazano, że dla menedżerów przedsiębiorstw branży usług logistycznych dostęp do zasobów jest jednym z pozytywnych efektów uczestniczenia w sieciach międzyorganizacyjnych, który ma najmniejsze znaczenie.

Z przeprowadzonych badań wynika, że wskazywana przez R. Gulatiego [1999] wartość dodana, powstająca w wyniku wymiany zasobów w sieciach międzyor-ganizacyjnych, nie przejawia się w postaci przewagi konkurencyjnej konkretnych przedsiębiorstw. Możliwe, że wpływ ten jest bardziej wyraźny w ujęciu całej sieci w branży usług logistycznych, a nie pojedynczych podmiotów ją reprezentujących. Szczególnie interesujące są tu zasoby sieciowe, które są zasobami sieci międzyorga-nizacyjnej. Mogą mieć wpływ na przewagę i wyniki całej sieci, a nie konkretnych podmiotów. Przypuszczenie to wymaga jednak dalszych badań prowadzonych w perspektywie wielopoziomowej (więcej o tym podejściu znajduje się w podsu-mowaniu rozprawy).

27 Wartość korelacji dla wyników pochodzi z pierwotnego modelu strukturalnego. W modelu zmodyfi kowanym ścieżka ta została usunięta.

4 kor.indd 1844 kor.indd 184 2017-03-24 13:02:552017-03-24 13:02:55

185

6.5.5. Wymiana w sieci a przewaga zasobowa

Z kolei konstrukt „wymiana w sieci” nie przeszedł pozytywnie oceny trafności różnicowej konfi rmacyjnej analizy czynnikowej. W związku z tym wyeliminowano tę zmienną z modelu i nie estymowano jej relacji z innymi zmiennymi modelu. Nie można więc w modelu orientacji sieciowej przyjąć hipotezy 5, według której wymiana w sieci pozytywnie wpływa na przewagę zasobową przedsiębiorstwa.

Analizując poza modelem strukturalnym bezpośrednie powiązanie konstruktu wymiany w sieci z przewagą konkurencyjną, można również zauważyć nieistot-ność statystyczną wpływu wymiany w sieci na przewagę zasobową badanych fi rm logistycznych (0,22; p > 0,10). Brak korelacji może wynikać z tego, że wymiana jest warunkiem koniecznym funkcjonowania relacji sieciowych przedsiębiorstw logistycznych. W opinii menedżerów przedsiębiorstw branży usług logistycznych intensywność wymiany materialnej, informacyjnej i energetycznej w sieci nie sta-nowi jednak źródła przewagi konkurencyjnej.

6.5.6. Przewaga zasobowa a wyniki

Opracowany model najbardziej potwierdza hipotezę 6, według której przewaga zasobowa wpływa pozytywnie na wyniki osiągane przez przedsiębiorstwa logi-styczne osadzone w sieciach międzyorganizacyjnych (0,49; p < 0,001). Dyspono-wanie specyfi cznymi zasobami przez przedsiębiorstwo logistyczne, uzyskane dzięki wykorzystaniu orientacji sieciowej, odróżnia je od konkurentów spoza sieci, co może stanowić źródło przewagi konkurencyjnej [Wernerfelt 1984; Barney 1991]. Przedsiębiorstwa te bazują głównie na zasobach niematerialnych, które są strate-giczne, rzadkie, trudne do imitacji i nie mają możliwości substytucji [Barney 1991]. Zdobywana dzięki udziałowi w sieciach wiedza i doświadczenie, dopracowane i sprawdzone metody zarządzania, znana i rozpoznawana marka pozytywnie od-działują na wyniki przedsiębiorstw logistycznych.

6.5.7. Wnioski z modelowania

Modelowanie strukturalne umożliwiło porównanie ustaleń teoretycznych z wyni-kami badań empirycznych i testowanie postawionych hipotez. Zaletą tej metody jest możliwość jednoczesnego dopasowania opracowanego modelu do danych i odniesienia się do całości założeń teoretycznych. Mimo że nie wszystkie posta-wione hipotezy udało się przyjąć, wyniki modelowania strukturalnego w dużym stopniu potwierdzają koncepcję orientacji sieciowej przedsiębiorstw branży usług logistycznych. Szczególne znacznie mają konstrukty związane z relacjami i współza-leżnością przedsiębiorstwa. Potwierdzone zależności między konstruktami modelu strukturalnego orientacji sieciowej przedstawiono na rysunku 6.6.

4 kor.indd 1854 kor.indd 185 2017-03-24 13:02:552017-03-24 13:02:55

186

a Relacja dodana w procesie modelowania strukturalnego

Rysunek 6.6. Potwierdzone relacje między konstruktami modelu strukturalnego orientacji sieciowej

Podsumowanie

Na potrzeby tego rozdziału dokonano weryfi kacji koncepcji teoretycznej związanej z postrzeganiem sieciowości przez menedżerów przedsiębiorstw branży usług logi-stycznych. W tym celu wykorzystano modelowanie strukturalne, które umożliwia badanie związków przyczynowo-skutkowych między zmiennymi niezależnymi i zależnymi. Na podstawie przyjętej procedury modelowania strukturalnego opra-cowano model pomiarowy, który składał się z konstruktów odzwierciedlających orientację sieciową i przewagę konkurencyjną. Model ten został poddany ocenie. Po dokonaniu modyfi kacji model uzyskał pozytywną ocenę rzetelności. Następnie został przygotowany model strukturalny, który poddano procesowi respecyfi kacji. Ostatecznie do dalszej analizy przyjęto dobrze dopasowany model. W wyniku testo-wania modelu udało się przyjąć hipotezy związane z relacjami i współzależnością przedsiębiorstwa. Konstrukty w postaci „cech relacji sieciowych”, „oddziaływania relacji pośrednich” oraz „współzależności” wpływają pozytywnie na „przewagę

+

+

+

+a

+

4 kor.indd 1864 kor.indd 186 2017-03-24 13:02:552017-03-24 13:02:55

zasobową”, a ta z kolei na „wyniki” przedsiębiorstwa. Ze względu na nieosiągnięcie istotności statystycznej hipoteza o pozytywnym wpływie „współdzielenia zasobów” na „przewagę zasobową” została odrzucona. Ponadto hipoteza związana z „wymia-ną w sieci” nie była estymowana z powodu niedopasowania danych do modelu. W wyniku respecyfi kacji modelu udało się odkryć istotny statystycznie związek między „współdzieleniem zasobów” a „cechami relacji sieciowych”.

Zgodnie z przyjętym w pracy podejściem abdukcyjnym wnioski z przeprowa-dzonych badań empirycznych mogą zasilić dokonane wcześniej ustalenia teoretycz-ne [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 200]. Należy jednak pamiętać, że rozumowanie abdukcyjne (podobnie jak prawie wszystkie rodzaje rozumowania) ma charakter redukcyjny, a więc może być zawodne [Ciesielski 2015].

4 kor.indd 1874 kor.indd 187 2017-03-24 13:02:552017-03-24 13:02:55

188

Zakończenie

Ustalenia badawcze

Mimo że badania nad sieciami międzyorganizacyjnymi, a tym samym nad relacjami sieciowymi, trwają od około 40 lat i cieszą się coraz większą popularnością, nie jest to całkowicie rozpoznany obszar zainteresowań w teorii organizacji i zarządzania. Mówi się nawet, że problematyka sieci ciągle znajduje się we wczesnej, wyłaniającej się fazie rozwoju [Niemczyk 2013, s. 141].

Ze względu na dynamikę więzi przedsiębiorstw i pojawiające się nowe trendy w gospodarce trudno jednoznacznie zdefi niować oraz sklasyfi kować zjawiska zwią-zane z sieciami. Ten dość eklektyczny obszar badawczy jest trudny [Stańczyk-Hugiet i Gorgól 2012, s. 19] do opisu przy pomocy istniejącego języka teoretycznego [Latusek-Jurczak 2014a, s. 26–27] i może budzić pewne niejasności [Mitręga 2010, s. 63]. Z tego powodu cały czas trwają ożywione dyskusje w środowisku naukowym o paradygmacie sieciowym, w szczególności o fazie, w której się znajduje.

Niezależnie od poglądów wydaje się, że badania nad sieciami międzyorga-nizacyjnymi, w szczególności nad podejściem sieciowym, powinny cały czas się poszerzać i pogłębiać, zarówno w warstwie teoretycznej, metodycznej, empirycznej, jak i aplikacyjnej. Zwolennicy podejścia sieciowego uważają potrzebę rozwoju tych badań za współczesny imperatyw zarządzania [Światowiec-Szczepańska 2014]. Ważne jednak, żeby ten rozwój był spójny w całym obszarze nauk o zarządzaniu. Analiza literatury pokazuje bowiem, że podejście sieciowe nie rozwija się i nie jest implementowane w równym stopniu w poszczególnych subdyscyplinach nauk o zarządzaniu. Jednym z dość zaniedbanych obszarów jest logistyka [Ciesielski 2012; Klimas 2015a].

W związku z powyższym autor odniósł istniejący dorobek i praktyki badawcze zarządzania strategicznego do obszaru logistyki, w szczególności do branży usług logistycznych. Niniejsza rozprawa stanowi więc próbę integracji praktyki badawczej i wiedzy o sieciach międzyorganizacyjnych z zarządzania strategicznego z wiedzą z zakresu logistyki. Taki zabieg umożliwił porównanie wyników badań prowadzo-nych w innym kontekście.

4 kor.indd 1884 kor.indd 188 2017-03-24 13:02:552017-03-24 13:02:55

189

Wkład w rozwój teorii sieci w naukach o zarządzaniu

W rozprawie, oprócz ogólnych wyników analizy literatury przedmiotu na temat sieci międzyorganizacyjnych i branży usług logistycznych, przedstawiono rezultaty badań empirycznych, które wykorzystano do wyjaśnienia mechanizmu kształ-towania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw branży usług logistycznych z wykorzystaniem sieci. Zidentyfi kowano i przeprowadzono konceptualizację pię-ciu konstruktów teoretycznych (cechy relacji sieciowych, oddziaływanie relacji pośrednich, współdzielenie zasobów, współzależność, wymiana w sieci) orientacji sieciowej oraz dwóch związanych z przewagą konkurencyjną (przewaga zasobowa, wyniki). Ponadto w części badań opisowych przedstawiono pozytywne i negatywne efekty funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych, prze-szkody w zakresie przystępowania przedsiębiorstw logistycznych do sieci i rozwoju międzyorganizacyjnych powiązań oraz mechanizmy wzmacniania relacji.

Otrzymane wyniki posłużyły osiągnięciu celu głównego rozprawy, który pole-gał na opracowaniu modelu orientacji sieciowej ukierunkowanego na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej. Założenia tego modelu, a w szczególności postawione hipotezy badawcze, przetestowano na reprezentatywnej próbie przedsiębiorstw branży usług logistycznych w Polsce.

Przeprowadzone w pracy badania przyczynowe podtrzymują główną hipotezę o pozytywnym wpływie orientacji sieciowej na przewagę konkurencyjną przed-siębiorstw branży usług logistycznych. Przyjęto część ze sformułowanych hipotez cząstkowych – związanych z cechami relacji sieciowych, oddziaływaniem relacji pośrednich, współzależnością i przewagą zasobową oraz wpływem przewagi za-sobowej na wyniki.

Orientacja sieciowa, rozumiana w rozprawie jako postawa ukierunkowana na wykorzystywanie szans związanych z osadzeniem przedsiębiorstwa w sieci mię-dzyorganizacyjnej, umożliwia menedżerom prowadzenie działań strategicznych z wykorzystaniem wielorakich relacji. Zarówno cechy relacji sieciowych, jak i od-działywanie relacji pośrednich oraz współzależność przedsiębiorstwa i sieci wpły-wają pozytywnie na przewagę zasobową przedsiębiorstw (patrz tab. 6.15 i rys. 6.6). Taki wniosek jest zgodny z poglądami prezentowanymi w literaturze [Håkansson i Snehota 1995, s. 24; Latusek-Jurczak 2014a, s. 35]. Coraz częściej wskazuje się, że relacje sieciowe to jeden z najważniejszych zasobów organizacji [Niemczyk 2012a, s. 279] i że „[…] wygrywa ten podmiot, który konfi guruje zestaw relacji, dający możliwość lepszego radzenia sobie na rynku” [Stańczyk-Hugiet 2012, s. 171].

Ponadto rezultaty badań przeprowadzonych w grupie przedsiębiorstw branży usług logistycznych potwierdzają eksponowany w publikacjach silny związek po-między zasobami przedsiębiorstwa a osiąganymi przez nie wynikami [Amit, Schoe-maker 1993; Hall 1992]. Zasoby niematerialne (wiedza, doświadczenie, sprawna

4 kor.indd 1894 kor.indd 189 2017-03-24 13:02:552017-03-24 13:02:55

190

organizacja, dopracowane i sprawdzone metody zarządzania, znana i rozpoznawana marka, relacje), którymi dysponują przedsiębiorstwa logistyczne dzięki udziałowi w sieciach międzyorganizacyjnych, pozytywnie wpływają na ich wyniki.

Nie udało się natomiast obronić hipotez cząstkowych dotyczących wpływu wymiany w sieci [Skjoett-Larsen 2000] i współdzielenia zasobów [Hsu 2007; Krup-ski 2006; Piwoni-Krzeszowska 2015; Rudny 2014] na przewagę konkurencyjną. Konstrukt „wymiana w sieci” nie przeszedł pozytywnie oceny różnicowej w mo-delowaniu strukturalnym i został wyeliminowany z dalszej analizy. Redukowanie zmiennych stanowi jednak nieodłączny proces modelowania i jest uzasadnione, gdy nie zmienia podstawowych założeń modelu koncepcyjnego. Ponadto okazało się, że zmienna ta jest silnie skorelowana ze zmienną „współzależność”. Oznacza to, że w postrzeganiu menedżerów współzależność istnieje wówczas, gdy zachodzi wymiana w sieci. Natomiast brak bezpośredniego powiązania między konstruktem „współdzielenie zasobów” a „przewagą zasobową” został częściowo potwierdzo-ny również wynikami pierwszej części badań dotyczących pozytywnych efektów uczestniczenia przedsiębiorstwa w sieciach międzyorganizacyjnych, w których dostęp do zasobów okazał się jednym z najmniej istotnych czynników. Podczas respecyfi kacji modelu odkryto jednak statystycznie istotny związek między „współ-dzieleniem zasobów” a „cechami relacji sieciowych”. Oznacza on, że wymiana zaso-bów materialnych lub niematerialnych między przedsiębiorstwami logistycznymi w sieci wpływa pozytywnie na siłę, bliskość, liczność i odwzajemnienie relacji. Takiego związku nie badano do tej pory i nie jest on wystarczająco dobrze rozpo-znany w literaturze przedmiotu. Może jednak stanowić dość ciekawy przedmiot dalszych dociekań naukowych.

Implikacje dla praktyki gospodarczej

Uzyskane rezultaty i reprezentatywność badanej próby przedsiębiorstw skłaniają do sformułowania implikacji dla praktyki gospodarczej. Korzystając z wyników badań stanowiących wkład w rozwój teorii sieci w naukach o zarządzaniu warto więc się zastanowić nad tym, co menedżerowie przedsiębiorstw branży usług logistycznych i osoby oraz instytucje bezpośrednio lub pośrednio z nią związane mogą uczynić i w efekcie uzyskać.

Wnioski z badań zdecydowanie wskazują na potrzebę budowania świadomości sieciowej, rozwijania kompetencji współdziałania sieciowego i zarządzania w wa-runkach sieciowych. Menedżerowie przedsiębiorstw branży usług logistycznych nie wykorzystują bowiem w pełni potencjału sieci międzyorganizacyjnych. Dostrzegają oni możliwości w sieciach, ale nie potrafi ą, nie mają chęci, czasu lub motywacji ich w pełni wykorzystać. Uświadomienie osobom zarządzającym znaczenia orientacji

4 kor.indd 1904 kor.indd 190 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

191

sieciowej mogłoby przyczynić się do zwiększenia efektów sieci w działalności tych przedsiębiorstw, a tym samym ich przewagi. Jest to szczególnie ważne dla mniej-szych przedsiębiorstw, które dzięki połączeniu sił z innymi podmiotami skuteczniej konkurowałyby na zagranicznych rynkach.

Wartością zrealizowanego projektu badawczego jest dostarczenie pewnej no-wej wiedzy o relacjach sieciowych i funkcjonowaniu sieci międzyorganizacyjnych w branży usług logistycznych. Znajomość korzyści i zagrożeń wynikających ze współdziałania pozwala na lepsze wykorzystywanie potencjału sieci przez przed-siębiorstwo. Przydatna jest również identyfi kacja mechanizmów wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyjnych. Dzięki większej wiedzy i własnemu doświadczeniu menedżerowie potrafi ą lepiej zarządzać przedsiębiorstwem, które jest bardziej aktywne w sieci.

Wyniki przeprowadzonych prac mogą być również wykorzystane w działaniach lobbingowych na rzecz branży usług logistycznych dzięki przedstawieniu jednost-kom rządowym, samorządowym i innym instytucjom władzy znaczenia tej branży dla gospodarki i stopnia jej złożoności. Można mieć nadzieję, że pozwolą one rów-nież na przygotowanie projektów badawczo-rozwojowych i inicjatyw dotyczących tworzenia formalnych struktur organizacyjnych, np. klastrów, które mają istotne znaczenie dla polityki gospodarczej określonego regionu.

Ważne są również inne przedsięwzięcia, które stymulują rozwój relacji siecio-wych w branży usług logistycznych, np.: platformy technologiczne, centra logistycz-ne i elektroniczne platformy logistyczne. Ma to szczególne znaczenie dla logistyki w Polsce, ponieważ sieci międzyorganizacyjne inicjowane przez przedsiębiorstwa logistyczne są na wczesnym etapie rozwoju. Rezultaty badań mogą również posłużyć jako wkład do opracowywania instrumentów zwiększania konkurencyjności całej polskiej branży usług logistycznych na arenie międzynarodowej. Źródłem przewagi konkurencyjnej są bowiem nie tylko pojedyncze węzły, ale także całe sieci.

Ograniczenia badań empirycznych i kierunki dalszych eksploracji

W pracy zastosowano modelowanie strukturalne, którego metodyka mieści się w założeniach krytycznego realizmu, uznawanego coraz częściej za najbardziej odpowiedni dla nauk o zarządzaniu. W opinii zwolenników tego podejścia modelo-wanie strukturalne ma duże znaczenie dla sposobu kształtowania teorii w naukach społecznych. Jego celem nie jest jednak odkrywanie prawd, ale weryfi kowanie ustaleń teoretycznych. Stymuluje do poszukiwania mechanizmu przyczynowego i stawiania hipotez badawczych. Zaleca się przy tym odwołania modelu do istnie-jących koncepcji i wyników badań. Jakość modelu jest bowiem pochodną jego

4 kor.indd 1914 kor.indd 191 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

192

umocowania w teorii. Nie zawsze jednak zastosowana teoria i metody gwarantują sukces, dlatego należy podejmować nowe wysiłki badawcze [Światowiec-Szczepań-ska 2012, s. 280–281]. W kontekście rezultatów opisanych w pracy przyjęty model ma pewne ograniczenia – zarówno natury merytorycznej, jak i metodycznej, które powinny być przedmiotem dalszych poszukiwań i usprawnień.

Opracowany model ma na celu identyfi kację uniwersalnych zależności tworzą-cych mechanizm przewagi konkurencyjnej dla orientacji sieciowej przedsiębiorstw logistycznych. Takie zamierzenie może jednak skutkować pominięciem innych aspektów oddziaływania na przewagę konkurencyjną. W modelu pominięto kwestię antecedencji, dynamiki więzi międzyorganizacyjnych, internacjonalizacji, norm relacyjnych czy formalnego kontraktu. Ich uwzględnienie może być przedmiotem przyszłych badań, co podniosłoby wartość merytoryczną modelu.

Ograniczeniem natury metodycznej jest sama istota modelu, która stanowi uproszczenie rzeczywistości gospodarczej, a tym samym redukuje złożony stan faktyczny. W opracowanym modelu wyodrębniono pewne elementy, które, w od-czucia autora, były najistotniejsze. Między tymi elementami zostały przedstawione zależności wyrażone w formie hipotez. Celem tego działania było zrozumienie i wy-jaśnienie mechanizmów oraz struktury orientacji sieciowej. Badany obiekt składa się jednak ze zmiennych, które nie są bezpośrednio obserwowalne. Zmienne te mają odzwierciedlenie w literaturze, ale ich pomiar nie jest jednoznaczny. Wiązało się to z koniecznością opracowania wskaźników mierzących określone zmienne. Istnieje jednak ryzyko, że część z nich może być nieostra. Stanowi to jeden z zasadniczych problemów opracowania modeli na potrzeby nauk o zarządzaniu, w których nie można użyć standardowych metod modelowania formalnego, charakterystycz-nych dla nauk ścisłych. W związku z tym należy prowadzić dalsze prace badawcze związane z rozwojem pomiaru zmiennych odzwierciedlających orientacją sieciową [Światowiec-Szczepańska 2012, s. 273].

Kolejnym ograniczeniem charakterystycznym dla badań nad sieciami mię-dzyorganizacyjnymi jest statyczność. Dotyczy to zarówno samych danych, jak i czynników modelu. W rzeczywistości relacje sieciowe mają charakter dynamiczny, a badania uwzględniają jedynie bieżący stan rzeczy [Klimas 2014, s. 159]. Podobnie mogą się zmieniać elementy w strukturze badanej orientacji sieciowej. Opracowany model jest oparty na wynikach badań sondażu diagnostycznego, w których trudno zidentyfi kować procesy rozwoju określonych zjawisk. Poważny problem to sposób badania rozwoju w czasie określonych zjawisk. Zachowania menedżerów ulegają bowiem zmianie wraz z upływem czasu i zdobywanym doświadczeniem.

W opracowanym modelu badano orientację sieciową z perspektywy przed-siębiorstwa i wpływ elementów tej orientacji na jego przewagę konkurencyjną. Takie podejście jest akceptowane przez większość akademików zajmujących się problemem współdziałania przedsiębiorstw. Warto jednak zbadać ten problem z perspektywy branży i całej sieci, w szczególności z punktu widzenia oddziaływania

4 kor.indd 1924 kor.indd 192 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

orientacji sieciowej na branżę i sieć, a nie tylko na jej uczestników. W tym kontekście ważnym kierunkiem przyszłych eksploracji są badania z zastosowaniem podejścia wielopoziomowego (ang. multi-level approach), w którym bierze się pod uwagę kilka różnych perspektyw. Umożliwia ono szerszą i wieloaspektową analizę problemu badawczego. Autor ma jednak świadomość problemów związanych z pozyskaniem danych empirycznych z reprezentatywnej próby sieci międzyorganizacyjnych bran-ży usług logistycznych w Polsce.

Poza wskazanymi niedogodnościami związanymi z modelowaniem trzeba też zwrócić uwagę na inne ograniczenia przeprowadzonych badań. W literaturze podkreśla się znaczenie niskiego stopnia realizacji zasady intersubiektywności w naukach o zarządzaniu, co jest szczególnie zauważalne w przypadku stosowania metody sondażu diagnostycznego. Ta metoda jest obarczona ryzykiem swobodnej interpretacji zjawisk oraz pojęć zarówno przez respondentów, jak i przez samym badaczy, ich subiektywizmu, wartościowania itp. [Zimniewicz 2007, s. 390].

Inne ograniczenie stanowi obiekt badań, którym są przedsiębiorstwa należące do branży usług logistycznych. Wykazana reprezentatywność badanej próby przy akceptowalnym błędzie pomiaru umożliwia co prawda uogólnianie uzyskanych wyników na pozostałe przedsiębiorstwa tej branży w Polsce, ale nie uprawnia do wyciągania wniosków na całą populację przedsiębiorstw. Nie było to jednak celem rozprawy. Możliwe jest jednak wykonanie badań replikacyjnych na próbie innych podmiotów funkcjonujących w sieciach międzyorganizacyjnych. Przykładowo, za-stosowaną w pracy metodykę (w szczególności odnoszącą się do modelu orientacji sieciowej) można zaaplikować, po odpowiednich adaptacjach, w innych branżach czy obszarach nauk o zarządzaniu.

Podsumowując, należy stwierdzić, że orientacja sieciowa, jako stosunkowo nowe zjawisko w sferze poznawczej i metodycznej, wymaga kontynuacji badań przyczyniających się nie tylko do zgłębienia samego problemu sieciowości, ale także do doskonalenia metod badań.

4 kor.indd 1934 kor.indd 193 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

194

Bibliografi a

Achrol, R., 1997, Changes in the Th eory of Interorganizational Relations in Marketing: towards a Network Paradigm, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 25, s. 56–71.

Adler, P.S., Kwon, W.S., 2002, Social Capital: Prospects for a New Concept, Academy of Management Review, vol. 27, no. 1, s. 17–40.

Ahola, T.J., 2005, Project Networks – a Short Term and a Long Term View, 21st. IMP Con-ference, http://www.impgroup.org/uploads/papers/4652.pdf.

Aiken, M., Hage, J., 1968, Organizational Interdependence and Intraorganizational Structure, American Sociological Review, vol. 33, s. 912–930.

Alchian, A., Demsetz, H., 1972, Production, Information Costs, and Economic Organisation, Th e American Economic Review, vol. 62, no. 5, s. 11–135.

Alkhatib, S.F., Darlington, R., Nguyen, T.T., 2015, Logistics Service Providers (LSPs) Evalua-tion and Selection: Literature Review and Framework Development, Strategic Outsourcing: An International Journal, vol. 8, no. 1, s. 102–134.

Altkorn, J., 2006, Podstawy Marketingu, Instytut Marketingu, Kraków.Aluchna, M., Cygler, J., Materna, G., Witek-Hajduk, M.K., Marciszewska, E., 2013, Ko-

operencja przedsiębiorstw w dobie globalizacji: wyzwania strategiczne, uwarunkowania prawne, Wolters Kluwer, Warszawa.

Alwasiak, S., 2010, Klastry w dziedzinie transportu – nowe spojrzenie na mobilność, http://www.pi.gov.pl/parp/chapter_86196.asp?soid=F1B7FC434FE64586BF9F6404E9C8BDC9 [dostęp: 24.04.2016].

Amit, R., Schoemaker, P.J.H., 1993, Strategic Assets and Organizational Rent, Strategic Management Journal, vo. 14, no. 1, s. 33–46.

Anderson, E., Weitz, B.A., 1992, Th e Use of Pledge to Build and Sustain Commitment in Distribution Channels, Journal of Marketing Research, vol. 29, s. 18–34

Anderson, J.C., Gerbing, D.W., 1992, Assumptions and Comparative Strengths of the Two--step Approach: Comment on Fornell and Yi, Sociological Methods and Research, vol. 20, s. 321–333.

Anderson, J.C., Håkansson, H., Johanson, J., 1994, Dyadic Business Relationships within a Business Network Context, Th e Journal of Marketing, s. 1–15.

Anderson, J.C., Narus, J.A., 1984, A Model of the Distributor’s Perspective of Distributor---Manufacturer Working Relationships, Journal of Marketing, vol. 48, s. 62–74.

Anderson, J.C., Narus, J.A., 1990, A Model of Distributor Firm and Manufacturing Firm Working Partnership, Journal of Marketing, vol. 54, s. 42–58.

4 kor.indd 1944 kor.indd 194 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

195

Anderson, J.C., Narus, J.A., 1999, Business Market Management. Understanding, Creating and Delivering Value, Prentice Hall, New Jersey.

Andersson, D., 1995, Logistics Alliances and Structural Change, Th esis no. 470, Linkoping University, Linkoping.

Andersson, P., Mattsson, L.G., 2010, Temporality of Resource Adjustments in Business Ne-tworks during Severe Economic Recession, Industrial Marketing Management, vol. 39, no. 6, s. 917–924.

Antonowicz, M., 2013, Klastry jako wyzwania innowacyjne transportu kolejowego, Autobusy. Technika. Eksploatacja. Systemy transportowe, vol. 14, s. 465–472.

Apanowicz, J., 2002, Metodologia ogólna, Wydawnictwo Bernardinum, Gdynia.Araujo, L., Brito, C., 1997, Agency and Constitutional Ordering in Networks: A Case Study of

the Port Wine Industry, International Studies of Management & Organization, vol. 27, no. 4, s. 22–46.

Arbuckle, J.L., 2007, Amos 16.0. User’s Guide, Spring House, PA: Amos Development Cor-poration.

Ariño, A., Reuer, J.J., 2004, Designing and Renegotiating, Strategic Alliance Contracts, Aca-demy of Management Executive, vol. 18, s. 37–48.

Augier, M., Teece, D.J., 2009, Dynamic Capabilities and the Role of Managers in Business Strategy and Economic Performance, Organization Science, vol. 20, no. 2, s. 410–421.

Austen, A., 2013, Konkurencja w sieciach międzyorganizacyjnych. Perspektywa zarządzania publicznego, Organizacja i Kierowanie, nr 5, s. 78–90.

Austen, A., 2014, Efektywność sieci publicznych. Podejście wielopoziomowe, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.

Axelsson, B., Wynstra, F., 2000, Interaction Patterns in Services Exchange-Some Th oughts on the Impact of Diff erent Kinds of Services on Buyer-Supplier Interfaces and Interactions’, Proceedings of the 16th Annual IMP Conference.

Bagchi, P., Virum, H., 1996, European Logistics Alliances: a Management Model, International Journal of Logistics Management, vol. 7, no. 1, s. 93–108.

Bailey, J., Bakos, Y., 1997, An Exploratory Study of the Emerging Role of Electronic Interme-diaries, International Journal of Electronic Commerce, vol. 1 no. 3, s. 7–20.

Banasik, P., 2015, Organizacja wymiaru sprawiedliwości w strukturze sieci publicznej – moż-liwe interakcje, „e-mentor”, nr 2(59), s. 56–64.

Banaszyk, P., 2015, Punkt rozdzielenia jako determinanta więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstw, Problemy Zarządzania, vol.13, no. 1, s. 13–28.

Barabasi, A.L., 2012, Network Science, BarabasiLab, Boston.Barney, J.B., 1991, Firm Resources and Sustained Competitive Advantage, Journal of Mana-

gement, vol. 17(1), s. 99–120.Barringer, B.R., Harrison, J.S., 2000, Walking a Tightrope: Creating Value through Interorga-

nizational Relationships, Journal of Management, vol. 26, no. 3, s. 367–403. Bauknight, D., Bade, D., (1998), Fourth Party Logistics – Breakthrough Performance in Supply

Chain Outsourcing, Supply Chain Management Review, vol. 2, no. 3. Bazarnik, J., Grabiński, T., Kąciak, E., Mynarski, S., Sagan, A., 1992, Badania marketingowe.

Metody i oprogramowanie komputerowe, Canadian Consortium of Management Schools, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Warszawa – Kraków.

4 kor.indd 1954 kor.indd 195 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

196

Bengtsson, M., Kock, S., 1999, Cooperation and Competition in Relationships between Com-petitors in Business Network, Journal of Business and Industrial Marketing, vol. 14, no. 3, s. 178–194.

Bengtsson, M., Kock, S., 2000, Coopetition in Business Networks – to Cooperate and Compete Simultaneously, Industrial Marketing Management, no. 29(5), s. 411–426.

Bergenholtz, C., Waldstrøm, Ch., 2011, Inter-organizational Network Studies – a Literature Review, Industry and Innovation, vol. 18, no. 6, s. 539–562.

Bhatnagar, R., Viswanathan, S., 2000, Re-engineering Global Supply Chains, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 30, iss. 1, s. 13–34.

Bick, G., Singh, A., Human, G., 2014, Strategic Imperatives as Drivers of a Network Orientated Approach to the Organisation of Marketing in b2b Firms, IMP Conference, http://www.impgroup.org/uploads/papers/8171.pdf [dostęp: 24.04.2016].

Blankenburg, D., 1995, A Network Approach to Foreign Market Entry, w: Möller, K., Wil-son, D.T. (eds.), Business Marketing: an Interaction and Network Perspective, Kluwer Academic Publishers, USA.

Blau, P.M., 1964, Exchange and Power in Social Life, Willey & Sons, New York.Blaug, M., 2000, Konkurencja jako stan końcowy i jako proces, Rector’s Lectures, nr 44,

Akademia Ekonomiczna w Krakowie.Blois, K., 2001, Using Value Equations to Analyse Exchanges in Business to Business Market,

17th IMP-conference, Oslo.Borczuch, A., Czakon, W., 2005, Trwałość sieci gospodarczych w świetle teorii gier, Przegląd

Organizacji, nr 3, s. 18–21.Borgatti, S., Foster, P., 2003, Th e Network Paradigm In Organizational Research: a Review

and Typology, Journal of Management, vol. 29, s. 991–1013.Borgatti, S.P., Li, X., 2009, On Social Network Analysis in a Supply Chain Context*, Journal

of Supply Chain Management, vol. 45, no. 2, s. 5–22.Bosona, T.G., Gebresenbet, G., 2011, Cluster Building and Logistics Network Integration of

Local Food Supply Chain, Biosystems Engineering, vol. 108, no. 4, s. 293–302.Bowersox, D.J., 1990, Strategic Benefi ts of Logistics Alliances, Harvard Business Review, vol.

68, July – August, s. 36–45.Bratnicki, M., 2000, Zaproszenie do medytacji o granicach przedsiębiorstwa, w: Lichtarski,

J., Jagoda, H. (red.), Kierunki w zarządzaniu przedsiębiorstwem – ciągłość i zmiana, Prace naukowe AE we Wrocławiu, nr 851, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław.

Brdulak, H, 2015, Dobry rok w branży transportu i logistyki, Gazeta Prawna, 24.06.2015, nr 120, s. 6–7.

Brilman, J., 2002, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Polskie Wydawnictwo Eko-nomiczne.

Brousseau, E., Glachant, J.M., 2002, Th e Economics of Contracts. Th eories and Applications, Cambridge University Press, Cambridge.

Brózda, J., 2013, Platformy Technologiczne jako determinanty rozwoju i poprawy konkuren-cyjności przedsiębiorstw sektora TSL, Logistyka, nr 6.

Brzóska, J., 2009, Model biznesowy – współczesna forma modelu organizacyjnego zarządzania przedsiębiorstwem, Organizacja i Zarządzanie, nr 2(6).

4 kor.indd 1964 kor.indd 196 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

197

Buchanan, L., 1992, Vertical Trade Relationships: Th e Role of Dependence and Symmetry in Attaining Organizational Goals, Journal of Marketing Research, vol. XXIX.

Burt, R.S., 2009, Structural Holes: Th e Social Structure of Competition, Harvard University Press.

Büyüközkan, G., Feyzioğlu, O., Ersoy, M.Ş., 2009, Evaluation of 4PL Operating Models: A Decision Making Approach Based on 2-additive Choquet Integral, International Journal of Production Economics, vol. 121, no. 1, s. 112–120.

Cambridge, 2016, http://dictionary.cambridge.org/dictionary/english/orientation [dostęp: 20.05.2016].

Cantwell, J.A., 2013, Blurred Boundaries between Firms, and New Boundaries within (Large Multinational) Firms: the Impact of Decentralized Networks for Innovation, Seoul Journal of Economics, vol. 26, s. 1–32.

Capaldo, A., Giannoccaro, I., 2015, Interdependence and Network-level Trust in Supply Chain Networks: A Computational Study, Industrial Marketing Management, vol. 44, s. 180–195.

Carbone, V., Stone, M.A., 2005, Growth and Relational Strategies Used by the European Logistics Service Providers: Rationale and Outcomes / Transportation Research Part E 41, s. 495–510.

Carter, J.R., Ferrin, B.G., 1995, Th e Impact of Transportation Costs on Supply Chain Mana-gement, Journal of Business Logistics, vol. 16, no. 1, s. 189–212.

Castells, M., 2007, Społeczeństwo sieci, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.Cezanne, C., Saglietto, L., 2015, Redefi ning the Boundaries of the Firm: the Role of 4PLs, Th e

International Journal of Logistics Management, vol. 26, no. 1, s. 30–41.Chaberek, M., Karwacka, G., 2009, Logistyka jako praktyczne urzeczywistnienie prakseolo-

gicznych zasad dobrej roboty, Acta Universitatis Nicolai Copernici Ekonomia, vol. 40, s. 7–18.

Chapman, R.L., Soosay, C., Kandampully, J., 2002, Innovation in Logistic Services and the New Business Model: a Conceptual Framework, Managing Service Quality: An Interna-tional Journal, vol. 12, iss. 6, s. 358–371.

Chiles, T.H., McMackin, J.F., 1996, Integrating Variable Risk Preferences, Tryst, and Tran-saction Cost Economics, Academy of Management Review, vol. 21(1), s. 73–99.

Christopher, M., 2000, Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, PCDL, Warszawa.Christopher, M., 2005, Logistics and Supply Chain Management: Strategies for Reducing

Costs and Improving Services, 2nd ed., FT Pitman Publishing, London. Christopher, M., Gaudenzi, B., 2009, Exploiting Knowledge across Networks through Re-

putation Management, Industrial Marketing Management, vol. 38, no. 2, s. 191–197.Chung, T.W., 2009, A Study on Selections of Strategic Type of Business in Air-logistics Industry

Clusters, Th e Asian Journal of Shipping and Logistics, vol. 25, no. 1, s. 83–102.Ciesielski, M., 2003, Teoretyczne podstawy i problemy logistyki, Materiały wewnętrzne Ka-

tedry Logistyki Transportu AEP, Poznań.Ciesielski, M. (red.), 2004a, Podstawy wiedzy logistycznej, Wydawnictwo Akademii Eko-

nomicznej.Ciesielski, M., 2004b, Przedsiębiorstwo na rynku usług logistycznych. Teoria i praktyka,

PWE, Warszawa.Ciesielski, M. (red.), 2005a, Rynek usług logistycznych, Difi n, Warszawa.

4 kor.indd 1974 kor.indd 197 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

198

Ciesielski, M., 2005b, Sieci gospodarcze a konkurencyjność fi rm, branż i regionów, LogForum, vol.1, nr 2, s. 1–10.

Ciesielski, M., 2009, Nowe problemy z logistyką, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 10, s. 2–4.

Ciesielski, M., 2012, Metodologiczne problemy habilitacji w naukach o zarządzaniu, Studia i Prace Kolegium Zarządzania, nr 38.

Ciesielski, M., 2014, Paradygmaty w naukach o zarządzaniu, Przegląd Organizacji, nr 1, s. 3–6.

Ciesielski, M., 2015, Modele zdominowanych łańcuchów dostaw – podejście abdukcyjne, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 3, s. 2–5.

Coase, R.H., 1937, Th e Nature of the Firm, Economica, New Series, vol. 4, no. 16, s. 386–405.Coase, R.H., 1988, Th e Firm, the Market and the Law, Th e University of Chicago Press,

Chicago and London.Collins, D., 1996, New Paradigms for Change? Th eories of Organization and the Organization

of Th eories, Journal of Organizational Change Management, vol. 9(4), s. 9–23.Cook, K.S., Hardin, R., Levi, M., 2005, Cooperation without Trust?, Russell Sage Foundation.Costabile, M., 2000, A Dynamic Model of Customer Loyalty, 16th Annual IMP Conference,

Bath, England, http://www.impgroup.org/uploads/papers/43.pdf [dostęp: 13.08.2016].Cruijssen, F., Dullaert, W., Fleuren, H., 2007, Horizontal Cooperation in Transport and

Logistics: a Literature Review, Transportation Journal, vol. 46, no. 3, s. 22–39.Cwalina, W., 2000, Zastosowanie modelowania równań strukturalnych w naukach społecz-

nych, StatSoft Polska, Warszawa.Cyfert, S., Krzakiewicz, K., 2014, Granice w świecie sieciowych i wirtualnych organizacji,

w: Sopińska, A., Gregorczyk, S. (red.), Granice strukturalnej złożoności organizacji, Ofi cyna Wydawnicza SGH (Szkoły Głównej Handlowej), Warszawa, s. 47–59.

Czakon, W., 2005a, Istota relacji sieciowych przedsiębiorstwa, Przegląd Organizacji, nr 9, s. 10–13.

Czakon, W., 2005b, Ku systemowej teorii przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, Przegląd Organizacji, nr 5, s. 5–8.

Czakon, W., 2007, Dynamika więzi międzyorganizacyjnych przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach, Katowice.

Czakon, W., 2008, Koordynacja sieci – wieloraka forma organizacji współdziałania, Przegląd Organizacji, nr 9, s. 7–10.

Czakon, W., 2010, Zasobowa teoria fi rmy w krzywym zwierciadle, Przegląd Organizacji, nr 4, s. 8–12.

Czakon, W., 2011, Paradygmat sieciowy w naukach o zarządzaniu, Przegląd Organizacji, nr 11, s. 3–6.

Czakon, W., 2012a, Sieci w zarządzaniu strategicznym, Wolters Kluwer, Warszawa.Czakon, W., 2012b, Strukturalne uwarunkowania zarządzania wiedzą w sieciach, Przegląd

Organizacji, nr 5, s. 7–10.Czakon, W., 2014a, O ograniczeniach strukturalizmu w badaniach sieci międzyorganizacyj-

nych, Organizacja i Kierowanie, nr 1A(159), s. 27–35.Czakon, W., 2014b, Problem granic wbadaniach siecimiędzyorganizacyjnych, Zeszyty Na-

ukowe Kolegium Zarządzania i Finansów SGH, nr 135, s. 89–98.

4 kor.indd 1984 kor.indd 198 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

199

Ćwik, K., 2013, Aspekty organizacji sieciowej a funkcjonowanie grupy kapitałowej, Organi-zacja i Zarządzanie, nr 4(24), s. 30.

Dachser, 2014, Vivengo, https://www.dachser.com/de/en/vivengo_1395.htm [dostęp: 25.08.2016].

Dagnino, G.B., Le Roy, F., Yami, S., Czakon, W., 2008, Strategie koopetycji – nowa forma dynamiki międzyorganizacyjnej?, Przegląd Organizacji, nr 6, s. 3–7.

Daugherty, P.J., Richey, R.G., Genchev, S.E., Chen, H., 2005, Reverse Logistics: Superior Performance through Focused Resource Commitments to Information Technology, Trans-portation Research: Part E, vol. 41, no. 2, s. 77–93.

Dembińska-Cyran, I., 2004, 4 PL-nowa generacja operatora logistycznego, Logistyka, nr 4, s. 45–49.

Dess, G.G., Robinson Jr., R.B., 1984, Measuring Organizational Performance in the Absence of Objective Measures, Strategic Management Journal, vol. 5, no. 3, s. 265–273.

DHL, 2016, DHL Parcel z nową siecią wysyłkową na kraje nordyckie i bałtyckie, Informacja prasowa, 11.04.2016.

Długosz, J. (red.), 2009, Nowoczesne technologie w logistyce, PWE, Warszawa.Dobrzyńska, E., 2011, Europejskie klastry logistyczne, Ekonomia i Zarządzanie, nr 3, s. 37–49.Doz, Y.L., Hamel, G., 2006, Alianse strategiczne: sztuka zdobywania korzyści poprzez współ-

pracę, Helion, Gliwice.DPD, 2016, DPD MAX – międzynarodowy serwis paletowy w DPD Polska, Informacja

prasowa, 1.02.2016.Dwojacki, P., Nogalski, B., 1998, Tworzenie struktur sieciowych jako wynik restrukturyzacji

scentralizowanych przedsiębiorstw, Przegląd Organizacji, nr 4, s. 8–11.Dyduch, W., 2013, Ilościowe badanie i operacjonalizacja zjawisk w naukach o zarządzaniu,

w: Czakon, W. (red.), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa.

Dyer, J., 1997, Eff ective Interfi rm Cooperation: How Firms Minimize Transaction Costs and Maximize Transaction Value, Strategic Management Journal, vol. 18, iss. 7, s. 535–556.

Dyer, J.H., Hatch, N.W., 2006, Relation�specifi c Capabilities and Barriers to Knowledge Transfers: Creating Advantage through Network Relationships, Strategic Management Journal, vol. 27, no. 8, s. 701–719.

Dyer, J.H., Singh, H., 1998, Th e Relational View: Cooperative Strategy and Sources of Inte-rorganizational Competitive Advantage, Academy of Management Review, vol. 23, no. 4, s. 660–679.

Dzierbunowicz, E., 2013, Międzynarodowa konkurencyjność branży na przykładzie branży odlewniczej w Polsce w latach 1995–2010, Rozprawa doktorska, UEP, Poznań.

Ebers, M., 1997, Explaining Inter-organisational Network Formation, w: Ebers, M. (ed.), Th e Formation of Inter-organisational Networks, Oxford University Press, New York, s. 3–40.

Eisenhardt, K.M., Schoonhoven, C.B., 1996, Resource-based View of Strategic Alliance Formation: Strategic and Social Eff ects in Entrepreneurial Firms, Organization Science, vol. 7, no. 2, s. 136–150.

EMCC case studies, 2008, Transport and Logistics Sector: Padborg Cluster, Denmark, https://www.eurofound.europa.eu/sites/default/fi les/ef_publication/fi eld_ef_document/ef0831en6.pdf [dostęp: 24.04.2016].

4 kor.indd 1994 kor.indd 199 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

200

European Commission, 2004, Technology Platforms from Defi nition to Implementation of a Common Research Agenda, 31.09.2014, ft p://ft p.cordis.europa.eu/pub/etp/docs/report-defweb_en.pdf [dostęp: 24.04.2016].

European Commission, 2012, An Integrated Parcel Delivery Market for the Growth of e--Commerce in the EU, Green paper, Bruksela.

Eurostat, 2016, Transportation and Storage Statistics – NACE Rev. 2, http://ec.europa.eu/eu-rostat/statistics-explained/index.php/Transportation_and_storage_statistics_-_NACE_Rev._2 [dostęp: 10.04.2016].

Fang, S.C., Yang, C.W., Hsu, W.Y., 2013, Inter-organizational Knowledge Transfer: the Per-spective of Knowledge Governance, Journal of Knowledge Management, vol. 17, no. 6, s. 943–957.

Fawcett, S.E., Magnan, G.M., McCarter, M.W., 2008, Benefi ts, Barriers, and Bridges to Eff ec-tive Supply Chain Management, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 13, no. 1, s. 35–48.

Fechner, I., 2004, Centra logistyczne: cel, realizacja, przyszłość, Instytut Logistyki i Maga-zynowania, Poznań.

Fechner, I., 2009, Centra logistyczne i ich rola w sieciach logistycznych, w: Kisperska-Moroń, D., Krzyżaniak, S. (red.), Logistyka, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań.

Fechner, I., Szyszka, G. (red.), 2016, Logistyka w Polsce. Raport 2015, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań.

Filieri, R., 2010, Overcoming Knowledge Sharing Barriers through Communities of Practice: Empirical Evidence from a Big Automotive Supplier, Cambridge Scholars Publishing.

Fine, C.H., 2000, Th e Clockspeed Chronicles, Supply Chain Management Review, vol. 4, no. 2, s. 60–64.

Fonfara, K., 2004, Marketing partnerski na rynku przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Ford, D., Gadde, L.E., Håkansson, H., Snehota, I., 2002, Managing Networks, IMP Confe-rence, http://www.impgroup.org/uploads/papers/4198.pdf. [dostęp: 05.09.2016].

Forsgren, M., Hägg, I., Håkansson, H., Johanson, J., Mattson, L.G., 1995, Firms in Networks. A New Perspective on Competitive Power, Uppsala University, Uppsala.

Frazier, G.L., Antia, K.D., 1995, Exchange Relationships and Interfi rm Power in Chan-nels of Distribution, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 23, no. 4, s. 321–326.

Fuks, K., Kawa, A., Pierański, B., 2014, Zastosowanie mierników SNA w analizie sieci przed-siębiorstw, Marketing i Rynek, nr 5, s. 47–53.

Fulconis, F., Saglietto, L., Paché, G., 2007, Strategy Dynamics in the Logistics Industry: Atransactional Center Perspective, Management Decision, vol. 45, iss. 1, s. 104–117.

Fung, V., Fung, W., Wind, Y., 2008, Konkurowanie w płaskim świecie, Wydawnictwa Aka-demickie i Profesjonalne, Warszawa.

Fynes, B., Voss, C., 2002, Th e Moderating Eff ect of Buyer-supplier Relationships on Quality Practices and Performance, International Journal of Operations & Production Mana-gement, vol. 22.

Gadde, L.E., Huemer, L, Håkansson, H., 2003, Strategizing in Industrial Networks, Industrial Marketing Management, vol. 32(5), s. 357–364.

4 kor.indd 2004 kor.indd 200 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

201

Gadde, L.E., Hulthén, K., 2009, Logistics Outsourcing and the Role of Logistics Service Pro-viders from an Industrial Network Perspective, Industrial Marketing Management, vol. 38, s. 633–640.

Gartner, 2008, Gartner on Outsourcing.Gaul, M., Machowski, A., 1987, Elementy analizy ścieżek, w: Brzeziński, J. (red.) Wielo-

zmiennowe modele statystyczne w badaniach psychologicznych, PWE, Warszawa, Poznań.Gentry, J.J., 1996a, Carrier Involvement in Buyer-supplier Strategic Partnerships, Internatio-

nal Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 26, no. 3, s. 14–25. Gentry, J.J., 1996b, Th e Role of Carriers in Buyer-supplier Strategic Partnerships: a Supply

Chain Management Approach, Journal of Business Logistics, vol. 17, no. 2, s. 35–55. Ghoshal, S., Bartlett, C.A., Moran, P., 1999, A New Manifesto for Management, MIT Sloan

Management Review, vol. 40, no. 3, s. 9–22.Gilmore, J.H., Pine, B.J., 1997, Th e Four Faces of Mass Customization, Harvard Business

Review, vol. 75, January – February, s. 91–101. Gimenez, C., Ventura, A., 2002, Supply Chain Management as a Competitive Advantage

in the Spanish Grocery Sector, Published Working Paper, no. 2, 04/2002, Universitat Pompeu Fabra (UPF), Barcelona: Spain.

GLS, 2015, GLS i DB Schenker Logistics nawiązują porozumienie o współpracy na terenie Europy, Informacja prasowa, 24.09.2016.

Głuszek, E., 2001, Zasoby niematerialne w świetle kryteriów rynkowych warunkujących generowanie przewagi konkurencyjnej, w: Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 886, Wrocław.

Gnyawali, D.R., Madhavan, R., 2001, Cooperative Networks and Competitive Dynamics: A Struc-tural Embeddedness Perspective, Academy of Management Review, vol. 26, no.3, s. 431–445.

Golicic, S.L., Foggin, J.H., Mentzer, J.T., 2003, Relationship Magnitude and Its Role in Interor-ganizational Relationship Structure, Journal of Business Logistics, vo. 24, no. 1, s. 57–75.

Gordon, B.H., 2003, Th e Changing Face of 3rd Party Logistics, Supply Chain Management Review, vol. 7, no. 2, s. 50–57.

Gorynia, M., 1995, Mezoekonomia – modele samoregulacji branży, Ekonomista, nr 5–6, s. 815–837.

Gorynia, M., 1998, Pośrednictwo w handlu zagranicznym a teoria kosztów transakcyjnych. Ekonomista, nr 4, s. 443–468.

Gorynia, M. (red.), 2002, Luka konkurencyjna na poziomie przedsiębiorstwa a przystąpienie Polski do Unii Europejskiej, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań.

Gorynia, M., 2007a, Strategie zagranicznej ekspansji przedsiębiorstw, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Gorynia, M., 2007b, Studia nad transformacja i internacjonalizacja gospodarki polskiej, Difi n, Warszawa.

Gorynia, M., Jankowska, B., 2008, Klastry a międzynarodowa konkurencyjność i internacjo-nalizacja przedsiębiorstwa, Difi n, Warszawa.

Gorynia, M., Jankowska, B., Maślak, E., 2000, Branża jako przedmiot badań w ekonomii, Gospodarka Narodowa, nr 3, s. 36–54.

Gorynia, M., Łaźniewska, E. (red.), 2010, Kompendium wiedzy o konkurencyjności, Wy-dawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

4 kor.indd 2014 kor.indd 201 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

202

Gouldner, AW., 1959, Reciprocity and autonomy in functional theory, Symposium on So-ciological Th eory, vol. 241, Row, Peterson and Company Evanston, IL.

Górski J., 2002, Wyzwania handlu B2B dla operatorów logistycznych w Polsce, w: Rutkowski, K. (red.), Logistyka on-line, PWE, Warszawa.

Górski, J., Brdulak, H., 1997, Centra logistyczne – aspekty rozwoju. Materiały II Polsko--Niemieckiej Konferencji Logistycznej pt. Innowacje logistyczne dla produktów i usług w gospodarce, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań.

Grabowska, M., 2014, Współdziałanie przedsiębiorstw w perspektywie sieciowej, Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie, nr 76, Politechnika Śląska, s. 51–61.

Grandori, A., Soda, G., 1996, Inter-fi rm Networks: Antecedents, Mechanisms and Forms, Organization Studies, vol. 16, no. 2, s. 183–214.

Granovetter, M., 1983, Th e Strength of Weak Ties: A Network Th eory Revisited, Sociological Th eory, vol. 1, s. 201–233.

Granovetter, M., 1985, Economic Action and Social Structure: Th e Problem of Embeddedness, American Journal of Sociology, vol. 91, no. 3, s. 481–510.

Gruszecki, T., 2002, Współczesne teorie przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Gryko-Nikitin, A., 2010, Polski rynek usług TSL w świetle danych statystycznych, Ekonomia i Zarządzanie, nr 2, s. 39–48.

Grzelak, J.Ł., 2000, Współzależność społeczna, w: Strelau, J. (red.), Psychologia. Podręcznik akademicki, t. 3., GWP, Gdańsk, s. 125–126.

Gulati, R., 1999, Network Location and Learning: Th e Infl uence of Network Resources and Firm Capabilities on Alliance Formation, Strategic Management Journal, vol. 20, no. 5, s. 397–420.

Gulati, R., Nohria, N., Zaheer, A., 2000, Strategic Networks, Strategic Management Journal, vol. 21, no. 3, s. 212.

Gulati, R., Singh, H., 1998, Th e Architecture of Cooperation: Managing Coordination Cost and Appropritecture Concerns in Strategic Alliances, Administrative Science Quarterly, vol. 43, no. 4, s. 781–814.

Gunasekaran, A., Ngai, E.W., 2005, Build-to-order Supply Chain Management: a Literature Review and Framework for Development, Journal of Operations Management, vol. 23, no. 5, s. 423–451.

GUS, 2015, Rynek wewnętrzny w 2014 r., Główny Urząd Statystyczny, Warszawa.Hackett, S., 1992, A Comparative Analysis of Merchant and Broker Intermediation, Journal

of Economic Behavior and Organization, vol. 18, no. 3, s. 299–315. Hacki, R., Lighton, J., 2001, Th e Future of the Networked Company, Th e McKinsey Quar-

terly, s. 26–39.Hair Jr., J.F., Black, W.C., Babin, B.J., Anderson, R.E., 2010, Multivariate Data Analysis.

A Global Perspective, 7th ed., Pearson Education, Upper Saddle River, New Jersey.Hajdul, M., 2010, Model of Coordination of Transport Processes According to the Concept of

Sustainable Development, LogForum, vol. 3, no. 21, s. 45–55.Håkansson, H., 1982, International Marketing and Purchasing of Industrial Goods: An In-

teraction Approach, John Wiley & Sons.Håkansson, H., Ford, D., 2002, How Should Companies Interact in Business Networks?,

Journal of Business Research, vol. 55, no. 2, s. 133–139.

4 kor.indd 2024 kor.indd 202 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

203

Håkansson, H., Johanson, J., 1992, A Model of Industrial Networks, w: Axelsson, B., Easton, G. (eds.), Industrial Networks. A New View of Reality, Routledge, London, s. 28–34.

Håkansson, H., Snehota, I., 1995, Developing Relationships in Business Networks, Routledge, London, s. 26.

Håkansson, H., Snehota, I., 2006, No Business Is an Island: Th e Network Concept of Business Strategy, Scandinavian Journal of Management, vol. 22, no. 3, s. 256–270.

Håkansson, H., Waluszewski, A., 2002, Managing Technological Change – IKEA, the Envi-ronment and Technology, Routledge, London, New York.

Hall, R., 1992, Th e Strategic Analysis of Intangible Resources, Strategic Management Journal, nr 2(13), s. 135–144.

Halldórsson, A., Skjott-Larsen, T. 2004, Developing Logistics Competencies through Th ird Party Logistics Relationships, International Journal of Operation& Production Mana-gement, 24 (2), s. 192–206.

Hamel, G., Prahalad, C.K., 1994, Competing for the Future, Harvard Business School Press, Boston.

Hellgren, B., Torbjörn, S., 1995, Design and Implementation in Major Investments – a Project Network Approach, Scandinavian Journal of Management, vol. 11(4), s. 377–394.

Hirvonen, P., Sallinen, S., Seppänen, V., Alajoutsijärvi, K., 2000, A Conceptual Tool for Joint Value Creation in Business Relationships: A Case from the Soft ware Industry, 16th Annual IMP Conference, Bath, England, http://www.impgroup.org/uploads/papers/64.pdf [dostęp: 25.08.2016].

Hoek van, R.I., 2001, Th e Contribution of Performance Measurement to the Expansion of Th ird Party Logistics Alliances in the Supply Chain, International Journal of Operations & Production Management, vol. 21, iss. 1/2, s. 15–29.

Hoek van, R.I., Chong, I., 2001, Epilogue: UPS Logistics – Practical Approaches to the e�Su-pply Chain, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 31, iss. 6, s. 463–468.

Holmlund, M., Törnroos, J.Å., 1997, What Are Relationships in Business Networks?, Mana-gement Decision, vol. 35, iss. 4.

Homburg, C., Krohmer, H., Workman Jr., J.P., 2004, A Strategy Implementation Perspective of Market Orientation, Journal of Business Research, vol. 57, s. 1331–1340.

Hooley, G.J., Greenley, G.E., Cadogan, J.W., Fahy, J., 2005, Th e Performance Impact of Mar-keting Resources, Journal of Business Research, vol. 58, s. 18–27.

Hooper, D., Coughlan, J., Mullen, M.R., 2008, Structural Equation Modelling: Guideli-nes for Determining Model Fit, Journal of Business Research Methods, vol. 6, no. 1, s. 53–60.

Hsu, S.H., 2007, Human Capital, Organizational Learning, Network Resources and Organi-zational Innovativeness, Total Quality Management, vol. 18, no. 9, s. 983–998.

Hu, J., Tsai, Y., 2007, Paradigms of Derived Exchange Value Eff ects in Market Network, In-dustrial Marketing Management, vol. 36, no. 5, s. 636–650.

Huang, M., Ren, L., Lee, L.H., Wang, X., 2015, 4PL Routing Optimization under Emergency Conditions, Knowledge-Based Systems, vol. 89, s. 126–133.

Human, G., Naudé, P., 2009, Exploring the Relationship between Network Competence, Ne-twork Capability and Firm Performance: A Resource-based Perspective in an Emerging Economy, Management Dynamics, vol. 18, no. 1, s. 2–14.

4 kor.indd 2034 kor.indd 203 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

204

Inkpen, A.C., 2001, Strategic Alliances, w: Hitt, M., Freeman, E., Harrison, J. (eds.), Th e Blackwell Handbook of Strategic Management, Blackwell Publishing Ltd, Oxford, UK, s. 409–432.

Integer, 2014, Paczkomaty® InPost: strategiczne partnerstwo z TNT Express we Włoszech!, https://integer.pl/pl/aktualnosci/paczkomaty-inpost-strategiczne-partnerstwo-z-tnt--express-we-wloszech-635 [dostęp: 25.08.2016].

ITA Consulting, 2009, Th e Evolution of the Postal Market since 1997, Study for the European Commission, WIK Consult, DG MARKT, Public Workshop II Brussels.

Jacyna-Gołda, I., 2014, Projektowanie sieci logistycznej w aspekcie efektywności obsługi logistycznej przedsiębiorstw, Logistyka, nr 6, s. 4678–4687.

Jagoda, H., 2003, Współdziałanie i konkurencja przedsiębiorstw – relacje, formy, skutki, w: Czarnota, J.L., Moszkowicz, M. (red.), W poszukiwaniu strategicznych przewag kon-kurencyjnych, Wydawnictwo Wydziału Zarządzania Politechniki Częstochowskiej, Częstochowa.

Janasz, W. (red.), 2006, Zarys strategii rozwoju przemysłu, Difi n, Warszawa.Jankowska, B., 2005, Międzynarodowa konkurencyjność branży na przykładzie polskiej branży

budowlanej w latach 1994–2001, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań.

Januszewski, A., 2012, Modele równań strukturalnych w metodologii badań psychologicz-nych. Problematyka przyczynowości w modelach strukturalnych i dopuszczalność modeli, w: Gorbaniuk, O., Kostrubiec-Wojtachnio, B., Musiał, B.D., Wiechetek, M., Błachnio, A., Przepiórka, A. (red.), Studia z Psychologii w KUL, t. 17, Wydawnictwo KUL, Lublin, s. 213–245.

Jasiewicz, S., 2006, Zmiana warunków konkurencyjności przedsiębiorstw, w: Kasiewicz, S., Rogowski, W., Kicińska, M., Kapitał intelektualny, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków.

Jeszka, A., 2013, Sektor usług logistycznych w teorii i w praktyce, wyd. 2, Difi n, Warszawa.Jeszka, A., Kawa, A., 2005, Branża usług logistycznych, w: Ciesielski, M. (red), Rynek usług

logistycznych, Difi n, Warszawa.Johnson, D.R., Hoopes, D.G. 2003, Managerial Cognition, Sunk Costs, and the Evolution of

Industry Structure, Strategic Management Journal, vol. 24, no. 10, s. 1057–1068.Jokiel, G., 2013, Podejście sieciowe w zarządzaniu. Organizacja i Zarządzanie, nr 4, s. 57–69.Jones, C., Hesterly, W.S., Borgatti, S.P., 2007, A General Th eory of Network Governance.

Exchange Conditions and Social Mechanisms, Academy of Management Review, vol. 22, no. 4, s. 911–945.

Karasiewicz, K., Makarowski, R., 2012, Modelowanie strukturalne z programem AMOS – wybrane modele równań strukturalnych na przykładach z psychologii, Zimowe Warsztaty Analityczne, Warszawa.

Kawa, A., 2011, Konfi gurowanie łańcucha dostaw. Teoria, instrumenty i technologie, Wy-dawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań.

Kawa, A., 2012, SMART Logistics Chain, w: Pan, J.S., Chen, S.M., Nguyen N.T. (eds.), ACIIDS 2012, Part I, Lecture Notes in Artifi cial Intelligence LNAI 7196, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg.

Kawa, A., 2013a, Podstawy teoretyczne sieci przedsiębiorstw, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Gdańskiego, Ekonomika Transportu i Logistyka, nr 46 (Modelowanie procesów i systemów logistycznych, cz. 12), s. 47–58.

4 kor.indd 2044 kor.indd 204 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

205

Kawa, A., 2013b, Sieci pionowe i poziome w gospodarce, Prace Naukowe Uniwersytetu Eko-nomicznego we Wrocławiu, nr 277, s. 333–340.

Kawa, A., 2014a, Analiza sieciowa jako metoda badawcza w naukach o zarządzaniu, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 356, s. 40–49.

Kawa, A., 2014b, Logistyka e-handlu w Polsce, Raport, http://media.poczta-polska.pl/fi le/attachment/612453/bb/logistyka-e-handlu-w-polsce.pdf, Poznań – Warszawa.

Kawa, A., 2015, Branża pośredników KEP. Istota, rodzaje podmiotów i znaczenie, Logistyka, nr 1, s. 55–57.

Kawa, A, 2016, Usługi ekspresowe, kurierskie i pocztowe (KEP), w: Fechner, I., Szyszka, G. (red.), Logistyka w Polsce. Raport 2015, Instytut Logistyki i Magazynowania w Pozna-niu, Poznań.

Kawa, A., Pierański, B., 2014, Problemy z wyznaczaniem granic sieci przedsiębiorstw, w: So-pińska, A., Gregorczyk, S. (red.), Granice strukturalnej złożoności organizacji, Ofi cyna Wydawnicza SGH (Szkoły Głównej Handlowej), Warszawa, s. 63–70.

Kawa, A., Pierański, B., 2015a, Relacje pośrednie we współpracy pionowej przedsiębiorstw w Polsce-wyniki badań, Przegląd Organizacji, nr 10, s. 11–16.

Kawa, A., Pierański, B., 2015b, Świadomość sieciowa we współpracy gospodarczej przed-siębiorstw w Polsce – wyniki badań, Przegląd Organizacji, nr 12, s. 21–27.

Kawa, A., Pierański, B., 2016, Relacje poziome w sieciach międzyorganizacyjnych – wyniki badań, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 421, s. 229–238.

Kay, J., 1996, Podstawy sukcesu fi rmy, PWE, Warszawa.Keller, J., Markmann, C., Heiko, A., 2015, Foresight Support Systems to Facilitate Regional

Innovations: A Conceptualization Case for a German Logistics Cluster, Technological Forecasting and Social Change, vol. 97, s. 15–28.

Kent, J.L., Flint, D.J., 1997, Perspectives on the Evolution of Logistics Th ought, Journal of Business Logistics, vol. 18, no. 2, s. 15–29.

Kisperska-Moroń, D., Krzyżaniak, S. (red.), 2009, Logistyka, Instytut Logistyki i Magazy-nowania, Poznań.

Klimas, P., 2013, Uwarunkowania skutecznej współpracy międzyorganizacyjnej, Studia Eko-nomiczne, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, nr 141, s. 185–198.

Klimas, P., 2014, Sieci innowacji: implikacje bliskości organizacyjnej, Uniwersytet Ekono-miczny w Katowicach, Katowice.

Klimas, P., 2015a, Podejście sieciowe w logistyce, Studia Ekonomiczne, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, nr 249, s. 36–48.

Klimas, P., 2015b, Przesłanki i bariery zawiązywania więzi międzyorganizacyjnych, Problemy Zarządzania, vol. 13, nr 1(50), t. 1, s. 29–46.

Klincewicz, K., 2014, Tworzenie innowacji przez współpracę międzyorganizacyjną, w: Koź-miński, A.K., Latusek-Jurczak, D. (red.), Relacje międzyorganizacyjne w naukach o za-rzadzaniu, Wolters Kluwer business, Warszawa.

Knemeyer, A.M., Murphy P.R., 2005, Is the Glass Half Full or Half Empty?, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 35, iss. 10, s. 708–727.

Kohli, A.K., Jaworski, B.J., 1990, Market Orientation: Th e Construct, Research Propositions, and Managerial Implications, Journal of Marketing, vol. 54, no. 2, s. 1–18.

Korczak, J., Pawęska, M., 2014, Innowacyjne technologie informacyjne w transporcie i logistyce – projekt LOGICAL, www.uczelnie.pl/prezentacje/1428/img/artyk.pdf [dostęp: 14.08.2016].

4 kor.indd 2054 kor.indd 205 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

206

Kordel, P., 2009, Koncepcja zarządzania sieciami międzyorganizacyjnymi w perspektywie konstruktywistycznej, w: Knosala, R. (red.), Komputerowo zintegrowane zarządzanie, Ofi cyna Wydawnictwa Polskiego Towarzystwa Zarządzania Produkcją, Opole.

Kordel, P., 2010, Zarządzanie sieciami międzyorganizacyjnymi, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.

Kostecka, A., 2013, PEKAES wzmocni sieć drobnicową, Log24.pl, 26.09.2013, http://www.log24.pl/news/2013/9/26/pekaes-wzmocni-siec-drobnicowa,3777 [dostęp: 25.08.2016].

Kotler, P., 1994, Marketing. Analiza. Planowanie. Wdrażanie i Kontrola, Wydawnictwo Goebethner & Spółka, Warszawa.

Kozarkiewicz, A., 2015, Sieci organizacji tymczasowych – nowa perspektywa badawcza w zarządzaniu portfelami projektów, Studia Ekonomiczne, nr 224, s. 83–95.

Krajewska, R., Łukasik, Z., 2010, Ocena atrakcyjności sektora usług TSL w Polsce, Logistyka, nr 2, s. 171–185.

Kramarz, M., 2008, Relacje sieciowe w dystrybucji wyrobów hutniczych, Organizacja i Za-rządzanie, nr 2, s. 83–97.

Kramarz, M., 2012, Strategie adaptacyjne przedsiębiorstw fl agowych sieci dystrybucji z odro-czoną produkcją: dystrybucja wyrobów hutniczych, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.

Kramarz, M., Kramarz, W., 2012, Alokacja zasobów w sieci logistycznej, Logistyka, nr 2, s. 765–773.

Krishnan, M.S., Prahalad, C.K., 2008, New Age of Innovation, Mc Graw Hill.Krupski, R., 2006, Kierunki rozwoju ujęcia zasobowego zarządzania strategicznego, w: Krup-

ski, R. (red.), Zarządzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych, s. 53–63.

Krupski, R., 2009, O szkole zasobów zarządzania strategicznego inaczej, Przegląd Organi-zacji, nr 3, s. 5–7.

Krupski R., 2011, Orientacja zasobowa w badaniach empirycznych. Identyfi kacja horyzontu planowania rynkowych i zasobowych wielkości strategicznych, Prace Naukowe Wałbrzy-skiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, Wałbrzych.

Krzakiewicz, K., 2010, Kreatywna sieć i nowe zadania menedżerów, w: Rokita, J. (red.), Prob-lemy zarządzania organizacjami w warunkach nieprzewidywalności zmian, GWSH, Ka-towice.

Krzakiewicz, K., 2013, Koncepcja sieciowa – w poszukiwaniu nowego paradygmatu teorii strategicznego zarządzania, w: Karbownik, A. (red.), Paradygmat sieciowy. Wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania, Wydawnictwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.

Krzakiewicz, K., Cyfert, S., 2013, Th e Network Concept of Strategic Management and Its Limitations, Management, vol. 17, no 1, s. 19–30.

Kuhn, T.S., 1968, Struktura rewolucji naukowych, PWN, Warszawa.Kunasz, M., 2006, Zasoby przedsiębiorstwa w teorii ekonomii, Gospodarka Narodowa,

nr 10, s. 33–48.Kwiecień, A., Żak, K., 2013, Relacje z klientami w tworzeniu przewagi konkurencyjnej przed-

siębiorstwa, Zarządzanie i Finanse, vol. 4, nr 3, s. 263–276.van Laarhoven, P., Berglund, M., Peters, M., 2000, Th ird�party Logistics in Europe – Five

Years Later, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 30, no. 5, s. 425–442.

4 kor.indd 2064 kor.indd 206 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

207

Lachiewicz, S., 2013, Formy i uwarunkowania sukcesu w małym biznesie, Zarządzanie i Finanse, vol. 4, nr 1, s. 149–161.

Lachiewicz, S., Zakrzewska-Bielawska, A., 2012, Sieć przedsiębiorstw jako skuteczna forma organizacyjna w warunkach kryzysu gospodarczego, Management and Business Admi-nistration. Central Europe, vol. 20, no. 4, s. 34–45.

Langley, J. Jr, 2011, 16th Annual Th ird – Party Logistics Study, Capgemini. Larson, P.D., Gammelgaard, B., 2001, Th e Logistics Triad: Survey and Case Study Results,

Transportation Journal, vol. 41, no. 2/3, s. 71–82.Latusek-Jurczak, D., 2014a, Sieci międzyorganizacyjne jak struktury współpracy – podstawowe

pojęcia analityczne, w: Koźmiński, A.K., Latusek-Jurczak, D. (red.), Relacje międzyor-ganizacyjne w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa.

Latusek-Jurczak, D., 2014b, Formy współpracy międzyorganizacyjnej, w: Koźmiński, A.K., Latusek-Jurczak, D. (red.), Relacje międzyorganizacyjne w naukach o zarządzaniu, Wol-ters Kluwer, Warszawa.

Lauman, E.O., Marsden, P.V., Prensky, D., 1983, Th e Boundary Specifi cation Problem in Network Analysis, Washington University, Washington.

Lee Lam, J.S., Dai, J., 2015, Developing Supply Chain Security Design of Logistics Service Providers, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 45, iss. 7, s. 674–690.

Lemoine, W., Dagnaes, L., 2003, Globalisation Startegies and Business Organisation of a Ne-twork of Logistics Service Providers, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 33, no. 3, s. 209–228.

Leonard, L.N.K., Cronan, T.P., 2002, A Study of the Value and Impact of Electronic Commerce: Electronic versus Traditional Replenishment in Supply Chains, Journal of Organizational Computing and Electronic Commerce, vol. 12, no. 4, s. 307–327.

Lichtarski, J.M., Bandura, P., 2015, W kierunku sieci międzyorganizacyjnej – przykład od-nowy strategicznej My Travel Sp. z o.o., Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wroclawiu, nr 400, Wrocław.

Lieb, R.C., Kendrick, S., 2003, Th e Year 2002 Survey: CEO Perspectives on the Current Status and Future Prospects of the Th ird�party Logistics Industry in the United States, Transpor-tation Journal, vol. 42, no. 3, s. 5–16.

Lieb, R.C., Millen, R.A., Wassenhove, L.V., 1993, Th ird-party Logistics Services: A Compa-rison of Experienced American and European Manufacturers, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 6, no. 23, s. 35–44.

Logan, M.S., 2000, Using Agency Th eory to Design Successful Outsourcing Relationships, Th e International Journal of Logistics Management, vol. 11, no. 2, s. 21–32.

Łobejko, S., 2012, Przedsiębiorstwa sieciowe i inne formy współpracy sieciowej, SGH, Warszawa.Łupicka, A., 2005, Determinanty rozwoju branży usług logistycznych, w: Ciesielski, M. (red),

Rynek usług logistycznych, Difi n, Warszawa.Łupicka, A., 2006, Sieci logistyczne. Teorie, modele, badania, Wydawnictwo Akademii Eko-

nomicznej w Poznaniu, Poznań.Ma, H., 2000, Competitive Advantage and Firm Performance, Competitiveness Review, vol.

10, no. 2, s. 18–19.Malawski, M., Wieczorek, A., Sosnowska, H., 2004, Konkurencja i kooperacja. Teoria gier

w ekonomii i naukach społecznych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

4 kor.indd 2074 kor.indd 207 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

208

Malinowski, T., 2013, Pooling, czyli lepszy sposób transportu, http://forsal.pl/artykuly/693518,pooling-czyli-lepszy-sposob-transportu.html [dostęp: 05.09.2016].

Maltz, A.B., Ellram, L.M., 1997, Total Cost of Relationship: an Analytical Framework for the Logistics Outsourcing Decision, Journal of Business Logistics, vol. 18, no. 1, s. 45–66.

Małkus, T., 2016, Teoria kosztów transakcyjnych, http://mfi les.ae.krakow.pl/ [dostęp: 02.09.2016].

Małys, Ł., 2013, Siła powiązań sieciowych w procesie internacjonalizacji a wyniki przedsię-biorstwa, Difi n, Warszawa.

Mańkowski, C., 2010, Krajowy rynek usług TSL w warunkach ogólnoświatowego kryzysu gospodarczego i fi nansowego, Logistyka, nr 1, s. 38–41.

Marasco, A., 2008, Th ird Party Logistics: a Literature Review, Th e International Journal of Production Economics, vol. 113, no. 1, s. 127–147.

Marsden, P.V., 1981, Introducing Infl uence Processes into a System of Collective Decisions, American Journal of Sociology, vol. 86, no. 6, s. 1203–1235.

Marshall, A., 1972, Principies of Economics, Macmillian, London.Marszycki, M., 2015, Małaszewicze bramą do kolejowej Europy? PKP Cargo na Nowym

Jedwabnym Szlaku, Polska Gazeta Transportowa, 22.06.2015.Mazurkiewicz, A., Frączek, P., 2011, Kluczowe kompetencje a konkurencyjność przedsię-

biorstw, Nierówności Społeczne a Wzrost Gospodarczy, Uniwersytet Rzeszowski, nr 20, s. 89–106.

Mentzer, J.T., Min, S., Bobbitt, M., 2004, Toward a Unifi ed Th eory of Logistics, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 34, no. 8, s. 606–627.

Merriam-Webster, 2016, www.merriam-webster.com [dostęp: 20.05.2016].Michałowska, K., 2013, Znaczenie i sposoby rozliczania kosztów logistycznych, Zeszyty Na-

ukowe Uniwersytetu Szczecińskiego. Finanse. Rynki fi nansowe. Ubezpieczenia, nr 61, t. 2, s. 325–334.

Milgram, S., 1967, Th e Small World Problem, Psychology Today, no. 1, s. 61–67.Mitchell, G., 1993, Th e Practise of Operational Research, Wiley.Mitręga, M., 2010, Zdolność sieciowa jako czynnik przewagi konkurencyjnej na rynku przed-

siębiorstw, Prace Naukowe, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice.Mitręga, M., Zolkiewski, J., 2012, Negative Consequences of Deep Relationships with Su-

ppliers: An Exploratory Study in Poland, Industrial Marketing Management, vol. 41, no. 5, s. 886–894.

Möller, K., Rajala, A., 2007, Rise of Strategic Nets – New Modes of Value Creation, Industrial Marketing Management, vol. 36, no. 7, s. 895–908.

Möller, K.K., Törrönen, P., 2003, Business Suppliers’ Value Creation Potential: A Capability--based Analysis, Industrial Marketing Management, vol. 32, no. 2, s. 109–118.

Monios, J., Bergqvist, R., 2015, Using a “Virtual Joint Venture” to Facilitate the Adoption of Intermodal Transport, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 20, iss. 5, s. 534–548.

Moore, J.F., 1996, Th e Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems, HarperCollins Publishers.

Morgan, R.M., Hunt, S.D., 1994, Th e Commitment-trust Th eory of Relationship Marketing, Journal of Marketing, vol. 58, s. 22–27.

4 kor.indd 2084 kor.indd 208 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

209

Morrison, A., Bouquet, C., Beck, J., 2004, Netchising: Th e Next Global Wave?, Long Range Planning, vol. 37, no. 1, s. 11–27.

MTBiGM, 2013, Załącznik nr 1 do Strategii Rozwoju Transportu do 2020 roku (z perspek-tywą do 2030 roku), Ministerstwo Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej, Warszawa.

Mulawa, K.T., 2014, Podwójny problem agencji na przykładzie odpowiedzialności zawodowej pośrednika w obrocie nieruchomościami w Polsce, Ekonomia XXI Wieku, vol.1, nr 1, s. 42–57.

Murawiak, K., 2009, Znaczenie teorii sieci w wyjaśnianiu działalności gospodarczej przedsię-biorstw, w: Winiarski, M. (red.), Nowe idee początków XXI wieku, Cyfrowa Biblioteka Prawnicza, Wrocław.

Murphy, P.R., Poist, R.F., 1998, Th ird�party Logistics Usage: an Assessment of Propositions Based on Previous Research, Transportation Journal, vol. 37, no. 4, s. 26–35.

Murray, M., 2016, Reducing Transportation Costs, http://logistics.about.com/od/forsmallbusinesses/a/Reducing-Transportation-Costs.htm [dostęp: 24.04.2016].

Narver, J.C., Slater, S.F., 1990, Th e Eff ect of a Market Orientation on Business Profi tability, Journal of Marketing, vo. 54, no. 4, s. 20–35.

Nawrocka, E., 2015, Współpraca podmiotów na rzecz kreowania i wzmocnienia wizerun-ku regionu turystycznego-perspektywa teorii sieci. Roczniki Ekonomiczne Kujawsko--Pomorskiej Szkoły Wyższej w Bydgoszczy, nr 8, s. 118–130.

Newbert, S.L., 2007, Empirical Research on the Resource�based View of the Firm: an As-sessment and Suggestions for Future Research, Strategic Management Journal, vol. 28, no. 2, s. 121–146.

Niemczyk, J., 2006, Wyróżniki, budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu. Seria: Monografi e i Opraco-wania, nr 100, 1111.

Niemczyk, J., 2008, Wady sieci międzyorganizacyjnych, Prace Naukowe Uniwersytetu Eko-nomicznego we Wrocławiu, nr 24, s. 176–182.

Niemczyk, J., 2012a, Sieci międzyorganizacyjne z perspektywy podstawowych nurtów nauk o zarządzaniu, w: Niemczyk, J., Stańczyk-Hugiet, E., Jasiński, B. (red.), Sieci między-organizacyjne. Współczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa, s. 275–280.

Niemczyk, J., 2012b, Skąd się wzięły sieci?, Studia Ekonomiczne Regionu Łódzkiego. Formy i uwarunkowania współpracy we współczesnej gospodarce, Łódź, s. 13–21.

Niemczyk, J., 2013, Strategia: od planu do sieci, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.

Niemczyk, J., Jasiński, B., 2012, Wstęp, w: Niemczyk, J., Stańczyk-Hugiet, E., Jasiński, B. (red.), Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.

Niemczyk, J., Stańczyk-Hugiet, E., Jasiński, B. (red.), 2012, Sieci międzyorganizacyjne. Współ-czesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.

Nogalski, B., 2009, Paradoks strategii jako propozycja operacjonalizacji paradygmatu rozwoju przedsiębiorstwa w warunkach niepewności i zmian, w: Rokita, J. (red.), Zarządzanie w warunkach nieprzewidywalności zmian, GWSH, Katowice.

4 kor.indd 2094 kor.indd 209 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

210

Nogalski, B., Wójcik-Karpacz, A., 2014, Organizacyjne uczenie się w perspektywie relacji międzyorganizacyjnej, w: Koźmiński, A.K., Latusek-Jurczak, D. (red.), Relacje między-organizacyjne w naukach o zarządzaniu, Wolters Kluwer, Warszawa.

Nonaka, I., 1994, A Dynamic Th eory of Organisational Knowledge Creation, Organization Science, vol. 5, no. 1, s. 14–37.

Nooteboom, B., 2005, Learning and Governance in Inter-fi rm Relations, Tilburg University.Nowicka, K., 2011, Współpraca partnerska w łańcuchu dostaw, Gospodarka Materiałowa

i Logistyka, nr 6, s. 2–8.Obłój, K., 2007, Pułapki strategiczne zasobowej teorii fi rmy, Przegląd Organizacji, nr 5,

s. 7–10.Paché, G., Paraponaris, C., 2006, L’entreprise en réseau: approches inter et intra�organisation-

nelles, Editions de l’ADREG, http://asso.nordnet.fr/adreg [dostęp: 05.05.2016].Palmatier, R.W., Scheer, L.K., Evans, K.R., Arnold, T.J., 2008, Achieving Relationship Marke-

ting Eff ectiveness in Business-to-Business Exchanges, Journal of the Academy of Marketing Science, vol. 36, no. 2, s. 174–190.

Panayides, P.M., So, M., 2005, Logistics Service Provider-client Relationships, Transportation Research Part E, vol. 41, no. 3, s. 179–200.

PAP, 2015, Pęka sojusz InPostu z Ruchem, http://biznes.onet.pl/wiadomosci/handel/peka--sojusz-inpostu-z-ruchem/2clv4k [dostęp: 25.08.2016].

Park, S.H., Russo, M.V., 1996, When Competition Eclipses Cooperation: An Event History Analysis of Joint Venture Failure, Management Science, vol. 42, no. 6, s. 875–890.

Park, S.H., Ungson, G.R., 2001, Inter-fi rm Rivalry and Managerial Complexity: a Conceptual Framework of Alliance Failure, Organization Science, vol. 12, no. 1, s. 37–53.

PBS, 2016, Dobór próby badawczej, http://pbs.pl/x.php/1,139/dobor-proby.html [dostęp: 8.04.2015].

Perechuda, K., 2005a, Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym: wizualizacja i kom-pozycja, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego we Wrocławiu, Wrocław.

Perechuda, K., 2005b, Orientacja sieciowa w transformacji przedsiębiorstwa, w: Borowiecki, R., Jahr, A. (red.), Zarządzanie restrukturyzacją przedsiębiorstwa w procesie globalizacji gospodarki, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków, s. 179–184.

Peteraf, M., 1993, Th e Cornerstones of Competitive Advantage: A Resource Based View, Strategic Management Journal, vol. 14, s. 179–191.

Peteraf, M., Barney, J., 2003, Unraveling the Resource-Based Tangle, Managerial and Decision Economics, vol. 24, s. 309–323.

Pfeff er, J., Salancik, G., 1978, Th e External Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective, Harper and Row, New York.

Pfohl, H.C., Buse, H.P., 2000, Inter-organizational Logistics Systems in Flexible Production Networks: An Organizational Capabilities Perspective, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 30, no. 5, s. 388–408.

Pierański, B., 2013, Koncepcje zarządzania siecią przedsiębiorstw, Logistyka, nr 5, s.160–163.Pierścionek Z., 2003, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Na-

ukowe PWN, Warszawa.Pieters, R.G.M., Verplanken, B., 1991, Changing Our Minds about Behavior, w: Antonides,

G., Arts, W., van Raij, W.F. (eds.), Th e Consumption of Time and the Timing of Con-

4 kor.indd 2104 kor.indd 210 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

211

sumption-toward a New Behavioral and Socio-Economics, Amsterdam: North-Holland, s. 63–67.

Piocha, S., Radlińska, K., 2008, Konkurencja i konkurencyjność sektora banków komercyjnych, Zeszyty Naukowe Instytutu Ekonomii i Zarządzania, nr 2, Politechnika Koszalińska, s. 119–132.

Piwoni-Krzeszowska, E., 2014, Zarządzanie wartością relacji przedsiębiorstwa z rynkowymi interesariuszami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław.

Piwoni-Krzeszowska, E., 2015, Paradygmat relacyjny czy sieciowy – wyłanianie się czy wy-stępowanie?, Prace Naukowe WWSZIP, nr 32(2), s. 317–331.

Pleśniak, A., Perek�Białas, J., Górniak, J., 2008, Wprowadzenie do modelowania równań strukturalnych z programem SPSS AMOS, Materiały II Letnich Warsztatów Analitycz-nych AGH�SPSS, Kraków.

Płaczek, E., 2012, Modele rozwoju usługodawców logistycznych, Prace Naukowe, Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Katowice.

Poczta Polska, 2015, Poczta Polska na stacjach paliw ORLEN: wszystkie oferty kuriersko--paczkowe Poczty już dostępne, http://media.poczta-polska.pl/pr/302719/poczta-polska--na-stacjach-paliw-orlen-wszystkie-oferty-kuriersko-paczkowe-poczty-juz-dostepne [dostęp: 15.09.2016].

Porter, M.E., 1985, Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, FreePress, New York.

Porter, M.E., 1992, Strategia konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, PWE, War-szawa.

Porter, M.E., 2001, Porter o konkurencji, PWE, Warszawa.Powell, W.W., 1987, Hybrid Organizational Arrangements: New Form or Transitional Deve-

lopment, California Management Review, vol. 30(1), s. 67–87. Powell, W.W., 1990, Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization, Research

in Organizational Behavior, vol. 12, s. 295–336.Powell, W.W., Koput, K.W., Smith-Doerr, L., 1996, Interorganizational Collaboration and

the Locus of Innovation: Networks of Learning in Biotechnology, Administrative Science Quarterly, vol. 41, no. 1, s. 116–145.

Prockl, G., Pfl aum, A. Kotzab, H., 2012, 3PL Factories or Lernstatts? Value-creation Models for 3PL Service Providers, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 42, iss. 6, s. 544–561.

Przybylska, E., 2008, Czynniki wpływające na wybór form współdziałania przedsiębiorstw usług logistycznych z usługobiorcami, Organizacja i Zarządzanie: Kwartalnik Naukowy, nr 2, s. 111–124.

Przybylski, R., 2014, Chłodnicze przewozy żywności – europejska sieć spożywcza, http://www.raben-group.com/fi leadmin/user_upload/pl/Prasa_o_nas/chlodnicze-przewozy--zywnosci-europejska-siec-spozywcza_.pdf [dostęp: 25.08.2016].

Radziejowska, G., 2011, Rozwój przedsiębiorstwa logistycznego a przewaga konkurencyjna, Zeszyty Naukowe. Organizacja i Zarządzanie, Politechnika Śląska, nr 56, s. 253–275.

Ratajczak-Mrozek, M., 2009, Sieci biznesowe na tle innych koncepcji kooperacji przedsię-biorstw, Gospodarka Narodowa, nr 7–8, s. 79–91.

Ratajczak-Mrozek, M., 2010a, Podejście sieciowe do współpracy przedsiębiorstw, Marketing i Rynek, nr 8, s. 16–19.

4 kor.indd 2114 kor.indd 211 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

212

Ratajczak-Mrozek, M., 2010b, Sieci biznesowe a przewaga konkurencyjna przedsiębiorstw zaawansowanych technologii na rynkach zagranicznych, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań.

Ratajczak-Mrozek, M., 2011, Wykorzystanie podejścia sieciowego do analizy międzynaro-dowej działalności przedsiębiorstw, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Zeszyty Naukowe, nr 198, s. 7–19.

Riege, A., 2005, Th ree-Dozen Knowledge-Sharing Barriers Managers Must Consider, Journal of Knowledge Management, vol. 9, no. 3, s. 18–35.

Rieley, J.B., 2014, Overcoming the Barriers to Eff ective Collaboration, Global Business and Organizational Excellence, vol. 33, no. 3, s. 37–45.

Ring, P.S., van de Ven, A.H., 1994, Developmental Process of Cooperative Interorganizational Relationships, Academy of Management Review, vol. 19, no. 1, s. 90–118.

Riordan, M.H., Williamson, O.E., 1985, Asset Specifi city and Economic Organization, In-ternational Journal of Industrial Organization, vol. 3, no. 4.

Ritter, T., Ford, D., 2004, Interactions between Suppliers and Customers in Business Markets, w: Håkansson, H., Harrison, D., Waluszewski, A. (eds.), Rethinking Marketing: Develo-ping a New Understanding of Markets, John Wiley & Sons, Chichester, UK.

Ritter, T., Wilkinson, I.F., Johnston, W.J., 2004, Managing in Complex Business Networks, Industrial Marketing Management, vol. 33(3), s. 175–183.

Rokita, J., 2009, Dynamika zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Akademii Ekono-micznej w Katowicach, Katowice.

Romanowska, M., 1997, Alianse strategiczne przedsiębiorstw, PEW, Warszawa.Romanowska, M., 2002, Alianse strategiczne w świetle koncepcji zasobowej, w: Romanowska,

M., Trocki, M. (red.), Przedsiębiorstwo partnerskie, Difi n, Warszawa.Romanowska, M., 2004, Planowanie strategiczne w przedsiębiorstwie, PWE, Warszawa.Romanowska, M., Mierzejewska, W., 2015, Wewnętrzny rynek grupy kapitałowej jako sub-

stytut sieci biznesowych, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, nr 32, s. 333–344.

Rose, R.C., Abdullah, H., Ismad, A.I., 2010, A Review on the Relationship between Organiza-tional Resources, Competitive Advantage and Performance, Th e Journal of International Social Research, vol. 3, no. 11, s. 488–498.

Rudny, W., 2014, Zasoby sieciowe a strategia przedsiębiorstwa, Studia Ekonomiczne, nr 202, s. 23–33.

Rutkowski, K., 2005, Rola operatorów logistycznych w restrukturyzacji globalnych łańcuchów dostaw, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 12, s. 3

Rydzkowski, W., 2011, Usługi logistyczne: teoria i praktyka, Instytut Logistyki i Magazy-nowania, Poznań.

Rydzkowski, W., Wojewódzka-Król, K. (red.), 2005, Transport, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.

Sadowski, A., Lichocik, G., 2015, Struktury sieciowe w logistyce na przykładzie Dachser, Studia Ekonomiczne, nr 217, s. 145–152.

Sagan, A., 2003, Model pomiarowy satysfakcji i lojalności, StatSoft Polska, s. 75–85.Sagan, A., 2011, Modele strukturalne w analizie zachowań konsumenta – ewolucja podejść,

Konsumpcja i Rozwój, nr 1, s. 67–76.

4 kor.indd 2124 kor.indd 212 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

213

Sagan, A., Światowiec-Szczepańska, J., 2004, Regionalny wymiar kształtowania zaufania w relacjach nabywca-dostawca na rynkach przemysłowych, w: Karwowski, J. (red.), Partnerstwo w regionie – Szczecin, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne Oddział w Szcze-cinie, s. 457–465.

Sauvage, T., 2003, Th e Relationship between Technology and Logistics Th ird�party Providers, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 33, no. 3, s. 236–253.

Schary, P.B., Skjott-Larsen, T., 2002, Zarządzanie globalnym łańcuchem podaży, PWN, War-szawa.

Schmoltzi, C., Wallenburg, C.M., 2011, Horizontal Cooperations between Logistics Service Providers: Motives, Structure, Performance, International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 41, no. 6, s. 552–576.

Selviaridis, K., Spring, M., 2007, Th ird Party Logistics: a Literature Review and Research Agenda, Th e International Journal of Logistics Management, vo. 18, nr 1, s. 125–150.

Senge, P.M., 1998, Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Warszawa.Sheffi , Y., 2013, Logistics-intensive Clusters: Global Competitiveness and Regional Growth,

w: Bookbinder, J. (ed.), Handbook of Global Logistics, Springer, New York, s. 463–500.Sheridan, J.H., 1999, Managing the Chain, Industry Week, vol. 248, September, s. 50–66.Sink, H.L., Langley, C.J., 1997, A Managerial Framework for the Acquisition of Th ird�party

Logistics Services, Journal of Business Logistics, vol. 18, no. 2, s. 163–189. Sitek, E., 1997, Strategia rozwoju w ujęciu zasobowej teorii fi rmy, Ekonomista, nr 5–6,

s. 757–766.Skjoett�Larsen, T., 2000, Th ird�party Logistics – from an Interorganizational Point of View,

International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 30, no. 2, s. 112–127.

Skowron-Grabowska, B., 2010, Centra logistyczne w łańcuchu dostaw, PWE, Warszawa.Słownik języka polskiego, 2016, PWN, http://sjp.pwn.pl.Sohail, M.S., Sohal, A.S., 2003, Th e Use of Th ird Party Logistics Services: a Malaysian Per-

spective, Technovation, vol. 23, no. 5, s. 401–408.Soinio, J., Tanskanen, K., Finne, M., 2012,How Logistics-service Providers Can Develop Value-

-added Services for SMEs: a Dyadic Perspective, Th e International Journal of Logistics Management, vol. 23, iss. 1, s. 31–49.

Sołtysik, M., 2003, Zarządzanie logistyczne, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Karola Adamieckiego, Katowice.

Sroka, W., 2012, Sieci aliansów: poszukiwanie przewagi konkurencyjnej poprzez współpracę, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Stank, T.P., House, R.G., 2001, Insights from a Logistics Partnership, Supply Chain Mana-gement: An International Journal, vol. 6, no. 1, s. 16–20.

Stankiewicz, M.J., 2000, Istota i sposoby oceny konkurencyjności przedsiębiorstwa, Gospo-darka Narodowa, nr 7–8, s. 95–109.

Stankiewicz, M.J., 2002, Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji, Towarzystwo Naukowe Organizacji i Kie-rownictwa, Toruń.

Stańczyk-Hugiet, E., 2012, Paradygmat relacji – czy to nowa jakość w zarządzaniu?, Studia i Prace Kolegium Zarządzania, nr 116, s. 163–172.

4 kor.indd 2134 kor.indd 213 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

214

Stańczyk-Hugiet, E., 2013, Co napędza ewolucję w gospodarce opartej na wiedzy?, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 299, s. 113–121.

Stańczyk-Hugiet, E., 2015, Rutyna relacyjna w świetle podejścia ewolucyjnego i relacyjnego, Marketing i Rynek, nr 9, s. 612–624.

Stańczyk-Hugiet, E., 2016, Eksplorować czy eksploatować relacje międzyorganizacyjne?, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 420, s. 286–299.

Stańczyk-Hugiet, E., Gorgól, J., 2012, Elementy sieci międzyorganizacyjnych – aspekty or-ganizacyjno-zarządcze, w: Niemczyk, J., Stańczyk-Hugiet, E., Jasiński, B. (red.), Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania, Wydaw-nictwo CH Beck, Warszawa, s. 19–34.

Stańczyk-Hugiet, E., Surmiak, A., 2014, Autonomia w układach współpracy gospodarczej, Organizacja i Kierowanie, nr 1A(159), s. 239–248.

Stańczyk-Hugiet, E., Sus, A., 2012, Konsekwencje przynależności do sieci, w: Niemczyk, J., Stańczyk-Hugiet, E., Jasiński, B. (red.), Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa, s. 86–96.

Stefansson, G., 2006, Collaborative Logistics Management and the Role of Th ird-party Service Providers, International Journal Of Physical Distribution & Logistics Management, vol. 36, no. 2, s. 76–92.

Straka, M., Wyrwich, S., 2015, Funkcjonowanie centrów logistycznych w Polsce i Słowacji, Logistyka, nr 2, s. 737–747.

Strategor, 1995, Zarządzanie fi rmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa.

Strużyna, J., 2013, „Myślenie sieciowe” – próba oceny oryginalności naukowej, w: Karbownik, A. (red.), Paradygmat sieciowy. Wyzwania dla teorii i praktyki zarządzania, Wydawni-ctwo Politechniki Śląskiej, Gliwice.

Sulejewicz, M., 1997, Partnerstwo strategiczne, SGH, Warszawa.Sułkowski, Ł., 2005, Epistemologia nauk o zarządzaniu, PWN, Warszawa.Suominen, A.H., 2015, Enablers and Barriers of Inter-organizational Network’s Formation

for New Market Entry: Case Finnish Maritime Industry, Conference: EGOS – European Group for Organizational Studies, At Athens, Greece.

Surdej, A., 2008, Uwagi o możliwościach zastosowania analizy sieciowej do analizy zjawisk gospodarczych, Państwo i Rynek, nr 1.

Surmiak, A., 2015, Decentralizacja w grupach kapitałowych jako szczególnej formie sieci gospodarczych, Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, nr 7 s. 129–147.

Surówka-Marszałek, D., Światowiec-Szczepańska, J., 2006, Kreowanie wartości w sieciach na rynkach zaawansowanych technologii, w: Czubała, A. (red.), Marketingowe strategie budowania wartości przedsiębiorstwa: Międzynarodowa Konferencja Naukowa, Akade-mia Ekonomiczna w Krakowie, Wydział Zarządzania, s. 515–524.

Sus, A., 2012, Sieci outsourcingowe, w: Niemczyk, J., Stańczyk-Hugiet, E., Jasiński, B. (red.), Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa, s. 118–129.

Szulce, H., 1998, Strategie i struktury w handlu, PWE, Warszawa.Szuster, M., 2012, Rola klastrów we wspieraniu innowacyjności przedsiębiorstw w Polsce,

Zeszyty Naukowe, nr 719, Wydawnictwo Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin.

4 kor.indd 2144 kor.indd 214 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

215

Szyszka, G., 2004, Sieci logistyczne – nowy wymiar logistyki, w: Sieci logistyczne na zintegro-wanym rynku europejskim, Polski Kongres Logistyczny, LOGISTICS.

Szyszka, G., 2016, Logistyka w polskiej gospodarce w latach 2014–2015, w: Fechner, I., Szyszka, G. (red.), Logistyka w Polsce. Raport 2015, Instytut Logistyki i Magazynowania, Poznań, s. 21–28.

Ślusarczyk, B., Kot, S., 2013, Analiza kosztów logistyki w MSP, Gospodarka Materiałowa i Logistyka, nr 6, s. 7–11.

Światowiec, J., 2001, Zależność i zaufanie w relacjach między nabywcą i dostawcą, Marketing i Rynek, nr 4, s. 11–17.

Światowiec-Szczepańska, J., 2011, Synkretyzm konkurencji i kooperacji w sieciach przed-siębiorstw jako źródło renty ekonomicznej, w: Urbanowska-Sojkin, E. (red.), Wybory strategiczne w przedsiębiorstwach. Rezultaty ekonomiczne, organizacyjne i społeczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań, s. 299–309.

Światowiec-Szczepańska, J., 2012, Ryzyko partnerstwa strategicznego przedsiębiorstw: ujęcie modelowe, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań.

Światowiec-Szczepańska, J., 2014, Strukturalny aspekt badania sieci w zarządzaniu strategicz-nym. Strategie zarządzania organizacjami w społeczeństwie informacyjnym, w: Stabryła, A., Małkus, T., Problemy zarządzania organizacjami w społeczeństwie informacyjnym, Kraków, Mfi les.pl, s. 279–288.

Tallman, S., 2005, Cooperative Strategy: Managing Alliances, Networks, and Joint Ventures, Oxford University Press, Oxford.

Th ompson, G.F., 2003, Between Hierarchies and Markets. Th e Logic and Limits of Network Forms of Organization, Oxford University Press, Oxford.

Th orelli, H.B., 1986, Networks: between Markets and Hierarchies, Strategic Management Journal, vol. 7, s. 37–51.

Th ornton, S., 2011, Going Beyond Relationships: Conceptualising and Assessing Network Orientation, IMP Conference http://www.impgroup.org/uploads/papers/7693.pdf [do-stęp: 05.09.2016].

Todeva, E., 2006, Business Networks: Strategy and Structure, Routledge.Todeva, E., Knoke, D., 2005, Strategic Alliances and Models of Collaboration, Management

Decision, vol. 43, no. 1 , s. 123–148.Tsang, E., 1998, Motives for Strategic Alliance: a Resource-based Perspective, Scandinavian

Journal of Management, vol. 14, no. 3, s. 207–221.Tseng, Y., Yue, W.L., Taylor, M.A.P., 2005, Th e Role of Transportation in Logistics Chain,

Proceedings of the Eastern Asia Society for Transportation Studies, vol. 5, s. 1657–1672.Turner, J.H., 2004, Struktura teorii socjologicznej, Wydanie Nowe, PWN, Warszawa.Un, C.A., Romero-Martinez, A.M., Montoro-Sanchez, A., 2009, Determinants of R&D

Collaboration of Service Firms, Service Business, vol.3, s. 373–394.Urbański, M., 2009, Rozumowania abdukcyjne. Modele i procedury, Wydawnictwo Naukowe

UAM, Poznań.Uzzi, B., 1996. Th e Sources and Consequences of Embeddedness for the Economic Performance

of Organization: Th e Network Eff ect, ASR, vol. 61, s. 674–698.Uzzi, B., 1997, Social structure and competition in interfi rm networks: the paradox of embed-

dedness, Administrative Science Quarterly, vol. 42, no. 1, s. 35–67.

4 kor.indd 2154 kor.indd 215 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

216

Vargo, S.L., Lusch, R.F., 2004, Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, Journal of Marketing, vol. 68, no. 1, s. 1–17.

Venkatraman, N., Handerson, 1998, J.C., Real Strategies for Virtual Organizing, Sloan Ma-nagement Review, Jesień, s. 34–48.

Vorst, van der, J.G.A., Beulens, A.J.M., 1999, A Research Model for the Redesign of Food Supply Chains, International Journal of Logistics: Research and Applications, vol. 2, no. 2, s. 161–180.

Wagner, M., 2009, Managing Risk and Security: Th e Safeguard of Long-Term Success for Logistics Service Providers, Haupt Verlag AG.

Wagner, M., Franklin, J., 2008, Why LSPs don’t Leverage Innovations, CSCMP’s Supply Chain Quarterly, vol. 4, no. 2, s. 67–71.

Walter, A., Ritter, T., Gemunden, H., 2001, Value Creation in Buyer-seller Relationships: Th eoretical Considerations and Empirical Results from a Supplier’s Perspective, Industrial Marketing Management, vol. 30., no. 5, s. 365–377.

Wang, Y., Lo, H., 2003, Customer-focused Performance and the Dynamic Model for Compe-tence Building and Leveraging: A Resource-based View, Journal of Management Deve-lopment, vol. 22, no. 6, s. 483–526.

Wathne, K.H., Heide, J.B., 2000, Opportunism in Interfi rm Relationships: Forms, Outcomes, and Solutions, Journal of Marketing, vol. 64, s. 36–51.

Weitzel, T., Beimborn, D., König, W., 2003, Coordination in Networks: An Economic Equili-brium Analysis, Information Systems and e-Business, Springer-Verlag, s. 189–211.

Venkatraman, N., Ramanujam, V., 1987, Measurement of Business Performance: an Exami-nation of Method Convergent, Journal of Management, no. 13(1), s. 109–122.

Wernerfelt, B., 1984, A Resource-based View of the Firm, Strategic Management Journal, vol. 5, no. 2, s. 171–180.

Wilson, D.T., Mummalaneni, V., 1986, Bonding and Commitment in Buyer-Seller Relation-ships: a Preliminary Conceptualisation, Industrial Marketing and Purchasing, vol. 1, no. 3, s. 44–58.

de Witt, B., Meyer, R., 2007, Synteza strategii, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, War-szawa.

Witkowski, J., 2000, Logistyka w organizacjach sieciowych, Gospodarka Materiałowa i Lo-gistyka, nr 7–8, s. 170.

Witkowski, J., 2003, Zarządzanie łańcuchem dostaw, PWE, Warszawa.Witkowski, J., 2004, Wnioskowanie dedukcyjne i empiryzm w badaniu organizacji sieciowych,

Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu (1014 Nowe kierunki w zarzą-dzaniu przedsiębiorstwem: między teorią a praktyką), s. 160–167.

Witkowski, J., 2005, Organizacje sieciowe, sieci strategiczne i łańcuchy dostaw – próba sy-stematyzacji pojęć, w: Witkowski, J. (red.), Strategie i logistyka organizacji sieciowych, Zeszyty Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, nr 1078, s. 180–189.

Wojciechowski, A., 2012, Rynek usług logistycznych w Polsce – analiza, perspektywy rozwoju, Logistyka, nr 4, s. 1382–1395.

Word, J., 2009, Business Network Transformation: Strategies to Reconfi gure Your Business Relationships for Competitive Advantage, John Wiley & Sons.

Woźniak-Sobczak, B., 2015, Symbioza paradygmatów zarządzania przedsiębiorstwem w oto-czeniu sieciowym, Studia Ekonomiczne, nr 222, s. 53–69.

4 kor.indd 2164 kor.indd 216 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

217

Wójcik-Karpacz, A., Karpacz, J., 2015, Jak powstrzymywać oportunizm partnera: rola osa-dzenia w sieci, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsię-biorczości, nr 32, s. 163–178.

Yusuf, Y.Y., Gunasekaranb, A., Adeleyec, E.O., Sivayoganathanc, K., 2004, Agile Supply Chain Capabilities: Determinants of Competitive Objectives, European Journal of Operational Research, vol. 159, nr 2, s. 381.

Zagare, F.C., 1984, Game Th eory, Sage, London.Zakrzewska-Bielawska, A., 2012, Współpraca technologiczna małych i średnich przedsię-

biorstw jako szansa rozwoju regionu, w: Adamik, A. (red.), Współpraca małych i średnich przedsiębiorstw w regionie. Budowanie konkurencyjności fi rm i regionu, Difi n, Warszawa, s. 161–184.

Zakrzewska-Bielawska, A., 2014a, Rola koopetycji w podnoszeniu konkurencyjności przedsię-biorstw – benchmarki działań koopetycyjnych w praktyce fi rm high-tech, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 363, Wrocław, s. 75–86.

Zakrzewska-Bielawska, A., 2014b, Typy relacji koopetycyjnych, czyli o granicach między konkurencją a współpracą, w: Sopińska, A., Gregorczyk, S. (red.), Granice strukturalnej złożoności organizacji, Ofi cyna Wydawnicza Szkoły Głównej Handlowej w Warszawie, Warszawa, s. 131–141.

Zakrzewska-Bielawska, A., 2015, Strategie przedsiębiorstw w sieci. Wyniki badań fi rm high--tech, Prace Naukowe Wałbrzyskiej Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości, nr 32, s. 439–457.

Zatoński, M., 2014, InPost oświadcza się Poczcie Polskiej, Puls Biznesu, 29.07.2014.Zdziarski, M., 2012, Analiza sieci, w: Niemczyk, J., Stańczyk-Hugiet, E., Jasiński, B. (red.),

Sieci międzyorganizacyjne. Współczesne wyzwanie dla teorii i praktyki zarządzania, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa, s. 35–42.

Zdziarski, M., 2016, Nurt sieciowy – w kierunku nowego paradygmatu zarządzania?, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, nr 421, s. 657–668.

Zentes, J., Swoboda, B., Morschett, D., 2005, Kooperationen, Allianzen, Netzwerke. Grun-dlagen-Ansätze-Perspektiven, 2. Aufl age. Gabler Verlag, Wiesbaden.

Ziarko, J., 2008, Paradygmaty i orientacje badawcze w nauce o bezpieczeństwie, Bezpieczeń-stwo: Teoria i Praktyka: Czasopismo Krakowskiej Szkoły Wyższej im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego, nr 2(1–2), s. 9–21.

Zieleniewski, J.,1969, Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa.Zimniewicz, K., 1990, Nauka o organizacji i zarządzaniu, PWN, Poznań – Warszawa.Zimniewicz, K., 2007, Hipotezy i ich sprawdzalność w naukach o zarządzaniu, Prace Na-

ukowe, Akademia Ekonomiczna w Katowicach, Katowice, s. 379–391.Zimniewicz, S., 2011, Orkiestracja sieci według Li & Fung Ltd, w: Ciesielski, M. (red.),

Zarządzanie łańcuchami dostaw, PWE, Warszawa.Zysińska, M., 2013, Koncepcja modeli biznesowych w branży TSL i ich klasyfi kacja, Autobusy:

Technika, Eksploatacja, Systemy Transportowe, r. 14, nr 3, s. 611–624.www.acexgroup.netwww.aircargogroup.comwww.clusterforlogistics.luwww.euroexpress.orgwww.fi ata.com

4 kor.indd 2174 kor.indd 217 2017-03-24 13:02:562017-03-24 13:02:56

www.fpe.net.plwww.gff -group.comwww.global-express.orgwww.ibdim.edu.plwww.klasterkolejowy.com.plwww.klasterlogtrans.plwww.logistics-alliance.euwww.logistics-alliance-germany.com/ewww.logistik-leipzig-halle.netwww.ncn.gov.plwww.pisil.plwww.plpt.com.plwww.postinair.plwww.spedigo.plwww.transport-jest-potrzebny.plwww.wfalliance.com

4 kor.indd 2184 kor.indd 218 2017-03-24 13:02:572017-03-24 13:02:57

219

Spis rysunków

2.1. Przenikanie się kompetencji podmiotów branży KEP ....................................... 432.2. Wielopoziomowa struktura podmiotów branży usług logistycznych .............. 444.1. Relacje pierwszego i drugiego rzędu między podmiotami w sieci ................... 1034.2. Model orientacji sieciowej i hipotezy badawcze .................................................. 1145.1. Procedura analizy konstruktu „oddziaływanie relacji pośrednich” .................. 1265.2. Świadomość relacji pośrednich badanych menedżerów przedsiębiorstw ....... 1305.3. Relacje przedsiębiorstwa i jego konkurenta ......................................................... 1315.4. Występowanie i znaczenie cech orientacji sieciowej ......................................... 1365.5. Oceny pozytywnych efektów funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach

międzyorganizacyjnych ........................................................................................... 1415.6. Oceny negatywnych efektów funkcjonowania przedsiębiorstwa w sieciach

międzyorganizacyjnych ........................................................................................... 1455.7. Oceny przeszkód w zakresie przystępowania przedsiębiorstw do sieci i rozwoju

międzyorganizacyjnych powiązań ......................................................................... 1505.8. Oceny mechanizmów wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyj-

nych .......................................................................................................................... 1546.1. Schemat modelu strukturalnego ........................................................................... 1606.2. Procedura modelowania równań strukturalnych ................................................ 1626.3. Model pomiarowy orientacji sieciowej ................................................................. 1766.4. Model strukturalny orientacji sieciowej (pierwotny) ......................................... 1786.5. Model strukturalny zmodyfi kowany (ostateczny) .............................................. 1816.6. Potwierdzone relacje między konstruktami modelu strukturalnego orientacji

sieciowej .................................................................................................................... 186

4 kor.indd 2194 kor.indd 219 2017-03-24 13:02:572017-03-24 13:02:57

220

Spis tabel

1.1. Porównanie form ekonomicznej organizacji przedsiębiorstw ........................... 231.2. Porównanie paradygmatu sieciowego z klasycznymi paradygmatami nauk

o zarządzaniu ........................................................................................................... 332.1. Role podmiotów branży usług logistycznych w zależności od kryterium po-

działu ......................................................................................................................... 553.1. Rodzaje relacji między przedsiębiorstwami branży usług logistycznych ......... 593.2. Charakterystyka poziomej współpracy przedsiębiorstw logistycznych ........... 653.3. Przykłady pozostałych rodzajów współpracy wielostronnej przedsiębiorstw

logistycznych w formie związków lub stowarzyszeń .......................................... 744.1. Charakterystyka modeli przewagi konkurencyjnej ............................................ 965.1. Struktura populacji i próby badawczej ................................................................ 1225.2. Charakterystyka próby badawczej ......................................................................... 1235.3. Rodzaje badanych podmiotów .............................................................................. 1245.4. Rodzaje usług świadczonych przez badane podmioty ....................................... 1245.5. Lokalizacja siedziby badanych przedsiębiorstw .................................................. 1245.6. Odsetek przedsiębiorstw branży usług logistycznych współpracujących dłu-

goterminowo (w sposób formalny lub nieformalny) z innymi podmiotami (w %) ......................................................................................................................... 127

5.7. Ocena współpracy ze wskazanymi podmiotami (dostawcami, klientami, kon-kurentami) podzielonymi na subkategorie .......................................................... 129

5.8. Współpraca długoterminowa (w sposób formalny lub nieformalny) z pod-miotami kooperującymi z klientami, dostawcami i konkurentami przedsię-biorstwa ..................................................................................................................... 131

5.9. Obszary i siła oddziaływania relacji pośrednich na przedsiębiorstwo ............. 1325.10. Pomiar orientacji sieciowej – występowanie danego zjawiska .......................... 1335.11. Pomiar orientacji sieciowej – znaczenie danego zjawiska .................................. 1345.12. Parametry statystyczne dla występowania i znaczenia cech orientacji siecio-

wej .............................................................................................................................. 1375.13. Pozytywne efekty sieci międzyorganizacyjnych dla przedsiębiorstwa ............. 1395.14. Średnia ocena pozytywnych efektów funkcjonowania przedsiębiorstwa w sie-

ciach międzyorganizacyjnych ................................................................................. 1405.15. Negatywne efekty sieci międzyorganizacyjnych dla przedsiębiorstwa ............. 144

4 kor.indd 2204 kor.indd 220 2017-03-24 13:02:572017-03-24 13:02:57

5.16. Średnia ocena negatywnych efektów funkcjonowania przedsiębiorstwa w sie-ciach międzyorganizacyjnych ................................................................................. 144

5.17. Przeszkody w zakresie przystępowania przedsiębiorstw do sieci i rozwoju międzyorganizacyjnych powiązań ......................................................................... 148

5.18. Średnia ocena przeszkód w zakresie przystępowania przedsiębiorstw do sieci i rozwoju międzyorganizacyjnych powiązań ....................................................... 149

5.19. Mechanizmy wzmacniania relacji w sieciach międzyorganizacyjnych ........... 1525.20. Średnia ocena mechanizmów wzmacniania relacji w sieciach międzyorgani-

zacyjnych .................................................................................................................. 1536.1. Wskaźniki cech relacji sieciowych ........................................................................ 1666.2. Wskaźniki oddziaływania relacji pośrednich ...................................................... 1666.3. Wskaźniki współzależności .................................................................................... 1676.4. Wskaźniki współdzielenia zasobów ...................................................................... 1686.5. Wskaźniki wymiany w sieci ................................................................................... 1686.6. Wskaźniki przewagi zasobowej ............................................................................. 1696.7. Wskaźniki wyników ................................................................................................ 1696.8. Miary dopasowania modeli pomiarowych ........................................................... 1716.9. Wyniki analizy niestandaryzowanych ładunków czynnikowych (konfi rmacyjna

analiza czynnikowa) ................................................................................................ 1736.10. Standaryzowane ładunki czynnikowe i mierniki oceny zbieżności zmiennych

przyjętego modelu pomiarowego .......................................................................... 1746.11. Macierz korelacji między zmiennymi modelu pomiarowego i kwadraty kore-

lacji ............................................................................................................................ 1756.12. Zależności między konstruktami latentnymi w modelu strukturalnym .......... 1786.13. Porównanie estymacji parametrów standaryzowanych pierwotnego modelu

strukturalnego ze zmodyfi kowanym modelem strukturalnym ......................... 1806.14. Porównanie pierwotnego modelu strukturalnego ze zmodyfi kowanym mode-

lem strukturalnym ................................................................................................... 1806.15. Ocena postawionych hipotez badawczych ........................................................... 182

4 kor.indd 2214 kor.indd 221 2017-03-24 13:02:572017-03-24 13:02:57

4 kor.indd 2224 kor.indd 222 2017-03-24 13:02:572017-03-24 13:02:57