02 Curso de Coaching - Parte 2 - 2012

Curso de Coaching PARTE 2

PARTE 2 COACHING 2012 | 2

PARTE 2: CURSO DE COACHING TAGO ESTUDIOS - HIGHDEVELOP BUSINESS SCHOOL 2012

PARTE 2: LAS HABILIDES DEL COACHING

Un Coach nace o se hace? Esta es la tpica pregunta a tener en cuenta inicialmente cuando hablamos de las cualidades de un Coach. Lo que s est claro es que hay personas cuyos comportamientos y cualidades innatas le ayudan a poder realizar Coaching de manera eficaz, sin tener la necesidad de potenciar esas conductas. Tambin es verdad, que muchas personas con cualidades de Coach, pueden hacer un mal uso de dichas cualidades aprovechndose de ellas para sus propios intereses, manipulando a las personas, ejerciendo acciones de dominio de los dems, etc. Eso significa que, aunque alguien posea las cualidades y caractersticas para ser un Coach eficaz, no significa que ser un buen Coach. Debe interiorizar el concepto, aprender y entrenar la metodologa y ser integro en su profesionalidad (cdigo tico del Coaching). Existen tambin personas que no tienen esas cualidades innatas para ejercer Coaching, pero pueden conseguir llegar a ser un Coach eficaz. Es decir, un Coach nace pero tambin se hace. Esto supone un esfuerzo por parte del aspirante. Deber utilizar tcnicas y herramientas que no est acostumbrado, deber comprender procesos psicolgicos, asumirlos e interiorizarlos para que de esta forma surjan como recursos en el dilogo de Coaching. Supone un sacrificio y un trabajo para adquirir hbitos que no estaba utilizando, pero cualquier persona que est dentro de la norma y que tenga un equilibrio psicolgico, puede ser y ejercer un Coaching eficaz. Cules sern las cualidades entonces que tiene que tener un Coach para ser eficaz. Vemoslas.



1. Comunicacin eficaz Un Coach es un buen comunicador. Con eso no estamos diciendo que sea alguien que haga conferencias, que sea presentador de televisin. No nos estamos refiriendo a la tipologa de persona que consideramos un buen comunicador. Cuando hablamos de un buen comunicador no nos estamos refiriendo a alguien que habla mucho, ni a alguien que se atreve a hablar en pblico o alguien que sabe utilizar la exposicin. Si que existen grandes comunicadores en televisin, poltica, etc, pero no nos referimos a eso. La comunicacin es un proceso que tiene varios elementos. Tiene siempre dos actores: el emisor y el receptor. Sin ellos no existe comunicacin. El emisor tiene una idea que quiere transmitir al receptor. Esa idea la tiene que codificar, pasarla a letras y palabras, con lo que la transmisin ya sufre un primer filtro que es el paso de la idea a la codificacin en frases y palabras. Una vez la ha codificado en frases y palabras, la transmite por un canal que puede ser el aire, el mvil, el ordenador, etc. Todo canal tiene inconvenientes que pueden hacer que tambin no llegue el mensaje de manera adecuada. Ese mensaje llega al receptor. Pero al receptor no le llega la idea pura del emisor, le llegan palabras, frases, entonaciones. Es decir, le llega informacin tanto verbal como paraverbal. Adems de esa informacin que le llega, tambin le llega informacin del emisor, de sus gestos, su posicin, su mirada, etc, es decir le llega informacin no verbal que tambin codifica. Una vez ha llegado toda esta informacin al receptor, la codifica y la hace idea. Esa idea no es exactamente igual que la idea que tuvo por comunicar el emisor, pero es lo que ha llegado y es lo que el receptor ha comprendido del mensaje original.



EMISOR

IDEA

CODIFICACIN

RECEPTOR

IDEA

DECODIFICACIN

MENSAJE

CANAL

CONTEXTO

Este acto que acabamos de describir, no es un acto de comunicacin. Es un acto de informacin. Esto que parece tan obvio, no lo es tanto ni mucho menos. Un acto de informacin, es una mera recepcin del mensaje que incluso, como vemos, puede llegar bastante distorsionado. Adems del proceso que acabamos de describir, en este acto de informacin, debemos tener en cuenta que cuando un emisor tiene una idea a transmitir, adems de la idea que tiene para transmitir, tiene tambin ideas y creencias propias sobre lo que va a decir, a quin lo va a decir, y tambin tiene un histrico que le marca cmo lo va a decir, etc. Con lo que si hemos dicho antes que el mensaje llegaba un poco distorsionado al receptor, debido a estas ideas preconcebidas y creencias, el mensaje puede llegar a distorsionarse an ms. Si a todo ello le sumamos que el receptor, cuando le llega el mensaje junto con toda la informacin paraverbal y gestual del emisor, tiene tambin en su cerebro ideas preconcebidas y creencias sobre el emisor, ideas preconcebidas sobre el mensaje recibido, etc. Al final el mensaje que le llega al receptor puede estar bastante distorsionado.



Con esto nos tenemos que dar cuenta de que la comunicacin no es una herramienta perfecta. Es una herramienta de la que disponemos los seres humanos fantstica ya que gracias a ella y junto con el lenguaje, nos interrelacionamos y hemos podido llegar hasta donde el ser humano ha llegado, pero como decimos no es una herramienta perfecta y ocasiona problemas, genera incomprensiones, genera malas interrelaciones, etc. En consecuencia podemos decir que el proceso que acabamos de describir, es un acto de informacin, no de comunicacin. Para que exista comunicacin y se d un acto de comunicacin, la herramienta se ha de utilizar ntegramente. Es decir el proceso no tiene que ser unidireccional como hasta ahora, sino bidireccional: emisor emite - receptor recibe. La herramienta se completa cuando hay bidireccionalidad. Es decir, un acto de comunicacin se da cuando el receptor responde al mensaje intentando captarlo con la mayor eficacia posible. Un acto de comunicacin eficaz ser aquel en que el emisor emite un mensaje que puede ser distorsionado por causas endgenas o exgenas, le llega al receptor, el cual tambin debido a causas exgenas y endgenas interpreta, y una vez le ha llegado pregunta y analiza si lo que le ha llegado es igual que lo que el emisor quera emitir. Los dos, emisor y receptor, son conscientes de que la comunicacin es una herramienta que se ha de utilizar bien. Una de las claves de que exista un acto o proceso pleno de comunicacin, es que exista bidireccionalidad y esa bidireccionalidad se consigue con la pregunta. La pregunta es una de las cualidades ms increbles que tenemos como humanos. Nos diferencia completamente de los animales y nos hace avanzar en nuestro conocimiento y desarrollo. Hubiera llegado la humanidad hasta donde est sin preguntas?, creemos que no. Si el lenguaje ya fue un avance psicolgico enorme



que nos ha ayudado a ser racionales y a racionalizar las cosas, las preguntas nos hacen avanzar utilizar el lenguaje para explorar nuevas cosas. Por lo que si no hay preguntas, no hay un acto de comunicacin. Si no hay preguntas, se da mano libre a las distorsiones y las interpretaciones con lo que estamos utilizando inadecuadamente la comunicacin.

EMISOR

IDEA

CODIFICACIN

EMISOR

IDEA

DECODIFICACIN

MENSAJE

FEEDBACK

CANAL

CONTEXTO

Pero no creamos que normalmente se dan actos de comunicacin, se dan muchos actos de informacin ya que suponen menos gasto de energa, la comunicacin supone un esfuerzo, la informacin no. Veamos ejemplos para comprender el concepto de comunicacin. Muchas parejas, matrimonios, dicen que tienen problemas de comunicacin entre ellos. Eso no significa que no se hablen entre ellos, no significa que no fluya la informacin y que constantemente se den actos de informacin. Significa que ellos se dan perfectamente cuenta de que la herramienta no est bien utilizada, pero no saben por qu no est bien utilizada.



Adems, fruto de esos actos de informacin, donde cada uno lanza mensajes al otro, las distorsiones se van dando y las interpretaciones ayudan siempre a aumentar el problema, no ha disminuirlo. El hecho de que la tendencia sea a aumentar los problemas y no a disminuirlos, es debido al instinto ya que debido al instinto, los humanos tendemos a interpretar los comportamientos de manera negativa ms que de forma positiva. Esto nos viene de la adaptacin al medio, llevamos en nuestros genes el instinto de supervivencia y ste, para garantizar la vida, tiene que interpretar cualquier cosa de manera negativa para huir. Es decir, si vemos un animal y vamos hacia l con buena intencin, el huye. Por qu? porque el instinto de supervivencia le hace interpretar ese comportamiento que yo tengo vindolo como negativo, nunca como positivo. Es por esa razn, que una pareja que considera que tiene problemas de comunicacin, stos cada vez sern mayores si no se pone remedio. Como decamos, la pareja tiene claro lo que le pasa, pero no sabe cmo resolverlo. Tienen problemas de comunicacin porque sus actos son de informacin. La clave est en que si que se hablan entre s, pero no se preguntan. Cuando decimos que no utilizan las preguntas, es decir, que no existe feedback entre ellos, no nos estamos refiriendo a preguntas banales, nos estamos refiriendo a preguntas poderosas, a preguntas que van ms all de la cotidianeidad. No se estn haciendo preguntas tales como:

Cmo podemos hacer para que nos comuniquemos adecuadamente? Cmo ests? Qu puedo hacer yo para que ests bien? Consideras que lo que hago es con mala intencin?



Estas son preguntas que van dirigidas a cerrar el crculo de la comunicacin debido a que se da el proceso final de feedback, es decir de anlisis y exploracin para comprender la informacin verazmente, separando las distorsiones y yendo al corre del mensaje. Es por esta razn que un Coach debe ser un buen comunicador, debe ser un buen generador de feedback un gran preguntador y explorador, asegurando que el acto entre Coach y Coachee sea un acto de comunicacin. Hablemos un poco ms de las distorsiones, ya que un Coach tiene que convivir con ellas, conocerlas y saber su naturaleza.



2. Las Distorsiones Perceptivas a) Las Creencias Los seres humanos nos movemos e interrelacionamos utilizando creencias que hemos ido incorporando en nuestra vida debido a diferentes experiencias. Esas creencias son fruto de nuestra historia. Del exterior nos llegan estmulos que interpretamos y que vamos respondiendo mediante conductas. Estas conductas tienen como respuesta un efecto en el entorno, es decir nuestras actuaciones tienen como resultado unos efectos que incorporamos e interpretamos, dando una representacin de la realidad. Los criterios que voy incorporando para entender y de esta forma actuar y comportarme son las creencias. Cada uno de nosotros ha ido construyendo diferentes tipos de creencias las cuales para cada uno de nosotros son reales independientemente de si lo son o no. Estas creencias pueden ser positivas o negativas. Pueden hacer que las personas sean plenas en su vida o por el contrario, pueden hacer que las personas se auto limiten y no puedan desarrollarse plenamente. Las creencias son el cristal por el que observamos la realidad (Julio Herrero Lozano Creencias que daan, creencias que sanan). Adems, las creencias son como una cebolla, en cada una de las capas existe una idea que apoya esa creencia. En el ncleo de esas creencias, estar la idea clave que tendr mucha carga emocional, que es la que ha generado ese valor y que con ella, se ha ido interpretando y adquiriendo ms ideas que corroboran esa idea original. Pero esa corroboracin puede ser irreal ya que viene de la propia interpretacin de las cosas que hacen las personas.



En las creencias dainas, negativas y autolimitadoras, normalmente la idea nuclear es un miedo que puede venir de la infancia. Algunos de los miedos que ms influyen son el miedo al rechazo de los dems por falta de vala; que valgo menos que los dems, o el miedo a la soledad, a que nadie quiera estar con nosotros. Estas ideas pueden estar muy enraizadas, siendo autolimitadoras ya que bloquean el comportamiento de las personas que las tiene. Pero para llegar a ellas, hay que ir pasando por las diferentes etapas. Una buena prctica es la de analizar nuestras creencias negativas para identificar la idea nuclear que existe en el fondo. Mediante preguntas vamos profundizando en el por qu de esa creencia taladrando cada vez ms hasta llegar al ncleo. Haga el siguiente ejercicio. Este ejercicio le va bien para entrenarse haciendo preguntas y para darse cuenta de cmo poder llegar a comprender los comportamientos de las personas. Hgalo con Ud. mismo o con otra persona:



PRCTICA SOBRE LAS CREENCIAS NEGATIVAS

1. Identifique una creencia negativa o miedo que tiene. Por ejemplo: miedo a hablar en pblico.

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2. Pregntese por qu tiene ese miedo:

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3. Ahora vaya profundizando en las capas, pregntese el por qu:

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4. Identifique la idea nuclear:

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Una vez hecho este ejercicio, se dar cuenta de que cada vez que vamos profundizando, aumenta la tensin debido a que vamos llegando a la raz emocional de la creencia. Una vez detectada, normalmente est bastante arraigada tanto emocionalmente como inconscientemente. La manera de poder sustituir o modificar esa idea no es mediante la lgica o la racionalidad. Es bueno que sepamos cul es la idea nuclear que nos limita, pero por mucha lgica que le ponga, no vamos a cambiarla. La clave para mejorarla es demostrar que no es real con la actuacin. Es decir, no hay remedio. La forma en que podemos mejorar esa idea es enfrentndonos a ella, arriesgarnos a actuar y demostrarnos a nosotros mismos que no ha pasado nada. Una vez hemos tenido esa experiencia positiva, debemos mantenerla y visualizarla cada vez que tengamos que enfrentarnos nuevamente, de esta forma conseguiremos cambiar el programa de nuestro inconsciente. El Coach debe tener todo esto claro para poder ayudar a conseguir las metas de su Coachee, acompandole en el camino tanto de exploracin de sus creencias, como en el camino de enfrentamiento y demostracin de que su experiencia ha sido positiva, obteniendo un recurso para que lo utilice en el futuro. b) La interpretacin Fruto de los valores y las creencias, y mediante ese cristal con el que vemos la realidad, vamos interpretando las cosas constantemente. Cada persona interpreta las cosas y crea su propia pelcula interior de las situaciones. Dicha pelcula, adems, la intenta corroborar con los dems y muchas veces, los dems afirman que es correcta.



En muchos seminarios hemos hecho ejercicios donde los participantes deban hacer una tarea y al final no han podido realizarla por falta de comunicacin organizacin, planificacin o liderazgo. En la fase de Coaching de grupo que realizamos despus. Podemos ver como la gente interpreta todo lo que ha pasado. Incluso, dentro de estas reflexiones despus del ejercicio, planteamos la posibilidad de que haya habido alguien al que antes de la ejecucin del ejercicio, le hayamos dado el rol de saboteador y le hayamos dicho que su objetivo era que el equipo fallara, cosa que no era verdad, pero que les plantebamos en esa reflexin. El resultado siempre es que cuando les dices si exista un saboteador, no solamente afirman que s exista, sino que fruto de las interpretaciones, malas comunicaciones, etc, al final, casi todos sealan a un culpable. Normalmente al que sealan le decimos que no diga nada hasta que nosotros digamos, con lo que la pobre persona va teniendo que or como cada uno va interpretando lo que ha pasado y al final, los argumentos pesan lo suficiente como para que todos crean que es el saboteador. Al final, le decimos a esa persona que diga si le habamos dicho algo o no, dndose cuenta todos los participantes que mediante su creatividad e interpretacin, haban llegado a culpar a alguien de algo que no haba hecho. Es por esta razn, que cuando yo interpreto algo, eso lo intento corroborar con otros y busco argumentos que solidifique esa interpretacin. Con el tiempo, esa idea pasar a ser una creencia. Un Coach, debe tener en cuenta que muchas cosas de las que le dice su Coachee son interpretaciones de la realidad, es por esa razn que va a ser importante identificar los hechos reales.



c) El efecto pigmalin

Es tambin denominado profeca autocumplida. Es uno de los sucesos que, tanto en el mbito laboral como en el escolar, social y familiar, pueden ser ms productivos o por el contrario ms contraproducentes.

La profeca autocumplida es una expectativa sobre algo que hace que al final se cumpla, no porque tena que cumplirse, sino porque sin darnos cuenta, hemos influido para que se cumpla.

El efecto Pigmalin tiene su origen en un mito griego, en el que un escultor llamado Pigmalin se enamor de una de sus creaciones: Galatea. A tal punto lleg su pasin por la escultura que la trataba como si fuera una mujer real, como si estuviera viva. El mito contina cuando la escultura cobra vida despus de un sueo de Pigmalin, por obra de Afrodita al ver el amor que ste senta por la estatua, que representaba a la mujer de sus sueos

Se puede identificar de las siguientes maneras:

1. Suceso por el que una persona consigue lo que se propona previamente a causa de la creencia de que puede conseguirlo. Esa creencia hace de motor para que utilice todos sus recursos internos para poder llegar a conseguirlo y al final lo consigue.

2. Las expectativas y previsiones de los profesores sobre la forma en que los alumnos son, determinan que sean al final as (Rosenthal y Jacobson).

David C. McClelland realiz un Estudio de la motivacin humana, en el cual se encuentra un epgrafe dedicado al efecto Pigmalin. En este apartado se explica que Rosenthal (1966) demostr como las expectativas o sesgos de un investigador influa en el comportamiento de los sujetos estudiados, independientemente del contexto o mbito en que la investigacin se llevara a cabo.



Esta investigacin la llev tambin al mbito educativo, junto con Jacobson en el libro Pygmalion in the Classroom. McClelland expone un estudio sobre un caso del mbito escolar en el que se realizaron test de capacidades a alumnos negros del casco urbano de entre 7 y 11 aos y del segundo al quinto grado.

Una vez evaluados dichos tests se les comunic a los profesores que una mitad de cada clase, elegida al azar, era muy brillante mientras que de la otra mitad se dieron los resultados reales.

Los resultados de esta investigacin fueron que la mitad de las clases que se haban considerado ms capacitados obtuvieron un progreso mayor al final de curso, siendo elegidos al azar, que la otra parte de la clase cuyos resultados comunicados al profesorado eran reales. Tambin se observaron diferencias de rendimiento de un grado a otro.

Como conclusin, McClelland defiende que, al considerar los profesores ms inteligentes a ciertos estudiantes, stos tienden a rendir ms.

Esto es debido otra vez a la creencia. Cuando un profesor est seguro de que un alumno es bueno (como pas en la investigacin debido al test de inteligencia que les dijeron haban pasado), sin darse cuenta, se comporta con ese alumno de manera positiva, motivadora. Ese alumno, independientemente de que sea bueno o malo, empieza a ser influido por el profesor y sin darse cuenta modifica su comportamiento para al final ser mejor.

La clave aqu est en quin cambia a quin, quin mueve a quin. Por qu los nios no cambiaron al profesor?, si haba algn nio que no era tan bueno, por qu el profesor al final logr modificar su comportamiento y no se rindi?

La respuesta est en el poder de la creencia. Cuanto mayor sea la creencia que yo tengo, mayor es mi poder de influencia.

En un Coach es lo mismo, debemos sutilmente mover la rueda del Coachee, no que nos la mueva.

Con todo esto podemos ver que este efecto es positivo y negativo. Trabaja de la misma manera en los dos polos, con lo cual, lo importante ser utilizarlo siempre en positivo.



3. Las reglas de oro de la comunicacin eficaz Un Coach tiene que tener en cuenta que la comunicacin, con todo lo que hemos visto hasta ahora, es una herramienta que debe funcionar adecuadamente y por ello tiene unas reglas que hay que seguir:

a) Primera regla: No podemos no comunicar

Intentemos no comunicar nada. Es imposible. Qu har?, no decir nada?, entonces est comunicando que no quiere decir nada. Marcharse?, entonces est comunicando que se va. Es decir, no podemos, nos es imposible no comunicar nada. Incluso el hecho de estar quieto en algn sitio intentando no comunicar nada, ya comunica muchsimas cosas. Esto significa que no podemos dejar de comunicar, significa que los seres humanos somos seres comunicadores de por s y que encada momento estamos transmitiendo informacin. Esa informacin puede ser de muchos tipos: puede ser verbal, no verbal o paraverbal. El lenguaje paraverbal son los tonos, ritmo, caudal y aquellos matices que damos al transmitir un mensaje. Se ha visto incluso que es ms importante el lenguaje no verbal y paraverbal que el verbal. Es decir, es ms importante cmo decimos las cosas que el mensaje que decimos, y eso un Coach debe tenerlo en cuenta. Esto es debido a que histricamente fue antes el lenguaje paraverbal y no verbal que el verbal, es por esta razn que nos da mucha informacin.



Normalmente en una entrevista de Coaching va a ser buena la colocacin. La mejor forma de colocarnos el Coach y el Coachee no es uno frente al otro, ya que ponemos una barrera en medio que no verbalmente puede llegar a influir. La mejor posicin es la de 90 grados, de esta forma estamos junto a l y no frente a l, estamos en disposicin de acompaarle y no de decirle, estamos en posicin de que nos diga, que se exprese.

Coachee

Coach

90

Como Coach debemos estar analizando la informacin que va dndonos nuestro cliente, tanto lo que dice como lo que no dice y cmo lo dice. Se ha escrito mucho en temas de lenguaje no verbal. Una informacin que es bueno recoger es la relacionada con los movimientos del torso o tronco. En una situacin de entrevista, nos encontramos que el Cliente est sentado hacia adelante, hacia atrs o en medio. Los movimientos que se den en la entrevista pueden darnos informacin de qu est pasando. Si por ejemplo se sienta hacia delante, eso es positivo, significa que quiere avanzar, que est motivado. Si se sienta hacia atrs, puede ser, o quizs no, ya lo corroboraremos, que no est muy motivado. Si est en el centro denota ms expectativa.



Lo importante son los cambios que se produzcan en la sesin. Si est hacia delante y de repente va hacia atrs, significa que puede haber algo que no le ha gustado o le ha bloqueado, por eso se aleja. Todo esto lo tenemos que calibrar en el contexto de la situacin ya que puede tambin echarse hacia atrs para relajarse. Si de una posicin atrs, pasa a una delante, puede ser que haya habido algo que le ha motivado o le ha desbloqueado, todo ello tambin segn el contexto.

b) Segunda regla: Quin es el responsable de una comunicacin eficaz, el emisor, el receptor o los dos? Normalmente cuando hacemos esta pregunta, los participantes dicen que el responsable o es el receptor o son los dos. Por qu dicen esto? Esto lo dicen porque consideran que si el receptor no escucha, no habr comunicacin. El problema es que es todo lo contrario. El responsable de una comunicacin eficaz es siempre el emisor. Quin emite debe responsabilizarse de ese acto. Si se responsabiliza el receptor, difcilmente podr conseguir obtener toda la comunicacin. Si se responsabilizan los dos, al final como siempre, nadie hace nada. Esto es lo que ocurre muchas veces en las organizaciones. El departamento de informtica de una organizacin tiene como clientes internos a los departamentos. Es el Departamento de Informtica el que debera responsabilizarse de sus comunicaciones con sus clientes internos preguntndoles qu pueden hacer ellos para mejorar el servicio. Pero la realidad es totalmente diferente, son los departamentos que van a l, con lo cual no hay buena sintona.



Es por esta razn que en todo acto debe haber un responsable, nico y que lleve a buen trmino la comunicacin. As pues, es el emisor el que tiene que adaptarse al receptor para transmitirle de la mejor manera el mensaje, es el emisor el que se debe empatizar, etc. O sea, es el emisor el que debe llevar el control de la situacin. En Coaching esto es muy importante porque es el Coach el que se debe responsabilizar de la comunicacin y la interrelacin cuidndola lo mximo posible. En un proceso, en una entrevista entre dos personas, siempre hay unas riendas (como en un carro de caballos), las puede coger el Coach o el Coachee. Siempre debe ser el Coach el que lleve esas riendas. Pero que sepamos que eso no significa hablar ms, solamente preguntando podemos llegar a coger el control de un proceso.

c) Captamos y damos ms informacin de la que pensamos. Existe la intuicin? Captamos ms de lo que creemos, y si lo entrenamos lo veremos. Es un tema de conexin con esa informacin. La intuicin no es ms que informacin que nos llega inconscientemente. El inconsciente procesa mucha informacin que el consciente no controla y cuando hay algo que comunicar con el consciente lo hace a travs de la intuicin. Muchas veces nos habr pasado que tenemos la intuicin de que ocurre algo, pero no lo vemos. Llegado el punto nos damos cuenta de que s ha pasado algo, nos hemos dejado las llaves.



No estamos hablando de cosas paranormales, estamos hablando de un proceso natural que es la intuicin. Un Coach debe tener conectada la intuicin en su trabajo ya que cuando algo nos dice, lo debemos sacar a la mesa:

Noto que no ests bien hoy, es as? Siento que quizs no ha sido lo que te esperabas no?

d) Solamente sabemos lo que hemos dicho cuando el otro responde a nuestro mensaje Tal como hemos comentado, mediante el feedback que recibimos del receptor podemos saber si lo que hemos expresado es lo que el receptor ha entendido. Es por esa razn que para transmitir un mensaje el emisor debe ser el que se adapte al receptor y se empatice. Con todo lo que hemos visto ahora, podremos comprender que las grandes herramientas de comunicacin eficaz para un Coach sern:

La empata La escucha La pregunta

Vamos a centrarnos en estas herramientas ya que como Coach debe dominarlas, debe entrenarlas para interiorizarlas y que, como cuando conduce un coche, Ud. solamente vea la carretera y dnde tiene que ir, sin tener que estar fijndose en el cambio de marchas, o los pedales.



4. Empata Qu es la empata? Cmo sabemos que somos empticos? qu tengo que hacer para empatizar? La empata es la capacidad cognitiva de percibir lo que otro individuo puede sentir. Segn Howard Gadner es tambin llamada la inteligencia interpersonal. Es un proceso de saber ponerse en la piel de la otra persona y de esta manera ver cmo ve el mundo y entender y comprender su situacin. La empata va muy ligada a la madurez emocional de una persona. Cuanto ms emptica sea una persona ms madura emocional y personalmente es. Cuanto ms podemos entender a los dems, ms maduros somos y ms inteligentes emocionalmente vamos a ser. Algunos investigadores dedicados al estudio de la empata, han visto que nios con traumas y abusos no responden con empata ante la afliccin de otros nios, en cambio nios que han sido tratados normalmente, son ms sensibles a las emociones ajenas. Por eso la empata es una destreza importante para la interrelacin personal, ella permite un entendimiento slido entre dos personas, es fundamental para entender en profundidad el mensaje del otro y establecer un dilogo. Esto hace que se generen sentimientos de simpata, confianza y comprensin. Ser empticos es ser capaces de leer emocionalmente a las personas. Pero el emptico no significa que est de acuerdo con el otro. Yo puedo comprender y entender a la otra persona sin estar de acuerdo con ella. Ser emptico no implica dejar de lado las propias convicciones y asumir como buenas las del otro. Incluso podemos estar completamente en desacuerdo con alguien, sin por ello dejar de ser empticos, aceptando como legtimas sus propias convicciones.



Ya lo deca Ganhdi: Las tres cuartas partes de las miserias y malos entendimientos en el mundo terminaran si las personas se pusieran en los zapatos de sus adversarios y entendieran su punto de vista. En coherencia con lo que dijo, Ganhdi decidi no proceder con violencia en su propsito por lograr la independencia de su pas, y contra todo pronstico la resistencia pacfica que propuls fue el arma decisiva en la consecucin de la liberacin de la India. As pues un Coach, debe ser emptico con su Coachee, utilizar la empata constantemente, viendo las cosas y el mundo con sus ojos, introducindose en su mundo con el objetivo de sentir desde dentro cmo es y cmo quiere ser. Adems, el hecho de empatizar con el otro es un smbolo de reconocimiento. Un reconocimiento es uno de los mejores dulces psicolgicos que le podemos dar a una persona. El reconocerle ayuda a mejorar la relacin y a aumentar la confianza, sin reconocimiento las personas se debilitan psicolgicamente con lo que hay que suministrar constantemente reconocimiento a nuestro Coachee. Pero la empata hay que hacerla y hay que demostrarla. Es decir, debemos ponernos en su piel, pero tambin es importante que el Coachee sienta que estamos en su piel. Para demostrar empata, hay que decirle al Coachee:

Entiendo tu punto de vista Comprendo lo que me ests diciendo Te comprendo Te entiendo Puedo entenderte perfectamente Es lgico que as lo sientas, posiblemente a cualquiera tambin le

pasara



Estas frases, son importantes que las vayamos utilizando para empatizar y demostrar al Coachee que estamos en su piel. Con ellas ganamos mucho, ganamos reconocimiento hacia l, ya que estamos reconocindole como alguien que se merece ser comprendido, y ganamos en confianza interrelacional, cosa que nos garantiza un mayor xito en el proceso.



5. Paciencia y Curiosidad Un Coach debe ser paciente. Debe confiar en s mismo y en el proceso. Debe tener claro que en todo un proceso de Coaching pueden haber altibajos. Puede haber momentos buenos y momentos muy malos. Puede ser que el Coachee tire la toalla o que se desespere por no obtener los resultados que quiere. Puede ser que el Coachee pierda la paciencia. Pueden suceder muchas cosas y adems, muchas de ellas son normales, como situaciones anteriormente descritas. El Coach debe tener paciencia y debe mantener viva la interrelacin en favor del Coachee.

RENDIMIENTO

PROCESO DE COACHING

INICIO DESARROLLO FINAL

MEDIO

BAJO

ALTO

Normalmente un Coaching tiene una duracin que va en funcin de lo que se quiera trabajar. En principio se establece un proceso de 4 sesiones, a partir de ah se seguirn haciendo en funcin de los resultados. Durante todo este proceso se da casi siempre un momento de crisis, un momento donde se hace rutinario el proceso y el Coachee ya no valora lo que est avanzando.



No se da cuenta de lo que ha conseguido y considera o que ya est bien, o que no va a llegar a ms o incluso ve que est perdiendo el tiempo. Este momento es fundamental ya que es la oportunidad para volver a poner en marcha al Coachee. En un proceso de transformacin hay altibajos y debemos ser pacientes y confiar en el proceso, decirle que eso es normal y que pasa en todos los procesos. Otra cualidad que debe tener un Coach es una sana curiosidad. La curiosidad es el motor que ayuda al Coach a profundizar y a lanzar las mejores preguntas para poder ir explorando, clarificando y guiando al Coachee. La curiosidad es innata, todos tenemos ese instinto de saber ms y de conocer ms cosas. Pero la curiosidad debe ser sana. Un Coach puede llegar a ejercer mucho poder en su Coachee, puede llegar a ser muy perjudicial para el Coachee ya que este le est abriendo su corazn y su cerebro y eso es muy peligroso. Es por esta razn que un Coach tiene que ser honesto y sobre todo humilde. El tiene una funcin asignada y se le paga para ello, no puede utilizar las tcnicas y tcticas para su propio fin. La razn de que hablemos de humildad, es porque es una cualidad fundamental tambin para el Coach. Tambin llamada poderosa humildad, en el sentido de que lo importante son los dems, su beneficio, su desarrollo y no el Coach, aun teniendo todo el poder que puede llegar a tener. Ser humilde significa no ser ms que los dems, reconocer nuestras virtudes y debilidades y obrar en consecuencia.



6. AutoControl Otra de las cualidades de un buen Coach es su poder de autocontrol. Qu significa autocontrol, significa la virtud de no influir en los procesos, de no tratar de introducir nuestras opiniones o nuestros puntos de vista en el dilogo de Coaching. Se han hecho investigaciones donde se ha visto que existen ciertos fenmenos debidos a la falta de autocontrol por ejemplo el Efecto halo.

El efecto Halo es la tendencia a juzgar los comportamientos. Esto puede darse sin darnos cuenta a nivel no verbal. A este respecto, resulta reveladora la experiencia hecha por STUART A. RICE, y que cita Charles NAHOUM en "L'entre-tien psychologique" ("La entrevista psicolgica"): en las encuestas sobre las causas de la degradacin social de 2.000 pordioseros alojados en asilos nocturnos de Nueva York (encuestas hechas sobre muestras por sorteo y llevadas por dos encuestadores profesionales, serios y seguros de su objetividad, que hacan las mismas preguntas (utilizacin de un cuestionario), se lleg a los siguientes resultados:

Primer encuestador: el alcohol es la causa en el 62 % de los casos, el paro en el 7%, atribuyendo el resto a causas variables

Segundo encuestador: el alcohol es la causa en el 22% de los casos, el paro y las circunstancias socio-econmicas en el 39 % de los casos, atribuyendo el resto a causas variables.

El primer encuestador era partidario de la prohibicin del alcohol; el segundo era socialista.



Es que los entrevistados no eran profesionales de las entrevistas?, s lo eran, pero sin darse cuenta, en las entrevistas realizaban lo que se denomina Conductas Directivas que pueden ser verbales, paraverbales y no verbales, y que influan en las respuestas de los entrevistados y los guiaban sin darse cuenta hacia donde ellos queran.

Segn Carl ROGERS, se deben distinguir cinco comportamientos o conductas directivas, que tienen como rasgo comn, el de constituir obstculos importantes para la comunicacin, estorbando la expresin en ella del interlocu-tor, as como la comprensin de lo que este tiene que decir:

Los comportamientos de evaluacin (o de juicio moral)

Los comportamientos de interpretacin personal (o de explicacin)

Los comportamientos de soporte efectivo (apoyo, nimo, consuelo)

Los comportamientos de investigacin ( de encuesta, de bsqueda, de informaciones complementarias)

Los comportamientos de solucin del problema (consejo y asesoramiento, sugerencia, decisin).

Estos cinco comportamientos que acabamos de describir tienen como resultado el de influir en el Coachee, de manera muy especial en los comportamientos de evaluacin, de soporte y de solucin.

Tienen tendencia:

A disminuir las relaciones entre las personas o, por lo menos, a no favorecerlas

A reforzar, o a no reducir, los mecanismos de defensa por lo que un individuo tiende a proteger su propia personalidad: el individuo se pone "a la defensiva"

A incrementar la dependencia del interlocutor respecto de la persona que adopta este comportamiento de influencia



En tanto en cuanto exista un problema, los comportamientos de influencia presentan una tendencia a disminuir la ansiedad del interlocutor, al menos en las cuestiones que se plantean inmediatamente, pero no favorecen la solucin del problema por el propio individuo.

Pero existen otro tipo de conductas que son las que nos interesan, son lo que se denominan conductas no directivas. Estas conductas ayudan a conseguir una buena relacin y sobre todo obtener la mxima informacin posible. Estas conductas suponen centrarse completamente en el Coachee, tener una actitud de inters, animarle constantemente a que exprese sus ideas. Es evitar toda clase de juicios de valor, crticas, consejos u opiniones. Es tener una intencin autentica de comprender al Coachee, es mantenerse objetivo y controlar lo que se est desarrollando. A partir de ese momento se plante que en las entrevistas, y para no influir se deban utilizar conductas no directivas.



7. Las preguntas y su funcin. Preguntas poderosas Una de las herramientas ms til, ms eficaz, ms increble y ms poderosa que poseemos es la pregunta. La pregunta tiene un gran poder si se utiliza correctamente. Como ya hemos visto, la pregunta es la base de la comunicacin y es la herramienta que tiene el Coach para poder ir avanzando y conseguir su objetivo. Mediante las preguntas un Coach puede ir guiando a un Coachee para que al final este se de cuenta de lo que el Coach quiere que se de cuenta. Al final, la magia est en que el Coach no se lo ha dicho, el Coachee lo ha descubierto. La clave de la utilizacin de la pregunta est en utilizarla para guiar, avanzar y hacer que el Coachee llegue a donde tiene que llegar, pero sin decrselo, que l lo descubra. Para que haya aprendizaje y transformacin es crucial que las personas autodescubran las cosas. No hace falta decirles lo que tienen que hacer, lo importante es que ellas se den cuenta, lo descubran, y ese proceso lo podrn hacer si les guiamos correctamente hacia ello. Pero poder llegar a dominar la tcnica no es fcil. En primer lugar debemos ver el proceso. Veamos un ejemplo de un manager que ha llamado a un colaborador suyo. Este colaborador lleva llegando tarde al trabajo todo este mes, concretamente ha llegado 30 minutos tarde cada da.



Lea atentamente el siguiente dilogo: Manager- Hola Javier, Sabes por qu te he llamado verdad? Javier Supongo que es por mi hora de llegada. Manager S, lo es qu podemos hacer ante esta situacin? Javier- No te preocupes porque le estoy poniendo remedio. Manager- Aja, qu vas a hacer? Javier No s, no te preocupes que maana llegar a la hora. Adems, no soy el nico que llega tarde. Manager Ah no?, quin llega tarde? Javier En el otro departamento se toman el horario como quieren. Manager- Consideras que ellos no estn cumpliendo con su horario? Javier- No lo s, supongo que no. Manager Pero sabes a qu hora salen? Javier No, a la misma que nosotros? Manager- No, ellos tienen horario flexible. Lo sabas? Javier- No, tampoco llevo tanto tiempo aqu. Bueno, necesitas alguna cosa ms. Manager- S necesito saber qu vas a hacer?, porque, cmo crees que se sienten tus compaeros por tu actitud?



Javier- No s, tampoco creo que les influya tanto. Manager- Ahora imagnate que t ests viendo a alguien que cada da llega media hora tarde, qu pensaras de l? Javier No s, puesque es un irresponsable supongo. Manager Y si el manager no hiciera nada, qu haras al final? Javier- Supongo que lo mismo que l, llegar tarde. Manager- Con lo que al final, si todos pensaran igual cmo acabara este departamento? Javier Pues la verdad, sera un cachondeo. Manager Estoy de acuerdo, cuntame entonces qu vas a hacer? Javier No, tranquilo que llegar pronto. He tenido un problema este mes con un amigo mo que se ha instalado en mi casa y cada da me hace salir por la noche. Ya le he dicho que no puedo estar as, pero l al final me convence. Manager Si pero, si sigues con esta actitud, qu crees que tendr que hacer? Javier- Bueno, pues al final me tendrs que despedir, supongo Manager Bueno pues tu mismo, ya sabes lo que pasar si seguimos as. Espero que maana llegues a la hora. Javier- Vale.



Responda y reflexione sobre las siguientes preguntas:

1. Ha habido comunicacin? _____________________________________________________ _____________________________________________________

2. Ha habido dilogo? _____________________________________________________ _____________________________________________________

3. La actitud del Manager ha sido agresiva? _____________________________________________________ _____________________________________________________

4. Quin ha hablado ms en esta entrevista, el manager o el colaborador? _____________________________________________________ _____________________________________________________



5. Quin llevaba el control de la entrevista, el manager o el colaborador?

_____________________________________________________ _____________________________________________________

6. Qu tipo de comportamientos y actitud ha tenido el manager? _____________________________________________________ _____________________________________________________

7. Considera que el colaborador a partir de ahora llegar a su hora?

_____________________________________________________

_____________________________________________________



Ahora lea atentamente este dilogo, se refiere a los mismos personajes. Manager- Hola Javier, mira estoy preocupado porque llegas cada da tarde al trabajo y tus compaeros empiezan a estar nerviosos. Javier Quin te ha dicho que est nervioso? Manager- Bueno, me lo estn comentando. Me dicen que cada maana tienen que suplirte y que llegas muy cansado. Javier Eso no es verdad, si que algn da he llegado tarde, pero ya les he comentado que tengo un problema en casa. Yo tambin alguna vez les he suplido y he tenido que hacer su trabajo. Manager- qu problema tienes? Javier- No, no pasa nada, no te preocupes, supongo que pronto lo tendr solucionado. Quieres que hable con ellos y les calme? Manager No, ya hablar yo con ellos. Javier Ok, pues si te parece voy a trabajar, no quiero que se quejen ms de que no estoy. Manager Vale



Responda y reflexione sobre las siguientes preguntas:

1. Ha habido comunicacin? _____________________________________________________ _____________________________________________________

2. Ha habido dilogo?

_____________________________________________________ _____________________________________________________

3. Quin ha hablado ms en esta entrevista, el manager o el colaborador? _____________________________________________________ _____________________________________________________

4. Quin llevaba el control de la entrevista, el manager o el colaborador? _____________________________________________________ _____________________________________________________



5. Qu tipo de comportamientos y actitud ha tenido el manager?

_____________________________________________________ _____________________________________________________

6. Considera que el colaborador a partir de ahora llegar a su hora? _____________________________________________________

_____________________________________________________



Sin duda, se habr dado cuenta de que las dos situaciones son completamente diferentes y los resultados son tambin completamente distintos. Seguro que en el primer dilogo se habr dado cuenta de que el manager utilizaba todo lo que hemos visto hasta ahora y sobre todo usaba la tcnica de la pregunta. El manager ha hecho toda la entrevista mediante preguntas, no ha dicho casi nada y lo poco que ha dicho no ha influido, no ha sido con conductas directivas, con lo que estaba guiando al colaborador sin darle escapatoria para que llegara a donde el manager quera llegar. Podemos llegar a hacer toda una sesin o toda una entrevista solamente utilizando preguntas y adems es un buen ejercicio para dominar la tcnica. Cuando intentamos hacer una entrevista solamente con preguntas, podemos considerar que la otra parte se va a cansar y que tendr la sensacin de que est en un interrogatorio. Si pasa eso, es que no hemos hecho bien la tcnica. Lo sutil de las preguntas es que sean las precisas para ir avanzando y escalando peldaos hacia un objetivo concreto. Si hacemos preguntas generales que no estn dentro del flujo de la conversacin, el Cochee ver o que est perdiendo el tiempo o que le est interrogando.



Lo bueno de hacer una conversacin solamente con preguntas, es que tiene que estar doblemente concentrado en la conversacin ya que tiene que estar escuchando activamente lo que el otro le est diciendo, analizando qu le est diciendo. En base a lo que le est diciendo, ver donde tiene que guiarle para conseguir un siguiente paso. Una vez hecho, analizar la mejor pregunta para hacerlo y una vez la tiene, lanzarla. Haga la prctica siguiente: PRCTICA TCNICA DE PREGUNTAS

Realice un dilogo con alguien conocido.

Coja un tema de conversacin, por ejemplo: el fumar, etc. Realice toda la conversacin mediante preguntas, ese es el reto.

Intente guiar a la persona hacia lo contrario de lo que piensa. Es decir, si est de acuerdo con fumar lo contrario y si est en contra de fumar, el derecho que tienen los fumadores en hacerlo.

Una vez realizado, Hgale las siguientes preguntas:

1. La actitud que he tenido ha sido como un interrogatorio?.

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2. Me has notado demasiado agresivo/a?

_____________________________________________________



3. Has notado mi actitud poco natural?

_____________________________________________________

4. He conseguido convencerte o al menos, hacerte pensar en mi postura?

_____________________________________________________

5. Has notado que intentaba guiarte hacia donde yo quera?

_____________________________________________________

Si las preguntas 1 a la 3 son un S y la 4 y 5 un NO, es que debemos entrenar ms la tcnica, hasta conseguirlo. Siga intentndolo.



8. Separar los hechos Para hacer preguntas poderosas, debemos tener en cuenta algo muy importante en el Coaching. Debemos diferenciar muy bien los hechos de las opiniones. Un hecho es algo concreto y objetivo que tiene la particularidad de que es inamovible, es algo con lo que ni el Coach ni el Coachee pueden hacer nada. Una opinin siempre es una visin subjetiva de un hecho. Es decir, podemos ver el hecho de diferentes formas o maneras, incluso cada uno de nosotros tendr una opinin diferente de cmo ve ese hecho en base a su experiencia, su historial, su situacin. Por lo que al final, podemos decir que existen muchas maneras distintas de ver un hecho y cada uno de nosotros tendr la suya. Esto se refiere tambin a la diferencia entre la subjetividad y la objetividad. Lo objetivo es un hecho, lo subjetivo es cmo ves ese hecho o cmo lo vives. Por ejemplo, teniendo en cuenta el ejemplo anterior del manager y el colaborador. Si yo le digo a alguien: Es que siempre llegas tarde. Esa afirmacin que yo estoy haciendo es ms una opinin o es un hecho? Muchos pensaremos que es un hecho, ya que esa persona ha llegado tarde media hora durante el ltimo mes. El problema es que en realidad no est verbalizado como un hecho, est verbalizado como una opinin. Le estamos describiendo cmo nosotros lo estamos viendo a l con respecto a su conducta. Le estamos diciendo que siempre no siendo as. Recordemos que cuando hablamos de personas y de Recursos Humanos, las formas de decir las cosas son ms importantes que el qu decimos.



Si yo quiero comunicarle a alguien algo, digmosle el hecho concreto que queremos comunicar: Durante el ltimo mes has llegado tarde 30 minutos, qu ha pasado?. Estamos describindole el hecho, no estamos opinando, estamos ponindole delante de l, el hecho para que lo vea de manera neutral, sin subjetividades, sin influenciar en ello, utilizando comportamientos completamente no directivos. Lo que se ha visto es que las opiniones y subjetividad, siempre ejercen en el otro un efecto. Siempre que lancemos una opinin, siempre tendr un efecto en el otro que ser positivo o negativo, nunca neutro. Si yo le digo a alguien que es muy eficaz, eso es una opinin y tendr un efecto en el otro, ese efecto, en este ejemplo, es positivo. Si yo le digo a alguien que siempre llega tarde, eso tambin es una opinin y tendr un efecto en el otro, ahora el efecto ser negativo. Ese efecto negativo hace que el interlocutor tambin responda basndose en opiniones, con lo que al final, lo nico que conseguiremos ser generar conflicto de la nada, ponindose el otro a la defensiva. Veamos el siguiente ejemplo: Manager -Es que siempre llegas tarde Colaborador - Eso no es verdad, solamente este mes he llegado tarde. Los meses anteriores he llegado siempre a la hora Manager - Si pero esto nos est influyendo a todos Colaborador - Perdona pero no es as, mis compaeros me estn ayudando, al fin y al cabo yo tambin les ayudo cuando puedo. Manager No voy a tolerar esta actitud, a partir de maana quiero que llegues a la hora.



Colaborador Muy bien. Vemos en este dilogo que se trabaja ms con opiniones y cmo estas opiniones generan efectos negativos. Todo ello al final a lo que lleva es a incomprensiones y escaladas crecientes conflictivas que ni sirven a uno ni a otro. Con este ejemplo vemos otro comportamiento muy cercano con las opiniones y es el de dar juicios personales. En ningn caso podemos juzgar ningn tipo de actitud, un Coach no debe ser un juez, nunca debe juzgar las cosas. Un Coach es alguien que sabe colocar los hechos delante del Coachee, para que los vea sin ningn tipo de distorsin y sea el propio hecho el que juzgue la situacin. Lo bueno de los hechos es que, as como las opiniones siempre generan un efecto positivo o negativo, un hecho siempre ser neutro. No podemos luchar contra l, es algo inamovible y con el que vemos mucho mejor la situacin. Un buen Coach, tiene en cuenta estas diferencias y sobre todo trabaja con hechos, es objetivo, sabe que si lanza opiniones, y sobre todo si lanza opiniones sin querer, puede tener eso consecuencias con lo ms importante, la confianza y la relacin Es como el modelo de la cebolla. En el ncleo hay el hecho y las opiniones son diferentes capas que no nos dejan ver el ncleo. Lo importante es no perder el tiempo e ir al ncleo, o incluso hacer que el Coachee vaya al ncleo.



9. Tipos de pregunta Existen diferentes tipos de preguntas que debemos dominar. Una primera generalizacin sera el dividir las preguntas en dos tipos:

- Preguntas abiertas

- Preguntas Cerradas. Las preguntas abiertas son aquellas que dan mucho margen de respuesta al Coachee. Son aquellas que nos sirven para buscar informacin. Ejemplos:

Cuntame qu te ocurri en esa situacin? Dime qu te pasa? Cmo pudiste salirte de ese problema? Por qu te pasa esto? Qu posibilidades tienes entonces? Cules son las alternativas que tenemos? Qu acciones podras realizar?

Como vemos son preguntas ms generales, donde el Coachee tiene la oportunidad de darnos mucha informacin. Con estas preguntas conseguimos amplitud de informacin, conseguimos cantidad de informacin. Las preguntas cerradas seran todo lo contrario, son preguntas que no dejan mucho margen de respuesta al Coachee. Solamente puede elegir entre un nmero limitado de respuestas. Son preguntas concretas que van a buscar informacin concreta. Ejemplos:

Te gustara entonces cambiarlo? Has realizado esto alguna vez? Crees que sera til hacerlo? Has tenido alguna vez alguna situacin as?



Las preguntas cerradas van bien para concretar la informacin y para buscar feedback y saber si lo que estamos entendiendo es lo correcto. Esta primera clasificacin de preguntas nos sirve para darnos cuenta de que en un acto de comunicacin, normalmente iniciaremos con preguntas abiertas, para sacar y buscar informacin y, a partir del momento en que consideramos tenemos suficiente informacin, comenzaremos a realizar preguntas cerradas, con las que concretaremos toda la informacin recibida y nos aseguraremos que lo que hemos entendido es lo que el otro nos quera transmitir. Veamos un ejemplo: Coach: Cuntame qu experimentas cuando quieres hablar en pblico? Coachee: Pues normalmente, cuando me dicen que tengo que hacer una presentacin ya comienzo a pasarlo mal. Me paso das pensando en ello y me veo que no lo har bien. Luego llega el da y lo paso fatal. Al final hago la presentacin y no sale mal, pero lo paso fatal. Coach: Entiendo, Qu haces cuando, por ejemplo, te enteras de que vas a tener que hacer una presentacin? Coachee: Por lo general . Coach: Muy bien, Descrbeme esa situacin que te fue tan bien? Coachee: Si fue hace tiempo Coach: Si lo he entendido bien, lo que te sucede es es as? Coachee: S Coach: Y podramos decir por lo que me ests diciendo es que en el fondo lo que te pasa es as?



Coachee: S Coach: Muy bien, sera interesante quizs, tal como hiciste aquella vez que tuviste xito, prepararte bien solamente saber que tienes la presentacin? Coachee: S. Pero aun as, me costar. Coach: Entiendo, pero qu puede llegar a pasar si te niegas siempre a hacer presentaciones en pblico? Coachee: bueno pues que no pueda expresarles a la gente lo que pienso. Coach: qu ms? Coachee: Que piensen los dems que me quiero escaquear Coach: Con lo que al final que pasara? Coachee: pues que veran que no sirvo para ser manager y me despediran. Coach: Entiendo sera interesante entonces probar y prepararte lo mejor posible la presentacin tal como hiciste aquella vez que tuviste xito? Coachee: quizs s. Lo har. Es importante que tengamos en cuenta lo siguiente:

- La mejor pregunta es la sencilla, es potente y poderosa, no la compliquemos.

- No lancemos muchas preguntas a la vez. Hay tendencia en lanzar varias preguntas a la vez y eso es contraproducente ya que el Coachee responder siempre a la menos tensionante y adems le aturdiremos.



- Analicemos lo que le est diciendo el Coachee y lo que no le est diciendo, es sumamente importante

- Prepare antes de la sesin qu preguntas potentes puedo realizar y dnde creemos que deberamos llegar con ellas. Si por ejemplo es importante que el Coachee se de cuenta de que los dems no le aguantan, utilice la empata, que el Coachee se ponga en la piel de los dems, veamos un ejemplo:

Coach: Ahora imagnate que tu eres tu mujer/empleado/ y que te dicen lo que tu les dijiste, cmo te sentiras? Coachee: mmmh, bueno, quizs me pas deben pensar que soy un desalmado. Coach: Entiendo qu piensas hacer entonces?

- Una vez hace una pregunta llega lo que se denominan los segundos de

oro. Es el silencio que hay entre su pregunta y la respuesta del Coachee. Respete ese silencio, es tensionante y la tendencia es a lanzar una nueva pregunta con lo que el Coachee puede escabullirse de dar una respuesta a la anterior. Imagine el smil del ajedrez. Ud. lanza una pregunta y hace silencio, ahora le toca mover a l. El silencio es una gran herramienta para el Coach, utilcelo.

- Antes de lanzar una pregunta, reconzcale, empatice con el Coachee: te entiendo, te comprendo perfectamente.

- Anticipe que va a realizar una pregunta, va bien para que el Coachee le escuche y se concentre en lo que le va a preguntar: por qu, una pregunta:.



10. La escucha Si las preguntas son importantes, la escucha es fundamental. Pero tenemos que tener en cuenta que la escucha no es algo pasivo, la escucha supone un esfuerzo. No es lo mismo escuchar que or. Podemos controlar la calidad de nuestra escucha. La escucha depende de nosotros, es nuestra eleccin. Solamente existen dos razones para hablar mientras se escucha: una es para mostrar que atiendes perfectamente, al repetir lo que la otra persona ha dicho o significado; la otra es para pedir la repeticin o clarificacin. Cuando hablamos de or, estamos subrayando el proceso fisiolgico que tiene lugar cuando las ondas recibidas causan una serie de vibraciones que son transmitidas al cerebro. El escuchar, en cambio tiene lugar cuando el cerebro reconstruye estos impulsos electromagnticos y forman una representacin del sonido original a la que se le asigna un determinado significado. En este sentido, el or no puede ser parado porque el sentido del odo recoge las ondas del sonido y las transmite al cerebro las queramos o no. El escuchar, en cambio, no es algo tan automtico y tenemos la experiencia de que muchas veces omos pero no escuchamos. A veces incluso deliberadamente no queremos escuchar, por diversas razones: el tema es aburrido, no me interesa, no me dice nada, el sonido es irritante, etc. En ocasiones dejamos de escuchar cuando nos damos cuenta de que eso ya lo he odo antes, con lo que cerramos las puertas a una nueva informacin o simplemente a una nueva forma de presentar la informacin.



La verdadera escucha es un proceso activo que envuelve aspectos ms complejos que el acto pasivo de or. El proceso de escucha empieza primero como fisiolgico y enseguida se convierte en proceso psicolgico. Las necesidades, deseos, motivaciones, percepciones y experiencias pasadas de las personas son las que determinan la primaca de la atencin y sealaran cules, de todos los estmulos recibidos, focalizarn ms la atencin y en este sentido son stos los escuchados. Escuchar es una habilidad que debe ser aprendida, ejercitada y evaluada, por eso la buena escucha es activa. PATRONES NEGATIVOS DE ESCUCHA

Es imprescindible que escuchemos con empata para mostrar inters. En ocasiones, los hbitos negativos de la escucha nos impiden escuchar con eficacia. Estos hbitos son de patrones de conducta que, en ocasiones, estn tan integrados que nos resulta difcil tomar conciencia de ellos.

Escuchar nos parece algo tan natural que la mayora de nosotros no le dedicamos demasiado tiempo de reflexin. Por eso, en ocasiones, es importante retroceder y analizar nuestros hbitos de escucha o buscar las opiniones de los otros con el fin de esforzarnos por mejorarlas, porque slo cuando somos conscientes de nuestros patrones negativos, estamos en posicin de hacer algo para eliminarlos.

Los seis patrones son:

El simulador

Asiente con la cabeza, establece contacto visual y en ocasiones murmura: Aj. Sin embargo, el simulador no se est centrando en la persona que habla, a pesar de que todos los signos externos estn ah, su mente esta en otra parte.



El interruptor

Es el que no permite que la persona que est hablando termine de hacerlo; no le hace ninguna pregunta para clarificar ni solicita ningn tipo de informacin adicional. Est demasiado ansioso de hablar. Muestra poco inters en la otra persona.

El intelectual o lgico

Esta persona intenta siempre interpretar todo lo que la otra persona dice y por qu lo dice. Juzga las palabras de su interlocutor e intenta acoplarlas a su propia lgica. Casi nunca cuestiona los sentimientos o emociones inherentes al mensaje.

El aprovechado

Esta persona utiliza las palabras de su interlocutor nicamente como un medio para transmitir su propio mensaje. Cuando la otra persona dice algo, y ese algo puede ser cualquier cosa, el aprovechado se apropia del enfoque y lo modifica en la direccin de su propio punto de vista, su opinin, su historia o sus hechos. Sus lneas favoritas son: bueno, eso no es nada, esto es lo que me sucedi a m..., Yo recuerdo cuando yo era....

El discutidor

Esta persona solo escucha el tiempo necesario para refutar lo dicho. Su objetivo es utilizar las palabras de su interlocutor en su contra. En el peor de los casos, lo discute todo y desea demostrar que el otro est equivocado. Como mnimo, intenta siempre que su interlocutor reconozca el otro punto de vista.

El distribuidor de consejos-recetas

Ofrecer consejos es, en algunas ocasiones, positivo; sin embargo, en otras, este comportamiento interfiere con la capacidad de escucha, ya que no permite que la persona que est hablando exprese totalmente sus sentimientos o ideas; no contribuye a resolver los problemas; impide airearlos; tambin puede ser humillante para la persona que habla, ya que resta importancia a su preocupacin al ofrecerle una solucin rpida.



LA ESCUCHA ACTIVA

Hemos de diferenciar dos tipos de escucha, la llamada pasiva y la activa. La escucha pasiva es la que en principio podemos imaginarnos como escucha: mantener el silencio mientras la otra persona habla.

Aunque la escucha pasiva puede ser en algunas ocasiones conveniente, encierra limitaciones en el sentido de que el interlocutor no est seguro de que le prestemos atencin o si comprendemos verdaderamente lo que l dice. La escucha activa, opuesta a la escucha pasiva (silencio), envuelve interaccin con el Coachee al proveerle de pruebas de que usted comprende.

En el proceso de Coaching al escuchar al Coachee mantendremos nuestro inters concentrado en lo que l nos dice y as, confiar en nosotros, ya que nos interesamos por lo que l dice. Un viejo refrn dice que "tenemos una boca para hablar, y dos orejas para escuchar", con lo que parece demostrar la importancia de una buena escucha.

A tener en cuenta para escuchar activamente:

Miremos a los ojos de nuestro Coachee, de esta forma conectamos visualmente con l, teniendo una actitud positiva. Pero seamos naturales.

Tenga una actitud relajada, sonrale, positivice, est con l, sincroncese, haga un poco de espejo.

Haga de eco, resuma su mensaje, reformule la idea, de esta manera el Coachee podr obtener informacin depurada sin su propia interpretacin.

Utilice el silencio, deje tiempo a que siga diciendo y hablando el Coachee.

Utilice respuestas estimulantes como "claro", "entiendo", te comprendo.

Srvase de expresiones no verbales: asienta con la cabeza, adopte una expresin corporal relajada.

Utilice frases que inviten a decir ms "hblame de ello", "qu haras tu entonces".

02 Curso de Coaching - Parte 2 - 2012

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