Post on 12-Apr-2017
Modelo 7sMcKinsey & Co.
Tarea
Consultar sobre el modelo de las 7S de McKinsey.• Traer un resumen escrito, de mínimo dos páginas, fuente 11 puntos
Calibri, interlineado 1.5 líneas• http://
www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework
Leer y hacer un resumen de la introducción (hasta la página 14) del libro “Transformation” del BCG.
McKinsey & Co.
• La firma más prestigiosa de consultoría • Desde 1926• La organización más selectiva del mundo• La organización que ha producido más CEOs de multinacionales
Modelo 7s de McKinsey
En la búsqueda de la excelencia, de Tom Peters y Robert Waterman (1980)
Modelo 7s de McKinsey
• La efectividad organizacional está en función de la coordinación, más que en función de la estructura
• Siete factores interrelacionados afectan la habilidad de una organización para cambiar
• No hay una jerarquía entre los factores• Sin trabajar el resto, el progreso significativo en uno de ellos es
prácticamente imposible• Un cambio afecta a toda la red.
• La estructura por si sola no equivale a organización
• Cluster de seis círculos rodeando a un séptimo• La permanencia del modelo se debe a su simplicidad• Espejo para determinar qué elementos particulares se deben
cambiar y cómo deben estar alineados entre ellos. • Casi todos los ejecutivos y gerentes tienen “blindspots” o
puntos ciegos.
Modelo 7s de McKinsey
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Style
Skills
Systems
Structure
Staff
Strategy
Shared Values
“Soft” skills
“Hard” skills
Modelo 7s de McKinsey
https://youtu.be/7EqXqUDL47c
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“Soft” skills
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Modelo 7s de McKinsey
Skills / Habilidades
• Habilidades institucionales• Habilidades individuales del equipo• Muy a menudo, la organización requiere habilidades que no tiene. • La Globalización requiere • Habilidades más amplias• Habilidades más profundas• Economía del conocimiento
• Estrategias para adquirir las habilidades• Pueden incluir el outsourcing
• Responde a las siguientes preguntas:• ¿De qué se debe encargar la organización?• ¿De qué se deben encargar los proveedores?• ¿De qué se deben encargar los clientes?
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Structure / Estructura
• Relaciones de autoridad dentro de la organización
• Lograr por otros medios lo que se antes se quería lograr con relaciones autoritarias.
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Strategy / Estrategia
• ¿Qué quiere lograr la compañía?• La ventaja competitiva frente a la competencia• La estrategia debe ser dinámica y estar concebida para
evolucionar y adaptarse• Estrategia y organización son dos caras de la misma moneda• Los días cuando la organización era el resultado de la estrategia
se acabaron.
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Systems / Sistemas
• Procesos internos de la compañía• Ejemplo:
• Gestión del talento humano• Gestión del riesgo• Gestión comercial
• En definitiva, cómo se lleva a cabo el trabajo
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Staff / Personas
• Las personas en la compañía• Talentos intrínsecos• Cómo se los hace crecer• Cómo se los desarrolla
• Número de personas• Cualidades de las personas• Pirámides de talento• Modelo para la rotación del personal• Modelo para identificar las personas necesarias para operar• La diversidad y el género son más relevantes hoy en día
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Style / Estilo o Cultura organizacional
• Cultura organizacional• La manera cómo se hacen las cosas • Reglas informales de conducta• Difícil de diagnosticar• Causa para el rechazo a los externos
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Shared values / Valores corporativos compartidos
• También llamados objetivos subordinados• Lo que se quiere lograr en el largo plazo• Con o sin fines de lucro
• Las misiones sociales hoy son más importantes• La reputación es un activo corporativo muy valioso
• Determinan si el entorno quiere o no trabajar con la firma.
Fuentes
• http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corporate-finance/our-insights/enduring-ideas-the-7-s-framework
• https://articulosbm.files.wordpress.com/2012/04/la-estructura-de-la-7-s-de-mckinsey.pdf
Modelo Boston Consulting Group
Boston Consulting Group
• Fundada en 1963• 88 oficinas en 48 países• Asesoría a organizaciones públicas, privadas y ONGs• Parte de las “Big Three” (McKinsey, Bain&Co.)• Trabaja con dos tercios de Fortune 500• Ingresos por USD 5,000´000.000.oo
Transformation
Transformation: Delivering and Sustaining Breakthrough Performance
• Modelo para transformación organizacional
• Editado en 2016
Transformation
Una de cada tres compañías que cotizan en bolsa fracasarán en los próximos cinco años.
Organización
Volatilitad
Disrupción digital
Más regulaciónGeopolíticaPresión sobre
gasto públicoManufactura / Automatización
Energía
Tasas de crecimiento
“Transformation es un cambio profundo en la estrategia, modelo de negocio, organización, personas y procesos, ya sea a nivel organizacional o a nivel de unidad estratégica de negocio,
función o mercado. No es un cambio incremental sino más bien un reinicio fundamental del negocio que permite lograr un
mejoras sostenibles en el desempeño organizacional y a la larga en el valor para los accionistas” p.3
Transformation
TransformationEstrategi
a
Modelo de Negocio
OrganizaciónPersonas
Procesos
TransformationTRES etapas para la transformación organizacional permanente:
Fuentes de financiamiento
Mantener desempeño
Ganar en mediano plazo
TransformationTRES etapas para la transformación organizacional permanente:
Fuentes de financiamiento
Mantener desempeño
Ganar en mediano plazo
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Mantener desempeño
Ganar en mediano plazo
“establish momentum”
Levantar capital
Resultados inmediatos
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Modelo Operativo
Modelo de Negocio
Incrementar la Ventaja
Competitiva
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Ganar en mediano plazo
Equipo
Organización
Cultura
Transformation
Gracias.
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