Post on 18-Feb-2017
KAIZEN I LEAN MANAGEMENT METODY ZARZĄDZANIA SPRZYJAJĄCE INNOWACYJNOŚCI
INNOWACYJNA GOSPODARKA: POMYSŁ – REALIZACJA – SUKCES
EMIL OSIEWICZ, KAIZENDO
KATOWICE, 15.06.2016
1
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
2
• 1865 - rozpoczęcie działalności
- fabryka masy papierniczej
• 1980 - zmiana branży, nowoczesne technologie
• 1998 - sprzedaż w milionach sztuk na całym świecie
- lider globalnym rynku
- wzrost wartości sprzedaży o 50% z roku na rok
• 2004 - 35% udziału w rynku
• 2008 - 38,6% udziału w rynku
CO TO ZA FIRMA?
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
3
19,1
35
30,7
38,6
36,4
19,1
9,9
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
1998 2000 2002 2004 2006 2008 2010 2012 2014
Źródło: Statista.com
udział w rynku
Lider rynku
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
• (1924 - pierwszy automatyczny warsztat tkacki)
• 1933 - rozpoczęcie działalności
• 1957 - nasycenie rynku, eksport do USA
• 1962 - powstaje pierwsza zagraniczna fabryka
• 1972 - skumulowana produkcja w kraju wynosi 10 mln szt
• 1989 - powstaje druga marka, luksusowa – ekspansja w kolejnych segmentach
• 1998 - pierwsze przejęcia
• 1999 - łączna produkcja wynosi 100 mln szt
• 2005 - druga największa marka w swojej branży
- intensywna ekspansja
4
CO TO ZA FIRMA?
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
5,2
6,05
6,2
8,5
9,2
7,2
8,5
8,05
10,1 10,4
-1
1
3
5
7
9
11
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Sprzedaż
w mln sztuk
6
Lider rynku
Źródło: OICA
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
7 Źródło: OICA, Statista.com
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
W 2015 w rankingu
Boston Consulting Group
na najbardziej innowacyjne firmy świata Toyota zajmuje 6 miejsce. Jest druga w swojej kategorii.
8
1 Apple
2 Google
3 Tesla Motors
4 Microsoft Corp.
5 Samsung Group
6 Toyota
7 BMW
8 Gilead Sciences
9 Amazon
10 Daimler
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
• Przywiązanie do własnego know-how
• Blokowanie zmian, przywiązanie do sukcesu
• Gwałtowny rozwój smartfonów i silnych konkurentów
• Wyciek notatki Elopa, który porównał Nokię do płonącej platformy
• Wybór Windows Phone Microsoftu jako jedynej platformy dla smartfonów Nokii
• Drastyczne cięcia kosztów
• Odejście specjalistów
• Kierowanie się szybkim zyskiem, a nie długoterminowymi celami
100% Value Added
9
KULTURA CIĄGŁEGO
DOSKONALENIA
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
ZARZĄDZANIE Z WYKORZYSTANIEM KAIZEN I LEAN KULTURA CIĄGŁEGO DOSKONALENIA
10
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
JAK ROZUMIEMY KAIZEN?
11
KAI KROK ZMIANA
ZEN DOBRO HARMONIA
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
KULTURA CIĄGŁEGO DOSKONALENIA – LEAN I KAIZEN
12
Kultura organizacyjna
Efe
ktyw
no
ść p
roce
sów
Przekonania & Nawyki
Narzędzia & Strategia
KULTURA CIĄGŁEGO
DOSKONALENIA
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
CO TO JEST KULTURA KAIZEN W FIRMIE?
13
Wszyscy
Wszędzie
Zawsze
Koncentracja na ludziach
Standardy pracy
Wytrwałość w drodze do celu
*Creating a Kaizen Culture: Align the Organization, Achieve Breakthrough Results, and Sustain the Gains, Jon Miller, Mike Wroblewski, Jaime Villafuerte
Naukowe rozwiązywanie problemów
Widoczność problemów
Poczucie pilności
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
FAZY DOJRZAŁOŚCI KULTURY KAIZEN
14
Kultura organizacyjna Obszar Proces Problem
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
JAK WDRAŻAĆ KULTURĘ KAIZEN?
15
Kaizen
Kształtowanie świadomości
Budowanie wiedzy, nabywanie umiejętności i doświadczenia z zakresu lean i kaizen
Warsztaty, Szkolenia, Inspiracje, Wymiana dobrych praktyk, Komunikacja wewnętrzna
Budowanie przywództwa
Określanie wizji, stawianie celów, motywacja, przekazywanie odpowiedzialności
Hoshin Kanri, Lean Commitee, Lean Leaderzy, Gemba Walk, Zarządzanie zmianą
Wdrażanie innowacji
Wprowadzanie znaczących, ale jednorazowych zmian
Grupy robocze i projektowe, Redefinicja procesów, Nowe systemy
Ciągłe doskonalenie
Systematyczne, nawykowe wprowadzanie drobnych oraz znaczących zmian
System Sugestii Pracowniczych, PDCA, dbanie o porządek – 5S,
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
INNOWACYJNE EFEKTY KAIZEN I LEAN
17
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
Wyjściowy czas trwania procesu: 120 tygodni (+/- 30 tygodni z niezidentyfikowanych przyczyn)
Wprowadzenie 3 standardów przebiegu procesu NPD i skrócenie czasu ich trwania:
Quick Win 20 tygodni (+/- 4), Standard 60 tygodni (+/- 6), Extended 100 tygodni (+/- 12).
Ograniczenie kosztów zarówno CAPEX jak i OPEX
Plan dalszego doskonalenia:
Standaryzacja formuł produkcyjnych
Dalsza standaryzacja opakowań
Dalsze skrócenie czasu trwania procesu
CASE STUDIES DOSKONALENIE PROCESU NEW PRODUCT DEVELOPMENT
18
60
tygodni
Po
120
tygodni
Przed
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
System Sugestii (zespół ok 50 osobowy)
Rok 2014 2015
Zgłoszone sugestie 185 (3,7/osobę) 364 (7,3/osobę)
Wdrożone sugestie 85 (1,7/osobę) 213 (4,26/osobę)
% wdrożenie 46% 59%
CASE STUDIES SYSTEM SUGESTII PRACOWNICZYCH
19
Najkorzystniejsza
sugestia:
2,4 mln zł
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o.
1. Umiejętność systematycznego, szybkiego prototypowania i robienia zwrotów – kai – krok, zmiana
2. Oparcie w głęboko zakorzenionych, uniwersalnych wartościach – zen – dobro, harmonia
3. Świadomość możliwości i potrzeb ciągłych zmian – poczucie pilności
4. Skupienie na radykalnie rozumianej wartości dla klienta
5. Umiejętności praktyczne zarządzania zmianą indywidualnie i w ramach organizacji
6. Poczucie komfortu w sytuacji ciągłej zmiany
7. Proaktywne i innowacyjne przekonania i nawyki
8. Naukowa analiza problemów i poszukiwanie ich przyczyn źródłowych
9. Zakładanie ambitnych celów (poprawa nie o 20 a 80%)
10. Motywacja przez poczucie współodpowiedzialności
PODSUMOWANIE DLACZEGO KAIZEN I LEAN WSPIERAJĄ INNOWACYJNOŚĆ?
20
Nin
iejs
zy m
ater
iał s
tan
ow
i wła
sno
ść in
tele
ktu
aln
ą fi
rmy
Kai
zen
do
sp
. z o
.o. DZIĘKUJĘ ZA UWAGĘ
ZAPRASZAM DO ZADAWANIA PYTAŃ
Emil Osiewicz
emil.osiewicz@kaizendo.pl
21