Post on 27-Feb-2019
Temat: „Metodyka doskonalenia procesu logistycznego
w przedsiębiorstwie produkcyjnym ,
w aspekcie transformacji wiedzy"
Rozprawa doktorska
Mgr inż. Karolina Werner-Lewandowska
Promotor pracy
Dr hab. inż. Paweł Pawlewski
Promotor pomocniczy
Dr inż. Paulina Golińska-Dawson
Poznań, 2015r.
3
Podziękowania
Dziękuję mojemu Promotorowi Panu
dr hab. inż. Pawłowi Pawlewskiemu
i Promotorowi pomocniczemu Pani
dr inż. Paulinie Golińskiej – Dawson,
za naukowe przewodnictwo, zawsze
trafne uwagi, cierpliwość i czas
poświęcony na dokonanie niezbędnych
korekt oraz wiarę w powodzenie tej
pracy.
Podziękowania
Dziękuję mojej Rodzinie za cierpliwość
i wyrozumiałość oraz motywowanie
mnie do pisania tej pracy.
Karolina Werner – Lewandowska
5
Spis treści
1. Przesłanki podjęcia tematu pracy …………………………………………..… 9
1.1 Uzasadnienie podjęcia tematu badań…………………………………… 9
1.2. Cel realizacji pracy, założenia wstępne………………………………… 16
1.3. Proponowana metodologia badań - cykl badawczy pracy……………. 17
1.4. Struktura pracy.......................................................................................... 21
2. Doskonalenie procesu logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy –
ujęcie literaturowe ……………………………………………………………… 23
2.1. Proces logistyczny, jako obiekt doskonalenia………………………….. 23
2.1.1. Podejście funkcjonalne i procesowe w zarządzaniu
przedsiębiorstwem………………………………………………………………… 23
2.1.2. Proces - istota, podstawowe definicje………………………………... 28
2.1.3. Procesy logistyczne - podstawowe definicje, istota………………….. 33
2.2. Doskonalenie, jako funkcja zarządzania procesami
w przedsiębiorstwie…………………………………………………………….. 35
2.3. Czynniki wpływające na zarządzanie procesami logistycznymi……… 39
2.4. Zagadnienie wiedzy ……………………………………………………... 45
2.4.1. Dane, informacja, wiedza …………………………………………… 46
2.4.2. Wiedza ukryta i wiedza jawna ………………………………………. 47
2.5. Proces transformacji wiedzy ………………………………………….… 51
2.5.1. Transformacja wiedzy w doskonaleniu procesów logistycznych……. 55
2.5.2. Transformacja wiedzy w procesie zaopatrzenia……………………... 56
3. Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie
produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy - podstawy
teoretyczne……………………………………………………………………….. 67
3.1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa………………………. 69
3.1.1. Przegląd metod oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa……. 72
3.1.2. Przyjęta metoda oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa …... 74
3.2. Identyfikacja czynników wpływających na proces logistyczny
w aspekcie transformacji wiedzy …………………………………………….… 74
3.3. Ocena istotności czynników wpływających na proces logistyczny
w aspekcie transformacji wiedzy …………………………………………….… 76
3.4. Opis procesu ……………………………………………………………... 83
3.5. Budowa modelu procesu ………………………………………………... 90
3.5.1 Przegląd języków modelowania procesu …………………………….. 94
3.5.2. Język IDEF…………………………………………………………… 95
3.6. Model sterowania procesem logistycznym w aspekcie transformacji
wiedzy ……………………………………………………………………………. 99
3.6.1. Symulacja komputerowa……………………………………………... 100
3.6.2. Eksperyment symulacyjny - etapy postępowania……………………. 100
3.6.3 Walidacja modelu …………………………………………………….. 103
3.6.4. Optymalizacja ………………………….……………………………. 105
3.6.5. Analiza wyników symulacji ………………………………………… 108
7
4. Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie
produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy – ujęcie praktyczne…………... 109
4.1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa produkcyjnego……... 111
4.1.1. Badanie dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa................................ 111
4.1.2. Wyniki badań poziomu dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa…... 113
4.1.3. Podsumowanie……………………………………………………….. 114
4.2. Wybór procesu do doskonalenia przez zastosowanie opracowanej
metodyki………………………………………………………………………….. 115
4.2.1. Opis procesu zaopatrzenia………………………………………….... 117
4.2.2. Model procesu zaopatrzenia…………………………………………. 118
4.3. Identyfikacja czynników wpływających na proces zaopatrzenia…….. 119
4.3.1. Przebieg badań……………………………………………………….. 119
4.3.2. Wyniki badań identyfikacji czynników wpływających na proces
zaopatrzenia ……………………………………………………………………… 128
4.3.3. Podsumowanie ………………………………………………………. 140
4.4. Opis procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie
produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy............................................... 140
4.4.1 Etap I. Przygotowanie do badań…………………………………….... 140
4.4.2 Etap II. Obserwacje i pomiar czasu…………………………………... 142
4.4.3 Etap III. Opracowanie wyników chronometrażu……………………... 143
4.5. Budowa modelu procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie
produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy…………………….……….. 152
4.6. Budowa modelu transformacji wiedzy w wybranym procesie….…….. 164
4.6.1. Koncepcja modelu transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia….. 164
4.6.2. Opis transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia………………..... 170
4.7. Model sterowania procesem zaopatrzenia w aspekcie transformacji
wiedzy...................................................................................................................... 198
4.7.1. Symulacja komputerowa procesu zaopatrzenia.………..….………... 198
4.7.2. Walidacja i weryfikacja modelu …………………………………….. 198
4.7.3. Optymalizacja ……………………………………………………….. 216
4.7.4. Analiza wyników symulacji …………………………………………. 232
4.8. Rekomendacje w zakresie doskonalenia procesu zaopatrzenia,
w aspekcie transformacji wiedzy……………………………………………… 273
4.8.1. Czynniki wpływające na proces transformacji wiedzy w procesie
zaopatrzenia……………………………………………………………………… 273
4.8.2. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 56……… 275
4.8.3. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 115…….. 276
4.8.4. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 148…….. 277
4.8.5. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 54……… 278
4.8.6. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 248…….. 279
4.8.7. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 823…….. 280
4.8.8. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 477…….. 281
4.8.9. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 492…….. 282
5. Wnioski końcowe, kierunki dalszych badań………………………………….. 285
Bibliografia……………………………………………………………………….. 289
Spis rysunków……………...…………………………………………………….. 299
Spis wykresów……………..…………………………………………………….. 301
Spis tabel……………………………...………………………………………….. 303
9
Rozdział 1
Przesłanki podjęcia tematu pracy
1.1. Uzasadnienie podjęcia tematu badań
Podejście procesowe jest obecnie uważane za jedną z ważniejszych orientacji
w zakresie organizacji i zarządzania współczesnymi jednostkami organizacyjnymi
(różnego rodzaju przedsiębiorstwami i instytucjami). Stawia ono procesy gospodarcze
i klienta (zewnętrznego i wewnętrznego) w centrum zainteresowania zarządzających
i pracowników, uzupełniając w ten sposób statyczne spojrzenie na organizację
spojrzeniem dynamicznym. Sprzyja to wzrostowi elastyczności i podatności na zmiany
całej organizacji [Nowosielski (red.), 2009, s. 11].
Podejście procesowe wymusza na przedsiębiorstwach, które wdrożyły koncepcję
zarządzania procesowego, ciągłe doskonalenia. Ciągłe doskonalenie procesów to stałe
poszukiwanie możliwości ulepszania w codziennej działalności realizowanych
procesów, a także usprawnianie relacji między procesami [Nowosielski (red.), 2009,
s. 154].
Autorka, w pracy interpretuje doskonalenie jako funkcję zarządzania, pozwalającą
na usprawnienie całego procesu dla osiągnięcia zakładanego celu. Tym samym autorka
odmiennie definiuje doskonalenie w stosunku do znanych koncepcji doskonalenia
procesów opartych na Lean Management. Większość metod doskonalenie procesów
opartych na filozofii Lean Management zakłada doskonalenie procesów, jako eliminację
czynności nie dodających wartości. Autorka nie kwestionuje słuszności tej koncepcji,
natomiast nie wykorzystuje w pracy badawczej jej założeń teoretycznych.
Bez względu na stosowaną koncepcję czy metodę zarządzania, doskonalenie jest
działaniem podejmowanym przez przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższy poziom
dojrzałości procesowej, wskazujący, że realizowane procesy są zidentyfikowane,
opisane, mierzone i zarządzane.
Przedmiotem zainteresowanie autorki jest proces logistyczny, definiowany jako
proces, w którym rozmieszczenie, stan, przepływy jego składowych, czyli ludzi, dóbr
materialnych, informacji i środków finansowych, wymagają koordynacji z innymi
procesami, ze względu na kryteria lokalizacji, czasu, kosztów i efektywności spełniania
pożądanych celów organizacji [Krawczyk, 2001, s. 42]. Wśród procesów logistycznych,
pod względem przepływu informacji, proces zaopatrzenia jest szczególnym, bowiem
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
10
traktowany jest, jako proces informacyjno-decyzyjny [Skowronek, Sarjusz-Wolski,
2012, s. 161-168].
W zakresie procesu logistycznego, autorka w prezentowanym cyklu badawczym,
skupia się na doskonaleniu procesów logistycznych, jako funkcji zarządzania. Wynika
to ze szczególnej roli doskonalenia procesów w przedsiębiorstwie.
Autorka koncentruje się na zagadnieniu zasobu wiedzy, jej transformacji i roli
w doskonaleniu procesu logistycznego, w szczególności procesu zaopatrzenia.
Wskazuje przez to, na istotności wiedzy w doskonaleniu, jako funkcji zarządzania
procesami, szczególnie procesami decyzyjno- informacyjnymi, do jakich zalicza się
logistyczny proces zaopatrzenia.
Na potrzeby pracy przyjęto, że doskonalenie, jako funkcja zarządzania jest
działaniem ciągłym, które nie zatrzymuje procesu doskonalonego.
Wdrożenie w przedsiębiorstwach standardów zarządzania związanych z normą ISO
9001 jest obecnie bardzo powszechne i obliguje do ciągłego doskonalenia. Jak wynika
z analizy zapisów normy ISO 9001, jaką przeprowadził J. Myszewski, istnieje silny
związek między podejściem procesowym, funkcją doskonalenia a wiedzą. Jak wskazuje
Myszewski, według normy ISO 9001, efektywność procesu zarządzania wymaga, aby
cała istotna wiedza była dostępna co stanowi przejaw podejścia procesowego.
Natomiast potrzeba poprawy (rozumiana jako ciągłe doskonalenia) jest główną
przyczyną wykorzystania wiedzy i gromadzenia informacji. Dane dotyczące procesów
muszą być gromadzone w celu zapewnienia, że decyzje są oparte na aktualnych danych
(jest to sposób zasilania systemu wiedzy nowymi danymi) [Myszewski, 2011, s. 50].
O roli wiedzy w działalności gospodarczej, a zwłaszcza w zarządzaniu, wspomina się
już od dziesiątków lat [Mikuła, Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2002, s. 69]. Jednak dopiero
w ostatniej dekadzie XX wieku zaczęto rozpatrywać wiedzę, jako przedmiot zarządzania
w organizacjach, a praktyka i nauka od tamtego czasu daje szereg wskazań, jak tę
wiedze pozyskiwać, opanowywać, rozwijać i wykorzystywać. Obecnie najważniejszym
strategicznym zasobem przedsiębiorstwa staje się wiedza, świadomie pozyskiwana,
tworzona i upowszechniana za pomocą zróżnicowanych metod, zorientowanych na
kształtowanie odpowiednich zachowań pracowników oraz rozwijanie wspierającej te
procesy technologii informacyjnej.
We współczesnych przedsiębiorstwach tworzy się i realizuje strategie rozwoju oraz
buduje się trwałą przewagę konkurencyjną, w warunkach, w których najistotniejszy
czynnik produkcji – wiedza – nie jest ich własnością. Przedsiębiorstwa,
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
11
a w szczególności ich kierownictwa, muszą być zdolne do zapewnienia firmie zasobów
pracowniczych gwarantujących najwyższy poziom wiedzy, kompetencji i umiejętności
[Kłak, 2010, s. 14].
Wiedza jest zasobem bardzo trudno uchwytnym, podobnie jak trudnym do
zdefiniowania [Grudzewski, Hejduk, 2004, s. 22]. Wiedza, w ujęciu ogólnym to rezultat
wszelkich możliwych aktów poznania, przy czym związek pomiędzy wiedzą
i poznaniem jest dwukierunkowy, tzn. wiedza jest rezultatem poznania, ale także
poznanie jest w dużej mierze uwarunkowane posiadaną wiedzą (posiadana wiedza
wpływa na wybór poznawanego przedmiotu i sposób jego poznania) [Grudzewski,
Hejduk, 2004, s. 22].
Wiedza nie jest tym samym, co informacja, chociaż w potocznym języku traktuje się
te pojęcia, jako synonimy. Można przyjąć, że wiedza jest informacją, która została
zrozumiana, wzbogacona o osąd i wykorzystana w działaniu [Mikuła, Pietruszka-Ortyl,
Potocki, 2002, s. 71]. Na podstawie powyższej definicji, przyjąć można, że wszędzie
tam gdzie występują informacja, jeśli zostanie zrozumiana i wzbogacona o osąd oraz
wykorzystania w działaniu przekształci się wiedzę.
Wiedza w procesie zaopatrzenia występuje w różnych formach. Wyróżnić można
wiedzę jawną pochodzących ze źródeł wewnętrznych i zewnętrznych, np. wymagania
jakościowe dotyczące przedmiotu zakupu, informacje o dostawcy, plany produkcji
i sprzedaży wyrobów gotowych, katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki,
informatory, oferty, prospekty reklamowe, katalogi z wystaw i targów [Skowronek,
Sarjusz-Wolski, 2012, s. 164-165].
Oprócz wiedzy jawnej, w procesie zaopatrzenia występuje wiedza ukryta
pracowników realizujących zakupy, w postaci ich:
– kompetencji: umiejętności praktyczne (biegłość, fachowość), wiedza
teoretyczna, talenty, doświadczenie, staż pracy,
– zręczności intelektualnej: innowacyjność, zdolność do naśladowania,
przedsiębiorczość, zdolność do zmian,
– motywacji: chęć działania, predyspozycje osobowościowe do określonych
zachowań, zaangażowanie w proces, etyka, przywództwo menadżerskie
[Bartnicki, Strużyna, 2001, s. 70].
Pierwszym, który zwrócił uwagę na odróżnienie wiedzy ukrytej od wiedzy jawnej,
był M. Polanyi, stwierdzając, że „czasem wiemy dużo więcej niż wiemy, że wiemy”
[Polanyi, 1962, s. 4].
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
12
Wiedza ukryta jest indywidualna, specyficzno - kontekstowa, trudna do
sformalizowania i zakomunikowania oraz wymaga specyficznych umiejętności uczenia
się [Boiral, 2002, s. 296].
W procesie zaopatrzenia dochodzi do zmiany formy wiedzy z niejawnej w jawną.
Takie działanie definiuje autorka, bazując na koncepcji, I. Nonaki i H. Takeuchiego,
jako transformację wiedzy, czyli proces polegający na przekształceniu wiedzy ukrytej
(cichej, niejawnej) pracownika w wiedzę jawną. I. Nonaka i H. Takeuchi za istotę swojej
koncepcji uznają proces przetwarzania (transformacji) wiedzy ukrytej,
nieusystematyzowanej, związanej z jej właścicielem do postaci wiedzy jawnej,
usystematyzowanej, łatwej do weryfikacji, rozpowszechniania czy powielania [Nonaka,
Takeuchi, 2000, s. 79]. Nonaka i Takeuchi, traktują transformację wiedzy jako podwaliny
koncepcji zarządzania wiedzą w organizacji. Również Kobyłko i Morawski, stwierdzają,
że proces transformacji wiedzy zdefiniowany przez Nonaki i Takeuchiego, stanowi
podstawę do tworzenia systemów zarządzania wiedzą [Kobyłko, Morawski (red.), 2006,
s. 59].
Autorka przyjmuje traktować transformację wiedzy jako element zarządzania wiedzą,
bazując na definicji A. Jashapary, który określa zarządzanie wiedzą, jako efektywny
proces uczenia się, związany z poszukiwaniem, wykorzystaniem i upowszechnianiem
wiedzy (jawnej i ukrytej) wykorzystujący odpowiednie technologie i środowisko
kulturowe, którego celem jest wzrost kapitału intelektualnego oraz sprawności
organizacji [Jashapara, 2014, s. 29].
Powyższe skutkuje przyjęciem przez autorkę celu pracy, jaki jest opracowanie
metodyki doskonalenie procesu zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy,
przedstawionej przez Nonakę i Takeuchiego.
Według I. Nonaki i H. Takeuchiego w przedsiębiorstwach wiedza ukryta to wiedza
każdego pracownika, wynikająca z jego kompetencji, doświadczenia. Wiedza ta ma
charakter personalny, często intuicyjny. Wiedza cicha pracowników jest trudna
w zarządzaniu, a dla pozostałych pracowników pozostaje niedostępna do momentu,
kiedy nie zostaje przekształcona w wiedzę jawną. Można, zatem stwierdzić, że proces
transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie polega na udostępnianiu innym, przez
sformalizowanie, wiedzy ukrytej poszczególnych pracowników. Wiedza cicha
pojedynczych pracowników postrzegana jest, jako kapitał intelektualny organizacji,
który prawidłowo i efektywnie wykorzystany przekłada się na konkurencyjność
przedsiębiorstwa.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
13
Bezpośrednią przesłanką do podjęciem tematu badań jest fakt, że w literaturze
przedmiotu nie przedstawiono jednoznacznej metodyki doskonalenia procesy
logistycznego, której celem byłoby doskonalenie procesu, a która opierałaby się na idei
transformacji wiedzy, jaka zachodzi w procesie logistycznym. Co prawda w literaturze
przedmiotu odnaleźć można koncepcje doskonalenia procesów, w których wykorzystuje
się elementy zarządzania wiedzą w procesach, dla przykładu koncepcja Learning
Organizations (Organizacja Ucząca) skupia swoją uwagę na zasobie wiedzy
pracowników, jako obiekcie doskonalenia. Jednak zdaniem autorki, żadna z tych
koncepcji nie przedstawia kompleksowego rozwiązania, które pozwala ocenić wpływ
transformacji wiedzy na doskonalenia procesu logistycznego, w szczególności procesu
zaopatrzenia.
Lukę badawcza dostrzega autorka w obszarze metodyki pozwalającej wykazać
związek między transformacją wiedzy a doskonaleniem procesu logistycznego,
w szczególności procesu zaopatrzenia. Punktem wyjścia dla autorki jest założenie, że
w procesach logistycznych ma miejsce transformacja wiedzy ukrytej w jawną. Kwestią
do rozstrzygnięcia pozostaje, czy zmiana kategorii wiedzy przekłada się na realizację
przyjętych celów procesu logistycznego.
Lukę badawczą autorka sformułowała w postaci następujących pytań badawczych:
PB1. Czy transformacja wiedzy wpływa na doskonalenie procesu zaopatrzenia
w przedsiębiorstwie produkcyjnym?
PB2. Jakie czynniki wpływu związane są z transformacją wiedzy w procesie
logistycznym, w szczególności w procesie zaopatrzenia?
PB3. Jak zidentyfikowane czynniki wpływają na doskonalenie procesu zaopatrzenia
w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy?
Pośrednią przesłanką do podjęciem tematu badań, są efekty badań, realizowanych
w ramach projektu badawczego Foresight »Sieci gospodarcze Wielkopolski« –
scenariusze transformacji wiedzy wspierające innowacyjną gospodarkę” ( tzw. projekt
FSGW), wykonywanego na Wydziale Inżynierii Zarządzania Politechniki Poznańskiej
w latach 2009-2012, w których autorka brała udział. W ramach tych badań zrealizowano
eksperyment symulacyjny celem, którego było szukanie odpowiedzi na pytanie czy procesy
transformacji wiedzy są możliwe do zamodelowania i symulacji w środowisku
komputerowym. Odwzorowanie procesu transformacji wiedzy oparto na rzeczywistych
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
14
warunkach organizacyjnych przedsiębiorstwa produkcyjnego realizującego jednostkowe
zamówienia klientów. Transformowana wiedza dotyczyła produktów. Procesowi
transformacji podlegała jednostka wiedzy będąca nośnikiem informacji spełniającym
przyjęte umownie kryteria. Opracowane podczas projektu FSGW efekty eksperymentów
w postaci modelu transformacji wiedzy niejawnej w jawną oraz wprowadzenie
abstrakcyjnego pojęcia jednostki wiedzy (oznaczonej jako JW), jako nośnika informacji
w procesie, stały się dla autorki punktem wyjścia do studiów literaturowych oraz badań
naukowych nad wpływem transformacji wiedzy na doskonalenie procesu logistycznego.
Transformację wiedzy traktuje autorka, jako grupę czynników wpływających na
zarządzanie procesem logistycznym. W aspekcie doskonalenia procesu logistycznego
autorka skupiła swoją uwagę na funkcji doskonalenia, jako kluczowej dla obecnych
przedsiębiorstw w drodze do zdobycia przewagi konkurencyjnej. Tak rozumiane
doskonalenie procesów ma spowodować polepszenie jakości i/lub produktywności,
obniżyć koszty działań, a w ostatecznej ocenie przyczynić się do wzrostu efektywności
całej organizacji.
Autorka przyjmuje, traktować w dalszej części pojęcie wpływ transformacji wiedzy, jako
oddziaływanie na proces logistyczny grupy czynników, nazwanych autorsko czynnikami
wpływu. Pfohl nazwał te czynniki zmiennymi zależnymi i niezależnymi, a Leavitt,
elementami organizacji (więcej o tych podejściach piszę autorka w punkcie 2.3
niniejszej pracy). Transformacja wiedzy, jako grupa czynników wpływających na
proces logistyczny stanowi też pochodną modelu Leavitt’a i Pfohl’a. Wg Leavitt
organizacja jest złożonym, uporządkowanym systemem zbudowanym z czterech
elementów: zadań, techniki, struktury i ludzi. Pfohl uściślił, koncepcję Leavitt’a,
przyjmując, że element ludzi to pracownicy, a dokładnie ich wiedza. Łącząc te dwa
elementy, autorka przyjmuje stanowisko, że czynnikiem wpływu na proces logistyczny
może być transformacja wiedzy ukrytej pracownika w jawną, do której dochodzi
w trakcie realizacji procesu logistycznego.
Dostrzegalną przez autorkę zależność miedzy procesem logistycznym, zarządzaniem
nim a transformacją wiedzy prezentuje rysunek 1.1.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
15
Czynności
nr 1
Czynności
nr 2
Czynności
nr 3
Czynności
nr n-1
Czynności
nr n
Czynności
nr n+1
START
STOP
Przepływ materiałów
Przepływ informacji
Transformacja
wiedzy
Transformacja
wiedzy
Transformacja
wiedzy
Transformacja
wiedzy
Transformacja
wiedzy
Transformacja
wiedzy
Zarządzanie procesem logistycznym
Czynniki wpływu na zradzanie procesem logistycznym:
grupa Czynniki zewnętrzne, grupa Czynniki wewnętrzne przedsiębiorstwa, grupa Struktura procesu, grupa Organizacja, grupa Technika, grupa
Transformacja wiedzy
Proces logistyczny
Rysunek 1.1. Miejsce transformacji wiedzy w zarządzaniu procesem logistycznym
Źródło: opracowanie własne
Rysunek 1.1 wskazuje, że w procesach logistycznych ze względu na przepływ
danych i informacji oraz ich przetwarzanie powstaje wiedza, zarówno jawna jak
i ukryta. Jest ona również wynikiem procesów decyzyjno-informacyjnych
zachodzących w procesie logistycznym. Pracownicy realizujący procesy logistyczne
podejmują decyzje, wykorzystując dostępne dane i informacje, technologię i technikę,
czyli wiedzę jawną, ale równocześnie korzystają z wiedzy ukrytej w postaci
doświadczenia, stażu pracy, umiejętności. To wiedza i umiejętności pracowników
decydują o skuteczności realizacji procesów logistycznych. Przejawem takiego
stanowiska jest wskazanie na rysunku 1.1 nad każdą czynnością transformacji wiedzy,
jako działaniu, które występuje w trakcie jej realizacji.
W pracy badawczej autorki skupia się na procesie zaopatrzenia ze względu na jego
kluczowe znaczenia. Zaopatrzenie, to obszar, gdzie możliwe są oszczędności kosztów,
gdzie tkwią impulsy dla ciągłego rozwoju, gdzie są partnerzy, z którymi możliwy jest
postęp [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 161]. Jak wskazuje Gasser, żeby tego
dokonać, należy na zaopatrzenia patrzeć w aspekcie globalnych powiązań, postarać się
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
16
pozbyć ewentualnych uprzedzeń i zacząć traktować funkcję zakupów jako rzeczywiste
sferę zarządzania zakupami [Gasser, 1996, s. 9].
Proces zaopatrzenia ma istotny wpływ na całokształt działalności przedsiębiorstwa,
kształtuje bowiem jego koszty i umożliwia zwiększenie konkurencyjności. Powyższe
implikuje konieczność doskonalenia tego procesu.
Biorąc pod uwagę rolę transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia oraz znaczenie
samego procesu w działalności przedsiębiorstwa produkcyjnego autorka wskazuje
konieczność opracowanie metodyki doskonalenie procesu zaopatrzenia w aspekcie
transformacji wiedzy, powalającej usprawnić proces decyzyjno-informacyjny.
1.2. Cel realizacji pracy, złożenia wstępne
W odpowiedzi na zdefiniowana lukę badawczą, określoną w punkcie 1.1.
sformułowano następujący cel główny pracy:
opracowanie metodyki doskonalenia procesu logistycznego, w szczególności procesu
zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy.
Osiągnięcie celu głównego wymaga wykonania zadań badawczych, którym autorka
pracy przypisała następujące cele szczegółowe, powiązane bezpośrednio z etapami
opracowanej metodyki:
C1. Opracowanie narzędzia do oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa
produkcyjnego.
C2. Identyfikacja czynników wpływających na proces zaopatrzenia, w aspekcie
transformacji wiedzy.
C3. Opis procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie
transformacji wiedzy.
C4. Budowa modelu procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym,
w aspekcie transformacji wiedzy.
C6. Budowa modelu transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia.
C7. Opracowanie modelu doskonalenia procesu zaopatrzenia w aspekcie
transformacji wiedzy.
C8. Opracowanie zestawu rekomendacji w zakresie doskonalenia procesu
zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy.
Badania prowadzone przez autorkę w ramach projektu badawczego pozwoliły na
sformułowanie podstawowych założeń wstępnych:
Z1. W procesie zaopatrzenia dochodzi do transformacji wiedzy niejawnej w jawną.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
17
Z2. Proces transformacji wiedzy można zamodelować.
Z3. Istnieją czynniki wpływu związane z transformacji wiedzy, pozwalające na
doskonalenia procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie
transformacji wiedzy.
1.3. Proponowana metodologia badań - cykl badawczy pracy
W sensie ogólnym przyjąć można, że metodologia, to zespół lub spójna całość metod
i technik (instrumentów) w określonej dziedzinie wiedzy i badań [Bazewicz, 1995,
s. 23]. W cyklu badawczym konieczne jest odpowiednie zaprojektowanie metodologii
badań. I. Yin zdefiniowała projektowanie metodologii badań, jako plan działań
umożliwiających przejście od zestawu pierwotnych pytań dotyczących jakiegoś
problemu do zestawu konkluzji na ten sam temat [Yin, 1994, s. XVII - XIX]. Plan ten
prowadzi badacza przez proces zbierania danych, ich analizowania i interpretowania
dokonanych obserwacji. Metodologia badań to logiczny model wnioskowania, który
pozwala badaczowi prezentować powiązania pomiędzy zmiennymi objętymi danym
badaniem. Projektowanie metodologii badań powinno również umożliwić uogólnienie
uzyskanych wyników badań na większą populację lub umożliwić ich zastosowanie
do innych warunków [Yin, 1994, s. XVII - XIX].
Kontynuując rozpoczętą myśl, można przyjąć za Cz. Cemplem, że celem
metodologii badań jest opis i analiza nie obiektu czy produktu, ale samego procesu
badania naukowego, aby zbadać możliwości i ograniczenia poszczególnych technik dla
wyjawienia ukrytych założeń i ich konsekwencji epistemologicznych, zasugerować
wytłumaczenie sukcesów i porażek, rozwinąć i testować uogólnienia naukowych
procedur [Cempel, 2005, str. 21].
Metodologia badań jest procesem obejmującym następujące kroki [Rochester,
1999]:
1. Obserwacje i opis zjawiska lub grupy zjawisk;
2. Sformułowanie hipotezy wyjaśniającej obserwacje lub sformułowania modelu
wyjaśniającego relacje matematyczne lub przyczynowo-skutkowe;
3. Użycie zaproponowanego modelu do przewidzenia podobnego zjawiska, innej
obserwacji lub stanu;
4. Przeprowadzenie walidacji hipotezy lub modelu.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
18
Podstawowym celem niniejszej rozprawy jest opracowanie w aspekcie transformacji
wiedzy, metodyki doskonalenia procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie
produkcyjnym.
Zaproponowana metodyka powinna służyć przedsiębiorstwom produkcyjnym do:
1. Oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa;
2. Identyfikacji czynników wpływających na realizację procesu logistycznego
w aspekcie transformacji wiedzy;
3. Sterowania czynnikami wpływającymi na realizację procesu logistycznego
w aspekcie transformacji w celu jego doskonalenia.
Weryfikacja metodyki nastąpi na podstawie procesu zaopatrzenia, będącego
typowym procesem logistycznym, realizowanym w każdym przedsiębiorstwie
produkcyjnym bez względu na wielkość, specyfikację produkcji czy branżę.
Niniejsza praca oparta jest na przedstawionej na rysunku 1.2 koncepcji badań.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
19
Analiza literatury
z zakresu podejścia
funkcjonalnego
i procesowego
w zarządzaniu
przedsiębiorstwem
Analiza literatury
z zakresu doskonalenia
procesów logistycznych
Analiza literatury
z zakresu koncepcji
transformacji wiedzy
Sformułowanie problemu badawczego
Określenie przedmiotu i celu badań
Teoretyczne opracowanie metodyki doskonalenia procesu
logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie
produkcyjnym
Wybór metod, technik i narzędzi badawczych
Budowa modelu procesu logistycznego, uwzględniającego
transformację wiedzy,
do weryfikacji metodyki
Weryfikacja metodyki poprzez eksperymenty symulacyjne
Zastosowanie opracowanej metodyki do doskonalenia procesu
logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Analiza wyników
Wnioskowanie
Rysunek 1. 2. Przyjęta koncepcja badań
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
20
Opracowanie w aspekcie transformacji wiedzy metodyki doskonalenia procesu
logistycznego na przykładzie procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym,
zakłada wykorzystanie wielu różnorodnych procedur wyjaśnienia naukowego i badań,
które połączone doprowadzą do osiągnięcia głównego celu badawczego.
Na użytek realizacji głównego celu badań, czyli opracowania w aspekcie
transformacji metodyki doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie
produkcyjnym, autorka wykorzystała metodykę opracowaną przez innych badaczy
i wielokrotnie implementowane w badaniach naukowych, taką jak metodykę IDEF0.
Poza wymienioną metodyką, autorka wykorzystała w badaniach różnorodne metody,
techniki i narzędzia badawcze.
Celowe, świadome i zaplanowane procesy badacze pozwalają osiągnąć (zapewniają)
nowe, wartościowe fakty naukowe [Apanowicz, 2005. s. 54]. Możliwe jest to przez
zastosowanie adekwatnych do celu badań metod, technik i narzędzi badawczych.
Przyjmując za J. Apanowiczem, że metoda badawcza to konkretny sposób
postępowania w określonej sytuacji problemowej w stosunku do sformułowanego
problemu badawczego [Apanowicz, 2005, s. 55], autorka wykorzystała w badaniach
następujące metody badawcze:
1. Metodę analizy i syntezy piśmiennictwa;
2. Metodę indywidualnych przypadków;
3. Metodą obserwacji;
4. Metodę monograficzną;
5. Metodę badania dokumentów;
6. Metodę sondażu diagnostycznego;
7. Metodę statystyczną;
8. Metodę symulacji komputerowej;
9. Metodę eksperymentalną;
10. Metodę heurystyczną.
Oprócz metod badawczych w badaniach wykorzystane zostały techniki badań.
Niektórzy badacze uznają te dwa pojęcia jako synonimy, inni traktują metody jako
bardziej ogólne procedury, natomiast w ramach metod wyróżniają sposoby bardziej
szczegółowe, traktowane jako techniki [Sławińska, Witczak, 2012, s. 104]. W niniejszej
pracy przyjęto traktować techniki badawcze jako podrzędne w stosunku do metody
badawczej, stanowiące czynności wynikające z doboru metod i przez nie
uwarunkowane.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
21
W związku z powyższym, w badaniach wykorzystane zostały następujące techniki
badawcze:
1. Obserwacja;
2. Wywiad bezpośredni;
3. Badanie dokumentów.
Poza metodami i technikami badawczymi, w badaniach zostały wykorzystane
narzędzia badawcze. O ile technika badawcza oznacza czynności, to narzędzie
badawcze jest instrumentem służącym do gromadzenia i przechowywania danych
z badań naukowych [Apanowicz, 2005; s. 58]. Spośród wachlarza narzędzi badawczych
w pracy naukowej autorka wykorzystała następujące narzędzia:
1. Ujednolicony kwestionariusz ankiety;
2. Arkusz obserwacji;
3. Model symulacyjny;
4. Oprogramowanie komputerowe.
1.4. Struktura pracy
Konstrukcję pracy przyporządkowano celowi badawczemu. Rozprawa składa się
z 5 rozdziałów. Rozdział pierwszy prezentuje uzasadnienie podjęcia tematu badań,
wskazuje lukę badawczą w zakresie metodologii doskonalenie procesu logistycznego w
przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy. W rozdziale tym
autorka sformułowała cel badawczy pracy oraz założenia wstępne. Zaprezentowała
również przyjętą metodologię badań, czyli cykl badawczy pracy.
Rozdział drugi obejmuje analizę literaturową z zakresu doskonalenie procesu
logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy.
W rozdziale trzecim przedstawiono prezentację teoretycznych założeń opracowanej
metodyki doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym,
w aspekcie transformacji wiedzy.
Rozdział 4 prezentuje zastosowanie zaproponowanej przez autorkę metodyki
doskonalenie wybranego do weryfikacji procesu logistycznego, w przedsiębiorstwie
produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy.
W rozdziale 5 zawarto podsumowanie i wskazano dalsze kierunki badań.
W część ostatniej umieszczono bibliografię, spis rysunków, wykresów i tabel.
23
Rozdział 2
Doskonalenie procesu logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy
– ujęcie literaturowe
Niniejszy rozdział ma charakter teoretyczny i prezentuje efekt studiów literaturowych
autorki nad zagadnieniami takimi jak:, proces logistyczny, doskonalenie jako funkcja
zarządzania, wiedza, transformacja wiedzy, doskonalenie procesu w aspekcie
transformacji wiedzy.
2.1.Proces logistyczny, jako obiekt doskonalenia
Proces transformacji wiedzy, zgodnie z tematem pracy, odniesiony został do procesu
logistycznego. Determinuje to konieczność zgłębienia w pierwszej kolejności zagadnień
związanych z podejściem procesowym w przedsiębiorstwie.
2.1.1. Podejście funkcjonalne i procesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem
Wzrost konkurencyjności, skrócenie cyklu życia produktu, globalizacja, rozwój
handlu za pośrednictwem Internetu to główne determinanty zmian w zarządzaniu
przedsiębiorstwem. Dla współczesnego przedsiębiorstwa nie jest celem podstawowym
wytworzenie dla klienta produktu lub usługi, ale dostarczenie klientowi, takiego towar,
który będzie spełniał jego wymaganiami i oczekiwania. Takie podejście do celów
przedsiębiorstwa spowodowało, że organizacje zaczęły dostrzegać fakt, że wspomniany
cel nadrzędny - osiągany jest dzięki realizacji głównego procesu danego
przedsiębiorstwa, czyli takiego procesu, który w każdym kolejnym etapie dodaje
kolejną wartość z punktu widzenia klienta ostatecznego, a więc odbiorcy. Zmiana
postrzegania celu głównego przedsiębiorstwa wpłynęła na postrzeganie istotności
realizowanych w nim procesów i doprowadziło do zarządzania przedsiębiorstwem przez
pryzmat procesów.
Zanim w przedsiębiorstwach zaczęła dominować koncentracja wokół procesów,
zarządzanie skupiało się na funkcjach w nim realizowanych.
Geneza orientacji funkcjonalnej sięga XVIII w., w którym, to filozof i ekonomista
Adam Smith w swojej pracy pt. „Badania nad naturą i przyczynami bogactwa
narodów”, jako pierwszy zaproponował funkcjonalny podział pracy [Smith, 2007]. Idea
tego podejścia polegała, na podziale procesu wytwórczego na etapy. Każdy etap
natomiast realizowany był przez innego pracownika. Efektem takiego podziału, był
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
24
wzrost efektywności pracowników oraz ich wyspecjalizowanie się w wykonywaniu
jednej, powtarzalnej czynności.
Opisane podejście jest nadal kontynuowane w przedsiębiorstwach, w których
w większości występują typowe funkcje takie jak produkcja, sprzedaż, logistyka,
księgowość, finanse, kadry. Wokół nich tworzą się struktury złożone z komórek
organizacyjnych zgrupowanych w działy lub/i wydziały, które składają się na piony
organizacyjne [Pacholski, Cempel, Pawlewski, 2009, s. 22].
Podejście funkcjonalne pobudza natomiast konflikty wewnętrzne i walkę między
poszczególnymi pionami. Ponadto orientacja funkcjonalna stanowi barierę dla
przepływu informacji w przedsiębiorstwie. Problem przepływu informacji nie
występuje w kierunku poziomym, bowiem w obrębie danego pionu pracownicy
zmuszeni są przekazywać sobie informacje, jeśli chcą poprawnie wykonać swoje
polecenia. Wspomniana sytuacja negatywne odnosi się do przepływu informacji
w kierunku poziomym i polega na braku przekazu informacji między poszczególnymi
pionami, co wynika z ich autonomiczności, ale również niechęci do współpracy.
Dostrzegając ten problem, przedsiębiorstwa szukają sposób wyjścia z impasu, na
przykład poprzez tworzenie interdyscyplinarnych zespołów, składających się z ludzi
z różnych pionów przedsiębiorstwa, którzy mają wspólnie rozwiązać bieżący problem.
Jednakże po opracowaniu propozycji rozwiązania i/lub jego wdrożeniu członkowie nie
kontynuują współpracy, ale "wracają" do swoich pionów.
Negatywny oddźwięk orientacji funkcjonalnej w zarządzaniu przedsiębiorstwem
oraz rosnące ukierunkowanie na potrzeby klienta, sprowokował teoretyków i praktyków
do poszukiwania nowych kierunków w zarządzaniu przedsiębiorstwem. M. Hammer
i J. Champy w swojej książce pt. "Reengineering w przedsiębiorstwie" postawili tezę:
"Nie jest już konieczne, ani korzystne organizowanie działania z zasadą podziału pracy
Adama Smith'a. System pracy zorientowany na wykonanie poszczególnych zdań jest
przestarzały we współczesnym świecie klientów, konkurencji i zmian. Zamiast tego
firmy powinny organizować się wokół procesów" [Pacholski, Cempel, Pawlewski,
2009, s. 26]. Z tej przesłanki wynika, sugestia dla przedsiębiorstw, że powinny umieścić
procesy w centrum swojego zainteresowania [Hammer, 1999].
W związku z powyższym należy odejść od podejścia funkcjonalnego i skupić się na
myśleniu kategoriami procesu, a więc według orientacji procesowej w zarządzaniu
przedsiębiorstwem. Wspomniane nowe podejście tworzy koncepcję doskonalenia
procesów BPR (Business Process Reengineering), która dużą popularność zyskała
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
25
w latach 90. XX w. Była to pierwsza koncepcja, która umiejscowiła proces w centrum
zarządzania przedsiębiorstwem. Zgodnie z postulatami BPR czynnikiem
przesądzającym o rozwoju współczesnych organizacji stała się umiejętność
wykorzystania potencjału intelektualnego wszystkich uczestników organizacji (praca
zespołowa), wsparta technologią i automatyzacją [Grajewski, 2003, s. 7-8]. Wyższy
poziom wykształcenia pracowników daje możliwość pozostawienia ich własnej decyzji,
jak ma przebiegać i być zorganizowana ich praca, pozwala na zmniejszenie kontroli na
rzecz samokontroli i na spłaszczenie struktur [Nowosielski, 2008, s. 41]. Warto również
podkreślić, że koncepcja BPR powstała na podwalinach analizy wartości, podejścia
systemowego i koncepcji łańcucha wartości M.E. Portera.
Głównym postulatem podejścia procesowego jest nastawienie na zaspokojenie
potrzeb klienta. To zaspokojenie jest możliwe dzięki integracji i koordynacji funkcji
realizowanych w przedsiębiorstwie oraz nastawienie na prace zespołową.
Podejście procesowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem możną scharakteryzować
w następujący sposób [Pacholski, Cempel, Pawlewski, 2009, s. 30]:
1. Polega na postrzeganiu systemu organizacji jako układu, w którym miejsca i role
są zmienne i wyznaczane przez działania (operacyjne), jakie trzeba wykonać, aby
powstała wartość, spełniająca wymagania klienta;
2. Umiejscawia uczestnika w ciągu działań całości, a nie w zamkniętej przestrzeni
wyspecjalizowanej w wykonywaniu jednorodnych zadań jednostki
organizacyjnej, np. w dziale, pionie;
3. Pracownicy wykonują swoją pracę z pespektywy jej ważności dla klienta,
odbiorcy, a nie z perspektywy zaspokojenia potrzeb przełożonego, co pozwala na
lepsze zrozumienie własnej pracy i jej sensu, a w konsekwencji wpływa na
poprawę efektywności pracowników. Z czasem doprowadza to do wzrostu
lojalności pracowników względem przedsiębiorstwa i utożsamianiu się z nim;
4. Ułatwia dostosowywanie się do zmiennych warunków otoczenia dzięki
wspieraniu i rozwijaniu potencjału intelektualnego pracowników
przedsiębiorstwa, co przekłada się na wzrost konkurencyjności.
Zmiana podejścia z funkcjonalnego na procesowy, wpływa również na sposób
przekazu informacji w przedsiębiorstwie. W sposób obrazowy zostało to przedstawione
na rysunku 2.1 i 2. 2.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
26
Dyrektor
Kierownik
Działu I
Stanowisko I
Stanowisko II
Stanowisko III
Kierownik
Działu II
Stanowisko I
Stanowisko II
Stanowisko III
Kierownik
Działu III
Stanowisko I
Stanowisko II
Stanowisko III
PION I PION II PION III
PRZEDSIĘBIORSTWO
KLIENT
Rysunek 2.1. Przepływ informacji w przedsiębiorstwie według orientacji
funkcjonalnej
Źródło: opracowanie własne
Jak już zostało to wspomniane wcześniej, w przedsiębiorstwach zarządzanych
zgodnie z paradygmatami orientacji funkcjonalnej, przepływ informacji ma układ
pionowy. Informacja przepływa w dół lub w górę w poszczególnych pionach, co zostało
zaakcentowane czerwoną dwuzwrotową strzałką. Znikoma, zatem jest komunikacja
między poszczególnymi pionami - przerywana strzałka czarna. Brak zainteresowanie
klientem przedsiębiorstwa, został zaakcentowany usytuowaniem go na dole struktury
organizacyjnej, poza przedsiębiorstwem. Celowo również na rysunku 2.1 nie
zaznaczono procesów realizowanych w przedsiębiorstwie, które zgodnie z ideą
podejścia funkcjonalnego nie są w centrum uwagi kierownictwa.
W opozycji do idei dotyczącej przepływu informacji w przedsiębiorstwie
zarządzanym zgodnie z paradygmatami orientacji funkcjonalnej, stoi podejście
procesowe i wynikający z jego założeń ideowych, system przepływu informacji
(rysunek 2.2).
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
27
Dyrektor
Kierownik
Działu I
Stanowisko I
Stanowisko II
Stanowisko III
Kierownik
Działu II
Stanowisko I
Stanowisko II
Stanowisko III
Kierownik
Działu III
Stanowisko I
Stanowisko II
Stanowisko III
KL
IEN
T
PRZEDSIĘBIORSTWO
KL
IEN
T
informacja
PROCES I
PROCES II
PROCES n
Rysunek 2.2. Przepływ informacji w przedsiębiorstwie według orientacji
procesowej
Źródło: opracowanie własne
Zgodnie z założeniami podejścia procesowego w przedsiębiorstwie występują
procesy, wokół których organizowana jest praca poszczególnych pionów struktury
organizacyjnej. To powoduje, że pracownicy tych pionów muszą podjąć współpracę
w celu zrealizowania procesu, a to skutkuje poziomym przepływem informacji w dwóch
kierunkach (na rysunku 2.2 przepływ informacji zaznaczono czerwona dwuzwrotowa
strzałką). Można również przyjąć, że przepływ ten jest bezpośrednio związany
z realizacją danego procesu, co na rysunku 2.2 zostało zaakcentowane umieszczeniem
pod każdym procesem strzałki ilustrującej przepływ informacji. Oczywiście podejście
procesowe, nie zakłada, że pracownicy w poszczególnych pionach nie będą wymieniali
się informacjami. Oni również musza się komunikować, ale w stopniu mniejszym niż
w podejściu funkcjonalnym. Symbolicznie zostało to zobrazowane pionowymi
dwuzwrotowymi czarnymi, przerywanymi strzałkami. Jeden z głównym paradygmatów
podejścia procesowego, a mianowicie nastawienie na potrzeby klienta, został na
rysunku 2.2 zaakcentowany usytuowaniem klientów po dwóch stronach
przedsiębiorstwach, czyli na wejściu i wyjściu poszczególnych procesów
w przedsiębiorstwie. Symbolizuje to podejście, zgodnie, z którym wszystkie działania
podejmowane w przedsiębiorstwie mają swoje pochodzenia w potrzebach klienta,
a przedsiębiorstwo musi je zidentyfikować, zrozumieć i zaspokoić. Na wyjściu
procesów jest również klient, czyli odbiorca efektów ich realizacji.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
28
2.1.2. Proces - istota, podstawowe definicje
Podejście procesowe, stawia w centrum zainteresowania proces. Można przyjąć, że
termin proces oznacza sekwencyjny ciąg działań rozpoczynający się pozyskiwaniem
i przetwarzaniem zasobów informacyjnych i materiałowych, które po przetworzeniu
stają się zasobami dla kolejnych ciągów działań realizowanych przez klientów
wewnętrznych [Nowosielski, 2008, s. 45]. Proces zazwyczaj nie zamyka się wewnątrz
jednego działu funkcjonalnego, dlatego teraz pojęcia proces i czynności nie powinny
być stosowane zamiennie [Czermiński, Czerska, Nogalski, Rutka, Apanowicz, 2001,
s. 267]. Różnica między czynnością a procesem jest taka jak między częścią a całością
[Hammer, 1999, s. 15].
Na potrzeby niniejszej pracy przyjęto definicję procesu proponowaną przez
Trockiego, według którego, proces to zespoły realizowanych w organizacji działań
pozostających w związkach przyczynowo-skutkowych, wykonywane dla uzyskania
zamierzonego celu przez zespoły wykonawców na wielu stanowiskach pracy, w wielu
komórkach organizacyjnych [Romanowska, Trocki, 2004, s. 64]. Przy czym zamierzony
cel należy rozumieć, zgodnie z podejściem procesowym, jako dostarczenie takiego
wyrób lub usługę, który posiada pożądane przez niego wartości i spełnia jego potrzeby.
W procesie wykorzystywane są zasoby wejściowe, np. informacje, surowce,
półprodukty, które w trakcie realizacji procesu ulegają przetwarzaniu. W formie
przetworzonej, wzbogaconej o wartość dodaną stanowią wyjście danego procesu i są
następnie dalej przekazywane do następnych procesów. Takie wyjścia mogą mieć
postać produktów, informacji, usług. W takim ujęciu proces to strumień działań
przetwarzających elementy wejściowe (z ang. input) w elementy wyjściowe (z ang.
output) [Nowosielski (red.), 2008, s. 46].
Z powyższej definicji wynika, że zasoby są niezbędne do realizacji procesów. Jako
podaje Słownik APICS, zasoby to cokolwiek, co dodaje wartość wyrobowi lub usłudze
w czasie jego tworzenia, produkcji lub dostawy[APISC, 2008]. Zasoby dzielą się na
zasoby nieodnawialne i odnawialne, przyjmując za punkt widzenia ich używanie,
tworzenie i zużywanie [Pawlewski, 2013, s. 27]:
1. Zasoby nieodnawialne konsumowane są to zasoby, które całkowicie podlegają
zużyciu w trakcie realizacji procesu produkcyjnego, m.in. różnego rodzaju
materiały, formy energii, produkty materialne, surowce, komponenty, materiały
pomocnicze, które są wytwarzane w danym przedsiębiorstwie lub są sprowadzane
od dostawców;
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
29
2. Zasoby odnawialne niekonsumowane są to maszyny i urządzenia, aparatura
kontrolno-pomiarowa, zasoby ludzkie, jednostki organizacyjne przedsiębiorstwa,
przeznaczone one są do używania w procesie produkcji; zasoby te są po
wykorzystaniu zwalniane i oczekują na kolejne wykorzystanie; zasoby te są
używane
w trakcie realizacji procesu.
Nośnikiem każdego procesu jest zawsze w efekcie jakiś system [Pawlewski, 2013,
s. 29]. Każdy kolejny stan/zmiana systemu spowodowana jest przez stan/zmianę
poprzedzającą albo przez oddziaływanie zewnętrzne na system.
Samo pojęcie systemu jest różnie definiowane i interpretowane w zależności od
dziedziny nauki, której dotyczy. H. Fuchs interpretuje system jako zbiór elementów
(rzeczy, obiektów, komponentów, części, kamieni węgielnych), które są ze sobą
połączone przez stosunki (zależności, relacje, sprzężenia, łańcuchy) [Fuchs, 1973,
s.1619]. Na podstawie innych definicji systemu, można wywnioskować, że system
posiada istotne cechy, takie jak: elementy, stosunki i właściwości. W myśleniu
systemowym istotne jest opisywanie współzależności występujących między jego
elementami (częściami, atrybutami (własnościami)), które tworzą zorientowaną całość.
Biorąc pod uwagę liczbę elementów, ich różnorodność oraz zmienność w czasie
(dynamikę) wyróżnia się 4 rodzaje systemów:
1.System prosty;
2.System skomplikowany;
3.System względnie złożony;
4.System skrajnie złożony.
Teoria systemów dotyczy głównie systemów otwartych, objaśnia procesy wzrostu
systemu, jego dostosowania do warunków otoczenia [Piekarczyk, Zimniewicz, 2010,
s. 40]. Otwartość systemu, jako jego cechę, interpretować należy jako wzajemne
zależności między otoczeniem a wewnętrznym funkcjonowaniem systemu.
Systemy zamknięte ze względu na brak wymiany z otoczeniem, zmierzają do stanu
równowagi statycznej, zwanego maksymalną entropią. Entropię można interpretować
jako tendencję do obniżania jakości systemu, jego marginalizacji lub upadku
[Młynarski, 1979, s. 29]. Natomiast systemy otwarte charakteryzują się entropią ujemną
albo negentropią. Występuje /w nich mechanizm samoregulacji, (homeostazy) którego
zadaniem jest regulowanie i kontrolowanie działania systemu oraz zapobieganie
pojawieniu się odchyleń od granic gwarantujących równowagę [Piekarczyk,
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
30
Zimnieniwcz, 2010, s. 40]. W sytuacji wystąpienia odchyleń uruchamiany jest
mechanizm korygujący. W przedsiębiorstwie działania korygujące zmierzające do
doskonalenia leżą w gestii kierownictwa.
Występuje wiele kryteriów, za pomocą, których można wskazać różne rodzaje
procesów. W tabeli 2.1, zestawiono kryteria i wynikające z nich rodzaje procesów, ich
krótką charakterystykę i przykład. Zaprezentowany poniżej podział nie ma charakteru
statycznego i wykluczającego się. Jego zadaniem jest usystematyzowanie procesów
mogących wystąpić w przedsiębiorstwie, a w konsekwencji ich zidentyfikowanie jako
przedmiot procesu zarządzania.
Tabela 2.1. Rodzaje procesów według różnych kryteriów Kryterium Rodzaje procesów Opis procesów Przykład
Ważność
celów
proces podstawowy
– jego efektem jest produkt lub
usługa, dający przychody ze
sprzedaży
– proces produkcji dla
przedsiębiorstwa
produkcyjnego
– proces sprzedaży dla
przedsiębiorstwa
handlowego
– proces transportu dla
przedsiębiorstwa
spedycyjnego
proces pomocniczy
– wspiera, wspomaga proces
główny
– efektem jest produkt/ usługa
dla klienta wewnętrznego
– zapewnia sprawne
realizowanie procesu głównego
– proces zaopatrzenia
– proces marketingu
– proces zarządzanie
kadrami
ranga
stanowisk
decyzyjnych
proces zarządczy
(kierowniczy)
– ma charakter koncepcyjny
– polega na przygotowaniu,
podjęciu i przekazie decyzji
oraz kontroli realizacji poleceń
(decyzji)
– podjęcie decyzji o zmianie
wielkości produkcji
proces wykonawczy – polega na wykonaniu poleceń
(decyzji)
– przyjmowanie zamówień
– wystawianie faktur
ważność
decyzji
proces strategiczny
(kluczowy)
– ma największy wpływ na
strategiczny sukces
przedsiębiorstwa
– gwarantuje przewagę
strategiczna
– zapewnia największą
satysfakcję klientów
– może być podstawowy,
pomocniczy, zarządczy
– planowanie nowego
produktu
proces operacyjny
– umożliwia przedsiębiorstwu
bieżące funkcjonowanie
– wytwarzanie produktów
– świadczenie usług
– pozyskiwanie klientów
wartość
dodana dla
klienta
proces tworzący
wartość dodaną
– zaspokaja potrzeby i
oczekiwania klientów, za które
jest on gotów zapłacić
– produkcja wyrobu
gotowego
proces pośrednio
tworzący wartość
dodaną
– wspomagają procesy tworzące
wartość dodaną
– przygotowanie oferty
produktowo - usługowej,
– opracowanie i rozwój
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
31
Kryterium Rodzaje procesów Opis procesów Przykład
strategii logistycznych
proces nie tworzący
wartości dodanej
– nie zaspokaja potrzeb i
oczekiwań klientów
– jest niezbędny do realizacji
procesów tworzących wartość
dodaną
– zaopatrzenie
– transport
– obsługa klienta
przebieg
przestrzenno -
organizacyjny
proces
wewnątrzfunkcyjny
– realizowany w ramach jednej
funkcji lub w jednej komórce
organizacyjnej
– magazynowanie
proces
międzyfunkcyjny
– realizowany przez różne
komórki organizacyjne, różnych
funkcji przedsiębiorstwa
– przygotowanie nowego
wyrobu
– wykonanie zamówienia dla
klienta
nadrzędności i
podległość
megaproces
(makroproces)
– przecina wszystkie funkcje
w przedsiębiorstwie (od
zaopatrzenia, do odbiorców)
– zasięgiem wychodzi poza
przedsiębiorstwo
proces główny – rozwój nowego produktu
proces podrzędny
(subproces)
– badanie rynku
– analiza konkurentów
– planowanie produkcji
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Nowosielski, 2008, s. 47-49]
Każdy proces można opisać za pomocą następujących charakterystyk:
1. Nazwa procesu;
2. Cel;
3. Struktura;
4. Wejścia;
5. Wyjścia;
6. Dostawcy, klienci;
7. Atrybuty;
8. Miara oceny;
9. Właściciel procesu.
Nazwa procesu, powinna jednoznacznie określać, co jest przedmiotem jego
realizacji, powinna być krótka i łatwa do zapamiętania oraz indywidualna dla danego
procesu.
Cel, definiować można jako stan, wartość docelową, po osiągnięciu której stwierdza
się, że proces został zrealizowany. Cel powinien być: jednoznacznie określony,
zrozumiały dla wszystkich realizatorów procesu, mierzalny, osiągalny i osadzany
w jednostce terminowania. Nie jest możliwe poprawne zrealizowanie procesu
w sytuacji, gdy jego cel nie został określony. Proces powinien posiadać cel główny,
z którego wynikają cele cząstkowe.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
32
Struktura, rozumiana, jako budowa wewnętrzna procesu, a więc elementy składowe
i relacje powiązań pomiędzy tymi elementami [Durlik, 1995, s. 68]. Elementami
składowymi procesu mogą być:
1. Podprocesy (subprocesy) stanowiące uszczegółowienie procesów głównych, co
oznacza, że ich skuteczna realizacja pozwala na osiągnięcie celów procesów
głównych [Stabryła, 2006, s. 150];
2. Procedury, które opisują cele, odpowiedzialność oraz sposób realizacji zadań
systemu zarządzania jakością. Precyzują gdzie, kiedy, przez kogo i w jaki sposób
zadania te mają być realizowane. Mogą przybierać różne formy (opis słowny,
karta przebiegu, schemat blokowy itp.) [Werner, 2006, s. 16];
3. Instrukcje, dokumenty wewnętrzne firmy, bardziej szczegółowe niż procedura
i zazwyczaj ją uzupełniające (np. instrukcje technologiczne dotyczące wykonania
wyrobu, czy instrukcje dotyczące kontroli jego jakości) [Kolman, Cisewski, 1996,
s. 88].
Wejścia, są to dane, zasoby materialne i wszystkie inne elementy niezbędne do
funkcjonowania procesu, które w trakcie jego realizacji zostaną przetworzone.
Wyjścia, to wszystkie elementy materialne i niematerialne, które są wynikiem,
rezultatem realizacji procesu.
Atrybuty, parametry, rozumiane jako, stan procesu, za pomocą którego możliwa
jest ocena zdolności procesu dostarczenia wyrobów i usług o pożądanych przez
odbiorców charakterystykach [Kasiewicz, 2002, s. 159]. Atrybuty mogą przyjąć formę
wskaźników, wówczas za ich pomocą mierzy się stopień osiągnięcia celu procesu. Do
najważniejszych atrybutów procesu zalicza się:
1. Zadowolenie klienta;
2. Czas procesu;
3. Terminowość realizacji;
4. Jakość procesu;
5. Koszt procesu.
Miara oceny, to wielkość, za pomocą której można stwierdzić, czy dany proces jest
efektywny [Nowosielski, 2008, s. 53]. Tylko wtedy gdy proces można zmierzyć,
możliwe staje się jego analizowanie i modyfikowanie [Lisiecka, 2002, s. 243]. Wybór
i dobór miar procesu powinien wynikać z przyjętych celów procesu.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
33
Dostawcy, klienci, mogą być wewnętrzni (pochodzący z przedsiębiorstwa) lub
zewnętrzni. To osoby, podmioty gospodarcze, instytucje dostarczające dane wejściowe
(dostawcy) i/lub odbierające dane wyjściowe (klienci), czyli efekty realizacji procesu.
Właściciel procesu, to osoba, która rozumie logikę całego, najczęściej
międzywydziałowego procesu, planuje proces i czuwa nad jego realizacją, monitoruje
proces
i podejmuje działania mające na celu podniesienie jego efektywności [Hammer,
Champy, 1996, s. 30] a w konsekwencji jego doskonalenie.
2.1.3. Procesy logistyczne - podstawowe definicje, istota
Przedmiotem niniejszej pracy jest proces logistyczny, realizowany
w przedsiębiorstwie produkcyjnym, dokładnie proces zaopatrzenia. W literaturze
przedmiotu odnaleźć można wiele definicji pojęcia proces logistyczny. S. Abt, definiuje
procesy logistyczne, jako procesy przemieszczania dóbr, polegające na fizycznym
przemieszczaniu i magazynowaniu surowców, materiałów i produktów oraz na
przepływie związanej z tym przemieszczaniem informacji przez kolejne fazy różnego
typu procesów gospodarczych, tak zorganizowane, aby realizacja tych procesów była
sprawne i ekonomicznie uzasadniona [Abt, 1998, s. 33]. Cz. Skowronek
i Z Sarjusz-Wolski, stwierdzają ,że współczesne rozumienie procesów logistycznych to
integracja strumieni rzeczowych i informacyjnych, to patrzenie na procesy gospodarcze
przez pryzmat tych strumieni, sprawności ich przepływu, a także kosztów, jakie za sobą
pociągają [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 18].
Ponadto, często dostrzega się wyodrębnienie procesów logistycznych na podstawie
funkcjonalnego, fazowego podziału logistyki danego przedsiębiorstwa. W świetle tej
klasyfikacji wskazuje się najczęściej na trzy obszary: logistykę zaopatrzenia, logistykę
produkcji, logistykę dystrybucji [Nowosielski, 2008, s. 17]. W sposób graficzny
powyższy podział uwzględniający dodatkowo logistykę procesów utylizacji, logistykę
marketingową przedstawiono na rysunku 2.3. W ramach każdego z wymienionych
trzech obszarów występują procesy. Niekiedy przyjmuje się prostą analogię: w fazie
zaopatrzenia, realizowany jest proces zaopatrzenia, w fazie produkcji, proces produkcji
w fazie dystrybucji - proces dystrybucji. Nie jest to założenie błędne, jednak będące
sporym uproszczeniem, mimo, to pozwalające w pełni zrozumieć idee procesów
logistycznych. Można, bowiem przyjąć, że w każdej fazie logistyki odbywa się
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
34
analogiczny w nazwie proces główny, któremu towarzyszą procesy pomocnicze. Idee ta
został zilustrowana na rysunku 2.3.
Logistyka w obrębie przedsiębiorstwa
Logistyka procesów utylizacji
Logistyka marketingowa
Logistyka zaopatrzenie
Proces zaopatrzenia
Logistyka dystrybucji
Proces dystrybucji
Logistyka produkcji
Proces produkcji
Rysunek. 2.3. Procesy logistyczne w fazach logistyki
Źródło: opracowanie własne
Na potrzeby niniejszych rozważań przyjęto traktować definicję procesu
logistycznego zaproponowana przez S. Krawczyka. Wskazuje on, że proces logistyczny,
oznacza proces, w którym rozmieszczenie, stan, przepływy jego składowych, czyli ludzi,
dóbr materialnych, informacji i środków finansowych, wymagają koordynacji z innymi
procesami, ze względu na kryteria lokalizacji, czasu, kosztów i efektywności spełniania
pożądanych celów organizacji [Krawczyk, 2001, s. 42]. Ponadto, S. Nowosielski,
dodaje, że dany proces staje się procesem logistycznym wówczas, gdy pojawi się
konieczność skoordynowania go z innymi procesami [Nowosielski (red.), 2008, s. 31].
Dla dalszych rozważań szczególne istotne w powyższej definicji, ma stwierdzenie,
że w procesie logistycznym przepływowi dóbr fizycznych, towarzyszy przepływ
informacji. Przepływ ten związane jest z danymi, które są gromadzone, odpowiednio
przetwarzane, przechowywane i udostępniane menedżerom, a ci w oparciu o otrzymane
informacje podejmują określone decyzje logistyczne.
Ponadto wszystkie procesy w przedsiębiorstwie powinny być realizowane w oparciu
o rzetelne informacje, pozwalające na efektywne wykorzystanie potencjału
przedsiębiorstwa w postaci wiedzy pracowników.
Skowronek i Sarjusz-Wolski, wskazują na podstawowe składniki procesów
logistycznych, takie jak [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 20]:
1. Fizyczny przepływ dóbr rzeczowych;
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
35
2. Procesy informacyjno-decyzyjne;
3. Utrzymanie zapasów rzeczowych;
4. Infrastruktura procesów logistycznych,
5. Koszty logistyczne.
Z perspektywy obszaru badawczego niniejszej pracy, czyli doskonalenia procesu
logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy, szczególnie istotnym z wymienionych
składników procesów logistycznych są procesy informacyjno-decyzyjne. Informacje
odzwierciedlają przepływ i stan zasobów rzeczowych i jednocześnie są
wykorzystywane w sterowaniu procesami przepływu [Skowronek, Sarjusz-Wolski,
2012, s. 31]. Jak zostanie to dalej omówione, podstawą wiedzy jest informacja.
Implikuje to w procesie informacyjno-decyzyjnym, konieczność gromadzenia
informacji, odpowiednie jej sklasyfikowanie, kodowanie, przetwarzanie i wykorzystanie
w procesach decyzyjnych [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 31].
W opinii Cz. Skowronka, Z. Sarjusz-Wolskiego, procesy informacyjno-decyzyjne
w procesach logistycznych są równoważne w stosunku do procesów fizycznego
przepływu dóbr, ze względu na ich potencjał osobowy [Skowronek, Sarjusz-Wolski,
2012, s. 31]. Procesy informacyjno-decyzyjne logistyki to także strumienie i zasoby
(bazy danych) oraz cała infrastruktura techniczna umożliwiająca korzystanie
z informacji przy sterowaniu procesami przepływu dóbr rzeczowych [Skowronek,
Sarjusz-Wolski, 2012, s. 32].
2.2. Doskonalenie, jako funkcja zarządzania procesami w przedsiębiorstwie
Wprowadzając do organizacji podejście procesowe, należy mieć na względzie
doskonalenie procesów [Nowosielski (red.), 2008, s. 57]. Ciągłe doskonalenie procesów
to stałe poszukiwanie możliwości ulepszania w codziennej działalności realizowanych
procesów, a także usprawnianie relacji między procesami [Nowosielski (red.), 2009,
s. 154]. Według P. Grajewskiego idea ciągłego doskonalenia polega na tym, że
większość członków każdej organizacji codziennie odkrywa możliwości poprawy
procesów, w których uczestniczy, oraz znajduje i wdraża rozwiązania służące do
zwiększenia produktywności oraz jakości działań i produktów [Grajewski, 2007,
s. 104]. W konsekwencji doskonalenie procesów ma spowodować polepszenie jakości
i/lub produktywności, obniżyć koszty działań, a w ostatecznej ocenie przyczynić się do
wzrostu efektywności całej organizacji. Doskonalenie procesów w przedsiębiorstwie ma
również wielorakie znaczenie, gdyż może być zbiorem działań zmierzających do
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
36
ulepszania stanu obecnego lub też przekształcenia procesów i tworzenia nowych
[Borowiecki, Kwieciński (red.), 2003, s. 57].
Doskonalenie procesów leży u podstaw wszystkich koncepcji zarządzania procesami
[Brilman, 2002, s. 293; Davenport 1993, s. 7; Rummler, Brache, 2000, s. 154].
Zaniechanie w dłuższej perspektywie działań związanych z doskonaleniem procesów
i bazowanie na wypracowanych wcześniej wzorcach i modelach może, zdaniem
niektórych autorów, doprowadzić do pojawienia się poważnych dysfunkcji w systemie
zarządzania [Cyfert, 2007, s. 22].
Wyróżnia się dwie ogólne metody doskonalenia procesów w organizacjach,
związane z zachowaniem ciągłości procesów [Cyfert, 2006, s. 37]:
1. Ewolucyjną, czyli ciągłe doskonalenie procesów;
2. Radykalną, czyli skokowe doskonalenie procesów.
Ewolucyjne doskonalenie procesów zakłada, systematyczne i ciągłe wprowadzanie
usprawnień w zakresie procesów realizowanych w przedsiębiorstwie. Przykładem
ewolucyjnej metody doskonalenie procesów jest filozofia kaizen.
Radykalne podejście do doskonalenia procesów, oznacza, że procesy realizowane
w przedsiębiorstwie, co jakiś czas, są gruntowanie zmieniane. Zmienianie oznacza
projektowanie nowych procesów lub przeprojektowywanie procesów już istniejących.
Przykładem radykalnej metody doskonalenia procesów jest reengineering.
Zasadnicze kryterium wyboru jednego z tych dwóch podejść jest następujące:jeśli
ciągłe doskonalenie istniejącego procesu (podejście ewolucyjne) nie jest wystarczające
do osiągnięcia zakładanych wartości parametrów danego procesu, to należy zastosować
podejście rewolucyjne. Dostrzegalne są istotne różnice między dwoma sposobami
doskonalenia procesów. W sposobie rewolucyjnym chodzi o nowy proces, natomiast
w ewolucyjnym o istniejący. W podejściu rewolucyjnym zmiany mają charakter
nieciągły (dyskretny), a w ewolucyjnym – ciągły. W sposobie rewolucyjnym
wykorzystuje się zarządzanie projektami, w sposobie ewolucyjnym – permanentne
zadanie usprawniania. Mimo różnic, oba sposoby wzajemnie się uzupełniają. Uzyskane
w drodze radykalnej zmiany wysokie wartości parametrów procesów są następnie
utrwalane i rozbudowywane, poprzez ciągłe doskonalenie procesów. Zbyt częste
zmiany radykalne w procesach mogą wywołać zakłócenia w przedsiębiorstwie,
natomiast zbyt rzadkie – cofanie się w rozwoju. Odstępy czasu między kolejnymi
odnowami procesów gospodarczych w przedsiębiorstwie zależą od czynników
zewnętrznych (szybkość i intensywność zmian w otoczeniu, w wymaganiach klientów)
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
37
i wewnętrznych (np. zmiana modelu biznesowego, kompetencji i możliwości
kadrowych, ale też mało elastyczna struktura procesu).
W literaturze przedmiotu odnaleźć można metody doskonalenia procesów stosowane
w obu wspomnianych podejściach, co przedstawiono w tabeli 2.2.
Tabela 2.2. Metody zarządzania procesami
Podejścia Obiekty Metody
podstawowe Metody
wspomagające
Rewolucyjne (odnawianie,
restrukturyzacja procesów) Procesy
gospodarcze
Business Process
Reengineering
(BPR)
Benchmarking,
Outsourcing,
Insourcing
Ewolucyjne
(ciągłe doskonalenie procesów,
optymalizacja
procesów)
Procesy
gospodarcze
Total Cycle Time
(TCT), Benchmarking
Podprocesy,
czynności
Kaizen, KVP,
Six Sigma Benchmarking
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Nowosielski (red.), 2008]
Jak wynika z przeglądu literatury przedmiotu, pośród nowoczesnych koncepcji
i metod zarządzania wiele na pierwszym miejscu stawia poprawę oraz doskonalenie
procesów [Bitkowska, 2009, s. 29]. Wśród nich można wymienić: Reeingineering, Total
Quality Management (Kompleksowe Zarządzanie Jakością), Benchmarking, Activity
Based Costing (ABC), Activity Based Management (ABM), Balanced Scored Card
(BSC), Just-In-Time (JIT), Kazein, Kanban, Lean Management. Charakterystykę
procesowych koncepcji i metod zarządzania prezentuje tabela 2.3.
Tabela 2.3. Charakterystyka procesowych koncepcji i metod zarządzania Metoda /koncepcja Charakterystyka podejścia Rola technologii informatycznych
Total Quality
Management
(TQM)
– kompleksowe zarządzanie firmą
służące zwiększeniu jej
konkurencyjności poprzez poprawę
jakości produktów,
– systematyczna poprawa jakości
obsługi klientów,
– wyeksponowana rola pracowników,
– wdrażanie procesu samokontroli.
–wspomaganie działalności biz-
nesowej,
– dostosowanie przedsiębiorstwa do
zmiennych warunków otoczenia,
– narzędzie wsparcia realizacji
zmian,
– opis i analiza obecnego przebiegu
procesów pod kątem wyszukiwania
obszarów wymagających
usprawnień,
–budowa map i modeli procesów,
– określenie powiązań i wzajemnej
komunikacji pomiędzy
jednostkami,
– ocena istniejącego,
i projektowanie docelowego,
obiegu dokumentów,
– symulacje procesów,
– monitorowanie procesów,
– wspomaganie podejmowania
decyzji,
Business Process
Reengineering
(BPR)
Business
Process
Improvment
(BPI)
– kompleksowe zmiany w organizacji
przez gruntowne zaprojektowanie
procesów,
– koncentracja na kliencie,
– koncentracja na udoskonalaniu
procesów, a nie na innowacyjności,
– zarządzanie w oparciu o ideę
ciągłego doskonalenia.
Activity Based Costing
(ABC)
– ocena kosztu realizacji działań,
zasobów i obiektów kosztów,
– przypisanie zasobów działaniom i
działań obiektom kosztów na
podstawie ich zużycia,
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
38
Metoda /koncepcja Charakterystyka podejścia Rola technologii informatycznych
– rozpoznanie związków nośników
kosztów i działań.
– gromadzenie informacji i
tworzenie baz danych,
– analiza procesów pod kątem
czasu i kosztów ich realizacji.
Balanced Scorecard
(BSC)
– przełożenie wizji strategicznych na
działanie operacyjne,
– określenie celów związanych
z właściwym wykorzystaniem
realizowanych procesów,
– selekcja procesów tworzących
wartość dodaną z perspektywy
klientów i realizujących cele
finansowe przedsiębiorstwa,
– podnoszenie kwalifikacji personelu.
Time
Compression
Management (TCM)
– koncentracja uwagi na kliencie i na
jego potrzebach,
– intensyfikacja cyklu życia całej
organizacji,
– automatyzacja i kompleksowa
przebudowa procesów.
– sterowanie funkcjonowaniem
i doskonalenie procesu,
– integracja funkcji,
– automatyzacja procesów decy-
zyjnych,
Just-In-Time (JIT)
– minimalizowanie wielkości
produkcji w toku oraz zapasów,
– wykonywanie produktu akurat na
czas, gdy występuje zapotrzebowanie
na produkt,
– optymalizacja produkcji.
– wspomaganie procesów pracy
(analiza i ocena środowisk pracy),
– przekazywanie informacji po-
między punktami procesu,
– przekaz informacji na odległość.
Kaizen
– stałe doskonalenie procesów na
drodze małych usprawnień,
dokonywanych w sposób ciągły przez
wszystkich pracowników,
– eliminowanie wszelkiego rodzaju
zagrożeń, które mogą prowadzić do
obniżenia jakości.
Kanban
– minimalizacja długości cyklu
produkcyjnego,
– likwidacja (ograniczanie)
magazynów przed- i poprodukcyjnych.
Benchmarking
– identyfikacja i analiza wzorów
odniesienia,
– identyfikacja procesów i technik
zwiększających efektywność
i wydajność działań,
– poszukiwanie możliwości poprawy
procesów stanu obecnego i tworzenie
docelowych przebiegów procesów.
Learning
Organizations
– koncentracja na ciągłym ulepszaniu
swoich procesów, produktów i usług,
– wspomaganie pracowników
w procesie indywidualnego
i grupowego uczenia się,
– uczenie się poprzez naśladowanie
innych.
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Dziekoński, Jurczuk, 2006; Kowalska –
Napora, Szołtysek, 2009, s. 86-92]
Spośród przedstawionych w tabeli koncepcji i metod zarządzania stawiających na
poprawę oraz doskonalenie procesów, wiele jest bezpośrednio związanych z procesami
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
39
logistycznymi. Należą do nich JiT, Kaizen, Kanban, które są ściśle związane
z doskonaleniem procesów logistycznych. Z kolei koncepcje takie jak TQM, BPR, BPI,
ACB, BSC, TCM, Benchmarking, czy Organizacja Ucząca znajdują swoje
zastosowanie do doskonalenia wszystkich procesów realizowanych
w przedsiębiorstwie.
W zasadzie tylko koncepcja Learning Organizations (Organizacja Ucząca) skupia
swoją uwagę na zasobie wiedzy pracowników, jako obiekcie doskonalenia. Pozostałe
metody związane są z doskonaleniem w obszarze zasobów fizycznych.
Bez względu na stosowaną koncepcję czy metodą zarządzania ukierunkowaną na
usprawnianie, celem doskonalenia procesów w przedsiębiorstwie jest osiągnięcie przez
przedsiębiorstwo najwyższego poziomu dojrzałości procesowej. Zaakcentować należy
również, że cechy organizacji dojrzałej procesowo są następujące:
1. Zdolność do budowy i usprawniania produktu i/lub usługi jest cechą organizacji,
a nie indywidualnych pracowników;
2. Procesy są w pełni zidentyfikowane, a wiedza o nich jest przekazywana
pracownikom;
3. Prace związane z projektowaniem procesów są planowane;
4. Procesy monitoruje się, kontroluje;
5. Podział ról i odpowiedzialności jest jasno określony, pracownicy dzielą się
wiedzą;
6. Wdrożono narzędzia informatyczne wspierające zarządzanie procesami.
Z wymienionych wyżej, jedną z cech przedsiębiorstwa, które osiągnęło dojrzałością
procesową bądź chce ten poziom osiągnąć jest dzielenie się wiedzą przez pracowników.
Powyższe stanowi dla autorki przesłankę do rozważań nad doskonaleniem procesów
logistycznych, w aspekcie transformacji wiedzy.
2.3. Czynniki wpływające na zarządzanie procesami logistycznymi
Łącząc podjęte dotychczas wątki – podejścia procesowego, procesu logistycznego
i doskonalenia procesu logistycznego, wysnuć można następujący wnioski:
1. U podstaw wszystkich koncepcji zarządzania procesami leży doskonalenie
procesów;
2. Celem przedsiębiorstw, które jest osiągnęły najwyższy poziomu dojrzałości
procesowej, jest doskonalenia procesów i ich optymalizacja.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
40
Powyższe stwierdzenia, wskazuje na konieczność doskonalenia procesem
logistycznymi w przedsiębiorstwach. Chcąc doskonalić proces logistyczny konieczna
jest w opinii autorka wiedza na temat czynników (zmiennych) wpływających na proces
logistyczne. Wg Pfohla za pomocą tych czynników można oddziaływać na proces
logistyczny [Pfohl, 1998, s. 18] a przez to go doskonalić.
Chcąc określić czynniki wpływające na logistyczne można wyjść od modelu
Leavitta. W 1965 roku H.J. Leavitt sformułował model organizacji, który nazywany jest
również "diamentem Leavitta". Zakłada on, że organizacja jest złożonym,
uporządkowanym systemem zbudowanym z czterech elementów: zadań, techniki,
struktury i ludzi (rysunek 2.4) [Machaczka, 2001, s. 30-31].
Cele i zadania Ludzie
Struktura formalnaWyposażenie
i technika
OTOCZENIE
OTOCZENIE
Elementy
społeczne
Elementy
techniczne
Rysunek 2.4. Model Leavitta
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Krzyżanowski, 1999, 28-39]
Między tymi czynnikami zachodzą wzajemne relacje. Leavitt zauważył, że są one
wszystkie ze sobą powiązane i oddziaływają między sobą. Zmiana jednego z elementów
systemu prowadzi do zmiany pozostałych trzech. Na tej podstawie można założyć, że na
proces logistyczny wpływają 4 czynniki [Pfohl, 1998, s. 18]:
1. Cele i zadania;
2. Pracownicy;
3. Wyposażenie i technika;
4. Organizacja, czyli struktura formalna.
Według H.Ch. Pfohl'a wymienione czynniki to zmienne systemu logistycznego, za
pomocą których można oddziaływać na proces logistyczny [Pfohl, 1998, s. 18]. Pfohl
nazywa te czynniki zależnymi zmiennymi logistycznymi, czyli zmiennymi
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
41
kształtowalnymi, na które wpływ ma zarządzanie logistyką w obrębie danego
przedsiębiorstwa. Ponadto Pfohl dostrzega istnienie również zmiennych niezależnych.
Przez zmienne niezależne rozumieć należy czynniki zewnętrzne, na które
przedsiębiorstwo nie ma wpływu. Czynniki niezależne (ograniczenia, warunki
brzegowe) są zmiennymi kontekstowymi, a więc czynnikami, w których kontekście
muszą być kształtowane i sterowane procesy logistyczne [Pfohl, 1998, s. 19].
Zewnętrzne zmienne niezależne należy faktycznie rozumieć, jako te czynniki, na które
przedsiębiorstwo nie ma wpływu, lub wpływ ten jest niewielki. To wewnętrzne zmienne
niezależne i należy je potraktować, jako zmienne pozostające niezmienne nie w skali
całego przedsiębiorstwa, ale tylko z perspektywy obszaru logistyki. Dla przykładu,
wielkość przedsiębiorstwa została wskazana, jako czynnik wewnętrzny niezależny
(rysunek 2.5). Nie oznacza to jednak, że wielkości przedsiębiorstwa nie można zmienić.
Wręcz przeciwnie, jeśli zwiększa się wielkość przedsiębiorstwa, mierzona na przykład
wielkością zatrudnienia, to jest to przejawem sukcesu. Jednak, logistyka danego
przedsiębiorstwa nie ma bezpośredniego wpływ na zmianę wielkości przedsiębiorstwa.
Może natomiast przyczynić się do tej zmiany. Tak samo należy interpretować pozostałe
wewnętrzne czynniki niezależne wpływające na proces logistyczny, takie jak: struktura
organizacyjna, lokalizacja przedsiębiorstwa, strategia przedsiębiorstwa.
Zmienne zależne i niezależne, jako czynniki wpływające na zarządzanie procesami
logistycznymi zostały zaprezentowane na rysunku 2.5. Dla skutecznego procesu
logistycznego konieczna jest wiedza zarówno o dymnice zmiennych zależnych jak
i niezależnych.
Na podstawie koncepcji Pfohl’a dotyczącej czynników wpływających na zarządzanie
procesami logistycznymi, zwanych przez badacza – zmiennymi, autorka opracowała
własny model czynników wpływających na procesach logistyczny w postaci diagramu
Ischikawy - rysunek 2.6.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
42
Rysunek 2.5. Czynniki wpływające na zarządzanie procesami logistycznymi
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Pfohl, 1998, s. 20 ]
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
43
Proces logistyczny
Czynniki zewnętrzneCzynniki wewnętrzne przedsiębiorstwa
Organizacja
Transformacja wiedzy
Warunki produkcyjne
Warunki ekonomiczne
Warunki prawno - polityczne
Geografia
Infrastruktura
Potrzeby klinetów
Wymagania klinetów
Konkurencja
Rynek dostawców
Struktura organizacyjna
Lokalizacja przedsiębiorstwa
Wielkość przedsiębiorstwa
Strategia przedsiębiorstwa
Czynniki niezależne
TechnikaStruktura procesu
Operacje
Czynności
Zadania
Struktura organizacyjna
działu logistyki
Organizacja i przebieg pracy
Kooperacja Sprzęt
Oprogramowanie
Wiedza pracowników
?
?
Czynniki zależne
Rysunek 2.6. Czynniki wpływające na proces logistyczny
Źródło: opracowanie własne
Na osi głównej umieszczony został proces logistyczny. Na osiach bocznych grupy
czynników wpływające na proces logistyczny. Bazując na koncepcji Pfohl’a autorka
dokonała podziału tych czynników na zależne i niezależne. Na osiach podrzędnych
autorka wskazała poszczególne czynniki, które w jej opinii wpływają na proces
logistyczny. Zdaniem autorki doskonaląc czy usprawniając poszczególne czynniki,
doskonalić można cały proces logistyczny.
Interpretując rysunek 2.6 zauważyć można, że do czynników niezależnych
z perspektywy przedsiębiorstwa, w którym realizowany jest proces logistyczny, autorka
zaliczyła:
1. Czynniki zewnętrzne, takie jak:
– warunki prawno-polityczne,
– warunki produkcyjne,
– warunki geograficzne,
– warunki ekonomiczne,
– infrastrukturę zewnętrzną,
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
44
– wymagania klientów,
– potrzeby klientów,
– konkurencja,
– rynek dostawców.
Zdaniem autorki, powyższe czynniki, to czynniki, na które przedsiębiorstwo nie ma
bezpośredniego oddziaływania.
2. Czynniki wewnętrzne przedsiębiorstwa, takie jak:
– struktura organizacyjna,
– lokalizacja przedsiębiorstwa,
– wielkość przedsiębiorstwa,
– strategia przedsiębiorstwa.
Zdaniem autorki, powyższe czynniki, to czynniki, na które przedsiębiorstwo może
oddziaływać, jednak wywołania zmiany tych czynników wymaga dłuższego horyzontu
czasowego, stąd ich klasyfikacja do czynników niezależnych.
Interpretując dalej rysunek 2.6 zauważyć można, że do czynników zależnych od
przedsiębiorstwa, w którym realizowany jest proces logistyczny, autorka zaliczyła,
podobnie jak Pfohl, takie grupy czynników, jak:
1. Struktura procesu, a w grupie takie czynniki jak:
– zadania, czynności, operacje składające się na proces logistyczny;
2. Organizacja, a w grupie takie czynniki jak:
– struktura organizacyjna działu logistyki,
– organizacja i przebieg pracy,
– kooperacja;
3. Technika, a w grupie takie czynniki jak:
– wyposażenie,
– oprogramowanie,
– sprzęt;
4. Transformacja wiedzy, a w tej grupie, czynnik taki jak wiedza pracowników.
Zdaniem autorki, powyższe czynniki, to czynniki, na które przedsiębiorstwo może
oddziaływać, w sposób bezpośredni.
Transformacja wiedzy, jako grupa czynników wpływających na proces logistyczny
stanowi też pochodną modelu Leavitt’a i Pfohl’a. Wg Leavitt organizacja jest
złożonym, uporządkowanym systemem zbudowanym z czterech elementów: zadań,
techniki, struktury i ludzi. Pfohl uściślił, że element „Ludzie” to pracownicy,
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
45
a dokładnie ich wiedza. Łącząc te dwa elementy, autorka przyjmuje stanowisko, że
czynnikiem wpływu na proces logistyczny może być transformacja wiedzy ukrytej
pracownika w jawną, do której dochodzi w trakcie realizacji procesu logistycznego.
Punktem wyjścia dla autorki jest założenie, że w procesach logistycznych ma
miejsce transformacja wiedzy ukrytej w jawną. Kwestią do rozstrzygnięcia pozostaje,
czy zmiana kategorii wiedzy przekłada się na realizację przyjętych celów procesu
logistycznego.
Ponadto, na rysunku 2.6 wskazano tylko jeden czynnik mający wpływ na proces
transformacji wiedzy - czyli "Wiedza pracowników". Na pozostałych osiach bocznych
symbolicznie wprowadzono znak "?" wskazując, że celem pracy autorki jest również
zidentyfikowanie innych czynników mających wpływ na proces logistyczny, w aspekcie
transformacji wiedzy. W dalszej części pracy, autorka skupiła się na zagadnieniu
wiedzy.
2.4. Zagadnienie wiedzy
Z pojęciem wiedzy można się spotkać na gruncie wielu dyscyplin naukowych, m.in.
filozofii, psychologii, zarządzania, informatyki. To powoduje, że terminu tego nie
poddaje się jednoznacznej interpretacji i jak wnioskują G. Kobyłko i M. Morawski
nigdy nie uda się jej prawdopodobnie skodyfikować w sposób jednolity, akceptowalny
dla wszystkich dyscyplin naukowych. W tabeli 2.4 wskazano wybrane interpretacje
pojęcia wiedza, wskazujące trudność jej definiowania.
Tabela 2.4. Wybrane definicje pojęcia wiedzy
Autor, źródło literaturowe Definicja wiedzy
M. Armstrong
[Armstrong, 2003, s. 161-162]
Wiedza to jedyna informacja przedłożona do
produktywnego użytku, jest indywidualna i często trudna
do osiągnięcia oraz może być nieuchwytna.
F. Blackler
[Blackler, 1995, s. 16-36]
Wiedza jest wyczerpująca i całościowa, jawna i ukryta,
wspólna i osobista, fizyczna i umysłowa, statyczna
i dynamiczna, werbalna i zaszyfrowana.
T.H. Devenport, L.Prusak
[Devenport, Prusak, 1998, s. 5]
Wiedza to płynne połączenie wyrażonego doświadczenia,
wartości, odpowiednich dobranych informacji oraz
eksperckiego wglądu w jakieś zagadnienie, które
zapewnia ramy dla oceny i włączenia nowych
doświadczeń i informacji.
G. Kobyłko, M. Morawski
[Kobyłko, Morawski, 2006,
s. 11]
Wiedza jest terminem trudnym do zdefiniowania,
zmierzenia i wykorzystania w praktyce, szczególnie przy
użyciu pojęć, terminologii, a przede wszystkim
utrwalonych struktur poznawczych, które wywodzą się
z ery przemysłowej.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
46
Autor, źródło literaturowe Definicja wiedzy
D. Jemielnik
[Koźmiński, Jemielniak, 2008]
Wiedza to uporządkowany zestaw informacji i zasady jej
interpretacji.
J. Myszewski
[Myszewski, 2011, s. 49]
Istnieją dwie tendencje do rozumienia pojęcia wiedza.
Można, zatem interpretować wiedzę, jako stan, który
wynika z absorpcji pewnej ilości informacji lub jako
czynnik ułatwiający zrozumienie i interpretowanie
informacji.
G. Probst, S. Raub, K. Romhardt
[Probst, Raub, Romhardt, 2002]
Wiedza to ogół wiadomości i umiejętności
wykorzystywanych przez jednostki do rozwiązania
problemów. Obejmuje ona elementy teoretyczne,
praktyczne, a zarazem ogólne zasady i szczegółowe
wskazówki postępowania. Wiedza jest zawsze związana z
konkretna osobą. Jest działem jednostek i reprezentuje ich
przekonania dotyczące zależności przyczynowo–
skutkowych.
D.Urlich
[Urlich, 1998, s. 124-134]
Wiedza stała się bezpośrednią przewagą konkurencyjną
dla przedsiębiorstw oferujących pomysły i związki.
K.M. Wiig
[Wiig, 1993]
Wiedza składa się z prawd i przekonań, poglądów
i koncepcji, osądów i oczekiwań; metodologii i know-how.
Źródło: opracowanie własne na podstawie literatury
W dalszej części wywodu badawczego, autorka przyjęła definicję wiedzy
zaprezentowaną przez G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, przy czym rozróżnia ona za
F. Blackler podział wiedzy na jawna i ukrytą.
2.4.1 Dane, informacja, wiedza
Analizując poszczególne definicje wiedzy, zauważyć można występowanie w nich
pojęcia informacji. Wiedza postrzegana w kategoriach aktywów niematerialnych
przedsiębiorstwa a więc, przyjmując za J. Myszewskim wiedza organizacji [Myszewski,
2011, s. 49], ściśle wiąże się z procesami przetwarzania danych i informacji i zazwyczaj
jest przedstawiana w postaci pewnej hierarchii tych elementów, co zostało
zaprezentowane na rysunku 2.7. Powyższe wymusza konieczność odróżnienia tych
pojęć.
Rysunek 2.7. Piramida wiedzy
Źródło: opracowanie własne, na podstawie [Myszewski, 2008, s. 50; Kobyłko,
Morawski, 2006, s. 20]
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
47
Na potrzeby niniejszej pracy, w dalszych rozważaniach autorka skupiła się na
omówieniu pojęcia informacji w zestawieniu z pojęciem wiedzy.
Wyselekcjonowane dane, pogrupowane porównane, połączone i zestawione tak, że
zaczynają być użyteczne, gdyż nabierają sensu, poddane ocenie w oparciu o określone
kryteria istotne dla danej osoby, mogą tworzyć (zyskują) nową, wyższą jakość, staja się
informacją [Kobyłko, Morawski, 2006, s. 16]. Przy czym osoba musi postrzegać dane,
rozumieć je, interpretować, kojarzyć, łączyć i na ich podstawie wnioskować [Kobyłko,
Morawski, 2006, s. 16]. Tak rozumiana informacja odnosi się do jej pierwotnego
znaczenia, gdyż w języku łacińskim słowo informacje oznacza nadawać formę.
Informacja zatem składa się z danych przetworzonych przez człowieka.
Informacja lub zintegrowany zbiór informacji ujętych w odpowiednim kontekście to
wiedza [Kobyłko, Morawski, 2006, s. 20]. Wiedza wykracza poza informacje, bowiem
implikuje zdolność do rozwiązywania problemów, stanowi przesłanki do podejmowania
działań i rozumowań [Kobyłko, Morawski, 2006, s. 18]. Wiedza ma charakter bardzo
intuicyjny i subiektywny, oczywiście dynamiczny, przez co pozwala przewidzieć
przyszłość, podczas gdy dane i informacje są obiektywnym odzwierciedleniem stanu
faktycznego [Strojny, 1999, s. 4-7].
2.4.2 Wiedza ukryta i wiedza jawna
Celem niniejszej pracy jest opracowanie w aspekcie transformacji wiedzy metodyki
doskonalenia procesu logistycznego, w szczególności procesu zaopatrzenia
w przedsiębiorstwie produkcyjnym, co implikuje konieczność omówienia zagadnienia
wiedzy ukrytej i jawnej jako obiektów transformacji.
Koncepcja wiedzy cichej (ukrytej) zastała zapożyczona od filozofa węgierskiego
pochodzenia M. Polanyi. Według tego badacza pewien rodzaj wiedzy jest nieustannie
gromadzony przez ludzi głównie wskutek doświadczeń. Jest to jednak wiedza
niezwykle trudna do wyartykułowania i jakiegokolwiek zapisu. M. Polanyi nazwą ją
wiedzą cichą (ukrytą) [Polanyi, 1967]. Według M. Polanyi cała wiedza jest wiedzą
cichą albo od niej pochodzi. Wiedza jawna (formalna, dostępna) natomiast może być
łatwo przedstawiana za pomocą mowy, dokumentów, schematów, symboli,
podręczników, instrukcji itp. [Chlebowski, Morawski, 2002, s. 138].
Wiedza ukryta jest rozumiana, jako wiedza poszczególnych pracowników w danym
przedsiębiorstwie, wynikająca z ich doświadczenia zawodowego, intuicji, posiadanego
know-how. Wiedza ukryta jest trudna w artykulacji, do transferowania i skopiowania,
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
48
ale daje dużą przewagę konkurencyjną [Stankiewicz, 2005, s. 23]. Stąd też wiedza
niejawna jest obiektem zainteresowania naukowców, którzy poszukują metod i technik
przeniesienia tej wiedzy do systemów informatycznych w celu dalszego jej
wykorzystywania.
W przedsiębiorstwach wiedza ukryta to wiedza każdego pracownika wynikająca
z jego kompetencji, doświadczenia. Wiedza ta ma charakter personalny, często
intuicyjny. Wiedza cicha pracowników jest trudna w zarządzaniu, a dla pozostałych
pracowników pozostaje niedostępna do momentu, kiedy nie zostaje przekształcona
w wiedzę jawną. Można, zatem stwierdzić, że celem procesu transformacji wiedzy
w przedsiębiorstwie jest udostępnienie innym wiedzy ukrytej poszczególnych
pracowników poprzez jej sformalizowanie. W tym momencie konieczne jest
zaakcentowanie, że pracownik posiada zarówno wiedzę jawną jak i ukrytą - rysunek
2.8.
Wiedza
pracownika
Wiedza jawna Wiedza ukryta
wykształcenie
doświadczenie
staż pracy
intuicja
dokumenty
przedsiębiorstwa
procedury
książki,
czasopisma,
publikacje
notatki
służbowe
bazy danych
instrukcje
informacja z
mediów
benchmarking
Rysunek 2.8. Rodzaje wiedzy pracownika
Źródło: opracowanie własne
Wiedza ukryta jest indywidualna, specyficzno-kontekstowa, trudna do
sformalizowania i zakomunikowania oraz wymaga specyficznych umiejętności uczenia
się [Boiral, 2002, s. 296].
Do właściwości wiedzy ukrytej, S. Chełpa zalicza [Grudzewski, Hejduk, 2004,
s. 39]:
1. Zindywidualizowanie i spersonalizowanie - co oznacza, że wiedza ta jest przede
wszystkim wynikiem doświadczenia, dlatego charakteryzuje się dość dużym
stopniem subiektywności i względności;
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
49
2. Idiosynkretyzm - oznaczający kontekstową wrażliwość i tendencję do
samoczynnego ujawniania się w określonych warunkach zewnętrznych;
3. Preteoretyczność i nieintelektualność - co oznacza, że jej uporządkowanie
i zachodzące w niej modyfikacje nie są efektem intencjonalnie podejmowanego
procesu myślenia;
4. Zinternalizowanie i zautomatyzowanie - co znaczy, że wiedza ta cechuje się
głębokim uwewnętrznieniem, a jej ujawnienie się, choć w zachowaniach
ukierunkowanych (na konkretne cele), przebiega automatycznie (instynktownie),
poza kontrolą świadomości;
5. Trudność zlokalizowania - wymyka się próbom pojęciowego kodyfikowania
i werbalnego przekazywania innym ludziom.
Z kolei wiedza jawna nadaje się do przekazywania za pomocą formalnego
i usystematyzowanego języka, ponieważ można wyrażać ją w formie słów i liczb. Może
mieć postać dokumentów, instrukcji, procedur, regulaminów, poleceń.
Klasyfikację dzielącą wiedzę na ukrytą i jawną, rozszerzyli japońscy badacze tematu.
I. Nonaka, R. Toyama, N. Konno, wyróżnili [Nonaka, Toyama, Konno, 2001, s. 29]:
1. Empiryczną wiedzę ukrytą (ang. experimental knowledge assets), wynikającą ze
wspólnych doświadczeń i wykształcenia jednostek, złożoną z indywidualnych
umiejętności i know-how, a także energii, pasji, wzajemnego zaufania, pomocy,
poczucia bezpieczeństwa;
2. Rutynową wiedzę ukrytą (ang. routine knowledge assets), tj. wiedzę przetworzoną
w rutynę w drodze działań praktycznych, obejmującą umiejętność wykonywania
określonych operacji, a także rutynę zachowań organizacyjnych oraz elementy
kultury organizacyjnej;
3. Konceptualną wiedzę jawną (ang. conceptual knowledge assets) - wiedzę
formalną i sprecyzowaną, wyrażającą się w postaci wyobrażeń, obrazów, symboli,
języka (np. określone projekty, wzory, modele);
4. Wiedzę jawną usystematyzowaną (ang. systemic knowledge assets), tj.
sformalizowaną w postaci dokumentów, specyfikacji, instrukcji, baz danych,
patentów itp. Wiedza tego typu jest łatwo transferowalna.
Te cztery grupy, rozumiane są przez japońskich naukowców, jako aktywa wiedzy,
które są tworzone, rozwijane i kolejno przekształcane w spiralnym procesie SECI
(akronim z ang. Socialization, Externalization, Combination, Internalization), na który
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
50
składają się: socjalizacja, eksternacjonalizacja, kombinacja i internalizacja [Mikuła,
Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2002, s. 129] (rysunek 2.9).
Socjalizacja Eksternalizacja
KombinacjaInternalizacja
Wiedza ukryta
Wiedza ukryta
Wiedza ukryta
Wiedza jawna
Wiedza jawna
Wiedza jawna
Wiedza jawna
Wiedza ukryta
do
do
empatia dialog
powiązanieakcja
Rysunek 2.9. Proces SECI
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Nonaka, Takeuchi, 2000, s. 79]
Socjalizacja, jest procesem zdobywania doświadczeń i dzielenia się nimi [Mikuła,
Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2002, s. 129]. W tym etapie spirali SECI wiedza ukryta
zdobywana jest przez obserwację jak pracują inni, naśladowanie i ćwiczenie. Tu zwykły
przekaz informacji ma niewielki sens, jeśli jest oderwany od emocji i kontekstu
specyficznych znaczeń, w których osadzone jest wspólne doświadczenie [Mikuła,
Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2002, s. 129].
Eksternalizacja jest procesem wyrażania wiedzy ukrytej przy pomocy dostępnych
pojęć, metafor, analogii, hipotez lub modeli [Mikuła, Pietruszka-Ortyl, Potocki, 2002,
s. 129]. Procesowi temu towarzyszy dialog lub myślenie grupowe, przy
wypracowywaniu wspólnego rozwiązania (idei). Proces ten polega na przekształcaniu
wiedzy ukrytej (cichej) w wiedzę jawną.
Kombinacja jest procesem porządkowania i włączania koncepcji w określony
system wiedzy, poprzez łączenie różnych składników wiedzy jawnej, dostępnej. Ludzie
dzielą się w tym procesie wiedzą za pośrednictwem dokumentów, spotkań, rozmów
telefonicznych, wykorzystują techniki i narzędzia komputerowe. Taka kombinacja
wiedzy jawnej może być transferowana do dużej liczby ludzi. Przetwarzanie wiedzy
jawnej może doprowadzić do powstania nowej wiedzy.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
51
Internalizacja jest procesem polegającym na włączaniu wiedzy dostępnej (jawnej)
w obręb wiedzy ukrytej. Przemiana taka wspomagana jest przez werbalizację, zapis
w dokumentach, wykresach i podręcznikach.
Można, zatem przyjąć stanowisko, że w trakcie realizacji procesu logistycznego,
wiedza pracownika ulega transformacji.
2.5. Proces transformacji wiedzy
Punktem wyjścia do rozważań na temat transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie
stanowi dla autorki japoński model koncepcji zarządzania wiedzą bazujący na omówionej
wyżej spirali wiedzy autorstwa dwóch japońskich naukowców – I. Nonaki
i H. Takeuchiego. Przy czym, co dość istotne, I. Nonaka i H. Takeuchi nie mówią
o zarządzaniu wiedzą, ale o kreowaniu wiedzy w organizacji [Nonaka, Takeuchi, 2000,
s. 79]. Proces generowania wiedzy w przedsiębiorstwie polega na interakcji między
wiedzą ukrytą a dostępną i jej ciągłych zmianach (konwersji) [Nonaka, Takeuchi, 2000,
s. 79]. I. Nonaka i H. Takeuchi za istotę swojej koncepcji uznają proces przetwarzania
(transformacji) wiedzy ukrytej, nieusystematyzowanej, związanej z jej właścicielem do
postaci wiedzy jawnej, usystematyzowanej, łatwej do weryfikacji, rozpowszechniania czy
powielania [Nonaka, Takeuchi, 2000, s. 79]. Wiedza danej osoby staje się wiedzą
organizacyjną, o której wspomina J. Myszewski. W opinii G. Kobyłki i M. Morawskiego,
proces transformacji wiedzy stanowi podstawę do tworzenia systemów zarządzania
wiedzą [Kobyłko, Morawski, 2006, s. 59].
Zdaniem M. Warner i M. Witzel transformacja (przemiana) wiedzy, to proces, który
stanowi istotę zarządzania i polega na tym, że zgromadzone dane, analizy i inspiracje –
zyskują ostateczną wartość [Warner, Witzel, 2005, s, 113].
Ogólnie można założyć, bazując na koncepcji I. Nonaki i H. Takeuchiego, że proces
transformacji wiedzy polega na przekształceniu wiedzy ukrytej (cichej, niejawnej)
w wiedzę jawną.
Wiedza cicha pojedynczych pracowników postrzegana jest jako kapitał intelektualny
organizacji, który prawidłowo i efektywnie wykorzystany przekłada się na
konkurencyjność przedsiębiorstwa.
Odnosząc się do specyfiki przedsiębiorstw produkcyjnych można wyróżnić
następujące elementy kapitału intelektualnego:
1. Wiedza, która umożliwia przetwarzanie surowców w produkty generujące
dochód;
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
52
2. Praktyczne doświadczenia i zdolności umysłowe ludzi zatrudnionych
w przedsiębiorstwie, pozwalające na osiągnięcie przewagi konkurencyjnej;
3. Aktywa przedsiębiorstwa powstałe na podstawie czynności intelektualnych, np.
uczenie się, nabywanie nowej wiedzy poprzez inwencje, wdrażanie innowacji
w zakresie stosowanych technologii itp. [Stankiewicz, 2005, s. 308].
W ujęciu procesowym transformacja wiedzy składa się z następujących etapów:
1. Pozyskiwanie wiedzy;
2. Gromadzenie wiedzy;
3. Przekształcanie wiedzy;
4. Wykorzystanie wiedzy.
Etap I - pozyskiwanie wiedzy, polega na przepływie wiedzy z otoczenia organizacji
do jej wnętrza, jak i na zdobywaniu przez pracowników wiedzy ze źródeł
wewnętrznych, a więc od swoich współpracowników, z dokumentacji i baz danych,
dostępnych książek i czasopism. Pozyskiwanie wiedzy może też zachodzić poprzez jej
wydobywanie z produktów konkurentów czy procesów biznesowych (np. metodą
benchmarkingu). Pozyskiwanie wiedzy dokonywane jest także przez udział
w szkoleniach, konferencjach i sympozjach, jak i w czasie nieformalnych kontaktów
z innymi ludźmi. Ważnym źródłem wiedzy są również media, zwłaszcza w zakresie
informacji dotyczących potencjalnych szans i zagrożeń. Nośnikiem wiedzy jest tu
informacja. W etapie pozyskiwania wiedzy bardzo ważne jest sprawne dzielenie sie
wiedzą między pracownikami. Problemem może być niechęć do udostępniania wiedzy
własnej, niesformalizowanej, czyli ukrytej poszczególnych pracowników lub metody
i media komunikacyjne stosowane w przedsiębiorstwie [Mikuła, 2007, s. 40].
Pozyskana w ten sposób wiedza może stać się dla osoby pozyskującej wiedzą ukrytą,
która będzie przez nią gromadzona.
Etap II - gromadzenie wiedzy, polega na systematycznym zbieraniu wiedzy
(analogiczny do tworzenia archiwów czy zbiorów bibliotecznych), będącym efektem jej
pozyskiwania lub wykreowania. W zależności od typu wiedzy na gromadzenie wiedzy
mogą składać się różne czynności. Ludzie pozyskują lub tworzą wiedzę
spersonalizowaną i gromadzą ją w umyśle, aby poddać ją następnie selekcji i ocenie
(powstaje w ten sposób wiedza ukryta). Gromadzenie wiedzy skodyfikowanej polega na
zbieraniu informacji zawartych w notatkach, artykułach, książkach, różnych bazach
danych, aby otrzymać użyteczny zbiór między innymi dla celów selekcji, zapisania
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
53
i przechowywania. Gromadzone mogą być także zasoby wiedzy ugruntowanej, których
nośnikiem są produkty konkurencji czy własne prototypy [Mikuła, 2007, s. 40].
Etap III - przekształcanie wiedzy, polega na opracowaniu, zmianie, czyli
transformacji wiedzy w taki sposób, aby w efekcie uzyskać wiedzę naukową w postaci
zmaterializowanej lub uzyskać przyrost tej wiedzy.
Etap IV - wykorzystanie wiedzy, to proces polegający na wykorzystaniu wiedzy,
która w poprzednim etapie uległa transformacji co w efekcie pozwoliło uzyskać
rozwiązanie zaistniałego problemu, który zainicjował proces transformacji wiedzy
niejawnej w jawną.
Opisane powyżej etapy tworzą ciąg składający się na proces transformacji wiedzy
w przedsiębiorstwie o charakterze zamkniętej pętli (rysunek 2.10).
Etap I
Pozyskanie wiedzy
przez pracownika
Etap III
Przekształcanie wiedzy
przez pracownika
Etap II
Gromadzenie wiedzy
przez pracownika
Etap IV
Wykorzystanie wiedzy
przez pracownika
Rysunek 2.10. Proces transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Źródło: opracowanie własne
Taki model procesu transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie jest obiektem
dalszych rozważań.
Uzupełniając powyższy schemat o wskazanie wejść i wyjść między poszczególnymi
czynnościami z ich podziałem na wiedzę ukrytą i jawną autorka proponuje własną
koncepcję modelu procesu transformacji wiedzy ukrytej w jawną w przedsiębiorstwie
produkcyjnym (rysunek 2.11).
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
54
Rysunek 2.11. Koncepcja modelu transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie
produkcyjnym.
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
55
Analizując proces transformacji wiedzy, stwierdzić należy, że w trakcie jego
przebiegu oprócz przekształcenia wiedzy ukrytej w jawną, dochodzi również do
ewaluacji wiedzy cichej pracowników. Każde działanie podejmowane przez
pracownika, oprócz wytworzenia wartości dodanej dla przedsiębiorstwa, skutkuje
jeszcze efektem ubocznym, w postaci zdobycia nowych doświadczeń, umiejętności,
czyli rozwoju wiedzy ukrytej.
2.5.1.Transformacja wiedzy w zarządzaniu procesami logistycznymi
Konkludując dotychczasowe rozważania można wysnuć następujące wnioski:
1. W procesie logistycznym przepływowi dóbr fizycznych, towarzyszy przepływ
informacji. Przepływ ten związane jest z danymi, które są gromadzone,
odpowiednio przetwarzane, przechowywane i udostępniane menedżerom, a ci
w oparciu o otrzymane informacje podejmują określone decyzje logistyczne;
2. W procesach logistycznych występują procesy informacyjno-decyzyjne, które są
równoważne w stosunku do procesów fizycznego przepływu dóbr;
3. Czynnikiem wpływu na proces logistyczny może być transformacja wiedzy
ukrytej pracownika w jawną, do której dochodzi w trakcie realizacji procesu
logistycznego;
4. Wiedza postrzegana w kategoriach aktywów niematerialnych przedsiębiorstwa
ściśle wiąże się z procesami przetwarzania danych i informacji i zazwyczaj jest
przedstawiana;
5. Proces transformacji wiedzy polega na przekształceniu wiedzy ukrytej (cichej,
niejawnej) pracownika w wiedzę jawną, ogólnodostępną;
6. Procesy w przedsiębiorstwie należy doskonalić w sytuacji osiągnięcia najwyższej
dojrzałości procesowej.
7. W organizacji dojrzałej procesowo pracownicy dzielą się wiedzą.
Powyższe implikuje wniosek, że w procesach logistycznych ze względu na przepływ
danych i informacji i ich przetwarzanie powstaje wiedza, zarówno jawna jak i ukryta.
Jest ona również wynikiem procesów decyzyjno- informacyjnych zachodzących
w procesie logistycznym. Pracownicy realizujący procesy logistyczne podejmują
decyzje, wykorzystując dostępne dane i informacje, technologię i technikę, czyli wiedzę
jawną, ale równocześnie korzystają z wiedzy ukrytej w postaci doświadczenia, stażu
pracy, umiejętności. To wiedza i umiejętności pracowników decydują o skuteczności
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
56
realizacji procesów logistycznych. Przekonuje o tym jedna z cech przedsiębiorstw
dojrzałych procesowe, a mianowicie dzielenie się wiedzą między pracownikami.
Można, zatem przyjąć stanowisko, że jeśli celem doskonalenia procesu logistycznego
w przedsiębiorstwa jest jego usprawnienie z zamiarem osiągnięcia najwyższego
poziomu dojrzałości procesowej, skupić należy się na transformacji wiedzy, do której
dochodzi w obszarze logistyki.
Znając czynniki wpływające na przebieg transformacji wiedzy w procesie
logistycznymi, można go doskonalić
2.5.2.Transformacja wiedzy w procesie zaopatrzenia
Proces zaopatrzenie jest jednym z podstawowych procesów logistycznych. Jednak
jego wpływ na wynik finansowy w każdym przedsiębiorstwie jest znaczący, a w wielu
przypadkach decydujący.
Przedsiębiorstwa, niezależnie od przedmiotu działania zakupują na rynku materiały,
części, podzespoły, oraz różnego rodzaju usługi. Dobra te są niezbędne do prowadzenia
działalności gospodarczej, zwłaszcza produkcyjnej i usługowej [Skowronek,
Sarjusz-Wolski, 2012, s. 158]. Powszechność procesów zaopatrzenia do celów
przetwórstwa lub dalszej odsprzedaży (we przypadku przedsiębiorstw handlowych)
sprawia, że funkcje zaopatrzenia, w każdym przedsiębiorstwie odgrywają istotną a rolę.
Cz. Skowronek i Z. Sarjusz-Wolski podają przykłady istotnych przesłanek znaczenia
procesów zaopatrzenia w przedsiębiorstwie:
1. Sprawne funkcjonowanie przedsiębiorstwa zależy od efektywnego zaspokojenia
potrzeb materiałowych, energetycznych, a także w zakresie usług;
2. Wartość zużycia materiałów, paliw, energii i usług obcych stanowi podstawowy
składnik kosztów działalności przedsiębiorstw produkcyjnych (ok. 65%); w tym
składniku zawsze występuje możliwość redukcji kosztów;
3. Znaczna część majątku obrotowego, zwłaszcza poziom i struktura zapasów
materiałowych, a także produkcji niezakończonej, jest kształtowana pod
wpływem funkcjonowania procesów zakupu;
4. Strategia w zakresie jakości produktów przedsiębiorstwa nie może być
realizowana bez ścisłej współpracy z dostawcami;
5. Konieczność zapewnienia wysokiej dynamiki przepływów materiałowych
i informacyjnych, które umożliwiają redukcję kosztów, podnoszenie jakości
obsługi klienta, a także wzmocnienie pozycji przedsiębiorstwa na rynku;
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
57
6. Zaangażowanie pokaźnego majątku trwałego jako infrastruktury technicznej
w procesach logistycznych sfer zakupu: budynki, budowle magazynowe, środki
transportu, maszyny i urządzenia techniczne stosowane w czynnościach
manipulacyjnych i magazynowaniu zapasów;
7. Znaczna liczba zatrudnionych w komórkach realizujących fizyczne
i informacyjne funkcje związane z zaopatrzeniem;
8. Istnienie zapasów materiałów, robót w toku, towarów powodujących powstanie
kosztów ich utrzymania.[Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 158-159].
Wymienione przesłanki potwierdzają, że proces zaopatrzenia ma istotny wpływ na
całokształt działalności przedsiębiorstwa. Kształtuje bowiem jego koszty i umożliwia
zwiększenie konkurencyjności.
Powyższe implikuje konieczność doskonalenia tego procesu. Przekonuje o tym
Cz. Skowronek i Z. Sarjusz-Wolski stwierdzając, że zaopatrzenie, to obszar, gdzie
możliwe są oszczędności kosztów, gdzie tkwią impulsy dla ciągłego rozwoju, gdzie są
partnerzy,
z którymi możliwy jest postęp [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 161]. Jak
wskazuje Gasser, żeby tego dokonać, należy na zaopatrzenia patrzeć w aspekcie
globalnych powiązań, postarać się pozbyć ewentualnych uprzedzeń i zacząć traktować
funkcję zakupów jako rzeczywiste sferę zarządzania zakupami [Gasser, 1996, s. 9].
Proces zaopatrzenia, to proces głównie decyzyjny w zakresie:
– decyzji make or buy – produkcja własna czy zakup,
– wielkości zakupów, co wiąże się z planowaniem potrzeb materiałowych
i sterowaniem zapasami,
– terminem zakupów – odnosi się do organizacji dostawa w powiązaniu
z potrzebami produkcyjnymi i informacjami płynącymi ze stosowanych metod
sterowanie zapasami,
– miejscem zakupów – związane z wyborem źródeł zakupów i dostawców
[Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 162].
Proces zaopatrzenia to również proces informacyjny. Podczas jego realizacji
występują działania dotyczące pozyskiwania i gromadzenia informacji oraz jej
transformacji, prowadzącej do ustalenia potrzeb materiałowych przedsiębiorstwa
(asortyment materiałów, ilość, wymagania jakościowe, terminy dostaw itp.), a także
wszelkie dane o źródłach zakupów [Skowronek, Sarjusz-Wolski, 2012, s. 164].
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
58
W związku z powyższym w procesie zaopatrzenia wskazać można następujące
źródła wiedzy jawnej:
– obowiązujące ceny,
– wymagania jakości dotyczące przedmiotu zakupu,
– informacje o dostawcy,
– plany produkcji i sprzedaży wyrobów gotowych,
– normy (wskaźniki) zużycia i zapasów materiałów,
– wykaz części typowych i specjalnych,
– asortymenty materiałowe zalecane do stosowania,
– katalogi materiałów dostępnych na rynku, cenniki, informatory, oferty,
prospekty reklamowe, katalogi z wystaw i targów,
– indeksy materiałowe, wykazy komórek stanowisk będących pierwszym
odbiorcą poszczególnych asortymentów materiałowych itp. [Skowronek,
Sarjusz-Wolski, 2012, s. 164-165].
Oprócz wiedzy jawnej, w procesie zaopatrzenia występuje wiedza ukryta
pracowników realizujących zakupy, w postaci ich:
– kompetencji: umiejętności praktyczne (biegłość, fachowość), wiedza
teoretyczna, talenty, doświadczenie, staż pracy,
– zręczności intelektualnej: innowacyjność, zdolność do naśladowania,
przedsiębiorczość, zdolność do zmian,
– motywacji: chęć działania, predyspozycje osobowościowe do określonych
zachowań, zaangażowanie w proces, etyka, przywództwo menadżerskie
[Bartnicki, Stróżyna, 2001, s. 70].
Reasumując podjęte dotychczas wątki, jako konkluzję autorka prezentuje model
transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia (rysunek 2.12), który stanowi podwaliny
do budowy metodyki doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie
produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy. Model stanowi syntezę studiów
literaturowych nad zagadnieniami transformacji wiedzy i doskonalenia procesu
zaopatrzenia.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
59
Wiedza jawna
Wiedza ukryta
Socjalizacja
Nabywanie wiedzy ukrytej
Pozyskiwanie wiedzy ukrytej od innych w celu
jej upowszechnienia
Kombinacja
Dzielenie się wiedzą
Przetwarzanie wiedzy za pośrednictwem
dokumentów, spotkań, rozmów, baz danych,
narzędzi komputerowych
Eksternalizacja
Przetwarzanie wiedzy ukrytej w jawną
Przekształcanie wiedzy ukrytej w jawną
poprzez współpracę z innymi
Internalizacja
Wykorzystanie wiedzy
Włączanie wiedzy jawnej w obręb wiedzy
ukrytej przez werbalizację, zapis w raportach,
dokumentach,, analizach, bazach danych,
procedurach, instrukcjach
Wiedza jawnaWiedza ukryta do
do
Rysunek 2. 12. Model transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Sopińska, Wachowiak, 2006, s. 48; Nonaka,
Takeuchi: 2000, s. 96]
Jak zostało to już zaakcentowane wcześniej punktem wyjścia dla autorki do
opracowanie modelu transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia stanowi model
spirali wiedzy Nonaki i Tekeuchiego oraz model procesowego ujęcia transformacji
wiedzy. Zgodnie z tymi podejściami proces transformacji wiedzy polega na stałych
interakcjach miedzy wiedzą ukrytą i formalną i jej ciągłym zmianom (konwersjom)
w powtarzającym się cyklu obejmującym cztery procesy: socjalizacja,
eksternacjonalizacja, kombinacja, internalizacja [Kobyłko, Morawski, 2006, s. 59].
Proces socjalizacji wiedzy w procesie zaopatrzenia, autorka utożsamia, za
A. Sopińską i P. Wachowiakiem, jako proces nnabywania wiedzy ukrytej.
Nabywanie wiedzy ukrytej polega na podnoszeniu kompetencji pracowników. Przez
kompetencje pracowników rozumie się ich kwalifikacje, umiejętności, doświadczenie
oraz cechy osobowościowe. Pracownicy oprócz posiadania wiedzy podstawową, która
stanowi minimalny zakres i poziom wiedzy niezbędny przedsiębiorstwu, powinni
dysponować wiedzą zaawansowaną, tworzącą przewagi konkurencyjne oraz wiedzą
innowacyjną umożliwiającą działanie według własnych reguł. Podnoszenie kompetencji
pracowników może odbywać się przez nabywanie wiedzy poza przedsiębiorstwem przy
wykorzystaniu następujących metod [Sopińska, Wachowiak, 2006, s. 48-56]:
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
60
– nauka w różnego typu szkołach, dzięki czemu pracownicy uzupełniają swoją
wiedzę do poziomu niezbędnego dla prawidłowej realizacji przydzielonych zadań,
– udział pracowników w studiach podyplomowych, w trakcie, których mogą
pozyskać najnowszą wiedzę niezbędną do tworzenia wiedzy zaawansowanej oraz
wiedzy innowacyjnej. Zakres tematyczny studiów podyplomowych powinien
odpowiadać wykonywanej przez pracownika pracy, ponieważ mają one na celu
przede wszystkim pogłębienie wiedzy w danym zakresie,
– udział w różnego rodzaju szkoleniach, dzięki którym pracownicy zostają
wyposażeni w wiedzę specjalistyczną. Istotną kwestią jest to, żeby szkolenie było
dostosowane do specyfiki przedsiębiorstwa oraz prowadzone przez
doświadczonego trenera. Należy również zwrócić uwagę na różnego rodzaju
treningi kształtujące, odpowiednie postawy pracowników, np. trening
asertywności, rozwoju osobistego,
– udział w konferencjach, których podstawowym celem jest spowodowanie, aby
uczestnicy konferencji wyjechali z większą wiedzą niż przyjechali. Żeby cel ten
został spełniony konferencje powinny być tematyczne i przeznaczone dla osób
o podobnych kompetencjach,
– udział w seminariach, które są organizowane na mniejszą skalę niż konferencje
i wymagają większego zaangażowania ze strony uczestników. Koncentrują się
one zazwyczaj na pojedynczym temacie. Przeważnie mają formę wykładów
prowadzonych przez osoby, które są ekspertami w danej dziedzinie. Po
wykładach odbywają się zajęcia w grupach zadaniowych, a po nich sesje
plenarne, podczas których przedstawione i dyskutowane są wnioski mniejszych
grup. Celem seminarium jest przekazanie wiedzy na wysoce profesjonalnym
poziomie,
– udział w warsztatach, podczas których uczestnicy opracowują rozwiązania
konkretnych problemów. Zawierają one bardzo niewiele wykładów, natomiast
głównie koncentrują się na praktyce,
– benchmarking polegający na porównywaniu się danego przedsiębiorstwa
z najlepszymi przedsiębiorstwami w zakresie realizacji procesu zaopatrzenia.
Dzięki niemu wdrażane są odpowiednio zaadaptowane procesy zaobserwowane
dzięki porównywaniu danego przedsiębiorstwa z najlepszymi w zakresie realizacji
zaopatrzenia.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
61
Podnoszenie kompetencji pracowników może odbywać się również przez nabywanie
wiedzy w przedsiębiorstwie przy wykorzystaniu następujących metod [Sopińska,
Wachowiak, 2006, s. 48-56]:
– coaching polegający na nauce w trakcie wykonywania pracy pod okiem innego
doświadczonego pracownika (trenera),
– e-learning polegający na nauce przy wykorzystywaniu narzędzi
informatycznych. Zaletami takiego sposobu nabywania wiedzy przez
pracowników jest: łatwa dostępność wiedzy dla pracownika, możliwość wyboru
dogodnego terminu, w którym można pozyskać wiedzę, możliwość wielokrotnego
skorzystania z wiedzy przekazywane tą drogą,
– staże odbywane przez pracowników w innych jednostkach organizacyjnych
danego przedsiębiorstwa lub przedsiębiorstw współpracujących. Podczas stażu
pracownicy mogą zdobyć nie tylko potrzebną wiedzę, ale także umiejętności oraz
doświadczenie w zakresie realizacji procesu zaopatrzenia,
– rotacja pracowników polegająca na systematycznej zmianie stanowisk pracy.
Ma ona na celu zdobycie przez pracownika większego doświadczenia
i zapoznanie się z rozmaitymi innymi aspektami funkcjonowania
przedsiębiorstwa. Przyczynia się do wzrostu elastyczności potencjału pracy oraz
rozwijania umiejętności współpracy u poszczególnych pracowników, co ma
istotne znaczenie z punktu widzenia dzielenia się wiedzą;
– "Gabinet cieni", dzięki któremu wybrani pracownicy są specjalnie
przygotowywani do objęcia w przyszłości kluczowych stanowisk
w przedsiębiorstwie. Jest to tak zwana rezerwa kadrowa. Pracownicy tworzący
rezerwę kadrową odbywają szkolenia specjalistyczne oraz obserwują pracę na
stanowiskach, na których mogą w przyszłości pracować. W ten sposób pogłębiają
swoją wiedzę i są dobrze przygotowani do pracy na danym stanowisku.
Z punktu widzenia podnoszenia kompetencji pracownika ważne jest jego
dokształcanie się polegające na samodzielnym uczeniu się bez pomocy trenera. Ta
metoda zdobywania nowej wiedzy przez pracownika wymaga od niego dużej motywacji
i determinacji. W wielu przypadkach efektywność tej metody wzrasta, jeżeli można
liczyć na pomoc eksperta, z którym uczący się może się skonsultować i omówić
problemy.
Proces eksternacjonalizacji wiedzy w procesie zaopatrzenia, autorka utożsamia, za
A. Sopińską i P. Wachowiakiem, jako proces przetwarzania wiedzy ukrytej.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
62
Przetwarzanie wiedzy ukrytej to cena stopnia przyswojenia przez pracownika nabytej
wiedzy oraz weryfikacja przydatności wiedzy z punktu widzenia zadań wykonywanych
przez pracownika w ramach procesu zaopatrzenia.
Wykorzystanie nabytej wiedzy przez pracownika wymaga, żeby była ona jak
najlepiej przez niego przyswojona. Dlatego też w przedsiębiorstwie powinno się to
sprawdzać. Są różne możliwości sprawdzania stopnia przyswojenia tej wiedzy, do
najczęstszych zaliczyć można[Sopińska, Wachowiak, 2006]:
– sporządzanie przez pracownika sprawozdań ze sposobów podnoszenia przez
niego kompetencji. Sprawozdanie powinno dotyczyć każdej metody, przy pomocy
której pracownik podniósł swoje kompetencje. Powinno zwierać opis metody, cel,
zakres tematyczny oraz charakterystykę kompetencji, jakie uzyskał,
– testy wiedzy, które powinien pracownik rozwiązać po określonym czasie od
momentu nabycia przez niego nowej wiedzy;
– bieżąca ocena pracy pracownika dokonywana przez bezpośredniego
przełożonego. W ocenie tej przełożony powinien zwrócić szczególną uwagę na to,
czy pracownik wykorzystuje w pracy nowe kwalifikacje, umiejętności oraz
doświadczenia;
– okresowa ocena pracownika dokonywana raz w roku. Podczas niej powinna być
dokonana szczegółowa ocena pracownika w oparciu o następujące kryteria:
kwalifikacyjne, efektywnościowe (ilość i jakość pracy), behawioralne oraz
osobowościowe. Ocena okresowa pozwala również na dokonanie oceny, w jakim
stopniu została przetworzona wiedza przez pracownika.
Istotną kwestią w przetwarzaniu wiedzy jawnej jest również weryfikacja
przydatności wiedzy z punktu widzenia zadań wykonywanych przez pracownika
w ramach realizacji procesu zaopatrzenia.
Proces kombinacji wiedzy w procesie zaopatrzenia, autorka utożsamia, za
A. Sopińską i P. Wachowiakiem, jako proces dzielenia się wiedzą.
Niezwykle ważnym etapem w modelu transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia
jest rozpowszechnianie zebranych i przetworzonych informacji, docieranie z nimi do
osób potencjalnie zainteresowanych wynikami przeprowadzonych analiz.
Można wymienić następujące metody dystrybucji wiedzy jawnej [Sopińska,
Wachowiak, 2006]:
– kwartalne prezentacje przeznaczone dla kadry kierowniczej,
– specjalne raporty przygotowane na zamówienie osób zainteresowanych,
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
63
– stworzenie bazy danych zawierających wyniki wszystkich analiz, dostępnej
w wewnętrznej sieci firmy (intranet),
– tematyczny biuletyn przesyłany drogą elektroniczną do pracowników
realizujących proces zaopatrzenia,
– cykliczne prezentacje organizowane dla pracowników realizujących proces
zaopatrzenia.
Dostarczane raporty, zawierające nawet najbardziej trafne analizy, są bezużyteczne,
jeśli zostaną zignorowane przez ich adresatów. Podstawowym warunkiem ich
ewentualnej operacjonalizacji jest zapoznanie się z nimi i zrozumienie ich przez
potencjalnych zainteresowanych. Dlatego też informacje powinny być dystrybuowane
przy spełnieniu kilku podstawowych warunków. Muszą być one dopasowane do
odbiorców z uwzględnieniem: formy przekazu, objętości, konkretności, aktualności.
Forma przekazu powinna być ściśle dobrana do indywidualnych preferencji adresata.
Mimo zaawansowanej komputeryzacji, w wielu przedsiębiorstwach nadal spotyka się
pracowników niechętnie korzystających z przekazów elektronicznych. Istnieje również
grupa nieczytająca uważnie dokumentów otrzymywanych w tradycyjnej, drukowanej
formie. Jeśli potencjalni odbiorcy preferują przekaz ustny, wyniki analiz powinny być
dystrybuowane na forum zainteresowanej grupy w formie oficjalnej prezentacji bądź
w postaci indywidualnej rozmowy.
Objętość dostarczanych analiz ma również decydujący wpływ na to, w jaki sposób
zostaną one potraktowane przez potencjalnych odbiorców. Wobec panującego natłoku
informacji, wartości nabierają krótkie i zwięzłe dokumenty. Długie, szczegółowe
analizy nikną w rzece informacji, jaką są zalewani zarówno kierownicy, jak i szeregowi
pracownicy każdej organizacji. Dlatego też raporty wywiadowcze powinny być ujęte
w krótkich, dwu-, trzystronicowych opracowaniach, zawierających ewentualnie
odsyłacze do dokładniejszych analiz bardziej istotnych informacji (inne materiały
z archiwum wywiadu czy też dokumenty znajdujące się w serwisie intranetowym
jednostki wywiadowczej). Muszą być one podsumowaniem przeprowadzonych badań,
zawierającym ogólnie nakreślone, wyłącznie rzeczowe i istotne z punktu widzenia
potrzeb informacyjnych danego adresata, wnioski.
Trzecia kwestia wiąże się z poprzednią - chodzi mianowicie o rzeczowość. Raport
powinien zawierać wyłącznie aspekty ściśle związane z obszarem zainteresowania jego
odbiorców, na których zdobyciu szczególnie im zależy. O wartości informacji w dużej
mierze przesądza moment jej zdobycia. Tylko informacje aktualne, dostarczone
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
64
z wyprzedzeniem czasowym pozwalającym na podjęcie koniecznych działań, stanowią
przydatny materiał dla ich odbiorcy. Dlatego też raporty powinny być jak najszybciej
przedstawiane zainteresowanym, w razie potrzeby na bieżąco uaktualniane tak, by
decyzje podejmowane na ich podstawie przynosiły korzyści wynikające z przewagi
czasowej.
Dzielenie się wiedzą ukrytą polega na przekazywaniu wiedzy posiadanej przez
danego pracownika innym pracownikom. Jest to bardzo istotna kwestia, ponieważ
wszyscy pracownicy w przedsiębiorstwie powinni posiadać wiedzę na możliwie
wysokim poziomie. Najprostszym sposobem dzielenia się wiedzą jest organizowanie
wewnętrznych szkoleń, podczas których pracownicy posiadający określoną wiedzę
dotyczącą realizacji procesu zaopatrzenia uczą innych współpracowników. Szkolenia
wewnętrzne powinny być prowadzone przez pracowników, którzy pozyskali wiedzę
poza przedsiębiorstwem, np. podczas szkoleń zewnętrznych, stażów. Wiedza ta od razu
powinna być przekazywana innym pracownikom.
Bardzo pomocną metodą w dzieleniu się wiedzą jest metoda mentoringu polegająca
na udzielaniu przez przeszkolone osoby pełniące rolę mentora wskazówek i rad
pracownikom umożliwiających im realizację kariery zawodowej. W procesie
mentoringu mentor udziela wsparcia swojemu podopiecznemu i wskazuje mu drogę
rozwoju, jednocześnie powinien wzmacniać u niego wiarę w siebie i motywować go do
działania. Musi pełnić rolę inspiratora i pomagać innym wykorzystywać ich własny
potencjał. Mentor powinien pomagać w rozwiązywaniu różnych problemów, które
występują w pracy zawodowej podopiecznego oraz doskonalić jego działania
i zachowania w długim czasie - nawet w ciągu jego całej kariery. Relacje miedzy
mentorem a podopiecznym powinny opierać się na zaufaniu.
Dzielenie się wiedzą następuje również podczas spotkań nieformalnych.
Pracownikom, którzy się znają łatwiej jest nawiązywać kontakt i przekazywać sobie
nawzajem wiedzę. Bardzo często na spotkaniach nieformalnych pracownicy uzyskują
wiele przydatnych w ich pracy informacji. Ważnym celem tych spotkań jest integracja
pracowników, która w znaczący sposób ułatwia dzielenie się wiedzą. Ważną rolę
w dzieleniu się wiedzą odgrywa organizacja wewnętrznych konferencji oraz
seminariów, o których była mowa w części artykułu dotyczącej nabywania wiedzy
ukrytej.
Proces internacjonalizacji wiedzy w procesie zaopatrzenia, autorka utożsamia, za
A. Sopińską i P. Wachowiakiem, jako proces wykorzystania wiedzy.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
65
Wykorzystanie wiedzy wymaga połączenia obu kategorii wiedzy: wiedzy jawnej
i ukrytej. Etap ten polega na zastosowaniu wiedzy w trakcie podejmowania decyzji
dotyczących zaopatrzenia przedsiębiorstwa. Proces podejmowania decyzji jest
procesem złożonym. Składa się z trzech podstawowych faz: rozpoznania problemu
decyzyjnego, projektowania rozwiązań oraz oceny i wyboru rozwiązania najlepszego.
W każdej z faz istotną rolę odgrywa wiedza. Brak wiedzy powoduje, że podejmowane
decyzje są nieracjonalne. Dlatego też w procesie podejmowania decyzji należy
w odpowiedni sposób wykorzystać wiedzę jawną, którą dysponuje przedsiębiorstwo
i wiedzę ukrytą, którą posiadają pracownicy.
Jak wynika z badań ankietowych współprowadzonych przez autorkę w ramach
projektu badawczego pt. „Foresight Sieci gospodarcze Wielkopolski – scenariusze
transformacji wiedzy wspierające innowacyjną gospodarkę”1 dotyczących metod
i mediów komunikacyjnych w przekazie wiedzy, metody związane z transformacją
wiedzy stosowane są w wielkopolskich przedsiębiorstwach w różnym natężeniu, co
prezentuje wykres 2,1. W badaniu respondenci proszę byli o ocenienie, w jakim stopniu
(zawsze, bardzo często, często, rzadko, bardzo rzadko, nie występuje) każda z metod
związanych z transformacją wiedzy, takich: coaching, mentoring, udział w projektach,
rotacja na stanowiskach pracy, specjalistyczny instruktaż, samodzielne dokształcanie,
staże, koła jakości, tradycyjne szkolenia, udział w konferencjach, sympozjach, targach,
seminaria, instruktaż, studia, e-learning, wymiana doświadczeń, debaty, gry, treningi
i uczenie się poprzez działanie praktykowana jest w przedsiębiorstwie, w którym
pracują. Na podstawie danych prezentowanych na wykresie 2.1 stwierdzić można, że
tylko mentoring wykorzystywany jest bardzo często. Często natomiast praktykowane są
samodzielne dokształcanie, tradycyjne szkolenia, wymiana doświadczeń oraz uczenie
się poprzez działanie. Pozostałe metody występują rzadko lub nie są wykorzystywane.
1 Projekt realizowany w latach 2009-2012 na Wydziale Informatyki i Zarządzania Politechniki
Poznańskiej. Współfinansowany ze środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w ramach
Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka (UDA – POIG.01.01.01-30-014/09).
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
66
Wykres 2.1. Metody służące transformacji wiedzy w wielkopolskich
przedsiębiorstwach
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Wyrwicka, Mroczek, Werner, Leitgeber,
2011, s. 29-51]
Dotychczasowe rozważania stanowią podstawy teoretyczne do opracowanie
metodyki doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym,
w aspekcie transformacji wiedzy.
67
Rozdział 3
Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie
produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy
- założenia teoretyczne
Opracowywana w postępowaniu badawczym metodyka doskonalenia procesu
logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy,
zakłada wykorzystanie wielu metod i narzędzi badawczych. Na rysunku 3.1.
przedstawiono kolejne 10 etapów realizacji działań w ramach metodyki oraz metody
i narzędzia badawcze służące realizacji celów poszczególnych etapów.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
68
1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa produkcyjnego
2. Identyfikacja czynników wpływających na proces logistyczny w kontekście
transformacji wiedzy
1.Metoda CMMI
2. Wywiad
bezpośredni
Burza mózgów
3. Ocena istotności czynników wpływających na proces logistyczny w
kontekście transformacji wiedzy
Wywiad
bezpośredni II
etapy
4. Opis procesu
Obserwacja
bezpośrednia
Analiza
dokumentacji
5. Budowa modelu procesu Metodyka IDEF 0
6. Budowa modelu transformacji wiedzy w procesie Metodyka IDEF 0
7. Model sterowanie procesem w kontekście transformacji wiedzySymulacja
komputerowa
8. Walidacja modelu
9. Analiza wyników symulacji
ETAP METODYKI
Zastosowane
metody i narzędzia
Symulacja
komputerowa
10. Rekomendacje dla przedsiębiorstwa w zakresie doskonalenia procesu
logistycznego w aspekcie transformacji wiedzy
Analiza
wskaźnikowa
Rysunek 3.1. Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie,
w aspekcie transformacji wiedzy
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
69
3.1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa
Stopień wdrożenia orientacji procesowej przedsiębiorstwa obrazuje dojrzałość
procesową organizacji, a dokładnie poziom dojrzałości, jaki został osiągnięty.
Dojrzałość procesowa organizacji wyraża zakres, w jakim procesy są formalnie
zdefiniowane, zarządzane, elastyczne, mierzone i efektywne [Grajewski, 2009, s. 385].
Bardzo trudno jest osiągnąć wysoki poziom dojrzałości procesowej bez
przechodzenia przez kolejne poziomy rozwoju zarządzania organizacją procesową.
Tabela 3.1 przedstawia zestaw cech charakterystycznych dla dojrzałości i niedojrzałości
procesowej.
Tabela 3.1. Zestawienie cech dojrzałości i niedojrzałości procesowej
Cechy dojrzałości procesowej Cechy niedojrzałości procesowej
1. Zdolność do budowy i usprawniania
produktów i usług jest cechą organizacji,
a nie indywidualnych pracowników.
2. Procesy są w pełni zidentyfikowane,
a wiedza o nich jest skutecznie
przekazywana pracownikom.
3. Prace związane z projektowaniem
procesów są planowane.
4. Procesy są obserwowane i usprawniane
także przy użyciu kontrolowanych
eksperymentów i analizy relacji kosztu do
osiągniętego efekty.
5. Podział ról i odpowiedzialności jest jasno
zdefiniowany w ramach organizacji oraz
poszczególnych projektów.
6. Jakość produktów i usług oraz
zadowolenie klientów podlegają
monitorowaniu.
7. Istnieje obiektywna, ilościowa baza do
oceny jakości produktów, usług
i działania.
1. Improwizacja procesów przez pracowników
i menedżerów.
2. Wyspecyfikowane procesy nie są
przestrzegane.
3. Reakcyjne zarządzanie (doraźne
reagowanie na pojawiające się kryzysy).
4. Harmonogram i budżet są zwykle
przekraczane, ponieważ nie są oparte na
stabilnym przebiegu procesów.
5. Przy niezmiennych ograniczeniach
harmonogramu i budżetu ich egzekwowanie
odbywa się kosztem jakości
i funkcjonalności produktu lub usługi.
6. Nie ma sformalizowanych i obiektywnych
kryteriów oceny produktu, jakości i procesu
oraz wczesnej identyfikacji problemów
(nieprzewidywalność jakości produktu lub
usługi).
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Grajewski, 2007, s. 119-120]
W literaturze przedmiotu odnaleźć można wiele różnych modeli dojrzałości
procesowej. Modele te są do siebie bardzo podobne. Przykładowy model dojrzałości
procesowej jest proponowany w pracy Nowosielskiego [Nowosielski, 2008]. Wyróżnia
się w nim siedem poziomów:
1. Poziom 0 - brak świadomości procesowej;
2. Poziom 1 - uświadomienie potrzeby podejścia procesowego;
3. Poziom 2 - identyfikowanie i dokumentowanie procesów;
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
70
4. Poziom 3 - pomiar i ewidencja wyników (efektów) procesów;
5. Poziom 4 - planowanie i kontrola procesów;
6. Poziom 5 - systematyczne usprawnianie procesów;
7. Poziom 6 - zarządzanie procesami.
Z kolei McCormack i Johnson postulują za czteropoziomowym modelem dojrzałości
procesowej przedsiębiorstwa [McCormack, Johnson, 2001]:
1. poziom 1 - procesy sporadyczne,
2. poziom 2 - procesy zdefiniowane,
3. poziom 3 - procesy sprzężone,
4. poziom 4 - procesy zintegrowane.
Na rysunku 3.2 graficznie zaprezentowano model dojrzałości procesowej
McCormack-Johnson.
Procesy
sporadyczne
Procesy
zintegrowane
Procesy
sprzężone
Procesy
zdefiniowane
Kie
rune
k ro
snąc
ej d
ojrz
ałoś
ci p
roce
sow
ej p
rzed
sięb
iors
twa
Linie poziome – orientacja na procesy
Linie pionowe – orientacja na funkcje
Organizacja nadal silnie wykazuje cechy podejścia
funkcjonalnego.
Relacje procesowe są słabo dostrzegalne
Organizacja nadal silnie wykazuje cechy podejścia
funkcjonalnego.
Występuje powiązanie procesów z funkcjami
Organizacja nadal silnie wykazuje cechy podejścia
funkcjonalnego.
Relacje procesowe są wyraźnie dostrzegalne
Występuje równowaga między relacjami
funkcjonalnymi i procesami
Rysunek 3.2. Model dojrzałości procesowej McCormack & Johnson
Źródło: [McCormack-Johnson, 2001, s. 53]
Najbardziej przejrzystym wydaje się być model dojrzałości procesowej organizacji
opracowany na Uniwersytecie Carnegie Mellon (USA) w roku 2002 pod nazwą CMMI
(ang. Capability Maturity Model Integration) [Carnegie Mellon, 2006]. W modelu tym
definiuje się pięć poziomów dojrzałości procesowej, co pokazano na rysunku 3.3.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
71
Widać na nim wszystkie stadia rozwoju organizacji procesowej, od
nieprzewidywalnego chaosu po dobrze prosperujący, samodoskonalący się mechanizm.
Poziom I – InicjacjaProcesy przypadkowa,
niepowtarzalne
Poziom II – UświadomienieProcesy przypadkowa,
nieudokumentowane
Poziom III – Definiowanie
Procesy powtarzalne,
udokumentowane, niemierzone
Poziom IV –Zarządzanie
ilościoweProcesy mierzone, niezarządzane
Poziom V – OptymalizacjaProcesy mierzone, zarządzane
Wejście
Wejście
Wejście
Wejście
Wejście
Wyjście
Wyjście
Wyjście
Wyjście
Wyjście
Rysunek 3.3. Poziomy dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa wg modelu CMMI
Źródło: Opracowanie własne na podstawie [Grajewski, 2007, s. 120-121;
Chrapko, 2010, s. 254; Kozłowska, 2013]
P. Pawlewski tak charakteryzuje kolejne poziomy dojrzałości procesowej
przedsiębiorstwa w modelu CMMI [Pawlewski, 2013, s. 16]:
Poziom 1 określa się jako - Inicjacja- procesy przypadkowe, niekontrolowane.
Oznacza to, że w organizacji brak jest świadomości tego, że realizowana praca
przebiega lub może przebiegać w formie procesów. Czynności nie są jasno opisane
i udokumentowane, nie są wykonywane w powtarzalny sposób, co pozbawia
organizację wartości dodanej dzięki specjalizacji i automatyzacji.
Poziom 2 określa się jako Uświadomienie - w organizacji zaczyna się pojawiać świa-
domość, że realizowane czynności mają na siebie wpływ. Praca realizowana w ramach
jednej jednostki organizacyjnej jest punktem wyjścia dla innej jednostki organizacyjnej
- jednostki organizacyjne zaczynają mieć świadomość, że są elementami tego samego
procesu. Zaczyna zwracać się uwagę na powtarzalność czynności, jednak procesy są
nadal nieopisane oraz brakuje miar procesów.
Na poziomie 3 w organizacji jest pełna świadomość istnienia procesów. Organizacja
dysponuje dokumentacją procesów, czyli mapami procesów i ich szczegółowym
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
72
opisem. Niezdefiniowane są nadal mierniki procesów, co uniemożliwia ich mierzenie,
czyli nie ma informacji o osiąganiu celów procesów - nadal niemożliwe jest zarządzanie
procesami.
Na poziomie 4 pojawia się system pomiarowy procesów, ale informacje z tego
systemu nie wpływają na decyzje zarządcze, zachodzi to dopiero na poziomie
5 - Optymalizacja. Na tym poziomie w organizacji identyfikuje się, opisuje, mierzy
i zarządza procesami. Cele strategiczne organizacji oznaczają cele poszczególnych
procesów, system pomiarowy dostarcza kierownictwu informacji, które są
wykorzystywane do zwiększania efektywności procesów, do ich usprawniania.
Aby organizacja osiągnęła wysoki poziom dojrzałości procesowej, konieczne jest
zaangażowanie czynnika ludzkiego, ze względu na ewolucyjny charakter tego typu
zmian. Wymaga to zdefiniowania strategii zmiany, określenia priorytetów na każdym
etapie transformacji oraz wyznaczenia możliwych do osiągnięcia poziomów dojrzałości
[Grajewski, 2007, s. 121].
Jak wynika z danych zamieszczonych w raporcie serwisu internetowego
procesowscy.pl, pt."Dojrzałość procesowa polskich organizacji"2, opublikowanym
w marcu 2010 r., funkcjonujące w Polsce organizacje znajdują się na poziomie
dojrzałości, na którym procesy są z reguły zidentyfikowane i opisane. Duża część
organizacji dokonuje pomiarów procesów, lecz nie zarządza nimi, czyli nie
wykorzystuje wyników pomiarów do podejmowania decyzji. Sytuacja taka wskazuje, że
procesy nie dają odpowiedzi na pytanie o realizację celów strategicznych. Oznacza to,
że w polskich przedsiębiorstwach cele strategiczne organizacji powinny być
zdekomponowane na cele procesów. Pomiary procesów dają polskim
przedsiębiorstwom odpowiedź na pytanie, czy osiągane są cele na poziomie procesu,
natomiast rzadko wskaźniki są agregowane dla zapewnienia monitorowania realizacji
celów strategicznych firmy.
3.1.1. Przegląd metod oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa
Ocenę dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa przeprowadza się z jednego powodu
- organizacja chce pozyskać wiedzę, na jakim poziomie dojrzałości się znajduje. Na
podstawie wyników oceny może podjąć działania zmierzające albo do osiągnięcia
poziomu wyższego, albo utrzymania poziomu, na którym się znajduje.
2 http://procesowcy.pl/images/raport_dojrzalosc_procesowa_marzec_2010.pdf, [dostęp 30.01.2013r.]
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
73
Metody oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa są ściśle związane
z modelami poziomu dojrzałości przedstawionymi w poprzednim podrozdziale.
Jedną z bardziej znanych metod jest (wynikająca z modelu o tej samej nazwie)
metoda CMMI. Ocena CMMI pozwala nie tylko stwierdzić, jak bardzo zaawansowane
są procesy w organizacji, ale na podstawie jej wyników, podjąć konkretne decyzje na
przyszłość np. zdefiniować plan poprawy tych procesów, które zostały najniżej
ocenione) [Chrapko, 2010, s. 253]. Oceny CMMI przeprowadzane są najczęściej z kilku
powodów:
1. Organizacja chce ocenić dojrzałość istniejących w niej procesów wytwórczych po
to, ażeby zdefiniować obszary, które wymagają poprawy;
2. Organizacja chce być konkurencyjną na rynku;
3. Organizacja musi spełnić określone wymagania klienta, zawarte w kontrakcie
[Chrapko, 2010, s. 254].
Metoda Oceny CMMI w skrócie nazywana jest SCAMPI (akronim ang. Standard
CMMI Appraisal Method for Process Improvement). W zależności od stopnia
sformalizowania, metoda SCAMPI dzieli się na 3 klasy [Chrapko, 2010, s. 255-256]:
1. SCAMPI A - jest najbardziej restrykcyjna pod względem wymagań i kosztów
związanych z jej przeprowadzeniem. Obecnie jest też jedyną formalną metodą
oceny;
2. SCAMPI B - ma mniej wymagań formalnych w porównaniu do SCAMPI A.
Obydwie te metody opierają się na dwóch rodzajach danych: dokumentach
i wywiadach;
3. SCAMPI C - ma jeszcze mniej wymagań od SCAMPI B, opiera się tylko na
jednym rodzaju danych - dokumentach lub wywiadach.
Warto jednak zauważyć, że CMMI nie jest metodyką, a raczej mechanizmem oceny
dojrzałości firmy. Ocena ta bazuje - co prawda - na modelowych grupach procesowych,
ale zostały one wymienione po to, aby organizacja mogła samodzielnie doskonalić się
w konkretnych obszarach [Koszlajda, 2010, s. 225].
Opracowywana przez autorkę metodyka doskonalenia procesu logistycznego
w przedsiębiorstwie produkcyjnym zakłada możliwość wykorzystania metodyki przez
przedsiębiorstwa, które osiągnęły najwyższy poziom dojrzałości procesowej. Tylko
w takiej sytuacji procesy realizowane mogą być doskonalone. W związku z tym,
opracowana metodyka doskonalenia procesu logistycznego, w aspekcie transformacji
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
74
wiedzy, zakłada w pierwszym etapie, ocenę dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa,
w którym metodyka miałaby być zastosowana.
3.1.2. Przyjęta metoda oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa
Na podstawie przeglądu metod oceny dojrzałości procesowej dokonano wyboru
jednej w celu zastosowania jej w opracowywanej metodyce doskonalenia procesu
logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy.
Jako metodę oceny dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa wybrano metodę
SCAMPI C, czyli najmniej sformalizowaną metodę z grupy ocen CMMI, opierającą się
tylko na jednym rodzaju danych - dokumentach lub wywiadach. Jako źródło danych
wybrano wywiad bezpośredni z wykorzystaniem ujednoliconego kwestionariusza
wywiadu.
3.2. Identyfikacja czynników wpływających na proces logistyczny w aspekcie
transformacji wiedzy
Zidentyfikowanie czynników wpływających na proces realizowany
w przedsiębiorstwie jest działaniem niezwykle istotnym z punktu widzenia dalszego
usprawniania tego procesu. Dzięki pozyskaniu informacji, jakie czynniki wpływają na
realizację procesu, możliwym staje się wyeliminowanie lub poprawienie tych
czynników, które wpływają negatywnie na realizowanie celów procesu. Z drugiej strony
przedsiębiorstwo pozyskuje wiedzę, na temat, jakie czynniki wpływają na realizację
procesu pozytywnie, przez co może te czynniki polepszać albo utrzymywać na
dotychczasowym poziomie.
Istotnym jest, aby na etapie określania czynników wpływu stworzyć jak największy
ich zbiór. Należy przy tym pamiętać, aby na analizowany proces patrzeć z różnych
perspektyw. Im więcej czynników wpływu, uda się zidentyfikować, tym opis sytuacji
problemowej będzie bardziej obiektywny.
Jako metodę badawczą określania czynników wpływu na proces realizowany
w przedsiębiorstwie, proponuje się metodę burzy mózgów, ze względu na jej cechy
i zasady przeprowadzanie, gwarantujące uzyskanie największej liczby pomysłów
poprzez przestrzeganie psychologicznego prawa do swobodnych skojarzeń. Dzięki temu
metoda ta pozwala na obiektywny opis sytuacji problemowej.
Burza mózgów (z ang. brainstroming) należy do metod heurystycznych i opiera się
w swych fundamentach na psychologicznym prawie swobodnych skojarzeń [Martyniak,
1999, s. 23]. Za twórcę metody uznaje się A. Osborna, który w wieku 19 lat objął
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
75
stanowisko wicedyrektora jednej z największych w świecie agencji reklamowych -
BBDO. Wielu autorów podaje różne daty powstawania tej metody, wahające się miedzy
rokiem 1935 a 1937r.
Główne zasady burzy mózgów, według A. Osborna to [Martyniak, 1999, s. 233-234]
to:
1. Wyłączenie wszelkiej oceny krytycznej w procesie generowania pomysłów.
Krytyka zgłaszanych pomysłów powinna być odroczona w czasie, stąd synonim
nazwy metody "technika odroczonego wartościowania";
2. W trakcie zgłaszania pomysłów, nie należy krępować wyobraźni. Im bardziej
ekstrawagancki pomysł, tym lepiej, bowiem łatwiej go odrzucić, niż znaleźć;
3. Należy dążyć do znalezienia jak największej liczby pomysłów, gdyż wraz ze
wzrostem ich liczby, wzrasta prawdopodobieństwo znalezienia pomysłu
optymalnego;
4. Uczestnicy tzw. sesji pomysłowości, powinni pamiętać, że obok zgłaszanych
pomysłów, duże znaczenie ma ulepszanie i rozwijanie pomysłów zgłoszonych
przez innych oraz kombinowanie szeregu pomysłów z już wcześniej zgłoszonych.
Stosowanie powyższych zasad w trakcie przeprowadzania burzy mózgów skutkuje
wywołaniem reakcji łańcuchowej w zgłaszaniu nowych idei.
W literaturze przedmiotu odnaleźć można wiele wskazówek dotyczących sposobu
przeprowadzania burzy mózgów. Dla przykładu, wskazania dotyczące przebiegu samej
sesji pomysłowości wg R. Siodlarza, są następujące [Martyniak, 1999, s. 239]:
1. Wprowadzenie - ok. 30 min (ilustrowane za pomocą wykresów, środków
wizualnych);
2. Zapis problemu na tablicy, przedmiot rozważań;
3. Prośba o podawanie pomysłów rozwiązania problemu;
4. Notowanie pomysłów (ogólne);
5. Pobudzanie zespołu przez odczytywanie wcześniejszych pomysłów, pytania;
6. Pobudzanie do pomysłów kombinowanych;
7. Wywarcie końcowej presji na grupie;
8. Zamknięcie sesji.
Burza mózgów może znaleźć zastosowanie w odniesieniu do wielu różnorodnych
problemów. Jest metodą, na tyle uniwersalną, że może być realizowana przez rozmaite
pod względem składu ilościowego i jakościowego zespoły w różnorodnych warunkach
czasowo-przestrzennych i materialnych.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
76
3.3. Ocena istotności czynników wpływających na proces logistyczny w aspekcie
transformacji wiedzy
W trakcie przeprowadzania burzy mózgów wyłoniony zostaje pewien duży zbiór
czynników mających potencjalny wpływ na przebieg procesu realizowanego
w przedsiębiorstwie. Burza mózgów zakłada nieodrzucanie żadnego z proponowanych
rozwiązań. Stąd też wśród wygenerowanych podczas sesji czynników wpływu, znajdują
się również czynniki mało istotne, które należy odrzucić w dalszej metodyce
postępowania.
W celu określenia istotności i wartości czynników wpływu, proponuje się
zastosowanie następujących metod badawczych:
1. Metodę indywidualnych przypadków;
2. Metodę sondażu diagnostycznego;
3. Metodę statystyczną.
Metoda indywidualnych przypadków, zwana inaczej studium indywidualnych
przypadków lub studium przypadku, genezą sięga metod pracy socjalnej i rozwinęła się
głównie na gruncie nauk społecznych np. w socjologii, pedagogice itp. Metoda ta jest
sposobem badań, które w odniesieniu do nauk społecznych polegają na analizie
jednostkowych losów (biografii) ludzkich, uwikłanych w określone sytuacje lub na
analizie konkretnych zjawisk natury społecznej przez pryzmat jednostkowych biografii
ludzkich z nastawieniem na opracowanie diagnozy przypadku lub zjawiska [Turek,
Michalak, 2009, s. 49].
Metoda studium przypadków, od lat z powodzeniem i rosnącej ilości stosowana jest
w naukach o zarządzaniu. Jest ona wykorzystywana zarówno w pracach awansowych
(inżynierskich, magisterskich, doktorskich, habilitacyjnych), projektach badawczych
oraz w publikacjach naukowych a nawet w dydaktyce. Stosowanie tej metody na
gruncie innym niż macierzysty (naukach społecznych) powoduje, że wykorzystując tę
metodę w naukach o zarządzaniu, inaczej trzeba interpretować określenie przypadek.
Przez przypadek należy rozumieć pojedynczy obiekt badawczy, rozpoznany ze względu
na określany cel, usytuowany w określonym czasie i miejscu, z uwzględnieniem jemu
właściwego kontekstu, badany z wykorzystaniem wielu technik gromadzenia danych
[Czakon, 2011, s. 46]. Obiektem badawczym w tej metodzie może być pojedyncza
decyzja [Mintzberg, 1979, s. 582-589], proces realizowany przez przedsiębiorstwo
[Dyer, Nobeoka, 2000, s. 345-367], klaster [Saxenian, 1996], a nawet cały kraj [Buck,
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
77
Shahtim, 2006, s. 42-64]. Powyższe przykłady powodują, że nie można uznać, że to
wielkość obiektu, czy nawet pewne jego cechy przesądzają o możliwości
zakwalifikowania go jako przypadku do studiowania [Czakon, 2011, s. 46].
Metoda sondażu diagnostycznego jest sposobem gromadzenia danych pierwotnych
o atrybutach strukturalnych i funkcjonalnych oraz dynamice zjawisk społecznych,
opiniach i poglądach wybranej zbiorowości, nasilaniu się i kierunku rozwoju
określonych zjawisk [Turek, Michalak, 2009, s. 49]. W badaniach sondażowych, jako
technikę badawczą najczęściej wykorzystuje się wywiad, ankietę, analizę dokumentów
[Turek, Michalak, 2009, s. 49].
Do określenie istotności czynników wpływu na przebieg wybranego w drodze
studium przypadków procesu realizowanego w przedsiębiorstwie, w aspekcie
transformacji wiedzy, za pomocą sondażu diagnostycznego, proponuje się zastosować
technikę wywiadu bezpośredniego, a jako narzędzie samodzielnie opracowany
ujednolicony kwestionariusz ankiety.
Technika wywiadu bezpośredniego, polega na pozyskiwaniu informacji od
respondenta poprzez bezpośredni jego kontakt z badaczem lub ankieterem. Bezpośredni
kontakt może mieć charakter osobistego kontaktu - wywiad "w cztery oczy" (osobisty),
albo też kontaktu przez telefon - wywiad telefoniczny [Szreder, 2002, s. 107]. Wywiad
bezpośredni jest tą formą komunikacji z respondentem, która umożliwia bezpośredni
pomiar opinii respondentów w różnych miejscach: w domach, w sklepach, w zakładach
pracy, itp. [Szreder, 2002, s. 107].
Ujednolicony kwestionariusz ankiety (wywiadu), stanowi jedno z ważniejszych
narzędzi badawczych przeznaczonych do rejestracji odpowiedzi respondentów
[Apanowicz, 2005, s. 59]. Zawiera on świadomy, logiczny układ pytań, , które powinny
dotyczyć jednego zjawiska (procesu) w pojętym problemie badawczym (naukowym),
być krótkie, jasne i zrozumiałe. [Apanowicz, 2005, s. 59]
Kwestionariusz składa się z :
1. Informacji o instytucji prowadzącej badania;
2. Instrukcji dotyczącej sposobu odpowiedzi na pytania;
3. Pytań właściwych;
4. Krótkiej charakterystyki osób badanych;
5. Wzmianki o zapewnieniu anonimowości i podziękowań respondentom za
włożony trud i czas poświęcony na odpowiedź [Apanowicz, 2005, s. 59].
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
78
Dane zebrane podczas wywiadu, mają charakter danych pierwotnych i podlegają
dalszej obróbce z wykorzystaniem metod statystycznych.
Metody statystyczne wykorzystywane są do analizy danych opisujących zjawiska
masowe i stanowią zestaw narzędzi statystycznych, powstałych na bazie nauk
matematycznych, głównie teorii prawdopodobieństwa [Turek, Michalak, 2009, s. 49].
Metody statystyczne koncentrują się na analizie zmienności danych, są także przydatne
w mierzeniu, opisaniu i interpretowaniu tej zmienności [Turek, Michalak, 2009, s. 49].
Spośród wielu metod, jakie dostarcza statystyka, do określenia istotności
zidentyfikowanych czynników i oceny istotnych czynników wpływających na proces
zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy, na stanowisku pracy, proponuje się
metody opisu danych statystycznych (np. środowiskowych) uzyskanych podczas
badania statystycznego (np. badań terenowych, laboratoryjnych), czyli wykorzystanie
technik statystyki opisowej. Przy czym przez badanie statystyczne, przejęto rozumieć
proces pozyskiwania danych na temat rozkładu cechy statystycznej. Ze względu na
zakres, badania statystyczne podzielić można na:
1. pełne - obejmujące wszystkie jednostki badanej zbiorowości,
2. częściowe - obejmujące swoim zasięgiem jedynie część jednostek zbiorowości
[Bielecka, 2001, s. 29].
W opracowywanej metodyce sugeruje się przeprowadzenie badań pełnych. Oznacza
to, że badaniem objęło, wszystkich pracowników realizujących wybrany proces
logistyczny w analizowanym przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Innym elementem, branym pod uwagę przy określaniu badań statystycznych, jest
czas jaki upływa od momentu rozpoczęcia badań do chwili opracowania zebranych
danych, ich analizy i wyciągnięcia wniosków końcowych [Bielecka, 2001, s. 29].
Należy pamiętać, że im badane zjawisko jest bardziej dynamiczne, szybko zmienia się
w czasie, tym aktualność pozyskanych w badaniu danych jest mniejsza.
W badaniu statystycznym konieczne jest ustalenie źródła danych, spośród dwóch
typowych [parafraza Bielecka, 2001, s. 32]:
1. Źródeł pierwotnych - dane zbierane są podczas badań terenowych, specjalnie dla
określonych celów praktycznych i diagnostycznych. Badający uczestniczy
2. \w procesie gromadzenia danych. Stosując odpowiednie metody i techniki badań,
w sposób pośredni lub bezpośredni dociera do jednostki badanej;
3. Źródeł wtórnych - dane zebrane i przetworzone wcześniej dla innych celów.
Mogą przybierać formę danych wewnętrznych (np. dane przedsiębiorstwa
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
79
o klientach) lub danych zewnętrznych (np. dane pochodzące z publikacji
statystycznych Głównego Urzędu Statystycznego). Dane takie posiadają wady - są
zbyt ogólne i nie zawsze odpowiadają oczekiwaniom badacza.
Jak zostało to już zaakcentowane wcześniej na tym etapie opracowywanej metodyki
wykorzystywane są dane pierwotne, zebrane podczas sondażu diagnostycznego, przy
wykorzystywaniu ujednoliconych kwestionariuszy wywiadu.
Przy tworzeniu ujednoliconych kwestionariuszy wywiadu konieczne jest
zastosowanie skali pomiarowej. W badaniach statystycznych wyróżnia się
4 podstawowe skale pomiarowe [Bielecka, 2001, s. 17-21]:
1. Skalę nominalną, będącą najniższym typem skali pomiarowej. Pozwala podzielić
cały zbiór wyników na podzbiory rozłączne i zidentyfikować jednostki ze
względu na posiadanie lub nie posiadanie danego typu cechy. W skali nominalnej
przypisuje się liczbę lub "etykietę" poszczególnym kategoriom (typom,
wariantom) jakościowym badanych cech. Np. cecha - rodzaj ukończonych
studiów, etykieta - uniwersyteckie, politechniczne, inne;
2. Skalę porządkową, porządkującą jednostki zbiorowości w pewne podzbiory
w kolejności wielkościowej według stopnia natężenia posiadania danej cechy.
Wyodrębnionym podzbiorom można przypisać:
– "etykiety" - słownie odwzorowujące relacje typu mniejsze od, większe od,
– liczby, zgodnie ze wzrostem natężenia badanej cechy; jest to tzw. rangowanie.
Np. cecha - zdolność kredytowa firmy, etykieta - duża, średnia, mała.
3. Skalę przedziałową (interwałową, równomierną), ustalającą różnice między
stopniami skali z dokładnością do przyjętej jednostki miary. Skala przedziałowa
ma wszystkie właściwości skali nominalnej (identyfikacja badanych jednostek)
oraz skali porządkowej (relacje większości, mniejszości), ale pozwala dodatkowo
określić odległości między elementami zbioru.
Np. cecha- zdolność kredytowa firmy, skala od 0–10.
4. Skalę ilorazową (stosunkową) - ustalająca dokładne różnice miedzy wartościami
cech.
Np. cena akcji, liczba zatrudnionych pracowników.
Wybór skali pomiarowej decyduje o możliwościach zastosowania form prezentacji
wyników i możliwych do przeprowadzenia analiz statystycznych. W tabeli 3.2
zaprezentowano jak wzrastają możliwości opisu cechy przy wzroście dokładności
pomiaru.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
80
Tabela 3.2. Wybór skali pomiarowej a możliwości analiz statystycznych skala
pomiaru
forma
opisu
miara tendencji
centralnej miara dyspersji miara asymetrii
nominalna
tabelaryczn
e
i graficzne
dominanta X X
porządkowa
dominanta rozstępy X
mediana rozstępy X
kwartyle
przedziałowa
dominanta odchylenie:
standardowe, medialne,
przeciętne, ćwiartkowe
współczynniki
asymetrii klasyczne
i pozycyjne
mediana
kwartyle
średnia arytmetyczna
stosunkowa
dominanta odchylenie:
standardowe, medialne,
przeciętne, ćwiartkowe współczynniki
asymetrii klasyczne
i pozycyjne
mediana
kwartyle
średnia arytmetyczna współczynniki
zmienności klasyczne i
pozycyjne średnia geometryczna
Źródło: [Bielecka, 2001, s. 23]
W opracowywanej metodyce, jako skalę pomiarową w pomiarze statystycznym,
wskazuje się wykorzystać skalę przedziałową.
Pierwszym efektem przeprowadzonego badania statystycznego jest zbiór
nieuporządkowanych danych o charakterze ilościowym bądź jakościowym.
Uporządkowanie tych cech według określonych zasad doprowadza do powstania
szeregu statystycznego. Przez szereg statystyczny, przyjęto w pracy, rozumieć
uporządkowany i pogrupowany według typów lub wariantów cechy materiał
statystyczny [Bielecka, 2001, s. 45].
Szeregi statystyczne, ze względu na kryterium merytoryczne dzieli się na:
1. Rzeczowe, według przedmiotu badania;
2. Czasowe, według czasu badaniu;
3. Przestrzenne, według miejsca badania.
Ze względu na sposób prezentacji danych, szeregi statystyczne, można podzielić na:
1. Szczegółowe;
2. Rozdzielcze;
3. Kumulacyjne.
Zestaw jednego lub więcej szeregów statystycznych tworzy tablicę statystyczną,
będącą uporządkowanym liczbowym obrazem struktury badanej zbiorowości [Bielecka,
2001, s. 45]. Przy czym wyróżnić można, ze względu na stopień obróbki zebranych
danych:
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
81
1. Tablice robocze - surowy materiał statystyczny, podlegający dalszej obróbce;
2. Tablice wynikowe - będące końcową prezentacją opracowanych danych.
Ze względu na zakres prezentowanych danych wyróżnia się:
1. Tablice proste - zawierające informacje o jednej cesze, składające się z jednego
szeregu;
2. Tablice złożone - zawierające informacje dotyczące wielu cech jednej
zbiorowości lub jednej cechy w wielu zbiorowościach, składające się z co
najmniej dwóch szeregów statystycznych [Bielecka, 2001, s. 46].
W opracowywanej metodyce, dane statystyczne z badań ankietowych należy
uporządkować w szeregi szczegółowe, zebrane w złożone tablice robocze jak
i wynikowe.
W statyce opisowej występujące formy prezentacji cech zarówno mierzalnych jak
i niemierzalnych, pozwalają między innymi na określenie natężenia występowania
danego typu cechy w zbiorowości. Natężenie to można wyrazić za pomocą liczb
absolutnych, jak również liczb względnych w postaci tzw. wskaźników natężenia,
zwanych też wskaźnikami struktury [Bielecka, 2001, s. 51]. Wskaźniki stanowią
stosunek liczby jednostek posiadających wyróżniony wariant (typ) cechy do ogólnej
liczby jednostek tworzących daną zbiorowość. Powyższe można wyrazić wzorem (1.1.):
n'Ai = nAi / N (1.1.)
gdzie:
n'Ai - wskaźniki natężenia
nAi - liczba jednostek w zbiorowości posiadających i-ty wariant cechy A
N - ogólna liczba jednostek tworzących zbiorowość.
Wskaźniki te określają częstotliwość (liczebność względną, częstość względną)
występowania i-tego typu cechy w całej zbiorowości. Przyjmują wartości liczbowe
z przedziału <0;1> lub <0;100>, jeśli wyrażane są w procentach [Bielecka, 2001, s. 51].
W opracowywanej metodyce wskaźniki natężenia wykorzystuje się do określenia
istotności zidentyfikowanych czynników.
Konstruowanie szeregów statystycznych cechy oraz ich prezentacja graficzna
stanowią jeden z elementów analizy danych zebranych w badaniu statystycznym.
Najwięcej i najbardziej dokładne informacje uzyskać można ustalając konkretne
wartości liczbowe pewnych funkcji określonych w zbiorze danych statystycznych,
nazywanych charakterystykami opisowymi, miarami statystycznymi lub parametrami
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
82
statystycznymi [Bielecka, 2001, s. 93]. Stanowią one najbardziej analityczne narzędzie
prezentacji wyników badania statystycznego.
W Tabeli 3.5. przedstawiono podstawowe charakterystyki opisowe
z uwzględnieniem dwóch kryteriów podziału:
1. Informacji, jaki przynoszą o rozkładzie cechy zbiorowości, wówczas wyróżnić
można takie miary statystyczne jak:
– miary poziomu wartości,
– miary dyspersji,
– miary skośności,
– miary spłaszczenia;
2. Zakresu danych:
– miary klasyczne,
– miary pozycyjne.
Tabela 3.3. Klasyfikacja miar statystycznych rodzaje
miar klasyczne pozycyjne
miary
poziomu
absolutne
średnia arytmetyczna dominanta
średnia geometryczna mediana
kwartyle
miary
zróżnicowa
nia
absolutne stosunkowe absolutne stosunkowe
Wariancja,
współczynnik
zmienności klasyczny
Rozstęp
współczynnik
zmienności klasyczny
Odchylenie
standardowe
Odchylenie
międzykwartylowe
Odchylenie
przeciętne
Odchylenie
ćwiartkowe
miary
asymetrii
absolutne
/kierunek/
stosunkowe /
kierunek i siłę/
absolutne
/kierunek/
stosunkowe
/kierunek i siłę/
miernik asymetrii
klasyczny
miernik asymetrii
klasyczny miernik asymetrii
pozycyjny
miernik asymetrii
pozycyjny
przedział wartości
(-2;+2)
przedział wartości
(-1;+1)
miary
spłaszczani
a
absolutne stosunkowe
miernik
spłaszczenia
współczynnik
spłaszczenia
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Bielecka, 2001, s. 95]
W opracowywanej metodyce na etapie oceny istotnych czynników wpływających na
proces zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy, wykorzystuje się dominantę -
miarę tendencji centralnej, zaliczaną do miar pozycyjnych.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
83
Przyjmuje się, że dominanta, zwana również wartością modalną, modą jest wartością
(lub wariantem) cechy, która występuje najczęściej wśród wartości (wariantów)
jednostek badanej zbiorowości; jest to wartość cechy, wokół której skupia się najwięcej
jednostek [Bielecka, 2001, s. 95]. Uniwersalność dominanty polega na tym, że można ją
ustalić dla wszystkich skal pomiarowych.
W przypadku cech niemierzalnych, których pomiar wykonany był z wykorzystaniem
skali nominalnej lub porządkowej ustalenie dominanty polega na wskazaniu w szeregu
strukturalnym typu cechy, najczęściej występującej, o największym natężeniu.
W przypadku cech mierzalnych, sposób obliczania dominanty uzależniony jest od
typu szeregu statystycznego, za pomocą, którego zostały uporządkowane dane
z pomiaru statystycznego.
Opracowywana metodyka zakłada, że na etapie oceny istotnych czynników
wpływających na proces zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy, na stanowisku
pracy, zebrane dane liczbowe, uporządkowane są w szereg punktowy. Wówczas
dominanta, określona zostaje na podstawie natężenia występowania poszczególnych
wartości cechy. Dominanta będzie wartością cechy występującej najczęściej.
3.4. Opis procesu
Opis procesu, w opracowywanej metodyce doskonalenia procesu logistycznego
w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy, zakłada
identyfikację czynności występujących w badanym procesie, pomiar czasu trwania
poszczególnych czynności oraz rozpoznanie i nazwanie jednostek wiedzy
przepływających między poszczególnymi czynnościami. W tym celu autorka proponuje
wykorzystać metodykę badania pracy.
Badanie pracy polega na zastosowaniu metod oraz doświadczeń w analizowaniu
i kształtowaniu systemów pracy w celu jej usprawnienia, przy uwzględnieniu
wydajności i potrzeb człowieka oraz ekonomiczności przedsiębiorstwa [REFA, 1984,
s. 12]. Badania i pomiary służą do ustalenia rzeczywistego przebiegu i sposobu
wykonania pracy, ujawnienia strat czasu wynikających ze stosowanej metody pracy
(określenie rezerw produkcyjnych), ustalenia racjonalnych sposobów i metod pracy oraz
niezbędnego czasu ich wykonania [Żurek, 2007, s. 30].
Jak wskazuje J. Żurek i pozostali [Żurek, 2007, s. 30] w zależności od celu
i przedmiotu badań stosuje się różne metody wykorzystania czasu. Do podstawowych
technik normowania pracy można zaliczyć: chronometraż, fotografię dnia roboczego,
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
84
obserwację migawkową oraz metodę czasów i ruchów elementarnych [Jasiński, 1999,
s. 92].
Technika chronometrażu polega na określeniu czasu potrzebnego na wykonanie
danej operacji (czynności) w normalnym tempie pracy, w oparciu o określoną liczbę
pomiarów [Czermiński, Trzecieniecki, 1973, s. 140; Słowiński, 2008]. W tym celu,
posługując się stoperem i rejestrując wyniki pomiarów na specjalnych formularzach,
przeprowadza się określoną liczbę pomiarów tak, by uzyskane wyniki były jak
najdokładniejsze [Słowiński, 2008]. Według definicji Brytyjskiego Urzędu
Normalizacji, chronometraż jest to technika mierzenia pracy, mająca na celu
zarejestrowanie czasu trwania i tempa pracy poszczególnych elementów określonej
pracy, wykonywanej w określonych warunkach po to, aby przeprowadzić analizę czasu
dotychczasowego i ustalić czas potrzebny do wykonania pracy o określonym poziomie
wydajności [Mikołajczyk, 1994, s. 257].
Zatem chronometraż polega na ustalaniu czasów zadanych (normatywnych) na
podstawie analizowania i mierzenia czasów rzeczywistych [Grzelczak, 2013, s. 67].
Pomiarów dokonuje osoba postronna – specjalista w zakresie badania i normowania
pracy. Chronometraż służy do ustalenia czasów odniesionych do człowieka
w zadaniach, w których człowiek ma wpływ na wydajność pracy [Rzeszotarska, 1994,
s. 67].
Chronometraż przebiega według trzech podstawowych etapów [Grzelczak, 2013,
s. 68; Mikołajczyk,1994, s. 257-259; Czermiński, Trzcieniecki, 1973, s. 40; Mreła,
1975, s. 289-290; Rzeszotarska, 1994, s. 67; REFA, 2003e]:
Etap 1. Przygotowanie do badań, gdzie jednym z zasadniczych warunków, od
którego zależą wyniki badań, ich reprezentatywność i użyteczność jest:
– wybór reprezentatywnego pracownika, czyli osoby, która ma wystarczające do
realizacji danego zadania przygotowanie ogólne i zawodowe, praktyczne
doświadczenie
i wprawę oraz właściwy stosunek do wykonywanej pracy,
– podział badanej operacji na elementy oraz ustalenie początku i końca trwania
tych elementów; elementy te stanowią wydzieloną część określonej operacji,
wybraną dla ułatwienia obserwacji, pomiaru i analizy,
– liczba pomiarów, która będzie gwarantowała wiarygodność pomiaru czasu
i dopuszczalny błąd oszacowania (przy użyciu metod matematyczno-
statystycznych); dokładność badań uzależniona jest od liczby czynników
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
85
zmiennych, które mają wpływ na czas wykonania operacji (im większe serie, tym
potrzeba dokładniejszych wyników, co pociąga za sobą zwiększenie liczby
obserwacji).
Etap 2. Obserwacje i pomiar czasu, gdzie istotne znaczenie ma:
– wybór przyrządu pomiaru oraz przygotowanie arkusza chronometrażowego,
w którym rejestruje się wyniki pomiarów,
– technika dokonywania pomiarów, w drodze mierzenia ciągłego (stoper nie jest
zatrzymywany przez cały czas pomiarów, a czas trwania odczytuje się według
położenia wskazówki i następnie odejmuje się od poprzednio zanotowanego) lub
mierzenia wyrywkowego (osobno mierzy się każdy element procesu i zapisuje
czas jego trwania),
– ocena tempa pracy, która stanowi integralną część mierzenia pracy dla celów
normowania.
Etap 3. Opracowanie wyników chronometrażu, na podstawie zmierzonych czasów
trwania poszczególnych elementów procesu; dokonuje się tego poprzez obliczenie
średniej arytmetycznej czasów zarejestrowanych, skorygowanych o współczynnik
oceny tempa pracy; uzyskany w ten sposób czas trwania wszystkich elementów procesu
służy do ustalenia normy czasu na wykonanie określonej operacji w danych warunkach
technicznych przez przeciętnego wykonawcę (czas ten musi być później powiększony
o dodatki czasowe).
Fotografia dnia roboczego są to pomiary czasu prowadzone w ciągu pewnego
okresu, przeważnie w ciągu całej zmiany [Grzelczak, 2013, s. 69]. Mają one na celu
albo ustalenie częstotliwości oraz długości trwania czasu i czynników powtarzających
się rzadko i nieregularnie, albo sprawdzenie aktualnych norm czasu [Czermiński (red.),
1982, s. 146].
Obiektem obserwacji najczęściej jest pracownik, maszyna, pracownik i maszyna
równocześnie, a także zespół pracowników lub zespół pracowników i maszyn
równocześnie [Żurek, 2007, s. 31]. W zależności od zadań i rodzaju obiektów
obserwacji, wyróżnić można następujące odmiany fotografii czasu pracy: indywidualną,
grupową, zespołową, fotografię obsługi większej liczby maszyn przez jednego
pracownika oraz samofotografię [Jasiński, 1999, s. 102]. Istotą obserwacji ciągłej jest
nieprzerwane śledzenie obiektu obserwacji i rejestrowanie kolejności występowania
elementów badanej pracy z jednoczesną rejestracją czasu występowania punktów
początkowych lub końcowych notowanych faktów [Mreła, 1975, s. 289-290].
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
86
Fotografia dnia roboczego, stanowi cenne źródło informacji, nie tylko
o pracochłonności obserwowanych operacji, ale i o poziomie organizacji pracy. Celem
fotografii dnia roboczego jest uchwycenie wszystkich strat czasu i określenie stosunku
między czasem pracy a czasem przerw. Wyniki fotografii dnia pracy służą do
usprawnienia organizacji produkcji (organizacji pracy i stanowisk roboczych), do
poprawy materiałowego, technicznego i organizacyjnego zabezpieczenia produkcji oraz
są punktem wyjścia do tworzenia normatywów czasu i norm obsługi [Libal, 1976,
s. 590-591].
Na rysunku 3.4 przedstawiono opracowany, na podstawie literatury [Jasiński, 1999],
algorytm postępowania w metodzie fotografii dnia roboczego.
Technika obserwacji migawkowej polega na wyrywkowym badaniu czasu, przez
jaki ludzie (i związane z nimi maszyny) pozostają w określonym stanie aktywności
[Grzelczak, 2013, s. 71]. Badanie jest tanie i łatwe, mogą przeprowadzać je pracownicy
nadzoru bezpośredniego, a nawet sami badani. Liczba pomiarów jest zależna od liczby
serii. Sam pomiar może być dokonywany metodą ciągłą i wyrywkową. Praktyka
pokazuje poważną zaletę metody – już od początku badania ludzie uczą się postrzegać
pracę w kategoriach obiektywnych i niemal natychmiast dostrzegają okazje do
usprawnień organizacji pracy [Słowiński, 2008].
Metoda obserwacji migawkowych należy do metod statystycznych. Jest to sposób
prowadzenia ilościowej analizy czasu pracy ludzi, ruchu maszyn lub wyznaczonego
stanu albo rodzaju działalności. Badania są oparte na rachunku prawdopodobieństwa
i statystyce, a konkretnie na badaniu próby reprezentatywnej [Rzeszotarska, 1994,
s. 71].
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
87
Start
Określić cel badańDokonać podziału
frakcji
Określić czasowe
granice
prowadzenia
pomiarów
Przeprowadzić
pomiaryAnaliza wyników
Określenie
wydajności
pracowników
Stop
Rysunek 3.4. Algorytm postępowania w metodzie fotografii dnia roboczego
Źródło: [Żurek, 2007, s. 31]
Istota tej metody polega na rejestrowaniu rodzaju obserwacji stanowisk roboczych,
przeprowadzanych, w przypadkowych momentach, i na tej podstawie określeniu
proporcji czasu przerw w stosunku do czasu pracy. Aby zapewnić reprezentatywność
badań należy pamiętać, że ilość obserwacji jest funkcją pożądanej dokładności
wyników. Na podstawie przeprowadzonych badań określa się, jaki procent czasu
badane stanowiska poświęcały na pracę, a jaki procent obserwacji stanowiły straty
czasu, z uwzględnieniem ich przyczyn [Słowiński, 2008].
Obserwacja migawkowa przeprowadzana jest zwykle według następującego
schematu [Grzelczak, 2013, s. 72; REFA, 2003c; Czermiński, 1982, s. 146-146;
Martyniak, 1996, s. 179-180; Rzeszotarska,1994, s. 71
1. Etap 1. Ustalenie celu i przedmiotu badania;
2. Etap 2. Identyfikacja odcinków procesu pracy i ich opisanie;
3. Etap 3. Ustalenie planu obchodu.
4. Etap 4. Określenie przewidywanej, niezbędnej liczby obserwacji, co
w decydującym stopniu wpływa na przeznaczenie wyników: im większa jest
pożądana dokładność wyników, tym więcej pomiarów należy dokonać i tym
dłuższy jest okres prowadzenia samych pomiarów.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
88
5. Etap 5. Dobór momentów obserwacji na zasadzie losowania prostego (za pomocą
tablic liczb losowych), bądź losowania systematycznego (w stałych odstępach
czasu).
6. Etap 6. Wykonanie pierwszych 500 obserwacji i analiza pośrednia, która
kontroluje granice błędu po pierwszych obserwacjach; jeśli jest przekroczona
następuje weryfikacja liczby obserwacji i prowadzenie dalszych.
7. Etap 7. Analiza końcowa i decyzja w sprawie użyteczności wyników, na
podstawie stwierdzonej granicy błędu.
Obserwację migawkową można z powodzeniem stosować w celu uzyskania
informacji na temat wskaźników zakładowych, takich jak: stopień mechanizacji, stopień
wykorzystania, czy też obciążenia i zapotrzebowania na pracowników, wskaźnik
przebiegów pracy w powiązaniu z planowaniem i sterowaniem produkcją, wskaźnik
dodatków procentowych czasu uzupełniającego (rzeczowego i osobowego) w ramach
ustalania normatywnego czasu zadanego, wskaźnik procentowego określenia czasu
niewykorzystanego, czyli strat oraz wskaźnik procentowego określenia czynności
[Grzelczak, 2013, s. 72].
Metody czasów i ruchów elementarnych oparte są na normach czasu określonych
z góry. Normy te powstają z badania ruchu kończyn i oczu, a składają się z elementów
trwających ułamek sekundy. Z tych elementów buduje się ciągi czynności – operacje.
Metody czasów i ruchów elementarnych stosuje się do badania i zaplanowania
właściwej organizacji miejsca pracy i organizacji wykonania samej pracy. Metody te
jednoczą w sobie element ruchu i czasu. Opierają się na stwierdzeniu, że przy
uwzględnieniu pracy ręcznej istnieją pewne określone ruchy elementarne, których
różnorodne kombinacje tworzą każdą pracę. Podział ruchów roboczych na ruchy
elementarne stanowi właśnie punkt wyjścia dla tych metod. Ruch roboczy jest to krótki,
zamknięty w sobie przebieg ruchu, który w typowej formie często się powtarza
i dotyczy bezpośrednio przebiegu pracy albo w ogóle jakiejś czynności.
Natomiast ruch elementarny stanowi odosobnioną część ruchu, która niezależnie od
przebiegu pracy wynika z mechaniki ruchów ludzkiego ciała. F.B. Gilbreth na
podstawie swoich doświadczeń ustalił 17 ruchów elementarnych, zwanych – od
anagramu jego nazwiska – therbligami [Czermiński (red.), 1982, s. 162].
Najbardziej rozpowszechnionymi metodami czasów i ruchów elementarnych są:
1. Motion-Time-Analysis (MTA) – metoda ta opiera się na zmodyfikowanych
therbligach, opracowanych przez A.B. Segura; czasy dla poszczególnych ruchów
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
89
ustalono za pomocą zdjęć filmowych, analitycznych kart mikroruchów
i kimografii; początki metody sięgają 1924 r., a pierwsze jej zastosowanie
dotyczyło szkolenia ociemniałych inwalidów po I wojnie światowej,
2. Work-Factor, zwana też metodą QSK – od nazwisk jej twórców: J.H. Quicka,
W.J. Shea i R.E. Koehlera; czas poszczególnych ruchów określają cztery zmienne
wielkości: rodzaj części ciała wykonującej ruch, odległość pokonywana przy
ruchu, stopień opanowania ruchu oraz ciężar lub opór pokonywany;
3. Methods-Time-Measurement (MTM) – metoda zastosowana po raz pierwszy
w 1948 r., a później wielokrotnie modyfikowana; jej twórcy H.B. Maynard, G.J.
Stegemerton i J.L. Schwab przyjęli za podstawę 8 ruchów elementarnych ręki,
9 ruchów nóg i tułowia oraz 2 ruchy oczu; wartości czasowe ruchów ustalono na
podstawie analizy za pomocą filmu w konkretnych warunkach produkcyjnych;
jednostką jest TMU (Time Measurement Unit), równe 1/100 000 części godziny
(0,036 sekundy);
4. Basic-Montion-Timestudy (BMT) – metoda opracowana w latach 1945-50; jej
twórcami są R. Presgrave, G.B. Bailey i J.A. Lowden; punktem wyjścia do
tworzenia tej metody są tzw. ruchy podstawowe (basic motion), ustalone
w wyniku badań laboratoryjnych, na które składają się 3 ruchy ramienia, ręki
i palców oraz 12 ruchów innych segmentów ciała, a które zależą od stopnia
kontroli ruchu, pokonywanej odległości, ciężaru przenoszonego przedmiotu
i stopnia dokładności ruchu;
5. Dimensional-Montion-Times (DMT) – metoda opublikowana w 1953 r.,
a opracowana przez H.G. Geppingera, jedynym jej novum jest to, że zebrane
w 18 tablicach wartości czasowe zależą też od rozmiaru (dimension) i kształtu
przedmiotów chwytanych lub przenoszonych [Grzelczak, 2013, s. 66; Czermiński
(red.), 1982, s. 160-165].
Koncepcja metod czasów i ruchów elementarnych opiera się na następujących
założeniach: każda praca składa się z rozmaitych, powtarzalnych ruchów
elementarnych,
z których każdy ma stałą wartość czasową, a wartości czasowe wszystkich ruchów
elementarnych są dokładnie pomierzone i ustalone w tabelach. Zatem stosowanie tych
metod polega na rozpoznaniu elementarnych ruchów używanych przy danej pracy,
a następnie na ustaleniu za pomocą tabel wartości czasowych poszczególnych ruchów
i ich zsumowaniu [Grzelczak, 2013, s. 66].
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
90
W celu opisu procesu, w opracowywanej metodyce doskonalenia procesu
logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy,
autorka zakłada wykorzystanie metody chronometrażu, jako metody wskazywanej do
badania czasu pracy na pojedynczym stanowisku. Pozwoli to na budowę wiarygodnego
modelu procesu.
3.5. Budowa modelu procesu
Rozważania na temat metodyki modelowania procesów, rozpocząć należy od
zdefiniowania podstawowych pojęć z tym związanych, takich jak model i modelowanie.
Według Encyklopedii PWN model definiowany jest, jako teoretyczny, jak i fizyczny
obiekt, którego analiza lub obserwacja umożliwia poznawanie cech innego badanego
(modelowanego) zjawiska, procesu lub obiektu. Cz. Cempel , dodatkowo stwierdza, że
model to uproszczone przedstawienie wybranego fragmentu rzeczywistości, celem
lepszego jego zrozumienia [Cempel, 2003, s. 49]. Powyższe objaśnienia zostały przyjęte
w pracy, jako definicja modelu.
Najprościej, modele można podzielić na:
1. Fizyczne, które odzwierciedlają cechy fizyczne obiektów rzeczywistych;
budowane są najczęściej w odpowiedniej do badań skali; w modelach fizycznych
nie zawsze jest łatwe odzwierciedlenie relacji między poszczególnymi
elementami tworzącymi system; przykładem modelu fizycznego, może być model
samolotu wykonany w zmniejszonej skali w celu badania wpływu kształtu na
właściwości aerodynamiczne;
2. Matematyczne, które odzwierciedlają system za pomocą obiektów i relacji między
nimi obowiązujących, opisanych zależnościami matematycznymi; opisanie
wzajemnych relacji prostymi zależnościami matematycznymi, pozwala poznać
funkcjonowanie takiego modelu, rozwiązując odpowiednie układy równań
analitycznie lub numerycznie [Krupa, 2008, s. 12].
Bardziej szczegółowy podział modeli podaje G. S. Fishman, który wyróżnia
następujące rodzaje modeli:
1. Analityczne - podana jest analityczna zależność między poszczególnymi
parametrami opisującymi model;
2. Numeryczne - do rozwiązania problemu wymagane jest zastosowanie metod
numerycznych;
3. Statystyczne - zmienne opisujące model nie zależą od czasu;
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
91
4. Dynamiczne - zmienne opisujące model zależą od czasu;
5. Deterministyczne - relacje między obiektami modelu oraz atrybuty obiektów są
ściśle określone;
6. Stochastyczne - relacje między obiektami nie są jednoznacznie określone, mają
charakter losowy [Fischman, 1998].
Przedmiotem badań prezentowanych w niniejszej pracy jest w ujęciu ogólnym model
matematyczny, a w ujęciu szczegółowym model deterministyczny.
W ogólnym przypadku model, który ma wiernie odpowiadać obiektowi
rzeczywistemu, łączy w sobie wszystkie wymienionej wyżej cechy (typy) [Krupa, 2008,
s. 13].
Można przyjąć, że modelowanie polega na zbudowaniu lub opracowaniu modelu
fizycznego (materialnego) lub abstrakcyjnego, z zachowaniem jego podobieństwa do
rzeczywistego obiektu będącego przedmiotem modelowania [Łunarski, 2012, s. 139].
Jak podaje Nowa Encyklopedia Powszechna PWN modelowanie to doświadczalna
lub matematyczna metoda badania złożonych układów, zjawisk i procesów na podstawie
konstruowania modeli. Modelowanie doświadczalne opiera się na podobieństwie
fizycznym (np. badania aerodynamiczne) lub na analogiach fizycznych (modele
elektryczne). Modelowanie matematyczne polega na tworzeniu modeli matematycznych
i wykorzystaniu aparatu matematycznego do ich analizy. Zastosowanie w tej analizie
znajdują komputery (symulacja komputerowa).
Modelowanie procesów jest bardzo istotnym elementem w projektach budowania
organizacji zorientowanej na procesy, pomaga definiować, opisywać, analizować
i dokumentować procesy [Gabryelczyk, 2006, s. 35]. Mając na uwadze cel podejścia
procesowego , jakim jest optymalizacja procesów, można stwierdzić, że modelowanie
stanowi pierwszy etap w drodze do optymalizacji (rysunek 3.5).
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
92
Modelowanie Symlacja Analiza Optymalizacja
Rysunek 3.5. Kroki w analizie procesowej
Źródło: [Pawlewski, Hadaś, Fertsch, 2009, s. 314-321]
W każdym z prezentowanych kroków i pomiędzy nimi może wystąpić powrót
i ponowna realizacja kroku w zależności od efektów cząstkowych uzyskiwanych
w każdym kroku [Pawlewski, Hadaś, Fertsch, 2009, s. 314-321].
W związku z tym, nie bez znaczenia jest wybór narzędzia i metody do modelowania
procesów. Ważne, aby przy tym wyborze, kierować się wymaganiami stawianymi tym
metodom i narzędziom [Gabryelczyk, 2006, s. 38]:
1. Metoda modelowania powinna umożliwiać definiowanie tylko absolutnie
koniecznych elementów opisujących dany proces;
2. Modele powinny zawierać jak najmniej symboli i związanych z nimi reguł
semantycznych, by mogły być w jasny i przejrzysty sposób prezentowane
i zrozumiałe dla wszystkich pracowników;
3. Istotne jest wyszukanie koncepcji ramowej dla modelowania procesów tak, by
mogły być one logicznie i graficznie porządkowane, co nie jest bez znaczenia,
gdy modele mają być odczytane i analizowane przez osoby, które nie
uczestniczyły bezpośrednio w modelowaniu;
4. Nie bez znaczenia pozostaje wybór informatycznego narzędzia modelowania
procesów, które powinny umożliwiać nie tylko graficzną prezentację procesów,
ale również ich analizę, symulację i "nawigację" miedzy poszczególnymi
modelami.
Modelowanie procesów to skonstruowanie modelu procesu, czyli jego
sformalizowanego odwzorowania pozwalającego na dokonanie analizy (ocena
spójności, symulacja działania, oszacowanie kosztów itd.) [Pawlewski, 2013, s. 62].
Oprócz reprezentacji graficznej tzw. mapy procesu, model obejmuje również opis
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
93
poszczególnych jego elementów i właściwości [Pawlewski, 2013, s. 62]. W szerszym
ujęciu modelowanie to nie tylko samo konstruowanie modelu, ale również wszystkie
działania do tego prowadzące jak i późniejsze związane z próbami oceny i weryfikacji
[Pawlewski, 2013, s. 62]. Powyższe stwierdzenie prezentuje rysunek 3.6. Modelowanie
procesów jest jednym z obszarów modelowania biznesowego.
1. Identyfikacja procesów
2. Czytelny opis procesów
3. Możliwość analizy procesów
Modelowanie procesów
Pozwala na
Wymaga
Modelowanie procesów
Proces biznesowy
Rysunek 3.6. Relacja między modelowaniem i zarządzaniem procesami
Źródło: [Pawlewski, 2013, s. 62]
Zarządzanie procesami z jednej strony wymaga pomiaru procesów, z drugiej strony
wymaga zrozumienia procesów [Pawlewski, 2013, s. 63]. Narzędziem pozwalającym
zrozumieć proces jest procedura mapowania. Mapowanie polega na opracowywaniu
graficznych schematów powiązań organizacyjnych lub czynności składających się na
proces biznesowy. Właściwie przeprowadzone mapowanie pozwala dokładnie
zrozumieć elementy procesu – czynności, wyniki i wykonawców poszczególnych
kroków. Pozwala zdefiniować granice procesu i służy za punkt odniesienia, na
podstawie, którego można mierzyć efekty działań mających na celu udoskonalenie
procesu.
Mapowanie może dotyczyć przepływu strumienia wartości w przedsiębiorstwie, jest
to wtedy Mapowanie Strumienia Wartości - VSM ( akronim z angielskiego Value
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
94
Stream Mapping). Jest to narzędzie wizualizacyjne, umożliwia szybką i jasną
identyfikację następujących informacji:
1. Sposobu oraz organizacji danego procesu;
2. Ilości czynności dodających wartość (z ang. value added) w całym procesie oraz
poszczególnych jego częściach;
3. Straty/marnotrawstwo (z ang. not value add) - bazujące głównie na 7 stratach;
4. Informacji wpływających oraz wypływających z danego procesu;
5. Częstotliwość informacji;
6. Rodzaj informacji (np. karty Kanban, informacja werbalna, informacja
elektroniczna, instrukcja);
7. Taktu danego procesu;
8. Buforów czasowych i materiałowych;
9. Ilość w danej jednostce miary (np. ilość sztuk, sekund),
10. Ilości zasobów ludzkich w danym procesie.
Mapa strumieni wartości jest niezwykle przydatna przy modelowaniu, ponieważ
zawiera dane procesowe, które zostały już zbadane, przedyskutowane i opracowane.
3.5.1. Przegląd języków modelowania procesu
Obecnie dostępnych jest wiele różnorodnych języków modelowania. W raporcie
powstałym w ramach 6 Projektu Ramowego Unii Europejskiej (2002 r. -2006 r.)
porównano 70 języków modelowania – ADELE-TEMPO, ALF, AMBER, APPEL,
APPL/A, ARIS, Articulator, BAM, BPEL4WS, BPML, Chou-UML, CIMOSA,
Converstion Builder, CSP, CSPL,E3, EAI, ebXML, EDOC, EEML, ENVI12204, EPC,
EPOS, EVPL, FUNSOFT, GEM, GRAI, GRAPPLE, Hakoniwa, HFSP, IDEF, IEM,
ITM, JIL, LATIN, LOTOS, LSPL, MARVEL, Melmac, Merlin, MVP-L, OIKOS,
OORAM, PADM, PEACE+, Petri Net, PMDB+, Process Weaver, Promenade, PSL,
RAD, REA, Rosetta Net, SDL, SLANG, Socca, SPADE, SPELL, SPM, STATEMENT,
System Dynamics, TEMPO, UEML, UML, UML2, UPM,Woflan, WPDL, XPDL,
YAWL . Wymienione wyżej języki służące modelowaniu procesów porównano według
18 zdefiniowanych kryteriów [Pawlewski, Hadaś, Fertsch, 2009, s. 314-321].
Na podstawie tych kryteriów dokonano porównania języków. Jako najlepszy
wybrano język IDEF0. Jako podstawowy argument przemawiający za tym wyborem
podano przede wszystkim łatwość w użyciu, łatwość w budowie modelu, łatwość
w zrozumieniu modeli IDEF0. Należy mieć na uwadze, że autorzy raportu [Pawlewski,
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
95
Hadaś, Fertsch, 2009, s. 314-321] wyraźnie wnioskują, że jeżeli głównym celem nie jest
rozwój oprogramowania (software development) to UML definitywnie nie jest
najlepszym rozwiązaniem [Pawlewski, Hadaś, Fertsch, 2009, s. 314-321].
Powyższe stało się argumentem autorki do wybrania języka IDEF0 do
zamodelowania analizowanego procesu w opracowywanej metodyce.
3.5.2. Język IDEF
W latach 70. XXw.departament obrony USA opracował normę przebiegu procesu
IDEF0 (Integration DEFinition Language 0). Norma IDEF0 była stosowana, jako
narzędzie tworzenia programów komputerowych wspomagających procesy
produkcyjne. Następnie przyjęła się, jako narzędzie umożliwiające sporządzenie mapy
procesów
w firmach usługowych i produkcyjnych. Obecnie normy IDEF wykorzystywane są
również do tzw. inżynierii biznesu, obejmującej reengineering i Bussines Process
Reengineering. Metoda IDEF służy jako narzędzie do modelowania systemów oraz
procesów.
Obecnie, metoda IDFE składa się z 14 technik, tj.:
1. IDEF0 - technika używana do tworzenia modelu funkcjonalnego. Prezentuje
strukturę funkcji, procesów lub czynności w ramach modelowanego systemu lub
obszaru;
2. IDEF1- technika używana do tworzenia modelu informacyjnego. Prezentuje
strukturę i charakter zależności między wyrażeniami a obiektami, do których się
odnosi w ramach modelowanego systemu lub obszaru. Została ona rozszerzona
także o zagadnienia projektowania i powstała technika, IDEF1X;
3. IDEF2 - technika używana do tworzenia modelu dynamicznego. Prezentuje
zmiany zachowań modelu procesu, systemu lub obszaru w czasie;
4. IDEF3 - technika opisu procesów;
5. IDEF4 - technika projektowania obiektowego;
6. IDEF5 - technika opisu ontologii (opis i strukturalizacja rzeczywistości);
7. IDEF6 - technika opisu koncepcji projektu (racjonalne projektowanie);
8. IDEF7 - technika audytu systemów informatycznych;
9. IDEF8 - technika projektowania interakcji człowiek – system;
10. IDEF9 - technika wykrywania więzów biznesu;
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
96
11. IDEF10 - technika implementacji modelu architektury (Implementation
Architecture Modeling);
12. IDEF11 - technika modelowania informacji (Information Artifact Modeling);
13. IDEF12 - technika modelowania organizacji (Organization Modeling);
14. IDEF13 - technika projektowania map w schemacie drzewa (Tree Schema
Mapping Design);
15. IDEF14 - technika projektowania sieci (network design).
Najczęściej stosowane są techniki IDEF0 i IDEF3. Poniżej opisana zostanie technika
IDEF0, jak technika wykorzystana w procesie badawczym.
Technika IDEF0 może być stosowana do modelowania decyzji, działań i aktywności
pewnej organizacji, procesu lub systemu [Mayer, Painter, deWitte, IDEF Family of
Methods for Concurrent Engineering and Business Reengineering Applications.
www.idef.com, Knowledge Based Systems, Inc., 1992].
Narzuca ona ścisłą metodologię analizy oraz odwzorowywania graficznego funkcji
procesów lub systemów, które są przedmiotem rozważań, ujęta w normie wydanej
w roku 1993 przez amerykański National Institute of Standards and Technology
[Integration Definition for Function Modelling (IDEF0). National Institute of Standards
and Technology, USA, www.idef.com, 1993.]. Kluczowy charakter dla techniki IDEF0
ma pojęcie kostki IDEF0, zwanej także blokiem ICOM, która reprezentuje funkcję
modelowanego procesu. Skrót ICOM pochodzi od określenia warunków uruchomienia
i wyników działania tej funkcji [Marowski, 2010, s. 19].
Poza blokiem ICOM, technika IDEF0 wskazuje wykorzystanie drugiego elementu
graficznego, jakim jest strzałka. Strzałki są obiektami obustronnych relacji między
funkcjami, i określają informację lub materiały:
1. Strzałka wejścia (Input) oznacza nakłady materiałowe i informacyjne;
2. Strzałka wyjścia (Output) to efekty wykonania: materialne i informacyjne;
3. Strzałka sterowania (Control) to mechanizmy sterowania funkcją, np. wewnętrzna
polityka firmy, czynniki zewnętrzne;
4. Strzałka mechanizmu (Mechanism) interpretowana jest, jako mechanizmy
niezbędne do wykonania funkcji np. narzędzia, pojazdy, wykonawcy, czyli
zasoby i/lub narzędzia
Ogólną postać kostki ICOM w metodyce IDEF0 pokazano na rysunku 3.7.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
97
Nazwa funkcji
(procesu, systemu)
I – Input
(wejście)
O – Output
(wyjście)
C – Control
(sterowanie)
M – Mechanisms
(mechanizm)
Rysunek 3.7. Kostka ICOM metodyki IDEF0
Źródło: opracowanie własne na podstawie [ASDFM,1993]
Dekompozycja procesu na funkcje pozwala na określenie współzależności
poszczególnych funkcji takiego zbioru w kategoriach informacji wymaganej
(wejściowej)
i tworzonej (wyjściowej) [Marowski, 2010, s. 20]. Dla każdej funkcji można ponadto
określić konieczne zasoby ludzkie i materialne, a także rożnego rodzaju ograniczenia
wpływające na sposób jej realizacji [Marowski, 2010, s. 20]. Technika IDEF0 nie
pozwala natomiast na modelowanie następstw czasowych [Marowski, 2010, s. 20].
Zbudowane modele mogą składać się z wielu funkcji (kostek), które połączone są ze
sobą za pomocą strzałek. Wyjścia jednej funkcji (kostki) mogą być wejściami lub
mechanizmami sterowania dla innych funkcji (kostek). Norma umożliwia również
współbieżne wykonywanie dwóch lub większej ilości funkcji w sytuacji, gdy wyjście
jednej funkcji jest wejściem dla kilku innych funkcji. Każda funkcja może być opisana
przez osobny podrzędny model. Jak podaje norma IDEF0, występuje dwa typy kostek:
1. Kostka „rodzic”, której detale przedstawione są na poziomie niższym;
2. Kostka „dziecko”, która przedstawia szczegóły (detale) kostki „rodzic”.
Na rysunku 3.8 graficznie zostały zaprezentowane dwa wspomniane typy kostek.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
98
Rysunek 3.8. Hierarchiczna struktura diagramu IDEF0
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Marowski, 2010, s. 20]
Takie przedstawienie kostek umożliwia strukturalną dekompozycję, która ułatwia
uporządkowane podzielenie złożonego obiektu na części składowe. Analiza jest
prowadzona „z góry na dół”, przy czym, jest to analiza modułowa, hierarchiczna
i strukturalna. Budowa modelu za pomocą IDEF0 rozpoczyna się od najogólniejszego
opisu badanego systemu, procesu. Opis ten ma postać kostki (tzw. diagram
kontekstowy), która jest następnie dekomponowana na bardziej szczegółowe kostki,
z których każda reprezentuje najważniejsze funkcje kostki - rodzica. Następnie każda
z tych kostek jest dekomponowana, stopniowo ujawniając więcej szczegółów
i informacji. Takie odgórne podejście ogranicza stopień szczegółowości rozpatrywany
na każdym poziomie. Przyjmuje się, że liczba kostek, rozpatrywanych na każdym
poziomie w ramach jednego diagramu nie powinna być większa niż 6 [Pawlewski,
2013, s. 77]. Zapewnia to przede wszystkim czytelność diagramów, jednolitość
reprezentacji kolejnych poziomów uszczegółowienia i redukuje złożoność każdego
diagramu [Pawlewski, 2013, s. 77]. Relacje między kostkami ICOM w modelu IDEF0
prezentuje się za pomocą łączących je strzałek. Gdy kostka jest dekomponowana na
kostki niższego poziomu, strzałki pokazują interface między nimi. Nazwa każdej kostki
- czynności oraz jej interface'y definiują jej kontekst. Nie można opuszczać lub
dodawać detali (kostek), każda funkcja powinna być powiązana ze swoją poprzedniczką
i następną funkcją [Pawlewski, 2013, s. 77]. Nazwy funkcji powinny być
niepowtarzalne, podobnie jak noty indeksów diagramów. Strzałki wymagają nazw,
ewentualnie oznaczeń. Budowa modelu czynnościowego jest podstawowym celem
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
99
analizy IDEF0. Stosując IDEF0 dąży się raczej do reprezentacji problemu, z którym ma
się do czynienia, a nie jak problem będzie rozwiązany lub jakie rozwiązanie zostanie
wdrożone. Metodyka IDEF0 ma za zadanie umożliwienie pełnego i przejrzystego
zrozumienia problemu przed podejmowaniem decyzji o szczegółach rozwiązania. Po
opracowaniu, model funkcjonalny jest wykorzystywany do przygotowania modelu
wdrożeniowego.
Model IDEF0 jest graficzną reprezentacją struktury hierarchicznej systemu,
przejrzyście pokazującym relacje między wszystkimi elementami lub funkcjami
systemu [Pawlewski, 2013, s. 77]. Model jest tak ustrukturalizowany, że stopniowo
ujawnia coraz więcej szczegółów. Jest to zorganizowana sekwencja diagramów.
Diagram najwyższego poziomu – kontekstowy, ujawnia najmniejszą liczbę szczegółów
o analizowanym obiekcie. Następnie każdy diagram dołącza się do modelu
reprezentacji całego systemu przy zachowaniu logicznych relacji każdego składnika
w całym systemie.
IDEF0 modeluje decyzje, działania oraz działalność organizacji lub systemu, w celu
pokazania sposobu jego funkcjonowania. Modele IDEF0 są tworzone jako jedno
z pierwszych zadań w kierunku rozwoju systemowego, ponieważ opisują one funkcje,
które są wykonywane oraz narzędzia potrzebne do wykonania tych funkcji.
Głównym celem normy IDEF0 jest pomoc w ustaleniu zakresu analizy oraz
zbudowanie relacji pomiędzy analitykiem a klientem. IDEF0 może być
wykorzystywane zarówno jako narzędzie komunikacji, za sprawą znormalizowanych
symboli graficznych, jak również jako narzędzie analizy ukazujące, jakie czynności
mają być wykonane w celu prawidłowego zamodelowania procesu. Norma IDEF0
pomaga również w ustaleniu słabych i mocnych stron modelowanego systemu.
3.6. Model sterowania procesem w aspekcie transformacji wiedzy
W etapie 7 prezentowanej metodyki następuje budowa modelu sterowania procesem
w aspekcie transformacji wiedzy. Model sterowania procesem w aspekcie transformacji
wiedzy obejmuje takie etapy:
1. Symulacja komputerowa;
2. Weryfikacja i walidacja modelu;
3. Optymalizacja;
4. Analiza wyników.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
100
Każdy z przedstawionych etapów stanowi odrębną metodykę postępowania. Ujęcie
literaturowe tych zagadnień zostały przedstawione poniżej.
3.6.1. Symulacja komputerowa
Ogólnie można przyjąć, że symulacja to eksperymentowanie na modelu stanowiącym
odwzorowanie rzeczywistości [Bilecki, 2001, s. 62]. Powyższą definicję należy
rozwinąć, stwierdzając, że symulacja jest techniką służącą do dokonywania
eksperymentów na pewnych rodzajach modeli, które opisują zachowanie się złożonych
systemów w pewnych okresach [Durlik, 1995, s. 193].
Warto w tym momencie zaakcentować, że wykorzystanie symulacji komputerowej
w celu doskonalenia procesów w przedsiębiorstwie produkcyjnym nie jest powszechnie
wykorzystywane przez organizacje, a w szczególności w aspekcie transformacji wiedzy.
Traktowanie modelu procesu, jako jego rzeczywistego duplikatu pozwala, między
innymi, przenosić wnioski z badań na modelu komputerowym na procesy, zgodnie
z zasadami budowy modeli. Można w ten sposób uniknąć drogich, długotrwałych
i niebezpiecznych eksperymentów w rzeczywistości. W takim kontekście symulacja
rozumiana jest, jako badanie przyszłych skutków decyzji, które przygotowano obecnie,
w danych konkretnych warunkach, zwłaszcza, że złożoność rozpatrywanych modeli jest
przyczyną powstawania trudności. Zwykłe metody analityczne mogą wymagać przyjęcia
nierealistycznych uproszczeń i założeń. Inaczej mówiąc, na podstawie opracowanego
modelu otrzymuje się pośrednio odpowiedź na pytanie, w jakim stopniu oczekiwania, co
do określonego typu decyzji/działań/czynności oparte na teoretycznych założeniach są
uzasadnione. Otrzymane wnioski, są adekwatne jedynie w odniesieniu do badanych
warunków. Tego typu analizy nazywane są analizą „co – jeśli” (ang. „what-if”) [Lanner,
2007, s. 17-26].
3.6.2. Eksperyment symulacyjny - etapy postępowania
Eksperymenty symulacyjne nie muszą gwarantować optymalnych rozwiązań. Podczas
eksperymentu badane są tylko warianty podane przez użytkownika, odnoszące się do
konkretnych i zmiennych warunków. Mogą istnieć lepsze układy zmiennych
decyzyjnych, o których decydent nie ma pojęcia. Decydent przygotowujący decyzje musi
uwzględnić wszystkie uwarunkowania i ograniczenia analizowanych wariantów
decyzyjnych.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
101
W trakcie realizacji eksperymentów symulacyjnych popełnia się błędy. Najbardziej
istotnymi błędami są niepoprawnie określone cele badań symulacyjnych oraz brak
wystarczającego dowodu wiarygodności modelu, co może podważyć w ogóle sens
prowadzenia tego typu badań. Problem poziomu szczegółowości może również być
źródłem błędów zwłaszcza, gdy jest on nieodpowiedni - zbyt niski nie daje gwarancji
wiarygodności, a zbyt wysoki może generować dodatkowe koszty. Użycie
niepoprawnych metod i technik konstrukcji modelu może również obniżać poziom
wiarygodności wyników symulacji. Użytkownik powinien mieć udział w etapach
powstawania modelu. Zaniedbania w tej sferze zwłaszcza w komunikacji
z użytkownikiem w przekazywaniu wyników mogą osłabić efekty symulacji. W realizacji
eksperymentów symulacyjnych zawsze należy pamiętać i mieć na uwadze ograniczenia
natury etycznej.
Rysunek 3.9. Przebieg modelowania i eksperymentu symulacyjnego w czasie Źródło: [Pawlewski, 2011, s. 97]
Na rysunku 3.9 przedstawiono przebieg modelowania i eksperymentu symulacyjnego
w czasie. Przebieg ten składa się z trzech etapów [Pawlewski, 2011, s. 97]:
1. Etap A - zbudowanie modelu koncepcyjnego symulacji. W tym etapie formułuje się
problem i opracowuje plan badań. Powinny zostać określone cele projektu,
przyczyny stosowania symulacji oraz zdefiniowane atrybuty interesujących cech
i miar jakości rozwiązania. Na tej podstawie należy określić zakres projektu
i pożądany poziom szczegółowości. W modelu koncepcyjnym symulacji
identyfikuje się kluczowe elementy problemu oraz ich relacje, i opisuje
transformację niekontrolowanych i kontrolowanych (decyzyjnych) wejść
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
102
w zamierzone dane wyjściowe. Jeśli można dokładnie opisać zmienne
niekontrolowane to mówi się wtedy o symulacji deterministycznej, jeśli zmienne te
są opisane rozkładami statystycznymi - o symulacji probabilistycznej. Zmienne
mogą mieć charakter dyskretny lub ciągły. Estymacji parametrów modelu dokonuje
się na podstawie bezpośrednich obserwacji lub danych historycznych. Parametry te
i założenia modelu powinny być zweryfikowane przez doświadczonych
użytkowników lub ekspertów pojawia się już tu problem tzw. walidacji modelu.
2. Etap B - zbudowanie modelu komputerowego symulacji. W etapie tym buduje się
stopniowo model komputerowy. Polega to na zbudowaniu najpierw prostego,
działającego modelu komputerowego i sprawdzeniu poprawności jego budowy
i działania a dopiero potem jego stopniowej rozbudowie. Po każdym kroku
rozbudowy następuje sprawdzenie działania modelu. Ten sposób budowy jest
zalecany przez producentów oprogramowania symulacyjnego [Lanner, 2007 s. 13],
ponieważ umożliwia cofnięcie się o krok do tyłu (do działającego dobrze modelu)
w momencie pojawienia się błędów. W przeciwnym razie znalezienie błędu może
być długotrwałe a czasem wręcz niemożliwe.
3. Etap C - przeprowadzenie eksperymentów symulacyjnych. Po zbudowaniu
działającego modelu komputerowego następuje etap jego walidacji
i zaprojektowanie eksperymentu. W projekcie eksperymentu należy określić
warunki początkowe oraz przewidzieć wszystkie interesujące użytkownika wartości
zmiennych decyzyjnych, dla których będą prowadzone oddzielne przebiegi. Można
użyć metod planowania eksperymentu w celu redukcji liczby powtórzeń
eksperymentów i przebiegów symulacyjnych bez utraty jakości uzyskiwanych
rezultatów. W przypadku symulacji deterministycznej prowadzi się tylko jeden
przebieg dla każdej wartości zmiennej decyzyjnej. W przypadku symulacji
probabilistycznej wartości zmiennych decyzyjnych są losowane z odpowiednich
rozkładów. Każdy przebieg daje wtedy inne wyniki. By wyniki były statystycznie
wiarygodne należy przeprowadzić kilkadziesiąt przebiegów dla każdej wartości
zmiennej decyzyjnej. Analiza obejmuje porównanie symulowanych wyników.
W przypadku symulacji probabilistycznej występuje rozkład wyników, do oceny
otrzymanych wyników należy wtedy stosować narzędzia statystyczne (analiza
wariancji, analiza spektralna i testy istotności). Z reguły analiza wystarcza do
wyboru najlepszego układu zmiennych decyzyjnych. Analiza wyników może
wskazać, że potrzebne są dalsze badania - ze zmianą modelu włącznie.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
103
Należy mieć na uwadze, że w trakcie realizacji modelowania i symulacji cały czas
dokonuje się analiz dotychczasowych wyników i w zależności od ich jakości mogą
następować nawroty w podejmowanych czynnościach.
Eksperymenty symulacyjne pozwalają na określenie efektów konkretnych decyzji,
umożliwiają analizę doboru struktury i postaci modelu do parametrów wyjściowych
i pożądanych stanów wejściowych oraz pozwalają badać „czułość” uzyskanych wyników
na zmiany danych wejściowych.
Eksperymenty symulacyjne przeprowadza się w celu sprawdzenia wiarygodności
zbudowanego modelu komputerowego. Eksperymenty symulacyjne przeprowadza się,
aby dokonać weryfikacji modelu. W tym celu należy określić warunki początkowe oraz
przewidzieć wszystkie interesujące użytkownika wartości zmiennych decyzyjnych, dla
których będą prowadzone oddzielne przebiegi.
3.6.3. Walidacja modelu
Weryfikacja dotyczy modelu komputerowego, natomiast walidacja odnosi się do
modelu konceptualnego, operacyjnego i danych. Model powinien być budowany z myślą
o konkretnym celu lub zastosowaniu. To powoduje, że jego walidacja powinna być
dokonana z punktu widzenia tego celu i zastosowania. Model zasadny dla jednego zbioru
warunków środowiska eksperymentalnego, nie musi być zasadny dla innego zbioru. Za
model zasadny dla pewnego zbioru warunków środowiska eksperymentalnego uważa się
model, którego stopień dokładności zawiera się w akceptowanych granicach dokładności
dla przyjętego celu i zastosowania modelu. Zazwyczaj trudno jest stwierdzić całkowitą
zasadność modelu w całej dziedzinie zamierzonych zastosowań. Testy i ocena zasadności
są przeprowadzane do chwili uzyskania odpowiedniego stopnia zaufania. Wykorzystuje
się w tym celu wiele metod i technik, ale należy mieć na uwadze, że nie ma aktualnie
możliwości algorytmizacji procedury ich wyboru.
Walidacja modelu symulacyjnego jest jednym z najważniejszych etapów realizacji
eksperymentu symulacyjnego, ponieważ pozwala określić poziom wiarygodności
rezultatów. Walidację należy odróżnić od weryfikacji, która jest sprawdzeniem
poprawności przekształcenia modelu formalnego do postaci programu komputerowego.
Walidacja (zasadność) modelu polega na wykazaniu i udowodnieniu, że model
komputerowy w środowisku eksperymentu posiada zadowalający stopień dokładności,
zgodny z zamierzonym zastosowaniem modelu. Czynności walidacji i weryfikacji modeli
symulacyjnych realizowane są na trzech zasadniczych poziomach symulacji:
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
104
1. Systemu rzeczywistego;
2. Modelu konceptualnego;
3. Modelu operacyjnego;
Walidacja na poziomie systemu rzeczywistego dotyczy dwóch rodzajów danych.
Pierwsze to dane o systemie, które umożliwiają zbudowanie poprawnego modelu
konceptualnego. Są to dane o rzeczywistości samego problemu z punktu widzenia
struktur logiczno-matematycznych modelu, które adekwatnie będą odwzorowywać
rzeczywistość jak również identyfikować cel użycia samego modelu. Drugi rodzaj danych
to dane z systemu rzeczywistego określające jego wejścia i wyjścia. Ten rodzaj danych
jest wykorzystywany w procesie operacyjnej walidacji modelu. Polega ona na
porównaniu zachowania się systemu rzeczywistego z zachowaniami modelu. Wiarygodny
model jest nie do uzyskania, jeśli brak jest danych o systemie rzeczywistym. Zaufanie do
danych odnosi się do ich adekwatności (odpowiedniości), dokładności, spójności
i kompletności. Jeżeli dokonywana jest transformacja danych systemu rzeczywistego (np.
agregacja, dezagregacja), to procedura przekształcenia powinna również podlegać
sprawdzeniu poprawności.
Walidacja na poziomie modelu konceptualnego polega na stwierdzeniu, że teorie
i założenia leżące u podstaw modelu konceptualnego są poprawne. Stwierdza się tu
również, że modelowa reprezentacja systemu rzeczywistego, jej struktura, relacje
przyczynowe, logiczne, matematyczne są racjonalne w obszarze zamierzonego użycia
modelu. Teorie i założenia, na podstawie, których buduje się model powinny być
testowane, jeśli to możliwe, przy wykorzystaniu analizy matematycznej i metod
statystycznych danych rzeczywistych.
Wyróżnia się następujące techniki walidacji [Pawlewski, 2011, s. 81]:
1. Porównanie z innymi modelami, wyniki z modelu symulacyjnego porównuje się
z wynikami innych, zasadnych modeli, opisujących dany system i służących do
rozwiązania tego samego (bądź zbliżonego) problemu;
2. Testy degeneracyjne, realizacja eksperymentu symulacyjnego na modelu
uproszczonym (zdegenerowanym), który uzyskuje się przez usunięcie części
modelu lub selekcję wartości parametrów wejściowych modelu i potwierdzenie
zgodności wyników symulacji z intuicyjnym zachowaniem systemu;
3. Walidacja zdarzeniowa, zdarzenia zachodzące w systemie rzeczywistym
porównywane są ze zdarzeniami generowanymi w modelu symulacyjnym;
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
105
4. Testy warunków ekstremalnych – zakłada się, że istnieją warunki ekstremalne,
może to oznaczać mało prawdopodobne kombinacje stanów systemu, których
istnienie potwierdza struktura modelu i uzyskiwane rezultaty;
5. Ekspertyzy, w których specjaliści z danej dziedziny przedmiotowej (eksperci,
użytkownicy) potwierdzają zasadność przyjętego modelu, rozpatrują racjonalność
modelu i/lub jego zachowań np. poprzez stwierdzenie poprawności logiki struktury
(schematu blokowego modelu) i poprawności relacji wejście-wyjście modelu.
Szczególnym przypadkiem tej metody są testy Turinga, które polegają na
rozwiązywaniu przez ekspertów problemu identyfikacji zbioru danych systemu
rzeczywistego i zbioru wyników modelu symulacyjnego. Do oceny zasadności
badanego modelu można wówczas także wykorzystać metody statystyczne na
podstawie odpowiedzi udzielonych przez ekspertów.
6. Dane historyczne, zakłada się użycie danych historycznych o zachowaniu systemu
rzeczywistego, część tych danych wykorzystuje się w procesie budowy modelu,
pozostała część używana jest do oceny zasadności modelu.
7. Grafika operacyjna, przedstawia w formie graficznej zachowania się
zamodelowanego systemu w funkcji czasu w postaci wykresów lub animacji;
8. Analiza wrażliwości, zmienia się wartości danych wejściowych i parametrów
wewnętrznych modelu w celu wyznaczenia ich wpływu na zachowanie się
zamodelowanego systemu. Takie same zależności powinny być obserwowane
w zamodelowanym systemie, jak i w systemie rzeczywistym. Te z parametrów,
które są wrażliwe, tzn. ich nieznaczna zmiana (na ogół w granicach +/-10%)
powoduje znaczne zmiany zachowania się zamodelowanego systemu, powinny być
szacowane z większą dokładnością przed użyciem ich w modelu.
W opracowywanej metodyce, zakłada się wykorzystanie dwóch technik walidacji:
walidację zdarzeniową i ekspertyzy.
3.6.4. Optymalizacja
Cechy symulacji komputerowej dają duże możliwości do prowadzenia analiz. Cele
prowadzonych eksperymentów symulacyjnych można podzielić następująco:
– szukanie najlepszego rozwiązania – najlepszego ustawienia parametrów
wpływających na proces,
– badanie wpływu czegoś na coś – eksperymentowanie, obserwacja zachowania
się procesu pod wpływem zmiany parametru,
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
106
– statystyka, – czyli uzyskanie wiedzy o procesie,
– porównanie, – np. różnych wariantów procesów.
W rozwoju metod optymalizacji wyróżnia się trzy okresy [Grega, 2006]:
– analityczne metody klasyczne, czyli metody „górskiej wspinaczki”, modele
stworzone przez matematyków XVII-XIX wieku, kwadratowe funkcje celu i pochodne
– ścisłe rozwiązywanie problemów „akademickich”.
– oddzielenie się dziedziny „optymalizacji” i jej podział na zagadnienia
szczegółowe, rozwój obliczeń komputerowych, modyfikacje metod klasycznych
algorytmizacja obliczeń – stosowanie do praktycznych problemów nauki i techniki,
w tym do funkcji nieanalitycznych.
– „softcomputing” – metody „odporne” na złożoność modelu procesu: algorytmy
ewolucyjne, genetyczne, sieci neuronowe.
Optymalizacja jest dziedziną wiedzy zajmującą się metodami wyboru optymalnych
działań wiązanych z aktywnością człowieka w sferze techniki, gospodarki itp.
[Pawlewski, 2013, s. 144] W przypadku optymalizacji procesów istotą tych działań jest
dobór optymalnych zmiennych decyzyjnych (wartości parametrów) wpływających na
proces według kryterium zadanej funkcji celu. Kryterium optymalizacyjne jest
podstawowym pojęciem optymalizacji, za pomocą, którego dokonuje się porównania
poszczególnych rozwiązań. Kryterium to wyrażone w języku matematyki jest nazywane
właśnie funkcją celu. Kryterium optymalizacyjne jest wybierane w początkowej fazie
projektowania, musi spełniać wymogi projektowania optymalnego, może być wybrane
spośród parametrów procesu, może być kombinacją wielu parametrów [Pawlewski,
2013, s. 144].
Model matematyczny procesu składa się z [Ostwald, 2005, s. 99; Pawlewski, 2013,
s. 145]:
– funkcji celu (lub zbioru funkcji celów), będącej matematycznym zapisem
kryterium optymalizacyjnego,
– zbioru zmiennych decyzyjnych oraz pozostałych parametrów opisujących
proces,
– zbioru ograniczeń (warunków ograniczających).
Kryterium optymalizacyjne, ze względu na znaczenie w optymalizacji, determinuje
rozdaj modelu matematycznego procesu. W tabeli 3.4 przedstawiono klasyfikację
modeli matematycznych ze względu na wybrane kryteria.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
107
Tabela 3.4. Klasyfikacja modeli matematycznych
Kryterium Klasyfikacja modelu
Parametry zadania
- modele deterministyczne, gdy wszystkie parametry są
zdeterminowane (tzn. znane i stałe). Każdej możliwej decyzji
odpowiada jedna i tylko jedna wartość funkcji celu.
- modele probabilistyczne, gdy jeden lub kilka parametrów są
zmiennymi losowymi o znanym rozkładzie prawdopodobieństwa.
- modele statystyczne, gdy jeden lub kilka parametrów są zmiennymi
losowymi o nieznanym rozkładzie prawdopodobieństwa lub gdy jest
znany rozkład parametrów w funkcji czasu (proces stochastyczny).
Charakter zbioru
zmiennych
decyzyjnych
- model optymalizacji dyskretnej, gdy zbiór zmiennych decyzyjnych
jest skończonym zbiorem wartości dyskretnych, np. zgodnych
z normami.
- model optymalizacji ciągłej, bez ograniczenia zakresu zmiennych.
Liczba funkcji celów
(kryteriów
optymalizacyjnych
Model optymalizacji skalarnej, gdy zadanie wykorzystuje tylko jedną
funkcję celu.
- Model optymalizacji wielokryterialnej (wektorowej), z kilkoma
funkcjami celów.
Rodzaj funkcji celu
oraz ograniczeń
- Model liniowy, gdy zarówno funkcja celu, jak i wszystkie
ograniczenia są funkcjami liniowymi.
- Model nieliniowy, gdy funkcja celu lub chociaż jedno z ograniczeń
ma charakter nieliniowy.
Źródło: [Pawlewski, 2013, s. 146]
Budowa modelu matematycznego optymalizacji jest działaniem wpisanym w proces
projektowania optymalnego, stąd tworząc model, należy wykorzystywać podejście
systemowe.
Budowa modelu matematycznego optymalizacji jest działaniem wpisanym w proces
projektowania optymalnego, stąd tworząc model, należy wykorzystywać podejście
systemowe.
Model powinien być sformułowany w specyficzny sposób, zawierający
i precyzujący:
1. x - określenie zmiennych decyzyjnych;
2. F(x) - określenie funkcji celu (ocenę jakości, kryterium jakości);
2. X0, - zbiór rozwiązań dopuszczalnych;
3. X - określenie obszaru dopuszczalnego (obszaru rozwiązań dopuszczalnych,
przestrzeń rozwiązań);
i pozwalających w wyniku zastosowania odpowiedniej procedury (algorytmy
numerycznego) uzyskać: x̂ - rozwiązanie, czyli optymalną w sensie przyjętej funkcji
celu wartość zmiennej decyzyjnej [Grega, 2006, s. 7].
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
108
3.6.5. Analiza wyników symulacji
W opracowywanej metodyce doskonalenia procesu logistycznego
w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy, zakłada się, że
analiza wyników eksperymentów symulacyjnych będzie miała charakter analizy
wskaźnikowej.
W literaturze przedmiotu problemy miar i wskaźników analizy i oceny skuteczności
działania danego systemu są ujmowane w zróżnicowany sposób [Werner, 2006, s 33].
Koncepcje metodyczne przedstawiają różne zakresy, stopnie szczegółowości, kryteria
i mechanizmy ich budowy.
Miary i wskaźniki traktowane są, jako zestaw narzędzi analitycznych pomiaru
i oceny skuteczności procesów i systemów. Najważniejszym ich zadaniem jest, aby
w sposób adekwatny i rzetelny odzwierciedlały stany rzeczywiste. Należy dokonać
zróżnicowania dwóch pojęć: miara i wskaźnik logistyczny.
Miarą nazywamy liczbę charakteryzującą pewne zjawisko, pozwalające porównać ją
z innymi zjawiskami.
Miary powinny odzwierciedlać stany rzeczywiste procesów i systemów
logistycznych, dotyczące przepływu surowców, materiałów, wyrobów gotowych
w odniesieniu do ilości, czasu, miejsca i jakości [Twaróg, 2003, s. 23].
Wskaźniki logistyczne – przedstawiają empiryczne obserwowane i mierzalne stany
faktyczne, które możliwie adekwatnie opisują cel lub system celów logistyki.
Służą one do pomiaru sprawności systemów logistycznych, określania ilościowo
sformułowanych celów, stopnia osiągnięcia celu logistycznej działalności
przedsiębiorstwa. Wskaźniki pełnią również funkcję analityczną [Twaróg, 2003, s. 24].
109
Rozdział 4
Metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie
produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy – ujęcie praktyczne
Opracowywana w postępowaniu badawczym, opartym na studiach literaturowych,
metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym,
w aspekcie transformacji wiedzy, zakłada wykorzystanie wielu metod i narządzi
badawczych.
Dobrany i wykorzystany zestaw metod i narzędzi badawczych został w zakresie
metodologicznym omówiony w rozdziale 3 rozprawy. Na podstawie przedstawionych
studiów literaturowych w niniejszym rozdziale zaprezentowano praktyczne
wykorzystane metodyki doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie
produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy.
Na rysunku 4.1. przedstawiono kolejne etapy realizacji działań w ramach metodyki.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
110
START
1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa
produkcyjnego
1a. Czy przedsiębiorstwo
osiągnęło najwyższy poziom
dojrzałości procesowej?
3. Identyfikacja czynników wpływających na proces w kontekście transformacji wiedzy
5. Ocena istotności czynników wpływających na proces w kontekście transformacji wiedzy
6. Opis formalny procesu do doskonalenia
7. Budowa modelu graficznego i symulacyjnego procesu
8. Budowa modelu formalnego transformacji wiedzy w wybranym procesie
9. Model symulacyjny sterowanie procesem w kontekście transformacji wiedzy
10. Weryfikacja i walidacja modelu procesu
12. Analiza wyników symulacji
13. Opracowanie rekomendacji do doskonalenia proces logistycznego w aspekcie
transformacji wiedzy
STOP
TAK
NIE
11. Eksperymenty symulacyjne
1.Metoda CMMI
2. Wywiad
bezpośredni
Burza mózgów
Wywiad bezpośredni
dwa etapy
Obserwacja
bezpośrednia
Chronometraż
Analiza dokumentacji
Metodyka IDEF 0
Symulacja
komputerowa
Mapa procesu
Zbiór wyliczeniowy
Instrukcja warunkowa
If- then- else- if
Symulacja
komputerowa
Scenariusze
weryfikacyjne
Walidacja
zdarzeniowa,
Ekspertyzy
Symulacja
komputerowa,
Zadanie
przeszukiwawcze
Analiza wskaźniowa
2. Wybór procesu do doskonalenia przez zastosowanie metodyki
Rysunek 4.1. Algorytm postępowania w metodyce doskonalenia procesu
logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
111
4.1. Ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa produkcyjnego
Jak wynika z algorytmu postępowanie w metodyce doskonalenia procesu
logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy,
przedstawionego na rysunku 4.1 pierwszym etapem działań podejmowanych w ramach
tej metodyki jest ocena dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa. W niniejszym
podrozdziale zaprezentowany został przebieg badań poziomu dojrzałości procesowej
wybranego przedsiębiorstwa produkcyjnego (podrozdział 4.1.1) oraz wyniki badań wraz
z podsumowaniem (podrozdział 4.1.2 i 4.2.3).
4.1.1. Badanie dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa
Celem badania było określenie poziomu dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa
produkcyjnego, w którym dokonywana jest weryfikacja opracowanej metodyki
doskonalenia procesu logistycznego, w aspekcie transformacji wiedzy.
Narzędzie badawcze stanowił ujednolicony kwestionariusz wywiadu
bezpośredniego. Kwestionariusz ankiety zawierał 13 pytań (rysunek 4.2). Pytania
zostały sformułowane na podstawie opisu poziomów dojrzałości procesowej w modelu
CMMI, przytoczonych w rozdziale 3.1.
Ankietowani odpowiadali na pytania Tak lub Nie. Badanie oceny dojrzałości
procesowej badanego przedsiębiorstwa produkcyjnego zostało przeprowadzone
w miesiącu sierpniu 2012 r. i obejmowało wywiady z kierownikami poszczególnych
działów przedsiębiorstwa, którzy są również właścicielami procesów im podległych.
Taki dobór grupy respondentów był celowy i wynikał ze strategicznego znaczenia
poziomu dojrzałości procesowej organizacji. To kierownictwu i właścicielom procesów
przedsiębiorstwa winno szczególnie zależeć na osiągnięciu jak najwyższego poziomu
dojrzałości. Na podstawie zdiagnozowanego poziomu mogą oni podejmować działania
naprawcze, zapobiegawcze lub doskonalące.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
112
Rysunek 4.2. Arkusz wywiadu bezpośredniego dot. oceny dojrzałości procesowej
przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
113
Oprócz formularza ankiety opracowano macierz (rysunek 4.3), dzięki której po
wprowadzeniu odpowiedzi ankietowanych możliwe jest określenie poziomu dojrzałości
procesowej, na jakim znajduje się przedsiębiorstwo w trakcie badania.
TAK NIE TAK NIE TAK NIE TAK NIE TAK NIE
1.
Czy procesy realizowane w przedsiębiorstwie są
kontrolowane?
2.
Czy realizowana w przedsiębiorstwie praca
przebiega w formie procesów?
3.
Czy realizowane w przedsiębiorstwie czynności
mają na siebie wpływ?
4.
Czy poszczególne jednostki organizacyjne są
elementami tego samego procesu?
5.
Czy realizowane w przedsiębiorstwie czynności są
powtarzalne?
6.
Czy realizowane w przedsiębiorstwie procesy są
opisane?
7.
Czy realizowane w przedsiębiorstwie procesy są
mierzone?
8.
Czy w przedsiębiorstwie występuje dokumentacja
procesów (mapy procesów, algorytmy)?
9.Czy mierniki procesów są zdefiniowane?
10.Czy cel każdego procesu jest jasno zdefiniowany?
11.
Czy wyniki pomiaru procesu wpływają na decyzje
zarządcze?
12.
Czy cele organizacji oznaczają cele poszczególnych
procesów?
13.
Czy informacje z pomiaru procesów są
wykorzystywane do usprawniania procesów?
Lp.
Poziom I Poziom II Poziom III Poziom IV Poziom VPytania diagnozujące poziomo dojrzałości
procesowej przedsiębiorstwa na podstawie
modelu CMMI opracowanie własne
Inicjacja Uświadomienie Definiowanie Zarządzanie ilościowe Optymalizacja
Rysunek 4.3. Macierz diagnozująca poziom dojrzałości procesowej
przedsiębiorstwa według modelu CMMI
Źródło: opracowanie własne
Na powyższej macierzy, kolorem ciemnym, zaznaczono odpowiedź, jaka musi paść
wśród większości ankietowanych (przez większość ankietowanych autorka zakłada
powyżej 70% odpowiedzi), aby móc stwierdzić, na jakim poziomie dojrzałości
procesowej znajduje się przedsiębiorstwo. Dla przykładu, jeśli więcej niż 70%
udzielonych odpowiedzi, będą to odpowiedzi typu: NIE, oznaczać to będzie, że
diagnozowane przedsiębiorstwo znajduje się na I poziomie dojrzałości procesowej,
czyli na poziomie „Inicjacji”.
4.1.2. Wyniki badań poziomu dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa
Na podstawie przeprowadzonych wywiadów bezpośrednich uzyskano wyniki
pozwalające jednoznacznie zdefiniować poziom dojrzałości procesowej, osiągnięty
przez badane przedsiębiorstwo. Zbiorcze odpowiedzi respondentów prezentuje tabela
4.1.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
114
Tabela 4.1. Zbiorcze wyniki badania poziomu dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa
Źródło: opracowanie własne
4.1.3. Podsumowanie
Otrzymanych wyniki zbiorcze scalono macierzą diagnozującą poziom dojrzałości
procesowej przedsiębiorstwa, tabela 4.2.
Tabela 4.2. Wyniki oceny poziomu oceny dojrzałości procesowej badanego
przedsiębiorstwa
TAK NIE TAK NIE TAK NIE TAK NIE TAK NIE
1.
Czy procesy realizowane w przedsiębiorstwie są
kontrolowane?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
2.
Czy realizowana w przedsiębiorstwie praca
przebiega w formie procesów?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
3.
Czy realizowane w przedsiębiorstwie czynności
mają na siebie wpływ?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
4.
Czy poszczególne jednostki organizacyjne są
elementami tego samego procesu?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
5.
Czy realizowane w przedsiębiorstwie czynności są
powtarzalne?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
6.
Czy realizowane w przedsiębiorstwie procesy są
opisane?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
7.
Czy realizowane w przedsiębiorstwie procesy są
mierzone?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
8.
Czy w przedsiębiorstwie występuje dokumentacja
procesów (mapy procesów, algorytmy)?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
9.Czy mierniki procesów są zdefiniowane? 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
10.Czy cel każdego procesu jest jasno zdefiniowany? 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
11.
Czy wyniki pomiaru procesu wpływają na decyzje
zarządcze?88% 0% 88% 0% 88% 0% 88% 0% 88% 0%
12.
Czy cele organizacji oznaczają cele poszczególnych
procesów?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
13.
Czy informacje z pomiaru procesów są
wykorzystywane do usprawniania procesów?100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0% 100% 0%
Lp.
Poziom I Poziom II Poziom III Poziom IV Poziom VPytania diagnozujące poziomo dojrzałości
procesowej przedsiębiorstwa na podstawie
modelu CMMI opracowanie własne
Inicjacja Uświadomienie Definiowanie Zarządzanie ilościowe Optymalizacja
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie powyższego zestawienia, stwierdzić można, że badane
przedsiębiorstwo znajduje się na poziomie V dojrzałości procesowej, według modelu
CMMI, czyli osiągnęło fazę „Optymalizacji”. Oznacza to, że w badanym
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
115
przedsiębiorstwie realizowane procesy są zidentyfikowane, opisane, mają określone
mierniki, które są wykorzystywane do mierzenia procesów, dzięki czemu możliwe jest
zarządzanie procesami. Ponadto otrzymane wyniki wskazują, że cele strategiczne
przedsiębiorstwa są kompatybilne z celami poszczególnych procesów. Mierniki
procesów dostarczają kierownictwu informacji, które są wykorzystywane do
zwiększania efektywności procesów, do ich usprawniania i optymalizacji. Najwyższy
poziom dojrzałości procesowej oznacz, ze procesy realizowane w przedsiębiorstwie
mogą być doskonalone.
4.2. Wybór procesu do doskonalenia przez zastosowanie opracowanej metodyki
Jak wynika z algorytm postępowania, przedstawionym na rysunku 4.1 w metodyce
doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie
transformacji wiedzy, kolejnym etapem jest wybór procesu do doskonalenia przez
zastosowanie opracowanej metodyki. Jak zostało to już wyjaśnione w rozdziale
1 i poparte stosowną argumentacją, metodyką zostanie objęty proces zaopatrzenia
w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
W analizowanym przedsiębiorstwie produkcyjnym realizowanych jest 12 procesów.
W każdym z procesów występują procedury, rozumiane w przedsiębiorstwie jako,
ustalony sposób przeprowadzania działania lub procesu, przy czym każda procedura
posiada właściciela oraz cel szczegółowy.
Zgodnie z terminologią przyjętą w Księdze Systemu Zarządzania badanego
przedsiębiorstwa., właściciel procedury to osoba odpowiedzialna merytorycznie za plan
przebiegu procedury, jej monitorowanie, analizę adekwatności do zmieniających się
wymagań, skuteczność, efektywność i doskonalenie. W tabeli 4.3 przedstawiono wykaz
wszystkich procesów wraz z procedurami.
Tabela 4.3. Wykaz procesów realizowanych w Luvena S.A. wraz z procedurami Lp. Nazwa procesu Procedury występujące w procesie
1. Magazynowanie
wyrobów
1. Magazynowanie wyrobów TP1
2. Magazynowanie wyrobów TP2
3. Świadectwo analizy i deklaracja jakości
2.
Nadzorowanie
i doskonalenie
Systemu
Zarządzania
1. Analiza w ramach ZDJ
2. Audity Wewnętrzne
3. Doskonalenie i racjonalizacja
4. Działania korygujące i zapobiegawcze
5. Nadzorowanie dokumentacji
6. Opracowanie i nadzorowanie norm zakładowych
7. Program poprawy jakości
8. Przegląd Systemu Zarządzania
9. Uchwały Zarządu
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
116
Lp. Nazwa procesu Procedury występujące w procesie
3. Planowanie
produkcji i
sprzedaży
1. Bieżący plan produkcji i sprzedaży
4. Planowanie
strategiczne
2. Analizy i sprawozdania miesięczne
3. Roczny plan działalności gospodarczej i finansowej
5. Produkcja
1. Nadzorowanie aparatury kontrolno-pomiarowej
2. Nadzorowanie zmian w procesie
3. Postępowanie z wyrobem niespełniającym wymagań
4. Produkcja TP1
5. Produkcja TP2
6. Zmiana listy składowej
6. Projektowanie
i rozwój wyrobu
1. Bezpieczeństwo wyrobu
2. Planowanie projektowania i rozwoju wyrobu
3. Zmiana planu badań i rozwoju
7. Remonty
i inwestycje
1. Planowanie inwestycji
2. Planowanie remontów
3. Realizacja inwestycji/remontu
4. Zmiana planu inwestycyjnego
5. Zmiana planu remontów
8. Sprzedaż
i marketing
1. Badanie satysfakcji klienta
2. Korekta Planu marketingowego
3. Kredyt kupiecki
4. Opracowanie cennika wyrobów/usług
5. Organizacja wizyt gości LUVENY S.A.
6. Plan marketingowy
7. Przegląd gotowości rynkowej
8. Przegląd umowy MC
9. Przegląd umowy MN
10. Rejestracja wyrobu/usługi
11. Reklamacje wyrobów
12. Tworzenie zewnętrznej informacji marketingowej dotyczącej
opakowań, ulotek, etykiet oraz informacji prasowej
13. Zamówienia wyrobów MC
14. Zamówienia wyrobów MN
15. Zapytanie ofertowe
16. Zapytanie ofertowe o próbkę wyrobu
17. Zapytanie ofertowe o próbkę wyrobu - projekt zmian
9. Zakupy
1. Dostawy opakowań/surowców
2. Magazynowanie opakowań
3. Magazynowanie surowców
4. Polecenie zapłaty
5. Postępowanie z dostawą niezgodną
6. Reklamacje opakowań/surowców
7. Wybór dostawcy materiału/usługi
8. Wybór dostawcy opakowań/surowców
9. Zamówienia opakowań/surowców do produkcji
10. Zapotrzebowanie na zakupy
10. Zarządzanie
zasobami ludzkimi
1. Ocena pracowników
2. Ocena szkoleń i efektywności szkoleń
3. Planowanie płac
4. Planowanie szkoleń
5. Planowanie zatrudnienia
6. Profil kompetencyjny dla nowego/zmienianego stanowiska
7. Realizacja szkoleń wewnętrznych
8. Realizacja szkoleń zewnętrznych
9. Rekrutacja pracownika
10. Wprowadzanie nowego pracownika
11. Zarządzanie
środowiskiem
1. Badanie środowiska naturalnego
2. Gospodarka odpadami
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
117
Lp. Nazwa procesu Procedury występujące w procesie
naturalnym
3. Identyfikacja aspektów środowiskowych
4. Identyfikacja potencjalnych sytuacji awaryjnych i wypadkowych
5. Planowanie i sterowanie operacyjne
6. Reagowanie na zgłoszenia dotyczące środowiska
12.
Zarządzanie
środowiskiem
pracy
1. Kontrola stanu BHP
2. Planowanie i nadzorowanie warunków pracy
3. Pomiary czynników szkodliwych
Źródło: opracowanie własne na podstawie Księgi Systemu Zarządzania Luvena S.A.
Z uwagi na cel niniejszej pracy - opracowanie metodyki doskonalenia procesu
logistycznymi w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy,
dokonany został wybór procesu realizowanego w badanym przedsiębiorstwie, który
posłuży do zweryfikowania opracowanej metodyki. Wybrano proces zaopatrzenia
zdefiniowany pod nazwą Zakupy, który został opisany przez autorkę w podrozdziale
4.2.1.
4.2.1. Opis procesu zaopatrzenia
W analizowanym przedsiębiorstwie produkcyjnym proces zaopatrzenia realizowany
jest pod nazwą procesu Zakupy. Przebieg procesu w postaci diagramu VACD prezentuje
rysunek 4.4.
Rysunek 4.4. Przebieg procesu Zakupy w Luvena S.A. w postaci diagramu VACD
Źródło: file:///E:/ejakosc/ejakosc.php-p1=5&p2=40461&p3=biz.htm [dostęp
5.03.2013r.]
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
118
W procesie Zakupy występuje 10 procedur, takich jak:
1. Dostawy opakowań/surowców;
2. Magazynowanie opakowań;
3. Magazynowanie surowców;
4. Polecenie zapłaty;
5. Postępowanie z dostawą niezgodną;
6. Reklamacje opakowań/surowców;
7. Wybór dostawcy materiału/usługi;
8. Wybór dostawcy opakowań/surowców;
9. Zamówienia opakowań/surowców do produkcji;
10. Zapotrzebowanie na zakupy.
4.2.2. Model procesu zaopatrzenia
Przyjęte w rozprawie założenie wstępne (prezentowane w rozdziale 1) warunkują
zakres przedmiotu badań. Stwierdzić, zatem należy, że przedmiotem badań jest proces
zaopatrzenia ograniczony do zaopatrywania przedsiębiorstwa w surowce niezbędne do
produkcji wyrobu gotowego, realizowany tradycyjnie, bez wykorzystania rozwiązań
z zakresu e- zakupów.
Powyższe skutkuje ograniczeniem przedmiotu badań w wybranym przedsiębiorstwie
do następujących wybranych procedur, spośród wszystkich realizowanych w Luvena
S.A.:
1. Dostawy opakowań/surowców;
2. Magazynowanie surowców;
3. Postępowanie z dostawą niezgodną;
4. Reklamacje surowców;
5. Wybór dostawcy surowców;
6. Zamówienia surowców do produkcji.
Pozostałe procedury realizowane w Luvena S.A. w ramach procesu Zakupy
związane są z zaopatrzeniem przedsiębiorstwa w opakowania i materiały. Zaopatrzenie
takie realizowane jest za pośrednictwem platformy zakupowej, czyli wykorzystywane
jest rozwiązanie z zakresu e- zakupów.
Na bazie metodyki budowy modelu przepływu procesu wykorzystującej elementy
metodyki IDEF0 opracowany został model procesu zaopatrzenia stanowiący przedmiot
badań.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
119
Model procesu zaopatrzenia na poziomie procedur prezentuje rysunek. 4.5.
1.
Wybór
dostawcy
surowców
2.
Zamówienie
surowców
3.
Dostawa
surowców
4.
Postępowanie
z dostawą
niezgodną
5.
Reklamacje
surowców
6
Magazynowanie
surowców
START STOP
Rysunek 4.5. Model procesu zaopatrzenia na poziomie procedur
Źródło: opracowanie własne
4.3. Identyfikacja czynników wpływających na proces zaopatrzenia
Jak wynika z algorytmu postępowania, przedstawionego na rysunku 4.1, w metodyce
doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie
transformacji wiedzy, kolejnym etapem podejmowanych działań jest identyfikacja
czynników wpływających na proces podlegający doskonaleniu, w tym przypadku
proces zaopatrzenia. W niniejszym podrozdziale zaprezentowany został przebieg badań
(podrozdział 4.3.1) oraz wyniki badań wraz z podsumowaniem (podrozdział 4.3.2
i 4.3.3).
4.3.1. Przebieg badań
Cykl postępowania badawczego prowadzący do identyfikacji czynników
wpływających na proces zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy składał się
z 3 etapów:
1. Etap I - identyfikacja czynników wpływających na proces zaopatrzenia,
w aspekcie transformacji wiedzy,
2. Etap II - określenie istotności zidentyfikowanych czynników,
3. Etap III - określenie wartości istotnych czynników wpływających na proces
zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy, na stanowisku pracy.
Schematycznie przebieg postępowanie badawczego wraz z wykorzystanymi
metodami, technikami i narzędziami nadawczymi przedstawiony został na rysunku 4.6.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
120
Etap I
identyfikacja czynników
wpływających na proces
zaopatrzenia, w
kontekście transformacji
wiedzy
Metoda badawcza
– burza mózgów
Etap II
określenie istotności
zidentyfikowanych
czynników
Metoda badawcza
– sondażu
diagnostycznego
Technika
badawcza –
wywiad
bezpośredni
Narzędzie badawcze –
ujednolicony kwestionariusz
ankiety
Metoda badawcza
– metoda
statystyczna
Technika
badawcza –
badanie
dokumentów
Narzędzie badawcze –
oprogramowanie komputerowe
Etap III
ocena istotnych
czynników wpływających
na proces zaopatrzenia,
w kontekście
transformacji wiedzy, na
stanowisku pracy
Metoda badawcza
– indywidualnych
przypadków
Metoda badawcza
– sondażu
diagnostycznego
Technika
badawcza –
wywiad
bezpośredni
Narzędzie badawcze –
ujednolicony kwestionariusz
ankiety
Metoda badawcza
– metoda
statystyczna
Technika
badawcza –
badanie
dokumentów
Narzędzie badawcze –
oprogramowanie komputerowe
Metoda badawcza
– indywidualnych
przypadków
Rysunek 4.6. Przebieg badań identyfikacji czynników wpływających na proces
zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy
Źródło: opracowanie własne
W etapie I, mającym na celu identyfikację czynników wpływających na proces
zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy, wykorzystując metodę burzy mózgów,
zidentyfikowano 87 czynników. Czynniki te zostały podzielone przez autorkę na
9 grup:
A. Czynnik personalny – rozumiany, jako cechy człowieka realizującego proces
zaopatrzenia;
B. Wiedza- traktowana, jako wiedza posiadana przez pracowników analizowanego
przedsiębiorstwa i wiedza dostępna w Luvena S.A.;
C. Kapitał społeczny, czyli kapitał pracowników badanego przedsiębiorstwa;
D. Przedsiębiorstwo, przyjęte, jako podmiot gospodarczy, w którym występuje i jest
realizowany, analizowany proces zaopatrzenia;
E. Specyfika branży, rozumiana, jako cechy charakterystyczne branży, do jakiej
należy przedsiębiorstwo. W tym przypadku jest to branża chemiczna.
F. Środowisko pracy, rozumiane, jako zbiór działań kierownictwa w stworzeniu
pracownikom możliwości pozyskania i przekazywania wiedzy wewnętrznej
przedsiębiorstwa i wiedzy zewnętrznej;
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
121
G. Organizacja pracy, rozumiana, jako zbiór czynników organizacyjnych
pozwalających pracownikom na sprawne pozyskiwanie, przekazywanie
i dzielenie się wiedzą w trakcie wykonywania pracy.
H. Narzędzia pracy, czyli maszyny i urządzenie wspomagające pracownika
w czasie wykonywania powierzonych mu zadań.
I. Organizacja procesu zaopatrzenia, rozumiana, jako zespół cech
charakteryzujących proces zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Wykaz czynników wpływających na proces zaopatrzenia, w aspekcie transformacji
wiedzy, wyłonionych w drodze burzy mózgów, z podziałem czynników na grupy,
prezentuje tabela 4.4.
Tabela 4.4. Czynniki wpływające na proces zaopatrzenia, w aspekcie transformacji
wiedzy
Lp. Nazwa grupy czynników Element grupy czynników
1.
A Czynnik personalny
Chęć rozwoju zawodowego pracownika
2. Szacunek pracownika dla wiedzy
3. Poziom odpowiedzialności pracownika
4. Poziom innowacyjności pracownika
5. Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika
6. Chęć rozwijania posiadanej wiedzy przez pracownika
7. Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika
8. Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika
9. Staż pracy zawodowej pracownika
10. Staż pracy pracownika w Luvena S.A.
11. Poziom wykształcenia pracowników administracyjnych
12. Zawód pracownika
13. Wiek pracownika
14. Płeć pracownika
15. Zajmowane stanowisko przez pracownika
16. Rodzaj umowy w ramach zatrudnienia
17. Wysokość zarobków pracownika
18. Poczucie bezpieczeństwa w zakresie zatrudnienia
19. Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika
20. Znajomość obsługi komputera przez pracownika
21. Poziom wykształcenia pracowników produkcyjnych
22. Forma przekazu informacji miedzy pracownikami
23.
B Wiedza
Dostępność do informacji w Luvena S.A.
24. Metody przekazu informacji w Luvena S.A.
25. Aktualność informacji w Luvena S.A.
26. Źródła wiedzy w Luvena S.A.
27. Szybkość otrzymania informacji przez pracownika
28. Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
122
Lp. Nazwa grupy czynników Element grupy czynników
29. Rzetelność wiedzy w Luvena S.A.
30. Poziom wykształcenia pracowników w przedsiębiorstwie
31.
C Kapitał społeczny
Umiejętność współpracy między pracownikami
32. Umiejętność komunikowania się między pracownikami
33. Poziom utożsamiania się pracowników z przedsiębiorstwem
34. Zaufanie między współpracownikami
35. Chęć podnoszenia kwalifikacji przez pracowników
36. Lojalność wobec przedsiębiorstwa
37. Wielkość zatrudnienia w Luvena S.A.
38.
D Przedsiębiorstwo
Gotowość pracowników do zmian
39. Rozproszenie geograficzne przedsiębiorstwa
40. Miejsce lokalizacji kierownictwa najwyższego szczebla
41. Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo
42. Rozumienie idei "Gospodarki opartej wiedzy" w przedsiębiorstwie
43. Wielkość obrotów przedsiębiorstwa
44. Płynność finansowa przedsiębiorstwa
45. Chęć rozwoju przedsiębiorstwa
46. Zasięg sprzedaży przedsiębiorstwa
47. Rodzaj działalności: produkcyjna/usługowa
48. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa
49. Udział w rynku przedsiębiorstwa
50. Wielkość produkcji przedsiębiorstwa
51.
E Specyfika branży
Potencjał branży przedsiębiorstwa
52. Struktura konkurencji przedsiębiorstwa
53. Rynek odbiorców przedsiębiorstwa
54. Rynek dostawców przedsiębiorstwa
55. Dostępność surowców przedsiębiorstwa
56.
F Środowisko pracy
Warunki socjalne dla pracowników
57. System motywacji pracowników
58. Atmosfera w miejscu pracy
59. Organizowanie spotkań integracyjnych
60. Program szkoleń
61. Dostępność informacji o działaniach przedsiębiorstwa
62. Dostępność do literatury/prasy fachowej
63. Wsparcie przełożonych
64. Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej
65.
G Organizacja pracy
Godziny pracy
66. Powtarzalność pracy
67. Sposób komunikowania między stanowiskami
68. Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje)
69. Odległość między stanowiskami
70. Metoda rozliczania pracy
71. Poziom odpowiedzialności pracownika
72. Stopień decyzyjności pracownika
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
123
Lp. Nazwa grupy czynników Element grupy czynników
73.
H Narzędzia pracy
Wyposażenie stanowiska pracy w komputer
74. Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax
75. Używane oprogramowanie
76. Dostępność do Internetu na stanowisku pracy
77.
I Organizacja procesu
zaopatrzenia
Wielkość procesu zaopatrzenia ze względu na ilość czynności w
procesie
78. Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia
79. Przebieg procesu zaopatrzenia
80. Standaryzacja procesu zaopatrzenia
81. Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia
82. Przedmiot przepływu w procesie zaopatrzenia
83. Ilość jednostek niematerialnych przepływu /1 h w procesie zaopatrzenia
84. Ilość jednostek materialnych przepływu/ 1 h procesie zaopatrzenia
85. Ilość typów jednostek przepływu niematerialnych w procesie
zaopatrzenia
86. Ilość typów jednostek przepływu materialnych w procesie zaopatrzenia
87. Stopień zautomatyzowania procesu zaopatrzenia
87. Wielkość procesu zaopatrzenia ze względu na ilość czynności w
procesie
Źródło: opracowanie własne
Powyższa tabela stanowi punkt wyjścia do przeprowadzenia Etapu II badania. Celem
nadrzędnym tego etapu było określenie istotności zidentyfikowanych czynników, czyli
z grupy 87 zidentyfikowanych w Etapie I czynników, wyłonienie tych, które zdaniem
realizatorów badanego procesu zaopatrzenia, mają faktyczny wpływ na stopień
realizacji celów procesu, w aspekcie transformacji wiedzy.
Zanim nastąpiła realizacja celu nadrzędnego Etapu II w postępowania badawczym,
należało określić zakres badań. W tym celu autorka zdecydowała się na zastosowanie
metody badawczej w postaci indywidualnych przypadków. Decyzja taka została
uwarunkowana celem niniejszej rozprawy, który nie polega na identyfikacji czynników
wpływających na proces zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy, wówczas
zasadnym byłoby przeprowadzenie badania na większą skalę, w różnorodnych
przedsiębiorstwach.
Do realizacji celu nadrzędnego Etapu II, dla pozyskania danych wykorzystano
metodę sondaży diagnostycznego, jako technikę badawczą przyjęto wywiad
bezpośredni, z wykorzystaniem ujednoliconego kwestionariusza ankiety.
Arkusz zawierał tylko jedno pytanie do respondentów, Który z podanych niżej
czynników, Pani/Pana zdaniem, wpływa na realizację procesu zaopatrzenia w Państwa
przedsiębiorstwie?
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
124
Przy każdym zidentyfikowanym w Etapie I czynniku, ankietowany mógł zaznaczy
jedną z następujących odpowiedzi: Wpływa, Nie wpływa, Nie mam zdania. Arkusz
ankiety, wykorzystany w Etapie II postępowania badawczego zaprezentowany jest na
rysunku 4.7.
Badanie ankietowe zostało przeprowadzone wśród realizatorów procesu zaopatrzenia
w badanym przedsiębiorstwie produkcyjnym. Na udział w badaniu wyraziło zgodę 90%
z grupy docelowej. Badanie przeprowadzono w III i IV kwartale 2012 r.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
125
Rysunek 4.7. Ujednolicony kwestionariusz ankiety do określania istotności
zidentyfikowanych czynników - fragment
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
126
Wyniki uzyskane w Etapie II badania zostały poddane obróbce statystycznej, w celu
wyłonienia tych czynników, które według respondentów istotnie wpływają na proces
zaopatrzenia. Przyjęto za czynnik istotny traktować taki, który w Etapie II postępowania
badawczego, został przez minimum 60% ankietowanych uznany, jako czynnik
wpływający na realizację procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie.
Współczynnik natężenia takiego czynnika wynosi minimum 60%. W ten sposób
wyłoniona została grupa 52 czynników, które zostały poddane ocenie w Etapie III
badania.
Etap III polegał na ocenie wyłonionych czynników wpływających na realizację
procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie. W tym etapie zastosowano takie
same metody badawcze jak w poprzednim, zmianie uległ tylko ujednolicony
kwestionariusz ankiety.
W Etapie III, celem było nadanie czynnikom wartości liczbowych. Do oceny
czynników wykorzystana została prosta skala, całkowitoliczbowa, odpowiadająca
szkolnej skali oceniania (wartości od 1 do 6), lub skala dwu - lub więcej stopniowa (np.
wartości 1, 2, 3). Zaimplementowanie szkolnej skali oceniania czynników,
podyktowane było ułatwieniem wstawiania ocen przez respondentów.
Ze względu na objętość poniżej zaprezentowano tylko fragment ujednoliconego
kwestionariusza ankiety – rysunek 4.8.
Rysu
nek
5.5
. Ujed
nolico
ny k
westio
nariu
sz an
kiety
do o
kreślen
ia isto
tności
ziden
tyfik
ow
an
ych
czyn
nik
ów
Źró
dło
: opraco
wan
ie własn
e
91
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
127
Rysunek 4.8. Ujednolicony kwestionariusz ankiety do oceny zidentyfikowanych
czynników - fragment
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
128
Wywiad bezpośredni przeprowadzono ze wszystkimi pracownikami badanego
przedsiębiorstwa, którzy wzięli udział w Etapie II badania. Badania były realizowane
w I kwartale 2013 r.
4.3.2. Wyniki badań identyfikacji czynników wpływających na proces
zaopatrzenia
Wyniki Etapu II pozwoliły na wyłonienie z grupy 87 czynników, 52 które zdaniem
ankietowanych wpływają na realizację procesu zaopatrzenia w badanym
przedsiębiorstwie. Wyniki prezentujące wartości uzyskane przez poszczególne czynniki
prezentuje tabela 4.5.
Jak wynika z danych przedstawionych w tabeli 4.5 spośród 87 czynników,
52 charakteryzują się minimum 60 procentowym współczynnikiem natężenia. Oznacza,
że 59,77% poddanych ocenie czynników respondenci wskazali jako wpływające na
realizację procesu zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy.
Tabela 4.5. Wyniki Etapu I badania identyfikacji czynników wpływających na proces
zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy
Lp. Czynnik
% odpowiedzi
Wpływa Nie wpływa Nie
wiem
1 Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika 100% 0% 0%
2 Aktualność informacji w Luvena S.A. 100% 0% 0%
3 Atmosfera w miejscu pracy 100% 0% 0%
4 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 100% 0% 0%
5 Forma przekazu informacji między pracownikami 100% 0% 0%
6 Płynność finansowa przedsiębiorstwa 100% 0% 0%
7 Poziom odpowiedzialności pracownika 100% 0% 0%
8 Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 100% 0% 0%
9 Stopień decyzyjności pracownika 100% 0% 0%
10 Stopień zautomatyzowania procesu zaopatrzenia 100% 0% 0%
11 Szybkość otrzymania informacji przez pracownika 100% 0% 0%
12 Umiejętność komunikowania się między pracownikami 100% 0% 0%
13 Umiejętność współpracy między pracownikami 100% 0% 0%
14 Używane oprogramowanie 100% 0% 0%
15 Wsparcie przełożonych 100% 0% 0%
16 Wyposażenie stanowiska pracy w komputer 100% 0% 0%
17 Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax 100% 0% 0%
18 Znajomość obsługi komputera przez pracownika 100% 0% 0%
19 Źródła wiedzy w Luvena S.A. 100% 0% 0%
20 Poczucie bezpieczeństwa w zakresie zatrudnienia 90% 0% 10%
21 Dostępność do informacji w Luvena S.A. 90% 0% 10%
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
129
Lp. Czynnik
% odpowiedzi
Wpływa Nie wpływa Nie
wiem
22 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 90% 0% 10%
23 Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa 90% 0% 10%
24 System motywacji pracowników 90% 10% 0%
25 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej 90% 0% 10%
26 Sposób komunikowania między stanowiskami 90% 0% 10%
27 Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje) 90% 10% 0%
28 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez
pracownika 80% 20% 0%
29 Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 80% 20% 0%
30 Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika 80% 10% 10%
31 Poziom utożsamiania się pracowników z przedsiębiorstwem 80% 10% 10%
32 Zaufanie między współpracownikami 80% 10% 10%
33 Lojalność wobec przedsiębiorstwa 80% 0% 20%
34 Dostępność surowców przedsiębiorstwa 80% 10% 10%
35 Program szkoleń 80% 10% 10%
36 Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia 80% 0% 20%
37 Standaryzacja procesu zaopatrzenia 80% 20% 0%
38 Poziom innowacyjności pracownika 70% 10% 20%
39 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika 70% 20% 10%
40 Staż pracy zawodowej pracownika 70% 30% 0%
41 Wysokość zarobków pracownika 70% 20% 10%
42 Zajmowane stanowisko przez pracownika 70% 20% 10%
43 Gotowość pracowników do zmian 70% 10% 20%
44 Rynek dostawców przedsiębiorstwa 70% 10% 20%
45 Dostępność informacji o działaniach przedsiębiorstwa 70% 10% 20%
46 Przebieg procesu zaopatrzenia 70% 10% 20%
47 Poziom wykształcenia pracownika 60% 30% 10%
48 Zajmowane stanowisko przez pracownika 60% 20% 20%
49 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo 60% 20% 20%
50 Chęć rozwoju przedsiębiorstwa 60% 20% 20%
51 Metoda rozliczania pracy 60% 10% 30%
52 Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 60% 20% 20%
53 Chęć rozwijania posiadanej wiedzy przez pracownika 50% 10% 40%
54 Chęć podnoszenia kwalifikacji przez pracowników 50% 40% 10%
55 Godziny pracy 50% 30% 20%
56 Powtarzalność pracy 50% 40% 10%
57 Chęć rozwoju zawodowego pracownika 40% 20% 40%
58 Szacunek pracownika dla wiedzy 40% 10% 50%
59 Poziom wykształcenia pracowników w przedsiębiorstwie 40% 30% 30%
60 Rozproszenie geograficzne przedsiębiorstwa 40% 50% 10%
61 Wielkość obrotów przedsiębiorstwa 40% 60% 0%
62 Rodzaj działalności: produkcyjna/usługowa 40% 40% 20%
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
130
Lp. Czynnik
% odpowiedzi
Wpływa Nie wpływa Nie
wiem
63 Udział w rynku przedsiębiorstwa 40% 50% 10%
64 Wielkość produkcji przedsiębiorstwa 40% 50% 10%
65 Rynek odbiorców przedsiębiorstwa 40% 40% 20%
66 Warunki socjalne dla pracowników 40% 50% 10%
67 Wielkość procesu zaopatrzenia ze względu na czas trwania 40% 0% 60%
68 Wielkość procesu zaopatrzenia ze względu na ilość czynności w
procesie 40% 0% 60%
69 Przedmiot przepływu w procesie zaopatrzenia 40% 10% 50%
70 Metody przekazu wiedzy 30% 10% 60%
71 Zawód pracownika 30% 60% 10%
72 Rozumienie idei "Gospodarki opartej wiedzy" w przedsiębiorstwie 30% 10% 60%
73 Zasięg sprzedaży przedsiębiorstwa 30% 40% 30%
74 Potencjał branży przedsiębiorstwa 30% 50% 20%
75 Odległość między stanowiskami 30% 50% 20%
76 Wiek pracownika 20% 80% 0%
77 Płeć pracownika 20% 80% 0%
78 Rodzaj umowy w ramach zatrudnienia 20% 40% 40%
79 Wielkość zatrudnienia w Luvena S.A. 20% 70% 10%
80 Dostępność do literatury/prasy fachowej 20% 40% 40%
81 Ilość jednostek niematerialnych przepływu/1 h w procesie
zaopatrzenia 20% 0% 80%
82 Ilość jednostek materialnych przepływu/1 h procesie zaopatrzenia 20% 0% 80%
83 Ilość typów jednostek przepływu niematerialnych w procesie
zaopatrzenia 20% 0% 80%
84 Ilość typów jednostek przepływu materialnych w procesie
zaopatrzenia 20% 0% 80%
85 Struktura konkurencji przedsiębiorstwa 10% 60% 30%
86 Miejsce lokalizacji kierownictwa najwyższego szczebla 0% 90% 10%
87 Organizowanie spotkań integracyjnych 0% 90% 10%
Źródło: opracowanie własne
W tabeli 4.6 wskazano, które czynniki uzyskały wartość współczynnika natężenia na
poziomie minimum 60%.
Wyłoniona na podstawie wartości współczynnika natężenia, grupa czynników
wpływających na przebieg procesu zaopatrzenia w badanych przedsiębiorstwa, została
wykorzystana do Etapu III.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
131
Tabela 4.6. Wartość współczynnika natężenia dla poszczególnych czynników
Nazwa grupy
czynników Lp. Element grupy czynników
współczynnik
natężenia
A Czynnik
personalny
1. Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika 70%
2. Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika 100%
3. Forma przekazu informacji między pracownikami 100%
4. Poczucie bezpieczeństwa w zakresie zatrudnienia 90%
5. Poziom innowacyjności pracownika 70%
6. Poziom odpowiedzialności pracownika 100%
7. Poziom wykształcenia pracowników produkcyjnych 60%
8. Poziom wykształcenia pracowników administracyjnych 60%
9. Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 70%
10. Staż pracy zawodowej pracownika 80%
11. Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez
pracownika 80%
12. Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika 80%
13. Wysokość zarobków pracownika 70%
14. Zajmowane stanowisko przez pracownika 70%
15. Znajomość obsługi komputera przez pracownika 100%
B Wiedza
16. Aktualność informacji w Luvena S.A. 100%
17. Dostępność informacji o działaniach przedsiębiorstwa 90%
18. Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 90%
19. Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 100%
20. Szybkość otrzymania informacji przez pracownika 100%
21. Źródła wiedzy w Luvena S.A. 100%
C Kapitał
społeczny
22. Gotowość pracowników do zmian 70%
23. Lojalność wobec przedsiębiorstwa 80%
24. Poziom utożsamiania się pracowników z przedsiębiorstwem 80%
25. Umiejętność komunikowania się między pracownikami 100%
26. Umiejętność współpracy między pracownikami 100%
27. Zaufanie do współpracowników 80%
D
Przedsiębiorstwo
28. Chęć rozwoju przedsiębiorstwa 60%
29. Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo 60%
30. Płynność finansowa przedsiębiorstwa 100%
31. Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa 90%
E Specyfika
branży
32. Dostępność surowców przedsiębiorstwa 80%
33. Rynek dostawców przedsiębiorstwa 70%
F Środowisko
pracy
34. Atmosfera w miejscu pracy 100%
35. Dostępność do informacji w Luvena S.A. 70%
36. Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej 90%
37. Program szkoleń 80%
38. System motywacji pracowników 90%
39. Wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków
zawodowych 100%
G Organizacja
pracy
40. Metoda rozliczania pracy 60%
41. Sposób komunikowania między stanowiskami 90%
42. Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje) 80%
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
132
Nazwa grupy
czynników Lp. Element grupy czynników
współczynnik
natężenia
43. Stopień decyzyjności pracownika 100%
H Narzędzia
pracy
44. Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 100%
45. Używane oprogramowanie 100%
46. Wyposażenie stanowiska pracy w komputer 100%
47. Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax 100%
I Organizacja
procesu
zaopatrzenia
48. Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu
zaopatrzenia 80%
49. Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 60%
50. Przebieg procesu zaopatrzenia 70%
51. Standaryzacja procesu zaopatrzenia 90%
52. Stopień zautomatyzowania procesu zaopatrzenia 100%
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z analizy wyników badań, czynniki które wpływają na proces
zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy, to przede wszystkim czynniki zaliczone
przez autorkę do grupy „Czynnik personalny” (28,85%) – wykres 4.1. Czynniki
należące do grup: „Wiedza”, „Kapitał społeczny”, „Środowisko pracy” w strukturze
uzyskały taki sam 11 procentowy udział. W opinii tylko 3,85% ankietowanych czynniki
wpływu zaliczane do grupy E – „Specyfika branży” mają wpływ na proces zaopatrzenia
w aspekcie transformacji wiedzy.
Wykres 4.1. Struktura procentowa wyselekcjonowanego zbioru czynników wpływu
A Czynnik personalny
28,85%
B Wiedza
11,54%
C Kapitał społeczny11,54%
D Przedsiębiorstwo7,69%
E Specyfika branży3,85%
F Środowisko pracy11,54%
G Organizacja pracy7,69%
H Narzędzia pracy
7,69%
I Organizacja procesu zaopatrzenia
9,62%
Struktura zbioru czynników wpływu
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
133
Wyniki Etapu III pozwoliły na pozyskanie wiedzy na temat wartości każdego
z czynników w przedsiębiorstwie. Celem tego etapu było przyporządkowanie przez
pracowników wartości każdego czynnika. Wyniki postępowania badawczego w Etapie
III zostały zaprezentowane w tabeli 4.7. Dla uśrednienia ocen przyporządkowanych
poszczególnym czynnikom przez respondentów wykorzystano dominantę. Gdyby
zastosowano średnią arytmetyczną uzyskano by, w pewnych przypadkach liczby
niecałkowite, a dla celów eksperymentów symulacyjnych wymagane są liczby
całkowite. Zastosowanie wartości najczęściej występującej pozwoliło na zachowanie
w ocenach skali w postaci liczb całkowitych.
Tabela 4.7. Wartości dominanty z ocen dla poszczególnych czynników
Lp. Czynnik Dominanta
1 Aktualność informacji w Luvena S.A. 2
2 Atmosfera w miejscu pracy 4
3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika 4
4 Chęć rozwoju przedsiębiorstwa 4
5 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo 4
6 Dostępność do informacji w Luvena S.A. 4
7 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 2
8 Dostępność informacji o działaniach przedsiębiorstwa 4
9 Dostępność surowców przedsiębiorstwa 4
10 Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika 3
11 Forma przekazu informacji między pracownikami 2
12 Gotowość pracowników do zmian 4
13 Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia 3
14 Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 3
15 Lojalność wobec przedsiębiorstwa 5
16 Metoda rozliczania pracy 4
17 Płynność finansowa przedsiębiorstwa 5
18 Poczucie bezpieczeństwa w zakresie zatrudnienia 3
19 Poziom innowacyjności pracownika 4
20 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 4
21 Poziom odpowiedzialności pracownika 4
22 Poziom utożsamiania się pracowników z przedsiębiorstwem 4
23 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej 4
24 Program szkoleń 4
25 Przebieg procesu zaopatrzenia 1
26 Poziom wykształcenia pracowników administracyjnych 5
27 Poziom wykształcenia pracowników produkcyjnych 1
28 Rynek dostawców przedsiębiorstwa 2
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
134
Lp. Czynnik Dominanta
29 Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 2
30 Sposób komunikowania między stanowiskami 3
31 Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje) 2
32 Standaryzacja procesu zaopatrzenia 2
33 Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 3
34 Staż pracy zawodowej pracownika 3
35 Stopień decyzyjności pracownika 4
36 Stopień zautomatyzowania procesu zaopatrzenia 2
37 Struktura organizacyjna przedsiębiorstwa 2
38 System motywacji pracowników 3
39 Szybkość otrzymania informacji przez pracownika 2
40 Umiejętność komunikowania się między pracownikami 4
41 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika 4
42 Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika 4
43 Umiejętność współpracy między pracownikami 4
44 Używane oprogramowanie 3
45 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych 4
46 Wyposażenie stanowiska pracy w komputer 2
47 Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax 2
48 Wysokość zarobków pracownika 3
49 Zajmowane stanowisko przez pracownika 1
50 Zaufanie między współpracownikami 4
51 Znajomość obsługi komputera przez pracownika 4
52 Źródła wiedzy w Luvena S.A. 2
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie wyników z Etapu II i III możliwe było opracowanie tabeli
zestawiającej efekty poszczególnych faz badania. Tabela 4.8 prezentuje czynniki
wskazane przez respondentów, jako istotnie wpływające na proces zaopatrzenia,
z podziałem na 9 grup, kryteria wartościowania czynników, służące ocenie czynnika na
stanowisku pracy lub w przedsiębiorstwie, wartości minimalne i maksymalne kryterium
wartościowania oraz ocenę czynnika przez pracownika, wyrażoną przez dominantę
z odpowiedzi ankietowanych, a rozumianą, jako wartość czynnika w przedsiębiorstwie
przed eksperymentem. Wartości z tabeli zostaną wykorzystane do przeprowadzenia
eksperymentów symulacyjnych i dalszej optymalizacji.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
135
Tabela 4.8. Zestawienie czynników wpływających na proces zaopatrzenia w aspekcie
transformacji wiedzy
Nazwa
grupy
czynnikó
w
Lp.
Symb
ol
Element grupy
czynników
Wartość
min.
Wartość
max.
Kryterium
wartościowania
czynnika
Wartość
czynnika w
przedsiębior
stwie przed
eksperymen
tem
A C
zyn
nik
per
son
aln
y
1. CA1
Poziom
odpowiedzialności
pracownika
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
2. CA2
Poziom
innowacyjności
pracownika
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
3. CA3
Chęć dzielenia się
wiedzą przez
pracownika
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczająca
3 - dostateczna
4 - dobra
5 - bardzo dobra
6 - idealna
4. CA4
Umiejętność
przekazywania
wiedzy przez
pracownika
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczająca
3- dostateczna
4- dobra
5- bardzo dobra
6 - idealna
5. CA5
Doświadczenia
zawodowe na
stanowisku
pracownika
1 4
1 od 0-5 lat
3 2 od 5 - 15 lat
3 od 15-25 lat
4 od 25-40 lat
6. CA6
Staż pracy
zawodowej
pracownika
1 4
1 od 0-5 lat
3 2 od 5 - 15 lat
3 od 15-25 lat
4 od 25-40 lat
7. CA7
Staż pracy
pracownika w
Luvena S.A.
1 4
1 od 0-5 lat
3 2 od 5 - 15 lat
3 od 15-25 lat
4 od 25-40 lat
8. CA8
Poziom
wykształcenia
pracowników
administracyjnych
1 5
1 - zawodowe
5
2- średnie pełne
3- licencjat
4 - inżynier
5 - magister
9. CA9
Poziom
wykształcenia
pracowników
produkcyjnych
1 5
1 - zawodowe
1
2- średnie pełne
3- licencjat
4 - inżynier
5 - magister
10. CA10
Zajmowane
stanowisko przez
pracownika
1 3
1 - pracownik
1 2 - kierownik działu lub
zastępca
3 - dyrektor lub zastępca
11. CA11 Wysokość 1 3 1 - poniżej średniej 3
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
136
Nazwa
grupy
czynnikó
w
Lp.
Symb
ol
Element grupy
czynników
Wartość
min.
Wartość
max.
Kryterium
wartościowania
czynnika
Wartość
czynnika w
przedsiębior
stwie przed
eksperymen
tem
zarobków
pracownika
krajowej
2 - średnia krajowa
3 - powyżej średniej
krajowej
12. CA12
Poczucie
bezpieczeństwa w
zakresie
zatrudnienia
1 6
1 - brak
3
2 - dopuszczający
3- dostateczny
4- dobry
5- bardzo dobry
6 - idealny
13. CA13
Umiejętność
pozyskiwania
wiedzy z różnych
źródeł przez
pracownika
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3- dostateczny
4- dobry
5- bardzo dobry
6 - idealny
14. CA14
Znajomość obsługi
komputera przez
pracownika
1 6
1 - brak znajomości
4
2 - dopuszczająca
3- dostateczna
4- dobra
5- bardzo dobra
6 – idealna
15. CA15
Forma przekazu
informacji miedzy
pracownikami
1 2
1 - niesformalizowana
2 2 - sformalizowana
B W
ied
za
16. CB1
Dostępność
informacji o
działaniach
przedsiębiorstwa
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
17. CB2
Aktualność
informacji w
Luvena S.A.
1 2
1 - niekatulana
2 2 - bieżąca
18. CB3 Źródła wiedzy w
Luvena S.A. 1 2
1 - zewnętrzne (spoza
przedsiębiorstwa)
2 2 - wewnętrzne
(zdobywane przez
przedsiębiorstwo)
19. CB4
Szybkość
otrzymania
informacji przez
pracownika
1 2
1- z opóźnieniem
2 2- w czasie
rzeczywistym
20. CB5
Poziom jakości
wiedzy w Luvena
S.A.
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
21. CB6
Rzetelność wiedzy
w Luvena S.A.
1 2
1 - wiedza nierzetelna
2 2 - wiedza rzetelna
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
137
Nazwa
grupy
czynnikó
w
Lp.
Symb
ol
Element grupy
czynników
Wartość
min.
Wartość
max.
Kryterium
wartościowania
czynnika
Wartość
czynnika w
przedsiębior
stwie przed
eksperymen
tem
C K
ap
ita
ł sp
ołe
czn
y
22. CC1
Umiejętność
współpracy między
pracownikami
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
23. CC2
Umiejętność
komunikowania się
między
pracownikami
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
24. CC3
Poziom
utożsamiania się
pracowników z
przedsiębiorstwem
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
25. CC4 Zaufanie do
współpracowników 1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
26. CC5 Lojalność wobec
przedsiębiorstwa 1 6
1 - brak
5
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
27. CC6
Gotowość
pracowników do
zmian
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
D P
rzed
sięb
iors
two
28. CD1
Dążenie do
przewagi
konkurencyjnej
przez
przedsiębiorstwo
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
29. CD2 Płynność finansowa
przedsiębiorstwa 1 6
1 - brak
5
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
30. CD3 Chęć rozwoju
przedsiębiorstwa 1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
138
Nazwa
grupy
czynnikó
w
Lp.
Symb
ol
Element grupy
czynników
Wartość
min.
Wartość
max.
Kryterium
wartościowania
czynnika
Wartość
czynnika w
przedsiębior
stwie przed
eksperymen
tem
6 - idealny
31. CD4
Struktura
organizacyjna
przedsiębiorstwa
1 2
1- nierozbudowana
2 2- rozbudowana
E S
pec
yfi
ka
bra
nży
32. CE1 Rynek dostawców
przedsiębiorstwa 1 2
1 - jeden dostawca 2
2- wielu dostawców
33. CF2
Dostępność
surowców
przedsiębiorstwa
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
F Ś
rod
ow
isk
o p
racy
34. CF1 System motywacji
pracowników 1 3
1 - system kar
3 2- system nagród
3 - system kar i nagród
35. CF2 Atmosfera w
miejscu pracy 1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
36. CF3 Program szkoleń 1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
37. CF4
Dostępność do
informacji w
Luvena S.A.
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
38. CF5
Wsparcie
przełożonych w
wykonywaniu
obowiązków
zawodowych
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
39. CF6
Poziomo
współpracy z
innymi/poziom
pracy zespołowej
1 6
1 - brak
4
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
G O
rga
niz
acj
a p
ra
cy
40. CG1
Sposób
komunikowania
między
stanowiskami
1 3
1- brak komunikacji
3
2 - przekaz ustny,
telefoniczny
3- przekaz pisemny
(poczta wewnętrzna, e-
mail itp.)
41. CG2
Standaryzacja pracy
(procedury,
instrukcje)
1 2
1 - nie
2 2 - tak
42. CG3 Stopień 1 6 1 - brak 4
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
139
Nazwa
grupy
czynnikó
w
Lp.
Symb
ol
Element grupy
czynników
Wartość
min.
Wartość
max.
Kryterium
wartościowania
czynnika
Wartość
czynnika w
przedsiębior
stwie przed
eksperymen
tem
decyzyjności
pracownika
2 - dopuszczający
3 - dostateczny
4 - dobry
5 - bardzo dobry
6 - idealny
43. CG4 Metoda rozliczania
pracy 1 4
1 - akordowy
4 2- godzinowy
3- zadaniowy
4 - wynagrodzenie stałe
H N
arz
ędzi
a p
racy
44. CH1
Wyposażenie
stanowiska pracy w
komputer
1 2
1 - nie
2 2 - tak
45. CH2
Wyposażenie
stanowiska pracy w
telefon/fax
1 2
1 - nie
2 2 - tak
46. CH3
Dostępność do
Internetu na
stanowisku pracy
1 2
1 - nie
2 2 - tak
47. CH4 Używane
oprogramowanie 1 3
1- brak oprogramowania
3
2- oprogramowanie
podstawowe
3 - oprogramowanie
specjalistyczne
I P
roce
s za
op
atr
zen
ia
48. CI1
Ilość stanowisk
zaangażowanych w
realizację procesu
zaopatrzenia
1 3
1 - 1 stanowisko
3 2- 1-5 stanowisk
3 - więcej niż 5
stanowisk
49. CI2 Przebieg procesu
zaopatrzenia 1 2
1 - liniowy 1
2 - nieliniowy
50. CI3
Standaryzacja
procesu
zaopatrzenia
1 2
1 - proces nieopisany
2 2 - proces opisany
51. CI4
Jakość opisu celu
procesu
zaopatrzenia
1 3
1 - brak celu
3
2 - cel określony, ale
niejasny
3 - cel jasno określony
(zrozumiały)
52. CI5
Stopień
zautomatyzowania
procesu
zaopatrzenia
1 3
1 - niezautomatyzowany
(czynności wykonywane
ręcznie)
2
2 - częściowo
zautomatyzowany
(czynności wykonywane
częściowo ręcznie,
częściowo przy użyciu
maszyny)
3- całkowicie
zautomatyzowany
(wszystkie czynności
wykonywane przy
użyciu maszyny)
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
140
4.3.3. Podsumowanie
Podsumowując, należy stwierdzić, że cel główny postępowania badawczego
prowadzący do identyfikacji czynników wpływających na proces zaopatrzenia
w aspekcie transformacji wiedzy, został osiągnięty. Z ogólnego zbioru
87 zidentyfikowanych czynników mających wpływ na sprawną realizację procesu
zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy, udało się wyselekcjonować podzbiór
52 czynników istotnych z punktu widzenia realizatorów tego procesu w konkretnym
przedsiębiorstwie produkcyjnym. Następnie określono wartość czynników. Wyrażenie
liczbowe stanu czynników wpływających na realizację procesu zaopatrzenia
w wybranym przedsiębiorstwie produkcyjnym, z zachowaniem aspektu transformacji
wiedzy, stanowi punkt wyjścia do sterowania tymi czynnikami podczas eksperymentów
symulacyjnych.
4.4. Opis procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie produkcyjnym,
w aspekcie transformacji wiedzy
Opis procesu, w opracowywanej metodyce doskonalenia procesu logistycznego
w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie transformacji wiedzy, autorka zakłada
identyfikację czynności występujących w badanym procesie, pomiar czasu trwania
poszczególnych czynności oraz rozpoznanie i nazwanie jednostek wiedzy
przepływających między poszczególnymi czynnościami. W tym celu autorka
wykorzystała technikę chronometrażu.
Jak zostało opisane w rozdziale 3.4 rozprawy, technikę chronometrażu przeprowadza
się według trzech podstawowych etapów:
1. Etap 1. Przygotowanie do badań;
2. Etap 2. Obserwacje i pomiar czasu;
3. Etap 3. Opracowanie wyników chronometrażu.
4.4.1 Etap I. Przygotowanie do badań
Zgodnie z przedstawionymi w części teoretycznej rozprawy, poświęconej
opracowanej metodyce, w etapie pierwszym należy wybrać pracownika, który będzie
podlegał obserwacji, dokonać podziału badanego procesu na operacje oraz ustalenie
początku i końca ich trwania, ustalić liczbę pomiarów, która będzie gwarantowała
wiarygodność pomiaru czasu i dopuszczalny błąd oszacowania.
Bazując na zaprezentowanej metodyce opisu procesu za pomocą techniki
chronometrażu, autorka do obserwacji wybrała tych pracowników realizujących
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
141
poszczególne czynności procesu zaopatrzenia w surowce w badanym przedsiębiorstwie,
z możliwie najdłuższym doświadczeniem zawodowym i stażem pracy w realizacji
procesu zakupu w Luvena S.A.. Obserwacje trwały od czerwca do września 2013 r.
W tym czasie autorka przeprowadziła 57 obserwacji.
Postępując zgodnie z zasadami techniki chronometrażu, autorka na podstawie
obserwacji realizacji procesu zaopatrzenia w surowce w badanym przedsiębiorstwie
i dokumentów wewnętrznych przedsiębiorstwa zidentyfikowała 52 czynności
składające się na proces zakupów surowców w Luvena S.A. które opisano w tabeli 4.9.
Tabela 4.9. Wykaz czynności badanego procesu zaopatrzenia
Procedura Lp. ID
czynności Nazwa czynności
Wybór
dostawcy
surowców
1 A1.1 Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie
2 A1.2 Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić, ewentualnie
skorygować
3 A1.3 Zdecydować o wyborze dostawcy
4 A1.4 Wstępnie zaopiniować ofertę
5 A1.5 Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań
i wystawić wniosek o odstępstwo
6 A1.6 Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy
7 A1.7 Odebrać decyzję o wyborze nowego dostawcy
8 A1.8 Skorygować informacje w arkuszu
9 A1.9 Zatwierdzić wniosek o odstępstwo
10 A1.10 Odebrać informację nt. wniosku o odstępstwo
Zamówienie
surowców do
produkcji
11 B1.1 Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia
12 B1.2 Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia
13 B1.3 Zatwierdzić zamówienie
14 B1.4 Wysłać zatwierdzone zamówienie
15 B1.5 Zdecydować o zamówieniu środka transportu
16 B1.6 Zamówić środek transportu
17 B1.7 Anulować zamówienie
Dostawa
surowców
18 C1.1 Dokonać weryfikacji dokumentów przewozowych z
zamówieniem
19 C1.2 Sprawdzić czy opakowanie/surowiec jest stosowany w produkcji
20 C1.3 Rozpocząć postępowanie reklamacyjne
21 C1.4 Ustalić możliwość zmagazynowania i zdecydować o przyjęciu
22 C1.5 Powiadomić o zgodzie na przyjęcie
23 C1.6 Wystawić "Raport z kontroli jakości dostaw" oraz oznaczyć czy
dostawa podlega badaniu
24 C1.7 Dokonać zważenia brutto
25 C1.8 Sprawdzić wizualnie zgodność opakowania/surowców
26 C1.9 Nadać status "Zgodny z wymaganiami"
27 C1.10 Nadać status "Niezgodny z wymaganiami"
28 C1.11 Przeprowadzić badanie próbek
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
142
Procedura Lp. ID
czynności Nazwa czynności
29 C1.12 Zapoznać się i potwierdzić zapoznanie się z informacją o brakach
ilościowych
30 C1.13 Pobrać próbkę surowca i przekazać do TQ
Postępowanie z
dostawą
niezgodną
31 D1.1 Wystawić i przekazać dokumenty dostawy niezgodnej
32 D1.2 Wnioskować o odstępstwo
33 D1.3 Podjąć decyzję o odstępstwie
34 D1.4 Zapoznać się z decyzją Głównego Technologa TT-X i
potwierdzić zapoznanie się
35 D1.5 Wyrazić opinię nt. propozycji składania reklamacji
36 D1.6 Podjąć decyzję o podtrzymaniu wniosku o nieskładanie
reklamacji
37 D1.7 Podjąć decyzję nt. wniosku o składanie reklamacji
Reklamacja
surowców
38 E1.1 Przygotowanie dokumentów dot. braków ilościowych
39 E1.2 Przygotowanie pisma reklamacyjnego dot. ilości
40 E1.3 Przygotowanie pisma reklamacyjnego dot. jakości
41 E1.4 Zatwierdzić pismo reklamacyjne do dostawcy
42 E1.5 Analizować odpowiedź od dostawcy
43 E1.6 Skonsultować propozycję dalszego postępowania
44 E1.7 Zatwierdzić propozycję dalszego postępowania z reklamacją do
dostawcy
45 E1.8 Przekazać i potwierdzić odebranie informacji o efektach
rozpatrzenia reklamacji jakościowej przez dostawcę
46 E1.9 Przekazać i potwierdzić odebranie informacji o efektach
rozpatrzenia reklamacji ilościowej przez dostawcę
47 E1.10 Przygotować i przekazać do DN sprawozdanie z realizacji
polityki jakości
Magazynowanie
surowców
48 F1.1 Rozładować i dokonać sprawdzenia dostawy w trakcie
rozładunku
49 F1.2 Odnotować rozładunek dostawy i zważyć netto środek transportu
50 F1.3 Wystawić dokument PZ surowców i przekazać do odpowiedniej
KO
51 F1.4 Wydać surowiec do produkcji
52 F1.5 Odebrać informację o wynikach sprawdzenia dostawy
Źródło: opracowanie własne
Dane pochodzące z tabeli 4.9 zostały wykorzystane do opracowania modelu procesu
zaopatrzenia.
4.4.2 Etap II. Obserwacje i pomiar czasu
W celu zrealizowania Etapu II opisu procesu zaopatrzenia, za pomocą techniki
chronometrażu, jako przyrząd pomiaru wybrano stoper i opracowano arkusz pomiarów.
Pomiary czasów trwania poszczególnych czynności wykonano poprzez mierzenie
nieciągłe polegające na mierzeniu długości czasu realizacji każdej czynności
indywidualnie.
Wyniki pomiarów wykorzystano do realizacji Etapu III.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
143
4.4.3 Etap III. Opracowanie wyników chronometrażu
Na podstawie przeprowadzonych obserwacji realizacji procesu zaopatrzenia
i dokonanych pomiarów czasu trwania poszczególnych sekwencji uzyskano niezbędne
do dalszych prac badawczych dane. Czasy trwania poszczególnych czynności oraz
wykaz pracowników realizujących poszczególne czynności prezentuje tabela 4.10.
Ponadto, jeśli czas trwania danej czynności, nie jest wartością stałą, a mieści się
w przedziale liczbowym, dokonano badania rozkładu czasów trwania czynności
w danym przedziale. Do czynności o różnym czasie trwanie zalicza się:
1) A1.1 - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie;
2) B 1.3. - Zatwierdzić zamówienia;
3) C1.4. - Ustalić możliwość zmagazynowania i zdecydować o przyjęciu;
4) C1.7. - Dokonać zważenia brutto oraz oznaczyć czy dostawa podlega badaniu;
5) C.1.8. - Sprawdzić wizualnie zgodność opakowania/surowców;
6) C1.9. - Nadać status "Niegodny z wymaganiami";
7) C1.10.- Nadać status "Zgodny z wymaganiami";
8) C1.11. - Przeprowadzić badanie próbek;
9) C1.13.- Pobrać próbkę surowca i przekazać do TQ;
10) D1.3. - Podjąć decyzję o odstępstwie;
11) E1.1. - Przygotowanie dokumentów dot. braków ilościowych;
12) F1.1. - Rozładować i dokonać sprawdzenia dostawy surowców w trakcie
rozładunku.
Tabela 4.10. Zestawienie zaobserwowanych czasów realizacji czynności w procesie
zaopatrzenia
Procedura
ID
czynno
ści
Nazwa czynności
Czas
trwania
[min]
Pracownik wykonujący
Wybór
dostawcy
surowców
A1.1 Sprawdzić informacje o dostawcy i
ofercie 30 – 480 Pracownik Działu Logistyki
A1.2 Wypełnić arkusz wyboru dostawcy,
sprawdzić, ewentualnie skorygować 5 Pracownik Działu Logistyki
A1.3 Zdecydować o wyborze dostawcy 1 Pracownik Działu Logistyki
A1.4 Wstępnie zaopiniować ofertę 3 Pracownik Działu Logistyki
A1.5
Odebrać decyzję o wyborze dostawcy
niespełniającego wymagań i wystawić
wniosek o odstępstwo
5 Pracownik Działu Logistyki
A1.6 Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z
listy 1 Pracownik Działu Logistyki
A1.7 Odebrać decyzję o wyborze nowego
dostawcy 1 Pracownik Działu Logistyki
A1.8 Skorygować informacje w arkuszu 5 Pracownik Działu Logistyki
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
144
Procedura
ID
czynno
ści
Nazwa czynności
Czas
trwania
[min]
Pracownik wykonujący
A1.9 Zatwierdzić wniosek o odstępstwo 3 Dyrektor Techniczny
A1.10 Odebrać informację nt. wniosku o
odstępstwo 1 Pracownik Działu Logistyki
Zamówienie
surowców do
produkcji
B1.1 Sporządzić zamówienie/korektę
zamówienia 5 Pracownik Działu Logistyki
B1.2 Zaakceptować zamówienie/korektę
zamówienia 1 Pracownik Działu Logistyki
B1.3 Zatwierdzić zamówienia 480 – 960 Zarząd
B1.4 Wysłać zatwierdzone zamówienie 10 Pracownik Kancelarii
B1.5 Zdecydować o zamówieniu środka
transportu 5 - 60 Pracownik Działu Logistyki
B1.6 Zamówić środek transportu 5 Pracownik Działu Logistyki
B1.7 Anulować zamówienie 2 Pracownik Działu Logistyki
Dostawa
surowców
C1.1 Dokonać weryfikacji dokumentów
przewozowych z zamówieniem 3
Pracownik wagi
kolejowej/samochodowej
Mistrz TP2
C1.2 Sprawdzić czy opakowanie/surowiec
jest stosowany w produkcji 10 Pracownik Działu Logistyki
C1.3 Rozpocząć postępowanie reklamacyjne 30 Pracownik Działu Logistyki
C1.4 Ustalić możliwość zmagazynowania i
zdecydować o przyjęciu 60 – 300 Pracownik Działu Logistyki
C1.5 Powiadomić o zgodzie na przyjęcie 5 Pracownik Działu Logistyki
C1.6 Wystawić "Raport z kontroli jakości
dostaw" 1 Pracownik Działu Logistyki
C1.7 Dokonać zważenia brutto oraz
oznaczyć czy dostawa podlega badaniu 3 – 20
Pracownik wagi
kolejowej/samochodowej
C1.8 Sprawdzić wizualnie zgodność
opakowania/surowców 5 – 60 wagowa / mistrz TP2
C1.9 Nadać status "Niegodny z
wymaganiami" 5 – 20 wagowa / mistrz TP2
C1.10 Nadać status "Zgodny z
wymaganiami" 5 – 20 wagowa / mistrz TP2
C1.11 Przeprowadzić badanie próbek 480 – 1440 pracownik TQ
C1.12 Zapoznać się i potwierdzić zapoznanie
się z informacją o brakach ilościowych 10 kierownik TP2/ML
C1.13 Pobrać próbkę surowca i przekazać do
TQ 10 – 60 dyspozytor
Postępowanie z
dostawą
niezgodną
D1.1 Wystawić i przekazać dokumenty
dostawy niezgodnej 15
kierownik TP1/TP2/ Działu
Logistyki ,z-ca kierownika
Działu Logistyki, Specjalista
ds. Handlu Nawozami
D1.2 Wnioskować o odstępstwo 10 kierownik/z-ca kierownika
Działu Logistyki
D1.3 Podjąć decyzję o odstępstwie 3 – 30 Główny Technolog
D1.4
Zapoznać się z decyzją Głównego
Technologa TT-X i potwierdzić
zapoznanie się
2 kierownik/z-ca kierownika
Działu Logistyki
D1.5 Wyrazić opinię nt. propozycji
nieskładania reklamacji 2 kierownik TP1/TP2
D1.6 Podjąć decyzję o podtrzymaniu
wniosku o nieskładanie reklamacji 5 kierownik Działu Logistyki
D1.7 Podjąć decyzję nt. wniosku o składanie
reklamacji 5
Dyrektor ds. Marketingu i
Sprzedaży
Dyrektor Techniczny
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
145
Procedura
ID
czynno
ści
Nazwa czynności
Czas
trwania
[min]
Pracownik wykonujący
Reklamacja
surowców
E1.1 Przygotowanie dokumentów dot.
braków ilościowych 30- 480 Kierownik TP2
E1.2 Przygotowanie pisma reklamacyjnego
dotyczącego braków ilościowych 15 Pracownik Działu Logistyki
E1.3 Przygotowanie pisma reklamacyjnego
dotyczącego jakości 15 Pracownik Działu Logistyki
E1.4 Zatwierdzić pismo reklamacyjne do
dostawcy 5 kierownik Działu Logistyki
E1.5 Analizować odpowiedź od dostawcy 30 kierownik Działu Logistyki
E1.6 Skonsultować propozycję dalszego
postępowania 60 kierownik Działu Logistyki
E1.7
Zatwierdzić propozycję dalszego
postępowania z reklamacją do
dostawcy
10 Dyrektor DN
E1.8
Przekazać i potwierdzić odebranie
informacji o efektach rozpatrzenia
reklamacji jakościowej przez dostawcę
5 kierownik Działu Logistyki
E1.9
Przekazać i potwierdzić odebranie
informacji o efektach rozpatrzenia
reklamacji ilościowej przez dostawcę
5 kierownik Działu Logistyki
E1.10
Przygotować i przekazać do DN
sprawozdanie z realizacji polityki
jakości
10 kierownik/z-ca kierownika
Działu Logistyki
Magazynowani
e surowców
F1.1
Rozładować i dokonać sprawdzenia
dostawy surowców w trakcie
rozładunku
60-1440 mistrz TP2/pracownik
magazynowy
F1.2
Odnotować rozładunek dostawy
surowców i zważyć netto środek
transportu
5- 15 pracownik TP1
/mistrz/wagowa TP2
F1.3 Wystawić dokument PZ surowców i
przekazać do odpowiedniej KO 5 Pracownik Działu Logistyki
F1.4 Odebrać informację o wynikach
sprawdzenia dostawy surowców 5 kierownik TP1
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
Dla czynności, których zaobserwowany czas wykonania nie jest stały, a mieści się
w przedziale liczbowym, wykonano histogramy czasu trwania. Był to etap związany
z przygotowanie danych do eksperymentów symulacyjnych. Dla czynności, których
czas trwania wykazał istnienie przedziału czasu, w jakim czynność jest realizowana,
wykonano wydzielenia mniejszych przedziałów oraz obliczono procentowy udział tego
przedziału pod względem częstotliwości jego wystąpienia podczas 57 obserwacji.
W procedurze „Wybór dostawcy”, tylko w czynności A.1.1. „Sprawdzić informacje
o dostawcy i ofercie”, zaobserwowany czas trwania realizacji nie jest stały. Czynność
może być realizowana w czasie z przedziału 30-480 minut. Na wykresie
4.2 przedstawiono rozkład czasu trwania czynności w zaobserwowanym przedziale.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
146
Wykres 4.2. Rozkład czasu trwania czynności A.1.1. „Sprawdzić informacje o dostawcy
i ofercie”
44%
18%12%
9% 7% 5% 3% 2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
30 -90 91- 150 151 - 210 211 - 270 271 - 330 331 - 390 390 - 450 451 - 480
ilość
czy
nn
ośc
i trw
ajac
ych
w d
anym
prz
ed
zial
e
czas
u [
%]
przedziały czasu trwania czynności [min]
Histogram czasu trwania czynności A1.1.
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
W procedurze „Zamówienie surowców do produkcji”, w czynnościach B1.3
„Zatwierdzić zamówienia” i B1.5. „Zdecydować o zamówieniu środka transportu”
zaobserwowany czas trwania realizacji nie jest stały. Czynności B1.3. i B1.5. mogą być
realizowane w czasie z przedziału 5-60 minut. Na wykresach 4.3 i 4.4 przedstawiono
rozkłady czasu trwania czynności w zaobserwowanych przedziałach.
Wykres 4.3. Rozkład czasu trwania czynności B.1.3. „Zatwierdzić zamówienia”
74%
26%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
480 - 720 721 - 960
ilość
czy
nn
ośc
i trw
ajac
ych
w
dan
ym p
rze
dzi
ale
cza
su [
%]
przedziały czasu trwania czynności [min]
Histogram czasu trwania czynności B1.3
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresach 4.3 i 4.4, w przypadku
czynności B1.3. w 74% przypadkach, czynność trwa od 480 do 720 minut,
w pozostałych przypadkach od 721 do 960 minut. Czynność B1.5., najczęściej bo
w 39% trwa 16-26 minut, najrzadziej od 51 do 60 minut – 5% przypadków.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
147
Wykres 4.4. Rozkład czasu trwania czynności B.1.5. „Zdecydować o zamówieniu
środka transportu”
21%
39%
18%11% 7% 5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
5-15 16-26 27-37 38-39 40-50 51-60ilość
czy
nn
ośc
i trw
ajac
ych
w d
anym
p
rze
dzi
ale
cza
su [
%]
przedziały czasu trwania czynności [min]
Histogram czasu trwania czynności B1.5
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
W procedurze „Dostawa surowców”, w czynnościach:
C1.4 „Ustalić możliwość zmagazynowania i zdecydować o przyjęciu”
C1.7. „Dokonać zważenia brutto oraz oznaczyć czy dostawa podlega badaniu”
C1.8 „Sprawdzić wizualnie zgodność surowców”
C1.11 „Przeprowadzić badanie próbek”
C1.13 „Pobrać próbkę surowca i przekazać do TQ”
zaobserwowany czas trwania realizacji nie jest stały. Na wykresach 4.5 - 4.9
przedstawiono rozkłady czasu trwania czynności w zaobserwowanych przedziałach.
Wykres 4.5. Rozkład czasu trwania czynności C1.4 „Ustalić możliwość
zmagazynowania i zdecydować o przyjęciu”
42%
23% 21%14%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
60-120 121-180 181-240 241-300ilość
czy
nn
ośc
i trw
ajac
ych
w
dan
ym p
rze
dzi
ale
cza
su [
%]
przedziały czasu trwania czynności [min]
Histogram czasu trwania czynności C1.4
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresach 4.5 i 4.6, w przypadku
czynności C1.4. najczęściej, bo w 42% przypadkach, czynność trwa od 60-120 minut.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
148
Czynność C1.7., rozkład w obu przedziałach czasu , czyli 3-11 minut i 12-20 minut jest
porównywalny.
Wykres 4.6. Rozkład czasu trwania czynności C1.7 „Dokonać zważenia brutto oraz
oznaczyć czy dostawa podlega badaniu”
49% 51%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
3-11 12-20ilość
czy
nn
ośc
i trw
ajac
ych
w d
anym
p
rze
dzi
ale
cza
su [
%]
przedziały czasu trwania czynności [min]
Histogram czasu trwania czynności C1.7
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresach 4.7. w przypadku czynności
C1.8., najczęściej, bo w 44% przypadkach, czynność trwa od 16-26 minut, najrzadziej –
2% przypadków, 51-60 minut.
Wykres 4.7. Rozkład czasu trwania czynności C1.8 „Sprawdzić wizualnie zgodność
surowców”
18%
44%
18%12%
7%2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
5-15 16-26 27-37 38-39 40-50 51-60ilość
czy
nn
ośc
i trw
ajac
ych
w d
anym
p
rze
dzi
ale
cza
su [
%]
przedziały czasu trwania czynności [min]
Histogram czasu trwania czynności C1.8
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
149
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresach 4.8. w przypadku czynności
C1.11., najczęściej, bo w 35% przypadkach, czynność trwa od 480 do 720 minut,
najrzadziej – 9% przypadków, najdłużej, czyli od 1201 do 1440 minut.
Wykres 4.8. Rozkład czasu trwania czynności C1.11 „Przeprowadzić badanie próbek”
35%30% 26%
9%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
480 - 720 721 - 960 961 - 1200 1201 - 1440
ilość
czy
nn
ośc
i trw
ajac
ych
w d
anym
p
rze
dzi
ale
cza
su [
%]
przedziały czasu trwania czynności [min]
Histogram czasu trwania czynności C1.11
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresach 4.9. w przypadku czynności
C1.13., najczęściej, bo w 37% przypadkach, czynność trwa od 16 do 26 minut,
najrzadziej – 2% przypadków, najdłużej, czyli od 51 do 60 minut.
Wykres 4.9. Rozkład czasu trwania czynności C1.13 „Pobrać próbkę surowca
i przekazać do TQ”
25%
37%
16% 12% 9%2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
5-15 16-26 27-37 38-39 40-50 51-60ilość
czy
nn
ośc
i trw
ajac
ych
w d
anym
p
rze
dzi
ale
cza
su [
%]
przedziały czasu trwania czynności [min]
Histogram czasu trwania czynności C1.13
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
W procedurze „Postępowanie z dostawą niezgodną”, tylko w czynności D1.3
„Podjąć decyzję o odstępstwie” zaobserwowany czas trwania realizacji nie jest stały.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
150
Czynności D1.3. może być realizowane w czasie z przedziału 3-30 minut. Na wykresie
4.10 przedstawiono rozkład czasu trwania czynności w zaobserwowanym przedziale.
Wykres 4.10. Rozkład czasu trwania czynności D1.3 „Podjąć decyzję o odstępstwie”
61%
26%
12%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
3-13 14-24 25-30
ilość
czy
nn
ośc
i trw
ajac
ych
w
dan
ym p
rze
dzi
ale
cza
su [
%]
przedziały czasu trwania czynności [min]
Histogram czasu trwania czynności D1.3
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
W procedurze „Reklamacja surowców”, tylko w czynności E1.1. „Przygotowanie
dokumentów dotyczących braków ilościowych” zaobserwowany czas trwania realizacji
nie jest stały. Czynności E1.1. może być realizowane w czasie z przedziału 30-480
minut. Na wykresie 4.11 przedstawiono rozkład czasu trwania czynności
w zaobserwowanym przedziale.
Wykres 4.11. Rozkład czasu trwania czynności E1.1. „Przygotowanie dokumentów
dotyczących braków ilościowych”
46%
18%12%
9% 7% 5% 3% 2%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
30 -90 91- 150 151 - 210 211 - 270 271 - 330 331 - 390 390 - 450 451 - 480
ilość
czy
nn
ośc
i trw
ajac
ych
w d
anym
prz
ed
zial
e
czas
u [
%]
przedziały czasu trwania czynności [min]
Histogram czasu trwania czynności E1.1.
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
W procedurze „Magazynowanie surowców”, w czynnościach F1.1. „Rozładować
i dokonać sprawdzenia dostawy surowców w trakcie rozładunku” i F1.2. „Odnotować
rozładunek dostawy surowców i zważyć netto środek transportu” zaobserwowany czas
trwania realizacji nie jest stały. Na wykresach 4.12 i 4.13 przedstawiono rozkłady
czasów trwania czynności w zaobserwowanych przedziałach.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
151
Wykres 4.12. Rozkład czasu trwania czynności F1.1. „Rozładować i dokonać
sprawdzenia dostawy surowców w trakcie rozładunku”
18%
70%
12%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
60-540 541-1020 1021-1440
ilość
czy
nn
ośc
i trw
ajac
ych
w d
anym
p
rze
dzi
ale
cza
su [
%]
przedziały czasu trwania czynności [min]
Histogram czasu trwania czynności F1.1.
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresach 4.12. i 4.13 w przypadku
czynności F1.1.., najczęściej, bo w 70% przypadkach, czynność trwa od 541 do 1020
minut, najrzadziej – 12% przypadków, najdłużej, czyli od 1201 do 1440 minut.
Natomiast w przypadku czynności F1.2. wielkość obu przedziałów czasu jest
porównywalna.
Wykres 4.13. Rozkład czasu trwania czynności F1.2. „Odnotować rozładunek dostawy
surowców i zważyć netto środek transportu”
53%47%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
5-10 11-15
ilość
czy
nn
ośc
i trw
ajac
ych
w d
anym
p
rze
dzi
ale
cza
su [
%]
przedziały czasu trwania czynności [min]
Histogram czasu trwania czynności F1.2.
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
Opisany powyżej, faza wiązana z określeniem czasu trwania poszczególnych
czynności kończy etap „Opis procesu” w opracowywanej metodyce. Etap następny
związany jest z budową modelu procesu.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
152
4.5. Budowa modelu procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie
produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy
Na podstawie dokonanego opisu procesu, autorka opracowała model procesu
zaopatrzenia. Model procesu zaopatrzenia na poziomie czynności występujących
w poszczególnych procedurach prezentuje rysunek 4.9, gdzie numery w prostokątach
odpowiadają ID czynności procesu prezentowanych w tabeli 4.10.
Model procesu zaopatrzenia na poziomie czynności, został dalej wykorzystany do
opracowania mapy transformacji jednostek wiedzy (JW) w procesie zaopatrzenia –
rysunek 4.10.
Na podstawie opisu procesu zaopatrzenia realizowanego w wybranym
przedsiębiorstwie produkcyjnym, przy wykorzystaniu metodyki IDEF0 opracowano
karty procesu. Karta procesu składa się z wierszy dotyczących poszczególnych czynności
oraz następujących kolumn[Pawlewski, 2011, s. 97]:
1) ID – identyfikator czynności;
2) Czynność – nazwa czynności;
3) I – wejście – obiekty wejściowe dla czynności;
4) C – sterowanie (nie wykorzystywane);
5) O – wyjście – obiekty wyjściowe czynności (efekt działania czynności);
6) M – mechanizm – pracownik realizujący daną czynność;
7) ID nast. – identyfikator czynności następnej (następnych);
8) ID poprz. – identyfikator czynności poprzedzającej (poprzedzających);
9) T – Czas – czas trwania czynności, wyrażony wartością stałą lub przedziałem;
10) A – Atrybut – atrybut czynności (nie wykorzystywane).
Poniżej przykładowa Karta procesu – tabela 4.11.
Tabela 4.11. Przykładowa karta procesu wg metodyki IDEF0
Nazwa I C O M ID ID
czynności wejście sterowanie wyjście mechanizm nast. poprz.CzasID Atrybut
Źródło: opracowanie własne [Pawlewski, 2011, s. 110].
Na podstawie obserwacji procesu zaopatrzenia w surowce w badanym
przedsiębiorstwie produkcyjnym, autorka opracowała 6 Kart procesu, odpowiadających
poszczególnym procedurom procesu zakupy – tabelach 4.12a – 4.12f.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
153
Rysunek 4.9. Model procesu zaopatrzenia na poziomie czynności
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
154
Tabela 4.12a. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura - Wybór
dostawcy
ID
czynnośc
i
Nazwa
czynności I wejście JW O wyjście JW ID nast.
ID
poprz
.
czas
[min] pracown
ik od do
A1.1
Sprawdzić
informacje o dostawcy i
ofercie
Potrzeba zakupu
surowców
JW0
Oferta od
dostawcy nie
znajdującego się na liście
JW3 A1.4 x
30 480
pracowni
k Działu Logistyki
Potrzeba
wyboru
dostawcy surowców na
podstawie posiadanych
ofert
JW1 Oferta od
dostawcy znajdującego się
na liście
JW4 A1.2 x
Oferta na
surowiec od
dostawcy
JW2
x
Niesprawdzenie
danych o
dostawcy i ofercie
JW2_1_Lim STOP
12 x
A1.2
Wypełnić
arkusz wyboru dostawcy,
sprawdzić
ewentualnie skorygować
Oferta od
dostawcy
znajdującego się na liście
JW4
Wypełniony
poprawnie
arkuszu wyboru dostawcy
JW7 A1.3 A1.1
5
pracowni
k Działu Logistyki
Niepoprawnie
wypełniony arkuszu wyboru
dostawcy
JW13
Wypełniony
niepoprawnie
lub nieskorygowany
arkuszu wyboru
dostawcy
JW7_1_Lim STOP
12 A1.8
A1.3
Zdecydować o
wyborze
dostawcy
Wypełniony
poprawnie
arkuszu wyboru dostawcy
JW7
Wybór dostawcy
niespełniającego
wymagań
JW8 A1.5
A1.2 1
pracowni
k Działu
Logistyki
Wybór dostawcy z listy
dostawców
JW9 A1.6
Wybór nowego
dostawcy JW10 A1.7
Nie dokonanie wyboru
dostawcy
JW11 A1.8
Niepodjęcie
decyzji o wyborze
dostawcy
JW11_1_Lim
STOP 12
A1.4
Wstępnie
zaopiniować
ofertę
Oferta od
dostawcy nie znajdującego
się na liście
JW3
Decyzja o
odrzuceniu oferty
JW5 STOP 1
A1.1 3
pracowni
k Działu
Logistyki
Skierowanie
oferty do
dalszego postępowania
JW6 A1.5
Brak wstępnej
opinii o ofercie JW6_1_Lim
STOP
12
A1.5
Odebrać
decyzję o
wyborze
dostawcy
niespełniającego wymagań i
wystawić
wniosek o odstępstwo
Skierowanie
oferty do dalszego
postępowania
JW6
Wystawiony
Wniosku o
odstępstwo
JW12 A1.9
A1.4 5
pracowni
k Działu Logistyki
Wybór
dostawcy
niespełniającego wymagań
JW8 Nie wystawienie Wniosku o
odstępstwo
JW12_1_Li
m
STOP
12
A1.6
Odebrać
decyzję o wyborze
dostawcy z listy
Wybór
dostawcy z listy
dostawców
JW9
Odebrana decyzja o
wyborze
dostawcy z listy kwalifikowanyc
JW17 B1.1 A1.3 1
pracowni
k Działu
Logistyki
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
155
ID
czynnośc
i
Nazwa
czynności I wejście JW O wyjście JW ID nast.
ID
poprz
.
czas
[min] pracown
ik od do
h
Nie odebranie
decyzji o wyborze
dostawcy z listy
kwalifikowanych
JW17_1_Li
m
STOP
12
A1.7
Odebrać
decyzje o wyborze
nowego dostawcy
Wybór nowego
dostawcy
JW1
0
Odebrana
decyzja
wyborze nowego
dostawcy
JW18 B1.1
A1.3 1 pracownik Działu
Logistyki Nie odebranie
decyzji wyborze nowego
dostawcy
JW18_1_Lim
STOP 12
A1.8 Skorygować informacje w
arkuszu
Nie dokonanie wyboru
dostawcy
JW1
1
Niepoprawnie
wypełniony arkuszu wyboru
dostawcy
JW13 A1.2
A1.8 5 pracownik Działu
Logistyki Nie
skorygowanie arkusza wyboru
dostawcy
JW13_1_Lim
STOP 12
A1.9 Zatwierdzić Wniosek o
odstępstwo
Wystawiony Wniosku o
odstępstwo
JW1
2
Zatwierdzony
Wniosek o odstępstwo
JW14 A1.10
A1.5 3 Dyrektor Technicz
ny
Odrzucony
Wniosek o
odstępstwo
JW15 A1.10
Zatwierdzony Wniosku o
odstępstwo dla
wyroby
JW16 A1.10
Nie podjęcie działań
związanych z
zatwierdzeniem Wniosku o
odstępstwo
JW16_2_Li
m
STOP
12
A1.10
Odebrać informacje nt.
Wniosku o
odstępstwo
Zatwierdzony
Wniosek o
odstępstwo
JW14
Odebrana decyzja o
zatwierdzeniu
Wniosku o odstępstwo
JW19 B1.1
A1.9 1
pracowni
k Działu Logistyki
Odrzucony
Wniosek o odstępstwo
JW1
5
Odebrana
informacja o
odrzuconym Wniosku o
odstępstwo
JW15_1 STOP 2
Zatwierdzony
Wniosku o
odstępstwo dla
wyroby
JW1
6
Odebrana
decyzja o zatwierdzonym
Wniosku o
odstępstwo dla wyrobu
JW16_1 STOP 3
Nie odebranie
decyzji nt.
Wniosku o odstępstwo
JW16_3_Li
m
STOP
12
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
156
Tabela 4.12b. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -
Zamówienie ID
czynno
ści
Nazwa czynności I wejście JW O wyjście JW ID
nast.
ID
poprz.
czas [min] pracow
nik od do
B1.1
Sporządzić
zamówienie/korektę zamówienia
Odebrana
decyzja o wyborze
dostawcy z listy
kwalifikowanych
JW17
Wygenerowane
poprawnie zamówieniu
dostawy
JW21 B1.2
A1.6
5
pracown
ik
Działu Logistyk
i
Odebrana decyzja wyborze
nowego
dostawcy
JW18 A1.7
Odebrana decyzja o
zatwierdzeniu
Wniosku o odstępstwo
JW19 A1.10 Wygenerowane
niepoprawnie wypełnionego
zamówienia
JW20_Lim
STOP 13
B1.2 Zaakceptować zamówienie/korekt
ę zamówienia
Wygenerowane
poprawnie
zamówieniu dostawy
JW21
Zaakceptowane
zamówieniu
dostawy
JW22 B1.3
B1.1 1
pracown
ik Działu
Logistyk
i
Niezaakceptowan
e zamówienia
dostawy
JW23 B1.7
Niepodjęcie decyzji nt.
zamówienia/kore
kty zamówienia
JW23_3_
Lim
STOP
13
B1.3 Zatwierdzić zamówienia
Zaakceptowane
zamówieniu
dostawy
JW22
Zatwierdzone zamówienie
dostawy
JW24 B1.4
B1.2 480 960 Zarząd
Niezatwierdzone
zamówienie dostawy
JW25 B1.7
Niepodjęcie
decyzji nt.
zatwierdzenia zamówienia
JW25_2_
Lim
STOP
13
B1.4 Wysłać zatwierdzone
zamówienie
Zatwierdzone zamówienie
dostawy
JW24
Decyzja o
wysłaniu
zamówienia do dostawcy
JW26 B1.5
B1.3 10
pracown
ik
Kancelarii
Wysłane
zamówienie do
dostawcy
JW26_2 X
Niewysłane zamówienie
JW26_1_Lim
STOP 13
B1.5
Zdecydować o
zamówieniu środka transportu
Decyzja o wysłaniu
zamówienia do
dostawcy
JW26
Brak
konieczności
zamawiania środka transportu
(środek
transportu należy do dostawcy)
JW27 C1.1
B1.4 5 60
pracown
ik
Działu Logistyk
i
Potrzeba
zamówienia
środka transportu
JW28 B1.6
Brak decyzji nt. zamówienia
środka transportu
JW28_1_
Lim
STOP
13
B1.6 Zamówić środek
transportu
Potrzeba
zamówienia środka transportu
JW28
Zamówienie na środek transportu
JW31_1 C1.1
B1.5 5
pracown
ik
Działu Logistyk
i
Niezłożenie
zamówienia na
potrzebny środek transportu
JW31_2_
Lim
STOP
13
B1.7 Anulować zamówienie
Niezaakceptowa
ne zamówienia
dostawy
JW23
Anulowane
niezaakceptowan
ego zamówienia
JW23_1 STOP
4 B1.2 2
pracown
ik
Działu
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
157
ID
czynno
ści
Nazwa czynności I wejście JW O wyjście JW ID
nast.
ID
poprz.
czas [min] pracow
nik od do
dostawy Logistyk
i
Niezatwierdzone zamówienie
dostawy
JW25
Anulowane
niezatwierdzonego zamówienia
dostawy
JW25_1 STOP
5 B1.3
Nieanulowane zamówienia
JW23_2_Lim
STOP 14
Źródło: opracowanie własne
Tabela 4.12c. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -
Dostawa surowców
ID
czynnoś
ci
Nazwa czynności I wejście JW O wyjście JW ID
nast.
ID
popr
z.
czas
[min] pracowni
k od do
C1.1
Dokonać
weryfikacji
dokumentów przewozowych z
zamówieniem
Zamówienie na środek
transportu
JW31_
1
Dokumenty
przewozowe są zgodne z
zamówieniem
JW32 C1.6 X
3
pracownik wagi
towarowe
j
Dokumenty
przewozowe są niezgodne z
zamówieniem
JW33 C1.2 B1.5
Brak
konieczności zamawiania
środka
transportu (środek
transportu
należy do dostawcy)
JW27
Niezweryfikowane dokumenty
przewozowe z
zamówieniem
JW33_1_Li
m
STO
P 15 B1.6
C1.2
Sprawdzić czy
opakowanie/surow
iec jest stosowany w produkcji
Dokumenty
przewozowe są
niezgodne z zamówieniem
JW33
Dostawa
surowców niestosowanych
w produkcji
JW34 C1.3
C1.1 10 Mistrz
TP2
Dostawa
surowców stosowanych w
produkcji
JW35 C1.4
Niedokonanie
sprawdzenia czy surowiec jest
stosowany w
produkcji
JW35_1_Li
m
STO
P 28
C1.3
Rozpocząć
postępowanie reklamacyjne
Dostawa surowców
niestosowanyc
h w produkcji
JW34
Rozpoczęte postępowanie
reklamacyjne
JW94 D1.1
C1.2 30
pracowni
k Działu Logistyki
Nierozpoczęte
postępowanie reklamacyjnego
JW94_1 STO
P 16
C1.4
Ustalić możliwość
zmagazynowania i zdecydować o
przyjęciu dostawy
Dostawa
surowców stosowanych w
produkcji
JW35
Brak zgody na
zmagazynowanie JW36
STO
P 6
C1.2 3 20
pracowni
k Działu
Logistyki
Zgoda na
zmagazynowanie JW37 C1.5
Nieustalenie możliwości
zmagazynowania
i nie podjęciu decyzji o
przyjęciu
dostawy
JW37_1_Li
m
STO
P 17
C1.5 Powiadomić o zgodzie na
przyjęcie dostawy
Dokumenty
przewozowe są JW37 Powiadomienie zgodzie na
zmagazynowanie
JW38 C1.6 C1.4 5 pracownik Działu
Logistyki
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
158
ID
czynnoś
ci
Nazwa czynności I wejście JW O wyjście JW ID
nast.
ID
popr
z.
czas
[min] pracowni
k od do
zgodne z
zamówieniem Niepoinformowa
nie o zgodzie na zmagazynowanie
JW38_1_Li
m
STO
P 17
C1.6
Wystawić "Raport
z kontroli jakości
dostaw"
Dokumenty
przewozowe są
zgodne z
zamówieniem
JW32 Wypełniony "Raport z
kontroli jakości
dostaw"
JW39 C1.7 C1.1
1
pracowni
k Działu
Logistyki Powiadomieni
e zgodzie na
zmagazynowanie
JW38 C1.5 Niewypełniony
"Raport z kontroli jakości
dostaw"
JW39_1_Lim
STOP 18
C1.7
Dokonać zważenia
brutto oraz oznaczenie czy
dostawa podlega
badaniu
Wypełniony
"Raport z kontroli
jakości
dostaw"
JW39
Surowiec nie podlega badaniu
JW40 C1.8
C1.6 3 20
pracowni
k wagi
towarowej
Surowiec nie
podlega badaniu,
wystąpiły braki ilościowe
JW41 C1.8
Surowiec
podlega badaniu
wystąpiły braki ilościowe
JW42 C1.1
3
Surowiec
podlega badaniu JW43
C1.1
3
Braki ilościowe
w dostawie JW46
C1.1
2
Nie dokonano zważania i nie
oznaczono
dostawy
JW40_1_Li
m
STO
P 21
C1.8
Sprawdzić wizualnie
zgodność
surowców z zamówieniem
Surowiec nie podlega
badaniu
JW40 Surowiec niezgodnym z
wymaganiami
JW44 C1.9 C1.7
5 60
pracownik wagi
towarowe
j, Mistrz TP2
Surowiec nie
podlega
badaniu,
wystąpiły braki ilościowe
JW41
Surowiec zgodny
z wymaganiami JW45
C1.1
0
C1.7 Nie dokonane sprawdzenia
wizualnego
zgodności surowca
JW44_2_Lim
STOP 20
C1.9 Nadać status "Niezgodny z
wymaganiami"
Surowiec niezgodnym z
wymaganiami
JW44
Oznaczona
dostawa, jako
"Niezgodna z wymaganiami"
JW50 STO
P 7 C1.8
5 20
pracowni
k wagi towarowe
j, Mistrz
TP2
Zbadane
próbki surowca,
oznaczone jako
"Niezgodna z
wymaganiami"
JW95_
1
Dostawa niezgodna
jakościowo
JW51 D1.1
C1.11 Nie nadany
statusu
"Niezgodny z wymaganiami"
JW51_1 STO
P 19
C1.10
Nadać status
"Zgodny z
wymaganiami"
Surowiec zgodny z
wymaganiami
JW45
Oznaczony
surowiec, jako
"Zgodny z
wymaganiami"
JW47 F1.1 C1.8
5 20
pracownik wagi
towarowe
j, Mistrz TP2
Zbadane
próbki surowca,
oznaczona
jako "Zgodna z wymaganiami"
JW95
Dostawa do magazynu
surowców
JW49 F1.1
C1.11
Nie nadany
statusu "Zgodny
z wymaganiami"
JW49_1 STOP 19
C1.11 Przeprowadzić
badanie próbek
Pobrane
próbki surowca
JW53
Zbadane próbki surowca,
oznaczone jako
"Zgodna z
JW95 C1.1
0 C1.13
48
0
144
0
pracowni
k TQ
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
159
ID
czynnoś
ci
Nazwa czynności I wejście JW O wyjście JW ID
nast.
ID
popr
z.
czas
[min] pracowni
k od do
wymaganiami"
Zbadane próbki
surowca, oznaczone jako
"Niezgodna z
wymaganiami"
JW95_1 C1.9
Nie przeprowadzone
badania próbek
surowca
JW53_2 STO
P 18
C1.12
Zapoznać się i
potwierdzić zapoznanie się z
informacją o
brakach ilościowych
Braki
ilościowe w
dostawie
JW46
Potwierdzone przyjęcia
wiadomość o
brakach ilościowych w
dostawie
JW52 E1.1
C1.7 10
Kierowni
k TP2,
Kierowni
k Działu
Logistyki
Brak zapoznania
się i potwierdzenia
zapoznanie się z
informacją o brakach
ilościowych
JW52_1_Lim
STOP 16
C1.13 Pobrać próbkę surowca i
przekazać do TQ
Surowiec
podlega badaniu
wystąpiły
braki ilościowe
JW42 Pobrane próbki
surowca JW53
C1.1
1 C1.7
10 60 Dyspozyt
or
Surowiec podlega
badaniu
JW43 Niepobrane
próbki surowca JW53_3
STO
P 18 C1.7
Źródło: opracowanie własne
Tabela 4.12d. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -
Postępowanie z dostawą niezgodną
ID
czynnoś
ci
Nazwa
czynności I wejście JW O wyjście JW ID nast.
ID
poprz.
czas
[min] pracowni
k od do
D1.1
Wystawić i
przekazać dokumenty
dostawy
niezgodnej
Rozpoczęte postępowani
e
reklamacyjne
JW94
Wystawione
dokumenty
dostawy niezgodnej
JW54 D1.2
C1.3
15
kierownik
TP1,TP2, Działu
Logistyki,
z-ca kierownik
a Działu
Logistyki, Specjalista
ds. Handlu
Nawozami
Dostawa niezgodna
jakościowo
JW5
1
C1.9
Niewystawione dokumenty
dostawy
niezgodnej
JW54_1_Li
m
STOP
22 C1.3
D1.2 Wnioskować o
odstępstwo
Wystawione
dokumenty
dostawy niezgodnej
JW5
4
Wystawiony
Wniosek o
odstępstwo
JW55 D1.3
D1.1 10
Kierownik
, z-ca
kierownik
a Działu
Logistyki
Niewystawiony
Wniosek o odstępstwo
JW55_1_Li
m
STOP
22
D1.3 Podjąć decyzję o odstępstwie
Wystawiony
Wniosek o
odstępstwo
JW55
Decyzja o
odstępstwie JW56 D1.4
D1.2 3 30 Główny
Technolog Niepodjęta
decyzja o odstępstwie
JW56_1_Li
m
STOP
22
D1.4 Zapoznać się z
decyzją
Decyzja o
odstępstwie
JW5
6
Decyzja o
złożeniu JW57 D1.7 D1.3 2
Kierownik
, z-ca
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
160
ID
czynnoś
ci
Nazwa
czynności I wejście JW O wyjście JW ID nast.
ID
poprz.
czas
[min] pracowni
k od do
Głównego
Technologa TT-
X i potwierdzić zapoznanie się
reklamacji kierownik
a Działu
Logistyki Decyzja o nieskładaniu
reklamacji
JW58 D1.5
Niezapoznanie
się z decyzją Głównego
Technologa
TT-X i niepotwierdzeni
u zapoznanie
się
JW58_1 STOP
22
D1.5
Wyrazić opinię
nt. propozycji nieskładania
reklamacji
Decyzja o
nieskładaniu
reklamacji
JW58
Opinia o nie
składaniu
reklamacji
JW59 D1.6
D1.4 2 Kierownik TP1,TP2
Niewyrażona opinia nt.
propozycji
nieskładania reklamacji
JW59_1_Li
m
STOP
22
D1.6
Podjąć decyzję
o podtrzymaniu
wniosku o nieskładanie
reklamacji
Opinia o nie
składaniu reklamacji
JW5
9
Decyzja o
składaniu
reklamacji
JW60 D1.7
D1.5 5
Kierownik
Działu Logistyki
Podtrzymana decyzja o
nieskładaniu
reklamacji
JW61 D1.7
Niepodjęta decyzja nt.
podtrzymania
wniosku o nieskładanie
reklamacji
JW60_1_Li
m
STOP
22
D1.7
Podjąć decyzję
nt. wniosku składanie
reklamacji
Decyzja o
złożeniu reklamacji
JW5
7 Rozpoczęte
postępowania
reklamacyjnego
JW62 E1.3
D1.4
5
Dyrektor
ds. Marketing
u i Sprzedaży
, Dyrektor
Techniczny
Decyzja o
składaniu
reklamacji
JW6
0 D1.6
Podtrzyman
a decyzja o
nieskładaniu reklamacji
JW6
1
Ostateczna decyzja o
nieskładaniu
reklamacji
JW61_1 STOP 8
D1.6 Niepodjęta decyzji nt.
wniosku
składanie reklamacji
JW62_1_Lim
STOP 22
Źródło: opracowanie własne
Tabela 4.12e. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -
Reklamacja do dostawcy surowców
ID
czynnoś
ci
Nazwa
czynności I wejście JW O wyjście JW ID nast.
ID
poprz.
czas
[min] pracowni
k o
d do
E1.1
Przygotowanie
dokumentów
dot. braków ilościowych
Potwierdzone przyjęcie
wiadomość o
brakach ilościowych w
dostawie
JW5
2
Sporządzony
Protokół braków ilościowych TP-
2
JW65 E1.2
C1.12 3
0
48
0
Kierowni
k TP2 Niesporządzony Protokół braków
ilościowych TP-
2
JW65_1_Li
m
STOP
16
E1.2 Przygotowanie Sporządzony JW6 Przygotowane JW66 E1.4 E1.1 15 pracownik
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
161
ID
czynnoś
ci
Nazwa
czynności I wejście JW O wyjście JW ID nast.
ID
poprz.
czas
[min] pracowni
k o
d do
pisma
reklamacyjnego dotyczącego
braków
ilościowych
Protokół
braków ilościowych
TP-2
5 pismo
reklamacyjne dotyczące
braków
ilościowych
Działu
Logistyki
Nieprzygotowane pismo
reklamacyjne
dotyczące braków
ilościowych
JW66_1_Li
m
STOP
16
E1.3
Przygotowanie
pisma reklamacyjnego
dot. jakości
Rozpoczęte
postępowania reklamacyjneg
o
JW62
Przygotowane
pismo reklamacyjne
dot. jakości
JW63 E1.4 D1.7
15
pracownik
Działu
Logistyki
Pismo
reklamacyjne
wymagające
korekty
JW6
8
Wpis do
Rejestru
reklamacji
surowców
JW64 E1.10 E1.4
Zatwierdzona
propozycja dalszego
postępowania
z reklamacją
JW7
6
Nieprzygotowane pismo
reklamacyjne
dotyczące jakości
JW63_1_Lim
STOP 23
E1.7
Brak wpisu do
Rejestru
reklamacji surowców
JW64_1_Li
m
STOP
23
E1.4
Zatwierdzić
pismo reklamacyjne do
dostawcy
Przygotowane pismo
reklamacyjne
dot. jakości
JW6
3
Pismo
reklamacyjne
zatwierdzone i wysłane do
dostawcy
JW67 E1.5 E1.3
5
Kierowni
k Działu
Logistyki Przygotowane
pismo reklamacyjne
dotyczące
braków ilościowych
JW6
6
Pismo
reklamacyjne wymagające
korekty
JW68 E1.3
E1.2
Niezatwierdzone i nie wysłane
pismo do dostawcy
JW68_1_Lim
STOP 16
E1.5 Analizować odpowiedź od
dostawcy
Pismo
reklamacyjne zatwierdzone i
wysłane do
dostawcy
JW6
7
Reklamacja
uznana przez
dostawcę w całości lub
częściowo
JW69 E1.6
E1.4 30 Kierownik Działu
Logistyki
Reklamacja
jakościowa uznana przez
dostawcę
JW70 E1.8
Reklamacja
ilościowa uznana przez
dostawcę
JW71 E1.9
Niedokonana
analiza odpowiedzi do
dostawcy
JW69_1_Lim
STOP 16
E1.6
Skonsultować
propozycję
dalszego postępowania
Reklamacja
uznana przez dostawcę w
całości lub
częściowo
JW6
9
Kontynuowane postępowanie
reklamacyjne
JW72 E1.7 E1.5
60 Kierownik Działu
Logistyki Inne
postępowanie
z reklamacją
JW75
Decyzja o odstąpieniu od
dalszego
postępowania dot. reklamacji
JW73 E1.8 E1.7
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
162
ID
czynnoś
ci
Nazwa
czynności I wejście JW O wyjście JW ID nast.
ID
poprz.
czas
[min] pracowni
k o
d do
jakościowej
Decyzja o
odstąpieniu od dalszego
postępowania
dot. reklamacji ilościowej
JW74 E1.9
Nieskonsultowa
na propozycja
dalszego postępowania
JW72_1 STOP
16
E1.7
Zatwierdzić
propozycję dalszego
postępowania z
reklamacją do dostawcy
Kontynuowane
postępowanie
reklamacyjne
JW7
2
Inne
postępowanie z
reklamacją
JW75 E1.6
E1.6 10 Dyrektor
Naczelny
Zatwierdzona
propozycja
dalszego
postępowania z reklamacją
JW76 E1.3
Niepodjęta
decyzja nt.
dalszego postępowania z
reklamacją
JW75_1 STOP
16
E1.8
Przekazać i
potwierdzić
odebranie informacji o
efektach
rozpatrzenia reklamacji
jakościowej
przez dostawcę
Reklamacja
jakościowa uznana przez
dostawcę
JW70
Potwierdzony
odbiór efektów rozpatrzenia
reklamacji
jakościowej
JW77 E1.10
E1.5
5
Kierowni
k Działu
Logistyki
Decyzja o odstąpieniu od
dalszego
postępowania dot.
reklamacji
jakościowej
JW7
3 E1.6 Niezapoznanie
się z efektami
rozpatrzenia
reklamacji
jakościowej
JW77_1_Lim
STOP 16
E1.9
Przekazać i
potwierdzić
odebranie informacji o
efektach
rozpatrzenia reklamacji
ilościowej przez
dostawcę
Reklamacja ilościowa
uznana przez
dostawcę
JW7
1
Potwierdzony
odbiór efektów
rozpatrzenia reklamacji
ilościowej
JW78 E1.10 E1.5
5
Kierowni
k Działu
Logistyki
Decyzja o
odstąpieniu od dalszego
postępowania
dot. reklamacji
ilościowej
JW74
Niezapoznanie się z efektami
rozpatrzenia
reklamacji ilościowej
JW78_1 STOP
16 E1.6
E1.10
Przygotować i
przekazać do
DN sprawozdanie z
realizacji
polityki jakości
Potwierdzony
odbiór efektów
rozpatrzenia reklamacji
jakościowej
JW7
7
Przygotowane i
przekazane do DN
"Sprawozdanie z realizacji
polityki jakości"
JW79 STOP 6 E1.8
10
Kierowni
k, z-ca
kierownik
a Działu Logistyki
Potwierdzony
odbiór efektów
rozpatrzenia
reklamacji ilościowej
JW7
8
Nieprzygotowan
e i przekazane do DN
"Sprawozdanie z
realizacji polityki jakości"
JW79_1 STOP
23
E1.9
Wpis do
Rejestru
reklamacji surowców
JW6
4 E1.3
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
163
Tabela 4.12f. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -
Magazynowanie surowców
ID
czynnoś
ci
Nazwa
czynności I wejście JW O wyjście JW ID nast.
ID
poprz.
czas
[min] pracownik
o
d do
F1.1
Rozładować i dokonać
sprawdzenia
dostawy w trakcie
rozładunku
Oznaczony
surowca, jako
"Zgodny z wymaganiam
i"
JW4
7
Rozładowana i
sprawdzona dostawa
surowców
zgodnych z wymaganiami
JW80 F1.2 C1.10
6
0
144
0
Mistrz TP2,
pracownik
magazynowy
Dostawa do magazynu
surowców
JW4
9
Rozładowana i
sprawdzona
dostawa surowców
niezgodnych z
wymaganiami
JW81 F1.4
C1.10
Nierozładowana i
niesprawdzona
dostawa
JW80_1 STOP
17
F1.2
Odnotować
rozładunek
dostawy i zważyć netto
środek
transportu
Rozładowana
i sprawdzona dostawa
surowców
zgodnych z wymaganiam
i
JW80
Wystawiony "Raport
zmianowy
dostaw surowców"
JW82 F1.3
F1.1 5 15
pracownik
TP1, Mistrz
TP2, pracownik
wagi
towarowej
Wystawiony
"Raport z
ważenia dostaw
surowców"
JW83 F1.3
Zważony netto
środek transportu
JW92 F1.3
Nieodnotowan
y rozładunek
dostawy i zważenie netto
środka transportu
JW82_1_Lim
STOP 24
F1.3
Wystawić
dokument PZ
surowców i przekazać do
odpowiedniej
KO
Wystawiony "Raport
zmianowy
dostaw surowców"
JW82
Wystawiony
dokument PZ
surowców i przekazany do
odpowiedniej
KO
JW85 STOP
10 F1.2
5
pracownik
Działu
Logistyki
Wystawiony "Raport z
ważenia
dostaw surowców"
JW83
Niewystawiony dokumentu
PZ surowców i
nieprzekazany do
odpowiedniej
KO
JW85_1 STOP
25
F1.2
Zważony
netto środek
transportu
JW92
F1.2
F1.4
Odebrać
informację o
wynikach
sprawdzenia
dostawy
Rozładowana
i sprawdzona
dostawa surowców
niezgodnych
z wymaganiam
i
JW8
1
Odebrana informacja o
dostawie
surowców niezgodnej z
wymaganiami
JW84 STOP
17
F1.1 5 Kierownik
TP1 Nieodebrana
informacja o dostawie
surowców
niezgodnej z wymaganiami
JW84_1 STOP
22
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
164
Zaprezentowane powyżej, opracowanie kart procesu kończy etap „Budowa modelu
procesu”, opracowanej metodyki i stanowi punkt wyjścia do etapu „Budowa modelu
transformacji wiedzy w wybranym procesie”.
4.6. Budowa modelu transformacji wiedzy w wybranym procesie
Na podstawie opisu procesu zaopatrzenia realizowanego w wybranym
przedsiębiorstwie produkcyjnym, przy wykorzystaniu metodyki IDEF0 oraz
wykorzystując wyniki badań dotyczące czynników wpływających na transformację
wiedzy w analizowanym procesie, opracowano koncepcję modelu transformacji wiedzy.
4.6.1 Koncepcja modelu transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia
Model koncepcyjny transformacji wiedzy został zbudowany na bazie metodyki
budowy modelu przepływu procesu. Wykorzystano do budowy elementy metodyki
IDEF0. Model został opracowany na bazie modelu procesu zaopatrzenia na poziomie
czynności, prezentowanym na rysunku 4.7.
Opracowany model koncepcyjny składa się z
1) Mapy procesu - rysunek 4.10,
2) Tabeli opisującej zbiór wyliczeniowy JW - tabela 4.13;
3) Kart procesu bazujących na metodyce IDEF0 - tabele 4.12a-4.12f, opracowanych
w etapie „Budowa modelu procesu”.
Mapa procesu przedstawiona jest na rysunku 4.10. Jest to mapa przedstawiająca
czynności w procesie, pokazująca przepływ JW przez proces.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
165
Rysunek 4.10. Mapa procesu transformacji JW w procesie zaopatrzenia
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
166
Najważniejszym elementem opracowanego modelu koncepcyjnego jest tzw. pojęcie
obiektu procesu. Obiektem procesu (celem procesu) jest produkt materialny, dokument
(produkt informacyjny), decyzja (produkt informacyjny) [Pawlewski, 2012, s. 97].
Proponowane rozwiązanie przypisuje proces do obiektu. Pozwala to na jednoznaczne
identyfikowanie procesu, na precyzyjne określenie stanu procesu czyli, w którym
momencie realizacji, wykonywania - proces znajduje się. Istotne jest tutaj branie pod
uwagę czasu - rozpatrywanie procesu w czasie. Aby móc zidentyfikować, w jakim stanie
proces się znajduje w danym momencie czasu - należy zidentyfikować miejsce, w którym
znajduje się ten tzw. obiekt procesu.
W celu identyfikacji procesu transformacji wiedzy przyjęto wprowadzenie, jako
obiektu procesu transformacji wiedzy, tzw. jednostki wiedzy [Werner, Hadaś, Pawlewski,
2012].
W dalszej części pracy jest ona identyfikowana skrótem JW Jednostka wiedzy jest
pojęciem abstrakcyjnym, które jest identyfikowane poprzez zdefiniowanie tzw. zbioru
wyliczeniowego (wzór 4.1.):
JW {JW1, JW2, JW3, …., JWn}
gdzie:
n N.
Na rysunku 5.8 zostały użyte JW z określonym indeksem. Tworzą one zbiór
wyliczeniowy, składający się z 145 różnych Jednostek Wiedzy, stanowiących obiekt
procesu transformacji wiedzy (wzór 4.2.):
JW {JW0,…, JW95_1}
Opis zbioru wyliczeniowego JW znajduje się w tabeli 4.13, która stanowi wykaz
wszystkich zidentyfikowanych jednostek wiedzy stanowiących przepływ w sekwencji
czynności w badanym procesie zaopatrzenia.
Tabela 4.13. Jednostki wiedzy przepływające w procesie zaopatrzenia.
Lp. ID JW Opis
1 JW0 Potrzeba zakupu surowców
2 JW1 Potrzeba wyboru dostawcy surowców na podstawie posiadanych ofert
3 JW2 Oferta na surowiec od dostawcy
4 JW2_1_Lim Niesprawdzenie danych o dostawcy i ofercie
5 JW3 Oferta od dostawcy nie znajdującego się na liście
6 JW4 Oferta od dostawcy znajdującego się na liście
(4.1.)
(4.2.)
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
167
Lp. ID JW Opis
7 JW5 Decyzja o odrzuceniu oferty
8 JW6 Skierowanie oferty do dalszego postępowania
9 JW6_1_Lim Brak wstępnej opinii o ofercie
10 JW7 Wypełniony poprawnie arkuszu wyboru dostawcy
11 JW7_1_Lim Wypełniony niepoprawnie lub nieskorygowany arkuszu wyboru dostawcy
12 JW8 Wybór dostawcy niespełniającego wymagań
13 JW9 Wybór dostawcy z listy dostawców
14 JW10 Wybór nowego dostawcy
15 JW11 Nie dokonanie wyboru dostawcy
16 JW11_1_Lim Niepodjęcie decyzji o wyborze dostawcy
17 JW12 Wystawiony Wniosku o odstępstwo
18 JW12_1_Lim Nie wystawienie Wniosku o odstępstwo
19 JW13 Niepoprawnie wypełniony arkuszu wyboru dostawcy
20 JW13_1_Lim Nie skorygowanie arkusza wyboru dostawcy
21 JW14 Zatwierdzony Wniosek o odstępstwo
22 JW15 Odrzucony Wniosek o odstępstwo
23 JW15_1 Odebrana informacja o odrzuconym Wniosku o odstępstwo
24 JW16 Zatwierdzony Wniosku o odstępstwo dla wyroby
25 JW16_1 Odebrana decyzja o zatwierdzonym Wniosku o odstępstwo dla wyrobu
26 JW16_2_Lim Nie podjęcie działań związanych z zatwierdzeniem Wniosku o odstępstwo
27 JW16_3_Lim Nie odebranie decyzji nt. Wniosku o odstępstwo
28 JW17 Odebrana decyzja o wyborze dostawcy z listy kwalifikowanych
29 JW17_1_Lim Nie odebranie decyzji o wyborze dostawcy z listy kwalifikowanych
30 JW18 Odebrana decyzja wyborze nowego dostawcy
31 JW18_1_Lim Nie odebranie decyzji wyborze nowego dostawcy
32 JW19 Odebrana decyzja o zatwierdzeniu Wniosku o odstępstwo
33 JW20_Lim Wygenerowane niepoprawnie wypełnionego zamówienia
34 JW21 Wygenerowane poprawnie zamówieniu dostawy
35 JW22 Zaakceptowane zamówieniu dostawy
36 JW23 Niezaakceptowane zamówienia dostawy
37 JW23_1 Anulowane niezaakceptowane zamówienia dostawy Z b1.7
38 JW23_1_Lim Niepodjęcie decyzji nt. zamówienia/korekty zamówienia
39 JW23_2_Lim Nieanulowane zamówienia
40 JW23_3_Lim Niepodjęcie decyzji nt. zamówienia/korekty zamówienia
41 JW24 Zatwierdzone zamówienie dostawy
42 JW25 Niezatwierdzone zamówienie dostawy
43 JW25_1 Anulowane niezatwierdzonego zamówienia dostawy
44 JW25_2_Lim Niepodjęcie decyzji nt. zatwierdzenia zamówienia
45 JW26 Decyzja o wysłaniu zamówienia do dostawcy
46 JW26_1_Lim Niewysłane zamówienie
47 JW26_2 Wysłane zamówienie do dostawcy
48 JW27 Brak konieczności zamawiania środka transportu (środek transportu należy do
dostawcy)
49 JW28 Potrzeba zamówienia środka transportu
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
168
Lp. ID JW Opis
50 JW28_1_Lim Brak decyzji nt. zamówienia środka transportu
51 JW31_1 Zamówienie na środek transportu
52 JW31_2_Lim Niezłożenie zamówienia na potrzebny środek transportu
53 JW32 Dokumenty przewozowe są zgodne z zamówieniem
54 JW33 Dokumenty przewozowe są niezgodne z zamówieniem
55 JW33_1_Lim Niezweryfikowane dokumenty przewozowe z zamówieniem
56 JW34 Dostawa surowców niestosowanych w produkcji
57 JW35 Dostawa surowców stosowanych w produkcji
58 JW35_1_Lim Niedokonanie sprawdzenia czy surowiec jest stosowany w produkcji
59 JW36 Brak zgody na zmagazynowanie
60 JW37 Zgoda na zmagazynowanie
61 JW37_1_Lim Nieustalenie możliwości zmagazynowania i nie podjęciu decyzji o przyjęciu
dostawy
62 JW38 Powiadomienie zgodzie na zmagazynowanie
63 JW38_1_Lim Niepoinformowanie o zgodzie na zmagazynowanie
64 JW39 Wypełniony "Raport z kontroli jakości dostaw"
65 JW39_1_Lim Niewypełniony "Raport z kontroli jakości dostaw"
66 JW40 Surowiec nie podlega badaniu
67 JW40_1_Lim Nie dokonano zważania i nie oznaczono dostawy
68 JW41 Surowiec nie podlega badaniu, wystąpiły braki ilościowe
69 JW42 Surowiec podlega badaniu wystąpiły braki ilościowe
70 JW43 Surowiec podlega badaniu
71 JW44 Surowiec niezgodnym z wymaganiami
72 JW44_2_Lim Nie dokonane sprawdzenia wizualnego zgodności surowca
73 JW45 Surowiec zgodny z wymaganiami
74 JW46 Braki ilościowe w dostawie
75 JW47 Oznaczony surowiec, jako "Zgodny z wymaganiami
76 JW49 Dostawa do magazynu surowców
77 JW49_1 Nie nadany statusu "Zgodny z wymaganiami"
78 JW50 Oznaczona dostawa, jako "Niezgodna z wymaganiami"
79 JW51 Dostawa niezgodna jakościowo
80 JW51_1 Dostawa niezgodna jakościowo
81 JW52 Potwierdzone przyjęcie wiadomość o brakach ilościowych w dostawie
82 JW52_1_Lim Brak zapoznania się i potwierdzenia zapoznanie się z informacją o brakach
ilościowych
83 JW53 Pobrane próbki surowca
84 JW53_2 Nie przeprowadzone badania próbek surowca
85 JW53_3 Niepobrane próbki surowca
86 JW54 Wystawione dokumenty dostawy niezgodnej
87 JW54_1_Lim Niewystawione dokumenty dostawy niezgodnej
87 JW55 Wystawiony Wniosek o odstępstwo
89 JW55_1_Lim Niewystawiony Wniosek o odstępstwo
90 JW56 Decyzja o odstępstwie
91 JW56_1_Lim Niepodjęta decyzja o odstępstwie
92 JW57 Decyzja o złożeniu reklamacji
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
169
Lp. ID JW Opis
93 JW58 Decyzja o nieskładaniu reklamacji
94 JW58_1 Niezapoznanie się z decyzją Głównego Technologa TT-X i niepotwierdzeniu
zapoznanie się
95 JW59 Opinia o nie składaniu reklamacji
96 JW59_1_Lim Niewyrażona opinia nt. propozycji nieskładania reklamacji
97 JW60 Decyzja o składaniu reklamacji
98 JW60_1_Lim Niepodjęta decyzja nt. podtrzymania wniosku o nieskładanie reklamacji
99 JW61 Podtrzymana decyzja o nieskładaniu reklamacji
100 JW61_1 Ostateczna decyzja o nieskładaniu reklamacji
101 JW62 Rozpoczęte postępowania reklamacyjnego
102 JW62_1_Lim Niepodjęta decyzji nt. wniosku składanie reklamacji
103 JW63 Przygotowane pismo reklamacyjne dot. jakości
104 JW63_1_Lim Nieprzygotowane pismo reklamacyjne dotyczące jakości
105 JW64 Wpis do Rejestru reklamacji surowców
106 JW64_1_Lim Brak wpisu do Rejestru reklamacji surowców
107 JW65 Sporządzony Protokół braków ilościowych TP-2
108 JW65_1_Lim Niesporządzony Protokół braków ilościowych TP-2
109 JW66 Przygotowane pismo reklamacyjne dotyczące braków ilościowych
110 JW66_1_Lim Nieprzygotowane pismo reklamacyjne dotyczące braków ilościowych
111 JW67 Pismo reklamacyjne zatwierdzone i wysłane do dostawcy
112 JW68 Pismo reklamacyjne wymagające korekty
113 JW68_1_Lim Niezatwierdzone i niewysłane pismo do dostawcy
114 JW69 Reklamacja uznana przez dostawcę w całości lub częściowo
115 JW69_1_Lim Niedokonana analiza odpowiedzi do dostawcy
116 JW70 Reklamacja jakościowa uznana przez dostawcę
117 JW71 Reklamacja ilościowa uznana przez dostawcę
118 JW72 Kontynuowane postępowanie reklamacyjne
119 JW72_1 Nieskonsultowana propozycja dalszego postępowania
120 JW73 Decyzja o odstąpieniu od dalszego postępowania dot. reklamacji jakościowej
121 JW74 Decyzja o odstąpieniu od dalszego postępowania dot. reklamacji ilościowej
122 JW75 Inne postępowanie z reklamacją
123 JW75_1 Niepodjęta decyzja nt. dalszego postępowania z reklamacją
124 JW76 Zatwierdzona propozycja dalszego postępowania z reklamacją
125 JW77 Potwierdzony odbiór efektów rozpatrzenia reklamacji jakościowej
126 JW77_1_Lim Niezapoznanie się z efektami rozpatrzenia reklamacji jakościowej
127 JW78 Potwierdzony odbiór efektów rozpatrzenia reklamacji ilościowej
128 JW78_1 Niezapoznanie się z efektami rozpatrzenia reklamacji ilościowej
129 JW79 Przygotowane i przekazane do DN "Sprawozdanie z realizacji polityki jakości"
130 JW79_1 Nieprzygotowane i przekazane do DN "Sprawozdanie z realizacji polityki
jakości"
131 JW80 Rozładowana i sprawdzona dostawa surowców zgodnych z wymaganiami
132 JW80_1 Nierozładowana i niesprawdzona dostawa
133 JW81 Rozładowana i sprawdzona dostawa surowców niezgodnych z wymaganiami
134 JW82 Wystawiony "Raport zmianowy dostaw surowców"
135 JW82_1_Lim Nieodnotowany rozładunek dostawy i zważenie netto środka transportu
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
170
Lp. ID JW Opis
136 JW83 Wystawiony "Raport z ważenia dostaw surowców"
137 JW84 Odebrana informacja o dostawie surowców niezgodnej z wymaganiami
138 JW84_1_Lim Nieodebrana informacja o dostawie surowców niezgodnej z wymaganiami
139 JW85 Wystawiony dokument PZ surowców i przekazany do odpowiedniej KO
140 JW85_1 Niewystawiony dokumentu PZ surowców i nieprzekazany do odpowiedniej KO
141 JW92 Zważony netto środek transportu
142 JW94 Rozpoczęte postępowanie reklamacyjne
143 JW94_1_Lim Nierozpoczęte postępowanie reklamacyjnego
144 JW95 Zbadane próbki surowca, oznaczone jako "Zgodna z wymaganiami"
145 JW95_1 Nierozpoczęte postępowanie reklamacyjnego
Źródło: opracowanie własne
4.6.2. Opis transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia
W opracowanej metodyce, autorka zakłada, że aby doszło w procesie zaopatrzenia
do transformacji wiedzy, konieczne jest spełnienie pewnych warunków brzegowych.
Warunki te są ściśle związane z wartościami, jakie przyjmują czynniki wpływające na
proces zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy. Do zapisu powyższych
warunków wykorzystano zapis logiczny w postaci instrukcji warunkowej kaskadowej:
If-Then-Else-If.
Schemat logiki instrukcji warunkowej kaskadowej prezentuje rysunek 4.11.
warunek1
Instrukcja1
Instrukcja2
warunek1
Instrukcja3
prawda fałsz
prawda fałsz
IF warunek THEN instrukcja1
ELSE IF warunek2 THEN instrukcja2
ELSE instrukcja3;
Rysunek 4.11. Logika postępowania wg instrukcji warunkowej If-Then-Else-If
Źródło: opracowanie własne
Zapis logiczny przedstawia, które z czynników, przy jakich osiągniętych wartościach
wywołają transformację wiedzy w procesie zaopatrzenia, a przy jakich wartościach do
transformacji wiedzy nie dojdzie. W przypadku nie spełnienia warunku, do
transformacji wiedzy nie dochodzi, co skutkuje przerwaniem realizacji procesu.
Autorka przyjęła, że wartości brzegowe czynników wpływu, które pozwalają na
transformację wiedzy odpowiadają ocenie poziomu tych czynników obecnie
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
171
w przedsiębiorstwie. Poziom ten został określony w Etapie III metodyki (punkt 4.3.1
Rozprawy).
Zapis logiczny warunków brzegowych opracowano dla wybranego fragmentu
badanego procesu zaopatrzenia, realizowanego w wybranym przedsiębiorstwie
produkcyjnym. W opinii autorki ograniczenie przedmiotu badań nie wpływa na jakość
uzyskanych wyników, a pozwala na osiągniecie celu głównego badań i celów
cząstkowych rozprawy, prezentowanych w rozdziale 1 pracy..
Wybrany fragment obejmuje następujące 17 czynności:
1) A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie;
2) A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować;
3) A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy;
4) A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę;
5) A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań
i wystawić wniosek o odstępstwo;
6) A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy;
7) A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy;
8) A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu;
9) A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo;
10) A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo;
11) B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia;
12) B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia;
13) B1.3. - Zatwierdzić zamówienia;
14) B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie;
15) B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu;
16) B1.6. - Zamówić środek transportu;
17) B1.7. - Anulować zamówienie.
Wybrany fragment procesu zaopatrzenia, obejmujący powyższe 17 czynności oraz JW
przepływające w procesie, które stanowią obiekt przepływu zaprezentowano w postaci
modelu na rysunku 4.12.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
172
Rysunek 4.12. Model przepływu wiedzy w wybranym fragmencie procesu
zaopatrzenia
Źródło: opracowanie własne na podstawie badań
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
173
Zapis transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia obejmuje następujące elementy:
1) Tabelę wskazującą: ID czynności, Nazwa czynności, wejście w postaci JW,
formuła transformacji wiedzy, wyjście w postaci JW(tabele 4.14a - 4.14j oraz
4.15a - 4.15j);
2) Wejście: opis JW stanowiących wejście do danej czynności;
3) Wyjście: opis JW stanowiących wyjście z danej czynności;
4) Transformacja: opis transformacji wiedzy, wskazujący transformację, do jakiej
dochodzi w danej czynności;
5) Warunki dodatkowe: dodatkowe warunki występujące przy realizacji danej
czynności, które wpływają na przekształcenie wejście w wyjście;
6) Przekształcenie: opis transformacji wiedzy, wskazujący jednoznacznie zmianę
JW na wejściu w JW na wyjściu;
7) Instrukcja warunkowa If-Then-Else-If.
Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.1. - Sprawdzić informacje
o dostawcy i ofercie
Tabela 4.14a. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,
w czynności A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie
ID czynności Nazwa
czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
A1.1
Sprawdzić
informacje
o
dostawcy i
ofercie
Potrzeba zakupu
surowców JW0
CA3>=4;
CA5>=3;
CA6>=3,
CA13>=4;
CH4>=3
Oferta od
dostawcy nie
znajdującego się
na liście
JW3
Potrzeba wyboru
dostawcy
surowców na
podstawie
posiadanych
ofert
JW1 Oferta od
dostawcy
znajdującego się
na liście
JW4
Oferta na
surowiec od
dostawcy
JW2
Niesprawdzenie
danych o dostawcy
i ofercie
JW2_1_Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście (jest to jednocześnie wejście do systemu) na wejściu muszą zaistnieć
wszystkie JW (JW0 i JW1 i JW2 )):
1. JW0 - Potrzeba zakupu surowców (we z zewnątrz)
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
174
2. JW1 - Potrzeba wyboru dostawcy surowców na podstawie posiadanych ofert
(we z zewnątrz)
3. JW2 - Oferta na surowiec od dostawcy (we z bazy danych – z zewnątrz)
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW4 lub JW3
lub JW2_1_Lim)):
1. JW3 - Oferta od dostawcy nie znajdującego się na liście
2. JW4 - Oferta od dostawcy znajdującego się na liście
3. JW2_1_Lim - Niesprawdzenie danych o dostawcy i ofercie
Transformacje
JW0, JW1, JW2 – przekształca się w JW4 lub JW3 lub JW2_1_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW0 i JW1 i JW2)
powstaje
(JW3) lub (JW4)
2. z (JW0 i JW1 i JW2)
powstaje
(JW2_1_Lim)
Warunki dodatkowe:
1) Wybrany dostawca znajduje się na liście dostawców kwalifikowanych (JNL).
Sytuacja występujące w 80% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-
Then-Else-If, JNL = 1.
2) Wybrany dostawca nie znajduje się na liście dostawców kwalifikowanych (JNL).
Sytuacja występujące w 20% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-
Then-Else-If, JNL = 0.
IF (CA3>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA13>=4 AND CH4>=3) AND
(JNL==0)
THEN (CREATE(JW3))
ELSE IF (CA3>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA13>=4 AND
CH4>=3) AND (JNL==1)
THEN (CREATE(JW4))
ELSE (CREATE(JW2_1_Lim))
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
175
Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru
dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować
Tabela 4.14b. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,
w czynności A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie
skorygować
ID
czynności
Nazwa
czynności I wejście JW
formuła
transform
acji
wiedzy
O wyjście JW
A1.2
Wypełnić
arkusz
wyboru
dostawcy,
sprawdzić
ewentualni
e
skorygowa
ć
Oferta od dostawcy
znajdującego się na
liście
JW4
CA1.>= 4;
CB4>1;
CC1>=4;
CH4>=3
Wypełniony poprawnie
arkuszu wyboru dostawcy JW7
Niepoprawnie
wypełniony
arkuszu wyboru
dostawcy
JW13 Wypełniony
niepoprawnie lub
nieskorygowany arkuszu
wyboru dostawcy
JW7_1_
Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW4 lub JW13)):
1. JW4 - Oferta od dostawcy znajdującego się na liście
2. JW13 - Niepoprawnie wypełniony arkuszu wyboru dostawcy
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW7 lub
JW7_1_Lim) w zależności od wartości czynników):
1. JW7 - Wypełniony poprawnie arkuszu wyboru dostawcy
2. JW7_1_Lim - Wypełniony niepoprawnie lub nieskorygowany arkuszu wyboru
dostawcy
Transformacje
JW4, JW13 – przekształca się w JW7 lub JW7_1_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW4) lub (JW13))
powstaje
(JW7)
2. z (JW4) lub (JW13)
powstaje
( JW7_1_Lim)
IF (CA1>= 4 AND CB4>1 AND CC1>=4 AND CH4>=3)
THEN (CREATE(JW7))
ELSE (CREATE(JW7_1_Lim)
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
176
Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.3. - Zdecydować o wyborze
dostawcy
Tabela 4.14c. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,
w czynności A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy
ID
czynnoś
ci
Nazwa
czynności I wejście JW
formuła transformacji
wiedzy O wyjście JW
A1.3
Zdecydow
ać o
wyborze
dostawcy
Informacja
o
wypełniony
m
poprawnie
arkuszu
wyboru
dostawcy
JW7
CA1>=4;CA2>=4;CA5>=
3;
CA6>=3;CA7>=3;CA8>=
5;
CC5>=5;CE2>=4;CF5>=4
Wybór
dostawcy
niespełniające
go wymagań
JW8
CE1>1;CC5>=5
Wybór
dostawcy z
listy
dostawców
JW9
CA1>=4;CA2>=4;CA5>=
3;
CA6>=3;CA7>=3;
CA8>=5;CC5>=5;
CE2>=4;CF5>=4;CC6>=4
Wybór
nowego
dostawcy
JW10
CA1>=42;CA14>=4;
CA4>=4;
CA5>=3;CA6>=3;
CA8>=5
Nie
dokonanie
wyboru
dostawcy
JW11
Niepodjęcie
decyzji o
wyborze
dostawcy
JW11_1_L
im
Źródło: opracowanie własne
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW7)):
1. JW7 - Informacja o wypełnionym poprawnie arkuszu wyboru dostawcy
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW8 lub JW9
lub JW10 lub JW11 lub JW11_1_Lim) w zależności od wartości czynników):
1. JW8 - Wybór dostawcy niespełniającego wymagań
2. JW9 - Wybór dostawcy z listy dostawców
3. JW10 - Wybór nowego dostawcy
4. JW11 - Nie dokonanie wyboru dostawcy
5. JW11_1_Lim - Niepodjęcie decyzji o wyborze dostawcy
Transformacje
JW7– przekształca się w JW8 lub JW9 lub JW10 lub JW11 lub JW11_1_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW7)
powstaje (JW8)
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
177
2. z (JW7)
powstaje
(JW9)
3. z (JW7)
powstaje
(JW10)
4. z (JW7)
powstaje
(JW11)
5. z (JW7)
powstaje
(JW11_1_Lim)
Warunki dodatkowe:
1) Wybór dostawcy znajdującego się na liście dostawców kwalifikowanych
(LD). Sytuacja występujące w 80% przypadków. Wówczas w instrukcji
warunkowej If-Then-Else-If, LD = 3.
2) Wybrany dostawca nie znajduje się na liście dostawców kwalifikowanych
(LD). Sytuacja występujące w 20% przypadków. Przy czym w 5% sytuacji
dostawcy nie ma go na liście, bo jest dostawcą znanym przedsiębiorstwu, ale
o którym wiadomo, że nie spełnia wymagań dotyczących surowców.
Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-Else-If, LD = 2. Pozostałe 12% to
sytuacja, w której oferta pochodzi od dostawcy, z którym przedsiębiorstwo
dotychczas nie współpracowało. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-
Else-If, LD = 1.
3) Nie dokonanie wyboru dostawcy. Sytuacja występujące w 3% przypadków.
Wynikająca z błędnie wypełnionego Arkusz wyboru dostawcy,
uniemożliwiającego wybranie dostawcy surowców. Wówczas w instrukcji
warunkowej If-Then-Else-If, LD = 0.
IF (CA1>=4 AND CA2>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA7>=3 AND
CA8>=5 AND CC5>=5 AND CE2>=4 AND CF5>=4) AND (LD=2)
THEN (CREATE(JW8) )
ELSE IF (CE1>1 AND CC5>=5) AND (LD = 3)
THEN CREATE(JW9))
ELSE IF (CA1>=4 AND CA2>=4 AND CA5>=3 AND
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
178
CA6>=3 AND CA7>=3 AND CA8>=5 AND
CC5>=5 AND CE2>=4 AND CF5>=4 AND
CC6>=4) AND (LD=1)
THEN (CREATE(JW10) )
ELSE IF (CA1>=4 AND CA14>=4 AND
CA4>=4 AND CA5>=3 AND
CA6>=3 AND CA8>=5) AND
(LD=0)
THEN (CREATE(JW11))
ELSE (CREATE(JW11_1_Lim))
Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę
Tabela 4.14d. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,
w czynności A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę
ID
czynności
Nazwa
czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
A1.4
Wstępnie
zaopiniować
ofertę
Oferta od
dostawcy nie
znajdującego
się na liście
JW3
CA1>=4; CA5>=3;
CA6>=3;
CA7>=3;CA10>=1;
CD1>=4;
CE1>1,CE2>=4;
CG2>1; CG3>=4
Decyzja o odrzuceniu
oferty JW5
CA10>=1;
CA5>=3; CA6>=3,
CA7>=3;CF5>=4,
CG3>=4, CI1>=3,
CI3>1, CI4>=3
Skierowanie oferty
do dalszego
postępowania
JW6
Brak wstępnej opinii
o ofercie JW6_1_Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW3)):
1. JW3 - Oferta od dostawcy nie znajdującego się na liście
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW5 lub lub
JW6 lub JW6_1_Lim) w zależności od wartości czynników):
1. JW5 - Decyzja o odrzuceniu oferty
2. JW6 - Skierowanie oferty do dalszego postępowania
3. JW6_1_Lim - Brak wstępnej opinii o ofercie
Transformacje
JW3– przekształca się w JW5 lub JW6 lub JW6_1_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW3)
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
179
powstaje
(JW5)
2. z (JW3)
powstaje
(JW6)
3. z (JW3)
powstaje
(JW6_1_Lim)
IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA7>=3 AND CA10>=1 AND
CD1>=4 AND CE1>1 AND CE2>=4 AND CG2>1 AND CG3>=4)
THEN (CREATE(JW5))
ELSE IF (CA10>=1 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA7>=3 AND
CF5>=4, CG3>=4 AND CI1>=3 AND CI3>1 AND CI4>=3)
THEN (CREATE(JW6))
ELSE (CREATE(JW6_1_Lim))
Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze
dostawcy niespełniającego wymagań i wystawić wniosek o odstępstwo
Tabela 4.14e. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,
w czynności A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań
i wystawić wniosek o odstępstwo
ID
czynności
Nazwa
czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
A1.5
Odebrać
decyzję o
wyborze
dostawcy
niespełniającego
wymagań i
wystawić
wniosek o
odstępstwo
Skierowanie
oferty do
dalszego
postępowania
JW6
CA1>=4;
CA2>=4;
CA5>=3;
CA6>=3;
CA7>=3;
CA8>=5;
CA10>=1,
CA14>=4;
CB5>=4;
CC4>=4;
CE2>=4;
CG3>=4,
CI4>=3
Wystawiony
Wniosku o
odstępstwo
JW12
Wybór
dostawcy
niespełniającego
wymagań
JW8
Wystawiony
Wniosku o
odstępstwo
JW12_1_Lim
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
180
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW6 lub JW8)):
1. JW6 - Skierowanie oferty do dalszego postępowania
2. JW8 - Wybór dostawcy niespełniającego wymagań
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW12 lub
JW12_1_Lim) w zależności od wartości czynników):
1. JW12 - Wystawiony Wniosku o odstępstwo
2. JW12_1_Lim - Wystawiony Wniosku o odstępstwo
Transformacje
JW6, JW8– przekształca się w JW12 lub JW12_1_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW3) lub (JW8)
powstaje
(JW12)
2. z (JW3) lub (JW8)
powstaje
(JW12_1_Lim)
IF (CA1>=4 AND CA2>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA7>=3 AND
CA8>=5 AND CA10>=1 AND CA14>=4 AND CB5>=4 AND CC4>=4 AND
CE2>=4 AND CG3>=4 AND CI4>=3)
THEN (CREATE(JW12))
ELSE (CREATE(JW12_1_Lim))
Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze
dostawcy z listy
Tabela 4.14f. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,
w czynności A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy
ID
czynności
Nazwa
czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
A1.6
Odebrać
decyzję o
wyborze
dostawcy
z listy
Wybór
dostawcy z listy
dostawców
JW9
CA14>=4;
CA15>1;
CB2>1; CB4>1;
CB6>1;
CC1>=4;
CC2>=4;
CF6>=4;
CG1>=3;
CH1>1;
Odebrana decyzja o
wyborze dostawcy z
listy
kwalifikowanych
JW17
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
181
Nie odebranie
decyzji o wyborze
dostawcy z listy
kwalifikowanych
JW17_1_Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW9)):
1. JW9 - Wybór dostawcy z listy dostawców
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW17 lub
JW17_1_Lim) w zależności od wartości czynników):
1. JW17 - Odebrana decyzja o wyborze dostawcy z listy kwalifikowanych
2. JW17_1_Lim - Nie odebranie decyzji o wyborze dostawcy z listy
kwalifikowanych
Transformacje
JW9– przekształca się w JW17 lub JW17_1_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW9)
powstaje
(JW17)
2. z (JW9)
powstaje
(JW17_1_Lim)
IF (CA14>=4 AND CA15>1 AND CB2>1; CB4>1 AND CB6>1 AND CC1>=4 AND
CC2>=4 AND CF6>=4 AND CG1>=3 AND CH1>1;)
THEN (CREATE(JW17))
ELSE (CREATE(JW17_1_Lim))
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
182
Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze
nowego dostawcy
Tabela 4.14g. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,
w czynności A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy
ID
czynności
Nazwa
czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
A1.7
Odebrać decyzje
o wyborze
nowego
dostawcy
Wybór
nowego
dostawcy
JW10
CA14>=4;
CA15>1;
CB2>1;
CB4>1;
CB6>1;
CC1>=4;
CC2>=4;
CF6>=4;
CG1>=3;
CH1>1;
Odebrana
decyzja wyborze
nowego
dostawcy
JW18
Nie odebranie
decyzji wyborze
nowego
dostawcy
JW18_1_Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW10)):
1. JW10 - Wybór nowego dostawcy
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW18 lub
JW18_1_Lim) w zależności od wartości czynników):
1. JW18 - Odebrana decyzja wyborze nowego dostawcy
2. JW18_1_Lim - Nie odebranie decyzji wyborze nowego dostawcy
Transformacje
JW10– przekształca się w JW18 lub JW18_1_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW10)
powstaje
(JW18)
2. z (JW10)
powstaje
(JW18_1_Lim)
IF (CA14>=4 AND CA15>1 AND CB2>1 AND CB4>1 AND CB6>1 AND CC1>=4
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
183
AND CC2>=4 AND CF6>=4 AND CG1>=3 AND CH1>1)
THEN (CREATE(JW18))
ELSE (CREATE(JW18_1_Lim))
Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.8. - Skorygować informacje
w arkuszu
Tabela 4.14h.. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,
w czynności A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu
ID
czynnoś
ci
Nazwa
czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
A1.8
Skorygowa
ć
informacje
w arkuszu
Nie dokonanie
wyboru
dostawcy
JW11
CA5>=3;
CA6>=3;
CA8>=5;
CA14>=4
Niepoprawnie
wypełniony arkuszu
wyboru dostawcy
JW13
Nie skorygowanie
arkusza wyboru
dostawcy
JW13_1_
Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW11)):
1. JW11 - Nie dokonanie wyboru dostawcy
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW13 lub
JW13_1_Lim) w zależności od wartości czynników):
1. JW13 - Niepoprawnie wypełniony arkuszu wyboru dostawcy
2. JW13_1_Lim - Nie skorygowanie arkusza wyboru dostawcy
Transformacje
JW11– przekształca się w JW13 lub JW13_1_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW11)
powstaje
(JW13)
2. z (JW11)
powstaje
(JW13_1_Lim)
IF (CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA8>=5 AND CA14>=4)
THEN (CREATE(JW13))
ELSE (CREATE(JW13_1_Lim))
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
184
Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.9. - Zatwierdzić wniosek
o odstępstwo
Tabela 4.14i. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,
w czynności A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo
ID
czyn
ności
Nazwa
czynności I wejście JW
formuła
transformacji wiedzy O wyjście JW
A1.9
Zatwierdzić
wniosek o
odstępstwo
Wystawiony
Wniosku o
odstępstwo
JW12
CA1>=4;
CA2>=4;
CA5>=3;
CA6>=3;
CA7>=3;
CA8>=5;
CA10>=1;
CA14>=4;
CB4>1;
CC4>=4;
CE1>1;
CE2>=4;
CG3>=4;
CI4>=3
Zatwierdzony
Wniosek o
odstępstwo
JW14
Odrzucony Wniosek
o odstępstwo JW15
Zatwierdzony
Wniosku o
odstępstwo dla
wyroby
JW16
Nie podjęcie działań
związanych z
zatwierdzeniem
Wniosku o
odstępstwo
JW16_2
_Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW12)):
1. JW12 - Wystawiony Wniosku o odstępstwo
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW14 lub JW15
lub JW16 lub JW16_2_Lim) w zależności od wartości czynników):
1. JW14 - Zatwierdzony Wniosek o odstępstwo
2. JW15 - Odrzucony Wniosek o odstępstwo
3. JW16- Zatwierdzony Wniosku o odstępstwo dla wyroby
4. JW16_2_Lim - Nie podjęcie działań związanych z zatwierdzeniem Wniosku
o odstępstwo
Transformacje
JW12– przekształca się w JW14 lub JW15 lub JW16 lub JW16_2_Lim
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
185
Przekształcenie:
1. z (JW12)
powstaje
(JW14)
2. z (JW12)
powstaje
(JW15)
3. z (JW12)
powstaje
(JW16)
4. z (JW12)
powstaje
(JW16_2_Lim)
Warunki dodatkowe:
1) Wniosek o odstępstwo (WOO) został zatwierdzony. Sytuacja występujące
w 75% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-Else-If,
WOO = 2.
2) Wniosek o odstępstwo (WOO) został zatwierdzony tylko dla danego wyrobu
gotowego. Sytuacja występujące w 15% przypadków. Wówczas w instrukcji
warunkowej If-Then-Else-If, WOO= 1.
3) Wniosek o odstępstwo (WOO) został odrzucony. Sytuacja występujące
w 10% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-Else-If,
WOO = 0.
IF (CA1>=4 AND CA2>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA7>=3 AND
CA8>=5
AND CA10>=1 AND CA14>=4 AND CB4>1 AND CC4>=4 AND CE1>1
AND CE2>=4 AND CG3>=4 AND CI4>=3) AND (WOO = =2)
THEN (CREATE(JW14))
ELSE IF (CA1>=4 AND CA2>=4 AND CA5>=3;CA6>=3 AND
CA7>=3AND CA8>=5 AND CA10>=1 AND CA14>=4 AND
CB4>1 AND CC4>=4 AND CE1 >1 AND CE2>=4 AND CG3>=4
AND CI4>=3) AND (WOO = =0)
THEN (CREATE(JW15))
ELSE IF (CA1>=4 AND CA2>=4 AND CA5>=3 AND
CA6>=3AND CA7>=3 AND CA8>=4 AND
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
186
CA10>=1 AND CA14>=4 AND CB4>1 AND CC4>=4
AND CE1>1 AND CE2>=4 AND CG3>=4 AND
CI4>=3) AND (WOO= =1)
THEN (CREATE(JW16))
ELSE (CREATE(JW16_2_Lim))
Zapis transformacji wiedzy w czynności A1.10. - Odebrać informacje nt.
Wniosku o odstępstwo
Tabela 4.14j. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy surowców,
w czynności A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo
ID
czynnoś
ci
Nazwa
czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
A1.10
Odebrać
informacj
e nt.
Wniosku
o
odstępstw
o
Zatwierdzony
Wniosek o
odstępstwo
JW14
CA14>=4;
CA15>1;
CB2>1;
CB4>1;
CB6>1;
CC1>=4;
CC2>=4;
CF6>=4;
CG1>=3;
CH1>1;
Odebrana decyzja o
zatwierdzeniu Wniosku o
odstępstwo
JW19
Odrzucony
Wniosek o
odstępstwo
JW15
Odebrana informacja o
odrzuconym Wniosku o
odstępstwo
JW15_1
Zatwierdzony
Wniosku o
odstępstwo dla
wyroby
JW16
Odebrana decyzja o
zatwierdzonym Wniosku
o odstępstwo dla wyrobu
JW16_1
Nie odebranie decyzji nt.
Wniosku o odstępstwo
JW16_3
_Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW14 lub JW15
lub JW16)):
1. JW14 - Zatwierdzony Wniosek o odstępstwo
2. JW15 - Odrzucony Wniosek o odstępstwo
3. JW16- Zatwierdzony Wniosku o odstępstwo dla wyroby
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW19 lub
JW15_1 lub JW16 lub JW16_3_Lim)):
1. JW19 - Odebrana decyzja o zatwierdzeniu Wniosku o odstępstwo
2. JW15_1 - Odebrana informacja o odrzuconym Wniosku o odstępstwo
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
187
3. JW16_1 - Odebrana decyzja o zatwierdzonym Wniosku o odstępstwo dla
wyrobu
4. JW16_3_Lim - Nie odebranie decyzji nt. Wniosku o odstępstwo
Transformacje
JW14– przekształca się w JW19 lub JW16_3_Lim
JW15– przekształca się w JW15_1 lub JW16_3_Lim
JW16– przekształca się w JW16_1 lub JW16_3_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW14)
powstaje
(JW19)
2. z (JW15)
powstaje
(JW15_1)
3. z (JW16)
powstaje
(JW16_1)
4. z (JW14) lub (JW15) lub (JW16)
powstaje
(JW16_3_Lim)
IF (CA14>=4 AND CA15>1 AND CB2>1 AND CB4>1 AND CB6>1 AND CC1>=4
AND
CC2>=4 AND CF6>=4 AND CG1>=3 AND CH1>1;)
THEN ((CREATE(JW19) OR (CREATE(JW15_1) OR (CREATE(JW16_1))
ELSE (CREATE(JW16_3_Lim))
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
188
Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.1. - Sporządzić
zamówienie/korektę zamówienia
Tabela 4.15a. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do
produkcji, w czynności B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia
ID Nazwa czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
B1.
1
Sporządzić
zamówienie/korek
tę zamówienia
Odebrana decyzja o
wyborze dostawcy z
listy kwalifikowanych
JW17
CA1>=4;
CA5>=3;
CA7>=3;
A8>=5;
CA13>=4;
CA14>=4;
CB2>1;
CC1>=4;
CC5>=5;
CF5>=4;
CG2>1;
CG3>=4;
CH1>1;
CH2>1;
CH3>1;
CH4>=3;
CI3>1
Wygenerowane
poprawnie
zamówieniu
dostawy
JW21
Odebrana decyzja
wyborze nowego
dostawcy
JW18
Odebrana decyzja o
zatwierdzeniu
Wniosku o odstępstwo
JW19
Wygenerowane
niepoprawnie
wypełnionego
zamówienia
JW20_
Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się albo jedno JW (JW17 lub JW18
lub JW19):
1. JW17 - Odebrana decyzja o wyborze dostawcy z listy kwalifikowanych
2. JW18 - Odebrana decyzja wyborze nowego dostawcy
3. JW19 - Odebrana decyzja o zatwierdzeniu Wniosku o odstępstwo
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW21 lub
Lim)):
1. JW21 - Wygenerowane poprawnie zamówieniu dostawy
2. JW20_Lim - Wygenerowane niepoprawnie wypełnionego zamówienia
Transformacje
JW17, JW18, JW19– przekształca się w JW21 lub JW20_Lim
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
189
Przekształcenie:
1. (JW17) lub (JW18) lub( JW19)
powstaje
(JW21)
2. (JW17) lub (JW18) lub( JW19)
powstaje
(JW20_Lim)
IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA7>=3 AND A8>=5 AND CA13>=4 AND
CA14>=4 AND CB2>1 AND CC1>=4 AND CC5>=5 AND CF5>=4 AND CG2>1
AND CG3>=4 AND CH1>1 AND CH2>1 AND CH3>1 AND CH4>=3 AND
CI3>1)
THEN (CREATE(JW21))
ELSE (CREATE (JW20_Lim))
Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.2. - Zaakceptować
zamówienie/korektę zamówienia
Tabela 4.15b. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do
produkcji, w czynności B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia
ID Nazwa czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
B1.
2
Zaakceptować
zamówienie/korek
tę zamówienia
Odebrana decyzja o
zatwierdzeniu
Wniosku o
odstępstwo
JW21
CA1>=4;
CA5>=3;
CA6>=3;
CA8>=5;
CA10>1;
CA15>1;
CB2>1;
CC4>=4;
CD2>=5;
CG3>=4;
Zaakceptowane
zamówieniu
dostawy
JW22
Niezaakceptowane
zamówienia
dostawy
JW23
Niepodjęcie
decyzji nt.
zamówienia/korekt
y zamówienia
JW23_
3-Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW21)):
1. JW21 - Odebrana decyzja o zatwierdzeniu Wniosku o odstępstwo
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW22 lub JW23
lub JW23_3_Lim) w zależności od wartości czynników):
2. JW22 - Zaakceptowane zamówieniu dostawy
3. JW23 - Niezaakceptowane zamówienia dostawy
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
190
4. JW23_3-Lim - Niepodjęcie decyzji nt. zamówienia/korekty zamówienia
Transformacje
JW21– przekształca się w JW22 lub JW23 lub JW23_3-Lim
Przekształcenie:
1. z (JW21)
powstaje
(JW22)
2. z (JW21)
powstaje
(JW23)
3. z (JW21)
powstaje
(JW23_3_Lim)
Warunki dodatkowe:
4) Formularz zamówienie (FZ) został wypełniony poprawnie. Sytuacja
występujące w 80% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-
Else-If, FZ = 1.
5) Formularz zamówienie (FZ) został wypełniony niepoprawnie. Sytuacja
występujące w 20% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-
Else-If, FZ = 0.
IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA8>=5 AND CA10>=1 AND
CA15>1 AND CB2>1 AND CC4>=4 AND CD2>=5 AND CG3>=4) AND
(FZ=1)
THEN (CREATE(JW22))
ELSE IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA8>=5 AND
CA10>1 AND CA15>1 AND CB2>1 AND CC4>=4 AND
CD2>=5 AND CG3>=4) AND (FZ=0)
THEN (CREATE(JW23))
ELSE (CREATE(JW23_1_Lim))
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
191
Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.3. - Zatwierdzić zamówienia
Tabela 4.15c. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do
produkcji, w czynności B1.3. - Zatwierdzić zamówienia
ID Nazwa
czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
B1.3 Zatwierdzić
zamówienia
Zaakceptowane
zamówieniu dostawy JW22
CA1>=4;
CA5>=3;
CA6>=3;
CA8>=5;
CA10>=1;
CA15>1;
CB2>1;
CC4>=4;
CD2>=5;
CG3>=4;
Zatwierdzone
zamówienie
dostawy
JW24
Niezatwierdzone
zamówienie
dostawy
JW25
Niepodjęcie
decyzji nt.
zatwierdzenia
zamówienia
JW25_2_Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW22)):
1. JW22 - Zaakceptowane zamówieniu dostawy
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW24 lub JW 25
lub JW25_2_Lim) w zależności od wartości czynników):
1. JW24 - Zatwierdzone zamówienie dostawy
2. JW25 - Niezatwierdzone zamówienie dostawy
3. W25_2_Lim - Niepodjęcie decyzji nt. zatwierdzenia zamówienia
Transformacje
JW22– przekształca się w JW24 lub JW25 lub JW25_2_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW22)
powstaje
(JW24) lub (JW25)
2. z (JW22)
powstaje
(JW25_2_Lim)
Warunki dodatkowe:
1) Warunki zamówienie, rozumiane, jako cena proponowana przez dostawcę
(WZ) są akceptowalne przez decydentów w przedsiębiorstwie. Sytuacja
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
192
występujące w 80% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-
Else-If, WZ = 1.
2) Warunki zamówienie, rozumienie jako cena proponowana przez dostawcę
(WZ) są nie akceptowalne przez decydentów w przedsiębiorstwie. Sytuacja
występujące w 20% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-
Else-If, WZ = 0.
IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA8>=5 AND CA10>=1 AND
CA15>1 AND CB2>1 AND CC4>=4 AND CD2>=5 AND CG3>=4) AND
(WZ=1)
THEN (CREATE(JW24))
IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA8>=5 AND CA10>1
AND CA15>1 AND CB2>1 AND CC4>=4 AND CD2>=5 AND CG3>=4)
AND (WZ=0)
THEN (CREATE(JW24))
ELSE (CREATE(JW25_2_Lim))
Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.4. - Wysłać zatwierdzone
zamówienie
Tabela 4.15d. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do
produkcji, w czynności B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie
ID Nazwa czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
B1.4 Wysłać zatwierdzone
zamówienie
Zatwierdzone
zamówienie
dostawy
JW24
CA1>=4;
CA8>=5;
CA13>=4;
CA15>1;
CC1>=4;
CC5>=5;
CF6>=4;
CG2>1;
CI3>1;
Decyzja o
wysłaniu
zamówienia
do dostawcy
JW26
Niewysłane
zamówienie
JW26_1_
Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście:
1. JW24 - Zatwierdzone zamówienie dostawy
Wyjście:
1. JW26 - Decyzja o wysłaniu zamówienia do dostawcy
2. JW26_1_Lim - Niewysłane zamówienie
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
193
Transformacje
JW24– przekształca się w JW26 lub JW26_1_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW24)
powstaje
(JW26)
2. z (JW24)
powstaje
(JW26_1_Lim)
IF (CA1>=4 AND CA8>=5 AND CA13>=4 AND CA15>1; CC1>3 AND CC5>=5
AND CF6>=4 AND CG2>1 AND CI3>1)
THEN (CREATE(JW26)
ELSE (CREATE(JW26_1_Lim))
Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.5. - Zdecydować o zamówieniu
środka transportu
Tabela 4.15e. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do
produkcji, w czynności B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu
ID Nazwa
czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
B1.5
Zdecydować
o
zamówieniu
środka
transportu
Decyzja o wysłaniu
zamówienia do
dostawcy
JW26
CA1>=4;
CA5>=3;
CA6>=3;
CA13>=4;
CB4>1;
CC1>=4;
CC4>=4;
CF6>=4;
CG2>1;
Brak
konieczności
zamawiania
środka transportu
(środek
transportu należy
do dostawcy)
JW27
Potrzeba
zamówienia
środka transportu
JW28
Brak decyzji nt.
zamówienia
środka transportu
JW28_1_Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW26)):
1. JW26 - Decyzja o wysłaniu zamówienia do dostawcy
Wyjście (w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW27 lub JW 28
lub JW28_1_Lim) w zależności od wartości czynników):
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
194
1. JW27 - Brak konieczności zamawiania środka transportu (środek transportu
należy do dostawcy)
2. JW28 - Potrzeba zamówienia środka transportu
3. JW28_1_Lim - Brak decyzji nt. zamówienia środka transportu
Transformacje
JW26– przekształca się w JW27C lub JW28 lub JW28_1_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW26)
powstaje
(JW27) lub (JW28)
2. z (JW26)
powstaje
(JW28_1_Lim)
Warunki dodatkowe:
1) Środek transportu (ŚT) dla danej dostawy należy do dostawcy lub dostawca
organizuję transport surowców do przedsiębiorstwa. Sytuacja występujące
w 60% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-Else-If, ŚT =
1.
2) Środek transportu (ŚT) dla danej dostawy nie należy do dostawcy
i zamawiający organizuję transport surowców do przedsiębiorstwa. Sytuacja
występujące w 40% przypadków. Wówczas w instrukcji warunkowej If-Then-
Else-If, ŚT = 0.
IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA13>=4 AND CB4>1 AND
CC1>=4 AND CC4>=4 AND CF6>=4 AND CG2>1) AND (ŚT=1)
THEN (CREATE(JW27) )
ELSE IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA13>=4 AND CB4>=4
AND CC1>=4 AND CC4>=4 AND CF6>=4 AND CG2>1) AND (ŚT=0)
THEN (CREATE(JW27) )
ELSE (CREATE(JW28_1_Lim))
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
195
Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.6. - Zamówić środek transportu
Tabela 4.15f. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do
produkcji, w czynności B1.6. - Zamówić środek transportu
ID Nazwa czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
B1.6 Zamówić środek transportu
Potrzeba
zamówienia
środka
transportu
JW28
CA1>=4;
CA5>=3;
CA6>=3;
CA13>=4;
CA14>=3;
CB4>1;
CC1>=4;
CC4>=4;
CF6>=4;
CG2>1;
CH1>1;
CH2>1;
CH3>1;
Zamówienie
na środek
transportu
JW31_1
Niezłożenie
zamówienia
na
potrzebny
środek
transportu
JW31_2_Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście (w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW28)):
1. JW28 - Potrzeba zamówienia środka transportu
Wyjście(w danej sytuacji na wyjściu pojawia się połączenie JW (JW31_1 i JW29)
lub tylko (JW31_2_Lim) w zależności od wartości czynników):
1. JW31_1 - Zamówienie na środek transportu
2. JW31_2_Lim - Niezłożenie zamówienia na potrzebny środek transportu
Transformacje
JW28– przekształca się w JW31_1 lub JW31_2_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW28)
powstaje
(JW31_1)
2. z (JW28)
powstaje
(JW31_2_Lim)
IF (CA1>=4 AND CA5>=3 AND CA6>=3 AND CA13>=4 AND CA14>=4AND
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
196
CB4>1 AND CC1>=4 AND CC4>=4 AND CF6>=4 AND CG2>1 AND CH1>1
AND CH2>1 AND CH3>1)
THEN (CREATE(JW31_1))
ELSE (CREATE(JW31_2_Lim))
Zapis transformacji wiedzy w czynności B1.7. - Anulować zamówienie
Tabela 4.15g. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców do
produkcji, w czynności B1.7. – Anulować zamówienie
ID Nazwa
czynności I wejście JW
formuła
transformacji
wiedzy
O wyjście JW
B1.7 Anulować
zamówienie
Niezaakceptowane
zamówienia
dostawy
JW23
CA1>=4;
CA4>=4;
CA5>=3;
CA7>=3;
CA13>=4;
CA14>=4;
CA15>1;
CB4>1;
CC1>=4;
CG2>1;
CH1>1;
CH4>=3;
CI3>1
Anulowane
niezaakceptowane
zamówienia
dostawy
JW23_1
Niezatwierdzone
zamówienie
dostawy
JW25 Zmiana postaci JW
wykonywana przez
system
komputerowy
Anulowane
niezatwierdzonego
zamówienia
dostawy
JW25_1
Nieanulowane
zamówienia JW23_2_Lim
Źródło: opracowanie własne
Wejście(w danej sytuacji na wejściu pojawia się tylko jedno JW (JW23 lub JW25 )
przy czy JW25 jest wejściem do systemu informatycznego, więc nie podlega
transformacji wiedzy ):
1. JW23 - Niezaakceptowane zamówienia dostawy
2. JW25 - Niezatwierdzone zamówienie dostawy
Wyjście(w danej sytuacji na wyjściu pojawia się tylko jedno JW (JW23_1 lub
JW25_1 JW23_2_Lim) w zależności od wartości czynników, przy czym JW25_1
jest wyjściem z systemu informatycznego):
1. JW23_1- Informacja o anulowaniu niezaakceptowanego zamówienia dostawy
2. JW25_1 - Informacja o anulowaniu niezatwierdzonego zamówienia dostawy -
wyjście wygenerowane przez system komputerowy
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
197
3. JW23_2_Lim - Informacja o nie anulowaniu zamówienia
Transformacje
JW23– przekształca się w JW23_1 lub JW23_2_Lim
Przekształcenie:
1. z (JW23)
powstaje
(JW23_1)
2. z (JW25)
powstaje
(JW25_1_Lim)
IF (CA1>=4 AND CA4>=4 AND CA5>=3 AND CA7>=3 AND CA13>=4 AND
CA14>=4 AND CA15>1 AND CB4>1AND CC1>=4 AND CG2>1 AND CH1>1
AND CH4>=3 AND CI3>1)
THEN (CREATE(JW23_1))
ELSE (CREATE(JW23_2_Lim))
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
198
4.7. Model sterowania procesem zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy
Jak wynika z algorytmu postępowania, przedstawionego na rysunku 4.1,
w metodyce doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym,
w aspekcie transformacji wiedzy, kolejnym etapem działań jest budowa modelu
sterowania procesem zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy. Etap ten obejmuje
realizacji zadań, przedstawionych w kolejnych podrozdziałach takich jak: budowa
model symulacyjnego procesu zaopatrzenia, określenie zakresu symulacji
komputerowej (punkt 4.7.1) i przeprowadzenie eksperymentów symulacyjnych
metodyki doskonalenia procesem logistycznym w przedsiębiorstwie produkcyjnym,
w aspekcie transformacji wiedzy (punkt 4.7.2).
4.7.1. Symulacja komputerowa procesu zaopatrzenia
Model symulacyjny procesu zaopatrzenia uwzględniający transformację wiedzy
w nim zachodzącą został zbudowany przy pomocy oprogramowania komputerowym do
symulacji i optymalizacji procesów.
Zakres symulacji komputerowej wykorzystanej do opracowania modelu sterowania
procesem zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy jest tożsamy ze zbudowanym
w poprzednim etapie opracowanej metodyki modelem transformacji wiedzy w procesie
zaopatrzenia. W związku z tym symulacja obejmuje ten sam zakres 17 czynności, od
czynności „A.1.1.- Sprawdzić informacje o dostawcy” i ofercie do czynności „B.1.6 -
Zamówić środek transportu” lub „B.1.7 - Anulować zamówienie”. Graficzne
odzwierciedlenie zakresu symulacji prezentuje rysunek 4.10.
Na potrzeby symulacji komputerowej, określono, że częstotliwość pojawienia się
potrzeby zakupu surowca wynosi 2 potrzeby na jeden dzień roboczy, czyli 1 potrzeba
pojawia się 1 raz na 4 godziny robocze.
Autorka przyjęła, że symulacja obejmuje 1 rok kalendarzowy. Zakładając, że w 2013
roku jest 251 dni roboczych, z których każdy obejmuje 8 roboczogodzin, wynika, że
eksperymenty symulacyjne obejmują 2 008 roboczogodzin, czyli 120 480 minut.
Z powyższych założeń wynika, że w czasie 2 008 roboczogodzin potrzeba zakupu
surowca do produkcji pojawi się 501 razy.
4.7.2. Walidacja i weryfikacja modelu
W rozdziale 3.6.3 - Walidacja modelu niniejszej rozprawy omówione zostało
zagadnienie walidacji modelu symulacyjnego. Spośród opisanych we wspomnianej
części rozprawy dostępnych technik walidacji, autorka wybrała 2:
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
199
1. Walidację zdarzeniową, polegającą na porównaniu zdarzeń zachodzących
w systemie rzeczywistym, że zdarzeniami generowanymi w modelu symulacyjnym.
2. Ekspertyzy, zakładającą, że specjaliści z danej dziedziny przedmiotowej (w tym
przypadku realizatorzy procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie)
potwierdzają zasadność przyjętego modelu, rozpatrują racjonalność modelu i/lub jego
zachowań np. poprzez stwierdzenie poprawności logiki struktury (schematu blokowego
modelu) i poprawności relacji wejście-wyjście modelu.
Walidację zdarzeniową autorka przeprowadziła samodzielnie, w drodze obserwacji
przebiegu procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie. Na tej podstawie autorka
stwierdziła, że zdarzenia generowane w modelu symulacyjnym procesu zaopatrzenia są
spójne ze zdarzeniami zachodzącymi w procesie rzeczywistym.
Walidację ze pomocą techniki ekspertyz, autorka przeprowadziła podczas spotkania
eksperckiego z realizatorami procesu zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie.
Podczas spotkania pracownikom przedsiębiorstwa Luvena S.A. został przedstawiony
model symulacyjny procesu wraz z przyjętymi założeniami. Pracownicy oceniali
poprawność logiki struktury i poprawność relacji wejście-wyjście. Podczas spotkania
nie wniesiono uwag dotyczących budowy i działania modelu symulacyjnego procesu
zaopatrzenia.
Na podstawie przeprowadzonej walidacji modelu, za pomocą dwóch technik, autorka
uzyskała wyniki potwierdzające wiarygodność zbudowanego modelu.
Jak zostało to zaakcentowane w rozdziale 3.6.2. Eksperyment symulacyjny - etapy
postępowania, w celu weryfikacji modelu symulacyjnego przeprowadza się
eksperymenty badawcze (symulacyjne). W tym celu należy określić warunki początkowe
oraz przewidzieć wszystkie interesujące użytkownika wartości zmiennych decyzyjnych,
dla których będą prowadzone oddzielne przebiegi symulacji
Do wykonania zaplanowanych eksperymentów symulacyjnych wykorzystano dane
z poprzednich etapów opracowanej metodyki, dotyczących czynników wpływu, opisu
i budowy modelu procesu zaopatrzenia i budowy modelu transformacji wiedzy
w procesie zaopatrzenia.
Przygotowanie danych do eksperymentów symulacyjnych polegało, na
zdefiniowaniu w modelu procesu zaopatrzenia takich wartości czynników wpływu
(wartości zmiennych decyzyjnych), na poszczególnych ścieżkach w procesie. W etapie
tym wykorzystano zapisy logiczne transformacji wiedzy prezentowane w rozdziale
4.6.2.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
200
Autorka przeprowadziła 4 eksperymenty symulacyjne, których przebieg został
zaplanowany w postaci scenariuszy. Jeśli przebieg procesu zaopatrzenia w modelu
symulacyjnego jest zgodny z założeniami danego scenariusza, autorka przyjmuje, że
model odpowiada stanowi rzeczywistemu w przedsiębiorstwie. Stan taki świadczy
o wiarygodności zbudowanego modelu komputerowego.
Scenariusz 1 – Przy określonej wartości czynników wpływu proces zaopatrzenia
zostaje przerwany, ponieważ odrzucono ofertę od dostawcy niespełniającego wymagań
(STOP1).
Scenariusz 2 – Przy określonej wartości czynników wpływu proces zaopatrzenia
zostaje przerwany, ponieważ odrzucono Wniosek o odstępstwo w sytuacji, kiedy
dostawca nie spełnia wymagań (STOP2).
Scenariusz 3 – Przy określonej wartości czynników wpływu proces zaopatrzenia
zostaje przerwany, ponieważ anulowano niezaakceptowane przez kierownictwo
zamówienie dostawy (STOP4).
Scenariusz 4 – Przy określonej wartości czynników wpływu proces zaopatrzenia nie
zostaje przerwany. Zamówienie na dostawę surowców zostało złożone u dostawcy, który
organizuje również transport surowców lub Zamówienie na dostawę surowców
u dostawcy zostało złożone, należy zorganizować również transport surowców (STOP
27C lub STOP31C).
Dobór określonej wartości czynników wpływu do opracowanie powyższych
scenariuszy przebiegał według schematu prezentowanego na rysunku 4.13.
START
Wybór ścieżki do eksperymentu
symulacyjnego
Selekcja formuł transformacji wiedzy dla
wybranej ścieżki
Ustalenie wymagalnej wartości minimalnej
każdego czynnika wpływu w ścieżce
STOP
Rysunek 4.13. Schemat doboru określonej wartości czynników wpływu
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
201
Eksperyment 1
Celem eksperymentu 1 było weryfikacja modelu symulacyjnego, za pomocą
następującego scenariusza:
Scenariusz 1 – Przy określonej wartości czynników wpływu proces zaopatrzenia
zostaje przerwany, ponieważ odrzucono ofertę od dostawcy niespełniającego wymagań.
W ramach przygotowania eksperymentu 1:
– opracowano graficzny przebieg czynności na ścieżce A1.1. - Stop 1 – rysunek 4.14,
– określono odpowiednią wartość czynników – tabela 4.16,
– określono wartość oczekiwaną liczby JW na wyjściu – tabela 4.17,
Przebieg procesu zaopatrzenia na ścieżce A1.1. – Stop1, obejmuje takie czynności
jak:
1) A1.1. – Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,
2) A.1.4.– Wstępnie zaopiniować ofertę.
W prezentowanym przebiegu występuje element Stop:
1) Stop 1 – informuje, że podjęto decyzję o odrzuceniu oferty od potencjalnego
dostawcy, ponieważ nie spełnia od wymagań jakościowych wymaganych przez
przedsiębiorstwo;
2) Stop 12 – informuje, że nie dokonano sprawdzenie danych o dostawcy i ofercie
lub nie dokonano wstępnej opinii o ofertę. Oba przypadki należy interpretować,
jako sytuację, której przebieg realizacji procesu zostaje przerwany (całkowicie lub
w części) ponieważ nie doszło do transformacji wiedzy w czynnościach.
A1.4
A1.5JW6
A1.1JW0START
JW1
JW2
JW5 STOP 1
STOP 12
JW3
JW2_1_Lim
JW6_1_Lim
Rysunek 4.14 Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop 1
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie zapisów logicznych transformacji wiedzy autorka wyselekcjonowała
z formuł transformacji wiedzy prezentowanych w rozdziale 4.3.2 takie, które pozwalają
na transformację wiedzy w ścieżce A1.1 – Stop 1:
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
202
CA1.1. – Stop 1 = {CA3>=4; CA5>=3; CA6>=3, CA13>=4; CH4>2, CA1>=4; CA5>=3; CA6>=3;
CA7>=3;CA10>=1; CD1>=4; CE1>1,CE2>=4; CG2>1; CG3>=4}
Na podstawie tak wyselekcjowanego zbioru autorka ustaliła minimalną wymaganą
wartość każdego czynnika wpływu (tabela 4.16) występującego w rozpatrywanej
ścieżce, pozwalającą na wystąpienie transformacji wiedzy.
Tabela 4.16. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop 1
Lp. Czynnik Nazwa czynnika
Minimalna
wartość
poziomu
czynnika
1 CA 1 Poziom odpowiedzialności pracownika 4
3 CA 3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika 4
4 CA5 Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika 3
5 CA6 Staż pracy zawodowej pracownika 3
6 CA7 Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 3
7 CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika 1
8 CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez
pracownika 4
9 CB4 Szybkość otrzymanie informacji przez pracownika 2
10 CC1 Umiejętność współpracy między pracownikami 4
11 CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo 4
12 CE1 Rynek dostawców przedsiębiorstwa 2
13 CE2 Dostępność surowców przedsiębiorstwa 4
14 CG2 Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje) 2
15 CG3 Stopień decyzyjność pracownika 4
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie zapisów logicznych transformacji wiedzy w rozdziale 4.6.2 autorka
określiła oczekiwaną liczbę JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu
zaopatrzenia, czyli dla ścieżki A1.1 – Stop 1 – tabela 4.17.
W wyniku realizacji czynności w badanej ścieżce oferta od dostawcy surowców jest
odrzucona ponieważ nie spełnia on wymagań jakościowych stawianych dostawom.
Sytuacja taka ma miejsce w badanych przedsiębiorstwie w 20% przypadków realizacji
procesy zaopatrzenia. Z badań wynika, że w ciągu roku występują 502 potrzeby
zakupowe surowców, odrzucenie ofert od dostawcy występuje 100 razy w ciągu roku.
Powyższe rozważania wpłynęły na ustalenie liczby JW na wyjściu z analizowanego
etapu procesu zaopatrzenia – tabela 4.18.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
203
Tabela 4.17. Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu
zaopatrzenia
Liczba JW na wejściu do
procesu zaopatrzenia
Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego
etapu procesu zaopatrzenia
501 100
Źródło: opracowanie własne
Wyniki przeprowadzonego eksperymentu prezentuje tabela 4.18, a ich wizualizację
rysunek 4.15.
Tabela 4.18. Uzyskana w eksperymencie liczby JW na wyjściu z analizowanego etapu
procesu zaopatrzenia
Liczba JW na wejściu do
procesu zaopatrzenia
Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego
etapu procesu zaopatrzenia
501 104
Źródło: opracowanie własne
A1.4
A1.5JW6 = 0
A1.1JW0START
JW1
JW2
JW5 = 104STOP 1
STOP 12
JW0+JW1+JW2=501
JW3= 104
JW3= 104
JW2_1_Lim = 0
JW6_1_Lim = 0
Rys. 4.15. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 1
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie uzyskanych wyników eksperymentu stwierdzić można, że
zamodelowany proces zaopatrzenia przebiegł zgodnie z założonym scenariuszem.
Weryfikacja modelu według założeń scenariusza nr 1 potwierdziła wiarygodność
modelu symulacyjnego.
Eksperyment 2
Celem eksperymentu 2 było weryfikacja modelu symulacyjnego, za pomocą
następującego scenariusza:
Scenariusz 2 – Przy określonej wartości czynników wpływu proces zaopatrzenia
zostaje przerwany, ponieważ odrzucono Wniosek o odstępstwo w sytuacji, kiedy
dostawca nie spełnia wymagań.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
204
W ramach przygotowania eksperymentu 2:
– opracowano graficzny przebieg czynności na ścieżce A1.1. - Stop 2 – rysunek 4.16,
– określono odpowiednią wartość czynników – tabela 4.19,
– określono wartość oczekiwaną liczby JW na wyjściu – tabela 4.20,
Przebieg procesu zaopatrzenia na ścieżce A1.1. – Stop 2, obejmuje takie czynności
jak:
1) A1.1. – Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,
2) A1.2 – Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,
3) A1.3. – Zdecydować o wyborze dostawcy,
4) A.1.4.– Wstępnie zaopiniować ofertę,
5) A1.5. – Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań
i wystawić wniosek o odstępstwo,
6) A1.9. – Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,
7) A1.10. – Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo.
W prezentowanym przebiegu występuje element Stop:
1) Stop 2 – informuje, że podjęto decyzję o odrzuceniu oferty od potencjalnego
dostawcy, ponieważ nie spełnia on wymagań jakościowych wymaganych przez
przedsiębiorstwo i nie podjęto decyzji o odstępstwie dla przypadku,
3) Stop 12 – informuje, że niedokonana sprawdzenie danych o dostawcy i ofercie lub
nie dokonano wstępnej opinii o ofertę lub wypełniono niepoprawnie lub nie
skorygowano arkusz wyboru dostawcy lub nie podjęto decyzji o wyborze
dostawcy lub nie wystawiono Wniosku o odstępstwo lub nie podjęto działań
związanych z zatwierdzeniem Wniosku o odstępstwo lub nie odebrano decyzji nt.
Wniosku o odstępstwo. Wszystkie wskazane przypadki należy interpretować, jako
sytuację, której przebieg realizacji procesu zostaje przerwany (całkowicie lub
w części) ponieważ nie doszło do transformacji wiedzy w czynnościach.
A1.2
A1.4
A1.3
A1.5 A1.9 A1.10JW6 JW12
A1.1
JW4
JW0START
JW1
JW2
STOP 2STOP 2JW15_1
STOP 12STOP 12
JW15
JW7
JW8
JW3
JW7_1_Lim
JW11_1_Lim
JW6_1_Lim
JW2_1_Lim
JW12_1_Lim
JW16_2_LimJW16_3_Lim
Rysunek 4.16. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop 2
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
205
Na podstawie zapisów logicznych transformacji wiedzy autorka wyselekcjonowała
z formuł transformacji wiedzy prezentowanych w rozdziale 4.6.2 takie, które pozwalają
na transformację wiedzy w ścieżce A1.1 – Stop 2:
CA1.1. – Stop 2 = { CA3>=4; CA5>=3; CA6>=3, CA13>=4; CH4>=3; CA1>= 4; CB4>1; CC1>=4;
CH4>=3; CA1>=4;CA2>=4;CA5>=3; CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5; CC5>=5;CE2>=4;CF5>=4;
CA10>=1; CA5>=3; CA6>=3, CA7>3;CF5>=4, CG3>=4, CI1>=3, CI3>1, CI4>=3; CA1>=4; CA2>=4;
CA5>=3; CA6>=3; CA7>=3; CA8>=5; CA10>1, CA14>=4; CB5>=5; CC4>=4; CE2>=4; CG3>=4,
CI4>=3; CA1>=4;CA2>=4;CA5>=3;CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5;
CA10>1;CA14>=4;CB4>1;CC4>=4;CE1 >1;CE2>=4;
CG3>=4;CI4>=3; CA14>=4; CA15>1; CB2>1; CB4>1; CB6>1; CC1>=4; CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3;
CH1>1}
Na podstawie tak wyselekcjowanego zbioru autorka ustaliła minimalną wymaganą
wartość każdego czynnika wpływu (tabela 4.19) występującego w rozpatrywanej
ścieżce, pozwalającą na wystąpienie transformacji wiedzy.
Tabela 4.19. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop 2
Lp. Czynnik Nazwa czynnika
Minimalna
wartość
poziomu
czynnika
1 CA 1 Poziom odpowiedzialności pracownika 4
2 CA 2 Poziom Innowacyjności pracownika 4
3 CA 3 Chęć dzielenie się wiedzą przez pracownika 4
4 CA5 Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika 3
5 CA6 Staż pracy zawodowej pracownika 3
6 CA7 Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 3
7 CA8 Poziom wykształcenia pracowników administracyjnych 5
8 CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika 1
9 CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika 4
10 CA14 Znajomość obsługi komputera przez pracownika 4
11 CA15 Forma przekazu informacji między pracownikami 2
12 CB2 Aktualność informacji w Luvena S.A. 2
13 CB4 Szybkość otrzymanie informacji przez pracownika 2
14 CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 4
15 CB6 Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 2
16 CC1 Umiejętność współpracy między pracownikami 4
17 CC2 Umiejętność komunikowania się między pracownikami 4
18 CC4 Zaufanie do współpracowników 4
19 CC5 Lojalność wobec przedsiębiorstwa 5
20 CE1 Rynek dostawców przedsiębiorstwa 2
21 CE2 Dostępność surowców przedsiębiorstwa 4
22 CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych 4
23 CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej 4
24 CG1 Sposób komunikowania między stanowiskami 3
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
206
Lp. Czynnik Nazwa czynnika
Minimalna
wartość
poziomu
czynnika
25 CG3 Stopień decyzyjność pracownika 4
26 CH1 Wyposażenie stanowiska pracy w komputer 2
27 CH4 Używane oprogramowanie 3
28 CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia 3
29 CI3 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 2
30 CI4 Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 3
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie zapisów logicznych transformacji wiedzy w rozdziale 4.6.2 autorka
określiła oczekiwaną liczbę JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu
zaopatrzenia, czyli dla ścieżki A1.1 – Stop 2 – tabela 4.20.
Tabela 4.20. Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu
zaopatrzenia
Liczba JW na wejściu do
procesu zaopatrzenia
Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego
etapu procesu zaopatrzenia
501 12
Źródło: opracowanie własne
Wyniki przeprowadzonego eksperymentu prezentuje tabela 4.21 a ich wizualizację
rysunek 4.17.
Tabela 4.21. Uzyskana w eksperymencie liczby JW na wyjściu z analizowanego etapu
procesu zaopatrzenia
Liczba JW na wejściu do
procesu zaopatrzenia
Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego
etapu procesu zaopatrzenia
501 13
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
207
A1.2
A1.4
A1.3
A1.5
Buf=1A1.9 A1.10JW6=99 JW12=117
A1.1
JW4=402
JW0Start
JW1
JW2
STOP 2STOP 2JW15_1=13
STOP 12STOP 12
JW8=18
JW3=99
JW7_1_Lim
JW11_1_Lim=56
JW6_1_Lim
JW2_1_Lim
JW12_1_Lim
JW16_2_LimJW16_3_Lim
JW0+JW1+JW2=501
JW15=117
JW7=402
Rys. 4.17. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 2
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie uzyskanych wyników eksperymentu stwierdzić można, że
zamodelowany proces zaopatrzenia przebiegł zgodnie z założonym scenariuszem.
Weryfikacja modelu według założeń scenariusza nr 2 potwierdziła wiarygodność
modelu symulacyjnego.
Eksperyment 3
Celem eksperymentu 3 było weryfikacja modelu symulacyjnego, za pomocą
następującego scenariusza:
Scenariusz 3 – Przy określonej wartości czynników wpływu proces zaopatrzenia
zostaje przerwany, ponieważ anulowano niezaakceptowane przez kierownictwo
zamówienie dostawy.
W ramach przygotowania eksperymentu 3:
– opracowano graficzny przebieg czynności na ścieżce A1.1. - Stop 4 – rysunek 4.18,
– określono odpowiednią wartość czynników – tabela 4.22,
– określono wartość oczekiwaną liczby JW na wyjściu – tabela 4.23,
Przebieg procesu zaopatrzenia na ścieżce A1.1. – Stop 4, obejmuje takie czynności
jak:
1) A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,
2) A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,
3) A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy,
4) A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę,
5) A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań
i wystawić wniosek o odstępstwo,
6) A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy,
7) A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy,
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
208
8) A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu,
9) A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,
10) A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo,
11) B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia,
12) B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia,
13) B1.3. - Zatwierdzić zamówienia,
14) B1.7. - Anulować zamówienie.
W prezentowanym przebiegu występuje dwa elementy Stop:
1) Stop 4 – oznacza, że proces zaopatrzenia zostaje przerwany, ponieważ anulowano
niezaakceptowane przez kierownictwo ze względu na warunki cenowe
zamówienie dostawy;
4) Stop 13 - informuje, że nie podjęto decyzji nt. zatwierdzenia zamówienia lub
wygenerowano niepoprawnie wypełnionego zamówienia lub nie podjęto decyzji
nt. zamówienia/korekty zamówienia. Wszystkie wskazane przypadki należy
interpretować, jako sytuację, której przebieg realizacji procesu zostaje przerwany
(całkowicie lub w części) ponieważ nie doszło do transformacji wiedzy
w czynnościach.
AJW0Start
JW1
JW2
JW0+JW1+JW2=501
B1.1
B1.2 B1.3
B1.7
JW21 JW22
JW25
JW17
JW19
JW18
JW20
JW23 STOP 4STOP 4JW23_1
STOP 13STOP 13JW23_3_Lim
JW25_2_Lim
JW20_Lim
Rysunek 4.18. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop 4
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie zapisów logicznych transformacji wiedzy autorka wyselekcjonowała
z formuł transformacji wiedzy prezentowanych w rozdziale 4.6.2 takie, które pozwalają
na transformację wiedzy w ścieżce A1.1 – Stop 4:
CA1.1. – Stop 4 = { CA3>=4; CA5>=3; CA6>=3, CA13>=4; CH4>=3; CA1>= 4; CB4>1;
CC1>=4; CH4>=3; CA1>=4;
CA2>5;CA5>=3;CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5;CC5>=5;CE2>=4;CF5>=4;
CE1>1;CC5>=5;CA1>=4;CA2>=4;CA5>=3;CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5;CC5>=5;CE2
>=4; CF5>=4;CC6>=4;CA1>=4;CA14>=4;CA4>=4;CA5>=3;CA6>=3;CA8>=5;
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
209
CA1>=4; CA5>=3; CA6>=3; CA7>=3;CA10>=1; CD1>=4;CE1>1,CE2>=4; CG2>1;
CG3>=4; CA10>=1; CA5>=3; CA6>=3, CA7>=3;CF5>=4, CG3>=4, CI1>=3, CI3>1,
CI4>=3; CA1>=4; CA2>=4; CA5>=3; CA6>=3; CA7>=3; CA8>=5; CA10>=1,
CA14>=4; CB5>1;CC4>=4; CE2>=4; CG3>=4, CI4>=3; CA14>=4; CA15>1; CB2>1;
CB4>1; CB6>1; CC1>=4; CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3; CH1>1; CA14>=4; CA15>1;
CB2>1; CB4>1; CB6>=4; CC1>=4; CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3; CH1>1; CA5>=3;
CA6>=3; CA8>=5; CA14>=4;
CA1>=4;CA2>=4;CA5>=3;CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5;CA10>=1; CA14>=4; CB4>1;
CC4>=4; CE1>1; CE2>=4; CG3>=4; CI4>=3; CA1>=4;
CA2>=4;CA5>=3;CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5;CA10>=1;CA14>=4;CB4>1;CC4>=4;
CE1 >1;CE2>=4;CG3>=4;CI4>=3;
CA1>=4;CA2>=4;CA5>=3;CA6>=3;CA7>=3;CA8>=5;
CA10>1;CA14>=4;CB4>1;CC4>=4;CE1 >1;CE2>=4;CG3>=4;CI4>=3; CA14>=4;
CA15>1; CB2>1; CB4>1; CB6>1; CC1>=4; CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3; CH1>1;
CA1>=4; CA5>=3; CA7>=3; CA8>=5; CA13>3; CA14>=4; CB2>1; CC1>=4;
CC5>=5; CF5>=4; CG2>1; CG3>=4; CH1>1; CH2>1; CH3>1; CH4>=3; CI3>1;
CA1>=4; CA5>=3;CA6>=3; CA8>=5; CA10>1; CA15>1; CB2>1; CC4>=4; CD2>=5;
CG3>=4; CA1>=4; CA5>=5; CA6>=3; CA8>=5; CA10>1; CA15>1; CB2>1; CC4>=4;
CD2>=5; CG3>=4; CA1>=4; CA4>=4; CA5>=3; CA7>=3; CA13>=4; CA14>=4;
CA15>1; CB4>1;CC1>=4;CG2>1;CH1>1; CH4>=3; CI3>1}
Na podstawie tak wyselekcjowanego zbioru autorka ustaliła minimalną wymaganą
wartość każdego czynnika wpływu (tabela 4.22) występującego w rozpatrywanej
ścieżce, pozwalającą na wystąpienie transformacji wiedzy.
Tabela 4.22. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop 4
Lp. Czynnik Nazwa czynnika
Minimalna
wartość
poziomu
czynnika
1 CA 1 Poziom odpowiedzialności pracownika 4
2 CA 2 Poziom Innowacyjności pracownika 4
3 CA 3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika 4
4 CA4 Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika 4
5 CA5 Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika 3
6 CA6 Staż pracy zawodowej pracownika 3
7 CA7 Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 3
8 CA8 Poziom wykształcenia pracowników administracyjnych 5
9 CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika 1
10 CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez
pracownika 4
11 CA14 Znajomość obsługi komputera przez pracownika 4
12 CA15 Forma przekazu informacji miedzy pracownikami 2
13 CB2 Aktualność informacji w Luvena S.A. 2
14 CB4 Szybkość otrzymanie informacji przez pracownika 2
15 CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 4
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
210
Lp. Czynnik Nazwa czynnika
Minimalna
wartość
poziomu
czynnika
16 CB6 Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 2
17 CC1 Umiejętność współpracy między pracownikami 4
18 CC2 Umiejętność komunikowania się między pracownikami 4
19 CC4 Zaufanie do współpracowników 4
20 CC5 Lojalność wobec przedsiębiorstwa 5
21 CD2 Płynność finansowa przedsiębiorstwa 5
22 CE1 Rynek dostawców przedsiębiorstwa 2
23 CE2 Dostępność surowców przedsiębiorstwa 4
24 CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków
zawodowych 5
25 CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej 4
26 CG1 Sposób komunikowania między stanowiskami 3
27 CG2 Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje) 2
28 CG3 Stopień decyzyjność pracownika 4
29 CH1 Wyposażenie stanowiska pracy w komputer 2
30 CH2 Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax 2
31 CH3 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 2
32 CH4 Używane oprogramowanie 3
33 CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu
zaopatrzenia 3
34 CI3 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 2
35 CI4 Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 3
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie zapisów logicznych transformacji wiedzy w rozdziale 4.6.2, autorka
określiła oczekiwaną liczbę JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu
zaopatrzenia, czyli dla ścieżki A1.1 – Stop 4 – tabela 4.23.
W wyniku realizacji czynności w badanej ścieżce zamówienie zostaje anulowane,
ponieważ cena zaproponowana przez dostawcę nie została zaakceptowana przez
decydentów w przedsiębiorstwie. Do anulacji niezaakceptowanego zamówienie do
dostawcy dochodzi w badanym przedsiębiorstwie w 20% realizacji procesu
zaopatrzenia.
Zakładać, że w ciągu roku występują 502 potrzeby zakupowe surowców, odrzucenie
ofert od dostawcy niespełniającego wymagań występuje 100 razy w ciągu roku, 402
oferty są analizowane dalej. Spośród nich 20% zostaje anulowanych ze względu na brak
akceptacji ze strony kierownictwa, czyli 80 przygotowanych zamówień do dostawcy.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
211
Powyższe rozważania wpłynęły na ustalenie liczby JW na wyjściu z analizowanego
etapu procesu zaopatrzenia – tabela 4.23.
Tabela 4.23. Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu
zaopatrzenia
Liczba JW na wejściu do
procesu zaopatrzenia
Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego
etapu procesu zaopatrzenia
501 151
Źródło: opracowanie własne
Wyniki przeprowadzonego eksperymentu prezentuje tabela 4.24., a ich wizualizację
rysunek 4.19.
Tabela 4.24. Uzyskana w eksperymencie liczby JW na wyjściu z analizowanego etapu
procesu zaopatrzenia
Liczba JW na wejściu do
procesu zaopatrzenia
Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego
etapu procesu zaopatrzenia
501 152
Źródło: opracowanie własne
AJW0Start
JW1
JW2
JW0+JW1+JW2=501
B1.1
B1.2 B1.3
Buf=1
B1.7
JW21=420 JW22=337
JW25=67
JW17
JW19
JW18
JW23=84 STOP 4STOP 4JW23_1=151
STOP 13STOP 13JW23_3_Lim
JW25_2_Lim
JW20_Lim
JW17+JW18+JW19=420
Rysunek 4.19. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 4
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie uzyskanych wyników eksperymentu stwierdzić można, że
zamodelowany proces zaopatrzenia przebiegł zgodnie z założonym scenariuszem.
Weryfikacja modelu według założeń scenariusza nr 3 potwierdziła wiarygodność
modelu symulacyjnego.
Eksperyment 4
Celem eksperymentu 4 było weryfikacja modelu symulacyjnego, za pomocą
następującego scenariusza:
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
212
Scenariusz 4 – Przy określonej wartości czynników wpływu proces zaopatrzenia nie
zostaje przerwany. Zamówienie na dostawę surowców zostało złożone u dostawcy, który
organizuje również transport surowców lub Zamówienie na dostawę surowców
u dostawcy zostało złożone, należy zorganizować również transport surowców.
W ramach przygotowania eksperymentu 4:
– opracowano graficzny przebieg czynności na ścieżce A1.1. – Stop 27C lub
Stop31C – rysunek 4.20,
– określono odpowiednią wartość czynników – tabela 4.25,
– określono wartość funkcji celu i wskaźnika stopnia realizacji celu – tabela 4.26,
Przebieg procesu zaopatrzenia na ścieżce A1.1. – Stop 27C lub Stop31C, obejmuje
takie czynności jak:
1) A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,
2) A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,
3) A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy,
4) A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę,
5) A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań
i wystawić wniosek o odstępstwo,
6) A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy,
7) A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy,
8) A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu,
9) A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,
10) A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo,
11) B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia,
12) B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia,
13) B1.3. - Zatwierdzić zamówienia,
14) B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie,
15) B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu,
16) B1.6. - Zamówić środek transportu
W prezentowanym przebiegu występuje następujące elementy Stop:
1) Stop 27C – oznacza, że proces zaopatrzenia nie został przerwany, natomiast
zamówienie na dostawę surowców zostało złożone u dostawcy, który organizuje
również transport surowców.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
213
2) Stop 31C - oznacza, że proces zaopatrzenia nie został przerwany, natomiast
zamówienie na dostawę surowców u dostawcy zostało złożone, należy
zorganizować również transport surowców.
AStart
JW0
JW0+JW1+JW2=501
B1.1 B1.2 B1.3JW21 JW22
JW17
JW19
JW17+JW18+JW19=381
B1.4 B1.5 B1.6
STOP27CSTOP27C
STOP31CSTOP31C
JW24JW26 JW28
JW27
JW31_1
STOP 1STOP 1
STOP 3STOP 3
STOP 2STOP 2
JW18
JW2
JW0
B1.7
STOP 5STOP 5
STOP 4STOP 4
JW5
JW15_1
JW16_1
JW25
JW23
JW23_1
JW25_1
Rysunek 4.20. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop27C lub
Stop31C
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie zapisów logicznych transformacji wiedzy autorka wyselekcjonowała
z formuł transformacji wiedzy prezentowanych w rozdziale 4.6.2. takie, które pozwalają
na transformację wiedzy w ścieżce A1.1 – Stop 27C:
CA1.1. – Stop 27C lub Stop 31C ={ CA3>=4; CA5>=3; CA6>=3, CA13>=4; CH4>=3; CA1.>=4; CB4>1;
CC1>=4; CH4>=3; CA1>=4; CA14>=4; CA4>=4; CA5>=3; CA6>=3; CA8>=5; CA1>=4; CA2>=4;
CA5>=3; CA6>=3; CA7>=3; CA8>=5; CC5>=5;CE2>=4; CF5>=4; CC6>1; CA1>=4; CA2>=4;
CA5>=3; CA6>=3; CA7>=3; CA8>=5; CC5>=5; CE2>=4; CF5>=4; CE1>1; CC5>=5; CA10>1;
CA5>=3; CA6>=3, CA7>=3; CF5>=4, CG3>=4, CI1>=3, CI3>1, CI4>=3; CA1>=4; CA2>=4; A5>=3;
CA6>=3; CA7>=3; CA8>=5; CA10>=1, CA14>=4; CB5>=4; CC4>=4; CE2>=4; CG3>=4,
CI4>=3CA14>=4; CA15>1; CB2>1; CB4>1; CB6>1; CC1>=4; CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3; CH1>1;
CA14>=4; CA15>1; CB2>1; CB4>1; CB6>1; CC1>=4; CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3; CH1>1; CA5>=3;
CA6>=3; CA8>=5; CA14>=4; CA1>=4; CA2>=4; CA5>=3; CA6>=3;CA7>=3; CA8>=5; CA10>1;
CA14>=4; CB4>1; CC4>=4; CE1>1; CE2>=4; CG3>=4; CI4>=3CA1>=4; CA2>=4;CA5>=3; CA6>=3;
CA7>=3; CA8>=5; CA10>=1; CA14>=4; CB4>1; CC4>=4; CE1>1; CE2>=4; CG3>=4; CI4>=3;
CA1>=4; CA2>=4; CA5>=3; CA6>=3; CA7>=3; CA8>=5; CA10>=1; CA14>=4; CB4>1;
C4>=4;CE1>1;CE2>=4;CG3>=4;CI4>=3; CA14>=4; CA15>1; CB2>1; CB4>1; CB6>1; CC1>=4;
CC2>=4; CF6>=4; CG1>=3; CH1>1;CA14>=4; CA15>1; CB2>1; CB4>1; CB6>1; CC1>=4; CC2>=4;
CF6>=4; CG1>3; CH1>1;CA1>=4; CA5>=3; CA7>=3; A8>=5; CA13>=4; CA14>=4; CB2>1; CC1>=4;
CC5>=5; CF5>=4; CG2>1; CG3>=4; CH1>1; CH2>1; CH3>1; CH4>=3; CI3>1; CA1>=4;
CA5>=3;CA6>=3; CA8>=5; CA10>1; CA15>1; CB2>1; CC4>=4; CD2>=5; CG3>=4;CA1>=4; CA5=3;
CA6>=3; CA8>=5; CA10>=1; CA15>1; CB2>1; CC4>=4; CD2>=5; CG3>=4; CA1>=4; CA8>=5;
CA13>=4; CA15>1; CC1>=4; CC5>=5; CF6>=4; CG2>1; CI3>1; CA1>=4; CA5>=3; CA6>=3;
CA13>=4; CB4>1; CC1>=4; CC4>=4; CF6>=4; CG2>1; CH1>1; CH2>1; CH3>1; CA14>4}
Na podstawie tak wyselekcjowanego zbioru autorka ustaliła minimalną wymaganą
wartość każdego czynnika wpływu (tabela 4.26) występującego w rozpatrywanej
ścieżce, pozwalającą na wystąpienie transformacji wiedzy.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
214
Tabela 4.25. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop 27C
Lp. Czynnik Nazwa czynnika
Minimalna
wartość
poziomu
czynnika
1 CA 1 Poziom odpowiedzialności pracownika 4
2 CA 2 Poziom Innowacyjności pracownika 4
3 CA 3 Chęć dzielenie się wiedzą przez pracownika 4
4 CA4 Umiejętność przekazywanie wiedzy przez pracownika 4
5 CA5 Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika 3
6 CA6 Staż pracy zawodowej pracownika 3
7 CA7 Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 3
8 CA8 Poziom wykształcenia pracowników administracyjnych 5
9 CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika 1
10 CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika 4
11 CA14 Znajomość obsługi komputera przez pracownika 4
12 CA15 Forma przekazu informacji miedzy pracownikami 2
13 CB2 Aktualność informacji w Luvena S.A. 2
14 CB4 Szybkość otrzymanie informacji przez pracownika 2
15 CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 4
16 CB6 Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 2
17 CC1 Umiejętność współpracy między pracownikami 4
18 CC2 Umiejętność komunikowania się między pracownikami 4
19 CC4 Zaufanie do współpracowników 4
20 CC5 Lojalność wobec przedsiębiorstwa 5
21 CC6 Gotowość pracowników do zmian 4
22 CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo 4
23 CD2 Płynność finansowa przedsiębiorstwa 5
24 CE1 Rynek dostawców przedsiębiorstwa 2
25 CE2 Dostępność surowców przedsiębiorstwa 4
26 CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych 4
27 CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej 4
28 CG1 Sposób komunikowania między stanowiskami 3
29 CG2 Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje) 2
30 CG3 Stopień decyzyjności pracownika 4
31 CH1 Wyposażenie stanowiska pracy w komputer 2
32 CH2 Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax 2
33 CH3 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 2
34 CH4 Używane oprogramowanie 3
35 CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia 3
36 CI3 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 2
37 CI4 Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 3
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
215
Na podstawie zapisów logicznych transformacji wiedzy w rozdziale 4.6.2 autorka
określiła oczekiwaną liczbę JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu
zaopatrzenia, czyli dla ścieżki A1.1 – Stop27C lub Stop 31C– tabela 4.26.
Tabela 4.26. Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu
zaopatrzenia
Liczba JW na wejściu do
procesu zaopatrzenia
Oczekiwana liczba JW
na wyjściu z
analizowanego etapu
procesu zaopatrzenia w
Stop 27C
Oczekiwana liczba JW na
wyjściu z analizowanego etapu
procesu zaopatrzenia w Stop
31C
501 152 101
Źródło: opracowanie własne
Wyniki przeprowadzonego eksperymentu prezentuje tabela 4.27, a ich wizualizację
rysunek 4.21.
Tabela 4.27. Uzyskana w eksperymencie liczby JW na wyjściu z analizowanego etapu
procesu zaopatrzenia
Liczba JW na wejściu do
procesu zaopatrzenia
Oczekiwana liczba JW
na wyjściu z
analizowanego etapu
procesu zaopatrzenia w
Stop 27C
Oczekiwana liczba JW na
wyjściu z analizowanego etapu
procesu zaopatrzenia w Stop
31C
501 154 102
Źródło: opracowanie własne
AStart
JW0
JW0+JW1+JW2=501
B1.1B1.2
Bufor 142 JW
B1.3JW21=400 JW22=320
JW17
JW19
JW17+JW18+JW19=400
B1.4 B1.5 B1.6
STOP27CSTOP27C
STOP31CSTOP31C
JW24=256JW26=256 JW28=102
JW31_1=102
STOP 1STOP 1
STOP 3STOP 3
STOP 2STOP 2
JW18
JW2
JW0
B1.7
STOP 5STOP 5
STOP 4STOP 4
JW15_1=4
JW16_1=4
JW25=64
JW23_1=80
JW25_1=64JW23=80
JW5=94
JW27=154
Rysunek 4.21. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 27C
lub Stop 31C
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie uzyskanych wyników eksperymentu stwierdzić można, że
zamodelowany proces zaopatrzenia przebiegł zgodnie z założonym scenariuszem.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
216
Weryfikacja modelu według założeń scenariusza nr 4 potwierdziła wiarygodność
modelu symulacyjnego.
4.7.3.Optymalizacja
Celem opracowywanej metodyki jest doskonalenie procesu logistycznego.
W rozumieniu autorki, doskonalenie procesu polega na doborze wartości zmiennych
decyzyjnych, (wartości parametrów) wpływających na proces według kryterium zadanej
funkcji celu. W związku, z czym, aby dokonać optymalizacji procesu zaopatrzenia
koniecznym jest zbudowanie modelu matematycznego optymalizacji procesu
zaopatrzenia.
W opracowanej metodyce doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie
produkcyjnym, model matematyczny optymalizacji procesu zaopatrzenia składa się
z takich elementów jak:
1. x - zmienne decyzyjne;
2. F(x) - funkcja celu;
2. X0 - zbiór rozwiązań dopuszczalnych;
3. X - obszar dopuszczalny (obszar rozwiązań dopuszczalnych, przestrzeń
rozwiązań).
x - zmienne decyzyjne
Zmiennymi decyzyjnymi w opracowanej metodyce są zidentyfikowane czynniki
wpływu. To od ich wartości (poziomu) zależy osiągnięcie przez proces zadanej funkcji
celu. W przypadku analizowanego procesu zaopatrzenia, w badanym przedsiębiorstwie
produkcyjnym zbiór zmiennych decyzyjnych składa się z 37 czynników wpływu, wzór
(4.3):
x ϵ { CA1,CA2, CA3, CA4, CA5, CA6, CA7, CA8, CA10, CA13,
CA14, CA15, CB2, CB4, CB5, CB6, CC1, CC2, CC4, CC5,
CC6, CD1, CD2, CE1, CE2, CF5, CF6,
CG1, CG2, CG3, CH1, CH2, CH3, CH4, CI1, CI3, CI4}
F(x) - funkcja celu
W opracowanej metodyce, autorka przyjmuje, że funkcję celu należy interpretować,
jako wartość pożądaną, dążącą do maksimum ilość JW, które stanowią wyjście
z ostatnich czynności objętych zakresem eksperymentów symulacyjnych, przy
minimalnej wartości zmiennych decyzyjnych (4.4).
(4.3)
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
217
max F(x) = max (∑JW wy)
przy założeniu, że x min
XXx 0
W analizowanym procesie zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie produkcyjnym
wyjście z procesu, można zdefiniować jako sumę dwóch jednostek wiedzy, takich jak:
1. JW27 - Brak konieczności zamawiania środka transportu (środek transportu
należy do dostawcy);
2. JW31_1 - Zamówienie środka transportu.
Czyli (4.5):
∑JWwy = JW27+JW31_1
X0 - zbiór rozwiązań dopuszczalnych
Zbiór rozwiązań dopuszczalnych przyjmuje autorka, jako zakres wartości jakie mogą
przyjmować czynniki wpływu, czyli określone zmienne decyzyjne. Zakres ten został
określony na III Etapie identyfikacji czynników wpływających na proces zaopatrzenia,
który polegał na ocenie wyłonionych czynników wpływających na realizację procesu
zaopatrzenia w badanym przedsiębiorstwie.
Zakres zmiennych decyzyjnych wyrażony wartościami minimalnymi
i maksymalnymi zawarty został w tabeli 4.28.
Tabela 4.28. Minimalna i maksymalna wartość czynników wpływu (zmiennych
decyzyjnych), tworząca X0 - zbiór rozwiązań dopuszczalnych
Lp
. Czynnik Nazwa czynnika
Minimalna
wartość
dopuszczalna
Maksymalna
wartość
dopuszczaln
a
1 CA 1 Poziom odpowiedzialności pracownika 1 6
2 CA 2 Poziom Innowacyjności pracownika 1 6
3 CA 3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika 1 6
4 CA4 Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika 1 6
5 CA5 Doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika 1 4
6 CA6 Staż pracy zawodowej pracownika 1 4
7 CA7 Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 1 4
8 CA8 Poziom wykształcenia pracowników administracyjnych 1 5
9 CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika 1 3
10 CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł
przez pracownika 1 6
11 CA14 Znajomość obsługi komputera przez pracownika 1 6
12 CA15 Forma przekazu informacji między pracownikami 1 2
(4.4)
(4.5)
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
218
Lp
. Czynnik Nazwa czynnika
Minimalna
wartość
dopuszczalna
Maksymalna
wartość
dopuszczaln
a
13 CB2 Aktualność informacji w Luvena S.A. 1 2
14 CB4 Szybkość otrzymania informacji przez pracownika 1 2
15 CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 1 6
16 CB6 Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 1 2
17 CC1 Umiejętność współpracy między pracownikami 1 6
18 CC2 Umiejętność komunikowania się między pracownikami 1 6
19 CC4 Zaufanie do współpracowników 1 6
20 CC5 Lojalność wobec przedsiębiorstwa 1 6
21 CC6 Gotowość pracowników do zmian 1 6
22 CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez
przedsiębiorstwo 1 6
23 CD2 Płynność finansowa przedsiębiorstwa 1 6
24 CE1 Rynek dostawców przedsiębiorstwa 1 2
25 CE2 Dostępność surowców przedsiębiorstwa 1 6
26 CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków
zawodowych 1 6
27 CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej 1 6
28 CG1 Sposób komunikowania między stanowiskami 1 3
29 CG2 Standaryzacja pracy (procedury, instrukcje) 1 2
30 CG3 Stopień decyzyjności pracownika 1 6
31 CH1 Wyposażenie stanowiska pracy w komputer 1 2
32 CH2 Wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax 1 2
33 CH3 Dostępność do Internetu na stanowisku pracy 1 2
34 CH4 Używane oprogramowanie 1 3
35 CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu
zaopatrzenia 1 3
36 CI3 Standaryzacja procesu zaopatrzenia 1 2
37 CI4 Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 1 3
Źródło: opracowanie własne
X - obszar dopuszczalny (obszar rozwiązań dopuszczalnych, przestrzeń
rozwiązań)
Obszar dopuszczalnych rozwiązań, autorka interpretuje, jako liczbę, wszystkich
możliwych kombinacji wartości zmiennych decyzyjnych, które należy sprawdzić, aby
znaleźć rozwiązanie optymalne, czyli spełniające funkcję celu.
W tabeli 4.29 autorka przedstawiła liczbę wartości, jakie może przyjmować każdy
czynnik wpływu (zmienna decyzyjna), która wynika ze X0 - zbioru rozwiązań
dopuszczalnych oraz determinuje wielkość liczby możliwych kombinacji wartości
w zbiorze X
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
219
Tabela 4.29. Liczba możliwych kombinacji między wartościami zmiennych
decyzyjnych, tworząca X - obszar dopuszczalny
Lp
. Czynnik Nazwa czynnika
Liczba
wartości
zmiennej
decyzyjne
j
Liczba możliwych kombinacji
1 CA 1 Poziom odpowiedzialności pracownika 6 6
2 CA 2 Poziom Innowacyjności pracownika 6 36
3 CA 3 Chęć dzielenia się wiedzą przez
pracownika 6 216
4 CA4 Umiejętność przekazywania wiedzy
przez pracownika 6 1 296
5 CA5 Doświadczenia zawodowe na stanowisku
pracownika 4 5 184
6 CA6 Staż pracy zawodowej pracownika 4 20 736
7 CA7 Staż pracy pracownika w Luvena S.A. 4 82 944
8 CA8 Poziom wykształcenia pracowników
administracyjnych 5 414 720
9 CA10 Zajmowane stanowisko przez
pracownika 3 1 244 160
10 CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z
różnych źródeł przez pracownika 6 7 464 960
11 CA14 Znajomość obsługi komputera przez
pracownika 6 44 789 760
12 CA15 Forma przekazu informacji między
pracownikami 2 89 579 520
13 CB2 Aktualność informacji w Luvena S.A. 2 179 159 040
14 CB4 Szybkość otrzymania informacji przez
pracownika 2 358 318 080
15 CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A. 6 2 149 908 480
16 CB6 Rzetelność wiedzy w Luvena S.A. 2 4 299 816 960
17 CC1 Umiejętność współpracy między
pracownikami 6 25 798 901 760
18 CC2 Umiejętność komunikowania się między
pracownikami 6 154 793 410 560
19 CC4 Zaufanie do współpracowników 6 928 760 463 360
20 CC5 Lojalność wobec przedsiębiorstwa 6 5 572 562 780 160
21 CC6 Gotowość pracowników do zmian 6 33 435 376 680 960
22 CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej
przez przedsiębiorstwo 6 200 612 260 085 760
23 CD2 Płynność finansowa przedsiębiorstwa 6 1 203 673 560 514 560
24 CE1 Rynek dostawców przedsiębiorstwa 2 2 407 347 121 029 120
25 CE2 Dostępność surowców przedsiębiorstwa 6 14 444 082 726 174 700
26 CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu
obowiązków zawodowych 6 86 664 496 357 048 300
27 CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom
pracy zespołowej 6 519 986 978 142 290 000
28 CG1 Sposób komunikowania między
stanowiskami 3 1 559 960 934 426 870 000
29 CG2 Standaryzacja pracy (procedury,
instrukcje) 2 3 119 921 868 853 740 000
30 CG3 Stopień decyzyjności pracownika 6 18 719 531 213 122 400 000
31 CH1 Wyposażenie stanowiska pracy w 2 37 439 062 426 244 900 000
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
220
Lp
. Czynnik Nazwa czynnika
Liczba
wartości
zmiennej
decyzyjne
j
Liczba możliwych kombinacji
komputer
32 CH2 Wyposażenie stanowiska pracy w
telefon/fax 2 74 878 124 852 489 700 000
33 CH3 Dostępność do Internetu na stanowisku
pracy 2 149 756 249 704 979 000 000
34 CH4 Używane oprogramowanie 3 449 268 749 114 938 000 000
35 CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych w
realizację procesu zaopatrzenia 3 1 347 806 247 344 820 000 000
36 CI3 Standaryzacja procesu zaopatrzenia 2 2 695 612 494 689 630 000 000
37 CI4 Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia 3 8 086 837 484 068 890 000 000
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z danych przedstawionych w tabeli 4.30 liczba możliwych kombinacji
między wartościami zmiennych decyzyjnych, która tworzy X - obszar dopuszczalny
w modelu matematycznym optymalizacji procesu zaopatrzenia wynosi 8 086 837 484
068 890 000 000. Ponadto zauważyć można, że wielkość X - obszaru dopuszczalnego
wzrasta wraz z liczbą wartości jakie przyjmują kolejne czynniki wpływu. Policzono, że
suma wartości jakie może przyjmować 37 zmiennych decyzyjnych wynosi 160, a każdy
przyrost w sposób wykładniczy wpływa na wielkość zbiory X.
Zaprezentowany powyżej problem należy do klasy problemów NP-zupełnych tzn.
takich, które wraz z liniowym wzrostem trudności problemu powodują silnie nieliniowy
wzrost trudności rozwiązania. Skrót NP (akronim słów z języka angielskiego Non
Polynomial), wskazuje, że problemy tej klasy nie są problemami wyrażonymi
wielomianem, czyli problemami klasy NP nazywa się problemy decyzyjne, w których
sprawdzenie poprawności określonego rozwiązania wymaga złożoności obliczeniowej
wielomianowej.
W obrazowy sposób zaprezentowano to na wykresie 4.14 gdzie na osi odciętych
umieszczono skumulowaną liczbę zakresu wartości jakie mogą przyjmować kolejne
zmienne decyzyjne , natomiast na osi rzędnych liczbę możliwych kombinacji wartości
zmiennych decyzyjnych, czyli wielkość zbioru obszaru dopuszczalnego X0.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
221
Wykres 4.14. Graficzna prezentacja zadania klasy NP-zupełnych w opisywanym
zadaniu optymalizacyjnym
Żródło: opracowanie własne
Poziom mocy obliczeniowej komputera, jaka byłaby potrzebna do tego rozwiązania
problemu klasy NP-zupełnych, wymaga zastosowania bardziej zaawansowanych metod
obliczeniowych [Werner, Mierzwiak, Pochmara, 2008].
W związku z powyższym do rozwiązania opisanego zadania optymalizacyjnego,
autorka zdecydowała się wykorzystać moduł oprogramowania wykorzystanego do
stworzenia modelu symulacyjnego procesu zaopatrzenia w aspekcie transformacji
wiedzy.
W efekcie wprowadzania do oprogramowania danych dotyczących modelu
matematycznego optymalizacji procesu zaopatrzenia, wygenerowanych zostało 1 117
scenariuszy.
Analizie poddanych zostało 251 scenariuszy. Wyboru dokonano na podstawie
wartości funkcji celu w poszczególnych scenariuszach. Do analizy wybrane te
scenariusze, które cechują się maksymalną wartością funkcji celu, większą od obecnej
w przedsiębiorstwie.
Wartości czynników w poszczególnych scenariuszach oraz wartości funkcji celu
prezentuje tabela 4.30.
Tabela 4.30. Wartości czynników w poszczególnych scenariuszach oraz wartości funkcji celu
ID
Scen
ariu
sza
CA
1
CA
2
CA
3
CA
4
CA
5
CA
6
CA
7
CA
8
CA
10
CA
13
CA
14
CA
15
CB
2
CB
4
CB
5
CB
6
CC
1
CC
2
CC
4
CC
5
CC
6
CD
1
CD
2
CE
1
CE
2
CF
5
CF
6
CG
1
CG
2
CG
3
CH
1
CH
2
CH
3
CH
4
CI1
CI3
CI4
Wa
rto
ść
fun
kcji
cel
u
56 5 5 5 4 3 3 3 5 3 5 4 2 2 2 5 2 4 5 6 5 5 6 6 2 4 6 6 2 2 6 2 2 2 2 3 2 3 150
115 5 6 5 4 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 5 6 5 6 5 2 5 5 6 3 2 5 2 2 2 2 3 2 3 150
148 6 5 6 4 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 5 6 5 5 6 6 6 2 4 6 5 2 2 6 2 2 2 3 3 2 3 150
54 6 6 5 5 3 3 3 5 3 5 5 2 2 2 3 2 4 5 4 5 4 6 6 2 4 5 5 2 2 6 2 2 2 3 3 2 3 148
248 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 5 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 1 148
823 6 1 4 3 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 4 5 2 4 6 5 3 2 3 2 2 2 3 2 2 3 145
477 5 4 6 5 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 2 5 5 2 4 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 144
492 5 6 5 4 3 3 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 4 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 144
132 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 1 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 143
143 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 2 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 143
145 6 6 6 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
147 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 2 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 143
155 6 6 6 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
157 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 3 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 143
158 6 6 6 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 2 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
159 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 3 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 143
161 6 6 6 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 2 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
162 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 1 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 143
175 6 6 6 5 4 4 4 5 3 5 6 2 2 2 6 2 6 6 6 6 6 6 6 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
179 6 6 6 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 6 6 6 6 6 6 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
180 5 6 5 5 4 3 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 5 6 5 5 5 5 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
190 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
191 5 6 6 5 4 3 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 5 6 5 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
196 6 5 5 5 4 3 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 5 6 5 5 5 6 5 2 2 6 5 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
197 5 6 5 5 4 3 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 5 6 5 6 5 5 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
„M
eto
dy
ka
do
sk
on
ale
nia
pro
ce
su
log
isty
czn
eg
o w
prze
dsię
bio
rstw
ie p
ro
du
kc
yjn
ym
,
w a
spekcie tr
an
sfo
rm
ac
ji wie
dzy
"
222
„M
eto
dy
ka
do
sk
on
ale
nia
pro
ce
su
log
isty
czn
eg
o w
prze
dsię
bio
rstw
ie p
ro
du
kc
yjn
ym
,
w a
spekcie tr
an
sfo
rm
ac
ji wie
dzy
"
ID
Scen
ariu
sza
CA
1
CA
2
CA
3
CA
4
CA
5
CA
6
CA
7
CA
8
CA
10
CA
13
CA
14
CA
15
CB
2
CB
4
CB
5
CB
6
CC
1
CC
2
CC
4
CC
5
CC
6
CD
1
CD
2
CE
1
CE
2
CF
5
CF
6
CG
1
CG
2
CG
3
CH
1
CH
2
CH
3
CH
4
CI1
CI3
CI4
Wa
rto
ść
fun
kcji
cel
u
198 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 5 5 6 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
209 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 4 5 6 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
210 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
211 5 6 5 5 4 3 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 6 5 6 5 5 5 5 2 1 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
218 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143
232 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
233 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
234 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 2 143
236 5 4 5 5 3 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 5 5 5 2 3 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143
237 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143
238 6 5 4 5 3 4 3 5 3 4 5 2 2 2 6 2 6 5 5 5 6 5 5 2 1 4 5 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
239 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
240 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 5 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
245 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 1 143
246 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 6 5 6 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
247 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 5 5 5 2 1 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143
249 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 2 143
250 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
261 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 4 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
262 6 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 5 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 143
263 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 6 5 6 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143
265 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
266 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 5 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143
267 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 1 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
278 5 4 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 1 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
279 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 4 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143
223
„M
eto
dy
ka
do
sk
on
ale
nia
pro
ce
su
log
isty
czn
eg
o w
prze
dsię
bio
rstw
ie p
ro
du
kc
yjn
ym
,
w a
spekcie tr
an
sfo
rm
ac
ji wie
dzy
"
ID
Scen
ariu
sza
CA
1
CA
2
CA
3
CA
4
CA
5
CA
6
CA
7
CA
8
CA
10
CA
13
CA
14
CA
15
CB
2
CB
4
CB
5
CB
6
CC
1
CC
2
CC
4
CC
5
CC
6
CD
1
CD
2
CE
1
CE
2
CF
5
CF
6
CG
1
CG
2
CG
3
CH
1
CH
2
CH
3
CH
4
CI1
CI3
CI4
Wa
rto
ść
fun
kcji
cel
u
280 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 1 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143
282 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 2 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
283 5 1 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 1 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
284 5 4 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 2 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
285 5 5 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 3 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
296 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 4 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
297 5 4 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 3 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
303 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 3 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
304 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 6 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
315 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
326 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 1 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
327 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 5 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
337 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 4 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
338 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 6 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
339 5 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 2 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
340 5 6 5 5 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 5 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
341 5 6 5 4 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 1 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
345 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 1 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
357 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 2 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
358 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 5 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
377 5 6 5 4 4 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 5 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
380 5 6 5 4 4 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
393 5 6 5 4 4 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
394 5 6 5 4 4 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 5 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
410 5 4 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
415 5 6 5 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
224
„M
eto
dy
ka
do
sk
on
ale
nia
pro
ce
su
log
isty
czn
eg
o w
prze
dsię
bio
rstw
ie p
ro
du
kc
yjn
ym
,
w a
spekcie tr
an
sfo
rm
ac
ji wie
dzy
"
ID
Scen
ariu
sza
CA
1
CA
2
CA
3
CA
4
CA
5
CA
6
CA
7
CA
8
CA
10
CA
13
CA
14
CA
15
CB
2
CB
4
CB
5
CB
6
CC
1
CC
2
CC
4
CC
5
CC
6
CD
1
CD
2
CE
1
CE
2
CF
5
CF
6
CG
1
CG
2
CG
3
CH
1
CH
2
CH
3
CH
4
CI1
CI3
CI4
Wa
rto
ść
fun
kcji
cel
u
416 5 4 4 4 4 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 5 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
418 5 5 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
419 5 5 5 4 4 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
420 5 6 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
422 5 6 6 4 3 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
421 5 4 4 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
433 5 5 4 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
436 5 4 6 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
437 5 6 4 4 3 4 3 5 2 4 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
439 5 5 5 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
450 5 5 6 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
451 5 4 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
457 5 5 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
458 5 1 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
459 5 4 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
471 5 5 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
472 5 2 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
473 5 1 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
474 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
479 5 3 6 4 3 3 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 4 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
480 5 6 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
491 5 3 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
493 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 6 6 3 2 6 2 2 2 3 2 2 3 143
494 5 5 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
495 5 4 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
496 5 2 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
225
„M
eto
dy
ka
do
sk
on
ale
nia
pro
ce
su
log
isty
czn
eg
o w
prze
dsię
bio
rstw
ie p
ro
du
kc
yjn
ym
,
w a
spekcie tr
an
sfo
rm
ac
ji wie
dzy
"
ID
Scen
ariu
sza
CA
1
CA
2
CA
3
CA
4
CA
5
CA
6
CA
7
CA
8
CA
10
CA
13
CA
14
CA
15
CB
2
CB
4
CB
5
CB
6
CC
1
CC
2
CC
4
CC
5
CC
6
CD
1
CD
2
CE
1
CE
2
CF
5
CF
6
CG
1
CG
2
CG
3
CH
1
CH
2
CH
3
CH
4
CI1
CI3
CI4
Wa
rto
ść
fun
kcji
cel
u
498 5 3 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
499 5 6 5 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
501 5 4 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
502 5 3 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
503 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 6 6 3 2 6 2 2 2 3 2 2 3 143
505 5 5 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
516 5 4 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
525 5 5 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
526 5 4 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
530 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
542 5 5 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
548 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
547 5 4 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
561 5 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
562 5 4 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
563 5 3 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
564 5 5 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
567 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
568 5 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
569 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
580 5 3 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
581 5 6 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 1 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
588 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
600 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 4 5 4 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
607 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 4 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
608 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 5 5 4 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
226
„M
eto
dy
ka
do
sk
on
ale
nia
pro
ce
su
log
isty
czn
eg
o w
prze
dsię
bio
rstw
ie p
ro
du
kc
yjn
ym
,
w a
spekcie tr
an
sfo
rm
ac
ji wie
dzy
"
ID
Scen
ariu
sza
CA
1
CA
2
CA
3
CA
4
CA
5
CA
6
CA
7
CA
8
CA
10
CA
13
CA
14
CA
15
CB
2
CB
4
CB
5
CB
6
CC
1
CC
2
CC
4
CC
5
CC
6
CD
1
CD
2
CE
1
CE
2
CF
5
CF
6
CG
1
CG
2
CG
3
CH
1
CH
2
CH
3
CH
4
CI1
CI3
CI4
Wa
rto
ść
fun
kcji
cel
u
610 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 4 6 3 5 5 2 2 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
611 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 5 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
612 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 4 6 3 5 5 2 4 5 4 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
615 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 4 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
618 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 5 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
619 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
630 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 1 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
636 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 2 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
647 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
648 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 5 3 5 5 2 3 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
660 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 5 3 5 5 2 4 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
661 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 5 3 5 5 2 1 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
668 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 5 3 5 5 2 2 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
679 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 5 3 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
685 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 5 3 5 5 2 5 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
715 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
720 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 6 3 6 6 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
730 5 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 6 3 5 6 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
731 6 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
732 5 3 5 4 3 4 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 4 4 5 3 4 6 2 4 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 143
733 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 5 5 2 5 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
737 6 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 6 5 2 6 4 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
738 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 3 6 6 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
739 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 3 5 5 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
751 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 6 6 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
752 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 6 3 5 5 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
227
„M
eto
dy
ka
do
sk
on
ale
nia
pro
ce
su
log
isty
czn
eg
o w
prze
dsię
bio
rstw
ie p
ro
du
kc
yjn
ym
,
w a
spekcie tr
an
sfo
rm
ac
ji wie
dzy
"
ID
Scen
ariu
sza
CA
1
CA
2
CA
3
CA
4
CA
5
CA
6
CA
7
CA
8
CA
10
CA
13
CA
14
CA
15
CB
2
CB
4
CB
5
CB
6
CC
1
CC
2
CC
4
CC
5
CC
6
CD
1
CD
2
CE
1
CE
2
CF
5
CF
6
CG
1
CG
2
CG
3
CH
1
CH
2
CH
3
CH
4
CI1
CI3
CI4
Wa
rto
ść
fun
kcji
cel
u
759 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 5 6 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
760 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 3 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
772 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 3 6 5 2 6 4 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
773 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 6 6 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
774 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 3 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
777 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
784 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 3 6 6 2 6 4 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
785 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 3 6 5 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
799 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 3 6 6 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
813 6 1 4 5 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
814 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 5 6 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
821 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
822 6 1 4 5 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 5 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
826 5 2 4 5 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 5 5 4 5 5 2 5 6 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
827 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
828 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 5 6 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
830 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
841 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
842 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 5 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
843 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 6 4 5 3 2 6 2 2 2 3 2 2 3 143
844 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 4 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
845 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 5 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
847 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
848 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
859 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
860 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 6 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
228
„M
eto
dy
ka
do
sk
on
ale
nia
pro
ce
su
log
isty
czn
eg
o w
prze
dsię
bio
rstw
ie p
ro
du
kc
yjn
ym
,
w a
spekcie tr
an
sfo
rm
ac
ji wie
dzy
"
ID
Scen
ariu
sza
CA
1
CA
2
CA
3
CA
4
CA
5
CA
6
CA
7
CA
8
CA
10
CA
13
CA
14
CA
15
CB
2
CB
4
CB
5
CB
6
CC
1
CC
2
CC
4
CC
5
CC
6
CD
1
CD
2
CE
1
CE
2
CF
5
CF
6
CG
1
CG
2
CG
3
CH
1
CH
2
CH
3
CH
4
CI1
CI3
CI4
Wa
rto
ść
fun
kcji
cel
u
861 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 6 5 2 6 6 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
862 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 5 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
863 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 6 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
874 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 6 5 3 2 6 2 2 2 3 2 2 3 143
876 6 1 4 4 3 4 3 5 2 4 6 2 2 2 4 2 4 6 4 5 4 5 5 2 5 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
877 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 6 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
878 6 1 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 6 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 2 143
879 6 1 4 4 3 3 3 5 2 5 5 2 2 2 4 2 4 6 5 5 4 6 5 2 6 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
880 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 6 2 2 2 3 2 2 3 143
891 6 1 4 4 3 4 3 5 2 5 5 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
892 6 1 4 4 3 3 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 5 5 4 6 5 2 6 4 5 3 2 6 2 2 2 3 2 2 3 143
893 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
894 6 1 4 4 3 3 3 5 2 5 5 2 2 2 4 2 4 6 5 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
895 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
896 6 1 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
907 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3 143
908 6 1 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
910 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
921 5 1 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
922 6 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
923 4 3 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
924 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
937 4 3 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
938 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
940 4 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
952 4 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 4 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
229
„M
eto
dy
ka
do
sk
on
ale
nia
pro
ce
su
log
isty
czn
eg
o w
prze
dsię
bio
rstw
ie p
ro
du
kc
yjn
ym
,
w a
spekcie tr
an
sfo
rm
ac
ji wie
dzy
"
ID
Scen
ariu
sza
CA
1
CA
2
CA
3
CA
4
CA
5
CA
6
CA
7
CA
8
CA
10
CA
13
CA
14
CA
15
CB
2
CB
4
CB
5
CB
6
CC
1
CC
2
CC
4
CC
5
CC
6
CD
1
CD
2
CE
1
CE
2
CF
5
CF
6
CG
1
CG
2
CG
3
CH
1
CH
2
CH
3
CH
4
CI1
CI3
CI4
Wa
rto
ść
fun
kcji
cel
u
953 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 6 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
954 4 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
958 5 2 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 5 5 2 6 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
959 4 3 4 4 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 5 2 4 5 5 5 4 6 5 2 5 5 4 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 143
3 6 6 6 6 4 4 4 5 3 6 6 2 2 2 6 2 6 6 6 6 6 6 6 2 6 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
14 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 5 6 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
29 6 6 6 6 3 4 4 5 3 6 6 2 2 2 5 2 5 6 6 6 5 6 5 2 6 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
28 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
30 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 6 2 6 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
32 6 6 4 5 3 3 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 5 5 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
34 6 5 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 5 6 6 5 5 5 5 2 5 5 5 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
36 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 4 2 5 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
37 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 6 2 6 6 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
48 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
49 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 6 2 5 6 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
53 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 5 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
52 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 5 6 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
55 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 6 6 5 2 5 6 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 3 140
57 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
60 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 6 2 4 6 6 6 4 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
62 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 6 2 5 6 6 6 5 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
61 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 4 2 6 6 6 6 6 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
64 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
75 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
77 6 6 5 5 3 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 4 6 6 6 4 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
111 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
230
„M
eto
dy
ka
do
sk
on
ale
nia
pro
ce
su
log
isty
czn
eg
o w
prze
dsię
bio
rstw
ie p
ro
du
kc
yjn
ym
,
w a
spekcie tr
an
sfo
rm
ac
ji wie
dzy
"
ID
Scen
ariu
sza
CA
1
CA
2
CA
3
CA
4
CA
5
CA
6
CA
7
CA
8
CA
10
CA
13
CA
14
CA
15
CB
2
CB
4
CB
5
CB
6
CC
1
CC
2
CC
4
CC
5
CC
6
CD
1
CD
2
CE
1
CE
2
CF
5
CF
6
CG
1
CG
2
CG
3
CH
1
CH
2
CH
3
CH
4
CI1
CI3
CI4
Wa
rto
ść
fun
kcji
cel
u
114 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 6 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
126 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 5 2 6 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
127 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
129 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 5 6 5 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
128 6 6 5 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 5 6 6 2 5 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
144 6 6 6 5 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 6 6 6 6 6 2 4 6 6 3 2 6 2 2 2 3 3 2 3 140
231 5 4 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 5 5 4 5 5 2 4 5 6 3 2 5 2 2 2 3 2 2 2 140
582 5 5 4 3 3 4 3 5 2 6 5 2 2 2 5 2 4 6 4 6 3 5 5 2 2 4 4 2 2 4 2 2 2 3 2 2 3 138
957 5 2 5 3 3 3 3 5 2 5 6 2 2 2 3 2 6 6 6 5 3 5 5 2 6 5 5 2 2 5 2 2 2 3 2 2 3 138
407 5 5 4 4 3 4 3 5 2 5 5 2 2 2 5 2 5 5 4 5 3 5 5 2 3 5 6 3 2 5 2 2 2 2 2 2 3 135
824 6 2 4 5 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 6 5 4 5 5 2 5 6 5 3 2 4 2 2 2 2 2 2 3 135
497 5 3 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 4 6 3 2 3 2 2 2 3 2 2 3 134
500 5 1 6 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 3 3 6 3 2 3 2 2 2 3 2 2 3 134
609 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 3 2 5 6 5 6 3 5 5 2 5 5 3 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 134
617 5 2 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 3 5 5 2 6 5 3 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3 134
820 6 1 4 4 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 6 5 4 4 5 2 4 6 5 3 2 3 2 2 2 3 2 2 3 134
478 5 3 6 5 3 3 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 2 5 5 2 3 4 4 2 2 5 2 2 2 3 2 2 3 130
722 5 3 4 4 3 3 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 4 6 4 5 4 5 5 2 4 5 5 2 2 5 2 2 2 3 2 2 3 130
Źródło: opracowanie własne
231
„M
eto
dy
ka
do
sk
on
ale
nia
pro
ce
su
log
isty
czn
eg
o w
prze
dsię
bio
rstw
ie p
ro
du
kc
yjn
ym
,
w a
spekcie tr
an
sfo
rm
ac
ji wie
dzy
"
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
232
4.7.4. Analiza wyników symulacji
Jak zostało to już zapisane w rozdziale 3 pracy, w opracowywanej metodyce
doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym w aspekcie
transformacji wiedzy, zakłada się, że analiza wyników eksperymentów symulacyjnych
będzie miała charakter analizy wskaźnikowej.
Zgodnie z przyjętą definicją, autorka przyjmuje, za J. Twarogiem, że wskaźniki
logistyczne – przedstawiają empiryczne obserwowane i mierzalne stany faktyczne,
które możliwie adekwatnie opisują cel lub system celów logistyki [Twaróg, 2003,
s. 24].
Służą one do pomiaru sprawności systemów logistycznych, określania ilościowo
sformułowanych celów, stopnia osiągnięcia celu logistycznej działalności
przedsiębiorstwa. Wskaźniki pełnią również funkcję analityczną [Twaróg, 2003, s. 24].
Zgodnie z założeniami modelu matematycznego optymalizacji procesu zaopatrzenia,
wskaźnikiem służącym do analizy wyników symulacji jest funkcja celu procesu.
Funkcja celu opisana równaniem 4.4 (punkt 4.7.3 Rozprawy) zdefiniowana została, jako
maksymalizacja liczby JW stanowiących wyjście z procesu zaopatrzenia, przy
równoczesnej minimalizacji wartości czynników wpływu.
Powyższe warunkuje budowę wskaźnika służącego do analizy wyników symulacji.
Analizie poddaje się sumę JW27 i JW29, które traktować należy jako wyjścia pożądane,
bowiem świadczą one o poprawności przebiegu procesu.
Z punktu widzenia celu tworzonej metodyki, doskonalenia procesu polega na
minimalizacji wartości czynników wpływu, przy równoczesnym maksymalizowaniu
wyjść pożądanych JW Natomiast celem badanego fragmentu procesu zaopatrzenia jest
złożenie zamówienie u dostawcy surowców i jeśli wymagają tego warunki zamówienie
organizacja środka transportu dla dostawy. Tak określony cel procesu warunkuje
przedmiot dalszej szczegółowej analizy wyników symulacji.
W analizie wyników symulacji autorka skupi się na analizie 8 scenariuszy, które
w modelu matematycznym optymalizacji procesu zaopatrzenia osiągnęły najwyższą
wartość funkcji celu (wykres 4.15). Przy czym dalszej analizie zostały poddane te
scenariusze, których wartość funkcji celu jest większa od obecnej osiąganej
w przedsiębiorstwie. Jak wynika z analizy procesu zaopatrzenia w badanym
przedsiębiorstwie maksymalna liczba złożonych zamówień u dostawców wynosi
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
233
średnio 140 zamówień na rok, przy czym 60% tej wartości, stanowią zamówienie
niewymagające organizowania środka transportu dla dostawy.
Wykres 4.15. Wykres funkcji celu w 8 wybranych scenariuszach i obecnie
w przedsiębiorstwie.
14
0
15
0
15
0
15
0
14
8
14
8
14
5
14
4
14
4
134
136
138
140
142
144
146
148
150
152
stan obecny scenariusz nr56
scenariusz nr115
scenariusz nr148
scenariusz nr54
scenariusz nr248
scenariusz nr823
scenariusz nr477
scenariusz nr492
Sum
a JW
na
wyj
ści
u z
pro
cesu
Wartość funkcji celu w scenariuszach i obecnie w przedsiebiorstwie
wartośćfunkcji celu
Źródło: opracowanie własne
Wobec powyższych rozważań, pogłębiona analiza dotyczy 8 scenariuszy, dla których
funkcja celu równą przyjmuje wartością za zbioru (4.6):
∑JWwy = JW27+JW31_1 ={144,145,148,150}
Analiza wyników symulacji polega na deliberacji wartości czynników
w poszczególnych scenariuszach i porównaniu z poziomem obecnym danego czynnika
w przedsiębiorstwie. Celem analizy jest wykazanie, że niższy poziom czynnika
względem stanu obecnego nie wpływa negatywne na wartość funkcji celu a wręcz
podnosi jej wartość.
W tabeli 4.31 wskazano wartości funkcji celu w zestawieniu z wartością funkcji
osiągana obecnie w przedsiębiorstwie.
Tabela 4.31. Wartości funkcji celu w scenariuszach
Scenariusz
ID
Wyjście z
Procesu -
JW27
Udział %
JW 27 w
ogólnej
liczbie JW
Wyjście z
Procesu –
JW31_1
Udział %
JW31_1 w
ogólnej liczbie
JW
Funkcja celu
wartość
JW27+JW31_1
56 86 57% 64 43% 150
115 86 57% 64 43% 150
148 100 67% 50 33% 150
54 86 58% 62 42% 148
(4.6)
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
234
Scenariusz
ID
Wyjście z
Procesu -
JW27
Udział %
JW 27 w
ogólnej
liczbie JW
Wyjście z
Procesu –
JW31_1
Udział %
JW31_1 w
ogólnej liczbie
JW
Funkcja celu
wartość
JW27+JW31_1
248 84 57% 64 43% 148
823 86 59% 59 41% 145
477 89 62% 55 38% 144
492 89 62% 55 38% 144
stan obecny 87 62% 53 38% 140
Źródło: opracowanie własne
Na podstawie wyników z tabeli 4.32 stwierdzić można, że wygenerowane w drodze
optymalizacji scenariusze wykazują, że nastąpiło doskonalenie procesu zaopatrzenia
poprzez zwiększenie liczby zamówień złożonych u dostawcy z 140 do 144 lub 145 lub
148 lub 150 w skali roku.
Według założeń opracowanej metodyki, doskonalenie procesów wiąże się
z poziomem czynników wpływu związanych z transformacją wiedzy w procesie
zaopatrzenia. W metodyce autorka zakłada, że poziom czynników wpływu powinien
być możliwie najmniejszy przy zachowaniu maksymalizacji funkcji celu procesu, co
prowadzi do doskonalenia procesu zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy.
W związku z tym autorka przeanalizowała wartości czynników wpływu
w scenariuszach świadczących o udoskonaleniu procesu zaopatrzenia i skonfrontowała
te wartości z poziomem obecnym w przedsiębiorstwie produkcyjnym. W tabela 4.32
wskazano wartości czynników wpływu w 8 wybranych scenariuszach oraz w badanym
przedsiębiorstwie produkcyjnym. Dane w tabeli prezentowane są w kolejności
malejącej wartości funkcji celu w scenariuszach.
Tabela 4.32. Wartości czynników wpływu w scenariuszach
Scenarius
z
ID
Czynniki wpływu
CA
1
CA
2
CA
3
CA
4
CA
5
CA
6
CA
7
CA
8
CA
10
CA
13
CA
14
CA
15
CB
2
CB
4
CB
5
CB
6
CC
1
CC
2
CC
4
CC
5
CC
6
CD
1
CD
2
CE
1
CE
2
CF
5
CF
6
CG
1
CG
2
CG
3
CH
1
CH
2
CH
3
CH
4
CI1
CI3
CI4
56 5 5 5 4 3 3 3 5 3 5 4 2 2 2 5 2 4 5 6 5 5 6 6 2 4 6 6 2 2 6 2 2 2 2 3 2 3
115 5 6 5 4 4 4 3 5 3 5 6 2 2 2 5 2 6 6 5 6 5 6 5 2 5 5 6 3 2 5 2 2 2 2 3 2 3
148 6 5 6 4 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 5 2 5 6 5 5 6 6 6 2 4 6 5 2 2 6 2 2 2 3 3 2 3
54 6 6 5 5 3 3 3 5 3 5 5 2 2 2 3 2 4 5 4 5 4 6 6 2 4 5 5 2 2 6 2 2 2 3 3 2 3
248 6 6 5 5 4 4 3 5 3 4 6 2 2 2 6 2 6 5 6 5 6 5 6 2 5 5 6 3 2 5 2 2 2 3 3 2 1
823 6 1 4 3 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 6 6 6 5 4 4 5 2 4 6 5 3 2 3 2 2 2 3 2 2 3
477 5 4 6 5 3 4 3 5 2 6 6 2 2 2 4 2 5 6 5 6 2 5 5 2 4 4 5 3 2 4 2 2 2 3 2 2 3
492 5 6 5 4 3 3 3 5 2 6 6 2 2 2 6 2 5 6 5 6 3 5 5 2 4 5 5 3 2 5 2 2 2 3 2 2 3
stan
obecny 4 4 4 4 3 3 3 5 1 4 4 2 2 2 4 2 4 4 4 5 4 4 5 2 4 4 4 3 2 4 2 2 2 3 3 2 3
Źródło: opracowanie własne
235
„M
eto
dy
ka
do
sk
on
ale
nia
pro
ce
su
log
isty
czn
eg
o w
prze
dsię
bio
rstw
ie p
ro
du
kc
yjn
ym
,
w a
spekcie tr
an
sfo
rm
ac
ji wie
dzy
"
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
236
W dalszym postępowaniu badawczym autorka dokonała analizy porównawczej
poszczególnych scenariuszy przebiegu procesu zaopatrzenia w zestawieniu
z przebiegiem procesu w badanym przedsiębiorstwie. Analizie poddane zostały
przebiegi procesu wg wielkości przepływu JW w procesie, liczby JW na wejściu
i wyjściu z poszczególnych czynności oraz z całego procesu zaopatrzenia, liczby JW
znajdujących się w buforach, czyli będących w fazie transformacji podczas realizacji
danej czynności. Autorka przeanalizowała również wartości czynników wpływu
w scenariuszach, w konfrontacji z ich poziomem w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Analiza scenariusza nr 56 versus stan obecny w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Na podstawie analizy liczby JW transformowanych w poszczególnych czynnościach
w scenariuszu nr 56 i w sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie (wykres 4.16)
zauważyć taki sam przebieg procesu. W obu przypadkach proces przebiega
w następujących czynnościach:
1. A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,
2. A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,
3. A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy,
4. A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę,
5. A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań
i wystawić wniosek o odstępstwo,
6. A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy,
7. A1.7. - Odebrać decyzję o wyborze nowego dostawcy,
8. A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu,
9. A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,
10. A1.10. - Odebrać informacje nt. wniosku o odstępstwo,
11. B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia,
12. B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia,
13. B1.3. - Zatwierdzić zamówienia,
14. B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie,
15. B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu,
16. B1.6. - Zamówić środek transportu,
17. B1.7 - Anulować zamówienie.
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
237
Wykres 4.16. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 56 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A110 B_11 B_12 B_13 B_14 B_15 B_16 B_17
Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności wScenariuszu nr 56 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Output
Total Input
stan obecny Total
Output
stan obecny Total Input
Źródło: opracowanie własne
Na podstwie danych z wykresu 4.15 zauważyć można, że liczba JW
transformowanych w każdej czynności procesu, w scenariuszu nr 56 i obecnie
w przedsiębiorstwie różni się w niewielkim stopniu. Można zatem przyjąć, że
scenariusz 56 w zakresie liczby JW jest porównywalny z sytuacją obecną
przedsiębiorstwa.
W dalszej analizie, autorka skupiła się na porównaniu liczby przerwań procesu ze
względu na warunki organizacyjne oraz przerwania procesu wskutek braku wystąpienia
transformacji wiedzy (wykres 4.17).
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.17 w analizowanym scenariuszu
zwiększyła się liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 1, co oznacza, że
proces został zakończony, ponieważ podjęto decyzję o odrzuceniu oferty od
potencjalnego dostawcy, gdyż nie spełnia on wymagań jakościowych stawianych przez
przedsiębiorstwo.
W scenariuszu 56 zwiększeniu uległa też liczba JW, które w przebiegu procesu
trafiły do Stop 31C. Oznacza to, w analizowanym scenariuszu częściej pojawiła się
sytuacja, w której złożeniu zamówienia u dostawcy towarzyszy konieczność organizacji
środka transportu dla dostawy.
W scenariuszu 56 w porównaniu ze stanem obecnym w przedsiębiorstwie
zmniejszona została również liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 4.
Oznacza to, że w analizowanym scenariuszu rzadziej proces zaopatrzenia został
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
238
przerwany, ponieważ anulowano niezaakceptowane przez kierownictwo, ze względu na
warunki cenowe, zamówienie dostawy.
Dodatkowo, zauważyć można, że w przebiegu procesu zgodnie ze scenariuszem 56,
zmniejszeniu uległa liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 3, co oznacza,
że rzadziej zatwierdzono Wniosek o odstępstwo dla wyrobu.
Wykres 4.17. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 56 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym
2,0
0
10
0,0
0
4,0
0
2,0
0
11
5,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
86
,00
64
,00
0,0
0
85
,00
4,0
0
4,0
0
11
6,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
89
,00
53
,00
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
Stop12 Stop1 Stop2 Stop3 Stop4 Stop5 Stop14 Stop13 Stop27C Stop31C
Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 56 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Input
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
W aspekcie opracowywanej metodyki, najbardziej istotnym, obok znalezienia
takiego scenariusza przebiegu procesu, który minimalizuje wartości czynników wpływu
i maksymalizuje wartość funkcji celu, jest analiza scenariusza pod kątem transformacji
wiedzy zachodzącej w procesie.
O tym, jak często w przebiegu procesu, nie doszło to transformacji wiedzy
w czynności, wskutek czego część JW nie została przekazana do kolejnego fragmentu
procesu, świadczy liczba JW, które trafiły do Stop nr 12, Stop nr 13, Stop nr 14 lub Stop
nr 15.
Jak wynika z danych na wykresie 4.17, w analizowanym scenariuszu dwie JW trafiły
do Stop 12, czyli dwukrotnie nie doszło do zmiany postaci wiedzy. Do transformacji
wiedzy niejawnej w jawną nie doszło w czynności A1.1 – „Sprawdzić informacje
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
239
o dostawcy i ofercie”. W efekcie braku transformacji wiedzy, dwukrotnie
w analizowanym scenariuszu nie dokonano sprawdzenie danych o dostawcy i ofercie.
Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu zaopatrzenia na tym etapie jego
realizacji. W świetle oceny scenariusza przebiegu procesu zaopatrzenia jest to zjawisko
bardzo negatywne, zwłaszcza, że w obecnej sytuacji w przedsiębiorstwie sytuacja taka
nie występuje.
Jednakże, mimo dwukrotnej sytuacji braku transformacji wiedzy podczas realizacji
procesu zaopatrzenia, liczba złożonych zamówień u dostawcy zwiększyła się ze 140 do
150 w porównaniu ze stanem obecnym.
Argumentem przemawiającym za tym, że przebieg procesu zaopatrzenia zgodnie ze
scenariuszem 56 wskazuje, że doszło do doskonalenia procesu, jest liczba JW
znajdujących się w buforach czynności.
Z analizy wyników symulacji zauważyć można, że czynność B1.3. – "Zatwierdzić
zamówienie" stanowi wąskie gardło całego procesu zaopatrzenia, bowiem to w tej
czynności JW czekają najdłużej na zmianę postaci. Sytuacja taka spowodowana jest
faktem, że czynność tą dokonuje członek Zarządu przedsiębiorstwa, który nie zawsze
jest dostępny podczas realizacji procesu. Efektem, tego jest oczekiwanie zamówienia na
zatwierdzenie, w czasie od 480 do 960 minut.
Zakładając, że doskonalenie procesu, to również likwidacja lub minimalizacja
wielkości wąskiego gardła, na podstawie wykresu 4.18 zauważyć można, że
w scenariuszu 56 liczba JW maksymalnie znajdujących się w buforze uległa
zmniejszeniu względem stanu obecnego, co przemawia na korzyść scenariusza 56.
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
240
Wykres 4.18. Liczba JW maksymalnie znajdujących się w buforze czynności B1.3.
14
2
12
0
12
0
11
8
12
8
12
5
67
91
91
0
20
40
60
80
100
120
140
160
stan obecny scenariusz nr56
scenariusz nr115
scenariusz nr148
scenariusz nr54
scenariusz nr248
scenariusz nr823
scenariusz nr477
scenariusz nr492
max liczba JW. w buforze czynności B1.3- "Zatwierdzić zamówienie"
max liczbaJW. wbuforze
Źródło: opracowanie własne
Ostatni etap analizy wyników symulacji w układzie porównującym scenariusz
względem stanu obecnego, polega na zestawieniu wartości czynników wpływu w obu
przebiegach procesu. Zestawienie wartości poszczególnych czynników wpływ
w scenariuszu 56 względem sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie
produkcyjnym prezentuje wykres 4.19.
Wykres 4.19. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 56 i obecnie
w przedsiębiorstwie
1
2
3
4
5
6CA1
CA2CA3
CA4CA5
CA6
CA7
CA8
CA10
CA13
CA14
CA15
CB2
CB4
CB5
CB6CC1
CC2CC4CC5CC6CD1
CD2
CE1
CE2
CF5
CF6
CG1
CG2
CG3
CH1
CH2
CH3
CH4CI1
CI3CI4
Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 56 i obecnie w przedsiębiorstwie
scenariusz nr 56
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
241
Dane prezentowane na wykresie 4.19 zostały częściowo ujęte w tabeli 4.33, w której
przedstawiono czynniki, których poziom został obniżony i podniesiony w scenariuszu
56 względem stanu obecnego w przedsiębiorstwie.
Tabela 4.33. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 56 względem stanu
obecnego
Czynniki, których poziom jest niższy
od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego
CG1 Sposób komunikowania między
stanowiskami
CA1 Poziom odpowiedzialności pracownika
CA2 Poziom Innowacyjności pracownika
CA3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika
CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika
CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych
źródeł przez pracownika
CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.
CC2 Umiejętność komunikowania się między
pracownikami
CC4 Zaufanie do współpracowników
CH4 Używane oprogramowanie
CC6 Gotowość pracowników do zmian
CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez
przedsiębiorstwo
CD2 Płynność finansowa przedsiębiorstwa
CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu
obowiązków zawodowych
CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy
zespołowej
CG3 Stopień decyzyjności pracownika
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.19 i w tabeli 4.33 poziom tylko
dwóch czynników został obniżony, natomiast poziom 14 czynników wpływu został
podniesiony, 21 czynników pozostało na niezmienionym poziomie.
Analiza scenariusza nr 115 versus stan obecny w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Na podstawie analizy liczby JW transformowanych w poszczególnych czynnościach
w scenariuszu nr 115 i w sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie (wykres 4.20)
zauważyć można taki sam przebieg procesu. W obu przypadkach proces przebiega
w następujących czynnościach:
1. A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,
2. A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,
3. A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy,
4. A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę,
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
242
5. A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań
i wystawić wniosek o odstępstwo,
6. A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy,
7. A1.7. - Odebrać decyzję o wyborze nowego dostawcy,
8. A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu,
9. A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,
10. A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo,
11. B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia,
12. B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia,
13. B1.3. - Zatwierdzić zamówienia,
14. B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie,
15. B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu,
16. B1.6. - Zamówić środek transportu,
17. B1.7 - Anulować zamówienie.
Wykres 4.20. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 115 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym
0
100
200
300
400
500
600
A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A110 B_11 B_12 B_13 B_14 B_15 B_16 B_17
Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności wScenariuszu nr 115 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Output
Total Input
stan obecny Total
Output
stan obecny Total Input
Źródło: opracowanie własne
Na podstwie danych z wykresu 4.20 zauważyć można, że liczba JW transformoanych
w każdej czynności procesu, w scenariuszu nr 115 i obecnie w przedsiębiorstwie różni
się w niewielkim stopniu. Można zatem przyjąć, że scenariusz 115 w zakresie liczby
JW jest porównywalny z sytuacją obecną przedsiębiorstwa.
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
243
W dalszej analizie, autorka skupiła się na porównaniu liczby przerwań procesu ze
względu na warunki organizacyjne oraz przerwania procesu wskutek braku wystąpienia
transformacji wiedzy (wykres 4.21).
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.21 w analizowanym scenariuszu
zwiększyła się liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 1, co oznacza, że
proces został zakończony, ponieważ podjęto decyzję o odrzuceniu oferty od
potencjalnego dostawcy, gdyż nie spełnia on wymagań jakościowych wymaganych
przez przedsiębiorstwo.
W scenariuszu 115 zwiększeniu uległa też liczba JW, które w przebiegu procesu
trafiły do Stop 31C. Oznacza to, że w analizowanym scenariuszu częściej pojawiła się
sytuacja, w której złożeniu zamówienia u dostawcy towarzyszy konieczność organizacji
środka transportu dla dostawy.
W scenariuszu 115 w porównaniu ze stanem obecnym w przedsiębiorstwie
zmniejszona została również liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 3.
Oznacza to, że rzadziej zatwierdzono Wniosek o odstępstwo dla wyrobu.
Wykres 4.21. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 115 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjny
2
10
7
4 2
11
5
0 0 0
86
64
0,0
0
94
,00
4,0
0
4,0
0
11
6,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
89
,00
53
,00
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
Stop12 Stop1 Stop2 Stop3 Stop4 Stop5 Stop14 Stop13 Stop27C Stop31C
Liczba JW na wyjściu z procesu w Scenariuszu nr 115 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Input
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
244
W aspekcie opracowywanej metodyki, najbardziej istotnym, obok znalezienia
takiego scenariusza przebiegu procesu, który minimalizuje wartości czynników wpływu
i maksymalizuje wartość funkcji celu, jest analiza scenariusza pod kątem transformacji
wiedzy zachodzącej w procesie.
O tym, jak często w przebiegu procesu, nie doszło to transformacji wiedzy
w czynności, wskutek czego część JW nie została przekazana do kolejnego fragmentu
procesu, świadczy liczba JW, które trafiły do Stop nr 12, Stop nr 13, Stop nr 14 lub Stop
nr 15.
Jak wynika z danych na wykresie 4.21, w analizowanym scenariuszu dwie JW trafiły
do Stop 12, czyli dwukrotnie nie doszło do zmiany postaci wiedzy. Do transformacji
wiedzy niejawnej w jawną nie doszło w czynności A1.1 – „Sprawdzić informacje
o dostawcy i ofercie”. W efekcie braku transformacji wiedzy, dwukrotnie
w analizowanym scenariuszu nie dokonano sprawdzenie danych o dostawcy i ofercie.
Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu zaopatrzenia na tym etapie jego
realizacji. W świetle oceny scenariusza przebiegu procesu zaopatrzenia jest to zjawisko
bardzo negatywne, zwłaszcza, że w obecnej sytuacji w przedsiębiorstwie sytuacja taka
nie występuje.
Jednakże, mimo dwukrotnej sytuacji braku transformacji wiedzy podczas realizacji
procesu zaopatrzenia, liczba złożonych zamówień u dostawcy zwiększyła się z 140 do
150 w porównaniu ze stanem obecnym.
Argumentem przemawiającym za faktem, że przebieg procesu zaopatrzenia zgodnie
ze scenariuszem 56 przyczynia się do doskonalenia procesu, jest liczba JW
znajdujących się w buforach czynności.
Z analizy wyników symulacji zauważyć można, że czynności B1.3. –"Zatwierdzić
zamówienie" stanowi wąskie gardło całego procesu zaopatrzenia, bowiem to w tej
czynności JW czekają najdłużej na zmianę postaci. Sytuacja tak spowodowana jest
faktem, że czynność tą dokonuje członek Zarządu przedsiębiorstwa, który nie zawsze
jest dostępny podczas realizacji procesu. Efektem, tego jest oczekiwanie zamówienia na
zatwierdzenie, w czasie od 480 do 960 minut.
Zakładając, że doskonalenia procesu, to również likwidacja lub minimalizacja
wielkości wąskiego gardła, na podstawie wykresu 4.21 zauważyć można, że
w scenariuszu 115 liczba JW maksymalnie znajdujących się w buforze uległa
zmniejszeniu względem stanu obecnego, co przemawia na korzyść scenariusza 115.
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
245
Ostatni etap analizy wyników symulacji w układzie porównującym scenariusz
względem stanu obecnego, polega na zestawienie wartości czynników wpływu w obu
przebiegach procesu. Zestawienie wartości poszczególnych czynników wpływ
w scenariuszu 115 względem sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie
produkcyjnym prezentuje wykres 4.22.
Wykres 4.22. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 115 i obecnie
w przedsiębiorstwie
1
2
3
4
5
6CA1
CA2CA3
CA4CA5
CA6
CA7
CA8
CA10
CA13
CA14
CA15
CB2
CB4
CB5
CB6CC1
CC2CC4CC5CC6CD1
CD2
CE1
CE2
CF5
CF6
CG1
CG2
CG3
CH1
CH2
CH3
CH4CI1
CI3CI4
Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 115 i obecnie w przedsiębiorstwe
scenariusz nr 115
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
Dane prezentowane na wykresie 4.22 zostały częściowo ujęte w tabeli 4.34, w której
przedstawiono czynniki, których poziom został obniżony i podniesiony w scenariuszu
115 względem stanu obecnego w przedsiębiorstwie.
Tabela 4.34. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 115 względem stanu
obecnego
Czynniki, których poziom jest niższy
od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego
CH4 Używane oprogramowanie
CA1 Poziom odpowiedzialności pracownika
CA2 Poziom Innowacyjności pracownika
CA3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika
CA5 Doświadczenia zawodowe na stanowisku
pracownika
CA6 Staż pracy zawodowej pracownika
CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika
CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych
źródeł przez pracownika
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
246
Czynniki, których poziom jest niższy
od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego
CA14 Znajomość obsługi komputera przez
pracownika
CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.
CC1 Umiejętność współpracy między
pracownikami
CC2 Umiejętność komunikowania się między
pracownikami
CC4 Zaufanie do współpracowników
CC5 Lojalność wobec przedsiębiorstwa
CC6 Gotowość pracowników do zmian
CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez
przedsiębiorstwo
CE2 Dostępność surowców przedsiębiorstwa
CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu
obowiązków zawodowych
CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy
zespołowej
CG3 Stopień decyzyjności pracownika
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika za danych prezentowanych na wykresie 4.22 i w tabeli 4.34 poziom tylko
jednego czynnika został obniżony, natomiast poziom 19 czynników wpływu został
podniesiony, 17 czynników pozostało na niezmienionym poziomie.
Analiza scenariusza nr 148 versus stan obecny w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Na podstawie analizy liczby JW transformowanych w poszczególnych czynnościach
w scenariuszu nr 148 i w sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie (wykres 4.23)
zauważyć można taki sam przebieg procesu. W obu przypadkach proces przebiega
w następujących czynnościach:
1. A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,
2. A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,
3. A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy,
4. A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę,
5. A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań
i wystawić wniosek o odstępstwo,
6. A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy,
7. A1.7. - Odebrać decyzję o wyborze nowego dostawcy,
8. A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu,
9. A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
247
10. A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo,
11. B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia,
12. B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia,
13. B1.3. - Zatwierdzić zamówienia,
14. B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie,
15. B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu,
16. B1.6. - Zamówić środek transportu,
17. B1.7 - Anulować zamówienie.
Wykres 4.23. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 148 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A110 B_11 B_12 B_13 B_14 B_15 B_16 B_17
Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 148 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Output
Total Input
stan obecny Total
Output
stan obecny Total Input
Źródło: opracowanie własne
Na podstwie danych z wykresu 4.23 zauważyć można, że liczba JW transformoanych
w każdej czynności procesu, w scenariuszu nr 148 i obecnie w przedsiębiorstwie różni
się w niewielkim stopniu. Można zatem przyjąć, że scenariusz 148 w zakresie liczby
JW jest porównywalny z sytuacją obecna przedsiębiorstwa.
W dalszej analizie, autorka skupiła się na porównaniu liczby przerwań procesu ze
względu na warunki organizacyjne oraz przerwania procesu wskutek braku wystąpienia
transformacji wiedzy (wykres 4.24).
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
248
Wykres 4.24. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 148 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym
1,0
0
11
1,0
0
3,0
0
1,0
0
11
7,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
10
0,0
0
50
,00
0,0
0
94
,00
4,0
0
4,0
0
11
6,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
89
,00
53
,00
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
Stop12 Stop1 Stop2 Stop3 Stop4 Stop5 Stop14 Stop13 Stop27C Stop31C
Liczba JW na wyjściu z procesu w Scenariuszu nr 148 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Input
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.24 w analizowanym scenariuszu
zwiększyła się liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 1, co oznacza, że
proces został zakończony, ponieważ podjęto decyzję o odrzuceniu oferty od
potencjalnego dostawcy, gdyż nie spełnia on wymagań jakościowych stawianych przez
przedsiębiorstwo.
W scenariuszu 148 w porównaniu ze stanem obecnym w przedsiębiorstwie
zwiększona została również liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 4.
Oznacza to, że częściej anulowano niezaakceptowane przez kierownictwo, ze względu
na warunki, cenowe zamówienie dostawy.
W scenariuszu 148 zwiększeniu uległa też liczba JW, które w przebiegu procesu
trafiły do Stop 27C. Oznacza to, że w analizowanym scenariuszu częściej pojawiła się
sytuacja, w której złożeniu zamówienia u dostawcy nie towarzyszy konieczność
organizacji środka transportu dla dostawy.
W scenariuszu 148 w porównaniu ze stanem obecnym w przedsiębiorstwie
zmniejszona została liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 3. Oznacza to,
że rzadziej zatwierdzono Wniosek o odstępstwo dla wyrobu.
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
249
W aspekcie opracowywanej metodyki, najbardziej istotnym, obok znalezienia
takiego scenariusza przebiegu procesu, który minimalizuje wartości czynników wpływu
i maksymalizuje wartość funkcji celu, jest analiza scenariusza pod kątem transformacji
wiedzy zachodzącej w procesie.
O tym, jak często w przebiegu procesu, nie doszło to transformacji wiedzy
w czynności, wskutek czego część JW nie została przekazana do kolejnego fragmentu
procesu, świadczy liczba JW, które trafiły do Stop nr 12, Stop nr 13, Stop nr 14 lub Stop
nr 15.
Jak wynika z danych na wykresie 5.24, w analizowanym scenariuszu jedna JW
trafiły do Stop 12, czyli raz nie doszło do zmiany postaci wiedzy. Do transformacji
wiedzy niejawnej w jawną nie doszło w czynności A1.6 – „Odebrać decyzję o wyborze
dostawcy z listy”. W efekcie braku transformacji wiedzy, jednokrotnie w analizowanym
scenariuszu nie odebrano informacji o decyzji o wyborze dostawcy z listy
kwalifikowanych dostawców. Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu
zaopatrzenia na tym etapie jego realizacji. W świetle oceny scenariusza przebiegu
procesu zaopatrzenia jest to zjawisko bardzo negatywne, zwłaszcza, że w obecnej
sytuacji w przedsiębiorstwie sytuacja taka nie występuje.
Jednakże, mimo jednorazowej sytuacji braku transformacji wiedzy podczas realizacji
procesu zaopatrzenia, liczba złożonych zamówień u dostawcy zwiększyła się ze 140 do
150 w porównaniu ze stanem obecnym.
Argumentem przemawiającym za faktem, że przebieg procesu zaopatrzenia zgodnie
ze scenariuszem 148 przyczynia się do doskonalenia procesu, jest liczba JW
znajdujących się w buforach czynności.
Z analizy wyników symulacji zauważyć można, że czynności B1.3. –"Zatwierdzić
zamówienie" stanowi wąskie gardło całego procesu zaopatrzenia, bowiem to w tej
czynności JW czekają najdłużej na zmianę postaci. Sytuacja taka spowodowana jest
faktem, że czynność tą dokonuje członek Zarządu przedsiębiorstwa, który nie zawsze
jest dostępny podczas realizacji procesu. Efektem, tego jest oczekiwanie zamówienia na
zatwierdzenie w czasie od 480 do 960 minut.
Zakładając, że doskonalenia procesu, to również likwidacja lub minimalizacja
wielkości wąskiego gardła, na podstawie wykresu 5.18 zauważyć można, że w
scenariuszu 148 liczba JW maksymalnie znajdujących się w buforze uległa
zmniejszeniu względem stanu obecnego, co przemawia na korzyść scenariusza 148.
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
250
Ostatni etap analizy wyników symulacji w układzie porównującym scenariusz
względem stanu obecnego, polega na zestawieniu wartości czynników wpływu w obu
przebiegach procesu. Zestawienie wartości poszczególnych czynników wpływ
w scenariuszu 148 względem sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie
produkcyjnym prezentuje wykres 4.25.
Wykres 4.25. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 148 i obecnie
w przedsiębiorstwie
1
2
3
4
5
6CA1
CA2CA3
CA4CA5
CA6
CA7
CA8
CA10
CA13
CA14
CA15
CB2
CB4
CB5
CB6CC1
CC2CC4CC5CC6CD1
CD2
CE1
CE2
CF5
CF6
CG1
CG2
CG3
CH1
CH2
CH3
CH4CI1
CI3CI4
Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 148 i obecnie w przedsiębiorstwie
scenariusz nr 148
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
Dane prezentowane na wykresie 4.25 zostały częściowo ujęte w tabeli 4.35, w której
przedstawiono czynniki, których poziom został obniżony i podniesiony w scenariuszu
148 względem stanu obecnego w przedsiębiorstwie.
Tabela 4.35. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 148 względem stanu
obecnego
Czynniki, których poziom jest niższy
od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego
CG1 Sposób komunikowania między
stanowiskami
CA1 Poziom odpowiedzialności pracownika
CA2 Poziom Innowacyjności pracownika
CA3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika
CA5 Doświadczenia zawodowe na stanowisku
pracownika
CA6 Staż pracy zawodowej pracownika
CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
251
Czynniki, których poziom jest niższy
od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego
CA14 Znajomość obsługi komputera przez
pracownika
CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.
CC1 Umiejętność współpracy między
pracownikami
CC2 Umiejętność komunikowania się między
pracownikami
CC4 Zaufanie do współpracowników
CC6 Gotowość pracowników do zmian
CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez
przedsiębiorstwo
CD2 Płynność finansowa przedsiębiorstwa
CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu
obowiązków zawodowych
CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy
zespołowej
CG3 Stopień decyzyjności pracownika
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.25 i w tabeli 4.35 poziom tylko
jednego czynnika został obniżony, natomiast poziom 17 czynników wpływu został
podniesiony, 19 czynników pozostało na niezmienionym poziomie.
Analiza scenariusza nr 54 versus stan obecny w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Na podstawie analizy liczby JW transformowanych w poszczególnych czynnościach
w scenariuszu nr 54 i w sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie (wykres 4.26)
zauważyć można taki sam przebieg procesu. W obu przypadkach proces przebiega
w następujących czynnościach:
1. A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,
2. A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,
3. A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy,
4. A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę,
5. A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań
i wystawić wniosek o odstępstwo,
6. A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy,
7. A1.7. - Odebrać decyzję o wyborze nowego dostawcy,
8. A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu,
9. A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
252
10. A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo,
11. B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia,
12. B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia,
13. B1.3. - Zatwierdzić zamówienia,
14. B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie,
15. B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu,
16. B1.6. - Zamówić środek transportu,
17. B1.7 - Anulować zamówienie.
Wykres 4.26. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 54 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A110 B_11 B_12 B_13 B_14 B_15 B_16 B_17
Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności wScenariuszu nr 54 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Output
Total Input
stan obecny Total Output
stan obecny Total
Input
Źródło: opracowanie własne
Na podstwie danych z wykresu 4.26 zauważyć można, że liczba JW transformoanych
w każdej czynności procesu, w scenariuszu nr 54 i obecnie w przedsiębiorstwie różni
się w niewielkim stopniu. Można zatem przyjąć, że scenariusz 54 w zakresie liczby JW
jest porównywalny z sytuacją obecna przedsiębiorstwa.
W dalszej analizie, autorka skupiła się na porównaniu liczby przerwań procesu ze
względu na warunki organizacyjne oraz z powodu przerwania procesu wskutek braku
transformacji wiedzy (wykres 4.27).
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.27 w analizowanym scenariuszu
zwiększyła się liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 1, co oznacza, że
proces został zakończony, ponieważ podjęto decyzję o odrzuceniu oferty od
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
253
potencjalnego dostawcy, gdyż nie spełnia on wymagań jakościowych wymaganych
przez przedsiębiorstwo.
W scenariuszu 54 zwiększeniu uległa też liczba JW, które w przebiegu procesu
trafiły do Stop 31C. Oznacza to, w analizowanym scenariuszu częściej pojawiła się
sytuacja, w której złożeniu zamówienia u dostawcy towarzyszy konieczność organizacji
środka transportu dla dostawy.
Wykres 4.27. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 54 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjny
2,0
0
10
9,0
0
4,0
0
4,0
0
10
6,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
86
,00
62
,00
0,0
0
94
,00
4,0
0
4,0
0
11
6,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
89
,00
53
,00
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
Stop12 Stop1 Stop2 Stop3 Stop4 Stop5 Stop14 Stop13 Stop27C Stop31C
Liczba JW na wyjściu z procesu w Scenariuszu nr 54 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Input
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
W aspekcie opracowywanej metodyki, najbardziej istotnym, obok znalezienia
takiego scenariusza przebiegu procesu, który minimalizuje wartości czynników wpływu
i maksymalizuje wartość funkcji celu, jest analiza scenariusza pod kątem transformacji
wiedzy zachodzącej w procesie.
O tym, jak często w przebiegu procesu, nie doszło to transformacji wiedzy
w czynności, wskutek czego część JW nie została przekazana do kolejnego fragmentu
procesu, świadczy liczba JW, które trafiły do Stop nr 12, Stop nr 13, Stop nr 14 lub Stop
nr 15.
Jak wynika z danych na wykresie 4.27, w analizowanym scenariuszu, dwie JW
trafiły do Stop 12, czyli dwukrotnie nie doszło do zmiany postaci wiedzy. Do
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
254
transformacji wiedzy niejawnej w jawną nie doszło w czynności A1.5 – „Odebrać
decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań i wystawić wniosek
o odstępstwo” i w czynności A1.6 – „Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy”.
W efekcie braku transformacji wiedzy, jednokrotnie w analizowanym scenariuszu
nie odebrano informacji o decyzji o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań i nie
wystawiono wniosku o odstępstwo. Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu
zaopatrzenia na tym etapie jego realizacji.
Do transformacji wiedzy niejawnej w jawną nie doszło również w czynności A1.6 –
„Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy”, W efekcie braku transformacji wiedzy,
jednokrotnie w analizowanym scenariuszu nie odebrano informacji o decyzji o wyborze
dostawcy z listy kwalifikowanych dostawców. Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie
procesu zaopatrzenia na tym etapie jego realizacji. W świetle oceny scenariusza
przebiegu procesu zaopatrzenia jest to zjawisko bardzo negatywne, zwłaszcza, że
w obecnej sytuacji w przedsiębiorstwie sytuacja taka nie występuje. Jednakże, mimo
dwukrotnejj sytuacji braku transformacji wiedzy podczas realizacji procesu
zaopatrzenia, liczba złożonych zamówień u dostawcy zwiększyła się ze 140 do z148
w porównaniu ze stanem obecnym.
Argumentem przemawiającym za faktem, że przebieg procesu zaopatrzenia zgodnie
ze scenariuszem 54 przyczynia się do doskonalenia procesu, jest liczba JW
znajdujących się w buforach czynności.
Z analizy wyników symulacji zauważyć można, że czynności B1.3. –"Zatwierdzić
zamówienie" stanowi wąskie gardło całego procesu zaopatrzenia, bowiem to w tej
czynności JW czekają najdłużej na zmianę postaci. Sytuacja taka spowodowana jest
faktem, że czynność tą dokonuje członek Zarządu przedsiębiorstwa, który nie zawsze
jest dostępny podczas realizacji procesu. Efektem, tego jest oczekiwanie zamówienia na
zatwierdzenie w czasie od 480 do 960 minut.
Zakładając, że doskonalenie procesu, to również likwidacja lub minimalizacja
wielkości wąskiego gardła, na podstawie wykresu 4.17 zauważyć można, że
w scenariuszu 54 liczba JW maksymalnie znajdujących się w buforze uległa
zmniejszeniu względem stanu obecnego, co przemawia na korzyść scenariusza 54.
Ostatni etap analizy wyników symulacji w układzie porównującym scenariusz
względem stanu obecnego, polega na zestawieniu wartości czynników wpływu w obu
przebiegach procesu. Zestawienie wartości poszczególnych czynników wpływ
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
255
w scenariuszu 54 względem sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie
produkcyjnym prezentuje wykres 4.28.
Wykres 4.28. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 54 i obecnie
w przedsiębiorstwie
1
2
3
4
5
6CA1
CA2CA3
CA4CA5
CA6
CA7
CA8
CA10
CA13
CA14
CA15
CB2
CB4
CB5
CB6CC1
CC2CC4CC5CC6CD1
CD2
CE1
CE2
CF5
CF6
CG1
CG2
CG3
CH1
CH2
CH3
CH4CI1
CI3CI4
Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 54 i obecnie w przedsiębiorstwie
scenariusz nr 54
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
Dane prezentowane na wykresie 4.28 zostały częściowo ujęte w tabeli 4.36, w której
przedstawiono czynniki, których poziom został obniżony i podniesiony w scenariuszu
54 względem stanu obecnego w przedsiębiorstwie.
Tabela 4.36. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 54 względem stanu
obecnego
Czynniki, których poziom jest niższy
od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego
CB5 Poziom jakości wiedzy
w Luvena S.A.
CA1 Poziom odpowiedzialności pracownika
CA2 Poziom Innowacyjności pracownika
CA3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika
CA4 Umiejętność przekazywania wiedzy przez
pracownika
CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika
CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych
źródeł przez pracownika
CG1 Sposób komunikowania między
stanowiskami
CA14 Znajomość obsługi komputera przez
pracownika
CC2 Umiejętność komunikowania się między
pracownikami
CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
256
Czynniki, których poziom jest niższy
od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego
przedsiębiorstwo
CD2 Płynność finansowa przedsiębiorstwa
CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu
obowiązków zawodowych
CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy
zespołowej
CG3 Stopień decyzyjność pracownika
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika za danych prezentowanych na wykresie 4.28 i w tabeli 4.36 poziom tylko
2 czynników został obniżony, natomiast poziom 13 czynników wpływu został
podniesiony, 25 czynników pozostało na niezmienionym poziomie.
Analiza scenariusza nr 248 versus stan obecny w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Na podstawie analizy liczby JW transformowanych w poszczególnych czynnościach
w scenariuszu nr 248 i w sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie (wykres 4.29)
zauważyć można należy taki sam przebieg procesu. W obu przypadkach proces
przebiega
w następujących czynnościach:
1. A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,
2. A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,
3. A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy,
4. A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę,
5. A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań
i wystawić wniosek o odstępstwo,
6. A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy,
7. A1.7. - Odebrać decyzję o wyborze nowego dostawcy,
8. A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu,
9. A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,
10. A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo,
11. B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia,
12. B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia,
13. B1.3. - Zatwierdzić zamówienia,
14. B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie,
15. B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu,
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
257
16. B1.6. - Zamówić środek transportu,
17. B1.7 - Anulować zamówienie.
Wykres 4.29. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 248 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A110 B_11 B_12 B_13 B_14 B_15 B_16 B_17
Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności wScenariuszu nr 248 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Output
Total Input
stan obecny Total
Output
stan obecny Total Input
Źródło: opracowanie własne
Na podstwie danych z wykresu 4.29 zauważyć można, że liczba JW transformoanych
w każdej czynności procesu, w scenariuszu nr 248 i obecnie w przedsiębiorstwie różni
się w niewielkim stopniu. Można zatem przyjąć, że scenariusz 248 w zakresie liczby
JW jest porównywalny z sytuacją obecna przedsiębiorstwa.
W dalszej analizie, autorka skupiła się na porównaniu liczby przerwań procesu ze
względu na warunki organizacyjne oraz z powodu przerwania procesu wskutek braku
transformacji wiedzy (wykres 4.30).
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
258
Wykres 4.30. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 248 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym
21
,00
10
2,0
0
0,0
0
0,0
0
10
4,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
84
,00
64
,00
0,0
0
94
,00
4,0
0
4,0
0
11
6,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
89
,00
53
,00
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
Stop12 Stop1 Stop2 Stop3 Stop4 Stop5 Stop14 Stop13 Stop27C Stop31C
Liczba JW na wyjściu z procesu w Scenariuszu nr 248 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Input
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.30 w analizowanym scenariuszu
zmniejszyła się liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 1, co oznacza, że
rzadziej w porównaniu ze stanem obecnym proces został zakończony, ponieważ podjęto
decyzję o odrzuceniu oferty od potencjalnego dostawcy, ponieważ nie spełnia on
wymagań jakościowych wymaganych przez przedsiębiorstwo.
Ponadto w przebiegu procesu wg scenariusza 248, żadna JW nie trafiła do Stop 3
i Stop 4 co oznacza, że nie wystąpiła sytuacja, w której zatwierdzono Wniosek
o odstępstwo dla wyrobu lub anulowano niezaakceptowane przez kierownictwo ze
względu na warunki cenowe zamówienie dostawy
W scenariuszu 248 zwiększeniu uległa też liczba JW ,które w przebiegu procesu
trafiły do Stop 31C. Oznacza to, w analizowanym scenariuszu częściej pojawiła się
sytuacja, w której złożeniu zamówienia u dostawcy towarzyszy konieczność organizacji
środka transportu dla dostawy.
W aspekcie opracowywanej metodyki, najbardziej istotnym, obok znalezienia
takiego scenariusza przebiegu procesu, który minimalizuje wartości czynników wpływu
i maksymalizuje wartość funkcji celu, jest analiza scenariusza pod kątem transformacji
wiedzy zachodzącej w procesie.
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
259
O tym, jak często w przebiegu procesu, nie doszło to transformacji wiedzy
w czynności, wskutek czego część JW nie została przekazana do kolejnego fragmentu
procesu, świadczy liczba JW, które trafiły do Stop nr 12, Stop nr 13, Stop nr 14 lub Stop
nr 15.
Jak wynika z danych na wykresie 4.30, w analizowanym scenariuszu 21 JW trafiły
do Stop 12, czyli 21 razy nie doszło do zmiany postaci wiedzy. Do transformacji
wiedzy niejawnej w jawną nie doszło w czynności A1.5 – „Odebrać decyzję o wyborze
dostawcy niespełniającego wymagań i wystawić wniosek o odstępstwo”. W efekcie
braku transformacji wiedzy, 21 razy w analizowanym scenariuszu nie odebrano
informacji o decyzji o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań i nie wystawiono
wniosku o odstępstwo. Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu zaopatrzenia na
tym etapie jego realizacji. W świetle oceny scenariusza przebiegu procesu zaopatrzenia
jest to zjawisko bardzo negatywne, zwłaszcza, że w obecnej sytuacji
w przedsiębiorstwie sytuacja taka nie występuje.
Jednakże, mimo 21 - krotnej sytuacji braku transformacji wiedzy podczas realizacji
procesu zaopatrzenia, liczba złożonych zamówień u dostawcy zwiększyła się z 140 do
148 w porównaniu ze stanem obecnym.
Argumentem przemawiającym za faktem, że przebieg procesu zaopatrzenia zgodnie
ze scenariuszem 248 przyczynia się do doskonalenia procesu, jest liczba JW
znajdujących się w buforach czynności.
Z analizy wyników symulacji zauważyć można, że czynności B1.3. – "Zatwierdzić
zamówienie" stanowi wąskie gardło całego procesu zaopatrzenia, bowiem to w tej
czynności JW czekają najdłużej na zmianę postaci. Sytuacja taka spowodowana jest
faktem, że czynność tą dokonuje członek Zarządu przedsiębiorstwa, który nie zawsze
jest dostępny podczas realizacji procesu. Efektem, tego jest oczekiwanie zamówienia na
zatwierdzenie w czasie od 480 do 960 minut.
Zakładając, że doskonalenie procesu, to również likwidacja lub minimalizacja
wielkości wąskiego gardła, na podstawie wykresu 4.17 zauważyć można, że
w scenariuszu 248 liczba JW maksymalnie znajdujących się w buforze uległa
zmniejszeniu względem stanu obecnego, co przemawia na korzyść scenariusza 248.
Ostatni etap analizy wyników symulacji w układzie porównującym scenariusz
względem stanu obecnego, polega na zestawieniu wartości czynników wpływu w obu
przebiegach procesu. Zestawienie wartości poszczególnych czynników wpływ
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
260
w scenariuszu 248 względem sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie
produkcyjnym prezentuje wykres 4.31.
Wykres 4.31. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 248 i obecnie
w przedsiębiorstwie
1
2
3
4
5
6CA1
CA2CA3
CA4CA5
CA6
CA7
CA8
CA10
CA13
CA14
CA15
CB2
CB4
CB5
CB6CC1
CC2CC4CC5CC6CD1
CD2
CE1
CE2
CF5
CF6
CG1
CG2
CG3
CH1
CH2
CH3
CH4CI1
CI3CI4
Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 248 i obecnie w przedsiębiorstwie
scenariusz nr 248
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
Dane prezentowane na wykresie 4.31 zostały częściowo ujęte w tabeli 4.37, w której
przedstawiono czynniki, których poziom został obniżony i podniesiony w scenariuszu
248 względem stanu obecnego w przedsiębiorstwie.
Tabela 4.37. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 248 względem stanu
obecnego
Czynniki, których poziom jest
niższy od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego
CI4 Jakość opisu celu procesu
zaopatrzenia
CA1 Poziom odpowiedzialności pracownika
CA2 Poziom Innowacyjności pracownika
CA3 Chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika
CA4 Umiejętność przekazywania wiedzy przez
pracownika
CA5 Doświadczenia zawodowe na stanowisku
pracownika
CA6 Staż pracy zawodowej pracownika
CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika
CA14 Znajomość obsługi komputera przez
pracownika
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
261
Czynniki, których poziom jest
niższy od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego
CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.
CC1 Umiejętność współpracy między
pracownikami
CC2 Umiejętność komunikowania się między
pracownikami
CC4 Zaufanie do współpracowników
CC6 Gotowość pracowników do zmian
CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej przez
przedsiębiorstwo
CD2 Płynność finansowa przedsiębiorstwa
CE2 Dostępność surowców przedsiębiorstwa
CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu
obowiązków zawodowych
CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy
zespołowej
CG3 Stopień decyzyjności pracownika
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika za danych prezentowanych na wykresie 4.31 i w tabeli 4.37 poziom tylko
1 czynnika został obniżony, natomiast poziom 19 czynników wpływu został
podniesiony, 17 czynników pozostało na niezmienionym poziomie.
Analiza scenariusza nr 823 versus stan obecny w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Na podstawie analizy liczby JW transformowanych w poszczególnych czynnościach
w scenariuszu nr 823 i w sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie (wykres 4.32)
zauważyć należy, że przebieg procesu jest odmienny. W scenariuszu 823 proces
przebiega w następujących czynnościach:
1. A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,
2. A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,
3. A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy,
4. A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę,
5. A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań
i wystawić wniosek o odstępstwo,
6. A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy,
7. A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo,
8. B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia,
9. B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia,
10. B1.3. - Zatwierdzić zamówienia,
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
262
11. B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie,
12. B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu,
13. B1.6. - Zamówić środek transportu,
14. B1.7 - Anulować zamówienie.
W scenariuszu 823 proces nie przebiega w następujących czynnościach:
1. A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy,
2. A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu,
3. A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,
Na tej podstawie można stwierdzić, że przebieg procesu wg scenariusza 823
odpowiada sytuacji w procesie zaopatrzenia, w której wybrany zostaje dostawca z listy
kwalifikowanych dostawców, który spełnia wszystkie wymagania jakościowe
przedsiębiorstwa odnoście przedmiotu dostawy.
Wykres 4.32. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 823 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A110 B_11 B_12 B_13 B_14 B_15 B_16 B_17
Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności wScenariuszu nr 823 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Output
Total Input
stan obecny Total
Output
stan obecny Total Input
Źródło: opracowanie własne
W dalszej analizie, autorka skupiła się na porównaniu liczby przerwań procesu ze
względu na warunki organizacyjne oraz z powodu przerwania procesu wskutek braku
transformacji wiedzy (wykres 4.33).
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
263
Wykres 4.33. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 823 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym
78
,00
11
3,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
93
,00
0,0
0 5,0
0
86
,00
59
,00
0,0
0
94
,00
4,0
0
4,0
0
11
6,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
89
,00
53
,00
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
Stop12 Stop1 Stop2 Stop3 Stop4 Stop5 Stop14 Stop13 Stop27C Stop31C
Liczba JW na wyjściu z procesu w Scenariuszu nr 823 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Input
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.33 w analizowanym scenariuszu
zwiększyła się liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 1, co oznacza, że
częściej w porównaniu ze stanem obecnym proces został zakończony, ponieważ podjęto
decyzję o odrzuceniu oferty od potencjalnego dostawcy, ponieważ nie spełnia on
wymagań jakościowych przedsiębiorstwa.
Ponadto w przebiegu procesu wg scenariusza 823, żadna JW nie trafiła do Stop 3
i Stop 4 co oznacza, że nie wystąpiła sytuacja, w której zatwierdzono Wniosek
o odstępstwo dla wyrobu lub anulowano niezaakceptowane przez kierownictwo, ze
względu na warunki cenowe, zamówienie dostawy
Ponadto w przebiegu procesu wg scenariusza 823, 93 JW trafiły do Stop 5, co
oznacza, że 93-krotnie anulowano niezatwierdzone przez Zarząd, ze względu na
warunki cenowe, zamówienie od dostawcy.
W scenariuszu 823 zwiększeniu uległa też liczba JW ,które w przebiegu procesu
trafiły do Stop 31C. Oznacza to, że w analizowanym scenariuszy częściej pojawiła się
sytuacja, w której złożeniu zamówienia u dostawcy towarzyszy konieczność organizacji
środka transportu dla dostawy.
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
264
W aspekcie opracowywanej metodyki, najbardziej istotnym, obok znalezienia
takiego scenariusza przebiegu procesu, który minimalizuje wartości czynników wpływu
i maksymalizuje wartość funkcji celu, jest analiza scenariusza pod kątem transformacji
wiedzy zachodzącej w procesie.
O tym, jak często w przebiegu procesu, nie doszło to transformacji wiedzy w
czynności, wskutek czego część JW nie została przekazana do kolejnego fragmentu
procesu, świadczy liczba JW, które trafiły do Stop nr 12, Stop nr 13, Stop nr 14 lub Stop
nr 15.
Jak wynika z danych na wykresie 4.33, w analizowanym scenariuszu 78 JW trafiło
do Stop 12 a 5 JW do Stop nr 13. Oznacza to, że aż 83 razy nie doszło do zmiany
postaci wiedzy. Do transformacji wiedzy niejawnej w jawną w 78 przypadkach nie
doszło
w czynności A1.3 – „Zdecydować o wyborze dostawcy” i pięciokrotnie w czynności
B1.1 – „Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia”.
W efekcie braku transformacji wiedzy, 78 razy, w analizowanym scenariuszu nie
dokonano wyboru dostawcy i 5 razy wygenerowane niepoprawnie wypełnione
zamówienie. Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu zaopatrzenia na tych
etapach jego realizacji. W świetle oceny scenariusza przebiegu procesu zaopatrzenia
jest to zjawisko bardzo negatywne, zwłaszcza, że w obecnej sytuacji
w przedsiębiorstwie sytuacja taka nie występuje.
Jednakże, mimo 83 - krotnej sytuacji braku transformacji wiedzy podczas realizacji
procesu zaopatrzenia, liczba złożonych zamówień u dostawcy zwiększyła się ze 140 do
145 w porównaniu ze stanem obecnym.
Argumentem przemawiającym za faktem, że przebieg procesu zaopatrzenia zgodnie
ze scenariuszem 823 przyczynia się do doskonalenia procesu, jest liczba JW
znajdujących się w buforach czynności.
Z analizy wyników symulacji zauważyć można, że czynności B1.3. –"Zatwierdzić
zamówienie" stanowi wąskie gardło całego procesu zaopatrzenia, bowiem to w tej
czynności JW czekają najdłużej na zmianę postaci. Sytuacja taka spowodowana jest
faktem, że czynność tę dokonuje członek Zarządu przedsiębiorstwa, który nie zawsze
jest dostępny podczas realizacji procesu. Efektem, tego jest oczekiwanie zamówienia na
zatwierdzenie w czasie od 480 do 960 minut.
Zakładając, że doskonalenie procesu, to również likwidacja lub minimalizacja
wielkości wąskiego gardła, na podstawie wykresu 4.17 zauważyć można, że
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
265
w scenariuszu 823 liczba JW maksymalnie znajdujących się w buforze uległa
zmniejszeniu względem stanu obecnego, co przemawia na korzyść scenariusza 823,
z 142 do 67. Jest to najmniejsza wartość dla wąskiego gardła spośród 8 analizowanych
scenariuszy.
Ostatni etap analizy wyników symulacji w układzie porównującym scenariusz
względem stanu obecnego, polega na zestawienie wartości czynników wpływu w obu
przebiegach procesu. Zestawienie wartości poszczególnych czynników wpływ
w scenariuszu 823 względem sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie
produkcyjnym prezentuje wykres 4.34.
Wykres 4.34. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 823 i obecnie
w przedsiębiorstwie
1
2
3
4
5
6CA1
CA2CA3
CA4CA5
CA6
CA7
CA8
CA10
CA13
CA14
CA15
CB2
CB4
CB5
CB6CC1
CC2CC4CC5CC6CD1
CD2
CE1
CE2
CF5
CF6
CG1
CG2
CG3
CH1
CH2
CH3
CH4CI1
CI3CI4
Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 823 i obecnie w przedsiębiorstwie
scenariusz nr 823
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
Dane prezentowane na wykresie 4.34 zostały częściowo ujęte w tabeli 4.38, w której
przedstawiono czynniki, których poziom został obniżony i podniesiony w scenariuszu
823 względem stanu obecnego w przedsiębiorstwie.
Tabela 4.38. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 823 względem stanu
obecnego
Czynniki, których poziom jest niższy
od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego
CA2 Poziom Innowacyjności CA1 Poziom odpowiedzialności pracownika
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
266
Czynniki, których poziom jest niższy
od obecnego Czynniki, których poziom jest wyższy od obecnego
pracownika CA6 Staż pracy zawodowej pracownika
CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika
CA4 Umiejętność przekazywania
wiedzy przez pracownika
CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z
różnych źródeł przez pracownika
CA14 Znajomość obsługi komputera przez
pracownika
CG3 Stopień decyzyjności
pracownika
CC1 Umiejętność współpracy między
pracownikami
CC2 Umiejętność komunikowania się między
pracownikami
CC4 Zaufanie do współpracowników
CI1
Ilość stanowisk
zaangażowanych w realizację
procesu zaopatrzenia
CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu
obowiązków zawodowych
CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom pracy
zespołowej
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.34 i w tabeli 4.38, poziom
4 czynników został obniżony, natomiast poziom 10 czynników wpływu został
podniesiony, 23 czynników pozostało na niezmienionym poziomie. Jest to najlepszy
wygenerowany wynik zmienności poziomu czynników spośród dotychczas
analizowanych scenariuszy.
Analiza scenariusza nr 477 versus stan obecny w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Na podstawie analizy liczby JW transformowanych w poszczególnych czynnościach
w scenariuszu nr 477 i w sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie (wykres 4.35)
zauważyć można przebieg procesu jest odmienny. W scenariuszu 477 proces przebiega
w następujących czynnościach:
15. A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie,
16. A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić ewentualnie skorygować,
17. A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy,
18. A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę,
19. A1.5. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy niespełniającego wymagań
i wystawić wniosek o odstępstwo,
20. A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy,
21. A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu,
22. A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo,
23. A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo,
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
267
24. B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę zamówienia,
25. B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę zamówienia,
26. B1.3. - Zatwierdzić zamówienia,
27. B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie,
28. B1.5. - Zdecydować o zamówieniu środka transportu,
29. B1.6. - Zamówić środek transportu,
30. B1.7 - Anulować zamówienie.
W scenariuszu 477 proces nie przebiega w następujących czynności:
1. A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy.
Na tej podstawie można stwierdzić, że przebieg procesu wg scenariusza 477
odpowiada sytuacji w procesie zaopatrzenia, w której wybrany zostaje dostawca,
z którym przedsiębiorstwo współpracowało, przy czym tylko w części przypadków jest
to dostawca, który spełnia wszystkie wymagania jakościowe przedsiębiorstwa odnoście
przedmiotu dostawy.
Wykres 4.35. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 477 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym
0,00
100,00
200,00
300,00
400,00
500,00
600,00
A11 A12 A13 A14 A15 A16 A17 A18 A19 A110 B_11 B_12 B_13 B_14 B_15 B_16 B_17
Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności wScenariuszu nr 477 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Output
Total Input
stan obecny Total
Output
stan obecny Total Input
Źródło: opracowanie własne
W dalszej analizie, autorka skupiła się na porównaniu liczby przerwań procesu ze
względu na warunki organizacyjne oraz z powodu przerwania procesu wskutek braku
transformacji wiedzy (wykres 4.36).
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
268
Wykres 4.36. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 477 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym
53
,00
10
2,0
0
4,0
0
1,0
0
10
5,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
89
,00
55
,00
0,0
0
94
,00
4,0
0
4,0
0
11
6,0
0
0,0
0
0,0
0
0,0
0
89
,00
53
,00
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
110
120
130
Stop12 Stop1 Stop2 Stop3 Stop4 Stop5 Stop14 Stop13 Stop27C Stop31C
Liczba JW na wyjściu z procesu w Scenariuszu nr 477 i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym
Total Input
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.36 w analizowanym scenariuszu
zwiększyła się liczba JW, które w przebiegu procesu trafiły do Stop 1, co oznacza, że
częściej w porównaniu ze stanem obecnym proces został zakończony, ponieważ podjęto
decyzję o odrzuceniu oferty od potencjalnego dostawcy, gdyż nie spełnia on wymagań
jakościowych przedsiębiorstwa, odnośnie dostarczanych surowców.
Ponadto w przebiegu procesu wg scenariusza 477, mniej JW trafiło do Stop 3 co
oznacza, że tylko raz wystąpiła konieczność zatwierdzenia Wniosku o odstępstwo dla
wyrobu.
W scenariuszu 477 zwiększeniu uległa też liczba JW, które w przebiegu procesu
trafiły do Stop 31C. Oznacza to, że w analizowanym scenariuszy częściej pojawiła się
sytuacja, w której złożeniu zamówienia u dostawcy towarzyszy konieczność organizacji
środka transportu dla dostawy.
W aspekcie opracowywanej metodyki, najbardziej istotnym, obok znalezienia
takiego scenariusza przebiegu procesu, który minimalizuje wartości czynników wpływu
i maksymalizuje wartość funkcji celu, jest analiza scenariusza pod kątem transformacji
wiedzy zachodzącej w procesie.
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
269
O tym, jak często w przebiegu procesu, nie doszło to transformacji wiedzy
w czynności, wskutek czego część JW nie została przekazana do kolejnego fragmentu
procesu, świadczy liczba JW, które trafiły do Stop nr 12, Stop nr 13, Stop nr 14 lub Stop
nr 15.
Jak wynika z danych na wykresie 4.36, w analizowanym scenariuszu, 53 JW trafiły
do Stop 12. Oznacza to, że aż 53 razy nie doszło do zmiany postaci wiedzy. Do
transformacji wiedzy niejawnej w jawną nie doszło w czynności A1.3 – „Zdecydować
o wyborze dostawcy”.
W efekcie braku transformacji wiedzy, 53 razy, w analizowanym scenariuszu nie
dokonano wyboru dostawcy. Skutkiem takiej sytuacji jest przerwanie procesu
zaopatrzenia na tym etapie jego realizacji. W świetle oceny scenariusza przebiegu
procesu zaopatrzenia jest to zjawisko bardzo negatywne, zwłaszcza, że w obecnej
sytuacji w przedsiębiorstwie sytuacja taka nie występuje.
Jednakże, mimo 53 - krotnej sytuacji braku transformacji wiedzy podczas realizacji
procesu zaopatrzenia, liczba złożonych zamówień u dostawcy zwiększyła się z 140 do
z144 w porównaniu ze stanem obecnym.
Argumentem przemawiającym za faktem, że przebieg procesu zaopatrzenia zgodnie
ze scenariuszem 477 przyczynia się do doskonalenia procesu, jest liczba JW
znajdujących się w buforach czynności.
Z analizy wyników symulacji zauważyć można, że czynności B1.3. – "Zatwierdzić
zamówienie" stanowi wąskie gardło całego procesu zaopatrzenia, bowiem to w tej
czynności JW czekają najdłużej na zmianę postaci. Sytuacja taka spowodowana jest
faktem, że czynność tą dokonuje członek Zarządu przedsiębiorstwa, który nie zawsze
jest dostępny podczas realizacji procesu. Efektem, tego jest oczekiwanie zamówienia na
zatwierdzenie w czasie od 480 do 960 minut.
Zakładając, że doskonalenie procesu, to również likwidacja lub minimalizacja
wielkości wąskiego gardła, na podstawie wykresu 4.17 zauważyć można, że
w scenariuszu 477 liczba JW maksymalnie znajdujących się w buforze uległa
zmniejszeniu względem stanu obecnego, co przemawia na korzyść scenariusza 477,
z 142 do 91.
Ostatni etap analizy wyników symulacji w układzie porównującym scenariusz
względem stanu obecnego, polega na zestawieniu wartości czynników wpływu w obu
przebiegach procesu. Zestawienie wartości poszczególnych czynników wpływ
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
270
w scenariuszu 477 względem sytuacji obecnej w badanym przedsiębiorstwie
produkcyjnym prezentuje wykres 4.37.
Wykres 4.37. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 477 i obecnie
w przedsiębiorstwie
1
2
3
4
5
6CA1
CA2CA3
CA4CA5
CA6
CA7
CA8
CA10
CA13
CA14
CA15
CB2
CB4
CB5
CB6CC1
CC2CC4CC5CC6CD1
CD2
CE1
CE2
CF5
CF6
CG1
CG2
CG3
CH1
CH2
CH3
CH4CI1
CI3CI4
Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 477 i obecnie w przedsiębiorstwie
scenariusz nr 477
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
Dane prezentowane na wykresie 4.37 zostały częściowo ujęte w tabeli 4.39, w której
przedstawiono czynniki, których poziom został obniżony i podniesiony w scenariuszu
477 względem stanu obecnego w przedsiębiorstwie.
Tabela 4.39. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 477 względem stanu
obecnego
Czynniki, których poziom jest niższy
od obecnego
Czynniki, których poziom jest wyższy od
obecnego
CC6 Gotowość pracowników do zmian
CA1 Poziom odpowiedzialności pracownika
CA3 Chęć dzielenia się wiedzą przez
pracownika
CA4 Umiejętność przekazywania wiedzy przez
pracownika
CA6 Staż pracy zawodowej pracownika
CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika
CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z
różnych źródeł przez pracownika
CA14 Znajomość obsługi komputera przez
pracownika
CC1 Umiejętność współpracy między
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
271
Czynniki, których poziom jest niższy
od obecnego
Czynniki, których poziom jest wyższy od
obecnego
pracownikami
CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych
w realizację procesu zaopatrzenia
CC2 Umiejętność komunikowania się między
pracownikami
CC4 Zaufanie do współpracowników
CC5 Lojalność wobec przedsiębiorstwa
CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej
przez przedsiębiorstwo
CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom
pracy zespołowej
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.37 i w tabeli 4.39, poziom
2 czynników został obniżony, natomiast poziom 15 czynników wpływu został
podniesiony, 20 czynników pozostało na niezmienionym poziomie.
Analiza scenariusza nr 492 versus stan obecny w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
W zakresie czynności zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia, liczby JW
na wejściu i wyjściu z każdej czynności i liczby JW trafiających do poszczególnych
elementów Stop w procesie oraz w zakresie wielkości bufora związanego z czynnością
B1.3. scenariusz 492 jest identyczny ze scenariuszem 477.
Analizie poddano, zatem tylko wartości czynników wpływu w układzie
porównującym scenariusz względem stanu obecnego, polegającym na zestawieniu
wartości czynników wpływu w obu przebiegach procesu. Zestawienie wartości
poszczególnych czynników wpływ w scenariuszu 492 względem sytuacji obecnej
w badanym przedsiębiorstwie produkcyjnym prezentuje wykres 4.38.
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
272
Wykres 4.38. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 492 i obecnie
w przedsiębiorstwie
1
2
3
4
5
6CA1
CA2CA3
CA4CA5
CA6
CA7
CA8
CA10
CA13
CA14
CA15
CB2
CB4
CB5
CB6CC1
CC2CC4CC5CC6CD1
CD2
CE1
CE2
CF5
CF6
CG1
CG2
CG3
CH1
CH2
CH3
CH4CI1
CI3CI4
Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 492 i obecnie w przedsiębiorstwie
scenariusz nr 492
stan obecny
Źródło: opracowanie własne
Dane prezentowane na wykresie 4.38 zostały częściowo ujęte w tabeli 4.40, w której
przedstawiono czynniki, których poziom został obniżony i podniesiony w scenariuszu
477 względem stanu obecnego w przedsiębiorstwie.
Tabela 4.40. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 492 względem stanu
obecnego
Czynniki, których poziom jest niższy
od obecnego
Czynniki, których poziom jest wyższy od
obecnego
CC6 Gotowość pracowników do zmian
CA1 Poziom odpowiedzialności pracownika
CA2 Poziom Innowacyjności pracownika
CA3 Chęć dzielenia się wiedzą przez
pracownika
CA10 Zajmowane stanowisko przez pracownika
CA13 Umiejętność pozyskiwania wiedzy z
różnych źródeł przez pracownika
CA14 Znajomość obsługi komputera przez
pracownika
CB5 Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.
CC1 Umiejętność współpracy między
pracownikami
CI1 Ilość stanowisk zaangażowanych
w realizację procesu zaopatrzenia
CC2 Umiejętność komunikowania się między
pracownikami
CC4 Zaufanie do współpracowników
CC5 Lojalność wobec przedsiębiorstwa
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
273
Czynniki, których poziom jest niższy
od obecnego
Czynniki, których poziom jest wyższy od
obecnego
CD1 Dążenie do przewagi konkurencyjnej
przez przedsiębiorstwo
CF5 Wsparcie przełożonych w wykonywaniu
obowiązków zawodowych
CF6 Poziom współpracy z innymi/poziom
pracy zespołowej
CG3 Stopień decyzyjność pracownika
Źródło: opracowanie własne
Jak wynika z danych prezentowanych na wykresie 4.38 i w tabeli 4.40 poziom
2 czynników został obniżony, natomiast poziom 15 czynników wpływu został
podniesiony, 20 czynników pozostało na niezmienionym poziomie.
4.8. Rekomendacje w zakresie doskonalenia zarządzania procesem zaopatrzenia w
aspekcie transformacji wiedzy
Niniejszy podrozdział stanowi całościowe podsumowanie praktycznej realizacja
metodyki doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym,
w aspekcie transformacji wiedzy przedstawionej w rozdziale 4.
Konkluzje z wynikające z przebiegu badań stanowią rekomendacje dla
przedsiębiorstwa produkcyjnego w zakresie doskonalenia procesu zaopatrzenia
w aspekcie transformacji wiedzy. Rekomendacje obejmują wskazanie czynników
wpływających na transformację wiedzy w procesie zaopatrzenia i wpływu tych
czynników na doskonalenie procesu zaopatrzenia.
4.8.1. Czynniki wpływające na proces transformacji wiedzy w procesie
zaopatrzenia.
Przedsiębiorstwo produkcyjne, chcąc doskonalić proces zaopatrzenie, za pomocą
metodyki opartej na transformacji wiedzy, powinno posiadać informacje na temat
czynników wpływających na proces zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy.
Informacje te są niezbędne, aby móc sterować wartością tych czynników w celu
doskonalenia procesu zaopatrzenia. Na podstawie badań, wykazano, że czynnikami
takimi, w badanym fragmencie procesu zaopatrzenia są:
– poziom odpowiedzialności pracownika,
– poziom innowacyjności pracownika,
– chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika,
– umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika,
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
274
– doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika
– staż pracy zawodowej pracownika,
– staż pracy pracownika w Luvena S.A.,
– poziom wykształcenia pracowników administracyjnych,
– zajmowane stanowisko przez pracownika,
– umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika,
– znajomość obsługi komputera przez pracownika,
– forma przekazu informacji między pracownikami,
– aktualność informacji w Luvena S.A.,
– szybkość otrzymania informacji przez pracownika,
– poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.,
– rzetelność wiedzy w Luvena S.A.,
– umiejętność współpracy między pracownikami,
– umiejętność komunikowania się między pracownikami,
– zaufanie do współpracowników,
– lojalność wobec przedsiębiorstwa,
– gotowość pracowników do zmian,
– dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo,
– płynność finansowa przedsiębiorstwa,
– rynek dostawców przedsiębiorstwa,
– dostępność surowców przedsiębiorstwa,
– wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych,
– poziomo współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej,
– sposób komunikowania między stanowiskami,
– standaryzacja pracy (procedury, instrukcje),
– stopień decyzyjności pracownika,
– wyposażenie stanowiska pracy w komputer,
– wyposażenie stanowiska pracy w telefon/fax,
– dostępność do internetu na stanowisku pracy,
– używane oprogramowanie,
– ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia,
– standaryzacja procesu zaopatrzenia,
– jakość opisu celu procesu zaopatrzenia.
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
275
Wartością (poziomem) tych czynników przedsiębiorstwo może sterować w celu
doskonalenia procesu zaopatrzenia. Przez sterownie rozumieć należy podnoszenie lub
obniżanie poziomu czynnika względem stanu obecnego w zależności od wyboru
scenariusza, który przedsiębiorstwo wybierze, jako sposób doskonalenia realizacji
procesu zaopatrzenia.
Zgodnie z założeniami przyjętymi w pracy, doskonalenie procesu zaopatrzenia jest
wyrażone wartością funkcją celu, czyli liczbą zamówień u dostawcy złożonych w skali
roku.
4.8.2. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 56
Realizacja procesu zaopatrzenie zgodnie ze scenariuszem nr 56 powala na złożenie
150 zamówień u dostawców, czyli o 10 więcej niż obecnie. Aby tak się stało,
przedsiębiorstwo powinno, obniżyć wartości czynników wpływu takich jak:
– sposób komunikowania między stanowiskami,
– używane oprogramowanie.
Sposób komunikowania między stanowiskami, będzie wystarczający, jeśli
osiągnie poziom 2 (obecnie 3), co oznacza, że pracownicy między stawiskami mogą
komunikować się za pomocą przekazu ustnego i telefonicznego, nie jest potrzebny
przekaz pisemny za pomocą poczty wewnętrznej, e-maila itp.
Używane oprogramowanie przez pracowników realizujących proces zaopatrzenia
również może zostać ograniczone do oprogramowanie podstawowego, nie jest
wymagane wyposażenie w oprogramowanie specjalistyczne.
Na podstawie powyższego stwierdzić można, że doskonalenie procesu zaopatrzenia
jest możliwe poprzez zmianę formy komunikacji między pracownikami z pisemnej na
ustną oraz poprzez zmianę oprogramowanie ze specjalistycznego na podstawowe.
Jednakże, aby funkcja celu procesu zaopatrzenia była możliwa do osiągnięcia na
poziomie 150 złożonych zamówień u dostawcy rocznie, konieczne jest podniesienie
poziomu czynników wpływu takich jak:
– poziom odpowiedzialności pracownika,
– poziom innowacyjności pracownika,
– chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika,
– zajmowane stanowisko przez pracownika,
– umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika,
– poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.,
– umiejętność komunikowania się między pracownikami,
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
276
– zaufanie do współpracowników,
– gotowość pracowników do zmian,
– dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo,
– płynność finansowa przedsiębiorstwa,
– wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych,
– poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej,
– stopień decyzyjności pracownika.
Do decyzji przedsiębiorstwa pozostaje, aspekt efektywności i opłacalności
wprowadzenia powyższych zmian, oraz wybór drogi do ich wdrożenia.
4.8.3. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 115
Realizacja procesu zaopatrzenie zgodnie ze scenariuszem nr 115 powala na złożenie
150 zamówień u dostawców, czyli o 10 więcej niż obecnie.
Aby tak się stało, sugeruje się, obniżyć wartość czynnika wpływu takiego jak:
– używane oprogramowanie.
Używane oprogramowanie przez pracowników realizujących proces zaopatrzenia
również może zostać ograniczone do oprogramowanie podstawowego, nie jest
wymagane wyposażenie w oprogramowanie specjalistyczne.
Na podstawie powyższego stwierdzić można, że doskonalenie procesu zaopatrzenia
jest możliwe poprzez zmianę oprogramowanie ze specjalistycznego na podestowe.
Jednakże, aby funkcja celu procesu zaopatrzenia było możliwa do osiągnięcia na
poziomie 150 złożonych zamówień u dostawcy rocznie, konieczne jest podniesienie
poziomu czynników wpływu takich jak:
– poziom odpowiedzialności pracownika,
– poziom innowacyjności pracownika,
– chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika,
– doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika,
– staż pracy zawodowej pracownika,
– zajmowane stanowisko przez pracownika,
– umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika,
– znajomość obsługi komputera przez pracownika
– poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.,
– umiejętność współpracy między pracownikami,
– umiejętność komunikowania się między pracownikami,
– zaufanie do współpracowników,
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
277
– lojalność wobec przedsiębiorstwa,
– gotowość pracowników do zmian,
– dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo,
– dostępność surowców przedsiębiorstwa,
– wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych,
– poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej,
– stopień decyzyjności pracownika.
Do decyzji przedsiębiorstwa pozostaje, aspekt efektywności i opłacalności
wprowadzenia powyższych zmian, oraz wybór drogi do ich wdrożenia
4.8.4. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 148
Realizacja procesu zaopatrzenie zgodnie ze scenariuszem nr 148 powala na złożenie
150 zamówień u dostawców, czyli o 10 więcej niż obecnie.
Aby tak się stało, przedsiębiorstwo sugeruje się obniżyć wartość czynnika wpływu
takiego jak:
– sposób komunikowania między stanowiskami.
Sposób komunikowania między stanowiskami, będzie wystarczający, jeśli będzie
na poziomie 2 (obecnie 3), co oznacza, że może pracownicy między stawiskami mogą
komunikować się za pomocą przekazu ustnego i telefonicznego, nie jest potrzebny
przekaz pisemny za pomocą poczty wewnętrznej, e-maila itp.
Na podstawie powyższego stwierdzić można, że doskonalenie procesu zaopatrzenia
jest możliwe poprzez zmianę formy komunikacji między pracownikami z pisemnej na
ustną.
Jednakże, aby funkcja celu procesu zaopatrzenia było możliwa do osiągnięcia na
poziomie 150 złożonych zamówień u dostawcy rocznie, konieczne jest podniesienie
poziomu czynników wpływu takich jak:
– poziom odpowiedzialności pracownika,
– poziom innowacyjności pracownika,
– chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika,
– doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika,
– staż pracy zawodowej pracownika,
– zajmowane stanowisko przez pracownika,
– znajomość obsługi komputera przez pracownika
– poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.,
– umiejętność współpracy między pracownikami,
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
278
– umiejętność komunikowania się między pracownikami,
– zaufanie do współpracowników,
– gotowość pracowników do zmian,
– dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo,
– płynność finansowa przedsiębiorstwa,
– wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych,
– poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej,
– stopień decyzyjności pracownika.
Do decyzji przedsiębiorstwa pozostaje, aspekt efektywności i opłacalności
wprowadzenia powyższych zmian, oraz wybór drogi do ich wdrożenia.
4.8.5. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 54
Realizacja procesu zaopatrzenie zgodnie ze scenariuszem nr 54 powala na złożenie
148 zamówień u dostawców, czyli o 8 więcej niż obecnie.
Aby tak się stało, przedsiębiorstwo może, obniżyć wartości czynników wpływu
takich jak:
– poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.,
– sposób komunikowania między stanowiskami.
Poziom jakości wiedzy w Luvena S.A., wystarczający do osiągnięcia wyższego
poziomu funkcji celu procesu zaopatrzenia wynosi 3, obecnie oceniony jest na 4.
Sposób komunikowania między stanowiskami, będzie wystarczający, jeśli będzie
na poziomie 2 (obecnie 3), co oznacza, że może pracownicy między stawiskami mogą
komunikować się za pomocą przekazu ustnego i telefonicznego, nie jest potrzebny
przekaz pisemny za pomocą poczty wewnętrznej, e-maila itp.
Na podstawie powyższego stwierdzić można, że doskonalenie procesu zaopatrzenia
jest możliwe poprzez obniżenie poziomu jakości wiedzy w przedsiębiorstwie oraz przez
zmianę formy komunikacji między pracownikami z pisemnej na ustną.
Jednakże, aby funkcja celu procesu zaopatrzenia było możliwa do osiągnięcia na
poziomie 150 złożonych zamówień u dostawcy rocznie, konieczne jest podniesienie
poziomu czynników wpływu takich jak:
– poziom odpowiedzialności pracownika,
– poziom innowacyjności pracownika,
– chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika,
– umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika,
– zajmowane stanowisko przez pracownika,
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
279
– umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika,
– znajomość obsługi komputera przez pracownika
– umiejętność komunikowania się między pracownikami,
– dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo,
– płynność finansowa przedsiębiorstwa,
– wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych,
– poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej,
– stopień decyzyjności pracownika.
Do decyzji przedsiębiorstwa pozostaje, aspekt efektywności i opłacalności
wprowadzenia powyższych zmian, oraz wybór drogi do ich wdrożenia.
4.8.6. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 248
Realizacja procesu zaopatrzenie zgodnie ze scenariuszem nr 248 powala na złożenie
148 zamówień u dostawców, czyli o 8 więcej niż obecnie.
Aby tak się stało, przedsiębiorstwo może, obniżyć wartość czynnika wpływu takiego
jak:
– jakość opisu celu procesu zaopatrzenia.
Jakość opisu celu procesu zaopatrzenia będzie wystarczająca, jeśli będzie na
poziomie 2 (obecnie 3), co oznacza, że może cel będzie określony, ale nie w pełni jasny
i zrozumiały dla pracowników.
Na podstawie powyższego stwierdzić można, że doskonalenie procesu zaopatrzenia
jest możliwe poprzez obniżenie poziomu jakości opisu celu procesu zaopatrzenia.
Jednakże, aby funkcja celu procesu zaopatrzenia była możliwa do osiągnięcia na
poziomie 148 złożonych zamówień u dostawcy rocznie, konieczne jest podniesienie
poziomu czynników wpływu takich jak:
– poziom odpowiedzialności pracownika,
– poziom innowacyjności pracownika,
– chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika,
– umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika,
– doświadczenia zawodowe na stanowisku pracownika,
– staż pracy zawodowej pracownika,
– zajmowane stanowisko przez pracownika,
– znajomość obsługi komputera przez pracownika
– poziom jakości wiedzy w Luvena S.A.,
– umiejętność współpracy między pracownikami
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
280
– umiejętność komunikowania się między pracownikami,
– zaufanie do współpracowników,
– gotowość pracowników do zmian,
– dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo,
– płynność finansowa przedsiębiorstwa,
– dostępność surowców przedsiębiorstwa,
– wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych,
– poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej,
– stopień decyzyjności pracownika.
Do decyzji przedsiębiorstwa pozostaje, aspekt efektywności i opłacalności
wprowadzenia powyższych zmian, oraz wybór drogi do ich wdrożenia.
4.8.7.Doskonalenie zarządzania procesem zaopatrzenia według scenariusza
nr 823
Realizacja procesu zaopatrzenie zgodnie ze scenariuszem nr 823 powala na złożenie
145 zamówień u dostawców, czyli o 5 więcej niż obecnie.
Aby tak się stało, przedsiębiorstwo może, obniżyć wartości czynników wpływu
takich jak:
– poziom innowacyjności pracownika,
– umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika,
– stopień decyzyjności pracownika,
– ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia.
Poziom innowacyjności pracownika, co bardzo interesujące, nie musi występować,
aby móc osiągnąć wyższy poziom funkcji celu zgodnie ze scenariuszem doskonalenia
procesu zaopatrzenia.
Umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika, natomiast będzie
wystarczająca na poziomie 3 (obecnie 4).
Stopień decyzyjności pracownika również będzie wystarczający, jeśli będzie na
poziomie 3 (obecnie 4).
Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia, natomiast
będzie wystarczająca na poziomie 2 (obecnie 3), co oznacza, że liczba stanowisk
realizujących proces zaopatrzenia może zostać ograniczona z ponad 5 obecnie, do ilości
od 1 do5.
Na podstawie powyższego stwierdzić można, że doskonalenie procesu zaopatrzenia
jest możliwe poprzez wyeliminowanie koniczności występowania innowacyjności
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
281
pracownika oraz przez obniżenie poziomu umiejętność przekazywania wiedzy przez
pracownika i zmniejszenie ilości stanowisk zaangażowanych w realizację procesu
zaopatrzenia.
Jednakże, aby funkcja celu procesu zaopatrzenia była możliwa do osiągnięcia na
poziomie 145 złożonych zamówień u dostawcy rocznie, konieczne jest podniesienie
poziomu czynników wpływu takich jak:
– poziom odpowiedzialności pracownika,
– staż pracy zawodowej pracownika,
– zajmowane stanowisko przez pracownika,
– umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika,
– znajomość obsługi komputera przez pracownika
– umiejętność współpracy między pracownikami
– umiejętność komunikowania się między pracownikami,
– zaufanie do współpracowników,
– wsparcie przełożonych w wykonywaniu obowiązków zawodowych,
– poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej.
Do decyzji przedsiębiorstwa pozostaje, aspekt efektywności i opłacalności
wprowadzenia powyższych zmian, oraz wybór drogi do ich wdrożenia.
4.8.8. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 477
Realizacja procesu zaopatrzenie zgodnie ze scenariuszem nr 477 powala na złożenie
144 zamówień u dostawców, czyli o 4 więcej niż obecnie.
Aby tak się stało, przedsiębiorstwo może, obniżyć wartości czynników wpływu
takich jak:
– gotowość pracowników do zmian,
– ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia.
Gotowość pracowników do zmian, co bardzo interesujące, może występować, na
poziomie dopuszczającym (2) mimo, że obecnie jest na poziomie dobrym (4) aby móc
osiągnąć wyższy poziom funkcji celu zgodnie ze scenariuszem doskonalenia procesu
zaopatrzenia.
Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia, natomiast
będzie wystarczająca na poziomie 2 (obecnie 3), co oznacza, że liczba stanowisk
realizujących proces zaopatrzenia może zostać ograniczona z ponad 5 obecnie do ilości
od 1 do5.
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
282
Na podstawie powyższego stwierdzić można, że doskonalenie procesu zaopatrzenia
jest możliwe poprzez obniżenie poziomu gotowości pracowników do zmiany
i zmniejszenie ilości stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia.
Jednakże, aby funkcja celu procesu zaopatrzenia była możliwa do osiągnięcia na
poziomie 145 złożonych zamówień u dostawcy rocznie, konieczne jest podniesienie
poziomu czynników wpływu takich jak:
– poziom odpowiedzialności pracownika,
– chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika
– umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika
– staż pracy zawodowej pracownika,
– zajmowane stanowisko przez pracownika,
– umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika,
– znajomość obsługi komputera przez pracownika
– umiejętność współpracy między pracownikami
– umiejętność komunikowania się między pracownikami,
– zaufanie do współpracowników,
– lojalność wobec przedsiębiorstwa,
– dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo,
– poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej.
Do decyzji przedsiębiorstwa pozostaje, aspekt efektywności i opłacalności
wprowadzenia powyższych zmian, oraz wybór drogi do ich wdrożenia.
4.8.9. Doskonalenie procesu zaopatrzenia według scenariusza nr 492
Realizacja procesu zaopatrzenie zgodnie ze scenariuszem nr 492 powala na złożenie
144 zamówień u dostawców, czyli o 4 więcej niż obecnie.
Aby tak się stało, przedsiębiorstwo może, obniżyć wartości czynników wpływu
takich jak:
– gotowość pracowników do zmian,
– ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia.
Gotowość pracowników do zmian, co bardzo interesujące, może występować, na
poziomie dopuszczającym (2) mimo, że obecnie jest na poziomie dobrym (4) aby móc
osiągnąć wyższy poziom funkcji celu zgodnie ze scenariuszem doskonalenia procesu
zaopatrzenia.
Ilość stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia, natomiast
będzie wystarczająca na poziomie 2 (obecnie 3), co oznacza, że liczba stanowisk
„Metodyka do skonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
283
realizujących proces zaopatrzenia może zostać ograniczona z ponad 5 obecnie do ilości
od 1 do5.
Na podstawie powyższego stwierdzić można, że doskonalenie procesu zaopatrzenia
jest możliwe poprzez obniżenie poziomu gotowości pracowników do zmiany
i zmniejszenie ilości stanowisk zaangażowanych w realizację procesu zaopatrzenia.
Jednakże, aby funkcja celu procesu zaopatrzenia była możliwa do osiągnięcia na
poziomie 144 złożonych zamówień u dostawcy rocznie, konieczne jest podniesienie
poziomu czynników wpływu takich jak:
– poziom odpowiedzialności pracownika,
– chęć dzielenia się wiedzą przez pracownika
– umiejętność przekazywania wiedzy przez pracownika
– staż pracy zawodowej pracownika,
– zajmowane stanowisko przez pracownika,
– umiejętność pozyskiwania wiedzy z różnych źródeł przez pracownika,
– znajomość obsługi komputera przez pracownika
– umiejętność współpracy między pracownikami
– umiejętność komunikowania się między pracownikami,
– zaufanie do współpracowników,
– lojalność wobec przedsiębiorstwa,
– dążenie do przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwo,
– poziom współpracy z innymi/poziom pracy zespołowej.
Do decyzji przedsiębiorstwa pozostaje, aspekt efektywności i opłacalności
wprowadzenia powyższych zmian, oraz wybór drogi do ich wdrożenia.
284
Rozdział 5
Wnioski końcowe, kierunki dalszych badań
Powyższa praca realizuje cel główny, jakim jest opracowanie metodyki doskonalenia
procesu logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji
wiedzy.
Na podstawie przeprowadzonego cyklu badawczego uzyskano odpowiedź na pytanie
badawcze sformułowane w Rozdziale 1, wyrażające lukę badawczą, zidentyfikowaną na
podstawie badań literaturowych. Na podstawie przeprowadzonych badań, autorka,
wnioskuje, w nawiązaniu do pytania badawczego PB1, że transformacja wiedzy
wpływa na doskonalenie procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym.
W efekcie przeprowadzonego wywodu badawczego, uzyskano wiedzę na temat
czynników wpływających na proces zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy
i oceniono istotność tych czynników, co stanowi odwołanie do problemu badawczego
PB 2.
W kolejnych etapach, dokonano opisu formalnego procesu zaopatrzenia, zbudowano
model graficzny i symulacyjny procesu oraz opracowano model formalny transformacji
wiedzy w procesie zaopatrzenia. Następnie zbudowano model symulacyjny sterowanie
procesem zaopatrzenia w aspekcie transformacji w wiedzy, który poddano weryfikacji
i walidacji. Dzięki temu możliwe było przeprowadzenie eksperymentów
symulacyjnych, czego efektem było otrzymanie 8 scenariuszy przebiegu procesu
zaopatrzenia, które w rozumieniu autorki wykazują udoskonalenie procesu
zaopatrzenia, wyrażone wartością funkcji celu procesu. Powyższe stanowi
konsekwencję postawionego problemu badawczego PB 3.
Otrzymane z symulacji dane dotyczące przebiegu procesu według ośmiu scenariuszy
doskonalenia poddano analizie, pod względem przebiegu procesu transformacji wiedzy
w nich zachodzących i skonfrontowano ze stanem obecnym w badanym
przedsiębiorstwie produkcyjnym.
Ostatnim etapem opracowanej metodyki doskonalenia procesu logistycznego
w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy było
przygotowanie rekomendacji dla przedsiębiorstwa w badanym zakresie.
Powyższe przekonuje o zrealizowaniu opisanych w rozdziale 1 celi cząstkowych,
przy utrzymaniu słuszności sformułowanych podstawowych założeniach wstępnych.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
285
Zaproponowana metodyka powinna służyć przedsiębiorstwom produkcyjnym do:
4. Oceny poziomu dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa. Jeśli przedsiębiorstwa
osiągnęło najwyższy poziom dojrzałości procesowej, oznacza to, ze procesu
w przedsiębiorstwie powinny być doskonalone, co powala na zastosowanie
proponowanej metodyki.
5. Identyfikacji czynników wpływających na realizację procesu logistycznego
w aspekcie transformacji wiedzy. Jako metodę doskonalenie procesu
zaopatrzenia, przedsiębiorstwo może wykorzystać opracowaną metodykę, jako
nowatorskie narzędzie doskonalące proces w aspekcie transformacji wiedzy.
6. Sterowania czynnikami wpływającymi na realizację procesu logistycznego
w aspekcie transformacji wiedzy, a przez to doskonalić proces zaopatrzenia.
Efektem takiego działania będzie uzyskanie w procesie wyższej wartości funkcji
celu, zdefiniowanej jako liczba założonych zamówień u dostawców surowców.
Opracowana metodyka doskonalenia procesu logistycznego w przedsiębiorstwie
produkcyjnym, w aspekcie transformacji wiedzy, powala na jej dalszy rozwój a przez to
wskazuje kierunki dalszych badań. Perspektywę dalszych badań, autorka podzieliła na
3 obszary:
1. Wąski - obszar związany z kontynuacją badań, w zakresie stosowania metodyki
doskonalenia procesu zaopatrzenia w przedsiębiorstwie produkcyjnym,
w aspekcie transformacji wiedzy;
2. Szeroki - obszar związany z kontynuacją badań, w zakresie stosowania metodyki
doskonalenia procesów w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie
transformacji wiedzy;
3. Globalny - obszar związany z kontynuacją badań, w zakresie stosowania
metodyki doskonalenia procesów w przedsiębiorstwie, w aspekcie transformacji
wiedzy.
Pierwszy obszar – wąski, zakłada kontynuację badań, w zakresie wykorzystania
metodyki do doskonalenia procesu zaopatrzenia, jednak zmienia ulec miałaby funkcja
celu. Autorka stawia, zatem pytanie badawcze, czy transformacja wiedzy, wpływa na
doskonalenie procesu zaopatrzenia, traktowane, jako skrócenie czasu trwania
poszczególnych czynności lub niwelowanie wąskich gardeł występujących w procesie
zaopatrzenia? Obie kwestie nie zostały poruszone w pracy.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
286
Drugi obszar – szeroki, zakłada kontynuację badań, w zakresie stosowania metodyki
doskonalenia pozostałych procesów w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie
transformacji wiedzy. Autorka stawia pytania badawcze, czy transformacja wiedzy,
wpływa na doskonalenie procesów realizowanych w przedsiębiorstwie produkcyjnych,
nie tylko logistycznych?
Trzeci obszar – globalny, zakłada kontynuację badań, w zakresie stosowania
metodyki doskonalenia procesów, w aspekcie transformacji wiedzy. Autorka, stawia
pytanie badawcze, czy transformacja wiedzy, wpływa na doskonalenie procesów
realizowanych w przedsiębiorstwie, bez względu na typ przedsiębiorstwa – handlowe,
usługowe, produkcyjne? W opinii autorki możliwy jest też związek miedzy wpływem
transformacji wiedzy na doskonalenie procesów w zależności od branży
przedsiębiorstwa lub zorientowania przedsiębiorstwa w kierunku zarządzania wiedzą.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
288
Bibliografia
1. Akay D., Atak M., Grey prediction with rolling mechanism for electricity demand
forecasting of Turkey, Energy, 32, 2007.
2. ASDFM, Announcing the Standard for INTEGRATION DEFINITION FOR
FUNCTION MODELING (IDEF0) [1993]: Processing Standards Publication 183,
Draft Federal Information, 1993.
3. Apanowicz J., Metodologiczne uwarunkowania pracy naukowej. Prace doktorskie,
prace habilitacyjne, Dyfin, Warszawa, 2005.
4. Armstrong M., A Handbook of Human Resource Management Prctice 9 th editio,
Londyn, 2003.
5. Banaszak Z., Kłos S., Mleczko J., Zintegrowane systemy zarządzania, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 2011.
6. Bartnicki M, Strużyna J. (red.): Przedsiębiorczość i kapitał intelektualny,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. K. Adamieckiego w Katowicach, 2001.
7. Bazewicz M., Collen A., Podstawy metodologiczne systemów ludzkiej aktywności
i informatyki, Wyd. Polit. Wrocławskiej, Wrocław, 1995.
8. Beier F.J., Rutkowski K., Logistyka, SGH, Warszawa, 1993.
9. Bielecki W.T., Informatyzacja zarządzania, PWE, Warszawa, 2001.
10. Bieniok H., red., Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, Akademia
Ekonomiczna w Katowicach, Katowice, 1999.
11. Bitkowska A., Zarządzanie procesami biznesowymi w przedsiębiorstwie, Vizja
Press&IT, Warszawa, 2009.
12. Blaik P, Logistyka. Koncepcja zintegrowanego zarządzania, PWE, Warszawa,
2010.
13. Blackler F., Knowledge, Knowledge Work and Organizations, Organizatiom
Studies, nr 16, Londyn, 1995.
14. Boiral O., Tacit Knowledge and Environmental Management, [w:] „Long Range
Planning”, vol. 35, 2002.
15. Borowiecki R., Kwieciński M.(red.), Informacja w zarządzaniu procesem zmian,
Zakamycze, Kraków, 2003.
16. Brilman J., Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa 2002.
17. Buck T., Shahrim A., The Translation of Corporate Governance Changes
Across National Cultures: The Case of Germany, Journal of International Business
Studies, 2006, vo. 36, no. 1.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
289
18. Cempel C., Nowoczesne zagadnienia metodoligii i filozofii badań - wybrane
zagadnienia dla studiów doktoranckich i podyplomowych, ITE, Radom, 2003.
19. Chrapko M., CMMI - Doskonalenie procesów w organizacji, Wydawnictwo
Naukowe PWN, Warszawa, 2010.
20. Cisewski J. (red.), Jakość usług. Poradnik, Oficyna Wydawnicza Ośrodka
Postępu Organizacyjnego Sp. z o. o., Bydgoszcz, 1996.
21. Coyl J.J, Bardi E.J., Langley Jr. C.J., Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa,
2002.
22. Cyfert Sz., Ograniczenia metod doskonalenia procesów wykorzystywanych
w polskich przedsiębiorstwach, [w:] A. Potocki (red.), Mechanizmy i obszary
przeobrażeń w organizacjach, Difin, Warszawa, 2007.
23. Cyfert Sz., Strategiczne doskonalenie architektury procesów w zarządzaniu
przedsiębiorstwem, AE, Poznań, 2006.
24. Czakon W. (red. nauk.), Podstawy metodologii badań w naukach o zarządzaniu,
Wyd. Wolters Kluwer Polska, Wraszawa, 2011.
25. Czekaj J. (red.), Zarządzanie procesami biznesowymi. Aspekt metodyczny,
Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków, 2009.
26. Czermiński A., Trzcieniecki J., Elementy teorii organizacji i zarządzania, PWN,
Warszawa, 1973.
27. Czermiński A. (red.), Wybrane zagadnienia z teorii organizacji i zarządzania,
PWN, Warszawa, 1982.
28. Czermiński A., Grzybowski M., Ficoń K., Podstawy organizacji i zarządzania,
WSAiB, Gdynia, 1999.
29. Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka, ApanowiczJ., Zarządzanie
organizacjami, Dom Organizatora, Toruń, 2001.
30. Davenport T.H., Reed radical innovation and continuous improvement?
Integrate process reengineering and TQM, „Planing Review” 1993, May/Jun, vol.
21, no. 3.
31. Davenport T.H., Prusak L., Working Knowledge: How Organizations Manage
What They Know, Harvard Business School Press, Boston, 1998.
32. Drejewicz Sz., Zrozumieć BPMN. Modelowanie procesów biznesowych,
Wydawnictwo Helion 2012.
33. Drucker P.F., The New Society of Organisations, Harverd Business Review 9/10,
1992
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
290
34. Durlik I., Inżyniera Zarządzania. Strategia i Projektowanie Systemów
Produkcyjnych, Placet, Warszawa, 1995.
35. Dyer J., Nobeoka K., Creating and Managing a High Performance Knowledge-
Sharing Network: The Toyota Case, Strategic Management Journal, 2000, vol. 21,
special issue.
36. Dziekoński K., A. Jurczuk, Rola narzędzi informatycznych w zarządzaniu
procesowym [w:] W. Kowalczewski, J. Nazarko (red.), Instrumenty zarządzania
współczesnym przedsiębiorstwem, Difin, Warszawa, 2006.
37. Fishman G.S., Symulacja komputerowa. Pojęcia i metody, PWE, Warszawa,
1998.
38. Fuchs H., Systemtheorie, (in:) Handworterbuch der Organisation, E.E. Poeschel
Verlag, Stuttgart, 1973.
39. Gabryelczyk R., ARIS w modelowaniu procesów biznesu, wyd. Difin, 2006.
40. Galan, J.C., Marcos, M., Reif, W., Balser M., Schmitt J., New model of guideline
process. Addendum. Specific Targeted Research Project Information Society
Technology, Universitat Jaume I, September 8, 2005.
41. Gasser A.J., Nowe spojrzenie: zakupy źródłem zysku. Dla skutecznych
menadżerów, Polskie Stowarzyszenie Logistyki i Zaopatrzenia, Warszawa, 1996.
42. Chlebowski K., Morawski M., Zasoby intelektualne w strategii organizacji, [w:]
Najnowsze instrument opisu organizacji, Cieśliński W. (red.), Zeszyty Naukowe
WWSZiP, Wałbrzych, 2002.
43. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE,
Warszawa, 2003.
44. Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE, Warszawa, 2007.
45. Grajewski P., Koncepcja struktury organizacji procesowej, Dom Organizatora,
Toruń, 2003.
46. Grajewski P., Uwarunkowanie implementacji procesów do organizacji, [w:]
Prace naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 52, Podejście
procesowe w organizacjach, Nowosielski S. (red. nauk.), Wyd. Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, 2009.
47. Grega W., Metody optymalizacji, Wyd. AGH, Karków, 2006.
48. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 1998.
49. Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, PWN, Warszawa, 2004.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
291
50. Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach,
Difin, Warszawa, 2004.
51. Grzelczak A.U., Projektowanie procesów pracy, Wyd. Politechniki Poznańskiej,
Poznań, 2013.
52. Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann
Management Institute, Warszawa, 1996.
53. Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, 1999
54. Herman A., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa w gospodarce opartej na
wiedzy, [w:] I.K. Hajduk, (red.), Przedsiębiorstwo przyszłości nowe paradygmaty
zarządzania europejskiego, Wydawnictwo Instytutu Organizacji i Zarządzania w
Przemyśle OEGMASZ, Warszawa, 2003.
55. Jakóbiec W. W., Metodyka diagnozy organizacji przedsiębiorstwa
przemysłowego, Instytut Wydawniczy Związków Zawodowych, Warszawa, 1987.
56. Jashapara A., Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa, 2014.
57. Jasiński Z., Zarządzanie pracą - organizowanie, planowanie, motywowanie,
kontrola, Agencja Wydawnicza „Placet", Warszawa, 1999.
58. Kaczmarek B., Sikorski C., Podstawy zarządzania, Wyd. Absolwent, Łódź,
1999.
59. Kasiewicz S., Zarządzanie operacyjne w dobie globalizacji, Difin, Warszawa,
2002.
60. Kisperska-Moroń D.: Wpływ tendencji integracyjnych na rozwój zarządzania
logistycznego. AE Katowice, 1999
61. Klasik A., (red)., Planowanie strategiczne, PWE, Warszawa, 1993.
62. Kłak M., Zarządzanie wiedza we współczesnym przedsiębiorstwie,
Wyd.Wyższej Szkoły Ekonomii i Prawa im. prof. Edwarda Lipińskiego w Kielcach,
Kielce, 2010
(www.wseip.edu.pl/.../Marcin%20Kłak_M_Zarz_wiedza_w_przeds.pdf)
63. Kobyłko G., Morawski M., Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, Difin,
Warszawa, 2006.
64. Kolman R., Zdobywanie wiedzy, Wyd. Branta, Gdańsk, 2004.
65. Koszlajda A., Zarządzanie Projektami IT. Przewodnik po Metodykach, Helion,
Gliwice, 2010.
66. Kowalska – Napora E., Szołtysek J., W poszukiwaniu doskonałego zarządzania,
Zarządzanie Jakością nr, 3-4/2009 (17-18), str. 86-94.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
292
67. Koźmiński A.K., Piotrowski P. (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka, PWN,
Warszawa, 1996.
68. Koźmiński A.K., Jemielniak D., Zarządzanie od podstaw, WAIP, Warszawa,
2008.
69. Krawczyk S., Zarządzanie procesami logistycznymi, PWE, Warszawa, 2001.
70. Krupa K., Modelowanie, symulacja i prognozowanie. Systemy ciągłe, Wyd.
Naukowo- Techniczne, Warszawa, 2008.
71. Krzyżanowski L., O podstawach kierowania organizacjami inaczej:
paradygmaty, modele, metafory, filozofia, metodologia, dylematy, trendy, PWN,
Warszawa, 1999.
72. Lanner ,Witness, Service and Process Performance Edition – Tutorial Manual.
Lanner Group, Ltd. UK, 2007.
73. Law A.M., Kelton W.D., Simulation Modeling and Analysis, McGraw-Hill, New
York, 2000.
74. Leavitt, H.J., Applied Organizational Change in Industry: Structural,
Technological and Humanistic Approaches, [w:] Handbook of Organizations, ed.
James G. March, s. 1144-70, Rand McNally, Chicago, 1965.
75. Libal V. i zespół (tłumaczył Jeleń W.), Organizacja i zarządzanie produkcją,
Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa, 1976.
76. Lisiecka L., Kreowanie jakości. Uwarunkowania, strategie, techniki, Wyd. AE,
Katowice, 2002.
77. Łunarski R., Projektowanie procesów technicznych, produkcyjnych,
gospodarczych, Oficyna Wydawnicza Politechniki Rzeszowskiej, 2012.
78. Machaczka J., Podstawy zarządzania, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków, 2001.
79. Mantura W., Hamrol A., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wyd. PWN,
Warszawa, 2000.
80. Marowski W., Wykorzystanie techniki IDEF0 i relacyjnej bazy danych we
wspomaganiu procesów projektowych, Przegląd Mechaniczny, nr 10/2010, str. 18-25
81. Martyniak Z., Metody organizowania procesów pracy, PWE, Warszawa, 1996.
82. Mayer R. J., Painter M. K., deWitte P. S.: IDEF Family of Methods for
Concurrent Engineering and Business Reengineering Applications. www.idef.com,
Knowledge Based Systems, Inc., 1992.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
293
83. Mesjasz Cz., Przewidywanie we współczesnym zarządzaniu strategicznym,
„Organizacja i Kierowanie” nr 3, 2008.
84. Mikołajczyk Z., Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu problemów
zarządzania, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1994.
85. Mikuła B., Zarządzanie wiedzą w organizacji, [w:] „Podstawy zarządzania
przedsiębiorstwami w gospodarce opartej na wiedzy”, Difin, Warszawa, 2007.
86. Mikuła B., Pirtruszka-Ortyl A., Potocki A., Zarządzanie przedsiębiorstwem XXI
wieku, Difin, Warszawa, 2002.
87. Mintzberg H., An Emering Strategy of Direct Research, Administrative Science
Quarttely, 1979, vol. 24, no. 4.
88. Mreła H., Metody badania pracy - metody i techniki organizatorskie, PWE,
Warszawa, 1979.
89. Mreła H., Technika organizowania pracy, Wiedza Powszechna, Warszawa,
1975.
90. Muller R., Rupper P., Process reengineering. Optymalizacja procesów
zorientowanych na klienta, Wydawnictwo Astrum, Wrocław, 2000.
91. Myszewski J.M., Norma ISO i zarządzanie wiedzą, Gospodarka Materiałowa
i Logistyka nr 11, PWE, Warszawa, 2011.
92. Nonaka I., Toyama R., Konno N., SECI, Ba and Leadership A Unifid Model of
Dynamic Knowled Creation, [w:] „Managing Industrial Knowledge” Creation,
Transfer and Utilization, red. I. Nonaka, D. Teece, Sage, London, 2001.
93. Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltex, Warszawa,
2000.
94. Nowosielski St.(red.), Procesy i projekty logistyczne, Wyd. Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, 2008.
95. Nowosielski St.(red.), Podejście procesowe w organizacjach, Prace Naukowe
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu Nr 52, Wyd. Uniwersytetu
Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, 2009.
96. Ostwald M., Podstawy optymalizacji konstrukcji, Wyd. Politechniki
Poznańskiej, Poznań, 2005.
97. Pacholski L., Cempel Cz., Pawlewski P., Reengineering. Reformowanie
procesów biznesowych i produkcyjnych w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2009.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
294
98. Pawlewski P., Projektowanie procesów i systemów logistycznych, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej (w druku), Poznań, 2013.
99. Pawlewski P., Metodyka Modelowania Dynamicznych Zmian Struktury
Zasobowej Procesu Produkcyjnego w Przemyśle Budowy Maszyn, Rozprawa
habilitacyjna, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2011.
100. Pawlewski P., Technologie informatyczne używane w symulacji procesów
logistycznych, Logistyka 1/2010, 2010.
101. Pawlewski P., Hadaś Ł., Klimarczyk G., Werner K., Wyniki eksperymentu
symulacyjnego procesu transformacji wiedzy w sieci handlowej, [w:] M.K.
Wyrwicka (red.), Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierających
innowacyjną Wielkopolskę, tom 1, Badania uzupełniające, Wydawnictwo
Politechniki Poznańskiej, Poznań, 2011.
102. Pawlewski, P., Hadaś, Ł., Fertsch M. ,Od modelowania do symulacji - analiza
języków modelowania i symulacji dla potrzeb symulacji przepływu produkcji, [w:]
Nowicki, T., Koszula, J.: Symulacje w badaniach i rozwoju (monografia) PTSK,
Polskie Towarzystwo Symulacji Komputerowych, Warszawa, 2009.
103. Penc-Pietrzak I., Planowanie strategiczne w nowoczesnej firmie, Oficyna
Wolters Kluwer Business, Warszawa, 2010.
104. Pfohl, H. Ch., Zarządzanie logistyką. Funkcje i instrumenty, Biblioteka
logistyka, ILIM, Poznań, 1998.
105. Piekarczyk A., Ziemniewicz K., Myślenie sieciowe w teorii i praktyce, PWE,
Warszawa, 2010.
106. Płowski Zdzisław, Słownik Encyklopedyczny - Informatyka, Wyd. Europa, 1999.
107. Polanyi M., The Tacit Dimension, Doubleday, Nowy Jork, 1967.
108. Polanyi M., Personal Knowledge. Towards a Post-Critical Philosophy, Harper,
New York, 1962.
109. Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków, 2002.
110. Ringland G., Scenarios in Business, John Wiley & Sons, Chichester 2002.
111. REFA., Metody badania prac cz.1 i cz.2, Cieszyńska Drukarnia Wydawnicza,
1984.
112. REFA, Obserwacja migawkowa, Fundacja Polska–REFA, Poznań, 2003c.
113. REFA ,Podstawy pomiaru czasu, Fundacja Polska–REFA, Poznań, 2003e.
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
295
114. Rojek M., Wspomaganie procesów podejmowania decyzji i starowania
w systemach o różnej skali złożoności z udziałem metod sztucznej inteligencji, Wyd.
Uniwersytetu im. Kazimierza Wielkiego, Bydgoszcz, 2010.
115. Romanowska M., Trocki M., Podejście procesowe w zarządzaniu, T.1, SGH,
Warszawa, 2004.
116. Rummler G.A., Brache A.P., Podnoszenie efektywności organizacji, PWE,
Warszawa, 2000.
117. Rzeszotarska M., Organizowanie systemów pracy, Wydawnictwo Politechniki
Poznańskiej, Poznań, 1994.
118. Saaty, T.L., The Analytic Hierarchy Process, New York, McGraw Hill, 1980.
119. Sadler Ph., Strategie Management, Kogan Page, London, 2003.
120. Saxenian A., Regional Culture and Competiotion in Sillicon Valley and Route
128 2nd edition, Harvard University Press, Cambridge, MA, 1996.
121. Skowronek Cz., Sarjusz-Wolski Z., Logistyka w przedsiębiorstwie, PWE,
Warszawa, 2012.
122. Sławińska A., Witczak H. (red.), Podstawy metodologiczne prac doktorskich
w naukach ekonomicznych, PWE, Warszawa, 2012.
123. Słowiński B., Podstawy sprawnego działania, Wydawnictwo Uczelniane
Politechniki Koszalińskiej Koszalin, 2008.
124. Smith A., Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów Tom 1 i 2,
PWN, Warszawa, 2007.
125. Sopińska A., Wachowiak P., Autorski model zarządzania wiedzą w
przedsiębiorstwie, E-mentor nr 3 (15) / 2006, SGH, Warszawa, 2006.
126. Sołtysik M., Istota i cechy zarządzania logistycznego, Gospodarka Materiałowa i
Logistyka nr 7-8, PWE, Warszawa, 1994.
127. Sołtysik M., Zarządzanie logistyczne, AE, Katowice, 2000.
128. Stabryła A, J. Trzcieniecki (red.), Doskonalenie struktury organizacyjnej,
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków, 1988.
129. Stabryła A. (red.), Doskonalenie systemów zarządzania w społeczeństwie
informacyjnym. Tom 1, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie,
Kraków, 2006.
130. Stankiewicz M.J., Próba modelowania procesów zarządzania konkurencyjnym
potencjałem wiedzy w polskich przedsiębiorstwach, [w:] „Zarządzanie wiedzą, jako
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
296
kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa”, red.
Stankiewicz M.J., Dom Organizatora – TNOIK, Toruń, 2006.
131. Strojny M., Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym jako nowe źródło
przewagi konkurencyjnej, Problemy Jakości, nr 12, 1999.
132. Świerczek A., Teoretyczne podstawy koncepcji zarządzania logistycznego –
próba syntezy. Część II, Logistyka 4/2006, Poznań, 2006a.
133. Świerczek A., Koncepcja procesu logistycznego w przedsiębiorstwie, Zeszyty
Naukowe Wyższej Szkoły Zarządzania Ochroną Pracy w Katowicach nr 1(2)/2006,
Wyd. WSZOP, Katowice, 2006b.
134. Turek M., Michalak A., Zasady, tryb przygotowania, przeprowadzenia oraz
finansowania przewodów doktorskich i habilitacyjnych, Wyd. Politechniki Śląskiej,
Gliwice, 2009.
135. Urlich D., A New Mandate for Human Resources, Harvard Business Review,
Styczeń – Luty 1998.
136. Van der Heijden K., Planowanie scenariuszowe w zarządzaniu strategicznym,
Dom Wydawniczy ABC, Kraków, 2000.
137. Warner M., Witzel M., Zarządzanie organizacją wirtualną, Wydawnictwo
Oficyna Ekonomiczna, Kraków, 2005.
138. Werner K., Analiza i ocena skuteczności zarządzania jakością dostaw
w przedsiębiorstwie produkcyjnym, praca magisterska Poznań, 2006.
139. Werner K., Mierzwiak R., Pochmara J., Zastosowanie technik sztucznej
inteligencji w logistyce miejskiej, Logistyka, nr 2/2008
140. Werner K., Hadaś Ł., Pawlewski P., Athe Analysis of the Effecttiveness of
Computer Assistance in the Trnasformation of Explicit and Tactic Knowledge in the
Course of Aupplier Selection Process,[w:] Pan, Chen, Nguyen (red.) Lecture Notes in
Artificial Intelligence 7196 Intelligent Information and Database System, Springer,
Taiwan, 2012.
141. Werner – Lewandowska K., Transformacja wiedzy w procesie wyboru dostawcy,
Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 11/2013, 2013, str. 30-36.
142. Wiig K.M., Knowledge Management Fountain, Schema Press, New Yor, 1993.
143. Wróbel G., Symulacja stosowane. Modelowanie i analiza przy wykorzystaniu
FlexSim, Wydanie polskie, Cempel Consulting, Kraków, 2011.
144. Wyrwicka M.K., Mroczek B., Werner K., Leitgeber M., Raport z badań
ankietowych dotyczących metod i mediów komunikacyjnych w przekazie wiedzy, [w:]
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
297
Wyrwicka M. K. (red.), Budowa scenariuszy transformacji wiedzy wspierających
innowacyjną Wielkopolskę. Tom I Badania uzupełniające, Wyd. Politechniki
Poznańskiej, Poznań, 2011
145. Wyrwicka M. K. (red.), Budowa scenariuszy transformacji wiedzy
wspierających innowacyjną Wielkopolskę, Wyd. Politechniki Poznańskiej, Poznań,
2011.
146. Yin, R.K., Case Study Research; design and methods, 2nd edition, Thousand
Oaks, California: Sage Publications, 1994.
147. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa,
2009.
148. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa,
1999
149. Żurek J., Ciszak O., Cieślak R., Suszyński M., Dobór metod badania czasu pracy
w procesie montażu, Technologia i automatyzacja montażu nr 2 i 3/2007.
150. Zienkowski L.(red.), Wiedza a wzrost gospodarczy ,Scholar, Warszawa, 2003.
151. Żemigała M., Jakość w systemie zarządzania przedsiębiorstwem, Placet,
Warszawa, 2008.
Netografia
1. Rochester, Introduction to Scientific Method, 1999,
http://teacher.nsrl.rochester.edu/phy_labs/ (dostęp 15.02.2012r.])
2. http://www.wsz-pou.edu.pl/biuletyn/?p&strona=biul_teorkuk&nr=3
(dostęp 22.03.2012r.)
3. http://martynakozlowska.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=9
5&Itemid=89#_ftn1(dostęp 30.01.2013r.)]
4. [http://procesy.ue.wroc.pl/uploads/pliki/procesy/wyklady/ZPRnowosielskiWYK
LAD.pdf (dostęp 6.03.2013r.)
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
298
Spis rysunków
Rysunek 1.1..Miejsce transformacji wiedzy w zarządzaniu procesem
logistycznym…………………………………………………………….…………. 15
Rysunek 1.2. Przyjęta koncepcja badań…………………………………………... 19
Rysunek 2.1. Przepływ informacji w przedsiębiorstwie według orientacji
funkcjonalnej………………………………………………………………………. 26
Rysunek 2.2. Przepływ informacji w przedsiębiorstwie według orientacji
procesowej……………………………………………………………………….… 27
Rysunek. 2.3. Procesy logistyczne w fazach logistyki……………………………. 34
Rysunek 2.4. Model Leavitt’a…………………………………………………….. 40
Rysunek 2.5. Czynniki wpływające na zarządzanie procesami logistycznymi…... 42
Rysunek 2.6. Czynniki wpływające na proces logistyczny………………………. 43
Rysunek 2.7. Piramida wiedzy……………………………………………………. 46
Rysunek 2.8. Rodzaje wiedzy pracownika……………………………………….. 48
Rysunek 2.9. Proces SECI……………………………………………………….... 50
Rysunek 2.10. Proces transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie produkcyjnym.. 53
Rysunek 2.11. Koncepcja modelu transformacji wiedzy w przedsiębiorstwie
produkcyjnym…………………………………………………………………….... 54
Rysunek 2.12. Model transformacji wiedzy w procesie zaopatrzenia..................... 59
Rysunek 3.1. Metodyka doskonalenia procesu logistycznego
w przedsiębiorstwie, oparta na koncepcji transformacji wiedzy………………….. 68
Rysunek 3.2. Model dojrzałości procesowej McCormack & Johnson …………... 70
Rysunek 3.3. Poziomy dojrzałości procesowej przedsiębiorstwa wg modelu
CMMI…………………………………………………………………………….... 71
Rysunek 3.4. Algorytm postępowania w metodzie fotografii dnia roboczego…………... 87
Rysunek 3.5. Kroki w analizie procesowej……………………………………….. 92
Rysunek 3.6. Relacja między modelowaniem i zarządzaniem procesami………... 93
Rysunek 3.7. Kostka ICOM metodyki IDEF0…………………………………..... 97
Rysunek 3.8. Hierarchiczna struktura diagramu IDEF0…………………………... 98
Rysunek 3.9. Przebieg modelowania i eksperymentu symulacyjnego w czasie…… 101
Rysunek 4.1. Algorytm postępowania w metodyce doskonalenia procesu
logistycznego w przedsiębiorstwie produkcyjnym, w aspekcie transformacji
wiedzy………………………………………………………………………….…... 110
Rysunek 4.2. Arkusz wywiadu bezpośredniego dot. oceny dojrzałości procesowej
przedsiębiorstwa……………………………………………………………………. 112
Rysunek 4.3. Macierz diagnozująca poziom dojrzałości procesowej
przedsiębiorstwa według modelu CMMI………………………………………….. 113
Rysunek 4.4. Przebieg procesu Zakupy w Luvena S.A.w postaci diagramu
VACD…………………...………………………………………………………… 117
Rysunek 4.5. Model procesu zaopatrzenia na poziomie procedur…….………….. 119
Rysunek 4.6. Przebieg badań identyfikacji czynników wpływających na proces
zaopatrzenia, w aspekcie transformacji wiedzy…………………………………… 120
Rysunek 4.7. Ujednolicony kwestionariusz ankiety do określenia istotności
zidentyfikowanych czynników – fragment………………………………………... 125
Rysunek 4.8. Ujednolicony kwestionariusz ankiety do oceny zidentyfikowanych
czynników – fragment……………………………………………………………... 127
Rysunek 4.9. Model procesu zaopatrzenia na poziomie czynności………………. 153
Rysunek 4.10. Mapa procesu transformacji JW w procesie zakupu……………… 165
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
299
Rysunek 4.11. Logika postępowania wg instrukcji warunkowej If-Then-Else-If…. 170
Rysunek 4.12. Model przepływu wiedzy w wybranym fragmencie procesu
zaopatrzenia………………………………………………………………………... 172
Rysunek 4.13. Schemat doboru określonej wartości czynników wpływu…...…… 200
Rysunek 4.14. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop 1…….….. 201
Rysunek 4.15. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 1…. 203
Rysunek 4.16. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop 2………... 204
Rysunek 4.17. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 2…. 207
Rysunek 4.18. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop 4………... 208
Rysunek 4.19. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 4…. 211
Rysunek 4.20. Realizacji procesu zaopatrzenia w ścieżce: A1.1 – Stop27C lub
Stop31C……………………………………………………………………………. 213
Rysunek 4.21. Wyniki eksperymentu symulacyjnego w ścieżce: A1.1 – Stop 27C
lub Stop 31C……………………………………………………………………….. 215
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
300
Spis wykresów
Wykres 2.1. Metody służące transformacji wiedzy w wielkopolskich
przedsiębiorstwach………………………………………………………………… 66
Wykres 4.1. Struktura procentowa wyselekcjonowanego zbioru czynników
wpływu…………………………………………………………………………….. 132
Wykres 4.2. Rozkład czasu trwania czynności A.1.1. „Sprawdzić informacje
o dostawcy i ofercie” ……………………………………………………………... 146
Wykres 4.3. Rozkład czasu trwania czynności B.1.3. „Zatwierdzić
zamówienia”……………………………………………………………………….. 146
Wykres 4.4. Rozkład czasu trwania czynności B.1.5. „Zdecydować
o zamówieniu środka transportu”…………………………………………………. 147
Wykres 4.5. Rozkład czasu trwania czynności C1.4 „Ustalić możliwość
zmagazynowania i zdecydować o przyjęciu” …………………………………….. 147
Wykres 4.6. Rozkład czasu trwania czynności C1.7 „Dokonać zważenia brutto
oraz oznaczyć czy dostawa podlega badaniu”…………………………………….. 148
Wykres 4.7. Rozkład czasu trwania czynności C1.8 „Sprawdzić wizualnie
zgodność surowców”……………………………………………………………… 148
Wykres 4.8. Rozkład czasu trwania czynności C1.11 „Przeprowadzić badanie
próbek”…………………………………………………………………………….. 149
Wykres 4.9. Rozkład czasu trwania czynności C1.13 „Pobrać próbkę surowca
i przekazać do TQ”………………………………………………………………... 149
Wykres 4.10. Rozkład czasu trwania czynności D1.3 „Podjąć decyzję
o odstępstwie”………………………………………………………………...…… 150
Wykres 4.11. Rozkład czasu trwania czynności E1.1. „Przygotowanie
dokumentów dotyczących braków ilościowych” ………………………………… 150
Wykres 4.12. Rozkład czasu trwania czynności F1.1. „Rozładować i dokonać
sprawdzenia dostawy surowców w trakcie rozładunku”……………………..…… 151
Wykres 4.13. Rozkład czasu trwania czynności F1.2. „Odnotować rozładunek
dostawy surowców i zważyć netto środek transportu”…………………………… 151
Wykres 4.14. Graficzna prezentacja zadania klasy NP-zupełnych w opisywanym
zadaniu optymalizacyjnym……………………………………………………….. 221
Wykres 4.15. Wykres funkcji celu w 8 wybranych scenariuszach i obecnie
w przedsiębiorstwie………………...…………………………………………...… 233
Wykres 4.16. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 56
i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym………………………………..…… 237
Wykres 4.17. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 56 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym……………………………………………..… 238
Wykres 4.18. Liczba JW maksymalnie znajdujących się w buforze czynności
B1.3………………………………………………………………………………... 240
Wykres 4.19. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 56 i obecnie
w przedsiębiorstwie ...………………………………………………………………… 241
Wykres 4.20. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 115
i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym...…………………………………… 243
Wykres 4.21. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 115 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjny.………………………………………………… 244
Wykres 4.22. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 115 i obecnie
w przedsiębiorstwie…………………………………………………………………… 246
Wykres 4.23. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 148
i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym…………………...………………… 248
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
301
Wykres 4.24. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 148 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym…………………………………………..…… 249
Wykres 4.25. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 148 i obecnie
w przedsiębiorstwie…………………………………………………………………… 251
Wykres 4.26. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 54
i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym...…………………………………… 253
Wykres 4.27. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 54 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjny………………………………………………… 254
Wykres 4.28. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 54 i obecnie
w przedsiębiorstwie …………………………………………………………………… 256
Wykres 4.29. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 248
i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym……………………………………... 258
Wykres 4.30. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 248 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym……………………………………………….. 259
Wykres 4.31. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 248 i obecnie
w przedsiębiorstwie……………………………………………………………… 261
Wykres 4.32. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 823
i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym…………………………………….. 263
Wykres 4.33. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 823 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym……………………………………………….. 264
Wykres 4.34. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 823 i obecnie
w przedsiębiorstwie………………………………………..……………………… 266
Wykres 4.35. Liczba JW na wejściu i wyjściu czynności w Scenariuszu nr 477
i obecnie w przedsiębiorstwie produkcyjnym...…………………………………… 268
Wykres 4.36. Liczba JW na wyjściach z procesu w Scenariuszu nr 477 i obecnie
w przedsiębiorstwie produkcyjnym.………………………………………………. 269
Wykres 4.37. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 477 i obecnie
w przedsiębiorstwie………………………………………….…………………… 271
Wykres 4.38. Wartości czynników wpływu w Scenariuszu nr 492 i obecnie
w przedsiębiorstwie.……………………………………………………………… 273
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
302
Spis tabel
Tabela 2.1. Rodzaje procesów według różnych kryteriów.……………………….. 30
Tabela 2.2. Metody zarządzania procesami..……………………………………… 37
Tabela 2.3. Charakterystyka procesowych koncepcji i metod zarządzania………. 37
Tabela 2.4. Wybrane definicje pojęcia wiedzy.…………………………………… 45
Tabela 3.1. Zestawienie cech dojrzałości i niedojrzałości procesowej……………. 69
Tabela 3.2. Wybór skali pomiarowej a możliwości analiz statystycznych……….. 80
Tabela 3.3. Klasyfikacja miar statystycznych……………………………………... 82
Tabela 3.4. Klasyfikacja modeli matematycznych….…………………………….. 107
Tabela 4.1. Zbiorcze wyniki badania poziomu dojrzałości procesowej
przedsiębiorstwa…………………………………………………………………. 114
Tabela 4.2. Wyniki oceny poziomu oceny dojrzałości procesowej badanego
przedsiębiorstwa...………………………………………………………………….. 114
Tabela 4.3. Wykaz procesów realizowanych w Luvena S.A. wraz
z procedurami…………………………………………………………………......... 115
Tabela 4.4. Czynniki wpływające na proces zaopatrzenia, w aspekcie
transformacji wiedzy….……………………………………………………………. 121
Tabela 4.5. Wyniki Etapu I badania identyfikacji czynników wpływających na
proces zaopatrzenia w aspekcie transformacji wiedzy…………………………….. 128
Tabela 4.6. Wartość współczynnika natężenia dla poszczególnych czynników…. 131
Tabela 4.7. Wartości dominanty z ocen dla poszczególnych czynników………. 133
Tabela 4.8. Zestawienie czynników wpływających na proces zaopatrzenia
w aspekcie transformacji wiedzy...………………………………………………… 135
Tabela 4.9. Wykaz czynności badanego procesu zaopatrzenia…………………... 141
Tabela 4.10. Zestawienie zaobserwowanych czasów realizacji czynności
w procesie zaopatrzenia …………………………………………………………… 143
Tabela 4.11. Przykładowa karta procesu transformacji wiedzy w procesie
zakupu………………………………………………………………………………. 152
Tabela 4.12a. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -
Wybór dostawcy……………………………………………………....................... 154
Tabela 4.12b. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura –
Zamówienie…………………………………………………………………………. 156
Tabela 4.12c. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -
Dostawa surowców………………………………………………………………..... 157
Tabela 4.12d. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -
Postępowanie z dostawą niezgodną……………………………………………….. 159
Tabela 4.12e. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -
Reklamacja do dostawcy surowców………………………………………………. 160
Tabela 4.12f. Karta procesu transformacji wiedzy w procesie zakupu - procedura -
Magazynowanie surowców……………………………………………………........ 163
Tabela 4.13. Jednostki wiedzy przepływające w procesie zaopatrzenia……………. 166
Tabela 4.14a. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy
surowców, w czynności A1.1. - Sprawdzić informacje o dostawcy i ofercie…… 173
Tabela 4.14b. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy
surowców, w czynności A1.2. - Wypełnić arkusz wyboru dostawcy, sprawdzić
ewentualnie skorygować……………………………………..……………………. 175
Tabela 4.14c. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy
surowców, w czynności A1.3. - Zdecydować o wyborze dostawcy……………... 176
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
303
Tabela 4.14d. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy
surowców, w czynności A1.4. - Wstępnie zaopiniować ofertę…………………... 178
Tabela 4.14e. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy
surowców, w czynności A1.4. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy
niespełniającego wymagań i wystawić wniosek o odstępstwo………………….... 179
Tabela 4.14f. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy
surowców, w czynności A1.6. - Odebrać decyzję o wyborze dostawcy z listy…... 180
Tabela 4.14g. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy
surowców, w czynności A1.7. - Odebrać decyzje o wyborze nowego dostawcy.. 182
Tabela 4.14h. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy
surowców, w czynności A1.8. - Skorygować informacje w arkuszu…………...… 183
Tabela 4.15i. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy
surowców, w czynności A1.9. - Zatwierdzić wniosek o odstępstwo…………..… 184
Tabela 4.14j. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Wybór dostawcy
surowców, w czynności A1.10. - Odebrać informacje nt. Wniosku o odstępstwo.. 186
Tabela 4.15a. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców
do produkcji, w czynności B1.1. - Sporządzić zamówienie/korektę
zamówienia………………………………………………………………..……… 188
Tabela 4.15b. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców
do produkcji, w czynności B1.2. - Zaakceptować zamówienie/korektę
zamówienia………………………………………………..................................... 189
Tabela 4.15c. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców
do produkcji, w czynności B1.3. - Zatwierdzić zamówienia……………………... 191
Tabela 4.15d. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców
do produkcji, w czynności B1.4. - Wysłać zatwierdzone zamówienie…………… 192
Tabela 4.15e. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców
do produkcji, w czynności B1.4. - Zdecydować o zamówieniu środka
transportu………………………………………………………………………….. 193
Tabela 4.15f. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców
do produkcji, w czynności B1.6. - Zamówić środek transportu……...................... 195
Tabela 4.15g. Zapis transformacji wiedzy w procedurze: Zamówienia surowców
do produkcji, w czynności B1.7. – Anulować zamówienie………………………. 196
Tabela 4.16. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop 1… 202
Tabela 4.17. Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu
zaopatrzenia……………………………………………………………………...... 203
Tabela 4.18. Uzyskana w eksperymencie liczby JW na wyjściu z analizowanego
etapu procesu zaopatrzenia…………………………………….............................. 203
Tabela 4.19. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop 2… 205
Tabela 4.20. Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu
zaopatrzenia……………………………………………………………………...... 206
Tabela 4.21. Uzyskana w eksperymencie liczby JW na wyjściu z analizowanego
etapu procesu zaopatrzenia…………………………………….............................. 206
Tabela 4.22. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop 4... 209
Tabela 4.23. Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu
zaopatrzenia………………………………………………………………..…….... 211
Tabela 4.24. Uzyskana w eksperymencie liczby JW na wyjściu z analizowanego
etapu procesu zaopatrzenia…………………………………….............................. 211
Tabela 4.25. Wartości minimalne czynników wpływu dla ścieżki A1.1. – Stop
27C…………………………………………………………………………..…….. 214
„Metodyka doskonalenia procesu log is tycznego w przedsiębiorstwie produ kcyjnym,
w aspekcie transformacj i wi edzy"
304
Tabela 4.26. Oczekiwana liczba JW na wyjściu z analizowanego etapu procesu
zaopatrzenia………………………………………………………………..……... 215
Tabela 4.27. Uzyskana w eksperymencie liczby JW na wyjściu z analizowanego
etapu procesu zaopatrzenia……………………………………............................. 215
Tabela 4.28. Minimalna i maksymalna wartość czynników wpływu (zmiennych
decyzyjnych), tworząca X0 - zbiór rozwiązań dopuszczalnych………………….. 217
Tabela 4.29. Liczba możliwych kombinacji między wartościami zmiennych
decyzyjnych, tworząca X - obszar dopuszczalny……………………………….... 219
Tabela 4.30. Wartości czynników w poszczególnych scenariuszach oraz wartości
funkcji celu…………………………………………………………….... 222
Tabela 4.31. Wartości funkcji celu w scenariuszach …………………………..... 233
Tabela 4.32. Wartości czynników wpływu w scenariuszach………………….…. 235
Tabela 4.33. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 56 względem
stanu obecnego…………………………………………………………………..... 241
Tabela 4.34. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 115 względem
stanu obecnego………………………………………………………................... 246
Tabela 4.35. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 148 względem
stanu obecnego…………………………………………………………………… 251
Tabela 4.36. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 54 względem
stanu obecnego…………………………………………………………………..... 256
Tabela 4.37. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 248 względem
stanu obecnego……………………………………………………………………. 261
Tabela 4.38. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 823 względem
stanu obecnego……………………………………………………………………. 266
Tabela 4.39. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 477 względem
stanu obecnego……………………………………………………………………. 271
Tabela 4.40. Zmiany poziomu czynników wpływu w scenariuszu 492 względem
stanu obecnego……………………………………………………………………. 273