VALUES GRUPA FIRM DORADCZYCH
+
Warszawa 2008
VALUES GRUPA FIRM DORADCZYCH
Proste zasadydrogi do wielkości dla polskich organizacji biznesowych i społecznych
+
w oparciu o prace Jima Collinsa opracował Jacek Santorski ©
+ W polskich firmach
unikalny zmysł przedsiębiorczości, dynamiczny wzrost produkcji i sprzedaży, ekspansja rynkowa
JEDNOCZEŚNIE
w 2006/2007 rynek pracodawcy stał się rynkiem pracownika. Rośnie cena zatrudnienia (płace, koszty rotacji) nie nadąża za tym wartość pracy
mamy wybitnych specjalistów i wizjonerów, mniej managerów, a prawie nikt nie uczył się jak prowadzić zespół ludzi (leadership), więc każdy “orze jak może”
+++
-
-
+ W związku z tym
W naszych firmach są wielkie rezerwy w sferze rekrutacji, motywowania, komunikacji, relacji i „zarządzania energią” (para w gwizdek)
Strategos, prof. K. Obłój 2007
+ Potrzeba równowagi
Przewaga Konkurencyjna
Zasoby i umiejętnościstrategiczne (aktywa materialne i niematerialne)
Łańcuch wartości:model Operatoramodel Integratoramodel Dyrygenta
Strategos, prof. K. Obłój 2007
+ Introwersyjna Firma
Przewaga Konkurencyjna
Zasoby i umiejętnościstrategiczne (aktywa materialne i niematerialne)
Łańcuch wartości,struktura, procedury, systemy
EFEKT: punkt ciężkości uwagi menedżerów przesuwa się w dół modelu biznesowego. FIRMY zaczynają się zajmować same sobą
Dobrze rozumiem, co firma stara się osiągnąć i dlaczego
Widzę związek mojego zespołu z celami organizacji
Angażuję się w cele mojego zespołu/organizacji
Firma sprzyja wypowiadaniu naszych opinii i pomysłów
Pracuję w środowisku o wysokim poziomie zaufania
Mamy dobrą współpracę pomiędzy działami/zespołami/projektami
Mam poczucie wpływu i odpowiedzialności za rezultaty firmy
37%20%20%17%15%12%10%
+ Wyniki pewnych badań
+ Co z tych badań wynika
wg Stephen Covey, „The 8th Habit”, REBIS 2005
„Gdyby takie wyniki po przeprowadzeniu ankiety uzyskano, powiedzmy, w drużynie piłkarskiej, tylko 4 z 11 zawodników na boisku wiedziałoby, która bramka należy do nich. Tylko 2 by to obchodziło. Tylko 2 wiedziałoby, na jakiej gra pozycji, i dokładnie zdawałoby sobie sprawę, co ma robić. A wszyscy z wyjątkiem 2 zawodników rywalizowaliby w jakiś sposób z członkami własnego zespołu, a nie z drużyną przeciwnika.”
+ W kieracie i w krawacie
W wielu korporacjach lęk, manipulacje, zakłamanie („big brother”)
zobacz film METODA, przeczytaj „KORPORACJA” Max Barry, wyd. „Niebieska studnia”, 2008
Są jednak ZDROWE FIRMY!przeczytaj: „Po Drugie Klient” - Rosenbluth, wyd. Wolters Kluwer 2008
+ Bolid w boxie
Zatrzymaj sięna chwilę!
+„Proste zasady”
drogi do wielkościorganizacji
Na podstawie prac Jima Collinsa:Good to Great (Od Dobrego Do Wielkiego)Built to Last (Wizjonerskie Organizacje)
Good to Great at the Social Sectorswww.jimcollins.com
+ model „Good to Great” Jima Collinsa
PRZEŁOM!
BUDOWANIE...
Liderzy 5. poziomu
Najpierw kto potem co
Konfrontacja z brutalnymi faktami
Zasadajeża
Naturalnadyscyplina
ZDYSCYPLINOWANILUDZIE
ZDYSCYPLINOWANEMYŚLENIE
ZDYSCYPLINOWANEDZIAŁANIE
Koło zamachowe
Buduj zegary
Wartości i wyzwania
TRWAŁA WARTOŚĆ
+ Przywódca 5-go poziomu
Zdeterminowany partner,
z wyczuciem koordynuje, mobilizuje i wspiera
Emanuje wiarą pokorny i skromny
.
.
Liderzy 5. poziomu
Najpierw kto potem co
ZDYSCYPLINOWANILUDZIE
BHAG
APOAutorski
AbsolutyzmPsychologicznie
Oświecony
mistyfikacje:„SEKTA”, pozory
demokracji
„DWÓR”dobry(a) pan(i)tyran
„DRUŻYNA”
„URZĄD”
w jakich proporcjachwystępują w TWOJEJ ORGANIZACJI
?
+ różne formacje kultury firm
© Jacek Santorski, IPB 2007
Produktywnie wykorzystuje swój talent, wiedzę, umiejętności oraz nawyki dobrej roboty
Buduje trwałą potęgę paradoksalnie łącząc skromność i pokoręz determinacją do osiągania profesjonalnych rezultatów
Wnosi wiele i przyczynia się do osiągnięć zespołu, dobrze współdziała z innymi
Mobilizuje do aktywnej realizacji odważnych wizji, które jasno prezentuje; pobudza do realizacji najwyższych standardów
„Specjalista Poziomu 5.”
„Efektywny Przywódca”
„Cenny Członek Zespołu”
„Sprawny Wykonawca - Uzdolniona Jednostka”
Organizuje ludzi i zasoby prowadząc do osiągania wcześniej określonych celów
„Menedżer”
+ Liderzy poziomu 5
5 POZIOM
4 POZIOM
3 POZIOM
2 POZIOM
1 POZIOM
+ „Prymusom dziękujemy”
Prymus:
Nastawiony bardziej na wrażenie jakie wywiera niż rzeczywisty wkład
Celebruje pozycję, którą i tak wszyscy znają
Podkreśla tytuły/wykształcenie, o których i tak wszyscy wiedzą
„wie lepiej”, „jest lepszy”, „ma rację”
Nie słucha, odrzuca informacje zwrotne, sugestie, krytykę
Nie wyczuwa innych – ignoruje ich granice, poczucie godności
.
.
.
.
.
.
+ „Najpierw kto, potem co!”Liderzy 5. poziomu
Najpierw kto potem co
ZDYSCYPLINOWANILUDZIEDobierz załogę
Ustalcie wizję / zadania
Posadźcie właściwych ludzi na właściwych miejscach
Podziękuj tym, którzy nie pasują!
lojalny dojrzały
kompetentny
+ „właściwi” – czyli kto?
Q
wg Stephen Karpman, „Drama Triangle”, 1968
+ Jak się uodpornić na wirus"trójkąta dramatycznego"
„PRZEŚLADOWCY”
„OFIARY”
„WYBAWICIELA”
Konfrontacja z brutalnymi faktami
Zasadajeża
ZDYSCYPLINOWANEMYŚLENIE
+ Brutalne fakty i wiara
Konfrontuj się z rzeczywistością i nie trać wiary!!!
49% ≤
≥ 50%
odkrycia neuroekonomii i tybetańskiego buddyzmu
ośrodek wątpliwości
centrum wiary
+ dwa „ośrodki”
Uważaj na koszty!
Koncentruj się na ważnych odbiorcach
Kasuj nieudane eksperymenty
Wykorzystuj potencjał
ludzi
Podejmuj wielkie, prawdziwe wyzwania
Pamiętaj porażki
Reguły Strategiczne powstają w różnym czasie i mają różne natężenie w poszczególnych firmach, ale wszystkie są ważne
+ Wskazania prof. Krzysztofa Obłoja
Strategos, prof. K. Obłój 2007
• Przewodź zadając pytania, a nie dając odpowiedzi
• Wprowadzaj dyskusję i dialog, a nie przymus
• Szukaj przyczyn, a nie winnych
• Stwórz mechanizm „czerwonej flagi”, by uzyskać informacje, których nie można ignorować
+ Atmosfera prawdy
• Jasność kontraktu
• Jasność relacji
• Trudna sztuka konfrontacji
• Niuanse/ton
+ Brutalne fakty i współpraca
SKONCENTRUJ SIĘ na tym w czym możesz być „najlepszy na świecie” (definiując ten świat), co Cię „kręci” i – wg jasnych mierników - przynosi efekt ekonomiczny
+ Zasada jeżaKonfrontacja z brutalnymi faktami
Zasadajeża
ZDYSCYPLINOWANEMYŚLENIE
* James C. Collins „Od dobrego do wielkiego – Czynniki trwałego rozwoju i zwycięstwa firm” Jacek Santorski, wydawnictwa biznesowe, Warszawa 2000
Berlin, wychodząc od tego krótkiego opowiadania, podzielił ludzi
na dwie grupy. Lisy próbują osiągnąć kilka celów jednocześnie
i dostrzegają całą złożoność świata. Według słów Berlina są one
„bardziej roztargnione i zdekoncentrowane, próbują działać na wielu
poziomach", rzadko skupiając swoją uwagę na jednej ogólnej koncepcji
lub uniwersalnej wizji. Z drugiej strony jeże, upraszczają złożony
świat i sprowadzają jego wyjaśnienie do jednej naczelnej idei,
podstawowej zasady lub koncepcji, która wszystko łączy
i wszystkim kieruje. Nieważne jak skomplikowany jest świat,
jeż zwykle sprowadza wszystkie wyzwania i dylematy do prostych,
wręcz uproszczonych, zasad. Wszystko, co w jakiś sposób nie jest
związane z nimi, nie ma dla niego znaczenia.*
+ Jeże i lisy
+ Zasada Jeża
J. Kozielecki (2008), Psychologia w wielkim świecie. Wydawnictwo Akademickie Żak
"Wielki poeta grecki Archiloch z Paros - drugi po Homerze - napisał zaskakujący wiersz: "lis zna wiele rzeczy, natomiast jeż zna tylko jedna wielka rzecz". Zgodnie z tym pięknym wierszem, Papież należałby do jeży. Patrząc globalnie na sprawy okrutnego świata, jego myśli i czyny skoncentrowane były na jednym zadaniu: głoszeniu Dobrej Nowiny".
Józef Kozielecki
$Q
co Cię autentycznie motywuje?
co – wg prostych mierników – daje efekt ekonomiczny ?
w czymmożesz być
najlepszyna świecie?
+ Skoncentruj się na wspólnymelemencie trzech kręgów!
wg Jim Collins „GOOD TO GREAT”
Naturalnadyscyplina
ZDYSCYPLINOWANEDZIAŁANIE
Koło zamachowe
+ Naturalna dyscyplina
+ „FOCUS / ENERGY MATRIX”
Heike Bruch „Beware the Busy Manager”, HBR Feb 2002
koncentracja(focus)
mobilizacja (energy)
Badania samodzielnychpracowników w Europie 2005 roku
+ „FOCUS / ENERGY MATRIX”
Heike Bruch „Beware the Busy Manager”, HBR Feb 2002
koncentracja(focus)
mobilizacja (energy)
Badania samodzielnychpracowników w Europie 2005 roku
20%
30%
10%
40%
koncentracja(focus)
mobilizacja (energy)
Badania samodzielnychpracowników w Europie 2005 roku
+ NASZ CEL
Heike Bruch „Beware the Busy Manager”, HBR Feb 2002
pasażerowie na gapę
liderzy 5-go poziomu
para w gwizdek
wyczekujący
20%
30%
10%
40%
Samosterowni ludzie nie potrzebują hierarchii
Zdyscyplinowane myślenie uwalnia od biurokracji
Zdyscyplinowane działanie zmniejsza konieczność kontroli
Dyscyplina wynika z kultury, a nie jest narzucona z góry
+ Kultura naturalnej dyscypliny
motywacja i determinacja
+ JAK PRZEKROCZYĆ RUBIKON?
(z inspiracji Heike Bruch)
RUBIKON
Świat życzeń Świat determinacji
„Nice to Have” „Będę to miał!”
Motywacja
+ DWA ŚWIATY
Wola działania
FORMUŁOWANIEINTENCJI
PRZEKROCZENIE RUBIKONU
OCHRONA INTENCJI
� Identyfikacja możliwości� Emocjonalne ogniwo spajające�Wizualizacja zamierzenia
� Świadomy wybór� Osobista odpowiedzialność� Radzenie sobie z wątpliwościami
� Kontrolowanie kontekstu� Sterowanie procesami poznawczymi� Radzenie sobie z emocjami� Ochrona pewności siebie
+ Proces świadomego podejmowania działań
+ Motywacja czy determinacja
• jak łatwo ci zacząć ?
• czy dokonujesz selekcji ?(zasada jeża)
• jak radzisz sobie z trudnościami ?(wiara w siebie)
• jak ZASILASZ swój system energetyczny ?
JAK PROWADZISZ ORGANIZACJĘPOPRZEZ ZMIANY
+ Koło zamachowe czy spirala klęski
?
Naturalnadyscyplina
ZDYSCYPLINOWANEDZIAŁANIE
Koło zamachowe
+ Koło zamachowe czy spirala klęski
Znajdujesz się na kole zamachowym, jeżeli:
• Postępujesz wg modelu rozwoju prowadzącego do przełomu
• Zmierzyłeś się z brutalnymi faktami, by dostrzec jakie kroki należy podjąć by nabrać impetu
• Uzyskałeś spójność z jasną Zasadą Jeża pozostając wewnątrz trzech kręgów
• Postępujesz wg modelu zdyscyplinowanych ludzi, myśli i działań
• Zaprzęgasz odpowiednie technologie do swej Zasady Jeża w celu nabrania impetu
• Nie poświęcasz zbyt dużo energii próbując motywować lub ustawiać ludzi; impet koła zamachowego jest zaraźliwy
• Zachowujesz przez cały czas spójność
+ Koło zamachowe czy spirala klęski
Znajdujesz się z spirali klęski, jeżeli:
• Pomijasz stopniowy rozwój i przechodzisz od razu do przełomu
• Wdrażasz wielkie programy, wprowadzasz radykalne zmiany, dramatyczne rewolucje i chroniczną restrukturyzację
• Idziesz za modą i angażujesz się w managerską fanfaronadę a nie mierzysz się z brutalnymi faktami
• Demonstrujesz chroniczną niespójność, miotając się tam i z powrotem poza trzema kręgami
• Przystępujesz od razu do działania bez zdyscyplinowanych przemyśleń lub bez odpowiednich ludzi na pokładzie autobusu
• Zużywasz dużo energii starając się ustawić i motywować ludzi, skupiając ich wokół nowych wizji
• Wyprzedajesz przyszłość w celu zrekompensowania braku bieżących wyników
Nakręcasz zegaryczy je konstruujesz?!
?
Buduj zegary
Wartości i wyzwania
TRWAŁA WARTOŚĆ
+ Trwała wartość
• Co trzeba zrobić, jaki jest cel
• Kto i za co jest odpowiedzialny
• Do kiedy zadanie powinno zostać zakończone
• Dlaczego zadanie ma być wykonane
• Jak zadanie ma być wykonane, jakie zasoby są potrzebne
• Czy jest potrzebny opis pisemny zadania
• Poinformowanie innych pracowników
• Czy pracownik jest w wystarczającym stopniu zmotywowany
• Jaki jest proces monitorowania i udzielania informacji zwrotnej
• Podsumowanie, czy osoba rozumie delegowane jej zadanie
+ Sztuka delegowania i sukcesji
+ Wartości i wyzwaniaBuduj zegary
Wartości i wyzwania
TRWAŁA WARTOŚĆ
zasada „3E”
Engagement Explanation Expectation clarity
„Fair Process” W. Chan Kim, Renee Mauborgne, HBR, wyd. PL lipiec / sierpień 2006
+ Fair process / jasne warunki
+ model „Good to Great” Jima Collinsa
PRZEŁOM!
BUDOWANIE...
Liderzy 5. poziomu
Najpierw kto potem co
Konfrontacja z brutalnymi faktami
Zasadajeża
Naturalnadyscyplina
ZDYSCYPLINOWANILUDZIE
ZDYSCYPLINOWANEMYŚLENIE
ZDYSCYPLINOWANEDZIAŁANIE
Koło zamachowe
Buduj zegary
Wartości i wyzwania
TRWAŁA WARTOŚĆ
+ wielki, „dziki”, zuchwały, cel
big
hairy
audaciousgoal
BHAG
Na podstawie: Larry E. Greiner, „Evolution and Revolution as Organization Grow” Harvard Business Review, 1992
+ Etapy wzrostu firmy / model Greinera
wiek organizacjimłoda dojrzała
ETAP I
ETAP II
ETAP III
ETAP IV
ETAP V
wie
lkość
prz
edsięb
iors
twa
przebieg ewolucyjny
moment rewolucyjny
wzrost przez KREATYWNOŚĆ
kryzys PRZYWÓDZTWA
kryzys AUTONOMII
wzrost przez DELEGOWANIE
kryzys KONTROLI
kryzys BIUROKRACJI
kryzys ?
wzrost przez KOORDYNACJĘ
wzrost przez WYTYCZNE
wzrost przez WSPÓŁPRACĘ
+ a więc
CONTINUE
? ! ...STOP
START
dziękuję za uwagęJacek Santorski
+
www.values.pl + www.santorski.pl
Top Related