2012 NR 1

Organizacjai KierOwanie

nr 1 (150) rok 2012

Indeks 367850 ISSn 0137-5466

orGAnIZATIon AnD MAnAGEMEnTSiedziba:Wydzia I PANPKiN, Plac Defilad 100-901 Warszawawww.pan.pl

Adres do korespondencji:Szkoa Gwna Handlowa w WarszawieOficyna Wydawnicza al. Niepodlegoci 16202-554 Warszawatel. 22 564 94 86, 22 564 95 34 fax 22 564 86 86e-mail: [email protected]/oik/

ISSN 0137-5466

nr 1 (150) ro

k 2012O

rg

an

iza

cja

i Kier

Ow

an

ie


ORGANIZATION AND MANAGEMENT

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 1 7/19/12 12:07 PM

Skad Rady PRogRamowej kwaRtalnika naukowego oRganizacja i kieRowanie:

Prof. dr hab. Bogdan Nogalski Przewodniczcy Rady Programowej (Uniwersytet Gdaski)Prof. dr hab. Ryszard Borowiecki Wiceprzewodniczcy Rady Programowej (Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie)Prof. dr hab. Maria Romanowska Wiceprzewodniczca Rady Programowej (Szkoa Gwna Handlowa w Warszawie)Prof. dr in. Wiesaw M. Grudzewski (Instytut Organizacji i Zarzdzania w Przemyle ORGMASZ)Prof. dr hab. Jan Jeak (Uniwersytet dzki)Prof. dr hab. Andrzej K. Komiski (Akademia Leona Komiskiego w Warszawie)Prof. dr hab. Kazimierz Krzakiewicz (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu)Prof. dr hab. Tadeusz Listwan (Spoeczna Akademia Nauk w odzi, Wysza Szkoa Zarzdzania i Bankowoci we Wrocawiu)Prof. dr hab. Janusz Struyna (Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach)Prof. dr hab. Micha Trocki (Szkoa Gwna Handlowa w Warszawie)Prof. Wiktor Askanas (University of New Brunswick, Kanada)Prof. Klaus Brockhoff (Wissenschaftliche Hochschule fur Unternehmensfuhrung Vallendar, Niemcy)Prof. Zbigniew J. Czajkiewicz (University of Houston, USA)Prof. William Egelhoff (Graduale School of Business. Fordham University, New York, USA)Prof. Frank Krawiec (Pennsylvania University, USA)Prof. Rainer Marr (Universitat der Bundeswehr, Munchen, Niemcy)Prof. Claude Martin (Universite Grenoble, Francja)Prof. Jurij Pawlenko (Rosyjska Akademia Nauk, Rosja)Prof. Zdenek Soucek (Wysza Szkoa Ekonomiczna w Pradze, Czechy)Prof. Norbert Thom (Universitat Bern, Szwajcaria)

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 2 7/19/12 12:07 PM

Indeks 367850 ISSN 0137-5466

Nr 1 (150) rok 2012


Indeks 367850 ISSN 0137-5466

ORGANIZATION AND MANAGEMENT

NR 1A (149) ROk 2012

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 3 7/19/12 12:07 PM

WYDAWCA:

KOMITET NAUK ORGANIZACJI I ZARZDZANIA POLSKIEJ AKADEMII NAUK I SZKOA GWNA HANDLOWA W WARSZAWIE

Publikacja dofinansowana przez Ministerstwo Nauki iSzkolnictwa Wyszego

Kolegium Redakcyjne:Dr hab. Szymon Cyfert, prof. UE (Uniwersytet Ekonomiczny wPoznaniu) redaktor naczelnyDr hab. Janusz Czekaj, prof. UE (Uniwersytet Ekonomiczny wKrakowie) zastpca redaktora naczelnegoDr hab. Jacek M. Rybicki, prof. UG (Uniwersytet Gdaski) zastpca redaktora naczelnegoDr Piotr Wachowiak (Szkoa Gwna Handlowa wWarszawie) sekretarz redakcji

Redaktorzy tematyczni:Dr hab. Janusz Czekaj, prof. UE (Uniwersytet Ekonomiczny wKrakowie) metodologia nauk ozarzdzaniu, koncepcje imetody zarzdzaniaDr hab. Wojciech Dyduch, prof. UE (Uniwersytet Ekonomiczny wKatowicach) przedsibiorczo, zarzdzanie maymi irednimi przedsibiorstwamiDr hab. Aldona Frczkiewicz-Wronka, prof. UE (Uniwersytet Ekonomiczny wKatowicach) zarzdzanie publiczneDr hab. Jerzy Niemczyk, prof. UE (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocawiu) teoria organizacji izarzdzaniaDr hab. Jacek M. Rybicki, prof. UG (Uniwersytet Gdaski) zarzdzanie strategiczneDr hab. Agnieszka Sopiska, prof. SGH (Szkoa Gwna Handlowa wWarszawie) zarzdzanie wiedz ikapitaem intelektualnymDr hab. Marzena Stor, prof. UE (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocawiu) zarzdzanie zasobami ludzkimiProf. dr hab. Maciej Urbaniak (Uniwersytet dzki) logistyka izarzdzanie jakoci

Redaktor jzykowy: Anna Matysiak-Kolasa, tel. 22 564 98 36, e-mail: [email protected] techniczny: Ewa ukasiewicz, tel. 22 564 94 78, e-mail: [email protected] ipromocja: Anna Czuek, tel. 22 564 98 37, e-mail: [email protected]: Anna Domalewska, tel. 22 564 95 34, e-mail: [email protected]

Copyright by Polska Akademia Nauk Komitet Nauk Organizacji iZarzdzania& Szkoa Gwna Handlowa wWarszawie, Warszawa 2012Wszelkie prawa zastrzeone. Kopiowanie, przedrukowywanie irozpowszechnianie caocilub fragmentw niniejszej publikacji bez zgody wydawcy zabronione.

Wszystkie artykuy zamieszczone wczasopimie s recenzowane.All articles published in the quarterly are subject to reviews.

Recenzent statystyczny: prof. dr hab. Magorzata Rszkiewicz (Szkoa Gwna Handlowa wWarszawie)

Recenzenci artykuw wtym numerze: Zbigniew Dworzecki, Jan Jeak, Jarosaw Karpacz, Barbara Kouch, Grayna Leniak-ebkowska, Krzysztof Opolski, Janusz Struyna, ukasz Sukowski

Adres redakcji:Szkoa Gwna Handlowa wWarszawie Oficyna Wydawniczaal. Niepodlegoci 162, 02-554 Warszawatel. 225649486, 225649534, fax 225648686e-mail: [email protected], www.sgh.waw.pl/oik/

Projekt okadki: Magorzata PrzestrzelskaSkad iamanie: Stmpfli Polska Sp. zo.o., www.staempflipolska.plDruk ioprawa: ESUS Drukarnia Cyfrowa, www.esus.pl

nakad 380 egz.

Zamwienie 89/VII/12

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 4 7/19/12 12:07 PM

ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 1 / 2012 (150) 5

Spis treci

Szymon Cyfert

OD REDAKTORA NACZELNEGO ............................................................................... 7

Zbigniew Malara, Janusz Kroik

SPOECZNA ODPOWIEDZIALNO PRZEDSIbIORSTWA KONSTyTUOWANIE KOCEPCJI W PERSPEKTyWIE STRATEGICZNEJ ................. 11SOCIAL RESPONSIbILITy Of CONTEMPORARy ENTERPRISE THE IMPLEMENTING CONCEPTION IN STRATEGIC PROSPECT ........................................................................ 22

Micha Zdziarski

ELITA WEWNTRZNEGO KRGU I CENTRALNE fIRMy. WyNIKI bADA RELACJI PRZEZ RADy NADZORCZE W POLSKICH SPKACH GIEDOWyCH ..................................................................................... 23THE INNER CIRCLE ELITE AND CENTRAL COMPANIES. RESEARCH ON INTERLOCKING DIRECTORATES IN COMPANIES LISTED AT WARSAW STOCK ExCHANGE ......................... 39

Anita basiska, Mikoaj Jacek uczak

WOLONTARIAT AKCyJNy: PRObLEMy ZARZDZANIA I ORGANIZACJI PRACy ............................................................................................. 41THE ACTION VOLUNTEERING: PRObLEMS Of MANAGEMENT AND WORK ORGANIZATION ........................................................................................................... 51

Aleksandra Laskowska-Rutkowska

fALOWA KONCEPCJA EWOLUCJI LOGISTyKI I ACUCHA DOSTAW .............. 53THE WAVE CONCEPT Of LOGISTICS AND SUPPLy CHAIN EVOLUTION ............................. 67

Jarosaw Kaczmarek

OPTyMALIZACJA W ZINTEGROWANyCH MODELACH WIELOOKRESOWyCH OCENy EfEKTyWNOCI PRZEDSIWZI INWESTyCyJNyCH .................................................................................................. 69OPTIMISATION IN THE INTEGRATED MULTIPERIOD MODELS Of INVESTMENT EffICIENCy .................................................................................................................. 79

barbara fura, Mieczysaw Krl

OCENA TRUDNOCI PODCZAS WDRAANIA SySTEMU ZARZDZANIA RODOWISKOWEGO ISO 14001 W OCENIE NIEZALENyCH EKSPERTW ...... 81DIffICULTIES WHILE IMPLEMENTING ISO 14001 ENVIRONMENTAL MANAGEMENT SySTEM IN THE ASSESSMENT Of INDEPENDENT ExPERTS ............................................... 94

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 5 7/19/12 12:07 PM

Spis treci

ORGANIZACJA I KIEROWANIE nr 1 / 2012 (150)6

Dorota Jendza

MOLIWOCI INTEGRACJI SySTEMW ZARZDZANIA JAKOCI ISO 9001, ISO/IEC 17025 I ISO/IEC 17020 W JEDNOSTKACH INSPEKCyJNyCH NADZORUJCyCH bEZPIECZESTWO yWNOCI ............... 95THE POSSIbILITIES Of INTEGRATION Of qUALITy MANAGEMENT SySTEMS ISO 9001, ISO/IEC 17020 AND ISO/IEC 17025 IN INSPECTION bODIES SUPERVISING THE SAfETy Of THE fOOD ............................................................................................................. 113

Mieczysaw Dobija

ANTyKRyZySOWE ZARZDZANIE PRODUKTyWNOCI PRACy .................... 115LAbOR PRODUCTIVITy CONTROL fOR CRISES PREVENTION ......................................... 130

Tomasz Rostkowski

DyLEMATy METODOLOGICZNE I PRAKTyCZNE PRObLEMy bADANIA ZARZDZANIA ZASObAMI LUDZKIMI W ADMINISTRACJI PUbLICZNEJ ......... 131METHODOLOGICAL DILEMMAS AND PRACTICAL PRObLEMS Of HUMAN RESOURCE MANAGEMENT RESEARCH IN PUbLIC ADMINISTRATION ............................................. 143

Joanna Antonina Tabor

ZARZDZANIE TALENTAMI W POLSKICH PRZEDSIbIORSTWACH W CZASIE KRyZySU ............................................................................................... 145TALENT MANAGEMENT IN POLISH ENTERPRISES DURING ECONOMIC CRISIS ................ 160

Angelika Wodecka-Hyjek

WSPOMNIENIE TOMASZA bATy .......................................................................... 161

RECENZJE I OMWIENIA ...................................................................................... 167

SZKOA LETNIA ZARZDZANIA 2012 TEORIA I PRAKTyKA ZARZDZANIA. ROZWJ, bARIERy, WyZWANIA .............................................. 177

OfICyNA WyDAWNICZA SGH POLECA ............................................................. 183

INfORMACJA DLA AUTORW .............................................................................. 187

WARUNKI SPRZEDAy I PRENUMERATy ............................................................ 189

KOMITET NAUK ORGANIZACJI I ZARZDZANIA POLSKIEJ AKADEMII NAUK .................................................................................. 190

SKAD KOMITETU NAUK ORGANIZACJI I ZARZDZANIA PAN KADENCJA 20112014 ............................................................................................ 191

SZKOA GWNA HANDLOWA W WARSZAWIE ................................................ 193

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 6 7/19/12 12:07 PM


SZyMON CyfERT*

OD REDAKTORA NACZELNEGO

Otoczenie, stosownie do zaoe ekologii populacji, dokonuje wiadomej selek-cji konkurujcych przedsibiorstw, wybierajc najbardziej efektywne podmioty po-trafice wnajwyszym stopniu zaspokoi potrzeby otoczenia. w proces negatyw-nej selekcji, bazujcej na odrzucaniu podmiotw charakteryzujcych si niskim poziomem efektywnoci, wymusza na organizacjach konieczno realizacji dziaa niekierowanych na zmiany. Jednake procesy zmian, zperspektywy znacznej czci organizacji, postrzegane s wkategoriach za koniecznego izasadzaj si na podej-mowaniu prb pasywnego dostosowania do otoczenia. Organizacje te najchtniej odgrodziyby si od procesw zachodzcych wotoczeniu, zamykajc si wkoko-nach gwarantujcych pozorn wewntrzn stabilno oraz krtkoterminowo wysoki poziom efektywnoci.

Jednym zmechanizmw umoliwiajcych umiejtne iefektywne konstruowanie owych kokonw, zapewniajcych zudne poczucie efektywnoci istabilnoci, s zintegrowane systemy zarzdzania. Oczywicie odpowiednia implementacja zinte-growanych systemw zarzdzania moe by dla organizacji generatorem wartoci, jednake znacznie czciej, ze wzgldu na bdy popeniane wprocesie wdraania, zintegrowane systemy zarzdzania prowadz do obnienia efektywnoci funkcjono-wania organizacji, iwkonsekwencji do destrukcji wartoci.

Zintegrowane systemy zarzdzania, opisujce sposoby porzdkowania dziaa podejmowanych worganizacjach, pozwalaj na zdyskontowanie korzyci zwiza-nych zzapewnieniem spjnoci oraz standaryzacji procesw realizowanych wor-ganizacji. Podczas gdy walor spjnoci zapewnia wewntrzn stabilno elementw skadowych organizacji, standaryzacja pozwala na generowanie efektu synergicz-nego. Jednake rwnolegle do oferowanych korzyci spjno istandaryzacja mog stanowi rdo zagroe dla dugofalowego rozwoju organizacji. Denie do nad-miernej spjnoci, wsytuacji wktrej organizacja przestanie traktowa kontrolo-wan niespjno wkategoriach mechanizmw uwalniania potencjau kreatywnoci

* Redaktor Naczelny kwartalnika Organizacja i Kierowanie dr hab. Szymon Cyfert, prof. Uniwer-sytetu Ekonomicznego w Poznaniu.

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 7 7/19/12 12:07 PM

Od Redaktora Naczelnego


isamodoskonalenia, bdzie prowadzio do usztywnienia organizacji, natomiast wy-soki poziom standaryzacji przeoy si na wzrost poziomu biurokracji iformalizacji.

Przedmiotem rozwaa wartykule Zbigniewa Malary iJanusza Kroika jest per-spektywa strategiczna koncepcji spoecznej odpowiedzialnoci przedsibiorstwa. Autorzy, wskazujc przedsiwzicia na rzecz rozwijania koncepcji CSR, dokonuj oceny przesanek zwizanych zformuowaniem strategii oraz formuowaniem celw strategicznych wkontekcie CSR.

Micha Zdziarski prezentuje wyniki bada nad zagadnieniem centralnoci wre-lacjach rad nadzorczych spek notowanych na Warszawskiej Giedzie Papierw Wartociowych. Analizujc zagadnienia budowania relacji, Autor wskazuje, e zaj-mowanie centralnych pozycji daje potencjalnie wikszy dostp do informacji iza-sobw udostpnianych wsieci.

Anita Basiska iMikoaj Jacek uczak, analizujc zagadnienie wolontariatu ak-cyjnego, prezentuj wyniki postpowania badawczego nad procesami rekrutacji, po-dziau zada oraz komunikacji imotywowania do pracy wolontariuszy wskazujce na zasadno wykorzystania metod podnoszenia efektywnoci dziaa wolontariuszy.

Aleksandra Laskowska-Rutkowska podejmuje prb osadzenia procesu rozwoju logistyki wteorii fal Tofflera ifilozofii kazein, wskazujc jednoczenie na dominujc obecnie trzeci logistyczn fal wykorzystujc mechanizmy sieci dostaw.

Jarosaw Kaczmarek analizuje zagadnienie optymalizacji wzintegrowanych mo-delach wielookresowych oceny efektywnoci przedsiwzi inwestycyjnych. Przyj-cie zaoenia, e wybr przedsiwzicia inwestycyjnego jest zwizany zkonieczno-ci analizy wielu rnych rozwiza iwskazaniem tego, ktre zpunktu przyjtych kryteriw mona uzna za optymalne, stanowio dla Autora podstaw do podjcia dyskusji nad problemem porwnywalnoci miar stosowanych wprocesie oceny efek-tywnoci przedsiwzi inwestycyjnych.

Przeprowadzenie postpowania badawczego nad problemami pojawiajcymi si procesie wdraania ISO 14001 stanowi dla Barbary Fury podstaw do wyprowadze-nia wniosku okoniecznoci budowy wiadomoci pracownikw co do znaczenia iroli systemw zarzdzania oraz okoniecznoci zapewnienia odpowiednich rod-kw finansowych na realizacj tego typu przedsiwzi.

Wskazujc na celowo waciwego zorganizowania jednostek inspekcyjnych nad-zorujcych bezpieczestwo ywnoci, Dorota Jendza omawia moliwoci wdroe-nia iintegracji systemw zarzdzania jakoci ISO 9001, ISO/IEC 17025 iISO/IEC 17020 wtego typu podmiotach.

Przyjcie zaoenia, e kryzysy ujawniaj si wrezultacie zablokowania rozwoju si wytwrczych przez nieadekwatn struktur zasobw lub te na skutek bdnych polityk, stanowi dla Mieczysawa Dobii punkt wyjcia do podjcia dyskusji nad an-tykryzysowym zarzdzaniem produktywnoci pracy. Autor wskazuje, e kluczow wielkoci, za porednictwem ktrej mona wywiera wpyw na zrwnowaenie

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 8 7/19/12 12:07 PM


Od Redaktora Naczelnego

prowadzce do stabilnego stanu gospodarki irealnego wzrostu, jest wskanik pro-duktywnoci pracy okrelony jako iloraz realnego PKB do kosztw pracy.

Przyjcie przez Tomasza Rostkowskiego zaoenia, i sukces opracowania iwdro-enia dugookresowej wizji rozwoju pastwa uzaleniony jest od waciwego roz-woju praktyk zarzdzania zasobami ludzkimi wadministracji publicznej, skania Go do podjcia dyskusji nad dylematami metodologicznymi ibarierami aplikacyjnymi pojawiajcymi si wprocesach badania zarzdzania zasobami ludzkimi wtego typu podmiotach.

Przedmiot rozwaa wartykule Joanny Antoniny Tabor stanowi procesy zarz-dzania talentami wpolskich przedsibiorstwach wwarunkach kryzysu. Przeprowa-dzone postpowanie badawcze pozwolio Autorce na wyprowadzenie wniosku, e polskie przedsibiorstwa traktuj procesy zarzdzania wwymiarze strategicznym, uznajc talenty za swoje najwaniejsze zasoby, nie rezygnuj zinwestowania wnie rwnie wokresach kryzysowych.

ycz ciekawej lekturySzymon Cyfert

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 9 7/19/12 12:07 PM

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 10 7/19/12 12:07 PM


ZbIGNIEW MALARA*, JANUSZ KROIK**

SPOECZNA ODPOWIEDZIALNO PRZEDSIbIORSTWA

KONSTyTUOWANIE KOCEPCJI W PERSPEKTyWIE STRATEGICZNEJ

Wprowadzenie

Aktualnie wPolsce powstaje znaczna liczba prac podejmujcych tematyk spo-ecznej odpowiedzialnoci przedsibiorstwa (ang. Corporate Social Responsibility CSR). Wiele miejsca powicono samej koncepcji iargumentacji dotyczcej zasadno-ci iprzesanek podejmowania aktywnoci wtym zakresie. S te prace wskazujce granice, ktre przedsibiorstwo powinno przekracza, aby zbliy si do sedna wyko-rzystywania koncepcji. Wreszcie s itakie, ktre odnosz si do treci iintencji obo-wizujcej wtej kwestii normy ISO 26000:2010 iporzdkujcej fakultatywnie obszar zrwnowaonego rozwoju organizacji. Cz prac uwzgldnia pogldy menederw na temat postrzegania roli iznaczenia CSR dla przedsibiorstwa.

Wydaje si, e na tle rozmaitych rozwaa iwyraanych pogldw wzakresie CSR istnieje potrzeba rozwijania imetodologicznego porzdkowania koncepcji CSR jako tworzywa ipodstawy dla opracowania strategii przedsibiorstwa. Zbada wa-snych autorw wynika, e znaczna cz menederw postrzega walory CSR przede wszystkim wperspektywie strategicznej. Jest to pochodna wasnych dowiadcze iwiedzy respondentw, ale rwnie ich intuicji inieuwiadomionego przekonania. Wniektrych pogldach dostrzega si rwnie bardziej radykalne opinie uznajce, e CSR nie jest dodatkowym programem wsparcia, lecz swoistym DNA zarzdza-nia strategicznego1.

* Prof. dr hab. in. Zbigniew Malara Instytut Organizacji iZarzdzania, Politechnika Wrocawska.** Dr in. Janusz Kroik Instytut Organizacji iZarzdzania, Politechnika Wrocawska.1 Pogld zarzdu firmy Danone Polska [11, s. 423].

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 11 7/19/12 12:07 PM



Akceptowanie roli CSR jako dobra uytecznego wperspektywie strategicznej wy-maga przeledzenia kilku podstawowych wtkw merytorycznych imetodycznych. Wrd nich wykazania, e istnieje spjno wartoci inorm wnoszonych przez CSR zistot funkcjonowania firmy oraz znalezienia przesanek, e CSR tworzy warto korzystn (dodan) na potrzeby realizowania dugookresowych celw przedsibior-stwa. Przy tym kluczowym problemem byoby znalezienie odpowiedzi na podsta-wowe pytanie: gdzie ijak konkurowa?, anawet uznanie CSR za podstawowy motyw, ktrym kieruje si przedsibiorstwo na potrzeby opracowania strategii. Do sformu-owania takiego pogldu skania autorw artykuu przede wszystkim obserwacja praktyki, midzy innymi zapis wdokumencie opracowanym przez Stowarzyszenie Pracodawcy RP, wktrym mona przeczyta, i CSR moe na rne sposoby przy-czynia si do poprawy pozycji konkurencyjnej ibudowania przewagi nad konku-rentami2. Niezalenie od przesanek, dla ktrych w zapis znalaz si wdokumencie opracowanym przez Stowarzyszenie, ocena rzeczywistej wartoci strategicznej CSR zaley ostatecznie od szans generowania przez przedsibiorstwo dodatkowej wartoci i/lub umiejtnoci jej przechwytywania [13, s. 119 is. 123]. Wdalszej czci pracy autorzy wskazuj kilka aspektw, ktre mog potwierdzi jej znaczenie wdziaalno-ci przedsibiorstwa.

1. CSR rodkiem i celem zarzdzania strategicznego

Jak si wydaje, dostrzeganie wagi iwartoci CSR powinno wynika zzasad ifor-mu opracowanych na potrzeby zarzdzania strategicznego. Za takim ujciem prze-mawia rozwj iocena ewolucji pogldw odnonie do zarzdzania strategicznego. Poczwszy od lat 70. ubiegego wieku obserwuje si, zjednej strony, wyranie za-rysowane ksztatowanie si jednoznacznych koncepcji imodeli zarzdzania stra-tegicznego, azdrugiej za pojawienie si na tym tle wymiarw spoecznej odpo-wiedzialnoci wstrategii przedsibiorstwa3. Zauwaa si rwnie, e zpocztkiem trzeciego tysiclecia nastpio zdecydowane uwzgldnianie kontekstu CSR na po-trzeby opracowywania strategii. Zwizek ten dotyczy nade wszystko myli iprze-sanek uwzgldnianych przy opracowaniu strategii iwtym rozumieniu powinien by interpretowany jako rodzaj spoiwa czcego zasoby (wasne, dostpne i/lub kontrolowane), kompetencje (umiejtnoci, narzdzia igranice swobody) oraz uwa-runkowania (wewntrzne oraz wotoczeniu), ktre wykorzystuje przedsibiorstwo, by osign swoje cele.

2 Program realizowany we wsppracy zPricewaterhouse Coopers pod nazw Koalicja na rzecz odpo-wiedzialnego biznesu [14].

3 Por. K.R. Andrews, The Concept of Corporate Strategy, praca zroku 1971, za: [17, s. 16].

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 12 7/19/12 12:07 PM


Spoeczna odpowiedzialno przedsibiorstwa konstytuowanie kocepcji

Wdychotomicznym podziale strategii na korporacyjn ibiznesow, niezalenie od poszukiwania odpowiedzi na zawsze aktualne pytanie: gdzie konkurowa ijak konkurowa, atwo mona doszuka si obecnoci CSR wobu tych kategoriach.

Pierwsza definiuje bowiem zakres dziaa firmy pod wzgldem sektorw iryn-kw, akluczowe irealne decyzje dotycz wyborw co do stopnia dywersyfikacji usug i/lub produkcji, moliwoci tworzenia aliansw, fuzji oraz przej, atake rodzaju integracji wertykalnej oraz metod alokacji zasobw midzy obszarami aktywnoci przedsibiorstwa. Zamysy te s apriori podyktowane szans na uzyskanie stopy zwrotu zkapitau wasnego, wyszego ni koszt kapitau. rdem upatrywanych korzyci moe by ju istniejcy sektor (rynek) lub tworzony wdrodze analizy tren-dw nowy, innowacyjny obszar zdiagnozowanych potrzeb4.

Drugi rodzaj strategii zajmuje si sposobem konkurowania wokrelonym sekto-rze lub rynku, ajej celem jest poszukiwanie rozwiza dajcych przewag konkuren-cyjn i/lub moliwo osigania wartoci poprzez dziaania innowacyjne (unikalne itrudne do naladowania).

Te dwie kategorie mylenia idziaania cile wi si ze sob. Na potrzeby budo-wania iutrzymywania przewagi konkurencyjnej przedsibiorstwo poszukuje takich pl aktywnoci, na ktrych moe uzyska powodzenie. Wpraktyce oznacza to za-rwno konieczno korzystania ztwardych metod konkurowania, ale take przymus sigania po wartoci mikkie wpisane wCSR. Wobydwu wic przypadkach strategia jest pochodn traktowania uczestnikw rynku przez przedsibiorstwo jako rde zysku, ale take jako podmioty, wobec ktrych naley przestrzega rygorw inaka-zw wypywajcych ze spoecznego zaangaowania iodpowiedzialnoci wystpowa-nia wroli dobrego pracodawcy, obywatela, ssiada [3, s. 216].

Ta swoista koincydencja obydwu strategii powoduje, e powstaje nowa kategoria przesania, rodzaj paradygmatu izobowizanie, ktre ujmowane we wspczesnych kluczowych przesankach (motywach) strategicznych s swoist wizytwk iwy-zwaniem dla zarzdzania strategicznego wdzisiejszych czasach irealnym kontek-stem strategii. Syntetyczn ewolucj przesanek strategicznych, opracowan wopar-ciu opogldy R.M. Granta, uwzgldniono wtabeli 1.

Wyrnienie CSR jako pierwszego zmotyww moe sugerowa przekonanie G.M.Granta do swoistej nieuchronnoci liczenia si zpostaw obywateli klientw wobec firm, nie tylko waspekcie symbolicznym-wizerunkowym, lecz rwnie jako twardych graczy, wymagajcych od wspczesnego przedsibiorstwa takiej wanie postawy, potwierdzanej wfaktach, decyzjach, sprawozdaniach iinnych widocznych dowodach.

4 Nowe spojrzenie na strategi okrelane jako koncentracja na innowacji wartoci, dziki ktrej skupia-nie na konkurencji staje si nieistotne [7, s. 85].

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 13 7/19/12 12:07 PM



Drugi wkolejnoci motyw rywalizacja ostandardy jest syntetycznym okrele-niem dla inicjatyw prowadzonych przez innowatorw wartoci, konkurujcych owi-zj przyszych moliwoci biznesowych przemysu lub brany oraz oprzywdztwo intelektualne. Jest to rywalizacja owyobraenie koncepcji irozwj nowych katego-rii wartoci uytkowych5. Oba motywy koegzystuj, nie ograniczajc si wzajem, co oznacza, e mog one (skrajnie) tworzy nawet ukady komplementarne.

Ten nakrelony obraz ewolucji koncepcji strategicznych opiera si wyranie na zaoeniu, e przedsibiorstwo postrzega si jako spoeczno jednostek podtrzymy-wanych iwspieranych przez wszystkie elementy otoczenia. Takie zaoenie oznacza konieczno jej dziaania wewntrz sieci na rzecz swych relacji izalenoci zuczest-nikami rynkowej gry.

Tabela 1. Odpowiedzialno spoeczna biznesu (CSR) jako dominujcy motyw w zarzdzaniu strategicznym

Perspektywa strategiczna strategia jako

Okres oddziaywaniaPrzesanki (motywy) w zarzdzaniu

strategicznym

Pozycjonowanie Lata 70. xx wiekuAnaliza sektora; segmentacja rynku; krzywa dowiadcze; analiza PIMS; planowanie portfela przedsibiorstwa

Poszukiwanie przewagi konkurencyjnej

Lata 80. i cz dekady lat 90. xx wieku

Analiza zasobw i umiejtnoci; maksymalizacja wartoci dla akcjonariuszy; restrukturyzacja i reinynieria; fuzje i alianse

Odwzorowanie nowej ekonomii

Cz dekady lat 90. xx do przeomu wiekw

Innowacje strategiczne; nowe modele biznesowe; przeomowe technologie

Specyfika zjawisk nowego tysiclecia

Cz pierwszej dekady xxI wieku z perspektyw na dalsze dekady

Spoeczna odpowiedzialno biznesu i etyka biznesu; rywalizacja o standardy; rynki typu winner-take-all; strategie globalne

rdo: opracowanie na podstawie: [5, s. 32].

Debata nad spoeczn odpowiedzialnoci ijej miejscem wgospodarce trwa na-dal. Na przykad M.E Porter iM.R Kramer uznaj, e najwaniejszym zadaniem dla wspczesnych teoretykw ipraktykw jest okrelenie dokadnych punktw przeci-cia interesw firmy ispoeczestwa, czyli inicjatyw idziaa tworzcych przewag konkurencyjn, ajednoczenie przynoszcych korzyci spoeczne. Nazywaj t sy-tuacj strategicznym CSR [5, s. 82].

Reasumujc t cz rozwaa, naley podkreli, e przekonanie do strategicz-nego mylenia oodpowiedzialnoci spoecznej biznesu aktualnie przenioso si poza rozwaania spekulacyjne czy powierzchowne idowodzi kluczowoci wykorzystywa-nia zasad CSR wpraktyce.

5 Pogldy m.in. G. Hamela iC.K. Prahalada; za: [7, s. 75].

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 14 7/19/12 12:07 PM



2. CSR w procesie opracowania strategii

Okazuje si, e pozytywna rola CSR moe by rwnie eksponowana wodniesie-niu do samej metodyki opracowywania strategii przedsibiorstwa. Wpracach zwiza-nych ztym podejciem wyraa si pogld, e warunkiem skutecznego przejcia przez poszczeglne fazy (cykle) procesu opracowania strategii, jest zintegrowanie dwch podstawowych jej etapw, tj. formuowania iwdraania. Wydaje si, e stosowanie zasad CSR moe przyczyni si do tej integracji ista si swoistym jej katalizatorem.

Zkilku znanych w literaturze przedmiotu wskaza metodycznych sucych opracowywania strategii, na przykad postulat R. Kaplana iD. Nortona propagu-jcy system wdraania strategicznej karty wynikw, czy prace M. Morgana, R. Le-vitta iW.Maleka proponujce model strategicznego dziaania (Strategic Execution Framework SEF) [12, s. 35], najblisze eksponowaniu, czy wrcz oparte na prze-sankach wywodzcych si zCSR jest podejcie zaproponowane przez W.C. Kima iR.A. Mauborgnea, znane jako strategia bkitnego oceanu. Autorzy ci reprezentuj wskazywane wczeniej podejcie do strategii okrelane innowacj wartoci, wwy-niku ktrego redukuje si znaczenie koncentracji uwagi na konkurencji. Wniekt-rych opracowaniach uznaje si to podejcie nawet jako typ strategii innowacyjnej6.

Niezalenie jak traktuje si t strategi, jej skuteczno (poprzez integracj eta-pw) osiga si przez motywowanie pracownikw, zarwno na najwyszym, jak ina najniszym szczeblu. Wten sposb proces wbudowania realizacji wstrategi jest zdaniem autorw tej koncepcji najbliszy rzeczywistoci organizacyjnej (spjny iuczciwy). Ta ostatnia konstatacja pozwolia twrcom tego podejcia na wprowa-dzenie kategorii rzetelnego procesu, ktry uatwia zarwno budowanie, jak iwdraa-nie strategii przez mobilizacj pracownikw do dobrowolnego iodpowiedzialnego wspdziaania koniecznego przy jej opracowywaniu. Rzetelny, aprzez to uczciwy proces stanowi gwarancj, e od samego pocztku formuowania strategii po jej wdroenie mona liczy na aktywno ludzi. Odpowiedzialno spoeczna wkon-tekcie pracowniczym niesie wic rwnie przesanie uczciwoci7.

6 Zasadami tej strategii jest: rekonstrukcja granic rynku; koncentracja na szerokiej wizji, anie na liczbie; siganie poza granice istniejcego popytu; wybieranie waciwej kolejnoci elementw strategicznych; prze-zwycianie gwnych przeszkd organizacyjnych; wbudowanie realizacji wstrategi [2].

7 Na uczciwy proces skadaj si trzy elementy: zaangaowanie, wyjanianie ijasne oczekiwania. Zaangaowanie oznacza, e poszczeglni pracownicy bior udzia wpodejmowaniu decyzji strategicz-nych poprzez dzielenie si wasnymi pomysami ispostrzeeniami. Wyjanienie oznacza, dlaczego pra-cownik podj takie, anie inne decyzje strategiczne ijaki wpyw one mog mie na jego zachowanie. Jasno oczekiwa odnosi si do dziaa menederw, ktrzy po okreleniu strategii powinni wyzna-czy nowe reguy zachowania ipostpowania. Przestrzeganie regu zwizanych zuczciwym procesem moe skoni ludzi do twrczego zaangaowania si wproces wdraania strategii. Zkolei ich nieprze-strzeganie oddala skuteczn realizacj strategii.

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 15 7/19/12 12:07 PM



Mona uzna, e oprcz wyrnionych wstrategii bkitnego oceanu czynnikw, ta-kich jak: percepcja koniecznych zmian wdziaaniu przedsibiorstwa: potencja zasobowy przedsibiorstwa: czynniki motywacyjne ipolityczne, ktre wpywaj na opracowywanie (formuowanie iwdraanie) strategii ijej scalenie, formua odpowiedzialnoci spoecznej moe by spoiwem wintegrowaniu procesu zarzdzania strategicznego przedsibiorstwa8.

Scalanie dziaa strategicznych mona rwnie dostrzec, poddajc analizie cykl tworzenia strategii. Wkadym zjej etapw od wizji do dziaa operacyjnych mog/powinny zaistnie przesanki wywodzce si zCSR. Wtakim rozumieniu koncepcja spoecznej odpowiedzialnoci wykracza poza formuy strategii funkcjonalnej, przy-czyniajcej si do osignicia celw gwnych ijest fundamentem, na ktrym buduje si podstawow strategi, wic trzy powizane ze sob elementy: zasoby, umiejt-noci iuwarunkowania rodowiskowe (warunki dziaania) [18, s. 82].

Oprcz funkcji integratora strategii odpowiedzialno spoeczna moe przyczynia si rwnie do wzmacniania jednej zformu strategicznych wedug W. Chan Kima iR. Mauborgnea, jak jest obowizek sigania poza granice istniejcego popytu. Wtym przypadku chodzi oswoiste przekraczanie barier popytu zwykorzystaniem rde osadzonych wspoecznej odpowiedzialnoci, tj. za pomoc: innowacji biznesowych, wzmacniania przewagi konkurencyjnej iodkrywania nowych nisz rynkowych9.

Oceniajc zjawisko ztej perspektywy, nabiera si przekonania ocharakterze tezy, amianowicie, e CSR moe mie wpyw na formuowanie modelu biznesowego przed-sibiorstwa, tworzc platform na potrzeby formuowania rnych strategii, jak rw-nie wdraania ich wpraktyce [13, s. 97]. Amianowicie, przy konfigurowaniu kom-ponentw skadajcych si na model biznesu punktem wyjcia jest zawsze cel gwny, ktry wwarstwie merytorycznej moe wywodzi si zrespektowania idei CSR [12].

3. Operacjonalizacja CSR na potrzeby budowania przewagi konkurencyjnej

Wskazywany wczeniej kluczowy powd, dla ktrego CSR znajduje miejsce wprzesankach strategicznych wspczesnego przedsibiorstwa, tj. presja pogldw ioczekiwa potencjalnych klientw, ma swoje odzwierciedlenie wwynikach bada prowadzonych od pocztku XXI wieku. Wyniki bada wskazuj, e wikszo miesz-kacw Europy deklarowao, i spoeczne zaangaowanie przedsibiorstw jest brane przez nich pod uwag podczas zakupu produktu lub usugi. Na przykad wHolandii iHiszpanii deklaracj tak zoyo odpowiednio 89 i81% ankietowanych. Rwno-czenie wsiedmiu zdwunastu krajw, wktrych prowadzono badania, dua cz

8 Szerzej w: [8] 9 Przyjmuje takie zaoenie podejcie base-of-the pyramid C.K. Prahalada, za: [10, s. 97].

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 16 7/19/12 12:07 PM



konsumentw deklarowaa, e byaby gotowa paci wicej za produkt odpowiedzialny spoecznie iekologicznie [19].

Badania przeprowadzone wPolsce w2003 roku wrd 170 przedsibiorstw zlisty 500 najwikszych wykazay, e prawie 65% przedsibiorcw uwaao, zmniejszym lub wikszym zdecydowaniem, e klienci oczekuj od firm zaangaowania wrozwi-zywanie problemw spoecznych, aponad 85% ma poczucie, e takie oczekiwania kieruj wstosunku do biznesu spoecznoci lokalne [16, s. 14].

Uzyskane wyniki, nawet jeli obcione pewnym bdem wynikajcym zdekla-ratywnego charakteru wielu pyta, wskazuj na wysok wiadomo zarwno kon-sumentw, opinii publicznej, jak isamych przedsibiorcw. Wkontekcie kolejnych lat, ktre upyny od tego czasu, naley sdzi, e stanowiska te si umocniy. Naj-czciej wymieniane przez menaderw korzyci, wynikajce zodpowiedzialnego prowadzenia biznesu, to: poprawa wizerunku, oszczdnoci, moliwo wyrnie-nia si, zwikszone zainteresowanie inwestorw, podniesienie morale pracownikw oraz ograniczenie ryzyka dziaalnoci.

Aktualnie, gdy okonkurencyjnoci danego przedsibiorstwa wiadczy nie tylko cena oferowanych produktw czy usug, lecz take to, wjakich okolicznociach one powstaj, prowadzenie biznesu wsposb odpowiedzialny moe dawa przewag konkurencyjn. Znany zwielkiej aktywnoci na rzecz uwzgldniania CSR wPolsce B. Rok zdefiniowa j, jako podejcie strategiczne idugofalowe, oparte na zasa-dach dialogu spoecznego ina poszukiwaniu rozwiza korzystnych dla wszystkich [15,s.18]. Ztej perspektywy idea odpowiedzialnego biznesu zakada budowanie wsplnej wartoci igenerowanie korzyci zarwno dla spoeczestwa irodowiska naturalnego, jak isamego biznesu wsposb zrwnowaony. Wane jest wic, jak przedsibiorstwo zarabia pienidze, ale rwnie jak ina co je wydaje. Wpraktycz-nym ujciu powstaje konieczno wskazywania powodw, dla ktrych przedsibior-stwo jest i/lub ma si sta lepszym ni konkurencja. Wczym tkwi przekonanie ojego unikalnoci, czyli jakie jest podoe osigania przewagi konkurencyjnej?

Strategia spoecznej odpowiedzialnoci, aby moga by realizowana wsposb spjny, powinna wynika zautentycznych przekona wacicieli ipracownikw przedsibiorstwa istanowi odzwierciedlenie wartoci przez nie wyznawanych. Im wyszy jest stopie uwiadomienia naczelnemu kierownictwu znaczenia interesa-riuszy wprocesie zarzdzania organizacj, tym bardziej uwzgldniaj oni aspekty spoeczne iekologiczne wprocesie podejmowania decyzji. Odnajduj te wicej korzyci wbyciu spoecznie odpowiedzialnym przedsibiorstwem. Ztego wynika, e wdroenie iutrzymanie koncepcji zarzdzania odpowiedzialnego spoecznie jest nastawione na nieprzerwane, cige uczenie si, pozyskiwanie wiedzy oraz pomna-anie kapitau intelektualnego.

Innym wymiarem konkurencyjnoci wynikajcej zCSR jest innowacyjno. Po-winna by ona czona ztakimi korzyciami, jak zwikszenie udziau wrynku czy

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 17 7/19/12 12:07 PM



wzrost sprzeday. Tworzenie iwprowadzanie na rynek nowych, zrwnowaonych produktw zreguy sprzyja budowaniu przewagi konkurencyjnej ipozwala na zwik-szenie dystansu pomidzy przedsibiorstwem ajego bezporedni konkurencj. Inie chodzi tutaj wycznie owprowadzanie na rynek nowych produktw. Wrozumieniu odpowiedzialnego biznesu innowacja prcz wprowadzaniu nowych rozwiza powinna prowadzi rwnie do osigania wyszej (lepszej) jakoci ju istniejcych produktw iusug, poprawy ich funkcjonalnoci, usprawniania metod wdraania strategii iodpowiednich procedur oraz umoliwia funkcjonowanie wperspekty-wie dugookresowej.

Biznes dziaa pod presj, jest poddawany cigej ocenie, rosn oczekiwania kon-sumentw, spoeczestwa imediw, wcoraz wikszym stopniu oczekuj oni trans-parentnoci ietyki wbiznesie: Dobre zarzdzanie CSR daje pewno uzyskania oraz utrzymania imonitorowania spoecznej licencji na dugoterminowe iefektywne prowadzenie dziaalnoci [4]. Spoiwem dla operacyjnego wymiaru strategii, ktry wliteraturze nazywany jest perspektyw procesow strategii, jest moliwo wyko-rzystania normy spoecznej odpowiedzialnoci biznesu ISO 26000, ktra odnosi si do siedmiu obszarw merytorycznych [1].

4. Zakoczenie CSR wizerunkowa perspektywa strategiczna

Odpowiedzialno spoeczna przedsibiorstwa jest obszarem szczeglnego zain-teresowania PR (ang. public relations). Zgodnie zdwoma przeciwnymi konkuren-cyjnymi podejciami do PR [10, s. 19], tj. czenia go bd zwarstw symboliczn iinterpretacyjn, bd zwarstw behawioralnego zarzdzania strategicznego, tylko to drugie podejcie odpowiada wymiarom (kryteriom) CSR. Tylko wtedy bowiem, informujc otoczenie owasnych zamierzeniach izachowaniach, moliwe jest budo-wanie dwukierunkowych relacji przedsibiorstwa zinteresariuszami irzetelne two-rzenie jego uczciwej reputacji. Pogld ten, jak si zdaje, wynika zzaoenia, e PR wwarstwie symbolicznej iinterpretacyjnej jest bardziej naraony na pokus odda-lania si od rzeczywistych zachowa organizacji. Gdyby odrzuci te zastrzeenia, to nie mona nie dostrzec elementw pragmatyzmu zwizanego zprocesem budowy wizerunku, reputacji imarki wdrodze wykorzystywania do tego celu argumentacji wpisanej wCSR.

Wtakim ujciu warstwa behawioralnego zarzdzania strategicznego wPR po-winna dopuszcza wpraktyce dziaania, takie jak: rozpowszechnianie informacji czy wspprac zmediami, anawet komunikacj marketingow. Problemem pozostaje jako wzajemnego zrozumienia izaufania pomidzy przedsibiorstwem aotocze-niem oraz jako relacji zinteresariuszami.

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 18 7/19/12 12:07 PM



Przekuwanie wiadomoci ostrategicznym charakterze CSR moe napotyka ba-riery wynikajce zpostrzegania PR gwnie wwarstwie symbolicznej. Przeprowa-dzone przez autorw badania opinii menederw wspominane we wstpie wydobyy znaczcy udzia pogldw zbienych zkontekstem symbolicznym PR. Wkluczowym pytaniu dla oceny wiadomoci respondentw byo wskazanie powodw zaintereso-wania przedsibiorstw koncepcj CSR. Wyniki ujto wtabeli 2.

Jako dominujcy powd angaowania si przedsibiorstw wdziaalno spo-eczn wskazywana bya promocja (68 wskaza, co stanowi 30% ogu, oraz 64% wstosunku do liczby respondentw). Jeli przyj, e promocja zudziaem CSR jest rzetelnym elementem strategii marketingowej, to oznacza, e uznaje si moliwo jej korzystnego oddziaywania na otoczenie blisze. Wsparciem dla tego strategicz-nego kontekstu promocji jest rwnoczesny wybr opcji budowy przewagi konkuren-cyjnej [38wskaza odpowiednich jak wyej, zdefiniowano wudziaach 17 i36%) oraz wariantu poszukiwanie innych ni czysto ekonomiczne przesanki sukcesu rynkowego (36wskaza, tj. udziaw odpowiednio do ogu iliczby respondentw 16i34%). Zkolei osabieniem jest wskazanie opcji mody inaladownictwa (31 wskaza zudzia-ami 14 i29%), oraz stan komunikowania spoecznego interpretowany jako odwra-canie uwagi od innych problemw (24 wskaza, dajcych odpowiednio 11 i23%). Te dwie ostatnie opcje nawizuj do aktywnoci PR wwarstwie symbolicznej. Niski poziom wskaza przesanki dla CSR, wynikajcy zoceny wraliwoci przedsibior-stwa na potrzeby spoeczne (10 wskaza, zudziaami 4 i9%), moe wskazywa, jak daleko jest przedsibiorstwom do wskaza P. Druckera, ijakie ono powinno by.

Tabela 2. Przesanki podejmowania dziaa spoecznych przez przedsibiorstwa

Pytanie: Czy, a jeli tak, to z jakiego powodu organizacje angauj si w dziaalno spoeczn?

(mona wskaza nie wicej ni trzy warianty odpowiedzi)

Liczba wskaza N na dany wariant odpowiedzi (% w stosunku do ogu wskaza oraz do liczby

respondentw)

Nie, nie ma powodu do angaowania si w CSR 4 (2,4)

Tak, poniewa stanowi to element ich promocji 68 (30,64)

Tak, prbuj w ten sposb odwrci uwag od innych problemw i amania prawa w organizacji

24 (11,23)

Tak, zdaj sobie spraw, e podejcie czysto ekonomiczne w dziaalnoci nie wystarczy w dzisiejszym wiecie do osignicia sukcesu

36 (16,34)

Tak, bo organizacje s wraliwe na potrzeby spoeczne 10 (4,9)

Tak, wynika to z mody, naladownictwa 31 (14,29)

Tak, bo stanowi to o ich przewadze konkurencyjnej 38 (17,36)

Tak, z innych powodw 1 (0,5,1)

Trudno powiedzie 14 (6,13)

rdo: [11].

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 19 7/19/12 12:07 PM



Naley mie nadziej, e zpoziomu formuowania postulatw iargumentw za rozwijaniem tego nurtu uczestnicy gry rynkowej przemieszcz si na poziom ope-racjonalizowania dziaa, a tym samym aktywno przedsibiorstw mierzona ich zaangaowaniem wkluczowe obszary gospodarki, polityki ispoeczestwa uczyni zado zapisom odnoszcym si do normy ISO 2600.

bibliografia

[1] Bachorski-Rudnicki M., Kroik J., ISO 26000, Problemy Jakoci 2011, nr 7.

[2] Chan Kim W., Mauborgne R., Strategia bkitnego oceanu. Jak wykorzysta woln prze-strze rynkow isprawi, by konkurencja staa si nieistotna, MT Biznes, Warszawa 2010.

[3] Drucker P., Classic Drucker, MT Biznes, Warszawa 2010.

[4] Gasiski T., CSR ostatni element ukadanki zwanej biznesem, Przegld Corporate Go-vernance, [w:] BDO Spki Giedowe 2009, nr 2 (3).

[5] Grant R.M., Wspczesna analiza strategii, Oficyna aWolters Kluwer Business, War-szawa 2011.

[6] Jaboski M., Geometria modeli biznesu, Ekonomika iOrganizacja Przedsibiorstwa 2011, nr 4.

[7] Krawiec F., Zarzdzanie strategi firmy, Difin, Warszawa 2011.

[8] Kroik J., Skonieczny J., Odwzorowanie odpowiedzialnoci spoecznej wstrategii przedsi-biorstwa, materiay konferencyjne Nauka dla zarzdzania upocztkw iwspczenie, Uniwersytet Humanistyczno-Przyrodniczy im. J. Kochanowskiego wKielcach iUniwer-sytet Ekonomiczny wKatowicach, KielceKatowice 2011.

[9] Kuraszko I., Nowa komunikacja spoeczna, wyzwaniem odpowiedzialnego biznesu, Di-fin, Warszawa 2010.

[10] Malara Z., Kroik J., CSR izrwnowaony rozwj wwarunkach silnej konkurencji, Ze-szyty Naukowe, OTN, Ostroka 2012, nr XXV.

[11] Morgan M., Levitt R., Malek W., Skuteczne wdraanie strategii, Wydawnictwa Profesjo-nalne PWN, Warszawa 2010.

[12] Obj K., Pasja idyscyplina strategii, jak zmarze idecyzji zbudowa sukces firmy, Wyd. Poltext, Warszawa 2010.

[13] Raszkowska G., Pracodawcy przyjmuj kodeks, Kariera ibiznes, Rzeczpospolita, wy-danie z09.03.2011 r.

[14] Rok B., Odpowiedzialny biznes wnieodpowiedzialnym wiecie, Forum Odpowiedzial-nego Biznesu, Akademia Rozwoju Filantropii, Warszawa 2004.

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 20 7/19/12 12:07 PM



[15] Rok B., Stolorz S., Stanny D., Menederowie 500 iodpowiedzialny biznes. Wiedza po-stawy praktyka, Forum Odpowiedzialnego Biznesu, Bank wiatowy, Akademia Roz-woju Filantropii wPolsce, Warszawa 2003.

[16] Rybak M., Etyka menedera spoeczna odpowiedzialno przedsibiorstw, PWN, War-szawa, 2004.

[17] Woczek P., Strategia aCSR, [w] Spoeczna odpowiedzialno organizacji, metodyka, na-rzdzia, ocena, (red.) Pisz Z., Rojek-Nowosielska M., Wyd. UE we Wrocawiu, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocawiu, nr 156, Wrocaw 2011.

[18] The first ever European survey of consumers attitudes towards Corporate Social Respon-sibility, CSR Europe Magazine The Corporate Social Responsibility Magazine in Eu-rope, January 2001.

SPOECZNA ODPOWIEDZIALNO PRZEDSIbIORSTWA KONSTyTUOWANIE KOCEPCJI W PERSPEKTyWIE STRATEGICZNEJ

Streszczenie

Praca dotyczy problemu wdraania zasad spoecznej odpowiedzialnoci (ang. Corporate Social Responsibility CSR) wprzedsibiorstwie ireperkusji ztym zwizanych. Mimo znaczcych dokona teoretycznych ipraktycznych pozostaj nadal wtpliwoci metodyczne co do zasto-sowania CSR, szczeglnie jako narzdzia imodelu biznesowego. Wpracy wskazano niektre wane zdaniem autorw przedsiwzicia na rzecz rozwijania koncepcji CSR. Dokonano oceny przesanek zwizanych zformuowaniem strategii oraz przyjmowaniem celw przed-sibiorstwa wkontekcie CSR. Zaprezentowano wyniki wasnych bada wzakresie pogldw kadry menederskiej na temat postrzegania podejcia CSR. S one korzystne iwspieraj ewentualn aplikacj tego podejcia wpraktyce. Strategiczna implementacja CSR zblia korporacj do realizacji wyzwa wpisanych wpostulat P. Druckera: (...) aby wszystko, co rzeczywicie ley winteresie publicznym, stao si interesem wasnym przedsibiorstwa.

Sowa kluczowe: przedsibiorstwo wspczesne, spoeczna odpowiedzialno przedsibiorstwa, strategia, dowiadczenia zbada

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 21 7/19/12 12:07 PM



SOCIAL RESPONSIbILITy Of CONTEMPORARy ENTERPRISE THE IMPLEMENTING CONCEPTION IN STRATEGIC PROSPECT

Abstract

The paper concerns the Corporate Social Responsibility (pol. Spoeczna odpowiedzialno przedsiebiorstwa) concept and implementing of principle of CSR in strategic prospect with repercussions related it. In spite of significant theoretical and methodical effecting, doubts in relation to practical application of CSR still remain, particularly as instruments and business model. In authors opinion it indicate in work some important in favor of venture of development the CSR concept. It perform estimate of premise related CSR with formulating strategy and in context reception of purpose of enterprise. It present results of research in range of view about perception of CSR conception from approach of top managers (head officers). They are advantageous and they lean possible application of this approach in practice. Strategic implementation approximate for realization of postulate corporation CSR P. Drucker thesis: that everything really serves the interests public, it has become interest and business of enterprise.

Key words: contemporary enterprise, Corporate Social Responsibility, strategy, empirical experience

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 22 7/19/12 12:07 PM


MICHA ZDZIARSKI*

ELITA WEWNTRZNEGO KRGU I CENTRALNE fIRMy. WyNIKI bADA

RELACJI PRZEZ RADy NADZORCZE W POLSKICH SPKACH GIEDOWyCH

Wprowadzenie

Wartykule przedstawiam badania relacji wradach nadzorczych (interlocking directorates) polskich spek giedowych wedle stanu na 31 grudnia 2006 roku. Ba-dania relacji wradach nadzorczych maj dug tradycj wdyscyplinie organizacji izarzdzania. Relacje wradach nadzorczych s drugim, po aliansach strategicznych, najczciej uywanym wskanikiem wystpowania powiza midzy firmami. Rela-cje wradach nadzorczych powstaj, gdy osoby wystpujce worganach jednej firmy zasiadaj wradzie nadzorczej innej organizacji [11, s. 280]. Wsplny udzia wra-dzie nadzorczej zapewnia regularny kontakt wstosunkowo niewielkim gronie osb, co sprzyja budowaniu trwaych isilnych relacji. Przedmiotem dziaania zarzdw irad nadzorczych s kwestie ostrategicznym znaczeniu dla firm. Przegld literatury polskiej wdyscyplinie organizacji izarzdzanie za ostatnie 10 lat wykonany przez autora pozwala stwierdzi, e problematyka relacji wradach nadzorczych nie bya dotd przedmiotem bada przedstawionych wpublikacji naukowej.

Womawianym badaniu wykorzystuj metody analizy sieci spoecznych iteori grafw (Wasserman & Faust, 1994). Zbir relacji przez rady nadzorcze tworzy sie, ktrej wzami s zespoy kierownicze. Relacje wanalizowanej sieci wystpuj wtedy, gdy wskadzie zespow kierowniczych dwch firm jest przynajmniej jedna, ta sama osoba. Badanie ma na celu identyfikacj zespow kierowniczych firm zajmujcych centralne pozycje wsieci relacji wradach nadzorczych. Zajmowanie centralnych

* Dr Micha Zdziarski Zakad Zarzdzania Strategicznego, Wydzia Zarzdzania, Uniwersytet War-szawski.

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 23 7/19/12 12:07 PM

Micha Zdziarski


pozycji daje potencjalnie wikszy dostp do informacji izasobw udostpnianych wsieci (Freeman, 1979; Burt, 1992).

Najwaniejszym celem bada omwionych wartykule jest przedstawienie struk-tury powiza midzy firmami, ktrych akcje s notowane na Warszawskiej Giedzie Papierw Wartociowych. Czy sie relacji spek giedowych przez rady nadzorcze ma podobn charakterystyk strukturaln do tej, ktr przedstawiono wbadaniach zrozwinitych krajw europejskich, oduszej tradycji instytucjonalnej rynku fi-nansowego? Drugim celem bada jest analiza firm zajmujcych centralne pozycje wprzedstawionej sieci powiza. Czy wcentralnych pozycjach sieci znajd si banki iinstytucje finansowe? Czy bd wnich wystpowa najwiksze spki notowane na Giedzie Papierw Wartociowych wWarszawie? Trzecim celem bada jest przed-stawienie prawdopodobnych konsekwencji zaobserwowanej struktury zjawiska re-lacji wradach nadzorczych.

Prezentowany artyku przyczyni si do uzupenienia polskiej literatury przed-miotu zdziedziny organizacji izarzdzania wtrzech aspektach:1) po raz pierwszy zostanie przedstawiona problematyka bada powiza wradach

nadzorczych;2) wczci empirycznej zostan zaprezentowane wyniki pierwszych publikowa-

nych wPolsce bada relacji wradach nadzorczych, wykonane na stosunkowo duej populacji 244 firm i2130 osb wchodzcych wskad zarzdw irad nad-zorczych polskich spek publicznych;

3) wbadaniu zostanie zastosowana rzadko wykorzystywana wPolsce metoda ba-da ilociowych analiza sieciowa.

badania relacji przez rady nadzorcze

Relacje wradach nadzorczych (interlocking directorates) nale do najczciej stosowanych wbadaniach organizacji wskanikw istnienia powiza midzy fir-mami (Davies, 1997). Ten typ relacji powstaje, gdy osoby wystpujce wzarzdzie bd radzie nadzorczej jednej firmy zasiadaj wradzie innego przedsibiorstwa (11, s. 280). Pierwsza analiza powiza przez rady nadzorcze prowadzona przez Louisa Brandeisa (1914) wskazywaa na dominujc pozycj nowojorskich bankw wgo-spodarce amerykaskiej. Trzy banki: First National, National City iJP Morgan iich liderzy stworzyli potny, nieformalny zwizek kontrolujcy wiodce brane prze-mysowe iograniczajcy konkurencj midzy ich uczestnikami. Prezes First Natio-nal George Baker by czonkiem 22 rad dyrektorw, ainni czonkowie zarzdu jego banku uczestniczyli w27 kolejnych. Prezes National City James Stillman uczestni-czy w7radach, ajego koledzy zzarzdu banku w41 dalszych radach. Przedstawi-ciele zarzdu JP Morgan wystpowali 72 razy wradach 47 najwikszych firm wkraju

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 24 7/19/12 12:07 PM


Elita wewntrznego krgu i centralne firmy

[3, s. 32]. Jeli dodamy do tego wpyw przez udzielanie kredytw iudziay wasno-ciowe, to zaoenia oznaczcym wpywie kilkunastu osb zzarzdw bankw na ca gospodark amerykask pocztku XX wieku wydaj si dobrze ugruntowane.

Oddziaywanie na siebie organizacji powizanych wzajemnym udziaem swoich dyrektorw wradach nadzorczych potwierdzono wszeregu bada. Dla przykadu Davis iGreeve (1997) wykazali, e wystpowanie powiza wradach nadzorczych uatwio upowszechnienie si zmian wzakresie adu korporacyjnego wUSA wlatach 80. Badanie 78 bankw i350 firm zrejonu St. Louis wykazao, e ilo powiza nad-zorczych midzy firm abankami jest pozytywnie skorelowana zkorzystaniem przez firmy zpoyczek bankowych (Ratcliff 1980). Firmy zdu iloci powiza wradach nadzorczych czciej ni inne zapewniay czonkom rady dyrektorw wysokie od-prawy, tzw. zote spadochrony (golden parachutes) (Singh & Harianto 1989). Bada-nia Davisa (1991) wykazay, e firmy centralnie ulokowane wsieci aliansw imajce powizania nadzorcze zfirmami, ktre wczeniej wprowadziy podobn praktyk, czciej od pozostaych wprowadzay praktyk trujcej pastylki (poison pills), czyli zmian wstatucie zwikszajcych koszty przejcia spki.

Zjawisko wystpowania powiza przez rady nadzorcze jest do powszechne. Dla przykadu wbadaniu z1981 roku na prbie 456 firm produkcyjnych zlisty Fortune 500 ponad 70% przedsibiorstw miao powizania wradach nadzorczych zinstytu-cjami finansowymi przynajmniej przez jednego swojego przedstawiciela (Mizruchi 1983). Badania porwnawcze wskazuj jednak na zrnicowanie iloci powiza przez rady wrnych krajach itradycjach instytucjonalnych. 82% populacji 250naj-wikszych firm wSzwecji jest powizana przez relacje wradach nadzorczych, wsto-sunku do 48% firm duskich i jedynie 7% firm norweskich (Sinani et al., 2008). Wynik bada duskich wskazuje na to, e od powszechnoci powiza przez rady nadzorcze istniej wyjtki, co jest zwizane zhistorycznym rozwojem, uwarunkowa-niami kulturowymi icharakterystyk prawno-instytucjonaln rynku kapitaowego.

Przegld bada wEuropie, USA iAzji przedstawiony przez Scotta (1991) wska-zuje, e badanie relacji wradach nadzorczych byo prowadzone wwikszoci sys-temw rozwinitych gospodarek. Odrbno wynikw bada uzasadnia zdaniem Scotta zwrcenie uwagi na tradycj rynku iczynniki kulturowe. Dla przykadu wJa-ponii relacje przez rady firm badane przez Ued (1983, za: Scott 1991) wskazyway na znaczenie grup przemysowych: kigyoshudan ikeiretsu, jako zmiennej wyjaniajcej zjawisko wystpowania wikszej iloci powiza midzy firmami nalecymi do tych struktur. Bogata jest te tradycja bada porwnawczych. Porwnanie relacji wradach nadzorczych firm publicznych wkrajach skandynawskich: Sinani, Stafsudd, Thom-sen, Edling and Rondoy (2008), wHolandii iSzwajcarii: Heemsker iSchnyder (2008).

Renesans bada nad powizaniami przez rady nadzorcze ielit wadzy wkorpo-racjach wydaje si by zwizany zpowstaniem nowych rynkw kapitaowych, dy-namicznym procesem przemian politycznych, ekonomicznych ikulturowych oraz

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 25 7/19/12 12:07 PM

Micha Zdziarski


wzrostem znaczenia krajw rozwijajcych si wwiatowej gospodarce. Jorge Ro-cha (2009) przedstawi badania powiza 116 firm notowanych na giedzie wMek-syku. Peng, Au iWang (2001) badali powizania przez rady nadzorcze firm wTaj-landii istwierdzili rnice midzy struktur powiza firm miedzynarodowych od tych, ktre dziaaj lokalnie. Powiazania firm umidzynarodowionych wykazyway wiksz gsto icentralno od firm dziaajcych lokalnie. Badania Gero iVedresa (1998) wskazuj na znaczc rol bankw wsieci powiza przez rady nadzorcze na Wgrzech w1997 roku. Wart odnotowania jest fakt, e wPolsce prowadzone s nie-liczne, niepublikowane dotychczas prace na temat relacji firm przez rady nadzorcze, np. badania relacji pomidzy sferami polityki ibiznesu wPolsce prowadzone przez dr Dominika Batorskiego wOrodku Bada Poliycznych. Autor dokona przegldu polskiej literatury wdyscyplinie nauk ozarzdzaniu, na podstawie ktrej stwierdzi, e wlatach 20002010 nie opublikowano adnego artykuu naukowego przedstawia-jcej badania powiza wradach nadzorczych.

Metoda badawcza. Paradygmat strukturalny

Wprzedstawionych badaniach zastosowano metody analiz sieci spoecznych, ktre s elementem szerszej tradycji okrelanej jako analiza strukturalna. Szereg argu-mentw przemawia za potraktowaniem analizy strukturalnej jako oddzielnego, wy-aniajcego si paradygmatu naukowego (Wellman, 1988; Wasserman iFaust, 1994). Przedstawiciele tego nurtu stosuj specyficzne metody badawcze, tworz odrbne rodowisko naukowe zorganizowane wmidzynarodowym stowarzyszenia INSNA International Network for Social Network Analysis. Wydawane s te czasopisma naukowe powicone perspektywie sieciowej, rozwojowi metodologii iprezentacji bada empirycznych. Barry Wellman [24, s. 31] charakteryzuje tradycj bada sieci nastpujco: analiza strukturalna to caociowy paradygmat, wramach ktrego bada si, wjaki sposb wzorce powiza wpywaj na alokacj zasobw wramach struktury spoecznej. Sia paradygmatu tkwi wzintegrowanym stosowaniu koncep-cji teoretycznych, sposobie gromadzenia ianalizy danych, irosncym, znaczcym dorobku badawczym. Zwraca on uwag na nastpujce charakterystyki paradyg-matu strukturalnego:1) zachowania interpretuje si ze wzgldu na ograniczenia strukturalne dla podej-

mowanych dziaa, anie wewntrzne siy wystpujce wanalizowanych jednost-kach, ktre zakadaj dobrowolno zachowa, czasami motywowanych deniem do podanych celw;

2) przedmiotem analizy s relacje midzy jednostkami, anie prba ich uporzdko-wania wkategorie ze wzgldu na ich indywidualne cechy iatrybuty;

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 26 7/19/12 12:07 PM



3) centralnym zagadnieniem jest wpyw wzorcw relacji midzy uczestnikami sieci na jej dziaanie. Wynika ztego, i nie przyjmuje si perspektywy ograniczajcej zainteresowania do relacji midzy parami uczestnikw sieci;

4) struktur traktuje si jako sie sieci, ktre mog by, ale nie musz, podzielone na niezalene grupy. Nie przyjmuje si apriori, e gsto powizane grupy s jed-nostk budowy wikszych struktur;

5) metody analityczne s zorientowane bezporednio na badanie wzorcw relacji wcelu uzupenienia, aczasem zastpienia tradycyjnych metod analiz statystycz-nych, dla ktrych konieczne jest wyodrbnienie jednostek analizy [24, s. 31].

Analiza sieci spoecznych, ktra jest wan czci paradygmatu strukturalnego, wydaje si by odpowiedni tradycj naukow oferujc instrumenty pojciowe imetody bada pozwalajce przedstawi analiz relacji tworzonych wradach nad-zorczych caego zbioru spek publicznych. Wykorzystuj dane archiwalne, pozy-skane zKrajowego Rejestru Sdowniczego za porednictwem serwisu Lexis Nexis. Obowizek ujawniania danych oskadzie zarzdu irady nadzorczej wKrajowym Rejestrze Sdowniczym pozwala zakada kompletno informacji wanalizowanym zbiorze. Dla dokonania oblicze wskanikw centralnoci oraz graficznej prezentacji analizowanej sieci wykorzystuj pakiet statystyczny Pajek (Batagelj iMrvar, 1996).

Analiza sieciowa i centralno

Relacje tworzone przez osoby wystpujce cznie wradach spek publicznych pozwalaj zbudowa model sieci spoecznej. Wzami tej sieci bd osoby izespoy kierownicze, arelacj bdzie przynaleno osb do zespow. Podejcie sieciowe rozwino si wefekcie tradycji bada antropologii spoecznej imetodologii bada socjometrycznych (Wellman, 1988). Analiza sieci spoecznej ma na celu wyjanie-nie zwizkw midzy struktur relacji ipowiza acharakterystyk systemu spo-ecznego. Wodrnieniu od bada wyjaniajcych dziaania jednostek na podsta-wie analizy ich cech wanalizie sieci spoecznych wcentrum zainteresowania stawia si otoczenie czy grup, zktr jednostka ma relacje. Otoczenie ma mie wpyw na jednostk przez mechanizm ujednolicania procesw izachowa, dziki ktremu pewne praktyki idziaania staj si powszechne. Przykadem takiego zjawiska moe by upowszechnianie praktyk wrodzaju trujcej pastylki czy zotych parasoli wsta-tutach firm powizanych przez wspzasiadanie ich przedstwicieli wradach nadzor-czych (Singh & Harianto, 1989; Davis, 1991). Inny rodzaj wpywu otoczenia wynika zszans, jakie wynikaj zzasobw udostpnianych wsieci relacji. Przykadowe bada-nia dotycz wikszej zdolnoci do korzystania zkredytw bankowych przez firmy, wktrych radach zasiadali przedstawiciele bankw (Ratcliff, 1980).

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 27 7/19/12 12:07 PM

Micha Zdziarski


Kwestia pozycji jednostek wsieci jest podstawowym zagadnieniem wielu bada. Centralno moe by definiowana na podstawie lokalnego wystpowania we frag-mencie analizowanej sieci jako ilo bezporednich relacji bd relacji ookrelo-nym stopniu oddalenia. Takie miary centralnoci pozwalaj dobrze analizowa efekty rozprzestrzeniania zjawisk wkrtkim okresie czasu iwbezporednim ssiedztwie wzw. Mona te wyprowadzi miar centralnoci zcharakterystyki caej sieci. Na tej podstawie mierzymy centralno bliskoci (closeness centrality) jako przecitn odlego jednostki od pozostaych wzw sieci. Wedug Freemana (1979) miara centralnoci bliskoci pozwala na badanie odpornoci jednostek na wpyw iich zdol-noci na wywieranie wpywu. Pozwala ona te bada dusz perspektyw dotarcia informacji do znaczcej proporcji wzw sieci. Inny rodzaj centralnoci jest zwi-zany zmoliwoci kontroli przepywu zasobw itransmisji informacji midzy w-zami sieci. Miara centralnoci przechodnioci (betweenness centrality) mwi otym, jak czsto analizowana jednostka bdzie wystpowa na najkrtszej ciece relacji po-midzy dwoma dowolnymi wzami sieci (Freeman, 1979; Wasserman iFaust, 1994).

Miara centralnoci cznoci moe by zmodyfikowana, jeli proces transmisji zjawiska nie uzasadnia przyjcia zaoenia oporuszaniu si wycznie najkrtszymi ciekami wsieci. Mona mierzy, ile razy dana jednostka bdzie wystpowa na ciekach dowolnej dugoci, anie tylko najkrtszych. Wane dla oblicze jest take zastanowienie si, czy zjawisko moe wraca do tych samych wzw wsieci, czy moe by ono powielane wtrakcie transmisji iczy wprocesie transmisji mog wy-stpowa cykle. Wpraktyce miar centralnoci moe by wiele, awybr waciwej zaley od charakterystyki badanych zjawisk isposobu przepywu zasobw lub in-formacji wsieci (Borgatti, 2005).

Wyniki bada relacji przez rady nadzorcze w polskich spkach giedowych

Analizy s przeprowadzone na zbiorze 244 firm i2130 osb wystpujcych wze-spoach kierowniczych spek notowanych wdniu 31 grudnia 2006 na Warszawskiej Giedzie Papierw Wartociowych. Zbadania wyczone zostay przedstawicielstwa firm zagranicznych notowanych na GPW oraz firmy wycofane zobrotu do czerwca 2009 roku ze wzgldu na niedostpno danych. Wprezentowanych badaniach wy-korzystuj trzy metody pomiaru centralnoci firm wanalizowanej sieci relacji przez rady nadzorcze: centralno bliskoci icentralno przechodnioci oraz centralno wza mierzon przy pomocy jego stopnia ilo bezporednich relacji. Te miary s obliczane na podstawie najkrtszych cieek wystpujcych midzy wzami, awprzypadku ostatniej wycznie bezporednich relacji. Wystpujce wsieci ze-spoy 244 firm poczone s 245 relacjami. rednica sieci wynosi 13 ijest to liczba

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 28 7/19/12 12:07 PM



relacji wystpujcych na najkrtszej ciece midzy zespoami Fabryki Farb iLakie-rw nieka S.A. iWydawnictw Szkolnych iPedagogicznych S.A. W41 przypad-kach firmy s poczone przez wicej ni jedn osob wystpujc wich zespoach kierowniczych. Wprezentowanej sieci wystpuj 4 rozczne komponenty, wkt-rych s przynajmniej trzy rne zespoy. Najwikszy znich, okrelany jako wielki komponent sieci, skada si ze 122 zespow kierowniczych, co stanowi 50% badanej populacji. 104 firmy stanowice 42% badanej populacji nie posiadaj ani jednej rela-cji tworzonej przez dowolnego czonka swojego zarzdu czy rady nadzorczej. Wta-beli1 przedstawiam wyniki oblicze centralnoci wza dla 244 analizowanych firm.

Tabela 1. Centralno wza. Czsto wystpowania firm w zalenoci od iloci relacji w radach nadzorczych

Stopie wza Liczba firm Czsto

0 78 31,97%

1 52 21,31%

2 32 13,11%

3 29 11,89%

4 19 7,79%

5 17 6,97%

6 9 3,69%

7 3 1,23%

8 2 0,82%

9 1 0,41%

10 1 0,41%

16 1 0,41%

cznie 244 100%

rdo: obliczenia wykonane wprogramie Pajek.

Zwraca uwag znaczna skono rozkadu iloci relacji przez rady nadzorcze. Firmy majce 3 iwicej powiza stanowi mniej ni 35% analizowanej populacji firm, aczy je ponad 75% relacji wystpujcych wcaej analizowanej sieci. Najwicej powiza tworz czonkowie zespou kierowniczego Zakadw Misnych Duda S.A., ktrzy wystpuj w16 takich relacjach. cznie 17 firm ma wicej ni 5 relacji przez rady nadzorcze zinnymi firmami wystpujcymi wbadanym zbiorze. Analiza po-wiza przez pojedyncze osoby pozwala stwierdzi, e koncentracja relacji wgronie niewielkiej grupy wielkich cznikw, osb wystpujcych w3 lub wicej radach, jest daleko mniejsza ni wbadaniach holenderskich iwoskich. 3% wielkich cznikw onajwikszej iloci relacji ma ok. 15% udzia we wszystkich powizaniach wystpu-jcych wPolsce wstosunku do 50% wbadaniach prowadzonych przez Heemskerka

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 29 7/19/12 12:07 PM

Micha Zdziarski


wHolandii (2007). Dwadziecia osb wystpujcych wnajwikszej iloci rad nad-zorczych firm giedowych wPolsce zasiada wod 7 do 14 radach, kada wobec 18 do 44 rad, wktrych zasiadali liderzy elity wewntrznego krgu we Woszech (Rinaldi & Vasta, 2002). Wyniki bada wskazuj na mniejsz przecitnie ilo relacji wyst-pujcych wanalizowanej sieci imniejsz ich koncentracj od przytaczanych wyni-kw analiz relacji wHolandii iWoszech.

Centralno przechodnioci wanalizowanym zbiorze firmy przedstawiona jest na wykresie 1. Dla uproszczenia wzy tej sieci firmy przedstawiono wformie k, ktrych wielko odpowiada wartoci wektora centralnoci przechodnioci. Warto wektora mwi nam otym, wilu zwystpujcych wsieci najkrtszych cieek mi-dzy dwoma dowolnymi wzami uczestniczy interesujcy nas zesp kierowniczy. Dla wikszej przejrzystoci modelu zespoy kierownicze oznaczono cyframi, anie penymi nazwami. Wnawiasie obok cyfr podana jest warto wektora centralnoci przechodnioci dla kadego zanalizowanych zespow. Wartoci obliczone s dla wielkiego komponentu sieci najwikszego podzbioru poczonych firm.

Wykres 1. Centralno przechodnioci w zbiorze wielkim komponencie sieci relacji firm przez rady nadzorcze

rdo: opracowanie wasne.

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 30 7/19/12 12:07 PM



Wtabeli 2 s przedstawione wartoci centralnoci przechodnioci dla 10 naj-bardziej centralnych firm. Obok firm podany jest numer wza na przedstawionym wczeniej wykresie ijego warto opisujca czsto wystpowania na najkrtszych ciekach pomidzy pozostaymi 121 wzami sieci. Przecitna (rednia arytme-tyczna) warto centralnoci przechodnioci wynosi wprzyblieniu 0,035, przy od-chyleniu standardowym rwnym 0,055.

Tabela 2. Centralno przechodnioci. Wykaz 10 firm o najwyszej centralnoci w sieci relacji przez rady nadzorcze

Nazwa firmy Numer wza na wykresie 1Warto wektora

centralnoci przechodnioci

ZAKADy MISNE DUDA SPKA AKCyJNA 98 0,31

VISTULA & WLCZANKA SPKA AKCyJNA 9 0,28

fAbRyKA RUb W ACUCIE RUbEx SPKA AKCyJNA

75 0,22

COMPUTERLAND SPKA AKCyJNA 87 0,18

OPOCZNO SPKA AKCyJNA 99 0,18

CERAMIKA NOWA GALA SPKA AKCyJNA 97 0,16

TIM SPKA AKCyJNA 86 0,15

GRUPA KTy SPKA AKCyJNA 60 0,11

TELEKOMUNIKACJA POLSKA SPKA AKCyJNA

74 0,11

POLISH ENERGy PARTNERS SPKA AKCyJNA

57 0,11


Dla piciu firm onajwyszych wskanikach centralnoci wektor przyjmuje warto-ci powyej dwch odchyle standardowych od redniej wartoci. Przez okoo 40% analizowanych firm nie przechodzi adna znajkrtszych cieek. Dla dalszych 30% warto wektora centralnoci ilo najkrtszych cieek midzy innymi firmami wstosunku do wszystkich najkrtszych cieek wystpujcych wanalizowanym modelu nie przekracza 3,45%. Zdziesiciu zespow firm onajwyszych wskani-kach centralnoci przechodnioci tylko jedna wystpuje windeksie WIG 20 jest to Telekomunikacja Polska S.A. Warto zwrci uwag na fakt, e pozostae firmy s redniej wielkoci lub mae. Oznacza to, e sam fakt dysponowania znaczcymi za-sobami nie determinuje moliwoci osigania korzyci zporedniczenia wsieci mi-dzy mniejszymi podmiotami. Naley te zwrci uwag, e wrd najbardziej cen-tralnych firm pod wzgldem przechodnioci wsieci polskich spek giedowych nie wystpuj banki. Ich szanse uzyskania korzyci zporedniczenia wsieci powiza przez rady nadzorcze s ograniczone.

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 31 7/19/12 12:07 PM

Micha Zdziarski


Trzeci rodzaj centralnoci, ktrego pomiary zostay wykonane wbadaniu relacji przez rady nadzorcze polskich spek publicznych, to centralno bliskoci. Central-no bliskoci pozwala na badanie odpornoci jednostek na wpyw iich zdolnoci na wywieranie wpywu. Na wykresie 2 jest przedstawiona centralno bliskoci wzbio-rze 122 firm wchodzcych wskad wielkiego komponentu sieci.

Wykres 2. Centralno bliskoci w zbiorze wielkim komponencie sieci relacji firm przez rady nadzorcze

Najwysz warto centralnoci bliskoci maj trzy zespoy kierownicze oznaczone na modelu kolorem szarym.Oznaczenia firm ze wzgldu na warto wskanika centralnoci bliskoci: > 0,24 biay, 0,21-0,239 jasno szary, 0,18-0,209 czarny, 0,15-0,179 ciemno szary,



wzestawieniu firm onajwyszym poziomie kapitau spoecznego, tym razem mie-rzonego wskanikiem centralnoci bliskoci. Kolejne firmy pod wzgldem wartoci centralnoci bliskoci to: Kruk S.A., MCI Management S.A., One-2-One S.A., Alma Market S.A. iElstar Oils S.A. Wrd najbardziej centralnych zespow nie wystpuj zarzdy irady nadzorcze bankw.

Tabela 3. Centralno przechodnioci. Wykaz 10 firm o najwyszej centralnoci w sieci relacji przez rady nadzorcze

Nazwa firmy Numer wza na wykresie 1Warto wektora

centralnoci przechodnioci

ZAKADy MISNE DUDA SPKA AKCyJNA 98 0,29

fAbRyKA RUb W ACUCIE RUbEx SPKA AKCyJNA

75 0,28

VISTULA & WLCZANKA SPKA AKCyJNA 9 0,27

CERAMIKA NOWA GALA SPKA AKCyJNA 97 0,27

W. KRUK SPKA AKCyJNA 113 0,26

ONE-2-ONE SPKA AKCyJNA 28 0,26

MCI MANAGEMENT SPKA AKCyJNA 90 0,26

ALMA MARKET SPKA AKCyJNA 58 0,26

ELSTAR OILS SPKA AKCyJNA 111 0,26

TELEKOMUNIKACJA POLSKA SPKA AKCyJNA

74 0,26


Wnioski i rekomendacje praktyczne

Specyfika badanych relacji wradach nadzorczych polskich spek publicznych polega na tym, e wcentralnych pozycjach sieci nie wystpuj banki inajwiksze firmy. Centralne pozycje wanalizowanej sieci zespow zajmuj firmy redniej wiel-koci. Jest to obserwacja zaskakujca zteoretycznego punktu widzenia. Na bardziej dojrzaych rynkach oduszej tradycji instytucjonalnej najwysz centralno maj firmy owysokim prestiu, dysponujce znaczcymi zasobami iustanawiajce stan-dardy praktyki zarzdzania czy nadzoru. Najczciej s to wielkie midzynarodowe koncerny, ktre na polskiej giedzie nie wystpuj. Interesujcym rezultatem przed-stawionych bada jest brak zespow bankw ifirm ubezpieczeniowych, wrd naj-bardziej centralnych firm onajwyszym poziomie kapitau spoecznego. Badania wskazuj, e rola bankw wrozwinitych gospodarkach europejskich igospodarce amerykaskiej zanika, ale cigle maj one istotn pozycj. Dla przykadu wrd 10najbardziej centralnych firm wbadaniu holenderskim w2001 roku cztery nale

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 33 7/19/12 12:07 PM

Micha Zdziarski


do kategorii instytucji finansowych. ABN AMRO ma stopie centralnoci wynoszcy 21 relacji ijest najbardziej centralnym zespoem wsieci. ING Groep wystpuje na drugiej pozycji. W10 s jeszcze AEGON iDNB ze stopniem centralnoci relacji wy-noszcym 19 [10, s. 50]. Na znaczc rol bankw iinstytucji finansowych, jako firm tworzcych rdze sieci woskiej, wskazywali te Rinaldi iVasta (2002).

Brak bankw inajwikszych firm wyposaonych wzasoby wcentralnych pozy-cjach sieci ma potencjalnie negatywne konsekwencje dla nich icaego ekosystemu gospodarczego. Mona spodziewa si nieefektywnego mechanizmu transferu do-brych praktyk, utrudnionego dostpu do informacji ozmianach zachodzcych wfir-mach kluczowych dla funkcjonowania rynku, ograniczonych moliwoci wchodzenia wproces wymiany zasobw ipotencja do tworzenia aliansw. Banki maj szczeglne znaczenie, jeli chodzi odostarczanie zasobw finansowych. Wyjanienie zaobser-wowanego zjawiska wydaje si by moliwe wramach teorii instytucjonalnej kad-cej nacisk na historyczne uwarunkowania procesw gospodarczych (North, 1990) ipropozycje formuowane wteorii ekonomii ewolucyjnej (Nelson & Winter, 1982), wktrej zwraca si uwag na to, i efektywno jest wynikiem ewolucji systemu.

Wbadanej sieci relacji wradach nadzorczych spek publicznych banki nie od-grywaj istotnej roli, oczym wiadcz niskie wskaniki ich centralnoci wsieci. Taka sytuacja ma praktyczne znaczenie dla sposobu dziaania firm, dostpu do informacji zsektora finansowego iwiedzy ozaawansowanych produktach bankowych. Teza, e wikszy udzia przedstawicieli bankw wradach nadzorczych firm zwikszyby kom-petencje organw spek wocenie ryzyk stosowania skomplikowanych instrumentw finansowych, wydaje si uzasadniona. Uprawniona wydaje si teza, e gdyby udzia przedstawicieli sektora bankowego wradach nadzorczych innych firm by bardziej znaczcy, mniej rad nadzorczych zaakceptowaoby korzystanie zryzykownych in-strumentw wrodzaju opcji walutowych. Miayby one wiksz wiedz oryzykach zwizanych zich stosowaniem. Jedn zteorii wyjaniajcych przewag strategiczn jest efekt dziaania sieci wzajemnie wspierajcych si iuzupeniajcych firm, eko-systemu, czy specyficznego konwoju, wktrym gwna firma jest otoczona rojem komplementariuszy [15, s.146]. Struktura relacji wradach nadzorczych na polskim rynku kapitaowym nie sprzyja powstaniu takiego konwoju wok firm duych, najlepiej wyposaonych wzasoby, co prawdopodobnie skutkuje nisz sprawnoci przedsibiorstw icaego rynku.

Inna istotna obserwacja wskazuje na mniejsz ilo relacji ni wprzytaczanych badaniach woskich (Rinaldi & Vasta, 2002) iholenderskich (Heemskerk, 2008) oraz nisz koncentracj proporcji relacji tworzonych przez zespoy iosoby wystpujce wwielu radach. Teoretyczne wyjanienie tego fenomenu moe by co najmniej tro-jakie. Pierwszym wyjanieniem moe by przyjcie, i jest to szczeglny przypa-dek szerszego zjawiska braku wizi budujcych zaufanie wpolskim spoeczestwie. Na podstawie omawianych bada porwnawczych Wierzbiski (2009) wykazuje,

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 34 7/19/12 12:07 PM



e poziom zaufania instytucjonalnego wPolsce jest jednym znajniszych zarwno wEuropie, jak ina wiecie. Drugim, ale powizanym teoretycznie wyjanieniem tej obserwacji mog by uwarunkowania kulturowe, niesprzyjajce budowaniu kapitau spoecznego (Hofstede, 1997). Wreszcie trzecim moliwym wytumaczeniem jest logika dynamicznego rynku, zjakim mamy do czynienia wokresie transformacji. Wszybko zmieniajcym si otoczeniu konkurencyjnym maleje zdaniem niektrych badaczy znaczenie budowy ikontroli zasobw, wtym kapitau spoecznego (Eisen-hardt & Martin, 2000).

Przedstawione badania centralnoci zespow kierowniczych mog zosta wyko-rzystane wpraktyce doboru czonkw rad nadzorczych. Blisze interpersonalne re-lacje czonkw organw spek, traktowane czsto jako zagroenie dla efektywnego funkcjonowania rynku, mog by odpowiednio regulowane take podstaw do osigania wymiernych korzyci przez firmy iich cae grona. Maj one szczeglne zna-czenie tam, gdzie konieczne s skomplikowane, due transakcje, ktrych zoono nie pozwala na powstanie rynku regulujcego standardow wymian. Menadero-wie, ktrym zaley na profesjonalnym nadzorze, powinni zadba ocentralno swo-jej rady nadzorczej ijej ekspozycj na firmy znane zwysokich standardw dziaania. Zaproszenie do skadu rady nadzorczej przedstawicieli takich firm otwiera szanse efektywnego iniedrogiego transferu wiedzy oraz zbudowania relacji. Ekspozycja osb wystpujcych wsieci na informacje ze specyficznych bran, ktrych ewolucja ma istotne znaczenie dla funkcjonowania przedsibiorstwa, moe by innym kryte-rium wyboru. Stosunkowo niewielka ilo relacji wbadanej sieci relacji skania do stwierdzenia, e moliwoci uczenia si przez tego typu powizania nie s wystar-czajco wykorzystywane przez wacicieli spek publicznych.

Model sieci pozwala nie tylko stwierdzi, kto ma najwicej relacji, lecz take po-kaza ich wyjtkowo. Dziki tej wiedzy, kierujc przekaz do wybranych wzw owysokiej centralnoci przechodnioci, mona skuteczniej iszybciej dotrze zin-formacj do peryferii sieci. Mona te zaplanowa dziaania, dziki ktrym przekaz dotrze najszybciej do wybranego fragmentu powiza. Wydaje si, e rozpoznanie mapy cieek midzy osobami zzespow kierowniczych spek publicznych moe znaczco uatwia inicjowanie relacji iosiganie korzyci.

Zasadne wydaje si zdefiniowanie listy firm onajwyszym potencjalnie znaczeniu dla naszego podmiotu jako moliwych odbiorcw, dostawcw, partnerw wtworze-niu nowych wartoci iprzedsiwzi, konkurentw czy wzorcowych firm, od kt-rych mona uczy si praktyki zarzdzania inadzoru. Uwaam, e decyzje okom-pozycji ich organw powinny suy tworzeniu szans budowania silnych, trwaych relacji zpodmiotami, ktre maj strategiczne znaczenie dla powodzenia organizacji.

Wykonanie analizy sieciowej umoliwia dobr uwzgldniajcy wiedz orela-cjach porednich kilkunastu czy kilkudziesiciu firm. Powizania wlokalnej sieci s cenn informacj omoliwej wartoci dodanej menaderw iczonkw rady

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 35 7/19/12 12:07 PM

Micha Zdziarski


nadzorczej wstosunku do tradycyjnie analizowanej historii zatrudnienia ibezpo-redniego udziau worganach innych spek. Proces tworzenia mapy podanych relacji zinnymi osobami ifirmami mgby, moim zdaniem, by wykorzystywany jako uzupeniajcy wsytuacji, gdy pozostae kryteria doboru nie pozwalaj na wyonie-nie kandydata. Wfirmach, wktrych znaczenie relacji zewntrznych jest szczeglnie istotne taki proces mgby suy jako podstawowy mechanizm.

Zapewnienie udziau worganach spki osb majcych unikalne wzgldem sie-bie relacje pozwoli na zwikszenie ekspozycji na informacje imoliwo budowa-nia relacji przez zesp. Wszczeglnych wypadkach zasadne wydaje si budowanie wielokrotnych wizi zfirmami okrytycznym znaczeniu dla strategii dziaania firmy. Dziki temu uzyskujemy trwalsze relacje ipotencjalnie wiksz moliwo oddziay-wania na siebie poczonych podmiotw. Mona to uzyska, gdy do organw spki wybieramy osoby opowtarzalnych wzorcach relacji.

Zewntrzny kapita relacyjny organw spki jest zwykle budowany przez kilka osb stanowicych mniejsz cz ich skadu. Wiksza liczba osb wchodzcych wskad firm nie ma bezporedniej ekspozycji na praktyk dziaania organw innych firm. Konsekwencj struktury powiza zewntrznych zapewnianych przez nielicz-nych czonkw spki powinno by zwrcenie szczeglnej uwagi na proces korzysta-nia ztych relacji przez cay zesp kierowniczy. Czy cznicy s skonni udostpnia swoje relacje winicjatywach podejmowanych przez pozostaych czonkw organw spki? Czy pozostali czonkowie maj wiedz otych relacjach? Czy posiadaj umie-jtnoci korzystania zporednich relacji udostpnianych przez cznikw zasiada-jcych wzarzdzie lub radzie nadzorczej innych spek? S to pytania wymagajce uwagi przy ocenie efektywnoci operacyjnej organw firmy iplanowaniu dziaa zmierzajcych do wykorzystywania kapitau spoecznego wjej strategii.

bibliografia

[1] Batagelj V., Mrvar A., Pajek Program for Large Network Analysis, 1996.

[2] Borgatti S., Centrality and network flow, Social Networks 2005, No. 27, s. 5571.

[3] Brandeis L., Other peoples money: And how the bankers use it, Frederick A. Stokes, New York 1914.

[4] Burt R., Structural holes: The social structure of competition, MA: Harvard University Press, Cambridge 1992.

[5] Davis G., Agents without principles? The spread of the poison pill through the intercorpo-rate network, Administrative Science Quarterly 1991, No. 36, s. 583613.

[6] Davis G., Greve H., Corporate elite networks and governance changes in the 1980s, Ame-rican Journal of Sociology 1997, No. 103, s. 137.

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 36 7/19/12 12:07 PM



[7] Freeman L.C., Centrality in social networks: I. conceptual clarification, Social Networks 1979, No. 1, s. 215239.

[8] Gero B., Vedres B., 1998, www.ceu.hu. http://www/personal.ceu.hu/staff/Balazs_Veders/papers/comrade1.html, [11.05.2009].

[9] Heemskerk E.M., Decline of the Corporate Community, Amsterdam University Press, Amsterdam 2007.

[10] Heemskerk E., Schnyder G., Small states, international pressuress, and interlocking direc-torates: the cases of Switzerland and the Netherlands, European Management Journal 2008, No. 5 (1), s. 4155.

[11] Mizruchi M., What do interloks do? An Analysis, Critique, and Assesment of Research on Interlocking Directorates, Annual Sociological Review 1996, No. 22, s. 271298.

[12] Mizruchi M., Who controls whom?, Academy of Management Review 1983, No. 8, s.426435.

[13] North D.C., Instiitutions, Institutional Change and Economic Performance, Cambridge University Press, Cambridge 1990.

[14] Nelson R.R., Winter S.G., An Evolutionary Theory of Economic Change, The Belknap Press of Harvard University Press, Harvard 1982.

[15] Obj K., Pasja idyscyplina strategii, Poltext, Warszawa 2010.

[16] Peng M., Au K.Y., Wang D.Y.L., Interlocking directorates as corporate governance in third world multinationals: Theory and evidence from Thailand, Asia Pacific Journal of Ma-nagement 2001, s. 161181.

[17] Ratcliff R., Banks and corporate lending: an analysis of the internal structure of capita-list class on the lending behavior of banks, American Sociological Review 1980, No.45, s.553570.

[18] Rinaldi A., Vasta M., The structure of Italian caitalism, 19521972: new evidence using the interlock directorates technique, Companies-Owners-Employyes, Helsinki 2002.

[19] Rocha J., Interlocking Directorates and the Mexican Economic Elite. Financial and Socio-logical Considerations. Sunbelt Abstracts, ISNA, San Diego 2009.

[20] Scott J., Networks of Corporate Power: AComparative Assesment, Annual Review of So-ciology 1991, No. 17, s. 181203.

[21] Sinani E., Stafsudd A., Thomsen S.C.E., Randoy T., Corpoarate governance in Skandi-navia: comparing networks and formal institutions, European Management Review 2008, No. 5 (1), s. 2741.

[22] Singh H., Harianto F., Management-board relationships, takeover risks, and the adoption of golden parachutes, Academy of Management Journal 1989, No. 32, s. 724.

[23] Wasserman S., Faust K., Social Networks Analysis: Methods and applications. Structural analysis in the social sciences, Cambridge University Press, Cambridge 1994.

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 37 7/19/12 12:07 PM

Micha Zdziarski


[24] Wellman B., Structural analysis: from method and metaphor to theory and substance, [w:] S.W. Berkowitz (ed.), Social structures: ANetwork Approach, Cambridge Univer-sity Press, Cambridge 1988.

[25] Wierzbiski J., Badanie zaufania do organizacji. Problemy metodologiczne, Wydzia Za-rzdzania Uniwersytetu Warszawskiego, Warszawa 2009.

ELITA WEWNTRZNEGO KRGU I CENTRALNE fIRMy. WyNIKI bADA RELACJI PRZEZ RADy NADZORCZE W POLSKICH SPKACH GIEDOWyCH

Streszczenie

Wartykule zosta przedstawiony przegld bada relacji przez rady nadzorcze oraz prezentacja wynikw bada centralnoci wsieci relacji wystepujcych midzy firmami notowanymi na Warszawskiej Giedzie Papierw Wartosciowych. Badanie jest zakorzenione wmetodologii analizy sieci spoecznych, ktra jest czci paradygmatu strukturalnego. Po przedstawieniu zaoe tego paradygmatu opisane jest zagadnienie pomiaru centralnoci. Wsplny udzia wradzie nadzorczej zapewnia regularny kontakt wstosunkowo niewielkim gronie osb, co sprzyja budowaniu trwaych isilnych relacji. Przedmiot dziaania zarzdw irad nadzorczych firm dotyczy spraw ostrategicznym znaczeniu dla organizacji. Analiza empiryczna iprzegld literatury pozwalaj odpowiedzie na dwa istotne pytania: 1. Ktre firmy s najbardziej centralne wanalizowanej sieci relacji? 2. Czym rni si zaobser-wowana wPolsce sie relacji przez rady nadzorcze od badanych wkrajach oduszej tradycji instytucjonalnej? Wostatniej czci artykuu przedstawione s wnioski zprowadzonych bada irekomendacje praktyczne.

Sowa kluczowe: relacje przez rady nadzorcze, sieci, centralno, wewntrzny krg

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 38 7/19/12 12:07 PM



THE INNER CIRCLE ELITE AND CENTRAL COMPANIES. RESEARCH ON INTERLOCKING DIRECTORATES IN COMPANIES LISTED AT WARSAW STOCK ExCHANGE

Abstract

The article presents the review of research on interlocking directorates. Further the research on centrality in the network of interlocking directorates of companies listed at The Warsaw Stock Exchange is presented. The research is grounded in structural paradigm of social research. After presenting of the structural paradigm the concept of centrality and its measu-rement is introduced within social network analysis methodology. Joint seats at aboard enables regular contacts in small group of people that promotes tight and durable relationships among their members. Boards and their members deal with issues of strategic importance for acompany. Two areas of inquiry in this paper are: identification of most central firms in the network of relationships through interlocks at Warsaw Stock Exchange, and the characteristic of observed network in comparison to studies from countries with longer institutional history of capital markets.

Key words: interlocking directorates, networks, centrality, inner circle

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 39 7/19/12 12:07 PM

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 40 7/19/12 12:07 PM


ANITA bASISKA*, MIKOAJ JACEK UCZAK**

WOLONTARIAT AKCyJNy: PRObLEMy ZARZDZANIA I ORGANIZACJI PRACy

Wprowadzenie

Celem artykuu jest analiza procesu zarzdzania prac wolontariuszy, jak rwnie przedstawienie rekomendacji dla organizatorw. Analizujc materia zebrany pod-czas bada1, poszukujemy odpowiedzi na nastpujce pytanie: jak przebiega proces zarzdzania prac wolontariuszy wtrzech miastach: Gdasku, Poznaniu iWrocawiu, wktrych w2012 roku odbd si mistrzostwa Europy wpice nonej? Badania nad organizacj ikierowaniem prac wolontariuszy wydaj si istotne, poniewa wci nie ma wypracowanych standardw zarzdzania, ktre mogyby by przekazywane na zasadzie dobrych praktyk pomidzy organizacjami zajmujcymi si wolontaria-tem wPolsce. Jako zarzdzania prac wolontariuszy na wielkich imprezach ma bezporedni wpyw na przebieg caej imprezy, pozwala zminimalizowa wewntrzne tarcia wzespole, aprzez to zmniejsza ryzyko poraki.

Kwestia ta jest niezwykle wana wkontekcie niskiego zaangaowania wwolon-tariat wPolsce. Zbada Stowarzyszenia Klon-Jawor z2010 roku wynika, e wwo-lontariat angaowao si 16% Polakw (o3 punkty procentowe wicej ni w2009 roku) [8]. Rwnie badania CBOS z2011 roku wskazay wzrost zainteresowania ak-tywnoci spoeczn prawie poowa badanych zadeklarowaa, e zaangaowaa si przynajmniej raz wcigu roku wdobrowoln, nieodpatn prac na rzecz nieznajo-mych, lokalnej spoecznoci, organizacji spoecznych, awwolontariat poredni wy-konywany wramach instytucji lub organizacji wczyo si 28% Polakw [2]. Ostatnie

* Dr Anita Basiska Wysza Szkoa Nauk Humanistycznych iDziennikarstwa wPoznaniu.** Dr Mikoaj Jacek uczak Wysza Szkoa Nauk Humanistycznych iDziennikarstwa wPoznaniu.1 Projekt badawczy pt. Organizacja wielkich imprez: sabe imocne strony angaowania wolontariatu

realizowany przez badaczy zUniwersytetu im. Adama Mickiewicza wPoznaniu; Uniwersytetu Ekonomicz-nego wPoznaniu oraz Wyszej Szkoy Nauk Humanistycznych iDziennikarstwa wPoznaniu, jest finanso-wany przez MNiSW (nr projektu NN116281938).

SGH_140_2012_06_81 OiK1.indb 41 7/19/12 12:07 PM

Anita basiska, Mikoaj Jacek uczak


badania pokazuj zatem, e zaangaowanie wPolsce nieco si zwikszyo, chocia wci jest na niskim poziomie. Jest to widoczne szczeglnie na tle innych krajw eu-ropejskich dane Eurobarometru z2010 roku pokazuj, e Polska znajduje si na 17 miejscu z33 badanych krajw pod wzgldem zaangaowania wdziaalno r-nych organizacji non profit.

Definiujc wolontariat, podkrela si, przede wszystkim, takie cechy charakte-rystyczne tej aktywnoci, jak dobrowolno inieodpatno. Ponadto wolontariat podejmowany jest na rzecz jednostek igrup, wobec ktrych wolontariusz nie ma prawnych, kontraktowych, rodzinnych ani przyjacielskich zobowiza [9]. Poza tra-dycyjnymi miejscami, wktrych mona spotka wolontariuszy, np. szpitale, insty-tucje iorganizacje wspomagajce ubogich czy potrzebujcych, pojawiaj si take oni przy okazji rnych imprez organizowanych przez miasta, wakcjach ekologicz-nych czy kulturalnych, s aktywni worganizacjach pozarzdowych ornym pro-filu dziaalnoci.

Przedmiotem naszego zainteresowania jest specyficzny typ wolontariatu, jakim jest wolontariat akcyjny. Charakteryzuje si

2012 NR 1

Documents

Transcript of 2012 NR 1